“AÑO EL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”

FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

CURSO:
NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

DOCENTE:
Mg. LIZARDO VALDIVIA LOPEZ

TEMA:
EXAMEN FINAL

INTEGRANTES:
BAZAN BRUNO, DIANA XIOMARA – N00052625
IZQUIERDO ALVA, VIVIANA NICOL – N00095705
PIZARRO GERVACIO, ANDRES DANIEL – N00124972
RODRIGUEZ MORALES, JOSE ALBERTO – N00135505

2021
 ÍNDICE
ÍNDICE DE TABLAS.......................................................................................................................3
I. PROPUESTA DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA PARA LAS PARTES.....................4
II. ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN Y DEL GRADO DE PODER DE
LAS PARTES..................................................................................................................................4
II.1 Estilo de comunicación...................................................................................................4
II.2 Tipo de poder en la negociación...................................................................................5
III. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN........................................................................................6
IV. REFERENCIAS...................................................................................................................7
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Tácticas de Negociación____________________________________________6

 I. PROPUESTA DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA PARA LAS PARTES.

Para comenzar, una negociación integrativa es el que busca que se llegue a un

acuerdo entre los dos sujetos en cuestión y de esta forma, ambas partes resulten
beneficiadas y satisfechos con el resultado, respecto al caso, en esta situación
quien se encuentra insatisfecho con el resultado es Juan, quien considera que se
está menospreciando su área de trabajo debido a que la merma de un producto
terminado tiene un valor mayor a los de materia prima, en este caso, para darle
una solución, se recomendaría en la reunión que Juan ha solicitado con la
gerencia de logística, utilizar el estilo de negociación situacional, ya que, es la
que mejor se va a adaptar para el escenario en el que se encuentran, y de tal
forma, el encargado de logística, sabrá que de manera muy equitativa y para
que todos terminen felices, se respetará el espacio de trabajo de cada encargado
de área, por lo que se recomienda que al día siguiente, Pedro deba apartar sus
productos del almacén de Juan y buscar otro lugar en donde colocarlos, sin
antes pedir permiso al encargado de la otra área, esto con el fin de evitar
mayores discusiones a futuro y así perdure un buen clima laboral dentro de la
empresa.

II. ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN Y DEL GRADO DE

PODER DE LAS PARTES.

II.1 Estilo de comunicación.

 JUAN
- No existe una buena comunicación de Juan con pedro dentro de su área
lo cual se generar una comunicación “agresiva” a futuro.
- Juan hace notar que no tuvieron una comunicación antes de tomar una
decisión lo que se entablo una conversación “agresiva” entre pedro.

 PEDRO
- Mediante una solicitud a marco se generó una comunicación “Asertiva” al
pedir espacio para guardar unos productos terminados.
-Sin embargo, pedro contiene una comunicación “pasiva” con Juan porque
no lo hace por beneficio del sino por beneficio de la empresa.

 MARCO
-Por este lado marco acepta el pedido de pedro, pero no tuvo una
comunicación con Juan antes de dar la respuesta, lo que genero una
comunicación “agresiva” entre PEDRO y JUAN.
-No compacta una conversación “asertiva” con Juan siendo claro para el
uso de su parte correspondiente.
II.2 Tipo de poder en la negociación.

 Juan: Su perfil se puede identificar con el poder de persistencia, en

el caso se detalla que se le presenta un problema por el inventario
de su compañero y que, debido al jefe, este ya no puede hacer nada,
sin embargo, Juan no contento con esa indicación, solicita una
reunión con la autoridad más alta en compañía de los involucrados.
Él no se queda tranquilo con la decisión que tomaron sus otros
compañeros, sabiendo el daño que le puede causar a su equipo y
producción es por lo que sigue persistente y busca una solución
antes de darse por vencido.

 Pedro: Su perfil se puede identificar con el poder por prestigio

(competencia o necesidad), en este caso, Pedro es un trabajador
competitivo junto a su equipo, dentro de su departamento son los
que mayor ganancia por bonos tienen, estando en la situación de
tener mucha mercadería y sin espacio en su correspondiente lado de
almacén, solicita permiso a su jefe para usar el de su compañero e
inmediatamente después hace uso del espacio ajeno justificando el
permiso, se sabe que evitar la merma de esos productos da una
gran ganancia y por ello Pedro se ve en la necesidad de hacer las
cosas al instante para ganar la “competencia” incentivada por su
jefe.

 Marco: Su perfil en la historia se podría identificar con los tipos de

poder coercitivo y de legitimidad. A continuación, se explicarán los
motivos por el cual se identificaron estos poderes:

o El Poder de Legitimidad: El perfil de Marco se puede

identificar con un poder legítimo ya que el poder que impone
ante Juan se basa generalmente en un papel y donde este
tiene que obedecer, este tipo de poder es considerado una
forma débil para persuadir y convencer a los demás. Sin
embargo, se podría superar esa posición muy fácil tan solo
con perder su título o que otro lo reemplace.

o El Poder Coercitivo: En la historia brindan un perfil de Marco

como jefe autoritario y hace notar su fuerza para obtener el
cumplimiento de la otra persona, toma las decisiones de
manera unilateral y sin posibilidad de negociación, evitando
así que surjan nuevas ideas de terceros. Este tipo de poder
exige que los mandatos se cumplan de inmediato sin importar
la motivación del empleado. La persona que tenga este tipo
de poder se defiende con que “el fin justifica los medios: todo
vale siempre y cuando contribuya a la obtención de resultados
y al crecimiento de la empresa” (EUROFORUM, 2019).
 III. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN.

Tabla 1 Tácticas de Negociación

TÁCTICAS AL TÁCTICAS EN LA TÁCTICAS EN EL

INICIO INTENSIFICACIÓN CIERRE
Juan tiene el objetivo Juan observa el hecho, reclama a Sin importar los
de mantener un Pedro sobre su accionar, quien le resultados particulares de
máximo de 15 materias responde que tenía la autorización de cada equipo) todos se
primas en merma por Marco para el uso de su almacén. repartirán una
mes y por cada merma Juan le refiere que no es posible usar bonificación de éxito de
ahorrada, por debajo de el espacio pues todavía faltaba llegar $500 adicionales
Juan ese margen, su equipo las últimas órdenes de compra que se
se repartirá $50 realizaron antes de bajar el ritmo de
adicional. producción debido a la falta de ventas
y que la disminución de su almacén
aumenta el riesgo de elevar las
mermas o no alcanzar sus objetivos
del mes, perjudicando la comisión de
su equipo.
Pedro se planteó un El almacén de Pedro tiene muchos Sin importar los
máximo de 10 productos productos que guardar y solicitó el resultados particulares
terminados en merma permiso a Marco para usar de cada equipo) todos se
por mes (número dentro temporalmente el espacio de Juan con repartirán una
de lo esperado) y por el sustento de que “el almacén de bonificación de éxito de
Pedro cada merma ahorrada. Juan no tiene mucho inventario como $500 adicionales.
y por cada merma el suyo”
ahorrada, por debajo de
ese margen, su equipo
recibirá para repartirse
$150 adicional
Marco también tiene sus Marco, ante la urgencia de mantener Sin importar los
objetivos como jefe y en buen estado los productos resultados particulares de
éstos consisten en terminados, accede a la petición de cada equipo) todos se
mantener las mermas por Pedro y, antes que pueda comunicar a repartirán una
debajo del límite máximo Juan la decisión, Pedro ya había bonificación de éxito de
Marco permitido obteniendo el utilizado más del 50% del espacio de $500 adicionales.
20% adicional de las su partner.
comisiones de cada
equipo por superar los
objetivos del mes como
es acostumbrado.
IV. REFERENCIAS

EUROFORUM. (16 de Enero de 2019). El líder coercitivo: definición y ejemplos. EUROFORUM.

Obtenido de https://www.euroforum.es/blog/ni-bueno-ni-malo-todo-depende-de-la-
situacion/