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© Universidad Europea de Monterrey

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Índice

1 Introducción ................................................................................................................................ 3

2 Definiciones de Estrategia .................................................................................................... 3

3 Estrategia Explícita e Implícita ............................................................................................ 4

4 Visión y Misión ........................................................................................................................... 5

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter ................................ 6

5.1 Poder de negociación de los proveedores: .......................................................... 8

5.2 Poder de negociación de los clientes: ................................................................... 8

5.3 Amenaza de nuevos competidores ...................................................................... 9

5.4 Amenaza de productos (servicios) sustitutivos: ............................................. 9

5.5 Lucha entre los competidores actuales: .......................................................... 10

6 Proceso de Planificación Estratégica ............................................................................... 11

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“La planificación estratégica es el
proceso de desarrollo, implementación
y control de planes que tienen como
fin alcanzar un objetivo.”
Objetivos
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
• Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos básicos
que se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
• Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se
asientan los conceptos de las próximas clases.
1 Introducción
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de
planes con el fin de alcanzar un objetivo.
Es necesaria, no sólo en las empresas, sino también para tomar decisiones en otros
ámbitos, como competiciones deportivas, campañas militares o incluso nuestra vida
personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y
evaluando los recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de gestionar
los recursos de la manera más eficiente posible para alcanzar los resultados.
Es importante tener en mente el esquema de la planificación estratégica, que nace
desde la misión y objetivos de la empresa, pasa por el análisis interno y externo,
continúa analizando posibles estrategias, de las que se selecciona una y se pone en
marcha y finaliza con el control de la misma.
2 Definiciones de Estrategia
Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia
o la planificación estratégica, aunque todas van por la misma línea.
Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de
una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define
las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio
que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que
es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que
intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad’.
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Michael E. Porter define estrategia
como ‘el desarrollo de la fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas
serán necesarias para alcanzar tales
objetivos”.
Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el alcance
de una organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la
organización a través de su configuración de recursos dentro de un ambiente
desafiante, satisfaciendo las necesidades del mercado y las expectativas de los
stakeholders’.
Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de esta en el medio
socioeconómico.
En el curso utilizaremos la definición de Michael E. Porter, por haber sido una de las
que mayor aceptación ha tenido. ‘La definición de una estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos’.
En cualquier caso, todas las definiciones giran alrededor de los conceptos de qué
dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la
empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué
factores afectan a la habilidad para competir (el entorno).
3 Estrategia Explícita e Implícita
Podemos afirmar que toda organización tiene una estrategia en la medida en que
tiene un objetivo y debe elegir un determinado camino para conseguirlo. Sin
embargo, ésta puede ser conocida por los miembros de la misma (estrategia
explícita) o desconocida (estrategia implícita).
En consecuencia, se dice que una estrategia es explícita cuando se sigue una
metodología determinada por los gestores de la empresa para formularla y ejecutarla
y que todo el personal conoce, está debidamente formalizada en un documento y es
comunicada a todos los integrantes de la organización. Cada área de la empresa
(Operaciones, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos), deberá desarrollar sus
propios planes de manera alineada con la estrategia principal del negocio
Por otra parte, se dice que una estrategia es implícita cuando no está ni formalizada
ni comunicada expresamente por los gestores a los integrantes de la organización,
que podrán deducir su existencia a partir de las características y naturaleza de las
decisiones que vaya adoptando la alta dirección.
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“Misión y visión están relacionadas,
pero no son iguales:
La misión es el principal objetivo de
la organización, es la razón de su
existencia.
La visión es la proyección futura que
se pretende dar a la organización, es
lo que se quiere llegar a ser en el
futuro.”.
Por ello y con el propósito de poder desarrollar una estrategia explícita para cualquier
empresa, trabajaremos en el curso en cómo llevar a cabo un proceso de planificación
estratégica
4 Visión y Misión
Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar
en dos conceptos y diferenciar misión de visión.
La misión la razón de ser de la existencia de una empresa y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia de la empresa y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles.
Por otro lado, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
Ejemplo: Misión y visión de PepsiCo
Misión:
Ser la primera Empresa de Productos de alimentación y bebidas de
conveniencia. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores a la vez que
proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros
empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que
desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por
la honestidad, la justicia y la integridad.
Visión:
Poner en marcha iniciativas que beneficien a la sociedad y comprometernos a
crear valor para el accionista convirtiendo PepsiCo en una empresa
verdaderamente sostenible.
Ejemplo: Misión y visión de Ford
Misión:
Ford Motor Company es líder mundial en productos y servicios automotrices, y
financieros. Nuestra Misión es mejorar continuamente nuestros productos y
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 servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos
permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a
nuestros accionistas quienes son propietarios de nuestro negocio.
Visión
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran
empresa además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde
vivir.
Como ha podido observarse, misión y visión son conceptos similares, pero con una
notable diferencia. Uno informa de quién es una empresa (a qué se dedica) y otro qué
quiere conseguir

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de

Porter

Introduciremos ahora uno de los conceptos más importantes del curso y sobre el
que se van a desarrollar futuras clases.
Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la
Universidad de Harvard, que permite analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad. Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado
de la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las
fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los
participantes.
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
“El modelo de las cinco fuerzas de 1) Poder de negociación de los proveedores
Porter analiza la rentabilidad de la
2) Poder de negociación de los clientes
industria según la intensidad de las

mismas: 3) Amenaza de nuevos competidores

Una industria será más atractiva, 4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
cuanto menor sean las cinco
5) Lucha entre los competidores actuales
fuerzas.”
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su
posicionamiento e incluso en algunos casos, permitir a una empresa cambiar por
completo las reglas de una industria.

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Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:

Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas.
Como veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la
empresa y permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a nuestros
objetivos con las particulares condiciones que se den en el entorno en ese momento.
Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir el
siguiente orden: comenzaremos en el eje horizontal del gráfico, analizando a los
proveedores (parte izquierda). A continuación, en el mismo eje, nos centraremos en el
poder de negociación de los clientes. Después, pasaremos al eje vertical,
comenzando por la parte superior, analizando a los competidores de la industria.
Luego veremos la existencia de productos sustitutivos, para finalmente analizar la
rivalidad entre los competidores actuales, en el centro del gráfico.

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5.1 Poder de negociación de los proveedores:

Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más capacidad

tengan ellos, menos beneficioso será para la empresa, puesto que conseguirán
peores condiciones de pago, mayores costes, etc.
Los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores, son los
siguientes:
• Facilidades de cambio de proveedor
• Presencia de productos sustitutivos
• Concentración de los proveedores
• Grado de diferenciación de los productos del proveedor
• Amenaza de integración vertical hacia adelante
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto
final

5.2 Poder de negociación de los clientes:

Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de

negociación tengan éstos, más perjudicial será para la empresa, ya que gozará con
peores márgenes y se enfrentará a mayores riesgos.
Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los clientes,
podemos citar los siguientes:
• Amenaza de integración vertical hacia atrás
• Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa
• Grado de dependencia de los canales de distribución
• Sensibilidad del comprador al precio
Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para
negociar los clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser la única
empresa con quien comercian, o que su sensibilidad al precio sea muy baja: no
importará cuánto incrementemos el precio, que los clientes estarán dispuestos a
pagarlo.
Por otro lado, si los clientes pueden presionarnos con constantes bajadas de precio, o
amenazas de cambio de empresa, nuestros márgenes se verán erosionados.

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 5.3 Amenaza de nuevos competidores

Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en

que se compite. Idealmente, las empresas que compiten en una industria no
querrán que haya un mayor número de competidores.
Los factores que influyen en esta fuerza son:
• Valor de la marca

“Las cinco fuerzas de Porter son: • Costes de cambio

1) Poder de negociación de los • Barreras de entrada y/o salida
proveedores
• Acceso a canales de distribución
2) Poder de negociación de los

clientes
• Mejoras en la Tecnología
3) Amenaza de nuevos competidores • Curva del ‘know how’
4) Amenaza de productos/servicios
• Presencia de economías de escala
sustitutivos
• Necesidades de capital
5) Lucha entre los competidores

actuales” Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a
competir en la industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello, cuanto
más altas sean las barreras de entrada, mejor será para las empresas que
compiten actualmente en la industria (y peor para las entrantes). Sin embargo,
querremos que si el negocio no es rentable, podamos salir de la industria, dejar
de competir, cuanto antes. Es por ello, que idealmente querremos que las barreras
de salida sean tan bajas como sea posible.
Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las necesidades
de capital que una empresa necesita invertir en una determinada industria, menos
empresas se atreverán a intentar competir.

5.4 Amenaza de productos (servicios) sustitutivos:

En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios que

pudiesen ser un sustituto al que ofrece nuestra empresa. Cuantos menos productos
haya y menor sea la posibilidad de que aparezcan nuevos, más beneficioso será para
la empresa.
Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:
• Coste y/o facilidad de cambio de proveedor

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“Podemos aplicar el modelo de las
cinco fuerzas de Porter a cualquier
industria, para analizar su rentabilidad
en función de la intensidad de las
fuerzas.”
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Percepción de diferenciación de producto
• Propensión del comprador a sustituir
Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo producto
aparece en escena y los clientes desean utilizar este producto (o servicio) en lugar del
que nuestra empresa ofrece.
Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser idealmente
percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo. Asimismo, deberá
intentarse que no sea sencillo para un cliente realizar un cambio de proveedor, bien
sea por altos costes o porque le suponga un cambio que no sea cómodo de afrontar.
Por ejemplo, cambiar de móvil implica que es necesario cambiar también de
cargador, puesto que muchos terminales tienen tomas diferentes, no compatible
entre dispositivos.
5.5 Lucha entre los competidores actuales:
Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores
actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los que
disfruten las empresas en esta industria.
Factores que influyen en esta fuerza son:
• Diversidad de competidores
• Número de competidores
• Tasa de crecimiento de la industria
• Complejidad y simetría de la información
• Exceso recurrente de capacidad de la industria
Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una
relación no de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la
competencia es feroz, nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es
importante notar que la tasa de crecimiento de la industria tiene una notable
importancia. Si la industria es decadente, la competencia entre las partes por
quedarse con un pequeño porcentaje de la industria, será mucho más violenta que en
el caso de una industria en crecimiento. En este caso, las empresas buscarán no sólo
quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino hacerlo más grande.
Ejemplo: Modelo de las cinco fuerzas en la industria del circo
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 Analizando el modelo de Porter, podemos llegar a la conclusión de que la
industria del circo clásico no es muy rentable:
El poder de negociación de los proveedores es muy alto: se requieren artistas
reconocidos (que cobran un alto salario). Asimismo, los clientes también gozan de un
fuerte poder de negociación: existe una gran variedad de servicios sustitutivos (cine,
deportes profesionales…) y exigirán pagar un precio bajo para acudir al circo.
Esta industria posee unas altísimas barreras de entrada: exige tener una marca
reconocida, pero sobre todo exige una inversión en capital (escenarios, artistas,
animales…) muy significativa. Asimismo, las barreras de salida son muy altas: no
puede cerrarse un circo y abandonar a los animales a su suerte.
La lucha entre los competidores actuales es muy dura: se compite en precio, siendo
complicado diferenciar un circo de otro, lo que acaba erosionando los márgenes de
los circos.
En resumen, descubrimos que se trata de una industria con importantes costes, pero
con reducidos márgenes e ingresos.
Se recomienda a los alumnos, comparar este resultado con el análisis de las
cinco fuerzas de Porter del Circo del Sol, compañía canadiense de circo que nació
en los años 80, para comprobar que las fuerzas pueden jugar a favor o en contra
en una misma industria.

6 Proceso de Planificación Estratégica

Históricamente, al igual que en la actualidad, podemos encontrar multitud de

“El proceso de planificación ejemplos de empresas que han fracasado por un fallo en su estrategia, se han
estratégica consiste en responder a centrado en un mercado que no debían, no tuvieron en cuenta factores claves de
estas tres preguntas
una industria en concreto, no supieron poner en práctica sus ideas, etc. Si bien es
posible que una empresa triunfe por azar, sin pensar cuáles son sus fortalezas y
¿Dónde estamos?
cómo debería utilizarlas, idealmente, toda empresa debería seguir un proceso de
¿A dónde queremos ir?
planificación estratégica.
¿Cómo vamos a llegar hasta allí?”
Básicamente, podemos resumirlo a un proceso que responda a las siguientes tres
preguntas:
• ¿Dónde estamos?
• ¿A dónde queremos ir?

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 • ¿Cómo vamos a llegar hasta allí?
De hecho, un buen ejercicio que debería desarrollarse y practicarse a menudo es
pensar cuáles son nuestros objetivos, de dónde partimos, y cómo vamos a llegar
hasta allí, teniendo en cuenta el entorno y qué opciones son factibles de llevar a cabo.
La sistematización de este proceso, nos lleva a ejecutar una estrategia consistente,
enfocada en la consecución de objetivos.
El proceso de planificación estratégica, sobre el que trabajaremos durante las
próximas clases, parte del siguiente esquema:

Misión y objetivos de
la empresa

Análisis externo Análisis interno

Diseño de opciones
estratégicas

Evaluación y selección
de estrategias

Puesta en práctica

Control

Partiremos siempre de cuáles son los objetivos de la empresa, para lo deberemos

tener en cuenta a qué se dedica la empresa y ser consistentes con su misión y visión.
Partiendo de este punto estaremos respondiendo a la pregunta “¿A dónde queremos
ir?”

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Asimismo, es importante saber dónde nos encontramos en la actualidad.
Dependiendo de nuestra situación, los objetivos que están planteándose pueden ser
realistas, muy fáciles o sencillamente imposibles de lograr.
Para responder a la pregunta de “¿Dónde estamos?” deberemos realizar
• un análisis de nuestra situación (¿cómo es nuestra situación financiera?
¿nuestro departamento de operaciones es eficiente? ¿somos rentables?
¿cuáles son nuestras fortalezas? Etc.)
• un análisis de nuestros competidores y del entorno (¿contra quién
competimos? ¿competimos en precio o nos diferenciamos? Etc.)
Una vez hayamos comprendido en qué situación nos encontramos, tendremos un
criterio sólido para entender si los objetivos que nos estamos plantando son factibles
o no, y si deberían ser repensados. Además, al haber analizado los factores
diferenciadores de nuestra empresa, con respecto a la industria en que competimos,
podremos tener una primera idea de cómo vamos a conseguir estos objetivos.
Para entender “¿Cómo vamos a llegar hasta allí?” deberemos evaluar las opciones
estratégicas que se nos plantean y decidir la óptima. Es importante hacer notar que
esta estrategia que pensamos que es la ideal para nuestra empresa, también puede
fallar: no nos encontramos ante una ciencia exacta en la que todo está definido. Por
ello, el proceso de planificación estratégica no termina aquí, es importante revisarla y
revisar de manera constante y sistemática todos los pasos al menos una vez al año,
de forma que podamos ser proactivos y no reactivos contra las adversidades que
puedan ocurrir.
Después de haber contestado a las tres preguntas y haber realizado el análisis paso a
paso, llegará el momento de implementar la estrategia. Este momento es importante,
pero más aún la constancia que deberían tener los dirigentes de las empresas de
controlar de manera sistemática y frecuente la estrategia con el fin de corregir
posibles desviaciones que pudiesen surgir, de adaptarse a nuevas circunstancias de
la industria. Por ejemplo, un nuevo desarrollo tecnológico, un nuevo competidor que
entre en escena o un cambio regulatorio que erosione los márgenes de los que
estaba gozando nuestra empresa.

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