Unidad 2 Marco Conceptual para El Estudio de Los Procedimeintos Administrativos

UNIDAD 2.
MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE LOS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
UNIDAD 2. MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE LOS

PROCEDIMEINTOS ADMINISTRATIVOS
En el siguiente esquema se representan los contenidos correspondientes

al contenido a la segunda unidad temática de la materia de
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS, cada uno de estos temas
guardan relación entre sí.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad el fomento e incentivos para la generación de nuevas

empresas y el crecimiento de las ya establecidas, son claves para
mantener una micro y macroeconomía estable, esto tiene como
consecuencia una alta competitividad en el terreno de los productos y
servicios; en este contexto los estándares de las exigencias de los
consumidores se han vuelto más elevados, ya que si una empresa no
cubre adecuadamente sus necesidades, hay muchas otras esperando
tener una oportunidad para ganar la preferencia del cliente.
El contenido temático de la Unidad 2 se fundamenta en la trascendencia

que tiene la sistematización de las tareas centrales de las organizaciones,
esta formalidad para realizar las tareas sólo la llevan a cabo aquellas
empresas que tienen una visión de crecimiento y desarrollo estratégico,
ya que la carencia de una estructura adecuada, definición y ejecución
sistemática y estandarizadas de las tareas, ponen en riesgo a la
organización.
Para la administración de ventas contar con procedimientos adecuados

resulta fundamental, ya que la calidad de los productos o servicios que
oferta la empresa es directamente proporcional a la escrupulosidad con
que se elaboran, por tanto el ofrecimiento de productos de baja calidad a
los clientes, tarde o temprano generan desconfianza para los
consumidores y desprestigio para las empresas o marcas.
Esta asignatura tiene como objetivo dar a conocer cómo las

organizaciones demandan recursos técnicos que le permiten precisar,
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mediante diagramas de flujo y mapas del proceso, los elementos
necesarios para llevar a cabo las tareas en forma lógica y consistente.
Los procedimientos permiten analizar en forma ordenada y detallada las

operaciones, las actividades, las funciones, así como las medidas de
control, que efectúan las diversas áreas de la estructura organizacional,
para ello deben contar con una metodología que integre y defina las
herramientas e instrumentos para el control, seguimiento y evaluación
continua de las tareas que se desarrollan.
Las bondades de contar con una metodología para el seguimiento y

control de las tareas son muchas, pero principalmente permite elevar el
desempeño de la fuerza de trabajo, lograr eficiencia y eficacia en la
producción de bienes o prestaciones de servicios, mejorar la coordinación
con grupos de interés y capitalizar las capacidades distintivas para lograr
ventajas sustentables; en resumen, su principal beneficio consiste en que
los productos finales que se deriven de la metodología serán de excelente
calidad y estarán sujetos a la mejora continua.
Cada contenido temático de esta Unidad de Aprendizaje, ha sido diseñado

en apego a la nueva estrategia de aprendizaje por competencias, en la
cual por sus características de modalidad a distancia o virtual y
caracterizado por el auto aprendizaje, es necesario que atiendas todas las
instrucciones, así como dar seguimiento a las actividades de aprendizaje,
la realización y entrega de tus proyectos, a su vez demostrar interés en
las evaluaciones y asesorías para que puedas alcanzar el éxito y cumplas
tu meta de obtener la licenciatura.
En cada uno de los contenidos que se te presentan, es importante que

apliques tus capacidades cognoscitivas como: pensamiento,
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conocimiento, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y evaluación,
para su máximo aprovechamiento.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS UNIDAD 2
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2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
2.1.1 Definición y Aplicación
Para resaltar la importancia de la Teoría General de Sistemas, podemos

afirmar que la forma en que se integra una organización los elementos
que la integran y su relación con las entidades externas, es un ejemplo
de cómo funciona un sistema abierto.
Es lo que hace posible la utilización e interacción de diversas herramientas

e instrumentos, como las tecnologías de información para el
procesamiento de datos, la maquinaria para la transformación de las
materias primas, el reclutamiento de personal para la realización de las
tareas y las estrategias para la obtención de recursos financieros para
hacer posible la operatividad de la organización.
Para la realización de las funciones de la organización, es necesario

recordar que es primordial que ésta cuente con una misión y una visión
muy clara de lo que quiere realizar, posteriormente contar con objetivos
muy claros que marquen el rumbo de las estrategias y tareas a seguir
para lograr la visión y misión esperada, otros elementos que se deben
considerar son las políticas y reglamentos para que las tareas sean
realizadas en un ambiente armónico y en orden. Todo lo anterior parte de
una planeación clara del rumbo a dónde se quiera llevar a cualquier
organización o empresa.
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Una vez definida claramente la razón de ser de la organización, se da paso

a la organización de las tareas y funciones de cada área que integra a la
organización. En este punto es preciso comentar que existen múltiples
formas de lograr un objetivo, pero en una empresa, como en toda
organización, siempre se buscará la eficiencia; la cual implica la
realización de las tareas optimizando los recursos con los que cuenta la
misma.
En la búsqueda de la eficiencia se deben diseñar las rutas de las tareas

que permitan la optimización de los resultados, así como de los recursos;
esta tarea corresponde al responsable del área de planeación y éste debe
ser un profesional en el desarrollo de dichas tareas, ya que una tarea mal
ejecutada puede generar gastos innecesarios a la empresa y el derroche
da como resultado en la mayoría de los casos, el fracaso de la misma. Es
por ello que la definición o planeación correcta de las tareas es de suma
trascendencia.
Algunos productos que se generan en el área de planeación que

permitirán un desempeño adecuado de la organización o empresa son:
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 Manual de organización
 Manual de procedimientos
 Reglamentos
 Políticas de trabajo
Estos documentos serán los pilares sobre los que se habrá de sostener la
organización, por ello es indispensable un mantenimiento continuo de los
mismos, a través de revisiones sistematizadas, actualizaciones,
capacitación continua del personal, pero sobre todo del responsable del
área de planeación y de la alta dirección, con la finalidad de estar abiertos
a las necesidades actuales del entorno y por ende de la organización.
2.1.2 Procedimientos
El término Procedimientos se refiere al modo de proceder o el método

que se implementa para llevar a cabo ciertas actividades o tareas.
Básicamente, el procedimiento consiste del seguimiento de una serie de
pasos bien definidos que permitirán y facilitarán la realización de un
trabajo de la manera más correcta y exitosa posible; es decir, eficiente.
El principal objetivo de cumplir con los requisitos de un procedimiento, es
garantizar el éxito de la acción que se lleva cabo y más cuando son varias
las personas y entidades que participan en el mismo, que requerirán de
la observación de una serie de estadios bien organizados.
El término de Procedimientos Administrativos, se puede utilizar en dos

contextos, en primero se refiere a la serie de actos que se pondrán en
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práctica para concretar la actuación administrativa en cuestión y que
tendrá como objetivo la concreción de algún fin inherente a su actividad,
que se denomina formalmente como acto administrativo. Las entidades
de orden público son las que habitualmente llevan a cabo este tipo de
procedimientos.
El segundo hace referencia a una serie de pasos a seguir para el desarrollo

de una terea o actividad dentro de una organización o empresa, sea ésta
con fines de lucro o no. Cabe aclarar que para el cumplimiento de los
objetivos del programa de estudios el desarrollo del tema se enfocará a
los procedimientos que sigue una organización para el desempeño de sus
tareas y no a los procedimientos administrativos de carácter legales.
2.1.3 Método
Los procedimientos se consideran el lazo de unión entre todos los

elementos de un sistema, ya que indica el momento y la forma en que
cada uno debe de participar. Íntimamente relacionado con el
procedimiento está el método, es decir, el detalle de cada uno de los
pasos del procedimiento.
La diferencia radica principalmente en que el método es el sustento

teórico de la elección de los procedimientos, es decir, para el
establecimiento de un procedimiento, hay un trabajo previo de
planeación, análisis, consenso, lluvia de ideas, consulta los expertos,
revisión de los procedimientos, pruebas piloto de los mismos.
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Imagen tomada con fines didácticos
Una vez llevado aplicado el método por parte del área responsable, se
determina cuál será el mejor procedimiento a seguir a fin de que éste sea
de utilidad para las partes involucradas, sean de utilidad y que los pasos
seguir en la ejecución de la tarea generen valor a la misma y a la
organización.
2.1.4 Actividad
Las clases y formas de las actividades administrativas son tan variadas

como la propia administración. Así junto con las actuaciones internas de
la administración, tales como deliberaciones, planes, medidas y ordenes
jurídicas vinculantes (tanto singulares como reglamentos administrativos
o internos), la administración se manifiesta al exterior tanto a través de
actuaciones y tareas puramente materiales, de ordenaciones jurídicas
vinculantes y también otra vez de otras declaraciones con trascendencia
jurídica.
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Las actuaciones materiales (como informaciones, pagos de cantidades, en
metálico, retirada de un obstáculo al tráfico, puesto en marcha de un
establecimiento municipal), aunque son tan importante en la práctica
administrativa, tienen como es comprensible, un papel secundario en el
ámbito del derecho administrativo si bien, en los últimos tiempos está
ganando importancia debido a las informaciones administrativas
(consejos, advertencias) y a la actuación administrativa informal.
El primer plano sin embargo se sitúan los actos jurídicos, categorías que
integran por una parte las ordenaciones administrativas unilaterales que
bien como actos administrativos que regulan un caso concreto, o bien
como reglamento u ordenanza representan regulaciones generales y
abstractas y por otra parte el resto de declaraciones jurídicas relevantes
entre las que destacan las declaraciones dirigidas a concluir un contrato
sobre actos administrativos.
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2.1.5 Operación
En el contexto del desarrollo de las actividades sustanciales de la

organización, la operación recibe un papel principal, ya que destaca
aquellas actividades que se habrán de realizar en función de la
productividad de la organización.
Las operaciones de la organización se refieren al diseño y control de las

actividades que se deberán realizar en la empresa, estas se destacan en
las áreas de producción, financiera, comercial, de seguridad y
administrativas.
Autoría Propia
Lo que nos lleva a la tarea de los gerentes y directivos a planear la

adecuada ejecución de los procesos en las áreas vitales; tal concepción
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abre paso al concepto de Administración de operaciones, misma que se
puede definir como:
Según Vilcarromero: “el diseño, y la mejora de los sistemas que crean y

producen los principales bienes y servicios, y que está dedicada a la
investigación y a la ejecución de todas aquellas acciones que van a
generar una mayor productividad mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción, aplicando todos esos procesos
individuales de la mejor manera posible, destinando todo aquello a
aumentar la calidad del producto”.
El objetivo de la administración de operaciones es producir un bien

específico, a tiempo y a costos mínimos.
Los alcances de las operaciones está dirigidos a la realización de:

Operaciones competitivas, estrategias de operaciones orientadas a las
ventajas competitivas, administración de la demanda del producto, la
toma de decisiones sobre el diseño de los productos, ubicación y
distribución de la planta, estrategias para el desarrollo de la capacidad de
la producción.
Es importante distinguir que las operaciones se refieren a las tareas

generales para lograr la competitividad, ventas exitosas, calidad y la
optimización de los costos del producto. Tomando en cuenta que la
administración de operaciones es un concepto principalmente empleado
en la elaboración o fabricación de productos, es preciso aclarar que el
diseño de los procedimientos se inserta a fin de detallar cómo se deben
realizar dichas acciones de forma específica y clara. Sin embargo, el
procedimiento, como herramienta para diseñar la óptima realización de
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las actividades, es utilizado también en empresas que ofertan servicios y
no hace distinción entre las públicas o privadas.
2.1.6 Función
La estructura organizacional obedece a las necesidades de cada empresa

o institución y su diseño se hace en función de operar de forma eficiente,
por lo que no existe un estándar en la creación de departamentos y áreas
operativas, aunque la estructura debe buscar la eficiencia. Depende de
cada integrante de la estructura la realización de las tareas, para ello, se
definen funciones específicas que de forma detallada mencione, los
objetivos de cada área, obligaciones y responsabilidades de las mismas.
En la vida cotidiana de la organización, cada actividad que realizan todos

los trabajadores, responden a las funciones plasmadas en los manuales
de procedimientos. Las tareas que se realicen de forma diferente a las
definidas hablan de una organización con controles pobres y con
manuales de procedimientos, así como organizacionales obsoletos.
Las empresas que no cuentan con los controles adecuados en las

funciones de cada departamento son propensas a cometer diversos
errores, mismos que repercuten en la calidad de sus productos o servicios,
en los costos, en el manejo del personal, entre muchos otros.
2.1.7. Simplificación del Trabajo
Las organizaciones reciben ese nombre a partir de la definición de

objetivos claros y a realizarse de forma colectiva, donde intervienen
además recursos materiales, financieros y técnicos, para el logro de
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dichas metas, se lleva a cabo una distribución de tareas, especificadas en
las funciones, optimizar sus recursos para realizar con eficiencia los
trabajos; en esta coordinación de actividades y funciones es inteligente
seguir el mejor camino.
Se puede creer que la mejor ruta es la más corta, pero no siempre es así,
los caminos que permitan realizar los máximos esfuerzos pero sólo con
los recursos necesarios son las mejores; en las tareas empresariales es
necesarios acudir a aquellas actividades que aseguren o disminuyan los
riesgos, a veces esto implica agregar uno o dos pasos en la tarea, sobre
todo cuando se trata de procedimientos administrativos. Ya que la omisión
de requisitos puede traer consecuencias negativas.
Por ello cuando se diseñan los procedimientos en la organización se deben

tomar en cuenta aquellos caminos que simplifiquen el trabajo pero que
no omita la elaboración de requisitos, cuya falta pueda generar problemas
de cualquier tipo, por más pequeños que sean.
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Un ejemplo de errores comunes en las ventas, es cuando se preparan los
presupuestos y el requisito establece que se debe cruzar la existencia
de los bienes en almacén y la vigencia de los precios. Cuando se omite
esta fase y se asignan los contratos a la empresa, los productos se
encuentran agotados o los precios cambiaron, la utilidad de la venta se
ve gravemente afectada.
El ejemplo podría parecer muy simple, pero por este tipo de situaciones
es muy común y originan como consecuencia que se sancione a las
empresas contratadas y es muy común que el trabajador, por no seguir
el procedimiento adecuado, termine pagando de su bolsillo la diferencia
de la utilidad o las pérdidas en el mejor de los casos.
Por ello seguir la ruta tal como lo establece en procedimiento es lo ideal,

aunque parezca muy largo al trámite, si el procedimiento está
adecuadamente diseñado, al final de cuentas resulta ser la tarea más
simplificada.
En otras palabras, la simplificación del trabajo es la aplicación organizada

del sentido común. Se alcanza a través de la recolección y organización
de hechos relacionados con el trabajo y su despliegue. De esta manera,
la forma de realizar el trabajo puede ser cuestionada y mejorada,
utilizando el conocimiento de las personas. El mejoramiento puede
conllevar a eliminar procesos completos o sólo las partes necesarias,
combinar tareas, cambiar la secuencia en que son realizadas las tareas,
cambiar el lugar donde se realizan, cambiar a las personas que las
realizan y cambiar la forma en que se realizan.
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Sus características son el uso de una metodología para desarrollar las
innovaciones. El empleo sistemático de la actitud analítica. El estímulo del
sentido común y del ingenio creador, y el control de las ideas geniales
desordenadas.
Así pues, la simplificación del trabajo como técnica, como sistema

destierra el concepto de mejora como un fruto aislado de la inspiración y
lo reemplaza por la afirmación categórica de que las mejoras deberán
venir como resultado de un análisis completo, concienzudo, organizado,
sistematizado y metódico, que es absolutamente fácil de seguir aun por
las personas más ocupadas de la empresa.
2.1.8 Diagrama y Flujograma
El diseño de los procedimientos

parece una tarea muy sencilla pero
cuando se hace una y otra vez el
análisis de los pasos a seguir para
su ejecución, a la hora de su
implementación van surgiendo las
áreas de oportunidad. Uno de los
retos para la elaboración de
procedimientos, consiste en que
éstos sean entendidos por todas
las personas que intervienen en el mismo.
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Por ejemplo si se trata de un procedimiento de ventas, en él intervienen
los almacenistas, el vendedor, el contador y la dirección o gerencia y en
algunos casos hasta el chofer que realiza la entrega. Esto significa que
por tratarse de perfiles muy diversos, el procedimiento se debe diseñar
de acuerdo a que todos los que intervienen en él, lo puedan comprender
adecuadamente para su seguimiento puntual. Una herramienta que
permite esta posibilidad, es el diagrama de flujo.
Diagrama, en un dibujo geométrico, muy utilizado en ciencia, en

educación y en comunicación; con el que se obtiene la
representación gráfica de una preposición, de la resolución de un
problema, de las relaciones entre las diferentes partes o elementos de
un conjunto o sistema, o de la regularidad en la variación de un
fenómeno que permite establecer algún tipo de ley.
Hay diagramas que representan datos numéricos tabulados en algún tipo

de esquema de información, otros que aportan sobre todo una ilustración
visual, utilizando distintos recursos, como el diagrama de flujo (que suele
utilizar flechas), el mapa mental, el mapa conceptual o el cuadro
sinóptico.
Un diagrama es un gráfico que representa un proceso o refleja relaciones

entre datos números que han sido tabulados previamente. En la vida
cotidiana, observamos este tipo de gráficos muy a menudo, puesto que
se utilizan en clases de estudio, en presentaciones de instituciones e
incluso el periodismo (sobre todo el de investigación) hace un uso
intensivo de este tipo de “recurso” para mostrar procesos o datos
numéricos.
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Como ya se comentó, los diagramas son utilizados para múltiples
finalidades y estamos en contacto con ellos (en sus variados formatos)
casi diariamente. Nos permiten tener una idea clara y concisa de procesos
y procedimientos, ya sea de manera ejecutiva (como las del diagrama de
flujo) o de cómo se ha desarrollado un proceso a lo largo del tiempo, como
en el caso del diagrama de barras (y el ejemplo que hemos elegido de la
variación de costo de la canasta familiar básica). Los diagramas circulares,
en general, muestran cómo se está desarrollando un proceso en la
contemporaneidad.
El flujograma también es conocido como diagrama de flujo y en este

sentido, representa de manera gráfica un proceso que puede responder a
diferentes ámbitos: programación informática, procesos dentro de una
industria, psicología de la cognición o el conocimiento, economía, no
existe límite para la cantidad de tareas en las que puede ser útil.
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Por ejemplo, el diagrama de flujo puede ser utilizado para describir paso
a paso las operaciones que se realizarán dentro del proceso de fabricación
de un producto, o asimismo la perspectiva comercial de una empresa
o negocio.
Los flujogramas utilizan una variedad de símbolos definidos

donde cada uno representa un paso del proceso y la ejecución de
dicho proceso es representado mediante flechas que van conectando
entre ellas los pasos que se encuentran entre el punto de
inicio (comienzo) y punto de fin del proceso (final). Una característica
importante de los diagramas de flujo es que sólo pueden poseer un único
punto de inicio o comienzo y un solo punto final o de fin del proceso.
Antes de comenzar con la creación de un diagrama de flujo, debemos

tener en cuenta y precisar cuáles son las ideas principales que deberán
incluirse en el flujograma. En el diagrama deben estar explicitados los
nombres, autores o responsables de cada paso del proceso, como así
también posibles personas intervinientes o con poder decisión o control.
Por otra parte, debemos establecer con qué fines se utilizará el diagrama
de flujo, a fin de poder determinar qué cantidad y calidad de datos se
incluirán en el mismos, es decir, qué detalles pondremos en él y cuáles
no. Por último, debemos tener en claro los límites del proceso que
pretendemos describir, es decir el punto de inicio y punto final del
proceso.
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2.1.9. Control
Parte del proceso administrativo hace referencia al control, mismo que se

refiere a la revisión permanente de las tareas; el control una parte del
proceso indispensable ya que permite detectar a tiempo el incumplimiento
de los estándares establecidos en las tareas.
Imagen tomada con fines

didácticos
Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo

es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten
a las actividades proyectadas"
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste
en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
órdenes impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de
señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar
su repetición".
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En los procedimientos de la organización existen parámetros que se deben
medir para certificar si las tareas se están cumpliendo de forma adecuada,
se llaman indicadores, éstos son una serie de requisitos cuya
representación numérica informa de manera automática si las
operaciones dentro de la organización se están realizando de forma
adecuada; cuando los indicadores demuestran lo contrario se deben
tomar las medidas necesarias para orientar las tareas a su adecuado
cumplimiento.
A las revisiones periódicas de las tareas se le conoce como medidas de

control, estas medidas se dan a través de las auditorías. Las auditorías a
su vez, no son otra cosa que la revisión de los procesos de la organización.
Generalmente se asocia el término de auditoría a las revisiones
financieras, ya que es un término comúnmente utilizado por los
contadores y por tratarse de una de las áreas más delicadas de las
organizaciones, es que es muy recurrente que sea utilizado en esa forma,
sin embargo las auditorías aplican a todos los procesos de la organización.
Algunas instituciones cuentan con un área de contraloría, misma que tiene

como tarea principal revisar que los procedimientos financieros y
administrativos se lleven de la forma adecuada; pero en las
organizaciones de carácter privado, su nombre varía y se segmenta
dependiendo del área al que se refiera.
Las áreas contables son revisadas por auditores internos y externos y las
de producción por el área de calidad. Algunas empresas que recurren a la
certificación de sus procesos mediante normas de calidad como el ISO
9001-2008 (2015) y alinean todos sus procedimientos a la norma, lo que
implica contar con un responsable de calidad de los procedimientos
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administrativos y con auditorías externas por parte de despachos que
representan a la norma y certifican su cumplimiento por parte de la
empresa.
Analizando lo anterior, notamos que el control posee ciertos elementos

que son básicos o esenciales:
 Se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades

realizadas.
 Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
 El control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones
en los resultados o en las actividades realizadas.
 A través del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
Lo anterior implica la importancia que tiene el control, pues es solo a

través de esta función que se puede lograr determinar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar las áreas
de oportunidad y realizar los ajustes correspondientes.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control

a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo
menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar
el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no
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han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso

administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al
proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el
desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a
partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que

existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente y el de retroalimentación.
 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que

principien las operaciones e incluye la creación
de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que
las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez
de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por
adelantado.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase
de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia
y sincronización de las actividades según ocurran, en otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a
cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
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 Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre
el uso de la información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos,

se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en
el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento

en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es
decir, se lleva a cabo después de la acción.
2.1.10 Objetivos
Los objetivos de la organización, son uno de los elementos esenciales de

la identidad de la organización, ya que se derivan principalmente de la
misión y visión de la misma y establecen la dirección en que habrá de
operar toda la organización.
Un objetivo es el planteamiento de una meta o un propósito y de acuerdo

al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado, tiene cierto nivel de
complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un
proceso de planificación y para poder alcanzarlo se requiere de la
colectividad, por lo tanto se requiere de la disposición de todo el equipo
de trabajo para su logro y estos se logran a través de realizar de forma
adecuada las tareas de la organización. En otras palabras, las tareas se
diseñan en función del logro de los objetivos.
Los objetivos se pueden definir de la siguiente manera: “Los objetivos

representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por
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alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico” (Münch, 2012. p. 92).
Para establecer objetivos claros se debe tener en consideración las

siguientes características y lineamientos:
 Se deben formular por escrito y forman parte del plan operativo de

una organización.
 Nos dan a conocer las acciones o estrategias específicas para
alcanzarlos.
 Para establecerlos se deben recordar, las siguientes preguntas:
¿Qué?, ¿quién?, ¿cuánto?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿por qué?
 Se deben redactar de tal forma que sean entendidos por todos los
miembros de la organización.
 Se deben formular para alcanzarse en un periodo específico, por
tanto deben ser estables.
 Se deben determinar de manera cuantitativa, es decir, deberán
medirse en un periodo determinado.
Los objetivos de una organización se clasifican en:
1. Generales
2. Tácticos o Departamentales
3. Específicos
Todos a su vez van alineados unos con otros a fin de que todas las tareas
que se realizan en la organización sean congruentes entre sí.
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2.1.11 Políticas
Las políticas de un organización se pueden definir como: “Disposiciones

del pensamiento administrativo que orientan con regular la conducta que
hay que seguir en la toma de decisiones, acerca de las acciones o
actividades que se repiten una y otra vez dentro de una organización”
Münch (2012)
En este sentido se puede decir que las políticas de una organización

establecen el criterio del comportamiento que el personal deberá seguir a
la hora de desempeñar su tarea.
A diferencia de las reglas, las políticas son flexibles y las primeras

determinan la actitud, disposición y comportamiento de los individuos
dentro de la organización. En una organización las personas deben
cumplir de manera firme las reglas; es decir, deben realizar cierto tipo de
tareas al pie de la letra ya que de no ser así, esos comportamientos se
sancionan. En el caso de las políticas, estas pueden modificarse según el
criterio para la solución de un problema determinado o bien para alcanzar
un objetivo determinado.
Lo anterior expresa la importancia de la política como elemento de

identidad de la organización y como instrumento que induce la disposición
de las personas para el desempeño de las tareas en función de lograr los
objetivos definidos.
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2.1.12. Puesto y Plaza
Como se comentó en apartados anteriores, el organigrama define las

áreas de forma precisa, así como la función que debe desempeñar cada
una de ellas, el Puesto, hace referencia al espacio que ocupa una persona
en una empresa, es decir, las áreas de la estructura del organigrama son
ocupadas por personas y cuentan con un lugar físico o virtual en la
organización. Dichas personas tienen responsabilidades y obligaciones
relacionadas con tareas específicas de la organización.
En los esquemas organizacionales tradicionales, las personas acuden a las

empresas en un horario determinado para desempeñar sus funciones,
pero ahora es más común que éstas tareas se desarrollen desde oficinas
en casa, sin necesidad de acudir todos los días a la empresa o bien, en el
caso de los corporativos, las oficinas se pueden encontrar en edificios
distintos, en diferentes ciudades o países, pero a través de herramientas
tecnológicas de comunicación, la información fluye a través de ellas.
La estructura organizacional, la definición de los puestos de trabajo y la

ocupación de los mismos, implica que en la empresa se habrán de generar
relaciones laborales y sociales, éstas en conjuntos con otros elementos
propician un clima o ambiente organizacional, puede ser armónico o muy
rígido, dependiendo del tipo de dirección y los mecanismos con que se
hace fluir la comunicación formal, así como el sistema de recompensas a
los trabajadores. Lo anterior es de mucha relevancia, ya que la cultura y
ambiente organizacional, así como el manejo de sus elementos, resultan
de mucho impacto en la forma en que se desempeñan las personas y por
ende en la calidad de los resultados.
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El sistema de remuneración de los puestos de la empresa se compone por
el salario, prestaciones, seguridad social, compensaciones como reparto
de las utilidades, aguinaldos y el tipo de contrato que tienen las personas.
Estas condiciones varían, dependiendo de la época, las condiciones
económicas de la empresa, las exigencias de las dependencias
gubernamentales como el SAT y el Seguro Social, entre otros factores.
Los puestos de trabajo no son estáticos, estos pueden cambiar de acuerdo

a las necesidades de la organización, se reestructuran o fusionan,
cambian las personas o hay áreas que pueden desaparecer; todo ello en
virtud de lograr los resultados de forma eficiente. Si los puestos, así como
las tareas no son adecuadamente definidas y no aportan valor al proceso,
su permanencia no está justificada y hay organizaciones que tarde o
temprano tienden a desaparecerlos; esas tareas son propias del área de
planeación y los ajusten se van presentando de acuerdo a los resultados
de las auditorías a los procesos.
2.2 LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROCESOS
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Como se ha reiterado, una de las tareas claves de la organización es la

definición de las funciones, ya que éstas serán la dinámica que se
desarrollará de forma diaria y casi mecánica en la empresa, lo que incluye
la inyección de todos los recursos, financieros, humanos, tecnológicos y
materiales para el desempeño de las mismas; es una de las bases para
que la operación trabaje y se desempeñe de forma adecuada.
La descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de

responsabilidades, dará lugar el establecimiento de las relaciones
de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de
jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura. En el
proceso de administración, en la fase de organización, se establece la
división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con
sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad
y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y la relación de
dependencia de las personas o grupos de personas.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de una

organización eficiente de la empresa son:
1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado,

dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios
constantes, la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organización.
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2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos.
3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las

actividades eficientemente.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo

los costos e incrementado la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones

y responsabilidades.
Esencialmente, la organización de las funciones y tareas, nace de la

necesidad humana de lograr objetivos de mayor impacto y estos se logran
a través de la colaboración y cooperación. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte
de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa
si se dispone de una estructura de organización.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que

todos comprendan de forma precisa qué tareas debe realiza cada persona
y cada departamento y así como sus respectivas responsabilidades; en
esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la
asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
Los elementos básicos sobre la definición de la organización como una de

las etapas del proceso administrativo son:
30
 Estructura. La organización implica el establecimiento del
marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social,
ya que establece la disposición y la correlación de funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos,
es decir, la sistematización.
 Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de

la organización es establecer los métodos más sencillos para
realizar el trabajo de forma eficiente.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni

requeridas por la organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, se
conoce como: organización formal.
2.2.1. Concepto y Tipos de Organización
Una organización es un grupo de personas que se unen para lograr un

objetivo en común, para ello requieren de la definición de las funciones
que cada uno habrá de desempeñar, así como contar con determinados
recursos para el logro de los objetivos, en este sentido, la organización se
convierte en un sistema social, creado por el ser humano para alcanzar
un fin específico.
Dado que es concebida como un sistema, para que la organización

funcione, se requiere de la articulación de variables tales como:
a) Grupos humanos, que actúan en diferentes áreas o sectores con

diversas especializaciones
31
b) Autoridad
c) Estructura: División del trabajo y coordinación de las relaciones
entre actividades
d) Un procedo de comunicación
e) Sistemas de información
f) Uso de tecnología y maquinaria
g) Negociación
h) Sistematización de la toma de decisiones
i) Estrategias para interactuar con el entorno
j) Cultura Organizacional
k) Definición de funciones
Dirigir una organización de forma eficiente requiere de múltiples

habilidades gerenciales, de liderazgo y de conocimientos teóricos y
experiencia práctica, ya que funcionamiento de una organización
demanda coordinación de tareas y de aplicación de técnicas diversas en
función de las diferentes especializaciones de cada área o sector.
Fayol define la etapa de organización del proceso administrativo como

aquella que “consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para
su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones
técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa”.
32
Nivel de organización “Imagen tomada con fines

didácticos “
Se pueden clasificar a las organizaciones según su propósito en:
a. Organizaciones Sin Fines de Lucro, son las organizaciones no

comerciales u organizaciones civiles, son operadas por voluntarios a cargo
de las tareas profesionales, directivas y administrativas. Centran su
esfuerzo en la Misión que deben cumplir y que determina las estrategias
a seguir en vista de que se es parte del medio donde se desarrollan y
crecen, para determinar los resultados de su gestión. Como
ejemplificación de este tipo de organizaciones se pueden mencionar a las
Cooperadoras escolares, Uniones Vecinales, Clubes, Fundaciones.
b. Organizaciones Con Fines de Lucro, su objetivo es lograr una

rentabilidad o ganancia, de manera permanente persiguiendo además
metas de supervivencia y crecimiento. A estas organizaciones se les
denomina EMPRESA.
33
Las Empresas pueden clasificarse asumiendo diferentes criterios:
1. Desde el punto de vista Jurídico
 Sociedades no constituidas regularmente o Sociedades de Hecho

 Sociedades Colectivas
 Sociedad de Capital e Industria
 Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL)
 Sociedades Anónimas (S.A.)
 Sociedades Cooperativas
 Sociedad accidental o en participación
2. Desde el punto de vista del Propietario (Patrimonio)
 Empresa Privada
 Empresa Pública
 Empresa Mixta
34
3. Desde el punto de vista de la Naturaleza de su Gestión
 Empresa Comercial
 Empresa Industrial
 Empresa de Servicios
4. Desde el punto de vista de su dimensión
 Microempresa
 Pequeña Empresa
 Mediana Empresa
 Gran Empresa
Fayol plantea seis funciones de cuya interrelación y eficiencia depende la

buena marcha de la organización:
 Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación.

 Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios.
 Operaciones financieras: obtención y ampliación de capitales.
 Operaciones de seguridad: Protección de bienes y personas.
 Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y
estadísticas.
 Operaciones administrativas: previsión, organización, dirección,
coordinación y control.
35
2.2.2 Clasificación de Operaciones
La administración de operaciones es el diseño y la mejora de los sistemas

que crean y producen los principales bienes y servicios, además está
dedicada a la investigación y a la ejecución de todas aquellas acciones
que van a generar una mayor productividad mediante la planificación,
organización dirección y control en la producción, aplicando todos esos
procesos individuales de la mejor manera posible, destinado a aumentar
la calidad del producto.
Por ello es muy importante que la toma de decisiones estratégicas vayan

en función de logar ventajas competitivas a través de la calidad del
producto sin perder de vista que los costos impactar en el precio del
producto y si estos son elevados por no contar con un diseño adecuado
para la elaboración del mismo, habrá competidores que podrán ofrecer el
producto con la misma o mejor calidad a un precio más atractivo para los
consumidores.
36
Por ello una de las grandes áreas de la administración de operaciones se

enfoca a la administración de la producción, misma que tiene como
objetivo central la producción de bienes específicos a tiempo y a costo
mínimos. Los objetivos operacionales fluyen por toda la organización y se
traducen metas operativas para los departamentos relacionados con la
producción.
De manera general en las organizaciones, las operaciones se relacionan

con el manejo eficiente de:
 Administración de las operaciones y la competencia global

 Organización de operaciones competitivas
 Estrategias de operaciones orientadas para la ventaja competitiva
 Administración de la demanda
 Decisiones sobre el diseño de productos
 Estrategia para el desarrollo de la capacidad
 Ubicación y distribución de las áreas en una planta
La administración de operaciones provee de los conocimientos para la

toma de decisiones en el diseño, operación y mejora del sistema
productivo. Entendiendo el sistema productivo, no sólo como aquel que
produce productos, sino también genera servicios que no son tangibles
materialmente.
Desde esta perspectiva las operaciones se relacionan con la planeación y

el control de los procesos de transformación de insumos en productos
demandados por los clientes.
De forma concreta se puede afirmar que las operaciones se dividen en:
37
 Administrativas: A la disposición de los recursos para la ejecución

de las tareas organizacionales.
 Técnicas: Gestión del conocimiento y herramientas técnicas para la
ejecución de la tarea.
 Comerciales: Aquellas que permiten que el producto llegue a las
manos del consumidor, tales como la plaza, promoción, precio,
distribución y venta.
 Financieras: La disposición de los recursos económicos dentro de la
organización y su correcto manejo.
 Contables: El manejo adecuado de los recursos al margen y respeto
de las leyes fiscales de la empresa.
 De seguridad: Las que permiten garantizar la integridad de las
personas de la infraestructura.
Para le adecuada ejecución de las operaciones, se definen funciones

específicas, tales como:
Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la existencia de

la organización.
Producción: Comprende las actividades que se realizan para la

elaboración del producto o prestación del servicio, esta a su vez incluye
subfunciones como:
a) Investigación y desarrollo de productos. Es el área que diseña

nuevos productos a partir de la demanda futura de las personas.
38
b) Ingeniería Industrial, planeamiento del uso del recurso humano,

instalaciones, maquinarias y herramientas.
c) Ingeniería de fábrica, determinación de las especificaciones sobre
instalaciones, edificios, servicios y mantenimiento de los mismos.
d) Planeamiento y control del proceso de producción, preparación y
fiscalización del cumplimiento del calendario de producción y demás
instrucciones adicionales necesarias para llevar a cabo las órdenes
de producción.
e) Compras, obtención de materias primas, materiales e insumos
necesarios para las operaciones de la empresa.
f) Fabricación, manufactura de los productos a vender cambiando las
formas, composición y combinación de materiales.
g) Almacenes, guarda y despacho de los insumos utilizados para la
fabricación del producto y de los productos terminados.
h) Control de producción, establece los límites aceptables de variación
en los atributos cualitativos y cualitativos de la producción e informa
sobre el estado en que se mantiene el producto dentro de esos
límites.
Comercialización: Comprende las actividades dirigidas a colocar la

producción en el mercado consumidor, podemos identificar las siguientes
funciones:
a) Determinación del producto

b) Entender en las actividades de publicidad y promoción
c) Actividades de distribución del producto
39
d) Intervención en la determinación de precios y condiciones de

venta
e) Dirección de las operaciones de venta
f) Definir las distribución física de los productos
g) Realizar las tareas de investigación en comercialización
Funciones Medios: Comprende las áreas que apoyan la realización de

las funciones afines.
a) Personal: Comprende las actividades de Obtención,

Mantención y Utilización de los Recursos Humanos, para el
logro de los objetivos de la Organización.
b) Finanzas: Comprende las actividades de obtención y
aplicación de los fondos de la empresa:
 Planificación de las necesidades de fondos y
proyección del uso de los mismos.
 Negociación con el mercado financiero y acreedores.
 Conducción de las actividades relacionadas con el
otorgamiento de créditos y cobranzas
 Administrar coberturas de seguros
 Atención de las obligaciones impositivas
 Atender las actividades de tesorería.
Informática: Comprende registro, almacenamiento, procesamiento y

recuperación de información sobre las actividades y los recursos humanos
y materiales de la Organización. Las actividades que comprende esta
función son el Análisis de sistemas, Programación y Operación.
40
Relaciones públicas: Comprende la elaboración y puesta en práctica del

programa destinado a lograr la comprensión u aceptación del público.
Para llevar adelante esta labor deben llevarse adelante Relaciones con la
Comunidad, los socios, el personal, proveedores, clientes, el estado, otras
empresas, otras organizaciones, el asesoramiento legal y la
representación jurídica.
2.2.4. Los Procesos y Procedimientos; Conceptualización y Diseño
Desde la perspectiva de la alta gerencia, dirigir una organización se

convierte en una especie de juego de estrategias en el que para llegar a
la meta se presentan diversas rutas, sin embargo aquella ruta ideal es la
que otorga mayor puntaje; pero a diferencia del juego, dirigir implica
consecuencias de impacto para todos los involucrados, en primer lugar
están las personas, ya sean los consumidores finales o beneficiarios de
los servicios y también las que de forma directa o indirecta están
relacionadas con la organización y resultan afectadas por cada acción que
se realiza dentro de ella. Por otro lado están los demás recursos, cuyo
manejo inadecuado dará como consecuencia la pérdida de los mismos y
si se considera que las empresas lucrativas (el término no implica
negatividad), tienen como objetivo la multiplicación de los mismos,
entonces la dirección no está cumpliendo con sus objetivos.
Por ello, una de las funciones primordiales del quehacer directivo consiste
en diseñar una estructura funcional y ésta se plantea de acuerdo a las
funciones rectoras de la organización, estas funciones rectoras y que
41
transforman en acciones reales la razón de ser de la empresa, se llaman

PROCESOS.
Estructura y Procesos es dualidad universal; es la forma y función. El uno

requiere del otro para existir, puesto que no existen procesos si no hay
estructura, ni estructura sin procesos. Podemos imaginar el modelo
Estructura-Procesos como dos entidades separadas pero unidas a través
de lazos que conectan a ambas y que sirven para retroalimentar sus
efectos y modificar su forma a través del tiempo.
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o

eventos organizados interrelacionados, orientadas a obtener un
resultado específico y predeterminado, como consecuencia del valor
agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las
diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de
acuerdo con su estructura orgánica.
Por otro lado, el Procedimiento que específica y detalla un proceso, los

cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades
determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la
ejecución, que deben cumplir políticas y normas establecidas señalando
la duración y el flujo de documentos.
Algunos de los principios y propiedades más importantes del proceso son

los siguientes:
 La Estructura de un sistema genera sus procesos.
42
 Los Procesos a través del tiempo modifican la estructura del

sistema, dando lugar así a otra estructura que genera otro tipo
de procesos, y así sucesivamente.
 Cambios en la Estructura modifican a los procesos así como
también aún la mínima variación en procesos tiene un efecto en
la estructura.
 Estructuras sólidas permiten procesos controlados. Si los
elementos estructurales carecen de solidez será entonces más
fácil que los procesos modifiquen a la estructura.
 Los actores de mayor influencia pueden modificar la estructura
y los procesos para alcanzar el nivel de estabilidad que satisfaga
los intereses de los grupos de mayor influencia en el sistema.
 La cultura organizacional, sello característico de cualquier
organización, es una compleja dualidad estructura-proceso, y
que a diferencia de lo que comúnmente se cree puede ser
administrada y guiada. No es algo etéreo o intangible.
 La relación Estructura y Procesos se da en los diferentes niveles
de sistemas en el universo y por lo tanto es una propiedad fácil
de identificar en los sistemas para conocer su conducta.
Para comprender la diferencia entre proceso y procedimiento, estos se

distinguen en que para poder integrar un proceso completo, la mayoría
de las veces se requiere de llevar a cabo diversos procedimientos.
Por ejemplo: En una fábrica se pueden contemplar diversos procesos,

como el de transformación, mismo que comprende todas las tareas que
se relacionan de forma directa con la fabricación del producto. Para lograr
43
dicho objetivo, debe existir un área o una persona que tenga la

responsabilidad de proveer de los insumos o materias primas; es decir,
debe existir un procedimiento para que la materia prima esté en tiempo
y con la calidad requerida para la elaboración del producto. Otro
procedimiento debe indicar las fases en que la materia prima debe pasar
por la maquinaria a fin de lograr un producto terminado; es decir, se debe
contar con un procedimiento que indique paso a paso cada fase por la que
debe pasar la materia prima a fin de que todos los productos elaborados
cuenten con los estándares requeridos. Por último se debe contar con un
procedimiento de calidad, mismo que tendrá la tarea de llevar a cabo las
revisiones pertinentes para garantizar que el producto final es adecuado
para pasarlo a la siguiente fase.
En este sentido cabe destacar que la empresa puede contar con uno o
varios procesos y estos a su vez, pueden contar con uno o varios
procedimientos. En otras palabras se puede afirmar que: Desde un
punto de vista más operativo, un proceso es un conjunto de
procedimientos que se interrelacionan en forma lógica para el
cumplimiento de un objetivo final que es motivo y origen de todos
y cada uno de los procedimientos que lo componen.
Los procesos son en la materialización operativa de los objetivos de la

organización; por cuanto determinan en qué forma se organizan,
suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas.
Un proceso se caracteriza por tener la siguiente configuración:
44
 Un principio y un fin, es decir inicia con determinada acción o evento

y finaliza en otro, fijando así las responsabilidades en la ejecución del
trabajo
 La ejecución de las actividades sigue un orden, una secuencia de

actividades que define el proceso
 Define un resultado esperado (producto o servicio), dirigido a los

destinatarios del producto o servicio, que juzgarán la calidad del
mismo en cada etapa
 Supone distintos actores intervinientes en el proceso. Son todos

aquellos que aportan su trabajo personal o en equipo, los materiales
o la información
 Información que es producida por cada actividad y que al mismo

tiempo es necesaria para su desarrollo
Dichas tareas y su método de ejecución constituyen lo que habitualmente

se conoce como rutina de trabajo. Cada actividad está constituida por
tareas ejecutadas por las personas.
El desarrollo de procedimientos o circuitos constituye la base insustituible

sobre la que la organización se apoya para el logro de sus objetivos en
condiciones de eficiencia y eficacia, obteniendo a su vez la información
necesaria para la toma de decisiones.
Los circuitos administrativos suelen iniciarse a partir de requerimientos

de diversos usuarios demandantes de una actividad, a la que el sector
deberá dar respuesta a partir del inicio de un procedimiento. Puede
tratarse de un pedido de información, un producto específico, una
45
actuación en un expediente, asesoramiento sobre cierto tema que

incumbe al departamento o sector.
Los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, se pueden

clasificar de la siguiente manera:
a) Procesos sustantivos o primarios.
Son todos aquellos que conducen necesariamente al cumplimiento de los

objetivos o finalidad de la organización, dando por resultado un producto
que es recibido por un individuo o usuario externo. Vinculan directamente
al organismo con la sociedad.
 Finalidad: cumplimiento de los objetivos fundamentales de la

organización.
 Destinatario: Refiere al conjunto social que es referencia y
destino de la acción.
 Características: son procesos de alto impacto social, en virtud de
cumplir con objetivos centrales o prioritarios.
b) Procesos de apoyo, secundarios o administrativos.
Su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los

procesos primarios se cumplan. Apoyan las tareas sustantivas. Son
vitales para la operación de una organización, pero no agregan valor
al producto o servicio directamente. Están impulsados por las
necesidades de los usuarios internos.
Finalidad: dar apoyo operativo para el cumplimiento de los
objetivos de los procesos sustantivos.
46
Destinatario: generalmente dirigidos a un usuario interno. Pueden

no ser visibles a los destinatarios finales o usuario externos.
Características: se desprenden del diseño y análisis de los
procesos primario. Generalmente son los primeros en
automatizarse (utilizando Tecnologías de la Información y la
Comunicación) y definir métodos de autocontrol.
c) Procesos de gestión.
Son los referidos a la organización vista como un conjunto de procesos

interrelacionados por un mismo objetivo o misión. A diferencia de los dos
primeros, es importante destacar que raramente están relacionados con
la operatividad diaria. Se desarrollan a lo largo de largos períodos de
tiempo. Armonizan y regulan el accionar de los dos procesos anteriores.
 Finalidad: organizar y facilitar la conducción de la totalidad de

los procesos de la organización.
 Destinatario: la propia organización y la coordinación de todos
los procesos.
 Características: tienen incidencia en el desarrollo futuro de la
organización.
Los pasos a seguir para definir un proceso son los siguientes:
1. Definir el objetivo del proceso. Definir el objetivo de cada Proceso

de manera tal que sea consistente con los objetivos de la organización y
que no se confundan con los objetivos de las áreas, aunque en algunos
casos podrían coincidir. En la mayoría de los casos los objetivos de los
47
procesos son en general mucho más amplios que los objetivos de las
funciones.
2. Llevar a cabo el relevamiento. Es una de las tareas más

importantes, ya que en base a ello se va a obtener el resultado que luego
será plasmado en las guías, instructivas o manuales de procesos.
Una buena planificación del relevamiento permitirá obtener de entrada la

mayor cantidad de información posible para diagramar el proceso o
procedimiento.
En todos los procesos, se registra una misma estructura básica que es

importante tenerla en cuenta al momento de planificar el relevamiento, a
saber:
 Etapa preparatoria: son las actividades que determinan la

iniciación del proceso.
 Etapa de producción: proceso de transformación, en los que los
insumos son sometidos a la transformación que producirán el
valor agregado.
 Etapa de resultados: el producto o servicio resultante de la
transformación de los insumos.
 Etapa de la actividad de control: presente en cada una de las
actividades descritas, a efectos de garantizar el valor agregado
esperado y la calidad del producto o servicios a satisfacción del
destinatario final.
3. Diagramar el proceso. Una vez relevada la información relacionada

con los procesos, subprocesos o procedimientos e identificados sus
48
productos por área sustantiva se procede a elaborar un diagrama del

proceso o curso grama.
La representación gráfica del proceso o procedimiento es un instrumento

que sirve de guía a la ejecución en forma ordenada y lógica de la
secuencia del trabajo. El diagrama facilita el conocimiento del proceso que
se describe, a través de las actividades, los documentos producidos y las
áreas administrativas y el personal intervinientes en el proceso. Por ello,
es una herramienta para el análisis, diseño, mejoramiento y control de
los procesos.
Algunos instrumentos del levantamiento son: Encuestas, entrevistas,

análisis de la documentación, observaciones directas; en las áreas que
intervienen de forma directa en el mismo.
La metodología para la descripción y análisis de un proceso implica el

desarrollo de los siguientes pasos:
49
50
2.3. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE

PROCEDIMIENTOS
Autoría Propia
A lo largo del desarrollo de la presente asignatura se ha resaltado la

importancia de la planeación de los procedimientos como fuente
documental para conocer cómo se deben llevar a cabo de forma precisa,
las actividades sustantivas de la organización, sin embargo, tan
importante es la planeación como la materialización gráfica de dichas
actividades. Esta representación gráfica y documental implica el reto de
que el procedimiento sea adecuadamente comprendido por todos los
51
involucrados en el procedimiento y una forma de lograrlo eficazmente es

a través de diagramas de flujo.
2.3.1 Importancia de Estudiar los Procedimientos
El establecimiento formal de los procesos, de los procedimientos

organizacionales y su posterior representación en un diagramación de
flujo o flujograma forman parte de estas herramientas, pues permiten
direccionar las actividades organizacionales hacia el cumplimiento de los
objetivos tal y como estos fueron plasmados en la planificación
organizacional. Dicha identificación, estructuración, documentación y
diagramación de las actividades organizacionales, permite a las
organizaciones conocer, con suficiente claridad, la forma correcta,
sistemática y secuencial de ejecutar las tareas necesarias para producir
los bienes y servicios requeridos por la ciudadanía, así como los
responsables de ejecutarlas y los requerimientos de tiempo, calidad, y
cantidad de las mismas.
Los Diagramas de Flujo resultan de gran ayuda para que las

organizaciones puedan visualizar de forma resumida los pasos a seguir
para el eficaz y eficiente desempeño de sus tareas.
52
2.3.2 Simbología Básica
El lenguaje gráfico de los diagramas de flujo está compuesto de símbolos,

cada uno de ellos tiene un significado diferente, lo que garantiza que
tanto la interpretación como el análisis del diagrama se realicen de forma
clara y precisa. Asimismo, para asegurar la interpretación uniforme del
diagrama de flujo resulta necesario el diseño y elección de determinados
símbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado
preciso, así como definir reglas claras con respecto a la aplicación de
estos.
53 Simbología ASME. “Imagen tomada con fines didácticos

“
Frecuentemente los símbolos que se utilizan para el graficar flujogramas

se someten a un proceso de normalización; es decir, son diseñados para
que su interpretación sea universal.
La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es

variable y es escogida según criterio discrecional de cada institución. En
este contexto, diversas organizaciones se han establecido diferentes tipos
de simbologías para graficar diagramas de flujo, siendo las más
reconocidas y utilizadas las siguientes:
La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME por sus

siglas en inglés), fue fundada en 1880 como una organización profesional
sin fines de lucro que promueve el arte, la ciencia, la práctica de la
ingeniería mecánica y multidisciplinaria y las ciencias relacionadas en todo
el mundo. Los principales valores de ASME están arraigados en su misión
de posibilitar a los profesionales de la ingeniería mecánica a que
contribuyan al bienestar de la humanidad. La ASME ha desarrollado signos
convencionales, a pesar de la amplia aceptación que ha tenido esta
simbología, en el trabajo de diagramación administrativa es limitada,
porque no ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga mejor
todas las necesidades.
La Organización Internacional para la Normalización (ISO por sus siglas

en inglés), es el organismo encargado de promover el desarrollo de
normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para
54
todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.

La Norma ISO 9000 establece otro tipo de simbología necesaria para
diseñar un diagrama de flujo, siempre enfocada a la Gestión de la Calidad
Institucional, son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad",
que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad
sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se
componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y
de herramientas específicas como los métodos de auditoría.
55

didácticos
56
2.3.3 Clasificación de los Diagramas
Existen distintos tipos de diagramas y algunos de ellos son:
De flujo: por medio de éste se intenta representar detalles algorítmicos

correspondientes a un determinado proceso que sea multifactorial. En los
ámbitos que se suele recurrir a esta representación gráfica son en los
procesos industriales, psicología cognitiva, economía y programación.
Representan las distintas etapas que forman parte de un proceso en
particular y, para su realización, se recurre a una simbología específica.

didácticos
De torta: por medio de éstos, que tienen forma circular, se representan

frecuencias, las cuales se expresan por medio de porciones proporcionales
a las mismas.
57
Organigrama: estos son los utilizados para la representación de la

organización de una determinada empresa. En ellos se identifican las
distintas áreas que conforman a la entidad y el nombre de la persona que
la dirige. Por medio de esto se logra entonces expresar las competencias
y jerarquías existentes así como también las relaciones que existen entre
estas últimas.

didácticos
De barras: representan en su eje horizontal las modalidades o datos,

mientras que en el vertical las frecuencias de cada uno de ellos. Para que
estos gráficos puedan ser comprendidos por terceros deben incluir una
escala, longitudes que sean comparables, barras separadas y un texto
que especifique la información.
58
Diagrama de barras “Imagen tomada con

fines didácticos “
De proceso: por medio de ellos se intenta representar de forma gráfica

los distintos pasos de un proceso específico. Estos pasos son diferenciados
por medio de símbolos y, además de esto, se incluyen datos que permitan
un análisis del proceso, como tiempos, distancias o cantidades. A partir
de estos diagramas se logran graficar entonces inspecciones, operaciones
de taller, procesos administrativos o de fabricación, de manera
cronológica.
59
Diagrama de procesos “Imagen tomada con fines didácticos “
2.3.4 Elaboración de Diagramas de Procedimientos
Para elaborar diagramas de procedimientos, es

necesario utilizar símbolos para mostrar el flujo de las
acciones y decisiones involucradas en el proceso de
principio a fin. La simbología básica es la siguiente:
Pasos para la elaboración de diagrama:
60
1. Enliste todos los pasos del proceso como se están realizando. Mantenga
tan simple como sea posible su descripción.
2. Valide el diagrama de flujo y las medidas de desempeño del mismo con

los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del
mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algún proceso, necesitan
entenderlo.
3. Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso
o reciben algún producto, servicio o información de él.
Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo los siguientes

considerandos:
 Se debe confirmar la precisión del proceso conforme se

desarrolla el diagrama de flujo, así como el tiempo estimado/
real de cada paso, tal como se lleva a cabo actualmente.
 Se debe identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo
de cada paso en el proceso.
2.4. MANUAL DE PROCEDIMIENTO
El vertiginoso ambiente que envuelve a todas las organizaciones, la

complejidad en sus estructuras, la adopción de tecnología avanzada, el
alto volumen de operaciones que realizan, la variada cantidad de recursos
que se les asignan y el aumento generalizado en la demanda de sus
61
productos y servicios, ha generado una nueva dimensión en las funciones

directivas clásicas: la administración del cambio.
La definición de roles y funciones en las organizaciones, conlleva

ineludiblemente a la definición funcional al interior de ellas. La tarea es
determinar qué hacemos, de qué forma lo ejecutamos y qué labores
requieren ser creadas, modificadas o eliminadas.
En el seno de todas las organizaciones específicamente en nuestros

archivos, se vuelve imperativa la necesidad de contar con instrumentos
administrativos como los Manuales de Procedimientos, que definan
formalmente tas actividades cotidianas, de modo que, en forma
ordenada, planificada y oportuna se logre una adecuada comunicación,
coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientemente.
La solución para adaptarse adecuadamente a los cambios, demandas y

exigencias internas y externas permanentes, radica en una adecuada
administración de los recursos, por ello es indispensable conocer con
precisión cómo opera la empresa, las tareas específicas que desempeña
cada área, los recursos que se destinan para cada operación, así como los
resultados de cada departamento para medir la productividad de acuerdo
a los objetivos que se le fueron planteados.
En el mundo moderno, hablar de eficiencia en las organizaciones, implica

considerar procesos estandarizados, debidamente estructurados y
esquematizados que permitan conocer a detalle cada movimiento de la
empresa, así como controlar los mismos a fin de evitar el empleo
innecesario de recursos, además de prevenir que se cometan errores que
62
sean impliquen riesgos fuera de presupuesto de la organización. Para ello

es necesario que se documenten los procedimientos a través de un
manual que está disponible en todo momento para la solución de dudas.
2.4.1 Concepto y Objetivo
El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control

Interno, mismo que se plasma en un documento instrumental de
información detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y
sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre
políticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones
o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una
empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios.
Objetivos del manual de procedimientos
 Requiere identificar y señalar ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo?

¿Donde? ¿Para qué? ¿Por qué? de los pasos que integra cada uno
de los procedimientos.
 El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de
autoridad y responsabilidad para complementar los controles de
la organización.
 Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de
cada departamento, así como la actividad de la organización,
esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de
responsabilidad indefinida.
63
 Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y

exacta información de los resultados operativos y de
organización en el conjunto.
 Un sistema de información para la dirección y para los diversos
niveles ejecutivos basados en datos de registro y documento
contable y diseñado para presentar un cuadro lo suficientemente
informativo de las operaciones, así como para exponer con
claridad, cada uno de los procedimientos.
 La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la
empresa, conocido como evaluación y autocontrol que asegure
un análisis efectivo y de máxima protección posible contra
errores, fraude y corrupción.
 La existencia del sistema presupuestario que establezca un
procedimiento de control de las operaciones futuras,
asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los objetivos
futuros.
 La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que
se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de
los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando
la necesidad de controles superfluos así como la extensión de los
necesarios.
 Elementos esenciales para practicar auditorías, interventorías y
en general evaluaciones internas e independientes o externas.
64
2.4.2 Clasificación según el área de aplicación
Por su naturaleza o área de aplicación, el manual de organización

se clasifican en:
 Macro administrativos: Son instrumentos que tienen
información de más de una organización.
 Meso administrativos: Son documentos que contemplan a
todo un sector o grupo, o a dos o más de las
organizaciones que lo componen.
 Micro administrativo: Son los que competen a una sola
organización en su totalidad o parte de ella, como un área,
departamento o unidad específica.
Existe gran variedad de manuales administrativos y técnicos, mismos que

por su contenido se clasifican en:
 De Organización y Funciones
 De Historia de la Organización
 De Puestos
 De Políticas
 Técnicos
 De Personal
 De Finanzas
 De Procedimientos
65
Manual de Organización y Funciones
Reúne información clasificada sobre la naturaleza, legislación,

antecedentes, objetivos, el organigrama, la estructura de objetivos y
funciones de cada una de los departamentos que componen la
organización.
Clasificación de los manuales según su área de

aplicación “Imagen tomada con fines didácticos “
66
2.4.3 Contenido del Manual de Procedimientos y su Elaboración
Para facilitar la comprensión de los manuales de procedimientos, así como

realizar un diseño que comprenda integralmente es necesario
estandarizar la forma y los contenidos del mismo; los contenidos que no
deben faltar dentro del manual son:
 Información básica como es una portada con identificación y

nombre del procedimiento a describir, así como logotipo de
la empresa.
 Índice e introducción. Por un lado debe describir el contenido
general del manual y a través de la introducción hacer una breve
exposición de motivos del mismo.
 Descripción del objetivo claro del procedimiento de cada
procedimiento a describir.
 Definición de los responsables y el alcance de la tarea a
realizar; esto es, explicar detenidamente qué personas y/o
departamentos de la empresa se involucrarán y quiénes son los
responsables de cada acción a realizarse.
 Ahora bien, ya que tenemos claridad del objetivo a buscar y los
responsables que participarán en las actividades a describir, habrá
entonces que describir las actividades o como se dice
correctamente, explicar el procedimiento. Esto es, describir
paso a paso lo que se debe realizar y quién es el responsable de
cada tarea y acción.
 En las empresas, los procesos exigen llevar a cabo el
seguimiento de las acciones a través de una serie de
67
formatos, documentos, mensajes, comunicados, etcétera.

Esto es, para cada una de las acciones puede corresponder
completar un formato, enviar un correo electrónico, elaborar un
oficio, en fin, documentos que sustentan el que las acciones se
hayan llevado a cabo, así que el manual debe contener los formatos
de cada uno de esos documentos que se utilizarán.
 Ya con toda esta información se deben incluir en el manual
diagramas de flujo, que permitan saber cuál es la secuencia
de la información o de los documentos a lo largo del
procedimiento que se describe.
El desarrollo de la metodología para la elaboración de manuales de

procedimientos involucra las siguientes fases:
a) Identificación de los procesos básicos y de soporte
Los procesos pueden ser los siguientes:
 De Gestión desarrollan el objeto social o razón de ser de una

empresa.
 De Asesoría, llevan a cabo funciones asesoras tales como la
auditoria interna, jurídica, planeación, informática.
 De Apoyo logístico en donde se encuentran labores de
administración de recursos humanos, financieros, de logística en sí.
Diseñado el Mapa de Procedimientos se discriminan sus procesos en

procedimientos que componen los mapas específicos.
b) Elaboración del catálogo de procedimientos con base en el

punto anterior
68
Se procede al inventario de procedimientos el cual se debe presentar a

manera de catálogo guardando la estructura establecida en los mapas. Se
debe entender que cada procedimiento es un conjunto o secuencia
ordenada de actividades. Deben formularse nombres que sean
representativos y que den una idea general de la actividad principal de
cada procedimiento.
Para desarrollar el manual se debe apoyar de la gestión de procesos,

misma que se refiere a la incorporación una serie de nuevos componentes
necesarios para ser competitivo.
La clave fundamental de este tipo de gestión es la Priorización de los

Procesos, es decir, centrarse en lo vital para competir con éxito tanto en
el presente como en el futuro. En efecto, las empresas transformadoras
hacen que la atención se centre en las actividades que son críticas para
la creación de valor.
Como se puede ver, lo novedoso de este sistema es el esfuerzo por

priorizar y gestionar sistemáticamente los procesos más críticos para la
organización, y las consecuencias que dicho sistema puede tener en la
estructura organizativa.
Con los nuevos entornos competitivos, las organizaciones

transformadoras, han comprendido la importancia de la aplicación de
gestión estratégica de procesos. Este tipo de organizaciones considera
que sus estructuras deben ser temporales, para así o dificultar el logro de
los objetivos y facilitar la implantación de estrategias. Es por ello que la
69
gestión estratégica de procesos es un elemento clave para adaptarse con

éxito al nuevo entorno y así influir en su desarrollo.
El contenido de los manuales de procedimientos es diferente en cada

organización; varía según su ámbito de aplicación, su alcance, el giro de
la empresa y la estructura organizacional principalmente. De acuerdo a la
revisión de los diferentes manuales de procedimientos a empresas e
instituciones públicas certificadas con la norma ISO-9001 en su versión
2008, se recomienda adoptar, en su caso, la siguiente información básica:
70 Elaboración propia
2.4.5 Implementación.
Una vez concluido el documento tiene que ser revisado para verificar que
la información esté completa, que sea veraz y no tenga
contradicciones.
El responsable de cada área de la empresa debe aprobar el contenido para

su impresión, difusión, distribución con todos los integrantes de la
empresa que estén involucrados directa o indirectamente con los
procedimientos ahí implementados. Para implantar el manual se requiere
capacitar al personal encargado de realizar las actividades acerca de cómo
realizar y documentar adecuadamente cada tarea descrita en el
procedimiento.
Uno de los requisitos que no falta cuando se institucionalizan los

procedimientos, es el registro documental de las acciones claves de la
tarea. Dichos documentos arrojan información clave para comprobar que
la tarea se está llevando de forma adecuada.
Por ejemplo, cada salida de producto del almacén debe llevar una nota
de remisión o factura. Cuando sale un producto y no se lleva a cabo dicho
registró, se está faltando a una tarea fundamental que marca el
procedimiento, lo que implica que se está cometiendo una irregularidad
al no existir el documento requerido.
Por lo regular cada tarea del procedimiento implica un registro o

evidencia, ya que esta es la prueba de que la tarea se registró. Sin
embargo no todo queda plasmado en papel, las evidencias pueden ser
71
una firma, un correo electrónico, una bitácora de llamadas; esto depende

de las características e importancia de cada parte del proceso.
2.4.6 Evaluación y Actualización
Es necesario mantener los manuales permanentemente actualizados.

Mediante revisiones periódicas, a fin de tenerlos apegados a la realidad
de la operación.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen
contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y
cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las
actividades dentro de la empresa. En él se encuentra registrada y
transmitida sin distorsión la información básica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores
de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia
en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente. También el manual de procedimientos contiene una
descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades de
cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar
y controlar las copias que de los mismos se realizan. A la hora de
implantar, por ejemplo una ISO, ésta exige 4 procedimientos obligatorios
como son:
72
 Tratamiento de No Conformidades
 Auditoría Interna
 Sistema de Mejora
 Control de la documentación
73
RESUMEN
El término procedimientos corresponde al modo de proceder o el método

que se implementa para llevar a cabo ciertas cosas, tareas o ejecutar
determinados acciones.
Básicamente, el procedimiento consiste del seguimiento de una serie de

pasos bien definidos que permitirán y facilitarán la realización de un
trabajo de la manera más correcta y exitosa posible. Porque precisamente
es uno de los objetivos de seguir un procedimiento, garantizarse el éxito
de la acción que se lleva cabo y más cuando son varias las personas y
entidades que participan en el mismo, que requerirán de la observación
de una serie de estadios bien organizados.
Denomina diagrama de flujo a una representación gráfica de distintos

procedimientos lógicos que tiene como finalidad brindar una simplificación
y comprensión de éstos. Se usa especialmente en el área de la informática
para el desarrollo de programas, como asimismo para el establecimiento
de distintos procesos técnicos en el área industrial. No obstante, su
comprensión y utilización puede ser de enorme utilidad en cualquier área
técnica que busque tener un reflejo pertinente de alguna secuencia lógica.
Los diagramas de flujos existen desde hace muchos años y su utilización
coincide con el desarrollo de la tecnología como una introducción crítica
para el incremento de la producción en cualquier sector que se considere.
El manual de procedimiento determina, los procesos que debe realizar

cada trabajador dentro de su puesto de trabajo, y las responsabilidades
por las cueles tiene que responder, así mismo queda plasmado dentro de
74
los manuales de procedimientos, todas las actividades que se estén

realizando dentro de la organización.
Manejar la información dentro de una organización se ha vuelto hoy en

día cada vez más importante y se ha convertido en un recurso
organizacional necesario y estratégico para la toma de decisiones, es por
esto que se plasma en cada una de las actividades tanto de los
funcionarios, como de los procesos y procedimientos que existe en la
organización, de manera que se incremente la productividad y eficiencia
de la empresa al conocer el desarrollo, manejo y aplicación.
75
Criterios de evaluación de la Unidad 2
76
BIBLIOGRAFÍA
1. Arata Andreani Adolfo y Forlanetto Luciano. (2001). Organización

Liviana. México: Mc Graw Hill.
2. Duhal Kraus, Miguel. (1977). Los Manuales de Procedimientos en
las Oficinas Públicas. México: F.C.A.
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México: Mc. Graw Hill.
4. Leonard, William P. (1981). Auditoria Administrativa. México:
Diana.
5. Rodríguez Valencia, Joaquín. (2000). Estudio de Sistemas y
Procedimientos administrativos. México: ECAFSA
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pensante, (1ª.ed.) México: Oxford.
8. Tap Scott Don y Caston art. (1995). “Cambios de paradigmas
empresariales”. Colombia: Mc Graw Hill,
77

Unidad 2 Marco Conceptual para El Estudio de Los Procedimeintos Administrativos

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MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE LOS

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