06 DE FEBRERO, 2023

RECURSOS
HUMANOS I

ADMINISTRACIÓN 2° CUATRIMESTRE
DOCENTE: JUAN JOSÉ GONZÁLEZ
ALUMNA: DAYANA MONSERRAT MOYSEN
SANTANA
 RECURSOS HUMANOS I

UNIDAD 1. FUNDACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En administración, recursos humanos (RRHH) es el área que se ocupa de todo lo
concerniente al personal que labora en una organización, y a las dinámicas
necesarias para su formación, estímulo, jerarquización, etc.
La administración de recursos humanos es la disciplina encargada de gestionar
ese recurso empresarial. Específicamente, se ocupa de la planeación,
organización, desarrollo y coordinación eficiente del personal de una organización
cualquiera. Se encarga no sólo la gestión macro de la empresa, sino también sus
mecanismos de selección, formación y estímulo al empleado, y todo aquello que
sea objetivo del departamento de recursos humanos de la misma.

1.2 OBJETIVOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tiene como objetivo la construcción del personal que compone una organización.
Para ello, capta la gente más idónea para las demandas laborales que presente.
Además, gestiona las dinámicas y los mecanismos de orientación, motivación,
redistribución e instrucción de dicho equipo humano. Se organiza en pos del ideal
establecido de que cada trabajador se encuentre en un cargo que le permita
explotar al máximo sus potenciales, que lo haga sentir parte activa e importante de
un todo organizado y jerárquico, y que al hacerlo logre satisfactoriamente sus
metas personales.
Y puede resumirse mejor en tres objetivos estratégicos, que son:
 Objetivos sociales
Gestionar los recursos humanos de la organización de modo tal de repercutir en la
sociedad de manera positiva.
 Objetivos corporativos
Potenciar el talento humano que hace vida en la organización y maximizar la
productividad.
 Objetivos personales
Permitir al personal la satisfacción de sus necesidades individuales mediante el
trabajo.
1.3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Es un proceso que permite a las organizaciones identificar las necesidades

actuales y futuras de profesionales para el logro de los objetivos.
El planeamiento estratégico de recursos humanos se utiliza para alinear la
organización en pos de un objetivo común y la clave del éxito en este proceso
consiste en obtener la participación activa y el compromiso de todos los miembros
de la organización.
Dentro de la Planificación Estratégica deberemos respondernos a una serie de
preguntas:
o ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?
o ¿Qué aptitudes y competencias profesionales se necesitarán?
o ¿Qué relaciones industriales se requieren?
o ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
o ¿En qué proporción perdemos personal debido a la rotación?
o ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?
o ¿Debemos capacitar y promocionar a nuestro personal o contratar personal
capacitado?
Una vez hayamos dado respuesta a estas cuestiones, es necesario elaborar un
plan operativo de RRHH dentro de la Planificación Estratégica, compuesto de los
siguientes elementos:
o Nombre o identificación del plan.
o Objetivos del Plan.
o Indicadores de gestión del plan.
o Identificación de las líneas de acción, actividades y tareas.
o Nombramiento de responsables del plan.
o Asignación de recursos.
o Establecimiento de calendario.
o Determinación de los hitos o unidades de medida y puntos de control.

1.3.2. RECLUTAMIENTO
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al
respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige
información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de
la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos
dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de
empleado o requerimientos de personal.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organización.

1.3.3. SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un
mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que
se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo
vacante. Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre
adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos
más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
 La adecuación del hombre al cargo
 La eficiencia del hombre al cargo

1.3.4. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN DEL PERSONAL

Los procesos de contratación e inducción de personal se dan una vez finalizada la
etapa de reclutamiento y selección de talento humano. La finalidad de estos
procesos es poder adecuar al candidato o los candidatos seleccionados a los
valores, cultura organizacional y requerimientos de la empresa desde su rol.
Sin embargo, es una etapa que también debe llevarse a cabo de manera correcta.
Para la firma de contrato y la aplicación de todos los ajustes legales necesarios
hay que tener ciertos factores en cuenta, como la banda salarial, el tipo de
contrato y normas internas de la empresa.
La contratación es la base legal del trabajo, en la cual se determina la relación
entre el empleado y el empleador. Abordaremos las especificaciones de esa
relación a partir de los dos tipos de contrato que existen, según la Ley Federal del
Trabajo y la contratación acorde a las nuevas exigencias de competitividad,
globalización y desarrollo tecnológico.
Por su parte, la inducción se ocupa de incorporar a los nuevos empleados a la
organización; se revisarán, entonces, los objetivos que debe cumplir este
proceso, los métodos de inducción más utilizados y el manual de bienvenida.

1.3.5. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Capacitación del personal. Es la adquisición de conocimientos y el mejoramiento
de aptitudes, capacidades, entendimiento y condiciones naturales de una
persona, así como el desarrollo de sus creencias y valores que forman parte de
su comportamiento.
Características de capacitación
Promueve
 El aprendizaje
 Dinámico
 Creativo
Desarrolla
 Habilidades
 Destrezas
 Competencias laborales
Características de desarrollo del personal
 Elevar al máximo sus conocimientos
 Pensar todo antes de actuar
 Analizar cuidadosamente los factores que podría actuar en su contra
Desarrollo del personal. Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los niveles de
competencia del personal y desempeño organizacional mediante capacitación y
programas de desarrollo.

Tipos de capacitación
 Capacitación informal
Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la
operatividad de la empresa.

 Capacitación formal
Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación
especifica. Pueden durar desde un día hasta varios meses.
Técnicas de capacitación
 Capacitación del puesto
 Instrucción directa del puesto
 Rotación de puesto

1.3.6. ADMINISTRACIÓN DE LA REMUDERACIÓN

La administración de la remuneración como función clave y estratégica dentro de
la administración de recursos humanos representa una de las prácticas más
Importantes para atraer y retener el talento humano, con las capacidades,
conocimientos, habilidades y actitudes que requiere la empresa para contribuir de
manera eficiente y eficaz al logro de los objetivos organizacionales.
Debe mantener un equilibrio entre los diferentes elementos que intervienen en su
estructura y composición determinándose de manera justa y acorde a las
responsabilidades y obligaciones de los puestos, a su naturaleza y a las
condiciones de trabajo sin perder de vista al mercado laboral en el cual compite la
empresa, buscando siempre que los recursos financieros que se destinen a ese
propósito cumplan con una clara visión de equidad manteniendo la aceptación y
satisfacción de los empleados.
Objetivos de la administración de la remuneración
Algunos de los objetivos que busca alcanzar son:
 Elevar los niveles de productividad de la organización.
 Alinear los comportamientos de los trabajadores a los objetivos generales
de la empresa.
 Atraer personal valioso.
 Retener personal con talento.
 Lograr personal satisfecho por las recompensas recibidas a cambio de las
contribuciones otorgadas a la organización.
 Mejorar el clima organizacional.
 1.3.7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es la herramienta que permite solucionar una de las
tareas más importantes del departamento de Recursos Humanos: medir el talento
y el rendimiento de la plantilla.
Elegir el software de evaluación del desempeño más eficaz y acorde a las
necesidades de nuestra empresa nos permitirá detectar errores y necesidades en
la gestión del capital humano.
Definimos la evaluación del desempeño como el sistema que mide de forma
objetiva e integral la conducta profesional, las competencias, el rendimiento y la
productividad. En definitiva, cómo es la persona, qué hace y qué logra.
La evaluación de desempeño servía en el pasado para comprobar el grado de
cumplimiento de las expectativas y los objetivos propuestos a nivel individual.
La evolución en las empresas de este método para evaluar a los empleados y el
hecho de no centrarse solo en los objetivos y añadir aspectos como las
competencias y habilidades nos permite:
 Valorar el rendimiento y el potencial
 Anticipar problemas de integración de un empleado en la estructura
empresarial o en un determinado proyecto.
 Identificar tanto los fallos y debilidades como los éxitos y puntos fuertes de
cada trabajador.
 Feedback objetivo para gestionar el talento y desarrollar a los empleados
(planes de carrera)
 Analizar la contribución del trabajador a la empresa, si de verdad otorga
valor a la entidad con sus tareas e ideas.
 Calidad del trabajo y relaciones con los compañeros
Modelos de evaluación
 Autoevaluación
La autoevaluación es uno de los modelos más utilizados y suele realizarse en
dos etapas.
En la primera, el colaborador reflexiona sobre su desempeño y responde a un
cuestionario sobre sus puntos fuertes y débiles.
En la segunda etapa, el colaborador y el gestor discuten sobre la mejor manera
de perfeccionar los puntos que se necesitan mejorar.
Algunas ventajas de la autoevaluación son:
 Permitir que el empleado reconozca los puntos que necesita mejorar;
  Alinear los aspectos pertinentes entre empresa y empleado en cuanto a
la gestión del talento y el perfil de cada colaborador.

 Evaluación 180º
En la evaluación 180º el colaborador es analizado por su gestor, que le brinda un
feedback para contribuir a su crecimiento profesional, y también puede hacer una
autoevaluación.
Los beneficios se logran con la ayuda de la retroalimentación, que pueden incluir
conversaciones entre el líder y la persona evaluada, en las que se resaltan los
puntos positivos y los que deben mejorarse.
 Evaluación 360º
Con la evaluación 360º es posible obtener una visión mucho más amplia aún, ya
que quienes evalúan el desempeño del trabajador son sus propios compañeros,
los gestores, los subordinados e incluso hay empresas que optan por incluir los
clientes y proveedores en este análisis.
Entre sus ventajas se encuentran:
 Se obtiene la información desde diversas perspectivas.
 Con la participación de varias personas se reduce el impacto de los
conflictos entre los profesionales.
 Por ser más integral, también contribuye más al desarrollo del profesional.
Sin embargo, tiene como desventajas:
 La gestión de procesos por parte de RR.HH. y el control de desviaciones
del proceso son más complejos.
 Puede volverse lenta y burocrática, especialmente si no cuenta con el
apoyo de una tecnología adecuada.
 La información sobre los diferentes puntos de vista puede no conversar
entre sí, de manera que puede ser difícil llegar a una conclusión en ciertos
casos.

 Assessment center
Este método requiere una evaluación externa, adicionando observadores
capacitados que no forman parte de la organización para evaluar a los
colaboradores de una empresa. Este es un método ampliamente utilizado para
analizar a los profesionales en los procesos de selección
 Evaluación basada en objetivos
La evaluación basada en objetivos consiste en analizar el cumplimiento de las
metas propuestas por la compañía. De esta manera, se pueden analizar los
aspectos clave tanto de los equipos del trabajo como del negocio de forma
integral.
Esta evaluación es muy habitual en los equipos de ventas, pero se puede aplicar
en otros departamentos.
Los objetivos de la evaluación pueden ser la cantidad de ventas, clientes
atendidos, artículos producidos, entre otros, dependiendo del enfoque del
desempeño del equipo y lo que busca la empresa.
 Evaluación basada en competencias
Esta evaluación mide el desempeño de cada colaborador en relación con las
responsabilidades del cargo que desempeña. En otras palabras, se analizan las
habilidades y aptitudes que requiere su rutina laboral.
 Evaluación basada en la satisfacción del trabajador
Este modelo de evaluación de desempeño se enfoca en la satisfacción de los
empleados en relación con la empresa, en lugar de evaluar su rendimiento
personal.
Esto se basa en la premisa de que un trabajador satisfecho será más productivo y
comprometido con la empresa.
 Evaluación basada en incidentes críticos
La evaluación basada en incidentes críticos observa la conducta de un
colaborador para descubrir si su comportamiento origina un éxito o un fracaso.
Es un método simple que se basa en características extremas (incidentes críticos),
que representan desempeños altamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es
decir, se ocupa de desempeños excepcionales, ya sean positivos o negativos.
 Evaluación basada en costos
La evaluación basada en costos determina el costo beneficio que un colaborador
le proporciona a la organización.
Dentro de este enfoque, se consideran algunos factores, como el valor del servicio
prestado, la calidad, la productividad, entre otros que pueden impactar los gastos
de la organización y el retorno de esta inversión.

1.3.8. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades
paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y
psicológicas del personal.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la
seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la
preservación de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad.

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos

tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el
diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y
el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1) Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino
también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según
el tamaño de la empresa.

2) Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y

primeros auxilios, si es necesario.
Estas facilidades deben incluir:
a. Exámenes médicos de admisión.
b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
enfermedades profesionales.
c. Primeros auxilios.
d. Eliminación y control de áreas insalubres.
e. Registros médicos adecuados.
f. Supervisión en cuanto a higiene y salud.
g. Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado
enfermo.
h. Utilización de hospitales de buena categoría.
i. Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.

3) Prevención de riesgos para la salud.

a. Riesgos químicos.
b. Riesgos físicos.
c. Riesgos biológicos.
4) Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud del
empleado y de la comunidad; éstos incluyen:
a. Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar
asuntos de higiene y de salud.
b. Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para
la prestación de servicios de radiografías, programas recreativos,
conferencias, etc.
c. Verificaciones interdepartamentales –entre supervisores, médicos y
ejecutivos- sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de
trabajo, de departamento o de horario.
d. Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada
ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de
seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo.
e. Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos
planes de pensión o de jubilación.
Objetivos de la higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que
se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o
se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están:
 Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
 Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
 Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
 Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas,

médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. Su empleo es
indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de
seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que
aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los
resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de línea y una función
de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad
de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para
asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
 a. La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de
staff frente a su especialización.
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización
de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los
depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda
la empresa.

d. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección

de personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo),
además de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas
organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos.
e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a
movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparación de
técnicos y operarios.

f. Es importante la aplicación de los siguientes principios:

 Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un

programa de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión,
en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores.
 Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
 Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
 Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los
supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto
conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la
sección de seguridad.
 Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son las
personas clave en la prevención de accidentes.
 Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Deben
emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgación para que los
empleados lo acepten y asimilen.
 Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. Busca la
seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la
eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del
trabajo, que son semejantes, en extensión y profundidad, a los ocurridos en
la empresa.
 No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.
La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber:
o Prevención de accidentes.
 o Prevención de robos.
o Prevención de incendios.

1.3.9. RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son comunicaciones sociales que están basadas en un
acuerdo celebrado entre un empleado y un empleador, por el cual el primero se
compromete a realizar algún trabajo por un honorario garantizado por el segundo.
Este tipo de interacción debe llevarse a cabo de acuerdo con las leyes
establecidas por el Estado. Es importante destacar que, tanto una persona física
como una entidad legal pueden actuar como empleadores.
Con frecuencia las relaciones laborales consideran:
 Las relaciones entre el empleador y los empleados.
 Entre los gerentes y los subordinados.
 Entre los trabajadores y otros empleados.
 Entre la dirección y el personal.
Las relaciones laborales se forman bajo la influencia del entorno social y
dependen de las acciones de las estructuras de gestión, cuya tarea es garantizar
el cumplimiento de los principios de asociación constructiva, así como la
elaboración y el mantenimiento de relaciones laborales basadas en la
cooperación empresarial mutua.
Principios de las relaciones sociales y laborales:
o Voluntad e igualdad de las partes
o Respeto mutuo de sus puestos

1.4. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
La estructura del personal la determina el jefe de la empresa o el empresario, en
función del número total de empleados y de los objetivos empresariales.
Normalmente, si forman un departamento, hay al menos dos personas: un director
y un especialista. Pero a veces hay un departamento de recursos humanos de
una persona que se ocupa de todo.

Área de relaciones laborales y prevención

Funciones
 Resolución de conflictos
  Estructurar el departamento de prevención
 Elección de un servicio médico y servicio de prevención propio o ajeno

Área de administración del personal

Funciones
 Formalización de contratos
 Nóminas y seguros sociales
 Altas, bajas, permisos, vacaciones, excedencias, etc.
 Control del absentismo
 Régimen disciplinario
 Sistema de retribución

Área de gestión
Funciones
 Selección y formación del personal
 Acogida del personal
 Liderazgo
 Motivación
 Comunicación
 Trabajo en equipo

1.5. LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS COMO

RESPONSABILIDAD DE ÍNEA Y FUNCION DE STAFF
La administración de Recursos Humanos: es una responsabilidad de línea y una
función de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal
que trabaje en el área de su desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a
sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y
transferencias, méritos, capacitación, procesos de trabajo, etc. así, cada jefe tiene
autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar
y ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus
subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe.
El jefe de línea debe, por tanto, considerar al especialista en Recursos Humanos
como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus
responsabilidades.
Los roces entre la línea y el staff jamás desaparecerán, pero podrán minimizarse
si los jefes de línea y los especialistas de staff comparten la responsabilidad y las
funciones en un esfuerzo para lograr una mejor coordinación organizacional de
manera conjunta. La asesoría de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. La
responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos
corresponde al jefe, no al administrador de Recursos Humanos.
No debemos olvidar que la función del staff son las que realizan las personas o
departamentos que asesoran a quienes forman la línea, estableciendo funciones
especializadas que se sustraen a los departamentos de línea, ofreciendo asesoría
y apoyo, brindando consultoría interna de RH. Dan orientación y velan por la
estrategia de recursos humanos.
Es por ello que, para reducir el conflicto entre línea y staff, Recursos Humanos
debe demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH.
Asignado responsabilidades de algunas decisiones de RH exclusivamente a los
gerentes de línea y otras exclusivamente a los especialistas de RH. Entrenar
ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH de cómo trabajar juntos y
tomar decisiones conjuntas para así obtener cooperación creativa y desarrollar
relaciones agradables de trabajo, manteniendo un buen clima laboral con elevada
moral de equipo.

1.6. CONTEXTO ACTUAL Y CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
Distintos acontecimientos que se presentan hoy en día, en torno a las
organizaciones, reafirman a la función de Administración de Recursos Humanos
como un elemento importante para éstas. Ya que a través de ella le facilita a la
organización la implantación de procesos de cambio que éstas necesitan.
Entre los principales sucesos se encuentra el aumento de la competencia. Al
respecto, la liberación de barreras comerciales entre países, entre otros factores,
conduce a una mayor participación de organizaciones en un mercado específico.
Tal situación conlleva una serie de retos para las organizaciones, entre ellos:
atraer, desarrollar, motivar y retener empleados creativos, innovadores y con
comprobada capacidad, para agregar valor económico a las organizaciones.
Por otra parte, los desafíos presentes y constantes que enfrentan las
organizaciones, demandan a éstas: la constitución y organización del
departamento de Recursos Humanos, en forma distinta a la manera tradicional
como se han venido concibiendo.
Recordemos que el departamento de Recursos Humanos se estructuraba, en el
pasado, dentro del esquema de departamentalización funcional. El cual tiene
como característica particular la especialización y la cooperación
intradepartamental que impide la visión total de la organización y que busca
alcanzar objetivos departamentales y no organizacionales.
Hoy en día la organización del departamento de Recursos Humanos pone énfasis
en el trabajo en conjunto, en el logro de objetivos generales y en el trabajo
interdepartamental.
De igual forma, se exige asumir nuevos roles a quienes poseen la responsabilidad
de dirigir el departamento de recursos humanos en una organización. Derivado de
la naturaleza proactiva que ha ido adoptando la función de Recursos Humanos
desde tiempo reciente.
Por consiguiente, se demanda ser líder de la función de recursos humanos, así
como colaborador y consultor estratégico y refrendar el papel de agente de
cambio.
Para entender el papel que la función de Administración de Recursos Humanos
debe adoptar en la actualidad, es necesario comprender el contexto cambiante en
el que ésta se encuentra inscrito, es decir: adopción de unidades de negocios
para sustituir las grandes organizaciones, ambiente dinámico, turbulento; cambios
extremos que conllevan a que las actividades asumidas por los profesionales de
Recursos Humanos sean variadas de carácter operativo y carácter estratégico.

1.7. LA DUALIDAD DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
La dualidad de la función de Administración de Recursos Humanos se refiere al
enfoque operativo (tradicional) y enfoque estratégico (moderno), con el que se
administran los Recursos Humanos en las organizaciones. En primer lugar, el
enfoque operativo se caracteriza por poner énfasis en las reglas y en el
cumplimiento de normas internas.
Asimismo, los salarios se fijan únicamente con base en el grado de importancia
del puesto de trabajo. La misión y la visión son elementos exclusivos del cuerpo
directivo.
En contraparte, el enfoque estratégico se orienta a los clientes, pone énfasis en el
logro de la misión y visión y se establecen incentivos basado en las metas y
resultados alcanzados.

1.8. ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ES

IMPORTANTE PARA LOS ADMINISTRADORES?
Se trata de un departamento estratégico pues se encarga de potenciar el
desempeño y sentimiento de pertenencia a la compañía por parte de los
empleados. Por tanto, los resultados finales tienen mucho que ver con el buen
hacer o no de los recursos humanos.
Razones que justifican por qué es tan importante la administración de recursos
humanos dentro de la organización:

 Determinantes en el buen clima laboral

La administración de recursos humanos debe trabajar el clima laboral que se
respire en la empresa. Para ello, deben elaborar algunas estrategias encaminadas
a que los empleados sientan que hay un buen ambiente de trabajo, favoreciendo
el trabajo en equipo y tratando de resolver los posibles conflictos que surjan dentro
de la organización.
 Selección de personal y retención del talento claves en la gestión de
recursos humanos
La selección de persona, reclutamiento y retención del talento serán de vital
importancia en la administración de los recursos humanos de la empresa. Esto
hará que la plantilla sea de excelencia y favorezca al éxito de la empresa.
 Sentimiento de pertenencia y cultura corporativa
Hacer sentir que el empleado forma parte de la empresa tiene que ver por las
políticas de recursos humanos y la cultura corporativa de la empresa.
 Promoción de empleados y ascensos dentro de la empresa
Gran parte del éxito de la administración de recursos humanos puede deberse a
este factor. Si dentro de la empresa se favorece el ascenso de la plantilla, habrá
otras cuestiones que se verán fortalecidas: rendimiento, sentimiento de
pertenencia, compromiso, clima laboral.
 Evaluación del desempeño
La importancia de la administración de recursos humanos pasa por este punto
muy relevante dentro de la estrategia. Con la evaluación del desempeño se podrá
valorar cómo es la relación empleado-empresa y así poder reajustar ciertas
cuestiones importantes.

UNIDAD 2. PLANEACIÓN ESTRÉGICA E INVETARIO DE

PERSONAL
2.1. Planeación estratégica de personal como parte de acción estratégica de
la organización: definición, objetivos, e importancia.
El proceso mediante el cual la gerencia de alto nivel determina los propósitos y
objetivos generales de la organización y la manera de lograrlos. Byars y Rué
definen a la planeación de recursos humanos como el proceso mediante el cual
una organización se asegura de que tiene el número y tipo correcto de personal,
en los puestos correctos, en el momento adecuado coma y que hacen aquellas
cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente.
Para la planeación de recursos humanos adquiere el carácter estratégico deberá
poseer ciertas características como:
o Una orientación hacia el largo plazo.
o Vincular la administración de recursos humanos con los resultados de la
organización.
o Alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la
organización de acuerdo a Dolan y otros autores el punto de partida de la
planeación de recursos humanos radica en la formulación de planes y
programas
Los planes coma por una parte coma poseen una dimensión macro y están
dirigidos a crear, modificar y eliminar estructuras como consecuencias de cambios
planeados para el dimensionamiento, los procesos, los productos o los servicios
de la futura empresa. En contraparte, los programas son de naturaleza micro y se
constituyen del vínculo entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia
general de la organización.
Objetivos
Así mismo, entre los objetivos que persigue la planeación estratégica de recursos
humanos podemos enunciar los siguientes:
o Reducir los costos al colaborar en la detección de carencias o excesos de
recursos humanos y enmendar estos desequilibrios.
o Mejorar el procedimiento general de planeación empresarial.
o Proporcionar una base más sólida para la planeación del desarrollo del
empleado.
o Aumentar la conciencia de la importancia de una administración eficiente de
recursos humanos a todos los niveles de la organización.
Importancia
La importancia de la planeación estratégica de recursos humanos radica en
garantizar el número requerido de empleados con las habilidades requeridas y
disponibles en el momento que se necesite. La planeación de recursos humanos
tiene un papel muy importante en el éxito de la organización. La importancia de la
planeación de personal, escrita en que a través de ella se puede prever lo que va
a suceder en el futuro, es decir coma la dirección superior debe anticiparse a los
acontecimientos y así programas de producción, presupuestar sus gastos,
preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.
La planeación de personal tiene un papel muy importante en el éxito de la
organización punto con una planeación eficiente y exacta del personal coma se
elimina el exceso de contratación y capacitación y coma al mismo tiempo la
organización se asegura de tener empleados video niños idóneos, disponibles
cuando se necesiten.
También debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para
no correr el riesgo de fracaso punto los participantes de la planeación de personal,
deben considerar los requerimientos impuestos por las necesidades de
laorganización.es importante indicar que al iniciar la planeación de recursos
humanos debemos estar conscientes que tanto la planeación de la organización
coma como la planeación de personal como es tan intimidante íntimamente
relacionados coma a tal grado que no pueden ir separadas.

2.2. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL

2.2.1. MISIÓN
La misión representa la razón de la existencia de una organización y al que debe
servir. Orienta las actividades de la organización de aglutina los esfuerzos de sus
miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos coma los valores básicos
y la estrategia corporativa punto al respecto ningún área de la organización debe
de estar distanciada de la visión general coma por lo que deberá de estar alineada
a aquella.
2.2.2. VISIÓN
Es la capacidad de visualizar a la constitución en un plano conceptual con un todo
que evoluciona hacia un fin, unidad de concentra en sí misma talentos humanos,
así como recursos económicos y tecnológicos; metas y acciones a realizar hasta
alcanzar en un tiempo determinado y bajo las condiciones previas, los propósitos
destacados.

2.2.3. ALINEACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Uno de los aspectos más importantes en la definición de los objetivos del área de
recursos humanos, es su articulación con los objetivos organizacionales. Por lo
que el reto para los responsables de la Administración de Recursos Humanos
consiste en traducir los objetivos generales en objetivos y estrategias de recursos
humanos.
Como lo afirma Idalberto Chiavenato: “Si la misión proporciona la visión para el
futuro, ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales
que deben alcanzarse “.
Por lo tanto, la planeación estratégica de recursos humanos debe ser parte
integrante de la planeación estratégica de la organización, con lo cual se logrará
integrar la función de recursos humanos en los objetivos globales de la empresa.

Al respecto, Idalberto Chiavenato agrega: «La planeación estratégica de recursos

humanos se refiere a la manera como la función de recursos humanos puede
contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo,
favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los
empleados».

2.2.4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN E IDENTIFICACIÓN DEL AMBIENTE

La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se
pretende llevar a cabo, y está orientada por dos tipos de análisis.
Por un lado, el análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que
deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata
de una exploración ambiental para averiguar qué hay en el entorno.
Por otro lado, el análisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y
debilidades de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades
de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurálgicos,
que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cuál es la
vocación de la empresa y en qué puede tener más éxito.

2.2.5. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y DEL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS
Una estrategia organizacional es un plan que determina cómo una empresa
utilizará sus recursos para apoyar la infraestructura, la producción, la
comercialización y otras actividades comerciales.
La estrategia organizacional sirve de guía para que una empresa pueda alcanzar
sus objetivos y desarrollar planes estratégicos.
Si la planeación estratégica de recursos humanos reside en alinear los objetivos y
estrategias de recursos humanos a los objetivos organizacionales y a la estrategia
de la organización, ¿cuál es entonces el objetivo particular de una estrategia de
recursos humanos?
Al respecto Miguel Ángel Sastre y Eva María Aguilar señalan que: “Cualquier
estrategia de recursos humanos debería diseñarse de manera que consiguiera
atraer a personal valioso hacia la organización, desarrollar su capital humano de
forma continua y ser capaz de retenerlo y motivarlo”.

2.2.6. MAPAS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS

Todas las empresas tienen una cadena de valor, incluso las que no la han
articulado. Para definir el proceso de creación de valor en su organización, le
recomendamos que la alta dirección y los mandos intermedios que se prevea que
implementarán la estrategia de la empresa, sean los que desarrollen lo que Kaplan
y Norton denominan un mapa estratégico para representar la cadena de valor de
la empresa.
El proceso de creación del mapa de la cadena de valor debería incluir a los
directivos de todas las funciones de la organización. Esta amplia participación no
sólo mejora la calidad del mapa estratégico, sino que también aumenta la
rentabilidad.

Para empezar el proceso de creación de un mapa en su propia organización debe

examinar con detenimiento los objetivos estratégicos de su empresa y debe
plantearse las siguientes preguntas:

– ¿Qué objetivos/metas/resultados son críticos?

– ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento para cada uno de los objetivos?
– ¿Cuáles son las barreras que se interponen en la consecución de cada objetivo?
– ¿Cómo necesitan comportarse los trabajadores para garantizar que la empresa
consiga dichos objetivos?
– La función de recursos humanos, ¿está aportando a la empresa las
competencias y conductas necesarias para conseguir los objetivos? De no ser así,
¿qué debería cambiar?
Al respecto, Becker puntualiza que:
Estas simples preguntas pueden generar un importante caudal de información
sobre la medida en que ha contribuido la función de recursos humanos al buen
funcionamiento de la organización.
También sugerimos acompañar este tipo de discusión con otras herramientas de
recopilación de información, incluyendo los cuestionarios para evaluar la
comprensión que los trabajadores tienen de los indicadores de rendimiento de la
empresa.
Un mapa estratégico del proceso de creación de valor contiene hipótesis, o
predicciones, sobre qué procesos de la organización orientan el rendimiento
empresarial. Normalmente, una empresa sólo valida estas hipótesis cuando ha
conseguido los objetivos de los factores de rendimiento y ha observado el impacto
de estos resultados en el rendimiento de la empresa.

La utilidad del mapa estratégico estriba en que describe la estrategia del área de
recursos humanos en forma de hipótesis. Establece indicadores de rendimiento y
emplea cuatro vertientes:

1. Financiero.

2. Clientes.

2. Proceso empresarial interno.

2.2.7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD)
PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
El Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral fue desarrollado por
Robert Kaplan y David Norton bajo la concepción de que en la sociedad del
conocimiento se requieren de métricas que vayan más allá de las medidas
financieras utilizadas de forma tradicional.
El Balanced Scorecard complementa las medidas financieras del desempeño
pasado, con medidas que dirigen el desempeño futuro. Sus objetivos y medidas se
derivan de la visión y estrategia de la organización y visualizan el desempeño
organizacional desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos
de negocio y aprendizaje y crecimiento.
De manera especial, el BSC surge como modelo para evaluar la gestión del
desempeño, haciéndose aplicable a la función de recursos humanos (Becker,
Huselid y Ulrich 2001; Porret, 2008). El modelo ha sido adoptado bajo diversas
perspectivas en esta área entre las que encontramos: alineamiento estratégico
(Gates y Langevin 2010; Becker, Huselid y Ulrich 2001), sistemas de
reconocimiento (Ittner, Larcker y Meyer 2003), planeación de recursos humanos
(Zula y Chermack 2008), evaluación gubernamental (Niven, 2008), medición del
capital humano (Whitaker y Wilson 2007), etc.
Según Walker y Randall (2001) la aplicación del BSC en recursos humanos
modifica el modelo original, pero debe permanecer enfocado a las estrategias de
largo plazo y con claras conexiones a los resultados del negocio.

2.3. PRONÓSTICO DE PERSONAL

2.3.1. DEFINICIÓN
Uno de los recursos valiosos con los que cuenta el encargado del área de
Administración de Recursos Humanos, particularmente, aquél responsabilizado de
la función de planeación estratégica de personal lo constituye el pronóstico de
personal.
El pronóstico de personal representa el uso de técnicas para identificar las
necesidades y la disponibilidad de recursos humanos en una organización. Como
lo anota John M. Ivancevich: “El pronóstico genera estimaciones o cálculos de los
requisitos de personal de la organización”.

2.3.2. TÉCNICAS
Las técnicas de pronóstico de personal son de naturaleza cuantitativa o cualitativa.
Las cuantitativas son aquellas que emplean operaciones matemáticas. A
diferencia de las técnicas de pronóstico de personal de carácter cualitativas que
están basadas en los juicios subjetivos de las personas.

2.3.2.1. ESTIMACIÓN DE EXPERTOS

Es el método con menos herramientas matemáticas para pronosticar el empleo y
consiste en que uno o varios ‘expertos’ hagan para la organización estimaciones
de la demanda basados en su experiencia, conjeturas, intuición y evaluaciones
subjetivas de los indicadores económicos y de mano de obra.

2.3.2.2. PROYECCIÓN DE TENDENCIAS

Es una técnica cuantitativa que consiste en proyectar las tendencias que han
predominado hasta el momento. Los dos métodos más sencillos son los de
extrapolación e indexación.

2.3.2.4. ANÁLISIS EN CADENA DE MARKOV

Es una técnica cuantitativa
Jhon M. Ivancevich se refiere al análisis de Markov como una técnica de
pronostico del personal que consiste en establecer una matriz para indicar la
probabilidad de que un empleado pase a otro puesto o renuncie.

2.3.2.4. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL

La técnica de grupo nominal puede ser considerada una variación de los grupos
de discusión pequeños, reunidos para llegar a un consenso.
Se reúne información pidiendo a los individuos que respondan a las preguntas
planteadas por un moderador, y luego se les pide a los participantes que prioricen
las ideas o sugerencias de todos los miembros del grupo.
El proceso evita que una sola persona domine el debate, anima a todos los
miembros del grupo a participar y da lugar a un conjunto de soluciones o
recomendaciones prioritarias que representan las preferencias del grupo.
Pasos para llevar a cabo una técnica del grupo nominal
 1. Generación de ideas: El moderador presenta la pregunta o el problema al
grupo en forma escrita y lee la pregunta al grupo. El moderador indica a
todos que escriban las ideas en frases o afirmaciones breves y que trabajen
en silencio y de forma independiente. Cada persona genera ideas en
silencio y las escribe.

2. Presentación de las ideas: Los miembros del grupo participan en una

sesión de retroalimentación para registrar de forma concisa cada idea (sin
debate en este punto).

El moderador escribe una idea de un miembro del grupo en un rotafolio que

es visible para todo el grupo, y procede a pedir otra idea al siguiente
miembro del grupo, y así sucesivamente. No es necesario repetir las ideas;
sin embargo, si los miembros del grupo creen que una idea aporta un
énfasis o una variación diferente, no duden en incluirla. Procedan hasta que
se hayan documentado las ideas de todos los miembros.
3. Discusión de las ideas: A continuación, se discute cada idea registrada para
determinar su claridad e importancia. Para cada idea, el moderador
pregunta: «¿Hay alguna pregunta o comentario que los miembros del grupo
sobre el tema?».
Este paso ofrece la oportunidad de que los miembros expresen su
comprensión y la importancia relativa del tema. El creador de la idea no
tiene por qué sentirse obligado a aclarar o explicar el punto; cualquier
miembro del grupo puede desempeñar ese papel.

4. Votación de las ideas: Los individuos votan en privado para priorizar las
ideas. Los votos se cuentan para identificar las ideas mejor valoradas por el
grupo en su conjunto. El moderador establece qué criterios se utilizan para
priorizar las ideas.

2.3.2.5. EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE

La regresión múltiple es una técnica estadística que se encarga de analizar
situaciones que involucran más de una variable.
Este método permite identificar cuáles son las variables independientes son las
que pueden explicar una variable independiente, comprobar las causas y predecir
de forma aproximada los valores
El modelo de regresión lineal múltiple puede ser descrito a partir de la siguiente
ecuación:
Y = 0 + β1X1 + β2X2 + … + βnXn + ε
Donde Y es una variable dependiente, β representa sus estimadores y la ε
representa el residuo o error.
Permite determinar con confianza cuáles son los factores más importantes, cuáles
se pueden ignorar y cómo influyen entre sí. Dichos factores se denominan
variables las cuales se clasifican en:
Variable(s) dependiente(s): Es el factor más importante, el cual se está tratando de
entender o predecir.
Variable(s) independiente(s): Es el factor que tú crees que puede impactar en tu
variable dependiente.

2.4. INVENTARIO DE PERSONAL: DEFINICIÓN, ELEMENTOS, IMPORTANCIA

Y OBJETIVO
El inventario de personal es un resumen de las características de los trabajadores
con el objetivo de sistematizar la información sobre cada uno de ellos.
Básicamente, es una gran base de datos en la que incluyes todos los detalles de
interés para tu pyme.
En ese inventario no solo debes reflejar el número de personas que trabajan en tu
negocio y sus datos básicos, sino también detalles sobre sus habilidades,
aptitudes y capacidades, tanto aquellas relacionadas con el puesto que
desempeñan como las que puedan ser útiles de cara a futuros ascensos.
Muchos de los datos que recoge el inventario de recursos humanos son
confidenciales y están sujetos a las leyes de protección de datos, de manera que
solo podrán tener acceso a esa información las personas que hayas autorizado.
Además, debes tomar todas las medidas necesarias para garantizar su seguridad,
prestando especial atención a los archivos digitales y bases de datos.
El inventario de personal resulta un instrumento muy valioso a la hora de tomar
decisiones estratégicas en la empresa porque reúne todas las características de
sus trabajadores con el objetivo de sistematizar la información sobre cada uno de
ellos y agilizar los procesos.

Elementos del inventario de personal

Es conveniente implementar en la empresa un inventario de recursos humanos no
estandarizado. Lo ideal es diseñar un instrumento propio, que pueda arrojar la
información que necesita la empresa. Estos son algunos de los elementos que
contiene este inventario:
 Datos generales del trabajador
Posibilitan tener la información individual y familiar asociada al trabajador, la cual
permitirá tener una visión global del mismo en estos aspectos. Este elemento está
dividido en dos secciones:
 Información personal
Los datos de esta sección conforman la identificación del trabajador, tales como el
número de identificación, nombre completo del trabajador, lugar y fecha de
nacimiento, edad, nacionalidad, sexo, estado civil, dirección de domicilio, teléfono
de habitación y teléfono móvil.

 Información familiar
Esta sección incluye los datos sobre los familiares directos del trabajador. Por
ejemplo, nombres completos del padre y de la madre, edades de los padres,
nombre completo del cónyuge, edad del cónyuge, número de hijos, nombre
completo de los hijos, fecha de nacimiento de los hijos, edades de los hijos.
 Experiencia laboral
El historial laboral del trabajador es de suma importancia. Con esta información se
puede construir un perfil sobre su desarrollo laboral.
Se deben colocar todas las empresas donde haya trabajado, comenzando por la
más reciente. Para cada empresa se debe indicar:
→ Nombre de la empresa.
→ Teléfono y dirección.
→ Fecha de ingreso y fecha de egreso.
→ Cargos desempeñados y funciones realizadas.
→ Nombre y cargo del último jefe inmediato.
→ Motivo de salida.

 Datos de salud
Consiste en un informe detallado y sus recaudos donde se refleja el estado de
salud integral del trabajador, tales como:
→ Exámenes médicos y de laboratorio realizados en el preempleo.
→ Exámenes médicos prevacacionales y postvacacionales.
→ Alergias.
→ Limitaciones físicas para hacer algún tipo de trabajo.

 Habilidades y destrezas
Aquí se reflejarán todas las habilidades y destrezas que posea el empleado, se
encuentren relacionadas o no directamente con el cargo que ocupa el trabajador
dentro de la organización. Igualmente están enumeradas sus fortalezas y
debilidades.

 Formación académica
Se refiere a toda la información concerniente al nivel de instrucción del empleado:
→ Educación básica.
→ Educación superior.
→ Estudios de postgrado (especialización, maestría, doctorado).
→ Cursos y talleres realizados.
→ Dominio de idiomas extranjeros.
→ Otras experiencias curriculares (publicación de trabajos, reconocimientos
de entes públicos o privados).

 Desempeño laboral dentro de la empresa

En este elemento se incluyen los resultados de todas las evaluaciones de
desempeño de su ejercicio laboral aplicadas al trabajador en cada uno de los
cargos que haya ocupado dentro de la compañía.
 Evaluación psicotécnica
Comprende la información que arrojan las pruebas actitudinales, de lógica y
personalidad que conforman dichas evaluaciones.
2.5 INVENTARIO DE PERSONAL A TRAVÉS DE SISTEMAS ELECTRÓNICOS
DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
Hoy en día, la intensa velocidad con la que se presentan particularmente los
cambios tecnológicos, aunado a las altas exigencias de aumento de calidad y
productividad, condicionan a las empresas a emplear sistemas electrónicos.
Para el óptimo manejo y uso expedito de la información concerniente a su
personal, que le permita, a partir de la base de datos actualizada con la que
deberá de contar, responder, en el lugar y en el tiempo adecuado, cualquier
necesidad en materia de personal.
Al respecto, Ricardo Varela Juárez y Gary Dessler afirman que:
Los inventarios de recursos humanos de cientos o miles de empleados no pueden
conservarse en forma adecuada con procedimientos manuales. Muchas
compañías almacenan tal información en computadoras (la digitalizan), y para
llevar a cabo dicha tarea se dispone de diversos paquetes de cómputo.
Y ejemplifican:
En uno de esos paquetes, los empleados llenan un cuestionario de 12 páginas
donde describen su formación y experiencia. Toda la información se guarda en
computadoras. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir un
puesto, lo describe (por ejemplo, en términos de la formación académica y las
aptitudes que requiere) y luego introduce los datos en la computadora.
Después de revisar el banco de candidatos posibles el programa ofrece al gerente
un informe con los candidatos calificados.

2.6. USO Y APLICACIONES DEL INVENTARIO DE PERSONAL

Los usos y las aplicaciones del inventario de personal pueden resultar de distinta
clase y van a depender del tamaño, giro, naturaleza y necesidades de una
organización.
2.6.1. GENERACIÓN DE ESTADÍSTICAS DE LA POBLACIÓN LABORAL
El inventario de personal arroja información cuantitativa respecto al promedio de
escolaridad del personal empleado, el porcentaje de mujeres y hombres laborando
en puestos directivos, ejecutivos y operativos, los distintos niveles y escalas
salariales que se ofrecen, la antigüedad laboral por persona en la organización, el
grado de capacitación por género, número de integrantes por familia, entre otros;
la cual brinda apoyo a los directivos de recursos humanos en las distintas
decisiones tomadas en materia de planes de vida y carrera, capacitación y
desarrollo de recursos humanos, planes de prestaciones sociales, etcétera.
2.6.2. SELECCIÓN DE PERSONAL
El inventario de personal es un valioso indicador que mide los aciertos o las fallas
de una correcta o equivoca conducción del proceso de selección de personal. Si el
inventario de personal muestra, por ejemplo, signos satisfactorios de desempeño
del personal, el trabajo de selección de personal se podrá calificar como efectivo.
Por el contrario, si el inventario de personal refleja escasos logros del personal,
cabría la necesidad de revisar el procedimiento de selección de personal.

2.6.3. CAPACITACIÓN
Para llevar a cabo un acertado proceso de capacitación de personal, es necesario
recabar la información respecto a cuáles carencias de conocimiento, habilidades y
actitudes, deben ser satisfechas. El inventario de personal representa una fuente
valiosa de información que permite orientar y guiar el proceso de capacitación, ya
que ilustra el grado y nivel de conocimientos o habilidades que posee cada
empleado.

2.6.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Un aspecto que llama frecuentemente la atención de los directivos de recursos
humanos, lo constituye la preocupación de reducir la brecha entre el rendimiento
real del trabajador y el rendimiento esperado.
Con el inventario de personal es posible detectar problemas de rendimiento ya que
en él se: “Especifican para cada empleado, las competencias que tiene
certificadas, el grado en que posee las mismas y el nivel de rendimiento alcanzado
en el desempeño de sus tareas”.

2.6.5. DESARROLLO DE PLAN DE VIDA Y CARRERA

El inventario de personal simboliza los logros, decisiones y preferencias que tiene
cada empleado, y que deben de estar empatados con las oportunidades que
ofrecen las organizaciones a aquéllos.
Entre las preferencias del personal se encuentra la esperanza de ascender en la
jerarquía, condición que la organización deberá de aprovechar invirtiendo en el
acrecentamiento de conocimientos y desarrollo de habilidades, con lo cual se
logrará el objetivo de retención de recursos humanos.
2.6.6. SISTEMAS DE REMUNERACIONES
Como ya lo hemos mencionado, una revisión del inventario de personal permitirá
identificar el grado de escolaridad del personal, la composición por género, el
estado civil, la antigüedad laboral, el nivel de desempeño, entre otros datos, que
permitirán elaborar los planes de remuneración del personal, fundamentados en
las necesidades intrínsecas (satisfacción por el trabajo realizado, grado de
cumplimiento de las expectativas del trabajador) y extrínsecas (económicas,
reconocimiento, grado de desempeño), de los grupos de población laboral
existentes.

2.7. MÉTODOS PARA EL MANTENIMIENTO, MANEJO Y ACTUALIZACIÓN

DEL INVENTARIO DE PERSONAL
El cuestionario y la entrevista representan los métodos principales para el
mantenimiento, manejo y actualización del inventario de personal. De acuerdo a
John M. Ivancevich:
Cuando hay muchos empleados, el cuestionario es más rápido y barato, pero se
cuelan inexactitudes. La gente no dedica mucho tiempo a un cuestionario. Por
tanto, algunos expertos afirman que un entrevistador calificado puede elaborar los
informes de manera mucho más rápida y precisa, lo que en el largo plazo
compensa con creces lo que cuesta el entrevistador.
También hay que planear un procedimiento para mantener actualizados los
archivos. En algunas organizaciones es suficiente una actualización anual. En
otras, donde los cambios son frecuentes y los datos se consultan a menudo, se
necesitan periodos de actualización más cortos. Algunas empresas actualizan
cada mes los datos que más cambian y cada año los más estables.