Manual de Administración de Personal - Marzo 22

Colegio Militar de la Nación
Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa
Manual de la cátedra Administración de Personal
Eloy Martín - Guillermo Ariel Druetta - Rafael Pablo Bertone
2022
Administración de Personal
Mg. Eloy Martín (Coordinador)
CR (R) Guillermo Ariel Druetta - TC (R) Rafael Pablo Bertone

Carrera: Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa
Materia: Administración de Personal
Coordinador: Mg. Eloy Martín
Profesores: CR (R) Guillermo Ariel Druetta y Prof. Damián Rafael Aguirres
Índice Temático
Unidades Temáticas Pág
Unidad Temática 1
La organización y sus aspectos generales. Los participantes en las organizaciones. Concep-
tos generales. Cambio organizacional. La visión sistémica de una organización. Objetivos
organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Ambiente en general o macroambiente.
Ambiente de trabajo o microambiente. Dinámica ambiental. Los recursos organizacionales.
Recursos físicos y materiales. Recursos financieros. Recursos humanos. Recursos mercado-
lógicos. Recursos administrativos. Clasificación de los recursos organizacionales. Recursos
de la administración. La administración como responsabilidad de mando. El área de recur-
sos humanos como responsabilidad de línea y función de Staff. Función de asesoramiento.
Responsabilidad de línea y función de staff (asesoría). Relación. Influencia en los resulta-
dos económicos y operativos de la organización. Administración. Administración centrali-
zada y descentralizada. Control y gestión. Indicadores. Indicadores de gestión, indicadores
de control. Construcción de indicadores para la mejora continua. Eficacia administrativa en
función de los recursos humanos. Eficiencia y eficacia. Capital humano y capital intelec-
tual. La variabilidad humana. La naturaleza compleja del hombre. Comportamiento hu-
mano en las organizaciones. Motivación e incentivación. La motivación humana. Las dife-
rencias individuales. Ciclo motivacional. Teoría de la motivación de Maslow. Teoría de la
motivación de Herzberg. Factores motivacionales o de satisfacción. Estilos de administra-
ción de personal. La administración de recursos humanos. Grupo y liderazgo. Tipos de lide-
razgo. La decisión en grupos. Educación del personal. ¿Cooperación o competencia? Rela-
ciones interpersonales en ambos tipos de grupos. ¿Se puede traspolar de microgrupos a
macrogrupos? Formación del personal. Planeamiento. ¿Qué es un plan? Evaluación de las
decisiones en riesgo. Prácticas para gestionar los riesgos. Características del mapa de ries-
go. Etapas básicas para dar solución a un problema. Oportunidades para la toma de deci-
siones. Planeamiento en el área específica de la administración de recursos humanos. Nive-
les de planeamiento. Técnica de armado de escenarios. Matriz de análisis FODA. Los parti-
cipantes en la organización. Conceptos generales. Objetivos organizacionales. Las organi-
zaciones y el ambiente. Ambiente en general o macroambiente. Ambiente de trabajo o mi-
croambiente. Dinámica ambiental. Eficacia administrativa en función de los recursos hu-
manos. Eficiencia y eficacia. 3
Unidad Temática 2
Incorporación de Recursos Humanos. Investigación interna de las necesidades. Mercado de
recursos humanos y mercado de trabajo. ¿Cómo abordar el mercado de RH? Rotación de 54
1
personal. Diagnóstico de las causas de rotación de personal. Reclutamiento de personas.

Procesos y medios de reclutamiento. Selección de personal. El concepto de selección de
personal. Bases para la selección de personal. Obtención de la información sobre el puesto.
Pruebas de conocimiento o habilidades. Clasificación de las pruebas de acuerdo con el mé-
todo. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos. Clasificación de
pruebas de acuerdo con su forma. Entrevistas de selección. Etapas de la entrevista de selec-
ción. Preparación de la entrevista. Ambiente. Desarrollo de la entrevista. Eficacia de la en-
trevista. Cierre de la entrevista. Evaluación del candidato.
Unidad Temática 3
Diseño de los cargos. Concepto de puesto. Descripción y análisis de cargos. Modelos de
diseño de puestos. Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos. Evaluación de
desempeño. ¿Qué es la evaluación del desempeño? Objetivos de la evaluación del desem-
peño. Beneficios de la evaluación del desempeño. Beneficios para el gerente como admi-
nistrador de personas. Beneficios para la persona. Beneficios para la organización. Métodos
tradicionales y nuevas tendencias en la evaluación de desempeño. Responsabilidad del eva-
luador de desempeño. El gerente. La propia persona. El individuo y el gerente. 70
Unidad Temática 4
Logística de personal del Ejército Argentino. Conceptos generales. Principios de empleo.
Funciones de logística de personal. Actividades concurrentes al campo de logística de per-
sonal. Servicios de Logística de Personal. Sistemas de Personal. Medidas de seguridad.
Ciclo de Seguridad. Escenarios de intervención. Prevención. Educación. Auxilio. Investi-
gación. Comisión de investigación de accidentes. Informe de investigación de accidente.
Términos para la confección del Informe de Accidente. Código de Disciplina de las FFAA.
Políticas de género. Ley Nº 19101. Antecedentes Normativos. Aspectos administrativos de
la Ley Nº 19101 y su reglamentación. Definición del estado civil de las personas. El estado
militar. Derechos y obligaciones de los militares (ciudadanos que poseen estado militar).
Militares en Actividad. Derechos. Deberes. Militares en situación de retiro. Adquisición y
pérdida del estado militar. Las situaciones de revista. La reserva. Integración de la reserva.
Oficiales integrantes de la reserva. Suboficiales integrantes de la reserva. Soldados inte-
grantes de la reserva. Baja. Retiro, Retiro voluntario. Retiro. Retiro voluntario. Beneficios.
Haber de retiro, incapacidad sobreviniente. Haber de retiro. Derecho al haber de retiro.
Cómputo del haber de retiro en el caso de sobreviniente incapacidad para el servicio. Inca-
pacidad producida por actos del servicio. Incapacidad no producida por actos del servicio.
Monto de la indemnización. REDOAPE. 82
Documentos agregados
Anexo 1: Dimensiones de las cinco configuraciones organizacionales

Anexo 2: Glosario de términos más comunes utilizados en la Logística de Personal
Anexo 3: Símbolos militares de la Logística de Personal
Anexo 4: Ley Nº 19101 (texto actualizado al 9 de octubre de 2017)
Anexo 5: Cálculo de Bajas
Anexo 6: Tipos de fuego y su relación con el uso de extintores
2
Anexo 7: Cuadro de situaciones de retiro

Anexo 8: Las organizaciones. Complejidad. Ciclo motivacional
Anexo 9: Incorporación de Recursos Humanos. Reclutamiento. Entrevistas de selección
Anexo 10: Descripción de puestos. Análisis de puestos
Anexo 11: Mantenimiento de la Moral
Anexo 12: Sanidad
Anexo 13: Organización territorial
Anexo 14: Caracterización de las operaciones de Protección Civil
Anexo 15: Manual de procedimientos para las FFAA en misiones de Protección Civil
Anexo 16: Código de Disciplina de las Fuerzas Armadas
Anexo 17: Políticas de género
3
Unidad Temática 1
Contenido
La organización y sus aspectos generales. Los participantes en las organizaciones. Conceptos genera-
les. Cambio organizacional. La visión sistémica de una organización. Objetivos organizacionales. Las
organizaciones y el ambiente. Ambiente en general o macroambiente. Ambiente de trabajo o micro-
ambiente. Dinámica ambiental. Los recursos organizacionales. Recursos físicos y materiales. Recur-
sos financieros. Recursos humanos. Recursos mercadológicos. Recursos administrativos. Clasifica-
ción de los recursos organizacionales. Recursos de la administración. La administración como res-
ponsabilidad de mando. El área de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de
Staff. Función de asesoramiento. Responsabilidad de línea y función de staff (asesoría). Relación.
Influencia en los resultados económicos y operativos de la organización. Administración. Adminis-
tración centralizada y descentralizada. Control y gestión. Indicadores. Indicadores de gestión, indica-
dores de control. Construcción de indicadores para la mejora continua. Eficacia administrativa en
función de los recursos humanos. Eficiencia y eficacia. Capital humano y capital intelectual. La va-
riabilidad humana. La naturaleza compleja del hombre. Comportamiento humano en las organizacio-
nes. Motivación e incentivación. La motivación humana. Las diferencias individuales. Ciclo motiva-
cional. Teoría de la motivación de Maslow. Teoría de la motivación de Herzberg. Factores motivacio-
nales o de satisfacción. Estilos de administración de personal. La administración de recursos huma-
nos. Grupo y liderazgo. Tipos de liderazgo. La decisión en grupos. Educación del personal. ¿Coope-
ración o competencia? Relaciones interpersonales en ambos tipos de grupos. ¿Se puede traspolar de
microgrupos a macrogrupos? Formación del personal. Planeamiento. ¿Qué es un plan? Evaluación de
las decisiones en riesgo. Prácticas para gestionar los riesgos. Características del mapa de riesgo. Eta-
pas básicas para dar solución a un problema. Oportunidades para la toma de decisiones. Planeamiento
en el área específica de la administración de recursos humanos. Niveles de planeamiento. Técnica de
armado de escenarios. Matriz de análisis FODA. Los participantes en la organización. Conceptos
generales. Objetivos organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Ambiente en general o ma-
croambiente. Ambiente de trabajo o microambiente. Dinámica ambiental. Eficacia administrativa en
función de los recursos humanos. Eficiencia y eficacia.
La organización y sus aspectos generales

El término organización deviene del griego όργανον: órganon que significa instrumento. Tiene nu-
merosas interpretaciones según sea la perspectiva desde la cual se la define, por ese motivo podemos
cubrir un pensamiento tan amplio que puede ir desde un enfoque radical-estructuralista como el de
Maximilian Karl Emil Weber (1864-1920) hasta un enfoque absolutamente humanista abordado des-
de las ciencias sociales.
Los participantes en las organizaciones

Conceptos generales1
1
MARTIN, Eloy. UVIZ, Ricardo Raúl. Manual de Introducción a la Logística. Capítulo 2.
4
Max Weber hasta un enfoque absolutamente humanista abordado desde las ciencias sociales.
Para orientar este proceso reflexivo podemos citar a varios especialistas; para Edgard Henry Schein,
una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para
procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división de trabajo y
funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad. Para Brigitte R. Hall, una or-
ganización formal es un conjunto de personas que interactúan entre sí para conseguir objetivos
preestablecidos2. Lo cierto es que todos estos enfoques son válidos en sí mismos o actuando interdis-
ciplinariamente según sea la actividad específica y la complejidad de la organización, sus objetivos y
los análisis que deban hacerse en los diferentes niveles para darle sentido y alcance efectivo a sus
propios objetivos3.
Toda organización tiene dentro de sus objetivos básicos una visión y una misión. La primera expresa
las aspiraciones, propósitos y compromisos axiológicos 4 fundamentales de la estructura y sus inte-
grantes. A partir de la visión, la misión formula los propósitos, diseño, sistema de funcionamiento y
mantenimiento que orientará y guiará la razón de ser de la organización a través de las metas especí-
ficas y los roles que debe cumplir cada persona que integra la empresa, así como de las relaciones
que se establecen entre ellas.
La función esencial de la organización consiste en establecer los diferentes roles de forma lógica y
eficaz y en crear una estructura que constituya un medio para alinear las diferentes actividades con la
finalidad para conseguir los objetivos propuestos. La organización es imprescindible para cualquier
empresa, sea del tipo que fuere y bajo cualquier forma jurídica.
2
KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial
Prentice Hall. Capítulo 1. Pág. 4.
3
Objetivo organizacional: estado de cosas deseado que la organización desea alcanzar. KRIEGER, Mario. Sociología de
las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall. Capítulo 3. Pág. 121. El
objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, el trabajo y la relación de
todos los integrantes de una empresa.
4 Relativo a los valores de la organización.
5
Existe una estrecha vinculación entre la organización y la gestión logística ya que ninguna puede
actuar escindida de la otra. Podemos tener una organización con un alto nivel en recursos humanos y
tecnológicos, pero si estos recursos no se integran ni saben traducir sus fines en una actividad logísti-
ca que sea eficiente, oportuna, sustentable y con cadena de valor, difícilmente puedan alcanzar y
mantener el liderazgo en su actividad.
Desde la gestión logística podemos tener todos los recursos humanos, materiales y tecnológicos para
la operación; pero si estos medios no se adaptan para operar en sintonía con las necesidades de la
organización, según sea el grado de desfasaje, esta se verá seriamente afectada en menor o mayor
medida haciendo peligrar inclusive su propia subsistencia.
De la correcta planificación, determinación de necesidades y asignación de recursos materiales, hu-

manos y técnicos se podrá establecer y optimizar la asignación de los recursos económicos para la
gestión logística. Por eso decimos que la eficiencia de una organización depende en gran medida de
su gestión de personal.
Formulación
Aspiraciones
Diseño
Propósitos Visión Misión
Funcionamiento
Compromisos
axiológicos Mantenimiento
Organización
Recursos Recursos Recursos

Materiales Humanos Tecnológicos
Fijos Variables Necesarios Capacitación
Instalaciones Operación Disponibles Entrenamiento
Equipos Mantenimiento Permanentes Actualización
Temporarios
Recursos
Económicos
Gestión de Personal
Cambio organizacional
Una organización y en particular la relacionada con la administración logística, por la naturaleza de
las operaciones que desarrolla, está sujeta a un proceso dinámico de ajuste para responder a las exi-
gencias que le impone el contexto (operaciones, situación, mercado, etc.). En esta línea debemos te-
6
ner especialmente presente que en el caso de las operaciones militares los recursos materiales con-
forman un aspecto particularmente sensible para garantizar el éxito, de modo que, como hemos visto
precedentemente requiere de ajustes más o menos continuos que posibiliten adaptarse eficientemente
a las exigencias de cada misión en particular. Ahora bien, el grado de complejidad de estos ajustes
puede variar conforme sea el contexto en relación con las tareas impuestas para un determinado obje-
tivo. En el siguiente gráfico describiremos cuáles con esos niveles de ajuste y, para identificar mejor
cada etapa, cómo se pueden asociar con actividades específicas en el ámbito militar.
Etapas de cambio organizacional
Actividad Ejemplos
Puesta en marcha Evaluación del contexto.
Determinación de objetivos.
Planificación.
Determinación y asignación de recursos económicos.
Determinación y adquisición de recursos materiales.
Determinación y adquisición de recursos técnicos.
Determinación y asignación de recursos humanos.
Preparación de instalaciones.
Elaboración de los Cuadros de Organización (CO).
Determinación del marco reglamentario a aplicar.
Elaboración de Procedimientos Operativos Normales (PON).
Capacitación y ejercitación.
Mejora continua Elaboración y aplicación de indicadores de control y gestión para optimizar
los procesos que ejecuta.
Reorganización Ajuste de la estructura organizacional y funcional conforme con la actividad
específica a realizar (Tareas en zona de desastre, operaciones ofensivas, de-
fensivas, etc.).
Reconstrucción Se aplica cuando cambia parcialmente su estructura de la organización y esta
puede afectar el desarrollo normal de las operaciones para la que fue creada
y en ciertos casos hasta la supervivencia de la organización (bajas, neutrali-
zación o destrucción parcial de recursos materiales, reemplazos inexpertos,
tareas específicas de refuerzo a otras organizaciones, etc.).
Reingeniería Se aplica cuando cambia radicalmente el contexto haciendo innecesaria la
organización tal como fue concebida originalmente (nuevos escenarios ope-
rativos, nuevas amenazas, asignación de material más avanzado con otras
técnicas de operación, etc.).
La visión sistémica de una organización

La organización constituye un sistema inmerso en un ambiente signado por diferentes factores tangi-
bles y también intangibles. Esa organización (formal o informal) se conforma con una estructura de
recursos materiales y tecnológicos que funciona a través de recursos humanos con roles (responsabi-
lidades y funciones) claramente establecidos. Ese ámbito complejo requiere de varios aspectos rela-
cionados con el diagnóstico, el proceso y los resultados.
7
El diagnóstico tiene que ver con la capacidad de observar, interpretar y describir el ambiente; en el
ámbito militar generalmente llamamos a esta etapa apreciación de la situación y posibilita diseñar la
estructura organizacional de manera más adecuada, asignarle recursos (humanos, materiales, técnicos
y económicos) para afrontar el desarrollo integral de la tarea. El proceso que en el ámbito militar so-
lemos encuadrar como operaciones está directamente vinculado con el desarrollo de la gestión de la
organización. Por último están los resultados que no es otra cosa que la relación fáctica de lo que
resulte entre la apreciación de la situación (diagnóstico) y el desarrollo de las operaciones (proceso) y
pondera el éxito o fracaso de la tarea diseñada, organizada y ejecutada (resultado).
Desde esta perspectiva rápidamente advertiremos que la gestión logística es un proceso clave en la
dinámica exitosa de todo ese proceso. Esa dinámica exitosa se traduce en disponer de recursos cuan-
titativa y cualitativamente adecuados que funcionen integrados en cada área específica pero que ade-
más trabajen coordinados dentro del conjunto. Cuando nos referimos al control global de la gestión
logística, estamos trabajando sobre el análisis del proceso diacrónico; cuando nos centramos en el
análisis de la coordinación e integración de procesos por áreas decimos que trabajamos sobre proce-
sos sincrónicos5.
Este complejo entramado de recursos humanos y materiales debe funcionar e interrelacionarse armó-
nicamente como un sistema que tendrá mayor o menor complejidad según sea el nivel de que se trate.
Cuando como resultado final de la gestión se logra un proceso ordenado, armónico, integrado y ágil;
a este proceso se lo conoce como sinergia.
Los procesos sinérgicos nos remiten a la participación activa y concertada de individuos o grupos de
individuos (áreas de trabajo específicas de una organización) para desarrollar exitosamente una fun-
ción, esta condición posibilita desarrollar ciertas y determinadas capacidades en el grupo de trabajo
que sintéticamente podemos definir como:
1. Capacidad de revisar las rutinas de trabajo de las personas y del grupo para identificar objeti-
vamente los problemas y corregir errores procedimentales (rutinas de trabajo, procedimientos
operativos normales y de contingencia).
5
En el ámbito castrense se denomina Relación de Coordinación que está definida como la vinculación que se establece
entre comandos o elementos para llevar a cabo ciertas actividades, fundamentalmente de coordinación y que no impongan
la necesidad de disponer de relaciones de comando. RFP-99-01 Terminología castrense de uso en el Ejercito Argentino.
8
2. Posibilidad de optimizar el funcionamiento de la estructura organizacional y sus procedi-

mientos internos.
3. Promueve estructuras organizacionales más flexibles y por lo tanto con mayor capacidad de
adaptación en distintos escenarios de intervención. Cuando esa característica se analiza sin-
crónicamente permite revisar y corregir cada proceso, proyectarlo e integrarlo en escala como
un todo (proceso diacrónico).
4. En el grupo humano estas capacidades permiten desarrollar la capacidad de resiliencia6 en to-

dos los niveles de la organización para seguir trabajando con mejores condiciones operativas
aún en contextos desfavorables.
5. En una instancia superior modificar la estructura organizacional para obtener mayor funciona-
lidad con menos y más adecuados recursos (humanos, materiales, técnicos y económicos) ga-
nando mayor agilidad y economía en los procesos desarrollando mejor cadena de valor. La
cadena de valor resulta de aplicar los conceptos de economía y eficiencia para proporcionar
la mejor prestación al más bajo costo posible.
Dicho todo esto rápidamente observaremos que el resultado final de su desempeño sea cualitativa-
mente superior a la suma de sus partes. Por este motivo es necesario observar, analizar el funciona-
miento de la organización como un todo (visión de conjunto) y en este sentido la teoría general de
sistemas es la disciplina que administra todos aquellos factores orientados a lograr el mejor resultado
posible de cada uno de sus componentes.
Objetivos organizacionales7
La organización constituye un conjunto de
elementos cuya finalidad es cumplir un ob-
jetivo de acuerdo con un plan. En esta defi-
nición hay tres puntos básicos. Primero, hay
un propósito u objetivo para el que se pro-
yecta el sistema; segundo, hay un proyecto
o conjunto establecido de elementos; terce-
ro, las entradas de información, energía y
materiales se emplean para que el sistema
funcione.
Toda organización necesita una finalidad,

una noción de los porqués de su existencia
y de lo que pretende realizar. Necesita defi-
nir su misión, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los
que depende en la consecución de sus fines. Sin una noción sobre su misión y visión, irá a la deriva a
6
Resiliencia es la capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse frente a la adversidad para seguir proyec-
tando el futuro.
7
CHIAVENATO, Idalberto. (2011) Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones.
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 19.
9
merced de los vientos, pues hará lo que se vea obligada a hacer por las presiones transitorias de la
situación. Su vida y su actitud estarán determinadas no por lo que la organización determine, sino por
lo que otros decidan.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos específicos: su razón de ser
es servir a estos. El objetivo de una organización es alcanzar una situación deseada. Vistos así, los
objetivos organizacionales tienen muchas funciones:
a. Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la organización bus-
ca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los participantes.
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organi-
zación e incluso su existencia.
c. Los objetivos sirven como estándares, con base en los cuales los participantes y el público ex-
tremo evalúan el éxito de la organización, es decir, su eficiencia y su rendimiento.
d. Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de la
organización, de sus aéreas e incluso de sus participantes.
Los objetivos oficiales de la organización se comunican mediante documentos oficiales, como estatu-
tos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o por medio de declaraciones públicas de los dirigen-
tes.
Así, las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus objetivos, los cuales estable-
cen la base de la relación entre la organización y su ambiente. La organización no persigue un solo
objetivo, pues tiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitos y exigencias que le imponen el
ambiente y sus socios. Estos objetivos no son estáticos sino dinámicos, están en continua evolución y
alteran las relaciones de la organización con su ambiente (externas) y con sus miembros (internas), lo
cual permite reevaluar de manera constante los objetivos y modificarlos en función de los cambios
del ambiente y de la organización de sus miembros. El estudio de los objetivos organizacionales es
complicado debido a varios aspectos:
a. Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser algo deseado y se convierte en una situa-
ción real Un objetivo es un estado que se busca, y no un estado que se tiene.
b. Muchas organizaciones, de manera legítima, tienen muchos objetivos simultáneos. Algunas
añaden objetivos nuevos a los originales.
c. Muchas organizaciones tienen un órgano formal (departamento) que fija los objetivos y sus
modificaciones posteriores. Los objetivos suelen establecerse mediante el voto de los accio-
nistas, el de los miembros (participantes), un consejo, o incluso pueden establecerse por un
individuo, dueño o director de la empresa.
d. Puede haber cambios y sustituciones de objetivos para los cuales no se creó la organización y
cuyos recursos no sean adecuados o suficientes.
e. La eficacia de una organización se mide a partir del logro de sus objetivos. La eficiencia se
mide por la cantidad de recursos para una unidad de producción; la eficiencia aumenta a me-
dida que disminuyen los costos y los recursos utilizados.
10
Las organizaciones y el ambiente 8

Una vez disertado un modelo para visualizar la organización, solo falta conocer el contexto en que
existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran
en el vacío Como sistemas abiertos, operan en un ambiente que las envuelve y ciñe. Llamamos am-
biente a lodo lo que rodea a una organización. De este modo, ambiente es el contexto dentro del cual
existe la organización o el sistema.
Desde un punto de vista más amplio, ambiente es lodo lo que existe alrededor de una organización.
Como el ambiente es vasto, amplio, genérico y difuso, resulta difícil avanzar en tal contexto. Para
que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en general
(macroambiente) y el ambiente laboral o ambiente de trabajo (microambiente).
Ambiente en general o macroambiente

El ambiente está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, lega-
les, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general. Estos
factores forman un campo dinámico compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se
juntan, se repelen, se multiplican, se anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, y
en consecuencia inestabilidad y cambio, así como complejidad e incertidumbre respecto de las situa-
ciones que se producen.
El escenario ambiental influye poderosamente en todas las organizaciones con un efecto mayor o
menor, y crean condiciones más o menos favorables. Por tanto, su efecto es genérico y abarca a todas
las organizaciones9.
Ambiente de trabajo o microambiente

El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano e inmediato a la organización. Por
tanto, es el ambiente específico de cada organización; cada una tiene su propio am-
8
9
11
biente de trabajo, del cual obtiene sus entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. Así, en el
ambiente de trabajo están las entradas y las salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos
(materiales, financieros, técnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o consumido-
res, por otro. Sin embargo, la organización no es dueña absoluta de lo que la rodea. En su ambiente
de trabajo están sus competidores (que le disputan unto las entradas como las salidas) y las entidades
reguladoras (sindicatos, instituciones fiscalizadoras, etc.) que imponen condiciones, restricciones y
limitaciones de la actividad organizacional.
En el ambiente de trabajo es donde la organización crea su nicho de operaciones y establece su domi-

nio. Este define las relaciones de poder y de dependencia respecto de los factores ambientales que
acabamos de describir. Por tanto, el ambiente de trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades. Sin
embargo, también impone a las organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,
desafíos, contingencias y amenazas. Es un arma de doble filo. La organización que tiene éxito es
aquella capaz de coordinar el trabajo de individuos y grupos que realizan tareas, de forma que le
permita al sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las demandas y obtener ventaja
de las oportunidades que surgen en el ambiente.
La primera característica del ambiente es la complejidad; la segunda es el cambio constante. De am-

bas se deriva la tercera característica, la incertidumbre que tiene la organización respecto de lo que
ocurre en el ambiente. Con el advenimiento de la tecnología, la información y la globalización de los
mercados, el mundo se convirtió en una enorme aldea global. La competencia pasó de regional a na-
cional, luego en internacional y ahora en mundial.
Los fenómenos locales influyen en cualquier parte del mundo con una rapidez increíble Si antes la
competencia se encontraba en la esquina, ahora se halla en países que ni siquiera conocemos. Si antes
el mercado era local o municipal, ahora es global y mundial, sin fronteras ni banderas Es fácil traba-
jar en un ambiente limitado y reservado; lo difícil es atrapar una gallina en un terreno abierto. Lo
mismo ocurre con la información respecto del ambiente. Las organizaciones no están preparadas para
procesar información con el fin de hacer mapas, percibir e interpretar sus ambientes y conocerlos
adecuadamente para guiarse en sus decisiones y acciones10.
Dinámica ambiental
El ambiente de trabajo también se aborda respecto de su dinamismo, es decir, desde el prisma de es-
tabilidad versus inestabilidad. Cuando el ambiente se caracteriza por pocos cambios, o cambios leves
y previsibles, se le denomina ambiente estable o estático. Cuando se caracteriza por cambios rápidos
e imprevistos se le denomina ambiente mutable/variable o inestable. Si la mutabilidad/variabilidad es
mucha, se acerca a la turbulencia. En realidad, son los dos extremos de un continuum:
1. Ambiente de trabajo estable y estático: Es un ambiente conservador y previsible que le

permite a la organización reacciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas). La organización
puede utilizar el modelo burocrático de organización -modelo mecánico- para establecer re-
glas y reglamentos de rutina para las actividades de sus departamentos, pues sus clientes, pro-
veedores, competidores y entidades reguladoras casi nunca modifican sus acciones ni sus
reacciones. La principal característica de las organizaciones de éxito de este tipo son la rutina
y el conservadurismo.
10
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 24 a 25.
12
Organización, ambiente general y ambiente de trabajo
Ambiente general
Factores
Económicos
Sociales Tecnológicos
Ambiente de trabajo
Otras organizaciones
Legales Proveedores Microambiente Clientes Culturales
Entidades
Competidores
Reguladoras
Políticos Demográficos
Este tipo de ambiente predomino durante la primera mitad del siglo XX. Pero a partir de la Primera
Guerra Mundial empezó a sufrir cambios. Hoy en día son muy pocas las organizaciones con un am-
biente de trabajo estable y estático, que presente poca variabilidad en las reglas del juego con los
proveedores, clientes y competidores; es el caso de las industrias del sombrero y de la goma arábiga,
en las que ha habido poco cambio.
2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: Es un ambiente dinámico, muta-

ble/variable, imprevisible y turbulento que impone a la organización reacciones diferentes,
nuevas y creativas. La organización necesita el modelo orgánico -adhocrático-11 de organiza-
ción para reaccionar de manera adecuada a las coacciones ambientales y a contingencias im-
previsibles que debe enfrentar. En este tipo de ambiente, las principales características de las
organizaciones de éxito son cambio e innovación permanentes.
Al entrar en la era de la información, las organizaciones funcionaran en ambientes de tipo muta-

ble/variable e inestable, incluso organizaciones conservadoras como la industria del cemento y la
11
Adhocracia: El término fue introducido por Alvin Toffler y se utiliza en la teoría de gestión de organizaciones. Todos
los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de
la organización. La adhocracia puede ser operativa (innova y resuelve problemas directamente en nombre del cliente) o
administrativa (emprende proyectos para servirse a sí misma) MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes.
Editorial El Ateneo. Capítulo 7. El diseño como configuración. Capítulo 12. La adhocracia. Pág. 303 a 307.
13
ferroviaria, que, a pesar de conservar los mismos clientes y proveedores, están sufriendo el impacto
de competidores nuevos y agresivos.
Continuum entre estabilidad e inestabilidad, y entre homogeneidad y heterogeneidad
Estabilidad Homogeneidad
• Estático y previsible • Clientes, proveedores y competidores

• Tranquilo y seguro homogéneos
• Estable • Estratificaba de dientes, proveedor es y
• Cambiante competidores
• Dinámico • Diversificada de clientes, proveedor es y
• Inestable competidores
• Perturbado • Diferenciación de clientes, proveedor es y
• Reactivo y errático competidores
• Turbulento e imprevisible • Clientes, proveedores y competidores he-
terogéneos
Inestabilidad Heterogeneidad
Los recursos organizacionales

La organización constituye el punto de convergencia de innumerables factores de producción, es de-
cir, de recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia tradicionalmente, los fac-
tores de producción considerados en todo proceso productivo son naturaleza, capital y trabajo.
La naturaleza provee los materiales y las materias primas que se transforman en productos o servi-
cios. El capital proporciona los medios de pago para la adquisición u obtención de los materiales y
materias primas necesarias, y para la remuneración de la mano de obra. El trabajo representa la inter-
vención humana o física en los materiales o materias primas para convenirlos en productos termina-
dos o servicios prestados.
Obviamente, esta presentación peca de simplicidad y superficialidad exageradas, pues el proceso

productivo es mucho más complejo y comprende gran cantidad de variables. Además, esta presenta-
14
ción se centra en el proceso productivo solo visto como sistema cerrado, mientras que en la realidad
presenta características de un sistema abierto debido al intenso intercambio con el ambiente.
Durante la era industrial predomino el concepto de que la organización es una empresa social por
cuyo conductor se reúnen recursos diversos para lograr determinados objetivos; sin recursos no hay
manera de alcanzarlos. Los recursos son los medios con que cuentan las organizaciones para realizar
sus tareas y lograr sus objetivos, es decir, los bienes o servicios que se consumen para la realización
de las actividades organizacionales.
Pueden verse como los insumos necesarios para obtener el producto final o servicio prestado por la
organización Por lo general, cuando se habla de recursos surge la imagen simplificada de dinero,
equipo, materiales y personas. Sin embargo, los recursos organizacionales son muy diversos y com-
plejos. Los recursos organizacionales se clasifican, de manera general, en cinco grupos, que se expli-
can a continuación.
Básicamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales -muchas

veces cooperativos, otras veces en conflicto-, como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio,
etc., hacia los objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea posible.
Recursos físicos y materiales

Son los recursos necesarios para las operaciones básicas de la organización, ya sea ofrecer servicios
especializados o producir bienes y productos. Los recursos materiales están constituidos por el mis-
mo espacio físico, tales como locales, edificios y terrenos, el proceso productivo, la tecnología que lo
orienta, los métodos y procesos de trabajo encaminados a la producción de los bienes y de los servi-
cios que ofrece la organización. Buena parte de lo que se verá sobre tecnología es aplicable al área de
los recursos materiales y físicos de la organización; sin embargo, la tecnología no se limita solo a
estos.
Recursos financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), prestamos, financiamientos,
créditos, etc., de los que se dispone de manera inmediata o mediata para hacer frente a los compromi-
sos de la organización. Comprende también el ingreso derivado de las operaciones de la empresa,
inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pasa por la caja de la organización. Los recursos
financieros garantizan los medios para la adquisición u obtención de los demás recursos que se re-
quieren.
Hasta cierto punto, los recursos financieros son los que en buena parte definen la eficacia de la orga-
nización en el logro de sus objetivos, pues le proporcionan la capacidad necesaria para adquirir, en
volumen adecuado, los recursos que requiere para su operación. Es muy común expresar el desempe-
ño de la organización en lenguaje financiero, en términos de utilidades en valores monetarios o de
liquidez en sus acciones. También es frecuente medir los recursos físicos o materiales en términos
financieros, como el valor de la maquinaria y equipo de la organización, el valor de materias primas y
productos acabados en almacén, etc.
15
Recursos humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sea cual sea su nivel je-
rárquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen por niveles: nivel institucional de la organi-
zación (dirección), nivel intermedio (gerencia y asesoría) y nivel operacional (técnicos, empleados y
obreros, junto con los supervisores de primera línea). Constituyen el único recurso vivo y dinámico
de la organización, además de ser el que decide como operar los demás recursos que son de por si
inertes y estáticos. Además, conforman un tipo de recurso dotado de una vocación encaminada al
crecimiento y al desarrollo.
Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitudes, conducta, per-
cepciones, etc. Ya sean directores, gerentes, empleados, obreros o técnicos, las personas desempeñan
papeles muy distintos (puestos) dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad en la organiza-
ción. Además, las personas son muy distintas entre sí; constituyen un recurso muy diversificado de-
bido a las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad, la pala-
bra recurso implica un concepto bastante restringido para abarcar a las personas, pues, más que un
recurso, son coparticipes de la organización.
Recursos mercadológicos
Constituyen los medios por los cuales la organización localiza, entra en contacto e influye en sus
clientes y usuarios. En este sentido, los recursos mercadológicos comprenden también el propio mer-
cado de consumidores o clientes de los productos o servicios que ofrece la organización. Así, los re-
cursos mercadológicos integran todas las actividades de investigación y análisis de mercado (sobre
consumidores y competidores), toda la organización de ventas (que incluye previsión de ventas, eje-
cución y control), promoción, propaganda, distribución de los productos por los canales adecuados,
desarrollo de nuevos productos necesarios para satisfacer las demandas del mercado, definición de
precios, asistencia técnica al consumidor, etc. Sin los recursos mercadológicos, de nada sirven los
demás recursos de la organización, pues, si se la despoja de sus clientes -consumidores o usuarios-,
perderla su propia razón de existir. A los recursos mercadológicos se les llama también recursos co-
merciales, como denominación restrictiva para distinguir solo las actividades directamente relaciona-
das con las operaciones de venta, las cuales corresponden al término de marketing propio de los auto-
res estadounidenses.
Recursos administrativos
Comprenden todos los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las activida-
des de la organización. Son todos los procesos de toma de decisiones y distribución de la información
necesaria más allá de los esquemas de coordinación e integración. En el siguiente cuadro esquemati-
zan los cinco grupos de recursos.
Clasificación de los recursos organizacionales
Denominación Conceptualización
Recursos Contenido principal
tradicional estadounidense
Materiales o físicos Edificios y terrenos.
Maquinaria, equipo, instala- Naturaleza Materials and machinery
ciones.
16
Materias primas y materiales

Tecnología de producción
Financieros Capital, flujo de dinero, cré-
dito
Capital Money
Prestamos, financiamientos
Inversiones
Humanos Directores, gerentes, jefes,
Supervisores, empleados,
Trabajo Man
obreros y
técnicos
Mercadológicos Mercado de clientes, consu-
No existe equivalente Marketing
midores o usuarios
Administrativos Planeación, Organización,
Empresa Management
Dirección, Control
En toda organización se presenta el fenómeno de la división del trabajo y de la especialización que

genera la diferenciación, gracias a la cual todo conjunto de recursos similares se administra dentro de
un esquema de división del trabajo y de especialización de las actividades, al que le denominamos
diferenciación. A cada área de recursos le corresponde una especialidad administrativa, como se ilus-
tra en el siguiente esquema.
Por esta razón, la administración requiere diversas especialidades pues cada recurso exige una espe-
cialización. En general, la situación de estas especialidades en la organización se aprecia teóricamen-
te mediante un esquema simplificado. Cada recurso se administra por un subsistema específico que se
ocupa de los aspectos directamente relacionados con él, como se ve en el siguiente cuadro.
Recursos de la administración
Recursos materiales Recursos financieros Recursos humanos Recursos mercadológicos

Producción Finanzas Personal Marketing
Edificios Capital Ventas
Fabricas Facturación Promoción
Máquinas Inversiones Propaganda
Materias primas Préstamos Distribución
Instalaciones Financiamientos Asistencia Técnica
Proceso productivo Créditos
Cada recurso se administra por un subsistema específico que se ocupa de los aspeaos directamente
relacionados con él como se ve en el siguiente esquema:
La administración como responsabilidad de mando12

La responsabilidad básica del área de RH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo máximo
de la organización: al presidente. Desde un punto de vista más amplio, el presidente es el responsable
de toda la organización. A él corresponden las decisiones sobre la dinámica y los destinos de la orga-
nización, y sobre los recursos disponibles o necesarios.
12
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 4. La administración de recursos humanos. Pág. 99.
17
En el nivel departamental o por división, el responsable de área de RH es el ejecutivo de línea, por

ejemplo, el jefe o gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es res-
ponsable de un departamento; así como de los recursos humanos destinados a su área, cualquiera que
sea, de línea o de asesoría, de producción o de ventas, de finanzas, de personal, etc. En suma, toda la
organización comparte la responsabilidad del área de RH. Tanto el presidente como cada jefe o ge-
rente deben tener conocimientos esenciales sobre recursos humanos.
Estructura organizacional simple en la que la función de RH se encuentra en el nivel institucional
Presidencia
Dirección Dirección Dirección Dirección de

Industrial Comercial Financiera Recursos Humanos
Recursos organizacionales y especialidades administrativas
Recursos Terminología convencional
Administrativos Administración general
Materiales Administración de la producción
Financieros Administración financiera
Humanos Administración de los recursos humanos
Mercadológicos Administración de los recursos mercadológicos
Contexto empresarial
El área de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de Staff13

La responsabilidad básica del área de RRHH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo má-
ximo de la organización: al presidente. Desde un punto de vista más amplio, el presídeme es el res-
13
18
ponsable de toda la organización. A él corresponden las decisiones sobre la dinámica y los estanos de
la organización, y sobre los recursos disponibles o necesarios.
En el nivel departamental o por división, el responsable de área de RRHH es el ejecutivo de línea,

por ejemplo, el jefe o gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es
responsable de un departamento; así como de los recursos humanos destinados a su área, cualquiera
que sea, de línea o de asesoría, de producción o de ventas, de finanzas, de personal, etc. En suma,
toda la organización comparte la responsabilidad del área de RRHH. Tanto el presidente como cada
jefe o gerente deben tener conocimientos esenciales sobre recursos humanos.
Función de asesoramiento
Responsabilidad de línea y función de staff (asesoría)
La primera función del presidente es hacer que la organización tenga éxito en todos los aspectos po-
sibles. Pero cuanto más grande es la organización, tanto mayor es el desfase entre las decisiones to-
madas en el afta dirección y las acciones en cualquiera de los niveles inferiores. Cuanto más distante
este de las acciones cotidianas, tanto menor efecto tendrá sobre ellas. Sus decisiones pueden influir
en el futuro pero no en el presente, afectan lo que sucederá pero no lo que está sucediendo. Por tanto,
el presidente debe compartir con su equipo las decisiones relativas a la organización y sus recursos.
Lo mismo ocurre con el área de RH; esta es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Esto significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción. El
jefe debe ser el que tome decisiones respecto de sus subordinados: el que decida sobre nuevas con-
trataciones, sobre promociones y transferencias, sobre evaluación del desempeño, sobre méritos,
capacitación, separación, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc.; el que supervise, de órde-
nes, informe y oriente, y el que reciba de sus subordinados información, solicitudes y aclaraciones.
El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la organización, y el
que recoja las aspiraciones y el sentir de los subordinados. Además, el principio de la unidad de
mando, o de la supervisión única, hace necesario que no se divida la autoridad de cada jefe. De esta
manera, cada uno tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, facultad para decidir, ac-
tuar y mandar.
En consecuencia, también tiene la responsabilidad de línea sobre sus subordinados. Así, el área de
RH es una responsabilidad de línea, es decir, responsabilidad de cada jefe. Sin embargo, para que las
jefaturas actúen relativamente de manera uniforme y coherente en relación con sus subordinados es
necesario un departamento de staff de asesoría y consultora que proporcione a las jefaturas la debida
orientación, las normas y procedimientos para administrar a sus subordinados.
Relación14
Para operar, las organizaciones aglutinan recursos materiales, financieros, humanos, de mercadotec-
nia y administrativos, cada uno a cargo de una especialidad de la administración. Sin embargo, la
administración de los Recursos Humanos defiende de factores complejos, como el estilo de adminis-
tración que la organización desee adoptar puede basarse en la teoría X o en la Y.
14
19
Otra manera de ver los estilos administrativos es el análisis de los sistemas de administración: un
continuum del sistema 1 (autoritario y rígido) al sistema 4 (participativo y grupal). De aquí se deduce
el carácter multivariado del área de RRHH, pero sobre todo su naturaleza situacional. Además, el
área de RRHH es una responsabilidad de línea (de cada jefatura) y una función de staff.
En realidad, el área de RRHH puede visualizarse como un sistema cuyo proceso implica cinco sub-
sistemas m tercie pendientes: el de provisión (o atracción), el de organización, el de retención, el de
desarrollo y, por ultima, el de evaluación de los recursos humanos. Las políticas de recursos humanos
por lo general se basan en cómo cuidar cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en función
de sus objetivos y de su influencia en las distintas áreas de la organización, las dificultades que en-
frenta el área de RRHH son enormes.
Además de esa asesoría, consejo y consultoría, el departamento de staff también debe prestar servi-
cios especializados (como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de puestos,
etc.) para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas, de modo que puedan tomar decisio-
nes adecuadas.
En estas condiciones, el área de RRHH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función
de staff (asesoría que el departamento de RRHH presta a cada jefe). La posición del departamento del
área de RRHH es de staff. Este asesora a través del desarrollo de políticas para la solución de pro-
blemas específicos del personal con el suministro de datos que permitan al jefe de línea tomar deci-
siones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Con estas
condiciones, el jefe de línea considerara al especialista en RRHH fuente de ayuda y no un intruso en
sus responsabilidades.
20
Las fricciones entre línea y staff no desaparecerán jamás, pero se aminoran cuando ambos consideran
la división de responsabilidades y de fundones un esfuerzo conjunto para el logro de k) mejor para la
organización.
El éxito de un departamento del área de RRHH depende, de manera directa, de que los jefes de línea
lo consideren una fuente de ayuda. Así, la asesoría al personal debe buscarse, jamás imponerse El
administrador de RRHH no da órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados,
excepto dentro de su propio departamento. Así, la responsabilidad del alcance de determinados resul-
tados por medio de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de
RRHH.
Influencia en los resultados económicos y operativos de la organización

La composición de los recursos materiales, técnicos y humanos de una organización aglutinan un
conjunto de patrimonios adicionales que funcionan dentro de la organización como un sistema. Una
característica esencial del sistema organizacional es el diseño y planificación de esos recursos con la
finalidad de lograr un funcionamiento integrado y coordinado en todas las áreas jerárquicas (dimen-
sión vertical) y entre pares (dimensión horizontal) de modo tal que le garantice la menor prestación al
más bajo costo posible.
En el ámbito de la logística empresaria a este concepto se lo denomina cadena de valor y es uno de

los atributos principales que garantizan competitividad en el mercado y por extensión su subsistencia
en el ambiente de negocios en el que se desenvuelve. Una empresa puede disponer de los más brillan-
tes decisores en el nivel gerencial, los mejores y más sofisticados recursos técnicos y materiales pero
si la gestión logística es mala los costos se dispararán con resultados inaceptables para una gestión
eficiente.
Cuando hablamos de logística militar el diseño y planificación con la finalidad de lograr un funcio-
namiento ágil, integrado y coordinado lo llamamos Administración de Recursos humanos y materia-
les, y lo que para la empresa privada es competitividad, para las Fuerzas Armadas es tener una opera-
ción exitosa o un fracaso en su misión. Para graficarlo en términos sencillos una unidad de combate
puede tener el armamento más sofisticado y un parque automotor moderno, pero si en el momento de
entrar en operaciones el tirador no tiene la munición en tiempo y forma o la columna de vehículos
está inmovilizada por falta de combustible los costos en vidas y equipos generarán un fracaso inexo-
rable.
Sun Tzu en su obra El Arte de la Guerra expresaba: Un ejército perece si no está equipado, si no
tiene provisiones o si no tiene dinero15. Podríamos revisar la doctrina logística de Alejandro El
Magno, los imperios Romano y Persa, Napoleón Bonaparte, etc.; pero adentrándonos en la importan-
cia de la administración de los recursos materiales el militar prusiano: Karl Philipp Gottlieb Von
Clausewitz (1780-1831) en su libro De la Guerra, al referirse a este concepto entre muchas cosas
dijo: La estrategia no conoce otra actividad que los preparativos para el encuentro, junto con las
medidas que se relacionan con ellos16.
15 Sun Tzu. El Arte de la Guerra. Capítulo VII. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto.
16 GOTTLIEB VON CLAUSEWITZ, Karl Philipp De la guerra. Capítulo X. La estratagema.
21
Primera Guerra Mundial. Movimiento Logístico en el frente aliado
Administración
El término proviene del latín ad-ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar); puede
ser entendida como la disciplina que se encarga del manejo de los recursos humanos, materiales, tec-
nológicos y económicos convenientemente organizados y orientados para responder eficazmente a un
fin determinado.
Contexto
Previsión
Objetivos Gestión de Personal
Respuesta
Administración centralizada y descentralizada

Los enfoques en la administración pueden responder a dos criterios de funcionamiento: centralizado
y descentralizado. La administración centralizada es un sistema cerrado que concentra la autoridad
22
en la cúpula de la organización (áreas o departamentos), esta característica promueve un esquema

decisorio más rígido y estructurado que exige mayor control y más desgaste de los responsables. Los
procesos decisorios emergentes estarán orientados sobre el ajuste mutuo entre los integrantes de la
estructura jerárquica (dimensión vertical).
Si bien tiene ventajas en cierto tipo de estructuras organizacionales, desde la perspectiva logística
reduce la flexibilidad operativa entre las diferentes áreas de la cadena, que muchas veces resultan
imprescindibles para asegurar una continuidad armónica del proceso.
En cambio la administración descentralizada delega parámetros de autoridad en las diferentes áreas o

empleados de la estructura (dimensión vertical y/u horizontal) otorgando distintos niveles autonomía
operativa y de decisión; en consecuencia está estrechamente relacionada con el diseño de posiciones
en la organización. La formalización del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de
los gerentes que los supervisan y lo concentra cerca de la cima de la jerarquía de línea y en la
tecnoestructura centrando así la organización en ambas dimensiones (vertical y horizontal) 17. Este
criterio requiere:
 Profundo conocimiento de los recursos humanos y técnicos comprendidos por este tipo de
administración.
 Motivación de los recursos humanos.
 Determinación clara de roles operativos.
 Pautas de coordinación.
 Sistemas de capacitación y actualización permanente para fortalecer las competencias profe-
sionales por debajo de la línea media.
 Promover la capacidad de ajuste mutuo entre los integrantes de cada subsistema y de la cade-
na logística en general.
 Etc.
17
MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. Argentina. Capítulo 5.
Desenredando la descentralización. Pág. 142.
23
Primera Guerra Mundial. Movimiento Logístico en el frente aliado

Control y gestión
Indicadores
Todo lo que se puede medir se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no pode-
mos olvidar: lo que no se mide, no se puede administrar. Un indicador es un elemento que sirve para
orientar y medir una acción determinada.
Construcción de indicadores para la mejora continua

Uno de los factores determinantes para que todo proceso (logístico, de producción, de recursos mate-
riales, humanos, etc.) se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores
para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar mejoras tendientes a
lograr un resultado óptimo del proceso que se está analizando. El adecuado uso y aplicación de estos
indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de
las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su
posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional18.
Indicadores
Objetivos Cómo se construyen
Identificar y tomar acciones sobre los problemas Identificar el proceso a medir.
operativos. Conceptualizar cada paso del proceso (función,
Satisfacer las expectativas del usuario/cliente roles asignados).
mediante la reducción del tiempo de entrega y la Definir el objetivo del indicador y cada variable
optimización del servicio prestado. a medir.
Mejorar y optimizar el empleo de los recursos y Recolectar información inherente al proceso
activos asignados. analizado (función, recursos humanos, materia-
Medir el grado de competitividad de los recursos les y técnicos asignados).
de la organización frente a competidores. Cuantificar y medir las variables (Ej. Tiempo y
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operati- eficiencia en la respuesta).
va. Establecer el indicador a controlar.
Comparar con el indicador global y el de la
competencia interna
Seguir y retroalimentar las mediciones periódi-
camente buscando mejorar continuamente el
indicador (plan de mejora continua).
Indicadores de gestión, indicadores de control

Los indicadores de gestión son un conjunto de pautas (cualitativas y/o cuantitativas) destinadas a
seguir, evaluar y optimizar el proceso la gestión logística de una organización dando sustentabilidad
al plan de mejora continua y la satisfacción al cliente (usuario final). Responden al concepto de con-
trol diacrónico del proceso.
Los indicadores de control son un conjunto de pautas o atributos destinados a seguir y optimizar
aquellos elementos puntuales que por su esencia requieran algún tipo de fiscalización específica para
18
MORA G. Luis Aníbal. Ing. Gerente General High Logistics Ltda. Recuperado de Internet de:
http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm
24
garantizar la calidad del proceso de la gestión logística. Responden al concepto de control sincrónico
del proceso.
En el ámbito militar este tipo de atributos los solemos observar en alguna medida durante la crítica de
los ejercicios militares donde generalmente se confronta la situación ejercitada con el desempeño real
de los elementos participantes de acuerdo con el contexto existente (terreno, meteorología, situación
táctica, etc.). A partir de esta evaluación se establecen pautas de corrección para llevar el proceso al
mejor rendimiento posible de la organización en relación con la situación planteada.
Eficacia administrativa en función de los recursos humanos

Eficiencia y eficacia19
Toda organización debe considerarse de manera simultánea desde los puntos de vista de la eficacia y
de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia es
una medida normativa de la utilización de los recursos en los procesos.
En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una

necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que
la eficiencia es una relación técnica entre entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia es una
relación entre costos y beneficios; asimismo, se refiere a la mejor forma de realizar las cosas (méto-
do), a se apliquen de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa de los medios, métodos
y procedimientos más apropiados que deben planearse y organizarse adecuadamente a fin de asegurar
la utilización óptima de los recursos disponibles.
La eficiencia no se preocupa de los fines, sino solo de los medios. El alcance de los objetivos previs-
tos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; este es un asunto relacionado con la eficacia.
En la medida en que el administrador se preocupa por hacer bien las cosas, se ocupa de la eficiencia
la mejor utilización de los recursos disponibles).
19
25
Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verificar si las
cosas bien hechas son las que de verdad se deben hacer, se ocupa de la eficacia (el logro de los obje-
tivos mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la eficacia y la eficiencia no siempre van de
la mano. Una organización puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa. Tam-
bién puede no ser eficiente ni eficaz Lo ideal es una empresa eficiente y eficaz.
Capital humano y capital intelectual20

Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenían éxito eran
las que incrementaban su capital financiero (convertido en edificios,
fabricas, maquinas, equipos, inversiones financieras) y hacían que
creciera y se expandiera. La imagen de éxito organizacional se repre-
sentaba por el tamaño de la organización y de sus instalaciones físicas,
por el patrimonio contable y, sobre todo, por su riqueza financiera Las
organizaciones trataban de acumular activos tangibles, físicos y con-
cretos como base de su éxito, fuerza y poder de mercado. La acumula-
ción de recursos -financieros y materiales- era uno de los objetivos
organizacionales más importantes. Eso ya paso. Hoy las organizacio-
nes que tienen éxito son extremadamente agiles e innovadoras, y por
esta razón no dependen de su tamaño.
En otras palabras, el que una organización hoy en día sea grande no

significa que tenga éxito. Existen organizaciones pequeñas que logran un éxito enorme y son más
rentables que organizaciones más grandes. ¿A qué se debe? La razón es sencilla: innovación. Es la
capacidad de una organización de proporcionar productos y servidos creativos e innovadores que
transforman a los que ya son obsoletos e inútiles. Es la capacidad de una organización de adelantarse
a las demás conquistando dientes y consumidores, al ofrecerles mayor satisfacción por sus compras.
En la era de la informaron, el capital financiero deja de ser el recurso más importante de una organi-
zado. Otros activos intangibles e invisibles toman rápidamente su lugar para relegarlo a un plano se-
cundario. Nos referimos al capital intelectual. El capital intelectual del organizado consta de activos
intangibles, como los siguientes:
1. Capital interno: Comprende la estructura interna de la organización, conceptos, modelo y

sistemas administrativos y de cómputo. La estructura interna y las personas constituyen lo que
por lo general conocemos como organización Además, también la cultura o el espíritu organi-
zacional forman parte integral de esta estructura.
2. Capital externo: Comprende la estructura externa de la organización, es decir, las relaciones

con clientes y proveedores, así como marcas, marcas registradas, patentes y el prestigio de la
empresa. El valor de estos activos se determina por el grado de satisfacción con que la empre-
sa soluciona los problemas de sus clientes.
3. Capital humano: Es el capital de gente, talentos y competencias (habilidades). La competen-

cia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto
20
26
tangibles como intangibles. No basta tener personas; se necesita una plataforma que sirva de
base y un clima que impulse a esas personas y utilice sus talentos. De este modo, el capital
humano consta sobre todo del talento y las competencias de las personas. Su pleno aprove-
chamiento requiere una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e im-
pulsora.
Así, organización, clientes y personas constituyen el trípode del capital intelectual. El conocimiento
es fundamental en este conjunto. El capital físico se deprecia con el uso, pero el valor del conoci-
miento no deja de aumentar. El caudal de conocimiento de una persona no disminuye, se complemen-
ta con el de los demás.
Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en verdaderas organizacio-

nes de conocimiento o agencias de conocimiento y de aprendizaje. ¿Por qué?: para transformar y
convertir la información en conocimiento rentable mediante su procesamiento en nuevos productos,
servicios, procesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e innovación.
Muchos autores ya han descrito el ambiente en que se trabajara en el futuro. Algunos le llaman terce-
ra ola, sociedad de la información, sociedad del conocimiento o era pos capitalista. Quizá la era vir-
tual o era del conocimiento se caractericen por la maquina inteligente y la irracionalidad. De cual-
quier manera, hoy en día el conocimiento constituye el recurso productivo más importante de las or-
ganizaciones, y la tendencia es que cada vez cobre mayor importancia para el éxito de la organiza-
ción.
La variabilidad humana 21
Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y ambientes cada
vez más complejos y dinámicos. De esta manera, las organizaciones son personas, las organizaciones
son grupos y las organizaciones son organizaciones Los gerentes administran personas, los gerentes
administran grupos y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los geren-
tes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones.
Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimensional
sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las diferencias en aptitudes y los patro-
nes de conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender a sus miembros en toda su complejidad Aunque las organizaciones están compuestas por
personas y estas necesitan incorporarse a aquellas para lograr sus objetivos, esta alianza no siempre
resulta fácil.
Las organizaciones son diferentes entre sí, y lo mismo ocurre con las personas. Las diferencias indi-
viduales hacen que cada quien tenga sus propias características de personalidad, sus aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Como ya se afirmó anteriormente, cada persona es un
fenómeno multidimensional sujeto a la influencia de una enorme cantidad de variables.
La naturaleza compleja del hombre (Ver Anexo 8)
21
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 1. Las personas. Pág. 38.
27
En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques para
estudiar la conducta:
1) La persona como ser transaccional, que no solo recibe insumos del ambiente y reacciona an-
te ellos sino que también asume una posición proactiva, al anticiparse y muchas veces provo-
car modificaciones en su entorno.
2) La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es capaz de

tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
3) La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el me-
dio físico y social, con una participación activa en transacciones con ese medio en la medida
en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales
(pensar, decidir, etc.) y que adquiera información y creencias que le permitan conocer a los
individuos y a las cosas en su ambiente, así como enfrentarse a ellos. Es importante conocer
las percepciones de las personas y como elaboran una especie de sistema de filtros mediante
los cuales conciben su realidad ambiental.
Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones
Estados de ener- Presiones de los Influencia de los

gía interna superiores colegas
Condiciones El individuo en Sistemas

ambientales la organización personales
Programas de
capacitación y Requerimientos Cambios de
desarrollo de la familia tecnología
Comportamiento humano en las organizaciones 22

La conducta de las personas dentro de la organización es compleja y depende de factores internos
(que resultan de sus propias características de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivación,
percepción de ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (que resul-
tan del ambiente,de las características organizacionales, como el sistema de recompensas y sanciones,
factores sociales y políticos, cohesión grupal existente, etc.).
22
28
Motivación e incentivación
En líneas generales motivar es predisponer interiormente a las personas y estimular el deseo de

aprender, despertar el interés y la atención por los valores contenidos en la materia para lograr que
dirijan sus esfuerzos hacia determinadas metas. La motivación, está constituida por un conjunto de
valores que hacen que el sujeto se ponga en marcha. Desde el punto de vista de la psicología se tra-
duce como la perspectiva general del sujeto de que todos sus esfuerzos son controlados por fuerza
interior o exterior. Genera un alto compromiso emocional y conductual con las tareas impulsando el
acto de aprender y promueve un mejor rendimiento.
Desde el plano psicológico se interpreta la motivación como un desequilibrio llamado ansiedad que
proporciona la energía para aprender o realizar una actividad. Atkimson definió la motivación como
el deseo por tener éxito por ser bueno en alguna actividad (motivación por el logro) y se manifiesta
particularmente en aquellos sujetos en los que lograr una actividad pasa a formar parte de su vida.
Por ejemplo: los niños menores inicialmente se preocupan más por la tarea que por los resultados; de
la adolescencia en adelante, el individuo se orienta más hacia los resultados.
La incentivación en cambio es un agente exterior de la motivación promovido por el docente, jefe o

responsable de un grupo humano a través de propuestas de situaciones cognitivas adecuadas y se
traduce en lo que satisface la necesidad y responde a una o más técnicas a la que se recurre para
que la persona realice un determinado esfuerzo. Desde esta perspectiva aplicable tanto en la educa-
ción como en el manejo de recursos humanos (RH) ha promovido una amplia cantidad de investiga-
ciones en el campo de la psicología. Dos ejemplos, fueron los desarrollados por Abraham Maslow23 y
Frederic Irving Herzberg24.
23
Abraham Maslow: (1908-1970) Psicólogo estadounidense nacido en Brooklyn, Nueva York. Se destacó como funda-
dor y referente de la psicología humanista que se basaba en el paradigma conductista y el psicoanálisis. Postulaba la ten-
dencia humana orientada a la autoactualización y la autorrealización.
24
Frederic Irving Herzberg: (1923-2000) Psicólogo y economista estadounidense nacido en Lynn, Massachusetts. Se
especializó en la gestión administrativa de empresas. Desarrolló varias teorías vinculadas con el factor humano en la
empresa; las más famosas fueron la Teoría del enriquecimiento laboral y la Teoría de los dos factores también conocida
como Teoría de la motivación e higiene.
29
Abraham Maslow25 Frederic Irving Herzberg 26
La motivación humana27
De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos especial atención a la motiva-
ción. Es difícil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mínimo conocimiento de
lo que lo motiva. No es fácil definir exactamente el concepto de motivación, pues se utiliza en senti-
dos diversos. De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determina-
da manera o que da origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento especifico.
Ese impulso a la acción puede ser consecuencia de un estímulo extremo (proveniente del ambiente) o
generarse internamente por los procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación se
relaciona con el sistema de cognición de la persona.
Brecha, Crutchfield y Ballachey explican que: los actos del ser humano están guiados por su cogni-
ción —por lo que piensa, cree y prevé—, Pero al preguntarse el motivo por el que actúa de cierta
forma, surge la cuestión de la motivación. La motivación funciona en términos de fuerzas activas e
impulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La
persona desea poder y estatus, teme la exclusión social y las amenazas a su autoestima Además, la
motivación busca una meta determinada, para cuyo alcance el ser humano gasta energía.
25
Recuperado de Internet de: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Will_Maslow_-2.JPG
26
Recuperado de Internet de: https://res.cloudinary.com/emazecom/image/fetch/c_limit,a_ignore,f_gif
https%3A%2F%2Fuserscontent2.emaze.com%2Fimages%2F7f38d53a-def7-418d-a91b-95afe948ebf5%2Fe3fc29c1-
661d-4028-8418-c6e79b40f6c9image2.gif
27
30
Las diferencias individuales

Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varían de un individuo a otro, lo cual
proporciona distintos patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr objeti-
vos son por Igual diferentes. Para complicar esto aún mis, en un mismo individuo, con el tiempo,
cambian las necesidades, valores sociales y capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proce-
so que dinamiza la conducta es más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aun-
que varíen los patrones de comportamiento, el proceso que les da origen es en esencia el mismo en
todas las personas. En ese sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es producto de estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la con-

ducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de
las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta
no es casual ni aleatoria, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo.
3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso,

deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la conducta.
Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontanea ni está exenta de finalidad:
siempre hay un objetivo explícito o implícito que la explica. Aunque el modelo básico de motivación
anterior sea el mismo en todas las personas, el resultado varia indefinidamente, pues depende de la
percepción del estímulo (que varía de una persona a otra, y con el tiempo en una misma persona), de
las necesidades (que también varían de una persona a otra) y de la cognición de cada quien. La moti-
vación depende sobre todo de esas tres variables.
Modelo básico de motivación
Persona
Necesidad (deseo)
Estímulo (Causa) tensión, incomodidad Objetivo
Conducta
Ciclo motivacional (Ver Anexo 8)

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza dinámica y persisten-
te que origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, .su rompe el estado de equili-
brio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio.
Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo
de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrara la sa-
tisfacción a su necesidad y, por tanto, la descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la nece-
31
sidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente. El ciclo

motivacional se esquematiza en el siguiente gráfico.
Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad
Equilibrio interno Estímulo interno Necesidad
Satisfacción Comportamiento o acción Tensión
En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A medida que se repite el ciclo, debido al apren-
dizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más eficaces para la satisfacción de
ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, pues no
ocasiona tensión ni incomodidad. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo moti-
vacional. También puede frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro objeto, persona o si-
tuación).
En el caso de frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión ocasionada por el surgi-

miento de la necesidad encuentra un obstáculo para su liberación. Al no encontrar una salida normal,
la tensión acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica
(agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por vía fisiológica (tensión
nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).
Teoría de la motivación de Maslow28

Para tratar la teoría de Abraham Maslow, es quizá necesario comprender las raíces de tales postula-
dos, por eso es que en una organización influida por el cumplimiento de logros propuestos, llámese
económicos, productivos, educativos entre otros, resaltan las necesidades contextuales que la influ-
yen.
Es en este caso donde se puede apreciar el llamado “modelo por objetivos”,29 que primó fundamen-
talmente en parte del mundo desarrollado occidental en particular Estados Unidos, durante los años
de preguerra) y muy especialmente en la posguerra mundial, donde el auge de crecimiento exponen-
cial norteamericano se hizo altamente visible y generaba a la vez, pautas de administración de las
organizaciones.
Este modelo, agrega el autor, abreva en fuentes de carácter técnico y sustentadas en principios psico-
lógicos conductistas, en razón que esas metas a alcanzar no son sino cambios de conductas observa-
bles a lo largo de un proceso determinado en tiempo y espacio, y que se adaptan a las características
de tales organizaciones.
28
ROD-19-01 Logística-Personal. Anexo 20. Art 8.006.
29
Druetta, G. “El modelo de la pedagogía por objetivos”. Buenos Aires: Revista Digital Universitaria - Colegio Militar de
la Nación, Nro 45. 2019.
32
En ese contexto, vale la comparación con la escuela de administración conductista o bien específica-
mente con el creador de la llamada psicología humanista como lo ha sido Abraham Maslow y su “Pi-
rámide las necesidades”, presentada en 1943 en su trabajo “Una teoría sobre la motivación humana”.
Esta idea de las necesidades satisfechas o insatisfechas es propia del modelo eficientista, coincidente
con el concepto de superación individual y el acceso a mejores posiciones en el orden social; es decir
la acción superadora del cumplimiento del propósito, mediante el más acertado y adecuado empleo
de los recursos a disposición.
Esta teoría se fundamenta en las diferentes necesidades humanas. Hay una jerarquía de necesidades
de distinta naturaleza que influyen en el comportamiento humano. En la medida que se satisfagan las
necesidades primarias, otras más elevadas condicionarán el comportamiento, pero, según fuere la
circunstancia que le toque vivir a un individuo, podrá retrotraerse a ser motivado por las más básicas.
Sobre la base de estos preceptos, elaboró la teoría con dos premisas básicas:
a) Toda necesidad satisfecha no es motivadora.

b) Las necesidades insatisfechas influyen sobre el comportamiento, dirigiéndolo hacia objetivos
individuales por encima de los de la organización.
Pirámide de Maslow o de las necesidades humanas
Auto realización
De estimación Secundarias
Sociales
De seguridad
Primarias o de con-
servación personal
Sociales
Al inicio de la vida, el comportamiento se enfoca

exclusivamente a la satisfacción de necesidades Aire, sueño, comida, reposo, abrigo, etc.
fisiológicas innatas o hereditarias.
Al inicio de la vida, el comportamiento se enfoca
exclusivamente a la satisfacción de necesidades Aire, sueño, comida, reposo, abrigo, etc.
fisiológicas, innatas o hereditarias.
A medida que se controlan las necesidades pri-
marias, surgen lenta y gradualmente las necesi-
Amistad, ingreso a grupos, etc.
dades secundarias. Surgen primero las necesida-
des sociales.
Cuando se satisfacen las necesidades sociales, Reputación, reconocimiento, auto respeto, amor,
33
surgen las necesidades de estima. etc.

Cuando se satisfacen las necesidades de estima, Realización del potencial, utilización plena del
surgen las necesidades de autorrealización. talento personal, poder, etc.
Teoría de la motivación de Herzberg 30
La Teoría de Frederic Irving Herzberg se fundamenta en el ambiente externo y en las condiciones del
trabajo del individuo. El ambiente externo y el trabajo en sí son factores importantes a tener en cuen-
ta para la motivación individual o de conjunto. A partir de este precepto, Herzberg edificó una teoría,
teniendo en cuenta dos factores:
a. Factores higiénicos o insatisfactorios: Se refieren a las condiciones que rodean al hombre den-
tro de una organización.
b. Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo (funciones, activida-

des y tareas).
Factores higiénicos o insatisfactorios Ejemplos

 Son muy limitados en su capacidad de influir. Organización y PON(s) del elemento.
 Son de carácter preventivo o profiláctico. Modalidad de control interno y externo a la orga-
 Si son óptimos evitan insatisfacciones. nización.
 Si faltan o son precarios, producen insatisfac- Cumplimiento de los principios de Administra-
ción. ción de Personal.
Condiciones ambientales de trabajo.
Comodidad, infraestructura y estado de mante-
nimiento de materiales y equipos.
Clima de relación superior - subalterno
Relaciones con los camaradas.
Seguridad de permanencia en el cargo.
Oportunidad de acceso a mejores cargos.
Haberes, suplementos y viáticos.
Facilidades para la previsión oportuna de la dis-
posición del tiempo libre.
Factores motivacionales o satisfactorios Ejemplos

 Producen efectos duraderos de satisfacción y Establecimiento de objetivos claros, definidos y
de aumento de la productividad por sobre lo obtenibles. Fijación de prioridades para el cum-
normal. plimiento de los objetivos. Evaluación del perso-
 Son factores motivacionales. nal en relación con dichos objetivos. Manteni-
 Si son óptimos suben la satisfacción. miento de las prioridades pese a exigencias ex-
30
ROD-19-01 Logística-Personal. Anexo 21. Art 8.006.
34
 Si son precarios provocan ausencia de satis- ternas a la organización. Delegación de respon-

facción. sabilidad. Libertad de acción. Uso pleno de habi-
lidades personales. Simplificación de las tareas
inherentes al cargo (por parte del propio ocupan-
te). Jerarquización del cargo (por parte del jefe o
comandante)
Factores motivacionales o de satisfacción
En la práctica, el enfoque de Herzberg resalta los factores motivacionales que las organizaciones sue-
len desatender en su afán por aumentar el desempeño y la satisfacción de las personas Hasta cierto
punto, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow en que, cuando el estándar de
vida es elevado, las necesidades humanas de niveles más bajos tienen poco efecto motivacional.
Los planteamientos de Maslow y de Herzberg coinciden en algunos puntos que permiten una confi-
guración más amplia y rica de la motivación de la conducta humana. No obstante, también presentan
diferencias importantes. En la siguiente figura se comparan estas dos teorías.
Comparación entre los modelos de motivación de Maslow yHerzberg
Teorías de Maslow Teorías de Herzberg

(Jerarquías de necesidades) (Factores de higiene-motivación)
El trabajo en si
Necesidades de autorrealiza- Responsabilidad
ción Progreso
Crecimiento
Realización
Necesidades de ego (estima) Reconocimiento
Estatus
Relaciones interpersonales
Necesidades sociales Supervisión
Colegas y subordinados
Supervisión técnica
Políticas administrativas y em-
Necesidades de seguridad presariales
Seguridad en el trabajo
Condiciones físicas de trabajo
Salario
Necesidades fisiológicas
Vida personal
Estilos de administración de personal

El término proviene del latín ad-ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar); puede
ser entendida como la disciplina que se encarga de la planificación, organización, dirección y con-
trolde los recursos humanos, materiales, tecnológicos y económicos a través de herramientas y técni-
35
cas sistematizadas cconvenientemente organizados y orientados para obtener el máximo beneficio

posible y responder eficazmente a un fin determinado
La administración de recursos humanos 31

La administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma posible,
con los recursos disponibles, a fin de alcanzar los objetivos. La administración incluye la coordina-
ción de recursos humanos y materiales para lograr las metas. En esta concepción se configuran cuatro
elementos básicos:
1. Alcance de los objetivos.

2. Por medio de personas.
3. Mediante técnicas.
4. En una organización.
Grupo y Liderazgo
Un grupo consiste en dos o más personas que comparten metas comunes, tienen una relación esta-
ble, son en cierto sentido interdependientes y perciben que en realidad forman parte del mismo32.
Un líder define estatus, normas, establece los roles de sus integrantes y busca mantener un grado
razonable de cohesión para su funcionamiento. El liderazgo es un proceso de persuasión por el que
un individuo o equipo de liderazgo induce al grupo a perseguir objetivos sostenidos que opera sobre
el poder33 y la influencia34.
En la psicología social se ha estudiado el perfil del líder y en general éste responde a ciertos estereo-
tipos para el manejo del grupo. Un líder normalmente reúne las siguientes características:
1. Piensa a más largo plazo.

2. Trazan objetivos y saben motivar a los seguidores para su concreción.
3. Tienen capacidad de organización y administración.
4. Su influencia se extiende más allá de su jurisdicción.
5. Poseen habilidad de negociación con otros grupos.
6. Ponen énfasis en la motivación (Destrabar conflictos y canalizar potencialidades).
7. Afirman valores (generalmente decaen con el transcurso de tiempo.
8. Infundan confianza.
9. Simbolizan la identidad colectiva de sus seguidores.
10. No pueden delegar su función (genera gran desgaste y posibilidad de deformación de sus
principios).
11. Requieren necesariamente de ciclos de renovación.
12. Su formación de líderes debe comenzar lo antes posible en la educación.
31
32
Paulus, 1989.
33
Poder: Capacidad de llevar a cabo ciertas consecuencias queridas en el comportamiento del otro (Howard Gardner).
34
Influencia: Capacidad de incidir y remodelar la realidad contextual empleando técnicas y procedimientos para obtener
determinados beneficios para grupos o personas.
36
Estas características responden a la personalidad del que conduce y/o el ámbito profesional en el que
se desenvuelve y, según la visión más conocida sostenida por el sociólogo Maximilian Karl Emil
Weber (1864-1920) y el psicólogo Kurt Tsadek Lewin (1890-1947), podríamos definir siete formatos
tipo de ejercerlo:
1. Liderazgo Demagógico: (Weber) Articulación del discurso.

2. Guerrero: Apela a la valentía y el, coraje.
3. Participativo: (Lewin) Dejar hacer dejar pasar.
4. Autoritario: (Lewin)
5. Democrático: (Lewin)
6. Profético: Asociado a lo sobrenatural.
7. Carismático: (Weber) Cualidad extraordinaria de la personalidad.
Cuando desde estos principios el grupo establece esta dinámica se favorece la interacción interna
entre sus integrantes (interdependencia) y externa (conducta estructurada); y a partir de metas comu-
nes se cada uno reconoce su pertenencia y se genera una relación razonablemente estable.
Liderazgo
Demagógico (Weber) Autoritario (Lewin)

(Articulación del discurso) (Relación de Poder)
Formatos
Guerrero Democrático (Lewin)
Estilos
(Valentía, coraje) (Participativo)
Cualidades
Participativo (Lewin) Profético
(Dejar hacer dejar pasar) (Asociado a lo sobrenatural)
Carismático (Weber)
(Cualidad extraordinaria de la
personalidad)
Objetivos Compromiso
Administración Trabaja sobre Confianza
Motivación Cohesión
Neutralizan Conflictos Potencian el Grupo
La decisión en grupos
En las decisiones de grupos de dos o más personas intervienen otros factores más complejos que,
generalmente son abordados por diferentes disciplinas de la psicología social, psicología, antropolo-
gía, pedagogía, etc., dado que aparecen indicadores específicos tales como la identificación entre
individuos, liderazgo, representación social, atribución social, dinámica de grupo, contrato social
37
(entendido como códigos de relaciones del grupo), y otras formas de análisis del comportamiento
humano que posibilitan determinar de forma explícita o tácita, manifestaciones de la persona que
permiten elaborar ciertos y determinados procedimientos tendientes a reducir los riesgos que surgen a
partir de interpretaciones sesgadas o particulares sobre el acto de decidir.
En la medida en que estas rutinas de trabajo se van incorporando en el decisor, disminuyen las posibi-
lidades de errores de tipo sistemático y, en cuanto son comprendidos y ajustados sus pasos, mejora
sensiblemente la capacidad de respuesta ante efectos no deseados debido a que el proceso de razona-
miento del decisor (o grupo de decisores) incorpora y automatiza los pasos de forma tal que le permi-
te poner la atención en aquellos eventos más complejos que se presentan como alteradores del proce-
dimiento establecido originalmente. Este concepto se sintetiza en el pensamiento estratégico 35.
En esta dirección se ha desarrollado un modo de gestión empleado en los grupos de trabajo en avia-
ción que se conoce como Crew Resource Managenment (CRM), o gerenciamiento de recursos huma-
nos (tripulaciones y equipos de trabajo). Al respecto la Organización de Aviación Civil Internacional
(OACI) definió a CRM como: la utilización efectiva de todos los recursos disponibles (equipos, per-
sonal, procedimientos y capacidad técnica) con vistas a asegurar la seguridad y eficacia de los vue-
los36.
En la psiquiatría y psicología social han estudiado la dinámica de grupo, la conducta de sus integran-
tes (individuales y grupales) y los resultados de grupos con naturaleza competitiva y colaborativa37.
Los primeros en general se orientan a conductas individualistas que privilegian e logro personal por
encima del grupo o la organización38; el resultado de estos comportamientos propenden a actitudes
egoístas, fragmentadas que en general tienden a la conflictividad interpersonal que desencadenan en
procesos excesivamente estructurados (rígidos) con una gestión complicada 39 que además reduce la
productividad del conjunto. En los grupos colaborativos en cambio sus integrantes son en general
más solidarios y trabajan motivados por el logro del grupo y la organización 40.
Cuando analizamos la conducta del equipo observamos que cada integrante esta consustanciado con
su trabajo específico, pero además preocupado por apoyar la labor de su compañero ante cualquier
dificultad en todas las fases del proceso reduciéndose el nivel de conflictos funcionales severos entre
sus integrantes. En el ámbito militar este tipo de conductas, correctamente aplicadas, se pueden apre-
35
MARTÍN, Eloy. (2008) Aprendizaje por simulación en la enseñanza de aviación. Estados Unidos de América. Crea-
teSpace. Capítulo III. Pág. 32.
36
Briefings. Manual Condensado. (1999) IFSA. Pág. 31. Traducido al español por Jorge Christian Celso. Edición Dedale.
37
Un campo de aplicación y estudio de estas conductas de aplica pedagógicamente en la teoría de los juegos. Al respecto
dice el Dr. Romero: La teoría de los juegos insiste en que las situaciones cooperativas y competitivas responden a ciertas
reglas. En algunas situaciones serán útiles las reglas competitivas, pero en la mayoría de los casos las situaciones, re-
glas, y estrategias cooperativas serán las más adecuadas. ROMERO, Roberto R. (1998) Grupo. Objeto y Teoría. Volu-
men II. Lugar Editorial. Buenos Aires.
38
Gran parte de las fuerzas que se ejercen sobre los componentes de un grupo competitivo se dirigen a bloquear la ac-
ción del otro. ROMERO, Roberto R. (1998) Grupo. Objeto y Teoría. Volumen II. Lugar Editorial. Buenos Aires.
39
En la situación social competitiva, se definen las metas en forma tal que cualquier individuo o subgrupo perteneciente
al grupo que las alcance, impide o incapacita hasta cierto grado a los demás integrantes o subgrupos para alcanzar sus
respectivas metas. ROMERO, Roberto R. (1998) Grupo. Objeto y Teoría. Volumen II. Lugar Editorial. Buenos Aires.
40
Las personas inmersas en una situación grupal cooperativa se representarán a sí mismos como más promotoramente
interdependientes solidarios. ROMERO, Roberto R. (1998) Grupo. Objeto y Teoría. Volumen II. Lugar Editorial. Buenos
Aires.
38
ciar en las tropas especiales (Comandos), grupos de tiradores, tripulaciones de tanque, servicios de
pieza de artillería, grupos de ingenieros en la construcción de puentes, equipos médicos, etc.
Si restringimos el análisis al ámbito de la gestión logística rápidamente podremos advertir que la

existencia de grupos colaborativos en cada etapa del proceso (almacenes, producción, distribución,
transporte, etc.) favorecerá la productividad a través de procesos más previsibles, integrados y con
menos tensiones entre las etapas de la gestión que incidirán directamente en la toma de decisiones 41
reduciendo la probabilidad de descoordinaciones y eventuales efectos látigo en la cadena logística.
Este fenómeno es un efecto multiplicador generado entre dos o más niveles de la cadena de logística.
En general esta distorsión se produce como resultado de faltas de coordinación, comunicación, con-
flictos entre los subsistemas de la cadena logística (producción, abastecimiento, transporte, distribu-
ción, atención al cliente) o como respuesta a fluctuaciones de la demanda real en la cadena de abaste-
cimiento.
¿Cooperación o competencia? 42
Muchas de estas características fundamentales de las situaciones cooperativas y/o competitivas en los
grupos pueden aplicarse no sólo a los pequeños grupos sino también a los grupos grandes, razón por
la cual este tema ha suscitado una serie de polémicas que sobrepasaron el marco de lo estrictamente
académico e investigativo al cuestionar valores sociales vigentes.
En la situación social cooperativa se definen las metas de forma tal que un integrante del grupo (o un
subgrupo de una unidad mayor) solo puede alcanzar esas metas (y, en consecuencia, sólo encontrara
la satisfacción total o parcial de sus necesidades) únicamente si los demás integrantes (o subgrupos)
llegan a alcanzar esa meta en forma simultánea y alcanzan también la satisfacción de sus respectivas
necesidades. Viceversa, en la situación social competitiva, se definen las metas en forma tal que
cualquier individuo o subgrupo perteneciente al grupo que las alcance, impide o incapacita hasta cier-
to grado a los demás integrantes o subgrupos para alcanzar sus respectivas metas.
Así, en el primer caso se habla de metas promotoramente interdependientes; objetivos interdepen-

dientes y que, a su vez, promueven un cierto upo de actividades. En cambio en la situación social
competitiva se habla de metas restrictivamente interdependientes. Si los grupos tienen metas que
promueven la interdependencia, sus integrantes van a tener incluso, un desempeño de roles de tarea
tal que promueva aún más la interdependencia. Lo opuesto vamos a encontrar en las situaciones so-
ciales competitivas. Debemos aclarar que muy pocas situaciones grupales son puras: La gente, en
general, es cooperativa con respecto a algunas metas mientras que es competitiva con respecto a
otras.
41
Existe una mayor motivación en los grupos cooperativos que los competitivos. A mayor motivación la tarea se encon-
trará más rápidamente y la productividad de un grupo cooperativo será mayor (por unidad de tiempo) que la productivi-
dad existente en un grupo competitivo; en consecuencia, un grupo cooperativo va a tomar menos tiempo para elaborar un
producto grupal que el tiempo que necesitará un grupo competitivo. Al decir productividad nos referimos no sólo a los
aspectos cuantitativos sino también cualitativos. ROMERO, Roberto R. (1998) Grupo. Objeto y Teoría. Volumen II. Lu-
gar Editorial. Buenos Aires. Capítulo 4.
42 ROMERO, Roberto R. (1998) Grupo. Objeto y Teoría. Volumen II. Lugar Editorial. Buenos Aires. Capítulo 4.
39
En la situación grupal cooperativa todos los integrantes del grupo van a ocupar las mismas posiciones
relativas respecto a los objetivos. En consecuencia si cualquier integrante se locomociona para alcan-
zar una meta, necesariamente también se van a movilizar los demás: su progreso provoca el progreso
de los otros miembros.
En la situación social competitiva, los distintos sujetos pueden ocupar tanto indistintamente las mis-
mas como distintas posiciones respecto de la meta grupal y cuando un individuo se locomociona con
respecto a dicha meta, no solo no produce necesariamente efectos sobre la locomoción de sus rivales
sino que afecta inevitablemente a las posiciones o distancias relativas de las posiciones entre ellas.
Las personas inmersas en una situación grupal cooperativa se representarán a sí mismos como más
promotoramente interdependientes solidarios, podríamos decir hoy, en relación a los demás integran-
tes que componen el grupo con respecto a las metas, a la locomoción y a las dificultades con que se
enfrentan.
Se representarán a sí mismos como mucho más promotoramente interdependientes que los partici-
pantes de una situación social competitiva. En consecuencia vamos a encontrar cuatro fenómenos
asociados a las situaciones de cooperación que involucran a la capacidad sustitutiva la catéxis positi-
va, la capacidad de inducción y la actitud hacia los obstáculos.
Comenzaremos con aspectos específicos relacionados con la, organización de los grupos cooperati-
vos y competitivos. Se corroboró una mayor coordinación de esfuerzos (capacidad para trabajar jun-
tos) entre los miembros de grupos cooperativos que entre los integrantes de grupos competitivos. Al
40
mismo tiempo, la coordinación de acciones va a ser cada vez más frecuente entre los miembros de un
grupo cooperativo que entre los de un grupo competitivo.
Los roles, en un grupo cooperativo van a tender a ser complementarios. Encontraremos una mayor
homogeneidad respecto al grado de contribuciones o participación entre los miembros de un grupo
competitivo, que entre los de uno cooperativo, porque entre los componentes de un grupo competiti-
vo no existe la capacidad sustitutiva y, en consecuencia, todos tienen que realizar las mismas activi-
dades para alcanzar la misma meta; en consecuencia, aquí vamos a encontrar una mayor homogenei-
dad porque los roles en un grupo competitivo, van a tender a ser suplementarios.
En un grupo cooperativo, al existir la capacidad sustitutiva, los miembros tienen que realizar activi-
dades diferentes a fin de alcanzar más rápido la meta; en consecuencia vamos a encontrar una mayor
heterogeneidad y riqueza grupal, además de un mayor enriquecimiento personal.
En consecuencia ya a haber una mayor especialización de funciones en los grupos cooperativos que
en los competitivos, circunstancia que se deduce fácilmente de lo anterior.
Y no sólo nos vamos a encontrar con una mayor especialización, respecto a las funciones, sino tam-
bién respecto a los contenidos de dichas funciones; no sólo va a haber una mayor especialización en
la división del trabajo, sino también en el contenido del trabajo del trabajo especializado.
Encontraremos distintos aspectos de una misma tarea realizados en forma simultánea entre los miem-
bros del grupo cooperativo, circunstancia que no se verifica entre los integrantes de un grupo compe-
titivo.
41
En un grupo competitivo vamos a encontrar una mayor rigidez respecto a las funciones de los miem-
bros porque la sustitución de acciones le facilitará a otro integrante que alcance sus metas y le im-
pedirá u obstaculizará alcanzar las propias. Un macrogrupo organizado sobre la base competitiva
necesariamente desembocaba una estructura autoritaria porque la interacción se va haciendo cada
vez más rígida y la organización sólo puede mantenerse a partir de un creciente autoritarismo. La
investigación corroboró que existe una mayor flexibilidad organizativa en los grupos cooperativos
que en los competitivos.
En un grupo cooperativo las fuerzas que operan sobre sus integrantes son más homogéneas y de di-
rección similar que aquellas que operan sobre los componentes de un grupo competitivo. En conse-
cuencia, vamos a encontrar una mayor, locomoción y mayor rapidez en la toma de decisión y facili-
dad para alcanzar acuerdos en un grupo cooperativo que en un competitivo. Asimismo en un grupo
cooperativo, la mayor parte de las fuerzas ejercidas sobre sus integrantes van a estar dirigidas hacia la
finalización de la tarea o la consecución de la meta y la satisfacción de las necesidades, mientras que
gran parte de las fuerzas que se ejercen sobre los componentes de un grupo competitivo se dirigen a
bloquear la acción del otro.
Relaciones interpersonales en ambos tipos de grupos

Encontraremos una mayor amistad entre los integrantes de un cooperativo que entre los integrantes
de un grupo competitivo. Las acciones realizadas por integrantes de un grupo cooperativo van a ser
catectizadas positivamente y esta catéxis positiva se traslada desde la acción, al integrante que la rea-
liza y en consecuencia se van a desarrollar lazos libidinales tiernos. Habrá también una mayor valo-
ración de los productos grupales en los grupos cooperativos, porque así como la catexis positiva se
generalizaba desde la acción hacia el individuo, se va a generalizar también desde la acción y los
integrantes hacia los productos.
Con respecto a los roles desempeñados, encontraremos un mayor porcentaje de roles funcionales
ejecutados por los integrantes de un grupo cooperativo que por los de un grupo competitivo. A partir
de las experiencias programadas para comprobar estas hipótesis (experiencias que se realizaron con
estudiantes universitarios) Benne y Sheats desarrollaron su categorización de roles en funcionales
(locomoción y mantenimiento) y disfuncionales (o roles personales). Viceversa, vamos a encontrar un
mayor porcentaje de roles disfuncionales en un grupo cooperativo va a privar el sentido de realidad
mucho más que en uno competitivo como consecuencia de las ansiedades paranoides que se desarro-
llarán en este último. Además los integrantes de los grupos cooperativos se representarán a si mismos
como causantes de efectos favorable los unos sobre los otros, cosa que no va a ocurrir en los grupos
competitivos.
En síntesis, podemos concluir que vamos a encontrar una mayor incorporación de la actitud del otro
generalizado (Mead) en los grupos cooperativos que en los competitivos; en consecuencia encontra-
remos una mayor cohesión y solidaridad en un grupo cooperativo.
¿Se puede traspolar de microgrupos a macrogrupos?

Indudablemente, en un macrogrupo social competitivo. La solidaridad social interna es mucho me-
nor, porque la internalización del ''otro generalizado" es menor que en un grupo cooperativo. Pode-
mos afirmar, entonces, retomando el primer criterio de grupo que hemos enunciado en un trabajo
42
anterior que un grupo solo desarrollará el segundo y tercer criterio si su interacción es la de un grupo
cooperativo. Es decir que la representación de grupo como totalidad unitaria y los lazos libidinales e
identificaciones recíprocas consecuentes sólo se producirá en la medida en que los miembros que
componen dicho grupo perciban o posean metas promotoramente interdependientes.
En el caso contrario (metas restrictivamente interdependientes o incluso contrapuestas) la representa-

ción-grupo va a carecer de unidad y se sustentará probablemente sobre una fantasmática arcaica (de
cuerpo fragmentado no unificado y/o de niños-heces entre despedazándose en el útero materno, por
ejemplo) acompañada de angustias correlativas. La cohesión y su contracara inconsciente, la reso-
nancia fantasmátíca, de imagos y/o protofantasías- va a estar directamente relacionada con la capaci-
dad de cooperación y con el hecho de que las metas, promuevan la interdependencia. De aquí se sa-
can una serie de consecuencias respecto a la pertenencia a un grupo.
Las situaciones competitivas y cooperativas fueron también analizadas desde la perspectiva de la

Teoría de los juegos. La Teoría de los Juegos comienza con Von Newman y Morgensen en 1928;
quienes tratan de establecer ciertos paralelos entre algunos juegos (como el ajedrez, las Damas, de
cartas, como el Póker) y las situaciones sociales proponiendo pensarlos como modelos microsociales.
Así, se interesaron por la creación de juegos modelos que reprodujeran de una u otra manera situa-
ciones sociales cooperativas y/o competitivas, intentando aplicar modelos de lógica-matemática (y no
cálculo matemático); los juegos nos ofrecerán a dar un modelo ideal acerca de qué es lo que puede
suceder (o lo que debe suceder o lo que va a suceder necesariamente), pero nunca nos van a decir
cómo va a suceder.
En todo caso, la Teoría de los Juegos nos dirá el cómo organizativo debe suceder (las reglas) y el
cómo estratégico debería suceder (las estrategias en función de esas reglas) pero nunca nos va a decir
el cómo en cuanto al orden (secuencia de jugadas) ni cuál de los dos contendores va a ganar. O sea:
es la aplicación de la lógica matemática, pero no del cálculo matemático.
Posteriormente, la Teoría de los Juegos fue desarrollada en función de intereses bélicos (modelos de
acciones de guerra) y comerciales (juegos de empresa), razones por las que su énfasis se encuentra
colocado sobre el análisis de las situaciones competitivas. No obstante lo cual presentan el siguiente
cuadro general comparativo de las características de los juegos cooperativos y competitivos (ya sean
estos juegos intergrupales o entre individuos singulares que confirman nuestros enunciados.
Situación competitiva Situación cooperativa

Comunicación tácita (con secretos) Comunicación explícita (sin secretos)
Estrategia secreta y rígida Estrategia comunicable y flexible
Desconfianza Pautas de confianza
Éxito en uno, fracaso en el otro Éxito en ambos grupos
Acarrea aumento de la competencia Acarrea un aumento de la cooperación
Para finalizar, la teoría de los juegos insiste en que las situaciones cooperativas y competitivas res-
ponden a ciertas reglas. En algunas situaciones serán útiles las reglas competitivas, pero en la mayo-
ría de los casos las situaciones, reglas, y estrategias cooperativas serán las más adecuadas. Si esto es
cierto compete a la teoría de los grupos tratar de investigar las bases y los obstáculos para Jugar los
juegos grupales cooperativamente. Lo que, indudablemente, responde al nivel macrosocial, a un mo-
delo socioeconómico.
43
Educación del personal

La gestión logística es una actividad compleja que involucra una cadena de procesos decisorios en
cada etapa del proceso y por lo tanto requiere control permanente (diacrónico y sincrónico) comple-
mentado por un plan de mejora continua que posibilite acompañar la dinámica propia de la gestión y
las variables propias de cada situación posible que en el caso de la logística militar está determinado
entre otros factores por la situación táctica, disponibilidad de recursos, terreno, clima, desempeño del
factor humano bajo presión, etc. Este es uno de los motivos centrales por los cuales la selección y
formación de personal debe orientarse hacia la selección y formación de personal que estimule el
concepto de grupo colaborativo con roles claramente determinados.
Formación del personal

Las Fuerzas Armadas por su naturaleza responde a una organización estructurada con roles verticales
(superior, subalterno) y horizontales (trabajos entre pares) claramente establecidos en los reglamentos
militares y su articulación contenida en los Procedimientos Operativos Normales (PON). Cuando
analizamos el planeamiento logístico hemos dejado en claro que a medida que descendemos del ám-
bito estratégico al táctico los procesos se hacen cada vez más explícitos. Por ese motivo el responsa-
ble de la educación teórico práctica del personal debe considerar y transmitir, entre otros, los siguien-
tes aspectos:
1. Conocimiento detallado de la reglamentación y documentación técnica del personal y

material que se gestiona.
2. Conocimiento profundo de todo el personal afectado a su gestión específica. Este aspecto
comprende el análisis de la conducta individual y de conjunto en situaciones extremas (can-
sancio, presión laboral, complicaciones operativas, emergencias, etc.).
3. Conocimiento de los objetivos operacionales fijados por la superioridad.
4. Normas de seguridad específicas de guarda y manipulación del material.
5. Dinámica y precisión en los procesos orientado a conductas sinérgicas.
6. Ambiente donde se desarrollará el proceso logístico (relieve, clima, diurno, nocturno, etc.) y
relación con los recursos disponibles.
7. Planes normales y de contingencia con procedimientos claros, concisos y explícitos estable-
cidos en el PON que faciliten acciones rápidas y que no permitan dudas.
8. Práctica continua en la formación (educación del personal) no puede ni debe estar escindida
de la ejercitación y la capacitación técnica (cursos técnicos específicos sobre el material que
se gestiona).
9. Construcción de indicadores de gestión y de control que permitan desarrollar un plan de
mejora en la actividad específica diaria y fundamentalmente en operaciones que permita refi-
nar los procedimientos para mejorar la calidad de la gestión.
Planeamiento
¿Qué es un plan?
Un plan es un conjunto de pasos sistemáticamente previstos, elaborados, ordenados y detallados con
cierta anticipación para un fin determinado.
44
La planificación de actividades brinda las siguientes ventajas:
1. Permite articular el contexto con la organización.

2. Permite establecer horizontes posibles (objetivos, metas, programas, planes y procedimien-
tos).
3. Reduce y optimiza recursos (operativos, tecnológicos y económicos).
4. Reduce los tiempos de decisión y optimiza sus efectos.
5. Posibilita el control predictivo y proactivo de la gestión.
6. Permite elaborar o rediseñar indicadores de gestión y de control43 ajustados con la operación
específica.
7. Contribuye al armado y coordinación de grupos de trabajo.
8. Posibilita reaccionar rápidamente y realinear el proceso ante efectos no deseados.
Se instrumenta a través de la programación, presupuestación y ejecución ordenada y armónica de las

actividades logísticas. Los principios básicos centrales de estas tres etapas son dinámicos ya que
pueden variar según sea el nivel de conducción y situación operacional. Esos principios básicos son:
1. La logística es una responsabilidad de todos los niveles en los canales de comando y técnico.
2. Todo plan logístico debe responder y apoyar el plan de operaciones que le da origen.
3. Los problemas derivados de las necesidades logísticas no deberán constituir trabas pasa la
conducción operacional.
4. La previsión y anticipación de las medidas que se adopten deben ser mayor cuanto más ele-
vado sea su nivel de conducción. Es esencial prever con anticipación para proveer en oportu-
nidad.
5. El planeamiento logístico debe ser centralizado y dinámico. Centralizado a través de la previ-
sión detallada del mayor nivel de conducción y dinámico porque requiere actualización per-
manente con activa participación de los niveles dependientes.
43
Los indicadores de gestión son un conjunto de pautas (cualitativas y/o cuantitativas) destinadas a seguir, evaluar y
optimizar el proceso la gestión logística de una organización dando sustentabilidad al plan de mejora continua y la satis-
facción al cliente. Responden al concepto de control diacrónico del proceso. Los indicadores de control son un conjunto
de pautas o atributos destinados a seguir y optimizar aquellos elementos puntuales que por su esencia requieran algún tipo
de fiscalización específica para garantizar la calidad del proceso de gestión logística. Responden al concepto de control
sincrónico del proceso.
45
6. La ejecución de las distintas funciones debe tender a la descentralización que se materializará

en el menor número de organizaciones necesarias para responder con flexibilidad orgánica a
la eficiencia del sistema gestionado por los canales de comando y técnico.
La vida transita un proceso continuo donde las personas permanentemente deben analizar, seleccionar
y escoger entre dos o más alternativas, algunas decisiones son sencillas, pero otras en cambio gravi-
tan sustancialmente sobre nuestra actividad.
En una organización, la toma de decisiones es más compleja cuando más actores y recursos se en-
cuentran involucrados o alcanzados por las éstas; por eso se estudian, analizan y aplican a través de
un área del conocimiento conocido como teoría de la decisión. Hasta ahí su correcta aplicación pue-
de gravitar en estrategias de manejo de recursos humanos, materiales, marketing, liderazgo en el
mercado, proyección, etc.
Si esa organización en cambio es un conjunto de recursos especialmente entrenado y equipado para

actuar y responder eficiente y eficazmente en situaciones críticas o de conflicto donde es esencial su
supervivencia para asegurar la tarea impuesta, estamos ingresando en el rol esencial que por ejemplo
cumplen las FFAA. En este contexto la administración de los recursos materiales cumple un rol esen-
cial; podemos disponer de los mejores recursos humanos capacitados y recursos materiales de última
generación, pero si son mal administradas esa potente organización, llevada al terreno de las opera-
ciones, se convierte en bajas y material mal empleado o destruido. A continuación veamos cuál es el
concepto general de las decisiones.
Toma de decisiones
En certeza En incertidumbre Decisión en Riesgo
Con información Sin información
Sabemos con seguridad Qué puede ocurrir de

No tenemos ni idea qué
cuáles son los efectos entre varias posibilida-
puede pasar
de las acciones des
Incertidumbre Incertidumbre no
Estructurada Estructurada
Evaluación de las decisiones en riesgo

Existen una serie de buenas prácticas para la correcta gestión de decisiones en situación de riesgo.
Para garantizar su éxito, las organizaciones han de conocer cada una de estas prácticas y las caracte-
rísticas del mapa de riesgo estratégico44.
44
Recuperado de Internet de: https://www.ealde.es/las-mejores-practicas-para-gestionar-los-riesgos-estrategicos
46
Prácticas para gestionar los riesgos

Para la correcta gestión de las decisiones en riesgo se deben considerar algunos aspectos esenciales
podrán variar en magnitud e intensidad conforme sea la situación táctica del escenario en el cual se
deba desenvolver la planificación para la gestión de recursos materiales. Algunas de ellas serán:
1. Evaluar y acordar con las partes involucradas sobre el nivel de riesgo que desea asumir 45 en la
organización para cada una de las fases operativas.
2. Diseñar la estrategia, basada en los objetivos considerando siempre los riesgos a los que están
expuestos.
3. Desarrollar un sistema de control de gestión, para hacer un seguimiento de los indicadores de

control y gestión en función de las metas establecidas en la planificación.
4. Evaluar los riesgos potenciales y reales en cada fase de la operación para disponer de planes
de contingencia lo más reales y aplicables posibles de acuerdo con el escenario existente.
5. Entender que las acciones dentro de la organización deben analizarse desde un punto de vista
holístico o sistémico.
Características del mapa de riesgo

El mapa de riesgos estratégico se caracteriza por los siguientes aspectos:
 Un mapa de riesgos debe analizar todos los objetivos estratégicos del mapa estratégico de
forma dinámica. Debe contemplar si ocurren cambios en el entorno (situación táctica en rela-
ción con la operación a desarrollar).
 Algunas de estas variables pueden ser: naturaleza de la operación (abastecimiento, manteni-

miento, evacuación, etc.), bajas de personal, material afectado por el desarrollo de las opera-
ciones, amenazas detectadas en la zona donde se debe operar (superioridad aérea enemiga,
guerrillas, características del terreno (vías de comunicación: principales y alternativas, terre-
nos llave, cubiertas, desenfiladas), etc.
 Estas particularidades se deben reflejar en el mapa de riesgos de la forma más objetiva posible
la probabilidad de que el riesgo ocurra, con respecto al impacto que puede tener dicha ocu-
rrencia. En términos generales, los siniestros de alta frecuencia tienen bajo impacto y los de
alto impacto tienen baja frecuencia.
En esta matriz el valor numérico muestra el índice de probabilidad de de una actividad en función de
la frecuencia de ocurrencia y severidad del hecho analizado.
45
En el ambiente de la logística no militar este término se conoce como costo de oportunidad y se define como el valor,
bien o servicio al que se renuncia en función de una decisión. Las decisiones tienen costos de oportunidad porque elige
una cosa en un mundo de escasez significa renunciar a otra. El costo de oportunidad es el valor, bien o servicio al que se
renuncia. SAMUELSON, Paul A. NORDHAUSS, William D. (1995) Economía. Mac Graw Hill. Décimo Quinta Edición.
47
Mapa de riesgo46
Frecuencia
5 Alta Alta Extrema Extrema Extrema
Casi seguro 0 0 0 0 0
4 Moderado Alta Alta Extrema Extrema
Probable 0 1 1 0 0
3 Baja Moderado Alta Extrema Extrema
Posible 3 3 3 0 0
2 Baja Baja Moderado Alta Extrema
Improbable 3 4 1 0 0
1 Baja Baja Moderado Alta Alta
Raro 8 7 24 6 2
1 2 3 4 5
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
Severidad
Etapas básicas para dar solución a un problema

Las premisas básicas para tomar una decisión que puede abrir el camino a un plan y sus órdenes co-
rrespondientes son los siguientes:
1. Identificación y diagnostico del problema (Información).

2. Evaluación de alternativas (Conocimiento47).
3. Generación de soluciones alternativas (Experiencia y aptitud para la toma de decisiones).
4. Selección de la mejor solución (Alternativas).
5. Evaluación de la decisión (Análisis).
6. Implantación de la decisión.
Oportunidades para la toma de decisiones

Una forma de apreciar rápidamente la relación existente entre la toma de decisiones y una buena pla-
nificación la podemos apreciar en el siguiente gráfico. En el mismo podemos advertir rápidamente y
de manera sencilla que, cuanto mejor y más detallada es la planificación existen más oportunidades y
tiempo para resolver más o menos exitosamente un problema no deseado. En la medida que avanza-
mos en la toma de decisiones de coyuntura o de emergencia las oportunidades de resolución exitosa
disminuyen y los tiempos se abrevian dramáticamente. Si estos no se resuelven ingresamos en el
triángulo rojo (o de colapso) donde fracasa el plan.
Por estos motivos, en administración de recursos materiales todo plan debe estar respaldado por un
plan de contingencia para afrontar y responder rápidamente las decisiones de coyuntura que a la hora
46
GARCÍA, D. Departamento de Comunicación de EALDE Business School. Recuperado de Internet de:
https://www.ealde.es/las-mejores-practicas-para-gestionar-los-riesgos-estrategicos
47
El conocimiento tiene que ver con la capacidad profesional, la capacidad operativa real de los recursos materiales y la
aptitud de los recursos humanos implicados.
48
de planificar podremos encarar a partir de la pregunta: ¿Qué pasa si…? Pero además este plan de
contingencia además debe de tener analizados planes alternativos subsidiarios para resolver situacio-
nes de emergencia (resolución de una contingencia posible ante una decisión de coyuntura), aquí el
axioma que nos debemos formular para afrontar su planificación es: Puede Fallar.
En administración de recursos humanos y materiales es esencial el apoyo en oportunidad para ga-

rantizar la operatividad y la supervivencia de la organización; por eso todo plan debe de tener aso-
ciado un plan de contingencia y todo plan de contingencia debe de tener ponderadas alternativas
posibles en caso de fallos. Todas estas instancias deben de ser conocidas, analizadas, ensayadas y
ajustadas por todos los recursos humanos involucrados para abreviar al máximo el tiempo de identi-
ficación y respuesta del problema.
Oportunidades para decidir
Decisiones Planificadas
Tiempo para decidir

Decisiones de Coyuntura
Decisiones de Emergencia
Colapso/Fracaso
Planeamiento en el área específica de la administración de recursos humanos

La tarea de pasar de la idea de la acción (planificación, diseño y su ejecución) involucra a múltiples
actores y tareas. Cuando se hace planeamiento además de tener conciencia de que las decisiones pre-
sentes impactan en los alcances de las decisiones a futuro48, se debe considerar el alto grado de res-
ponsabilidad que significa diseñar planes en el área de la administración por las implicancias que
ellos tienen; en consecuencia se recomienda ponderar el impacto inmediato de las acciones de pla-
neamiento.
Niveles de planeamiento
Para nuestro ámbito de estudio específico existen dos niveles de planeamiento el estratégico y el tác-
tico y de estos el último es el más importante a los fines del nivel de administración de recursos mate-
riales que compete a la unidad táctica.
Los procesos de planeamiento en general son complejos, de modo que se requieren distintas técnicas
para abordar la variedad de situaciones que se presentan. El primer aspecto a considerar es lo que se
48
Para Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) hacer planeamiento es tener conciencia de la futuridad de las decisiones
presentes. Así entendido el planeamiento, se considera que ha de estar presidido por la idea de que se puede mejorar el
futuro mediante una intervención activa en el ahora.
49
conoce como horizonte de planeamiento y está relacionado con el período que alcanza la actividad
planificada, es decir, con la cantidad de horas, días, meses o años en que está ubicado el objetivo a
alcanzar. Cuanto más lejano está el objetivo, su delimitación es más imprecisa y las técnicas para
acotarlo dan resultados esperados con márgenes difusos de confiabilidad.
Desde el punto de vista militar los objetivos estratégicos determinan el concepto de la operación y los
objetivos tácticos su articulación e instrumentación. En el planeamiento estratégico y sus objetivos
emergentes siempre son a largo plazo y por lo tanto su perfil es relativamente difuso y consecuente-
mente su definición es muy general. A medida que acortamos los tiempos los objetivos son más con-
cretos y explícitos y las variables se pueden manejar mejor, y en consecuencia, la planificación es
más precisa y cada objetivo en particular puede cuantificarse con mayor exactitud; este es el caso del
planeamiento táctico u operativo.
Técnica de armado de escenarios.

Matriz de análisis F.O.D.A.
Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización. Su principal
función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias ade-
cuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización.
Dentro de cada una de los ambientes de la organización (externo e interno) se analizan las principales
variables que la afectan. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas y las debilidades la
organización sobre aquellos factores afectan las potencialidades de la empresa. En el ambiente ex-
terno encontramos las oportunidades y amenazas operan sobre el ambiente afectan directa o indirec-
tamente a la organización y además las oportunidades que nos señalan las variables externas positi-
vas.
Ambiente Interno Fortalezas Debilidades

Ambiente Externo Oportunidades Amenazas
Si articulamos esta matriz de análisis con el ámbito de la logística militar podremos disponer de una
guía que nos permita ponderar cada uno de estos atributos, los cuales tendrán diferentes valoraciones
según sea la situación operacional de la unidad y sus recursos logísticos comprometidos. A modo de
guía orientativa podemos aproximar los siguientes conceptos:
Fortalezas Involucran los recursos y capacidades especiales con que cuenta la organización y
su posición privilegiada frente a la competencia (enemigo). Sus atributos son de
carácter interno.
 Organización.
 Ubicación.
 Equipamiento: Recursos humanos, materiales, técnicos y económicos asig-
nados.
 Capacitación: Aptitud de sus dirigentes e integrantes para responder efi-
cientemente ante demandas concretas (exigencias operacionales).
 Cohesión organizacional (integración armónica y constructiva de sus recur-
sos humanos).
Oportunidades Representan aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir
50
en el entorno (ambiente externo) en el que actúa la organización y que permite

obtener ventajas competitivas respecto de las exigencias operacionales impuestas.
 Ubicación táctica de la unidad.
 Capacidad de movimiento o desplazamiento.
 Vías de comunicación.
 Situación climática favorable.
 Capacidad y flexibilidad de respuesta ante demandas operacionales.
Debilidades Comprenden aquellos atributos o factores internos que provocan una posición des-
favorable frente a la competencia (enemigo).
 Deficiencias de la organización.
 Ausencia de liderazgo.
 Planificación excesivamente estructurada.
 Limitaciones en la disponibilidad de medios (equipos fuera de combate o
inoperativos, etc.).
 Limitaciones de los recursos humanos, materiales, técnicos y económicos
asignados (falta de recursos, capacitación, racionamiento deficiente, etc.).
 Falta de cohesión organizacional.
Amenazas Son aquellos atributos del ambiente externo que pueden afectar a la organización
comprometiendo subsistencia.
 Topografía (zonas de montaña, monte, cursos de agua, terrenos llave49,
etc.).
 Escasas vías de comunicación.
 Clima adverso.
 Situación operacional desfavorable.
 Imposibilidad de apoyo inmediato del elemento del cual depende.
Algunos indicadores de gestión relativos a los ambientes internos y externos
Fortalezas Debilidades
(Posición defensiva fuerte) (Posición defensiva débil)
Operan directamente sobre la organización
 Diseño de la organización
Capacitación de los elementos involucrados (formación, conocimiento de las
Ambiente Interno normas de seguridad, administración eficiente de los recursos, etc.)
(Organización de la  Procedimientos aplicados a la gestión
unidad para respon-
 Procedimientos de reposición y evacuación de efectos
der eficientemente
 Capacidad de anticipación y respuesta de la organización (flexibilidad
con la misión im-
y velocidad de respuesta)
puesta)
 Criterio de oportunidad la planificación y pedido oportuno de reposi-
ción de efectos
 Flexibilidad operativa (capacidad de adaptación ante escenarios even-
49
Terreno Llave: Es un término de inteligencia que refiere a cualquier zona del terreno cuya conquista o control puede
proporcionar una ventaja notable, tanto a la propia fuerza como al enemigo. RFD 99-01. Terminología Castrense de uso
en el Ejército Argentino. 2001. Pág. 268.
51
tuales)
 Planes de contingencia
 Auditoría y control (inspecciones programadas y no programadas)
 Plan de mejora continua
Oportunidades Amenazas
(Posición ofensiva fuerte) (Posición ofensiva débil)
Operan directamente sobre el ambiente en el que opera la organización
 Análisis estratégico del ambiente (Teatro de Operaciones)
 Capacidad de prognosis de los módulos decisorios (pronósticos para la
Ambiente Externo
previsión de escenarios posibles)
(Situación operacio-
 Capacidad en la asignación de recursos (humanos, materiales, técnicos
nal de la Fuerza)
y económicos)
 Capacidad de respuesta eficiente de la organización
 Capacidad de respuesta frente a escenarios alternativos
Los participantes en la organización
Los participantes en las organizaciones

Conceptos generales50
Max Weber hasta un enfoque absolutamente humanista abordado desde las ciencias sociales.
Para orientar este proceso reflexivo podemos citar a varios especialistas; para Edgard Henry Schein,
una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para
procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división de trabajo y
funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
Para Brigitte R. Hall, una organización formal es un conjunto de personas que interactúan entre sí
para conseguir objetivos preestablecidos51. Lo cierto es que todos estos enfoques son válidos en sí
50 MARTIN, Eloy. UVIZ, Ricardo Raúl. Manual de Introducción a la Logística. Capítulo 2.
52
mismos o actuando interdisciplinariamente según sea la actividad específica y la complejidad de la

organización, sus objetivos y los análisis que deban hacerse en los diferentes niveles para darle senti-
do y alcance efectivo a sus propios objetivos 52.
La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y organi-
zaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y
en relación constante con sus semejantes Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven
obligados a cooperar entre sí, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción in-
dividual y aislada no alcanzarla. Una organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas. La cooperación entre estas es esencial para la organización. Una
organización existe solo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse.

2. Dispuestas a contribuir en una acción conjunta.
3. A fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el

control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. Esta disposición a participar y con-
tribuir varía de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto signi-
fica que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribución de cada integrante a la
organización varía en gran medida en función no solo de las diferencias individuales entre los inte-
grantes, sino también del sistema de recompensas con que la organización incremente las contribu-
ciones53.
51KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall. Capítu-
lo 1. Pág. 4.
52
Objetivo organizacional: estado de cosas deseado que la organización desea alcanzar. KRIEGER, Mario. Sociolo-
gía de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall. Capítulo 3.
Pág. 121. El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración,
el trabajo y la relación de todos los integrantes de una empresa.
53
53
Unidad Temática 2
Contenido
Incorporación de Recursos Humanos. Investigación interna de las necesidades. Mercado de recursos
humanos y mercado de trabajo. ¿Cómo abordar el mercado de RRHH? Rotación de personal. Diag-
nóstico de las causas de rotación de personal. Reclutamiento de personas. Procesos y medios de re-
clutamiento. Selección de personal. El concepto de selección de personal. Bases para la selección de
personal. Obtención de la información sobre el puesto. Pruebas de conocimiento o habilidades. Clasi-
ficación de las pruebas de acuerdo con el método. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de
conocimientos. Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma. Entrevistas de selección. Etapas de
la entrevista de selección. Preparación de la entrevista. Ambiente. Desarrollo de la entrevista. Efica-
cia de la entrevista. Cierre de la entrevista. Evaluación del candidato.
Incorporación de Recursos Humanos 54

Las personas y las organizaciones conviven en un
interminable proceso dialéctico; se entrelazan en
un continuo e interactivo proceso de atracción. De
la misma manera como los individuos atraen y
seleccionan a las organizaciones, informándose y
formándose opiniones acerca de ellas, éstas atraen
individuos y obtienen información acerca de ellos
para decidir si los aceptan o no. Desde el punto de
vista de la organización, el de atracción y elección
no es sencillo, como veremos los capítulos5 y 6
sobre reclutamiento y selección55.
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos poten-

cialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización. En esencia es un sis-
tema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH oportuni-
dades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz debe atraer un contingente
suficiente de candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la fun-
ción del reclutamiento es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento
de la organización.
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización.

Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del
número suficiente de personas necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo
54
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 5. Reclutamiento de personal. Pág. 128.
55
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 5. Reclutamiento de personal y Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 127 y 143.
54
objeto inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a los futuros integrantes de la organiza-
ción. El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?

2. ¿Qué ofrece el mercado de RRHH?
3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?
A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. Investigación interna de las necesidades.

2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de las técnicas de reclutamiento.
La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de trabajo por reali-
zar56.
Investigación interna de las necesidades

Es una identificación de las necesidades de recursos humanos de la organización de corto, mediano y
largo plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita de inmediato y sus planes de creci-
miento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de recursos humanos.
Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a
todas las aéreas y niveles de la organización para que refleje sus necesidades de personal, así como el
perfil y características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciones,
esa investigación interna se sustituye por un trabajo más amplio, denominado planeación de perso-
nal.
56
55
Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo57 (Ver Anexo 9)

El término mercado tiene varios significados, a saber:
 El lugar donde antiguamente se efectuaba el trueque de mercancías; por tanto, el local físico
en que los vendedores se encontraban con los compradores.
 El espacio económico en que se realizan intercambios de bienes fabricados y ofrecidos por los
productores y solicitados por los compradores.
 El área geográfica o territorial en que las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para es-
tablecer un precio común.
En esencia, el concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:

a) Una dimensión de espacio: todo mercado se caracteriza por un área física, geográfica o terri-
torial. Lugares diferentes tienen mercados diferentes. El mercado de trabajo del noreste de
Brasil es distinto del mercado de trabajo en la capital. El espacio es un elemento importante
del mercado.
b) Una dimensión de tiempo: todo mercado depende de una época. En épocas diferentes, un
mismo mercado presenta características distintas: el mercado de trabajo del último trimestre
de cada arto es más dinámico y presenta otras características al del primer trimestre. El tiem-
po es un elemento importante del mercado.
c) Una dimensión de oferta y demanda: todo mercado se caracteriza por la oferta o disponibi-
lidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda de un producto. Si la oferta es mayor que la
demanda, se trata de algo fácil de obtener y habrá competidores entre los vendedores o entre
los que ofrecen ese bien. Si la demanda es mayor que la oferta, la situación se invierte y se
trate de algo difícil de adquirir y habrá competidores entre los compradores o entre quienes
necesitan ese producto.
El cuadro muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una de oferta de empleo (plazas vacantes ofrecidas) y
otra de demanda de empleo (plazas vacantes buscadas). La posición central denota una situación de equilibrio entre las
dos fuerzas del mercado
En términos de la provisión de recursos humanos, hay dos tipos de mercados muy distintos pero en-
trelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el de recursos humanos.
57
Editorial Mac Graw Hill. Parte III. Subsistema de provisión de recursos humanos. Pág. 112.
56
¿Cómo abordar el mercado de RRHH?

El lector puede preguntarse si el reclutamiento debe enfocarse a todo el mercado de RRHH. El reclu-
tamiento no siempre implica al mercado de RRHH en su totalidad. Eso no siempre funciona, cuesta
caro e inevitablemente da en blancos imprevistos cuando no logra acertar en los puntos pretendidos.
El problema básico del reclutamiento es diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de RRHH
que le interesan al mercado, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y de atracción.
Esas fuentes proveedoras son las llamadas fuentes de reclutamiento que representan los blancos espe-
cíficos sobre los que deben incidir las técnicas de reclutamiento. Se trata de un problema de localiza-
ción: donde buscar a los candidatos deseados. O, en otras palabras, ¿.dónde están los candidatos qué
se pretende atraer? Por eso es importante identificar y ubicar las fuentes de reclutamiento que serán
los manantiales de los candidatos capaces de atender los requerimientos y exigencias de la organiza-
ción.
Organización
La propia empresa Otras empresas Escuelas y Univer- Otras fuentes de

sidades reclutamiento
La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:
a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar así la proporción de can-

didatos/empleados elegidos para la selección, así como la proporción de candida-
tos/empleados admitidos.
b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación de sus
técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.
Una vez realizadas las investigaciones interna y externa, el paso siguiente es elegir las técnicas de
reclutamiento más indicadas en cada caso. A continuación nos ocuparemos de este aspecto.
Rotación de personal58
58
57
Al descender de un macro enfoque (en el nivel de ambiente de mercado) a un micro enfoque (en el
nivel organizacional) es importante resaltar otros aspectos de la interacción organización-ambiente;
uno de los más importantes de la dinámica organizacional es la rotación del personal, o tumover. Con
la expresión rotación de personal se define la fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se deter-
mina por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización.
La rotación de personal se expresa

mediante una relación porcentual
entre los ingresos y las separaciones
en relación con el número promedio
de integrantes de la organización, en
un periodo determinado. Casi siem-
pre la rotación se concentra en índi-
ces.
Esto se debe a que la organización,

como todo sistema abierto, se carac-
teriza por el constante flujo de re-
cursos necesarios para realizar sus
operaciones y generar resultados. La
organización, por un lado, importa
recursos y energía del ambiente
externo, en forma de materias pri-
mas, equipo, maquinaria, tecnolo-
gía, dinero, financiamiento, pedidos
de clientes, información, personal,
agua, energía eléctrica, etc.
Todos estos recursos y formas de energía se procesan y transforman dentro de la organización. Por
otro lado, la organización “exporta" al ambiente externo los resultados de sus operaciones y sus pro-
cesos de transformación en forma de productos terminados o servicios, materiales usados, desperdi-
cios, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse, resultados operativos, ganancias, entregas a
clientes, información, personal, contaminación, etc. Entre los insumos que la organización importa
del ambiente externo y los resultados que exporta a ese ambiente debe existir cierto equilibrio diná-
mico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y
controlados.
Si los insumos son mayores que las salidas, los procesos de transformación de la organización se
congestionan y por tanto sus existencias de resultados se almacenan y paralizan. Si, por el contrario,
los insumos son mucho menores que las salidas, la organización se queda sin recursos para realizar
las transformaciones y continuar produciendo resultados.
Así, la entrada como la salida de recursos deben mantener entre sí mecanismos homeostáticos capa-
ces de autorregularse mediante comparaciones para garantizar el equilibrio dinámico del sistema.
Estos mecanismos de control reciben el nombre de realimentación (feedback).
58
Interacción continua entre el mercado de RRHH y el mercado de trabajo
Flujo de RRHH
Mercado de RRHH Mercado de Trabajo
Comunicación me-
diante el reclutamien-
to
Movilidad del personal. Un problema que han investigado los ejecutivos de RRHH es la identifica-
ción de las salidas o pérdidas de recursos humanos, con la consiguiente necesidad de compensarlas
por medio de la intensificación de entradas. En otras palabras, las separaciones de personal deben
compensarse mediante ingresos para que el nivel de recursos humanos se mantenga en proporciones
adecuadas para la operación del sistema 59.
Relaciones entre el mercado de RRHH y el mercado de trabajo
Mercado de RRHH Organización Mercado de Trabajo
Candidatos disponi-
Puestos ocupados Puestos disponibles
bles
Al flujo de entrada y salida de personal de la figura anterior se le da el nombre de rotación de perso-

nal (tumover). En toda organización saludable existe de manera normal un pequeño volumen de en-
tradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona una rotación meramente vegetativa y de simple
mantenimiento del sistema.
La rotación de personal puede ser orientada a la inflación del sistema con nuevos recursos (entradas
mayores que las salidas) para incentivar las operaciones y ampliar los resultados o el vaciamiento del
sistema (salidas mayores que las entradas) para disminuir las operaciones y reducir así los resultados.
Algunas veces la rotación se sale del control de la organización, cuando aumentan las separaciones
por iniciativa de los empleados. En un mercado de trabajo competitivo y en régimen de oferta intensa
suele presentarse un aumento de rotación de personal.
Rotación de personal provocada. Si la organización provoca la rotación en niveles vegetativos para

hacer sustituciones con objeto de mejorar su potencial humano, es decir, cambiar parte de sus recur-
sos humanos por otros de la misma calidad que se encuentren en el mercado, la rotación está bajo
59
59
control de la organización. Sin embargo, si la organización no provoca la pérdida de recursos, es de-

cir, si ocurre independientemente de los objetivos de la organización, es esencial identificar los moti-
vos que ocasionan la salida de los recursos humanos a fin de que se pueda actuar sobre ellos y dismi-
nuir salidas indeseables60.
gnóstico de las causas de rotación de personal61

Como todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o varios
objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra esos obje-
tivos con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los
principales problemas en la administración de un sistema es preci-
samente medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resul-
tados y de la adecuada utilización de sus recursos
En la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfacto-

rios o sus recursos no se aprovechen bien, es necesario hacer ciertas
intervenciones con objeto de corregir las desviaciones y ajustar su
funcionamiento. Lo ideal sería crear un subsistema de control automático (feedback) que almacene,
procese y recupere la información sobre el funcionamiento del sistema y permita diagnosticar las
correcciones y ajustes necesarios, así como evaluar la eficacia de esas modificaciones y ajustes con
objeto de mejorar el desempeño del sistema.
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de ciertos fenómenos in-
ternos o externos a la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. La
rotación es por tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de esos fenómenos internos
y/o externos a la organización. Entre los fenómenos externos se encuentran:
 Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

 Coyuntura económica favorable o desfavorable a la organización.
 Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización se encuentran:
 Política salarial de la organización.

 Política de prestaciones de la organización.
 Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
 Oportunidades de crecimiento profesional.
 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
 Condiciones físicas de trabajo en la organización.
 Moral del personal.
 Cultura organizacional.
 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
60
61
60
 Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.

 Política disciplinaria de la organización.
 Criterios de evaluación del desempeño.
 Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.
Reclutamiento de personas
El proceso de selección
Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o
fases consecutivas por las que pasa el candidato. En las
etapas iniciales se emplean las técnicas más sencillas y
económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y
complejas para el final. Como suele aplicarse más de una
técnica de selección, las opciones son muchas y varían de
acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante.
Entre las princípiales opciones para el proceso de selec-

ción están62:
a) Selección con un único acto para decidir: Es el caso en que las decisiones se basan en una
sola técnica de selección, sea una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más
simple e imperfecto de selección de personal.
b) Selección secuencial de dos actos de decisión: Se utiliza cuando la información obtenida en

el primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candi-
dato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de selección por medio de un plan se-
cuencial que permita a quien decide continuar con otra técnica de selección para evaluar al
candidato. En la selección secuencial de dos actos se exige una decisión definitiva después del
segundo paso. Se trata también de un proceso sencillo de selección de personas cuya realiza-
ción está sujeta a errores y distorsiones.
c) Selección secuencial de tres actos de decisión: Es un proceso de selección que comprende

una sucesión de tres decisiones basadas en tres técnicas de selección.
d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: En este proceso se emplean más
técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial es siempre mejor, en términos
prácticos, que la de un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la
economía y en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza de
acuerdo con las necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando
los gastos en los exámenes son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicación
y evaluación individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtención de información, sería
preferible aplicar toda la batería de testa todos los candidatos, sin importar su extensión o ta-
maño.
62
CRONBACH. L. y GLESER, C. Psychologual Tests and Personnel Decisions. Urbana, Illinois, Univcrsity of Illinois
Press. 1965. Pág. 13.
61
Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examen médico y una veri-
ficación de su registro personal y profesional.
Procesos y medios de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo
con la organización. En muchas organizaciones, el inicio
del proceso de reclutamiento depende de una decisión de
línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento
no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al res-
pecto sin que el departamento en el que se encuentre la
vacante haya tomado la decisión correspondiente.
Como el reclutamiento es una función de staff, sus medi-

das dependen de una decisión de línea, que se oficializa
con una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición
de personal. Se trata de un documento que llena y firma la persona responsable de cubrir alguna va-
cante en su departamento o división. Los elementos del documento dependen del grado de compleji-
dad en el área de RH; cuanto mayor sea la complejidad, más detalles debe llenar en d documento el
responsable del departamento emisor63.
Selección de personal
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos humanos, y es el paso que
sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse dos
fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es
una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por tanto, una activi-
dad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y deci-
dir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por tanto, de restringirla.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante varias técnicas de
comunicación a los candidatos con los requerimientos mínimos para el puesto vacante, en la selec-
ción la tarea básica es escoger, entre los candidatos reclutados, a los que tengan más probabilidades
de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al
proceso de selección de su materia prima: candidatos. El propósito principal de la selección es esco-
ger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.
El concepto de selección de personal

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio
adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados
para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, la selección pretende
solucionar dos problemas básicos:
1. Adecuación de la persona al trabajo.
63
62
2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus características burocráticas en favor de nuevos
formatos de organización del trabajo. Los departamentos y puestos son reminiscencias del viejo mo-
delo burocrático, y se les sustituye por unidades de negocios y equipos. Así, no siempre es el puesto
el elemento básico de partida para elegir a los candidatos.
Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para elegir a los aspiran-
tes. Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para aprender
y trabajar, podríamos olvidamos de la selección de personal Pero la variabilidad humana es enorme:
por las diferencias particulares tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza
visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicológico (temperamento, carácter, inteli-
gencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.), las personas se comportan, perciben situaciones y se
desempeñan de manera diferente (con mayor o menor éxito) en las organizaciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad pata aprender tina tarea como en la manera de realizarla
una vez aprendida. La estimación a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de
realización) es tarea de la selección de personal El proceso selectivo debe proporcionar no solo un
diagnóstico, sino sobre todo un pronóstico de esas dos variables. N o solo debe dar una idea actual,
sino también una proyección de aprendizaje y nivel de realización futuro 64.
Bases para la selección de personal

Como la selección de RRHH es un sistema de comparación y elección, para tener validez necesita
algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos del puesto vacante; así, el punto de parti-
da es la información sobre el puesto o sobre las competencias individuales que se requieren65.
Obtención de la información sobre el puesto

La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:
1. Descripción y análisis de puestos: Es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido

del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato –especificaciones particulares-)
del puesto. Cualquiera que sea-el método de análisis, lo importante en la selección es la in-
formación de los requisitos y características que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de
que el proceso de selección se concentre en estos requisitos y características.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y

prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener
la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor
desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el
desempeño) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el
64
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 144, 145.
65
63
inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que es-
te último considera comportamiento deseable o indeseable.
3. Requisición de personal: Consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la requi-
sición de personal, con la especificación de los requisitos y características que el candidato al
puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de
requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato espe-
cifique esos requisitos y características, Todo el esquema de selección se basa en estos datos.
4. Análisis de puestos en el mercado: Cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la
empresa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares
puestos equiparables, su contenido, los requisitos y características de quienes los desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo: En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones anterio-
res, solo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto
y sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como simu-
lación inicial.
6. Competencias individuales requeridas: Son las habilidades y competencias que la organi-

zación exige del candidato para ocupar determinada posición. Con esta información, el depar-
tamento de selección tiene las condiciones para convertir esta información a su lenguaje de
trabajo. En otras palabras, la información que recibe el departamento sobre los puestos y sus
ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica,
con los atributos psicológicos y físicos que debe satisfacer la persona que desempeñe el pues-
to considerado. Con esta ficha, el departamento de selección establece las técnicas de selec-
ción pertinentes.
La ficha profesiográfica66 es una especie de codificación de las características que debe tener el ocu-
pante del puesto. De este modo, el seleccionador sabe qué y cuánto investigar en los candidatos.
Obtención de información sobre el puesto
Análisis del Técnica de los Requisición de Análisis de puestos Hipótesis de

puesto indicadores personal en el mercado trabajo
Ficha
Profesiográfica
Pruebas de conocimiento o habilidades67
66
67
64
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los conocimien-
tos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de
conocimiento profesional o técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de
ventas, de tecnología, de producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tartas
(destreza como chofer de camión, capturista (data entry), telefonista, operario de máquina, para utili-
zar una calculadora, etc.). Hay diversas pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se
acostumbra clasificarlas de acuerdo con el método, el área o la forma.
Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método
 Pruebas orales: Utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pe-
ro solo con preguntas específicas que tienen por objeto obtener respuestas también específi-
cas.
 Pruebas escritas: Son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las organi-
zaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.
 Pruebas de realización: Se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de mane-
ra uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de cálculo o diseño, o
de conducción de un vehículo.
Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos68
 Pruebas generales: Son las que evalúan cultura general y conocimientos generales
 Pruebas específicas: Son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados
directamente con el puesto. La prueba de conocimientos específicos solo cubre temas de esa
especialidad.
Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma69
 Pruebas tradicionales: Son de tipo expositivo o de disertación. Pueden improvisarse, pues

no exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas porque exigen respuestas largas,
explicativas y tardadas. Miden la profundidad del conocimiento, pero solo examinan un área
pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación y confección son tardadas, además de ser
subjetivas. Son pruebas de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los exá-
menes mensuales o semestrales de las escuelas.
 Pruebas objetivas: Se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y correc-

ción rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, denominadas también tests, requieren una pla-
neación cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos. Los tipos principales de reac-
tivos en estas pruebas son:
68
69
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 154 a 156.
65
o Opciones simples: Verdadero o falso, sí o no, etc., con 50% de probabilidad de acertar por
casualidad.
o Llenar espacios en blanco: preguntas con espacios en blanco que hay que llenar.
o Opción múltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco opciones, para reducir la
probabilidad de acertar por casualidad.
o Relacionar columnas: por ejemplo, varios países numerados por un lado, y varias capitales
por el otro. Los test permiten medir la extensión y profundidad del conocimiento y facilitan
tanto su aplicación (fácil y rápida) como su evaluación (fácil, rápida y objetiva).
o Pruebas mixtas: plantean preguntas tanto expositivas como reactivas en forma de tests.
Clasificación de las pruebas De acuerdo con el método
Pruebas orales
Pruebas escritas
Pruebas de realización
De acuerdo con área de

conocimiento
Pruebas generales
Pruebasespecíficas
De acuerdo con su forma
Pruebas tradicionales
Pruebas Objetivas
Pruebas simples
Espacios en blanco
Opciónmúltiple
Relacionar columnas
Pruebas mixtas
66
Entrevistas de selección
Es la técnica de selección más común en las empresas grandes, medianas y pequeñas. A pesar de ca-
recer de bases científicas y considerarse la técnica más imprecisa y subjetiva, es la que mayor in-
fluencia tiene en la decisión final respecto del candidato.
La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la se-
lección de personal, en la asesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la
separación, etc. En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tano a fin de que se
produzcan los resultados esperados. La entrevista es el método.
Etapas de la entrevista de selección

La entrevista de selección merece cuidados especiales que favorezcan su perfeccionamiento. Su desa-
rrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
Preparación de la entrevista70
La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella, necesita cierta preparación o pla-
neación que permita determinarlos siguientes aspectos:
 Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

 El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
 Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato.
 La mayor cantidad posible de información del candidato.
 La mayor cantidad posible de información del puesto vacante y de las características persona-
les esenciales que exige.
Esta preparación es vital para que el entrevistador verifique y compare con relativa precisión la ade-
cuación de los requisitos necesarios para el puesto con las características personales del candidato.
Así, el entrevistador opera como instrumento de comparación entre lo que el puesto exige y lo que el
candidato ofrece.
Ambiente
La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el proceso de la entre-
vista para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que la perjudiquen. El ambiente del
que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista:
 Ambiente físico: El lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido, sin
interrupciones y de carácter particular. Lo ideal es una sala pequeña, aislada y sin la presencia
de otras personas que interfieran en su desarrollo.
 Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni te-
mores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.
La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de sillas. En la sala
de espera debe haber periódicos, revistas y literatura, en especial periódicos internos o información
sobre la organización.
70
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 153, 154.
67
Desarrollo de la entrevista
La entrevista en si es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia la información que
desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. En la entrevista actúan dos personas
que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser muy elevado y,
sobre todo, dinámico.
El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones
de comportamiento (realimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos)
que alimentan el proceso y así sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene la información
que desea, pero también debe proporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus de-
cisiones.
Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato información sobre las
oportunidades existentes y sobre la propia organización, y tratar siempre de transmitirle una imagen
favorable y positiva para reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos
aspectos, el material y el formal, íntimamente relacionados:
 Contenido de la entrevista: Constituye la entrevista en sí. Representa el conjunto de infor-

mación que el candidato proporciona sobre sí mismo, su formación, escolaridad, experiencia
profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspira-
ciones personales, etc. Toda la información en la solicitud de empleo o en el curriculum vitae
del candidato se aclara y profundiza en la entrevista.

 Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el
candidato se compone y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sen-
tir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se pre-
tende es tener una imagen de las características personales del candidato, independientemente
de su calificación profesional. El entrevistador debe considerar ambos aspeaos, el material y
el formal, en la conducción de la entrevista para hacer una evaluación adecuada de los resul-
tados. El candidato causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista al tiempo
que proporciona la información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
Eficacia de la entrevista
Es vital atender a la productividad de la entrevista, pero no debe ser Imperativo. Esto significa que la
entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para que durante ella se obtenga un panorama razo-
nable de cada candidato. Sin embargo, esto no significa que la entrevista tenga que prolongarse cierta
cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar lo suficiente, y esto varia de un as-
pirante a otro.
Cierre de la entrevista
La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una conversación amable
y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que
la entrevista termino; asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto de
las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactara para conocer el resultado, y como será ese con-
tacto.
68
Evaluación del candidato
Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con
la tarea de evaluarlo. Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos más importantes. Si
utilizo alguna hoja de evaluación, debe revisarla y llenarla. Por último, es necesario tomar decisiones
respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cuál es su posición en relación con los de-
más candidatos que se disputan la plaza. Es importante considerar todavía si es necesario hacer una
evaluación definitiva mediante la comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan
sido entrevistados.
Etapas de la entrevista (Ver Anexo 9)
Etapas de la entrevista Preparación de la entrevista
Objetivos específicos
Tipo de entrevista
Estructurada
Libre
Currículum Vitae
Mayor información posible

del candidato
Mayor información posible

del puesto vacante
Ambiente
Físico
Psicológico
Desarrollo de la entrevista
Contenido
Comportamiento
Cierre de la entrevista
Evaluación del candidato
69
Unidad Temática 3
Contenido
Diseño de los cargos. Concepto de puesto. Descripción y análisis de cargos. Modelos de diseño de
puestos. Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos. Evaluación de desempeño. ¿Qué es
la evaluación del desempeño? Objetivos de la evaluación del desempeño. Beneficios de la evaluación
del desempeño. Beneficios para el gerente como administrador de personas. Beneficios para la perso-
na. Beneficios para la organización. Métodos tradicionales y nuevas tendencias en la evaluación de
desempeño. Responsabilidad del evaluador de desempeño. El gerente. La propia persona. El indivi-
duo y el gerente.
Diseño de los cargos71 (Ver Anexo 10)

Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto. Cuando alguien dice
que trabaja en determinada empresa, lo primero que se le pregunta es ¿qué puesto ocupa? De esa ma-
nera se sabe qué hace y se tiene una idea de su importancia y nivel jerárquico. Para la entidad, el
puesto constituye la base de la organización de las personasen las tareas organizacionales. Para las
personas, el puesto es una de las principales fuentes de expectativas y motivación en la organización.
Cuando las personas ingresan a la organización durante su trayectoria profesional, siempre ocupan
algún puesto. En este capítulo se muestra como entender lo que hacen los talentos dentro de la orga-
nización.
Concepto de puesto72
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:*
a) Tarea: Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo ge-
neral es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados),
como montar una pieza, hacer la rosca de un tomillo, tallar un componente, inyectar una pie-
za, etc.
b) Obligación: Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele

ser la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados o empleados), como llenar
un cheque, emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio, etc. Una obliga-
ción es una tarea un poco más compleja, más mental y menos física.
c) Función: Es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalaria-

dos) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden reali-
zarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una
71
Editorial Mac Graw Hill. Parte IV. Subsistema de organización de recursos humanos. Pág. 172.
72
Editorial Mac Graw Hill. Parte IV. Subsistema de organización de recursos humanos. Pág. 172.
70
función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya
reiteración en su desempeño.
d) Puesto: Es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición definida en la

estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre
un puesto y los demás. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.
El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse en
un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa. Para desempe-
ñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organi-
grama.
En esta concepción, un puesto constituye una unidad de la organización, y consiste en un conjunto de

obligaciones y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. La posición del puesto en el
organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el departamento o divi-
sión al que pertenece. Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas
cuatro vinculaciones o condiciones.
Ocupante es la persona designada para ocupar un puesto. En el fondo, toda persona que trabaja en la
organización ocupa un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante -como el director presiden-
te, por ejemplo-, mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas -como
operadores de máquinas, oficinistas, cajeros, dependientes y vendedores, entre otros-. Las áreas u
obligaciones constituyen las actividades que realiza el ocupante de un puesto. De este último se espe-
ra que realice las tareas u obligaciones habituales de ese puesto, que se subordine a su superior, ad-
ministre a sus subordinados y responda por su unidad de trabajo.
Descripción y análisis de cargos

Modelos de diseño de puestos73
Quizás el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Desde que el ser humano tuvo
que dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca, aprendió por medio de la experiencia a lo largo de
los siglos a modificar su desempeño para mejorarlo. Cuando la tarea aumento y exigió un número
mayor de personas, la cosa se complicó. Pero, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, eco-
nómicos, culturales e incluso demográficos durante la larga historia de la humanidad, la situación
básica del hombre que desempeña una tarea bajo la dirección de otro jamás ha cambiado.
Así, con la profunda división del trabajo a

consecuencia de la Revolución Industrial, el
surgimiento de las fábricas, la interdepen-
dencia gradual de los trabajos, la invención
de la máquina y de la mecanización, el adve-
nimiento de la administración científica, y el
movimiento posterior de las relaciones hu-
manas, aunque el contenido del trabajo se
alteró, se conservó la esencia de la situación
73
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 7. Diseño de puestos. Pág. 173.
71
de dependencia de una persona respecto de otra. Fue hasta la década de 1960 cuando un grupo de
científicos conductistas y consultores de empresas demostró que los antiguos enfoques en el diseño
de puestos generaban resultados contrarios a los objetivos organizacionales A partir de entonces sur-
gieron modelos nuevos para el diseño de puestos.
Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos 74

Es el modelo de los ingenieros que iniciaron el movimiento de la administración científica -la prime-
ra de las teorías administrativas- a principios del siglo XX. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth,
realizaron el primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del indivi-
duo en el puesto. La administración científica sostenía que solo mediante métodos científicos se po-
dían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.
Pero mientras Taylor se preocupaba por la cooperación entre la administración y el empleado con
objeto de aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores eran
mucho más restrictivos y se concentraban solo en dos aspectos principales: determinar la mejor ma-
nera de realizar las tareas de un puesto (the best way) y la utilización de incentivos salariales (pre-
mios de producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo prescritos. A esto se le llama-
ba racionalización del trabajo. *
La mejor manera se obtenía mediante técnicas de estudio de tiempos y movimientos, las cuales con-
ducían al método de trabajo que debía seguirse por los empleados. Se buscaba una separación entre el
pensamiento (gerencia) y la operación de la actividad (trabajador): los puestos se proyectaban de
acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. El gerente mandaba y el trabajador tan solo obedecía y
operaba. La capacitación para el puesto se limitaba a las habilidades específicas necesarias para reali-
zar la tarea. La idea predominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto
mayor seria la eficiencia del trabajador. De aquí la importancia en la fragmentación de las tareas, en
la exagerada simplificación de la actividad y en la consecuente súper especialización del trabajador.
El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:
1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso

productivo. La racionalidad que se persigue es a todas luces técnica. La tecnología es lo pri-
mero, las personas vienen después. La tecnología (maquinaria, herramientas, instalaciones,
distribución física) se establece como base para condicionar el desempeño de los puestos. En
otras palabras, el diseño de puestos solo sirve a la tecnología y a los procesos de producción;
y es óptimo cuando atiende sus requerimientos. El diseño se piensa desde un punto de vista
lógico y determina la descomposición de la tarea en sus componentes.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea simple y repe-
titiva. Cada individuo tiene una misión parcial y fragmentada que realizan necesariamente de
manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo estándar para hacerlo y con los ciclos de
producción, que deben respetarse. El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe (luir de
manera armoniosa y coordinada.
74
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 7. Diseño de puestos. Pág. 173.
72
3. El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo

del proceso productivo. Esto significa que el diseño de puestos es definitivo, para siempre. No
se esperan cambios.
4. El énfasis reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide con estudios de tiempos y
movimientos (cronometraje) que determinan los tiempos promedios de realización, denomi-
nados tiempos estándar. Estos representan100% de eficiencia. Con objeto de incrementarla
eficiencia, el diseño de puestos permite otorgar premios de producción para quienes mejoren
el tiempo.
Evaluación de desempeño 75
Vivimos en un mundo en el cual siempre evaluamos el desempeño de las cosas, de los objetos y de
las personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que
compramos, a cuanta velocidad corre nuestro automóvil en una autopista, cómo reaccionan nuestros
amigos ante determinadas situaciones difíciles en las que nos metimos, cómo va el rendimiento de
nuestra cuenta de ahorro en relación con otras inversiones, como marchan las acciones en la bolsa de
valores, que resultados obtiene nuestra empresa, como se comporta nuestra novia en momentos difí-
ciles, y cosas por el estilo. La evaluación del desempeño es algo común y corriente en nuestra vida, y
también en la de las organizaciones.
¿Qué es la evaluación del desempeño? 76

Nuestro interés particular no está en el desempeño en ge-
neral, sino, específicamente, en el desempeño en un pues-
to, es decir en el comportamiento de la persona que lo
ocupa. Este desempeño es situacional. Varía de una perso-
na a otra y depende de innumerables factores condicionan-
tes que influyen mucho en él.
El valor de las recompensas y la percepción de que estas

dependen del afán personal, determinan la magnitud del
esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una
relación perfecta de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las
capacidades personales y de su percepción del papel que desempeñara. Así, el desempeño en el pues-
to está en función de todas las variables que más lo condicionan.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en
un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el
valor, excelencia y cualidades de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una or-
ganización se aplican vanos procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación
del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación
de la eficiencia en las funciones, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.
75
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 9. Evaluación del desempeño. Pág. 202.
76
73
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque Las organizaciones

siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la eva-
luación del desempeño representa una técnica de administración imprescindible en la actividad admi-
nistrativa. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integra-
ción del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovecha-
miento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motiva-
ción, etc. De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño sirve
para definir y desarrollar una política de RH acorde con las necesidades de la organización.
Factores que afectan el desempeño en el puesto
Capacidades del
Valor de las re- individuo
compensas
Desempeño en el
Esfuerzo individual
puesto
Percepción de que las

recompensas depen-
den del esfuerzo Percepción de la
función
Objetivos de la evaluación del desempeño 77

La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones en favor78y a otras sin
duda en contra79. Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, sus efec-
tos. Con el supuesto de que la selección de RRHH es una especie de control de calidad en la recep-
ción de la materia prima, habrá quien diga que la evaluación del desempeño es una especie de ins-
pección de calidad en la línea de montaje. Las dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa
y fatalista del individuo que se evalúa en relación con la organización de la cual forma parte, o pre-
tende hacerlo; ya un planteamiento rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza hu-
mana.
La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y unilateral de algunos

respecto del comportamiento funcional de la persona. Es preciso profundizar más, encontrar las cau-
77
78
MAYFIELD. HAROLO. In defense of Performance Appraisal. Harvard Business Review. Marzo-abril de 1960. Pág.
81. Véase también Kindalland
Alva F., y Gatza, James. Positivr Programior Apprattal.Harvard Business Review. Noviembre-Diciembre de 1963. Pág.
153.
79
MCGREGOR. DOUGLAS. An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review. Mayo-junio de
1957. Pág. 89.
74
sas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desem-
peño, el principal interesado (el evaluado) no solo debe conocer el cambio planeado, sino también
saber por qué se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la realimentación adecuada y
reducir las discordancias relativas a su actuación en la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico
(mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización), la evaluación del desempeño
pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. Puede tenerlos siguientes objetivos intermedios:
1. Adecuación del individuo al puesto.

2. Capacitación.
3. Promoción.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Auto perfeccionamiento del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Realimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones,etc.
75
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres
fases:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva de la
organización, cuya productividad puede desarrollarse, obviamente, según la forma de admi-
nistración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los
miembros de la organización, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales como los obje-
tivos de los individuos
Beneficios de la evaluación del desempeño 80

Cuando un programa de evaluación del desempeño se planea, coordina y desarrolla bien genera bene-
ficios de corto, mediano y largo plazos. Los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad.
Beneficios para el gerente como administrador de personas
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de eva-

luación y, sobre todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluación del desempe-
ño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
Beneficios para la persona
 Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y desempeño de los
trabajadores que la empresa valora.
 Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su evaluación, sus
puntos fuertes y débiles.
 Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño (programas de capacita-
ción, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe realizar por cuenta propia
(aprendizaje, corrección de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos, etc.).
 Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control persona-
les.
Beneficios para la organización
80
76
 Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de

cada empleado.
 Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas aéreas
de actividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia.
 Dinamizar su política de RRHH mediante oportunidades a los empleados (ascensos, creci-
miento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.
Métodos tradicionales y nuevas tendencias en la evaluación de desempeño

El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones genero
soluciones que se transformaron en métodos de evaluación muy populares. Se trata de los llamados
métodos tradicionales de evaluación del desempeño. Estos métodos varían de una organización a
otra, porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas,
conforme el nivel jerárquico y las aéreas de adscripción del personal, por ejemplo, sistema de evalua-
ción de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc.
Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a ciertas características del personal
implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar cada uno de
ellos en forma de método de evaluación adecuado para el tipo y las características del personal impli-
cado. Esta adecuación es importante para que el método produzca buenos resultados.
La evaluación del desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí. Es un
medio para recopilar información y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar
el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicación
que opera en sentidos horizontal y vertical. Los principales métodos de evaluación del desempeño
son:
77
1. Método de escalas gráficas.

2. Método de elección forzada.
3. Método de investigación de campo.
4. Método de incidentes críticos.
5. Métodos mixtos.
Entrevistas de evaluación de desempeño 81

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas
de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la propia perso-
na, no tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significati-
va de su desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación
del desempeño sirve para su comunicación Los propósitos de la entrevista de evaluación del desem-
peño son:
1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo y comunicar en
forma clara e inequívoca cuál es su patrón de desempeño. La entrevista da al evaluado la
oportunidad de conocer y aprender lo que el líder espera de él en términos de calidad y canti-
dad, así como comprender las razones de esos estándares de desempeño. Se trata de las reglas
del juego, que solo podrán desempeñarse bien cuando lodos los participantes las comprendan.
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña (realimentación), destacar sus puntos
fuertes y débiles y compararlos con los estándares esperados. Muchas veces, el evaluado con-
sidera que trabaja bien o tiene una idea distorsionada respecto del desempeño ideal. Es nece-
sario que sepa lo que el superior piensa de su trabajo para modificar y ajustar su desempeño a
los patrones o estándares esperados.
3. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medidas y los planes para desarrollar y
utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender como mejorar su desempeño
y participar activamente con las medidas para conseguir esa mejoría.
4. Establecer relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las
condiciones para que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo, como lo desarrolla y como
puede mejorarlo e incrementarlo. La intensa comprensión de persona a persona es el actor bá-
sico para desarrollar relaciones humanas fuertes y sólidas.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuan-
do las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.
El evaluador debe tener habilidad para presentar los hechos y lograr que el evaluado salga persuadido
de la determinación para desarrollarse y ajustar su desempeño al nivel exigido, así como consciente
de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de la entrevista de evaluación depen-
de de muchos factores, y debe prepararse de modo que el evaluador sepa de antemano lo que dirá al
evaluado y como lo hará. El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
81
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 9. Evaluación del desempeño. Pág. 221 a 223.
78
1. Todo evaluado tiene aspiraciones y ob-

jetivos personales, y, por más elementa-
les que sean sus funciones dentro de la
organización, debe recibir un trato
digno y respetuoso.
2. El desempeño debe evaluarse en fun-

ción del trabajo del evaluado, así como
de la orientación y las oportunidades
que recibió del evaluador.
Todo esto debe tomarse en cuenta. En resumen la evaluación del desempeño es una apreciación sis-
temática del comportamiento del personal en los puestos que ocupan. A pesar de ser una responsabi-
lidad de línea, en algunas empresas es una función de staff; la evaluación del desempeño puede ser
responsabilidad del supervisor directo, del propio empleado o incluso de una comisión de evaluación,
lo cual depende de los objetivos de esta. Los principales métodos de evaluación del desempeño son
escalas gráficas, elección forzada, investigación de campo, comparación por pares, frases descriptivas
y métodos mixtos.
En cualquiera de estos métodos, la entrevista de evaluación del desempeño con el empleado evaluado
constituye el punto principal del sistema; es la comunicación que sirve de realimentación (feedback)
y que reduce las discordancias entre superior y subordinado.
Conceptos clave
 Administración por objetivos (APO)

 Escalas graficas
 Comisión de evaluación
 Evaluación del desempeño
 Comparación por pares
 Factores de evaluación
 Efecto de halo
 Frases descriptivas
 Elección forzada
 Investigación de campo
 Entrevista de evaluación
Responsabilidad del evaluador de desempeño 82

De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del
desempeño se atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de traba-
82
Editorial Mac Graw Hill. Capítulo 9. Evaluación del desempeño. Pág. 203, 204.
79
jo, al área encargada de la administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del
desempeño. Cada una de estas seis opciones implica una filosofía de acción.
El gerente
En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y eva-
luación de sus subordinados. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del
personal con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y
criterios para tal evaluación.
Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar, mante-
ner y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de las per-
sonas desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el siste-
ma, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio
del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar proporciona mayor
libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.
La propia persona
En las organizaciones mis democráticas, el propio individuo es responsable de su desempeño y de su
propia evaluación .Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada
persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados
indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
El individuo y el gerente (Ver Anexo 9)

Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración de
desempeño En este caso, resurge la antigua administración por objetivos (APO), pero ahora con una
nueva presentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las organizacio-
nes, como arbitrariedad, autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los
involucrados. Ahora, la APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.
Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño orienta por los siguientes caminos:
1. Formulación de objetivos mediante consenso: es el primer paso de la nueva y participativa

APO, los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y su gerente, mediante una
autentica negociación para llegar a un consenso. Los objetivos no deben imponerse, sino esta-
blecerse mediante consenso. Cuando se alcanzan, la empresa debe obtener un beneficio, y el
evaluado, sin duda, una parte directa del mismo, como un premio o algún tipo de remunera-
ción variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para
provocar y mantener cierto tipo de comportamiento.
2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo: en al-
gunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto
respecto de los objetivos. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es ne-
cesario que también acepte su compromiso íntimo para alcanzarlos. Esta es una condición si-
ne qua non del sistema.
80
3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los

medios necesarios para alcanzar los objetivos: una vez definidos los objetivos mediante
consenso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es obtener los recursos y los me-
dios para alcanzarlos con eficacia. Sin recursos y sin medios, los objetivos solo serán quime-
ras. Esos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo
de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesio-
nal del evaluado. Representan una forma de costo necesario para alcanzar los objetivos
deseados.
4. Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los
objetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la
estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos: se trata de consta-
tar el costo-beneficio del proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos,
debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo tiempo, que propor-
cionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y como se encuentra el esfuerzo
del evaluado.
6. Realimentación intensa y continua evaluación conjunta: esto implica una gran cantidad de
realimentación y, sobretodo, un amplio apoyo a la comunicación, con el objeto de reducir la
discordancia y de incrementar la consistencia. El evaluado debe saber cómo está funcionando
para establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.
81
Unidad Temática 4
Contenido
Logística de personal del Ejército Argentino. Conceptos generales. Principios de empleo. Funciones
de logística de personal. Actividades concurrentes al campo de logística de personal. Servicios de
Logística de Personal. Sistemas de Personal. Medidas de seguridad. Ciclo de Seguridad. Escenarios
de intervención. Prevención. Educación. Auxilio. Investigación. Comisión de investigación de acci-
dentes. Informe de investigación de accidente. Términos para la confección del Informe de Acciden-
te. Código de Disciplina de las FFAA. Políticas de género. Ley Nº 19101. Antecedentes Normativos.
Aspectos administrativos de la Ley Nº 19101 y su reglamentación. Definición del estado civil de las
personas. El estado militar. Derechos y obligaciones de los militares (ciudadanos que poseen estado
militar). Militares en Actividad. Derechos. Deberes. Militares en situación de retiro. Adquisición y
pérdida del estado militar. Las situaciones de revista. La reserva. Integración de la reserva. Oficiales
integrantes de la reserva. Suboficiales integrantes de la reserva. Soldados integrantes de la reserva.
Baja. Retiro, Retiro voluntario. Retiro. Retiro voluntario. Beneficios. Haber de retiro, incapacidad
sobreviniente. Haber de retiro. Derecho al haber de retiro. Cómputo del haber de retiro en el caso de
sobreviniente incapacidad para el servicio. Incapacidad producida por actos del servicio. Incapacidad
no producida por actos del servicio. Monto de la indemnización. REDOAPE.
Logística de Personal del Ejército Argentino

Conceptos generales
La logística de personal abarca los asuntos relacionados con los recursos humanos de competencia de
la Fuerza Ejército. Abarca todos los aspectos vinculados con las personas bajo control militar directo,
tanto amigos como enemigos, militares o civiles 83.Comprende todas las actividades inherentes con la
administración de personal del Ejército 84 de acuerdo con:
1. Limitaciones presupuestarias y de efectivos.

2. Necesidades de recursos humanos previamente establecidos.
3. Políticas para la obtención y distribución de efectivos existentes.
4. Política sobre la utilización de recursos humanos.
Principios de empleo
La administración del personal deberá ajustarse a los siguientes principios de empleo de los recursos
disponibles85:
 Máxima eficiencia de combate dentro de los recursos humanos disponibles.

 Adecuada proporción entre las fuerzas de combate y las de los servicios.
83
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Art. 1.001. El campo de interés de la logística de personal.
84
RFP-30-02 (Ex RC-15-1) Apoyo de Personal. Capítulo 1. Conceptos Generales.
85
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Capítulo 2. Organización y funcionamiento del órgano de personal de los Estados
Mayores.
82
Con la finalidad de:

1. Asegurar el cumplimiento de la misión con el mínimo de recursos humanos afectados.
2. Los requerimientos de recursos humanos serán determinados sobre la base de: tarea asignada,
cumplimiento de la misión, resultados esperados, esfuerzo o magnitud del trabajo requerido.
3. Las misiones deberán estar sometidas a evaluación constante con objeto de poder asignar en
oportunidad los recursos de personal necesarios para su eficiente empleo.
4. Los jefes deberán aplicar el concepto de máxima flexibilidad en el empleo de los recursos pa-
ra poder cumplir exitosamente con las misiones asignadas.
2da Guerra Mundial. Desembarco de tropas estadounidenses en Normandía. Junio de 194486
Articulación de la Logística de Personal

La Logística de Personal se articula en grandes agrupamientos funcionales de los cuales surgen por
orden de precedencia las actividades, servicios y los sistemas inherentes a la administración de per-
sonal.
Logística de Personal
Funciones
Actividades
Tareas
Servicios
Sistemas
86
Recuperado de Internet de: http://www.europaquotidiano.it/wp-content/uploads/2014/06/211.jpg
83
Cuadro demostrativo de la articulación con la Logística de Personal
Funciones
Mantenimiento de efectivos Mantenimiento de la moral
Reemplazos Registro necrológico
Administración de personal Administración interna
Disciplina, ley y orden Personal civil
Prisioneros de guerra Seguridad contra accidentes
Sanidad
Actividades
Intendencia Construcciones
Policía Militar Operaciones Psicológicas
Finanzas Inteligencia
Servicios
Religioso Postal
Justicia Militar Banda
Sanidad Especiales
Sistemas
Reemplazos Necrológico
Prisioneros de Guerra Sanidad
Postal
84
La Logística de Personal en el marco del Ejército Argentino
Ejército 1) Ayudante General.

2) Capellán
3) Auditor
4) Jefe de la Policía Militar
5) Oficial de Servicios Especiales
6) Oficial de Finanzas
Estado Mayor
EMGE J-1 7) Jefe de la Unidad, Subunidad o
Especial
fracción de reemplazos que apoya la
Gran Unidad.
8) Oficial de Sanidad
9) Oficial de Relaciones de Ejército
10) Jefe de la Subunidad de Comando
Divisiones G-1 y Servicios
2do Jefe
Sección Central
División Efecti- Obtención y estudio de la información

vos y Adm Pers que se vincule con las funciones de
personal
División Moral
y Disciplina Supervisión Apreciación de situación y asesora-
miento
Brigadas G-1
Transformación de las resoluciones
del comandante en planes, directivas,
Grupo central
órdenes, etc. y su tratamiento.
Sección Efectivos
y Administración Control y ejecución de planes y órde-
Coordinación
de Personal nes
Coordinación con los demás integran-

Sección Moral y
tes del Estado Mayor
Disciplina
Unidades S-1
Establecidas en el reglamento de
Servicio Interno (RFP 70-01-I)
ROD-19-01 Logística-Personal, 2004. Cap. 2. Organización y funcionamiento del órgano de Personal de los
EEMM.
85
Funciones de Logística de Personal87

Son los agrupamientos convencionales y convenientes de las actividades de personal que persiguen
un objetivo común, y responden a características técnicas homogéneas, para hacer efectivo el apoyo a
las fuerzas mediante la prestación de servicios. Estas son88:
a) Mantenimiento de los efectivos. Consiste en el desarrollo de las acciones necesarias para

mantener los efectivos orgánicos de las distintas organizaciones. Comprende la apreciación y
evaluación de bajas, y la asignación de personal para cubrir los vacíos que las mismas gene-
ran. Los factores a considerar para ello serán: efectivos, bajas, apreciación de bajas, registros
e informes de personal.
Determinación de efectivos: 1) Establecer efectivos orgánicos (CO).

2) Efectivo real (CO menos bajas iniciales).
Determinación de bajas: 1) De combate.

2) No producidas en combate.
3) Administrativas.
4) Bajas Brutas.
5) Bajas Netas.
Apreciación de bajas: 1) Cálculo de bajas según tabla en vigencia (Ver Anexo 5).
2) Evaluación de los factores que influirán en los porcentajes de baja de
acuerdo a la situación.
3) Efectuar estadísticas y proposiciones para modificar las tablas en vi-
gencia.
4) Extraer conclusiones diarias del resumen diario.
5) Estudio del informe especial de efectivos.
6) Estudio de informes disciplinarios de la PM.
7) Análisis de alta y bajas en instalaciones de sanidad.
8) Análisis de informe de accidentes.
Mantenimiento de registros e 1) Confección de registros individuales.

informes sobre efectivos a. Legajos de personal.
b. Ficha individual.
2) Confección de informes individuales.
3) Confección de registros generales.
a. Diario del Jefe de Personal.
b. Carpeta de Trabajo del Jefe de Personal.
c. Tablas de porcentaje de bajas.
d. Escalafón.
4) Confección de Informes.
a. Resumen diario de Personal.
b. Informe periódico de Personal.
c. Informe especial de efectivos.
d. Informe de bajas en combate y no producidas en combate.
e. Solicitud de reemplazos.
Efectivos 1) Efectivos orgánicos. Personal militar y civil discriminado por jerar-
quías, escalafón, orientación, capacitación etc, que le asignan al Ejército
Argentino los correspondientes cuadros de organización.
87
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Art. 1.003. Funciones de Logística de Personal.
88
RFP-30-02 (Ex RC-15-1) Apoyo de Personal. Capítulo 1. Sección III. Campo de interés general. Funciones de apoyo
de Personal.
86
2) Efectivos asignados. Personal militar y civil discriminado por jerar-

quías, escalafón, orientación, capacitación etc, asignado a un elemento
que se encuentra en aptitud para el servicio en un momento dado.
3) Efectivos completamiento. Es el efectivo que debe incrementarse al
efectivo asignado de un elemento, para cubrir el efectivo orgánico del
mismo.
Efectivos disponibles=Efectivos asignados–Bajas brutas
4) Efectivos disponibles. Personal militar y civil discriminado por jerar-

quías, escalafón, orientación, capacitación etc, que le asignan al Ejército
Argentino los correspondientes cuadros de organización.
5) Efectivos reales. Personal militar y civil discriminado por jerarquías,
escalafón, orientación, capacitación etc, que revista en un momento dado,
y que se encuentra potencialmente disponible para servicio.
Efectivo real=Efectivos asignados-Bajas netas
6) Efectivos agregados. Personal militar y civil discriminado por jerar-

quías, escalafón, orientación, capacitación etc, destacado en un elemento
transitoriamente a los efectos de cumplir una misión o actividad determi-
nada a órdenes del comandante o jefe de dicho elemento.
7) Efectivos de reemplazo. Personal militar y civil discriminado por
jerarquías, escalafón, orientación, capacitación etc., que debe asignarse a
un elemento para cubrir las bajas netas producidas en el mismo.
Bajas: Se le llama baja a cualquier disminución de en el efectivo asignado de

una unidad. Se calificarán en:
1) Bajas de Combate: las ocasionadas por acción del enemigo. Se sub-
dividen en:
a. Muertos en combate
b. Muertos por heridas producidas en combate
c. Heridos en combate
d. Desaparecidos en combate
e. Capturados por el enemigo
2) Bajas no producidas en combate: son aquellas no atribuidas a la
acción en combate:
a. Muertos fuera de combate
b. Accidentados fuera de combate
c. Desaparecidos no atribuidos al combate
d. Enfermos
4) Bajas administrativas
a. Personal licenciado
b. Personal transferido a otras instalaciones o instalaciones disci-
plinarias
c. Ausentes sin permiso o desertores
d. personal en rotación
La suma de las bajas producidas en el teatro de operaciones, represen-

ta las bajas brutas
Las bajas netas serán el resultado de descontar de las bajas brutas, el

personal que regresa al teatro de operaciones por haber sido dado de
alta de instalaciones hospitalarias, personal aparecido, liberado etc.
87
b) Reemplazos. Consiste en el desarrollo de acciones necesarias para completar los efectivos

orgánicos o asignados. Comprende la obtención, recepción, clasificación, distribución, ins-
trucción y asignación de los reemplazos individuales y de Unidad.
Reemplazo: Es el individuo o fracción orgánica instruida en un arma, servicio, y/o especiali-

dad, destinada a ocupar una vacante en la organización o en el rol de combate de
un organismo, unidad o fracción.
Reemplazos de unidad: Es una fracción que posee cuadro de organización, destinada a ocupar una va-
cante en una organización. Podrá variar desde el grupo hasta el batallón inclusi-
ve, o equivalente.
Reemplazo individual: Es el personal instruido en un arma, servicio y/o especialidad, destinado a ocu-
par la vacante producida en el rol de combate de un comando, unidad u orga-
nismo.
Actividades de la función reemplazos
a. Obtención.
b. Recepción.
c. Clasificación.
d. Distribución.
e. Instrucción.
f. Asignación de destino.
Sistema de reemplazos
Su misión será proporcionar apoyo de reemplazos al componente ejército del teatro de opera-
ciones y a las restantes Fuerzas Armadas, propio y/o aliadas, cuando así se ordenare expresa-
mente.
 Operará directamente bajo el control operacional del Comandante del componente

ejército del teatro de operaciones.
 El sistema operará bajo la supervisión del jefe de personal (G-1) de dicho nivel orgá-
nico.
 Tendrá por finalidad mantener los efectivos orgánicos de las unidades de la Fuerza.
 Comprenderá aquellos elementos del componente ejército responsable de la obtención,
procesamiento y distribución de los reemplazos que arriben o se originen dentro del
teatro de operaciones.
 Actuará bajo el comando operacional del comandante del componente ejército del tea-
tro de operaciones, quien delegará en el jefe de personal (G-1) las actividades de su-
pervisión, y en el ayudante general, la responsabilidad para la operación del sistema.
Objetivos:
a. Asegurar la oportuna llegada de los reemplazos al lugar donde sean requeridos.

b. La disponibilidad de reemplazos en espera de destino será la mínima posible.
c. El desplazamiento de los reemplazos desde la zona del interior hasta los lugares de
destino deberá realizarse, en lo posible, en forma directa.
88
Reemplazos. Campaña de Malvi-

nas. Tropas argentinas recién
llegadas a las islas en un momen-
to de descanso. 198289
Procesamiento de los reemplazos.

Consiste en un conjunto de actividades a ejecutar con los reemplazos y que comprenden:
a. Solicitud.
b. Recepción.
c. Transporte.
d. Alojamiento.
e. Racionamiento.
f. Equipamiento.
g. Instrucción.
h. Reclasificación
i. Asignación de destino.
No siempre será necesario ejecutar todas estas actividades, ya que distintas circunstancias mo-
tivarán la supresión de algunas de ellas, sin afectar el procesamiento.
Las solicitudes de reemplazos constituirán el medio a través del cual se conocerán las necesi-
dades de las unidades.
Las solicitudes incluirán indicaciones sobre las cuales se basarán las asignaciones de destino y
los envíos de reemplazos individuales y de unidad. Indicarán las prioridades deseadas en el
orden de llegada a las unidades, las cuales podrán modificarse según necesidades, en cual-
quier momento previo a la llegada de los reemplazos, informando de tal circunstancia a la ins-
tancia correspondiente.
c) Administración de Personal. Consiste en la organización y empleo de los recursos humanos

disponibles, tanto militares como civiles (incluidas las reservas) con el objeto de lograr su
máxima eficiencia, mediante el correcto aprovechamiento de las cualidades y habilidades de
los individuos.
89
Recuperado de Internet de: http://www.infobae.com/2015/04/01/1719471-un-nuevo-aniversario-la-guerra-malvinas
89
Principios generales
Los principios generales que regirán esta función de personal serán:
a. Adecuación
b. Motivación
c. Capacitación
Actividades de la función Administración de Personal

Consiste en el desarrollo de una o más tareas inherentes a la función de administración de perso-
nal, respetando los principios generales que la rigen, a fin de posibilitar el máximo aprovecha-
miento de los recursos humanos. Ellas serán:
Incorporación.
Constituirá la actividad en la cual se obtendrá el personal necesario para satisfacer las necesida-
des orgánicas del Ejército. Se tendrán especialmente en cuenta las demandas de la Fuerza para el
mediano y largo plazo.
Consistirá en la actividad que permita la identificación y registro de la educación, inteligencia,

aptitudes, habilidades y experiencia de un individuo, con el fin de asignarlo al cargo o puesto
donde resulte de mayor beneficio para la organización en la cual sirva.
Reclasificación
Consiste en la actividad que permitirá determinar una nueva clasificación para un individuo, es
decir, la adopción de una nueva aptitud ocupacional. La primitiva no será, necesariamente, per-
dida por el individuo, pues podrá constituirse en secundaria, y ser nuevamente asignado en fun-
ción de ella, si las necesidades así lo impusieren, salvo el caso de que signifique su derogación,
en razón de pérdida de su aptitud física no recuperable.
Asignación
Consiste en la actividad por la cual se destinará un individuo a un cargo o puesto dentro de una
organización (destino interno), sobre la base de su clasificación. El objeto fundamental del des-
tino interno será el de utilizar eficazmente los recursos humanos, de acuerdo con las necesidades
orgánicas.
Traslado
Consiste en el cambio de un individuo de un destino a otro. Se producirá por:
a. Necesidades del servicio, tales como: variación de los efectivos de una unidad, aprove-
chamiento de conocimientos o experiencias adquiridas, etc.
b. Ascenso: por imposición de una nueva jerarquía.
90
Ascenso
Consiste en la actividad por la cual un individuo accederá a un grado superior dentro de la escala
jerárquica militar. Los procedimientos para su implementación serán los insertos en las leyes y
normas que a tal efecto se confeccionaren.
Eliminación
Consiste en la separación de un individuo del Ejército y su regreso a la vida civil.
d) Disciplina, Ley y Orden. Consiste en la obtención de un estado disciplinario de orden y obe-

diencia, en base al respeto de los aspectos legales. Comprende la búsqueda y disposición de
los ausentes sin permiso, extraviados y desaparecidos, evaluación de conductas personales,
sanciones y funcionamiento de instalaciones disciplinarias.
Disciplina
La disciplina es el estado de orden y obediencia existente entre el personal militar, como con-
secuencia de la educación e instrucción a que se lo somete, influenciado por el prestigio y ca-
pacidad del que manda.
Deberá ser mantenida en todo momento y en forma inflexible
Ley
Es la regla social obligatoria establecida por la autoridad pública. La ley regulará el proceder
del personal militar.
Orden
Es el estado resultante de la observancia de las Leyes, directivas, normas, órdenes, etc, que
regulan las actividades del personal. El orden será función principal de la policía militar, en
razón de las misiones que cumple, siendo, a su vez, responsabilidad de todo comando dentro
de su esfera de acción.
La disciplina, la ley y el orden constituyen una función de comando. Todos los comandantes,
jefes, miembros del estado mayor o plana mayor deberán prever la repercusión de sus planes
y actividades en el logro y mantenimiento de la disciplina, la ley y el orden.
Actividades de la función Disciplina, Ley y Orden
a. Medidas Preventivas.
b. Medidas Correctivas.
c. Programa de Prevención de Faltas y Delitos.
91
Tareas de la función Disciplina, Ley y Orden

a. Para la actividad de Medidas Preventivas, podrán ser:
1) Realizar una firme conducción y adecuado uso de los principios de mando, en todos
los escalones jerárquicos.
2) Impartir órdenes que puedan ser cumplidas.
3) Conocimiento del personal y sus problemas.
4) Prohibición del acceso a áreas y establecimientos civiles causantes de dificultades per-
sistentes.
5) Instruir al personal en lo que respecta a sus obligaciones y derechos.
6) Estudiar y analizar las causas originarias de faltas y delitos, y proceder a su elimina-
ción.
7) Proporcionar información (comprensión de la Misión y participación del Personal).
8) Adecuado empleo de la policía militar.
b. Para la actividad de Medidas Correctivas, podrán ser:
1) Investigación de faltas y delitos.

2) Cooperación con las autoridades civiles locales.
c. Para la actividad "Programa de Prevención de Faltas y Delitos”, podrán ser:
1. Examen e inspección de condiciones físicas, geográficas y sociológicas imperantes

dentro y próximo a instalaciones militares.
2. Determinación de factores causales de delitos.
3. Difusión de resultado de la investigación al Cte y EM.
Programa de prevención de faltas y delitos

El propósito de un programa de prevención de faltas y delitos será el de reducir su gravitación
dentro de una fuerza, y proporcionar protección a la propiedad y a las personas. El jefe de la
policía militar conducirá el programa.
El jefe de la policía militar difundirá los resultados de las investigaciones para información de
los comandantes y sus estados mayores, a fin de lograr un apoyo mayor para el programa de
prevención de faltas y delitos en vigor.
El jefe de personal asesorará al comandante y a los integrantes del estado mayor en lo rela-
cionado con la disciplina, ley y orden.
Supervisará y coordinará sus actividades en esta función, excepto lo relacionado con la admi-
nistración de la justicia militar.
e) Prisioneros de Guerra. Consiste en el conjunto de acciones tendientes a brindar un adecuado

tratamiento a los prisioneros de guerra en el marco del cumplimiento de las leyes y usos de la
92
guerra. Es la función vinculada con la reunión, procesamiento, interrogación, clasificación,

separación, evacuación, régimen interno, empleo, seguridad, reeducación, tratamiento, inter-
nación, liberación y/o repatriación de los prisioneros de guerra.
Es la función vinculada con la reunión, procesamiento, interrogación, clasificación, separa-

ción, evacuación, régimen interno, empleo, seguridad, reeducación, tratamiento, internación,
liberación y/o repatriación de los prisioneros de guerra. En tiempo de guerra, la población
enemiga se divide en dos grandes clases: personas con derecho a ser reconocidas como pri-
sioneros de guerra, una vez capturados
Campaña de Malvinas. Prisioneros de guerra argentinos. 198290
Son prisioneros de guerra las personas que, perteneciendo a alguna de las siguientes catego-
rías, caigan en poder del enemigo:
1. Los miembros de las fuerzas armadas de una parte contendiente, así como los miem-
bros de milicias y cuerpos de voluntarios que formen parte de esas fuerzas armadas.
2. Los miembros de otras milicias y de otros cuerpos de voluntarios.
3. Individuos de unidades de trabajo o de servicios
4. Encargados del bienestar de las fuerzas armadas, a condición de que para ello hayan
recibido permiso de las fuerzas armadas que acompañan, teniendo éstas la obligación
de entregarles a tal efecto una tarjeta de identidad.
La población de un territorio no ocupado, que, al acercarse el enemigo, tome espontáneamen-

te las armas para combatir a las tropas invasoras, sin haber tenido tiempo para constituirse en
fuerzas armadas regulares, siempre que lleven abiertamente las armas y respeten las leyes y
usos de la guerra.
90
Recuperado de Internet de: http://www.flickr.com/photos/26237277@N07/7003191350/sizes/o/in/photolist-bERbNs-
bTKWrF-eADosT-eXY199-eXY8sC-hjUxL9-edSAw1-eXYcVG-eXLMSx-bh5v5t-fM8bJK-buuLog-d5HZGW-btHoRa-
bTKVCz-bDLw61-eCSgBQ-fKUWi4-eDNFX9-cvBbMu-eAGK5d-fLczgS-eAVKDn-eNWjxk-eC1etu-bNXG3p-
8P4PMN-
93
Personal retenido
El personal de sanidad (oficiales médicos, suboficiales y soldados) y los capellanes, se encua-
dran en una categoría diferente de la de los prisioneros de guerra.
Este personal, sin perjuicio de beneficiarse con las ventajas concedidas a los prisioneros de
guerra, gozará de otras, tales como realizar solamente las tareas inherentes a su especialidad,
sin estar obligado a otro tipo de trabajo; también estará autorizado a visitar a prisioneros que
se encuentren en hospitales situados fuera de los lugares de alojamiento de aquéllos, e incluso
podrán ser relevados en cumplimiento de convenios celebrados por las partes en conflicto.
Personas protegidas
El IV Convenio protege a las personas civiles que, en cualquier momento, y de la manera que
sea, estén en caso de conflicto u ocupación, en poder de una parte en conflicto, o de una po-
tencia ocupante de la cual no sean nacionales. Estarán excluidos de esta protección:
1. Los nacionales de un Estado que no sea parte en el convenio.

2. Los nacionales de un Estado neutral que estén en territorio de un Estado beligerante.
3. Los nacionales de un Estado cobeligerante no serán considerados como personas pro-
tegidas, mientras el estado del que sean nacionales tengan representación diplomática
normal ante el Estado en cuyo poder estén.
4. Los que se encuentren comprendidos como prisioneros de guerra
Civiles internados
Son aquellas personas protegidas que, hallándose en territorio de una parte en conflicto, o en
territorio ocupado, sea necesario internar, por imperativas razones de seguridad. Serán separa-
dos lo antes posible de los prisioneros de guerra, situación que se mantendrá en toda circuns-
tancia.
Personas excluidas
Los espías y mercenarios no tienen derecho a la protección que surge del presente Capítulo.
Combatientes
Son todas aquellas personas sujeto y objeto de hostilidades; es decir, que combaten, atacan y
son atacadas. Se encuadran en esta categoría los miembros de las Fuerzas Armadas de las par-
tes en conflicto, y todos aquellos cuerpos de milicias voluntarias, incluso movimientos de re-
sistencia organizados, que actúen dentro de su propio territorio, aunque éste se encuentre ocu-
pado, siempre que:
1. Figure a su cargo una persona responsable por sus subordinados.

2. Lleven un signo distintivo y fácil de reconocer a distancia.
3. Lleven abiertamente las armas.
4. Ejecuten sus operaciones con arreglo a las leyes y usos de la guerra.
94
f) Mantenimiento de la Moral. Es la función que, basada en principios morales, institucionales

y religiosos, busca potenciar los impulsos positivos del personal, y neutralizar los negativos.
Se traduce en una mayor predisposición para la acción, una completa adhesión a la organiza-
ción, una inclinación a cumplir sus obligaciones mas allá de lo ordenado, y una total entrega,
evidenciada en la iniciativa, disciplina y satisfacción demostrada por el personal91 (Ver Anexo
11).
Conceptos básicos
Es la función que, basada en principios morales, institucionales y religiosos, busca potenciar
los impulsos positivos del personal, y neutralizar los negativos. Se traduce en una mayor pre-
disposición para la acción, una completa adhesión a la organización, una inclinación a cum-
plir sus obligaciones mas allá de lo ordenado, y una total entrega, evidenciada en la iniciativa,
disciplina y satisfacción demostrada por el personal.
Definiciones
Moral
Es el estado mental y emotivo de un individuo, que se traduce en su voluntad y predisposición
para cumplir sus obligaciones con fervor, sobrepasando la obediencia rutinaria de las órdenes
y reglamentos, y para participar con entusiasmo como integrante de un equipo en el logro de
un objetivo impuesto.
Un elevado estado moral se manifestará por los impulsos positivos del individuo, por su ini-
ciativa, disciplina y satisfacción; por el contrario, uno deficiente se manifestará con indiferen-
cia, indisciplina, apatía e insatisfacción individual en el cumplimiento de las obligaciones.
Indicadores del estado moral

Son factores, posibles de evaluar y mensurar en visitas e inspecciones, o bien a través de la
explotación de informes, que permiten apreciar la situación moral existente, con la finalidad
de adoptar medidas para incrementarla, o mantenerla en los niveles encontrados. Ellos son:
1) Eficiencia en combate.
2) Actitud de los jefes hacia sus subordinados.
3) Predisposición para el cumplimiento de órdenes.
4) Apariencia y exteriorización del personal.
5) Higiene personal.
6) Cuidado del personal enfermo y herido.
7) Calidad y cantidad del racionamiento.
8) Condiciones de cocinas, comedores y alojamientos.
9) Uso de las instalaciones de recreación y religiosas.
10) Estado de mantenimiento de equipos.
91
Resumen en Anexo7: Mantenimiento de la Moral.
95
11) Cuidado del ganado.

12) Adecuada aplicación de las medidas de seguridad contra accidentes.
Actividades concurrentes al campo de logística de personal

Son aquellas ejecutadas por servicios, tropas técnicas u otras organizaciones que no pertene-
cen al campo de logística de personal, pero que complementan el desarrollo de las funciones
de dicho campo. Entre las organizaciones que las ejecutan, se pueden mencionar:
Campamento Argentino en los

montes de la costa del río Paraná.
12 de abril de 1866 donde se
aprecian los fogones de la tropa
muy difundidos para el manteni-
miento de la moral entre los
combates, allí se tomaba mate y
se cantaba Fragmento de un óleo
de Cándido López (1876-1885)
Guerra de la Triple Alianza. Sol-

dados argentinos en la mateando
durante un descanso en Estero
Bellaco
96
g) Necrológica. Regula las actividades de búsqueda, rescate, identificación, registro, evacuación

y sepultura del personal muerto, disposición final de los restos, cuidado y disposición de los
efectos pertenecientes al personal fallecido, con vistas a mantener la moral, crear condiciones
adecuadas de sanidad, y cumplir con las leyes y usos de la guerra.
Conceptos básicos
La función necrológica es aquella que dirige las actividades de búsqueda, rescate, identifica-
ción, evacuación y sepultura temporal del personal fallecido, y cuidado de los efectos perso-
nales pertenecientes a los mismos, con vistas a mantener la moral, crear condiciones adecua-
das de sanidad, y cumplir con el derecho internacional de los conflictos armados.
Un eficiente desarrollo de la función necrológica influirá en la moral del combatiente, en la

población civil del teatro de operaciones, y en los deudos del personal fallecido, actuando
asimismo en la moral de la propia población.
Los principios generales cuya aplicación resultará esencial para el eficaz desarrollo de la fun-
ción serán:
 Actitud reverente en el manejo de los restos

 Búsqueda minuciosa y prolija.
 Rescate cuidadoso, sin desechar restos o fragmentos de éstos, con adecuada salva-
guarda de los efectos personales.
 Evacuación rápida, disimulada, y sin entorpecer las operaciones.
 La identificación se hará lo más adelante posible.
 Inhumación, tan pronto como las circunstancias lo permitan
 Rapidez y exactitud en el completamiento de los registros e informes administrativos.
Necrológica. Campaña de Malvi-

nas. Fosa común de treinta solda-
dos argentinos después de la
batalla de Darwin. 198292
92
Recuperado de Internet de: http://www.infobae.com/2015/04/01/1719471-un-nuevo-aniversario-la-guerra-malvinas
97
h) Administración Interna. Consiste en el control a realizar y las medidas a adoptar sobre el

funcionamiento, administración y organización de un comando, a fin de optimizar su rendi-
miento.
Conceptos básicos
La administración interna de un comando, instituto, unidad u otro organismo, consistirá en el
control a realizar sobre su organización y funcionamiento, con la finalidad de asegurar que es-
te sea normal, propendiendo al logro de su máxima eficacia.
Incluirá la distribución física, uniformidad y control de los procedimientos y actividades den-

tro del comando. Los principales objetivos de la administración interna, serán:
1. Asistir de la mejor manera al comandante y a su estado mayor.

2. Facilitar continuamente el control de las tareas operacionales y administrativas, y el
contacto con las unidades superiores, inferiores y vecinas.
3. Proporcionar seguridad al comando.
4. Proporcionar movilidad a los comandos.
5. Lograr eficiencia y economía en la administración.
6. Proporcionar adecuadas instalaciones para el desarrollo de las tareas del comando.
1. Continuidad.
2. Máxima explotación de los recursos disponibles.
3. Máxima dispersión compatible.
i) Personal Civil. Comprende el manejo de todos aquellos recursos humanos que, en forma
permanente o transitoria, realicen trabajos de interés militar y que no formen parte de los
efectivos militares permanentes del Ejército o de otras FFAA, con la finalidad de lograr su
máxima eficiencia.
Definición
Se entiende por personal civil a los individuos que, en forma permanente o transitoria, reali-
cen trabajos de interés militar, bajo control o supervisión militar.
El personal civil se clasifica en:
a. Personal orgánico: Son los efectivos permanentes determinados por los cuadros de orga-
nización (planta básica de personal civil) y se rige por el Estatuto para el Personal Civil
de las Fuerzas Armadas y su reglamentación.
b. Personal docente civil: Es el asignado para cumplir funciones específicas en la docencia,
y se rige por el Estatuto para el Personal Civil Docente de las Fuerzas Armadas y su re-
glamentación.
98
c. Personal civil no orgánico: Es el contratado u ocupado para satisfacer necesidades emer-

gentes de operaciones en desarrollo.
 Emplearlos en trabajos que no requieran aptitudes militares.

 Emplear al máximo personal civil local disponible, a fin de evitar traslados de perso-
nal.
 Emplearlos de acuerdo con las exigencias operacionales, de seguridad, y contemplan-
do las necesidades esenciales de la economía local en lo que respecta a recursos hu-
manos.
 Emplearlos, toda vez que sea posible, para economizar Personal Militar.
 Emplearlos en tareas que requieran continuidad, por su mayor estabilidad.
 Emplear ciudadanos argentinos en zonas ocupadas, únicamente para la seguridad de
las propias fuerzzas, o donde las especialidades requeridas no puedan ser obtenidas en
formas locales.
 Al ciudadano enemigo no se le podrá obligar a realizar trabajos que atenten directa-
mente contra la seguridad de las fuerzas de su país.
Guerra de la Triple Alianza. Ban-

da de Música de legionarios vo-
luntarios italianos residentes de
Buenos Aires con el General José
Pipo Giribone. 1865
j) Sanidad. Es la función relacionada con el mantenimiento y recuperación de la aptitud psico-

física del personal, su evacuación, hospitalización y las tareas afines que hacen a las demás
funciones de personal (necrológica, selección psicofísica del personal y reingreso del personal
recuperado al elemento de revista).
Conceptos básicos de la función Sanidad

Es la función de personal relacionada con la conservación y recuperación de la aptitud psico-
física del personal, su evacuación, hospitalización, y las tareas afines que hacen a otras fun-
ciones de personal (selección psicofísica del personal y reingreso del personal recuperado al
sistema de reemplazos, llevar control del registro necrológico). Esta área de la logística es de
especial interés para el Ejército ya que
99
El eficiente cumplimiento de esta función incrementará el estado moral del personal y, a tra-
vés de ella, se contribuirá a alcanzar la máxima eficiencia de combate.
Definiciones
a. Criterio de evacuación: Determina y regula el flujo de las evacuaciones, desde el escalón

unidad hacia las instalaciones hospitalarias de los sucesivos escalones superiores.
b. Criterio de hospitalización: Es el período de tiempo que expresa la cantidad máxima de
días que un paciente puede estar hospitalizado en el teatro de operaciones.
c. Sistema de evacuación y hospitalización: El sistema de evacuación y hospitalización de-
berá ser integrado. Estará destinado a liberar a las tropas de sus bajas, devolviéndolos
cuanto antes al servicio.
El apoyo de Sanidad en el TO deberá ser flexible
La flexibilidad es una de las características salientes de esta función, que opera en todas las lí-
neas del combate y la batalla. La historia de la guerra tiene sobrados ejemplos de acciones de
extraordinario valor, coraje y entrega sin límites a la tarea sanitaria.
Por caso en la batalla de Dien Bien Phu, y donde si bien las actividades y tareas propias se
vieron sobrepasadas por la acción del enemigo, la entrega de la medicina y la enfermería (se
sugiere leer los hechos referidos a la enfermera Geneviève Marie Anne Marthe de Galard Te-
rraube de Heaulme de Boutsoc, (llamada también el Ángel de Dien Bien Phu) y en el libro por
ella misma publicado, Angel of Dien Bien Phu: The Lone French Woman at the Decisive
Battle for Vietnam Editorial: Naval Institute Press 2013.
Speroni y Druetta (2013, 687 - 688)93 expresan:
El Virrey Vertiz creó el Protomedicato de Buenos Aires entre 1779 y 1780. Este hecho
marcó un intento por profesionalizar al ejercicio con la medicina, que se concretó
recién en 1798 con la creación de la Escuela de medicina, que recién comenzó a dic-
tar cursos en el año 1801. La Escuela continuaría su actividad hasta el año 1812 en
que apremiado por la guerra, el gobierno Patrio suspendió el pago a profesores.
Hubo luego un intento del Segundo Triunvirato para concretar una iniciativa para
los estudios médicos pero no pudo concretarse.
Finalmente, a fines de mayo de 1813 la Asamblea crea el Instituto Médico – Militar

y que se del primer establecimiento educacional superior debido a autoridades ar-
gentinas y dirigido por argentinos. Señala la transición entre el Protomedicato colo-
nial, sobreviviente en las restantes manifestaciones de sus actividades, y el Departa-
mento de Medicina, fundado cuando Rivadavia erigió la Universidad de Buenos Ai-
res. En junio de ese mismo año, el gobierno por decreto declaró militar al Instituto.
93
Speroni, J. y Druetta, G. La formación académica militar del personal superior del Ejército Argentino: Cuerpo Coman-
do y Sanidad (La cuarta Arma) 1818 – 1814. Buenos Aires: Instituto de Historia Militar Argentina, 2013.
100
Al respecto, Palcos (1943:23 - 24) expresa:
Coordinados en el Instituto- Militar, los estudios galénicos constituyen un rodaje im-

portante en la organización de los ejércitos, la cuarta arma, la Sanidad, solidaria
con las tradiciones, cuyo rendimiento crece por fuerza al prestar asistencia a los
soldados […]. El Instituto se prepara para proveer a las Provincias Unidas de los
médicos criollos indispensables al ejército y asesorar al gobierno en tan delicado
asunto.
Soldados Británicos asistiendo

heridos argentinos
k) Seguridad contra Accidentes. Consiste en un conjunto de medidas a adoptar para reducir y

mantener en una proporción mínima las bajas de personal y sus consecuencias, debido a acci-
dentes de todo tipo.
Medidas de seguridad
Son disposiciones de carácter preventivo destinadas a preservar la integridad del personal y material
en todo tipo de operación y/o condición. Este conjunto de procedimientos pueden ser de orden gene-
ral o particular. Las disposiciones generales responden a principios básicos para evitar conductas de
riesgo que puedan desencadenar incidentes o accidentes (Ejemplo: Fumar en un polvorín o en un
depósito de combustible). Éstas están establecidas entre otros, en los siguientes reglamentos:
 RFP-00-01. Seguridad contra accidentes. Capítulo I. Sección II y resumidas en el ciclo de se-

guridad
 RFP-04-27 (Ex-RT-31-214). Uso, Transporte y Almacenaje de Detonadores.
 RFP-70-01-II (Ex-RV-200-5). Servicio en Guarnición. Capítulo V.
 PT-04-04 (Ex-RT-31-193). Explosivos materiales y herramientas afines94.
94
Subsidiariamente en el ámbito nacional existe un marco legal general que regula la manipulación de efectos o sustan-
cias peligrosas como la Ley N.º 20429 (Ley Nacional de Armas y Explosivos) o la Ley24653 que regula el Transporte
automotor de cargas y dentro de esta el movimiento de sustancias peligrosas; Decreto N.º 1609/2002 (Reglamentación de
manejo y transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera), etc.
101
Las disposiciones particulares son todas aquellas medidas de seguridad relativas a la manipulación
de materiales y equipos específicos de dotación de las armas, tropas técnicas, especialidades o servi-
cios. En general cada uno de estos agrupamientos dispone de estas normas particulares reglamentadas
o explicitadas en los Procedimientos Operativos Normales (PON), pero además se encuentran conte-
nidas en los manuales técnicos y de servicios del material en cuestión.
Autobomba de Aviación de Ejér-

cito. Base Aérea El Palomar.
194095
Ciclo de Seguridad
Escenarios de intervención
Existen dos posturas o criterios básicos actitudinales y procedimentales de escenarios de interven-
ción: el preventivo y el reactivo. El escenario de intervención preventivo busca adelantarse a los
acontecimientos operando sobre las causas, administrar eficiente y oportunamente los recursos más
adecuados aplicando principios de integración, eficiencia, oportunidad y economía, y poder así deci-
dir con mejores posibilidades en distintos niveles de intervención 96.
En el escenario de intervención reactivo se interviene una vez que se ha concretado el acontecimien-

to; es decir que opera sobre los efectos y requiere de la participación rápida que pueden requerir ma-
yor cantidad de recursos (humanos y materiales), y por lo tanto mayor costo operativo habida cuenta
de los recursos implicados para mantener en estado de apresto. Por otra parte en esta segunda instan-
cia (reactiva) los tiempos de decisión son bastante más breves, pudiendo quedar en inferioridad de
condiciones a los efectos de la neutralización del evento detectado y por lo tanto con mayor exposi-
ción negativa ante resultados no deseados.
95
Recuperado de Internet de:
http://images.google.com/hosted/life/f?q=Argentina+source:life&prev=/images%3Fq%3DArgentina%2Bsource:life%26s
tart%3D72%26hl%3Des%26sa%3DN%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1&imgurl=4cb86e152e554fd4
96
SUN, Tzu. El Arte de la guerra. El que ocupa primero el campo de batalla y espera al enemigo puede descansar, y
aquel que llega más tarde a escena y se precipita a la lucha, comienza cansado. De este modo, el que es experto en la
guerra atrae al enemigo al campo de batalla, y no se deja llevar allí por el enemigo. El que es capaz de hacer que el
enemigo llegue al campo propio lo consigue ofreciendo a éste algún tipo de ventaja. Y el que es capaz de retardar la
llegada del enemigo lo consigue haciendo que éste se detenga por precaución.
102
Comparación de los escenarios de intervención
Intervención preventiva Intervención reactiva

Operan sobre Causas Efectos-Consecuencias
Intervención sobre el evento Anticipación Reacción
Iniciativa propia Amplia Restringida
Horizonte de planeamiento Amplio Limitado
Reacción Oportuna y adecuada Rápida y limitada
Tiempo de respuesta Menor Mayor
Nivel de coordinación Normal Alta y limitada
Nivel de integración de los recursos Planificada Comprometida
Certeza
Nivel de decisión Incertidumbre
Incertidumbre con información
Recursos comprometidos Económico-Moderado Alto
Actividad de inteligencia97 Mayor actividad coordinada Actividad restringida
El siguiente gráfico conceptualiza como se interrelacionan los escenarios y los elementos esenciales
de la prevención de accidentes. En el primer escenario la prevención y la educación de los actores
involucrados en actividades de seguridad constituyen los elementos esenciales. Producido el hecho
(incidente, accidente o efecto no deseado) se activan las tareas de auxilio y luego las de investigación
según sea la complejidad del caso.
Finalizadas todas estas tareas del ciclo de seguridad la investigación contribuirá a mejorar el nivel de
educación para poder operar sobre la prevención. Si analizamos la etapa de auxilio, interactuará con
la prevención en la optimización de procedimientos de contingencia y colaborará con las tareas de
investigación.
Escenario preventivo
Prevención
Opera sobre Opera sobre las

las causas Educación Seguridad Auxilio consecuencias
Investigación
Escenario Reactivo
97
Para el caso particular de la gestión de recursos materiales, esta actividad está orientada a conocer, detectar y evaluar el
material enemigo para confrontarlo con el propio y poder establecer vulnerabilidades y amenazas respecto de los recursos
comprometidos con nuestra propia administración logística en operaciones.
103
El ciclo de seguridad abarca los siguientes pasos:
1. Educación: Comprende todas las medidas destinadas a poner en conocimiento de los interesados la
forma en que se producen los accidentes y el modo de evitarlos. Sólo la difusión de dichos conoci-
mientos posibilitará adoptar acertadas medidas de prevención y creará, en el personal, la conciencia
sobre la importancia y la posibilidad de evitar los accidentes. Es el paso más importante del ciclo, ya
que da origen nuevamente a la actividad de prevención.
2. Prevención: Comprende el estudio y análisis de las causas de accidentes y la instrumentación de
todas las medidas destinadas a evitar la generación de un accidente (planeamiento, instrucción, equi-
pamiento, etc.)98.
3. Auxilio: Comprende todas las medidas a adoptar cuando se produce un accidente, destinadas a
disminuir al mínimo posible los efectos del mismo (evacuación, atención médica, rescate, etc.).
4. Investigación: Comprende todas las medidas destinadas a conocer las circunstancias que motivaron
el accidente y a establecer las medidas correctivas que deberán adoptarse para evitar su repetición.
Esta investigación se desarrollará sin perjuicio de las actuaciones de justicia militar que tienen por
objeto deslindar las responsabilidades pertinentes.
Ciclo de seguridad de accidentes
Personal Material Medio Ambiente
Prevención
Clases Plan
Afiches Educación Seguridad Auxilio Preparación
Carteles Ejecución
Investigación
Comisiones Informes
Educación
Este paso es el más importante del ciclo de la seguridad, ya que conduce a la creación de una con-
ciencia de seguridad. Esta lleva automáticamente a la actividad de prevención e induce a una cons-
tante búsqueda de deficiencias dentro de los tres factores que condicionan toda actividad; humano,
material y medio ambiente. Será responsabilidad de todos los niveles de comando que las normas
establecidas, conducentes a la creación de dicha conciencia de seguridad, sean conocidas por todo el
personal que, en forma directa o indirecta, pueda sufrir un daño potencial o real como consecuencia
de cualquier actividad del servicio.
98
En el Anexo 9 están consignados los tipos de fuego y el uso más apropiado de matafuegos según su tipo.
104
La educación deberá orientarse de forma tal que el hombre, factor fundamental de la prevención de
accidentes, adquiera el conocimiento que la seguridad es parte integrante de toda tarea que ejecute.
Buscará esencialmente lograr la aceptación voluntaria y consciente de las normas y procedimientos
de seguridad y prevención. La ejecución de actividades militares implica la aceptación de riesgos
inherentes a la naturaleza de tales actividades. Una adecuada conciencia de seguridad conducirá a
que el nivel de contingencia sea mantenido dentro de los márgenes tolerables para evitar riesgos in-
necesarios. La educación deberá ser permanente para mantener un adecuado nivel de seguridad.
El oficial de seguridad contra accidentes contará con las siguientes herramientas para su implementa-
ción:
1. Clases y conferencias: De carácter general conducente a la creación y mantenimiento de la

conciencia de seguridad y prevención de accidentes, debiendo ser los mismos concretos y
claros. Una vez establecido el nivel general, se procederá a dictar clases específicas sobre
medidas y procedimientos de trabajo.
2. Afiches de prevención en general: Empleados como apoyo de las clases de prevención serán
de gran valor para mantener la conciencia de prevención al actuar como recordatorios de los
riesgos de determinadas actividades o acciones.
3. Carteles indicadores específicos de cada actividad o equipo: Serán colocados en lugares

visibles para llamar la atención del personal ante una determinada actividad, operación de un
sistema etc. (Anexo 2)99.
99
RFP-00-01 Seguridad contra accidentes.
105
Colores de seguridad y colores de contraste 100
Los colores de seguridad y las generalidades de aplicación serán los establecidos en la norma IRAM
10 005. Parte I y que se reproducen en parte a continuación en las tablas I y II.
Color de Color de contraste

Significado Ejemplo de aplicación
Seguridad (si es requerido)
Rojo Pararse Señales de detención.
Detenerse Dispositivos de parada de emer-
Blanco
Prohibición gencia.
Señales de prohibición.
Este color se utiliza además para los equipos con-
tra incendio y señalar su ubicación.
Amarillo Precaución Indicación de riesgos (incendio,
Advertencia explosión, radiación ionizante,
etc.) Negro
Indicación desniveles, pasos
bajos, obstáculos, etc.
Verde Condiciones seguras Indicación rutas de escape.
Salidas de emergencia.
Blanco
Estaciones de rescate o de pri-
meros auxilios, etc.
Azul Obligatoriedad Obligatoriedad de usar equipos
de protección personal (másca-
ras, cascos, etc.).
Aplicación de los colores
La aplicación de los colores de seguridad se hará directamente sobre los objetos, partes de edificios,
elementos de máquinas, equipos o dispositivos, de forma de llamen la atención para que les quede
asignado un significado relativo a la seguridad y puede estar complementada con el uso de las señales
y leyendas adecuadas según la norma IRAM 10 005. Parte I.
100
RFP-00-01 Seguridad contra accidentes. 2000. Anexo 2. Pág. 378 (La especificación de los colores de seguridad y de
contraste se encuentra en Pág. 379).
106
Rojo El color rojo denota parada o prohibición y los elementos contra incendio. Se usará para indicar disposi-
tivos de parada de emergencia o dispositivos relacionados con la seguridad cuyo uso está prohibido en
circunstancias normales, por ejemplo:
1. Botones de alarma.
2. Botones, pulsador o palancas de parada de emergencia.
3. Botones o palanca que accionen sistema de seguridad contra incendio (rociadores, inyección de gas
extintor, etc.).
También se usará para señalar la ubicación de equipos contra incendio como por ejemplo:
1. Matafuego.
2. Baldes o recipientes para arena o polvo extintor;
3. Nichos, hidrantes o soportes de mangas;
4. Cajas de frazadas.
Amarillo El color amarillo denota precaución o advertencia. Se usará sólo o combinando con bandas de color
negro, de igual ancho, inclinadas 45º respecto de la horizontal para indicar precaución o advertir sobre
riesgos en:
 Partes de máquinas que puedan golpear, cortar, electrocutar o dañar de cualquier otro modo; además se
usará para enfatizar dichos riesgos en caso de quitarse las protecciones o tapas y también para indicar los
límites de carrera de partes móviles;
 Interior o bordes de puertas o tapas que deben permanecer habitualmente cerradas, por ejemplo de: tapas
de cajas de llaves, fusibles o conexiones eléctricas, contacto del marco de las puertas contra incendio
normalmente cerradas (puertas de la caja de escalera y de la antecámara del ascensor contra incendio),
de tapas de piso o de inspección;
 Desniveles que puedan originar caídas, por ejemplo: primer y último tramo de escalera, bordes de
plataformas, fosas, etc.;
 Barreras o vallas, barandas, pilares, postes, partes salientes de instalaciones o artefactos que se prolon-
guen dentro de las áreas de pasajes normales y que puedan ser chocados o golpeados;
 Partes salientes de equipos de construcciones o movimiento de materiales (paragolpes, plumas), de
topadoras, tractores, grúas, zorras autoelevadoras, etc.).
Verde El color verde denota condición segura. Se usará en elemento de seguridad general, excepto incendio,
por ejemplo en: puertas de acceso a salas de primeros auxilios, puertas o salidas de emergencia, de boti-
quines, armarios con elementos de seguridad, como elementos de protección personal, camillas, duchas
de seguridad, etc.
Azul El color azul denota obligación. Se aplicará sobre aquellas partes de artefactos cuya remoción o accio-
namiento implique la obligación de proceder con precaución, por ejemplo en tapas de tableros eléctri-
cos, tapas de cajas de engranajes, cajas de comando de aparejos, máquinas, etc.
Medidas de seguridad en las principales actividades

A los fines de analizar y establecer procedimientos operativos normales relativos a la seguridad du-
rante las actividades se recomienda considerar las prescripciones establecidas en el Capítulo II del
reglamento RFP-00-01 Seguridad contra accidentes.
Prevención
En este paso, se establecerán en todos los niveles de comando, normas para el desarrollo de todo tipo
de actividades en la Fuerza, en las que los tres factores que pueden actuar como agentes para provo-
car un accidente (personal, material y medio ambiente) se encuentren al momento de realizar cual-
quier actividad, dentro de los márgenes aceptables que garanticen su realización en condiciones ade-
cuadas de seguridad. El establecimiento, cumplimiento y control de estas normas tendrán por finali-
dad evitar que se generen condiciones favorables para un accidente. Dentro de los factores a conside-
rar, se tendrá especialmente en cuenta: personal, material y medio ambiente.
107
Personal 1. El proceso de selección del personal idóneo para ejecutar cada actividad y la capacitación
necesaria para llevarla a cabo con adecuada eficiencia serán aspectos preponderantes para evitar
accidentes, cualquiera sea la actividad a realizar.
2. Deberá ponerse énfasis en prever las situaciones en las que, estadísticamente, o por la magnitud
del efectivo de personal involucrado, se pueda generar mayor número de bajas y de mayor gra-
vedad, en caso de producirse un accidente.
3. Se inculcará en todo el personal que el primer interesado y primer responsable en la cadena de
seguridad es cada uno de los ejecutores de una determinada actividad, independientemente de las
medidas de seguridad que los escalones superiores puedan haber dispuesto.
Material 1. Deberá disponerse de los medios necesarios, aptos en cantidad, calidad y estado para realizar
cada una de las actividades específicas, en guarnición o en campaña.
2. Las limitaciones de material, de cualquier orden, afectarán la realización de las actividades,
exigiendo mayores esfuerzos, más tiempo o bien distorsionando su ejecución, tornando a muchas
de ellas en potenciales creadores de accidentes.
3. Siendo, normalmente, insuficientes en calidad y cantidad los medios materiales específicos para
prevenir accidentes, deberá otorgarse prioridad en el equipamiento a aquellos que, en función de
estadísticas o de la magnitud del personal involucrado, permitan evitar el mayor número posible
de víctimas potenciales.
4. El conocimiento de todo el material que se emplea en una actividad determinada, como así
también del material específico para la prevención de accidentes, es un aspecto decisivo que
contribuye significativamente a reducir el número de hechos y su gravedad.
1.
Medio Ambiente Está dado por el terreno, el clima y las condiciones meteorológicas en que se enmarca una
determinada actividad. Su influencia es muy variable, en función del tipo de actividad a desarro-
llar.
2. En los casos en que su influencia resulte importante, el conocimiento del medio ambiente será un
factor imprescindible a ser considerado por el personal involucrado en la actividad a ejecutar.
3. La adopción, postergación o suspensión de una actividad podrá estar determinada por este único
factor, o por cualquiera de sus elementos componentes, en la medida que afecta la seguridad.
4. Siendo la naturaleza un elemento no gobernado por la voluntad humana, deberá reconocerse su
capacidad para afectar decisivamente todo tipo de actividades, y no se titubeará en preservar el
personal y los medios de la acción extrema de aquélla, cuando pueda peligrar su seguridad.
Guerra Civil Americana.

Autobomba en Richmond.
Circa 1863101
101
Recuperado de Internet de: http://www.civilwarphotos.net/files/images/499.jpg
108
Auxilio
Cuando, por fallas en el paso anterior, se produzca un accidente, deberán ponerse en ejecución las
previsiones destinadas a reducir al máximo sus efectos (plan, preparación y ejecución). Las tareas de
auxilio se desarrollarán tanto en guarnición como en campaña. Muchas de ellas serán aplicativas in-
cluso durante la realización de operaciones tácticas. Este paso comprende el planeamiento, prepara-
ción y ejecución de las tareas de auxilio en caso de accidente. Estas tareas serán particulares para
cada tipo de accidente que pueda producirse, difiriendo significativamente en los medios y procedi-
mientos para ser llevadas a cabo.
Todos los niveles de comando deberán adoptar sus previsiones para brindar el auxilio específico para
los accidentes típicos de las actividades inherentes a su responsabilidad. En este paso, se tendrá en
cuenta: personal, material y medio ambiente.
Personal 1. El personal abocado a las tareas de auxilio deberá poseer una adecuada capacidad especí-
fica para las funciones a desempeñar. Se descartará para estas tareas el concurso de per-
sonal voluntario, o no, que carezca de capacitación (salvo casos excepcionales graves que
justifiquen arriesgar personal no instruido para brindar auxilio), por cuanto, lejos de cons-
tituir una ayuda, podrá agravar las consecuencias de un accidente con su accionar sobre
terceros o al asumir riesgos para los que carece de preparación.
2. Se otorgará absoluta prioridad a todo accidente que involucre riesgo de pérdida de vidas
humanas, para la asignación del auxilio.
3. Se evaluará siempre la cantidad de víctimas existentes y potenciales, como así también su
edad, sexo y estado de salud, para determinar la tarea de auxilio que ellas requerirán.
4. Cuando un accidente no implique la existencia o posibilidad de víctimas, se evaluará el
riesgo que deberá asumir el personal que brinda auxilio, a fin de no provocar bajas inne-
cesarias.
Material 1. Para las tareas de auxilio, se deberá contar con materiales específicos, en cantidad y cali-
dad adecuados, que posibiliten al personal actuante, brindar el apoyo necesario y, a la vez,
preserven a éste de riesgos adicionales.
2. Ante la imposibilidad de disponer de todo el material necesario, deberá otorgarse priori-
dad en el equipamiento a aquellos medios que contribuyan más eficazmente a preservar la
vida y la integridad física del personal accidentado y del que proporciona el auxilio.
3. El conocimiento de los materiales en general, por parte de quienes desarrollan cualquier
actividad, contribuirá en gran medida a facilitar las tareas de auxilio.
4. El conocimiento particular de los medios técnicos empleados en las tareas de auxilio es
ineludible para el personal que cumple dichas funciones.
Medio ambiente 1. El medio ambiente, por similitud a lo expresado en el 1.005.c.102 condicionará la ejecu-
ción del auxilio, ante la existencia de un accidente.
2. Un adecuado equipamiento y una instrucción óptima podrán facilitar la realización de las
tareas de auxilio en ciertas circunstancias desfavorables, aún con determinadas limitacio-
nes.
3. La existencia o posibilidad de víctimas y el riesgo a afrontar por los equipos de auxilio.
serán determinantes para evaluar la posibilidad de realización (y los aspectos de detalle de
la ejecución, en su caso) de una tarea de auxilio ante un medio ambiente adverso.
102
RFP-00-01. Seguridad contra accidentes. Capítulo I. Sección II.
109
Curso de Aeroevacuación de la Universidad de Buenos Aires y el Instituto de Medicina Aeroespacial

(INMAE) realizado en la Agrupación de Aviación de Ejército 601. 09 de noviembre de 2007
Investigación
Cada vez que se produzca un accidente, deberá efectuarse la correspondiente investigación. Cuando
se trate de accidentes leves, cuyas consecuencias inmediatas no impliquen daños físicos de conside-
ración a personal algunas ni pérdidas importantes para el patrimonio de la Fuer za, la investigación
será llevada a cabo por el Oficial de Seguridad Contra Accidentes del elemento afectado, sin perjui-
cio de los procedimientos de Justicia Militar establecidos.
En los casos de accidentes graves, con consecuencias inmediatas que superen lo señalado preceden-
temente, además de las acciones y a citadas, deberá intervenir el Oficial de Seguridad Contra Acci-
dentes del Comando Superior, independientemente de la participación en las investigaciones de otras
organizaciones competentes.
En todos los casos, las investigaciones se orientarán hacia la obtención de la más fidedigna informa-
ción descriptiva de los hechos ocurridos, de la situación del personal, material y meteorológica (si
ésta ejerciera alguna influencia en los acontecimientos), los acontecimientos previos y las acciones de
auxilio posteriores sobre el lugar o lugares donde todos ellos se desarrollaron. Las pruebas testimo-
niales y las pericias técnicas deberán ampliarse tanto como sea necesario hasta que se logre confirmar
una hipótesis del accidente y determinar los factores que lo ocasionaron. Se formularán las proposi-
ciones que, a juicio de los investigadores, lleven a evitar una repetición del hecho o de las consecuen-
cias perniciosas del mismo 103.
Comisión de investigación de accidentes

Tendrá por objeto establecer las causas que ocasionaron el accidente y formular las proposiciones que
surjan para adoptar los medios correctivos y preventivos adecuados, a fin de evitar la repetición del
hecho. Se conformarán según lo siguiente:
103
Estas proposiciones inexorablemente deberán ser analizadas y materializadas efectivamente en las etapas de educación
y prevención.
110
Accidente Leve Jefe: El Oficial de Prevención de Accidentes del Elemento.

Auxiliar Médico: El médico del Elemento.
Auxiliar Técnico: Un operador experto del equipo involucrado.
Accidente grave Jefe: 1 Jefe a designar por el Comando Superior del Elemento donde ocurrió el accidente
Auxiliar Médico: Un médico
Auxiliar Comando: Un oficial con experiencia en el manejo de elementos dotado del material.
Auxiliar Técnico: Un operador experto proveniente de otro elemento.
Auxiliar Técnico Adicional: El personal adicional que se requiera para una investigación parti-
cular.
Informe de investigación de accidente

La comisión de investigación volcará sus acciones, conclusiones y proposiciones en un informe se-
gún el modelo del Anexo 1, que será elevado al Comando Superior del que depende, el cual manten-
drá un registro de los mismos. Todo este personal no formará parte de un organismo permanente, sino
que se conformará al mismo cuando se necesite (con perjuicio de sus funciones).
En todos los casos, el resumen estadístico de Investigaciones de Accidente será elevado a través de la
cadena de comando al EMGE (Dir EMG) para que se puedan efectuar las recomendaciones corres-
pondientes a toda la Fuerza y mantener las estadísticas pertinentes.
Términos para la confección del Informe de Accidente

1. Los plazos para la confección del Informe de Accidente son los mismos que los estipulados
para la correspondiente actuación de justicia militar en los casos de accidente leve, debiendo
elevarse al Comando Superior dentro de los cinco días, a partir de su intervención.
2. En los casos de accidente grave, la comisión deberá constituirse en el lugar del hecho dentro
de las 24 hs del suceso, y tendrá un plazo no superior a los siete días corridos, pudiendo ex-
tenderse el mismo en caso de ser necesarios peritajes especiales, análisis de laboratorio, re-
moción de escombros u otro obstáculo etc., que sean imprescindibles para el esclarecimiento
del hecho.
Funciones de los miembros de la comisión de investigación de accidentes
Jefe 1. Dirigirá y supervisará los procedimientos de la comisión.

2. Confeccionará y elevará el Informe de Accidente.
3. Arbitrará los medios para que la comisión pueda efectuar su investi-
gación.
4. Controlará que hayan sido tomadas las medidas adecuadas para evi-
tar la alteración o pérdida de evidencias en el lugar de los hechos.
5. En caso de que el lugar del accidente no permita la conservación de
los restos/evidencias, o que éstos deban ser removidos por otra cau-
sa, tomará las medidas para que efectúen las fotografías, muestras,
filmaciones o croquis necesarios para el trabajo de la comisión.
6. Redactará las proposiciones pertinentes necesarias para evi-
tar/minimizar un hecho semejante.
7. Requerirá peritos y especialistas a través de la cadena de comando.
Auxiliar Médico 1. Determinará las lesiones causadas por el hecho y su origen.
111
2. Determinará las medidas de protección aplicadas, buscando detectar

deficiencias en equipos o técnicas.
3. Determinará el estado psicológico del personal involucrado antes del
accidente y si pudo ser causal del mismo.
4. Confeccionará proposiciones.
Auxiliar Comando 1. Determinará la influencia del factor humano (tripulación, operado-
res, sirvientes etc.) en el accidente.
2. Determinará la influencia del factor ambiente (meteorología, infraes-
tructura, etc.) en el accidente.
3. Estudiará las medidas de prevención vigentes y determinará cuales
fueron aplicadas, así otras órdenes de seguridad que se hayan dis-
puesta.
4. Interrogará a los posibles testigos presenciales.
5. Propondrá recomendaciones.
6. Actuará como Secretario de la comisión y redactará el Informe de
Accidente (Anexo 1)104.
Auxiliar Técnico 1. Determinará la influencia del material en el accidente.
2. Determinará el estado general previo y posterior al accidente.
3. Determinará el estado de mantenimiento.
4. Establecerá la probable causa de fallas técnicas que puedan haber
causado o contribuido al hecho.
5. Propondrá recomendaciones.
Construcción del pabellón de

deportes del Colegio Militar de
la Nación en El Palomar. Agos-
to de 1938
Actividades concurrentes al campo de Logística de Personal

Son aquellas ejecutadas por servicios, tropas técnicas u otras organizaciones que no pertenecen al
campo de logística de personal, pero que complementan el desarrollo de las funciones de dicho cam-
po. Entre las organizaciones que las ejecutan, se pueden mencionar:
104
RFP-00-01. Seguridad contra accidentes.
112
 Intendencia.
 Finanzas.
 Construcciones.
 Policía Militar.
 Operaciones Psicológicas.
 Inteligencia.
Servicios de Logística de Personal

Son el conjunto de estructuras y medios que, adecuadamente organizados, instruidos, adiestrados y
operados, ejecutan funciones, actividades y tareas de logística de personal, constituyen los servicios
del campo de interés. En forma particular, pero no excluyente, su accionar estará relacionado con
actividades concurrentes al mantenimiento de la moral. Los Servicios de Logística de Personal son:
a. Religioso.
b. Justicia Militar.
c. Sanidad.
d. Postal.
e. Banda.
Sistemas de Personal
Es el conjunto de organizaciones, procedimientos y medios que, trabajando coordinadamente, permi-
ten el desarrollo integral de las funciones de personal. Son los siguientes:
a. Sistema de reemplazos.
b. Sistema de prisioneros de guerra.
c. Sistema necrológico.
d. Sistema de sanidad.
e. Sistema postal.
Ley Nº 19101 - Ley para el personal militar.

Esta Ley conocida como Ley para el Personal Militar fue sancionada por el Poder Ejecutivo Nacio-
nal el 30 de junio de 1971 y publicada en Boletín Oficial el 19 de julio con el número de registro
22218105. Esta norma derogó la Ley Nº 14777 y sus cláusulas modificatorias y estableció el nuevo
régimen para el personal militar.
Estructura del marco legal
Título I Generalidades sobre personal militar Capítulo I Las Fuerzas Armadas y el personal militar
Capítulo II Estado militar
Capítulo III Superioridad militar y precedencias
Capítulo IV Agrupamientos y registros
Capítulo V Baja y reincorporación
105
Recuperado de Internet de: http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do?id=19875
113
Título II Personal militar en actividad Capítulo I Reclutamiento

Capítulo II Situaciones de revista
Capítulo III Ascensos
Capítulo IV Haberes
Título III Personal militar en retiro Capítulo I Generalidades
Capítulo II Retiro voluntario
Capítulo III Retiro obligatorio
Capítulo IV Computo de servicios
Capítulo V Haber de retiro
Título IV Pensionistas de personal militar Capítulo I Generalidades

Capítulo II Haber de pensión
Título V Tribunales de honor
Título VI Disposiciones Transitorias
Anexo 1 Personal militar superior y subalterno. Categorías, clasificación, equivalencias de grados en el Ejército,
Armada y Fuerza Aérea
Anexo 2 Personal militar de alumnos. Equivalencias de grados en el Ejército, Armada y Fuerza Aérea (en las escue-
las de reclutamiento)
Anexo 3 Personal superior. Tiempos mínimos
Anexo 4 Personal subalterno. Tiempos mínimos
Antecedentes Normativos
Se reglamentó el 23 de noviembre de 1972 y por su extensión y complejidad fue publicada para uso
de la Fuerza en tres tomos en los siguientes documentos:
1. PE-00-02-I (ex LM-2–I) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19.101/71 (Ley
para el Personal Militar). Tomo I Cuadros Permanentes y Ley para el Personal Militar Ley
para el Personal Militarde la Reserva.
2. PE-00-02-II (ex LM - 2 – II) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19.101/71
(Ley para el Personal Militar) Tomo II Reclutamiento y Ascensos.
3. PE–00–02-III (ex LM-2–III) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19.101/71
(Ley para el Personal Militar) Tomo III Haberes, Suplementos y Compensaciones.
En el Anexo correspondiente del presente apunte hemos publicado el texto completo actualizado de
la norma con información subsidiaria de las proscripciones legales que modifica, deroga y/o com-
plementa.
Aspectos administrativos de la Ley Nº 19101y su reglamentación

Definición del estado civil de las personas
En general las personas que poseen la calidad de ciudadanos o habitantes de un país, poseen ante la
Administración estatal un determinado estatus o estado que lo caracteriza jurídicamente. En cuanto al
adjetivo civil que caracteriza a ese estado lo interpretamos etimológicamente como relativo a los ciu-
dadanos o habitantes de un Estado, es decir engloba a todos independientemente de su empleo mili-
tar, judicial, policial, civil o cualquier otro.
Así es que podemos definir el estado civil de las personas como la situación jurídica que tienen las
personas físicas en función a sus relaciones de familia provenientes del matrimonio o del parentesco
114
(vivo/muerto, ciudadano/habitante, casado, soltero, divorciado, en unión convivencial, quienes son

sus padres, sus hermanos, quienes son sus hijos, quien es esposa/esposo, etc.).
En función a esta situación jurídica el ciudadano tiene frente a la organización estatal ciertos dere-
chos y deberes para gozar de los primeros (derechos) o satisfacer la conducta requerida por la legisla-
ción en el caso de los segundos (deberes). Téngase en cuenta que el Estado lleva el registro del estado
civil a través de los conocidos Registros del Estado Civil y Capacidad de las Personas instalados en
cada municipio.
Reclutamiento
(Ley Nº 19101 Título 2, Capítulo 1)
Solo argentinos, naturalizados o por

opción
Ingreso
Escuelas Institutos
Aspirantes Cadetes
Cuerpo Comando
Egreso Cuerpo Profesional
Tropa Suboficiales Oficiales Escalafón Complementario

Subalternos Subalternos
Voluntarios Cabo/Cabo 1º Subteniente
Baja
Reserva
Grado de retiro Grado inmediato superior
El estado militar
Coincidentemente por lo anteriormente expresado, la ley orgánica militar 106 define al estado militar
como: la situación jurídica que resulta del conjunto de deberes y derechos establecidos por las leyes
y reglamentos para el personal que ocupa un lugar en la jerarquía de las fuerzas armadas.
Es importante tener en cuenta que el estado militar está reservado solamente a los militares enten-
diéndose como tales a quienes ocupan un lugar en la jerarquía de las fuerzas armadas. Es decir, que
esos deberes y derechos son establecidos para los que tienen un grado (posición jerárquica) y no
106
Artículo 5º. Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
115
abarca a los que no lo tienen, por ejemplo el personal civil, personal docente civil, eventuales contra-
tistas que realizan tareas para la organización militar, aunque pertenezcan en forma permanente o
transitoria a la organización militar.
A continuación, el Art 6º de la ley claramente establece que: Tendrá estado militar el personal de las
fuerzas armadas que integre su cuadro permanente y su reserva incorporada y el que, proveniente de
su cuadro permanente, se encuentre en situación de retiro. Específicamente:
 Cuadro Permanente: Quienes voluntariamente se incorporan a las FFAA para prestar servi-
cios militares y están en actividad.
 Reserva Incorporada: personas incorporadas las fuerzas armadas para prestar servicios mili-
tares convocados o en cumplimiento del servicio militar obligatorio.
 En Situación de Retiro que provengan del Cuadro Permanente: los militares (Oficiales y
Suboficiales) que habiendo pertenecido al Cuadro Permanente se encuentran en Situación de
Retiro.
Ejército
Ejército Permanente Reserva del Ejército
Oficiales Superiores Reserva incorporada
Oficiales Jefes Personal superior y subal-

terno no perteneciente al
Oficiales Subalternos cuadro permanente
Suboficiales Superiores Reserva fuera de servicio
Suboficiales Subalternos
Personal del cuadro per-
manente en situación de
Voluntarios retiro o baja con aptitud
para el servicio en caso de
Alumnos de escuelas/ convocatoria
institutos de reclutamiento
Derechos y obligaciones de los militares (ciudadanos que poseen estado militar)

Los derechos y obligaciones de los militares varían en función a su Situación de Revista, es decir si
están en Actividad o en Situación de Retiro.
Militares en Actividad
Enunciaremos los derechos y deberes del personal militar en actividad conforme con el marco legal.
116
Derechos
Según la Ley Orgánica Militar (Art 8º) los derechos impuestos por el estado militar para el personal
en situación de actividad son:
1. La propiedad del grado y el uso de su denominación, con las limitaciones que prescribe esta
ley.
2. La asignación del cargo que corresponde al grado, de acuerdo con las disposiciones legales.
3. El uso del uniforme, insignias, atributos y distintivos propios del grado y función, de acuerdo
con las disposiciones legales, siempre que no exista inhabilitación legal para ello.
4. Los honores militares que para el grado y cargo correspondan, de acuerdo con las disposicio-
nes legales.
5. La percepción de los haberes que para cada grado, cargo y situación corresponda, de acuerdo
con las disposiciones legales.
6. La percepción del haber de retiro para sí y la pensión militar para sus deudos, de acuerdo con
las disposiciones legales.
Deberes
Según la Ley Orgánica Militar (Art 7º) los deberes impuestos por el estado militar para el personal en
situación de actividad son:
1. La sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria y además, para el personal superior, a la ju-

risdicción de los tribunales de honor.
2. La aceptación del grado, distinciones o títulos, concedidos por autoridad competente de
acuerdo con las disposiciones legales.
3. El ejercicio de las facultades de mando y disciplinarias que para cada grado y cargo acuerden
las disposiciones legales.
4. El desempeño de los cargos, funciones y comisiones del servicio, ordenados por autoridad
competente y de acuerdo con lo que para cada grado o destino prescriban las disposiciones le-
gales.
5. La no aceptación ni el desempeño de cargos, funciones o empleos, ajenos a las actividades
militares, sin autorización previa de autoridad militar competente.
6. La no aceptación ni el desempeño de funciones públicas electivas y la no participación, direc-
ta o indirecta, en las actividades de los partidos políticos.
7. La firma de un compromiso para prestar servicios por los lapsos y en las circunstancias que
determine la reglamentación de esta ley.
Militares en situación de retiro

Enunciaremos los derechos y deberes del personal militar en situación de retiro conforme con el mar-
co legal. Los deberes y derechos que para el personal en actividad establecen los Artículos 7º y 8º
vistos anteriormente con las limitaciones y extensiones siguientes:
117
1. Es obligatoria la sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria en lo pertinente a su situa-

ción de revista, y además, para el personal superior, a la jurisdicción de los tribunales de ho-
nor.
2. Es voluntaria la aceptación y ejercicio de funciones del servicio militar, y obligatoria en los

casos de convocatoria; sólo en esta última situación podrá ejercer funciones de comando.
3. No tiene facultades disciplinarias, salvo en el caso que desempeñe funciones del servicio mili-
tar, en que las tendrá solamente con respecto al personal directamente a sus órdenes.
4. Puede desempeñar funciones públicas o privadas, ajenas a las actividades militares, siempre
que sean compatibles con el decoro y la jerarquía militar, con excepción del personal com-
prendido en el artículo 76, inciso 2, apartado b), que no podrá desempeñar actividad laboral
alguna en la Administración Pública Nacional, Provincial o Municipal.
5. No puede usar la denominación de su grado, uniforme, insignias, atributos o distintivos, en

actos o giras de carácter comercial o político, ni en manifestaciones públicas, salvo aquéllas
expresamente permitidas por las reglamentaciones vigentes
Adquisición y pérdida del estado militar
El estado militar se adquiere a partir del momento en que los individuos prestan servicios militares en
situación de actividad dentro de la cadena jerárquica de las fuerzas armadas (cadetes, aspirantes, ofi-
ciales y suboficiales).
A modo de ejemplo, téngase en cuenta que los cadetes de los liceos militares no poseen estado militar
porque no se incorporan para prestar servicios militares, no tienen una jerarquía dentro de la cadena
de mando de la organización militar y son alumnos de nivel secundario de institutos de enseñanza de
nivel medio gerenciados por las fuerzas armadas, cuya finalidad es la instrucción media obligatoria y
no la instrucción militar, sin desmedro que dentro de los planes de estudio contemplan conocimientos
y habilidades esencialmente militares que los acreditan para egresar como oficiales de la reserva (fue-
ra de servicio) al egresar.
Asimismo, el estado militar se pierde cuando se le concede la baja de las filas de las fuerzas armadas
o en el caso de la reserva incorporada cuando pasa a ser reserva fuera de servicio. 107
Las situaciones de revista 108

Las situaciones de revista del personal y sus efectos para el cómputo de ascenso y retiro se encuen-
tran señaladas en el Anexo 1.
107
Artículo 10º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
108
Artículos 38º a 43º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
118
Situación de Revista
(Ley Nº 19101. Título 2, Capítu-
lo 2)
Servicio
Activo Disponibilidad Pasiva
Tiempo de Servicio Tiempo Computado 2 a 6 meses
Ascenso Ascenso 2 años
Retiro Retiro Castigado
Licencia Tiempo de la Prisión

sanción Preventiva
Ordinaria
En espera de designa- Condena
Anual ción (1 año)
Que no re-
Por enfermedad Per Sup asignado quiera baja o
(2 a 6 meses) destitución
En acto del servicio
Licencia por asuntos
No en acto del servicio personales (2 a 6 meses)
Extraordinaria Prisioneros de Guerra

Desaparecidos
Única vez
Hasta que se aclare su
+ 20 años de servicio
situación
(6 meses)
La reserva109
Se denomina reserva a todo el personal que habiendo o no recibido instrucción en alguna de las fuer-
zas armadas sea incorporado a la actividad para completar los efectivos permanentes de las organiza-
ciones militares. La reserva tiene dos grandes agrupamientos: la reserva incorporada y la reserva fue-
ra de servicio.
1. La reserva incorporada está formada por el personal que reingresa al cuadro permanente a
cumplir funciones del servicio militar convocados o en cumplimiento del servicio militar
obligatorio.
109
Artículos 3º y 4º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
119
2. La reserva fuera de servicio, no se incorpora al cuadro permanente, permanece fuera de las

funciones militares pudiendo ser llamados a la actividad pasando a ser reserva incorporada.
Está constituida por el personal que:
a) Procedente del cuadro permanente por retiro o por baja, conserve su aptitud para el ser-
vicio militar;
b) Habiendo recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de
adiestramiento y/o reclutamiento, conserva su aptitud para el servicio militar y está en
situación de fuera de servicio. Asimismo, constituye la reserva fuera de servicio el per-
sonal que habiendo cursado estudios, en liceos militares, haya obtenido al finalizar o in-
terrumpir dichos estudios, un grado que lo capacite para integrar la reserva de las fuer-
zas armadas.
c) Sin haber recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de
adiestramiento y/o reclutamiento, sea destinado a dicho cuadro de la reserva de confor-
midad con las correspondientes leyes de la Nación.
Integración de la reserva110
Hemos visto que la reserva puede ser incorporada al servicio (reserva incorporada) o permanecer
fuera de las organizaciones militares hasta que eventualmente se las convoque o no (reserva fuera de
servicio) según las necesidades de completamiento de las fuerzas armadas. Ahora veremos de donde
se nutre la reserva para tener recursos humanos disponibles para el completamiento de las organiza-
ciones militares.
Oficiales integrantes de la reserva

1. Oficiales del cuadro permanente que hayan pasado a retiro o estén de baja, siempre que man-
tengan las aptitudes profesionales. El alta en la reserva se da como mínimo con el grado que
tenía al obtener su retiro o al ser dado de baja.
2. Suboficiales superiores del cuadro permanente que hayan pasado a retiro o estén de baja,
siempre que mantengan las aptitudes para ser promovido al grado de subteniente, guardiama-
rina o alférez.
3. El personal de cadetes dados de baja, siempre que mantenga las aptitudes para ser promovidos
a un grado de oficial.
4. Los argentinos que, habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, pasen a la reser-
va con un grado de oficial.
5. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan tí-
tulos, aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de oficial.
Suboficiales integrantes de la reserva

1. Suboficiales superiores y subalternos del cuadro permanente, que hayan pasado a retiro o de
baja, siempre que mantenga las aptitudes para el servicio. El alta en la reserva se dará como
mínimo con el grado que tenía al obtener su retiro o al ser dado de baja.
2. El personal de soldados voluntarios o marineros del cuadro permanente, retirado o de baja,
siempre que mantenga las aptitudes promovido a un grado de suboficial subalterno.
110
Artículos 35º, 36º y 37º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
120
3. El personal de cadetes y aspirantes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes para ser
promovido a un grado de suboficial.
va con un grado de suboficial.
5. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan tí-
tulos, aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de subofi-
cial.
Soldados integrantes de la reserva

1. El personal de soldados voluntarios y marineros del cuadro permanente, retirado o dado de
baja, siempre que mantenga las aptitudes para pasar a la reserva como soldado o marinero.
2. El personal de cadetes y aspirantes dados de baja, siempre que mantenga las aptitudes para
pasar a la reserva como soldado o marinero.
va con el grado de soldado o marinero.
4. Los argentinos que, no habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, sean destina-
dos a la reserva de las fuerzas armadas con el grado de soldado o marinero.
Baja111
La baja es la pérdida del estado militar y se produce por las siguientes causas:
1. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por solicitud
del interesado.
2. Para el personal del cuadro permanente en comisión, por no ser confirmado por la superiori-
dad al término de su alta en comisión, salvo que por los años de servicios militares prestados
con anterioridad a la designación en comisión tenga derecho a acogerse a los beneficios del
retiro.
3. Para el personal del cuadro permanente que teniendo menos de quince años de servicios sim-
ples solicite la baja o se lo elimine obligatoriamente.
4. Para el personal subalterno del cuadro permanente, por rescisión del compromiso de servicio
o cuando al término de dicho compromiso de servicio, éste no fuese renovado y no corres-
ponda retiro.
5. Para el personal de la reserva incorporada al servicio militar obligatorio, por las causas que
determinen las prescripciones legales al respecto.
6. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por destitu-
ción como pena principal o accesoria. Además, por ser declarado en rebeldía o por condena
emanada de tribunales comunes o federales, a penas equivalentes a las que en el orden militar
lleven como accesoria la destitución.
7. Para el personal del cuadro permanente y cuadro de la reserva, por pérdida de los derechos
inherentes a la ciudadanía argentina.
8. Para el personal femenino del cuadro permanente en uso de la licencia por laborales del mari-
do, cuando vencido el término de 3 años, salvo que por los años simples de servicios militares
que tuviere le corresponda haber de retiro.
111
Artículos 20º a 23º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
121
En los casos de los incisos: 1º y 4º precedentes, el causante podrá ser reincorporado en su fuerza ar-
mada de origen, con el grado y la antigüedad que tenía, a condición de que:
1. Lo solicite dentro del término de dos años de la fecha de su baja.

2. El Poder Ejecutivo considere conveniente su reincorporación.
3. Se hayan cumplido las formalidades que para tal efecto establezca la reglamentación de esta
ley.
La solicitud de baja será siempre tramitada en forma favorable, excepto:

 Que el solicitante no haya cumplido su compromiso de servicios.
 En estado de guerra o su inminencia y estado de sitio.
 Que el solicitante se encuentre procesado judicialmente, cumpliendo condena o sanción disci-
plinaria.
Retiro, Retiro voluntario 112

Retiro
El pase a situación de retiro es definitivo, cierra el ascenso y produce vacante en el grado y agrupa-
miento a que pertenecía el causante en actividad. El personal retirado sólo podrá volver a la actividad
en caso de convocatoria. Asimismo, el personal retirado podrá prestar servicios en los organismos
militares únicamente si el causante tiene en el momento de su retiro 35 años de servicios simples mi-
litares o 40 computados. El pase voluntario del personal de la situación de actividad a la de retiro y la
prestación de servicios en situación de retiro y su cesación serán dispuestas por el respectivo Jefe del
Estado Mayor General.
Retiro voluntario
Los oficiales y suboficiales del cuadro permanente podrán pasar a situación de retiro a su solicitud.
Los oficiales deben tener cumplidos quince o más años de servicios militares simples y los suboficia-
les, además de ello deben tener cumplido el compromiso de servicio.
Beneficios
Haber de retiro, incapacidad sobreviniente
Haber de retiro113
El haber de retiro se calcula sobre el cien por ciento de la suma del haber mensual y suplementos
generales (a la fecha son Sueldo + Suplemento por Tiempo Mínimo Cumplido + Suplemento Anti-
güedad de Servicio) a que tuviera derecho a la fecha de su pase a situación de retiro o de cese en la
prestación de los servicios en los porcentajes que fija la tabla adjunta teniendo como parámetro los
años de servicios cumplidos, sean simples o computados.
Asimismo:
1. El personal retirado percibirá con igual porcentaje cualquier otra asignación que corresponda
al personal de igual grado en actividad.
112
Artículo 61º a 66º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
113
Artículos 74º a 80º bis de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
122
2. Las asignaciones familiares, así como los suplementos particulares y las compensaciones
quedan excluidos a los efectos del cálculo del haber de retiro previsto en el presente artículo.
Derecho al haber de retiro

Los oficiales y suboficiales del cuadro permanente que soliciten el retiro voluntario serán acreedores
de haber de retiro en las siguientes condiciones:
a. Retiro voluntario: acreditar como mínimo 25 años simples de servicios militares, tener como
mínimo 1 año de antigüedad en el grado, a excepción de los oficiales en los grados de general
o equivalente.
b. Retiro obligatorio: resultar inutilizado para el servicio, el personal penado por delitos que
demuestre que la condena o la pérdida de ciudadanía fue errónea y debe ser reincorporado en
retiro u otras causas no comprendidas en lo anteriormente mencionado y tenga computados
quince años de servicios militares simples.
Años Simples Computados

15 35 35
16 36,5 36,5
17 38 38
18 39,5 39,5
19 41 41
20 42,5 42,5
21 44 44
22 45,5 45,5
23 47 47
24 48,5 48,5
25 50 50
26 54 52
27 58 54
28 62 56
29 66 58
30 70 60
31 76 62
32 82 66
33 88 70
34 94 74
35 100 78
36 - 82
37 - 86,5
38 - 91
39 - 95,5
123
40 - 100
Cómputo del haber de retiro en el caso de sobreviniente incapacidad para el servicio siguen en
general las siguientes pautas:
Incapacidad producida por actos del servicio

a) Si la disminución para el servicio es menor del 66 % y no puede continuar prestando servi-
cios en actividad, le corresponde el haber mensual y suplementos generales máximos del gra-
do inmediato superior. No habiendo grado inmediato superior para el agrupamiento a que per-
tenece el causante, se le acordará el haber mensual íntegro del grado, bonificado en un quince
por ciento más los suplementos generales máximos del grado. Se aplica la escala de la tabla
que más abajo detalla de acuerdo con el porciento de incapacidad del causante. Hay que tener
en cuenta que si por los años de servicios simples o computados del causante le corresponde
mayor haber de retiro por sus años de servicio que por su incapacidad sobreviniente se le
otorga el primero sobre el haber mensual y suplementos generales máximos del grado inme-
diato superior.
b) Si la disminución para el servicio es del 66 % o mayor, al haber de retiro fijado en el apar-
tado anterior se le agregará un 15 %.
c) Si la disminución para el servicio (cualquier porcentaje), se ha originado como conse-
cuencia de un acto heroico en tiempo de paz o de guerra, el haber de retiro que prescribe el
apartado b) de este inciso 114.
Incapacidad no producida por actos del servicio

En el caso de que la incapacidad no sea motivada por actos del servicio, el oficial, suboficial, soldado
o alumno percibirá por única vez una indemnización, siempre y cuando:
a) Oficiales y suboficiales del cuadro permanente que pasen a situación de retiro por inutiliza-
ción no producida por actos del servicio y no tuviera computados quince años de servicios
simples militares.
b) Oficiales y suboficiales de la reserva (no procedente del cuadro permanente) queestando in-
corporado y que como consecuencia de actos del servicio resultare con una disminución para
el trabajo en la vida civil menor del sesenta y seis por ciento que le impida continuar prestan-
do servicios en actividad.
c) El personal de alumnos y conscriptos que al ser dado de baja y que como consecuencia de ac-
tos de servicio presente una disminución menor del sesenta y seis por ciento para el trabajo en
la vida civil.
Ninguno de los anteriores tendrá derecho a la indemnización cuando la incapacidad hubiese sido in-
tencionalmente provocada o proviniese exclusivamente por culpa grave o negligencia del causante.
Monto de la indemnización
 Oficiales y suboficiales: no podrá exceder la suma de 35 haberes mensuales de su grado.
114
Haber mensual y suplementos generales máximos del grado inmediato superior + 15 %.
124
 Alumnos de institutos de reclutamiento de oficiales: se considerará el haber mensual del

grado de subteniente y equivalentes.
 Alumnos de institutos de reclutamiento de suboficiales, voluntarios, marineros y cons-
criptos: se considerará el haber mensual del grado de cabo o cabo segundo.
 El personal que fue dado de baja por delitos o pérdida de la ciudadanía, incorporado en
retiro por error en la sentencia: el 100 % del haber mensual y suplementos generales de su
grado y antigüedad.
El derecho al haber de retiro se pierde, indefectiblemente, cuando el militar, cualquiera sea su grado,
situación de revista y tiempo de servicios computados es dado de baja.
Si el causante tuviera miembros de familia con derecho a pensión, éstos gozarán del haber de pensión
que para tal caso determina el artículo 92, inciso 6º, de esta ley, salvo que la baja haya sido dispuesta
a solicitud del causante.
Artículo 92º Inciso 6º. A los familiares del personal comprendido por el artículo 80:
a) Si entre los familiares con derecho a pensión existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el se-
tenta y cinco por ciento (75 %) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de ha-
ber sido dado de baja hubiere pasado a situación de retiro.
b) Si entre los familiares con derecho a pensión no existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el
cincuenta por ciento (50 %) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de haber
sido dado de baja hubiere pasado a situación de retiro.
También se pierden los derechos al haber de retiro y de pensión cuando estando comprendido en el
artículo 80 bis, inciso 1, el militar o sus derechos habientes, hubieran optado por una jubilación o
pensión proveniente de los regímenes previsionales allí señalados.
Artículo 80º Bis Inc 1. La percepción del haber de retiro y los beneficios previsionales emergentes de
la Ley 20.572, sus modificatorias y complementarias, así como los resultantes de regímenes provin-
ciales o municipales análogos, no son acumulables. El personal militar retirado que se encontrara
percibiendo alguno de los beneficios previsionales mencionados precedentemente, tendrá un plazo
máximo de sesenta (60) días contados desde la promulgación de la presente ley o desde la fecha que
le sea otorgado, para optar entre dicho beneficio y el haber de retiro.
En caso de que se optase por el beneficio del régimen previsional nacional, provincial o municipal
cesará también automáticamente el derecho a pensión de los familiares a que se refiere el artículo 82
de la presente ley. Si el fallecimiento del causante ocurriera mientras ocupa el cargo cuyo desempe-
ño diera lugar al beneficio previsional nacional, provincial o municipal, el plazo de sesenta (60) días
para la opción, será acordado a sus deudos.
En todos los casos la opción tendrá carácter definitivo. De no ejercerse la misma por parte del cau-
sante o sus derecho habientes, se entenderá de pleno derecho que se ha optado por el beneficio pre-
visional civil.
Porciento de incapacidad Porciento haber de retiro

60 a 65 90
125
50 a 59 75
40 a 49 60
30 a 39 45
20 a 29 30
10 a 19 20
1a9 10
Personal militar del Ejército

Agrupamiento dentro de la escala jerárquica 115
Categoría Clasificación Grados

Personal Superior Oficiales Superiores Teniente General
General de División
General de Brigada, General de Intendencia-General de
Sanidad (Médico), General de Justicia
Coronel
Oficiales Jefes Teniente Coronel
Mayor
Oficiales Subalternos Capitán
Teniente 1º
Teniente
Subteniente
Personal Subalterno Suboficiales superiores Suboficial Mayor
Suboficial Principal
Suboficiales subalternos Sargento
Cabo 1º
Cabo
Tropa Voluntarios Voluntario 1ro
Voluntario 2do
Conscriptos Dragoneante
Soldado
Personal de alumnos Cadetes Cadete de 4to año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 3er año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 2do año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 1er año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 4to y 5to año de los Liceos Militares
Aspirantes Aspirante dragonean- Aspirante dragoneante mayor
te Aspirante dragoneante principal
Aspirante dragoneante ayudante
Aspirante
En el Anexo 6 se resume un cuadro de situaciones de retiro.
115
PE-00-02-I (ex LM-2–I) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19101/71 (Ley para el Personal Militar).
Tomo I Cuadros Permanentes y Ley para el Personal Militar Ley para el Personal Militar de la Reserva. Anexo 1.
126
Compañía de Infantería del Colegio Militar de la Nación en San Martín. 1924
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RFP-99-01 Terminología castrense de uso en el Ejército Argentino. 2001
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http://www.infobae.com/2015/04/01/1719471-un-nuevo-aniversario-la-guerra-malvinas
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https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Will_Maslow_-2.JPG
128
Anexo 1
Dimensiones de las cinco configuraciones organizacionales1
Así ofrecemos una hipótesis final de efectividad organizacional, una que aunque compatible con los requerimientos de las demás por congruencia
y consistencia, los trascienda. La llamamos hipótesis de creación, la estructuración efectiva a veces requiere la creación de una configuración
nueva, una combinación original y sin embargo consistente de los parámetros de diseño y los factores situacionales. No toda organización puede
crear una toda una forma estructural nueva. Pero algunas, para ser realmente efectivas, deben hacerlo. Por eso es que aquello s que poseen inspi-
ración mágica real piensan en más de cinco 2.
Estructura Burocracia Burocracia Forma

Adhocracia
Simple Mecánica Profesional Divisional
Mecanismo coordinador Estandarización del traba- Estandarización de destre- Estandarización de pro-
Supervisión directa Ajuste mutuo
clave jo zas ductos
Parte clave de la organi- Staff de apoyo (con nú-
zación Cumbre estratégica Técnoestructura Núcleo operativo Línea media cleo operativo en adho-
cracia operativa)
Parámetros de diseño
Alguna especialización
Mucha especialización Mucha especialización Mucha especialización
Especialización de tarea Poca especialización horizontal y vertical (entre
horizontal y vertical horizontal horizontal
divisiones y casa central)
Alguna capacitación y
Capacitación y adoctri- Poca capacitación y adoc- Poca capacitación y adoc- Mucha capacitación y
adoctrinamiento (de ge- Mucha capacitación
namiento trinamiento trinamiento adoctrinamiento
rentes de división)
Formalización de compor- Mucha formalización
Poca formalización orgá- Mucha formalización Poca formalización buro- Poca formalización orgá-
tamiento burocráti- burocrática (en las divi-
nica burocrática crática nica
co/orgánico siones)
Agrupamiento Usualmente funcional Usualmente funcional Funcional y de mercado De mercado Funcional y de mercado
Grande en la base, peque- Grande en la base, peque-
Tamaño Grande Grande (arriba) Toda pequeña
ña en el resto ña en el resto
1
MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. Argentina. Capítulo 12. La adhocracia. Pág. 330, 331.
2
MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. Argentina. Capítulo 13. Más allá de cinco. Pág. 348, 349.
1
Sistemas de planeamiento Poco planeamiento y Planeamiento de la acción Poco planeamiento y Mucho control de desem- Planeamiento de acción
y control control control peño limitado (especialmente
en adhocracia administra-
tiva)
Dispositivos de enlace Pocos dispositivos de Pocos dispositivos de Dispositivos de enlace en Pocos dispositivos de Muchos dispositivos de
enlace enlace la administración enlace enlace en todos lados
Descentralización Centralización Descentralización hori- Descentralización hori- Descentralización vertical Descentralización selecti-
zontal limitada zontal y vertical limitada va
Funcionamiento
Cumbre estratégica Todo el trabajo adminis- Afinamiento, coordina- Enlace exterior, resolu- Cartera estratégica, con- Enlace exterior, resolu-
trativo ción de funciones, resolu- ción de conflictos trol de desempeño ción de conflictos, equili-
ción de conflictos brio de trabajo, control de
proyectos
Núcleo operativo Trabajo informal con poca Trabajo de rutina, forma- Trabajo estandarizado, Tendencia a formalizar Trucado (en adhocracia
discrecionalidad lizado con poca discrecio- diestro, con mucha auto- debido la divisionaliza- administrativa) o fusiona-
nalidad nomía individual ción do a la administración
para hacer trabajo de
proyecto informal (en
adhocracia operativa)
Línea operativa Insignificante Elaborada y diferenciada; Controlada por profesio- Formalización de la estra- Extensa pero difusa con
resolución de conflictos, nales, mucho ajuste mutuo tegia divisional estado mayor, involucrada
EM Enl, apoyo corrientes en trabajo de proyecto
verticales
Técnoestructura Ninguna Elaborada para formalizar Poca Elaborada en casa central Pequeña y difusa (espe-
el trabajo para control de desempe- cialmente en adhocracia
ño administrativa) en el cen-
tro en trabajo de proyecto
Staff de apoyo Pequeño A menudo elaborado para Elaborado para apoyo de Dividido entre casa cen- Altamente elaborado
reducir incertidumbre profesionales; estructura tral y divisiones (especialmente en adho-
burocrática mediana cracia administrativa)
pero difuso en el medio
por el trabajo de proyecto
Flujo de autoridad Significativo arriba Significativo en todos Insignificante (excepto en Significativo en todos Insignificante
lados el Staff de apoyo) lados
Flujo del sistema regulado Insignificante Significativo en todos Significativo en todos Significativo en todos Insignificante
lados lados lados
2
Flujo de comunicación Significativo Desalentador Significativo en la admi- Algunos entre casa central Significativo en todos
informal nistración y divisiones lados
Constelaciones de trabajo Ninguna Insignificante, especial- Algunas en la administra- Insignificantes Significativas en todos
mente en los niveles infe- ción lados (especialmente en
riores adhocracia administrativa)
Flujo de decisión De arriba a abajo De arriba a abajo De abajo a arriba Diferenciado entre casa Mixto en todos los niveles
central y divisiones
Factores situacionales
Edad y tamaño Típicamente joven y pe- Típicamente vieja y gran- Varía Típicamente vieja y muy Típicamente joven
queña (primera etapa) de (segunda etapa) grande (tercera etapa) (Adhocracia operativa)
Sistema técnico Simple, no regulador Regulador pero no auto- No regulador o sofisticado Divisible, de otra forma Muy sofisticado, a menu-
matizado ni sofisticado típicamente como la buro- do automatizado (en
cracia mecánica) adhocracia administrati-
va), no regulado o sofisti-
cado (en adhocracia ope-
rativa)
Ambiente Simple y dinámico, a Simple y estable Complejo y estable Relativamente simple y Complejo y dinámico a
veces hostil estable; mercados diversi- veces dispar (en adhocra-
ficados (especialmente en cia administrativa)
productos y servicios)
Poder Control del ejecutivo jefe; Control tecnocrático y a Control de operador pro- Control de línea media; de Control experto, muy de
a menudo, administrado veces externo; no de moda fesional; de moda moda (especialmente en la moda
por el dueño; no de moda industria)
3
Anexo 2
Glosario de términos más comunes utilizados en la actividad logística de personal 1
ACCIDENTAL (Comandante o Jefe) (Pers): Desempeño temporal de un cargo, en reemplazo del

titular, sin que medie nombramiento.
ACCION CÍVICA: Es el empleo del personal y medios militares en proyectos que resulta de utilidad
para la población civil, en todos sus niveles, en actividades tales como educación, obras y servicios
públicos, agricultura, transporte, comunicaciones, salud pública y otras que, además de contribuir al
desarrollo social y económico, realzan o consolidan el prestigio de las fuerzas armadas ante la pobla-
ción.
ADHOCRACIA: El vocablo no figura en el diccionario de la Real Academia Española. Es una pala-
bra híbrida entre ad hoc (dispuesto especialmente para un determinado fin) y el sufijo cracia (dominio,
poder). El concepto alude a la ausencia de jerarquía, y es por lo tanto lo opuesto a burocracia. El tér-
mino se usa en la teoría de gestión de organizaciones para expresar que todos los miembros de la orga-
nización tienen atribuciones para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la
organización.
ADMINISTRACIÓN: Función de comando que abarca el planeamiento, organización, dirección,
coordinación y control de las actividades que se desarrollan para lograr el máximo rendimiento en el
empleo de los recursos disponibles, a fin de satisfacer los requerimientos que impone una misión.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (Pers): Administración y empleo de los recursos humanos
disponibles, tanto militares como civiles, a fin de lograr su máxima eficiencia mediante la correcta
utilización de las cualidades y habilidades de los individuos.
ADMINISTRACIÓN INTERNA DEL COMANDO (Pers):
1. Consiste en el control a realizar sobre una organización y administración, con el fin de asegurar
su normal funcionamiento, propendiendo al logro de su máxima eficiencia. (AMC) Organiza-
ción y ejecución de las actividades internas que se desarrollan en un comando y que consisten
en: administración de personal, establecimiento de un régimen funcional, distribución interna
de las instalaciones, seguridad interna y apoyo logístico.
2. Ver Diccionario para la acción militar conjunta (RC 00-02).
ALISTAR: Prevenir, preparar y disponer una fuerza y sus medios para llevar a cabo una misión o ac-
ción.
ALOJAMIENTO: Es la forma de descanso mediante la cual se busca, principalmente, la recupera-
ción integral de las tropas con la mayor comodidad posible en relación con la situación táctica que se
vive y los recursos disponibles. Podrá adoptar las siguientes formas básicas: vivac, acantonamiento y
vivac-acantonamiento.
BAJA:
1. (Pers) Es la disminución del efectivo orgánico de un elemento, pudiendo producirse por la ac-
ción del enemigo, enfermedad, accidentes o razones administrativas.
2. (Pers) Es la pérdida del estado militar por alguna de las causas que establece la Ley para el Per-
sonal Militar y tiene por consecuencia el cese de los derechos y deberes propios de personal
que posee estado militar.
BAJAS BRUTAS (Pers): Es la suma de las bajas dentro de un TO.
1
Basado en el RFP-99-01 Terminología castrense de uso en el Ejército Argentino. 2001.
1
BAJAS DE COMBATE (Pers): Serán las ocasionadas por acción del enemigo y comprenderá al per-
sonal muerto en combate, muertos como consecuencia de heridas producidas en combate, heridos en
combate, desaparecidos en combate y capturados por el enemigo.
BAJAS NETAS (Pers): Son aquellas bajas que tienen carácter definitivo y que sólo pueden ser susti-
tuidas por reemplazos. Comprende al siguiente personal: muertos, capturados por el enemigo, desapa-
recidos (de acuerdo con el tiempo que establezca el EMCFFAA), hospitalizados dentro del TO, extra-
viados (de acuerdo con el tiempo que establezca el EMCFFAA), transferidos, desertores y alojados en
instalaciones disciplinarias fuera del TO.
BAJAS NO PRODUCIDAS EN COMBATE (Pers): Son aquellas bajas no atribuibles directamente
a la acción del combate. Incluye a los muertos fuera de combate, accidentados fuera de combate, desa-
parecidos no atribuibles al combate (extraviados) y enfermos.
BAJAS TRANSITORIAS (Pers): Son aquéllas bajas que tienen carácter temporario y cuto carácter
no es motivo de reemplazo. Comprende el siguiente personal: hospitalizado en el TO, extraviado (de
acuerdo con el tiempo que establezca el EMCFFAA), ausentes sin permiso, personal en instalaciones
disciplinarias dentro del TO y ausentes por otras causas.
BIENESTAR: Son las distintas actividades concurrentes al mantenimiento de la moral del personal.
Existen distintos institutos y organismos dependientes (o no) de la fuerza Ejército que, combinando su
acción con organizaciones militares, brindan específicamente bienestar al personal. Estos son: la Cruz
Roja, el Instituto de Obra Social del Ejército, el Instituto de ayuda Financiera para Pagos de Retiros y
Pensiones Militares, etc.
BUROCRACIA MECÁNICA: Es la que enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferen-
ciación de unidades en todas sus formas –vertical, horizontal, línea Staff, funcional, jerárquica y status.
La burocracia mecánica depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo ope-
rativos para coordinación, la tecnoestructura –que comprende a los analistas que hacen la estandariza-
ción- emerge como parte clave de la estructura2.
CADENA DE COMANDO: Se entiende por cadena de comando a todo canal, orden o secuencia que
establece la sucesión de superior a subalterno, la dependencia de subordinado a superior y las distintas
limitaciones con que se ejerce el comando. Se estructura sobre la base del establecimiento de relacio-
nes de comando y relaciones funcionales.
CAPACIDAD: Aptitud o suficiencia específica que posee una organización o individuo en relación
con una determinada misión, función o cosa.
CAPELLÁN (Pers): Integrante del clero que forma parte del Estado mayor Especial y que asesora
sobre asuntos relativos a la religión y la moral. Coordina los servicios religiosos y establece y mantie-
ne el enlace con las diversas iglesias y organizaciones civiles y militares.
CENTRO DE INSTRUCCIÓN DE REEMPLAZOS (Pers):
1. Lugar donde se instruye, adiestra y actualiza al personal con el fin de capacitarlo como reem-
plazo. Su organización y funcionamiento estará a cargo de cada Fuerza Armada.
CENTRO DE MOVILIZACIÓN:
1. Lugar donde se integra el elemento a movilizar. Funciona normalmente en las guarniciones de
paz de los elementos de movilización.
CENTRO DE RECREACIÓN (Pers): Es el lugar destinado a proporcionar los medios para el des-
canso y reposo al personal de cuadros y tropas en uso de licencia o por prescripción médica.
CIVILES INTERNADOS
2
MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. Argentina. Capítulo 6.
Ajustando el diseño a la situación. Pág. 199, 200.
2
1. Son aquellas personas protegidas, que hallándose en territorio de una parte en conflicto o en te-
rritorio ocupado, es necesario internar por imperativas razones de seguridad.
CLASIFICACIÓN (Pers): Es el método que permite la identificación y registro de la educación, inte-
ligencia, aptitudes, habilidades y experiencias de un individuo, a fin de asignarlo al cargo o puesto
donde resulte de un mayor beneficio para el Ejército. Comprenderá asimismo la determinación, des-
cripción y codificación del trabajo a realizar en los distintos cargos o puestos y establecerá los reque-
rimientos a satisfacer por quien los ocupe.
CONTROL DE CIVILES:
1. Consiste en el mantenimiento de las medidas de seguridad, en el despeje de civiles de los obje-
tivos de protección interior y en todas aquellas medidas tendientes a mantener descongestiona-
dos los caminos o zonas determinadas.
2. Las medidas que se tomen podrán incluir la evacuación completa de la zona próxima a los ob-
jetivos, la restricción al desplazamiento de civiles en ciertas zonas y hacia ciertos caminos y la
evacuación de civiles sospechosos.
CONTROL DE LA POBLACIÓN:
1. En el marco de la guerra convencional: Conjunto de medidas que se adoptan sobre una pobla-
ción civil con el objeto de disminuir su capacidad de colaboración con las fuerzas adversarias.
2. En el marco de la guerra subversiva: Conjunto de medidas que adoptan las fuerzas legales a fin
de separar la población de los elementos subversivos.
CONVOCATORIA:
1. Llamado con carácter obligatorio de una o más personas para satisfacer exigencias de defensa
nacional.
2. Orden, anuncio o escrito con que se convoca.
3. En lo militar, orden en la cual se cita a prestar servicios por la Constitución Nacional. Debe
efectuarse mediante una ley, que puede ser permanente, o bien especial para casos particulares.
CORREO DEL EJERCITO: Tiene por misión recibir, clasificar, distribuir y/o expedir la correspon-
dencia de y para los comandos, unidades y organismos del Ejército y de otros ligados a esta Institu-
ción.
CORRESPONDENCIA:
1. Se considera correspondencia las distintas piezas (cartas encomiendas, tarjetas, telegramas,
etc.) que se confía para su transporte a los órganos del servicio postal establecido.
CRIMEN DE GUERRA: Violación de las leyes o costumbres de la guerra por un individuo o una
organización.
CUADRO DE ORGANIZACIÓN (CO): Publicación que prescribe la misión, dependencia, posibili-
dades, categoría, movilidad, organigrama, rol de combate, dotaciones y datos para movilización de
cada uno de los comandos, organismos y unidades que integran el Ejército.
DESCANSO: Es una operación táctica constituida por un conjunto de actividades que ejecutan las
tropas en campaña con la finalidad de asegurar al personal la necesaria recuperación de energías facili-
tando al mismo tiempo ejecución de tareas de apoyo logístico. Podrá realizarse en el alojamiento, du-
rante los movimientos o durante el combate
DESCANSO DE MARCHA:bSon interrupciones periódicas que se realizan durante la ejecución de
la marcha. Tienen por finalidad mantener la aptitud combativa de la fuerza y realizar tareas de mante-
nimiento y/o abastecimiento.
3
DESMOVILIZACIÓN: Proceso mediante el cual unidades, individuos y materiales; se transfieren

del servicio activo a condiciones de reserva, o vuelven a la normalidad después de un período de movi-
lización.
DISCIPLINA: Estado de orden y obediencia existente en el individuo y en el conjunto, que se mani-
fiesta por la subordinación y el respeto en el cumplimiento de las órdenes, especialmente en situacio-
nes difíciles y la adecuada conducta y estricta observancia de las leyes y reglamentos militares. Es una
consecuencia de la educación e instrucción siendo influenciada por la moral, capacidad y prestigio del
que manda.
DISOLUCIÓN: Es la acción de dejar sin efecto una organización. Involucra la redistribución de per-
sonal y medios, y el empleo para otros fines de la infraestructura o la disposición final de todos o parte
de los bienes patrimoniales.
ECONOMÍA DE FUERZAS (PRINCIPIO DE LA CONDUCCIÓN):
1. Consiste en dosificar cuidadosamente el poder de combate disponible, de modo de asegurar los
medios suficientes en el lugar decisivo, y los medios necesarios en las áreas de esfuerzos se-
cundarios.
2. Implica un uso equilibrado del poder de combate para cumplir la misión impuesta, con el mí-
nimo empleo de medios.
3. Su aplicación conlleva asumir riesgos que deberán ser debidamente calculados y no implicará
la dispersión.
ELEMENTOS AUXILIARES: Aquellas personas o fuerzas irregulares empleadas dentro de un con-
texto bélico, para cumplir acciones de apoyo logístico y de inteligencia. Sus miembros no tienen dere-
cho a ser considerados combatientes o prisioneros de guerra y son juzgados por las leyes comunes.
ENSAYO DE MOVILIZACIÓN: Puesta a prueba en forma total o parcial de las previsiones de mo-
vilización.
ESCALAFÓN: Es el registro de personal militar que reúne iguales características generales, donde los
mismos son ordenados según su grado y antigüedad.
ESPIRITU DE CUERPO: Es un sentimiento que une a los integrantes de un conjunto orgánico, lo
que los hace sentirse orgullosos de pertenecer a él y los impulsa al cumplimiento de sus obligaciones,
por más dificultades que estas presenten.
ESTADO MAYOR ESPECIAL: Está integrado por miembros del estado mayor que poseen conoci-
mientos particulares
en asuntos específicos o materias especiales que están incluidas dentro de los amplios campos de inte-
rés de los jefes del estado mayor general, e íntimamente relacionados con las Armas, Tropas Técnicas
y Servicios.
ESTADO MAYOR ESPECÍFICO INCREMENTADO: Está formado por el estado mayor de la
fuerza, reforzado o con personal de las otras fuerzas componentes, en cantidad y cargos tales como
para lograr una representación adecuada de todas ellas y asegurar la coordinación de sus planes y ope-
raciones.
ESTADO MAYOR MIXTO: Es el integrado por personal militar y civil. Puede combinar con cual-
quiera de los otros tipos de estado mayor.
ESTADO MAYOR PERSONAL: Está integrado por oficiales que el Comandante coloca bajo su
inmediata dirección y control. Ellos actúan directamente con el Comandante, en vez de hacerlo a tra-
vés del Jefe de estado mayor.
ESTADO MILITAR: Situación jurídica que resulta del conjunto de deberes y derechos establecidos
por las leyes y reglamentos, para el personal que ocupa un lugar en la jerarquía de las Fuerzas Arma-
das.
ESTRUCTURA MILITAR: Es la determinación de los tipos y cantidades de elementos que integran
una organización militar.
4
ESTRUCTURA MILITAR ORGÁNICA: Reunión ordenada de elementos orgánicos, según funcio-

nes o conceptos de empleo y dentro de determinadas características, clases y tipos.
EVACUACIÓN (PERS-SAN): Traslado de pacientes hacia los lugares donde se les pueda prestar
atención médica efectiva para su recuperación.
EVOLUCIÓN: Proceso necesario para adecuar el poder militar, especialmente en lo cualitativo, de
modo que resulte satisfactorio para el cumplimiento de determinadas exigencias. Consiste en el pasaje
de una situación actual a otra futura que se desea o se necesita alcanzar
EXPOSICIÓN: Procedimiento adecuado para presentar a los Comandantes (Jefes), estados mayores u
otro auditorio designado, informaciones seleccionadas.
EXPOSICIÓN DE ESTADO MAYOR: Es un procedimiento para presentar, ante un determinado
auditorio, el resultado de un trabajo de estado mayor, ya sea que obedezca al desarrollo normal del
proceso de planeamiento de comando o al cumplimiento de una orden emanada del comandante. Su
propósito podrá ser informativo –en función de asistencia– o resolutivo – en el caso de asesoramiento
de estado mayor -. En ambas circunstancias, se buscará siempre asegurar la coordinación y unificación
del esfuerzo.
EXPOSICIÓN DE MISIÓN: Será utilizada bajo condiciones operativas para hacer conocer informa-
ción, impartir determinadas instrucciones o hacer conocer detalladamente el análisis de una misión.
EXPOSICIÓN DE RESOLUCIÓN: Exposición cuyo propósito es obtener una solución o resolución.
EXPOSICIÓN INFORMATIVA (ING): Su propósito es informar al auditorio, a fin de lograr la
comprensión y el entendimiento.
FACILIDADES: Conjunto de instalaciones permanentes y fijas que brinda una determinada zona o
área y que son aprovechables por las Fuerzas Armadas.
FACTIBILIDAD: Requisito que debe cumplir el modo de acción en cuanto a sus perspectivas de éxi-
to, practicabilidad de ejecución y adecuada explotación del poder propio y debilidades enemigas. En
ella se tendrá en cuenta el poder de combate relativo.
FACTORES DETERMINANTES (SEM): Son hechos, posibilidades o restricciones de carácter ob-
jetivo surgidos de los estudios realizados, especialmente del análisis de la misión, de los factores de
éxito del comandante y de los factores de fuerza y debilidad. Son elementos de juicio de máximo valor
en todo el proceso de planeamiento para el logro del efecto deseado.
FACTORES DE COMPARACIÓN (SEM): Son aquellos factores de fuerza que permiten establecer
las diferencias entre los distintos modelos del IMT y extraer conclusiones válidas para la evolución y
el desarrollo.
FACTORES DE CONFRONTACIÓN (SEM): Son aquellos factores de fuerza que, enfrentados al
factor opuesto del enemigo, permite obtener un resultado respecto de su aplicación, proporcionando
conceptos de análisis para la evolución del IMT.
FACTORES DE DESEQUILIBRIO (SEM): Son aquellos factores de fuerza a desarrollar que por
sus características permiten adquirir una capacidad operacional que difícilmente pueda ser afectada o
igualada por el enemigo.
FACTORES DE FUERZA (SEM): Son aquellas circunstancias favorables para el cumplimiento de
la misión. Se deducirán de todas las conclusiones efectuadas hasta un determinado momento, que afec-
taren en forma sensible la conducción de las propias tropas o del enemigo.
FALTA DE DISCIPLINA: Es toda violación a los deberes militares, que la ley o los reglamentos
repriman con algunas de las sanciones disciplinarias siguientes: destitución, suspensión de empleo,
arresto, suspensión de mando, apercibimiento, confinamiento, exclusión del servicio, remoción de cla-
se.
FUERZA: Conjunto de tropas, buques o aeronaves o combinación de ellos.
FUNCIÓN: Actividad diferenciada dentro de un conjunto orgánico. Deber o responsabilidad que le
son propias o que han sido asignadas a un individuo, cargo u organización.
5
FUNCIONES DE LOGÍSTICA DE PERSONAL3: Son los agrupamientos convencionales y conve-

nientes de las actividades de personal que persiguen un objetivo común, y responden a características
técnicas homogéneas, para hacer efectivo el apoyo a las fuerzas mediante la prestación de servicios.
Éstas son4:
1. Mantenimiento de los efectivos. Consiste en el desarrollo de las acciones necesarias para
mantener los efectivos orgánicos de las distintas organizaciones. Comprende la apreciación y
evaluación de bajas, y la asignación de personal para cubrir los vacíos que las mismas generan.
Los factores a considerar para ello serán: efectivos, bajas, apreciación de bajas, registros e in-
formes de personal.
2. Reemplazos. Consiste en el desarrollo de acciones necesarias para completar los efectivos or-
gánicos o asignados. Comprende la obtención, recepción, clasificación, distribución, instruc-
ción y asignación de los reemplazos individuales y de Unidad.
3. Administración de Personal. Consiste en la organización y empleo de los recursos humanos
disponibles, tanto militares como civiles (incluidas las reservas) con el objeto de lograr su má-
xima eficiencia, mediante el correcto aprovechamiento de las cualidades y habilidades de los
individuos.
4. Disciplina, Ley y Orden. Consiste en la obtención de un estado disciplinario de orden y obe-
diencia, en base al respeto de los aspectos legales. Comprende la búsqueda y disposición de los
ausentes sin permiso, extraviados y desaparecidos, evaluación de conductas personales, sancio-
nes y funcionamiento de instalaciones disciplinarias
5. Prisioneros de Guerra. Consiste en el conjunto de acciones tendientes a brindar un adecuado
tratamiento a los prisioneros de guerra en el marco del cumplimiento de las leyes y usos de la
guerra. Es la función vinculada con la reunión, procesamiento, interrogación, clasificación, se-
paración, evacuación, régimen interno, empleo, seguridad, reeducación, tratamiento, interna-
ción, liberación y/o repatriación de los prisioneros de guerra.
6. Mantenimiento de la Moral. Es la función que, basada en principios morales, institucionales y
religiosos, busca potenciar los impulsos positivos del personal, y neutralizar los negativos. Se
traduce en una mayor predisposición para la acción, una completa adhesión a la organización,
una inclinación a cumplir sus obligaciones mas allá de lo ordenado, y una total entrega, eviden-
ciada en la iniciativa, disciplina y satisfacción demostrada por el personal.
7. Necrológica. Regula las actividades de búsqueda, rescate, identificación, registro, evacuación y
sepultura del personal muerto, disposición final de los restos, cuidado y disposición de los efec-
tos pertenecientes al personal fallecido, con vistas a mantener la moral, crear condiciones ade-
cuadas de sanidad, y cumplir con las leyes y usos de la guerra.
8. Administración Interna. Consiste en el control a realizar y las medidas a adoptar sobre el fun-
cionamiento, administración y organización de un comando, a fin de optimizar su rendimiento.
9. Personal Civil. Comprende el manejo de todos aquellos recursos humanos que, en forma per-
manente o transitoria, realicen trabajos de interés militar y que no formen parte de los efectivos
militares permanentes del Ejército o de otras FFAA, con la finalidad de lograr su máxima efi-
ciencia.
10. Sanidad. Es la función relacionada con el mantenimiento y recuperación de la aptitud psicofí-
sica del personal, su evacuación, hospitalización y las tareas afines que hacen a las demás fun-
ciones de personal (necrológica, selección psicofísica del personal y reingreso del personal re-
cuperado al elemento de revista).
3
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Art. 1.003. Funciones de logística de personal.
4
RFP-30-02 (Ex RC-15-1) Apoyo de Personal. Capítulo 1. Sección III. Campo de interés general. Funciones de apoyo de
personal.
6
11. Seguridad contra Accidentes. Consiste en un conjunto de medidas a adoptar para reducir y
mantener en una proporción mínima las bajas de personal y sus consecuencias, debido a acci-
dentes de todo tipo.
GOBIERNO: Es una parte de la conducción. Proporciona un medio para asegurar un procedimiento
adecuado de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control en la utilización del perso-
nal, fondos, materiales y facilidades necesarias para el cumplimiento de las tareas y actividades admi-
nistrativas.
GRUESO: Término genérico con que se designa al elemento de mayor efectivo o más importante de
una fuerza o de un dispositivo.
GRUPO: Elemento orgánico compuesto por ocho y doce hombres; constituye la base para la forma-
ción de la sección y está, normalmente, al mando de un suboficial. En artillería se denomina también
pieza.
GRUPO COMANDO: Es el agrupamiento de personal y medios de la subunidad, que asiste al jefe en
la conducción de la misma.
GUÍA DE MOVILIZACIÓN: Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
HOSPITAL DE ALOJAMIENTO (LOG): Instalación fija que normalmente servirá a una zona limi-
tada a la que está asignado y que usualmente no recibirá pacientes de la zona de combate. Estará orga-
nizado y clasificado de acuerdo con su capacidad de pacientes. Será establecido en un lugar de la zona
de comunicaciones donde exista una suficiente concentración de personal que requiera hospitalización
local.
HOSPITAL DE CAMPAÑA (LOG): Es una instalación destinada a proporcionar medios de hospita-
lización a la zona de concentraciones temporarias de tropas y a establecer y operar instalaciones de
retención de sanidad. Está organizado con tres unidades de hospitalización idénticas, cada una de las
cuales podrá establecerse bajo carpas con una capacidad para 100 pacientes.
HOSPITAL GENERAL (LOG): Es una instalación fija de sanidad que proporciona tratamiento a los
pacientes que requieren períodos de hospitalización relativamente largos o altamente especializados.
Normalmente es utilizado en la zona de comunicaciones.
HOSPITALIZACIÓN (LOG): Consiste en el cuidado de los pacientes graves o que necesiten un
largo tratamiento, con el fin de devolverlos al servicio en el más breve lapso. No incluye el tratamiento
de emergencia que proporcionan los hospitales, como por ejemplo el correspondiente a los hospitales
quirúrgicos móviles y el tratamiento de pacientes internados.
IDENTIFICACIÓN: Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
INCORPORACIÓN (Pers): Es el método por medio del cual se obtendrá el personal necesario para
satisfacer las necesidades orgánicas del Ejército. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
INDICADOR: Un indicador es un elemento que sirve para orientar y medir una acción determinada.
Todo lo que se puede medir se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no pode-
mos olvidar: lo que no se mide, no se puede administrar.
INDICADORES DE CONTROL: Los indicadores de control son un conjunto de pautas o atributos
destinados a seguir y optimizar aquellos elementos puntuales que por su esencia requieran algún tipo
de fiscalización específica para garantizar la calidad del proceso de la gestión logística. Responden al
concepto de control sincrónico del proceso.
INDICADORES DE GESTIÓN: Los indicadores de gestión son un conjunto de pautas (cualitativas
y/o cuantitativas) destinadas a seguir, evaluar y optimizar el proceso la gestión logística de una organi-
zación dando sustentabilidad al plan de mejora continua y la satisfacción al cliente (usuario final).
Responden al concepto de control diacrónico del proceso.
7
INFORME: Es la noticia, dato, etc., que se suministra, ya sea en forma escrita o verbal, acerca de un
comando, unidad u organismo, a las instancias correspondientes, con el objeto de mantenerlas infor-
madas de las necesidades, novedades, efectivos, etc., ocurridas en un lapso determinado. Ver Diccio-
nario para la acción militar conjunta.
INFORME DE CALIFICACIÓN (Pers): Es el juicio formulado por escrito, por los superiores a
quienes corresponde calificar, destinado a reflejar en qué forma ha desempeñado el personal funciones
determinadas, durante un período definido.
INFORME DISCIPLINARIO: Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
INSPECCIONES DE ESTADO MAYOR: Son aquellas realizadas por el comandante, el miembro o
el equipo del estado mayor que el designe. Las inspecciones se ejecutarán para reunir información (po-
sitiva y negativa) que permitan al comandante determinar la capacidad, aptitud, condiciones y grado de
alistamiento existente en la fuerza. El estado mayor programará las inspecciones cuidando no interferir
las actividades de las fuerzas dependientes. Se comunicará, con suficiente antelación la naturaleza,
propósito y secuencia de la inspección.
INSTRUCCIÓN: Tiene por finalidad preparar técnica y físicamente al personal y a los elementos
dependientes, para actuar exitosamente en la guerra, en cualquier ambiente operacional. Ver Dicciona-
rio para la acción militar conjunta.
JEFE DE ASUNTOS CIVILES (G-5/J-V): Es el principal miembro del estado mayor que tiene res-
ponsabilidad primaria sobre todos los asuntos relacionados con la población civil, su gobierno, su eco-
nomía y sus instituciones, dentro de la zona de responsabilidad de la fuerza (en territorio propio, alia-
do, ocupado y / o liberado).
JERARQUÍA MILITAR: Es el orden existente entre los grados.
JUSTICIA (Servicio de): El servicio de justicia militar tiene por misión: realizar investigaciones en el
lugar de los hechos, interrogación y obtención de evidencias fotográficas, documentales y testimonia-
les en conexión con la investigación de los delitos. Proporciona asesoramiento y asistencia legal de
todo tipo, especialmente para contrataciones y actividades pertinentes a las leyes de propiedad. Actúa
en asuntos relativos a fraudes y a la ley fiscal y en todos aquellos aspectos legales
de las relaciones de trabajo.
JUSTICIA MILITAR: La justicia militar es la aplicación de la ley militar a las personas sujetas a su
jurisdicción y acusadas de haber cometido alguna trasgresión a los artículos previstos en el código de
justicia militar y en su reglamentación. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
LEY MILITAR: Preceptos o conjuntos de ellos sancionados con carácter de ley por el Congreso de la
Nación, promulgados por el Poder Ejecutivo y referente a asuntos militares.
LEY VARIA: Preceptos o conjuntos de ellos sancionados con carácter de ley por el Congreso de la
Nación, promulgados por el Poder Ejecutivo y referentes a asuntos que pueden interesar al personal
militar o a la Institución.
LICENCIA (Pers): Autorización concedida al personal para eximirse de las obligaciones del servicio
por un lapso de uno o más días, siempre que no esté comprendido dentro del concepto de franco.
LUGAR DE REUNIÓN DE PERSONAS REFUGIADAS, DESPLAZADAS Y/O EVACUADAS
(ASUNTOS TERRITORIALES): Constituyen zonas de agrupamiento temporario de pequeños gru-
pos de civiles, en las cuales estos serán preparados para ulteriores desplazamientos hacia los centros de
evacuación o campos de personal refugiadas, desplazadas y/o evacuadas o hacia sus respectivas comu-
nidades.
MANDO (EJERCICIO DEL): Es un arte cuya finalidad consiste en imponerle a otro u otros la pro-
pia voluntad para la obtención de un fin, sin emplear medios coercitivos. Puede ser adquirido, cultiva-
do y practicado, por cualquiera que tenga la capacidad física y la integridad moral de quien inviste una
jerarquía militar.
8
MEDIO DE ECONOMÍA DE FUERZAS: Es todo elemento que puede ser empleado de manera
distinta de la normal o específica, cuando la situación lo permita, a fin de economizar otros elementos
necesarios para una misión u operación determinada.
MEDIOS: Recursos humanos y materiales con la aptitud adecuada para el cumplimiento de una tarea.
Es un concepto genérico independiente de la magnitud. Ver Diccionario para la acción militar conjun-
ta.
MORAL: Estado mental y emotivo del individuo. Una buena moral se advertirá en el fervor (el es-
fuerzo voluntario) que los individuos asignarán a sus tareas sobrepasando la obediencia rutinaria a las
órdenes y reglamentos, en el sentido básico del propio valor, fundados en la confianza depositada en el
conductor, la situación, armas y equipos, y en la satisfacción (el orgullo) que sentirá el individuo al
cumplir la misión asignada.
MOVILIZACIÓN: Conjunto de medidas y procedimientos por los cuales se adecua el potencial de la
Nación, con el objeto de satisfacer las exigencias de la defensa nacional para el caso de guerra. Ver
Diccionario para la acción militar conjunta.
MOVILIZACIÓN MILITAR: Acción de colocar los medios de las FFAA y los que eventualmente
se le pongan a disposición, en pie de guerra a fin de transformar el poder militar necesario. Ver Dic-
cionario para la acción militar conjunta.
NORMAS: Conjunto de reglas que se deben seguir o a que se deben ajustar determinadas actividades.
Tienen valor de orden.
NÚCLEO: (MOVILIZACIÓN) Personal y medios materiales disponibles en las FFAA durante la paz,
que servirán de base para la organización de los elementos a movilizar. Ver Diccionario para la acción
militar conjunta.
OBJETIVO ORGANIZACIONAL: Es el estado de cosas deseado que la organización desea alcan-
zar. El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, el
trabajo y la relación de todos los integrantes de una empresa 5.
ÓRDENES PATRÓN: Son las órdenes que comprenden procedimientos operativos normales (PON),
destinados a brindar soluciones tipo para situaciones o problemas de rutina que puedan presentarse con
asiduidad.
ORGÁNICO:
1. Es una relación de comando de aplicación en el ámbito específico.
2. Es una relación permanente a todo efecto, establecida por un cuadro de organización o docu-
mento que fije la estructura orgánica.
3. Podrá ser modificada conforme con una organización para el combate determinada.
4. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
ORGANIGRAMA: Representación gráfica de la estructura total o parcial de una organización. Per-
mite tener una visión de: a. Dependencias que la integran, b. Relaciones de comando y c. Relaciones
de interdependencia.
ORGANIZACIÓN:
1. Es la estructura que adopta un elemento militar, conforme con lo prescrito por la autoridad
competente en un cuadro de organización.
2. Es la actividad que consiste en vincular y armonizar todos los medios (humanos y materiales) a
disposición del IMT, a fin de satisfacer las exigencias impuestas, con la mayor eficiencia y al
menor costo. Se concretará a través de la cadena de comando, la cual se estructura sobre la base
del establecimiento de relaciones de comando y relaciones funcionales.
3. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
5
KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial
Prentice Hall. Capítulo 3. Pág. 121.
9
PACIFICACIÓN: Reestablecimiento de las condiciones de reconciliación y concordia entre la pobla-

ción. No es una acción de conquista militar material, sino que busca, bajo determinadas condiciones de
seguridad, conquistar los espíritus y ganar el apoyo moral y material de la población.
PARTE: Comunicación verbal o escrita, que se envía para dar noticia o aviso.
PENAS MILITARES: Son las aplicadas únicamente por sentencia de los Consejos de Guerra para
reprimir los delitos militares. Pueden ser: muerte, reclusión, prisión mayor, prisión menor y degrada-
ción.
PERSONAL DE SEGURIDAD DE TRÁNSITO: Es el personal apostado en puntos críticos tales
como pasos a nivel, entradas y salidas de caminos principales, entradas de salidas de puentes, etc.; para
evitar accidentes de tránsito.
PERSONAL MILITAR ENEMIGO: Constituirá una de las fuentes de información más provechosas
y comprenderá a los prisioneros de guerra, desertores, heridos y muertos.
PLAN DE MOVILIZACIÓN: Documento de cada una de las FFAA contribuyente a los planes mili-
tares conjuntos del mediano plazo, que contiene las previsiones para pasar de los objetivos orgánicos
de paz a los objetivos orgánicos de guerra (poder militar aceptable). Conjuntamente con el plan de
desarrollo y con el plan de apoyo a las operaciones conforma el plan estratégico de apoyo. Ver Diccio-
nario para la acción militar conjunta.
PLAN DE MOVILIZACIÓN NACIONAL: Documento que contiene el conjunto de medidas y pro-
cedimientos seleccionados a fin de lograr la adecuación del potencial de la nación para tiempos de gue-
rra y posguerra. Está compuesto por los siguientes planes:
a. Plan de movilización militar.
b. Plan de movilización económica.
c. Plan de movilización social.
d. Plan de movilización de política exterior.
e. Plan de movilización de política interior.
f. Otros planes (subsidiarios).
POBLACIÓN CIVIL: Comprende a todas las personas civiles, es decir cualquiera que no pertenezca
a alguna de las siguientes categorías:
1) Miembros de las FFAA de los estados beligerantes, incluidos los de milicias y cuerpos volunta-
rios que formen parte de ellas.
2) Miembros de milicias, grupos guerrilleros y cuerpos de voluntarios, incluyendo aquellos que
formen parte de movimientos de resistencia organizados, aun cuando no acompañen o integren
las FFAA de un país enemigo, siempre que satisfagan las siguientes condiciones:
a. Ser comandados por una persona que asuma la responsabilidad de sus subordinados.
b. Poseer un signo o emblema distintivo fijo y reconocible a la distancia.
c. Portar las armas abiertamente.
d. Conducir sus operaciones de acuerdo con las leyes y usos de la guerra convencional.
3. Miembros de las FFAA que profesen lealtad a un gobierno o autoridad no reconocida por la po-
tencia capturante.
4. Habitantes de un territorio no ocupado que, ante la aproximación del enemigo se armen espon-
táneamente para ofrecer resistencia a las fuerzas invasoras, sin haber dispuesto de tiempo para
organizarse en unidades regulares, siempre que porten las armas abiertamente y respeten las le-
yes y usos de la guerra convencional.
POTENCIAL: Capacidad que, sobre la base de los recursos existentes y a desarrollar, puede llegar a
disponerse en un futuro determinado. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
POTENCIAL DE GUERRA: Es el potencial nacional movilizado. Ver Diccionario para la acción
militar conjunta.
10
POTENCIAL HUMANO: Conjunto de personas de existencia visible radicadas en un país o en otros

territorios de su jurisdicción sea cual fuere el lugar donde se domicilien, con las que será posible contar
en un futuro determinado. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
PREAVISO: Tiempo necesario y predeterminado para que un elemento militar esté en condiciones de
iniciar el cumplimiento de una misión. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
PRISIONERO DE GUERRA: Se clasificará como prisionero de guerra, de acuerdo a lo establecido
por la Convención de Ginebra, al siguiente personal:
1. Miembros de las fuerzas armadas de un país enemigo.
2. Miembros de milicias o cuerpos de voluntarios de un país enemigo, que formen parte de sus
fuerzas armadas.
3. Miembros de milicias, grupos guerrilleros y cuerpos de voluntarios, incluyendo aquellos que
formen parte de movimientos de resistencia organizados, aun cuando no acompañen o integren
las fuerzas armadas de un país enemigo, siempre que satisfagan las siguientes condiciones:
a. Ser comandados por una persona que asuma la responsabilidad de sus subordinados.
b. Poseer un signo o emblema distintivo fijo y reconocible a la distancia.
c. Portar las armas abiertamente.
d. Conducir sus operaciones de acuerdo con las leyes y usos de la guerra convencional.
4. Miembros de las FFAA que profesen lealtad a un gobierno o autoridad no reconocida por la po-
tencia capturante.
5. Personal que acompañe a las FFAA enemigas sin ser miembro de ellas en esa oportunidad,
siempre que posean autorización de dichas fuerzas y tengan en su poder los documentos de
identificación correspondientes (por ejemplo, corresponsales de guerra y contratistas de abaste-
cimientos).
6. Miembros de tripulaciones de la marina mercante y aeronaves civiles de un país enemigo, que
no estén beneficiados con un tratamiento más favorable por otras disposiciones de la ley inter-
nacional.
7. Habitantes de un territorio no ocupado que ante la aproximación del enemigo se armen espon-
táneamente para ofrecer resistencia a las fuerzas invasoras, sin haber dispuesto de tiempo para
organizarse en unidades regulares, siempre que porten las armas abiertamente y respeten las le-
yes y usos de la guerra convencional.
RECURSOS: Desde el punto de vista de la logística, los recursos abarcan los créditos presupuestarios,
los fondos y los medios, incluyendo estos últimos al personal, material, instalaciones y servicios.
REEMPLAZO: Es el individuo o fracción orgánica instruida en un Arma, Servicio o especialidad y
destinado a ocupar una vacante producida en un rol de combate u organización. Puede ser individual o
de unidad. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
REFUERZO: Será todo aporte no orgánico que se efectúa a una organización militar a fin de darle
una mayor capacidad para el cumplimiento de una misión. Se considerará como refuerzo hasta el nivel
unidad táctica la agregación o asignación:
a. De elementos de un mismo tipo a determinada unidad, subunidad o fracción. (Ejemplo: regi-
miento de infantería al que se le agrega una subunidad de infantería).
b. A una unidad de combate, otro u otros elementos de combate de distinto tipo y/o de apoyo de
combate, pero que sean de nivel dos escalones inferior o menos, que el elemento base. (Ejem-
plo: un regimiento de infantería al que se le agrega una sección de tanques y/o una sección de
ingenieros).
c. De elementos de logística, cualquiera sea la magnitud de los mismos, a un determinado ele-
mento de combate, de apoyo de combate o de logística. (Ejemplo: un regimiento de infantería
al que se le agrega una compañía de transporte).
11
d. A nivel brigada será refuerzo toda agregación o asignación de elementos de combate, apoyo de
fuego, apoyo de combate y logística que incrementen su organización.
REGISTRO INDIVIDUAL DEL PERSONAL: Documentos que contienen antecedentes consisten-

tes en el legajo personal y la ficha individual. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
REGISTRO NECROLÓGICO: Dirección de las actividades de búsqueda, rescate e identificación
del personal muerto y cuidado de los efectos pertenecientes a éste, con vistas a mantener la moral y
crear adecuadas condiciones de sanidad, cumpliendo con las leyes y usos de la guerra. Ver Diccionario
para la acción militar conjunta.
REPARTICIÓN DE TROPAS: Consiste en situar a las tropas sobre el terreno, adjudicándoles zonas
de acción de amplitud proporcional al esfuerzo a realizar.
RESERVA: Parte del poder de combate que se mantiene sin empeñar a efectos de poder alimentar la
lucha, reforzar la acción o atender situaciones imprevistas.
RESERVA INCORPORADA: Personal no perteneciente al cuadro permanente, que se encuentra
incorporado a las FFAA para prestar servicios militares. Ver Diccionario para la acción militar conjun-
ta.
RIESGO CALCULADO: Expresión con la cual se manifiesta que el riesgo inherente e involucrado
en una operación militar determinada, ha sido cuidadosamente considerado y que si la operación se ha
decidido es porque los beneficios que pueden obtenerse son mayores que los riesgos y pérdidas que
pueden esperarse.
SERVICIOS: Conjunto de organizaciones que responden a funciones de servicios para apoyo de
combate determinadas (Personal–Material–Asuntos Territoriales). Los servicios son: Arsenales, Inten-
dencia, Sanidad, Veterinaria, Construcciones, Transporte, Religioso, Justicia Militar, Postal, Finanzas,
Bandas y Especiales. Dentro de cada especialidad los servicios poseen:
a. Una organización específica.
b. Materiales y equipos similares.
c. Características propias y definidas.
SERVICIOS ESPECIALES: Los servicios especiales tienen por misión mantener o incrementar la
moral del personal y, en consecuencia, eficacia operacional del Ejército por medio de la ejecución de
un programa de deportes, recreación, de biblioteca y de bienestar general.
SISTEMA: Conjunto de medios ordenadamente relacionados entre sí que ejecutan una función com-
pleta. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
SUPERIORIDAD JERÁRQUICA: Es la que tiene un militar respecto a otro por el hecho de poseer
un grado más elevado, o mayor antigüedad dentro del mismo grado
SUPERIORIDAD MILITAR: Es la que tiene un militar respecto a otro por razones de cargo, de je-
rarquía o de antigüedad. Se distingue así la superioridad por cargo, superioridad jerárquica y superiori-
dad por antigüedad.
SUPERIORIDAD POR ANTIGÜEDAD: Es la que tiene un militar respecto a otro del mismo grado.
SUPERIORIDAD POR CARGO: Es la que deriva de la dependencia orgánica y en virtud de la cual,
un militar tiene superioridad sobre otro por la función que desempeña o el cargo que ocupa dentro de
un mismo organismo militar.
TRASLADO (Pers): Cambio de un individuo de un destino a otro, producido por necesidades del
servicio, ascenso u otras causas.
TRIBUNALES ESPECIALES MILITARES: El comandante militar, conforme con las leyes nacio-
nales e internacionales podrá establecer tribunales especiales militares, con el objeto de proporcionar
un foro en el cual los infractores a las proclamas, reglamentaciones y bandos puedan ser juzgados. Los
tribunales especiales militares deberán ajustarse, en principio, a las normas vigentes en la República
Argentina, y serán los que para tiempo de guerra, indica el Código de Justicia Militar. Su jurisdicción
12
abarcará la zona o territorio que expresamente se indique; se extenderá a todas las personas que se en-
cuentren en él y competerá a las violaciones al Código de Justicia Militar y los delitos que prevean y
sancionen los bandos de guerra.
TROPA: Denominación genérica que comprende a soldados voluntarios, marineros y conscriptos
(soldados).
TROPA AMIGA (FUERZA): Se denomina así a las fuerzas de otros estados que actúan del propio
lado como aliados, neutrales, benévolas, etc.
TROPAS: Nombre genérico con que se denomina a cualquier fuerza organizada para su empleo en
operaciones militares.
TROPAS DE TRABAJADORES: Son las compañías de intendencia de trabajadores.
TUMULTO: Desacato al orden llevado a cabo metódicamente, por una multitud, en apoyo de un ob-
jetivo común.
TURBA: Multitud desordenada, aparentemente fuera de control. Actúa bajo el estímulo de una intensa
excitación o agitación; pierde el sentido de la razón, el respeto a la ley y pasa a obedecer a individuos
que toman la iniciativa de dirigir acciones desatinadas y delictivas.
VALIJA POSTAL: Es la bolsa o paquete que se expide con correspondencia simple y/o de control.
ZONA DE LICENCIA (Pers): Es el lugar destinado a proporcionar los medios para el descanso y
reposo de unidades en uso de licencia o en rotación.
ZONA DE EMBARQUE: Zona general apta para la carga de tropa, abastecimiento y equipos en
vehículos y que puede comprender uno o más lugares de embarque.
ZONA DE REUNIÓN: Es aquélla en la cual una fuerza se reúne para efectuar sus preparativos antes
de iniciar una operación. En ella, el dispositivo a adoptar por la fuerza estará influenciado por la situa-
ción táctica.
ZONA DE SEGURIDAD: Comienza en el límite anterior del campo principal de combate y se ex-
tiende hacia el frente, flancos y retaguardia, hasta los lugares donde haya empeñados elementos de
seguridad.
ZONA DEL INTERIOR: En tiempos de guerra es la parte del territorio nacional no incluida dentro
del o de los teatros de operaciones, o zonas de seguridad.
ZONA DOMINADA: Región del territorio propio, adversario o aliado, controlada por elementos irre-
gulares, los cuales cuentan con la adhesión de la mayoría de la población por convicción o temor.
ZONA LIBERADA: Parte del territorio nacional o de un aliado que, habiendo sido controlada por el
enemigo, fue retomada por propias fuerzas.
ZONA MILITAR: Parte del territorio propio enclavada en la zona del interior que, en razón de su
carácter o importancia desde el punto de vista de la defensa nacional, debe estar sometida a la jurisdic-
ción de autoridad militar.
13
Anexo 3
Símbolos militares de la actividad logística de personal 1
Símbolos Generales
Área o zona de descanso
Batallón de policía militar
Campo de prisioneros de guerra
Campo de procesamiento de prisioneros de guerra
Cementerio militar
Lugar de reunión necrológico
Centro de reunión de civiles internados
Compañía A del batallón de policía militar 203
Consejo de guerra permanente (jefes y oficiales)
Instalación disciplinaria
Lugar de reunión de extraviados
Lugar de reunión de prisioneros de guerra (de la X ma Brigada Motorizada)
Oficina postal
1
Basado en el RFD-99-02 Escritura en campaña.
1
Puesto control de tránsito de policía militar
Puesto de control de extraviados
2
Anexo 4
Ley Nº 19101
Texto actualizado al 9 de octubre de 20171
EL PRESIDENTE DE LA NACION ARGENTINA SANCIONA Y PROMULGA CON FUERZA

DE
LEY:
LEY PARA EL PERSONAL MILITAR
TITULO I
GENERALIDADES SOBRE PERSONAL MILITAR
CAPITULO I
LAS FUERZAS ARMADAS Y EL PERSONAL MILITAR
ARTÍCULO 1º.- Las fuerzas armadas de la Nación son, exclusivamente, el Ejército Argentino, la
Armada Argentina y la Fuerza Aérea Argentina.
ARTÍCULO 2º.- El Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea son aquellas organizaciones de su res-
pectiva fuerza armada que se mantienen en servicio en forma efectiva. Con relación a su personal,
éste constituye su cuadro permanente, que está integrado por el personal que voluntariamente se
encuentra incorporado en sus respectivas fuerzas armadas para prestar servicios militares y está en
actividad.
ARTÍCULO 3º.- La reserva del Ejército, de la Armada y de la Fuerza Aérea son aquellas organiza-
ciones de sus respectivas fuerzas armadas, que sirven al propósito de completar, cuando así se dis-
ponga, los efectivos del Ejército, de la Armada y de la Fuerza Aérea, permanente.
Su personal está integrado por:

1º. La reserva incorporada, constituida por el personal no perteneciente al cuadro permanente, que
se encuentre incorporado en su respectiva fuerza armada, por convocatoria o por servicio militar
obligatorio para prestar servicios militares 2.
2º. La reserva fuera de servicio, constituida por el personal que:
a) Procedente del cuadro permanente por retiro o por baja, conserve su aptitud para el servicio mili-
tar;
b) Habiendo recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de adies-
tramiento y/o reclutamiento, conserva su aptitud para el servicio militar y está en situación de fuera
de servicio. Asimismo constituye la reserva fuera de servicio el personal que habiendo cursado es-
1
Recuperado de Internet de: http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/15000-19999/19875/texact.htm
2
Inciso sustituido por art. 1° punto 1 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su promul-
gación.
1
tudios, en liceos militares, haya obtenido al finalizar o interrumpir dichos estudios, un grado que lo
capacite para integrar la reserva de las fuerzas armadas3.
c) Sin haber recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de adies-
tramiento y/o reclutamiento, sea destinado a dicho cuadro de la reserva de conformidad con las co-
rrespondientes leyes de la Nación.
ARTÍCULO 4º.- Las fuerzas armadas dispondrán de los efectivos permanentes y de la reserva in-
corporada, para cubrir sus propias necesidades y las de los organismos militares conjuntos. Dichos
efectivos serán fijados, en forma global en la ley general de presupuesto de la Nación. Cada fuerza
armada determinará los efectivos básicos de sus cuadros, de acuerdo con sus propias necesidades.
CAPITULO II
ESTADO MILITAR
ARTÍCULO 5º.- Estado militar es la situación jurídica que resulta del conjunto de deberes y dere-
chos establecidos por las leyes y reglamentos para el personal que ocupa un lugar en la jerarquía de
las fuerzas armadas. Grado es la denominación de cada uno de los escalones de la jerarquía militar.
Jerarquía es el orden existente entre los grados.
Actividad es la situación en la cual el personal militar tiene la obligación de desempeñar funciones

dentro de las instituciones militares o cubrir los destinos que prevean las disposiciones legales y
reglamentarias. Retiro es la situación en la cual el personal militar, sin perder su grado ni estado
militar, cesa en las obligaciones propias de la situación de actividad, salvo los casos previstos en
esta ley y su reglamentación.
ARTÍCULO 6º.- Tendrá estado militar el personal de las fuerzas armadas que integre su cuadro
permanente y su reserva incorporada y el que, proveniente de su cuadro permanente, se encuentre
en situación de retiro.
ARTÍCULO 7º.- Son deberes esenciales impuestos por el estado militar para el personal en situa-
ción de actividad:
1º. La sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria y además, para el personal superior, a la ju-
risdicción de los tribunales de honor.
2º. La aceptación del grado, distinciones o títulos, concedidos por autoridad competente de acuerdo
3º. El ejercicio de las facultades de mando y disciplinarias que para cada grado y cargo acuerden las
disposiciones legales.
4º. El desempeño de los cargos, funciones y comisiones del servicio, ordenados por autoridad com-
petente y de acuerdo con lo que para cada grado o destino prescriban las disposiciones legales.
5º. La no aceptación ni el desempeño de cargos, funciones o empleos, ajenos a las actividades mili-
tares, sin autorización previa de autoridad militar competente.
6º. La no aceptación ni el desempeño de funciones públicas electivas y la no participación, directa o
indirecta, en las actividades de los partidos políticos.
3
Apartado sustituido por art. 1° punto 2 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su pro-
mulgación.
2
7°. La firma de un compromiso para prestar servicios por los lapsos y en las circunstancias que de-
termine la reglamentación de esta ley4.
ARTÍCULO 8º.- Son derechos esenciales impuestos por el estado militar para el personal en situa-
ción de actividad:
1º. La propiedad del grado y el uso de su denominación, con las limitaciones que prescribe esta ley.
2º. La asignación del cargo que corresponde al grado, de acuerdo con las disposiciones legales.
3º. El uso del uniforme, insignias, atributos y distintivos propios del grado y función, de acuerdo
con las disposiciones legales, siempre que no exista inhabilitación legal para ello.
4º. Los honores militares que para el grado y cargo correspondan, de acuerdo con las disposiciones
legales.
5º. La percepción de los haberes que para cada grado, cargo y situación corresponda, de acuerdo
6º. La percepción del haber de retiro para sí y la pensión militar para sus deudos, de acuerdo con las
disposiciones legales.
ARTÍCULO 9º.- Para el personal en situación de retiro regirán las siguientes limitaciones y exten-
siones a los deberes y derechos prescritos por los artículos 7º y 8º de esta ley:
1º. Es obligatoria la sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria en lo pertinente a su situación

de revista, y además, para el personal superior, a la jurisdicción de los tribunales de honor.
2º. Es voluntaria la aceptación y ejercicio de funciones del servicio militar y obligatoria en los casos
de convocatoria; sólo en esta última situación podrá ejercer funciones de comando.
3º. No tiene facultades disciplinarias, salvo en el caso que desempeñe funciones del servicio militar,
en que las tendrá solamente con respecto al personal directamente a sus órdenes.
4º. Puede desempeñar funciones públicas o privadas, ajenas a las actividades militares, siempre que
sean compatibles con el decoro y la jerarquía militar, con excepción del personal comprendido en el
artículo 76, inciso 2, apartado b), que no podrá desempeñar actividad laboral alguna en la Adminis-
tración Pública Nacional, Provincial o Municipal 5.
5º. No puede usar la denominación de su grado, uniforme, insignias, atributos o distintivos, en actos
o giras de carácter comercial o político, ni en manifestaciones públicas, salvo aquéllas expresamen-
te permitidas por las reglamentaciones vigentes
ARTÍCULO 10.- El estado militar se pierde por baja y además, para el personal de la reserva in-
corporada, por pase a situación de fuera de servicio6.
ARTÍCULO 11.- El personal de la reserva, aun cuando no tenga estado militar por encontrarse fue-
ra de servicio, estará sujeto a las sanciones especiales que esta ley establece para los casos de con-
ducta incompatible con la conservación del grado. Asimismo, tendrá la obligación de cumplir con
las exigencias que determinan las leyes de la Nación tendientes a su instrucción y adiestramiento.
CAPITULO III
SUPERIORIDAD MILITAR Y PRECEDENCIAS
4
Inciso incorporado por art. 1° punto 3 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia a partir de su promulgación.
5
Inciso sustituido por art. 1° punto 4 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
6
Artículo sustituido art. 1° punto 5 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
3
ARTÍCULO 12.- Superioridad militar es la que tiene un militar con respecto a otro por razones de
cargo, de jerarquía o antigüedad. Por ello en la superioridad militar se distingue:
1°) La superioridad por cargo es la que resulta de la dependencia orgánica y en virtud de la cual un
militar tiene superioridad sobre todo por la función que desempeña dentro de un mismo organismo
o unidad militar.
2°) La superioridad jerárquica es la que tiene un militar con respecto a otro por el hecho de poseer
un grado más elevado. A tales fines, la sucesión de los grados es la que establecen los Anexos I y II
de esta ley y cuyas denominaciones son privativas de las fuerzas armadas.
3°) La superioridad por antigüedad es la que tiene un militar con respecto a otro del mismo grado
según el orden que establecen los apartados del presente inciso.
El tiempo pasado por el personal en situación de disponibilidad o pasiva, cuando sólo sea compu-
tado a los fines del retiro, no se considerará para establecer la superioridad por antigüedad.
a) Personal en actividad egresado de escuelas o institutos de reclutamiento:
1. Por la fecha de ascenso al grado.
2. A igualdad de fecha de ascenso al grado, por la que reglamentariamente establezca el Poder Eje-
cutivo, en forma jurisdiccional para cada una de las fuerzas armadas.
b) Personal en actividad reclutado en otras fuentes:
2. A igualdad de fecha de ascenso al grado, por la que reglamentariamente establezca el Poder Eje-
cutivo, en forma jurisdiccional para cada una de las fuerzas armadas.
c) Personal de retiro:
1. Será más antiguo el que hubiere permanecido más tiempo simple de servicios en actividad en el
grado, la antigüedad se establecerá por la que se tenía en tal situación.
d) Personal de la reserva incorporada, no comprendido en el apartado anterior:
1. Será más antiguo aquel cuyo tiempo de incorporación en el grado sea mayor.
2. A igualdad de tiempo de incorporación en el grado, se determinará por la fecha de ascenso al
mismo.
3. A igualdad de fecha de ascenso al grado se determinará en la forma que reglamentariamente esta-
blezca el Poder Ejecutivo, en forma jurisdiccional, para cada una de las fuerzas armadas.
e) Personal de las tres fuerzas armadas: para determinar la antigüedad entre el personal de las tres
fuerzas armadas, de un mismo grado, ésta se fijará:
2. A igualdad de fecha de ascenso al grado, por la antigüedad en el grado anterior.
3. A igualdad de antigüedad en el grado anterior, por la mayor edad7.
ARTÍCULO 13.- Al margen de la antigüedad relativa del personal del mismo grado, y según perte-
nezca al cuadro permanente o de la reserva de las fuerzas armadas, se establecerá el orden de prece-
dencia que determinan los incisos siguientes y, dentro de ellos, según se reglamente:
1º. Personal del cuadro permanente.
2º. Personal del cuadro de la reserva, incorporado.
3º. Personal del cuadro de la reserva, fuera de servicio.
ARTÍCULO 14.- El personal de cadetes tendrá, a equivalencia de grado, precedencia sobre el per-
sonal subalterno. El personal de aspirantes tendrá, a equivalencia de grado, precedencia sobre el
personal de conscriptos.
7
Artículo sustituido por art. 1° de la Ley N° 24.287 B.O. 29/12/1993.
4
CAPITULO IV
AGRUPAMIENTOS Y REGISTROS
ARTÍCULO 15.- De acuerdo con la escala jerárquica, el personal será agrupado en las categorías
de personal superior, subalterno y de alumnos, con las clasificaciones que al respecto determinan
los anexos 1 y 2 de esta ley.
ARTÍCULO 16.- De acuerdo con las funciones específicas que debe desempeñar, el personal será
agrupado en cuerpos, armas y/o escalafones con las denominaciones que al respecto determine la
reglamentación de esta ley. Estas agrupaciones deberán reunir, por principio, distinguiendo a unas
de otras, al personal destinado a desempeñar funciones de comando y al destinado a prestar funcio-
nes profesionales, y considerando que:
1º. El comando de fuerzas, unidades o subunidades de las fuerzas armadas, será ejercido exclusiva-
mente por el personal especialmente reclutado y adiestrado para tal fin, mientras mantenga sus apti-
tudes para ello.
2º. El personal reclutado y adiestrado para el cumplimiento de funciones profesionales no ejercerá
comando, pudiendo solamente desempeñar cargos o funciones afines a los de su especialidad.
ARTÍCULO 17.- Los cuerpos, armas y/o escalafones, podrán estar integrados por una o más espe-
cialidades, de acuerdo con lo que para cada fuerza armada determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 18.- El personal de las fuerzas armadas podrá poseer una o más especialidades, o bien
cambiar de una a otra, según sus aptitudes y siempre de acuerdo con las necesidades orgánicas, se-
gún lo determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 19.- Las fuerzas armadas confeccionarán registros de su personal, de carácter general
y de carácter individual, de acuerdo con lo que al respecto determine la reglamentación de esta ley.
CAPITULO V
BAJA Y REINCORPORACION
ARTÍCULO 20.- La baja, que implica la pérdida del estado militar, se produce por las siguientes
causas:
1º. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por solicitud del
interesado.
2°. Para el personal del cuadro permanente “en comisión”, por no ser confirmado por la superiori-
dad al término de su alta “en comisión”, salvo que por los años de servicios militares prestados con
anterioridad a la designación “en comisión” tenga derecho a acogerse a los beneficios del retiro 8.
3°. Para el personal del cuadro permanente que a su solicitud u obligatoriamente es eliminado, te-
niendo menos de quince años de servicios simples, y que no le corresponda haber de retiro de
acuerdo con las disposiciones de esta ley9.
8
9
5
4°. Para el personal subalterno del cuadro permanente, por rescisión del compromiso de servicio, en
los casos previstos por esta ley y su reglamentación, o cuando al término de dicho compromiso de
servicio, éste no fuese renovado y no corresponda retiro 10.
5°. Para el personal de la reserva incorporada al servicio militar obligatorio, por las causas que de-
terminen las prescripciones legales al respecto11.
6º. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por destitución
como pena principal o accesoria. Además, por ser declarado en rebeldía o por condena emanada de
tribunales comunes o federales, a penas equivalentes a las que en el orden militar lleven como acce-
soria la destitución.
7º. Para el personal del cuadro permanente y cuadro de la reserva, por pérdida de los derechos inhe-
rentes a la ciudadanía argentina.
8°. Para el personal femenino del cuadro permanente comprendido en el apartado f) del inciso 3 del
artículo 38, cuando vencido el término fijado por el mismo continúa en la misma condición, salvo
que por los años simples de servicios militares que tuviere le corresponda haber de retiro 12.
ARTÍCULO 21.- La baja solicitada por el causante según lo previsto por el inciso 1 del artículo 20
será concedida siempre, salvo en los casos en que no haya cumplido su compromiso de servicios; en
estado de guerra o de sitio; cuando las circunstancias permitan deducir la inminencia del estado de
guerra, en cuyo caso queda librado al criterio del Poder Ejecutivo; o cuando el causante se encontra-
re encausado, cumpliendo condena o sanción disciplinaria.
ARTÍCULO 22.- El personal de baja por las causas expresadas en los incisos 1º y 4º del artículo 20
podrá ser reincorporado, únicamente en su fuerza armada de origen, a condición de que:
1º. Lo solicite dentro del término de dos años de la fecha de su baja.
2º. El Poder Ejecutivo considere conveniente su reincorporación.
3º. Se hayan cumplido las formalidades que para tal efecto establezca la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 23.- La reincorporación a que hace mención el artículo 22, será acordada otorgando al
causante el grado y la antigüedad que tenía, sin computarle el tiempo pasado fuera de su fuerza ar-
mada.
ARTÍCULO 24.- El personal de baja por las causas expresadas en los incisos 6º y 7º del artículo 20
que pruebe ante el tribunal competente que su condena fue motivada por error, será reincorporado
en las siguientes condiciones:
1º. Si la prueba del error, motivo de su baja, se produjera antes del plazo de dos años de la fecha de
ésta, la reincorporación será en actividad o en retiro, según cuál haya sido la situación del causante
cuando se produjo su baja.
2º. Si la prueba del error, motivo de su baja, se produjera después del plazo de dos años preestable-
cido, la reincorporación será en retiro, cualquiera haya sido la situación de revista y el tiempo de
servicios prestados por el causante cuando se produjo su baja.
ARTÍCULO 25.- La reincorporación a que hace mención el artículo 24 será acordada en la siguien-
te forma:
1º. Si el causante debe ser reincorporado en actividad, la reincorporación se otorgará con retroacti-
vidad a la fecha en que fue dado de baja, y se le reconocerá el tiempo pasado de baja como
10
11
12
Inciso incorporado por art. 1° punto 1 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
6
en actividad, servicio efectivo, de manera que no pierda el grado ni la antigüedad que le hubiere
correspondido de no haber sido dado de baja. Además, se le abonarán todos los haberes que le hu-
biera correspondido percibir mientras estuvo de baja. Si por la fecha en que se produjere la reincor-
poración no fuere posible que el causante cumpliere con las condiciones necesarias para su ascenso
al grado inmediato superior, se le darán por cumplidas.
2º. Si el causante, estando en actividad cuando fue dado de baja, debe ser reincorporado en retiro,
será considerado como en el caso del inciso anterior y, previo nuevo cómputo de servicios, pasado a
retiro en la fecha en que se le conceda la reincorporación. Además, se le abonarán todos los haberes
que le hubiere correspondido percibir mientras estuvo de baja.
3º. Si el causante, estando en retiro cuando fue dado de baja, debe por ello ser reincorporado en la
misma situación, se le reconocerá el tiempo pasado de baja como si lo hubiera pasado en retiro.
Además se le abonarán todos los haberes que le hubiera correspondido percibir mientras estuvo de
baja.
ARTÍCULO 26.- La baja del personal superior de las fuerzas armadas y su reincorporación, cuan-
do así correspondiera, será dispuesta por el Poder Ejecutivo. La del personal subalterno y de alum-
nos, por la autoridad que determine la reglamentación de esta ley; la reincorporación de este perso-
nal será dispuesta por la misma autoridad, salvo en el caso previsto por el artículo 22, en el que será
otorgada por el Poder Ejecutivo.
TITULO II
PERSONAL MILITAR EN ACTIVIDAD
CAPITULO I
RECLUTAMIENTO
ARTÍCULO 27.- Del personal superior del cuadro permanente de las fuerzas armadas se reclutará:
1º. El destinado a desempeñar funciones de comando: en las escuelas o institutos militares espe-
cialmente destinados a tal fin en cada fuerza armada.
2º. El destinado a desempeñar funciones profesionales: mediante los cursos o concursos de admi-
sión que a tal fin se realice en cada fuerza armada.
3º. Como fuente complementaria de las señaladas en los incisos 1º y 2º de este artículo: mediante el
ascenso a oficial del personal de suboficiales que satisfaga las exigencias que determine la regla-
mentación de esta ley.
ARTÍCULO 28.- El ingreso a las escuelas o institutos de reclutamiento del personal superior de las
fuerzas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de esta ley, únicamente a los
argentinos nativos o por opción. Los cadetes que hayan cursado satisfactoriamente dichas escuelas o
institutos egresarán de los mismos con el grado de subteniente, guardiamarina o alférez, según sea
la fuerza armada a que pertenezcan.
ARTÍCULO 29.- La incorporación a los cursos o concursos de admisión para el reclutamiento del
personal superior de las fuerzas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de esta
ley, únicamente a los argentinos nativos o por opción. Los candidatos que hayan satisfecho las exi-
gencias de dichos cursos o concursos, y siempre que hayan obtenido el orden de mérito necesario,
serán dados de alta “en comisión”, con el grado que para cada caso determine la reglamentación de
esta ley. El alta “efectiva” se concederá a los tres años desde el alta “en comisión” y siempre que el
causante haya satisfecho durante dicho plazo las exigencias que se reglamenten.
7
ARTÍCULO 30.- El personal subalterno del cuadro permanente de las fuerzas armadas se reclutará:
1º. En las escuelas o institutos especialmente destinados a tal fin en cada fuerza armada.
2º. Mediante los cursos o concursos de admisión que a tal fin se realicen en cada fuerza armada.
3º. Como fuente complementaria de las señaladas en los incisos 1º y 2º de este artículo, con el per-
sonal de conscriptos que satisfaga las exigencias que determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 31.- El ingreso a las escuelas o institutos de reclutamiento del personal subalterno de
las fuerzas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de esta ley, únicamente a
los argentinos nativos o por opción. Los aspirantes que hayan cursado satisfactoriamente dichas
escuelas o institutos egresarán de los mismos con el grado que para cada caso determine la regla-
mentación de esta ley.
ARTÍCULO 32.- La incorporación a los cursos o concursos de admisión para el reclutamiento del
personal subalterno de las fuerzas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de
esta ley, únicamente a los argentinos nativos o por opción. Los candidatos que hayan satisfecho las
exigencias de dichos cursos o concursos, y siempre que hayan obtenido el orden de mérito necesa-
rio, serán dados de alta “en comisión” con el grado que para cada caso determine la reglamentación
de esta ley. El alta “efectiva” se concederá a los dos años desde el alta “en comisión”, y siempre que
el causante haya satisfecho durante dicho plazo las exigencias que se reglamenten.
ARTÍCULO 33.- El personal de voluntarios o marineros del cuadro permanente de las fuerzas ar-
madas se reclutará con el que, habiendo satisfecho las exigencias que determine la reglamentación
de esta ley, se incorpore voluntariamente a las mismas. Este reclutamiento se realizará únicamente
con argentinos nativos o por opción.
ARTÍCULO 34.-13
ARTÍCULO 35.- El personal superior del cuadro de la reserva de las fuerzas armadas, se reclutará
con:
1º. El personal superior del cuadro permanente retirado o de baja, siempre que mantenga las aptitu-
des que determine la reglamentación de esta ley. En tal caso será dado de alta en el cuadro de la
reserva, como mínimo con el grado que tenía al obtener su retiro o al ser dado de baja.
2º. El personal de suboficiales superiores del cuadro permanente retirado o de baja, siempre que
mantenga las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley para ser promovido al grado de
subteniente, guardiamarina o alférez en caso de convocatoria.
3º. El personal de cadetes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes que se reglamenten
para ser promovido a un grado de oficial, en caso de convocatoria.
4º. Los argentinos que, habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, pasen a la reserva
con un grado de oficial, en caso de convocatoria.
5º. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan títu-
los, aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de oficial, en caso
de convocatoria.
ARTÍCULO 36.- El personal de suboficiales del cuadro de la reserva de las fuerzas armadas, se
reclutará con:
13
Artículo derogado por art. 1° punto 7 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
Excepto para lo dispuesto en el art. 3° de la misma norma.
8
1º. El personal de suboficiales superiores y subalternos del cuadro permanente, retirado o de baja,
siempre que mantenga las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley. En tal caso será
dado de alta en el cuadro de la reserva, como mínimo con el grado que tenía al obtener su retiro o al
ser dado de baja.
2º. El personal de voluntarios o marineros del cuadro permanente, retirado o de baja, siempre que
mantenga las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley para ser promovido a un grado
de suboficial subalterno, en caso de convocatoria.
3º. El personal de cadetes y aspirantes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes que se re-
glamenten para ser promovido a un grado de suboficial, en caso de convocatoria.
con un grado de suboficial, en caso de convocatoria.
5º. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan títu-
los, aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de suboficial, en
caso de convocatoria.
ARTÍCULO 37.- El personal de tropa del cuadro de la reserva de las fuerzas armadas, se reclutará
con:
1º. El personal de voluntarios y marineros del cuadro permanente, retirado o dado de baja, siempre
que mantenga las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley para pasar a la reserva co-
mo soldado o marinero, en caso de convocatoria.
2º. El personal de cadetes y aspirantes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes que se re-
glamenten para pasar a la reserva como soldado o marinero, en caso de convocatoria.
con el grado de soldado o marinero, en caso de convocatoria.
4º. Los argentinos que, no habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, sean destinados
a la reserva de las fuerzas armadas con el grado de soldado o marinero, en caso de convocatoria.
CAPITULO II
SITUACIONES DE REVISTA
ARTÍCULO 38.- El personal del cuadro permanente de las fuerzas armadas, en actividad, podrá
hallarse en:
1º. Servicio efectivo, cuando se encuentre:

a) Prestando servicios en las fuerzas armadas u otras organizaciones militares, o bien cumpliendo
funciones o comisiones propias del servicio militar;
b) Con licencia por enfermedad causada por actos del servicio, hasta dos años;
c) Con licencia por enfermedad no causada por actos del servicio, hasta dos meses;
d) Con licencia extraordinaria hasta seis meses, concedida por los respectivos Comandos en Jefe.
Esta licencia se concederá siempre que el causante haya cumplido veinte años simples de servicios,
y por una sola vez en la carrera.
e) Con licencia por maternidad, hasta noventa (90) días. En caso de nacimiento múltiple, esta licen-
cia se ampliará a un total de CIENTO DIEZ (110) días 14.
f) En caso de parto distócico, o complicaciones que sobrevengan en relación directa con el mismo,
el exceso sobre los lapsos determinados en el apartado el precedente, se considerará comprendido
en el apartado c) de este inciso 15.
14
Apartado incorporado por art. 1° punto 2 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
9
g) El personal superior con licencia por asuntos personales, hasta DOS (2) meses 16.
2º. Disponibilidad, cuando se encuentre:
a) En espera de designación para funciones del servicio efectivo. En esta situación el personal no
podrá ser mantenido por un tiempo mayor de un año, cumplido el cual, la superioridad deberá asig-
narle destino o someterlo a las respectivas juntas de calificaciones. De ser considerado en aptitud
para el servicio, deberá asignársele destino;
b) El personal superior del cuadro permanente que fuere designado por el Poder Ejecutivo para
desempeñar funciones o cargos no vinculados a las necesidades de los comandos en jefe de las fuer-
zas armadas y no previstos en las leyes nacionales o sus reglamentaciones correspondientes, y que
impongan su alejamiento del servicio efectivo, desde el momento que tal designación exceda los
dos meses, hasta completar seis meses como máximo;
c) Con licencia por enfermedad no causada por actos del servicio, o por maternidad en los casos del
apartado f) del inciso 1° de este artículo, desde el momento en que exceda los DOS (2) meses pre-
vistos en el apartado c) del inciso 1° de este artículo, hasta completar con éstas SEIS (6) meses co-
mo máximo 17;
d) El personal superior con licencia por asuntos personales, desde el momento que exceda dos me-
ses hasta completar seis meses como máximo. Esta licencia no podrá ser concedida en el mismo
grado juntamente con la prevista en el apartado d) del inciso 1º de este artículo;
e) En condición de prisionero de guerra, y el considerado como desaparecido, hasta tanto se aclare
su situación legal.
3º. Pasiva, cuando se encuentre:
a) El personal superior desempeñando, por designación del Poder Ejecutivo, funciones o cargos no
vinculados a las necesidades de las respectivas fuerzas armadas, y no previstos en las leyes naciona-
les o sus reglamentaciones correspondientes, y que impongan su alejamiento del servicio efectivo,
desde el momento que exceda los seis meses previstos en el apartado b) del inciso 2º de este artícu-
lo, hasta completar dos años como máximo;
b) Con licencia por enfermedad no causada por actos del servicio, o por maternidad en el caso del
apartado f) del inciso 1° de este artículo desde el momento que exceda los seis meses previstos en el
apartado c) del inciso 2° de este artículo, hasta completar con éstas dos años como máximo 18;
c) El personal superior con licencia por asuntos personales, desde el momento que exceda los seis
meses previstos en el apartado d) del inciso 2º de este artículo, hasta completar con ésta dos años
como máximo;
d) Castigado con suspensión de empleo durante el tiempo de la sanción, o en prisión preventiva, o
condenado a pena de delito que no lleve como accesoria la baja o destitución;
e) El personal superior del cuadro permanente que determine el Poder Ejecutivo, por razones que
surjan de sanciones de los tribunales de honor, mientras se tramite su pase a situación de retiro;
f) Con licencia especial, hasta TRES (3) años en los casos del personal militar femenino de estado
civil casado cuando por razones de la actividad profesional o laboral del esposo, deba trasladarse a
lugares del país o del exterior donde no exista posibilidad de que se le asigne un destino militar.
Esta licencia se otorgará según lo establezca la reglamentación de esta ley y sujeta a lo siguiente:
1. No podrá ser acumulada a las licencias extraordinarias o por asuntos personales, debiendo trans-
currir como mínimo un plazo de CINCO (5) años para el otorgamiento de la licencia establecida en
este apartado si se hubiera hecho uso de alguna de éstas.
15
16
17
Apartado sustituido por art. 1° punto 3 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
18
10
2. Será concedida una sola vez en el transcurso de la carrera y no tendrá derecho a ella el personal
que reviste “en comisión”19.
ARTÍCULO 39.- El tiempo pasado en servicio efectivo será computado siempre a los fines del
ascenso y del retiro.
ARTÍCULO 40.- El tiempo pasado en disponibilidad por los motivos señalados en los apartados a),
b), c) y e) del inciso 2º del Artículo 38, será computado siempre a los fines del ascenso y del retiro.
El pasado por los motivos señalados en el apartado d) del mismo inciso y artículo, será computado
únicamente a los fines del retiro.
ARTÍCULO 41.- El tiempo pasado en pasiva no será computado para el ascenso ni para el retiro,
salvo en el caso del personal que haya revistado en pasiva por estar procesado, y fuere absuelto o
sobreseído en la causa que motivara su procesamiento.
ARTÍCULO 42.- El personal de alumnos de las fuerzas armadas se hallará siempre en situación de
actividad, servicio efectivo.
ARTÍCULO 43.- El personal de la reserva incorporada solamente podrá encontrarse en alguna de

las siguientes situaciones de revista:
1º. Servicio efectivo: en los casos previstos por el Artículo 38, inciso 1º, apartados a), b) o c).
2º. Disponibilidad: en el caso previsto por el Artículo 38, inciso 2º, apartado e).
3º. Pasiva: en el caso previsto por el Artículo 38, inciso 3º, apartado d).
CAPITULO III
ASCENSOS
ARTÍCULO 44.- Con el propósito de satisfacer las necesidades orgánicas de las fuerzas armadas y
de los organismos militares conjuntos, se producirán anualmente los ascensos del personal que haya
satisfecho las exigencias que determina esta ley y su reglamentación. El ascenso al grado de tenien-
te general, almirante y brigadier general, se producirá en cualquier época del año, en la oportunidad
de cubrirse los cargos que para dichos grados correspondan. No se concederán, en ningún caso, gra-
dos honorarios correspondientes a las fuerzas armadas de la Nación.
ARTÍCULO 45.- El ascenso del y a personal superior de las fuerzas armadas lo concede el Poder
Ejecutivo, y previo acuerdo del Senado de la Nación a la categoría de oficial superior y dentro de
ella. El ascenso del personal subalterno de las fuerzas armadas se otorgará en la forma que lo de-
termine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 46.- Para ser ascendido al grado inmediato superior es necesario, además de contarse
con vacantes en dicho grado, cumplir con las exigencias que determine la reglamentación de esta
ley y tener en el grado el tiempo mínimo, en años simples de servicios, que establecen los anexos 3
y 4.
El requisito del tiempo mínimo en el grado, no será exigible respecto de los oficiales superiores que
sean nombrados para ocupar los cargos de Jefe de Estado Mayor General del Ejército, Jefe de Esta-
19
11
do Mayor General de la Armada, Jefe de Estado Mayor General de la Fuerza Aérea y Jefe del Esta-
do Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas 20.
ARTÍCULO 47.- La calificación de las aptitudes del personal que deba ser considerado, tanto a los
efectos de su ascenso como a los de su eliminación, estará a cargo de juntas de calificaciones, las
que actuarán como organismos asesores en sus respectivas fuerzas armadas. Las juntas de califica-
ciones se integrarán y actuarán en la forma que determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 48.- Los grados máximos que el personal de las fuerzas armadas podrá alcanzar por
ascenso, según se reglamente, serán los siguientes:
1º. Personal superior:

a) Con funciones de comando en sus respectivas fuerzas armadas: teniente general, almirante o bri-
gadier general;
b) Con funciones profesionales en sus respectivas fuerzas armadas: general (de los distintos servi-
cios), contraalmirante o brigadier.
2º. Personal subalterno:
a) Con funciones de comando: suboficial mayor;
b) Con funciones profesionales: el que para cada agrupamiento determine la reglamentación de esta
ley.
3º. Los grados indicados en los incisos 1º y 2º de este artículo significan los máximos de acuerdo
con sus funciones específicas y origen de reclutamiento, y no implican que sean ellos para todos los
cuerpos, armas y/o escalafones. De acuerdo con los agrupamientos de personal que se reglamenten
en cumplimiento de lo prescrito por el Artículo 16, se determinará para cada uno de ellos su grado
máximo, el que no podrá exceder los señalados de una manera general en los incisos 1º y 2º de este
artículo.
ARTÍCULO 49.- El ascenso del personal militar del cuadro permanente de las fuerzas armadas, en
tiempo de paz, se concederá en todos los casos por antigüedad y/o por selección, según lo determine
la reglamentación de esta ley, y en la siguiente forma:
1º. Desde subteniente, guardiamarina y alférez, y desde voluntario 2º y marinero 2º, dentro de sus
respectivos agrupamientos y hasta los grados máximos que para cada uno de ellos determine la re-
glamentación de esta ley, conforme a lo prescrito por el inciso 3º del Artículo 48.
2º. A teniente general, almirante y brigadier general, ascenderán únicamente los generales de divi-
sión, vicealmirantes y brigadieres mayores que sean nombrados para ocupar los cargos de Jefe del
Estado Mayor General del Ejército, Jefe del Estado Mayor General de la Armada y Jefe del Estado
Mayor General de la Fuerza Aérea 21.
3º. El personal subalterno, según lo prescrito por el inciso 3º del Artículo 27, podrá ser ascendido a
la categoría de personal superior, en la forma y al grado que lo determine la reglamentación de esta
ley.
ARTÍCULO 50.- El ascenso del personal de la reserva incorporada, en tiempo de paz, se regirá por
las normas establecidas para el cuadro permanente en esta ley y su reglamentación, en cuanto sean
aplicables. Para poder ascender es indispensable haber estado incorporado tantos períodos anuales
20
Párrafo incorporado por art. 1° de la Ley N° 25.744 B.O. 20/6/2003.
21
Expresión “Comandante en jefe” sustituida por la expresión “Jefe del Estado Mayor General” por art. 41 de la Ley N°
23.554 B.O. 5/5/1988.
12
de instrucción completos en cada grado, como tiempo mínimo se establece para el ascenso del per-
sonal del cuadro permanente para el mismo grado y agrupamiento, y satisfacer las demás exigencias
que determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 51.- El ascenso del personal del cuadro permanente y de la reserva incorporada se
concederá, en tiempo de guerra y durante la movilización para la misma, de acuerdo con las dispo-
siciones especiales que al efecto dicte el Poder Ejecutivo.
ARTÍCULO 52.- No podrá ascender el personal que se encuentre en alguna de las siguientes situa-
ciones:
1º. Con licencia por enfermedad según lo establecido en los apartados b), c) o f) del inciso 1, y c)
del inciso 2 del Artículo 38. Cuando acredite poseer la aptitud física que determine la reglamenta-
ción de esta ley, podrá ser ascendido con la fecha que le hubiera correspondido hacerlo de no estar
en aquella situación. En el caso de no existir vacante el causante ascenderá como excedente, pero
siempre manteniendo dentro de su agrupamiento la antigüedad que le corresponda 22.
2º. El prisionero de guerra o el desaparecido, según lo establecido en el apartado e) del inciso 2º del
Artículo 38.
3º. En pasiva, según lo previsto en el inciso 3º del Artículo 38. Quien se encontrara en pasiva por
estar procesado al resolverse su causa por absolución, sobreseimiento o sanción disciplinaria, que a
juicio del Poder Ejecutivo no constituya motivo de postergación, podrá ser ascendido con la fecha
que le hubiera correspondido hacerlo de no haber estado procesado. En el caso de no existir vacante
el causante ascenderá como excedente, pero siempre manteniendo dentro de su agrupamiento la
antigüedad que le corresponda.
ARTÍCULO 52 Bis.- El militar que en tiempo de paz, con motivo de acontecimientos extraordina-
rios que revisten carácter de función de guerra, realice aislado o en ejercicio del mando, un acto
heroico que le causare la muerte, podrá ser ascendido al grado inmediato superior, aún cuando no
haya cumplido en su grado, el tiempo mínimo para el ascenso que determina esta Ley. En todos los
casos, el mérito extraordinario deberá ser comprobado documentalmente en la forma que reglamen-
te cada Fuerza”.
El militar ascendido en virtud de lo dispuesto en el párrafo anterior, se considerará muerto a conse-

cuencia de un acto del servicio, cualquiera sea la situación en que revistara al tiempo de su falleci-
miento23.
CAPITULO IV
HABERES
ARTÍCULO 53.- El personal en actividad, percibirá el sueldo, suplementos generales, suplementos

particulares y compensaciones que para cada caso determine esta Ley y su Reglamentación así co-
mo aquellas otras asignaciones que por otras disposiciones legales correspondan a este personal.
22
Inciso sustituido por art. 1° punto 6 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
23
Párrafo incorporado por art. 1° de la Ley N° 21.876 B.O. 26/9/1978. Por art. 2° de la misma norma se establece que la
vinculación establecida por el párrafo incorporado, regirá para todos los casos en que se haya aplicado el art. 52 bis de
la presente Ley. Artículo incorporado por art. 1° de la Ley N° 19.604 B.O. 9/5/1972.
13
La reglamentación de esta Ley deberá adecuarse a lo que fije anualmente la ley de presupuesto de la
Nación.
La suma de aquellos conceptos que perciba la generalidad del personal militar en actividad, cuya
enumeración y alcances se determinan en la reglamentación respectiva, se denominará “haber men-
sual”. El personal que deba prestar servicios en el extranjero percibirá su sueldo, suplementos gene-
rales, suplementos particulares y compensaciones, con aplicación del “coeficiente de conversión”
sobre el total o parte de él, según lo determine la reglamentación de esta Ley24.
ARTÍCULO 53 Bis.- La suma de aquellos conceptos que integran el haber mensual que perciba la
generalidad del personal militar en actividad, será igual para el grado de Teniente General, Almiran-
te o Brigadier General, al ciento por ciento de la suma mensual que por todo concepto perciba la
generalidad de los Jueces de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
La suma de aquellos conceptos que integran el haber mensual que perciba la generalidad del perso-
nal militar en actividad, excluidos los suplementos generales establecidos en el artículo 56, incisos
1°, 2° y 3°, se calculará para los grados inferiores a Teniente General, Almirante o Brigadier Gene-
ral, sobre el monto de la suma que corresponda a estos últimos grados, de acuerdo con lo determi-
nado en el párrafo anterior, excluidos los suplementos generales antes mencionados y conforme a la
escala de coeficientes que establezca el Poder Ejecutivo. A la cantidad que así resulte se le agrega-
rán los suplementos generales que corresponda, de acuerdo con lo previsto en la ley y su reglamen-
tación25.
ARTÍCULO 54.- Cualquier asignación que en el futuro resulte necesario otorgar al personal en
actividad, de acuerdo con lo establecido en este capítulo de la ley, cuando dicha asignación revista
carácter general se acordará, en todos los casos, con el concepto de “sueldo”, determinado por el
artículo 55.
ARTÍCULO 55.- Sueldo. El sueldo correspondiente a cada grado será fijado anualmente por la ley
de presupuesto general de la Nación. El personal subalterno que, conforme a lo previsto en el inciso
3º del Artículo 49 sea promovido a la categoría de personal superior, percibirá en concepto de “ha-
ber mensual”, en caso de que el de su nueva situación resultare inferior al que antes percibía, el co-
rrespondiente al grado de oficial cuyo monto sea igual o inmediatamente superior, mientras subsista
tal diferencia.
ARTÍCULO 56.- Suplementos generales. Los suplementos generales correspondientes al personal

en actividad serán:
1°. El suplemento por tiempo mínimo cumplido: que lo percibirá a partir del momento que cumpla
el tiempo mínimo de servicios correspondientes para su grado y agrupamiento y en el monto que
determine la reglamentación de esta Ley.
2°. El suplemento por antigüedad de servicios: que lo percibirá en cada grado, y en el monto y con-
diciones que determine la reglamentación de esta Ley.
3°. El suplemento por grado máximo: que lo percibirá el personal comprendido en el artículo 16
inciso 2 de la presente Ley que, habiendo alcanzado el grado máximo permitido para su agrupa-
miento, excepto general de división o suboficial mayor o sus equivalentes, haya cumplido el tiempo
24
25
14
mínimo establecido para dicho grado al personal con funciones de comando y en el monto que de-
termine la reglamentación de esta Ley. Este suplemento no anula la percepción del señalado en el
inciso 2 de este artículo.
4°.26
ARTÍCULO 57.- Suplementos particulares. Los suplementos particulares correspondientes al per-

sonal en actividad, serán:
1º. El suplemento por actividad arriesgada: que lo percibirá quien desarrolle actividades que impli-
quen normalmente un riesgo y que será de la naturaleza, monto y condiciones que determine la re-
glamentación de esta ley.
2º. El suplemento por título terciario: que lo percibirá quien para el desempeño de sus funciones,
haya debido obtener un título de nivel terciario, universitario o no afín con las actividades a desarro-
llar, costeado por sí mismo y sin interrumpir la prestación de sus servicios, o con anterioridad a su
ingreso a las fuerzas armadas. Este suplemento será del monto y condiciones que determine la re-
glamentación de esta ley27.
3º. El suplemento por alta especialización o el suplemento por zona o ambiente insalubre o penoso:
que lo percibirá quien tenga a su cargo tareas que signifiquen alta especialización y sean cumplidas
sin perjuicio de las que por su agrupamiento le correspondan, o cuando desempeñe sus tareas en
ambientes o zonas insalubres o penosas. Estos suplementos serán del monto y condiciones que de-
termine la reglamentación de esta ley.
4º. El Poder Ejecutivo podrá crear, además, otros suplementos particulares en razón de las exigen-
cias a que se vea sometido el personal como consecuencia de la evolución técnica de los medios que
equipan a las fuerzas armadas, o por otros conceptos.
ARTÍCULO 58.- Compensaciones. El personal que en razón de actividades propias del servicio
deba realizar gastos extraordinarios, será compensado en la forma y condiciones que determine la
reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 59.- Liquidación de haberes. El personal en actividad percibirá sus haberes por los
conceptos y en los porcentajes que a continuación se expresan, según sea su situación de revista:
1º. En servicio efectivo, percibirá en concepto de haber mensual, la totalidad de los haberes previs-
tos en el Artículo 53 que para cada caso particular corresponda y según las exigencias y condiciones
que determine la reglamentación de esta ley.
2º. En disponibilidad, percibirá en concepto de haber mensual según las exigencias y condiciones
que determine la reglamentación de esta ley:
a) El comprendido en el apartado a), b), c) o e) del inciso 2º del Artículo 38, la totalidad de los ha-
beres previstos en el Artículo 53 que para cada caso particular corresponda;
b) El comprendido en el apartado d) del inciso 2º del Artículo 38, el setenta y cinco por ciento del
haber mensual definido por el Artículo 53, que para cada caso particular corresponda.
3º. En pasiva, percibirá en concepto de haber mensual, según las exigencias y condiciones que de-
termine la reglamentación de esta ley:
a) El comprendido en el apartado a), b) o e) del inciso 3º del Artículo 38, la totalidad del haber men-
sual definido por el Artículo 53, que para cada caso particular corresponda;
26
Inciso derogado por art. 2° de la Ley N° 21.600 B.O. 18/7/1977). Artículo sustituido por art. 2° de la Ley N° 20.384
B.O. 29/5/1973. Vigencia: a partir del momento en que se reglamente su aplicación.
27
15
b) El comprendido en el apartado c) del inciso 3º del Artículo 38 percibirá el cincuenta por ciento
del haber mensual definido por el Artículo 53, que para cada caso particular corresponda;
c) El comprendido en el apartado d) del inciso 3º del Artículo 38, el haber que determine la regla-
mentación de esta ley, de acuerdo con lo que al respecto prescriba el Código de Justicia Militar.
d) El comprendido en el apartado f) del inciso 3° del artículo 38 no percibirá haberes 28.
ARTÍCULO 60.- El personal que, encontrándose en la situación prevista por el apartado a) inciso
1º del Artículo 38, se desempeñase en los cargos de ministro, secretario o subsecretario, con funcio-
nes o cargos no vinculados a las necesidades de las respectivas fuerzas armadas, pero que las leyes
nacionales o sus reglamentaciones prevean debe desempeñar personal militar y el encuadrado en el
apartado b) del inciso 2º y apartado a) del inciso 3º del mismo artículo, percibirá el haber mensual,
que para su grado y demás condiciones le corresponda, conforme con lo prescrito en el Artículo 59,
a lo que se sumará el complemento necesario para alcanzar los emolumentos asignados por la ley de
presupuesto al cargo que desempeñe, reintegrándose al fisco la cantidad restante.
La aplicación de estas prescripciones en ningún caso privará al personal citado anteriormente de la
percepción del total de los emolumentos que se liquiden en concepto de gastos de representación,
que para su cargo corresponda29.
TITULO III
PERSONAL MILITAR EN RETIRO
CAPITULO I
GENERALIDADES
ARTÍCULO 61.- El retiro es definitivo, cierra el ascenso y produce vacante en el grado y agrupa-
miento a que pertenecía el causante en actividad. El personal retirado sólo podrá volver a la activi-
dad en caso de convocatoria.
ARTÍCULO 62.- El personal podrá prestar servicios en los organismos militares en situación de
retiro, únicamente cuando se encuentre comprendido en el artículo 76 inciso 1 apartado a), o nor-
mas similares contenidas en leyes anteriores30.
ARTÍCULO 63.- El pase del personal de la situación de actividad a la de retiro será dispuesta por
el Poder Ejecutivo o la autoridad en la cual éste delegue tal facultad, en los casos de retiro obligato-
rio. El retiro voluntario y la prestación de servicios en situación de retiro y su cesación serán dis-
puestas por el respectivo Jefe del Estado Mayor General, según corresponda, previo asesoramiento,
en el caso de la prestación de servicios en situación de retiro, de los organismos que determinen al
efecto las respectivas reglamentaciones jurisdiccionales 31.
ARTÍCULO 64.- El personal podrá pasar de la situación de actividad a la de retiro, a su solicitud o

por imposición de esta ley. De ello surgen el retiro voluntario y el retiro obligatorio, los que podrán
ser con derecho al haber de retiro o sin él.
28
Apartado incorporado por art. 1° punto 8° de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
29
Nota Infoleg: Ver art. 10 de la Ley N° 21.350 B.O. 12/7/1976 suspensión transitoria).
30
Artículo sustituido por art. 1° punto 1° de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984.
31
Expresión “Comandante en jefe” sustituida por la expresión “Jefe del Estado Mayor General” por art. 41 de la Ley N°
23.554 B.O. 5/5/1988). Artículo sustituido por 1° punto 8 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su
promulgación.
16
ARTÍCULO 65.- Los trámites de retiro obligatorio por inutilización absoluta no podrán ser sus-
pendidos. Cuando el causante se encuentre procesado en jurisdicción militar podrá suspenderse el
trámite de retiro voluntario u obligatorio. En este último caso simultánea y automáticamente queda
suspendido el computo de tiempo de servicio.
Los demás trámites de retiro sólo podrán ser suspendidos por el Poder Ejecutivo, en forma general
para todo el personal, durante el estado de guerra o de sitio, o cuando las circunstancias permiten
deducir la inminencia del estado de guerra32.
CAPITULO II
RETIRO VOLUNTARIO
ARTÍCULO 66.- El personal superior y subalterno del cuadro permanente podrá pasar a situación
de retiro a su solicitud, cuando haya computado quince o más años de servicios militares simples y
haya cumplido el compromiso de servicio 33.
CAPITULO III
RETIRO OBLIGATORIO
ARTÍCULO 67.- El personal superior y subalterno del cuadro permanente será pasado a situación
de retiro obligatorio cuando se encontrare en alguna de las siguientes situaciones:
1º. El teniente general, almirante y brigadier general que ocupen los cargos previstos en el inciso 2º
del artículo 49, cuando cesaren en los mismos, salvo que soliciten su retiro.
2º. Cuando fuere necesario producir vacantes, los oficiales superiores y oficiales jefes que obtuvie-
ron los órdenes de méritos más bajos, siempre que no sea conveniente mantenerlos en actividad
mediante un adecuado y flexible uso de los agrupamientos escalafonarios, en ambos casos de
acuerdo a lo que establezca la reglamentación de esta ley 34.
3º. Los que merezcan calificaciones que, de acuerdo con la reglamentación de esta ley, determinen
su pase a retiro.
4º. Los comprendidos en el artículo 24 cuando, según sus prescripciones, no pueden ser reincorpo-
rados en actividad.
5º. Los comprendidos en el apartado b) del inciso 1º del artículo 38 cuando, vencida la licencia que
les ha sido concedida, continúan en la misma condición.
6º. Los comprendidos en el apartado a), b), c) o f) del inciso 3° del artículo 38 cuando, vencido el
término fijado por el mismo, continúan en la misma condición y siempre que no corresponda la
baja35.
7º. Los comprendidos en el apartado d) del inciso 3º del artículo 38, cuando, de acuerdo con lo dis-
puesto por el mismo, no puedan volver al servicio efectivo.
8º. Los comprendidos en el apartado e) del inciso 3º del artículo 38.
32
Artículo sustituido por art. 1° punto 9 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
33
Artículo sustituido por art. 1° punto 10 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
34
35
17
ARTÍCULO 68.- El personal de alumnos y el de la reserva incorporada no procedente de los cua-

dros permanentes (convocado o en servicio militar obligatorio) no podrá pasar a situación de retiro;
sin embargo, si al ser dado de baja como tal, estuviera disminuido para trabajar en la vida civil por
actos del servicio militar, percibirá una suma en carácter de haber mensual o de indemnización, se-
gún lo que al respecto establecen los artículos 76, inciso 3, 77 y 7836.
CAPITULO IV
COMPUTO DE SERVICIOS
ARTÍCULO 69.- El cómputo de servicios prestados, a los fines de establecer el haber de retiro, se
efectuará en la forma que determine la reglamentación de esta ley y de acuerdo con lo siguiente:
1º. Para el personal en actividad:
a) Simple, en todas las situaciones de servicio efectivo y de disponibilidad;

b) Bonificado en un ciento por ciento para el personal que se encuentre afectado a operaciones mili-
tares efectivas, en los casos que así lo establezca el Poder Ejecutivo. Este personal será considerado
en servicio efectivo cualquiera sea su situación de revista37.
c) Bonificado en los casos y por cientos que a continuación se indican, con excepción del personal
de alumnos:
1. Hasta un ciento por ciento cuando se presten servicios en la Antártida o al Sur del paralelo 56 S,
según lo determine la reglamentación de esta ley.
2. Hasta un cincuenta por ciento en los casos de actividades riesgosas o cuando se presten servicios
en zonas o circunstancias determinadas, según lo determine la reglamentación de esta ley.
2º. Para el personal que presta servicios en situación de retiro: simple en todos los casos. El tiempo
que se compute en esta situación acrecentará el haber de retiro que le corresponda cuando cese en
su prestación de servicios en esta condición.
3º. Para el personal retirado que preste servicios por convocatoria: en la forma prescrita en el inciso
1º de este artículo. El tiempo que se compute en esta situación acrecentará el haber de retiro que le
corresponda cuando pase nuevamente a la situación de retiro efectivo.
ARTÍCULO 70.- Sin perjuicio de lo prescrito por el artículo 69, el personal que desempeñe fun-
ciones profesionales y que para ello haya debido obtener un título correspondiente a estudios de
nivel terciario, no universitario o universitario con anterioridad a su ingreso a las Fuerzas Armadas,
cuando pase a situación de retiro se le computarán como años de servicios bonificados, a los fines
de la determinación del haber la totalidad de los años que constituyeron el ciclo regular de la carrera
correspondiente a los estudios precedentemente aludidos, de acuerdo con el plan de estudios vigente
en el momento de cursarlos. Dicho cómputo se efectuará en la forma y extensión que determine la
reglamentación de esta ley. Esta prescripción no alcanzará a los comprendidos en los incisos 6°, 7°
y 8° del artículo 67, pero sí al encuadrado en el apartado b) del inciso 3° del artículo 38 38.
36
Artículo sustituido por art. 1° punto 12 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación
37
Nota Infoleg: Por art. 1° del Decreto N° 739/1989 B.O. 6/6/1989 se consideran “Operaciones Militares Efectivas” las
realizadas por las Fuerzas Armadas en defensa de las Islas Malvinas, Georgias y Sandwich del Sur, en el período com-
prendido entre el 02-04-82 y el 15-06-82 y por art. 2° de la misma norma se establece que se aplicará lo previsto en este
art. al Personal de las Fuerzas Armadas involucrado en el cumplimiento de esta misión.
38
Artículo sustituido por art. 1° punto 2 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984. El texto
anterior del presente artículo mantiene su vigencia para lo dispuesto en el art. 3° de la norma antes citada.
18
ARTÍCULO 71.- Los años de servicios prestados en las fuerzas armadas, se computarán desde la
fecha de ingreso a las mismas y hasta la del decreto o resolución de retiro o hasta la que éstos ex-
presamente establezcan39.
ARTÍCULO 72.- Al personal que simultáneamente se haga acreedor a más de una bonificación de
tiempo de servicios, se le computará únicamente la mayor.
ARTÍCULO 73.- Los servicios bonificados serán válidos en el retiro voluntario, solamente a partir
del momento en que el causante haya cumplido veinticinco años simples de servicios militares y en
el retiro obligatorio sólo a partir del momento en que el causante haya cumplido quince años sim-
ples de servicios militares40.
CAPITULO V
HABER DE RETIRO
ARTÍCULO 74.- Cualquiera sea la situación de revista que tuviera el personal en el momento de su
pase a situación de retiro, el haber de retiro se calculará sobre el cien por ciento de la suma del ha-
ber mensual y suplementos generales a que tuviera derecho a la fecha de su pase a situación de reti-
ro o de cese en la prestación de los servicios a que se refiere el artículo 62, en los porcentajes que
fija la escala del artículo 79. Asimismo:
1. Dicho personal percibirá con igual porcentaje, cualquier otra asignación que corresponda a la
generalidad del personal de igual grado, en actividad.
2. Las asignaciones familiares que establece la legislación nacional, así como los suplementos parti-
culares y las compensaciones a que se refieren los artículos 57 y 58 de la presente ley, quedan ex-
cluidos a los efectos del cálculo del haber de retiro previsto en el presente artículo.
El haber de retiro calculado en la forma antedicha y el haber indemnizatorio especificado en los
artículos 77 y 78, sufrirán periódicamente las variaciones que con posterioridad se produzcan en el
haber mensual y suplementos generales del grado con que fueron calculados41.
ARTÍCULO 75.- El personal superior y subalterno, del cuadro permanente tendrá derecho al haber
de retiro cuando:
1. En el retiro voluntario: tenga computados como mínimo veinticinco años simples de servicios
militares, tenga como mínimo un año de antigüedad en el grado, a excepción de los oficiales en los
grados de general o equivalente, y haya cumplido el compromiso de servicio.
2. En el retiro obligatorio, haya pasado a esta situación por:
a) Inutilización para el servicio;
b) Estar comprendido en el artículo 24, cuando según sus prescripciones debe ser reincorporado en
retiro.
39
Artículo sustituido por art. 1° punto 14 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia a partir de su promulgación. El
inciso 4° del texto original del presente artículo mantiene su vigencia para lo dispuesto por el art. 3° de la norma antes
citada.
40
Artículo sustituido por art. 1° punto 15 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su pro-
mulgación.
41
mulgación.
19
c) Causas no comprendidas en los apartados anteriores de este inciso y tenga computados quince
años de servicios militares simples 42.
ARTÍCULO 76.- Al personal superior y subalterno del cuadro permanente que, estando compren-
dido en el artículo 75, pase a situación de retiro por alguna de las causas que se determinan a conti-
nuación, se le fijará el siguiente haber de retiro o indemnización según corresponda.
1. Por voluntad del causante o por cualquiera de los motivos especificados en esta ley, siempre que
el mismo tenga computados quince años simples de servicios militares como mínimo y no le co-
rrespondiere un haber de retiro superior;
a) Si el causante tiene en el momento de su retiro treinta y cinco años (35) de servicios simples mili-
tares o cuarenta (40) computados, de los cuales más de treinta (30) simples militares o cuarenta (40)
años de servicios militares computados, habiendo integrado durante veinte (20) de éstos, armas,
escalafones o especialidades para cuya permanencia se exija la práctica habitual de actividad ries-
gosa, el haber mensual y suplementos generales de su grado que correspondan al causante en cada
caso en consideración a su prestación efectiva de servicios acreditada en el momento de serle otor-
gado su retiro. Además, se lo considerará como en servicio efectivo a los fines de la percepción de
todo otro haber que corresponda al personal del mismo grado en actividad, servicio efectivo, con
exclusión de los suplementos particulares y compensaciones 43.
b) Si el causante no estuviere comprendido en el apartado anterior de este inciso, el por ciento que
establece el artículo 79 para el total de sus años de servicios, sean estos simples exclusivamente o
computados (simples más bonificados). En todos los casos se aplicará la escala que resulte más fa-
vorable44.
2. Por inutilización producida por actos del servicio:
a) Si la inutilización produce una disminución para el servicio menor del sesenta y seis por ciento, y
como consecuencia de ello no puede continuar prestando servicios en actividad, el haber mensual y
suplementos generales máximos del grado inmediato superior, cualquiera sea el agrupamiento a que
pertenezca el causante. No habiendo grado inmediato superior para el agrupamiento a que pertenece
el causante, se le acordará el haber mensual íntegro del grado, bonificado en un quince por ciento
más los suplementos generales máximos del grado.
En ambos casos el monto resultante será reducido de acuerdo a la siguiente escala, salvo que por
aplicación de los la escala del artículo 79 le corresponda un porcentaje mayor en cuyo caso se le
otorgará éste calculado sobre el haber señalado en el párrafo anterior 45.
Porciento de incapacidad Porciento del Haber de retiro

60 a 65 90
50 a 59 75
40 a 49 60
30 a 39 45
20 a 29 30
10 a 19 20
1a9 10
b) Si la inutilización produce una disminución del sesenta y seis por ciento o mayor, al haber de
retiro fijado en el apartado anterior se le agregará un quince por ciento. Además, se le considerará
42
mulgación. El inciso 1° del texto original del presente artículo mantiene su vigencia para lo dispuesto por el art. 3° de la
norma antes citada.
43
Apartado sustituido por art. 1° punto 3 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984.).
44
45
Párrafo sustituido por art. 1° punto 11 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
20
como en servicio efectivo a los fines de la percepción de todo otro haber que corresponda al perso-
nal de su grado en actividad, servicio efectivo, con exclusión de los suplementos particulares y
compensaciones.
c) Si la inutilización, cualquiera sea el por ciento de disminución que produzca para el servicio, se
ha originado como consecuencia de un acto heroico en tiempo de paz o de guerra, comprobado do-
cumentalmente en la forma que determine la reglamentación de esta ley, el haber de retiro que pres-
cribe el apartado b) de este inciso.
d) Si el inutilizado fuera voluntario 2do o marinero 2do, se considerará, al solo efecto de la aplicación
de los apartados del presente inciso, como grado inmediato superior, el de cabo o cabo 2do., respec-
tivamente.
3. Por otras causas.
El personal militar superior, subalterno, de alumnos y conscriptos tendrá derecho a percibir por úni-
ca vez una indemnización en la forma y condiciones que determine la reglamentación de esta ley, en
los siguientes casos:
a) El personal superior y subalterno del cuadro permanente que pase a situación de retiro por inutili-
zación no producida por actos del servicio y no tuviera computados quince años de servicios sim-
ples militares.
b) El personal superior y subalterno del cuadro de la reserva (no procedente del cuadro permanente)
que estando incorporado y que como consecuencia de actos del servicio resultare con una disminu-
ción para el trabajo en la vida civil menor del sesenta y seis por ciento que le impida continuar pres-
tando servicios en actividad.
c) El personal de alumnos y conscriptos que al ser dado de baja y que como consecuencia de actos
de servicio presente una disminución menor del sesenta y seis por ciento para el trabajo en la vida
civil.
El personal mencionado en los apartados precedentes, no tendrá derecho a la indemnización que en
los mismos se establece, cuando la inutilización hubiese sido intencionalmente provocada o provi-
niese exclusivamente por culpa grave o negligencia del causante.
El monto de la indemnización no podrá exceder a la suma de treinta y cinco haberes mensuales de
su grado para el personal superior y subalterno. Para alumnos de institutos de reclutamiento de per-
sonal superior se considerará el haber mensual del grado de subteniente y equivalentes. Para alum-
nos de institutos de reclutamiento de personal subalterno, voluntarios, marineros y conscriptos, se
considerará el haber mensual del grado de cabo o cabo segundo.
Dicha indemnización será abonada en la forma y condiciones que establezca la reglamentación, que
será igual para las tres fuerzas armadas.
4. Por comprendido en el artículo 24, inciso 2 el cien por ciento del haber mensual y suplementos
generales de su grado y antigüedad 46.
ARTÍCULO 77.- El personal superior y subalterno del cuadro de la reserva (no procedente del
cuadro permanente) que estando incorporado y que como consecuencia de actos del servicio resul-
tare con una disminución para el trabajo en la vida civil del sesenta y seis por ciento, o mayor goza-
rá del haber que resulta de la aplicación del inciso 2 del artículo 76, como si se tratase de personal
del cuadro permanente47.
46
mulgación.
47
mulgación
21
ARTÍCULO 78.- El personal de alumnos y de conscriptos que, como consecuencia de actos del
servicio, resultare con una disminución para el trabajo en la vida civil del sesenta y seis por ciento,
o mayor gozará de un haber, que será el siguiente:
1. Para los alumnos de escuelas, institutos o cursos de reclutamiento de personal superior la totali-
dad del haber mensual y suplementos generales correspondientes al grado más bajo de la jerarquía
de oficial correspondiente a su escalafón, con cuatro años de servicios simples militares.
2. Para los alumnos de escuelas, institutos o cursos de reclutamiento de personal subalterno, la tota-
lidad del haber mensual y suplementos generales correspondientes al grado más bajo de la jerarquía
de suboficial correspondiente a su escalafón, con dos años de servicios simples militares.
3. Para los conscriptos, la totalidad del haber mensual y suplementos generales correspondientes al
grado más bajo de jerarquía de suboficial con dos años de servicios simples militares 48.
ARTÍCULO 79.- Cuando la graduación del haber de retiro del personal no se encuentre determina-
da en ningún otro artículo de esta ley, será proporcional al tiempo de servicios simples o bonifica-
dos, conforme a la siguiente escala y de acuerdo con lo que al respecto prescribe el artículo 74 49:
Simples Exclusivamente Computados50

Años de servicios
% %
15 35 35
16 36,5 36,5
17 38 38
18 39,5 39,5
19 41 41
20 42,5 42,5
21 44 44
22 45,5 45,5
23 47 47
24 48,5 48,5
25 50 50
26 54 52
27 58 54
28 62 56
29 66 58
30 70 60
31 76 62
32 82 66
33 88 70
34 94 74
35 100 78
36 — 82
37 — 86,5
38 — 91
39 — 95,5
40 — 100
48
mulgación.). Nota Infoleg: Por art. 1° del Decreto N° 1084/1989 B.O. 12/7/1989 se deja establecido que el haber de
pensión de los deudos del personal comprendidos en el presente artículo, indicados en el artículo 82, inciso 3°, primer
párrafo, segunda parte y 4° al 11 inclusive de la presente Ley, no se halla alcanzado por la exigencia del mismo artículo
82, último párrafo.
49
Escala sustituida por art. 1° punto 6 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984
50
mulgación.
22
ARTÍCULO 80.- El derecho al haber de retiro se pierde, indefectiblemente, cuando el militar,

cualquiera sea su grado, situación de revista y tiempo de servicios computados es dado de baja. Si el
causante tuviera miembros de familia con derecho a pensión, éstos gozarán del haber de pensión
que para tal caso determina el artículo 92, inciso 6º, de esta ley, salvo que la baja haya sido dispues-
ta a solicitud del causante.
El derecho al haber de retiro y de pensión se pierden asimismo, definitivamente, cuando estando

comprendido en el artículo 80 bis, inciso 1, el militar o sus derechos habientes, hubieran optado por
una jubilación o pensión proveniente de los regímenes previsionales allí señalados 51.
ARTÍCULO 80 Bis.- El personal militar, superior y subalterno en situación de retiro y que en razón
de tareas ajenas a las actividades militares (artículo 9, inciso 4) tenga derecho a percibir un benefi-
cio previsional de carácter civil, se ajustará a las siguientes condiciones:
1. La percepción del haber de retiro y los beneficios previsionales emergentes de la Ley 20.572, sus
modificatorias y complementarias, así como los resultantes de regímenes provinciales o municipales
análogos, no son acumulables.
El personal militar retirado que se encontrara percibiendo alguno de los beneficios previsionales
mencionados precedentemente, tendrá un plazo máximo de sesenta (60) días contados desde la
promulgación de la presente ley o desde la fecha que le sea otorgado, para optar entre dicho benefi-
cio y el haber de retiro. En caso de que se optase por el beneficio del régimen previsional nacional,
provincial o municipal cesará también automáticamente el derecho a pensión de los familiares a que
se refiere el artículo 82 de la presente ley. Si el fallecimiento del causante ocurriera mientras ocupa
el cargo cuyo desempeño diera lugar al beneficio previsional nacional, provincial o municipal, el
plazo de sesenta (60) días para la opción, será acordado a sus deudos.
En todos los casos la opción tendrá carácter definitivo. De no ejercerse la misma por parte del cau-
sante o sus derecho habientes, se entenderá de pleno derecho que se ha optado por el beneficio pre-
visional civil.
2. El personal militar podrá acumular a su haber de retiro, una jubilación emergente de regímenes
para trabajadores autónomos o en relación de dependencia, no pudiendo la suma de los haberes de
las prestaciones acumuladas, superar el haber mensual y suplementos generales máximos del grado
de General de Brigada. A tal efecto, cuando corresponda, se reducirá, exclusivamente, el haber del
beneficio civil hasta que, adicionado al de la prestación militar que perciba el beneficiario, alcance
el límite señalado salvo que de ese modo aquel beneficio quedara reducido a un monto inferior al
mínimo legal.
En este último supuesto, el haber del beneficio civil será igual al mínimo que otorgue el régimen
previsional de que se trate52.
TITULO IV
PENSIONISTAS DE PERSONAL MILITAR
CAPITULO I
GENERALIDADES
ARTÍCULO 81.- El personal que tiene familiares con derecho a pensión militar es:
51
Párrafo incorporado por art. 1° de la Ley N° 22.477 B.O. 3/8/1981
52
Artículo incorporado por art. 2° de la Ley N° 22.477 B.O. 3/8/1981).
23
1º. El personal del cuadro permanente (superior, subalterno y alumnos), en cualquier situación de
actividad.
2º. El personal de la reserva, mientras esté incorporado o cuando estuviere comprendido en los ar-
tículos 77 ó 78.
3º. El personal de la reserva fuera de servicio, siempre que sea procedente de los cuadros permanen-
tes y con derecho a un haber de retiro de acuerdo con lo prescrito por esta ley.
ARTÍCULO 82.- Los familiares del personal militar con derecho a pensión, son:
1º. La esposa, siempre que, en virtud de sentencia emanada de autoridad competente, no estuviere
separada o divorciada por su culpa y el esposo septuagenario o incapacitado definitivamente para el
trabajo y siempre que en virtud de sentencia emanada de autoridad competente, no estuviera sepa-
rado o divorciado por su culpa 53.
2º. Los hijos y también las hijas cuando sean solteras, nacidos dentro o fuera del matrimonio o
adoptivos, menores de edad, y los mayores incapacitados definitivamente para el trabajo.
3º. Los nietos y también las nietas cuando sean solteras, que sean hijos legítimos, huérfanos de pa-
dre y madre, hayan sido estos últimos hijos matrimoniales o extramatrimoniales del causante, me-
nores de edad, y los mayores incapacitados definitivamente para el trabajo; o cuando siendo mayo-
res y hasta los veintiséis años, cursen regularmente estudios de nivel terciario, no universitario o
universitario.
Si fueren huérfanos de padre o madre, también tendrán derecho en todos los casos precedentemente
mencionados, conforme a lo siguiente:
a) Si el que sobrevive fuere la madre, ésta deberá carecer de medios propios de subsistencia, con-
forme lo determine la reglamentación de la presente ley;
b) Si el sobreviviente fuere el padre, a más del requisito del apartado anterior, deberá encontrarse
definitivamente incapacitado para el trabajo.
4º. Los hijos y también las hijas cuando sean solteras, nacidos dentro o fuera del matrimonio o
adoptivos, mayores de edad y hasta los veintiséis años, mientras cursen regularmente estudios de
nivel terciario, no universitario o universitario.
5º. Las hijas nacidas dentro o fuera del matrimonio o adoptivas, que siendo solteras hubiesen convi-
vido con el causante en forma habitual y continuada durante los diez años anteriores inmediatos a su
deceso o baja, si en ese momento tuvieran cumplida la edad de cincuenta años.
6º. Las hijas nacidas dentro o fuera del matrimonio o adoptivas que, siendo viudas, separadas o di-
vorciadas por culpa exclusiva del esposo en virtud de sentencia emanada de autoridad competente,
se hallaren incapacitadas definitivamente para el trabajo.
7º. La madre viuda, separada o divorciada sin culpa, y/o el padre, legítimo o natural, septuagenario
o incapacitado definitivamente para el trabajo.
8º. La madre natural que no hubiere contraído matrimonio o fuere viuda en el momento de fallecer
el causante, o enviudare con posterioridad.
9º. Los hermanos y también las hermanas cuando sean solteras, menores de edad.
10. Los hermanos y también las hermanas cuando sean solteras, mayores de edad, incapacitados
definitivamente para el trabajo.
11. Las hermanas viudas, cuando se hallaren incapacitadas definitivamente para el trabajo.
En los casos de los deudos indicados en los incisos 3°, primer párrafo, segunda parte, y 4° al 11
inclusive, el haber de pensión se calculará según se establece en las prescripciones de los artículos
92 y 93; no obstante ello, la suma a liquidar a dichos beneficiarios no podrá ser nunca superior a la
porción indispensable para cubrir su carencia de medios propios de subsistencia, cuya medida y
53
Inciso sustituido por art. 1° punto 12 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983. Ver Fe de Errata B.O. 14/3/1984. Pág. 2.
24
demás modalidades, a éste como a cualquier otro efecto, se determinarán en la reglamentación de

esta ley54.
ARTÍCULO 83.- Los familiares comprendidos en el artículo 82, incisos 3°, primer párrafo, segun-
da parte, y 4° al 11 inclusive, tendrán derecho a concurrir como derechohabientes cuando reúnan los
requisitos siguientes:
a) Carezcan de medios propios de subsistencia, y

b) Habiendo estado total o parcialmente a cargo del militar fallecido o dado de baja, la muerte de
éste o su baja hubiere reducido en un cincuenta por ciento o más sus medios de subsistencia, aunque
pudieran demandar derechos alimentarios a terceros. Las exigencias de este artículo no se aplicarán
a los deudos del personal comprendido en el artículo 78 55.
ARTÍCULO 84.- Los familiares del personal militar, con la sola excepción de los indicados en los
incisos 7º y 8º del artículo 82, concurren a ejercitar su derecho a pensión con arreglo a la situación
existente al día del fallecimiento o de la baja del causante, no pudiendo con posterioridad al mismo
concurrir a ejercitar ese derecho cuando no lo tuvieron en aquel momento.
ARTÍCULO 85.- El derecho a pensión se pierde en forma irrevocable por fallecimiento y, además:
1º. Para el cónyuge supérstite, el día que contrajere nuevas nupcias56.

2º. Por la desaparición de los requisitos referidos a edad o estado civil determinantes de su otorga-
miento y goce, a partir de la fecha en que ello ocurra.
3º. Para los hijos y también las hijas cuando sean solteras, comprendidos en el inciso 4º del artículo
82, y los nietos y también las nietas cuando sean solteras comprendidos en el inciso 3º, última parte,
del mismo artículo, el día que cumplan los veintiséis años de edad, o en la fecha de finalización o
abandono de los estudios si ello hubiera ocurrido antes.
4º. Para los comprendidos en los incisos 3°, primer párrafo, segunda parte, y 4° al 11 inclusive, del
artículo 82, el día que se compruebe que poseen medios propios de subsistencia suficientes que ha-
gan innecesaria la pensión57.
5º. Por ausentarse del país sin autorización del Jefe del Estado Mayor General de la respectiva fuer-
za armada, salvo las excepciones que determine la reglamentación de la presente ley 58.
6º. Por tomar estado religioso y mientras dure tal situación.
7º. Por condena a la pena de inhabilitación absoluta, con carácter de principal o de accesoria, pu-
diendo renacer el derecho en los casos de rehabilitación, conforme a lo dispuesto sobre el particular
por el Código Penal de la Nación; o por condena a la pérdida de los derechos inherentes a la ciuda-
danía argentina.
8º. Por vida deshonesta del o de la pensionista, comprobada mediante información administrativa.
54
Párrafo sustituido por art. 1° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley
19.101.
55
Artículo sustituido por art. 2° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la
Ley N° 19.101.
56
57
Inciso sustituido por art. 3° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley
N° 19.101.
58
Expresión “Comandante en Jefe” sustituida por la expresión “Jefe del Estado Mayor General”, por art. 41 de la Ley
N° 23.554 B.O. 5/5/1988.
25
ARTÍCULO 86.- El haber de pensión se concederá a los familiares con derecho a ella, en el si-
guiente orden:
1. Cónyuge supérstite en concurrencia con los hijos y nietos.

2. Cónyuge supérstite en concurrencia con los hijos, no existiendo nietos.
3. Cónyuge supérstite, en concurrencia con los nietos, no existiendo hijos.
4. Cónyuge supérstite, en concurrencia con los padres, no existiendo hijos, ni nietos.
5. Cónyuge supérstite, no existiendo hijos, nietos, ni padres.
6. A los hijos, en concurrencia con los nietos no existiendo Cónyuge supérstite.
7. A los hijos, no existiendo Cónyuge supérstite ni nietos.
8. A los nietos, no existiendo Cónyuge supérstite ni hijos.
9. A los padres, no existiendo Cónyuge supérstite, hijos, ni nietos.
10. A las hermanas y/o hermanos, no existiendo Cónyuge supérstite, hijos, nietos, ni padres 59.
ARTÍCULO 87.- La distribución del haber de pensión se efectuará con arreglo a las siguientes dis-
posiciones:
1°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite e hijos nacidos dentro del matrimonio o adopti-
vos y nietos, corresponderá la mitad al cónyuge supérstite y la otra mitad, se distribuirá entre los
hijos por partes iguales, asignándose a los nietos la parte de pensión que le hubiere correspondido a
su padre o madre si viviesen, aunque estos no tuviesen derecho a la misma y entre ellos por partes
iguales.
Si la concurrencia fuere con hijos nacidos fuera del matrimonio, se asignará a éstos la parte que les
corresponda por aplicación analógica de lo dispuesto por el artículo 8 de la ley 14.367, y los hijos
de éstos recibirán en conjunto la parte que a su padres premuertos le hubiere correspondido, con-
forme a lo expresado en la última parte del párrafo anterior 60.
2°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite e hijos nacidos dentro del matrimonio o adopti-
vos, la mitad corresponderá al cónyuge supérstite y la otra mitad se dividirá por partes iguales entre
los hijos61.
Si la concurrencia fuere con hijos matrimoniales y extramatrimoniales la mitad del haber de pensión
correspondiente a los hijos se regirá por aplicación análoga del artículo 8° de la ley 14.367. Si la
concurrencia fuere sólo con hijos extramatrimoniales, la citada mitad se distribuirá entre éstos por
partes iguales.
3°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite y nietos, la mitad corresponderá al cónyuge su-
pérstite y la otra mitad se distribuirá entre los nietos, por estirpes y, en su caso, de acuerdo a lo pre-
visto en el segundo párrafo del inciso 1° del presente artículo 62.
4°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite y los padres del causante con derecho a pensión,
los dos tercios del haber de pensión corresponderán al cónyuge supérstite y el tercio restante a los
padres63.
5°. En caso de concurrir solamente el cónyuge supérstite, el haber de pensión le corresponderá ínte-
gramente a él64.
59
Artículo sustituido por art. 1° punto 14 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
60
61
62
63
64
26
6º. En caso de concurrencia de hijos y nietos, el total del haber de pensión se distribuirá entre ellos
y considerando a los nietos como representando a su padre, a los efectos de determinar la porción
que corresponda, y aplicándose en su caso lo dispuesto por el artículo 8º de la ley 14.367.
7º. En caso de concurrencia de hijos nacidos dentro del matrimonio y adoptivos, el haber de pensión
se dividirá por partes iguales entre los mismos. Si también concurrieran hijos nacidos fuera del ma-
trimonio se procederá por analogía con lo prescrito en el artículo 8º de la ley 14.367.
8º. Si sólo concurren nietos, el total del haber de pensión se distribuirá entre ellos por estirpes y, en
su caso, de acuerdo a lo previsto en el artículo 8º de la ley 14.367, y dentro de cada estirpe por par-
tes iguales.
9º. En caso de concurrencia del padre y madre con derecho a pensión, el haber de pensión corres-
ponderá íntegramente a éstos por partes iguales.
10. En caso de concurrencia de hermanas y/o hermanos con derecho a pensión, el haber de pensión
les corresponderá íntegramente por partes iguales.
ARTÍCULO 88.- En caso de concurrencia de derechohabientes, si uno de éstos falleciere o perdie-

re su derecho a pensión, su parte acrecentará la de sus cobeneficiarios.
ARTÍCULO 89.- En los casos previstos en el apartado e) del inciso 2º del artículo 38, con presun-
ción de fallecimiento establecida judicialmente, se otorgará pensión provisional a los derechoha-
bientes del causante, hasta tanto se aclare en forma definitiva la situación legal del mismo. Estable-
cido el fallecimiento, la pensión se convertirá en definitiva. Si esta situación se produjera con al-
guno de los derechohabientes se procederá por analogía. La pensión que corresponda se acordará
previa información administrativa, también cuando el hecho que hace presumir el fallecimiento, por
las circunstancias en que se ha producido, induzca a considerarlo verosímil.
CAPITULO II
HABER DE PENSION
ARTÍCULO 90.- Los haberes de pensión se liquidarán desde la fecha del fallecimiento o de la baja
del causante, sin perjuicio de aplicarse las disposiciones legales pertinentes en materia de prescrip-
ción cuando así corresponda. Si el derecho a la pensión se hubiere originado con posterioridad al
fallecimiento o a la baja del causante, la pensión se liquidará desde la fecha en que se produjo el
hecho que motivó el derecho a ella. Si otro familiar justificara un derecho a participar de una pen-
sión ya concedida, el beneficio se otorgará desde la fecha de presentación de su solicitud.
ARTÍCULO 91.- El haber de pensión es inembargable y no responde por las deudas contraídas por
el causante, salvo en los casos de alimentos y litis expensas, u obligaciones a favor de la Nación o
del Instituto de Ayuda Financiera para el pago de Retiros y Pensiones Militares, cualesquiera fueren
las causas. Todo haber de pensión es personal y será nula la cesión o traspaso que se pretenda hacer
de él por cualquier causa que sea.
ARTÍCULO 92.- El haber de pensión se establecerá de conformidad con las siguientes prescrip-
ciones, sin perjuicio de lo determinado en el último párrafo del artículo 82:
1º. A los deudos del militar fallecido en situación de actividad:

a) Si entre los deudos con derecho a pensión existen viuda o viudo, hijos o nietos, el setenta y cinta
por ciento (75 %) del haber mensual y suplementos generales del grado.
27
Si el causante, a la fecha de su fallecimiento, estuviere en condiciones de pasar a retiro con los be-
neficios señalados en el apartado a) del inciso 1° del artículo 76, dicho porcentaje se aplicará sobre
el haber de retiro prescrito por el mencionado apartado 65.
b) Si entre los deudos con derecho a pensión no existe viuda o viudo, hijos ni nietos, la mitad del
haber de retiro que le hubiere correspondido si hubiere pasado a retiro el día de su muerte. Si el
tiempo de servicios del causante fuere menor de quince años (15) simples, la pensión será igual a la
mitad del haber de retiro que le hubiere correspondido con quince años (15) de servicios compu-
tados66.
2º. A los deudos del militar fallecido en actividad a consecuencia de un acto del servicio:
a) Si concurren viuda o viudo, hijos o nietos, el setenta y cinco por ciento (75 %) del haber de retiro
que establece el artículo 76, inciso 2°, apartado b) de esta ley67;
b) Si no concurren viuda o viudo, hijos o nietos, el cincuenta por ciento (%50) del haber de retiro
que establece el artículo 76, inciso 2°, apartado b) de esta ley 68.
3º. A los deudos del militar fallecido en situación de retiro:
a) Si entre los deudos con derecho a pensión existen viuda o viudo, hijos o nietos, el setenta y cinco
por ciento (75 %) del haber de retiro que gozaba el causante 69;
b) Si entre los deudos con derecho a pensión no existen viuda, hijos o nietos, el cincuenta por ciento
(50 %) del haber del retiro que gozaba el causante70.
4º. A los deudos del militar fallecido en situación de retiro prestando los servicios prescritos por el
artículo 62 de esta ley:
a) Si el fallecimiento fue a consecuencia de un acto del servicio se procederá por analogía a lo pres-
crito en el inciso 2º de este artículo;
b) Si el fallecimiento no fue a consecuencia de un acto del servicio se procederá por analogía a lo
prescrito en el inciso 3º de este artículo, previo nuevo cómputo de servicios del causante a la fecha
de su fallecimiento.
5º. A los deudos del personal superior y subalterno de la reserva incorporada y a los del personal de
alumnos y conscriptos que haya fallecido a consecuencia de un acto del servicio o cuando estuviere
comprendido en los artículos 77 ó 78 le corresponderá un haber de pensión conforme a lo prescrito
en los incisos anteriores de este artículo, en cuanto ellos resulten aplicables.
6º. A los familiares del personal comprendido por el artículo 80:
a) Si entre los familiares con derecho a pensión existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el setenta
y cinco por ciento (75 %) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de haber sido dado
de baja hubiere pasado a situación de retiro 71.
b) Si entre los familiares con derecho a pensión no existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el cin-
cuenta por ciento (50 %) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de haber sido dado
de baja hubiere pasado a situación de retiro 72.
ARTÍCULO 93.- Se establece como pensión global mínima a acordar a los familiares de los milita-
res que fallecieren o fueren dados de baja, sin perjuicio de lo determinado en el último párrafo del
artículo 82, la siguiente:
65
66
67
68
69
70
Apartado sustituido por art. 1° punto 18 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983. Inciso 3° sustituido por art. 4° de la
Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley N° 19.101.
71
72
28
1°. Para los familiares del personal superior, la suma equivalente al setenta y cinco por ciento del
haber mensual y suplementos generales del grado de subteniente, guardiamarina o alférez con cua-
tro años de servicios simples militares 73.
2°. Para los familiares del personal subalterno, la suma equivalente al setenta y cinco por ciento del
haber mensual y suplementos generales del grado de cabo o cabo 2do. con dos años de servicios
simples militares74.
ARTÍCULO 94.- El haber de pensión determinado en este Capítulo, sufrirá las variaciones que
resulten como consecuencia de los aumentos o disminuciones que se produzcan en el haber mensual
y suplementos generales, del grado con que fue calculado 75.
TITULO V
TRIBUNALES DE HONOR
ARTÍCULO 95.-76
ARTÍCULO 96.-77
TITULO VI
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
ARTÍCULO 97.- Salvo aquellos casos expresamente determinados en estas disposiciones transito-
rias, esta ley no alterará el carácter ni el efecto de los servicios ya prestados, computados o compu-
tables, por el personal a la fecha de vigencia de esta ley. Los tiempos de servicios anteriores a la
vigencia de esta ley computables a los fines del retiro por el personal en actividad y en la situación
del artículo 62, sólo podrán ser considerados para la aplicación de la escala del artículo 79, o a los
efectos de su inclusión en las normas del artículo 76.
Los conceptos y porcentajes determinados para el cálculo del haber de retiro en las escalas prescri-
tas en leyes anteriores a la presente ley, no podrán ser modificados en ningún caso, salvo aquellas
variaciones previstas en el último párrafo del artículo 74.
ARTÍCULO 97 Bis.- Aclárase que lo dispuesto en el artículo 97 primer párrafo, no incluye los ca-
sos establecidos en el artículo 70 78.
73
Inciso sustituido por art. 1° punto 23 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su pro-
mulgación.
74
Inciso sustituido por art. 1° punto 23 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su pro-
mulgación.
75
Artículo sustituido por art. 1° punto 24 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: A partir de la fecha de su
promulgación.
76
Artículo derogado por art. 9° de la Ley N° 26.394 B.O. 29/8/2008. Vigencia: comenzará a regir a los SEIS (6) meses
de su promulgación. Durante dicho período se llevará a cabo en las áreas pertinentes un programa de divulgación y
capacitación sobre su contenido y aplicación.
77
Artículo derogado por art. 9° de la Ley N° 26.394 B.O. 29/8/2008. Vigencia: comenzará a regir a los SEIS (6) meses
de su promulgación. Durante dicho período se llevará a cabo en las áreas pertinentes un programa de divulgación y
capacitación sobre su contenido y aplicación.
78
Artículo incorporado por art. 3° de la Ley N° 20.347 B.O. 11/5/1973.
29
ARTÍCULO 98.- El régimen del haber de retiro, de pensiones militares de haber indemnizatorio
del personal de la reserva incorporada, concedido antes de la vigencia de la presente ley, se regirá
por las disposiciones de la Ley 14.77779.
ARTÍCULO 99.- Al personal militar que cumpla habitualmente actividad arriesgada y que a la fe-
cha de la vigencia de esta ley se encuentre comprendido en la situación prevista por el artículo 76,
inciso 1º, apartado a) o b), de la ley 14.777, que sufra una incapacidad física que lo inhabilite para
continuar desempeñando dichas actividades y que continúe en servicio efectivo, le serán aplicables
en sus respectivos casos, las citadas disposiciones de la ley 14.777, en ocasión de pasar a retiro vo-
luntario u obligatorio.
ARTÍCULO 100.- La causa de baja prescrita por el inciso 3º del artículo 20 no será de aplicación
para el personal que con anterioridad a la fecha de la sanción de la ley 14.777 haya pasado a situa-
ción de retiro sin derecho a haber.
ARTÍCULO 101.- Si como consecuencia de los grados máximos que para cada agrupamiento de
personal establezcan las reglamentaciones de esta ley, resultare que a la fecha de dictarse las mis-
mas existiere personal de mayor jerarquía que las que esas reglamentaciones prescriben, dicho per-
sonal podrá continuar en actividad, en el grado alcanzado, hasta tanto se produzca su retiro, volunta-
rio u obligatorio.
ARTÍCULO 102.- Al personal retirado que a la fecha de vigencia de esta ley desempeñe o haya
desempeñado servicios civiles en tal situación, en caso de que preste servicios según lo prescrito por
el artículo 62 no se le computarán dichos servicios a los fines del incremento de su haber de retiro.
ARTÍCULO 103.- Los servicios efectivos que hayan sido prestados como voluntario bajo el impe-
rio de las leyes 12.913 y 13.996, a partir del 1º de enero de 1945 y hasta la fecha de promulgación
de la ley 14.777, y como alumno de las escuelas de reclutamiento para personal subalterno de la
Armada, también con anterioridad a la fecha citada en último término, serán computados con arre-
glo a lo dispuesto en el artículo 69 de la ley 14.777.
ARTÍCULO 104.- El personal militar retirado, reconocido como “Expedicionario al desierto”,

“fundadores de la aviación militar”, “fundadores de la aviación naval”, o “exploradores al Polo
Sur”, será incluido, en mérito a los servicios prestados a la Nación, y a pesar de su situación de reti-
rado, en los respectivos registros de personal de las fuerzas armadas y percibirá como haber de reti-
ro el monto del haber que para el personal de su grado y agrupamiento en actividad (servicio efecti-
vo) se determina en el artículo 76, inciso 1°, apartados a) o b). El mismo criterio se aplicará para
determinar el haber de pensión cuando el derecho a ésta se hubiere originado con anterioridad a la
vigencia de la presente ley80.
79
80
Artículo sustituido por art. 5° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la
Ley N° 19.101. (Ver art. 2° de la Ley N° 19.659 B.O. 2/6/1972 por el cual se incluye al personal mencionado en el art.
1° de la misma norma dentro de los beneficios otorgados por el presente artículo.
30
ARTÍCULO 105.- El derecho a pensión conferido por los artículos 80, 82, incisos 7º y 8º, y 92,
incisos 2º y 5º, comprenderá también los casos en que el motivo generador de tal derecho hubiera
ocurrido con anterioridad a la fecha que para cada caso se señala:
1º. Para los comprendidos en el artículo 80, cualquiera haya sido la fecha de baja del causante.
2º. Para los comprendidos en el artículo 82, incisos 7º y 8º y 92, inciso 2º, con anterioridad a la fe-
cha de sanción de la ley 14.777.
3º. Para los deudos del personal de alumnos, tropa y de la reserva (no procedentes del cuadro per-
manente), cuando el deceso del causante se hubiere producido con posterioridad al 6 de octubre de
1950.
ARTÍCULO 106.- El personal retirado según las disposiciones del artículo 76, inciso 1º, apartados
a) y b), inciso 2º, apartados b) y c) y artículo 104 de la ley 14.777, así como el comprendido en el
artículo 77 de dicha ley, y los respectivos pensionistas, que al momento de la vigencia de la presente
perciban suplementos particulares o compensaciones establecidos en aquella ley, dejarán de recibir-
los en tales conceptos, sin perjuicio de continuar percibiendo los respectivos montos hasta su total
absorción por los futuros aumentos de remuneración y a cuenta de los mismos.
ARTÍCULO 107.- Esta ley será reglamentada por el Poder Ejecutivo en forma jurisdiccional, con
tres reglamentaciones, una para cada fuerza armada, que se adecuen a las exigencias de la diferente
naturaleza de las mismas, pero de manera tal que sus disposiciones que sean de aplicación común,
no establezcan trato diferencial entre ellas para situaciones análogas. Hasta tanto se aprueben dichas
reglamentaciones, facúltase al Poder Ejecutivo a continuar aplicando las de la ley 14.777 en cuanto
resulten operantes y no modifiquen la letra ni el espíritu de la presente.
ARTÍCULO 108.- El personal militar superior de la Armada Argentina, integrante del Cuerpo de
Ingenieros, que con posterioridad a la obtención de su título profesional y como condición de ingre-
so a aquella se le haya exigido una especialización, se le computará el tiempo que demandó la mis-
ma al tenor de lo expresado en el artículo 70 de la presente ley.
ARTÍCULO 109.- Deróganse, a partir de la fecha de vigencia de esta ley, la ley para el personal
militar 14.777 y sus modificatorias y toda otra disposición legal que se oponga a lo dispuesto por la
presente ley.
ARTÍCULO 110.- Esta ley entrará en vigencia el primer día del mes siguiente a la fecha en que se
cumplan los sesenta días de su promulgación.
ARTÍCULO 111.- Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional del Registro Oficial y
archívese.
LANUSSE
Carlos A. Rey - Pedro A. J. Gnavi - José R. Cáceres Monié
31
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
32
ANEXO 4
33
Antecedentes Normativos
- Artículo 76, apartado b) derogado por art. 1° punto 4 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983 y
por art. 1° punto 5 de la misma norma se reordena el inciso 1°, pasando a ser apartado b) el
actual apartado c). Vigencia: a partir del 1/1/1984. Ver art. 3° puntos 2 y 4 de la Ley 22.854
que establece normas especiales. El texto anterior del apartado b) del inciso 1° mantiene su
vigencia para lo dispuesto por el punto 4 antes mencionado;
- Artículo 70 sustituido por art. 1° punto 13 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a
partir de su promulgación;
- Artículo 92, inciso 1°, apartado a) sustituido por art. 1° punto 22 de la Ley N° 22.511 B.O.
6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación;
- Artículo 56, Inciso 3°) sustituido por art. 1° de la Ley N° 20.347 B.O. 11/5/1973;
- Artículo 70 sustituido por art. 2° de la Ley N° 20.347 B.O. 11/5/1973;
- Artículo 53 Bis incorporado por art. 1° de la Ley N° 20.047 B.O. 29/12/1972. Vigencia: a
partir del 1/1/1973;
34
Normas modificadas y/o complementadas por Ley Nº 19101

Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.)81
Fecha
Número/Dependencia Descripción
Publicación
Ley 14777 Honorable Congreso de la Nación Personal Militar Reglamento
Argentina 29-dic-1958
Ley 19086 Honorable Congreso de la Nación Fuerzas Armadas y de Seguridad
Argentina 23-jun-1971 Sueldo anual complementario
Normas que modifican y/o complementan a la Ley Nº 19101

Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.)
Fecha
Número/Dependencia Descripción
Publicación
Ley 20355 Honorable Congreso de la Nación Seguridad social. Jubilaciones-pensiones. Retiro
---
Argentina militar. Pensiones militares
Ley 19513 Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Personal militar
10-mar-1972 Ley Nº 19.101 Modificación parcial
Ley 19604 Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Fuerzas Armadas y de Seguridad
09-may-1972 Ley Nº 19.101 Modificación
02-jun-1972 Exploradores del Polo Sur
Ley 19901 Honorable Congreso de la Nación Previsión social
Argentina Personal militar en retiro. Sueldo anual comple-
27-oct-1972 mentario
29-may-1973 Ley Nº 19.101 Modificación
Ley 21350 Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Fuerzas Armadas
12-jul-1976 Remuneraciones del personal
18-jul-1977 Ley Nº 19.101 Modificación
26-sep-1978 Ley Nº 19.101 Modificación
03-ago-1981 Ley Nº 19.101 Modificación
06-nov-1981 Ley Nº 19.101 Modificación
Ley 22580 Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Servicios militares
07-may-1982 Remuneraciones al personal convocado
Decreto Reglamentario 829/1982 Poder Ejecuti- Personal militar
vo Nacional (P.E.N.) 11-oct-1982 Reglamentación Art. 76 Inc. 3. Ley Nº 19.101
Ley 22674 Honorable Congreso de la Nación Subsidios conflicto con el reino unido de Gran
Argentina 16-nov-1982 Bretaña e Irlanda del Norte
25-jul-1983 Ley Nº 19.101 Modificación
Ley 22989 Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.) 30-nov-1983 Personal militar. Su modificación
Ley 23109 Honorable Congreso de la Nación Islas Malvinas. Vivienda y trabajo para comba-
Argentina 01-nov-1984 tientes en Malvinas
Decreto Reglamentario 724/1987 Poder Ejecuti- 21-oct-1987 Personal militar. Régimen personal tropa volunta-
81
Recuperado de Internet de:
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verVinculos.do;jsessionid=8EC910646F36BC015C4B4ABD7CBD7D39?
modo=2&id=19875
35
vo Nacional (P.E.N.) rio-aprobación

Ley 23554 Honorable Congreso de la Nación Defensa Nacional. Organización del servicio de
Argentina 05-may-1988 Defensa Nacional
Decreto 739/1989 Poder Ejecutivo Nacional Ministerio de Defensa. Operaciones militares
(P.E.N.) 06-jun-1989 efectivas
Decreto 1084/1989 Poder Ejecutivo Nacional Personal Militar
(P.E.N.) 12-jul-1989 Ley Nº 19.101 Art. 82. Alcance
(P.E.N.) 24-may-1990 Suplemento por título universitario
Decreto 2193/1990 Poder Ejecutivo Nacional
(P.E.N.) 24-oct-1990 Salarios Personal Civil De Fuerzas Armadas
Decreto 2282/1990 Poder Ejecutivo Nacional Presidencia de la Nación. Personal militar. Habe-
(P.E.N.) 06-nov-1990 res
(P.E.N.) 10-abr-1991 Reglamentación. Modificación
Decreto 939/1991 Poder Ejecutivo Nacional Justicia Militar
(P.E.N.) 22-may-1991 Integran Junta de calificaciones
Ley 23966 Honorable Congreso de la Nación Impuestos. Previsión social.
Argentina 20-ago-1991 Combustibles. Gas natural. Jubilaciones especiales
(P.E.N.) 20-ago-1991 Personal Militar
(P.E.N.) 02-oct-1991 Compensación por inestabilidad de residencia
(P.E.N.) Personal Militar de la Fuerza Aérea. Nombramien-
09-ene-1992 to
(P.E.N.) 28-ene-1992 Activos de Fuerzas Armadas. Transferencias
Decreto 231/1992 Poder Ejecutivo Nacional Fuerzas Armadas
(P.E.N.) 06-mar-1992 Haberes personal en comisión
(P.E.N.) 15-abr-1992 Salarios en Gendarmería y P.N.A.
(P.E.N.) 30-abr-1992 Junta de calificaciones
(P.E.N.) 01-jul-1992 Designación en comisión
Decreto 1106/1992 Poder Ejecutivo Nacional Ministerio de Defensa
(P.E.N.) 13-jul-1992 Modifican resolución
(P.E.N.) 24-sep-1992 Comité de jefes de Estado Mayor
Decreto Reglamentario 2037/1992 Poder Ejecu- Personal militar
tivo Nacional (P.E.N.) 09-nov-1992 Ley Nº 19.101. Su reglamentación
Decreto 2671/1992 Poder Ejecutivo Nacional Personal militar
(P.E.N.) 08-ene-1993 Modificaciones en Fuerza Aérea
(P.E.N.) 02-feb-1993 Designaciones en comisión
(P.E.N.) 10-jun-1993 Designación en comisión
Ley 24287 Honorable Congreso de la Nación Personal Militar
Argentina 29-dic-1993 Ley Nº 19.101. Promulgación
Decreto Reglamentario 2769/1993 Poder Ejecu- Personal Militar
tivo Nacional (P.E.N.) 07-ene-1994 Haberes. Suplementos
(P.E.N.) 08-feb-1994 Modifican reglamentación
(P.E.N.) 14-mar-1994 Junta de calificaciones
Decreto 389/1994Poder Ejecutivo Nacional Personal Militar
(P.E.N.) 22-mar-1994 Escalafón Clero
36

(P.E.N.) 24-mar-1994 Convalidan Res. de la Armada
(P.E.N.) 23-may-1994 Modifican Ley Nº 19.101
Decreto 1542/1994 Poder Ejecutivo Nacional Conscripción.
(P.E.N.) 02-sep-1994 Aprueban convocatoria clase 1976
(P.E.N.) 02-sep-1994 Régimen soldados profesionales
(P.E.N.) 15-dic-1994 Modifican Ley Nº 19.101
(P.E.N.) 26-dic-1994 Modifican Reglamento del Ejército
Decreto 342/1995 Poder Ejecutivo Nacional Islas Malvinas
(P.E.N.) 21-mar-1995 Conflicto armado
Decreto 678/1995 Poder Ejecutivo Nacional Servicio Militar Obligatorio
(P.E.N.) 15-may-1995 Haberes Del Personal De Las Fuerzas Armadas
Decreto Reglamentario 978/1995 Poder Ejecuti- Servicio Militar Obligatorio
vo Nacional (P.E.N.) 12-jul-1995 Ley Nº 24429. Su reglamentación
Decreto 577/1995 Poder Ejecutivo Nacional Ley para el Personal Militar.
(P.E.N.) 19-oct-1995 Modificación de su reglamentación.
Decreto 48/1996 Poder Ejecutivo Nacional Reglamentación para la Fuerza Aérea.
(P.E.N.) 24-ene-1996 Modificación Ley Nº 19.101
(P.E.N.) 15-feb-1996 Normativa. Su reglamentación. Modificación
Decreto 407/1996 Poder Ejecutivo Nacional Junta de oficiales de la Fuerza Aérea 1996
(P.E.N.) 17-abr-1996 Constitúyase la Junta Superior de Calificaciones
Decreto 507/1996 Poder Ejecutivo Nacional Presidencia de la Nación
(P.E.N.) 17-may-1996 Edecán aeronáutico. Cese/designación
Ley 24643 Honorable Congreso de la Nación Amnistía desertores conscriptos y otros soldados
Argentina 31-may-1996 1975
Decreto 756/1996 Poder Ejecutivo Nacional Junta Superior de Calificaciones Fuerza Aérea
(P.E.N.) 18-jul-1996 Integración. Modificación
(P.E.N.) 23-jul-1996 Junta Calificaciones. Constitución
(P.E.N.) 29-jul-1996 Reglamentación. Modificación
Decreto 1639/1996 Poder Ejecutivo Nacional Colegio Militar de la Nacion
(P.E.N.) 06-ene-1997 Reclutamiento y ascensos
(P.E.N.) 24-ene-1997 Reglamentación. Modificación
Decisión Administrativa 12/1997 Jefatura de Presupuesto de la Administración Nacional 1997
Gabinete de Ministros 24-ene-1997 Su distribución
(P.E.N.) 12-mar-1997 Promociones
(P.E.N.) 11-jun-1997 Fuerza Aérea. Juntas de calificaciones
(P.E.N.) 11-sep-1997 Jefes y oficiales
Ley 24948 Honorable Congreso de la Nación Fuerzas Armadas
Argentina 08-abr-1998 Principios fundamentales
(P.E.N.) Junta de calificaciones personal de Fuerza Aérea
08-abr-1998 1998
(P.E.N.) 24-jun-1998 Nombramiento
(P.E.N.) 29-jun-1998 Reclutamiento de personal
Decreto 958/1998 Poder Ejecutivo Nacional 20-ago-1998 Personal Militar
37
(P.E.N.) Reglamentación para el ejercito de la Ley Nº

19.101
(P.E.N.) 20-ago-1998 Estado Mayor General de la Armada
(P.E.N.) 14-sep-1998 Nombramientos
(P.E.N.) 24-feb-1999 Modificase la reglamentación de la Ley Nº 19.101
(P.E.N.) 30-mar-1999 Junta de calificaciones
(P.E.N.) 8-oct-1999 Reglamentación de la ley para el personal
Decreto 470/2000 Poder Ejecutivo Nacional Estado Mayor General del Ejercito
(P.E.N.) 15-jun-2000 Escalafón de complemento de las especialidades
(P.E.N.) Reglamentación de la Ley Nº 19.101. Modifica-
14-dic-2000 ción
(P.E.N.) Reglamentación de la Ley Nº 19.101. Modifica-
14-dic-2000 ción
(P.E.N.) 14-feb-2001 Compromisos de servicio. Vinculación
(P.E.N.) 29-ago-2001 Junta de calificaciones
(P.E.N.) 12-dic-2001 Reglamentación. Modificación
Decreto DNU 85/2001 Poder Ejecutivo Nacio- Sistema integrado de jubilaciones y pensiones.
nal (P.E.N.) 31-dic-2001 Jubilaciones de privilegio: tope máximo $ 2400
(P.E.N.) 26-sep-2002 Ley Nº 19.101. Título II. Reglamentación
(P.E.N.) 31-oct-2002 Veto proyecto de Ley 25666
(P.E.N.) 11-abr-2003 Reglamentación para el ejercito. Modificación
(P.E.N.) 15-may-2003 Junta de calificaciones
Ley 25744 Honorable Congreso de la Nación Personal Militar
Argentina 20-jun-2003 Modificación de la Ley Nº 19.101
(P.E.N.) 29-ago-2003 Régimen de ascensos y retiros. Modificación
Ley 25896 Honorable Congreso de la Nación Ingreso personal militar extranjero en territorio
Argentina nacional...
Ejercicio combinado control tráfico aéreo irregu-
17-may-2004 lar...
Decreto Reglamentario 1025/2004 Poder Ejecu- Personal Militar
tivo Nacional (P.E.N.) Ley Nº 19.101. Apruébese reglamentación, capítu-
12-ago-2004 los
(P.E.N.) 10-nov-2004 Juntas. Constitución
(P.E.N.) 03-may-2005 Reglamentación. Modificación
(P.E.N.) 07-sep-2005 Haber mensual. Fijase
Decreto DNU 1104/2005 Poder Ejecutivo Na- Personal Militar
cional (P.E.N.) 13-sep-2005 Montos de suplementos. Actualización
Decreto Reglamentario 727/2006 Poder Ejecuti- Defensa Nacional
vo Nacional (P.E.N.) 13-jun-2006 Ley Nº 23554. Reglamentación
Decreto DNU 1095/2006 Poder Ejecutivo Na- 25-ago-2006 Personal Militar
38
cional (P.E.N.) Suplementos y compensaciones. Actualización

Decreto DNU 1126/2006 Poder Ejecutivo Na- Fuerzas de Seguridad
cional (P.E.N.) Suplementos particulares y compensaciones. Ac-
30-ago-2006 tualización
Decreto DNU 1782/2006 Poder Ejecutivo Na- Ministerio de Defensa
cional (P.E.N.) 04-dic-2006 Emolumentos. Actualización
Decreto 1994/2006 Poder Ejecutivo Nacional Fuerzas Armadas y de Seguridad
(P.E.N.) 11-ene-2007 Compensación no remunerativa y no bonificable
Decreto DNU 871/2007 Poder Ejecutivo Nacio- Fuerzas Armadas
nal (P.E.N.) 06-jul-2007 Suplementos. Actualización
Decreto DNU 1067/2007 Poder Ejecutivo Na- Personal Militar
cional (P.E.N.) Personal de organismos de la autoridad aeronáuti-
ca. Suplemento por apoyo a la seguridad operacio-
09-ago-2007 nal
Decreto 1080/2007 Poder Ejecutivo Nacional Estado Mayor General de la fuerza Aérea
(P.E.N.) 13-ago-2007 Junta Superior de Calificaciones. Constitución
(P.E.N.) 31-ago-2007 Ley Nº 19.101. Modificación
Decreto 884/2008 Poder Ejecutivo Nacional Fuerzas de Seguridad
(P.E.N.) 08-jul-2008 Suplementos y compensaciones. Actualización
(P.E.N.) Montos de suplementos y compensaciones. Actua-
16-jul-2008 lización
Ley 26394 Honorable Congreso de la Nación Justicia Militar
Argentina Abrogación del Código de Justicia Militar. Modi-
29-ago-2008 ficación del Código Penal y Código Procesal Penal
Decreto Reglamentario 188/2009 Poder Ejecuti- Personal Militar
vo Nacional (P.E.N.) Suplemento por apoyo a la seguridad operacional
20-mar-2009 para el personal... Inclúyese personal
(P.E.N.) 19-jun-2009 Suplementos y compensaciones. Actualización
(P.E.N.) 19-jun-2009 Suplementos y compensaciones. Actualización
(P.E.N.) 19-jun-2009 Compensación no remunerativa y no bonificable
(P.E.N.) Procedimiento de selección y clasificación. Facúl-
17-nov-2009 tase a la Ministra de Defensa
(P.E.N.) Estado Mayor General de la fuerza Aérea
23-dic-2009 Junta de Calificaciones. Año 2008
Decreto 2091/2009 Poder Ejecutivo Nacional Estado Mayor General de la fuerza Aérea
(P.E.N.) 24-dic-2009 Junta de Calificaciones. Año 2009
(P.E.N.) 06-ago-2010 Haber mensual. Fíjase
Decreto 1173/2010 Poder Ejecutivo Nacional Personal Militar´
(P.E.N.) 20-ago-2010 Militares mujeres. Incorporación
(P.E.N.) Compensación por gastos de traslado e instalación.
19-oct-2010 Aplicación
(P.E.N.) 14-jul-2011 Haber mensual. Fíjase
(P.E.N.) 29-jul-2011 Haber mensual. Increméntase
(P.E.N.) Servicio de Justicia Conjunto de las Fuerzas Ar-
27-oct-2011 madas. Requisitos
Decreto 1305/2012 Poder Ejecutivo Nacional 03-ago-2012 Ministerio de Defensa
39
(P.E.N.) Haber mensual del personal militar de las Fuerzas

Armadas.
(P.E.N.) 04-sep-2012 Fíjase haber mensual.
(P.E.N.) 05-mar-2013 Haber mensual. Fíjase
Decreto 854/2013 Poder Ejecutivo Nacional Fuerzas de Seguridad y Cuerpos Policiales
(P.E.N.) 23-jul-2013 Haber mensual. Fíjase
(P.E.N.) 23-jul-2013 Haberes mensuales. Fíjase
Decreto S 1857/1976 Poder Ejecutivo Nacional Decretos secretos y reservados
(P.E.N.) 26-nov-2013 Ley N° 14.777. Modificación
(P.E.N.) 26-nov-2013 Reglamentación Ley Nº 19.101. Reemplácese
(P.E.N.) 16-dic-2013 Asignación mensual. Fíjase
(P.E.N.) 16-dic-2013 Reglamentación. Agregados
(P.E.N.) 20-dic-2013 Ejercito. Promociones
(P.E.N.) Fíjase el haber mensual personal militar. Modifi-
30-abr-2014 cación Decreto 1305/2012
(P.E.N.) 19-jun-2014 Haber mensual. Fíjase
(P.E.N.) Artículo 11 de la reglamentación para el Ejército.
01-sep-2014 Reemplácese
(P.E.N.) 01-sep-2014 Escalafon. Créase
(P.E.N.) Reglamentación Capitulo Ley Nº 19.101. Regla-
01-sep-2014 méntase
(P.E.N.) 16-jun-2015 Haberes mensuales. Fíjase
(P.E.N.) 04-ago-2015 Títulos universitarios. Habilitación
Decreto 1750/2015 Poder Ejecutivo Nacional Estado Mayor General de la Armada
(P.E.N.) 02-sep-2015 Promoción
(P.E.N.) 02-sep-2015 Promoción
Decreto 2253/2015 Poder Ejecutivo Nacional Estado Mayor General de la Armada
(P.E.N.) 11-nov-2015 Promociones
Resolución 377/2016 Ministerio de Defensa Ministerio de Defensa
13-jun-2016 Haber mensual. Fíjase
Ley 27329 Honorable Congreso de la Nación Régimen previsional especial de carácter excep-
Argentina cional ex soldados combatientes de la guerra de
13-dic-2016 Malvinas, Georgias y Sandwich del Sur
Decreto 74/2017 Poder Ejecutivo Nacional Armada Argentina
(P.E.N.) 31-ene-2017 Promociones
Decreto 75/2017 Poder Ejecutivo Nacional Ejército Argentino
Decreto 76/2017 Poder Ejecutivo Nacional Fuerza Aérea
Resolución E 171/2017 Ministerio de Defensa Ministerio de Defensa
Haber mensual del personal militar de las Fuerzas
07-mar-2017 Armadas. Fíjase
Decreto 184/2017 Poder Ejecutivo Nacional 17-mar-2017 Armada Argentina
40
(P.E.N.) Promociones
Decreto 185/2017 Poder Ejecutivo Nacional 17-mar-2017 Personal Militar
(P.E.N.) Promoción
Decreto 191/2017 Poder Ejecutivo Nacional 21-mar-2017 Ejército Argentino
(P.E.N.) Promociones
Decreto 477/2017 Poder Ejecutivo Nacional 03-jul-2017 Ministerio de Defensa
(P.E.N.) Haber mensual. Fíjase
Decreto 811/2017 Poder Ejecutivo Nacional 09-oct-2017 Ministerio de Defensa
(P.E.N.) Reglamentación Ley Nº 19.101. Modificación
41
Anexo 5
Cálculo de Bajas
Cálculo de bajas en zona de combate tabla para cortos periodos (Hasta cinco días)
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Anexo 12 (Art 3.021)
Bajas diarias de personal (en porcentajes)
Tipo de operación GUC en contacto con el enemigo GUC empleada como reserva Formaciones de GGUUBB1
Bajas no Totales por Bajas no Bajas no
Bajas de Bajas de Totales por Bajas de Totales por
producidas día producidas producidas
combate combate día combate día
en combate en combate en combate
Operaciones Ofensivas
Avance para tomar contacto
2,4 0,3 2,7 0,3 0,3 0,6 0,4 0,1 0,5
(combate de encuentro)
A una posición 1er día. 3,8 0,3 4,4 0,4 0,3 0,7 0,5 0,1 0,6
Días sucesivos 1,9 0,3 2,2 0,3 0,3 0,6 0,5 0,1 0,5
A un área fortificada 1er día 6,3 0,3 6,6 0,5 0,3 0,8 0,7 0,1 0,8
Días sucesivos 3,2 0,3 3,5 0,4 0,3 0,7 0,5 0,1 0,6
Como fuego de cobertura 0,9 0,3 1,2 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,7
Explotación, persecución 1,3 0,3 1,6 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,4
Combate de encuentro 1,5 0,3 1,8 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,4
Defensa de zona 1er día 1,9 0,3 2,2 0,3 0,3 0,6 0,4 0,1 0,5
Días sucesivos 1,0 0,3 1,3 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,4
Defensa de móvil 1er día 3,2 0,3 3,5 0,4 0,3 0,7 0,5 0,1 0,6
Días sucesivos 1,6 0,3 1,9 0,3 0,3 0,6 0,4 0,1 0,5
Fuerzas con poca actividad2 0,7 0,3 1,0 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1
Operaciones Retrógradas 0,7 0,3 1,0 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1
1
Cuando las formaciones son agregadas a una GUC, emplear los datos correspondientes a GUC.
2
Fuerzas en contacto, pero sin atacarse.
1
Distribución por arma
Arma
I A C Com Ing SPAC
Unidad
GUC de Infantería 93,0 2,4 2,0 0,5 1,1 1,0
GUC Blindada o mecanizada* -- 3,6 85,1 2,5 3,3 5,5
GUC Paracaidistas 85,6 6,9 0,0 2,9 1 3,6
*Al no poseer datos estadísticos de referencia, se propone lo siguiente a los fines de las exigencias en ejercitaciones:
GUC Blindada 20 3,6 65,1 2,5 3,3 5,5

GUC Mecanizada3 65,1 3,6 20 2,5 3,3 5,5
La razón obedece a poder contar con coeficientes para los ejercicios de estos tipos de GGUC, por haber en existencia en el EA los dos, y
considerar que, normalmente, no operarán en su composición pura, sino integrando fuerzas de tarea o equipos de combate, hasta que la
experiencia indique los porcentajes que se registren en la realidad.
Cálculo de bajas en zona de combate tabla para largos periodos (Más de cinco días)
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Anexo 13 (Art 3.021)
Unidad Bajas de combate Bajas no producidas en Combate
GUC Infantería 10,0 8
GUC Blindada o Mecanizada 8,0 7
Formaciones del Cuerpo de Ejercito 1,25 3
Bajas Mensuales de Personal (en porcentajes)
Distribución de las bajas de un Cuerpo de Ejército
Arma I A Bl/Mec Ing Com San Ars Tox PM Otros

Camp DA
Porciento 81,9 3,6 0,9 6,6 2,8 0,2 2,8 0,2 0,3 0,1 0,2
2
Anexo 6
Tipos de fuego y su relación con el uso de extintores1
1
Recuperado de Internet de: http://www.cassaromatafuegos.com.ar/images/cases%20de%20fuego%20y%20mataf.png
1
Anexo 7
Cuadro de situaciones de retiro
LICENCIA ENFERMEDAD CAUSADA POR ACTOS DEL
LICENCIA POR ASUNTOS PERSONALES (OFICIALES)

LICENCIA ENFERMEDAD NO CAUSADA POR ACTOS
LICENCIA ESPECIAL PARA PERSONAL FEMENINO

PRISIONEROS DE GUERRA Y DESAPARECIDOS
SANCIONADOS POR TRIBUNALES DE HONOR
POR RAZONES LABORALES DEL MARIDO

LICENCIA POR MATERNIDAD
LICENCIA EXTRAORDINARIA
SITUACIONES DE REVISTA
PENADOS POR DELITOS

DEL SERVICIO
SERVICIOS
SERVICIO
CÓMPUTO
Ascenso Retiro
Servicio Efectivo (6) Prestando servi-
cios en las fuerzas
armadas u otras
organizaciones
militares, o bien Hasta 6 Hasta 90 Hasta 2
Hasta 2 años Hasta 2 meses NO NO NO NO SI SI
cumpliendo meses (1) días (2) meses
funciones o
comisiones
propias del servi-
cio militar.
Incluye Incluye
Incluye Reserva
Reserva Reserva No reserva incorporada
incorporada
incorporada incorporada
1
Disponibilidad En espera de
designación para
funciones del
Hasta
servicio efectivo.
tanto se
En esta situación Hasta 6 Hasta 6
NO Hasta 6 meses NO aclare su NO NO NO SI, excepto (5) SI
el personal no meses meses (5)
situa-
podrá ser mante-
ción.
nido por un
tiempo mayor de
1 año.
El personal
superior del
cuadro permanen-
te que fuere
designado por el
Poder Ejecutivo
para desempeñar
funciones o
cargos no vincu-
lados a las nece-
sidades de los
comandos en jefe
de las fuerzas
Incluye
armadas y no
Reserva
previstos en las No reserva incorporada
incorpo-
leyes nacionales o
rada
sus reglamenta-
ciones correspon-
dientes, y que
impongan su
alejamiento del
servicio efectivo,
desde el momento
que tal designa-
ción exceda los 2
meses, hasta
completar 6
meses como
máximo.
Castiga- El perso- Hasta TRES
do con nal (3) años en los
Hasta 2 Hasta 2 suspen- superior casos del
Pasiva Hasta 2 años NO Hasta 2 años NO NO NO (4)
años años sión de del personal
empleo cuadro militar feme-
durante perma- nino de estado
2
el tiempo nente civil casado

de la que cuando por
sanción, determi- razones de la
o en ne el actividad
prisión Poder profesional o
preventi- Ejecuti- laboral del
va, o vo, por esposo, deba
condena- razones trasladarse a
do a pena que lugares del
de delito surjan de país o del
que no sancio- exterior donde
lleve nes de no exista
como los posibilidad de
accesoria tribuna- que se le
la baja o les de asigne un
destitu- honor, destino militar.
ción mientras (3)
se trami-
te su
pase a
situación
de retiro
Observaciones
(1) Se concederá siempre que el causante haya cumplido veinte años simples de servicios, y por una sola vez en la carrera.
(2) En caso de nacimiento múltiple, esta licencia se ampliará a un total de CIENTO DIEZ (110) días y en caso de parto distócico, o compli-
caciones que sobrevengan en relación directa con el mismo, el exceso sobre los lapsos determinados en el apartado el precedente, se con-
siderará comprendido como licencia por enfermedad no causada por actos del servicio.
(3) No podrá acumularse a las licencias extraordinarias o por asuntos personales, debiendo transcurrir como mínimo 5 años para el otorga-
miento de esta licencia si se hubiera hecho uso de alguna de éstas. Será concedida una sola vez en el transcurso de la carrera y no tendrá
derecho a ella el personal que reviste "en comisión".
(4) El tiempo pasado en pasiva no será computado para el ascenso ni para el retiro, salvo en el caso del personal que haya revistado en pasiva
por estar procesado, y fuere absuelto o sobreseído en la causa que motivara su procesamiento.
(5) Licencia por asuntos personales (disponibilidad para oficiales hasta 6 meses). No computa para el ascenso.
(6) El personal de alumnos de las fuerzas armadas se hallará siempre en situación de actividad, servicio efectivo.
3
ANEXO 8 - (UD 1)
LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
1
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
Esta concepción surge a mediados de la década de 1970, visualiza al hombre

como un sistema individual y complicado. Cada persona es un mundo aparte, una
realidad distinta de las demás. Se comprende mejor a las personas cuando se las
sitúa en un contexto con situaciones y otras personas interactuando. La
concepción del hombre complejo es situacional, y considera la complejidad del
hombre y de los factores que influyen en su motivación para contribuir.
El concepto de hombre complejo se basa en:
•El ser humano no sólo es complejo, sino también variable.

•El ser humano asimila nuevas motivaciones por medio de sus
experiencias organizativas.
•Las motivaciones del ser humano pueden diferir en los
diferentes tipos de organización.
•El hombre se relaciona de manera productiva con las
organizaciones a partir de motivaciones muy diversas
•El ser humano responde a distintos tipos de estrategia de
dirección
2
De este modo, cada sistema individual tiene características únicas y
complejas. Para comprender al hombre complejo existen otros dos puntos
importantes:
1) Los distintos sistemas individuales se desarrollan con diferentes

patrones de percepción, de valores y de motivos: las percepciones se
refieren a la información que el sistema individual obtiene de su
ambiente. Los valores son el conjunto de creencias sobre lo bueno y lo
malo, lo importante y lo irrelevante, que se conservan y se apoyan
conscientemente.
Los motivos son los impulsos subyacentes o las necesidades que se

desarrollan de manera inconsciente a medida que el individuo logra o
no dominar su ambiente
Lo que percibe un individuo en una situación particular refiere la
influencia de sus valores y motivos. El desarrollo de motivos y valores
sufre la influencia del proceso de percepción que determina la
información obtenida por el sistema
3
2) Los sistemas individuales no son estáticos: se desarrollan a
medida que encuentran experiencias que implican problemas. Los
mecanismos perceptuales que filtran las informaciones al exterior y
al interior del individuo permiten, por una parte, mantener el
sistema individual, y por otra, aprender por medio de nuevas
experiencias.
4
La conducta humana
Existen tres premisas que la explican:
La conducta es producto de estímulos externos

o internos. Existe una causalidad en la conducta.
Tanto la herencia como el ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento personal.
La conducta es motivada. En toda conducta humana existe una

finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que siempre se
orienta y dirige a un objetivo.
La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento

existe siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia; expresiones
con que se designan los motivos de la conducta.
5
MODELO BÁSICO DE MOTIVACIÓN
Persona
Necesidad (Deseo),
Estímulo tensión, incomodidad Objetivo
(Causa)
Conducta
6
CICLO MOTIVACIONAL
En la satisfacción de necesidades
Equilibrio interno Estímulo o incentivo Necesidad
Satisfacción Comportamiento o Tensión

acción
7
CICLO MOTIVACIONAL
Con frustración o compensación
Equilibrio interno Estímulo o incentivo Necesidad
Compensación Otro comportamiento Tensión

derivado
Frustración Barrera
8
REFERENTES DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
MASLOW,
Resumen teórico (Pirámide…)
. Toda necesidad satisfecha no es motivadora.
. Las necesidades insatisfechas influyen sobre el comportamiento,

dirigiéndolo hacia objetivos individuales por encima de la
organización.
9
REFERENTES DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
HERZBERG…
Resumen teórico (Teoría de los dos factores)
. Se funda en el ambiente externo y en las

condiciones de trabajo del individuo.
. El ambiente externo y el trabajo en sí, son

factores salientes para la motivación individual y
de conjunto.
10
ANEXO 9 - (UD 2)
INCORPORACIÓN DE RRHH
1
MERCADO DE TRABAJO – OFERTA Y DEMANDA
OFERTA MAYOR A LA DEMANDA
En esta situación hay una acentuada disponibilidad de empleo: por

parte de las organizaciones existe un exceso de oferta de empleo y una
escasez de candidatos que lo desempeñen. Esto tiene las siguientes
consecuencias:
EMPRESA CANDIDATOS
Volumen insuficiente y bajos estándares de empleados. Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo
en el mercado de trabajo.
Criterios de selección más flexibles Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que les
ofrecen las mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones.
Fuertes inversiones en capacitación de personal para Las personas están dispuestas a abandonar sus organizaciones
compensar lo inadecuado de los candidatos en busca de mejores oportunidades en el mercado de trabajo, con lo
que aumenta la rotación de personal
Ofertas salariales mas estimulantes Al mismo tiempo, las personas se sienten dueñas de la situación y
demandan reivindicaciones salariales o mejores prestaciones
Altas inversiones en prestaciones sociales sociales, se vuelven mis indisciplinadas, faltan y llegan tarde, con lo
que aumenta el ausentismo.
Mayor importancia al reclutamiento interno como medio
para conservar al personal, y a dinamizar los planes de
carrera.
Fuerte competencia entre empresas
Los recursos humanos se transforman en recursos
escasos, que merecen un cuidado especial.
2
MERCADO DE TRABAJO – OFERTA Y DEMANDA
OFERTA EQUIVALENTE A LA DEMANDA
Es una situación de equilibrio relativo entre el volumen

de oferta de empleo y el volumen de candidatos para desempeñarlos, es
decir, la demanda de empleo.
3
MERCADO DE TRABAJO
OFERTA MAYOR A LA DEMANDA
Es una situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleos por parte
de las organizaciones; hay escasez de oferta de trabajo y exceso de candidatos para
desempeñarlos.
La situación de alta demanda de empleo tiene las estas consecuencias organizacionales:
EMPRESA CANDIDATOS
Baja inversión en reclutamiento Escasez de plazas vacantes y de oportunidades en el
mercado de trabajo.
Criterios de selección más rígidos y rigurosos. Los candidatos tienen que competir entre sí para
obtenerlas pocas vacantes.
Baja inversión en capacitación. Las personas procuran permanecer en sus
organizaciones por miedo a ser desempleados.
Las organizaciones ofrecen salarios más bajos. A la vez, las personas tratan de no tener fricciones con
sus organizaciones ni causar su despido; se vuelven
más disciplinadas, procuran no faltar ni llegar tarde.
Inversiones muy bajas en prestaciones sociales.
Mayor importancia al reclutamiento externo.
Las organizaciones no compiten en el mercado de
recursos humanos.
Los RRHH se convierten en un recurso abundante
4
SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección consiste en elegir al hombre adecuado para

el sitio adecuado, con la intención de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño de personal, así
como la eficacia de la organización.
Muchas empresas se basan en las habilidades y
competencias individuales para elegir a los aspirantes.
BASES DEL PROCESO SELECTIVO
El punto de partida de todo proceso de selección son los datos,

la información del análisis y las especificaciones de puestos. Estos se basan en
los requisitos de las especificaciones de puestos, pues su finalidad es
proporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de personal para
dicha vacante.
Por un lado, tenemos el análisis y las especificaciones de
dicho puesto, con la indicación de los requisitos indispensables que
debe tener su futuro ocupante; y por el otro, a los candidatos con
diferencias profundas, en competencia por un mismo empleo.
En estos términos, la selección toma la forma de proceso de
comparación y5de decisión.
CLASIFICACIÓN DE LAS TÉCNICA DE SELECCIÓN
Dirigidas (con orientación determinada)

Entrevista de selección No dirigidas (sin orientación o libre)
De cultura general
Generales
Prueba de conocimientos De idioma
y habilidades Específicas De cultura profesional
De conocimientos técnicos
Generales
Exámenes psicosométricos De aptitudes Específicas
Expresivos PMK
Del árbol
Proyectivos TAT
Exámenes de personalidad
Rorschach
Motivación
Inventarios Frustración
Intereses
Técnicas de simulación Psicodrama

Dramatización (role-playing)
6
La rotación de personal se debe a que la organización, como
todo sistema abierto, se caracteriza por el constante flujo de
recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar
resultados. La organización, por un lado, “importa” recursos y
energía del ambiente externo, los procesa y exporta al ambiente
externo los resultados de sus operaciones y sus procesos de
transformación.
En este proceso debe existir cierto equilibrio dinámico

para que éste se mantenga en un nivel satisfactorio y
controlado.
7
DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal no es una causa, sino

un efecto, es la consecuencia de ciertos fenómenos
internos o externos a la organización que condicionan la
actitud y el comportamiento del personal.
La rotación es por tanto una variable dependiente (en mayor
o menor grado) de esos fenómenos internos y/o externos a
la organización.
ROTACIÓN INTERNA
Se define como el numero de personal que cambian de puesto , sin

salir de la empresa/organización
•TRANSFERENCIA: cambio estable por otro puesto

(cambio de destino)
•ASCENSOS: cambio por un cargo/función de mayor importancia
•PROMOCIONES: cambio de categoría

8
ANEXO 10 - (UD 3)
Descripción y análisis de puestos y cargos
9
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo

conforman y se distingue del resto de los puestos en la organización. Representa
la descripción detallada de :
•Atribuciones
•Tareas
•Periodicidad
•Métodos para el cumplimiento de la tarea
•Objetivos
De este modo, un puesto "es el conjunto de

todas las actividades desempeñadas por
una única persona, que pueden
considerarse en un concepto unificado y
ocupan un lugar formal en el
organigrama".
10
Título del a) Nivel del puesto

puesto b) Subordinación
c) Supervisión
Ubicación del puesto
d) Comunicaciones
Descripción Aspectos en el organigrama
colaterales
de puestos intrínsecos
•Diarias
Contenido del puesto •Semanales
•Mensuales
Tareas o atribuciones •Anuales
•Esporádicas
11
ANÁLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya

identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los
requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos).
El análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y

condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Se valoran los
puestos posteriormente, y se clasifican a efectos de su comparación.
12
Instrucción necesaria
ANÁLISIS DEL CARGO Experiencia necesaria
Requisitos
intelectuales Iniciativa necesaria
Aptitudes necesaria
Esfuerzo físico
Requisitos
físicos Concentración necesaria
Constitución física necesaria
Por supervisión
Análisis Aspectos Factores de
de cargo extrínsecos especificación Por materiales y equipo
Por métodos y procesos

Responsabilidades
implícitas Por dinero, títulos, valores o
documentos
Por información confidencial
Por seguridad de terceros
Condiciones de Ambiente de trabajo

trabajo
13 Riesgo de trabajo
ANEXO 10 - (UD 3)
Descripción y análisis de puestos y cargos
1
Proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo

conforman y se distingue del resto de los puestos en la organización. Representa
la descripción detallada de :
•Atribuciones
•Tareas
•Periodicidad
•Métodos para el cumplimiento de la tarea
•Objetivos
De este modo, un puesto "es el conjunto de

todas las actividades desempeñadas por
una única persona, que pueden
considerarse en un concepto unificado y
ocupan un lugar formal en el
organigrama". 2
Título del a) Nivel del puesto

puesto b) Subordinación
c) Supervisión
Ubicación del puesto
d) Comunicaciones
Descripción Aspectos en el organigrama
colaterales
de puestos intrínsecos
•Diarias
Contenido del puesto •Semanales
•Mensuales
Tareas o atribuciones •Anuales
•Esporádicas
3
ANÁLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya

identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los
requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos).
El análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y

condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Se valoran los
puestos posteriormente, y se clasifican a efectos de su comparación.
4
Instrucción necesaria
ANÁLISIS DEL CARGO Experiencia necesaria
Requisitos
intelectuales Iniciativa necesaria
Aptitudes necesaria
Esfuerzo físico
Requisitos
físicos Concentración necesaria
Constitución física necesaria
Por supervisión
Análisis Aspectos Factores de
de cargo extrínsecos especificación Por materiales y equipo
Por métodos y procesos

Responsabilidades
implícitas Por dinero, títulos, valores o
documentos
Por información confidencial
Por seguridad de terceros
Condiciones de Ambiente de trabajo

trabajo
5 Riesgo de trabajo
ANEXO 11
Mantenimiento de la moral
1
Eficiencia
en combate Uso de instalaciones de
recreación y religiosas
Indicadores del estado moral
Actitud jefes -
subordinados
Predisposición en Estado de mantenimiento

cumplimiento de de equipos
órdenes
Apariencia y Calidad y cantidad del

exteriorización racionamiento
Higiene personal.
Condiciones de
cocinas, comedores y
Cuidado del personal alojamientos
enfermo y herido
Medidas de
Cuidado del ganado seguridad contra
accidentes
2
EL MANTENIMIENTO DE LA MORAL
Se obtiene por
medio de
Instrucción Educación Disciplina Confianza mutua Camaradería
Influido por
Don de Mando
Correcto Funciones
desarrollo de
Actividades de
los servicios
Registro
3 necrológico
SERVICIOS CONCURRENTES AL MANTENIMIENTO DE
Servicio Religioso
Servicio de Justicia Militar
Servicio de Bandas
Servicios Especiales
LA MORAL
Servicio Postal
Servicio de Sanidad
Servicio de Finanzas
Servicio de Transporte
Servicio de Construcciones
4
ACTIVIDADES CONCURRENTES AL
MANTENIMIENTO DE LA MORAL
Franco Rotaciones Condecoraciones, Acción

distinciones, educativa
Licencia recompensas y
premios.
Descanso Prescripción médica
Por haber permanecido

prolongadamente en
combate
Por realizar otras

actividades en campaña
5
FACTORES CONCURRENTES AL
MANTENIMIENTO DE LA MORAL
Cumplimiento de Motivación Camaradería

los principios de
administración de
personal Don de Confianza Espíritu de
mando cuerpo
6
ANEXO 12
Sanidad
1
Selección •Examen psicofísico
psicofísica del •Evaluación
personal •Clasificación
•Registro
TAREAS Y FUNCIONES DE SANIDAD
Medicina •Control de enfermedades

•Higiene
preventiva •Nutrición
•Salud mental
•Prevención
Evacuación •Determinación del criterio de evacuación.

•Procedimiento a emplear.
•Ejecución de la evacuación.
Hospitalización
Recuperación •Evaluación psicofísica.

• Registro.
•Traslado
Abastecimiento / mantenimiento •Determinación de necesidades, Obtención,

de efectos de sanidad almacenamiento, distribución, evacuación ,
inspección, conservación, reparación,
recuperación y eliminación de efectos
Contribuyentes a otras funciones Búsqueda, identificación, registro y

2 evacuación de los fallecidos
Apoyo de sanidad
Nivel
Unidad GUC GUB Zona de

Comunicaciones
•Tratamiento de •Evacuación de •Evacuación desde •Evacuación de

emergencia pacientes instalaciones GUC y pacientes
•Evacuación de •Tratamiento limitado GUB •Apoyo completo
superficie de los •Apoyo de •Tratamiento odontológico, Med
pacientes abastecimiento •Apoyo completo preventiva,
•Administración de •Mantenimiento odontológico, Med abastecimiento y
medicina preventiva. •Registro necrológico preventiva e Icia de mantenimiento,
•Instalar/operar PPS y Sanidad laboratorio e Icia de
L Reun Pac/ L R Her. Sanidad
•Inspección de
alimentos
•Defender instalaciones
3
ANEXO 13
Conducción para las Fuerzas Terrestres

Las áreas y zonas de la organización territorial según el ROB - 00–01
La organización territorial es la forma especial en que se divide el territorio considerado, sea nacional o no,
para afrontar exigencias que surgen de las diferentes situaciones de conflicto.
A los fines de su correcta interpretación, debe entenderse que territorio es un espacio geográfico que podrá
comprender la tierra firme, el mar, las islas, los ríos, los lagos y el espacio aéreo situado sobre aquellos.
La determinación de la organización territorial es una responsabilidad del Poder Ejecutivo Nacional.
La organización territorial podrá incluir todas o algunas de las zonas o áreas que se desarrollan a
continuación.
1. Teatro de guerra.
a. El teatro de guerra abarca una zona del globo terrestre más o menos amplia que comprende
los espacios terrestres, marítimos y aéreos que estén o puedan estar implicados directamente
en operaciones de guerra.
b. Su determinación estará influida por diversos factores, entre los cuales pueden mencionarse:
1) Situación relativa.
2) Potencial: Propio, de otros estados aliados reales o posibles y de adversarios

estatales reales o posibles.
3) Estrategias: Propias, de otros estados aliados reales o posibles y de adversarios

estatales reales o posibles.
4) Las vías de comunicación.
5) Instrumentos legales y tratados vigentes.
PAÍS
NARANJA
TEATRO
DE
PAÍS BLANCO Z S E GUERRA
PAÍS
PAÍS LILA
TO
VERDE
ZS
E
PAÍS
AMARILLO
MAR
NIO
Gráfico Nro 1 –: Teatro de guerra.
1
c. El teatro de guerra constituye un ámbito cuya determinación fundamentalmente satisface
necesidades de planeamiento.
d. Incluirá, además de los espacios correspondientes al o a los teatros de operaciones, aquellos

otros en los que se deban realizar acciones coadyuvantes, tales como: seguridad estratégica,
protección interior, transporte y concentración de Fuerzas desde o hacia el teatro de
operaciones, esfuerzos operacionales secundarios para facilitar la campaña,etc.
e. Su determinación conlleva un detenido análisis del CJFFAA, asistido por el Comité de Crisis y
el o los comandantes de nivel operacional designados, tendiente a la debida ponderación e
interrelación entre las necesidades políticas, las estratégicas militares, los requerimientos
operacionales, la necesaria libertad de acción para todos los niveles de conducción y los riesgos
que el contexto estratégico particular impone.
2. Teatro de operaciones.
a. Es aquel territorio, tanto propio como enemigo, necesario para el desarrollo de operaciones militares
en el nivel operacional.
b. Su constitución, prevista en los planes correspondientes, se efectuará por Decreto del Poder
Ejecutivo Nacional. Dicho decreto contendrá entre otros aspectos:
c. Los límites geográficos del teatro.
d. La denominación del teatro.
e. La designación de su comandante.
f. La fecha de puesta en vigencia.
PAÍS LILA
Z Comb
PAÍS
VERDE
TO
Z Com
PAÍS AMARILLO
Z Int
Gráfico Nro 2 - ANEXO I: Representación esquemática del TO.
g. El comandante de un teatro de operaciones dependerá en forma directa del Presidente de la Nación y

ejercerá la autoridad militar en el ámbito del teatro, dentro del cual las autoridades constitucionales
mantendrán la plena vigencia de sus atribuciones, situación que solo halla excepción en la aplicación
del artículo 6 de la Constitución Nacional ,en aquellos supuestos en que las circunstancias hicieran
estrictamente indispensable el ejercicio de tales atribuciones por parte del comandante del teatro. En
2
la hipótesis de adoptarse la medida referida, el Poder Judicial mantendrá la plenitud de sus
atribuciones. Para el caso de teatros de operaciones en territorio enemigo bajo el propio control, toda
autoridad será ejercida por el comandante del teatro.
h. El comando de un teatro de operaciones tendrá carácter conjunto, pudiendo ser también combinado,
según sean la naturaleza, magnitud y origen de las Fuerzas asignadas al teatro. Los elementos
significativos de cada Fuerza Armada puestos a disposición de un comando del teatro de operaciones
adoptarán la denominación de componente.
i. A los fines de la mejor conducción de las operaciones, el teatro de operaciones podrá ser dividido en:
zona de combate y zona de comunicaciones.
3. Zona decombate.
a. Es la zona anterior de un teatro de operaciones en la cual se desarrollan o se prevé el desarrollo de

operaciones militares por parte de efectivos de consideración. Incluye los espacios necesarios para
cumplir con las operaciones de combate previstas y su apoyo inmediato, y se extiende hacia la
retaguardia, hasta el límite anterior de la zona de comunicaciones.
b. Su profundidad dependerá de:
1) La naturaleza y magnitud de las fuerzas asignadas.

2) El tipo de operaciones proyectadas.
3) Los requerimientos de apoyo.
4) Las características del terreno.
5) Las capacidades asignadas al enemigo
c. El límite posterior de la zona de combate será establecido por el comandante del teatro de
operaciones, tan adelante como sea posible, con el objeto de reducir la responsabilidad de Asuntos
Civiles y Seguridad en la zona de retaguardia de sus comandantes de grandes unidades.
d. La zona de combate estará subdividida en zonas de grandes unidades y, eventualmente, de unidades

tácticas. Los límites de estas zonas serán establecidos por el comandante del componente terrestre.
Necesidades específicas de un comandante, dentro de su zona de combate (especialmente cuando
opere en amplios espacios), podrán llevarlo a materializar, a su vez, sectores principales y sectores
secundarios.
PAÍS LILA
XXX
Z Comb C
XXFFTT
Z Com
PAÍS AMARILLO
Gráfico Nro 3 - Ejemplo de la representación gráfica de la zona de combate

(Detalle de las zonas de responsabilidad asignadas a las GGUUCC y UU)
3
1) Zona de comunicaciones.
1. Es la parte del teatro de operaciones situada fuera de la zona de combate y contigua a esta. Contiene
las líneas de comunicaciones, instalaciones para el abastecimiento y evacuación, y otros órganos
requeridos para el apoyo y mantenimiento inmediato de las fuerzas en campaña. Su límite anterior
coincidirá con el posterior de la zona de combate.
2. Tendrá la magnitud que la actitud operacional, la estabilidad de las operaciones y la infraestructura

de la zona aconsejen como conveniente. Podrá variar desde un área mínima hasta otra de gran
extensión.
3. El comandante del teatro de operaciones designará un comandante de la zona de comunicaciones, a

quien otorgará las atribuciones necesarias en la medida adecuada al caso particular.
4. Cuando el teatro de operaciones se encuentre en territorio enemigo, bajo control propio, y exista,
además, una zona ocupada, su comandante deberá establecer los límites y las vinculaciones a
mantener con dicha zona.
5. Cuando todo o parte de un teatro de operaciones se encuentre en territorio nacional, deberá estar
preparado para favorecer tanto el desarrollo de las propias operaciones como el apoyo sostenido y
oportuno, desde la zona de comunicaciones hacia la zona de combate. Para ello, y desde la paz,
deberá efectuarse la preparación territorial que prevea o se derive de los planes correspondientes.
PAÍS LILA
Z Comb XXXXX
C FFTT
Z Com
PAÍS AMARILLO
Gráfico Nro 4 -: Representación gráfica de la zona de comunicaciones
4
4. Zona del interior.
a. En tiempo de guerra, se denominarán zonas del interior a aquellas partes del territorio nacional
no incluidas en el o los teatros de operaciones, zona o zonas militares y zona o zonas de
seguridad.
b. En las zonas del interior, las autoridades nacionales, provinciales y municipales mantendrán su
jurisdicción y ejercerán sus atribuciones de tiempo de paz.
c. A diferencia de lo que ocurre en el teatro de operaciones y zona militar, cuya existencia se

origina por decreto del Poder Ejecutivo, la existencia de la zona del interior no implicará la
necesidad de promover la sanción de leyes, decretos u otros instrumentos legales especiales.
d. Si bien la zona del interior será una consecuencia de la organización territorial para casos de
guerra y/o conmoción interior, el Poder Ejecutivo Nacional tomará sus previsiones y
establecerá, desde la paz, el desarrollo de las actividades necesarias para el apoyo del esfuerzo
bélico.
e. En la zona del interior se deberá asegurar un desenvolvimiento normal en el ritmo de las

actividades, buscando que la población en general no se resienta por efectos de la guerra. Esta
zona deberá posibilitar una ejecución adecuada y efectiva de las medidas de defensa civil.
PAÍS
PAÍSLILA
LILA
PAÍS TO
VERDE
PAÍS VERDE
PAÍS
PAÍS APMARILLO
AMARILLO
Z Int
Gráfico Nro 6 - Representación gráfica de la zona del interior.
5
Anexo 14
Operaciones de protección civil (Según el ROB - 00–01)
14.008. Conceptos generales.
Las Fuerzas del Ejército Argentino participarán de operaciones de protección civil, en el país y/o en
el exterior, para contribuir a mejorar la calidad de vida de sus habitantes y proteger su vida y liber-
tad.
Las operaciones de protección civil comprenden la participación de las fuerzas terrestres ya sea en el
marco específico, conjunto como combinado. De ejecutarse operaciones de carácter conjunto, las
mismas serán conducidas por el EMCFFAA, a través de un comando de nivel operacional.
Se ejecutarán en época de paz. En situaciones de conflicto armado, tendrán las características y

forma de ejecución de la ayuda humanitaria.
Este tipo de operación subsidiaria se materializará por orden del Poder Ejecutivo (a través del Minis-
terio de Defensa), incluso en apoyo a otros países en situaciones de emergencia.
Dependiendo de la emergencia o nivel de la catástrofe (local, provincial o nivel federal), la operación

de protección civil será:
a. Conducida por las fuerzas guarnicionales o jurisdiccionales, sin la necesidad de la conducción

inmediata del EMCFFAA.
b. Coordinada por el EMCFFAA, en oportunidad que se imponga el empleo progresivo de las
FFAA en el nivel guarnicional jurisdiccional.
c. Conducida por el EMCFFAA, por orden del Ministerio de Defensa (como parte del sistema
federal de emergencia (SIFEM) que articulará lo ordenado por el PEN).
Procedimientos de protección civil.

Las operaciones de protección civil se tipifican por modos de acción particulares, según el siguiente
detalle:
a. Ayuda humanitaria:
Modo de acción de protección civil que desarrollan las fuerzas terrestres en casos de emergencias,
catástrofes naturales y/o antrópicas y/o limitaciones sociales críticas para proteger vidas humanas, la
infraestructura y el medio ambiente.
Constituye el esfuerzo principal de la respuesta de protección civil.
Su importancia es tal que en casos de conflicto armado la operación de “ayuda humanitaria” se man-
tendrá; mientras que la “asistencia humanitaria” y el “apoyo a la comunidad” estarán supeditados a la
decisión del PEN.
1
b. Apoyo a la comunidad:
Modo de acción de protección civil que desarrolla el Ejército para favorecer y/o facilitar el desarro-
llo social y
económico de una zona, a fin de contribuir a mejorar la calidad de vida y bienestar de la población.
Se emplearán recursos, personal y medios, en proyectos que resulten de utilidad para la población,
tales como educación, obras y servicios públicos, agricultura, transporte, comunicaciones, salud, etc.
Constituirá el esfuerzo secundario de la respuesta del instrumento militar o complementará a la ayuda

humanitaria.
c. Asistencia humanitaria:
Modo de acción de la protección civil que ejecutan las fuerzas terrestres para satisfacer los requeri-
mientos dispuestos por el PEN, ante pedidos internacionales en el contexto de Naciones Unidas o
como acción solidaria de cooperación internacional, en casos de catástrofes naturales o antrópicas, a
fin de apoyar el fortalecimiento de la capacidad de autosuficiencia de una comunidad afectada por
crisis sociales o problemas endémicos.
Consideraciones legales.
Las operaciones de protección civil se encuentran encuadradas en la normativa legal vigente, a partir
de los conceptos establecidos en la Constitución Nacional, las leyes del ámbito de la defensa, su re-
glamentación, decretos y directivas particulares, plexo normativo en el cual están enmarcados estos
tipos de apoyos.
Relacionado con lo especificado en el párrafo anterior, constituye a nivel estratégico nacional y mili-
tar un requerimiento ineludible para las fuerzas terrestres argentinas, siendo su incumbencia la deter-
minación del empleo de capacidades remanentes o duales. Relacionado con esto último, será necesa-
rio que los organismos del Ejército Argentino estén en condiciones de cumplir con la misión principal
y las funciones de protección civil, empeñando los medios disponibles en el momento del requeri-
miento, sin que afecte en lo inmediato el cumplimiento de la misión principal.
A nivel normativo-legal, la contribución a la protección del interés vital de la población por parte del
Ejército, a través del desarrollo de las operaciones de protección civil, permite desarrollar una herra-
mienta acorde con los principios éticos y del estado de derecho, además de reafirmar la presencia
protagónica de la Fuerza en aquellas regiones del país alejadas de los principales centros político-
económicos-culturales, y en ambientes geográficos hostiles.
14.011 Planeamiento de las operaciones de protección civil.
a. El planeamiento para operaciones de protección civil posee características particulares.
b. Se deberán adaptar los sistemas de planeamiento por niveles de conducción a las operaciones
de protección civil.
2
c. Relacionado con lo especificado en el párrafo anterior, las organizaciones del Ejército Argen-
tino para las operaciones de protección civil contemplarán:
1) Elementos de planeamiento y conducción:

a) Comandantes de zona de emergencia (Cte ZE), de nivel GGUUB con su EM (di-
chos comandos tendrán una naturaleza conjunta al disponer personal y medios de
las otras FFAA).
b) Comandantes de GGUUC con su EM.
c) JJ Agr(s) y Un(s) - Subun(s) Indep(s), con su Pl My.
d) Oficial de protección civil del EM / Pl My dependiente del campo de conducción de
operaciones, quien será el responsable de asesorar y asistir al Cte / J en las opera-
ciones de protección civil.
2) Elementos de ejecución:
a) Equipos de evaluación de daños y necesidades (EEDAN).

b) Agr(s), Un(s) y Subun(s) Indep(s) (elementos pertenecientes a las armas, tropas
técnicas, servicios y tropas para operaciones especiales).
c) Unidades militares de respuesta a la emergencia (UMRE).
3) Otros elementos que sean necesarios para el apoyo para los elementos de ejecución.
a) Los planes deberán ser confeccionados con sencillez y realismo según el siguiente
detalle:
4) Plan general de Protección Civil Conjunto, del nivel comando de zona de emergencia,
que confeccionará la GUB y que contemplará las coordinaciones y acuerdos con autori-
dades de nivel nacional, provincial, otras FFAA, FFSS/ FFPP, Defensa Civil y otros orga-
nismos gubernamentales y no gubernamentales que se aprecie necesario. Deberá incluir
los mapas de riesgo.
5) Plan general de Protección Civil Específico, del nivel GUC, el cual preverá el empleo de
medios orgánicos en concordancia con el Plan Conjunto del escalón superior.
6) Orden Especial de Protección Civil, del nivel unidad, que contemplará el empleo de los
medios orgánicos en concordancia con el plan específico del escalón superior.
a) En lo que respecta al análisis de la misión:
7) Requerimientos de apoyo de las autoridades civiles.

El apoyo estará orientado a satisfacer las necesidades que determine la autoridad civil res-
ponsable de la protección civil en una zona (tanto en las emergencias provinciales y muni-
cipales, como en las nacionales) con los medios del Ejército Argentino asignados para tal
fin y de las otras FFAA, en las jurisdicciones que correspondan. Por tal motivo se deberá:
3
a) Considerar en la formulación de la misión los requerimientos de apoyo de las autori-

dades civiles responsables de la protección civil en el esfuerzo principal.
b) Determinar los requerimientos, los cuales serán formulados como “efecto deseado”,
surgiendo de las coordinaciones previas que deberán realizar los oficiales de enlace,
en función de las capacidades de apoyo del comando responsable.
8) Efecto deseado de protección civil.
a) En su enunciación el “efecto deseado” responderá al interrogante “qué – dónde -

cuándo”, particularizando la función de protección civil a un hecho o situación con-
creta.
b) La enunciación será responsabilidad de los oficiales de enlace que actúen como
coordinadores y en apoyo ante las juntas de protección civil provinciales o municipa-
les o diferentes organismos nacionales (surgirá de la interacción con los organismos
civiles).
c) Los oficiales de enlace en los CCOE (centros de operaciones de emergencia) deberán
orientar la formulación de los requerimientos de tal forma que se evite solicitar me-
dios (camiones, helicópteros, aviones, carpas, etc.), sino el efecto deseado.
9) La determinación del interrogante “cómo” de la protección civil será responsabilidad de

los comandos o jefaturas militares que ejecutarán la operación.
a) Para la reunión de información se deberá considerar:
10) Los eventos adversos que pueden afectar la zona de responsabilidad (amenazas), según
estadísticas regionales, datos históricos y consecuencias que pueden generar.
11) El ambiente geográfico, particularizando el estudio en aquellos aspectos que pueden afec-
tar a la población y los bienes que se deben proteger (vulnerabilidades).
12) Los medios propios (recursos humanos y materiales de empleo dual).
Además de cumplir con la misión principal asignada como prioridad, se deberá desarro-
llar la capacidad de protección civil a partir de medios duales, instrucción específica,
equipamiento dual y otras funciones básicas asociadas a, entre otras: las funciones logís-
ticas (abastecimiento, distribución, transporte, mantenimiento, etc.), las de sanidad, las de
apoyo de combate (comunicaciones e ingenieros) o las que brindan las tropas técnicas
(reunión de información, QBN).
13) Conocer los medios de otras organizaciones no militares para establecer las prioridades
del propio empleo y facilitar las coordinaciones.
14) La información pública disponible, sin vulnerar la legislación vigente.
a) En la etapa de análisis de la situación se deberán considerar:
15) Análisis de los mapas de riesgos:
4
a) La responsabilidad primaria en la elaboración de los mapas de riesgos es de la auto-

ridad civil a la que se apoya. Para el planeamiento, los comandos responsables de-
ben requerirlos a estas autoridades, a fin de poder iniciar la apreciación de situación
y evaluar los probables modos de acción.
b) En caso que las autoridades civiles no dispongan de estos mapas de riesgos o se en-
cuentren incompletos, se promoverá el trabajo conjunto con el órgano de protección
civil competente para su elaboración.
c) Ante la falta o imposibilidad de disponer de mapas de riesgo, los órganos de pla-

neamiento elaborarán los mapas con la información disponible de manera similar a
una apreciación gráfica de inteligencia (AGI).
d) El “riesgo” se compondrá de DOS (2) factores principales:
(1) La “amenaza” o “peligro” (terremoto, inundación, etc.).
(2) La “vulnerabilidad” (grado de afectación a la población, a los servicios esen-

ciales o a las instalaciones críticas, entre otras). Se evitará confeccionar ma-
pas exclusivamente de las amenazas.
16) Determinación de las capacidades de apoyo:
a) Los comandos responsables de cada zona deberán conocer las capacidades de los
recursos humanos y materiales que disponen y que sirven para apoyo ante una
emergencia o catástrofe.
b) Se considerarán especialmente los medios que se utilizan en funciones logísticas, de

comando, de apoyo de combate y de tropa técnica.
c) Otros aspectos que se deberán considerar:
17) Coordinar con los distintos organismos públicos, privados, gubernamentales o no

gubernamentales, para:
a) Alcanzar la integración de recursos y capacidades de apoyo.
b) Establecer los puntos de contacto que permitan disponer de eficientes comunicacio-

nes y rápida interacción.
18) Contemplar como factor de éxito de la operación de protección civil la adopción de

previsiones tomadas en conjunto con la autoridad civil que gestiona el riesgo para:
a) La elaboración de planes de contingencia, que faciliten:
(1) La determinación de necesidades con la mayor antelación posible.
5
(2) El diseño de la fuerza que ejecutará el apoyo.
(3) El establecimiento de tempranos acuerdos, enlaces y coordinaciones.
b) La suscripción de convenios supeditados a la efectiva producción de dichos even-

tos, dejando claramente establecida, entre otros aspectos, la responsabilidad de las
autoridades gubernamentales locales en el financiamiento de la operación.
19) Adecuar la organización de los elementos militares a las características particulares de los
apoyos que se deban brindar para optimizar su empleo y facilitar la capacitación del per-
sonal. Al respecto, se deberá considerar especialmente no emplear personal que no esté
debidamente capacitado o no sea idóneo o medios y/o materiales que no sean adecuados a
la tarea, a fin de evitar daños físicos al personal de la Fuerza o a terceros por impericias.
20) Priorizar el apoyo según los recursos disponibles (coordinaciones efectuadas previamente
con las autoridades civiles para definir claramente los esfuerzos de la operación).
Ejecución de las operaciones de protección civil.

Ante la ocurrencia de eventos adversos de origen natural, antrópico y/o emergencias sociales, la prio-
ridad del empleo de la Fuerza será en la “etapa de respuesta” y, eventualmente, en las etapas de “mi-
tigación” y “reconstrucción (recuperación)”, para lo cual se deberá:
a. En la etapa de respuesta se ejecutarán las funciones de protección civil de acuerdo con las ca-
pacidades que surgen de los recursos disponibles (personal y medios) de empleo dual, teniendo
especialmente en cuenta (en el modo de acción ayuda humanitaria y, eventualmente, en el de
apoyo a la comunidad) lo siguiente:
1) Planeamiento y asesoramiento de protección civil.
2) Organización de centros de operaciones de emergencia (OCOE).
3) Evaluación de daños y análisis de necesidades (EDAN).
4) Transporte.
5) Evacuación.
6) Alojamiento.
7) Racionamiento.
8) Abastecimiento de efectos.
9) Asistencia sanitaria.
6
10) Apoyo de comunicaciones e informática, mediante la instalación, operación y manteni-

miento de sistemas particulares.
11) Remoción de escombros.
12) Búsqueda y rescate.
13) Demoliciones.
14) Construcciones.
15) Apoyo a la lucha contra el fuego.
16) Tratamiento de materiales peligrosos.
17) Mano de obra.
18) Otras eventuales.
a) Durante las etapas de mitigación / reconstrucción, se podrán ejecutar tareas del modo
de acción apoyo a la comunidad, conducidas centralizadamente por el EMCFFAA o
descentralizadas en virtud de las políticas institucionales; con DOS (2) variantes:
19) Apoyos de mayor magnitud, entre los cuales se destacan:
a) Apoyo a la infraestructura.
b) Atención sanitaria.
c) Apoyo de transporte.
d) Apoyo de comunicaciones e informática.
e) Apoyo veterinario.
f) Búsqueda y rescate.
g) Otros apoyos de naturaleza variada.
20) Apoyos de carácter institucional, que son de menor magnitud (por ejemplo: distribución
de racionamiento, apoyo con bandas militares, etc.).
a) En el modo de acción asistencia humanitaria se desarrollarán actividades que estarán

focalizadas en:
Acciones de saneamiento.
7
Asistencia alimentaria.
Instalación de albergues.
La salud de la población.
Otras actividades y tareas.
8
Anexo 15
Proyecto de Manual de procedimientos para las Fuerzas Armadas en misiones de protección

civil (PC 23-10)
El apoyo de las Fuerzas Armadas en situaciones de catástrofes 1

La Protección Civil en el Nivel Nacional
La Protección Civil como parte de la Defensa Civil, se encuentra presente en toda situación com-
prendida entre las de paz y la de conflicto armado, siendo por ello tratada por la Convención de Gi-
nebra. Esta Protección Civil está concebida en nuestro País, en las etapas de Mitigación, Respuesta y
Reconstrucción; para su desarrollo en los niveles municipales, provinciales y nacional.
El Ministerio del Interior, en función de nuestro sistema político federal, orienta a las provincias y al
Gobierno Autónomo de la Ciudad de Buenos Aires, apoyando a las partes e interviniendo solo si éstas
lo requieren ante emergencias o catástrofes, en virtud de las Leyes y/o Decretos de adhesión o conve-
nio suscriptos con la Nación.
En la Mitigación, las actividades tendrán por finalidad crear las condiciones apropiadas para atenuar
o reducir los efectos futuros de los eventos adversos. En la Reconstrucción, se buscará que la zona
afectada recupere el mismo nivel o superior en cuanto a desarrollo y calidad de vida. En cambio du-
rante la Respuesta, las autoridades buscaran proteger las vidas humanas como interés vital del Esta-
do y la infraestructura pública y privada, con la finalidad de recuperar la normalidad vital de la zona
afectada, es decir, lograr un funcionamiento aún precario y transitorio de los servicios básicos y esen-
ciales para la comunidad.
La participación de las Fuerzas Armadas (FFAA), se concretará normalmente durante la etapa de

Respuesta, siendo eventual durante las otras. Cuando las Fuerzas Armadas sean requeridas para pres-
tar apoyo, su accionar como Misión Subsidiaria tendrá como finalidad cooperar con las autoridades
en la recuperación de la normalidad vital de la zona.
Objetivo
Las FFAA que tengan que participar en misiones de Protección Civil, en los niveles municipal, pro-
vincial o nacional, con representación de las Juntas de Protección Civil de la zona afectada, donde se
recibirán los requerimientos de las autoridades y se coordinará el apoyo a proporcionar.
Generalidades
Variantes
1. EMCFFAA coordinará las acciones cuando el evento adverso escale a nivel nacional (federal)
o ante requerimientos puntuales de la Dirección Nacional de Protección Civil- SIFEM. Para
ello se asignarán los medios necesarios para el apoyo a la zona afectada.
1
Proyecto de Manual de procedimientos para las Fuerzas Armadas en misiones de protección civil (PC 23-10). Capítulo
1.
1
2. Se conformará un Comando en función de la organización territorial prevista para las FFAA.

3. Los EEMMGG coordinarán entonces el apoyo en los niveles municipal y provincial, infor-
mando al EMCFFAA, previendo la posibilidad de una escalada del evento.
4. Podrán presentarse los siguientes escenarios (RC 13-02 Protección Civil, Capítulo 5), para la
realización de los apoyos, estos a su vez que darán origen a distintos procedimientos a adop-
tar:
 Emergencias en el territorio nacional, sin declaración del Apoyo Federal.

 Catástrofe en el territorio nacional, con declaración del Apoyo Federal.
 Catástrofe en el territorio nacional, con la activación de Acuerdo de Cooperación Interna-
cional
 Catástrofe en el territorio nacional, sin la activación de Acuerdo de Cooperación Interna-
cional
 Recepción de Ayuda Humanitaria Internacional en propio territorio.
5. Es muy importante entender en que caso está encuadrado.
Canal para los requerimientos
Canal para los Requerimientos

Los organismos nacionales canalizarán los requerimientos de Protección Civil hacia el SIFEM y este
organismo determinará quién tendrá la responsabilidad de su cumplimiento.
En el caso de las FFAA, el SIFEM los encaminará hacia el EMCFFAA, desde donde se asignarán a
las distintas Fuerzas, siempre con el criterio de efectos a cumplir, siendo cada Fuerza la que determi-
nará los medios a empeñar.
Los requerimientos recibidos en el ámbito de Defensa, de organismos nacionales, provinciales y mu-

nicipales, deberán ser canalizados para su satisfacción al SIFEM, informando en forma simultánea al
EMCFFAA, de manera de alertar, ante la posibilidad que sean derivados hacia las FFAA.
En el nivel local, se debe informar a través de la cadena de comando de cada Fuerza al EMCFFAA
(Op en Desarrollo/Sala de crisis). La finalidad de este procedimiento busca lo siguiente:
1. Evitar la duplicación de un esfuerzo, por haber sido tramitado a distintos elementos en la

emergencia.
2. Coordinar desde el máximo nivel el esfuerzo para satisfacer lo requerido, juntamente con
otros pedidos.
3. Evitar demoras en la tramitación de la solicitud y asegurar a través de la participación de to-
dos los elementos de la cadena de comando la reposición o reintegro de efectos consumidos/
deteriorados.
Prioridades para los apoyos

La prioridad para la ejecución de los apoyos estará directamente relacionada con las actividades que
permitan salvar vidas humanas. Con esta excepción, los apoyos de nivel federal tendrán prioridad
sobre los provinciales y municipales.
2
Tipos de peligros2
Introducción
Las adversidades que se describen en el presente capítulo requieren de una compleja coordinación
para brindar la solución adecuada, siendo casi imposible la prevención de estos tipos de eventos.
Su análisis posibilitará diagramar lo más exactamente posible los mapas de riesgo físicos loca-
les/zonales. Es importante destacar que si bien la gran mayoría de estos eventos adversos no son de
frecuente ocurrencia en nuestro país; en el cumplimiento de ciertas misiones de Ayuda Humanitaria,
o del mandato de Naciones Unidas, podrán las FFAA verse involucradas en una o más de dichas cir-
cunstancias.
Deslizamientos
Volcanes
Ciclones tropicales
Hundimientos Lahares y flujos de lodo

Peligros físicos
Sismos-Terremotos Tsunamis
Inundaciones Derrumbes
Otros peligros físicos Granizo

Epidemias
Heladas
FFAA en misiones
de protección civil Sequías
Epizootias Nevadas
Tormentas eléctricas
Siniestros con gran

cantidad de víctimas
Deslizamientos
Descripción del evento
Un deslizamiento es un desplazamiento de tierra, rocas y sedimentos, pendiente abajo que ocurre
cuando un cerro se desgaja. Sucede debido a las tipificación del suelo (falta de dureza / compacta-
ción, filtraciones de flujos/ permeabilidad y humedad, excesiva pendiente, etc.). Estas características
lo definen como no propicio para que se construya ningún tipo de vivienda.
2
2.
3
Los peligros a que se está expuesto indican que si las viviendas están construidas en una cañada, cer-
ca de arroyos, en zonas de relleno y en terrenos con pendientes mayores a 30º, es probable que las
mismas estén expuestas a deslizamientos, flujos de lodo y escombros; por lo que puede considerarse
como asentada en zona de alto riesgo.
Forma de detectarlo
Antes de la ocurrencia de un deslizamiento pueden ser observadas algunas manifestaciones en el en-
torno que obran a modo de aviso sobre este tipo de fenómeno y su posibilidad de ocurrencia.
 La detección de grietas en el suelo/calles.

 Desniveles naturales entre calles/o en edificios de un misma zona.
 Verificando la inclinación o desplazamiento de árboles, postes o cercos.
 Deformaciones en el terreno como escalones o montículos.
 Aparición de brotes de agua o suelos húmedos en áreas que antes no lo eran
 Cimientos de edificios al descubierto, que evidencian movimientos de suelo.
 Aparición de roturas de tuberías, grietas en muros, o puertas y ventanas desniveladas o que no
cierran normalmente.
 Fue necesario realizar rellenos o movimientos de tierra para realizar una construcción.
Daños que produce

En general se pueden observar los siguientes:
 Daños a viviendas (sepultura, colapsos, fracturas, etc.).

 Daños a calles, rutas, estribos de puentes.
 Interrupción de servicios públicos (agua, luz, gas, cloacas).
 Pérdida de vidas humanas.
Acciones o efectos para mitigar los riesgos

Desde el planeamiento, la correcta identificación y delimitación de estos peligros en mapas de riesgo,
posibilita adoptar adecuadas decisiones para la etapa respuesta que realiza el instrumento militar.
 Evitar asentarse en zonas con pendientes mayores a 30º.

 Promover el conocimiento preventivo en las autoridades civiles para restringir el desarrollo
urbano en terrenos identificados como propensos a deslizamiento (pie de laderas, barrancas).
 Respetar una franja mínima de seguridad de 25 m en la base de la ladera.
 Construir muros de contención y estabilizar las laderas, para evitar la interrupción de un ca-
mino/vía de acceso.
 Reforestar o forestar aquellas zonas con erosión manifiesta.
 Evitar la tala excesiva de árboles próximos a las barrancas.
Volcanes
4
Un volcán es una elevación de la superficie de la tierra en cuya cima hay una gran abertura llamada
cráter. Esta abertura a profundidad variable contiene gran cantidad de rocas fundidas a alta tempera-
tura con gases y vapores a alta presión.
Cuando la misma es más fuerte que la tierra que lo soporta, cede (revienta) liberando la energía al
exterior. Si esta presión es moderada aparecerán fumarolas de humo, gases y cenizas. Si la presión es
muy alta, estalla lanzando grandes rocas, lava y ceniza, provocando incendios
Forma de detectarlo
 La observación personal de los residentes en cercanías posibilita detectar si algún volcán que
normalmente está nevado, ha perdido el hielo repentinamente, aún en épocas de frío.
 La observación posibilita reconocer en los vidrios de ventanas, techos de las casas o de auto-
móviles que se deposita una película fina de ceniza compuesta por partículas blancas o grises
por acumulación.
 La existencia de repetidos temblores del suelo, de baja a mediana intensidad.
Daños que produce

Las cenizas que arrojan los volcanes son ligeramente tóxicas por lo que se debe evitar respirarlas y su
contacto es a su vez agresivo a los ojos (abrasivo) y la piel. Además esas cenizas contaminan los ríos
y demás contenedores de agua.
Otro efecto es la reducción de la visibilidad, pudiendo dificultar/impedir el desplazamiento terrestre,

transformar en resbaloso el piso (para peatones y vehículos) hasta llegar a la prohibición movimien-
tos aéreos. En contacto con el agua, esta ceniza forma una pasta que obstruye el drenaje pluvial y
apelmaza el material depositado sobre techos.
La precipitación de cenizas puede llegar a cubrir una amplia zona variando en dirección y alcance, en
forma proporcional según los vientos (magnitud e intensidad) que las desplacen.

Evitar una erupción no es posible, pero atenuarla involucra:
 La educación a los pobladores residentes en proximidades de zona de actividad volcánica es

la previsión más importante. La difusión de alertas de actividad volcánica (código de semáfo-
ro) reduce la incertidumbre.
 Estar preparado para evacuar la vivienda en el momento en que se indique y seguir las ins-
trucciones preestablecidas (obedecer a la autoridad competente).
 Señalar las rutas de evacuación y disponer de albergues / alojamientos previamente prepara-
dos.
 La limpieza de drenajes, el desazolve de cauces de ríos y canales, la construcción de puentes,
depósitos cerrados de agua, etc.
 En caso de lluvia de cenizas, no salir de su vivienda, sellar entradas de aire de ventanas y bajo
puertas con cinta de pintar o transparente, escuchar los mensajes informativos que por los
5
medios de comunicación se emitan; y si fuera necesario salir de la vivienda cubrirse la cara

con un trapo húmedo.
 Evite conducir vehículos y terminado el fenómeno limpie el techo y evite introducir esas par-
tículas en alojamientos / dormitorios. 3.7. No humedecer las cenizas.
 Un tratamiento especial se debe observar para con animales en los que se haya depositado la
ceniza (las ovejas a las cuales se les mezcló con el vellón de lana, llegan a tener un sobrepeso
para el cual sus patas no están en condiciones de soportar), otro aspecto susceptible de cuidar
son los órganos de la visión, el oído o las vías nasales.
Hundimientos
Un hundimiento es la caída o colapso repentino del suelo en forma vertical. Puede producirse por un
derrumbe del techo de una caverna, por la presencia de minas o excavaciones subterráneas, la extrac-
ción excesiva de agua del subsuelo u otra causa. Los hundimientos pueden ser súbitos o graduales.
Forma de detectarlo
 Daños a viviendas (Ventanas, puertas o aberturas que no cierran normalmente, colapso de edi-
ficios, fracturas o rajaduras en paredes, etc.).
 Desniveles naturales en forma de escalones / terrazas de terreno.
 Afloramientos de agua en lugares donde antes no existía.
 Hundimientos en el suelo, en particular en edificios de gran volumen y peso.
 Existencia de agua superficial o a escasa profundidad.
Daño que produce

Antes de que ocurra un hundimiento se pueden notar algunos indicios en aspectos del terreno.
 Daños a las obras de vialidad

 Daños a la infraestructura de la ciudad.
 Interrupción de servicios esenciales.

Poco se puede hacer para evitar un hundimiento ya que esto dependerá de las características físicas y
químicas del terreno. En zonas expuestas a este tipo de fenómenos, se debe solicitar a la autoridad
cívica que realice un estudio de suelos para valorar los daños que podría sufrir la localidad. En el
caso de abastecerse de agua por medio de bombas subterráneas, es necesario concientizar sobre buen
uso del líquido.
Es conveniente restringir nuevos asentamientos de pobladores y por medio de campañas de sensibili-

zación. De ser posible es conveniente considerar el reubicar a las familias, priorizando la vida por
sobre todo otro concepto.
6
Sismos-Terremoto
Sismo y terremoto son sinónimos. Es un movimiento brusco de la superficie terrestre ocasionado por
un reacomodamiento de la misma. Las placas tectónicas distribuidas en la superficie terrestre al cho-
car entre sí, moverse o friccionarse generan ese movimiento que se percibe como un fuerte temblor
en el suelo.
Terremoto de San Juan 15 de Enero 19443
Forma de detectarlo
Por el momento, los pronosticadores no tienen una forma directa de observar estas tensiones o de
detectar cuando alcanzarán niveles críticos. Si bien los terremotos parecen ocurrir de repente, la fuer-
te energía que liberan se acumula con meses y años de anticipación, en forma de tensiones de la cor-
teza terrestre.
Los mecanismos para predecir este tipo de fenómenos aún no producen resultados confiables. La
tecnología basada en información satelital pareciera ser el conocimiento que irá cambiando esta afir-
mación al obtener información sobre esa energía acumulada. Siempre que ocurre un terremoto, este
evento adverso ocasiona alarma y conmoción en la población.
Daños que produce

Es uno de los fenómenos más destructivos, aunque en nuestro país la mayoría de los temblores son de
baja intensidad. Excepto los terremotos de San Juan (1944), de Mendoza (1961) y Caucete (1977),
que fueron los más dañinos registrados.
3
Recuperado de Internet de: https://www.clarin.com/sociedad/sobreviviente-terremoto-san-juan-pasaron-75-anos-
todavia-miedo-vi-abria-tierra-morian_0_6YlrkJyFv.html
7
El principal riesgo a enfrentar en un sismo son los colapsos, derrumbes parciales o totales de edificios
o viviendas, la caída de muros, postes, cornisas, puentes, etc. Además, esto generalmente trae apare-
jado el estallido de vidrios, la caída de muebles, de cables de energía eléctrica, incendios, fugas de
gas, etc.

Colocar próximo a las paredes de una vivienda los muebles más pesados incrementa la seguridad de
vida, ya que se producen ángulos donde queda espacio en el cual protegerse. Evitar la realización de
instalaciones eléctricas clandestinas, minimiza la posibilidad de incendio por cortocircuito eléctrico.
Si la pared de una vivienda está cuarteada o presenta graves fracturas hay que apuntalarlas/repáralas
lo más pronto posible, ya que no debería descartarse que la debilidad intrínseca de la misma, termine
ocasionando su caída.
El ejercitar la práctica de simulacros de evacuación (casa, lugares de trabajo masivos) asesorado por
personal competente en PC orienta el proceder. Conocer qué hacer antes, durante, y después del sis-
mo. Efectúe los desplazamientos necesarios, a pie, lejos de los edificios con paredes seriamente afec-
tadas.
Inundación
Es la acumulación de agua en grandes cantidades, producto del flujo o la falta de escurrimiento de
aguas ocasionado por el desborde de ríos, lagos o represas y por lluvias torrenciales o el incremento
de las mareas. Una inundación ocurre cuando el sistema de drenaje y las propias características del
suelo no son suficientes para que el agua se filtre o escurra hacia zonas inferiores.
Forma de detectarla
Antes de la ocurrencia de una inundación se pueden identificar una serie de características y factores
en el entorno que indican la posibilidad de su repetición / ocurrencia. Las imágenes satelitales posibi-
litan vigilar y monitorear en detalle el estado de los ríos, lo cual posibilita predecir potenciales inun-
daciones. Esta información integrada a los sensores de cuenca que posee la Dirección Nacional de
Protección civil permiten verificar una determinada zona , el entorno de un río y aquella zona en par-
ticular que se denomina valle de inundación y de este modo anticipar posibles desbordes.
8
Bell UH-1H AE-424 realizando apoyo civil en la provincia de Santa Fe durante las inundaciones de 1981
Daños que produce
 Dependiendo de la intensidad puede ocasionar:

 Interrupción momentánea de la circulación.
 Anegamiento de zonas/ áreas agrícolo-ganaderas.
 Daños a los aparatos electrónicos e instalaciones eléctricas.
 Daños severos a la infraestructura de viviendas y a las vías de comunicación.
 Altera las condiciones de vida humana y animal de una zona.
 El agua acumulada contribuye en la proliferación de insectos transmisores de enfermedades
(dengue, paludismo cólera y la tifoidea) y al entrar en contacto con las aguas negras (pozos
ciegos; basurales) contamina el subsuelo.
 Conocer el sistema de alerta y reconocer la orden de alarma

 Cumplimentar el plan vigente producido por la autoridad civil competente.
 Desazolve (limpieza de lodo) y la remoción de obstáculos de cauces de río en áreas urbanas.
 La limpieza de los drenajes pluviales, entubamiento de aguas negras, mejorar el sistemas de
disposición y recolección de basura (evitando que terminen obstruyendo los desagües).
 Operación de centros de evacuados.
 Campaña de prevención sanitaria.
9
Ciclones tropicales
Un ciclón tropical, tifón o huracán es una gran masa de aire húmedo y caliente que se desplaza giran-
do en forma de espiral, con vientos superiores a 100 km por hora, y que normalmente precipita llu-
vias muy fuertes. Su centro se denomina “ojo”, y es una zona de relativa calma cuyo diámetro varía
entre 10 y 50 km.
Los ciclones son unos de los fenómenos más desastrosos de la naturaleza, por la fuerza y velocidad
de sus vientos, y en general afectan todo aquello que no está sujeto firmemente al piso elevándolo por
los aires. Asimismo puede generar un oleaje muy alto y la cantidad de lluvia incrementa la posibili-
dad de deslizamientos y flujos de lodo en los cerros.
Forma de detectarlo
Las imágenes satelitales y de radar permiten detectar la ubicación exacta de un huracán. La compleji-
dad se incrementa en la predicción de su dirección, velocidad e intensidad, ya que pueden variar rá-
pidamente.
Daños que produce

Existe una clasificación que va desde la perturbación tropical (ligera circulación de vientos), pasando
por depresión tropical, tormenta tropical y cinco categorías de ciclones, que dependen de su veloci-
dad de viento, de traslado, presión, marea que provocan y su nivel de destrucción. En base a esto
pueden desprender techos de las casas, derribar o volcar paredes o viviendas enteras, arrancar árbo-
les, postes, anuncios, y todo aquello que no esté lo suficientemente fijo o sujeto al piso.
A estos materiales los levanta y arroja indiscriminadamente, pudiendo en su desplazamiento dañar

casas, puertas, ventanas y demás estructuras que se encuentren a su paso, además, es tal la cantidad
de agua que contienen que dejan inundadas comunidades enteras. Dos son los elementos destructivos
de los huracanes: El agua y el viento, y ambos afectan la transitabilidad.

En nuestro país, no se han sufrido huracanes que posibiliten disponer de registros históricos de las
zonas impactadas. No obstante en los últimos años han comenzado a manifestarse, siendo convenien-
te adoptar las siguientes previsiones:
 Informarse sobre qué hacer antes, durante y después de la ocurrencia de un ciclón.

 Mantenerse informado; sobre el alerta, (sistema de semáforo) conocer cuando una tormenta
tropical puede convertirse en ciclón.
 Proceder por similitud a inundaciones.
 Por la cantidad de agua precipitada, puede iniciase un proceso de desencadenamiento de otros
fenómenos complicando el escenario de desastre en otro más complejo aún.
 Entre las precauciones individuales y de gobierno, es conveniente no desplazarse fuera de edi-
ficios seguros (ya que por el viento señales postes, árboles, anuncios publicitarios, etc podrán
volar libremente por los aires).
10
 Ante el alerta, almacenar agua potable y víveres, y guarde los documentos importantes en
bolsas plásticas y en un lugar seguro.
 Si dispone de tiempo, busque refugio ocupando lugares seguros generalmente en sótanos bajo
el nivel del suelo.
 Adopte medidas de prevención básicas cerrando el paso del gas o el suministro eléctrico.
 No salga del edificio hasta estar seguro que el mismo ha abandonado la zona.
Lahares y flujos de lodo

Son fenómenos provocados por el ablandamiento del suelo y arrastre excesivo de tierra o ceniza en
forma de lodo en la ladera, pendiente abajo de un volcán o cerro. Cuando son ocasionados por fuertes
lluvias, se les conoce como flujos de lodo; cuando su origen se asocia al deshielo de volcanes activos,
exceso de lluvias o el desborde de las lagunas de los cráteres se les conoce como lahares. Estos fe-
nómenos contienen grandes cantidades de agua y lodo que arrastran consigo rocas, árboles y todo lo
que encuentran a su paso. Alcanzan velocidades desde 40 hasta 100 km/h.
Forma de detectarlo
Normalmente estos fenómenos son generados por sismos, huracanes y/o erupciones y no es fácil su
detección. La información satelital registra los puntos calientes de la superficie terrestre (focos de
temperatura), esta información integrada con los volcanes activos identifican los posibles lahares.
A veces la investigación sobre el flujo y depósito de materiales que ocurren por el deshielo, contribu-
ye con algunos datos importantes como la definición de trayectoria y el encauzamiento de los flujos
hacia barrancas cercanas al volcán.
La confección de registros históricos y su interrelación con mapas de riesgo zonales posibilitan cono-
cer el área poblacional de riesgo abarcada. Existen varios factores primordial para la identificación:
cantidad, frecuencia, duración e intensidad de la lluvia que cae sobre los cerros; en el caso de los
lahares. Lo mismo ocurre con los volcanes.
Daños que produce

En general dependiendo la altura y la inclinación de la pendiente del cerro o volcán que lo generó
estos flujos recorren distancias que pueden llegar a varias decenas de kilómetros, desplazando varios
millones de metros cúbicos de lodo. El impacto de este desplazamiento provoca daños en viviendas,
refugios, arrastran objetos pesados a su paso, y ocasionan la pérdida de vidas humanas.
 Identificar la zona de seguridad fuera de la franja comprometida por el deslizamiento de lodos

o el desborde de aguas.
 Dentro de esta zona de peligro; identificar lugares altos, edificios bien construidos que sirvan
de refugio a pobladores que eventualmente no puedan salir a tiempo de la misma.
 Identificar la zona que pueda sufrir una afectación inmobiliaria.
11
 Reconocimiento de un sistema de alerta con evacuación temprana de pobladores, como pri-

mera prioridad.
 Informarse sobre el tiempo disponible antes de iniciar la evacuación hacia una zona de segu-
ridad previamente reconocida.
 Reconocer el sonido característico de la alarma que será activada por el Sistema de Alerta
Temprana (SAT). Lo importante es conocer el tipo de peligro al que está expuesto.
La elaboración de estudios y confección de mapas de riesgo permiten identificar zonas de afectación

por la ocurrencia/ recurrencia de este tipo de fenómeno. Resulta también conveniente la señalización
de zonas de riesgo (identificando en el terreno), la preparación de refugios tipo, acciones de educa-
ción y sensibilización para la prevención de desastres, etc.
Tsunamis
Son mejor conocidos como maremotos, pero internacionalmente se les ha denominado Tsunami de-
bido a que en general ocurren en el Océano Pacífico; afectando las costas de Japón. En la República
Argentina, si bien la posibilidad de ocurrencia es remota no está exenta a este tipo de fenómenos, en
particular con los cambios que se están produciendo debido al calentamiento global y sus consecuen-
cias.
Los Tsunamis son fenómenos que ocurren principalmente por un sismo que desplaza mazas de placas
tectónicas, agitando las aguas submarinas y provocando olas gigantescas que se desplazan a 400 ki-
lómetros por hora. Cuando la ola gigante revienta el agua a esa velocidad se comporta como algo
sólido, siendo esa y otras olas altamente destructoras.
Forma de detectarlo
 Por ahora no hay aún sistemas confiables de detección de los mismos. En general se basan en
un sistema de boyas instaladas en el lecho del mar que avisan sobre desplazamientos del fon-
do submarino y el incremento del tamaño de las olas. Se han creado institutos que monitorean
esta clase de fenómenos, no obstante la certeza de predicción de información para este tipo de
evento adverso aún está en etapa desarrollo.
 Otro método consiste en evaluar desde satélites, la sombra que producen las olas sobre la su-
perficie del mar. Con estos datos se conoce la velocidad de desplazamiento y dirección del
mismo.
Daños que produce

El efecto destructivo de los Tsunamis se debe a tres factores: La fuerza con la que golpea en la costa
afectada, el arrastre de objetos a su interior y la inundación que puede causar tierra adentro y final-
mente el repliegue de esa masa de agua otra vez al mar de dónde provino.
Una ola provocada por un sismo puede viajar por varios kilómetros incrementando su fuerza y altura,
normalmente estas olas alcanzan de 6 a 50 metros de altura, pero esto depende del grado sísmico que
la haya originado, lo que significa que varía en su magnitud. La velocidad con la que dicha ola se
12
desplaza llega a superar los 100 km/h, por lo que el impacto en la costa puede destruir con todo lo
que esté sobre la misma, casas, edificios, instalaciones, etc. y además estas olas en su repliegue arras-
tran mar adentro todos los efectos no fijos con lo cual se incrementa el riesgo de provocar pérdidas
humanas. Un tsunami puede tener diez o más olas destructoras en doce horas.

Lo más eficaz ante un Tsunami es lograr un sistema de difusión de alerta eficaz.
 Gran parte de los Tsunamis se presentan, primero, como un recogimiento del mar que deja en
seco grandes extensiones del fondo marino. Si observa este fenómeno aléjese en dirección a
una zona elevada.
 Ante todo conserve la calma y trate de cumplir con las recomendaciones transmitidas por los
medios de comunicación masiva.
 Para este caso procure alcanzar un lugar alto de terreno (suba a un cerro). Desnivel mayor a
30 metros sobre el nivel del mar en terreno natural.
 De disponer de tiempo, lleve consigo sus documentos y ropa de abrigo y chalecos salvavidas
(especialmente para los niños).
 Tenga siempre presente que un Tsunami puede penetrar por ríos o marismas varios kilómetros
tierra adentro, por lo tanto aléjese de éstos accidentes geográficos.
 Si se encuentra en una embarcación, procure desplazarse rápidamente mar adentro. Un Tsu-
nami es destructivo sólo cerca de la costa.
 Si vive en la costa y siente un terremoto lo suficientemente fuerte para agrietar muros, es po-
sible que dentro de los veinte minutos siguientes pueda producirse un Tsunami.
Derrumbes
Al igual que los deslizamientos son fenómenos asociados a la inestabilidad de las suelos en laderas
de los cerros. Consiste en el desprendimiento y caída repentina de una masa de tierra y rocas, que
pueden rodar o caer directamente en forma vertical. Normalmente son ocasionados por sismos, gra-
vedad, actividad humana, erosión y el efecto de la lluvia.
Forma de detectarlo Antes de la ocurrencia de un derrumbe existen algunos signos en el terreno que
identificados acertadamente, ayudan a atenuar los riesgos de este peligro.
 La caída repentina de rocas de mediano a gran tamaño

 Ante fuertes lluvia, se produce el desprendimiento de rocas de pequeño o mediano tamaño.
 Antecedentes históricos o referencias de pobladores ancianos, sobre zonas donde existe ines-
tabilidad de laderas, derrumbes por desprendimientos de rocas sobre carreteras.
 Observar la aparición de grietas en laderas donde se haya construido viviendas u obras de arte
en la zona, o si el terreno fue afectado por cortes o taludes del mismo. Esas grietas se mani-
fiestan como fracturas del terreno.
Dependiendo de donde se encuentre ubicada la vivienda:
13
 Si ésta se encuentra en la parte superior de un cerro o una barranca, puede que la parte más
cercana al desfiladero se fracture y caiga junto con el material rocoso que forma el suelo.
 Si en cambio se encuentra en las faldas o en la base de una cañada, cerro o barranca, una gran
roca puede caer sobre el techo de la misma o golpear fuertemente las paredes y en este caso
afectar vidas humanas.
Daños que produce

La existencia de viviendas en zonas de cañadas, cerca de un desfiladero o en la base o la cima de un
cerro con inclinación mayor a 45º y con rocas sueltas, indica que esas viviendas pueden estar expues-
tas a un daño por derrumbe.

Si detecta que parte de la población vive en una zona de derrumbe se debe evaluar el tipo de pendien-
te. Si ésta es casi vertical la sugerencia es reubicar las viviendas, ya que es muy probable que en otra
ocasión haya un daño mayúsculo. Estas obras, por su costo generalmente forman parte de la etapa
mitigación y son responsabilidad de la autoridad civil respectiva.
 Si el riesgo es mitigable, se puede colocar mallado de acero y cubrirlo con cemento como se
hace en las carreteras (gaviones).
 Se debe prever colocar tubos de drenaje de lluvia que posibiliten el desagüe en caso de fuertes
lluvias.
 También se puede construir presas de gavión y muros de contención para proteger la vida de
personas de la caída de las rocas y materiales sólidos.
Granizo
Se denomina granizo al agua congelada en forma de hielo, que se precipita sobre la superficie terres-
tre. Es originada en nubes llamadas cumulonimbus, la que precipita en forma de lluvia de corta dura-
ción.
Forma de detectarlo
La caída de granizo se puede prever con sistemas especializados que utilizan radares que ayudan a
medir la cantidad de agua y la temperatura del ambiente; aún no existen métodos precisos para com-
batir este fenómeno. En algunos lugares se utilizan aviones que esparcen una sustancia química lla-
mada yoduro de plata entre las nubes para que el hielo se transforme en agua. El tamaño normal osci-
la entre los 0.5 y 2 cm de diámetro, pero en algunas regiones se han observado granizos tan grandes
como pelotas de tenis.
Daños que produce

Dependiendo del tamaño del granizo, será la mayor o menor magnitud de daños.
14
Si en la zona que se encuentra cae una “pedrada de granizo”, lo más importante es mantenerse en
lugar seguro. Si el techo de una vivienda es considerado frágil, es importante barrerlo muy bien des-
pués de una granizada, ya que por el peso el mismo puede colapsar.
Heladas
Es un fenómeno meteorológico que ocurre cuando la temperatura del aire cercano a la superficie del
terreno disminuye a valores inferiores a cero grado y por un tiempo mayor a cuatro horas. Afecta
incrementando una debilidad intrínseca pudiendo llevar a la muerte de animales, seres humanos,
plantas o los cultivos.
Sequías
Es un fenómeno climático que puede durar meses e inclusive años. Se origina en la carencia de hu-
medad en el suelo y la escasa presencia de lluvias. Las sequías afectan principalmente la ganadería y
la agricultura, generando un serio problema a la economía de las comunidades. Las sequías ocurren
en regiones áridas por naturaleza.
Allí donde no hay evaporación o condensación de agua y el clima es caluroso y seco. En estas zonas
se torna dificultosa la vida. Algunas medidas de mitigación pueden ser la creación de depósitos de
agua (recolección de la misma al cambiar bruscamente la temperatura de un intenso frío nocturno a
un abrazador calor diurno). Posteriormente el empleo de la misma por medio de sistemas de riego, y
campañas de sensibilización en la población sobre el correcto uso del vital líquido.
Nevadas
Es un fenómeno meteorológico originado por la caída de cristales de hielo en forma semilíquida
(agua-nieve, nieve propiamente dicha), normalmente ocurre en zonas montañosas, en valles y plani-
cies altas, ocasiona graves daños a la agricultura, genera enfermedades en el sistema respiratorio y es
un factor importante a tener en cuenta por el peso de la nieve acumulada en el derrumbe de techos
frágiles.
Tormentas Eléctricas
Es un fenómeno meteorológico que se caracteriza por la caída constante de rayos a la superficie te-
rrestre, normalmente es acompañado por lluvias y vientos, los daños que puede ocasionar son incen-
dios forestales, daños a la agricultura, interrupción de ciertos servicios y equipamiento urbano. En
menor escala puede producir la muerte de algunas personas y animales.
Epidemias4
Lineamientos generales
Una epidemia consiste en el contagio de una enfermedad infecciosa que aumenta y se propaga brus-
camente en una zona urbana, pudiendo traspasar fronteras y llegar al mundo, en este último caso se
emplea el nombre de pandemia.
Aspectos Organizativos Se deberá considerar:

 Reconocer por parte de la autoridad correspondiente la catego-
4
3.
15
ría de emergencia ante la aparición de un caso.

 Apreciar, establecer un plan y de mantener una estrecha co-
municación con la comunidad.
 Identificar las capacidades de los servicios disponibles (hospi-
tales a nivel nacional, provincial, municipal y las capacidades
de los laboratorios).
 Entrenamiento y capacitación de grupos humanos disponibles
para el manejo y la respuesta.
 Establecimiento de las rutas posibles de empleo para transpor-
te de pacientes, muestras y equipos.
 Establecimiento de las vías de comunicación y colaboración
para con la comunidad en el monitoreo de la situación epide-
miológica.
 Confección, evaluación y establecimiento de las guías y regu-
laciones (metodológicas y operativas) para el manejo de casos,
drogas y otros insumos.
 Las guías deben ser flexibles, de manera que permitan su
adaptación de acuerdo a las características y evolución de la
epidemia.
 En su inicio, una epidemia puede presentar síntomas difusos e
imprecisos, por ello es importante establecer los umbrales para
diseminar o compartir los resultados preliminares.
 Coordinar los recursos informativos, para que no se desvíe
del enfoque requerido (ello implica coordinar con todos los
responsables de comunicar ante la ocurrencia de cualquier
evento).
 Inventariar los recursos para identificar las necesidades de
abastecimiento por parte de las autoridades nacionales o de
hospitales (incremento de personal médico y paramédico, y
debe coordinarse personal de soporte como: enfermeras de
consultorios médicos, técnicos de laboratorios clínicos inde-
pendientes en hospitales).
 Identificación y acondicionamiento de salas para ingreso y
manejo de casos. Especial atención a los sistemas de ventila-
ción (requisitos para estricto aislamiento respiratorio).
 Una estrategia de reserva para el caso en que el hospital llegue
a su límite de capacidad.
 Plan de seguridad para el personal involucrado en el manejo
de los casos.
 Inventariar la preparación de los laboratorios.
Aspectos Operativos Los aspectos a tener en cuenta serán:
 Para el manejo de un Caso Sospechoso
 Funcionamiento continuo y eficiente para asistir y prevenir la
transmisión de la infección.
 Establecer un área de recepción específica para los pacientes
adultos y niños sexo masculino y femenino en proceso de eva-
16
luación, asegurando el aislamiento. Debe adherirse a las medi-

das de control de infecciones. A todos los pacientes sospecho-
sos de estar afectados por la epidemia debe proveérseles de
barbijos, en caso de tratarse de enfermedades transmisibles
por vía aérea.
 Los recursos materiales para asegurar el cuidado seguro (uso
de barreras de protección). Los suministros disponibles deben
usarse con mesura en los entornos de clasificación y manejo
(reducir al mínimo posible el personal en esta área), de manera
que en caso de detectarse o ingresar un caso no se agoten los
suministros (crear una reserva es altamente recomendado)
 Establecer los criterios fundamentales para el control inicial
del paciente: la sintomatología correspondiente; o los antece-
dentes de viaje en los 10 (DIEZ) días anteriores (en particular
centrándose en el viaje a las áreas de transmisión local; si es
un trabajador de atención de salud que puede haber tenido an-
tecedentes de contacto o si el paciente es un contacto de un ca-
so conocido o una persona con síntomas sugestivos de un caso
probable de la epidemia.
Manejo de Viajeros
 Proveer información.
 Ofrecer información acerca de la vigilancia personal.
 Realizar evaluación de riesgo.
 Separar e investigar.
 Cuidados con barreras de protección.
 Implementar el plan local de contingencia.
 Informar a las autoridades correspondientes de la situación de la epidemia.
Control de infecciones: aislamiento, manejo y cuidados

 La clave para el control de infecciones ante un caso sospechoso o probable de epidemia está
en el aislamiento estricto de enfermos y el uso de las técnicas de protección del personal. En
este sentido, las prácticas de control de infecciones requeridas serán similares a las aplicadas
ante otros agentes patógenos respiratorios infecciosos, deben preverse salas de internación
exclusivas con aislamiento.
 La preparación previa a la llegada de los pacientes enfermos posibles de una epidemia a un
local busca limitar la propagación. Si fuera posible, un miembro del personal debe ser nom-
brado para observar la práctica de otros y proporcionar retroalimentación en cuanto a los pro-
cedimientos de protección durante el manejo de los casos.
 Tan pronto los casos sospechosos se identifiquen, es esencial cumplir con los pasos estableci-
dos para reducir al mínimo la probabilidad de transmisión Esto depende de los principios
esenciales de: aislar, evitar el contacto, uso del Equipo de Protección Personal 1(EPP), se de-
be mantener estricta higiene personal (lavado frecuente de manos) así como proveer al pa-
ciente con los medios adecuados para reducir la propagación respiratoria
17
 Es esencial que se prevea el acopio de medicamentos para diferentes casos de posibles epi-
demias de acuerdo a la época del año, en cantidades suficientes y este debe estar accesible pa-
ra su uso inmediato ante la identificación de un caso.
 Adherir a la práctica de higiene personal estricta.
Aislamiento
Áreas para aislamiento  Área específica con control estricto del flujo del aire.
 Área para cambio de vestuario.
 Área de lavado y desinfección de materiales y equipos recu-
perables.
 Área de acceso limitado al personal designado (área de des-
canso para el personal).
Principios del aislamiento  la epidemia deberá usar guantes, lavar y desinfectar las ma-
nos, cambiar su EPP. La desinfección de los equipos utiliza-
dos en el manejo de los pacientes (torniquetes, etc.), es esen-
cial.
 Los casos probables pueden ser aislados en grupos, si el ais-
lamiento individual no es posible, coloque una pantalla/
biombo entre los pacientes. El personal debe lavar y desin-
fectar las manos y cambiar los guantes.
 No ubicar los casos sospechosos en la misma habitación con
casos probables.
Dispositivo de uso individual, destinado a proteger la salud e integridad física del trabajador
 El aire acondicionado central debe apagarse Las ventanas externas deben estar abiertas siem-
pre que estas estén ubicadas en dirección opuesta a las áreas de acceso del público. Mantener
las puertas cerradas.
 Una parte esencial de aislamiento incluye el mínimo contacto con otras personas. Visitas de la
familia y personal no designado deben evitarse. 6.3. Todos los dispositivos de asistencia al en-
fermo (por ejemplo, torniquetes, conductos respiratorios, equipos de entubación, etc.) deben
estar restringidos al paciente.
 En el transporte de los pacientes rigen las mismas consideraciones.
Uso de Equipos de Protección Personal (EPP)
 Los EPP reducen pero no eliminan completamente la posibilidad de la infección.

 Los EPP son eficaces solo si se usan correctamente y en todo momento en que exista la posi-
bilidad de que ocurra el contacto con el paciente y/o secreciones o fluidos corporales.
 Debe evitarse cualquier contacto entre personas fuera del área de aislamiento y EPP contami-
nados (usados) y/o superficies / ropa / equipos.
18
 Los EPP usados deben desecharse o empaquetarse en bolsas de desecho apropiadas selladas e
incinerados o descontaminados.
 El uso de EPP no reemplaza las medidas de higiene básicas como el lavado de manos, este es
todavía esencial para prevenir la transmisión.
 La exposición al paciente infectado debe mantenerse a un mínimo absoluto necesario de
acuerdo a la atención requerida.
Uso Equipo de Protección Personal (EPP)
 El personal debe ser capacitado en el control de infecciones. ¿Cómo debe usar EPP?
 Todo el personal que presta asistencia directa a pacientes epidémicos debe usar EPP. 8.3. El
personal que maneje muestras de los casos sospechosos debe usar EPP.
 Miembros de la familia que cuidan a los pacientes (visitas deben evitarse mientras sea posi-
ble).
 Los pacientes deben usar una máscara quirúrgica, mientras hayan otras personas en el área de
aislamiento.
Equipo de Protección Personal–Equipo Control de Infecciones
Equipo Especificaciones
Overol con capucha Polipropileno
Batas y delantales desechables Atadura a la espalda
Botas quirúrgicas Polipropileno
Cubierta para cabello (bouffant)
Anteojos protectores (transparentes) La talla es esencial para lograr que las máscaras
y anteojos se aseguren a la cara sin restringir los
movimientos del que los usa.
Anteojos protectores UVEX Pueden usarse con cristales-panorámicos
Mascara HEPA (P-100, N-100) Desechables
Mascara (media cara)
Filtro reemplazable para máscaras
Guantes desechables para examen
Guantes quirúrgicos
Toallas absorbentes para laboratorio
Delantales impermeables
Botas de goma
Bolsas de desecho para material biológico Esterilizables
Termo, capacidad grande Para el traslado de muestras
Plan de Contingencia
El Plan de contingencia (PC) es una secuencia de planificación prevista elaborada ante la posibilidad
o riesgo de que se produzca un incidente que pueda afectar el desarrollo normal de las operaciones.
En los más altos niveles de conducción define las políticas y responsabilidades institucionales esta-
bleciendo una organización de respuesta, proveyendo información básica necesaria, determinando las
19
áreas críticas, asignando los recursos en personal y sugiriendo cursos de acción y recomendaciones
para que se pueda combatir con éxito la contaminación.
El costo económico de las medidas que se adopten para contener el avance de una epidemia es eleva-
do. Su respuesta indicará las debilidades existentes en el sistema de salud.
La conformación de un plan de contingencia y respuesta conlleva a la constitución de una adecuada

organización intrasectorial (Salud) y multisectorial, (otros sectores Públicos y Particulares) incluyen-
do un sistema de comunicación eficiente, para proporcionar información necesaria y oportuna.
Objetivos del Plan Prevenir y mitigar el impacto de una epidemia en términos de morbili-
dad.
Optimizar la capacidad de respuesta de los servicios de salud ante el
evento adverso.
Componentes del Plan Vigilancia Epidemiológica y de Laboratorio
Lucha contra el Vector.
Atención de Salud.
Nota:
El desarrollo de estos contenidos, por ser específico del área de salud no se incluyen en este regla-
mento.
Fases de la Epidemia según la Organización Mundial de la Salud (OMS)
Fase 1: No hay entre los animales, virus circulantes que hayan causado infecciones humanas.
Fase 2: Se caracteriza por la circulación entre los animales domésticos o salvajes de un virus que
ha causado infecciones humanas, por lo que se considera una posible amenaza de pan-
demia.
Fase 3: Se caracteriza por la existencia de un virus agrupado con un animal o un virus reagrupa-
do humano-animal que ha causado casos esporádicos o pequeños conglomerados de ca-
sos humanos, pero no ha ocasionado una transmisión de persona a persona suficiente
para mantener brotes a nivel comunitario.
La transmisión limitada de persona a persona puede producirse en algunas circunstancias
como, por ejemplo, cuando hay un contacto íntimo entre una persona infectada y un cui-
dador que carezca de protección. Sin embargo, la transmisión limitada en estas circuns-
tancias restringidas no indica que el virus haya adquirido el nivel de transmisibilidad de
persona a persona necesaria para causar una pandemia.
Fase 4: Se caracteriza por la transmisión comprobada de persona a persona de un virus animal o
un virus reagrupado humano-animal capaz de causar "brotes a nivel comunitario". La
capacidad de causar brotes sostenidos en una comunidad señala un importante aumento
del riesgo de pandemia.
Todo organismo que sospeche o haya comprobado un evento de este tipo debe informar a
la autoridad sanitaria correspondiente a fin de que se pueda realizar una evaluación con-
junta de la situación y se pueda decidir si se justifica la puesta en marcha de una opera-
ción de contención rápida de la pandemia.
La fase 4 señala un importante aumento del riesgo de pandemia, pero no significa nece-
20
sariamente que se vaya a producir una pandemia.

Fase 5: Se caracteriza por la propagación del virus de persona a persona al menos en dos países
en la región. Aunque la mayoría de los países no estarán afectados en esta fase, la decla-
ración de la fase 5 es un indicio claro de la inminencia de una pandemia y de que queda
poco tiempo para organizar, comunicar y poner en práctica las medidas de mitigación
planificadas.
Fase 6: La fase pandémica, se caracteriza por los criterios que definen la fase 5, acompañados de
la aparición de brotes comunitarios en un tercer país de una región distinta.
Epizootias
Profilaxis Veterinaria
La sanidad animal pasa por el establecer medidas de control en el caso de que se produzcan brotes de
enfermedades, ya que éstas pueden adquirir rápidamente proporciones epizoóticas. Las medidas de
control, permiten prevenir la propagación de la enfermedad, mediante el control de los movimientos
de los animales y sus productos. Las medidas son comunes en todo el territorio nacional para mante-
ner un nivel zoo-sanitario uniforme.
Medidas a adoptar ante el brote de Enfermedad Contagiosa

Las medidas a adoptar deberían ser:
 Notificación obligatoria e inmediata a la autoridad competente y difundir el alerta a la pobla-

ción por medios de comunicación masiva.
 En un lugar con animales donde se sospeche que pueden estar infectados o contaminados, el
veterinario procederá a:
1. Aplicar inmediatamente las medidas de investigación oficial para comprobar o descartar la

presencia de la enfermedad. Tipo de virus, subtipo y variante.
2. Transportar los animales sospechados al laboratorio bajo el control de la autoridad competen-
te, para evitar la propagación de la enfermedad.
3. Notificar de la sospecha de presencia de la enfermedad a la autoridad competente y prever
poner al establecimiento donde surgió el caso bajo vigilancia oficial.
4. Se deberá elaborar un censo de animales de cada categoría muertos, infectados o expuestos a
la infección o contaminación.
 Todos los animales de la zona de riesgo, enfermos, serán mantenidos en sus habitáculos o
en algún otro lugar donde puedan quedar aislados.
 Para autorizar el movimiento de animales, será la autoridad competente quien determine
las condiciones necesarias, para evitar todo riesgo de propagación de la enfermedad:
1. Personas, animales de otras especies no sensibles a la enfermedad de que se trate y vehículos
cuyo destino u origen sea la explotación.
2. Carnes o cadáveres de animales, material, residuos, estiércol o cualquier otro elemento capaz
de transmitir la enfermedad.
 Se deberán aplicar las medidas de desinfección apropiadas, en las entradas y salidas del / los
establecimientos, edificios, locales o lugares en que se hallen los animales.
21
 Realizar una investigación epidemiológica, y cumplir las medidas oficiales cuando entren en
vigor. El propietario / cuidador de un animal del que se sospeche que está afectado por la en-
fermedad, adoptará las medidas necesarias para garantizar el cumplimiento de las disposicio-
nes establecidas.
 Ante confirmación oficial de una enfermedad la autoridad competente, ordenará la aplicación

de las siguientes medidas:
1. El sacrificio «in situ» y sin demora de todos los animales donde surgió la enfermedad. Los
animales muertos o sacrificados serán, quemados o enterrados «in situ». Estas operaciones se
efectuarán de manera que se limite al máximo el riesgo de propagación de la enfermedad.
2. La destrucción o el tratamiento apropiado de todas las materias o desechos, del agente pató-
geno o del vector del agente patógeno.
3. Después de cumplimentado 8.1 y 8.2., limpieza y desinfección, de los edificios en que se alo-
jaban los animales y de sus alrededores, los vehículos de transporte y todo material que pueda
estar contaminado.
4. Realizar una investigación epidemiológica.
 Una precaución adicional, cuando se recurra al enterramiento, es que se deberá realizar a sufi-
ciente profundidad para que los animales carnívoros no puedan desenterrar los cadáveres o
desechos.
 La autoridad competente podrá aplicar las medidas previstas en otros campos vecinos por su
ubicación, configuración o contactos con el campo donde se haya confirmado la presencia de
la enfermedad y permita sospechar una posible contaminación.
 La repoblación del lugar deberá será autorizado por la autoridad competente una vez que haya
inspeccionado y considerado como satisfactorias las operaciones de limpieza y desinfección.
 En todos los casos la autoridad competente adoptará las medidas apropiadas para evitar la
propagación de la enfermedad, e informará a las autoridades correspondientes.
 Cuando se confirme oficialmente el diagnóstico de la epidemia, se procederá a:
1. Delimitar el establecimiento infectado/ zona de protección con un radio mínimo de 3 kilóme-

tros.
2. Incrementar la vigilancia de un radio mínimo de 10 kilómetros.
3. La delimitación de las zonas y la duración de las medidas dependen del criterio de la autori-
dad responsable.
Medidas a Adoptar
La autoridad competente aplicará las siguientes medidas en la zona afectada:
1. Localizar los lugares con animales de las especies sensibles.

2. Efectuar visitas periódicas de los lugares y hacer informes con exámenes clínicos; llevar un
registro de las visitas y las observaciones realizadas.
3. Prohibir la circulación y transporte de los animales.
4. Prohibir el desplazamiento / movimiento de los animales pertenecientes a las especies sensi-
bles bajo supervisión oficial.
La autoridad competente deberá informar:
22
1. A los habitantes sobre las restricciones vigentes.

2. Cuando en una región determinada la epizootia de que se trate, presente carácter de excepcio-
nal gravedad, las medidas adicionales que haya que tomar se adoptarán según el procedimien-
to previsto en la normativa comunitaria.
Medidas de Profilaxis Animal

La autoridad adoptará las medidas oportunas para:
1. Empleo de desinfectantes o insecticidas oficialmente autorizados.
2. Las operaciones de limpieza, desinfección y desinsectación que se efectúen para eliminar todo
riesgo de propagación o supervivencia del agente patógeno.
3. Finalizadas las operaciones mencionadas en el párrafo 2. no se autorizará la introducción de
animales por un plazo no inferior a 21 (VEINTIÚN) días.
Vacunación
Tendrá por finalidad constituir un complemento de las medidas de control.
Siniestros con gran cantidad de víctimas (Manejo masivo de cadáveres) 5
Introducción
En general estos accidentes se han caracterizado por:
 Sobrepasar las posibilidades y medios de control disponibles por las autoridades civiles loca-
les y eventualmente regionales.
 No ser necesario requerir el apoyo Internacional.
Constituyen antecedentes nacionales que hacen necesario prever la necesidad de su inclusión en el

manual los siguientes eventos adversos:
 El atentado con explosivos a la sede de la AMIA, en 1994 (dejó un saldo de 86 muertos).

 El accidente del avión de Lapa en la cabecera Sur del Aeroparque Jorge Newbery, en 1999
(causó 65 muertos).
 El Incendio en el edificio bailable República de Cromagnon, en 2004 (originó 196 muertos).
Objetivo
Promover el manejo adecuado y respetuoso de cadáveres como así también realizar el máximo es-
fuerzo posible para su identificación y posterior disposición final. Por ello sugerimos una serie de
recomendaciones para tener en cuenta y poner en práctica por el personal que no es especialista en
esto. Sabiendo que en este tipo de desastres no hay demasiado tiempo para la lectura de guías o ante-
cedentes, las secciones se han desarrollado en forma práctica para facilitar su rápida lectura, a la vez
que fotocopiar las secciones relevantes y distribuirlas al personal interviniente para que metódica-
mente puedan ejecutar las tareas inherentes.
5
4.
23
Generalidades
Por lo general la respuesta urgente que se genera es caótica y mal coordinada, ocasionando más de
una vez situaciones encontradas entre los funcionarios responsables. Esto genera órdenes y contraór-
denes que suman desorden a la tarea.
1. En principio se deberá tener en claro quien coordina con plena autoridad los distintos niveles,
Local, Provincial y Nacional. Cuánto antes entienda esta “cadena de comando”, mejor capaci-
tado estará para cumplir las siguientes tareas:
 Manejo de la información.
 Coordinación de actividades.
 Identificación de recursos (bolsas de cadáveres, formularios Anexo 13 a 16, procedimiento
identificatorio, otras) Puesta en ejecución del Plan Manejo de Cadáveres, en todas sus subeta-
pas.
 Establezca las comunicaciones con el Centro de operaciones de Emergencia (COE / COT) de
quien recibirá las órdenes. Mantenga enlace con Bomberos, Policía, Sanidad local, empresas
fúnebres y elemento o Junta de Protección Civil (PC) local.
2. Si hay un plan de respuesta, pídalo.

3. Piense que los deudos, harán todo lo posible por encontrar los restos de sus familiares, un
apuro hoy es una complicación a futuro.
4. No descarte que puede haber desaparecidos, manéjese con cautela.
 No designe a su personal de sanidad como coordinador de tareas ya que ellos tienen respon-
sabilidades específicas sobre los sobrevivientes y los heridos suyos.
 Saque fotocopias de las siguientes secciones y distribuya ganando tiempo en la comprensión
del problema. Distribuya un ejemplar a su personal y otras autoridades, gane tiempo y para
facilite se comprenda el proceder.
o Identifique las siguientes tareas y sus responsables:
o Recuperación de cadáveres (Sección 4).
o Almacenamiento (Sección 5).
o Identificación, aspectos legales, soporte técnico (Sección 6).
o Información y comunicaciones (Sección 7).
o Disposición final de cadáveres (Sección 8).
5. Si hay un plan de desastre, téngalo en cuenta en especial el proceder con gran cantidad de ca-
dáveres, sino lo hay sugiera esto a la autoridad de quien dependa ya que tiene aceptación de la
Dirección Nacional de Protección Civil (DNPC) en nuestro país y de la Organización Pan-
americana de la Salud (PAHO).
Consideraciones particulares emergentes de situaciones de catástrofe asociadas con el manejo

masivo de cadáveres6
6
4. Secciones 3 a 6.
24
Riesgo de enfermedades infectocontagiosas

1. Generalidades. Después de un desastre hay temor de que los cadáveres puedan generar en-
fermedades infectocontagiosas. Esto es erróneo. Se sabe que los cadáveres no generan epide-
mias después de un desastre. Mantenga siempre la calma. Es común cometer errores con con-
secuencias en la salud mental (stress pos-traumático) en los sobrevivientes y problemas lega-
les pueden surgir por parte de los familiares de los muertos.
2. Infecciones. Las personas que fallecen en desastres en general lo hacen por: heridas sufridas,
ahogo (asfixia), quemaduras, pero no por enfermedades infecto contagiosas. Puede ser que en
el momento del deceso masivo alguien haya tenido una enfermedad infectocontagiosa del tipo
cólera, fiebre tifoidea o carbunco. Puede ser que alguno haya tenido SIDA, Hepatitis, tubercu-
losis o diarreas. Sepa que la masa de los organismos infecciosos no sobreviven más de 48 Hs
en un cadáver. El SIDA (HIV) es la excepción ya que puede sobrevivir hasta 6 días a la muer-
te de la persona.
3. Riesgo para el público. Riesgo potencial es que la materia fecal de los cadáveres.
4. entre en contacto con el agua para consumo humano.
5. Riesgo para los que manipulan cadáveres. Hepatitis B y C, SIDA (HIV), Tuberculosis y en-
fermedades diarreicas.
6. Precauciones. Higiene y uso de equipo adecuado.
Recuperación de cadáveres
Es el primer paso del proceso para la identificación de cadáveres. El recuperar los cuerpos dura días o
semanas, aunque en terremotos o tsunamis puede demandar más tiempo. Es necesario hacerlo para
reducir la carga psicológica de los sobrevivientes. En líneas generales se deberá tener en cuenta:
 Organización del equipo de trabajo.

 Métodos y procedimientos.
 Sanidad y seguridad.
Almacenamiento
1. Generalidades. Los cadáveres se descomponen rápidamente si no son almacenados conve-
nientemente. Con clima cálido tardan entre 12 y 48 Hs. Esto dificultará las tareas de identifi-
cación. El frío facilita este proceso.
2. Opciones. Cada cadáver debe conservarse en una bolsa que debe tener adherida una etiqueta
identificatoria resistente a la humedad o fluidos humanos
3. Refrigeración. Mantener entre 2 y 4 grados Cº. Los contenedores de camión chico de sustan-
cias alimenticias, tienen capacidad para hasta 50 cadáveres. Busque otras alternativas (aco-
plado frigorífico, Morgue del Hospital Zonal).
4. Sepultura temporal.
5. Hielo seco. Es una buena opción para preservar a corto plazo.
6. Hielo común. Siempre que sea posible EVITE el hielo pues es agua congelada que se derreti-
rá.
Identificación, aspectos legales, soporte técnico
25
1. Generalidades. La identificación se hace, cotejando información (características físicas, ves-

tuario, señales particulares) con la información disponible de personas desaparecidas o pre-
sumiblemente muertas. Prepárese para mentalmente aceptar que puede tomar muchos días
hasta que se logra el apoyo forense necesario para completar el proceso. La forma de identifi-
car es visual, por medio de fotografías. Posibilita complementar la técnica forense y ganar
tiempo en la misma. Su trabajo inicial facilita el de otras personas y contribuye al éxito en las
identificaciones. Para ello siga el Anexo 1 Identificación de cadáveres.
2. Principios generales. Cuanto más rápido se logre hacer la identificación mejor. Cadáveres
descompuestos son mucho más difíciles de identificar. Tenga en cuenta que la presencia de
fluidos, sangre, o suciedad en la cabeza dificultan todo el proceso.
3. Proceso. Organice el lugar de reunión para identificación de cadáveres y facilite el proceder
secuencial.
4. Seguridad. Las pertenencias personales, empaquetadas van junto con la etiqueta única de re-
ferencia y se almacenaron con el cuerpo. Los vestidos no se retiran.
5. Entrega del cuerpo. Esta tarea difícilmente le incumba a Ud.
Nota:
En el Capítulo 9 del proyecto de reglamento se encuentran especificadas las consideraciones particu-
lares respecto de los procedimientos de búsqueda y rescate en ambientes geográficos particulares.
En el Capítulo 13 se encuentran determinadas las consideraciones particulares respecto de la remo-
ción de escombros.
Centro de Operaciones de Emergencia y Puesto Comando 7
Organización del Centro de Operaciones de Emergencia (COE)8

Conceptos generales de la organización.
El Centro de Operaciones de Emergencia (COE) es un elemento desde el cual la autoridad civil de-
signada conduce las operaciones tendientes a mitigar una emergencia / desastre. Por ello su magnitud,
composición y organización podrán variar en su dimensión, según facilite la toma de decisiones a
nivel Municipal, Provincial o Nacional respectivamente.
En general está conformado por personal y medios necesarios para tramitar /requerir la ejecución de
tareas de protección civil en una zona determinada. La amplitud de la misma y la complejidad del
apoyo a realizar podrán influir además en su organización / dimensión.
Uno de estos enlaces es un militar designado por la autoridad militar responsable de apoyar a la zona
afectada, quien recibe los requerimientos que presente la autoridad civil (Presidente de un consejo
Municipal, Gobernador, Autoridad Nacional) a cargo de la emergencia. El enlace militar canaliza los
mismos a través de la cadena de comando, hasta llegar en caso de ser necesario al Comandante de
una Zona de Emergencia (CZE) o a través de este al Comandante Operacional de las FFAA.
Relación entre el COE y Puesto Comando de la Zona de Emergentia (PC ZE)
7
6.
8
6. Sección 1.
26
El coordinador militar tramita fuera del COE al PC los requerimientos para concretar el apoyo territo-
rial a la autoridad civil. En su PC, el responsable planifica y conduce el empleo de los medios milita-
res (a su disposición y/o requeridos al escalón superior).
Vinculación de dependencia del COE.

Esta organización civil, dependerá de la autoridad designada por el poder ejecutivo, del nivel que
corresponda.
Puesto Comando zona de emergencia (PC ZE) 9

Características generales
La dirección y control de las actividades militares serán realizadas en concordancia con el nivel de
administración interviniente (Municipal, Provincial o Nacional) en la gestión del riesgo, a través de
los PPCC de los elementos respectivos, pudiendo llegar hasta el Comando Operacional de las FFAA
(COFFAA). Se efectuarán requerimientos a medida que sean superados los medios disponibles.
El conjunto de facilidades de comando y control, que permiten la toma de decisiones en apoyo de una
zona que ha sufrido las consecuencias de un evento adverso, dependerá de la magnitud del comando
al cual asesore. La organización, consideraciones para su funcionamiento, disposición interna, segu-
ridad, desplazamiento y parte de los planes para su conformación, estarán normalmente prescriptos
en un PON de dicho elemento.
Organización
Deberán considerarse factores tales como: requerimientos de apoyo o tareas solicitadas al Comandan-
te, medios disponibles, naturaleza y alcance de las operaciones previstas (en tiempo y espacio), mag-
nitud y características de la zona de operaciones y áreas de interés o influencia.
El Comandante/Jefe, el Estado Mayor, elementos de control

Comandante
Ejercicio del comando
Su finalidad será la de alcanzar la mejor aptitud del PC ZE y conducirlo en las mejores condiciones
posibles para el cumplimiento de las misiones que reciba.
Obligaciones del Comandante/Jefe

El comandante/jefe, deberá:
1. Establecer definidas relaciones funcionales para su EM / Pl My.
2. Delegar autoridad en el EM / Pl My para que pueda tomar resoluciones sobre determinados
asuntos, bajo la orientación de normas o procedimientos operativos normales (PON), permi-
tiendo así al Comandante concentrar su atención sobre los puntos esenciales de la conducción
del PC.
9
6. Sección 2.
27
El Comandante/Jefe y las fracciones de Apoyo10

Asesoramiento
El Jefe de cada Fracción de Apoyo, asesorará al Comandante y a su Estado Mayor sobre las capaci-
dades y limitaciones de su fracción y el empleo de la misma. Asimismo participarán en la ejecución
de los reconocimientos.
Enlace
El Cte de la ZE, designará tantos enlaces como sea necesario para mantener informada a su organiza-
ción y a las fracciones en apoyo sobre la evolución de la situación.
Estado Mayor/Órgano de asesoramiento11

Conceptos generales
Dependerá de la magnitud, organización, la personalidad del Comandante, etc. El Estado Mayor
(EM) y EM Especial son, en esencia, el órgano de asesoramiento del comandante de la ZE. Por ex-
presa delegación del Comandante podrá asumir tareas de supervisión de las acciones de los elemen-
tos subordinados u otra tarea que, en particular, éste asigne. En tal sentido auxiliará al Comandante
en las actividades de planeamiento, ejecución y control de las actividades y tareas para el cumpli-
miento de la misión.
Composición y cambios de puesto.

El Estado Mayor estará compuesto, básicamente, por el 2do Comandante, el Oficial de Personal, el
Oficial de Informaciones, el Oficial de Operaciones, el Oficial de Material, el Oficial de Finanzas, el
Oficial de Ingenieros, Oficial de Comunicaciones, el Oficial Auditor, y los Oficiales de Enlace. Ellos
son los principales auxiliares del comandante del centro.
Misión y Funciones
 Determinación de los efectivos empeñados.
 Determinación de la cantidad de evacuados, damnificados, ausentes / perdidos.
 Determinación de la cantidad de muertos.
 Clasificación del personal de evacuados.
 Ubicación, clasificación y asignación de Centros de evacuados.
 Resumen de efectivos empeñados.
 Resumen de personal evacuado, damnificado, extraviado, desaparecido.
 Elevación de informes diarios de personal empeñando, evacuado, damnificado, extraviado,
desaparecido.
 Actualización y consolidación de la carta de situación de recursos humanos.
10
6. Sección 3.
11
6. Sección 4.
28
Prevención y seguridad contra accidentes

 Coordinación en la seguridad y el orden del PC.
 Control del personal empeñado y seguridad en el trabajo
 Determinación de medidas preventivas de seguridad contra accidentes
 Determinación de acciones correctivas de seguridad contra accidentes
 Impartición de normas y directivas sobre seguridad contra accidentes
 Control de medidas preventivas de seguridad contra accidentes
 Situación estadística sobre accidentes en el área de catástrofe
 Asesoramiento técnico y asistencia legal en materia de prevención y seguridad contra acci-
dentes
 Coordinación con otros organismos de prevención y seguridad contra accidentes
Sanidad e Higiene
 Control en la higiene del personal y limpieza de sectores y alojamiento del personal empeña-
do.
 Control de la higiene en el trabajo del personal empeñado.
 Control en la atención médica y de primeros auxilios.
 Establecimiento de políticas de evacuación e internación de heridos y enfermos.
 Confección de un programa de prevención sanitaria en los centros de evacuados en coordina-
ción con los centros de salud.
 Programa de vacunación e inmunización en coordinación con los elementos de salud.
 Reunión de información y difusión del estado epidemiológico en la zona de catástrofe.
 Actualización de la carta de situación de instalaciones sanitarias disponibles en la zona de ca-
tástrofe.
 Actualización de la carta de situación de medios de evacuación terrestre y aéreo en la zona.
 Asesoramiento en medicina preventiva, asistencia médica, evacuación y hospitalización.
Recreación y Alojamiento
 Actualización de la carta de situación de instalaciones para alojamiento y centros de evacua-
dos.
 Coordinación con otros organismos para el uso de instalaciones como centros de evacuados.
Información, Prensa y Seguridad

 Reunión de Información
 Obtención de información básica.
 Obtención de cartografía y planos catastrales de la zona de catástrofe .
 Análisis del ambiente geográfico de la zona de catástrofe
 Información de la situación actual del evento adverso y su influencia futura.
 Situación climática, pronóstico meteorológico y su influencia futura.
 Confección y determinación del mapa de riesgo y su influencia futura.
 Elaboración de un plan de reconocimiento en la zona de catástrofe .
29
Obtención de Información y Reconocimientos

 Reunión de información del ambiente geográfico de la zona de Catástrofe .
 Análisis de los medios de obtención, coordinación e integración con otros organismos.
 Organización e integración del elemento evaluación de daños (EDAN) y análisis de necesida-
des (Terr, Ae y Anf).
 Asesoramiento en el empleo del elemento EDAN.
 Ejecución de la evaluación de daños (EDAN).
 Análisis, registro e interpretación de imágenes.
 Registro de los daños y su influencia en la zona de catástrofe .
 Determinación, consolidación y registro de las necesidades del Apoyo.
Operaciones
Organización y Planes
 Identificación y definición del problema.
 Reunión y procesamiento de información.
 Apreciación y análisis de la situación actual.
 Análisis de aptitud, factibilidad y aceptabilidad.
 Proposiciones y conclusiones.
 Concepto general del apoyo.
 Planeamiento del apoyo general.
 Establecimiento de prioridades del apoyo.
 Organización de los medios puestos a disposición.
Operaciones en Desarrollo
 Coordinación con otros organismos y acciones a implementar.
 Establecimiento de medidas de coordinación y control.
 Determinación y organización de las herramientas de control.
 Control de las operaciones.
 Informes sobre la ejecución y operaciones en desarrollo
Logística de Material
Abastecimiento
 Determinación de necesidades para los elementos empeñados.
 Determinación de necesidades para el apoyo.
 Consolidación de requerimientos urgentes y de abastecimiento normal y periódico.
 Determinación de las fuentes de obtención en coordinación con otros organismos.
 Información sobre las instalaciones de almacenamiento.
 Recepción, registro, contabilización y clasificación de efectos propios.
 Establecimiento de medidas de protección y conservación de efectos almacenados.
 Control de stock y existencias.
 Elaboración de inventarios.
 Fijar procedimientos y oportunidades de distribución.
30
 Reclasificación de efectos.
 Coordinación y transferencia de abastecimiento con otros depósitos de almacenamiento.
 Asesoramiento técnico en sistemas de abastecimiento.
Transporte
 Reconocimiento y análisis de la infraestructura de transporte y su situación actual.
 Determinación de efectos a transportar en cantidad, peso y volumen.
 Determinación del origen y destino de los efectos.
 Determinación de la oportunidad y modo de transporte a utilizar.
 Análisis de los medios de transporte disponibles y de otros organismos.
 Coordinación con otros elementos de transporte.
 Confección del plan de transporte.
 Confección del programa de transporte.
 Preparación de cargas y embalaje.
 Establecimiento de registro y planillas de carga y entrega de efectos.
 Establecimiento de lugares de carga en tránsito y trasbordo.
 Determinación de mano de obra y equipos para la carga y descarga.
 Asesoramiento técnico en el área de transporte.
Nota:
En el Capítulo 8 del proyecto de reglamento se encuentran determinadas las consideraciones particu-
lares respecto de las modalidades de transporte terrestre, aéreo, marítimo y fluvial.
Centro de Comunicaciones
Instalación, operación y mantenimiento
 Reconocimiento y análisis de la red de comunicaciones y su situación actual.
 Determinación de necesidades de comunicaciones y enlaces.
 Análisis de los medios disponibles y de otros organismos.
 Determinación del método de comunicaciones a emplear y redes a Instalar.
 Establecimiento de las facilidades de comunicaciones a instalar, operar y mantener.
 Establecimiento de las formas de explotación a instalar, operar y Mantener.
 Integración y funcionamiento de redes.
Integración y Funcionamiento
 Coordinación y apoyo con otros organismos.
 Integración de los sistemas de comunicaciones.
 Empleo y funcionamiento de las comunicaciones.
 Integración de los sistemas, operación y mantenimiento.
Centro de Operaciones de Emergencia (COE)

 Establecimiento de enlaces con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
 Elaboración y confección de planillas de enlaces.
31
 Integración de las distintas agencias y organismos.

 Determinación de necesidades de apoyo de las agencias y organismos intervinientes.
 Asesoramiento sobre capacidades de las agencias y organismos intervinientes.
 Exposición y análisis y de las capacidades de los organismos.
 Análisis de factibilidad y aceptabilidad inicial de los medios de ejecución.
 Integración y coordinación en el empleo de los medios de ejecución.
 Distribución de tareas de apoyo.
 Elevación de registro e informes sobre la ejecución.
 Actualización de la carta de situación de los medios de ejecución de las distintas organizacio-
nes, elementos a disposición y empeñados.
32
Glosario de términos relacionados con misiones de protección civil12
Aguas residuales: Aguas negras, aguas de desecho.

Aglutinante: Son productos químicos que incrementan la tensión superficial de un líquido promo-
viendo su contracción superficial, separando la sustancia de la fase de agua; como consecuencia de
ello el producto se acumula en un área menor.
Ambiente: Conjunto de factores esenciales para la supervivencia, el crecimiento y la reproducción
de los seres vivos, que inciden directamente en la estructura y dinámica de las poblaciones y de las
comunidades.
Antropogénico: Que es generado por la acción del hombre.
Áreas Críticas (ACR):Zonas costeras, fluviales o marítimas de un país o estado que éste debe esta-
blecer, determinando las áreas donde están sus recursos de alto valor, la sensibilidad de éstos a un
incidente de contaminación, los factores ambientales y la posibilidad de alto riesgo que ocurra tal
incidente en esa área. Las tres características a determinar que se superponen para establecer un área
crítica son:
1. Áreas de recursos de alto valor: Recursos marítimos, fluviales o costeros de un país o esta-
do de alto valor comercial, industrial, ecológico o turístico.
2. Área sensible a derrames: Estos recursos marítimos, fluviales o costeros de alto valor son
muy sensibles y podrían ser afectados seriamente ante un incidente de contaminación, (Ej.:
playas, áreas de recreación, actividades comerciales e industriales, etc.).
3. Área de alto riesgo a incidentes: Posibilidad de que ocurra un incidente de contaminación.
Estas áreas pueden ser rutas marítimas o fluviales, instalaciones costa afuera, terminales marí-
timas, puertos, monoboyas, muelles, etc.
Brote: Episodio en el cual dos o más casos de la misma enfermedad, tienen alguna relación entre sí:
por el momento de inicio de los síntomas, por el lugar donde ocurrieron, por las características de las
personas enfermas, por ejemplo: edad (niños de la misma escuela), grupo étnico, ocupación (trabaja-
dores de la misma fábrica), pasajeros en un mismo medio de transporte, etc.
Cañadas: Espacio de tierra entre dos alturas (cerros, barrancas, etc.).
Caso confirmado: Persona de la cual fue aislado e identificado el agente etiológico o de la que fue-
ran obtenidas otras evidencias clínicas, epidemiológicas y/o laboratorio que siguen los criterios y
definiciones para cada enfermedad específica.
Caso Sospechoso: Persona cuya historia clínica, síntomas y posible exposición a una fuente de in-
fección, sugieren que pueda tener o va a desarrollar una enfermedad infecciosa.
Cauce: Lecho o lugar por donde corre un río.
Comunicación de acaecimiento o incidente: Mensaje remitido al organismo ejecutivo, por medio
de los sistemas de comunicaciones de a bordo o desde tierra, informando sobre un incidente de con-
taminación, o sobre un acaecimiento náutico que pueda derivar en un incidente de contaminación
Cumulonimbus: Nube que tiene aspecto de montaña de nieve.
Deforestación: Tala excesiva y sin control de árboles.
Derrame: A los efectos del presente Plan, significa cualquier descarga, escape, evacuación, fuga,
bombeo, escurrimiento, emisión, vaciamiento o vuelco de hidrocarburos u otra sustancia contaminan-
12
PC 23-10. Manual de procedimientos para las Fuerzas Armadas en misiones de protección civil.
33
te, que represente o pueda representar una amenaza para el medio acuático, el litoral o los intereses
conexos, y que exija medidas de emergencia u otra respuesta inmediata.
Desazolve: Limpieza de lodo de un cauce de río, canal, calle, techo de vivienda, etc.
Desinfectación: Cualquier proceso físico o químico por medio del cual se destruyen o eliminan ar-
trópodos o roedores indeseables causantes de enfermedades, que se encuentren en el cuerpo de una
persona, en la ropa, en el ambiente o en animales domésticos.
Diagnóstico: Acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus sín-
tomas, signos y uso de tecnología. Calificación que da el médico a la enfermedad.
Dispersantes: Son mezclas que contienen agentes tensoactivos que actúan reduciendo la tensión in-
terfacial entre los hidrocarburos y el agua, reduciendo así la cohesividad de la película de petróleo,
fragmentando al petróleo en gotas muy pequeñas y de menor viscosidad.
Emulsión: Es una dispersión de un líquido en otro líquido.
 Emulsión de agua en petróleo (A en HC): Contiene del 30 % de agua, es muy estable, sobre
todo cuanto mayor sea el porcentaje de agua.
 Emulsión de petróleo en agua (HC en A): Se produce en general cuando se utiliza disper-
sante de petróleo. Está constituida por una capa de petróleo muy fina que cubre una gran ex-
tensión de superficie.
Endemia: Si una enfermedad persiste durante años en un lugar determinado, ya no se habla de epi-
demia, sino de endemia (del griego en: en y demos: pueblo). El número de afectados puede, o no, ser
elevado. Una endemia es, por lo tanto, una enfermedad "crónica" en una zona determinada.
Enfermedad emergente: Es aquella que aparece o se diagnostica por primera vez o aquella cuya
incidencia ha aumentado en los últimos dos decenios y tienden a incrementarse en el futuro.
Enfermedad Reemergente: Son aquellas conocidas, que aumentan después de una disminución sig-
nificativa de su incidencia.
Epidemia: El termino epidemia proviene del griego “epi”: sobre y demos: pueblo, y significa apari-
ción súbita de una enfermedad, que ataca un gran número de individuos que habitan una región de-
terminada. Para que una enfermedad sea considerada epidemia, la cantidad de afectados debe superar
el número habitual de casos esperados.
Epizootia: (Del griego "epi", por sobre, y "zoo", animal) es una enfermedad contagiosa que ataca a
un número inusual de animales al mismo tiempo y lugar y se propaga con rapidez. Su término equi-
valente en medicina es epidemia.
Erosión: Desgaste en el terreno producido por el roce de distintos elementos (lluvia, aire, mar, etc.).
Escarpar: Cortar un terreno poniéndolo en plano inclinado.
Evento, caso o enfermo: Cualquier individuo que alberga un germen específico y presenta manifes-
taciones secundarias propias de la invasión. Un evento también puede ser una muerte.
Eventos transmisibles y de fuente común: Son eventos, que por su alto poder epidémico, su carác-
ter prevenible y su impacto en la salud colectiva, exigen de una intervención oportuna e integral en el
ámbito local. Ejemplo dengue, cólera, rabia, etc.
Factor de riesgo: Variable asociada estadísticamente a la aparición de una enfermedad o de un fe-
nómeno sanitario. Se distinguen factores endógenos (propios del individuo), exógenos (ligados al
ambiente) y precipitantes (que inician el fenómeno patológico).
Gelificantes: Productos químicos que actúan produciendo un compuesto de consistencia y propieda-
des que temporariamente le dan al hidrocarburo características de mayor viscosidad.
Gravedad: Peso de los cuerpos y su atracción al centro de la tierra.
Grupo de riesgo: Grupo en el cual es mayor el riesgo de padecer una enfermedad.
Hidrocarburos: Se entiende el petróleo en todas sus manifestaciones, incluidos los crudos del petró-
leo, fuel oil, fangos, residuos petrolíferos y los productos de refinación y, sin que ello limite la gene-
34
ralidad de la enumeración precedente, las sustancias que figuran tanto en la lista del Apéndice I del
Anexo I del Convenio MARPOL 73/78, como en la lista del Artículo 801.0101., inciso h.1., del RE-
GINAVE.
Incidente de contaminación: Es el hecho que causa un derrame de cualquier volumen de hidrocar-
buros u otra sustancia contaminante en el agua, que requiere una acción inmediata a fin de eliminar o
reducir sus efectos negativos sobre el medio acuático, sobre los bienes materiales, sobre la salud o
sobre el bienestar público.
Incidente de contaminación grave: Es aquel incidente de contaminación que exige el despliegue de
grandes medios, en el que se debe emplear la capacidad total de la institución para enfrentarlo. Si la
magnitud del siniestro excede esa capacidad o si están en peligro los recursos de otro estado, será
necesario recurrir a la acción conjunta a nivel bilateral, regional o interna.
Incidente de contaminación mediano: Es aquel incidente de contaminación que no exige el des-
pliegue de grandes medios, siendo suficientes aquellos disponibles o al alcance del Comando del
Área o de Alistamiento.
Incidente de contaminación menor: Es aquel incidente de contaminación que en un área determi-
nada que puede ser controlado por la propia unidad que lo ha causado
Inestabilidad de laderas: Proceso físico que ocurre en la pendiente de un cerro en el que se desarro-
llan movimientos bruscos produciendo, derrumbes, deslizamientos, flujos de lodo, etc.
Infraestructura: Conjunto de instalaciones y obras existentes en una ciudad y que sirven para brin-
dar los distintos tipos de servicios (estaciones de servicios, escuelas, carreteras, parques, alumbrado
público, etc.).
Ladera: Declive o pendiente de un monte.
Lava: Roca y material fundido que sale en la erupción de un volcán.
Lluvia torrencial: Lluvia que cae con mucha fuerza, de manera intensa y abundante.
Marea: Movimiento alternativo y diario de las aguas del mar que cubren y abandonan sucesivamente
la orilla, producidas por el efecto de gravedad del sol y la luna.
Marismas: Pantano que se encuentra a las orillas del mar o de los ríos.
Material oleofílico: Material que por su composición permite la adherencia y retención de hidrocar-
buros, al tomar contacto con éstos.
Material sorbente: Material que actúa por el fenómeno de absorción.
Medidas preventivas: Son todas las medidas razonables realizadas, después de ocurrir un incidente,
con objeto de prevenir o minimizar los daños por contaminación.
Mensaje de incidente de contaminación (POLREP): Mensaje remitido al organismo ejecutivo por
medio de los sistemas de comunicaciones de abordo o de tierra, informando de un incidente de con-
taminación propio o ajeno o de un accidente o siniestro marítimo que podría derivar en un incidente
de contaminación.
Medidas de prevención: Acciones dirigidas a disminuir la probabilidad de ocurrencia o apareci-
miento de un hecho o fenómeno determinado cuyos efectos provoquen un impacto en la salud de la
población.
Medidas de control: Acciones dirigidas a detener los efectos negativos o a disminuir y neutralizar
los riesgos que condicionen el aparecimiento de un hecho o fenómeno perjudicial a la salud de la
población.
Montículos: Pequeña acumulación de tierra en forma de monte.
Morbilidad: La tasa de morbilidad es el número de enfermedades o casos de enfermedad en una
población.
Obras de mitigación: Toda construcción u obra con fines de reducir el impacto dañino de los fenó-
menos naturales. Pendiente, talud, declive: Inclinación de la ladera de un cerro.
35
Organismos externos de apoyo (OREA): Cualquier organismo que pueda ser convocado al ejecutar
el Plan de Contingencia, para prestar apoyo a la respuesta.
Pandemia: Cuando una enfermedad se extiende a través de varios países y continentes, traspasa to-
das las fronteras, supera el número de casos esperados y persiste en el tiempo, se habla de pandemia
(del griego pan: todo, demos: pueblo). La peste bubónica y la viruela son ejemplos históricos de pan-
demias.
Período de observación: Es una medida de frecuencia utilizada por la epidemiología para saber la
tasa de incidencia de una enfermedad.
Período de transmisibilidad: Tiempo durante el cual un ser vivo es capaz de servir de fuente de
infección, es decir, lapso de tiempo en el que el agente infeccioso puede ser transmitido de un ser
vivo a otro.
Plan de contingencia (PC): Estructura que posee la Institución ante la posibilidad o riesgo de que se
produzca un incidente de contaminación, que define las políticas y responsabilidades institucionales
estableciendo una organización de respuesta, proveyendo información básica necesaria, determinan-
do las áreas críticas, asignando los recursos en personal y sugiriendo cursos de acción y recomenda-
ciones para que se pueda combatir con éxito la contaminación.
Plan de contingencia contribuyente (PCC): Es un plan que puede emitir un Comando de Área /
Alistamiento con el fin de precisar en detalle las acciones a desarrollar por las unidades subordinadas
en caso de producirse un incidente de contaminación en su área de responsabilidad.
Portador: Persona o animal infectado que alberga un agente infeccioso específico de una Enferme-
dad, sin presentar signos o síntomas clínicos de ella, y que constituye una fuente potencial de infec-
ción.
Presas de gavión: Fortificación rellena de tierra o piedras que sirve de contención.
Prevención: Término que en salud pública, significa una acción anticipada, De acuerdo con las fases
de su aplicación es posible considerar las siguientes categorías de medidas preventivas: a) Prevención
primaria a ser empleada para la prevención. b) Prevención secundaria, a la curación o evitar el agra-
vamiento de la enfermedad; c) Prevención terciaria, evitar la discapacidad y sus consecuencias y la
muerte.
Productos o desechos radiactivos: Se entiende los materiales producidos durante el proceso de pro-
ducción o utilización de combustible nuclear o cuya radiactividad se haya originado por la exposición
a las radiaciones inherentes a dicho proceso, salvo los radioisótopos que hayan alcanzado la etapa
final de su elaboración y puedan utilizarse con fines científicos, médicos, agrícolas, comerciales e
industriales.
Pronóstico: Suposición acerca de lo que puede ocurrir en el futuro.
Protección civil: Conjunto de las acciones empleadas para salvaguardar la integridad de los habitan-
tes de un pueblo o nación ante la presencia de desastres.
Quebradas: Desfiladero, abertura estrecha entre dos montañas.
Resiliencia: es la capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse frente a la adversidad
para seguir proyectando el futuro.
Riesgo: Probabilidad de que un suceso exceda un valor específico de daños sociales, ambientales y
económicos en un lugar dado y durante un tiempo de exposición determinado.
Sensibilización: Acción de transmitir a alguien vivamente un sentimiento a través de la impresión de
autoridades.
Sustancia nociva líquida: Se entiende toda sustancia indicada en el Apéndice II del Anexo II del
Convenio MARPOL 73/78.
Sustancia nuclear: Se entiende:
36
 Los combustibles nucleares, salvo el uranio natural, y el uranio empobrecido, que por sí solos
o en combinación con otras sustancias pueden producir energía mediante un proceso auto
mantenido de fisión nuclear fuera de un reactor nuclear.
 Los productos o desechos radiactivos.
Sustancias contaminantes: Se entiende por tal a cualquier sustancia cuya introducción en el medio
ambiente acuático, pueda ocasionar riesgos para la salud humana, dañar la flora, la fauna y los recur-
sos vivos del medio, menoscabar sus alicientes recreativos o entorpecer los usos legítimos de las
aguas.
Sustancia perjudicial: Se entiende cualquier sustancia cuya introducción en el medio acuático pueda
ocasionar riesgos para la salud humana, dañar la flora, la fauna y los recursos vivos del medio ma-
rino, menoscabar sus alicientes recreativos o entorpecer los usos legítimos de las aguas, en particular,
toda sustancia sometida a control de conformidad con el Convenio MARPOL 73/78.
Tanque de decantación: Tanque en donde se produce la separación de dos o más líquidos inmisci-
bles por diferencia de peso especifico.
Tanque de residuos: Tanque destinado a almacenar los residuos provenientes de tareas de desconta-
minación.
Transmisión: Mecanismo por medio del cual un agente infeccioso se propaga desde una fuente o
reservorio a un ser vivo (humano o animal). Puede ser directa (piel, tos, etc).
Unidad de rápido despliegue: Es un equipo formado por personal capacitado para llevar a cabo las
operaciones relacionadas con el combate, el control y la limpieza de un incidente de contaminación.
Será un equipo de movilización rápida, entrenado y con funciones claramente definidas, como por
ejemplo las operaciones de despliegue y fondeo de barreras, uso de embarcaciones y equipos recolec-
tores, aplicación de dispersantes, limpieza de costas, uso de bombas, materiales absorbentes, etc.
Vectores: Ser vivo dentro del cual el agente infeccioso cumple parte de su ciclo antes de llegar al ser
susceptible. Es una forma directa de transmisión.
Zona de sacrificio (ZS): Es aquella zona que por razones operativas y su grado de sensibilidad es
elegida para la acumulación y recuperación del derrame o descarga.
37
Anexo 16
Código de disciplina de las Fuerzas Armadas

Ley 26.394
Deróganse el Código de Justicia Militar y todas las normas, resoluciones y disposiciones de ca-
rácter interno que lo reglamentan. Modifícanse el Código Penal y el Código Procesal Penal de
la Nación.
Sancionada: Agosto 6 de 2008. Promulgada: Agosto 26 de 2008.

El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con
fuerza de Ley:
ARTÍCULO 1º.- Deróganse el Código de Justicia Militar (Ley 14.029 y sus modificatorias) y todas
las normas, resoluciones y disposiciones de carácter interno que lo reglamentan.
ARTÍCULO 2º.- Apruébanse las modificaciones al Código Penal y al Código Procesal Penal de la
Nación que, como anexo I, integran la presente ley.
ARTÍCULO 3º.- Apruébase el Procedimiento Penal Militar para Tiempo de Guerra y Otros Conflic-
tos Armados que, como anexo II, integra la presente ley.
ARTÍCULO 4º.- Apruébanse las Instrucciones para la Población Civil en Tiempo de Guerra y Otros
Conflictos Armados que, como anexo III, integran la presente ley.
ARTÍCULO 5º.- Apruébase el Código de Disciplina de las Fuerzas Armadas que, como anexo IV,
integra la presente ley.
ARTÍCULO 6º.- Apruébase la organización del Servicio de Justicia Conjunto de las Fuerzas Arma-
das que, como anexo V, integra la presente ley.
ARTÍCULO 7º.- La presente ley comenzará a regir a los SEIS (6) meses de su promulgación. Du-
rante dicho período se llevará a cabo en las áreas pertinentes un programa de divulgación y capacita-
ción sobre su contenido y aplicación.
ARTÍCULO 8º.- Establécese que durante el período de SEIS (6) meses, se formará una comisión en
el ámbito del Ministerio de Defensa, a fin de elaborar el pertinente proyecto de reglamentación de
conformidad con las especificidades de cada fuerza.
ARTÍCULO 9º.- Deróganse los artículos 95 y 96 de la Ley 19.101.
ARTÍCULO 10..- Disposiciones transitorias.

Primera: Las disposiciones de la presente ley se aplicarán a Gendarmería Nacional hasta tanto se
dicte un nuevo ordenamiento legal para dicha fuerza de seguridad.
Segunda: Las disposiciones de la presente ley resultarán aplicables a todos los procesos en trámite
ante el Fuero Penal Federal.
1
ARTÍCULO 11..- Comuníquese al Poder Ejecutivo.
DADA EN LA SALA DE SESIONES DEL CONGRESO ARGENTINO, EN BUENOS AIRES, A

LOS SEIS DIAS DEL MES DE AGOSTO DEL AÑO DOS MIL OCHO.
— REGISTRADA BAJO EL Nº 26.394 —
JULIO C. C. COBOS..- EDUARDO FELLNER..- Enrique Hidalgo..- Juan J. Canals.
ANEXO I
MODIFICACIONES AL CODIGO PENAL Y AL CODIGO

PROCESAL PENAL DE LA NACION
ARTÍCULO 1º.- Incorpórase como párrafo cuarto del artículo 77 del Código Penal el siguiente tex-
to:
Por el término militar se designa a toda persona que revista estado militar en el momento del hecho
conforme la ley orgánica para el personal militar. Los funcionarios públicos civiles que integran la
cadena de mando se encuentran asimilados al personal militar con relación a los delitos que cometan
en su carácter de tales, cuando produzcan actos o impartan órdenes o instrucciones como integrantes
de la cadena de mando si las mismas implican comisión de delito o participación en el mismo.
ARTÍCULO 2º.- Incorpórase como inciso 10 del artículo 80 del Código Penal el siguiente texto:
A su superior militar frente a enemigo o tropa formada con armas.
ARTÍCULO 3º.- Sustitúyese el inciso 5 del artículo 142 bis del Código Penal por el siguiente texto:
Cuando el agente sea funcionario o empleado público o pertenezca o haya pertenecido al momento de
comisión del hecho a una fuerza armada, de seguridad u organismo de inteligencia del Estado.
ARTÍCULO 4º.- Incorpórase como artículo 209 bis del Código Penal el siguiente:
En igual pena incurrirá quien en tiempo de conflicto armado incite públicamente a la sustracción al
servicio militar legalmente impuesto o asumido. Si el autor fuese un militar, el máximo de la pena se
elevará a diez (10) años.
ARTÍCULO 5º.- Incorpórase como inciso 3º del artículo 215 del Código Penal el siguiente:
3. Si perteneciere a las fuerzas armadas.
ARTÍCULO 6º.- Incorpórase como último párrafo del artículo 219 del Código Penal el siguiente tex-
to:
Cuando los actos precedentes fuesen cometidos por un militar, los mínimos de las penas previstas en
este artículo se elevarán a tres (3) y diez (10) años respectivamente. Asimismo, los máximos de las
penas previstas en este artículo se elevarán respectivamente a diez (10) y veinte (20) años.
ARTÍCULO 7º.- Sustitúyese el artículo 220 del Código Penal por el siguiente texto:
2
Se impondrá prisión de seis (6) meses a dos (2) años, al que violare los tratados concluidos con na-
ciones extranjeras, las treguas y armisticios acordados entre la República y una potencia enemiga o
entre sus fuerzas beligerantes o los salvoconductos debidamente expedidos.
Si el hecho fuese cometido por un militar el mínimo de la pena se elevará a un (1) año y el máximo
de la pena se elevará a cinco (5) años.
ARTÍCULO 8º.- Modifícase el primer párrafo del artículo 222 del Código Penal por el siguiente
texto:
Será reprimido con reclusión o prisión de uno (1) a seis (6) años, el que revelare secretos políticos,
industriales, tecnológicos o militares concernientes a la seguridad, a los medios de defensa o a las
relaciones exteriores de la Nación.
ARTÍCULO 9º.- Incorpórase como párrafo tercero del artículo 222 del Código Penal el siguiente
texto:
Si la revelación u obtención fuese cometida por un militar, en el ejercicio de sus funciones el mínimo
de la pena se elevará a tres (3) años y el máximo de la pena se elevará a diez (10) años.
ARTÍCULO 10.- Incorpórase como artículo 238 bis del Código Penal el siguiente:
El militar que pusiere manos en el superior, sin lesionarlo o causándole lesiones leves, será penado
con prisión de uno (1) a tres (3) años.
Si el hecho tuviere lugar frente al enemigo o a tropa formada con armas, o si se cometiere en número
de seis (6) o más, el máximo de la pena será de seis (6) años.
ARTÍCULO 11.- Incorpórase como artículo 238 ter del Código Penal el siguiente:
El militar que resistiere o desobedeciere una orden de servicio legalmente impartida por el superior,
frente al enemigo o en situación de peligro inminente de naufragio, incendio u otro estrago, será pe-
nado con prisión de uno (1) a cinco (5) años. La misma pena se impondrá si resistiere a una patrulla
que proceda en cumplimiento de una consigna en zona de conflicto armado u operaciones o de catás-
trofe. Si en razón de la resistencia o de la desobediencia se sufrieren pérdidas militares o se impidiese
o dificultase la salvación de vidas en supuesto de catástrofe el mínimo de la pena se elevará a cuatro
(4) años y el máximo de la pena se elevará a doce (12) años. En cualquier caso se impondrán las pe-
nas aquí previstas siempre que no resultare un delito más severamente penado.
El que violare las normas instrucciones a la población emitidas por la autoridad militar competente en
tiempo de conflicto armado para las zonas de combate, será penado con prisión de uno (1) a cuatro
(4) años si no resultare un delito más severamente penado.
Se impondrá prisión de tres (3) a diez (10) años a los militares que:
1. Tumultuosamente peticionaren o se atribuyeren la representación de una fuerza armada.
2. Tomaren armas o hicieren uso de éstas, de naves o aeronaves o extrajeren fuerzas armadas de sus
asientos naturales, contra las órdenes de sus superiores.
3. Hicieren uso del personal de la fuerza, de la nave o de la aeronave bajo su mando contra sus supe-
riores u omitieren resistir o contener a éstas, estando en condiciones de hacerlo.
3
4. Será penado con prisión de uno (1) a cinco (5) años la conspiración para cometer los delitos de este
artículo. No será penado por conspiración quien la denunciare en tiempo para evitar la comisión del
hecho.
5. Si en razón de los hechos previstos en este artículo resultare la muerte de una o más personas, se
sufrieren pérdidas militares o se impidiere o dificultare la salvación de vidas en supuesto de catástro-
fe, el máximo de la pena se elevará a veinticinco (25) años. En cualquier caso se impondrán las penas
aquí previstas siempre que no resultare un delito más severamente penado.
ARTÍCULO 14.- Incorpórase como último párrafo del artículo 246 del Código Penal el siguiente
texto:
El militar que ejerciere o retuviere un mando sin autorización será penado con prisión de uno (1) a
cuatro (4) años y, en tiempo de conflicto armado de dos (2) a seis (6) años, siempre que no resultare
un delito más severamente penado.
El militar que en sus funciones y prevalido de su autoridad, arbitrariamente perjudicare o maltratare
de cualquier forma a un inferior, será penado con prisión de seis (6) meses a dos (2) años, si no resul-
tare un delito más severamente penado.
Será penado con prisión de cuatro (4) a diez (10) años, siempre que no resultare otro delito más seve-
ramente penado, el militar que en tiempo de conflicto armado:
1. Abandonare sus funciones de control, vigilancia, comunicaciones o la atención de los instrumentos
que tuviese a su cargo para esos fines, las descuidase o se incapacitase para su cumplimiento.
2. Observare cualquier dato significativo para la defensa y no lo informase o tomase las medidas del
caso.
ARTÍCULO 17.- Incorpórase como segundo párrafo del artículo 252 del Código Penal el siguiente:
El militar que abandonare su servicio, su destino o que desertare en tiempo de conflicto armado o
zona de catástrofe, será penado con prisión de uno (1) a seis (6) años. Si como consecuencia de su
conducta resultare la muerte de una o más personas, se sufrieren pérdidas militares o se impidiese o
dificultase la salvación de vidas en supuesto de catástrofe, el máximo de la pena se elevará a doce
(12) años. En cualquier caso se impondrán las penas aquí previstas siempre que no resultare un delito
con pena más grave.
El militar que sin orden ni necesidad emprendiere una operación militar, o en sus funciones usare
armas sin las formalidades y requerimientos del caso, sometiere a la población civil a restricciones
arbitrarias u ordenare o ejerciere cualquier tipo de violencia innecesaria contra cualquier persona,
será penado con prisión de uno (1) a cuatro (4) años si no resultare un delito más severamente pena-
do.
ARTÍCULO 19.- Incorpórase como artículo 253 ter del Código Penal el siguiente:
Será penado con prisión de dos (2) a ocho (8) años el militar que por imprudencia o negligencia, im-
pericia en el arte militar o inobservancia de los reglamentos o deberes a su cargo, en el curso de con-
flicto armado o de asistencia o salvación en situación de catástrofe, causare o no impidiere, la muerte
de una o más personas o pérdidas militares, si no resultare un delito más severamente penado.
4
ARTÍCULO 20.- Sustitúyese el primer párrafo del artículo 18 del Código Procesal Penal de la Na-
ción por el siguiente texto:
La competencia penal se ejerce por los jueces y tribunales que la Constitución Nacional y la ley insti-
tuyan, y se extenderá a todos los delitos que cometieren en su territorio, o en el alta mar a bordo de
buques nacionales, cuando éstos arriben a un puerto de la Capital, o a bordo de aeronaves en el espa-
cio aéreo y de los delitos perpetrados en el extranjero cuando sus efectos se produzcan en nuestro
país o fueren ejecutados por agentes o empleados de autoridades argentinas en el desempeño de su
cargo. Es improrrogable y se extiende al conocimiento de las contravenciones cometidas en la misma
jurisdicción.
Si a una persona se le imputare un delito de jurisdicción nacional y otro de jurisdicción federal, será
juzgado primero en la jurisdicción federal. Del mismo modo se procederá en el caso de delitos cone-
xos.
ARTÍCULO 22.- Sustitúyese el texto del artículo 23 del Código Procesal Penal de la Nación por el
siguiente texto:
La Cámara de Casación juzga de los recursos de inconstitucionalidad, casación y revisión.
ARTÍCULO 23.- Sustitúyese el artículo 51 del Código Procesal Penal de la Nación por el siguiente
texto:
Las cuestiones de jurisdicción entre tribunales nacionales, federales, o provinciales serán resueltas
conforme a lo dispuesto anteriormente para las de competencia.
ARTÍCULO 24.- Incorpórese como artículo 184 bis del Código Procesal Penal de la Nación el si-
guiente texto:
Cuando se tratare de delitos cometidos por personas que tuvieran estado militar y en el interior de
establecimientos militares o bajo control militar, la autoridad superior militar deberá notificar a la
autoridad judicial competente y tendrá las facultades y obligaciones previstas en los incisos 2º, 3º, 4º,
8º y 9º del artículo anterior hasta que se haga presente en el lugar la autoridad judicial competente.
ARTÍCULO 25.- Incorpórase como capítulo II bis del libro II, título I del Código Procesal Penal de
la Nación el siguiente texto:
Capítulo II bis: actos de las fuerzas armadas en tiempo de conflicto armado y zona de combate.
Artículo 187 bis: la autoridad militar en zona de combate podrá detener al infractor del artículo 240
bis del Código Penal sorprendido en flagrancia o al que las pruebas indican como autor o partícipe de
la infracción, y lo remitirá de inmediato a disposición del juez federal competente.
Si el traslado no fuese posible o no lo fuese en condiciones de seguridad antes de los cinco (5) días
corridos a partir de la detención, el comandante de la zona convocará a un juez que se hallare en la
misma, y lo pondrá a su disposición.
A este efecto, el comandante preferirá un juez federal o nacional y, a falta de éstos, un juez provincial
letrado. Preferirá también un juez con alguna competencia en la zona, pero si no lo hallare, bastará
con que se halle en la misma aunque fuere circunstancialmente.
5
No estarán obligados a comparecer el presidente y vicepresidente de la Nación; los gobernadores y
vicegobernadores de provincias; el jefe y vicejefe de Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires, los ministros y legisladores nacionales y provinciales; los miembros del Poder Judicial de la
Nación y de las provincias; los ministros diplomáticos y cónsules generales; los oficiales superiores
de las fuerzas armadas desde el grado de coronel o su equivalente, en actividad; los altos dignatarios
de la Iglesia y los rectores de las universidades oficiales.
ANEXO II
PROCEDIMIENTO PENAL MILITAR PARA TIEMPO DE GUERRA Y OTROS CONFLIC-

TOS ARMADOS
ARTÍCULO 1º.- Principio. Los delitos cometidos por militares en tiempo de guerra o en ocasión de
otros conflictos armados serán investigados y juzgados según el régimen ordinario previsto para el
tiempo de paz, salvo cuando las dificultades provenientes de las condiciones de la guerra o de las
operaciones iniciadas sean manifiestas e insuperables y la demora en el juzgamiento pudiere ocasio-
nar perjuicios en la eficiencia operativa o en la capacidad de combate.
ARTÍCULO 2º.- Tiempo de guerra. El tiempo de guerra, a los efectos de la aplicación del procedi-
miento previsto en esta ley, comienza con la declaración de guerra, o cuando ésta existe de hecho, o
con la norma que ordena la movilización para la guerra inminente y termina cuando se ordena la ce-
sación de hostilidades. A los mismos efectos, se entenderá que existe conflicto armado cuando éste
exista de hecho.
ARTÍCULO 3º.- Inicio del procedimiento. Cuando corresponda la aplicación del procedimiento es-
pecial, el oficial superior al mando de las operaciones o el oficial superior existente en la zona donde
se cometió el delito, dejará constancia de la existencia de las razones de excepcionalidad que fundan
la aplicación de las reglas previstas en esta ley y del perjuicio que ocasionaría la demora. La constan-
cia será firmada por otros dos oficiales o por los militares de mayor jerarquía cuando no fuera posible
la firma de los oficiales.
ARTÍCULO 4º.- Continuación. Toda causa penal militar iniciada y en trámite de conformidad a lo
previsto en esta ley, en caso de cesar los impedimentos que justificaron la adopción del procedimien-
to para tiempo de guerra y otros conflictos armados, será continuada por el juez federal o tribunal que
corresponda, de conformidad al procedimiento previsto para tiempo de paz, salvo que ya se hubiera
dado inicio al debate.
ARTÍCULO 5º.- Norma aplicable. A efectos de asegurar la administración de justicia penal militar
en tiempo de guerra o en ocasión de otros conflictos armados, se dará estricto cumplimiento, en cuan-
to sea posible, a lo previsto por el Código Procesal Penal de la Nación. Toda circunstancia que impi-
da la estricta aplicación de la norma de mención, en particular en lo que respecta al debido ejercicio
de derechos o relacionada con la imposibilidad de realización de diligencias probatorias propiciadas
por las partes, deberá ser objeto de constancia escrita, mediante el labrado del acta pertinente.
6
ARTÍCULO 6º.- Consejos de guerra. Créanse, a los efectos de la administración de justicia penal en
tiempo de guerra o en ocasión de otros conflictos armados, consejos de guerra especiales, los que
dependerán del comandante en jefe de las fuerzas armadas, quien determinará su integración de con-
formidad a lo previsto por la presente ley y asignará su competencia territorial, mediante decreto, con
posterioridad a la sanción de la norma que motive la movilización de las tropas.
Los consejos de guerra especiales se integrarán con oficiales superiores pertenecientes a los escalafo-
nes de justicia de las fuerzas armadas, o pertenecientes al cuerpo de comando, cuando posean título
de abogado, contarán con tres (3) miembros, desempeñándose el más antiguo jerárquicamente como
presidente y los restantes como vocales.
El comandante en jefe de las fuerzas armadas podrá, atendiendo a circunstancias propias de la oca-
sión, integrar consejos de guerra especiales con personal perteneciente a una fuerza armada determi-
nada o, en su caso, tribunales comunes a dos (2) o tres (3) fuerzas armadas o de integración conjunta.
Las mismas reglas regirán para el nombramiento de los fiscales y los defensores letrados.
ARTÍCULO 7º.- Secretaría letrada. Cada consejo de guerra especial contará con un (1) secretario,
también perteneciente a los escalafones de justicia de las fuerzas armadas, o al cuerpo de comando,
con título de abogado, sin requisito de jerarquía, designado por el comandante en jefe de las fuerzas
armadas, en igual forma y oportunidad que los integrantes de aquellos.
ARTÍCULO 8º.- Jueces de instrucción militar. La sustanciación de las causas penales militares será
responsabilidad de los jueces de instrucción militar, los que deberán ser de la jerarquía de oficiales
jefes y oficiales superiores, pertenecientes a los escalafones de justicia, o al cuerpo de comando con
título de abogado, dependerán del comandante en jefe de las fuerzas armadas y serán designados en
igual forma y oportunidad que los integrantes de los tribunales y restantes funcionarios.
ARTÍCULO 9º.- Independencia de criterio. Los integrantes de los tribunales militares, los jueces de
instrucción militar, los fiscales, los defensores, como asimismo los demás involucrados, aunque sea
temporalmente, en el proceso penal militar para tiempo de guerra y otros conflictos armados, posee-
rán absoluta independencia de criterio y su actividad sólo encontrará límites en la Constitución Na-
cional, en el Código Procesal Penal de la Nación, en la presente ley y demás leyes de aplicación. No
podrán recibir instrucciones de sus superiores para orientar la actividad en el caso objeto de juzga-
miento o investigación.
ARTÍCULO 10.- Cosa juzgada. Los consejos de guerra especiales juzgarán en única instancia. Sus
decisorios, absolutorios o condenatorios, sólo adquirirán el carácter de firme y constituirán cosa juz-
gada definitiva, en los casos en que el fiscal o el defensor y el causante desistan, con posterioridad al
restablecimiento de la circunstancia de normalidad, en forma expresa, fundada y por escrito, de los
recursos pertinentes. La inexistencia de los aludidos desistimientos impide, en cualquier supuesto y
sin límite de tiempo, que la sentencia quede firme. No obstante, la absolución quedará firme en todo
caso, si luego de dos (2) años de finalizada formalmente la situación de guerra o conflicto armado, no
se propusiere su revisión.
ARTÍCULO 11.- Recursos. Por ante los jueces de instrucción militar sólo procederá la interposición
de los recursos de reposición y apelación. En caso de interposición de recurso de apelación, obrará
como alzada el consejo de guerra especial de que se trate. Por ante los consejos de guerra especiales
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sólo procederá la interposición del recurso de reposición. Las restantes herramientas recursivas pre-
vistas por el Código Procesal Penal de la Nación, se encontrarán disponibles, para las partes, a partir
del restablecimiento de las circunstancias de normalidad.
ARTÍCULO 12.- Términos. La totalidad de los términos previstos por el Código Procesal Penal de
la Nación, podrán ser abreviados si existiere conformidad entre el juez de instrucción militar y las
partes, o entre el presidente del tribunal y las partes, debiéndose, en todos los casos, labrar el acta
pertinente que así lo certifique.
ANEXO III
INSTRUCCIONES A LA POBLACION CIVIL PARA TIEMPO DE GUERRA Y OTROS

CONFLICTOS ARMADOS
ARTÍCULO 1º.- En ocasión de conflictos armados, en las zonas de operaciones y/o de combate,
podrán dictarse normas instrucciones destinadas a proveer a la seguridad de las tropas, materiales e
infraestructura al éxito de las operaciones y, en su caso, a establecer la policía en dichas zonas.
ARTÍCULO 2º.- Las normas instrucciones podrán ser emitidas:

1. Por los comandantes destacados en las zonas de operaciones y de combate.
2. Por las máximas instancias jerárquicas militares, de destacamentos o unidades de cualquiera de las
fuerzas armadas, cuando actúen independientemente o se hallen incomunicados.
ARTÍCULO 3º.- Las normas instrucciones obligan con fuerza de ley a todas las personas que se
encuentren en las zonas de operaciones y/o combate según determine la norma. No se impondrán
obligaciones innecesarias o que lesionen la intimidad o los deberes de conciencia.
ARTÍCULO 4º.- Las normas instrucciones serán publicadas mediante la orden del día para conoci-
miento del personal militar, en los periódicos y en carteles que serán fijados en los sitios públicos, o
por cualquier otro medio, para conocimiento de personas sin estado militar.
ARTÍCULO 5º.- Las normas instrucciones rigen desde la fecha que en las mismas se establezca. En
caso de no establecerse fecha, regirán desde su publicación.
La autoridad militar que emita las normas instrucciones deberá informar a la superioridad los alcan-
ces y los motivos que conminaron a su emisión, en la primera oportunidad.
ARTÍCULO 6º.- Toda determinación relacionada con los procedimientos a ser adoptados no podrá
alterar lo previsto en el procedimiento penal militar para tiempo de guerra y otros conflictos armados.
ANEXO IV
CODIGO DE DISCIPLINA DE LAS FUERZAS ARMADAS

TITULO I
Disposiciones generales. Alcance y finalidad de la disciplina militar
8
ARTÍCULO 1º.- Deber. La disciplina militar es un instrumento al servicio exclusivo del cumpli-
miento eficiente de las funciones, tareas y objetivos que la Constitución Nacional, las leyes dictadas
en su consecuencia, y las órdenes de su comandante en jefe, le encomiendan a todo el personal mili-
tar de las fuerzas armadas.
Todo militar debe ajustar su conducta al cumplimiento estricto de la Constitución Nacional y las de-
más leyes de la República, así como la observancia cabal de las leyes y reglamentos militares, el res-
peto a las órdenes del mando, la subordinación al régimen jerárquico y el cumplimiento de todas las
obligaciones que surgen del estado militar.
ARTÍCULO 2º.- Principios. El mantenimiento de la disciplina militar se rige por los principios si-
guientes:
1. Quien ejerza el comando es responsable del cumplimiento de las tareas y objetivos encomendados,
sin perjuicio de las acciones disciplinarias que deba ejercer para asegurar el logro de los objetivos.
Las sanciones a sus subordinados no lo eximen de la obligación de procurar el éxito de sus tareas.
2. La acción disciplinaria debe procurar restablecer de inmediato la eficiencia en el servicio, sin per-
juicio de sus efectos sobre el estado general y permanente de subordinación y obediencia.
3. La sanción debe ser considerada como un instrumento de respaldo en el mantenimiento de la disci-
plina y no su herramienta principal.
4. La acción disciplinaria y sus efectos son independientes de cualquier otra responsabilidad militar,
civil, penal o administrativa que corresponda por los mismos hechos.
5. No se podrá sancionar dos veces la misma falta disciplinaria, sin perjuicio del agravamiento inme-
diato de las sanciones impuestas por un inferior.
6. Toda sanción será proporcionada, con la falta cometida y con los efectos directos que esa falta pro-
duce en el cumplimiento de las tareas.
7. Las sanciones deberán ser impuestas por quien tiene el comando, pero podrán ser también impues-
tas, modificadas, agravadas, anuladas o perdonadas por el superior jerárquico, conforme el artículo
6º.
8. Las sanciones privativas de libertad superiores a cinco (5) días sólo podrán ser impuestas por un
Consejo de Disciplina, salvo que el infractor acepte expresamente la imposición directa, y no se trate
de la sanción de destitución o un arresto superior a treinta (30) días.
9. El ejercicio de las acciones disciplinarias no deberá ser arbitrario. En todo caso se explicará al in-
fractor el fundamento de las sanciones.
ARTÍCULO 3º.- Ámbito de aplicación. Están sujetos a la disciplina militar:

1. El personal militar en actividad.
2. El personal militar retirado cuando se encuentre afectado al servicio o en tanto sus acciones afecten
al estado general de disciplina o impliquen incumplimiento de las obligaciones propias del estado
militar.
3. Los soldados incorporados en forma temporal o permanente o cualquier otro personal que cumpla
funciones equivalentes.
4. Los alumnos de los institutos de reclutamiento militar. Sin embargo, las infracciones de carácter
académico serán sancionadas según el reglamento de cada institución.
ARTÍCULO 4º.- Prohibiciones. En el ejercicio de las acciones disciplinarias se prohíbe:

1. Utilizar el poder disciplinario para ordenar o fomentar tareas o acciones ajenas a las funciones mi-
litares.
2. Sancionar ideas o creencias políticas, religiosas o morales.
9
3. Afectar la dignidad personal, provocar burlas o humillaciones, socavar deliberadamente la autoes-

tima o debilitar el espíritu de cuerpo y trabajo en equipo.
4. Promover toda forma de discriminación, según lo establecido en las leyes respectivas.
5. Realizar campañas de hostigamiento personal o grupal o promover el odio y el resentimiento entre
grupos o unidades.
6. Debilitar las capacidades personales y grupales que permiten el cumplimento eficiente de las tareas
asignadas.
7. Promover el descrédito de los inferiores o el debilitamiento del orden jerárquico.
8. Omitir la sanción de faltas, que si bien no producen un efecto inmediato, debilitan el estado gene-
ral de disciplina, salvo razones expresas de eficiencia en el servicio.
9. La aplicación de sanciones con rigor excesivo, formalismo o sin ninguna utilidad para el cumpli-
miento de las tareas o del estado de disciplina.
10. Eximir de un modo permanente a una persona o un grupo de la acción disciplinaria de sus supe-
riores directos.
ARTÍCULO 5º.- Extinción de la acción disciplinaria. La acción por faltas disciplinarias se extingue:
1. Por el transcurso de tres (3) meses, en el caso de faltas leves.
2. Por el transcurso de un (1) año, en el caso de faltas graves.
3. Por el transcurso de tres (3) años, en el caso de faltas gravísimas.
4. Por el fallecimiento del infractor.
Los plazos comenzarán a correr desde la comisión de la falta o, en su caso, desde que se tenga la
primera noticia de su comisión.
El plazo de prescripción se suspende durante el procedimiento disciplinario y se interrumpirá si el
infractor se fuga o realiza acciones positivas de ocultamiento de su falta. Los plazos a los que se re-
fiere la presente norma se computarán en días corridos.
ARTÍCULO 6º.- Potestad disciplinaria. La potestad disciplinaria respecto a sus subordinados le co-
rresponde a quien tenga el comando, salvo la competencia exclusiva de los consejos de disciplina.
Los superiores jerárquicos podrán ordenar la aplicación de sanciones a quien tenga el comando.
Cuando existan razones fundadas en el mantenimiento del estado general de disciplina, podrán san-
cionar directamente.
Estas limitaciones no rigen para el comandante en jefe de las fuerzas armadas, el ministro de Defen-
sa, el jefe del Estado Mayor Conjunto de las fuerzas armadas y los jefes de los estados mayores gene-
rales de cada fuerza armada.
La potestad disciplinaria en el cumplimiento de operaciones conjuntas o combinadas con fuerzas ar-
madas de otros países o en misiones internacionales se determinará exclusivamente por los acuerdos
específicos y, subsidiariamente, de conformidad a la presente ley.
ARTÍCULO 7º.- Control. Los superiores jerárquicos controlarán el mérito, la conveniencia y la lega-
lidad de la aplicación de sanciones según los mecanismos previstos en la presente ley.
Las sanciones disciplinarias por faltas gravísimas serán susceptibles de control judicial integral ante
la jurisdicción contencioso administrativa federal y según los procedimientos vigentes en dichos tri-
bunales.
También será susceptible de control judicial la aplicación de sanciones por faltas leves y graves,
cuando se alegue expresamente la violación de las prohibiciones establecidas en el artículo 4º de esta
ley.
No obstante el régimen de control sobre casos particulares, la Auditoría General de las fuerzas arma-
das deberá evaluar el funcionamiento general del régimen disciplinario en relación al cumplimiento
10
de sus finalidades. El titular de dicha instancia de contralor presentará, anualmente, un informe con
sus conclusiones ante el comandante en jefe de las fuerzas armadas y el ministro de Defensa.
ARTÍCULO 8º.- Autonomía disciplinaria. La acción y la sanción disciplinaria son independientes de

la acción penal y de la pena impuesta por los jueces. Las sanciones disciplinarias por faltas que tam-
bién pudieran constituir un delito podrán aplicarse con independencia del desarrollo del proceso pe-
nal.
Sin embargo, la absolución en sede penal fundada en la inexistencia del hecho o la falta de participa-
ción del imputado en él, provocará la inmediata anulación de las sanciones disciplinarias impuestas
por esos hechos.
TITULO II
Faltas disciplinarias
CAPITULO I
Faltas leves
ARTÍCULO 9º.- Faltas leves. Se consideran faltas leves todos los actos u omisiones que, vulneran-
do los deberes militares, conlleven un menoscabo a la disciplina militar que ponga en peligro el cum-
plimiento
eficiente de las funciones, tareas y objetivos de las fuerzas armadas, siempre que no constituyan una
infracción más grave.
Son faltas leves:
1. El militar que no guardare en todo lugar y circunstancia una actitud correcta en el uso del uniforme
y en su presentación personal.
2. El militar que participare en juegos de azar o de destreza en dependencias militares en tanto no
constituya un mero pasatiempo o recreo.
3. El militar que efectuare actos de descortesía y falta de respeto en el trato con otro militar.
4. El militar que tratare en forma irrespetuosa a civiles durante el desarrollo de actividades del servi-
cio.
5. El militar que se encontrare en dependencias militares o cumpliendo sus tareas bajo los efectos de
sustancias estimulantes o estupefacientes o en estado de embriaguez, siempre que no constituya una
falta más grave.
6. El militar que ejerciere el comercio en dependencias militares sin autorización.
7. El militar que realizare actividades privadas sin autorización cuando reglamentariamente corres-
ponda.
8. El militar que efectuare publicaciones o declaraciones por cualquier medio relacionadas con el
servicio, sin estar autorizado.
9. El militar que se encubriere en el anónimo para efectuar críticas a otro militar.
10. El militar que no cumpliere una orden general o consigna.
11. El militar que no cumpliere deliberadamente o por culpa las tareas asignadas de un modo general
o en su rutina de servicio.
12. El militar que por culpa incumpliere una orden directa.
13. El militar que concurriere tarde al servicio.
14. El militar que faltare a la verdad en el cumplimiento de sus tareas.
15. El militar que no informare o no comunicare determinado hecho cuando se encuentra obligado a
hacerlo.
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16. El militar que no conservare debidamente la propiedad del Estado.

17. El militar que no guardare la diligencia exigible respecto al uso y control del armamento, material
o equipo.
18. El militar que no guardare la diligencia exigible sobre el empleo de los medios y recursos infor-
máticos y telefónicos.
19. El militar que encubriere al autor de una falta leve o grave.
20. El militar que promoviere o participare en alteraciones del orden en dependencias militares.
21. El militar que no informare o diere información falsa al superior de toda modificación a su estado
civil o integración de su grupo familiar.
22. El militar que deliberadamente formulare reclamaciones, peticiones o manifestaciones basadas en
aseveraciones falsas.
23. El militar que participare en actividades proselitistas de partidos políticos o sindicatos utilizando
el uniforme o en su carácter de militar.
24. El militar que se quejare injustificadamente del servicio.
CAPITULO II
Faltas graves
ARTÍCULO 10.- Tipos de faltas graves. Las siguientes conductas se considerarán faltas graves:
1. El militar que expresare públicamente cualquier consideración que pudiera menoscabar la discipli-
na o infundir el desaliento a otros militares.
2. El militar que no adoptare las medidas preventivas o correctivas conducentes al mantenimiento de
la disciplina.
3. El militar que efectuare manifestaciones de trascendencia pública que impliquen un cuestiona-
miento de planes, directivas u órdenes impartidas por cualquier nivel de comando de las fuerzas ar-
madas, de actividades propias del servicio o del desempeño de los funcionarios del gobierno.
4. El militar que provocare una falsa alarma o difundiere noticias alarmistas en la tropa.
5. El militar que no conservare debidamente la propiedad del Estado causando perjuicio al servicio.
6. El militar que no provea debidamente a las tropas de los elementos de guerra y abastecimientos
necesarios.
7. El militar que realizare actos o manifestaciones que de alguna forma discriminen a cierto grupo de
personas.
8. El militar que realizare actos o manifestaciones que agravien o injurien a otro militar.
9. El militar que efectuare un requerimiento de carácter sexual, para sí o para un tercero, bajo la ame-
naza de causar a la víctima un daño relacionado con el servicio o su carrera.
10. El militar que no resolviese un recurso, o que lo hiciere con dilaciones indebidas.
11. El militar que no tramitare una solicitud, o que lo hiciere con dilaciones indebidas.
12. El militar en actividad que patrocinare o representare a terceras personas en acciones judiciales o
administrativas contra el Estado nacional.
13. El militar que quebrantare la aplicación de una sanción disciplinaria o una medida preventiva o
facilitare su incumplimiento.
14. El militar que no cumpliere las disposiciones vigentes referentes a la preparación, instrucción y
adiestramiento de las fuerzas o personal subordinado.
15. El militar que promoviere o participare en alteraciones del orden en dependencias militares cuan-
do cause daño o perjuicio al servicio.
12
16. El militar que deliberadamente o con culpa destruyere, inutilizare, dañare, hiciere desaparecer o
enajenare un bien propiedad del Estado.
17. El militar que condujere o piloteare cualquier aeronave, embarcación o vehículo u operare mate-
rial técnico de dotación sin poseer licencia o autorización legal.
18. El militar que demorare injustificadamente el pago al personal o a los servicios contratados cuan-
do tenga fondos expeditos.
19. El militar que permitiere la revelación de un secreto por negligencia.
20. El militar que no ocupare su puesto con prontitud en caso de alarma o zafarrancho.
21. El militar que encubriere al autor de una falta gravísima.
22. El militar que reincidiese por tercera vez en la misma falta leve.
También constituirán faltas graves todos los actos u omisiones análogos que, vulnerando los deberes
militares, conlleven un grave menoscabo a la disciplina militar dificultando el cumplimiento eficiente
de las funciones, tareas y objetivos de las fuerzas armadas. Asimismo podrán ser consideradas graves
las faltas leves previstas en el artículo anterior, cuando, por las especiales circunstancias del caso,
produzcan los efectos graves consignados en este artículo.
ARTÍCULO 11.- Faltas graves en operaciones militares. Se considerarán faltas graves, cometidas
en operaciones militares de mantenimiento de la paz o durante la participación en ejercicios combi-
nados o conjuntos; a las siguientes conductas:
1. El militar que no guardare en el exterior en todo momento, una adecuada actitud de respeto en el
trato con los nacionales, el personal militar, civil, de las Naciones Unidas u otro organismo de carác-
ter internacional, al igual que con sus símbolos.
2. El militar que tomare parte en reuniones de carácter político del país de la misión.
3. El militar que no guardare el debido respeto con las autoridades, símbolos nacionales y costumbres
del país receptor.
4. Toda conducta que signifique un incumplimiento de los acuerdos internacionales relativos al esta-
blecimiento de las operaciones militares de mantenimiento de la paz o la participación en ejercicios
combinados o conjuntos.
CAPITULO III
Faltas gravísimas
ARTÍCULO 12.- Legalidad. Sólo constituyen faltas gravísimas las establecidas en esta ley, las que
serán interpretadas restrictivamente.
ARTÍCULO 13.- Tipos de faltas gravísimas. Constituyen faltas gravísimas sólo las siguientes:
1. Agresión. El militar que agrediere o le causare lesiones o la muerte a otro militar, superior o infe-
rior en la jerarquía.
2. Coacción al superior. El militar que con violencia física o intimidación obligare a un superior a
ejecutar u omitir alguna tarea u obligación propia de su estado.
3. Agravio al superior. El militar que en presencia de otros militares o del enemigo amenazare o
agraviare al superior.
4. Insubordinación. El militar que hiciere resistencia ostensible o expresamente rehusare obediencia a
una orden del servicio que le fuere impartida por un superior.
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5. Desobediencia. El militar que, sin rehusar obediencia de modo ostensible o expreso, deja de cum-
plir, sin causa justificada, una orden del servicio, siempre que hubiese causado daño o perturbación
en el servicio.
6. Motín. Los militares que en número superior a cuatro reclamen o peticionen tumultuosamente al
superior, desconozcan el mando, agredieren o coaccionen a otros militares o provoquen daños, o des-
órdenes que afecten el cumplimiento de las tareas o funciones militares.
7. Instigación al motín. El militar que instigue, proponga o de cualquier modo incite provocar un mo-
tín.
8. Instigación a la desobediencia. El militar que de cualquier modo proponga a otro el incumplimien-
to de una orden directa o desarrolle actividades encaminadas a debilitar el estado de disciplina o pro-
vocar descontento por las obligaciones propias del estado militar.
9. Abuso de autoridad. El superior que abusando de sus facultades de mando o de su cargo obligare a
otro militar a realizar actos ajenos a la actividad militar o le impida arbitrariamente el ejercicio de un
derecho o el cumplimiento de una obligación.
10. Usurpación de mando. El militar que indebidamente asuma o retenga el mando o se arrogue fun-
ciones de un superior.
11. Ordenes ilegales. El militar que ordene la realización de actos contrarios a la Constitución Nacio-
nal, las leyes o los reglamentos militares.
12. Arriesgar la tropa. El militar que sin autorización o sin una necesidad evidente inicie o emprenda
una acción de guerra o arriesgue la integridad física de sus subordinados o ponga en peligro las ope-
raciones o la integridad física de otros militares.
13. Abandono del servicio. El militar que sin necesidad evidente o autorización expresa abandone el
servicio o la realización de las tareas encomendadas.
14. Abandono de destino. Cometen abandono de destino los oficiales que:
a) Faltaren tres (3) días continuos del lugar de su destino o residencia, sin autorización;
b) No se presentaren al superior de quien dependan, cuarenta y ocho (48) horas después de vencida
su licencia temporal.
15. Deserción. Cometen deserción los suboficiales y soldados que:
a) Faltaren de la unidad de su destino o lugar fijado por la superioridad como de su residencia, por
más de cinco (5) días consecutivos, los que se considerarán transcurridos pasadas cinco (5) noches,
desde que se produjo la ausencia;
b) Abandonaren el destino o lugar fijado por la superioridad para su residencia, con intención de no
reincorporarse ni regresar y omitieren recabar las autorizaciones o pedir su baja.
16. Negligencia en el servicio. El militar que en tiempo de guerra o durante operaciones militares,
perdiere la unidad militar a sus órdenes, provocare daños a la tropa o al equipamiento, restringiere el
cumplimiento de las tareas u objetivos encomendados o desaprovechare la ocasión oportuna para
llevarlos a cabo, por no tomar las medidas preventivas necesarias, no solicitar con debida antelación
el auxilio requerido o actuar con negligencia o imprudencia notoria y grave.
17. Omisión de auxilio. El militar que en tiempo de guerra o durante operaciones militares omitiere
prestar el auxilio requerido por otro militar pudiendo realizarlo sin perjuicio para sus propias tareas.
18. Ausencia de voluntad de combate. El militar que en tiempo de guerra o durante operaciones mili-
tares entregare las tropas, se rinda, debilitare la resistencia, admitiere la derrota o abandonare la per-
secución teniendo a su disposición los medios y las posibilidades de cumplir eficazmente con las ta-
reas encomendadas.
19. Autolesión. El militar que se causare a sí mismo lesiones o de cualquier otro modo se indispusiere
o simulare una enfermedad o indisposición, con el fin de evadir el cumplimiento de sus obligaciones
militares.
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20. Actos de cobardía. El militar que en tiempos de guerra o durante operaciones militares huyere sin
razón ante el enemigo o hiciere demostraciones pública de pánico o cobardía, o propalare entre la
tropa falsas alarmas, introdujere confusión o realizare cualquier otro acto que afecte gravemente a la
voluntad de combate.
21. Rendición indecorosa. El militar que en tiempo de guerra o durante operaciones militares en una
capitulación asegurare para sí o para un grupo en particular privilegios o ventajas especiales, entrega-
re voluntariamente documentación o información que ponga en peligro a otros militares o lograre la
libertad a cambio del abandono o deserción.
22. Infidelidad en el servicio. El militar que revelare una orden reservada o secreta o cualquier otra
información que pueda poner en peligro a otros militares o hiciere peligrar el éxito de las tareas en-
comendadas a él o a otros militares.
23. Comisión de un delito. El militar que con motivo o en ocasión de sus funciones militares, o dentro
de un establecimiento militar o en lugares asignados al cumplimiento de tareas militares, cometiere
un hecho que pudiera constituir un delito previsto en el Código Penal o en leyes especiales cuya pena
máxima sea superior a un (1) año.
24. Abuso del poder disciplinario. El militar que en el ejercicio de su poder disciplinario violare las
prohibiciones establecidas en el artículo 4º de este anexo.
25. Negocios incompatibles. El militar que prestare servicios, se asociare, dirigiere, administrare,
asesorare, patrocinare o representare a personas físicas o jurídicas que sean proveedores o contratistas
de las fuerzas armadas hasta dos (2) años inclusive después de haber pasado a retiro.
26. Acoso sexual del superior. El militar que, prevaliéndose de una situación de superioridad, efec-
tuare un requerimiento de carácter sexual, para sí o para un tercero, bajo la amenaza de causar a la
víctima un daño relacionado con el servicio o su carrera.
TITULO III
Sanciones disciplinarias
CAPITULO I
Sanciones disciplinarias
ARTÍCULO 14.- Unicas sanciones. De acuerdo a la gravedad de la falta, sólo podrá imponerse al-
guna de las siguientes sanciones disciplinarias:
1. Apercibimiento.
2. Arresto simple.
3. Arresto riguroso.
4. Destitución.
No existirán sanciones no previstas en este código, ni se dejará constancia en los legajos de repren-
siones informales.
ARTÍCULO 15.- Apercibimiento. El apercibimiento es la reprobación formal y expresa que, por

escrito, dirige el superior al subordinado, sobre su conducta o proceder, de la cual debe dejarse cons-
tancia en el legajo personal del causante.
ARTÍCULO 16.- Arresto. Conforme a la gravedad de la falta, el arresto podrá ser simple o riguroso
y consistirá en restricciones a la libertad del sancionado entre uno (1) y sesenta (60) días.
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ARTÍCULO 17.- Arresto simple. El arresto simple implicará la permanencia del causante por el
tiempo que dure su arresto en domicilio particular, buque o unidad que se indique. El sancionado
participará en las actividades de la unidad que su jefe determine, permaneciendo en los lugares seña-
lados el resto del tiempo.
ARTÍCULO 18.- Arresto riguroso. El arresto riguroso significará el internamiento del causante en el
buque o unidad que se determine. El militar sancionado no participará en las actividades de la unidad
durante el tiempo que dure el arresto, con relevo del mando y del servicio pertinente.
ARTÍCULO 19.- Destitución. La destitución consiste en:

1. La pérdida definitiva del grado.
2. La baja de las fuerzas armadas.
3. La imposibilidad de readquirir estado militar sino en cumplimiento de las obligaciones del servicio
militar que, como ciudadano, le correspondan.
ARTICULO 20.- Del cumplimiento de las sanciones. Las sanciones disciplinarias serán inmediata-
mente ejecutivas y comenzarán a cumplirse el mismo día en que se notifique al infractor la resolución
por la que se le imponen.
CAPITULO II
Determinación de las sanciones
ARTÍCULO 21.- Sanción leve. Las faltas leves o graves podrán ser sancionadas con apercibimiento,
arresto simple o riguroso hasta cinco (5) días.
ARTÍCULO 22.- Sanción grave. Las faltas graves podrán ser sancionadas con arresto simple o rigu-
roso hasta sesenta (60) días.
ARTÍCULO 23.- Sanciones gravísimas. Las faltas gravísimas serán sancionadas con destitución.
No obstante, cuando existan circunstancias extraordinarias de atenuación, el Consejo de Disciplina
podrá recomendar al jefe del Estado Mayor General respectivo que se aplique una sanción menor.
ARTÍCULO 24.- Criterios de valoración. La sanción disciplinaria se determinará de acuerdo a las

circunstancias atenuantes o agravantes particulares presentes en cada caso.
Se tendrá en cuenta la acción y los medios empleados para ejecutarla, la calidad de los motivos que
influyeron, la extensión del daño o peligro causados, la conducta precedente del sujeto, la participa-
ción que haya tenido en la falta; las reincidencias en que hubiera incurrido y las circunstancias de
tiempo, lugar, modo y ocasión.
CAPITULO III
Agravantes generales
ARTÍCULO 25.- Agravantes genéricas. Se considerarán agravantes, en especial, las siguientes cir-
cunstancias:
1. Cometer la falta en acto del servicio de armas.
2. Cometer la falta formando parte de misiones de paz o comisión en el extranjero.
3. Cometer la falta en presencia de tropa formada o de público.
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4. Cometer la falta frente a tropas enemigas.

5. Cometer la falta en grupo de más de dos (2) personas.
6. Cometer la falta en presencia de subalternos.
7. Cometer la falta mientras se desempeña jefatura o mando independiente.
8. La jerarquía o cargo ejercido por el militar que comete la falta.
9. Cometer la falta utilizando armas en forma indebida.
10. Cometer la falta a bordo de nave, de aeronave o de máquina de guerra, en la guardia o depósito de
armas, municiones o inflamables; en la custodia de detenido o preso, o en circunstancias de peligro.
11. Cometer la falta afectando a civiles o a prisioneros de guerra.
ARTÍCULO 26.- Se considerará reincidente cuando tras recibir una sanción disciplinaria, el militar
cometiera una nueva falta similar en el lapso de seis (6) meses si es leve, de un (1) año si es grave y
de tres (3) años si es gravísima.
CAPITULO IV
Atenuantes generales
ARTÍCULO 27.- Atenuantes genéricas. Se considerarán atenuantes las siguientes circunstancias:

1. Cometer la falta motivado en sentimientos de elevado valor moral o social o en una razonable ob-
jeción de conciencia.
2. Presentarse a la autoridad y confesar espontáneamente la comisión de la falta cuando ella o su au-
tor era ignorado o cuando su autoría le era atribuida a otro.
3. Realizar una acción heroica después de haber cometido la falta que repare o impida sus efectos.
4. Impedir o reparar espontáneamente las consecuencias dañosas peligrosas de la falta.
5. Cuando resulta innecesaria y desproporcionada la aplicación de una sanción disciplinaria porque la
falta cometida ya ha provocado un daño físico o moral grave al infractor.
6. Cuando la escasa antigüedad del infractor le hubiera impedido comprender el significado de sus
actos.
7. Cuando la falta cometida provoca una afectación insignificante a la disciplina militar.
8. Cuando la intervención en la falta cometida por otro resulta de escasa relevancia.
CAPITULO V
Eximentes de responsabilidad disciplinaria
ARTÍCULO. 28.- Eximentes genéricos. La presencia de una eximente de responsabilidad disciplina-

ria determinará que no se podrá sancionar disciplinariamente al militar imputado. Las eximentes de
responsabilidad disciplinarias aplicables son las siguientes:
1. Cometer la falta por insuficiencia o alteraciones de sus facultades o por encontrarse en un estado
de inconsciencia no provocado deliberada o culposamente.
2. Cometer la falta por la existencia de órdenes manifiestamente confusas o contradictorias.
3. Cometer la falta violentado por fuerza física irresistible o por una coacción que no le fuere exigible
resistir.
4. Cometer la falta, actuando en legítima defensa o estado de necesidad, siempre que exista propor-
ción entre el daño causado y el bien defendido.
5. Cuando la infracción se hubiere cometido por una orden directa del superior, salvo que la orden
fuese manifiestamente ilegal.
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TITULO IV
Procedimiento en materia de faltas
CAPITULO I
Reglas generales
ARTÍCULO 29.- Aplicación directa de sanciones leves. Las sanciones disciplinarias por faltas leves
y faltas graves que no impliquen una sanción superior a los cinco (5) días de arresto serán impuestas
mediante aplicación directa e inmediata por quienes, conforme lo establecido en la presente ley, os-
tenten potestad disciplinaria.
Quien castigue la falta dejará constancia en el Libro Registro de Novedades de la sanción impuesta,
del tipo de infracción con expresa mención de la causa, del lugar y la hora de su comisión, de la iden-
tificación del infractor, de la forma de cumplimiento, de la forma de notificación al infractor y de sus
observaciones o quejas. Si se tratare de la sanción disciplinaria de arresto, en igual oportunidad, ele-
vará un informe escrito a su superior jerárquico.
Toda sanción es revisable a petición del infractor, formulada por escrito, por ante el superior jerárqui-
co de la autoridad que impuso el correctivo, en el término de cinco (5) días corridos, a partir de su
imposición.
También podrá ser revisada de oficio hasta dentro de los diez (10) días de cesado su cumplimiento.
La ratificación, revisión, modificación o anulación de la sanción será definitiva y se registrará de
igual modo al previsto en el párrafo segundo del presente artículo.
ARTÍCULO 30.- Aplicación mediante información disciplinaria de sanciones graves. Cuando se

trate de faltas que puedan acarrear una sanción grave, previo a su aplicación, quien tenga el comando
o el superior jerárquico según lo previsto en la presente ley, confeccionará una información discipli-
naria en la que consten todas las circunstancias necesarias para el mejor conocimiento y juzgamiento
de la falta y las recomendaciones sobre la decisión que se debe tomar. El superior oirá al infractor y
decidirá lo que corresponda.
Se podrá utilizar cualquier forma de registro, siempre que se garantice su inalterabilidad y seguridad.
Si el caso reviste alguna complejidad o la realización de las investigaciones es incompatible con el
desarrollo de las tareas militares, quien tenga el comando o el superior jerárquico según lo previsto en
la presente ley solicitará a su superior jerárquico que se designe a un oficial auditor instructor para
realizar el informe.
Finalizada la investigación, el oficial auditor instructor confeccionará un informe con las conclusio-
nes de la investigación y las recomendaciones consecuentes. La investigación no podrá superar el
plazo de sesenta (60) días.
Si el infractor acepta las conclusiones del informe, quien tenga el comando o el superior jerárquico
según lo previsto en la presente ley aplicará la sanción conforme lo establecido en el artículo anterior.
Si no las acepta, total o parcialmente, el auditor elevará las actuaciones al superior que corresponda.
El superior oirá al infractor y podrá aplicar la sanción directamente o convocar al Consejo General de
Disciplina, según la gravedad o complejidad de la falta.
La aceptación o el rechazo de las conclusiones del informe por parte del infractor deberá hacerse en
un plazo máximo de 5 días a partir de su notificación.
Excepcionalmente, podrá solicitar una prórroga por un período igual, cuando las circunstancias del
caso en que se funda la solicitud así lo justifiquen.
La sanción impuesta por el procedimiento previsto en este artículo puede ser apelada ante al Consejo
de Disciplina General, cuya resolución será definitiva.
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ARTÍCULO 31.- Procedimiento para faltas gravísimas. Cuando se trate de faltas gravísimas, quien
tenga el comando al momento de la comisión de la falta o en ocasión de surgir la novedad, informará
sobre su comisión a su superior jerárquico.
Este convocará al infractor y si existen sospechas fundadas de la comisión de la falta disciplinaria,
informará pormenorizadamente y pondrá de inmediato al causante a disposición de la instancia supe-
rior que cuente con oficial auditor adscrito.
Si fuere indispensable podrá ordenar su aprehensión hasta su presentación ante quien ejerza la jefatu-
ra de unidad, subunidad independiente, organismo y demás dependencias.
El oficial auditor adscrito propondrá por escrito la desestimación de la denuncia o solicitará la desig-
nación de un oficial auditor instructor quien investigará el caso y, en un plazo máximo de seis (6)
meses, efectuará el informe pertinente solicitando la desestimación de la denuncia o el juzgamiento
por el Consejo de Disciplina. Si se constata que la falta no es gravísima sino de otra entidad reco-
mendará la aplicación del trámite pertinente.
Durante la investigación se garantizará el derecho de defensa del infractor quien podrá nombrar a un
militar asesor de su confianza. Si así lo prefiere, podrá nombrar un abogado.
El infractor será suspendido de inmediato del servicio y por resolución fundada del oficial auditor
instructor se podrá aplicar preventivamente el arresto riguroso cuando existan razones de gravedad
que afecten la eficiencia del servicio o el estado general de disciplina y siempre que hubiera circuns-
tancias de aislamiento o imposibilidad de contacto inmediato para ordenar su salida del lugar en que
se encuentre. Esta decisión es impugnable conforme lo previsto en el artículo siguiente. Mientras
dure el procedimiento disciplinario el infractor dependerá, administrativamente, del responsable del
área de personal de la instancia a la que pertenezca el Consejo de Disciplina a intervenir.
Concluida la instrucción y recibidas las actuaciones, el Consejo de Disciplina fijará día y hora para
una audiencia oral dentro de los treinta (30) días.
Las audiencias serán públicas para el personal militar. El procedimiento se regirá por las siguientes
reglas:
a) Se citará al oficial auditor instructor con intervención en el caso para que sostenga en la audiencia
la petición de la sanción;
b) Se designará, de una lista conformada anualmente al efecto e integrada por oficiales auditores, un
defensor para el infractor, salvo que prefiera defenderse por sí mismo o por personal militar de su
confianza, siempre que ello, a criterio del Consejo de Disciplina, no implique dilaciones indebidas. Si
lo prefiere, podrá designar un abogado. El abogado contará con un plazo máximo de 10 días para
tomar conocimiento de las actuaciones;
c) El oficial auditor instructor tendrá la carga de presentar la prueba que servirá de base a su petición.
El infractor tendrá facultad para, en un plazo razonable, ofrecer la prueba que haga a su descargo;
d) En la audiencia las partes interrogarán a los testigos y examinarán los demás elementos de prueba.
El tribunal no suplirá la actividad de las partes;
e) El desarrollo de la audiencia será simple, concentrado, sin rigorismos formales, adecuado a las
necesidades de celeridad y oportunidad de la sanción, garantizará el derecho de defensa y permitirá el
debate entre las partes;
f) El Consejo de Disciplina dictará su resolución inmediatamente después de finalizado el debate. Se
labrará un acta sucinta del servicio en la que conste la resolución. También se podrán utilizar otras
formas de registro que garanticen la inalterabilidad y seguridad;
g) Antes de iniciar el debate el infractor podrá reconocer su falta y aceptar la sanción. En este caso, el
tribunal verificará la libertad del consentimiento del infractor y resolverá de inmediato, dejando cons-
tancia en acta del reconocimiento y de la sanción impuesta.
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ARTÍCULO 32.- Revisión. Las sanciones impuestas por los consejos de disciplina son apelables por
ante el jefe del estado mayor general de la fuerza de que se trate, quien podrá resolver directamente o
convocar al Consejo General Disciplinario.
Las absoluciones no son apelables, salvo cuando el fundamento de la absolución no dejare a salvo el
buen nombre y honor del infractor.
El recurso será interpuesto dentro de los diez (10) días, por escrito fundado e indicando los elementos
de prueba que se solicita sean revisados. La decisión del jefe del estado mayor general de la fuerza de
que se trate será definitiva. La decisión del Consejo General Disciplinario de la fuerza de que se trate,
en su caso, se tomará en audiencia oral conforme lo establecido en el artículo anterior y será definiti-
va. En ambos casos, el recurso será decidido en un plazo máximo de treinta (30) días.
ARTÍCULO 33.- Revisión judicial. Cuando se plantee la revisión judicial el infractor deberá infor-
mar de la presentación de la demanda a la máxima instancia del área de personal de la fuerza de que
se trate.
TITULO V
Organos del régimen disciplinario
CAPITULO I
Consejo General de Guerra
ARTÍCULO 34. - Créase en el ámbito del Ministerio de Defensa el Consejo General de Guerra, in-
tegrado por el ministro de Defensa, el jefe del Estado Mayor Conjunto de las fuerzas armadas y quien
le suceda en jerarquía en dicha instancia. Tendrá competencia para:
1. La revisión de las sanciones disciplinarias impuestas por el Consejo General de Disciplina de cada
fuerza, cuando éste actúe como tribunal de primera instancia.
2. La revisión de aquellos casos que, por disposición especial, establezca el comandante en jefe de las
fuerzas armadas, por su gravedad institucional o cuando sea necesario unificar criterios entre los dis-
tintos consejos generales de disciplina.
3. Conocer, en instancia única, en los casos de infracciones gravísimas cuya comisión fuera atribuida
a los jefes de los estados mayores generales de cada una de las fuerzas.
4. Conocer, en instancia única, en los casos de faltas gravísimas o graves cometidas por personal mi-
litar con desempeño en el Estado Mayor Conjunto de las fuerzas armadas, en la Auditoría General de
las fuerzas armadas y en el Ministerio de Defensa.
La secretaría del consejo será desempeñada por el oficial de personal del Estado Mayor Conjunto de
las fuerzas armadas.
CAPITULO II
Consejos generales de disciplina militar
ARTÍCULO 35.- Creación. Créanse, a los efectos previstos en la presente ley, en las máximas ins-
tancias jerárquicas de las fuerzas armadas, consejos generales de disciplina.
Ellos serán competentes en los siguientes casos:
1. El juzgamiento de infracciones gravísimas, cometidas por oficiales superiores, cualquiera sea el
lugar de su comisión.
2. El juzgamiento de faltas gravísimas cometidas por otros oficiales cuando por razones de gravedad
institucional así lo disponga el comandante en jefe de las fuerzas armadas.
3. La resolución de los recursos interpuestos por la aplicación de sanciones graves.
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4. El juzgamiento de faltas graves en los casos que corresponda.
ARTÍCULO 36.- Integración. Los consejos generales de disciplina se integrarán con tres (3) miem-
bros, desempeñándose como presidente quien ejerza la jefatura del estado mayor general de la fuerza
de que se trate, y como vocales, quienes le sucedan inmediatamente en grado o antigüedad. La secre-
taría del consejo será desempeñada por el oficial de personal del estado mayor general correspon-
diente.
ARTÍCULO 37.- Desempeño de actividades. La actuación, como integrante de los consejos genera-
les de disciplina, no menoscabará las funciones castrenses que ordinariamente le correspondan a cada
uno de ellos en razón de su grado y jerarquía y del cargo que desempeñen.
ARTÍCULO 38.- Asesoramiento. Cada Consejo General de Disciplina contará con la asistencia de la
máxima instancia técnico-jurídica de la fuerza de que se trate. Asesorará en todos los casos en que
cualquiera de los integrantes del Consejo General de Disciplina lo requiera y, en forma inexcusable,
por escrito y con anterioridad a la resolución del consejo, emitirá opinión respecto de las cuestiones
de naturaleza jurídica vinculadas al procedimiento.
ARTÍCULO 39.- Inhabilidades. Los miembros de los consejos generales de disciplina deberán ex-
cusarse del conocimiento del caso o podrán ser recusados, siempre que exista temor fundado de que
no actúen imparcialmente y, en especial, en cualquiera de las siguientes circunstancias:
1. Cuando mantuvieren relación de parentesco, con el causante o con la autoridad militar denuncian-
te, dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad.
2. Cuando tuvieren amistad íntima o enemistad manifiesta con cualquiera de las personas interesadas
que intervengan en el procedimiento.
3. Cuando hubieren intervenido como testigos o peritos en el expediente de cuya resolución se trate,
o si como funcionarios hubieren manifestado previamente su opinión, en el mismo, de modo que pu-
dieran prejuzgar la resolución del asunto.
CAPITULO III
Consejos de disciplina
ARTÍCULO 40.- Consejos de disciplina. Créanse, a los efectos previstos en la presente ley, en las
instancias jerárquicas de la estructura de las fuerzas armadas de la República Argentina, que cuenten
con oficial auditor adscrito, consejos de disciplina, para el juzgamiento de las faltas que merezcan
sanciones graves.
ARTÍCULO 41.- Integración. Los consejos de disciplina se integrarán con tres miembros, desempe-
ñándose como presidente quien ejerza la comandancia, jefatura, dirección u organismo de la instancia
de que se trate, o quien en la oportunidad lo reemplace, y como vocales, quienes le sucedan inmedia-
tamente en grado o antigüedad. La secretaría del consejo será desempeñada por el oficial de personal
de la instancia de que se trate.
ARTÍCULO 42.- Requisitos. Los integrantes de los consejos de disciplina serán siempre de mayor
grado o antigüedad que el militar a quien se le endilgue la comisión de la falta disciplinaria a ser con-
siderada.
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ARTÍCULO 43.- Asesoramiento. Cada Consejo de Disciplina contará con la asistencia de un oficial
proveniente del cuerpo profesional - escalafón jurídico de la fuerza de que se trate. Asesorará en to-
dos los casos en que cualquiera de los integrantes del Consejo de Disciplina lo requiera y, en forma
inexcusable, por escrito y con anterioridad a la resolución del consejo, emitirá opinión respecto de las
cuestiones de naturaleza jurídica vinculadas al procedimiento.
ARTÍCULO 44.- Independencia. Los oficiales que se desempeñen como instructores, defensores o
asesores de los consejos de disciplina, gozarán de absoluta independencia de criterio y dependerán, a
todo efecto, de la máxima instancia jurídica de la fuerza de que se trate.
CAPITULO IV
Registros de antecedentes
ARTÍCULO 45.- Registro de sanciones. Será responsabilidad de la máxima instancia del área de
personal de cada unidad, subunidad independiente, organismo y demás dependencias, llevar un regis-
tro, debidamente actualizado, en el que se asentarán los correctivos impuestos.
Se consignará en él, lugar y fecha de la comisión de la falta, grado, nombre, apellido y número de
instituto de quien o quienes la cometieran, grado, nombre y apellido de la autoridad que impuso el
correctivo, la sanción concreta impuesta, como asimismo la totalidad de los datos concernientes al
trámite posterior.
ARTÍCULO 46.- Registro de decisiones. Cada Consejo de Disciplina será responsable de llevar un
libro de registro, debidamente actualizado, de los casos en que hubiera intervenido.
Se consignará en él grado, nombre, apellido y número de instituto del causante, con mención de las
fechas de intervención del consejo, las decisiones recaídas y su fundamentación, detalle del reproche
disciplinario discernido, como asimismo, la totalidad de los datos concernientes al trámite posterior.
ARTÍCULO 47.- Otros legajos. Lo consignado en los artículos precedentes es sin perjuicio de las
anotaciones que se efectúen en los legajos del personal militar, en cada caso.
ARTÍCULO 48.- Registro central. Créase, sin perjuicio de lo consignado en los artículos preceden-
tes, el registro único de estado disciplinario de cada fuerza armada, el que estará a cargo de un oficial
superior y dependerá, directamente, de la máxima instancia jerárquica del área de personal, de cada
fuerza.
ARTÍCULO 49.- Informe. Quienes ejerzan la jefatura de unidad, subunidad independiente, organis-
mo y demás dependencias, como asimismo, quienes ejerzan la presidencia de los consejos de disci-
plina elevarán, en un plazo de cinco (5) días corridos contados desde la imposición de la sanción y de
la resolución definitiva de cada caso, al registro único de estado disciplinario de la fuerza de que se
trate, los datos de que da cuenta el artículo 46 de la presente ley.
22
Anexo 17
Políticas de Género en el ámbito de la Defensa 1
Qué es una política de género

Las políticas de género son mecanismos institucionales destinados a corregir las desigualdades entre
varones y mujeres y aquellas que afectan al colectivo de la diversidad sexual. Su objetivo es resolver
integralmente los problemas derivados de esta forma de desigualdad para reducir su impacto negativo
en toda la institución.
Por qué Género y Defensa

Las instituciones castrenses, y aquellas insertas en el ámbito de la Defensa, han dejado paulatinamen-
te de ser exclusivamente masculinas para transformarse en instituciones mixtas. La perspectiva de
género es una herramienta vital para liderar con éxito estas instituciones, garantizar el bienestar de
sus integrantes y la cohesión y disciplina militar. Además, de constituir la perspectiva de género en
nuestro país un imperativo legal.
Ejes de la política actual

En 2006 el Ministerio de Defensa incorporó las políticas de género. El libro Militares Argentinas con-
tiene una evaluación de estas políticas en el período 2006-2018. Los resultados de esta evaluación
fueron la base de los principales ejes de la política actual, que puede resumirse de la siguiente forma:
● Identificación de fortalezas, obstáculos, debilidades y desafíos.

● Redefinición y fortalecimiento de la estructura y funciones de los mecanismos institucionales
existentes.
● Adecuación de la perspectiva de género a las particularidades de las Fuerzas Armadas y pro-
moción de una cultura institucional que integre plenamente a las mujeres y el colectivo de la
diversidad sexual en el ámbito de la Defensa.
● Fortalecimiento de las estrategias de prevención de las violencias por motivos de género y re-
fuerzo de las herramientas de sistematización, evaluación y monitoreo de las acciones imple-
mentadas.
● Consolidación y transversalización de las políticas de género en todos los niveles de las Fuer-
zas Armadas.
Normativas Ministeriales2:
Res. MD Nº 849/27 de febrero de 2006: Derogación de obstáculos para continuar la carrera Militar a
mujeres embarazadas
Res. MD Nº 1435/28 de diciembre de 2006: Dejar sin efecto la prohibición de Hijas/os durante la
formación
Res. MD Nº 113/9 de febrero de 2007: Excepción de guardias a embarazadas y lactantes
1
Recuperado de Internet de: https://www.argentina.gob.ar/defensa/politicas-de-genero-en-el-ambito-de-la-defensa
2
Recuperado de Internet de: https://www.argentina.gob.ar/defensa/politicas-de-genero-en-el-ambito-de-la-
defensa/marco-normativo-en-genero-y-defensa
1
Res. MD Nº 213/16 de febrero de 2007: Creación del Observatorio sobre integración de la Mujer en
las FFAA
Res. MD Nº 274/2 de marzo de 2007: Creación del Consejo de Política de Género
Res. MD Nº 1352/31 de agosto de 2007:Derogación de reglamento que prohibe contraer matrimonio
de diferente jerarquía
Res. MD Nº 1757/8 de noviembre de 2007: Viviendas para personal Militar Soltera/o con hijas/os
Res. MD Nº 1796/15 de noviembre de 2007: Derogación de sanciones disciplinarias por forma de
organización familiar
Res. MD Nº 74/28 de enero de 2008: Deroga normativas de sanciones al personal Militar por situa-
ción especial Familiar (familiar irregulares) y adecuación de normativa conforme los DDHH
Res. MD Nº 198/21 de febrero de 2008: Plan Nacional de jardines maternales y paternidad responsa-
ble
Res. MD Nº 199/21 de febrero de 2008: Integrantes del Consejo de Política de Género
Res. MD Nº 200/21 de febrero de 2008: Se deroga normativa para pedir permiso por matrimonio
Res. MD Nº 206/27 de febrero de 2008: Se deroga la normativa que hace distinción de hijos adopti-
vos, hijos matrimoniales y extramatrimoniales
Res. MD Nº 207/27 de febrero de 2008: Perspectiva de género en Misiones de Paz
Res. MD Nº 208/27 de febrero de 2008: Restricción de uso de armas de personal denunciado
Res. MD Nº 601/9 junio de 2008: Derogación de sanciones por matrimonio entre miembros de las
FFAA
Res. MD Nº 656/24 de junio de 2008: Limitar tenencia de portación de armas
Res. MD Nº 781/31 de julio de 2008: Incorporación de mujeres para asesorar sobre uniformes
Res. MD Nº 967/28 de agosto de 2008: Adecuación del reglamento del Ministerio para la aplicación
del Plan Federal de Construcción de viviendas asegurando criterios de género en las asignaciones
Res. MD Nº 996/1 de septiembre de 2008: Modifiquen reglamento para priorizar el uso de viviendas
a familias monoparentales y monomarentales
Res. MD Nº 1160/2 de octubre de 2008: Creación de oficina de género en ARA y EA
Res. MD Nº 1226/21 de octubre de 2008: Plan de acción en perspectiva de género para Operaciones
Internacionales en Misiones de Paz
Res. MD Nº 1348/12 de noviembre de 2008: Difusión de Recursos de Luchas contra la Violencia
familiar
Res. MD Nº 1407/20 de noviembre de 2008: Plan de acción con perspectiva de Género para Opera-
ciones Internacionales y mantenimiento de Paz
Res. MD Nº 1545/29 de diciembre de 2008: Creación de la Dirección de Políticas de Género
Res. MD Nº 50/21 de enero de 2009: Protocolo de atención a víctimas de violencia intrafamiliar
Res. MD Nº 73/21 de enero de 2009: Modificación del Art. 4 de la Resolución 1426/2006
Res. MD Nº 1206/4 de noviembre de 2009: Reconocimiento a 3 veteranas de la Guerra de Malvinas
Res. MD Nº 1238/16 de noviembre de 2009: Funcionamiento y protocolo de oficina de género
Res. MD Nº 1273/18 de noviembre de 2009: Reglamento de admisión para postulantes en estado de
gravidez y/o de lactancia
Res. MD Nº 1/8 de enero de 2010: Plan integral para promover política de prevención, detección y
atención de la violencia Intrafamiliar
Res. MD Nº 15/21 de enero de 2010: Ampliación de asistencia sanitarias para Cade-
tes/Aspirantes/Soldados voluntarios embarazadas y lactantes
Res. MD Nº 28/25 de enero de 2010: Adaptación de medidas administrativa de acuerdo al Programa
Nacional de Salud sexual y procreación responsable
Res. MD Nº 29/25 de enero de 2010: Recursos de lucha contra la violencia intrafamiliar
2
Res. MD Nº 30/25 de enero de 2010: Modificación del Protocolo de atención a víctimas de violencia
intrafamiliar
Res. MD Nº 1502/15 de noviembre de 2010: Reglamentación de viviendas militar para víctimas de
violencia intrafamiliar
Res. MD Nº 1586/30 de noviembre de 2010: Difusión de Linea de Salud Sexual
Res. MD Nº 41/31 de enero de 2011: Reglamentación de uniformes para mujeres
Res. MD Nº 90/15 de febrero de 2011: Participación de las suboficiales mujeres en las misiones en el
extranjero
Res. MD Nº 91/15 de febrero de 2011: Relevamiento de aspectos de género pre-despliegue y en des-
pliegue a Misiones de Paz (anexo indicación de relajamiento de datos)
Res. MD Nº 706/26 de agosto de 2011:Licencia por paternidad
Res. MD Nº 1103/17 de octubre de 2011:Adecuación de la normativa a la Ley 26.618 de Matrimonio
Igualitario
Res. MD Nº 48/6 de febrero de 2012: Maternidad sin riesgos, al descanso de la lactancia para alimen-
to y cuidado de los/as hijos/as
Res. MD Nº 49/6 de febrero 2012: Atención integral de las personas víctimas de violaciones sexuales
Res. MD Nº 73/23 de febrero de 2012: Reglamento de Funcionamiento del Consejo de Politicas de
Género
Res. MD Nº 956/30 de agosto de 2012: Adecuación y elaboración de guía de detección temprana y
derivación oportuna de las víctimas de violencia intrafamiliar
Res. MD Nº 979/5 de septiembre de 2012: Declaración de interés la Diplomatura de género y Gestión
Institucional
Res. MD Nº 1438/19 de noviembre de 2012: Reconocimiento mujeres excombatientes del Conflicto
del Atlántico Sur
Res. MD Nº 434/31 de octubre 2013: Conmemoración del Día Internacional de la NO Violencia con-
tra las Mujeres
Res. MD Nº 452/24 de mayo de 2013: Incorpora la variable sexo en el manejo de datos de las 3 fuer-
zas y dentro del tablero de comando
Res. MD Nº 93/25 de febrero de 2014: Desarrollar Indicadores de género
Res. MD Nº 1081/19 de agosto de 2021: Plan Integral de Políticas de Género en el Ámbito de la De-
fensa 2021-2023
Res. MD Nº 77/20 de Marzo de 2020 Licencia especial por violencia en razón de género
Res. MD Nº 300/10 de Marzo de 2021 Instruir a los Jefes de las Fuerzas Armadas a asignar puntua-
ción cuantitativa a las Diplomaturas en cuestión de perspectiva de género
3
Militares Argentinas
Evaluación de Políticas de Género en el ámbito de la Defensa 3
PARTE II
Instrumentos institucionales para el abordaje de situaciones de violencia contra las mujeres
Impacto de la implementación de las políticas de género en el Derecho Disciplinario Militar. El

caso del Ejército Argentino
Luz Ivone Perdomo
Introducción
En la Argentina, a partir de la recuperación de la democracia se comenzó a generar una conciencia
cívica crítica acerca del funcionamiento de las instituciones sociales, y colocó en la agenda del debate
público las asignaturas pendientes en materia de igualdad de derechos entre varones y mujeres, entre
otros temas. La reforma de instituciones en el Derecho de Familia, tales como la Ley N° 23.264 de
Patria Potestad compartida o la Ley N° 23.264 de Divorcio vincular, fueron producto de la acción
política del gobierno y no de demandas del movimiento de mujeres (Birgin, 2000, p. 10). La vida
democrática, a partir de 1983, propició canales de participación que favorecieron la expresión de las
demandas por parte de las mujeres en los distintos ámbitos en que participaban.
La última reforma, en 1994, de la Constitución Nacional, incrementó la protección de los derechos de

las mujeres incorporando diversos mecanismos para garantizar la igualdad de oportunidades. Para
ello, esta reforma tuvo en cuenta diversos tratados sobre derechos humanos y les asignó rango consti-
tucional, contemplados éstos en el artículo 75, inciso 22, e incorporando la Convención sobre Elimi-
nación de todas las formas de Discriminación sobre la Mujer, asumiendo así el Estado argentino la
obligación internacional de aplicar medidas de acción positiva para garantizar la vigencia de dicha
norma4. Cabe destacar la promulgación de la Ley N° 24.012, modificación al Código Nacional Elec-
toral, conocida como “ley de cupos” que hizo obligatoria la representación de un mínimo correspon-
diente al 30 por ciento de mujeres en listas para cargos electivos, un hito fundamental que permitió
que las mujeres instalaran en el Parlamento el tratamiento de normas con perspectiva de género.
Sin embargo, aún después de muchos años de significativos cambios normativos, las mujeres siguen
pidiendo igualdad frente a los varones en aquellos lugares en que están presentes. En el caso de la
Institución castrense en la Argentina, el ingreso de las mujeres comienza en la década de 1980. Hele-
na Carreiras (2014) señala dos tipos principales de influencias para explicar los diversos ritmos y
3
Recuperado de Internet de: https://www.resdal.org/assets/politicas-de-genero.pdf
4
Cabe agregar, que la igualdad de oportunidades siempre estuvo en nuestra Constitución, pero no decía entre “varones y
mujeres”, ya que, al estar las mujeres relegadas al espacio de lo privado, de la inteligencia de tal manda constitucional se
garantizaba la igualdad a todos los varones.
4
características del reclutamiento militar femenino, así como las orientaciones políticas relativas a su
presencia en la Institución. Por un lado, los factores sociales y culturales parecen enmarcar el proceso
y, generalmente, crean las condiciones de base para el reclutamiento de la mujer. Estos factores sur-
gen del cambio social mundial en relación con los patrones de participación social y política de la
mujer, su ingreso al mercado laboral y la presión democrática dirigida hacia valores de género más
igualitarios. Por otro, probablemente con una influencia más directa, se producen transformaciones
dentro de las organizaciones militares resultantes de grandes cambios en las relaciones internaciona-
les y del cambio tecnológico: la inversión de la relación entre funciones de combate y de apoyo, la
fragmentación organizacional y la especialización laboral, el in de los ejércitos de masas y el desarro-
llo de las fuerzas voluntarias, que incrementan la profesionalización y la reducción de su magnitud.
Todos estos cambios determinaron la necesidad de personal más calificado y marcaron la dependen-
cia de los militares respecto de la sociedad mundial (p. 37).
El género en el Derecho Disciplinario Militar

Es frecuente escuchar en el ámbito castrense que las mujeres, en particular aquellas que pertenecen a
las Armas, para obtener el derecho al ingreso, permanencia y promoción deben servir de igual forma
que el varón y con sus mismos estándares de rendimiento. Esta afirmación cae en la trampa de consi-
derar iguales en el plano jurídico a quienes ostentan posiciones desiguales en la sociedad y, de esta
manera, producen inequidad en nombre de la igualdad. Por ejemplo, las mujeres en general cargan
con las tareas domésticas y el cuidado de los niños, con lo cual la carga laboral se duplica y les resta
competitividad profesional.
Pese a todo, el derecho al ingreso a las Armas de combate es un hito fundamental en el anclaje de las
políticas de género en la Institución castrense. Si bien es cierto que el derecho, entendido en sentido
lato como la ley, consagra “derechos” también puede generar diferencias de género. Por otro lado,
aun cuando consagre derechos, siempre se observa una disociación entre la ley y la práctica social,
con lo cual el poder del derecho para resolver los problemas entre varones y mujeres resulta cuestio-
nable aun hoy y debe ser problematizado cotidianamente por el colectivo de mujeres. Si bien se han
removido obstáculos de derecho para la incorporación de la mujer en cualquier Arma y/o Servicio,
aún persisten obstáculos de hecho que impiden una integración plena.
En este sentido, el derecho no es neutro, sino que tiene muchos significados que van más allá de la
letra de la ley, releja valores, mitos, rituales, imaginarios, creencias de la sociedad en la que rige (Bir-
gin, 2000). Es el resultado de un proceso de construcción social que expresa también las relaciones
de género. Teniendo en cuenta que vivimos en una cultura patriarcal, resuelve tanto problemas de
hombres como de mujeres conforme a viejos estereotipos y prejuicios instalados en el imaginario
social. El ámbito castrense no es una excepción a esto, especialmente teniendo en cuenta el hecho de
que la milicia siempre fue “cosa de hombres”. Desde la incorporación de las mujeres en la década de
1980 hasta el año 2006, solo existía un artículo referido a las mujeres mediante el cual se les concedía
la licencia por maternidad (45 días antes y 45 días después del parto), lo que reafirma la idea de que
lo único distinto que le pasaba a la mujer era el parto, sin considerar que en un ámbito donde los va-
rones son mayoría y ejercen el poder, las mujeres sufren día a día situaciones vinculadas con discri-
minación y, en muchos casos, violencia por el solo hecho de ser mujer. Estas situaciones y las graves
5
dificultades para compatibilizar la vida familiar con la laboral impactaban negativamente en las mu-
jeres que, en algunos casos, pedían su baja antes de llegar a la mitad de su carrera 5.
En 2006, las mujeres militares eran un porcentaje poco significativo dentro de la población militar
total, perteneciendo en su mayoría a los servicios profesionales, sin que hubiese en ese momento po-
líticas de género. Luego de 10 años de implementación de las políticas de género, las mujeres llega-
ron a representar el 14 por ciento dentro del Ejército, porcentaje que hasta 2019 no ha sido superado6.
Recordemos que la Institución castrense fue creada por hombres y para hombres e inicialmente la
presencia de las mujeres solo fue pensada en los servicios de apoyo de combate, tales como los servi-
cios de sanidad. Las políticas de género se cristalizaron mediante cambios normativos logrados a
través de resoluciones ministeriales, las cuales instruían a los jefes de los Estados Mayores Generales
de las Fuerzas a revisar la normativa interna y modificarla. Otro cambio de relevancia fue la promul-
gación de un nuevo Código de Disciplina Militar que impactó en la cultura institucional. A continua-
ción, se analiza este nuevo Código y el impacto que las políticas de género produjeron en él.
El nuevo Código de Disciplina: análisis desde la perspectiva de género

El 26 de agosto de 2008, se promulgó la Ley N° 26.394 que derogó el Código de Justicia Militar
(Ley N° 14.029 y sus modificatorias) y todas las Normas, Resoluciones y Disposiciones de carácter
interno que lo reglamentaban, y se suprimió la jurisdicción militar. De esta manera, se derogaba un
Código hecho para un Ejército pensado solo para varones. Aunque el motivo del cambio no obedeció
a la incorporación de las mujeres en la Institución castrense, ya que éstas estaban presentes desde
hacía veinticinco años, este cambio integral7 sí obedecía a la implementación de una política de dere-
chos humanos como política de Estado. Según Arduino (2015)8:
Se trató entonces de una reforma claramente enmarcada en un proceso político de modernización

institucional en el que múltiples iniciativas transcurrían a través del vector de los derechos humanos
como eje articulador, y que tuvo un anclaje marcado en la decisión de proveer una nueva retórica y
praxis que pensara a las Fuerzas Armadas no ya sólo como instrumento a ser controlado y limitado en
nombre de los derechos humanos, sino como instituciones cuyos hombres y mujeres debían ser prio-
ritariamente reconocidos como sujetos de derecho bajo lo que se conoció en otras latitudes como ciu-
dadanía de uniforme (p. 113).
Se deja atrás un sistema formalista y plagado de oportunidades para el ejercicio de la arbitrariedad

que, además, vulneraba derechos elementales del personal militar como el derecho a la defensa. Si
bien no fue pensado con perspectiva de género sino como un aporte al proceso de modernización
5
Estos datos son relevados por el Observatorio sobre la Integración de la Mujer en las Fuerzas Armadas, creado mediante
Resolución Ministerial N° 213/2007. Tuvo como objetivo realizar un seguimiento y evaluación de la inserción de la mu-
jer en la carrera militar.
6
Debemos destacar que en la implementación de las políticas de género fue fundamental la decisión política desde el más
alto nivel de asumir que las políticas de género son una política de estado dentro de una gestión que hizo de la defensa de
los derechos humanos parte del objetivo de su gestión.
7
Integraban la comisión redactora: Dr. Alberto M. Binder, Dr. Gastón Chillier, Dr. Diego Freedman, Dra. Mirta L. López
González, Dr. Manuel Omar Lozano, Dr. Rodolfo Mattarollo, Cl Dr. José Agustín Reilly, Dr. Alejandro Slokar, Dr. Ga-
briel Pablo Valladares y el Dr. Eugenio Raúl Zafaroni. Solo una integrante era una mujer.
8
Ileana Arduino fue Directora de Derechos Humanos del Ministerio de Defensa de la Nación.
6
institucional de las Fuerzas Armadas, con el tiempo muchas normas dieron solución a problemas de
violencia que aquejaban al colectivo de mujeres.
Autoras como Alda Facio 9 (1992) y la abogada feminista Haydée Birgin 10 (2000), se preguntaron
cómo el género funciona dentro del derecho, y cómo el derecho funciona para crear género. Habi-
tualmente se afirma que el derecho es masculino en un doble sentido: por un lado cristaliza creencias
y estereotipos de una sociedad patriarcal y por otro, desde muy antiguo son los varones los que lo
escriben y lo hacen desde una perspectiva androcéntrica. Cuando más mujeres comprometidas con
los derechos de las mujeres comenzaron a participar en los distintos ámbitos donde se forma el dere-
cho, se visibilizaron problemas que atañen, en mayor medida, a las mujeres y se diseñaron posibles
soluciones. Esto mismo ocurrió en el ámbito de las Fuerzas Armadas cuando las mujeres pudieron ser
oídas y comenzaron a plantear problemas que eran propios de su género y a buscar soluciones para
cristalizarlas en normas e incluso cuestionarlas y reinterpretarlas.
El Código de Disciplina de las Fuerzas Armadas regula las relaciones interpersonales entre varones y
mujeres, contiene una serie de normas enfocadas en resolver los conflictos en el ámbito militar y el
privado cuando la falta cometida así lo requiera. Forma parte del nuevo sistema de Justicia Militar la
Ley N° 26.394, que consta de los siguientes anexos: I: Modificaciones al Código Penal y al Código
Procesal Penal de la Nación, II: Procedimiento penal militar para tiempo de guerra y otros conflictos
armados, III: Instrucciones a la población civil para el tiempo de guerra y otros conflictos armados,
IV: Código de Disciplina de las Fuerzas Armadas y V: Creación del Servicio de Justicia Conjunto de
las Fuerzas Armadas. Para los fines de este capítulo se hará hincapié en el Anexo IV “Código de dis-
ciplina de las Fuerzas Armadas” y el V “Creación del Servicio de Justicia Conjunto de las Fuerzas
Armadas”.
En el marco del mencionado Código, las situaciones que generan desavenencias pueden ser tipifica-
das como faltas leves, graves o gravísimas, según las circunstancias. A continuación, se analizarán
distintos tipos de faltas desde una perspectiva de género y atendiendo a las interpretaciones instru-
mentadas en diversos casos. Se comenzará con las faltas leves más comunes denunciadas por las mu-
jeres en el Ejército Argentino en los últimos diez años.
Faltas leves
Actos de descortesía y falta de respeto
Las denuncias más comunes se refieren a frases o chistes sexistas dirigidos a las mujeres. Estas situa-
ciones muchas veces no son tenidas en cuenta por los jefes, quienes consideran que la mujer que de-
nuncia es muy sensible, irritable o carente de camaradería. En general, no hay varones que denuncien
estas situaciones.
Cuando las denuncias son tenidas en cuenta y se logra probar la comisión de la falta, se sancionan
conforme a lo previsto por el Artículo 9, como faltas leves, subsumiéndose la conducta disvaliosa en
el Inciso 3: “El militar que efectuare actos de descortesía y falta de respeto en el trato con otro mili-
tar” y en el Inciso 4: “El militar que tratare en forma irrespetuosa a civiles durante el desarrollo de
actividades del servicio”. Estas faltas no fueron pensadas con perspectiva de género, sin embargo la
9
Jurista feminista, escritora, docente y experta internacional en género y derechos humanos costarricense, referente en
Latinoamérica.
10
Abogada y feminista argentina.
7
institucionalización de la perspectiva de género en el ámbito castrense permitió poner en evidencia

comportamientos antes “invisibles”, denominados micromachismos, que casi todos los varones reali-
zan cotidianamente en el ámbito de las relaciones interpersonales (Bonino Méndez, 1998). Es así
como, a partir de la reflexión crítica sobre estas conductas, las normas mencionadas fueron interpre-
tadas con perspectiva de género.
Una falta leve se puede sancionar con apercibimiento o arresto simple o riguroso hasta cinco días.
Conforme el Artículo 15 “el apercibimiento es la reprobación formal y expresa que, por escrito, diri-
ge el superior al subordinado, sobre su conducta o proceder, de la cual debe dejarse constancia en el
legajo personal del causante”. El arresto simple se encuentra normado en el Artículo 17: “El arresto
simple implicará la permanencia del causante por el tiempo que dure su arresto en domicilio particu-
lar, buque o unidad que se indique. El sancionado participará en las actividades de la unidad que su
jefe determine, permaneciendo en los lugares señalados el resto del tiempo”. El arresto riguroso está
establecido en el Artículo 18: “El arresto riguroso significará el internamiento del causante en el bu-
que o unidad que se determine. El militar sancionado no participará en las actividades de la unidad
durante el tiempo que dure el arresto, con relevo de mando y del servicio pertinente.
Por último, cabe agregar que conforme el Artículo 29 “Las sanciones disciplinarias por faltas leves y
graves, que no impliquen una sanción superior a los cinco días de arresto, serán impuestas mediante
la aplicación directa e inmediata de quienes conforme lo establecido en la presente Ley (Anexo IV de
la Ley N° 26.394), ostenten potestad disciplinaria”
Faltas graves
Estas se encuentran tipificadas en el Artículo 10, a través de 22 incisos donde se describen diversas
conductas y un último párrafo que incluye una fórmula genérica que orienta la aplicación de tales
normas por fuera de los casos previstos. El Artículo 30 del Código de Disciplina establece que:
“Cuando se trate de faltas que puedan acarrear una sanción grave, previo a su aplicación, quien tenga
el comando o el superior jerárquico según lo previsto en la presente ley, confeccionará una informa-
ción disciplinaria en la que consten todas las circunstancias necesarias para el mejor conocimiento y
juzgamiento de la falta y las recomendaciones sobre la decisión que se debe tomar. El superior oirá al
infractor y decidirá lo que corresponda”. Por otro lado, según el Artículo 22, las faltas graves podrán
ser sancionadas con arresto simple o riguroso hasta sesenta días. La investigación no podrá superar el
plazo de 60 días.
A continuación, se enumeran las faltas graves en las cuales se encuadran conductas disvaliosas que,
en general, tienen como sujeto pasivo a las mujeres, enunciadas en el Artículo 10.
Inciso 7: El militar que realizare actos o manifestaciones que de alguna forma discriminen a cierto
grupo de personas. Por ejemplo, manifestaciones o actos en contra de la disminución de jornada labo-
ral de las mujeres militares y/o civiles por lactancia. Inciso 8: El militar que realizare actos o mani-
festaciones que agravien o injurien a otro militar. Por ejemplo, insultos explícitos o implícitos de un
militar varón a una mujer militar por su condición de tal relacionados con determinadas partes de su
cuerpo.
Finalmente, hay situaciones indeterminadas que lesionan la disciplina militar y que se encuadran en
la última parte del Artículo 10: “También constituirán faltas graves todos los actos u omisiones
8
análogos que conlleven un menoscabo a la disciplina militar dificultando el cumplimiento eficiente

de las funciones, tareas y objetivos de las Fuerzas Armadas. Asimismo, podrán ser consideradas gra-
ves las faltas leves previstas en el artículo anterior.” Por ejemplo, la violencia psicológica o el maltra-
to laboral de parte de un jefe a una mujer militar y/o civil.
Faltas gravísimas
El Artículo 12 establece para este tipo de faltas “el principio de legalidad” al definir y enumerar taxa-
tivamente cuáles son. Las faltas gravísimas se sancionan con destitución, conforme lo prescripto en el
Artículo 23. No obstante, cuando existan circunstancias extraordinarias de atenuación, el Consejo de
Disciplina podrá recomendar al Jefe del Estado Mayor General respectivo que se aplique una sanción
menor. El Artículo 19 establece que la destitución consiste en:
1. La pérdida definitiva del grado.

2. La baja de las Fuerzas Armadas.
3. La imposibilidad de readquirir estado militar si no es en cumplimiento de las obligaciones del
servicio militar que, como ciudadano, le correspondan.
A medida que aumenta el quantum de la sanción, también aumentan los requisitos para su proceden-
cia y las garantías procesales del sancionado. A diferencia del legajo disciplinario para investigar fal-
tas graves, las gravísimas requieren una instrucción disciplinaria. La instruye un oficial auditor ins-
tructor quien, en el plazo máximo de seis meses, efectuará el informe pertinente solicitando la deses-
timación de la denuncia o el juzgamiento por el Consejo de Disciplina. Si se constata que la falta no
es gravísima sino de otra entidad recomendará la aplicación del trámite pertinente. A in de garantizar
el derecho de defensa del presunto infractor, éste deberá designar un abogado de la matrícula, en caso
de no hacerlo se le asigna uno de oficio, también podrá nombrar a un asesor militar de su confianza.
El infractor será suspendido del servicio mientras dure el procedimiento, siempre y cuando se aprecie
que él no estar suspendido pueda incidir o no se garantice la imparcialidad del mismo. En este aspec-
to debería contemplarse si la presencia del presunto infractor representa un peligro para la víctima, de
ser así, como medida precautoria debe ser trasladado o suspendido en el servicio.
Concluida la instrucción el Consejo de Disciplina fijará día y hora para una audiencia oral dentro de
los treinta días. El Consejo de Disciplina dictará su resolución inmediatamente después de finalizado
el debate. Antes de iniciar el debate el presunto infractor puede reconocer su falta y aceptar la san-
ción. La sanción es apelable dentro de los 10 días por escrito, fundando e indicando los elementos de
prueba que se solicita sean revisados. La instrucción disciplinaria se elevará al Consejo General de
Disciplina que luego de una audiencia oral resuelve en definitiva.
Según el Artículo 7, “Las faltas gravísimas serán susceptibles de control judicial integral ante la ju-
risdicción contencioso administrativa federal y según procedimientos vigentes en dichos tribuna-les.
También serán susceptibles de control judicial la aplicación de sanciones por faltas leves y graves,
cuando se alegue expresamente la violación de las prohibiciones establecidas en el artículo 4º de esta
Ley”.
9
Cabe aclarar que, si bien el “Código de Disciplina de las Fuerzas Armadas” no contiene tipos disci-
plinarios específicos sobre violencia laboral, de género y/o intrafamiliar, ni sobre discriminación ha-
cia la mujer, prescribe diversos tipos disciplinarios en los cuales se pueden subsumir las mencionadas
conductas disvaliosas a saber:
Artículo 13, Inciso 9: Abuso de autoridad. El superior que abusando de sus facultades de mando o
de su cargo obligare a otro militar a realizar actos ajenos a la actividad militar o le impida arbitraria-
mente el ejercicio de un derecho o el cumplimiento de una obligación.
Un ejemplo que involucra a mujeres es que se solicite a las mismas la realización de tareas de limpie-
za como casos donde un Oficial Jefe ordena a una Suboficial oficinista que asee su habitación en el
Casino de Oficiales.
Artículo 13, Inciso 24: Abuso de poder disciplinario. El militar que en ejercicio de su poder disci-
plinario violare las prohibiciones establecidas en el artículo 4 de este Anexo.
Por ejemplo, casos de una serie de sanciones leves aplicadas a una mujer militar en un corto período
de tiempo que no guardan proporcionalidad con las supuestas faltas disciplinarias cometidas.
El Artículo 4 del Código de Disciplina, mediante el título “Prohibiciones”, destaca una serie de ac-
ciones prohibidas que ejecutadas en forma sistemática contra una mujer constituyen violencia de gé-
nero:
● Utilizar el poder disciplinario para ordenar o fomentar tareas o acciones ajenas a las funciones
militares.
● Sancionar ideas o creencias políticas, religiosas o morales.
● Afectar la dignidad personal, provocar burlas o humillaciones, socavar deliberadamente la au-
toestima o debilitar el espíritu de cuerpo y trabajo en equipo.
● Promover toda forma de discriminación, según lo establecido en las leyes respectivas.
● Realizar campañas de hostigamiento personal o grupal o promover el odio y el resentimiento
entre grupos o unidades.
● Debilitar las capacidades personales y grupales que permiten el cumplimiento eficiente de las
tareas asignadas.
● Promover el descrédito de los inferiores o el debilitamiento del orden jerárquico.
● Omitir la sanción de faltas que, si bien no producen un efecto inmediato, debilitan el estado
general de disciplina, salvo razones expresas de eficiencia en el servicio.
● La aplicación de sanciones con rigor excesivo, formalismo o sin ninguna utilidad para el
cumplimiento de las tareas o del estado de disciplina.
● Eximir de un modo permanente a una persona o un grupo de la acción disciplinaria de sus su-
periores directos.
Otras de las situaciones que más denuncian las mujeres militares es el acoso sexual, que está tipifica-
do como falta grave o gravísima según si el infractor es superior o no:
Artículo 10, Inciso 9: El militar que efectuare un requerimiento de carácter sexual, para sí o para un
tercero, bajo la amenaza de causar a la víctima un daño relacionado con el servicio o su carrera (falta
grave).
10
Artículo 13, Inciso 26: Acoso sexual del superior. El militar que, prevaliéndose de una situación de
superioridad, efectuare un requerimiento de carácter sexual, para sí o para un tercero, bajo la amena-
za de causar a la víctima un daño relacionado con el servicio o su carrera (falta gravísima).
Además, cualquiera de los delitos contemplados en el Título III: “Delitos contra la integridad sexual”
del Código Penal, pueden constituir una falta disciplinaria gravísima cometida bajo las circunstancias
establecidas en el Artículo 13, Inciso 23: “El militar que con motivo o en ocasión de sus funciones
militares, o dentro de un establecimiento militar o en lugares asignados al cumplimiento de tareas
militares, cometiere un hecho que pudiera constituir un delito previsto en el Código Penal o en leyes
especiales cuya pena máxima sea superior a un (1) año” (falta gravísima).
Asimismo, cabe destacar que las situaciones de violencia familiar, antes de la implementación de las
políticas de género, se consideraba como pertenecientes al ámbito privado de las personas, exentas
del alcance disciplinario. Por esta razón, estaban absolutamente invisibilizadas. Dicha interpretación
cambió a partir de 2015, momento en que quedó irme una Resolución del Consejo de Disciplina don-
de, frente a una situación de violencia física entre un matrimonio y/o pareja de militares, se aplica la
sanción de destitución por “Agresión” establecida en el Artículo 13, Inciso 1: “El militar que agredie-
re o le causare lesiones o la muerte a otro militar, superior o inferior en la jerarquía”.
Análisis de casos que provocaron cambios en la interpretación de las normas disciplinaria 11

En este apartado se analizarán tres casos que tienen en común el ejercicio de la violencia contra las
mujeres, tal como se la define en la Ley N° 26.485. Dos de éstos se caracterizan por una diferencia de
poder que se manifiesta en la posición jerárquica dentro de la Institución. El otro caso se da entre
pares y la relación de poder no se basa en la diferencia jerárquica marcada por la Institución, sino en
la relación de género que, tal como la define Joan Scott12 (1986): “el género es una forma primaria de
relaciones significantes de poder” (p. 366). En los casos A y C el tipo de violencia que se ejerce es
física, mientras que en el B, el tipo de violencia ejercida es psicológica.
Caso A
En este caso se analiza una situación de violencia intrafamiliar, donde ambos son militares. Un Ofi-
cial Jefe, pareja de una Suboficial Subalterna, en el contexto de una pelea en su domicilio ejerce vio-
lencia sobre ella, la golpea y le quiebra una de sus extremidades13. El análisis de este caso es de utili-
dad porque sentó el criterio que la violencia contra la mujer militar sufrida en el ámbito intrafamiliar,
ya sea que se produzca fuera o dentro de la jurisdicción militar, constituye la falta gravísima de
“Agresión” (tipificada en el Artículo 13, Inciso 1 de la citada normativa) y fue resuelto con la destitu-
ción del causante. El caso tomó estado público y fue difundido en diversos medios de comunicación.
11
La investigación de los casos abordados se basó en relatos periodísticos, entrevistas y análisis de los fallos correspon-
dientes.
12
Joan Wallach Scout, historiadora estadounidense, efectuó importantes contribuciones en el campo de la historia de
género e historia intelectual.
13
Clarín.com 27/003/20017 Artículo “Un caso inédito. Por primera vez, destituyen a un militar por violencia de género”.
11
De acuerdo a los análisis realizados, como consecuencia de la intervención del Ministerio de Defen-
sa, a través de la Dirección de Políticas de Género 14, se fijaron pautas de interpretación. Entre las
principales podemos mencionar:
• “Agresión” fuera de jurisdicción militar: Lo establecido en el Artículo 13, Inciso 1 no

constituye una cuestión de interpretación, ya que taxativamente manifiesta: “Agresión. El mi-
litar que agrediere o le causare lesiones o la muerte a otro militar, superior o inferior en la je-
rarquía”. Es preciso señalar que si la norma hubiera querido que este Inciso sea aplicable úni-
camente a los casos en los cuales el personal militar involucrado se encontrase de servicio o
en jurisdicción militar, así lo hubiese establecido, como bien se deja asentado en otros aparta-
dos de la legislación en cuestión.
• Violencia de Género y Estado: La mencionada cartera ministerial señaló que “…la violencia
de género constituye un tema de injerencia pública, sin importar el ámbito en el cual la misma
ocurra, como lo señala la Ley Nacional N° 26.485 de Protección integral para prevenir, san-
cionar y erradicar la violencia contra las mujeres en los ámbitos en que se desarrollen sus re-
laciones interpersonales.
• Capacitación en Género: También se puso de relevancia el rol fundamental que cumplen
los/as Oficiales auditores/as instructores/as al conducir las investigaciones internas dentro de
las Fuerzas, por lo cual el ministro de Defensa suscribió en dicha oportunidad la Resolución
Nº 96/2014, que instruye a designar auditores de las tres Fuerzas Armadas a in que los/as
mismos/as realicen la Diplomatura en Género y Gestión Institucional a cargo de la Fuerza Aé-
rea Argentina, que se dicta anualmente desde el año 2010 y tiene un módulo sobre violencia
contra las mujeres.
• Adecuar conductas al marco normativo: Los tratados internacionales sobre derechos hu-
manos incorporados a nuestra Constitución Nacional en 1994, junto a las políticas de género
que se implementaron desde el año 2006, hizo necesario adecuar el accionar de sus integran-
tes a ese marco normativo.
• El estado militar y sus obligaciones: Queda establecido que la relación disciplinaria emerge
ante la contradicción de conductas con la normativa que se encuentra vigente dentro y fuera
del ámbito castrense, como consecuencia de la mencionada relación de sujeción especial que
tienen los militares con el Estado Nacional. Cabe agregar que el estado militar impone a quien
lo ostenta una particular sujeción de la persona a las especiales obligaciones que emergen de
las leyes y reglamentos militares en concordancia con el ordenamiento jurídico público en ge-
neral.
• Violencia de género en el ámbito disciplinario: Ante la posibilidad de lesionar los derechos
de una mujer militar víctima de violencia de género por parte del personal que posea estado
militar, sin tener en cuenta el lugar donde ocurra, importará el surgimiento de una relación
disciplinaria con motivo de dicha lesión, fundándose en el desprecio hacia estos derechos
constitucionalmente garantizados.
• Violencia intrafamiliar y la falta disciplinaria de “Agresión”: La calificación legal en la
que se pueda subsumir el hecho concreto deberá estar relejado en las circunstancias particula-
res en cada una de las situaciones ocurridas, así cuando se trate de violencia intrafamiliar en-
tre dos personas con estado militar podrá ser subsumido en el Artículo 13, Inciso 1: “Agre-
sión”.
14
Licenciada Cecilia Mazzotta, 30 de junio de 2015, Directora de Políticas de Género de la Dirección Nacional d Dere-
chos Humanos y Derecho Internacional Humanitario del Ministerio de Defensa.
12
• Por otro lado, el fallo de la sentencia de primera instancia en la Justicia Penal, suma otros
aportes valiosos entre los que destacamos los párrafos más relevantes, que impactan en el ám-
bito disciplinario 15:
• Valor asignado al relato de la víctima: “De esta manera, se ha contado con el testimonio de
la víctima, relato pormenorizado, sin fisuras y ordenado en forma secuencial, es decir, preciso
en cuanto a las circunstancias de tiempo, modo y lugar respecto de lo sucedido; circunstancias
éstas que lo han tornado creíble, máxime teniendo en cuenta los informes de fs… han acredi-
tado no sólo la existencia de su lesión sufrida en el brazo derecho sino la gravedad del he-
cho.” La mujer es único testigo de lo que le ocurre, en general los episodios de violencia se
dan en el ámbito privado, sin testigos. Cuando el hombre dice que no fue y la mujer dice que
sí, la tendencia es creer al hombre “porque no hay pruebas”. La palabra de la mujer siempre
estuvo devaluada.
• Valor de la amplitud probatoria: “Vale mencionar que si bien no existieron testigos presen-
ciales, lo cierto es que en casos como el de estudio, resulta normal que el ilícito accionar del
imputado se desarrolle en un ámbito reservado, íntimo y alejado de miradas de terceros, razón
por la cual los dichos de la víctima –que habitualmente son la única pauta de cargo– deben ser
valorados con mayor detenimiento, máxime cuando la imputación formulada por…, resulta
más que elocuente tomando en cuenta, reitero, los informes incorporados en autos.”
• Valor de los testimonios: Sobre este punto, se ha sostenido que “El principio testis unus, tes-
tis nullus ha sido superado doctrinal y legislativamente, interpretándose que no hay que ate-
nerse al número de testigos, sino a su calidad (…) la credibilidad (…) depende de la verosimi-
litud de sus dichos, probidad científica del declarante, latitud y seguridad del conocimiento
que manifiesta, razones de la convicción que declara, confianza que inspira etc., y cuando no
se advierten razones objetivas que invaliden sus afirmaciones”. (Sala VI, la causa N°
21.852/2013 Espina, Brian Lucas Javier s/ procesamiento”, rta 4/12/2013).
• Estándar de apreciación de la prueba: “…la prueba debe ser evaluada a la luz de las pautas
dispuestas por la Ley N° 26.485 de protección integral para prevenir, sancionar y erradicar la
violencia contra las mujeres, la cual reguló a nivel nacional las pautas establecidas por la
Convención sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer y la
Convención de Belém do Pará para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra la mu-
jer”.
• Responsabilidad del Estado en casos de violencia contra las mujeres: “No hacerlo impli-
caría desconocer tratados internacionales, con la consiguiente responsabilidad para el Estado
Argentino que ello podría acarrear. Siguiendo dicha línea de razonamiento y en cuanto a los
parámetros estipulados a nivel internacional, la Excma Cámara del Fuero ha sostenido que
“…debe satisfacerse la responsabilidad no sólo a nivel interno sino también respecto a las
obligaciones asumidas en el orden internacional, pues las características del hecho incluyen
temas abordados por la Convención sobre la Eliminación de todas las formas de discrimina-
ción contra la mujer y la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la
Violencia contra la Mujer –Convención Belém Do Pará– que revisten jerarquía constitucional
desde su aprobación Ley N° 23.179 del 8 de mayo de 1985 y Ley N° 24.632 del 13 de marzo
de 1996, respectivamente, a partir de las cuales el Estado argentino se comprometió a investi-
gar, sancionar y reparar de manera efectiva los conflictos que se susciten en temáticas en que
las mujeres y los niños estén involucrados…” (CNCCorr, Sala VI, F.J.A.” rta. 07/05/12).
15
Sentencia del Juzgado Nacional en lo Criminal de Instrucción N° 18 de Capital Federal del 10 de julio de 2015. CCC
33103/20015.
13
• Amplitud probatoria: Dichos instrumentos reconocen la obligatoriedad de la amplitud pro-

batoria (reconocida como un derecho) para acreditar los hechos denunciados, teniendo en
cuenta las circunstancias especiales en que se desarrollan los actos de violencia y quiénes son
sus naturales testigos (Artículo 16, Incisos 1º y 31 de la aludida Ley).
• Acceso a la justicia: Establece que se debe garantizar a la mujer víctima el derecho a tener
acceso a la justicia. “A su vez, se reconoce el derecho a obtener una respuesta judicial pronta
y efectiva (Artículo 7, Inciso c y Artículo 16, Inciso b).
• El Tribunal de Alzada en el ámbito penal confirmó la sentencia de primera instancia conde-
nando por lesiones al victimario, destacándose de su sentencia lo siguiente 16:
• Ponderación de las pruebas: “la Ley N° 26.485 de Protección Integral para Prevenir, San-
cionar y Erradicar la Violencia contra las Mujeres en los Ámbitos en que se desarrollen sus
Relaciones Interpersonales, ha incorporado una perspectiva de género en su valoración. El in-
ciso i) del artículo 16 establece “la amplitud probatoria, teniendo en cuenta las circunstancias
especiales en las que se desarrollan los actos de violencia y quiénes son sus testigos”, mien-
tras que el artículo 31 establece que “regirá el principio de amplia libertad probatoria para
acreditar los hechos denunciados, evaluándose las pruebas ofrecidas de acuerdo a los princi-
pios de la sana crítica. Se considerarán las presunciones que contribuyen a la determinación
de los hechos, siempre que sean indicios graves, precisos y concordantes”.
• Estándar probatorio: Si bien la doctrina ha formulado diversas objeciones a estos artículos,
en este caso el magistrado interviniente ha expresado que “… nada impide establecer un es-
tándar probatorio diferente para delitos esencialmente disímiles, en función del ámbito de pri-
vacidad en que habitualmente ocurren, pues dicho principio debe aplicar respecto de situacio-
nes iguales ya que lo contrario se desvirtúa. Máxime si como ocurren en este caso, los dichos
de la víctima y la lesión acreditada se han visto corroborados por indicios concordantes …”.
• Agravantes: Un punto a destacar son los agravantes tenidos en cuenta al momento de ponde-
ración de la pena: tales como el grado de agresividad exteriorizado por el imputado, las secue-
las del daño psicológico, la formación intelectual, la instrucción militar, la notoria superiori-
dad física respecto de la víctima, lo que se traduce en una especial vulnerabilidad de la vícti-
ma, teniendo en cuenta que se encontraba presente su hijo menor.
Caso B
El caso B analiza una situación de violencia denunciada por una Oficial Subalterna hacia su persona
por parte de su ex pareja, también Oficial. Denuncia haber sufrido distintos episodios de violencia
física y psicológica tales como descalificaciones verbales, empujones, intento de ahorcamiento, entre
otras agresiones. De manera paralela a la denuncia en el ámbito de la Fuerza, efectuó una presenta-
ción ante un Juzgado Civil para obtener una medida cautelar, de protección hacia su persona, impi-
diéndole al presunto infractor el contacto con la víctima. También efectuó una denuncia penal por la
violencia padecida.
El estudio de este caso es de utilidad, ya que, si bien las conductas disvaliosas desplegadas por el
infractor son catalogadas como falta grave, se otorga importancia a la normativa en materia de género
para analizar los distintos tipos de violencia sufrida por la víctima. Resulta también importante desta-
car el valor de la pericia psicológica como prueba, en el ámbito disciplinario.
En función del análisis del caso, se destacan los aportes que consideramos más relevantes:
16
Fallo del Tribunal Oral Nro 7 de Capital Federal de fecha 24 de mayo de 2018, Causa N° 4856.
14
• Medida cautelar: el Juzgado Civil hizo una rápida concesión de la medida cautelar para la
protección de la víctima. Para tal in tuvo en cuenta los relatos de la denunciante, la problemá-
tica familiar planteada, el informe médico legal, la evaluación de la situación de riesgo de
conformidad con lo dispuesto por el art. 4° y el art. 26 de la Ley N° 26.485. Ello, “…sin que
implique una decisión de mérito que declare al denunciado autor de los hechos que se le atri-
buyen, bastando, para su dictado, la mera sospecha de maltrato ante la evidencia física o psí-
quica que presente el maltrato y la verosimilitud de la denuncia” (confr. CNCiv, Sala A, la
Ley Rev. del 3/12/96, pág. 6 CNCiv, Sala A, 1996/05/21-B, M.J.C: R.O, la Ley 1996-E, 493;
DJ, 1996/02/129; JA, 1999).
• Concepto de lesión y acreditación del daño ocasionado: En el ámbito penal17 se desestimó
la denuncia de lesiones porque no se pudo acreditar el daño sobre su persona, pese a que con-
sideró que según las declaraciones testimoniales era posible su ocurrencia. Es interesante pun-
tualizar lo que se entiende por daño: “… para constituir una lesión es preciso que el daño se
trate de una situación en la que queda el cuerpo aun cuando cesa la acción del sujeto. Según
este concepto no constituye lesión torcerle el brazo a alguien sin que, una vez que el autor ce-
só su acción sobre la víctima, resulte un daño. Además, que no basta para tener por configura-
da una lesión típica la referencia a un “traumatismo” contenida en un informe médico…”. No
se contempló como punible el daño psicológico.
• Valoración de las pericias psicológicas: en el ámbito disciplinario además de tenerse en
cuenta el relato de la víctima y testigos, se valoraron las pericias psicológicas tanto de la víc-
tima como del victimario. En cuanto a la denunciante, se registró un indicador emocional sig-
nificativo que refiere a una vivencia traumática no elaborada. Estas pericias revelaron que la
mujer había padecido un trauma y que tenía todas las características de una mujer maltratada,
presentando síntomas de ansiedad, problemas en la alimentación, angustia, dificultad para
conciliar el sueño y baja autoestima.
• Pruebas de violencia psicológica: los mensajes de texto vía telefónica que la pareja inter-
cambiaba fueron tenidos en cuenta como indicios de la violencia psicológica ejercida sobre la
víctima.
• Ámbito de aplicación de sanciones para personal militar: se destacó que “…las conductas
que las normas castrenses establecen no se limitan a observar el desempeño y comportamien-
to del agente en las tareas propias encomendadas por la Fuerza, sino que, en esencia se ex-
tienden al comportamiento público y privado del personal militar, tal como lo sostiene la ju-
risprudencia nacional (Excma. Cámara Nacional de Apelaciones en lo Contencioso Adminis-
trativo Federal en los autos: “C.C.E. C/M° INTERIOR-PFA S/PERS MIL Y CIV DE LAS
FFAA Y DE SEG”, Expte. 367322004).” Es de destacar que “Establecer cuándo un acto de la
vida privada incide en la función o cargo constituye una cuestión de hecho, que depende de
cada caso concreto, (…)” (Conf. MARIENHOFF, Miguel S., Tratado de Derecho Administra-
tivo, Tomo III-B, Abeledo Perrot (1970), Buenos Aires, p. 430).
• Articulación entre la normativa disciplinaria y los tratados internacionales: se destaca lo
normado en el artículo 11, inciso 7 de la Ley N° 26.485, que impone la responsabilidad al
Ministerio de Defensa de la Nación de adecuar las normativas, códigos y prácticas internas de
las Fuerzas Armadas a la Convención para la Eliminación de todas las formas de Discrimina-
ción contra la Mujer y la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la
Violencia contra las Mujeres.
17
Juzgado Nacional en lo Criminal y Correccional N° 19. CCC 3330/2018.
15
Caso C
En el caso C se analiza una situación de violencia donde un Suboficial invita a una soldado a tomar
mate a su habitación, ubicada en el Casino de Suboficiales, ésta acepta. Al cabo de unos minutos, el
victimario cierra la puerta, saca su arma reglamentaria, la apoya sobre la mesa, amedrentando así a su
víctima, de quien posteriormente abusa 18. A diferencia de los dos casos anteriormente analizados, éste
sucede en jurisdicción militar y se tipifica en sede penal bajo la figura de abuso sexual con acceso
carnal, siendo condenado. En el ámbito disciplinario, esta situación se traduce como comisión de
delito, establecida en el artículo 13, inciso 23 del Código de Disciplina y la sanción impuesta al in-
fractor fue la destitución.
A continuación, detallamos los principales aspectos de la sentencia que impactaron en el ámbito cas-
trense, especialmente el valor de la formación con perspectiva de género:
• Incorporación de la perspectiva de género en el proceso judicial: se introduce en la sen-

tencia una aclaración preliminar acerca de la forma en que se debe “abordar, analizar y fallar”
en este tipo de situaciones y del deber de incorporar y valorar, con perspectiva de género, las
decisiones jurisdiccionales que, como deber del Estado debemos tomar.
• Importancia de la formación en género: la sentencia hace mención a la Ley N° 27.499, co-
nocida como “Ley Micaela”, mediante la cual se establece como obligatoria la formación en
la temática de género a todos aquellos que se desempeñen en la función pública en los tres
poderes del Estado.
• Interpretación de la perspectiva de género en las decisiones jurisdiccionales: la sentencia
considera que la perspectiva de género significa “desprenderse de los estereotipos o prejuicios
discriminatorios y machistas a la hora de interpretar los hechos y las normas jurídicas y de es-
te modo superar la mera igualdad formal que en ocasiones brindan las normas para intentar
alcanzar un igualdad real entre los géneros” y “no pasar por alto que históricamente las leyes
han sido redactadas desde la perspectiva de un hombre y sin tener en cuenta a los distintos
géneros existentes, por lo cual a la hora de valorar los hechos y las normas jurídicas debemos
identificar si existe algún tipo de desigualdad basada en el género, la cual no puede ser soste-
nida en el marco de un estado igualitarios de derecho (Artículo 16, Constitución Nacional)”.
• Valoración del testimonio de la víctima: destaca que “ante la presencia de un testigo en so-
ledad del hecho no cabe prescindir sin más de sus manifestaciones, sino que las mismas deben
ser valoradas con la mayor severidad y rigor crítico posibles, tratando de desentrañar el mérito
o la inconsistencia de la declaración mediante su confrontación con las demás circunstancias
de la causa que corroboren o disminuyan su fuerza y examinado cuidadosamente las calidades
del testigo”19.
• Valoración de exámenes médicos: más allá de la presencia o no de luidos corporales que in-
diquen abuso sexual con acceso carnal, la sentencia pondera estudios médicos legales que re-
velen otros signos compatibles con el acceso carnal en contra de su voluntad.
18
El caso fue publicado en diversos medios periodísticos tales como Infobae, Artículo “Sentate ahí, es una orden”: un
sargento admitió que violó a una soldado en un cuartel del Ejército”, por Miguel Prieto Tolledo, publicado el 30 de mayo
de 2019.
19
Doctrina de la CFCP, Sala III, “Ferrou”, 5/2/2016, causa CCC 2846/2008/TO1/CFC1, REG. 24/16; CFCP, Sala IV
“Orzusa”, 28/03/2016, causa FTU 18571/20122/TO1/9/CFC1, reg. 302/16.4, entre otros).
16
• Acerca de la carga probatoria: la sentencia llama la atención sobre las pruebas que habi-
tualmente se exigen a las víctimas de violación y que no deben serle exigidas, como: a) probar
que no existió una relación sexual consentida; b) probar que se utilizó fuerza; c) probar que la
víctima se resistió. En relación con lo dicho, remarca que en el caso analizado lo que hubo fue
abuso coactivo de una relación jerárquica autoritaria, es decir “Abuso de autoridad”.
• Daños a la Institución: la sentencia destaca que cuando el delito es cometido por un funcio-
nario público no sólo infringe el principio de no lesionar a los demás, sino competencias de
fomento que convierten al sujeto en garante de protección. Por lo tanto “el delito cometido en
el marco de una relación institucional no es simplemente un delito de infracción de deber ge-
neral, sino especial, ya que su comisión idéntica (…) una doble injusticia, al tiempo que in-
fringe la prohibición de lesionar a terceras personas, lesiona a la institución a la que pertene-
ce”.
Conclusiones y desafíos a futuro

En este capítulo se analizó el Código de Disciplina Militar desde la perspectiva de género, identifi-
cando aquellas faltas en las cuales pueden subsumirse conductas disvalisosas que constituyen situa-
ciones de violencia contra las mujeres. Se analizaron tres casos resueltos desde la perspectiva de gé-
nero, a partir de lo cual podemos esbozar las siguientes conclusiones y desafíos a futuro.
En primer lugar, el Código de Disciplina Militar no fue diseñado con una perspectiva de género, pero
la adquiere a medida que se lo reinterpreta como consecuencia de las políticas de género implemen-
tadas en el ámbito castrense.
Se impone una revisión de diversas figuras disciplinarias como, por ejemplo, el acoso sexual, más
acorde a la nueva jurisprudencia y doctrina en materia de género. En tal sentido, la Auditoria General
de las Fuerzas Armadas ha emitido circulares con perspectiva de género, a in de uniformar la asisten-
cia técnico legal en la materia. Además, la jurisprudencia en materia de violencia de género debe ser
tenida en cuenta como un estándar en la resolución de cuestiones disciplinarias.
En las situaciones de violencia de género que se suscitan entre el personal militar, se aprecia una su-
perposición de relaciones de poder que se manifiestan a través de la jerarquía y posición dentro de la
estructura jerárquica y las desigualdades de género. Es de destacar que desde la implementación de
las políticas de género en el Ejército se ha iniciado también un proceso de cambio en la cultura insti-
tucional.
Como desafíos a futuro podemos mencionar la profundización de la formulación de políticas, normas

y acciones específicas de intervención con perspectiva de género, así como la innovación en las es-
tructuras administrativas y de gestión a in de poder dar respuestas a las situaciones de violencia de
género y/o intrafamiliar. A esto se suma la formación de profesionales militares de diversas áreas
tales como sanidad y justicia con perspectiva de género y la formación para todo el personal militar
en la temática de género y violencia contra las mujeres, conforme lo establecido en la Ley Micaela,
cuyo inicio está previsto en el año 2020.
Bibliografía
17
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CFCP, Sala IV “Orzusa”, 28/03/2016, causa FTU 18571/20122/TO1/9/CFC1, reg. 302/16.4, entre
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Sentencia del Juzgado Nacional en lo Criminal de Instrucción N° 18 de Capital Federal del 10 de
julio de 2015. CCC 33103/20015.
Normativa
Constitución Nacional.
Ley N° 23.179. Convención para la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mu-
jer.
Ley N° 24.632. Convención Interamericana para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra la
mujer.
Ley N° 26.394. Anexo IV “Código de Disciplina de las Fuerzas Armadas”.
Ley N° 26.485. Ley de Protección integral para prevenir, sancionar, erradicar la violencia contra las
mujeres en los ámbitos en que se desarrollen sus relaciones interpersonales.
18

Cadetes del Colegio Militar de la Nación ejercitándose en los antiguos cuarteles de Palermo de San Benito.
2022

Manual de Administración de Personal - Marzo 22

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Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa

Manual de la cátedra Administración de Personal

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Unidades Temáticas Pág

personal. Diagnóstico de las causas de rotación de personal. Reclutamiento de personas.

Anexo 1: Dimensiones de las cinco configuraciones organizacionales

Anexo 7: Cuadro de situaciones de retiro

La organización y sus aspectos generales

Los participantes en las organizaciones

De la correcta planificación, determinación de necesidades y asignación de recursos materiales, hu-

Recursos Recursos Recursos

Fijos Variables Necesarios Capacitación

Instalaciones Operación Disponibles Entrenamiento

Equipos Mantenimiento Permanentes Actualización

Etapas de cambio organizacional

La visión sistémica de una organización

2. Posibilidad de optimizar el funcionamiento de la estructura organizacional y sus procedi-

4. En el grupo humano estas capacidades permiten desarrollar la capacidad de resiliencia6 en to-

Toda organización necesita una finalidad,

Las organizaciones y el ambiente 8

Ambiente en general o macroambiente

Ambiente de trabajo o microambiente

En el ambiente de trabajo es donde la organización crea su nicho de operaciones y establece su domi-

La primera característica del ambiente es la complejidad; la segunda es el cambio constante. De am-

1. Ambiente de trabajo estable y estático: Es un ambiente conservador y previsible que le

Organización, ambiente general y ambiente de trabajo

Legales Proveedores Microambiente Clientes Culturales

2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: Es un ambiente dinámico, muta-

Al entrar en la era de la información, las organizaciones funcionaran en ambientes de tipo muta-

Continuum entre estabilidad e inestabilidad, y entre homogeneidad y heterogeneidad

• Estático y previsible • Clientes, proveedores y competidores

Los recursos organizacionales

Obviamente, esta presentación peca de simplicidad y superficialidad exageradas, pues el proceso

Básicamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales -muchas

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En toda organización se presenta el fenómeno de la división del trabajo y de la especialización que

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La administración como responsabilidad de mando12

En el nivel departamental o por división, el responsable de área de RH es el ejecutivo de línea, por

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