Estrategia para el desarrollo efectivo

del talento humano

Las empresas pueden contratar personas talentosas para ocupar los cargos directivos, pero las mejores firmas prefieren desarrollar por sí
mismas el talento de sus ejecutivos

Si el talento humano es vital para el buen desempeño de las organizaciones ¿por

qué los empleadores no se preocupan por el desarrollo del mismo?

Cuando se entra a analizar el área de capacitación del recurso humano en

cualquier compañía (que tenga diseñada esta área), resulta sorprendente
encontrar que son muy escasos los recursos destinados al área, tal vez porque los
empleadores piensan que el talento brota innatamente de su personal o porque no
entienden que cuanto más desarrollado es su recurso humano, mayores serán los
beneficios empresariales en términos de sentido de pertenencia y obviamente de
desempeño.

El primer gran error cometido por los empleadores yace en la concepción de

que su personal está satisfecho en las condiciones en que se encuentra.
Esto se debe a que no se realizan evaluaciones periódicas que permitan medir los
niveles de motivación del recurso humano y mucho menos el sentido de
pertenencia por la empresa. Las compañías creen que con el hecho de pagar
salarios a niveles de mercado pueden exigir avances en el desempeño de la
organización, sin tener en cuenta que afuera, en el mismo mercado, hay firmas
que sí se interesan por el desarrollo de su recurso humano. Aquí descansa uno de
los factores principales por los cuales las empresas entran en decadencia.

El segundo gran error consiste en creer que la mejor forma para contar con
el recurso humano óptimo es el reclutamiento a través de fuentes externas.
Las compañías que cometen este error prefieren contratar ejecutivos que han
demostrado su talento en otras firmas, sin tener en cuenta si estas operan en un
sector similar o se encuentran relacionadas de alguna manera con la propia.

Esta estrategia resulta más costosa que el entrenamiento y desarrollo de la planta

propia y lo que es peor, con ella se sacrifican los conceptos de cultura
organizacional, sentido de pertenencia y memoria institucional, además, los
ejecutivos que son reclutados de esta manera tienden a convertirse en
“mercenarios” a los que no les interesa demasiado si en dos años cambian más de
dos veces de empresa con tal de ganar más. Así mismo, genera total
desmotivación a los empleados propios que observan cómo un personaje externo
llega a ocupar el cargo que ellos ambicionan.

Mala estrategia: Las empresas que son incapaces de desarrollar el talento

humano propio resultan, por lo general, incapaces también de reclutar gente
talentosa externamente
Aunque las organizaciones desarrollan a su personal de diferentes maneras, por
ejemplo, capacitación externa, retroalimentación y coaching, las empresas
exitosas en desarrollar su talento humano coinciden en que la experiencia,
desempeñando los cargos adecuados, resulta ser la mejor formadora de las
habilidades del personal.

Para adelantar la estrategia de desarrollo del recurso humano a través de la

experiencia, resulta necesario considerar cuatro factores clave [1]:

1. La estructura del cargo

2. Rotación de puestos

3. Retos del cargo

4. Acompañamiento

El primer factor tiene que ver con la estructura de los cargos a desempeñar por los
entrenados. Estos cargos deben tener una doble dimensión, por un lado deben
contener niveles mayores de autoridad y responsabilidad y, por el otro, deben
tener mayor alcance y variedad que el que venía desempeñando regularmente.
Las organizaciones descentralizadas en las que las decisiones están ligadas a
evaluaciones de desempeño (tipo gerencia basada en valor) son más apropiadas
para aprovechar este factor.

El segundo consiste en rotar al entrenado por diferentes cargos, los empleados

con alto potencial deberían ser movidos durante dos o tres años a través de una
serie de cargos en los cuales se incremente su conocimiento global de la firma,
eso sí, realizando evaluaciones periódicas que permitan conocer si la curva de
aprendizaje de la persona está aumentando y si su habilidad le está permitiendo
crecer.

El tercero, estos cargos por los que rota el entrenado deben presentar retos cada
vez mayores. Se pueden utilizar elementos como traslados a oficinas más grandes
o a áreas que requieran rediseños y mejorías, con lo cual se estimulará a la
persona a mejorar constantemente, además aprenderá a interactuar con
diferentes colegas, equipos de trabajo y superiores, con lo que se desarrollarán
sus habilidades para relacionarse y liderar.

Cuarto y último, el entrenado debe ser acompañado durante el proceso por

personas con mayor experiencia de las cuales pueda aprender el “arte” (por no
decir las mañas) de su oficio. El liderazgo y el pensamiento estratégico pueden ser
aprendidos con base en la observación y la interacción con personas que posean
estas habilidades, difícilmente serán aprendidas y desarrolladas si se trabaja al
lado de mediocres.
Solo el 3% de los seis mil ejecutivos que ocupan los 200 puestos más altos en las
50 corporaciones más grandes de los Estados Unidos reconocen que sus
organizaciones desarrollaron rápida y efectivamente su talento humano

En ocasiones resulta difícil realizar este tipo de entrenamiento en las empresas

debido a que se hace “a plena luz del día”, generando así resquemores entre
quienes son o fueron compañeros del individuo con alto potencial ya que se tiende
a pensar que el entrenado es un “protegido del jefe”, para contrarrestar estos
problemas se debe explicar a todo el personal el alcance de estos programas y la
importancia que pueden tener para el desempeño de la empresa, además, si se
realiza adecuadamente, esta estrategia genera altos niveles de motivación ya que
lleva a los individuos a esforzarse por estar dentro del programa de desarrollo de
talentos de la firma.

EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: UNA VENTAJA COMPETITIVA

DE LA ORGANIZACIÓN
Hoy en día, las áreas de Recursos Humanos, también llamadas Talento Humano, Gestión Humana
o  Capital Humano,   han adquirido una fuerza especial, abriéndose camino como áreas
estratégicas para el negocio.  ¿La razón?  Son la ventaja competitiva más importante. Al no
encontrar maneras de sobresalir en productos y servicios innovadores, la gente pasa a ser la clave.

Un nuevo humanismo nace en las actividades y propósitos de  esta gestión,  cuyo rol estratégico
está en cabeza de cada uno de los líderes del negocio y no en el área misma, que pasa a ser de
soporte y apoyo a través de los lineamientos que la empresa ha de seguir en esta materia.

En esta medida, todos los líderes tienen la responsabilidad por  la elección, formación,
mantenimiento, desarrollo, crecimiento y potencialización de las personas que están a su cargo.

Hablamos entonces de la alineación del talento humano con el negocio. Esto nace desde la misma
planeación estratégica y se orienta hacia los procesos estratégicos, tácticos y operativos que
consiguen los resultados con  las personas.

Dentro de los procesos estratégicos, que generan cambios están: el desarrollo de modelos de
competencias, el mantenimiento de perfiles con competencias actualizados y vigentes,  la procura
del mejoramiento del clima y la cultura organizacional, la responsabilidad social a través de
programas orientados a Empresas Familiarmente Responsables (EFR), el permanente diseño
organizacional para responder a los embates del entorno, la filosofía de liderazgo y coaching y los
nuevos sistemas de compensaciones flexibles y variables que permitan un balance entre los
esfuerzos de las empresas y la compensación de los resultados y la gestión de las personas.

Herramientas como la capacitación, siguen siendo un elemento importante para solventar temas
que preocupan a los líderes hoy,  tales como la guerra por el talento. Resulta frustrante la cacería
de profesionales excepcionales de manos de la competencia, ávida de un recurso escaso,
entrenado y listo para dar resultados.
¿Dónde quedan las largas inducciones y entrenamientos, los gastos en viajes, los  recursos
invertidos por solicitud  de estas famosas cabecitas exigentes en su llegada a cada empresa, en
busca de conseguir los resultados anhelados, pero inmensamente ambiciosos de crecimiento y de
estatus y vulnerables al guiño del “te doy más” que le puede ofrecer nuestro “vecino”?

Debemos entonces pensar en los famosos “planes de retención” especie de beneficios, de salario
emocional, que podrían lograr mantener a las “estrellas” en nuestra cancha.

Estos planes incluyen desde acciones, bonos, vivienda, pagos de estudios, vehículos, acciones de
clubes sociales, etc., hasta flexibilidad en tiempo y lugar de trabajo, tiempo sabático, semanas de
trabajo  comprimidas, o el mero orgullo de llevar el carné de una reconocida empresa, etc.

El mundo de la competitividad se genera a través de nuestro capital humano y por ello debe ser
objeto en todas las empresas de la mayor atención. Empresas que no tengan una orientación hacia
su gente, que no procuren su formación, su desarrollo, su bienestar, la retención y el apoyo
responsable, estarán en desventaja frente a un  mundo de velocidad, cambio e incertidumbre que
requiere de gente formada, autogestionada y educada para afrontar los más duros embates a los
cuales nos vemos expuestos.

El ideal es contar con un área de Capital Humano que sea la aliada más cercana del negocio, contar
con líderes con la sensibilidad y la conciencia de la importancia de la gente en la organización, que
tengan relaciones amables, que generen desarrollo, crecimiento y aprendizaje en las personas que
hacen parte de su cultura, que sean capaces de formar a otros líderes,  que procuren conformar 
una sociedad  mas sana, mas justa y mas equilibrada.

Desarrollo del talento humano

El desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un tema relevante hoy, mañana y lo
será siempre porque convivimos con la crisis económica y social, trasformaciones de empresa,
despidos, pero todas aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de contar con los
mejores equipos humanos y de construir el compromiso con sus profesionales gozarán de
posiciones privilegiadas.

El talento es un activo estratégico de las empresas. El nuevo paradigma empresarial está centrado
en las personas y en los resultados. En la medida en que se cree en él y se actúe en consecuencia –
no solo de palabra– se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal.

La felicidad parece que está muy cerca de nuestras potencialidades y si una organización nos
ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues,
podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad
personal.
En la actualidad, las compañías han de basar su ventaja competitiva en estrategias que se apoyen
en la cercanía con el cliente, en la velocidad de respuesta y, por supuesto, en la capacidad de
innovación.

El centro es el cliente

El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada tiene sentido si no supone un beneficio
para él. Las empresas se tienen que esforzar en ofrecer productos y servicios de mayor calidad y
con mayor agilidad. Los clientes son cada vez más exigentes, lo que obliga a las empresas a ser
más flexibles, eficientes y a tener mayor capacidad de reacción. Aquellas instituciones que sepan
ser innovadoras, creen nuevos productos o se adentren en océanos azules, podrán diferenciarse
de sus competidores. Pero para ello, es necesario una pieza fundamental: el talento.

El activo más valioso

El talento es el activo más valioso de las compañías. Tanto es así que vivimos en lo que se ha
denominado “La guerra por el talento”. En la actualidad, las compañías compiten en varios
frentes: por una parte, captando y fidelizando a los clientes (externos); y por otro lado, atrayendo
y comprometiendo a los profesionales (interno). En la medida que una empresa sea capaz de crear
valor para sus profesionales, será capaz de crear valor para sus clientes. La importancia del talento
no es una moda, sino una necesidad. Sin embargo, se ha convertido en un activo cada vez más
escaso. Siendo el talento el recurso más valioso y escaso, es, con frecuencia el peor gerenciado.
Probablemente porque el talento es un recurso que los humanos solo aportamos si queremos.
Con frecuencia olvidamos que el talento no solo consiste en conocimiento y capacidades, sino
además en compromiso y acción. Todos ellos juntos son los que proporcionan resultados
excelentes.

Cada día, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y se va a dormir a casa. Es,
por tanto, un activo que pertenece a la persona y que ha de ser bien dirigido y administrado por
los líderes organizativos que se precian de gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no le
pertenecen. El talento desaparece dramáticamente de las organizaciones cuando la rotación de
buenos profesionales es desmesurada.

La gestión del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como ingredientes
imprescindibles el saber identificar, captar, desarrollar y retener el talento. Saber llevar a cabo
todas estas operaciones no es fácil. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento y no
aciertan a desarrollarlo o retenerlo. Cada vez es más valioso el liderazgo capaz de balancear todas
estas labores con el talento humano con fines del desarrollo de las organizaciones y de las
personas. Sobre estos puntos vamos a reflexionar seguidamente:

Que estamos en la era del talento es algo que nadie puede poner en duda, esto significa en la
práctica que el talento se ha convertido en el mayor patrimonio de la organizaciones, puesto que
el desarrollo tecnológico, la globalización y los avances de los mercados de capitales han facilitado
el acceso a la financiación, a la tecnología y a los clientes, y por ello han convertido al talento en el
recuso más valioso y escaso.

Talento = Resultados

Los océanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que crean espacios sin
competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados
seguidores del Cirque du Solei. La clave del éxito, se basa en la innovación en el valor, es decir,
crear valor al cliente al mismo tiempo que se reducen los costos.

La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día de las empresas y el pulmón con el
que respiran en mercados tan competitivos.

El Cirque du Solei, Appel con iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia con su diseño y tecnología,
son empresas capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La innovación no es
una moda o una elección, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor
receta es gestionar el principal y el único activo de la innovación: el talento de sus profesionales.

Es importante señalar que el talento es la materia prima de la innovación, pero la tecnología

aporta la velocidad necesaria. Ambas son imprescindibles, como lo son conductor y automóvil
para ganar una carrera. Y una tecnología de punta sin talento es como un magnífico Ferrari rojo
cereza situado en una carretera... sin conductor. Algo magnífico de contemplar pero sin
posibilidades de ganar ni una sola carrera.

Pues bien, si la innovación requiere velocidad, esta va ser uno de los rasgos de las organizaciones y
de los profesionales con talento: actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halagüeño.

“NO ES EL PEZ GORDO EL QUE COME AL CHICO; SINO EL MÁS RÁPIDO AL MÁS LENTO”.

El profesional con talento

Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur tenían talento. ¡Qué duda cabe, pero
cuando hablamos de talentos que requieren las empresas para innovar y adelantarse al mercado,
no estamos pensando en ese tipo de talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que
caracterizó por ejemplo a Pelé, a Simón Bolívar que contribuyeron a que alcanzaran resultados
superiores, extraordinarios, más bien un equipo de fútbol o un ejército; en definitiva, una
organización.

Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad individual, más vinculada
a la inteligencia, nos vamos a referir a aquel que necesita de una organización para desarrollarse
plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico-matemática.

De esta manera, definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que
pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización
determinados, en otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.
El peso del talento

En ninguna colección de numismática del mundo es posible contemplar un talento. No porque no

se haya encontrado todavía, sino porque nunca ha sido una moneda, pese a lo que
tradicionalmente se piensa. El talento era una unidad ponderal (25,5 gramos) proveniente de
Babilonia, que se utilizaba como tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.

Su evolución terminológica y el hecho de asociarlo con una moneda se debe a la Biblia. En una de
sus parábolas se narra cómo un mercader tenía tres criados a los que les repartió cinco, tres y un
talento antes de partir de viaje. Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron el
importe asignado, el último lo escondió y conservó la misma cantidad. Cuando volvió el mercader,
alabó a los primeros y reprendió al tercero... ¿El motivo? En términos económicos, porque no
había alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial.

Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel que alcanza resultados superiores
dentro de una organización. Lo sugiere de alguna manera la Biblia: talento = resultados.

Depende de la organización y de los roles

El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización
que se lo permita y que le motive.

Cada organización necesita de un talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas
organizaciones que en otras, en unos roles que en otros.

Existen diferentes tipos de talentos: talento directivo, talento comercial, talento técnico, talento
operativo. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportación de valor
desde un rol determinado. Un profesional que no alcance resultados superiores no significa que
no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto.

Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificación trasversal puesto que

cualquier profesional desde su rol puede innovar. Este tipo de profesionales son los que más valor
añadido aportan en la empresa, pero tienen dos inconvenientes: Por una parte, son los más
escasos en el mercado laboral y, por otro lado, no sobreviven en todas organizaciones, solo en
aquellas que generan talento organizativo.

Fractura el statu quo de las organizaciones

“Es difícil encontrar personas con talento, no tanto por los conocimientos, sino por la falta de
compromiso, la capacidad para trabajar en equipo y la disposición a la movilidad”, dijo Mario
Armero, presidente de la General Electric en España.

La principal característica del profesional con talento es que alcanza resultados superiores. Sin
embargo, en nuestra actual economía, el mejor resultado, el superior, es la innovación. La
innovación no se alcanza con la tecnología, ni con el capital, sino con los profesionales que están
detrás y que cuestionan lo establecido.
Los profesionales con talento innovador son capaces de fracturar el statu quo de las
organizaciones, provocar el cambio y reinventar la compañía. Son la mejor ventaja competitiva de
las empresas y sus resultados difieren cada vez más del resto de profesionales.

Pero decíamos al principio que el talento emprendedor e innovador tiene dos inconvenientes:
primero, no sobrevive en todas las empresas, en especial en aquellas jerarquizadas, donde se
impide cuestionar lo establecido. Los profesionales innovadores se caracterizan por el
inconformismo y la crítica del statu quo. Son los más exigentes y los más críticos con la gestión. Al
mismo tiempo, son los que más pueden aportar. Si no fueran así, tampoco tendrían este tipo de
talento.

Componentes

El talento requiere de tres ingredientes básicos: CAPACIDAD, COMPROMISO Y ACCIÓN.

Analicemos cada uno de estos componentes:

1) Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. 2) Si las

capacidades constituyen el sustrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el
profesional aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía. La empresa, al igual que
desarrolla las capacidades, también puede fortalecer el compromiso, motivando y pagando por
ello. 3) En nuestra actual economía, la acción significa velocidad, la innovación es constante.
Puesto que no puede detenerse la evolución de la tecnología, lo mejor es posicionarse en primera
línea y hacerlo antes que otro. El profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo que
Juan Carlos Cubeiro califica el síndrome de la almohada asesina o el hábito de consultar con la
almohada, que demora la toma de decisiones.

Tres. El talento requiere de tres ingredientes básicos: Capacidad, compromiso y acción para
marcar la diferencia.

Superior. Profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una
organización que se lo permita y le motive.

Estatus. El talento innovador es capaces de fracturar el statu quo de las organizaciones, provocar
el cambio y reinventar la compañía.

Activo. El talento es un activo estratégico de las empresas dando lugar a un paradigma centrado
en las personas y en los resultados.

Océanos. Los océanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que crean
espacios sin competencia.