Planificación del proyecto

La planificación de proyectos forma parte de la gestión de proyectos, la cual se vale de

cronogramas tales como diagramas de Gantt para planear y subsecuentemente informar del
progreso dentro del entorno del proyecto.

Definición: Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costará. La

finalidad del planeamiento de proyecto es crear un plan de proyecto que un gestor de
proyectos pueda usar para acompañar el progreso de su equipo.

Bases de la planificación de un proyecto

Inicialmente, el espectro del proyecto es definido y los métodos apropiados (todas las tareas
necesarias) para completar el proyecto son determinados. Siguiendo a este paso, la duración
para las distintas tareas necesarias para completar el trabajo son listadas y agrupadas en
una estructura de descomposición del trabajo (work breakdown structure). Las dependencias
lógicas entre tareas son definidas usando un diagrama de actividad en red (activity network
diagram) que permite la identificación del camino crítico. Cálculos elaborados sobre los
tiempos pueden ser hechos usando software de gestión de proyectos.2 Entonces los recursos
pueden ser estimados y los costos para cada actividad pueden ser optimizados a fin de
alcanzar un balance entre uso de recursos y duración total para cumplir con los objetivos del
proyecto.

Una vez establecido y aceptado, el plan se convierte en lo que es conocido en lugares de habla
inglesa como “baseline” (lineamiento base). El progreso será medido contra este lineamiento
durante toda la vida del proyecto. El análisis del progreso comparado con el lineamiento base
es conocido, en inglés, como earned value management (manejo del valor ganado).

El planeamiento del proyecto no es algo para hacerse solamente una vez al comienzo del
proyecto. Observar el progreso de su equipo y actualizar adecuadamente el plan de proyecto
debe ser una tarea constante del gerente del proyecto. Un programa computacional de gestión
de proyectos puede ser útil si es usado correctamente. Hay diversos patrones de gestión de
proyectos que describen en detalle como planear y controlar un proyecto.

Elementos que se deben tomar en cuenta para planear un proyecto

1. Determine las condiciones exactas para que el proyecto sea finalizado o completado.
Antes de que estén absolutamente claros cuales son los objetivos del proyecto, no
tiene sentido comenzar a estimar cuanto tiempo llevará y/o cuánto costará.
Desgraciadamente, muchos gerentes de proyecto fallan al no examinar esta primera
etapa crucial.
2. Haga un inventario de todo el trabajo que se requiere sea hecho con una estimativa
del tiempo necesario para un único miembro del equipo. Esto puede ser hecho en una
sesión de planeamiento con todos los miembros del equipo. Tareas que lleven mucho
tiempo para terminar necesitan ser partidas en tareas menores. El resultado es work
breakdown structure (WBS).
3. Identifíquese todos los recursos necesarios para ejecutar cada elemento terminal
del WBS (cada tarea). En este momento usted puede estimar el costo para entregar

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 cada elemento terminal y, consecuentemente, todo el proyecto (aproximación
bottom-up).
4. Decida si este plan tiene sentido, es decir, si los costos justifican los beneficios.
Modifique los objetivos y el trabajo como sea necesario.
5. Defina dependencias entre tareas. Algunas tareas necesitan ser terminadas antes que
otras tareas puedan comenzar. Poniendo las tareas en orden de conclusión, un
gerente de proyectos construye una red de proyecto (diagrama PERT).
6. Calcule el tiempo mínimo para ejecutar el proyecto: es el trayecto más largo a través
de la red del proyecto (PERT), desde el comienzo del proyecto hasta su extremo final.
Este trayecto se llama camino crítico. Las otras tareas pueden ser hechas en paralelo al
camino crítico, pero cualquier atraso en las tareas del camino crítico resultará
automáticamente en el atraso del proyecto completo.
7. Cree un cronograma de proyecto, por ejemplo, usando un diagrama de Gantt.
8. Haga un plan de gestión de riesgos y modifique el proyecto de acuerdo con este plan.
9. Obtenga el comportamiento de la organización al iniciar la ejecución del proyecto.

¿Qué es el diagrama de grantt?

Es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de
esto, el Diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

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 Etapas de desarrollo de una aplicación informática
Un proceso de desarrollo de software es la descripción de una secuencia de actividades que
deben ser seguida por un equipo de trabajadores para generar un conjunto coherente de
productos, uno de los cuales en el programa del sistema deseado.

El objetivo básico del proceso es hacer predecible el trabajo

que se requiere:

 Predecir el costo.
 Mantener un nivel de calidad
 Predecir el tiempo de desarrollo

No existe un proceso de desarrollo universal. Debe configurarse de acuerdo con la naturaleza

del producto y de la experiencia de la empresa.

Tipos de aplicaciones:

 Aplicaciones Monoprocesadoras: Se ejecutan en un solo computador. No se comunica

con otras aplicaciones. Ej. Procesador de texto.
 Aplicaciones Embebidas: Se ejecuta en un entorno computarizado especial. Requiere
codiseño hardware/software. Ej.: Teléfono móvil.
 Aplicaciones de Tiempo Real: Tiene entre sus especificaciones requerimientos
temporales. Naturaleza reactiva. Ej.: Software de radar.
 Aplicaciones Distribuidas: Se ejecuta en múltiples procesadores. Requiere
intercomunicación a través de la red. Ej.: Aplicaciones de red.

Objetivos de un proceso de desarrollo

Proporcionar una guía de ejecución del proyecto que defina para los técnicos la secuencia de
tareas que se requieren y los productos que deben generar.

Mejorar la calidad del producto en:

 Disminuir el número de fallos

 Bajar la severidad de los defectos
 Mejorar la reusabilidad
 Mejorar la estabilidad del desarrollo y el costo de mantenibilidad
 Mejorar la predictibilidad del proyecto en:
 La cantidad de trabajo que requiere;
 El tiempo de desarrollo que se necesita
 Generar la información adecuada a los diferentes responsables de forma que ellos
puedan hacer un seguimiento efectivo.

La razón básica por la que se requiere disponer de un proceso de desarrollo es mejorar la

seguridad de trabajo eliminando riesgos innecesarios y conseguir un producto de la máxima
calidad.

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 Elementos básicos de un proyecto

Los elementos básicos de un proceso de desarrollo de software es definir los papeles que
juegan los trabajadores, las actividades que desarrollan y los productos que deben generarse.
En un plan de desarrollo cada trabajador debe tener su papel dentro de él, lo que define las
actividades que debe realizar y los productos que debe generar. Las actividades son las tareas
que deben realizar los trabajadores para cumplir sus obligaciones. A alto nivel, estas
actividades son concebidas como las fases del proceso (especificación, análisis, etc.), mientras
que a más bajo nivel son tareas más concretas (crear ciertos diagramas, escribir código, etc.).
Los productos son los documentos o información que debe ser creada como consecuencia de
la actividad que se desarrolla. El producto último es el sistema que se desarrolla, pero en las
fases intermedias deben generarse una amplia gama de documentos intermedios. Cada
actividad debe tener siempre como principal objetivo generar ciertos productos bien definidos
y especificados. Los procesos deben estar condicionados por el tipo de producto que se
desarrolla y por la tradición y experiencia de la empresa que lo desarrolla.

Escalabilidad
La escalabilidad es una propiedad importante de un proceso, ya que la dimensión de los
proyectos software son muy variables. Describe, si el esfuerzo que se requiere en el desarrollo
de un proyecto varía suavemente (linealmente) con su complejidad. Cuando la complejidad de
un proyecto crece:

 Aumentan los niveles de abstracción que se usan.

 Se incrementan la intercomunicación entre los miembros.
 Es más difícil localizar los errores.

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Hay que buscar que el esfuerzo crezca linealmente y no exponencialmente. Formas de
conseguir la escalabilidad:

 Disponer de diferentes escalas temporal para generar las actividades.

 Hacer que las guías y plantillas tengan optativa de acuerdo con las características del
proyecto.

Una de las propiedades que deben ser exigidas a un proceso de desarrollo de aplicaciones
software es la escalabilidad, lo que hace posible que sea aplicable tanto a sistemas complejos
como a sistemas sencillos. En general la propiedad de escalabilidad representa que si para
desarrollar un proyecto de complejidad (y) es necesario realizar un esfuerzo (x), para
desarrollar un proyecto de complejidad (100y) se requiere un esfuerzo (100cx) (donde c es una
constante).

Cuando un proyecto crece, se produce que:

•Sus objetivos se hacen menos concretas y más globales.

•El sistema gana en niveles de abstracción (tales como subsistemas, subsistemas, y así).

•Líneas potenciales de comunicación crece exponencialmente con el número de miembros del

proyecto.

•El costo de los errores que hay que corregir se incrementa ya que aumentan las posibilidades

de interferencias. En general, existen dos soluciones para conseguir la escalabilidad de un

proceso:

•El proceso es visto desde diferentes escalas de tiempo: macro, micro y nano escalas, y en
función de que el proyecto crezca más relevancia adquieren la escala macro a fin de organizar
y gestionar el proceso de desarrollo más global.

•Muchas de las fase y mecanismos del proceso se hacen opcionales en función de que la
complejidad de la aplicación se requiera.

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 Llaves tecnológicas para los procesos de desarrollo

Existen un conjunto de tecnología y criterios que facilitan los procesos de desarrollo:

•Modelado Visual: Facilita la capacidad de apreciar los diferentes elementos e interacciones

del sistema en los diferentes niveles de abstracción.

•Modelos Ejecutables: La mejor gestión de los errores que inevitablemente se introducen a lo

largo del proceso de desarrollo consiste en detectarlos y corregirlos tan pronto como se
cometan. Para que esto se pueda realizar eficientemente conviene tener capacidad de realizar
las pruebas directamente desde los modelos, bien mediante debbuger a nivel de modelo, o
bien, mediante la generación automática de prototipos que los hagan ejecutables.

•Relación biunívoca entre modelos y códigos: El proceso de desarrollo de las aplicaciones se

basa en modelos que se desarrollan para que los diseños sean comprensibles y gestionables, y
en código que es el producto final y es necesario que ambos se mantengan en todas las fases
sintonizados. Esto se consigue si se automatiza el tránsito entre ambos.

•Automatización de las pruebas a partir de las especificaciones: El número de prueba que hay
que realizar para detectar errores se incrementa de forma acumulativa, como consecuencia de
que no solo hay que verificar los nuevos elementos sino su interferencia con lo ya probado.

•Frameworks: Los frameworks son aplicaciones parcialmente desarrolladas que se utilizan

como plantillas para el desarrollo de nuevas aplicaciones.

•Desarrollo incremental e iterativo: Los sistemas de desarrollo deben basarse en la

generación iterativas de prototipos utilizables que vayan aumentando gradualmente su
funcionalidad en las sucesivas etapas hasta conseguir que sea plena.

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Principales tareas de los procesos software.

 Entender la naturaleza de la aplicación.

 Establecer el plan de trabajo
 Generar y gestionar la documentación.
 Captura de los requerimientos.
 Diseñar y construir el producto.
 Probar y validar el producto.
 Entregar y mantener el producto.

La siguiente es una secuencia común de las actividades para un proyecto software:

1. Es necesario comprender la naturaleza del proyecto. Esto parece obvio, pero casi siempre
lleva tiempo entender lo que desean los clientes, en especial cuando ellos mismos no saben
por completo que quieren.

2. Los proyectos requieren documentación desde el principio; es muy probable que esta
documentación sufra muchos cambios. Por esta razón, desde el principio debe disponerse de
una estrategia para mantener los documentos que se generen. Este proceso es denominado
“Gestión de la Configuración”.

3. Hay que reunir los requisitos que ha de cumplir la aplicación. Gran parte de esta actividad es
conversar con los “interesados”.

4. Hay que analizar el problema, diseñar la solución y codificar los programas.

5. El producto inicial y final debe probarse en forma exhaustiva en todos sus aspectos.

6. Una vez entregado el producto, entra el modo “mantenimiento, que incluye reparaciones y
mejoras. Es una actividad que consume muchos recursos, a veces hasta el 65% de los recursos
utilizados en el desarrollo de la aplicación. Ello hace que ha sea considerado un objetivo
fundamental.

Niveles de madurez de los procesos de desarrollo.

o Primitivo: No existe.
o Programado: Tiene definido una secuencia de etapas y los resultados que deben
generar cada una de ellas.
o Sistemático: Esta formulado de forma sistemática.
o Administrado: Incorpora criterios para cuantificar el rendimiento de cada fase y del
proceso.
o Optimizado: Dispone de parámetros de control que permite su optimización a las
características del proyecto.

Se ha propuesto un procedimiento de evaluación de los procesos de desarrollo, que definen

cinco niveles de madurez:

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•Primitivo: El proceso no está formalizado y el equipo resuelve los problemas sobre la marcha.
Sólo reconoce que el equipo es capaz de producir productos software. El éxito de proceso
depende en gran medida de la experiencia de las personas que lo desarrollan. Cuando termina
un proyecto nada se registra de su costo, tiempo ni calidad.

•Programado: El proceso es capaz de definir plazos razonables y verificar el avance del

proyecto respecto de los plazos establecidos. Mantiene registros de los costos y tiempos del
proyecto- En 1999 se comprobó que solo un 20% de los proyectos alcanzaban este nivel.

•Sistemático: El proceso está sistemáticamente definido y se reduce la dependencia de los

individuos concretos que la realizan. Es conocido y comprendido por todas las partes que
intervienen en el proyecto. Con este nivel se consigue predecir los resultados de proyectos
similares a los que previamente desarrollado.

•Administrado: Puede predecir los costos y la programación de las tareas. El rendimiento del
proceso es medible objetivamente y cuantitativamente.

•Optimizado: La ingeniería software está en continua evolución y es necesario disponer de

estrategias adaptativas que permitan la adopción de las nuevas tecnologías. Su proceso es un
proceso de metas e incluye manaras sistemáticas de evaluar el proceso mismo de la
organización.

Clases de planificación y características

1. PLANIFICACIÓN FINANCIERA. La planificación financiera es un proceso en virtud del cual se
proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo
y aprovechar las oportunidades y los recursos. La planificación financiera es una técnica que
reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una
empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los
medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. También se puede decir que la
planificación financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qué acciones se deben
realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a
cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cómo se hizo.
a) La planificación financiera es un aspecto que reviste gran importancia para el
funcionamiento y, por ende, la supervivencia de la empresa. Son tres los elementos clave en el
proceso de planificación financiera: La planificación del efectivo consiste en la elaboración de
presupuestos de caja. Sin un nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las
utilidades la empresa está expuesta al fracaso.
b) La planificación de utilidades, se obtiene por medio de los estados financieros proforma, los
cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital social.

2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área
de actividad.

3. PLANIFICACIÓN FUNCIONAL: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los

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recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano
plazo y abarcan un área de actividad específica.

4. PLAN DE MARKETING: Un plan de marketing es, un documento previo a una inversión,

lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo
que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar
para su consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar
los fines propuestos. También puede abordar, aparte de los aspectos meramente económicos,
los aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto.

PLANIFICACIÓN Y NIVELES GERENCIALES

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación

que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran
altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen
menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de
nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de
nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.

El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos
ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a
corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y
los administradores de nivel superior planean a un plazo más prolongado.

La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los
convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para
alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente
tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se
encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.

Los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son
objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el
mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores
y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios
inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como
motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los
consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.

LOS NIVELES GERENCIALES

El Administrador: Es aquella persona que: organiza, planifica, maneja los recursos con los que
cuenta y evaluar los procesos diarios atreves de sus conocimientos, y los equipos necesarios
para el desarrollo de sus actividades

El Gerente: Es aquella persona que en una determinada empresa u organización tiene la

responsabilidad y las tareas de liderar a los demás, de ejecutar y dar órdenes, tiene además
visión de futuro y toma decisiones, además lograr que las cosas se hagan para poder cumplir
correctamente con los objetivos, la visión y la misión de la organización.

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Pudiéramos decir que un administrador es la persona responsable de planificar, dirigir,
controlar y ejecutar el trabajo de un grupo de personas, el seguimiento de su trabajo, y tomar
medidas correctivas cuando sea necesario. El Gerente es aquella persona que es un líder, que
domina el negocio, que tiene conocimientos, y principalmente busca optimizar los recursos
que posee la organización, haciendo uso de estrategias y herramientas técnicas.

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona
necesita para poder realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente
de una organización determinada.

Entre estas habilidades tenemos:

 Manejo de recursos humanos

 Gestión de tiempo
 Capacidad de análisis
 Capacidad de negociación
 Gestión de proyectos
 Toma de decisiones
 Trabajo en equipo

El gerente debe dominar tres grandes grupos de habilidades gerenciales, para lograr el éxito en
su organización:

Habilidades técnicas: Aquí se involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

Habilidades humanas: Es la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente

interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen
que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas,

desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos
niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la
organización como un todo, planificar, etc.), mientras que, en los niveles más bajos, tienen
mucha importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia,
también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo
gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus
habilidades gerenciales. En esta sección identificamos y desarrollamos las principales
habilidades que un gerente debe poseer.

NIVEL BASICO O GERENTES DE PRIMERA LINEA:

1. Son las personas responsables del trabajo de los demás que ocupan el nivel más bajo
de una organización.
2. Están dirigidos al enfoque y manejo de la productividad, con la implementación de la
mano de obra.
3. Debido a que trabajan en el área operativa son los encargados de buscar mejoras e
innovación en sus procesos, y presentárselos al nivel medio.

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NIVEL MEDIO O GERENTES MEDIOS:

1. Los Gerentes Medios son los que controla, es decir los que supervisan a los demás
Gerentes o Superintendentes de la primera línea.
2. Se encargan de verificar los procesos al igual que pone en prácticas las políticas de la
empresa, tratando así que se cumplan a cabalidad.
3. Prestan el apoyo necesario al nivel básico, ya que son los deben resolver en primera
instancia los problemas que se presenten y que estén en sus manos el poder ayudar.
4. Tienen a su cargo la preparación y mejora del Desarrollo Humano.

NIVEL ALTO O GERENTES ALTOS:

1. Son los responsables del desempeño de todos los departamentos, tienen una
responsabilidad multidepartamental.
2. Conjuntamente con los otros niveles Gerenciales son los que fijan las Metas de la
Organización, así como también se encargan de la asignación de responsabilidades.
3. Son los responsables de Tomar Decisiones importantes.

Recordemos que la efectividad de una organización depende directamente de la eficiencia y la

eficacia con que el gerente ejecute sus funciones, así como también de sus habilidades para
manejar los recursos que conforman su área de trabajo, generalmente con actitudes y
aptitudes y necesidad diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de
la organización.

Estrategias de Planificación

Planificación a largo Plazo: Este planificador está presente en algunos sistemas que admiten

además de procesos interactivos trabajos por lotes. Usualmente, se les asigna una prioridad
baja a los trabajos por lotes, utilizándose estos para mantener ocupado a
los recursos del sistema durante periodos de baja actividad de los procesos interactivos.

Normalmente, los trabajos por lotes realizan tareas rutinarias como el cálculo de nóminas; en
este tipo de tareas el programador puede estimar su gasto en recursos, indicándoselo al
sistema. Esto facilita el funcionamiento del planificador a largo plazo.

El objetivo primordial del planificador a largo plazo es el de dar al planificador de la CPU una

mezcla equilibrada de trabajos, tales como los limitados por la CPU.

Ejemplo: Cuando la utilización de la CPU es baja, el planificador puede admitir más trabajos

para aumentar el número de procesos listos y, con ello, la  probabilidad  de tener
algún  trabajo  útil en espera de que se le asigne a la CPU.

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Planificación a Mediano Plazo: M varios procesos residen en la memoria principal. El tamaño
limitado de ésta hace que el número de procesos que residen en ella sea finito. Puede ocurrir
que todos los procesos en memoria estén bloqueados, desperdiciándose así la CPU.

En algunos sistemas se intercambian procesos enteros (swap) entre memoria principal y

memoria secundaria (normalmente discos), con esto se aumenta el número de procesos, y, por
tanto, la probabilidad de una mayor utilización de la CPU.

El planificador a medio plazo es el encargado de regir las transiciones de procesos entre

memoria principal y secundaria, actúa intentando maximizar la utilización de los recursos.

Ejemplo: transfiriendo siempre a memoria secundaria procesos bloqueados, o transfiriendo a

memoria principal procesos bloqueados únicamente por no tener memoria.

Planificación a Corto Plazo: Tiene por objetivo organizar líneas concretas de actualización y

determinar presupuestos operativos, correspondiéndose prácticamente con la planificación de
las acciones comerciales.

FUENTES:

https://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos#Referencias

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling (Octava edición).

Peter W. G. Morris, The Management of Projects, Thomas Telford, 1994.

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