Tesis SLYM 31.12.2020

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TESIS
MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE
MATERIAL MÉDICO DESCARTABLE
PRESENTADO POR:
Bach. SHADY LIZMARY YLLA MARCA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: NUEVAS TECNOLOGIAS Y PROCESOS
SUB LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: SISTEMAS DE PRODUCCION
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
HUANCAYO - PERU
2020
ASESOR
Mg. José Luis Pérez Martínez

Asesor Metodológico
ii
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos por la confianza,
apoyo incondicional, permanentes consejos y
aliento para cumplir con uno de mis objetivos,
queriendo siempre lo mejor para mí para ser mejor
persona y profesional.
A mi amigo Carlos quien estuvo dando

aliento y recomendación para ser mejor cada día.
iii
AGRADECIMIENTO
A la universidad y los docentes
quienes a lo largo de la carrera han podido
vincular con las herramientas y guiarnos
para ser buenos profesionales.
Al Ing. José Pérez Martínez, por su

asesoramiento, guía y orientación durante
la elaboración de la tesis brindando las
instrucciones necesarias para concluirla.
iv
HOJA DE CONFORMIDAD DE LOS JURADOS
_________________________________
DR. TORRES LÓPEZ, CASIO AURELIO
PRESIDENTE
_____________________________
JURADO
_____________________________
JURADO
_____________________________
JURADO
________________________________
MG. CARLOS CANALES, MIGUEL ANGEL
SECRETARIO DOCENTE
v
ÍNDICE
1. FALSA PORTADA………………………………………………………………….….i
2. ASESOR…………………………………………………………………………….….ii
3. DEDICATORIA………………………………………………………………………..iii
4. AGRADECIMIENTO………………………………………………………………….iv
5. HOJA DE CONFORMIDAD DE LOS JURADOS………………………………….v
6. INDICE…………………………………………………………………………………vi
7. RESUMEN………………………………………………………………………….....xi
8. INTRODUCCION…………………………………………………………………….xiii
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACION………………………………1
1.1. Planteamiento del problema…………………………..…….……………...…1
1.2. Formulación del Problema…………………….………..…………………......9
1.2.1. Problema General…………………..…………………………….....….9
1.2.2. Problemas Especificos…………..……...………….………………......9
1.3. Justificación.........………………………………………………………….……9
1.3.1. Social………………………………………….…………………..……...9
1.3.2. Teórica.………………….………………………………………..…..….9
1.3.3. Metodológica.………….……………………………………….…..……9
1.4. Delimitaciones………….…………………………………………….…….…..10
1.4.1. Espacial……………………..………………………………………...10
1.4.2. Temporal………………………………………………………………10
1.4.3. Económica…………………………………………………..………...10
1.5. Limitaciones…………………...……………………………………...…..…….11
1.6. Objetivos…………………….………………………………………………..…11
1.6.1. Objetivo General……………………………………………….…........11
1.6.2. Objetivos Especificos……………………………….….……….…..…11
CAPITULO II: MARCO TEORICO……………………………………...……………12
2.1. Antecedentes (nacionales e internacionales)…………...………..…..……12
vi
2.2. Bases Teóricos o Científicas……………..………………………….....…....18
2.3. Marco Conceptual………..……………………………….…….……….........27
2.4. Hipótesis……………………………………………………………………......28
2.4.1. Hipótesis General………………..……………………………………..28
2.4.2. Hipótesis Específicas………………………………………………..…28
2.5. Variables…………………………………………………………….…......…..28
2.5.1. Definición conceptual de la variable…….……………..……...…….28
2.5.2. Definición operacional de la variable….………………………...…..29
2.5.3. Operacionalización de la variable…………………………….…..…31
CAPITULO III: METODOLOGIA…………………………………………………......32
3.1. Método de Investigación…………………………..………………......….…32
3.2. Tipo de Investigación……………...…………………………………..……..32
3.3. Nivel de Investigación……………...……………………………...…………32
3.4. Diseño de Investigación……………………………………………….……..32
3.5. Población y muestra………………………………..…………………….…..33
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………..……….……….33
3.7. Procesamiento de la información………………………………….…….….34
3.8. Técnicas y análisis de datos……………………….…………………….…..34
3.9. Desarrollo de la propuesta……………………………………………………35
3.9.1. Situación actual………………………………………………………...35
3.9.2. Propuesta de mejora…………………………………………………..42
3.9.3. Implementación de la propuesta……………………………………..44
CAPITULO IV: RESULTADOS……………………………………………………....59
4.1. Análisis Descriptivo…………………………………………………………...59
4.2. Análisis Inferencial.……………………………………………………………63
CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS………………………......……….71
CONCLUSIONES………………………………………………………………..……..73
RECOMENDACIONES…………………………………………………………...…...74
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………….75
 Bibliográficas……………………………………………………………......75
vii
 Páginas web……………………………………………………………..….77
ANEXOS
Anexo N° 01 - Matriz de consistencia………….………………………………..78
Anexo N° 02 - Matriz de operacionalización de las variables……………...…79
Anexo N° 03 - Matriz de operacionalización del instrumento…………………80
Anexo N° 04 - Formato de Diagrama de Actividades del Proceso………...…83
Anexo N° 05 - Formato de cálculo del Tiempo Estándar………….….…....….84
Anexo N° 06 - Formato de medición de Eficacia……………...…..……….…..85
Anexo N° 07 - Formato de medición de Eficiencia…...……….....…….….......86
Anexo N° 08 - Formato de medición de Productividad……....…...……......…87
Anexo N° 09 - Equipo de Microgotero con cámara graduada……………......88
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 01 - Productividad actual de la empresa……………………………..…....2
Tabla N° 02 - Lluvia de ideas de la empresa…...……………………………..……..4
Tabla N° 03 - Matriz Correlacional de las variables...…...…………….…..………..6
Tabla N° 04 - Tabla de Pareto (80/20)……………………………...……....………...6
Tabla N° 05 - Matriz de Priorización…………………………….……………….........8
Tabla N° 06 - Pasos para la Mejora de procesos………..…….……………….......20
Tabla N° 07 - Matriz de Operacionalización de la variable………………………...31
Tabla N° 08 - Diagrama de Actividades del Proceso (Actual)…...………...……...36
Tabla N° 09 - Productividad Fabricación de Equipo Microgotero (Antes)………..39
Tabla N° 10 - Diagrama de Actividades del Proceso (Después).………….......…45
Tabla N° 11 - Actividades que agregan Valor (Pre y Post)………………………..47
Tabla N° 12 - Tiempos del proceso de fabricación de Equipo Microgotero……..47
Tabla N° 13 - Productividad Fabricación de Equipo Microgotero (Después)……48
Tabla N° 14 - Análisis Costo Beneficio (Flujo de Caja Proyectado)…….……......58
Tabla N° 15 - Medición de Eficiencia…………………….....…………….………….59
Tabla N° 16 - Medición de Eficacia…….……………….……….…………………...60
Tabla N° 17 - Medición de Productividad………………………..…………...…......61
Tabla N° 18 - Prueba de normalidad de Productividad mediante Shapiro-Wilk...64
Tabla N° 19 - Comparación de medias en la Productividad mediante Wilcoxon..64
Tabla N° 20 - Prueba de Wilcoxon en la Productividad……………………………65
Tabla N° 21 - Prueba de normalidad en la Eficiencia mediante Shapiro-Wilk…..66
Tabla N° 22 - Estadística de muestra de la Eficiencia mediante T-Student……..67
Tabla N° 23 - Prueba de muestras relacionadas de la Eficiencia con T-Student.68
Tabla N° 24 - Prueba de normalidad en la Eficacia mediante Shapiro-Wilk…….69
Tabla N° 25 - Estadística de muestra de la Eficacia mediante T-Student……….69
Tabla N° 26 - Prueba de muestras relacionadas de la Eficacia con T-Student…70
ix
INDICE DE FIGURAS
Figura N° 01 - Productividad actual de la empresa…...…………..……………..…..3

Figura N° 02 - Diagrama de Causa y Efecto………………………..………..…........5
Figura N° 03 - Diagrama de Pareto (80/20)……....……………………….…..…......7
Figura N° 04 - Categorización de las causas-problema por áreas…....…………...8
Figura N° 05 - Componentes de un sistema de producción……………………….24
Figura N° 06 - Flujo de fabricación de Equipo Microgotero………………………..38
Figura N° 07 - Retraso en la entrega de pedidos…………………………………...41
Figura N° 08 - Productividad pre y post mejora de la empresa………………..….49
Figura N° 09 - Interfaz para ingresar datos en el MRP………..…………………...50
Figura N° 10 - Interfaz para la explosión del MRP……...…………………………..51
Figura N° 11 - Interfaz para ingresar datos en el sistema macros………………..53
Figura N° 12 - Interfaz de resultados de la comparación de reglas………………53
Figura N° 13 - Capacitación en Motivación para el Desempeño Laboral………..55
Figura N° 14 - Capacitación en Metodología 5S’s………………………………....55
Figura N° 15 - Capacitación en Seguridad y Salud en el Trabajo………………..56
Figura N° 16 - Capacitación en Mantenimiento Industrial…………………………56
Figura N° 17 - Eficiencia antes y después…………………………………………..62
Figura N° 18 - Eficacia antes y después………………………………………….....62
Figura N° 19 - Productividad antes y después………….…………………….…….63
x
RESUMEN
Esta investigación respondió al problema general: ¿De qué manera la

implementación de una Mejora de procesos incrementa la productividad de una
empresa fabricante de material médico descartable?, el objetivo general del
trabajo es: Determinar de qué manera la implementación de una Mejora de
procesos incrementa la productividad de una empresa fabricante de material
médico descartable; y la hipótesis general que se contrastó es: La implementación
de una Mejora de procesos incrementa la productividad de una empresa fabricante
de material médico descartable. El método de investigación es científico, el tipo de
investigación es aplicada, el nivel es explicativo y el diseño es experimental de tipo
cuasi experimental. La población estuvo conformada por la producción de equipos
de microgoteros durante 6 meses de la empresa en estudio, la muestra de tipo no
probabilístico o dirigido estuvo conformada por la producción de equipos de
microgoteros durante 3 meses antes y 3 meses después de la implementación de
la Mejora de procesos. La conclusión principal es que, con la implementación de
una Mejora de procesos en la empresa en estudio, se incrementó la productividad
de 52.24% a 63.92%, aumentando en un 22.36%.
PALABRAS CLAVES: Mejora de procesos, producción, tiempos, productividad.
xi
ABSTRACT
This research responded to the general problem: How does the implementation of
a Process Improvement increase the productivity of a company that manufactures
disposable medical material?, the general objective of the work is: To determine
how the implementation of a Process Improvement increases the productivity of a
company manufacturing disposable medical material; and the general hypothesis
that was contrasted is: The implementation of a Process Improvement increases
the productivity of a company manufacturing disposable medical material. The
research method is scientific, the type of research is applied, the level is
explanatory and the design is experimental of quasi-experimental type. The
population was conformed by the production of equipment of microgoteros during 6
months of the company in study, the sample of non-probabilistic type or directed
was conformed by the production of equipment of microgoteros during 3 months
before and 3 months after the implementation of the Improvement of processes.
The main conclusion is that, with the implementation of a process improvement in
the company under study, productivity increased from 52.24% to 63.92%,
increasing by 22.36%.
KEYWORDS: Process improvement, production, times, productivity.
xii
INTRODUCCION
La presente tesis plantea la mejora de procesos en una empresa fabricante de

material médico descartable, cuyo objetivo es incrementar la productividad por
medio de la optimización de sus dimensiones: eficiencia y eficacia en la línea de
producción.
Con el objeto de describir detalladamente el trabajo llevado a cabo, la presente

investigación ha sido estructurada de la siguiente manera:
Capítulo I: Se realiza el planteamiento y formulación del problema, la

determinación de los objetivos, así como la justificación y limitaciones del trabajo
de investigación.
Capitulo II: Se analizan los antecedentes investigando proyectos similares a nivel

nacional e internacional; se desarrolla las bases teóricas y el marco conceptual
sobre las variables y dimensiones de estudio; seguidamente, se plantea la
hipótesis de trabajo y la operacionalización de las variables.
Capitulo III: Se explica la metodología empleada, se determinó la población y el

procedimiento muestral y, en seguida, se establecieron las técnicas e instrumentos
para la recolección y procesamiento de datos. Además, se analiza la situación
actual para desarrollar e implementar la propuesta de mejora mediante la puesta
en marcha del proyecto.
Capitulo IV: Se presentan los resultados a través del análisis estadístico

descriptivo e inferencial, incluyendo la contrastación de la hipótesis.
Capítulo V: Se analiza la discusión de resultados, mediante la comparación con

trabajos previos de similares características.
Por último, se determinaron las conclusiones y las recomendaciones a ser

consideradas por la empresa en estudio, así como las referencias bibliográficas y
anexos respectivos.
xiii
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. Planteamiento del Problema
El presente trabajo de investigación plantea como problema el cómo la

implementación de una Mejora de procesos influye en el incremento de la
productividad de una empresa fabricante de material médico descartable.
Actualmente, la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas en este sector

vienen creciendo desordenadamente en la gestión de sus procesos productivos
debido principalmente a la carencia de medidas y buenas prácticas como la
organización y métodos, criterios técnicos de distribución, sistematización de
procesos, orden y limpieza; lo que trajo consigo que estas empresas muestren una
serie de deficiencias en sus procesos como por ejemplo, el aumento del tiempo
improductivo, mala distribución de planta, problema de balance de línea, entre
otros.
La empresa en estudio, dedicada a la fabricación de material médico descartable,

también presenta algunos problemas en sus procesos productivos como por
ejemplo: retraso en la entrega de los pedidos, demasiado tiempo de espera, no
aprovecha máxima capacidad de producción, falta de entendimiento de labores
que realizan, no cuenta con sistema de renovación de stocks, entre otros.
Esto ha generado que la empresa cuente con una capacidad de producción

insuficiente para atender a la creciente demanda de material médico, lo que a su
vez, produjo algunos inconvenientes como pedidos cancelados o disminuidos,
aplicación de penalidades y pérdida de clientes por falta de atención de sus
requerimientos o retrasos en la entrega de productos, entre otros.
La empresa fabricante de material médico descartable, proyecta una producción

diaria de 15,000 equipos de microgoteros como puede verse en la Tabla N° 01.
Para una mejor comprensión de la situación operativa de la planta se determinó la
eficiencia como resultado del cociente entre el tiempo útil y el tiempo total; de igual
modo se obtuvo la eficacia de la división entre la producción real y la producción
1
planeada y, en último lugar, la productividad como producto de la eficiencia y la
eficacia durante 30 días en el mes de octubre del 2019.
Tabla N° 01 - Productividad actual de la empresa
Tiempo Tiempo Producción Producción

Día Útil Total Real Planeada Eficiencia Eficacia Productividad
(min) (min) (und) (und)
1 480 690 11100 15000 0.70 0.74 0.52
2 480 675 10900 15000 0.71 0.73 0.52
3 480 680 11400 15000 0.71 0.76 0.54
4 480 635 11150 15000 0.76 0.74 0.56
5 480 695 11000 15000 0.69 0.73 0.50
7 480 720 11150 15000 0.67 0.74 0.50
9 480 715 11350 15000 0.67 0.76 0.51
10 480 650 10700 15000 0.74 0.71 0.53
11 480 630 10500 15000 0.76 0.70 0.53
12 480 655 11200 15000 0.73 0.75 0.55
14 480 675 10650 15000 0.71 0.71 0.50
15 480 630 10800 15000 0.76 0.72 0.55
16 480 720 10850 15000 0.67 0.72 0.48
17 480 640 11450 15000 0.75 0.76 0.57
18 480 705 11500 15000 0.68 0.77 0.52
19 480 710 11350 15000 0.68 0.76 0.52
21 480 665 10650 15000 0.72 0.71 0.51
22 480 670 10850 15000 0.72 0.72 0.52
23 480 655 11250 15000 0.73 0.75 0.55
24 480 660 11300 15000 0.73 0.75 0.55
25 480 645 10550 15000 0.74 0.70 0.52
26 480 695 11050 15000 0.69 0.74 0.51
28 480 700 10950 15000 0.69 0.73 0.50
29 480 685 10750 15000 0.70 0.72 0.50
30 480 675 10600 15000 0.71 0.71 0.50
Total 12000 16875 275000 375000 0.7128 0.7332 0.5224
Fuente: Elaboración propia.
2
Figura N° 01 - Productividad actual de la empresa
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Eficiencia Eficacia Productividad
En la Figura N° 01, puede verse la variación de la productividad durante el mes de

octubre del 2019 con una media de 52.24%, en tanto que la media de la eficiencia
fue del 71.28% y la media de la eficacia alcanzó el 73.32%.
Por lo tanto, puede notarse que la empresa en estudio tiene como problema
principal la baja productividad en el área de producción y, por ende, los problemas
específicos que se derivan suponen la pérdida de eficiencia y eficacia. De tal
modo, se constata que la productividad actual de la empresa que promedia el
52.24%, es baja con relación a la productividad de la empresa Instruequipos Cía.
Ltda. que asciende a 74.24% como lo indica Cabezas (2014).
3
Para un mejor entendimiento de los problemas de la empresa, se realizó una
Lluvia de Ideas con la asistencia de los trabajadores de la empresa, donde se
seleccionaron las diez principales causas de la baja productividad.
Tabla N° 02 - Lluvia de ideas de la empresa
Creative meeting
1 Falta de entendimiento de labores que realizan
2 Demasiado tiempo de espera o demora
3 No cuenta con sistema de renovación de stocks
4 Mal diseño de planta
5 Falta de mantenimiento de equipos
6 Demasiado recorrido del material
7 No aprovecha máxima capacidad de producción
8 Retraso en la entrega de pedidos
9 Desorden en la planta
10 Maquinaria obsoleta
Luego se elaboró el Diagrama de Causa - Efecto (Figura Nº 02), donde se

observan los 6 componentes raíces del problema (Material, Método, Máquina,
Personal, Medio Ambiente y Medición), donde puede notarse que la mayoría de
las causas de la baja productividad en la empresa en estudio están focalizadas en
los componentes: Material, Máquina, Medio Ambiente y Medición.
4
Figura Nº 02 - Diagrama de Causa y Efecto
MEDIO AMBIENTE PERSONAL MÉTODOS
Mal diseño de
planta. Falta de Retraso en
entendimiento la entrega
de labores de pedidos.
Desorden en la que realizan.
planta.
BAJA
PRODUCTIVIDAD
No aprovecha Falta de No cuenta con
máxima capacidad mantenimiento sistema de
de producción. de equipos. renovación de
stocks.
Demasiado
tiempo de Maquinaria Demasiado
espera. obsoleta. recorrido del
material.
MEDICIONES MÁQUINAS MATERIAL
A continuación, se confeccionó una Matriz de Correlación (ver Tabla N° 03) para

evaluar el grado de correlación entre las causas identificadas en el Diagrama de
Ishikawa, donde se obtuvo una puntuación por cada causa estudiada.
5
Tabla N° 03 - Matriz Correlacional de las variables
Problemas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Ptj.

P1 Falta de entendimiento de labores
1 1 0 1 1 1 1 0 0 6
que realizan
P2 Demasiado tiempo de espera 1 1 0 0 1 1 1 0 0 5
P3 No cuenta con sistema de 1 1 0 0 0 1 1 1 0 5

renovación de stocks
P4 Mal diseño de planta 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
P5 Falta de mantenimiento de equipos 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2
P6 Demasiado recorrido del material 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2

No aprovecha máxima capacidad
P7 1 1 1 1 0 0 1 1 1 7
de producción
P8 Retraso en la entrega de pedidos 1 1 1 0 0 0 1 1 0 5
P9 Desorden en la planta 0 0 1 0 0 0 1 1 0 3
P10 Maquinaria obsoleta 0 0 0 0 1 0 1 0 0 2

38
De igual modo, con el objeto de priorizar los principales problemas en el área de

producción, se llevo a cabo el Análisis de Pareto considerando la puntuación
calculada en la Tabla N° 03: Matriz Correlacional de las variables.
Tabla N° 04 - Tabla de Pareto (80/20)
Causas Ptj. Acumulado % % Acum. %

P7 No aprovecha máxima capacidad de producción 7 7 18.42 18.42
P1 Falta de entendimiento de labores que realizan 6 13 15.79 34.21
P2 Demasiado tiempo de espera 5 18 13.16 47.37 80%
P3 No cuenta con sistema de renovación de stocks 5 23 13.16 60.53
P8 Retraso en la entrega de pedidos 5 28 13.16 73.68
P9 Desorden en la planta 3 31 7.89 81.58
P5 Falta de mantenimiento de equipos 2 33 5.26 86.84
P6 Demasiado recorrido del material 2 35 5.26 92.11 20%
P10 Maquinaria obsoleta 2 37 5.26 97.37
P4 Mal diseño de planta 1 38 2.63 100.00
6
Figura N° 03 - Diagrama de Pareto (80/20)
DIAGRAMA DE PARETO
Peso % Acumulado 80
7 100.00%
90.00%
6
80.00%
5 70.00%
4 60.00%
50.00%
3 40.00%
2 30.00%
20.00%
1
10.00%
0 0.00%
Desorden en la planta
No cuenta con sistema de
No aprovecha máxima capacidad de
Maquinaria obsoleta
Retraso en la entrega de pedidos
Demasiado recorrido del material
Mal diseño de planta

Falta de mantenimiento de equipos
Falta de entendimiento de labores
Demasiado tiempo de espera
renovación de stocks
que realizan
producción
En la Tabla N° 04, puede verse que las causas de la baja productividad que
representan el 80% están constituidas por: no aprovecha máxima capacidad de
producción (18.42%), falta de entendimiento de labores que realizan (15.79%),
demasiado tiempo de espera (13.16%), no cuenta con sistema de renovación de
stocks (13.16%) y retraso en la entrega de pedidos (13.16%)
Finalmente, se categorizaron las causas en 4 áreas de la organización: gestión,

calidad, mantenimiento y procesos, con el objeto de identificar las áreas de mayor
incidencia, para lo cual se utilizó la Matriz de Priorización (ver Tabla N° 05).
En la Figura N° 04, puede verse que las causas de mayor ocurrencia pertenecen
al área de Procesos con un 50%, seguido del área de Mantenimiento y Gestión
con un 20% cada uno. Por lo tanto, debe priorizarse el área de Procesos ya que
tiene un impacto de 5 y un nivel alto de criticidad, para lo cual la mejor alternativa
7
de solución es la Mejora de procesos mediante el Estudio de métodos y Medición
del trabajo.
Tabla N° 05 - Matriz de Priorización
Medio Ambiente
Mano de Obra
Calificación
Porcentaje
Criticidad
Prioridad
Medición
Máquina
Impacto
Material
Método
Total
Problemas por
Medidas a tomar
área
Gestión 1 1 baja 2 20% 1 2 4 Gestión empresarial

Calidad 1 media 1 10% 3 3 3 Diseño de puestos
Mantenimiento 2 baja 2 20% 2 4 2 Gestión de mantenimiento
Procesos 2 1 1 1 alta 5 50% 5 25 1 Mejora de procesos
Total 2 1 1 2 2 2 10 100%
Criticidad Impacto
baja 1 al 2
media 3 al 4
alta 5
Figura N° 04 - Categorización de las causas-problema por áreas

60%
50%
50%
40%
30%
20% 20%
20%
10%
10%
0%
Gestión Calidad Mantenimiento Procesos
Todas estas deficiencias encontradas en el área de producción se resolvieron

durante el proceso de investigación en la parte temática.
8
1.2. Formulación y sistematización del Problema
1.2.1. Problema General
¿De qué manera la implementación de una Mejora de procesos incrementa la

productividad de una empresa fabricante de material médico descartable?
1.2.2. Problemas Específicos
a) ¿Cómo influye la implementación de una Mejora de procesos en el incremento

de la eficiencia?
b) ¿De qué modo la implementación de una Mejora de procesos contribuye en el
incremento de la eficacia?
1.3. Justificación
1.3.1. Social
Para efectuar una mejora de procesos que repercuta en el incremento de la

productividad, se debe sensibilizar al personal para que ponga en práctica
apropiadamente los nuevos procedimientos de trabajo, lo que permitirá reducir el
riesgo laboral y el manipuleo innecesario del material que causa la fatiga de los
trabajadores; por consiguiente, se generará un ambiente idóneo donde se eleva la
moral y la satisfacción del personal, logrando una mayor identificación y
compromiso de todos los actores interesados: directivos, personal de producción,
proveedores, distribuidores y los consumidores finales.
1.3.2. Teórica
La presente investigación plantea que se incrementa la productividad en una

empresa fabricante de material médico descartable, a través del conocimiento y la
aplicación de conceptos y teorías básicas de la Mejora de procesos.
1.3.3. Metodológica
Con la finalidad de cumplir con los objetivos de la tesis, se requiere contar con
información para procesar y analizar los datos y presentar los resultados,
siguiendo las fundamentaciones metodológicas de la investigación científica.
9
El presente estudio se justifica de forma metodológica ya que la manera como se
desarrolla esta investigación científica debe servir de referencia para los
investigadores, profesionales y empresarios que pretendan determinar la relación
existente entre el uso de la metodología de “Mejora de Procesos” y el incremento
de la productividad. Para tal propósito, se ha definido la metodología para la
implementación de la Mejora de procesos en las siguientes fases:
 Etapa 1: Planificación
 Etapa 2: Identificación
 Etapa 3: Análisis
 Etapa 4: Rediseño
 Etapa 5: Implementación
1.4. Delimitaciones
1.4.1. Espacial
El alcance de la investigación está referido al área de producción de la empresa

Laboratorios Yermedic, ubicada en el distrito de Cercado de Lima.
1.4.2. Temporal
La presente investigación cubrió el periodo comprendido del 01 de Octubre del

2019 al 31 de Marzo del 2020, en donde se analizó la situación de la empresa y el
resultado que provoca llevar a cabo una mejora de procesos.
1.4.3. Económica
El presente trabajo no supone costos elevados ya que no se ejecutaron grandes

inversiones; por lo tanto, este proyecto fue financiado por la propia empresa ya
que posee los recursos requeridos para su implementación. Asimismo, el proyecto
fue implementado con un costo relativamente bajo en relación con los beneficios
económicos esperados.
10
1.5. Limitaciones
Teniendo en cuenta que el uso del muestreo no probabilístico se fundamenta en el

juicio del investigador, se incrementa la probabilidad de que la muestra
considerada no sea lo suficientemente amplia y representativa, lo que puede traer
consigo una alteración en los resultados y, por consiguiente, restringir el alcance
de la investigación.
Una proporción de la información procede de las opiniones y juicios de los

trabajadores de la empresa, pudiendo ocasionar sesgos en los resultados del
estudio por su carácter subjetivo.
Falta de disponibilidad de los trabajadores en proporcionar información ya sea por

sus quehaceres laborales, por la falta de interés o fiabilidad en la investigación.
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo general
Determinar de qué manera la implementación de una Mejora de procesos

incrementa la productividad de una empresa fabricante de material médico
descartable.
1.6.2. Objetivos específicos
a) Establecer cómo influye la implementación de una Mejora de procesos en el

incremento de la eficiencia.
b) Especificar de qué modo la implementación de una Mejora de procesos

contribuye en el incremento de la eficacia.
11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
2.1.1. Antecedentes Nacionales
Como indica Reyes (2015) “La presente tesis buscó implementar el ciclo de
mejora continua Deming en el proceso productivo para incrementar la
productividad de la empresa Calzados León en la ciudad de Trujillo en el año
2015, a través de la aplicación de herramientas de la gestión de la calidad como 5
“s”, fichas de control y capacitación en aspectos motivacionales y de buenas
prácticas de manufactura; puesto que actualmente la productividad es baja”.
El objetivo del presente trabajo fue implementar el ciclo de mejora PHVA en el

proceso productivo para aumentar la productividad de la empresa mediante el uso
de herramientas de gestión de la calidad como las 5S, hojas de control y
capacitación en buenas prácticas de manufactura y en técnicas de motivación
laboral. El tipo de investigación es cuantitativa aplicada, el nivel es descriptiva
longitudinal y el diseño pre experimental. Después de la implementación de la
mejora continua, la productividad de mano de obra aumentó en 25% y la
productividad de materia prima en 4%; del igual modo, este proyecto generó un
importante ratio B/C de 2.41.
Según Farje (2017) “De acuerdo a los resultados obtenidos, se ha concluido: Con
la implementación de la mejora de procesos se incrementó la productividad en un
24.93% en la empresa Sakmay Carpintería y Ebanistería, San Martín de Porres -
2017 mejorando los índices de productividad del 0.2042 al 0.2551”.
El objetivo del estudio fue establecer de qué modo la implementación de una

mejora de procesos aumenta la productividad en la línea de fabricación de puertas
de una empresa de carpintería. Esta investigación es de tipo aplicada, de nivel
12
explicativa y de diseño cuasi-experimental; la muestra poblacional estuvo
conformada por la producción de puertas durante 12 semanas. Los datos fueron
recolectados mediante la técnica de la observación con el apoyo de instrumentos
como el DAP, registros de toma de tiempos y control de la producción;
posteriormente, estos datos se procesaron en el programa SPSS obteniendo
como resultado que la productividad se incrementó de 20.42% a 25.51% después
de la implementación de la mejora.
De acuerdo a Chang (2016) “La investigación en este proyecto busca proponer

una mejora del proceso productivo de sandalias de baño, teniendo como primer
objetivo el diagnosticar la situación actual del proceso de producción de la
empresa, para posteriormente elaborar el plan de mejora del proceso productivo
de sandalias de baño para aumentar la productividad y finalmente realizar el
análisis costo-beneficio del plan de mejora de la producción para evaluar si la
propuesta de mejora es rentable o no”.
El objetivo del presente trabajo fue la implementación de un plan de mejora para

incrementar la productividad del proceso de fabricación de sandalias, esto es
debido a las pérdidas económicas causadas por pedidos atrasados, demanda
insatisfecha y costos de tiempos improductivos. Esta investigación es de tipo
cuantitativa aplicada, de nivel descriptivo longitudinal y de diseño cuasi-
experimental. Como resultado de la implementación de la mejora, se comprobó un
incremento significativo de la productividad de las horas-máquina y de la mano de
obra, así como de la capacidad utilizada de planta hasta el 47% de su capacidad
total.
13
Como indica Orozco (2015) "La presente investigación tuvo como objetivo diseñar
un plan de mejora para aumentar la productividad en el área de producción de la
empresa Confecciones deportivas Todo Sport. Chiclayo - 2015. Se estableció
como objeto de estudio el proceso de elaboración de casacas, pantalones y polos
en dicha empresa".
El objetivo del presente trabajo fue incrementar la productividad de una empresa

textil aplicando la metodología directamente sobre el proceso de producción.
Mediante la aplicación de encuestas, entrevistas y observación, se determinó que
el problema general de la empresa fue la producción deficiente, ocasionado
principalmente por la falta de capacitación de personal y del trabajo en equipo, así
como por el desorden y la suciedad, el incumplimiento de los pedidos, la
desinformación y descoordinación de los trabajadores. Con la implementación del
plan de mejora basado en las herramientas de calidad, se logró incrementar la
productividad de la mano de obra en 6% y la productividad total en 15%.
Según Romaní (2016) “La presente investigación propone que si se llegara a

mejorar la productividad de la línea mediante el estudio de métodos de control de
merma de extracto de malta, el consumo malta por hectolitro de producto
terminado se reduciría. Y con la reducción de la merma se aseguraría una forma
eficaz de utilizar los recursos logrando producir la misma cantidad de cerveza con
menos insumos, lo que generaría un ahorro en el costo variable de producción y,
por tanto, conseguiría aumentar la utilidad bruta de la compañía”.
El objetivo del trabajo fue la implementación de una propuesta de mejora de los

métodos para aumentar la productividad en la línea de envasado de cerveza, a
través del empleo de herramientas de ingeniería como el histograma, diagrama de
Causa-Efecto y ley de Pareto. En resumen, para incrementar significativamente la
productividad se mejoraron los métodos de las operaciones realizadas de forma
manual, así como se estandarizaron efectivamente los procedimientos apropiados
para cada operación.
14
2.1.2. Antecedentes Internacionales
De acuerdo a Lema (2015) “El proyecto tiene como objetivo principal optimizar los
tiempos y movimientos en los procesos de producción de manteles chismosa, de
tal manera que se pueda establecer directrices de eficiencia y lineamientos
basados en una gestión por procesos”.
El objetivo del presente trabajo fue la optimización de tiempos y movimientos en la

línea de fabricación de manteles, mediante el empleo de técnicas como diagramas
de flujo y estudio de tiempos, así como el balance de línea para calcular el número
de operarios por proceso. Esta investigación es de tipo cuantitativa aplicada y de
nivel descriptiva longitudinal. Entre los principales resultados, se obtuvo un
incremento del 7% en la eficiencia, una disminución del 16% en la distancia
recorrida por mes y una utilidad de $ 639.40 generada por el incremento de la
producción.
Como indica Mendoza (2016) “El presente estudio tiene por objeto introducir
mejoras al proceso de elaboración de cerveza en las instalaciones de la Compañía
Cervecera de Coahuila, S. de R.L. de C.V., propiedad de Constellation Brands y
reducir sus mermas para incrementar su competitividad, obteniendo un beneficio
económico para la empresa y sus accionistas, aprovechando en él los
conocimientos y experiencia del autor en su desempeño profesional como
ingeniero de planta de dicha empresa”.
El objetivo de la presente investigación fue la implementación de una propuesta de

mejora de procesos, para lo cual se analizó la operatividad del área de producción
para identificar los problemas de mayor incidencia. Además, se desarrollaron
nuevos insumos para aumentar la producción, se analizaron las condiciones de los
trabajadores para establecer sus nuevas metas y distinguir sus logros. Finalmente,
con el objeto de aumentar el margen de utilidad se propuso una alternativa para
reducir los costos.
15
Según Yuqui (2016) “En la empresa no cuentan con un estudio de procesos,
tiempos y movimientos detallado y minucioso para mejorar su productividad, por lo
cual el propósito de la investigación fue realizar dicho estudio en la planta de
ensamble, para posteriormente plantear una propuesta que les permita reducir los
tiempos improductivos, entre otros factores con la finalidad de incrementar su
productividad y que esta también sirva como un modelo de estudio para
incrementar nuevas líneas de ensamble del Modelo Golden”.
El objetivo de la tesis fue realizar un estudio del trabajo, tiempos y movimientos

para mejorar la productividad en una planta de ensamblaje de carrocería. Este
trabajo tiene un diseño de estudio de campo y un tipo de investigación descriptivo
aplicativo. A través de un diagnóstico de la situación actual se elaboraron los
diagramas de operaciones de proceso, distribución de planta y de recorrido, se
realizó un estudio de tiempos y, finalmente, se procesaron y analizaron los datos
obtenidos. Como resultado de la propuesta de mejora, se redujeron los tiempos
improductivos y reprocesos que retrasaba el tiempo de producción y atenuaba la
productividad.
De acuerdo a Colcha (2018) “Al momento se han detectado oportunidades de

mejora en el proceso de envasado, así como también en varias etapas de la
cadena de valor, por tal motivo para mantener la fidelidad de los clientes
entregando productos a tiempo y con la calidad que se ha caracterizado, se ha
planteado como objetivo general proponer medidas de mejora que permitan
aumentar la productividad de la línea de envasado”.
El objetivo del estudio fue la propuesta de medidas de mejora de procesos para

incrementar la productividad de una planta comercializadora de pinturas. Para
analizar la situación actual se utilizó la herramienta del mapeo de procesos,
habiendo encontrado actividades que no agregan valor; posteriormente se
diseñaron planes de acción, implementando sistemas de control a través de
registros entre las áreas de planificación y producción. Como conclusión, se
16
obtuvieron resultados positivos como el aumento de la productividad en la línea de
envasado de 38 a 44 galones/hora-hombre y el incremento del nivel de servicio de
95.8% a 98.0%.
Como indica Cabezas (2014) “El trabajo se concentra como primer punto en la
obtención de la información básica y necesaria, consecutivamente con los
resultados conseguidos se realiza el respectivo análisis, interpretación y
conjuntamente con la sustentación científica contribuyen a plantear una solución
factible a los tipos de problemas existentes (cuellos de botella, descompromiso del
personal, maquinaria obsoleta) proyectando con la ejecución e implementación de
la gestión de procesos mejorar e incrementar no solo la calidad de los productos
que se fabrican en la empresa, sino además la productividad”.
El objetivo del estudio se enfocó en la gestión de procesos y despacho a fin de

diagnosticar la situación actual del área de producción. Mediante el empleo de la
entrevista, observación y estudio de tiempos se pudo medir la capacidad real de
producción y la productividad de la empresa. Entre las alternativas de solución, se
compraron maquinaria y herramientas, elaboraron hojas de control de calidad, se
mejoró la comunicación y capacitaron a los trabajadores. Como conclusión, se
incrementó la productividad de la empresa de 74.24% a 90.59%.
17
2.2. Bases Teóricos o Científicas
2.2.1. Mejora de procesos
Proceso
Es el conjunto de actividades interconectadas que utilizan las entradas para

obtener un resultado esperado, o que se realizan bajo ciertos parámetros con un
objeto establecido: producir productos o brindar servicios.
Existen dos formas de clasificarse los procesos:
1) De acuerdo al tipo de flujo del producto
 En línea: Este proceso está diseñado para producir un determinado tipo de

bienes o servicios, por eso no se adapta fácilmente a fabricar otra clase de
productos. Cuenta con un adecuado balance de línea de producción que
genera un alto grado de eficiencia.
 Intermitente: Es cuando los equipos similares están agrupados en la planta.
La producción es de gran variedad y se lleva a cabo por lotes a intervalos
intermitentes.
 Por proyecto: Existe un determinado proceso productivo por cada proyecto
que se implementa, siendo la producción de bajo volumen y alta variedad.
Cada proyecto por procesos tiene un principio y un fin establecidos.
2) De acuerdo al tipo de servicio al cliente
 Producción para inventarios

 Producción para surtir pedidos
Tipos de procesos
Existen tres tipos de procesos en una empresa, dependiendo del impacto que
producen en el resultado final.
 Procesos estratégicos: Son aquellos que la organización establece y controla
como sus políticas, objetivos, metas y estrategias; siendo coherentes con la
visión y misión de la empresa. Estos procesos influyen en toda la organización
debido a que proveen los lineamientos y directrices al resto de procesos.
18
 Procesos clave: Son aquellos que transforman los recursos para obtener
bienes y brindar servicios con valor agregado al cliente, por eso se toman en
cuenta como la razón de ser de la empresa.
 Procesos de soporte: Son aquellos que abastecen los recursos necesarios
para desarrollar los procesos clave de la empresa.
Mejora de procesos
La mejora de procesos se enfoca en reducir los desperdicios de diversos factores:

tiempo, esfuerzo, materiales, capital y mano de obra; que permita el desarrollo y la
mejora del nivel de desempeño para brindar satisfacción al cliente.
La mejora de procesos abarca los pasos siguientes:
Que ocurra de la forma que resulte más conveniente: Inicialmente, se establece la

manera en la que se va a realizar el proceso, las instrucciones para ejecutar las
operaciones del proceso, luego se comprueba el seguimiento de las instrucciones
y, finalmente, se asegura que las operaciones siguientes se van efectuar según
las instrucciones.
Perfeccionarlo después de que haya ocurrido: Se requiere implementar un ciclo de

mejora continua que optimice los indicadores del proceso, en caso que éste no
satisfaga lo establecido por el cliente.
Tipos de mejoras de procesos
 Mejora estructural: Se emplean soluciones de tipo conceptual o a través de

nuevas tecnologías de gestión; por ejemplo: el análisis de valor, la reingeniería,
entre otras.
 Mejora funcional: Las técnicas utilizadas son el diseño de experimentos y el
análisis de datos; para la reducción de despilfarros se emplea las 5S, el
Kaizen, entre otras.
19
Con la finalidad de mejorar cualquier proceso, primero se debe hacer funcionar
correctamente el proceso comprobando que éste brinde el resultado esperado. A
continuación, se presentan los cuatro pasos para la Mejora de procesos a fin de
incrementar su eficiencia, también denominada Ciclo de Mejora continua:
Tabla N° 06 - Pasos para la Mejora de procesos
Paso PDCA Forma de implementación
Planificar los objetivos de mejora para el proceso y establecer de qué

1 Plan
modo estos objetivos van a alcanzarse.
2 Do Ejecutar las actividades planeadas para alcanzar la mejora del proceso.
Comprobar la efectividad de las actividades de mejora que anteriormente

3 Check
se han ejecutado.
Actualizar el mecanismo de los procesos con las nuevas actividades de

4 Act
las mejoras implantadas que hayan demostrado su efectividad.
2.2.1.1. Estudio de métodos

Es la conjunción adecuada del factor material, humano y económico con el objeto
de aumentar la productividad.
Los objetivos del estudio de métodos son:
 Mejorar los procesos

 Optimizar el diseño y la disposición del ambiente de trabajo
 Racionalizar el esfuerzo y disminuir la fatiga innecesaria del trabajador
 Economizar el empleo de materiales, personal, maquinaria y equipo
 Crear mejores condiciones para aumentar la seguridad en el trabajo
 Realizar el trabajo de manera más fácil, sencilla y segura
20
El estudio de métodos consta de ocho pasos:
1. Elegir la actividad a ser examinada, considerando factores de índole

económico, técnico y humano.
2. Registrar los datos concernientes al método actual por observación directa.
3. Analizar lo registrado con sentido crítico a través de la técnica del
interrogatorio.
4. Idear el método propuesto por medio de la técnica del interrogatorio con el
apoyo del personal implicado.
5. Evaluar alternativas de solución para implementar el nuevo método a fin de
contrastarlo con la situación actual.
6. Establecer el nuevo método por medio de diagramas de proceso para
exponerlo a todo el personal involucrado de la empresa.
7. Implementar el nuevo método con la cooperación del personal.
8. Conservar en uso el nuevo método planteando disposiciones que eviten
retornar al método antiguo.
Herramientas del Estudio de métodos:

 Diagrama de Operaciones del Proceso: Es la representación gráfica del
proceso referente a la secuencia en que se transforma la materia prima en
producto terminado, lo que facilita el estudio de las operaciones e
inspecciones que intervienen en el proceso con el objeto de optimizar la
disposición de planta y la utilización de los recursos para disminuir los retrasos
y el tiempo improductivo.
 Diagrama de Actividades del Proceso: Es un gráfico detallado que facilita el
análisis profundo del proceso, teniendo en cuenta todos los elementos
involucrados: inspecciones, operaciones, almacenajes, transportes y demoras.
21
Índice de Actividades que Agregan Valor (IAAV)
Es el indicador que relaciona las actividades que agregan valor con la totalidad de
actividades descritas en el Diagrama de Actividades del Proceso, que son
representadas por elementos de operación, inspección, transporte, almacenaje y
demora.
2.2.1.2. Medición del trabajo

Es un proceso fundamental que especifica la tarea de un trabajador con relación al
tiempo, para emplear esta información conforme a los requerimientos de la
empresa.
Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que expresa el resultado del
esfuerzo humano en relación al tiempo ejecutado, de tal manera que el personal
concluya una tarea en un ritmo normal de trabajo.
Establece el tiempo que tarda un trabajador en realizar una tarea especifica

conforme a lineamientos preestablecidos.
Las técnicas de medición del trabajo son:
a) Estimación
Representa el cronometraje del tiempo por medio de la observación de las
operaciones. Tiene un carácter subjetivo debido a que incluso los analistas
más expertos incurren en errores en la medición.
b) Medición basada en datos históricos
Los datos empleados son históricos, ya que corresponden a mediciones
registradas anteriormente.
c) Medición basada en aparatos de medida
Se efectúan mediciones con el apoyo de cronómetros mecánicos,
electrónicos o digitales.
d) Medición de tiempos en tablas de datos normalizadas
Se registran tiempos de trabajo con la asistencia de tablas creadas por el giro
del negocio en situaciones normales.
22
Estudio de tiempos
Es una técnica de la medición del trabajo usada para estimar los tiempos y ritmos
de trabajo, con el objeto de analizar el tiempo requerido para realizar una actividad
seleccionada. Los materiales empleados son: cronómetro, formularios de estudio
de tiempos y tablero de observaciones.
Tiempo Estándar
Es el tiempo promedio para realizar una tarea a un ritmo normal por un trabajador
calificado, considerando ciertos suplementos como necesidades fisiológicas,
cansancio, trabajo de pie, monotonía física, entre otros.
2.2.2. Productividad
Según Lefcovich (2008, p.23), “el desempeño de la empresa depende

directamente de la mejora constante de su actividad productiva. Su progreso
depende de factores básicos como el precio con el que se venden los productos,
el costo de los insumos, cantidad de productos que se venden y cantidad de
productos totales de los insumos que se han utilizado. Los tres primeros factores
dependen de aspectos externos, y el último depende directamente de la empresa”.
De acuerdo a García (2011, p.13), la productividad es “la relación entre los
productos logrados y los insumos que fueron utilizados o los factores de la
producción que intervinieron. Las empresas deben utilizar recursos que les
produzca riqueza a las comunidades y a los países”.
Como indica Lefcovich (2009, p.32), la productividad como “el aumento o la
disminución del rendimiento del proceso económico, medido de forma física o
monetaria”. Sostiene que el incremento de la productividad depende de la
organización, los recursos humanos, las relaciones laborales y las condiciones de
trabajo.
23
Según Cuatrecasas (2012, p.13), la productividad es “una actividad económica, de
la organización, cuyo objetivo es obtener más productos o servicios, para alcanzar
la satisfacción de las necesidades de los consumidores”.
Los elementos del sistema son:
Figura N° 05 - Componentes de un sistema de producción
Fuente: Cuatrecasas (2012).
Para García (2011, p.17), la productividad es “la relación entre productos logrados
y los insumos que intervienen en la producción”.
De acuerdo a Gutiérrez (2010, p.21), la productividad se mide “a partir de los
recursos utilizados para alcanzar resultados favorables, los resultados
alcanzados se pueden medir en unidades producidas y los recursos empleados
en número de trabajadores, horas máquina, etc.”.
Considerando las definiciones precedentes de varios autores, se concluye que la

productividad mide el resultado del uso de los recursos para cumplir objetivos
esperados.
24
Factores que influyen en la productividad
Factores internos:
Materia prima, equipos y tecnologías
Con el objeto de lograr los resultados esperados, se requiere:
 Mantenimiento preventivo de equipos para que operen en forma óptima y

confiable, a fin de evitar averías que puedan retrasar la producción.
 Maximizar la capacidad productiva implementando disposiciones para evitar el
surgimiento de cuellos de botella.
 Manejo efectivo de la maquinaria y su capacidad.
 Optimizar los procesos de producción, almacenaje y transporte.
 Control de calidad de la materia prima y productos terminados.
Energía - Materiales
 Seleccionar correctamente los materiales considerando la calidad y cantidad.

 Utilizar óptima y racionalmente la energía, practicando técnicas de ahorro.
 Reutilizar sub-productos y desperdicios mediante técnicas de reciclaje.
 Efectuar oportunamente el tratamiento y control de residuos.
Recurso humano
 Dignificar y respaldar la labor del trabajador.

 Seleccionar profesionales calificados, capacitados y actualizados.
 Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a fin de que laboren en
condiciones seguras y confiables.
 Fomentar un buen clima organizacional orientado en el respeto y buen trato al
personal.
25
Factores Externos:
 Disponibilidad de recursos (materia prima, mano de obra, capital, etc.)
 Políticas sobre impuestos y aranceles
 Infraestructura adecuada
 Disposiciones de reajuste
 Regulación del estado
 Oferta y demanda
2.2.2.1. Eficiencia
Es el empleo racional de los recursos intervinientes en un proceso productivo,

con el objeto de que los resultados esperados sean favorables para la empresa.
Como indica Gutiérrez y Vara (2009, p.7), la eficiencia “es la relación existente
entre los resultados logrados y los recursos. Se aplica optimizando recursos y
reduciendo tiempos no usados por paros de equipo, demoras, etcétera”.
2.2.2.2. Eficacia
Es la capacidad de conseguir el resultado esperado por intermedio de acciones

establecidas bajo criterios específicos.
Para Echevarría y Mendoza (2005, p.235), la eficacia es “el grado que se

alcanzan los objetivos previstos, a través de acciones específicas”.
Según García (2005, p.23), la eficacia “implica la obtención de resultados

esperados y puede reflejarse en cantidades, calidad o ambos”.
26
2.3. Marco Conceptual
2.3.1. Mejora de procesos
Proceso
“Es la secuencia de pasos que se siguen teniendo en cuenta ciertos lineamientos

en un proceso productivo, para finalmente tener un producto terminado, siendo el
inicio en su realización con la adquisición de la materia prima, interviniendo el uso
de maquinaria y los equipos que necesariamente intervienen, para obtener
finalmente un producto, luego de haber seguido sus diferentes etapas en su
producción” (Tovar, 2007, p.27).
Mejora de procesos
Krajewski, Ritzman, y Malhotra (2008) determinan a la mejora de los procesos

como “el estudio de todos los elementos del mismo; es decir, la secuencia de
actividades, sus entradas y salidas, con el objetivo de entender el proceso y sus
detalles, y de esta manera, poder optimizarlo en función a la reducción de costos y
el incremento de la calidad del producto y de la satisfacción del cliente”.
Estudio de métodos
Es el registro crítico y ordenado de la forma de llevar a cabo las tareas del
trabajo, con el objeto de efectuar mejoras en los procesos.
Medición del trabajo

Es un método que comprende la aplicación de varias técnicas a fin de determinar
el tiempo en que un trabajador calificado realiza una cierta actividad.
El objetivo de la medición del trabajo es investigar, disminuir y eliminar el tiempo
improductivo, ya que no involucra la ejecución de trabajo productivo.
2.3.2. Productividad
Schroeder (2008, p.533) explica a la productividad como “la capacidad de un

sistema para hacer los productos que se requieren y a la misma vez, mide el
grado en que se aprovechan los recursos que son usados, es decir al darle el
valor agregado. Existe productividad cuando se utilizan los mismos recursos o
27
cuando se producen los mismos bienes o servicios dando como resultado una
mayor rentabilidad a la empresa”.
Eficiencia
“Es el esfuerzo a realizar para lograr las metas trazadas haciendo uso del mínimo
esfuerzo o recurso posible. Alcanzar las metas con un costo mínimo y otras
variables que también se puedan disminuir”, de acuerdo a lo descrito por El Fondo
Editorial Fca (2013, p.25).
Eficacia
“Es el nivel de contribución para alcanzar determinadas metas. Muestra el grado
de desempeño en las operaciones de un proceso productivo del bien o servicio.
Para culminar el proceso es eficaz si este cumple con su fin” (Pérez, 2010, p.157).
2.4. Hipótesis
2.4.1. Hipótesis General
La implementación de una Mejora de procesos incrementa la productividad de una
empresa fabricante de material médico descartable.
2.4.2. Hipótesis Específicas
a) La implementación de una Mejora de procesos influye significativamente en el
b) La implementación de una Mejora de procesos contribuye considerablemente
en el incremento de la eficacia.
2.5. Variables
2.5.1. Definición conceptual de la variable
Mejora de procesos
Para Summers (2006) “la mejora de procesos se orienta en la eliminación de los
desperdicios; siendo estos de tiempo, esfuerzo, materiales, dinero y mano de
obra, el factor resultante de esta mejora permite el desarrollo y llegar a un mejor
nivel de desempeño que a su vez brinda satisfacción al cliente”.
28
Productividad
Según Gutiérrez (2010) “la productividad se mide a partir de los recursos utilizados
para alcanzar resultados favorables, los resultados alcanzados se pueden medir
en unidades producidas y los recursos empleados en número de trabajadores,
horas máquina, etc.”.
2.5.2. Definición operacional de la variable
Mejora de procesos
Herramientas para el análisis de la realización de procesos a fin de incrementar la
productividad mediante el estudio de métodos y la medición del trabajo.
2.5.2.1. Dimensiones
Estudio de métodos
Es el registro crítico y ordenado de la forma de llevar a cabo las tareas del
trabajo, con el objeto de efectuar mejoras en los procesos.
Fórmula 1. Índice de Actividades que Agregan Valor:
Actividades AV
IAAV = X 100%
Total de Actividades del DAP
IAAV = Índice de Actividades que Agregan Valor

Actividades AV = Actividades que Agregan Valor del DAP
Fuente: Prieto Samaniego.
Medición del trabajo

El objetivo de la medición del trabajo es investigar, disminuir y eliminar el tiempo
improductivo, ya que no involucra la ejecución de trabajo productivo.
Fórmula 2. Tiempo estándar:

TE = TPS x FC(1 + Suplementos)
TE = Tiempo Estándar
TPS = Tiempo Promedio Seleccionado
FC= Factor de Calificación
Fuente: (Meyers, Fred).
29
Productividad
Se cuantifica mediante el producto de la eficiencia y la eficacia, por lo que debe

evaluarse el tiempo de las operaciones y el desempeño del personal por medio de
registros de observaciones.
Fórmula 3. Productividad
Productividad = Eficiencia x Eficacia
Fuente: Calidad total y productividad.
2.5.2.2. Dimensiones
Eficiencia
Prokopenko (1989, p.4) define que la eficiencia “es la manera de emplear el

mínimo tiempo para producir bienes de calidad teniendo en cuenta la necesidad
de esos bienes”.
En el presente estudio, es la relación entre el tiempo útil y el tiempo total.
Fórmula 4. Eficiencia
Tiempo útil
Eficiencia =
Tiempo total
Eficacia
Medianero (2016, p.38) especifica que “la eficacia es la relación entre los
resultados obtenidos de la producción real y la producción planificada”.
En el presente estudio, la eficacia se mide como sigue:
Fórmula 5. Eficacia
Produccion real
Eficacia =
Produccion programada
30
2.5.3. Operacionalización de la variable
Tabla N° 07 - Matriz de Operacionalización de la variable
DEFINICIÓN DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ESCALA
CONCEPTUAL OPERACIONAL
Para Summers
Índice de Actividades que Agregan
(2006) “la Valor:
mejora de
procesos se Actividades AV
IAAV = X 100%
orienta en la Total de Actividades
eliminación de Estudio de IAAV = Índice de Actividades que Razón
los desperdicios; Herramientas métodos Agregan Valor
siendo estos de para el análisis
tiempo, de la realización Actividades AV = Actividades que
esfuerzo, de procesos a Agregan Valor del DAP
Variable materiales, fin de Total de Actividades = Total de
Independiente (X) dinero y mano incrementar la Actividades del DAP
MEJORA DE de obra, el productividad
PROCESOS factor resultante mediante el
de esta mejora estudio de
permite el métodos y la
medición del Tiempo estándar:
desarrollo y TE = TPS x FC(1 + Suplementos)
trabajo.
llegar a un mejor Medición del TE = Tiempo Estándar
Razón
nivel de trabajo TPS = Tiempo Promedio
desempeño que Seleccionado
a su vez brinda FC= Factor de Calificación
satisfacción al
cliente”.
Según
Eficiencia de la línea de producción
Gutiérrez
(2010) “la Tiempo util
Eficiencia Eficiencia = Razón
productividad Tiempo total
se mide a partir Se cuantifica
de los recursos mediante el
utilizados para producto de la
alcanzar eficiencia y la
resultados eficacia, por lo
Variable que debe
favorables, los
Dependiente (Y) evaluarse el
resultados
tiempo de las
PRODUCTIVIDAD alcanzados se Eficacia de la línea de producción
operaciones y el
pueden medir
desempeño del Produccion real
en unidades personal por Eficacia Eficacia = Razón
Produccion programada
producidas y medio de
los recursos registros de
empleados en observaciones.
número de
trabajadores,
horas máquina,
etc.”.
31
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. Método de investigación
En el presente estudio se utilizó el método científico aplicado, porque comprende

un conjunto de pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para conseguir
un trabajo con resultados aceptables y válidos para la colectividad científica.
3.2. Tipo de investigación
Las condiciones metodológicas corresponden a una investigación aplicada, porque

está orientada a la comprensión y solución de los problemas que repercuten en la
baja productividad, es decir, el objeto es analizar en qué magnitud se incrementa
la productividad mediante la aplicación de conocimientos y técnicas de la mejora
de procesos.
3.3. Nivel de investigación
El nivel de investigación es explicativo porque responde las causas y

acontecimientos que afectan a la productividad, esto es, se comprueba cómo se
incrementa la productividad mediante la mejora de procesos en una empresa
fabricante de material médico descartable.
3.4. Diseño de investigación
El diseño de investigación es experimental de tipo cuasi experimental, porque se

utilizó un muestreo predeterminado donde no se practicó con un grupo de control
sino solamente con un grupo experimental a quienes se le aplicó una pre prueba,
luego se le administró el tratamiento y, finalmente, se le aplicó una post prueba
posterior al tratamiento.
32
3.5. Población y muestra
3.5.1. Población
La población es finita y está conformada por la producción de microgoteros

durante 6 meses en la empresa fabricante de material médico descartable.
3.5.2. Muestra
Se aplicó el muestreo no probabilístico o dirigido, donde se seleccionaron 3 meses

antes y 3 meses después de la implementación de la mejora de procesos como
muestreo.
Criterios de selección
 Criterios de inclusión: Comprende los días útiles de lunes a sábado, destinados

a la producción de microgoteros.
 Criterios de exclusión: No comprende los días feriados ni domingos, porque

son días en los que la empresa no produce nada.
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Se aplicaron diversas técnicas e instrumentos de recolección de datos para

obtener la mayor información necesaria que permita un conocimiento más amplio
sobre la realidad problemática.
3.6.1. Técnica
Se utilizó la técnica de observación de campo, porque facilitó obtener información

de la empresa de interés para la investigación.
3.6.2. Instrumento de recolección de datos
Para realizar un análisis minucioso de la producción con el fin de identificar

problemas, se utilizaron los siguientes registros de datos:
1. Registro de toma de tiempos

2. Registros del Diagrama de Actividades de Procesos
3. Fichas de Control de la producción
33
El instrumento de recolección de datos viene a ser el cronómetro, que se aplicó
para medir los tiempos de cada operación que actúa en el proceso de producción
con el objeto de entender el desenvolvimiento de los indicadores.
3.6.3. Validez del instrumento
Se efectuó a través del Juicio de Expertos, considerando a profesionales

especializados de la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Peruana
Los Andes, quienes por su conocimiento y experiencia en el tema emitirán su
opinión y darán la validez del instrumento.
La confiabilidad se dió en el campo y fue aprobado por el Jefe de Producción.
3.7. Procesamiento de la información
Para una mejor comprensión del estudio, los datos recolectados se procesaron
mediante los programas Excel, SPSS V.23, ProModel y MS Project 2016, lo que
posibilitó obtener cuadros estadísticos, fórmulas, gráficos, entre otros.
3.8. Técnicas y análisis de datos
3.8.1. Análisis descriptivo
Se aplicaron las medidas de tendencia central (media, mediana y moda), las

medidas de variabilidad (rango, desviación estándar, coeficiente de correlación y
varianza) y medidas de asimetría y curtosis; además se utilizaron gráficos para
variables cuantitativas (histogramas, polígono de frecuencia y ojiva) y gráficos
para cuantitativas discretas (gráfico de barras).
3.8.2. Análisis inferencial (para la prueba de hipótesis)
Con el objeto de contrastar la hipótesis se aplicaron las pruebas de comparación

de medias, para lo cual se utilizó la prueba “Shapiro Wilk” cuando la muestra es
n≤50 y la prueba “Kolmogorov Smirnov” si la muestra es n>50. Dependiendo de
los resultados, si las variables son paramétricas se realiza la prueba de T-Student,
y si las variables son no paramétricas se emplea Wilcoxon. Para el análisis de
datos se utilizó el soporte de un software informático, el SPSS en su versión 23.
34
3.9. Desarrollo de la propuesta
3.9.1. Situación actual
3.9.1.1. Demasiado tiempo de espera o demora
Como puede verse en la Tabla N° 08: Diagrama de Actividades del Proceso

(Antes), se cuenta con diez (10) actividades que no agregan valor al proceso
concerniente al transporte y almacenamiento de materiales, cuyos tiempos
improductivos suman 2115 segundos. Estos tiempos improductivos conjuntamente
con el tiempo de la operación cuello de botella, vienen provocando una baja
productividad en la empresa, que se evidencia en la reducida capacidad de
producción para atender la creciente demanda.
3.9.1.2. No aprovecha máxima capacidad de producción
La línea de producción no cuenta con un balance adecuado ya que existe un

proceso más lento que representa el cuello de botella y, por ende, la capacidad de
producción de la planta. En la Figura N° 06, puede verse que el proceso cuello de
botella es el esterilizado, ya que tarda 8 horas (28800 seg) en eliminar a todos los
microorganismos y/o carga microbiana del producto.
Asimismo, considerando el tiempo del proceso de fabricación de un equipo

microgotero, se ha estimado una producción planeada de 15000 unidades/día
para un tiempo útil de 480 min/día, estos datos se compararon con las cifras
recopiladas de la producción real y el tiempo total ejecutado respectivamente, con
el objeto de calcular la eficiencia y eficacia antes de la mejora y, por lo tanto, la
productividad de la empresa en estudio, como puede verse en la Tabla N° 09.
35
Tabla N° 08 - Diagrama de Actividades del Proceso (Actual)
Diagrama Nº: 01 Hoja Nº: 01
RESUMEN
Producto: Propue Econo
Actividad Actual
Equipo Microgotero sto mía
Operación 29
Transporte 8
Actividad: Fabricación de Equipo Microgotero Espera -
Inspección 5
Almacenamiento 2
Método: Actual Distancia (m) 195.5
Lugar: Taller de Producción Tiempo (min) 31971
Operario (s) : Ficha Nº 01 Costo:
M. Obra
Compuesto por: Fecha: 22/10/2019 Material
Aprobado por: Fecha: Total
Distanc Tiempo Actividad

DESCRIPCIÓN
ia (m) Observación
Aprovisionamiento de almacén 15 800 1

Hacia ensamblado II 50 300 1
Insertar rueda a tranca 0 10 1
Colocado de tranca completa a
0 10 2
tubuladura
Agrupado de tubuladuras 0 10 3
Hacia estante 2 10 2
Ensamblado de luer lock a
0 10 4
tubuladura
Colocado de tapa de luer lock 0 5 5
Ensamblado de tubuladura con
luer lock con tapa a sitio 0 10 6
inyección (A)
Ensamblado de sitio de
0 10 7
inyección a tubuladura
Revisión 0 5 1
inyección con luer lock a 0 12 8
tubuladura con tranca completa
Revisión 0 5 2
Ensamblado a perforador
0 10 9
completo
Colocado de obturador 0 5 10
36
Ensamblado de tapa superior a
manguera con perforador 0 20 11
completo
Secado 0 300 12
Ensamblado de tapa inferior a
0 45 13
burete
Secado 0 15 14
Ensamblado de tapa superior
con perforador a burete con 0 25 15
tapa inferior
Secado 0 20 16
0 30 17
tranca a burete completo
Secado 0 300 18
Enrollado 5 20 19
Colocado de faja 0 5 20
Llenado de bandeja 0 20 21
Hacia emblistado 20 150 5
Emblistado 6 5 22
Revisión 1 30 3
Desglosado 0.5 5 23
Codificado 2 3 24
Revisión 0 30 4
Llenado de canastilla 1 5 25
Hacia máquina esterilizadora 3 30 6
Esterilizado 4 28800 26
Hacia embalaje 18 300 7
Agrupado 0 30 27
Revisión 0 30 5
Encajado 0 15 28
Etiquetado 0 1 29
Hacia el área de almacén 40 390 8
Almacén de producto
terminado
20 60 2
37
Figura N° 06 - Flujo de fabricación de Equipo Microgotero
Fuente: Elaboración propia
38
Tabla N° 09 - Productividad Fabricación de Equipo Microgotero (Antes)
1 480 690 11100 15000 0.70 0.74 0.52
2 480 675 10900 15000 0.71 0.73 0.52
3 480 680 11400 15000 0.71 0.76 0.54
4 480 635 11150 15000 0.76 0.74 0.56
5 480 695 11000 15000 0.69 0.73 0.50
7 480 720 11150 15000 0.67 0.74 0.50
9 480 715 11350 15000 0.67 0.76 0.51
10 480 650 10700 15000 0.74 0.71 0.53
11 480 630 10500 15000 0.76 0.70 0.53
12 480 655 11200 15000 0.73 0.75 0.55
14 480 675 10650 15000 0.71 0.71 0.50
15 480 630 10800 15000 0.76 0.72 0.55
16 480 720 10850 15000 0.67 0.72 0.48
17 480 640 11450 15000 0.75 0.76 0.57
18 480 705 11500 15000 0.68 0.77 0.52
19 480 710 11350 15000 0.68 0.76 0.52
21 480 665 10650 15000 0.72 0.71 0.51
22 480 670 10850 15000 0.72 0.72 0.52
23 480 655 11250 15000 0.73 0.75 0.55
24 480 660 11300 15000 0.73 0.75 0.55
25 480 645 10550 15000 0.74 0.70 0.52
26 480 695 11050 15000 0.69 0.74 0.51
28 480 700 10950 15000 0.69 0.73 0.50
29 480 685 10750 15000 0.70 0.72 0.50
30 480 675 10600 15000 0.71 0.71 0.50
Total 12000 16875 275000 375000 0.7128 0.7332 0.5224
39
3.9.1.3. No cuenta con sistema de renovación de stocks
La empresa fabricante de material médico no cuenta con un sistema macros que

pronostique la demanda con precisión y en tiempo real, con el propósito de
calcular la cantidad de lotes a producir. De igual manera, no emplea un sistema de
renovación de stocks MRP que permita calcular la cantidad y el momento en que
se deben comprar los materiales necesarios para el proceso de producción, lo que
viene ocasionando que se retrase la producción por falta de stocks y, por tanto, no
se entregue oportunamente los pedidos al cliente.
3.9.1.4. Retraso en la entrega de pedidos
Actualmente, los clientes de la empresa se quejan continuamente del retraso en la

entrega de sus pedidos, este problema se debe a que no existe una adecuada
programación de la producción ya que en ocasiones se pierde la secuencia del
trabajo por atender pedidos urgentes o atrasados no respetando el orden
cronológico de los pedidos, además a menudo la empresa se compromete con la
entrega de pedidos sin tomar en consideración si realmente cuenta con los
recursos necesarios para su fabricación y el tiempo requerido por el área de
compras para el abastecimiento de materiales. El incumplimiento del compromiso
de entrega no sólo viene generando un deterioro en la imagen de la empresa sino
también pedidos cancelados o disminuidos, aplicación de penalidades y la
inconformidad de clientes por el mal servicio recibido. Como puede verse en la
Figura N° 07, la empresa en estudio entrega pedidos con retraso a la mayoría de
sus principales clientes, por ejemplo el Hospital de Villa El Salvador es el más
perjudicado ya que se le entrega con un retraso de 66 días en promedio por
pedido, seguido por el Hospital Arzobispo Loayza con un retraso de 43 días en
promedio por pedido y así sucesivamente; solo un cliente recibe sus pedidos
puntualmente con cero días de retraso, el Hospital Cayetano Heredia.
40
Figura N° 07 - Retraso en la entrega de pedidos
70
66
60
Días promedio de Retraso
50
43
40
33
30
20
20
13
11
10
0
0
Fuerza Aérea Hospital Hospital María Hospital Hospital de Hospital Hospital Santa
del Perú Cayetano Auxiliadora Arzobispo Villa El Docente de Gema de
Heredia Loayza Salvador Trujillo Yurimaguas
3.9.1.5. Falta de entendimiento sobre labores que realiza
El personal operativo no está entrenado para realizar sus labores correctamente,

ya que no recibe capacitación sobre temas relacionados a sus tareas diarias como
procedimientos de trabajo, mantenimiento de equipos, seguridad y salud
ocupacional, organización del trabajo, entre otros, trayendo consigo un bajo
rendimiento laboral y pérdida de productividad. Este problema no sólo se debe a la
falta de un programa de capacitación sino a diversos factores como la rotación de
personal, sobrecarga de trabajo, poco interés de alta gerencia, etc.
41
3.9.2. Propuesta de mejora
La propuesta debe proponer mejoras con el fin de eliminar las deficiencias

detectadas que afectan la productividad de la empresa, por eso es esencial
seleccionar la herramienta más adecuada que asegure dicho propósito. Para tal
fin, se recolectó información de diversas alternativas de solución antes de
seleccionar a la variable independiente.
Ciclo PHVA
“Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal el
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas: Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar (una vez acabada la etapa final se debe volver a la
primera y repetir el ciclo de nuevo) de forma que las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras”. (Edwards Deming, 1986)
Kaizen
“Kaizen significa: mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a

cada momento, realizado por todos los empleados de la organización, en cualquier
lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones
drásticas y radicales”. Masaaki Imai (2006; 2007).
42
Reingeniería
“Consiste en agrupar diferentes esfuerzos de los sectores de la organización de

esta forma se diseñaran nuevos productos en los procesos, o mejorar los ya
existentes, reflejando sus beneficios en la disminución de costos incrementando la
calidad de producto de proceso o servicio”. (Hammer y Stanton, 1997, pág.37).
Elección de la mejor alternativa de solución
Una vez comparado las herramientas referidas, se seleccionó la mejor alternativa

de solución: Mejora de procesos, porque su implementación es más sencilla,
utiliza técnicas de ingeniería industrial, permite soluciones efectivas orientadas en
la optimización de procesos y mejora la productividad de la empresa.
Después de haber analizado las causas de mayor repercusión en la baja

productividad, se propusieron algunas medidas consideradas como propuestas de
mejora a aplicar:
 Intercambio de la esterilizadora actual por una máquina de otra línea de

producción, que tarda 2 horas menos en el tiempo de esterilizado.
 Implementación de un Sistema de Renovación de Stocks - MRP para disminuir
el tiempo de actividad en el área de planeamiento y control.
 Implementación de una macros que determine la secuencia óptima de
producción en tiempo real.
 Implementación de un programa de capacitación para el personal operativo en
temas relacionados a sus tareas diarias.
Cabe precisar, que durante la etapa de pre mejora comprendida entre los meses
de octubre, noviembre y diciembre del 2019 se efectuó la identificación y
diagnóstico de los procesos actuales con el objeto de mejorarlos. Igualmente,
durante la etapa de post mejora comprendida entre los meses de enero, febrero y
marzo del 2020 se puso en marcha el nuevo proceso efectuando el seguimiento y
control, lo que posibilitó realizar la supervisión y monitoreo respectivo, finalmente
se evaluaron los resultados y beneficios económicos de la implementación.
43
3.9.3. Implementación de la propuesta
Seguidamente, se pusieron en práctica las herramientas de mejora elegidas con el
objeto de aumentar la productividad en la empresa fabricante de material médico
descartable:
3.9.3.1. DAP con actividades que agregan valor

Como puede verse en la Tabla N° 10: Diagrama de Actividades del Proceso
Propuesto, el tiempo total del proceso productivo ha disminuido en 8370 segundos
respecto a la situación previa a la mejora (de 31971 a 23601 segundos), esta
reducción se debe en gran medida gracias al intercambio de la esterilizadora por
una máquina de otra línea que tarda 2 horas menos en el tiempo de esterilizado.
En la Tabla N° 11 se muestran los tiempos por tipo de actividad, que fueron

obtenidos de los Diagramas de Actividades del Proceso (Tabla N° 08 y Tabla N°
10). Se observa que el Índice de Actividades que Agregan Valor (IAAV) se
incrementó de 93.38% a 96.00% durante la pre y post mejora. El aumento de este
ratio repercutió positivamente en el nivel de productividad de la empresa en
estudio, tal como se contempla en la Tabla N° 13.
44
Tabla N° 10 - Diagrama de Actividades del Proceso (Propuesto)
Diagrama Nº: 01 Hoja Nº: 01
RESUMEN
Actividad Actual
Equipo Microgotero sto mía
Operación 29
Transporte 8
Actividad: Fabricación de Equipo Microgotero Espera -
Inspección 5
Almacenamiento 2
Método: Actual Distancia (m) 195.5
Lugar: Taller de Producción Tiempo (min) 23601
Operario (s) : Ficha Nº 01 Costo:
M. Obra
Compuesto por: Fecha: 04/02/2020 Material

DESCRIPCIÓN
ia (m) Observación
Aprovisionamiento de almacén 15 180 1

Hacia ensamblado II 50 250 1
Insertar rueda a tranca 0 10 1
Colocado de tranca completa a
0 10 2
tubuladura
Agrupado de tubuladuras 0 10 3
Ensamblado de luer lock a
0 10 4
tubuladura
Colocado de tapa de luer lock 0 5 5
luer lock con tapa a sitio 0 10 6
inyección (A)
0 10 7
inyección a tubuladura
Revisión 0 5 1
inyección con luer lock a 0 12 8
tubuladura con tranca completa
Revisión 0 5 2
Ensamblado a perforador
0 10 9
completo
Colocado de obturador 0 5 10
45
Ensamblado de tapa superior a
manguera con perforador 0 20 11
completo
Secado 0 300 12
Ensamblado de tapa inferior a
0 45 13
burete
Secado 0 15 14
Ensamblado de tapa superior
con perforador a burete con 0 25 15
tapa inferior
Secado 0 20 16
0 30 17
tranca a burete completo
Secado 0 300 18
Enrollado 5 20 19
Colocado de faja 0 5 20
Llenado de bandeja 0 20 21
Hacia emblistado 20 100 5
Emblistado 6 5 22
Revisión 1 30 3
Desglosado 0.5 5 23
Codificado 2 3 24
Revisión 0 30 4
Llenado de canastilla 1 5 25
Hacia máquina esterilizadora 3 15 6
Esterilizado 4 21600 26
Hacia embalaje 18 90 7
Agrupado 0 30 27
Revisión 0 30 5
Encajado 0 15 28
Etiquetado 0 1 29
Hacia el área de almacén 40 200 8
Almacén de producto
terminado
20 60 2
46
Tabla N° 11 - Actividades que agregan Valor (Pre y Post)
ANTES DESPUÉS
DESCRIPCIÓN
(seg) (seg)
Operación 29756 22556
Inspección 100 100
Transporte 1255 705
Demora 0 0
Almacenamiento 860 240
Tiempo Total 31971 23601
Índice de Actividades que
93.38% 96.00%
Agregan Valor (IAAV)
3.9.3.2. Eliminación del cuello de botella
Con el fin de hacer frente al cuello de botella determinado por el proceso de

esterilizado, se recomendó el intercambio de la esterilizadora actual por una
máquina de otra línea de producción, que demora menos tiempo de esterilizado.
En consecuencia, el tiempo del proceso de esterilizado se redujo en un 25% (de
28800 a 21600 segundos) como puede verse en la Tabla N° 12. Cabe indicar que
el tiempo de esterilizado no puede reducirse más, ya que existen normas
internacionales que establecen el tiempo de exposición en el proceso de
esterilización, teniendo que pasar por una validación cada año.
Tabla N° 12 - Tiempos del proceso de fabricación de Equipo Microgotero
ANTES DESPUÉS
Elemento
(seg) (seg)
ENSAMBLAJE 2 + SECADO 847 847
EMBLISTADO 5 5
CODIFICADO 3 3
ESTERILIZADO 28800 21600
ENCAJADO 15 15
ETIQUETADO 1 1
47
3.9.3.3. Productividad post mejora
En la Tabla N° 13, puede verse que al disminuir el tiempo total ejecutado aumentó
la eficiencia post mejora, simultáneamente al incrementarse la producción real
aumentó la eficacia post mejora, por consiguiente, la productividad post mejora
también aumentó al ser equivalente al producto de la eficacia y eficiencia.
Tabla N° 13 - Productividad Fabricación de Equipo Microgotero (Después)

1 480 555 11500 15000 0.86 0.77 0.66
2 480 555 11550 15000 0.86 0.77 0.66
3 480 560 11600 15000 0.86 0.77 0.66
4 480 565 11650 15000 0.85 0.78 0.66
5 480 570 11650 15000 0.84 0.78 0.66
7 480 575 11700 15000 0.83 0.78 0.65
9 480 580 11750 15000 0.83 0.78 0.65
10 480 580 11800 15000 0.83 0.79 0.66
11 480 585 11850 15000 0.82 0.79 0.65
12 480 590 11850 15000 0.81 0.79 0.64
14 480 595 11900 15000 0.81 0.79 0.64
15 480 600 11950 15000 0.8 0.8 0.64
16 480 600 12000 15000 0.8 0.8 0.64
17 480 600 12050 15000 0.8 0.8 0.64
18 480 605 12100 15000 0.79 0.81 0.64
19 480 610 12150 15000 0.79 0.81 0.64
21 480 615 12150 15000 0.78 0.81 0.63
22 480 620 12200 15000 0.77 0.81 0.62
23 480 620 12250 15000 0.77 0.82 0.63
24 480 625 12300 15000 0.77 0.82 0.63
25 480 630 12350 15000 0.76 0.82 0.62
26 480 635 12350 15000 0.76 0.82 0.62
28 480 640 12400 15000 0.75 0.83 0.62
29 480 645 12450 15000 0.74 0.83 0.61
30 480 645 12500 15000 0.74 0.83 0.61
Total 12000 15000 300000 375000 0.8008 0.8000 0.6392
48
En la Figura N° 08, puede apreciarse un incremento de la eficiencia y eficacia
respecto a la situación anterior y, por consiguiente, un aumento de la productividad
ya que ésta es directamente proporcional a ambas dimensiones.
Figura N° 08 - Productividad pre y post mejora de la empresa
PRODUCTIVIDAD (PRE y POST MEJORA)

90%
80.08%
80%
71.28%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ANTES DESPUÉS
Eficiencia 71.28% 80.08%
Eficacia 73.32% 80.00%
Productividad 52.24% 63.92%
3.9.3.4. Implementación de un Sistema de Renovación de Stocks – MRP

En el área de Planeación de la producción se propuso la implementación de un
sistema MRP que reduzca el tiempo de operación de 2 días a 1 hora, con el fin de
calcular la cantidad y el momento que deben adquirirse los materiales para el
programa de producción.
49
Para el desarrollo del sistema MRP, se requieren tomar los siguientes datos:
- La demanda que supone la cantidad de equipos microgoteros a producir

- El plazo de entrega de materiales por parte de los proveedores
- El inventario de existencias de almacén
- El stock de seguridad
- La composición o árbol de materiales por unidad producida
Asimismo, el sistema MRP se diseñó en el programa MS Excel utilizando la

siguiente interfaz:
Figura N° 09 - Interfaz para ingresar datos en el MRP
50
Figura N° 10 - Interfaz para la explosión del MRP
3.9.3.5. Secuencia óptima de producción

Se propuso la implementación de una macros que determine en cuestión de
segundos la secuencia óptima de producción, es decir, el orden en el cual serán
fabricados los diferentes productos con el fin de evitar posibles retrasos en la
entrega de los pedidos.
Para el desarrollo de la macros se requiere ingresar los datos de partida:
- Tiempo de Operación: Tiempo de proceso del producto en la máquina para

finalizar el pedido del cliente.
- Fecha de Entrega: Fecha en la cual nuestro cliente solicita el pedido.
- Fecha de Recepción: Fecha en la cual disponemos de la materia prima o del
recurso transformado, preparado para procesarse en la máquina.
- Fecha de Planta: Fecha máxima en la cual disponemos de la planta para
procesar el producto.
- N° de Operaciones: Número de operaciones restantes.
51
Además, la metodología de secuenciación comprende los siguientes teoremas
(reglas de secuencia):
- SOT.- Secuencia de fabricación en función del mínimo tiempo de operación

necesario para fabricar el producto.
- EDD.- Secuencia de fabricación en función de la fecha en la cual solicita el
cliente el pedido.
- FIFO.- Secuencia de fabricación en función de la entrada de materia prima
para procesar el pedido.
- MOORE.- Secuencia de fabricación que optimiza los retrasos globales de los
pedidos.
- CR.- Secuencia de fabricación en función del cociente entre la fecha de
entrega y el tiempo restante en planta.
- STR/OP.- Secuencia de fabricación en función del tiempo restante de holgura
por operación.
Cada teorema aporta una secuencia de producción dependiendo de la

configuración y cantidad de pedidos a procesar, de manera que mediante la
comparación entre los diferentes teoremas se obtiene aquella regla que
proporciona la secuencia óptima de fabricación.
52
El sistema macros se construyó mediante el programa MS Excel empleando la
siguiente interfaz:
Figura N° 11 - Interfaz para ingresar datos en el sistema macros
Figura N° 12 - Interfaz de resultados de la comparación de reglas
53
Con la implementación de este sistema se determinó la secuencia óptima de
fabricación de los productos, lo que permitió comprobar que la empresa disminuyó
el tiempo de entrega de los pedidos y, por consiguiente, redujo a tres entregas con
10 días de retraso en promedio; como puede verse en las Figuras N° 07 y N° 12.
Esto trajo consigo, que la empresa mejore su imagen en el mercado, se reduzcan
las inconformidades de clientes y los pedidos cancelados por el mal servicio, así
como incurra en menos penalidades por demora en la entrega de los pedidos
especialmente en las adquisiciones del estado.
3.9.3.6. Capacitación de personal

Con el fin de incrementar el rendimiento laboral y la productividad de la mano de
obra, se implementó un programa de capacitación para el personal que labora en
el área de producción en temas relacionados a sus tareas diarias como:
 Motivación para el Desempeño Laboral

 Metodología 5S’s
 Seguridad y Salud en el Trabajo
 Mantenimiento Industrial.
El proceso de capacitación y sensibilización del personal se organizó de acuerdo a

lo establecido por el desarrollo de la mejora de procesos.
54
Figura N° 13 - Capacitación en Motivación para el Desempeño Laboral
1 Motivación para el Desempeño Laboral
Objetivos
Motivar al personal para el logro de objetivos y metas personales y

laborales, así como potenciar el desarrollo personal a través de la
valoración del desempeño laboral.
PROCESO 1
Módulo Duración
1 Introducción - Conceptos básicos 00:20
2 Motivación Laboral: Tipos, teorías y factores 01:00
3 Break 00:15
4 Clima Laboral: Fundamentos y elementos 00:45
5 Desempeño Laboral: Métodos de evaluación 00:50
6 Retroalimentación 00:30
7 Evaluación 00:20
04:00
Figura N° 14 - Capacitación en Metodología 5S’s
2 Metodología 5S’s
Objetivos
El personal comprenderá la metodología de las 5S’s y los pasos de

implantación para modificar su modo y ambiente de trabajo.
PROCESO 2
Módulo Duración
2 Metodología 5S’s 01:00
3 Break 00:15
4 Implementación de las 5S’s 00:50
5 Evaluación y seguimiento - Casos de éxito 00:45
7 Evaluación 00:20
04:00
55
Figura N° 15 - Capacitación en Seguridad y Salud en el Trabajo
3 Seguridad y Salud en el Trabajo
Objetivos
El personal utilice las diferentes herramientas y técnicas enfocadas en

la Seguridad y Salud en el Trabajo a fin de disminuir los accidentes y
las enfermedades ocupacionales, y mejorar las condiciones laborales.
PROCESO 3
Módulo Duración
1 Introducción - Conceptos básicos - Legislación 00:20
2 Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos 01:00
3 Break 00:15
4 Ergonomía 00:45
5 Equipos de Protección Personal (EPPs) 00:50
7 Evaluación 00:20
04:00
Figura N° 16 - Capacitación en Mantenimiento Industrial
4 Mantenimiento Industrial
Objetivos
Diferenciar acciones correctivas, preventivas y predictivas de

mantenimiento de acuerdo a una fundamentación técnica de espacio
y tiempo que condicionan sus aplicaciones a procesos industriales.
PROCESO 4
Módulo Duración
2 Tipos de Mantenimiento 01:00
3 Break 00:15
4 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad 00:30
5 Mantenimiento de Equipos Industriales 01:00
7 Evaluación 00:20
04:00
56
3.9.4. Evaluación económica (beneficio/costo)
Como consecuencia de la mejora de procesos, se proyecta una producción
adicional de 25,000 equipos de microgoteros por mes.
En primer lugar, se determinó los costos de materia prima que introdujo esta
producción adicional post mejora, luego se calcularon los gastos anuales de
mantenimiento y los demás costos que constituyen el presupuesto de inversión de
la implementación de la Mejora de procesos que asciende a S/. 25,000.00.
En segundo lugar, se estimó los ingresos de ventas por año considerando un

precio de S/. 2.67 por equipo de microgotero para el primer año, así como el
ahorro generado por la reducción de penalidades que causaban los retrasos en la
entrega de los pedidos (Ver Tabla N° 14).
El costo de oportunidad del capital esta constituido por la tasa pasiva que brinda el
Banco Pichincha por depósitos a plazos en moneda nacional de 181 a 360 días,
ascendente a 4.52% (Fuente: SBS, 18 de diciembre del 2019).
57
Tabla N° 14 - Análisis Costo Beneficio (Flujo de Caja Proyectado)
INGRESOS 2020 2021 2022
Ingreso por Ventas 801,000.00 894,000.00 990,000.00

Ahorro de penalidades por demora en la entrega 82,600.00 92,200.00 102,100.00
TOTAL INGRESOS S/. 883,600.00 986,200.00 1’092,100.00
EGRESOS
Materia Prima 240,300.00 268,200.00 297,000.00
Mantenimiento de equipos 12,500.00 13,150.00 13,800.00
Programación de Sistema Renovación Stocks 1,800.00
Secuencia Óptima de Producción 3,000.00
Mejora de procesos 13,400.00
Capacitación al personal 1,600.00
Seguimiento y control del proceso 2,200.00
Otros gastos 3,000.00
TOTAL EGRESOS S/. 25,000.00 252,800.00 281,350.00 310,800.00
FLUJO DE CAJA S/. -25,000.00 630,800.00 704,850.00 781,300.00
VAN S/. 1’907,983.71

B/C 3.40
En la Tabla N° 14, puede verse que el ratio Beneficio/Costo (B/C) es de 3.40;

como es mayor que 1, se desprende que la implementación de la Mejora de
procesos en la empresa fabricante de material médico descartable es rentable
para los próximos 3 años. Además, se puede interpretar de los resultados que, por
cada sol que se invierte en la empresa, se obtiene 3.40 soles.
58
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. Análisis descriptivo
En la Tabla N° 15, se presentan los datos de la Eficiencia obtenidos durante la pre

y post mejora del proyecto.
Tabla N° 15 - Medición de Eficiencia

EFICIENCIA
N° ANTES DESPUES
1 0.70 0.86
2 0.71 0.86
3 0.71 0.86
4 0.76 0.85
5 0.69 0.84
6 0.67 0.83
7 0.67 0.83
8 0.74 0.83
9 0.76 0.82
10 0.73 0.81
11 0.71 0.81
12 0.76 0.80
13 0.67 0.80
14 0.75 0.80
15 0.68 0.79
16 0.68 0.79
17 0.72 0.78
18 0.72 0.77
19 0.73 0.77
20 0.73 0.77
21 0.74 0.76
22 0.69 0.76
23 0.69 0.75
24 0.70 0.74
25 0.71 0.74
Min 0.67 0.74
Max 0.76 0.86
Media 0.7128 0.8008
59
En la Tabla N° 16, se muestran los datos de la Eficacia hallados durante la pre y
post mejora del proyecto.
Tabla N° 16 - Medición de Eficacia
EFICACIA
N° ANTES DESPUES
1 0.74 0.77
2 0.73 0.77
3 0.76 0.77
4 0.74 0.78
5 0.73 0.78
6 0.74 0.78
7 0.76 0.78
8 0.71 0.79
9 0.70 0.79
10 0.75 0.79
11 0.71 0.79
12 0.72 0.80
13 0.72 0.80
14 0.76 0.80
15 0.77 0.81
16 0.76 0.81
17 0.71 0.81
18 0.72 0.81
19 0.75 0.82
20 0.75 0.82
21 0.70 0.82
22 0.74 0.82
23 0.73 0.83
24 0.72 0.83
25 0.71 0.83
Min 0.70 0.77
Max 0.77 0.83
Media 0.7332 0.8000
60
En la Tabla N° 17, se observan los datos de la Productividad calculados durante la
pre y post mejora del proyecto.
Tabla N° 17 - Medición de Productividad

PRODUCTIVIDAD
N° ANTES DESPUES
1 0.52 0.66
2 0.52 0.66
3 0.54 0.66
4 0.56 0.66
5 0.50 0.66
6 0.50 0.65
7 0.51 0.65
8 0.53 0.66
9 0.53 0.65
10 0.55 0.64
11 0.50 0.64
12 0.55 0.64
13 0.48 0.64
14 0.57 0.64
15 0.52 0.64
16 0.52 0.64
17 0.51 0.63
18 0.52 0.62
19 0.55 0.63
20 0.55 0.63
21 0.52 0.62
22 0.51 0.62
23 0.50 0.62
24 0.50 0.61
25 0.50 0.61
Min 0.48 0.61
Max 0.57 0.66
Media 0.5224 0.6392
61
Comparación de medias (Pre y post mejora)
En la Figura N° 17, se aprecia que la Eficiencia aumentó de 71.28% a 80.08%, o
sea, en un 12.35%.
Figura N° 17 - Eficiencia antes y después
0.9000
0.8000
0.7000
0.6000
0.5000
0.4000
0.3000
0.2000
0.1000
0.0000
ANTES DESPUES
EFICIENCIA 0.7128 0.8008
En la Figura N° 18, puede verse que la Eficacia se incrementó de 73.32% a

80.00%, o sea, en un 9.11%.
Figura N° 18 - Eficacia antes y después

0.9000
0.8000
0.7000
0.6000
0.5000
0.4000
0.3000
0.2000
0.1000
0.0000
ANTES DESPUES
EFICACIA 0.7332 0.8000
62
En la Figura N° 19, se nota que la Productividad se elevó de 52.24% a 63.92%, o
sea, en un 22.36%.
Figura N° 19 - Productividad antes y después

0.7000
0.6000
0.5000
0.4000
0.3000
0.2000
0.1000
0.0000
ANTES DESPUES
PRODUCTIVIDAD 0.5224 0.6392
4.2. Análisis inferencial

4.2.1. Análisis de la hipótesis general
Ha: La implementación de una Mejora de procesos incrementa la productividad de

una empresa fabricante de material médico descartable.
Con el fin de contrastar la hipótesis general, se requiere determinar si los datos de

la Productividad en la pre y post prueba tienen un comportamiento paramétrico,
para eso se realizó el análisis de normalidad a través del método de Shapiro-Wilk,
debido a que la cantidad de datos obtenidos en ambas series es menor que 50.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico
63
Tabla N° 18 - Prueba de normalidad en la Productividad mediante Shapiro-Wilk
Prueba de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Productividad ANTES ,940 25 ,151
Productividad DESPUES ,910 25 ,030
En la Tabla N° 18, se observa que la significancia de la Productividad en la pre y

post prueba es de 0.151 y 0.030 respectivamente; por consiguiente, dado que uno
de los valores es menor que 0.05 y de acuerdo a la regla de decisión, queda
demostrado que los datos de ambas series tienen un comportamiento no
paramétrico. Por lo tanto, con el fin de comprobar que la Productividad se ha
incrementado, se procedió a realizar el análisis con el estadígrafo de Wilcoxon
Contrastación de la hipótesis general:
Ho: La implementación de una Mejora de procesos no incrementa la productividad

de una empresa fabricante de material médico descartable.
Ha: La implementación de una Mejora de procesos incrementa la productividad de

Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd

Ha: µPa < µPd
Tabla N° 19 - Comparación de medias en la Productividad mediante Wilcoxon
Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media Mínimo Máximo
estándar
Productividad ANTES 25 ,5224 ,02278 ,48 ,57
Productividad DESPUES 25 ,6392 ,01631 ,61 ,66
64
En la Tabla N° 19, queda comprobado que la media de la Productividad antes
(0.5224) es menor a la media de la Productividad después (0.6392), por lo tanto
no se cumple que Ho: µPa ≥ µPd, por tal razón se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alternativa quedando demostrado que la implementación de
una Mejora de procesos incrementa la productividad de una empresa fabricante de
material médico descartable. Para confirmar que el análisis realizado es el
correcto, se procedió al análisis mediante el ρvalor o la significancia de los datos
obtenidos de ambas productividades con el estadígrafo de Wilcoxon.
.Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla N° 20 - Prueba de Wilcoxon en la Productividad
Estadísticos de prueba a
Productividad DESPUES
- Productividad ANTES
Z -4,383b
Sig. asintótica(bilateral) ,000
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
En la Tabla N° 20, se confirma que la significancia de la prueba de Wilcoxon para

ambas productividades es de 0.000, por consiguiente, de acuerdo a la regla de
decisión, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa: La
implementación de una Mejora de procesos incrementa la productividad de una
empresa fabricante de material médico descartable.
65
4.2.2. Análisis de la primera hipótesis específica H 1
Ha1: La implementación de una Mejora de procesos influye significativamente en el
En la primera hipótesis específica se determina si los datos de la Eficiencia en la

pre y post prueba tienen un comportamiento paramétrico, por ello se realizó el
análisis de normalidad mediante el método de Shapiro-Wilk, teniendo en cuenta
que la cantidad de datos obtenidos es menor que 50.
Regla de decisión:
Tabla N° 21 - Prueba de normalidad en la Eficiencia mediante Shapiro-Wilk
Shapiro-Wilk
Eficiencia ANTES ,944 25 ,187
Eficiencia DESPUES ,951 25 ,267
En la Tabla N° 21, se observa que la significancia de la Eficiencia en la pre y post

prueba es de 0.187 y 0.267 respectivamente; por consiguiente, dado que ambas
son mayores que 0.05 y de acuerdo a la regla de decisión, queda demostrado que
los datos de ambas series tienen un comportamiento paramétrico. Por lo tanto,
con el fin de comprobar que la Eficiencia se ha incrementado, se procedió a
realizar el análisis con el estadígrafo de T-Student.
66
Contrastación de la hipótesis específica H1
Ho1: La implementación de una Mejora de procesos no influye significativamente

en el incremento de la eficiencia.
Ha1: La implementación de una Mejora de procesos influye significativamente en el

Regla de decisión:
Ho1: µPa ≥ µPd

Ha1: µPa < µPd
Tabla N° 22 - Estadística de muestra de la Eficiencia mediante T-Student

Estadísticas de muestras emparejadas
Desviación Error estándar
Media N
estándar de la media
Eficiencia ANTES ,7128 25 ,02894 ,00579
Eficiencia DESPUES ,8008 25 ,03785 ,00757
En la Tabla N° 22, queda comprobado que la media de la Eficiencia antes (0.7128)

es menor a la media de la Eficiencia después (0.8008), por lo tanto no se cumple
Ho1: µPa ≥ µPd, por tal razón se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alternativa quedando demostrado que la implementación de una Mejora de
procesos influye significativamente en el incremento de la eficiencia. Para
confirmar que el análisis realizado es el correcto, se procedió al análisis mediante
el ρvalor o la significancia de los datos obtenidos de ambas eficiencias con la
prueba de T-Student.
Regla de decisión:

67
Tabla N° 23 - Prueba de muestras relacionadas de la Eficiencia con T-Student
Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Error Sig.
Desviación confianza de la t gl
Media estándar de (bilateral)
estándar diferencia
la media
Inferior Superior
Eficiencia ANTES -
-,08800 ,04690 ,00938 -,10736 -,06864 -9,381 24 ,000
Eficiencia DESPUES
En la Tabla N° 23, se confirma que la significancia de la prueba de muestras

relacionadas para ambas eficiencias es de 0.000, por consiguiente, de acuerdo a
la regla de decisión, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alternativa: La implementación de una Mejora de procesos influye
significativamente en el incremento de la eficiencia.
4.2.3. Análisis de la segunda hipótesis específica H 2
Ha2: La implementación de una Mejora de procesos contribuye considerablemente

En la segunda hipótesis específica se determina si los datos de la Eficacia en la

pre y post prueba tienen un comportamiento paramétrico, por ello se realizó el
análisis de normalidad mediante el método de Shapiro-Wilk, teniendo en cuenta
que la cantidad de datos obtenidos es menor que 50.
Regla de decisión:
68
Tabla N° 24 - Prueba de normalidad en la Eficacia mediante Shapiro-Wilk
Shapiro-Wilk
Eficacia ANTES ,944 25 ,185
Eficacia DESPUES ,928 25 ,080
En la Tabla N° 24, se observa que la significancia de la Eficacia en la pre y post

prueba es de 0.185 y 0.080 respectivamente; por consiguiente, dado que ambas
son mayores que 0.05 y de acuerdo a la regla de decisión, queda demostrado que
los datos de ambas series tienen un comportamiento paramétrico. Por lo tanto,
con el fin de comprobar que la Eficacia se ha incrementado, se procedió a realizar
el análisis con el estadígrafo de T-Student.
Contrastación de la hipótesis específica H2

Ho2: La implementación de una Mejora de procesos no contribuye
considerablemente en el incremento de la eficacia.
Ha2: La implementación de una Mejora de procesos contribuye considerablemente
Regla de decisión:
Ho2: µPa ≥ µPd

Ha2: µPa < µPd
Tabla N° 25 - Estadística de muestra de la Eficacia mediante T-Student

Estadísticas de muestras emparejadas
Desviación Error estándar
Media N
estándar de la media
Eficacia ANTES ,7332 25 ,02076 ,00415
Eficacia DESPUES ,8000 25 ,01979 ,00396
69
En la Tabla N° 25, queda comprobado que la media de la Eficacia antes (0.7332)
es menor a la media de la Eficacia después (0.8000), por lo tanto no se cumple
Ho2: µPa ≥ µPd, por tal razón se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alternativa quedando demostrado que la implementación de una Mejora de
procesos contribuye considerablemente en el incremento de la eficacia. Para
confirmar que el análisis realizado es el correcto, se procedió al análisis mediante
el ρvalor o la significancia de los datos obtenidos de ambas eficacias con la prueba
de T-Student.
Regla de decisión:
Tabla N° 26 - Prueba de muestras relacionadas de la Eficacia con T-Student
Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Error Sig.
Desviación confianza de la t gl
Media estándar de (bilateral)
estándar diferencia
la media
Inferior Superior
Eficacia ANTES -
-,06680 ,03119 ,00624 -,07967 -,05393 -10,709 24 ,000
Eficacia DESPUES
En la Tabla N° 26, se confirma que la significancia de la prueba de muestras

relacionadas para ambas eficacias es de 0.000, por consiguiente, de acuerdo a la
regla de decisión, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa:
La implementación de una Mejora de procesos contribuye considerablemente en
el incremento de la eficacia.
70
CAPITULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La presente tesis, titulada “Mejora de procesos para incrementar la productividad

en una empresa fabricante de material médico descartable”, fue contrastada con
los trabajos de investigación vinculados al tema del presente estudio, como
Orozco (2015), Lema (2015) y Farje (2017).
En la Tabla N° 20, se observa que la Productividad es de 52.24% antes y de

63.92% después de la mejora de procesos, lo que representa un incremento de la
productividad del 22.36% en la empresa fabricante de material médico
descartable. Esto es concordante con la tesis de Orozco (2015) que mediante la
implementación del plan de mejora en la empresa Todo Sport aumentó la
productividad en 15%. Summers (2006, p.225) indica que la mejora de procesos
“se enfoca en eliminar el desperdicio de tiempo, esfuerzo, materiales, dinero y
mano de obra. El conocimiento combinado que se obtiene durante los esfuerzos
de mejora es el que permite a una organización desarrollar sus mejores prácticas
y llegar a un nuevo nivel de desempeño, que dará como resultado satisfacción
para sus clientes”.
En la Tabla N° 18, se aprecia que la Eficiencia se incrementó en 12.35%, debido a

que subió de 71.28% a 80.08% después de la implementación de la mejora de
procesos en la empresa en estudio; esto es congruente con lo sustentado por
Lema (2015), que mediante la optimización de tiempos y movimientos en los
procesos de producción de la empresa Aly Artesanías aumentó la eficiencia en
7%. Según lo descrito por Prokopenko (1989, p.4), la eficiencia significa “producir
bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Sin embargo, debe
considerarse si esos bienes se necesitan”.
71
En la Tabla N° 19, puede verse que la Eficacia aumentó de 73.32% a 80.00%,
esto es, se incrementó en 9.11% debido a la implementación de la mejora de
procesos, de modo que se hallaron coincidencias con la investigación de Farje
(2017), que mediante la implementación de una mejora de procesos en la línea de
fabricación de puertas de la empresa Sakmay Carpintería y Ebanistería logró
incrementar la eficacia en 13.08%. De acuerdo a Medianero (2016, p.38), la
eficacia “es la relación entre los resultados obtenidos y las metas trazadas”.
72
CONCLUSIONES
En relación a los objetivos de la investigación y los resultados obtenidos, se

concluye lo siguiente:
1. La implementación de una mejora de procesos en la empresa fabricante de

material médico descartable resultó ser exitosa, logrando un incremento de la
productividad del 22.36%, debido a que aumentó de 52.24% a 63.92%; por lo
tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa, es decir,
la implementación de una mejora de procesos incrementa la productividad de
2. Con la aplicación de una mejora de procesos en la empresa, la eficiencia se

incrementó en 12.35%, ya que subió de 71.28% a 80.08%; por consiguiente se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa, es decir, la
implementación de una mejora de procesos influye significativamente en el
3. Con la aplicación de una mejora de procesos en la empresa, la eficacia

aumentó en 9.11%, puesto que se elevó de 73.32% a 80.00%; por lo tanto se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa, es decir, la
implementación de una mejora de procesos contribuye considerablemente en
el incremento de la eficacia.
73
RECOMENDACIONES
1. Impulsar el manejo de las herramientas de mejora de procesos,

comprometiendo a la empresa para continuar con la implementación de la
mejora, dado que los resultados irán mejorando sobretodo a mediano o largo
plazo.
2. Capacitar a los trabajadores sobre las nuevas herramientas de mejora para

que puedan aplicarlas correctamente a fin de evitar consecuencias
perjudiciales en los resultados, con el propósito de fomentar una cultura de
mejora continua en la empresa para dar pie a futuras investigaciones.
3. En función a los resultados obtenidos en la línea de producción de

microgoteros, la empresa debe seguir realizando estudios de mejora en otras
áreas con problemáticas semejantes, con el objeto de incrementar
gradualmente la productividad total, por ejemplo un proyecto para la
implementación de un sistema de información ERP que integre todas las áreas
según las necesidades de la empresa, con el fin de que los procesos se
automaticen y la compañía sea más efectiva a lo largo de su cadena de
suministro como resultado de la reducción de tiempos de abastecimiento y
costos de inventario, cumplimiento de entregas, entre otros.
74
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Bibliográficas
ARIAS, G. (2012). El Proyecto de Investigación. Caracas: Episteme.

BERNAL, C. (2010). Metodología de la investigación. 3° Ed. Colombia: Pearson
Education.
CABEZAS, J. (2014). Gestión de Procesos para mejorar la Productividad de la
línea de productos para exhibición en la empresa Instruequipos Cía. Ltda.
Tesis para optar por el título de Ingeniero Industrial. Ecuador: Universidad
Técnica de Ambato.
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77
Anexo N° 01 - Matriz de consistencia
“MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE MATERIAL MÉDICO DESCARTABLE”
VARIABLES,
PROBLEMAS OBJETIVOS MARCO TEORICO HIPÓTESIS DIMENSIONES, MÉTODOLOGIA
INDICADORES
Problema general: Objetivo general: 1. Antecedentes Hipótesis general: Variable Método de investigación: En esta investigación se utiliza el método
A Nivel Nacional independiente: científico.
X. Mejora de
¿De qué manera la Determinar de qué -UCV.- Trujillo (2015): Reyes La implementación de
Procesos Tipo de investigación: Es aplicada porque tiene como objeto analizar en
implementación de una manera la “Implementación del ciclo de una Mejora de qué magnitud se incrementa la productividad mediante la aplicación de
Mejora de procesos implementación de mejora continua Deming para procesos incrementa Dimensiones: conocimientos y técnicas de la mejora de procesos.
incrementa la una Mejora de incrementar la productividad la productividad de X.1. Estudio de
productividad de una procesos incrementa de la empresa Calzados León” una empresa métodos. Nivel de investigación: Es explicativo porque responde las causas y
empresa fabricante de la productividad de -USAT.- Chiclayo (2016): fabricante de material X.2. Medición acontecimientos que afectan a la productividad, puesto que se comprueba
material médico una empresa Chang “Propuesta de Mejora médico descartable. del trabajo cómo se incrementa la productividad mediante la mejora de procesos.
descartable? fabricante de material del Proceso productivo para
Diseño de Investigación: Es experimental de tipo cuasi experimental,
médico descartable. incrementar la Productividad porque se trabajará con un muestreo predeterminado donde no existe un
en una empresa dedicada a la Variable grupo de control y solamente se trabajará con un grupo experimental a
Problemas Objetivos fabricación de sandalias de Hipótesis dependiente: quienes se le aplicará una pre prueba, después se le administra el
específicos: específicos: baño” específicas: Y. Productividad tratamiento y, finalmente, se le aplicará una post prueba posterior al
A Nivel Internacional tratamiento.
Dimensiones:
1. ¿Cómo influye la 1. Establecer cómo -PUCE.- Ecuador (2018): 1. La implementación Y.1. Eficiencia Población y Muestra
implementación de una influye la Colcha “Propuesta de medidas de una Mejora de Y.2. Eficacia Población: La población es finita y está conformada por la producción de
Mejora de procesos en implementación de de Mejora que permitan procesos influye microgoteros durante 6 meses en la empresa fabricante de material médico
el incremento de la una Mejora de aumentar la Productividad de significativamente en descartable.
eficiencia? procesos en el la línea de envasado en una el incremento de la
Muestra: Se aplicó el muestreo no probabilístico o dirigido, donde se
incremento de la planta comercializadora de eficiencia. seleccionaron 3 meses antes y 3 meses después de la implementación de
eficiencia. pinturas” la mejora de procesos como muestreo.
-UTA.- Ecuador (2014):
2. ¿De qué modo la 2. Especificar de qué Cabezas “Gestión de 2. La implementación Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Técnica: Se utilizó la técnica de observación de campo, puesto que esta
implementación de una modo la Procesos para mejorar la de una Mejora de
permitirá obtener datos de interés para la investigación.
Mejora de procesos implementación de Productividad de la línea de procesos contribuye El instrumento de recolección de datos viene a ser el cronómetro, el cual
contribuye en el una Mejora de productos para exhibición en considerablemente en sirvió para medir los tiempos de cada actividad que interviene en el proceso
incremento de la procesos contribuye la empresa Instruequipos Cía. el incremento de la de producción con la finalidad de conocer el desenvolvimiento de los
eficacia? en el incremento de la Ltda.” eficacia. indicadores, utilizando los siguientes registros: Registro de toma de
eficacia. 2. Marco Conceptual: tiempos, Registros del Diagrama de Actividades de Procesos y Fichas de
 Mejora de Procesos Control de la producción.
Técnicas Estadísticas de Análisis y Procesamiento de Datos
1)  Estudio de Métodos Se aplica las siguientes técnicas de procesamiento de datos: Ordenamiento
 Medición del Trabajo y clasificación; Registro manual; Proceso computarizado empleando
 Productividad programas informáticos.
 Eficiencia Se aplica las siguientes técnicas de análisis: observación, estudio de
métodos y tiempos, análisis de procesos, tabulación de cuadros con
 Eficacia
cantidades y porcentajes; comprensión de diagramas y flujogramas.
78
Anexo N° 02 - Matriz de operacionalización de las variables
DEFINICIÓN
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES ESCALA
OPERACIONAL
Índice de Actividades que Agregan

Valor:
Actividades AV
Para Summers (2006) “la IAAV = X 100%
Total de Actividades
mejora de procesos se orienta
Estudio de IAAV = Índice de Actividades que
en la eliminación de los Razón
Herramientas para el métodos Agregan Valor
Variable desperdicios; siendo estos de
análisis de la realización
tiempo, esfuerzo, materiales, Actividades AV = Actividades que
Independiente de procesos a fin de Agregan Valor del DAP
(X) dinero y mano de obra, el factor incrementar la
resultante de esta mejora Total de Actividades = Total de
MEJORA DE productividad mediante el Actividades del DAP
PROCESOS
permite el desarrollo y llegar a estudio de métodos y la
un mejor nivel de desempeño medición del trabajo.
que a su vez brinda satisfacción Tiempo estándar:
al cliente”. TE = TPS x FC(1 + Suplementos)
Medición del TE = Tiempo Estándar
Razón
trabajo TPS = Tiempo Promedio
Seleccionado
FC= Factor de Calificación
Eficiencia de la línea de producción

Según Gutiérrez (2010) “la
productividad se mide a partir Tiempo util
Se cuantifica mediante el Eficiencia Eficiencia = Razón
de los recursos utilizados para Tiempo total
producto de la eficiencia y
Variable alcanzar resultados favorables, la eficacia, por lo que
Dependiente (Y) los resultados alcanzados se debe evaluarse el tiempo
PRODUCTIVIDA pueden medir en unidades de las operaciones y el
Eficacia de la línea de producción
D producidas y los recursos desempeño del personal
por medio de registros de Produccion real
empleados en número de Eficacia =
Eficacia Produccion programada Razón
trabajadores, horas máquina, observaciones.
etc.”.
79
Anexo N° 03 - Matriz de operacionalización del instrumento
Certificado de validez del contenido del instrumento - Ficha N° 01
80
81
82
Anexo N° 04 - Formato de Diagrama de Actividades del Proceso
Diagrama Nº Hoja Nº: RESUMEN

Actual
Actividad sto mía
Operación
Transporte
Actividad: Espera
Inspección
Almacenamiento
Método: Actual Distancia (m)
Lugar: Taller de Producción Tiempo (min)
Operario (s) : Ficha Nº Costo
M. Obra
Compuesto por: Fecha: Material

DESCRIPCIÓN
ia (m) Observación
83
Anexo N° 05 - Formato de Cálculo del Tiempo Estándar
Tiempo Tiempo Tiempo

Valoración Tiempo Suplem
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Observado Estándar Estándar
de Ritmo Normal entos
(min/und) (min/und) (min/und)
DOSIFICADO
MOLIENDA
ENVASADO
ENCHAPADO
ETIQUETADO
TOTAL TIEMPO ESTANDAR
Suplementos constantes:
Necesidades personales:
Básico por fatiga:
Suplementos variables:
Trabajar de pie:
Suplemento por posición incómoda:
Atención requerida:
Monotonía física:
84
Anexo N° 06 - Formato de medición de Eficacia
FICHA DE EFICACIA
PROCESO: OBSERVADO POR:
FORMULA: EFICACIA = X / Y FECHA:
N° X = PRODUCCIÓN REAL Y = PRODUCCIÓN PLANEADA EFICACIA
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
85
Anexo N° 07 - Formato de medición de Eficiencia
FICHA DE EFICIENCIA
FORMULA: EFICIENCIA = A / B FECHA:
N° A = TIEMPO ÚTIL B = TIEMPO TOTAL EFICIENCIA
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
86
Anexo N° 08 - Formato de medición de Productividad
FICHA DE PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD =
FORMULA: FECHA:
EFICACIA*EFICIENCIA
N° EFICACIA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD
10
11
12
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14
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17
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19
20
87
Anexo N° 09 - Equipo de Microgotero con cámara graduada
88

Tesis SLYM 31.12.2020

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Capitulo II: Se analizan los antecedentes investigando proyectos similares a nivel

Capitulo III: Se explica la metodología empleada, se determinó la población y el

Capitulo IV: Se presentan los resultados a través del análisis estadístico

Capítulo V: Se analiza la discusión de resultados, mediante la comparación con

Por último, se determinaron las conclusiones y las recomendaciones a ser

1.1. Planteamiento del Problema

El presente trabajo de investigación plantea como problema el cómo la

Actualmente, la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas en este sector

La empresa en estudio, dedicada a la fabricación de material médico descartable,

Esto ha generado que la empresa cuente con una capacidad de producción

La empresa fabricante de material médico descartable, proyecta una producción

Tabla N° 01 - Productividad actual de la empresa

Tiempo Tiempo Producción Producción

Eficiencia Eficacia Productividad

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura N° 01, puede verse la variación de la productividad durante el mes de

Tabla N° 02 - Lluvia de ideas de la empresa

Fuente: Elaboración propia.

Luego se elaboró el Diagrama de Causa - Efecto (Figura Nº 02), donde se

MEDIO AMBIENTE PERSONAL MÉTODOS

MEDICIONES MÁQUINAS MATERIAL

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se confeccionó una Matriz de Correlación (ver Tabla N° 03) para

Problemas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Ptj.

P3 No cuenta con sistema de 1 1 0 0 0 1 1 1 0 5

P5 Falta de mantenimiento de equipos 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2

P6 Demasiado recorrido del material 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2

P10 Maquinaria obsoleta 0 0 0 0 1 0 1 0 0 2

De igual modo, con el objeto de priorizar los principales problemas en el área de

Tabla N° 04 - Tabla de Pareto (80/20)

Causas Ptj. Acumulado % % Acum. %

Demasiado recorrido del material

Mal diseño de planta

Demasiado tiempo de espera

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, se categorizaron las causas en 4 áreas de la organización: gestión,

Tabla N° 05 - Matriz de Priorización

Gestión 1 1 baja 2 20% 1 2 4 Gestión empresarial

Fuente: Elaboración propia.

Figura N° 04 - Categorización de las causas-problema por áreas

Fuente: Elaboración propia.

Todas estas deficiencias encontradas en el área de producción se resolvieron

1.2.1. Problema General

¿De qué manera la implementación de una Mejora de procesos incrementa la

1.2.2. Problemas Específicos

a) ¿Cómo influye la implementación de una Mejora de procesos en el incremento

Para efectuar una mejora de procesos que repercuta en el incremento de la

La presente investigación plantea que se incrementa la productividad en una

El alcance de la investigación está referido al área de producción de la empresa