INTRODUCCIÓN

La PNP se encuentra en una coyuntura histórica decisiva, pues estamos en una

etapa de cambios, de globalización, de aparición de nuevas instituciones, así
como también de la incorporación de nuevos paradigmas. Ello tiene que ver de
manera esencial con los nuevos retos que van surgiendo a partir de procesos de
modernización, incorporación de nuevos procesos, inserción de nuevos estilos
organizacionales (en el ámbito interno). Por otro lado, en el ámbito externo, es
necesario enfrentar a las nuevas megas tendencias, innovación permanente de la
tecnología, avance del crimen organizado, crecimiento de la inseguridad (aspecto
externo). El líder hoy en día determina el rumbo y el éxito de la organización a la
que pertenece, razón por la cual debe contar con todas las habilidades y destrezas
necesarias para poder tomar las decisiones más oportunas. En la PNP es
necesario forjar líderes que sean capaces de afrontar retos, de conducir a nuestra
Institución de manera eficiente y ejerciendo un liderazgo que sea determinante
para la interacción frente al entorno.

El Liderazgo que necesitamos actualmente en la PNP. tiene que basarse en las

inteligencias múltiples, así como también en el desarrollo de la intuición, la
experiencia; la capacidad para tomar decisiones bajo situaciones de presión, así
como también el temperamento y el carácter oportuno y puntual para solucionar
conflictos.

El mejor ejemplo del nuevo modelo de Liderazgo, es lo que ocurrió en los Estados
Unidos, con la sorprendente elección de Barack Obama como Presidente. Rompió
todos los esquemas, paradigmas y criterios tradicionales que existían sobre el
Liderazgo. Este hecho nos demuestra que hoy en día las colectividades están en
busca de un nuevo liderazgo y por lo tanto en la PNP hay que tener en cuenta
esta premisa, bajo el criterio de que es necesario escoger el modelo de liderazgo
que más se ajuste a cumplir nuestra finalidad de preservar el Orden y la Seguridad,
así como combatir el delito con eficiencia y eficacia.

1
 CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL

EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN

I. OBJETIVOS DEL TRABAJO

OBJETIVOS GENERALES
Dar a conocer la importancia de desarrollar a nivel personal las
habilidades de liderazgo y competencia social que les permitan
establecer una relación de cercanía y respeto con la comunidad y sus
subalternos; además de ser un ejemplo motivación y trabajo para los
más jóvenes y para aquellos efectivos que recién empiezan su carrera
policial.
Buscar las motivaciones que tiene los subalternos para seguir las
órdenes de un buen líder, de dar más de lo que pueden dar, de poder
enfocar esa actitud.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Lograr que el efectivo policial proyecte una imagen de liderazgo,
siendo capaz de promover cambios en su unidad de trabajo y con
la comunidad.
 Brindar herramientas que permitan a los efectivos policiales
recuperar su autoridad e imagen de seguridad, logrando a su vez
un mayor acercamiento con sus subalternos y la comunidad.
 Fortalecer el comportamiento asertivo en los efectivos policiales.
 Favorecer el desarrollo personal de los efectivos policiales,
evitando que en un futuro manifiesten conductas negativas que
empañen la imagen de la institución a la que representan.
 Buscar los verdaderos motivos que hacen que una persona quiera
servir como policial.
 La motivación que hace ser un Policía.
 Los motivos que hacen a los subalternos ha seguir a un buen líder.

2
II. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un
partido político, de un grupo social o de la colectividad, es conducir,
dirigir y preceder. El líder actúa o motiva para ayudar a un grupo a
lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar;
sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso.
Otra forma de definirlo es el arte de influir sobre la gente para que
trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien
común.

III. PARADIGMAS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Mucho se ha escrito sobre el liderazgo y muchas son las teorías

existentes. Sin embargo, también son muchas las interrogantes que
existen sobre sus paradigmas. Algunos utilizan el término para referirse
a quienes ejercen la autoridad, otros para referirse a quienes tienen la
capacidad innata o aprendida de influir sobre los demás.

Existen ejemplos exitosos y no tan exitosos en ambos casos: quienes

influyen sobre los demás por ejercer la autoridad conferida de
manera legítima, y por otro lado quienes tienen la capacidad de
influir sobre los demás sin el uso de la autoridad. Sin embargo, no
existe una forma segura que asegure a los líderes el éxito, muchos son
los intentos por identificar las características y cualidades que definen
a los líderes exitosos.

Entonces ¿Porque algunos líderes fracasan?, ¿De qué depende el

éxito de un líder? ¿Es el Liderazgo innato o es un conjunto de aptitudes
y actitudes aprendidas que definen el carácter y comportamiento de los
líderes? ¿Cuáles son los paradigmas de mayor efectividad? ¿Cómo
influyen los líderes en la misión y visión? ¿Puede una visión no
compartida afectar el Liderazgo ejercido? ¿Cómo pueden los dirigidos
influenciar sobre el Líder, la misión y visión? ¿Puede realmente un
Liderazgo ser compartido?

Algunas corrientes teóricas del Liderazgo, las cuales gran parte de

ellas coinciden que el Liderazgo puede ser definido como un proceso

3
natural de influencia que ocurre entre una persona, el líder, y sus
seguidores, equipo o dirigidos. Sostienen además que el liderazgo es
el resultado de un proceso de percepción social.

La escuela del Enfoque de rasgos sostiene que ciertas características

estables, rasgos, diferencian a los líderes de quienes no lo son.
Establece que algunas de las características de los líderes son: altos
niveles de energía, inteligencia, intuición, tolerancia al estrés,
integridad, madurez emocional, autoconfianza, capacidad de previsión
y persuasión.

 LA ESCUELA DEL ENFOQUE CONDUCTUAL

Se centra en el análisis de las conductas de los líderes, su relación
y liderazgo efectivo. Afirma que los seguidores perciben la
conducta del líder en relación con dos categorías independientes:
o Iniciación de Estructura, las cuales son conductas
orientadas a la consecución de la tarea, y acciones como
organizar el trabajo, estructurar el contexto laboral, definir
roles y obligaciones.
o Consideración: son conductas que están orientadas al
mantenimiento o mejora de las relaciones entre el líder y los
seguidores. Incluyen el respeto, confianza, creación de
clima de amistad y compañerismo.

Algunos autores sostienen que ambas categorías son necesarias

para que un líder sea efectivo.

 LA ESCUELA DEL ENFOQUE SITUACIONAL

Se basa en la idea que diferentes patrones de conducta pueden ser
efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta
no es óptima para todas ellas.
o Entre las teorías situacionales podemos mencionar:
 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA (Fiedler) esta teoría
sostiene que existen tres variables situacionales que
influyen en un liderazgo efectivo, Estas son: las
relaciones entre el líder y su equipo o seguidores, la
estructura de la tarea y el poder ejercido por el líder.

4
  TEORÍA DE LAS METAS (Evans y House) menciona
que los líderes son capaces de motivar a sus seguidores
convenciéndolos que mediante el esfuerzo se pueden
lograr resultados valiosos.
 TEORÍA DE LOS SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO
(Kerr y Jermier) define que existen factores contextuales
que en algunas situaciones el liderazgo resulta
innecesario. Estos factores son la experiencia y
capacidad del equipo, claridad de la tarea o
estructuración de la organización. Estos factores
funcionan como neutralizadores del liderazgo.
 TEORÍA DE LA DECISIÓN NORMATIVA (Vroom y
Yetton) supone diferentes procedimientos para tomar
decisiones que se derivan en instrucciones efectivas
según el contexto donde se desarrollen. Estos
procedimientos pueden ser decisiones autocráticas,
consultas individuales, consultas con el equipo, y
decisiones en equipo.
 TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNITIVOS (Fiedler y
Garcia) considera que algunas variables situacionales
como el estrés interpersonal, el apoyo del equipo, y la
complejidad de la tarea, influyen sobre los recursos
cognitivos como la inteligencia, experiencia, pericia
técnica y pueden afectar el desempeño del equipo.
 TEORÍA DE LA INTERACCIÓN LÍDER-AMBIENTE-
EQUIPO (Wofford) menciona que los efectos de la
conducta del líder sobre el desempeño del equipo están
influenciados por la habilidad para realizar la tarea,
motivación hacia la tarea, roles claros y apropiados, y
presencia de limitaciones ambientales.

 ENFOQUE TRANSFORMACIONAL: (Bernard M. Bass) se basa en

el liderazgo carismático y transformacional, considera las
características y conductas del líder como las variables

5
 situacionales. Destaca que las características de los líderes
carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y
presentan un fuerte anhelo de poder. Entre las conductas típicas
están el buen manejo de las impresiones para mantener la
confianza del equipo, la definición de metas para consolidar el
compromiso de los demás y mostrar confianza en las habilidades
de los adeptos.

El liderazgo Transformacional es más amplio que el carismático y

entre sus características se tiene: carisma, inspiración,
estimulación intelectual, consideración individualizada.

Todas estas teorías y enfoques coinciden que un líder debe

resolver problemas complejos y debe tener las competencias
necesarias para resolver situaciones poco estructuradas con alto
nivel de efectividad.

En un principio se pensó que las habilidades de un líder eran innatas,

sin embargo, se ha podido demostrar que estas pueden ser formadas
y perfeccionadas. Ralph Stogdill indicó que todo líder posee
fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría,
condición social y experiencia.

Kikpatrick identifica que las características del líder son: impulso para
lograr cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez,
autoconfianza, inteligencia, persistencia y competencia para manejar
la situación. Sin embargo, los intentos por descubrir las características
claves que distinguen a los líderes no han proporcionado resultados
contundentes.

Estudios indican que no todos los logros obtenidos en una organización

dependen de la acción del líder, sino de variables como las
características individuales de los miembros del equipo, las
condiciones de los cargos y posiciones, y de la organización misma.

El proceso de influenciar tiene un objetivo o finalidad que debe lograrse

satisfactoriamente, la superación de las dificultades propias del
proceso, su eficiencia y productividad definirá si el liderazgo es exitoso
o no.

6
 El éxito de un líder está estrechamente vinculado con el logro de los
resultados esperados de un proyecto, de una tarea, de un plan. etc. Es
decir, el Liderazgo está vinculado con el fin, el proceso para lograrlo, y
el Equipo los cuales definen su efectividad.

IV. COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

Es importante entender que el liderazgo no tiene que ver con ciertas

características o hábitos: es un fenómeno relacionado con el
comportamiento. Así que seamos prácticos por un momento y
discutamos cuál es el comportamiento que buscamos en un buen
liderazgo:

 ENSEÑAN

Es la capacidad de un buen líder de enseñar a los miembros de su

grupo para poder alcanzar las metas u objetivos trazados para
alcanzar una meta.

 SABEN ESCUCHAR

Una cosa es segura: los líderes tienen muchas cosas por qué
preocuparse, por lo que requieren poner ciertas barreras mentales
para bloquear el ruido y concentrarse en las tareas esenciales. Sin
embargo, su éxito depende de mantenerse abiertos a nuevas y
diferentes perspectivas. Así que, por más ocupados que estén,
saben escuchar con atención.

 SE RETAN A SÍ MISMOS

Los grandes líderes nunca están satisfechos con el status quo, e

incluso no dudan en cuestionar su propio status quo. Pueden
reconocer el éxito de un equipo, sobre todo después de un esfuerzo
importante, pero rara vez los verás felicitándose a sí mismos. Sus
propios logros no los emocionan: los siguientes retos, sí.

7
 NO SIGUEN

Todos los líderes aprenden de los mentores y la experiencia. Sin

embargo, aprender no es lo mismo que servir. Los líderes
verdaderos sirven a otros y aprenden de ellos, pero construyen su
propio camino. Tienen su forma única de hacer las cosas, y, cuando
se trata de tomar decisiones clave, confían únicamente en su propio
instinto y juicio.

 RESUELVEN GRANDES PROBLEMAS

Los verdaderos líderes no apuestan por lo seguro, ni se involucran

en temas menores. Ya se trate de un problema con un cliente, un
problema en el seno de su organización o un problema social,
dedican su tiempo y esfuerzo a idear soluciones innovadoras para
los problemas importantes. Los líderes auténticos son excelentes
solucionadores de problemas.

 SU VISIÓN INSPIRA A OTROS

Nunca entenderé los debates interminables sobre qué es el

liderazgo y qué no. Es muy simple, realmente. Los líderes son
aquellos que son seguidos por otras personas. El comportamiento
de los líderes ocasiona que otros actúen. Ya sea que tengan visión
para desarrollar un producto, dirigir a un grupo de personas o a una
organización, inspiran a los demás a seguir su ejemplo y actuar en
consecuencia.

 NO SE QUEJAN

La mayoría de los líderes creció en medio de la adversidad, así que

aprendió a una edad temprana que quejarse no los lleva a ningún
lugar. En lugar de eso, luchan por probarse a sí mismos y a los
demás que son especiales, únicos y capaces de alcanzar aquello
que se propongan.

 NO SE DUERMEN EN SUS LAURELES

Aunque no sea muy evidente, los líderes más exitosos tienen egos
saludables –conocen sus habilidades y reconocen sus limitaciones,

8
 y no temen arriesgar–. Existen algunas excepciones, pero son poco
comunes. En cualquier caso, los líderes reales saben que el exceso
de ego es una limitación. Aprenden de los errores y se vuelven cada
vez más sabios y humildes. Otros, los más desafortunados, nunca
aprenden esta lección.

 SÓLO HACEN COSAS IMPORTANTES

Por definición, los líderes son personas que piensan en las

consecuencias. Operan como resultado de su visión, su obsesión
o un problema que desean resolver; como sea, por lo general están
motivados por una sola cosa, algo que realmente les parece
importante. Mueven cielo y tierra para hacer que las cosas sucedan
e ignoran prácticamente todo lo demás.

 SON EFECTIVOS, NO EFICIENTES

Ya que son apasionados de lo que hacen, lo hacen bien. Minucias

como ser óptimos, eficientes y productivos están fuera de su radar;
en lugar de obsesionarse con la perfección, ésta es un resultado
natural de su trabajo.

Lo importante es tener en mente que a los líderes los define su

comportamiento, lo que hacen y lo que dejan de hacer, cómo actúan y
cómo no. Existen en todos los tamaños y las formas. Son introvertidos
y extrovertidos.

V. ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes

con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos
y su posición, y en gran medida si son o no exitosos como líderes.

Los estilos de liderazgo más populares son 10:

1. Liderazgo autocrático.- El Liderazgo autocrático es una forma

extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el
poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

9
2. Liderazgo burocrático.- Los líderes burocráticos hacen todo
según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran
que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.

3. Liderazgo carismático.- Un estilo carismático de liderazgo es

similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes
inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energéticos al conducir a los demás.

4. Liderazgo participativo o democrático.- A pesar que es el

líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma
de decisiones.

5. Liderazgo Laissez-faire.- Esta expresión francesa significa

"déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus
miembros de equipo trabajar por su cuenta.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a

las relaciones.- Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea.
Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos.

7. Liderazgo natural.- Este término describe al líder que no está

reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier
nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil.

8. Liderazgo orientado a la tarea.- Los líderes altamente

orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son
muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.

10
 9. Liderazgo transaccional.- Este estilo de liderazgo nace con la
idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

10. Liderazgo transformacional.- Los líderes transformacionales

son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los
teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

VI. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

La motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.

En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado. Ésta
es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada
manera o, por lo menos origina una propensión hacia un
comportamiento específico.

Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o

puede ser generado por procesos internos del individuo. En este
aspecto, la motivación se asocia con el sistema cognitivo del individuo.
La cognición es aquello que la persona conoce de sí mismo y del
ambiente que lo rodea. El sistema cognitivo implica valores personales,
que están determinados por el ambiente social, la estructura fisiológica,
las necesidades y experiencias de cada persona.

El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento

de una necesidad. Ésta rompe el estado de equilibrio en el que se
encuentra el individuo, al producir un estado de tensión que lleva a éste
a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y
liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz la necesidad quedará satisfecha, al

retornar a un nuevo estado de equilibrio. Por el contrario, en ciertas
oportunidades la necesidad no es satisfecha, lo que puede originar
frustración o compensación (transferencia hacia otro objetivo o meta).

11
Según Ricardo Solana, “la motivación es lo que hace que un
individuo actúe y se comporte de una determinada manera”. Es
una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos
que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué
dirección se encauza la energía. Para James Stoner, la motivación son
los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana
en un sentido particular y comprometido. Harold Koontz y Heinz
Weihrich, por su parte, indican que la motivación “es un término
genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares”. Para Koontz y Weihrich,
decir que los administradores motivan a sus subordinados, es
indicar, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera. Para Herzberg, la motivación incluye
sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento
profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y
actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el
trabajador.

a. TEORÍA DE MASLOW

En la motivación se da un conjunto de jerarquía de las necesidades,

ya que las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A
medida que éste satisface sus necesidades básicas otras más
complejas ocupan el predominio de su comportamiento. Para
Maslow, las necesidades humanas tienen el siguiente orden de
jerarquía:

1. Necesidades de autorrealización: (realización potencial,

utilización plena de los talentos individuales, etc.
2. Necesidades de estima: (reputación, reconocimiento, autor
respeto, amor, etc.)
3. Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
4. Necesidades de seguridad: (protección contra el peligro o
las privaciones )

12
 5. Necesidades fisiológicas: (aire, agua, alimentos, reposo,
abrigos etc.)

Según Maslow:

 Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento.

Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el
comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos.
 En la medida que el individuo controla las necesidades
fisiológicas y de seguridad, aparecen las necesidades sociales,
de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra
satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de
autorrealización; esto significa que tales necesidades son
complementarias de las sociales, en tanto, que las de
autorrealización lo son de las de estima.
 Las necesidades de autorrealización, estima y sociales
requieren un ciclo motivacional mucho más largo que las
fisiológicas y de seguridad.

b. TEORÍA DE HERBERG

Fundamenta su teoría motivacional en el ambiente externo y en el

trabajo del individuo (enfoque extra orientado). Define dos factores,
a saber:

o Factores higiénicos o insatisfactorios: se refiere a las

condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Incluye
las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección
y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc.
o Factores motivadores o satisfactorios: se refiere al
contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados
con el cargo. Son los factores motivacionales que producen
efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad
en niveles de excelencia, superiores a los niveles normales.

13
 c. TEORÍA DE VROOM

Tres factores determinan la motivación del individuo para producir

y desear aumentar la productividad, a saber estos son:

o Los objetivos personales del individuo: Puede incluir dinero,

seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y
trabajo interesante.
o La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y
alta productividad: Si un trabajador tiene como objetivo tener
un salario mayor y trabaja en función de la remuneración por
producción, podrá tener una fuerte motivación para producir
más.
o La percepción de su capacidad de influir su productividad:
Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo tiene
poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.

VII. MANERAS EN QUE LOS GRANDES LÍDERES MOTIVAN A SU

GENTE Y QUE UTILIZAN COMO HÁBITO PARA MOTIVARSE A SÍ
MISMOS.

1. AUMENTAN EL RIESGO

Uno de los elementos más motivantes en la vida es el riesgo. Nos

gusta sentir esa sensación de miedo-emoción que se crea cuando
tomamos riesgos. Somos seres emocionales, nos gusta el cambio
a pesar de que a veces digamos que no. Lo comprobamos
fácilmente al reconocer que a nadie le gustaría ver siempre la
misma película cuando va al cine.

Los buenos líderes saben que mantenerse tomando riesgos los

lleva a exigirse más a sí mismos y esto conlleva al crecimiento
personal. Es por esto que viven la vida intensamente, siempre
buscando involucrarse en nuevos proyectos, nuevas empresas, y
esa misma emoción que los consume por dentro es transmitida

14
 hacia sus colaboradores quienes se ven inyectados por esa energía
desbordante.

Los grandes líderes involucran a su gente en proyectos

emocionantes, colocan en ellos expectativas sobre lo que pueden
lograr juntos como organización y todo esto se convierte en un imán
que los mantienen apegados y comprometidos con las metas de la
empresa.

El asumir riesgos es uno de los factores más importantes para

retener a los empleados. Cuando un colaborador se da cuenta de
que su trabajo se ha convertido en algo sumamente monótono y
repetitivo, empieza a buscar nuevas opciones, hace su trabajo con
menor calidad (cayendo en la mediocridad) y se distrae fácilmente.

En cambio, cuando un colaborador nota que su trabajo involucra

cierta dosis de riesgo, que representa una pieza clave para la
organización, que con lo que hace está contribuyendo de manera
directa al crecimiento de la empresa y que además es valorado por
su líder directo, va a querer hacer cada vez más y mejor por su
trabajo.

2. AUMENTAN LA COMUNICACIÓN

Los grandes líderes son también grandes comunicadores. Son

sinceros, precisos, abiertos y demuestran confianza a sus
colaboradores. Saben que si no siembran confianza, no la
cosecharán.

Mantener una buena comunicación con su gente es clave para que

los colaboradores se sientan seguros y puedan hacer su trabajo de
manera excelente, lo que además redunda en que tomen mayores
riesgos calculados.

La comunicación debe ser fluida, espontánea, es decir, de forma

muy natural. Es el líder el que debe acercarse a su gente para
conversar, saber cómo les va en sus vidas más allá del trabajo,

15
 mostrar interés en sus proyectos personales y conocer si hay algo
que como líder pueda hacer para apoyarles.

Cuando la comunicación del líder solo se basa en aspectos del

trabajo, entonces se crea una franja invisible entre el líder y el
colaborador, que éste último mantendrá a la distancia. No se
atreverá a traspasar esa franja y por lo tanto es muy probable que
esa relación de trabajo se mantenga siempre a la misma
temperatura o se enfrié por completo.

Para evitar todo esto, lo mejor es que el líder aumente la

comunicación con sus colaboradores y así pueda anticiparse ante
cualquier síntoma de desmotivación que pudiese presentarse.

Recuerda que la motivación trae consigo claridad y la claridad trae

precisión.

3. AUMENTAN LA RESPONSABILIDAD

Otra de las herramientas más importantes que utilizan los grandes

líderes para mantener a su gente motivada es asignarles cada vez
mayores responsabilidades. Los colocan a cargo de nuevos
proyectos, los llevan a verse y sentirse líderes de sus áreas.

Los buenos líderes son líderes seguros. No sienten que si dejan a

su gente a cargo de buenos proyectos, ellos se verán desplazados,
sino que más bien saben que delegar es necesario para sentirse
más relajados y poder dedicarse a sus proyectos más prioritarios.
Además, les asegura que sus colaboradores vayan creciendo como
nuevos líderes.

Cuando un líder aumenta la responsabilidad de un colaborador,

automáticamente lo compromete a la institución y esto hace que
crezca su visión y sentido de pertenencia, por lo que aumenta su
motivación.

Es cierto que motivar a los subalternos no es fácil, requiere primero

una alta motivación por parte de los líderes de la organización.

16
Pero sólo cuando estamos fuertemente motivados es más probable
que el equipo se dirija hacia las metas y apoye al líder a llevar al
equipo a donde se quiere.

17
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

La policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de

trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los
propósitos establecidos en la Misión y Visión de la Institución. Eso quiere decir
que debe utilizar las habilidades, conocimiento y valores para motivar, dirigir y
cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad, para alcanzar
ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana.

El Policía de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita
desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular en la vida general.

I. LIDERAZGO POLICIAL

El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial

para orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el
logro de un objetivo. La esencia del liderazgo policial consiste en influir
en otros, para que hagan cosas que no harían sin la intervención de
alguien. Es más bien influencia y cumplimiento, antes que la relación
de ordenar y obedecer.

La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías, pero se debe

evitar el autoritarismo, no se pueden dar órdenes caprichosas; se debe
evitar tener odiados, tratar de ser objetivos, modelar conductas dentro
de la Institución; de modo que es imprescindible el Liderazgo en esta
profesión porque de alguna manera, la actividad humana es factible de
ser desordenada y el líder lo que tiene que hacer es focalizar esa
actividad y lograr que los objetivos se cumplan.

Ser autoritario con sus subalternos o tener autoridad no es lo mismo.

El futuro líder policial debe aprender a convivir con los subordinados,
no tan complacientes con su autoridad sino con respeto a la autoridad,
pero ese respeto debe ganarse con el ejemplo o la actitud que tiene el

18
 líder con sus subordinados. Cualquier mando actual sabe que las
órdenes no se acatan porque sí, siendo el cuestionamiento de las
mismas una constante más en la actualidad que una excepción. Pero
que los subalternos nos cuestionen las ordenes no significa, que no se
vayan a cumplir o que el subordinando quiera faltarnos el respeto, hay
viene la motivación de un buen líder para sus compañeros para que
siguán las ordenes sin cuestionamientos.

Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los

cuerpos policiales en los que la explicación y la colaboración son
requisitos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna,
será una buena prueba de fuego que marcara la línea divisoria entre
los que mandan y quienes lideran.

Los futuros líderes de la PNP debe comprender bien la importancia de

desarrollar a nivel personal habilidades de liderazgo y competencia
social que les permitan establecer una relación de cercanía y respeto
con la comunidad; además de ser un ejemplo de autoridad y trabajo
para la juventud y para aquellos efectivos que recién empiezan su
carrera policial.

II. LA MOTIVACIÓN POLICIAL

La capacidad de un buen líder policial a motivar a su personal

subalterno a seguirle y hacer las labores más difíciles que se les pueda
encomendar.

En nuestro medio en el cual nos encontramos la motivación es la clave

para seguir adelante en lo que estemos emprendiendo o haciendo, sin
ella no se podría avanzar con ganas y mucho menos llegar a ser ese
trabajador proactivo que tanto deseamos en nuestra institución.

La principal exigencia radica en un cambio sustantivo desde el mando

burocrático al liderazgo profesional, con capacidades de gestión
gerencial de la Institución y de gestión sistémica de la seguridad
pública.

19
En la PNP, la motivación se ve reflejada en el liderazgo esta es una
actividad delegada al Jefe Policial, quien tiene que administrar,
gestionar y racionalizar sus recursos, en la Unidad o Dependencia
asignada.

Frente a las nuevas amenazas para la seguridad, la expansión del

crimen en forma transnacional y transfronteriza, la PNP, tiene que
asumir nuevos retos; aprovechar las nuevas tecnologías; empoderarse
de las nuevas técnicas administrativas; aplicar indicadores de gestión.
Para ello, es necesario, generar un liderazgo transformacional,
carismático, participativo y con una amplia apertura por el aspecto
intuitivo y emocional, los cuales influyen decisivamente en el desarrollo
y comportamiento de las personas y organizaciones. La semana
pasada fui invitado por AIESEC -Mérida (@AIESECMerida) a compartir
sobre el tema de la Motivación en un evento titulado Gerencia de Alto
Impacto dirigido a líderes nacionales de la organización y público
general. Un participante comentó que a pesar de que había intentado
varias formas para motivar a su equipo de trabajo, veía que la mayoría
estaba desanimada.

La verdad es que motivar a otros no es tarea fácil, conlleva mucho

esfuerzo y energía por parte del líder y muchas veces no se da con la
llave exacta que abre la motivación en un equipo específico. Aun así,
la motivación en la vida es la clave de todo éxito y es necesario
dominarla si realmente queremos llegar a donde hemos planeado.

Si observamos a las personas que han logrado grandes resultados,

podemos ver que tenían o tienen un fuerte motivo para hacer lo que
hicieron. Por ejemplo, recordemos por un momento a Nelson Mandela,
su razón o motivo era lo suficientemente grande como para que dijera
lo siguiente en el ya famoso Juicio de Rivonia el 20 de abril de 1964:

“He dedicado toda mi vida a la lucha del pueblo africano. He

combatido la dominación blanca y he combatido la dominación
negra. He acariciado el ideal de una sociedad democrática y libre,
en la que todos vivan en armonía y con igualdad de

20
oportunidades. Es un ideal por el que espero vivir y que espero
ver realizado. Pero, si es necesario, es un ideal por el que estoy
dispuesto a morir”.

El resultado fue que luego de muchos años de estar en prisión y salir

en libertad, logró juntar en un solo sentimiento a dos pueblos que antes
se veían como enemigos. En resumen, los motivo a ver hacia una
misma dirección.

Podemos pensar también en las palabras que dijo Steve Jobs a John
Sculley (presidente de Pepsi-Cola) cuando buscaba convencerle de
que se fuera a trabajar con él en Apple: “¿Quieres seguir vendiendo
agua con azúcar el resto de tu vida o quieres venirte conmigo a
cambiar el mundo?”.

Steve Jobs tenía también un fuerte motivo por el cual hacía lo que
hacía. Se dice que era un obsesionado con el diseño y podía hacer
repetir un modelo gran cantidad de veces antes de quedar
completamente satisfecho.

Steve Wozniak quien junto a Steve Jobs fundó Apple dijo en una
entrevista reciente, “Steve era el mejor socio que se podía imaginar
para vender un producto e inspirar a las personas. La manera en la que
él hablaba, hacía su marketing e inspiraba a la gente era insuperable,
y mucho más importante que todo lo demás”.

Cuando se decide seguir o apoyar a quien se ha elegido como “Líder”,

es porque ha desempeñado normalmente en situaciones de conflicto,
dentro de los parámetros de moralidad y efectividad que uno está
dispuesta a ofrecer o le gustaría ofrecer. Para otros puede ser el
prototipo y el modelo a seguir.

Una de las característica que se hacen indispensables para ser

reconocido como líder, es que sabe escuchar y comunicar, se muestra
interesados por los demás, orienta y ayuda a resolver problemas dentro
de la misma actividad laboral – profesional, que lo hace cuando tratan
asuntos de índole personal.

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Sabe reconoce las habilidades y ayuda a ver oportunidades de mejora
sin menospreciar a las personas, incluso es quien motiva
argumentando que son competentes para realizar la encomienda y que
pueden ir por más. Pretendiendo siempre la mejora continua en el
desempeño de quienes lo escuchan y siguen.

En realidad se trata de mostrar empatía, comprensión y mucha visión

para hacer y cumplir, buscando diversas formas y modos de hacerlo.
Así lo refiere Carlos Llano Cifuentes, en su escrito “El líder en el grupo
de trabajo”, se trata de ser un buen líder pero también de ser un
compañero.

Finalmente, identifico como líder a la persona que es capaz de

demostrar con hechos que puede enseñarme el camino, que tiene
visión, que sabe más que yo, que es coherente con su forma de pensar,
hablar, hacer y sentir, y que me ha demostrado calidad humana, no
conmigo, sino hacia los demás.

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