Más Allá de Los Que Dicen Que Tienen Calidad Total

Más allá de todos los
que dicen que tienen
CALIDAD
TOTAL
Raúl Macías García

INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL
MEXICO, D.F.
MR
.
2 Más allá de todos los que dicen que tienen Calidad Total
Más allá de todos los

que dicen que tienen
CALIDAD
TOTAL
¿ Y además de hablar, que están haciendo en su
organización para satisfacer las necesidades de
todos los que somos sus clientes?
Edition digital para INSTITUTO NACIONAL DE PERINATOLOGÍA

Presidente Fundador del Premio Nacional de Calidad de México

MEXICO, D.F.
Más allá de todos los que dicen que tienen

CALIDAD TOTAL
Conceptos esenciales de la Calidad Total
Publicado en exclusiva por
Instituto Avanzado para la Calidad Total, IAQTMéxico

Heriberto Frías 227
Col. Del Valle
México, 03100 D.F.
E-mail: raulmacias@email.com
Qu@lisite: www.ciudadinteligentedigital.com
MR.
Editor: DANIELA MACIAS PADILLA

Director de Extensión e investigación: MIGUEL ESTRADA MENDEZ
Impreso en México
Impreso por: Total Innovation (TI)

Diseño: Comunicación Estratégica
Copyright 1998 por Raúl Macías García
Todos los Derechos Reservados. Excepto para propósitos normales de consulta,

ninguna parte de este trabajo deberá ser reproducido o trasmitido a través de
ninguna forma - incluyendo fotocopiado, grabación en audio o video, CD ROM,
diskette, correo electrónico, escáner o cualquier otra forma o sistema actual o
futuro de archivo de información - sin el permiso explícito por escrito del autor.
Aunque las situaciones planteadas en el texto están basadas en hechos reales,

éstas son usadas como ejemplo y no se refieren a personas morales o físicas en
específico.
Cualquier solicitud de información o para la adquisición de este libro deberá dirigirse a:

Instituto Avanzado para la Calidad Total, S.A. de C.V. a la dirección mencionada.
Se pueden hacer solicitudes por vía telefónica al número (525)6396863 o por fax al
(525)6397081 en la Ciudad de México.

MEXICO, D.F.
DEDICATORIA
U n libro es el resultado de la experiencia y la experiencia es el

resultado de la interacción con muchas personas.
Por la oportunidad que hoy se me presenta, hay muchos grupos y
personas a las que deseo reconocer y agradecer:
A todos los Colaboradores, Residentes, Especialistas y

Funcionarios del Instituto Nacional de Perinatología “Isidro
Espinosa de los Reyes” (INPer)
 A Uds., queridos amigas y amigos empresarios y trabajadores,

directivos de instituciones de educación, salud y a los funcionarios
públicos que han implementado acciones por mejorar la calidad de
su gestión al frente de alguna dependencia de los gobiernos federal,
estatal, departamentos, municipalidades, paraestatales y
organismos descentralizados y especialmente al Dr. Fernando
Sánchez Ugarte, funcionario destacado del Gobierno Mexicano,
quien confiando en mi talento, preparación y trayectoria, apoyó mi
designación oficial como Presidente Fundador del Premio Nacional
de Calidad Mexicano.
 Mi reconocimiento a la visión de los líderes de los países

latinoamericanos con los que he contribuido en el diseño, puesta en
marcha y coordinación del Modelo de Mejora de su Premio de
Calidad, la mejor herramienta de modelaje organizacional en el
mundo entero.
A los líderes de los diversos sectores de los Estados Mexicanos de

Hidalgo, Tabasco y Veracruz-Llave, que con su constancia y
ejemplo han realizado la verdadera cruzada por la calidad en las
pequeñas y medianas empresas y organizaciones, con resultados
de promoción, sensibilización e implantación evidentes
 A los habitantes del municipio de Tlalnepantla de Baz, Estado de

México donde nació el primer Premio Municipal de Calidad del País.
 A los Doctores Roberto Camp, Primer Presidente electo de la Red

Global de Benchmarking (GBN); Kusaba, Presidente de los círculos
de control de calidad en Japón y Curt W.Reimann, Director de los
programas de calidad, NIST-Malcolm Baldrige (E.U.A), quienes me
han regalado experiencias, ideas y pensamientos sobre la mejora
continua y comparación de los procesos en el mundo y muy
especialmente a los que se nos adelantaron en el viaje: Gracias,
Doctores. Masumasa Imaizumi (Biógrafo y colaborador de Kaouru
Ishikawa) y Noguchi, funcionarios de la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) en Tokio, Japón y a Eduardo Deming,
estadista y prestigiado científico Norteamericano a quienes tuve el
privilegio de conocer con vida.
 A mis familiares, compañeros de trabajo y amigos, interminable lista

de seres humanos que me han brindado la oportunidad de compartir
su ayuda, talento, visión, capacidad y tiempo.
 A todo el personal y expertos del Instituto Avanzado para la Calidad

Total México y Centroamerica.
 A México, país de la raza cósmica.
Raúl Macías García.

MCMXCVIII.
PREFACIO
D espués de todo el entusiasmo que muchos directivos y

funcionarios de grandes empresas mostraron hacia la calidad, después
de todos esos cursos, diplomados, talleres, seminarios y maestrías de
calidad; después de todos esos congresos internacionales en que
aparecen y desaparecen gurúes, libros, softwares y propuestas;
Después de todo lo anterior:
¿Qué están haciendo en su empresa, para satisfacer las
necesidades de sus clientes?
Hoy en día universidades, asociaciones, fundaciones y cámaras ofertan
diagnósticos, modelos, herramientas y soluciones mágicas; palabras,
palabras y más palabras; mucho esfuerzo y pocos resultados; mucho
ruido y pocas nueces.
Grupos de personas que jamas han intentado implantarse un sistema
de calidad, que desconocen el correcto enfoque de la calidad, que
nunca han medido un resultado, tratando de enseñar a otros; Ojalá y
todos procuraran lograr la “calidad que dicen”, porque:
¿Qué está haciendo el sector educativo y esas organizaciones para
satisfacer las necesidades de sus clientes?
Y para colmo, numerosas empresas y organizaciones principalmente

grandes, publican sus "logros en la calidad" y se autofelicitan al mostrar
sus certificaciones, acreditaciones, menciones, reconocimientos y
premios, ya que es prácticamente una moda, el que un gran número de
directivos y funcionarios ansíen obtener diplomas, el certificado ISO o
ganar el premio nacional de calidad del país.
En mi experiencia y como resultado de la investigación y auditorías
practicadas a más de 1500 empresas y organizaciones que dicen
tener calidad certificada, del 100% de los participantes por un premio
de calidad, sólo el 19.3% tienen evidencia de enfoque al cliente
usuario.
y sólo el 2% del total, verdaderamente muestran conexión entre las

actividades que realiza el grupo operativo, el plan estratégico del grupo
directivo y las necesidades del sector y segmento elegido como cliente
usuario.
En el tema de la certificación del sistema ISO garantía de calidad
(sistema para garantizar en un proveedor la consistencia en la
prestación de un servicio o en la fabricación de un producto), existe en
el 80% de los casos evaluados, la errónea apreciación de que se trata
de obtener calidad mundial certificada o calidad total; cuando los que
ya han vivido la experiencia saben perfectamente que se puede
certificar una empresa u organización con problemas financieros
y a punto de quebrar, entonces:
¿Qué están haciendo en esas empresas privadas y organizaciones
gubernamentales, además de obtener el “papelito o el trofeo” para
satisfacer las necesidades de sus clientes”
Porque tal parece que la calidad se ha convertido en el objetivo, cuando

realmente es el medio para tener, retener y atraer clientes.
Todos pueden pensar y decir lo que quieran pero ¿y usted como
cliente, que opina?
 ¿En verdad esta tan satisfecho con los productos y servicios que
recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los
mejores y “dicen” que tienen calidad?
 ¿En verdad Usted recibe el “valor agregado” producto del “trabajo
en equipo”, del “empowerment”, de los “círculos de calidad”, de los
“grupos autodirigidos”, de “la certificación ISO” y del “control
estadístico de los procesos” de esos que “dicen” tener calidad?
 ¿En verdad usted recibe algo adicional, algo especial, algo más
de lo que espera a cambio del dinero que paga por el producto y/o
servicio que adquiere?
 ¿Le han mejorado el precio de los productos y servicios que
compra, como consecuencia de la reducción de costo y de la
disminución del personal que varias empresas han hecho a manera
de reingenieria en los últimos años?
 ¿Ha recibido algo diferente de esa “empresa de calidad”, de sus

productos y de sus servicios, que le parezca resultado de la “mejora
continua de sus procesos” que ellos dicen que tienen?
Porque si muchos “dicen” que ya tienen calidad, simplemente..

¡exíjasela! Ya estuvo bueno de habladas, la calidad se
percibe…¡pida que se la hagan evidente!.
La verdad no peca pero incomoda.
Por lo hasta ahora mencionado, los integrantes y líderes de los

negocios micro, pequeños y medianos tienen grandes
oportunidades de competir con esas empresas que “dicen” tener
calidad; esas que argumentan ser las mejores. Solo que esto
sucederá siempre y cuando aprovechen la información estratégica de
fuentes confiables, su versatilidad, flexibilidad y tamaño sumado a la
ventaja adicional del frecuente contacto con el cliente usuario; algo
definitivamente difícil y costoso para las organizaciones “grandes”.
En este documento encontrará información muy valiosa que le ayudará
a entender que es la calidad total, como se orienta una organización de
cualquier tamaño hacia la calidad y como se crea la “diferencia percibida
por el cliente”, es decir, el valor agregado entre lo que su competidor y
usted ofrecen.
Por lo anterior, y en vista de que todos “dicen” que tienen calidad le
repito: lo único que le sugiero como consumidor es que la exija y como
especialista en el tema lo invito a entender, aplicar y medir la calidad, la
gran herramienta que sirve para tener y retener a sus clientes y atraer a
los de su competencia.
Ud. enfóquese en sus clientes y no haga ruido publicitario; busque tener
una empresa de calidad total, una empresa que satisfaga totalmente las
necesidades de sus clientes y mejor aún, las de los clientes de su
competidor.
Apresúrese, infórmese, prepárese y gánele los clientes a todos
esos que solo “hablan y dicen” que tienen calidad total.
INDICE
DEDICATORIA -------------------------------------------------------- 4
PREFACIO ------------------------------------------------------------- 6
UNO LA CALIDAD EN LATINOAMERICA ------------------- 12
DOS LA uISIÓN AEREA ----------------------------------------- 23
TRES EL PROCESO DE NEGOCIO --------------------------- 30
CUATRO CAMBIO DE JUEGO -------------------------------------- 37
CINCO LA RESPONSABILIDAD --------------------------------- 60
SEIS LIDERAZGO ------------------------------------------------- 66
SIETE LA MISIÓN --------------------------------------------------- 72
OCHO TACTICA O ESTRATEGIA ------------------------------ 85
NUEuE CAMBIO DE ENFOØUE ---------------------------------- 90
DIEZ MENSAJE FINAL ------------------------------------------- 94
APENDICE I ------------------------------------------------------------------- 100

UNO
LA CALIDAD EN LATINOAMERICA
L a Calidad en los países latinoamericanos tiene raíces muy añejas

Sin embargo, cuando en la actualidad menciono la palabra CALIDAD,
la mayor parte de los habitantes de los diversos Países de este
continente, la asocian inmediatamente con productos y servicios de
Japón, Estados Unidos o Taiwan.
Por una costumbre común, no asociamos la calidad con nuestras
regiones, nuestros países, nuestros productos o nuestros servicios.
Yo siempre he mantenido la tesis de que el reto que tenemos hoy, es el
de repetir la hazaña realizada por nuestros antepasados.
Mientras no asociemos el nombre de nuestro país con la palabra

Calidad y la palabra Calidad con el nombre de nuestro país, no
habremos logrado ese gran cambio de actitud del que mucho se habla,
y poco se entiende.
A usted no le costará mucho tiempo informarse o recordar que los

mejores guerreros, los mejores médicos, los mejores astrónomos, los
mejores arquitectos, los mejores abogados, los mejores ingenieros, “los
mejores de los mejores”, esos ya fueron los mayas, olmecas,
teotihuacanos, incas, aztecas ¡nuestros antepasados!.
Todos nosotros tenemos la histórica responsabilidad de repetir la
hazaña realizada por nuestros antepasados; volver a nuestros principios
básicos, volver a ser los que ya fuimos antes: “los mejores de los
mejores”.
En fechas recientes todos hemos puesto de nuevo nuestras mentes y

nuestros ojos en la Calidad.
Poniendo como ejemplo lo sucedido en México, desde 1985 el Gobierno
Federal por conducto de la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial, promovió campañas, mensajes y acciones para que los
industriales mejoraran la calidad de los productos que fabricaban.
El parámetro inicial de comparación para saber si la calidad se
lograba, fueron las especificaciones gubernamentales contenidas
en las normas oficiales mexicanas(NOM).
Los industriales que en México cumplieron o superaron las normas
oficiales mexicanas creyeron que tenían calidad.
Además, como parte de dicha estrategia, el mismo gobierno mexicano
promovió, en diversos medios, campañas que algunos todavía hoy
algunos recordamos:
“Nada de que ahí se va, todo hay que hacerlo bien”.
1986, año del ingreso de México al GATT, marcó la preparación e inicio

del proceso de apertura económica que persiste hasta nuestros días.
Ese mismo año, en la Ley Federal de Metrología y Normalización se
incorporó un reconocimiento a la calidad de los diversos productos que
cumplieron o superaron las normas oficiales mexicanas.
Desde entonces, cada año y hasta 1988 el Presidente de la República

entregó mas de doscientos premios nacionales a los productos que
cumplieron o superaron esas normas oficiales mexicanas.
Este ejercicio de asociar el cumplimiento de los requisitos

gubernamentales obligatorios de los productos manufacturados con la
calidad, sesgó fuertemente su enfoque y correcto entendimiento.
Todavía hoy mucha gente asocia la calidad con productos, con

fábricas, con industrias, con especificaciones técnicas, con el
cumplimiento de requisitos.
Sin el enfoque correcto, parece que las organizaciones de servicio y de

comercio, las organizaciones de educación, de salud y las públicas de
nuestros países, no tienen que ver nada con la calidad.
Recuerdo los comentarios que me hicieron, no hace mucho tiempo,

muchos directivos latinoamericanos del sector comercio:
“Otros hacen la calidad, yo sólo doy el servicio”
La secuela de la falta de enfoque e información correcta sobre la

Calidad es tan profunda y tan grande que, hoy en día, todos anuncian
en su publicidad y promociones:
“Tenemos la Calidad, precio y servicio que Ud. busca”.
Calidad, precio y servicio; como si fueran cualidades distintas entre sí;

como si se pudiese tener calidad, aún a costa del servicio o con un
precio por arriba del valor creado a favor del cliente.
El siguiente pudiese ser un ejemplo de cómo aprecia la calidad alguien
de otro país diferente al nuestro:
Suponga que en alguna calle de una ciudad, Usted se detiene frente a
un aparador, ve un traje, le llama la atención, entra, lo toca, se lo pone
y piensa: ¡qué buena calidad tiene este traje!; busca la etiqueta
¡cuatrocientos pesos, qué buen precio! y tiene la suerte que le reciba
una hermosa morena que le atiende muy bien: ¡Qué buen servicio!
Calidad, precio y servicio; Tres atributos distintos entre sí.
Imagine usted, que en lugar de comprar el traje, ponérselo y usarlo, lo

compra, lo empaca y lo exporta a un distribuidor de ropa en el Polo
Norte.
Pregúntese:
Si le gustó a Usted…¿Le deberá gustar a todo el mundo?

¿Alguna vez ha visto algún esquimal con traje y corbata?
Al pasar varios esquimales frente al iglú en donde se exhiba la ropa que

usted envía, observarán el traje colgado en un gancho y seguramente
pensarán extrañados:
¿Qué es esto?, ¿A quién se le ocurrió enviarnos esto aquí?

¡Esta ropa no nos sirve, esta ropa no tiene calidad!.
Vuelva a preguntarse
¿Por qué ese traje, que para usted tiene muy buena “calidad” en
cualquier ciudad de Norte, Centro o Sudamérica, la pierde en el Polo
Norte?
La respuesta es muy sencilla: porque no tomó en cuenta las

necesidades de sus clientes.
Para los clientes, el precio, el servicio y las especificaciones del

producto son parte de la CALIDAD.
La calidad es algo más que el cumplimiento de las
especificaciones técnicas u obligatorias para productos o
servicios.
Esta gran diferencia entre la calidad que entendemos y la CALIDAD

que debemos entender es la base fundamental para competir mejor.
La verdadera CALIDAD la define el cliente, el beneficiario final, el

que compra y utiliza el producto o servicio producido.
Varias veces me he encontrado, con personas que, laborando en

alguna empresa, me muestran indicadores muy “convincentes”
de la satisfacción de sus clientes.
Al observarlos, comúnmente me encuentro con que no son indicadores
de la satisfacción del usuario final de los productos y servicios
producidos en la empresa, sino los señalados por los directivos del
corporativo o los ideados por los líderes de la planta que ensambla o los
manejados por los distribuidores.
En varias cadenas industriales, comerciales y de servicios, observé y

constaté esta falta de visión y de conocimiento de los indicadores de la
satisfacción de sus clientes.
Los negocios viven de CLIENTES, no de consumidores.
El cliente es aquella persona de la cual usted conoce su edad,
preferencias, necesidades, dirección, familia y condición económica. En
la mayoría de las empresas y organizaciones en Latinoamérica se
identifica como el pequeño grupo (20% del total de sus"clientes") que
les crea el 80% del ingreso.
El consumidor es aquella persona que entra a su establecimiento, se
interesa por “algo”, lo compra y se retira, es decir el 80% del total de sus
"clientes", que solo les genera el 20% del ingreso.
Haga usted la prueba.
Pregunte al director de alguna empresa proveedora de cualquier
industria, si en su empresa tienen instalado ya un “sistema de calidad”.
La respuesta seguramente será ¡sí!.
Como la calidad es y será siempre evidente, pídale que le proporcione

o muestre algunas pruebas o evidencias.
Le mostrará manuales de procedimientos algunos trofeos, diplomas,

premios, reconocimientos y certificaciones colgados en un muro de la
empresa: el premio Mercurio, el Galardón, el de Calidad, el Europa, el
de los diamantes, la excelencia, el QS o el ISO 9002 o 14001.
Como ejemplo de lo anterior, lo invito a que en su país visite a un

proveedor de la industria automotriz, a ese que "dice" que tiene calidad,
que dice que tiene instalado y funcionando un sistema de calidad y no
le pida evidencias, hágale la pregunta más importante:
¿Quién es su cliente?
La respuesta será en un 80%:
La armadora de vehículos “X”, “Y” o “Z”
¡NO, el “cliente” no es la armadora!, esta sólo les indica las

especificaciones, tiempos de entrega y precios a los que está dispuesta
a comprar; su cliente es la persona que prefiere, busca y adquiere el
vehículo que ensamblan entre todos los proveedores.
Ese es el Cliente.
Ese, que normalmente desea un vehículo amarillo y sólo lo encuentra

azul, rojo o verde en la concesionaria.
Ese, que desea un determinado equipo de sonido y sólo encuentra el
de “fábrica”
Ese, que desea algún tipo de llanta o accesorio y sólo encuentra lo que
“ellos” le ponen.
Ese, que además de hacer “cola” en el establecimiento comercial, paga

cantidades adicionales por los cambios en un vehículo que alguien
decidió cómo lo hiciesen.
Ese, que nunca ha sido visitado por ninguno de los “ejecutivos más
importantes de la gran empresa” para saber de su experiencia de
satisfacción.
Ese, que ya a bordo del vehículo jamás es cuestionado por el “líder” o
Director General de la distribuidora o ensambladora, que bien podrían
preguntarle:
¿ Disculpe, dónde trabaja?,

¿Cuántos hijos tiene?,
¿De qué edades?,
¿Aproximadamente, cuánto kilometraje recorre mensualmente?
¿Tiene otro vehículo?
¿Por qué escogió nuestra marca?
¿Cada cuándo cambia de coche?
¿De que color, equipo, interiores, especificaciones desea su próximo
auto, para programar su fabricación en la armadora COMO usted lo
desea, CUANDO usted lo desea y al PRECIO que usted estaría
dispuesto a pagar?
¡No!
Lo importante para todos ellos es que el "consumidor" tenga fondos en

el cheque con el que pagó el vehículo que compra; que el vendedor se
gane su comisión y que la distribuidora o concesionaria logre su cuota
marcada por la armadora de vehículos para que le respete la concesión
de distribución.
El cliente USUARIO FINAL, no vive la magia de la “cadena cliente -
empresa- proveedor” de Kaouru Ishikawa. (*)
Es por esa razón que las “ventas no pueden predecirse", todo es
improvisación para su “consumidor”, ya que no tienen clientes, tienen
consumidores.
¿Usted tiene clientes o tiene consumidores?
Esto me recuerda a aquel proveedor fabricante de una parte de un

paracaídas, que viajando en un avión que sufre un desperfecto, debe
ponerse uno y arrojarse al vacío.
Seguramente al estar en el aire, pensará:
Pues bien yo sé que en mi empresa hacemos con calidad el dispositivo

de apertura del paracaídas, estamos certificados en ISO 9002,
cumplimos la Norma Técnica y pasamos a la segunda etapa del Premio
Nacional de Calidad en mi País.
Ojalá y que los que fabrican la mochila, los tensores, las cuerdas, el
propio paracaídas mayor y el de emergencia tengan calidad;
Ojalá que los que doblan y preparan el paracaídas lo hayan hecho bien;
Ojalá y que todas las especificaciones técnicas e instrucciones que
tengamos todos los proveedores hayan sido las correctas
Ojalá y que todos los proveedores de las piezas y de la información de
las actividades para el ensamble del paracaídas tengan la misma
filosofía de calidad que en mi empresa porque, de lo contrario, si alguno
de ellos falló, mi vida está en peligro; el paracaídas no funcionará y
seguramente moriré.
¡Bendita “calidad total empírica” !.
Sólo algunos saben que la calidad de cualquier organización es el

resultado correcto en la percepción de una experiencia generada
para el cliente usuario y no sólo el cumplimiento de una
especificación técnica.
(*) Ingeniero y Científico Japonés impulsor de los círculos de control de calidad en

la década de los 60´s.
Creen firmemente que lo importante es cumplir con los requisitos de

alguien, del que les paga, del distribuidor o consumidor intermedio,
aunque lo más probable es que no conozcan las necesidades y
expectativas del cliente usuario final.
En muchos países del mundo, todos queremos tener calidad.

Pero a veces buscando la calidad, algunos se pelean con su cliente.
En algunas organizaciones se escuchan comentarios como éste:

¿Escuchaste a ese amigo?
¡Cómo se atreve a decirnos que no le importa que nuestro producto,

nuestra pieza, o nuestra refacción tenga rebabas, o pequeños defectos,
siempre y cuando se la vendamos barata!
Ni pensarlo.
.
Aquí sólo fabricamos productos de calidad, y la calidad le cuesta.
¡ Y pierden al cliente!.
Si su Cliente lo desea hoy, déselo hoy, si su cliente lo desea barato,

déselo barato; hoy hay que tener, retener y atraer clientes.
El cliente es el que define la “calidad que quiere”.
Por eso se dice que en la calidad no hay medias tintas.
Le brinda o no la Calidad.
Satisface o no satisface sus necesidades
El cliente es el que identifica, reconoce, premia y certifica su calidad

con su lealtad.
Es el Cliente el que recibe el resultado de su esfuerzo.
Es precisamente el cliente, el que reconoce con su compra

continua, la preocupación de las empresas, organizaciones o
instituciones públicas y privadas por satisfacer sus necesidades.
Lo importante en cualquier negocio es tener clientes.
¡Pero, cuidado!
No cualquier persona que entra a un establecimiento comercial, a una

organización de servicio o a una fábrica es un cliente.
Existe una diferencia importantísima entre tener clientes y tener

consumidores.
¿En verdad, Usted tiene clientes o sólo consumidores?
El cliente es el fondo; la calidad, la forma.

La calidad es el medio para tener clientes.
Las empresas e instituciones que tienen clientes, no tienen

problemas en esta época de crisis.
Varios “expertos” aseguran que la palabra “calidad” se escribe con

“Q mayúscula” de Quality (calidad en ingles).
Yo les quiero asegurar que la palabra Calidad se escribe con “C”

Mayúscula de Cliente.
Es más, estos supuestos “expertos” tan equivocados están, que no se

han dado cuenta que Calidad en Inglés también se escribe con “C”
Mayúscula de Customer. (Cliente en español).
Por favor confíe en mí:

Busque la calidad en Latinoamérica con “C” no con “Q”.
La verdadera Misión que tenemos todos en las diversas organizaciones

públicas y privadas es ser mejores, más baratos y más rápidos para
TENER, RETENER Y ATRAER CLIENTES que nuestra competencia,
que esos que “dicen” tener calidad.
Sin clientes nuestras organizaciones cerrarán y nuestra economía

quebrará.
DOS
LA VISIÓN AEREA
T odos los días escuchamos comentarios y noticias sobre los

problemas de las empresas e instituciones, acerca de su falta de dinero,
acerca de los despidos masivos; de que no hay trabajo, de que las
compañías quiebran, de que la competencia se acentúa y los gobiernos
pierden credibilidad.
Algo cambia y todo hace suponer que en Latinoamérica todos

tenemos problemas.
¿CuáT es Ta causa de estos probTemas?
Depende de quién lo pregunte:
Los empresarios piensan que el gobierno es el culpable.
Los directivos opinan que los obreros son ignorantes flojos y

apáticos...
Los trabajadores dicen que sus jefes son incompetentes.
Los estudiantes comentan que sus maestros no están preparados.
CRISIS.
Una deuda externa nacional que crece, una economía estancada,

ausencia de enfoque al cliente y de política industrial nacional, y la
competencia nos sigue ganando a nuestros clientes.
La única constante es que todos deseamos culpar a alguien.
Un alguien que bien puede ser un trabajador, un maestro, un

empresario, un funcionario público o un competidor extranjero.
Si en lugar de desgastarnos buscando a alguien a quien culpar,

reflexionamos y cambiamos nuestro enfoque, encontraremos “un qué
mejorar".
¿Øué debemos mejorar?
Para entender lo que debemos mejorar, debemos tener una visión aérea
de nuestra organización; esto es, dejar de ver de manera aislada el
funcionamiento de cada uno de los departamentos: el departamento de
ventas, el de recursos humanos, el de producción, el de servicio al
cliente, etc. para reconocer el funcionamiento completo del negocio.
Para lograr esta visión, lo invito a que de manera imaginaria suba a un

helicóptero, vuele sobre su organización y observe:
Algo entra y algo sale. En algún lugar inicia y en algún lugar termina su
proceso de negocio. Existen clientes usuarios (beneficiarios) y
proveedores externos.
Es precisamente desde allá arriba que con esta visión aérea, podrá
entender más fácil el concepto de Calidad Total: Satisfacción Total.
Basado en la teoría general de sistemas, identifiqué dos tipos de

procesos en las organizaciones:
1.-El abierto y
2.-Los cerrados.
El proceso abierto, reciben el nombre de proceso de negocio y debe

de ser diseñado-planeado- con base al sector y segmento de mercado
que se desea ocupar y las necesidades de ese segmento de mercado
que se quieren, pueden y saben satisfacer (Declaración de la Misión).
El proceso abierto o proceso de negocio, contiene los diversos procesos

cerrados.
Los procesos cerrados reciben el nombre de procesos de trabajo y

éstos deben estar orientados a satisfacer las necesidades presentes en
la Misión anualmente declarada.
Entonces:
1) Defina su proceso de negocio eligiendo sector, segmento y

necesidades que se quieren, saben y pueden satisfacer (Misión).
2) Analice si los procesos de trabajo implantados en su

organización son congruentes con el proceso de negocio. (Con
su Misión).
3) Elimine todos aquellos procesos de trabajo que no sean

congruentes con el proceso de negocio; con su Misión.
4) Proceda a analizar, documentar y mejorar los diversos

procesos de trabajo (eliminando las partes que en el proceso de
trabajo estudiado, no agreguen valor al cliente), para así proceder
a la mejora integral del proceso de negocio.
Busque así la Calidad Total, la calidad dirigida por el cliente.

Para dar un ejemplo de la diferencia conceptual que tenemos en

muchas organizaciones de Latinoamérica sobre la Calidad y esta gran
visión aérea hacia la Calidad total, mencionaré lo siguiente:
Por nada desearía que Usted se quedara sin trabajo en estos

momentos, porque en caso de que esto sucediera, las posibilidades de
encontrar empleo serían mínimas.
Pero si esto ocurriese, mi recomendación sería que Usted se
autoempleara.
¿Pero, qué negoc¡o podr¡a ser rentabTe en estos momentos?
Se me ocurre sugerirle que una fábrica de pantalones podría ser la

solución: sus bisabuelos, sus abuelos, sus padres y Usted han utilizado
pantalones de mezclilla y sus hijos, sus nietos y sus bisnietos
seguramente también lo harán.
¿Por qué no ¡nstaTar una pequeña fábr¡ca de pantaTones de mezcT¡TTa

en su casa en caso de encontrarse desempTeado?
Ahora la pregunta:
¿Qué es lo que a su juicio debería hacer para que sus pantalones de
mezclilla pudieran competir en el mercado nacional?
Estoy seguro que la respuesta inmediata sería: hacer pantalones de

mezclilla de calidad; pero, ¿cómo es un pantalón de mezclilla de
calidad?, porque a decir de muchos, la mezclilla de Calidad es dura,
azul marina y aproximadamente de 16 onzas y en la confección del
pantalón debe de utilizarse hilo color naranja y aplicarse estoperoles o
pequeñas piezas de metal como adorno.
¿Qué pasaría si usted siguiera al pie de la letra lo que he sugerido para
la confección de sus pantalones? ¡que nadie se los compraría!
Porque los pantalones que más demanda tienen y los que más se
venden en nuestros países y el mundo son deslavados y con las rodillas
rotas.
Como ya lo mencioné, en nuestras culturas “tener calidad”
comúnmente se entiende como cumplir una especificación técnica en
los productos manufacturados, cumplir los requisitos gubernamentales,
tener cero defectos en la fabricación, obtener un certificado de
aseguramiento o el premio que alguien propone.
De esta forma, parece que los productos tienen o no tienen calidad,

cumplen o no cumplen las especificaciones, normas o regulaciones
oficiales.
El usuario final o cliente frecuentemente no es tomado en cuenta a la

hora de diseñar el supuesto “sistema o proceso de calidad”
Ya también mencioné que en nuestro lenguaje rutinario hablamos de

“Calidad”, precio y servicio; tres atributos distintos entre sí.
Otro ejemplo:
Al intentar comprar un producto, un cliente pudo haber recibido un buen
servicio, la “Calidad” que esperaba, pero aún así percibe un precio muy
alto.
O en otras ocasiones, encuentra productos muy baratos, que aunque
proporcionen el servicio requerido, no reúnen las características de
“Calidad” que necesita.
¿Cómo es posible que organizaciones nacionales o internacionales que
ofrecen el mismo producto puedan mejoran el servicio, aumentar su
valor creado y reducir el precio al cliente-consumidor?
Si los proveedores son los mismos, si las máquinas utilizadas son
similares, si las condiciones de mercado son equiparables, ¿por qué
existe diferencia entre una organización y otra?
La gran diferencia no está en las instalaciones, maquinaria, tecnología

o materias primas, sino en el conocimiento y en cómo hacen el
trabajo productivo hacia el cliente usuario todos los proveedores
externos, los empleados, los trabajadores y los directivos (los que
diseñan los procesos de trabajo).
Es precisamente este “cómo” ( los procesos de trabajo) lo que se tiene

que analizar, y es aquí en donde se encuentra el área de oportunidad
para hablar de la mejora de los procesos de trabajo en el negocio.
La mejora continua se deriva de la permanente insatisfacción del

cliente usuario final, y la calidad debe ser la resultante percibida de
todos los procesos de trabajo.
Recuérdelo siempre:
El cliente es cliente de toda su organización, no sólo del departamento
de ventas o de mercadotecnia; no sólo de producción o del control de
calidad.
En el proceso de negocio participan el personal, las materias primas, la
maquinaria, la informática, las comunicaciones, los directivos, los jefes,
los proveedores externos y como beneficiarios, los clientes.
El “Cliente” no conoce ni se entera de las buenas prácticas funcionales
de una organización como son la semana de la calidad, el día de la
seguridad, la búsqueda de un reconocimiento, certificado o premio, la
reingeniería, los grupos autodirigidos, la certificación, el empleado del
mes, las cuotas del área de ventas, el cambio de sistemas informáticos,
los cursos y mejoras al sistema de crédito y cobranza.
El Cliente sólo se entera de lo que le brinda la organización total.
Debemos de promover el desarrollo total de hombres y mujeres

totales en un mundo total.
De lo anterior se desprende la importancia de que sus proveedores

externos conozcan qué “necesidades en conjunto” satisfacen de sus
clientes y de cómo pueden colaborar en la creación de las
“experiencias” de satisfacción en la cadena cliente-empresa-
proveedor (cadena productiva).
La calidad dependerá, así, de todos.
Todos juntos en la búsqueda de satisfacción de sus clientes.
Eso es lo que puede asegurar que el cliente se sienta satisfecho.
La calidad de un país la hacemos todos: gobierno, empresas,

sindicatos, instituciones educativas y del sector salud; basta con que
alguno falle, para que la “experiencia de satisfacción en los ciudadanos
visitantes y nacionales” no se logre.
Este es el verdadero trabajo en equipo.

TRES
EL PROCESO DE NEGOCIO
L a palabra “proceso” toma un significado especial.
No sólo denota el esfuerzo continuo en las actividades que se llevan a

cabo para fabricar un producto, sino que en sí mismo conlleva el
mensaje de lo que se desea lograr.
La gran mayoría de las organizaciones en Latinoamérica, al igual

que muchas otras en el mundo, tienen un diseño organizacional
piramidal.
El Director General ocupa la cúspide de dicha pirámide; Se apoya en

otras personas a quienes delega determinadas funciones y asigna
responsabilidades (Directores de administración, recursos humanos,
producción, ventas, etc.).
A su vez estas personas delegan responsabilidades en otros que
efectúan tareas operativas-funcionales definidas: personal de
contabilidad, reclutamiento del personal, fabricación, compras,
ensamble, ventas, etc.
Un ejemplo cotidiano de la interacción de los trabajadores, empleados

y directivos de un gran número de organizaciones en Latinoamérica,
podría expresarse así:
La persona o personas que tienen contacto regular con el cliente usuario
del producto o del servicio de la organización, son los vendedores de
una empresa.
Estos vendedores reciben del cliente-usuario las especificaciones de los

productos y servicios que desean adquirir: peso, tamaño, dimensiones,
color, olor, sabor, fecha de entrega, empaque y precio.
Una vez cotejada la orden del cliente con su jefe, el vendedor la envía
al departamento de crédito y cobranza para su aprobación.
Los vendedores no tiene ni el "conocimiento", ni las "habilidades", ni la

“autoridad“ para mandar fabricar el producto, así que solicitan a su jefe
que autorice la orden para turnarla al área de producción.
El jefe del departamento de producción habla con el jefe de Ventas si

es que encuentra alguna inconformidad o duda y en el caso contrario
firma la orden para enviarla al operador de la máquina para su
fabricación.
El jefe de producción ordena también la programación de la fabricación

del artículo de acuerdo a sus cargas internas y los compromisos que él
contrajo con algún otro jefe.
Este jefe de producción le informa al jefe de ventas la “posible” fecha de

entrega si todo sale bien (si cuenta con los insumos necesarios, si tiene
la máquina disponible y si tiene toda la información que él necesita)
Por otra parte, el jefe del departamento de control de calidad pide revisar
la fabricación realizada para verificar si cumple con las especificaciones
del producto, que están escritas en la orden de trabajo.
De encontrar alguna inconformidad, la notifica a los jefes de los

departamentos de calidad, compras, crédito y cobranza, producción y
ventas para planear una estrategia y tratar de “convencer al cliente de
que acepte el producto tal y como lo hicieron, mejorando el precio antes
que perder dinero”.
Por supuesto que el cliente nunca se entera de lo que pasa en el

interior del negocio ni de las diversas actividades y procesos de
trabajo que se llevan a cabo desde que él solicitó el producto hasta
que se lo enviaron.
El cliente espera el cumplimiento de sus expectativas con respecto al

producto: la oportunidad en la entrega, el precio y el valor creado que le
hará sentirse confiado o no para volver a comprarle a dicho proveedor.
En este ejemplo observamos que el desperdicio (pérdida de tiempo,

aumento en costos, alteración en la especificación del producto y daño
no cuantificado al cliente por la ausencia del producto o del servicio en
la fecha solicitada) lo producen los empleados y los trabajadores de esa
fábrica debido a que el procedimiento aprobado por los directivos está
mal diseñado.
Regularmente son los propios directivos los que diseñan o definen

mediante políticas los distintos procesos de trabajo del proceso de
negocio.
Hay que aprender a barrer bien las escaleras.

Cuando algo sale mal, usualmente se despide a trabajadores y a
supervisores.
Se barren las escaleras de abajo hacia arriba.

Aunque en lo personal estoy convencido de que lo importante es definir

el problema y no al culpable, si se tratara de despedir a alguien,
deberían de despedir a quien diseñó el proceso de trabajo y por
supuesto que ese no fue el trabajador, sino el director del área y su jefe
que lo aprobó: el Director General.
Si se tratara de barrer las escaleras debería hacerse de arriba hacia

abajo.
A pesar de que en teoría, el grupo directivo hace la definición de su

organización en la planeación estratégica, hay ausencia de algunos
valores esenciales tales como la confianza, puntualidad y lealtad para
el personal que trabaja en la empresa, para el cliente y para sus
proveedores externos.
La verdad absoluta, es que los valores del negocio deben estar siempre
interconectados con los valores y las necesidades del cliente usuario
final. Hay que estar atentos con lo que "se vale y no se vale" para el
cliente usuario.
El mejor vendedor de los productos y servicios que exceden

expectativas, es el mismo cliente usuario satisfecho.
Los confusos documentos exhibidos en algún muro (misión, visión y

valores), mencionados en pomposas “semanas de calidad” por los
directivos, no son valiosos para la organización.
Se dice mucho pero no se hace absolutamente nada.
No hay congruencia.
Esta congruencia y ejemplaridad que el líder debe demostrar, tal y como

se menciona en cualquier “modelo”, “libro”, “manual”, “congreso”,
“seminario”, “diplomado”, “curso” o “sistema” de calidad, normalmente
no existe.
El directivo regularmente se preocupa porque su gente se eduque, se

capacite, se entrene, pero ¿Y él se capacita, se informa, se asesora?
El ejemplo arrastra:
Si algún director desea que su gente lea, pues que él lea primero; si el
director desea que su gente sea puntual, pues que él llegue antes que
nadie.
Liderazgo, liderazgo, liderazgo.
Me vino a la mente esa historia que alguien cuenta, relativa a una

persona que, con muchos tragos encima, conduce su vehículo en
sentido contrario en una avenida importante de la ciudad.
Un policía la ve, se apresura a detenerla y le dice:
Pero amigo ¿No se da usted cuenta del accidente que puede

ocasionar?,
¿Por qué no se fija; ¿Qué no ve las flechas?
Y el conductor le responde:
Disculpe oficial, pero si no veo los indios,
¡MENOS voy a ver las flechas!
Los cambios en el entorno no pueden pasar desapercibidos por los

Directivos de las organizaciones públicas y privadas.
Mientras que en la gran mayoría de organizaciones en Latinoamérica

observo que los directivos a sus vendedores les pagan por vender, al
personal de producción por producir, a los de cobranza por cobrar, a los
de embarques por enviar, a los obreros por obedecer, a los ejecutivos y
funcionarios por mandar, y cada uno de ellos jura que realiza su trabajo
muy bien a la primera y siempre sin trabajo en equipo, sin coordinación
y ¡sin enfoque al cliente!, la competencia también busca satisfacer a sus
clientes y actualizar a su personal y muchos de proveedores externos
se están preparando y están al acecho de los clientes
Todo negocio tiene procesos de trabajo críticos como son los de

conocimiento profundo del cliente propio y el de la competencia,
desarrollo inteligente de nuevas competencia y de habilidades múltiples
por todo el personal, método común de solución de problemas en un
proceso, método institucional de mejora y comparación de procesos,
productos y servicios, así como la responsabilidad con su comunidad
local, nacional e internacional iniciando por sus clientes.
En la revisión y análisis de los procesos de trabajo, debe de participar

todo el personal, los jefes de todos los departamentos funcionales, los
proveedores externos y los directivos ya que de ello dependerá que el
negocio o institución tenga clientes.
La gran diferencia entre una organización financieramente sana,

rentable y a largo plazo con una que está al borde de la quiebra y con
problemas financieros, es que la primera tiene clientes permanentes y
la segunda sólo consumidores eventuales.
Desde mi punto de vista:
La Calidad Total es el resultado del esfuerzo continuo de

todos los que integran una organización (accionistas,
directivos empleados y trabajadores) y de los que se
asocian a ella externamente (proveedores) en su búsqueda
conjunta por tener y retener a sus clientes y atraer a los de
su competencia.
Ya lo mencioné: el cliente es el que define su calidad.

Para el cliente, la calidad está presente o no lo está.
El reto a la calidad…es satisfacción total de las

necesidades del cliente
CUATRO
CAMBIO DE JUEGO
E l cambio de juego es muy claro.
El consumidor nacional y el extranjero se está globalizando.

Tiene diversas opciones de productos y servicios que le permiten
comparar, elegir y adquirir.
Las telecomunicaciones e informática han reducido las distancias y hoy

es muy común contar con información de satisfactores ofrecidos en
lugares muy distantes.
Sólo aquellos que conozcan profundamente a sus consumidores, los

transformen en clientes y les proporcionen productos y servicios con alto
contenido de valor diferencial al de la competencia, podrán sobrevivir en
el mercado nacional y competir mundialmente.
Recapacite:
Frecuentemente escuchamos que para iniciar la mejora continua hacia

la Calidad Total es necesario capacitar a nuestros empleados.
¿Capacitarlos en que y para que?
En mi experiencia personal es muy frecuente que los diagnósticos de

necesidades de capacitación (DNC) de las organizaciones
latinoamericanas que los realizan, no tengan conexión con la estrategia
de negocio ni con las necesidades del cliente.
Pregúntese:
¿Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente
sepan que los cambios a los productos y/o servicios que el cliente
usuario requiere, nunca los lograrán mediante la capacitación
"estandarizada y barata" que ofrecen a sus obreros, empleados y
trabajadores?
¿ Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente
sepan que el cambio conductual de su personal se logrará mediante la
contratación de expertos en la materia y no con conferencias
motivacionales?
¿ Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente

sepan qué los métodos, prácticas y estrategias que están siguiendo las
empresas exitosas para mejorar la relación precio-beneficio al cliente no
están disponibles en "un congreso internacional, diplomado o curso",
sino con consultores, asesores expertos o información de mejores
prácticas?
Pr¡mero eT grupo d¡rect¡¬o:

El grupo directivo, antes de iniciar cualquier movimiento, acción o
intento de incorporar su organización hacia la Calidad Total, debe
revisar lo siguiente:
1) Ident¡f¡car en su negoc¡o, empresa o ¡nst¡tuc¡ón, cuaTes

neces¡dades s¡ sat¡sface de sus cT¡entes y cuántas neces¡dades no
sat¡sface con respecto a su mejor compet¡dor.
Recuerde: su organización no vende productos o servicios, todos

trabajamos diariamente para crear y provocar sistemáticamente
“experiencias” de satisfacción de las necesidades de los clientes.
Tome en cuenta siempre que:

2) Todos Tos procesos de trabajo que se reaT¡zan en su negoc¡o
deben tener un enfoque pre¬ent¡¬o, no correct¡¬o.
Su filosofía deberá ser prevenir, no corregir en la fabricación de los

productos, la prestación de los servicios y en el diseño de los
procesos desde sus proveedores externos a través de los diversos
clientes intermedios (distribuidores y representantes) hasta los
clientes finales (usuarios).
Su misión es crear y asegurar a sus clientes “experiencias

consistentes” de satisfacción de sus necesidades.
Estas “experiencias solicitadas o esperadas por sus clientes deben

estar presentes en los resultados de los diversos procesos de trabajo
diseñados” (por ejemplo: informarles, darles seguridad, serles
puntual, expresarles cortesía, etc.)
3) Ant¡c¡parse a Tas neces¡dades de sus cT¡entes para pro¬ocarTes

“encantam¡ento, afecto y TeaTtad".
Para un proceso de mejoría continua que busca tener, retener y

atraer Clientes permanentes, se debe de considerar a:
a) El cliente interno (empleados y trabajadores de la empresa u

organización)
b) El cliente intermedio (distribuidores asociados a su empresa u
organización que le venden al cliente usuario)
c) El Cliente usuario final (el que lo come, lo usa, se enferma, lo

recomienda o lo aborrece)
Este último es el que guía el quehacer de los otros dos.

Los principales indicadores de “satisfacción” de estos clientes

son los índices de rotación y ausentismo.
La rotación ocurre cuando uno de sus clientes, “prueba alguna
experiencia” con alguno de sus competidores, la compara y regresa;
El ausentismo ocurre cuando alguno de sus clientes “prueba alguna
experiencia” con su competidor, compara, le parece “mejor” o
“diferente” y se queda con él.
La meta es: “cero rotación y cero ausentismo de clientes finales,

intermedios e internos”
4) Todo su proceso de negoc¡o debe ser d¡r¡g¡do por y para Tas

neces¡dades de Tos d¡¬ersos cT¡entes usuar¡os f¡naTes.
El Cliente final es el que dirige el esfuerzo del negocio.

Es el que desea ver satisfechas determinadas necesidades y
además ser gratamente sorprendido con algo diferente.
Este cliente puede ser el de su empresa o el de su competencia.
Lo que la competencia hace en torno a sus clientes no puede pasar

desapercibido por su organización, ya que en cualquier momento
puede apoderarse de los suyos
Si el Cliente final no adquiere los productos y servicios de su

organización, significa que los clientes intermedios ( distribuidores)
y los internos ( empleados y trabajadores) o alguno de sus
proveedores externos, no están haciendo su trabajo bien a la
primera y siempre
(Todos deben de colaborar en la creación de las “experiencias” de
satisfacción).
Una causa probable de la falla de un grupo de trabajo, es que la

Misión del negocio, no esté bien definida por los directivos; quizá
sea muy general, quizás se confunda con la de su competidor o la
de otra empresa, o simplemente no sea del conocimiento y
entendimiento de todos los que participan en la organización.
Siempre y para siempre las necesidades que deben de

investigar y satisfacer los proveedores, fabricantes y
distribuidores son las del Cliente final: el Cliente usuario.
Las personas que hablan de la calidad, que dan cursos, seminarios
y congresos; que han escrito libros, insisten en que hay que
preguntarle al cliente lo que quiere, pero ninguna ha puesto por
escrito que a los Clientes que debe de interrogar son a los de su
competencia:
Pregunte a ese cliente:
¿Qué es lo que recibe de ese proveedor que le hace regresar?

¿ Por qué adquiere tal o cual producto o servicio de ese proveedor?
¿ Qué es lo que más le agrada?
¿Qué es lo que encontró en ese lugar, mejor que en otros?
¿Quién le ha proporcionado esa diferencia en esta zona geográfica?
¿En dónde?
El cliente de la competencia una vez más, será su mejor amigo,
el más sincero y el que le ayudará a que Ud. mejore.
Como ya lo mencioné anteriormente, escuché, investigué y constaté
que el “cliente” al que dirigen su esfuerzo la mayoría de las
organizaciones que dicen tener un proceso de Calidad Total es al
cliente intermedio y no al cliente usuario final(A los distribuidores, a
los jefes o al corporativo).
Fue común, en el 80% de los casos que investigué, que el objetivo

final del grupo de Alta Dirección no se logró (tener clientes) porque
de inmediato se dedicaron a la tarea (tener calidad, cumplir con los
requisitos de un intermediario, ajustarse a alguna norma obligatoria,
conseguir el certificado o creer que su “talento e intuición” los guiará)
sin prepararse y analizar profundamente quién es su cliente usuario
final; sin preguntarle y analizar profundamente qué es lo que desea
urgentemente, a mediano y largo plazos y que de ello saben, pueden
y quieren satisfacer en su empresa.
El grupo de la Alta Dirección debe dirigir (liderear) a sus empleados,

a sus trabajadores, a sus proveedores externos y a sus
distribuidores hacia el Cliente usuario final, por lo que deben decidir
quiénes son esos clientes finales a los que les conviene, pueden,
saben y quieren atender, mencionándolo en su Misión.
Usted debe ELEGIR a su cliente.

al más rentable...
al que pague mejor...
al que pueda y sepa satisfacer..
al que perciba su diferencia ...
al que prefiera el valor que Ud. produce.
Porque si usted tiene algunos "clientes" morosos, exageradamente
exigentes y que no aprecian el valor de su empresa, ¡¡mándelos con
su competencia!!.
5) Mejorar sus procesos, no correg¡r sus productos y ser¬¡c¡os
La definición de proceso es muy sencilla:

Significa convertir una serie de entradas especificas (insumos) en
otra serie más valiosa de salidas ( productos y servicios)
Todos los procesos de trabajo se integran por un número “x” de

actividades, un número “y” de personas colaborando en él, un tiempo
“z” que se invierte en la creación de alguna “experiencia de
satisfacción” (indicador cualitativo) y un número máximo “n”, de
productos o servicios que pueden producir bien, de primera
intención, en un plazo determinado (capacidad instalada).
Como puede observar, son muchos los indicadores cuantitativos y
cualitativos, para medir un proceso de trabajo.
Cuando el esfuerzo de los integrantes de una empresa o una

organización está dirigido sólo a corregir las entradas o las salidas
de un proceso, observamos todos aquellos sistemas eficientes de
atención de quejas (se trata de que no haya quejas, no de que las
solucionen rápido); de cobertura falsa de garantías (inventan
garantías no importando cuantas veces las use el cliente ya que su
costo se encuentra sumado al precio); y de evaluación y selección
de proveedores externos solo por el precio ofrecido por escrito (no
por su capacidad instalada, su respaldo tecnológico o técnico, o por
su consistencia en el proceso de fabricación de un bien o la
prestación de un servicio), etc.
Usted debe conocer con mucha precisión la capacidad

instalada de su negocio o institución. (grande no es sinónimo
de calidad)
a)¿A cuántos clientes intermedios y finales puede atender muy bien
de primera intención?
b) Si su negocio o empresa sólo puede fabricar 100 tornillos
mensuales bien a la primera intención, ¿Qué cree que pasará
cuando llegue un cliente que le solicite 1000 tornillos mensuales y
Ud. acepte el pedido?
c) Si sólo puede atender a 50 huéspedes diarios en un hotel, o a 500
pacientes diarios en un hospital, o a 500 estudiantes en una
Universidad “bien de primera intención”, ¿ Qué pasará si se
compromete con un número mayor de personas?
d) Si en una “ventanilla única” de atención a demandas ciudadanas,

el gobierno local, sólo pueden atender bien a 75 personas por hora
¿Qué cree Ud. que pasará si tiene 125 personas por hora pidiendo
ser atendidas?
El desconocimiento de la capacidad instalada de los negocios,

empresas e instituciones en los sectores de manufactura,
comercio y servicios públicos y privados, es una constante
gerencial, lo que provoca irremediablemente insatisfacción en
sus consumidores y nunca podrán tener, retener y atraer
clientes
Antes de intentar definir sus indicadores de “calidad”, primero

determine la capacidad instalada de los procesos productivos y de
servicio de su empresa.
Lo anterior debe de ser considerado prioritario por los
directivos y funcionarios públicos responsables del rumbo
estratégico de una organización.
En la actualidad en muchas instituciones públicas, además de las
privadas, hay personas que quieren mejorar la calidad de los
productos y servicios.
En la práctica, los altos funcionarios gubernamentales ordenan
a sus empleados de base y de confianza que asistan a
conferencias y seminarios sobre el tema de “calidad en la
gestión pública”;
La gran mayoría de ellos, están seguros, que lo primero es cambiar
la actitud de los empleados mediante una “reingeniería” cerebral.
Otros tratan infructuosamente de definir “indicadores” de un
programa operativo anual que fue inventado por un coordinador
administrativo, que no conoce el Plan Nacional de Desarrollo del
País, ni las leyes, ni los reglamentos, ni las necesidades de los
ciudadanos a los que atienden en su institución.
No sólo se trata de que los trabajadores y servidores públicos

cambien su “actitud”; se requiere que conozcan la capacidad
instalada de sus procesos de trabajo, que los funcionarios conozcan
las expectativas que de sus productos y servicios tienen los
ciudadanos y que, entre todos, diseñen e implanten en todas las
áreas sustantivas y departamentos de apoyo los procesos
necesarios para crear las “experiencias” de satisfacción solicitadas
Deberán cambiar su enfoque de administración empírica hacia uno
de administración científica, esto es, administración basada en datos
y hechos y con fundamento estadístico en las necesidades
ciudadanas.
(Esto deberá tomarse en cuenta, en caso de que se busque

implementar un plan civil de carrera en un gobierno, como ya es
una práctica común en algunos países).
Sólo hay dos formas de “Mejorar”
a) Mejorar lo “que se hace”

b) Hacer otras cosas que “no se hacen”
La primera se logra mediante la eliminación de actividades que no

agregan valor en un proceso de trabajo (método de mejora de
procesos) y la segunda mediante la localización de las mejores
prácticas utilizando el método de comparación e intercambio de
procesos de trabajo o Benchmarking.
Estos métodos están disponibles en los talleres especializados del
Instituto Avanzado para la Calidad Total México (**).
Si los directivos y funcionarios de las instituciones públicas y
privadas no conocen lo anterior, no podrán aspirar a elevar los
índices de satisfacción comunitaria; es decir, los “indicadores de
calidad de vida” de los habitantes de nuestra gran Nación.
(**) Instituto Avanzado para la Calidad Total México.

E-mail: calidadtotal@instantmex.net Web: http://www.globalbenchmarking.org
Si nuestros líderes son aislados e ignorantes y no desean preguntar,

informarse y prepararse, que no le echen la culpa a la “actitud de sus
sindicatos, empleados o trabajadores, maestros o ciudadanos”.
Quien no sabe adonde ir, que tome cualquier camino, de todas

formas continuará perdido.
Nos seguirá costando mucho dinero la ignorancia y apatía.
6) Buscar eT autocontroT en cada uno de Tos que part¡c¡pan en eT

proceso product¡¬o, tend¡endo hac¡a un camb¡o cuTturaT.
Los empleados y trabajadores de la mayoría de las organizaciones

públicas y privadas tienden a hacer el trabajo que les indica su jefe
(lo urgente para el jefe, no lo importante para el cliente) porque así
es la política, el valor y finalmente el proceso diseñado.
No mueven un dedo si no se les indica.

Se exponen a ser despedidos.
Cuidan su plaza, chamba, hueso o puesto y no hacen lo que
tienen que hacer bien a la primera y siempre para el ciudadano
o para el cliente usuario.
Como los jefes no confían en sus empleados y trabajadores,

ellos tampoco confían en los jefes.
El trabajo en equipo es nulo y la posibilidad de éxito es poca.
Por lo anterior, los directivos con enfoque tradicional, en los negocios

e instituciones públicas y privadas, se vuelven “operativos” con la
consiguiente pérdida de visión estratégica para dirigir a su grupo
hacia la Calidad Total, hacia tener, retener y atraer clientes
permanentes.
El grupo directivo debe dar la pauta mediante el ejemplo.
El Director y su grupo directivo debe analizar qué necesidades

desean ver satisfechas sus clientes-meta y cuáles de ellas pueden
satisfacerles a corto, mediano y largo plazo; deberá revisar cada uno
de los procesos de trabajo clave que crean las “experiencias de
satisfacción”; deberán guiar a sus empleados y trabajadores con
información, capacitación, adiestramiento y visión para mejorar el
proceso de trabajo en el que participan; deberán documentar y medir
todas las actividades que intervienen en los procesos de trabajo que,
en suma, forman el proceso de negocio; deberán visualizar hacia
donde es el cambio o mejora que habrá que hacer en el futuro para
crear valor al cliente y también dar oportunidad a que sus
proveedores externos participen en la visualización, diseño e
implantación de nuevos procesos, así como en la mejora de los
diversos procesos de trabajo existentes para tener, retener y atraer
clientes.
7) Tomar dec¡s¡ones con base en datos deT cT¡ente, con fundamento

estad¡st¡co.
Según sea la “calidad de información” que tengan, será la

“calidad de decisión” que tome.
Pregúntese:
a) ¿Cuántos clientes tenía antes de la última crisis y cuántos

tengo ahora?
b) ¿Qué productos y servicios estarán adquiriendo aquellos que

eran mis clientes?
c) ¿Quién tendrá como clientes a los que perdí?
d) ¿Qué tengo que hacer para recuperar a los clientes que perdí
y para ampliar el número de clientes recurrentes?
Para las personas que participan como funcionarios y líderes

de nuestros Gobiernos, les ofrezco la siguiente reflexión:
Todos ustedes deben darse cuenta que su salario, prestaciones y

bonos, no son regalo de sus jefes o del Presidente de la República;
todo lo anterior nace de las contribuciones que los ciudadanos
realizamos en forma de impuestos.
Aunque me consta que Gobiernos Estatales, Departamentos y
algunas Municipalidades y Paraestatales en varios países realizan
esfuerzos serios por incorporar el enfoque de calidad en su gestión
pública, mantienen “sistemas” que le dan al traste a su esfuerzo.
La modernización y simplificación administrativa gubernamental

continuará siendo un sueño, en tanto no definan todos los
funcionarios públicos al ciudadano como su cliente, como su razón
de ser y le den a éste poder sobre empleados, trabajadores,
sistemas, reglamentos y procedimientos del aparato burocrático.
¡Exijamos una carta de derechos ciudadanos!
Los líderes gubernamentales deberán entender que los ciudadanos

somos el cliente usuario de TODOS sus servicios, por lo que
deberán tratarnos como cliente único, sin repetirnos procedimientos,
demandas, solicitudes y costos.
Todos los individuos que trabajan en el gobierno pueden hacer
mucho para dejar de transferirnos, a los ciudadanos, costos
innecesarios debidos a su falta de juego en equipo entre
Secretarías, Gobiernos Estatales, Departamentos,
Municipalidades, Paraestatales y organismos descentralizados.
En mi experiencia, uno de estos “procedimientos” que permanecen
y cohiben la mejora en algunos gobiernos, como es el caso de
México recibe el nombre de Control de Gestión
Les contaré como funciona:

Si el Presidente de la República recibe alguna petición escrita o
verbal de algún ciudadano en alguna de sus giras, inmediatamente
la turnará mediante el control de gestión al “responsable” de su
gabinete.
Así, de la oficina del Presidente la envían a la oficina de despacho

del Secretario, Ministro o funcionario que tenga que ver con dicha
petición.
Este, a su vez, la turna al Subsecretario, Viceministro o funcionario

segundo que sea el responsable del área genérica.
Este la envía urgente (¡Lo pide el Presidente!) -al responsable del

área específica.
El responsable del área específica, la pide urgente al analista que

hace cotidianamente la actividad relacionada con la petición.
Este deja de hacer lo importante para muchos ciudadanos,
porque llegó lo urgente de la oficina del Presidente.
Se “satisface” a uno y se dejan “insatisfechos” a muchos.
Ahí no termina
El analista (operativo que normalmente tiene contacto con el

ciudadano) realiza la investigación, comentario, mejora o solución y
se la envía a su jefe, éste a su jefe; el otro jefe a su superior hasta
llegar a la oficina del Presidente, quien “contesta la petición al
ciudadano demandante”
Así es normalmente el trabajo de los servidores públicos en cualquiera

de nuestros países.
Cuidan lo urgente y descuidan lo importante.
Pregúnteles:
a) ¿Cuándo nuestros representantes en el gobierno analizarán

el porcentaje de quejas y solicitudes diarias, semanales o
mensuales que los ciudadanos realizamos para tratar de
que no existan o de que se transformen en características de
los productos y servicios que ofrecen?
b) ¿Qué dependencia, área o grupo es la que provoca el mayor

número de inconformidades, quejas, molestias y costos para
los ciudadanos?
c) ¿Cuándo medirán y nos informarán en cada institución

pública cuánto nos cuesta del presupuesto de egresos de la
federación que los funcionarios y su grupo hagan las cosas
mal, las repitan varias veces o simplemente no las hagan
para el ciudadano?
d) ¿Cuándo los funcionarios comunicarán a todos los

trabajadores de las instituciones públicas su Misión, es decir,
cuantas y cuáles necesidades ciudadanas son las que
deben satisfacer en conjunto?
e) ¿Cuándo los funcionarios, “elegidos por el ciudadano”,

verdaderamente lo representarán y lo mantendrán
informado del avance de la necesidad que le confiaron?
f) ¿Cuándo el ciudadano dejará de percibir procesos de

trabajo repetidos en las instituciones de los tres niveles de
gobierno?
g) ¿Qué funcionario de alto nivel es usuario de sus propios

servicios, es decir, de sus propios procesos?
h) ¿Por qué bajo el liderazgo de algún funcionario se permite

reducir el número de actividades, firmas, pasos e
involucrados en los procesos de trabajo gubernamentales solo
para algunos y no para todos?
La calidad invariablemente es una cuestión de todos.

De todos depende el hacer de nuestro país, el lugar más
agradable para vivir.
Muchas actividades que mencionamos cotidianamente como

“corrupción” son “mejoras a los procesos gubernamentales”:
menos pasos,
menos tiempos,
menos firmas,
menos gente...
¡a cambio de dinero!
Nuestros representantes gubernamentales deben de mejorar sus

procesos, tienen que reducirnos los “costos de su falta de
productividad”
Habrá que ayudarles, señalando sus áreas de oportunidad y también

sus áreas sólidas.
Un paso inicial es conocer nuestros derechos y obligaciones

ciudadanas.
¿Y cómo mejorar los procesos gubernamentales?
Preguntándole a los empleados y trabajadores de gobierno cómo

hacerlo.
¡Por supuesto que ellos sí saben cómo!
8) ImpTementar eT método de comparac¡ón e ¡ntercamb¡o de procesos
(Benchmarking en inglés, Dantotsu en japonés).
La información sobre este método no está al alcance de los líderes

públicos y privados en nuestros países.
Si Usted le pregunta a cualquier Director General o dueño si

compara su organización con otra, la respuesta inmediata será
¡Sí!.
Pregúntele nuevamente: ¿Y contra quién compara su

institución?
 Si es un Director de un banco, seguramente contestará ¡Con

varios Bancos!
 Si lo es de una armadora de vehículos, contestará ¡Con “x”, “y” ó
“z” armadora!
 Si lo es de una agencia de viajes, contestará ¡Con varias
agencias de viajes!
 Si lo es de una universidad contestará ¡ Con otras universidades!
 Y si es un funcionario público, seguramente contestará que con
nadie, o con alguna otra institución Gubernamental de otro país.
¡Seguramente piensan que compararse entre iguales, entre

empresas e instituciones poco competitivas y eficientes, sin
orientación al cliente, eso es una comparación e intercambio de
procesos!
¿Cómo pueden nuestros “líderes” pretender que en Países

administrados empíricamente, sin datos, sin trabajo en equipo, sin
plan estratégico, sin procesos documentados, sin "permitirnos
copiar" utilicemos el METODO DE COMPARACIÓN E
INTERCAMBIO DE PROCESOS?
Los diversos procesos de trabajo pueden compararse,

independientemente del giro, sector y tamaño de la
organización, empresa o institución.
Para muestra, un botón:
1) ¿Qué tiene que ver un restaurante con una línea aérea?

2) ¿Qué tiene que ver un banco con un parque de diversiones?
3) ¿Qué tiene que ver un parque de diversiones con una empresa
petrolera?
Aparentemente nada.
Sin embargo, si en nuestras empresas, organizaciones e

instituciones administramos procesos, nuestra respuesta será
diferente.
Reflexione:
1) ¿Cuántas veces ha esperado impaciente a que una mesera le

tome la orden, o le traiga la carta, o le entregue el alimento que
pidió?.
Ahora por favor, recuerde:

¿COMO es posible que solo un par de sobrecargos atienda a

doscientos pasajeros?, ¿COMO es posible que sirvan los alimentos
calientes a bordo y COMO es posible que el tiempo que invierten en
atender a TODOS los pasajeros incluyendo el tiempo que se toman
en recoger los platos y vasos proporcionados sea tan reducido?
Cuánto podría APRENDER el personal de VARIOS restaurantes de

COMO hacen actividades similares un par de sobrecargos.
2) ¿Cuántas veces ha tenido que esperar de pie, en fila para que

un cajero en un banco o un servidor público le atienda?
Piense:
¿Usted ha visitado el parque de diversiones más famoso del mundo

en California, E.U.A.?
Si no lo ha hecho, pregunte a quien ya ha estado ahí:
¿Cuántas personas ANTES que Ud. hacen cola para entrar a

cualquiera de las atracciones?
La respuesta variará de cincuenta a cien personas, MINIMO por

cada juego o atracción.
Pregúntese,
Si Usted tiene que ahorrar para darse la oportunidad de viajar a otro

país, pretendiendo DIVERTIRSE, ¿querrá hacer una larga fila para
entrar a cada uno de los juegos y atracciones?
Infórmese:
Usted invertirá más del 30% de su tiempo en colas, haciendo filas

de más de cincuenta personas por juego en ese parque de
diversiones tan famoso ¿Lo sabía?
Entonces, si muchos PAGAN por hacer fila para divertirse

¿Por qué no se quejan y en cambio sí recomiendan el lugar?
¿Por qué entonces, Usted se siente tan mal cuando asiste a alguno
de los "MODERNOS BANCOS" o INSTITUCIONES
GUBERNAMENTALES POR CUESTIONES DE TRABAJO y lo
hacen formarse en una fila con un menor número de personas?
¿Por qué al regresar a su casa, después de esas "vacaciones

inolvidables" Ud. recomienda a todos sus familiares y amigos ese
parque de diversiones a pesar de sus largas filas y desprecia la
experiencia similar en un BANCO o en una empresa de
GOBIERNO?
Lo anterior es debido a que el proceso de manejo de filas del

PARQUE DE DIVERSIONES es totalmente distinto al proceso de
manejo de filas de un BANCO.
Cuánto podría APRENDER el personal de un BANCO o del

GOBIERNO de esa mejor practica de como manejan las filas en ese
PARQUE DE DIVERSIONES.
3) Tomando como ejemplo a este mismo parque de diversiones, en

su unidad de Tokio, Japón, me comentaron algunos funcionarios
que sus grandes valores estratégicos, y que en orden de
importancia, son:
a) Seguridad Total del USUARIO
Ud. no escuchará jamás que en esos parques de diversiones

ocurra un accidente; la gente va a divertirse por esparcimiento, por
felicidad; en una palabra, para sorprenderse.
Su Misión en ese parque de diversiones es sencilla.

DIVERSION
DIVERSION
DIVERSION
La enfermedad, el dolor, la pérdida y el agobio del USUARIO no son

palabras que aparezcan en su descripción de plan estratégico.
b) SHOW permanente
Imagine que usted ha ahorrado una buena cantidad de dinero, para

que su familia se DIVIERTA en este parque de diversiones.
Imagine que usted ha planeado viajar en sus próximas vacaciones

a ese parque; seguramente, además del precio de las entradas
Usted ha contemplado gastos adicionales en pasajes, alimentación
y hospedaje suyo y de cada miembro de su familia.
Imagine que al llegar, su familia y Ud. encontraran en la entrada un

gran letrero que dijera:
CERRADO POR MANTENIMIENTO MAYOR
DISCULPE LAS MOLESTIAS, ESTAMOS TRABAJANDO PARA

DARLE UN MEJOR SERVICIO
LA OBRA CONTINUA
MEJORAMOS PARA USTED
OBRA PARA EL BIEN COMUN
¿Qué pensaría Ud. de ese parque de diversiones?
Recapacite:
El mantenimiento preventivo y predictivo es la base

fundamental para hacerle sentir a cada USUARIO su
preocupación de estar listos siempre para ellos.
c) Actitud hacia el USUARIO
En ese parque de diversiones laboran aproximadamente once mil

personas cada año:
Piense:
¿Cómo seleccionan anualmente al personal?

¿Cómo capacitan anualmente a esa cantidad de personas?
¿Cómo entrenan al personal para sentirse parte del
“reparto” (como ellos dicen)
¿Cómo logran que toda la gente sonría?
¿Cómo se rotan internamente y se ayudan lateralmente todos
los que ahí laboran (de un departamento a otro)
¿Cómo estandarizan las experiencias de satisfacción
proporcionadas?
Sabía Usted que si un empleado de ese parque de diversiones

observa que un USUARIO esta en una situación de peligro, tiene la
posibilidad de ejercer su AUTORIDAD Y DECISION para:
1) Dejar de ACTUAR conforme el libreto.

2) “DETENER el equipo”
3) HACER TODO lo que este a su alcance para evitar el
“accidente” o insatisfacción.
Esta AUTORIDAD significa una capacidad de toma de decisión con

un valor que excede los veinte mil dólares por empleado.
Yo sé de personal en nuestros países, que fue despedido de un hotel

por no contabilizar un refresco del servi-bar, darle una cortesía al
cliente o por hacer algo fuera del “libreto” del jefe.
Muchos directivos dicen que a sus empleados les pagan por

obedecer ordenes no por pensar…imagínese la diferencia.
Continuando con el METODO DE COMPARACIÓN E

INTERCAMBIO DE PROCESOS que he mencionado en este
capítulo:
¿Qué relación tiene esta anécdota del parque de diversiones con

una empresa petrolera?
TODA:
La seguridad del USUARIO
El mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos para
servir al USUARIO
La Actitud hacia el USUARIO
Son objetivos igualmente estratégicos de la empresa
petrolera
Cuánto podrían aprender los directivos y empleados de una

empresa petrolera de COMO hacen su trabajo los empleados,
trabajadores y directivos de un parque de diversiones.
En la práctica, existen los métodos formal e informal de

comparación e intercambio de procesos.
Los principios sobre los que se sustentan son:
1) No invente el hilo negro.

2) No pida lo que Ud. no estaría dispuesto a dar.
Toda la información sobre el método, procedimiento práctico, tareas

y responsabilidades de quienes intervienen en una comparación e
intercambio de procesos, así como el código de ética mundial y el
reglamento internacional de benchmarking, se pueden obtener en el
Instituto Avanzado para la Calidad Total México, organismo miembro
y representante para México de la Red Global de Mejores Prácticas
(Global Benchmarking Network-GBN)(**).
(**) Instituto Avanzado para la Calidad Total México

E-mail: iaqt66@yahoo.com
Web: http://www.globalbenchmarking.org
Cuánto podemos APRENDER todos de todos...
APRENDER A APRENDER
APRENDER A ENSEÑAR
Y ENSEÑAR A ENSEÑAR A TENER, RETENER Y ATRAER

CLIENTES.
CINCO
LA RESPONSABILIDAD
L os datos, información y estadística más importantes de una

empresa u organización son los del cliente final, intermedio e interno ya
que de éstos depende su supervivencia.
Una vez que el Director, Gerente General o propietario y su grupo

directivo entienda su propósito estratégico de trabajar para tener,
retener y atraer clientes en su empresa o institución, deberá analizar
cuánto del tiempo diario de trabajo que actualmente realiza su personal
en la organización está dedicado a satisfacer las necesidades descritas
en la Misión.
Las preguntas podrían ser:
A)¿El trabajo que realizamos está dirigido por y para el cliente

usuario de mis productos y servicios?
B)¿Estamos mejorando los procesos o corrigiendo los productos

que fabricamos y los servicios que prestamos?
C)¿Estamos tomando decisiones basadas en la información de

las necesidades de nuestros clientes usuarios, intermedios e
internos?
D)¿Lo hacemos porque contribuimos al logro de objetivos, metas

y “experiencias” solicitadas por el cliente o porque me lo ordena mi
jefe o el corporativo del negocio?
En mi experiencia, existen responsabilidades estratégicas y tácticas.

Las actividades estratégicas son responsabilidad plena del
grupo directivo y éstas son:
1) Elegir el segmento de clientes al que se desea servir en la

empresa u organización.
2) Conocer perfectamente las necesidades de los clientes que

forman el segmento de mercado al que se desea atender.
3) Definir correctamente, con base a datos, las necesidades

estratégicas básicas y diferenciales que servirán para definir la
Misión y Visión de la organización en su conjunto
4) Hacer el despliegue misiográmico o asignación de las

necesidades de la misión a los equipos, diseñando equipos naturales
de trabajo, que bajo procesos lineales, paralelos, convergentes o
divergentes puedan generar y asegurar las “experiencias de
satisfacción” conforme a las necesidades de los clientes usuarios
finales
5) Elegir la estrategia de guerra comercial adecuada para tener,

retener y atraer clientes: Defensiva, ofensiva, flanqueo o guerrilla,
basados en sus fuerzas, en lo que se hace muy bien; basados en su
calidad.
6) Escoger el método institucional que será utilizado para

solucionar problemas y obstáculos en los procesos de trabajo
implantados.
7) Diseñar los diversos procesos de trabajo referentes a las

necesidades definidas en la Misión, asegurando que cuenten con el
menor número de actividades o pasos, el menor personal, el menor
tiempo para lograrlo y que la capacidad instalada sea conocida por
todos a fin de nunca rebasarla
8) Elegir el método de documentación y medición de procesos de

trabajo que deberán seguir todos los que integren la organización,
empresa o institución.
9) Conocer todos los indicadores cuantitativos y cualitativos de

sus procesos de trabajo para aspirar a desplegar una organización
competitiva mundialmente mediante el método de comparación e
intercambio.
(Ejemplos: 1.5 días de inventario mensual; 262 minutos mensuales

de tiempo máquina en paro no programado; 5 personas por
departamento funcional, 0.8% de rotación de personal mensual etc.)
Quien sabe su rumbo estratégico, esta en la dirección correcta.

Quien sabe qué medir y con quién compararse logrará el éxito.
Tener, retener y atraer clientes será su prioridad máxima.
10) Seleccionar el personal del negocio.

Las personas que formen parte de su organización deberán tener
las mismas creencias, compartir valores comunes así como tener los
conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes para satisfacer a
sus clientes.
11) Definir los sistemas de autocompensación,

autoreconocimiento, autocapacitación, educación y
adiestramiento, así como los de autopromoción de los empleados y
trabajadores participantes en grupos naturales de trabajo para cada
proceso estudiado.
12) Obtener el conocimiento profundo de las necesidades de los

clientes que atiende su competencia.
13) Determinar el método institucional de comparación e

intercambio de procesos para proceder a compararse con líderes en
la satisfacción de necesidades de clientes.
14) Monitorear a la competencia:
Si lo que hace su competencia es rentable y la “calidad” que logra

también lo es, decídase a aprender de las mejores prácticas de su
competidor.
Hable con los clientes que ellos atienden, investigue con ellos qué
hace su competencia, cómo lo hace; hable con sus empleados,
analice su mercadotecnia, copie sus procesos, adáptelos y
mejórelos
¡Bienvenido a las grandes ligas!.
Las actividades tácticas del personal y de los trabajadores

serán, por consecuencia:
1) Conocer y saber cuáles son las necesidades de los clientes

usuarios a los que atienden; qué “experiencias” habrán de generarles
los productos y servicios ofrecidos, quién o quiénes son sus
competidores; quiénes son sus proveedores, quiénes sus
distribuidores; cuál es el proceso productivo crítico de la
organización, el índice de productividad esperada por proceso, su
medición, su costo y rentabilidad; en qué grupo natural de trabajo
participan cada uno de los que integran el negocio, qué capacitación
y adiestramiento requieren y cómo aseguran que los productos y
servicios que ofrecerán al cliente usuario tenga el mayor valor posible
comparado con el de la competencia (el valor del negocio).
2) Integrarse en equipos naturales de trabajo, es decir, equipos

de “aseguramiento de experiencias de satisfacción” dirigidos por las
necesidades descritas en la Misión de negocio.
3) Conocer, aprender y aplicar el método institucional de solución

definitiva de problemas, definido por el grupo directivo.
4) Documentar y medir el proceso de trabajo diseñado,

incluyendo la “voz del proceso”: número de actividades contenidas
en dicho proceso, número de participantes en cada grupo natural, su
adiestramiento y conocimiento requerido, indicadores internos y
externos, indicadores de desempeño de sus proveedores,
beneficiarios internos, externos y usuarios finales, capacidad
instalada, tiempo promedio en que se logra la experiencia creada, así
como la productividad esperada y lograda.
5) Evaluar el proceso de trabajo documentado, cuya “experiencia

de satisfacción” diseñada deberá corresponder a la necesidad
estratégica explícita en la Misión.
6) Comparar los datos de los resultados obtenidos en la

implantación, con los datos que se tengan de los resultados de su
competencia.
7) Mejorar los indicadores internos y externos de los diversos

procesos de trabajo.
8) Procurar su autopreparación, autocompensación,

autopromoción y desempeño, así como su autoregulación.
9) Retroalimentar al grupo directivo de las diversas áreas de

oportunidad detectadas en donde se requiera su apoyo, asesoría y
facilitación.
;S¡ no dueTe, no func¡ona!
Sirva lo anterior como propuesta estratégica y táctica para

mejorar el trabajo en equipo de las organizaciones en latinoamerica
así como la calidad de los contenidos educativos de los diversos
congresos, talleres, diplomados, maestrías y especializaciones que
sobre el tema de Calidad se imparten en nuestros países, tanto al
personal directivo como al operativo.
¿Y qu¡en d¡jo que Ta caT¡dad es grat¡s?

;Adecúe Ta educac¡ón y capac¡tac¡ón de sus empTeados y trabajadores
a Tos resuTtados de sat¡sfacc¡ón esperados por eT cT¡ente externo!
Y entonces s¡, Ta capac¡tac¡ón or¡entada a Tograr resuTtados de
sat¡sfacc¡ón deT cT¡ente, se paga soTa
SEIS
LIDERAZGO
E l ejemplo que más ilustra el estilo de dirección en Latinoamérica, lo

constituye un “trineo de Alaska”.
Si observa con detenimiento cómo “funciona” dicho trineo, como una

pirámide organizacional, las conclusiones son:
a) Existe el trineo (grupo gerencial).

b) El trineo está atado a una veintena de perros entrenados para
jalarlo (empleados y trabajadores)
c) Está el conductor (Director General), que se sube al trineo,
toma las riendas y dirige a los perros para que lo conduzcan hacia
donde él desea.
Si en esta imagen aplicamos el ejemplo de la pirámide organizacional

invertida propuesta por algunos “expertos”, el trineo seguiría existiendo,
los perros se encontrarían de cualquier forma atados a dicho trineo y lo
único que cambiaría sería que el conductor al subirse, soltaría las
riendas y les gritaría a los perros:
¡ Olfateen y llévenme Uds. a donde piensen que es el mejor lugar!
¿Qué cree que pase ?

Con seguridad, no tardaría mucho el conductor en darse cuenta de que

sus perros, sin saber hacia donde dirigirse, tratarían de caminar cada
uno a lugares distintos.
¡El trineo se paraliza por una delegación de autoridad, liderazgo y
decisión mal entendida!.
En todo el mundo se habla mucho sobre liderazgo.

Liderazgo, liderazgo, liderazgo.
Palabras, palabras y más palabras, pero ¿Quién nos enseña a ser

líderes?
¿Dónde podemos encontrar un ejemplo real, de alguien que

agrupe todas las características que definen a un líder?
Hace tiempo me encontraba en el estado mexicano de Tamaulipas, en

donde pude acompañar al Presidente y Director de la Cámara de la
Industria de Transformación en esa región a presenciar por televisión,
un juego de grandes ligas de la Asociación Nacional de Baloncesto de
Estados Unidos.
Me confieso realmente en contra de sentarme frente al televisor por

largo rato, porque siento que mi tiempo lo puedo ocupar en alguna forma
más “tangible”; sin embargo, la euforia de mis acompañantes y lo
peculiar del lugar provocó que me concentrara en lo que estaba
ocurriendo en el televisor y deseo compartir con usted las ideas que me
surgieron en esa hora en que “disfruté” de un gran ejercicio de
asociación mental.
En ese juego que presenciaba, en el que diez personas se agitaban,

corrían y encestaban el balón, moviéndose de un lado a otro, de pronto
me di cuenta de que el líder (o entrenador) no se encontraba dentro del
área de juego.
Me pregunté una y otra vez ¿por qué ese personaje, que estaba fuera
del área, que es el que selecciona, enseña, dirige y supervisa a los de
adentro (y que seguramente es “mejor” que los mismos jugadores) no
participa en el juego?
En las organizaciones públicas y privadas de diseño piramidal (pirámide

correcta o invertida) ocurre que el líder (quien dirige) no sólo juega, sino
que se encapricha, grita, se enfrenta, lucha y se desgasta contra los
cinco elementos del equipo contrario.
A pesar de saber que la posición que debe jugar es la del líder no

desarrolla esa “visión aérea” (o “visión de bosque”, como yo la llamo).
No reflexiona en que si se parara fuera de la cancha visualizaría la
debilidad comparativa del grupo al que entrena y motiva, vislumbraría lo
importante que es el manejo de la estadística, utilizada para medir el
rendimiento de los “procesos” de su equipo, para ganarle a la
competencia (para ganarle clientes).
En muchos lugares del mundo, el supuesto “líder público y empresarial”

es el que desea salir en la foto, “el que desea encestar”, el que cuando
las cosas ya no marchan bien, corre a la defensiva y “manotea” para
que no le encesten; claro que este líder ha participado en un gran
número de seminarios, convenciones, conferencias y congresos, casi
puede asegurar que no necesita consejo alguno; se considera un “líder
nato” (“los líderes nacen”, me aseguró alguno).
Pues bien, frente a ese televisor seguí reflexionando y aprendiendo; el
entrenador (el líder) de ese equipo de basquetbol se ocupó de
“seleccionar” a cinco personas que cumplieran las condiciones que el
puesto requiere: un centro, dos alas y dos postes. Les informó que si
bien cada uno fue contratado para jugar una posición debían “suplirse o
cubrirse” cuando alguno de ellos estuviera fuera de ella en el juego. Para
eso los entrenó, y es emocionante observar cómo lo logran casi
milimétricamente.
Afortunadamente, en nuestras organizaciones y empresas ya está

ocurriendo un fenómeno muy similar que recibe el nombre de “desarrollo
de multihabilidades”, y aunque todavía el líder sigue delegando la
función de entrenador a alguno de los jugadores, estoy seguro de que
en este juego todo el equipo sabe que si no encestan...no ganan. En
nuestras empresas y organizaciones el líder debería recordarles a sus
jugadores que si no tienen clientes pierden todo.
En el juego de basquetbol, por supuesto, todos saben dónde está la
canasta del contrario; sin embargo, en algunas organizaciones y
empresa, tanto los supuestos líderes como sus “jugadores” suelen
encestar en su propia canasta.
En las grandes ligas, el entrenamiento ha sido tan intenso que

prácticamente todos saben qué hacer, cómo, cuándo y donde y lo
hacen.
El líder atiende de forma muy cercana la evidencia estadística, ya que

muestra la diferencia en el rendimiento de su equipo: cuántas bolas
fuera, cuántas faltas, cuántos golpes al aro, cuántas expulsiones; en
cambio, en la mayoría de las empresas, pocos saben lo que significa el
control estadístico de los procesos y como lograr un correcto
aseguramiento de la calidad (consistencia o garantía del producto o
servicio), mismo que confunden con la Calidad Total.
En el equipo profesional de basquetbol, se empieza por valorar los

recursos con los que se cuenta, para definir la estrategia en la
consecución del triunfo; en cambio, en las organizaciones y empresas
públicas y privadas se procede a la inversa: primero se visualiza la
estrategia (qué deseamos hacer) y después nos ponemos a pensar si
lograremos el objetivo con los recursos que tenemos, ignorando que el
recuento de fuerzas es vital para definir estrategias.
En el basquetbol, el líder del equipo los “hace aprender“ de la
competencia.
Se filman videos, se estudia el estilo de los rivales, se analiza cada

evolución, pase y anotación.
En cambio, en nuestras empresas y organizaciones, muchas veces, ni
el mismo líder sabe contra quién juega.
Otro aspecto ejemplar es el sentimiento de entrega que se observa en

un equipo de basquetbol; no me puedo imaginar que el líder de ese
equipo profesional (el entrenador) de repente y a la mitad del partido
opte por dirigir al equipo contrario.
No deseo comentar nada acerca de la falta de congruencia y de valores

del líder, que por un “buen hueso” o por más dinero, dirige equipos
contrarios y a la mitad del partido.
Una cosa más que me sorprendió gratamente fue observar que cuando
uno de los equipos se encontraba perdiendo, su líder rápidamente
solicitó detener el juego, se reunió con su grupo, les informó de sus
fuerzas y debilidades, así como de las fuerzas y debilidades del equipo
contrario y los animó.
Es increíble pero les infundió confianza en el peor de los momentos.
En las empresas y organizaciones latinoamericanas suele ocurrir que

cuando el líder detiene la operación del negocio es porque hay malas
noticias: despidos de personal, paros técnicos o su salida de la
organización.
La motivación al estilo de “apapachoterapia”, aparece de manera
obligada en la reunión de fin de año, o como en México el Día de la
Virgen de Guadalupe, pero cuando las cosas se ponen duras, la
motivación: ¡bien, gracias!.
Como última reflexión menciono que cuando uno de los jugadores, ya

sea por cansancio, por presión en la cancha o por cualquier
circunstancia falla más de lo normal, su líder pide su cambio y lo pone
a entrenar.
Así es un líder; tiene la obligación de conocer a su jugador, lo entiende,

lo llama por su nombre y lo motiva, lo hace jugar mejor.
En una empresa u organización de administración tradicional, sí alguien
comienza a fallar, el “líder” simplemente ordena ó autoriza su despido,
sin tomarse la molestia de recibirlo, escucharlo, saber qué le ocurre;
mucho menos lo llamará por su nombre.
Después de esta experiencia de observación y comparación entre la
realidad del liderazgo latinoamericano y un juego de basquetbol he
desarrollado una imperiosa necesidad de aprender de todo y de todos,
convencido de que las evidencias de un correcto liderazgo se pueden
detectar en muchas situaciones que ocurren en la vida diaria.
Finalmente, sólo deseo compartir con Ud. las palabras que el Presidente
de la Cámara México-Americana de Comercio de Guadalajara, Jalisco,
México me dijese alguna vez: “Líderes latinoamericanos, hay que
tener ojos que ven”.
SIETE
LA MISIÓN
E l asunto de definir la misión de una organización nunca ha sido

cosa sencilla.
La definición de la Misión depende de las fortalezas visualizadas

y creadas por el EMPRESARIO.
Del líder que fundó la organización, que visualizó la necesidad o
necesidades existentes en el mercado y pretendió satisfacerlas.
Muchos “directores de empresas grandes y medianas” fueron

educados para obedecer, no son otra cosa que empleados de alto
nivel; no tienen la menor idea de lo que significa que “si no venden,
no comen, de que si no conservan al cliente, quiebran”.
No entienden, ni conocen las necesidades de sus clientes usuarios
finales, intermedios e internos, porque creen que lo importante es
administrar la riqueza o los bienes del dueño, del que les “paga” su
salario, del que los “contrató”.
Es por eso que en las organizaciones, instituciones y empresas
medianas y grandes, es necesario que el Presidente del Consejo de
Administración, el empresario, "el dueño", defina con precisión el
método que deberá de usar su “director empleado” para que siempre
conozca qué necesidades básicas y qué necesidades diferenciales
con respecto a la competencia deberá satisfacerle a sus clientes, con
el fin de ayudarle a hacer un negocio rentable a largo plazo en
mercados competidos.
Definiendo:
Necesidad básica se refiere a la expectativa mínima que el cliente
usuario de sus productos y servicios tiene de su organización con
relación al precio pagado.
Necesidad diferencial es aquella que su competidor en el mismo
segmento de mercado no satisface, con relación a la que su
organización si satisface. La satisfacción de estas necesidades
provoca que el cliente usuario de sus productos y servicios elija a su
organización de otras.
Una gran herramienta de apoyo para la transformación de
necesidades básicas y diferenciales en características de productos
y servicios es el método de Planeación heurística en despliegue
RaMa del Instituto Avanzado para la Calidad Total(**)
Utilice su sentido común y distinga una necesidad básica de una

diferencial:
Le doy otro ejemplo: si yo fuese dueño de un cine y usted mi cliente:
Primero investigaría sus expectativas y deseos

Para empezar, la mayoría de la gente espera que:
a) La ventanilla de venta de boletos del cine esté abierta.
b) Que exhiban la película que anunciaron en la radio o en los

periódicos.
c) Que no haya una gran fila de gente esperando ser

atendida en la ventanilla de venta de boletos.
(**) Instituto Avanzado para la Calidad Total

E-mail: iaqt66@yahoo.com
Web: http://www.globalbenchmaking.org
d) Que le cobren la cantidad anunciada.
e) Que le permitan entrar a la sala antes de que apaguen la luz.
f) Que en el lobby del cine exista una dulcería.
g) Que la dulcería tenga palomitas de maíz, refrescos,

sandwiches, chocolates y dulces.
h) Que tengan servicios sanitarios limpios en la sala.
i) Que le permitan entrar y sentarse antes de que exhiban la

película
j) Que la sala tenga suficientes asientos y que sean

confortables.
k) Que la sala tenga luz de emergencia y ventilación.
l) Que la película inicie a la hora que anunciaron en los medios

electrónicos y diarios.
m) Que el sonido de la película sea bueno.
o) Que la película no tenga cortes.
p) Que exhiban la película que le cobraron en la taquilla.
q) Que el interior del cine ofrezca un ambiente seguro.
r) Que la sala tenga señalización especial para evacuación en

caso de siniestro.
s) Que termine la película a la hora que dicen.
t) Que le permitan salir de la sala con la luz encendida.

Lo segundo sería preguntarme:
Si en mi cine hago todo lo anterior, ¿ mi sala tiene calidad?

Las anteriores ¿son necesidades básicas o diferenciales?
Seguramente si usted está acostumbrado a menos que lo que yo

expuse aquí, podría pensar que alguna de las anteriores son
necesidades diferenciales y responderá que sí tiene calidad.
Pero realmente la respuesta es no.
Por el precio de su boleto usted DEBE recibir, todo lo que yo

expuse líneas atrás.
No hacen ninguna gracia, ni algo sensacional o fuera de serie, los

proveedores de bienes y servicios que dicen que hacen BIEN las tareas
y actividades que ellos saben que es su obligación hacerlas bien para
Usted y para mí.
¡Después de todo, las cobran!.
Muchos dicen que ya tienen calidad...¡exíjaselas!.
Un enfoque de Calidad Total desde el punto de vista del consumidor

podría ser, que además de lo anterior, además de satisfacer sus
necesidades básicas:
a) En el momento de llegar a la ventanilla, lo reconociese la
vendedora de boletos y lo llamara por su apellido.
b) Al entrar a la sala, llevaran un control de cuántas veces ha

asistido a esa sala, con cuántas personas y cuáles son las
películas de su preferencia: acción, drama, suspenso, comedia
u otra.
c) Que por su lealtad y preferencia lo reconociesen con algún

premio, mención o regalo por frecuencia de visita.
d) Que le ofreciesen algunos audífonos inalámbricos para

escuchar mejor.
e) Que le reservaran el lugar de su preferencia.
f) Que le informaran qué hacer en caso de temblor, incendio

evacuación o emergencia médica.
g) Que los asientos fuesen muy confortables y contara para sus

hijos pequeños con asientos especiales.
Si en el cine del ejemplo hiciese todo lo anterior:
¿Qué cree Ud. que pasaría al terminar la película?
A la salida del cine, seguramente Ud. comentaría su experiencia

con algunas personas cercanas, y estoy seguro que la consideraría
memorable.
Esto sería verdaderamente estar por arriba de las expectativas de

Ud. como cliente usuario.
Resumiendo:
La Misión es la razón de ser de cualquier negocio, empresa o institución
y significa expresar las necesidades que Ud. satisface en el presente
para un grupo de clientes.
Y esta razón de ser de cualquier institución, empresa u organización,

debe de ser diferente a la de su competidor porque, de lo contrario,
el cliente usuario no podrá diferenciar entre una organización u otra.
Lo mismo le dará a un consumidor solicitar a cualquier proveedor o a

Ud. los productos y servicios que necesita. ¡Se parecen tanto!
Permítame ejemplificarle cómo se diseña una Misión estratégica:
Yo, como cliente, tengo un gran número de necesidades: quiero correr,

quiero saltar, quiero divertirme, quiero descansar, quiero dormir, quiero
comer, no quiero transportarme, quiero puntualidad, oportunidad y
atención, quiero...quiero...quiero.
Si Usted es un empresario visionario, estará siempre atento a mis

necesidades a fin de que al cumplir su Misión pueda recibir a cambio,
una compensación, que puede ser económica, moral o pública.
En las necesidades que yo mencioné dije: quiero comer.
¿Qué negocio, empresa o institución tendría que crear si usted

estuviese interesado en satisfacer mi necesidad BASICA de
alimentación?
Por supuesto, un restaurante.
¿Qué es lo que debería de hacer para garantizar que yo fuese siempre

su cliente?
Por supuesto preguntarme al menos:

Oye: ¿Qué comes?
¿Cómo lo comes?
¿ A qué hora lo comes?
De mis respuestas dependerá la dirección del trabajo que realicen todos
en su restaurante:
Yo como carne asada término medio, pollo hervido, con poca sal, sopa
de pasta, caldo de pollo, ensalada de jitomate, zanahoria y lechuga con
limón, agua purificada con sabor de jamaica, de limón o de horchata;
pan de caja o bolillo, tortilla, etc., etc.
Lo hago entre las 2:00 y las 3:00 P.M., diariamente.
Como consecuencia de la información que le proporciono, en su

restaurante, Usted y su equipo diseñarán procesos rápidos, sencillos y
de precio competitivo para los platillos anteriormente descritos.
¿Cómo define la misión de su restaurante?
Su misión es satisfacer las necesidades de alimentación de mi persona.
Quizás a Ud. les gusten los tacos, a mí no; o quizás a Ud. les gusten los
pambazos, las pupusas o el arroz, yo no los prefiero.
Si desea que yo asista a comer a su restaurante, deberá de darme

platillos que me gusten, cuando los desee y como me gusten.
Como la globalización económica es un asunto de hoy, cualquier ser

humano de cualquier nacionalidad puede poner un restaurante enfrente
del suyo.
Es muy factible, que si Usted tiene éxito en su empresa, algunos

inversionistas, competidores potenciales, investiguen su mercado y se
den cuenta que yo estoy gastando mi dinero en alimentación.
Para que estos nuevos competidores se aseguren que Yo estaré en su

restaurante, ¿Qué cree Ud. que deban preguntarme?
Oiga:
¿Usted qué come, cómo lo come, a que hora?
¿Qué cree que les conteste?

Pues lo mismo que a Ud.
¿Qué procesos desarrollarán?
Pues seguramente unos muy similares a los de su restaurante.
¿Cómo definen entonces estos competidores su Misión?

Pues, su Misión seguramente también será igual a la de su
restaurante:
Satisfacer mis necesidades de alimentación.
Estos últimos competidores, podrían utilizar un tiempo más corto para

desarrollar sus diversos procesos de trabajo y ofrecer los platillos que
me gustan y con el condimento que me gusta.
Yo, como consumidor, soy más feliz porque ahora tengo dos empresas,
dos restaurantes que hacen las cosas como yo las prefiero y como a mí
me gustan...pero:
El primer restaurante, el suyo, tiene un grave problema, ya que del

100% de las veces que los visitaba, de repente solo asisto entre el 40 y
el 50% de las veces y, por consecuencia sus ingresos disminuyen.
¿Qué debe Ud. hacer para incrementar la posibilidad de que del 100%
de las veces que yo desee ir a comer a un restaurante, el mayor
porcentaje de ellas asista al suyo, es decir, que yo sea su cliente con
mayor frecuencia?
COMPRARME OTRA NECESIDAD
Como se lo mencioné al inicio, yo tengo muchas necesidades, y otra

importante es mi deseo de no transportarme debido al intenso tráfico de
la ciudad y la consecuente pérdida de tiempo.
Para diferenciarse de su competidor, Usted decide comprarme esta
segunda necesidad, además de la inicial de alimentación.
Redefina su Misión:
Su misión desde hoy será: satisfacer mi necesidad de alimentación sin

que tenga que transportarme a su restaurante.
Invertirá con su grupo de trabajo, el tiempo, talento y recursos para

desarrollar el proceso confiable que generará la experiencia respectiva
y de modo consistente.
En el momento que Usted sepa que su proceso de llevarme mis

alimentos a mi oficina o a mi casa ya esté disponible seguramente me
lo informará:
Desde el día de hoy, te llevaremos tus alimentos a tu casa u oficina entre

las 2:00 y 3:00 P.M.
Yo viviré una nueva experiencia de satisfacción por el mismo precio
cuando toquen el timbre de mi casa y me dé cuenta que alguno de su
restaurante trajo mis alimentos para que yo no camine a su instalación
comercial.
Yo soy feliz...pero,
la competencia no descansa.
Su competidor, si está preparado, observará, anotará y medirá las veces

que asisto a su instalación; por lo que al investigar, se dará cuenta que
Usted me está llevando el alimento a mi casa.
Los de este segundo restaurante, aunque no tengan claro porque

tomó Usted esa decisión, podrían decidir en similitud con lo que
Usted hizo, adquirir una bicicleta y contratar un repartidor para
envíos a domicilio con el fin de "no quedarse atrás".
¡ Al fin y a Usted le está dando resultado!
Suponga que un buen día, tocan al timbre de mi casa y al abrir observo

a dos personas que en bicicleta me han llevado mis alimentos entre las
2:00 y las 3:00 P.M.
Yo, como consumidor, vuelvo a ser feliz porque ahora son dos los
dueños de restaurantes que se preocupan por “mejorar” todo lo que les
digo que necesito pero, Usted tendrá un grave problema, ya que del
100% de las veces que me tenía cautivo, debido a la respuesta agresiva
de su competidor, me tendría solo entre el 40 y el 50% de las veces y,
por consecuencia, sus ingresos disminuirán.
¿Qué puede hacer Usted, como líder del primer restaurante, para
incrementar la posibilidad de que del 100% de las veces, el mayor
porcentaje sea yo usuario leal de su negocio, es decir, su cliente
frecuente?
COMPRARME OTRA NECESIDAD

Esta es mi reflexión:
Los directivos deberán definir la Misión de su negocio, institución

publica, empresa, clínica de salud o escuela.
Bastará con que el Director General y los que le reportan directamente

sepan cuáles son las necesidades del cliente usuario final que eligieron;
qué sepan y puedan satisfacerlas, que entiendan cómo el cliente las
evalúa, entiende y pondera para que al crear “experiencias” repetidas
(confiables) le exhiban su preocupación por satisfacerle y tenerle como
beneficiario de su Misión
En el ejemplo ficticio que le he propuesto del restaurante, haber estado

cerca del cliente permitió a su grupo y a Usted definir y rediseñar
(actualizar) su Misión y proponer su visión:
Como conclusión del ejemplo:
La Misión inicial del primer restaurante fue:

“Satisfacer la necesidad de alimentación de un cliente”
En esta Misión, todos adquieren el compromiso de crear las

“experiencias” que satisfagan las necesidades de alimentación de un
cliente conocido.
Con base a mi ejemplo su visión inicial pudo haber sido:

“Además de satisfacer las necesidades de alimentación de nuestro
cliente, en un plazo no mayor a tres meses debemos satisfacer sus
necesidades de no transporte a nuestras instalaciones; en un plazo
no mayor a seis meses, debemos satisfacer sus necesidades
de oportunidad, puntualidad y atención y si lo deseamos tener,

retener y atraer en un mercado de libre competencia, revisaremos
continuamente sus comentarios, sugerencias y consejos”.
La Misión y visión de cualquier institución, empresa u organización

debe revisarse anualmente, debiendo participar en la confirmación o
redefinición de “experiencias” a lograr, sus proveedores externos, los
distribuidores, un grupo de clientes usuarios y el personal del negocio.
Es muy importante analizar paralelamente los valores, es decir, "lo que
se vale y no se vale para el cliente y lo que se vale y no se vale para
toda la gente que integra su organización"
A modo de ejemplo le comunico algunos valores organizacionales

necesarios para competir de frente al nuevo siglo:
Se vale la autoinspección
Se vale medir los desperdicios en partes por millón
Se vale tener una visión y planear a largo plazo
Se vale conservar y ampliar el mercado
Se vale ganar salario variable
Se vale reducir el costo
Se vale eliminar el desperdicio
Se vale realizar solo actividades que agreguen valor al cliente interno,
intermedio y final
Se vale capacitación cruzada para crear multihabilidad
Se vale trabajar en equipo flexiblemente y a distancia
Se vale proporcionar a los trabajadores, 30 días de capacitación
técnica más 10 días de capacitación social al año como mínimo
Se vale obedecer al cliente
Se vale contratar mente de obra
Se vale diseñar e implementar procesos optimizados

Se vale trabajar por proceso
Este es un sencillo ejemplo de cómo iniciar un ejercicio de

planeación estratégica bajo las consideraciones de total
satisfacción y principios de la Calidad Total.
OCHO
TACTICA O ESTRATEGIA
U sualmente, si le pregunta a cualquier líder empresarial,

universitario, sindical o gubernamental en nuestro País, ¿ qué es
primero, La táctica o la estrategia?, seguro que la respuesta que le
darán será:
¡La estrategia!.
¿Usted que opina?

Le pongo un ejemplo y piense en lo siguiente:
Imagine que estamos en una batalla campal, en una guerra.
Usted y yo nos encontramos agazapados y ocultos en un lugar lleno de

árboles, varas y follaje, acompañado de un pequeño burro y
observamos en el aire unos aviones bombarderos que nos atacan.
La similitud entre este ejemplo y lo que pasa en esta guerra

comercial que se libra día a día en el cerebro del cliente usuario es
pasmosa.
Siguiendo lo que la mayoría siempre contesta, lo primero que

deberíamos hacer para competir satisfactoriamente, sería definir la
estrategia; entonces podríamos decir:
¡Necesitamos otro avión igual o mejor, para derribar este que nos ataca!
La estrategia es acertada pero desafortunadamente al mirar a nuestro

alrededor nos damos cuenta que todo lo que tenemos a la mano es un
par de varas de árbol y un pequeño burro.
En nuestra cultura es usual definir la estrategia sin detenerse a

analizar las fortalezas que se tienen para competir ( la táctica).
Siguiendo con el ejemplo, como somos gente que tiene la fama de ser
muy creativos, seguramente, sin descorazonarnos, podríamos imaginar
y decir:
¡Sólo tenemos un pequeño animal de carga y dos varas!.

El avión que necesitamos debe de costar como 68 millones de dólares.
¿Cómo le hacemos para reunir esos 68 millones de dólares para
comprar el avión que podrá derribar al que quiere atacarnos?
En este ejemplo y de seguir pensando como lo hacemos

cotidianamente, usted o yo, tratando de entender como conseguir los
68 millones de dólares para adquirir el avión para defendernos,
evaluaríamos todo lo que alrededor sirviese para el propósito:
¡50 hectáreas de terreno que podrían ser de tierra cultivable, un burro y
varas!.
Al observar el terreno, notamos que en grandes extensiones

aparecen algunos tubérculos silvestres que parecen papas.
Podemos planear amarrar al burro las dos varas a los costados para
formar un arado, una herramienta de trabajo.
¡Y nuestro plan operativo podría ser trabajar las 50 hectáreas para

plantar, cuidar y cosechar dichos tubérculos, empacarlos y
exportarlos a algún grupo que los necesite para conseguir el dinero
para comprar el avión que nos defenderá!
Pero
El avión que ataca está HOY aquí.
Todo ese trabajo que pensamos hacer, requerirá recursos,
tiempo y esfuerzo
Además, es muy poco probable el proyecto de financiamiento
para comprar el avión que requerimos para hacer frente al
ataque
Así es como pretendemos enfrentar la apertura comercial.
Hacemos unos planes increíbles

Planeamos y planeamos y planeamos
Pero la competencia está HOY aquí
Desafortunadamente somos malos como generales, ya que hemos sido

educados y entrenados generacionalmente para ser estupendos
soldados obedientes.
Le tenemos miedo a la guerra.

No sabemos guerrear, no sabemos competir.
No sabemos dirigir, ni enfrentarnos a la competencia.
No sabemos burlar ni aplastar a la competencia.
Lo primero, definitivamente, es reconocer nuestra táctica.
La táctica es un recuento de todas las fortalezas que HOY se tienen.

La táctica es reconocer todo lo mejor que HOY Ud. tiene en su
negocio.
La táctica es un inventario de la CALIDAD que HOY Ud. tiene.
Hoy nuestras empresas e instituciones tienen fortalezas mayores

en los sectores productivos, comerciales y de servicios en muchos
segmentos de los países de América, Africa, Oriente, Europa y
Rusia.
Sin embargo, por falta de análisis, creyendo que lo primero es la

estrategia, queremos vencer a quienes nos llevan años de preparación,
inversión y esfuerzo.
En el ejemplo con el que inicié y sabiendo que lo primero es la táctica,

si yo me encontrara agazapado y oculto en un bosque acompañado de
un pequeño burro y por encima de mi cabeza estuviese planeando un
avión dispuesto a bombardearme, lo primero que haría sería
preguntarme:
¿Con qué cuento para salir airoso de este combate?
Al hacer un recuento de mis fortalezas presentes (mi táctica -que tengo-

), encuentro que sólo tengo un burro y dos varas de árbol.
Con eso diseñaría mi estrategia (-que sé y que puedo-):
Mi estrategia será subirme al burro cuando el avión se aleje, picarle las

ancas con las varas y alejarme lo más pronto posible de ese lugar antes
de que me maten o me hieran..
Mi propuesta hipotética en este ejemplo, involucra un cambio de

área geográfica, de segmento o de mercado.
Esta forma de pensar en dónde primero se visualiza la táctica y después
la estrategia, no es muy común en nuestras culturas.
Todos nos aferramos a nuestras creencias, a nuestros valores

obsoletos y a nuestras ideas.
Creemos que con pensamientos basados en paradigmas antiguos
podremos diseñar, implementar y explicar paradigmas nuevos
Los contadores quieren ser contadores, trabajar como empleados y
ganar como dueños; los plomeros sólo saben hacer plomería y quieren
competir contra franquicias que ofrecen algo más que plomería, y los
comerciantes sólo desean comerciar sin importarles productos,
servicios, procesos, proveedores y clientes.
¿Para qué hacer algo más?
A la pregunta que he hecho a varios cientos de líderes y personas en
diversos foros, seminarios y congresos sobre:
Cuando ustedes desean destrozar a su competencia: ¿qué le

buscan? ¿Lo que hacen bien o lo que hacen mal?
La respuesta honesta en el 80% de los casos es:
¡Lo que hacen mal!
Imagínese:
La competencia es fuerte por lo que hace bien, no por lo que hace

mal.
La competencia tiene más clientes por lo que hace bien, no por lo que
hace menos mal
La competencia nos rebasa porque lo hace mejor.
Y nosotros, para competir, buscamos lo que hace mal...
Primero es la táctica, después la estrategia.

Primero hacer más y mejor que la competencia.
Competimos contra lo mejor de la competencia.
Y eso mejor es lo que se llama...su Calidad
NUEuE
CAMBIO DE ENFOQUE
C omo ya lo mencioné, la búsqueda de la calidad en una

organización, empresa o institución no inicia con la capacitación de
empleados y trabajadores.
No solo es cuestión de tener control estadístico de los procesos

de trabajo, la certificación ISO 9000, un sistema de justo a tiempo,
premios, o de que asistan a congresos y diplomados.
Es necesario que el Director General y su grupo de trabajo, sus

proveedores y distribuidores, quieran, sepan y puedan tener clientes
permanentes satisfechos y felices.
No se trata de que busquen “tener calidad” en su organización.
Se trata de que con un esfuerzo claro y dirigido, todos en la organización

busquen tener clientes recurrentes; clientes usuarios.
Los que tienen clientes no tienen crisis

Los que sólo tienen consumidores, pronto tendrán problemas.
Los que tienen “calidad sin clientes” pronto cerrarán su empresa
o despedirán a su personal.
¡Qué incongruencia!
Con mucha frecuencia los grupos directivos se pierden en la forma y no

llegan al fondo.
El sistema para la calidad en una empresa o institución deberá

estar sustentado en la información del conocimiento profundo de
sus consumidores a fin de transformarlos en clientes usuarios
finales, provocándoles “experiencias” positivas, consistentes y
repetidas de satisfacción.
He aquí una buena cantidad de preguntas y reflexiones que han
diseñado los expertos del Instituto Avanzado para la Calidad Total
México (**) para la evaluación de los Premios Nacional y Estatales de
Calidad y que estoy seguro le ayudará en la tarea inicial de conocer
profundamente las necesidades y expectativas de sus clientes y la
fuerza de su competencia:
A. Describa quiénes son sus principales clientes intermedios

(distribuidores) y finales (usuarios), es decir, aquellos que
participan en la generación del ochenta por ciento del ingreso
de su organización.
B. Mencione con base en lo anterior, cuáles son los mercados

locales, regionales, nacionales e internacionales que atiende
su organización.
C. Qué es lo que sus clientes intermedios y finales

verdaderamente aprecian de los productos y servicios que su
organización les ofrece (antes, durante y después de la
compra)
D. Indique cuales son las diferencias más importantes que existen

entre los productos, servicios, documentos e información que
su organización ofrece a sus clientes intermedios y finales y
los que ofrecen sus competidores(necesidades diferenciales
satisfechas)
E. Describa la evolución de las necesidades de sus clientes

intermedios y finales en los últimos tres años y cómo éstas han
sido transformadas en tareas, actividades y especificaciones
de producto, servicio y precio.
F. Mencione las razones por las que algunos clientes se han

cambiado con la competencia y como es que su organización
ha logrado mantener a otros clientes de la competencia.
G. Comente su política de elección y selección de clientes finales

e intermedios.
H. Explique cómo hace su organización para mantenerse en

contacto permanente con las necesidades cambiantes de sus
clientes intermedios y finales.
I. Mencione cómo y cuándo se entera de lo que sus clientes

intermedios y finales verdaderamente necesitan de su
organización antes, durante y después de la compra.
J. Diga cómo se entera de los cambios repentinos de las

necesidades o gustos de sus clientes intermedios y finales y
cómo asegura una respuesta oportuna y flexible de su
organización para evitar que el cliente intermedio o final lo
cambie por la competencia.
K. Explique cómo funciona su sistema de acopio de quejas y

sugerencias para evitar el retrabajo y para mejorar los
productos y servicios que ofrecen.
L. Indique quién o quiénes en su empresa u organización tienen

asignada la tarea de comunicación frecuente con los clientes
intermedios y finales y como estandariza su interacción
flexibiliza su respuesta y agrega valor al proceso.
M. Describa qué hace para que todo su personal conozca y sepa

diferenciar a su cliente de un consumidor, qué es lo que deben
de conocer de sus productos y servicios y qué deben hacer
con la información del cliente intermedio e interno.
N. Explique qué hace para mejorar la información que tiene sobre

sus clientes intermedios y finales y mencione cuales son las
necesidades que en el futuro tendrá que satisfacer.
La guía completa del Modelo de mejora continua para tener, retener y atraer clientes
que fundamenta los Premios Estatales de Calidad para la micro, pequeña y mediana
empresa está disponible en la Web del Instituto avanzado para la Calidad Total (**).
Modelo de Planeación estratégica IAQT México
1.-Conocimiento profundo del cliente, segmento, sector y

de la competencia
2.-Administración de la información del

cliente usuario
3.-Planeación estratégica
3.1.-Diseño de procesos 3.2.-Propuesta de educación y

de trabajo clave desarrollo para el personal
4.-Liderazgo Directivo
Conocer profundamente a sus clientes, conocer profundamente a sus

competidores, conocer profundamente a los clientes de sus
competidores, conocer profundamente sus fuerzas y sus debilidades
comparadas con las fuerzas de su competidor, será la pauta para iniciar
un estupendo y consistente esfuerzo para tener, retener y atraer
clientes.
(**) Instituto Avanzado para la Calidad Total México
E-mail: iaqt66@hotmail.com Web: http://www.calidadtotal.com
DIEZ
MENSAJE FINAL
M e comentaron que hace algunos meses apareció en varios

diarios de la ciudad en la que Usted vive un anuncio que decía lo
siguiente:
BUSCO AL CIUDADANO QUE SE HAYA PREPARADO, PARA

CRUZAR EN BICICLETA SOBRE UNA CUERDA Y SIN
PARACAIDAS EL CAÑON DEL SUMIDERO EN TUXTLA
GUTIERREZ, EN EL ESTADO MEXICANO DE CHIAPAS.
LE ASEGURO UNA VIDA PROSPERA A QUIEN ME LLAME Y LO
DEMUESTRE.
Y le seguía el nombre y teléfono de un empresario.
Parece que una y otra vez, en varias regiones, apareció dicho anuncio
en el que este empresario, en su afán por presentar un espectáculo
distinto a todos, buscaba al ciudadano que se hubiese preparado para
realizar dicha hazaña.
Un buen día, después de que el teléfono timbró varias veces, el

empresario contestó:
¿Bueno?
Disculpe,
¿Usted es la persona que está buscando a un ciudadano capaz de

cruzar en bicicleta sobre una cuerda y sin paracaídas el Cañón del
Sumidero en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas en México?
El empresario contestó: ¡Sí, por supuesto!
Pues ya lo ha encontrado, señor empresario, ese soy yo.
El empresario, casi sin aliento por la emoción, le invita a reunirse con él

para ultimar detalles sobre el espectáculo, acordar la suma que le
pagará por sus servicios y empezar los preparativos.
La persona que llamó, del otro lado de la línea, sólo atinó a decirle:
Yo sólo tengo una duda, señor empresario; ¿Usted confía en mí?
El empresario le contesta: ¡Pero, por supuesto que yo confío en Usted!
El hombre al teléfono le dice:
Pero ¿está seguro? ¿Confía Usted en mí, señor?
El empresario le dice: Claro que confío en Usted; si dice que es capaz

de cruzar el Cañón del Sumidero en bicicleta, por supuesto que le creo,
¡confío en Usted!
El hombre que llamó, al escuchar la contestación del empresario, le

dice:
Pues entonces, manos a la obra, ¡si usted confía en mí, no lo
defraudaré!.
El empresario se reúne con este hombre varias veces y empieza la

promoción del evento nacional.
El suceso adquiere tal relevancia que el empresario decide promover el

evento internacional.
Piensa que seguramente marcará un récord mundial, será un evento
inigualable.
En el día que acordaron como la fecha del evento, todas las localidades
han sido vendidas; más de un millón de personas de todo el mundo se
han reunido para admirar la hazaña de este valeroso hombre promovido
por un empresario visionario.
Ya casi en el momento en que el evento se llevará a cabo, el hombre

que cruzará sobre la bicicleta solicita un radio comunicador para hablar
con el empresario, que se encuentra del otro lado del cañón.
El empresario, nervioso, le pregunta: ¿Algún problema?
El hombre de la bicicleta responde:

Ninguno, señor empresario, sólo deseo hacerle una pregunta antes de
cruzar el Cañón; ¿Usted confía en mí?
El Empresario le contesta inmediatamente: ¡Pero, claro que confío en

Usted, ya se lo he dicho amigo mío!
El hombre de la bicicleta le vuelve a decir:
Es que para mí es muy importante, señor empresario, ¿Usted confía

en mí?
El empresario le vuelve a responder: ¡Pero claro que confío en Usted;

no habría arriesgado tanto dinero si no confiara en Usted; no hubiese
hecho tanta promoción internacional si no confiase en Usted; no estaría
yo aquí ansioso por recibirle si no confiara yo en Usted!
El hombre de la bicicleta le contesta:
Pues si usted confía en mi, señor Empresario, no dude, por supuesto

que lo lograré.
El hombre de la bicicleta deja a un lado el radio comunicador, se dirige

hacia la cuerda, sube los pies a los pedales del aparato e inicia la
aventura.
El aire es muy fuerte; cualquiera que ha visitado el Cañón del Sumidero,

en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, sabe que tiene una profundidad de más
de un kilometro y que en el fondo se encuentra el fabuloso Río Grijalva,
lo que hace aún más emocionante el suceso.
El hombre de la bicicleta tarda en cruzar de lado a lado del Cañón más

de cuarenta minutos; la gente enmudecida lo observa hacer gala de
equilibrio, audacia y pericia.
El empresario salta de gusto cuando del otro lado, el hombre de la

bicicleta ha llegado.
La multitud lo aclama, la ovación no se deja esperar.

Lo ha logrado, ha cruzado el Cañón en bicicleta sobre una
cuerda.
El empresario, feliz, le dice:
Yo nunca lo dudé; desde el primer momento que Usted me llamó por

teléfono siempre supe que Usted era la persona adecuada, la que se
había preparado para esto...lo felicito, amigo ...¡Lo felicito!
El hombre de la bicicleta le dice:
Pero, ¿es que realmente confió en mi señor empresario?
El empresario le replica:
Ya se lo dije ¡Siempre he confiado en Usted, amigo mío!
El hombre de la bicicleta le vuelve a preguntar:
Y en este momento...¿Usted sigue confiando en mí?
El empresario, un poco aturdido por la emoción, le dice:
¡Mire, amigo, sepa de una vez por todas que yo confío en Usted,
siempre he confiado en Usted...por supuesto que confío en Usted!
¿Por qué me lo pregunta tanto?
El hombre de la bicicleta le dice:
Ya que Usted confía tanto en mí, señor empresario, lo invito a que

se suba en la parte posterior de la bicicleta, a que apoye sus pies
firmemente en los soportes y a que se sujete de mis hombros,
porque me voy de regreso sobre la cuerda en la bicicleta con Usted
de pasajero adicional.
E s muy interesante e importante saber que alguien se ha

preparado para realizar una hazaña importante, quizás inigualable.
Es importante saber cómo la persona que se prepara logra su

propósito. Es muy estimulante compartir los éxitos de terceros.
Pero mucho más importante es ser el de la bicicleta.

Súbase a su bicicleta.
Prepárese, entrénese, compita, exíjase lo mejor: tener y retener a sus

clientes y atraer a los de su competencia.
Sólo quien sabe lo que significa el éxito no lo confunde con la

suerte.
Lo invito a reconocer su presente y a tener los tamaños para
cambiar su futuro.
Yo hoy hago mi parte.

No permitiré que mis hijos digan que sólo fui un ciudadano gris que no
supo hacer algo trascendente en su momento.
¡EN NUESTRA ORGANIZACION, TRABAJAMOS EN

EQUIPO PARA TODOS NUESTROS CLIENTES!
Haga usted que suceda; haga de su organización y del país de sus

hijos:
¡ Sinónimo de Calidad!
APENDICE I: PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL

(IAQT México)
REC. HUMANO S
REC. HUMANO S
REC. HUMANO S
PRODUCCION
PRODUCCION
PRODUCCION
COMERCIAL
COMERCIAL
COMERCIAL
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
FINANZAS
FINANZAS
FINANZAS
QUALITY
ASESORIA INVESTIGACION
COLLEGE MR
1a. FASE 1a. FASE ARRANQUE 1a. FASE ARRANQUE

CALIDAD
PERSONAL  SENSIBILIZACION POWERsys
CC1
2a. FASE 2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA 2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA
NECESIDADES
TEAMsys DEL CLIENTE SERVICEsys
PLAN DE
CALSER  NEGOCIO  CUSTOMsys 
IDENTIFICACION DE
MERCAsys  PROCESOS DE CUALIsys
NEGOCIO
3a. FASE 3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS 3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS
ADMINISTRACION Y
SOLUsys MEJORA DE PUBLIsys
PROCESOS
ISOsys
SIMULAsys (opcional) 
CEPsys QUALISITE MR
STATsys
4a. FASE 4a. FASE DIFERENCIACION 4a. FASE DIFERENCIACION

COMPARACION DE
BENCHMARKING PROCESOS Y
COMPETITIVIDAD  TRANSFERENCIA SEARCHsys
EN SERIO DE MEJORES
PRACTICAS
5a. FASE 5a. FASE RECONOCIMIENTOS

PARTICIPACION
POR PREMIO
RECONOsys  ESTATAL, 
NACIONAL O
INTERNACIONAL
RECONOCIMIENTO
INTERNO A ALTO
DESEMPEÑO
QUALITY COLLEGEMR: INVESTIGACION:

CALIDAD PERSONAL (Seminario Q24) MR: POWERsys MR: Percepción de ambiente de trabajo.
Sensibilización práctica e individual hacia la calidad. CUSTOM sys MR: Investigación de necesidades y
CC1 MR: Introducción a la calidad total. expectativas de clientes, básicas y diferenciales.
TEAMsys MR: Formación de equipos de alto desempeño. SERVICEsys MR: Percepción de calidad de servicio y
CALSER MR: Taller de métodos para la mejora de la creación de valor.
calidad de servicio. CUALIsys MR: Estudios cualitativos de opinión y de
MERCAsys MR: Seminario de mercadotecnia para el mercado.
conocimiento profundo del cliente. PUBLIsys MR: Investigación, auditoría y prepración de
SOLUsys MR: Método de solución de problemas en casos de estudio.
procesos de trabajo. SEARCHsys MR: Búsqueda de información referencial.
SIMULAsys MR: Taller de simulación de herramientas
clase mundial: Poka-Yoke, Kanban, Jidoka, Just in Time OTROS PRODUCTOS DEL IAQT PARA PROMOCION
CEPsys MR: Control estadístico de procesos. DE LA CALIDAD:
STATsys MR: Otras herramientas estadísticas. Coordinacion de premios regionales, estatales y
RECONOsys MR: Taller de trabajo para preparar la nacionales de calidad
participación en el PNC de México o en premios APQ: asociaciones estudiantiles promotoras de la
estatales y regionales. calidad.
Casos de estudio, documentos técnicos, agenda anual ,
Copyright 1998 Web site especializado en Internet: www.calidadtotal.com

Libros, revistas y folletos informativos sobre calidad en
MR: MARCAS REGISTRADAS DEL IAQT México
México y el mundo
Raúl Macías García es ingeniero mecánico electricista

egresado de la Universidad La Salle en México, D.F., tiene una maestría en
administración de empresas y posgrados en máquinas herramientas, comercio
internacional, administración financiera y alta dirección.
Su desempeño profesional inició como inspector de control de calidad

realizando labores especializadas en los departamentos de metrología e inspección
de calidad de producto utilizando muestreo estadístico. Fue capacitado para
desempeñar actividades productivas, financieras, comerciales, humanas y de
relaciones laborales en empresas líderes en su segmento de mercado.
Su último puesto como empleado en la iniciativa privada fue el de director

comercial en 1987.
En el sector público colaboró como asesor del Subsecretario de Industria e

Inversión extranjera en la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial de México
durante el tiempo que duró la negociación del Tratado de Libre Comercio con
Norteamérica-(NAFTA).
De 1990 a Junio de 1995, ocupó la Presidencia del Premio Nacional de Calidad

mexicano, reconocimiento anual por el que han participado más de 1500
organizaciones de los diversos sectores de a vida productiva del país y que es
entregado de manos del Presidente de la República a las personas morales que se
distinguen en la implantación de procesos de trabajo orientados a tener, retener y
atraer clientes; orientados por la filosofía de la Calidad Total.
Actualmente dirige la Unidad de Tecnologías de la Información del Instituto

Nacional de Perinatología “Isidro Espinosa de los Reyes”, institución de clase
mundial del sector público.
El Ingeniero Macías es conferencista invitado a países de Norte, Centro,

Sudamérica, Europa y Asia. Desde hace más de 20 años promueve la calidad de
sus clientes en México y en el extranjero.
Raúl Macías fundó el Instituto Avanzado para la Calidad Total, donde colaboraron
científicos e ingenieros de varios países que desarrollaron tecnología administrativa,
métodos, modelos, productos y servicios para las instituciones que buscaron
superar a su competencia; prestó servicios de capacitación, asesoría, consultoría
y transferencia tecnológica para la innovación y diferenciación total o creación de
valor agregado. El IAQTMéxico fue socio fundador de la GLOBAL
BENCHMARKING NETWORK convirtiéndose en el primer CENTRO GBN en
América Latina.
COMENTARIOS ACERCA DEL AUTOR

NUESTRO RECONOCIMIENTO
Por su valiosa contribución en la implementación de los recursos de la calidad total en la
policía nacional.
Ministerio de Gobierno y Justicia, Policía Nacional, República de Panamá.
Por su destacada participación en beneficio de la comunidad de Tlalnepantla al apoyar
directamente la institucionalización de El Premio Municipal de Calidad
Presidente Municipal Constitucional de Tlalnepantla de Baz, Estado de México.
Por su destacada participación en este proceso de Mejora Continua para un México mejor
The Ritz –Carlton Hotel Company/Ganador de El Premio Nacional de Calidad 1994.
Considere que las puertas del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Estado de México, estarán siempre abiertas a una persona como Usted.
Director del Departamento de Negocios y Administración.
Por su invaluable apoyo en el primer Congreso Empresarial de Jalisco
Organismos Empresariales del Estado de Jalisco, México.
Por su valioso apoyo en el programa de calidad total en Tamaulipas
Gobernador Constitucional del Estado de Tamaulipas, México.
A nombre propio y de todos los Veracruzanos, le expreso mi reconocimiento por su invaluable
contribución al avance y progreso de nuestro Estado, así como mi más sincero agradecimiento
por brindarnos su apoyo y amistad. Quiero decirle que siempre será bien recibido en Veracruz.
Gobernador Constitucional del Estado de Veracruz-Llave, México.
En agradecimiento por sus valiosas enseñanzas y con el compromiso de mejorar
continuamente, le pedimos reciba nuestro reconocimiento en una réplica del Premio que
ganamos y del que nos sentimos muy orgullosos y queremos compartir con Usted.
Presidente del Consejo de Administración, Talleres Industriales Hidalgo, S.A. de C.V.
Ganador del Premio Estatal Hidalgo a la Calidad 1994.
Interpretando el pensamiento, la voluntad y el sentimiento del Pueblo Boqueño, en sesión
solemne de Cabildo, acordó declararlo VISITANTE DISTINGUIDO.
Presidente Municipal Constitucional de Boca del Río, Veracruz.
Por su valioso apoyo en la consolidación y operación del Premio Hidalgo a la Calidad, así
como por la asesoría impartida en la formación de evaluadores.
Secretaría de Industria y Comercio, Gobierno del Estado de Hidalgo.
CERTIFICA
Que ésta es una edición
Especial, Digital y Limitada
Para el:
Instituto Nacional de
Perinatología
Número de folio: 2018/ 01
CONVOCATORIA ANUAL
El Instituto Avanzado para la Calidad Total, el CENTRO GBN MEXICO, CONVOCA a todas
las organizaciones públicas y privadas en su país, a participar por el PREMIO GLOBAL DE
MEJORES PRACTICAS (Global Benchmarking Network Award).
Las MEJORES PRACTICAS son aquellas cuyos resultados provocan en las organizaciones
públicas y privadas, un desempeño superior que las lleva a ser reconocidas como las mejores
en su clase. (BENCHMARKS)
INSCRIPCION DE LA MEJOR PRACTICA (BENCHMARK DE PROCESO)
 Nombre de la Mejor Practica organizacional

 Dirección en donde se encuentra la Mejor Práctica.
Calle(s), Código(s) Postal(es), Ciudad(es),
Delegación(es) o Municipio(s) y Estado(s)
 Teléfono(s) y Fax ( Incluya el código de larga
distancia nacional e internacional), correo
electrónico (E-mail) y Página WEB
 Nombres de las personas que serán el contacto
con el CENTRO GBN en su País.
 Tipo de organización (Seleccione una por favor)
1. Gobierno Federal
2. Gobierno Estatal
3. Gobierno Municipal
4. Paraestatal
5. Organismo desconcentrado
6. Fideicomiso Público
7. Fideicomiso Privado
8. Sector Privado
9. Organización No Gubernamental (ONG)
10. Cooperativa
11. Agencia Internacional (multilateral o bilateral)
12. Fundación
13. Asociación Profesional
14. Cámara
15. Colegio
16. Organización de beneficencia
17. Universidad
18. Sindicato
19. Otro
RAZON SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN PARTICIPANTE

RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA
CONTROLADORA
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Más allá de todos los que dicen que tienen Calidad Total
Raúl Macías García es un verdadero experto mexicano en las

materias de mejores prácticas, benchmarking, productividad e innovación. Su labor
profesional lo ha llevado a investigar, diseñar, poner en marcha e innovar modelos
de reconocimiento conocidos en el mundo como Premios de Mejores Prácticas y de
Calidad, con los que ha descubierto, de entre muchas organizaciones que dicen
tener calidad, ejemplos extraordinarios y envidiables de empresas e instituciones
públicas y privadas, medianas, pequeñas y micro, cuyo enfoque al cliente,
administrado, creativo, optimizado y diferenciado es la mejor evidencia de que el
éxito es sólo de algunos, pero no sólo para las grandes empresas, ya que como
él mismo lo expresa: “Grande no es sinónimo de calidad”.
En este libro, con información actualizada y un lenguaje ameno y coloquial, le expone

conceptos que romperán sus paradigmas y le anticipa una visión para el nuevo
milenio: La administración estratégica con base en puntos de referencia PSDI
está provocando innovación en muchas empresas, así que preparese a
retener a sus clientes porque muchas empresas van por ellos.
Y en el Prefacio, le advierte: ¿y usted como cliente, que opina de la calidad de

los productos y servicios que recibe de las grandes empresas?
 ¿En verdad esta usted tan satisfecho con los productos y servicios que
recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los mejores y “dicen”
que tienen calidad?
 ¿En verdad Usted recibe el “valor agregado” producto del “trabajo en equipo”,
del “empowerment”, de los “círculos de calidad”, de los “grupos autodirigidos”,
de “la certificación ISO” y del “control estadístico de los procesos” de esos que
“dicen” tener calidad?
 ¿Alguna vez le han reconocido su lealtad, sus pagos puntuales y preferencia o
que gracias a usted tienen el “éxito” que anuncian en congresos de calidad ?
 ¿Le han mejorado el precio de los productos y servicios que compra, como
consecuencia de la reducción de costo y de la disminución del personal que
varias empresas se han hecho a manera de reingenieria en los últimos años?
 ¿Ha recibido usted “algo especial” como cliente frecuente de esa “empresa de
calidad”; “algo especial” que usted identifique como el resultado de la “mejora
continua de los procesos” que ellos dicen que tienen?
Y remata:
Porque si muchos dicen que ya tienen calidad, simplemente.. ¡exíjasela!
NUEVA OBRA: EL LIBRO TRICOLOR DE INNOVACION

El método de autodiagnóstico para provocar innovación administrativa

Más Allá de Los Que Dicen Que Tienen Calidad Total

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Más allá de todos los

que dicen que tienen

Raúl Macías García

Más allá de todos los

Edition digital para INSTITUTO NACIONAL DE PERINATOLOGÍA

Raúl Macías García

INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL

Más allá de todos los que dicen que tienen

Publicado en exclusiva por

Instituto Avanzado para la Calidad Total, IAQTMéxico

Editor: DANIELA MACIAS PADILLA

Impreso por: Total Innovation (TI)

Copyright 1998 por Raúl Macías García

Todos los Derechos Reservados. Excepto para propósitos normales de consulta,

Aunque las situaciones planteadas en el texto están basadas en hechos reales,

Cualquier solicitud de información o para la adquisición de este libro deberá dirigirse a:

INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL

U n libro es el resultado de la experiencia y la experiencia es el

A todos los Colaboradores, Residentes, Especialistas y

 A Uds., queridos amigas y amigos empresarios y trabajadores,

 Mi reconocimiento a la visión de los líderes de los países

A los líderes de los diversos sectores de los Estados Mexicanos de

 A los habitantes del municipio de Tlalnepantla de Baz, Estado de

 A los Doctores Roberto Camp, Primer Presidente electo de la Red

 A mis familiares, compañeros de trabajo y amigos, interminable lista

 A todo el personal y expertos del Instituto Avanzado para la Calidad

 A México, país de la raza cósmica.

Raúl Macías García.

D espués de todo el entusiasmo que muchos directivos y

Y para colmo, numerosas empresas y organizaciones principalmente

y sólo el 2% del total, verdaderamente muestran conexión entre las

Porque tal parece que la calidad se ha convertido en el objetivo, cuando

 ¿Ha recibido algo diferente de esa “empresa de calidad”, de sus

Porque si muchos “dicen” que ya tienen calidad, simplemente..

La verdad no peca pero incomoda.

Por lo hasta ahora mencionado, los integrantes y líderes de los

UNO LA CALIDAD EN LATINOAMERICA ------------------- 12

DOS LA uISIÓN AEREA ----------------------------------------- 23

TRES EL PROCESO DE NEGOCIO --------------------------- 30

CUATRO CAMBIO DE JUEGO -------------------------------------- 37

CINCO LA RESPONSABILIDAD --------------------------------- 60

SEIS LIDERAZGO ------------------------------------------------- 66

SIETE LA MISIÓN --------------------------------------------------- 72

OCHO TACTICA O ESTRATEGIA ------------------------------ 85

NUEuE CAMBIO DE ENFOØUE ---------------------------------- 90

DIEZ MENSAJE FINAL ------------------------------------------- 94

APENDICE I ------------------------------------------------------------------- 100

L a Calidad en los países latinoamericanos tiene raíces muy añejas

Mientras no asociemos el nombre de nuestro país con la palabra

A usted no le costará mucho tiempo informarse o recordar que los

En fechas recientes todos hemos puesto de nuevo nuestras mentes y

1986, año del ingreso de México al GATT, marcó la preparación e inicio

Desde entonces, cada año y hasta 1988 el Presidente de la República

Este ejercicio de asociar el cumplimiento de los requisitos

Todavía hoy mucha gente asocia la calidad con productos, con

Sin el enfoque correcto, parece que las organizaciones de servicio y de

Recuerdo los comentarios que me hicieron, no hace mucho tiempo,

“Otros hacen la calidad, yo sólo doy el servicio”

La secuela de la falta de enfoque e información correcta sobre la

“Tenemos la Calidad, precio y servicio que Ud. busca”.

Calidad, precio y servicio; como si fueran cualidades distintas entre sí;

Calidad, precio y servicio; Tres atributos distintos entre sí.

Imagine usted, que en lugar de comprar el traje, ponérselo y usarlo, lo