CLASES de Planeamiento Estrategico

Planeamiento Estratégico
LOGRO DE APRENDIZAJE
Al finalizar la sesión,el estudiante identifica la importancia del

´pensamiento estratégico en la gestión de las organizaciones
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3

Planeamiento Importancia Comportamiento y
Estratégico Actitudes
TEMA 1 - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico estudia y analiza la

forma en que los cambios internos y externos
influyen en el comportamiento y funcionamiento
de la organización y como poder enfrentarlos con
la finalidad de cumplir con los objetivos
organizacionales.
Es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente
interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así, como su
nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro. (Amaya, 2005: 14)
TEMA 1 - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Este proceso consiste fundamentalmente en

responder a las siguientes preguntas:
a. ¿A dónde queremos ir?

b. ¿En dónde estamos hoy?
c. ¿A dónde debemos ir?
d. ¿A dónde podemos ir?
e. ¿A dónde iremos?
f. ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
TEMA 2 – IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es importante la aplicación del planeamiento

estratégico por:
- Los cambios permanentes del entorno.
- Los ciclos de vida de los productos y servicios son
muy cortos.
- La necesidad de adaptación ante los cambios del
entorno.
- La necesidad de anticipación ante los cambios del
entorno.
- La necesidad de influencia ante los cambios del
entorno.
- La necesidad de reorientación ante los cambios de
entorno
• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los

principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
• Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios.
• Asigna prioridades en el destino de los recursos.
• Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva
el rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de
dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de
la organización: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las
oportunidades y las amenazas.
• El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una gestión mas eficiente,
liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en la
eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para
todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad,
conducentes al logro de la rentabilidad.
• Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al

unificar esfuerzos y expectativas colectivas.
• Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los
resultados en logros sinérgicos.
• Contribuye a la creación y redefinición de valores
corporativos, que se traducen en:
₋ Trabajo en Equipo.
₋ Compromiso con la organización.
₋ Calidad en el servicio.
₋ Desarrollo humano (personal y profesional).
₋ Innovación y creatividad
₋ Comunicación.
₋ Liderazgo, etc. (Huamaní, 2003)
TEMA 3 – COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES
Miles & Snow (1978) en su tipología explican que

cualquier organización forma parte de una compleja
combinación de factores del entorno, donde dichos
factores influyen en la forma en que la organización
responderá al ambiente. De esta forma Miles & Snow
(1978) indican que a lo largo del tiempo las empresas
desarrollan una adaptación sistemática al entorno, dicha
adaptación se desarrolla a partir de tres tipos de
problemas que constantemente debe resolver cualquier
organización. El problema empresarial, el tecnológico y el
administrativo.
Estos problemas se convierten en las dimensiones que integran la

estrategia de la empresa:
• “Dimensión empresarial” es referida a la visión del empresario
ante el entorno en el cual su organización se desempeña, así como
el marco de actuación de la misma frente a dicho entorno,
considerando el dominio producto-mercado, postura de éxito,
monitoreo del entorno y crecimiento.
• “Dimensión tecnológica” concerniente al involucramiento de
nuevas tecnologías en las estrategias para mejorar los procesos
productivos de la organización, tales como objetivos tecnológicos,
orientación tecnológica, selección de tecnologías de distribución
entre otras.
• “Dimensión administrativa”, relacionada con el proceso desarrollo
e implementación de los procesos internos que permiten a la
empresa seguir evolucionando, es decir, a las funciones y
actividades de índole administrativo dentro de la organización,
como el tipo de estructura organizacional, control administrativo,
planeación (Miles & Snow, 1978).
La interacción de estas tres dimensiones genera un patrón de

comportamiento estratégico que da lugar a cuatro clasificaciones de
la estrategia.
• Comportamiento estratégico explorador. Llamado también
prospector, se refiere a empresas que buscan continuamente
explotar nuevos productos y aprovechar la oportunidades del
mercado. Son capaces de responder rápidamente a los cambios
del entorno puesto que basan su capacidad de respuesta en la
innovación, la tecnología y la flexibilidad. (Miles & Snow, 1978;
Shortell & Zajac, 1990; Slater,et al., 2006; Aragón & Sánchez,
2003; Desarbo, et al., 2005; Lin et al.,2013)
• Comportamiento estratégico defensivo. Empresas con un
comportamiento opuesto al explorador puesto que se encuentran
e intentan mantener un lugar seguro en una área estable para su
producto; en lugar de concentrarse en un nuevo producto o el
tratar de desarrollarse dentro de nuevos mercados, por lo tanto,
permanecen dentro de una gama de productos limitada,
centrándose más en la eficacia de la utilización de los recursos y
las mejores del proceso, con el objeto de disminuir costos de
fabricación
• Comportamiento estratégico analizador. Es el comportamiento

observado por aquellas empresas que enfatizan en el proceso de
planeación y buscan un equilibrio entre los costos y la eficiencia y
la innovación y tomar riesgos. Lo que implica que tienen la
característica de que al igual que los exploradores buscan nuevas
oportunidades en producto-mercado pero protegen sus productos
ya establecidos, lo cual es una característica de los defensores. Por
lo que se encuentran en una posición media entre estas dos
estrategias.
• Comportamiento estratégico reactivo. Empresas que no
responden a un patrón estratégico planificado y, en este sentido,
se puede considerar incluso como una “no estrategia”. Las
empresas con este comportamiento toman características de cada
uno de los tipos de estrategia anteriores en un mismo tiempo por
lo que dificulta concluir alguna acción, no tienen metas a largo
plazo y se ajustan a las situaciones conforme se ven forzados por
las presiones ambientales. No cuentan con un sistema de control
adecuado y se encuentran en total inestabilidad.
FORO 1 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura “Planeamiento Estratégico Público”. Responder a la

pregunta de manera grupal:
¿Qué diferencias encontramos entre un planeamiento estratégico privado y
uno público?
ACTIVIDAD 1 GRUPAL
PASOS DE ACTIVIDAD GRUPAL:
Leer el caso de Robin Hood y comentar cómo establecería un Plan

Estratégico o qué complementaría.
VIDEO PLAN ESTRATEGICO
Como elaborar un Plan Estratégico

VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI&ab_channel=StraTgia-PlaneamientoEstrat%C3%A9gico
CONCLUSIONES
Un Plan Estratégico es, básicamente, un plan de actuación o de acción constante que

01 define los objetivos a conseguir dentro de una empresa, ya sea mediano, largo o corto
plazo.
El plan estratégico es importante pues permite tener una toma de decisiones ágiles y
02 enfrentar el entorno.
Exiten 4 comportamientos estratégico: expolorador, defensivo, analizador y reactivo

03
BIBLIOGRAFÍA
Román, Olga. “El Pensamiento Estratégico”.
Gimbert, Xavier (2009) “El núcleo estratégico como modelo de gestion ante la
complejidad”. ISSN: 0024-6301
Porter, Michael (1996) “¿Que es la estrategia?”. ISBN: 9786074386653
Sánchez, Yesenia (2015) “Análisis del comportamiento estratégico y el desempeño

organizacional enl as PYME del centro de Tamaulipas en México”
Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Continúa con las actividades Autor:
propuestas. Colocar nombre del docente
UPC, 2021
Al finalizar la sesión,el estudiante, describe el concepto y las etapas

del modelo de la administración estratégica
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Concepto Etapas del Model de
Administración la Administración
Estratégica Estratégica
TEMA 1 – CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 1 - CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 2 – ETAPAS DEL MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Es un enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene

que pensar primero estratégicamente, después aplicar ese
pensamiento a un proceso. El proceso estratégico de
administración se implementa mejor cuando todos dentro
de la empresa comprenden la estrategia. Las cinco etapas
del proceso son establecer objetivos, análisis, formación de
la estrategia, implementación de la estrategia y el monitoreo
de la estrategia
Establecer objetivos
El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión
para tu negocio. Esta etapa consiste en identificar tres
facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo
plazo. Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu
objetivo. Finalmente, personaliza el proceso para tu
personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda
tener éxito. Ten en cuanta durante este proceso tus
objetivos para que sean detallados, realistas y que
coincidan con los valores de tu visión. Típicamente, el
último paso en esta etapa es escribir una declaración de
misión que comunique brevemente tus objetivos a tus
accionistas y a tu personal.
Análisis
El análisis es una etapa clave porque la información
reunida en esta etapa formará las siguientes dos etapas.
Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para
lograr tu visión. El centro del análisis tiene que ser el
comprender las necesidades del negocio como entidad
sostenible, su dirección estratégica e identificar
iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca.
Examina cualquier problema externo o interno que
pueda afectar tus metas y objetivos. Asegúrate de
identificar las fortalezas y debilidades de tu organización
como también cualquier amenaza y oportunidades que
puedan surgir en el camino.
Formulación de la estrategia
El primer paso para formar una estrategia es revisar la
información ganada al completar el análisis.
Determina qué recursos tiene actualmente la
empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y
objetivos definidos. Identifica cualquier área en la
cual la empresa tenga que buscar recursos externos.
Los problemas que tenga la empresa tienen que ser
priorizados por su importancia para tener éxito. Una
vez priorizados, empieza a formular la estrategia.
Debido a que las situaciones económicas y el negocio
son fluidos, es crítico en esta etapa el desarrollar
enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del
plan.
Implementación de la estrategia
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica
para el proyecto de la empresa. Esta es la etapa de acción
del proceso estratégico de administración. Si la estrategia
general no funciona con la estructura actual de la
empresa, tiene que instalarse una nueva estructura al
comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización
tienen que tener en claro sus responsabilidades y
deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general.
Además, cualquier recurso o financiación para el
proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez
la financiación esté en lugar y los empleados estén listos,
ejecuta el plan.
Implementación de la estrategia
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica
para el proyecto de la empresa. Esta es la etapa de
acción del proceso estratégico de administración. Si la
estrategia general no funciona con la estructura
actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva
estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro
de la organización tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta
con el objetivo general. Además, cualquier recurso o
financiación para el proyecto tiene que ser asegurado
en este punto. Una vez la financiación esté en lugar y
los empleados estén listos, ejecuta el plan.-
FORO 2 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura: Gimbert, Xavier (2009) “El núcleo estratégico como

modelo de gestión ante la complejidad”. ISSN: 0024-6301. 0024-6301.y el
video introductorio Responder lo siguiente:
1.¿Porqué se considera que la Administración Estratégica se ha convertido
hoy en una herramienta importante y necesaria para la adecuada gestión
estratégica de las organizaciones?
2.Existen coincidencias y cuáles son, en los modelos de Administración
estratégica presentados por Fred David, Thomas Wheelen y Chiavenato?
ACTIVIDAD 2 GRUPAL
Desarrollar el núcleo estratégico de la Universidad.

CONCLUSIONES
La administración estratégica analiza la situación actúa de la empresa para así aprovechar

01 las oportunidades.
El proceso estratégico de administración se implementa mejor cuando todos dentro de la

02 empresa comprenden la estrategia.
Las cinco etapas del proceso son establecer objetivos, análisis, formación de la estrategia,
03 implementación de la estrategia y el monitoreo de la estrategia.
BIBLIOGRAFÍA
Román, Olga. “El Pensamiento Estratégico”.
Gimbert, Xavier (2009) “El núcleo estratégico como modelo de gestion ante la
complejidad”. ISSN: 0024-6301
Medina, Abeiro (2017) “Nivel de percepción de importancia a los contenidos

de un modelo de administración estratégica”.
Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
Al finalizar la sesión, el estudiante describe los

principales conceptos relacionados al pensamiento estratégico y su
importancia en la gestión de las
organizaciones, los conceptos asociados al proceso de Administració
n estratégica y de los principales
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Modelos de la Comparativo de
Administración Modelos de la
Estratégica Administración
Estratégica
TEMA 1 – MODELOS
TEMA 1 – MODELOS
TEMA 1 – MODELOS
TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE 7S DE MCKINSEY
TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE FRED R. DAVID
Describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la

toma de decisiones en una organización, se organiza información
cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación,
ejecución y evaluación de estrategias.
TEMA 1 – MODELOS
TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE THOMAS WHEELEN

TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE CHARLES HILL
El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco

pasos principales:
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las oportunidades y las
amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización
para identificar las fortalezas y las debilidades con que se
cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de
la organización y corregir las debilidades a fin de
aprovechar las oportunidades externas y detectar las
amenazas externas. Estas estrategias deben ser
congruentes con la misión y con las metas principales de la
organización. Deben ser congruentes y constituir un
modelo de negocio viable.
5. Implantar las estrategias
TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE CHARLES HILL

TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE WILLIAM NEWMAN
La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría

Clásica de la Administración. Puede parecer un modelo
simple, pero tiene la virtud de centrar la atención al hecho
de que el proceso de planeación estratégica o de otra
naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a
un problema determinado. Implica que la planeación debe
resolver problemas u objetivos reales, no a simples
especulaciones.
Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones

alternativas, para orientar las actividades de planeación.
Posteriormente a la elección de las soluciones alternativas,
propone la realización de un pronóstico de resultados para
cada acción seleccionada, con el interés de determinar las
posibilidades reales de solución de problemas inherentes a
ellas; una vez que éstas se hayan evaluado, se procede a
preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción
planificadora.
TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE WILLIAM NEWMAN

TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE THOMAS WHEELEN

TEMA 1 – MODELOS
MODELO DE CHIAVENATO
TEMA 2 – COMPARACIÓN DE MODELOS
COMPARATIVO DE MODELOS
FORO 1 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura "Aplicación de Modelos Estratégicos", comentar los

modelos presentados.
ACTIVIDAD 1 GRUPAL
Desarrollar uno de los modelos estratégicos sobre la Universidad.

CONCLUSIONES
La administración estratégica analiza la situación actúa de la empresa para así aprovechar

01 las oportunidades.
El modelo de Fred David consta de 3 partes: Formulación, Evaluación e Implantación

02
El modelo de Thomas Wheelen analiza a la organización tanto interna como externa.

03
04 El modelo de Chiavenato contas de 14 puntos desarrollados en 6 partes.

BIBLIOGRAFÍA
García,Mayra (2017) “Idea estratégica de Idea de Negocio Propia.
Aguilera, Adriana (2013) “Aplicación de un modelo de formulación de Estrategias para

evidenciar la orientación al crecimiento empresarial en PYMES: Santiago de Cali -
Colombia”
Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
Al finalizar la sesión, el estudiante analiza inicialmente la

organización, como punto de partida de los modelos de
Administración Estratégica.
TEMARIO

Misión, Visión y Entorno de las Análisis del Mercado
Valores Organizaciones
TEMA 1 – MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
¿QUÉ ES LA VISIÓN?
Es una imagen mental viva,

que representa un estado
futuro deseable.
Cuanto más clara sea la visión y

más detalles contenga, mejor
podrá traducirse en una realidad.
¿QUÉ ES LA VISIÓN?
Es una imagen mental viva,

que representa un estado
futuro deseable.
Cuanto más clara sea la visión y

más detalles contenga, mejor
podrá traducirse en una realidad.
¿QUÉ SON LOS VALORES?
Es el código de conducta de la
organización.
Señala las expectativas que debemos

tener sobre nuestros comportamientos
personales y profesionales, es decir,
las actitudes que deben regir en la
escuela y a las que todos debemos
atenernos.
ELABORACIÓN DE LA MISION
Post-it:
Misión Nuestra
¿Cuál es la razón fundamental de ser de organización
nuestra organización? está para.......
Post-it:
Visión Aspiramos a
una
¿Cómo debe ser la organización a la que
organización
aspiramos?
que...
Post-it:
Los valores que
Valores
nuestra
¿Qué tipos de conductas, actitudes o organización
formas de actuar nos pueden resultar útiles considera
para el buen funcionamiento del centro? adecuados son...
TEMA 2 – ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
TEMA 3 – ANÁLISIS DEL MERCADO
Análisis DAFO: reflexión estratégica
ANÁLISIS
ORGANIZACIÓN EXTERNO
Fortalezas
Debilidades DAFO Amenazas
Oportunidades
ANÁLISIS
INTERNO ENTORNO
FORO 1 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura “Guía de planificación estratégica”, comentar lo más

resaltante.
ACTIVIDAD 1 GRUPAL
De acuerdo al caso KODAK y la Revolución Digital, elaborar establecer el

entorno y el análisis del mercado y analizarlo con la misión y visión de la
organización.
CONCLUSIONES
La misión es lo que hacemos. La visión a donde queremos llegar con lo que hacemos y los
01 valores es cómo llegamos.
El entorno organizacional es tanto externo como interno y afecta a la organización.

02
La estrategia se puede tornar exitoso si establezco el perfil del cliente, el segmento y

03 marco la diferenciación.
BIBLIOGRAFÍA
Fundación Interarts (2012) “Guía de planificación estratégica”

Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
Al finalizar la sesión, el estudiante analiza el entorno externo.

TEMARIO

5 Fuerzas de Porter Análisis PESTEL. Análisis de problemas
Matriz EFE y MPC y factores críticos de
éxito
TEMA 1 – 5 FUERZAS DE PORTER
TEMA 2 – ANÁLISIS PESTEL, MATRIZ EFE Y MPC
TEMA 3 – ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
FORO 1 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura "Gestión por Factores Críticos de Éxito", responder a

la siguiente pregunta:
¿Qué factores críticos de éxito tienen las empresas en pandemia?.
ACTIVIDAD 1 GRUPAL
De acuerdo al caso Delta Airlines, elaborar el Análisis Externo.

CONCLUSIONES
El análisis externo se constituye por el análisis microentorno y macroentorno.

01
Según Porter, las acciones conjuntas de las 5 Fuerzas determinan la rentabilidad potencial.
02
La matriz EFE parte del análisis PEST y de los factores críticos de éxito.
03
BIBLIOGRAFÍA
Porter Michael (2008). “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”
Villegas, Gladys (2005)”Gestión por Factores Críticos de Exito”

Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
Al finalizar la sesión, el estudiante analiza internamente una

organización.
TEMARIO

Cadena de Valor Análisis de Matriz EFI
desempeño
operacional
TEMA 1 – CADENA DE VALOR
TEMA 2 – ANÁLISIS DE DESEMPEÑO OPERACIONAL
TEMA 3 – MATRIZ EFI
FORO 6 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura " Indicadores y planificación estratégica”, comentar

cómo lo desarrollaría en la Universidad
ACTIVIDAD 6 GRUPAL
De acuerdo al caso Southwest Airlines, elaborar la Cadena de Valor y Matriz

EFI.
CONCLUSIONES
La cadena de valor es adecuado para realizar un diagnóstico interno.

01
Los indicadores deben medir todo proceso de lo contrario sería muy difícil buscar la
02 efectividad.
La matriz EFI evalúa la parte interna de una organización por lo que es muy subjetiva.
03
BIBLIOGRAFÍA
Tapia, Gustavo (2011)” Indicadores y planificación estratégica”
Quintero, Johana (2006)”La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento

estratégico”
Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
Al finalizar la sesión, el estudiante identifica conceptos relacionados

a estrategias , tipos de estrategias.
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Formulación de Evaluación de
Estrategias Estrategias
TEMA 1 – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Diagnóstico
Las matrices EFE y EFI, son la base para elaborar una

matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), con el fin de generar alternativas de
estrategias que planteen la forma en la cual la
empresa afrontará su entorno (oportunidades y
amenazas) a partir de sus recursos y capacidades
(fortalezas y debilidades).
Misión, visión y valores
La misión y la visión tienen como fundamento los valores de la

organización. Los valores son aquellas concepciones
compartidas sobre lo que es importante para los socios y que,
al ser aceptados por ellos, influyen en su comportamiento y
orientan sus decisiones.
Objetivos estratégicos, metas e indicadores
Los objetivos estratégicos de una empresa responden a la

misión, a la visión y al FODA. Indican lo que se desea modificar
o cambiar de lo actual para lograr algo en el mediano y/o largo
plazo. Se enfocan en aspectos externos e internos de la
organización.
Tipologías de estrategias
Estrategias genéricas (posicionamiento estratégico)
La estrategia general se refiere

al posicionamiento estratégico
que una empresa asumirá en el
sector al que pertenece; está
relacionada con la forma en la
que entregará valor a sus
clientes y en cómo enfrentará a
sus competidores: puede
ofrecer productos diferenciados
o vender productos a un menor
precio que la competencia. E
Estrategias intensivas
Se les denomina estrategias intensivas porque exigen esfuerzos

intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa
en relación con los productos existentes (David, 2003)
• Penetración en el mercado. Intenta aumentar las ventas de los

productos o servicios presentes en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
• Desarrollo de productos. Se propone aumentar las ventas al
mejorar o modificar los productos o servicios.
• Desarrollo de mercados. Implica introducir los productos o
servicios presentes en nuevas áreas geográficas o en nuevos
canales de venta.
Estrategias de Diversificación
Las estrategias de diversificación suponen un crecimiento en la
actividad económica de la empresa al participar en negocios
nuevos o similares.
• Diversificación concéntrica. La estrategia consiste en la adición de
productos o servicios nuevos, pero relacionados, para
consumidores actuales o nuevos.
• Diversificación horizontal. La estrategia implica la adición de
productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los
clientes actuales.
• Diversificación de conglomerados. La estrategia hace referencia a
la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados,
para nuevos consumidores.
Estrategias de Integración
Las estrategias de integración tienen como finalidad disminuir
amenazas y aprovechar oportunidades de los entornos externos;
aumentan su poder de negociación ante proveedores,
distribuidores y competidores.
Estrategias de Integración
• Las estrategias de integración vertical se orientan a lograr que la

empresa obtenga la propiedad o aumente el control sobre
acopiadores, distribuidores o intermediarios que venden los
productos a minoristas o sobre proveedores de insumos.
• Las estrategias de integración horizontal se formulan para
controlar o adquirir una empresa por parte de otra del mismo
rubro y que apunta al mismo mercado, con el fin de aumentar el
poder de mercado.
• Las estrategias de coordinación contractual consisten en
contratos de compra y venta entre dos o más empresas, sobre la
base de ciertas condiciones relacionadas con el abastecimiento y
características del producto,
TEMA 2 – EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
La evaluación es un proceso sistemático e integral que se

implementa para verificar el progreso en el cumplimiento
de metas de los objetivos estratégicos y líneas de acción
prioritarias
Tipos de evaluación
El análisis de los datos cuantitativos

La evaluación cualitativa
• ¿Existe una visión clara y bien enunciada para el futuro?

• ¿Están alineados todos los sectores, responsables y
trabajadores de la empresa con nuestra estrategia?
• ¿La estrategia es compatible con lo que está sucediendo
en el entorno?
• ¿La estrategia es sustentable? Es decir, ¿puede ser
mantenida en el tiempo?
• ¿Podemos implementar la alternativa estratégica elegida
con efectividad a un nivel de riesgo razonable?
FORO 7 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura "Formulación, Ejecución y Evaluación de la Estrategia”,

comentar cómo lo desarrollaría en la Universidad
1. ¿Es posible que una organización escoja más de una estrategia, por qué?
2. ¿De qué factores depende que una organización escoja más de una
estrategia (una combinación de estas)?
ACTIVIDAD 7 GRUPAL
De acuerdo al material de la clase y lecturas de la semana, formular y evaluar

estrategias de competitividad para los cines en el contexto de cuarentena.
CONCLUSIONES
Formular la estrategia implica tomar decisiones sobre las actividades de largo plazo para
01 atender de manera eficaz las oportunidades y amenazas tomando como base las
fortalezas y debilidades actuales
Los factores externos e internos determinan cuál o cuáles estrategias pueden ser
02 adoptadas por una empresa para sostener su ventaja competitiva a través del tiempo.
La evaluación se puede hacer en tres diferentes momentos: durante el proceso del

03 diagnóstico, cuando se ejecutan las líneas de acción prioritarias y al término de un cierto
periodo..
BIBLIOGRAFÍA
2018 Formulación, Ejecución y Evaluación de la Estrategia. IICA
Gutiérrez, Juan Francisco “Formulación de Estrategias en una organización

deportiva”
Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
o Al finalizar la sesión, el estudiante formula

la estrategia a partir del análisis y diagnóstico realizado.
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Matrices FODA, BCG, Matrices PEYEA,
IE MPEC
TEMA 1 – MATRIZ FODA, BCG, IE
Matriz FODA.
Es una herramienta que ayuda a crear 4 tipos de estrategias:
• Estrategias de fortalezas y oportunidades FO.

Utiliza las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
• Estrategia de debilidades y oportunidades DO.

Mejoran las debilidades al aprovechar las oportunidades.
• Estrategia de fortalezas y amenazas FA.

Usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
• Estrategia de debilidades y amenazas DA.

Son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las
debilidades y evitar las amenazas.
Pasos para la construcción de una matriz FODA:
1. Elabore la lista de las oportunidades.
2. Elabore la lista de las amenazas.
3. Elabore la lista de las fortalezas.
4. Elabore la lista de las debilidades.
5. Establezca la relación entre las fortalezas con las

oportunidades y registre las estrategias FO
resultantes en el cuadrante correspondiente.
…Pasos para la construcción de una matriz FODA…
6. Establezca la relación entre las debilidades con

las oportunidades y anote las estrategias DO
correspondientes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas con las

amenazas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades con

las amenazas y anote las estrategias DA resultantes.
Matriz del Boston Consulting Group.

Representa en forma gráfica las diferencias entre las divisiones
en términos de la posición de la participación relativa en el
mercado.
La posición de la participación relativa en el mercado, es la razón

o índice de dividir la propia participación en una industria en
particular entre la participación en el mercado de la empresa
rival más importante en esa industria.
Representan
las mejores
oportunidades
a largo plazo de
Matriz del Boston Consulting Group.
la empresa Las
para el necesidades de
crecimiento y la efectivo son
rentabilidad. altas y su
generación de
efectivo es
baja.
Producen efectivo por arriba Son consumidoras de

de sus necesidades. efectivo en la cartera de la
empresa.
El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención

en el flujo de efectivo, las características de inversión y las
necesidades de las diversas divisiones de una empresa. Es
limitada porque refleja la situación de la empresa en un
momento determinado.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo.

Matriz interna-externa (IE)

• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes

totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales
ponderados de EFE en el eje y
• Tres regiones principales
– Crecer y construir.
– Conservar y mantener.
– Cosechar y desinvertir.
TEMA 2 – PEYEA, MPEC
Matriz de Posición estratégica y evaluación

de la acción. PEYEA.
Se trata de un modelo de cuatro

cuadrantes que indica cuáles son las
estrategias más adecuadas para una
organización:
• Agresiva.
• Conservadora.
• Defensivas.
• Competitivas.
…Matriz de Posición estratégica y evaluación

de la acción. PEYEA…
Los ejes de la matriz PEEA, representan:

Dos dimensiones internas: Es posible que
estos 4
• Fuerza financiera. FF. factores
• Ventaja competitiva. VC. constituyan las
determinantes
más
Dos dimensiones externas: importantes
de la posición
• Estabilidad del entorno. EE. estratégica
• Fortaleza industrial. FI. general de una
organización.
Pasos necesarios para la elaboración de una matriz

PEYEA.
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la

fuerza o fortaleza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la
fuerza o fortaleza industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a

+7 (mejor) a cada una de las variables que integran
las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
que varíe de -1 (mejor) a -7 (peor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones EE y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EE, sumando
los valores asignados a las variables de cada dimensión y
dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas
en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio de FF, FI, EE y VC en el
eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje “X” y registrar el punto
resultante en “X”. Sumar los dos puntajes del eje “Y”, y registrar
el punto resultante en “Y”. Registrar la intersección del nuevo
punto “XY”.
Eje X= VC y FI.
Eje Y= FF y EE.
6. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz de

PEYEA que pase a través del nuevo punto de intersección. Este
vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la
empresa: participación relativa en el mercado, competitiva,
defensiva o conservadora.
FF
Mejor
Peor Mejor
VC FI
Peor Mejor
Vector direccional
Eje x: FI+VC
Eje y: FF+EE
Peor
EE
MATRIZ POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION.
FF Estrategia Agresiva:
• Integración horizontal, hacia
adelante, hacia atrás.
Estrategia Conservadora: • Penetración de mercado.
Mejor
• Penetración de mercado. • Desarrollo de mercado.
• Desarrollo de mercado. • Desarrollo de producto.
• Desarrollo de producto. • Diversificación (relacionada o
• Diversificación relacionada. no relacionada.
Mejor
Peor
VC FI
Peor Mejor
Estrategia Defensiva: Estrategia Competitiva:
• Recorte de gastos. • Integración hacia atrás, hacia
• Desinversión. adelante, horizontal.
• Liquidación. • Penetración de mercado.
• Desarrollo de mercado.
Peor • Desarrollo de productos.
Vector direccional
EE Eje x: FI+VC
Eje y: FF+EE
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante agresivo:

Una empresa se encuentra en posición excelente para utilizar sus fortalezas
con el propósito de:
1. Aprovechar las oportunidades.
2. Superar las debilidades. Agresiva.
3. Evitar las amenazas.
Se pueden utilizar las siguientes estrategias:

• Penetración en el mercado.
• Desarrollo de mercados.
• Desarrollo de productos.
• Integración hacia atrás.
• Integración hacia delante.
• Integración horizontal.
• Diversificación.
…Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción.

PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante conservador:

Implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la
empresa y no afrontar riesgos excesivos.

• Penetración en el mercado.
• Desarrollo de productos. Conservadoras.
• Diversificación relacionada.
…Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante defensivo:

Sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las
debilidades y evitar las amenazas.

• Recorte de gastos.
• Desinversión.
• Liquidación.
• Diversificación relacionada.
Defensivo.
…Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante competitivo:

Indica la implementación de estrategias competitivas:
• Integración hacia atrás.
• Integración hacia delante.
• Integración horizontal.
• Penetración de mercado.
• Desarrollo de productos.
Competitivas.
Ejemplo.
Estabilidad del Fortaleza Industrial
Entorno.
1. Ventajas seguras. -1 1. Mercado creciente +4
2. No hay -1 2. Tecnología de +6
importaciones. Vanguardia
Promedio EE -1 Promedio FI +5
Fortaleza Financiera Ventaja Competitiva
1. La utilidad aumentó +5 1. Calidad en sus -1
2. No tiene deudas +5 productos -3
2. Variedad en los
productos
Promedio FF +5 Promedio VC -2
Eje X = VC+(FI) Eje X = -2 + (+5) = +3
Eje Y = FF+(EE) Eje Y = +5 + (-1) = +4
Matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)
• Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE)
– Indica de manera objetiva cuáles son las
mejores estrategias alternativas.
– Utiliza el análisis de los insumos realizado en
la etapa 1 y los resultados de la adecuación
que se lleva a cabo en la etapa 2 para
efectuar una elección objetiva entre las
estrategias alternativas.
Matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)
Pasos requeridos para desarrollar

una MCPE
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y
de las fortalezas/debilidades internas clave en la columna
izquierda de la MCPE.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos
y externos clave.
3. Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2
e identificar las estrategias alternativas cuya
implementación debe considerar la organización.
4. Determinar el puntaje de atractividad (PA).
5. Calcular la calificación del atractivo.
6. Obtener la calificación total del atractivo
Características positivas
de la MCPE
• Posibilita el análisis secuencial o simultáneo de los conjuntos

de estrategias.
• Exige que los estrategas integren los factores internos y
externos pertinentes al proceso de toma de decisiones.
• Tiene la capacidad de adaptarse a las características de
prácticamente todo tipo de organización.
La matriz cuantitativa de la planificación

estratégica (MCPE)
La matriz cuantitativa de la planificación

estratégica (MCPE)
Las políticas para la elección

de una estrategia
• Las maniobras políticas consumen tiempo valioso, ponen en

entredicho los objetivos organizacionales, desvían la energía
humana y generan la pérdida de algunos empleados valiosos.
• El sesgo político y las preferencias personales se
entremezclan indebidamente en las decisiones relativas a la
elección de estrategias.
• La jerarquía de mando en una organización, aunada a las
aspiraciones profesionales de diferentes personas y la
necesidad de asignar recursos escasos, garantiza la formación
de coalición de personas que luchan por cuidar de sí mismos
primero y después a la organización.
FORO 9 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura Modelos y Herramientas de Formación de Estrategia

¿Qué opina de aplicar las matrices a una institución púbica? ¿Cómo lo haría?.
ACTIVIDAD 9 GRUPAL
De acuerdo al Caso Cirque Du Solei, formular una estrategia.

CONCLUSIONES
La matriz FODA es una herramienta que ayuda a crear 4 tipos de estrategias.

01
El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo.

02
La matriz PEYEA se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las
03 estrategias más adecuadas para una organización
BIBLIOGRAFÍA
Acevedo, Adolfo (2010) “Modelo de análisis y formulación estratégica. Empleando

herramientas matriciales”.
Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
o Al finalizar la sesión, el estudiante

analiza políticas generales para la implantación de la estrategia.
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Objetivos a corto Políticas,
plazo administración de
conflictos
TEMA 1 – OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Visión
A donde queremos ir
Brechas
Misión
Tensión creativa
Situación actual
SALTOS CUALITATIVOS
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO
VISIÓN
BARRERAS
IMPLICADOS
DIAGNÓSTICO
OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2
OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN ENTORNO
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Valor de la utopía, imaginación, arte
y creatividad
SUEÑOS Saber hacia donde vamos
VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.

Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la organización
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y los
ESTRATEGIAS objetivos
Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas
PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué recurso,
ACCIÓN quiénes
ACCIÓN
Enfoque Estratégico
▪ Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político
▪ Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
productos y servicios
▪ Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
solución de problemas principales, logro de los
objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
▪ Ampliación de las interacciones y participación humana
▪ Descentralización en la toma de decisiones:
▪ Principios orientadores
▪ Ética y valores humanos
▪ Pertinencia a necesidades específicas. Atención
personalizada/regionalizada
Objetivos Estratégicos
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las
aspiraciones de un individuo o grupo de individuos
dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una organización o
de uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben un
ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

determina un lapso específico para su realización
Principios fundamentales para el proceso

de determinación de los objetivos
• De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden

expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto
modo por personas diversas.
• De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y

mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro
de los limites previstos.
• De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y

en la determinación de los resultados deben participar todos
los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la
responsabilidad por alcanzarlos.
Principios fundamentales para el proceso

de determinación de los objetivos
• Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que
sean posibles de alcanzar
• De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases
cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y
con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables
• De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en
cuenta sobre todo los valores éticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
• De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el
objetivo en el marco de las políticas establecidas
Los objetivos deben ser:

• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de valores de
la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
Los objetivos y la organización

OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?
Vías para conducir la organización hacia el logro de

ESTRATEGIAS los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?
FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?
TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los

Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?
CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de

DE MEDIDA las tareas y a su vez de los objetivos
TEMA 2 – POLÍTICAS, ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
FORO 7 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura “De la administración por objetivos al control

estratégico”, comentar lo más relevante.
CONCLUSIONES
Los objetivos estratégicos son declaraciones cualitativas y cuantitativas.

01
Se entiende como comportamiento político en una organización cuando se influye en el

02 beneficio de esta
El conflicto tiene un lado positivo como negativo

03
BIBLIOGRAFÍA
Naranjo, Remberto “De la administración por objetivos al control estratégico”

Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
o Al finalizar la sesión, el estudiante diseña políticas generales

para la implantación de la estrategia.
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Gestión del Cambio Cultura
TEMA 1 – GESTIÓN DEL CAMBIO
El cambio.
• El cambio no sólo afecta a las

organizaciones sino también a
cada una de las personas
consideradas individualmente.
Las organizaciones están
formadas por individuos y no se
puede esperar que con
acciones de estrategia
organizacional se logre
aumentar la flexibilidad, si los
individuos que la integran no
logran aumentar
substancialmente su capacidad
de cambio, al mismo tiempo.
Que genera cambios ?
El entorno hace cambiar a las

organizaciones…
TECNOLOGIA CULTURA
LEGISLACIÓN
CAMBIOS DE
ESTRUCTURA CRISIS
Proceso del cambio
HOY
Fuerzas de Apoyo
CAMBIO
Fuerzas Restrictivas
Tiempo
Procedimiento para la Gestión del Cambio
1.. Defina roles y responsabilidades : Comité de cambios toma

de decisiones
2. Situaciones en las que es necesario realizar cambios
3. Análisis del cambio y sus implicaciones
4. Realice una evaluación y análisis de las diferentes Opciones

con las cuales puede implementar el cambio
y su impacto
Procedimiento para la Gestión del Cambio
5. Documente los cambios y las propuestas de control

6. Presente el cambio para su aprobación por parte
del Comité de Cambios
7. Divulgue, Implemente, verifique y evalué conveniencia
8. Estandarizar
9. Actualice El Panorama de factores de Riesgo

TEMA 2 – CULTURA
TEMA 2 – CULTURA
Cultura Organizacional
Es lo que los empleados perciben y la manera en que

esta percepción crea un patrón de creencias, valores y
expectativas.
TEMA 2 – CULTURA
Aspectos de la Cultura Organizacional
a) Contexto social:
Cultura de alto contexto: Utiliza la comunicación para mejorar las relaciones

personales.
Cultura de bajo contexto: Utiliza la comunicación para intercambiar hechos

e información.
b) Valores que la sustentan:
Cultura aceptable: Se caracteriza por valores, creatividad, experimentación,

correr riesgos, autonomía y capacidad de respuesta.
Cultura de logro: Se distingue por valores como la competitividad, el

perfeccionismo, la iniciativa, la agresividad y la dirigencia.
TEMA 2 – CULTURA
b) Valores que la sustentan:
Cultura de Clan: Se diferencia por valores como equidad, la cooperación, la

consideración, la coincidencia y la igualdad social.
Cultura burocrática: Se caracteriza por valores como el orden, la formalidad,

la obediencia, la racionalidad y la moderación.
c) Dimensión cultural:
Distancia del poder: Posición que toma el empleado ante la autoridad.
Evasión de incertidumbre: Deseo de tener estabilidad dentro de la empresa.
Individualismo y colectivismo: Inclinación de las personas en concentrarse

en sí mismos o en torno a las personas como parte de grupos sociales.
TEMA 2 – CULTURA
c) Dimensión cultural:
Neutralidad o afectividad: Orientación emocional reservada o abierta.
Realización personal o atribución: Legitimización del poder y estatus

basados en las competencias y el desempeño laboral.
TEMA 2 – CULTURA
Funciones de la Cultura
a) Desempeña un papel que define límites, señala diferencias entre

una organización y otra.
b) Confiere a la organización un sentido de identidad.
c) La cultura facilita que se genere el compromiso con algo superior al

interés personal del individuo.
d) Refuerza la estabilidad del sistema social.
e) La cultura sirve de mecanismo de control y lógica que guía y da

forma a las actitudes y la conducta de los empleados.
TEMA 2 – CULTURA
Cultura
Cultura dominante: Expresa los valores fundamentales que

comparte la mayoría de los miembros de la organización.
Subculturas: Miniculturas dentro de una organización, por lo

general definidas por los diseños departamentales y la
separación geográfica.
Valores nucleares: Valores principales o dominantes

aceptados en toda la organización.
Cultura fuerte: Aquella en que los valores nucleares se

comparten con intensidad y en forma extensa.
FORO 11 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a las lecturas de la semana 11, responder lo siguiente:

1.¿Cuán importante es la gestión del cambio en un proceso de
implementación estratégica? ¿Por qué?
2.¿Un proceso de implementación estratégico puede fracasar por
problemas con la cultura de la organización?, ¿por qué?
ACTIVIDAD 11 GRUPAL
De acuerdo al caso Integrador AMR, establecer las políticas para la

implementación de las estrategias
CONCLUSIONES
El cambio afecta tanto a las organizaciones como a los individuos que la incluyen.
01
La Cultura organizacional es cómo la perciben los empleados que trabajan en ella.

02
La cultura puede ser dominga, fuerte o con subculturas.

03
BIBLIOGRAFÍA
Matamala, Ricardo (2015) “Culturas organizacionales flexibles y competitivas”

Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
o Al finalizar la sesión, el estudiante diseña políticas generales

para la implantación de la estrategia.
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Cuadro de Mando Planeación de
Integral Contingencias
TEMA 1 – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
TEMA 2 – PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIAS
Definiciones
• Desastre: Es cualquier evento que crea inhabilidad

para una parte de una organización para proveer sus
funciones críticas del negocio por algún periodo de
tiempo (inconveniencia o desastre).
• Plan de recuperación de desastres: Un conjunto
aprobado de actividades y procedimientos los cuales
hacen posible a una organización responder a un
desastre y reiniciar sus funciones críticas en una
condición aceptable, en un marco de tiempo
determinado.
• Plan de continuidad del negocio: Son todas las
actividades y procedimientos aprobados que hacen
posible a una organización responder a un evento en
tal forma que las funciones críticas del negocio
continúen sin interrupción o cambio significativo
Donde encaja la administración de riesgos?

Plan estratégico de Administración de Riesgos
Administración de Crisis
Relaciones legales y
Eventos naturales
Cambios Políticos
procedimentales
Comportamiento
Riesgo
Fuentes de
Tecnológicos
Dispositivos o
Presión de la
comerciales
competencia
Cambios
Cambios
Software
humano
equipos
Consecuencias
Financiero Económico Objetivos
Disponibilidad Confidencialidad Integridad
Continuidad Accidentalidad
Opciones de Tratamiento Mitigar, Reducir, Aceptar, Asumir,

Evitar, Transferir
del Riesgo
Plan de Manejo
Respuesta al Riesgo
(Monitoreo, mantenimiento y Atención de incidentes)
Respuesta a Continuidad de Negocio

Proceso de planeación de contingencias
Tomado de IT Contingency Planning Guide (NIST)

Metodología
Fases: Definición
Requerimientos Funcionales
Diseño y Desarrollo
Implementación
Pruebas y ejercicios
Mantenimiento
Ejecución
Fase 1: Definición
• Definir el problema (Recuperación de desastres vs.
Continuidad del negocio)
• Conciencia en la alta gerencia y políticas de continuidad
del negocio
• Definición de los objetivos y requerimientos de
continuidad (Quien, que, cuando, donde y como)
• Alcance y objetivos del proyecto
• Comité de seguimiento al proyecto
Fase 2: Requerimientos funcionales
• Identificación de los bienes a ser protegidos

• Efectuar el análisis de riesgos
• Realizar el análisis de impacto del negocio (BIA)
• Identificación de las estrategias
• Costo-beneficio de las estrategias
• Selección de la estrategia
• Presupuesto de inversión
Fase 3: Diseño y desarrollo
• Definir el alcance del plan

• Estructurar una organización jerárquica paralela
para administrar emergencias, con esquemas de
notificación
• Definición de escenarios
• Programas de control de personal
• Detallar la administración general del plan
Fase 4: Implementación
• Crear procedimientos de atención a al emergencia

• Crear procedimientos para controlar la crisis
• Designar la autoridad
• Crear procedimientos para encadenar respuesta a la
emergencia y recuperación
• Detallar procedimientos de reinicio, recuperación y
restauración
• Contratos y recursos para recuperación
Fase 5: Pruebas y ejercicios
• Diseñar programas de entrenamiento,

conciencia corporativa y mecanismos de
distribución del plan
• Programar ejercicios con objetivos claros
• Preparar los escenarios
• Efectuar ejercicios
• Evaluar resultados
Fase 6: Mantenimiento y actualización
• Programar y calcular la inversión en actividades de

actualización y mantenimiento
• Evaluar herramientas de software como apoyo
• Establecer criterios de revisión
• Procedimientos de mantenimiento del plan:
– Procedimientos de actualización
– Procedimientos de reporte de estado
– Procedimientos de auditoría y control
• Establecer mecanismos de distribución de la actualización
del plan y procedimientos de control
Fase 7: Ejecución
• Cada empleado sabe que hacer, donde ir, a

quien reportarse durante la emergencia.
• Se inicia el plan de respuesta a la emergencia
• Se inicia el procedimiento de recuperación del
negocio, si es necesario
CONCLUSIONES
El cuadro de mando integral es llamado también BSC y tiene 4 perspectivas.

01
Establecer un plan de contingencia consta de 7 fases.

02
El objetivo del plan de contingencias es la continuidad del negocio ante un desastre..

03
BIBLIOGRAFÍA
Kaplan, Robert “Usar Balanced Socre Card como un Sistema de Gestión Estratégica”
Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
o Al finalizar la sesión, el estudiante diseña un plan de auditoría.

TEMARIO
TEMA 1
Auditoría
TEMA 1 – AUDITORÍA
Objetivos de la Auditoría de Gestión
Evaluar el Control Interno de la organización para determinar la

eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología en el manejo de
recursos, a través de la aplicación de indicadores de gestión.
Específico
s los
Evaluar Vigilar la Comprobar la
Comprobar la
objetivos y existencia de correcta
confiabilidad de
planes políticas utilización de
la información
organizacionales adecuadas recursos
Entidad Adm.
Actividades,
Revisión
Auditoría independiente
funciones
específicas
Resultado –
Propósito de
cumplimiento
evaluar
operaciones
Profesional
Equipo
Auditoría de Examen Gestión

sistemático y operativa y
Gestión profesional resultados
multidisciplinario
5 E´s
Eficiencia Economía Eficacia Ética Ecología
Impacto socio-económico vinculado

de sus actividades
Control Métodos y Adoptados por la Logro

Interno procedimientos entidad objetivos
debe ser
Previo Continuo Posterior
Herramientas
• Descripción detallada • Documento formado • Representa

de procedimientos por un conjunto de gráficamente hechos,
que se realizan en la preguntas en las que situaciones por
entidad. el encuestado medio de símbolos.
responde de acuerdo
a su criterio,
Cédula Cuestionari
Flujo grama
narrativa o
Riesgo de Emita un No haber

Auditoría Posibilidad que
informe detectado errores
el auditor
incorrecto o irregularidades
RI * RC * RD
Riesgo Error Naturaleza del O naturaleza de

Inherente propio negocio las cuentas
Riesgo de Sistemas de
Detectar o En forma
Control control
evitar errores oportuna
incapacitados
Riesgo de No detecta Aplicación de

Detección El auditor errores procedimientos de
auditoría
Matriz de
riesgo
Mide el nivel de
riesgo
Colorimetría
Uso de colores para reflejar de mejor

manera los resultados de mediciones
realizadas.
Componentes
• Resulta ser la esencia de cualquier entidad, se establece objetivos y

Ambiente Interno estima riesgos.
Establecimiento de • La dirección establece un proceso para fijar objetivos y los mismos

objetivos deben estar alineados con la misión/visión.
• Identifica eventos potenciales que afectan la implementación de

Identificación de eventos estrategia o logro de objetivos con un impacto + o -.
• Implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados

Evaluación de riesgos con la elaboración de estados financieros.
• Son evaluadas con el objetivo de obtener un riesgo residual alineado

Respuesta al riesgo con el nivel de tolerancia definido.
• Constituidas por procedimientos específicos establecidos para el

Actividades de control cumplimiento de objetivos, orientados hacia la prevención y
neutralización de riesgos.
• Información relevante debe ser captada, procesada y transmitida

Información y comunicación de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores.
• Comprende la evaluación, por los niveles adecuados, sobre el diseño,

Supervisión y monitoreo funcionamiento y manera como se adoptan las medidas para
actualizarlo o corregirlo.
Suficiente,
Sustenta
Toda relevante,
conclusiones
información competente,
auditor
pertinente
Dentro como
Documental fuera entidad
Inspección u observación
Física directa
Analiza – verifica
Analítica información
Mediante indagaciones o
Testimonial entrevistas
Pruebas de Diseña Evidencia suficiente, Razonabilidad

auditoría auditor competente E/F
El auditor deberá obtener evidencia a

través de:
Cumplimiento Sustantivas Analíticas
• Conseguir evidencia que • Pruebas con objeto de • Comparación entre E/F o

permita obtener seguridad conseguir evidencia análisis de razones
razonable de los controles relacionada con la financieras.
internos integridad, exactitud y
validez de la información
financiera auditada.
Resultado Durante al Cuenta, área, Identifica hechos

Hallazgos obtenido examen actividad importantes
UNIDAD EDUCATIVA "WILLIAM BLAKE"

Gestión de
AUDITORÍA DE GESTIÓN recursos de la
P/T
Hoja de Matriz de Hallazgos empresa
AL 31 de diciembre de 200x
HALLAZGO N° ___
CONDICIÓN "Lo que es"
CRITERIO "Lo que debe ser"
CAUSA ¿Por qué?
EFECTO Consecuencia
CONCLUSIÓN: Juicios profesionales del auditor basados en los hallazgos luego de evaluar sus atributos
y de obtener la opinión de la entidad.
RECOMENDACIÓN: Sugerencias positivas para dar soluciones prácticas a los problemas o deficiencias
encontradas.
Elaborado por: ___________________________ Fecha: _______________

Supervisado por: _________________________ Fecha: _______________
Técnicas de Herramientas Para realizar

auditoría que se la auditoría
utilizan
• Comparación
• Observación
Ocular
• Revisión Selectiva
• Rastreo
Verbal • Indagación
• Análisis
Escrita • Conciliación
• Confirmación
• Comprobación
Documental
• Computación (cálculo).
Física • Inspección
• Verificación
• Investigación
Otras técnicas • Evaluación
• Medición
Papeles de
trabajo
Partes de los papeles de
Conjunto cédulas, trabajo
doc. elaborados
Durante el curso del

examen
Sirven como
evidencia y respaldo
Al auditor sobre el
trabajo realizado
Metodología de la
Ejecución de la
Auditoría de Gestión
FORO 13 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la lectura “La auditoría del furuto”, responder lo siguiente
1. En el proceso de Auditorias estratégicas (posteriores a la implementación

de la estrategias), que áreas (procesos) tienen mayor prioridad estratégica y
por qué?
2. ¿Es posible que el resultado de una auditoria estratégica lleve a una
revaluación estratégica radical, extrema? ¿En qué casos?
CONCLUSIONES
El objetivo de una auditoria es determinar la eficiencia, eficacia, economía, ética y

01 ecología.
Riesgos de auditoría: Inherente, de Control y de detección.

02
Las evidencias se tiene a través de cumplimiento, sustantivas y analiticas

03
BIBLIOGRAFÍA
Redondo, Rafael (1996) “Auditoría de Gestión”
www.pwc.es “La auditoria del futuro y el futuro de la auditoría”

Ciencias Aplicadas
UPC, 2021
Al finalizar la sesión,el estudiante diseña políticas éticas, de respons

abilidad social y de sostenibilidad, dentro de sus estrategias
TEMARIO
TEMA 1 TEMA 2
Ética de Negocios Responsabilidad
Social
TEMA 1 – ÉTICA DE NEGOCIOS
¿Qué es la Ética en los Negocios?
❖ Es una reflexión filosófica sobre la moral,

entendida como las normas que dominan las
relaciones humanas, o bien, como los actos que caen
bajo esas normas.
❖ Es el código de conducta o el sistema de principios

que guían nuestra existencia y que aplicamos
cuando actuamos.
❑ Comienza donde termina la ley.

Costo de NO ACTUAR con Beneficio de ACTUAR con Ética

Ética en los negocios en los negocios
Ocasiona pérdida de clientes y de Establece ventajas competitivas

negocio
Ocasiona multas y sanciones Crea lealtad en los clientes
Crea una reputación negativa Mejora la reputación
Disminuye la moral en los Crea un ambiente de trabajo

empleados positivo
Crea problemas para reclutar Los mejores buscan trabajar en

personal empresas Éticas
Crea una alta rotación de personal Baja rotación y aumenta el

compromiso de los empleados
Principios Básicos de Ética Empresarial
Normas de gobierno corporativo y rendición de

cuentas.
❖ Tener un mecanismo de consulta, seguimiento y auditoria
ética
❖ Mantener y comunicar informes sobre infracciones y
violaciones a las leyes y normas establecidas
❖ Mantener un sistema de contabilidad confiable y con
buenos controles internos
❖ Evitar una conducta fraudulenta
❖ Aclarar qué es un conflicto de intereses, ofrecimiento o
aceptación de regalos permitidos y pagos impropios o
inadecuados
❖ Manejo y protección de la información
Principios Básicos de Ética Empresarial
Relaciones con los empleados
• Promover el trabajo en equipo y un trato

equitativo y justo.
• Evitar la discriminación y el hostigamiento.
• Mantener estándares adecuados de salud y

seguridad.
Relaciones personales y profesionales
Relaciones con otras empresas y con el consumidor

…Principios Básicos de Ética Empresarial
➢ Relación con la comunidad local y global

y actuar con responsabilidad social.
➢ Relaciones con las autoridades

gubernamentales
➢ Prevención de la extorsión y el soborno
➢ Aportes económicos y actividades

políticas
TEMA 2 – RESPONSABILIDAD SOCIAL
¿Qué es Responsabilidad Social Corporativa?
➢ Una forma distinta de entender la empresa,

centrada en valores para generar valor
➢ Un sistema de gestión integral, que

comprende todas las áreas funcionales de la empresa
➢ Una respuesta eficaz a las nuevas demandas del entorno, que

ofrece soluciones a los fallos del modelo financiero de empresa
Valores Esenciales de la RSC

Sentido Ético de la Empresa
ETICA EMPRESARIAL
FIN DE LA EMPRESA = DESARROLLO / BIENESTAR DE

LAS PERSONAS Y DE LA SOCIEDAD
El dinero y los beneficios son medios para alcanzar este fin
“Sólo la persona tiene categoría de fin”.

“La excelencia de la actividad económica es de carácter supra-económico: la persona, la
libertad”.
“Si la actividad económica pasa a convertirse en el fin, entonces en vez de ser la
economía para el hombre, éste se transforma en instrumento del engranaje económico”.
(Javier Aranguren, Universidad de Navarra)

La RSC genera Innovación
➢ Cambio en el modelo de relaciones en la empresa

contractuales explícitas contractuales implícitas
agencia: propietario/ entre todos los grupos de
directivo interés
➢ Cambio de objetivos
maximización bos y valor generar valor y
para el accionista beneficios suficientes
para todas las partes
interesadas
objetivos individuales en objetivos de grupo de
conflicto tipo solidario
...
La RSC genera Innovación
➢ Cambio de concepto de empresa

empresa como ente empresa como ente social
jurídico/ abstracto
derecho de propiedad derecho de propiedad
individual compartido con otros
participes
➢ Cambio de las bases conceptuales de mercado

mercado perfecto: mercado imperfecto:
beneficio particular genera beneficio colectivo genera
beneficio colectivo beneficio particular
La RSC genera Transparencia
➢ Modelos de información empresarial que reflejan la

triple dimensión económica, social y medioambiental.
Informes de sostenibilidad o de responsabilidad
social corporativa
➢ Información dirigida a todos los grupos de interés y

no solo a accionistas y analistas financieros
➢ Información cualitativa y cuantitativa
➢ Información voluntaria
La RSC genera Eficiencia y Rentabilidad
➢ Reducción de costes:
Procesos productivos:
emisiones de gases contaminantes consumo energía
Personas:
absentismo, retención talento costes de despido y control
➢ Incremento ventas y fidelidad del cliente
➢ Incremento del resultado económico
➢ Incremento capacidad de captar recursos financieros

Inversión socialmente responsable
La RSC genera Eficiencia y Rentabilidad
➢ Reducción de costes:
Procesos productivos:
emisiones de gases contaminantes consumo energía
Personas:
absentismo, retención talento costes de despido y control
➢ Incremento ventas y fidelidad del cliente
➢ Incremento del resultado económico
➢ Incremento capacidad de captar recursos financieros

Inversión socialmente responsable
La RSC genera Desarrollo Sostenible
➢ Desarrollo de la triple dimensión de la empresa: económica,

social y medioambiental, en relación directa con la
preocupación de la RSC por todos los grupos de interés
➢ Desarrollo sostenible:
“Modelo de desarrollo que busca compatibilizar la explotación
racional de recursos naturales y su regeneración, eliminando
el impacto nocivo de la acción del ser humano, en general, y
de los procesos productivos en particular, para satisfacer las
necesidades de las generaciones presentes sin poner en
peligro que las generaciones futuras puedan satisfacer las
suyas”.
(Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa. AECA,
2004)
La RSC genera Confianza
La preocupación por satisfacer las necesidades de los

distintos grupos de interés reporta confianza de
todos ellos
“Confianza en las organizaciones es la esperanza

firme que se tiene de un comportamiento persistente
de éstas generador de algo bueno para las personas y
para la sociedad en su conjunto”
(Lizcano, J.L., 2003)
La RSC genera Reputación y Legitimidad
La revista Fortune valora más el comportamiento

socialmente responsable que el valor generado para
el accionista para calificar a las “Most Admired
Companies”
“Reputación corporativa: reconocimiento público

alcanzado, expresión, en cierta medida, de
legitimidad social”
(Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa. AECA, 2004)
Responsabilidad Social Corporativa

Concepto
. ORIGEN SOCIAL DE LA EMPRESA ENFOQUE

PORQUÉ . SENTIDO ETICO DE LA EMPRESA VALORES
. INNOVACION
. TRANSPARENCIA
. EFICIENCIA Y RENTABILIDAD
PARA QUÉ -COMPETITIVIDAD
. DESARROLLO SOSTENIBLE ENFOQUE
. CONFIANZA VALOR
. REPUTACION Y LEGITIMIDAD
. RESPUESTA A LAS NUEVAS DEMANDAS
DEL ENTORNO
CÓMO . SISTEMA INTEGRAL DE DIRECCION

Y GESTION
FORO 14 GRUPAL
FORO GRUPAL:
De acuerdo a la Lectura "Responsabilidad Social Empresarial" comentar lo

más importante de la Lectura.
CONCLUSIONES
La Ética de Negocios es el código de conducta o el sistema de principios que

01 guían nuestra existencia y que aplicamos cuando actuamos..
Responsabilidad Social es Una forma distinta de entender la empresa, centrada en

02 valores para generar valor
el entorno.
La Responsabilidad Social genera reputación, sostenibilidad, eficiencia entre otros.

03
BIBLIOGRAFÍA
Añez, Carmen (2010) “Responsabilidad Social Empresarial”.
Cuevas, Ricardo (2009) “Ética y responsabilidad social de la empresa”

Ciencias Aplicadas
UPC, 2021

CLASES de Planeamiento Estrategico

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Planeamiento Estratégico

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MODELO DE CHARLES HILL

MODELO DE WILLIAM NEWMAN

La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría

Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones

MODELO DE WILLIAM NEWMAN

MODELO DE THOMAS WHEELEN

De acuerdo a la lectura "Aplicación de Modelos Estratégicos", comentar los

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