Habilidades Directivas

UNIDAD Nº I
Habilidades Directivas. Conceptos Básicos

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SEMANA 1

Introducción
Las habilidades directivas son una herramienta relevante en lo que refiere a
mejorar la competitividad de las empresas, así como la satisfacción de los clientes
por una mejor eficiencia en sus procesos, lo que se refleja en una mejor calidad en
la entrega de bienes y/o servicios. Todas las habilidades directivas son auspiciosas
para una institución, pero deben ser parte de una estrategia definida con
anterioridad, y además diseñar un sistema de evaluación que permita detectar las
carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos.

Las personas pueden mejorar sus competencias en el desempeño de sus

labores mejorando el desempeño de sus habilidades, lo que es posible alcanzar
por medio de la práctica y la retroalimentación de quienes trabajan alrededor. Los
individuos pueden progresar de menor a mayor en las habilidades directivas.

Antes de definir el proceso de desarrollo de habilidades a nivel directivo, se

deben conocer el contexto profesional y el objetivo final del entrenamiento por parte
del superior jerárquico. Las organizaciones que hayan aprendido a evaluar y a
desarrollar las habilidades de sus directivos habiendo seguido una adecuada
planificación y posterior evaluación, podrán llegar a ser organizaciones
competentes y alcanzar el liderazgo efectivo.

A grandes rasgos es posible reconocer tres grandes grupos de habilidades

directivas que debe conocer un directivo para ser exitoso, las cuales se distribuyen
entre habilidades conceptuales, habilidades humanas y habilidades técnicas.

Las habilidades que serán presentadas en este documento corresponden a

las doce más relevantes de acuerdo a la bibliografía consultada. Estas serán
descritas conceptualmente, y luego se entregarán pautas de cómo implementarlas.
Ellas corresponden al Liderazgo, Visión, Innovación, Trabajo en Equipo,
Inteligencia Social, Habilidades Interpersonales, Inteligencia Emocional, Prudencia,
Coraje, Gestión de Conflictos, Toma de Decisiones, y Empatía. Estas habilidades
son importantes, como ya se ha mencionado, para mejorar la competitividad de la
organización y potenciar liderazgos efectivos, pero también permiten desarrollar
técnicas de liderazgo que pueden ser aplicadas horizontalmente.

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 Ideas Fuerza
Al conjunto de capacidades y conocimientos que un directivo posee para
realizar las actividades de administración y liderazgo efectivo al interior de una
organización se le conocen como Habilidades Directivas.

Para que el resultado de la adquisición de Habilidades Directivas conlleve a

un liderazgo efectivo y a un aumento en la competitividad de la organización, se
debe planificar el proceso y una posterior evaluación por parte del superior
jerárquico.

Las técnicas de liderazgo son herramientas complementarias a las

habilidades directivas, y pueden ser implementadas de forma horizontal al interior
de la organización.

La evaluación de las Habilidades Directivas requiere de un procedimiento

más cuidadoso que la evaluación de los objetivos institucionales. Las Habilidades
son comportamientos habituales, no fortuitos. Deben ser hábitos predictivos.

El proceso de desarrollo de competencias se alimenta de información,

formación y entrenamiento pues requiere de un contexto profesional adecuado y
una labor de coaching por parte del superior jerárquico.

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 Desarrollo
1. Habilidades Directivas fundamentales.
a. Conceptos clave de Habilidades Directivas.

Las habilidades directivas son una herramienta relevante en lo que refiere a

mejorar la competitividad de las empresas, así como la satisfacción de los clientes
por una mejor eficiencia en sus procesos, lo que se refleja en una mejor calidad en
la entrega de bienes y/o servicios. Para Pablo Cardona (1998) en todas las
habilidades directivas son auspiciosas para una institución, pero deben ser parte de
una estrategia definida con anterioridad, y además diseñar un sistema de
evaluación que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus
directivos.

Las habilidades directivas consisten en conjuntos identificables de acciones

que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las
habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son
puramente mentales o fijos en la personalidad. Existen características distintivas de
las habilidades directivas que las diferencian de otros tipos de características y
prácticas administrativas. Primero, las habilidades directivas son conductuales; no
son atributos de la personalidad o tendencias estilísticas, sin embargo, en tanto que
los individuos aplican sus habilidades de manera diferente, existe un conjunto de
atributos observables en el desempeño eficaz de habilidades que son comunes a
que confluyen entre las diferencias individuales. También, las habilidades
administrativas son controlables y evaluables.

Las habilidades directivas son conductuales; no son atributos de la personalidad o

tendencias estilísticas

Dentro de las habilidades a desarrollar por parte de los directivos, se puede

distinguir dos tipos fundamentales:

- Habilidades técnicas o de puesto: Son las que se relacionan con

atributos o rasgos distintivos que necesita un colaborador en un puesto de trabajo
definido en el perfil del cargo. Las habilidades técnicas están relacionadas con
habilidades o actitudes y conocimientos específicos necesarios para desempeñar
una tarea concreta. Como el estudio de los Recursos Humanos lo ha señalado por
su parte, hay determinados puestos de trabajo o perfiles de cargo que pueden
requerir, por ejemplo, el dominio del inglés a nivel avanzado, o manejo de planillas
a nivel avanzado. En estos casos, dominio del inglés o la capacidad de cruzar
planillas con bases de datos, serían habilidades técnicas para esos puestos.
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 - Habilidades directivas o genéricas: Son comportamientos habituales
observables que justifican el cargo que posee una persona en sus labores como
cargo directivo. Estas habilidades se diferencias de las técnicas pues estas son
más bien genéricas.

Respecto a las habilidades directivas, son de carácter empresarial y se

subdividen en dos tipos de habilidades directivas:

- Habilidades estratégicas, las cuales corresponden a las habilidades

que se orientan al lucro o resultados que se miden en indicadores económicos.

- Habilidades intratégicas, es decir, las habilidades orientadas a

desarrollar el potencial de los colaboradores a nivel horizontal e incrementar su
compromiso y confianza con la empresa. Estas últimas habilidades puedes no ser
las más conocidas a nivel organizacional, pero corresponden a habilidades que
facilitan la comunicación, delegación de labores, empatía, organización, coaching y
potencian el trabajo en equipo.

Ambos tipos de habilidades de carácter empresarial (habilidades

estratégicas e intratégicas), se suman habilidades de eficacia personal.

Las habilidades del liderazgo efectivo son hábitos que facilitan la relación
del directivo con el entorno de la organización.
En su experiencia laboral, ¿Ha trabajado junto a un líder efectivo?

Estos hábitos conllevan al equilibrio y desarrollo personal del directivo,

permitiendo medir la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible para
dirigir a otras personas. Por ello, estas habilidades potencian la eficacia de las
habilidades estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como
habilidades directivas.

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 Fuente: “En busca de las habilidades directivas”. Pablo Cardona.

Las habilidades directivas se pueden desarrollar, por lo que es posible

mejorar el desempeño. No así sucede con ciertos atributos o rasgos de
personalidad o del temperamento, tampoco con el cociente intelectual (ci), los
cuales permanecen más o menos sin grandes cambios a lo largo de la vida.

Los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de

habilidades por medio de la práctica y la retroalimentación de quienes le rodean.
Los directivos pueden progresar de menor a mayor competencia en las habilidades
directivas.

Las habilidades directivas no solo se aprenden, sino que además están

interrelacionadas y se superponen. Es difícil demostrar una sola habilidad y no las
otras, pues estas habilidades no son conductas simples y repetitivas, sino
conjuntos respuestas complejas que se van integrando. Los directivos se
convierten en líderes eficaces, pero deben aprender a combinar habilidades para
alcanzar los resultados deseados y un desarrollo a nivel organizacional. Cuando un
directivo requiere motivar a los demás de manera eficaz, deberá recurrir a
habilidades de comunicación, demostrar apoyo, influenciar positivamente al equipo,
ser validado por superiores, iguales y subalternos, además de demostrar
autoconocimiento. En otras palabras, cuando los procesos de enseñanza y
aprendizaje de habilidades directivas se llevan a cabo correctamente según lo
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planificado, los directivos no solo serán eficaces en el desarrollo de sus labores,
sino que además desarrollarán un conjunto de habilidades que se superponen y se
apoyan permitiendo flexibilidad en el manejo de situaciones diversas.

b. Evaluación de Habilidades Directivas.

Cada persona en su carácter de individuo posee una personalidad diferente,

donde hay una combinación relativamente constante de rasgos que hacen a un
individuo único, y que al mismo tiempo producen coherencia en sus pensamientos
y comportamientos. Esas diferencias nos diferencian y se manifiestan en ciertos
tipos de actitudes, comportamientos, reacciones emocionales, patrones de
pensamiento y de actuar. Nos referimos a estos patrones singulares como la
personalidad. Sin embargo, una parte de nuestro comportamiento es aprendido y
es modificable.

Las habilidades son comportamientos observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función, tienen consecuencias
y a la vez son subjetivas pues la percepción de ellas depende del observador, de
ahí que es necesario poder evaluar los resultados de los directivos que se sometan
a procesos en que se entrenen sus habilidades

Al ser observables, las habilidades directivas posibilitan el éxito de una

persona en su actividad profesional o labor, tienen consecuencias en el desempeño
y los resultados de la organización y a la vez son subjetivas pues la percepción de
ellas depende del observador y la relación jerárquica, ya que un superior jerárquico
podría no tener la misma percepción de un cliente en cuanto al desempeño o
habilidades del directivo. Es por eso que es necesaria la evaluación de los
directivos que se sometan a procesos de aprendizaje de Habilidades Directivas. No
así ocurre con la medición de objetivos, que son cuantificables y sin subjetividades,
no depende de la persona que los mide.

Usualmente las empresas han evaluado a sus empleados en términos de

resultados u objetivos, sin embargo, esta evaluación se centra en los objetivos que
se obtienen: resultado de ventas, rentabilidad o calidad, etc. Dado que el logro de
los objetivos es fácilmente cuantificable, la valoración puede hacerse de manera
objetiva. La dirección por objetivos, sin embargo, a pesar de ser objetiva, se basa
en resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las habilidades
que la organización necesita para conseguir los resultados futuros. Valorar los
resultados de la empresa en términos numéricos puede llegar a contraproducente a
la hora de fomentar el desarrollo de habilidades, pues la organización solo se
centra en qué consiguen y no el camino que recorren hasta conseguirlo. Es por lo
anteriormente expuesto que cada vez son más las organizaciones que buscan ir
más allá y evaluar no sólo los objetivos, sino también las habilidades que están

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desarrollando sus colaboradores y directivos. Una forma de evaluar de forma más
completa es el procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton es lo que
se conoce como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), así se incluyen
indicadores de habilidades a los indicadores de resultados y se pondera la media
para obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribución variable
(Kaplan y Norton, 1998). A pesar de las ventajas al enriquecer este tipo de
evaluaciones con indicadores de otra naturaleza, este procedimiento mezcla
realidades tan diferentes como son los objetivos y las habilidades, lo que puede
producir percepciones de falta de objetividad. Además, las habilidades son
variables más difíciles de medir que los objetivos cuantificables.

Otra forma de evaluación que contempla aspectos más profundos a los

usuales corresponde a la evaluación 360°, la cual consiste en que una persona sea
evaluada por su superior jerárquico, sus compañeros de trabajo y sus
colaboradores. También pueden considerar otras personas a la evaluación, como,
por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. Lo
complementario a la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que solo evalúa
el superior jerárquico, es que en la evaluación 360° no está exenta de riesgos y de
malas interpretaciones, pues también tiene una carga subjetiva.

Fuente: Fuente: “En busca de las habilidades directivas”. Pablo Cardona.

La evaluación de las habilidades directivas requiere de un procedimiento

más cuidadoso que la evaluación de los objetivos institucionales. Las habilidades
son comportamientos habituales, no fortuitos. Deben ser hábitos predictivos.

¿Qué elementos consideras importantes señalar en una retroalimentación a tu

superior jerárquico?

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 c. Las doce Habilidades Directivas necesarias para el liderazgo
efectivo.

Valls (2010), expone las habilidades directivas como conjuntos identificables

de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.
Para el estudio de esta materia, el objetivo del aprendizaje de estas habilidades se
relaciona con obtener liderazgos efectivos que permitan mejores resultados a nivel
organizacional.

Señala también que las habilidades directivas no solo se aprenden, sino que
además están interrelacionadas y se superponen. Los directivos se convierten en
líderes eficaces, pero deben aprender a combinar habilidades para alcanzar los
resultados deseados y un desarrollo a nivel organizacional.

Las habilidades pueden ser observadas por otros, son conductuales,

controlables y evaluables.

Además, Whetten y Cameron (2011) las clasifican, reconociendo tres

grandes grupos.

I. Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en

determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área
específica que ocupa.

II. Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar

efectivamente con las personas.

III. Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas,

entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas
creativos, etc.
Será objeto de estudio de ellas, las que corresponden al Liderazgo, Visión,
Innovación, Trabajo en Equipo, Inteligencia Social, Habilidades Interpersonales,
Inteligencia Emocional, Prudencia, Gestión de Conflictos, Toma de Decisiones y
Coraje. Estas habilidades son importantes, como ya se ha mencionado, para
mejorar la competitividad de la organización y potenciar liderazgos efectivos, pero
también permiten desarrollar técnicas de liderazgo que pueden ser aplicadas de
forma horizontal. Son necesarias para una dirección exitosa, ya que son un
excelente incentivo para el desarrollo de los equipos de trabajo, procurando que
estos se desarrollen y se fortalezcan.

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 Liderazgo

Podría pensarse que el liderazgo es una habilidad innata, pero se debe

reconocer que no habrá resultados prósperos en este proceso si los colaboradores
que se tengan a cargo no confían en quien los dirige, pues es fundamental definir
las responsabilidades y roles de cada actor que participa al interior de la
organización. Si los roles al interior de la organización están bien definidos,
entonces podemos verificar si se está cumpliendo con lo establecido, para esto es
necesario establecer criterios de medición o retroalimentación.

De un líder también se esperan muchas cosas, y para que el equipo confíe

en quien los encabeza, es necesario que el líder asuma tanto los logros como los
fracasos. Así el hecho de promover y premiar los triunfos y los comportamientos
deseados como equipo es parte de las labores que un líder debe saber entregar y
comunicar a su entorno. Cada actor o miembro de un equipo debe saber por
adelantado las metas, cómo serán evaluados y conocer lo que a cada uno motiva a
hacer su trabajo. Tienen certeza acerca de lo que pueden esperar por parte del
líder y la organización de la que forman parte.

“Un líder debe ser persuasivo, para lograr que su equipo colabore para

lograr el fin o meta que él se había propuesto. A la vez de tener la

persuasión, debe tener paciencia para poder aceptar sugerencias o

modificaciones a las ideas que presente, debe saber en qué momento

presentar sus ideas para que tengan el impacto que él esperaba…Se debe

seguir trabajando y apoyando a los miembros del equipo a realizar las metas

que se habían pactado. Es conveniente que se fijen altas expectativas, que

deben ser alcanzables, se hable con la gente que aún se resiste a la idea o

al cambio y escuchar sus opiniones” (Conger, 1998)

Parte de lo que se espera de un líder es que debe aprender a delegar,

eliminar cualquier ápice de favoritismos y otras cualidades que puedan siquiera
familiarizarse con el paternalismo, ya que los empleados están pidiendo este nuevo
tipo de directivo y para poder competir a nivel mundial. Se espera que el líder
pueda manejarse por medio de las cualidades que completan la inteligencia
emocional, por lo que debe de adecuarse al medio que le rodea.

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 Visión

Para lograr que a una organización o una parte de ella trabaje exitosamente
y de acuerdo a lo planificado, debe existir una meta organizacional un objetivo
común al que se quiere llegar en conjunto

Todas las organizaciones que buscan entregar calidad en sus procesos y en

sus resultados deben tener claridad en lo que guía a la visión. Para llevar a cabo,
no solo debemos conocerla, también se debe tener claridad en los efectos que
causará a nivel del entorno, a los clientes que afectará, cómo se reflejará en los
productos y servicios a entregar y el potencial que permitirá explotar a nivel
empresarial. Así además podrá identificar y seleccionar los valores agregados en el
proceso y la calificación de los criterios de éxito de los procesos. Por ello se puede
tener una visión sólo si se conoce a fondo la compañía en la que se trabaja,
obteniendo así un panorama general claro de lo que se espera y se decreta de ella.

Ahora con las nuevas TIC’s1, la gran evolución en los procesos y el software
han permitido que se esté consciente del entorno que nos rodea, quién es la
eventual competencia que se nos enfrenta y actuar como competidores informados
a corto y largo plazo. Con esta situación es oportuno que estemos conscientes de
nuestro entorno, así planificar el plan de acción a seguir.

Innovación.

Un directivo, líder eficaz de una organización o empresa, no debería

estancarse en los procesos organizacionales, aunque a veces la forma de hacer las
cosas no cambie en años, pues siempre hay algún aspecto administrativo y de
operación estancado.

“La innovación es una función específica de los emprendedores…

Innovación es el medio por el cual el emprendedor crea un nuevo producto o dota a
un nuevo producto con nuevas características” (Drucker, 1998, Pág. 149)

Según el autor, todo lo que puede ocurrir de forma imprevisible, inesperada,

incongruente o que genere necesidades dentro de la organización y sus procesos,
así como cambios en el mercado, cambios demográficos, nuevas herramientas de
conocimiento y cambios de percepción por parte de la población son puntos clave
donde la innovación florece (Drucker, 1998)

Es por ello que, como directivos, se debe estar alerta a cualquier idea propia,
pero también a las ideas que provengan de equipo que se encabeza o de la gente

1
Tecnologías de la información y la comunicación.

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con la que se colabora. Escuchar a todos, no desechar ideas por tontas que
parezcan es una muy buena fuente de innovación para la empresa, ya que si el
trabajador percibe que su idea fue escuchada y verificada se creará una confianza
hacia la empresa. Y la confianza es un valor muy preciado para sentar bases de
honestidad y fidelidad en el trabajo.

Hay que destacar una diferenciación en cuanto al concepto de Innovación: Al

innovar se pueden afectar dos áreas de la organizacional: Bien puede ser la
estructura, es decir cualquier cambio de posiciones de trabajo o de departamentos,
o bien la innovación de sistemas que se trata de cualquier idea que se refiera al
proceso del producto o servicio.

“La innovación requiere conocimiento” (Drucker, 1998, Pág. 157)

Trabajo en equipo

La definición de trabajo en equipo es compleja ya que usualmente conlleva

aspectos emocionales según la experiencia de cada individuo, sin embargo, en
términos simples es posible relacionarlo a la realización de una tarea específica por
un conjunto de individuos, a lo que podemos agregar que idealmente, por su
naturaleza multifuncional, podrían realizarla más eficientemente.

“Un equipo se define como un grupo de personas que hacen algo juntas, aun

cuando las actividades que realicen y el fin que persigan sean muy diversas,

lo que forma el equipo es el hecho de hacer las cosas juntos.” (Robbins y

Findey, 1999)

Para ello es sumamente importante que dentro del equipo que se conforma
existe responsabilidad y confianza en cada uno de sus miembros, y que además se
debe conformar por gente creativa, disciplinada y que busque alcanzar las mismas
metas, que participen en el proceso de toma de decisiones y estén alineados a la
visión que se definió previamente.

Los directivos necesitan saber trabajar en equipo ya que esto les permite
realizar mejor sus funciones y llevar a cabo sus responsabilidades, así obtener
mejores resultados y tomar mejores decisiones debido que los diversos puntos de
vista del equipo enriquecen la visión y dan una perspectiva más amplia de la tarea
a realizar, pues para toda organización es necesario tener un equipo de trabajo de
varias funciones, de manera que se pueda reaccionar a los requerimientos de
forma inmediata, asimismo, el directivo debe tener la habilidad de trabajar en
equipo, logrando enfrentar de mejor manera los retos que se le presenten,

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sabiendo que cuenta con el apoyo de un grupo y sabe aprovechar sus
conocimientos en conjunto.

Inteligencia social
Esta habilidad es más bien un tipo de habilidad netamente directiva desde la
perspectiva que permite tomar decisiones de manera efectiva en cualquier
situación social. Para que se entrene, es fundamental que el directivo cuente con
algún grado de conciencia social, que además tenga sensibilidad en distintas
situaciones sociales y cuente con la habilidad para actuar en armonía con el rol de
líder. De esta forma se puede hacer crecer la propia percepción social y la
capacidad de involucrar a otros. No es posible desarrollar esta habilidad si no se
tiene contacto humano y si el directivo no se expone a diferentes personas en
distintas circunstancias.

Habilidades interpersonales

Pese a que las habilidades interpersonales se consideran a veces como un

subconjunto de la inteligencia social, deben asumirse como capacidades con objeto
propio. Al ser sumamente importantes en un liderazgo efectivo, es fundamental no
dejar de mejorarlas, trabajando en habilidades de conversación y de discurso,
además de siendo un buen oyente y tratando de mejorar en las relaciones
personales, ya que ello tendrá su reflejo en la mejora de las relaciones laborales.
Esta habilidad se resume en la capacidad de dirigirse a distintas personas, con
distintos objetivos, en diferentes ambientes y con propósitos variados; se concreta
en la habilidad de comunicarse con audiencias de pequeño tamaño y también de
gran volumen, y la decisión para hacerlo, aunque no se conozca a los
interlocutores. Por ello es que este tipo de habilidades directivas son
imprescindibles en cualquier proyecto.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es un término que estuvo de moda a fines de los

años 90 y que se ha mantenido vigente gracias a la ayuda que presta en la
comprensión de las situaciones y dinámicas sociales. Daniel Goleman en su obra
apunta los aspectos más explicativos de estas habilidades directivas, pues puede
considerarse un complemento a la inteligencia social ya que reconoce que también
son importantes las capacidades a niveles más allá de lo profesional. Giran en
torno a la capacidad de comunicación a nivel emocional, la capacidad de
comprender las emociones de los demás, y generando empatía y entendiendo las
situaciones por las que atraviesan quienes los rodean. La inteligencia emocional se
caracteriza por tener una gran carga interior, ya que para lograr los objetivos
descritos es imprescindible estar en sintonía con las emociones propias. Si se
profundiza en la comunicación n verbal, aprendiendo a regular y controlar las
propias emociones, expresándolos adecuadamente, se puede hacer crecer la

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inteligencia emocional y desarrollar carisma. La auto administración, auto
confianza, sociabilidad, y confianza y empatía hacia los demás. (Goleman, 1998)

Prudencia

Esta habilidad puede sonar como una característica personal o habilidad

innata, pero es determinante en entornos dinámicos y todo el entorno del directivo
podría beneficiarse de sus ventajas. Podría considerarse como sinónimo de
sensatez o buen juicio, siendo inherente a la experiencia, pero lo más relevante es
que consiste en ser capaz de ver otras perspectivas y de considerar otros puntos
de vista antes de actuar, un líder efectivo debe evitar la impulsividad y las acciones
motivadas por una visión limitada. Para ser prudentes hay que ser capaz de pedir
opiniones, saber que se debe escuchar a los demás y tener en cuenta toda esta
información antes de actuar.

Coraje

Se percibe de forma similar la situación con esta habilidad pues podría

decirse que también es una característica personal o habilidad innata, pues
también es una configuración de lo que se entiende como valentía. Sin embargo,
es una de las principales habilidades directivas. Para experimentar este valor en la
propia gestión es preciso revisar la propia escala de valores, las prioridades de uno
mismo, y tratar de robustecerlos. El coraje se refleja en un directivo cuando tiene la
valentía y el valor de tomar riesgos calculados y la actitud necesaria para defender
las propias creencias y hacer lo correcto para la organización, independientemente
de las circunstancias.

Gestión de conflictos

Esta habilidad directiva puede ser una de las más lógicas al imaginar a quien
encabeza una organización, y es relevante porque en los proyectos es habitual que
existan roces o fricciones entre los distintos actores, incluyendo a los miembros del
equipo de trabajo. Si el directivo no es capaz de tratar estos problemas podría
debilitar el proyecto y hacer perder de vista los objetivos a los actores involucrados.
Un directivo capaz tiene la habilidad de mediar conflictos de forma efectiva, no sólo
ayudando a resolver este tipo de conflictos cuando surjan, sino que también
mostrando la capacidad de adelantarse a su aparición. La resolución de
conflictos es una cuestión estratégica, pues como fue mencionado en la habilidad
de trabajo en equipo, es muy útil contar con el aporte y conocimientos de las
personas con las que se trabaja. La Gestión de conflictos se puede transmitir a las
partes como una visión positiva, la de que encontrar una solución donde todos
ganen y nadie pierda precisando con las ideas más claras acerca de los puntos
donde se pueden hacer concesiones, asumiendo que todos tendrán que renunciar
a algo, aludiendo a la flexibilidad. Una forma de ejercer el liderazgo democrático.

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 Toma de decisiones

Dentro de las habilidades básicas para cualquier líder es la capacidad de

tomar buenas decisiones. Para ello se considera indispensable tener una mente
analítica combinada con la capacidad de escuchar, capacidad para actuar bajo
presión. Para desarrollar esta habilidad es imprescindible la experiencia pero, igual
de importante y necesaria resulta la formación que se logre recoger antes de tomar
las decisiones.

Empatía

Esta habilidad está ligada al trato y al tacto que el directivo tenga con su
entorno, especialmente con su equipo y cómo se va construyendo su imagen ante
quienes lo rodean, pues al estar en contacto con el resto de la gente lo hace ser
muy susceptible. Entre posiciones del mismo nivel jerárquico al ocurrir algún tipo de
malentendido o molestia es más fácil solucionarlo. Esta habilidad es esencial en
ambientes complejos donde puede resultar fácil molestarse por comentarios o
formas de actuar de los que lo rodean.

Es por lo anteriormente señalado que el tipo de información y formación que

tenga el director es un factor clave en el ambiente laboral de la cualquier
organización, puesto que de esta forma los empleados rendirán mejor en su
trabajo. Es muy diferente cuando el superior jerárquico es con quien se tiene la
situación en fricción, ya que las personas subalternas pueden sentirse
menospreciadas y algunas veces hasta humilladas, ya que saben que consideran
que no se puede hacer mucho al respecto pues manifestarse al respecto podría
resultar peor. Se debe tener tacto al tratar diferencias de este tipo.

El directivo debe actualizar sus conocimientos constantemente, así mismo

debe asegurarse que sus colaboradores lo hagan también, por medio de distintas
alternativas que los empujen a la superación personal; de esta forma se logrará un
crecimiento personal y profesional, lo que se proyectará en su trabajo dentro de la
organización. Así como el directivo debe de exigir a su equipo, también debe estar
consciente de las limitaciones de tiempo y habilidades de los mismos, la flexibilidad
es una característica que un buen director debe tener, cuando “jalar” y cuando
“soltar”.

Recapitulando, se ha manifestado que todas las habilidades que hasta

ahora han sido revisadas son importantes y de alguna u otra manera se relacionan
entre sí.

Para lograr que a organización o una parte de ella trabaje exitosamente y de

acuerdo a lo planificado, debe existir una meta organizacional un objetivo común al
que se quiere llegar en conjunto. A este punto se le llama “visión”, saber a dónde
se quiere llegar y un director debe tener esta habilidad bien clara, saber cuáles son

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los objetivos de la empresa, de ahí se obtienen las estrategias a seguir y los planes
de acción que se llevarán a cabo por parte de la organización. Formular el futuro
implica un minucioso examen de la organización frente a sus clientes, los
organismos reguladores, su propia cultura y sobre todo compararse con lo que es
la empresa hoy y aquello que desea ser en el tiempo, realizar un análisis de
FODA’S hacia el futuro para ir un paso adelante que la competencia.

Cuando un directivo tiene claridad respecto a qué es lo que quiere llegar a

ser o dónde quiere llegar a estar, debe saber que es conveniente que a todo su
equipo o esté alineada en la obtención de ese fin, por lo que necesita tener las
habilidades que hasta ahora se han mencionado y así los colaboradores “se
pongan la camiseta” y lo apoyen ya que ellos se sentirán apoyados por el directivo.
Obviamente el directivo debe crear confianza siendo honesto y justo. Si los
colaboradores no confían en la cabeza del departamento o de la organización no
habrá resultados positivos.

¿De qué manera haz visto reflejada la confianza de tu equipo de trabajo en

su directivo?

Lo anteriormente expuesto se relaciona con darle certidumbre al trabajador,

pues se ha explicado las razones por la que es una parte importante de la habilidad
de liderazgo ya que los trabajadores sabrán qué esperar y cuando esperar una
revisión.

Algunas recomendaciones que podrían ser resumidas respecto a las

habilidades que deben aprender los directivos para el éxito en la implementación
de procesos exitosos como líderes, apuntan hacia ciertas áreas que concuerdan
con lo visto en esta semana, como lo son:

 La organización se compromete con los colaboradores y viceversa

 Hay sistemas de recompensa que están relacionados con desempeño
de los colaboradores
 Amplio involucramiento de los colaboradores en el negocio
 Una visión clara del futuro

Si no se tiene una buena imagen entre y se trata como respetuosamente a

los colaboradores, se complejiza la labor de inducirlos hacia la realización de
nuevas tareas o procesos, a que hagan su trabajo en forma eficaz, ayuda a la
empresa en procesos que requiera algún tipo de esfuerzo adicional por su parte.

El entusiasmo de creer que se puede alcanzar una meta no se puede

propagar si no se tiene la habilidad de “contagiar” el gusto por la labor que se

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realiza. Para ello a lo largo del tiempo se debe tener un esquema bien definido y
honesto de transmitir el conocimiento o resultados del proceso, o de lo contrario las
personas no volverán a seguir al directivo pues no se sentirán participes del
proceso.

¿Alguna vez te has encontrado con jefaturas que la gente “sigue”?

Hay jefaturas que cuentan con las características que tienen que ver con
algunas de las habilidades descritas hasta ahora, destacan por su compromiso,
visión, innovación, conocimiento del proceso, entre otros. Y todas están
interrelacionadas. Los colaboradores difícilmente seguirán a una persona que no
tiene un camino definido, que no tiene metas establecidas, que no está alineado
con la visión y por tanto que no tiene acciones claras a seguir para alcanzar la meta
que todos persiguen. También si se tiene un trato adecuado y se mantiene una
imagen coherente frente a los colaboradores, se debe tener un sentido de
innovación al permitir que los empleados sugieran mejoras, estando abierto a que
aporten sus ideas para que el desempeño de su trabajo sea satisfactorio.

En cuanto al trabajo en equipo, es una labor que se da en todas las

direcciones y en cada momento dentro de las organizaciones, pues así se fomenta
el intercambio de ideas y transmite los beneficios y problemas para trabajar bajo
este esquema, siendo el objetivo lograr una sinergia y fortalezca la visión de todos
sus miembros, enriqueciendo los resultados del grupo. La habilidad de trabajar en
equipo debe desarrollarse en todas las personas ya que la percepción de cada
miembro del grupo amplía la posibilidad de éxito para la empresa. La elección de
quienes componen el equipo también es una de las habilidades del directivo ya que
si el grupo no está formado por miembros interdisciplinarios la visión total será
deficiente y no aportará beneficios al resultado final.

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 Conclusión
En esta primera semana se ha definido el concepto de habilidades
directivas, liderazgo eficaz, algunos lineamientos de cómo se clasifican estas
habilidades y las 12 más relevantes para una organización. También se expone el
rol de las habilidades directivas como herramienta esencial para el aseguramiento
de la competitividad las organizaciones en un contexto cada vez más competitivo.
Cada organización debe definir las competencias que considere necesarias para
desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las
competencias, la organización debe diseñar un sistema de evaluación de las
mismas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus
directivos.

Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las

competencias de sus directivos cuentan con más recursos para enfrentar retos del
entorno, y por eso se convierten en organizaciones competentes con liderazgos
efectivos.

Según lo expuesto hasta ahora, sabemos que las habilidades directivas son
conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que
conducen a ciertos resultados. Para el estudio de esta materia, el objetivo del
aprendizaje de estas habilidades se relaciona con obtener liderazgos efectivos que
permitan mejores resultados a nivel organizacional.

Las habilidades directivas no solo se aprenden, sino que además están

interrelacionadas y se superponen. Los directivos se convierten en líderes eficaces,
pero deben aprender a combinar habilidades para alcanzar los resultados
deseados y un desarrollo a nivel organizacional. Las habilidades pueden ser
observadas por otros, son conductuales, controlables y evaluables y son
clasificables. Existen tres grandes grupos: Habilidades Técnicas, Habilidades
Humanas y Habilidades Conceptuales.

Las habilidades que fueron presentadas en esta semana corresponden a las

doce más relevantes de acuerdo a la bibliografía, las cuales serán descritas
conceptualmente, y luego se entregarán algunas pautas de cómo implementarlas.
Ellas corresponden al Liderazgo, Visión, Innovación, Trabajo en Equipo,
Inteligencia Social, Habilidades Interpersonales, Inteligencia Emocional, Prudencia,
Coraje, Gestión de Conflictos, Toma de Decisiones, y Empatía. Estas habilidades
son importantes, como ya se ha mencionado, para mejorar la competitividad de la
organización y potenciar liderazgos efectivos, pero también permiten desarrollar
técnicas de liderazgo que pueden ser aplicadas de forma horizontal. Son
necesarias para una dirección exitosa, ya que son un excelente incentivo para el
desarrollo de los equipos de trabajo, procurando que estos se desarrollen y se
fortalezcan.

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 Bibliografía

Cardona, P. y Chinchilla, N. (1998). Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la

supervivencia a largo plazo. Harvard Deusto Business Review, Bilbao

Conger, Jay A. (1998) El arte necesario de la persuasión. Harvard Business

Review. Boston.

Drucker, Peter. (1998) La disciplina de la innovación. Harvard Business Review. 76

(6 1998): 149-157.

Goleman, Daniel. (1998) “What makes a leader?” Harvard Business Review.

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Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business

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Robbins, Harvey y Michael Findey.(1999) ¿Por qué fallan los equipos? Trad.
Adriana Oklander. Editorial Granica, Madrid.

Valls, A. (2010). Las 12 Habilidades Directivas Clave. Grupo Planeta. España

Whetten, D. y Cameron, K. (2011). “Desarrollo de Habilidades Directivas”. Pearson,

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HABILIDADES DIRECTIVAS
UNIDAD Nº I
LAS HABILIDADES DIRECTIVAS. CONCEPTOS BÁSICOS

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SEMANA 2

Introducción
En la semana anterior se expuso cómo la alta gerencia o la dirección de una
organización, es la encargada de encauzar y guiar a todas las personas al logro de
los objetivos estratégicos que conduzcan al éxito de la organización, por ello las
habilidades directivas son una herramienta relevante en lo que refiere a mejorar la
competitividad de cualquier tipo de organización, lo que también lleva a la
satisfacción de los clientes por una mejor eficiencia en sus procesos, lo que se refleja
en una mejor calidad en la entrega de bienes y/o servicios.
Todas las habilidades directivas son auspiciosas para una institución, pero deben ser
parte de una estrategia definida con anterioridad, y además diseñar un sistema de
evaluación que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus
directivos. Las habilidades directivas son una herramienta relevante en lo que refiere
a mejorar la competitividad de las empresas, así como la satisfacción de los clientes
por una mejor eficiencia en sus procesos, lo que se refleja en una mejor calidad en la
entrega de bienes y/o servicios.
Los directivos pueden aprender y pueden mejorar sus competencias en el
desempeño de sus labores adquiriendo y mejorando el desempeño de sus
habilidades, lo que es posible alcanzar por medio de la práctica y la retroalimentación
de quienes trabajan alrededor. Los individuos pueden progresar de menor a mayor
en las habilidades directivas, sin embargo; llegar a este punto de excelencia no es
una tarea sencilla, a pesar de que quien se encuentre al frente como director hace
las veces de un elemento dinámico que encuentra la solución a los problemas,
mediante la toma de decisiones.
En este contexto, los directivos desempeñan diversas funciones en la organización,
participando en tres áreas: las de relaciones interpersonales, de información y
decisiones. Al llevar a cabo estos roles, los gerentes ayudan a las personas, las
orientan, les informan y hasta las representan. Si quien encabeza la organización o
un departamento de ésta, no cuenta con las suficientes habilidades para enfrentar
cualquier situación, puede que alcanzar las metas deseadas sea una labor difícil de
alcanzar o bien puede presentar altos costos. La intervención del directivo en el éxito
o el fracaso de las organizaciones dependen de factores internos y externos
relacionados con los ámbitos ambientales, tecnológicos o económicos y también en
el manejo de los recursos; los cuales, pueden transformar su conducta hacia lo que
se desea lograr.
Esta semana se expondrán los fundamentos para el desarrollo de las habilidades
directivas: Desarrollar la Comunicación como habilidad directiva, Conocer elementos
para el manejo de conflictos de forma eficiente, Desarrollar el Trabajo en Equipo
como habilidad directiva, Desarrollar el Liderazgo como habilidad directiva y
Desarrollar la Negociación como habilidad directiva

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 Ideas Fuerza
Las habilidades directivas son una herramienta relevante en lo que refiere a mejorar
la competitividad de las empresas, así como la satisfacción de los clientes por una
mejor eficiencia en sus procesos, lo que se refleja en una mejor calidad en la
entrega de bienes y/o servicios.

Las personas pueden mejorar sus competencias en el desempeño de sus labores

mejorando el desempeño de sus habilidades, lo que es posible alcanzar por medio
de la práctica y la retroalimentación de quienes trabajan alrededor. Los individuos
pueden progresar de menor a mayor en las habilidades directivas.

La comunicación se trata del intercambio de información que se da entre dos o más

partes, y dominar esta habilidad ayuda a mejorar las relaciones con las personas
que se convive cotidianamente, la comunicación contribuye a mantener una relación
sana y armoniosa con colaboradores, clientes, proveedores, autoridades e, incluso,
con la competencia

Los conflictos pueden ser provocados por la falta de confianza de las partes, por la
descortesía en el sitio de trabajo y de igual forma es atribuible a choques de
personalidad. Un directivo preparado debe saber resolver estas situaciones de la
mejor manera, es decir, optando por lo que menos pueda dañar las relaciones
laborales.

En el ámbito cotidiano la probabilidad de diferencias siempre está presente, por lo

que usando la negociación se pueden llegar a acuerdos y lograr la satisfacción
plena de los que intervienen en el proceso

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 Desarrollo
a. Directrices para el desarrollo de habilidades directivas.

Las habilidades directivas son una herramienta notable para implementar

procesos de mejora en la competitividad de cualquier organización, ya sea pública
o privada, pues influye de forma directa con la satisfacción de los clientes por una
mejor eficiencia en sus procesos, lo que se refleja en una mejor calidad en la
entrega de bienes y/o servicios. Todas las habilidades directivas son auspiciosas
para una institución, pero deben ser parte de una estrategia definida con
anterioridad, y además diseñar un sistema de evaluación que permita detectar las
carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos.

Asimismo, los directivos pueden aprender y pueden mejorar sus competencias en

el desempeño de sus labores adquiriendo y mejorando el desempeño de sus
habilidades, lo que es posible alcanzar por medio de la práctica y la
retroalimentación de quienes trabajan alrededor, esto incluye tanto a los
superiores jerárquicos, compañeros de labores y subalternos, en algunas
empresas han incorporado a los proveedores en el proceso. Los individuos
pueden progresar de menor a mayor en las habilidades directivas, sin embargo;
llegar a este punto de excelencia no es una tarea sencilla, a pesar de que quien se
encuentre en un cargo directivo es un elemento dinámico que encuentra la
solución a los problemas, mediante la toma de decisiones.
Por ello, todo director o gerente tiene que desarrollar habilidades y llevarlas a cabo
desde los diagnósticos organizacionales, ejecución de planes de trabajo hasta la
evaluación de los objetivos. También es importante que el directivo sepa tratar de
inspirar a otras personas y a su entorno en general, expresarse de manera oral y
escrita dentro del ámbito de la comunicación, debe saber trabajar en grupo,
mediar conflictos sabiendo negociar aspectos conflictivos entre los colaboradores
o aquellos relacionados con las funciones que desempeña. Finalmente; es
necesario que oriente su preocupación hacia su equipo y tenga el conocimiento
suficiente para establecer planes a largo plazo.

Las organizaciones que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las habilidades de

sus directivos habiendo seguido una adecuada planificación y posterior evaluación,
podrán llegar a ser organizaciones competentes y alcanzar el liderazgo efectivo,
entonces podrán definir el proceso de desarrollo de habilidades a nivel directivo,
pues es fundamental conocer el contexto profesional y el objetivo final del
entrenamiento por parte del superior jerárquico.

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La dirección de cualquier organización es un proceso de trabajo realizado que
involucra relacionarse con otras personas; el propósito de dirigir es conseguir
objetivos organizativos de un modo eficaz. Esta dirección busca organizar a los
miembros del grupo; coordinar, dirigir, liderar y supervisar sus actividades para
obtener los resultados y metas deseados.

En toda organización, debe haber interés por parte de los altos mandos para que se
transforme y refuerce el incremento de la producción mediante entrenamiento de
nuevas habilidades. Una organización inteligente que implanta mejores formas de
trabajar implica poner atención a las relaciones interpersonales que se dan en la
cotidianidad de la vida laboral, en el diseño de la estructura y los procesos; por ello,
se debe enfocar el objetivo hacia la adquisición de nuevos conocimientos, proveer
tecnología compartir información, dar respuesta inmediata, así como la creación un
ambiente de confianza y de adaptación a posibles riesgos que se puedan anticipar y
confrontar.

¿Cómo se refleja el interés institucional de tus superiores jerárquicos al momento de

potenciar las oportunidades de aprendizaje y de las relaciones interpersonales? ¿Crees
que es una forma adecuada de hacerlo?

La flexibilidad también es importante para la adquisición de nuevos conocimientos

por parte de las organizaciones, pues mediante ella se obtienen mejores
rendimientos. Para que la organización esté abierta a adquirir nuevos conocimientos
se desarrollan tres fases que sientan la base de la flexibilidad.

a. Reto motivacional: En esta fase las disposiciones para aprender y aceptar el

cambio son fundamentales, por lo que debe haber apoyo del equipo, todos los
estímulos que otorgue la alta dirección son fundamentales en este proceso, así
despertar el interés y asegurar el compromiso por parte de los colaboradores.
b. Apertura para aprender: No todas las organizaciones y no todos sus miembros se
muestran dispuestos a seguir obteniendo nuevos conocimientos, por lo que la
dirección de la empresa debe transmitir seguridad a todo el personal,
reconociendo que deben mejorar y que para ello será necesario informar, apoyar
al personal, no mostrar resistencia y hacer extensiva esta actitud a todos. De igual
importancia es comprender los nuevos procesos (Kreitner, 1997)
c. Apoyo: Dirigir una organización no es una tarea fácil y mucho menos determinar
cómo debe hacerse; que la organización sea dirigida de la mejor forma depende
de muchas circunstancias. Se debe considerar toda la ayuda por parte del equipo,
pues las decisiones que se tomen para alcanzar los objetivos organizacionales,
aunque se toman por parte de la dirección de la compañía, descansan en pilares
estructurales y funcionales como la comunicación, delegación, participación y
compromiso, lo que obviamente es reflejo de la organización en su totalidad.

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Los directores desempeñan distintos roles al interior de la organización, de acuerdo
con Mintzberg (1979) se puede categorizar en tres: interpersonal, informativa y
decisoria.

Al referirse a la categorización interpersonal hay tres funciones principales:

a) De cabeza “aparente”: El directivo se desempeña como líder ante la necesidad de

ejercer la figura de autoridad formal según necesidades organizacionales.

b) Líder: Los directivos pueden ser verdaderamente líderes, inspirando a los

colaboradores al logro de los resultados.

c) Vínculo: esta función cumple el objetivo de mantener redes de contactos y

relaciones que son de vital importancia para la organización, siendo el directivo el
factor que los mantiene unidos.

La siguiente categorización relacionada en forma directa a la flexibilidad corresponde

a la informativa, pues se debe poner énfasis en la forma de reunir, diseminar y
transmitir información; incluye tres roles principales para el directivo:

a) Monitoreo: Se debe estar pendiente de todos los sucesos internos y externos.

b) Locutor: Los directores se relacionan con los factores externos de la organización,

por lo que emiten también información dirigida a al entorno interno y externo.

c) Transmisor: El colaborador de esta área debe proporcionar la información basada

en hechos, percepciones y sensaciones y transmitirlas al superior jerárquico.

Finalmente, el área decisoria es la de mayor importancia; según Mintzberg (1979)

agrupa los siguientes roles por parte de los dircetivos:

a) Emprendedor. Un directivo logra que las cosas cambien en búsqueda de

innovaciones por aplicar.

b) Distribuidor de recursos. La asignación de recursos tangibles o intengibles, es una

tarea imprescindible de un directivo, pues es un factor incidente en la eficiencia
organizacional.

c) Manejador de conflictos: En las organizaciones pueden llegar a existir conflictos,

es ahí donde el director tiene que intervenir, manteniendo un escenario estable y un
clima laboral eficiente.

d) Negociador. Toma decisiones de acuerdo con los recursos con los que se cuenta
en la organización, no sólo con la gente que trabaja dentro en ella, sino también con

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aquellos con los que interactúa fuera de la compañía. De acuerdo con este autor, los
directivos determinan la importancia y prioridad de la información y logran procesos
de efectividad y eficiencia organizacional.

Fuente: “Desarrollo de Habilidades Directivas”

http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/Axiologicas/Desarrollo_de_hablidades_dir
ectivas.pdf

i. Desarrollar la Comunicación como habilidad directiva

Habitualmente se entiende la comunicación es el conjunto de información que se

transmite de un emisor a un receptor pudiendo ser verbal o no verbal, ambas son
una herramienta poderosa para la consecución de objetivos valiosos a nivel
organizacional y si es correctamente usada por parte del directivo puede colaborar
con la solución de los conflictos y facilitar el trabajo en equipo.

7 www.iplacex.cl
La comunicación es una habilidad que tienen que dominar los directores de las
organizaciones, ya que los mensajes transmitidos de forma eficiente son la base para
todas las relaciones personales, desde hacer y conservar amigos o familia,
participando en grupos sociales, hasta ser un excelente orador y líder a nivel
institucional. Todo esto, dependerá de la manera en que se aprovechen y saquen
partido a las habilidades comunicativas.

Para sacar partido de la comunicación, es preciso definir en qué consiste ésta.

Guillermina Baena (2003) entrega la siguiente definición:

“La comunicación es la acción y efecto de hacer a otro partícipe de lo que uno tiene,
descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa, consultar, conferir con otros
un asunto tomando su parecer.”

Por otra parte, Juan José Huerta y Gerardo Rodríguez (2006) identifican esta
habilidad como:

“La comunicación comprende la transferencia de significados. Si no se ha transmitido

información e ideas, la comunicación no se ha dado.”

En otros términos, la comunicación se trata del intercambio de información que se da

entre dos o más partes, y dominar esta habilidad ayuda a mejorar las relaciones con
las personas que se convive cotidianamente, la comunicación contribuye a mantener
una relación sana y armoniosa con colaboradores, clientes, proveedores, autoridades
e, incluso, con la competencia.

Como se enseña desde la educación primaria, la comunicación que se da entre los

seres humanos y se clasifica en verbal y no verbal, la primera se trasmite por medio
del habla mediante el lenguaje; en cambio, la segunda, se logra por conducto de
varias expresiones, como la escritura, el contacto físico, el visual, los gestos y los
movimientos corporales. De acuerdo con la evolución de las TIC’s, existe lo que se
denomina comunicación virtual, la cual integra la transmisión de mensajes e ideas
mediante teléfonos celulares inteligentes, computadores y otros dispositivos digitales.
Las nuevas herramientas de comunicación implican que cada persona, además de
ser un consumidor de medios informativos, (como la radio, y la televisión), también
interactúa con quienes los rodean. También existe la comunicación en el sentido
ascendente, la cual fluye de los niveles operativos hasta los directivos; la
descendente, cuya dirección es desde la jerarquía más alta de la organización a la
más baja, y finalmente la horizontal, ésta se trata de la comunicación que se da entre
personas cuyos cargos están en el mismo nivel.

La comunicación en esta era informática se puede llevar a cabo por medio de las
siguientes tecnologías:

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a) Internet, es una red global que vincula a las computadoras a nivel global y conecta
a todo tipo de equipos; puede instalarse en el hogar, oficinas, organismos
gubernamentales, todo tipo de empresas privadas y hasta universidades. Una
variante del internet es la Intranet, la que se define como “la internet privada de una
organización”; se utiliza principalmente para proteger documentos y datos
confidenciales. Estas redes contribuyen a que el trabajo sea más eficiente, preciso y
sin pérdidas de tiempo, pues ayudan a crear, gestionar y distribuir información de
forma ordenada y rápida.

b) Correo electrónico. El uso de los correos hace posible el envío de documentos a

otras personas, de manera inmediata y con una gran velocidad, es precisa en cuanto
a los destinatarios y nos permite mantener seguros los respaldos.

c) Videoconferencia o teleconferencia. El uso del audio y video para que varias

personas a la vez se hablen, se escuchen y se vean permite a la organización
ahorrar en gastos de viaje.

d) Computación colaborativa. Se trata del uso compartido de software y hardware

para que un grupo delimitado de personas trabaje de manera conjunta. Las
aplicaciones pueden ser correo electrónico, videoconferencia, teleconferencia y
pizarras electrónicas.

e) Teletrabajo. Este sistema hace posible que cada colaborador pueda recibir y
enviar trabajo desde su casa, por vía telefónica, fax o mediante un módem que
enlaza su computadora con otra en la oficina. Así, los empleados de una compañía
puedan realizar el trabajo fuera de ella con ayuda de las diversas tecnologías de
información. Este sistema entrega beneficios tales como la reducción de los costos,
mayor flexibilidad y autonomía para el personal, satisfacción laboral, menor rotación
y mayor productividad. Bajo este esquema, las personas que tienen impedimentos
físicos también pueden laborar.

f) Redes sociales. Es una innovación dentro de las TIC’s más tradicionales, pues se
trata de un sistema en donde se encuentran varios individuos interactuando entre sí,
el tipo de relación puede ser diverso, siendo los más populares son los siguientes:
facebook y twitter. Las compañías hacen uso de estas redes para fines de
investigación de mercado y publicidad, así como para interactuar con los clientes y
entre ellos mismos. Los directivos actuales, deben tener el conocimiento necesario
para la utilización de todas estas herramientas de comunicación. Contar con el
dominio verbal y no verbal no es suficiente, también es imprescindible ocupar las
nuevas tecnologías con el fin de tener una mejor interacción con los empleados,
proveedores y, sobre todo, con los clientes actuales y potenciales.

¿La organización en la que actualmente trabajas usa redes sociales como

estrategia de interacción con la ciudadanía? ¿Cuáles serían las ventajas y
desventajas de esta herramienta?

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ii. Conocer elementos para el manejo de conflictos en forma
eficiente.

El conflicto es un proceso interpersonal que surge en cualquier organización y puede

tener su origen en desacuerdos sobre las metas planteadas o los métodos que se
usarán para lograr tales propósitos. Guillermina Baena (2000), lo define como

“la oposición entre impulsos o deseos contradictorios... En términos

generales, se trata del conjunto de obstáculos y problemas que se pueden

presentar durante el proceso para lograr un objetivo. Los conflictos pueden

ser intrapersonales, cuando se procesan al interior de un individuo;

interpersonales, cuando surgen entre dos personas, e intergrupal cuando

emergen entre diferentes departamentos de una empresa, o entre los

grupos de trabajo. Por lo general, en esta clase de conflictos, cada uno

quiere obtener más poder y mejorar su imagen. Las fuentes de estos

enfrentamientos pueden ser variadas, pero principalmente se originan por

cambios organizacionales, diferentes”.

Los conflictos pueden ser provocados por la falta de confianza de las partes, por la
descortesía en el sitio de trabajo y de igual forma es atribuible a choques de
personalidad. Un directivo preparado debe saber resolver estas situaciones de la
mejor manera, es decir, optando por lo que menos pueda dañar las relaciones
laborales.

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Existen varios estilos para resolver un conflicto, pudiendo identificar los siguientes:

a) Retirarse. Alejarse del lugar donde sucede el conflicto puede evitar que el
problema se agrande, es asumir que el conflicto se acabará sin nuestra intervención.
Este claramente no es el estilo de un líder preparado y probablemente no dará
resultados.

b) Ser complaciente. Hay que satisfacer las necesidades de los demás y rechazar las
propias, lamentablemente, al igual que el estilo anterior no es propio de un líder y
difícilmente dará buenos resultados.

c) Forzar. En este caso se trata de anteponer las ideas propias a las de la otra
persona. Este comportamiento se puede tornar en algo agresivo, similar al modelo
paternalista que antiguamente se usaba al dirigir una organización.

d) Conciliar. En este caso, ambas partes renuncian parcialmente a lo que pretenden

para llegar a un acuerdo y obtener cierta satisfacción. Es una alternativa mejor a las
anteriores, pero difícil de adoptar.

e) Colaborar. Es el último estilo es el que idealmente quisieran adoptar para todo tipo
de conflictos, pues mediante la discusión sobre el problema, ambas partes llegan a
lograr lo que quieren. Mediante este enfoque, se llega a soluciones eficaces.

Los obstáculos laborales no se lograrían mediar sin la comunicación, sin un conjunto

de palabras, ideas e información que ayuden a superar los problemas conciliando o
colaborando por una solución óptima. De ahí la importancia de la escucha activa,
siendo una de las soluciones para resolver conflictos y es un aspecto de la
comunicación que todo directivo puede llegar a mejorar.

Para proceder a la resolución de un conflicto, la escucha activa funciona en dos

niveles, por una parte ayuda a los emisores a transmitir su mensaje con claridad, y a
los receptores a entender la idea. No sólo se debe poner atención a lo que las otras
personas le indican, sino también a entender sus emociones y sentimientos; es decir,
tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro.

Entre las recomendaciones para ser un buen escucha, se encuentran las siguientes:
a) Dedicar tiempo a quien se escucha, y no propiciar un fin abrupto en la
comunicación. Ser paciente y cortés
b) Demostrar interés, poniendo atención en lo que la otra persona transmite.
c) Escuchar a la contraparte.

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 d) Establecer afinidad, compartiendo una experiencia similar a la de la otra
persona o hacer entender que se comprende su postura, luego recapitular lo
conversado para verificar que se le ha comprendido.
e) Evitar demostrar enojo y hacer una pausa antes de responder. Mantener
siempre la calma.
f) Evitar distracciones: no usar el teléfono, no contestar correos y cerrar la puerta.
g) Hacer preguntas cuando la otra persona haya dejado de hablar y con la
finalidad de obtener información adicional.
h) Hacer sentir cómodo al interlocutor, puede ser mediante un saludo y una
conversación donde nadie más pueda escuchar.

Otra estrategia comunicativa para la solución de los conflictos consiste en mantener

una política de puertas abiertas, ello quiere decir que el colaborador puede tener
acceso directo al jefe inmediato para explicarle los problemas que tiene. Las
reuniones periódicas con el equipo de trabajo son otra manera efectiva de obtener
información sobre cualquier problema que tengan, y facilitan encontrar una solución
conjunta, un líder que conoce a su equipo es capaz de anticiparse a este tipo de
situaciones, incluso permite un mejor ambiente laboral, mejorando las actitudes
laborales e incluso disminuyendo la rotación. La comunicación escrita complementa
todas estas acciones en la búsqueda de la solución de los conflictos. Concretamente,
es posible basarse en los documentos en los que se han escrito reglas, políticas y
procedimientos que ayudan a tomar decisiones y solucionar los problemas o
conflictos que se presentan. No se debe olvidar que los directores deben utilizar a la
comunicación bajo estos esquemas y, sobre todo, es importante que escuchen de
manera eficaz lo que indica la otra persona, si realmente desea resolver los conflictos
o anticiparse a ellos.

Para esta persona, mantener un flujo adecuado de información dentro y fuera del
organismo, es de suma importancia porque hace posible lo mencionado a
continuación:
 Tener un ambiente laboral lleno de armonía.
 Mejorar el trabajo en equipo.
 Disminuir los malentendidos.
 Lograr una alta productividad.
 Mantener y mejorar la calidad de los productos y servicios.
 Hacer de la empresa una organización fuerte y en constante crecimiento.
 Establecer un flujo constante de información con los clientes, proveedores,
gobierno, organismos financieros, entre otros.

Los directivos actuales saben que una buena parte de los problemas tanto en la vida
profesional como en la personal, está relacionados con deficiencias en la manera de
conversar y relacionarse con otras personas, por lo que hay que contar con un buen
sistema de comunicación y tener ciertos cuidados al momento de enfrentar
desacuerdos en el equipo. El directivo debe conocer todas posibilidades dentro de

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los medios de comunicación disponibles y utilizar los adecuados de acuerdo con
cada situación.

Bajo este esquema, el director de toda empresa debe desarrollar las competencias
respecto comunicación verbal y no verbal para el logro de mejores resultados en el
manejo de conflictos. Tales competencias consisten básicamente en lo siguiente:

iii. Desarrollar el Trabajo en Equipo como habilidad directiva

El ser humano es un ente social, y como tal deben estar interactuando

constantemente entre ellos; en suma, siempre se ha necesitado de otras personas
para lograr los objetivos. Bajo esta premisa, una organización bajo un líder efectivo
logra establecer grupos de trabajo para realizar las tareas y actividades cotidianas,
así resolver problemas a tiempo y tomar decisiones importantes.

Saber trabajar en grupo es una de las competencias directivas más importantes que
debe desarrollar cualquier director o gerente, por lo que antes de analizar a
profundidad este tema; es necesario hacer la aclaración de que todo grupo pasa por
ciertas etapas:

a) Formación. Primera etapa, se da espacio para que los miembros del grupo se
conozcan y empiezan a interactuar.
b) Tormenta. Corresponde a cuando el grupo organiza la manera en que va a
trabajar; en esta fase se pueden llegar a formar subgrupos, algunas veces los
grupos no superan esta fase, pues nunca se ponen de acuerdo.
c) Normatividad. Se establecen las reglas para trabajar en conjunto.
d) Ejecución. Se trata de la etapa en que el grupo está trabajando; cada miembro
colabora, hay un espíritu colectivo, se resuelven los conflictos, se toman
decisiones y se solucionan problemas.
e) Terminación. Se le da fin al trabajo realizado, mediante un mensaje en el que se
destacan todas las acciones valiosas que se llevaron a cabo.

Todas las personas al interior de una organización, pública o privada, tiene funciones
y tareas por cumplir; algunas de éstas implican una serie de labores que puede llevar
a cabo de forma individual, pero otras se logran trabajando con un grupo. Esto forma
parte del gran desafío de las organizaciones, pues no todos dominan esta habilidad.

El trabajo en grupo, implica las siguientes funciones para un directivo:

 Dar solución a los problemas por los cuales esté pasando la organización de
forma urgente, delegando funciones en su equipo.
 Decidir sobre aspectos relevantes de la organización del grupo.

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  Formular recomendaciones para buscar mejoras continuas y desarrollar una
mayor calidad en los procesos, así como en los productos y servicios que se
ofrecen.
 Influir como directivo, esto incluye llevar a cabo las actividades como cabeza:
planear, organizar, dirigir y controlar.
 Ofrecer asesoría. Los grupos pueden ser asistentes de la alta dirección de
manera interna o externa, pero también pueden depender de esta unidad.

En la actualidad existen técnicas muy productivas para el trabajo en grupo,

entre las que sobresalen las siguientes:
 Brainstorming. También se le conoce como “lluvia de ideas”. Con esta técnica
las personas se expresan libremente en un clima informal. Es un poco riesgosa
si no tiene alguien que la dirija pues los grupos también pueden llegar a
fracasar cuando no existe una planeación adecuada. Debe usarse en un grupo
bien definido y que se conozcan entre ellos pues cuando existe desmotivación,
desconfianza, egoísmo, negatividad, falta de perseverancia, o los objetivos no
son claros y no se comprenden las ideas no fluyen o se estancan.
 Grupo de discusión. Se define como una conversación planeada para obtener
datos de un área de interés, la discusión debe ser relajada para que los
participantes expliquen sus ideas o comentarios, en ella participan grupos de
menos de diez personas y siempre debe existir un moderador.
 Mesa redonda. Es un encuentro entre varios individuos que se reúnen para
conversar sobre un tema de interés. En este grupo no existen jerarquías, todos
intervienen para aportar conocimientos.
 Simposio. Se refiere a un grupo de personas especialistas y expertos sobre un
tema, que de manera programada y sucesiva exponen ante un auditorio su
punto de vista.

¿Has trabajado alguna vez utilizando alguna de estas técnicas?

¿Les dio buen resultado? ¿Por qué? ¿Cuál crees que es mejor?

Normalmente se usa el término “grupos de trabajo” y “equipos de trabajo”

indistintamente, pero se aclarará el contexto de aplicación de cada uno y se
expondrán las semejanzas y diferencias que existen entre estos. No siempre es fácil
trabajar colectivamente pues se requiere de ciertas actitudes y elementos que
también se analizan en esta sección.

El grupo de trabajo se define como dos o más personas que interactúan libremente y
comparten normas, objetivos e identidad, el conjunto de personas desarrolla una
labor similar dentro de la misma organización, tienen un mismo jefe, se ubican

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próximas físicamente, son autónomos, realizan el mismo tipo de actividad, no
dependen del trabajo de sus compañeros.

En general los grupos exitosos gozan de cierta autonomía para decidir y organizarse,
tomando en cuenta todas las estrategias, procedimientos y bases que sus directivos
han transmitido

El equipo de trabajo es un tipo de grupo que se distinguen de otros tipos de grupos.

Sus integrantes son más participativos, se trata de una combinación de esfuerzos
individuales para lograr objetivos. Un equipo es un grupo maduro cuyos miembros
tienen cierto grado de interdependencia y motivación que les ayuda a alcanzar metas
comunes. Un equipo es mucho más que un grupo, el grupo puede llegar a
convertirse en un equipo efectivo de trabajo si se cumplen criterios importantes,
como el liderazgo compartido: en ese caso la responsabilidad pasa a ser más
colectiva que individual, el grupo desarrolla su propia misión, la solución de
problemas es importante para cada miembro, y la efectividad se mide con base en
los resultados obtenidos por todos. Los equipos son grupos orientados a las tareas
que han logrado una gran evolución y transitan a la etapa de ejecución del desarrollo
grupal referente a los pasos de formación, normatividad, ejecución y terminación.

De acuerdo con estos conceptos, se puede observar que un equipo es un tipo de

grupo, por lo que no deberían entenderse como sinónimos. Los rasgos que
distinguen a los equipos de los grupos son los siguientes:
 El equipo responde en conjunto por el resultado que se logre, en el grupo cada
persona responde individualmente.
 El equipo de trabajo NO tiene niveles jerárquicos pues sólo tienen un jefe y una
serie de colaboradores en función de las actividades por llevar a cabo, lo que no
sucede con un grupo.
 En el equipo lo que realizan las personas son actividades complementarias entre sí,
mientras que en el grupo los miembros realizan el mismo tipo de trabajo;
 Un equipo siempre va a estar más coordinado y tendrá mayor cohesión que un
grupo.

Katzenbach y Smith (1996) aclaran que:

“La esencia de un equipo es el compromiso común. A falta de éste, los grupos se

comportan como individuos; con él, se convierten en una poderosa unidad de
ejecución colectiva”.

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 iv. Desarrollar el Liderazgo como habilidad directiva

Aspectos como la globalización, la estandarización de los procesos, el trabajo en

equipo y las estructuras más planas y estratégicas se han vuelto cotidianas en las
organizaciones; por ello es importante que exista una persona que cuente con la
mayor cantidad de cualidades y características necesarias para encauzar y motivar al
resto de la gente al logro de todos los objetivos propuestos.

Un directivo debe inspirar a sus seguidores para que, bajo su mando, la gente esté
dispuesta a colaborar y realizar todas las actividades. Con el objetivo de profundizar
en estas características se estudia el estilo que el líder debe emplear para motivar a
su gente. Esto es lo que se considera un líder.

El líder es aquel individuo que desarrolla aptitudes y colabora con el crecimiento de

equipos al alentar, escuchar, enseñar y facilitar las herramientas para que su equipo
se desarrolle al máximo.

Quien lidera es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo. Las
características son cualidades que distinguen a una persona de otra. Los líderes
tienen poseen cualidades bien definidas y específicas. De acuerdo con lo anterior, el
líder es aquella persona, cuyas cualidades le permiten influir sobre otras, para
desarrollar las tareas o actividades. A los líderes se les entiende mejor no por sus
características, sino por la relación que tienen con sus “seguidores”.

El líder tiene características definidas, pero se estudian las clasificaciones por la

forma en que ejercen su autoridad, trabajan o se comportan, en la actualidad existen
diversas clasificaciones que describen a este individuo:

1. De acuerdo con el origen del poder que ejercen, los líderes se dividen en:
a) Líder ilegítimo. Obtiene el poder por medio de la ilegalidad, la fuerza o la
violencia. Ejemplo: quien dirige una organización de criminal.
b) Líder legal. Es aquel que cumple con la ley y tiene el poder por una persona o un
grupo de personas. Ejemplo: un juez o un ministro de la justicia.
c) Líder legítimo. Aquel que obtiene el poder mediante procedimientos autorizados,
de acuerdo con la normatividad establecida. Ejemplo: Presidente de la República
democráticamente elegido.
d) Líder tradicional. Es quien tiene el poder por herencia. Ejemplo: Rey Felipe de
España.

2. Por la formalidad al momento de elegirlos, los líderes se clasifican en:

a) Formal. El líder es escogido por la propia organización, respetando sus estatutos.

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b) Informal. El líder que emerge de un grupo o que se da a notar sin necesidad de
pasar por procedimientos organizados.

3. Por la relación que se da entre los líderes y sus seguidores, la clasificación más
común presenta las siguientes posibilidades:
a) Líder autoritario. Su palabra es ley. Es el único que toma las decisiones en una
empresa y no comunica nada a sus colaboradores.
b) Líder democrático. Para tomar una decisión toma en cuenta la opinión de los
empleados.
c) Líder liberal. Su grupo utiliza el apoyo del líder sólo si lo necesitan. Deja el poder
en manos de sus colaboradores; tiene mucha libertad para trabajar y tomar
decisiones.

4. De acuerdo con el grado de influencia sobre los subordinados, el líder puede ser:
a) Transaccional. Trabaja dando un intercambio, pues proporciona los recursos a
los empleados y estos a su vez; otorgan reconocimiento y trabajo.
b) Transformacional. Es quien tiene la capacidad de transformar actitudes,
creencias y valores de la gente que trabaja con él. Tiene un fuerte deseo de
cambios y sabe cómo entusiasmar a su personal para conseguir la búsqueda de
sus propios sueños.

5. Una forma novedosa de cómo nacen los liderazgos es lo que ocurre en internet
con los líderes de opinión y tendencias; por ello ejercen influencia en sus
seguidores. Entre estas personas destacan:
a) Activista. Defiende una idea o una causa que dará a conocer a todo el mundo a
través de internet.
b) El creador de tendencias. Descubre, da forma e interpreta las tendencias; sus
opiniones son respetadas por sus seguidores.
c) El emisor. Esta persona es una fuente de información confiable para su profesión
o para un determinado sector industrial, comercial o de servicios.
d) El experto. Su opinión cuenta mucho. Es la persona que crea las noticias y las
expande.
e) Especialista. Toda su red y publicaciones están orientados a una actividad
profesional, por lo que cuenta con fieles seguidores que confían en su opinión,
f) La celebridad. Tiene el nivel máximo de influencia, la gente siempre está
pendiente de sus mensajes.
g) Socializador. Se le considera cercano al constructor de redes, pero con la
capacidad de ser el centro de atención para audiencias diversas que comparten
un mismo interés.

6. De acuerdo con su orientación e interés, existen dos tipos de líderes:

a) Enfocados en la producción. Su mayor preocupación es la realización de las
actividades y el aumento de la productividad, sin importar el factor humano.

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b) Orientados a las personas. Se preocupa más por las necesidades de las
personas y no por las tareas.

7. La clasificación que proporcionan Juan José Huerta y Gerardo Rodríguez (2006),

es la siguiente:
a) Líder Triunfador. Todas sus relaciones de negocios tienen éxito; la gente se
siente orgullosa de trabajar con él, ya que aplica estrategias adecuadas a la
realidad en que se vive, las comunica y las organiza.
b) Líder Preparador. Es el líder que siempre planea lo que va a llevar a cabo, por lo
que aprende de los demás y siempre trata de incrementar sus conocimientos
hacia el progreso.
c) Líder Precavido. Siempre vive aplicando los mismos métodos y procedimientos,
porque está seguro de que el éxito se repite.
d) Líder Destructor. Es autoritario y agresivo; le resulta muy fácil aprovecharse de
los demás.
e) Líder Desidioso. Deja todo para después y siempre encuentra razones para estar
inactivo.

Dado lo anterior, es importante que un líder puede ser mezcla de más de una
categoría, pero para efectos de la aplicación, se debe considerar que la forma en que
puede actuar un líder de acuerdo a sus competencias puede verse reflejada en las
siguientes atribuciones:

 Tiene una mentalidad positiva y optimista.

 Tiene un alto rendimiento y resistencia física (la mayoría se preocupa por su
alimentación).
 Tiene disponibilidad para afrontar riesgos y consecuencias.
 Tiene confianza en los logros de un grupo o equipo.
 Se adapta a cualquier circunstancia, es flexible.
 Saben escuchar a la gente, atienden las quejas, sugerencias y reclamos (no está la
defensiva) pero se mantiene alejado del paternalismo
 Es autocrítico.
 Sabe escuchar.
 Motiva a personas y grupos.
 Está orientado a la innovación constante, no solo por crear algo nuevo sino por
mejorar procesos y procedimientos, por lo que son creativos.
 Es una persona segura e independiente.
 Es sensible a los sentimientos de los demás y presiente lo que puede llegar a
suceder, por lo que se le considera intuitivo y comprensivo.
 Es perseverante, porque no cede ante los obstáculos o problemas a los cuales se
enfrenta.
 Es observador, por lo que es fácil anticipar cualquier acción o suceso.
 Es objetivo, analiza los hechos imparcialmente.
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 Es leal, aunque en ocasiones esté en desacuerdo con algo, por lo general busca
beneficios para la organización en la que trabaja.
 Es directo: habla con la verdad, en vez de prometer cosas que no puede cumplir.
Este atributo hace que se valore su honestidad.
 Es comprometido y responsable con todo lo que tiene que llevar a cabo.
 El líder es un gran comunicador, desea siempre influir en las demás personas.
 Coopera en lo necesario, no acostumbra a trabajar individualmente.
 Busca siempre la victoria (el deseo de ganar está implícito en su persona).
 Busca siempre la acción apegada a la realidad.
 Aprovecha las oportunidades que se le presentan.
 Acepta a la gente como es, con todas las cualidades y defectos, por lo que se le
considera respetuoso.

Desarrollar la Negociación como habilidad directiva

La negociación es parte importante de la vida en sociedad: lo aplican los dueños de

las empresas, directivos o ejecutivos y quienes ocupan un cargo público. La
negociación se aprende desde la niñez cuando los hijos llegan a acuerdos con los
padres, o ven cómo los mayores que lo rodean se mueven dentro de estos acuerdos,
ya en la vida estudiantil se desarrolla entre los mismos compañeros. En la vida
profesional, es más común ver a la gente inmersa en un mundo de negociaciones
diarias. Esta palabra está relacionada con el término de líder eficaz, ya que dentro de
toda organización se involucra la esencia de la gestión.

En el ámbito cotidiano la probabilidad de diferencias siempre está presente, por lo

que usando la negociación se pueden llegar a acuerdos y lograr la satisfacción plena
de los que intervienen en el proceso.

Un directivo tiene que desarrollar una de las habilidades más importantes: la

negociación. Esta capacidad es necesaria, principalmente para solucionar conflictos,
lograr acuerdos con el personal, formalizar su respectiva contratación y, en el ámbito
comercial, para consolidar aspectos de compra y venta.

Un negociador debe contar con ciertas características para poder llegar a acuerdos:
saber anticiparse a los escenarios futuros, ser asertivo, creativo, proactivo,
estratégico, tolerante, honesto, sincero, tener una actitud abierta a los demás,
mostrarse flexible y tener claras las ideas. Además de todas estas cualidades,
existen ciertos comportamientos que aplican durante el proceso de formación del
negociador: aprender a centrar su interés al objetivo primordial, evitar afirmaciones

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que generen resistencia, distinguir entre personas y problemas, retroalimentar lo que
se le explica, preguntar cuando sea necesario y ser persistente.

Es indispensable hacer mención de los tipos de negociación que se pueden llevar a

cabo:

a) Negociación colectiva. La que se lleva a cabo entre la administración o dirección

de una organización y un grupo de trabajadores. Es indispensable respetar el
seguimiento de todo el proceso, así como no perder detalle de los elementos de
la negociación.
b) Negociación distributiva. Una parte gana en la medida que la otra pierde o realiza
concesiones.
c) Negociación integradora. Cuando las dos partes se ponen de acuerdo y crean
opciones de solución, de tal manera que para ambas resulten satisfactorias.

Respecto al cuándo y dónde se debe llevar a cabo la negociación, es importante

realizar un estudio previo del sitio en el que se va a negociar: asistir a un área neutral
para ambas partes, y asegurarse de que el espacio cuente con la infraestructura y
los recursos necesarios, considerando la distancia de una persona a otra y la
posición que se tenga en la mesa, así evitar sumar tensión o incomodidad.

El proceso para negociar comprende los siguientes elementos:

a) Previo al acuerdo:

 Respetar los tiempos: No hay que ceder demasiado, ni ir demasiado rápido. Las
concesiones deben darse con medida y cautela.
 Negociar con la persona adecuada.
 Maximizar alternativas. Se debe tener diversas opciones de propuestas de solución
y evitar cerrarse a las propuestas que nos planteen.
 Margen de maniobra. Siempre hay que pedir más de lo que se desea obtener.
 Estar preparado. Ambas partes deben contar con el conocimiento necesario de los
temas y asuntos a tratar.
 Estar preparado para decir “No”. Se debe contestar con un “no” cuando se sabe de
antemano que la opción que propone la contraparte no nos beneficia y que no va a
ceder a lo que se ofrece o negocia.

b) Respetar la palabra dada.

En ocasiones se llega más pronto a un acuerdo verbal, por lo que las partes
interesadas, tienen que reunirse al siguiente día para firmar el contrato o convenio.

Es importante estar preparados y cumplir con todo lo acordado.

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c) Principios para negociar.

 Evitar contradecirse.
 Evitar la fatiga al oponente con una lista interminable de lo que se quiere explicar.
Expresar los argumentos de manera clara.
 Hablar en presente, de manera afirmativa y evitar palabras que den lugar a la
desconfianza.
 Jerarquizar las preguntas de forma adecuada
 No dar lugar a malas interpretaciones.
 Observar y aprovechar los silencios
 Presentar argumentos que sean ventaja para la otra parte.

d) Refutación de objeciones.

Pedir aclaraciones a la objeción ayuda a descubrir si existe una grave dificultad o una
simple excusa. Para este paso es necesario aceptar una parte de la objeción y
después argumentar.

e) Las concesiones y el acuerdo.

Cuanto más importante es la propuesta de solución, más difícil es alcanzarla y

mejores resultados se obtienen. Al hacer concesiones, se deben dar de tal forma que
no se demuestre ceder bajo presión; la otra parte es la que fija el valor de cada
concesión, ya que aquello que puede ser insignificante para unos, puede ser
importante para otros.

¿En qué espacios se da la negociación en tu lugar de trabajo? ¿Han tenido

buenos resultados? ¿Te parece que se podría incorporar algún factor que se
indica en el texto?

Finalmente, al llegar a los acuerdos, es conveniente poner éstos por escrito, de esta
forma se evitan malentendidos. La escritura es el respaldo para cualquier trámite
futuro y en caso de que alguna de las partes no llegara a cumplir, sirve como
evidencia.

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 Conclusión
Como ya se expuso, todas las habilidades directivas son auspiciosas para una
institución, siempre que sean parte de una estrategia definida con anterioridad,
cuenten con un sistema de evaluación que permita detectar las carencias y
necesidades de desarrollo en sus directivos. Las habilidades directivas son una
herramienta relevante en lo que refiere a mejorar la competitividad de las empresas,
así como la satisfacción de los clientes por una mejor eficiencia en sus procesos, lo
que se refleja en una mejor calidad en la entrega de bienes y/o servicios.
Al desempeñar diversas funciones en la organización, los directivos participan en tres
áreas: las de relaciones interpersonales, de información y decisiones. Al llevar a cabo
estos roles, los gerentes ayudan a las personas, las orientan, les informan y hasta las
representan.
Si quien encabeza la organización o un departamento de ésta, no cuenta con las
suficientes habilidades para enfrentar cualquier situación, puede que alcanzar las
metas deseadas sea una labor difícil de alcanzar o bien puede presentar altos
costos. La intervención del directivo en el éxito o el fracaso de las organizaciones
depende de factores internos y externos relacionados con los ámbitos ambientales,
tecnológicos o económicos y también en el manejo de los recursos; los cuales,
pueden transformar su conducta hacia lo que se desea lograr.
Los fundamentos para el desarrollo de las habilidades directivas como desarrollar las
habilidades de comunicación, los elementos para el manejo de conflictos de forma
eficiente, el Trabajo en Equipo como habilidad directiva, el Liderazgo como habilidad
directiva y el Desarrollo de la Negociación como habilidad directiva son elementos
que se aprenden, que permiten a la organización prosperar bajo la dirección de un
líder efectivo

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 Bibliografía
Keitner, R. y Kinicki, A. (1996), Comportamiento de las organizaciones. McGraw-Hill
Interamericana. Madrid.

Mitzberg H., Comportamiento y desarrollo organizacional, revisado el 15 de Julio de:

http://theodinstitute.org/joomla/quedicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-
autores/172-mintzberg-henry.html

Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice Hall. Washington

DC.

Daft, R. (2066) La experiencia del liderazgo. Cengage learning. México DF.

Katzenbach, J. R. and Smith, D.K. (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High-
performance Organisation, Harvard Business School, Boston

Huerta, J. y Rodríguez G., (2006). Desarrollo de habilidades directivas. PEARSON

EDUCACIÓN, México DF

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HABILIDADES DIRECTIVAS
UNIDAD Nº II
HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

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SEMANA 1

Introducción
Los seres humanos han aprendido a trabajar y cooperar juntos, cuando se llevan a
cabo labores de forma colaborativa en el trabajo se puede conseguir más de lo que se
puede alcanzar en forma individual. Éste es el principio de la sinergia: el todo es más
grande que la suma de sus partes individuales. No es un proceso fácil, pero es posible
aprender ciertas técnicas que un líder efectivo puede implementar.

En muchas áreas de la actividad y del desarrollo humano, la investigación ha

demostrado que el trabajo en equipo puede dar como resultado una mayor eficacia o
eficiencia. En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos la forma en que está
estructurando la mayoría de los aspectos de nuestra vida social, el trabajo en equipo
suele ser la estructura subyacente. Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy
eficaz, es importante saber cómo hay que trabajar eficazmente, y es en este punto
donde el líder eficaz o un directivo bien entrenado, debe posicionarse para guiar al
equipo al objetivo buscado.

Las técnicas de trabajo en equipo se tienen que aprender y desarrollar. Existen

múltiples barreras deben superar si desean tener éxito en la consecución de la sinergia.
Una buena parte de las evidencias derivadas de las investigaciones indican que la
gente trabaja con mayor intensidad si las tareas que debe realizar son intrínsecamente
interesantes, motivadoras, estimulantes y agradables.

Un equipo se hace eficiente al seguir a un líder competente, que logra sacar provecho
de la controversia se entiende la controversia en un contexto de cooperación, búsqueda
de nueva información e ideas y la integración de posiciones aparentemente
contrapuestas. También se hace eficiente cuando tiene un líder capaz de entregar
apoyo social y que sabe cómo formar equipos de trabajo motivados y dispuestos a
alcanzar objetivos comunes.

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 Ideas Fuerza
La controversia como un concepto que no necesariamente desata un conflicto, y que
cuando el grupo de trabajo es un equipo, no siempre el directivo debe intervenir para dar
fin al conflicto, sino que cuando se discute en un contexto de cooperación, la controversia
fomenta la elaboración de puntos de vista, la búsqueda de nueva información e ideas y la
integración de posiciones aparentemente contrapuestas.

Para que las organizaciones sean innovadoras, los equipos también deber ser
innovadores, adaptables y creativos al momento de dar respuesta a los problemas al
interior de las organizaciones.

Quienes tienen ocasión de socializar con sus colegas, sufren menos problemas de salud
mental asociados al trabajo que aquellos que, no puede disfrutar de una conversión con
quienes les rodean. El apoyo del equipo es apoyo social.

El modo en que los miembros del equipo se ayudan a valorar las situaciones constituye
una contribución esencial al clima social global del grupo.

Cuando los directivos definen la visión y los objetivos de un grupo, hay menos motivación
que cuando es el propio equipo quien los define. Si los definen ellos es probable que
trabajen con más intensidad para cooperar y conseguir sus resultados compartidos y
valorados

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 Desarrollo
1. Gestión de Personas y Habilidades Directivas

El desafío de la gestión en situaciones complejas que enfrentan las organizaciones,

requiere una alta cuota de innovación y mejora continua, así como directivos
competentes. El trabajo eficaz en equipo supone un nuevo estilo de gestión y la
adquisición de nuevas competencias por parte de sus integrantes. Los directivos,
además de sus conocimientos técnicos en sus áreas de acción específicas, deberán
incorporar competencias que les posibiliten la conducción y el desarrollo de sus
equipos, para el logro del desempeño y la efectividad grupal.

Los contextos cambiantes demandan estructuras flexibles que posibiliten el logro de los
objetivos propuestos, siendo una de las claves para mejorar la productividad y la
efectividad organizacional el que los equipos de trabajo funcionen eficazmente,
coordinando habilidades, creando acuerdos, utilizando la evaluación como una
herramienta estratégica, produciendo respuestas creativas y relativamente rápidas a los
problemas de modo de generar valor a las organizaciones.

La semana anterior se expuso la diferencia entre “grupo de trabajo” y “equipo de

trabajo”. Nuevamente se enfatizará en el concepto de Grupo de Trabajo. Siendo el
conjunto de personas que trabajan juntas, pero con habilidades y experiencias
complementarias, con metas y objetivos comunes de los cuales se comprometen y
responsabilizan. Sin embargo, se debe tener presenta que cualquier grupo de personas
que trabaje junto no necesariamente constituye un equipo. Los comités, consejos y
grupos de trabajo no son necesariamente equipos, puesto que las personas que
trabajan en grupo son responsables, solamente de su propio trabajo y no del de los
demás. West (2006) estableció una diferencia fundamental con el trabajo en equipo, ya
que éste exige responsabilidades individuales y mutuas.

Existen 7 características de un equipo Eficaz:

a) Flexibilidad: La adaptabilidad debe darse en lo referente a aspectos de

mantenimiento del equipo como liderazgo, motivación, y no sólo en aspectos
técnicos. Los miembros del equipo deben realizar funciones y tareas diferentes
según las necesidades que surjan, por lo que deben ser flexibles. La
responsabilidad del desarrollo del equipo y de liderazgo se comparte.
b) Motivación: Los componentes del equipo se muestran cómodos con el
funcionamiento de los miembros del equipo, y esto hace que el espíritu de
equipo se mantenga alto, además sienten orgullosos de pertenecer al equipo.

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c) Objetivo común: Es el punto de referencia que consigue aunar los esfuerzos
individuales, por lo que los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo
común. Esta visión de lo que el equipo quiere alcanzar, consigue que todos sus
miembros conozcan hacia dónde se mueve el equipo y de qué manera su
esfuerzo individual contribuirá a alcanzarlo, los miembros del equipo saben cuál
es el “trabajo” que el equipo debe realizar y la razón de su importancia.
d) Óptimo Rendimiento: Existe un alto grado de dedicación para alcanzar los
objetivos y resultados esperados. Para ser un equipo eficaz sus resultados lo
tienen que demostrar, por lo que tienen que ser significativos, para ello el equipo
debe desarrollar métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de
conflictos, que generarán resultados óptimos y fomentarán la creatividad y la
participación.
e) Potenciación (sinergia): Todo esto hace que se fomenten las oportunidades de
desarrollo de los miembros y el aprendizaje de nuevas habilidades.
f) Existe una sensación de fuerza colectiva que produce confianza en la capacidad
de equipo para hacer frente a los obstáculos y materializar la visión que tienen.
El equipo posee un sentimiento de respeto mutuo lo que hace compartir
responsabilidades y tomar iniciativas con las que afrontar los retos que se
presentan.
g) Reconocimiento y aprecio: Los miembros del equipo así como el que ejerce el
liderazgo, deben reconocer de una manera frecuente, los éxitos alcanzados
individualmente y a nivel colectivo. Igualmente, los resultados del equipo de
trabajo son reconocidos por el resto de la organización y esto hace que se
genere una sensación de satisfacción personal en relación con el trabajo que se
está realizando dentro del equipo.
h) Relación y Comunicación abierta: Es el medio básico para que un equipo
funcione. A través de una retroalimentación o “feed back” los componentes del
equipo son conscientes de sus fortalezas y debilidades en el equipo. La
existencia de un ambiente de relación y comunicación abierta, hace que los
miembros se sientan libres a la hora de expresar opiniones, pensamientos y
sentimientos. Por lo tanto, la capacidad de escuchar se considera tan importante
como la de hablar.

Estas 7 características son fundamentales para diferenciar un equipo eficaz de

uno no eficaz, lo que se refleja en el grado de cohesión que éste ha conseguido.
Cuando un grupo no es cohesionado, cada uno se ocupa de su tarea individual y
cuando la termina se desentiende del resto, predominando el sentimiento de
competencia sobre el de cooperación. Cuando un grupo está cohesionado, hay
preocupación por el resto, de reconocer los méritos del otro, se reconozcan las
ideas de los demás.

Sin cohesión se lleva a resultados negativos para el equipo: Surgen acciones

dentro del equipo contradictorias, as que no consiguen llevar de una forma lógica
hacia los objetivos, el sentimiento de los miembros del equipo hacia el mismo es

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 de resentimiento hacia los otro, hay pasividad hacia los objetivos propuestos
para el conjunto y aumenta el deseo de abandonar el equipo por otro más
favorable.

a. Teoría del rol de equipo de Belbin:

Para comprender la finalidad del trabajo en equipo y la influencia del directivo en el
cumplimiento de objetivos en forma efectiva, Gómez (2012) representa la siguiente
teoría, donde a partir de la investigación de más de doscientos equipos realizando
juegos de gestión empresarial en el Administrative Staff College, de Reino Unido, Belbin
identificó nueve tipos de equipo acorde el rol que asume su líder. Quienes lo componen
casi siempre tiene una mezcla de roles, algunos dominantes y otros subdominantes.
 Coordinador: El coordinador es un líder orientado a la persona. Es confiado,
dispuesto a aceptar, dominante y está comprometido con las metas y objetivos del
equipo. El coordinador es un pensador positivo que aprueba la consecución de
objetivos el esfuerzo y la lucha de los demás.

 Especialista: El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes técnicas que

necesita el equipo. También es dedicado y comprometido. Con frecuencia es muy
introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los procesos por sí solo. Entre sus
debilidades figura su individualismo y la falta de interés en los asuntos de los demás.

 Monitor Evaluador: Los evaluadores monitores resultan especialmente útiles cuando

hay que tomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluar propuestas
alternativas. Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente, inteligente
y con poca necesidad de logro. El evaluador monitor no se desvía de su camino a
causa de argumentos emocionales, es serio, suele ser lento a lo hora de tomar una
y se enorgullece de no equivocarse jamás. Entre sus debilidades figuran la
posibilidad de parecer secos, aburridos o incluso exageradamente críticos.

 Finalizador: El finalizador presta atención a los detalles y su objetivo consiste en

completar las tareas concienzudamente. Efectúa un esfuerzo constante y es regular
en su trabajo. Entre sus debilidades, según Belbin (2014), figura su tendencia a ser
demasiado ansioso y a tener dificultades en delegar trabajo.

 Cerebro: El cerebro es un especialista en concebir ideas caracterizadas por su

elevado Cl e introversión, al tiempo que se muestra dominante y original. Tiende a
adoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y los problemas del equipo.
Entre sus debilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia los detalles
prácticos y la polémica.

 Investigador de recursos: Se caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son

eficaces como intermediarios y analizando los recursos fuera del grupo. Se trata de

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 alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos. Los investigadores de
recursos son buenos negociadores que intentan sonsacar información a los demás y
que apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Entre sus debilidades
figura una tendencia a perder interés tras la fascinación inicial por una idea. Por otro
lado, no suelen ser una fuente de ideas originales.
 Impulsador: El Impulsador es un líder centrado en las tareas que hace gala de una
extraordinaria energía nerviosa, que muestra un alto grado de motivación para
conseguir los objetivos preestablecidos y para quien ganar lo significa todo. El
Impulsador está comprometido con el logro de fines e impulsa a los demás para que
hagan lo propio, planteado objeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e
incluso su carácter agresivo en aras de la consecución de una meta. Según Belbin,
dos o tres impulsadores que actúen en un grupo pueden originar un conflicto,
agravar una situación de crisis y provocar luchas internas.

 Implementador: Se caracterizan por su escasa ansiedad y suelen trabajar para el

equipo de una forma práctica y realista. Los implementadores ocupan
principalmente puesto de responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siempre
hacen los trabajos que los demás no quieren y los hacen bien, como por ejemplo
disciplinar a los empleados. Son conservadores, inflexibles y lentos de respuesta
ante las nuevas posibilidades. Los implementadores son conscientes de las
obligaciones externas, son disciplinados, meticulosos y tienen una buena imagen de
sí mismos. Tienden a ser obstinados y prácticos, confiados y tolerantes, y respetan
las tradiciones establecidas.

 Cohesionador: Los cohesionadores realizan intervenciones útiles para evitar la

fricción potencial y conseguir que los distintos caracteres de los miembros del grupo
se utilicen para lograr sus fines positivos. Suelen mantener alto el espíritu de equipo
y permiten que los demás contribuyan eficazmente al bien común. Sus cualidades
diplomáticas, junto con su sentido del humor, constituyen verdaderos activos para el
equipo. Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la gente conflictiva y
de ser sociables, sensibles y orientadas al individuo. Tienden a mostrarse muy
indecisos en momentos de crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar
a los demás.

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 Fuente: Roles de Equipo. Meredith Melbin

Según lo expuesto y de acuerdo con tu experiencia laboral ¿Puedes identificar a tu

grupo de trabajo como un equipo?

Formar parte de un equipo significa ser responsable de sus objetivos, estrategias y

procesos. Si bien es cierto que el trabajo en equipo implica una diferenciación de roles y
responsabilidades y, por ende, que alguien asuma posiciones de liderazgo, eso no
significa que el líder del equipo sea el único responsable de la determinación de todos
aquellos objetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, por el contrario, en los
equipos de trabajo eficaces, todos sus miembros son conscientes del funcionamiento
del grupo y se muestran sensibles a él.

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 Elementos de la participación comprometida al interior del equipo:

a) Influencia en la toma de decisiones: La participación no puede ser superficial como

cuando se solicite la opinión de los miembros del equipo, si bien en la práctica sea el
líder o los directores del grupo quienes tomen las decisiones a partir de su juicio
personal, es importante que el directivo tome el rol de líder democrático.
b) Información compartida: El hecho de que se comparta la información es esencial para la
eficacia del grupo. En el contexto de un equipo, la falta de información es un factor que
altera la comprensión del propio equipo en su conjunto y/o de sus miembros
individuales.
c) Interacción: Los equipos interactúan durante la realización de las tareas, pero también
lo hacen en ambientes “sociales”, ambos aspectos son importantes. Para que un grupo
de individuos que comparten una meta común sea considerado un equipo, debe tener
un mínimo de interacción continuada, pues de lo contrario sus esfuerzos estarán
esencialmente descoordinados.
d) Toma de decisiones en el grupo: Una de las suposiciones principales respecto al
funcionamiento organizativo en los grupos de trabajo es que éstos tomarán mejores
decisiones que en forma individual. Sin embargo, se ha demostrado que los grupos
están sujetos a procesos sociales que menoscaban la eficacia de su toma de
decisiones. Por ello es mejor que las decisiones se den en contextos donde todos
puedan manifestar su visión respecto a la decisión que se esté tomando. Así. los
grupos de trabajo tienden a tomar decisiones mejores que la media de las
decisiones tomadas por los miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de
calidad demostrado por el mejor de sus miembros individuales. La búsqueda de la
excelencia en el trabajo en equipo.

A raíz del último punto, es posible inferir que el pensamiento de grupo se puede
diagnosticar por la presencia de una o más de las tendencias siguientes:

 Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de grupo, el equipo

cohesionado ejercerá fuertes presiones sobre los individuos disidentes para que
acepten la opinión de la mayoría. Idealmente en estos casos hay una autoregulación
por parte del equipo ante diferencias y eventuales conflictos. De todas maneras, el
líder debe estar preparado.
 Los miembros del grupo evitan activamente la información que procede del exterior
del equipo.
 En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer a la autoridad. En una
situación de grupo en la que existe un líder dominante, la gente puede sentirse
inclinada a dejarse llevar por éste en lugar de defender sus propias opiniones, así el
grupo se caracteriza por tener una ilusión compartida hacia la unanimidad y la
corrección.

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 Existe un compromiso con la excelencia y orientación de tareas, así los miembros
del grupo ignoran o desdeñan las claves que podrían indicarles la existencia de
disentimiento en el equipo.
 Existe orientación de tareas y la controversia es constructiva, es decir, cuando los
grupos exploran detenidamente opiniones opuestas y las discuten en un contexto de
cooperación, la calidad de la toma de decisiones y la eficacia del grupo van en
ascenso.

De acuerdo con lo anterior, se entiende la controversia como un concepto que no

necesariamente desata un conflicto, y que cuando el grupo de trabajo es un equipo, no
siempre el directivo debe intervenir para dar fin al conflicto, sino que cuando se discute
en un contexto de cooperación, la controversia fomenta la elaboración de puntos de
vista, la búsqueda de nueva información e ideas y la integración de posiciones
aparentemente contrapuestas.

La controversia tiene tres elementos esenciales al momento de decidir qué rol ocupará
cada integrante al interior del equipo:
1. Cada miembro del equipo debería describir con cuidado su postura, explicando cómo
ha llegado a tomar sus decisiones en relación con una cuestión determinada en el
marco del equipo.
2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberían tener un diálogo sincero y bien
informado acerca de las posiciones de los demás e intentar restablecerlas de la forma
más clara posible, explorando áreas comunes en posiciones encontradas, además de
poner especial énfasis en aquellos individuos cuyas opiniones se oponen a las suyas,
siempre argumentando desde la objetividad y evitando juicios de valor.
3. Los miembros del equipo deberían fomentar la integración y trabajar para resolver
una controversia partiendo del principio de la excelencia en la toma de decisiones. La
controversia puede ser un proceso que enriquece la toma de decisión.

 La controversia constructiva se caracteriza por:

• No existen prejuicios, la consideración y la comprensión están presentes
• Se exploran las opiniones opuestas
• Hay preocupación por la integración de ideas
• Hay preocupación por las soluciones de alta calidad
• Existe tolerancia de la diversidad en el equipo

 La controversia constructiva es necesaria para:

• El desarrollo del equipo y el desarrollo personal
• El pensamiento independiente
• La creatividad
• La calidad

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  La controversia constructiva se da cuando existe:
• Competencia personal confirmada
• Objetivos de equipo compartidos
• Procesos de influencia mutua
• Un clima de cooperación en el equipo

 La controversia constructiva no existe cuando:

• Hay un clima competitivo en el equipo
• Los objetivos del equipo no son primarios
• Se cuestiona la competencia personal

Teniendo claridad en el aporte que la controversia constructiva, es posible explicar qué

sucede cuando nace un problema y cómo dar con una solución creativa al momento de
trabajar en equipo.

¿Es posible aplicar la controversia en la toma de decisiones de tu equipo de trabajo?

En semanas anteriores, se explicó por qué las organizaciones necesitan ser flexibles e
innovadoras, ya que del mismo modo que quienes componen la organización se han
adoptado a un entorno cambiante, se reconocen entornos buscando nuevas y mejores
formas de organizar las sociedades y de trabajar, también las organizaciones deben ser
innovadoras para poder sobrevivir. Así, para que las organizaciones sean innovadoras,
los equipos también deber ser innovadores, adaptables y creativos al momento de dar
respuesta a los problemas al interior de la organización.

A continuación de exponen las etapas que todo directivo debe explorar al momento de
buscar soluciones innovadoras a los problemas organizacionales.

 Etapa 1: Exploración
Podría considerarse la fase más importante de la resolución de problemas en un
equipo, pues en la toma de decisiones dentro de los grupos es característico que se
intenten desarrollar soluciones a los problemas antes de aclararlos y explorarlos y, si es
necesario, redefinirlos. Cuanto más tiempo se dedica a la exploración de un problema
antes de intentar buscar una solución, mejor es la calidad de la solución adoptada
finalmente.

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 Etapa 2: Ideación
Si algo queda no resuelto en la etapa 1, el siguiente paso consiste en confeccionar un
listado de soluciones alternativas al problema. Al tomar decisiones, los equipos suelen
buscar solución alternativa.
 Etapa 3: Selección
Finalmente, al seleccionar una alternativa, el objetivo consiste en potenciar la
controversia constructiva acerca de las formas más apropiadas de seguir adelante. Es
necesario ser crítico, aunque esto se debe realizar de una forma eminentemente
constructiva y de apoyo al equipo. Sin la etapa 2 ha generado muchas soluciones, quizá
sea necesario seleccionar las más prometedoras.
 Etapa 4: Aplicación:
Los equipos deberían estar atentos a posibles problemas que pudieran surgir ya que
podrían necesitar modificar adecuadamente el proceso de aplicación.

Solución creativa de problemas

Exploración Ideación Selección Aplicación

La controversia y la innovación son factores importantes al momento de lidiar con

equipos de trabajo donde todos desempeñan funciones importantes, para ello es
importante capacitar a las personas para que se enfrenten a los desafíos laborales
diarios y proporcionar el apoyo social y emocional que contribuya a su calidad de vida,
tanto en el trabajo cotidiano como en la salud mental asociada a momentos en que se
asumen tareas exigentes y monótonas, para quienes trabajan junto a sus compañeros o
bien desarrollan labores en forma aislada. Quienes tienen ocasión de socializar con sus
colegas, sufren menos problemas de salud mental asociados al trabajo que aquellos
que, no puede disfrutar de una conversión con quienes les rodean. El apoyo del equipo
es apoyo social.

Dentro de la reflexión de la importancia del apoyo social, es útil reflexionar sobre los
cuatro tipos de apoyo social: emocional, instrumental, informativo y valorativo, y luego
distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.

 Apoyo emocional: El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y

abierta, consiste en ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus
emociones. Es el tipo de apoyo más fácil de identificar.
 Apoyo informativo: Este tipo de apoyo social es el que se relaciona con hacer cosas
prácticas para ayudar a los miembros del equipo.

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 Apoyo instrumental: El apoyo instrumental se refiere al apoyo práctico, “ayuda” que
los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros.
 Apoyo valorativo: El apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden prestar
entre sí los miembros del equipo para dar sentido a una situación conflictiva
determinada.

En consecuencia, el modo en que los miembros del equipo se ayudan a valorar las
situaciones constituye una contribución esencial al clima social global del grupo.

A raíz de lo anterior, es de suma importancia comprender la importancia del equilibrio

entre vida privada y la vida laboral, siendo uno de los errores que comúnmente se
cometen consiste en separar la vida laboral del resto de la vida del individuo,
considerando el trabajo como si fuera lo único importante, en búsqueda del crecimiento
sin valorar el desarrollo. En realidad, es saludable que se logren integrar las exigencias
de la vida laboral con las necesidades que se tienen en la vida privada. Una parte
intrínseca de la planificación del crecimiento y desarrollo consiste en examinar las
metas personales y buscar cómo se pueden integrar con las metas asociadas al
trabajo.

Es por ello que, si el directivo logra dedicar tiempo a mostrar interés y preocupación por
la vida de su equipo, constituye un modo sencillo y simbólico de reafirmar las relaciones
interpersonales. Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el humor pues
constituye una fuente de sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta unas
relaciones más estrechas entre sus miembros y la creatividad. Al crear una atmósfera
relajada y agradable, se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo.
Asimismo, el humor es una forma de juego creativo que fomenta la innovación.

Recapitulando y según lo expuesto hasta el momento, ¿Podrías indicar cuáles son las
principales tareas de un director dentro del equipo?

b. Gestionando equipos de trabajo

Liderar hace referencia a las capacidades menos mecánicas y más intuitivas necesarias
para que el equipo encuentre una dirección, una sinergia y finalmente el éxito.
A diferencia de la dirección y el coaching, el liderazgo es un enfoque estratégico a largo
plazo para la gestión de un equipo.

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1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos
¿Cómo
2. Cambiosede
lidera
rolesun
deequipo?
los miembros del equipo
1. Cambiando
3. Desarrollo rolesindividuales
de tareas dentro del equipo
2. Desarrollando
4. Evaluación tareas individuales
de contribuciones individuales
3. Estableciendo
5. Feedback acerca delobjetivos clarosdel
rendimiento y compartidos
equipo
4. Evaluando
6. Revisión de los contribuciones individuales
procesos, estrategias y objetivos del grupo
5. Retroalimentando acerca del rendimiento del equipo
6. Revisando los procesos, estrategias y objetivos del grupo

¿Te parece que hay algún elemento que agregar? Argumenta.

Se deben crear condiciones de rendimiento favorables para el equipo, asegurando que

la tarea del equipo esté bien definida y que se disponga de buenos recursos
organizativos y de un entorno perfectamente clarificado. Dentro de estas condiciones es
fundamental la creación y mantenimiento del equipo como una unidad de rendimiento,
es decir, el líder debe asegurar que el equipo disponga de una mezcla de capacidades
y técnicas, aunque nunca tan excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir
con eficacia. Finalmente, a veces es necesario un poco de ayuda adicional, y para ello
existen Coaching y apoyo al equipo por parte de empresas externas. Una de las
funciones más significativas del liderazgo de equipos consiste en apoyarlos a diario
realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas de las técnicas de coaching,
las que se verán en las próximas semanas.

Sin embargo, es posible que, pese a las competencias y destrezas del directivo y su
liderazgo, se generen trampas al momento de trabajar en equipo, las cuales no deben
pasar desapercibidas jamás. Dyer (1998) señala que estas pueden ocurrir de la
siguiente manera:

a. Perder el equilibrio como autoridad: Quiere decir que ejercer la autoridad en los
equipos provoca ansiedad a los líderes, independientemente de la expertisse que
ellos invistan. Entre las formas inapropiadas de solucionar dicha ansiedad figuran, el
ejercicio de un liderazgo excesivo o al extremo, escaso. El liderazgo implica el un
equilibrio en el ejercicio de la autoridad en algunas áreas y el no ejercicio en otras,
podría decirse que se debe conferir autonomía en ciertas áreas pero retenerla en
otras. Uno de los errores más comunes consiste en conceder a éstos un exceso de
autoridad al principio de su vida, cuando la dirección es necesaria, y luego intervenir
demasiado tarde, cuando el equipo no está trabajando como sería de desear.
b. Denominar “equipo” al área más cercana donde se trabaja, pero en realidad se
trabaja y se dirige a sus miembros como individuos. Llamar “equipo” a un grupo de

14 www.iplacex.cl
 personas o exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Existen dos formas de
gestionar o dirigir un equipo sin caer en esta trampa: Se deben asignan
responsabilidades individuales y luego se realizan actividades igualmente
individuales de tal modo que sus esfuerzos den forma al producto del equipo
considerado en su conjunto, o bien la segunda estrategia consiste en asignar una
tarea de equipo y encomendar a sus miembros la responsabilidad de determinar
cómo se debe realizar. Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primero
hay que construirlo.
c. Especificar objetivos estimulantes del equipo, pero no entregar los recursos de
apoyo organizativo: A veces, en las organizaciones se asignan objetivos a los
equipos que requieren el establecimiento de metas más difíciles, lo cual puede
resultar muy útil para mejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto a los
miembros del equipo, sin embargo, en ocasiones las organizaciones conceden
recursos inadecuados para que los equipos realicen su trabajo.
d. Limitarse a formar: Cuando la composición del grupo no está bien definida y las
estructuras y responsabilidades no se han determinado, sus miembros pueden
verse afectados negativamente. Es por ello que se debe asegurar una estructura de
equipo adecuada.
- Primero se diseña una tarea de equipo significativa y motivadora, acompañada del
suficiente grado de autonomía para los miembros del equipo con el fin de que sean
capaces de realizar el trabajo satisfactoriamente y de obtener una retroalimentación
directa en relación con el resultado de su esfuerzo.
- Luego se define un equipo bien ensamblado que debería ser lo más reducido
posible, al tiempo que les permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la
mezcla apropiada de técnicas, capacidades y recursos en el marco del equipo.
- Finalmente, el equipo debe disponer de información muy clara, explicita y exenta de
ambigüedades acerca del alcance o límites de su autoridad y responsabilidad, de
manera que sus miembros no penetren en áreas que van más allá de su
competencia o tomen decisiones que no les corresponden.
e. Asumir que los miembros ya tienen todas las competencias que necesitan para
trabajar bien como equipo El líder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y
ayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en conjunto, tanto durante los
períodos de dificultad como en los de éxito, y constituye un error dar por supuesto
que los miembros del equipo son componentes para hacer frente a los nuevos retos.

Los recursos clave para evitar estas trampas radican en los siguientes elementos:
• Los recursos materiales que les permiten hacer su trabajo, tales como dinero, equipo
informático, espacio para interrelacionarse, etc. Deben estar siempre disponibles y es
responsabilidad del director, o de quién este delegue.
• Se debe contar con un sistema de recompensas que identifique y premie no sólo el
rendimiento individual, sino el rendimiento del equipo.
• Formar un sistema educativo en el centro de la organización que proporcione la
formación necesaria en técnicas que permitan al equipo sus objetivos.

15 www.iplacex.cl
• Contar con un sistema informativo en la organización que proporcione los datos que
permitan al equipo alcanzar sus objetivos de forma adecuada.

La colaboración es uno de los factores decisivos en la mejora de los equipos de trabajo

pues así evolucionan hacia grados superiores de desarrollo, y es por ello que una de
las tareas fundamentales del líder es diagnosticar el nivel de desarrollo de los equipos
de trabajo y definir un estilo de liderazgo que fomente el crecimiento profesional y
grupal y la mejora de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Las variables que mayor incidencia tienen en la eficacia de los grupos de trabajo están
vinculadas a los inputs, relacionados con los procesos, los outputs y los relacionados
con el entorno.

Variables que mayor incidencia tienen en la eficacia de los grupos de trabajo

Inputs Procesos Outputs Entorno

•Claridad del proyecto •Clima grupal, •Resultados obtenidos •Saber aprovechar las
•Objetivos del grupo planificación y oportunidades de
•Características de la coordinación de crecimiento que
tarea tareas, cohesión entre proporciona el
sus miembros contexto
•Motivación de los
profesionales •Comunicación intra e
intergrupal, liderazgo
•Recursos disponibles
y dirección
(humanos,
económicos, •Gestión del
tecnológicos, conocimiento
espaciales y •Evaluación del
temporales) funcionamiento,
•Distribución de roles autonomía, formación
y capacidad de
innovación y mejora.

El liderazgo es una función esencial que, tal como se ha indicado en el material de

estudio de esta semana, depende fuertemente de la comunicación y de la motivación.
El liderazgo, la comunicación y la motivación, permiten fortalecer equipos de trabajo
conscientes de la consecución de los objetivos institucionales.

La responsabilidad del directivo crear a través de la comunicación, de la motivación y

del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren satisfactorio y atractivo
para desarrollarse como equipos de trabajo. El liderazgo, la comunicación y la
motivación son también esenciales para ayudar a que los demás acepten los cambios
necesarios en la organización y, así mismo, para crear una atmósfera de trabajo estable
y tranquila. Es por ello que se indican tres “trucos” para un liderazgo satisfactorio:

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1. El coaching por si solo no es suficiente Si el equipo carece de dirección, el coaching,
por sí solo, no resultará de ayuda. No solo el equipo debe estar motivado, el líder es
quien encabeza esta etapa.
2. El comienzo: Lo que ocurre cuando el equipo se reúne por primera vez y empieza a
trabajar tiene un impacto muy duradero en su rendimiento futuro. “Lo que empieza
bien, acaba bien”.
3. El momento preciso de las intervenciones del líder. En el momento en que un equipo
está realizando su trabajo y está comprometido es el peor momento para las
intervenciones del líder, ya que éstas perturban la eficacia del grupo.

Dar un paso atrás en los procesos diarios, examinar áreas de actividad y reflexionar
sobre el carácter adecuado o inadecuado de las formas actuales de hacer las cosas
constituye un factor muy valioso tanto para los individuos como para las parejas,
familias, equipos u organizaciones. En efecto, se ha demostrado que los grupos que
dedican tiempo a revisar los procesos son más eficaces que los que no lo hacen. De
acuerdo con el último “truco”, es posible determinar las áreas de intervención del líder
para la creación de equipos:

 Consideración de los problemas asociados con las tareas: El equipo debe dedicar
tiempo a definir el problema asociado a la tarea que debe afrontar, y más tarde
desarrollar opciones para superarlo, así como planes de acción para aplicar la forma
seleccionada de procedimiento.
 Identificación de problemas: La intervención se centra en el diagnóstico de los
problemas asociados a las tareas. Una vez identificada su naturaleza específica, el
equipo utiliza estrategias adecuadas para superarlos en el futuro.
 Intervenciones sociales de procesos: Su propósito consiste en fomentar un clima
social positivo y el bienestar de los miembros de equipo. Las intervenciones sociales
se centran en las relaciones interpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el
apoyo de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la resolución de
conflictos.
 Puesta en marcha del equipo: Los inicios de la vida útil de un grupo tienen una
influencia muy significativa en su posterior desarrollo y eficacia, sobre todo en
situaciones de crisis. Este tipo de construcción de equipos es específico para un
grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requiere la clarificación de sus objetivos,
estrategias, procesos y roles.

Una vez identificado el rol del líder dentro de la gestión de equipos de trabajo ¿Te
parece relevante el rol del directivo en este tipo de equipos?

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Siempre que los equipos cooperan en el ámbito organizativo, no sólo se alcanzan mejor
los objetivos globales, sino que también mejora su rendimiento individual. La
cooperación entre grupos es un factor deseable al interior de todas las organizaciones.
Los equipos que compiten entre sí pueden menoscabar su rendimiento y el del líder.

La razón primordial por la que se debe potenciar el trabajo en equipo es la de compartir

un objetivo o propósito común, pues éste se alcanzará con mayor éxito si colaboran que
si lo hacen individualmente. Esta noción de propósito compartido o visión compartida
constituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.

Sin embargo, cuando los directivos definen la visión y los objetivos de un grupo, éste se
siente menos motivado y eficaz que cuando es el propio equipo quien los define.
Cuando los miembros de un equipo sienten que han contribuido a la determinación de
los objetivos del equipo, es probable que trabajen con más intensidad para cooperar y
conseguir sus resultados compartidos y valorados.

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 Conclusión

En las organizaciones actuales, que se caracterizan por altos niveles de demandas de

trabajo y cambios rápidos en las estructuras y culturas, los miembros del equipo pueden
fomentar el rendimiento reflexionando detenidamente acerca de su funcionamiento.

Al tener la capacidad de adaptarse para lograr nuevas formas que se ajustan mejor a
las circunstancias y al logro de los objetivos, además de encontrar formas creativas de
trabajo y ofrezcan alternativas al statu quo lograrán contribuir sustancialmente al
desarrollo organizativo y social. Más aún cuando son entornos exigentes, cambiantes e
inciertos, la gente debe apoyarse mutuamente para crear climas de seguridad,
confianza y capacitación.

Para que la motivación y el compromiso de los individuos que forman parte de un

equipo de trabajo sea una constante en el trabajo por alcanzar objetivos comunes, debe
existir un poderoso sentido del valor del trabajo que realizan, aprovechando los
espacios que deja la controversia, ayudando a otros a aprender, recibiendo apoyo
social en su día a día y teniendo el respaldo de un líder competente.

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 Bibliografía
Anzorena, O, (2008). “Maestría Personal, El camino del Liderazgo. Un modelo para la
práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional”,
Ediciones Lea, Bs. As.

Hayes, N. (2002) “Dirección de equipos de trabajo”, Thomson, Washington DC.

Katzenbach,J. (1998) “Equipos de alta gerencia”, Ed. Díaz de Santos, México D.F.

Malaret, J. (2003) “Liderazgo de equipos con entusiasmo estratégico”, Diaz De Santos,

México DF.

W Dyer, (1998) “Formación de Equipos. Problemas y alternativas”, Ediciones Addison

Wesley Iberoamericana. Washington DC.

West, M. (2003) “El Trabajo eficaz en equipo”, Ed. Paidós, Madrid.

Gómez, M. (2014) “Informe de Roles de Equipo Belbin”, Colourful Company PLC

Rainbow HR

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21 www.iplacex.cl
Habilidades Directivas
UNIDAD Nº II
HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

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SEMANA 4

Introducción
A partir de mediados de los años noventa, la inteligencia emocional se transforma en
un tema de interés general por parte de la sociedad, a partir del libro “Inteligencia
Emocional” de Daniel Goleman (1995), difundiendo un concepto que hasta entonces
había pasado desapercibido, de tal forma que empiezan a aparecer artículos, primero
en revistas de divulgación y después en las científicas, y libros sobre el tema.
Aunque ya concepto de Inteligencia Emocional fue había sido acuñado por P.
Salovey y J. D. Mayer en 1990.

El concepto ha sido tan extensivo, que incluso la UNESCO puso en marcha una
iniciativa mundial en 2002, y remitió a los ministros de educación de ciento cuarenta
países una declaración con los diez principios básicos imprescindibles para poner en
marcha programas de aprendizaje social y emocional. El mundo empresarial se sumó
rápidamente a esta tendencia y ha encontrado en la inteligencia emocional una
herramienta sumamente relevante para comprender la productividad laboral de las
personas, el éxito de las empresas, los requerimientos del liderazgo y hasta la
prevención de los desastres corporativos.

Daniel Goleman tenía presente que los tradicionales test de coeficiente intelectual no
arrojaban excesiva luz sobre el desempeño de una persona en sus actividades
académicas, profesionales o personales, por lo que propuso desentrañar qué
factores determinan las marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un
trabajador “estrella” y cualquier otro ubicado en un punto medio, o entre un psicópata
asocial y un líder carismático. Su propuesta defiende que, con mucha frecuencia, la
diferencia radica en ese conjunto de habilidades que ha llamado “inteligencia
emocional”, entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la empatía, la
perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo.

Esta semana se abordará, si bien una parte de estas habilidades pueden venir
configuradas en nuestro equipaje genético1, y otras tantas se moldean durante los
primeros años de vida, las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y
perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ello se utilizan los métodos adecuados.

1
Luis Rojas Marcos, psiquiatra y profesor de psiquiatría en la Universidad de Nueva York.

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 Ideas Fuerza
1. El término inteligencia emocional, se refiere a la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.

2. En contraposición a este concepto de inteligencia, sale a la luz el concepto de

inteligencia emocional que comprende aptitudes como las habilidades sociales.

3. Este modelo formula la Inteligencia Emocional, en términos de una teoría del

desarrollo y propone una teoría de desempeño aplicable de manera directa al ámbito
laboral y organizacional, centrado en el pronóstico de la excelencia laboral.

4. La empatía es la capacidad de experimentar y comprender las emociones que otra

persona está sintiendo. Entender por qué los demás se sienten como se sienten,
constituye el fundamento básico de la capacidad para establecer relaciones sociales
exitosas.

5. El optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desesperación o la

depresión frente a las adversidades. Siempre y cuando se trate de un optimismo
realista, así como también el optimismo es tener una fuerte expectativa de que, en
general, las cosas irán bien a pesar de los contratiempos y de las frustraciones.

3 www.iplacex.cl
 Desarrollo
Goleman, en su libro (1995) “La Inteligencia Emocional”, explica los cimientos de los
diversos estudios que han ido observando las vidas de las personas que puntuaban
más alto en las pruebas de inteligencia o han comparado sus niveles de satisfacción
frente a ciertos indicadores (la felicidad, el prestigio o el éxito laboral) con respecto a
los promedios. Todos ellos han puesto de relieve que el coeficiente intelectual
apenas si representa un 20% de los factores determinantes del éxito. El 80% restante
depende de otro tipo de variables, tales como la clase social, la suerte y, en gran
medida, la inteligencia emocional.

Así, la capacidad de motivarse a sí mismo, de perseverar en un empeño a pesar de

las frustraciones, de controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, regular los
propios estados de ánimo, controlar la angustia y empatizar y confiar en los demás
parecen ser factores mucho más determinantes para la consecución de una vida
plena que las medidas del desempeño cognitivo.

¿Es posible aprender a ser inteligente emocionalmente?

El autor señala que tal como sucede con las matemáticas o la lectura, la vida
emocional constituye un ámbito que se puede dominar con mayor o menor pericia. A
menudo se presentan en el mundo sujetos que evocan la caricatura estereotípica del
intelectual con una asombrosa capacidad de razonamiento, pero completamente
inepto en el plano personal. Quienes, en cambio, gobiernan adecuadamente sus
sentimientos, y saben interpretar y relacionarse efectivamente con los sentimientos
de los demás, gozan de una situación ventajosa en todos los dominios de la vida,
desde el noviazgo y las relaciones íntimas hasta la comprensión de las reglas tácitas
que determinan el éxito en el ámbito profesional. Si bien es cierto que en toda
persona coexisten los dos tipos de inteligencia (cognitiva y emocional), es evidente
que la inteligencia emocional aporta, con mucha diferencia, la clase de cualidades
que más ayudan a ser auténticos seres humanos.

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 Inteligencia Emocional y la Formación de Competencias

Goleman (1995) define la inteligencia emocional como:

“la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás,

de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones”. Capacidad para

la auto-reflexión: Identificar las propias emociones y regularlas de forma

apropiada. Habilidad para reconocer lo que los demás están pensando y

sintiendo: Habilidades sociales, empatía, asertividad, comunicación no verbal,

entre otras.

Para ahondar de mejor manera en este concepto, se indican cuatro componentes de

la Inteligencia Emocional:

- Autocontrol Emocional: Consiste en la capacidad para manejar las emociones de

forma apropiada, teniendo buenas estrategias de afrontamiento a situaciones
estresantes, capacidad de autogenerarse emociones positivas.

- Competencia para la Vida y el Bienestar: Corresponde a la habilidad para afrontar

satisfactoriamente los desafíos de la vida, adoptando comportamientos apropiados y
responsables. Dentro de esta competencia podemos incluir la habilidad para fijar
objetivos realistas, toma de decisiones, búsqueda de recursos y ayuda, etc.

- Competencia Social: Es la capacidad para mantener buenas relaciones con otras

personas, lo que implica habilidades sociales, capacidad de comunicación, empatía,
respecto, asertividad, etc.

- Conciencia Emocional de Uno Mismo: Se refiere a la capacidad de ser consciente de

nuestros estados de ánimo, y los pensamientos que tenemos acerca de esos estados
de ánimo. componentes

¿Por qué es importante la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional es tan valorada en las organizaciones debido a que se

relaciona con capacidades que son importantes para el desarrollo de equipos fuertes
y unidos.

5 www.iplacex.cl
La empatía, por ejemplo es la capacidad de experimentar y comprender las
emociones que otra persona está sintiendo. Es una actividad que se asienta en el
hecho de compartir el estado emocional de la otra persona. Entender por qué los
demás se sienten como se sienten, constituye el fundamento básico de la capacidad
para establecer relaciones sociales exitosas.

El optimismo y la esperanza, al igual que la impotencia y la desesperación, pueden

aprenderse. Detrás de los dos existe lo que se conoce como autoeficacia, la creencia
de que uno tiene el control de los acontecimientos de su vida y puede hacer frente a
los problemas en la medida en que se presenten. El optimismo es una actitud que
impide caer en la apatía, la desesperación o la depresión frente a las adversidades.
Siempre y cuando se trate de un optimismo realista, así como también el optimismo
es tener una fuerte expectativa de que, en general, las cosas irán bien a pesar de los
contratiempos y de las frustraciones.

Si bien el término “Inteligencia Emocional” se masifica en los años noventa, no es un

término que sea original pues ya Charles Darwin fue el primero que empezó a utilizar
el concepto de inteligencia emocional, señalando en sus trabajos la importancia de la
expresión emocional para la supervivencia y la adaptación. Thorndike, en 1920, hace
uso del término inteligencia social, para describir la habilidad de comprender y
motivar a otras personas. David Wechsler en 1940, describe la influencia de factores
no intelectivos sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, además, que nuestros
modelos de inteligencia no serán completos hasta que no puedan describir
adecuadamente estos factores. En 1983, Howard Gardner, en su Teoría de las
inteligencias múltiples introdujo la idea de incluir tanto la inteligencia interpersonal (la
capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras
personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno
mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios). Para Gardner, los
indicadores de inteligencia, como el CI, no explican plenamente la capacidad
cognitiva.

6 www.iplacex.cl
El primer uso del término inteligencia emocional generalmente es atribuido a Wayne
Payne, citado en su tesis doctoral “Un estudio de las emociones”. Sin embargo, el
término "inteligencia emocional" había aparecido antes en textos de Leuner (1966).
Greenspan también presentó en 1989 un modelo de Inteligencia Emocional, seguido
por Salovey y Mayer (1990), pero no fue hasta la publicación de Daniel Goleman
sobre Inteligencia Emocional en 1995, cuando surgieron numerosas publicaciones
que lo hicieron muy popular. Fue uno de los pioneros en nombrar otro tipo de
inteligencia más allá de la educación escolar. Su antecesor Howard Gardner ya en su
teoría de inteligencias múltiples nombró la inteligencia interpersonal y la intrapersonal
como una capacidad que por lo tanto se puede desarrollar. Goleman la acuñó y
Alejandro Vega (2010) lleva el mundo de las emociones hasta las más altas cotas de
la sociedad, mostrándolas de una forma nunca vista hasta entonces.

En definitiva, el término inteligencia emocional, se refiere a la capacidad de reconocer

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Describe aptitudes
complementarias, pero distintas de la inteligencia académica, sino referidas al CI
(Coeficiente Intelectual). De este modo, personas de gran preparación intelectual,
pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas
que tienen un CI menos, pero mayor inteligencia emocional.

Fuente: Habilidadsocial.com https://habilidadsocial.com/test-de-inteligencia-

emocional/

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Inteligencia emocional vs coeficiente intelectual.

Hasta hace poco tiempo el concepto de inteligencia se entendía como coeficiente

intelectual, es decir, como aquello que miden los test de inteligencia. Lo que medía
los test eran las capacidades propias del rendimiento académico. Sin embargo, en
los inicios del siglo XXI se produjo un descrédito de los citados test. Una crítica que
se les ha hecho a los test es que no son ni lo suficientemente válidos ni lo
suficientemente fiables como para justificar su uso ya que aun en el mejor de los
casos, los test que realmente evalúan lo que pretenden lo hacen de una forma
inadecuada en procesos de selección, orientación o distribución de recursos,
principalmente por medir, en ocasiones, habilidades muy específicas, de alcance muy
limitado como para ser útiles para hacer predicciones significativas y a largo plazo.

¿Son los test de inteligencia una herramienta útil en los procesos de selección del
personal?

Es incuestionable, que los test de inteligencia no miden muchas cosas que son
importantes en la actuación posterior del sujeto en el puesto laboral o educativo, lo
que limita parcialmente su capacidad predictiva. Junto a estas críticas de carácter
general, también se han cuestionado aspectos más puntuales de los test, como el
contenido y formato de sus ítems, las normas utilizadas para la interpretación de sus
puntuaciones y la interpretación misma de las puntuaciones de los test. En
ocasiones, los test han tenido efectos secundarios en el proceso de enseñanza-
aprendizaje de los escolares. En definitiva, los test han sido criticados o debatidos
tanto dentro como fuera del marco de la psicología, es decir, las críticas han
trascendido el ámbito de lo puramente psicométrico y los test se han convertido en
una cuestión de debate público e incluso legal.

8 www.iplacex.cl
 En contraposición a este concepto de
inteligencia, sale a la luz el concepto de
inteligencia emocional que comprende
aptitudes como las habilidades sociales. Se
pasa a tener en cuenta el plano emocional,
como el optimismo, la motivación, el
autocontrol, no solo el éxito profesional.

La Inteligencia Emocional desde la perspectiva de diversos autores.

En la actualidad, la Inteligencia Emocional se conceptualiza desde diversas posturas

teóricas, a partir de las cuales se han generado distintas definiciones e instrumentos
de medición. En términos generales, los modelos desarrollados de Inteligencia
Emocional se han basado en tres perspectivas:

 Las habilidades o competencias.

 Los comportamientos.
 La inteligencia.

A continuación se describirán los tres principales modelos de la Inteligencia

Emocional y su relación con la formación de competencias.

 Modelo de las cuatro-fases:

Salovey y Mayer (2001) definieron la Inteligencia Emocional como:

“La capacidad para identificar y traducir correctamente los signos y eventos

emocionales personales y de los otros, elaborándolos y produciendo procesos

de dirección emocional, pensamiento y comportamiento de manera efectiva y

adecuada a las metas personales y el ambiente”.

9 www.iplacex.cl
Esto se traduce en la capacidad que tienen los individuos para acceder a sus
emociones y crear una sintonización e integración entre sus experiencias. Desde esta
perspectiva, lo que se busca es identificar y controlar las emociones, pero para poder
lograrlo tendremos que aprender la habilidad de razonar con las emociones. El
modelo que proponen, está compuesto de cuatro etapas de capacidades
emocionales, cada una de las cuales se construye sobre la base de las habilidades
logradas en la fase anterior.

1) Percepción e identificación emocional: Estas habilidades se construyen en la

edad infantil, a medida que vamos madurando nuestro abanico de emociones
se va ampliando, y comienzan a ser asimiladas en nuestro pensamiento, para
compararla con otras sensaciones.
2) El pensamiento: En el nivel consciente, el sistema límbico sirve como un
mecanismo de alerta frente a los estímulos. Si el aviso emotivo permanece en el
nivel inconsciente, significa que el pensamiento no está siendo capaz de usar
las emociones para resolver problemas. Sin embargo, una vez que la emoción
está conscientemente evaluada, puede guiar la acción y la toma de decisiones.
3) Razonamiento sobre emociones: En esta etapa, las reglas y la experiencia
gobiernan a las emociones. Las influencias culturales y ambientales
desempeñan un papel significativo en este nivel.
4) Regulación de las emociones: En esta etapa, se manejan y regulan las
emociones con el fin de producir un crecimiento personal y en los demás.

 Modelo de las competencias emocionales: Goleman por su parte, definió la

Inteligencia Emocional como la capacidad para reconocer y manejar nuestros
propios sentimientos, motivarnos y monitorear nuestras relaciones. El modelo de
las competencias emocionales comprende una serie de competencias que
facilitan a las personas el manejo de las emociones, hacia uno mismo y hacia los
demás.
Goleman en su libro Inteligencia Emocional habla de las siguientes habilidades:
1) Artes sociales.
2) Autorregulación.
3) Conciencia de sí mismo y de las propias emociones y su expresión.
4) Confianza en los demás.
5) Control de impulsos.
6) Control de la ansiedad.
7) Diferir las gratificaciones.
8) Empatía.
9) Motivación.
10) Optimismo ante las frustraciones.
11) Regulación de estados de ánimo.

Este modelo formula la Inteligencia Emocional, en términos de una teoría del

desarrollo y propone una teoría de desempeño aplicable de manera directa al ámbito

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laboral y organizacional, centrado en el pronóstico de la excelencia laboral. Por ello,
esta perspectiva está considerada una teoría mixta, basada en la cognición,
personalidad, motivación, emoción, inteligencia y neurociencia; es decir, incluye
procesos psicológicos cognitivos y no cognitivos.

El modelo de Goleman (2001) concibe las competencias como rasgos de

personalidad. Sin embargo, también pueden ser consideradas componentes de la
Inteligencia Emocional, sobre todo aquellas que involucran la habilidad para
relacionarse positivamente con los demás. Esto es, aquellas encontradas en el grupo
de conciencia social y manejo de relaciones.

o Modelo de la inteligencia emocional y social Bar-On (1997), por su parte, ha

ofrecido otra definición de Inteligencia Emocional tomando como base a Salovey y
Mayer (1990). La describe como: “Un conjunto de conocimientos y habilidades en
lo emocional y social que influyen en nuestra capacidad general para afrontar
efectivamente las demandas de nuestro medio”.

Dicha habilidad se basa en la capacidad del individuo de ser consciente, comprender,

controlar y expresar sus emociones de manera efectiva. El modelo de Bar-On, se
fundamenta en las competencias, las cuales intentan explicar cómo un individuo se
relaciona con las personas que le rodean y con su medio ambiente. Por tanto, la
Inteligencia Emocional y la inteligencia social son consideradas un conjunto de
factores de interrelaciones emocionales, personales y sociales que influyen en la
habilidad general para adaptarse de manera activa a las presiones y demandas del
ambiente.

El modelo de Bar-On (1997) está compuesto por cinco elementos:

1) El componente intrapersonal: que reúne la habilidad de ser consciente, de
comprender y relacionarse con otros.
2) El componente interpersonal: que implica la habilidad para manejar emociones
fuertes y controlar sus impulsos.
3) El componente de manejo de estrés: que involucra la habilidad de tener una
visión positiva y optimista.
4) El componente de estado de ánimo: que está constituido por la habilidad para
adaptarse a los cambios y resolver problemas de naturaleza personal y social.
5) El componente de adaptabilidad o ajuste.

Recapitulando, los modelos de inteligencia emocional sobre habilidad mental y mixta

parten de dos bases distintas de análisis. Los modelos de habilidades se centran en
las emociones y sus interacciones con el pensamiento, mientras que los mixtos
alternan las habilidades mentales con una variedad de otras características.

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Teoría de las inteligencias múltiples.
Hasta ahora hemos supuesto que el conocimiento humano era unitario, y que era
posible describir en forma adecuada las personas como poseedoras de una
inteligencia única y cuantificable inteligencia. Gardner (1995) establece que tenemos
en realidad nueve tipos de inteligencia.

La mayoría de los individuos tiene la totalidad de esas inteligencias, cada una

desarrollada a un nivel particular, producto de la dotación biológica de cada uno, de
su interacción con el ambiente y de la cultura en la que crece y se desarrolla. No
siempre las calificaciones más altas tienen como resultado los mejores profesionales.
Si la inteligencia es una capacidad, esta se puede desarrollar, aunque no podemos
negar el componente genético.

Estas potencialidades se van a desarrollar en interacción con el ambiente, las

experiencias y la educación recibida. Hasta la fecha, Howard Gradner y su equipo de
la universidad de Harvard has identificado nueve tipos distintos:

1) Cinestésica- corporal: Es la capacidad de usar todo el cuerpo en la expresión de

ideas y sentimientos, así como también la capacidad de utilizar todo el cuerpo
para realizar actividades o resolver problemas. La poseen los bailarines,
deportistas, cirujanos, actores etc.
2) Es la capacidad de percibir, transformar y expresar las formas musicales. Incluye
la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre. La poseen los músicos, los cantantes
etc.
3) Espacial: Es la capacidad de pensar en tres dimensiones. Consiste en definitiva
en formar un modelo metal del mundo en tres dimensiones. La tienen los
ajedrecistas, los arquitectos, los geógrafos etc.
4) Existencial: Relacionada con las preguntas que los seres humanos se hacen
sobre la existencia. Las otras inteligencias tienen contenidos más concretos, pero
el contendido al que se refiere la inteligencia existencial es más difícil de ver,
porque son cosas demasiado grandes como el universo o demasiado pequeñas.
Esta teoría de las inteligencias múltiples, nos presenta una comprensión más
amplia del ser humano y de las distintas formas que tiene para aprender y
manifestar sus conocimientos intelectuales y sociales.
5) Interpersonal: Capacidad de entender a los demás e interactuar eficazmente con
ellos. Corresponde a los líderes políticos y religiosos, vendedores etc.
6) Intrapersonal: Capacidad de construir una percepción precisa respecto de sí
mismo y de organizar y dirigir su propia vida. Se encuentra muy desarrollada en
teólogos, filósofos y psicólogos entre otros.
7) Lingüística: Capacidad de usar las palabras de manera efectiva, en forma oral o
escrita. La poseen los periodistas, escritores, abogados, poetas etc. Incluye por
tanto la habilidad en el uso de la sintaxis, la fonética, la semántica y los usos
pragmáticos del lenguaje (retórica, mnemónica, etc.)

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8) Lógico matemática: Capacidad para usar los números de manera efectiva y
razonar adecuadamente. La tienen los científicos, matemáticos ingenieros etc.
9) Naturalista: Capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio
ambiente, objetos, animales o plantas, tanto del ambiente urbano, como rural. La
poseen los botánicos, cazadores, ecologistas y paisajistas entre otros.

El CI de las personas no contribuye al equilibrio emocional, ni a la salud mental.

Son otras habilidades emocionales y sociales las responsables de nuestra
estabilidad emocional y mental, así como del ajuste social y relacional. Si se
exploran las capacidades, los puntos fuertes de las personas y se busca la
inteligencia más desarrollada, será posible mejorar planes y rutinas diarias y de
esta forma se aprenderá mejor, con más efectividad y motivación, ya que sentirá
que lo enseñado, se acomoda a sus necesidades, preferencias y gustos. El
rendimiento escolar, por ejemplo dependerá del más fundamental de todos los
conocimientos: aprender a aprender.

Ello conlleva la reeducación de una serie de objetivos fundamentales a trabajar:

1) Autocontrol: La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una
forma apropiada a su edad; la sensación de control interno.
2) Confianza: La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia
conducta y el propio mundo. Confianza en las posibilidades de éxito y creencia en
que los adultos pueden ayudarle en las tareas.
3) Cooperación: La capacidad de armonizar las propias necesidades con las demás
en las actividades grupales.
4) Curiosidad: La sensación de que el hecho de descubrir algo positivo y placentero.
5) Intencionalidad: El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en
consecuencia. Esta habilidad está ligada a la sensación y la capacidad de sentirse
competente, de ser eficaz.
6) Relación: La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se
basa en el hecho de comprenderles y ser comprendido. 6. Capacidad de
comunicar: El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas,
sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en los
demás (incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos.

La importancia de potenciar una autoestima positiva

Donde se desarrollan las actividades laborales tienden a ser el lugar en que una
persona pasa más tiempo, más incluso que en sus propios hogares. El lugar de
trabajo puede ser un espacio para educar las emociones de las personas, al mismo
nivel, o más que la familia. En el contexto se ha destacado la importancia de una
autoestima positiva, como fruto de la valoración de las personas significativas para
las experiencias de éxito. El cultivo de la autoestima en las personas ha de basarse
en méritos reales y en el sentimiento del desarrollo de la propia capacidad, si no la

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intervención puede ser contraproducente. El planteamiento de la autoestima sigue
estando muy enfocado hacia la consecución de logros académicos, sin embargo
existen otros aspectos fundamentales relacionados con la personalidad el propio
desarrollo del individuo, y el lugar de trabajo, pudiendo ser el principal medio de
formación de las personas.

¿Qué mecanismo propones para potenciar el autoestima de los miembros del

equipo conoces?

El trabajo como instrumento socializador.

Las personas con una Inteligencia Emocional alta aprenden mejor, tienen menos
problemas de conducta, se sienten mejor sobre sí mismos, tienen mayor facilidad de
resistir las presiones de sus contemporáneos, son menos violentos y tienen más
empatía, a la vez que resuelven mejor los conflictos. Además tienen menos
probabilidades de recurrir a una conducta autodestructiva, tienen más amigos, gozan
de mayor capacidad para controlar los impulsos y son más felices, saludables y
exitosos. Las capacidades emocionales y sociales las podemos enseñar desde niños
para que sean capaces de manejar el estrés emocional de los tiempos modernos,
con esta vida agitada y apresurada que ha vuelto a los niños propensos a la
irritabilidad y la ira.

Aplicar lo aprendido puede servir para enseñarles a reconocer y controlar esos

sentimientos. A continuación, algunas características de las personas con Inteligencia
Emocional adquirida desde tempana edad:

 Aprendizaje instrumentales básicos y capacidades básicas.

 Autonomía, establecimiento de relaciones afectivas, actitud solidaria, hábitos de
higiene, salud y alimentación.
 Consecución de capacidades sociales: relaciones interpersonales, sociales,
afectivas, cognitivas, de memoria, psicomotrices y lingüísticas.
 Desarrollo de la autonomía.
 Desarrollo del espíritu crítico, así como fomento de una imagen positiva, y
conocimiento de normas y valores que rigen la convivencia.
 Participar en la planificación y realización de actividades, así como realizar
propuestas al mismo.
 Respeto a la diversidad, al medio ambiente, al patrimonio cultural, a los miembros
de la comunidad etc.

Es importante de igual modo, que para el desarrollo de la inteligencia emocional de

los trabajadores, también los directivos desarrollen su propia inteligencia emocional,

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que propiciará un respeto mutuo de las propias emociones y se crearán ambientes
positivos de trabajo.

A lo largo de este material se han expuesto las diferentes concepciones del término
inteligencia emocional y su repercusión en el ámbito laboral. A modo de resumen
podemos definir sus componentes en los siguientes:

 Autoconciencia; Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de

ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás.
 Autorregulación; Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo.
 Empatía: Habilidad para entender la apariencia emocional de los temas.
Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales.
 Habilidad para encontrar un espacio común y constituir simpatía.
 Habilidades Sociales; Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones.
 Motivación; Pasión para trabajar por razones que van más allá del dinero y el
estatus. Propensión a lograr metas con energía y persistencia.

La importancia de mantener como objetivo el desarrollo de la inteligencia emocional

en ambientes laborales es fundamental por varias razones: Primero, porque la
importancia de una formación integral incluye el desarrollo de los aspectos
emocionales y de relación interpersonal junto a los motrices, cognitivos y de inserción
social. Segundo, porque el rendimiento académico está íntimamente relacionado con
los aspectos emocionales tratados, manteniendo relaciones de dependencia e
influencia mutua. Tercero, porque como profesionales directivos hay una repercusión
en el desarrollo de las habilidades emocionales de las personas, tanto a través del
ejemplo en el trato directo como de la utilización de la inteligencia emocional en las
distintas esferas de la vida, contribuyendo a crear un clima institucional
emocionalmente saludable. Y cuarto motivo, porque la vida emocional es un ámbito
que, al igual que la matemática y la lectura, puede manejarse con mayor o menor
destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. Como ser capaz de
motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso de las
gratificaciones, regular el humor y evitar que sus trastornos disminuyan la capacidad
de pensar, mostrar empatía y mantener la esperanza en situaciones difíciles o
imprescindibles.

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¿Qué tienen las personas emocionalmente inteligentes?

• Controlan sus impulsos y

Fuente: ESIN: Coaching, PNL y Liderazgo.
regulan sus estados de humor: A
través de la concienciación y
regulación emocional
• Mayor capacidad de
comunicación: Control de su
emoción y capacidad de empatizar
con las personas
• Mayor capacidad de
motivación: Saben lo que quieren
y se ponen a ello. Capacidad de
postergar las gratificaciones.
• Mejores relaciones
interpersonales: Empatizan y
detectan las necesidades de las
personas que están a su lado.
• Paz interior: Lideran sus
emociones y las canalizan.
• Se respetan y se hacen
respetar: Manejan
adecuadamente su comunicación
asertiva. Defienden sus derechos
sin atacar los de los otros.
• Tolerancia a la frustración y
mayor resiliencia: Reencuadran
las situaciones, buscan su lado
positivo y aprenden de ellas
• Toman decisiones más
adecuadas: Saben elegir la
emoción adecuada para cada
decisión.

Según Daniel Goleman (1995), la mente emocional es infantil, en cuanto

a que es categórica, todo es blanco o negro, para ella no existen los tonos los
grises.
Todo lo enfoca la mente emocional lo hace personalizándolo en si
misma. Es auto confirmante, ya que obvia y no permite la percepción de todo
aquello que debilita las propias creencias o sentimientos, y se centra exclusivamente
en lo que los confirma (Goleman, 1995).

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La mente emocional tiende a imponer el pasado sobre el presente, esto significa que
si una situación posee alguna característica o rasgo que se parezca de alguna forma
a un suceso del pasado cargado emocionalmente (por ejemplo, que haya originado
en el individuo una gran emoción), la mente emocional ante cualquier detalle que
considere semejante, activa en el presente los sentimientos que acompañaron al
suceso en el pasado, con la peculiaridad de que las reacciones emocionales son tan
difusas, que no nos apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de
una determinada norma, ante una situación que probablemente no comparta
más que algunos rasgos, con aquella que desencadenó esa misma reacción en el
pasado.
Se auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener
idea de lo que está ocurriendo, tenemos la total convicción de que lo sabemos
perfectamente.

Por otra parte, la realidad específica de estado se refiere al hecho de que cada
emoción tiene su propio conjunto de pensamientos, sensaciones y recuerdos
asociados, que el cerebro percibe y emite automáticamente sin control racional. Así
pues, la visión de la realidad se modifica en función de la emoción que se esté
sintiendo; lo que se percibe no es lo mismo si se está furioso o enamorado.

La mente emocional también posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica,

que ante una situación emocional determinada, reorganiza los recuerdos y
las posibles alternativas de forma que sobresalgan los que considera relevantes. Es
asociativa, esto es que considera los elementos que activan los recuerdos como si
fuera la realidad, y como bien se conoce, solo rasgo similar puede evocar la totalidad
de los sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes, metáforas,
leyendas, fábulas, le hablan directamente.

Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente, es posible afirmar
que es de gran rapidez, impaciencia, relacionarse, decisiones a partir de ensayo
error, globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir, vincular. Es cálida,
imprecisa y está orientada básicamente a las relaciones con nosotros mismos y con
los demás
Cuando se refiere a la “inteligencia emocional” se refiere a la capacidad de manejar
emociones que impulsan nuestros comportamientos y las relaciones con los demás.
El miedo, la ira, la tristeza, el placer y el amor son algunas de ellas.

Aplicado al campo empresarial o de cualquier otro tipo de organización prestadora de

bienes y/o servicios, este concepto resulta de gran utilidad en el momento
de gestionar grupos de trabajo con objetivos comunes.

Quien dirige una empresa no sólo se dedica a hacer cálculos, fortalecer relaciones y
dar órdenes desde un nivel superior de mando. También es imprescindible conocer el
mapa humano, como las relaciones, motivaciones y hábitos que predomina en la
organización.

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La inteligencia emocional en la empresa.

En uno de los apartados en el libro de Goleman, reflejó los resultados de un estudio

sobre las ventajas de aplicar la inteligencia emocional en la empresa.

Dicho estudio, que se realizó entre 600 compañías pertenecientes a más de 20

campos productivos, dejó como resultado un conjunto de prácticas comunes entre las
empresas que en Estados Unidos han incorporado los fundamentos de la inteligencia
emocional a su filosofía corporativa. Algunas de esas prácticas son:

 Aceptación de riesgos y aprendizaje común.

 Aumento de la confianza entre los departamentos y de éstos hacia los directivos.
 Colaboración, apoyo y solidaridad.
 Comunicación clara y abierta entre los distintos departamentos de la empresa.
 Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros de la organización.
 Estimulación permanente a la mejora de los procesos.
 Fortalecimiento de relaciones internas y externas.
 Innovación permanente: cada tarea puede ser mejor la próxima vez.

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 Conclusión
Daniel Goleman tenía presente que los tradicionales test de coeficiente intelectual no
reflejaban el desempeño de una persona en sus actividades académicas,
profesionales o personales, por lo que propuso un conjunto de habilidades que ha
llamado “inteligencia emocional”, entre las que destacan el autocontrol, el
entusiasmo, la empatía, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo.

Esta semana se abordó una serie de características que tienen las personas que
cuentan con Inteligencia Emocional, y la ida de que si bien una parte de estas
habilidades pueden venir configuradas en nuestro equipaje genético, y otras tantas
se moldean durante los primeros años de vida, las habilidades emocionales son
susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ello se
utilizan los métodos adecuados.

La importancia de mantener como objetivo el desarrollo de la inteligencia emocional

en ambientes laborales es fundamental por varias razones:
 Porque la importancia de una formación integral incluye el desarrollo de los
aspectos emocionales y de relación interpersonal junto a los motrices,
cognitivos y de inserción social.
 Rendimiento académico está íntimamente relacionado con los aspectos
emocionales tratados, manteniendo relaciones de dependencia e influencia
mutua.
 Como profesionales directivos hay una repercusión en el desarrollo de las
habilidades emocionales de las personas, tanto a través del ejemplo en el trato
directo como de la utilización de la inteligencia emocional en las distintas
esferas de la vida, contribuyendo a crear un clima institucional
emocionalmente saludable.
 La vida emocional es un ámbito que, al igual que la matemática y la lectura,
puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto
de habilidades. Como ser capaz de motivarse y persistir frente a las
decepciones, controlar el impulso de las gratificaciones, regular el humor y
evitar que sus trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía
y mantener la esperanza en situaciones difíciles o imprescindibles.

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 Bibliografía
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 El libro de las Habilidades Sociales Luis Puchol, (2006)

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