DOTACIÓN, SUELDOS Y

SALARIOS,
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DEL
PERSONAL

Módulo 3 – Unidad 3

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UNIDAD 3. DOTACIÓN, SUELDOS Y SALARIOS, CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DEL PERSONAL ....................................................................................3

3.1. DOTACIÓN DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN ......................................................3

3.1.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO ................................................................................................3
3.1.2. PROCESO DE SELECCIÓN .........................................................................................................7
3.1.3. PROCESO DE CONTRATACIÓN ................................................................................................12
3.1.4. PROCESO DE INDUCCIÓN .......................................................................................................15

3.2. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS ..................................18

3.2.1. EL PROBLEMA DE LA INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS ................................................................19
3.2.2. PROBLEMAS DE RETRIBUCIÓN ...............................................................................................22
3.2.3. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS ............................................23
3.2.4. TEORÍA DE LA REMUNERACIÓN .............................................................................................24
3.2.5. SALARIO Y FACTORES DEL SALARIO ......................................................................................26
3.2.6. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS ......................................................27
3.2.7. POLÍTICA SALARIAL ..............................................................................................................28

3.3. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL......................................................29

3.3.1. OBJETIVOS Y PROCESO DE LA CAPACITACIÓN .......................................................................30
3.3.2. FUENTES PARA IDENTIFICAR NECESIDADES DE DESARROLLO ................................................32
3.3.3. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ............................................................................................34

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Unidad 3. Dotación, sueldos y salarios, capacitación y
desarrollo del personal

3.1. Dotación de personal a la organización

Una de las acepciones del vocablo Dotación, según el diccionario de la Real Academia
Española [RAE], es: “conjunto de personas asignadas al servicio de un establecimiento
público o a una empresa” (RAE, 2022). Se considera, entonces, por Dotación a la provisión
de personas a una organización.
Según Chiavenato (2009), “los procesos para incorporar a las personas representan la ruta
que conduce a su ingreso en la organización” (p. 102). En opinión de este autor, las
organizaciones abren sus puertas a las personas que cumplen ciertos requisitos que las
mismas determinan en forma previa. Entre estos requisitos se encuentran: la capacidad de
adaptarse a la empresa y la de colaborar en el logro de sus objetivos (Chiavenato,
2009, p. 102).
El proceso de selección implica filtrar los candidatos, comparando sus conocimientos,
competencias, cualidades, respecto a las competencias deseadas por la empresa, para
determinar a los más aptos. Pero también, implica la decisión del postulante a incorporarse
a la organización, de manera que es un proceso de elección doble (Chiavenato, 2009, p.
102).

3.1.1. Proceso de reclutamiento

Chiavenato (2009) define el proceso de reclutamiento de la siguiente manera:

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información por el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar (p. 116)

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Según Mondy (2010), el proceso de reclutamiento comienza por la definición del puesto a
cubrir, lo que denomina “análisis y descripción de puesto” (p. 92); definiéndolo como el
“proceso sistemático para determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos
que se requieren para desempeñar los cargos dentro de una organización” (p. 92).
Asimismo, subraya su importancia como elemento de ingreso de otras funciones del
departamento de gestión de personas (Mondy, 2010).

El puesto, según Mondy (2010), “consiste en un conjunto de tareas que deben realizarse
para que una organización logre sus metas” (p. 92). En algunas organizaciones, un puesto
es desempeñado por un solo empleado, como el Gerente General, o bien un mismo puesto
puede ser desempeñado por varias personas, como los cajeros de un supermercado. Una
posición “es un conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona; existe una
posición para cada individuo dentro de la organización” (Mondy, 2010, p. 92).

Las principales razones para realizar un análisis de puestos, de acuerdo a Mondy (2010),
son:

Dotación de personal
Saber simplemente que la compañía necesitará 1000 empleados nuevos para producir
bienes y servicios con la finalidad de satisfacer la demanda de ventas es un dato
insuficiente. Cada puesto requiere de conocimientos, destrezas y habilidades diferentes.
Obviamente, una planeación eficaz de los recursos humanos debe tomar en
consideración estos requisitos del puesto.
Capacitación y desarrollo
La información de la descripción de puestos ha demostrado con frecuencia ser benéfica
al identificar las necesidades de capacitación y desarrollo. Si tal información indica que
un puesto requiere de conocimientos, destrezas o habilidades en particular, y la persona
que ocupe el puesto no posee todas las cualidades necesarias, probablemente se
requerirá de capacitación y desarrollo.
Evaluación del desempeño
Los empleados deben ser evaluados en términos de qué tan bien cumplen con los deberes
especificados en sus descripciones de puestos y en términos de cualesquiera otras metas
específicas que se hayan establecido. Un administrador que evalúe a un empleado sobre
la base de factores que no estén claramente predeterminados deja un gran espacio
abierto para acusaciones de discriminación.
Remuneración

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 Desde una perspectiva interna, cuanto más significativos sean los deberes y las
responsabilidades, más valor tendrá el puesto. Los puestos que requieren de mayores
conocimientos, destrezas y habilidades deben valer más para la empresa.
Seguridad y salud
La información derivada del análisis de puestos también es valiosa al identificar las
consideraciones de seguridad y de salud.
Relaciones laborales
Cuando se considera a los empleados para una posible transferencia, promoción o
descenso de categoría, la descripción de puestos ofrece una norma para la evaluación y
la comparación de talentos. Sin importar si la empresa está o no sindicalizada, la
información obtenida a través del análisis de puestos conduce con frecuencia a decisiones
de recursos humanos más objetivas.
Consideraciones legales
Los datos del análisis de puestos son necesarios para defender las decisiones que se
relacionan con la terminación de una relación laboral, la promoción, las transferencias y
los descensos de categoría del empleado. El análisis de puestos ofrece una base para
vincular entre sí las funciones de RH y el fundamento para desarrollar un programa sólido
de recursos humanos. (Mondy, 2010, pp. 93-95)

Es importante aclarar que los descensos de categoría no están permitidos en todos los
países, por lo tanto, el área de Recursos Humanos debe verificar la legislación aplicable en
cada caso, para asegurarse de que la organización responda a las normas vigentes en cada
país.

Dotación de Capacitación y Evaluación del

personal desarrollo desempeño

Relaciones
Remuneración Seguridad y salud
laborales

Consideraciones
legales

Esquema 1. Razones para realizar un análisis de puestos.

Fuente: Elaboración propia en base a Mondy, R. (2010, pp. 93-95).

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Luego de realizar el análisis del puesto y determinar las características buscadas en el
candidato para ocupar el puesto vacante, se debe avanzar en el proceso de reclutamiento.
Esto se hace captando candidatos que pueden ser internos, es decir, venir de la misma
organización; o bien externos, venir del mercado laboral. Este paso se considera importante
ya que un buen número de interesados permite una mejor selección y posterior
contratación (Dessler y Varela, 2011, p. 97).

Luego de realizar la planeación de Recursos Humanos, es decir, identificar futuras vacantes,

el área de recursos humanos debe optar por cuáles medios realizará la difusión de las
mismas. En el reclutamiento, la elección de las opciones por las cuales difundir la oferta
laboral deberían ser coherentes con los planes de la empresa; por ejemplo, si se cuenta con
una política proclive a favorecer el crecimiento y desarrollo dentro de la organización,
optará por realizar reclutamiento de manera interna.

Es importante también tener en cuenta que, de acuerdo al perfil buscado, algunos medios
de reclutamiento serán más efectivos que otros. Por último, las políticas de beneficios y
prestaciones de la empresa, en comparación con las de su mercado laboral, pueden ser el
factor determinante del éxito en el proceso de reclutar interesados en incorporarse a la
organización (Dessler y Varela, 2011, p. 98).

Básicamente, las opciones de reclutamiento de colaboradores pueden ser internas

(originadas en la misma empresa) o externas.

Fuentes internas de candidatos

En general, se recomienda comenzar por esta opción en las empresas (salvo excepciones,
como pueden ser puestos de nivel gerencial). Se pueden colocar anuncios en los paneles o
carteleras de comunicaciones que la empresa posea, con los detalles del aviso. Es
importante contar con la documentación vinculada al desempeño de los colaboradores en

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sus puestos anteriores, para poder tomar la decisión más justa entre los candidatos que
pudieran postularse para ocupar la vacante.

Medios de reclutamiento externo: reclutamiento por Internet

Es una de las formas más utilizadas actualmente, y pueden elegirse diferentes opciones,
como, por ejemplo, dentro del mismo sitio web de la empresa. También están disponibles
portales de reclutamiento con alcance nacional o internacional, o incluso también se puede
recurrir a consultoras externas especializadas en reclutamiento y selección. Por último, la
utilización de las redes sociales son también una práctica común para reclutamiento
externo (Dessler, 2010, p. 99).

3.1.2. Proceso de selección

Siguiendo a Chiavenato (2009), “la selección es el proceso que utiliza una organización para
escoger, entre una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de
selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado” (p. 137) y
se lleva a cabo inmediatamente después del reclutamiento.

Mediante los procesos de selección, se incrementa el número de colaboradores de la

empresa. la selección también puede considerarse un subproceso para incorporar personas
a las empresas. A través del reclutamiento se atraen candidatos, realizando la difusión de
las vacantes; luego, en la instancia de selección, se filtran y eligen de esos candidatos, los
más adecuados al perfil determinado por la empresa, por lo tanto, es una actividad
restrictiva (Chiavenato, 2009, p. 137).

El proceso de selección debe apoyarse en ciertos criterios para comparar los candidatos y
permitir la elección del más apto para la posición laboral que debe cubrirse. Estos criterios
deben estar vinculados al puesto. Chiavenato (2009) menciona los siguientes:

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 I. Descripción y análisis del puesto
Implica determinar aspectos intrínsecos y extrínsecos del puesto, es decir, tanto las tareas
o contenido del puesto, como los requisitos o especificaciones que debe poseer el
candidato para desempeñar las tareas con solvencia (Chiavenato, 2009, p. 143).

II. Técnicas de los incidentes críticos

Requiere la formalización de los comportamientos que se esperan del futuro ocupante del
cargo, y que se vinculan con un desempeño adecuado en el puesto de trabajo. Se enfoca en
las características requeridas y las que serían incompatibles con el puesto (Chiavenato,
2009, p. 143). Por ejemplo, se espera que un colaborador en el área de atención a clientes,
muestre tolerancia a la presión, orientación a la satisfacción del cliente, y un adecuado
manejo de las emociones.

III. Solicitud de personal

Se trata de un requerimiento escrito, comúnmente con el formato de un formulario, que el
gerente o solicitante del puesto completa y envía al área de Recursos Humanos (RR.HH.).
Una vez analizado y aprobado, se da inicio al proceso de reclutamiento y selección. En ese
documento se deben completar las características deseadas del puesto y los requisitos,
puede incluir tareas, etc. (Chiavenato, 2009, p. 143).

IV. Análisis del puesto en el mercado

Se da en los casos en los que la empresa no cuenta con documentación referida al puesto,
por ser un puesto nuevo que se crea dentro de la empresa. Se realiza entonces una
investigación en el mercado laboral para obtener la información que permitirá comenzar la
búsqueda (requisitos, competencias, etc.) (Chiavenato, 2009, p. 143).

V. Hipótesis de trabajo
Se utiliza cuando otras de las opciones nombradas no estén disponibles para la
organización. Implica realizar una estimación del puesto y los requisitos, que se vuelca en

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un profesiograma. El profesiograma corresponde a una ficha donde se indican las
características deseadas y el nivel preferido para cada una de esas características. A partir
del detalle mostrado en la ficha profesiograma, se inicia el proceso (Chiavenato, 2009, p.
144-145).

Criterios para llevar a cabo el proceso de selección de

personal

I. Descripción II. Técnicas de IV. Análisis del

III. Solicitud de V. Hipótesis de
y análisis del los incidentes puesto en el
personal trabajo
puesto críticos mercado

Esquema 2. Criterios para llevar a cabo el proceso de selección de personal.

Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato, I. (2009, pp. 143-145).

El proceso de selección avanza, implicando, generalmente, los siguientes pasos: en primer

lugar, una entrevista; luego, según el criterio de la empresa, pueden realizarse diferentes
tipos de pruebas; y por último, la decisión final, donde se selecciona al candidato que
ingresará a la empresa. Resulta oportuno aclarar que no todas las organizaciones emplean
las mismas herramientas, o no las aplican en el mismo orden (Chiavenato, 2009, p. 146).

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 Entrevista Pruebas Decisión final

Esquema 3. Pasos siguientes en el proceso de selección.

Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato, I. (2009, p. 146).

Veamos cada una de ellas.

Entrevista:

Alles (2017) destaca que la entrevista cumple un rol central en el proceso, más allá del
formato que se seleccione. Además, la define como: “la herramienta por excelencia en la
selección de personas; es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final
respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto vacante” (p .41).

A continuación, Alles (2017) explica algunos conceptos básicos para tener en consideración:

Entrevista. Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido, donde entrevistador

y entrevistado cumplen cada uno con un rol específico, estableciéndose entre ambos un
canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. La palabra,
los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos
que constituye la entrevista. En la entrevista existen dos roles perfectamente
diferenciados: entrevistador y entrevistado.
Entrevista de selección. Entrevista que se realiza con el propósito de elegir a una persona
para ocupar un puesto. En ella se comparan las capacidades del candidato
(conocimientos, experiencia, competencias) junto con su motivación en relación con el
puesto a ocupar (perfil de la búsqueda).
Entrevistado. Persona que es objeto de evaluación en una entrevista (laboral). La
entrevista puede ser dentro de un proceso de selección o por otro motivo. En los procesos
de selección los entrevistados son, usualmente, denominados candidatos o postulantes,
entre otras variantes.
Entrevistador. Persona que conduce una entrevista laboral. La entrevista puede ser
dentro de un proceso de selección o por otro motivo. En los procesos de selección los

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 entrevistadores, usualmente, son: un profesional del área de Recursos Humanos y el
cliente interno o futuro jefe. A estos pueden adicionarse como entrevistadores: un
consultor externo, el jefe del jefe, pares del nuevo colaborador, etcétera.
En los procesos de selección los entrevistados son, usualmente, denominados candidatos
o postulantes, entre otras variantes. (Alles, 2017, pp. 42-43).

Se recomienda también realizar una correcta planeación de la entrevista y respetar los

momentos: momento inicial, momento de desarrollo y momento final. En el comienzo de
la entrevista se debe trabajar en construir el clima de tranquilidad y confianza para
desarrollar la misma con normalidad. El desarrollo “es la entrevista en sí misma” (Alles,
2017, p. 44). En este momento se intercambia información sobre los antecedentes y
características del postulante. Durante el final o cierre, se recomienda dar información
sobre pasos a seguir y tiempos estimados del proceso. Luego se deben registrar las
respuestas para la elaboración del reporte o informe de entrevista (Alles, 2017, p. 44).

Durante el desarrollo se indaga sobre los antecedentes laborales del postulante, las tareas
realizadas, responsabilidades asumidas, motivo de desvinculación, etc. Se toma
información sobre la situación personal y laboral actual del postulante, su experiencia, áreas
de estudio, conocimiento, intereses, etc. Deben incluirse también datos sobre habilidades
específicas requeridas, competencias genéricas, etc. También estos datos pueden
indagarse a lo largo de más de una entrevista. Por ejemplo, en una entrevista de filtro o
inicial, pueden solamente verificarse la disponibilidad horaria para el puesto; en una
segunda entrevista enfocarse en estudios, experiencia, etc.; y en una última entrevista
hacer foco en intereses específicos y potencial a futuro. Incluso estas entrevistas pueden
realizarse con la participación de diferentes funcionarios de la empresa, por ejemplo, el jefe
o supervisor del puesto (Alles, 2017, p. 45).

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Durante el cierre de la entrevista se debe verificar que no hayan quedado puntos
importantes sin indagar y consultar con el postulante o candidato si él mismo quiere realizar
alguna consulta sobre el puesto, o el proceso (Alles, 2017, p. 46).

Pruebas:

Algunas empresas optan por realizar pruebas de diferente tipo a los candidatos. Los
principales tipos de pruebas aplicables son: de conocimiento (para verificar o bien
conceptos generales: contabilidad, idiomas, impuestos, etc.), o bien se enfocan en áreas
técnicas o específicas del puesto. También, suelen realizarse simulaciones de situaciones
laborales, en distintos formatos: orales, escritos, prácticos, etc. Cada empresa puede optar
por complementar la entrevista con la prueba o las pruebas que considere necesarias (Alles,
2017, p. 154).

Así mismo, pueden realizarse evaluaciones psicotécnicas, a cargo de un profesional del área
de la Psicología que, mediante entrevistas en profundidad, y la realización de diversos tests,
indaga sobre ciertos rasgos de personalidad del candidato y los compara con los requeridos
para el puesto; emitiendo un informe escrito, de carácter confidencial, que se envía al área
de RR.HH. (Alles, 2017, p. 154).

Decisión Final:

Con los elementos proporcionados por la entrevista y las pruebas, se está en condiciones
de tomar la decisión de contratación del candidato elegido. Una vez determinada la
persona, se debe realizar el ofrecimiento formal correspondiente, y al momento de aceptar,
se puede avanzar en el proceso de contratación (Alles, 2017, p. 154).

3.1.3. Proceso de contratación

Para el proceso de contratación, se debe verificar en cada país la correspondiente normativa

aplicable, que varía de manera sustancial. A su vez, la legislación es evolutiva, con lo cual

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resulta indispensable que el sector de gestión de personas esté interiorizado de las últimas
modificaciones realizadas.

En el caso de Panamá, el Código del trabajo de Panamá (1995) establece lo siguiente:

Artículo 62.- Se entiende por contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su
denominación, el convenio verbal o escrito mediante el cual una persona se obliga a
prestar sus servicios o ejecutar una obra a favor de otra, bajo la subordinación o
dependencia de ésta. Se entiende por relación de trabajo, cualquiera sea el acto que le
dé origen, la prestación de un trabajo personal en condiciones de subordinación jurídica
o de dependencia económica. La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo
anterior y el contrato celebrado producen los mismos efectos. La existencia de la relación
de trabajo determina la obligación de pagar el salario. (p. 21)

En su artículo 63, el Código de Trabajo establece que, en lo referido a las relaciones de

trabajo, debe prescindirse de simulaciones o participación de terceros como supuestos
empleadores. (Art. 63, Decreto de Gabinete No. 252, 1995).

Mientras que en su Artículo 64, destaca dirección del trabajo por medio de la empresa
empleadora o quien ésta designe, constituye la subordinación jurídica en lo referido a la
efectiva prestación del trabajo. (Artículo 64, Decreto de Gabinete No. 252, 1995)

En su artículo 65, se pone énfasis en la definición de “dependencia económica” enumerando

dos casos, el primero cuando la suma recibida por quien realice el trabajo sean su única (o
principal) fuente de ingresos, y el segundo cuando dichas sumas provengan de una empresa
como consecuencia de su actividad (Artículo 65, Decreto de Gabinete No. 252, 1995).

Se aclara también que cuando existan dudas respecto a la relación de trabajo, es la

dependencia económica la que debe tomarse como determinante para la determinación de
la relación (Artículo 65, Decreto de Gabinete No. 252, 1995).

Continuando de la siguiente manera:

Artículo 66.- Se presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre quien
presta personalmente un servicio o ejecuta una obra, y la persona aquél o éstas.

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Artículo 67.- (Subrogado por el artículo 8 de la Ley No. 44 de 12 de agosto de 1995). El
contrato de trabajo constará por escrito; se firmará al inicio de la relación de trabajo en
tres ejemplares, uno por cada parte. La empresa conservará el suyo, al trabajador se le
entregará su ejemplar al momento de la firma y el otro se remitirá a la Dirección General
de Trabajo, o a las direcciones regionales del Ministerio de Trabajo y Bienestar Social, que
llevará un registro diario de los contratos presentados.
Se exceptúan los contratos referentes a:
1. Labores agrícolas o ganaderas.
2. Servicio doméstico.
3. Trabajos accidentales u ocasionales que no excedan de tres meses.
4. Obras determinadas cuyo valor no exceda de 200 balboas.
5. Servicios y obras que se contraten en poblaciones no mayores de mil quinientos
habitantes, salvo que se trate de obras con un valor mayor de 5.000 balboas o de
empleadores que ocupen permanentemente más de diez trabajadores. En el caso
previsto en el ordinal 9 del artículo siguiente, se requerirá el contrato escrito. La
Dirección General o Regional de Trabajo tendrá la facultad para realizar visitas a los
establecimientos y centro de trabajo, con el objeto de verificar esta norma y de
aplicar sanciones que oscilen de 50 balboas a 200 balboas por su incumplimiento
reiterado.
Artículo 68.- El contrato escrito de trabajo contendrá:
1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio y número de cédula de las
partes. Cuando el empleador sea persona jurídica, deberá constar su nombre o razón
social, su domicilio, el nombre de su representante legal, y los datos de inscripción en
el registro público.
2. Nombre de las personas que viven con el trabajador de las que dependan de él.
3. Determinación especifica de la obra o servicios convenidos y de las modalidades
referentes a los mismos, acordados para su ejecución.
4. Lugar o lugares donde deberá prestarse el servicio.
5. Duración del contrato si es por tiempo fijo o la declaración correspondiente si es por
tiempo indefinido, o para obra determinada.
6. Duración y división regular de la jornada de trabajo.

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 7. El salario, forma, día y lugar de pago.
8. Lugar y fecha de celebración.
9. Firma de las partes si pudieren hacerlo, o la impresión de su huella digital en presencia
de testigos que firmen a ruego, y constancia de aprobación oficial del contrato en los
casos exigidos por este Código. (Decreto de Gabinete No. 252, 1995, pp. 21-22)

3.1.4. Proceso de inducción

La inducción de un colaborador, también llamada proceso de Socialización, implica

transmitir a los nuevos colaboradores información importante para la integración en su
puesto de trabajo, tanto en su equipo como en la empresa en general. Se trata de transmitir
los rasgos principales de su cultura. Según Chiavenato (2009), los postulantes se integran
en una organización y son destinados a su puesto de trabajo. Sin embargo, en forma previa,
las empresas deben recibir, dar la bienvenida y proporcionar información básica sobre sus
prácticas, costumbres, etc.

Se dice que la socialización organizacional es la forma en que la organización recibe a los

nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se
puedan comportar de manera acorde con las expectativas de la
organización. (Chiavenato, 2009, p. 184-185)

El contrato psicológico

Un contrato, en términos generales, es un acuerdo de voluntades entre partes. Según

Chiavenato (2009): “Un contrato es un acuerdo o una expectativa que las personas tienen
consigo mismas o con otros. El contrato se convierte en el medio para la creación y el canje
de valores o el intercambio de recursos entre las personas” (Chiavenato, 2009, p. 186).

Según Chiavenato (2009):

El contrato psicológico es un entendimiento tácito, entre el individuo y la organización,

de los derechos y las obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetarán y

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 observarán. A diferencia del contrato formal, el psicológico no está escrito y muchas veces
ni siquiera se discute o esclarece. (p. 186)

El elemento fundamental de este acuerdo es la reciprocidad. El contrato psicológico debe

explicitarse con claridad, mediante una charla entre el colaborador y su superior inmediato,
abordando las expectativas de ambas partes, los plazos esperados para el logro de
aprendizajes, los comportamientos indeseados, etc. Asimismo, es importante revisar estos
acuerdos de manera sistemática, como parte del acompañamiento en el proceso de
integración de un colaborador a la organización (Chiavenato, 2009).

Opciones de Socialización de los nuevos colaboradores.

Siguiendo a Chiavenato (2009), para socializar a los integrantes nuevos de la organización,

se pueden optar por diferentes alternativas:

1. Formal o informal. Es formal cuando la empresa posee un programa de inducción,

también puede ser llamado de orientación e implica que antes de tomar su puesto,
deberá asistir al programa diseñado por la empresa. Si en cambio, el empleado es
destinado directamente a su puesto, se trata de una socialización informal
(Chiavenato, 2009, p. 187).
2. Individual o colectivo. Implica la manera de organizar el proceso. En algunas
compañías, se espera a tener un número mínimo de ingresantes para realizar el
proceso a la vez; en otras, cada empleado que ingresa pasa por el proceso de manera
individual (Chiavenato, 2009, p. 187).
3. Uniforme o variable. Si la organización tiene especificados un orden de las
instrucciones o información a recibir, y este se repite de manera idéntica con todos
los nuevos empleados, se trata de un programa uniforme. Caso contrario, será
variable (Chiavenato, 2009, p. 187).

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 4. Seriado o aleatorio. La opción seriada implica papeles de mentores o tutores. En la
opción aleatoria los empleados comienzan a actuar de manera independiente
(Chiavenato, 2009, p. 187).
5. Refuerzo o eliminación. En el caso del refuerzo se busca premiar las características
deseadas. En el caso de la eliminación se busca hacer desaparecer las características
contrarias a los deseos de la organización para el puesto de trabajo (Chiavenato,
2009, p. 187).

Por otra parte, resulta oportuno mencionar a Dessler y Varela (2011), quienes remarcan
que la inducción:

brinda a las nuevas contrataciones la información básica que necesitan para realizar sus
labores de forma satisfactoria, como la información acerca de las normas de la compañía.
La inducción es un elemento del proceso de socialización del trabajador nuevo, que tiene
que realizar el empleador. La socialización es el proceso continuo de inculcar en todos los
empleados las actitudes, los estándares, los valores y los patrones de conducta que la
organización y sus departamentos esperan de ellos. (p. 183)

Propósitos de la inducción.

De acuerdo con Dessler y Varela (2011), los procesos de inducción se deberían orientar a
ciertos propósitos: en primer lugar, que el trabajador se sienta bienvenido en la empresa.
Luego, que comprenda los datos principales de la misma: sus proyectos, historia, situación
actual). También, debe lograrse que el empleado nuevo comprenda lo que la empresa
espera de él tanto en el desempeño de su puesto, como en las conductas dentro y fuera de
la organización. Por último, la persona debería comenzar a comportarse según los
lineamientos que se le dieron (p. 183).

Tecnología

Resulta oportuno mencionar que la tecnología ofrece múltiples alternativas en apoyo de los
programas de inducción como, por ejemplo, alguna sección en la intranet (es el sitio de

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internet privado que poseen algunas empresas, compuesto de diferentes secciones, entre
ellas, apartados dedicados a la comunicación interna con los empleados) de la empresa,
específica para los ingresantes, la posibilidad de realizar consultas directas al sector de
RR.HH., y la posibilidad de acceder a la información básica para el desempeño en el puesto
(Dessler y Varela, 2011, p. 184).

Un proceso de inducción, por lo general, comienza por el sector de Gestión de Personas

en la organización, abordando temas generales sobre horarios, beneficios, restricciones,
etc. En una segunda etapa, el empleado desarrolla el proceso junto a su jefe directo, quien
lo introduce en el grupo de trabajo, le indica su puesto, herramientas, etc. (Dessler y Varela,
2011, p. 185).

3.2. Sistema de administración de sueldos y salarios

De acuerdo con los autores Werther y Davis (2008), “la compensación (sueldos, salarios,
prestaciones, etc.) es el conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados
reciben a cambio de su labor” (p. 342). Las compensaciones son responsabilidad del área
de recursos humanos de una empresa, y el objetivo principal es generar satisfacción para,
a su vez, retener a los trabajadores dentro de la organización. Si no se gestionan
adecuadamente los sueldos y salarios, se pueden generar inconvenientes como la rotación
de colaboradores, que implica otras dificultades para la empresa (Werther y Davis, 2008, p.
342).

Si la empresa no posee un adecuado esquema de salarios, compensaciones, beneficios y

premios, pueden surgir problemas de clima, descenso de la productividad, desmotivación,
e incluso la desvinculación de empleados, si los empleados se consideran pagados de
manera injusta. A su vez, se presenta el reto de mantener la empresa en una posición
financiera saludable (Werther y Davis, 2008, p. 342).

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Asimismo, estos autores plantean que:

Encontrar el equilibrio entre la satisfacción de la compensación obtenida y la capacidad

competitiva de la empresa constituye un reto para el departamento de recursos
humanos. Una política adecuada de compensación no implica incrementos
indiscriminados en los niveles de ingresos económicos del personal; más bien significa
adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta el interés de la organización a largo
plazo, las realidades del mercado de trabajo, a nivel nacional tanto como internacional, y
el principio ético fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel, debe
proporcionar una vida digna a cuantos lo llevan a cabo. Los especialistas en
compensaciones pueden efectuar una contribución significativa a los objetivos generales
de toda la organización; en ocasiones, el éxito o fracaso de toda una compañía puede
depender de sus esfuerzos. Si se compensa de manera adecuada a las personas que
obtienen los resultados deseados, se refuerza adecuadamente la conducta de las
personas que logran metas importantes. (Werther y Davis, 2008, p. 342)

3.2.1. El problema de la integración de objetivos

El sistema de sueldos, salarios y compensaciones tiene los siguientes objetivos, según

Werther y Davis (2008):

Retener a los Garantizar el

Adquirir personal
empleado desempeño
calificado
actuales adecuado

Alentar el Cumplir con las

Controlar los
desempeño disposiciones
costos
adecuado legales

Mejorar la
eficiencia
administrativa

Esquema 4. Objetivos del sistema de sueldos, salarios y compensaciones.

Fuente: Elaboración propia en base a Werther y Davis (2008, p. 344).

19
Veamos cada uno de ellos:

Adquirir personal calificado.

Esto se debe a que el mercado laboral es justamente un sitio de intercambio donde están
presentes las fuerzas de la oferta y la demanda. Es decir que, para atraer personas
calificadas, se debe ofrecer algo más que la media del mercado, para que las
compensaciones sean suficientemente altas para tentar solicitantes (Werther y Davis, 2008,
p. 344).

Retener a los empleados actuales.

Esto es debido a que, si hay otras empresas que hagan mejores ofertas, es muy probable
que los empleados decidan dejar su lugar actual (Werther y Davis, 2008, p. 344).

Garantizar la igualdad.

La igualdad se puede entender a nivel interno y externo. A nivel interno, en la comparación

de los puestos versus sus remuneraciones y, a nivel externo, comparando los mismos
puestos con otros similares en el mercado (Werther y Davis, 2008, p. 344).

Alentar el desempeño adecuado.

El salario puede premiar también el buen desempeño del empleado para motivarlo a
continuar cumpliendo su rol e incluso adquiriendo nuevas responsabilidades, siempre que
estas sean compensadas adecuadamente (Werther y Davis, 2008, p. 344).

Controlar los costos.

Se debe tener en cuenta, al establecer prácticas y políticas de remuneración, que los costos
se mantengan en los niveles adecuados de acuerdo a la empresa, para no compensar o por
encima o por debajo de lo recomendable según su situación financiera (Werther y Davis,
2008, p. 344).

20
Cumplir con las disposiciones legales.

Se debe tener en cuenta la reglamentación vigente y aplicable en cada empresa, como

también las actualizaciones periódicas a las mismas, para mantener a la empresa dentro de
la Ley (Werther y Davis, 2008, p. 344).

Mejorar la eficiencia administrativa.

Este es un objetivo secundario, pero importante de ser cumplido. El proceso de emisión y

pago de compensaciones debería ser eficiente y su funcionamiento, bien conocido y puesto
en práctica por los colaboradores incluidos en el mismo (Werther y Davis, 2008, p. 344).

Ahora bien, resulta importante mencionar que estos objetivos pueden generar conflictos.
Si bien la empresa puede cumplir con el pago similar a puestos que son parecidos, para
atraer a algún postulante particularmente valioso, se requiere realizar una propuesta
mucho más alta que la prevista. En este tipo de casos, quien debe trabajar para lograr el
equilibrio entre objetivos, es el responsable del área de recursos humanos. Otro caso de
este tipo puede darse entre los objetivos de mantener el desempeño y mantener la
rentabilidad de la organización, ya que a primera vista son antagónicos y la empresa debe,
a través de una adecuada política, encontrar el punto de equilibrio (Werther y Davis, 2008,
p. 345).

Es oportuno destacar también, que no se permite la aplicación de reglas discriminatorias,

es decir que los empleados con puestos similares deberían cobrar de manera similar, más
allá de su sexo, religión, edad, etc. Por último, en todos los países se establecen sueldos
mínimos, que por supuesto la organización debe respetar (Werther y Davis, 2008, p. 345).

Los objetivos mencionados constituyen lineamientos generales que cada organización

deberá adaptar para elegir la mejor manera de compensar a sus colaboradores (Werther y
Davis, 2008, p. 345).

21
 3.2.2. Problemas de retribución

Las prácticas vinculadas a la retribución de colaboradores en las organizaciones no están

exentas de problemas. Mondy (2010) introduce respecto de las retribuciones la teoría de la
equidad, para desarrollar esta problemática, mencionando que:

La teoría de la equidad es aquella teoría de la motivación que afirma que las personas
evalúan su desempeño y sus actitudes comparando tanto su contribución al trabajo como
los beneficios que se derivan de éste con las contribuciones y los beneficios que aportan
y reciben otros a quienes ellos eligen como punto de comparación; estos últimos pueden
o no ser como ellos. Esta teoría evolucionó a partir de la teoría de la comparación social,
la cual afirma que los individuos deben evaluar y conocer su grado de desempeño y la
pertinencia de sus actitudes en una situación. Al carecer de medidas objetivas de
desempeño o de actitudes correctas, comparan su desempeño y sus actitudes con las de
otros. (pp. 269-270)

Según esta teoría, los colaboradores se encontrarán motivados de acuerdo a su percepción

del esfuerzo propio como el esfuerzo ajeno y las retribuciones recibidas en cada caso. Un
empleado compara su trabajo con el de otro u otros, y al mismo tiempo compara la
respuesta organizacional, desde un punto de vista subjetivo. El resultado de esta
comparación puede conducir a que el empleado decida minimizar su esfuerzo por percibir
que otro empleado trabaja menos y está mejor compensado que él. Incluso, esta
percepción puede no tener sustento o no ser real, pero guía la conducta del trabajador que
la tiene. El colaborador modifica sus esfuerzos en su puesto, ya sea solicitando una mayor
remuneración o bien, disminuyendo su aporte a la empresa (Mondy, 2010, p. 270).

En el ámbito de las remuneraciones, en cualquier organización es fundamental que los

funcionarios involucrados en la determinación de reglas para el pago tengan en cuenta la
teoría de la equidad. Al mismo tiempo, deben tener en cuenta la mirada de la empresa, en
su necesidad de equilibrio financiero y rentabilidad para sus propietarios y accionistas
(Mondy, 2010, p. 270).

22
Se debe tener presente que la equidad no solo opera a nivel interno de la organización, sino
también en el nivel externo, donde se compara a la empresa con las demás empresas de su
tipo. Existe una percepción de equidad cuando las remuneraciones de los empleados son
similares a las de puestos equivalentes en otras empresas (Mondy, 2010, p. 270).

Una herramienta importante para lograr la equidad es la valoración de los cargos en una
organización, que se realiza en forma posterior al análisis de puestos (Mondy, 2010, p. 270).

Si bien en una organización es importante mantener el equilibrio entre equidad interna y

externa, desde la perspectiva de los colaboradores, suelen dar mayor importancia a la
equidad interna, ya que en general cuentan con mayor información (Mondy, 2010, p. 270).

En cuanto a la equidad referida a equipos, se suele dar cuando el factor para determinar la
compensación es la productividad. Esta modalidad, sin embargo, no está exenta de
dificultades para determinar el aporte individual a la productividad grupal y, también,
puede acarrear una sensación de falta de equidad (Mondy, 2010, p. 270).

Si los colaboradores perciben que sus compensaciones son injustas, pueden incluso
abandonar la organización, impactando de forma negativa en los resultados de la
misma (Mondy, 2010).

3.2.3. Conceptos de la administración de sueldos y salarios

Administrar las remuneraciones de los colaboradores de una empresa constituye un reto

de suma importancia para los integrantes del área de RR.HH. Se trata de conjugar
numerosos factores internos y externos, con un impacto muy importante en la
organización.

Según Mondy (2010), “la remuneración o compensación es el total de todas las

retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios” (p. 268).

23
Entonces, “la remuneración financiera directa consiste en el pago que recibe una persona
bajo la forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos” (Mondy, 2010, p. 268); mientras que
“la remuneración financiera indirecta (prestaciones) consiste en todas las retribuciones
financieras que no están incluidas en la remuneración financiera directa. Esta forma de
remuneración (la indirecta) incluye una amplia variedad de retribuciones que normalmente
recibe el empleado de una manera indirecta” (Mondy, 2010, p. 268). Por último:

La remuneración no financiera consiste en la satisfacción que experimenta una persona

y que se deriva del trabajo mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual labora.
Este aspecto de la remuneración no financiera se relaciona con factores tanto
psicológicos como físicos dentro del ambiente laboral de la empresa. (Mondy, 2010, p.
268)

Los diferentes componentes nombrados integran el sistema total de la remuneración.

Mondy (2010) utiliza una analogía para explicar la importancia del equilibrio entre los tres
componentes: indica que la remuneración se asemeja a un banco con tres patas, en el cual,
si una de ellas está en desequilibrio, por ser más corta o más larga que las otras, no se
mantiene el equilibrio total (Mondy, 2010, p. 268).

3.2.4. Teoría de la remuneración

Los conceptos teóricos de la remuneración, conocidos también como teoría de la

remuneración o teoría de los salarios, solamente permiten enmarcar en líneas generales las
prácticas de las empresas, sin poder proporcionar indicaciones claras sobre cómo
compensar a un puesto de trabajo, debido a los múltiples elementos que deben tenerse en
cuenta en la misma. Sin embargo, las empresas suelen tener en cuenta algunos factores
básicos para determinar la remuneración de tipo financiero, según menciona Mondy
(2010): “La organización, el mercado laboral, el puesto de trabajo y el empleado han influido
en la evaluación de los puestos y en la determinación final de la remuneración financiera
de un individuo” (p. 271).

24
 La organización El mercado laboral

El puesto de trabajo El empleado

Esquema 5. Factores determinantes de la remuneración financiera directa.

Fuente: Elaboración propia en base a Mondy, R. (2010, p. 271).

Veamos cada uno de ellos:

La organización

Para la empresa y sus directivos, la remuneración suele interpretarse a manera de

desembolso llamado por Mondy “costo de la mano de obra” (Mondy, 2010, p. 271), pero
también la puede considerarse un activo, ya que es un elemento clave en la atracción y
retención de buenos candidatos en el mercado laboral (Mondy, 2010, p. 271).

El mercado laboral

Se llama mercado laboral a los posibles colaboradores que se ubican en la zona de influencia
de la organización. En cada mercado laboral, pueden existir diferentes niveles de salarios,
que dependerán de la cantidad de oferta y demanda de cada puesto laboral. Estos niveles
de salarios pueden tener una diferencia importante en distintos lugares
geográficos (Mondy, 2010, pp. 272-273).

El puesto de Trabajo

En ciertas organizaciones, la remuneración se establece de acuerdo a la responsabilidad,

complejidad de las tareas, jerarquía y otras características del puesto de trabajo. Para

25
determinar estos valores, se utilizan como herramientas: el análisis, las descripciones y el
estudio de valoración de cargos (Mondy, 2010, p. 276).

El empleado

Ciertas características de la persona que desempeña un cargo pueden estar relacionados

con su remuneración, por ejemplo, experiencia profesional, nivel de formación, antigüedad
en la organización, y habilidades especiales (Mondy, 2010, p. 285).

3.2.5. Salario y factores del salario

De acuerdo al Diccionario de la RAE (2001), se denomina Salario a: “Paga o remuneración

regular” (RAE, 2001); y en segundo lugar a: “cantidad de dinero con que se retribuye a los
trabajadores por cuenta ajena” (RAE, 2001).

Mientras, se entiende por factores del salario a los elementos que intervienen en la
formación de los salarios establecidos por una organización, de acuerdo con Mondy (2010)
son los siguientes:

Tarifa de mercado.
La tarifa de mercado (vigente) es la remuneración promedio que pagan la mayoría de los
empleadores por un trabajo similar en alguna área o industria en particular. Muchas
organizaciones tienen una política que requiere el pago de la tarifa del mercado. En tales
empresas, la administración considera que puede emplear a personas calificadas y seguir
siendo competitiva.
Nivel organizacional
El nivel organizacional en el cual se toman las decisiones de pago también tiene un efecto
sobre la remuneración. La alta administración toma estas decisiones con frecuencia para
asegurar que exista consistencia. Sin embargo, en algunos casos, el hecho de tomar
decisiones de remuneración a niveles más bajos tiene sus ventajas, ya que en esos niveles
suele existir mejor información acerca del desempeño de los empleados. Además, una
presión excesiva para retener a los mejores empleados puede invalidar el deseo de
mantener la consistencia en la estructura de remuneraciones. Las organizaciones hacen
cada vez más excepciones justamente por esta razón.
Capacidad de pago
La evaluación de la capacidad de pago de una organización también es un factor
importante en la determinación de los niveles de remuneración. Las empresas
financieramente exitosas tienden a otorgar remuneraciones más altas que el promedio.

26
 Sin embargo, la fortaleza financiera de una organización establece únicamente el nivel
superior de lo que puede pagar. Para llegar a un nivel específico de remuneración, la
administración debe considerar otros factores. (Mondy, 2010, p. 272)

Sintetizando, son diversos los factores, tanto internos como externos que intervienen en la
determinación de los salarios que puede ofrecer una organización, y el área de Recursos
Humanos debería trabajar en conjunto con la dirección general de la empresa para obtener
la mejor relación posible entre ellos, para poder atraer y retener talento.

3.2.6. Proceso de administración de sueldos y salarios

De acuerdo con Chiavenato (2011), cada cargo dentro de una empresa debería tener un
valor específico. Para cumplir los objetivos de compensar de manera justa y equitativa, se
debe conocer dicho valor, en relación con el resto de los puestos (y valores
correspondientes) dentro de la misma empresa. Dado que la misma posee diferentes
niveles de jerarquía, y distintas áreas de funcionamiento, el proceso de administrar
remuneraciones engloba a la organización en su totalidad y tiene repercusiones en todos
los sectores (Chiavenato, 2011, p. 238).

Chiavenato (2011) define a la “Administración de Sueldos y Salarios” como:

Un conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener

estructuras de salarios justas y equitativas en la organización; esas estructuras deben
serlo así de acuerdo con: 1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia
organización, con la intención de alcanzar un equilibrio interno. 2. Los salarios en relación
con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo, para alcanzar un
equilibrio externo. (p. 238)

Las definiciones vinculadas a la remuneración de los colaboradores constituyen un desafío

importante para los profesionales del área de recursos humanos, como se verá en párrafos
subsiguientes.

Una organización debería definir su política salarial y en forma posterior implementar las
acciones que permitan materializarla en las liquidaciones periódicas de remuneraciones.

27
El resultado de un buen diseño e implementación en cuanto a la administración de sueldos
y salarios será un colaborador satisfecho, que percibe equidad interna y competitividad
respecto al mercado, y que está dispuesto a permanecer y realizar su aporte de valor en la
organización.

3.2.7. Política salarial

Las políticas en las organizaciones definen líneas de acción que guían las decisiones
posteriores referidas a ese tema. Es recomendable que las empresas definan políticas de
remuneración en las cuales pueden optar por ser líderes o seguidores del mercado laboral
o bien, si tendrán un nivel intermedio y evaluar el impacto de estas decisiones en la
organización. Se llaman líderes a aquellos empleadores que remuneran por encima de la
media del mercado, y, por ende, pueden atraer y retener a candidatos mejor calificados y
con mayor productividad. El impacto interno de las políticas salariales puede incluir la
desvinculación o disminución de la productividad de los colaboradores si la empresa decide
remunerar por debajo de la media del mercado (Mondy, 2010, p. 271).

De acuerdo con Chiavenato, “la política salarial es el conjunto de decisiones

organizacionales que se toman en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones
otorgadas a los colaboradores” (Chiavenato, 2009, pp. 308-310). Este autor menciona
diferentes aspectos a tener en cuenta al diseñar una política de remuneración que la misma
pueda considerarse efectiva: ser adecuada (es decir acorde a la legislación que la empresa
debe cumplir), ser equitativa (o sea compensar de manera adecuada al esfuerzo), debe ser
equilibrada, o sea conservar un balance entre sus elementos, también eficaz en lo referido
al costo financiero de la misma, segura, es decir cubrir las necesidades básicas de los
empleados; motivadora, o sea atractiva, y ser aceptable para los colaboradores, es decir ser
entendida y aceptada como justa (Chiavenato, 2011, p. 310).

28
Diseñar políticas de remuneraciones resulta entonces en una tarea compleja y delicada para
atender a todos los factores intervinientes.

3.3. Capacitación y desarrollo de personal

Según Dessler y Varela (2011), “La capacitación se refiere a los métodos que se utilizan para
dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades que necesitan para realizar sus
labores” (p. 185). Estos autores destacan que se ha pasado de un enfoque limitado a
habilidades técnicas, a un enfoque más amplio que puede incluir análisis de datos,
habilidades blandas como trabajo en equipo, liderazgo, manejo de tecnología, entre otras,
de acuerdo con lo que la empresa defina como necesario para los cargos en general (Dessler
y Varela, 2011, p. 185).

Estos autores también mencionan que el uso del vocablo Capacitación está siendo
reemplazado por el de “aprendizaje y desempeño en el lugar de trabajo” (p. 185), ya que el
objetivo de los procesos de capacitación es, por un lado, mejorar el desempeño del
colaborador y al mismo tiempo de la empresa en su conjunto (Dessler y Varela, 2011, p.
185).

Por su parte, Chiavenato (2011), define al Desarrollo Profesional como: “la educación
profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una
profesión” (p. 322).

La capacitación está vinculada estrechamente a la eficacia en una empresa, y tiene un

impacto importante en la productividad y los resultados de la misma. Se requiere
capacitación para implementar y cumplir los objetivos estratégicos determinados por la
gerencia, que suelen definirse con la ayuda de profesionales de la capacitación. Esto se hace
identificando las competencias que son requeridas para alcanzar los mismos. El paso
siguiente es determinar los empleados que ya poseen estas competencias, y a quienes no

29
las poseen, para diseñar e implementar las acciones de capacitación correspondientes
(Dessler y Varela, 2011, p. 185).

Igualmente, la gestión del desempeño se vincula con la capacitación, ya que ambos

procesos deben estar articulados entre sí, y también con la remuneración. De esta manera,
los tres aspectos mantienen la coherencia entre sí, dentro de la administración de recursos
humanos y se enfocan en el cumplimiento de las metas de la organización. Es decir, las
prácticas de capacitación deben servir para que la empresa mejore su desempeño (Dessler
y Varela, 2011, pp. 185-186).

3.3.1. Objetivos y proceso de la capacitación

Según Chiavenato (2011), los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración. (p. 324)

Dessler y Varela (2011) proponen un proceso de capacitación y desarrollo compuesto por

cinco pasos: “diagnóstico de necesidades, diseño didáctico, validación, implementación y
evaluación” (p. 186).

30
 Diagnóstico de Diseño
Validación Implementación Evaluación
necesidades didáctico

Esquema 6. Pasos en el proceso de capacitación y desarrollo.

Fuente: Elaboración propia en base a Dessler y Varela (2011, p. 186).

Veamos cada uno:

Diagnosticar necesidades de capacitación para la organización, los puestos y las personas:

 Identificar habilidades específicas necesarias para mejorar el desempeño y la

productividad.
 Asegurar que el programa será adecuado para niveles de educación, experiencia y
habilidades específicos de los aprendices.
 Establecer los objetivos de la capacitación. (Dessler, 2010, p. 187)

Realizar un diseño didáctico adecuado a la empresa y a las necesidades detectadas:

 Compilar objetivos, métodos, medios audiovisuales, descripción y secuencia de

contenido, ejemplos, ejercicios y actividades de la capacitación. Organizarlos en un
plan de estudios.
 Asegurarse de que todos los materiales, como las guías de los instructores y los
manuales de los aprendices, se complementen entre sí, estén escritos con claridad y
se fusionen en un programa de capacitación unificado que tenga sentido en términos
de los objetivos de aprendizaje establecidos.

31
  El proceso generalmente da como resultado un manual de capacitación, el cual suele
contener la descripción del puesto de trabajo del aprendiz, un bosquejo del programa
de capacitación y una descripción escrita de lo que se espera que aquél aprenda, así
como (posiblemente) muchos autoexámenes breves. (Dessler, 2010, p. 187)

Obtener la Validación de la propuesta:

 Presentar y validar la capacitación frente a una audiencia representativa. Las

revisiones finales Se basan en los resultados piloto para garantizar la efectividad del
programa.

Implementación:

 Cuando sea factible, usar un taller de “capacitar al instructor” que se enfoque en la

presentación del conocimiento y las habilidades, además del contenido de la
capacitación. Luego se implementa el programa de capacitación. (Dessler,
2010, p. 187)

Realizar la Evaluación correspondiente para verificar el retorno de la inversión:

 Valorar las reacciones, el aprendizaje, el comportamiento y/o los resultados de los

aprendices. (Dessler y Varela, 2011, p. 187)

3.3.2. Fuentes para identificar necesidades de desarrollo

La identificación de las temáticas en las cuales se requiere capacitación de colaboradores

es el primer paso del proceso de la capacitación.

De acuerdo a los aportes de Chiavenato (2011), se puede realizar el análisis de la

organización en tres niveles para determinar las necesidades vinculadas al área de
capacitación o desarrollo: “1. Sistema organizacional: nivel de análisis de toda la
organización. 2. Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos humanos. 3.

32
Sistema de adquisición de habilidades: nivel de análisis de las operaciones y tareas”
(Chiavenato, 2011, p. 324).

3. Sistema de
1. Sistema 2. Sistema de
adquisición de
organizacional capacitación
habilidades

Esquema 7. Niveles del análisis de la organización para determinar las necesidades vinculadas al área de
capacitación o desarrollo.
Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato, I. (2011, p. 324).

En cuanto al análisis organizacional, deben considerarse las metas, misión, visión, etc. como
también el ambiente que contiene a la misma. Esta primera aproximación define las
políticas de capacitación de la empresa, o “la importancia que se le dará a la capacitación”
(Chiavenato, 2011, p. 324). Se debe realizar un análisis costo-beneficio para compararlo
con otras estrategias posibles (por ejemplo, tomar solo personal previamente formado en
las competencias requeridas). Dado que la capacitación debería responder a una necesidad
específica de aprendizaje dentro de la organización, el mayor desafío es identificar esa
necesidad (Chiavenato, 2011, p. 326).

Respecto al análisis de los recursos humanos, Chiavenato (2011) recomienda realizar un

análisis para determinar si los recursos actuales cubren las necesidades presentes o las
planeadas para el futuro de la empresa. Así, determinan si las competencias que poseen los
empleados son las deseadas por la misma (Chiavenato, 2011, p. 327).

El último nivel propuesto por Chiavenato (2011) abarca las operaciones y tareas, así como
se enfoca en el puesto y los requisitos determinados por la organización para el desempeño

33
en el mismo. A partir del análisis de los puestos, se establecen los conocimientos,
competencias, rasgos de personalidad, etc. que deben poseer los empleados que los
ocupan. Además, se introduce el concepto de Discrepancia para indicar la diferencia entre
las especificaciones de un puesto y las características reales del ocupante actual
(Chiavenato, 2011, pp. 328-329).

Una vez detectadas las necesidades en los distintos niveles, se debe definir la prioridad que
se dará a cada una en los planes de acción (Chiavenato, 2011, p. 329).

En cuanto a los medios para la detección, Chiavenato (2011) presenta diferentes opciones,
resaltando que quien debería detectar una necesidad sería el jefe directo del colaborador y
no el departamento de recursos humanos. Según Chiavenato (2011), algunas alternativas
son:

Evaluación del desempeño: permite identificar a los empleados que realizan sus tareas
por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa
que requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación.
Observación: constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en
relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado número de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal abundante, etcétera.
Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control (check lists)
con evidencia de necesidades de capacitación.
Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación
corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a
lo cual son propensos, capacitación para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y
gerentes respecto de problemas que se resuelven con capacitación surgen por entrevistas
con los responsables de las diversas áreas (Chiavenato, 2011, p. 229)

El autor menciona también reuniones departamentales, exámenes, entrevistas luego de la

desvinculación de colaboradores e informes periódicos (Chiavenato, 2011, p. 329-330).

3.3.3. Programas de capacitación

Según Chiavenato, el establecimiento de un Programa de Capacitación es el paso siguiente

luego del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (Chiavenato, 2011, p. 330).

34
Un programa de capacitación debe basarse en las necesidades detectadas, puntualizando
las mismas, identificando en qué lugar de la empresa se encuentran, si forman parte de una
necesidad mayor que deba abordarse en conjunto, el origen y prioridad de la misma, entre
otros aspectos a tener en cuenta para el diseño del plan de capacitación (Chiavenato,
2011, p. 330).

El programa de capacitación, según Chiavenato (2011), deberá comprender los siguientes

aspectos:

1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo de
capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas
necesarios, materiales, manuales, etcétera.
7. Definición del grupo objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitación: a)
Número de personas. b) Tiempo disponible. c) Grado de habilidad, conocimientos y
tipo de actitudes. d) Características personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto, pero dentro de la empresa, y fuera de la
empresa.
9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de resultados para revisar los puntos críticos que demandan
ajustes y modificaciones al programa para mejorar su eficacia. (Chiavenato,
2011, p. 330)

35