I.

INTRODUCCIÓN

Toda organización empresarial puede verse afectada por un acontecimiento capaz de poner en
riesgo su equilibrio natural dentro de un contexto competitivo, siendo susceptible de derivar
en una crisis y amenazando no tan sólo la estabilidad de la propia empresa, sino también, el
sector empresarial en la que ésta se desenvuelve. La vida de muchas empresas multinacionales
no sólo preocupa a sus propios gestores, ha pasado a formar parte de una dimensión mayor
donde las decisiones y actuaciones de otros públicos que la conforman y otros que coexisten
en su entorno pueden influir sobremanera en su cometido. Cualquier suceso que devenga en
la empresa va a adquirir un protagonismo particular si además es recogido por los medios de
comunicación, quienes convierten el asunto en noticia y la canalizan para hacerla llegar a la
opinión pública.}

Ninguna organización, bien sea una empresa, una ONG o un grupo político puede sentirse
invulnerable a una crisis. Incluso a diario somos testigos de primeras planas en los medios de
información que acusan sobre conductas abiertamente inaceptables por la sociedad (más allá
de si éstas son o no fundamentadas), que claman por sanciones, al punto que amenazan con
pavorosas demandas legales o con dejar de adquirir los productos y/o servicios de la
organización en falta. En otras palabras, consiguen destrozar su reputación. Así, la pregunta
correcta no es si nuestra organización pasará por un proceso de crisis sino cómo se presentará
ésta y cuándo ocurrirá, puesto que nadie está libre de una.

Del mismo modo que la empresa decide implementar un modelo de gestión organizacional, al
tener que establecer una continua relación con sus diferentes públicos, debe instaurar un
modelo de comunicación que permita asegurar un diálogo dinámico y constante con ellos. En
un estudio reciente realizado por la Asociación de Directivos de

Está concebido para que los equipos de la alta dirección finalmente los llamados a manejar las
crisis de empresas, corporaciones, asociaciones, organismos estatales, entidades educativas,
agremiaciones, etc., puedan mejorar su capacidad para enfrentarlas, comprendiendo su
compleja naturaleza y dinámica así como las herramientas necesarias para hacerles frente. Ello
posibilitará anticipar y prepararse a estos eventos destructivos, orientar coherentemente la
acción y la comunicación, contener rápidamente el daño y para entrar en la fase de
recuperación y aprendizaje.
II. OBJETIVOS
II.1.OBJETIVO GENERAL
II.2.OBJETIVO ESPECIFICO
 III. MARCO TEÓRICO

III.1. DEFINICIONES
CRISIS
Una crisis es cualquier evento que amenaza la imagen y reputación de una empresa,
compañía o persona, que tiene el potencial de generar publicidad negativa y de tomar
un tiempo extraordinario por parte del equipo directivo para enfrentarlo

Se habla de crisis emocionales, de crisis laborales, de crisis ambientales y desde hace

un tiempo, este concepto de crisis es aplicado de manera persistente en las
organizaciones, sean del tipo que sean. Los malos manejos, una deficiente estrategia
corporativa, una imagen pública pobre o simplemente decisiones equivocadas pueden
llevar (y lo han hecho) a grandes empresas a la quiebra

En palabras de Alfonso González Herrero, Relaciones Públicas y profesor de la

Universidad Complutense de Madrid, entenderemos una crisis como: “Cualquier
situación natural o provocada, previsible o súbita, propia o ajena, declarada o latente
que amenace la imagen de la organización, ponga en riesgo sus actuaciones futuras o
amenace con alterar las relaciones internas o externas entre ésta y sus públicos, entre
ésta y sus miembros y que necesita que se ejecuten estrategias para evitar el impacto
sobre la imagen, las relaciones y las actuaciones de la organización o, de producirse,
minimizar el daño e intentar revertirlo como un activo positivo”.

En otras palabras, una crisis se entiende como una ruptura de la regularidad, de lo

cotidiano. Provocada por un suceso evitable o no, y que requiere de medidas
inmediatas y efectivas para evitar o mitigar los daños que pueda traer.

Cada crisis es distinta por naturaleza, pero existen una serie de denominadores
comunes, que derivan en recomendaciones que pueden ser aplicables a todas ellas
como lo es tener planes de acción y sobre todo, de prevención.

Una crisis por huracán sería considerada como una situación natural, previsible,
inevitable y ajena, en este caso, no a la organización, sino al gobierno, sociedad civil y
empresarial de dicho lugar que pone en riesgo el desarrollo, las relaciones, la imagen y
la infraestructura. Tal como en las organizaciones, la importancia de medidas y
estrategias definidas podrán derivar en un mínimo de daños, así como una acelerada
recuperación de los mismos.

III.2. Crisis empresarial

La crisis empresarial se manifiesta con una impotencia patrimonial y organizativa para poder
enfrentar el desequilibrio y los trastornos que la afectan; su equilibrio se encuentra alterado, y
el destino final -si no se interviene y se toman ciertas decisiones a tiempo- será la frustración y
fracaso del emprendimiento y la liquidación total de éste a través de un procedimiento de
quiebra.
“La persistencia de resultados negativos que pudiendo ser advertidos por la gerencia u órgano
de gobierno y administración no lo es, con consecuencias perjudiciales para el corto y mediano
plazo de la vida empresarial; la insuficiencia de capital de trabajo propio para sostener
normalmente la actividad y coadyuvar a su expansión y una combinación de ambos factores,
determinan la situación de crisis financiera que se traduce en una situación de cesación de
pagos lo cual derivará en un proceso de concurso preventivo o de quiebra”

III.2.1. Causas generadoras

Evidentemente son innumerables los sucesos negativos que pueden provocar una crisis, pero
todos ellos se pueden sintetizar en tres grandes categorías, a saber:

 Ataques a la empresa de parte de agentes externos o internos

 Accidentes que ponen en riesgo a cualquiera de los stakeholders (partes interesadas
en la empresa)
 Las acciones dañinas por parte del personal de la empresa.

Las causas generadoras de las crisis pueden ser internas y/o externas. Entre las primeras se
pueden mencionar: comerciales, de producción, de calidad, inadecuada estructura de costos,
obsolescencia, dificultades económico financieras, problemas de dirección, falta de misión y de
visión, de sucesión y humanas con todo el espectro que abarcan las relaciones de este tipo,
tanto a nivel horizontal como vertical.

Por su parte, entre las externas, corresponde citar cambios en el mercado, el fenómeno de la
globalización, cambios de paradigma, influencia de competidores, cambios en el marco legal
general y fiscal, proveedores, cambio en los gustos de la clientela, cambios en la tecnología de
producción, proceso de concentración, etc.-

Las circunstancias hacen peligrar su permanencia en el mercado y es aquí donde debe

determinarse su grado de viabilidad.

Podemos afirmar que la crisis se vincula con la escasez ya sea de crecimiento, de fondos, de
recursos humanos, de planificación, de tecnología y/o de suministros.

Por ello, la crisis se identifica como una disfunción en el capital, en la creatividad o en el

mercado.

Pero conviene resaltar que existen otros factores externos o exógenos que pueden llevar a
idéntica situación tales como el desfasaje financiero producido por los cambios habidos en el
entorno o ubicación donde se desenvuelve la empresa; la imposibilidad de encontrar
actividades alternativas y rentables, y un retroceso pronunciado en el pago por parte de los
deudores de sus acreencias, esto con el agravante que supone la falta de un plan de
contingencia crediticia, a lo que debe sumarse una legislación perjudicial que puede colocar en
crisis a actividades intrínsecamente rentables y otras derivadas de las políticas económicas
(recesión, hiperinflación, entre otras).

También podemos identificar aquellos aspectos que hacen a la existencia de una crisis para las
denominadas pequeñas y medianas empresas:

 Problemas de coordinación.
 Errores que terminan en gastos y pérdidas.
 Falta de eficiencia y creatividad.
 Excesiva carga de trabajo en algunos puestos.
  El empresario tiene problemas para seguir monopolizando funciones.
 No existe un sistema de información.
 No existe delegación, consecuentemente se observa una mayor complejidad en las
líneas de coordinación.

III.2.2. Clasificaciones

El estado de crisis puede ser temporario o permanente dependiendo de los recursos

adaptativos que tenga la empresa para afrontarla o superarla.

La situación de crisis no está siempre relacionada con un estado de insolvencia. En efecto,

distintos son los factores que intervienen en uno y otro caso.

Existirá “crisis sin insolvencia” cuando concurran factores tales como la falta de capital propio,
el tipo social adoptado no resulta adecuado para la actividad desarrollada dada su falta de
flexibilidad, la necesidad de reestructurar los activos o las actividades en función de los
mercados y los costos operativos, la necesidad de reducir estos últimos.

La “Crisis por insolvencia” se presenta donde las causales principales son la falta de capital, los
excesivos costos -tanto fijos como variables- la existencia de capital ocioso. Esta insolvencia
cuando se extiende en el tiempo tarde o temprano derivará en un estado de cesación de pagos
entendida como el estado de impotencia patrimonial que afecta de manera regular y
permanente a las obligaciones exigibles que lo gravan. El presupuesto objetivo para la apertura
concursal importa un desequilibrio entre los compromisos exigibles y los medios disponibles
para enfrentarlos y como la imposibilidad de que la empresa pueda atender a tiempo y forma
los compromisos exigibles con los recursos ordinarios.

Existen tres formas principales de determinar si una empresa ha entrado en estado de crisis
por insolvencia.

 Una sociedad ha entrado en la zona de insolvencia cuando su pasivo supera su activo.

Ésta es una prueba directa -y simple- que muchos tribunales han adoptado.
 La segunda es una simple prueba de flujo de caja o "cash flow" y consiste en advertir
que cuando una sociedad no puede pagar sus deudas a medida que éstas se vuelven
exigibles ha entrado en la zona de insolvencia.
 La tercera prueba es un análisis transaccional. Cuando una sociedad realiza una
transacción, de la cual resulta un irrazonable -por pequeño remanente de capital en
dicha sociedad, y ésta enfrenta un razonable riesgo de insolvencia, ha entrado en la
zona de insolvencia.

También podemos agregar los denominados “sistemas mixtos” en donde tiene relevancia el
análisis de todos los valores que intervienen mediante el cruzamiento de información ya que
éstos sistemas se apoyan en la diversidad del análisis y de los problemas de fondo y en donde
juega un papel importante la infra capitalización a la que me referiré más adelante.

Una sociedad ingresa a una zona de insolvencia cuando sus flujos se insinúan como
insuficientes para poder responder al volumen y características del giro sin que se avizoren
circunstancias de factible acaecimiento durante éste pronóstico.

Vale destacar que la cesación de pagos no se identifica con las llamadas dificultades
económicas que se vinculan con el resultado de una actividad empresarial en tanto el cuadro
económico denote que la empresa ha obtenido o no ganancias, de lo cual puede concluirse
que pueden existir dichas dificultades aunque no haya problemas de caja o de pagos.

En otro orden debemos mencionar a las “dificultades financieras” que son distintas posiciones
de disponibilidad y caja donde quedan incluidos la cartera de cheques de terceros, los valores
al cobro, la disponibilidad financiera más el crédito disponible a lo que debemos agregar la
posibilidad de acceder al crédito en el mercado financiero a costos viables.

De allí que puede tenerse una situación económica y patrimonial sana, por una parte, y
dificultades financieras por el otro como consecuencia de una mala distribución de activos y
pasivos en relación a los plazos de vencimiento de las obligaciones o el régimen temporal de
financiamiento.

III.2.2.1. Diferencia entre insolvencia y fracaso empresarial

Una empresa es solvente cuando carece de deudas o las tiene, pero es capaz de satisfacerlas;
dicho de otro modo, un sujeto o una empresa se vuelven insolventes cuando se torna
imposible hacer frente al pago de sus obligaciones, situación que de prolongarse en el tiempo
deviene en la cesación de pagos y el preanuncio de un quebranto.

No obstante ello, existen diferentes tipos de insolvencia según sea la situación que la origine.
Por ejemplo, como consecuencia de una mala gestión de tesorería puede darse el caso de una
insolvencia de tipo financiera pero no patrimonial, ya que la empresa cuenta con un pasivo
exigible inferior al activo.

Se suele caracterizar esta situación como de insolvencia técnica o transitoria.

Contrariamente, si enfrentáramos una situación patrimonial negativa, es decir cuando el total

del activo de una empresa es insuficiente para atender al total del pasivo, estaríamos frente de
lo que podemos denominar como insolvencia económica.

El concepto de “fracaso empresarial” es más abarcativo que el de insolvencia, ya que entre

ambos existe una relación género especie; es decir, toda situación de insolvencia sigue a un
fracaso empresarial, pero no necesariamente los fracasos empresariales devienen en estados
de insolvencia.

Ya dije que una empresa se vuelve insolvente cuando no puede hacer frente a sus
obligaciones, pero una empresa fracasa no sólo en ese momento, sino cuando es incapaz de
alcanzar los objetivos establecidos, sean éstos económicos, de comercialización o de
responsabilidad social, según sea la importancia relativa de cada uno de ellos.

El poder detectar e interpretar a tiempo los síntomas de la crisis, sea definitiva o técnica, ha
sido y es motivo de atención de los directivos de las empresas y de aquellas otras
organizaciones que interactúan con ellas.

Un estado de situación patrimonial y un estado de resultados constituyen una imagen estática

de la situación de la empresa durante un lapso determinado. Los índices o ratios que surgen de
esos estados resultan de gran utilidad, toda vez que se extraen en sucesivos períodos y se
realizan comparaciones entre ellos. La utilización de ratios en el análisis financiero debe estar
encuadrada en un marco bien definido de teoría decisoria, en correspondencia con la realidad
imperante.
Una de las áreas en la cual se ha desarrollado un enfoque moderno ha sido en la predicción de
fracasos financieros de empresas, donde se utilizan los ratios obtenidos en técnicas
estadísticas multivariantes como el análisis discriminante.

El análisis discriminante constituye una técnica estadística multivariantes mediante la cual se

cataloga una observación en un grupo 8 determinado definido previamente. Esta modalidad
permite avanzar más allá del análisis financiero tradicional, logrando una realimentación del
exterior de la empresa”.

III.2.2.2. La infracapitalizacion

Como antes se señaló, uno de los elementos más trascendentes a tener en cuenta al momento
de analizar la crisis empresarial es la referente a la infracapitalizacion.

El Dr. Vítolo, expresa: “El capital social constituye un requisito común a todo contrato de
sociedad mercantil”; es de los llamados requisitos “no tipificantes” y su ausencia en el contrato
constitutivo vicia de anulabilidad el contrato de sociedad, aunque dicho vicio es subsanable
hasta su impugnación judicial.

Tradicionalmente se han asignado al capital social tres funciones de importancia:

a. De productividad, función de contenido típicamente económico, en virtud del cual el

capital sirve como fondo patrimonial empleado para la obtención de un beneficio, a
través del ejercicio de una determinada actividad empresarial;
b. De determinación de la posición del socio en la entidad, pues mediante el capital
social se mide matemáticamente la participación -con todos los derechos derivados de
ello, tanto al dividendo, de voto, a la cuota liquidatoria, de compensación por receso,
entre otros- y eventualmente la responsabilidad de los socios o accionistas;
c. De garantía frente a los acreedores sociales. Se ha señalado que, de todas estas
funciones, la de garantía frente a los acreedores es la que asume el papel más
destacado.

Para el desenvolvimiento del crédito, resulta fundamental conocer, por parte de quienes lo
otorgan, cuáles son los mecanismos de recuperación y cuáles son las posibilidades ciertas de
percepción de dicho crédito; y allí es donde los sistemas jurídicos que regulan la actividad
económica dan respuesta, según sean los medios que prevén para dilucidar los conflictos.

El acreedor financiero, el comercial, el consumidor, el tercero perjudicado por responsabilidad

extracontractual, parecen mostrar -frente a la sociedad - un modo diferente de relacionarse
obligacionalmente. Esto llevaría a plantear una cuestión, cual es la de determinar si el capital
social resguarda como garantía a todos los acreedores por igual o no; y si ello es su función
específica siempre.

La importancia del contenido de la respuesta no es menor en la medida que, frente a

fenómenos de insuficiencia de capital o de activo para afrontar las obligaciones sociales,
podrían existir visiones disímiles con relación a si I) la sociedad tomada en cuenta está
realmente subcapitalizada y, en caso afirmativo, II) respecto de quién o de quiénes.

Debe adelantarse que la generalización de las sociedades que no actúan con un capital
adecuado a su objeto social resta eficacia a las normas tuitivas de los acreedores, que giran
precisamente sobre la noción de capital social. Por otro lado, el estudio de la
infracapitalización en la sociedades ha permitido que se llame la atención sobre la distinta
posición que tienen algunos acreedores -los llamados institucionales, con un mayor poder
económico en el mercado que les permite autotutelar sus intereses, frente a otros los
extracontractuales y los pequeños acreedores-, más indefensos frente al fenómeno de la
infracapitalización y, en general frente a las operaciones societarias en las que pueden verse
peligrosamente afectados aquellos intereses.

El autor citado continua diciendo: “Una parte de la doctrina ha levantado el guante del desafío
descalificando el planteo y oponiendo reparos a 10 dicho argumento de asimetría de
información, al señalar que si los acreedores efectivamente contratan con la sociedad sin
informarse o informándose insuficientemente acerca de su estructura financiera es porque,
con todo, esa información no les interesa o les conviene y si es así, esa información es
eficiente, salvo el caso de dolo o fraude. De allí que si bien es deseable que los acreedores
puedan confiar en que la sociedad está correctamente capitalizada, la protección por parte del
ordenamiento a esa confianza supondría, no que la sociedad tenga necesariamente que
estarlo, sino que tendría el deber de notificar a los acreedores acerca de sus pautas inusuales
de capitalización”.

Una de las funciones del capital social es el de garantía de los acreedores. De este modo el
capital nominal, mención estatutaria, actúa como cifra de retención sobre el patrimonio social
en garantía de los acreedores. El capital no constituye verdaderamente una garantía en
sentido técnico, sino que tal función se consigue de forma indirecta, dando a esta cifra un valor
de retención sobre una parte ideal del capital social que se hace indisponible.

Habrá infracapitalización sustancial o material cuando los socios no dotan a la sociedad de los
recursos necesarios para afrontar el giro social y habrá infracapitalización nominal -por el
contrario- cuando los socios suministran los recursos necesarios para el giro en cantidad
suficiente pero bajo un título diverso del correspondiente de aporte que corresponde a su
condición de tales.

Es decir que en este último caso los accionistas en lugar de contribuir a la conformación y
aumento del capital social hasta los niveles operativos exigidos utilizando el mecanismo
natural que es el incremento en el capital, recurren a proveer los recursos mediante créditos o
préstamos por ellos mismos generados a favor de la sociedad de modo que, en caso de crisis,
concurso, o quiebra podrán acceder como acreedores al recupero de dichos recursos en lugar
de que los mismos queden subordinados al pago del resto de los acreedores sociales; como
ocurre con los aportes que han conformado el capital social.

En palabras de un profesor español: un buen método para la construcción impropia que se rige
por principios jurídicamente incompatibles tales como la maximización del beneficio con
minimización del riesgo.

III.3. MANEJO ESTRATÉGICO DE CRISIS EN ORGANIZACIONES (Cómo preverlas,

enfrentarlas y aprender de ellas )
III.3.1. La naturaleza de las crisis

Para empezar, es clave comprender la naturaleza de las crisis. Ello supone definir sus varios
conceptos y establecer sus múltiples clasificaciones. Las crisis pueden agruparse en función de
su incidencia en diversos sectores como la manufactura, banca, farmacéutica, alimentaria,
productos de consumo masivo, industrias extractivas; o los servicios como las
telecomunicaciones, los seguros, el transporte; o en servicios públicos. Igualmente las crisis
pueden clasificarse por el origen de ésta: si es por factores internos como errores, fallas de
procedimiento, corrupción, rumor; o por factores externos como prácticas de la competencia,
cambios regulatorios, reacciones adversas de los clientes o consumidores, acusaciones por
deshonestidad, entre otros. También se evalúa una crisis en consideración a su predictibilidad,
su velocidad, su nivel de impacto, el modo cómo detonaron, en fin, de muchísimas maneras.
En todo caso, permite mostrar los muy diversos modos en que las crisis se presentan.

Las crisis tienen patrones claramente marcados: una etapa silente donde la crisis ya está
gestada pero no muestra síntomas, una etapa de escalada donde muestra su real impacto y
daño, y una etapa de descenso donde la crisis amaina. La extensión de cada etapa puede variar
e incluso el punto de clímax de una crisis puede convertirse en el punto de partida de una crisis
superior. En términos gráficos es una "U” invertida.

Paradójicamente la capacidad de gestión de la crisis sigue una línea claramente inversa a la

intensidad de ésta. En otras palabras, es mucho lo que la organización puede hacer en la etapa
previa a la aparición o al estallido de la crisis y a medida que esta última se va incrementando,
la capacidad de manejo se va reduciendo. En el peor momento de la crisis es cuando menos se
puede hacer. Luego, a medida que el impacto de la crisis se va disipando y desapareciendo, la
empresa recupera progresivamente su capacidad de manejo y control. Es un patrón
característico similar al de las enfermedades. Se adquieren, incuban, entran en fase de clímax y
luego decaen. Al igual que ellas, la capacidad para controlarla es inversa a su intensidad. Las
medicinas y tratamientos funcionan cuando se está a tiempo, no sirven cuando es tarde.

Es precisamente esta paradoja la que permite afirmar dos cosas. La primera es que la crisis
mejor manejada es la crisis evitada. La segunda, que una solución no necesariamente
espectacular pero temprana es muchísimos más eficaz que una solución impecable pero
tardía.

Este patrón característico de evolución de las crisis permite identificar las acciones que
corresponden a cada etapa: la prevención y la preparación en la etapa silente; la identificación,
la contención y la solución en la etapa de escalada; y la recuperación y aprendizaje en la etapa
de decaimiento de la crisis.

Un factor sumamente importante asociado a las crisis es que en la enorme mayoría de ellas los
equipos humanos sabían y tenían plena conciencia de que la organización estaba ya en curso.
Es cierto que hay crisis imposibles de diagnosticar y que escapan a cualquier nivel razonable de
anticipación, pero la estadística muestra que la enorme mayoría de casos de crisis ocurren
respecto de cosas en las que la organización es absolutamente consciente de que pueden
ocurrir. Sin embargo, no hubo anticipación, prevención ni preparación. ¿Qué podría estar
ocurriendo? Muchas son las respuestas: sensación de invulnerabilidad , responsabilidad
diluida, bloqueos de comunicación, compartimentalización de la información, miedo a
reportar, etc. La dimensión del comportamiento organizacional donde se mezcla la psicología
individual y de grupos, el manejo de las emociones, los intereses individuales y colectivos y
hasta el clima laboral son factores determinantes en este campo. El constante “escaneo”
(como un radar que se extiende más allá del campo visual) de las condiciones de riesgo
internas y externas es una de las prácticas más saludables que pueden recomendarse, siempre
y cuando venga acompañada de una efectiva movilización para hacerle frente.

Muchísimas crisis vienen del llamado “yo oculto” de las organizaciones. Se refiere a la
existencia de algún factor sumamente negativo a bordo de la organización, conocida por ésta
pero desconocida para los demás.

Otro componente muy presente en las crisis es la identificación de los diversos grupos de
interés que pueden involucrarse activamente en un evento, bien sea como aceleradores o
como frenos de la velocidad de evolución, de acrecentamiento o amortiguamiento del impacto
de la crisis e incluso como modificadores del rumbo de éstas. Así que el comportamiento de
los consumidores, clientes, trabajadores, reguladores, competidores, proveedores,
autoridades, medios de comunicación, activistas políticos y comunidades es determinante.

Pero las crisis poseen una condición particular y es que pueden constituir una oportunidad.
Bien mirado esto es una verdad. Muchas crisis nos obligan a reforzar medidas de control o de
prevención con miras a una crisis superior futura no advertida. O nos llevan a reentender los
negocios o a nuevas adaptaciones que permiten extender la vigencia de las organizaciones. Un
claro ejemplo es que los chinos, para escribir el vocablo crisis, combinan el ideograma de
peligro y de oportunidad.

III.3.2. Mapeo de riesgos

El mapeo de riesgos configura la oportunidad de la prevención y la preparación. La

identificación temprana de los riesgos permite controlarlos con un esfuerzo significativamente
menor y a un costo mucho más reducido que cuando han detonado en crisis. De otro lado, con
una enorme frecuencia los integrantes de las organizaciones saben dónde están los problemas
latentes y cuáles son los factores de riesgo. La combinación de estos dos elementos constituye
la ventaja más relevante del manejo de crisis: la información y el tiempo. Los mapas de riesgo
permiten actuar en la fase previa al inicio de la crisis y en base a la información que está en la
propia organización. Ambos deben operar conjunta y simultáneamente. Saber qué
determinado tema constituye un riesgo cuando éste ya ha generado una crisis es tener la
información correcta, pero de manera tardía. Del mismo modo, poner toda la energía en
controlar riesgos sin tenerlos identificados es inútil pues no existen dirección ni objetivos.
La metodología más difundida para mapear los riesgos es simple: preguntar. Cada área de una
organización desarrolla una serie de funciones y actividades críticas (aquellas de cuya correcta
ejecución depende la sostenibilidad del negocio u operación). Los propios equipos humanos
que la integran pueden ser “invitados” a identificar uno y cada uno de los riesgos que puede
interrumpir o colapsar el desempeño. Los riesgos pueden provenir tanto de factores internos
como externos. Es sorprendente lo que sencillos ejercicios, incluso en formatos de “lluvia de
ideas”, pueden generar en términos de información. Una vez listados los riesgos el propio
equipo los clasifica según su nivel de impacto potencial en una coordenada horizontal de leves,
medios o altos.

Luego, los mismos riesgos ya agrupados según su nivel de impacto, se reclasifican

verticalmente de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia: desde los de baja probabilidad,
media o alta. El resultado es una matriz donde quedan claramente ubicados y priorizados los
riesgos de tal forma que permite ver todas sus posibles combinaciones.

Este proceso permite identificar y actuar sobre las prioridades, estableciendo los controles que
impidan la ocurrencia del riesgo aminorando su impacto. Lo interesante del proceso es que al
ser los propios equipos los que señalan los riesgos y plantean los controles, se configura un
sentido de “propiedad” sobre ellos que estimula la búsqueda e implementación de los
mecanismos de control.

El proceso se va agregando con los mapas de las demás áreas de la organización, incluso
desplazando o reubicando determinadas prioridades de los riesgos. El resultado final es un
gran mapa de todos los riesgos, distribuidos por nivel de impacto y probabilidad.

Los mapas de riesgo permiten anticiparse a interrupciones de procesos pues se articula con las
estrategias de continuidad del negocio, estableciendo plazos máximos aceptables de
interrupción y de restitución de la actividad.

Los mapas de riesgo son “personalísimos” en el sentido que no son iguales para dos
organizaciones así se dediquen a lo mismo o tengan otras similitudes. Cada organización es
única y tiene sus propios niveles de riesgo. Tener claramente identificado el sentido del
negocio o giro, las condiciones culturales de los trabajadores, la idiosincrasia de los
proveedores, de los clientes o del entorno social es indispensable para afinar el radar de los
riesgos.

Una técnica interesante para anticiparse a las crisis es la de distinguir entre la potencia del
evento dañino (leve, medio o alto) y el impacto que este puede tener en la organización
(también leve, medio o alto). Es perfectamente posible que un evento de potencia leve nos
acarree un gran impacto. Si se plantea esa interrogante antes de la crisis se puede identificar
claramente cuáles son los aceleradores que hacen que algo de poca monta golpee tanto. Una
vez identificados, se puede trabajar sobre ellos. Del mismo modo, es posible analizar cómo un
evento de alta potencia podría impactar levemente a la organización, si se contara con
determinadas medidas implementadas a tiempo.

Una variante de lo anterior es lo que podemos denominar “preautopsia”. Simplemente

consiste en preguntarse si un emprendimiento que busca un logro específico a futuro no fuese
alcanzado, cuáles podríamos imaginar serían las causas de ese fracaso. Entre lo que los
equipos saben y algo de Pareto, con seguridad se tendrá claro porque algo puede ir mal. Si se
consigue adquirir dicha información tempranamente y, además, le añadimos acción, con
certeza evitaremos reducir significativamente el riesgo.
El manejo de crisis no depende tanto de tener las respuestas correctas, sino de hacerse las
preguntas correctas.

Precisamente una manera para lograr una mejor “resolución” de la perspectiva tanto interna
como externa es utilizar las herramientas de diagnóstico y medición de la responsabilidad
social como insumo para identificar riesgos. En la medida que la organización satisface las
expectativas de los diversos grupos de interés, se está cubriendo los potenciales flancos de
vulnerabilidad como, por ejemplo, las zonas de insatisfacción que cultivan relaciones negativas
que más adelante podrían traducirse en

III.3.3. Manejo de crisis

Con prescindencia de ser previsibles, imprevisibles, evitables, inevitables, las crisis finalmente
estallan. Usando cada factor relacionado o no relacionado, o cada grupo de interés cercano o
lejano, incluso hasta cualquier coincidencia para alimentarse a sí misma, la crisis crea su propio
código destructivo. Rápidamente el nivel de daño se irá incrementando. No es el momento de
prevenir ni de prepararse. El problema ya está detonado. Tampoco es la oportunidad para
lamentarse, de inmovilizarse, bloquearse o buscar o culpar al responsable: eso se hará luego.
Es el momento de actuar decididamente, identificando la crisis, conteniendo y controlando el
daño y solucionando el problema.

Pero estas tareas no son fáciles de implementar. Con frecuencia no se tiene una clara noción
de la crisis, su causa, su nivel de daño o su potencial de escalada y es imprescindible tener
claro el problema para poder enfrentarlo. Los equipos de dirección no necesariamente están
físicamente juntos. Pueden estar cada uno por su lado intentando -con información
fragmentada- tomar decisiones e incluso hacer declaraciones que pueden resultar
contradictorias e incluso contraproducentes. Todo esto podría resultar contraproducente ya
que las acciones a tomar no pueden implementarse con existentes problemas de
comunicación y sin saber quién está al mando, menos cuando no se dispone de mucho tiempo.
Recordemos, más bien, que el tiempo es enemigo de las crisis. Así que mientras se organiza el
equipo de dirección, muchas cosas están simultáneamente ocurriendo: los afectados
requieren atención (por ejemplo médica), la prensa está cubriendo los hechos, las autoridades
preparan sus medidas en base a la información de los medios, los accionistas ven con
preocupación si el impacto acarreará una potencial declinación del valor de la acción, en fin,
innumerables factores que se concatenan de manera agresiva.

No existe “botón de pausa”, no hay tiempo que perder, hay que trabajar muy rápido, muy
coordinadamente y enfrentando simultáneamente todos los flancos que la crisis presenta. La
experiencia revela que el formato organizacional de las distintas organizaciones está concebido
para la marcha del negocio, pero no funciona adecuadamente cuando las cosas entran en
crisis. Los horarios de trabajo, los procesos de acopio de información, de análisis y de toma de
decisiones que se despliegan en la actividad cotidiana no corresponden para nada a una
situación de crisis. La presión y la velocidad obligan a forjar mecanismos totalmente distintos a
los llevados a cabo día a día.

Ese otro modo de hacer las cosas no puede ser materia de improvisación, más bien debe ser
un proceso claro, directo y bien entendido por los equipos de dirección quienes deben además
estar entrenados en su utilización. Cada organización debe tener su propio plan de manejo de
crisis.
Los planes de manejo de crisis son, por definición, documentos de la alta dirección y debieran
ser finalmente aprobados por el gerente general o el ejecutivo de más alto rango. Total, es él
quien finalmente va a asumir el comando de la respuesta a la crisis. El plan debe asignar
claramente quién compondrá el equipo de manejo de crisis, usualmente denominado comité
de crisis, y qué rol jugará cada uno de sus integrantes antes, durante y después de ésta. Debe
además consagrar todos los medios físicos y operativos para una acción lo más rápida y precisa
posible y controlar la información y las comunicaciones que recibe y transmite.

En rigor, los planes de manejo se concretan en enfrentar seis factores de aceleración o

expansión de la crisis que se explican en los siguientes preceptos:

 Nadie avisa
 No se sabe quién está a cargo
 No se tiene una idea clara de lo que ha ocurrido realmente
 No se actúa
 Se descuida la parte emocional de las comunicaciones
 Se considera concluida la crisis cuando en realidad aún no lo está

Más allá que el plan de crisis redactado tenga quince páginas o doscientas, lo esencial de su
contenido pasa por definir una serie de aspectos claves:

 La composición, responsabilidad y funciones del Comité de Crisis de y de los Comités

de Respuesta Local
 Flujograma de proceso de manejo de crisis
 Nivel de riesgo para notificación de crisis
 Evaluación interna de preparación para manejar crisis
 Centro de control de crisis
 Registro de llamadas de medios e interesados y formato de seguimiento
 Hoja de registro de hechos
 Guía de mensajes claves
 Modelo de declaración preliminar para los medios
 Información de soporte
 Lista de contactos interna y externa

III.3.4. Recuperación y aprendizaje

Una vez que la crisis ha sido contenida y solucionada, se entra a la etapa post crisis donde
todavía queda mucho por hacer. Quizá las organizaciones retornen a su “business as usual” sin
reconocer que el problema puede repetirse, que determinadas heridas demorarán en
cicatrizar, que el clima interno puede haber quedado resentido, que la percepción de
proveedores, clientes o reguladores e incluso de ciudadanos o accionistas, puede haber
cambiado diametralmente. La tarea de recuperación consiste en recobrar los niveles de
credibilidad y reputación preexistentes o incluso superarlos.

La reputación constituye un soporte fundamental para la legitimidad social de una

organización. Determinados sectores hablan incluso de “licencia social”, como una especie de
permiso ciudadano para operar. Al final, la reputación depende de la empatía que las personas
tienen con la organización y de lo que ésta difunda a través de su material gráfico (páginas
webs o informes públicos). La imagen sale de la organización hacia la comunidad. La
reputación es inversa: va de las personas hacia la organización. Y depende de muchos actos
cotidianos de interrelación.

La recuperación debe alcanzar todos los frentes que resultaron afectados por la crisis. Puede
estar en la operación física o en los servicios que se prestan, en el lado de los recursos
humanos, en la logística, las finanzas, los sistemas, en las relaciones con los proveedores,
clientes, accionistas, ciudadanos, o reguladores. Al igual que el mapeo de riesgos, los propios
equipos son conscientes de cuáles son las "averías” remanentes, visibles o subyacentes, de
modo que las mismas técnicas de priorización de riesgos son pertinentes aquí.

Nada enseña más que las crisis, y más aún si son vividas en carne propia. Por ello es necesario
analizar cuáles fueron las señales que la precedieron y resultaron inadvertidas, que áreas las
subestimaron o mal interpretaron, que factores operativos y psicológicos los determinaron y,
finalmente, cómo se reaccionó ante la crisis.

Preguntas como estas son las más pertinentes:

- ¿Sabíamos que se nos venía?

- ¿Cuánto sabíamos de manejar crisis en esa época?
- ¿Nos dijimos más de una vez que nada iba a pasar?
- ¿Hubieron medidas que por duras no tomamos?
- ¿Fuimos coherentes?, ¿decíamos A pero hacíamos B?
- ¿Funcionamos como equipo?
- ¿Nos quedamos atrapados en malas decisiones?
- ¿Quiénes nos defendieron?
- ¿Quiénes nos hicieron trizas?
- ¿Cómo ha quedado el sector?
- ¿Tuvimos un plan?
- ¿Nuestra voz tenía peso?
- ¿Nos pusimos de acuerdo internamente o nos polarizamos?
- ¿Cuál fue nuestro principal error?
- ¿Si nos pasa de nuevo, qué hacemos?
- ¿La vimos realmente?