UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE RECTORADO ACADÉMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

METODOLOGÍA ÁGIL SCRUM PARA EL MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA ESTRUCTURA
DE VOLCANED SPA, CHILE.

Autor: Michelle Valencia

Tutora: Migdalia Castillo

CABUDARE, ABRIL DE 2022

 UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

METODOLOGÍA ÁGIL SCRUM PARA EL MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA ESTRUCTURA
DE VOLCANED SPA, CHILE.

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Grado de

Licenciado en Relaciones Industriales

Autor: Michelle Valencia

Tutora: Migdalia Castillo

CABUDARE, ABRIL DE 2022

 ÍNDICE GENERAL

pp.
LISTA DE CUADROS……………………………………........................... iv
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………. v
DEDICATORIA……………………………………...................................... vi
AGRADECIMIENTO………………………………………………………… vii
RESUMEN……………………………………………………………………. viii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1

CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA……………………………………………………………. 3
Planteamiento del Problema………………………………………….. 3
Objetivos de la Investigación………………………...……………….. 7
Justificación e Importancia…………….…………..………………….. 8
Alcances y limitaciones………………………………………………... 10
II. MARCO TEÓRICO………………………………………………………. 11
Antecedentes…………………………………………………………… 11
Bases Teóricas…………………………………………………………. 16
Definición de Términos………………………………………………… 45
Sistema de variables…………………………………………………… 49
Operacionalización ……………………………………………………. 51
III. MARCO METODOLÓGICO……………………………………………. 52
Naturaleza de la Investigación……………………………………….. 52
Población y muestra…………………………………………………… 55
Técnicas de recolección de datos……………………...................... 56
Validez del Instrumento……………………………………………….. 58
Confiabilidad del Instrumento…………………………...................... 59
Técnicas de procesamientos y análisis de datos…………………… 61
IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS………… 63
Presentación e Interpretación de los Resultados……………………. 63
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………. 74
Conclusiones……………………………………………………………. 74
Recomendaciones……………………………………………………... 75
VI. LA PROPUESTA………………………………………………………… 77
Propósito………………………………………………………………… 77
Objetivos………………………………………………………………… 77
Población o beneficiarios………………………………………………. 78
Plan de acción…………………………………………………………... 78
Desarrollo de las estrategias………………………..…………………. 80

REFERENCIAS.…………………..………………………..………………... 81
ANEXOS………………………………………………….…………………… 91
A Instrumento de Recolección de Datos……………………………… 92
B Matriz Validación por Juicio de Expertos……………………... 94
 LISTA DE CUADROS

Cuadro pp.

1.Operacionalización de las variables…………………...………...... 51

2.Distribución de la población……………….……………...………… 55
3.Contenido de confiabilidad……………………………...………….. 60
4.Dimensión: planificación…………..……………………...………… 64
5.Dimensión: organización…………………………………...………. 65
6.Dimensión: dirección……………………………………...………… 67
7.Dimensión: estructura…………………………………...………….. 69
8.Dimensión: ceremonias…………………………………………….. 71
9.Dimensión: métricas……………………...………………………… 72
 LISTA DE FIGURAS

Figura pp.

1.Figura 1: planificación …….………………………......................... 64

2.Figura 2: organización……………….……………………………… 66
3.Figura 3: dirección………………………………............................ 67
4.Figura 4: estructura ………..………………………………………... 70
5.Figura 5: ceremonias………………………………………………... 71
6.Figura 6: métricas……………………………………………………. 72
 DEDICATORA

Dedico este trabajo a mis padres quienes constantemente están

detrás de mí, alentando cada decisión, a la Universidad Fermín Toro
por facilitar el acceso a quienes hoy en día estamos terminando la
carrera que un día empezamos en Venezuela y a todos los estudiantes
que al igual que yo, siguen perseverando por convertirse en
profesionales y dejar su aporte en el mundo.
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios y a la vida por la oportunidad de culminar este

proceso en mi vida, un logro que ha sido un trabajo en conjunto de la
mano de mis padres, Antonio y Marinela, quienes constantemente
depositan votos de confianza y apoyo en mí. Agradezco la oportunidad
de estudiar esta carrera, la cual me ha brindado los conocimientos que
he tenido la dicha de aplicar en mi vida laboral. Un agradecimiento
especial a mi tutora Migdalia Castillo y a mi amiga y colega Alejandra
por su apoyo y sus conocimientos para materializar con mayor base
este trabajo. Gracias a mi círculo cercano por darme ánimos y
finalmente, agradecer a la Michelle del pasado que decidió culminar
esta carrera, sin importar la manera en que se diera.
 UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

METODOLOGÍA ÁGIL SCRUM PARA EL MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA ESTRUCTURA
DE VOLCANED SPA, CHILE.

Autor: Michelle Valencia

Tutor: Migdalia Castillo
Año: 2022

RESUMEN

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo proponer la

metodología ágil scrum para el mejoramiento de la productividad en la
estructura de VOLCANED SpA, ubicada en Santiago de Chile, entendiendo
como metodología ágil a una filosofía de trabajo que permite a las empresas
dividir los proyectos en secciones, potenciando la efectividad de entrega,
alineados con las necesidades de su cliente final. Se utilizó una metodología
de enfoque cuantitativo, esta es una investigación de campo, descriptiva, la
población estuvo constituida por cuatro (4) trabajadores, los cuales forman
parte de la nómina de la empresa VOLCANED SPA. En este trabajo, se revisó
la eficacia de las metodologías ágiles y la mejora que se puede obtener de las
mismas en el crecimiento de las empresas, se concluyó con los resultados
donde el equipo que compone a la estructura de VOLCANED SpA, cuenta con
la disposición en incorporar la metodología ágil scrum en su cultura laboral y
en los procesos que aplican, correspondientemente, a los proyectos que se
realizan, así mismo, se recomienda realizar una inversión en capacitaciones y
herramientas, que se sugiere incorporar en la próxima planificación financiera
y finalmente, se dejó descrito un plan de acción que está compuesto por las
acciones que conllevan a que el equipo se eduque sobre cómo incorporar la
metodología ágil scrum, definir roles dentro del equipo y el uso de
herramientas que faciliten la aplicación de la metodología ágil scrum en la
empresa.

Descriptores: Metodología Ágil, Planificación, Scrum, Estructura,

Organización.

viii
 INTRODUCCIÓN

La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario

que las empresas tengan que diseñar modelos de trabajo capaces de marcar
la diferencia, a través de prácticas estratégicas que permitan potenciar las
habilidades integrantes de la fuerza laboral, al máximo y además retenga su
cliente final, lo que por consecuencia garantizará la supervivencia en un
mercado que seleccione a sus participantes por la intervención y decisión
directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de
establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las
mejores prácticas.

En este sentido, la optimización de los procesos adquiere especial

relevancia, ya que gran parte del éxito de una organización depende de su
capacidad de planear escenarios futuros, organizar el entorno y definir
estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos. Lo antes expuesto, implica
que la organización sea considerada como un sistema donde interactúan los
diferentes elementos que la conforman: personas, procesos y recursos, con el
propósito de obtener el mejoramiento continuo de los resultados mediante el
gerenciamiento de los procesos. En este contexto, surgen las metodologías
ágiles para el éxito competitivo, cuyos principales componentes están dados
por la facilidad de responder mejor al cambio.

Desde esta perspectiva, las metodologías ágiles son una filosofía que
supone una forma distinta de trabajar y de organizarse, de una manera en que
se pueda dividir un proyecto en diferentes partes, las cuáles deben
completarse y entregarse en un tiempo determinado. El objetivo es desarrollar
 2

productos y servicios de calidad que respondan a las necesidades de clientes

cuyas prioridades cambian a una velocidad cada vez mayor.

En este orden de ideas, y con base a lo antes expuesto se planteó

realizar la presente investigación, cuyo propósito fundamental es proponer la
metodología ágil scrum para el mejoramiento de la productividad en la
estructura de VOLCANED SpA, ubicada en Santiago de Chile, a fines de
coadyuvar en la solución de los problemas de la organización de manera
simple, pero obteniendo mejoramiento continuo en sus procesos, logrando así
mayor calidad, traducida a su vez en productividad y margen de utilidad.

La misma se estructuró formalmente en seis (6) capítulos; capítulo I:

referido al problema, consta de planteamiento, interrogantes de investigación,
objetivo general, específicos, justificación e importancia, Alcances y
limitaciones. Capítulo II: Atinente al marco teórico, integrado por antecedentes
de la investigación, bases teóricas y sistema de variables. Capítulo III: relativo
al marco metodológico, constituido por naturaleza de la investigación, tipo y
diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de
recolección de datos, validación del instrumento, confiabilidad del instrumento
y técnicas de análisis de datos. Capitulo IV: el cual comprende el análisis e
interpretación de los resultados, donde se exponen las consideraciones
generadas a partir del análisis descriptivo y la derivación que cada ítem
representa. Capítulo V: contiene las conclusiones y recomendaciones
pertinentes al estudio. Capítulo VI: La propuesta, contiene la formulación de
las estrategias para capacitar al equipo con la metodología ágil scrum y la
aplicación de herramientas que faciliten la implementación de la misma dentro
de la estructura de VOLCANED SpA. Finalmente, se tienen las referencias y
los anexos del estudio.
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La estructura de una empresa si bien podría decirse que está formada

por diferentes elementos, el talento humano es la raíz del éxito o el fracaso de
esta. Cabe destacar que no solo basta que la institución cuente con un
personal capaz, ingenioso y autodidacta, a esto es necesario agregar que la
manera como esté estructurada y cómo se lleven a cabo los procesos
logísticos, será el complemento perfecto para alcanzar los fines deseados.

En el caso de los start-up la realidad no es diferente, es más necesario

de hecho que exista una pauta en la forma de alcanzar las metas a corto,
mediano y largo plazo. Es importante mencionar también que estas estrategias
han evolucionado a lo largo del tiempo. Y si en algún momento cierta estrategia
resultó ser la respuesta a todas las preguntas, estas van caducando, con el
surgimiento de otras formas de hacer y rehacer las cosas.

Hasta inicios del año 2000, se implementa la gestión tradicional de

proyectos, que, a pesar de ser eficiente, carece de flexibilidad dentro del
cumplimiento de metas, dado que se necesitaba aprobación de cada etapa del
mismo y los cambios que pudiesen surgir en el proyecto; esta acción genera
un incremento en los tiempos de entrega, ya que debe pasar nuevamente por
un proceso de análisis y posteriormente, a la etapa de aprobación.

Martín (2019) indica: “La metodología en cascada a menudo implica

un alto esfuerzo en la captación de requisitos, de forma que
cambios posteriores, con el desarrollo ya en marcha, tiene un alto
 4

impacto en plazos y costes. Asimismo, si el cliente solo vuelve a

participar al final del proceso, y si no está de acuerdo con el
resultado final, los cambios podrían ser más difíciles de implementar
y muy costosos”. p. (s/n).

Bajo esta primicia, la pandemia a nivel mundial surgida del COVID-19,

generó un cambio de perspectiva con respecto a cómo los trabajos
administrativos en las empresas se pueden gestionar, siendo esto un punto de
inflexión para que la mayoría de las empresas optaron por enviar al personal
que no corresponde a la primera línea, al trabajo remoto.

Este nuevo evento, a pesar de no ser totalmente desconocido, ha

generado la necesidad de organizar los equipos de manera óptima; por lo que
las metodologías ágiles han sido una herramienta fundamental para la
construcción de nuevas estrategias de trabajo, así como la gestión de
proyectos. Las metodologías ágiles nos permiten diseñar un producto, al
mismo tiempo construirlo de forma flexible, en base a las condiciones de este,
lo dirige un líder y se trabaja de manera horizontal, delegando tareas las cuales
se trabajan de manera paralela. “El 70% de negocios están utilizando las
metodologías ágiles de forma regular, y un 20% la han adaptado como forma
de trabajo por defecto (GammaUX, 2019) p. (s/n).

En este sentido, Chile no se ha quedado atrás en la adaptación a una

nueva realidad. Ya que, dentro de América Latina es uno de los países con
mayores avances tecnológicos y la implementación del rubro tecnología de la
información (TI) en otras áreas. De forma tal que, si una empresa no está
adaptada a las metodologías ágiles, se busca el enlace entre el antes y el
después, a través de capacitaciones de equipo y la inclusión paulatina de
diferentes herramientas.
 Además, el óptimo funcionamiento de una empresa depende de
muchos elementos que convergen. Si bien es necesario principalmente, que
la empresa tenga definida sus funciones, herramientas de trabajo y considere
como elemento de gran valor el recurso humano, con el pasar del tiempo y las
necesidades de la sociedad, toda empresa debe evolucionar e ir buscando la
forma de crecer.

Así mismo, elementos tangibles de la empresa, tal como inversión de

capital en tecnología, materiales de trabajo, y otros, no es suficiente si esto no
va acompañado del valor que atribuye un equipo de trabajo. A su vez, este
equipo de trabajo debe crecer y cultivarse día a día. De cierta forma, estos
principios están activos en la construcción de una sociedad desde hace un par
de décadas atrás, sin embargo, en los últimos años se han hecho sentir
herramientas de trabajo que van humanizando cada vez más al colaborador.
Al respecto Muradas, (2018) define las metodologías ágiles como:

“Un conjunto de tareas y procedimientos dirigidos a la gestión de

proyectos. Son aquellos métodos de desarrollo en los cuales tanto
las necesidades como las soluciones a estas evolucionan con el
pasar del tiempo, a través del trabajo en equipo de grupos
multidisciplinarios”. p. (s/n)

En las metodologías ágiles, a diferencia de la gestión tradicional de los

proyectos, no necesitan definir al principio de los proyectos la totalidad del
alcance. Ya que entiende que, si bien es necesario contar con herramientas y
un proyecto de trabajo, el colaborador es quien determina el ritmo de trabajo y
las prioridades, por lo que en el caso de las start-up es un beneficio contar con
este tipo de metodologías que faciliten la gestión de un proyecto cuando se
cuenta con menos recursos, así mismo cito a Llamas y Fernández (2018)
donde manifiestan que:
 “Cuando se lanza la Start-up, no se cuenta con los suficientes datos
como para crear un producto ajustado a las necesidades del cliente,
por eso, lo ideal es crear un producto viable mínimo (PMV). Este
producto debe ser una versión con las funcionalidades mínimas que
permitan recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado
acerca de los clientes”. p. (8)

En este sentido, los startups son la definición de las empresas

emergentes que trabajan directamente con servicios de tecnología y han
permitido a pequeños empresarios, emerger en el campo laboral de este rubro.
La dificultad principal se da en la etapa de inicio de una empresa, la
metodología ágil en este caso permite trabajar en bloques las diferentes áreas
del proyecto, de modo que sea más expedito y eficiente el alcance de los
objetivos planteados.

En el caso de VOLCANED SPA, en Santiago de Chile, empresa

dedicada a la optimización del área comercial, cuenta con productos de
asesoría, consultoría y marketing digital que se arman en base a las
necesidades de los clientes, por lo que constantemente se deben trabajar
bloques de trabajo. Tras una entrevista con la CEO y cofundadora de la
empresa, planteó la necesidad que la empresa tiene actualmente de expandir
el equipo de trabajo, dado que los clientes están demandando mayor demanda
y se están expandiendo los servicios de la empresa, lo cual amerita capacitar
al equipo y crear una rutina de trabajo.

Siendo este el escenario, surgen las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los aspectos culturales más relevantes, para proponer

la metodología ágil scrum para el mejoramiento de la productividad en la
estructura de VOLCANED SpA, Chile?
 ¿Cuáles son los roles para la aplicación de las metodologías ágiles
scrum, en la estructura organizacional de VOLCANED SpA, ubicada en
Santiago de Chile, Chile?
¿Cómo se puede desarrollar la metodología scrum para mejorar la
productividad en la estructura de VOLCANED SpA, ubicada en Santiago
de Chile, Chile?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer la metodología ágil scrum para el mejoramiento de la

productividad en la estructura de VOLCANED SpA, ubicada en Santiago de
Chile, Chile.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar los aspectos culturales más relevantes, para la

implementación de metodologías de trabajo Agile scrum que presenta
la empresa VOLCANED SpA. ubicada en Santiago de Chile, Chile.
2. Identificar los roles para la aplicación de las metodologías ágiles scrum
en la estructura organizacional de VOLCANED SpA, ubicada en
Santiago de Chile, Chile.
3. Diseñar la Metodología Scrum para el mejoramiento de la productividad
en la estructura organizacional de VOLCANED SpA, ubicada en
Santiago de Chile, Chile.
 Justificación e Importancia
La realidad de las empresas está cambiando y en este sentido, la
metodología scrum plantea un marco de trabajo prácticamente aplicable a
cualquier equipo de personas, en entornos productivos y nueva manera de
gestionar, que no solo ha demostrado ser efectiva en diversos ámbitos de
aplicación dentro de las organizaciones, sino que, es capaz de adaptarse
incluso a la naturaleza de la empresa. Se ha entendido la importancia de no
sólo basarse en una buena productividad, sino generar resultados que sean
de calidad, que se optimice el tiempo en que se realiza un proyecto, el
desarrollo constante de los equipos, de aumentar las capacidades de desafío
y oportunidades en las empresas.

En este sentido, aquellas empresas que están surgiendo, así como las
que buscan mejorar y posicionarse dentro del mercado han entendido que se
debe generar un balance entre la calidad del trabajo y/o resultado final que se
brinda y entre la calidad de la experiencia dentro de las empresas. En esta
gestión encaja particularmente la estructura de VOLCANED SpA, la cual
espera conseguir resultados óptimos, basándose en estudios y experiencias
de otras empresas.

Desde esta perspectiva, se considera las metodologías ágiles como un

facilitador entre el balance de la calidad de trabajo que se brinda a los clientes
y la calidad de la experiencia de cada colaborador, la importancia de optimizar
los procesos internos está estrechamente relacionada con la productividad que
se percibe en cada organización y la capacidad de mejorar la calidad de vida
de cada colaborador, trabajando la eficiencia, la flexibilidad en los trabajos;
dando oportunidad a los colaboradores de potenciar sus competencias,
generando un cambio en la cultura de trabajo que se vive hoy en día.
 Bajo esta premisa, se propone las metodologías ágiles scrum para el
mejoramiento de la productividad en la estructura de VOLCANED SpA,
ubicada en Santiago de Chile, Chile, esperando conseguir resultados óptimos,
basándose en estudios y experiencias de otras empresas que también viene
de la mano con una serie de herramientas tecnológicas que facilitan el trabajo
del colaborador, además de fomentar la complicidad del equipo a fin de llevar
a cabo un proyecto. Todo esto, genera un espacio basado en la creatividad y
la innovación en todo ámbito laboral.

Es importante exaltar el valor académico de esta investigación el cual

radica en su utilización y marco de referencia en futuros estudios en esta área
del conocimiento, ya que servirá de apoyo para aquellas personas interesadas
en la adquisición y aplicación de nuevas herramientas gerenciales en
empresas con características similares a la de la presente investigación o
cualquier otro tema que sea de utilidad para incrementar el desarrollo del
conocimiento y mejorar la productividad. Del mismo modo es de vital
importancia explicitar que se toma esta opción, debido a que, en la formación
de las nuevas empresas, se comprende de manera intrínseca, la aplicación de
metodologías ágiles en este contexto.

Así mismo, el estudio está ubicado en la línea de investigación: Gestión

de Capital Humano en las organizaciones, que tiene como propósito estudiar
las relaciones que implican la mejora y bienestar social del trabajador, así
como el marco jurídico que establece la igualdad y la inclusión de los individuos
en el trabajo. Eje rector 4. Inventiva, Prospectiva, Creatividad e Innovación
Nuevas Estructuras Organizativas vinculadas a las Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC ’s).
 Alcances y Limitaciones

El presente trabajo de investigación recomienda la metodología ágil

scrum para el mejoramiento de la productividad en la estructura de
VOLCANED SpA, ubicada en Santiago de Chile, Chile. Por consiguiente, los
resultados que se obtendrán serán exclusivamente para el marco poblacional
del objeto de estudio.

Durante el desarrollo de dicha investigación, se podrá observar la

capacidad de desarrollo dentro de los equipos de una empresa, fomentando
el esfuerzo hacia un objetivo común, potenciando las habilidades de cada área
implicada y obteniendo resultados positivos en un servicio y/o producto final,
que destaca una mejora en la experiencia del cliente. Sin embargo, se podrá
vivenciar diferentes tipos de limitaciones respecto a proponer la metodología
ágil scrum dentro de un equipo de trabajo, por ejemplo, la viabilidad según el
rubro en el que se trabaja, el tipo de servicio que se ofrece, la capacidad de
inversión que tenga la empresa que desea implementarlo.
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico o marco referencial es el producto de la revisión

documental y consiste según Arias (2006), “en una recopilación de ideas,
posturas de autores, conceptos y definiciones que sirven de base a la
investigación por realizar” (p. 106). Además, es importante señalar que el
Marco Teórico está integrado por ciertos elementos como: Antecedentes de la
Investigación, Bases Teóricas, bases legales, sistema de variables, lo cual
será presentado como también la especifica el libro El Proceso de la
Investigación Científica. Tamayo (2003) indica que el marco teórico es:

“Integrar el tema de la investigación con las teorías, enfoques

teóricos, estudios y antecedentes en general que se refieren al
problema de investigación. En tal sentido el marco teórico nos
amplía la descripción del problema. Integra la teoría con la
investigación y sus relaciones mutuas.” p. (148)

Antecedentes de la investigación

El proceso gerencial del talento humano debe ser enfocado desde

diferentes aristas en cualquier tipo de empresa, sin importar el giro y el tamaño
de la misma, debido a que el éxito de esta depende en gran medida de la
efectividad de su gestión. En el siguiente apartado se mostrará de manera
sucinta, estudios tanto históricos como investigativos que sirven de apoyo, en
el sentido de tener una visión, referente a la importancia del uso de las
metodologías ágiles en la empresa Volcaned SpA, en Santiago de Chile, y lo
que hasta ahora se ha logrado conocer.

Chávez (2019) quien realizó un estudio de la implementación de una

aplicación web mediante la metodología ágil scrum en la óptica Chávez, parte
de una estrategia de transformación digital que permita modificar la manera en
que se lleva el orden de los pagos, administración e inventario de la óptica,
para así mejorar la problemática principal que radica en la experiencia del
cliente. El autor indica:

“Con la implementación de esta aplicación web, se podrá optimizar

la gestión donde el usuario acelera estos procesos de traspaso de
datos a un formato virtual, logrando evitar posibles errores,
reducción de tiempos, control de información (empleados,
historiales, productos, ventas, entre otros)” p. (16).

En esta investigación, se puede entender otra mirada de la importancia y

efecto de la implementación de la metodología ágil scrum, no solo en
empresas ligadas con el rubro tecnológico, pero, empresas que buscan
evolucionar desde metodologías de carácter manual o análogo, siendo scrum
parte de la organización y ejecución de un proyecto de modificación
administrativa, de organización, recursos humanos, ventas, atención al cliente,
inventario y el impacto directo que tiene en la marca.

Por su parte, en la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD en

Bogotá, sobre “Metodologías ágiles como herramientas fundamentales para el
desarrollo de emprendimientos”, Ardila y Yojana (2022) indica la eficacia de la
implementación de metodologías ágiles en los emprendimientos. La autora
explica que, a raíz del des-aceleramiento económico en América Latina y la
incertidumbre que se percibe, se ha generado una urgencia por potenciar a los
nuevos empresarios, fomentando a los nuevos negocios.
 Por otro lado, en el estudio sobre El emprendimiento en América Latina:
muchas empresas y poca innovación, Lederman, Messina, Pienknagura, y
Rigolini, (2014) desarrollan la idea sobre los factores que han afectado
directamente políticos y socioeconómicos que afectan directamente el
desarrollo de un negocio en un entorno propicio, cito:

“El Banco Mundial indica que “establecer un entorno propicio en el

que los emprendedores puedan surgir, competir e innovar. Se trata
de construir una clase emprendedora e innovadora de modo que
las mejores empresas no palidecen en comparación con los
emprendedores estrella de otros lugares”. p. (8)

Basado en estos aportes, es importante destacar que esta investigación

está enfocada en la consultora Volcaned SpA, cuya característica principal es
ser una start-up, que representa innovación en el ámbito de tercerización de
servicios, por lo que entender el efecto que tiene a grandes escalas, la creación
y mejora de este tipo de empresas, es primordial para generar un precedente
de cómo incentivar el motor de emprendimiento y la manera en que puede
mejorar la economía en América Latina.

Giraldo y Cortés (2018), señalan en, su trabajo de grado “metodologías

ágiles en los diferentes contextos empresariales y factibilidad de su
implementación” que muchas empresas, en la actualidad, realizan
seguimiento de desarrollo de software y gestión de proyectos mediante
metodologías ágiles, sin embargo, aún se percibe que otras empresas utilizan
las metodologías en cascada. Jeff Sutherlands, uno de los pioneros en
implementar las metodologías ágiles, especialmente scrum, Sutherlands
indica que estas empresas que trabajan con cascada tienen un caso de éxito
del 14% y lo más probable es que empiecen a utilizar las metodologías ágiles
de igual manera.
 Asimismo, se planteó la resolución de un caso donde una empresa de
proyectos de software en Santiago de Chile, presentó problemas respecto a la
entrega de los proyectos asignados, así como disminución en la calidad,
debido a que diferentes colaboradores en áreas distintas deben prestar
servicio para la construcción del mismo; la resolución se planteó con una
tercerización mediante la empresa Oficina de Gestión de Proyectos, PMO Ágil,
que implementa metodologías ágiles dentro de los esquemas de estrategias,
capacitando a los ejecutivos.

La respuesta al cambio de las demandas de los clientes es una

necesidad a la que las empresas, especialmente de tecnología y marketing y/ó
publicidad, apuntan constantemente con su trabajo, por lo que las
metodologías ágiles permiten estructurar proyectos de naturaleza cambiante,
por lo que en orden de mejorar procesos y crear estructuras de trabajo, se
plantea en esta tesis la necesidad de implementar nuevas metodologías de
trabajo que conlleven a una entrega de proyectos exitosa, en este mismo
ámbito, Pita (2014) donde en la investigación sobre, Aplicación de
metodologías ágiles como soporte en la gestión de proyectos en agencias de
marketing y publicidad digital, indica: “Actualmente los cambios que afectan
el plan de los proyectos traen como consecuencia en la gran mayoría de las
veces incumplimientos en las fechas de finalización, horas extra de trabajo,
alteraciones en los presupuestos, entre otros problemas.” p. (s/n)

En Colombia, se realizó un estudio en la viabilidad de la aplicación de

metodologías ágiles como Scrum y Kanban en el área de tecnología en una
empresa de comunicaciones, cito a (Vergara, Casallas y Barrero, 2020)
“Scrum establece unos eventos regulares y con una duración restrictiva, que
permitan la comunicación, colaboración, transparencia e inspección de los
avances, asimismo mitigando reuniones innecesarias o desperdicio de tiempo
(…)” p. (18).
 En la Universidad de Sevilla en España, se realizó un trabajo sobre,
Estudio de metodologías ágiles: Aplicación SCRUM. Los autores, Torrado y
Rodríguez (2019), plantean en específico, la aplicación de metodologías en el
desarrollo de proyectos, partiendo de la entrada en los años 70 de la
metodología waterfall o cascada, donde el enfoque se veía como el panorama
ideal del desarrollo de un proyecto, sin embargo, no se adaptan de la mejor
forma a los cambios reales que estos pueden presentar. Se encontró la
aplicación de teorías más adaptativas a los cambios que estos procesos
pueden presentar, entre estos, la aplicación de metodologías ágiles.

En el Tecnológico de Costa Rica, se realizó un trabajo de estudio de

“Propuesta de una metodología de gestión de la calidad que apoye la
administración de proyectos de software en la empresa Avantica
Technologies”, realizado por Rivera (2017), El objetivo principal de esta
investigación fue proponer una metodología de gestión de la calidad que apoye
la administración de proyectos de software en Avantica Technologies
permitiendo, desde una perspectiva preventiva, mejorar la calidad de los
procesos y productos de software.

Para lograr dicho objetivo, se realizó un análisis de la situación actual de

la empresa con la finalidad de identificar los principales problemas, brechas y
defectos relacionados con la calidad. Para esto se realizaron entrevistas,
encuestas y grupos focales con colaboradores clave de la empresa y se
complementó con un análisis de los activos de los procesos de la organización,
revisión documental y observación.

Posteriormente, se diseñó una metodología de gestión de la calidad

enmarcado en el contexto de la empresa, las recomendaciones de la guía
PMBOK, una empresa cuyas dificultades principales se basan en errores en
la estimación de la duración de los proyectos, parte de la propuesta era la
implementación de metodologías ágiles en las diferentes áreas y procurar que
el cambio de la gestión del proyecto mejore el margen de error, una necesidad
común dentro de las empresas de tecnología, especialmente en las start-up,
las cuales buscan entregar el proyecto que construyen con eficacia y alineados
a las necesidades que el cliente vaya solicitando en el desarrollo del mismo.

Bases Teóricas

Dentro de un trabajo investigativo se consideran antecedentes y bases

que permitan al investigador mantener una postura objetiva, alineada con la
realidad y resultados de la situación y/o fenómeno que se estudia. Mediante
estos datos se obtiene información relevante que se generan en precedentes
y perduran para futuras investigaciones. En consideración a los fundamentos
teóricos de esta investigación, citamos a Salas (2017), quien señala lo
siguiente:

“Un problema de investigación bien planteado es la llave de la

puerta de entrada al trabajo en general, pues de esta manera
permite la precisión en los límites de la investigación, la
organización adecuada del marco teórico y las relaciones entre las
variables; en consecuencia, es posible llegar a resolver el problema
y generar datos relevantes para interpretar la realidad que se desea
aclarar.” p. (90)En función a lo antes mencionado, se reconoce la
importancia de la investigación constante en el ámbito corporativo.
El interés en comprender desde una perspectiva antropológica, el
valor de actualizar y ajustarse a los cambios de la humanidad, y
cómo se puede ir optimizando la participación de los trabajadores
en un espacio donde hacen vida, tal como son las empresas e
instituciones.

En este sentido, esos cambios se conocen, una vez que ha sido

revisado a profundidad los pro y contras de las metodologías que se vienen
utilizando. Es imposible considerar o creer, que las formas de trabajo puedan
mantenerse estáticas, avanzan con el tiempo, y con él, la perspectiva también
de los colaboradores.
 Metodologías Ágiles

En la actualidad, se han desarrollado las metodologías ágiles como una

novedosa alternativa de gestión caracterizada por flexibilidad y rapidez en el
logro de objetivos, la función principal de las metodologías ágiles es facilitar el
desarrollo de proyectos a medida alineados en paralelo con el desarrollo
profesional y de roles dentro de los equipos de trabajo. Las metodologías
ágiles facilitan el desarrollo de un proyecto y la aplicación de cada etapa que
lo componga, según Carvajal (2008):

“Asignan mayor importancia a las personas en vez de a los

procesos y se caracterizan principalmente por el uso de técnicas
para agilizar el desarrollo de las actividades, así como de una mayor
flexibilidad para adaptarse a los cambios requerido” (p.12)

Es por esto por lo que, el uso de las metodologías ágiles es de gran

utilidad en el caso de la estructura de VOLCANED SpA, ubicada en Santiago
de Chile, debido a que se adaptan a la realidad del mercado actual, dando
paso a una nueva forma de direccionar la gestión empresarial eficientemente.
La implementación de metodologías ágiles ha tomado mayor relevancia en el
mundo empresarial y corporativo en los últimos años, dado a que su objetivo
es flexibilizar los procesos de desarrollo y creación de los proyectos,
permitiendo que estos se amolden, por consiguiente, a las necesidades que el
cliente, sea interno o externo, requiera.

Al inicio las metodologías ágiles eran usadas para desarrollo de

proyectos software, sin embargo, se han ocupado para optimizar la calidad de
trabajo dentro de los equipos y especialmente en las start-up. De acuerdo a
Laínez (citado en León, 2020) indica que: “Las metodologías ágiles brindan
beneficios para la ejecución de proyectos en aspectos críticos como: el
desarrollo iterativo e incremental, la adaptación rápida a los cambios, la
comunicación y la reducción de documentación extensiva, entre otros” p. (22).
Las empresas que logran incluir metodologías ágiles en el desarrollo de sus
proyectos cuentan con mayor agilidad para reaccionar eficientemente a las
eventualidades no previstas dentro de un proyecto; esto puede llegar a ser un
valor agregado que aporta mejoras a la productividad.

Dicha metodología de SCRUM es comúnmente aplicada por las

empresas, se considera un método eficaz que permite solucionar posibles
inconvenientes, favoreciendo notoriamente a la productividad de la empresa
aplicada. Permite que se aplique con éxito la mejora constante del producto
que se entrega al cliente final, generando un valor agregado para los clientes.
Hasta la actualidad las metodologías ágiles han mostrado que todas están
orientadas en el cambio constante y la adaptación, Scrum, por ejemplo, fue
diseñada específicamente para el desarrollo de software.

También se ven ejemplos en otras empresas donde se aplica Kanban,

esta es una metodología muy útil que permite gestionar productos que pueden
verse afectados constantemente por el cambio y permiten un nivel de
flexibilidad durante la ejecución del mismo, también en casos de difícil
planificación de trabajo, además, suele usarse cuando no se puede predecir
la cantidad de trabajo ni su naturaleza. Conforme indica Raymond (citado en
Arango, Campuzano y Zapata, 2015)

“Kanban es: Un dispositivo de señalización desarrollado por Toyota

para el movimiento de partes en un sistema de producción por
demanda, generalmente mediante el uso de una tarjeta física. El
objetivo de Kanban es minimizar el TEP (Trabajo en progreso), o el
stock entre los procesos. Para lograr esto, Kanban asegura que el
proceso superior produzca partes, sólo si el proceso inferior las
necesita; por demanda, se entiende que los trabajadores del
 proceso inferior consumen las partes que necesitan de los procesos
superiores”. p. (s.n)

Con respecto a lo que se trabaja dentro de la empresa VOLCANED

SpA, el objetivo de la start-up es brindar un servicio de calidad en tiempo
y resultado a los clientes, por consiguiente y dada la naturaleza del trabajo
que se realiza, es importante tener un conocimiento y control respecto a
las herramientas que se ocupan, incluso en mano de obra humana, para
encontrar las mejoras de productividad en el desarrollo de los proyectos
y cómo minimizar los costos, tiempos improductivos y proveer servicios
óptimos, así como proveer una experiencia óptima para los clientes
internos de la empresa.

Procesos Gerenciales

La gerencia, trátese de un concepto de ella, de una teoría o de un

conjunto de procesos, nace ligada a la necesidad del hombre de satisfacer sus
propias necesidades o las del grupo al que pertenece, como medio para
favorecer la producción de bienes y servicios requeridos para la acción
económica y social. Por lo tanto, es una disciplina que depende en gran parte
de la mentalidad proactiva de quien dirige la organización y de la estructura
organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y las
operaciones. Asimismo, Coll (2020), en gerencia y definiciones indica que:

“La gerencia es el eslabón más alto de la cadena de mando. En este

sentido, se integra por los gerentes de la empresa, representando
el escalafón más alto de la empresa, así como ostentando la mayor
responsabilidad. De la misma forma que la gerencia debe cumplir
con una serie de funciones, esta debe cumplir una serie de
objetivos. En este sentido, los objetivos pueden ser muy distintos,
dependiendo de la empresa a la que hagamos referencia. No
obstante, existen una serie de objetivos comunes que podrían
considerarse válidos para todas las empresas. Entre estos objetivos
 comunes cabe destacar la siguiente relación; conseguir que se
cumplan los objetivos, tener un equipo motivado y contento con su
trabajo (…)” p. (s/n)

Como se puede observar en las definiciones citadas, se encuentran

características comunes que se pueden resumir en recursos humanos y
materiales, organización y objetivos. En este sentido, un buen gerente debe
crear y lograr mantener un ambiente adecuado para que todos los
involucrados realicen sus actividades en conjunto y puedan llevar a cabo sus
funciones; y de esa manera, se logran los objetivos propuestos por la
organización, en este sentido debe apoyarse en estrategias que sirvan de
ayuda para los equipos de trabajo en el cual sientan la suficiente libertad para
resolver y optimizar el trabajo.

Ahora bien, de acuerdo a Koontz, Weihrich y Cannice (ob. cit.), los

gerentes deben realizar distintas funciones debido a que es una estructura
muy útil para organizar los actos de: planeación, organización, integración,
dirección y control. Por su parte, Münch y García (2008), señalan que el
proceso gerencial es un conjunto de fases o etapas sucesivas que se
interrelacionan formando un proceso integral, siendo necesarios en todo
contexto laboral.

Atendiendo las consideraciones anteriores, se debe tomar en cuenta, los

siguientes aspectos: en primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos
y planes, porque de ellos se derivan actividades. En segundo lugar, debe
reflejar la autoridad de que dispone la gerencia de una empresa. La autoridad
en una organización es el derecho socialmente determinado para ejercer
juicio; como tal está sujeto a cambio. En tercer lugar, la estructura de la
organización, al igual que cualquier plan debe reflejar su ambiente. En cuarto
lugar, puesto que la organización se integra de persona, los agrupamientos de
actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional
deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas.

Por lo expuesto, se detecta que la gerencia comprende diversos

elementos para su ejecución. De allí que, se hace necesario establecer
procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a
problemas determinados, toda vez que dentro de todo proceso los patrones
establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular
sus acciones. Dentro de este contexto, de acuerdo con Gallo (2015) la
definición de políticas internas facilita la evaluación y diagnóstico dentro de
una organización, los cuales están vinculados con los procesos gerenciales
necesarios para llevar a cabo los objetivos que cada empresa proponga, cito:

“El concepto de desarrollo integral empresarial y de la creación de

políticas en las organizaciones que involucren estrategias
corporativas, instrumentos gerenciales y administrativos que
permitan diagnosticar y evaluar la gestión en torno al cumplimiento
de las responsabilidades y medir la efectividad de la gestión y la
inversión de la organización.” p. (10)

Señala el referido autor, que toda organización bien sea pública como
privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus
operaciones con un uso adecuado de sus recursos materiales y humanos, por
lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus
procedimientos a fin de determinar la situación real de la organización, en
función de plantear una efectiva toma de decisiones. Es decir, deben decidir
de acuerdo con todo lo que puedan aprender sobre una situación, con
propósitos definidos hacia el cumplimiento de metas.

Por otra parte, debido al dinamismo que rodea el ambiente empresarial y

las exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar
nuevas herramientas de gestión que le permitan hacer uso efectivo de los
recursos propios o asignados. En este sentido, Jaramillo (2016) comenta sobre
las transiciones que toda empresa experimenta y la inevitabilidad del cambio
cuando se presenta, sin embargo, la importancia de mantener dentro de estos
aspectos, factores como la comunicación efectiva, la cual es de vital
importancia dentro de los procesos gerenciales en una organización, cito:

“Una vez que el cambio se produce, la organización no está en el

estado anterior ni en el nuevo, pero los negocios deben continuar,
por lo cual la gestión de la transición debe garantizar que el negocio
continúe y por lo tanto iniciar antes de que ocurra el cambio. Los
cambios deben ser comunicados a todos los involucrados,
incluyendo empleados, clientes y proveedores, quienes
desempeñan un importante papel en la gestión de la transición.” p
(17)

En otras palabras, las citadas funciones, en conjunto, conforman el proceso

gerencial. Siendo las mismas: planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas,
mientras que cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos,
conforman el proceso gerencial. A continuación, se presentan cada uno de
ellos:

Planeación: Desde esta perspectiva, para Uprimny (2014), “la planeación

consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización”. Por otra parte, Koontz, Weihrich y Cannice (2012), destacan el
proceso de planificar como una actividad que, traducida en resultados y
beneficios reales para la organización, debe efectuarse de acuerdo a las
siguientes etapas:

1. Establecer correctamente los objetivos, metas y prioridades.

 2. Formular y jerarquizar los planes de acción siguiendo una secuencia
racional.
3. Contribuir a la ejecución oportuna de los planes mediante una bien
concebida justificación.
4. Diseñar sistemas apropiados de ejecución, control y evaluación.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente se puede inferir que en el ámbito

empresarial la planificación es la provisión de las actividades y recursos para
lograr los resultados deseados. Esta previsión de actividades y recursos debe
estar basada en el conocimiento de la identificación de los factores sobre los
cuales hay que actuar para atender las necesidades y precisar los cambios
que deben introducirse en la acción a emprender. En este sentido Rosemberg
(2012), señala que los elementos más significativos de la planeación son:

Misión: De acuerdo con Pezzirri (s.f.) “Considerado por Philip Kotler y Gary
Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación
estratégica” La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la
organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa”. Así
mismo, Münch y García (2008), son los fines esenciales o directrices que
definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.

La misión tiende a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin

embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los
retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. En otras
palabras, la misión de una empresa depende de la actividad que la
organización realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los
recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá
del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la población en ese
momento dado y la situación del mercado.
 Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son
los fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico. Como plantea Méndez (2019)
existen dos categorías, los objetivos generales que se centran en alcanzar
aspectos globales y los objetivos específicos, que apuntan a aspectos y
funciones más concretas.

El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de

planificación y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero
luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, según si el proceso de
realización ha sido, o no, exitoso. Dos características primordiales que poseen
los objetivos que permitiendo diferenciarlos de cualquier otra etapa de
planeación son: que se establecen a un tiempo específico y que se determinan
cuantitativamente. Ñuño (2017) comenta que estos pueden clasificarse en:

1. Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen

a largo plazo.
2. Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento, se
subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto y mediano
plazo
3. Operacionales y específicos. Se establecen en niveles o secciones más
específicas de la empresa, se refieren a actividades no detalladas, e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los
objetivos departamentales y, obviamente, de los generales.

Estrategias: Son recursos de acción general o alternativas que muestran

la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en condiciones más ventajosas. Las estrategias son trascendentales,
debido a que: la falta de estrategias puede originar que no se logren los
objetivos, permiten guiar la acción de la empresa, sirven como base para lograr
los objetivos, facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas y
desarrollan la creatividad en la solución de problemas. En este sentido,
Westreicher (2020) comenta que: “la estrategia se diferencia de la táctica en
que este última es una medida más concreta. Así, la estrategia es el proceso
planteado, mientras que la táctica es la manera en la que se va a ejecutar.” p.
(s/n)
Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten una y otra vez dentro de la organización. De acuerdo con Illera (2014)
la política empresarial busca los planteamientos que se pueden dar en torno
en decisión, estos planteamientos teóricos sirven de base para configurar cada
situación a la decisión. Es decir, la política de una organización es una
declaración de principios generales que la empresa u organización se
compromete a cumplir.

Programas: Es un esquema en donde se establece la secuencia de

actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos,
y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución. Bara (2016) comenta en otras
palabras, que un programa procura orquestar los componentes menores, con
el fin de conseguir un objetivo mayor. La finalidad de los programas pone en
marcha distintos objetivos que pueden variar según la empresa, por ejemplo,
elevar los niveles de satisfacción del cliente o mejorar las pérdidas.

Procedimientos: Los procedimientos son planes por medio de los cuales

se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en
secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no
de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. Como indica Griñan (2019) es importante no
confundir los procesos con los procedimientos, este último, indica las maneras
específicas en que se deben llevar a cabo las acciones, el procedimiento tiene
una obligación de cumplimiento y en las empresas se debe contar con un
sistema de gestión de calidad que supervise la aplicación de los mismos.

Presupuestos: Los presupuestos son programas en los que se asignan

cifras a las actividades refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la
organización; implica una estimación de capital de los costos, de los ingresos
y de las unidades requeridas para lograr los objetivos. Ortega (2017) comenta
que los presupuestos son una herramienta de planeación y control financiero
que permite materializar la planificación estratégica que cada empresa se
plantee, así mismo, explica que los presupuestos empresariales deben ser
flexibles para poder generar cambios necesarios en base a los
acontecimientos que recoge.

Reglas: Una regla determina si se realizará o no una acción, López

(2011) comenta que las reglas pueden ser o no parte de los procedimientos
dentro de una empresa; estas restringen ciertas acciones por un objetivo
específico y es responsabilidad de las empresas contar con reglamentos. Un
reglamento es una serie de normas que nos ayudan a mantener el orden
dentro de una empresa, las reglas son mandatos precisos que determinan la
disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en
situaciones específicas el personal de una empresa.

Organización: La organización es la capacidad de discernimiento sobre

una situación y la capacidad de ordenarla o solventarla ocupando las
herramientas, métodos y acciones al alcance del individuo, a nivel empresarial
es primordial con habilidades de organización y un sistema que facilite la
aplicación del mismo. En este concepto, Contreras (2007) indica: “La
organización es antitética al caos. Cuando un observador es capaz de hacer
una distinción es porque su modelo mental permite comprender la complejidad
asociada al evento.” p. (6).
 La aplicación de la organización es fundamental en cualquier nivel
gerencial, debido a que permite el logro de los objetivos planteados con menor
esfuerzo y gasto, también que cada miembro conozca con precisión las
actividades que va a realizar, lo que a su vez evita confusiones e
incomprensiones con respecto al trabajo a realizar. Contreras (2007) relata al
respecto:

“Un gerente orienta y dirige acciones, las personas según sus

capacidades, motivaciones y entendimiento ejecutan las
instrucciones, las cuales se convierten en rutinas y procesos, estos
modos de actuación se incorporan como modelos mentales, que en
algún momento se convierten en modelos compartidos y quizás en
cultura, este ciclo genera reglas y una forma particular de concretar
procesos con los propios.” p. (5)

Organigrama: Son las estructuras jerárquicas dentro de una empresa u

organización, son la base para la delegación de roles, organización dentro de
la empresa y determinan la distribución de equipos según cada área; un
organigrama refleja la organización de cada cargo. Fleitman (2000) define el
organigrama como la "representación gráfica de la estructura orgánica que
refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la
empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría" p.
(246).

En cuanto a su amplitud y debido a las complejidades que presentan las

empresas en la actualidad, se han subdivido en dos tipos: en organigramas
maestros, los cuales muestran la estructura completa y los organigramas
suplementarios, los cuales muestran un solo departamento o uno de los
componentes principales. Lens (2022) lo explica en un artículo, donde la
clasificación puede presentarte en:
 Verticales. En estos las jerarquías supremas se presentan en la parte
superior, ligadas por líneas que representan la comunicación de autoridad y
responsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida
que decrece su importancia.

Horizontales. Colocan las jerarquías supremas en la izquierda y los

demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. Están
conformados de esta manera de modo que los equipos de trabajo puedan
tomar decisiones por sí mismos, su ventaja es la coordinación directa y
comunicación efectiva con los miembros que componen el equipo de trabajo.
Así mismo, la autonomía de los empleados presenta una facilidad para
coordinar los esfuerzos y tareas para el proyecto a desarrollar.

Circulares. Como su nombre lo indica, se encuentran formados por

círculos concéntricos, correspondiendo el central a las autoridades máximas y
en su alrededor se encuentran otros que se hallarán más o menos alejados en
razón de su jerarquía. Los organigramas circulares pueden ser basados desde
el gerente general al cliente final, dado que se plantea en principio el objetivo
del mismo. Este tipo de distribución permite suprimir la cadena de mando y
generar un ambiente de trabajo ameno y con equidad.

Descripción de puestos: Una descripción de puesto es un documento

conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la
responsabilidad que implica el puesto. Además, bosqueja la relación entre el
puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo
y su frecuencia o ámbito de ejecución. Molina (2017) indica la importancia que
radica en la descripción y análisis de cargo ya que están altamente
relacionados con la productividad y la competitividad en las organizaciones,
esto está estrechamente vinculado con los resultados de la empresa. Así
mismo explica las etapas:
 1. La identificación, que contiene: el título, la ubicación, el instrumental y
la jerarquía, es decir, de quien depende a quienes manda y quiénes son
sus contactos permanentes externos e internos.
2. La descripción genérica, que es una definición lo más breve y precisa
de lo que es el puesto.
3. La descripción específica donde se detalla cada operación con
aproximación estimada del tiempo que requieren.

Instructivos especiales: El instructivo es un medio de comunicación que

dirige la organización a sus empleados. En él se establecen, paso a paso los
procedimientos a seguir, indicando los objetivos que persigue cada secuencia
del procedimiento, la forma a utilizar y el trámite a seguir. Palma (2010)
comenta sobre como su importancia radica en la exposición clara de lo que
deben y no deben hacer, su elaboración debe realizarse para todas y cada una
de las funciones que afectan a la mayor parte del personal, pues es la forma
más segura de que la comunicación resulte efectiva, este debe ser concreto y
preciso.

Comunicación: La comunicación es una relación establecida a través de

las palabras: escritas, orales o a través de medios similares, en este concepto,
Thompson (2019) comenta que es un medio de conexión con el que las
personas cuentan para transmitir información, vital para generar
comunicación, lo que hacemos es establecer una conexión con ellos con el fin
de dar, recibir o intercambiar ideas, información o algún significado.

La importancia de la comunicación es que todos los empleados deberán

saber la importancia y el valor de la comunicación, se debe procurar que el
supervisor conozca siempre la información antes que los subordinados y es
necesarios que los avisos se hagan con la oportunidad suficiente para que las
razones que se den al respecto no tengan ni la menor oportunidad de contrariar
cualquier información aún fresca en la mente del empleado.
 Supervisión: Es la acción de ver que las cosas se hagan como fueron
ordenadas, Estrada (2016) comenta que bajo la premisa de que la palabra
indica visión superior, la organización de quien supervisa se basa en asegurar
la mejora del desempeño de la situación o persona que observa. En la práctica,
quien supervisa, es quien administra el desempeño, el mismo autor, en este
orden comenta algunos factores principales dentro de la acción de supervisión:

1. Humanismo, priorización de la persona que se estudia de ser el

caso.
2. Profesionalidad, donde se abarquen aspectos técnicos y
tecnológicos, así como de aptitudes.
3. Trabajo en equipo, la construcción constante de una red donde las
relaciones humanas sean de alta calidad, entre quien supervisa y
sus subordinados.

Motivación: Está definida como las razones y propósitos por los cuales una
persona decide realizar una acción, en el ámbito laboral, aplica bajo la misma
premisa. De acuerdo a Manjarrez, Boza y Mendoza (2020) la motivación está
vinculada en el ámbito laboral, con la búsqueda de realización personal,
fidelidad y propósito, en este ámbito, la motivación estimula la pasión y
estímulos que benefician la experiencia y la calidad del trabajo que realiza.

Liderazgo: En la etimología, liderazgo tiene un origen de dirección y líder,

lo cual indica la característica de dirigente que mantiene el concepto. Herrera
(2005) mantiene que el liderazgo marca la capacidad de marcar rumbo, visión
y cualidades de esta, fomenta el desarrollo de creatividad y así mismo, quien
ejerce liderazgo influencia y apoya a sus colaboradores. Un líder tiene
distinción sobre su equipo, toma decisiones respecto a la planificación y tareas
y finalmente, inspiran al resto de sus colaboradores.

Un verdadero líder debe tener la capacidad de articular, conceptualizar,

promover espacios para un cambio efectivo de las condiciones que inhiben el
mejoramiento de todos. Por lo tanto, es imprescindible que el líder empresarial
posea el entendimiento, el conocimiento, la visión, los hábitos de pensamiento,
la disposición de indagar, cuestionar o problematizar la inclinación tomar
riesgos para evaluar consecuencias.

Control: El control es un proceso administrativo donde se incluyen

actividades de búsqueda para asegurar el correcto funcionamiento de las
funciones empleadas, en este sentido, College (2020) indica que es una
situación basada en hechos y conocimientos ciertos, dentro y fuera de la
empresa, que permitan mejorar el desempeño de esta. En este mismo ámbito,
comenta que dentro de las funciones de control podemos encontrar la
supervisión, estándares y planificación.

Preventivo: El acto de prevenir se basa en adelantarse a situaciones que

tienen posibilidad de ocurrir. De acuerdo con Robbins y Coulter (2009), el
control preventivo intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control
preventivo porque se realiza antes de la actividad en cuestión, está dirigido al
futuro. Por lo tanto, la clave de los controles preventivos consiste en
emprender la acción gerencial antes de que se presente el problema. Los
controles preventivos son convenientes porque permiten a la gerencia prevenir
los problemas, en lugar de tener que remediarlos más tarde.
Desafortunadamente estos controles requieren información oportuna y precisa
que a menudo es difícil de obtener.

Final: es la conclusión de un proceso que se lleva a cabo y se tiende a

realizar evaluaciones cuando se da por terminado dicho proyecto, en este
ámbito, Robbins y Coulter (2009) indican que el tipo de control más popular se
basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la
actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de
control es que cuando el gerente recibe la información el daño ya está hecho.
El control final ofrece dos ventajas que el control preventivo y el concurrente
no poseen: la primera es que la retroalimentación provee a los gerentes de
información significativa sobre el grado de eficacia de sus esfuerzos de
planificación, y la segunda ventaja es que el control final puede intensificar la
motivación de los empleados. La gente desea ser informada qué tan bueno ha
sido su propio rendimiento.

Metodología Ágil Scrum

En un artículo de facilitadores ágiles, en este caso por Drumond (2022)

indica que la metodología ágil SCRUM, tiene bases de aprendizaje continuo,
además de permitir la adaptación a procesos que constantemente varían, con
el fin de atender los requisitos del usuario. Cito la idea plasmada por Drumond
mencionada en su artículo:

“Se suele pensar que scrum y la metodología ágil son lo mismo

porque scrum se centra en la mejora continua, que es un principio
básico de la metodología ágil. Sin embargo, scrum es un marco
para realizar el trabajo, mientras que la metodología ágil es una
mentalidad. p (s/n.)

En base a las personas que componen los equipos de Scrum, Abellán

(2020), indica que la ventaja de este proceso es la transparencia que provee
tanto para la empresa como para el cliente, con respecto a las etapas del
proyecto y la gestión de cada persona en la misma, permitiendo así, que se
cumpla de manera exitosa y generando antecedentes de trabajo. Este tipo de
estructura brinda una característica de desarrollo importante dentro de los
roles que lo componen y dentro del proyecto, cito.:

“Son autoorganizados y multifuncionales. Es decir, cada uno es

responsable de unas tareas determinadas y de terminarlas en los
tiempos acordados. Esto garantiza la entrega de valor del equipo
 completo, sin necesidad de ayuda o la supervisión minuciosa de
otros miembros de la organización.” p (s/n.)

La importancia de la metodología scrum radica en las pérdidas que

generaba la implementación de procesos más lineales en las empresas, como
el de cascada, lo cual perjudicaba directamente el producto final al cliente,
limitando en parte el desarrollo o modificación a medida que el cliente
solicitara, una de las características más notables de la metodología scrum es
el seguimiento constante al proyecto en el que se trabaja, Tena (2020) de
BBVA, explica que:

“Los equipos ágiles realizan sesiones diarias en las que cada

miembro tiene que explicar tres cosas: qué tareas ha completado,
cuáles va a hacer y, si los hay, señalar los impedimentos que no le
han permitido avanzar. Estas reuniones llamadas ‘dailys’ sirven
para que todos los integrantes del equipo sepan en qué punto de
trabajo está cada uno y sean conscientes de cómo pueden
colaborar para que el proyecto siga avanzando.” p. (s/n).

En la empresa VOLCANED SPA los proyectos deben ser modificados a

medida que se avance con el cliente, dado a que la naturaleza de su servicio
es mejorar los procesos comerciales y estos evolucionan a medida que se
logran los primeros objetivos, por lo que mediante daily’s semanales y tablas
de trabajo compartidas, se pueda revisar el avance de cada miembro del
equipo dentro del proyecto del cliente.

Dentro del esquema de VOLCANED SPA se encuentra el área de

gerencia, de operación, de marketing y el área comercial, compuestos por sus
representantes; dentro del organigrama planteado; se tiene la intención de
designar a la gerente general de la empresa como Product Owner, quien
velará por el objetivo principal del proyecto y lidera las relaciones principales
con el cliente, el gerente de operaciones, quien será el encargado de
operaciones se designará como el Scrum Master, responsable por brindar las
pautas operacionales necesarias para la ejecución en cada parte del proyecto,
finalmente a los miembros restantes del equipo, encargadas del área de
marketing y comercial serán quienes ejecutarán las tareas como equipo scrum.

Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint,

para la inspección y adaptación. En este particular, Cabsa (2020) explica que
se dividen en:

1. Planificación del Sprint (Spint Planning)

2. Scrum Diario (Daily Scrum)
3. Revision del Sprint (Sprint Review)
4. Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)

Por lo anteriormente descrito, se evidencia la gran utilidad que representa

la aplicación de la Metodología Scrum en la empresa VOLCANED SpA, debido
a que, puede influir positivamente en el desarrollo empresarial, facilitando el
proceso de toma de decisión y fomentando la capacidad de adaptación a los
múltiples cambios que el entorno demanda continuamente, además,
constituye una estrategia gerencial que puede favorecer los procesos
administrativos, mejorando notablemente su gestión.

Planificación de Sprint
Es la primera función administrativa que se debe llevar a cabo para
establecer metas concretas, la metodología Scrum, establece este evento,
como el paso inicial para su aplicación. La planificación de sprint consiste en
una jornada de trabajo previa al inicio de cada sprint, en la que se determina
cual va a ser el trabajo que se va a realizar en la iteración y los objetivos que
deben ser alcanzados una vez que esta finalice. La reunión de planificación
del Sprint suele tener una duración aproximada de cuatro a ocho (4-8) horas.
De acuerdo a lo que plantea Kniberg (2007) “la meta del sprint debe ser algo
que no se ha logrado aún, además, es necesario tomar en cuenta que, una
reunión de planificación mal ejecutada puede afectar todo el desarrollo del
sprint” p. (27).

Scrum Diario
El seguimiento continuo de las actividades realizadas es de gran
relevancia dentro de la organización, para asegurar la ejecución correcta
de los procesos y tareas, verificar desviaciones indeseadas y corregir
oportunamente. De acuerdo con Sutherland (2018), “El Scrum diario
consiste en una breve revisión diaria de aproximadamente quince (15)
minutos, en la que cada miembro responde a tres preguntas: ¿Qué
trabajo realicé el día anterior? ¿Qué problemas se me han presentado?
¿Qué trabajo voy a realizar hoy?” (p.62).

En función a estas respuestas, cada persona organiza el gráfico con

el que el equipo monitoriza el avance del sprint. Una característica
importante de los Scrum diarios es que son sesiones que se realizan con
todos sus participantes de pie, esto garantiza la agilidad de la misma y
que no se sobrepase la duración planificada de quince minutos; de esta
manera, el equipo comparte el estado general del trabajo, el ritmo de
avance y los posibles impedimentos.

Por lo anteriormente mencionado, se destaca la importancia de los

Scrum diarios durante la aplicación de dicha metodología en la empresa
objeto de estudio, ya que, refuerza la comunicación dentro de los
miembros, evitando relaciones aisladas y fomentando el compromiso y la
colaboración de cada individuo, además, facilita el establecimiento de
tareas diarias concretas, para de esta manera, aumentar la
productividad.
 Revisión del Sprint
Como otra etapa de control de gestión se encuentra la Revisión del
Sprint; la cual se lleva a cabo a final de cada periodo, con el fin de verificar el
desarrollo de las actividades establecidas. Este tipo de reuniones se llevan a
cabo de manera informal. De acuerdo con Sutherland (2018) “la revisión del
sprint es una reunión abierta en la que el equipo muestra lo que ha podido
lograr” (p.181). El resultado es una lista de actividades posibles para el
siguiente sprint, también es posible que se realice un ajuste general para
enfocarse en nuevas oportunidades. En este sentido, se puede decir que, el
objetivo básico de la revisión del sprint es inspeccionar las tareas realizadas y
detectar fallas inesperadas que puedan ser corregidas a tiempo.

Retrospectiva del Sprint

Esta sesión, también conocida como el sprint retrospective consiste
específicamente en hacer una análisis y revisión del incremento generado. El
objetivo principal de esta sesión debe ser identificar ¿Qué se puede hacer para
mejorar el próximo Sprint? La duración de la sesión deberá estar entre 1 a 3
horas, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de decir que piensa que
ha resultado bien en el sprint, que piensa que puede mejorar y que piensa que
debería hacerse de forma diferente en el próximo sprint.

De acuerdo a esto, Alaimo y Salias (2015), aseguró que, la retrospectiva

de sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí
mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente
sprint. En relación con lo anteriormente citado, es preciso resaltar la
importancia de la participación de todos los individuos del equipo en esta
sesión de retrospectiva en la empresa VOLCANED SPA, puesto que, propicia
la apreciación de la calidad del trabajo realizado de forma imparcial y
responsable y permite evaluar mejorar en los procesos en pro de aumentar la
productividad.

Equipo Scrum (Scrum Team)

En la actualidad, el talento humano es considerado el principal y
más importante recurso dentro de la organización, la consolidación de un
equipo de trabajo competente, participativo y comunicativo es clave para
alcanzar los objetivos y fomentar el desarrollo organizacional. El equipo
Scrum consiste en un dueño de producto (Product Owner), El equipo de
Desarrollo (Devolpment Team) y un Scrum Master.
Los equipos son auto organizados y multifuncionales. El equipo elige la
mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas
externas al equipo. Además, todos los miembros tienen las competencias
necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que
no son parte del equipo. Al respecto, Chiavenato (2006), asegura que “uno de
los aspectos importantes, es la habilidad multifuncional: cada miembro del
equipo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas” (p.230). El
equipo de scrum demuestra ser cada vez más efectivo para cualquier trabajo
complejo, por lo cual, su aplicación en la empresa VOLCANED SpA resultaría
de gran beneficio para el mejoramiento de la productividad.

Scrum Master
Dentro de toda organización, es de relevancia el cargo del Gerente,
siendo este, el responsable de dirigir las tareas realizadas por sus
subordinados, sin embargo, en el marco de la Metodología Scrum el papel
tradicional del “jefe” no existe, ya que parte de la responsabilidad recae sobre
todos los miembros. No obstante, el Scrum Master es considerado como el
líder, ya que, actúa como intermediario entre el diseño del producto y el equipo
de trabajo, filtrando todas las actividades pertinentes al alcance de cada
entregable reorganizando los requerimientos adicionales, reiterando de esta
manera la desorientación del equipo.

De acuerdo con esto, Carvallo (2014) indica: “Las responsabilidades del

Scrum Master pertenecen al grupo de procesos o actividades de la
organización” (p.68). Es por esto, que se puede resaltar la importancia de este
rol dentro de la aplicación de la Metodología Scrum, para efectos del presente
trabajo de investigación este cargo corresponde al Gerente de Administración
debido a que es el encargado de enlazar los objetivos organizacionales con el
equipo de trabajo que labora junto a él. Sin embargo, es preciso señalar que,
en la actualidad es de mayor trascendencia el papel de líder más que el
tradicional rol de gerente en la empresa moderna.

Product Owner
Para toda organización, uno de los más altos rangos dentro de la cúspide
del organigrama está encabezada por el Gerente General, siendo este, el
encargado principal de la administración de la empresa. Para la Metodología
Scrum, el Product Owner es el responsable de mantener el flujo de trabajo y
dar a conocer al equipo, cuales actividades son las de mayor prioridad, en esta
idea, Sutherland (2018) comenta: “esta persona tiene la visión de lo que se
desea conseguir, es el único con la autoridad para cambiar la priorización de
las actividades” (p.179).

Sin embargo, la principal característica de este rol es la comunicación

con los interesados en el proyecto, siendo el responsable de maximizar el valor
del trabajo del equipo. En relación al presentado trabajo de investigación, este
rol está definido por el “Director Comercial” de la empresa, tomando en
consideración la jerarquía organizacional de dicha entidad y las funciones que
desempeña.
 Artefactos de Scrum
Para aplicar la Metodología Scrum, además de establecer los roles de
Product Owner, Scrum Master y Equipo Scrum previamente mencionados, es
preciso, utilizar instrumentos que faciliten el orden visual de las tareas que
deberán ser ejecutadas. En este mismo ámbito, Sutherland (Ob. Cit) indica:
“Son los elementos producidos durante la aplicación de la metodología,
representan trabajo o valor en diversas formas que son útiles para
proporcionar transparencia y oportunidades para la inspección y adaptación”
(p.134).
Por lo tanto, los artefactos definidos por Scrum están diseñados
específicamente para maximizar la transparencia de la información clave,
necesaria para asegurar que todos tenga el mismo entendimiento del
artefacto. Como artefactos de Scrum se destacan: Lista de Producto (Product
Backlog) y Lista de pendientes del Sprint (Sprint Backlog). Los artefactos
anteriormente mencionados, pueden ser de utilidad durante el desarrollo de la
Metodología Scrum, debido a que, facilitan el acceso a la información a todos
los miembros, fomentando en los trabajadores de la empresa objeto de
estudio, mayor compromiso, responsabilidad y participación dentro de la
gestión empresarial.

Lista de Producto
Es una lista ordenada de todo lo que se conoce que es necesario para
alcanzar los objetivos finales. Interpretando a Alaimo (Ob. Cit) la lista de
producto es dinámica, cambia constantemente para identificar lo que debe ser
realizado para que la actividad laboral de como resultado la meta prevista de
forma competitiva y útil, la lista de producto enumera todas las características,
funcionalidades, requisitos, mejoras y correcciones que deberán ser
completadas. Es por esto que, se considera apropiado el uso de esta
herramienta para la ejecución de la metodología, puesto que, a través de ella,
se visualizan la descripción de las tareas que deben ser realizadas por los
miembros del equipo.

Lista de pendientes del Sprint

Es el conjunto de elementos de la lista de producto seleccionados para
cada sprint, también incluye el plan de acción para llevarlo a cabo y de esta
forma conseguir el objetivo del Sprint. Esta lista la realiza el equipo de trabajo
y puede ser modificada por sus miembros. Conforme a lo que Retamosa
(2015) indica: “Se considera un plan con un nivel de detalle suficiente como
para que los cambios en el progreso se puedan entender en la Reunión diaria
y se pueda visualizar en tiempo real el trabajo que se está realizando” (p.32).

Por consiguiente, esta lista, representan una forma de planificación

táctica de los objetivos, el equipo selecciona los objetivos o requisitos que
puedan ser realizados en el sprint, a partir de la lista de producto. Cabe
destacar que, esta información pretende estar siempre al alcance de cada
miembro del equipo, lo cual resulta provechoso para llevar a cabo las tareas
diarias de los miembros de la empresa VOLCANED SpA.

Gestión del Talento Humano

Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las

organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como
la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el

obstáculo para el desarrollo empresarial era el capital, sin embargo, la
incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el
principal obstáculo para la producción. Todo proyecto basado en buenas
ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, es conducido de manera
efectiva.

En este aspecto, de acuerdo con Marroquín (2017) que cita a Valencia

(2005) comenta la importancia dentro de los procesos de recursos humanos
de una empresa y la estrecha relación que tienen con la productividad de la
misma, siendo el capital intelectual individual de cada colaborador y el impacto
que tiene en su equipo, uno de los valores principales del avance continuo de
una empresa, cito:

“Cada factor productivo, debe trabajar de manera eficaz en el logro

de los objetivos, es aquí donde se llega a realizar el estudio del
recurso humano como talento humano, éste factor se debe
considerar de real importancia para aumentar sus capacidades y
elevar sus aptitudes, a tal punto, que se encuentre capaz de valerse
por sí mismo y entregar lo mejor de su trabajo; además, es un factor
importante para la productividad de las economías modernas, ya
que ésta, está basada en la creación, difusión y utilidad del saber”.
p. (9)

|Por otra parte, Chiavenato (ob. cit.), considera que la gestión del talento
humano debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes
medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión:
ello se logra a partir de la planificación que permite visualizar cada
función del recurso humano que participan en una organización. Cada
negocio tiene diferentes implicaciones, cuyo principal objetivo es
ayudar a la organización a alcanzar sus metas, sus objetivos y a
realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad: ello implica una organización minuciosa
de la fuerza laboral considerando sus habilidades y capacidades de
acción.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados:
dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el
elemento básico de la motivación humana, lo cual forma parte del
proceso de dirección gerencial. Para mejorar el desempeño, las
personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas
que no tienen un buen desempeño, los objetivos deben ser claros, así
como el método para medirlos.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no
necesariamente son los más productivos, pero los empleados
insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con
frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse
felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran
medida la atención del recurso humano a través de un proceso idóneo
de comunicación que los conduzca hacia el éxito empresarial.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida
en el trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de la
experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía
para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en
el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el
objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable con
base a un proceso de supervisión gerencial constante.
6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un período
turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales
y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias, traen
enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar
la supervivencia de las organizaciones, teniendo siempre presente la
conducción que el líder empresarial debe ejercer para llevará al talento
humano hacia la inserción en los cambios requeridos.
 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: tanto las personas como las organizaciones deben
seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad
social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también,
y en especial para las personas que trabajan allí.

Productividad

La productividad indica la cantidad de recursos usados para poder generar

un servicio o producto final, cuando se toma en consideración los recursos, se
indican recursos de mano humana, costos, horas de ejecución, materiales,
entre otros. Se considera que mientras menor sea el uso aplicado de estos
recursos, definimos que es más productivo el tiempo que pasamos
produciendo en el producto final o el servicio final. Para sentar base de ello,
Carro y Gonzalez (s.f.) expresan que:

” La productividad implica la mejora del proceso productivo. La

mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios
producidos. Por ende, la productividad es un índice que
relaciona lo producido por un sistema (salidas o producto) y los
recursos utilizados para generarlo (entradas o insumos). p. (3).

La importancia de la productividad radica en su vinculación estrecha con

el logro de objetivos y resultados, dentro de la productividad existen diferentes
aristas, las cuales permiten que se cumplan dichos objetivos planteados, entre
ellas la planificación, el tiempo en que se llevará a cabo el proyecto, las
responsabilidades del equipo y especialmente el compromiso que exista desde
los colaboradores y el equipo con el cumplimiento de estas metas, cito a Sevilla
(2016), quien explica respecto a la productividad que:

“El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de

producción por cada factor o recurso utilizado, entendiendo por
eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo rendimiento
utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos
recursos sean necesarios para producir una misma cantidad,
mayor será la productividad y, por tanto, mayor será la
eficiencia. De este modo, la productividad nos permite
responder a las siguientes preguntas: ¿Cuánto produce al mes
un trabajador? ¿Cuánto produce una maquinaria? La respuesta
bien podría ser, un trabajador produce 30 unidades por mes o
0,25 unidades por hora trabajada. Esto es a lo que llamamos
productividad.” p. (s/n).

En este caso la productividad es una muestra elemental del éxito

cuantificable dentro de los datos medibles de una empresa,
fundamentalmente, por la factibilidad en términos de recursos que dicho
negocio presenta. La productividad es un síntoma de si se están aplicando de
manera óptima los recursos de la empresa o al contrario, si no resulta tener
una buena productividad, el síntoma de la revisión para encontrar las
oportunidades de mejora.

Equipos de Trabajo
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan unidas para
lograr un resultado en específico, una meta en común. Los equipos de trabajo
tienen un valor vital dentro de las empresas porque son el impulsor principal
que facilitan el alcance de los objetivos que la empresa proponga, a nivel más
enfocado, permiten que el área logre su mayor potencial, incluso, más rápido.
Los equipos de trabajo brindan retroalimentación, un factor principal para la
más consolidación de los colaboradores dentro del equipo, logrando que ese
resultado deseado se logre con mayor probabilidad de bienestar laboral.
Gomez y Acosta (2003) se expresan sobre el trabajo en equipo, y cito:

“Un equipo es una forma de organización particular del trabajo,

donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la
energía de las personas. Esta forma de organización es
particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la
gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos
buscan una filosofía para la administración apropiada y que respete
las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en
equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que
facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y
el autodesarrollo mediante la propia experiencia.” p. (2)

Cuando se tiene una mirada en común, la integración es más orgánica

con las personas, Orellana (2020) comenta: “Un equipo de trabajo es un grupo
de personas que trabajan por un mismo propósito, integrando los
conocimientos personales de cada uno en función de los objetivos
propuestos.” p. (s/n).

El objetivo de las start-up hoy en día, no solo se basa en posicionarse en

un mercado de tecnología emergente, apto para empresas con necesidades
de este tipo, sea por crecimiento comercial, desarrollo de software o marketing;
el objetivo también es crear dinámicas de trabajo adaptadas al mundo laboral
moderno, donde existan incentivos de desarrollo personal, como dinámicas
horizontales que presenta scurm, permitiendo que las ideas sean escuchadas,
facilitando el progreso profesional de cada miembro del equipo.

En el ámbito específico de Volcaned SPA, donde en los dailys se da un

espacio para ideas o maneras en mejorar el servicio, incluso nuevos servicios
que se puedan presentar. El trabajo mediante scrum genera un sentido de
responsabilidad mayor, dado a que la tarea correspondiente es un cometido
de ese encargado y genera un sentido de compromiso más relevante, por la
libertad que, de igual forma, la metodología genera para el desarrollo de la
tarea.

Definición de Términos Básicos

Control: El control es la última etapa del proceso gerencial, el cual se

encarga de corregir y medir el desempeño individual y organizacional. La
importancia de este es que se puede aplicar a las cosas y a las personas,
reduciendo márgenes de errores, ahorrando tiempo generando controles y/o
medidas de prevención que eviten errores a largo plazo, de igual manera, el
control genera precedentes y facilita la supervisión, además de crear
estándares de trabajo en las organizaciones.

Design Thinking: en español, pensamiento de diseño, es una

metodología o proceso que permite o facilita la solución de problemas, el
diseño y desarrollo de productos y servicios de todo tipo y sectores
económicos, utilizando para ello equipos altamente motivados, y la innovación
y creatividad como motores o mantras. Y siempre teniendo al ser humano
como el centro de atención. Es por ello que muchas veces también se conoce
como: human-centered design (diseño centrado en lo humano).

Dirección: La dirección consiste en influir en los individuos para que

contribuyan al cumplimiento de las metas de la organización. Esta es
importante debido a que a través de ella se establece la comunicación
necesaria para que la organización funcione, se logren los objetivos evitando
así la lentitud e ineficiencia de las actividades y que se reduzca la duplicidad
de esfuerzos al delimitar las funciones y responsabilidades.

Gestión de proyectos: es un conjunto de metodologías para planificar

y dirigir los procesos de un proyecto. Un proyecto comprende un cúmulo
específico de operaciones diseñadas para lograr un objetivo con un alcance,
recursos, inicio y final establecidos. Los proyectos comprenden actividades
diferentes a las tareas diarias del trabajo, dado a que se requieren reuniones
específicas para coordinar y organizar las acciones para el objetivo planteado.
Parte de lo que compone a un proyecto es gestionar el inicio y evolución del
mismo.

Gestión Talento humano: Está definida conceptualmente como el

cumplimiento de objetivos deseados, mediante la utilización de un conjunto de
procesos tendientes a planear, organizar, dirigir y controlar a través de la
proporción de lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos
humanos, procurando un desarrollo óptimo, eficaz y por ende máxima
productividad dentro de las organizaciones, generando certidumbre en el
proceder de las personas.

Kanban: es una palabra japonesa formada por Kan, que quiere decir
visual, y Ban, que significa tarjeta. Por lo tanto, Kanban hace referencia a las
tarjetas visuales. Esta metodología es muy sencilla, lo principal es crear
tableros de trabajo visuales para cada miembro del equipo, posteriormente la
fluidez continua de trabajo y circuitos de retroalimentación constantes, estas
etapas se pueden actualizar y los equipos de trabajo la pueden asumir sin
problema.

Metodologías ágiles: Por definición, las metodologías ágiles son

aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del
proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldar
el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno, de las
condiciones que requiera el cliente final y los cambios propuestos por los
miembros del equipo scrum. Las metodologías ágiles son una filosofía de
trabajo que une el desarrollo constante de los proyectos y de los miembros del
equipo.
 Organización: La organización supone el establecimiento de una
estructura intencionada para garantizar la asignación de todas las tareas
necesarias para el cumplimiento de las metas. Esta es importante debido a
que es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos, evitar la lentitud e ineficiencia de las actividades y reduce o elimina
la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades.

Planificación: Es un proceso gerencial esencial para reducir los

riesgos y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan, así como
el tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa. La planificación
permite definir procedimientos y estrategias a seguir, además de la
anticipación a eventos que pueden significar una amenaza u oportunidad. El
proceso general de la planificación es identificar, proponer, accionar y analizar.

Scrum: es un proceso en el que se aplican de manera regular un

conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y
obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan
unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar
de equipos altamente productivos. Consta de sprints que son etapas de trabajo
en donde se gestiona el proyecto, las cuales tienen una duración mínima de
cuatro (4) semanas, las cuales permiten la gestión óptima y expedita del
trabajo a realizar.

Autoevaluación: es una evaluación que un individuo realiza de sí

mismo. Evaluar implica, observar, detectar y analizar el valor de algo, por
ejemplo, el trabajo que se realiza en una empresa o el estudio de una
disciplina. Es un juicio propio que hace el individuo consigo mismo, lo habitual
es que se lleve a cabo con el objetivo de aprender y mejorar.

Product Owner: es el representante de las partes interesadas. Procura

que el equipo Scrum aporte valor al negocio en cuestión. Se encarga de
obtener el máximo valor posible al mínimo costo, además de definir los
objetivos principales del proyecto a desarrollar, su role s fundamental ya que
tiene contacto directo con el cliente y final, siendo el enlace de comunicación
entre el scrum master y el equipo scrum. Su rol permite el orden y claridad de
los objetivos que se llevarán a cabo en el sprint.

Scrum Master: es un facilitador de equipos Scrum. Ayuda al equipo a

mantenerse enfocado en los objetivos del proyecto y elimina los impedimentos
que van apareciendo durante el camino, proporcionando las herramientas
necesarias para el cumplimiento exitoso del proyecto. El scrum máster es
quien vela por el cumplimiento de los objetivos planteados en el sprint, así
mismo, supervisa las necesidades y avances que cada miembro del equipo
scrum presente.

Equipo Scrum: el equipo de desarrollo del proyecto suele estar

formado entre (3) tres a (9) nueve personas. Estos son encargados de
desarrollar el producto, autoorganizarse y gestionándose para entregar un
producto final exitoso, dentro de los márgenes del sprint, los objetivos
planteados al inicio del mismo, los lineamientos del producto owner y con el
apoyo constante del scrum máster, quien facilita las herramientas para el
cumplimiento de las metas.

Daily’s: es una reunión con un bloque de tiempo de (15) quince minutos

para que los desarrolladores del producto se sincronicen. Esta reunión diaria
se realiza a la misma hora y en el mismo lugar para reducir la complejidad.
Aquí se busca la transparencia y la inspección de lo realizado para tener una
oportunidad de adaptación para el día siguiente. Los daily’s buscan generar
una rutina de trabajo organizada y expedita, en donde se respete el tiempo de
gestión del equipo scrum.

Sprint: es el nombre que va a recibir cada uno de los ciclos o

iteraciones que se tienen dentro de dentro de un proyecto Scrum. Permiten
tener un ritmo de trabajo con un tiempo prefijado, siendo la duración habitual
de un Sprint unas cuatro semanas en promedio. Esta duración permite que los
proyectos tengan resultados de carácter inmediato, de análisis continuo,
además de contar con la capacidad de modificar y prevenir errores que se
pueden presentar en sprint anteriores.

Coevaluación: es un proceso a través del cual los trabajadores se

evalúan entre sí. De acuerdo con los especialistas, la coevaluación contribuye
al aprendizaje ya que los colaboradores se convierten en aliados al cooperar
entre ellos. La idea es que se apoyen unos a otros para superar las dificultades
que presenten, aprender de las experiencias personales del otro, conocer
sobre las fortalezas y cómo benefician al equipo, además de generar un
sentido de cooperación y alianza entre los colaboradores.

Ceremonia: son reuniones que tienen lugar en las iteraciones o Sprints

contemplados dentro de la metodología Scrum, y son una parte importante del
progreso de cualquier proyecto. Estas ceremonias brindan un marco en el que
los equipos pueden trabajar de manera más estructurada para que así se
alcancen los resultados esperados. Sin embargo, si no se gestionan de la
manera correcta, terminan abrumando y disminuyendo el valor que
originalmente deberían proporcionar.

Métricas: son formas de medir en cualquier área o campo. Scrum y las

métricas ágiles definen cómo se miden los parámetros en cuestión para que
se puedan tomar decisiones basadas en datos para llevar el proyecto con éxito
hacia su finalización y cumplir con los requisitos del cliente. Las métricas
permiten medir los resultados y entender como transformarlo en datos
cuantificables, permitiendo generar cambios a lo largo del tiempo, basados en
datos del proyecto.

Estructura: la disposición y distribución de las partes de un todo, cuyo

orden y relación entre sí permiten el funcionamiento de un determinado
sistema, lo cual, hace posible que el sistema sea eficaz en su propósito. Una
estructura es diseñada para cumplir una función. Además una estructura
también puede definir el orden y distribución de los miembros de un equipo,
que conformen en consecuencia, las bases de un proyecto. La estructura
genera un orden dentro de los esquemas de trabajo y la eficacia del mismo.

En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final,

priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello,
Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos,
donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son
cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la
flexibilidad y la productividad son fundamentales.

Sistema de Variables

Disponer de un sistema de variables de calidad es de vital importancia

en el proceso de investigación que se realice. El sistema de variables facilita
el diseño del estudio que se realice, el desarrollo y el posterior análisis de
carácter estadístico que se realice. Las variables son elementos que se
pueden medir y se pueden estudiar en el planteamiento que se realice dentro
de un trabajo investigativo. De acuerdo con lo planteado, Arias (2006) indica:”
Una variable es una característica o cualidad; magnitud o cantidad, que puede
sufrir cambios, y que es objeto de análisis, manipulación o control en una
investigación.” p. (32).

Definición Conceptual:

Para el presente estudio las variables quedan identificadas de la

siguiente manera: Metodología ágil scrum para el mejoramiento de la
productividad en la estructura de VOLCANED SpA. En este sentido, y tal como
se ha explicado con anterioridad, las metodologías ágiles es un conjunto de
herramientas o diferentes maneras de trabajo en equipo, donde la función en
común siempre será un trabajo óptimo, organizado y con evaluación continua
de los resultados. Por su parte, la estructura del equipo o el equipo en sí
comprende a una serie de personas que trabajan con un fin en común, donde
los resultados afectan a todos por igual.

Definición Operacional: Dimensiones: Planificación, indicadores: misión,

objetivos y estrategias. Organización, indicadores: organigrama, manual de la
organización. Dirección, indicadores: comunicación, supervisión, motivación y
liderazgo, Estructura, indicadores: producto owner, scrum master, equipo
scrum. Ceremonias, Indicadores: dailys, sprint. Métricas. Indicadores:
Coevaluación, Autoevaluación.

En base a la información recolectada, a continuación, se presenta el

cuadro de variables.
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables

Técnicas e
Variables Dimensiones Indicadores Fuente Ítems
instrumentos
Misión 1
Planificación Objetivos 2
Estrategias 3

Organigrama 4

Organización
Manual de organización 5

Comunicación 6

7
Dirección Supervisión
8
Metodología ágil SCRUM en la
Motivación Escala de Likert 9
estructura de VOLCANED SPA en Cuestionario por ítems
Santiago de Chile Liderazgo 10

Product owner 11

Estructura Scrum master 12

13
Equipo Scrum
14
Dailys 15
Ceremonias
Sprint 16

Coevaluación 17
Métricas
Autoevaluación 18

Fuente: Valencia (2022)

 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

La investigación es un proceso completo que fomenta el desarrollo

integral de un ser humano, especialmente en su etapa académica; el proceso
que conlleva observar, recolectar datos, analizar y llegar a una conclusión
generan que los individuos tengan la capacidad de comprender los fenómenos
y/o situaciones que los rodean, permiten además un desarrollo óptimo de las
capacidades cognitivas e intelectuales. El proceso de investigación es
primordial en el campo universitario, ya que entrega las herramientas que se
pueden ejecutar en el campo laboral, especialmente en la resolución de
problemas.

De acuerdo con la naturaleza del estudio Monje (2011) “La investigación

es el proceso mediante el cual generamos conocimiento de la realidad con el
propósito de explicarla, comprenderla y transformarla de acuerdo con las
necesidades materiales y socioculturales del hombre que cambian
constantemente.” p. (9). Lo expuesto por este autor es de gran significancia,
debido a que muestra la forma en que se organizan, miden, controlan y
analizan los resultados obtenidos; para ofrecer posible soluciones y
respuestas a la problemática planteada. De allí, que la presente investigación
se sustentó en el paradigma positivista bajo un enfoque cuantitativo, es decir,
su principal foco es el rigor científico de acuerdo con la medición numérica que
se efectuó con las variables en estudio.
 En esta investigación se buscó la valoración absoluta y porcentual de
los indicadores que midieron cada atributo sometido a estudio. Tal como lo
destaca Cerezal y Fiallo (2002), “En la investigación cuantitativa el objeto es
establecer relaciones causales que supongan una explicación del objeto de
investigación, utiliza la estadística como herramienta básica para el análisis de
datos.” (p.10).

Tipo y Diseño de la Investigación

La investigación descriptiva se asocia al diagnóstico, el propósito

principal de este tipo de investigación fue explicar y exponer el evento de
estudio. Una de sus características fue realizar una enumeración detallada de
sus características; dichos resultados pueden ser expuestos en dos tipos de
niveles. Parafraseando a Paredes y Cardozo (2014), hay un primer nivel
elemental donde se clasifica la información y posteriormente un segundo nivel,
en donde se relacionan los elementos expuestos.

“En cuanto a la modalidad y el tipo, la misma se enmarca dentro de

una investigación de campos, descriptiva, no experimental y
correlacional. En este caso, Monje (2011), comenta en la
investigación de campo: “Este tipo de estudio busca únicamente
describir situaciones o acontecimientos; básicamente no está
interesado en comprobar explicaciones, ni en probar determinadas
hipótesis, ni en hacer predicciones. Con mucha frecuencia las
descripciones se hacen por encuestas (estudios por encuestas),
aunque éstas también pueden servir para probar hipótesis
específicas y poner a prueba explicaciones.” p. (100)

Parte de la investigación no experimental consiste en entender que

quien está realizando el estudio no cuenta con el control de las variables
que se estudian, lo explican en detalle en el trabajo de estudio,
Investigación del comportamiento. Métodos de investigación en ciencias
sociales, de acuerdo con Kerlinger y Lee (citado en Galindo, 2013):

“Nos dicen que la investigación no experimental es la búsqueda

empírica y sistemática en la que el científico no posee control
directo de las variables independientes, debido a que sus
manifestaciones ya han ocurrido o a que son inherentemente no
manipulables. Se hacen inferencias sobre las relaciones entre las
variables, sin intervención directa, de la variación concomitante de
las variables independiente y dependiente”. p. (504).

Asimismo, cuando se realizan estudios de investigación, existen tipos de

investigación que permiten realizar un análisis de diferentes datos, facilitando
la demostración de cómo diferentes variables pueden relacionarse entre sí.
Cancela, Cea, Galindo, Valilla (2010), comentan en la metodología de la
investigación educativa que:

“Los estudios correlacionales comprenden aquellos estudios en los

que estamos interesados en descubrir o aclarar las relaciones
existentes entre las variables más significativas, mediante el uso de
los coeficientes de correlación. Estos coeficientes de correlación
son indicadores matemáticos que aportan información sobre el
grado, intensidad y dirección de la relación entre variables.” p. (8)
 Población y Muestra

La población y muestra permite sustraer los objetos de estudio

necesarios para obtener la información requerida y que el trabajo de
investigación o estudio requiera, asimismo, la información que quien realiza el
trabajo necesite para exponer la solución y/o resultados correspondientes. Así
lo plantean Fernández, Hernández, & Baptista (2014) indicando: “utiliza la
recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas
de investigación en el proceso de interpretación” p. (64). En el caso objeto de
estudio, la población estuvo constituida por cuatro (4) trabajadores, los cuales
forman parte de la nómina de la empresa VOLCANED SPA.

Cuadro 2
Distribución poblacional
Área de Trabajo Cantidad de Personal

CTO/Manager de Operaciones (1) Edgardo Meneses

Coordinadora de Proyectos (1) Leslie Bustamante

Coordinadora del Área Comercial (1) Michelle Valencia

Coordinadora de Marketing (1) Rosynes Gutierrez

Total: (4) Cuatro trabajadores

Fuente: VOLCANED SpA (2022)

En atención a lo señalado, la población en estudio es finita y tiene

características muy comunes entre sí, principalmente la calidad y
característica de estar bajo un rango de número menor a cien mil elementos.
El autor Ramírez (1999), lo explica de mejor manera, una población finita es
“aquella cuyos elementos en su totalidad son identificables por el investigador,
por lo menos desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre su
cantidad total”. Así, entonces, la población es finita cuando el investigador
cuenta con el registro de todos los elementos que conforman la población en
estudio. Sin embargo, Barranco (citado por Ramírez, ob. cit.), aclara que
“estadísticamente se considera que una población es finita cuando está
conformada por menos de cien mil elementos”. p. (4).

Parafraseando a Morles (citado por Arias, 2006), la muestra es un

subconjunto representativo de un universo o población. La calidad de la
muestra es esencial para un trabajo investigativo y la estadística que
representa, además, es el factor que permite entender el resultado de un
fenómeno a estudiar, especialmente en el ámbito en donde se desarrolla el
presente trabajo. En el caso de este trabajo de investigación, la muestra es la
misma población, por lo que está estructurado por cuatro (4) personas, parte
del equipo Volcaned SpA.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La recolección de datos es un proceso de recopilación, de igual manera

de medición de información, específicamente de variables establecidas de una
forma sistemática. Este proceso permite que se obtengan respuestas
relevantes en un trabajo de investigación, también permite poner a prueba
hipótesis y finalmente, evaluar resultados. De acuerdo a Arias (2006), las
técnicas de recolección de datos son “las distintas formas o maneras de
obtener la información”, son ejemplos de técnicas la observación directa, la
encuesta en sus dos modalidades: oral o escrita (cuestionario), la entrevista,
el análisis documental, entre otros.

En este caso se utilizó la técnica de la encuesta, que como comenta

Hurtado (2000) “consiste en formular preguntas directas a una muestra
representativa de sujetos a partir de un cuestionario o guion previamente
elaborado, con el fin de describir y/o relacionar características personales en
ciertos ámbitos de información” p. (s.n). Para el presente estudio se aplicó la
técnica de la encuesta en su modalidad escrita por ser de fácil y rápida
aplicación a la población en estudio.

En el mismo orden de ideas, Palella y Martins (2006), señalan que un

instrumento de recolección de datos es:

“(…) cualquier recurso del cual pueda valerse el investigador para

acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. En cada
instrumento concreto pueden distinguirse dos (2) aspectos
diferentes: una forma y un contenido. La forma del instrumento se
refiere al tipo de aproximación que se establece con lo empírico, a
las técnicas utilizadas para lograrlo. El contenido queda expresado
en la especificación de los datos concretos que es necesario
conseguir; se realiza, por lo tanto, mediante una serie de ítems que
no son otra cosa que los indicadores expresados en forma de
preguntas”. p. (173)

En la presente investigación se utilizó la escala de Likert como

instrumento de recolección de datos. Las escalas son instrumentos de
medición o pruebas psicológicas que frecuentemente son utilizadas para la
medición de actitudes. Parafraseando a Jimenez y Suárez (2014) en el trabajo
de Investigación de campo como estrategia metodológica para la resolución
de problemas, realizado en Maracaibo, el investigador puede ocupar la
herramienta de investigación que considere mientras sea justificada. Así
mismo, cito a Jiménez y Suárez (2014):

“En este orden de ideas, Sabino (2007, p. 112) clasifica las

investigaciones, bajo este criterio general, en exploratorias,
descriptivas y explicativas. Dos elementos fundamentales que
distinguen a unas y otras son la perspectiva o enfoque del problema
y la utilización de la hipótesis. Ander - Egg (2010) complementa al
respecto: “La distinción de diferentes niveles o esquemas de
investigación tiene particular interés al analizar el problema desde
la perspectiva en que se ha de situar el trabajo” (p.35).” p. (4)

Validez del Instrumento

El concepto de validez del instrumento o validez de la investigación

tiene referencia a lo que es verdadero o de manera más objetiva, se acerca a
una verdad. En base al trabajo de investigación y su naturaleza, se considera
que los resultados de la investigación son válidos cuando el estudio está libre
de errores. De acuerdo con como indica Chávez (citado por Urbe, s.f.) “la
validez es la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende” p. (8)
Se señala con esto, que la validez es en concreto un concepto del cual se
pueden obtener evidencias que estén relacionadas al mismo, como el criterio
y el contenido. En el contexto actual de este trabajo, la validación fue realizada
por un juicio de expertos, que mediante un análisis determinaron la correlación
existente con el instrumento y el objeto de estudio.
 Con ese propósito, se seleccionaron los ítems que miden las variables
objeto de estudio, extraídos de la operacionalización de la variable. A partir de
estos ítems, se elaboraron el instrumento que fue sometido a juicio de tres (03)
expertos, dos conocedores en la materia y un experto metodológico, las cuales
se encargaron de revisar el instrumento en relación con los siguientes factores:
Redacción, Ortografía, y Coherencia con los objetivos, el cuadro de
operacionalización de variables y las bases teóricas del estudio pertinente.

Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad es una técnica que determina la utilidad de los

resultados de un instrumento de medición, asimismo, se considera válido el
instrumento cuando mide lo que se supone que debe medir. Santos (2017),
comenta que: “La confiabilidad consiste en determinar hasta donde las
respuestas de un instrumento de medición aplicado a un conjunto de
individuos son estables independientemente del individuo que lo aplique y el
tiempo en el que es aplicado.” p. (5) Dicha afirmación indica que el instrumento
mide con certeza lo que el investigador se propone aun aplicándolo en distintos
momentos.

La confiabilidad de un instrumento radica en la validez objetiva que

mantenga a los objetos de estudio; se dice que mientras un instrumento de
aplica reiterativamente a un mismo sujeto, debería obtener el mismo resultado.
Como indican Hernández, Fernández y Batista (Citado por Posso y Lorenzo
,2020): “consiste en una fórmula que determine el grado de consistencia y
precisión que poseen los instrumentos de medición” p. (348), apoyando a este
enunciado Canales (2006) menciona que “la confiabilidad como una propiedad
de los instrumentos de medición consistente en que éstos, aplicados dos
veces a los mismos sujetos, deben obtener el mismo valor. Esto implica definir
la confiabilidad como la estabilidad de nuestras mediciones”. p. (s/n)

Con el propósito de calcular lo explicado, para efectos de este estudio,

se aplicó el coeficiente de Alpha de Cronbach, con una ponderación que va de
cero (0) a uno (1), con un calificativo excelente igual a uno (1), el cual permite
considerar si el instrumento es confiable o no, es decir, será confiable si tiene
mayor proximidad a uno (1). Para esto, se aplicó el coeficiente de Alpha de
Cronbach, de acuerdo con la siguiente fórmula:

$ ∑ )* !
!! = '1 ,
$−1 )+ !

Donde:
N =18
Si: 6,94
St: 41,68
Para interpretar el valor de un coeficiente de confiabilidad se hace
referencia a la escala siguiente:

Cuadro 3.
Contenido de Confiabilidad

Rango Magnitudes
0.81 a 1.00 Muy Alta
0.61 a 0.80 Alta
0.41 a 0.60 Moderada
0.21 a 0.40 Baja
 0.01 a 0.20 Muy Baja
Fuente: Valencia (2022).

Una vez aplicada la formula se obtuvo 0,89 de confiabilidad. Cabe

destacar que el coeficiente se considera altamente confiable cuando el
resultado arrojado se encuentra por encima o en el límite superior (0,81) de la
categoría que corresponde a la magnitud Muy alta, según la tabla de rango y
magnitudes. Por lo cual, los resultados obtenidos a través del instrumento
concuerdan con la información que se desea conseguir.

Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

Una vez recolectados los datos con la técnica y a través del instrumento
mencionado, se procesaron de forma sistemática y organizada para que sea
posible obtener conclusiones certeras ante lo estudiado. Con relación a esto,
Hernández, Fernández y Baptista (2010), explica que “una distribución de
frecuencias es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas
categorías y generalmente se presenta como una tabla” p. (287).

Por tanto, es necesario procesar los datos de la siguiente manera: se

tabularon cuadros en frecuencia absoluta de las respuestas dadas por los
encuestados y la relación porcentual obtenida, es decir, la frecuencia relativa
de los resultados obtenidos, de esta forma, al procesarlo, se obtuvieron los
datos necesarios para construir gráficos en forma circular que permitió analizar
visualmente los resultados.
 Finalmente, se realizó el análisis crítico correspondiente al ítem
procesado con el fin de formular posteriormente las conclusiones y
recomendaciones respectivas, citando a Orellana y Sánchez (2006) “Hoy en
día se reconoce que el uso de la tecnología afecta tanto las formas de
recolección y construcción de los datos, su almacenamiento, así como el
análisis de estos.” p. (221) En este trabajo se realizaron encuestas a los
trabajadores de la empresa, con el fin de obtener un resultado del proceso de
trabajo interno, donde se analizó la información mediante la estadística
descriptiva.
 CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

El estudio de los datos que se obtuvieron de la aplicación del instrumento
se desarrolla en este capítulo. Se presentarán los análisis correspondientes a
los ítems que formaron parte del instrumento, estos ítems son supuestos
referenciales del personal de la empresa VOLCANED SpA, en Santiago de
Chile, consultora de negocios en el rubro de tecnología.

La información presentada a continuación tiene un enfoque descriptivo,

organizado en función a las dimensiones establecidas en la operacionalización
de las variables, permitiendo establecer un análisis pertinente a cada indicador
integrado en las mencionadas dimensiones. Cada ítem se analiza atendiendo
a las alternativas de respuestas en escala de Likert (Siempre, Casi Siempre,
A Veces, Casi Nunca, Nunca). La valoración de las respuestas dadas, por las
personas encuestadas, a cada uno de los ítems, así como el análisis que se
deriva de ello, configura el contexto que sirve de marco para la presentación
de una imagen global de la metodología scrum para el mejoramiento de la
productividad en la estructura de VOLCANED SpA, Chile.

A través de las seis (6) diferentes dimensiones: Planificación,

Organización, Dirección, Estructura, Ceremonias, Métricas, se realizará el
análisis de los resultados, los cuales están plasmados en porcentaje de un
cien por ciento (100%) y cada ítem representa el total. En los resultados de las
encuestas se verán los porcentajes equivalentes a cada dimensión y el análisis
de cada uno.
 Cuadro 4
Dimensión: Planificación
Casi Rara
Ítem Siempre Siempre Algunas Veces Vez Nunca
1. La organización
transmite información
sobre la misión de la
empresa. 25% 75%
2. La organización
informa sobre
el objetivo del
producto que
trabaja. 25% 50% 25%
3. La organización
informa sobre las
estrategias dentro de
la empresa. 25% 50% 25%
Fuente: Valencia (2022)

Siempre
Planificación
Casi siempre
80%
Algunas
70%
veces
Con
60%
respecto
50%
al 40% indicador
30%
misión referido
20%
al ítem 10% 1
0%
Items 1 Items 2 Items 3

consideran que la organización transmite información de su misión, en él se

observa que el veinticinco por ciento (25%) optaron por la opción “Siempre”,
mientras que el (75%) optaron por la alternativa “Casi siempre”, lo que significa
que la empresa informa al personal de su misión y ellos saben hacia dónde va
la empresa en rasgos generales, así mismo, comprenden el objetivo de su
trabajo y la composición de cada rol en el contexto empresarial.

En los resultados obtenidos en el ítem 2 en cuanto al indicador Objetivo

se observa que el (25%) optaron por la opción “siempre”, mientras que un
(50%) se inclinó por la opción “casi siempre”, y el resto que representa el (25%)
por la opción “algunas veces”. Lo que significa que el personal es informado
de los objetivos que persigue el producto que se está trabajando. En cuanto al
indicador estrategias se observa que el (25%) opto por la alternativa “siempre”
mientras que el (50%) por la opción “Casi siempre” y el otro (25%) la opción
“algunas veces”, lo que sígnica que al igual que el anterior la empresa informa
sobre las estrategias que se ponen en práctica dentro de la empresa.

Si se observa la figura 1 , se identifica que en la mayoría de los casos,

más de la mitad de la estructura dentro de VOLCANED SpA, considera que
“casi siempre” se transmite, información clave como la misión general, los
productos que se manejan y las estrategias a aplicar, lo que arroja un indicio
de que en principio existen bases de planificación donde se orienta al equipo
en principio, hacia la información que requieren para desarrollar cada
responsabilidad adecuadamente y alineada con su rol dentro de la empresa,
asimismo, alineada con la visión que tiene la misma. De acuerdo con Levy
(Citado en Ossorio ,2003): “Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la
improvisación (...). El planeamiento es un método de trabajo por medio del cual
las cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se
aprende de lo que en realidad sucede”. p. (24)

Cuadro 5
Dimensión: Organización.
 Casi Algunas Rara
Ítem Siempre Siempre Veces Vez Nunca
4. La organización
presenta en su estructura
un organigrama 50% 50%
5. La empresa presenta un
manual de organización.
50% 50%
Fuente: Valencia (2022)

Organización
50%
Siempre
40%
Casi Siempre
30%
Algunas Veces
20%
Rara Vez
10%
Nunca
0%
Items 4 Items 5

A través de los resultados presentados, siendo del cien por ciento

(100%) en el ítem número cuatro (4), donde se hace referencia a la
presentación de un organigrama de la estructura, cincuenta por ciento (50%)
indica “casi siempre” mientras que el otro cincuenta por ciento (50%) indica
“algunas veces”. Finalmente, en el ítem número cinco (5), donde se solicita
información sobre si la empresa presenta un manual, cincuenta por ciento
(50%) indica “algunas veces” mientras que el otro cincuenta por ciento (50%)
indica “rara vez”.

Lo que significa que existe un déficit con respecto a la estructura de

organigrama y el manual de organización en más de la mitad del equipo. En el
trabajo sobre El concepto de organización: revisitando la obra de algunos
autores, Gambino y Pungitore (2015) citan a Góngora y Cicatelli (2013): "Los
objetivos institucionales son los elementos básicos que guían el accionar
organizacional. Reflejan un estado futuro deseado por la organización". (p. 7)”
p. (s.n)

Cuadro 6
Dimensión: Dirección
Casi Algunas Rara
Ítem Siempre Siempre Veces Vez Nunca
6. La organización pone
en práctica la
comunicación efectiva 50% 50%
7. Recibe supervisión de
su jefatura en sus
labores 25% 25% 50%
8. Se le realizar
supervisiones en su
trabajo dentro de su
campo de
responsabilidad laboral. 25% 25% 50%
9. Se siente motivado a
realizar sus tareas
diariamente 25% 25% 50%
10. Ejerce su liderazgo
al tomar decisiones en
sus funciones. 25% 50% 25%
Fuente: Valencia (2022)
 Dirección
50%

40%

30%

20%

10%

0%
Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez Nunca

En esta dimensión, se tienen ítems con preguntas que tienen como

indicadores la comunicación efectiva, supervisión, liderazgo y motivación. En
el ítem seis (6) donde se hace referencia a la comunicación efectiva por parte
de la organización, los resultados arrojaron una división exacta del cincuenta
por ciento (50%) donde una mitad indica “siempre” y la otra mitad indica “casi
siempre”, lo cual da indicios de que no existe una percepción de comunicación
efectiva equitativa por parte de los colaboradores dentro de la estructura de
VOLCANED SpA. En este ámbito, cito a Vega (2020) en relación con la
efectividad de la comunicación, especialmente en startup en “La importancia
de la comunicación en los startups”:

“Cuando una organización presta importancia a la comunicación,

las opciones de éxito se multiplican. Un estudio reciente de la
agencia de comunicación Bambú PR ha señalado que para el 65%
de los startups españoles la comunicación es “vital” en su primera
fase de vida.” p. (1)
 Siguiendo la continuación de los ítems restantes, el número siete (7) y el
número ocho (8) que hacen referencia a la supervisión por parte de la jefatura
y de su responsabilidad laboral, de un cien por ciento (100%) el cincuenta por
ciento (50%) indica “algunas veces” mientras se divide en dos partes por un
veinticinco por ciento (25%) en “siempre” y “casi siempre”. Lo que significa que
la experiencia de supervisión que viven los colaboradores es casi opuesta y
más de la mitad considera no recibir la misma.

Por último, los ítems nueve (9) y diez (10), hacen referencia sobre la
motivación diaria y liderazgo que aplica cada colaborador en su trabajo, en el
ítem nueve (9), cincuenta por ciento (50%) responde que “algunas veces”,
mientras que la otra mitad, representada por un veinticinco por ciento (25%)
que indica “casi siempre” y el otro veinticinco por ciento (25%) “siempre”. Lo
que significa que existe un déficit en más de la mitad del equipo con respecto
a la motivación para realizar su trabajo y desempeñar su liderazgo dentro de
su rol. El ítem diez (10) que hace énfasis a la capacidad de ejecutar su
liderazgo, se tiene como resultado un cincuenta por ciento (50%) “algunas
veces”, el resto con un veinticinco por ciento (25%) “rara vez” y el otro
veinticinco por ciento (25%) “casi siempre”, alineado con los puntos anteriores
de supervisión y motivación, donde por las mismas características de una
startup, existen roles con mayor sinergia y por ende mayor supervisión,
dejando menor espacio para el desarrollo óptimo de liderazgo. En este
aspecto, un artículo en Perspectiva (2017), estilos de liderazgo para dirigir con
éxito un startup, habla sobre estilos de liderazgo y la importancia del mismo,
cito:

“Mattone comparte su experiencia ayudando por años a líderes

que aparecen en el listado de las 500 de Fortune a superar sus
límites y adoptar hábitos de liderazgo. En el libro, el experto
identifica y hace la distinción entre nueve rasgos de liderazgo que
ve en todos los emprendedores, en algún punto. Los empresarios
 más efectivos son aquellos que conocen sus rasgos dominantes y
saben construir un equipo que supla lo que él no puede cubrir.” p.
(s.n)

Cuadro 7
Dimensión: Estructura
Casi Algunas Rara
Ítem Siempre Siempre Veces Vez Nunca
11. La organización tiene un
líder principal producto
onwer 100%
12. La organización cuenta
con un scrum master 25% 75%
13. Ha trabajado con el
equipo Scrum 75% 25%
14. El equipo scrum ejecuta
las tareas asignadas. 25% 50% 25%
Fuente: Valencia (2022)

Estructura
100%
50%
0%
Item 11 Item 12 Item 13 Item 14

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez Nunca

En esta dimensión, se hace referencia a la aplicación de scrum dentro de

la estructura de VOLCANED SpA, el primero ítem, número once (11) indica si
existe dentro de la estructura un líder principal de Product Owner, donde en su
totalidad respondieron “siempre” dando indicios de que existe un colaborador
que lleva a cabo la ejecución de la estructura de los productos dentro de la
empresa, así mismo, es la guía referencial del mapa operacional que deben
seguir quienes ejecutan las tareas. En el ítem doce (12), se hace referencia a
la figura del scrum máster, un setenta y cinco por ciento (75%) respondió que
“casi siempre” y un veinticinco por ciento (25%) que “siempre”.

En el ítem trece (13) se hace referencia al equipo Scrum, donde el

setenta y cinco (75%) por ciento indica “casi siempre” y un veinticinco (25%)
indica que “algunas veces”, lo cual nos hace referencia a que no está del todo
puesto en marcha dentro de la estructura, en este caso se hace referencia a
la deficiencia de definición de roles scrum. Cito a Roche (s.f) quien indica en
Deloitte, claves para ser un buen scrum máster: “Un buen Scrum Master debe
hacer esto asegurándose de que todos los involucrados entiendan y apliquen
correctamente la metodología, tengan los recursos que necesitan, se
comuniquen bien y estén protegidos de distracciones e interrupciones.” p. (s.n)

Finalmente, el ítem catorce (14) hace referencia a si el equipo scrum

ejecuta tareas asignadas, donde el cincuenta por ciento (50%) indicó “casi
siempre” y el resto, veinticinco por ciento (25%) dice “algunas veces” y el
restante veinticinco por ciento (25%) dice “siempre”, siendo le resultado de los
ítems anteriores, haciendo enfoque en la perspectiva no equitativa con
referencia al Scrum Máster y la claridad y/o soporte que brinda a cada miembro
del equipo, siendo este un rol de carácter primordial para la aplicación óptima
de scrum.

Cuadro 8
Dimensión: Ceremonias

Casi Algunas Rara

Ítem Siempre Siempre Veces Vez Nunca
15. El equipo se reúne
diariamente para
conocer avances del
producto. 75% 25%
16. El equipo se reúne
diariamente para 100%
 conocer avances del
producto.
Fuente: Valencia (2022)

Ceremonias

100%
80%
60%
40%
20%
0%
Item 15 item 16

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez Nunca

Continuando con la aplicación scrum en la estructura, el ítem quince (15)

donde se solicita información las reuniones diarias, un setenta y cinco por
ciento (75%) indica que “algunas veces” mientras que un veinticinco por ciento
(25%) indica que “rara vez”, esto nos muestra que el seguimiento protocolar
no se implementa en un día a día. A diferencia el ítem dieciséis (16) en donde
se pregunta sobre las reuniones mensuales de metas a corto plazo, el cual
indica en su totalidad, el cien por ciento (100%) que sí, las mismas son de vital
importancia para el desarrollo y avance del producto.

Cuadro 9
Dimensión: Métricas

Casi Algunas Rara

Ítem Siempre Siempre Veces Vez Nunca
17. Al equipo se le
realiza una
coevaluación 25% 75%
18. El equipo scrum
se aplica una
autoevaluación en
su desempeño 25% 50% 25%
 Fuente: Valencia (2022)

Métricas

0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Item 17 Item 18

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez Nunca

En esta última dimensión, se hace referencia a la autoevaluación y

coevaluación de los colaboradores. En el ítem diecisiete (17) se pregunta
sobre la coevaluación, esta plantea la evaluación entre los colaboradores de
la estructura de VOLCANED SpA, en este caso; los resultados arrojan que un
setenta y cinco por ciento (75%) “algunas veces” realizan coevaluación
mientras que un veinticinco por ciento (25%) “casi siempre”, a diferencia del
ítem dieciocho (18) donde se pregunta sobre la autoevaluación, un cincuenta
por ciento (50%) indicó que “rara vez”, un veinticinco por ciento (25%) “nunca”
y un veinticinco por ciento (25%) “casi siempre”, dando indicios de iniciativa
propia más que instancias regulares, donde se organiza un esquema para que
dichos colaboradores realicen esta actividad. Torres y Minerva (2005) indican
en el estudio sobre “Formas de Participación en la Evaluación” que:

“La autoevaluación es un proceso que le permite al participante

conocer sus potencialidades y limitaciones y con ellas tomar las
medidas necesarias para incrementar sus conocimientos y buscar
la ayuda para superar los obstáculos que interfieren su proceso de
aprendizaje.” p. (2)
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Parte del funcionamiento óptimo de una empresa y su crecimiento, es la

agilidad que presentan en sus procesos, las estrategias que se implementan
para lograr satisfactoriamente los objetivos planteados y el nivel de
productividad que se pueda incrementar, asimismo, la calidad de producto final
y la flexibilidad que tenga el cliente durante el proceso de desarrollo del
proyecto. Es, por ende, que toda metodología que brinde características de
ejecución alcanzables y que facilite la obtención de estos objetivos a los
trabajadores, cumplirá con este principio.

Estos ideales se pueden construir paulatinamente en el tiempo, tomando

como herramienta de desarrollo y estructura, la metodología ágil scrum, esta
permite el avance de un proyecto, especialmente si es dentro del ámbito de
software y tecnología de la información. En cuanto a la metodología ágil scrum
para el mejoramiento de la productividad en la estructura de VOLCANED SpA
en Santiago de Chile, al diagnosticar los aspectos culturales más relevantes,
para la implementación de esta metodología de trabajo, se pudo verificar que
existe dentro de los colaboradores un sentido de equidad y compromiso
notorio, una visión clara de sus funciones dentro de la empresa y la capacidad
de incorporar nuevas normas y reglamentos en relación a las metodologías
ágiles.

El equipo se cuenta con las condiciones de optimizar las gestiones e

iniciar el proceso de definición a responsables que puedan ocupar los roles
principales de la metodología scrum dentro de la estructura VOLCANED SpA,
ubicada en Santiago de Chile, Chile. En este caso los roles que se
incorporarán dentro de la estructura actual de la empresa serán: product
owner, quien será el encargado de guiar el objetivo general del proyecto que
se realizará y tendrá contacto directo con los clientes beneficiarios, el scrum
máster, el cual el colaborador encargado velará por facilitar la ejecución de
cada tarea al equipo scrum, y finalmente el equipo scrum, los responsables de
llevar a cabo la ejecución y construcción del proyecto final.

En cuanto al diseño de la metodología scrum para el mejoramiento de la

productividad en la estructura organizacional de VOLCANED SpA en Santiago
de Chile, esta se desarrollará por fases: Fase I: Planificación del sprint, Fase
II: Coordinar y comunicar y Fase III: Proceso de supervisión. La primera fase,
estará compuesta por en análisis de la escala de Likert aplicada en este trabajo
con el objetivo de informar a los miembros del equipo sobre la metodología
ágil scrum, así mismo en esta primera fase se realizarán capacitaciones
alineadas al conocimiento sobre organización y manejo de tiempo, la
presentación del plan de acción y las responsabilidades de cada colaborador.

La segunda fase consiste en llevar a cabo las responsabilidades y la

nueva estructura planteada de Product Owner, Scrum Máster y Equipo Scrum,
con reuniones de quince (15) minutos diarios que faciliten el seguimiento de
dichos roles. La fase final, denominada tercera fase, concluye son la
supervisión mensual y quincenal del plan indicado, con el fin de incorporarlo
dentro de la planificación financiera anual de la empresa.

Recomendaciones

Partiendo del cuerpo de conclusiones expuesto anteriormente, se

presentan las recomendaciones dirigidas a la estructura organizacional de
VOLCANED Spa , ubicada en Santiago de Chile, que van a permitir la
incorporación de nuevas herramientas gerenciales para el mejoramiento de la
productividad.

1. Fomentar a través de actividades de integración el compromiso por parte

de todos los miembros de la empresa, con el fin de lograr un mayor sentido

de pertenencia y con ello, el mejoramiento de la productividad en la
organización
2. Educar al equipo mediante capacitaciones referentes a las habilidades

blandas, de modo que esto sea un apoyo para la toma de decisiones

dentro de la organización.
3. Enseñarles herramientas para gestión de equipo, mediante
capacitaciones mensuales.
4. Crear espacios de capacitación inmersos en la jornada, guiadas por un

experto en metodología ágil, el cual pueda brindar asesoría en la

adaptación a la estructura del equipo de VOLCANED SpA.
5. Utilizar estrategias que promuevan la mejora continua de la productividad

por parte de todos los miembros de la organización con el objetivo de

desarrollar sus habilidades, responsabilidades y actitudes
6. Invertir en herramientas digitales, que permitan la gestión de proyectos y

optimización del tiempo.

7. Aplicar la metodología ágil paulatinamente, cumpliendo con las
ceremonias básicas, como dailys y retroalimentación.
8. Utilizar los resultados de esta investigación como fuente generadora de

nuevos conocimientos, aplicando el instrumento en otros estudios que

aborden el tema en organizaciones con características similares al objeto
de este trabajo de investigación.
 CAPITULO VI

PROPUESTA

METODOLOGÍA ÁGIL SCRUM PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA ESTRUCTURA DE VOLCANED SPA,
CHILE.

La capacidad de una empresa para obtener sus resultados de manera

exitosa depende de la estrategia que se implemente y cómo esta se adapta a
la estructura; la metodología ágil scrum brinda un nivel de flexibilidad
importante para quienes desarrollan el proyecto, estos tienen la posibilidad de
modificar a medida que se avanza. De igual manera, el cliente puede solicitar
modificaciones y adaptaciones adecuadas a su necesidad. A continuación, se
presenta una propuesta adaptada a los resultados de la encuesta brindados
por los colaboradores de la estructura en VOLCANED SpA.

Propósito
Presentar estrategias de capacitación e inmersión que les permita a los
colaboradores de la empresa VOLCANED SpA, desarrollarse en la
metodología ágil scrum y adaptarla a la métrica de trabajo que mantienen.

Objetivos
• Desarrollar programas de capacitación alineados al uso de habilidades
blandas dentro de la organización, fomentando un ambiente profesional
y grato para los colaboradores.
• Aplicar un programa intensivo de metodología ágil scrum, guiado por un
experto en gestión de equipos, para fomentar la implementación
paulatina de esta herramienta.
 • Asignar responsables según los roles definidos para la aplicación de la
metodología ágil scrum.

Población o beneficiarios

La propuesta de metodología ágil Scrum para el mejoramiento de la

productividad en la estructura de VOLCANED SpA, Chile, beneficiará a los
colaboradores de la empresa, puesto que permitirá el trabajo en tiempos
pautados, da espacio a la flexibilidad y cambio del producto, toma en
consideración las opiniones que inviten al progreso.

El orden dentro del equipo y la comunicación efectiva facilita el desarrollo

de los colaboradores dentro de la estructura actual de la empresa, permite
alcanzar de manera óptima los objetivos y simplifica la ejecución de tareas
dentro de cada rol designado.

Plan de acción
Fase I: Planificación del sprint

1. En el desarrollo de este plan se analizarán los resultados de la escala de

Likert empleados en los colaboradores de VOLCANED SpA, alineados
con el objetivo principal de impartir información sobre la metodología ágil
y conocimientos que van a acompañados de la misma, como la
organización y manejo de tiempo.
2. Capacitación del personal de trabajo para el conocimiento de la
Metodología Scrum: Realizar una explicación detallada de la metodología,
así como sus elementos, ventajas e importancia a los trabajadores de la
empresa.
3. Presentar el plan de acción simple de la propuesta de trabajo en donde
se plantea la metodología ágil scrum para el mejoramiento de la
productividad en la estructura de VOLCANED SpA.
4. Describir las tareas específicas por cada miembro de la organización que
contribuirán al logro de las metas y objetivos previamente establecidas al
iniciar el mes.

Objetivo Recomendación Plazo

- Capacitaciones quincenales
guiadas por un coach
empresarial que abarque
Desarrollar programas de temas sobre:
capacitación alineados al
desarrollo de habilidades blandas -Desarrollo personal
y de organización dentro de los
Durante 2
colaboradores y que fomente un -Trabajo colaborativo
meses
compromiso dentro de la
estructura, de igual forma, que -Organización
genere un incremento de
motivación. -Manejo de tiempo

-Comunicación efectiva y
cómo ejecutarla
Entrenamiento guiado por un
profesional en metodología
ágil scrum que brinde:

Desarrollar un programa guiado
por un profesional en
metodología ágil scrum, que
imparta dicha información en la
estructura de VOLCANED SpA,
para la aplicación paulatina de la
misma.
-Información sobre la
aplicación de la metodología
scrum
-Cómo se adapta a la
estructura de VOLCANED
Durante 2
SpA
meses
-Cómo se adapta al plan
financiero anual de la empresa
VOLCANED SpA

-Capacitar a los responsables

de los roles dentro de la
estructura con la
implementación de la
metodología ágil scrum.
Fase II: Coordinar y comunicar

La coordinación es el acto de colocar todas las piezas de la estructura

de forma engranada y ordenada para alcanzar los objetivos y metas
estratégicas de toda la organización; con la finalidad de fomentar la
comunicación entre los miembros del equipo se realizaran reuniones diarias
(scrum diarios) con una duración máxima de quince (15) minutos en la que
cada trabajador reportará las actividades realizadas el día anterior, lo que
espera realizar ese día y la presencia o no de obstáculos que dificulten el
desenvolvimiento de sus actividades

Fase III: Proceso de supervisión

Una vez que se ha puesto en marcha el plan, el presupuesto

establecido en el mes se convierte en una herramienta que los directivos
pueden utilizar para supervisar periódicamente el progreso. Para lo cual, se
implementará la revisión de sprint y retrospectiva de sprint como elementos de
la metodología scrum en la que los miembros de la empresa evalúan el
desenvolvimiento general del equipo con respecto a los objetivos establecidos
y se establecen estrategias para superar los obstáculos presentados en el
siguiente sprint. Esta retroalimentación o proceso de supervisión y evaluación,
permite una acción correctiva a tiempo, para lo cual, es necesario realizar
reuniones quincenal y mensual con todos los miembros de la estructura de
VOLCANED SpA.
 REFERENCIAS

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Westreicher, G. (2020) Estrategia. Economipedia. Disponible:

https://economipedia.com/definiciones/estrategia.html
ANEXOS
 ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

El presente cuestionario está dirigido a los cuatro (04) colaboradores que

laboran en la Empresa VOLCANED SpA en Santiago de Chile. El mismo se
ha realizado con el propósito de proponer la metodología Scrum para el
mejoramiento de la productividad, en la estructura de VOLCANED SpA. Usted
como parte importante de este proceso ha sido elegido (a), para lo cual se le
agradece proveer la siguiente información, la misma será utilizada con fines
académicos.

INSTRUCCIONES:

Seleccione con una “X” según la escala que se muestra a continuación, la opción
que corresponda a su respuesta; en caso de duda consulte con la
investigadora.
La escala por considerar es la siguiente:
• Siempre
• Casi Siempre
• Algunas veces
• Rara vez
• Nunca

Pregunta Opciones de respuestas

Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca
Siempre Veces

1. La organización transmite
información sobre la misión de la
empresa.
2. La organización informa sobre el
objetivo del producto que trabaja.
3. La organización informa sobre
las estrategias dentro de la
empresa.
4. La organización presenta en su
estructura un organigrama
5. La empresa presenta un manual
de organización.
 6. La organización pone en
práctica la comunicación efectiva
7. Recibe supervisión de su
jefatura en sus labores
8. Se le realizar supervisiones en
su trabajo dentro de su campo de
responsabilidad laboral.
9. Se siente motivado a realizar sus
tareas diariamente
10. Ejerce su liderazgo al tomar
decisiones en sus funciones.
11. La organización tiene un líder
principal producto onwer
12. La organización cuenta con un
scrum master
13. Ha trabajado con el equipo
Scrum
14. El equipo scrum ejecuta las
tareas asignadas.
15. El equipo se reúne diariamente
para conocer avances del
producto.
16. El equipo se reúne
mensualmente para establecer
metas a corto plazo.
17. Al equipo se le realiza una
coevaluación
18. El equipo scrum se aplica una
autoevaluación en su desempeño
Fuente: (Valencia 2022)
 ANEXO B
MATRIZ DE VALIDACIÓN POR JUICIO DE EXPERTO

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Matriz de Validación
A la Encuesta que será aplicada a los trabajadores que laboran
en la empresa Volcaned SpA.
1. Coherencia: conexión o ilación de ideas y/o palabras. Es la lógica interna del
ítem.
2. Pertinencia: se refiere al grado de adecuación de las preguntas con los
objetivos de la investigación y la relación con los indicadores.
3. Claridad: Se refiere a la formulación adecuada de los ítems, su entendimiento
y redacción.

Coherencia Pertinencia Claridad

Ítems
A B C D A B C D A B C D Observaciones
1 X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X X X
6 X X X
7 X X X
8 X X X
9 X X X
10 X X X
11 X X X
12 X X X
13 X X X
14 X X X
15 X X X
16 X X X
17 X X X
18 X X X
A =B =
Dejar Modificar
Leyenda: C = Incluir D =
otra Eliminar
pregunta
Nombre del Experto: Prof.: Juana Gonzalez C.I : 7.350.953
Profesión: Licenciada
Firma:
 UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Matriz de Validación

A la Encuesta que será aplicada a los trabajadores que laboran

en la empresa Volcaned SpA.

• Coherencia: conexión o ilación de ideas y/o palabras. Es la lógica interna del

ítem.
• Pertinencia: se refiere al grado de adecuación de las preguntas con los objetivos
de la investigación y la relación con los indicadores.
• Claridad: Se refiere a la formulación adecuada de los ítems, su entendimiento y
redacción.
Coherencia Pertinencia Claridad
Ítems
A B C D A B C D A B C D Observaciones
1 X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X X X
6 X X X
7 X X X
8 X X X
9 X X X
10 X X X
11 X X X
12 X X X
13 X X X
14 X X X
15 X X X
16 X X X
17 X X X
18 X X X
A =B =
Dejar Modificar
Leyenda: C = Incluir D =
otra Eliminar
pregunta
Nombre del Experto: Elisdela García C.I : 11.262.366
Profesión: Abogado

Firma:
 UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Matriz de Validación
A la Encuesta que será aplicada a los trabajadores que laboran
en la empresa Volcaned SpA.
1. Coherencia: conexión o ilación de ideas y/o palabras. Es la lógica interna del
ítem.
2. Pertinencia: se refiere al grado de adecuación de las preguntas con los
objetivos de la investigación y la relación con los indicadores.
3. Claridad: Se refiere a la formulación adecuada de los ítems, su
entendimiento y redacción.

Coherencia Pertinencia Claridad

Ítems
A B C D A B C D A B C D Observaciones
1 X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X X X
6 X X X
7 X X X
8 X X X
9 X X X
10 X X X
11 X X X
12 X X X
13 X X X
14 X X X
15 X X X
16 X X X
17 X X X
18 X X X
A =B =
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pregunta

Nombre del Experto: Emilia Carucí Lozada C.I: 7501975

Profesión: Doctora en educación

Firma:
 ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
 Ítems
Suj.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Total

1 2 2 3 2 4 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 1 3 4 42

2 1 1 1 3 4 1 3 3 3 3 1 2 3 3 4 1 3 4 44

3 2 2 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 2 2 30

4 2 3 2 3 3 2 3 3 3 4 1 2 2 2 3 1 3 5 47

ESTADÍSTICOS

Varianza 1,75 2 2 2,5 3,5 1,5 2,25 2,25 2,25 3 1 1,75 2,25 2 3,25 1 2,75 3,75

∑Varianzas de los
6,95
items

Varianza de la suma
41,68
de los items

α: Coeficiente Alfa de Cronbach 0,8931

K: número de ítems 18
Sumatoria de los items 163
Si2: varianza de los ítems 6,95
St2: varianza de las puntuaciones totales 41,68