Vicerrectorado de

INVESTIGACION

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

“MODELOS DE GESTION Y GESTION POR COMPETENCIAS”.

GRUPO 3

 ARONI GELDRES EDGAR ENRIQUE

 MATURRANO MARTINEZ ALFREDO ARTURO

 MATURRANO MARTINEZ LUIS ALFREDO

 MENACHO CASTILLO RAMIRO EDUARDO

 RAMIREZ QUISPE URIEL

 VASQUEZ CALDERON JORGE LUIS

 LIMA - PERU

2022

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN (esta parte lo hacemos todos)

II. CONTENIDO
CAPITULO 1. MODELOS DE GESTIÓN (URIEL)

Cabezas (2010), Define como modelo gestión a la descripción y representación del proceso
administrativo que existe o se pondrá en marcha dentro de una organización con el fin de organizar los
recursos que contribuirán a la sostenibilidad del mismo (p. 3).
García López & García Moreno ( 2010) concluye, que Los modelos de gestión son tan variados como las
necesidades mismas de las organizaciones, por ello es necesario que cada empresa de acuerdo a sus
características elija e implemente el suyo dependiendo de sus circunstancias y sus necesidades.

Por lo tanto, los modelos de gestión es la forma como se organizan las empresas con el propósito de
cumplir los objetivos, planteando estrategias, tácticas para lograr de objetivos y metas programados con
acciones a corto, mediano y largo plazo.
El modelo de gestión debe enfocarse en tres columnas importantes de toda organización: los procesos,
el recurso humano y la tecnología. Solo con estos tres pilares actuando de forma conjunta y coordinada
podrán alcanzarse los objetivos organizacionales y por lo tanto deberán ser considerados en los modelos
de gestión. De la misma manera, considera que las cuatro principales prácticas a considerar en un
modelo de gestión son:

 La estrategia. Aspecto clave para mantener enfocada a la empresa en sus estrategias

corporativas de negocios propiciando un continuo crecimiento.

 Ejecución. El cumplimiento de los objetivos establecidos, excediéndolos en la posibilidad de una

ejecución excelente de las operaciones.

 Cultura. Debe favorecerse la creación de una cultura considerablemente inspirada en el buen

desempeño sobre cualquier otra opción.

 Estructura. Debe propiciarse en lo posible una estructura horizontal que favorezca la flexibilidad
y rapidez con miras a implementar los cambios propuestos en el modelo de gestión. Las
empresas exitosas son flexibles y dinámicas porque admiten y aceptan rápidamente los cambios
elementales para atenuar la burocracia estructural y facilitar el trabajo, estableciendo objetivos
en la marcha.

1.1. GESTIÓN POR RESULTADOS

La gestión por resultados funciona a través de una serie de objetivos, principios, estrategias,
herramientas, procesos y actividades que garantizan la eficiencia, productividad, eficacia y transparencia
en el uso de los recursos.
García López & García Moreno ( 2010) manifiesta que La Gestión para Resultados es una estrategia de
gestión que conlleva tomar decisiones sobre la base de información confiable.
La Gestión para Resultados nace en los países desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y financieras
y mantener el nivel de desarrollo ya alcanzado.
La finalidad de la gestión por resultados es contar con gobiernos y organizaciones públicas que actuando
de manera ética y transparente busquen constantemente diferentes maneras de mejorar su
desempeño. Sin ser uniforme y no en la escala deseada, este cambio está sucediendo alrededor del
mundo.
La Gestión basada en Resultados (GpR) es un enfoque de gestión del sector público cuya función es
facilitar a las organizaciones públicas, la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de
valor público a fin de optimizarlo.

1.1.1 ORÍGENES Y PROBLEMAS DE LOS QUE SE HACE CARGO.

Necesidad de satisfacer las cada vez mayores demandas de un determinado sector, generando
presiones para corregir sus principales deficiencias con el fin de maximizar el beneficio para la sociedad
en su conjunto, asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, de los
objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones. Tanto en aspectos de entorno, niveles
de demanda y componentes.
Presiones económicas, generación de redes, herramientas que promueven la transparencia, Sistemas
democráticos establecidos en la mayoría de los países.

1.1.2 VENTAJAS Y ALCANCES

Pretende una participación más activa de los empleados dentro de la organización al facultarlos para
expresar sus ideas y opiniones de una manera abierta y libre.

1.1.3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 No hay recetas únicas, cada organización tiene que hacer las adaptaciones pertinentes a su
mandato y entorno.
 Se trata de un proceso de cambio cultural, que requiere de años para su implantación efectiva.
 Compromiso por parte de las personas de la organización/sector.
 1.2. Gestión democrática (URIEL)

● Definiciones y conceptos básicos

● origen
● fundamentos
● El principio de gestión democrática.
● Formulación histórica y significado general
● Condiciones para su aplicación
● Caso Práctico: ejemplo relacionado al tema
● Conclusiones y recomendaciones

CAPITULO 2. GESTIÓN DE PROCESOS EDGAR

2.1 GESTIÓN DE PROCESOS

 Gestión por procesos y la mejora continua

Un plan de mejora continua dentro de una empresa, siempre se va a centrar en hacer

uso de la gestión de procesos para cubrir las necesidades que van surgiendo y poder dar
una respuesta ágil a los posibles contratiempos. Conoce algunas de sus ventajas:

 Maximiza los recursos: Es posible comprender de mejor manera como estás

utilizando los recursos para asignarlos correctamente y asegurarse de que se están
maximizando.
 Aumento de la productividad: Al utilizar de mejor forma todos los recursos con los
que cuentas estarás aumentando la productividad. La gestión por procesos permite
a las empresas ser más eficientes.
 Gestión de riesgos: A través de la estandarización de los métodos de trabajo es
posible reducir los márgenes de error. Además de, impulsar la responsabilidad y la
transparencia en la organización, destacando las oportunidades de mejora.
  Mayor agilidad: Involucrar dinámicamente los recursos apropiados, impulsa la
velocidad de ejecución y permite responder a los requisitos del cliente y del
mercado, más rápido que la competencia.

 Mayor visibilidad: Al tener mayor visibilidad de los flujos de trabajo, es

posible registrar, monitorear y medir cada actividad dentro de un proceso
comercial.

 Mejorar la relación con los clientes: Es posible detallar los protocolos y las tareas
relacionadas con aspectos particulares a la relación con los clientes. Además, al
identificar los procesos que hay dentro de tu compañía, podrás establecer las
conexiones entre ellos, procurando la entrega de valor para tus clientes. 

 Encontrar áreas de mejora: A través de la gestión de procesos podrás descubrir qué

necesitas mejorar, hacer ajustes rápidamente para eliminar los cuellos de botella, lo
que te permitirá invertir el tiempo en tareas más importantes.

 Enfoque de la gestión de procesos orientada a resultados

El Enfoque por Procesos orientado a resultados nos muestra una visión horizontal de la entidad,
donde los límites entre los diferentes órganos, unidades orgánicas, áreas, jefaturas o gerencias
dejan de existir, siendo la organización gestionada por procesos y no por áreas y/o funciones.
Se centra en el ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, en el desarrollo de
competencias de los servidores y en la adaptabilidad a los cambios del entorno.
 Condiciones para implementar la metodología de la gestión por procesos

Para que la implementación de la Gestión por Procesos sea exitosa en la entidad se

debe tener en cuenta 4 consideraciones previas:
_ Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección: Se manifiesta a través
del involucramiento activo, apoyo y creación de las condiciones necesarias para
el éxito.
_ Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos: Objetivos
claramente establecidos y articulados con los niveles correspondientes.
_ Asegurar los recursos: La Alta Dirección debe proporcionar oportunamente los
recursos necesarios.
_ Fortalecer el órgano responsable de la implementación de la gestión por
procesos en el marco de la gestión para resultados: El titular de la entidad debe
asegurar los recursos necesarios y fortalecer a la Oficina encargada del
Desarrollo Organizacional y Modernización.

 Etapas que se realizan para la implementación de la gestión por procesos

La Metodología de Gestión por Procesos orientado a Resultados establece tres (3)

grandes etapas: Preparatoria, Diagnóstico e identificación de procesos y Mejora de
procesos.
Etapa 1: Preparatoria
 Sensibilizar a toda la entidad
 Capacitar a los encargados de implementar
 Elaborar el plan de trabajo institucional
 Analizar la situación de la entidad

Etapa 2: Diagnóstico e Identificación de procesos

_ Describir los procesos actuales
_ Elaborar el mapa de procesos actuales
_ Determinar los procesos de la entidad
_ Identificar destinatarios de bienes y servicios, y los bienes y servicios que brinda la
entidad
_ Analizar propósito de la entidad
Etapa 3: Mejora de Procesos
_ Institucionalizar la Gestión por procesos
_ Documentar los procesos mejorados
_ Mejorar los procesos
_ Medir, analizar y evaluar
  Conclusiones y recomendaciones

_ La Gestión por Procesos y la Mejora Continua aplicada a la Administración Pública

tiene el objetivo de generar valor en los ciudadanos. Debido a la Política Nacional
de Modernización del Estado todos los servidores públicos tienen que estar
preparados para aportar en la “cadena de valor” de cada área e institución.

2.2 GESTIÓN CENTRALIZADA

 Que es la centralización

La gestión centralizada es cuando sólo los ejecutivos de una organización gestionan las
responsabilidades de planificación y toma de decisiones. Estos profesionales de la alta
dirección dan instrucciones a todos los demás niveles de gestión de la organización, que
ayudan a aplicar la decisión. Los ejecutivos son expertos en pensamiento crítico y
elaboración de estrategias, por lo que pueden definir los objetivos de una organización y
guiar las operaciones de acuerdo con estos objetivos.

 Características de una organización centralizada y descentralizada

1. Presencia de la alta dirección

La alta dirección es una parte importante de una organización. Se trata de profesionales
que trabajan en los niveles ejecutivos de la empresa, como el director financiero. Las
 principales funciones de la alta dirección son tomar decisiones importantes sobre las
operaciones de la empresa y desarrollar estrategias empresariales. En una organización
centralizada, la alta dirección también es responsable de gestionar las quejas de los
empleados y resolver los problemas.

2. Toma de decisiones desde la alta dirección

Una organización centralizada tiene múltiples niveles de gestión para ayudar a dirigir las
operaciones de la empresa, pero la responsabilidad de tomar las decisiones finales es de
la alta dirección. Todos los niveles por debajo de los ejecutivos implementan estas
decisiones a través de la realización de tareas según las instrucciones que reciben de los
profesionales de alto nivel. A menudo, la alta dirección es la que más sabe, lo que
reduce los riesgos que conlleva la toma de decisiones. Esta estructura ayuda a aplicar la
estrategia con rapidez y reduce los costes porque los empleados de niveles inferiores
pueden centrarse en sus tareas y ser más productivos.

3. Diseñado para organizaciones pequeñas

Debido al proceso de toma de decisiones, la gestión centralizada es más adecuada para

las organizaciones más pequeñas. También puede funcionar en organizaciones grandes,
pero el proceso de toma de decisiones puede ser más lento e ineficaz al implicar a más
empleados. En las organizaciones pequeñas, la alta dirección puede decidir y enviar su
decisión a través de cada nivel de la organización hasta donde los empleados puedan
aplicarla. Con menos miembros, es probable que la comunicación sea más fácil y una
buena opción para el enfoque descendente.

4. Estructura definida

La gestión centralizada proporciona una estructura sólida dentro de una organización. Al

desarrollar un procedimiento uniforme de intercambio de información que deben seguir
todos los directivos, los empleados de la organización pueden aprender nueva
información de forma más eficiente, lo que les permite dedicar el tiempo que necesitan
para seguir siendo productivos. También existe una cadena de mando clara que ayuda a
los empleados a encontrar instrucciones o a informar de los problemas a los empleados
y directivos de mayor nivel.

 Ventajas y desventajas de la centralización

 Ventajas
Los principales beneficios que aporta este modelo administrativo son los siguientes:
1. Se logra un orden dentro de la organización gracias a una estructura y jerarquía clara.
2. Las personas encargadas de la toma de decisiones tienen la responsabilidad de la empresa y
logran tener una visión clara del funcionamiento de la misma, gracias a una posición de
control.
3. Existe una mejor comunicación dentro de la organización, ya que los roles de cada persona
están bien marcados.
4. Las decisiones se pueden tomar de manera rápida, ya que la alta organización puede
responder rápido debido a la centralización entre pocas personas.

Desventajas
Las principales desventajas que aporta este modelo administrativo son las siguientes:
1. Las personas que ocupan niveles inferiores tienen menos motivación laboral para crecer en
la empresa, ya que su posición no les permite ejercer liderazgo, sino que tan solo deben
seguir las órdenes y apegarse a los que dicten sus superiores.
2. La toma de decisiones solo puede realizarse por quienes tienen el nivel jerárquico para
hacerlo y, en caso de que no estén disponibles, no se puede actuar rápidamente.
3. Las personas encargadas de la toma de decisiones pueden estar aisladas de la realidad de
quienes se encuentran en niveles inferiores, por lo que pueden existir problemas para
comunicar el malestar y mejorar las condiciones.
4. Las personas con alto nivel jerárquico están sometidos a una gran presión debido a la gran
cantidad de trabajo y responsabilidad.

 Desventajas que trae una descentralización

_ Los gerentes de bajo nivel, podrían tomar decisiones sin entender

completamente los efectos que aquellas decisiones podrían tener
en la organización como un todo.
Mientras que los gerentes de alto nivel, pueden tener menos
información sobre las operaciones locales que los de nivel bajo.
Ellos generalmente tienen más información sobre la filosofía de la
empresa y deberían comprender mejor la estrategia de la misma. Ya
que aplican las técnicas gerenciales para la toma de ciertas
decisiones.

Por otra parte, los gerentes de bajo nivel no siempre están en una
posición en donde conozcan el impacto de sus decisiones como
los de alto nivel. Ya que la información que en ocasiones suele
 llegarles en muy poca. No es que sea culpa de ellos, son solo
cosas empresariales.

_ Los gerentes de nivel bajo podrían tener objetivos y metas que

difieran de las de la organización. Algunos de ellos, podrían estar
más interesados en incrementar los tamaños de sus
departamentos en vez de incrementar las ganancias de la empresa.
Los gerentes de alto nivel deben controlar el dinero y su impacto en
la compañía. Muchos gerentes de bajo nivel no tienen que
preocuparse por las finanzas como los superiores. Es por esa
razón, que cada cargo dentro de una empresa tiene diferentes
salarios para cada empleado que opera en la misma.

 Como delegar una organización

El alcance de la delegación, distingue a una estructura centralizada de

una organización descentralizada. La primera tarea de la delegación, es elegir
delegados apropiados, basándose en una evaluación justa y objetiva de
sus habilidades individuales y la relación que tienen con sus responsabilidades y
sus compañeros de trabajo.

Una delegación eficiente, ocurre cuando un delegado, ve los resultados de sus

esfuerzos al cumplir objetivos con eficiencia, y logra adaptarse al modus
operandi de la organización.

El pensamiento empresarial moderno también sostiene, que los delegados

deben estar al tanto de las medidas y resultados de rendimiento de los
empleados. De este modo, sabrán a quien reconocer por sus logros.
 Empoderamiento en una organización
 En el talento humano de las organizaciones reside una gran sabiduría y fortaleza para
lograr los objetivos planteados, hay que confiar en ellos y hacerlos responsables
también de la cuota de éxito de la gestión, cuando asimilamos este hecho es favorable
manejar lo referente al empoderamiento, éste modelo se entiende como la delegación
de poder desde el superior hacia sus subordinados. Se trata de delegar autoridad,
responsabilidad a los trabajadores, de forma que éstos se sientan autónomos y
responsables de su trabajo, y en consecuencia de los resultados que producen. Esto,
favorece que las personas tengan una mayor satisfacción y motivación por el trabajo, a
la vez que aumenta su responsabilidad y compromiso, mejoran su creatividad,
comunicación y capacidad de adaptación al cambio, y, por último, incrementa también
su entusiasmo y actitud positiva a la hora de desarrollar sus funciones.

Así mismo debemos tener presente “que se le debe dar autoridad para tomar
decisiones y actuar, sin tener que buscar aprobación cada vez” y añade que esto
significa “dejar que la gente use su propia inteligencia, experiencia, intuición y
creatividad, para ayudar a que la organización mejore y tenga éxito.” También significa
“mantener informada a la gente e involucrarla en las operaciones de la organización” así
como “escucharla y aprovechar sus ideas”.

En este orden de ideas podemos decir que consiste en realizar las acciones necesarias
para potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores de una
organización a través de la delegación y la transmisión del poder de manera
responsable.

Ventajas e Importancia del Empoderamiento

_ Mejora el desempeño de los equipos de trabajo

_ Mayor nivel de productividad y producción
_ Incremento de satisfacción en los clientes
_ Mejor desempeño frente a la competencia
_ Favorece la rápida toma de decisiones
_ Motiva al personal a ser tomado en cuenta y que se considere como parte
importante de las actividades.

 Diferencia entre organizaciones centralizadas y descentralizadas

_ En una estructura organizativa centralizada, la autoridad para la toma de

decisiones, queda en manos de un individuo. Pero se han visto casos, en que un
grupo pequeño sea el responsable de la toma de decisiones y la creación de
políticas de la organización.

_ En una organización descentralizada, la autoridad se delega en todos los niveles

de gestión y organización dentro de la empresa. Es decir, que un número grande
 de empleados se encarga de dirigir la compañía. Este tipo de organización
empresarial, se basa en diferentes niveles de trabajo dentro de la empresa y
cada nivel tiene cierto grado de autonomía en la toma de decisiones de la
misma.

_ Un grado de organización de centralización o descentralización depende del

grado de poder de decisión que se distribuye a lo largo de todos los niveles. Es
por eso, que se debe tener especial cuidado al elegir a la persona que se le
otorga un cargo en específico dentro de la empresa.

 Conclusiones y recomendaciones

_ Todas las organizaciones tienen que tomar decisiones diarias que

varían desde la estrategia de las mismas hasta la forma de funcionar
naturalmente.
_ Una organización centralizada tiende a tener muchos niveles
administrativos, para ejercer mayor control y reducir la autonomía de
empleados a concentrar y realizar ciertas funciones como las de
negociaciones laborales, operaciones, desde un solo lugar y reunir el
poder y la autoridad de la rama.
CAPITULO 3. MODELOS POR COMPETENCIAS ALFREDO

3.1 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

 Marco teórico

INTRODUCCIÓN
La descripción de puestos es una fuente de información básica para toda la planeación
de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de
trabajo, los incentivos y la administración salarial, entre otras.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la
enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución
de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende.
Por otro lado, en el análisis de puestos, se pretende estudiar y determinar los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo
adecuadamente.
El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el
sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos
propios (típicos) de recursos humanos.
sto es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el
recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede
ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las
actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán
los objetivos planteados por la organización. Cuando las competencias, habilidades y
conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y
además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características
del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.

DESCRIPCION DE CARGOS

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones
que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración
detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de
la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer
un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.

Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos
en una organización”.
Básicamente, tareas o funciones “son los elementos que conforman un rol de trabajo y
que debe cumplir el ocupante del cargo”. Las fases que se ejecutan en el trabajo
constituyen el cargo total. Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades
realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un
lugar formal en el organigrama”. En resumen, la descripción de cargos está orientada
hacia el contenido de éstos, es decir, hacia sus aspectos intrínsecos

ANÁLISIS DE CARGOS

Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez, identificado el contenido
del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Aunque la descripción y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí; la descripción
se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace),
en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado
de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el
propósito de compararlos.

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGO

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o funciones que

desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una
verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones
imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales
que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las
responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el
cargo
En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades implícitas.
4. Condiciones de trabajo.
  Caso Práctico: ejemplo relacionado al tema
 Conclusiones y recomendaciones

3.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN (Alfredo)

 Marco teórico

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el
reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de
modo adecuado el proceso de selección.

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la los

candidatos capacitados e idóneos para ocupar un puesto de trabajo vacante.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las

solicitudes de empleo por parte de los candidatos. Se obtiene así un conjunto de
postulantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.

Las descripciones de puestos constituyen un instrumento esencial para la función del

reclutamiento ya que proporciona la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.

Fases del Reclutamiento.

El proceso de reclutamiento da inicio cuando se presenta una vacante dentro de la

empresa y es necesario ocuparla lo más pronto posible cumpliendo con los
requerimientos de la misma. Para cubrir dicha vacante se deben cumplir las siguientes
fases:
Fase 1: Requisición de Personal:

Es un documento que especifica el título del puesto, el departamento y/o unidad solicitante, la
fecha en que se necesita que se presente el empleado al trabajo; es un formato en el que
aparecen los datos indispensables para cubrir puestos vacantes en determinada fecha, es decir
un documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Las requisiciones de
personal, sirven para notificar al encargado de recursos humanos que se necesitan empleados
con ciertas características en ciertas fechas. Cuando una vacante se presente en un área se
deberá de:
 El encargado o jefe de área comunicará al departamento de recursos humanos o al encargado
de dichas funciones de la requisición de personal, exponiendo las características que necesita
para el puesto.
 Identificar el perfil del puesto e iniciar el proceso de reclutamiento

La responsabilidad primaria recae en la unidad requirente, la cual tendrá que especificar en la

requisición de personal los atributos que deberá reunir el empleado que ocupará el puesto
vacante. El documento indicará a la unidad de recursos humanos los requisitos que debe
cumplir el postulante de acuerdo con su experiencia y considerando el manual de puestos de la
Empresa, herramienta en la que se apoya la requisición de personal para encauzar el proceso
de búsqueda de personal según la especificación del puesto.

El encargado de recursos humanos para tomar en consideración una requisición de personal

debe verificar:

 La planilla de personal presupuestada y aprobada por la Corporación Municipal.

 Grado de necesidad de ese puesto.
 Titulo exacto del puesto.
 Carga de trabajo.

Fase 2: Análisis de las Fuentes de Reclutamiento.

Se puede decir que existen dos tipos de reclutamiento:
Reclutamiento Interno: cuando al presentarse determinada vacante, la unidad de recursos
humanos intenta llenarla mediante la reubicación de sus colaboradores de planta, los cuales
pueden ser ascendidos y/o promovidos (movimiento vertical) o transferidos y/o rotados
(movimiento horizontal). Es importante mencionar que reclutar no significa la selección directa
del empleado como tal. "Se pueden reclutar diez, pero sólo se seleccionará uno".

Sin embargo, para que la unidad de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno eficaz
se deben tomar en cuenta lo siguiente:

 Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa.

 Revisión del expediente de personal, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se
han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para
ejercer la posición vacante.
 Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede
observar si un determinado empleado por su rendimiento podría ocupar la vacante.
 Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados.

Métodos que se Utilizan en el Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que puedan absorber las funciones que requiere llenar.

El reclutamiento interno se basa en los datos e informaciones relacionados con los otros
subsistemas del proceso de gestión de recursos humanos, a saber: Manual de Reclutamiento y
Selección Municipalidad de San Francisco del Valle, Ocotepeque 15

 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió
para su ingreso a la empresa.
 Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno
 Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el
candidato interno.
 Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que
está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás
requisitos necesarios.
 Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más
adecuada del ocupante del cargo considerado
 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
 Ventajas del Reclutamiento Interno:

a) Fuente de motivación, el empleado siente que la Municipalidad lo está tomando en cuenta y

visualiza su progreso dentro de ella.
b) Conveniente para la Municipalidad, ya que conoce al empleado y su rendimiento, reduciendo
así las comportamientos y desempeños sorpresivos.
c) Es más económico, la Municipalidad se ahorra los gastos relacionados con la colocación de
anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios; sea ahorra en costos relacionados con la
recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.
d) Es más rápido, solo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, acortando
el tiempo en comparación con la instalación y adaptación de uno externo.
e) Desarrolla una sana competencia, teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a
quiénes se las merecen y a quiénes demuestren las condiciones necesarias.

Desventajas del Reclutamiento Interno:

a) Limita a la Municipalidad, en cuanto al talento disponible, al solo reclutar internamente, no

existe la oportunidad de que la Municipalidad se fortalezca con nuevos talentos.
b) Pérdida de autoridad, ocurre cuando los ascendidos a posiciones de mando relajan su autoridad
por su familiaridad con los subalternos.
c) Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una Municipalidad procede de esta forma,
sus colaboradores podrían suponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr
un ascenso.
d) Imposibilidad de regreso al puesto anterior, si una persona es promovida internamente a una
posición superior y no se desempeña satisfactoriamente, en la mayoría de los casos, no hay
 camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea
despedida.

 Caso Práctico: ejemplo relacionado al tema

 Conclusiones y recomendaciones

CAPITULO 4. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO RAMIRO

4.1 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

 Introduccion

Cuando capacitamos, el proceso comprende instruir, enseñar o transmitir, mientras

que, cuando entrenamos, toma relevancia la realidad como aula, el quehacer
supervisado y el ejercicio individual sujeto a resultados. Capacitar implica hablarle a la
mente, y entrenar, hacer que la mente capacitada, tome decisiones en escenarios
gestionados y esté lista para la acción cuando la necesidad de actuar aparece.
Capacitación o formación conceptual de personas
• Supone una etapa previa a la acción
• Es importante para la capacitación, obtener conclusiones que pueden mostrarse
bajo la forma de conceptos aprendidos.
• El aprendizaje formal, el intercambio de opiniones y el tiempo para poder
reflexionar, son características importantes de un proceso formativo.
• Enfocarse en formar a nuestros colaboradores nos permite mejorar sus
competencias.
Entrenamiento laboral o formación de ejercicio práctico
El entrenamiento nos permite enfocarnos en:
• Mejorar nuestro desempeño en torno a la acción real cuando ocurre.
• Simulándola o efectuando acciones controladas dentro de la acción.
• Descubrir variables que no se vieron en la formación conceptual y sí con los
clientes verdaderos.
• Tomar la forma de simulaciones o clínicas de ventas con clientes simulados o
reales.
• La evaluación en vivo, con clientes reales y en un escenario de desempeño
controlado, permite poner en práctica lo aprendido.

 Marco teórico

Una vez que se concluye con el proceso de reclutamiento y selección de personal, inicia
el desarrollo de capacitación y aculturación por parte de la empresa, debido a que los
empleados deben aprender todo acerca de la industria, así como de su departamento y
de su nueva posición.
Tomando en consideración que todo este proceso genera gastos considerables para la
empresa estos gastos se clasifican en costos directos e indirectos, los gastos directos
están asociados a una actividad en específico como lo es capacitaciones y
entrenamiento por otro lado los indirectos son aquellos que no son tan fáciles de
clasificar o identificar, sin embargo son ligados a aquellas actividades que conllevan a
una pérdida de productividad debido al proceso de capacitación y entrenamiento.
Por lo tanto, una excesiva rotación de personal genera altos costos para la empresa. Se
entiende por rotación de personal el retiro o abandono voluntario de un trabajador de
la empresa en que labora.
Específicamente cada vez que un empleado directo decide abandonar la compañía,
dejara un puesto vacante, el que deberá ser cubierto a la brevedad posible por otro
trabajador de nuevo ingreso, el cual no cuenta con las habilidades y capacitación
necesaria para cubrir las expectativas del puesto vacante, requiriendo para ello de un
periodo de adaptación y capacitación.
Es importante señalar las necesidades de capacitación, las cuales pueden manifestarse
en:
1. Datos de selección de personal.
2. Evaluaciones de desempeño.
3. Capacidad.
Uno de los principales objetivos de esta organización es mantener en armonía la
relación objetivos generales vs objetivos de de personal , y uno de los principales
problemas que esta enfrentando la empresa , afecta notablemente varios factores que
son de vital importancia para el buen funcionamiento de la empresa , como son:
productividad, eficiencia, calidad y trabajo en equipo.
La problemática esencial que nos interesa abordar es: “La excesiva rotación de
personal”.
Según (Robbins, 1999) el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotación que la
Satisfacción en el trabajo , ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo
en particular y creer que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la
organización.
Asi como el logro de la ejecución de sus programas dependerá de la colaboración de un
psicólogo industrial , debido a que la psicología se relaciona con la organización a través
de los recursos humanos .
Por otro lado, cuando se establece un programa de entrenamiento , el primer paso
consiste en coordinar previamente el diagnostico de necesidades de capacitación
(DNC).Este proceso orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
 participantes de una organización , a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la
misma.
Es importante señalar las necesidades de capacitación, las cuales pueden manifestarse
en:
1. Datos de selección de personal
2. Evaluaciones de desempeño
3. Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores.
4. Introduccion de nuevos métodos de trabajo, maquinaria y equipos.
5. Planificacion para vacantes o ascensos en un futuro
6. Leyes y reglamenos que requieran entrenamiento

 Caso Práctico: ejemplo relacionado al tema

Uno de los principales problemas por los que atraviesa la empresa Motorola de Nogales,
Sonora .México S.A. de C.V. es sin lugar a dudas la excesiva rotación de personal.
Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el
descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto
de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los recursos
humanos.
Basándonos en esto, se nos ocurrió la idea de cómo podríamos contribuir para disminuir
esta problemática.
Es crear un programa de capacitación y entrenamiento tan atractivo a través del cual el
personal empiece a educarse y con ello lograr que el empleado quiera pertenecer a la
familia de la empresa.
Con iniciar desde cero tuvimos que dedicar mucho tiempo a planear y proveer una vez
finalizada esta etapa pusimos en marcha la organización para que una vez llegada la
hora de implementar el programa , evitar al máximo posibles inconvenientes
Programa de Capacitación y Entrenamiento para el personal de Nuevo Ingreso de
Motorola de Nogales S.A. de C.V.
El objetivo es establecer un programa d capacitaciones calendarizado, basado en un
plan por etapas , para la especialización de todos los empleados en las operaciones
básicas de producción de la empresa de Motorola de Nogales .
Para llevar a cabo este proyecto se hizo una planificación precisa, la cual consiste en
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habran de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de
tiempo y números necesarios para su realización . El cual se distribuye de la siguiente
manera.
1. Detección de necesidades de capacitación y entrenamiento

o Elaboración de encuesta de detección de necesidades de capacitación y

entrenamiento.
o Aplicación de encuestas.
o Análisis de los resultados.

2. Análisis y programación de cursos de acuerdo a las necesidades

o Detección de requisitos primordiales.

o Programación de cursos.

3. Identificar y clasificar al nivel operario en grupos de capacitación

o Detectar los cursos afines a nivel operario.

o Determinación de niveles de entrenamiento para el operario.
 4. Implementación de programas de capacitación y entrenamiento

o Estudiar y determinar los cursos a impartir.

o Determinar los recursos que se requieren para la impartición de cursos.
o Organizar, coordinar, supervisar y evaluar el curso que se llevo a cabo.

Conclusiones y recomendaciones

4.2 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

 Introducción

El término evaluación del desempeño laboral hace referencia al proceso con el cual se
mide el rendimiento individual de cada empleado y el desempeño general de toda la
fuerza laboral.
La mayoría de los empleados dentro de una empresa u organización esperan obtener
una retroalimentación con relación directa a su trabajo, además los encargados de los
puestos directivos deben de evaluar constantemente para conocer el rendimiento
individual y general de los empleados.
 En ocasiones, los supervisores basan sus informes en evaluaciones informales de
acuerdo al trabajo diario, este tipo de evaluación es necesaria, sin embargo, es
insuficiente.

 Marco teórico

Cuando una empresa cuenta con un sistema formal de retroalimentación, el

departamento de recursos humanos conoce con exactitud quienes son los empleados
que cumplen sus metas e incluso quienes las superan, pero por otro lado, también
saben quién simplemente no tiene un rendimiento óptimo.
Objetivos de realizar una evaluación del desempeño de empleados
Conocer las contribuciones de los empleados a la organización.
Recibir retroalimentación de las personas que laboran en la empresa, referente a los
desafíos que enfrentan para realizar su trabajo.
Reforzar el buen desempeño en la empresa.
Promover el reconocimiento a empleados y la buena comunicación en el trabajo.
Motivar y crear un sentido de compromiso de los trabajadores con la compañía.
Te compartimos algunas claves para desarrollar un mejor clima laboral a través de la
motivación.
Ventajas de la evaluación del desempeño laboral
Este tipo de evaluación es factor clave para el desarrollo de los empleados. Esta
evaluación debe ser acorde a sus funciones e implementarse de manera justa. Esta
prueba servirá para medir, además del desempeño laboral, el cumplimiento de metas,
para establecer los objetivos que llevarán a lograr la misión de cada departamento y
analizar las expectativas y logros de los trabajadores.
 Caso Práctico: ejemplo relacionado al tema
  Conclusiones y recomendaciones

CAPITULO 5. POLÍTICAS DE REMUNERACIONES LUIS

5.1.INTRODUCCIÓN

La administración de Recursos Humanos es un área de especial importancia en las

organizaciones, ya que contribuye al desarrollo de los objetivos personales y organizacionales.
El capital humano representa hoy en día una de las principales fortalezas dentro de la empresa.
El salario es uno de los factores más atractivos para atraer talento a la organización.
Las empresas que toman en cuenta estos factores establecen retribuciones competitivas para
cada colaborador. Saben el beneficio que le traerá a la empresa. De ahí que establecer
estrategias y programas para el concepto de pagos a los empleados representan un beneficio
para ambas partes, colaboradores y compañía.
 Dentro de la política de remuneraciones se define la clasificación de los cargos y el sueldo para
cada puesto. Estas políticas juegan un papel importante dentro del sistema de compensaciones
de la organización.
Contribuyen también como herramientas esenciales en la administración de los recursos
destinados al pago de las nóminas en la compañía.

5.2.¿QUÉ ES UNA POLÍTICA SALARIAL?

La política salarial es el conjunto de lineamientos cuya finalidad es distribuir y determinar

equilibradamente todos los salarios del personal en la organización.
Es decir, es la estructura organizacional que determina el pago que recibirá cada empleado de
acuerdo a la función asignada dentro de la empresa.
Ahora bien, una política bien estructurada, permite a las empresas pagar sueldos competitivos a
sus empleados, sin olvidar que ésta determina también los niveles de beneficios que obtendrán
los colaboradores.
5.3.OBJETIVOS DE ESTABLECER UNA POLÍTICA SALARIAL

El objetivo principal de implementar políticas salariales es ofrecer una remuneración

equilibrada, de acuerdo al puesto, responsabilidad, experiencia, conocimientos y especialización
para estimular a los empleados a que realicen mucho mejor su trabajo.
Además del objetivo principal existen otros que también se alcanzan con el establecimiento de
una política de remuneraciones:
Contratar al mejor personal calificado porque contribuye a una mayor productividad.
Estimular y motivar a los empleados para que mejoren su nivel de rendimiento.

5.4.CÓMO DEFINIR UNA POLÍTICA SALARIAL

Todos los aspectos que hemos mencionado en este artículo son solo el principio para asentar las
bases de una buena política de compensaciones.
Que las empresas cuenten con una política de remuneraciones clara y acorde a sus necesidades,
les permite un buen sistema de administración de retribuciones.
 Una política bien estructurada refleja la orientación y filosofía de la organización, proporciona
orden y marca las directrices al momento de administrar los recursos monetarios destinados al
pago de la nómina.
La política de compensaciones sólida que se comunica al personal y es comprendida por éste,
ayudará a la organización a establecer un mayor grado de equidad entre sus colaboradores y
contribuye a una mejor planificación y asignación de recursos.
Sin olvidar que cuando las compensaciones económicas son incluidas dentro de la política
generan un aumento de la productividad; además del rendimiento de los trabajadores, por lo
que la empresa conseguirá mayores beneficios.

● Impacto de la política salarial en la nómina

● Política salarias en el Perú: Ley N°30709 LEY QUE PROHÍBE LA DISCRIMINACIÓN
REMUNERATIVA ENTRE VARONES Y MUJERES
● Caso Práctico: ejemplo relacionado al tema
● Conclusiones y recomendaciones

CAPITULO 6. DESARROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN JORGE

6.1 MARCO TEÓRICO:

El diseño y la ejecución de un Plan de Sucesión variará de una organización a otra de acuerdo a

las necesidades que en esta se susciten; sin embargo, existen ciertos parámetros o lineamientos
generales que dan la pauta para estos planes independientemente de las variaciones que cada
organización propicie. Adicionalmente, el diseño como tal debe de seguir una secuencia
recomendada para facilitar el mismo. (Hernández Cote & Sala Gorrín, 1999).

Esta práctica permite garantizar la estabilidad del equipo de trabajo y fortalecerlo, su objetivo
principal es buscar la continuidad en las estrategias clave de la organización e
independientemente de cada estilo de liderazgo y toma de decisiones que tenga cada persona,
es fundamental preservar la visión y los valores en los que se finca la identidad de la empresa,
Esto solamente se puede conseguir gracias a una correcta implementación de la sucesión.
Hoy en día son más las organizaciones que comprenden la importancia de implementar de
manera formal un plan de sucesión para los puestos clave de la compañía en los distintos niveles
jerárquicos. Dependiendo de la posición en la que se requerirá un sucesor es el tiempo que se
tomará preparar a la persona para que la transición sea lo más continua posible y no afecte la
dinámica de la organización.

6.2 CASO PRÁCTICO:

En la empresa “VASCAL CONTRATISTAS EIRL”, se dio el caso que el colaborador clave se retira de
la compañía por lo que debe de ser sustituido por otro que pueda llevar a cabo las funciones del
puesto con el mismo o mejor desempeño ya que de no ser así podrían existir complicaciones
para las operaciones de la empresa. Por ello este relevo se planificado de manera metódica y
organizada desde antes que se presente la situación, es decir, se dio todo un proceso previo de
preparación para la sucesión.
La sucesión en la empresa “VASCAL CONTRATISTAS EIRL”, fue un tema muy importante que tuvo
que ser atendido y planeado para que ocurra de manera natural y gradual, no como una acción
inmediata para solucionar un problema. Debido al tamaño y estructura organizacional de la
empresa se tomó las previsiones para enfrentar con éxito el proceso de sucesión.
6.3 CONCLUSIONES

 Los planes de sucesión son fundamentales en la actualidad del ambiente de negocios ya

que ninguna organización puede garantizar la permanencia de su personal de manera
total.
 Tener en cuenta que la persona que actualmente ocupa el cargo ya ha acumulado
experiencia y conocimiento en el mismo.
 Es de vital importancia planear de manera correcta el cambio para que la empresa siga
operando exitosamente y mantenga su identidad a pesar de los cambios en dirección y
liderazgo.
 El plan de sucesión es clave para identificar las áreas de oportunidad que tiene tu
equipo de trabajo para buscar desarrollar su potencial a través del tiempo apoyándose
en planes de aprendizaje y desarrollo para prepararlos para las necesidades a futuro de
la compañía.

6.4 RECOMENDACIONES
  Este proceso debe de diseñarse de tal manera que se facilite la transición de los cargos y
las responsabilidades a la vez que se desarrolla el talento humano de manera
estratégica.
 Hay que tomar en cuenta que la persona que actualmente ocupa el cargo ya ha
acumulado experiencia y conocimiento en el mismo.
 Experimentar un cambio de liderazgo que fluya de manera tranquila se basa en que la
empresa cuente con un plan de sucesión formal y bien estructurado, esto le aportará
valor a la organización de distintas maneras sobre todo al asegurar la retención de
talento clave y fomentar su desarrollo dentro de la organización.
 Es fundamental que se planee con tiempo suficiente para buscar una transición
adecuada y la permanencia del personal clave.

CAPITULO III. CONCLUSION LO HACEMOS TODOS

Capítulo 1 CAPITULO IV. RECOMENDACION LO HACEMOS TODOS

Capítulo 2 CAPITULO V. BIBLIOGRÁFICAS DE CADA UNO DE ACUERDO AL ORDEN