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“CAPITULO II”

“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”

2.1. DEFINICIÓN

La Administración de Recursos Humanos (ARH) tiene que ver con las filosofías,

políticas, programas, prácticas y decisiones relacionados con las personas que

trabajan en una organización. Las actividades de administración de recursos

humanos persiguen el propósito de asegurar, retener y dirigir al personal de una

organización a fin de que cumpla las metas estratégicas de ésta. Las filosofías,

políticas, programas, prácticas y decisiones de recursos humanos deben ser

congruentes con los demás sistemas y actividades de la organización.

Por ejemplo, si una compañía ha adoptado la metodología de la administración

de calidad total, la integración del personal, las compensaciones y prestaciones,

la revisión y evaluación del desempeño y la capacitación y el desarrollo deben

apoyar los esfuerzos de la administración de calidad total. Esto es, la

organización deben disponer de personal capaz de resolver problemas y

efectuar los análisis requeridos por técnicas de administración de calidad total

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como estadístico de procesos (CEP) y los diagramas de Pareto. Además, en

ella será indispensable impartir una amplia capacitación en resolución de

problemas. Las organizaciones en las que se aplican procesos de resolución de

problemas en equipo también deben capacitar a sus empleados en procesos de

la toma de decisiones en equipo.

En este caso, los métodos de evaluación del desempeño y el pago de

incentivos deben responder a los logros obtenidos por los equipos, más que a

los logros individuales.

Las prácticas de compensación en general no perseguirían en estas

condiciones remunerar al personal de acuerdo con él puesto que ocupa cada

uno de los integrantes, sino por los resultados de sus habilidades y

conocimientos.

En lugar de reforzar las diferencias de status en la jerarquía organizacional, se

eliminan privilegios como espacios reservados de estacionamientos,

comedores exclusivos y planes de prestaciones, o se le brinda al igual por todo

lo largo de la organización para acentuar la importancia de la responsabilidad

colectiva.
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2.2. PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones

resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de

sus necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la

inducción de los empleados de nuevo ingreso. Algunas organizaciones

persiguen deliberadamente atraer, contratar y retener a ciertos tipos de

personas, lo que resulta en la imagen de un empleado estereotipado.

El proceso de integración del personal supone mucho más que la simple

contratación de personas; incluye también la colaboración para que los

empleados de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la organización, así como

par que puedan movilizarse ágilmente en ella (por medio de ascensos, rotación

de puestos y transferencias, por ejemplo) y salir de la empresa (ya sea por

causa de despido o retiro).

A continuación se señalan los componentes del proceso de integración del

personal. :
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 Reclutamiento. La organización genera un fondo de candidatos a puestos,

entre los cuales seleccionará a lo más calificados. El reclutamiento de

candidatos se realiza, por ejemplo, mediante la publicación de anuncios, la

contratación de agencias de empleo y la visita a campus universitarios.

 Selección y Contratación. Tras reclutar a candidatos para los puestos

disponibles, la organización selecciona y contrata a los individuos con

mayores probabilidades de desempeñar correctamente un puesto.

 Inducción. Una vez contratados, a los empleados se les debe orientar tanto

a lo referente a sus puestos como ala organización en general. Por medio de

eficaces programas de inducción se familiariza a los empleados de nuevo

ingreso con las políticas de la compañía, las reglas de seguridad y las

expectativas de trabajo. En ello también se explica lo relativo a

compensaciones y prestaciones.

 Desplazamiento. Tras la conclusión del programa de inducción el empleado

sigue participando en el proceso de integración del personal. Ascensos,

descensos de nivel, transferencias y capacitación forman parte de esta

etapa del proceso.

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 Separación. La etapa final es la separación de la organización. Esta puede

ser resultado del hecho de que el empleado haya encontrado un nuevo

trabajo, llegue a la edad de su retiro, sufra algún accidente causante de

invalidez o sea despedido.

2.2.1. PLANEACIÓN

La primera etapa de la integración del personal, la planeación de recursos

humanos, implica el pronóstico de las necesidades de recursos humanos de

una organización y la determinación de los pasos a seguir para satisfacerlas.

Esta última función consiste en el establecimiento y ejecución de las metas y

acciones necesarias para garantizar la disponibilidad del número y tipo

adecuados de individuos en el momento y lugar indicados para la satisfacción

de las necesidades organizacionales. La planeación de recursos humanos está

directamente relacionada con la planeación estratégica.

La determinación de las necesidades de recursos humanos de una

organización es la base de la planeación de recursos humanos. Consideremos

algunos de los instrumentos y técnica propios de la planeación y pronóstico de

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estas necesidades: los inventarios de habilidades, los análisis de funciones, los

organigramas de reemplazos y los pronósticos expertos.

Inventario de habilidades

Un inventario de habilidades consta de expedientes detallados de cada

empleado en los que se consigna su nivel de estudios, capacitación,

experiencia, antigüedad, puestos que ocupa en determinado momento, sueldo

trayectoria de desempeño y características personales como edad, género,

raza, y estado civil. En muchas organizaciones esta información laboral esencial

se almacena y consulta en sistemas computarizados de información de

recursos humanos.

Análisis de puestos

Un análisis de puesto es un desglose de las tareas específicas que debe llevar

a cabo el individuo que ocupe cierto puesto y de las características personales

necesarias para el exitoso desempeño de éste. Un análisis de puestos completo

se compone de dos partes: una descripción y una especificación.

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Una descripción de puestos es un esquema detallado de las tareas y

responsabilidades esenciales de un puesto. Una especificación de funciones es

una lista de las características personales, habilidades y experiencias

necesarias en un individuo para desempeñar las labores de su puesto y asumir

las responsabilidades que éste implica.

La especificación de funciones permite a los profesionales y gerentes de

departamentos de recursos humanos identificar a las personas indicadas para

un puesto.

Las descripciones de puestos se utilizan sobre todo para la elaboración de

sistemas justos y acertados de compensaciones y evaluación del desempeño.

Sin embargo, también permiten a los reclutadores ofrecer a posibles candidatos

las descripciones realistas de los puestos vacantes.

Gráficas de reemplazos

Una gráfica de reemplazos es un diagrama en el que, junto a todos los puestos

de la organización, se consignan los nombres de las personas que los ocupan,

y de los probables candidatos a reemplazarlas. Estas gráficas, generalmente

confidenciales, constituyen medio muy sencillo para pronosticar las

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necesidades de administradores e identificar la disponibilidad interna de

candidatos.

Pronósticos expertos

Una gran variedad de métodos de pronósticos expertos alguno de ellos simples

y otros complejos, pueden ser de gran utilidad para determinar la demanda de

recursos humanos de una organización. La elección de un método de

pronóstico específico depende del horizonte temporal, el tipo, dimensiones y

estrategias de la organización, y la precisión de la información disponible.

2.2.2. RECLUTAMIENTO

Cuando entre los empleados con que se cuenta se carece de candidatos

evidentes con los que sea posible satisfacer la demanda que se desprende de

la planeación de recursos humanos, la organización debe reclutar a personas

que ocupen esos puestos.

El reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización,

de personas que ocupen puestos vacantes. Sin embargo, también sirve para

identificar las necesidades de los posibles empleados. De esa manera, por

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medio del reclutamiento no sólo se atrae a individuos a la organización, sino

que también se incrementan las posibilidades de su contratación.

Factores que influyen en el reclutamiento

Además de las actividades de planeación de recursos humanos que ya hemos

mencionado, la organización también debe considerar su entorno al elaborar un

programa de reclutamiento. Tres factores externos influyen en el proceso de

reclutamiento: las reglamentaciones gubernamentales, los sindicatos y el

mercado de trabajo.

Fuentes de reclutamiento

Debido a los costos altos del reclutamiento, las organizaciones intentan

identificar y atraen a empleados calificados que les ofrezcan las mayores

garantías posibles de permanencia. Lo común es que el gerente de un

departamento presente al departamento de recursos humanos una solicitud de

personal. En esta solicitud se detalla el departamento que necesita cubrir el

puesto, el nombre de éste, la escala salarial, etc. Pero sobre todo, tal solicitud
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contiene por lo general una especificación funciones en la que se indican las

cualidades requeridas para el desempeño del puesto.

Con base a esas solicitudes, los reclutadores emprenden la búsqueda de

candidatos, ya sea dentro o fuera de la organización.

2.2.2.1. DEL RECLUTAMIENTO

En el reclutamiento deben distinguirse dos aspectos: las fuentes de

abastecimiento y los medios de reclutamiento. La distinción, aunque a veces es

difícil de aplicar, es útil porque pueden ocurrir que una fuente de abastecimiento

sea buena, pero el medio de reclutamiento en ella al personal, sea malo, o

viceversa.

Las fuentes de reclutamiento para una empresa deben ante todo, precisarse.

Cuántas veces una empresa no sabe siquiera en dónde irá a buscar al personal

que requerirá para cada tipo de puestos. Debe, por otra parte, tratar de

cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garantizar que se den

oportunamente lo mejor que en ellas se pueda encontrar.

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Se pueden mencionar entre las fuentes de abastecimiento más usuales podara

una empresa:

a) El sindicato: provee todo el personal, ordinariamente, con excepción del

de confianza.

b) Las escuelas: técnicas, de comercio, universidades, etc.

c) Las agencias de colocaciones: onerosas o gratuitas, siendo estas últimas

quizá las mejores, porque actúan sólo con miras de servicio.

d) El personal recomendado por los actuales trabajadores.

e) El personal atraído por la fama de la empresa.

Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que

proporciona una fuente determinada.

a) Así una requisición adecuada al sindicato, puede hacer que no se

produzcan malos efectos por la cláusula de administración en un

contrato colectivo, y convertir el sindicato, muchas veces juzgado como

una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.

b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas,

de la que ellos no quieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, se

obtenga mayor precisión, posibilidad de estudio, etc.

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c) El empleo de prensa, radio, televisión, Internet, etc. , para solicitar

trabajadores, ha demostrado, no ser un medio adecuado, y que atrae al

personal menos capaz, y hace mucho más extensos y costosos los

procedimientos de selección, excepto tratándose de técnicos.

Archivos de personal

A veces se pueden economizar los gastos de recurrir a una agencia de

colocación o de poner un aviso simplemente revisando los archivos de personal

de la compañía, ya que es muy posible que alguien haya solicitado un puesto

parecido no hace mucho tiempo y que el aspirante no hubiera sido contratado

no quiere decir que no fuera idóneo, pues bien pudo no haber sucedido que

había varios bien calificados, entre los cuales solamente podía elegirse uno. O

tal vez no había una vacante apropiada cuando el individuo presentó la

solicitud. También es posible que las aspiraciones del solicitante en materia de

sueldo excediera lo que la compañía podía ofrecer en ese momento.

Visitas, llamadas telefónicas y cartas espontáneas

Otras tres fuentes valiosas de reclutamiento de personal que no cuestan nada y

que se relacionan íntimamente entre sí, son las visitas, llamadas telefónicas y
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las cartas espontáneas. Las visitas y llamadas telefónicas suelen ser de

aspirantes no profesionales, mientras que las cartas son de profesionales.

Estas solicitudes de empleo espontáneas muchas veces permiten contratar

empleados espléndidos. Sin embargo, es cosa corriente que ni las visitas

espontáneas ni las llamadas telefónicas, ni las cartas merezcan una atención

seria.

A los que se presenten de improvisto, a solicitar trabajo, la recepcionista

automáticamente les dice que por el momento no hay empleos vacantes. Si

se les permite llenar un formulario de solicitud, el formulario se archiva

inmediatamente, sin que ningún entrevistador hable con ellos.

A los que llaman por teléfono se les dice generalmente que se presenten, y

cuando se presentan les dicen que no hay vacantes. Igualmente, las hojas de

vida no solicitadas merecen cuando más un rápido vistazo y luego se archivan,

a veces se manda una carta para acusar recibo, pero lo más corriente es que

no haya absolutamente ninguna comunicación.

Un sistema sencillamente controlado para atender estas solicitudes puede dar

excelentes resultados. La recepcionista del departamento de recursos humanos

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debe tener a mano una lista de puestos vacantes, lo mismo que una descripción

de oficio simplificada, para cada uno.

Cada vez que entra a la oficina un aspirante espontáneo, debe consultarse esta

lista y si el individuo manifiesta interés en algún empleo que figure en la lista,

debe informársele a un entrevistador, entonces, si es posible, debe celebrársele

una entrevista, o si el tiempo no permite una reunión inmediata, deben hacerse

arreglos para que el visitante regrese un día y una hora determinados.

Las llamadas telefónicas deben atenderse en forma similar. La recepcionista

puede consultar la lista de vacantes y poner al solicitante en comunicación con

el entrevistador encargado del empleo del que se trate. Por lo general, se puede

llevar a cabo inmediatamente una breve entrevista telefónica para determinar si

existe verdadero interés de una y otra parte, y entonces se puede fijar una cita.

Las hojas de vida no solicitadas también se pueden revisar teniendo en cuenta

las listas de vacantes. En caso de que coincidan ofertas espontáneas con

vacantes, se puede hacer el seguimiento por teléfono o por correo.

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Reclutamiento de Universitarios

Las universidades son una fuente indispensable de personal que las compañías

pueden aprovechar. A los recién graduados los consideran altamente deseables

cuando las empresas compiten por seleccionar, preparar y desarrollar

aspirantes de las mejores instituciones educativas del país.

Muchas compañías llevan a cabo en los campos de recreo de las universidades

una cesión de “casa abierta” para dar a conocer los beneficios y ventajas que

ofrecen a quienes trabajan para ellos. También se les envía cartas a los

graduados más prometedores invitándolos a solicitar trabajo.

El reclutamiento en las universidades exige preparación y planificación

cuidadosa. Como se pueden programar hasta veinte entrevistas en un día, el

entrevistador tiene que tener un sistema para hacer conocer la compañía,

obtener información cierta sobre los aspirantes y permitir que estos hagan

preguntas todo dentro de un tiempo relativamente corto. Cuando se llegas a la

conclusión si hay interés de parte hay que acordar entrevista de seguimiento

en la compañía.

El reclutamiento en las universidades tiene una desventaja principal como los

estudiantes por lo general no han tenido experiencia de trabajo, los

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entrevistadores tienen la difícil tarea de tomar decisiones basadas casi

exclusivamente en factores intangibles. Aún es útil examinar el campo de

estudio que ha escogido un estudiante, siempre el representante de la

compañía tendrá que concentrarse en evaluar el potencial, debe juzgar la

probabilidad de que determinado estudiante llegue a ser funcionario valioso par

la empresa.

A pesar de todo, si se emplean técnicas eficaces de entrevista, en muchos

candidatos escogidos entre los estudiantes universitarios brota un profundo

sentimiento de lealtad a la empresa. Esto en sí ya justifica el esfuerzo.

Promoción interna

Casi sin excepción, la primera fuente de reclutamiento que debe investigar es

su propia compañía. Ascender a trasladar empleados desde adentro ofrece

varias ventajas:

Por lo general, crea una vacante a un nivel más bajo, que es fácil de ocupar.

1. La compañía economiza mucho tiempo y dinero trasladando a una persona

que está bien enterada de lo que es la estructura organizacional y su

metodología.
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2. Se levanta la moral de los empleados.

3. Posiblemente se descubran talentos escondidos.

El proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la misma

empresa se denomina promoción interna, con este sistema, cada vez que

queda vacante un puesto, se ofrece éstos a los empleados actuales antes de

recurrir a fuentes externas. Para esto se fija en carteleras o en otros lugares

visibles una descripción simplificada del oficio, mencionando el departamento,

la ubicación, la clasificación y las escalas de remuneración, el horario de

trabajo, los requisitos, las obligaciones y responsabilidades principales, y las

condiciones de trabajo.

Se incluye también la fecha de cierre, antes de la cual deben entregarse todas

las solicitudes. El plazo normal para esto es de una o dos semanas. Algunas

organizaciones exigen que los empleados interesados obtengan primero

permiso de sus superiores antes de hacer la solicitud; otras exigen notificación y

otras, incluso respetan el carácter confidencial del proceso hasta que se haya

tomado una decisión.

A todos los solicitantes se les da el mismo tratamiento que a los candidatos de

afuera. Si se encuentra una persona idónea, se hacen los arreglos sobre la

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fecha en que se empieza a trabajar en la nueva posición, entre el respectivo

jefe de departamento, la oficina de personal, y el nuevo jefe de departamento.

Por lo general se concede un plazo de dos a cuatro semanas para encontrar a

alguien que ocupe el cargo vacante. Algunas organizaciones, tienen la política

de ofrecer para promoción interna todas las vacantes que se presenten. Otras

solamente ofrecen alguna mientras que hay compañías que no ofrecen

públicamente ninguna vacante para promoción, por razones como las

siguientes:

1. A veces los supervisores y gerentes quieren ascender a una persona a

quién han preparado especialmente para las posiciones vacantes. Por

consiguiente, no quieren ni siquiera tomar en cuenta otros candidatos.

2. Algunos miembros de la administración se molestan cuando los empleados

buscan puestos fuera de su departamento y se resienten como si eso fuera

algo personal contra ellos.

3. Perder un empleado por promoción interna puede significar que uno no

tenga que esperar a que le llegue un reemplazo, tal vez no tan bueno.
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4. Algunas compañías creen que es mejor traer ”sangre nueva” en lugar de

promover a los empleados nuevos.

El éxito de un sistema de promoción interna depende en gran parte del acierto

con que se diseñe y se controle. Por ejemplo, una organización puede estimular

que los empleados deben permanecer en su puesto actual por lo menos

durante un año, ó por lo menos seis meses antes de permitirles utilizar el

sistema de promoción interna. El número de puestos que un individuo puede

solicitar en un año también se restringe, generalmente a tres.

Además, el empleado, en su más reciente evaluación del desempeño, deben

haber obtenido la calificación de satisfactorio, o superior, para que puedan

hacer uso del sistema de promoción interna. Estas reglas ayudan a evitar el

problema del empleado de “puerta giratoria”, que vive solicitando cuantos

cargos se ofrecen. Al mismo tiempo, contribuyen a darle el proceso prestigio y

seriedad aumentando así su eficiencia.

Información Verbal

Una de las fuentes menos costosa y más rápidas de reclutar personal, es la

información oral. Tan pronto como se sabe que va a haber un vacante, corre la
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voz. El jefe del departamento le cuenta a los otros jefes de departamento; los

empleados hablan unos con otros, la noticia sale entonces de la organización y

llega a la familia, a los amigos conocidos. Como incentivo adicional por ayudar

a ocupar pronto el puesto vacante, hay compañías que le ofrecen una

bonificación al empleado cuya recomendación lleve a contratar una persona.

Estas bonificaciones pueden ser diferentes en cada una de las empresas de

acuerdo a sus políticas.

Se pueden considerar esta forma de proceder como una de las fuentes de

abastecimiento más usuales parra una empresa. Por lo general, se estipula que

el nuevo empleado tiene que permanecer en la compañía por lo menos un año

y recibir como mínimo una calificación de desempeño satisfactoria antes de que

quien lo recomendó pueda recibir una bonificación importante.

A primera vista, parece que la comunicación de palabra sea la fuente ideal de

reclutamiento. Ciertamente es eficaz, pero hay que tener cuidado en la

utilización de esta herramienta. Se ha comprobado que cada uno tiende a

recomendar a sus iguales.

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Por ejemplo, los varones blancos tienden a recomendar varones blancos, y el

resultado de esto podría ser la perpetuación de una discriminación sistemática

que privará a las mujeres y a los miembros de algunas minorías raciales de la

oportunidad de solicitar determinados empleados.

Aún cuando no se tenga la intención deliberada de discriminar, a los efectos de

este proceso de reclutamiento pueden ser discriminatorios, de manera que las

recomendaciones de palabra deben aprovecharse únicamente junto con otras

fuentes de reclutamiento.

Avisos

Una manera popular y a menudo eficaz de conseguir aspirantes a un cargo es

poner avisos en los periódicos y en las publicaciones profesionales. Con un

planeamiento cuidadoso en cuanto el contenido, el tiempo oportuno y la

localidad, es posible obtener muchas respuestas que generalmente permiten

contratar un empleado.

Al decidir sobre el contenido del aviso, debe pensarse en los candidatos a

quienes pretende llegar. Si llegan personas que tengan habilidades muy

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especializadas, el aviso debe estipular muy claramente esas habilidades; en

cambio si lo que se busca es talento, la redacción del aviso debe ser menos

especifico.

Lo mismo puede decirse del grado en que se han de detallar las obligaciones y

responsabilidades del cargo. Algunos patrones quieren que el candidato

conozca prácticamente todos los pormenores del cargo antes de solicitarlos

mientras que otros prefieren conocer primero a las candidatos y determinar el

interés, antes de describir los pormenores del cargo.

Cuando se pone un aviso hay que cerciorarse de que tiene suficiente

información, a fin de que los interesados tengan en que basarse para resolver

si vale la pena hacer la solicitud. No debe olvidarse también en que forma se

quiere la información solicitada: si mandando la hoja de vida, por correo

tradicional o electrónico, por teléfono o personalmente.

Ya sea que se quiera ser mas o menos explícito en la información de su aviso,

la redacción de éste, debe ser siempre directa y clara. Evitar las expresiones

ingeniosas o no profesionales. Recordar que por su presentación y contenido el

aviso es un reflejo de la organización y, por consiguiente, tiene que pensarse

en la imagen que se quiere proyectar.

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También puede contratarse una agencia de publicidad para que le redacten

los avisos; pero por lo general esto no es necesario, puesto que se supone

que se cuenta con personal que conoce el oficio y que puede describirlo mejor

que cualquier persona de fuera de la empresa. Sin embargo, la ayuda de una

agencia puede ser deseable para determinar factores tales como las categorías

en que debe aparecer, los espacios, el tipo y el tamaño de letras que se deba

emplear.

Las agencias de publicidad también pueden aconsejar sobre el mejor día de la

semana para publicar un aviso de determinada categoría. Por ejemplo, la

cuestión de oportunidad de la publicación influye grandemente en él numero de

respuestas que se reciban.

Además del día de la semana, la época del año también influye mucho, como

los que se publican en vísperas de Navidad y de Año Nuevo, que por lo general,

no dan muy buenos resultados, si bien debe advertirse que esta observación no

es valida necesariamente en épocas de una elevada tasa de desempleo.

El medio publicitario que se escoja también incluye en el volumen de las

respuestas, de modo que es bueno empezar por estudiar todos los periódicos

del área. Debe observarse que hay cierta propensión a publicar determinadas

ofertas en unos medios mas que en otros. También considerar aquellos

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periódicos que gozan de mucho prestigio. Esto es muy importante cuando se

trata de encontrar candidatos para puestos difíciles de ocupar.

Igualmente se deben tener en cuenta publicaciones que circulan principalmente

entre grupos especiales, como de mujeres o de miembros de determinadas

profesiones o minorías, según el tipo de empleados que se estén buscando.

También pueden anunciarse en una revista de negocios si no hay mucha prisa

por que se ocupe la vacante y puede esperarse hasta que aparezca el número

de la revista que lleva su aviso. Muchas revistas profesionales tienen una

sección de avisos limitados que lleven un buen numero de especialistas en un

campo determinado y por lo general las tarifas y/o comisiones no son muy altas.

Lo anterior lleva a la cuestión del costo. Los avisos desplegados con tipo

grande, logotipo y otras, pueden ser sumamente caros; pero infortunadamente,

si sé esta buscando candidatos en un campo muy competitivo, no tendrá tal vez

mas remedio que competir visualmente con otros avisos, porque el solo

contenido no logra siempre los resultados apetecidos.

Pero si se tiene presupuestado alguna cantidad para ello, es necesario

asegurarse que el aviso diga lo que se quiere decir. Para sobresalir entre los
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competidores, hay que enfatizar los grandes beneficios que ofrece la compañía,

el sueldo y cualquier otra prerrogativa.

A algunas compañías les gusta publicar avisos “ciegos”, es decir, aquellos

avisos en que no se revela la identidad de la empresa sino que apenas se da un

apartado postal al cual debe enviar las respuestas. Hacen esto para no tener

que verse en el compromiso de contestar un alud de llamadas telefónicas. Por

otra parte, tratándose de un puesto difícil de ocupar, para el cual el número de

solicitudes probablemente no será muy grande, la compañía deseará entrar en

contacto con los aspirantes lo más antes posible.

A veces los avisos ciegos desaniman a los posibles candidatos que se

abstienen de solicitar el puesto porque, sin saber quien es el anunciador, existe

el riesgo de que el solicitante le este pidiendo un nuevo puesto a su compañía ó

bien que se trate de una empresa fantasma, ilícita o que dicha empresa no sea

atractiva para ingresar en ella.

Agencias de Empleo y Firmas Investigadoras

Otras dos fuentes populares de reclutamiento son las agencias de empleo y las

firmas investigadoras. Estas ultimas por lo general se ocupan únicamente de

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vacantes en el campo profesional, mientras que las agencias de empleo se

encargan de todos los demás tipos de trabajo.

Existen dos razones principales para apelar a las agencias y a las firmas

investigadoras. La primera es que aquellas tienen acceso a un gran fondo

común del mercado de trabajo, en el cual se les facilita buscar candidatos

idóneos. La segunda es que por lo general logran que se ocupe una vacante

más rápido que una compañía por su cuenta.

La razón principal para no valerse de los servicios de una agencia de empleos

o de una firma investigadora es el costo. Si bien la estructura de las distintas

agencias varía, lo corriente es que trabajen sobre una base condicional; es

decir; que no cobran sus honorarios hasta que el candidato que presenten

haya sido contratado.

El costo varía desde el 1% por cada millar de sueldo hasta el 25% del sueldo

anual. Las firmas de investigación para puestos ejecutivos cobran del 25% al

30% del sueldo del nuevo empleado durante el primer año. Puede haber gastos

adicionales que también hay que cubrirle a la compañía.

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Antes de comprometerse a registrar una vacante con una agencia de empleos o

firma investigadora, debe tenerse en cuenta las guías siguientes:

1. Cerciorarse de que la agencia va a evaluar a los solicitantes y que le enviará

a usted únicamente los que satisfacen las normas estipuladas. Es muy

común que las agencias se limiten a enviarle a su cliente únicamente hojas

de vida, confiando en que el entrevistador de la compañía hará la selección.

2. Mostrarse firme en lo tocante a los requisitos del cargo y negarse a tomar

en consideración a cualquier candidato que no le satisfaga.

3. Pedir un convenio escrito sobre lo que se estipule en materia de honorarios

de la agencia, incluyendo su monto, cuando se deben pagar, y cualquier otra

condición. Por ejemplo, algunas firmas de investigación le reintegran a su

cliente un porcentaje de los honorarios que les haya pagado, si el empleado

a quien se coloca como resultado de sus gestiones es despedido dentro de

los primeros tres o seis meses de trabajo.

4. Elegir únicamente las agencias y firmas investigadoras a las cuales

confirmara los asuntos. Reunirse de antemano con sus representantes y

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entrevistarlos para cerciorarse de que comprenden los objetivos que

persigue la empresa.

Por otra parte se deberá determinar el grado de conocimiento que tienen las

agencias del área para la cual van a reclutar candidatos. Asegurarse de que

se entenderá bien con ellos en el trabajo. Solicitar información sobre sus

métodos, su experiencia y sus antecedentes. No vacilar igualmente que con la

persona con quien se negocie la plaza sea la misma persona que después se

va a encargar de los intereses.

Una vez que se haya resuelto trabajar con determinada agencia de empleos o

firma investigadora, debe hacer que los representantes de ésta se enteren de

todo lo posible en lo relativo a la empresa y al cargo especifico que esta

vacante.

Cuando mejor informada esté la agencia, tanto mejor podrá servir con rapidez y

eficiencia las necesidades de la empresa.

Casa Abierta para Todos

Otro tipo de esfuerzo de reclutamiento que se realiza fuera de la compañía es el

llamado “Casa Abierta para Todos”.

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Las empresas publican avisos en los periódicos en distintas zonas geográficas,

para informar al publico que se hará una campaña de reclutamiento para

empleados en esas zonas en determinadas fecha. A menos que se traten de

compañías muy conocidas, se hace en el aviso una descripción bastante

detallada del producto y de la reputación de la compañía en espera de su

acción.

Se incluye también datos sobre los excelentes sueldos y las prestaciones que

se ofrecen. Se relacionan, igualmente, todos los cargos disponibles.

El día fijado para la ”Casa Abierta para Todos”, se reúnen los representantes de

la compañía para recibir y entrevistar a todos los interesados. Se pueden tomar

decisiones durante esta campaña de reclutamiento, o se pueden hacer arreglos

con los aspirantes que acudan posteriormente a la compañía a celebrar nuevas

entrevistas.

Una compañía de “Casa Abierta para Todos” es arriesgada en cuanto a costo y

a tiempo. Es difícil predecir con alguna aproximación si se presentara mucha

gente, con lo que se podría llevar varios puestos vacantes, si solamente acudirá

muy pocos aspirantes idóneos. Preseleccionar a los candidatos por teléfono o

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previa investigación de éstos ó pedirles que manden por anticipado sus hojas

de vida, son maneras de protegerse de este riesgo.

Prensa, Radio, Televisión e Internet

Prensa, Radio y Televisión: Aprovechar la radio y la televisión para llenar una

vacante ofrecen dos ventajas muy grandes: La primera es que se llega a una

audiencia inmensa en un tiempo muy corto; y la segunda, que se puede llegar y

tentar a posibles candidatos que no estaban buscando empleo.

Estas ventajas, sin embargo, se pueden ver opacadas por la magnitud del

costo. Incluso un breve espacio de radio o televisión puede salir sumamente

costoso. El mensaje, para que tenga eficacia, hay que repetirlo muchas veces y

esto eleva rápidamente el costo.

Para que la erogación que se haga valga la pena, debe cerciorarse de que el

mensaje sea convincente. El anuncio en los periódicos deberá ser atractivo y

especifico, poniendo especial cuidado en la circulación del periódico escogido

así como la ida del anuncio y la sección. En la radio o en la televisión la voz del
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locutor debe ser sincera y agradable al oído. Así mismo la apariencia del

anunciador de la televisión debe ser profesional.

Aún cuando el anuncio sea corto, debe de repetirse el nombre de la compañía

y la manera de ponerse en contacto con ella. Para economizar tiempo y dinero,

se debe de dar el número telefónico mas bien que una dirección. El número de

teléfono será más fácil de recordar en caso de que el televidente o

radioescucha no tenga en ese momento con que anotarlo.

Sistemas Computarizados

Es otra fuente de empleados potenciales, que es el reclutamiento a base del

computador. Este sistema caza los empleos disponibles con candidatos

idóneos, en menos tiempo que cualquiera de los otros medios que se han

mencionado.

Algunos de estos sistemas computarizados ponen a los candidatos

directamente en contacto con las empresas que ofrecen empleo, en tanto que

otros actúan como enlace: Se ponen en contacto con las compañías, a manera

de representantes de los aspirantes. Para que los aspirantes utilicen éste

 89

método de reclutamiento, los patronos tienen que proveerse tanto de los

equipos como de los programas necesarios.

Al pensar en un sistema de reclutamiento computarizado, deben revisarse

ciertos factores, entre ellos los siguientes:

1. Cuan actualizada esta la información sobre los candidatos.

2. Cuantos candidatos están por lo general disponibles para cada categoría de

empleo (las bases de datos de unos 500 solicitantes por área de oficio se

consideran buenas).

3. Cuan eficiente es el sistema en cuanto a distinguir los candidatos mejor

calificados.

4. Cuan eficaz es el sistema en relación con el costo, al compararlo con otras

fuentes de reclutamiento.

5. Cuanto tiempo se economizará usando un sistema computarizado. A este

respecto, busque servicios que ofrezcan acceso en línea durante 24 horas al

día.
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6. Cuan difícil de manejar es el sistema.

7. Hasta que punto es confidencial la información tanto para el patrón como

para el aspirante.

8. Si el sistema se puede adaptar a los actuales equipos.

Algunas organizaciones prefieren desarrollar su propio sistema de reclutamiento

computarizado. Le compran a un proveedor de fuera un paquete pre-

desarrollado y luego proceden a ejecutarlo y controlarlo internamente. Sin

embargo, lo que hacen la mayor parte de las empresas es utilizar los servicios

de una firma de fuera.

El pago de los servicios se hace con base a una suma mensual o anual por el

uso limitado o ilimitado del sistema. Como esta es una fuente relativamente

nueva de reclutamiento el costo real varía muchísimo. Si se cree que la

empresa se puede beneficiar con este sistema, debe tomarse el tiempo

necesario para examinar exactamente que servicios se van a obtener por el

costo.
 91

Internet

Las páginas de empleo especializadas en informática y telecomunicaciones son

las más recientes fuentes de reclutamiento de ejecutivos, selección de personal

y recursos humanos que tiene enlaces con páginas Web relacionadas con

R.R.H.H., con empresas, consultoras de recursos humanos y empresas de

selección ofreciendo empleo. Así es una herramienta muy interesante para

cualquier persona en busca de un trabajo nuevo.

Es una fuente de información sobre como buscar trabajo, tendencias actuales

en R.R.H.H. y empresas claves que ofrecen empleo. Es una herramienta para

empresas que quieren publicar sus ofertas de empleo, para consultores de

selección de personal que quieren publicar sus servicios y ofertas de trabajo de

clientes y candidatos.

Ventajas para empresas

Más alcance en publicidad de ofertas de empleo, más rapidez y flexibilidad de

publicidad de ofertas de trabajo, más alcance de mensajes corporativos, es un

medio enfocado en R.R.H.H. y la selección de candidatos, con un costo

reducido comparado con la prensa tradicional, un medio complementario a la

prensa escrita, un medio flexible para la edición de los perfiles de candidatos y

 92

puestos de trabajo, un medio nuevo y atractivo para llegar a las personas

apropiadas y ofrece la habilidad de diferenciarse con un costo más bajo.

Ventajas para candidatos

Es una fuente centralizadas de toda la información para la búsqueda de

empleo: empresas, puestos y consultores de R.R.H.H.

Es totalmente confidencial, ya que las hojas de vida no están publicadas en las

páginas a la vista de otros visitantes, es un servicio totalmente gratis para los

candidatos, los puestos de trabajo pueden estar identificados de manera muy

fácil, no hay necesidad de comprar y explorar todos los periódicos o prensas

especializada, es fácil y rápido para usar y para participar en procesos de

selección, con enlaces directos de correo electrónico, es la herramienta más

fácil para explorar oportunidades profesionales.

A continuación se presenta cuadro comparativo de ventajas y desventajas de

cada una de las diferentes Fuentes de Reclutamiento expresadas en este

capítulo.
 93

Ventajas y Desventajas de las diferentes Fuentes de Reclutamiento

Fuentes de Reclutamiento Ventajas Desventajas

Archivos de personal Costos mínimos. Con sistema manual se puede

gastar mucho tiempo.

Anotaciones deficientes del

primer entrevistador pueden

determinar la idoneidad de un

aspirante.

Visitas, llamadas telefónicas y Costo mínimo. Sistema mal controlado

cartas espontáneas.
pueden hacer que se pierdan
Reclutamiento de Oportunidad de estructurar y Costosa.
universitarios desarrollar futura
Fatigante.
administración de la
Hay que evaluar el potencial
compañía.
Oportunidad de escoger a los más bien que una experiencia
estudiantes más brillantes.
concreta de trabajo.

Casa abierta para todos. Buenas relaciones públicas. Costosa.

Radio y Televisión Llegan a una vasta audiencia. Costosa.
Pueden ayudar a ocupar
vacantes rápidamente.
Sistemas computarizados. Rapidez para llenar vacantes. Costosas.
Extensa base de datos.
Internet. Mas alcance en publicidad por El acceso a este sistema
la rapidez y flexibilidad en los
todavía no está al alcance de
mensajes.
todos los oferentes y
Los puestos de trabajo
pueden estar identificados de aspirantes.
manera muy fácil.
 94

2.2.3. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

El siguiente paso del proceso de integración de personal es la ocupación

efectiva del puesto vacante. En la tabla que se presenta se enlistan siete

fuentes de información a disposición de los administradores para la toma de

decisiones de selección.

Fuentes de información para la toma de decisiones de selección

Curriculum vitae  Entrevistas

Comprobación de referencia  Pruebas

Solicitudes de empleo  Centro de evaluación

Adelantos realistas de trabajo

Curriculum vitae

Un curriculum vitae ideal debe ser claro, conciso y fácil de leer y comprender.

En él se ofrece: 1) Información personal (nombre, dirección y número

telefónico); 2) Objetivos profesionales; 3) Nivel de estudios(incluidos el

promedio obtenido, el grado universitario alcanzado y los campos de estudio

más importantes, así como los complementarios); 4) Experiencia de trabajo, con

 95

particular énfasis en habilidades y responsabilidades especiales; 5) Otras

habilidades, actividades e información personal, y 6) Referencias, con dirección

y número telefónico.

Comprobación de referencias

Dada la facilidad con la que es posible falsear un curriculum vitae, los

administradores deben exigir referencias y realizar una comprobación de las

mismas.

Muchos profesionales de recursos humanos verifican rutinariamente la

información referida a los estudios realizados como la relativa a las escuelas en

las que éstos se cursaron, las principales áreas de estudio, los títulos obtenidos

y las fechas.

La experiencia de trabajo de los solicitantes de puestos es más difícil de

confirmar, ya que es común que los empleadores se nieguen a comunicar

evaluaciones de antiguos empleados.

 96

Solicitudes de trabajo

En la mayoría de las organizaciones se exige a los candidatos a un puesto

llenar una solicitud de trabajo. En muchos casos, esta solicitud cumple el mismo

propósito que el curriculum vitae. No obstante, los empleadores también

pueden utilizarla para recabar información destinada a reportes dirigidos. Es

falsa la creencia común de que es ilegal interrogar a solicitantes de empleo

interrogar acerca de su raza, edad, estado civil y origen nacional.

Anticipo de tareas reales

Una técnica de selección cada vez más común es la de anticipo de tareas

reales, por medio de los cuales se muestra claramente a los candidatos a un

puesto las tareas o requerimientos de éste, cubriendo al mismo tiempo sus

aspectos positivos y negativos.

Entrevistas

Para la realización de la selección final, la mayoría de los profesionales de

recursos humanos recurren a una combinación de entrevistas y pruebas.

 97

Aunque de uso muy común, la utilidad de las entrevistas en cuanto a la

posibilidad de obtener de ellas una predicción exacta del desempeño que se

obtendrá en el trabajo es muy variable.

Las entrevistas situacionales en, las que se indaga lo que haría el aspirante en

diferentes circunstancias ofrecen mejores indicaciones de desempeño que las

entrevistas de trabajo que giran sólo en torno al comportamiento en puestos

anteriores e información laboral general. A su vez, sin embargo, las entrevistas

de trabajo poseen mayor validez que las entrevistas de base psicológica para

evaluar rasgos personales.

Además, una entrevistas es susceptible de manipular, ya que la mayoría de las

personas son suficientemente capaces de mostrarse alertas y agradables

durante una entrevista de 30 minutos. Sin embargo quizás su conducta durante

la entrevista indique con menos precisión qué tan bien se desempeñarán o se

relacionarán con sus compañeros de trabajo ocho horas diarias, todos los días.

Por lo demás, las investigaciones al respecto revelan que los entrevistadores

tienden a formarse una opinión definida acerca de una persona desde los

primeros momentos de una entrevista, el resto de la cual utilizan para buscar

información que confirme esa opinión.

 98

Los entrevistadores se exponen a cometer tres tipos de errores de juicio: error

de contrastes, cuando una evaluación es particularmente positiva o negativa

acerca de la entrevistada; error de semejanza, cuando el entrevistador se

forma un prejuicio favor de candidatos cuya apariencia o actos es similar a los

suyos.

El efecto aureola que ocurre cuando el entrevistador juzga el potencial general

del candidato con base en una sola de sus características (su manera de vestir

o hablar o la información acerca de la universidad en que estudió, por ejemplo),

apocando de este modo sus demás cualidades.

A pesar de sus posibilidades inconvenientes, las entrevistas no dejan de servir

a útiles propósitos. Permiten a entrevistador y aspirante determinar con mayor

claridad qué ofrece cada uno de ellos. Aunque quizá por ser una labor

intermedia no sea posible determinar si una persona alcanzará un buen

desempeño, las entrevistas indican las posibilidades de que un buen candidato

sea afable correctamente al grupo de trabajo.

Finalmente, la naturaleza humana impone la necesidad de conocer

personalmente a un individuo susceptible de ser contratado. Es posible que

cuando se incorpore al ámbito s le entreviste muchas veces antes de que este

usted en posición de dirigir entrevistas.

 99

Comúnmente, los egresados de universidades son sometidos a tres tipos de

entrevistas: en el campus, en la planta u oficina y para efectos de la selección

final: Asimismo, no pierda de vista la posibilidad de que la actitud que adopte el

entrevistador influya en la manera en que usted se comporte durante la

entrevista. Es posible que una actitud cortante lo haga abstenerse de contestar

con la soltura que desearía; en cambio, un entrevistador afable podría iniciarlo a

mostrarse más abierto y ser más expresivo.

Pruebas

Además de realizarse entrevistas, en muchas organizaciones, se aplican

pruebas para la selección de candidatos: Estas pueden ser orales, por escrito o

basadas en el desempeño. Un tipo muy común de prueba por escrito, la

prueba de capacidad cognoscitiva, sirve para medir la inteligencia en

general: la aptitud lingüística, la capacidad numérica, la capacidad de

razonamiento, etc.

Se ha demostrado que estas pruebas son relativamente confiables para la

determinación de los aspirantes especialmente aptos para ciertos puestos. Otro

tipo de pruebas de uso común en la industria son las pruebas de desempeño.

 100

En una prueba de desempeño se pide al candidato ejecutar tareas

simuladas. Dos ejemplos de ellas sería una prueba de mecanografía para una

candidata a un puesto de secretaria y una prueba de codificación para

programadores de computadoras.

A diferencia de las pruebas de capacidad cognoscitiva y de desempeño, en las

pruebas de personalidad no cabe la posibilidad de respuestas correctas o

incorrectas. La personalidad es la peculiar combinación de características que

definen a un individuo. Aunque en ocasiones la personalidad desempeña un

papel de gran importancia en el éxito o fracaso en el desempeño de un puesto,

se considera en general que las pruebas de personalidad no son de gran

utilidad para la selección de empleados.

En muchas organizaciones hoy en día se realizan rutinariamente pruebas de

consumo de drogas. El solicitante de empleo que obtiene un resultado positivo

en este tipo de pruebas suele quedar descalificado de la selección. Las

sanciones para quienes ya son empleados y obtienen un resultado positivo en

esa prueba dependen de las políticas y procedimientos de la organización.

Las pruebas de honestidad son también cada vez más comunes como parte del

proceso de selección, debido a que el robo en que incurren los empleados tiene

un costo estimado para las empresas. Una prueba de honestidad es un

 101

examen especializado que con el uso de lápiz y papel se pretende medir la

inclinación de una persona o comportarse deshonestamente.

Mediante algunas pruebas de honestidad también se intenta predecir la

probabilidad de que los individuos no cumplan las reglas, abusen del privilegio

de ausentarse por motivos de enfermedad o consuman drogas en el trabajo.

Como en el caso de cualquier otra prueba, se ha cuestionado la confiabilidad y

validez de las pruebas de honestidad.

Confiabilidad y validez de las pruebas

Todas las pruebas deben juzgarse con base en dos criterios básicos:

confiabilidad y validez. La confiabilidad mide el grado en que una prueba

ofrece resultados consistentes. Por ejemplo, si usted se pesa en una báscula

casera y ésta indica que su peso es de 68 kilogramos pero repite la operación

un minuto después y la báscula indica en este caso que su peso es de 63

kilogramos, la conclusión sería que esa báscula no es confiable.

La validez mide el grado en que una prueba mide lo que supuestamente debe

medir. Por ejemplo, una prueba válida para medir los conocimientos de un

ingeniero electrónico no debe contener preguntas sobre estados financieros o

sobre la historia de las artes creativas.

 102

Si una prueba no es tanto confiable como válida, la organización que haga uso

de ella no obtendrá un buen rendimiento de su inversión y se expondrá a

enfrentar acciones legales. El uso de pruebas invalidadas es indefendible.

Toda prueba no relacionada con el trabajo, pero útil para rechazar a una

cantidad desproporcionada de miembros de una clase determinada (como la

raza negra, veteranos de guerra y personas mayores de 40 años de edad), es

discriminatoria.

Assessment centers

Un Assessment centers consiste en la simulación de situaciones de trabajo a fin

de valorar el desempeño de empleados potenciales. Una de las pruebas

situacionales más comunes es el ejercicio de la canasta. Candidatos a un

puesto reciben un paquete de cartas, notas, memorándums, mensajes

telefónicos, faxes y otros documentos y se les pide imaginar que se les ha

ascendido a un nuevo puesto. Se les concede después un período específico

para resolver adecuadamente esas comunicaciones.

En la mayoría de los casos, es una entrevista posterior con un asesor que les

da la oportunidad de explicar o discutir sus decisiones.

 103

2.2.4. INDUCCIÓN

Una vez concluido el proceso de selección y contratación, el empleado pasa a

la etapa de inducción. La Inducción es un programa formal o informal para que

los empleados de nuevo ingreso se familiaricen con sus responsabilidades

laborales, sus compañeros de trabajo y las políticas de la organización. Por lo

general dura una o dos semanas.

Los programas de inducción formal persiguen dos propósitos. El primero de

ellos es informar a los empleados de un ingreso sobre las prestaciones, los

procedimientos organizacionales y otros asuntos de rutina. El segundo, y más

importante, es orientar socialmente a los nuevos empleados mediante el ajuste

de informes y el establecimiento del tono general de su trabajo.

La existencia de eficaces programas de inducción formal brinda diversos

beneficios tanto a los empleados de reciente contratación como a la

organización.

Un eficaz programa de inducción formal:

 Promueve expectativas de trabajo realista. Incluso los empleados

experimentados deben adquirir conocimientos básicos sobre su nueva

 104

organización y el real funcionamiento de las cosas en ella, ya que cada

organización posee sus propias normas, redes de compañeros de trabajo y

métodos de realización de las tareas.

 Reduce tiempo y esfuerzo. Los programas de inducción formal reducen el

tiempo y esfuerzo que deben invertir los administradores y otros

profesionales en la capacitación de los empleados de nuevo ingreso; así

mismo, garantizan el tratamiento sistemático de asuntos clave.

 Reduce la rotación de los empleados. La apropiada inducción facilita a los

nuevos empleados el desempeño inicial de su puesto, lo que al concederles

seguridad, hace más probable su permanencia en él, a diferencia de los que

ocurre con los empleados a quienes se coloca precipitadamente en su

nuevo puesto con escasa orientación.

2.2.5. DESPLAZAMIENTO Ó DESARROLLO

Tras la conclusión del programa de inducción los empleados siguen

participando en el proceso de integración de personal. Ascensos, descensos

de nivel, transferencias y capacitación forman parte de esta etapa del proceso,

la cual se prolonga a todo lo largo de la trayectoria profesional.

 105

Separación

La etapa final es la separación de la organización. Esta puede ser resultado del

hecho de que el empleado haya encontrado un nuevo trabajo, llegue a la edad

de su retiro, sufra algún accidente causante de invalidez o sea despedido.

2.3. COLOCACIÓN DE RECURSO HUMANO

La administración de los recursos humanos se relaciona con todos los aspectos

de la administración y manejo del personal de la empresa. Esto incluye

determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar,

seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actual como

enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales; manejar otros asuntos

del bienestar de los empleados.

Para determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, que

suele llamarse planeación de fuerza de trabajo, empieza con la evaluación de

los recursos humanos actuales de la empresa. Después, se hacen pronósticos

del total de futuros requerimientos de personal de la empresa, ante sus

objetivos y planes.
 106

Una comparación de los recursos humanos actuales contra los requerimientos

futuros totales de la empresa, determina las necesidades de recursos humanos

dentro de la organización, las que después se incorporan en un plan para

personal.

Para ello se evaluaran, de acuerdo a las políticas de la empresa, las diferentes

fuentes de colocación de recurso humano mencionadas dentro del proceso de

integración de personal, específicamente en el reclutamiento, donde se abordan

las diferentes fuentes y sus respectivas ventajas y desventajas.

Debido al tratamiento de esta investigación se muestra en el anexo No.1 un

listado de las principales agencias de empleo registradas en el país.

2.4. SISTEMA

2.4.1. DEFINICION

Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de

modo que producen un todo unificado. Según esta definición, la sociedades son

sistemas, lo mismo que los automóviles, los animales y el cuerpo humano. Los

dos tipos básicos de sistema son: Los cerrados y los abiertos. Los sistemas

cerrados no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. En

 107

cambio, el concepto de un sistema abierto reconoce la interacción dinámica

del sistema con su ambiente. Aún cuando la idea de las organizaciones como

sistemas abiertas fue propuesta inicialmente en la década de 1930 por un autor

de textos sobre administración llamado Chester Barnard, la aceptación del

concepto tardó otros 30 años en generalizarse. En la actualidad, cuando

hablamos de sistemas de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es

decir, aceptamos que una organización interactúa constantemente con su

ambiente, a continuación se presenta el gráfico de una organización como un

sistema abierto.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Ambiente

Sistema
INSUMOS TRANSFORMACION PRODUCTOS
TRANSFORMACION
Materias primas Actividades de trabajo de Productos yservicios
Recursos Humanos los empleados.
Capital Actividades de la ResultadosFinancieros
Tecnología administración.
Información Tecnología y Métodos de Resultados Humanos
operación.

Retroalimentación
 108

La figura anterior muestra el diagrama de una organización desde la

perspectiva de los sistemas abiertos. Para una empresa de negocios, los

insumos son materias primas, recursos humanos, capital, tecnología e

información. El proceso de transformación convierte esos insumos en productos

o servicios terminados, por medio de las actividades de trabajo de los

empleados, las actividades de la gerencia, la tecnología y los métodos de

operación de la organización. El resultado final de la transformación son: tanto

productos como servicios, resultados financieros (ganancias, equilibrio o

pérdidas), información y resultados humanos, como los niveles de satisfacción

en el trabajo y la productividad de los empleados. Además, el éxito final del

sistema depende de sus interacciones eficaces con su ambiente: Los grupos o

instituciones de los cuales depende.

Estos pueden ser proveedores, sindicatos, instituciones financieras, agencias

del gobierno, clientes. En el caso de una organización de negocios la venta de

productos y servicios genera ingresos que es posible usar para pagar salarios e

impuestos, comprar más insumos, saldar préstamos y generar ganancias para

los dueños. Si los ingresos no son suficientes para satisfacer diversas

demandas del ambiente, la organización se contrae o muere.

 109

Los investigadores de sistemas consideran que las organizaciones están

formadas de “Factores interdependientes, como individuos, grupos, actitudes,

motivos, estructura formal, interacciones, metas, categoría social y autoridad”.

En un sistema las decisiones y acciones realizadas en un área de la

organización afectan a las demás y viceversa, esto se conoce como la

característica de interdependencia de los sistemas. Por ejemplo, no importa que

eficiente sea el departamento de producción de una organización determinada:

si su departamento de marketing no acierta a prever los cambios que habrá en

el gusto del consumidor y no trabaja con el departamento de desarrollo de

productos para crear los artículos que el consumidor desea, el rendimiento

general de la organización resultará perjudicado. Así mismo si el departamento

de compras no adquiere la cantidad y calidad adecuada de insumos el

departamento de producción no podrá realizar su trabajo con eficacia. De este

modo, el enfoque de sistemas reconoce la interdependencia y la necesidad de

coordinar las diversas actividades de la organización.

Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son

autosuficientes. Depende de su ambiente para la provisión de insumos

necesarios y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos.

Ninguna organización podrá sobrevivir mucho tiempo si pasa por alto los

reglamentos del gobierno, las relaciones con sus proveedores, o los diversos
 110

grupos externos de los cuales depende. Así, una parte importante del gerente

consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores

externos, el trabajo del gerente también implica coordinar e integrar diversas

actividades de trabajo de modo que el sistema de partes interrelacionados e

interdependientes (la organización) alcance sus metas.

Aún cuando la perspectiva del sistema no provee descripciones específicas de

los que hacen los gerentes, nos proporciona un panorama más general y amplio

que otra perspectiva. Además, al ver el trabajo del gerente como un vínculo

entre la organización y su ambiente, la primera se vuelve más sensible y dúctil a

sectores clave, como los clientes, los proveedores, las agencias

gubernamentales y la comunidad en la cual realizan sus operaciones.

2.5. BOLSA DE TRABAJO

2.5.1. DEFINICIÓN

La Bolsa de Trabajo constituye una estrategia de inserción laboral que ciertas

instituciones ponen a disposición de los diferentes aspirantes de distintas áreas

a fin de favorecer el encuentro entre empleadores y solicitantes de empleo a

integrarse a la vida productiva del país.

 111

Para la búsqueda de ejecutivos, selección de personal y recursos humanos

existen diferentes fuentes de información, que pueden aprovecharse por medio

de enlaces relacionadas de R.R.H.H., como empresas consultoras de recursos

humanos o empresas de selección ofreciendo empleo.

2.5.2. IMPORTANCIA

La Bolsa de Trabajo es una herramienta muy importante para cualquier persona

en busca de un trabajo nuevo. Es una fuente de información sobre como buscar

trabajo, tendencias actuales en R.R.H.H. y empresas claves que ofrecen

empleo. Es una herramienta para consultores de selección de personal que

quieren publicar sus servicios y ofertas de trabajo de clientes y candidatos.

2.5.3. VENTAJAS

Ventajas para empresas

 Más alcance en publicidad de ofertas de empleo

 Mayor rapidez y flexibilidad de publicidad de oferta de trabajo

 Más alcance de mensajes corporativos

 Un medio enfocado en recurso humano y la selección de candidatos

 Un coste reducido comparado con la prensa tradicional

 112

 Un medio flexible para la edición de los perfiles de candidatos de puestos de

trabajo.

 Es un medio nuevo y atractivo para llegar a las personas apropiadas

 Ofrece la habilidad de diferenciarse con un coste muy bajo

Ventajas para los candidatos

 Es una fuente centralizada de toda la información para la búsqueda de

empleos: Empresas, puestos y consultores de R.R.H.H.

 Confidencialidad en manejo de las hojas de vida, ya que se proporciona

únicamente al interesado.

 Los puestos de trabajo pueden estar identificados de manera muy fácil.

No hay necesidad de comprar y explorar todos los periódicos o prensa

especializada. Es indiscutible que en muchas ocasiones puede existir en

concreto ciertas diferencias, muchas veces más aparentes que reales, entre los

fines que la empresa persigue y lo que el trabajador busca.

La labor más difícil, pero la más propia de la administración de personal radica,

precisamente en coordinar los fines de las empresas con los fines del

trabajador. Cuando mejor lo logre, será mejor la administración de personal.