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Nunca organizaciones públicas, ONG y privadas (de todos los sectores) se han sentido
tan presionadas por que sus sistemas se adaptaran a contextos tan turbulentos. El
cambio les impone un ritmo vertiginoso de transformación so pena de tener una crisis
o incluso desaparecer. El ritmo de cambio difícilmente se atenúe mucho en la así
denominada futura nueva normalidad. Todas las fuerzas de cambio se irán acelerando.
La alta tasa de cambio será la “nueva normalidad” interrumpida en algún sector por
un valle de relativa y momentánea tranquilidad que no habrá de retroceder más allá
de contextos muy cambiante o cambiante. La categoría de entornos relativamente
estables pasará al acervo de la historia de las organizaciones.
Por todo ello las organizaciones deberán adoptar sistemas de lectura del contexto,
manejo de big data que les permita tener alertas tempranas de situaciones disruptivas
(VUCA).
Sobre reaccionar puede ser una conducta inevitable para estabilizar el sistema
organizacional frente a la crisis al intentar sortear los momentos disruptivos, pero hay
que tener mucho cuidado con las decisiones de largo plazo que comprometen la
organización a futuro, en estos casos se debe evaluar muy bien los escenarios
valorando dos o tres alternativas mediatizadas por la probabilidad de ocurrencia y es
además aconsejable la consulta a expertos, referentes y toda la cadena de valor de la
organización. Luego, elegido los cursos de acción se deben desarrollar disparadores
y visualizar sus consecuencias en el tiempo. También se deben establecer hitos de
monitoreo en el plan de acción, desarrollar indicadores de acuerdo con valores o
metas deseables, proceder a la medición y realizar los ajustes. También deberá
1
Siempre el contexto brinda información que puede leerse y decodificarse como una alerta temprana. El
COVID la dio con unos 2 meses de anticipación dependiendo de la región del globo en que uno se encontrara,
muchos la ignoraron. La crisis del 2008 también fue pronosticada, por el economista Nouriel Roubini, quien
predijo el colapso financiero global por la crisis de las hipotecas en Estados Unidos. En su momento muchos no
le creyeron.
evaluarse y ajustarse esta estrategia ante cualquier novedad contextual disruptiva que
la afecte.
Las organizaciones deben aprender de esta crisis avizorando que se debe accionar
frente a contextos turbulentos con agilidad. Parte de esta agilidad estará dada en
incorporar rápidamente los nuevos datos del contexto y modificar, los supuestos
básicos de decisión (plan anual, metas, inversiones, prioridades; etc.). permitiendo un
cambio de la política organizacional, de orientación para hacer frente a situaciones
VUCA.
Una de las claves ha sido para dotar de sostenibilidad y agilidad a las organizaciones
empoderar los equipos, optimizar los sistemas de comunicación descentralizar y
desconcentrar, lograr equipos de alto rendimiento en las fronteras organizacionales y
no depender tanto de un sistema vertical y centralizado de toma de decisiones pero,
construyendo al mismo tiempo cultura y valores comunes para dotar a los miembros
de una mirada compartida de interpretación de los problemas y su resolución para ser
eficaces y eficientes en la ejecución. La buena comunicación, la resolución conjunta
de los problemas entre equipos, administrar la interdependencia 3 más que el laudo
jerárquico, la participación son muy eficaces en estas circunstancias. Las políticas de
sostenibilidad y agilidad y la visión de futuro deben ser comunicadas en forma
2
Por el natural conservadurismo cultural de las organizaciones y sus miembros y la aversión al cambio, por
tener que dejar la zona de confort.
3
Técnicas y ejercicios que se aplican a la formación de equipos; análisis y tratamiento de los conflictos en
equipos y entre equipos; técnicas de ejercicio de interdependencia; técnicas de negociación de rol;
Negociación de objetivos y resultados. (Ver Fassio-Krieger y otros; Métodos y técnicas de diagnóstico e
intervención en administración pública; Errepar 2016 págs 256-261)
permanente y redundante. Esto hace a la efectividad organizacional y de personas y
equipos. Pero la buena comunicación no se limita a esto. Se debe crear una red de
equipos de alto rendimiento tanto al interno de la organización como de esta con sus
proveedores, distribuidores, clientes, usuarios y beneficiarios. Este trabajo de equipos
en red es importante tanto en la empresa privada como en los organismos públicos o
las ONG. Se gana así en agilidad y rapidez, sin perder coherencia en el accionar
organizacional. Ello requiere de liderazgos ágiles y digitales ya examinados en
capítulos anteriores. Una de las características de estos liderazgos en contextos
turbulentos es utilizar correctamente el ciclo pausar-evaluar-anticipar-actuar de forma
permanente, ya que ayuda a los decisores a mantener un estado de serenidad
programada y evitar las sobre actuaciones conforme a nuevos datos, que además
deben ser verificados a través de algún método de triangulación, todo en
conocimiento del centro neurálgico de toma de decisiones de la organización para
que todas ellas sean compatibles en sus objetivos. Algunas veces se lo denomina
también comité de crisis. Debe coordinar las decisiones en estas situaciones y
equilibrar la organización para hacerla nuevamente sostenible. Cuando lo consigue,
las operaciones pueden volver a ser supervisadas por la línea. Tampoco se debe
estresar demasiado a este comité otorgándole responsabilidades sobre situaciones
que no son críticas. El comité es empoderado para tomar decisiones rápidas obviando
el sistema establecido hasta que la emergencia pase. Visto al revés los sistemas
normales no funcionan o funcionan mal en situaciones críticas. Las organizaciones
deben ir al gimnasio y así como uno simula una evacuación o un incendio, debe
simular también crisis y prepararse para ellas. (Los pilotos se entrenan en simuladores
para afrontar situaciones críticas). Quién tenga la musculatura organizacional ágil
estará más preparado para diagnosticar e intervenir en una situación de crisis, aunque
ésta no sea estrictamente la ensayada. En ello es importante el desarrollo de equipos
de alto rendimiento entrenados también para resolver crisis. Los parámetros que se
tendrán en cuenta para afrontar las crisis resultan fundamentales y también su
operacionalización.
4
También a la capacidad de hacer frente a los designios y potencias de otros actores individuales, grupales u
organizacionales- competencia en el sector privado, luchas por el poder en el sector público, pugnar por
recursos o asociados en el tercer sector.
5
En una entrevista con el sitio de información económica Quartz, Gates advirtió que en los próximos 20 años
habrá una cantidad importante de actividades en las que los humanos van a ser reemplazados por los robots -
como el trabajo de almacén o la conducción de vehículos, entre otros- por lo que considera necesario tener
políticas que respondan a estas circunstancias. Sin duda, habrá impuestos relacionados con la automatización.
“En este momento, si una persona hace un trabajo valorado en US$50.000 en una fábrica, ese monto es
sometido a impuestos sobre la renta, impuestos de la seguridad social y todas esas cosas. Si un robot viene para
hacer el mismo trabajo, pensarías que habría que ponerle un impuesto del mismo nivel”
Hace a la sostenibilidad organizacional la integralidad de las respuestas en contextos
turbulentos. De nada valen la fragmentalidad o las respuestas acotadas por áreas. Se
debe tener una visión integral, holística del contexto y las respuestas han de ser
amplias, globales e inmediatas en la estabilización y estratégicas en la sostenibilidad.
Zhang Ruimin señala que los líderes de otras empresas a menudo se definen a sí
mismos como capitanes del barco, pero creo que yo soy más el arquitecto o diseñador
del barco. Eso es diferente del papel de un capitán, en el que la ruta a menudo se fija
y el destino se define. Por ejemplo, en el pasado, nuestro destino era convertir la
empresa en un jardín vallado. Hoy, sin embargo, señala que su destino es mejor
concebido como una selva tropical y lo compara a un ecosistema autoadaptable, y
señala que su estrategia y estructura han cambiado. Asevera que quizás en el futuro
necesitaran reconstruir toda la organización en una ruta completamente nueva. La
cuestión es que todas las empresas deben seguir el ritmo de los tiempos. Pone como
ejemplo, que las 500 principales empresas de Fortune tienen una vida útil cada vez
más corta. Mi misión afirma, es asegurarme de que Haier siempre pueda avanzar con
los tiempos7.
6
Haier es un fabricante de electrodomésticos líder a nivel mundial y un pionero en la innovación tanto
organizativa como centrada en el cliente. La empresa que construyó Zhang es un gigante con 99.000
empleados en todo el mundo; Los ingresos de Haier Smart Home, el negocio de electrodomésticos que cotiza
en bolsa de la compañía, han crecido más del 18 por ciento al año desde 2015 y superaron los 32 mil millones
de dólares en 2020. La compañía ha realizado una serie de adquisiciones a lo largo de los años, que incluyen la
compra de GE Appliances en 2016. (datos obtenidos de la fuente que se presenta a continuación (7).
7
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/shattering-the-status-quo-a-
conversation-with-haiers-zhang-ruimin?cid=other-eml-dre-mip-
mck&hlkid=a774e1a8976d4a078406df70a8406fd5&hctky=12227375&hdpid=9b73d6bb-7847-4cf8-84e9-
7cad4e1e0ddf#:~:text=Despu%C3%A9s%20de%20haber,de%20Hong%20Kong. Consultado el 28 de julio 2021.
Zhang Ruimin (2021 op cit.) también señala que las empresas de comercio electrónico
tienen un problema: no interactúan con los usuarios. Simplemente te dan muchas
cosas para elegir comprar. La interacción directa con los usuarios es fundamental y el
comercio electrónico sigue siendo una extensión del pensamiento tradicional.
Zhang Ruimin (2021) Cree que el modelo operativo y el modelo organizativo están
interconectados y se promueven mutuamente. Afirma que, desde la revolución
industrial, ha prevalecido el modelo burocrático. Lo que afirma querer hacer es
derrocar los viejos modelos. Señala que en su modelo el “Rendanheyi”8 , el valor de
cada individuo se refleja en el valor que crea para los usuarios. Afirma que dicho
8
Ren es una palabra china que significa personas o persona. Zhang Ruimin afirma que la usan principalmente
para referirse a los empleados dentro de una organización. Dan significa pedidos, y aquí representa las
necesidades o demandas de los usuarios. Heyi significa integración. Entonces, estan hablando del hecho de
que todos, todos los empleados, pueden crear valor para los usuarios. Cualquiera que sea su valor, se refleja
en el valor que crea para los usuarios.
modelo trastoca todo lo tradicional, como la jerarquía y la burocracia, porque todos
tienen contacto directo con los usuarios, los consumidores finales.
Zhang Ruimin 2001 afirma que eliminaron la capa intermedia de más de 12.000
empleados. Después de que se eliminó la burocracia, la organización dejó de ser
jerárquica. Se convirtió en una red distribuida y descentralizada. La intención fue crear
una experiencia para los usuarios, en lugar de solo vender productos, como lo hicieran
anteriormente. Para ello aplicamos una estructura de microempresas. Actualmente
manifiesta tener 4.000 microempresas, que se fusionan entre sí para formar
microcomunidades de ecosistemas, o EMC. Entre estass 300 EMC autoorganizadas,
declaran tener más de 100 nuevas empresas, cuatro de las cuales ya son empresas
que cotizan en bolsa. Los tiempos del ciclo de desarrollo nuevos afirma se acortan
drásticamente. Lo que una vez tomó medio año, ahora puede tomar un par de meses
o menos. Si las dos partes pueden cocrear valor para los usuarios, comparten las
ganancias al alza. La colaboración es esencial, porque si no crean valor para los
usuarios, no obtienen retribución.
9
Para ampliar información sobre esta interesante experiencia le recomendamos leer en McKinsey Quarterly
Rompiendo el status quo: una conversación con Zhang Ruimin de Haier, 27 de julio de 2021 | Entrevista-
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/shattering-the-status-quo-a-
conversation-with-haiers-zhang-ruimin?cid=other-eml-dre-mip-
mck&hlkid=a774e1a8976d4a078406df70a8406fd5&hctky=12227375&hdpid=9b73d6bb-7847-4cf8-84e9-
7cad4e1e0ddf#:~:text=Despu%C3%A9s%20de%20haber,de%20Hong%20Kong.
desincentivos a nivel social, principalmente vía impositiva de carácter global. (Bill
Gates10, 2017; Piketty 2019).
El documento revisa los retos a los que debe hacer frente Europa, presenta hipótesis y orienta
el debate sobre la mejor manera de abordar estos retos de aquí al 2030.
"Para una Europa sostenible de aquí a 2030" describe cuáles son los elementos clave de la
transición hacia la sostenibilidad, como el cambio de la economía lineal hacia una circular, la
corrección de los desequilibrios de nuestro sistema alimentario, o la necesaria revisión del uso
que hacemos de la energía, el planeamiento urbanístico y la movilidad. También remarca la
necesidad de que esta transición sea justa y no deje de lado a nadie, y la importancia de
factores horizontales, como la educación, la ciencia y la tecnología, la investigación e
innovación, la fiscalidad, la responsabilidad social de las empresas, o la gobernanza y la
coherencia política a todos los niveles.
El documento concluye con tres posibles escenarios sobre las maneras de hacer el seguimiento
del cumplimiento de los ODS dentro de la UE: a) una estrategia global sobre ODS en la UE que
guíe las acciones de la UE y los Estados miembro; b) una integración global de los ODS en las
políticas relevantes de la UE sin compromiso vinculante específico para los Estados miembros
o c) la consolidación de la ambición actual hacia la sostenibilidad de la UE con un énfasis
especial en la acción exterior.
10
En una entrevista con el sitio de información económica Quartz, Gates advirtió que en los próximos 20 años
habrá una cantidad importante de actividades en las que los humanos van a ser reemplazados por los robots -
como el trabajo de almacén o la conducción de vehículos, entre otros- por lo que considera necesario tener
políticas que respondan a estas circunstancias. Sin duda, habrá impuestos relacionados con la automatización.
“En este momento, si una persona hace un trabajo valorado en US$50.000 en una fábrica, ese monto es
sometido a impuestos sobre la renta, impuestos de la seguridad social y todas esas cosas. Si un robot viene para
hacer el mismo trabajo, pensarías que habría que ponerle un impuesto del mismo nivel”
11
https://ec.europa.eu/info/publications/reflection-paper-towards-sustainable-europe-2030_es, consultado el
10 de junio 2021.
necesario atacar las desigualdades sociales y las causas económicas y políticas de
estas. Estas se encuentran bien descriptas en Piketty (2019 capítulos 11, 12 y 13) 12.
(https://workinprogress.oowsection.org/2014/10/30/does-organizational-sociology-
have-a-future/)
12
Piketty, Thomas. (2019); Capital e Ideología; Editorial Paidós, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, (1era
Edición, 1248 páginas. ISBN 978-950-12-9886-4).
cierto grado de abstracción la estructura y las prácticas de organizaciones complejas
de todo tipo, a lo largo de múltiples esferas de la vida social, incluyendo las
organizaciones de negocios, pero también escuelas, hospitales organizaciones no
gubernamentales y voluntarias y las organizaciones públicas, pero hoy, según su
opinión, parece que hay pocos sociólogos interesados en el desarrollo de conceptos
generales y abstractos.
El autor propone el desarrollo de una teoría capaz de identificar las características más
salientes de las organizaciones y emplearlas para explicar su origen histórico y su
importancia. Teorías más inclusivas proveen de una memoria más comprehensiva del
conocimiento adquirido. En este sentido, una teoría organizacional comprehensiva
examinaría cuáles son las condiciones bajo las cuales las organizaciones permanecen
estables, cuándo los cambios ocurren, cuándo las organizaciones movilizan cambios
políticos en sus entornos, cuándo cambian sus estructuras y que condiciones están
asociadas con la conducta de alto riesgo en las gerencias. Entiende que, si bien estos
tópicos no son nuevos en la teoría organizacional, al incorporarlos revitalizarán y
fortalecerán el campo de estudio de la sociología de la organización.
13
Para Weber fue central la observación de que las modernas burocracias emergieron de una
transición histórica entre economías capitalistas y las formas democráticas de gobierno.
En síntesis, todas estas cuestiones, entre otras, llevan a Gorman, (2014) a manifestar
que su percepción es que la sociología organizacional así como la conocemos, se está
desvaneciendo y que lejos de ser un fenómeno malo, esto no significa que los
sociólogos dejen de estudiar las organizaciones, sino que los tipos específicos de
organizaciones sean estudiados en diferentes subcampos de la disciplina, tal como la
sociología educación o la sociología de la medicina.
Esta discusión que se reporta en los párrafos precedentes no se cerró en esos años,
sino que continuó en el tiempo. Seis años más tarde, Grothe-Hammer & Kohl, (2020)
responden a la cuestión de si la sociología de la organización se ha vuelto obsoleta o
ha desparecido, a través de un interesante artículo en el que realizan un estudio
empírico de rastreo de producción académica en sociología de la organización.
Exploran un cuerpo de 2326 artículos de investigación en cuatro revistas de
investigación líderes en sociología, utilizando un sistema de códigos manuales y semi
automatizados para valorar la relevancia de la sociología organizacional dentro de la
sociología como un todo desde 1955 hasta 2016. A su vez también examinan los temas
prevalentes en sociología de la organización en 16 revistas desde 1950 hasta 2016,
así como el uso de teorías y métodos.
A partir de los resultados obtenidos en su estudio, los autores plantean que al contrario
de las visiones pesimistas presentes en el debate del 2014 y las discusiones y
producción posterior, encontraron que no se observa una gran tendencia declinante
en los estudios de sociología organizacional, sino que se han reducido la variedad de
enfoques de análisis.
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El autor define como una visión paradigmática más general que reafirma la racionalidad como fundamento
del conocimiento, el lenguaje como instrumento de comunicación, la neutralidad valorativa, la separación
entre sujeto que conoce y el objeto conocido. Y de esta manera la finalidad del conocimiento está orientado al
desarrollo de lo progreso de la sociedad, y el conocimiento de las organizaciones para la promoción de mejoras
en su funcionamiento interno y adaptación al contexto)
Cuadro N° 1: Los saberes de la Organización: Etapas, enfoques, dilemas (1870-2000)
(fragmento)
Nota: Se muestra solo un fragmento del cuadro desarrollado por el autor con el
objeto de poner de manifiesto la producción teórica desarrollada entre los años 1970
y 2000.
Finalmente, los autores plantean que las organizaciones son instrumentos poderosos
para analizar los problemas sociales como el terrorismo, el ambiente, las crisis
financieras, la migración, la precarización del empleo, el avance de los analistas de
Big data. El estudiar los nuevos problemas y las organizaciones que los sostienen
puede ser una manera de hacer frente a las consecuencias peligrosas que generan.
La investigación futura debería concentrarse en cómo desde la perspectiva
organizacional se puede construir abordajes innovadores a estos desafíos globales
Otras formas organizacionales interesantes, son las organizaciones en red y las redes
alrededor de las organizaciones. De acuerdo a Scott& Davis (2016), el pensamiento
sobre redes tiene larga historia e introdujo una forma nueva de pensar sobre
organizaciones. La noción de red alude a un sistema de relaciones entre partes, las
partes refieren generalmente a unos nodos (que podrán ser actores u otras entidades)
y las relaciones a los conectores o lazos (física o relaciones sociales). Es necesario
distinguir entre el abordaje de redes y las redes organizacionales u organizaciones en
red. El abordaje de redes intenta dar cuenta de las relaciones que unen entre sí
actores y unidades, se interesa por los vínculos existentes entre las organizaciones,
los recursos que existentes, mostrando que estas relaciones tienen como
característica intercambios no económicos (Urteaga, 2013). La noción de
organización en red no tiene un significado consensuado, Sulbrandt(2007, p. 153) las
define como “un conjunto seleccionado, persistente y estructurado de organizaciones
autónomas que se vinculan para crear productos o servicios, sobre la base de
contratos implícitos o explícitos.” Entre las ventajas de esta forma de organización
permite adaptarse a las contingencias del ambiente y evitar riesgos. Existen redes
internas en las organizaciones o redes externas.
¿Cuáles son los nuevos temas que investigan los estudiosos del campo? ¿Y Cuáles
son los nuevos temas prioritarios en la agenda de la sociología de la organización
para AL?
Una forma de acceder a cuáles son los ejes de reflexión de los sociólogos
organizacionales, actualmente es el registro de los principales temas que forman parte
de las reuniones académicas. Fassio(2020) analizó las principales ponencias en las
reuniones académicas de ISA (International Sociology Association) en los años 2018
y 2021 en el RC 17 Sociologia de las organizaciones, entre las que se destacan:
Entre los objetos de estudio abordados por los panelistas, las preocupaciones que van
desde el análisis del poder de las elites, las innovaciones sociales, las nuevas formas
de trabajo, la incorporación de las tecnologías digitales, las meta organizaciones y el
análisis de los movimientos sociales. El listado de temas se detallan a continuación en
el cuadro n°2:
Cuadro N2: Listado de sesiones de ISA
✓ Corrupción y Denuncia
Varios de los autores mencionados (Ibarra Colado, 2006; Szlechter et al., 2020)
señalan la necesidad de acordar una agenda de investigación sobre sociología de la
organización para América Latina, como una sociedad caracterizada por el rezago, la
inequidad y la falta de acceso al trabajo y al bienestar para muchos de sus ciudadanos.
En el centro de las preocupaciones se encuentran los problemas de la organización
de la salud, la educación y el combate a la pobreza, pero también la economía informal,
la migración, la violencia social y la delincuencia. La modernidad, en el particular caso
de América Latina, produce la convivencia de sectores avanzados de la economía,
tecnológicamente desarrollados con situaciones de profundo atraso (Ibarra Colado,
2006), por lo tanto, en estas sociedades se encuentran formas flexibles y participativas
de trabajo bajo esquemas de remuneración basados en el rendimiento en convivencia
con organizaciones que generan trabajo precarizado. Szlechter et al., (2020)
proponen desarrollar análisis locales de manera histórica y contextuada, comprender
los cambios que se producen en la organización del trabajo a partir de los procesos
económicos, y no apuntando solamente a la lógica racional instrumental de esas
transformaciones.
En síntesis, listamos a modo de ejemplo algunos de los nuevos temas que son
merecedores de atención en una agenda de investigación en sociología de la
organización: las nuevas configuraciones organizacionales que aparecen a partir de
la inclusión de las nuevas tecnologías y su impacto en las personas considerando los
efectos en la precarización y pérdida del empleo; las nuevas empresas tecnológicas
de comunicación y la privacidad de las personas; las relaciones entre las
organizaciones estatales, las organizaciones de la sociedad civil, el trabajo voluntario
y la implementación de políticas públicas, los problemas de la inmigración y la
multiculturalidad en las organizaciones, el rol de las organizaciones en la polución del
entorno y el cambio climático, el problema de la equidad en las organizaciones
(género y diversidad); los problemas de corrupción, y las múltiples “caras” de la
organización.
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