3.

1 Conceptos de liderazgo

1. El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar, organizar y llevar a cabo
acciones para lograr sus fines y objetivos que involucren a personas y grupos en un marco de
valores.

2. El liderazgo es el conjunto de habilidades de un individuo que le permiten ejercer tareas como líder.
Un líder es aquel que está al mando de un grupo y tiene la capacidad de motivar a sus integrantes a
través de su discurso o de su empatía.

3. El liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia en un grupo
determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas preestablecidas de carácter
beneficioso, útiles para la satisfacción de las necesidades verdaderas del grupo.

3.2 Teorías sobre el liderazgo

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Con las teorías del comportamiento, la creencia es que los líderes se forman o crean, con
independencia de que nazcan con una característica u otra. El liderazgo se aprendería a través de
la observación y la enseñanza. Al igual que con otros comportamientos, se cree que el liderazgo
también se puede aprender y desarrollar.
Es decir, las teorías del comportamiento del liderazgo se basan en la creencia de que los grandes
líderes son creados, no nacidos. Según esta teoría, las personas pueden aprender a ser líderes a
través de la enseñanza y la observación.
Las teorías del comportamiento son una serie de suposiciones que proponen que, existen
comportamientos específicos que diferencian a los líderes de los no líderes.
Estas teorías sugieren que los líderes reciben una clasificación de acuerdo a sus cualidades y sus
comportamientos. Estas teorías se enfocan también hacia lo que hacen los líderes para llevar a cabo su
trabajo o dirección. El principal elemento de esta teoría, es la suposición de que el liderazgo se aprende
por medio de conductas por lo que, existe la creencia de que un líder eficaz no nace líder, sino que se
hace líder mediante la formación o el aprendizaje de una conducta.

1
 TEORIA DE LOS RASGOS

Esta teoría afirma que una persona cualquiera no puede convertirse en líder, ya que el liderazgo es
unidimensional, es decir: o eres líder o no lo eres. Por supuesto que el desarrollo de personas no tiene
sentido en esta visión del liderazgo.
Los estudios de los rasgos examinan la personalidad, las capacidades físicas y las características
sociales, así como las relacionadas con el trabajo.
Los rasgos son características que distinguen a las personas. La personalidad es la combinación de
los rasgos que definen el comportamiento de un individuo.
Rasgos de los líderes eficaces:

 Dominio
 Autoconfianza
 Gran energía
 Estabilidad
 Locus de control emocional interno
 Inteligencia
 Integridad emocional
 flexibilidad
 Sensibilidad hacia los demás.

TEORIA CONDUCTUAL
Las teorías conductuales de liderazgo tienen un fondo común; todas tratan de buscar cuales son las
conductas de los líderes más eficientes y eficaces, de qué manera deben ser para lograr
desempeñarse mejor en su trabajo como líderes.
Los estudios fueron cuatro, todos estos con resultados similares.
Todas se toparon con que para ser un líder eficaz debemos tener conductas de compromiso con
nuestros trabajadores aportándoles confianza, amistad y seguridad; permitiendo siempre el trabajo en
equipo en la organización.
Los aspectos negativos de las teorías conductuales es que ninguna valora que todo líder va a variar su
desempeño frente a situaciones difíciles en la empresa u organización. Ya sean factores externos o
internos con los diferentes empleados.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA
El Modelo de Contingencia de Fiedler, también llamado teoría de la efectividad del liderazgo, es
un modelo que encontramos dentro de la psicología social y de las organizaciones. Su creador
fue Fred E. Fiedler, un importante investigador de la psicología social y organizacional en el siglo XX
2
 nacido en Viena (Austria).
Este modelo habla del liderazgo dentro de las organizaciones, y propone que la productividad
grupal depende de dos variables: del estilo de liderazgo del líder y del control situacional.
El control situacional hace referencia a un líder seguro y confiado en que la tarea puede realizarse. Se
basa en tres dimensiones: las relaciones fiables del líder con los miembros, que la tarea sea
estructurada y la supervisión y capacidad de refuerzo/castigo por parte del líder (es decir, el
poder).
El objetivo de este modelo era predecir la efectividad de los diferentes tipos de liderazgo. Para ello
primero era necesario identificar correctamente el estilo de liderazgo del líder y la situación dentro
de la organización. Si se hacían coincidir correctamente estas dos variables, según Fiedler, los
resultados estaban asegurados.
Fiedler opinaba que el estilo de liderazgo de una persona era algo bastante fijo, difícilmente
modificable, aunque no imposible. Este pensamiento lo llevó a plantearse lo ya mencionado, y
es que quizás era buena idea hacer coincidir los diferentes estilos de liderazgo con las
situaciones más favorable para la obtención de resultados (efectividad del líder), y es lo que plantea
el Modelo de Contingencia de Fiedler.

3.3 Enfoques y estilos contemporáneos de liderazgo

 Liderazgo carismático
El carisma es todo aquello que hace único a un individuo, son aquellas cualidades que vuelve
atractiva a una persona. el carisma en si, no es algo que se pueda tocar ni ver a simple vista
en algunos casos, pero es algo que es fácil de detectar. uno puede sentir odio hacia las
personas con carisma, ya que en ellos se puede ver a un competidor, pero al igual muchos lo
pueden admirar y tener confianza.

Un líder carismático tiene confianza muy elevada en si mismo, dominio y cuenta con fuertes
convicciones en sus creencias. Es aquel líder que cautiva en cierto modo a las personas y
hace que sus subordinados lo apoyen y lo sigan. El lenguaje corporal, su vestimenta, sus
palabras y su tono de voz, son aquellos factores que forman parte del carisma. El líder
transforma a sus seguidores, los induce a cambios en sus objetivos, creencia, necesidades,
etc.

 El liderazgo transformacional
La teoría más popular de Bernard M. Bass es la del liderazgo transformacional, también llamada “la
de las cuatro íes” según el modelo de James MacGregor Burns de 1978, en la que explicó que “los
líderes y los seguidores se apoyan unos a otros para avanzar hasta alcanzar un nivel superior de moral
y motivación”.
Con este estilo de liderazgo, los líderes transformacionales efectivamente se ganan la confianza y
el respeto de quienes quieren seguirlos. Las cuatro íes del liderazgo transformacional son
(consideración) individualizada, (estimulación) intelectual, (motivación) inspiradora e (influencia)
idealizada. Las cuatro íes se usan para medir cuán transformacional es un líder.
3
 Ventajas del liderazgo transformacional:
Los líderes transformacionales usan el “coaching” y la motivación para empoderar a sus equipos.
Los miembros de los equipos se ven como individuos, así que sus habilidades particulares se
pueden poner en práctica de manera efectiva.
Los equipos se unen por una causa en común que deriva en el crecimiento dentro de la empresa.
Las personas tienen libertad.
Desventajas del liderazgo transformacional:
 Las tareas pequeñas se pasan por alto fácilmente. Entonces, es difícil tener una imagen
clara de lo que sucede en realidad.
 El hecho de que el líder esté constantemente involucrado puede ser una gran presión para el
resto del equipo y puede resultar en agotamiento.
 Los objetivos del líder se deben alinear con los de la empresa, de lo contrario todos estarían
en riesgo.
 Todos los miembros del equipo deben respetar al líder y estar de acuerdo con su punto de vista.

 El liderazgo transaccional
El primero en definir el concepto de liderazgo transaccional fue el sociólogo Max Weber. Después, lo
reelaboró Bernard M. Bass en oposición al liderazgo transformacional.
En el liderazgo transaccional se usan el castigo y las recompensas para motivar a los miembros de
un equipo. Este tipo de líderes creen que con una cadena de mandos clara se llegará a un buen
rendimiento. Los miembros del equipo deben seguir las instrucciones, y el líder los controla de cerca.
Ventajas del liderazgo transaccional:
 El liderazgo transaccional es útil en situaciones en las que el problema está claramente definido.
 Este estilo de liderazgo puede ser útil en una crisis, ya que todos tienen roles claros.
 Los miembros del grupo saben qué se espera de ellos.
Desventajas del liderazgo transaccional:
 El estilo de liderazgo transaccional impide la creatividad de los miembros del equipo.
 Los líderes transaccionales no apoyan emocionalmente a los demás miembros del equipo
cuando lo necesitan.
 Estos tipos de líderes no reconocen las iniciativas individuales.
 Este rol de liderazgo, por lo general, no funciona bien a largo plazo, porque está
demasiado centrado en los objetivos de corto plazo.

 El liderazgo autoritario (autocrático)

Los autoritarios, también llamados autocráticos, son aquellos líderes que tienen un claro dominio y
control sobre sus pares. Las decisiones están centralizadas, es decir, una sola persona toma las
4
decisiones críticas. Un líder autoritario tiene una visión clara del panorama general, pero solamente
incluye al resto del equipo según las tareas que se deban hacer o las necesidades que vayan
surgiendo.
Los líderes autoritarios actuarán de manera personal cuando deban elogiar o criticar a alguien, pero,
claramente, se separan del resto del grupo. A pesar de que uno puede pensar que un líder autoritario es
alguien desagradable, normalmente no es así. Rara vez son abiertamente hostiles. En cambio, por lo
general, son amigables o, a veces, hasta impersonales.
Las ventajas de un liderazgo autoritario:

 Los líderes autoritarios tienen la habilidad de finalizar proyectos contra reloj y con decisión.
 Este estilo es útil cuando es necesario actuar de manera decisiva.
 El liderazgo autocrático funciona bien cuando el líder es el miembro más experto del grupo.
Desventajas del liderazgo autoritario:

 Este estilo no promueve la creatividad.

 A estos líderes se los puede ver como negativos, dominantes y controladores.
 Tienen dificultades para abordar otros estilos de liderazgo y, normalmente, son
obstinados.
 Liderazgo democrático
El concepto de liderazgo democrático es igual al del liderazgo participativo de Lewin. Se incentiva a que
todos los miembros de un equipo participen y compartan ideas. Como resultado, el equipo se siente
empoderado, a pesar de que el líder es, en definitiva, quien tiene la última palabra.
El liderazgo democrático funciona perfectamente en equipos con integrantes experimentados, en los
que los miembros pueden contribuir con aportes fructíferos. El impacto es menor en los equipos de
gente joven que no tiene tanta experiencia o conocimiento sobre los temas. Tampoco debería usarse
en situaciones para las que se requiere actuar de inmediato.
Ventajas del liderazgo democrático:
 La colaboración propicia la creatividad y la innovación.
 La participación, el compromiso y la confianza de los empleados son excelentes.
 Los objetivos comunes derivan en una gran capacidad de respuesta y productividad.
Desventajas del liderazgo democrático:
 La colaboración lleva tiempo.
 Los miembros del equipo pueden perder confianza si el líder toma una decisión sin sus
aportes.
 El liderazgo democrático no funciona si en el equipo no son todos expertos.

 El liderazgo laissez-faire
Este estilo según Lewin es el liderazgo que delega o laissez-faire. Este tipo de líderes ofrecen muy
poca orientación al grupo y otorgan total libertad a los miembros del equipo para tomar decisiones.
5
Los líderes que delegan se separan del grupo y eligen no participar ni interrumpir durante el curso de un
proyecto. Sus comentarios son poco frecuentes. Los miembros del grupo incluso pueden llegar a olvidar
cómo es el líder para cuando terminan el proyecto.
Ventajas del liderazgo que delega:

 El liderazgo que delega puede ser beneficioso si todos los miembros de un grupo son expertos
calificados.
 Quienes valoran la autonomía, bajo este liderazgo, sentirán una gran satisfacción en el
trabajo.
 Si el equipo tiene el mismo objetivo que el líder, entonces se puede cumplir. Se puede usar
un software de seguimiento de objetivos para supervisar el progreso.

Desventajas del liderazgo que delega:

 Según el estudio de Lewin, los equipos con liderazgo laissez-faire son los menos
productivos.
 Con un líder que delega, los roles y las responsabilidades no quedan del todo claros.
 Este estilo puede derivar en que los miembros del equipo se echen la culpa unos a otros y
que nadie asuma ninguna responsabilidad.

3.4 Diferencias entre administrador y líder

La diferencia entre un administrador y un líder:
El administrador dice: “¡Háganlo!” Un líder dice: “¡Hagámoslo!

Ya se definió lo que es liderazgo, ahora se definirá lo que es ser administrador. El renombrado

teórico de la administración, Peter F. Drucker (1974), afirmó que ‘el trabajo de los administradores es
dar dirección a sus organizaciones, proporcionar liderazgo y decidir cómo usar los recursos
organizacionales para lograr las metas’.

Partiendo de esta definición nos queda claro que tanto el administrador como el líder deben ser
incluyentes y no excluyentes, sin embargo existen ciertas diferencias entre un administrador y un
líder que se mencionan a continuación.

• Un administrador es el encargado del manejo de todos los recursos; llámense

técnicos, materiales o financieros así como la dirección del talento humano del
personal en una empresa o institución.

• Un líder es el que dirige al capital humano de una organización, debe entender que
a la gente le gusta ser liderada, no manejada. Los líderes deben ejercer su
6
 influencia sin ser autoritarios. Un líder sabe que el liderazgo es el uso inteligente y
sensible del poder.

• La administración tiene características distintivas del liderazgo. Estas incluyen la

creencia en los sistemas en los procesos y en sus aplicaciones. Creer en la
importancia del método científico, darle énfasis a la planeación, a la capacidad de
organizarse, a la dirección; ver que lo planeado se realice; control, y por supuesto;
hacer hincapié en la buena administración.

• El liderazgo también tiene connotaciones distintivas del administrador; esto implica

sentido de dirección u orientación, inspiración, ánimo e impulso a los seguidores,
trabajo en equipo y comunicación. También requiere del manejo de la autoridad, del
poder.

Sin embargo, ambos conceptos –Administración (Gerencia) y Liderazgo tiene puntos débiles. Un
administrador puede ser mecanicista y exagerar los controles. El liderazgo no necesariamente
implica habilidades administrativas u organizacionales o habilidades de planificación (Planeación). Es
más, un líder fuerte puede conducir a la gente y por ende a la organización en la dirección errada.

La gerencia (Administración) es prosa (Materialidad)… El liderazgo es poesía (Inspiración)”

(John Adair: Not Bosses but Leaders)

“Muchos administradores poseen las capacidades y cualidades necesarias para ser líderes eficaces,
sin embargo el liderazgo no puede reemplazar a la administración sino que debe sumarse a ella”
(Daft, 2006, p. 17). El liderazgo y la administración comparten un enlace interactivo, aunque las
características son diferentes. Este enlace interactivo implica para una persona en función de
mando; los momentos del liderazgo y los momentos de la administración que podrás observar
en el siguiente cuadro:

Momentos de Administración Momentos de Liderazgo

Planear Motivación
Organizar Comunicación
Prevenir Decisiones en equipo
Pensar Percepción
Uso de la lógica Uso de la inducción
Habilidades científicas Habilidades humanistas
Análisis de procesos Análisis de causa-efecto
Razonamiento Uso de las emociones
Pensamiento objetivo Pensamiento subjetivo
7
 Uso del intelecto Mente abierta
Visión hacia las utilidades Visión a largo plazo
Visión a corto plazo Visión estratégica
Uso mecanicista del control Uso preventivo del control

Mente rígida Mente flexible

Imaginación Sentido común
Estabilidad Cambio
Pasividad Iniciativa
Imitación Creatividad
Hacer las cosas bien Hacer bien las cosas
Cómo y cuándo hacerlo Qué hacer y por qué hacerlo
Cuadro 1.1 Momentos de Administrador y Momentos de Liderazgo

3.5 Diferencias entre influencia, poder y autoridad

La influencia, el poder y la autoridad son conceptos que surgen de las relaciones entre personas y
para que se pueda comprender sus diferencias se tiene que definirlas, según Chiavenato (2004):
“Es una transacción entre personas, en razón de la cual una persona actúa
con la intención de modificar o provocar el comportamiento de otra.”
Influencia

“Es la capacidad de afectar y controlar las decisiones y los actos de

otras personas, aun cuando éstas se resistan.”
Poder
“Es el poder legítimo, el poder que tiene una persona en virtud del papel o la
posición que tiene dentro de la estructura de una organización”.
Autoridad

El líder es la persona que utiliza la influencia sobre sus seguidores. La influencia tiene como
sinónimos –en el manejo del liderazgo- los términos de ayudar, intervenir, apoyar, contribuir y
respaldar a otros; más que ser poderoso, importante o autoritario, sin embargo, puede hacer uso de
algún tipo de poder, dependiendo de si cuenta con autoridad formal o informal.
El poder es la presencia psicológica del jefe ante sus colaboradores. Son los atributos de impacto e
influencia del líder sobre sus seguidores. No tiene nada de malo buscar o detentar el poder, si se
hace buen uso del mismo y es utilizado como la fuerza para cambiar algo o mejorar.

8
La autoridad es la que se otorga a una persona en una organización formal, para dar órdenes y que
sean cumplidas por los subordinados, depende de la posición o nivel que se ocupe dentro de la
estructura organizacional para tener mayor o menor autoridad, entre mayor nivel jerárquico en la
estructura de la organización, mayor autoridad. Es el poder del puesto.
La autoridad ostenta cinco aspectos peculiares del poder en quien la ejerce, esa persona es:
• Legítima
• Experta
• Carismática
• Premiadora
• Coercitiva.
Un líder es cuando hace uso de la autoridad (que es el poder del cargo que tiene), conferida por la
organización para la que trabaja; es decir, es la legitimidad de su plaza, sin embargo, para
sustentarla y conservarla dicha autoridad debe utilizar los otros aspectos o fuentes del poder: ser
experto, carismático, premiador y coercitivo, en sus respectivos lugares, espacios y tiempos.

Coaching
¿Qué es?

El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones técnicas y psicológicas.

Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal es la gestión del tiempo, la gestión de los
conflictos, de las creencias y de los hábitos, la gestión del estrés y de las emociones. Su objetivo es
que progreses de forma rápida y eficaz y alcances una autonomía en la resolución de los problemas
importantes y cotidianos.
El coaching te permitirá aligerar el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más
confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.

Ventajas y desventajas
Ventajas:

Ayuda a lograr los resultados de la empresa

Aumenta la productividad, incrementa la satisfacción general de la organización y mejora el clima
laboral de la organización.
Autoconocimiento de los empleados
Produce un diálogo sincero, profundo y abierto a lo largo de las sesiones. Se logra un aprendizaje
para que con él se consiga disminuir la brecha entre la situación actual (lo que les preocupa o
molesta) y la aspiración a futuro.
Aprendizaje entre las diferentes generaciones
Al promover un cambio de comportamientos entre los empleados, la ejecución de las tareas diarias
se vuelve más fácil, ya que se aprenden a escuchar, apoyar, empatizar y retar a sus colaboradores a
alcanzar los más altos estándares.
Desarrollo profesional y personal
El libro Coaching and Training Your Work Team del Institute of Leadership & Management afirma
que una de las ventajas del coaching es que los miembros del equipo “están siendo entrenados por
alguien que los conoce y conoce bien sus necesidades de desarrollo”.

9
 Desventajas:

El coaching, como todas las actividades, requiere de tiempo, esfuerzo y dedicación.

El trato especial del coach hacia alguna persona en especial puede resentir al resto del
equipo, aunque esto no sucede muy a menudo.
Otra desventaja del coaching es que implica una inversión monetaria para llevarse a cabo.
Sin embargo, esta inversión se traduce en rentabilidad, ya que la satisfacción laboral suma
a la rentabilidad final de la empresa.

Pasos para implementar un coaching empresarial

 1. Establece tus objetivos.

Así como no existe una única respuesta a qué es coaching empresarial, tampoco
hay un estándar de implementación de coaching para todas las empresas. De
hecho, Eskandanian-Yee (2019) recomienda tomarse un tiempo para pensar en lo
que realmente se quiere lograr con la relación de coaching.
 2. Selección del coach.
Es necesario determinar las habilidades y competencias que requerirá el entrenador.
Además, se debe definir su estructura de costos.
 3. Elaboración de los planes de desarrollo individual para los participantes.
El plan debe centrarse en lograr el impacto comercial deseado.
 4. Evaluación y retroalimentación.
Selecciona las herramientas que permitan la recopilación de datos previos y
posteriores al compromiso de coaching.

Empowerment
¿Qué es?

El empowerment es todo lo contrario al método tradicional donde los directivos y altos cargos
ordenan y los subordinados obedecen sin más. Por lo tanto, su definición hace referencia a la
delegación de poder y responsabilidad en los trabajadores o equipos.

De esta forma, no es necesario que los empleados consulten a los superiores para tomar una
decisión o resolver un problema. Ellos tienen la potestad de hacer y deshacer según su criterio,
habilidades y competencias profesionales.

¿Cómo aplicar el empowerment en la empresa principales técnicas?

Indicaciones claras para los empleados
Aunque los trabajadores pueden tener un gran interés en disfrutar de mayor libertad dentro de la
empresa y en adquirir más responsabilidades, esto no significa que se le pueda trasladar sin más a
ese escenario. El empleado necesita conocer cuáles serán las implicaciones del cambio y qué es
lo que la empresa espera de él, así como sentirse respaldado por los cuadros superiores y tener
claro a quién puede dirigirse si necesita apoyo.

10
Correcta gestión del tiempo
Es uno de los principales obstáculos para el éxito del empoderamiento empresarial. Muchos
profesionales tienen dificultades para marcarse horarios y cumplir con los plazos previstos. Quizá
resulte interesante facilitarles asesoramiento para gestionar mejor su tiempo. Esta problemática
también puede vivirse, aunque en menor intensidad, en los niveles superiores de la empresa.
Formación adaptada a las necesidades de cada puesto
Estrechamente relacionado con el paso anterior, el diseño de un plan formativo adaptado a las
características de cada cargo es clave para que la transición culmine positivamente. El software de
gestión de formación permite crear planes formativos totalmente personalizados y orientados a cubrir
las necesidades específicas de cada puesto.

 Para la empresa, es un sistema que reduce costes y mejora el grado de

aprovechamiento respecto a las propuestas formativas convencionales.

 Para los empleados, se facilita el seguimiento de los cursos y favorece su

autonomía.
Comunicación y retroalimentación
La mayor capacidad de autogestión no significa que la dirección y los managers se olviden de
prestar la debida atención a la plantilla. Precisamente ahora se hace más necesario habilitar canales
de comunicación regulares y privados que permitan resolver dudas y comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos previstos. Herramientas como el portal del manager y el empleado
agilizan estas comunicaciones.

Evaluación y revisión del modelo

Una vez se ha abrazado la filosofía del empowerment y se han puesto en marcha las principales
técnicas para facilitar la adaptación a este nuevo entorno, conviene revisar periódicamente que el
proceso esté avanzando al ritmo previsto. El software de evaluación del desempeño de Bizneo HR
ofrece diferentes opciones para calibrar el rendimiento de los trabajadores y constatar, así, cuál ha
sido la evolución del mismo desde la implementación del nuevo modelo de gestión. Este sistema
puede personalizarse por completo, evita los sesgos en la evaluación y permite construir
planes de carrera con mejores perspectivas.

Ventajas y desventajas del Empowerment

Ventajas

1. Mayor satisfacción laboral

De acuerdo con los datos del informe del Instituto de Política Familiar correspondiente al ejercicio
2018, la mayoría de los trabajadores preferiría disponer de mayor autonomía en el trabajo
aunque ello implique tener que administrar mejor su tiempo.
En realidad, la demanda de medidas de flexibilidad es una de las tendencias más evidentes en los
diferentes estudios sobre el clima laboral en Paises desarrollados. El empowerment empresarial
responde a parte de estas reclamaciones y, por consiguiente, contribuye a mejorar la satisfacción del
trabajador.
2. El empowerment agiliza la toma de decisiones

Cuando los trabajadores carecen autonomía para cumplir sus obligaciones, es frecuente que tengan
que consultar a sus más inmediatos superiores de cara a tomar cualquier decisión
11
mínimamente relevante.

A su vez, estos managers pueden tener la obligación –moral o real- de plantear la cuestión a otro
responsable del negocio.

De este modo, la toma de decisiones se prolonga mucho más de lo que sería necesario y
acaba perjudicando al negocio. Con el empoderamiento empresarial, los empleados pueden
decidir bajo su responsabilidad en situaciones que no sean muy sensibles para la marcha del
negocio.
Además, al asumir cierto riesgo en sus acciones, estas se plantearán siempre de manera más
cuidadosa y reflexiva.

3. El empowerment reduce las tareas de supervisión

El departamento de RR. HH. es uno de los que cumple más funciones dentro de la empresa y una de
las que requiere mayor dedicación de efectivos es la supervisión de la plantilla.

Evidentemente, esta tarea no puede dejar de realizarse, pero gracias al empoderamiento

empresarial sí que puede acortarse notablemente. Así, los responsables de Recursos Humanos
pueden invertir más tiempo en tareas de mayor valor agregado.
4. Mayor capacidad de retención del talento, clave en el empoderamiento empresarial
Las empresas que conceden una mayor libertad a los empleados son mejor valoradas que las que
ofrecen condiciones más rígidas.

5. Mejora de la atención al cliente

Pero, ¿qué relación existe entre el empowerment y la mejora de la atención al cliente? En realidad,
se trata de una consecuencia lógica.

La mayor autonomía de los trabajadores permite al resto de departamentos y responsables de la

empresa dedicar más tiempo a atender a los clientes. Esto se traduce en un trato más cercano y
personalizado con cada consumidor, lo cual contribuye a mejorar su experiencia con la marca.

Desventajas

 No se perciben los cambios a corto plazo.

 Conlleva una capacitación superior de los empleados para que estén preparados para tomar
decisiones.
 No todos los empleados logran tener el mismo grado de compromiso con la empresa, lo cual
puede conducir a malas decisiones.
 Las personas no están acostumbrados a tomar decisiones sino más bien a seguir órdenes.
 A veces puede surgir cierto abuso de poder y libertad por parte de los empleados.

Equipos de trabajo

Un equipo de trabajo es una agrupación de individuos orientada a la consecución de un

único objetivo común, es decir, el emprendimiento del trabajo en equipo o del trabajo
colaborativo. Usualmente, permite asociar a personas con talentos, conocimientos o
12
habilidades diferentes, para avanzar hacia la meta común, gracias a la sinergia de las
capacidades individuales.
Características de los equipos de trabajo

 Poseer objetivos comunes. Todo equipo de trabajo avanza conjuntamente hacia la

consecución de un mismo objetivo, cuyas ventajas se compartirán entre los
integrantes del grupo o que resultarán igualmente benéficas para todos. Todo
equipo debe operar como si fuera una única entidad.
 Poseer algún tipo de liderazgo. Todo equipo de trabajo posee un líder, o un conjunto
de líderes, encargados de la conducción y la toma de decisiones, cuando no de la
coordinación de los esfuerzos y la resolución de disputas internas.
 Sus partes poseen interdependencia. Esto es, que los integrantes de un equipo de
trabajo se necesitan entre sí para poder alcanzar el objetivo, ya que de otro modo
podrían intentar hacerlo por cuenta propia.
 Posee dinámicas de comunicación. Para que un equipo de trabajo funcione, ha
de poseer dinámicas comunicativas, esto es, formas de compartir la información y de
nutrirse de manera recíproca.

Roles de equipos de trabajo

El líder del grupo de trabajo
El líder es uno de los roles imprescindibles del grupo de trabajo de cualquier empresa.
Este rol de jefe de equipo lo desempeñan personas responsables, disciplinadas y con un
amplio bagaje profesional en la entidad (o, en su defecto, con una amplia experiencia en
una compañía similar).
Su labor fundamental es coordinar el trabajo individual y grupal. Además, debe saber
escuchar y motivar al resto de perfiles. De él depende, en gran parte, todo el engranaje
porque es el que dirige al grupo.
El coordinador
Es la persona que descarga de trabajo al líder ya que, cuando el jefe de equipo no puede
abarcar todas las tareas, las asume el coordinador. Es otro de los referentes para el resto
de roles de un equipo de trabajo.

Al igual que el líder, es necesario que sea alguien capaz de estimular a los demás y al que
le apasione su trabajo. Además, sus actitudes deben generar confianza y seguridad. En
realidad, este puesto es, junto con el anterior, el primer eslabón para definir los objetivos,
tomar decisiones y establecer plazos. Un rol muy organizativo.
El creativo del grupo de trabajo
El punto fuerte de este rol es su capacidad para proponer ideas nuevas y originales que
implementen nuevas acciones o que resuelvan problemas existentes en el desempeño de
la actividad empresarial.
Son personas flexibles, que se adaptan bien a los cambios y que encajan correctamente
las críticas. No obstante, suelen ser introvertidas por lo que es conveniente pedirles
reportes semanales para que puedan expresarse y no se pierdan ninguna de sus
propuestas.

13
El investigador
Su mayor arma es la lógica. Su capacidad para analizar las situaciones a través de
estudios, estadísticas, etcétera, es extraordinaria. Por eso es un rol muy necesario en la
detección de deficiencias y en los controles de calidad.
Su debilidad tiene que ver con las dificultades que suele presentar para relacionarse.
Prefiere trabajar solo y le cuesta participar en tareas de equipo. Su manera de expresarse,
en ocasiones, resulta demasiado crítica por lo que puede desmotivar a sus compañeros y
ralentizar la obtención de los objetivos.
El motivador del grupo de trabajo
Es la persona capaz de apoyar a cada uno de los miembros del equipo de manera
individual y unir a todos los integrantes para que se sientan parte indispensable del grupo
de trabajo.
Las características que mejor definen su carácter son la diplomacia, la justicia y la
delicadeza con la que mide sus palabras para no herir a ningún individuo que forma parte
del colectivo.
El especialista
Tiene un conocimiento y una experiencia muy específica sobre el proyecto en el que
trabaja el equipo de trabajo. Su capacidad de concentración y su disciplina son sus puntos
fuertes. ¿El mayor problema de este tipo de rol? Fuera de su especialidad se encuentra
perdido, frustrado y desmotivado.
Al igual que sucedía con el rol de “El creativo”, el especialista maneja tanta información
que puede generar en el resto de compañeros un rechazo por su complejidad y el abuso
de tecnicismos o datos irrelevantes.
El rematador
Es el perfil encargado de hacer un seguimiento sobre cuáles eran las tareas diseñadas, en
qué proceso están y cuándo las acabará el equipo de trabajo. En definitiva, comprueba
cómo se está llevando a cabo todo el proceso para vigilar que no falla nada. Su trabajo es
minucioso y requiere tranquilidad para hacerlo efectivo. Sin él no se terminarían las tareas
y el resto de roles no tendrían cabida. Son personas perfeccionistas, que se auto-exigen
mucho y a las que le cuesta esfuerzo delegar tareas.

Equipos de alto desempeño

Se denomina Equipo de Alto Desempeño (EAD) a un grupo de individuos dentro de una
organización que tienen objetivos claros, conocen los pasos para lograrlos y obtienen
resultados positivos, que pueden ser sostenidos en el tiempo. Pueden estar especializados
en un área específica de trabajo o asumir retos nuevos para descifrar conflictos con los
que antes las organizaciones no se habían topado.
Características destacables en los EAD son:

o Ambiente positivo de trabajo

o Muestran apoyo, solidaridad y comprensión

o Afrontan los conflictos y generan soluciones diferentes

o Incorporan la creatividad a diferentes etapas de su proceso de resolución de

problemas y alcance de metas
14
 o Tienen sus roles definidos dentro de su organización

o Capacidad de análisis y reflexión del proceso del proyecto

- Herramientas de
acción:
Para desarrollar un ambiente de equipo de alto desempeño, considere las siguientes herramientas
de acción:
 Reclute y contrate personas con habilidades de "alta tecnología" y "tacto elevado".
Recuerde, la capacidad técnica sin la habilidad para saber ser parte de un equipo y
asociarse con otras personas puede convertirse muy pronto en una desventaja para su
departamento.
 Proporcione capacitación formal de equipo a todo su grupo -incluyendo a usted mismo-
acerca de cómo crear un equipo de alto desempeño y cómo operar como un líder y
miembro de equipo eficaz en un régimen cotidiano.
 Proporcione expectativas y prioridades claras para el trabajo en equipo y haga que cada
empleado sea personalmente responsable por demostrar comportamiento de equipo
durante las actividades laborales cotidianas. Si se desempeñan bien, reconózcalos. Si
no cumplen con las expectativas, proporcione asesoramiento inmediato y honesto.
 Dé a los empleados un sentido de propiedad departamental al compartir con ellos sus
metas de grupo, tales como producción, calidad, costos, seguridad, calendarización y
mejoramientos. Haga que trabajen con usted verificando el progreso departamental.
 Hágalos que participen en actividades de solución de problemas. Cuando el progreso
del equipo sea obstaculizado, forme equipos de mejoramiento de diferentes
departamentos para abordar esas situaciones. Cuando experimenten dificultades en
sus trabajos, use una parte de las reuniones de equipo para hacer que los miembros del
equipo ofrezcan ayuda a los compañeros que la necesiten.
 Aliéntelos a compartir el liderazgo del grupo. Esto se puede hacer al pedir ayuda en la
dirección de las reuniones de equipo regulares y también al solicitar a los líderes de
equipo que coordinen proyectos de mejoramiento que abarquen a todo el
departamento.
 Manténgalos completamente informados acerca de todos los aspectos del
departamento, incluyendo planes, procesos, resultados y problemas; requerimientos y
retroalimentación de los clientes; relaciones con otros departamentos; nuevas
estrategias y enfoques de administración; y el estado del negocio en su totalidad.
 Aliéntelos a desarrollar un "código de conducta" de equipo para actuar apropiadamente
como un equipo. Tal código de "lo que se debe hacer" y "lo que no se debe hacer" -si
los mismos empleados lo crean y sancionan- es una herramienta grandiosa para
mantener la conducta profesional de equipo.
 Ayude a los empleados a entender y respaldar a todo el sistema de equipo al instituir
capacitación cruzada apropiada y al proporcionar oportunidades de habilidades
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 múltiples.

Equipos multihabiles en la operación

Se puede definir un equipo multihabiles como un conjunto de personas, con diferentes
formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un
tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un
objetivo común. Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los demás,
trabajan en conjunto bajo la dirección de un coordinador. Una buena analogía podría ser la
de una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente relacionado con todos los
demás, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final de su trabajo.

La composición de equipos multihabiles es muy variada, tanto en número de

disciplinas involucradas como en el número de miembros de cada especialidad. En el
comienzo de una actividad, al planificar la misma, siguiendo uno de los esquemas
conocido, como por ejemplo el del (marco lógico), u otro semejante, se define como estará
formado el equipo de personal destinado a afrontar el problema .

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