CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y NECESIDAD DE

CAMBIO CULTURAL

5.1. Definición de diagnóstico

Diagnóstico viene del griego Diagnosis que quiere decir "conocer a través de".
El diagnóstico es esencial para conocer la situación sobre la que se desea
actuar. En nuestro caso, el permanente diagnóstico de los procesos de
comunicación de la organización se hace indispensable para poder intervenir
en ella.
El diagnóstico implica siempre una evaluación de la situación y toda evaluación
corresponde a un proceso que permite valorar acciones y/o resultados en
relación con ciertos objetivos que los generaron.
Un diagnóstico, entonces, es una investigación sobre lo esencial, lo particular,
lo singular, lo inherente a una situación para evaluarla, comprenderla y poder
actuar sobre ella. Es, en síntesis, una investigación sobre lo individual1.
Andrade, define el diagnóstico como: "Un método de conocimiento y análisis
del desempeño de una empresa o institución, interna y externamente, de modo
que pueda facilitar la toma de decisiones"2.
Aludiendo al diagnóstico comunicacional agrega "se trata en primer lugar de
reconocer la situación de la institución, dentro del contexto, local, regional y
nacional, y en segundo de reconocer los fenómenos comunicacionales vividos
dentro de ella”3.
5.2. El manejo de la cultura organizacional
La investigación en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes.
Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro que las diferentes
culturas organizacionales pueden afectar el desempeño de la organización. De
acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo:
1. Tomar ventaja de la cultura existente en la organización: la mayoría de los
administradores no están en posición de crear una cultura organizacional. Más

1 Restrepo Mariluz; Rubio Ángulo, Jaime. Intervenir en le organización. Santafé de Bogotá,

Significantes de Papel Ediciones, 1992. pp. 83-84
2 Andrade de Souza, Teobaldo. Diccionario profesional de Relaciones Públicas y comunicación y
glosario de términos angloamericanos, Sao Paulo, 1968. p.28.
3 Ibidem. p.242.

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 que eso, ellos trabajan con unos valores ya existentes, por eso están en la
obligación de involucrarse profundamente en la organización y entender cómo
funcionan esos valores para que sean una guía en el proceso de toma de
decisiones.
2. Enseñar la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por el cual
los empleados conocen y entienden qué es permitido y qué no. Este
aprendizaje se hace a través de la observación y de la comunicación con los
administradores. además del entrenamiento formal que se le hace al
empleado al ingresar.
3. Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de cultura
en la organización, el hecho de tener una influencia tan poderosa en el
comportamiento, de involucrar valores básicos para la organización, de ser
intangible, de comunicarse a través de símbolos, crea resistencia al cambio.
Sin embargo existen en la realidad organizaciones que lo han intentado y han
salido airosas, para lograrlo se necesita voluntad política y trabajo planificado
desde las variables del comportamiento que se pretende cambiar.
Según los autores Allaire y Firsirotu (1985), "los métodos para reestructurar o
revitalizar las empresas, abundan en referencias a los principios fundamentales
de la gerencia estratégica, sin embargo cada vez es más común el énfasis que
se da al desarrollo de culturas y valores adecuados.
En un momento histórico en que el cambio radical se necesita en muchas
organizaciones, no se habla por casualidad de cultura organizacional. Esta es
la fuente de energía para las estrategias, estructuras y sistemas
organizacionales que derivan su éxito del talento de la gerencia para cambiar la
cultura a tiempo y en concordancia con la estructura formal de la organización.
El diagnóstico de la relación de la organización con su ambiente actual y futuro,
es fundamental para implementar cualquier estrategia y los resultados ilustrarán
una de las cuatro situaciones que a continuación se describen.
1. Armonía y continuidad:
Quiere decir que la organización está en armonía con su ambiente actual y
que el futuro es un escenario previsible al cual puede ir adaptándose de
manera gradual. Esta situación es común en etapas de crecimiento
económico y desarrollo tecnológico estable, lo cual no hace a las
organizaciones invulnerables a períodos de turbulencia originados en
ajustes a la situación económica mundial, en transformaciones tecnológicas
o en la madurez de los mercados. En estos casos la experiencia anterior y
el contenido de los manuales se torna obsoleto.
Es esto precisamente lo que está ocurriendo en la actualidad, las grandes
empresas tratan de adaptarse a ambientes totalmente diferentes y en esa
medida se identifican más con las situaciones siguientes.
2. Inadaptación temporal o ajuste prematuro:
El estado actual del ambiente le ocasiona a la organización un deficiente
desempeño pero se prevé un buen futuro. Es el caso City Bank, que invirtió
grandes sumas en adquirir tecnología avanzada, asumiendo enormes
pérdidas durante algunos aras, pero estas inversiones lo ubicaron después
en una posición de liderazgo con respecto a la competencia.

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 Es posible que este diagnóstico sea ilusorio, lo que Abernathy, Clark y
Kantron. definen como "mala suerte económica transitoria". Es una situación
que se presenta con frecuencia en organizaciones que están llegando al
final de su ciclo de crecimiento, pero que se recuperan rápidamente.
3. Transformación o Reorientación:
Se da cuando la organización está bien adaptada al ambiente actual pero
quienes la administran vislumbran un futuro muy diferente. Los cambios por
ejemplo, que se han producido y que se prevén en los mercados de las
computadoras, han hecho que las empresas que se dedican a este negocio
cambien radicalmente sus estrategias e inicien una reorientación que
ocasiona una ruptura entre el contexto actual y el futuro.
4. Reestructuración o Revitalización:
La organización está mal adaptada al contexto actual y al futuro, es el caso
de Chrysler, Braniff, Eastern Airlines. En esta situación la reestructuración
depende de la inminencia de la quiebra.
5.3. El Cambio Organizacional
El cambio se considera radical cuando se efectúa haciendo modificaciones
importantes a la cultura de la organización ocasionando disonancia, es decir,
cuando es abrupto. Estas medidas serán buenas si se basan en un acertado
análisis del ambiente externo, el problema surge y con mucha frecuencia,
cuando no se ponen bien en práctica y para hacerlo debe reconocerse que su
eficacia depende de dos condiciones:
1. La elaboración de una metaestrategia adecuada, siendo la metaestrategia
un plan de acción tácito que se empleará para poner en marcha los cambios
de estrategia formal, de políticas, de sistemas, de empleo de recursos, de
valores y tantos otros.
2. El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos son tres
elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen de sus
propias dinámicas intrínsecas.
Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediación de una gestión
simbólica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada en la
comprensión de los procesos sociales que permiten la creación de símbolos,
significados y mitos.
El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el diagnóstico y
que llevarán a tomar la decisión de una reorientación, reestructuración,
revitalización o bien de una transformación, tal como se describió
anteriormente.
Posterior al diagnóstico de la relación de la organización con el medio
ambiente, deberá hacerse una evaluación de la cultura y de la estructura actual
y los vínculos que las unen. Un esquema del proceso de socialización presente
en la organización, será de gran ayuda.
Una vez hecha la evaluación se definirá la estructura y la cultura deseadas, sin
perder de vista los valores e hipótesis que existen en la organización como
legitimadores del cambio propuesto.

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 Después se dará apoyo político a los cambios propuestos y se empezarán a
transmitir de una manera poderosa, asegurándose de reflejar la estrategia
externa, los valores y los modos de funcionamiento que se deseen instaurar.
Se colocarán en todas partes de la organización, agentes de cambio
especialmente entrenados para serlo.
Se establecerá y se pondrá en marcha un programa flexible de acciones
sincronizadas.
Por último se ratificará la nueva visión de la organización4.
5.4. La Auditoria de Comunicación
A. Introducción al Tema
La Auditoria de comunicación organizacional según Federico Varona, "es un
proceso de diagnóstico que tiene como propósito examinar y mejorar los
sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de una organización en
todos sus niveles"5.
Interpretando esta definición, podemos agregar que la auditoria cumple con dos
grandes objetivos, Primero, examinar y verificar los procesos comunicacionales
y el funcionamiento de los sistemas de comunicación organizacional, para
determinar su eficiencia en términos de resultados objetivos mensurables.
Segundo, conocer e identificar los problemas comunicacionales subsistentes y
los que se generan como consecuencia de los cambios operados en la
organización, o de la ejecución de planes, programas y proyectos
organizacionales. En tal sentido la auditoria sirve para diagnosticar o mejor
actualizar los diagnósticos, luego de la ejecución de acciones
comunicacionales. Por lo tanto, es un proceso que se realiza después de una
experiencia de comunicación, con fines estrictamente evaluativos y dado el
caso, fiscalizadores, de acción crítica, de lo ya realizado.
A continuación ofrecemos una propuesta metodológica que expone Max Tello
Charún6, Profesor de la Facultad de Ciencias de Comunicación de la
Universidad de Lima para la aplicación de Auditorias de Comunicación basadas
en encuestas que servirán de útil complemento en el presente capítulo.
B. Beneficios y Limitaciones de las Encuestas
Las encuestas o cuestionarios constituyen la "crema y nata" de la auditoria
porque son:
! Relativamente baratas.
! No consumen tanto tiempo como las entrevistas.

4 Rivera, Carmen Cecilia. Descripción de Cultura Organizacional. Ponencia presentada al I

Seminario-Taller: Formación para la Comunicación Organizacional. Santafé de Bogotá, FELAFACS,
1993. pp.158-163.
5 Varona Madrid, Federico. Las auditorias de la Comunicación Organizacional. San José de
California, San Jose State University, 1993. p.2.
6 Tello Charón, Max. mtello@noaal.ulima.edu.pe Newsletters Ridaco, Red de Investigadores y Docentes
de las Américas en Comunicación Organizacional, FELEFACS [En Línea] 11 de octubre de 1998.

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 ! Anónimas.
! Universales y estandarizadas.
! Procesables por la computadora.
! Un método conveniente para obtener cobertura general de la organización.
! Fáciles de duplicar.

Una encuesta aplicada universalmente, tiene beneficios sobre y por encima de

la información presentada, específicamente ofrecen:

! Una oportunidad (limitada) de retroalimentación, generando una mejora en

la moral a través del "Efecto Hawthorne", según el cuál a los empleados
que se les pregunta sus opiniones, se sienten mejor, sin importar lo que se
haga o deje de hacer después.

! Un recordatorio de que una auditoria se está llevando a cabo.

! La oportunidad para que todos contribuyan.
! Evadir las objeciones del tipo "no todos han sido consultados".
Adicionalmente a estas razones algo cosméticas, la encuesta es
particularmente apropiada para los siguientes propósitos:

! Recoger información demográfica (edad, educación, tiempo en el puesto,

profesión).
! Recoger información actualizada sobre intereses, habilidades y
calificaciones.
! Recolectar información sobre cómo fluye la información (quien le habla a
quien sobre que asunto).
! Utilizar comentarios para mayor investigación en las entrevistas, grupos
focales, etc.
! Proveer de información para un análisis sistemático, que permitirá hacer las
recomendaciones.

C. Diseñando una Encuesta

El objetivo de la encuesta es ganar información para el proceso de toma de
decisiones de la gerencia. Con demasiada facilidad, las encuestas pueden
degenerar en una evaluación del nivel de satisfacción, al basarse
exclusivamente en los sentimientos. Es necesario mirar más allá de la
satisfacción tanto a la hora de crearlos como a la hora de analizarlos.

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 El auditor debe comenzar preguntándose ¿Qué necesitamos saber?, la
respuesta deberá ser expresada en términos de información útil para el proceso
de toma de decisiones.
El objetivo de la encuesta es descubrir patrones de interacción que puedan ser
mejorados mediante una intervención que no se centre en las personalidades
de los individuos, pero sí en comportamientos laborales objetivos que se han
legitimizado en el ambiente laboral.

! Cinco principios para el diseño de las encuestas

CLARIDAD
La encuesta debe ser clara. Las preguntas deberán ser pre-testeadas para
asegurar que no resultan ambiguas para la organización.

APROBACIÓN
La encuesta deberá ser oficialmente revisada y comentada por el encargado.
Una carta de presentación hecha por él mismo -motivando a la participación- es
indispensable. Esta deberá hacer énfasis en el anonimato del proceso, dejando
claro que no es un evento en el que se corre algún tipo de riesgo, y recordando
al personal que la auditoria no está diseñada como una expedición punitiva a la
búsqueda de gente para despedir.

UNIVERSALIDAD
Todos deberán tener la misma oportunidad para llenar la encuesta. Esto
significa que debe ser entregada y recogida de tal forma que nadie se quede
corto de tiempo para responderlo.

CONFIDENCIALIDAD
La encuesta deberá ser procesada y evaluada responsable y objetivamente.
Esto quiere decir que no debe haber forma de identificar la fuente de
información. En algunos casos esto significa que la información no deberá ser
reportada en cortes estadísticos detallados, en tanto que los lectores puedan
identificar a los individuos.
Sin embargo, el auditor debe distinguir entre el reporte final, formal y público de
los resultados, y lo que él pueda recoger de la encuesta que sea demasiado
personal para ser identificado, pero que puede resultar de mucha utilidad para
la auditoria.

LUCIDEZ
El proceso debe ser lúcido. Esto significa que los encuestados deben saber que:
! Las hojas de respuesta de la encuesta / cuestionario serán destruidas.
! El auditor y sus asistentes son competentes para manejar el proceso y
hacer las operaciones estadísticas / matemáticas necesarias.

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 D. Cuestionarios Pre-Testeados
Una encuesta pre-testeada, ayuda a evadir varios problemas, pero no los
elimina. Inclusive la impropiedad de algunas preguntas de una encuesta
internacional pueden conducir al fracaso, especialmente si las palabras:
Son inapropiadas para la organización bajo estudio.
Son confusas para los encuestados.
Emplean lenguaje que no es de uso local.
El auditor debe preferir siempre lo simple y lo directo a lo genérico y muy
formal.
Con frecuencia, la directiva querrá hacer algunas preguntas propias. El
auditor deberá estar preparado para tomar una posición firme en contra
de coactar el proceso de auditoria, sin dejar de escuchar las
necesidades de la directiva. Usualmente el auditor puede señalar cómo
la información que la directiva necesita puede ser deducida de las
preguntas existentes.

! "Respuestas Correctas" y el Falseo

Si el auditor decide agregar preguntas propias a una encuesta
existente o diseñar una propia, las preguntas que implican "respuestas
correctas" deben ser evitadas. Por ejemplo la pregunta ¿Le gustaría
recibir mayor información sobre...?, tiene una "respuesta correcta"
obvia que es "Sí", aún si la persona no necesita esta información. La
natural curiosidad humana, además del hecho de ser cuestionado,
generan una respuesta obvia.
Tanto como "el síndrome de la respuesta correcta", también está "la
respuesta mentirosa". Ocasionalmente el personal se encuentra tan
insatisfecho con la organización que puede fabricar deliberadamente
respuestas que no tienen ninguna relación con la realidad.
La mejor manera de generar respuestas honestas en cualquier
organización es asegurar que las cinco reglas básicas sean seguidas
escrupulosamente.
No es apropiado diseñar largos cuestionarios con "detectores de
mentiras", que toquen el mismo punto de diferentes formas. Además
las respuestas a cuestionarios largos resultan más pobres que a
formatos cortos.
E. Diseño Físico de la Encuesta
El formato y disposición de la encuesta / cuestionario es importante para su
éxito. El auditor deberá tener en cuenta lo siguiente:
1. Tomar el tiempo para tipear, procesar las palabras o imprimir las
preguntas de tal forma que sean:
! Fáciles de leer.
! Fáciles de responder (espacio para checks, círculos, comentarios)
! Fáciles de contabilizar.

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2. Provea a los encuestados con una guía simple para la encuesta.
! Empiece diciéndoles (nuevamente) el por qué están siendo encuestados. que
clase de información resultará y para qué será utilizada.
! Recuérdeles que su anonimato será protegido.
! Dígales aproximadamente cuanto tiempo les tomará contestar las preguntas.
! Explíqueles como marcar las respuestas, y provéalos con ejemplos de cómo
hacerlo correctamente.
! Deles instrucciones claras sobre qué hacer con la encuesta luego de
completarla.

3. Considere las formas de respuesta que pueden ser utilizadas. Estas son:
! Si/no (u opción forzada)
! Escala de Likert numerada (1 2 3 4 5)
! Escala de Likert letrada (completamente de acuerdo, de acuerdo, neutral, en
desacuerdo, completamente en desacuerdo)
! Ordene según su preferencia
! Escoja una (o más) de una lista
! Comentarios (o final abierto)
Cada uno tiene ventajas y desventajas. Las preguntas de opción forzada son
mejores para descubrir hechos, las preguntas con escala para opiniones, finales
abiertos, para sugerencias.
4. Considere el tipo de preguntas a realizarse. Las preguntas podrán ser:
! Mutuamente excluyentes
! Exhaustivas
! Categorizadas por un solo principio
El auditor debe tratar de no "montar" las preguntas, es decir hacer preguntas que
pidan lo mismo en diferentes formas, en tanto se contribuye a la confusión en la
mente del encuestado.
El auditor debe ser consistente en el formato de las preguntas. Los encuestados
no deberán marcar primero círculos y luego ticks de una pregunta a otra.
Una encuesta completa debe profundizar en:

! La forma en que la gente consigue la información.

! Como la da.
! Por qué canales la da y la recibe.
! Cómo prefieren darla y recibirla.
! Algunas medidas de la calidad de información (puntualidad, oportunidad,
estilo).

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! Algunos indicadores de los contenidos de información.
! Algunos evaluadores de satisfacción laboral.
! Información demográfica.

Se deberá prestar una atención particular a la información

demográfica para asegurar que no resulta ridícula (preguntar
cuantas personas han trabajado por veinte años en una
organización que tiene diez años de funcionamiento), o sobre
detallada (preguntar por cargos específicos cuando sólo unos
cuantos los poseen).

La encuesta deberá ser introducida por una carta del CEO, como la siguiente:
Oficina del Director
Sub-Región de Salud X
A todo el personal
Esta encuesta es parte de una auditoria de comunicaciones, que está siendo
conducida en la Sub-Región por el Lic. Max Tello, por favor tome tiempo para
llenarla el día de hoy.
Las encuestas completadas deberán ser selladas en el sobre adjunto, y
depositadas en los buzones localizados junto a los pasillos centrales.
Ninguna información recolectada en estas formas será identificada y las formas serán
destruidas cuando la información haya sido codificada para el análisis estadístico.
Si tiene alguna pregunta, por favor llame al Lic. Max Tello, al anexo 4569.
Estoy convencido que la información recogida a través de toda esta auditoria en
comunicaciones probará ser para el beneficio de la Sub-Región y todos los que
laboran en ella.
Sinceramente,
Director, Sub-Región de Salud X

F. Convirtiendo las Encuestas en Información

! El Uso de Computadoras
La flexibilidad, rapidez, confiabilidad y escasez de errores mecánicos, hace del
uso de la computadora una prioridad.
Entre las hojas de respuesta de los cuestionarios y la computadora se
encuentra la hoja de códigos, Esta es una página de papel cuadriculado que
convierte todas las respuestas en números que puedan ser programados en
una computadora.

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Típicamente, cada pregunta tendrá al menos un código más, si hay más de una
respuesta posible.
Cada pregunta Si/no, generará al menos tres posibles códigos de respuestas:
si/no/no responde, que dará igual al número total de encuestados.
En otras palabras, la auditoria involucra más números de los que una persona
puede manejar en cabeza y convertir en información y luego manipular e
interpretar. En pocas palabras una computadora es necesaria.
Las operaciones básicas que un auditor necesita comprender son:
! Cálculos de la media, mediana y moda.
! Porcentajes.
! Diagnóstico de validez estadística.
Es muy útil y tempo-eficiente si el programa de la computadora también genera
gráficos y cuadros que puedan ser insertados en el texto del reporte, o puedan
ser presentados en transparencias para el reporte final.

! Aplicando Técnicas Estadísticas básicas

Es esencial para el auditor comprender algunos conceptos estadísticos. Las
estadísticas nos mostrarán cuando y en que grado los números que hemos
recolectado son "significantes", esto es, el hecho de que no son resultado de la
coincidencia.
Existen programas que contienen las fórmulas necesarias para calcular estas
materias, en los que sólo es necesario para el programador insertar los datos, y
juego dejar al programa que haga las manipulaciones matemáticas necesarias.
Estas manipulaciones son de dos clases: tendencias y significancias.

! Tendencias
Existen tres formas básicas de mirar los resultados de los datos recogidos en
la Escala Likert:
! la media (promedio)
! la mediana (punto medio) y
! la moda (el valor más frecuente).
Cada uno tiene usos apropiados.
La media o promedio es el punto de balance de un rango de números. Invita
a la siguiente pregunta: "Está la media normalmente distribuida, o está
positiva o negativamente parcializada".
Por ejemplo en la pregunta sobre la edad; el resultado del programa de la
computadora podrá mostrar que la edad promedio de un grupo de 30
personas es 38 años. Uno se verá tentado a generalizar prematuramente
sobre esta organización, si uno no le pide a la computadora que muestre
como fueron distribuidas las edades.

52
 60-x 50-59 40-49 30-39 20-29 Menos de 20

Un solo vistazo a este cuadro sugiere que una de las cuantas premisas
implicadas por la frase "promedio de edad 38" deberán ser dejadas de lado.
Si preguntamos, ¿Cuál es la mediana o punto medio de estas columnas?
encontraremos que es 45, es decir la edad en la que hay la misma cantidad
de gente, tanto mayor como menor.
Claramente, sin embargo, es la categoría modal, en la que podemos
encontrar el mayor número de instancias (columna 1) es la que nos interesa
más, y siguiéndole en importancia, las columnas 3 y 4.
Una vez que el auditor ha insertado los resultados en el programa de la
computadora, inicialmente la computadora generará las frecuencias básicas
de las diferentes respuestas.
Las frecuencias básicas se refieren al número de veces que cada respuesta
posible fue escogida. Los puntajes de la media, moda y mediana de cada
pregunta deberán ser revisadas.
De este primer diagnóstico, el auditor probablemente querrá hacer
observaciones tales como "El promedio (media) de las respuestas es de 2
en la escala Likert, indicando que en general la gente está satisfecha con la
información que recibe" o "El puntaje que aparece más frecuentemente
(moda) en las respuestas sobre la retroalimentación, fue 4 en la escala
Likert, lo que indica que la mayor parte de gente no está contenta con este
aspecto de la comunicación".
! Tabulación cruzada
La tabulación cruzada consiste en procesar en forma conjunta la
información de dos o más sets de respuestas diferentes.
Por ejemplo, si una pregunta dice ¿Cuánta información desea Ud.?, las
respuestas se verán así:

Escala 1(Mucha) 2 3 4 5(muy poco)

% 3 27 40 26 4

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No se puede deducir mucho de esta tabla, excepto tal vez que la mayor parte
de gente está satisfecha con el fluido de información. Sin embargo, si el auditor
tabula con la pregunta sobre género, se creará un set de resultados más
informativo. La misma pregunta podrá ser hecha:

Escala 1 2 3 4 5 (muy poco)

Género H M H M H M H M H M
% 1 2 10 17 27 13 22 4 0 4

De estos resultados cruzados, podemos ver que las mujeres quieren mayor
cantidad de información que los hombres.
Las tabulaciones cruzadas permiten al auditor descubrir sub-grupos entre toda
la población, y comprender mejor a los mismos. Por ejemplo aquellos que han
estado más tiempo con la organización están más satisfechos que aquellos que
se acaban de integrar.
Esta es una información muy útil para la toma de decisiones, en tanto permite
que el problema sea abordado directamente. Por ejemplo mediante reuniones,
cartas u otras oportunidades de comunicación con el grupo objetivo, sin
necesidad de involucrar necesariamente al otro grupo que probablemente se
aburra o sienta algún tipo de rechazo.
La tabulación cruzada es útil cuando los resultados inmediatos parecen ser
planos e insignificantes, en tanto los pequeños grupos pueden quedar ocultos o
cancelarse entre ellos, dentro de la población total.
Usualmente, uno de los aspectos de la tabulación cruzada será una pregunta
demográfica (edad, género, tiempo de trabajo, educación, etc.) y la otra una
pregunta basada en la opinión, en la cuál el auditor sospecha que el promedio
(media) esconde información relevante.
No es necesario cruzar todas las preguntas entre ellas, sin embargo el auditor
debe usar la información demográfica para analizar la mayor parte de las
preguntas de opinión o preferencia.
Al auditorear una organización pequeña no es siempre necesario utilizar-una
escala de análisis computarizado para interpretar las respuestas.
Frecuentemente será más apropiado y específico profundizar sobre los deseos
y necesidades en los grupos focales o en las entrevistas cuando el auditor
conozca (a raíz de la encuesta) las áreas significativas a tratarse. Obviamente
el auditor deberá ser más cuidadoso y responsable en los puntos sensibles.
Nadie deberá ser identificado como un quejumbroso, ni se deberá poner al
grupo minoritario en riesgo, o a lo que ellos perciban como un riesgo.
! Resultados problemáticos
Algunas veces, un gráfico o set de resultados muestra que hay dos
concentraciones de opinión, una positiva y otra negativa.
La respuesta, que es llamada "bimodal", porque tiene dos modas, nos dice que
existe desacuerdo, pero no acerca de qué. Podría ser que existe hostilidad

54
a la organización, en tal caso, necesitamos estar preparados para reconocer los
grupos. La tabulación cruzada sobre la edad, el género o el tiempo de servicio
probablemente resuelva el problema, o al menos nos habilitará para preguntar
a las personas apropiadas.

1 2 3 4 5

Alternativamente, el problema puede ser una confusión en la

forma en que se interpretaron las preguntas -en otras palabras,
podría ser un pseudo-problema generado por el auditor. Es útil
volver a los cuestionarios y decidir si existen diferencias reales
de opinión o si un grupo de personas simplemente no entendió
la dinámica de la pregunta.

G. Modelos Internacionales de Encuestas

Otra posibilidad es utilizar cuestionarios estandarizados que han sido
refinados a través de investigación, que han sido muy usados y que han
producido información práctica de uso inmediato para la directiva. Dos de
estos cuestionarios son: La encuesta de la Asociación Internacional de
Comunicaciones, la encuesta sobre la Satisfacción en Comunicación
Downs-Hazen.

H. La Encuesta de la Asociación Internacional de Comunicación (ICA)

Bajo la dirección del Dr. Gerald M. Goldhaber, los miembros del
Internacional Communication Association (ICA) trabajaron juntos desde
1971 hasta 1979 para desarrollar y refinar un método para diagnosticar la
comunicación dentro de una organización.
Una de las ventajas más importantes de la encuesta es su amplitud. Son
132 preguntas que están divididas en ocho seccionas mayores, diseñadas
para cubrir los aspectos más importantes de la comunicación
organizacional.
Algunas preguntas están divididas en sub-secciones como las siguientes:
- Cantidad de información que se recibe sobre los temas.
- Cantidad de información deseada sobre esos temas.

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- Cantidad de información que se envía actualmente.
- Cantidad de información que desea que sea enviada.
- Cantidad de información recibida de las fuentes.
- Cantidad que se desea de estas fuentes.
- Ocasiones en que se recibe información de estas fuentes.
- Relaciones de comunicación organizacional.
- Satisfacción con los resultados de la organización.
- Cantidad de información recibida de los canales.
- Cantidad de información deseada de los canales.
⌦ Información Recibida
En la selección de preguntas presentadas en el cuadro 1 se consideran que
tipos de información son cruciales para el trabajo de uno.
Las dos áreas generales son la información útil para hacer su trabajo (ítems
1, 3, 5, 9, 13 y 15) y la información necesaria para mantenerse informado
acerca de la organización (ítems 11, 17, 19, 21 y 25).
Aunque este último puede no ser indispensable para realizar el trabajo, este
tipo de información posee una cualidad motivacional que ayuda a los
trabajadores a identificarse con su organización.
⌦ Información Enviada
Los trabajadores también necesitan enviar información y las preguntas en el
cuadro 2 se refieren a la cantidad de información que mandan. La pregunta
37, "evaluando el desempeño de mi supervisor inmediato" puede ser
problemática porque no todas las organizaciones permiten enviar este tipo
de información.
Recuerde que todas estas preguntas están orientadas a la comunicación
ascendente en forma de reportes, quejas o requerimientos de mayor
información. Sería posible hacer preguntas adicionales sobre enviar
información horizontalmente a colegas y descendente a los subordinados.
⌦ Seguimiento de la Información Enviada
La clave para entender esta sección es la palabra seguimiento. Cuando
enviamos mensajes a la gente, esperamos que ellos estén abiertos a esos
mensajes y que confirmen o utilicen esa información de alguna manera. Las
preguntas en el cuadro 3 intentan dar una impresión de que tan bien
responden a los mensajes los grupos mayores con quienes uno trabaja.
⌦ Fuentes de Información
Esta sección enlista varias fuentes de las cuales puede haber venido la
información. Da la oportunidad de que cada empleado indique cuanta
información recibe de cada fuente y cuanta necesita recibir.
La lista que muestra el cuadro 4 incluye clasificaciones normales para
organizaciones y puede ser adaptada a las fuentes únicas de la
organización que esta siendo estudiada.

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⌦ Oportunidad de Información
No cabe ninguna duda sobre la importancia de la regulación del tiempo en el
procesamiento de la comunicación. Las personas quieren la información
exactamente cuando la necesitan. Si se recibe con anticipación, estarán
temporalmente sobrecargados; y si se recibe muy tarde se dará una falta. Es por
esto que la regulación del tiempo es un área crucial a investigar una auditoria.
⌦ Relaciones de Comunicación Organizacional
Siempre que dos personas se comunican, no solo intercambian información,
también están construyendo, manteniendo o destruyendo una relación entre ellos.
Es por esto que las relaciones de comunicación son el área más importante
para investigar en cualquier auditoria en comunicaciones. Las preguntas en
el cuadro 6 están orientadas hacia relaciones entre colegas, con el
supervisor inmediato y la alta directiva, y también consideran la relación
general entre los empleados.
⌦ Resultados organizacionales
La comunicación organizacional supone un propósito específico. En un nivel
básico, este propósito es intercambiar información, pero del intercambio se
supone que debe salir algo que nosotros llamamos resultados. En la auditoria
ICA, la medida de los resultados es la satisfacción de uno con la organización.
Es importante medir la satisfacción en relación a la organización, el trabajo y
el pago. Trece preguntas sobre resultados son presentadas en el cuadro 7.
Las preguntas en esta sección no indican el nivel de desempeño o
productividad, y el auditor no debe asumir que necesariamente una baja
satisfacción resulta de una baja productividad. La investigación no debe
respaldar una conclusión como esta.
Por otro lado, niveles altos de insatisfacción generan problemas y
generalmente los trabajadores insatisfechos abandonan la organización. Es
por esto que no se debe minimizar la importancia de los niveles de
satisfacción de las personas.
⌦ Canales de comunicación
Toda organización se comunica a través de canales y estos necesitan ser
evaluados periódicamente. Para hacer de esta sección algo de verdadero valor,
cada uno de los canales individuales de la organización debe ser enlistado.
Debido a que los canales varían de una organización a otra, no hay una lista
estándar. Sin embargo, el cuestionario ICA siempre contiene esta sección,
pero los ítems pueden ser adaptados a la organización específica.

! Consejos para el Análisis e interpretación

Las preguntas de la 1 a la 68 están diseñadas para recolectar información
sobre la cantidad de información que se recibe actualmente versus la
cantidad que se necesita. Restando el puntaje de la cantidad recibida del
puntaje de la cantidad necesitada, obtendremos teóricamente el resultado
de la medida de satisfacción en esta pregunta:

57
Satisfacción = Cantidad necesitada - Cantidad Recibida.
A mayor diferencia entre "necesitada" y "recibida", más problemas existen. Debido a
esto, el ordenamiento según el rango de todos los diferentes puntajes indican donde
están los mayores problemas. Esta es una forma legítima para analizar la encuesta
ICA.

58
 ! La Encuesta de la Asociación Internacional de Comunicación (ICA)

1. Recibiendo Información de Otros

Esta es la cantidad de información Esta es la cantidad de información que
ÁREA TEMATICA que recibo ahora necesito recibir
Muy Muy Muy
Poco Algo Buena Muy poco Poco Algo Buena buena
buena
Qué tan bien estoy trabajando 1. 1 2 3 4 5 2. 1 2 3 4 5
Mis deberes de trabajo 3. 1 2 3 4 5 4. 1 2 3 4 5
Políticas Organizacionales 5. 1 2 3 4 5 6. 1 2 3 4 5
Pagos y Beneficios 7. 1 2 3 4 5 8. 1 2 3 4 5
La forma en que los cambios 9. 1 2 3 4 5 10. 1 2 3 4 5
tecnológicos
afectan mi trabajo
Errores y fallas de mi organización 11. 1 2 3 4 5 12. 1 2 3 4 5
Cómo estoy siendo evaluado 13. 1 2 3 4 5 14. 1 2 3 5
Cómo son manejados mis problemas 15 1 2 3 4 5 16. 1 2 3 4 5
relativos a mi trabajo
Cómo son tomadas las decisiones que 17. 1 2 3 4 5 18. 1 2 3 4 5
afectan mi trabajo, en la organización
Oportunidades de Promoción y 19. 1 2 3 4 5 20. 1 2 3 4 5
preparación en mi organización
Nuevos productos/ servicios o 21. 1 2 3 4 5 22. 1 2 3 4 5
programas en mi organización
La forma en que mi trabajo afecta la 23. 1 2 3 4 5 24. 1 2 3 4 5
operación total de mi organización
Problemas específicos afrontados por la 25. 1 2 3 4 5 26. I 2 3 4 5

59
directiva
60
2. Enviando Información a Otros

Para cada tema listado en el cuadro siguiente, marque sus respuestas en la hoja que mejor indique (1) la cantidad de información
que está enviando en ese tema, (2) la cantidad de información que usted necesita enviar en ese tema para poder realizar su
trabajo.

ÁREA TEMÁTICA Esta es la cantidad de información Esta es la cantidad de información

que envío ahora que necesito enviar ahora
Muy Muy Muy
Poco Algo Buena Poco Algo Buena
poco buena Poco buena
Informando lo que estoy haciendo en
mi trabajo 27. 1 2 3 4 5 28. 1 2 3 4 5
Informando lo que yo pienso que mi
trabajo requiere que haga 29. 1 2 3 4 5 30. 1 2 3 4 5
Informando problemas relativos a mi
trabajo 31. 1 2 3 4 5 32. 1 2 3 4 5
Reclamando sobre mi trabajo o
condiciones de trabajo 33. 1 2 3 4 5 34. 1 2 3 4 5
Pidiendo información necesaria para
hacer mi trabajo 35. 1 2 3 4 5 36. 1 2 3 4 5
Evaluando el desempeño de mi
supervisor inmediato 37. 1 2 3 4 5 38. 1 2 3 4 5
Solicitando aclaraciones del trabajo 39. 1 2 3 4 5 40. 1 2 3 4 5
 3. Seguimiento de la Información Enviada
Indique la cantidad de seguimiento que se hace y que se necesita tener en la información que usted envía a los siguientes:

Esta es la cantidad de seguimiento

ÁREA TEMÁTICA Esta es la cantidad de seguimiento necesaria
ahora
Muy Muy Muy Muy
Poco Algo Buena Poco Algo Buena buena
poco Buena Poco

Subordinados 41. 1 2 3 4 5 42. 1 2 3 4 5

1
Co- trabajadores 43. 2 3 4 5 44. 1 2 3 4 5

Supervisor Inmediato 45. 1 2 3 4 5 46. 1 2 3 4 5

Directiva Media 47. 1 2 3 4 5 48. 1 2 3 4 5

Directiva General 49. 1 2 3 4 5 50. 1 2 3 4 5

61
62
4. Fuentes de Información

Ud. no sólo recibe varias clases de información, pero puede recibir esa información de varias fuentes en la organización. Para cada
fuente enumerada, marque su respuesta en la hoja de modo que indique (1) la cantidad de información que está recibiendo de esa
fuente y (2) la cantidad de información que necesita recibir de esta fuente para poder realizar su trabajo.

FUENTES DE INFORMACIÓN Esta es la cantidad de información Esta es la cantidad de información

que recibo ahora que necesito recibir
Muy Muy
Muy Poco Algo Buena Poco Algo Buena
Buena Poco
poco buena
Subordinados (Sí es aplicable) 51. 1 2 3 4 5 52. 1 2 3 4 5
Co-trabajadores en mi unidad o 4 5
departamento 53. 1 2 3 4 5 54. 1 2 3

Individuos en otras unidades, 4 5

departamentos de mi organización. 55. 1 2 3 4 5 56. 1 2 3

Supervisor inmediato 57. 1 2 3 4 5 58. 1 2 3 4 5

Reuniones de Departamento 59. 1 2 3 4 5 60. 1 2 3 4 5
Directiva Media 61. 1 2 3 4 5 62. 1 2 3 4 5
Presentaciones formales de la directiva 63. 1 2 3 4 5 64. 1 2 3 4 5
Directiva General 65. 1 2 3 4 5 66. 1 2 3 4 5
Informales 67. 1 2 3 4 5 68. 1 2 3 4 5
 5 . Oportunidad de la información recibida de fuentes claves
Indique cuál información de las siguientes fuentes está frecuentemente a tiempo (usted la tiene cuando la necesita, no antes
ni después.)

Muy A Muy a
FUENTES DE INFORMACIÓN Algo A tiempo
a destiempo destiempo tiempo

Subordinados (Si es aplicable) 69. 1 2 3 4 5

Co-trabajadores 70. 1 2 3 4 5

Supervisor Inmediato 71. 1 2 3 4 5

Directiva Media 72. 1 2 3 4 5

Directiva General 73. 1 2 3 4 5

Informales 74. 1 2 3 4 5

63
64
6. Las Relaciones de Comunicación Organizacional

En una organización como la suya existen una gran variedad de relaciones de comunicación. Los empleados intercambian
mensajes regularmente con los supervisores, subordinados, co-trabajadores, etc. Considerando sus relaciones con otros en su
organización, por favor marque en la hoja la respuesta que mejor describa la relación cuestionada.

RELACIONES: Muy poco Poco Algo Sí Mucho

Confío en mis co-trabajadores 75. 1 2 3 4 5
Mis co-trabajadores se llevan bien entre ellos 76. 1 2 3 4 5
Mi relación con los co-trabajadores es satisfactoria 77. 1 2 3 4 5
Confío en mi supervisor inmediato 78. 1 2 3 4 5
Mi supervisor inmediato es honesto conmigo 79. 1 2 3 4 5
Mi supervisor inmediato me escucha 80. 1 2 3 4 5
Soy libre de estar en desacuerdo con mi supervisor inmediato 81. 1 2 3 4 5
Puedo decirle a mi supervisor inmediato cuando las cosas están yendo mal 82. 1 2 3 4 5
Mi supervisor inmediato me felicita por un buen trabajo 83. 1 2 3 4 5
Mi supervisor inmediato es amistoso con sus subordinados 84. 1 2 3 4 5
Mi supervisor inmediato entiende mis necesidades de trabajo 85. 1 2 3 4 5
Mi relación con mi supervisor inmediato es satisfactoria 86. 1 2 3 4 5
Confío en la Directiva General 87. 1 2 3 4 5
La Directiva General es sincera en sus esfuerzos de comunicarse con los 88. 1 2 3 4 5
Mi relación
l d con la directiva general es satisfactoria
89. 1 2 3 4 5
Mi organización alienta las diferencias de opinión 90. 1 2 3 4 5
Yo tengo un voto cuando se trata de decisiones que afectan mi trabajo 91. 1 2 3 4 5
Yo influyo en las operaciones en mi unidad o departamento 92. 1 2 3 4 5
Yo tengo mi parte para lograr los objetivos de mi organización 93. 1 2 3 4 5
 7. Resultados Organizacionales
Uno de los más importantes resultados de trabajar en una organización es la satisfacción que uno consigue. Esa satisfacción
puede ser relativa al trabajo, el supervisor inmediato o la organización como un conjunto. Por favor marque su respuesta en la hoja
para indicar los tópicos con los que se encuentra satisfecho:

Resultados Muy Satisfech

Poco Algo Mucho
poco o
Mi trabajo 94. 1 2 3 4 5
Mi sueldo 95. 1 2 3 4 5
Mi progreso en mi organización hasta este momento 96. 1 2 3 4 5
Mis posibilidades de ascender en mi organización 97. 1 2 3 4 5
Mi oportunidad de "hacer una diferencia" -contribuir al éxito general de mi
organización 98. 1 2 3 4 5

El sistema de mi organización para reconocer y recompensar el buen 99. 1 2 3 4 5

desempeño
La preocupación de mi organización por el bienestar de sus miembros 100. 1 2 3 4 5
Los esfuerzos comunicativos generales de mi organización 101. 1 2 3 4 5
Trabajar en mi organización 102. 1 2 3 4 5
Mi organización, comparada con otras organizaciones afines 103. 1 2 3 4 5
La eficiencia general de mi organización en cuanto a su operación 104. 1 2 3 4 5
La calidad general del producto /servicio de mi organización 105. 1 2 3 4 5
El logro de las metas y objetivos de mi organización 106. 1 2 3 4 5

65
66
8. Camales de información

Aquí presentamos una variedad de canales a través de los cuáles se transmiten los mensajes. Por favor indique en la hoja (1) la
cantidad de información que recibe a través de esos canales, y (2) la cantidad que le gustaría recibir de esos canales.

Esta es la cantidad de Esta es la cantidad de información

información que recibo ahora que necesito ahora
Muy Poco Algo Buena Muy Muy Poco Algo Buena Muy
poco buena poco buena
Cara a cara 107. 1 2 3 4 5 108. 1 2 3 4 5
Telefónica 109. 1 2 3 4 5 110. 1 2 3 4 5
Memos escritos, cartas y noticias 111. 1 2 3 4 5 112. 1 2 3 4 5
Paneles informativos 113. 1 2 3 4 5 114. 1 2 3 4 5
Boletín corporativo 115. 1 2 3 4 5 116. 1 2 3 4 5
Boletín de planta 117. 1 2 3 4 5 118. 1 2 3 4 5
Manual de procedimientos 119. 1 2 3 4 5 118. 1 2 3 4 5
Correos internos 121. 1 2 3 4 5 120. 1 2 3 4 5
Sobres de pagos 123. 1 2 3 4 5 122. 1 2 3 4 5
Minutos del comité de comunicaciones 125. 1 2 3 4 5 124. 1 2 3 4 5
Minutos del comité de seguridad 127. 1 2 3 4 5 126. 1 2 3 4 5
Sesión de información del cambio 129. 1 2 3 4 5 128. 1 2 3 4 5
Reuniones con el supervisor 131. 1 2 3 4 5 130. 1 2 3 4 5
Reuniones con la directiva de 133. 1 2 3 4 5 132. 1 2 3 4 5
departamento
Reuniones con la directiva de planta 135. 1 2 3 4 5 134. 1 2 3 4 5
Reuniones departamento de seguridad 137. 1 2 3 4 5 136. 1 2 3 4 5
I. EL CUESTIONARIO DOWNS/HAZEN DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Este cuestionario ofrece un acercamiento tanto eficiente como comprensivo
para auditorear las prácticas de comunicación en las organizaciones.
Compuesto de sólo seis partes, este cuestionario ha probado ser rápido y fácil
de aplicar y, a su vez, muy exacto a la hora de identificar la variedad de
prácticas comunicacionales utilizadas en una organización.
Downs y Hazen definieron ocho dimensiones de la satisfacción en
comunicación en una organización.

SATISFACCIÓN CON EL CLIMA DE COMUNICACIÓN

Esto refleja comunicación a nivel personal y organizacional. Por un lado, se
incluyen temas de la comunicación que motivan y estimulan al trabajador a
lograr metas organizacionales y les permite identificarse con la organización.

Por otro lado, incluye estimados sobre si las actitudes de la gente hacia la
comunicación son saludables en la organización.

SATISFACCIÓN CON LOS SUPERIORES

Estos incluyen aspectos de comunicación ascendente y descendente con los
superiores. Tres de los principales temas tratan sobre cuántos están abiertos a
las ideas; a quienes escuchan y les prestan atención, y hasta que punto; y a
quien ofrecen ellos una ayuda o guía para solucionar los problemas
relacionados al trabajo.

SATISFACCIÓN CON LA INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL

Se refiere al grado en que en que los individuos reciben información sobre el
ambiente de trabajo. Los trabajadores quieren saber sobre los planes
departamentales, los requerimientos de sus trabajos y algunas noticias sobre
el personal. Información como esta les hace sentirse parte de la
organización.

SATISFACCIÓN CON LA CALIDAD DE LOS MEDIOS

La satisfacción con la calidad de los medios obtiene reacciones sobre
muchos canales importantes de comunicación. Como algo particular está
hasta que punto las reuniones están bien organizadas, si las directivas
escritas son cortas y claras, y si la cantidad de información en la
organización es la necesaria.

SATISFACCIÓN CON LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL E INFORMAL

Se refiere al grado en que la información informal está activa y hasta que punto
se encuentran en la comunicación horizontal.

SATISFACCIÓN CON LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a los distintos tipos de información sobre la organización como un
todo. Esto incluye la notificación sobre los cambios, el estado financiero de
la organización y las políticas generales y metas de la organización.

67
SATISFACCIÓN CON LOS SUBORDINADOS
Se focaliza en la comunicación ascendente y descendente con los
subordinados, quienes esperan responder a la comunicación descendente y
también anticipar las necesidades del supervisor e iniciar una comunicación
ascendente que sería de mucha ayuda.
SATISFACCIÓN CON EL FEEDBACK PERSONAL
Esta es una de las dimensiones más fuertes porque los trabajadores tienen la
necesidad de saber cómo están siendo evaluados y cómo está siendo
apreciado su desempeño.

! Cuestionario de Satisfacción en Comunicación

# INTRODUCCIÓN.
Muchos de nosotros asumimos que la calidad y la cantidad de información
en nuestros trabajos contribuyen a nuestra satisfacción y productividad. A
través de este estudio esperamos encontrar si nuestras prácticas
comunicacionales son satisfactorias y que sugerencias tiene Ud. para
mejorarlas.
Apreciaremos que se tome el tiempo para responde la encuesta
completamente. Por suerte, Ud. tendrá tiempo para resolverlo en 10 6 15
minutos.
Sus respuestas son completamente confidenciales, entonces sea tan
franco como lo desee. Esto no es un test, su opinión es la única respuesta
correcta.
No firme su nombre, nosotros no deseamos saber quien es.
Las respuestas serán combinadas en grupos por fines de reporte.
1. ¿Que tan satisfecho está Ud. con su trabajo? (Marque 1)
_l. Muy insatisfecho
_2.Insatisfecho
_3.Algo insatisfecho
_4.Indiferente
_5.Algo satisfecho
_6.Satisfecho
_7.Muy satisfecho
2. ¿Que ha pasado con su nivel de satisfacción en los últimos seis meses?
(Marque 1)
_1.Sigue igual
_2.Aumentó
_3.Disminuyó
3. Si la comunicación asociada con su trabajo puede cambiar de alguna
forma para que Ud. esté más satisfecho, por favor indique cómo.

68
A. En la lista mostrada hay muchos tipos de información comúnmente asociada con
el trabajo de una persona. Por favor, indique que tan satisfecho está Ud. con la
cantidad o calidad de cada tipo de información haciendo un círculo en el número
apropiado de la derecha.

Muy Algo Indife- Algo Muy

satis Satis Satis rente insatis Insatis Insatis
4. Información sobre mi 1 2 3 4 5 6 7
progreso en el trabajo
5. Noticias personales 1 2 3 4 5 6 7
6. Información sobre las
metas y políticas de la 1 2 3 4 5 6 7
organización.
7. Información sobre corno mi 1 2 3 4 5 6 7
trabajo se compara con
otros.
8. Información sobre como 1 2 3 4 5 6 7
estoy siendo evaluado.
9. Reconocimiento de mis 1 2 3 4 5 6 7
esfuerzos
10.Información sobre metas y 1 2 3 4 5 6 7
políticas del departamento.
11.información sobre los 1 2 3 4 5 6 7
requerimientos de mi
trabajo.
12.Información sobre las 1 2 3 4 5 6 7
acciones gubernamentales
que afectan a la
organización.
13.Información de la relación
con los sindicatos 1 2 3 4 5 6 7
14.Reportes de los problemas
que se dan en mi trabajo. 2 3 4 5 6 7
15.Información sobre el pago
y beneficios de los 1 2 3 4 5 6 7
empleados.
16.Información sobre las
ganancias de la 1 2 3 4 5 6 7
organización y su estado
financiero
17.Información sobre los
Logros y fallas de la 1 2 3 4 5 6 7
organización.

69
B. Por favor indique que tan satisfecho está Ud. con lo siguiente. (Circule el número
apropiado a la derecha)

Hasta que punto... Muy satis Algo Indife- Algo Insatis Muy
satis Satis rente insatis insat
18. Mis superiores entienden los
problemas que encaran los 1 2 3 4 5 6 7
subordinados
19. La comunicación en la organización
motiva y estimula un entusiasmo 1 2 3 4 5 6 7
para lograr las metas
20. Mi superior me escucha y me presta
atención 1 2 3 4 5 6 7
21. La gente en mi oficina tiene grandes
habilidades como comunicadores. 1 2 3 4 5 6 7
22. Mi superior ofrece una guía para 1 2 3 4 5 6 7
resolver problemas de trabajo
23. La comunicación de la organización
me hace identificarme o sentirme 1 2 3 4 5 6 7
una parte vital de ella
24. Publicación de la organización son 1 2 3 4 5 6 7
interesantes y de ayuda.
25. Hasta que punto mi superior 1 2 3 4 5 6 7
confía en mi
26. Recibo información relacionada con
mi trabajo a tiempo. 1 2 3 4 5 6 7
27. Los conflictos son soportados
apropiadamente a través de los 1 2 3 4 5 6 7
canales que le corresponde
28. La información informal está activa 1 2 3 4 5 6 7
en nuestra organización
29. Mi superior está abierto a las ideas 1 2 3 4 5 6 7
30. La comunicación horizontal con 1 2 3 4 5 6 7
otros empleados se da libremente
31. Que prácticas comunicacionales son 1 2 3 4 5 6 7
adaptables en emergencias
32. Mi grupo de trabajo es compatible 1 2 3 4 5 6 7
33. Nuestras reuniones están bien
organizadas 1 2 3 4 5 6 7
34. La cantidad de supervisión que se
de es la correcta 1 2 3 4 5 6 7
35. Directivas escritas y reportes son
claros y concisos 1 2 3 4 5 6 7
36. Las actitudes de comunicación
ascendente en la organización son 1 2 3 4 5 6 7
básicamente saludables
37. La Comunicación informal es 1 2 3 4 5 6 7
activa y ocurre
38. La cantidad de comunicación en la 1 2 3 4 5 6 7
organización es la correcta

70
 C. Por favor diga cómo se siente sobre la productividad de su trabajo
respondiendo las tres preguntas siguientes:
39. ¿Cómo clasificaría su productividad en el trabajo?
_1. Muy baja
_2. Baja
_3. Algo más baja que la mayoría
_4. Promedio
_5. Algo más alta que la mayoría
_6. Alta
_7. Muy alta
40. ¿Qué ha pasado con su productividad en los últimos seis
meses?
_1. Se mantuvo igual
_2. Aumentó
_3. Disminuyó
41. Si la comunicación asociada con su trabajo puede cambiar en
algo para mejorar su productividad, por favor diga cómo
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
D. Responda lo siguiente sólo si Ud. es un gerente o supervisor. Indique su
satisfacción con lo siguiente:
Muy Satis Algo Indife- Algo Insatis Muy
Satis Satis rente Insatis Insatis
42. Hasta que punto mis
supervisores responden a la 1 2 3 4 5 6 7
comunicación descendente
43. Hasta que punto mis
subordinados se anticipan a 1 2 3 4 5 6 7
mis necesidades de
información
44. Hasta que punto tengo una 1 2 3 4 5 6 7
comunicación sobrecargada
45. Hasta que punto mis
subordinados son receptivos 1 2 3 4 5 6 7
a la evaluación, sugerencias
y críticas
46. Hasta que punto mis
subordinados se sienten 1 2 3 4 5 6 7
dispuestos a iniciar una
comunicación ascendente

71
 ! Consejos para el análisis e interpretación
⌦ Categorizar ítems en grupos
Factor Items
Perspectiva 6 12 13 16 17
Corporativa
Retroalimentación 7 8 9 14 18
Personal
Integración 4 5 10 11 15
Organización
Relación con 20 22 25 29 34
Supervisor
Clima de 19 21 23 26 27
comunicación
Comunicación 28 30 31 32 37
Horizontal
Calidad de los 24 33 35 36 38
medios
Relación con 42 43 44 45 46
Subordinado

Una completa examinación de las medias y desviaciones estándar para cada

ítem de la encuesta puede probar revelaciones.
En un estilo bastante aproximado y tentativo, esos pontajes de las medias que
caen bajo en punto medio conceptual pueden ser pensadas como una
debilidad. Aquellos puntajes que van por encima del punto medio se pueden ver
como fuerzas, mientras que aquellos que caen alrededor de la media son áreas
de una satisfacción promedio.

Uno de los aspectos más ilustrados de la auditoria se lee a

través de las respuestas a las preguntas con final abierto. Pero
también puede ser la más engañosa. Un comentario
particularmente profundo o impresionante puede llegar a ser
excesivamente persuasivo a pesar de la evidencia actual. Para
evitar estas dificultades, un riguroso sistema de análisis,
conocido como análisis de contenido, es necesario. Se deberá
recurrir a la categorización de las respuestas.

5.5. Clima Organizacional y Comunicación

TECLA
EL TECLA es un instrumento diseñado para la medición del CLIMA
ORGANIZACIONAL con el fin de detectar áreas de tensión y conflicto que están
impidiendo alcanzar los objetivos de la organización y la satisfacción de necesidades
de sus miembros.

72
EL TECLA está diseñado en forma de CUESTIONARIO que consta de 90 preguntas
las cuales pueden ser analizadas en función de un conjunto particular de
características de la organización.
Este instrumento refleja la PERCEPCIÓN que los miembros de la organización
tienen sobre el ambiente interno del medio de trabajo.
Refleja la cultura organizacional. Es relativamente permanente e influye en el
comportamiento y por consiguiente, en el DESEMPEÑO LABORAL.
Puede ser analizado en función de un conjunto particular de características de la
organización.

UTILIDAD DEL TECLA

1) Permite medir aspectos del clima organizacional directamente relacionados con
la MOTIVACIÓN de los individuos.
2) Obtiene información VÁLIDA sobre la forma como los miembros de la
organización perciben su ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO.
3) Emplea esta información para realizar un DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
detectando los subsistemas que deben ser intervenidos (grupos ó Niveles
Específicos).
4) Crea un PROGRAMA DE INTERVENCIÓN que permite el ajuste entre las
NECESIDADES individuales, los OBJETIVOS de la organización y las
DEMANDAS del entorno teniendo en cuenta la cultura organizacional.
5) Provee RETROALIMENTACIÓN acerca de la afectividad de las políticas que se
implanten y sobre los cambios que esté teniendo la organización.

VENTAJAS DEL TECLA

1) Es de fácil aplicación.
2) Permite la medición de todos los niveles de la organización.
3) Puede ser administrado en diferentes ocasiones a través del tiempo.
4) Facilita el seguimiento del programa de Intervención.
5) Permite tener en el corto plazo claridad y precisión sobre el estado de la
organización como base para la toma de decisiones.
6) Mide el grado de desconfianza hacia el procedimiento de medición al detectar la
frecuencia con que los encuestados sesgan las respuestas.
7) Presenta los resultados por unidades de trabajo manteniendo de esta forma el
anonimato de los encuestados.

DIMENSIONES DEL TECLA

1. NORMAS DE EXCELENCIA:
Énfasis que la organización hace en la calidad del rendimiento y en la producción
sobresaliente con la consiguiente realización personal y de grupo.

73
 2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL:
Medida en que se comprende el funcionamiento de la organización y la
forma en que se debe realizar el trabajo en función de los objetivos
establecidos.
3. CALOR Y APOYO:
Sentimiento que manifiesta las buenas relaciones prevalecientes en el
entorno de trabajo.
4. CONFORMIDAD:
Percepción sobre las limitaciones impuestas al grupo de trabajo (leyes,
reglas, políticas), y a las cuales hay que someterse.
5. RECOMPENSA:
Grado en que las personas sienten que están recompensadas y
reconocidas por el buen trabajo en lugar de ser ignorados o criticados
cuando algo sale mal.
6. SALARIO:
Creencia en que la remuneración es satisfactoria para suplir las
necesidades básicas en relación con sus grupos de referencia.
7. SEGURIDAD:
Confianza en la estabilidad laboral, protección física, psicológica y social.
8. RESPONSABILIDAD:
Sentimiento de autonomía en la realización del trabajo sin tener que
consultar continuamente a los superiores.
Dentro de la responsabilidad, se evalúa la capacidad para poder resolver con
más éxito que los demás, problemas difíciles del trabajo. Responsabilidad por
personal a cargo, equipos, materiales e información confidencial.
ETAPAS DE APLICACIÓN Y CODIFICACIÓN:
1) Establecer HIPÓTESIS y VARIABLES de análisis a partir de los cuales se
interpretarán los resultados.
2) Definir grupos con base en el ORGANIGRAMA.
3) Codificar los grupos y los niveles.
4) Entrenar a las personas responsables para la aplicación del instrumento.
5) Aplicar el instrumento.
6) Codificar las respuestas.
7) Procesar los datos.
8) Analizar los resultados con las políticas de la Organización.
9) Establecer el plan de Intervención.
10) Realizar el seguimiento de las estrategias implementadas con una nueva
medición del clima.
INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN
Antes de proceder a la aplicación del instrumento, es necesario que el equipo
responsable tenga claros los siguientes aspectos:

74
1. CONOCER LA ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN
Objetivos, Políticas, Reglas, Cambios acontecidos a lo largo de su historia.
Estrategias de Intervención utilizadas, Organigrama con todos los cargos y sistemas
de información y comunicación actualizados.
2. PLANTEAR HIPÓTESIS QUE PUEDAN EXPLICAR LA SITUACIÓN
ESPECIFICA.
Qué vive la organización en el momento de la aplicación e identificar áreas problema
en determinados subsistemas: grupos de trabajo.
3. ESTABLECER INDICADORES CONCRETOS DEL FUNCIONAMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN QUE PUEDAN UTILIZARSE CONJUNTAMENTE CON LOS
RESULTADOS DEL TECLA EN EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y EN EL
PLAN DE INTERVENCION.
Ej.: índices de ausentismo, rotación de personal, grado de efectividad en los pagos,
índices de producción, gastos.
4. ESTUDIAR EL CUESTIONARIO Y CONOCER CADA ITEM PARA
CONTESTAR LAS DUDAS DE LOS ENCUESTADOS SIN CORRER EL RIESGO
DE DAR EXPLICACIONES QUE PUEDAN SESGAR SUS RESPUESTAS.
5. AL ELEGIR LA MUESTRA, SI NO SE TIENE CERTEZA SOBRE LA
PERTENENCIA DE ALGUN MIEMBRO A UNO U OTRO GRUPO, OBSERVAR A
QUIEN REPORTA CON MAS FRECUENCIA. Quien controla la mayoría de sus
actividades, a quién solicita los permisos de índole personal...o se puede decidir
excluirlo del grupo.
6. SI HAY POCAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN QUE SERÁN
EXCLUIDAS DE LA APLICACIÓN, PREPARAR UNA MISMA EXPLICACIÓN AL
RESPECTO, EN CASO DE QUE SURJAN INQUIETUDES POR PARTE DE ESTOS
O DE OTROS MIEMBROS DEL GRUPO.
7. CONFORMAR GRUPOS CON MÍNIMO TRES. SUBORDINADOS Y UN
HOMBRE BISAGRA.
8. TENER EN CUENTA QUE EL TECLA ES SÓLO UNA HERRAMIENTA QUE
CON SU USO ADECUADO PERMITE CONOCER LA PERCEPCIÓN QUE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
UN MOMENTO DETERMINADO Y DETECTAR ÁREAS DONDE ESTEN
CONCENTRADAS LAS DIFICULTADES QUE OBSTACULIZAN EL ADECUADO
DESEMPEÑO LABORAL.

Para la aplicación del INSTRUMENTO es recomendable seguir los siguientes

PASOS:
1. NO ENVIAR los cuestionarios a cada persona, sino PROGRAMAR SESIONES
EN UN LUGAR VENTILADO E ILUMINADO Y EN LO POSIBLE SIN PRESENCIA
DE DISTRACTORES AMBINTAL ES si se envían se corre el riesgo de una alta
mortalidad muestral.

75
2. REUNIR a los miembros de cada grupo antes de entregarles los cuestionarios
y señalarles los objetivos que se persiguen con su aplicación.
3. Las respuestas serán analizadas POR GRUPOS Y POR NIVELES, de
manera que las respuestas individuales son anónimas.
4. La estructura del incremento permite detectar y descartar cuestionarios con
alto grado de inconsistencia, por lo tanto es importante que las personas contesten
lo más sinceramente posible.
5. No existen respuestas buenas ni malas. Se trata de conocer a través de cada
ítem su percepción de la organización.
6. Los encuestados deben tratar de responder todas las preguntas. Se les debe
ayudar a aquellos que al entregar, hayan dejado muchos ítems sin responder.
7. Aclarar que el Código ubicado en la parte superior de la HOJA DE
RESPUESTAS identifica grupos y niveles y NO INDIVIDUOS.
8. Es aconsejable repartir hojas de respuesta a los encuestados, de manera
QUE NO UTILICEN LOS CUESTIONARIOS DIRECTAMENTE, para que estos
puedan ser utilizados varias veces.
TIEMPO DE APLICACIÓN: 25 a 30 MINUTOS.
CUESTIONARIO "TECLA"
A continuación encontrará una serie de preguntas que nos servirán para analizar los
resultados. Como usted recordará, la encuesta es anónima, pero si aún Usted no
desea responder alguna pregunta, señale la última opción.
SEXO
Masculino 1
Femenino 2
No Responde 0

EDAD
Entre 15 y 20 años 1
Entre 21 y 25 años 2
Entre 26 y 30 años 3
Entre 31 y 35 años 4
Entre 36 y 40 años 5
Entre 41 y 45 años 6
Entre 46 y 50 años 7
Entre 5ly55años 8
Mayor de 56 años 9
No responde 0

NIVEL DE ESTUDIOS
Primaria 1
Secundaria 2
Normalista 3
Técnico 4
Universitario 5
Postgrado 6
No Responde 0

76
INGRESOS PROMEDIOS MENSUALES
Salario Mínimo 1
Entre 1 y 3 Salarios Mínimos 2
Entre 3 y 7 Salarios Mínimos 3
Entre 7 y 11 Salarios Mínimos 4
Entre 11 y 16 Salarios Mínimos 5
Entre 16 y 20 Salarios Mínimos 6
Entre 20 y 25 Salarios Mínimos 7
Entre 25 y 30 Salarios Mínimos 8
Más de 30 salarios Mínimos 9
No Responde 0

CUESTIONARIO DEL "TECLA"

Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el CLIMA
ORGANIZACIONAL. La unidad sobre la cual usted debe contestar en su grupo de
trabajo comprendido dentro de su organización. Sus respuestas son estrictamente
confidenciales.
Este cuadernillo contiene una serie de frases. Lea cuidadosamente cada una de
ellas y decida si esta frase se aplica o no en su trabajo y organización. Si ésta se
aplica, marque con una "X" la V (verdadero); o en caso contrario marque con una "X"
la F (falso) en frente de la respuesta. Marque una sola, si borra indique claramente
cual es su respuesta.
Recuerde que esto no es una prueba, luego no existen respuestas correctas o
incorrectas. Su opinión acerca de la aplicabilidad de cada frase es lo importante.
Le agradecemos de antemano la ayuda y colaboración que nos preste al responder
el presente cuestionario con lo cual se espera contribuir al mejoramiento de su
organización.
CUESTIONARIO "TECLA"
1. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones VF
2. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo VF
3. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le
trata como tal. VF
4. Son frecuentes las pugnas y rivalidades entre los compañeros
de trabajo. VF
5. Aquí la gente se siente como metida en una jaula VF
6. En esta empresa se premia a la persona que trabaja bien VF
7. Las prestaciones sociales que se reciben son apenas las obligatorias VF
8. Creo que hay trucos en la forma como dirigen a los empleados VF
9. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios VF
10. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes VF
11. Por lo general, tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos
por cuál empezar VF
12. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo V F
13. A menudo ocurre, que por temor a consultar, se decide lenta y
erradamente VF
14. Existe flexibilidad en las reglas de trabajo VF
15. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de

77
 ninguna clase VF
16. Aquí se dan ayudas extras fuera de lo que estrictamente exige el VF
contrato de sueldo
17. Hay que tener miedo cuando se comete un error VF
18. Por lo general sólo nos piden cuentas del trabajo cuando lo
hemos acabado VF
19. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente VF
20. No existe una determinación clara de las funciones que cada uno
debe desempeñar VF
21. Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los VF
superiores antes de ponerla en práctica
22. Los superiores son cordiales en el trato con los subalternos y VF
viceversa VF
23. Los cambios en las políticas de la empresa se imponen sin VF
consultar a los afectados
24. Las observaciones que se hacen sobre el trabajo son justas VF
25. Se puede esperar regularmente un aumento de sueldo VF
26. Se quiere saber demasiado de las personas para aceptarlas
como empleados VF
27. La iluminación en los puestos de trabajo es adecuada VF
28. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda VF
29. En esta Empresa se cumple "Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar" VF
30. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el
mejoramiento del trabajo VF
31. Cuando necesitamos alga, el jefe está dispuesto a ayudarnos VF
32. Todo lo que se haga en nuestro trabajo debe estar previamente VF
aprobado
33. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen
desempeño del trabajo VF
34. Mis compañeros de trabajo viven mejor que yo VF
35. Aquí se despide con facilidad VF
36. Cada cual elige la manera de desarrollar su trabajo VF
37. Por lo general los trabajos que se asignan son buena fuente de
experiencia VF
38. A menudo se inician trabajos que no se saben por qué se hacen VF
39. Casi todos sugieren ideas para mejorar la calidad y los
procedimientos de trabajo VF
40. Cuando se solicita un favor, todos dicen estar ocupados VF
41. Es necesario un largo trámite para obtener un permiso cualquiera. VF
42. Son muy frecuentes las sanciones por fallas en el trabajo VF
43. Las prestaciones sociales que la organización brinda son justas VF
44. Puedo contar con la Empresa como respaldo en mi vejez VF
45. El que se esfuerza en el trabajo es recompensado VF
46. Muchas veces se trabaja tan poco como sea posible VF
47. En esta empresa se busca que el trabajo sea cuidadosamente
planeado y organizado VF
48. Aquí se fijan mucho en cómo se emplea el tiempo de trabajo VF
49. Siento que trabajo con compañeros, no con rivales VF

78
50. Son frecuentes las sanciones por errores sin importancia VF
51. Por lo regular, a la persona que trabaja bien se le premia con una
mejor posición en la Empresa VF
52. El costo de la vida afecta en forma especial a los empleados de
esta Organización VF
53 Acá la gente no se entromete en la vida privada de los demás VF
54. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones VF
55. Aquí, la calidad del trabajo tiene que ser excelente VF
56. Ocurre con frecuencia, que cuando se presenta un problema
especial, no se conoce quién debe resolverlo VF
57. Únicamente al finalizar el trabajo, se revisa VF
58. La gente cambia su manera de actuar cuando se acerca el jefe VF
59. Para evitar problemas, es mejor no expresar el desacuerdo VF
60. Normalmente se buscan los errores y no las cualidades que tiene
nuestro trabajo en sí VF
61. Aquí se remunera al empleado según su habilidad VF
62. No se ahorran precauciones para la seguridad de los empleados
en caso de emergencia VF
63. El superior tiene buena voluntad para colaborar en lo que se necesite VF
64. Los superiores no se preocupan porque se aporten ideas que
mejoren la calidad del trabajo VF
65. Generalmente, la persona que se vincula a la empresa recibe un
entrenamiento adecuado para realizar su trabajo VF
66. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece VF
67. Aquí se dicen las cosas como son, pero de buena manera VF
68. Normalmente me dicen todo lo que tengo que hacer VF
69. Si se comete un error se enseña a corregirlo VF
70. Realizando la misma labor, se ganaría más en otra empresa VF
71. El ambiente que se respira en esta Empresa es tenso VF
72. En esta empresa se publican las noticias de interés para los empleados VF
73. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las
nuevas técnicas relacionadas con el trabajo con el fin de mejorar
la calidad del mismo. VF
74. Se observa cierta desorganización en la distribución del trabajo VF
75. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de
cómo realizar su propio trabajo VF
76. No vale la pena ayudar a los compañeros, a la larga no agradecen VF
77. Aquí uno puede expresarse sin temores, con respecto al trabajo VF
78. Cualquier error que se corneta en el trabajo, indispone a los
superiores VF
79. Mis amigos fuera del trabajo tienen más ingresos que yo VF
80. Los empleados pueden defenderse de la organización VF
81. En la Empresa existe cierta preocupación porque el empleado
de educación a sus hijos VF
82. En realidad, a casi nadie le importa comenzar un trabajo aún
cuando no se haya terminado el que está haciendo VF
83. Por lo general, las órdenes que recibimos están de acuerdo con
las dadas anteriormente VF
84. Existe un interés de parte de los superiores para estimular las

79
 iniciativas de los miembros de la organización VF
85. Normalmente, cuando trabajamos en grupo con otras dependencias
de la organización nos colaboramos satisfactoriamente VF
86. Aquí existe mucho formalismo para todo VF
87.Es igual que trabaje intensamente a que no lo haga VF
88. Con el sueldo que la gente gana en esta Empresa, se puede
Llevar una vida decente VF
89. Las directivas están pendientes de los más mínimos errores
que se puedan cometer VF
90. A menudo se presentan hostilidades entre el personal VF

Plantilla de corrección sobre el TECLA, son variables nominales discretas que se

califican según si aciertan o no con la plantilla.

1 V 24 V 47 V 70 F
2 V 25 V 48 F 71 F
3 V 26 V 49 V 72 V
4 F 27 V 50 V 73 V
5 V 28 F 51 V 74 F
6 V 29 V 52 F 75 V
7 F 30 F 53 V 76 F
8 F 31 V 54 V 77 F
9 V 32 V 55 V 78 F
10 F 33 V 56 F 79 F
11 F 34 F 57 V 80 V
12 F 35 F 58 F 81 V
13 F 36 V 59 V 82 F
14 F 37 V 60 F 83 V
15 F 38 F 61 V 84 V
16 V 39 V 62 V 85 V
17 F 40 F 63 V 86 V
18 F 41 V 64 F 87 F
19 F 42 F 65 V 88 V
20 F 43 V 66 V 89 F
21 F 44 V 67 V 90 F
22 V 45 V 68 V
23 V 46 F 69 F

LAS PREGUNTAS EN NEGRILLAS SON LAS NEUTRAS ES DECIR NO

CONSTITUYEN NINGUNA VARIABLE.

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