60 Capítulo
3 Organización del suministro
nado una comprensión útil de los intentos innovadores para integrar la función del suministro con los provee-
dores de manera más efectiva dentro de las estrategias y las metas organizacionales. Independientemente del
sitio en el que se ubique la función del suministro dentro del organigrama, cada miembro de la organización
del área tiene oportunidad de mejorar las relaciones con los clientes y proveedores internos en un esfuerzo por
aportar en mayor medida a los objetivos organizacionales.
Preguntas para análisis y debate
1. Relacione los objetivos del área de suministro de 1) una
compañía productora de automóviles, 2) una cadena grande
de restaurantes de alimentos rápidos y 3) una institución fi-
nanciera.
2. ¿Cuáles son los desaf íos a los que se tiene que enfrentar un
administrador del área de suministros que trabaja en una es-
tructura altamente centralizada? ¿Y en una estructura muy
descentralizada?
3. ¿Cómo difiere la especialización del área de suministro en-
tre organizaciones pequeñas y grandes?
4. ¿Cuáles son las razones para proporcionarle al director de
compras un título y una línea de autoridad al mismo nivel
que el de las funciones de marketing, ingeniería u otras
áreas clave del negocio?
Bibliografía
Fearon, Harold E. y Michiel R. Leenders. Purchasing’s Organi-
zational Roles and Responsibilities. Tempe, AZ: Center for
Advanced Purchasing Studies, 1995.
Giunipero, Larry C.; Robert B. Handfield y Reham Eltantawy.
“Supply Management’s Evolution: Key Skill Sets for the
Supply Manager of the Future”, en International Journal of
Operations and Production Management 26, núm. 7, pp.
822-844.
Hendrick, Thomas E. Purchasing Consortiums: Horizontal
Alliances among Firms Buying Common Goods and Services.
Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1997.
Hendrick, Thomas E. y Jeffrey Ogden. Chief Purchasing Officers’
Compensation Benchmarks and Demographics: A 2001 Stu-
dy of Fortune 500 Firms. Tempe, AZ: Center for Advanced
Purchasing Studies, 2002.
Johnson, P. Fraser. “Supply Organizational Structures.” Critical
Issues Report, CAPS Research, agosto de 2003.
Johnson, P. Fraser. “The Pattern of Evolution in Public Sector
Purchasing Consortia”, en International Journal of Logistics:
Research and Applications 2, núm. 1 (1999), pp. 57-73.
Caso de estudio 3-1
Iowa Elevators
Scott McBride, director de compras de Iowa Elevators, revisa-
ba cierta información recopilada por su analista, Cathy Ritchie,
mientras se preparaba para una reunión con el equipo ejecutivo
de administración programada para el miércoles 11 de junio.
03 JOHNSON.indd 60
5. ¿Cuáles son los indicadores de que el área de suministro
“participa de manera significativa”?
6. ¿Cuáles son los desafíos para ampliar el papel del director de
compras?
7. ¿Qué factores de implementación se deben considerar cuan-
do se necesita cambiar la organización del área de suminis-
tro de una estructura centralizada a una combinada? ¿Qué
factores se deben considerar cuando se lleva a cabo la transi-
ción de una estructura centralizada a una descentralizada?
8. ¿Cómo afectarán las compras en equipo a la función de
compras/suministro durante la siguiente década?
9. ¿Por qué y cómo procedería usted a establecer un consorcio
para la compra de combustible, mobiliarios, cartones corru-
gados o equipos de oficina?
Johnson, P.F. y M.R. Leenders. Supply’s Organizational Roles and
Responsibilities. Tempe, AZ: CAPS Research 2004.
Johnson, P.F. y M.R. Leenders, Supply Leadership Changes. Tem-
pe, AZ: CAPS Research, 2007.
Leenders, Michiel R. y P. Fraser Johnson. Major Structural Chan-
ges in Supply Organizations. Tempe, AZ: Center for Advan-
ced Purchasing Studies, 2000.
Leenders, Michiel R. y P. Fraser Johnson. Major Changes in Su-
pply Chain Responsibilities. Tempe AZ: Center for Advan-
ced Purchasing Studies, 2002.
McCue, Cliff y Eric Prier. “Using Agency Theory to Model Coo-
perative Public Purchasing”, en Journal of Public Procure-
ment 8, núm. 1, 2008, pp. 1-35.
Murphy, David J. y Michael E. Heberling. “A Framework for Pur-
chasing and Integrated Product Teams”, en International
Journal of Purchasing and Materials Management, verano
de 1996, pp. 11-19.
Nollet, Jean y Martin Beaulieu, “Should an Organization Join
a Purchasing Group?”, en Supply Chain Management 10,
núm. 1 (2005), pp. 11-17.
Walter Lettridge, director ejecutivo de la empresa, le había pe-
dido a Scott que durante la reunión presentara un plan a cinco
años para el departamento de compras. Como preparación para
la junta, Scott le pidió a Cathy que preparara un reporte donde
1/16/12 10:58 AM
 Iowa Elevators 61

se analizaran todos los gastos que había hecho la compañía con
los proveedores externos a lo largo del año anterior. Ya era 3 de
junio, y Scott sabía que restaba una gran cantidad de trabajo por
completar para dejar lista la reunión de la semana siguiente.
Iowa Elevators
Iowa Elevators es una de las compañías más grandes de mane-
jo de granos en Estados Unidos. Con oficinas matrices en Des
Moines, Iowa, la firma tiene ingresos anuales de 2 300 millones
de dólares y emplea a más de 2 500 personas. Sus dos unidades de
negocios son la división de manejo de semillas y marketing, y la
división de suministros agrícolas.
La primera opera alrededor de 300 elevadores de granos en
el medio oeste y representa cerca de 75% de los ingresos totales
de la compañía, que han disminuido 20% con respecto al año
anterior debido a las condiciones de sequía que han afectado
la producción de las cosechas agrícolas. Durante los cinco años
anteriores, la compañía ha realizado fuertes inversiones en la
modernización de su sistema de elevadores para mejorar el ren-
dimiento e incrementar la capacidad en las regiones clave.
La división de suministros agrícolas vende productos para
proteger las cosechas, equipos y suministros, fertilizantes y se-
millas a través de su red de elevadores rurales y de alrededor de
30 centros de marketing. Los ingresos de esta división se han
duplicado durante los cinco años anteriores como parte de una
estrategia para aprovechar la red de elevadores rurales de la
compañía a efecto de diversificar la base de ingresos.
Anteriormente, la reputación de Iowa Elevators la señalaba
como una firma con una rentabilidad y un desempeño financie-
ros uniformes; sin embargo, sus ganancias han disminuido de
manera constante a lo largo de los tres años anteriores. En el año
fiscal más reciente, ha experimentado una pérdida de 11 millo-
nes de dólares después de impuestos y un pronunciado declive
de su capital de trabajo. La administración atribuye estos de-
cepcionantes resultados a la existencia de volúmenes más bajos
en su división de manejo de semillas y marketing, y al aumen-
to de la competencia. A pesar de su creciente participación de
mercado, los márgenes operativos de la división de suministros
agrícolas han permanecido constantes.
Las preocupaciones sobre el desempeño financiero de la
compañía condujeron al Consejo de Administración a tomar la
decisión de hacer cambios en el equipo ejecutivo. En el mes de
febrero, Walter Lettridge, un veterano de la industria del mane-
jo de granos, fue contratado como nuevo presidente y director
ejecutivo. Poco tiempo después, Jose Sousa se unió a Iowa Ele-
vators como nuevo director financiero; tanto Walter como Jose
trabajaron juntos con un competidor de Iowa Elevators.
Inmediatamente después de unirse a la compañía, Walter se
puso a trabajar para lanzar una iniciativa mayor de reducción de
costos, la cual incluiría reducciones de personal, presupuestos
de gastos de capital y gastos indirectos. Como parte de ese pro-
ceso, se le pidió a Scott McBride que presentara un plan a cinco
años al equipo ejecutivo de administradores, en el cual debía
incluir las metas de las reducciones anuales de costos.
Administración de las compras
y del suministro
Scott supervisa un grupo de 11 personas (vea la figura I) res-
ponsables de adquirir las necesidades para las oficinas centra-
les y para algunas oficinas regionales tanto de ventas como de
administración. Sus compras se concentran en tecnología de la
información (hardware y software); impresión de formularios,
folletos y publicidad; suministros de oficina; y arrendamientos
de automóviles. El único cambio en la organización de compras
en el último año ha sido la adición de un coordinador de viajes
como resultado de un contrato para traslados aéreos y rentas
de automóviles. La organización de compras forma parte de la
organización de servicios corporativos, la cual incluye a los gru-
pos de recursos humanos y de tecnología de la información, y le
reporta al director financiero.
Iowa Elevators tiene una historia de administración descen-
tralizada, cuyas divisiones son responsables de sus propias ope-
raciones y del desempeño de su rentabilidad; en consecuencia,

Figura I Jose Sousa, director

Departamento de financiero
compras de Iowa
Elevators
Scott McBride,
director

Administrador de otras Administrador de com- Coordinador Cathy Ritchie,

compras y fletes pras de tecnología de la de viajes analista
información

Supervisor Analista
Encargado de Comprador
Comprador administración de
asistente activos

Encargado
de despachos

Encargado
de facturas

03 JOHNSON.indd 61 1/16/12 10:58 AM

 62 Capítulo 3 Organización del suministro
los administradores de los elevadores locales actúan de manera
autónoma pero son responsables de la participación de merca-
do y la rentabilidad local. Además, toman decisiones relacio-
nadas con el monto y la variedad de productos para proteger
las cosechas, los fertilizantes y las provisiones de semillas que
deben manejar en sus operaciones detallistas. Las compras de
las operaciones de elevadores se manejan de manera local y se
supervisan con base en los límites de gastos establecidos en los
presupuestos operativos anuales.
La división de suministros agrícolas cuenta con un grupo de
cuatro gerentes de productos responsables de los tres principa-
les segmentos de productos (mercancías para proteger las cose-
chas, equipos y suministros, y fertilizantes y semillas). Además,
están encargados de la selección de proveedores, de la mezcla
de productos, del posicionamiento de la marca y de la promo-
ción. También asisten a los administradores de los centros de
elevadores y marketing en las áreas de promoción, desarrollo de
productos y planeación de inventarios.
Análisis del gasto corporativo
En una reunión que se celebró en el mes de mayo, Walter Let-
tridge y Jose Sousa le pidieron a Scott que presentara su plan
a cinco años para el departamento de compras a un equipo de
administradores ejecutivos que se reuniría el 11 de junio. Walter
había programado un espacio para que algunos altos adminis-
tradores presentaran sus planes y sus ideas con la finalidad de
recuperar la rentabilidad de la compañía. Durante la reunión,
Walter le comentó a Scott: “Espero que el área de compras pro-
duzca ahorros en costos, pues necesita desempeñar un papel
más significativo en la compañía. Usted debe explicar lo que
puede ofrecernos y cómo pretende lograr sus objetivos. Por mi
parte, todo está sobre la mesa ahora. Necesitamos recuperar la
rentabilidad y no tengo temor de hacer algunos cambios en tér-
minos de la manera en la que administramos este negocio”.
Debido a que reconocía la necesidad de presentar un plan
completo, Scott incluyó el apoyo de su analista, Cathy Ritchie,
Figura II Compras totales por categoría ($000)
Categoría del gasto Gasto anual*
Suministros agrícolas $ 254 406
Tecnología de la información y telecomunica- 17 187
ciones
Cuotas, gravámenes, membresías 26 301
Energía 8 602
Servicios financieros y gastos por intereses 24 461
Flotillas 4 229
Seguros 5 239
Empaques 10 551
Servicios profesionales 7 708
MRO y construcción 127 829
Servicios de transporte 208 927
Viajes y entretenimiento 3 557
Otros 17 350
Misceláneos y no clasificados 11 926
Total $ 728 273
* Datos del año fiscal más reciente.
03 JOHNSON.indd 62
para que lo ayudara a recopilar y organizar los datos. La reco-
pilación se concentra en dos aspectos: 1) ¿cuánto dinero gasta
Iowa Elevators con sus proveedores externos?, y 2) ¿cuánto in-
ventario mantiene la compañía? El proceso de recopilación de
datos se había complicado debido a la variedad de sistemas ad-
ministrativos empleados en los diferentes niveles y localidades.
Scott considera que, si hubiera contado con más tiempo, Cathy
hubiera podido capturar más datos de gastos e inventarios.
El análisis de Cathy identificó un gasto total corporativo de
728 millones de dólares; aunque la compañía trataba con más de
1 500 proveedores, 20 de ellos representaban cerca de 45% del
gasto total y los cinco principales (dos compañías de ferroca-
rriles y tres proveedores de la división de suministros agrícolas
para proteger las cosechas y los fertilizantes) acumulaban 35%.
Ella estima que los inventarios anuales promedio de la división
de suministros agrícolas son de casi 120 millones de dólares con
compras anuales de 310 millones. En las figuras II y III se pre-
senta un resumen de los principales descubrimientos de Cathy.
La propuesta de MIS
Scott estaba enterado de que se le había pedido a MIS Group
que realizara una presentación similar a la del equipo de admi-
nistradores ejecutivos. El director del MIS le había informado
que necesitaría 10 millones de dólares en gastos adicionales más
allá de las actualizaciones normales a lo largo de los cinco años
siguientes con ahorros en costos anticipados de alrededor de
medio millón anual.
Preparación para la reunión
Scott considera la reunión como una oportunidad para redefinir
el papel del departamento de compras de Iowa Elevators; espera
que su sesión con los administradores ejecutivos tenga una du-
ración de aproximadamente 90 minutos. En ella debe presentar
el plan a cinco años con objetivos anuales específicos, entre ellos
una serie de metas para reducir costos. En particular, su plan
para el próximo año debe ser muy específico e incluir proyec-
Figura III Inventario de la división de suministros
agrícolas ($000)
Categoría Inventario promedio Compras anuales
Productos para $ 65 098 $ 124 696
proteger cose-
chas
Equipos y sumi- 22 388 13 743
nistros
Fertilizantes 20 938 130 557
Granos 10 389 41 787
Total $ 118 813 $ 310 783
1/16/12 10:58 AM

tos e iniciativas identificables, programas, planes de proyectos y
costos y beneficios esperados.
Como parte de su propuesta, Scott también quiere estable-
cer un presupuesto y las necesidades de recursos humanos que
requiere para fundamentar sus recomendaciones; aunque con-
sidera que su personal es competente, reconoce que necesita
nuevos recursos administrativos si desea ampliar el papel del
área de compras corporativas. En consecuencia, también planea
proponer una nueva estructura de organización y establecer un
Caso de estudio 3-2
Roger Haskett
El 26 de junio de 2004, Roger Haskett, director de compras de
Morrow University en San Antonio, Texas, evaluaba una pro-
puesta negociada por el professor Kahsay, de la facultad de in-
geniería, para actualizar los equipos de cómputo de su laborato-
rio. Roger estaba preocupado porque la propuesta implicaba un
arrendamiento de capital, y a pesar de que no había una política
que impidiera la celebración de este tipo de contrato, por lo ge-
neral la universidad no participaba en ellos.
Morrow University
Con más de 1 100 miembros en su facultad y casi 30 000 es-
tudiantes a nivel pasante y graduado, se reconocía a Morrow
University como líder en enseñanza así como en investigación.
En sus 12 facultades y escuelas, y en los cuatro colegios afilia-
dos, la universidad ofrecía más de 60 programas de licenciatura
y diplomados.
La orden del departamento de compras era maximizar el
valor de los fondos empleados en suministros, equipos y ser-
vicios; asegurar prácticas éticas de compras; mantener buenas
relaciones con los proveedores; y garantizar el cumplimiento de
las disposiciones sobre impuestos, procedimientos contables y
otras políticas de la universidad. El departamento de compras
era responsable de la adquisición de todos los bienes y servi-
cios excepto de los contratos de construcción, los materiales de
lectura que ofrecía el sistema de la biblioteca, la librería que el
campus ofrecía para reventa y las compras del departamento de
servicios de alimentos.
La mayor parte de los departamentos de la facultad y del
personal tienden a manejar sus propias necesidades de compras
con base en adquisiciones de bajo valor, tarea que se simplifica
con el uso de las aplicaciones de compras en línea. En el caso de
compras mayores a 100 mil dólares, el departamento de com-
pras asigna un comprador senior para supervisar y asistir a la
totalidad del proceso de adquisición. Algunos compradores son
especialistas en tres áreas funcionales, artículos de: negocios,
científicos y de mobiliario/edificio.
Los procedimientos de la universidad tratan de maximizar el
valor de las compras y de minimizar los problemas de las relacio-
nes con los proveedores. Antes de adquirir bienes o servicios con
un valor superior 7 500 dólares, se requieren dos cotizaciones
escritas. Se exigen tres cotizaciones cuando las adquisiciones
superan 10 mil dólares, y las políticas estatales imponen que
todas las compras superiores a 100 mil dólares se publiquen
electrónicamente para darles a todos los posibles proveedores
la oportunidad de presentar una cotización.
03 JOHNSON.indd 63
Roger Haskett 63
plan de recuento de personas y un presupuesto para el departa-
mento de compras.
Mientras Scott revisaba el reporte de Cathy, empezó a consi-
derar por dónde iba a empezar y qué era lo que se podría lograr.
Su principal preocupación era la resistencia proveniente de las
divisiones y de los administradores de los elevadores rurales, y
se preguntaba qué se podía hacer, si es que se podía hacer algo,
para rebatir cualquier resistencia organizacional a sus recomen-
daciones.
Propuesta para arrendar el equipo
El 22 de junio, el departamento de compras recibió una propuesta
proveniente del profesor Kahsay para arrendar a la empresa
Menard Leasing (Menard) ocho procesadores Curtis nuevos para
su laboratorio. El programa de pagos requiere un desembolso ini-
cial de 115 mil dólares que vence el 1 de septiembre de 2004; tres
pagos anuales de $90 000 que vencen el 1 de marzo de cada uno
de los tres años siguientes; y una opción de compra de $90 000
que caduca el 28 de febrero de 2008; el costo total del equipo es
de 475 mil dólares, precio que incluye intereses. Dada la natura-
leza y la magnitud del pedido, Roger decidió tratar este asunto de
manera personal.
A pesar de que no hay una política que impida el arreglo de los
arrendamientos de capital, normalmente la universidad no realiza
este tipo de operaciones. En general, el departamento de compras
los considera un acuerdo costoso y problemático y que sólo debe-
rían llevarse a cabo en forma excepcional. La figura IV describe las
diferencias entre los arrendamientos de capital y los operativos.
Después de su entrevista con el profesor Kahsay, Roger com-
probó que éste había arreglado un arrendamiento de capital
porque no tenía suficientes fondos dentro de su presupuesto
operativo anual para cubrir el costo de la compra del equipo
en forma inmediata. Roger le solicitó que cambiara el arrenda-
miento por un contrato de compras con el proveedor del equipo
porque quería hacer un pago en efectivo por el valor presente
neto del arrendamiento, de aproximadamente $425 000. Sin
embargo, el profesor Kahsay, inflexible, consideraba que debía
manejar la adquisición a partir de su propio presupuesto y que
cualesquiera demoras pondrían en peligro varios proyectos de
investigación muy importantes. “Ésta es la única forma en la
que podemos permanecer dentro del presupuesto y lograr que
el equipo llegue a tiempo. Varios de mis candidatos para docto-
rado y yo tenemos que desempeñar papeles importantes en una
conferencia mundial y usted simplemente está bloqueando el
progreso académico”.
La decisión
El 26 de junio, Roger todavía no había firmado el arrendamiento
y tanto el profesor Kahsay como Pamela Switzer, de parte de
Menard, los presionaban para que aprobara el contrato (vea la
figura V). Sin embargo, Roger se sentía incómodo con el arreglo
y se preguntaba qué acción debería tomar.
1/16/12 10:58 AM