Semana 3

Habilidades
Directivas Y Toma
De Decisiones

Unidad 3
El liderazgo y
el cambio en la
organización

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
3. El liderazgo y el cambio en la organización
3.1 El líder y su descubrimiento.

Actualmente el tema de liderazgo se maneja en todas las organizaciones no

importando el tamaño que éstas tengan. La concepción de liderazgo influye en
que la empresa logre éxito. Tomando en cuenta que el liderazgo es una de las
funciones más importantes para un directivo, propiciando un cambio en la organización
que generalmente es para bien. A continuación, se presentan algunas aportaciones
referidas por autores que han investigado este tema:

Kroeck, Lowe y Brown 2004, mencionado en García Solarte (2015) señalan que
disciplinas como la historia, la psicología, la sociología y las ciencias políticas
convergen en el estudio del liderazgo. Asimismo, de acuerdo a estudios realizados
por Shamir, House y Arthur (1993), mencionado en García Solarte (2015) señalan que
el estilo de liderazgo influye sobre la conducta de las personas en las empresas.
En otro estudio de Evkall y Ryhammar, 1997; Kahai y Sosik, 1997 referenciado en
García Solarte (2015) mencionan que el estilo de liderazgo afecta el clima social y los
procesos de trabajo en equipo influyendo en los resultados de la empresa.

Como se puede observar en las citas anteriores, el liderazgo es un tema que tiene
relación en áreas como la psicología, la sociología, influyendo en la conducta, el
clima laboral y los procesos organizacionales, razón por lo que los directivos deben
tomar en cuenta cada uno de estos rubros, para su aplicación y lograr llevar a cabo
un liderazgo acorde a las situaciones a las que se enfrente.

Recordemos los conceptos de liderazgo vistos en el bloque 1:

Lussier y Achua (2002) mencionado en García Solarte (2015) se refieren al liderazgo

como un: “proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para
lograr los objetivos de una organización a través del cambio”.

Otros conceptos de liderazgo mencionan como punto importante la influencia social

que se ejerce a los seguidores. Es así como Buono y Bowditch (1989) y Rost (1991)
mencionado en García Solarte (2015), definen el liderazgo como:

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 “el esfuerzo que se realiza para influir en el comportamiento de los
demás, o para ordenar que se logren los objetivos organizacionales,
individuales o personales”.

De los conceptos presentados por los autores se puede deducir que el

liderazgo al influir en la sociología, la psicología y la historia, tiene mucho que ver con
comportamiento de las personas, por lo que es una labor muy ardua para un líder
dirigir y mantener un clima laboral en concordancia con los objetivos de la empresa.

Debido a la diversidad de análisis en relación al liderazgo por parte de los teóricos,

se han desarrollado modelos, teorías o enfoques, que han contribuido a la realización
del papel del líder en las organizaciones.

Para ejecutar el papel del líder, se pueden tener las habilidades natas, o
desarrollarlas mediante ciertas cualidades y conocimientos que se mencionan a
continuación (Münch, 2014, p. 106):

a) Conocimientos tecnológicos: Es necesario para un líder mantenerse ac-

tualizado para el beneficio de la empresa y su personal, para tal efecto se
debe tener un amplio conocimiento en el área, lo que contribuye a lograr el
reconocimiento, respeto y la motivación de sus seguidores.
b) Conocimientos administrativos.- La preparación administrativa es primordial
en las funciones de un gerente o líder de una organización, por lo que se
debe tener conocimiento del proceso administrativo, teniendo en cuenta
que para establecer un clima organizacional hay que trabajar en equipo y
aplicar conocimientos de tipo humanístico.
c) Competencias personales.- Entre las competencias personales indispen-
sables para que el líder pueda realizar su función están: la visión, el auto-
control, la seguridad en sí mismo, creatividad e iniciativa, sentido común,
sinceridad, justica y lealtad, comunicación e inteligencia emocional.

Es de suma importancia para una empresa saber que su líder es una persona con
capacidades y que cuenta con potencial para mantener un clima organizacional
agradable y propiciar el trabajo en equipo, echando mano de los conocimientos
tecnológicos, administrativos y competencias personales. Lo anterior da al líder cierta
autoridad de la cual debe sacar provecho mediante el tipo de liderazgo más adecua-
do a las circunstancias y situaciones presentadas en la empresa ante sus seguidores.
Se verán a continuación algunos tipos de liderazgo para reforzar este tema.

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3.2 Tipologías de liderazgo.

En las tipologías de liderazgo se van a tratar estilos de liderazgo más comunes que
son utilizados para el beneficio de la institución y en donde el líder desempeña una
función preponderante para la motivación y el buen desempeño de sus seguidores.

Les invito a ver el siguiente video donde se tratan los tipos de liderazgo más
aplicados en la actualidad y donde se considera la teoría de Tannenbaum al final del
mismo.

Escanea el código QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/275118079

Tannenbaum y Warren Schimidt y el concepto continuo de liderazgo.

Tannenbaum y Warren Schimidt en 1958 toman los conceptos del liderazgo

autoritario y del democrático, y realizan una escala de liderazgo denominándo-
lo continuo de liderazgo, que proponen aplicar dependiendo de la situación o la
contingencia, el estilo de liderazgo se llevará a cabo mediante una evaluación que
indique cuál estilo es el más conveniente para la empresa, pudiendo ser desde
autoritario hasta democrático.

El concepto continuo de liderazgo adapta los estilos de acuerdo a las contingen-

cias, abarcando desde el liderazgo enfocado en el jefe hasta el enfocado en el
subordinado. En esta teoría del continuo de liderazgo, el estilo depende del líder, los
seguidores y la situación (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) p. 421

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 Figura No. 1 Continuo de Liderazgo de Robert Tannen-
baum y Warren Schimidt. Fuente:Slidesharecdn.

Liderazgo situacional de Hersey y Ken Blanchard

En el enfoque de liderazgo situacional de Hersey y Ken Blanchard, el líder debe

considerar la situación al momento de diseñar un ambiente para el desempeño de
sus seguidores. Tienen mucho que ver con la motivación a los empleados, por lo
que emprende programas para satisfacer los deseos de sus seguidores. El desarrollo
de sus seguidores se ve favorecido cuando el líder interviene para encaminarlos a
realizar sus labores.

En la figura 2 que a continuación se presenta, se ilustra cómo el líder va encaminando

al seguidor para que se vaya desarrollando poco a poco en sus actividades: en el
cuadro E1 el líder ordena y la madurez del seguidor es baja en la relación mientras
es alta en las tareas; en el E2 el líder persuade y la relación del seguidor es alta en
relación y en tarea; en el E3 el líder participa y el seguidor mantiene una relación
alta pero en cuestión de la tarea su participación es baja; por último, en el E4 el líder
delega y la relación del seguidor así como la tarea son bajas.

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 Figura 2.- Liderazgo situacional de Hersy y Blanchard.

Teoría de la contingencia de Fielder

Un modelo de liderazgo de contingencia es el de Fielder, quien describe tres

dimensiones: posición de poder, estructura de las tareas y relaciones líder-miembro.

Les invito a ver el video en relación al liderazgo de Fielder.

Escanea el código QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/275118104

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 Figura 3. Teoría de la contingencia de Fielder. Fuente: Slidesharecdn.

Teoría de la ruta meta de Robert House. La función principal del líder es aclarar y
establecer metas y ayudar a sus seguidores a encontrar la mejor ruta para lograr la
meta. Esta teoría se basa en teorías motivacionales y de liderazgo. (Koontz, Weihrich,
& Cannice, 2012) p. 428.

Figura 4. Enfoque Ruta-Camino Meta para la eficacia del liderazgo de Robert House.

Este estilo de liderazgo propone factores situacionales que llevan a un liderazgo

eficaz catalogando el comportamiento del líder en cuatro grupos:

1) Liderazgo de apoyo.- Se preocupa por el bienestar de los seguidores crean-

do un clima organizacional agradable, funcionando de forma más eficaz
cuando los seguidores están frustrados o insatisfechos.

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 2) Liderazgo participativo.- Permite a los seguidores participar en las decisio-
nes del líder, aumentándoles la motivación.
3) Liderazgo instrumental.- Incluye, por parte del líder, aspectos relativos a
la planeación, organización, coordinación y control, proporcionando a sus
seguidores lineamientos específicos aclarando lo que se espera de ellos.
4) Liderazgo orientado al logro. Busca la mejora del desempeño y sus metas
son desafiantes, y confía en que los seguidores alcanzarán dichas metas.

Figura 5. Modelo de Ruta-Meta de House.

Fuente: Hellriegel Don, John W Slocum (1998).

En esta Teoría el líder se adapta a la situación actuando según sea la necesidad

para el seguidor para conseguir mejor desempeño laboral y satisfacción para ambas
partes.

Liderazgo Transaccional y Transformacional. La finalidad de estos tipos de liderazgo

es el de realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. (Koontz, Weihrich,
& Cannice, 2012).p.424.

• Liderazgo transaccional. El líder trabaja en identificar que necesitan hacer

los seguidores para lograr las metas, entre lo que se encuentra el aclarar las
funciones y tareas organizacionales, establecer la estructura organizacional,
ver como recompensar el desempeño y atender necesidades sociales de
los seguidores.

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 • Liderazgo transformacional. El líder tiene como tarea el motivar y crear un
clima favorable que contribuya al cambio organizacional y expresan una vi-
sión e inspiran a sus seguidores. Este tipo de líder tiene muchas similitudes
con el líder carismático.

Liderazgo paternalista. Este estilo de liderazgo se interesa más por la gente que
por los resultados, siendo un líder que cree que otorgando incentivos al personal y
motivándolos se incrementará la productividad, pero la realidad es que no sucede.
(Münch, 2014) p. 107.

Líder Burócrata. Es un líder sin interés, no se compromete ni por la gente ni por los
resultados, por lo que les da libertad de trabajar como a ellos les convenga y sin
tener problemas por ello.

Liderazgo normativo. También conocido como modelo del líder y la participación

de Vroom y Jago. Es un modelo del líder que muestra como participa un líder de
acuerdo a las circunstancias y a una secuencia de reglas. El líder debe adaptar su
comportamiento a las tareas, de modo que se relacione con la toma de
decisiones. Es decir que el líder puede adoptar cualquiera de los cinco estilos de
liderazgo que contempla el modelo. El modelo es un árbol de decisión que incluye doce
contingencias en las que se hace la elección de sí o no, y de cinco estilos
alternativos de liderazgo, (decidir, consultar en forma individual, consultar en grupo,
facilitar y delegar).

A continuación se presentan los gráficos correspondientes al árbol de decisión

donde se llega a la elección de cinco estilos alternativos de liderazgo. Cabe
mencionar que en el árbol de decisión se ampliaron de 7 a 12 variables
contingentes, mismas que se presentan en la tabla No. 1 de estos apuntes y con base
en las respuestas se determina el estilo de liderazgo y se toma la decisión.

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Figura No. 6.- Árbol de decisión del liderazgo Normativo. Fuente:
sutori.com.2018.

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 Tabla 1. Doce contingencias del Liderazgo Normativo Fuente: Fundamen-
tos de la Administración (Robbins & DeCenzo, 2009) p. 303.

El Liderazgo visionario es aquel en el que el líder tiene la capacidad para prever

el futuro a partir del presente, y lo mejora. Su visión es realista y creíble y además
atractiva para la organización. Los líderes visionarios tienen tres cualidades:

• La primera es su capacidad para explicar la visión a otros.

• La segunda; es la capacidad para expresar la visión de forma verbal y por
su comportamiento.
• La tercera es la capacidad para extender la visión a diversos contextos y que
permita ser aplicada. (Robbins & DeCenzo, 2009).p.308.

Hasta aquí se han visto los tipos de liderazgo más utilizados en el ámbito
empresarial, y como han podido observar van encaminados el beneficio mutuo, es
decir la empresa y el trabajador, el papel de líder es supeditado a la función de
mediador sin perder su autoridad, únicamente con la finalidad de mantener un clima
laboral agradable, motivacional, y efectivo.

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A lo largo de cada una de las teorías de liderazgo se exponen situaciones en las
cuales el líder debe intervenir siempre mediando entre el trabajador y la empresa,
ya que su labor es lograr el beneficio que la empresa busca, y la motivación de sus
seguidores para lograr dicho beneficio. Se debe tener en cuenta que “Empleados
motivados igual a trabajo logrado”.

Les invito a ver el siguiente video en relación al liderazgo y la motivación en el tra-

bajo.

Escanea el código QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/275118119

Ahora toca analizar las herramientas para el liderazgo y conocer con que cuenta el
líder para poder desempeñarse.

3.3 Herramientas para el liderazgo.

Las herramientas para el liderazgo son los medios con que cuenta el líder o
directivo de la organización para mostrar su estilo de trabajo en la práctica. Entre las
herramientas más conocidas está el coaching, consulting, training y el manejo del
estrés. (Franklin & Krieger, 2012) p. 318.

De acuerdo con Franklin y Krieger (2012, p. 318), el coaching se define

como “el arte de facilitar el desarrollo potencial de las personas y de los
equipos para alcanzar objetivos coherentes y cambios en profundidad”.

El coaching utiliza herramientas para desempeñar mejor las funciones

profesionales, de equipo y organizacionales, así como acompañar a sus seguidores en el
aprendizaje de sus actividades para el mejoramiento y bienestar de la organización.
Con esto busca coherencia en las actuaciones comunes de los seguidores.

El coaching se complementa con la consultoría o consulting de la que obtiene ideas,

experiencia y soluciones, y del entrenamiento o training que se encarga de transmitir
conocimiento y desarrollar habilidades.

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En conjunto, estas herramientas ayudan a desarrollar a los equipos de trabajo en las
organizaciones mediante el apoyo del líder. (Franklin & Krieger, 2012) p. 318.

Otras herramientas que se conjuntan con las mencionadas, son la comunicación,

la apertura y planeación, capacitación y trabajo en equipo y las estrategias que se
pueden utilizar son las acciones, el saber corregir, utilizar la persuasión, brindar in-
tegridad y confianza y tener una visión hacia el futuro.

Les invito a ver el siguiente video donde se presentan cinco estrategias que favore-
cen el liderazgo, así como sus respectivos ejemplos.

Escanea el código QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/275118362

A continuación se desarrollan los temas en relación a los agentes que

conducen al estrés, y los estresores fisiológicos, psicológicos, sociológicos, laborales,
ambientales, y los escapes tramposos, así como las estrategias y tácticas para
manejar el estrés y las emociones de los demás.

3.3.1 Manejo eficaz del estrés y control emocional.

Estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo), describe los síntomas que
presentan las personas por tensión, situaciones y acciones externas como
pueden ser la fatiga, preocupaciones, angustia, perjudicando el desempeño y la salud.
(Chiavenato, 2009) p. 378.

Schüller, define el estrés, como: “una condición dinámica en la cual una persona
enfrenta una oportunidad, una limitación o una exigencia en relación con algo que
desea y cuyo resultado es, al mismo tiempo, importante e incierto”. (Chiavenato,
2009) p. 378

(Arias Gallegos, 2012) Define el estrés “como un estado de tensión psíquica que se
acompaña de cambios fisiológicos.”

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El manejo del estrés en las empresas es un tema poco tratado o casi nulo, una de
las razones puede ser que no se atiende como un problema laboral, sino como un
problema de salud. Y en efecto, Hubbard y Workman (1998), citado en (Whetten
& Cameron, 2011), ilustran que los efectos del estrés son devastadores y de gran
alcance, pues se manifiesta en el sistema cardiovascular, respiratorio,
endocrino, el tracto gastrointestinal, el aparato reproductor femenino, las hormonas
reproductivas, la inmunodepresión, los trastornos neurológicos, la adicción, la
malignidad, las funciones de inmunidad en el VIH, la patología dental, el dolor y los
trastornos de ansiedad.

Por otra parte y relacionado con el ambiente laboral, un estudio realizado por
American Institute of Stress (2000) mencionado en (Whetten & Cameron, 2011),
determina que el estrés puede ocasionar la inasistencia de los empleados, rotación
de personal, accidentes industriales y reclamación de compensaciones, y la pérdida
de días laborales, todo ello ocasionando un déficit económico a la organización.

Además del gasto que ocasione el tener que capacitar a los directivos y trabajadores
para el manejo del estrés.

Investigaciones en psicología realizadas por Auerbach, 1988; Staw, Sandelands y

Dutton,1981; Weick, 1993b, muestran que el estrés produce consecuencias a los
directivos, aunque no tan visibles como las producidas a los empleados,
volviéndose intolerantes, exigentes, apresurados, escuchando poco a sus colaboradores,
perdiendo de vista la complejidad y los matices, lo que trae un comportamiento
ineficaz.

Cualquier director desea que sus empleados realicen sus actividades de

forma tranquila, y nadie desea tener estrés a la hora de trabajar, imaginen
a un cajero bancario que por el simple hecho de ver una fila que minuto
EJEMPLO a minuto se hace más larga, tenga un ataque nervioso y su capacidad la-
boral empiece a descender; en este caso, el problema no es sólo que el
empleado esté nervioso, sino las repercusiones en los clientes, pues ellos
van por un servicio y la persona que se los debe brindar pierde capacidad
de trabajo desempeñándose muy lentamente.

Es aquí donde el directivo debe intervenir proporcionándole motivación

y tranquilidad y haciéndole ver que es parte del trabajo y si lo elabora de
manera normal, sin nerviosismo, no sentirá en qué momento ha atendido
a tanta gente.

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Auerbach, 1998; Cooper, 1998; Selye, 1976, citados en (Whetten & Cameron, 2011),
definen que antes de llegar a sentir que se tiene estrés, las personas atraviesan tres
etapas de reacciones al estrés que son: una etapa de alarma, una etapa de resis-
tencia y una etapa de agotamiento.

Figura No. 8 .- Reacciones al estrés.- Elaboración propia, Fuente: (Whetten & Cameron, 2011)

La etapa de alarma ocasiona ansiedad o temor si se está amenazado; o de tristeza

y depresión si se trata de una pérdida. En esta etapa se manifiesta un incremento en
el ritmo cardiaco y la presión sanguínea. Si el factor estresante es de corta duración,
las reacciones serán corregidas, de lo contrario se pasa a la etapa de resistencia.

La etapa de resistencia se caracteriza por emplear cinco mecanismos de defensa

cuando se tienen altos niveles de estrés:

• El primero es la agresión, atacando al factor estresante, por ejemplo: gol-

pear a un aparato como la computadora e inclusive a uno mismo o a otras
personas.
• El segundo mecanismo de defensa es la regresión que consiste en adop-
tar un patrón de comportamiento como pudiera ser una reacción infantil o
inocente.

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 • El tercer mecanismo de defensa es la represión intentando olvidar, redefinir
o negar el factor estresante, por ejemplo decir que no es tan malo después
de todo.
• El cuarto mecanismo de defensa es el aislamiento tratando de escapar de
la situación, tener fallas de atención y olvido de forma deliberada, pudiendo
tomar formas tanto psicológicas como físicas como por ejemplo sufrir una
depresión grave o sentirse agotado.
• El quinto mecanismo de defensa es la fijación que se manifiesta cuando el
individuo repite una respuesta sin importar si el resultado va a ser satisfacto-
rio o eficaz, por ejemplo cuando se marca un número telefónico en repetidas
ocasiones aun sabiendo que está ocupado.

Si la persona logra reducir el sentimiento del estrés con estos cinco mecanismos, es
probable que su integridad física y su salud no se vean afectadas por la hipertensión,
la ansiedad o trastornos mentales. Por el contrario podría llegar al agotamiento o
presentarse reacciones patológicas.

Para ejemplificar cómo afecta el estrés laboral y cómo se puede prevenir, te invitamos
a ver un video.

Escanea el código QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/275118380

Como se va a ver en el video, el estrés puede ocasionar problemas labo-

rales, cuando es posible evitarlos.

En el siguiente subtema, identificaremos los agentes que conducen al es-

trés.

3.3.2 Agentes que conducen al estrés.

¿Por qué se presenta el estrés y por qué solo a algunas personas y en determinadas

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condiciones? La respuesta puede estar soportada en tres tipos de factores que ac-
túan como fuentes potenciales de estrés: ambiental, organizacional y personales,
provocando en el individuo síntomas físicos, psicológicos o conductuales. (Robbins
& Judge, Comportamiento Organizacional, 2009)

Figura No. 9 Fuentes potenciales del estrés.- Elaboración propia.- Fuen-

te: (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2009)

Factor Ambiental. Es una fuente potencial de estrés, direccionándose en tres tipos:

la incertidumbre económica, la política y la tecnológica.

• En la incertidumbre económica la gente manifiesta temor de perder su

empleo.
• En la incertidumbre política el impacto del estrés depende del sistema
político del país y los cambios que éste llegue a tener. Un ejemplo puede
ser una amenaza terrorista, la cual dependiendo del país que la llegara a
tener, ya sea potencialmente rico o pobre, sería la reacción que tendrían los
habitantes en relación al estrés.
• La incertidumbre tecnológica es uno de los factores más comunes en la
actualidad, debido a que los cambios tecnológicos son constantes, y los
conocimientos se tienen que actualizar en muy corto tiempo, constituyendo
una amenaza en la vida laboral de muchas personas pues las computadoras
y la robótica los pueden suplir.

Factor Organizacional. Son factores clasificados como demandas de rol, demandas

de tareas e interpersonales.

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 • Las demandas de rol intervienen en función del desempeño del empleado
en la organización por la sobrecarga de trabajo, afrontando con ello com-
plicaciones laborales que lo llevan al estrés.
• Las demandas de tarea se refieren al puesto del trabajador integrándose
la autonomía y el grado de automatización que tenga el puesto, así como
las condiciones laborales. Por ejemplo: en un trabajo de servicio al cliente,
en donde la zona de trabajo tiene mucho ruido y las interrupciones son
constantes, no se debe dar un mal servicio por el simple hecho de tener
condiciones laborales inadecuadas, lo que produce ansiedad y estrés. En
este caso es recomendable solicitar la intervención de los superiores para
tratar de modificar las condiciones de trabajo.
• Las demandas interpersonales. Son las malas relaciones entre los com-
pañeros, conductas negativas de los supervisores las que pueden ocasio-
nar estrés, como ejemplos se pueden mencionar: el hostigamiento sexual,
reportes por retardos mínimos en la hora de entrada, envidias personales,
favoritismos evidentes, entre otras presiones creadas por los empleados.
• Factor personal. En este factor se ve involucrada la vida familiar y económi-
ca del individuo, así como las características de la personalidad. Si se toma
en cuenta que un trabajador ocupa en su trabajo entre 40 a 48 horas por
semana, entonces le restan 120 horas de la semana en las cuales realiza su
vida familiar y social, y en cuyas horas puede tener experiencias y problemas
que se reflejen en su vida laboral, y eso le pueda ocasionar estrés.

En otro estudio, Fred Luthans identifica otros factores que producen estrés y son:
extra-organizacionales, organizacionales, factores grupales, individuales. (Chiavenato,
2009)

• Extra-organizacionales. Tienen un profundo efecto en las organizaciones y

los individuos, y están conformados por lo elementos externos y ambienta-
les. Un ejemplo puede ser el cambio en los estilos de vida de las personas y
relación familiar, y las diferencias de valores y creencias.
• Organizacionales. Se refiera a las fuerzas que se relacionan con la organiza-
ción, como puede ser los procesos organizacionales de control, comunica-
ción, las condiciones de trabajo, la centralización y la formalidad.
• Factores grupales. El comportamiento del grupo puede ser un factor de es-
trés para sus integrantes, como es el deseo de pertenencia, y posterior re-
chazo de los miembros del grupo, y la falta de apoyo social.

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 • Individuales. En este factor, el estrés se puede manifestar mediante las dife-
rencias en los rasgos como puede ser la ansiedad, necesidad de realización,
el autoritarismo.

En el estrés se pueden detectar tres componentes básicos que conducen a éste, son
el desafío percibido, el valor importante y la incertidumbre sobre la resolución.
(Chiavenato, 2009) p. 379.

Se puede retomar el ejemplo del cajero bancario en donde están pre-

sentes estos componentes básicos que condujeron al estrés al mo-
mento de ver como se incrementaba la fila, la cual representaba como
trabajo bajo presión para él, debido a que debía cumplir con un horario
de servicio.

o El desafío percibido: surge de la percepción del entorno y de la interacción

entre las personas, se refiere a lo que se las personas creen que puede
suceder, aun sabiendo que no necesariamente es la realidad. Por ejemplo,
rumores, creencias.
o El valor importante: es la importancia que se le da a la percepción del entor-
no. Si una persona no hace caso de los rumores o creencias que ha recibido
de su alrededor, no le afectará tanto el estrés, como a aquella que sí le de
importancia.
o La incertidumbre sobre la resolución: depende de la capacidad que tiene
la persona para resolver las situaciones que enfrenta; la incertidumbre de
lo que pueda pasar y la tensión es lo que provoca el estrés, no así el miedo
a un resultado negativo.

El estrés puede presentarse cuando existe la incertidumbre acerca del resultado, o

cuando el resultado esperado es importante para la persona, pues en los dos casos
no se conoce a ciencia cierta lo que pueda pasar y la espera del resultado es lo que
ocasiona el estrés.

Por otra parte, N. P. Podsakoff, J. A. LePine y M. A. LePine (2007), citado en Robbins

& Judge (2009), afirman que los estresores del desafío son los que están asociados
con la urgencia del tiempo para desempeñar alguna tarea y las cargas de traba-
jo no operan igual que los estresores de estorbo los cuales mantienen alejado al

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empleado de sus metas, a causa de las malas evaluaciones obtenidas o de confusión
en las responsabilidades en el trabajo. Y concluyen mencionando que las primeras
evidencias de su investigación sugieren que los estresores del desafío producen
menos tensión al empleado, por lo que son menos dañinos que los del estorbo.

Otro estudio de N. W. Van Yperen y O. Janssen, (2002) y citado en Robbins &

Judge (2009), determina que el estrés se asocia con las demandas y los recursos,
equiparando las demandas con las presiones, responsabilidades, obligaciones e
incertidumbres y los recursos representan con lo que cuenta para resolver las de-
mandas y con lo que ejerce control.

Un ejemplo es cuando se realiza en la empresa una evaluación anual

de desempeño al personal. Es entonces que, si el resultado de dicha
evaluación resulta alta, el empleado permanecerá en su puesto o será
ascendido, lo que no le producirá estrés; pero si por el contrario, el
empleado tiene la incertidumbre de cómo será su resultado, éste se
estresará. En este ejemplo, la demanda representa para el empleado
la responsabilidad y obligación que tiene en su puesto de trabajo, y
los recursos en la preparación que éste pudiera tener para cubrir las
demandas.

3.3.3 Los Estresores: fisiológicos, psicológicos, sociológicos, laborales, ambien-

tales, escapes tramposos.

Los estresores son los estímulos, producto de factores cognitivos y perceptuales, ya

sean internos o externos, que la persona evalúa y conceptualiza en términos de las
relaciones propias con los eventos. (Durán, 2010)

Mazzola, Schonfeld y Spector, (2011) citado en (Ramos & Jordao, 2015) menciona que:

“las fuentes de estrés laboral o estresores se han considerado como

aquellos elementos ambientales o situacionales que crean un estado
emocional en los trabajadores, por lo que van a dar origen a la vivencia
de estrés”.

Como se puede ver ambas definiciones concuerdan en que los estresores son estí-
mulos que la persona percibe y que interpreta de manera cognitiva y que afectan su

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comportamiento. Claro está que dependiendo del ambiente y la situación y la pre-
disposición de la persona será la conceptualización del comportamiento, afectando
de manera distinta a cada persona.

Es así como los síntomas del estrés se manifiestan de varias maneras agrupándose
en tres categorías generales: fisiológicos, psicológicos, y de comportamiento (Ro-
bbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013).

Figura No. 10.- Clasificación de los Estresores.- Elaboración propia. Fuen-

te: (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

• Estresores Fisiológicos.- Se relaciona con los efectos en la salud y las cien-

cias médicas. Los estudios de los especialistas dieron como resultado que
el estrés puede inducir cambios en el metabolismo de las personas. Se le
atribuyen efectos dañinos al sistema inmunológico. Por ejemplo: el alza en
el peso corporal.
• Estresores Psicológicos.- En esta categoría opera la ansiedad, tensión, irri-
tabilidad, aburrimiento e indecisión, síntomas del estrés en el trabajo. Si la
responsabilidad y autoridad es mucha para los empleados, su irritabilidad
puede aumentar causándole insatisfacción y estrés.
• Estresores de comportamiento.- Esta categoría incluye los estresores socio-
lógicos, laborales ambientales y de escapes tramposos.
• Sociológicos.- Se refiere a las relaciones con los supervisores, los compañe-

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 ros, los subordinados, los clientes, la familia, y a la interacción que se tenga
con elementos de la sociedad.
• Laborales.- El estrés ocasiona ausentismo y rotación de personal, lo que
termina en afectación para la productividad. Si niveles moderados de estrés
son experimentados continuamente por el trabajador, éste le puede ocasionar
un menor desempeño y agotamiento profesional, independientemente de la
afectación productiva.
• Ambientales.- A este apartado, se le relaciona con el ambiente físico, las con-
diciones laborales y los riesgos ambientales, por ejemplo: espacio disponible,
ruido y temperatura de ambiente.
• Escapes tramposos.- En este apartado se ve reflejado el consumo de alcohol,
habla rápida, inquietud, tabaquismo y desórdenes de sueño. Estos síntomas
de estrés son característicos de personas que no encuentran otra forma de
escapar de las presiones ocasionadas por el trabajo y su vida rutinaria.

Se acaba de ver cómo los estresores pueden modificar la conducta

de cualquier trabajador e incluso directivo de la organización, ocasio-
nando comportamientos dañinos tanto para el empleado como para
la empresa y repercutiendo en el desempeño laboral. Todos estos fac-
tores que ocasionan estrés en los empleados pueden ser modificados
mediante estrategias que ayudan a manejar las situaciones y evitar
llegar a extremos considerables en donde el directivo ya no pueda
hacer mucho por solucionarlo.

A continuación se presentan estrategias para el manejo del estrés cuyo aporte es

indispensable para el empleado y el directivo.

3.4 Estrategias para el manejo del estrés.

El estrés se puede manifestar en los trabajadores de manera baja o moderada.

Cuando el estrés es bajo los directivos no le dan gran importancia, y hasta se pudiera
pensar que es un motivador para que el empleado se supere denominando a este
efecto un “flujo de adrenalina”, pero al pasar al nivel moderado, se tiene el problema
de rendimiento laboral, lo que el empleado podría considerar una “presión excesiva”.
(Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013) p. 604.

22
A continuación se analizan las estrategias del manejo del estrés desde los enfoques
basados en el individuo y en las organizaciones.

3.4.1 Enfoques basados en el individuo.

Desde el punto de vista personal, los empleados tienen la responsabilidad de

controlar sus niveles de estrés, y para lograrlo deben manejar estrategias eficaces
que resulten beneficiosas tanto para la empresa como para su vida personal.

Entre las estrategias que se pueden manejar de manera eficaz, está el ejercicio
físico, ejercicios de relajación, uso de una red social de apoyo, y la más productiva:
la administración del tiempo.

En la administración del tiempo, se logra, en la mayoría de las ocasiones el doble

de la productividad, ya que al tener control del tiempo, se obtiene una organización
en las actividades y se manejan mejor las tensiones creadas por las demandas de
trabajo.

Algunos mecanismos aplicados a la administración del tiempo, son:

• Elaborar listas diarias o uso de agenda

• Priorizar las actividades
• Programar las actividades de acuerdo a las prioridades
• Ejecutar las actividades más demandantes cuando se esté más alerta.

En lo que respecta al ejercicio físico, de acuerdo a los médicos es recomendable

practicar ejercicio físico no competitivo, como por ejemplo caminar, nadar, trotar,
aeróbicos y bicicleta. Este tipo de actividad brinda distracción mental y baja los
niveles de presión del trabajo.

Muchas empresas pagan a sus empleados o tienen en sus empresas gimnasios

en donde sus trabajadores realizan ejercicios físicos e incluso si no se cuenta con
gimnasio se realizan torneos deportivos que los mismos empleados organizan y
sirven como una terapia desestresante.

El relajamiento es la otra técnica que se recomienda emplear para reducir la

tensión del estrés, y entre las disciplinas que se pueden practicar está la meditación,
la hipnosis y la bio-retroalimentación. Estas disciplinas traen cambios favorables

23
en el pensamiento, las emociones y la conducta, dando una sensación de paz. La
tensión por estrés se puede reducir si se tiene una relajación de 15 a 20 minutos
diarios. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013).

Las redes de apoyo social son un medio que ayuda a distribuir la tensión cuando se
cuenta con alguien como la familia, los amigos, o compañeros de trabajo con quienes
platicar de los problemas que se tienen y sobre todo, que puedan proporcionar un
punto de vista al respecto.

En este aspecto es muy común ver como se forman grupos con compañeros de
trabajo para enviar mensajes motivacionales y algún comentario relacionado
con el trabajo o los problemas que se tienen para realizarlo, solicitando ayuda o
alguna estrategia que pudiera proporcionar la experiencia de un compañero.
También es común tener una red familiar en donde la comunicación fluye
constantemente sirviendo como un desestresante y aportando tranquilidad, lo que
propicia a la persona cambio en su pensamiento, su conducta y sus emociones,
trasladándolo a un rendimiento laboral favorable.

3.4.2 Enfoques organizacionales.

En las organizaciones se debe contar con estrategias para solventar el estrés

producido por las demandas de tareas, presiones laborales y de roles, quienes
por obtener una mayor productividad, en algunas ocasiones no modifican sus
controles administrativos, siendo entonces necesaria la utilización de estrategias para el
manejo del estrés.

Entre las estrategias que las empresas pueden considerar está en primera instancia,
seleccionar a su personal para colocarlos en los puestos que son considerados como
especializados, otras estrategias son la capacitación, el planteamiento de metas
reales, rediseño de tareas o puestos, mejoramiento en la comunicación
organizacional y oferta de períodos sabáticos y programas de bienestar como puede
ser la inscripción a algún club deportivo.

Una organización no debe dejar pasar la contratación de empleados con experiencia

probada en el puesto, aunque la capacitación aumenta la confianza y autoeficacia
al trabajador, éste puede llegar a tener presiones laborales que le ocasionen estrés
y bajo rendimiento.

24
Plantear metas reales en la organización trae como consecuencia que los empleados
se encarguen de realizarlas con la seguridad de que su desempeño tendrá el control
necesario para no llegar al estrés.

En el rediseño de tareas o puestos, el empleado tendrá una significancia mayor,

al ver la organización se preocupa por tener una retroalimentación en sus labores
otorgándole una dependencia menor y control sobre sus actividades.

Otra de las estrategias es la comunicación organizacional considerada un medio para

conocer las percepciones de los empleados, y un vez enterada la organización de
las necesidades del trabajador, se pueden tomar medidas que les aporten beneficio
mutuo, como es el dar períodos sabáticos que le permitan ocuparse de labores per-
sonales y lo alejen del agotamiento. Otra alternativa son los programas de bienestar
como impartir talleres de temas diversos como el dejar de fumar, control del uso de
alcohol, perder peso, alimentación sana y salud mental.

3.5 Control emocional.

3.5.1 Tácticas y estrategias para manejar las emociones de los demás.

En la vida laboral es muy importante saber dominar las emociones y los estados de
ánimo, ya que de no hacerlo se tendría influencia en el desempeño y la satisfacción
en el trabajo.

Para manejar las emociones de los demás y reducir el estrés, se puede recurrir a
desarrollar relaciones de colaboración de tipo clan que consisten en desarrollar
confianza o sentimiento de seguridad por otra persona. Se trata de brindar fe,
seguridad y confianza y tratar a las personas de forma amable, con coherencia y
honestidad, es entonces que la gente siente que recibe cariño, respeto y afecto.
(Whetten & Cameron, 2011)

Las reglas autocráticas que se practican en diversas organizaciones hacen que las
personas sientan que se les destruye parte de sus sentimientos y de valía personal,
ocasionando que las relaciones se deterioren y sobrevenga el estrés, pero si se
percibe respeto, atención y afecto, se sentirán con la confianza suficiente y el estrés
no se presentará, o se disminuirá. Por lo tanto, esta es una buena estrategia para
que los factores estresantes desaparezcan.

25
Por otra parte, las relaciones interpersonales provocan estrés, mismo que puede ser
manejado mediante el desarrollo de los aspectos sociales de la inteligencia emocio-
nal o inteligencia social. (Whetten & Cameron, 2011) p. 129.

La definición de inteligencia social Whetten & Cameron, (2011) la describen como “la
capacidad de manejar las relaciones con otras personas” y consta de cuatro dimen-
siones principales: (Whetten & Cameron, 2011)

1) Percepción de las reacciones emocionales y conductuales de los demás.

2) Capacidad para entender a nivel cognoscitivo y emocional las reacciones
de los demás y relacionarse con ellas.
3) Tener el conocimiento de un comportamiento social.
4) Capacidad de manejar y resolver problemas interpersonales.

Al desarrollar la inteligencia social o inteligencia emocional, se pueden eliminar los

factores estresantes de manera eficaz. Además, se tendrán menos conflictos, los
compañeros y personas con quienes se interactúa se tornan más colaboradores, y
las relaciones interpersonales son más eficaces.

Los elementos necesarios para desarrollar la inteligencia emocional

son la comunicación, mediante una escucha activa, lenguaje adaptado
y una conducta asertiva por parte de los directivos y empleados. Otro
elemento es la conciencia social, que ayuda a empatizar, reconocer y
sintonizar con el entorno.

Por último, la conciencia interpersonal, la cual se refiere a la imagen

. que se proyecta, la influencia que ésta aporta a los demás y la conexión
que se puede lograr.

26
 Figura 11. Dimensiones de la inteligencia social. Fuente: Habilidad Social.com

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