INSTITUTO TECNOLOGICO DE SONORA

METODOLOGÍA DE LA TECNOLOGÍA DEL DESEMPEÑO HUMANO

APLICADO A UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
DERIVADOS DEL MAÍZ

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS

PRESENTA

GUADALUPE FERNANDA GARCIA FELIX

CD. OBREGON, SONORA AGOSTO 2013

 ii

DEDICATORIA

A: Mi madre; por siempre estar a mi lado, cuidándome, guiándome, apoyándome,

aconsejándome y luchando día a día por darme lo mejor. Gracias por todo el amor y
cuidados que me has dado todos estos años, por siempre estar disponible para mí, por
escucharme, comprenderme, alentarme a superarme, a no rendirme y a ser mejor cada
día. Aquí está un eslabón más de superación profesional, que he logrado con tu ayuda.
Eres mi mejor amiga, te amo.

A: Mi padre; por todo el amor que me dio, y aunque no estés físicamente conmigo,
siempre estás en mi corazón y pensamientos. Aquí está un logro más, del cual se;
estarías muy orgulloso. Te amo y te extraño.
 iii

AGRADECIMIENTOS

A: Dios, por prestarme la vida y por poner en ella a las mejores personas del mundo.

A: Roberto Amarillas Ochoa, mi novio; por darme tanto amor, apoyo, consejos, diversión;
por consentirme, aguantarme, hacerme la mujer más feliz del mundo y sobre todo por
haberme dado la dicha de conocer el verdadero amor. Gracias por todo mí amor, te amo.

A: Mis hermanos; por darle alegría y enojos a mi vida … definitivamente, sin ellos; no
sería lo mismo. Los amo.

Al empresario Roberto Amarillas Martínez; por apoyarme durante la maestría,

permitiéndome aplicar los conocimientos adquiridos en su empresa; Tortillería Mocúzari.
Gracias.

A todos los maestros(as), que estuvieron apoyándome en el transcurso de esta nueva

etapa profesional y por transmitirme nuevos conocimientos. En especial a los Maestros
Víctor Manuel Valenzuela Hernández, Elba Miriam Navarro Arvizu y Ramiro Arnoldo
Buelna Peñúñuri; por ser un gran apoyo y excelentes asesores y revisores en la
elaboración de este trabajo.
 iv

RESUMEN

El presente trabajo de tesis tiene por objetivo, detectar herramientas mediante la

metodología de la tecnología del desempeño humano, para obtener las fortalezas y
debilidades de una empresa productora de derivados del maíz, que ayuden a formalizar la
organización, eficientar procesos y mejorar la tecnología; para el óptimo cumplimiento de
los objetivos de la misma.

Para detectar la necesidad de llevar a cabo este estudio y con el fin de conocer las
deficiencias de la empresa, se platicó con el propietario y el administrador general, sobre
la organización, procesos, formalización y tecnologías con las que se trabaja, así como la
aplicación de instrumentos de obtención de información al personal de la empresa.

En este proyecto se desarrollaron las cinco fases de la metodología de la Tecnología del

Desempeño Humano: análisis de performance, análisis de causas, selección y diseño de
intervenciones, implementación y gestión, y por último; evaluación, feedback y
seguimiento. La Tecnología del Desempeño Humano o comúnmente llamada HPT es una
metodología sistémica para lograr de forma integral la mejora continua y sostenible del
desempeño individual, grupal y organizacional.

Con la aplicación de esta metodología, se pudo obtener la suficiente información para

detectar las necesidades y deficiencias específicas que tiene actualmente la empresa, lo
cual permitió elaborar una propuesta de mejora, con la aplicación, evaluación y
seguimiento, que se apegue a sus objetivos y metas. Estos resultados obtenidos son de
gran importancia, ya que ayudará a la empresa a lograr mayor eficiencia; tanto en sus
empleados como en procesos, lo cual se traduce a la obtención de mayores utilidades y
crecimiento competitivo dentro de su sector económico.
 v

ÍNDICE

Dedicatoria………………………………………………………………………………………. ii
Agradecimientos………………………………………………………………………………... iii
Resumen………………………………………………………………………………………… iv
Índice……………………………………………………………………………………………. v
Índice de apéndices……………………………………………………………………………. vii
Índice de tablas……………………………………………………………………………….... vii
Índice de figuras………………………………………………………………………………… vii

I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………... 9
1.1 Antecedentes…………………………………………………………………………….… 9
1.2 Planteamiento del problema…………………………………………………………….… 10
1.3 Justificación……………………………………………………………………………….... 11
1.4 Objetivo……………………………………………………………………………………... 12

II. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………….…. 13

2.1 Competitividad……………………………………………………………………………. 14
2.1.1 Concepto de competitividad……………………………………………………………. 14
2.1.2 Etapas de Evolución de la competitividad……………………………………………. 15
2.1.3 Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter…………………………………... 17
2.2 Tecnología de desempeño humano………………………………………………….. 19
2.2.1 Concepto……………………………………………………………………………….… 20
2.2.2 Importancia………………………………………………………………………………. 20
2.2.3 Bases y fundamentos…………………………………………………………………… 21
2.2.4 Metodología de la Tecnología del Desempeño Humano…………………………… 22
2.3 Modelos de Tecnología del Desempeño Humano…………………………………. 25
2.3.1 Modelos centrados en el desempeño individual…………………………………….. 25
2.3.2 Modelos centrados en procesos y organización…………………………………….. 29
2.3.3 Modelo cultural…………………………………………………………………………... 32
2.3.4 Modelo de Management………………………………………………………………... 33
2.3.5 Modelo estratégico……………………………………………………………………… 34
 vi

III. MÉTODO…………………………………………………………………………………... 36
3.1 Sujetos……………………………………………………………………………………… 36
3.2 Materiales…………………………………………………………………………………... 37
3.3 Procedimiento……………………………………………………………………………… 38

IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN……………………………………………………….. 42

4.1 Resultados…………………………………………………………………………………. 42
4.2 Discusión…………………………………………………………………………………… 63

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….. 66
5.1 Conclusiones………………………………………………………………………………. 66
5.2 Recomendaciones………………………………………………………………………… 67

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………….. 69
APÉNDICES…….…………………………………………………………………………….. 71
 vii

ÍNDICE DE APÉNDICES

Apéndice 1. Cuestionario: Diagnóstico de necesidades de capacitación……………….. 71

Apéndice 2. Resultados del cuestionario: Diagnóstico de necesidades de
capacitación……………………………………………………………………… 75
Apéndice 3. Matriz para la identificación de objetivos de performance…………………. 79
Apéndice 4. Matriz de productos del análisis de necesidades……………….…………… 79
Apéndice 5. Matriz de productos del análisis de causas…………………………………… 80
Apéndice 6. Matriz de selección de intervenciones………………………………………... 80
Apéndice 7. Matriz de selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los
problemas……………………………………………………………………….… 81
Apéndice 8. Matriz de pasos y etapas de la implementación y gestión………………..… 81
Apéndice 9. Matriz de sistema de performance para soportar el cambio…………………. 82
Apéndice 10. Matriz de métodos de evaluación y seguimiento……………………………. 83
Apéndice 11. Matriz de cálculo de beneficios generables por la resolución del problema 83
Apéndice 12. Matriz de planteamiento estratégico de intervenciones por fase………….. 84

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Identificación de objetivos de performance……………………………………….. 43

Tabla 2. Productos del análisis de necesidades….………………………………………… 44
Tabla 3. Productos del análisis de causas…………………………………………………... 46
Tabla 4. Matriz de selección de intervenciones…………………………………………….. 48
Tabla 5. Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas… 50
Tabla 6. Pasos y etapas de la implementación y gestión…………………………………. 51
Tabla 7. Sistema de performance para soportar el cambio……………………………….. 57
Tabla 8. Métodos de evaluación y seguimiento………………………………………….…. 59
Tabla 9. Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema……………... 60
Tabla 10. Planteamiento estratégico de intervenciones por fase………………………… 61
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Etapas de HPT (Gilbert, 1978)……………………………………………….….... 24

Figura 2. Modelo de Gilbert……………………………………………….………………….. 26
Figura 3. Diagrama de Ishikawa……………………………………………………………… 27
Figura 4. Diagrama de campo de fuerza (Lewin)…………………………………………... 28
Figura 5. Modelo de Mager-Pipe……………………………………….……………………. 29
Figura 6. Pasos de proceso HPT (Rummler)……………………………………………….. 30
Figura 7. SCAN organizacional (Tosti, 2000)…………………..…………………………… 31
Figura 8. Modelo de Addison-Johnson (1998)……………………………………………… 32
Figura 9. Modelo de Spitzer (1986)………………………………………………………….. 33
Figura 10. Niveles de performance (Kaufman)……………………………………………... 35
Figura 11. Flujograma del plan de acción…………………………………………………… 56
 CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

En este capítulo se presentan los antecedentes del estudio, el problema planteado, la

justificación y el objetivo que se desea lograr. La investigación del trabajo, consiste en la
implementación de herramientas del desempeño humano, para una empresa productora
de derivados del maíz.

1.1 Antecedentes

Al transcurso del tiempo las empresas han comenzado a enfrentar nuevos retos que les
hacen replantearse y revisar aspectos sustanciales en sus estructuras y paradigmas de
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competencia con el fin de adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes; ya no para

asegurar el éxito, sino para permitirles permanecer en el mercado.

En un mundo globalizado la capacidad para competir significa todo para las empresas,
pues de esa capacidad se deriva el crecimiento económico y por consecuencia los
empleos y el mejoramiento del nivel de vida de la población. La competitividad permite a
las empresas ser exitosas en el país en el que se desenvuelven. (Rubio y Baz, 2005).

Las empresas Mexicanas, sobre todo las pequeñas y medianas; sufren los cambios que
implican la apertura comercial y la globalización económica. El arranque de nuevos
mercados y economías, pueden verse como un periodo de transición que lleva implícito
un cambio para los empresarios; donde hasta hace poco la productividad era primordial;
ahora, conforme al nuevo paradigma la calidad, la flexibilidad, la adaptación al cliente y el
tiempo de entrega; cobran creciente importancia, logrando todo esto mediante la
combinación de los factores de producción, que representan un papel importante en el
aumento de la competitividad de las empresas.

El constante progreso de las organizaciones y la competitividad que hay entre ellas, las ha
obligado a una búsqueda continua de estrategias para lograr la supervivencia en los
negocios; lo cual las llevará a desempeñarse eficientemente a fin de mantenerse en el
mercado. Es por ello que es de gran utilidad, el emplear las herramientas que ofrece la
metodología de la mejora de la Performance, la cual va enfocada al implemento de la
mejora continua en todas las actividades realizadas en los procesos, buscando
proporcionar una ventaja competitiva con producto y servicio con un alto valor agregado.

La empresa en la cual se llevará a cabo esta investigación, es un claro ejemplo que

muestra la importancia de aplicar las herramientas del performance, debido a que en el
mercado que se encuentra, hay una fuerte competencia.

1.2 Planteamiento del problema

Para detectar la necesidad de llevar a cabo este estudio, se platicó con el propietario y el
administrador general, sobre la organización, procesos, formalización y tecnologías con
 11

las que se trabaja en la empresa. Con la información obtenida informalmente, se logró

detectar algunas deficiencias.

La empresa no cuenta con los procesos debidamente documentados, no se tiene una

estructura formal de las operaciones del negocio por lo que es necesario formalizar este
procedimiento, existe organización de manera informal; ya que los empleados tienen
relación directa con el dueño y conocen sus actividades; falta formalizarla, dar
capacitación periódica y evaluar con frecuencia el desempeño de los empleados. Cuenta
con maquinaria con más de media vida de uso, lo cual incurre en mayores gastos para un
mantenimiento correctivo constante y no hace uso de nuevas tecnologías que pudieran
eficientar la operación.

Con lo anterior, se llegó a la siguiente cuestión: ¿Cómo se puede obtener el cumplimiento

óptimo de los objetivos de la empresa?

1.3 Justificación

El desarrollo del presente proyecto será en una microempresa de la región, dedicada a la

producción de alimentos derivados del maíz, la cual ha estado en el gusto de los clientes
por más de 70 años. El interés por realizar el estudio en esta empresa, viene de querer
ofrecer propuestas para mejorar el desempeño, ya que al estar en un mercado tan
competitivo, busca estar siempre en la preferencia de los clientes, por lo que; al momento
de identificar las deficiencias que se tienen actualmente, se pueden llevar a cabo las
intervenciones necesarias para la mejoría de estas, de lo contrario; la empresa seguirá en
un punto de confort con los clientes que tiene, pudiendo aprovechar el potencial con el
que cuenta para expandirse, innovar en nuevos productos y servicios; y con esto atraer
nuevos clientes; lo que se traduce, a un incremento en sus utilidades.

Se pretende con esta investigación, aplicar las herramientas que ayuden a detectar las
necesidades de la empresa, para poder proponer intervenciones a cada uno de los
problemas, y con ellos eficientar los procesos, la organización y modernización de las
tecnologías.
 12

1.4 Objetivo

Implementar la metodología de la tecnología del desempeño humano, para formalizar la

organización, eficientar procesos y mejorar la tecnología, para el óptimo cumplimiento de
los objetivos de la organización.
 13

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan los conceptos teóricos que fundamentan el presente trabajo
de investigación. El lector podrá adquirir conocimiento de cómo va evolucionando la
competitividad entre las empresas, las generalidades y modelos de la Tecnología del
Desempeño Humano, que plantean diferentes autores; para lograr los objetivos de
mejora.
 14

2.1 Competitividad

La sobrevivencia de una organización, en un entorno de continuos cambios; depende

principalmente de su capacidad de adaptación y su destreza para enfrentar el aumento y

diversidad de empresas que participan en el mercado. Por tanto, para que una empresa
logre el éxito, es indispensable estar abierto al cambio del entorno en el que compite;
teniendo innovación constante en tecnología y en la optimización de procesos; para con
esto poder competir en calidad, precio y servicio.

La competitividad se refiere a la habilidad de una empresa o profesional para desarrollar y

posicionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer
continuamente. Se basa, fundamentalmente, en la creciente y sistemática innovación e
incorporación de conocimientos en la organización, para responder eficazmente a los
desafíos (internos y externos) y mantener sus ventajas comparativas (Vergara, 2009).

2.1.1 Concepto de competitividad

La competitividad es un término difícil de conceptualizar, ya que engloba desde diversos

puntos de vista; aspectos sociales, culturales y políticos. Esta se puede dar entre
profesionistas, empresas y países, por lo que cada vez es más usada, para referirse a las
técnicas, innovaciones y optimizaciones que se aplican, para lograr mantenerse en un
mercado cada vez más competitivo.

De la fuente (2010), define la competitividad como la capacidad que tiene una empresa o
país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La
competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y
los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros
oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una
empresa como a un país.
 15

Según Cordero, Chavarría, Echeverri y Sepúlveda (2003), referenciado por Espinoza

(2009), la competitividad se define como la capacidad de mantener y ampliar la
participación de las empresas en los mercados locales e internacionales de una manera
lucrativa que permita su crecimiento. Se presenta en diferentes niveles: entre países,
entre regiones, entre sectores, entre cadenas productivas, entre industrias del ramo y
entre empresas, pero donde un elemento importante es el territorio el cual es la unidad
espacial con un tejido social propio, que se encuentra asentado en una base de recursos
naturales particulares, que presenta ciertas formas de producción, consumo e
intercambio, y que está regida por instituciones y formas de organización particulares.

Para Porter (2009), el ser competitivo hoy en día, significa tener características especiales
que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un
mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad,
por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de
cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos,
con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas.

Si bien se puede concluir, según los distintos autores citados; la competitividad es la

capacidad que posee un profesionista, empresa o país, de contar con suficiente
rentabilidad y liquidez, para poder competir y permanecer en el mercado, ofreciendo
calidad, con un excelente servicio al mejor precio.

2.1.2 Etapas de Evolución de la competitividad

La competitividad tiene varias etapas, las cuales dependen del desarrollo de las
funciones, actividades y operaciones de la empresa, ya que estas permiten ir
incrementando su nivel de competencia. Ahora bien, la efectividad con que se apliquen
determinará el nivel que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Según Guieshuba (2004), en su trabajo titulado “Competitividad”, menciona la evolución

de esta y describe las cuatro etapas en las que se divide, que va progresando de manera
creciente, de la siguiente manera:
 16

Etapa I - Incipiente. La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio

ambiente, como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones
del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II - Aceptable. Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad

contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del
público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro
de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene,
representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III - Superior. La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se

caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los
principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a
cualquier cambio del medio ambiente. Da mayor énfasis a la cultura organizacional para
lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV - Sobresaliente. La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada

como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo
de ejemplo al resto de la industria, va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ellos. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por
parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades
y huecos en el mercado.

Si se logra tener un concepto claro de que es y cómo aplicar la competitividad, en función

de las actividades y funciones de la empresa, se puede ir escalando hasta llegar a la
etapa más óptima; de acuerdo a las metas que se deseen alcanzar y al lugar que se
desee tener dentro del mercado de competencia.
 17

2.1.3 Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Las cinco fuerzas competitivas de Porter (2008), han sido un enfoque muy popular para la
planificación de las estrategias en las empresas. Según el autor, estas son una
herramienta de gestión, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo
de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la organización debe evaluar
sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia de
mercado.

Las cinco fuerzas competitivas, que se consideran dentro de un mercado son:

1. Poder de negociación de los compradores.

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o

compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será
su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos
pueden reclamar por precios más bajos. Además de la cantidad de compradores que
existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del
volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite

diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u
ofrecer mayores servicios o garantías.

2. Poder de negociación de los proveedores.

Se referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por

ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios. Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de
negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la
cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de
materias primas, etc.
 18

El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso,
estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

3. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de

producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras
de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del
mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos
de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer

barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos
especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de
dichos competidores.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sería las
bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.

El análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar

estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
 19

5. La rivalidad entre los competidores.

Se refiere a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo
el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a
medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad,
disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o

ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por
ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

El clasificar las fuerzas competitivas de esta forma, permite lograr un mejor análisis del
entorno de la empresa o del mercado al que pertenece y, de este modo, en base a dicho
análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer
frente a las amenazas.

2.2 Tecnología de desempeño humano

El mejoramiento del desempeño humano en una organización es un esfuerzo que vale la

pena llevar a cabo. Las acciones para mejorar el desempeño de las personas y de la
organización no conducen únicamente a mejorar la productividad, también pueden
implicar un aumento en los niveles de satisfacción hacia el trabajo, un mejoramiento en la
calidad de vida de los trabajadores, disminución del estrés, conformación de nuevas redes
sociales, mayor retención y aplicación del conocimiento, y otros numerosos beneficios que
impactan a los individuos que conforman una organización, así como a la organización
misma y a la sociedad en general.

La Tecnología del Desempeño Humano o comúnmente llamada HPT es una metodología

sistémica para lograr de forma integral la mejora continua y sostenible del desempeño
individual, grupal y organizacional. Fue propuesta inicialmente por Tom Gilbert, Roger
Kaufman y Robert Mager, como un modelo de trabajo interdisciplinario que permitiera a
managers, supervisores y especialistas trabajar conjunta y coordinadamente en la mejora
del desempeño aplicando diversos métodos con un plan y estrategia común. (Bernárdez,
2008).
 20

2.2.1 Concepto

Se puede partir de que es una metodología sistémica para el abordaje integral de la

mejora continua y sostenible del desempeño individual, grupal y organizacional. Según
Brethower (1998), citado por Bernárdez (2006), se le llama performance a la relación
entre el valor de un resultado o producto y el coste de las tareas, actividades, procesos o
recursos requeridos para lograrlo.

Partiendo de esta definición preliminar, se puede observar que la mejora de la

performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor de los
resultados o reducir el coste de los procesos y actividades. La fórmula de Brethower es
por lo tanto:

Performance = Valor del resultado – Coste de actividades, procesos y recursos

De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del comportamiento y

de las competencias. Los comportamientos o competencias pueden modificarse
mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin necesariamente mejorar la
performance, pues ésta se mide en base a los resultados de aplicar dichas conductas o
competencias.

En base a lo anterior, se puede definir a la tecnología del desempeño humano; como un

modelo de trabajo interdisciplinario que permite a gestores, supervisores y especialistas
trabajar conjunta y coordinadamente en la mejora del desempeño, aplicando diversos
métodos con un plan y estrategia común.

2.2.2 Importancia

La importancia de la tecnología del desempeño humano, recae en su enfoque; que apunta

precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el sistema de desempeño, para
lograr una mejora durable y auto sostenido. (Bernárdez, 2006).
 21

Los resultados de una organización se obtienen en base a la gestión realizada en las

tareas o acciones de los empleados que la constituyen y los resultados obtenidos son
beneficio tanto para las personas como para la organización.

En este contexto la mejora del desempeño representa siempre una área de oportunidad,
si la organización pretende perdurar en el mercado, para ello y con foco siempre en los
resultados es importante mejorar la productividad a través de la búsqueda de la eficacia,
eficiencia y reducción de costos, además de poner el mismo interés en otros factores
como mejorar las competencias y satisfacción en el desarrollo de las actividades
laborales, la satisfacción de los clientes, la calidad de vida y otros muchos factores que
impactan a la organización, sus individuos y la sociedad.

Lo anterior representa la Tecnología del desempeño Humano, misma que a través de un

enfoque sistémico, con un método para la medición de los resultados y la aplicación y
ejecución en una organización puede ayudar en la mejora del desempeño a todos los
niveles.

2.2.3 Bases y fundamentos

Según la investigación realizada por Mariano Bernárdez, en su libro titulado “Tecnología

del Desempeño Humano” (2006), señala que la mejora de la performance es un campo de
práctica interdisciplinario, que tiene como principales fundamentos el método científico, la
teoría de sistemas, la psicología experimental e industrial y el management y la teoría de
la organización.

A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de modelos

tecnológicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance individual, modelos
de organización y procesos, estratégicos y más recientemente, modelos micro y macro
económicos y modelos culturales.

El estudio de la performance se basa en el uso del método científico experimental

formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y desarrollado más adelante por
 22

I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell (1905) y Karl Popper (1962). El uso del rigor
del método científico para el estudio de la performance permite diferenciar los sistemas
que tienen fundamento sólido de las modas y soluciones comerciales y se basa en el uso
de análisis inductivo empírico (Bacon, Secherov) y la formulación de proposiciones
verificables por medio de la observación (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a
crítica rigurosa por medios experimentales (Popper, 1962).

Otra de las raíces de la metodología HPT puede encontrarse en el desarrollo de la

psicología experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del comportamiento y la
conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales, la dinámica de grupos y
organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner, Piaget), la psicometría (Spearman) y las
más contemporáneas investigaciones en el campo de la motivación (Maslow, Hertzberg).

Finalmente, el campo del Management y Teoría de la Organización, desarrollado

inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases para el
estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los conceptos de análisis y
estudio estadístico de las organizaciones formulados por W.Edwards Deming (1952) y
Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el estudio de la función gerencial y su
evolución de Peter Drucker (1959,1984,1999,2002).

La metodología y aplicación de la performance, se ha venido estudiando durante varios

años por distintos autores; los cuáles han realizado distintas aportaciones de nuevas
ideas, que se han sometido a prueba con evaluaciones rigurosas y objetivas. Por lo que la
aplicación de este método, se hace cada vez más confiable y útil, al evaluar el
desempeño de los trabajadores.

2.2.4 Metodología de la Tecnología del Desempeño Humano

La metodología de la Tecnología del Desempeño Humano, define cinco grandes fases

para la implementación de proyectos de mejora de la performance. Debido a que HPT es
una metodología sistémica, estas cinco fases están dirigidas no solamente al estudio de la
 23

performance, sino a la implantación de sistemas autosostenibles de desempeño.

(Bernárdez, 2006).

A continuación se describirá cada una de las cinco fases que componen el método para
llevar a cabo la implementación de un sistema de mejora del desempeño humano:

Fase 1: Análisis de performance. Este debe partir de identificar las metas o resultados
deseados (performance deseada), comparándolos con la situación actual. Las diferencias
o “brechas” entre la situación deseada y la actual en términos de objetivos constituyen las
necesidades de mejora (Kaufman, 1999). Estas brechas deben ser evaluadas en términos
de su impacto y prioridad antes de proceder a su resolución (Mager & Pipe, 1984;
Kaufman, 1999; Rummler & Brache, 1995).

Fase 2: Análisis de causas. Aquí se establecen los factores que provocan esas
diferencias o brechas y su relación entre sí y con el sistema más amplio. El análisis de
causas permite establecer hipótesis de solución de los problemas detectados que pueden
ser verificadas y cuantificadas en forma rigurosa. La visualización de las causas y su
agrupamiento en factores permite identificar en forma sistemática todos los componentes
que provocan las brechas detectadas. Esto es de importancia para plantear la
intervención, ya que si quedan factores causales no identificados, la misma tiene mayor
riesgo de fracasar. (Bernárdez, 2006).

Fase 3: Selección y diseño de intervenciones. Una vez establecidos los problemas a

resolver e identificadas las causas, la metodología HPT procede a su tercer fase. Dado
que HPT es una metodología sistemática para la mejora de la performance social,
organizacional e individual, consideramos a las diferentes tecnologías de intervención
como medios alternativos o complementarios para resolver los problemas planteados.

Fase 4: Implementación y gestión. La cuarta fase de la metodología HPT es la

implementación de la intervención para producir un cambio estable y sostenible en la
performance, incluyendo el establecer un sistema de gestión de la performance. Una vez
definidas las necesidades, estrategias de intervención y las modalidades elegidas, se está
en condiciones de establecer el proceso de implementación y gestión.
 24

Fase 5: Evaluación, feedback y seguimiento. La quinta y última fase de la metodología

HPT es el establecimiento de un subsistema de evaluación, feedback y seguimiento que:
(a) verifique si se ha cerrado la brecha –resuelto la necesidad- y (b) realimente
continuamente el análisis inicial alertando de nuevas variaciones.

Los proyectos HPT comienzan normalmente por la fase de análisis de performance, pero
también pueden hacerlo en la etapa de evaluación y seguimiento de una intervención ya
iniciada, o en cualquiera de las restantes. El propósito del modelo es servir como marco
de referencia común, facilitando el trabajo en equipo sobre los problemas y generando
una visión sistémica del proceso.

A continuación se presentan (Figura 1), los puntos claves que deben analizarse y
evaluarse en la metodología para la implementación de un sistema de mejora de
desempeño.

Figura 1: Etapas de HPT

Fuente: Gilbert (1978), citado por Bernárdez (2006)

 25

2.3 Modelos de Tecnología del Desempeño Humano

Bernárdez (2006), propone cinco modelos de tecnología de desempeño humano para el

análisis y mejora de desempeño, clasificándolos en cinco categorías:

 Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

 Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti)
 Modelos culturales (Addison & Johnson)
 Modelos de management (Spitzer)
 Modelos estratégicos (Kaufman)

Estos modelos son los más usuales, y pueden ser utilizados en forma separada, en
función del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las
diferentes dimensiones.

2.3.1 Modelos centrados en el desempeño individual

El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y más común de

las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los supervisores y niveles
gerenciales suelen enfrentarse con los desafíos de resolver fallas en el desempeño
individual o hacerse cargo de “empleados problema”.

Los modelos de análisis de la performance individual permiten abordar los problemas en

forma sistémica, evitando recurrir a soluciones parciales, la más común de las cuales es
tratar de resolver el problema capacitando –o volviendo a capacitar- al individuo.

 Modelo de Thomas Gilbert (1978), citado por Bernárdez (2006).

El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando se
plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo, que
referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para explorar el
 26

problema: estándares claros, feddback, apoyo a la tarea, incentivos, conocimiento y

competencias, capacidad individual y contexto. (Figura 2).

Figura 2: Modelo de Gilbert

Fuente: Gilbert (1978), citado por Bernárdez (2006)

Adicionalmente, Gilbert señaló la importancia de las consecuencias del desempeño, que

actúan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un análisis de las causas del
problema, considerando los siguientes aspectos:
 27

1. ¿Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?

2. ¿Cómo se afectan unos a otros?
3. ¿Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final?

El análisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de Ishikawa como

el que se presenta en la Figura 3:

Figura 3: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Ishikawa (1949), citado por Bernárdez (2006)

 28

Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin que se

muestra en la Figura 4:

Figura 4: Diagrama de campo de fuerza

Fuente: Lewin (1938), citado por Bernárdez (2006)

 Modelo de Robert Mager y Peter Pipe (1984), citado por Bernárdez (2006).

Robert Mager y Peter Pipe (1984) en su obra “Analizando problemas de performance (O

porque no hacen ellos lo que debieran)” propusieron un Flujograma para ilustrar no
solamente los factores de performance, sino el proceso de análisis de causas requerido
para interpretar sus relaciones.

El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos de lo que
la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus “características”, una vez
obtenida la respuesta, se pasa ahora a determinar el impacto del problema. Una vez
determinado que importancia tienen para el logro de los objetivos, corresponde estimar el
tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o cualitativo
(motivación, satisfacción del cliente, etc.)(Figura 5).
 29

Figura 5: Modelo de Mager-Pipe

Fuente: Mager-Pipe (1984), citado por Bernárdez (2006)

2.3.2 Modelos centrados en procesos y organización

Estos modelos no excluyen el análisis de la performance individual propuesto por Gilbert y

Mager, sino que añaden otras dimensiones ligadas con los procesos de organizaciones
más complejas y las funciones de equipos de trabajo.
 30

 Modelo de Geary Rummler (1995), citado por Bernárdez (2006).

El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres niveles: el
Nivel Organizacional, considera las divisiones funcionales y esferas de autoridad de la
organización en relación con cuatro componentes externos: sociedad, clientes, mercado e
inversores o accionistas. El Nivel de Procesos, considera las secuencias de procesos de
trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un análisis horizontal que
evalúa su alineamiento con los resultados. Finalmente, el Nivel de Puestos y personas, en
el que se analizan los puestos y tareas en función de los objetivos organizacionales y los
requerimientos de los procesos. (Figura 6).

Figura 6: Pasos de proceso HPT

Fuente: Rummler (1995), citado por Bernárdez (2006)

 31

 Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000), citado por Bernárdez (2006).

Donald Tosti (2000) agrega un mayor énfasis sistémico al modelo de Rummler-Brache,

enfatizando más elementos del análisis de las condiciones externas previas y los
resultados medidos en términos de los destinatarios de la acción organizacional.

El SCAN organizacional de Tosti trata de considerar los tres niveles (Organización,

Operaciones, Personas) diferenciando cinco componentes del ciclo del sistema: las
condiciones iniciales que incluyen estructura organizacional, ambiente físico y prácticas,
los inputs internos , que incluyen la estrategia, demanda y dirección, los procesos, que
divide en administración, métodos y ejecutantes y los Outcomes o productos que divide
en resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para el trabajador.

El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las instancias para
poder efectuar un diagnóstico de la organización. (Figura 7).

Figura 7: SCAN organizacional

Fuente: Tosti (2000), citado por Bernárdez (2006)

 32

2.3.3 Modelo cultural

 Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998), citado por

Bernárdez (2006).

Estos autores introducen un modelo de HPT situacional y de tres dimensiones, en el que

la dimensión cultural constituye un elemento clave. Existen cuatro dimensiones culturales
–valores, visión, creencias y prácticas de gestión- que condicionan cuatro factores clave
de performance: motivación (porqué), ambiente (dónde), estructura (qué) y aprendizaje
(cómo).

Para cada caso de performance individual, los niveles de competencia (conocimientos y

habilidades) y de confianza (logros pasados, comportamiento, actitud y contribución)
determinan el tipo de intervención a seleccionar. (Figura 8).

Figura 8: Modelo de Addison-Johnson

Fuente: Addison-Johnson (1998), citado por Bernárdez (2006)

 33

2.3.4 Modelo de Management

 Modelo de Management (Spitzer, D., 1986), citado por Bernárdez (2006).

Este modelo enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el logro y mantenimiento de la

performance. Según este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el
ejecutante individual percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert, filtrando
o regulando en una forma positiva o negativa.

Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede compensar una

carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo respuesta inmediata al
ejecutante y a los niveles superiores. Spitzer (1986) enfatiza que la participación de la
supervisión es clave para cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e
indica que los supervisores y directivos, más que los consultores externos, deben ser los
usuarios primarios de la Tecnología de la Performance. (Figura 9).

Figura 9: Modelo de Spitzer

Fuente: Spitzer (1986), citado por Bernárdez (2006)

 34

2.3.5 Modelo estratégico

 Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005), citado por Bernárdez
(2006).

Considera que la performance individual y organizacional depende para su sostenibilidad

en el tiempo, de la performance de los clientes de la organización, de los clientes de esos
clientes y de la sociedad local, regional y global de la que forman parte. (Figura 10). Los
resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:

1. Mega: En este nivel, se definen los objetivos sociales de la performance en

términos del impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan
de una visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se
define la misión de la organización y sus integrantes. Los resultados incluyen
crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes, estabilidad y progreso social
entre otros.

2. Macro: En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado
por la actividad de la organización. El nivel de resultados Macro (que típicamente
incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos o entregados, market share y
otros indicadores de la cuenta de resultados) se establece en el mercado de la
organización en base a diferentes sistemas de medición de su contribución.

3. Micro: En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes

internos de la organización, tales como: productos terminados y en proceso,
competencias del personal, desempeño de las personas, calidad de productos y
procesos, calidad de insumos y recursos.
 35

Figura 10: Niveles de Performance

Fuente: Kaufman (1977), citado por Bernárdez (2006)

En base a las generalidades anteriores, se obtienen los enfoques de los diferentes

modelos de cada uno de los autores estudiosos de la mejora del desempeño humano, los
cuáles según su categoría, pueden aplicarse de forma individual o conjunta; dependiendo
el área o problema a resolver.
 36

CAPÍTULO III

MÉTODO

En este capítulo, se describe el método que se llevó a cabo en el caso de estudio, el

material y el procedimiento que se realizó para determinar una propuesta de aplicación de
Tecnología del Desempeño Humano, a una empresa productora de derivados del maíz.

3.1 Sujetos

En este estudio se contó con la participación del propietario de Tortillería Mocúzari, del
administrador general y del responsable de servicio al cliente, quienes proporcionaron;
mediante una plática informal, la información necesaria para obtener los resultados de
esta propuesta de mejora.
 37

El empresario Roberto Amarillas Martínez, es el propietario de Tortillería Mocúzari; quién

tomo las riendas del negocio familiar hace más de 35 años; desde entonces, ha logrado
mantener el negocio en el gusto de los clientes; debido al servicio, calidad y variedad de
productos que oferta. Es miembro activo de la Unión de tortilleros en Ciudad Obregón y
constantemente busca la innovación y mejora en la calidad de los productos.

El Ingeniero Roberto Amarillas Ochoa, es el administrador general del negocio. Tiene

experiencia laboral en ventas, procesos e inspección de calidad, la cual ha podido adquirir
repartiendo su tiempo en otras empresas y el negocio familiar. Cuenta con una
antigüedad de 9 años en el puesto, lo que le da amplia experiencia en el sector de
mercado al cual van dirigidos. Es responsable del área operativa y ventas.

La señora Mercedes Ochoa Barreras, es esposa del propietario de Tortillería Mocúzari y

es la responsable del servicio al cliente. Al igual que su esposo, tiene más de 35 años de
experiencia en el puesto, ya que siempre ha sido la encargada de la atención al cliente y
se ha distinguido por su amabilidad y por brindar un excelente servicio.

El objeto de estudio será Tortillería Mocúzari, negocio familiar que tiene 70 años dedicada
a la elaboración de productos derivados del maíz, en la que se elaborará una propuesta
de mejora del desempeño humano; en las tres áreas con las que cuenta la empresa.

3.2 Materiales

Para obtener la información necesaria, que ayudó a detectar las necesidades de la

empresa se utilizaron las siguientes técnicas y herramienta de apoyo:

 Observación. Se utilizó esta técnica en el área de producción (tiempos de actividad

e inactividad, kilos producidos por hora, cantidad de desperdicios por hora,
ingredientes y aditivos usados en el proceso de elaboración de la tortilla) y en el
área de ventas (kilos vendidos por hora, cantidad de otros productos vendidos,
kilos comprados por persona, hora de la venta alta y baja).

 Encuesta. Se aplicó esta herramienta al personal del área de producción. La

encuesta está compuesta por 24 preguntas de opción múltiple, divididas de la
 38

siguiente manera: 3 referidas a higiene, 18 a seguridad personal, 5 a seguridad de

instalaciones y 1 a seguridad de maquinaria. Los criterios para la evaluación se
establecieron otorgándole el valor 1 a la respuesta “Si” y 0 valor a respuesta “No”.
La valoración final se determinó de la suma numérica bajo el siguiente parámetro:
resultado de 0 a 9; muy deficiente, de 10 a 17; deficiente y de 18 a 23; aceptable.

 Entrevista informal. Se platicó de manera informal, con todos los trabajadores de la

empresa, se les pregunto sobre los procesos, ventas, expectativas dentro de la
empresa, conocimientos de su puesto, etc.

 Flujograma. Se elaboró para mostrar gráficamente el plan de acción a seguir.

 Para definir más específicamente los objetivos, necesidades e intervenciones que

se deberán llevar a cabo en la empresa, se utilizaron como apoyo, las siguientes
matrices propuestas por Bernárdez (2006): identificación de objetivos de
performance, productos del análisis de necesidades, productos del análisis de
causas, matriz de selección de intervenciones, selección de tipos de intervención
por nivel de las causas de los problemas, pasos y etapas de la implementación y
gestión, sistema de performance para soportar el cambio, métodos de evaluación
y seguimiento, cálculo de beneficios generables por la resolución del problema y
planteamiento estratégico de intervenciones por fase.

Con el apoyo obtenido mediante la aplicación de estas herramientas y técnicas, se pudo

obtener valiosa información que ayudó a establecer los objetivos concretos que tiene la
empresa, a identificar necesidades y a proponer soluciones.

3.3 Procedimiento

Siguiendo la metodología de la tecnología del desempeño humano, desarrollada por

Bernárdez (2006), para el elaboración de la propuesta del presente trabajo se consideran
los siguientes pasos: análisis de performance, análisis de causas, selección y diseño de
 39

intervenciones, implementación y gestión y evaluación, feedback y seguimiento, como a

continuación se detalla:

Paso 1. Se llevó a cabo una reunión con el propietario y el administrador general, para
presentarles la propuesta de aplicar la metodología de la tecnología del desempeño
humano a todo el personal de la empresa, lo cual les pareció interesante.

Paso 2. Una vez aceptada la propuesta, se llevó a cabo otra reunión con el personal de
cada una de las áreas que conforman la empresa; se les aplico una encuesta para
obtener información relevante, que pudiera ayudar a detectar causas que afecten el
desempeño, a lo que se mostraron muy atentos y con disposición de apoyar dicho
estudio.

Paso 3. Una vez obtenida información relevante en cada una de las áreas de estudio, se
procede a la aplicación de las cinco fases de la metodología del desempeño humano,
propuesta por Bernárdez (2006).

Fase 1. Análisis de la Performance.

Paso 4. Identificar objetivos e indicadores de logro. Se empezó por establecer los

objetivos o resultados que desea alcanzar la empresa, como se podrían medir estos y que
beneficios traería a la organización.

Paso 5. Recopilación de datos. Se obtuvo valiosa información en las reuniones, tanto con
el propietario y administrador general, como con los empleados de las distintas áreas; ya
que se aplicaron encuestas y se realizaron entrevistas informales, en las que los
resultados pudieron detectar deficiencias en el desempeño.

Paso 6. Definir fuentes. Se obtuvo información por medio de encuestas, entrevistas y

documentos informales que fueron proporcionados por el administrador general.

Paso 7. Identificar brechas (necesidades). Posteriormente se identificó la situación actual

y la situación deseada de los problemas detectados, la necesidad que hay que cubrir en
cada una de estas situaciones y el impacto cualitativo y cuantitativo que tendrá en la
empresa.
 40

Fase 2. Análisis de causas.

Paso 8. Una vez establecidos los factores que provocan las brechas y su relación entre sí
se lleva a cabo esta fase. Con el análisis de causas se permite establecer hipótesis de
solución de los problemas detectados que pueden ser verificadas y cuantificadas en forma
rigurosa. La visualización de las causas y su agrupamiento en factores permite identificar
en forma sistemática todos los componentes que provocan las brechas detectadas.

Paso 9. Posteriormente se elaboró un flujograma de análisis de ciclo de consecuencias,

ya que ayuda a identificar como las causas afectan a otros factores causales o se afectan
recíprocamente, ya que si quedan factores causales no identificados, la misma tiene
mayor riesgo de fracasar.

Fase 3. Selección y diseño de intervenciones.

Paso 10. Una vez establecidos los problemas a resolver e identificadas las causas, se
procede a la selección y diseño de intervenciones. En esta fase se identificó y propuso
intervenciones para resolver los problemas planteados, diferenciando los componentes
instruccionales de los no instruccionales.

Paso 11. Posteriormente se realizó la selección de tipos de intervención por nivel de

causas de problemas; dado que la tecnología del desempeño humano es una
metodología sistemática para la mejora de la performance social, organizacional e
individual, consideramos a las diferentes tecnologías de intervención como medios
alternativos o complementarios para resolver los problemas planteados.

Fase 4: Implementación y gestión.

Paso 12. En la cuarta fase de la metodología se definió la implementación de la

intervención, con la que se busca producir un cambio estable y sostenible del desempeño,
estableciendo un sistema de gestión; nombrando responsables, actividades, resultados
 41

esperados y plazos de entrega. Como herramienta de apoyo para plasmar visualmente lo

mencionado en el paso 12, se elaboró un flujograma con el plan de acción a seguir.

Fase 5: Evaluación, feedback y seguimiento.

Paso 13. En esta fase se propuso un sistema de desempeño que ayudará a que las
mejoras se logren y sostengan mediante acciones a desarrollar, así como un método de
evaluación y seguimiento a las mismas.

Paso 14. Posteriormente se calcularon los beneficios para conocer el costo de

oportunidad del proyecto; que se generará al cerrar las brechas, considerando el impacto
cualitativo y cuantitativo.

Paso 15. Finalmente, se elaboró un planteamiento estratégico cuantitativo, por cada una
de las fases de la metodología de la tecnología del desempeño humano a implementar,
así como el cálculo del retorno de la inversión a realizar en el proyecto.

El seguimiento de estos pasos como se redacta anteriormente, es lo que permitió obtener

el resultado de la propuesta a la mejora del desempeño humano, mediante la detección y
análisis de las necesidades que presenta la empresa, para el cumplimiento óptimo de sus
objetivos.
 42

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

En este capítulo se muestran los resultados obtenidos en el estudio, con la aplicación de

la metodología del desempeño humano a una empresa productora de derivados del maíz.

4.1 Resultados

A continuación se presentan las tablas utilizadas, que fueron el apoyo principal, para
llevar a cabo el análisis de cada una de las fases de la metodología de la tecnología del
desempeño humano.
 43

Resultados de la fase 1: Análisis de performance.

En esta fase se establecieron objetivos e indicadores de logro, se definieron las fuentes,

se recopiló información, se llevó a cabo la identificación de las brechas (necesidades) y el
impacto cualitativo y cuantitativo que estas tendrán.

Tabla 1: Identificación de objetivos de performance

Objetivo: Indicadores Beneficios

¿Qué resultados quiere ¿Cómo podemos medir si lo

lograr la organización? hemos logrado?

Incrementar ventas en un % de aumentos de ventas, en el Aumento de utilidades para realizar

50% reporte anual. posteriores inversiones al negocio.

Aumento de clientes, ventas e

Aumento en el número de
clientes.
Posicionar marca en un
100% Aumentos en el % de ventas.
incremento en las utilidades.
Consolidar la empresa como líder
en el mercado.
Apertura de nuevas sucursales y
opciones de comercialización
como ventas en abarrotes,
restaurantes, ventas de cambaceo,
entre otras.

Disminución del tiempo de Reducción en los tiempos de

Mantener maquinaria en
óptimo funcionamiento,
para disminuir tiempos
perdidos en el proceso de
producción.
espera en enfriamiento de la espera para empezar la
maquinaría. producción.
Aumento de kilos producidos por Aumentos de kilos producidos por
hora. hora.
Disminución en gastos de Reducción de costos de compra
consumo de gas. del gas.

Manuales elaborados. Los empleados acudirán a él, en

Diseño de un manual de
procedimientos y otro de
seguridad e higiene.
Presentación de los manuales al
personal de la empresa.
caso de alguna duda con el
proceso operativo.
Los empleados acudirán a él, en
caso de algún accidente o
 44

contingencia laboral.

En la apertura de una nueva

sucursal, será más fácil la
capacitación y se servirá de apoyo.

Manual de inducción y Los empleados acudirán a él, en

Formalizar la Organización
en un 100%.
descripción de puestos, caso de cualquier duda
debidamente elaborados. relacionada a su puesto o a la
empresa.
Presentación de los manuales al
personal de la empresa. En la apertura de una nueva
sucursal, será más fácil la
capacitación sobre la empresa,
funciones de cada puesto y se
tendrán de apoyo.

Fuente: Bernárdez, 2006

Tabla 2: Productos del análisis de necesidades

Problema Situación Situación Brecha Fuentes Impacto

actual deseada
detectado
Documentació
Observación

Cuantitativo
Entrevistas

Cualitativo
Encuestas

Grupos
n

La empresa 0% de 100% de 100% de X X Falta de Pérdida de

no tiene documenta- documenta documenta- organiza- ventas.
formalizado ción del ción del ción del ción interna
el proceso proceso proceso proceso y falta de Pérdida de
administra- administrativo administra- administrativo conocimien- tiempo.
tivo, ni y operativo. tivo y y operativo. to en los
operativo. operativo. procesos.

Fallas 60% de 100% de 40% de fallas X La empresa, Se pierde

regulares en funcionami- funcionami en la pierde tiempo de
la ento óptimo ento maquinaría tiempo en la producción.
maquinaría de la óptimo de del proceso producción
del proceso la de de kilos por Se pierden
 45

de maquinaría. maquinaria producción. hora. clientes por

producción. no querer
En esperar.
ocasiones,
los clientes
tienen que
esperar a
que salga la
tortilla.

Maquinaria 30% de 100% de 70% de X Mayor Altos gastos

Obsoleta. maquinaria maquinaria maquinaría consumo de en la compra
con vida útil. con nueva obsoleta. Solo gas. de gas.
tecnología los refrigera-
dores, Pérdida de Pérdida de
báscula y caja tiempo, en tiempo en
registradora, la espera producción.
pueden del calenta-
seguirse miento de la
usando. máquina.

Falta de 20% de los 100% de 80% de los X X Al no tener Al no

posicionami- clientes los clientes clientes no una imagen incursionar
ento de la identifican los logren identifican los empresarial en nuevas
imagen productos de identificar productos, ya definida, se formas de
empresarial. la empresa. los que no se dificulta la comercializa
productos tiene un iniciación en ción y/o
de la logotipo nuevos apertura de
empresa. diseñado, por canales de nuevas
lo que los comercializa sucursales,
productos que ción, y se están
ofrecen apertura de perdiendo
carecen de él, nuevas clientes
en las sucursales, nuevos,
envolturas. ya que los ventas,
clientes no utilidades.
recono-
cerían la
empresa.

Falta de un 0% de docu- 100% de 100% falta X X X Si no se Si el cliente

manual de mentación documen- documenta- cuenta con desconfía de
seguridad e sobre la tación que ción las medidas la higiene del
higiene. seguridad e contenga relacionada al de higiene producto,
higiene en el las normas tema de en el trabajo dejará de
área de de seguir- seguridad e puede cau-
 46

trabajo. dad e higiene sar descon- consumirlo.

higiene, laboral. fianza en los
para clientes que Al
llevarlas a consumen presentarse
la práctica, el producto. una
así como contingencia,
el saber Si carece de se puede
hacer en esta infor- incurrir en
caso de mación, gastos
contingen- puede poner médicos muy
cias. en riesgo a elevados por
los emplea- accidentes
dos. en los
trabajadores.

Fuente: Bernárdez, 2006

Resultados de la fase 2: Análisis de causas.

En esta fase se llevó a cabo el análisis y agrupamiento en factores de causas,

permitiendo con esto, identificar en forma sistemática todos los componentes que
provocan las brechas detectadas y se elaboró un flujograma de análisis de ciclo de
consecuencias.

Tabla 3: Productos del análisis de causas

Problemas Impacto Cómo afecta a los Consecuencias o Cómo afectan a

detectados otros factores reacciones las otras causas
causales

La empresa no Los procesos Si la persona que Pérdida de clientes. Caída de

tiene formalizado dependen del conoce el proceso ingresos, costos
el proceso conocimiento de no asiste, las Pérdida de ventas. más elevados.
operativo y una sola persona operaciones se
Pérdida de Falta de
administrativo. para ser detienen.
utilidades. organización
 47

realizados. Los empleados no Pérdida de tiempo. laboral.

tienen bien
No se cuenta establecidas las
con las bases funciones y
para un sólido responsabilidades
crecimiento. de su puesto
laboral.

Maquinaria Mayor consumo Si la maquinaria Pérdida de clientes, No hay ventas,

Obsoleta. de gas. falla, no hay por tiempos de no hay utilidades.
producción. espera largos.
Se presentan Posibles
contingencias Se pierde tiempo Costos no previstos condiciones
durante el en esperar el por reparaciones. inseguras en el
proceso de calentamiento de la trabajo.
producción. maquinaria.

Falta de Falta de Dificultad para Clientes no Utilidades

posicionamiento conocimiento de atraer clientes reconocen marca estancadas, falta
de la imagen la marca por nuevas sucursales. de la empresa. de crecimiento
empresarial. parte de los en el mercado.
clientes. Dificultad para que Únicamente se
el cliente tienen los clientes La mayor parte
reconozca el cautivos. de las ventas
producto en otros dependen única-
puntos de venta. Pérdida de clientes. mente de las tor-
tillas, pudiendo
Dificultad para Pérdida de ventas.
sacar un buen
vender los otros porcentaje de la
Pérdida de
productos que venta de los
utilidades.
tiene la empresa y otros productos.
para buscar otros Pérdida de mayor
medios de posicionamiento en Las tortillas y
comercialización. el mercado. productos,
únicamente se
venden en el
establecimiento,
perdiendo las
ventas que se
pudieran generar
por comercializar
los productos en
otros estableci-
mientos.
 48

Falta de manual Falta de higiene Si los clientes se Pérdida de clientes. Afecta la imagen
de seguridad e al momento de dan cuenta de la de la empresa en
higiene. elaborar el falta de higiene, Disminución de cuestiones de
producto. dejaran de ventas. higiene.
consumir el
Los empleados Incurrir en gastos Pérdida de
producto.
podrían estar en imprevistos, por utilidades.
riesgo, por falta Se puede atención médica.
de conocimiento ocasionar un
Personal
sobre la accidente por falta
incompleto.
seguridad en su de conocimiento
área de trabajo. sobre cómo
mantener la
seguridad.

Fuente: Bernárdez, 2006

Resultados de la fase 3: Selección y diseño de intervenciones.

En esta fase se identificaron y propusieron intervenciones para resolver los problemas

planteados y se realizó la selección de tipos de intervención por nivel de causas de
problemas.

Tabla 4: Matriz de selección de intervenciones

Brechas entre Causas detectadas Intervenciones para resolver las causas

performance de las brechas
deseada y Componentes Componentes
performance Instruccionales No Instruccionales
actual

100% de falta de Los procesos Diseño de los siguientes

documentación del dependen del manuales:
proceso administra- conocimiento de una
tivo, operativo y sola persona para ser * Manual de procedimientos.
seguridad e realizados. * Manual de seguridad e
higiene.
 49

higiene: No se cuenta con las * Manual de inducción.

bases sólidas para un * Manual de descripción de
* Falta de organi- crecimiento. puestos.
zación interna. * Implementación de normas
* Falta de conoci- Falta de conocimiento de higiene en el proceso de
mientos en de las medidas de elaboración de la tortilla.
procesos. higiene a considerar
* Falta de en el proceso
conocimientos productivo de la
sobre la higiene a tortilla.
implementar.
* Falta de Falta de conocimiento
conocimiento sobre sobre cómo evitar
la seguridad en su accidentes y mante-
área de trabajo. ner la seguridad en su
área de trabajo.

40% de fallas de la Se presentan fallas Planteamiento estratégico:

maquinaría y 70% durante el proceso de
de maquinaría producción. * Buscar planes de
obsoleta: financiamiento para
Maquinaría obsoleta. adquisición de nueva
* Pérdida de maquinaria.
producción de
kilos/hr. * Dar mantenimiento
* Costos imprevis- constante a la maquinaria
tos por reparación. que aún tiene vida útil.
* Aumenta el
tiempo de espera
del cliente.
80% de los clientes Falta de Planteamiento estratégico:
no identifican los posicionamiento en el
productos: mercado. * Diseño de logotipo.
* Hacer empaques con logo
* No se tiene una No se ha invertido en de la empresa.
imagen empresarial el diseño e imagen de * Establecer colores para
definida (logotipo, la empresa. pintar el edificio y que sean
colores con los que característicos del negocio.
se pueda relacionar Al no tener una * Emplear marketing (estudio
a la empresa, imagen empresarial, sectorial para la apertura de
camisetas con es difícil que el cliente nuevas sucursales y buscar
nombre de la reconozca el producto otros negocios para
empresa, etc.) si se ofrece en otros distribución, donde se pueda
establecimientos, por vender los productos del
* Los empaques de lo que se frena el negocio).
los otros productos crecimiento de la
no tienen plasmado
 50

el logotipo. empresa.

* Estrategias de venta
y formas de
comercializar los
productos.

Fuente: Bernárdez, 2006

Tabla 5: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas

Objetivos Diseño Gestión

Mega/Social. Lograr el 100% de Elaboración y diseño de Planteamiento

posicionamiento de
la marca.
Introducción de
nuevos canales de
distribución.
imagen de la empresa, marca, estratégico:
logotipo, slogan, página web,
publicidad en radio, entrega de Evaluación del
volantes, etc. posicionamiento de la
empresa, mediante
Hacer un análisis sectorial para encuestas a los
la ubicación de nuevas clientes.
sucursales, hacer promoción,
ofrecer comisiones, mejorar
precios, etc. en otros
establecimientos, para que
comercialicen los productos de
la empresa.

Organizacional. 100 % de documen- Manual de procedimientos. Elaboración de los

tación del proceso
de administración,
operación y sobre la
seguridad e higiene.
Procesos. Lograr 100%
cambio de
maquinaria obsoleta
por nueva.
Manual de seguridad e higiene.
Manual de inducción.
Manual de descripción de
puestos.
Implementación de normas de
higiene en el proceso de
elaboración de la tortilla.
Adquisición de maquinaria
nueva la cual permitirá que la
producción aumente y se
agilice, eliminando con esto, las
fallas recurrentes.
manuales.
Hacerles llegar los
manuales a todos los
empleados de la
empresa.
Trámite de créditos
para la adquisición de
maquinaria nueva.
Buscar apoyos por
parte del gobierno.

Fuente: Bernárdez, 2006

 51

Resultados de la fase 4: Implementación y gestión.

En la cuarta fase de la metodología se definieron los pasos y etapas para la

implementación de la intervención y se elaboró un flujograma del plan de acción.

Tabla 6: Pasos y etapas de la implementación y gestión

Etapas Actividades Participantes Productos o Responsables Plazos

resultados a
obtener

Diagnóstico Análisis de Sistemas de Brechas entre la Sistema de Enero –

necesidades. Gestión performance Gestión Junio 2013.
Administrativa. deseada y la acual. Administrativa.
Análisis de
causas. Tortillería
Mocúzari.

Preparación Desarrollo de Sistemas de Formalizar Propietario Julio –

intervenciones Gestión procesos: Tortillería Diciembre
para cerrar las Administrativa. Mocúzari. 2013.
brechas. * Diseño del
Tortillería manual de
Mocúzari. procedimientos.
* Diseño del
manual de
seguridad e
higiene.
* Diseño del
manual de
inducción.
* Diseño del
manual de
descripción de
puestos.
* Investigar las
normas de higiene
en el proceso de
elaboración de la
tortilla.

Cambiar
 52

maquinaria
obsoleta:

* Investigar costos
de la maquinaría
que se necesitará
cambiar.
* Solicitar
presupuestos con
distintos
proveedores de la
maquinaría.
* Buscar planes de
financiamiento
para adquisición de
nueva maquinaria.
* Investigar apoyos
otorgados por el
gobierno en el
proyecto “Mi
tortilla”.
* Investigar costos
de mantenimiento
a la maquinaria
que aún tiene vida
útil.
* Hacer un estudio
de costo-beneficio
de mantener
alguna de la
maquinaria
obsoleta.
* Análisis de costos
de producción, con
la adquisición de
nueva maquinaria.

Posicionamiento
de la imagen
empresarial:

* Diseño de
logotipo.
* Mandar a hacer
camisetas con logo
de la empresa.
 53

* Hacer empaques
con logo de la
empresa.
* Establecer
colores para pintar
el edificio y que
sean
característicos del
negocio.
* Emplear
marketing (estudio
sectorial para la
apertura de nuevas
sucursales y
buscar otros
negocios para
distribución, donde
se pueda vender
los productos del
negocio).
* Diseño de página
Web.
* Propaganda y
publicidad (spot en
radio, comercial en
TV, anuncio
luminoso).
* Diseño de
borrador para
sistema Drive Thru.
* Estudio financiero
para adquisición de
vehículos de
reparto para
realizar ventas de
cambaceo.

Implementa- Estrategias No Tortillería Formalizar Enero –

ción instruccionales. Mocúzari. procesos: Diciembre
2014.
Estrategias * Dar a conocer a
instruccionales. todos los
empleados los
manuales y decirle
la importancia de
estos.
* Crear un horario
en que cada uno
de los empleados
tenga el tiempo
 54

necesario para
ponerse a leer los
manuales.
*Establecer un
lugar donde
estarán guardados
estos, que esté al
alcance de todos
los empleados y
hacérselos saber.

Cambiar
maquinaria
obsoleta:

* Solicitud de la
mejor opción en
financiamiento
para la adquisición
de la nueva
maquinaria.
* Selección del
mejor proveedor.
* Adquisición de la
nueva maquinaria.
* De estar en
tiempo, solicitar el
apoyo del gobierno
“Mi tortilla”, para la
adquisición de
maquinaria nueva.
* Dar mantenimien-
to a la maquinaria
con la que se
cuenta.

Posicionamiento
de la imagen
empresarial:

* Uso de las
camisetas con logo
por parte de todo el
personal.
* Ofertar todos los
productos con los
 55

empaques con
logo.
* Pintar el edificio
con los colores
característicos del
negocio.
* Empezar a
entregar productos
en abarrotes,
taquerías,
marisquerías, etc.
* Empezar la
promoción de la
página web, y las
entregas a
domicilio por medio
de la página.
* Entrega de
volantes por los
alrededores del
negocio, en
escuelas, y otros
negocios.
* Spot de radio
funcionando.
* Adquisición de
motocicleta para
las ventas de
cambaceo.

Evaluación Diseño de Sistema de * Formato de Sistema de Noviembre

formatos de Gestión evaluación de Gestión 2014 –
seguimiento a Administrativa. condiciones de Administrativa Marzo
cada trabajo. y tortillería 2015.
intervención. * Encuesta de Mocúzari.
satisfacción del
cliente.
* Encuesta para
valorar el
posicionamiento de
la marca.
* Análisis
financiero para
conocer utilidades
después de
implementar las
 56

intervenciones.
Seguimiento Retroalimenta- Tortillería * Corrección de Tortillería Abril 2015-
ción a las Mocúzari. desviaciones de Mocúzari. Diciembre
evaluaciones. las intervenciones. 2015.

Fuente: Bernárdez, 2006

Figura 11: Flujograma del plan de acción

Flujograma del plan de acción

Planes Informes de
Retroalimentación
empresariales avances

Brechas Análisis de Necesidades

Ejecución de las Objetivos
Análisis de Causas
intervenciones logrados
Diseño de intervenciones

Análisis de
Organización Trabajo en conjunto con la empresa Resultados
resultados

Fuente: Elaboración propia

 57

Resultados de la fase 5: Evaluación, feedback y seguimiento.

En esta fase se propuso un sistema para que las mejoras se logren y sostengan mediante
acciones a desarrollar, un método de evaluación y seguimiento a las mismas y se
calcularon los beneficios para conocer el costo de oportunidad del proyecto.

Tabla 7: Sistema de performance para soportar el cambio

Factor del sistema de ¿Qué debe cambiar en estos Acciones a desarrollar

performance elementos para que la mejora en la
performance se logre y se
sostenga?

Estándares y objetivos. La empresa debe de empezar a Formalizar todas las áreas

formalizar cada una de sus áreas. de la empresa.

Aplicar la planeación
estratégica (Definición de
marco estratégico,
objetivos, estrategias,
tablero de control,
programación de
actividades).

Realimentación y La empresa en el proceso de Diseñar instrumentos de

comunicación. formalizar la administración de la evaluación de objetivos y
misma, debe evaluar si está dando metas organizacionales.
resultado o no, debe de dar a conocer
a los empleados las evaluaciones a
su desempeño, así como la evolución
que vaya teniendo la empresa.

Organización y La empresa debe de formalizar la Formalización de

procesos. gestión del recurso humano y de los organización y
procedimientos de la empresa. procedimientos.

Incentivos. Motivar al personal para aumentar la Crear un sistema de

productividad y ventas. comisiones y beneficios
para los empleados, para
que se comprometan con la
organización.

Competencias. Estimular al empleado para aumentar
su creatividad e innovación en la
elaboración de productos y en la
forma de incrementar ventas.
Perfiles individuales. Todos los trabajadores y el propietario
deben de sentirse más
comprometidos con la razón de ser de
la empresa, invertir más esfuerzo por
parte de los empleados y más
recursos financieros por parte del
propietario.
Sistema de premios y No se está estimulando al empleado,
castigos. para que produzca más, ellos
únicamente llegan y hacen su trabajo.
Supervisión. La supervisión actual es puramente
correctiva.
Cultura. Se debe de crear un sentido de mayor
pertenencia hacia la empresa.
Los clientes actualmente se están
inclinando por las compras a
domicilio, sin necesidad de acudir al
establecimiento.
Fuente: Bernárdez, 2006
58
Dedicar tiempo a
propuestas de mejora de
los empleados y estrategias
de venta.
Crear un programa de
inversiones financieras a la
empresa de plazos no
mayores a doce meses.
Incentivar al empleado para
que aumente su
productividad.
Dar beneficios al empleado.
Mejorar las condiciones de
trabajo.
Evaluar mediante
observación al empleado,
diariamente.
La empresa debe de
retribuir adecuadamente a
los empleados.
Definir objetivos y metas
empresariales.
Se debe crear un sistema
de venta para que los
clientes no tengan que
acudir al establecimiento,
por ejemplo: ventas de
cambaceo, una página web
que permita realizar las
compras y ser entregadas a
domicilio.
 59

Tabla 8: Métodos de evaluación y seguimiento

Modalidad

Automático

Presencial
Método

Distancia
Manual
Encuestas X

Entrevistas X

Grupos X

Supervisión X

Indicadores “duros” X

Fuente: Bernárdez, 2006

1. Frecuencia: Trimestral

2. Responsables de control: Empresario y equipo consultor

3. Destinatarios o decidores: Empresario

Se recomienda que las evaluaciones se apliquen cada trimestre y que los responsables
del control y aplicación, sean el equipo consultor y/o el empresario. Una vez que se
tengan los resultados, se deberá hacer un análisis, el cual se le entregará al empresario;
con el que podrá tomar decisiones futuras, con respecto al personal; en relación con las
metas y objetivos planteados por la empresa.
 60

Tabla 9: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema

Brechas entre Costo (Beneficio de cerrar las brechas)

performance Impacto
deseada y Conceptos Ejemplos Valor
performance económico
actual estimado al
mes

Aumento en los kgs. $35,700.00

100% de falta de Los procesos producidos al día.
documentación dependen del
del proceso conocimiento Diminución en
de una sola $500.00
administrativo, mantenimiento correctivo
persona para
operativo y ser realizados. a la maquinaria.
seguridad e
higiene. No se cuenta Ahorros a Ahorro en el consumo de
con las bases Generar. gas. $9,000.00
para un sólido
crecimiento. Ahorro en el consumo de
40% de fallas de energía eléctrica.
la maquinaría y Procesos de $1,000.00
70% de producción
Disminución de
maquinaría lentos.
incidentes en el área de
obsoleta. trabajo.
Se presentan
contingencias Ingresos directos.
durante el
proceso de Posicionamiento de la $6,400.00
80% de los
producción. marca.
clientes no
identifican los Falta de Aumento de venta de los
productos. conocimiento $30,000.00
otros productos de la
de la marca
por parte de empresa.
los clientes. Beneficios que Aumento en el número
generaría. $15,300.00
Falta de de clientes que acuden a
conocimiento comprar en la empresa.
de los
empleados en Venta de productos de $10,200.00
seguridad y alta calidad.
primeros
auxilios.
Ingresos indirectos.
Falta de
Posicionamiento como $30,600.00
conocimiento
empresa líder de la
 61

para región.
reaccionar
ante Otros beneficios.
contingencias,
por ejemplo; si Colocación de productos $42,000.00
falla la
en supermercados,
maquinaría.
tiendas y abarrotes de la
Falta de región.
conocimiento
en distintas Colocación de productos
$21,000.00
técnicas de en restaurantes,
ventas. taquerías, etc. de la
región.

Total beneficios $201,700.00

Fuente: Bernárdez, 2006

Tabla 10: Planteamiento estratégico de intervenciones por fase

1
Personal Equipo Instalaciones Materiales Viáticos Downtime

Análisis de 1 consultor Existente Salas (costo Encuestas Consultor Personal:

necesidades. junior x 8 hundido) 3 personas
horas x (costo $200 $500 x 6 días x
$150 = hundido) $200 =
$1,200 $3,600

Análisis de 1 consultor ------------ ------------------

causas. senior x 10
horas x
$150 =
$1,500

Selección de 1 consultor ------------- -------------------

intervención. senior x 8
horas x
$150 =
 62

$1,200

Implementación y 1 consultor ------------- ------------------ Reportes de Consultor

gestión. senior x 25 evaluación
horas x $500
$150 = $ 400
$3,750

Evaluación y 1 consultor ------------- ------------------- Reportes de Consultor

seguimiento. senior x 12 evaluación
horas x $500
$150 = $400

$1,800

Costo total $9,450 ------------ ------------------- $1,000 $1,500 $3,600

$15,550.00

Fuente: Bernárdez, 2006

Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI)

El retorno de la inversión, es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad

obtenida, en relación a la inversión realizada. A continuación se muestra el cálculo del
ROI para la implementación de este proyecto:

ROI = Beneficios ($201,700.00) / Coste de la Solución ($15,550.00)

ROI = $12.97

Interpretación del resultado: Por cada peso que la empresa invierta en la implementación
del proyecto, esta; recuperará $12.97 pesos, como beneficio a los cambios realizados.
 63

4.2 Discusión

Según el Fondo para Pequeñas y Medianas Empresas de la Secretaría de Economía de

México, referenciado por Guerra (2013), las tortillerías de maíz han bajado sus ventas,
ganancias y competitividad; debido a que se ven afectadas por operar por debajo de su
capacidad instalada, tienen rezago tecnológico (alto consumo de energía, agua y gas),
cargan los costos en un solo producto, tienen su establecimiento con mala imagen o
insalubres, los productos sustitutos y competidores, persisten como economía informal,
tienen baja capacidad para administrar y cuentan con escasa capacitación.
Los resultados obtenidos al aplicar la Metodología de la Tecnología del Desempeño
Humano a Tortillería Mocuzari, arrogan que hay algunas deficiencias en ciertas áreas de
la empresa como las anteriormente mencionadas. Entre las principales y más importantes
a darle solución inmediata para el óptimo cumplimiento de las metas de la empresa son:

 Proceso operacional y administrativo.

La empresa no cuenta con los procesos ni con las responsabilidades de cada puesto
debidamente documentados, no se tiene una estructura formal del negocio. Es necesario
tener documentado y formalizado cada paso del proceso operativo, como: funcionalidad y
manejo de cada máquina, cantidades exactas de mezclas para la elaboración de la tortilla,
entre otros, por si se presenta algún cambio o faltante de personal; se tengan los
manuales correspondientes de capacitación y seguridad e higiene.

Los cargos administrativos y operacionales tienen relación directa con el dueño, por lo
que conocen sus actividades, pero falta formalizarlas mediante una descripción de
puestos, que detalle las funciones y responsabilidades de cada uno, y para los casos en
que entre personal nuevo a laborar a la empresa; también se debería contar con un
manual de inducción. Es de gran utilidad contar con este tipo de manuales, ya que en
caso de crecimiento, el tener formalizados todos estos procesos, facilita la capacitación
del nuevo personal.

Falta brindar a los empleados capacitación con más frecuencia. Existen actualmente
capacitaciones ofrecidas por la empresa MASECA, para desarrollo e innovación en
 64

productos derivados del maíz; los cuales se pueden tomar para enriquecer la gama de
productos ofrecidos a los consumidores.

A los empleados no se les hace ningún tipo de evaluación, no se le establecen

indicadores, metas u objetivos personales, por lo que el empleado trabaja día a día sin
tratar de aumentar su productividad. Esto se pudiera resolver mediante la aplicación de
distintas herramientas para la obtención de información, donde se pueda evaluar el
desempeño, ver las inquietudes y necesidades de cada uno de los empleados, para
plantearles metas y mostrarles la implementación, por ejemplo; de un esquema de
comisiones para el encargado de ventas y/o algún estímulo para el personal operativo al
incrementar la producción, todo enfocado al cumplimiento de los objetivos establecidos.

 Tecnologías, Imagen Empresarial y Comercialización.

La empresa cuenta con maquinaria con más de media vida de uso, provocando
mantenimiento correctivo constante, se está volviendo obsoleta puesto que hace falta
maquinaria con nueva tecnología; que sea más eficiente, que tenga un menor consumo
de gas, con mayor producción de kilogramos por hora de tortilla, y que genere menos
contaminación visual y auditiva, sin mencionar; que daría un mejor aspecto de higiene e
imagen al negocio. Se pudiera adquirir tecnologías como: una tortilladora, molino,
amasadora, báscula digital, caja registradora conectada a un equipo de cómputo, una
máquina expendedora de turnos, entre otros. Para poder adquirir esta maquinaría se
pudiera recurrir a un financiamiento bancario; o bien, apoyo económico del gobierno.
Actualmente, hay un programa llamado “Mi tortilla”, el cual mediante la presentación del
proyecto, otorga préstamos para la adquisición de nueva maquinaria con una tasa de
interés por debajo de la media.

Otra de los puntos rojos detectados y de vital importancia, es que la tortillería no tiene una
imagen empresarial posicionada en el mercado, mediante la cual sus clientes puedan
identificarla. Se tiene que diseñar un logotipo con el nombre del negocio, para plasmarlo
en los empaques de los diferentes productos que se ofertan, pintar el establecimiento,
hacer camisetas para los empleados, tarjetas de presentación, bolsas de plástico, etc;
para que los clientes empiecen a familiarizarse con el logotipo y colores que identificarán
a Tortillería Mocuzari.
 65

El tener una imagen empresarial, es clave para poder empezar con la comercialización de
los productos en supermercados, abarrotes, taquerías, marisquerías, etc. así los clientes
podrán reconocer el producto y podrán adquirirlos en otros establecimientos, sin
necesidad de ir a la tortillería.

Se detectó también, que es una empresa con mucha capacidad de ventas, por lo que se
le propone la innovación en la forma de generar más utilidades. Por ejemplo, se puede
promocionar las entregas a domicilio, buscar áreas de oportunidad en la ciudad e
introducir las ventas en motocicleta calle por calle, crear una página web; donde se
muestre la variedad de productos y servicios que se ofrecen; así como promocionar las
compras en línea con entregas programadas a domicilio, apertura de una sucursal;
mediante un estudio de mercado para detectar la mejor zona de oportunidad en la ciudad,
entre otras.

La evaluación de las propuestas para llevar a cabo estos cambios en la empresa, resulta
muy viable; ya que con el plan de implementación y gestión, en aproximadamente un año;
se podrá ver muy favorecida la empresa en cuestiones monetarias. El calculó, del retorno
de la inversión arrojo que por cada $1.00 peso invertido en la elaboración del proyecto de
mejora, la empresa recuperará $12.97 pesos.

Es interesante ver como la Metodología de la Tecnología del Desempeño Humano puede

ayudar a una empresa a detectar deficiencias y de una manera muy concreta, a obtener
posibles soluciones que ayudarán al mejor funcionamiento y cumplimiento de las metas
que se tienen.
 66

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo, se mencionan las conclusiones obtenidas y algunas recomendaciones

que se le hacen a la empresa, después de haber aplicado la metodología Tecnología del
Desempeño Humano.

5.1 Conclusiones

De esta investigación se puede concluir que, la tecnología del desempeño humano

permite a la organización ver la relación entre incrementar el valor de un resultado o
producto y el reducir los costos de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos
para lograr las metas u objetivos que tiene la empresa.
 67

Después de haber aplicado las cinco fases de la metodología de la tecnología del

desempeño humano, se pudo obtener la suficiente información para detectar las
necesidades y deficiencias que tiene actualmente la empresa, lo cual permitió elaborar
una propuesta de mejora, con la aplicación, evaluación y seguimiento, que se apegue a
sus objetivos y metas.

Los resultados obtenidos durante la elaboración del estudio son muy importantes, ya que
ayudará a la empresa a lograr mayor eficiencia; tanto en sus empleados como en
procesos, lo cual se traduce a la obtención de mayores utilidades y crecimiento
competitivo dentro de su sector económico.

5.2 Recomendaciones

En base a los resultados obtenidos con la aplicación de la metodología de la tecnología

del desempeño humano, se hacen las siguientes recomendaciones para la mejora del
desempeño y cumplimiento de objetivos de la organización:

 Utilizar la metodología de la tecnología del desempeño humano para evaluar a la

organización, para con esto; obtener información relevante sobre las necesidades
y causas que generan el mal desempeño.

 La empresa no cuenta con los procesos debidamente documentados, por lo que

se recomienda formalizar todos los procesos que se llevan a cabo en cada una de
las áreas del negocio.

 Adquirir maquinaría más sistematizada, para que el servicio al cliente sea más
rápido, por ejemplo; una báscula digital, caja registradora, expendedora de turnos,
entre otros.

 Se necesita una descripción de puestos que detalle las actividades de cada

persona e incluir la formalización de los procedimientos que debe realizar cada
puesto.
 68

 Los empleados necesitan recibir capacitación regularmente, en cuanto a operar las

máquinas, seguridad e higiene, primeros auxilios, atención al cliente, estrategias
de venta, entre otros.

 Investigar sobre desarrollo e innovación en productos derivados del maíz, lo cual

se usará para mejorar la calidad de la tortilla y para enriquecer la gama de
productos ofrecidos a los consumidores.

 Realizar evaluaciones regularmente a los empleados, sobre su desempeño y

establecer metas u objetivos de mejora.

 Ofrecer incentivos a los empleados, en base a metas u objetivos cumplidos, a fin

de darles motivación y aumentar la productividad laboral.

 Adquirir maquinaria con nueva tecnología, que sea más eficiente en la producción
de la tortilla, hace falta una que genere menos contaminación visual y auditiva.

 Diseñar una imagen empresarial, esto para que los clientes puedan identificar los
productos que ofrece el negocio.

 Buscar nuevos mercados para la distribución de los productos, con el fin de

incrementar las ventas y con ellos obtener otras fuentes de ingresos.
 69

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Unidos de América.

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Autor House, Chicago, Estados Unidos de América.

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David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. Novena Edición. Editorial

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Fuente, Foro PYME. Link: http://www.karinaguerra.org/trabajo-trabajos-trabajo/foro-
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Porter, M. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Revisión por Harvard
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Porter, M. (2009). Ser competitivo, edición actualizada y aumentada. Editorial, Deusto

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http://books.google.com.mx/books?id=OLA6e5xXpj4C&printsec=frontcover&dq=com
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Fecha de recuperación: 05/03/2013.

Vergara, G. (2009). Importancia de la competitividad empresarial y profesional para lograr

el éxito. Fuente, Mejora tu gestión. Link: http://mejoratugestion.com/mejora-tu-
gestion/importancia-de-la-gestion-empresarial-y-profesional-en-mejora-tu-gestion/. Fecha
de recuperación: 22/02/2013.
 71

APÉNDICES

Apéndice 1. Cuestionario: Diagnostico de Necesidades de Capacitación.

Área de trabajo: __________________ Puesto:__________________ Fecha:________

INSTRUCCIONES: Favor de marcar con una “X” la respuesta según su criterio

HIGIENE

1. ¿Conoce las normas nacionales aplicables a la elaboración del producto de la empresa?

Sí _____ No_____

2. ¿Sabe usar higiénicamente el equipo y maquinaria con el cual manipula la materia prima
de la empresa?

Sí _____ No_____

3. ¿Conoce el procedimiento para limpiar la maquinaria una vez procesado el producto de la

empresa?

Sí _____ No_____

SEGURIDAD

Personal

4. ¿En el desarrollo de las funciones cotidianas, se preocupa por las condiciones de trabajo?

Sí _____ No_____
 72

5. ¿Se conocen las funciones y responsabilidades del personal para prevenir riesgos
laborales?

Sí _____ No_____

6. ¿Sabe qué hacer en caso de presentarse algún siniestro?

Sí _____ No_____

7. ¿Conoce las disposiciones legales aplicables a los trabajadores en materia de seguridad

e higiene industrial?

Sí _____ No_____

8. ¿Tiene conocimiento del significado de un acto inseguro?

Sí _____ No_____

9. ¿Conoce medidas para evitar accidentes?

Sí _____ No_____

10. ¿Tiene conocimiento de las normas básicas de seguridad aplicables a cualquier

instalación industrial?

Sí _____ No_____

11. ¿Está informado acerca de los riesgos existentes en los puestos de trabajo?

Sí _____ No_____

12. ¿Se conocen las cantidades de materias y productos inflamables presentes en la

empresa?

Sí _____ No_____

13. ¿Sabe qué hacer en caso de incendio?

Sí _____ No_____
 73

14. ¿Sabe usar un extinguidor?

Sí _____ No_____

15. ¿Sabe qué hacer en caso de sismo?

Sí _____ No_____

16. ¿Sabe qué hacer en caso de accidentes laborales?

Sí _____ No_____

17. ¿Sabe brindar primeros auxilios?

Sí _____ No_____

18. Sabe usted proceder o actuar en caso:

a) Obstrucción de la vía aérea Sí _____ No____

b) Infarto (Paro cardiaco respiratorio) Sí _____ No_____

c) Hemorragia Sí _____ No_____

d) Quemaduras Sí _____ No_____

e) Fracturas Sí _____ No_____

SEGURIDAD

Instalaciones

19. ¿Conoce la legislación vigente aplicada a la señalización en el lugar de trabajo?

Sí _____ No_____

20. ¿Tiene identificados los posibles focos de ignición en las instalaciones de la empresa?

Sí _____ No_____
 74

21. ¿Se efectúan evaluaciones de las condiciones de trabajo ante posibles condiciones
inseguras?

Sí _____ No_____

22. ¿Conoce las medidas mínimas de seguridad del área de trabajo?

Sí _____ No_____

23. ¿Conoce los riesgos de trabajo en su zona?

Sí _____ No_____

SEGURIDAD

Maquinaria

24. ¿Conoce los riesgos de la maquinaria que se encuentra en el área de trabajo?

Sí _____ No_____

¡Gracias por apoyar el presente diagnóstico!

VALORES:

Si = 1

No = 0

Criterios de valoración
Valor posible por cuestión: 1
Muy deficiente Deficiente Aceptable
0-9 10-17 18-23
 75

Apéndice 2. Resultados del cuestionario: Diagnostico de Necesidades de

Capacitación.

Para establecer formalmente un programa de capacitación adecuado y pertinente a las

necesidades reales de la empresa, se aplicó como herramienta un cuestionario
dicotómico, que consta de 28 preguntas divididas de la siguiente manera: 3 referidas a
higiene, 18 a seguridad personal, 5 a seguridad de instalaciones y 1 a seguridad de
maquinaria.

Los criterios para la evaluación se establecieron otorgándole el valor 1 (uno) a la

respuesta Si y valor 0 (cero) a la respuesta No. La valoración final se determinó de la
suma numérica bajo el siguiente parámetro:

Criterios de valoración
Valor posible por cuestión: 1
Muy deficiente Deficiente Aceptable
0-9 10-17 18-23

Como resultado de la aplicación se obtuvo lo siguiente:

En las preguntas: 1, 2 y 3 (Higiene).

1. ¿Conoce las normas nacionales aplicables a la elaboración del producto de la

empresa?

2. ¿Sabe usar higiénicamente el equipo y maquinaria con el cual manipula la materia

prima de la empresa?

3. ¿Conoce el procedimiento para limpiar la maquinaria una vez procesado el producto de

la empresa?
 76

Se obtuvo un puntaje de 6, siendo 12 el valor máximo. Lo que indica un desconocimiento

deficiente en materia de higiene, lo cual pude perjudicar seriamente; ya que una empresa
en la que se manipulan alimentos tiene una serie de obligaciones en seguridad e higiene.
La ley establece que la empresa debe asegurar a sus empleados en capacitación
continua sobre higiene de los alimentos.

En las preguntas: 4 a18 y a-e (Seguridad personal).

4. ¿En el desarrollo de las funciones cotidianas, se preocupa por las condiciones de

trabajo?

5. ¿Se conocen las funciones y responsabilidades del personal para prevenir riesgos
laborales?

6. ¿Sabe qué hacer en caso de presentarse algún siniestro?

7. ¿Conoce las disposiciones legales aplicables a los trabajadores en materia de

seguridad e higiene industrial?

8. ¿Tiene conocimiento del significado de un acto inseguro?

9. ¿Conoce medidas para evitar accidentes?

10. ¿Tiene conocimiento de las normas básicas de seguridad aplicables a cualquier

instalación industrial?

11. ¿Está informado acerca de los riesgos existentes en los puestos de trabajo?

12. ¿Se conocen las cantidades de materias y productos inflamables presentes en la

empresa?

13. ¿Sabe qué hacer en caso de incendio?

14. ¿Sabe usar un extinguidor?

15. ¿Sabe qué hacer en caso de sismo?

16. ¿Sabe qué hacer en caso de accidentes laborales?

 77

17. ¿Sabe brindar primeros auxilios?

18. Sabe usted proceder o actuar en caso:

a. Obstrucción de la vía aérea Sí _____ No____

b. Infarto (Paro cardiaco respiratorio) Sí _____ No_____

c. Hemorragia Sí _____ No_____

d. Quemaduras Sí _____ No_____

e. Fracturas Sí _____ No_____

Como resultado de la aplicación de las anteriores preguntas del cuestionario, en materia

de Seguridad Personal, se obtuvo un puntaje de real de 26 contra 76 el cual era el puntaje
máximo, lo anterior denota una situación crítica para la empresa, debido a que existe una
deficiencia grave y un conocimiento casi nulo en este rubro.

Se detectó la necesidad inmediata de que la empresa implemente un programa de

capacitación en seguridad, el cual impacte de manera positiva, práctica y útil para prevenir
accidentes y que se proteja la empresa y a sus empleados. Es en sí, una responsabilidad
social y legal. Lo más importante de un programa de seguridad personal es la prevención
y cumplir con la normativa vigente.

En las preguntas: 19 a 23 (Seguridad en instalaciones).

19. ¿Conoce la legislación vigente aplicada a la señalización en el lugar de trabajo?

20. ¿Tiene identificados los posibles focos de ignición en las instalaciones de la empresa?

21. ¿Se efectúan evaluaciones de las condiciones de trabajo ante posibles condiciones
inseguras?

22. ¿Conoce las medidas mínimas de seguridad del área de trabajo?

 78

23. ¿Conoce los riesgos de trabajo en su zona?

El resultado obtenido fue un valor real de 5 contra un valor máximo de 20, de igual
manera se puede interpretar que los resultados son muy deficientes, ya que el
conocimiento y dominio en la materia es muy pobre en comparación de los parámetros
establecidos por las normas vigentes de Seguridad. La empresa debe asegurarse que los
empleados conozcan las medidas y procedimientos básicos de seguridad de la empresa y
sus instalaciones a fin de prevenir, evitar o reducir factores que generen riesgos o daños.

En la pregunta: 24 (Seguridad en maquinaria).

24. ¿Conoce los riesgos de la maquinaria que se encuentra en el área de trabajo?

Como resultado de la consulta a través de esta pregunta, se obtuvo un puntaje con valor
real de 3, siendo 4 al máximo valor.

Aunque solo se aplicó una sola pregunta entorno a Seguridad de Maquinaria y se toma
como base los parámetros de medición del cuestionario, se interpreta que en esta materia
el criterio es aceptable, por lo que se puede determinar que los empleados conocen los
riesgos que implica el uso indebido de la maquinaria y/o equipo de trabajo.

Resultado general:

En términos generales se determina que el resultado es DEFICIENTE, por lo que se

considera urgente implementar un programa de capacitación de Seguridad e Higiene
laboral, el cual contemple las normas básicas acorde a la legislación vigente, la
responsabilidad del empleado y la empresa, ejercicios prácticos y simulacros, así como la
elaboración de un manual de seguridad que contemple procesos para la operación
efectiva de la empresa.
 79

Apéndice 3. Matriz para la identificación de objetivos de performance.

Objetivo: Indicadores Beneficios

¿Qué resultados quiere ¿Cómo podemos medir si lo

lograr la organización? hemos logrado?

Apéndice 4. Matriz de productos del análisis de necesidades.

Problema Situación Situación Brecha Fuentes Impacto

actual deseada
detectado
Observació

Documentac

Entrevistas

Cuantitativ
Cualitativo
Encuestas

Grupos
ión
n

o
 80

Apéndice 5. Matriz de productos del análisis de causas.

Problemas Impacto Cómo afecta a los Consecuencias o Cómo afectan a

detectados otros factores reacciones las otras causas
causales

Apéndice 6. Matriz de selección de intervenciones.

Brechas entre Causas detectadas Intervenciones para resolver las causas

performance de las brechas
deseada y Componentes Componentes
performance Instruccionales No Instruccionales
actual
 81

Apéndice 7. Matriz de selección de tipos de intervención por nivel de las causas

de los problemas.

Objetivos Diseño Gestión

Mega/Social.

Organizacional.

Procesos.

Puestos /
Personas.

Apéndice 8. Matriz de pasos y etapas de la implementación y gestión.

Etapas Actividades Participantes Productos o Responsables Plazos

resultados a
obtener

Diagnóstico

Preparación

Implementación

Evaluación

Seguimiento
 82

Apéndice 9. Matriz de sistema de performance para soportar el cambio.

Factor del sistema de ¿Qué debe cambiar en estos Acciones a desarrollar

performance elementos para que la mejora en la
performance se logre y se
sostenga?

Estándares y objetivos.

Realimentación y
comunicación.

Organización y
procesos.

Incentivos.

Competencias.

Perfiles individuales.

Sistema de premios y
castigos.

Supervisión.

Cultura.
 83

Apéndice 10. Matriz de métodos de evaluación y seguimiento.

Modalidad

Presencial
Automátic

Distancia
Método

Manual
Encuestas

Entrevistas

Grupos

Supervisión

Indicadores “duros”

Apéndice 11. Matriz de cálculo de beneficios generables por la resolución del

problema.

Brechas entre Impacto Costo (Beneficio de cerrar las brechas)

performance
deseada y Conceptos Ejemplos Valor
performance económico
actual estimado

Total beneficios
 84

Apéndice 12. Matriz de planteamiento estratégico de intervenciones por fase.

2
Personal Equipo Instalaciones Materiales Viáticos Downtime

Análisis de
necesidades.

Análisis de
causas.

Selección de
intervención.

Implementación.

Evaluación y
seguimiento.

Costo total