Captulo 1 introduccin a la administracin moderna de RRHH

Contexto de la administracin de recursos humanos: Lo conforman las personas y las

organizaciones.
Empleabilidad o entrepreneurship: se emplean para indicar, la capacidad de personas para obtener sus
empleos y mantenerlos y, por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y las competencias individuales de sus miembros.
Concepto de admon de rh
Administracin de recursos humanos (RH): es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en
las organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razn de diversos aspectos, como la
cultura, estructura, contexto ambiental, negocio, tecnologa, procesos internos.
Personas como asociadas de la organizacin (grupos de inters en la organizacin) los stakeholders :
Proveedores, directores, accionistas propietarios, empleados, gerentes, clientes y usuarios, comunidad,
colaboradores, terceros.
Trabajadores: asociados del negocio
Aspectos fundamentales de la administracin moderna de recursos humanos:
1. Personas como seres humanos: dotadas de personalidad, conocimientos, habilidades y
competencias
2. Personas como activadores de los recursos de la organizacin:
3. Personas como asociadas de la organizacin
4. Personas como talentos proveedores de competencias
5. Personas como el capital humano
Objetivos de la admon de rh
ARH son mltiples, debe contribuir eficacia de la organizacin.
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar su misin:
2. Proporcionar competitividad a la organizacin:
3. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas:
4. Aumentar la auto actualizacin y satisfaccin de las personas en el trabajo
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Calidad de vida en el trabajo (CVT):
aspectos que se experimentan en este, como el estilo de administracin, libertad, autonoma para
decisiones, ambiente de trabajo, seguridad de empleo.
6. Administrar e impulsar el cambio:
7. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo

Procesos de la admon de rh
4 funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir y
controlar.

La ARH se refiere a las polticas y prcticas necesarias para administrar el trabajo de las personas:
- Integrar talentos a la organizacin
Socializar y orientar a los talentos
- Disear el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo agradable y motivador.
-Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeo excelente
- Evaluar el desempeo humano y mejorarlo continual mente

PROCESOS DE LA ADMON DE RRHH (6) : LA ARH ES UN CONJUNTO INTEGRADO DE PROCESOS

DINAMICOS E INTERACTIVOS. 6 procesos bsicos de la ARH:
1. Procesos para integrar personas: se pueden llamar procesos para proveer o abastecer
personas. Incluyen el reclutamiento y seleccin de personal
2. Procesos para organizar a las personas: para disear las actividades que las personas
realizaran, orientar y acompaar su desempeo. Incluyen el diseo organizacional y de puestos,
anlisis y descripcin, colocacin de las personas y evaluacin del desempeo.
3. Procesos para recompensar a las personas: para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales, incluyen recompensas, remuneracin y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas: para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Implica la formacin y desarrollo, admon del conocimiento y competencias,
aprendizaje, carreras y programas.
5. Procesos para retener a las personas: para crear condiciones ambientales y psicolgicas
satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administracin de cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y relaciones sindicales.
 6. Procesos para auditar a las personas: para dar seguimiento y controlar las actividades de las
personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de informacin
administrativa.
El equilibrio en la conduccin de todos estos procesos es fundamental. De ah la necesidad de un cuadro
de mando integral que los integre a todos.

Estructura del dpto.. de admon. De rh.

La estructura del departamento de administracin de recursos humanos: La estructura funcional privilegia
la especializacin de cada departamento y cooperacin interdepartamental, pero tiene dos consecuencias
indeseables: 1. la subjetividad funciona como una fuerza centrfuga de esfuerzos. 2. Enorme dificultad de
una cooperacin interdepartamental impide la visin sistemtica y consecucin de sinergia entre los
departamentos.
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staf
En la ARH hay un principio bsico: administrar a las personas es una responsabilidad de lnea y una
funcin de staff. Quien administra a las personas: el gerente (supervisor o lder de equipo).

Las tareas de la ARH, en las organizaciones actuales las desempean dos grupos de ejecutivos: los
especialistas en ARH que actan como consultores internos y gerentes de lnea (supervisores, gerentes),
involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la utilizacin eficaz de sus
subordinados.

Gerente de lnea es responsable cuando la produccin cae o la maquina falla o perjudica a la produccin.
Debe de encargar personalmente de la formacin, desempeo y satisfaccin de los subordinados.

El conflicto entre los especialistas en la ARH y gerentes de lnea es ms crtico cuando las decisiones
exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias,
promociones y planeacin de personal.

Existen 3 maneras de reducir el conflicto entre la lnea y el staff:

- Mostrar a los gerentes de lnea los beneficios de usar los programas de ARH
- Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de ARH a los gerentes de lnea
- Capacitar a las dos partes sobre cmo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
-
Responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea
1 Colocar a la persona correcta en el lugar correcto (reclutar y seleccionar)
2 Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
3Entrenar y preparar a las personas para el trabajo
4 Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el puesto que ocupa
5Conseguir la cooperacin creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradable.

CAP 2 LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE DENAMICO Y

COMPETITIVO
Cambios y transformaciones del escenario mundial
Era de la industria clsica
El periodo que se present justo despus de la revolucin industrial se extendi hasta mediados de la
dcada de 1950. Su principal caracterstica fue intensificar el fenmeno de la industrializacin en el mundo
entero.
Era de la industrializacin neoclsica
Periodo que se extiende entre la dcada de 1950 y 1990. Inicio despus de la segunda guerra mundial, la
teora de los sistemas surge durante este periodo y teora de contingencias.

Era del conocimiento

Periodo que comenz al inicio de la dcada de 1990.es la actualidad. La caracterstica principal de esta
nueva era son los cambios, que se han vuelto rpidos, imprevistos y turbulentos.
Kiernan seala que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia
debido al efecto de las siguientes tendencias globales extremas que rompen viejos paradigmas:
1. Influencia de las tecnologas de la informacin y comunicaciones, TIC
2. Globalizacin de los mercados, competencia, asociaciones, capital financiero e innovacin
administrativa
3. La sustitucin de una economa sustentada en la manufactura y exploracin de recursos naturales
4. Diferenciacin de la verdadera economa global de la economa virtual
5. Nuevo equilibrio geopoltico que se deriva del nuevo orden econmico mundial

Cambios y transformaciones de la funcin de RH

A lo largo de tres eras, en paralelo, el rea de la ARH pas por tres etapas distintas: Las relaciones
industriales, recursos humanos y gestin del talento humano.
1Personal/relaciones industriales: En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de
personal. Eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo: la admisin
con un contrato individual, registros de nmina, conteo de horas trabajadas para efecto de paga, medidas
disciplinadas y vacaciones. Se limitaban a las actividades operativas y burocrticas.
2Recursos humanos: en la era de industrializacin neoclsica surgieron los departamentos de recursos
humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Tareas operativas y
burocrticas, los DRH cumplieron funciones operativas y tcticas como unidades prestadoras de servicios
especializados. Se encargaron del reclutamiento, seleccin, formacin, evaluacin, remuneracin, higiene
y seguridad en el trabajo y relaciones laborales y sindicales con distintas dosis de centralizacin y
monopolio de estas actividades.
3. Gestin del talento humano: En la era del conocimiento surgen equipos de gestin del talento
humano, sustituyen a los dptos.. De Rh. Se delegan a los gerentes de lnea a toda la organizacin y ellos
se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocrticas
no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratacin (outsourcing). Los equipos de gestin
humano se liberan de actividades operativas se preocupan por asesora interna hacer actividades
estratgicas. Se consideran asociados de la organizacin.
ARH deja de ser arh para transformarse en gestin de talento humano.

Desafos del tercer milenio

Globalizacin, tecnologa, informacin, conocimiento, servicios, importancia del cliente, calidad,
productiva, competitividad.

Los nuevos papeles de la admon de rh

Los papeles que hoy asumen los profesionales de los rh son mltiples: ellos deben desempear roles
operativos, y estratgicos al mismo tiempo.

Los 2 ejes de la figura definen 4 funciones principales de la ARH: manera que RH ayuda a la creacin de
organ creativa e innovadora.
1. Admon. De estrategias de r.h.
2. Admon. De infraestructura de la empresa
3. Admon de la contribuion de los trabajadores
4. Admon de la transformacin y el cambio

Admn. De los talentos humanos y del capital intelectual.

Talento humano: es siempre un tipo especial de persona. La persona debe poseer algn diferencial
competitivo que la valore.

El talento incluye 4 aspectos esenciales para la competencia individual:

1. Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma
continua, el conocimiento es la moneda ms valiosa del siglo xxi
2. Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento para resolver
problemas o situaciones, crear e innovar, la habilidad es la transformacin del conocimiento en
resultado.
3. Juicio: Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber obtener datos e
informacin tener espritu crtico juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.
4. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. Perime alcanzar y superar metas, asumir riesgos,
actuar como agente de cambio, enfocarse en resultados.

Capital humano: patrimonio invaluable que una organizacin puede reunir para alcanzar la
competitividad y xito. Est compuesto por 2 aspectos principales:
1. Talentos: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante.
2. Contexto: Ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Sin el los talentos
se marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos como:
a) Arquitectura organizacional: diseo flexible, integrador y divisin del trabajo
b) Cultura organizacional: democrtica y participativa que inspire confianza, compromiso y
satisfaccin, espritu de equipo.
c) estilo de admn.

Capital intelectual: es insensible y intangible, esta compuesto por capital interno, capital externo y
capital humano, ahora la ARH se enfoca en el capital humano y sus consecuencias
CAPTULO 3 PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Misin: significa un encargo que se recibe; representa la razn de ser de una organizacin. Significa el fin
o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Debe dar respuesta a tres preguntas bsicas:
Quines somos? Qu hacemos? y por qu lo hacemos?

Valor: es una creencia bsica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante. Constituyen
las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.

Visin: es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el acto de verse a s misma
proyectada en el tiempo y en el espacio.

Objetivo: es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.

Los objetivos deben cumplir simultneamente seis criterios:
1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.
2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos y las dems metas de la
organizacin.
3. Ser especficos, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
5. Referirse a un periodo determinado, como da, semana, mes y nmero de aos.
6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

Objetivos de rutina: Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeo del da a da.

Objetivos de perfeccionamiento: Son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados actuales de
la organizacin, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.

Objetivos de innovacin: Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la organizacin.

Estrategia organizacional: se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.

1. La define el nivel institucional de la organizacin, casi siempre, con la amplia participacin de todos los
dems niveles y la negociacin respecto a los intereses y los objetivos involucrados.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organizacin. En este sentido, abarca
la misin, se enfoca en la visin de la organizacin y hace hincapi en sus objetivos de largo plazo.
3. Implica a toda la empresa con el fi n de obtener efectos sinrgicos. Esto significa que la estrategia es
un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar
resultados.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa aprende con la
realimentacin derivada de los errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales.

Las ramificaciones de la estrategia

1. Planificacin Estratgica 2. Planificacin Tctica 3. Planificacin Operativa

Se refiere a la organizacin como Se refiere al campo medio de Se refiere a la base de la

un todo e indica la manera en que
se debe formular y ejecutar la
estrategia.
a) Es holstica y sistmica e
involucra a toda la organizacin en
relacin con el entorno.
b) Su horizonte temporal es de
largo plazo.
c) La define la cpula de la
organizacin.
la organizacin para cada organizacin e involucra a
unidad organizacional o cada una de las tareas o
departamento de la empresa. actividades de la empresa.
a) Indica la participacin de a) Indica cmo cada tarea,
cada unidad en la planificacin operacin o actividad
global. Se refiere a cada rea o contribuir a la planificacin
departamento de la empresa. tctica de la unidad o
b) Su horizonte temporal es el departamento.
mediano plazo, generalmente b) Su horizonte temporal es de
un ao. corto plazo, por lo habitual un
c) Se define por cada unidad mes.
de la organizacin como c) Se define en exclusiva para
 contribucin a la planificacin cada tarea, operacin o
estratgica. actividad.

Puesto que la planificacin se subordina a una filosofa de accin, Ackoff10 plantea tres tipos de filosofas:
1. La planificacin conservadora, la cual se orienta a la estabilidad y a mantener la situacin existente.
Las decisiones se toman con el propsito de obtener buenos resultados, pero no los mejores posibles,
porque la planificacin difcilmente tratar de hacer cambios radicales en la organizacin. Su importancia
radica en conservar las prcticas vigentes.
2. La planificacin optimizante es la capacidad de adaptacin y de innovacin de la organizacin. Se
toman decisiones con miras a obtener los mejores resultados posibles para la organizacin, ya sea al
minimizar los recursos para alcanzar determinado desempeo u objetivo, ya sea al maximizar el
desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles.
3. La planificacin prospectiva se orienta hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Se
toman decisiones para conseguir que los diferentes intereses involucrados sean compatibles mediante una
composicin capaz de llevar al desarrollo natural de la empresa y ceirla a las contingencias que surgen a
medio camino.

Planificacin estratgica de RH: se refiere a la forma como la funcin de ARH contribuye a alcanzar los
objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecucin de los objetivos
individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de
la organizacin.

Modelos operativos de la planificacin de RH: Se trata de modelos cuantitativos y simples, con base
en experiencias anteriores, fundados en datos estadsticos o en hechos pasados. Por lo general se
restringen al nivel operativo de la organizacin.

1. Modelo con base en la obtencin estimada del producto o servicio

Parte de que el personal necesario es una variable que depende de la produccin estimada del producto (si
es una industria) o del servicio (si es una organizacin no industrial). Externamente es limitado porque se
reduce a aspectos cuantitativos: cuntas personas se necesitarn en los distintos puestos de trabajo para
producir determinada cantidad del producto o servicio que ofrece la organizacin.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos
Es el modelo de planificacin de personal operativo que utilizan empresas de gran tamao. El modelo
consiste en:
a) Escoger un factor estratgico (como el nivel de ventas, el volumen de produccin, el plan de expansin)
cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitar.
b) Establecer los niveles histricos (pasado) y futuro para cada factor estratgico.
c) Determinar los niveles histricos de la fuerza de trabajo para cada unidad.
d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la correlacin con la
proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente.
3. Modelo de sustitucin de los puestos clave
Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitucin u organigramas de carreras (llamado tambin
grfica de reemplazo) para la planificacin de empleados. Se trata de una representacin visual de quin
sustituira a quin ante la eventualidad.
Cada empleado se clasifica con tres opciones para promocin:
a) Empleado listo para la promocin inmediata
b) Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual
c) Empleado con un reemplazo ya preparado
El desempeo de cada empleado se evala de la manera siguiente:
1. Desempeo excepcional
2. Desempeo satisfactorio
3. Desempeo regular
4. Desempeo deficiente
4. Modelo con base en el flujo de personal
Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a travs y hacia fuera de la
organizacin. El anlisis histrico del movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias
internas de colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitar la organizacin, si no
hubiera cambios en el contexto.
5. Modelo de planificacin operativa integral
Es un modelo ms amplio e incluyente en comparacin con los anteriores. Desde el punto de vista del
suministro de insumos humanos, la planificacin operativa integral toma en cuenta cuatro factores o
variables, a saber:
a) El volumen de produccin planificado por la organizacin.
b) Los cambios tecnolgicos dentro de la organizacin que alteran la productividad del personal.
c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela.
d) La planificacin de carreras dentro de la organizacin.

Modelos tcticos de planificacin de RH: Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la

organizacin involucrando a todos los gerentes como administradores de recursos humanos o ser
especficos para cada departamento o unidad de la organizacin, lo que facilita la consecucin de las
metas y los objetivos tcticos.

Modelos estratgicos de ARH: Son los modelos ms globales de la actuacin de la ARH que se
conectan con necesidades organizacionales ms amplias, como una estructura organizacional ms
dinmica y holstica, una cultura organizacional ms participativa e incluyente, una construccin y
continua actualizacin de las competencias de la organizacin y el apoyo en los negocios de la empresa.

Factores que intervienen en la planificacin de RH

Ausentismo: es la frecuencia y/o la duracin del tiempo de trabajo que se pierde cuando los
colaboradores no se presentan al trabajo; constituye la suma de los periodos en los cuales los
colaboradores se encuentran ausentes del trabajo, sea por falta, por retraso o por algn otro motivo.
Rotacin de personal: (o turnover) es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de
otros para sustituirlos en el trabajo. Se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una
organizacin, las entradas que compensan las salidas de las personas de las organizaciones.
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo: La fuerza de trabajo de una organizacin registra
variaciones con el transcurso del tiempo. Con estos cambios, ahora muchos segmentos de la fuerza de
trabajo tienen deficiencias en las nuevas habilidades y competencias que necesitan para desempear las
actividades requeridas.

CAPTULO 4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la organizacin ofrece a las
personas que posean determinadas caractersticas que desea.

Mercado: significa el espacio de transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre
quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio.

Mercado de trabajo (MT): se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones. Toda organizacin en la medida que ofrece oportunidades de trabajo
constituye parte integrante de un MT.
Factores condicionantes del MT
Innumerables factores condicionan el MT: el crecimiento econmico, la naturaleza y la calidad de los
puestos de trabajo, la productividad y la insercin en el mercado internacional.

Mercado de RH: Se refiere al conjunto de candidatos a empleo. El MRH (o mercado de candidatos) se

refiere al contingente de personas que estn dispuestas a trabajar, o que trabajan, pero estn dispuestas a
buscar otro empleo.
El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas.

Concepto de reclutamiento
En el proceso de reclutamiento la organizacin atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de
seleccin. funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades de
trabajo al MRH. Es un proceso de dos vas: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo
que atrae a los candidatos al proceso de seleccin.

Reclutamiento interno y externo

Interno: acta en los candidatos que trabajan dentro de la organizacin colaboradores para
promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms motivadoras.

Externo: acta en los candidatos que estn en el MRH y, por tanto, fuera de la organizacin, para
someterlos a su proceso de seleccin de personal.

El enfoque del reclutamiento

Tcnicas de reclutamiento externo

El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su
curriculum vitae a la organizacin.
Solicitud de empleo: es un formato que llena el candidato con sus datos personales, escolaridad,
experiencia profesional, conocimientos, direccin y telfono para contactarle.
Curriculum vitae (CV): Funciona como un catlogo o carpeta del candidato. El CV se presenta en
secciones: los datos personales, la formacin escolar (estudios cursados), la experiencia profesional
(empresas en las que ha trabajado y trabaja) y habilidades y calificaciones profesionales (principales
puntos fuertes y competencias personales).

Las principales TCNICAS PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO son:

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas: el anuncio debe tener cuatro caractersticas,
representadas por las letras AIDA.
La primera es llamar la atencin.
La segunda es despertar el inters.
La tercera es crear el deseo.
Por ltimo, est la accin.
2. Agencias de reclutamiento: Existen tres tipos de agencias de reclutamiento.
 1. Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal, por medio de sus oficinas
de trabajo o entidades relacionadas con el empleo.
2. Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro, como las asociaciones profesionales o no
gubernamentales.
3. Agencias particulares o privadas de reclutamiento: son las fuentes ms importantes de personal
gerencial y de oficina.

3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.

4. Carteles o anuncios en lugares visibles: Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un

rendimiento y rapidez razonables.
5. Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores: La organizacin que pide a sus
trabajadores que presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de los
vehculos ms eficientes y de ms amplio espectro del reclutamiento.
6. Consulta a los archivos de candidatos: El archivo de candidatos es un banco de datos que cataloga
a los candidatos que se presentan espontneamente o que no fueron considerados en reclutamientos
anteriores.
7. Reclutamiento virtual: Es el reclutamiento que se hace por medios electrnicos y a distancia a travs
de internet, la cual ha revolucionado el proceso de reclutamiento.
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos: Las organizaciones no aprovechan a los
candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en el cual archivan los CV
para utilizarlos en el futuro en nuevos reclutamientos.

Evaluacin de los resultados del reclutamiento

CAPITULO 5 SELECCIN DE PERSONAL

Objetivo de reclutamiento: abastecer de materia prima (candidatos) para el proceso de seleccin

Objetivo de seleccin: escoger y clasificar a los candidatos mas idoneos para las necesidades del
puesto de la org

Seleccin de personal: funciona como un filtro que permite ingresar a la org algunas personas que
cuentan con caracteristicas deseadas
Seleccin como proceso de comparacion(2 variables): la X es el perfil y Y el candidato, se dice
que si X es mayor a Y el candidato no cumple con el perfil que se solicita, si X y Y son iguales se dice
que el candidato es idoneo, si Y es mayor a X se dice que el candidato es super dotado
Seleccin como un proceso de decision y eleccion: se dice que la decision final de aceptar o
rechazar el candidato la tiene el organo solicitante, y que este esta por encima del organo de seleccin
Modelos de decision respecto a candidatos (4):
1. Modelo de colocacion: solo hay un candidato y solo una vacante, no hay aternativa de rechazo
2. Modelo de seleccin: hay varios cadidatos para una vacante, hay 2 alternativas aceptacion o
rechazo
 3. Modelo clasificacion: existen varios candidatos para cada vacante, y varias vacantes para cada
candidato; cada candidato es comparado con los requisitos del puesto
4. Modelo de valor agregado: el candidato ofrece a la empresa competencias individuales para
incrementar las competencias de la org
Identificacion de las caracteristicas personales del candidato: caracteristicas del candidato que
pide intrinsecamente el puesto
1. Ejecucion de la tarea en si: atencion en detalles, aptitud numerica, aptitud verbal etc.
2. Interdependencia con otras tareas: facilidad para cordinar, resistencia a frustacion
3. Interdependencia con otras personas: colaboracion y cooperacion con otras personas
4. Interdependencia con la unidad organizacional: caracteristicas compatibles con los objetivos
de la org

Bases de la seleccin del personal:

1. Recopilacion de informacion sobre el puesto:
-Descripcion(1) y analisis del puesto(2): (1) se refiere al contenido y responsabilidades del
puesto, (2) se refiere requisitos que requiere del ocupante
-Tecnicas de los incidentes criticos: anotacion del gerente de los hechos que catalogan un
desempeo excelente o pesimo
-Solicitud de personal: orden de servicio que el gerente emite para que una persona ocupe un
puesto
-Analisis del puesto en el mercado: al no tener informacion acerca de caracteristicas esenciales
para el puesto se recurre a la investigacion de mercado por medio de benchmarking
-Hipotesis de trabajo: prevision aproximada del puesto y lo que exige del ocupante

Mapa de las competencias

Competencia: repertorio de comporamientos capaces de integrar, movilizar y tranferir conocimientos,
habilidades jucios y actitudes a la org
Las competencias se jerarquizan de la sig manera:
1. Competencias escenciales de la org: competencias que la org debe constituir ara mantener la
ventaja compet.
2. Competencias funcionales: competencias que cada depart. debe poseer para sustentar la
competencia de la org
3. Competencias administrativas: competencias que cada gerente debe poseer para actuar como
administrador
4. Competencias individuales: compentencias que cada persona debe tener para actuar en la org

Tecnicas de seleccin
1. Entrevista de seleccion: la tecnica mas usada, proceso de comunicacin entre 2 o mas personas
para conocer lo mejor de la otra, la entrevista puede ser estructurada y estandarizada o puede ser
enteramente libre, las entrevistas se clasifican en 4 tipos:
-Entrevista totalmente estandarizada: ruta preestablecida para obtener respuestas cerradas y
definitivas
-Entrevista estandarizada en las preguntas: preguntas previamente elaboradas que permiten
una respuesta abierta o libre
-Entrevista dirigida: el entrevistador debe formular preguntas deacuerdo con el desarrollo de la
entrevista
-Entrevista no dirigida: entrevista totalmente libre no especifica preguntas ni respuestas
2. Pruebas de conocimientos o capacidades: instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y especificos de los candidatos que desean cubrir el puesto
En razon de aplicacin pueden ser
-P. orales: Preguntas verbales
-P. escritas: evaluan conocimientos
-P. de realizacion: ejemplo prueba de mecanografia
En razon de envergadura pueden ser
-P. generales: cultura general
-P. especificas: conocimientos tecnicos
En razon de su organizacin
-P. tradicionales: improvisadas, abarcan pocas cuestiones y evaluan a profundidad
-P. objetivas: planificadas, aplicacin rapida y calificacion rapida
-P. dicotomicas: dos opciones (si o no)
 -Opcion multiple: de 3 a 4 opciones para su respuesta
-Llenado de espacios en blanco: completar frases ___
-Ordenar o unir por partes: dos columnas para relacionar
-Escala de acuerdos/desacuerdo: enunciado que se clasifica como deacuerdo o desacuerdo
3. Pruebas psicologicas: representan un promedio objetivo de una muestra del comportamiento
referente a las aptitudes de las personas, presentan 3 caracteristicas qe las entrevistas y pruebas
tradicionales no tienen:
- Pronostico: capacidad para ofrecer resultados para preveer el desempeo
- Validez: capacidad de la prueba para calificar la variable humana
- Precision: capacidad para presentar resultados semejantes a una misma persona
4. Teoria multifactorial de Thurstone: definio 7 factores especificos y creo un conjunto de pruebas
para medirlos (pruebas de habilidades)
- Factor V aptitud verbal
- Factor W fluidez verbal
- Factor N aptitud numerica
- Factor S aptitud espacial
- Factor M memoria asociativa
- Factor P aptitud perceptiva
- Factor R racionamiento abstracto
5. Multiples inteligencias de Gardner: desarrollo una teoria de las multiples inteligencias para
facilitar el trabajo de la orientacion y seleccin profesional, son 7 pero agrego otras 2
- Inteligencia logico-matematica
- Inteligencia verbal o comunicativo-lingstica
- Inteligencia musical
- Inteligencia espacial
- Inteligencia corporal cinesica
- Inteligencia interpersonal
- Inteligencia intrapersonal
- Inteligencia pictografica
- Inteligencia naturalista o existencialista
6. Pruebas de personalidad:
Personalidad: integracion unica de caracteristicas medibles que se relacionan con aspectos
permanentes y consientes de una persona
Las pruebas de personalidad: revelan aspectos de las caracteristicas superficiales de las
personas como determinados por el carcter y determinados por el temperamento
7. Tecnicas de simulacion: es una tecnica grupal donde el punto de partida es la dramatizacion para
construir un escenarios tan parecido como la realidad

Proceso de seleccin del personal

1. Solicitud de empleo
2. Entrevista inicial de tamizacion
3. Pruebas y examenes de seleccin
4. Entrevistas
5. Examen medico
6. Analisis y decision final

Evaluacion de los resultados de la seleccin de personal: muchas empresas usan el cociente de

seleccin(CS) para obtener una estimacion de la eficacia del proceso de suministro

CS= numero de candidatos admitidos

Numero de candidatos examinados x 100

Si el cociente disminuye aumenta la eficacia y selectividad

Captulo 6 Orientacin a las personas

1.- Estructura formal: en la cual se definen rganos y puestos y preestablecen los requisitos necesarios y
las atribuciones que otorgaran a sus miembros.
2.- funcin: es el conjunto de actividades y comportamientos que requieren que un individuo que ocupa
un puesto determinado en una organizacin empresarial

3.- Organizacin empresarial: conjunto integral de funciones o actividades que se esperan que
desempeen los individuos o los grupos y que estn formados por personas que tambin tienen
expectativas en los dems

4.- Procesos rutinarios: se basan en modelos mecanicistas, fundamentados en una visin lgica y
determinista de como lidiar con las personas

5.- Procesos complejos y refinados: se basan en modelos orgnicos, fundados en una visin sistemtica y
amplia.

6.- factores motivacionales: conceden suma importancia a los aspectos del contenido y a los factores de
satisfaccin.

7.- Procesos de colocacin de personas: implican los primeros pasos de la integracin de los nuevos
miembros de la organizacin, el diseo del puesto que desempearan y la evaluacin de su desempeo en
el puesto.

8.- Orientar: determinar la posicin de alguien con base a los puntos cardinales, guiar o indicar el rumbo a
alguien reconociendo el lugar donde se encuentra para guiarse

9.- Cultura organizacional: es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por las normas, valores, las
actitudes, y las expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin

10.- Cultura: es la que define la misin y genera el nacimiento y el establecimiento de los objetivos de la
organizacin

11.- Componentes de la cultura organizacional: artefactos, valores compartidos y supuestos bsicos.

12.- Artefactos: son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente cuando se encuentra en una
organizacin, incluyendo productos y servicios.

13.- Valores compartidos: son los valores relevantes que adquieren importancia para las personas y que
definen las razones que explican por que hacen lo que hacen

14.- Supuestos bsicos: contribuyen al nivel mas intimo, y profundo de la organizacin, son las creencias
inconscientes las percepciones, sentimientos y supuestos dominantes en los que creen las personas.

15.- Culturas exitosas: son sensibles, para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus
trabajadores actuando en trminos globales y competitivos.

16.- Organizaciones conservadoras: se caracterizan por mantener las ideas, los valores, las costumbres y
las tradiciones que permanecen arraigadas y que no cambian a lo largo del tiempo, mantenindose
inalteradas

17.- Organizaciones que adoptan y efectan revisiones y actualizaciones constantes: se caracterizan por la
creatividad, la innovacin y el cambio.

18.- Sociabilizacin organizacional: forma en que la organizacin recibe a los nuevos trabajadores y los
integra a su cultura, contexto y sistema para que se pueda comportar acorde con las expectativas de la
organizacin.

19.- Contrato psicolgico: es un entendimiento tcito, entre el individuo y la organizacin, de los derechos
y las obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetaran.
20.- Aprendizaje cultural: historias, rituales y ceremonias, smbolos materiales y el lenguaje

21.-Historias: son los cuentos y paisajes acerca del fundador de la empresa

22.- Rituales y ceremonias: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
principales de la organizacin

23.- Smbolos materiales: la arquitectura del edificio, los despachos y las mesas y el arreglo fsico de los
escritos constituyen a los smbolos materiales

24.- Lenguaje: manera de identificar a los miembros de una cultura

25.- Mtodos de sociabilizacin organizacional: proceso de seleccin, contenido del puesto, el supervisor
como tutor, equipo de trabajo, programa de integracin.

26.- Objetivos del Programa de orientacin: reducir la ansiedad de las personas, reducir la orientacin,
ahorrar tiempo, acariciar expectativas realistas.

27.- Empowerment: otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean mas activas y
proactivas de la organizacin

28.- Facultamientos en la toma de decisiones: responsabilidad por la excelente ejecucin de la tarea,

responsabilidad por la mejora continua del trabajo, enfoque al cliente, actividad en grupo y en equipo,
accionar que se traduce en agregar valor

Captulo 7 Modelado del Trabajo

1.- Puesto: se compone de todas las actividades que desempea una persona

2.- Diseo de puestos: especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de trabajo y las relaciones
con los dems, es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.

3.- Condiciones bsicas del diseo del puesto: a) el conjunto de tares o atribuciones que el ocupante debe
de desempear b) la manera en que las tares o atribuciones se deben de desempear c) con que de debe
de reportar el ocupante del puesto, su supervisor d) a quien debe de supervisar o dirigir el ocupante del
puesto

4.- Modelos del diseo de puestos: modelo clsico o tradicional, el humanista y el contingente.

5.- Modelo clsico o humanista: diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin
cientfica Taylor y Gantt utilizaron ciertos principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los
puestos, definiendo mtodos de estandarizacin, y entrenar las personas para obtener la mxima
eficiencia posible, separando rgidamente el pensar (gerencial) y el ejecutar (obrero)

6.- Aspectos principales del modelo clsico: a) la persona como apndice de la maquina, b) fragmentacin
del trabajo c) acento en la eficiencia y d) permanencia

7.- Teora de la maquina: la organizacin y las personas son cosas que funcionan dentro de una lgica
simple y mecnica

8.- Ventajas del diseo clsico: a) reduccin de costos, b) estandarizacin de las tareas, c) apoyo a la
tecnologa

9.- Limitantes y desventajas del diseo clsico: a) puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y
aburridos, b) falta de motivacin para el trabajo c) Trabajo individualizado y aislado d) monopolio de jefe e)
era del conocimiento
10.- Modelo humanista: surgi de los experimentos de Hawthorne, el cual sustituyo la importancia que
antes se depositaba en las tareas y en la estructura organizacional por la importancia dada a las personas
y los grupos sociales.

11.- Modelo de las contingencias: representa el enfoque mas amplio por que considera simultneamente;
las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. Es dinmico y se fundamenta en el cambio
continuo y la revisin del puesto como una responsabilidad bsica en manos del gerente o de su equipo de
trabajo

12.- Dimensiones esenciales del modelo de contingencias: 1) la variedad se refiere al numero y la

diversidad de habilidades exigidas en el puesto, 2) la autonoma, se refiere al grado de independencia y de
criterio personal que el ocupante tiene par planear y ejecutar su trabajo 3) el significado de las tareas: se
refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas o en la actividad de la
organizacin, 4) la identidad de la tarea se refiere al grado en el que el puesto exige que la persona
ejecute o termine una unidad de trabajo y 5) la retroalimentacin es el grado de informacin de regreso
que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados.

13.- Enriquecimiento del puesto: es un manera practica y viable para acoplar permanentemente el puesto
al crecimiento profesional del ocupante, el cual consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los
objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto para ceirlos a las caractersticas
del ocupante .

14.- Ventajas del enriquecimiento del puesto: 1) elevada motivacin intrnseca del trabajo, 2) desempeo
de alta calidad en el trabajo, 3) Elevada satisfaccin en el trabajo, 4) reduccin de faltas y separaciones.

15.- Aspectos psicolgicos para los ocupantes de los puestos: 1) la percepcin del significado del trabajo:
es el grado en el que el ocupante se siente importante en su trabajo. 2) la percepcin de la
responsabilidad por los resultados del trabajo: es el grado en el que el personal se siente responsable con
su trabajo 3) el conocimiento de los resultados del trabajo: es el grado en el que el ocupante tiene
conocimiento de su trabajo

16.- Aplicacin practica de las cinco dimensiones esenciales: a) combinacin de tareas, b) formacin de
unidades naturales de trabajo c) relaciones directas con el cliente o el usurario d) carga vertical e)
apertura de canales de retroalimentacin f) creacin de grupos autnomos

17.- Descripcin de puestos: significa relacionar lo que hace el ocupante, como lo hace en que condiciones
y por que. Es un retrato simplificado del contenido.

18.-Analisis de puestos: significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de conocimientos,

habilidades y capacidades para que pueda desempear correctamente el puesto

19.- Mtodos para reunir datos: la entrevista, el cuestionario y la observacin

20.- Mtodo de la entrevista: mtodo mas utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus
obligaciones y responsabilidades

21.- Mtodo del cuestionario: sigue la misma ruta de la entrevista con la diferencia de que lo contesta el
ocupante del puesto, su superior o los dos en conjunto

22.- Mtodo de observacin: aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, utiliza un cuestionario
que el observador debe llenar para asegurarse que cubre toda la informacin necesaria

23.- Principales objetivos para la descripcin y anlisis de puestos: 1) subsidios para el reclutamiento
2)subsidios para la seleccin de personas 3) material para el entrenamiento 4)base para la evaluacin y
clasificacin de puestos 5) evaluacin del desempeo 6) base para programas de higiene 7) gua para el
gerente

24.- Carrera: secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro
de una organizacin

25.-Distinciones en cuanto a la carrera: 1) planificacin de la carrera: identifica las necesidades futuras de

promociones 2)desarrollo de la carrera: planificacin y administracin 3) administracin de la carrera: la
organizacin evala, otorga y desarrolla a personas que trabajan en ella 4) posibilidad de empleo:
condicin de una persona que se mantiene siempre emplead

26.-Tipos de equipos de trabajo: a) funcionales cruzados b) de proyectos c)equipos utodirigidos d)equipos

de fuerza de tarea e) para mejorar procesos

27.- Caractersticas que poseen los empleados: objetivos claros, percepcin integrada, divisin del trabajo
grupal, decisiones conjuntas, liderazgo compartido, nuevas ideas pr la solucin de problemas y evaluacin
de la eficacia

Capitulo #8 Evaluacin del desempeo

Evaluacin del desempeo: es el proceso que mide el desempeo del trabajador, entendido como la
medida en que ste cumple con los requisitos de su trabajo.

Recompensas: La evaluacin del desempeo ofrece un juicio sistemtico que permite argumentar
aumentos de salario, promociones transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores.

Realimentacin: La evaluacin proporciona informacin de la percepcin que tienen las personas con
las que interacta el colaborador, tanto de su desempeo, como de sus actitudes y competencias.

Desarrollo: La evaluacin permite que cada colaborador sepa exactamente cules son sus puntos
fuertes (aquello que podr aplicar con ms intensidad en el trabajo) y los dbiles (aquello que debe
mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).

Relaciones: La evaluacin permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le
rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qu tan bien evalan su desempeo.

Percepcin: La evaluacin proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en
su derredor piensan respecto a l. Esto mejora la percepcin que tiene de s mismo y de su entorno
social.

Potencial de desarrollo: La evaluacin proporciona a la organizacin medios para conocer a fondo el

potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluacin y
desarrollo, sucesin, carreras, etctera.

Asesora: La evaluacin ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, informacin que le

servir para aconsejar y orientar a los colaboradores.

Quien debe evaluar el desempeo?

Autoevaluacin del desempeo : El ideal sera que cada persona evaluara su propio desempeo, a
partir de algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implcita del proceso.

El gerente: En la mayor parte de las organizaciones el gerente como administrador de personas

tiene una responsabilidad de lnea por el desempeo de sus subordinados, de su constante evaluacin
y de la comunicacin de los resultados.
El individuo y el gerente: Es un intercambio en el que las dos partes aportan algo para obtener
resultados

El equipo de trabajo: el propio equipo de trabajo evala su desempeo como un todo y el de cada
uno de sus miembros y despus, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora

La evaluacin hacia arriba: La evaluacin hacia arriba es el contrario de la evaluacin del

subordinado por parte del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evale a su
gerente, qu tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y
cmo podra incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.

La comisin de evaluacin del desempeo: Se trata de una evaluacin colectiva a cargo de un

grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeo de los colaboradores

El rgano de recursos humanos: Se trata de una forma muy comn en organizaciones ms

conservadoras, pero est en abandono por su enorme carcter centralizador, monopolizador y
burocrtico.

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo:

Escalas grficas: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de
la evaluacin y en las columnas las calificaciones de la evaluacin del desempeo.

Eleccin forzada: consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de bloques de frases
descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. surgi para eliminarla
superficialidad, la generalizacin y la subjetividad, aspectos caractersticos del mtodo de la escala
grfica.

Investigacin de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y la funcin de staff

en el proceso de evaluacin del desempeo. Requiere de entrevistas entre un especialista en
evaluacin (staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto, evaluar el desempeo de los respectivos
trabajadores.

Mtodo de los incidentes crticos: se basa en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que
representan desempeos sumamente positivos (xito) o negativos (fracaso). El mtodo no se ocupa del
desempeo normal, sino de desempeos excepcionales, sean positivos o negativos

Lista de verificacin: enumera los factores de la evaluacin a considerar (check-lists) de cada

trabajador. Cada uno de esos factores del desempeo recibe una evaluacin cuantitativa.

Mtodos modernos de evaluacin del desempeo:

Evaluacin participativa por objetivos (EPPO): Este sistema adopta una intensa relacin y una
visin proactiva. Resurge la vieja administracin por objetivos (APO), pero ahora con nueva vestimenta
y sin los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo de tensin y
calificacin de los involucrados, que caracterizaron su implantacin en la mayora de nuestras
organizaciones. Sigue 6 pasos:

Evaluacin 360: La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al contexto general que envuelve a
cada persona. Se trata de una evaluacin circular de todos los elementos que tienen alguna interaccin
con el evaluado
Aplicaciones de la evaluacin del desempeo: La evaluacin del desempeo tiene varias
aplicaciones y propsitos:

1. Procesos para sumar a las personas: La evaluacin del desempeo funciona como un
insumo para el inventario de habilidades, con el fin de construir el banco de talentos y la
planificacin de los recursos humanos.
2. Procesos para colocar a las personas. Proporcionan informacin respecto a la forma en que
las personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y competencias.
3. Procesos para recompensar a las personas. Indican si las personas se sienten motivadas y
recompensadas por la organizacin.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Muestran los puntos fuertes y dbiles de cada
persona, cules colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de
entrenamiento.
5. Procesos para retener a las personas. Revelan el desempeo y los resultados alcanzados
por las personas.
6. Procesos para monitorear a las personas. Proporcionan realimentacin a las personas
sobre su desempeo y posibilidades de desarrollo.