Gerencia de Compras La Nueva Estrategia Competitiv... - (PG 22 - 178)

GESTIÓN
DE COMPRAS
1.1 Importancia de la gestión de compras
La gestión de compras a diferencia de lo que piensan algunos empresarios, es una

de las piezas fundamentales dentro del óptimo desarrollo empresarial y como
YHUHPRVDFRQWLQXDFLyQVXLQÁXHQFLDHVGHXQPDUFDGRLPSDFWRSDUDODViUHDV
básicas de la empresa.
Copyright © 2013. Ecoe Ediciones. All rights reserved.
/XLV0LJXHO0DQHQH'LUHFWRUGHOiUHDGHPDWHULDOHVHQODHPSUHVDGHOJUXSR,1,
/DPDTXLQLVWDWHUUHVWUH\PDUtWLPD6$070FRPHQWDDOUHVSHFWRHQVXDUWtFXOR
´0DUNHWLQJGHFRPSUDV\HYDOXDFLyQGHSURYHHGRUHV\DFRSLRVµSXEOLFDGR
HQODUHGHOGtDGH0DU]RGHOµ/DLPSRUWDQFLDGHODIXQFLyQGHFRPSUDVHV
absoluta, ya que cualquier ahorro que se consiga al efectuar las compras de sumi
QLVWURVSDUDXQDRUJDQL]DFLyQHPSUHVDULDOWLHQHXQHIHFWRDPSOLÀFDGRHQODWDVD
GHUHQWDELOLGDGVREUHODLQYHUVLyQ52,DGHPiVGHODUDSLGH]HQODUHVSXHVWDTXH
supera cualquiera otra reducción de costos obtenida por cambios adecuados
en los recursos de la empresa. A continuación representamos en una diapositiva
power point la repercusión en la rentabilidad de una empresa con un incremento
GHO52,GHXQFXDQGRVHUHDOL]DXQDKRUURHQORVFRVWRVGHODVFRPSUDVGH
VRORXQµYHUJUiÀFRDGMXQWRFLWDGRSRU0DQHQH
Heredia, V. N. L. (2013). Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva (2a. ed). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Gerencia de Compras
FIGURA No. 1 - Rentabilidad de la gestión de compras
LA RENTABILIDAD DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
COMPRAS (Antes) COMPRAS

10,6 mm (Después) 10,3 mm
AHORRO
CADENA DE REACCIONES
2,8 %
Ventas
Efecto de ahorro en las compras
20 mm.
Rotación de de materiales y componentes en el
la inversión: ROI (return-on-invested)
2,1 Dividido por
Activo total
Rentabilidad sobre la
9,1 mm.
inversión:ROI Multiplicado Ventas
10,5 (antes) por 20 mm.
13,6(después) Beneficios
1.0 mm. (antes) Otros costos
Margen de Menos
1,3 mm(después) 8,4 mm.
beneficio:
5,0 % (antes) Costo total
6,5 % Dividido por 19 mm. (antes)
(después) 18,7 mm Compras
Ventas (después) 10,6 mm.
20 mm. (antes)
10,3 mm
(después)
Tomado de artículo“ Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios” : Luis

Miguel Manene, director del área de materiales en la empresa del grupo INI. Marzo 2011.
1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión de compras?
Para entender con mayor claridad la importancia de la aplicación de la gestión

de compras, resulta obligatorio remontarse al pasado con su consecuente re

copilación de datos sobre el surgimiento de dicha actividad, subsecuente al
modelo económico reinante en épocas remotas. Dado esto, se anota que las
compras tienen su origen en la misma naturaleza del hombre, cuando en sus
primitivas manifestaciones comerciales desarrolla el primer modelo de inter
cambio y abastecimiento llamado el trueque, que va madurando y perfec
FLRQDQGRDWUDYpVGHORVWLHPSRVKDVWDOOHJDUDORVVRÀVWLFDGRVPRGHORVFR
merciales actuales.
Las compras o adquisiciones, como suelen ser llamadas en algunas orga

nizaciones, se tornan en el elemento fundamental para el desarrollo produc
WLYR \D TXH VH FRQYLHUWHQ HQ OD IXHQWH GH DEDVWHFLPLHQWR TXH ÀQDOPHQWH
alimenta y soporta el engranaje competitivo de los diferentes productos que
más tarde se ofertarán en el mercado.
2
Nohora Ligia Heredia Viveros
Cuando esta unidad falla, las empresas se ven abocadas a una serie de cuel
ORVGHERWHOODGHSURGXFFLyQVLWXDFLyQTXHVHYDDUHÁHMDUHQXQDFDUHQFLDGH
productos para satisfacer la demanda, que lleva a una posición de crisis con
desventajas competitivas generando a largo plazo la exclusión de sus produc
tos del mercado. La importancia de la función de compras en las empresas se
SXHGHUHVXPLUHQORVVLJXLHQWHVtWHPV
1. Las compras, aseguran una fuente constante de materiales para nutrir

el área productiva de las empresas.
2. Compras, tiene injerencia directa en las funciones de tiempos y mov
imientos productivos de la organización, ya que maneja de manera
directa tanto la periodicidad como la cantidad de adquisiciones.
3. Compras, debe controlar al detalle el manejo de los inventarios para
TXHQRVHWRUQHQHQXQDFDUJDHFRQyPLFDSDUDODÀMDFLyQGHSUHFLRV
del producto.
4. &RPSUDV GHÀQH MXQWR FRQ SURGXFFLyQ \ PHUFDGHR OD FDOLGDG GH ORV
materiales adquiridos para los productos, según las características de
la demanda.
5. La cuantía del producto que mercadeo oferta, está directamente af
ectada por la previsión de cantidades de materiales adquiridos para
suministrar a producción.
6. &RPSUDVLQÁX\HGLUHFWDPHQWHHQHOLQFUHPHQWRRGHFUHPHQWRGHODV
utilidades de la organización, ya que de sus adquisiciones dependen la
calidad y el tipo de producto que se oferte en el mercado.
7. Asegura el funcionamiento global de la empresa, a través del
cumplimiento en las adquisiciones, tanto de soporte como de producción.
8. Se torna, en la mayoría de las organizaciones, en el epicentro que cen
traliza solicitudes y distribuye elementos a los diferentes departamen
tos o divisiones.
¢&yPRVHGHÀQHODgestión de compras?
Compras o adquisiciones, consiste en suministrar de manera ininterrumpida, mate

ULDOHVELHQHV\RVHUYLFLRVSDUDLQFOXLUORVGHPDQHUDGLUHFWDRLQGLUHFWDDODFDGHQD
GHSURGXFFLyQ(VWRVELHQHV\RVHUYLFLRVGHEHQSURSRUFLRQDUVHHQODVFDQWLGDGHV
adecuadas, en el momento solicitado, con el precio acordado y en el lugar requerido
por el cliente, dentro de unos tiempos estipulados previamente, es decir, que ni antes
ni después ya que tanto una entrega anticipada no acordada, como un retraso no
previsto, pueden obstaculizar los procesos productivos del comprador.
Desde otra perspectiva, tomando como base el artículo escrito por Harold Arabia
5tRVFRQWHQLGRHQODSiJLQDZHEKWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVFRQ
WUROLQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVFRQWUROLQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVVKWP establece
TXH ´3RGHPRV GHÀQLU OD gestión de compras como la operación comercial que
LQFOX\HXQSURFHVRFX\DPDJQLWXG\DOFDQFHGHSHQGHGHOWDPDxRGHODHPSUHVD
ubicación o sector de la empresa. El principal objetivo de la función de compras
Heredia, V. N. L. (2013). Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva (2a. ed). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com 3
Gerencia de Compras
HVODUHGXFFLyQGHFRVWRV\REWHQFLyQGHXWLOLGDGHV\HÀFLHQFLDHQHOVHUYLFLR(Q
términos generales, es obtener, mediante negociaciones, los recursos necesarios
que ayuden en el cumplimiento de la misión de la organización.
3DUDXQHIHFWLYRFXPSOLPLHQWRGHODPLVLyQGHODRUJDQL]DFLyQVHVHxDODQXQRV
REMHWLYRV HVSHFtÀFRV DO GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV TXH SDUWHQ GH XQ SULQFLSLR
&XLGDUORVIRQGRVGHOD&RPSDxtD\REWHQHUXWLOLGDGHV
La importancia de la gestión de compras en el ámbito empresarial, se puede plan

tear según investigaciones realizadas por el Dr. Joseph R. Carter, en 1997, que es
WDEOHFHµ8QDH[SUHVLyQPiVDPSOLD\SUHFLVDGHODVPHWDVJOREDOHVGHFRPSUDV
WHQGUtDTXHLQFOXLUORVVLHWHSXQWRVTXHVLJXHQ1
93URYHHUGH XQ ÁXMR LQLQWHUUXPSLGR GHPDWHULDOHV\VHUYLFLRVDOVLVWHPD
de operación.
9Mantener la inversión en inventarios al mínimo.
9Maximizar la calidad.
9Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.
9Estandarizar materiales disponibles de bajo costo.
9Comprar materiales al más bajo costo total de adquisición.
9Fomentar las relaciones interfuncionales”.
Desde otra perspectiva, la gestión de compras va más allá de la simple inter

SUHWDFLyQ GH XQ LQWHUFDPELR GH XQ ELHQ R XQ VHUYLFLR %6 SRU XQD FDQWLGDG
económica preestablecida. Se toma como base la planeación, la ejecución y el
control o seguimiento, de todas y cada una de las acciones relacionadas directa o
indirectamente con las adquisiciones en la empresa.
FIGURA No. 2 - Esquema de gestión de compras

Work-Flow de la gestión de compras y de stocks
Producción
Oficina técnica Administración

Compras
Almacenes
Proveedores
Petición de ofertas
Pedidos
Albaranes y certificaciones
Gestión de stocks
Tomado de: http://www.cif-track.com/modulo-gestion-de-compras-y-almacenes.

(OJUiÀFRUHSUHVHQWDFyPRODJHVWLyQGHFRPSUDVHVXQSURFHVRFtFOLFRTXHVRSRUWDWRGDVODV
acciones de la Empresa.
1
Joseph R. Carter, 1994. Mejoramiento del proceso de Compras.
4
Desde otra perspectiva, se puede hacer una aproximación realmente interesante,

DOWRPDUFRPRUHIHUHQFLD\SODWDIRUPDHOVLJXLHQWHJUiÀFRGHOSURFHVRGHFRP
pras, que representa, de manera resumida, la posibilidad de interrelacionar la
direccionalidad de las variables y las acciones, que de ser llevadas de manera
juiciosa, facilitarán y generarán una apertura hacia la optimización de procesos y
recursos dentro de las empresas.
FIGURA No. 3 - Diagrama gestión de compras
PROCESO DE COMPRAS
ALMACEN Control de Pedido CLIENTE

existencias Demanda
Solicitud
Solicitud a compras materiales
Homologación
de Hoja de toma Compras
Toma de datos materiales
proveedores de datos
Búsqueda de proveedores
Planificar
Petición de ofertas
Fichas de
proveedores
Estudio de ofertas
NO
¿Proveedor Compras
homologado?
SI
Pedido de
Hacer Emisión pedido de compra compra
Ficha de
seguimiento
Seguimiento del pedido Compras
Inspección del material Alearan del Almacén

Verificar proveedor
NO Almacén
Hoja de ¿Material
devolución Devolución
aceptado?
SI
Índice de
Índice de calidad del
calidad
Actuar Almacenamiento proveedor
Indicadores: Objetivos
% Compras/Facturación 60 %
% Devoluciones/Compras 1 %
% Devoluciones/Proveedor Máximo 5 %
Plazo entrega/Proveedor 10 días
Tomado del artículo de Luis Manene :“Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores
y acopios”. 2011.htpp//:luismiguelmanene
1.4 El rol del gerente o director de compras
La persona a cargo de las decisiones de las compras, deberá asumir de una

manera altamente comprometida con la organización las siguientes funciones
PtQLPDVVXJHULGDVSRU0DQHQHSDUDJDUDQWL]DUODHIHFWLYLGDGGHVXJHVWLyQ´/DV
responsabilidades básicas de la gestión de comprasVRQ
¾Mantener una continuidad en los suministros teniendo en cuenta
su programación.
Gerencia de Compras
¾Proporcionar estos suministros de acuerdo con las normas de

calidad requeridas.
¾2EWHQHUORVSURGXFWRVQHFHVDULRVDOFRVWRWRWDOPiVEDMRSRVLEOH
¾Lograr el cumplimiento de las condiciones y plazos de entrega
requeridos.
¾Prevenir de las variaciones de precios en el mercado, así como de
sus tendencias.
¾Administrar y gestionar el aprovisionamiento de existencias.
¾Participar en las conclusiones y estrategias de la organización.
El gestor de compras y aprovisionamientos, debe realizar las siguientes activi

GDGHV
%~VTXHGD\HYDOXDFLyQGHSURYHHGRUHVVHWUDWDGHWHQHUXQDFDOLÀFDFLyQ
de los proveedores en función de su capacidad de respuesta frente a las
necesidades de la empresa.
Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con sus
FDUDFWHUtVWLFDVWpFQLFDVFyGLJRVGHLGHQWLÀFDFLyQVXPLQLVWUDGRUHVSUHFLRV
y condiciones de entrega y pago.
Negociación permanente de precios, calidad, presentaciones y plazos de
entrega, en función de las previsiones de compra.
3UHYLVLyQGHFRPSUDVHQVXDVSHFWRWDQWRWpFQLFRFRPRHFRQyPLFR\ÀQDQFLHUR
3ODQLÀFDFLyQ GH SHGLGRV SRU DUWtFXOR \ SURYHHGRU GHWHUPLQDQGR ORV
volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos.
Preparación de órdenes de compras, lanzamiento de pedidos y seguimiento
de los mismos hasta su recepción y control de la calidad.
Solventar discrepancias en la recepción del producto. Resolver las inci
dencias producidas en la administración y gestión del aprovisionamiento
en cuanto a solicitudes y reclamaciones de productos, documentación,
incumplimiento de pedidos y plazos.
(VWDEOHFHU\DVHJXUDUORVQLYHOHVGHVWRFNySWLPR\PtQLPRGHH[LVWHQFLDV
necesarios para garantizar el control y la rentabilidad del aprovisionamiento

y el mantenimiento del proceso productivo y comercial.
Realizar el inventario de existencias, cumpliendo los procedimientos
establecidos.
Analizar variaciones en precios, plazos de entrega y calidad de los
SURGXFWRV\RVHUYLFLRV
Registrar las entradas y salidas de existencias en soporte informático o
documental.
Para cumplir sus objetivos, la gestión de compras deberá realizar las tareas
VLJXLHQWHV
$QDOL]DUORVSURGXFWRVPDWHULDOHV\RPDWHULDVSULPDVGHORVTXHQHFHVLWD
aprovisionarse.
6
Estudiar las fuentes de suministro (análisis del mercado de proveedores).

6HJPHQWDFLyQGHSURYHHGRUHVSRUIDPLOLDVGHSURGXFWRV\RVHUYLFLRV
Establecer las condiciones de calidad, plazo de entrega, precio, etc.
Selección de proveedores. Analizar y valorar las ofertas recibidas de varios
proveedores, en base a unos factores de selección, calculándose los costos,
JDVWRV \ EHQHÀFLRV HVSHUDGRV GH FDGD XQD GH ODV RIHUWDV 6HOHFFLRQDU DO
proveedor que más se ajuste a las condiciones y necesidades del comprador.
&RQIHFFLRQDUHOÀFKHURGHSURYHHGRUHV\ODÀFKDGHSURGXFWRVSDUDTXH
el personal de compras pueda utilizarlo en futuros aprovisionamientos.
&RQWUROGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVGHFDOLGDGUHTXHULGDVLQFOX\HQGR
empaquetado, presentación.
La gestión de precios, para conseguir compras lo más económicas posibles.
La gestión de plazos y condiciones de entregas, para conseguir máxima
ÀDELOLGDGÁH[LELOLGDG\UHGXFFLyQGHORVWLHPSRVGHHQWUHJDFRQWpFQLFDV
JIT (just in time).
El seguimiento y control de todos los acuerdos y condiciones establecidos
con el proveedor.
La venta de los productos excesivos y obsoletos, existentes en los almacenes”.
1.5 Las compras y las empresas
1.5.1 ¿Qué es una empresa?
Una empresa es una entidad de carácter público o privado, formada por la

combinación de factores humanos y materiales para el logro de un objetivo
determinado con cierta permanencia en el tiempo.
'HQWURGHORVIDFWRUHVEiVLFRVTXHLQWHJUDQODVHPSUHVDVHSXHGHQLGHQWLÀFDUORV
VLJXLHQWHVUHFXUVRV
Humano
Financiero
Físico
Tecnológico
De información
Las empresas, para asegurar su funcionamiento poseen unos componentes

mínimos de acción, denominados departamentos, divisiones, secciones o áreas,
que vistas de una forma integrada, garantizan el cumplimiento de los objetivos
SURSXHVWRVpVWDVVRQ
Recursos humanos
Financiera
Administrativa
Comercial (mercadeo y ventas)
Gerencia de Compras
1.5.2 ¿Qué relación tiene compras con la empresa?
Compras adquiere un papel fundamental dentro de los procesos productivos de

la empresa, conformándose en el eje fundamental del sistema de producción, ya
TXHJHQHUDHOÁXMRGHPDWHULDOHVTXHDOLPHQWDQ\VRSRUWDQGLFKRSURFHVR$GLFLR
nalmente compras debe garantizar que sus fuentes de abastecimiento, llamadas
comúnmente proveedores, son los mejores en su línea, abriendo la posibilidad del
manejo de reducción de costos a través de las excelentes negociaciones con ellos.
&RPRORDÀUPD0DQHQHHQVXDUWtFXOR´0DUNHWLQJGHFRPSUDV\HYDOXDFLyQ

4444 de proveedores y acopios”, citado anteriormente en este texto,” la actividad de
compras juega un importante papel en las organizaciones, dado que los materiales
DGTXLULGRVJHQHUDOPHQWHUHSUHVHQWDQHQWUHHO\HOGHOYDORUGHODVYHQWDVGH
SURGXFWRVÀQDOHV(VWRVLJQLÀFDTXHUHGXFFLRQHVGHFRVWRVUHODWLYDPHQWHSHTXHxDV
SXHGHQWHQHUXQPD\RULPSDFWRVREUHORVEHQHÀFLRVTXHLJXDOHVPHMRUDVSURGXFHQ
en otras áreas de la organización. La función de compra “tiene por objetivo adquirir
los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de
las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio.” La función de
compras ha ido evolucionando con funciones más avanzadas como la innovación
y prospección de nuevos mercados y participación en el desarrollo de productos,
QHFHVLWiQGRVHXQDPD\RUWHFQLÀFDFLyQGHORVFRPSUDGRUHVHLQFOXVRGHSDUWDPHQWRV
de ingeniería de compra.”
FIGURA No. 4 - Relación de compras y la empresa

Tomado de: Harold Arabia Ríos, Diseño propio. Esquema básico de un ERP.El ERP (Enterprise
Resource Planning) es una aplicación de Gestión Empresarial.
8
1.5.3 Gestión de compras y el ERP (Enterprise Resource Planning)
Sobre esta nueva tendencia para el manejo y administración de las compras en las
empresas, Harold Arabia Rios2, comenta “El ERP (Enterprise Resource Planning) es
XQDDSOLFDFLyQGHJHVWLyQHPSUHVDULDOGLVHxDGDSDUDFXEULUWRGDVODViUHDVIXQFLR
nales de la empresa. Los ERP son una forma de utilizar la información a través de
la organización de manera más proactiva en todas las unidades de negocio que
FRQIRUPDQXQDHPSUHVDFRPRORVRQSURGXFFLyQFRPSUDVLQYHQWDULR\FDGHQDGH
VXPLQLVWURV DEDVWHFLPLHQWR ÀQDQ]DV UHFXUVRV KXPDQRV ORJtVWLFD \ GLVWULEXFLyQ
ventas, servicio al cliente y relación con proveedores. Nos encontramos en una ép
RFDGHLQWHUFDPELRFRQRWURVSDtVHVOODPDGRJOREDOL]DFLyQGRQGHODVFRPSDxtDV
tienen interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo.
Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación

SDUDWHQHUp[LWRHQORVPHUFDGRVGRQGHVHGHVDUUROODQ<SRGHUHVWDUDOQLYHOGH
las empresas de cualquier parte del mundo. Los ERP, han llevado a las empresas a
ser agentes de cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. Sin embargo,
no es tan fácil que las pymes de nuestro país implementen estas soluciones en sus
XQLGDGHVGHQHJRFLR\DOJXQDVGHODVUD]RQHVVRQ
¾Están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la

mayoría de las tareas se llevan a cabo aún de manera manual y piensan
que tecnología es simplemente tener una computadora.
¾/DVFRPSDxtDVSLHQVDQTXHODWHFQRORJtDOHHOHYDUiVXVFRVWRVFXDQGROD
relación es al revés, la implementación de la tecnológica traerá consigo
ODUHGXFFLyQGHORVFRVWRVHODXPHQWRHQODFDOLGDG\ODHÀFLHQFLD\HÀ
cacia en sus productos o servicios.
¾Las soluciones ERP tienen precios altos, mas las soluciones que propor
cionan permitirán que la pyme reduzca costos y aumente la calidad y el
servicio al cliente.
Adicionalmente, se trata de un conjunto de paquetes o aplicaciones, cada uno

GLVHxDGRSDUDFXEULUODVH[LJHQFLDVGHFDGDiUHDIXQFLRQDOGHODHPSUHVDGHWDO
PDQHUDTXHFUHDXQÁXMRGHWUDEDMRZRUNÁRZ) entre los distintos usuarios. Este
ÁXMRSHUPLWHDJLOL]DUFRQVLGHUDEOHPHQWHHOWUDEDMRFRWLGLDQRSHUPLWLHQGRHYLWDU
esas tareas cotidianas tan repetitivas, y permitir el aumento de comunicación en
tre todas las áreas que integran la empresa. Además y muy importante a consid
erar, la información que el usuario puede disponer es en tiempo real. Su propia
concepción organiza todo por ciclos. Si alguien no cumple su paso, se detiene el
proceso. Además, fuerza la colaboración entre las áreas, lo que permite compartir
la información y generarla de forma oportuna para la toma de decisiones”.
2
KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVFRQWUROLQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVFRQWUROLQWHU
QRJHVWLRQFRPSUDVVKWPO
Gerencia de Compras
1.6 Tipos de compra empresarial
El proceso de compras, exige una serie de etapas para que con éxito se lleve a
cabo la secuencia de producción y distribución, situación que lleva a las empresas
a la implementación de tres (3) tipos o clases de compras, según las necesidades
\RFDUDFWHUtVWLFDVGHORVSHGLGRVHQHVWUHFKDUHODFLyQFRQORVSURYHHGRUHV
(VWRVPRGHORVGHFRPSUDVTXHVHSUHVHQWDQDOLQWHULRUGHODFRPSDxtDVSXHGHQ
ser de manera simultánea para varios productos o secuencial como parte del
SURFHVRGHXQVRORSURGXFWR
Tarea nueva o compra nueva:

Consiste en la realización de pedidos nuevos y se presenta cuando no
ha existido previo nexo comercial con el proveedor y se desean conocer
nuevas alternativas de suministros o cuando se incursiona en estrategias de
GHVDUUROORGHSURGXFWRRGHGLYHUVLÀFDFLyQ
5HFRPSUD0RGLÀFDGD
Se genera cuando ya se ha establecido una relación comercial previa con
HOSURYHHGRU\VLPSOHPHQWHVHPRGLÀFDRYDUtDDOJXQDGHODVFRQGLFLRQHV
LQLFLDOHVGHFRPSUDFRPRYROXPHQGHSHGLGRUHIHUHQFLDVRFDUDFWHUtVWLFDV
GHOSURGXFWRIHFKDGHHQWUHJDOXJDUGHODHQWUHJD\RFRQGLFLRQHVGHSDJR
Recompra Directa:
Se presenta si se establecen relaciones comerciales con proveedores
\D FRQRFLGRV \ QR VH FDPELD R PRGLÀFD QLQJXQD GH ODV FLUFXQVWDQFLDV
pactadas anteriormente, en lo referente a características y referencias de los
productos, fecha y lugar de entrega y condiciones de pago. Se toma esta
alternativa cuando ya se conoce y se confía en el proveedor.
TABLA No. 1
Rejilla De Compras Empresariales
COMPRA EMPRESARIAL
Compra Recompra Recompra
Clases de compra
nueva PRGLÀFDGD Directa
$QWLFLSDFLyQRLGHQWLÀFDFLyQGH
un problema (una necesidad) y una Si Quizás No
solución general.
2. Determinación de las caracterist. y
Si Quizás No
la cantidad del objeto necesitado.
3. Descripción de las características y
Si Si Si
cantidad del objeto necesitado.
10
COMPRA EMPRESARIAL
4. Investigación y evaluación de las
Si Quizás No
fuentes potenciales.
5. Adquisición y análisis de
Si Quizás No
cotizaciones.
6. Evaluación de ofertas y selección
Si Quizás No
de un proveedor.
7. Selección de una rutina de pedido. Si Quizás No
8.Retroalimentación y evaluación. Si Si Si
Tomado de Stanton William, 1995, Fundamentos de Mercadotecnia, pag. 175
Como se observa en la tabla 1, para establecer el esquema de decisión, se deben

WRPDUHQFXHQWDODVIDVHVGHODFRPSUDHPSUHVDULDOTXHUHÁHMDQVXDFFLyQHQOD
llamada rejilla de compras, donde interactúan los pasos del procedimiento decisorio
con los tipos de compras empresariales, dejando entrever las circunstancias más
relevantes del proceso.
1.7 Ciclo de decisión de compras empresariales
FIGURA No.5 - Decisión de compras empresariales
Identificar el Identificar las Determinar Normalizar la

problema a alternativas de criterios a matriz de
resolver decisión emplear en la criterios
toma de decisión
Asignar peso a Aleccionar la

Calcular el valor
cada criterio de alternativa de
esperado para
acuerdo al grado mayor valor
cada alternativa
de importancia esperado
Tomado de: Lic. Adriana Delgado Landa: Adriana. Delgado[arroba]umcc.cu, Dr.C Ernesto Negrin
Sosa: Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, Carretera Varadero. Artículo original: Monografías.com
Gerencia de Compras
La secuencia de las diferentes fases ejecutorias dentro del proceso de producción

en las empresas, se puede resumir en este esquema, donde se contemplan las ac
ciones de la gestión de compras\VXLQFLGHQFLDHQORVUHVXOWDGRVÀQDOHV
6HJ~Q 0DQHQH 2SFLW HO SURFHVR GH OD GHFLVLyQ GH FRPSUDV GD FRPLHQ]R D
LGHQWLÀFDFLyQFODUD\GHÀQLGDGHODQHFHVLGDGHPSUHVDULDOTXHGDUiFRPRUHVXO
tado un contexto general, dentro del cual se moverán las alternativas posteriores,
DO UHVSHFWR FRPHQWD ´/DV SULQFLSDOHV etapas del proceso de decisión de compra
VRQODVVLJXLHQWHV
1. Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra comienza cuando

el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio.
2. Búsqueda de información. En esta etapa el comprador debe acopiar
toda la información de los proveedores posibles, que considera necesaria
para fundamentar sus análisis y la toma de decisiones.
3. Formación de alternativas. A partir de la información recopilada el
comprador determinará las alternativas de compra.
4. Evaluación de alternativas. El comprador, en cada compra determina los
principales criterios de selección, evaluándose cada alternativa para llegar
a seleccionar la más conveniente para la empresa.
5. Decisión de compra. Considerando la evaluación anterior se llega a la
decisión de compra.
6. Ejecución de la compra. Esta importante etapa comprende el conjunto
de acciones para ejecutar la decisión de compra tomada anteriormente.
7. Seguimiento y control pos compra. Luego de ejecutada la compra,
debe mantenerse un control del producto o servicio durante todo el
ciclo de suministro y posterior consumo o uso con vista a detectar
posibles fallos que puedan ser objeto de reclamación. Por tanto,
debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras
actividades similares donde necesariamente deberán participar aquellas
personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto.
/RVSULQFLSDOHVLQGLFDGRUHVGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVVRQ
9DORUGHFRPSUDVWRWDOHVYHQWDVWRWDOHVFRPSDUDGDVFRQHODxRDQWHULRU
7RWDOGHFRPSUDVQ~PHURGHFRPSUDV
Porcentaje de compras rechazadas.
Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima.
,QYHQWDULRYHQWDV
Costo promedio de orden de compra.
Tiempo promedio de entrega de pedidos.
1~PHURGHRUGHQSRUPHVHQFRPSDUDFLyQFRQHODxRDQWHULRU
A continuación, se citan como ejemplo de gestión los objetivos soporte o acciones

FODYHTXHVHHMHFXWDURQHQOD070SDUDORJUDUUHVXOWDGRVDVDEHU
12
1. Asegurar que los suministros de materiales y servicios externos se consiguieran

a un precio competitivo, para lo cual se implantó un sistema de control
basado en un procedimiento de tabulaciones de pedidos que superaban el
importe de un millón de pesetas, con lo que se controlaba aproximadamente
HOGHOYDORUWRWDOGHODVFRPSUDV(OPLVPRSHUPLWtDFRPSDUDUHOLPSRUWH
de la compra con el valor medio del mercado y con el valor presupuestado
al aceptarse el pedido del cliente. Asimismo se controlaba el número de
tabulaciones por comprador y familia de compra y los ahorros obtenidos.
$VHJXUDU HO FXPSOLPLHQWR GH ODV SODQLÀFDFLRQHV UHVSHWDQGR ORV SOD]RV GH
aprovisionamientos previstos. Para conseguirlo, se formaron los grupos de
gestión de comprasGHORVSUR\HFWRVGHFOLHQWHV&$3MXQWRFRQODGHÀQLFLyQ
de artículos urgentes que tenían plazos de entrega más largos y necesitan,
SRU WDQWR SODQLÀFDFLRQHV LQPHGLDWDV SRU SDUWH GH ODV LQJHQLHUtDV WpFQLFDV
GHODHPSUHVD7DPELpQVHGHÀQLHURQDUWtFXORVSLORWRÀMDQGRORVWLHPSRVGH
negociación de la compra y el plazo de acopio estimado. Los mismos, están
GLYLGLGRVVHJ~QODVHFXHQFLDGHPRQWDMHSDUDWHQHUHQFXHQWDDOSODQLÀFDUODV
FRPSUDVWRGDVVXVIDVHVGHSODQLÀFDFLyQ
)LQDOPHQWHVHLQFRUSRUyODÀJXUDGHORVSHUVHJXLGRUHVGHSHGLGRVTXHYLJLODEDQ
la fabricación de los pedidos de compras en los talleres de los proveedores,
instituyéndose además los perseguidores de urgencias que se dedicaban a
resolver entregas de materiales que por fallas en el suministro quedan en el
último momento y originan paros en las líneas de montaje de proyectos.
4. Asegurar la mejor selección de proveedores y suministradores en relación
FRQVXDGHFXDFLyQDODFDOLGDGÀDELOLGDGVHUYLFLR\SUHFLR(QHVWHFDVRVH
GHÀQLHURQ OLVWDV $%& GH SURYHHGRUHV RUGHQDGRV GH PD\RU D PHQRU SRU HO
LPSRUWHDFXPXODGRGHSHGLGRVGHODxR\SRUJUXSRVGHIDPLOLDVGHFRPSUDV
5. También se creó un sistema de evaluación de los proveedores, evaluándose
su comportamiento en cuanto al nivel de calidad, precio y cumplimiento de
SOD]RVDGHPiVVHUHGDFWyXQDÀFKDKLVWyULFDGHFDGDSURYHHGRUSDUDDQDOL]DU
DQXDOPHQWHVXFDSDFLGDGWpFQLFD\GHGLVHxRVXVHUYLFLRGHVSXpVGHODYHQWD
su suministro de repuestos, la seriedad en cumplir los plazos de entrega y su

capacidad comercial y de fabricación.
6. Asegurar que las relaciones comerciales con los proveedores se mantienen
HQ iPELWRVGHFRODERUDFLyQKRQHVWLGDG\HÀFDFLDSDUDORFXDOVHFHQWUDOL]DURQ
y reorganizaron las compras y almacenes, con compradores y perseguidores
especializados según su familia de productos a suministrar, además de creó una
ingeniería de compras para vigilar la tecnología y medios de fabricación y montaje
de los proveedores ayudándoles a mejorar sus recursos y plazos de entrega.
Asimismo, una buena actividad para mejorar la gestión de compras es la utilización
de la llamada calidad concertada, que fomenta la relación mediante la selección
de determinados proveedores, con los cuales se mantiene una relación en virtud
de la cual no se compra el producto sino más bien su capacidad de fabricación;
en el sentido de crear un compromiso mutuo, basado en una transparencia
Gerencia de Compras
informativa, sobre todo en lo concerniente a previsiones de compras y capacidad

de fabricación con el objeto de garantizar por parte del comprador, una calidad
GH DFXHUGR FRQ ODV HVSHFLÀFDFLRQHV VROLFLWDGDV \ XQ GHWHUPLQDGR YROXPHQ GH
FRPSUDV D FDPELR GH FRQVHJXLU GHO SURYHHGRU XQ Pi[LPR GH ÁH[LELOLGDG HQ
los suministros con reducción de los tiempos de entrega y precio del producto.
(Q GHÀQLWLYD EDMR HVWH FRQFHSWR HO SURYHHGRU VH FRQYLHUWH HQ XQ ´partner” o
VRFLRÀJXUDGRVLHQGRVLQGXGDXQHVODEyQPiVGHQWURGHODFDGHQDORJtVWLFD
de la empresa. Luego, el proveedor “partner” es un proveedor integrado en la
RUJDQL]DFLyQGHODHPSUHVDFRPSURPHWLGRHQFRPSDUWLUORVULHVJRV\EHQHÀFLRV
debiendo mantener continuamente el nivel de calidad establecida, así como la
ÀDELOLGDGHQSOD]RVGHHQWUHJD\VXGHVDUUROORHQWHFQRORJtDVGHSURFHVRV
La “calidad concertada en los suministros”, establece los principios básicos que

deben cumplir las empresas cliente y proveedor para asegurar, entre otros, el
procedimiento rápido y productivo de la entrega y recepción de mercancías. Hay
TXHUHVDOWDUTXHODFODYHGHOD´FDOLGDGFRQFHUWDGDµHVSDUWHGHODFRQÀDQ]DTXH
GHEHQWHQHUHQWUHVtFOLHQWH\SURYHHGRUSDUDPDQWHQHUXQRVÁXMRVGHLQIRUPDFLyQ
\ ItVLFRV UiSLGRV VHJXURV \ GH FDOLGDG $ VX YH] OD FRQÀDQ]D FRQOOHYD VyOLGRV
YtQFXORVFRPHUFLDOHVTXHGHEHQFRUUHVSRQGHUVHFRQSURFHVRVLQWHUQRVHÀFLHQWHV
por ambas partes con los que se consigue la máxima productividad de procesos
como por ejemplo en el de la “entrega y recepción”.
Por último, la gestión de compras a través de internet brinda grandes oportunidades

DODHPSUHVDTXHVHSXHGHQUHVXPLUHQODVVLJXLHQWHV
'LVPLQXFLyQGHORVSUHFLRVGHDGTXLVLFLyQGHODVFRPSUDV(VWDGLVPLQXFLyQ
en los precios se consigue debido a varios factores, aunque básicamente se
SXHGHQHQJOREDUHQ
a) 1HJRFLDFLRQHVPiVHÀFDFHV\HÀFLHQWHVGHELGRDODVSRVLELOLGDGHV
de intercambio de información con los proveedores.
b) Acceso a mayor número de proveedores potenciales con
mayor número de ofertas.
'LVPLQXFLyQ GH ORV FRVWRV GH ORV SURFHVRV GHELGR D OD PHMRUD GH OD HÀ
FLHQFLDGHORVPLVPRV(VSRUPHGLRGHODPiVVHQFLOODLQWHUDFWLYLGDG\FRODER
ración con los proveedores y la integración de los mismos en la cadena de
YDORUSHUPLWLHQGRUHGHÀQLUORVSURFHVRVSDUDFRQVHJXLUXQDPD\RUHÀFLHQFLD\
HÀFDFLD\SRUWDQWRODFRQVHFXHQWHGLVPLQXFLyQGHFRVWRV
5HGXFFLyQGHFRVWRVGHFRPSUDGHELGRDODHOLPLQDFLyQGHLQWHUPHGLDULRV
A través de la facilidad de intercambio de información entre las distintas em
SUHVDVSXHGHUHGHÀQLUVHODFDGHQDGHGLVWULEXFLyQ
$PSOLDFLyQGHOQ~PHURGHSURYHHGRUHVSRWHQFLDOHV\GLVPLQXFLyQGHOWLHP
SRGHORFDOL]DFLyQ(OFRPSUDGRUWLHQHDFFHVRUiSLGR\HFRQyPLFRDJUDQFDQ
14
tidad de proveedores potenciales, tanto a nivel nacional como internacional,

teniendo mucha información adicional sobre los mismos que le posibilita su
fácil localización y evaluación.
'LVPLQXFLyQGHOWLHPSRGHDSURYLVLRQDPLHQWR'HELGRDODIDFLOLGDGGHLQ
WHUDFFLyQFRQORVSURYHHGRUHVGLVSRQLEOHVSDUDXQSURGXFWRVHUYLFLRGHWHUPL
QDGR\ODUHGHÀQLFLyQGHORVSURFHVRV
0HMRUDVHQODJHVWLyQGHVWRFNV\GLVPLQXFLyQGHORVQLYHOHVGHLQYHQWDULR
La mayor información que se tiene de los proveedores y clientes y de la de
manda y la oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los
VWRFNVGLVPLQX\HQGRHOQLYHOGHLQYHQWDULR
0D\RUDSURYHFKDPLHQWRGHORVUHFXUVRVKXPDQRVGHOiUHDGHFRPSUDV
Informatizando los procesos de gestión de compras, se posibilita que los coor
dinadores de esa área puedan centrarse en acuerdos estratégicos en lugar de
dedicarse al trabajo del día a día.
,QIRUPDFLyQ SUHFLVD VREUH HO HVWDGRGHOSURFHVRGHFRPSUD'HELGRD

la Importante comunicación existente entre los sistemas de información,
tanto de cliente como de proveedor, el primero tiene siempre acceso
a la información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.
,QÁXHQFLDVHQHOSURFHVRGHFRPSUDV
Existen variables ambientales internas y externas que, de una manera u otra,

afectan el proceso de compra empresarial. Las externas están fuera del ámbito
de acción de las empresas, por lo tanto no son susceptibles a algún grado de
manejo o de control y se tornan en el marco referencial de la actuación de la
empresa. Las internas, aunque se encuentran en el contexto empresarial, algunas
(interpersonales e individuales) no se pueden manejar en su totalidad, ya que son
SDUWLFXODUHVGHORVVHUHVKXPDQRV\VHPDQLÀHVWDQFRPRXQUHÁHMRGLUHFWRGHODV
acciones y decisiones tomadas por terceros.
/DV YDULDEOHV \R IDFWRUHV TXH LPSDFWDQ GH PDQHUD YLVLEOH HO UHVXOWDGR GH ODV
decisiones en la gestión de compras, son básicamente muy similares a los que
hacen presencia en cualquier toma de decisiones, por lo tanto el cuadro anterior,
representa este enfoque.
Gerencia de Compras
FIGURA No. 6 - Variables de influencia en el proceso de compras
C O M P O R TA M I E N T O O C O N D U C TA D E L C O N S U M I D O R
AMBIENTE O ENTORNO DE LA EMPRESA
Actitudes necesidades
Externo
MACROAMBIENTE Caracteristicas personales Proceso de toma de
estilo de vida decisiones de compra
1. Económico
2. Socioeconómico Factores externos del consumidor
3. Tecnológico que influyen en la
4. Natural conducta Pre decisión
5. Político y legal 1. La cultura
2. La sub cultura 1. Reconocimiento
3. La clase social de la necesidad
4. Los grupos de 2. Búsqueda
MICRO AMBIENTE referencia de la información
5. La familia 3. Evaluación y selección
1. Proveedores 6. Los aspectos
2. Intermediarios personales
3. Competidores 7. Los factores
4. Mercado de situación
VARIABLES ESTIMULO
Decisión
4. Decisión de compra
Prueba comp. repetida
Factores internos o
Interno psicológicos
1. Motivación
DE MARKETING 2. Aprendizaje y memoria Post decisión
3. Personalidad
MEZCLA DE MARKETING 4. Actitud 5. Post compra
5. personalidad
VARIABLES INTERPUESTAS VARIABLES RESPUESTA
VA R I A B L E S D E E S T I M U L O
EXPERIENCIA
Tomado de: KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVDSXQWHV.
1.9 Características de la demanda industrial (empresarial)
El comportamiento de la demanda empresarial es un poco más compleja que

la demanda de consumo, debido principalmente a la estrecha interrelación que
existe entre los procesos productivos directos e indirectos, la oferta y la compra
GHOSURGXFWRÀQDO/DVSULQFLSDOHVFDUDFWHUtVWLFDVVRQODVVLJXLHQWHV
· Son más grandes: el hecho de incorporar los materiales adquiridos

de manera directa o indirecta a la cadena de producción, los obliga a
manejar grandes volúmenes de compra.
· Establecen estrechos nexos entre comprador – proveedor: la mejor
IRUPDGHJDUDQWL]DUXQHÀFLHQWHVHUYLFLRORJtVWLFRFRQORVSURYHHGRUHV
radica en las excelentes relaciones de mutuo soporte, donde las dos
SDUWHVVHDSR\DQSDUDXQPXWXREHQHÀFLR
Ã 3UHVHQWDQFRQFHQWUDFLyQJHRJUiÀFDVHXELFDQHQOXJDUHVJHRJUiÀFRV
FODUDPHQWHLGHQWLÀFDGRVOODPDGRVVHFWRUHVR]RQDVLQGXVWULDOHV
· Es derivada: esta característica hace referencia a la estrecha relación
entre la adquisición de productos industriales Vs. la demanda del
SURGXFWRÀQDOHQHOPHUFDGRHVGHFLUTXHXQLQFUHPHQWRFRQVLGHUDEOH
HQODYHQWDGHOSURGXFWRÀQDOOOHYDUiDXQDXPHQWRHQODFRPSUDGHORV
materiales utilizados en dicha producción.
· Es inelástica OD LQHODVWLFLGDG GH OD GHPDQGD WRPD FRPR SULQFLSLR
fundamental que el incremento en el precio de los materiales indirectos
QR GHEHUi UHÁHMDUVH GH PDQHUD GLUHFWD HQ HO DXPHQWR GHO SUHFLR DO
PHUFDGRGHOSURGXFWRÀQDO6LHODO]DGHSUHFLRVHSUHVHQWDHQODPDWHULD
16
prima, ésta por efecto del modelo productivo de la economía de escala

deberá ser mínima o diluirse en el proceso.
Ã (V ÁXFWXDQWH OD ÁXFWXDFLyQ GH OD GHPDQGD LQGXVWULDO VH EDVD HQ HO
PRYLPLHQWR\GLQiPLFDGHOSURGXFWRÀQDO\DTXHORVSLFRVWDQWRSRVLWLYRV
como negativos que presenta la demanda de los productos industriales,
VRQ HO UHÁHMR GH OD SDUWLFLSDFLyQ GHO SURGXFWR ÀQDO HQ HO PHUFDGR DVt
tenemos, una relación de uno a uno (1 a 1) donde los cambios entre la
RIHUWD\ODGHPDQGDGHOÀQDOJHQHUDXQDPD\RURPHQRUGHPDQGDGH
los productos industriales ofertados.
· Son compradores profesionales: el comprador industrial debe
prepararse y ser conocedor de los procesos de adquisición y producción,
ya que tiene como objetivo el incremento de la participación en el
mercado, situación que se ve sensiblemente afectada por los cambios
en las ventas; este planteamiento lleva a las empresas a ser cautelosas en
ORTXHDDGTXLVLFLRQHVVHUHÀHUHSXHVWRTXHXQGHVFXLGRHQODFDOLGDGR
en los precios de los materiales, puede llevar al producto a dejar de ser
competitivo y estar fuera del mercado.
&ODVLÀFDFLyQGHOSURGXFWRLQGXVWULDO
(O SURGXFWR LQGXVWULDO VH SXHGH FODVLÀFDU HQ FLQFR WLSRV VHJ~Q VX UHODFLyQ
GLUHFWDHLQGLUHFWDFRQHOSURFHVRSURGXFWLYR
0DWHULDVSULPDVHLQVXPRV
Las materias primas, son el elemento fundamental en la fabricación de
un producto, son su razón y le dan la característica básica al mismo.
'HVGH RWUR SXQWR GH YLVWD VH SXHGH DÀUPDU TXH ODV PDWHULDV SULPDV
son aquellos materiales que sufren un proceso total de transformación
dentro del proceso de fabricación.
Los insumos, son materiales complementarios a las materias primas; su
principal característica radica en su fácil reemplazo sin que esto afecte la
identidad básica del producto.

3LH]DVGHIDEULFDFLyQ\UHSXHVWRV
Las piezas de fabricación, son unidades que se compran terminadas
\ VH HQVDPEODQ GHQWUR GHO SURFHVR SURGXFWLYR ÀQDO VLQ TXH VXIUDQ
PRGLÀFDFLyQ DOJXQD /RV UHSXHVWRV VRQ DTXHOORV HOHPHQWRV PHQRUHV
que conforman las piezas de fabricación.
,QVWDODFLRQHV
Son aquellas unidades físicas que se requieren para que la empresa
pueda generar los procesos de fabricación de sus productos. Pertenecen
DHVWHJUXSR
Plantas de producción.
%RGHJDV\RDOPDFHQHV
Espacios físicos administrativos.
Gerencia de Compras
0DTXLQDULDV\RHTXLSRVUHODFLRQDGDVFRQSURGXFFLyQ
Son aquellas máquinas y equipos fundamentales para el proceso, debido
DVXUHODFLyQGLUHFWDFRQHOIXQFLRQDPLHQWR\HÀFLHQFLDSURGXFWLYDGHOD
empresa, sin las cuales las actividades de fabricación se verían truncadas,
entrando en estancamiento, bloqueos y cuellos de botella. Pueden ser
reemplazadas por máquinas y equipos de tecnología mayor, pero no son
susceptibles a ser suprimidas.
(O REMHWR VRFLDO GH OD FRPSDxtD HVWDEOHFH OD FDWHJRUL]DFLyQ GH VXV
maquinarias y equipos como fundamentales y complementarios.
0DTXLQDULDV\RHTXLSRV12UHODFLRQDGDVFRQSURGXFFLyQ
Éstas hacen referencia a todos los equipos que de una u otra manera,
sirven de apoyo o soporte para las actividades productivas, aunque no
VRQGLUHFWDPHQWHUHVSRQVDEOHVGHODHÀFLHQFLD\HIHFWLYLGDGGHOSURFHVR
productivo. En algunos casos no son simplemente soporte, sino, que
se tornan en una fuente interesante que facilita dichos procesos. Igual
TXH HQ HO tWHP DQWHULRU HO REMHWR VRFLDO GH OD FRPSDxtDGHWHUPLQD ODV
PDTXLQDULDV\RHTXLSRVIXQGDPHQWDOHVHQORVSURFHVRVSURGXFWLYRV\
las complementarias o de apoyo.
1.11 El CIIU, manejo y aplicación: El CIIU

FODVLÀFDFLyQLQGXVWULDOLQWHUQDFLRQDOXQLIRUPH
Su historia se remonta a antes de 1970, cuando la Organización De Las Naciones

Unidas218FUHDXQDLQFLSLHQWHFODVLÀFDFLyQGHHPSUHVDVVHJ~QORVWLSRVGH
productos que fabriquen . Se genera entonces la segunda revisión (REV. 2), que
cambia algunos de los parámetros originales. Fue tan solo en 1992, cuando en
Colombia, bajo las resoluciones Nos. 0356 de Marzo 12 y la 2266 de Noviembre
TXHVHPRGLÀFD\DPSOtDGLFKDFODVLÀFDFLyQLQLFLDODGDSWiQGRODDODUHDOLGDG
empresarial que en ese momento atravesaba el país.
/DPRGLÀFDFLyQGHVHEDVyHQODLPSHULRVDQHFHVLGDGGHOD'LUHFFLyQGH
,PSXHVWRV1DFLRQDOHV',$1SRUFODVLÀFDUDVXVFRQWULEX\HQWHVSDUDVXSHUYLVDU
HOFXPSOLPLHQWRGHVXVREOLJDFLRQHVÀVFDOHVHVDVtFRPRODXQLGDGDGPLQLVWUD
tiva especial de la DIAN, retoma lo establecido en la categorización de empresas
GHODxR\OROOHYDDXQDQXHYDSURSXHVWDGHRUGHQDPLHQWRGHODVDFWLYLGDGHV
económicas, de acuerdo con sectores productivos previamente determinados.
Para 1991, el CIIU se conformaba por cuatro (4) dígitos y a partir del 92 pasó a
VROR WUHV YLpQGRVH HQ OD QHFHVLGDG GH SXEOLFDU XQ GRFXPHQWR RÀFLDO LQWH
JUDGRGRQGHVHSUHVHQWDURQODVGRVFRGLÀFDFLRQHVSDUDIDFLOLWDUODFRQYHUVLyQ
controlando el margen de error por interpretación, ya que la nueva tomaba una,
FODVLÀFDFLyQDOJRGLIHUHQWHGHODHVWDEOHFLGD
18
(VHQHODxRTXHHQ&RORPELDVHJHQHUDODPiVLPSDFWDQWHPRGLÀFDFLyQGHO
&,,8EDMRHOQRPEUHGH5(9,6,Ð1$&UHDOL]DGDSRUHO'$1(FRQHOÀQGHXQL
ÀFDUODVFDWHJRUtDV\FODVLÀFDFLRQHVGHODVHPSUHVDVGHRULJHQSULYDGR\S~EOLFR
así como, de facilitar los registros en las cámaras de comercio a nivel nacional.
´(OFyGLJR&,,85(9&FDPELDGHPDQHUDUDGLFDOHOFRQFHSWRGHFODVLÀFDFLyQ
SDVDQGR D FRQIRUPDUVH FRQ FXDWUR GtJLWRV \ XQD OHWUD /D OHWUD LGHQWLÀFD OD
sección a la que pertenece la actividad económica. El código de cuatro letras
lo utilizan entidades públicas como la DIAN, las superintendencias, la Tesorería
Distrital y la Secretaria de Hacienda, entre otras. Para el caso de cámaras de co
mercio, a nivel nacional, se ha incrementado el código en dos (2) dígitos, con el
propósito de ser más detallados en la descripción de la actividad económica que
GHVHPSHxDHOHPSUHVDULR\GHIDFLOLWDUOHODFODVLÀFDFLyQTXHGHEHVHUFRQVLJQDGD
en el formulario de registro mercantil” (Registro mercantil, 2000)
(VQRWDEOHODWUDQVIRUPDFLyQTXHHO&,,8VXIULyDSDUWLUGHODxRQRVRORHQ
su forma de presentación, sino también en la amplitud de categorización; en 1992
se contaba con 10 sectores generales y a partir del 2000 se cuenta con 17 secto
UHVJOREDOHVFDGDXQRGHORVFXDOHVWLHQHVXVVXEVHFWRUHVHVSHFtÀFRVSURSLRVGH
actividades más precisas.
Tomando como referencia el informe del Departamento de asuntos económicos

y sociales (2005), sobre la importancia y conformación del CIIU, se puede observar
que sus aportes para el contexto general del CIIU son invaluables, por tal razón se
expone de manera textual, lo relacionado con la conceptualización general del mis
mo, para evitar posibles distorsiones que en el camino pudieran presentarse con
WDPLQDGDV\SURSLFLDGDVSRUHUURUHVGHLQWHUSUHWDFLyQGLFKRGRFXPHQWRH[SRQH
3URSyVLWR\QDWXUDOH]DGHODFODVLÀFDFLyQ
En el estudio de los fenómenos económicos no siempre resulta posible considerar

simultáneamente todos los elementos. Para analizar, es necesario escoger y agrupar
ciertos elementos atendiendo a características determinadas. Por consiguiente,

todos los procesos económicos que se describan en forma de estadísticas
UHTXLHUHQXQDFODVLÀFDFLyQVLVWHPiWLFD/DVFODVLÀFDFLRQHVVRQSRUDVtGHFLUORHO
sistema lingüístico que se utiliza para comunicar y procesar estadísticamente los
fenómenos, permiten dividir el universo de datos estadísticos en categorías lo
más homogéneas posibles respecto de las características que son el objeto de las
estadísticas en cuestión.
/D&,,8WLHQHSRUÀQDOLGDGHVWDEOHFHUXQDFODVLÀFDFLyQXQLIRUPHGHODVDFWLYLGDGHV
económicas productivas. Su propósito principal es ofrecer un conjunto de
categorías de actividades que se puedan utilizar para la reunión y presentación de
estadísticas de acuerdo con esas actividades. Por consiguiente, la CIIU se propone
presentar ese conjunto de categorías de actividad de tal modo que las entidades
SXHGDQFODVLÀFDUVHVHJ~QODDFWLYLGDGHFRQyPLFDTXHUHDOL]DQ
Gerencia de Compras
/DVFDWHJRUtDVGHOD&,,8VHKDQGHÀQLGRYLQFXOiQGRODVHQODPHGLGDGHORSRVLEOH
con la forma en que el proceso económico está estructurado en unidades y con
la forma en que se describe ese proceso en las estadísticas económicas. En ese
contexto, lo ideal sería que en la CIIU hubiera tantas categorías como posibles
actividades o que cada unidad de producción realizara una única actividad. De
HVD PDQHUD UHVXOWDUtD SRVLEOH FODVLÀFDU LQHTXtYRFDPHQWH FDGD XQLGDG HQ XQD
categoría determinada.
Sin embargo, por razones prácticas, la CIIU solo puede tener un número limitado
de categorías y la realización de una única actividad puede resultar, en muchos
casos, incompatible con la organización de las actividades y en consecuencia,
con las prácticas contables. Además, ocurre a menudo que ciertos tipos de datos,
FRPR ORV ÀQDQFLHURV VROR VH SXHGHQ REWHQHU FRQ UHVSHFWR GH HQWLGDGHV TXH
realizan varias actividades y que, por lo tanto, no son homogéneas en términos de
DFWLYLGDGHFRQyPLFD2WURDVSHFWRGHODKRPRJHQHLGDGHVODGLVWULEXFLyQHQ]RQDV
JHRJUiÀFDVDVSHFWRHVSHFLDOPHQWHLPSRUWDQWHSDUDODVHVWDGtVWLFDVUHJLRQDOHVµ
(O PLVPR GRFXPHQWR FRQWLQ~D DÀUPDQGR ´(O DVSHFWR JHRJUiÀFR JXDUGD HQ
SULQFLSLRSRFDUHODFLyQFRQODFODVLÀFDFLyQGHDFWLYLGDGHVSHURDIHFWDHQFDPELR
a la formación de las unidades estadísticas. Por consiguiente, la homogeneidad
de las unidades depende tanto de la actividad como del emplazamiento. Los
requisitos de homogeneidad y disponibilidad de datos, entran a veces en
FRQÁLFWRSRUTXHFXDQWRPiVSHTXHxDRPiVKRPRJpQHDHVODXQLGDGPHQRU
es la cantidad de datos disponibles. Para resolver ese problema se sugiere
HPSOHDUGLIHUHQWHVXQLGDGHVSDUDHVWDGtVWLFDVGLVWLQWDVSHURGHÀQLpQGRODVGHWDO
PRGRTXHFDGDXQDGHODVXQLGDGHVGHPD\RUWDPDxRHVWpFRPSXHVWDGHYDULDV
XQLGDGHV FRPSOHWDV PiV SHTXHxDV $Vt VH SXHGHQ HVWDEOHFHU FRPSDUDFLRQHV
entre las diversas estadísticas aunque utilicen diferentes unidades”.
(O JUDGR GH GHWDOOH QHFHVDULR HQ OD FODVLÀFDFLyQ GH ORV GDWRV SRU DFWLYLGDGHV
HFRQyPLFDV YDUtD VHJ~Q ORV SDtVHV /DV SHFXOLDULGDGHV JHRJUiÀFDV H KLVWyULFDV
y las diferencias en el grado de desarrollo industrial y en la organización de las
actividades económicas dan lugar a diferencias en el grado de detalle con que

ORVGLVWLQWRVSDtVHVFRQVLGHUDQQHFHVDULRRYLDEOHFODVLÀFDUORVGDWRVSRUWLSRVGH
actividad económica. En general, el nivel de detalle que se requiere para hacer
comparaciones internacionales entre los datos, será menor que el necesario para
los análisis nacionales.
'LIHUHQFLDVFRQRWURVWLSRVGHFODVLÀFDFLRQHV
/D&,,8HVXQDFODVLÀFDFLyQSRUWLSRGHDFWLYLGDGHFRQyPLFD\QRXQDFODVLÀFDFLyQ
de bienes y servicios. La actividad realizada por una unidad, es el tipo de
producción a que se dedica y esa será la característica con arreglo, a la cual se la
DJUXSDUiFRQRWUDVXQLGDGHVSDUDIRUPDULQGXVWULDV8QDLQGXVWULDVHGHÀQHFRPR
el conjunto de todas las unidades de producción dedicadas primordialmente a un
mismo tipo o tipos similares de actividades económicas productivas.
20
Dado que no es posible, ni siquiera en principio, establecer una corresponden

cia biunívoca entre actividades y productos, la CIIU no puede utilizarse para la
PHGLFLyQGHGDWRVGHSURGXFFLyQFRQQLQJ~QJUDGRGHGHWDOOH3DUDHVDÀQDOLGDG
VHHODERUyXQDFODVLÀFDFLyQHVSHFLDOODFODVLÀFDFLyQFHQWUDOGHSURGXFWRV&&3
$XQTXHFDGDXQDGHODVFDWHJRUtDVGHOD&&3YDDFRPSDxDGDGHXQDUHIHUHQFLD
a la clase de la CIIU en la que, en general, se producen los bienes o se prestan
ORVVHUYLFLRVGHTXHVHWUDWHFULWHULRGHRULJHQLQGXVWULDOODFODVLÀFDFLyQGHORV
productos se basa en las características físicas de los bienes o en la naturaleza
de los servicios prestados. La CIIU no establece distinciones según el régimen de
propiedad, el tipo de estructura jurídica o la modalidad de explotación, porque
estos criterios no guardan relación con las características de la propia actividad.
/DVXQLGDGHVTXHVHGHGLFDQDODPLVPDFODVHGHDFWLYLGDGHFRQyPLFDVHFODVLÀ
can en la misma categoría de la CIIU, independientemente de que pertenezcan
a sociedades anónimas, a propietarios individuales o al Estado y de que la em
presa matriz esté o no integrada por más de un establecimiento. Análogamente,
ODVXQLGDGHVPDQXIDFWXUHUDVVHFODVLÀFDQVHJ~QODFODVHGHDFWLYLGDGHFRQyPLFD
principal a que se dedican, independientemente de que el trabajo se efectúe con
maquinaria motorizada o a mano, en una fábrica o en el hogar. La distinción entre
actividades modernas y tradicionales tampoco es un criterio válido para la CIIU,
aunque pueda resultar útil para algunas estadísticas”.
Más adelante en el texto, el documento Departamento de asuntos económicos y

VRFLDOHVDÀUPDµ7DPSRFRVHHVWDEOHFHXQDGLVWLQFLyQHQWUHODSURGXFFLyQ
del sector estructurado y la del sector no estructurado, ni entre la producción
OHJDO\ODLOHJDO,QGHSHQGLHQWHPHQWHGHODFODVLÀFDFLyQSRUFODVHVGHDFWLYLGDG
HFRQyPLFDVHSXHGHQHODERUDURWUDVFODVLÀFDFLRQHVHQIXQFLyQGHOUpJLPHQMX
rídico de propiedad, el tipo de organización y la modalidad de explotación. Las
FODVLÀFDFLRQHVFUX]DGDVFRQOD&,,8SXHGHQDSRUWDUYDOLRVDLQIRUPDFLyQDGLFLR
nal. Aunque, en general, la CIIU no diferencia entre actividades comerciales y
extra comerciales, cabe destacar que esa distinción sigue siendo fundamental
en el sistema de cuentas nacionales (SCN 1993). El desglose de las actividades
económicas, con referencia a ese principio, es útil en todos los casos donde se
UH~QHQGDWRVVREUHHOYDORUDxDGLGRUHVSHFWRGHDFWLYLGDGHVWDQWRFRPHUFLDOHV
FRPR H[WUD FRPHUFLDOHV (O DQWHULRU FULWHULR GHEHUtD VHU REMHWR GH FODVLÀFDFLyQ
cruzada con las categorías del CIIU. Los servicios extra comerciales son prestados,
HQJHQHUDOSRUHQWLGDGHVS~EOLFDVRHQWLGDGHVVLQÀQHVGHOXFURHQORVVHFWRUHV
de la educación, la salud, la asistencia social, etc.
La presente revisión de la CIIU, comprende categorías correspondientes a la

producción indiferenciada de bienes y servicios por unidades familiares para su
propio consumo. Esas categorías abarcan, sin embargo, solo una parte de las
XQLGDGHVIDPLOLDUHVSXHVORVKRJDUHVFRQDFWLYLGDGHVFODUDPHQWHLGHQWLÀFDEOHV\D
VHDQFRPHUFLDOHVRH[WUDFRPHUFLDOHVVHFODVLÀFDQHQRWUDVSDUWHVGHOD&,,8(VDV
FDWHJRUtDVVHKDQFUHDGRFRQÀQHVHVSHFLDOHVFRPRHVWXGLRVVREUHODSREODFLyQ
DFWLYDFRQHOÀQGHLQFOXLUDORVKRJDUHVTXHUHVXOWDUtDGLItFLORLPSRVLEOHDVLJQDU
a otras categorías de la CIIU.
Gerencia de Compras
1.11.3 Actividades principales, secundarias y auxiliares:
En el análisis de las actividades económicas productivas, el término “actividad” debe

entenderse como un proceso, esto es, como una combinación de acciones cuyo
resultado es un determinado conjunto de productos. En otras palabras, se puede
decir que una actividad tiene lugar cuando se combinan recursos tales como equipo,
mano de obra, técnicas de fabricación o productos para obtener determinados
bienes o servicios. Así, una actividad se caracteriza por un insumo de recursos, un
SURFHVRGHSURGXFFLyQ\ODREWHQFLyQGHSURGXFWRV\SRUFRQYHQFLyQVHGHÀQH
como un proceso que da lugar a un conjunto homogéneo de productos. En este
contexto, por conjunto homogéneo de productos se entiende aquellos productos
que pertenecen a una misma categoría y cuya producción es característica de una
FODVHODFDWHJRUtDPiVGHWDOODGDGHODFODVLÀFDFLyQGHDFWLYLGDGHV
'H DFXHUGR FRQ HVWD GHÀQLFLyQ XQD DFWLYLGDG SXHGH FRQVLVWLU HQ XQ SURFHVR
único, como por ejemplo, la actividad de tejer, pero también puede abarcar toda
una gama de subprocesos que se mencionarán en categorías diferentes de la
FODVLÀFDFLyQ3RUHMHPSORODIDEULFDFLyQGHXQDXWRPyYLOVHFRQVLGHUDXQDDFWLYLGDG
aunque su proceso integrado de producción comprenda subactividades tales
como la fundición, la forja, la soldadura, el montaje, la pintura, etcétera. Además,
aunque la fabricación de componentes tales como el motor, la caja de cambios,
los accesorios o los instrumentos, forme parte integrante del mismo proceso de
fabricación, toda esta combinación de procesos se considera una sola actividad”.
(O'HSDUWDPHQWRGHDVXQWRVHFRQyPLFRV\VRFLDOHVFRQWLQ~D´$VtPLVPR
FXDQGR XQD HPSUHVD IDEULFD SURGXFWRV ÀQDOHV FX\RV SURFHVRV GH SURGXFFLyQ
SHUWHQHFHQDGLVWLQWDVFDWHJRUtDVGHODFODVLÀFDFLyQGHDFWLYLGDGHVVHFRQVLGHUD
que la empresa realiza una sola actividad principal si esos procesos de producción
están altamente interrelacionados o integrados. Si por ejemplo, se fabrican bombas
y cajas de cambio y las tareas de fundición para ambos productos son realizadas
por los mismos trabajadores con las mismas máquinas, se debería considerar
que uno de los dos procesos es una actividad secundaria; para determinar cuál
OR HV KDEUi TXH DWHQGHU D VX YDORU DxDGLGRµ $FXHUGR GH 0DUUDUHFK 3RU RWUD
parte, cuando se producen simultáneamente dos o más productos de un tipo
homogéneo cuyos procesos de producción, sin embargo, no están relacionados
entre sí, es decir, son completamente independientes en lo que respecta a la
organización de la producción, los dos procesos se pueden considerar como
DFWLYLGDGHVGLIHUHQWHVVLHQGRVLPLODUHVGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHODFODVLÀFDFLyQ
de actividades. Así, por ejemplo, si una misma empresa fabrica bolígrafos y lápices
pero utiliza para ello diferentes insumos y diferentes técnicas de producción,
se puede considerar que la empresa realiza dos actividades, aunque ambas
SHUWHQH]FDQDODPLVPDFDWHJRUtDGHODFODVLÀFDFLyQ(OORQRLPSOLFDTXHGHEDQ
distinguirse necesariamente diferentes unidades de producción.
Debe establecerse una distinción entre las actividades principales y secundarias,

por una parte, y las actividades auxiliares, por otra. Los productos resultantes
22
de las actividades principales y secundarias, es decir, los productos principales

y secundarios, se fabrican para su venta en el mercado, para suministrarlos
JUDWXLWDPHQWH R SDUD RWURV ÀQHV QR GHWHUPLQDGRV SUHYLDPHQWH SRU HMHPSOR
para almacenarlos con miras a su futura venta o para su ulterior transformación).
Las actividades auxiliares se realizan con el objeto de facilitar las actividades
principales o secundarias de la entidad.
La actividad principal de una entidad económica, es la actividad que genera la

PD\RU SDUWH GHO YDORU DxDGLGR GH OD HQWLGDG R OD DFWLYLGDG FX\R YDORU DxDGLGR
supera al de todas las demás actividades que realiza la entidad. No es necesario
TXH OD DFWLYLGDG SULQFLSDO UHSUHVHQWH HO R PiV GHO YDORU DxDGLGR WRWDO GH
la entidad. Los productos resultantes de una actividad principal son productos
principales o subproductos. Estos últimos son productos que se fabrican
necesariamente junto con los principales (por ejemplo, el cuero de animales,
VDFULÀFDGRVSDUDREWHQHUFDUQH
Actividades secundarias son cada una de las actividades independientes que

generan productos destinados, en última instancia, a terceros y no representan
actividades principales para la entidad de que se trate. Las actividades secundarias
generan necesariamente productos secundarios. La mayoría de las entidades
económicas produce, al menos, un tipo de productos secundarios.
Las actividades principales y secundarias no pueden llevarse a cabo sin el

respaldo de diversas actividades auxiliares, como teneduría de libros, transporte,
almacenamiento, adquisiciones, promoción de ventas, limpieza, reparaciones
y mantenimiento, seguridad, etc. Todas las entidades económicas realizan, al
menos, algunas de esas actividades.
Las actividades auxiliares son, pues, las que se realizan para respaldar las actividades
principales de producción de una entidad, generando productos o servicios no
duraderos para uso principal o exclusivo de esa entidad. Las actividades auxiliares,
presentan una serie de características generalmente observables en la práctica
\ TXH SHUPLWHQ LGHQWLÀFDUODV FRPR DX[LOLDUHV *HQHUDQ SURGXFWRV GHVWLQDGRV

siempre al consumo intermedio de la propia entidad y que, por consiguiente, no
suelen registrarse por separado”.
“Aunque la mayoría de esas actividades produce servicios, algunas actividades

de producción de bienes pueden, excepcionalmente, considerarse auxiliares; sin
embargo, los bienes así producidos no pueden convertirse en un componente
físico del producto de la actividad principal (como ejemplos cabe citar las
herramientas, los andamios, etc.). En general, las actividades auxiliares son de
HVFDODEDVWDQWHSHTXHxDHQFRPSDUDFLyQFRQODDFWLYLGDGSULQFLSDOTXHUHVSDOGDQ
Puesto que, en general, ningún proceso es viable sin el apoyo de determinadas

actividades auxiliares, éstas no deberían aislarse para formar entidades diferen
ciadas, aun cuando puedan ser realizadas por una entidad jurídica independi
ente o en otro lugar y aunque se disponga de registros separados sobre ellas.
Gerencia de Compras
Además, las actividades auxiliares no deben tenerse en cuenta al determinar la

clase de actividad de la entidad a la que pertenecen. El valor de las actividades
auxiliares debe imputarse a las actividades principales y secundarias de la unidad
a cuyo servicio están. Si no se dispone de información precisa sobre su distribu
FLyQGHEHDVLJQDUVHHQSURSRUFLyQDOYDORUDxDGLGRGHODVDFWLYLGDGHVSULQFLSDOHV
y secundarias. Los ejemplos más claros de entidades que realizan actividades
DX[LOLDUHVVRQODVRÀFLQDVDGPLQLVWUDWLYDVFHQWUDOHVRVHGHV2WURVHMHPSORVVRQ
departamentos de venta, almacenes, garajes, talleres de reparaciones, centrales
eléctricas y departamentos de contabilidad o informática que prestan servicios,
principalmente a sus unidades matrices.
'HDFXHUGRFRQODGHÀQLFLyQODVVLJXLHQWHVDFWLYLGDGHVQRGHEHQFRQVLGHUDUVH
auxiliares (por lo que, si se dispone de datos separados sobre ellas, las unidades
TXH ODV UHDOL]DQ GHEHQ FRQVLGHUDUVH XQLGDGHV LQGHSHQGLHQWHV \ FODVLÀFDUVH GH
DFXHUGRFRQVXVSURSLDVDFWLYLGDGHV
a) Producción de bienes o realización de trabajos que sean parte de la
formación de capital. El ejemplo más representativo es el de las unidades
que realizan trabajos de construcción por cuenta de su unidad matriz.
(VHHQIRTXHHVDFRUGHFRQODFODVLÀFDFLyQHQOD&,,8GHODVXQLGDGHVGH
construcción por cuenta propia sobre las cuales existen datos dentro de
la industria de la construcción.
b) Actividades que generan productos destinadas, en su mayor parte a
la venta, en el mercado, aunque se utilicen como bienes de consumo
intermedio de la actividad principal o secundaria.
c) Producción de bienes que se incorporan físicamente al producto de la
actividad principal o secundaria, como por ejemplo, la fabricación de
cajas, envases de hojalata, etc., en un departamento de la empresa, para
envasar los productos de la propia empresa.
d) Investigación y desarrollo. Estas actividades no son universales y
no proporcionan servicios que se consuman durante el proceso de
producción corriente.
Cuando están organizadas para apoyar dos o más entidades de una empresa
que comprende varias unidades, las actividades auxiliares pueden constituir
una entidad auxiliar central. En tales casos, o cuando se tenga gran interés
en abarcar algunas de las actividades en su totalidad, ya sean realizadas de
manera independiente o por entidades auxiliares (por ejemplo, las actividades
informáticas), podría resultar útil preparar tabulaciones suplementarias. Para ello,
ODVHQWLGDGHVDX[LOLDUHVSRGUtDQFODVLÀFDUVHGHDFXHUGRFRQVXSURSLDDFWLYLGDG
VXSOHPHQWDULDPHQWHDVXFODVLÀFDFLyQHQODDFWLYLGDGGHODXQLGDGPDWUL]
&ULWHULRVSDUDHVWDEOHFHUODFODVLÀFDFLyQ
Es importante recalcar la importancia y el aporte que el citado documento del
departamento de asuntos económicos y sociales, 2005, hace al panorama general
GHO&,,8SRUWDOUD]yQVHUHWRPDFRQUHVSHFWRDORVVLJXLHQWHVWHPDV
24
1. Criterios respecto de las divisiones y grupos. Los principales criterios

HPSOHDGRVSDUDGHÀQLUODVGLYLVLRQHV\JUXSRVODVFDWHJRUtDVGHGRV\WUHVGtJLWRV
UHVSHFWLYDPHQWHGHOD&,,8VHUHÀHUHQDODVFDUDFWHUtVWLFDVGHODVDFWLYLGDGHVGH
las unidades de producción que tienen un carácter estratégico para determinar
el grado de analogía de la estructura de las unidades y ciertas relaciones dentro
de una economía.
/RVSULQFLSDOHVDVSHFWRVGHODVDFWLYLGDGHVFRQVLGHUDGDVIXHURQ
a) Las características de los bienes producidos y de los servicios prestados.

b) Los usos a que se destinan esos bienes y servicios.
c) Los insumos, el proceso y la tecnología de producción.
Al delinear las divisiones de la CIIU, se puso también atención a la amplitud de

las clases de actividades realizadas frecuentemente bajo el mismo régimen de
propiedad o control y en las posibles diferencias en la escala y en la organización
GHODVDFWLYLGDGHVDGHPiVHQODVQHFHVLGDGHVGHFDSLWDO\GHÀQDQFLDFLyQTXH
existen entre las empresas.
2WURFULWHULRHPSOHDGRSDUDGHWHUPLQDUODVGLYLVLRQHV\JUXSRVIXHODSDXWDGH
FDWHJRUtDVHQORVGLYHUVRVQLYHOHVGHODVFODVLÀFDFLRQHVQDFLRQDOHV(QFXDQWRDOD
naturaleza de los bienes producidos y de los servicios prestados, se tuvieron en
cuenta la composición física y la etapa de fabricación de los artículos y las de
mandas de necesidades por ellos atendidas. Al distinguir las categorías de la CIIU,
en función de la naturaleza de los bienes producidos y de los servicios prestados,
se sientan las bases para agrupar las unidades de producción en función de las
similitudes y los nexos entre las materias primas consumidas y las fuentes de de
manda y comercialización de los artículos.
Los criterios referentes a los agentes económicos (por ejemplo, las empresas no
ÀQDQFLHUDV ODV ,QVWLWXFLRQHV ÀQDQFLHUDV OD DGPLQLVWUDFLyQ S~EOLFD ORV KRJDUHV
HWF<ORVWLSRVGHWUDQVDFFLRQHVFRQVXPRÀQDOHLQWHUPHGLRIRUPDFLyQGHFDSL
tal, etc.) refuerzan las consideraciones relativas a la etapa de fabricación de los

artículos y a las necesidades por ellos atendidas. La aplicación de esos criterios
para determinar las divisiones y grupos realza considerablemente el valor de la
CIIU para distinguir entre unidades de producción en función de las fuentes de
GHPDQGD\ORVPHUFDGRVGHVXVSURGXFWRV\SDUDLGHQWLÀFDUORVYtQFXORVHQWUH
las unidades de producción y entre ellas y el resto de la economía. Esos criterios
se emplearon también para ordenar las clases dentro de los grupos y los grupos
dentro de las divisiones. Se perfeccionó así la estructura jerárquica de los datos
ordenados con arreglo a la CIIU.
Las ponderaciones asignadas a los tipos de criterios descritos supra, variaron

de una categoría a otra. En algunos casos — como los de la elaboración de
productos alimenticios, las industrias textil, del vestido y del cuero, la fabricación
de maquinaria y equipo y los sectores de servicios— los diversos aspectos de
Gerencia de Compras
las actividades guardaban un grado tan elevado de correlación entre sí que

no se planteó el problema de atribuir ponderaciones a los criterios. En el caso
GH ORV SURGXFWRV LQWHUPHGLRV D PHQXGR VH DWULEX\y HO PD\RU FRHÀFLHQWH GH
ponderación a la composición física y a la etapa de fabricación. Respecto de los
productos con procesos de producción complejos, con frecuencia, se otorgó
PD\RULPSRUWDQFLDDOXVRÀQDODODWHFQRORJtD\DODRUJDQL]DFLyQGHODSURGXFFLyQ
que a la composición física de los bienes.
Criterios respecto de las clases
Los criterios relativos a la forma de combinar las actividades en los establecimientos

\ VX GLVWULEXFLyQ HQWUH HOORV IXHURQ HOHPHQWRV IXQGDPHQWDOHV SDUD GHÀQLU ODV
clases (categorías de cuatro dígitos) de la CIIU. Esos criterios tuvieron por objeto
JDUDQWL]DUODIDFLOLGDGDOHPSOHDUODVFODVHVGHOD&,,8SDUDODFODVLÀFDFLyQLQGXVWULDO
de los establecimientos y que las unidades abarcadas por cada clase sean, cuando
resulte factible, similares en lo que respecta a los tipos de actividades que realizan.
/DV FODVHV GH OD &,,8 VH GHÀQHQ GH PRGR TXH HQ OD PHGLGD GH OR SRVLEOH VH
FXPSODQODVGRVFRQGLFLRQHVVLJXLHQWHV
Que la producción de la categoría de bienes y servicios, que caracteriza

a una clase determinada, represente la mayoría de la producción de las
XQLGDGHVFODVLÀFDGDVHQHVDFODVH
Que la clase abarque las unidades que producen la mayor parte de la
categoría de los bienes y servicios que la caracterizan.
La primera condición, es necesaria para que los establecimientos o unidades

DQiORJDV SXHGDQ FODVLÀFDUVH FRQ IDFLOLGDG \ VLQJXODULGDG VHJ~Q HO WLSR GH
actividad económica y para que las unidades comprendidas en una determinada
clase, sean tan similares entre sí como resulte viable.
Las dos condiciones limitan el grado de detalle que puede lograrse en las clases
GHOD&,,8(VWDVFODVHVGHEHQGHÀQLUVHVHJ~QODVFRPELQDFLRQHVGHDFWLYLGDGHV
a que se dedican habitualmente los establecimientos en los distintos países del
mundo. En la práctica, cada establecimiento puede realizar varias actividades
y la gama de esas actividades diferirá de una unidad a otra, aunque ambas se
dediquen al mismo tipo general de actividad económica. Esas diferencias existirán
aún en el caso de establecimientos de un mismo país y serán más acentuadas
cuando se trate de establecimientos de distintos países. Cabe destacar, que dado
que la organización de la producción varía de un país a otro, es probable que las
FODVHVGHOD&,,8QRUHÁHMHQODHVWUXFWXUDGHODSURGXFFLyQGHWRGRVORVSDtVHV
2WUD FRQVLGHUDFLyQ LPSRUWDQWH DO HVWDEOHFHU ODV FDWHJRUtDV GH OD &,,8 IXH OD
importancia relativa de las actividades que habían de incluirse. En general, se
han creado clases discretas para los tipos de actividades predominantes en la
mayoría de los países, o que revisten especial importancia dentro de la economía
26
mundial. También se ha afectado el equilibrio de la CIIU por la introducción de

FLHUWDVFDWHJRUtDVHQODVFODVHV\RWURVQLYHOHVGHODFODVLÀFDFLyQDÀQGHORJUDUOD
FRPSDUDELOLGDGLQWHUQDFLRQDOHQODFODVLÀFDFLyQLQGXVWULDOGHORVGDWRVµ
1.12 Caso de estudio No. 1

Tomado de : Capítulo 2: El rol estratégico de los sistemas de información
http://cwx.prenhall.com/bookbind/pubbooks/pel_laudon_sisingoger_6/medialib/casos/chap-
ter2/news.html.4
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
6HDUV5RHEXFNOOHJyDVHUHOGHWDOOLVWDPiVJUDQGHGH(VWDGRV8QLGRVFRQYHQWDV
TXHUHSUHVHQWDEDQGHODOGHOSURGXFWRLQWHUQREUXWRGHHVHSDtVGXUDQWHFDVL
DxRVGHVSXpVGHODVHJXQGDJXHUUDPXQGLDO6XOHJHQGDULRFDWiORJRVHFRQVLG
eraba la fuente primaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves
GH WXHUFDV KDVWD WLQDV GH EDxR \ URSD LQWHULRU 'XUDQWH ORV DxRV RFKHQWD 6HDUV
incursionó en otros negocios, con la esperanza de ofrecer a los consumidores de
clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces,
además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
/DGLYHUVLÀFDFLyQDOHMyD6HDUVGHVXQHJRFLRFHQWUDOTXHHUDODYHQWDDOGHWDOOH
y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número
WUHVGHWUiVGHODVFDGHQDVGHGHVFXHQWR:DO0DUW6WRUHV,QF\.PDUW&RUSR
ración. Sears no se ha apresurado a remodelar tiendas, recortar costos y manten
erse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La
FRPSDxtDQRSXGRPDQWHQHUHOSDVRGHODVFDGHQDVGHGHVFXHQWRQLHOGHGHWDO
listas de especialidad como ToysRUs, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores, Inc.,
que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola
categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en

que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra com
SDxtDTXHQRIXHUDGHFRPSXWDFLyQGH(VWDGRV8QLGRVFRQH[FHSFLyQGHOD%RH
ing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex
poseedores de tarjeta de crédito Sears, se usaron para dirigirse a grupos, como
FRPSUDGRUHVGHHOHFWURGRPpVWLFRV\GHKHUUDPLHQWDVDÀFLRQDGRVDODMDUGLQHUtD
y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo
un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de
URSD\FDGDDxROHVHQYLDEDIRUPDVGHUHQRYDFLyQGHOFRQWUDWR
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema im

SRUWDQWHVRQORVHOHYDGRVFRVWRVGHRSHUDFLyQGH6HDUV&DVLHOGHORVLQ
JUHVRVSRUYHQWDVVHGHGLFDDFXEULUORVJDVWRVÀMRVSHMJDVWRVSRUVDODULRV
PDQWHQLPLHQWR\SXEOLFLGDGHQFRPSDUDFLyQFRQHOHQHOFDVRGH:DO0DUW
\FHUFDGHOHQHOGH.PDUW
Gerencia de Compras
(QODVRSHUDFLRQHVGHYHQWDDOGHWDOOHDSRUWDURQHOGHODVXWLOLGDGHVGH
la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias
que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney
reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
/RV ´SUHFLRV EDMRV WRGRV ORV GtDVµ OD HVWUDWHJLD GH SUHFLRV HPSOHDGD SRU :DO
Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de
ODFRPSDxtDXQDGHODVPiVDOWDVGHODLQGXVWULDLPSRVLELOLWDEDRIUHFHUSUHFLRV
mínimos. El eslogan “precios bajos todos los días” se ha convertido en “precios
justos todos los días”, complementado con rebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo,

fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos
SRUFRUUHRODVYHQWDVKDEtDQGHMDGRGHVHUUHGLWXDEOHVGHVGHDxRVDWUiV\HO
catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L.
Bean y Lands’ End. El 25 de enero de 1993, Sears dejó de producir sus famosos
catálogos de “libro grande”, cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A
ÀQGHUHJUHVDUDVXQHJRFLRFHQWUDO\UHFDSWXUDUVXOLGHUD]JRHQODVYHQWDVDOGHWDOOH
ODFRPSDxtDWDPELpQVHGHVKL]RGHVXVVXEVLGLDULDV'HDQ:LWWHUYDORUHV'LVFRYHU
WDUMHWDGHFUpGLWR&ROGZHOO%XQNHUELHQHVUDtFHV\$OOVWDWH,QVXUDQFHVHJXURV
$ ÀQ GH D\XGDU D 6HDUV D UHFXSHUDUVH \ YROYHU D FRQFHQWUDUVH HQ ODV YHQWDV DO
GHWDOOH HO SUHVLGHQWH HMHFXWLYR &(2 (GZDUG $ %UHQQDQ FRQWUDWy DO HMHFXWLYR
$UWKXU&0DUWtQH]TXHWUDEDMDEDSDUD6DNV)LIWK$YHQXHHQVHSWLHPEUHGH
\ORQRPEUyVXVXFHVRUFRPRSUHVLGHQWH\GLUHFWRUHMHFXWLYRGRVDxRVGHVSXpV
0DUWtQH]RUGHQyDODFRPSDxtDFRPELQDUVXPHGLDGRFHQDGHEDVHVGHGDWRVGH
clientes distintos para averiguar quién estaba comprando realmente en Sears. Se
descubrió que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones
SDUD KHUUDPLHQWDV &UDIWVPHQ VLQR PXMHUHV HQWUH \ DxRV FX\DV IDPLOLDV
tenían ingresos anuales promedio de $40,000 y compraban todo tipo de artículos,
desde faldas hasta aparatos electrodomésticos.
Bajo la dirección de Martínez, Sears dejó de tratar de vender de todo y comenzó

D FRQFHQWUDUVH HQ VHLV WLSRV FHQWUDOHV GH PHUFDQFtDV URSD SDUD FDEDOOHURV
GDPDV \ QLxRV DUWtFXORV SDUD HO KRJDU DUWtFXORV SDUD UHSDUDFLRQHV FDVHUDV
servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para
FRQVXPLGRU/DFRPSDxtDHVWiUHDFRPRGDQGRVXVH[KLELGRUHVGHPHUFDQFtDGH
modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categoría y
se está concentrando en vender ropa para dama, considerando el segmento más
UHQWDEOHGHODVYHQWDVGH6HDUV/DFRPSDxtDHVWiYHQGLHQGRURSDSDUDGDPD\
FRVPpWLFRV GH PiV DOWR SUHFLR XWLOL]DQGR FDPSDxDV SXEOLFLWDULDV TXH LQYLWDQ D
las mujeres a ver “el lado suave de Sears”. También se está ofreciendo mercancía
especial en cada tienda, adaptada a la base de clientes locales y se está relevando
a los administradores y dependientes de algunas tareas administrativas y de
preparación de informes para que puedan dedicar más tiempo a vender. A partir
de 1996, la compensación de cada empleado incluye una medida de la atención a
28
clientes. Sears se dio cuenta de no poder competir con las tiendas de descuento,
FRPR :DO0DUW &RUSRUDFLyQ VL VROR VH EDVDED HQ HO SUHFLR \ VH FRQFHQWUy HQ
lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior.
6HDUVLQLFLyXQSURJUDPDGHUHQRYDFLyQGHWLHQGDVGHFLQFRDxRVFRQXQFRVWRGH
PLOORQHVDÀQGHKDFHUODVPiVHÀFLHQWHVDWUDFWLYDV\FyPRGDVOOHYDQGR
WRGDV ODV WUDQVDFFLRQHV PiV FHUFD GHO SLVR GH YHQWDV \ FHQWUDOL]DQGR RÀFLQDV
generales, cajas de pago, atención a clientes y funciones de crédito de cada tienda.
/DVQXHYDVWHUPLQDOHVGHSXQWRGHYHQWD326GHOLQJOpVpoint-of-sale), permiten
al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito, aceptar pagos con tarjeta
GH FUpGLWR HPLWLU FHUWLÀFDGRV GH UHJDOR \ SURSRUFLRQDU D ORV WDUMHWDKDELHQWHV
LQIRUPDFLyQDFHUFDGHVXVFXHQWDV/RVGLVSRVLWLYRVGH326JHQHUDQLQIRUPDFLyQ
como situación de pedidos y disponibilidad de productos y permiten a los
empleados ordenar artículos agotados directamente desde el piso de ventas.
Algunas tiendas han instalado cajeros automáticos donde los clientes pueden
disponer de efectivo con su tarjeta de crédito Sears Discover. Se han instalado
quioscos telefónicos en toda la red de ventas al detalle de Sears. Los clientes
pueden usarlas para efectuar consultas acerca de servicio, refacciones y crédito;
YHULÀFDUODVLWXDFLyQGHVXDXWRPyYLOHQHOFHQWURGHQHXPiWLFRV\WDOOHUGHUHSD
ración, o llamar al administrador.
Los mostradores de atención a clientes, prácticamente se han eliminado. El

personal de ventas está autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo
que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal. Si un cliente olvida su
tarjeta de crédito, puede obtener crédito inmediato proporcionando al empleado
VX QRPEUH \ GLUHFFLyQ \ SUHVHQWDQGR XQD LGHQWLÀFDFLyQ /D DJLOL]DFLyQ GH ORV
patrones de trabajo en la trastienda y los muelles de carga, también han recortado
personal y han generado ahorros. Estos cambios han aumentado la proporción
entre espacio de ventas y espacio que no es de ventas en Sears, de modo que
se han podido usar otros seis millones de pies cuadrados para generar ingresos.
2WUD IRUPD TXH 6HDUV XWLOL]y SDUD PHMRUDU VX SURGXFWLYLGDG IXH DJLOL]DQGR VX
extenso proceso de logística, que incluía 600,000 embarques de camiones
FRPSOHWRVDODxRGHERGHJDV\FHQWURVGHGLVWULEXFLyQDWLHQGDVDGHPiV
GHFHUFDGHFXDWURPLOORQHVGHHQWUHJDVDGRPLFLOLRDODxR&XDQGR0DUWtQH]OOHJy
a Sears, encontró múltiples canales de distribución que operaban bajo diversas
autoridades con muy poca coordinación y casi ningún esfuerzo por lograr ahorros
o reducir el tiempo de entrega. Martínez puso a William G. “Gas” Pagonis, un
general de tres estrellas retirado del ejército quien había sido jefe de logística de
las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del Golfo, a cargo de la
logística de Sears. Pagonis recortó los costos totales de logística en $45 millones
DODxR/DPHUFDQFtDDKRUDVHWUDVODGDGHORVSURYHHGRUHVDODVWLHQGDVHQODPLWDG
del tiempo que solía tardar, reduciendo los inventarios y los costos de existencias.
Gerencia de Compras
Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos elec

trónicos similar al de Baxter Healthcare, que ya se describió. Al enlazar su sistema
de pedidos computarizado directamente con el de cada proveedor, Sears planea
HOLPLQDUHOSDSHOHRHQWRGRHOSURFHVRGHSHGLGRV\HVSHUDDJLOL]DUHOÁXMRGH
mercancía hacia sus tiendas.
6HDUVDÀDQ]yD~QPiVVXFRQWUROVREUHODVYHQWDVFRQVWUX\HQGRXQDEDVHGHGD
tos todavía más grande para sus negocios de crédito Sears y servicio a domicilio.
/D FRPSDxtD FRQVROLGy LQIRUPDFLyQ DFHUFD GH PLOORQHV GH KRJDUHV PLO
lones de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears espera utilizar esta
LQIRUPDFLyQSDUDHIHFWXDUXQPDUNHWLQJFRQEDVHGHGDWRVWRGDYtDPiVGLULJLGR
/DEDVHGHGDWRVDOEHUJDDOVLVWHPDHVWUDWpJLFRGHLQIRUPHVGHGHVHPSHxR6356
GHOLQJOpV6WUDWHJLF3HUIRUPDQFH5HSRUW6\VWHPGH6HDUV\D\XGDDODFRPSDxtDD
manejar los precios y las ventas de sus 1950 tiendas en Norteamérica.
+DVWDKDFHXQRVFXDQWRVDxRVHOSHUVRQDOGHFRPSUDVGH6HDUVFDUHFtDGHLQ
IRUPDFLyQFRQÀDEOH\SUHFLVDDFHUFDGHORTXHORVFOLHQWHVFRPSUDEDQHQFDGD
WLHQGD /R PiV HVSHFtÀFR TXH SRGtD VDEHUVH HUD HO GHVHPSHxR GLDULR GH FDGD
división. La gerencia usaba 18 sistemas distintos que, a menudo, contenían infor
mación de precios contradictoria o redundante. Hoy día, cualquier empleado au
torizado de Sears puede usar el SPRS para consultar cualquier cifra de ventas por
tienda, por área o por artículo y averiguar, incluso, sobre el número de suéteres
de cierto color y talla que han vendido. Las ventas se pueden analizar por artículo
RSRUFDWHJRUtDGHSURGXFWRVSRUWLHQGDLQGLYLGXDORSDUDWRGDODFRPSDxtD/DV
ventas de artículos anunciados en los diarios, en un determinado día, se pueden
sumar para que los 1,000 compradores y administradores de Sears sepan qué
mercancía muy vendida deben reabastecer de inmediato. El personal de compras,
SXHGHFRPSDUDUHOGHVHPSHxRDFWXDOGHODPHUFDQFtDFRQHOGHODVHPDQDDQWH
ULRURHODxRDQWHULRU(VSRVLEOHH[KLELUORVGDWRVGHGLYHUVDVPDQHUDVLQFOXLGDV
JUiÀFDVGHSDVWHOGHEDUUDVRGHOtQHDV
El negocio de servicio a domicilio de Sears, que ofrece servicios de reparación

de mercancía y servicios adicionales como control de plagas, produce ingresos

anuales de $3,000 millones y es el servicio de visitas a domicilio más grande de
Estados Unidos; se le considera muy rentable y es un área que la gerencia quiere
promover más. Los 14,000 técnicos de Sears realizan cerca de 17 millones de
YLVLWDVDGRPLFLOLRDODxRSDUDHIHFWXDUUHSDUDFLRQHV$QWHVGHORVFOLHQWHV
solicitaban las visitas de servicio llamando a uno de 650 centros locales de repa
ración. En cada centro, los representantes consultaban la información de servicio
en sus expedientes en papel y programaban las visitas. Sears instaló un número
sin cargos por llamada, con atención las 24 horas y consolidó a los representantes
GHVHUYLFLRHQFLQFRFHQWURVSDUDSDVDUODVOODPDGDVDRÀFLQDVUHJLRQDOHV/DV
llamadas se canalizan a técnicos que usan computadoras de mano, inalámbricas
para responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias y para inter
cambiar información acerca del historial de reparación y compra de un producto
con la base de datos de clientes de Sears.
30
Sears también creó un sitio Web para promover las ventas y permitir a los clientes
adquirir electrónicamente ciertas categorías de productos. Sears está preparán
dose para usar tecnología internet en la creación de un sistema que permita a
ORVSURYHHGRUHVYHULÀFDUODVLWXDFLyQGHVXVIDFWXUDV4XLHUHRIUHFHUDORVSURY
HHGRUHVDFFHVRDO6356SDUDTXHSXHGDQYHULÀFDUODVYHQWDVGHVXVSURGXFWRV\
prestar servicio de inventarios justo a tiempo.
La tarjeta de crédito Sears, con más de 32 millones de cuentas, es la cuarta oper

ación de tarjetas de crédito más grande de Estados Unidos, y sirve a casi la mitad
de los hogares de ese país. El negocio de tarjetas de crédito Sears genera casi la
PLWDGGHODVXWLOLGDGHVFRUSRUDWLYDV&HUFDGHGHODVFRPSUDVHIHFWXDGDVHQ
tiendas Sears se hace con la tarjeta, y este porcentaje ha estado creciendo. En
1993, Sears comenzó a cortejar agresivamente a nuevos clientes para su tarjeta
de crédito y ha duplicado su tasa de emisión de tarjetas nuevas a más de seis
millones anuales. Aunque Martínez asegura que Sears no relajó sus criterios para
RWRUJDU FUpGLWR D VXV FOLHQWHV OD FRPSDxtD DWUDMR GHPDVLDGRV FOLHQWHV GH DOWR
riesgo y muchos de sus nuevos tarjetahabientes están en retraso respecto al pago
de sus deudas. Steve Goldstein, quien se hizo cargo del crédito Sears en 1996, in
YLUWLyHQWHFQRORJtDSDUDHOHYDUORVVLVWHPDVGHFRQWUROGHULHVJRGHODFRPSDxtD
al nivel de los principales emisores de tarjetas de crédito, como Citicorp.
/RV SUREOHPDV VH LQWHQVLÀFDURQ D SULQFLSLRV GH $OJXQRV WDUMHWDKDELHQWHV

de Massachusetts, demandaron a Sears por los métodos de intimidación que
utilizaba para convencer a los clientes en quiebra de pagar su adeudo de tarjeta
GHFUpGLWR$OÀQDO6HDUVWXYRTXHSDJDUPLOORQHVSDUDOOHJDUDXQDUUHJOR
FRQGHPDQGDQWHVHQORVHVWDGRV0iVDGHODQWHHVHPLVPRDxRODVSpUGLGDV
por concepto de deudas de tarjeta de crédito incobrables, se dispararon hasta
FRQVWLWXLUHOGHODVFXHQWDVSRUFREUDUGH6HDUVGRVYHFHVPiVTXHGRVDxRV
antes. El grupo de Goldstein no pudo analizar debidamente las cuentas con re
trasos, pues los sistemas sub informaron los retrasos incipientes. Muchas cuentas
rebasaron el estándar de la industria de las tarjetas de crédito de 90 días, antes
GHFODVLÀFDUVHFRPRFXHQWDVFRQUHWUDVR$XQTXHYDULRVHTXLSRVWUDEDMDURQGtD
y noche, los sistemas de computación de Sears no eran de lo más moderno y un

análisis que debería haber tardado unas cuantas horas tardó semanas. Goldstein
renunció en diciembre de 1997.
6HDUVKDDGRSWDGRSURFHGLPLHQWRVFRQWDEOHVPiVFRQVHUYDGRUHVTXHFODVLÀFDQ
las cuentas como retrasadas mucho antes, y ha hecho más estrictos los criterios
SDUDRWRUJDUFUpGLWR6LQHPEDUJRODGLÀFXOWDGSDUDREWHQHUFUpGLWRKDSURYR
cado una baja en las ventas al detalle, al igual que el relajamiento de las políticas
de crédito impulsó las ventas en tiendas que en el pasado, pero redundó en pér
didas mayores por préstamo.
¿Pueden las ventas al detalle, de Sears, crecer sin crédito fácil? ¿Pondrán más con
tentos a los clientes todos estos esfuerzos de Sears? Desde que Martínez llegó, las
ganancias se recuperaron respecto a sus desalentadores niveles de 1992. Sears ha
Gerencia de Compras
tenido cierto éxito en cuanto a reducir sus márgenes e incrementar las ventas en
la misma tienda. La duda es si Sears es capaz de mantener este ímpetu. Sus gas
tos operativos siguen siendo altos en comparación con los líderes de la industria.
La investigación de mercados indica que Sears sigue siendo el destino preferido
para quienes buscan podadoras de pasto, llaves de tuercas, lavadoras de ropa
y otros bienes “duros” y sus negocios de herramientas y electrodomésticos han
aumentado mucho sus ventas. Sin embargo, todavía esto no se ha podido esta
blecer en el campo de la ropa de moda para dama. Algunos críticos piensan que,
HQHOIXWXURODVJDQDQFLDVGHMDUiQGHFUHFHUXQDYH]TXHODFRPSDxtDWHUPLQHVX
programa de remodelación y además creen que Sears sigue siendo vulnerable
ante las tiendas de descuento agresivas. ¿Puede la reinvención de Sears lograr
TXHODFRPSDxtDVLJDVLHQGRFRPSHWLWLYDHQHOIXWXUR"
Preguntas del caso de estudio
· Evalúe a Sears utilizando los modelos propuestos a lo largo del capítulo.

· ¿A qué factores de administración, organización y tecnología se debió el pobre
GHVHPSHxRGH6HDUV"
· Elabore una nueva estrategia de compras (adquisiciones) para el almacén Sears.
· Explique en qué grado han conferido los sistemas de información una ventaja
competitiva a Sears.
32
PLANEACIÓN
INTEGRAL
En las condiciones actuales del mercado, tomando como referencia las exigencias
del mismo, nos vemos obligados a pensar, de manera integral, en los nuevos pro-
cesos de planeación integral, que garanticen la efectividad de los procedimientos

implementados en las empresas para ser altamente competitivas, es así como,
dentro de este panorama se requiere de la formulación, ejecución y evaluación
de actividades estratégicas que garanticen a las empresas el real cumplimiento
GHVXVREMHWLYRVÀQDOHV
Para asegurar la realización de los objetivos organizacionales de manera efectiva,

la planeación integral, se apoya en varias herramientas estratégicas, que sumadas
garantizan positivamente dicha búsqueda, entre ellas en un lugar privilegiado
debido a su fácil manejo y gran aporte a los procesos, se ubican la diagramación
\ODVLPERORJtDTXHVHUHODFLRQDQFRQPiVGHWDOOHDFRQWLQXDFLyQ
Gerencia de Compras
2.1 Diagramación y simbología
2.1.1 ¿Qué es diagramar?
'LDJUDPDUHVJUDÀFDUHVGHÀQLUODUHDOLGDGSRUPHGLRGHGLEXMRVVtPERORV\VLJ-
nos, para mostrar datos e información que de otra manera sería muy compleja su
FRPSUHQVLyQ(VWRVHVTXHPDVRLOXVWUDFLRQHVIDFLOLWDQHOSURFHVRGHDSURSLDFLyQ
\GHDVLPLODFLyQGHORVFRQFHSWRV
Los diagramas, transmiten información de una manera simple y sencilla, que en

RWUDVFLUFXQVWDQFLDVVHKDUtDQODUJDVSHVDGDV\WHGLRVDV$VtPLVPRVHSXHGHQ
ilustrar todo tipo de acciones personales, laborales, de procesos y procedimien-
WRVLQGXVWULDOHV
2.1.2 ¿Qué importancia tiene el empleo de los diagramas para el exitoso

desarrollo empresarial?
)iFLOPDQHMRHLQWHUSUHWDFLyQ
+HUUDPLHQWDFRPRIXHQWHGHLQIRUPDFLyQ
3HUPLWHODLGHQWLÀFDFLyQFODUDGHODVDFFLRQHVRDFWLYLGDGHV
0HGLRDFWLYRGHFRPXQLFDFLyQUiSLGD
)DFLOLWDDQiOLVLVGHRSHUDFLRQHV
6LPSOLÀFDORVLQWHUFDPELRV\ODFRRUGLQDFLyQGHODVDFWLYLGDGHV
0HGLRUiSLGRGHVXPLQLVWURGHGDWRV
0HQRVGLVSHQGLRVDVXLQWHUSUHWDFLyQ
$OVHUXQDVHFXHQFLDOyJLFDIDFLOLWDODLGHQWLÀFDFLyQGHFXHOORVGHERWHOOD
HQORVSURFHVRV
2.1.3 ¿Qué tipos de diagramas se pueden encontrar?
Cuando los diagramas son empleados en el ámbito organizacional – empresarial,

VRQOODPDGRVGLDJUDPDVGHÁXMR\VHFODVLÀFDQVHJ~QODIXQFLyQDODTXHHVWpQ
respondiendo; se pueden elaborar para la descripción de secuencias de acciones
o actividades de la empresa en general, de un departamento o división en par-
WLFXODURGHXQDVHULHGHDFWLYLGDGHVUHODFLRQDGDVFRQXQDIXQFLyQGHWHUPLQDGD
/RVGLDJUDPDVGHÁXMRVRQORVPiVFRQRFLGRV\UHSUHVHQWDQVHQFLOODPHQWHXQD
HVSHFLHGHPDSDFRQFHSWXDOGRQGHVHXELFDQFODUDPHQWHORVSDVRVGHÀQLGRVGH
XQSURFHVRRSURFHGLPLHQWR(QHVWHWLSRGHGLDJUDPDVHGHVFULEHGHPDQHUDHV-
SHFtÀFDODWUD\HFWRULDWDQWRGHDFWLYLGDGHVFRPRGHLQIRUPDFLyQ6HJ~QODVFODVHV
de procesos involucrados, las organizaciones tienden a presentar diferentes tipos
GHÁXMRDVDEHU
)OXMRGHPDWHULDOHV
)OXMRGHSURFHVRV
34
)OXMRGHSURGXFFLyQ
)OXMRGHLQIRUPDFLyQ
$XQTXHH[LVWHXQDPLQXFLRVDFODVLÀFDFLyQSDUDORVGLDJUDPDVGHÁXMRUHODFLRQDGD
PiVDGHODQWHHQHVWHPLVPRFDStWXORGHPDQHUDJHQHUDOORVPiVFRQRFLGRVVRQ
'LDJUDPDVGHÁXMRGHXQVLVWHPD
Relaciona todas y cada una de las acciones a seguir dentro de un proceso
R SURFHGLPLHQWR HVSHFtÀFR HQ OD FRPSDxtD R GHSDUWDPHQWR /RV GDWRV
VRQRUJDQL]DGRV\JUDÀFDGRVGHPDQHUDVHFXHQFLDOVLVWHPiWLFD\RUGH-
QDGDFRQHOÀQGHFRQYHUWLUVHHQXQDJXtDTXHPDUFDHOGHUURWHURDVHJXLU
SDUDODHÀFLHQWHHMHFXFLyQGHGLFKRSURFHVR
'LDJUDPDVGHÁXMRGHXQSURJUDPD
Muestra de manera más puntual y detallada las acciones o actividades
TXHVHGHEHUiQHMHFXWDUGHQWURGHXQDIXQFLyQRSURJUDPDHVSHFtÀFR
([LVWHQYDULRVIDFWRUHVTXHLQFLGHQHQODFODVLÀFDFLyQGHORVGLDJUDPDVGHÁXMR
\ORVPiVLPSRUWDQWHVVRQ
0RGHORGHSUHVHQWDFLyQ
7LSRGHIRUPDWR
2EMHWLYRRSURSyVLWR
Tomando como referencia los factores relacionados anteriormente, podemos cla-

VLÀFDURGLYLGLUORVGLDJUDPDVGHÁXMRFRPRVLJXH
3RUVXSUHVHQWDFLyQ
'HEORTXHVHUHSUHVHQWDQDFFLRQHVJHQHUDOHVFRQHOREMHWRGHGHVWD-
FDUGHWHUPLQDGRVDVSHFWRV
'H GHWDOOH SODVPDQ ODV DFWLYLGDGHV HQ VX PiV GHWDOODGD H[SUHVLyQ
SDUDFRQVROLGDUODVDFFLRQHV
3RUVXIRUPDWR
'HIRUPDWRYHUWLFDOHOÁXMRGHODVRSHUDFLRQHVRDFFLRQHVYDGHDU-
ULEDKDFLDDEDMR\GHGHUHFKDDL]TXLHUGD
'HIRUPDWRKRUL]RQWDOODVHFXHQFLDGHODVRSHUDFLRQHV\DFFLRQHV
YDGHL]TXLHUGDDGHUHFKDHQIRUPDGHVFHQGHQWH
'HIRUPDWRWDEXODUWDPELpQFRQRFLGRFRPRGHIRUPDWRFROXPQDR
panorámico, en el que se presentan, en un solo plano, el total de las
RSHUDFLRQHVFRUUHVSRQGLHQGRDFDGDSXHVWRRXQLGDGXQDFROXPQD
'HIRUPDWRDUTXLWHFWyQLFRPXHVWUDHOPRYLPLHQWRRÁXMRGHSHUVR-
nas, acciones o tareas, formas, materiales, o bien la secuencia de las
RSHUDFLRQHVDWUDYpVGHODXELFDFLyQGHOHVSDFLRGRQGHVHUHDOL]DQ
Gerencia de Compras
3RUVXSURSyVLWR
'H IRUPD VH RFXSD IXQGDPHQWDOPHQWH GH GRFXPHQWRV FRQ SRFD
\RQLQJXQDGHVFULSFLyQGHRSHUDFLRQHV
'HODERUHVLQGLFDHOÁXMRRVHFXHQFLDGHODVRSHUDFLRQHVDVtFRPR
TXLpQRGRQGHVHUHDOL]DODDFFLyQ\HQTXpFRQVLVWHODWDUHD
'HPpWRGRPXHVWUDODVHFXHQFLDGHRSHUDFLRQHVJHQHUDOHVODSHU-
VRQDTXHODVUHDOL]D\ODPDQHUDGHKDFHUODV
$QDOtWLFRGHVFULEHQRVyORHOSURFHGLPLHQWRGHTXLpQORKDFH\FyPR
KDFHUFDGDRSHUDFLyQVLQRSDUDTXpVLUYHQ
'HHVSDFLRLQGLFDHOHVSDFLRSRUHOTXHVHGHVSOD]DXQDIRUPDXQD
SHUVRQDRXQDDFFLyQDVHJXLU
&RPELQDGRVHPSOHDQGRVRPiVGLDJUDPDVHQIRUPDLQWHJUDGD\
FRUUHODFLRQDGD
'HLOXVWUDFLRQHV\WH[WRL,OXVWUDHOPDQHMRGHODLQIRUPDFLyQFRQWH[-
WRVGLEXMRV\JUiÀFDV
$VLVWLGRSRUFRPSXWDGRUDHOÁXMRGHLQIRUPDFLyQVHKDFHFRQUH-
FXUVRVGHVRIWZDUH
2.1.4 Símbolos y convenciones:
¢$TXpVHUHÀHUHODVLPERORJtD"
(Q OR FRQFHUQLHQWH D OD DSOLFDFLyQ GH OD VLPERORJtD HQ ORV GLDJUDPDV GH ÁXMR
WUDWDGRVHQHOtWHPDQWHULRUGHHVWHFDStWXORVHSXHGHDÀUPDUTXHVRQÀJXUDV
VH XVy HVWiQGDU TXH UHSUHVHQWDQ DOJXQD DFWLYLGDG R DFFLyQ HVSHFtÀFD GHQWUR
GHO SURFHVR ,QVHUWDU VtPERORV HVWDQGDUL]DGRV LQWHUQDFLRQDOPHQWH IDFLOLWD ORV
procesos informativos dentro de una organización y/o el manejo estratégico
FRQRWUDVRUJDQL]DFLRQHVFRPRUHVSXHVWDDODVQHFHVLGDGHVGHLQWHJUDFLyQ/R
LPSRUWDQWHGHODDSOLFDFLyQGHVtPERORVHVWDQGDUL]DGRVHVWiHQODXQLÀFDFLyQGHO
leguaje operativo y funcional entre las empresas u organizaciones a diferentes
QLYHOHV(QWUHORVPiVXWLOL]DGRVHVWiQ
TABLA No. 2
SIMBOLOGÍA INTERNACIONAL ESTÁNDARD PARA LOS

DIAGRAMAS DE FLUJO
Simbologías Siglas
$PHULFDQ6RFLHW\2I0HFKDQLFDO $60(
(QJLQQHUV
$PHULFDQ1DWLRQDO6WDQGDUG,QVWLWXWH $16,
,QWHUQDWLRQDO2UJDQL]DWLRQ)RU
,62
6WDQGDUL]DFLRQ
'HXWFKHV,QVWLWXW)RU1RUPXQJ(9 ',1
36
SIMBOLOGÍA INTERNACIONAL ESTÁNDARD PARA LOS

DIAGRAMAS DE FLUJO
Simbologías Siglas
6tPERORV'HO)OXMRJUDPD'H,QJHQLHUtD DO
'H2SHUDFLRQHV<'H$GPLQLVWUDFLyQ<
0HMRUD'H/D&DOLGDG'HO3URFHVR
'LDJUDPDV,QWHJUD(VWiQGDUG'RV'H ',)
)OXMR(Q/DV9HUVLRQHV'H<RXUGRQ'H
0DUFR<*DQH 6DUVRQ
2.1.5 Tipos de símbolos estándar internacionales, son los más utilizados en

ODHODERUDFLyQGHORVGLDJUDPDVGHÁXMR
Bloques terminales
%ORTXHVGHLQLFLR\ÀQGHSURJUDPD
,QGLFDQORVOtPLWHVGHOSURFHGLPLHQWRFRQVLGHUDGR
FRPRSULQFLSDO*HQHUDOPHQWHVHWUDWDGHXQSUR-
grama completo o de un módulo funcionalmente
DXWyQRPR
%ORTXHVGHLQLFLR\ÀQGHSURFHGLPLHQWR
,QGLFDQ ORV OtPLWHV GH XQ SURFHGLPLHQWR FRQVLG-
HUDGRFRPRXQDSDUWHGHSHQGLHQWHGHRWURPD\RU
Delimitan la explosión de un grupo de acciones
consideradas como un procedimiento en otra
SDUWHGHOGLDJUDPD*HQHUDOPHQWHVHWUDWDGHXQD
IXQFLyQTXHKDFHXQDWDUHDHVSHFtÀFD
Bloques de acción
%ORTXHGHDFFLyQVLPSOH
Representa una acción sencilla, que puede ser
considerada como única y que generalmente se
FRGL¿FDFRQXQDVRODLQVWUXFFLyQ3RUHMHPSOR
incrementar contador, ubicar cursor, abrir
archivoHWF
Bloque de entrada/salida
Representa una acción simple de entrada o
salida de datos, generalmente desde o hacia
un dispositivo periférico como el teclado, la
SDQWDOODRHOGLVFR3RUHMHPSORingresar valor,
leer registro, mostrar resultadoHWF
Gerencia de Compras
Bloques de acción
%ORTXHGHSURFHGLPLHQWR
RHSUHVHQWD XQ FRQMXQWR GH DFFLRQHV TXH VH
FRQVLGHUDQMXQWDVVLQDQDOL]DUVXGHWDOOH(VWH
grupo de acciones se describe generalmente
FRPRSURFHGLPLHQWRHQRWUDSDUWHGHOGLDJUDPD
3RUHMHPSORbuscar elemento, ordenar conjunto,
procesar dato, etc
Bloques de decisión
%ORTXHGHGHFLVLyQVLPSOH
5HSUHVHQWD OD DFFLyQ GH DQDOL]DU HO YDORU GH
verdad de una condición, que solo puede ser
verdadera o falsa (selección simple)6HJ~QHO
resultado de esta evaluación, se sigue uno u
RWURFXUVRGHDFFLyQ3RUORWDQWRGHXQEORTXH
de decisión simple siempre salen exactamente
GRVÀXMRVXQRSRU9(sí) y otro por F (no)
%ORTXHGHGHFLVLyQP~OWLSOH
5HSUHVHQWD OD DFFLyQ GH DQDOL]DU HO YDORU GH
una variable, que puede tomar uno entre una
serie de valores conocidos (selección múltiple)
6HJ~Q HO UHVXOWDGR GH HVWD HYDOXDFLyQ VH
VLJXH XQR HQWUH YDULRV FXUVRV GH DFFLyQ 3RU
lo tanto, de un bloque de decisión múltiple
VLHPSUHVDOHQYDULRVÀXMRVXQRSRUFDGDYDORU
HVSHUDGRGHODYDULDEOHDQDOL]DGD
Flujos y conectores
)OHFKDRÀXMR
,QGLFDODVHFXHQFLDSDUDHMHFXWDUODVDFFLRQHV
DOSDVDUGHXQEORTXHDRWUR
Conector
,QGLFDODFRQYHUJHQFLDGHGRVRPiVÀXMRV
(QODSUiFWLFDGHWHUPLQDHOFRPLHQ]RRHO¿Q
GHXQDHVWUXFWXUD
7RPDGRGHHOHPHQWRVGHGLDJUDPDFLyQKWWSZZZDOJRWLWPLDFRPDUDSXHOHPDLOKWPO
(VLPSRUWDQWHDFODUDUTXHSDUDODHODERUDFLyQSUiFWLFDGHORVGLDJUDPDVGHÁXMR
de ingeniería es común omitir algunos símbolos de interconexión, enfatizando en
los componentes de hardware que son realmente necesarios para un sistema de
WUDEDMRSDUWLFXODUPHQWHFXDQGRODVLPEROL]DFLyQHOpFWULFDLQWHUFRQHFWDVLVWHPDV
38
7HQLHQGRFRPREDVHODLQIRUPDFLyQFRQWHQLGDHQ(OHPHQWRVGHGLDJUDPDFLyQ
se establece que dentro de los sistemas de diagramación más empleados, se pu-
ede ubicar la siguiente simbología
¾Un globo o círculo simboliza a un instrumento aislado o

instrumento discreto
¾(OFtUFXORGHQWURGHXQFXDGUDGRVLPEROL]DXQLQVWUXPHQWRTXH
FRPSDUWHXQGLVSOD\RXQFRQWURO
¾Los hexágonos, se usan para designar funciones de indicar su
HPSOHRHQODFRPSXWDGRUD
¾Los controles lógicos programables PLC’s se simbolizan con un
URPERGHQWURGHXQFXDGUDGR
TABLA No. 3
Símbolos / elementos básicos de diagramación
,QVWUXPHQWRGLVFUHWR
Display compartido,
Control compartido
Función de computadora
Control lógico
programable
Tomado de: elementos de diagramación.
Con respecto al empleo de instrumentos y su correspondiente diagramación, el

uso de algunos símbolosFyPRORVFtUFXORVLQGLFDQODSRVLFLyQGHORVLQVWUXPHQWRV
Teniendo en cuenta que los símbolos también indican la posición donde están
PRQWDGRV ORV LQVWUXPHQWRV /RV VtPERORV FRQ R VLQ OtQHDV QRV LQGLFDQ HVWD
LQIRUPDFLyQ/DVOtQHDVVRQYDULDGDVXQDVRODOtQHDGREOHOtQHDROtQHDVSXQWHDGDV
Continuando con la información anterior del manejo y utilización de los símbolos,
se puede exponer que las líneas punteadas indican que el instrumento está
PRQWDGRHQODSDUWHSRVWHULRUGHOSDQHOHOFXDOQRHVDFFHVLEOHDORSHUDGRU
Gerencia de Compras
TABLA No. 4
Símbolos / elementos básicos con ubicación de diagramación
,QVWUXPHQWRGLVFUHWR
Función de computadora
Control lógico programable
Tomado de: Elementos de diagramación.
TABLA No. 5
Símbolos/elementos avanzados de diagramación
Montado en tablero Ubicación auxiliar.

Montado en
Normalmente ac- Normalmente
FDPSR
FHVLEOHDORSHUDGRU DFFHVLEOHDORSHUDGRU
,QVWUXPHQWR
discreto o aislado
Display com-
partido, control
FRPSDUWLGR
Función de
computadora
Control lógico
programable
Tomado de: Elementos de diagramación.
2.1.6 ¿Qué son los números de los instrumentos o números TAG?
Se utilizan como apéndice de información en lo relacionado con la asignación de

símbolos, para la correcta elaboración de los GLDJUDPDVGHÁXMR, de actividades
operativas de producción, distribución y/o logística, donde además de funciones
LQWHUYLHQH HO HPSOHR GH LQVWUXPHQWRV &DGD LQVWUXPHQWR R IXQFLyQ SDUD VHU
GHVLJQDGDHVWiGLVHxDGDSRUXQFyGLJRDOIDQXPpULFRRHWLTXHWDVFRQQ~PHURV
/D SDUWH GH LGHQWLÀFDFLyQ GHO OD]R GHO Q~PHUR GH HWLTXHWD JHQHUDOPHQWH HV
FRP~QDWRGRVORVLQVWUXPHQWRVRIXQFLRQHVGHOOD]R8QVXÀMRRSUHÀMRSXHGH
VHUDJUHJDGRSDUDFRPSOHWDUODLGHQWLÀFDFLyQ
40
TABLA No. 6
Números tag
NUMERO DE IDENTIFICACIÓN T Í P I C O ( N Ú M E R O TA G )
TIC 103 Identificación del instrumento

o número de etiqueta
T 103 Identificación de lazo
103 Numero de lazo
TIC Identificación de funciones
T Primera letra
IC Letras sucesivas
N U M E R O D E I D E N T I F I C A C I Ó N E X PA N D I D O )
10-PAH-5A Numero de etiqueta

10l Prefijo opcional
A Sufijo opcional
Nota: los guiones son optativos como separadores
Tomado de: KWWSHVVFULEGFRPGRF1XPHURGH,GHQWLÀFDFLRQGH/RV,QVWUXPHQ-

tos-o-numeros-TAG-ISA

Tomado de Plan de producción:
http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm
3ODQGHSURGXFFLyQ
Tiene como objetivo constatar todos los aspectos técnicos y organizativos que
conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de servicios recogi-
GRVHQHOSODQGHHPSUHVD
'HVFULSFLyQWpFQLFD
En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la duración
GHORVWUDEDMRVGHLQYHVWLJDFLyQ\GHVDUUROORTXHOOHYDQDFRQÀJXUDUWRWDOPHQWH
el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio,
PXHVWUDV SURWRWLSRV HWF QHFHVDULRV SDUD GHVDUUROODU HO SURGXFWR ÀQDO 3RU OR
tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el proceso de
GHVDUUROORORVULHVJRV\GLÀFXOWDGHVLQKHUHQWHVDOSURFHVRSRVLELOLGDGGHPHMRUDV
a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinérgi-
FRVORVFRVWRVGHOSURFHVR\ORVGHUHFKRVGHSURSLHGDGGHULYDGRVGHOSURGXFWR
'HVFULSFLyQGHOSURFHVRSURGXFWLYR se debe prestar atención preferente a los

VLJXLHQWHVDVSHFWRV
Gerencia de Compras
/RFDOL]DFLyQJHRJUiÀFDGHODVLQVWDODFLRQHVYHQWDMDV\GHVYHQWDMDVGHOD
RSFLyQHOHJLGDHQWpUPLQRVGHPDQRGHREUDFXDOLÀFDGDFRVWRGHODPLVPD
incentivos por la ubicación, normativa medioambiental, proximidad a las
PDWHULDVSULPDVDFFHVLELOLGDGGHODVLQVWDODFLRQHVHWF(GLÀFLRV\WHUUHQRV
necesarios, posibilidades de expansión, régimen de adquisición, gastos de
PDQWHQLPLHQWRGLVHxRGHODSODQWD\FRVWRHVWLPDGRGHODVLQVWDODFLRQHV
Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de
producción, costo estimado, calendario de las adquisiciones y duración de
ORVHTXLSRVSURGXFWLYRV
Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las
PDWHULDVSULPDVKDVWDHODOPDFHQDMH\H[SHGLFLyQGHORVSURGXFWRV6HKDUi
una comparación con otras empresas del sector que serán presumiblemente
FRPSHWHQFLDGLUHFWDUHVDOWDQGRODVYHQWDMDVGHODQXHYDLQYHUVLyQ
(VWUDWHJLDGHOSURFHVRSURGXFWLYRGHFLVLRQHVGHVXEFRQWUDWDFLyQGHÀQLFLyQ
GHORVVXEFRQWUDWDGRVFRQVXFXDOLÀFDFLyQ\FRVWRGHVFULSFLyQGHOSODQGH
producción en términos de volumen, costo, mano de obra, materias primas,
JHVWLyQGHH[LVWHQFLDVHWF'HVFULSFLyQGHORVSURFHVRVGHOFRQWUROGHFDOLGDG
control de inventarios y procedimientos de inspección que garanticen
PtQLPRVFRVWRV\HYLWHQSUREOHPDVGHLQVDWLVIDFFLyQHQORVFOLHQWHV
8QDYH]DQDOL]DGRHOFDVRDQWHULRUHODERUDUORVVLJXLHQWHVÁXMRJUDPDV
RGLDJUDPDVGHÁXMR
x )OXMRGHPDWHULDOHV
x )OXMRGHSURFHVRV
x )OXMRGHSURGXFFLyQ
x Flujo de información
42
INDICADORES PARA MEDIR
LA GESTIÓN DE COMPRAS
¢3RUTXpHYDOXDU"
Esta es la pregunta que se hacen la mayoría de los empresarios, gerentes y di-

UHFWRUHVGHGHSDUWDPHQWR/DUHVSXHVWDDGHPiVGHVHQFLOODHVPX\OyJLFD(QODV
empresas y/o departamentos, se debe evaluar, entre otras razones porque es
parte del proceso de planeación general de la empresa, adicionalmente, si no se
evalúa no se está en posición de implementar correctivos, lo que generaría un
VREUHFRVWRDGLFLRQDOSRULQFXUVLyQFRQWLQXDHQHUURUHV
El evaluar, también facilita el avanzar en la búsqueda de la optimización de re-

VXOWDGRV8QDHYDOXDFLyQHIHFWLYDLQWHJUDGDDORVSURFHVRVGHSODQHDFLyQGHEH
presentarse de manera continua a lo largo del proceso de ejecución y no como
XQDVLPSOHDFFLyQGHUHVXOWDGRV
Gerencia de Compras
¢3RUTXpORVLQGLFDGRUHV"
$WUDYpVGHOWLHPSRORVindicadores de gestión se han convertido en una de las

herramientas más importantes dentro del proceso de monitoreo y seguimiento
GHOFXPSOLPLHQWRGHORVREMHWLYRVJHQHUDOHV\RHVSHFtÀFRVSURSXHVWRVGHQWUR
GHORVSDUiPHWURVGHSODQHDFLyQGHODHPSUHVD(VSRUHVWD\RWUDVUD]RQHVTXH
a lo largo del estudio del presente capítulo, la gerencia o departamento de com-
pras de manera estratégica deberá implementar un plan de acción basado en el
claro establecimiento de los indicadores de gestión, acordes con sus funciones
SDUDJDUDQWL]DUXQH[FHOHQWHFXPSOLPLHQWRGHODVPHWDVSURSXHVWDV
¢4XpHVXQLQGLFDGRUGHJHVWLyQ"
'HVGHODySWLFDJHQHUDOGH7RUUHV\*RQ]iOH]VHSXHGHGHÀQLUDORVin-

dicadores de gestión, como elementos que permiten medir y hacer seguimiento
al desarrollo de la estrategia y/o al logro de los objetivos propuestos en los pro-
JUDPDV\SUR\HFWRV
3DUDGDUSDVRDOFDEDOFXPSOLPLHQWRGHODVPHWDVRUJDQL]DFLRQDOHVVHGHEHQGHÀQLU
FRQDQWHODFLyQGHPDQHUDGLUHFWDFXDWURFRPSRQHQWHVLQGLVSHQVDEOHVHQHOSUR-
FHVRVLQORVFXDOHVODVDFFLRQHVVHWRUQDUiQDPELJXDV\GHGLItFLOPDQHMRpVWDVVRQ
(VWDEOHFHUODGHÀQLFLyQSUHFLVDGHPHGLU\KDFHUDOXVLyQDODFRP-
paración continua o temporal sobre la base de un patrón previa-
PHQWHLGHQWLÀFDGR\UHFRQRFLGR
,GHQWLÀFDUFODUDPHQWHORTXHVHYDDPHGLU\DTXHODDPELFLyQGH
medir “todo”, genera caos en las organizaciones, con sus concerni-
HQWHVVREUHFRVWRV\GHVSHUGLFLRVDGPLQLVWUDWLYRV
Reconocer a los indicadores como una herramienta de apoyo y no el
REMHWLYRÀQDOGHOSURFHVR
Los indicadores de gestiónHQODVRUJDQL]DFLRQHVHQJHQHUDOVHSXHGHQFODVLÀ-

FDUHQGRVJUDQGHVJUXSRVSRUORWDQWRORVUHODFLRQDGRVFRQODfunción de
compras, también responde a la misma división y se pueden ejecutar de mane-
ra independiente o simultánea ya que no son excluyentes y ambos buscan el
FXPSOLPLHQWRGHORVREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDOHV
/RV UHODFLRQDGRV GLUHFWDPHQWH FRQ OD JHVWLyQ (PSOHDGRV SDUD

PHGLUHOGHVHPSHxRGXUDQWHODHMHFXFLyQ
/RVUHODFLRQDGRVFRQHOORJUR0LGHQORVUHVXOWDGRVREWHQLGRVDO
ÀQDOGHOSURFHVR
(QFXDOTXLHUDGHORVGRVFDVRVGHEHQVHUUHYLVDGRVSHULyGLFDPHQWHFRQHOÀQ
de hacerles los ajustes necesarios según los requerimientos de las estrategias, los
44
REMHWLYRVORVFDPELRV\ORVSURFHVRVGHODRUJDQL]DFLyQFRQHOÀQGHDVHJXUDU
HOp[LWRHVSHUDGR2WURHQIRTXHVREUHODGHÀQLFLyQ\ODLPSRUWDQFLDGHXQEXHQ
establecimiento de los indicadores de gestiónHVODTXHDSRUWD)XKUHQVX
artículo indicadores de gestión logística, requerimientos y métodos de medición,
GRQGHFRPHQWD´8QPHGLGRUGHJHVWLyQRLQGLFDGRUHVLQIRUPDFLyQVREUHXQ
SURFHVRTXHHVGHÀQLGR\UHJLVWUDGRHQXQDIRUPDSUHVFULWDVRSRUWDGRKDFLDOD
GLUHFFLyQGHODHPSUHVDHQUHODFLyQDHVWiQGDUHVXRWUDLQIRUPDFLyQ/RVSURFHVRV
pueden ser medidos por una variedad de mediciones de gestión, por ejemplo,
YDULDEOHVLQGLFDQGRHÀFDFLDHÀFLHQFLDRSURGXFWLYLGDGµ
El artículo establece en algunos de sus apartes nociones y características de los

indicadores de gestiónTXHVHGHEHQWHQHUHQFXHQWD´(QXQDHPSUHVDPXFKRV
GHORVDVSHFWRVGHODDFWLYLGDGORJtVWLFDSXHGHQVHULPSRUWDQWHV
1RWD(QJHQHUDOORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQVHUHÀHUHQDFLHUWRSHUtRGR
GH WLHPSR SRU HMHPSOR KRUD GtD VHPDQD PHV WULPHVWUH R DxR (V
importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestión en el
FXUVRGHOWLHPSRWHQGHQFLD
1RWD(QJHQHUDOODLQIRUPDFLyQXVDGDSDUDORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQ
ORJtVWLFDVHUHÀHUHDOXJDUWLHPSRIRUPD\SURSLHGDGRSRVHVLyQGHORV
SURGXFWRV
La medición de la gestión logística de una empresa en una cadena de negocio,

que se puede extender a un ámbito local, internacional o global de la cadena de
JHVWLyQGHVXPLQLVWURHVQHFHVDULDSRUXQQ~PHURGHUD]RQHV
x Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del progreso

FRQWUDXQDPHGLFLyQHVWiQGDUGHODJHVWLyQ
x Los clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo de
HQWUHJD\ÀDELOLGDGDGHPiVGHXQDFHSWDEOHSUHFLR\DOWDFDOLGDGµ
$VLPLVPR)XKUH[SUHVD´(QRUGHQDLQLFLDURVHJXLUORVFDPELRVHQHOPHUFDGRR
HQODWHFQRORJtDODVHPSUHVDVQHFHVLWDQLQFUHPHQWDUODÁH[LELOLGDGGHIDEULFDFLyQ
\GLVWULEXFLyQSRUHMHPSORUHGXFLUORVWLHPSRVGHUHDFFLyQFDPELDUORVWLHPSRV
de entrega, reingeniería, acortar los tiempos al mercado, cambiar las ubicaciones
\ORVSURYHHGRUHVGHVHUYLFLRVORJtVWLFRV(VWRVFDPELRVSXHGHQVRORVHUOOHYDGRV
FRQ p[LWR VL VRQ VRSRUWDGRV SRU XQD DGHFXDGD JHVWLyQ ORJtVWLFD &RPR ODV
empresas industriales, cuyo foco de negocio central es de competencias, ellos
SXHGHQGHFLGLUVXEFRQWUDWDUDOJXQDVGHVXVDFWLYLGDGHVORJtVWLFDV
La gestión de estos proveedores de servicios logísticos podrán necesitar de

UHTXHULPLHQWRVTXHVHUiQDFRUGDGRVSRUFRQWUDWRVSRUHMHPSORXQFRQWUDWRGH
GLVWULEXFLyQItVLFD\WHQGUtDTXHVHUPHGLGRSRUXQDRDPEDVSDUWHV/DPHGLFLyQ
de la gestión logística descrita en estos documentos podría ser usada y los
SURYHHGRUHVSRGUtDQHVWDUGHDFXHUGRHQXQFRQWUDWRHVSHFtÀFRFRQYDORUHVGH
Gerencia de Compras
HVWDVPHGLFLRQHV/DGLUHFFLyQGHWRGDODFDGHQDLQWHJUDGDGHDSURYLVLRQDPLHQWR
requiere acordar la gestión de la medición a ambos puntos de transferencia
LQWHUQRV\H[WHUQRVHQHVWDFDGHQD/RVSXQWRVGHWUDQVIHUHQFLDHQWUHHPSUHVDV
son probablemente sujetos a contratos de acuerdos y de estándares de gestión
más allá de lo contractual”
3.4 ¿Cuáles son los indicadores más utilizados

en la gestión de compras"
Como se ha expuesto a lo largo de este libro, la gestión de compras incluye una

gran responsabilidad frente al cumplimiento de los objetivos organizacionales, ya
que de ella depende en gran parte el éxito del producto y la respuesta que frente
DpOWHQJDHOPHUFDGRSRUHOORDFRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQORVSULQFLSDOHV
,1',&$'25(6 '( *(67,Ð1 6H FODVLÀFDQ VHJ~Q ORV IDFWRUHV JOREDOHV

claves de éxito, y su aplicación dependerá del área o elemento a ser
PHGLGRFRPSUDVÀQDQ]DVSURGXFFLyQPHUFDGHRHWF9HU7DEOD1R
,1',&$'25(6'(()(&7,9,'$',QGLFDHOORJURGHORVREMHWLYRVDWUDYpV
GHOPpWRGRPHMRU\PiVEDUDWRSURGXFWRGHHÀFDFLD\HÀFLHQFLD
EFICACIA X EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
Horas de capacitación Costos de mantenimiento
Capacitación programada Mantenimiento programado
5(68/7$'23/$1,),&$'2
,1',&$'25(6 '( (),&,(1&,$ ,QGLFD GH TXp PDQHUD VH XWLOL]DURQ R

aprovecharon los recursos empleados en el proceso según el resultado

obtenido, actividDGXVRGHFDSDFLGDGHMHFXFLyQ
RECURSOS UTILIZADOS
Horas laboradas Costo de ventas
8QLGDGHVSURGXFLGDV 1XHYRVFOLHQWHs
5(68/7$'2$/&$1=$'2
,1',&$'25(6 '( (),&$&,$ ,QGLFD HO QLYHO GH FXPSOLPLHQWR GH

REMHWLYRVVHJ~QORSODQLÀFDGR
46
RESULTADO ALCANZADO
Unidades producidas Mantenimiento realizado
Unidades proyectadas Mantenimiento proyectado
5(68/7$'23/$1,),&$'2
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDGHPDQHUDJHQHUDOHOFXDGURSUHVHQWDGRSRUOD2UJD-
QL]DFLyQ,QWHUQDFLRQDOSDUDHO7UDEDMR2,7FX\D~OWLPDDFWXDOL]DFLyQVHJHQHUyHO
GtDSULPHURGH6HSWLHPEUHGHOFRPRUHIHUHQFLDSDUDLGHQWLÀFDUORVindica-
dores de gestiónPtQLPRVTXHVHGHEHQWHQHUHQFXHQWDHQODVRUJDQL]DFLRQHV
TABLA No. 7
Indicadores relacionados con la gestión empresarial
Nº INDICADOR DEFINICIÓN FUNCIÓN ÁMBITO
Mide cambios en los Se determina a partir

niveles de formación del nivel educativo,
del empresario su experiencia en la
Es el nivel de
como resultado de la actividad, la fuente
formación
Formación DVLVWHQFLDWpFQLFD6LUYH de aprendizaje, su
empresarial del
empresarial de parámetro para participación en la
GXHxRGHOD
relacionar los cambios asistencia técnica
HPSUHVD
producidos, con el y su capacidad de
nivel de formación del aplicación de las
GXHxRGHODHPSUHVD UHFRPHQGDFLRQHV
Es el nivel de
Comprende la
conocimientos, Mide los cambios
disposición a formar
compromisos de conciencia,
a sus trabajadores y la
Cultura y riesgos que compromiso y

división de su tiempo
empresarial el empresario dedicación que asume
entre actividades
tiene y asume HOGXHxRFRQUHODFLyQD
productivas y
con relación a su VXHPSUHVD
DGPLQLVWUDWLYDV
HPSUHVD
Son las diferentes Mide cambio en la ,QGLFDORVGLIHUHQWHV

formas de estructura del empleo, estratos de empleo en
relaciones de SRUHM(OSDVRGH ODHPSUHVDH[LVWHQFLD
Estructura del trabajo que empleados tempo- 1GHWUDEDMDGRUHV

empleo se dan en la UDOHVDSHUPDQHQWHV permanentes y
HPSUHVD6H Considera, además, el WHPSRUDOHVFDOLÀFDGRV
incluye el trabajo crecimiento y sosten- \QRFDOLÀFDGRV\HO
IHPHQLQR LPLHQWRGHOHPSOHR HPSOHRIHPHQLQR
Gerencia de Compras
Comprende empresas
Son las formas
Sirve para medir los que llevan cuentas o
o sistemas
cambios producidos no, hacen presupuesto
adoptados por
en las formas de la de caja, trabajan
la empresa para
Sistemas gestión contable, con bancos y los
OOHYDUVXVFXHQWDV
contables e igualmente los tQGLFHVÀQDQFLHURV
,QFOX\HUHVXOWDGRV
cambios en los índices VDOLGRVGHOEDODQFH
ÀQDQFLHURV
ÀQDQFLHURVPiV liquidez, rentabilidad,
medidos por
FRPXQHV endeudamiento,
tQGLFHV
VROYHQFLD
Son los sistemas Considera la división

Sirve para medir los
o formas que del trabajo al interior
cambios producidos
Sistemas de adoptan las de la empresa, la
en los sistemas o
producción y empresas para existencia de planes de
formas de organizar
mercado organizar su producción y ventas, el
la producción y las
producción y sus costeo de productos y la
YHQWDV
YHQWDV HYDOXDFLyQGHORVSODQHV
Comprende las formas

Son las formas que el empresario
a través de Este indicador nos utiliza para seguir
las cuales el medirá los cambios el comportamiento
Evaluación de empresario hace producidos en las de los costos,

gestión el seguimiento formas de evaluación ventas, indicadores
y control de la de la gestión ÀQDQFLHURVÁXMRGH
marcha de la HPSUHVDULDO caja, indicadores
HPSUHVD de producción, de
PHUFDGR\RWURV
6LUYHSDUDGHÀQLU
cambios en la
problemática
Comprende todo el
empresarial y si
Es el problema ámbito empresarial y
aquel problema
más importante, el juicio del empresario
considerado como
Problemática que a juicio del para evaluar su
el más importante
empresarial empresario, problema más
KDVLGRUHVXHOWR'H
enfrenta su em- LPSRUWDQWH
igual manera evalúa
SUHVD
la evolución de los
tipos de problemas
VHxDODGRVFRPRORV
PiVLPSRUWDQWHV
48
Considera la
Son las relaciones
participación o
de articulación, Evalúa los cambios
expectativa del
cooperación o producidos en el
empresario para
complementa- empresario respecto a
participar en
$UWLFXODFLyQ riedad que el su actitud e iniciativa
cualquier tipo de
empresarial empresario o su para organizarse más
organización, sea
empresa ha esta- allá de su empresa, con
productiva, asociativa,
blecido con otras, otras empresas o en el
de acceso a insumos,
del mismo rubro PDUFRGHOVHFWRU0<3(
de comercialización,
RGHRWURVUXEURV
FUpGLWRHWF
Sirve para medir los Comprende el monto
Son las deudas,
cambios en la situación total de las deudas, el
derivadas de
de las deudas de monto de los pagos
préstamos,
la empresa y de su mensuales, el tiempo
que la empresa
mejora, o no, de su que falta para la
Deudas está pagando
FDSDFLGDGÀQDQFLHUD cancelación total y los
actualmente, y si
(VWHLQGLFDGRUYHULÀFD montos de los retrasos
los pagos están
y cruza información RPRUDGHOPRPHQWR
en retardo o
sobre los índices
PRUD
ÀQDQFLHURV
,1',&$'25(6'(&26726 Los indicadores de costos, están estrictamente

UHODFLRQDGRVFRQORVFRVWRVDVRFLDGRVDSURGXFFLyQ\YHQWDV6HFODVLÀFDQ
GHODVLJXLHQWHPDQHUD
&RVWRVWRWDOHV
&RVWRVSRU]RQDJHRJUiÀFD
&RVWRVSRUYHQGHGRU6LUYHQWDPELpQSDUDHYDOXDFLyQGHO
GHVHPSHxRGHOWUDEDMDGRU
&RVWRVSRUWLSRGHFOLHQWH*HQHUDOPHQWHORVFRVWRVDXPHQ-
tan si el comprador es corporativo en la presentación del
SURGXFWRSHURGLVPLQX\HQGHELGRDOYROXPHQGHYHQWD
&RVWRVSRUVHJPHQWRGHPHUFDGR
&RVWRVSRUWDPDxRGHSHGLGR5HODFLRQDGRFRQHOtWHP
&RVWRSRUWHUULWRULRGHYHQWDV
&RVWRVSRULQWHUPHGLDULR
&DPELRSRUFHQWXDOHQFRVWRV(VWHLQGLFDGRUHVFODYHSDUD
GHWHUPLQDUODYLDELOLGDGGHODHPSUHVDHQHOODUJRSOD]R
,1',&$'25(6 '( ,03$&72 Se relaciona con el impacto que tienen

ORV FRVWRV \ ORV EHQHÀFLRV FRQ HO LQFUHPHQWR R GHFUHPHQWR GH OD
rentabilidad, se mide en términos de respuesta a las actividades realizadas
\ HQ OD HMHFXFLyQ JHQHUDO GH OD RUJDQL]DFLyQ &RQVLVWHQ EiVLFDPHQWH
HQORVFDPELRV\RPRGLÀFDFLRQHVTXHHVWDVDFWLYLGDGHVJHQHUDQ\R
WUDQVÀHUHQ D RWURV GHSDUWDPHQWRV FDUJRV R D ODV HPSUHVDV IUHQWH DO
PHUFDGR6HJ~Q3LQHGDORVHIHFWRVSXHGHQVHU
Gerencia de Compras
,1',&$'25(6&8$/,7$7,9262%/$1'26
1. 1R WUDGXFLEOHV HQ WpUPLQRV HFRQyPLFRV FRPR OD
VDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH
2. 1RDSRUWDQDODPHGLFLyQGHOtQGLFHGHUHQWDELOLGDG
3. &DUHFHQGHFRPSUREDFLyQHQFLIUDV
4. 1RVRQIiFLOHVGHPHGLU
5. 3RUORJHQHUDOFDUHFHQGHFUHGLELOLGDGSDUDORVGLUHFWLYRV
6. 1RVRQREMHWLYRV
7. (MHPSORV PRWLYDFLyQ FRODERUDFLyQ VDWLVIDFFLyQ GH
IXQFLRQDULRV
,1',&$'25(6&8$17,7$7,9262'8526
7UDGXFLEOHVDYDORUHV\WpUPLQRVHFRQyPLFRV
)DFLOLWDQHOtQGLFHGHUHQWDELOLGDG\HOUHWRUQRGHEHQHÀFLRV
&RPSUREDFLyQHQFLIUDVGHORVORJURVDOFDQ]DGRV
)iFLOHVGHPHGLU
)iFLOHVGHWUDGXFLUDYDORUHVHFRQyPLFRV
2EMHWLYRV
+DELWXDOHVHQORVGDWRVGHODVHPSUHVDV
$OWDPHQWHFUHtEOHVSDUDODGLUHFFLyQ
(MHPSORV9RO~PHQHVGHFRPSUDV1RGHSURYHHGRUHV1RGHHUURUHV9VDFLHUWRV
&DQWLGDGGHTXHMDVHQXQSHUtRGRGHWLHPSR
3DUDODPHGLFLyQFXDQWLWDWLYDGHOLPSDFWRVHGHEHWHQHUHQFXHQWD
&iOFXORGHFRVWRVYHUFDStWXORGHFRVWRV\SUHVXSXHVWRV
&iOFXORGHEHQHÀFLRV6HUHÀHUHDOLQFUHPHQWRGHORVQLYHOHVGH
XWLOLGDG(VXQDXQLGDGGHPHGLGDTXHLGHQWLÀFDORVHIHFWRVFRQ-
FUHWRV\SDOSDEOHVHQODRUJDQL]DFLyQHQXQSHUtRGRGHWLHPSR
En ambos casos se miden los efectos o impactos reales en la organización,

HQSHUtRGRVGHWLHPSRHVWDEOHFLGRVRSUHGHWHUPLQDGRV\VHH[SUHVDQFRPR
&DQWLGDG1RGHFRPSUDV
ÌQGLFHVGHFDOLGDG1RGHTXHMDV\UHFODPRV
3OD]RVWLHPSRVGHHQWUHJD
7LHPSRVGHUHVSXHVWD
(IHFWLYR0DWHULDOHVHPSOHDGRVµ
,1',&$'25(6'(352'8&7,9,'$'(VODUHODFLyQGHORSURGXFLGRHQ
IXQFLyQGHODHÀFDFLD\ORVUHFXUVRVFRQVXPLGRVSDUDODSURGXFFLyQGH
ORVPLVPRVHQIXQFLyQGHODHÀFLHQFLD
50
'HVHPSHxRDOFDQ]DGR IHÀFDFLD
5HFXUVRVFRQVXPLGRV IHÀFLHQFLD
'(6(03(f2$/&$1=$'2
8QLGDGHVSURGXFLGDV 9HQWDV
Horas – hombre por lote Horas – vendedor
5(&85626&21680,'26
,1',&$'25(6 &8$17,7$7,926 Comúnmente se conocen como

LQGLFDGRUHVÀQDQFLHURV\VHUHÀHUHQDORVPRYLPLHQWRVHFRQyPLFRVTXH
UHDOL]DODRUJDQL]DFLyQ7DPELpQVHSXHGHQHVWDEOHFHUFRQHOUHVXOWDGR
de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la rentabilidad
GHOQHJRFLR6HSXHGHQLGHQWLÀFDUODVVLJXLHQWHV
8WLOLGDGHVWRWDOHV
8WLOLGDGHVSRUSURGXFWRROtQHDGHSURGXFWR
8WLOLGDGHVSRU]RQDJHRJUiÀFD
8WLOLGDGHVSRUYHQGHGRU
Utilidades por tipo de cliente
8WLOLGDGHVSRUVHJPHQWRGHPHUFDGR
8WLOLGDGHVSRUWDPDxRGHSHGLGR
8WLOLGDGHVSRUWHUULWRULRGHYHQWDV
8WLOLGDGHVSRULQWHUPHGLDULR
&DPELRSRUFHQWXDOHQODVXWLOLGDGHV
(OFiOFXORGHOD5(17$%,/,'$'HVXQRGHORVIDFWRUHVPiVLPSRUWDQWHVGHQWURGH
ORVLQGLFDGRUHVÀQDQFLHURV6HUHÀHUHDODUHODFLyQGLUHFWD&26726\%(1(),&,2
DVtFRPRDOLPSDFWRHFRQyPLFRVREUHHO5(72512'(/$,19(56,Ð152,(Q
&XDQWRDODQiOLVLVUHDO&2672%(1(),&,2VHHVWDEOHFHGHODVLJXLHQWHPDQHUD\
UHVXOWDPX\~WLOHQHOSURFHVRGHODWRPDGHGHFLVLRQHV
727$/%(1(),&,2²727$/&26726 %(1(),&,21(72
%(1(),&,21(72
52, X 100
COSTOS
,1',&$'25(6 &8$/,7$7,926 Llamados también indicadores

DGPLQLVWUDWLYRV\RGHJHVWLyQDGPLQLVWUDWLYD'HQWURGHHVWHJUXSRVH
Gerencia de Compras
SXHGHQXELFDUFLQFRWLSRVRFODVHVTXHDVXYH]EXVFDQFDGDXQR
HQVXiUHDLQIRUPDFLyQUHODWLYDDVXPHGLFLyQHVSHFtÀFDSRUPHGLRGHO
SODQWHDPLHQWRGHYDULDEOHVGHPHGLFLyQRLQGLFDGRUHVFRUUHODFLRQDGRV
%DViQGRQRV HQ ORV SODQWHDPLHQWRV JHQHUDOHV TXH VREUH HYDOXDFLyQ
RUJDQL]DFLRQDOFXDOLWDWLYDUHDOL]D3LQHGD2S&LWVHSXHGHQWRPDU
FRPRLQGLFDGRUHVFXDOLWDWLYRVORVVLJXLHQWHV
1. ,1',&$'25(6 '( ',$*1Ð67,&2 6H UHÀHUH D OD UHODFLyQ GH ORV

REMHWLYRV SURSXHVWRV \ VX GHVHPSHxR HQ XQ SHUtRGR GH WLHPSR
GHWHUPLQDGR
2. ,1',&$'25(6 )250$7,926 $QDOL]D HO GHVDUUROOR GHO SURFHVR VX
DYDQFH\SURJUHVRHQHOFXPSOLPLHQWRGHODVPHWDV
3. ,1',&$'25(6 680$7,926 %DVDGR HQ ORV UHVXOWDGRV ÀQDOHV
UHODFLRQDGRVRQRFRQORVREMHWLYRVSURSXHVWRV
4. ,1',&$'25(6 '( 75$16)(5(1&,$ (VWDEOHFH HO JUDGR HQ TXH
los actores se relacionan con el proceso y ponen en práctica
FRQRFLPLHQWRVDGLFLRQDOHV
5. ,1',&$'25(6 '( ,03$&72 &RPR VH UHODFLRQD GH IRUPD PiV
DPSOLD PiV DGHODQWH HQ HVWH PLVPR FDStWXOR HVWRV LGHQWLÀFDQ ORV
factores de choque entre departamentos y/o con el mercado y sus
FRQVHFXHQFLDVSDUDODRUJDQL]DFLyQ
,1',&$'25(6 '( 0$5.(7,* Están asociados directamente con los

factores de relación de la empresa y la respuesta del mercado hacia sus
SURGXFWRV6HSUHVHQWDQGRVJUDQGHVJUXSRVGHLQGLFDGRUHVDVDEHU
DGDSWDGRGH3LQHGD2S&LW
&ULWHULRVGHYHQWD
9HQWDVWRWDOHV&DQWLGDGWRWDOGHLQJUHVRVSHUFLELGRVSRUODYHQWDGH
SURGXFWRV
9HQWDVSRUOtQHDGHSURGXFWR&DQWLGDGWRWDOGHYHQWDVSRUSURGXFWR
ROtQHDVGHSURGXFWRV
9HQWDVSRU]RQDJHRJUiÀFD&DQWLGDGWRWDOGHYHQWDVVHJ~QHOOXJDU
Dependiendo de la magnitud de la empresa, se pueden obtener da-
WRVGHYHQWDVHQSDtVHVUHJLRQHVORFDOLGDGHVRWLHQGDV
9HQWDVSRUYHQGHGRU(VWHFULWHULRVLUYHDGHPiVSDUDKDFHUODHYDOX-
DFLyQGHOSHUVRQDOGHYHQWDV
9HQWDVSRUWLSRGHFOLHQWH'HWHUPLQDUVLHOFRPSUDGRUHVFRUSRUD-
WLYRFRQVXPLGRUÀQDOFRQVXPRGHORVJRELHUQRHWF
9HQWDVSRUVHJPHQWRGHOPHUFDGR(VLPSRUWDQWHFRQHVWHLQGLFDGRU
tener claros los criterios de segmentación, como sexo, edad, edu-
FDFLyQRHVFRODULGDG\QLYHOGHLQJUHVRV
9HQWDVSRUWDPDxRGHOSHGLGR(VWHLQGLFDGRUVLUYHPXFKRSDUDGH-
terminar los tipos de compradores más importantes y los nichos de
PHUFDGR*UDFLDVDHVWHLQGLFDGRUVHSXHGHQGHWHUPLQDUODVSROtWLFDV
52
GHSUHIHUHQFLDVFOLHQWHVHVSHFLDOHVSURPRFLRQHVGHVFXHQWRVDWHQ-
FLyQSHUVRQDOL]DGDHWF
9HQWDV SRU LQWHUPHGLDULR (VWH LQGLFDGRU QRV VLUYH SDUD GHWHUPLQDU
con quienes debemos hacer alianzas y los tipos de intermediarios
TXHVHDMXVWDQDORVSURGXFWRVGHODHPSUHVDDOPDFHQHVGHUHWDO
JUDQGHVGLVWULEXLGRUHVYHQWDVDWUDYpVGHIDPLOLDVHWF
3DUWLFLSDFLyQGHOPHUFDGRPDUNHWVKDUH'HWHUPLQDODSRVLFLyQUHOD-
WLYDGHODHPSUHVDIUHQWHDVXVFRPSHWLGRUHV
&DPELRSRUFHQWXDOHQODVYHQWDV'HWHUPLQDVLODHPSUHVDDXPHQWDR
GLVPLQX\HVXYROXPHQGHQHJRFLR
&ULWHULRVGHVDWLVIDFFLyQGHORVFOLHQWHV
&DQWLGDG FRPSUDGD &DQWLGDG FRQVXPLGD GH SURGXFWR SRU FDGD FOL-
HQWHRXVXDULR
*UDGRGHOHDOWDGDODPDUFD'HWHUPLQDUVLHOFRPSUDGRUHVIUHFXHQWH
\KDELWXDORVLHVRFDVLRQDO
ÌQGLFHV GH UHSHWLFLyQ GH FRPSUD 'HWHUPLQDU FRQ TXp IUHFXHQFLD HO
FRPSUDGRUQHFHVLWDFRPSUD\XWLOL]DHOSURGXFWR
&DOLGDG SHUFLELGD 'HWHUPLQDU OD QRFLyQ GH FDOLGDG GHO SURGXFWR \
WDPELpQODLPDJHQGHODHPSUHVDVLHVHOFDVR
,PDJHQGHPDUFD$FHSWDGDRQRDFHSWDGDFRQRFLGDRGHVFRQRFLGDHWF
1~PHUR GH TXHMDV \ UHFODPRV (VWH LQGLFDGRU VH XWLOL]D PXFKR SDUD
GHWHUPLQDUODFDSDFLGDGGHVHUYLFLRDOFOLHQWHGHODHPSUHVD
¢&yPRVHFRQIRUPDQORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQFRPSUDV"
Para darle una estructura coherente a cada indicador, es necesario determinar los
principales elementos del mismo, de manera que sea entendible por los diferen-
WHVXVXDULRV\DQDOLVWDV
1RPEUH3DUDVXIiFLOLGHQWLÀFDFLyQ\GLIHUHQFLDFLyQ
)RUPDGHFiOFXOR)yUPXODPDWHPiWLFDSDUDLQGLFDGRUHVFXDQWLWDWLYRV
8QLGDGHV0DQHUDGHH[SUHVDUHOYDORUGHOLQGLFDGRU
*ORVDULR'HÀQLFLyQGHODVYDULDEOHVSURSLDVGHOLQGLFDGRU
3.6 Modelos de indicadores de gestión de compras
6H SXHGH KDEODU GH GRV IRUPDV GH HVWDEOHFHU ORV LQGLFDGRUHV PiV HIHFWLYRV
SDUDODPHGLFLyQGHODHÀFLHQFLD²HÀFDFLDGHODgestión de compras/DSULPHUD
hace alusión a la confrontación con algún patrón, de manera tal que tenga algún
VLJQLÀFDGRHOGDWRREWHQLGR\ODVHJXQGDDODUHODFLyQFXDQWLWDWLYDOOHYDGDDFDER
DWUDYpVGHODUHODFLyQGHXQRVGDWRVVREUHRWURVTXHDOÀQDOPDUFDQODHIHFWLYLGDG
de esta área de la empresa, dentro del primer grupo tenemos los siguientes carac-
WHUHV\ODVWDEODVVXJHULGDVHQORVPRGHORV\\ODVHJXQGDVHUHÀHUHDOPRGHOR
UHODFLRQDGRPiVDGHODQWH/RVFDUDFWHUHVPiVUHOHYDQWHVVRQORVVLJXLHQWHV
Gerencia de Compras
LDVPHWDVHVWDEOHFLGDV
(OFRPSRUWDPLHQWRKLVWyULFRGHOLQGLFDGRUSDUDHVWDEOHFHUWHQGHQFLDV
\DVHDDODO]DRDODEDMD
El mejor valor logrado para dicho indicador, ya sea dentro de la misma
HPSUHVDRH[WHUQDPHQWH
El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
RUJDQL]DFLyQ
Dentro de los factores primordiales a priori que se deben establecer, relacionados

FRQODFRQIRUPDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQFRPSUDVHVWiQORVVLJXLHQWHV
1RPEUH,GHQWLÀFDFLyQGHOLQGLFDGRU
2EMHWLYR4XpVHEXVFDFRQGLFKRLQGLFDGRU
$WULEXWR4XpORFDUDFWHUL]D
(VFDOD&yPRVHYDDPHGLU
8QLGDGGHEDVH'HVGHFXiQGRVHYDDPHGLU
1LYHOGHPHGLFLyQ&XiQWRVHGHVHDDOFDQ]DU
ÉUHDVUHODFLRQDGDV
+RUL]RQWH3HUtRGR
)HFKDLQLFLDFLyQ
)HFKDWHUPLQDFLyQ
5HVSRQVDEOH
Los modelos de indicadores, de ninguna manera pueden ser tomados como

SDUiPHWURV UtJLGRV H LQÁH[LEOHV SRU HO FRQWUDULR VRQ DOWDPHQWH ÁH[LEOHV \
JHQHURVRV SDUD DMXVWDUVH D ODV QHFHVLGDGHV HVSHFtÀFDV \R JHQHUDOHV GH ODV
RUJDQL]DFLRQHV$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQDOJXQRVmodelos de indicadores de
gestiónEDVDGRVHQORVSODQWHDPLHQWRVGH7RUUHV\*RQ]iOH]2S&LWVHVXJLHUH
realizar las adaptaciones del caso según los requerimientos del departamento de
comprasGHFDGDHPSUHVD
3.6.1 Indicadores para medir el departamento de compras en la empresa

El siguiente modelo de indicadores es establecido por Maneen1, establece que la

UHIHUHQFLDGDDTXtVHUtDHIHFWLYDGHHVWDEOHFHULQGLFDGRUHVGHGLFKDJHVWLyQ´/RV
principales LQGLFDGRUHVGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVVRQ
9DORUGHFRPSUDVWRWDOHVYHQWDVWRWDOHVFRPSDUDGDVFRQHODxRDQWHULRU
7RWDOGHFRPSUDVQ~PHURGHFRPSUDV
3RUFHQWDMHGHFRPSUDVUHFKD]DGDV
3RUFHQWDMHGHSDUDOL]DFLyQGHODSURGXFFLyQSRUIDOWDGHPDWHULDSULPD
,QYHQWDULRYHQWDV
&RVWRSURPHGLRGHRUGHQGHFRPSUD
7LHPSRSURPHGLRGHHQWUHJDGHSHGLGRV
1~PHURGHRUGHQSRUPHVHQFRPSDUDFLyQFRQHODxRDQWHULRUH
1
$GDSWDGRGH3LQHGD2S&LW
54
PLANTILLA No.1
02'(/2)2508/$&,Ð1*(1(5$/'(,1',&$'25(6
,'(17,),&$&,Ð1
1.1 1RPEUHGHODDFWLYLGDGBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB'HSHQGHQFLDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5HVSRQVDEOHBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB'LUHFFLyQHOHFWUyQLFDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
7HOpIRQRBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBÉUHD6RSRUWHBBBBBBBBBBB&ODVLÀFDFLyQGHOSUR\HFWRBBBBBBBBBBBBBBBBBB
Forma de
9DULDEOH
2EMHWLYRD Nombre del calcular / (VWDGR Frecuencia Fuentes de Responsable
crítica a Meta
DOFDQ]DU indicador present- actual de medición información de medición
controlar
ación

55
Gerencia de Compras
PLANTILLA No. 2
02'(/20(025,$6Ì17(6,6'(,1',&$'25(6
DE GESTIÓN DE COMPRAS
'HSHQGHQFLDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB)HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5HVSRQVDEOHBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB&RUUHRHOHFWUyQLFRBBBBBBBBBBBBBB
6XSHULRUDFDUJRBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
'HVFULSFLyQGHOGHVDUUROORGHO,1',&$'25BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
/RJURVSRUREMHWLYRHVSHFtÀFR
2%-(7,926(63(&Ì),&26 LOGROS

7RWDOGHLQGLFDGRUHVLGHQWLÀFDGRVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
/,67$'2'(3$57,&,3$17(6
CORREO
NOMBRE CARGO PROYECTO
ELECTRÓNICO
6XJHUHQFLDV\FRPHQWDULRVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
56
3.7 Indicadores de gestión en la cadena de suministros

Dentro del contexto general de la cadena de suministro, la calidad de la red de
abastecimiento cobra vital importancia, es por esta razón que la competencia y la
velocidad de la misma hace la diferencia entre una con calidad efectiva y la otra
FRQPDUFDGRVGpÀFLWVGHUHVSXHVWD)XKUHQVXDUWtFXORLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQ
logística, requerimientos y métodos de medición, colgado en la red en el 2008
ZZZERUHDOWHFKZRUGSUHVVFRPDÀUPD´$XQTXHH[LVWDQHPSUHVDVTXHIDOODQDO
medir sus indicadores logísticos no podrán estar seguros cuál es la razón por la
FXDOHOORVSLHUGHQRJDQDQUHVSHFWRDVXVFRPSHWLGRUHV
Desde esa imposibilidad de comparación objetiva con otras empresas o con los
promedios de las industrias o con las expectativas de sus clientes, están intentan-
GRFRQWURODUORVVLQWHQHUODVFLIUDVDFRPSDUDU3XHGHQQRHVWDUVHJXURVGHTXH
sus bien intencionadas inversiones en equipos, formación, sistemas y métodos de
WUDEDMRVHUiQSURYHFKRVDVµ
(OPLVPRDUWtFXORFLWDGRDQWHULRUPHQWHFRQWLQ~D´7UDGLFLRQDOPHQWHODJHVWLyQ
ÀQDQFLHUD KD VLGR OD SULPHUD PHGLGD GH p[LWR HQ PXFKDV HPSUHVDV /RV VLVWH-
PDVGHSODQLÀFDFLyQHLQIRUPDFLyQÀQDQFLHUDKDQVLGRGHVDUUROODGRVSDUDPHGLU
EiVLFDPHQWH OD JHVWLyQ GH XQD IRUPD UHJXODU PHQVXDO WULPHVWUDO \ DQXDO +R\
las empresas necesitan establecer sistemas operativos de gestión de la medición
para alcanzar la dirección efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los
REMHWLYRVGHQHJRFLR\ÀQDQFLHURV/RVVLVWHPDVFRQYHQFLRQDOHVGHLQIRUPDFLyQ
ÀQDQFLHURVQRJHQHUDQWRGDODLQIRUPDFLyQUHTXHULGDVREUHODJHVWLyQORJtVWLFD
Para ser efectiva, las mediciones de los procesos logísticos a lo largo de la gestión
integrada de la cadena de suministro, tendrían que estar dentro de un sistema
coherente o en un marco para poder proveer consistencia, coherencia y compati-
ELOLGDG'HORFRQWUDULRSXHGHDVXPLUVHTXHODPHGLFLyQGHXQDWULEXWRHQXQ
SURFHVRGHHOHFFLyQDOD]DUQRVGDUtDXQLQGLFDGRUYiOLGRGHJHVWLyQ$GLFLRQDO-
mente, cada medición podría tener una relación con los objetivos de la empresa,
lo que evidentemente puede variar en el tiempo y de empresa a empresa, y po-
dría ser parte del ciclo de control del proceso por el que se va a poner en marcha
ODPHGLFLyQGHODJHVWLyQORJtVWLFDµ
Por tal razón, y con relación a los indicadores de gestión, se presenta una nueva
opción para ser tomada en cuenta e implementada por las diferentes organizacio-
nes que están en busca de altos estándares de calidad en la intervención de todo
lo relacionado con la cadena de suministros, de tal modo que una buena práctica
operativa llevará a las organizaciones a establecer las gestiones más acertados
SDUDFDGDFDVR/DVQHJRFLDFLRQHVHQWUHODVRUJDQL]DFLRQHVGHEHQLQIRUPDUODH[-
istencia de dichos indicadores, para ser compartidos como unidades de medición
común, según lo recomendado por Fuhr2, “Los indicadores de gestión de logística
2
)XKU 5REHUWR ,QGLFDGRUHV GH JHVWLyQ ORJtVWLFD UHTXHULPLHQWRV \ PpWRGRV GH
PHGLFLyQZZZERUHDOWHFKZRUGSUHVVFRP
Gerencia de Compras
\HVWiQGDUHVSXHGHQVHULQFRUSRUDGRVHQORVFRQWUDWRVFRPRFRPSURPLVRVSRU
ambas partes, para asegurar que la gestión integral de la cadena de suministro
HVWiEDMRFRQWUROµ
De control podrían ser implementados para alcanzar un control total funcional del
SURFHVR/RVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQSXHGHQSURYHHUODLQIRUPDFLyQTXHOHVUH-
quiere la dirección de la empresa para así de esta manera Roberto Fuhr, continua
HQVXSODQWHDPLHQWRH[SUHVDQGR´/DPHGLFLyQGHFXDOTXLHULQGLFDGRUORJtVWLFR
puede ser compleja debido a las interdependencias de las actividades a lo largo
GHODJHVWLyQLQWHJUDGDGHDSURYLVLRQDPLHQWR\FRQODHPSUHVD
Sin embargo un indicador individual de gestión de una empresa podría derivar

desde los objetivos generales de negocio de la misma y podría mostrar que las
PHMRUDVHQORJtVWLFDFRQWULEX\HQDHVWRVREMHWLYRV(QODSUDFWLFDHOREMHWLYRGH
JHVWLyQHVDPHQXGRGHÀQLGRQRFRPRXQYDORULQGLYLGXDOSHURVLFRPRXQUDQJR
entre los que se debe de encontrar dicho valor de medida a lo largo de la gestión
LQWHJUDGDGHDSURYLVLRQDPLHQWR\FRQODHPSUHVD6LQHPEDUJRXQLQGLFDGRULQ-
dividual de gestión de una empresa podría derivar desde los objetivos generales
de negocio de la misma y podría mostrar que las mejoras en logística contribuyen
DHVWRVREMHWLYRV(QODSUDFWLFDHOREMHWLYRGHJHVWLyQHVDPHQXGRGHÀQLGRQR
como un valor individual pero si como un rango entre los que se debe de en-
FRQWUDU GLFKR YDORU GH PHGLGD $GHPiV HQ FRQGLFLRQHV FRQWUDFWXDOHV SRGUtDQ
ser consideradas como indicadores de gestión y estos podrían ser considerados
FRPRUHTXHULPLHQWRVHQHOHQWRUQRGHOQHJRFLR
La medición puede también ser medida en diferentes alternativas y a diferentes

QLYHOHV FRQ OD MHUDUTXtD GH OD FDGHQD GH DSURYLVLRQDPLHQWR GH OD HPSUHVD 1R
obstante un indicador de gestión es una parte de un “ciclo de control” y todos
ORVHOHPHQWRVGHOFLFORVHHOLPLQHQWHUJLYHUVDFLRQHV(VQHFHVDULDXQDVHOHFFLyQ
cuidadosa de los posibles indicadores de gestión posibles junto con una clara e
LQHTXLYRFDEOHGHÀQLFLyQGHORVPLVPRV(QRUGHQDHVWDEOHFHUORVLQGLFDGRUHVGH
JHVWLyQTXHVHUiQDSURSLDGRVHQVLWXDFLRQHVHVSHFtÀFDVODFDGHQDGHDSURYLV-
ionamiento) logística puede romperse hacia abajo en un número secuencial de

procesos de transformación, cada uno de los cuales comprenden actividades que
WUDQVIRUPDUDQHQWUDGDV\VDOLGDVµ
FIGURA No. 7 - Proceso de transformación de entradas
Proceso n-1 Proceso n Proceso n+1
Entradas Salidas
Tomado de: Proceso de Transformación de Entradas y Salidas.
58
Nohora Ligia eHredia iVveros
3.7.1 Proceso de transformación de entradas y salidas:
Con respecto a esta área relacionada con los indicadores)XKUHVWDEOHFH
“Los indicadores de gestión pueden referirse a datos que se entenderán entradas,
FRPRSURFHVRVGHWUDQVIRUPDFLyQSRUVtPLVPRV\RKDFLDVDOLGDV$OJXQRVHMHP-
SORVGHORVSURFHVRVGHGDWRVSRGUiQVHUPHGLGRVFRPR
(QWUDGDV0DWHULDOHVFDSLWDOSHUVRQDOLQIRUPDFLyQHWF
$WULEXWRVGHWUDQVIRUPDFLyQ1LYHOGHVWRFNVWLHPSRGHSURFHVR
FDQWLGDGXWLOL]DGDHWF
6DOLGDV3URGXFFLyQÀQDOL]DGDYHQWDVHQWUHJDVLQIRUPDFLyQHWF
1RWD Ciertas fases de la cadena de aprovisionamiento son transacciones de ne-

JRFLReVWDVSRGUtDQWDPELpQVHUFRQVLGHUDGDVFRPRSURFHVRVGHWUDQVIRUPDFLyQ
1RWD Los indicadores de gestión y las variables desde las que se derivan pu-
HGHQVHUH[SUHVDGRVHQWpUPLQRVItVLFRVRHQWpUPLQRVÀQDQFLHURV(VWHLQIRUPH
VHFHQWUDVREUHODVXQLGDGHVItVLFDV
)UHFXHQWHPHQWHORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQSXHGHQVHUH[SUHVDGRVHQWpUPLQRVGH
,QGLFDGRUHVGH(QWUDGDV
(ÀFLHQFLDHVHOUDWLRHQWUHODQRUPDGHHQWUDGD\ODHQWUDGDUHDORXWLOL]DFLyQ
HVHOUDWLRHQWUHODHQWUDGDUHDO\ODQRUPDGHHQWUDGDLQYHUVRGHHÀFLHQFLD
,QGLFDGRUHVUHODWLYRVDSURFHVRV
3URGXFWLYLGDGHVHOUDWLRHQWUHODVDOLGDUHDO\ODHQWUDGDUHDO
Flexibilidad, es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio
GHODVDOLGD
Tiempo de reacción, es el tiempo entre la iniciación de un proceso y
VXÀQDOL]DFLyQHVXQLQGLFDGRUEDVDGRHQHOWLHPSRGHODYHORFLGDGGH
UHVSXHVWD
1LYHOGHVWRFNVHVHOLQGLFDGRUEDVDGRHQODFDQWLGDGGHVWRFNHQHO
VLVWHPDURWDFLyQGHVWRFNVHVHOUDWLREDVDGRVREUHODWDVDDODTXHHO
VWRFNHVFRQVXPLGR
,QGLFDGRUHVGH6DOLGDV
(ÀFDFLDHVHOUDWLRHQWUHODVDOLGDUHDO\ODVDOLGDQRUPDO
)LDELOLGDGtGHPDQWHULRU
1LYHOGHVHUYLFLRtGHPDQWHULRU
1RWD/RQRUPDOSXHGHVHUHOPi[LPRRHOYDORUSODQLÀFDGRGHDFXHUGRFRQHO
FRQWH[WR
En una empresa o en una cadena de aprovisionamiento la jerarquización de obje-
tivos existirá, por lo que la situación de la logística puede ser representada como
HQODÀJXUD
Gerencia de Compras
FIGURA No. 8 - Situación general de la logística en una empresa
Los productos En la cantidad En el momento Al coste optimo

correctos correcta
Flexibilidad de Fiabilidad en la Tiempo

suministro entrega Entrega tiempo Nivel de stock
de reacción
Tomado de Fuhr (Op. Cit).
'HHVWDPDQHUDWRPDQGRFRPRUHIHUHQFLDHODUWtFXORGH)XKUGRQGHHV-

WDEOHFH TXHµ /DV HPSUHVDV LQGLYLGXDOHV SRGUtDQ GHWHUPLQDU FXiO HV OD SULRULGDG
DSURSLDGDDVXVHQWRUQRVGHQHJRFLRV3RGUtDQWDPELpQGHWHUPLQDUORVLQGLFDGRUHV
GHJHVWLyQTXHGHEHQGHVHUXVDGRVHQFDGDXQRGHORVQLYHOHVGHODRUJDQL]DFLyQ
(VWUDWpJLFR
3ROtWLFRWiFWLFR
3ODQLÀFDFLyQ\QLYHOGHFRQWURO
(MHFXWLYRRQLYHORSHUDFLRQDO
FIGURA No. 9 - Niveles de control en una organización
Nivel Estratégico
Nivel Político/Táctico
Nivel Planificación/Control
Nivel Operacional
Niveles de Control de una Organización .Tomado de Fuhr. (Op. Cit)
7RPDQGRFRPREDVHODJUiÀFDDQWHULRUHO)XKUDÀUPD´(QWUHHVWRVQLYHOHVH[LVWH
XQDUHODFLyQGHFRQWURO´KDFLDDEDMRµ\GHLQIRUPDFLyQUHSRUWDGD´KDFLDDUULEDµ
Los niveles altos en la organización son los que indican los objetivos para los
QLYHOHVLQIHULRUHVHVWUXFWXUDYHUWLFDO3DUDFDGDQLYHOXQFRQMXQWRGHLQGLFDGRUHV
de gestión es aplicable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de
FRQWURO/DJHVWLyQHVWiQGDUGHFDGDFLFORGHFRQWUROVHGHULYDGHVGHORVREMHWLYRV
TXHKDQVLGRLQGLFDGRVHQORVQLYHOHVVXSHULRUHVµ
60
Como parte fundamental de la innovadora posición de Fuhr, citado anteriormente,

VHSXHGHLGHQWLÀFDUFRQFODULGDGTXH´(QODGLUHFFLyQ\FRQWUROGHODFDGHQDGH
DSURYLVLRQDPLHQWR\WDPELpQHQHOÁXMRLQWHUQRGHSURGXFWRVODFRPXQLFDFLyQ
sobre los indicadores de gestión será responsabilidad de la dirección en cada uno
GHORVQLYHOHVHQXQDRUJDQL]DFLyQTXHSRGUtDOOHYDUHÀFDFLD\HÀFLHQFLDDWUDYpV
del uso de sistemas de información automatizados o por otros sistemas efectivos
GHFRPXQLFDFLyQµ
&ODVLÀFDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQODFDGHQD
de suministros (GCS)
3.7.2.1 Relacionados con el tiempo general de reacción
Uno de los factores de medición de los indicadores de gestión, como componente

de la cadena de abastecimiento, es el relacionado con el factor tiempo y la reac-
ción y/o capacidad de respuesta de los diferentes eslabones de la cadena, ya que
HQHVWHHOHPHQWRUHSRVDODIXWXUDHYDOXDFLyQGHFDOLGDGGHODJHVWLyQ6REUHHO
WHPD)XKU2S&LWSUHVHQWDODVLJXLHQWHLQIRUPDFLyQ´(VWRSRGUtDVHUGHÀQLGR
FRPRODGLIHUHQFLDH[SUHVDGDHQXQYDORUDEVROXWRRFRPRXQUDWLRGHOWLHPSR
WUDQVFXUULGRWLHPSRYDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
/DQRWLÀFDFLyQGHXQDVROLFLWXGGHSHWLFLyQDOSURYHHGRU\GHODHQWUHJD
GHORVROLFLWDGRDOFOLHQWHFRPSUDGRUtQGLFHGHWLHPSRGHUHDFFLyQUHDO
(OSODQLÀFDGRtQGLFHGHWLHPSRREMHWLYRGHUHDFFLyQ
5HODFLRQDGRVFRQHOWLHPSRGHUHDFFLyQDODFRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
5REHUWR)XKUHQUHODFLyQFRQHVWHLQGLFDGRUDÀUPD(VXQLQGLFDGRUTXHSODQWHDOD
VHQVLELOLGDGGHOSURFHVRGHFDSWXUDGHSHGLGRVGHYHQWD/DGLIHUHQFLDH[SUHVDGD
HQYDORUDEVROXWRRFRPRXQUDWLRGHOWLHPSRWUDQVFXUULGRWLHPSRYDORUDGRHQ
GtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
/DQRWLÀFDFLyQGHXQSHGLGRDOSURYHHGRU\ODFRQÀUPDFLyQGHORVGHWDOOHV
GHOSHGLGRHVSHFLDOPHQWHODIHFKDGHHQYtRDOFRPSUDGRUDFWXDOtQGLFH
GHWLHPSRGHUHDFFLyQGHFRQÀUPDFLyQ
(OtQGLFHREMHWLYRGHWLHPSRGHUHDFFLyQGHFRQÀUPDFLyQ
3.7.2.3 Relacionados con la información
$HVWHQLYHOVHSXHGHQWUDEDMDUFXDWURFDWHJRUtDVHVSHFtÀFDVXQLGDVDODFD-
GHQDGHVXPLQLVWURV6HJ~QORDÀUPDHODXWRU)XKU
a. $VHJXUDPLHQWRGHOSURFHVRGHHQWUDGDGHSHGLGRV
Un indicador de la forma de cerrar el proceso de captura de entrada
GHSHGLGRVGHYHQWDV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSR
GHÀQLGRHQWUH
Gerencia de Compras
El número de pedidos entrados correctamente

(O WRWDO GH Q~PHUR GH SHGLGRV UHFLELGRV HVWH UDWLR SRGUtD VHU
medido en términos de número de líneas por pedido, o número
de pedidos)
b. )LDELOLGDGGHOSODQGHYHQWDV
Un indicador de la calidad de la información de la previsión de ventas,
XQDVSHFWRGHODHVWDELOLGDGGHODGHPDQGD(OUDWLRSDUDXQJUXSRGH
SURGXFWRVGHÀQLGRVHQXQHVSHFtÀFRKRUL]RQWHGHSUHYLVLyQ\SHUtRGR
FRQXQDWROHUDQFLDGHSUHYLVLyQDFRUGDGDHQWUH
El número de artículos de previsiones de ventas cuyas ventas tienen
WROHUDQFLD
(O Q~PHUR WRWDO GH DUWtFXORV GH OD SUHYLVLyQ GH YHQWDV HVWH UDWLR
podría ser medido en términos de previsión de producto que se
PDQWLHQH HQ HO VWRFN 6.8 GHO WRWDO GH SURGXFWRV YHQGLGRV R
FXDOTXLHU RWUR QLYHO PiV DOWR GH SUHYLVLyQ GH JUXSR OD SUHYLVLyQ
SRGUtDVHUHQYDORURHQYROXPHQ
c. 7LHPSRGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQUHTXHULGDVREUHHOSHGLGRGHO
FOLHQWH
Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente
SULPHUDOtQHD\ODGLVSRQLELOLGDGLQWHUQDGHOHVWDGRGHODLQIRUPDFLyQ
/D GLIHUHQFLD H[SUHVDGD FRPR HQ XQD GLIHUHQFLD DEVROXWD R FRPR XQ
UDWLRGHOLQWHUYDORGHWLHPSRYDORUGHOWLHPSRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~Q
sea lo apropiadRHQWUH
/DQRWLÀFDFLyQGHXQUHquerimiento de información por el cliente y

HOIDFLOLWDUXQDFRQWHVWDFLyQDOFOLHQWHDFWXDOWLHPSRGHUHDFFLyQD
ODLQIRUPDFLyQUHTXHULGDVREUHHOSHGLGRGHOFOLHQWH
El objetivo del tiempo de reacción a la información requerida sobre
HOSHGLGRDOFOLHQWH
d. 7LHPSRGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQGHODLQFLGHQFLD
,QGLFDGRUGHODVHQVLELOLGDGGHOSHUVRQDOHQFRQWDFWRFRQHOFOLHQWH\GHOVLVWHPD
LQWHUQRGHLQIRUPDFLyQGHUHVSXHVWDDODLQFLGHQFLD6HWHQGUiQTXHPDQWHQHU
HVWDGtVWLFDVLQGHSHQGLHQWHVSDUDODVLQFLGHQFLDVGHSURGXFFLyQ\GHGLVWULEXFLyQ
'LIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQUDWLRGHOLQWHUYDORGHWLHPSR
WLHPSo valorado HQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
El tiempo real de un incidente y de la comunicación al cliente según

losSDVRVFRUUHFWLYRVWLHPSRUHDOGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQGH
ODLQFLGHQFLD
(OREMHWLYRGHOWLHPSRGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQGHODLQFLGHQFLDµ
62
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2
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u ado o
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te
Un aspecto fundamental dentro de la estrategia de gestión por indicadores, en la

cadena de suministro, es el papel representativo que juega el tiempo de respu-
HVWDUHODFLRQDGRFRQODHMHFXFLyQGHRUJDQL]DFLyQ\VXUHDFFLyQDQWHHOFOLHQWH8Q
aspecto fundamental dentro de la estrategia de gestión por indicadores, en la ca-
dena de suministro, es el papel representativo que juega el tiempo de respuesta
UHODFLRQDGRFRQODHMHFXFLyQGHRUJDQL]DFLyQ\VXUHDFFLyQDQWHHOFOLHQWH(VWD
área se subdivide en otros aspectos básicos que la integran dentro del panorama
total, como el tiempo percibido por el cliente, la visión del proveedor, el factor
GHFDOLGDGODFDQWLGDGVROLFLWDGD9VODUHFLELGDHWF3DUDHQWHQGHUXQSRFRPiVOD
YLWDOUHOHYDQFLDGHHVWRVIDFWRUHVVHFLWDD)XKU\FRQpOODH[SRVLFLyQTXH
VREUHHOWHPDKDFHHQVXDUWtFXOR
$$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOWLHPSRGHUHDFFLyQDOSHGLGR\DOHQYtR
¾7LHPSRGHUHDFFLyQGHOSHGLGRGHVGHODYLVLyQGHOSURYHHGRULQGLFDGRU

de la gestión de la entrega de salidas, incluyendo todos los aspectos
de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos, envíos,
WUDQVSRUWH 'LIHUHQFLD H[SUHVDGD HQ YDORU DEVROXWR R HQ UDWLR GHO
LQWHUYDOR GH WLHPSR WLHPSR YDORUDGR HQ GtDV KRUDV HWF VHJ~Q VHD OR
DSURSLDGRHQWUH
La noWLÀFDFLyQ GH XQ SHGLGR DO SURYHHGRU \ OD HQWUHJD GH ORV
SURGXFWRVVROLFLWDGRVHQHOOXJDULQGLFDGRGHHQWUHJDWLHPSRUHDO
GHUHDFFLyQGHOSHGLGR
El objetivo del tiempo GHUHDFFLyQDOSHGLGR
¾7LHPSR GH FLFOR GHO SHGLGR GHVGH OD YLVLyQ GHO FOLHQWH
,QGLFDGRUGHODJHVWLyQGHODHQWUHJDGHVDOLGDVLQFOX\HQGRWRGRVORVDV-
pectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos,
HQYtRVWUDQVSRUWH
'LIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQUDWLRGHOLQWHUYDORGHWLHPSRWLHP-

SRYDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
La emisión de un pedido de compra por el cliente a la empresa

FRPRSURYHHGRU\HOSXQWRHQHOWLHPSRFXDQGRORVSURGXFWRV
SXHGHQHVWDUGLVSRQLEOHVSDUDVHUXVDGRSRUHOFOLHQWHWLHPSRUHDO
GHFLFORGHSHGLGR
(OREMHWLYRGHOWLHPSRGHFLFORGHSHGLGR
%$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDOLGDG
Las mediciones, en valores absolutos y ratios, podrían ser consideradas en térmi-
nos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o
FDQWLGDGHVUHDOHVHQWUHJDGDV
Gerencia de Compras
¾Calidad
,QGLFDGRUGHODHÀFDFLDGHORVSURFHVRVTXHSRGUtDQDVHJXUDUHO
VHJXLPLHQWRGHORVHVWiQGDUHVGHFDOLGDG
(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
/DFDQWLGDGGHSURGXFWRVHQWUHJDGRVFRQIRUPHDODVHVSHFLÀFDFLRQHV
DFRUGDGDVGHFDOLGDG
El total de SURGXFWRVHQWUHJDGRV
¾Reclamos del cliente

,QGLFDGRUGHODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWHFRQUHODFLyQDOVHUYLFLRDQWHVTXHDO
SURGXFWR(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
El número de reclamos de los clientes, recibidos sobre el servicio
RIUHFLGR
La cantiGDGWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
¾3UHFLVLyQGHODGRFXPHQWDFLyQGHHQYtR
,QGLFDGRU GH OD HÀFLHQFLD GH ORV SURFHGLPLHQWRV GH SUHSDUDFLyQ GH
GRFXPHQWDFLyQ(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la
HQWUHJDFRQORVGRFXPHQWRVFRUUHFWRV
El total de prRGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDVHUHQWUHJDGRV
¾Condiciones de conformidad del embalaje

8QLQGLFDGRUGHODHÀFDFLDGHORVPpWRGRVGHHPEDODMH\GHODHÀFLHQFLD
GHORVSURFHGLPLHQWRVGHHPEDODMH
(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos que llegan al destino indicado en
la entrega en conformidad con las condiciones acordadas de
HPEDODMH
El total de proGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDVHUHQWUHJDGRV
&$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOWLHPSR
¾Fiabilidad de entrega a requerimientos del cliente

Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
GHOFOLHQWH\GHODHÀFDFLDGHORVSURFHVRVSODQLÀFDGRV(OUDWLRPHGLGR
VREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el
FOLHQWH
(OWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDU
(VWHUDWLRSRGUtDVHUPHGLGRHQWpUPLQRVGHQ~PHURGHHQYtRVQ~PHURGHOtQHDV
GH SHGLGRV Q~PHUR GH SHGLGRV R FDQWLGDGHV HQWUHJDGDV $OWHUQDWLYDPHQWH HO
YDORUUHDOSRGUtDVHUXVDGR
64
¾Fiabilidad de entrega a compromisos del proveedor

,QGLFDGRUGHODYDOLGH]GHORVSURFHVRVGHFRPSURPLVRVGHSHGLGRV(O
UDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados en el período, según las
IHFKDVFRPSURPHWLGDVSRUHOSURYHHGRU
(OWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDUHQHVWHSHUtRGR
GH SHGLGRV Q~PHUR GH SHGLGRV R FDQWLGDGHV HQWUHJDGDV $OWHUQDWLYDPHQWH HO
YDORUUHDOSRGUtDVHUXVDGR
'$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDQWLGDG
¾$VHJXUDPLHQWRGHODVFDQWLGDGHVHQYLDGDV
,QGLFDGRUGHODKDELOLGDGGHODHPSUHVDSDUDFXPSOLUODVH[SHFWDWLYDVGHO
FOLHQWH\GHODHÀFDFLDGHORVSURFHVRVSODQLÀFDGRV(OUDWLRPHGLGRVREUH
XQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados que coinciden con la cantidad
VROLFLWDGDSRUHOFOLHQWH
(OWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
GHSHGLGRVQ~PHURGHSHGLGRVRFDQWLGDGHVHQWUHJDGDV
¾Precisión de envíos
Un indicador de la habilidad de la organización para proveer la cantidad
H[DFWD UHTXHULGD SRU HO FOLHQWH \ FRQVHFXHQWHPHQWH GH OD HÀFDFLD GH
ODSODQLÀFDFLyQ\GHODHMHFXFLyQ(OLQGLFDGRUVHDSOLFDSDUWLFXODUPHQWH
VREUH ORV SHTXHxRV SHGLGRV \ D FDQWLGDGHV QR HVWiQGDUHV (O UDWLR
PHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
El número de clientes satisfechos a los requerimientos para unas
FDQWLGDGHVHVSHFtÀFDVVROLFLWDGDV
(OQ~PHURWRWDOGHFDQWLGDGHVGHSHGLGRVHVSHFtÀFRVUHFLELGRV
(VWH UDWLR SRGUtD VHU PHGLGR HQ WpUPLQRV GH Q~PHUR GH OtQHDV GH SHGLGRV R
Q~PHURGHSHGLGRV
()OH[LELOLGDGHQYtRV
¾0RGLÀFDFLRQHVGHSHGLGRVSRUVROLFLWXGGHORVFOLHQWHV
8QLQGLFDGRUGHODVHQVLELOLGDGRDJLOLGDGGHODRUJDQL]DFLyQ(OUDWLR
PHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
(OQ~PHURGHFOLHQWHVVDWLVIHFKRVSRUVROLFLWXGGHPRGLÀFDFLRQHV
GHSHGLGRV
(OQ~PHURWRWDOGHSHGLGRVPRGLÀFDGRVSRUVROLFLWXG
Gerencia de Compras
(VWH UDWLR SRGUtD VHU PHGLGR HQ WpUPLQRV GHO Q~PHUR GH OtQHDV GH SHGLGRV \
WDPELpQFRQUHIHUHQFLDDOWLHPSRGHFDPELRVROLFLWDGR
Los indicadores de gestión del aprovisionamiento pueden ser aplicados a la re-

lación entre dos etapas sucesivas de la misma cadena de suministro, dentro de
XQDVRODHPSUHVDLQGHSHQGLHQWHPHQWHGHODHMHFXFLyQRQRGHXQDFRPSUDFR-
PHUFLDOGHSURGXFWRVRHQWUHGRVHPSUHVDVµ)XKUFODVLÀFDORVLQGLFDGR-
res, como los que miden la gestión del proceso de aprovisionamiento y los que
PLGHQHOVHUYLFLRHQVXFRQMXQWRSURSRUFLRQDGRSRUHOSURYHHGRU$HVWHQLYHOVH
SXHGHDÀUPDUTXH´/RVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQSXHGHQVHJ~QODVFLUFXQVWDQFLDV
HVWDUUHODFLRQDGRVFRQ
8QSHGLGRRFRQMXQWRGHSHGLGRVHVSHFtÀFRV
8QSURGXFWRRJUXSRGHSURGXFWRVHVSHFtÀFRV
8QSHUtRGRHVSHFtÀFRGHWLHPSRHWF
3DUDXQSURYHHGRUSDUDXQJUXSRGHSURYHHGRUHVSRUHMHPSORSURYHHGRUHVGH
FHUURMRV R SDUD WRGRV ORV SURYHHGRUHV 9DULRV LQGLFDGRUHV SXHGHQ VHU XVDGRV
SDUDHIHFWXDUHOVHJXLPLHQWR\HOFRQWUROGHODJHVWLyQGHORVSURYHHGRUHV8QD
mezcla de indicadores combinados es frecuentemente calculada para obtener
XQDYDORUDFLyQGHSURYHHGRUeVWHSRGUtDVHUXQDFRPELQDFLyQSRQGHUDGDGHORV
UDWLRVGHFDOLGDG\ÀDELOLGDGGHHQWUHJDMXQWRFRQPHGLGDVEDVDGDVHQHOSUHFLR
\RWURVLQGLFDGRUHV&DGDHPSUHVDGHEHGHVDUUROODUYDORUDFLRQHVDSURSLDGDVSDUD
DOFDQ]DUVXVQHFHVLGDGHVGHQHJRFLRµ2S&LW
7LHPSRGHUHVSXHVWDUHODFLRQDGRFRQHODSURYLVLRQDPLHQWR
(QORUHIHUHQWHDODSURYLVLRQDPLHQWRVHLGHQWLÀFDQDOJXQRVIDFWRUHVGHLQFLGHQFLD
FRPR ORV UHODFLRQDGRV D FRQWLQXDFLyQ \ TXH VRQ SOHQDPHQWH LGHQWLÀFDGRV SRU
)XKUHQVXDUWtFXORGHO
$$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOSOD]R
¾3OD]RGHFRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
,QGLFDGRUGHODHÀFLHQFLDHQORVSURFHVRVDIHFWDGRVSRUODFRQÀUPDFLyQ
RDFHSWDFLyQGHORVSHGLGRVGHFRPSUDV/DGLIHUHQFLDH[SUHVDGDHQ
YDORUDEVROXWRRHQIRUPDGHUDWLRGHOWLHPSRWUDQVFXUULGRWLHPSR
YDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDDSURSLDGRHQWUH
La recepción del pedido de compra del cliente por la empresa

VXPLQLVWUDGRUD \ OD FRQÀUPDFLyQ GH ORV GHWDOOHV GHO SHGLGR
HVSHFLDOPHQWHODIHFKDGHHQYtRSRUHOSURYHHGRUHOSOD]RUHDOGH
FRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
(OSOD]RREMHWLYRGHFRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
66
%$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQORVSOD]RVGHSHGLGRHQYtR
\HOVHUYLFLRGHOSURYHHGRU
¾3OD]RGHHQWUHJDGHOSURYHHGRU
,QGLFDGRULQWHUQRGHODJHVWLyQGHODHQWUHJDGHOSURYHHGRU8QLQGLFDGRU
VLPLODU SXHGH VHU XVDGR SDUD HO SOD]R GH SURJUDPDFLyQ GH HQWUHJDV
'LIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQIRUPDGHUDWLRGHOWLHPSR
WUDQVFXUULGRWLHPSRYDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDDSURSLDGRHQWUH
La emisión de un pedido de compra al proveedor y la recepción de
ORVSURGXFWRVVROLFLWDGRVHQHOOXJDULQGLFDGRGHHQWUHJDHOSOD]R
GHHQWUHJDUHDOGHOSURYHHGRU
(OSOD]RREMHWLYRGHOSURYHHGRU
¾Plazo de respuesta a peticiones de información sobre pedidos de compra

,QGLFDGRUGHOJUDGRGHUHDFFLyQGHOSHUVRQDOGHFDUDDOFOLHQWHSULPHUD
línea) y de la capacidad del proveedor para poner a disposición de la
LQIRUPDFLyQODVLWXDFLyQ
/DGLIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQIRUPDGHUDWLRGHOWLHPSR
WUDQVFXUULGRWLHPSRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
La emisión de una petición de información sobre un pedido de
FRPSUD\ODUHVSXHVWDSRUHOSURYHHGRUHOSOD]RUHDOGHUHVSXHVWD
DODSHWLFLyQGHLQIRUPDFLyQVREUHHOSHGLGRGHFRPSUD
El plazo objetivo de respuesta a peticiones de información del
SHGLGRGHFRPSUD
&$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDOLGDG
Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de envíos,
número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades realmente
HQWUHJDGDV
¾Calidad
,QGLFDGRUGHODHÀFLHQFLDGHORVSURFHGLPLHQWRVGHOSURYHHGRUSDUD
DVHJXUDUODHQWUDGDGHORVSURGXFWRVFRQODFDOLGDGFRUUHFWD(OUDWLR
PHGLGRHQXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
/D FDQWLGDG GH SURGXFWRV HQWUHJDGRV VHJ~Q ODV HVSHFLÀFDFLRQHV
DFRUGDGDVGHFDOLGDG
(OQ~PHURWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
¾Reclamos a Proveedores
Un indicador de la satisfacción del cliente, se puede aplicar a uno o más
SURYHHGRUHV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
(OQ~PHURGHUHFODPRVHPLWLGRVVREUHHOVHUYLFLRVXPLQLVWUDGR
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVVXPLQLVWUDGRV
(OLQGLFDGRUVHSXHGHVXEGLYLGLUVHJ~QORVWLSRVGHUHFODPRV
Gerencia de Compras
'$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOWLHPSR
Q~PHURGHOtQHDVGHSHGLGRVQ~PHURGHSHGLGRVRFDQWLGDGUHDOHQWUHJDGD
¾Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega
8QLQGLFDGRUGHODÁH[LELOLGDG\JUDGRGHUHDFFLyQGHOSURYHHGRU(O
/DFDQWLGDGGHSURGXFWRVHQWUHJDGRVHQODIHFKDUHTXHULGD
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDU
¾)LDELOLGDGGHHQWUHJDYVFRPSURPLVRGHOSURYHHGRU
Un indicador de la capacidad del proveedor para ejecutar el plan de
HQWUHJDV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados en el período, de acuerdo
FRQHOFRPSURPLVRGHIHFKDGHHQWUHJDGHOSURYHHGRU
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDUHQHVH
SHUtRGR
($VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDQWLGDG
Q~PHURGHOtQHDVGHSHGLGRVQ~PHURGHSHGLGRVRFDQWLGDGUHDOHQWUHJDGD
¾Cantidad de expedición
Un indicador de la capacidad del proveedor para ejecutar el plan de
HQWUHJDV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRHQWUH
La cantidad de productos entregados, de acuerdo con la cantidad
H[DFWDVROLFLWDGD
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
)$VSHFWRVGHÁH[LELOLGDGGHHQYtRV
¾0RGLÀFDFLRQHVGHSHGLGRVGHDSURYLVLRQDPLHQWRV
8QLQGLFDGRUGHODÁH[LELOLGDG\JUDGRGHUHDFFLyQGHOSURYHHGRU(O
(OQ~PHURGHSHWLFLRQHVGHPRGLÀFDFLyQGHSHGLGRVVDWLVIHFKDV
(O Q~PHUR WRWDO GH SHWLFLRQHV GH PRGLÀFDFLRQHV UHFLELGDV (VWH
ratio puede ser medido en términos de número de líneas de
SHGLGRVRQ~PHURGHSHGLGR
Los indicadores de gestión relativos a productos, son dirigidos principalmente

KDFLDODHÀFDFLDGHOGLVHxRGHSURGXFWR\ODDSOLFDELOLGDGSDUDSURGXFFLyQDOPD-
FHQDPLHQWRGLVWULEXFLyQHWFLQFOX\HQGRODFRPSOHMLGDG\KDFLDORVIDFWRUHVGH
tiempo relacionados con el progreso de un producto desde la concepción hasta
ODUHDOLGDG(VQHFHVDULRKDFHUQRWDUTXHpOWpUPLQR´SURGXFWRµLQFOX\HDWRGRV
los ensamblajes subordinados, materiales intermedios, componentes fabricados,
VXVHQYDVHV\HPEDODMHV\VREUHWRGRORVUHTXHULPLHQWRVGHOSURGXFWRDFDEDGR
6HGHEHFRQVLGHUDUHOLPSDFWRTXHSRGUtDWHQHUVREUHODORJtVWLFDHOGLVHxRHO
HQYDVHHOHPEDODMH(VWRVLQFOX\HQ
68
3RVLFLRQDPLHQWRGHOSURGXFWRHQHOPHUFDGR
La logística inversa de los envases y embalajes retornables y pro-
GXFWRVGHVHFKDEOHV
(OHIHFWRGHODVGLPHQVLRQHVGHOHPEDODMHVREUHODHÀFLHQFLDGH
la paletización, contenerización, trincaje y recuperación, además
de otras operaciones tales como carga de vehículos, durante la
GLVWULEXFLyQGHORVSURGXFWRVµ
6HJ~Q)XKU´(ODOPDFpQHVXQHVODEyQYLWDOHQFXDOTXLHUORJtVWLFD\HQODFDGHQD
GHVXPLQLVWUR/DSURGXFFLyQGHFXDOTXLHUDOPDFpQKDGHVHUHQWHQGLGDSRUVXV
FOLHQWHV 8Q ´FOLHQWHµ GHEH VHU FRQVLGHUDGR DTXt HQ HO VHQWLGR PiV DPSOLR 3R-
GUtDVHUXQFOLHQWHÀQDOUHFLELHQGRSURGXFWRVRXQGHSDUWDPHQWRGHSURGXFFLyQ
UHFLELHQGR PDWHULDOHV SDUD SURGXFFLyQ GHVGH XQ DOPDFpQ GH PDWHULDV SULPDV
En todos estos casos, la mayoría de los indicadores de gestión presentados en
LQGLFDGRUHVGHJHVWLyQJUXSR$VHFFLyQVHUYLFLRDOFOLHQWHVRQUHOHYDQWHV
´$OPDFHQDMHµKDVLGRGHÀQLGRFRPR7RGDVODVDFWLYLGDGHVGHUHFHSFLyQDOPDFHQD-
MH\PDQLSXODFLyQGHSURGXFWRVHQXQDOPDFpQ8QDGLVWLQFLyQGHEHUtDUHDOL]DUVH
entre las actividades de almacenaje y las actividades asociadas con la función de la
SODQLÀFDFLyQ(VWDVHFFLyQVHFHQWUDUiVREUHHODOPDFHQDMHHQHOQLYHORSHUDFLRQDO
Dependiendo de los requerimientos y de la organización de la empresa impli-

cada, la función productiva de cada almacén puede ser medida y comparada con
ODQRUPDREMHWLYRRYDORUHVSHUDGR'HHVWDPDQHUDORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQ
pueden ser seleccionados de acuerdo a los requerimientos de la dirección de
la empresa, de la dirección de logística, afectando a otros grupos o a la propia
IXQFLyQGHODOPDFHQDMH0XFKRVGHORVLQGLFDGRUHVHQXPHUDGRVSXHGHQVHUHIHF-
WLYDPHQWHDSOLFDGRVDWRGDVODVVXEIXQFLRQHVGHORVDOPDFHQHVFRPR
$5HFHSFLyQGHSURGXFWRV
%$OPDFHQDMHGHSURGXFWRV
&3UHSDUDFLyQGHSHGLGRV\HPSDTXHWDGR
'([SHGLFLyQGHSURGXFWRV
((PEDUTXHVGHODVPHUFDQFtDV
/DVFDQWLGDGHVGHSURGXFWRSXHGHQVHUPHGLGDVHQXQLGDGHVItVLFDVWDOHVFRPR
Q~PHURGHUHIHUHQFLDVYLYDV6.8VSHVRVYRO~PHQHVPHWURVF~ELFRVRSDOOHWV
VHJ~QPiVFRQYHQJD
(ODUWtFXORGH)XUKSODQWHD´/DDFWLYLGDGGHOWUDQVSRUWHDFW~DFRPRXQD

FRQH[LyQHQWUHGRVIXQFLRQHVORJtVWLFDVHQODFDGHQDGHVXPLQLVWUR/RVUHVXOWD-
GRV GH FXDOTXLHU DFWLYLGDG GH WUDQVSRUWH WLHQHQ FRPR REMHWLYR ORV FOLHQWHV 'H
WRGDVIRUPDVORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQHOVHFWRUGHWUDQVSRUWHVHUHÀHUHQD
ODHÀFLHQFLDXWLOL]DFLyQSURGXFWLYLGDGÁH[LELOLGDG\WLHPSRGHUHDFFLyQ6HGHEH
UHDOL]DUXQDVLJQLÀFDWLYDGLVWLQFLyQHQWUH
Gerencia de Compras
7UDQVSRUWHUHDOL]DGRSRUÁRWDSURSLD
Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesion-
DOHVGHWUDQVSRUWH
En el segundo caso, la gestión tiene que estar detallada en los acuerdos de un

contrato de servicio con los requerimientos de la empresa, con la aceptación de
VHUYLFLR ver proceso de rtansformació
n ymedidas, citado anteriormente (VWRV
DFXHUGRVVREUHORVQLYHOHVGHJHVWLyQSRGUtDQVHUYDORUHV´QRUPDµ
3DUDÀQDOL]DUHOPLVPRDUWtFXORH[SUHVDµ3DUDHOSURYHHGRUGHVHUYLFLRGHWUDQV-
portes es una actividad central que podría ser controlada con mediciones, clave
de la gestión de acuerdo a los objetivos de la empresa proveedora, por ejemplo
ODVHQWUDGDVLQSXWVORVUHVXOWDGRVRXWSXWV\ORVSURFHVRVUHIHULGRVDORVLQGLFD-
GRUHVYHUWDPELpQSURFHVRGHWUDQVIRUPDFLyQ\PHGLGDVFLWDGRDQWHULRUPHQWH
(VWRWDPELpQHVYiOLGRSDUDXQDHPSUHVDFRQÁRWDSURSLD(QHOiUHDGHWUDQV-
SRUWHORVLQSXWVLQFOX\HQ
Personal
Equipos / camiones u otros vehículos
Material / combustible
/RVUHVXOWDGRVRXWSXWVSXHGHQVHUGHÀQLGRVHQWpUPLQRVGH
7RQHODGDVNLOyPHWURV
0HWURVF~ELFRVNLOyPHWURVRXQLGDGHVFRPSDUDEOHV
Los más importantes parámetros relacionados con la actividad, probablemente

VRQWLHPSRGHUHDFFLyQÀDELOLGDG\QLYHOGHXWLOL]DFLyQµ
Tomado de Plan de producción:

http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm
Tomando como referencia la empresa relacionada en el caso de estudio

1RUHDOL]DUODFDUDFWHUL]DFLyQ\FODVLÀFDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVSHUWLQHQ-
WHVSDUDOOHYDUDFDERXQH[FHOHQWHVHJXLPLHQWR\FRQWUROGHUHVXOWDGRV
70
PROCESOS DE
CALIDAD
Resulta, por demás, un descuido imperdonable en las actuales circunstancias de

exigencia del mercado empresarial, que las organizaciones laboren de manera
independiente con respecto al desarrollo e implementación de programas de
calidad,
d que son, en últimas, el garante del manejo estratégico efectivo, para
tener éxito y ser competitivos en el mercado.
4.1 Aseguramiento de la calidad en las adquisiciones

(Total Quality Management TQM)
Para incursionar en el amplio contexto del aseguramiento de la calidad, d se debe,
PLQXFLRVDPHQWH LGHQWLÀFDU DOJXQRV IDFWRUHV FRQUHODFLRQDGRV FRQ OD WHPiWLFD
ya que de su hábil manejo depende, en gran parte, el éxito y la direccionalidad
de las acciones.
Gerencia de Compras
4.2 ¿Qué es el aseguramiento de la calidad?
'H PDQHUD JHQHUDO VH SXHGH GHÀQLU HO aseguramiento de la calidad, como un
proceso documental de las empresas, donde el trabajo se contextualiza a través
GHGLUHFWULFHVFODUDVHLGHQWLÀFDGDVTXHOOHYDQGHPDQHUDRUGHQDGDVLVWHPiWLFD
y objetiva, al cumplimiento de los propósitos y metas organizacionales propues
tas, mediante factores asociados a la producción (fabricación del producto) y a la
prestación del servicio (servucción), para generar de manera efectiva la satisfac
ción del cliente.
“La ISO, entiende el aseguramiento de la calidad, como un conjunto de acciones

SODQLÀFDGDV \ VLVWHPiWLFDV QHFHVDULDV SDUD SURSRUFLRQDU OD FRQÀDQ]D DGHFXDGD
de que un producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre calidad. Para
K. Ishikawa, el aseguramiento de la calidad, es parte esencial del control total de
la calidad, y lo concibe como la forma de asegurar la calidad de un producto, de
PRGRTXHHOFOLHQWHSXHGDFRPSUDUOR\XWLOL]DUORDODUJRSOD]RFRQFRQÀDQ]D\
satisfacción”( Guaspari 1995).
Un sistema de aseguramiento de calidad, se conforma en una unidad fundamen

tal dentro de los procesos de gestión, administración y producción, en las orga
QL]DFLRQHVTXHDVXYH]FRQWHPSODODLQWHUUHODFLyQSURDFWLYDGHiUHDVIXQFLRQD
OHVFRPRFRPSUDVDGPLQLVWUDFLyQÀQDQ]DVSURGXFFLyQPHUFDGHR\VHUYLFLRDO
FOLHQWHWUDEDMDQGRPDQFRPXQDGDPHQWHHQEXVFDGHOREMHWLYRÀQDOFODUDPHQWH
LGHQWLÀFDGRFRPRORHV´WUDEDMDUHQIXQFLyQGHOFOLHQWHµ Los conceptos plasma
dos anteriormente tienen eco, si la organización enmarca sus procesos de pla
neación en un ambiente de principios, políticas y directrices gerenciales encami
QDGDVDIRUWDOHFHUHOWUDEDMRHÀFLHQWHWRGRHVWRIDFLOLWDGRSRUHOPDQHMRpWLFR\
adecuado de la tecnología.
4.3 ¿Qué es la calidad?
Desde la perspectiva del cliente, quien después de todo recepciona o rechaza el

SURGXFWRVHFLWDD*XDVSDULTXLpQGHXQDPDQHUDPX\DFHUWDGDDÀUPD´(O

FOLHQWHQRGHÀQHFRQFODULGDGHOFRQFHSWRGHFDOLGDGSHURFRQWRGDVHJXULGDG6,
ODLGHQWLÀFDGHIRUPDDFHUWDGDµ
(QHOFRQWH[WRRUJDQL]DFLRQDOSURGXFWLYRVHSXHGHGHÀQLUTXHODFDOLGDGKDFH
referencia al cúmulo de propiedades que presenta un objeto, llámese, producto o
servicio y que está destinado a satisfacer las necesidades del cliente. Por lo tanto,
nos remitimos al concepto mencionado anteriormente, en el aspecto relacionado
con la satisfacción del comprador.
(QRWURVFRQWH[WRVVHGHÀQDODcalidadFRPR(OFRQMXQWRGHSURSLHGDGHV\FDU
DFWHUtVWLFDVGHXQDHQWLGDGDFWLYLGDGSURFHVRRSURGXFWRTXHOHFRQÀHUHQVXÀ
ciente amplitud para satisfacer unas necesidades implícitas, explícitas, o previa
mente acordadas.
72
4.4 Sistema general de calidad (SGC)

Los Sistemas Generales De Calidad (SGC), son procesos y procedimientos que se
SODQLÀFDQ\GLVHxDQSDUDHVWUXFWXUDU\IDFLOLWDUODVDFFLRQHVWRPDQGRFRPREDVH
métodos productivos, asociados, que generen medios de seguimiento y control
en las tareas operativas de producción y de prestación de servicios, en el marco
de los estándares de calidad exigidos y relacionados con la función.
$OJXQRVDXWRUHVYHUVDGRVHQHOWHPDFRPR(GXDUGR*yPH]6DDYHGUDORGH

ÀQHFRPRVLJXH“El sistema de calidad, es la forma de garantizar permanentemente
la satisfacción del cliente y es una responsabilidad indelegable de la gerencia de la
empresa, para lograr este propósito es fundamental que la calidad se construya en
FDGDGLVHxR\HQFDGDSURFHVRHQODVDGPLQLVWUDWLYDVRSHUDWLYDV\ÀQDQFLHUDVµ
4.5 ¿Estándares de calidad?
Los estándares de calidad, se conforman en un elemento de notable importancia

para todos los procesos organizacionales. Son una norma cualitativa y cuantita
tiva que sirve como patrón y/o guía de medida del objeto o situación a evaluar,
que funciona dentro de la perspectiva de la calidad. Los estándares, pueden pre
VHQWDUVHDWUHVQLYHOHV
3DUWLFXODUHVRHVSHFtÀFRVGHFDGDRUJDQL]DFLyQ
Generales nacionales.
Generales internacionales.
(QXQDRUJDQL]DFLyQVHSXHGHQSUHVHQWDUXQRGRVRORVWUHVWLSRVGHQLYHOHVGH
estándares, de manera secuencial o simultánea de acuerdo a la necesidad de la
HPSUHVD(VWRVOLQHDPLHQWRVGHEHQVHUDSUREDGRVSRUFRQVHQVRGHORVLQWHUHVD
GRV\FRQWHPSODUGRFXPHQWDFLyQWpFQLFDHVSHFtÀFDFULWHULRVSUHFLVRVGHDFFLyQ
reglas, normas y propósitos.
Se establece, como una característica indispensable para el éxito de toda norma

que ha de ser usada para una acreditación, según si la misma es aprobada y acep
tada previamente como válida por las instituciones que a ella se sometan, y no
VLPSOHPHQWHFRPRXQDLPSRVLFLyQGHGLVWLQWDVQRUPDVGLVHxDGDVSRUGLVWLQWRV
organismos acreditadores.
Para que la aplicación de la calidad se garantice, se deben llevar a la práctica dos

(2) factores paralelos e indispensables, sin los cuales ningún proceso de calidad,
VHUtDUHDOPHQWHHIHFWLYR
¾Satisfacción total de las expectativas de los clientes.

¾ Cumplimiento permanente de las normas exigidas, sobre calidad.
Gerencia de Compras
4.6 Aportes a las empresas de los sistemas generales de calidad

Los Sistemas Generales De Calidad (SGC), facilitan en las empresas los procesos
de gestión, desarrollo, seguimiento y control de la producción (fabricación del
producto) y de la prestación del servicio (servucción), según la actividad económi
FDDODTXHVHGHGLTXHODRUJDQL]DFLyQDWUDYpVGHODVVLJXLHQWHVSRVLELOLGDGHV
Realizar seguimientos de clientes reales, para medir niveles de sat

isfacción.
,QFUHPHQWDUODFRQÀDQ]DGHORVFOLHQWHVVREUHODFDOLGDGGHORVSUR
ductos fabricados.
Analizar el posible crecimiento del mercado, a través de estudios del
mercado potencial.
Seguimiento a los niveles de participación.
,GHQWLÀFDUODVQXHYDVRSRUWXQLGDGHVSDUDFRPSHWLUHQORVPHUFDGRV
Observar las ejecuciones de la competencia.
$FRPSDxDPLHQWR FXLGDGRVR HQ WRGRV ORV SURFHVRV UHODFLRQDGRV
con la producción y comercialización del producto.
(VWDEOHFHUGLUHFWULFHVRUJDQL]DFLRQDOHVFRQJUXHQWHVFRQODVH[LJHQ
cias del mercado.
6HJXLPLHQWRGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDVUHODFLRQDGDVFRQHOSURGXFWR
Control de las condiciones y/o características de los materiales rela
cionados con la producción.
Desarrollar en los empleados el compromiso responsable con la em
presa y con el cliente.
4.7 Elementos organizacionales que conforman el

sistema general de calidad
A continuación, se relacionan los elementos fundamentales para la planeación y

la implementación del sistema general de calidad, en una organización, en pro
cura del mejoramiento continuo general de la calidad.
FIGURA No. 10 - Elementos organizacionales que conforman

el sistema de calidad
Aseguramiento
y control de la calidad
Sistema Misión de calidad Administración por calidad
organizacional Son los propósitos generales del Está encaminada a lograr que todas
de calidad actuar de la organización, en las acciones de los funcionarios en la
función de la implementación organización esten comprometidos
Planeación de los de la CALIDAD comunicadas. con la CALIDAD.
Mejoramiento
procesos de calidad
de la calidad
74
Cuando de gestión de la calidad organizacional se trata, se hace indispensable

el analizar y replantear las directrices, previo análisis situacional, basados en los
WUHVHOHPHQWRVSUHVHQWDGRVHQODÀJXUDDQWHULRU\GHORVFXDOHVVHSODQWHDOD
H[SOLFDFLyQSHUWLQHQWHDFRQWLQXDFLyQ
(QORUHODFLRQDGRFRQHOSULPHUHOHPHQWRGHOVLVWHPDRUJDQL]DFLRQDOGHFDOLGDG
– planeación de los procesos de calidad, se hace necesario incorporar dentro de
las políticas organizacionales la constante búsqueda de la calidad enmarcada de
SULQFLSLRDÀQHQHOPRGHORGHSODQHDFLyQDVXPLGRGHWDOIRUPDTXHWRGDVODV
acciones de la empresa estén encaminadas en esa dirección, donde se incluye
desde los procesos productivos hasta los de logística, servicio y marketing.
Cabe recordar que la planeación con calidad, se torna en la punta de lanza y

guía de la organización, de tal forma que bajo su responsabilidad está el marco
general estratégico y operativo de la organización, mediante acciones que lleven
a realizar los objetivos – metas propuestas, con factores intervinientes como la
optimización de recursos, el conocimiento interno y externo, la integración de las
variables endo y exógenas y el desarrollo estratégico de conversión para lograr la
satisfacción del cliente y la permanencia en el mercado.
(OVHJXQGRHOHPHQWRKDFHUHIHUHQFLDDPLVLyQ\RSURSyVLWRGHODLPSOHPHQW
DFLyQGHORVVLVWHPDVGHFDOLGDGTXHVHFRQVWLWX\HQHQXQDÀORVRItDLQWHJUDOGH
trabajo direccionado donde la organización adicional al reconocimiento sustan
cial de la relevancia de la gestión de calidad, encamina todos sus esfuerzos en la
generación de la plataforma de soporte de calidad apoyada y respaldada en la
mentalidad, acciones, directrices e intervenciones de todos los participantes de
los diferentes procesos organizacionales.
(QWHUFHUOXJDUVHLGHQWLÀFDODDGPLQLVWUDFLyQGHODFDOLGDGGRQGHVHPDQLÀHVWDQ
la integralidad y la coherencia en los modelos de calidad planteados en la plane
DFLyQFRQORVORJURVDOFDQ]DGRVSDUDWDOÀQPHGLDQWHODVDFFLRQHVHVWUDWpJLFDV
que llevan a la empresa a responder con altos estándares a las exigencias tanto
internas como externas.
Para llevarlo a acabo, se deben establecer con claridad los criterios de calidad
enmarcados en la planeación, hablar el mismo lenguaje y el establecimiento de
SROtWLFDVFODUDV\GHÀQLGDVFRQHOÀQGHJDUDQWL]DUHODVHJXUDPLHQWRGHODFDOLGDG
en toda la organización. La administración del sistema de calidad implica también
ORVFULWHULRVHLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQMXQWRFRQHODFRPSDxDPLHQWRPRQLWRUHR\
control constante de los mismos.
&HUWLÀFDFLRQHVGHFDOLGDG
6HJ~Q DUWtFXOR GH &HFLOLD 6LPRQ % -HIH 'HSWR FHUWLÀFDFLyQ GH SURGXFWRV
csimon@cesmec.clHO&(60(&&HQWURGHHVWXGLRVGHPHGLFLyQ\FHUWLÀFDFLyQGH
FDOLGDG&(60(&/WGDHVXQDRUJDQL]DFLyQSULYDGDHLQGHSHQGLHQWHGHGLFDGDDOD
Gerencia de Compras
SUHVWDFLyQGHVHUYLFLRVGHLQJHQLHUtDUHODFLRQDGRVFRQFHUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
DQiOLVLV GH ODERUDWRULR HQVD\RV FDOLEUDFLRQHV LQVSHFFLRQHV \ FHUWLÀFDFLyQ
GH VLVWHPDV GH FDOLGDG $VLPLVPR DÀUPD TXHµ (Q HO WHPD GH FHUWLÀFDFLyQ
DFWXDOPHQWH SRGHPRV GLVWLQJXLU GRV JUDQGHV JUXSRV FHUWLÀFDFLyQ GH VLVWHPDV
\ FHUWLÀFDFLyQ GH SURGXFWRVµ (O FHQWUR GH HVWXGLRV GHPHGLFLyQ \FHUWLÀFDFLyQ
GH FDOLGDG FX\DV iUHDV GH FHUWLÀFDFLyQ HVWiQ FRQWHPSODGDV HQ ODV VLJXLHQWHV
FDWHJRUtDVUHODFLRQDGDV
1. $QiOLVLVGH$OLPHQWRVDQiOLVLVTXtPLFR
2. Auditoría de calidad.
3. &HUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
4. &HUWLÀFDFLyQGHVLVWHPDVGHFDOLGDG
5. &RQWUROGHFDOLGDGHQVD\RQRGHVWUXFWLYR
,62ODERUDWRULRPHGLRDPELHQWH
7. 0HWURORJtDVHUYLFLRVGHLQJHQLHUtD
8. Sistemas de calidad.
FIGURA No. 11 - Líneas generales de certificación
LÍNEAS GENERALES DE
Productos EXIGENCIAS DEL MERCADO
HACCEP El proceso de certificación es voluntaria

Sistemas para las empresas, que corresponden a
de calidad exigencias del mercado
ISO
Voluntaria Regulada
Basado en: www.cesmec.cl

FIGURA No. 12 - Lineas de calidad
(QHOPLVPRDUWtFXORVHH[SRQH
Garantizar el cumplimiento
PRODUCTOS de un producto respecto
de un estandar
Garantizar la existencia de
SISTEMAS un sistema de gestión
(9000, 14000, 18000).
%DVDGRHQHODUWtFXORGH&HFLOLD6LPyQ%-HIH'SWRFHUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
csimon@cesmec.cl

&HUWLÀFDFLyQGHVLVWHPDVGHFDOLGDG
´(QHVWDFDWHJRUtDSRGHPRVHQFRQWUDUODFHUWLÀFDFLyQGHVLVWHPDVHQEDVHDODV
QRUPDV,62,6226+$6XRWUDV/D,62\OD,62
GDQ ORV UHTXLVLWRV JHQpULFRV SDUD ORV VLVWHPDV GH JHUHQFLD QR ORV
UHTXLVLWRV SDUD ORV SURGXFWRV HVSHFtÀFRV R ORV VHUYLFLRV /DV FHUWLÀFDFLRQHV GH
OD,62\GHOD,62QRVRQFHUWLÀFDFLRQHVGHOSURGXFWRR
garantías del producto.
Se deben tomar las precauciones pertinentes de cualquier referencia a ella en la

información relacionada con el producto, incluyendo los anuncios, o en cualquier
RWURPHGLRSDUDHYLWDUGDUODLPSUHVLyQGHVHUFHUWLÀFDFLRQHVGHOSURGXFWRRJD
UDQWtDVGHOSURGXFWR(QGHWDOOHODVPDUFDVGHFHUWLÀFDFLyQGHOD,62
\GHOD,62QRGHEHQVHUH[KLELGDVHQSURGXFWRVHQHWLTXHWDVGHO
producto, en el producto que empaqueta o, de ninguna manera, ser interpretada
como denotar conformidad del producto.
&HUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRVPRGHORVGHFHUWLÀFDFLyQ,62&$6&2
(O ,QVWLWXWR 1DFLRQDO GH 1RUPDOL]DFLyQ ,11 FRQ IHFKD SXEOLFy HO
documento denominado, &HUWLÀFDFLyQGHFRQIRUPLGDGPRGHORVGHFHUWLÀ
FDFLyQ,62&$6&2,11(VWHGRFXPHQWRHVXQDWUDGXFFLyQGHOWH[WR
RULJLQDO HQ LQJOpV ´$VVHVVPHQW DQG YHULÀFDWLRQ RI FRQIRUPLW\ WR VWDQGDUV DQG
WHFKQLFDO VSHFLÀFDFWLRQVµ HQ pO VH GHVFULEHQ ORV RFKR PRGHORV GH FHUWLÀFDFLyQ
H[LVWHQWHV\ODGLIHUHQFLDHQWUHHOORVSDUWLHQGRSRUHOHQVD\RGHWLSR0RGHOR1
SDVDQGRSRUODLQVSHFFLyQGHORWH0RGHOR1SDUDWHUPLQDUHQHO0RGHOR
1TXHFRUUHVSRQGHDODLQVSHFFLyQ
,62International Organization For Standardization

&$6&2Committee On Conformity Assessment.
'HÀQLFLyQGHORVPRGHORVGHFHUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRVHUYLFLRTXHFHUWLÀFDPHGLDQWHHQVD\RVWpFQLFRVGH
laboratorio y el análisis de los resultados obtenidos, la conformidad
GHXQDPXHVWUDGHSURGXFWRHVSHFtÀFDGHDFXHUGRFRQORHVWDEOHFLGR
HQQRUPDVWpFQLFDVUHJODPHQWRVWpFQLFRVRHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV
SDFWDGDVHQWUHHOFOLHQWH\HOSURYHHGRU/DFHUWLÀFDFLyQGHPXHVWUDV
no ampara otros lotes o muestras del mismo producto que no hayan
sido evaluadas.
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRHQVD\RGHPXHVWUDVGHOFRPHUFLR
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRHQVD\RGHPXHVWUDVGHODIiEULFD
Gerencia de Compras
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRHQVD\RGHPXHVWUDVGHOFRPHUFLR\GHODIiEULFD
0RGHOR,62&$6&2
&HUWLÀFDFLyQSRUPDUFDGHFRQIRUPLGDGVHOORGHFDOLGDG
&HUWLÀFDFLyQ SHUPDQHQWH SDUD SURGXFWRV TXH VH IDEULFDQ EDMR
normas nacionales, internacionales o
(VSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV\VLVWHPDVGHFDOLGDGHÀFLHQWHVFRQÀDEOHV
y estables en el tiempo.
0RGHOR,62&$6&2
(YDOXDFLyQGHOFRQWUROGHFDOLGDGGHODIiEULFD\VXDFHSWDFLyQ
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RSRUORWHVVHUYLFLRTXHFHUWLÀFDPHGLDQWHHQVD\RVWpFQLFRVGH
laboratorio y el análisis de los resultados obtenidos, la conformidad
GHXQORWHHVSHFtÀFRGHSURGXFWRGHDFXHUGRFRQORHVWDEOHFLGRHQ
QRUPDV WpFQLFDV UHJODPHQWRV WpFQLFRV R HVSHFLÀFDFLRQHV WpFQLFDV
pactadas entre el cliente y el proveedor.
0RGHOR,62&$6&2
,QVSHFFLyQDOGHORVSURGXFWRV
&HUWLÀFDFLyQSRUPDUFDGHFRQIRUPLGDGVHOORGHFDOLGDG
02'(/2,62&$6&2
'HQWUR GH ODV PXFKDV KHUUDPLHQWDV TXH ORV PRGHORV GH FHUWLÀFDFLyQ \ FRQWURO
de calidad entregan, para garantizar el cumplimiento de un producto con una
norma, la marca de conformidad, es sin duda, la etapa más elaborada en nuestro
PHGLRHQUHODFLyQDODFRQÀDQ]DTXHHVWHVLVWHPDHQWUHJD
(VWHVLVWHPDGHFHUWLÀFDFLyQHVWiODUJDPHQWHSUREDGR\HVDGHFXDGRSDUWLFXODU
PHQWHSDUDSURGXFWRVTXHVHIDEULFDQHQFDGHQDRHQJUDQGHVVHULHV(VWHVLVWHPD
de marca de conformidad conocido también como sello de calidad, es un sistema
internacionalmente reconocido, de forma que la ISO, International Organization

for Standardization, lo convirtió en un documento en el cual de describen los
elementos fundamentales del sistema el cual denominó como ISO CASCO 5, (la
sigla CASCO corresponde a Council Comité on Conformity Assessment.
(Q&(60(&HVHVLVWHPDKDVLGRDSOLFDGRHQIRUPDH[LWRVDGHVGHHODxR\
VXEDVHGHVXVWHQWRHVODFRQÀDQ]DTXHH[LVWHHQWUHODHQWLGDGFHUWLÀFDGRUD\HO
fabricante, lograda a través de evidencia objetiva. Tiene la ventaja de permitir una
JUDQÁH[LELOLGDGHQFXDQWRDVHYHULGDGGHODYLJLODQFLDHMHUFLGDSXGLpQGRVHSRQHU
HODFHQWRHQODVDXGLWRUtDVGHYLJLODQFLDRELHQHQORVHQVD\RVGHYHULÀFDFLyQ/D
parte principal del sistema, es la evaluación, aprobación y auditoría continua de
los métodos de control de calidad propios de la empresa. La mayor parte de los
organismos de normalización lo consideran como el óptimo para una mejoría
FRQWLQXD\PDQWHQLPLHQWRGHODHÀFDFLDLQGXVWULDODOPtQLPRFRVWR0DQWHQLHQGR
78
QXHVWURLQWHUpVHQLQFRUSRUDUQXHYDVWHFQRORJtDVDOVLVWHPDHVTXHHQHODxR
&(60(&REWXYRODDFUHGLWDFLyQSRUSDUWHGHO,QVWLWXWR1DFLRQDOGH1RUPDOL]DFLyQ
SDUDHVWHVLVWHPDGHFHUWLÀFDFLyQVHJ~QUHJLVWUR&3”, Simon (Op. Cit)
&HUWLÀFDFLRQHV\FHUWLÀFDGRUHV
(Q SULPHU OXJDU VH GHEH GHÀQLU FODUDPHQWH DTXpVH UHÀHUH HO WpUPLQR FHUWLÀ-
cación, para que con mayor certeza se puedan tomar las decisiones estratégicas
DOUHVSHFWR3DUDWDOHIHFWRVHSXHGHDÀUPDUTXH´/DFHUWLÀFDFLyQ, es un sistema
mediante el cual una tercera parte, independientemente de una relación contrac
tual cliente – proveedor, da constancia por escrito, por medio de un sello, que un
producto cumple con los requisitos establecidos, en un referencial.
(VWH VLVWHPD VH IXQGDPHQWD HQ OD HYDOXDFLyQ GHO SURGXFWR GH DFXHUGR FRQ ORV
métodos de ensayo establecidos previamente” (La República. Octubre 2004).
&RQORVVHOORVFHUWLÀFDGRVGHFDOLGDGODVRUJDQL]DFLRQHVGHPXHVWUDQTXHFXPSOHQ
a cabalidad con las exigencias técnicas nacionales y/o internacionales, bajo pará
PHWURV GH FDOLGDG HÀFLHQWHV \ FRQÀDEOHV $Vt WHQHPRV TXH HQ HO PRPHQWR GH
pensar en implementar las normas de calidad, en las organizaciones, los gerentes
GHEHUiQGHWHQHUVH\SUHJXQWDUVH
¢(/SRUTXp\HOSDUDTXpGHODVROLFLWXGGHODVFHUWLÀFDFLRQHV?
¢(OWLSRGHFHUWLÀFDFLRnes a tramitar?
Finalmente las ventajas, en términos de mercado, de poseer algunas de las
FHUWLÀFDFLRQHV?.
Una vez aclaradas estas dudas, se procede al conocimiento de las llamadas normas
internacionales de calidad, que contextualizan y enmarcan los requerimientos den
WURGHOSDTXHWHGHFHUWLÀFDFLRQHVTXHVHHQFXHQWUDQ\H[LJHQHQHOiPELWRGHORV
QHJRFLRV,QGHSHQGLHQWHPHQWHGHOWLSRRFODVHGHFHUWLÀFDFLyQVROLFLWDGDVHGHEH
establecer una plataforma organizacional requerida para la solicitud de las diferentes
FHUWLÀFDFLRQHVVHJ~QODySWLFDGHLQWHUpV(VWiFRPSXHVWDSRUXQRVUHTXHULPLHQWRV
mínimos generales que deben existir funcionalmente en las organizaciones.
/DV FHUWLÀFDFLRQHV VH IXQGDPHQWDQ HQ OR TXH VH KD OODPDGR WUDGLFLRQDOPHQWH
como el enfoque basado en procesos, que responde a las necesidades de
“aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con
OD LGHQWLÀFDFLyQ H LQWHUDFFLRQHV GH HVWRV SURFHVRV \ VX JHVWLyQ DVSHFWRV TXH
IXQGDPHQWDQODVFHUWLÀFDFLRQHVµ/D5HS~EOLFD2FWXEUH
/DVHPSUHVDVTXHGHFLGHQGHQWURGHVXVSROtWLFDVGHJHVWLyQFHUWLÀFDUVHSRUOR
JHQHUDOORKDFHQSRU
1. Solicitudes de clientes.
2. Requisito de inversionistas.
3. ([LJHQFLDVGHOPHUFDGRORFDOQDFLRQDO\RLQWHUQDFLRQDO
Gerencia de Compras
4. Delineamientos internos de la empresa.

5. Ventajas comerciales.
Ventajas competitivas.
Posteriormente, a los análisis sugeridos, de nuevo los gerentes se encuentran

frente a dilemas relacionados con la implementación de las FHUWLÀFDFLRQHV, y el
WLSRRFODVHDHMHFXWDU3DUDUHVSRQGHUHÀFLHQWHPHQWHDHVWHSODQWHDPLHQWRORV
JHUHQWHVGHEHUiQLGHQWLÀFDU
¢4XpWLSRGHFHUWLÀFDFLyQVHYDDJHVWLRQDU"
¢&XiOHVHOREMHWLYRGHODFHUWLÀFDFLyQ"
¢FXiORFXiOHVVRQHORORVSURGXFWRV\RSURFHVRVDFHUWLÀFDU"
¢&XiOHVVRQORVUHTXLVLWRVH[LJLGRVSDUDODFHUWLÀFDFLyQ"
¢/DHPSUHVDHVWiSUHSDUDGDSDUDODFHUWLÀFDFLyQ"
¢4XpYHQWDMDVWLHQHODHPSUHVDGHVSXpVGHÀQDOL]DGRHOSURFHVR"
¢&XiOHVODQXHYDSRVLFLyQHQHOPHUFDGRGHODHPSUHVDFHUWLÀFDGD"
Las respuestas a los ítems 2 al 7, están directamente asociadas al planteamiento

inicial del número 1, ya que éste enmarca los derroteros a seguir dentro de cu
DOTXLHUSURFHVRSDUDIDFLOLWDUpVWD\RWUDVJHVWLRQHVGHODDFFLyQFHUWLÀFDGRUDVH
puede consultar el siguiente cuadro de referencia, tomando como base que “el
WLSRGHSURGXFWRRSURFHVRDFHUWLÀFDU\ODVQHFHVLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQVRQ
ODVSUHPLVDVTXHGHPDQHUDGLUHFWDGHWHUPLQDQODFODVHGHFHUWLÀFDFLyQDVROLFLWDUµ
(QODWDEOD1RVHSXHGHLGHQWLÀFDUGHPDQHUDFODUD\HVSHFtÀFDODUHODFLyQSODQ
WHDGD\ODLQÁXHQFLDTXHHOWLSRGHSURGXFWRHMHUFHHQODVGHFLVLRQHVJHUHQFLDOHV
en cuanto a las FHUWLÀFDFLRQHV.
TABLA No.8
CERTIFICACIONES Y CERTIFICADORES MÁS EMPLEADOS EN COLOMBIA

RELACIÓN TIPOS DE PRODUCTOS – CLASES DE CERTIFICACIÓN Y
CERTIFICADORES NACIONALES E INTERNACIONALES.
Tipos de Clases de &HUWL¿FDGRUHV &HUWL¿FDGRUHV

productos FHUWL¿FDFLyQ QDFLRQDOHV LQWHUQDFLRQDOHV
La represen 1. Comisión del

tación de la codex alimenta-
Perecederos
Codex Alimentarius &20,6,Ð1'(/ rius.
&2'(; 2. La fao.
$/,0(17$5,86 3. La oms.
SQF 2000 SGS Colombia

Perecederos (Safe & Quality Food) S.A.
SGS
80
1. GAFTA
HACCP (Grain And Feed
Perecederos (+D]DUG$QDO\VLVDQG Trade Asociation).
Critical Control Point) ,&217(& 2. FOSFA
Análisis de puntos críticos (Federation Of Oils,
de control de alimentos Seeds And Fats
Asociations).
BVQi
/DFHUWLÀFDFLyQVXHOH 3. BUREAU VERI-
incluir auditorías en la TAS CERTIFICA-
empresa, inspecciones y BVQi Colombia TION COLOM-
Perecederos
análisis estándar, así como LTDA. BIA,
auditorías de control 4. BVQi
durante el período de (FRANCIA)
YDOLGH]GHODFHUWLÀFDFLyQ
ISO 9000 – 2000

(Internacional
Standardization
Productos Organización).
,&217(& VERITAS
y/o 6,67(0$6'(*(67,Ð1'(
Servicios CALIDAD ( (Fundamentos
y vocabulario)
ISO 9001 – 2000

(Internacional
Standardization
Productos
Organization). ,&217(& VERITAS
y/o
6,67(0$6'(*(67,Ð1'(
Servicios
CALIDAD (requisitos)
ISO 9004 – 2000

(Internacional
Standardization
Productos Organization).
,&217(& VERITAS
y/o 6,67(0$6'(*(67,Ð1'(
Servicios CALIDAD (directrices para
ODPHMRUDGHOGHVHPSHxR
Gerencia de Compras
Productos Superintenden
IC&T, para sistemas
y/o cia De Industria
de gestión de calidad.
Servicios Y Comercio
ISO 14001
Gestión Sistemas De Gestión
,&217(& VERITAS
ambiental Ambiental
ISO 18001
Sistema De Gestión
Seguridad De Seguridad Y Salud ,&217(& VERITAS
ocupacional Ocupacional
QS 9000
Sector Proveedores en sector
,&217(& VERITAS
automotriz automotriz
127$/RUHIHUHQWHD&(57,),&$&,Ð1GH352'8&726<6(59,&,26VHHQPDUFDQHQODV
1250$6,62<VHJ~QODQHFHVLGDG\ODVFDUDFWHU
ísticas organizacionales.
4.10 Pasos a seguir para la FHUWLÀFDFLyQ
/RV SDVRV H[LJLGRV HQ ORV SURFHVRV GH FHUWLÀFDFLyQVRQ4XDOLW\0DQDJHPHQW

6\VWHPV5HTXLUHPHQWV17&,627UDGXFFLyQ&HUWLÀFDGD&RPLWp7pF
QLFR,627&.
1. 6ROLFLWXGGHODFHUWLÀFDFLyQ
2. Realización de una visita previa (es opcional).
3. 3ODQLÀFDFLyQGHODDXGLWRUtDSDUDHVWDEOHFHUORVFULWHULRVGHHYDOXDFLyQ
4. Realización de la auditoría, para evaluar el sistema de calidad de la empresa
LQWHUHVDGD\VHVRPHWHDSUXHEDHOSURGXFWRHQODERUDWRULRVFRQÀDEOHV
5. Informe de auditoría.
Decisión del consejo directivo, sobre el otorgamiento y entrega del sello
siempre que previamente se demuestre el cumplimiento de los requisitos
exigidos.
7. (VODUHIHUHQWHDODLGHQWLÀFDFLyQGHOSURGXFWRFRQHOVHOORSXHVDSDUWLU
de este momento, el productor debe utilizar el logotipo del sello sobre el
SURGXFWRFHUWLÀFDGR
8. )LQDOPHQWHHVWiXELFDGRHOVHJXLPLHQWRTXHUHDOL]DODHQWLGDGFHUWLÀFDGRUD
DGRVQLYHOHVSULPHURVHHIHFW~DQDXGLWRUtDVDQXDOHVGHVHJXLPLHQWRFRQ
HOÀQGHFRPSUREDUTXHODRUJDQL]DFLyQPDQWLHQHHVWDEOHVODVFRQGLFLRQHV
82
TXH DPHULWDURQ VX RWRUJDPLHQWR (Q VHJXQGR OXJDU HVWi OD DXGLWRUtD GH
UHQRYDFLyQDORVWUHVDxRV
0RGHORVGHFHUWLÀFDFLRQHV
&RPRVHH[SOLFyHQODVHVLyQDQWHULRUORVSURFHVRVGHFHUWLÀFDFLyQLPSOLFDQWDQWR
para los productos, como para el proveedor, una fuente de mucho peso para
garantizar la calidad de sus productos y/o materiales.
/DV FHUWLÀFDFLRQHV IDFLOLWDQ OD VHJXULGDG WDQWR SDUD HO SURGXFWRU FRPR SDUD HO
GLVWULEXLGRU\HQ~OWLPDVSDUDHOFRPSUDGRUÀQDOGHTXHHOSURGXFWRFRQWLHQHODV
características de calidad requeridas para que sea considerado “de alta calidad”.
$VLPLVPRSDUDODVHPSUHVDVUHVXOWDGHDOWREHQHÀFLRHOFHUWLÀFDUVH\DTXHFXHQWD
con el reconocimiento internacional de calidad.
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQORVSULQFLSDOHVPRGHORVGHFHUWLÀFDFLRQHVTXHVH
HPSOHDQDFWXDOPHQWH
&HUWLÀFDFLyQGHFDOLGDG9LR
7RPDQGRHQFXHQWDTXH9LRVHKDFRQIRUPDGRHQXQRGHORVSULQFLSDOHVFHUWLÀFDGRUHV
a nivel nacional e internacional, amerita la realización de un análisis más detallado de
su acción en lo concerniente al tema en cuestión, es por esta razón, que se adjunta
FRQXQHQIRTXHPiVHVSHFtÀFRHOFDPSRGHDFFLyQGHHVWHFHUWLÀFDGRU
Según el artículo publicado en la red por BVQi1 ´/DFHUWLÀFDFLyQVXHOHLQFOXLUDXGLWRUtDV

en la empresa, inspecciones y análisis estándar, así como auditorías de control durante
HOSHUtRGRGHYDOLGH]GHODFHUWLÀFDFLyQ$VLPLVPRSXHGHLQFOXLUXQDIDVHGHHVWXGLR
GHOGLVHxR\XQSODQGHFHUWLÀFDFLyQGHFDOLGDGDODPHGLGDGHVXHPSUHVDµ
(QODPLVPDIXHQWHVHSXHGHHVWDEOHFHUODLQYLWDFLyQDFHUWLÀFDUVHHQ
5HVSRQVDELOLGDGFRQHOPHGLRDPELHQWHREWHQLHQGRODFHUWLÀFDFLyQ
ISO 14001 para su empresa o actividad económica.
$SOLTXHSDUDODFHUWLÀFDFLyQ,62VLVXFRPSURPLVRHVFRQOD
seguridad alimentaria.
3XHGHFUHDUYHQWDMDVFRPSHWLWLYDVFRQODFHUWLÀFDFLyQ,62
Proteja los valores de su amplia base de información e inteligencia
GHOQHJRFLRFRQXQDFHUWLÀFDFLyQ,62
1
KWWSZZZFHUWLÀFDWLRQEXUHDXYHULWDVFRPFR
Gerencia de Compras
Tabla No. 9
LISTA DETALLADA DE SERVICIOS DE CERTIFICACIÓN de la BVQi
Nombre del Servicio 'HVFULSFLyQ $OFDQFH
Demostrar el compromiso de su
&HUWL¿FDFLyQ$6(1-,64
empresa con la calidad en el sector Calidad
9100
aeronáutico
Dos estándares esenciales para los
Calidad, seguridad
&HUWL¿FDFLyQ%5&,)6 proveedores de alimentos del sector
y salud
de la distribución alimentaria
Demuestre que su empresa aplica
las buenas prácticas en el sector
Calidad, seguridad
de la agricultura, ganadería y
&HUWL¿FDFLyQ*OREDO*$3 y salud
acuicultura para garantizar el
acceso al mercado.
&HUWL¿FDFLyQ,6276 'HPXHVWUHODFRQ¿DELOLGDGGHVX
Calidad
16949 empresa al sector automotriz
ISO 14001 - Evaluación

Demuestre su responsabilidad con
de conformidad Medio ambiente
el medio ambiente
reglamentaria
Demuestre su compromiso con la

ISO 22000 Seguridad y salud
seguridad alimentaria.
ISO 27001 3URWHMDORVYDORUHVGHODLQIRUPDFLyQ Calidad, seguridad

Calidad, medio
ambiente,
&UHHXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDD
ISO 9001 responsabilidad
través de la calidad
social, seguridad y
salud
Demuestre su capacidad para

OHSAS 18001 Seguridad y salud
gestionar los riesgos laborales
Refuerce la reputación de
Responsabilidad
su empresa mediante la
$&HUWL¿FDFLyQ social
responsabilidad social
84
Calidad, medio
ambiente,
VeriCert® 0iVDOOiGHODFHUWL¿FDFLyQ responsabilidad
social, seguridad y
salud
9HUL¿FDFLyQGHJDVHVGH
Servicios cambio climático Medio ambiente
efecto invernadero (GEI)
ZZZFHUWLÀFDWLRQEXUHDXYHULWDVFRPFR.
0RGHORGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7SDUDVLVWHPDVGHJHVWLyQGHFDOLGDG
7RPDGRGHODUWtFXORSXEOLFDGRHQinfo@ict.com.co
“Acreditación de la Superintendencia de Industria y Comercio para International

&HUWLÀFDFLyQ 7UDLQLQJ6$,& 76$GHWHUPLQDODFRQIRUPLGDGGHSURGXFWRV
y de sistemas de gestión de la calidad, de las empresas a través de auditorías de
FHUWLÀFDFLyQ
Reconocimiento nacional e internacional.

(OHPHQWRGLIHUHQFLDGRUGHODFRPSHWHQFLD
0HMRUDODHÀFDFLD\UHQWDELOLGDGGHODRUJDQL]DFLyQ
*HQHUD\IRUWDOHFHODFRQÀDQ]DHQWUHFOLHQWH\SURYHHGRU
0RWLYDDFRQWLQXDUHOPHMRUDPLHQWRFRQWLQXR
Permite captar y desarrollar nuevos mercados.
$ORSWLPL]DUODVRSHUDFLRQHV\SURFHVRVDXPHQWDODHÀFLHQFLDGHOD
empresa.
([FHOHQWHDUJXPHQWRFRPHUFLDO
5HGXFFLyQVLJQLÀFDWLYDGHORVFRVWRVGHRSHUDFLyQ
Contribuye a alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes.

3URSRUFLRQDFUHGLELOLGDG\IRUWDOHFHODLPDJHQGHODFRPSDxtD
Aumenta la productividad general de la organización”.
3URFHVRGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7SDUDVLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDG
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDGHPDQHUDJUiÀFDHOSURFHVRGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7
SDUDVLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDGFRQODVHWDSDVFRUUHVSRQGLHQWHV
Gerencia de Compras
FIGURA No. 13 - Proceso de certificación IC&T
SOLICITUD
ESTUDIO DOCUMENTAL
PREAUDITORIA
AUDITORIAS
*Otorgamiento
*Seguimiento
*Renovación
*Complementaria
DECISION
REGISTRO
0RGHOR´6,;6,*0$µ
A continuación se relaciona un modelo de optimización de la producción dentro

de la cadena de sumistro que garantiza la ejecución operativa de los procesos de
producción dentro de la cadena y por lo tanto genera en la organización altos
HVWiQGDUHVGHGHVHPSHxRHOFLWDGRPRGHORHVH[SXHVWRSRU'LHJR&iUGHQDV*y
PH]\6HUJLR&DVWDxR&RQYHUVHQODZHEGH6.638%/,&$&,21(6GRQGHDÀUPDQ
TXHODLPSOHPHQWDFLyQGHO´6,;6,*0$µSXHGHJHQHUDUH[FHOHQWHVUHVXOWDGRVFRQ
XQLPSRUWDQWHLPSDFWRSRVLWLYRGHQWURGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV(ODUWtFXOR
FLWDGR DQWHULRUPHQWH UHODFLRQD WH[WXDOPHQWH ODV VLJXLHQWHV DÀUPDFLRQHV DO UH
VSHFWR´6L[6LJPD6HLV6LJPDHVXQDPHWRGRORJtDULJXURVD\GLVFLSOLQDGDTXH
XWLOL]DGDWRV\DQiOLVLVHVWDGtVWLFRSDUDPHGLU\PHMRUDUHOGHVHPSHxRRSHUDFLRQDO
DOLGHQWLÀFDU\HOLPLQDU´GHIHFWRVµHQSURFHVRVGHPDQXIDFWXUDRVHUYLFLR&RP~Q
PHQWHVHGHÀQHFRPRGHIHFWRVSRUPLOOyQGHRSRUWXQLGDGHV6L[6LJPDVH
SXHGHGHÀQLU\HQWHQGHUHQWUHVQLYHOHVPpWULFDPHWRGRORJtD\ÀORVRItDµ
(O DUWtFXOR FRQWLQ~D ´(Q PXFKDV RUJDQL]DFLRQHV 6L[ 6LJPD VLPSOHPHQWH TXLHUH
decir una medida de calidad que aspira prácticamente a la perfección. Six Sigma es
una metodología disciplinada y un enfoque guiado por datos para la eliminación
de defectos (buscando seis desviaciones estándar entre el promedio y el límite
GHHVSHFLÀFDFLRQHVPiVFHUFDQRHQFXDOTXLHUSURFHVRGHVGHPDQXIDFWXUDKDVWD
transaccional, y desde industrias de producto, hasta industrias de servicio. La repre
VHQWDFLyQHVWDGtVWLFDGH6HLV6LJPDGHVFULEHHOGHVHPSHxRGHXQSURFHVRGHIRUPD
cuantitativa. Para alcanzar Seis Sigma, el proceso no puede producir más de 3.4
GHIHFWRVSRUFDGDPLOOyQGHRSRUWXQLGDGHV8QGHIHFWR6L[6LJPDVHGHÀQHFRPR
FXDOTXLHUFRVDTXHHVWpSRUIXHUDGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVGHOFOLHQWH

(O REMHWLYR IXQGDPHQWDO GH OD PHWRGRORJtD 6L[ 6LJPD HV OD LPSOHPHQWDFLyQ
de una estrategia basada en mediciones localizada en el mejoramiento de los
procesos y la reducción de la variación a través de la aplicación de proyectos Six
6LJPD(VWRVHORJUDDWUDYpVGHOXVRGHGRVPHWRGRORJtDV6L[6LJPDGHQRPLQDGDV
´'0$,&µ\´'0$'9µ/DPHWRGRORJtD´'0$,&µ'0$0&²GHÀQLUPHGLUDQDOL]DU
mejorar, controlar) es un sistema de mejoramiento para procesos existentes
TXH VH HQFXHQWUDQ SRU GHEDMR GH HVSHFLÀFDFLRQHV \ TXH EXVFD LQFUHPHQWDU HO
PHMRUDPLHQWR/DPHWRGRORJtD´'0$'9µGHÀQLUPHGLUDQDOL]DUGLVHxDUYHULÀFDU
es un sistema de mejoramiento utilizado para desarrollar nuevos procesos o
SURGXFWRV D QLYHOHV GH FDOLGDG VHLV 6LJPD /D PHWRGRORJtD ´'0$'9µ WDPELpQ
puede ser utilizada cuando el proceso actual requiere un nivel de mejoramiento
mayor al meramente incremental. Ambas metodologías son ejecutadas por “Green
Belts” (cinturones verdes) Six Sigma y “Black Belts” (cinturones negros) Six Sigma,
VXSHUYLVDGDVSRU´0DVWHU%ODFN9ROWVµPDHVWURVFLQWXURQHVQHJURV6L[6LJPD
Según la academia Six Sigma, los “Black Belts” (cinturones negros) le ahorran a las
FRPSDxtDVDSUR[LPDGDPHQWHGyODUHVSRUSUR\HFWR\SXHGHQFRPSOH
WDUGHFXDWURDVHLVSUR\HFWRVDODxR*HQHUDO(OHFWULFXQDGHODVFRPSDxtDVPiV
H[LWRVDVHQODLPSOHPHQWDFLyQGH6L[6LJPDKDHVWLPDGREHQHÀFLRVGHORUGHQGH
GLH]PLOPLOORQHVGHGyODUHVGXUDQWHORVFLQFRSULPHURVDxRVGHODLPSOHPHQW
DFLyQ*HQHUDO(OHFWULFFRPHQ]yFRQ6L[6LJPDHQOXHJRGHTXH0RWRUROD
y Allied Signal recorrieran los caminos de Six Sigma. Desde entonces, miles de
FRPSDxtDVDOUHGHGRUGHOPXQGRKDQGHVFXELHUWRORVEHQHÀFLRVGHO6L[6LJPD
Las raíces del Seis Sigma, como estándar de medición, se pueden seguir hasta
&DUO)UHGHULFN*DXVVTXLHQLQWURGXMRHOFRQFHSWRGHODFXUYDQRUPDO
Seis Sigma como medición estándar de la variación de producto se puede seguir
KDVWDORVDxRVYHLQWHFXDQGR:DOWHU6WHZDUWPRVWUyTXHWUHVVLJPDVGHVGHHOSUR
medio es el punto en el que un proceso requiere de alguna corrección.
0XFKRVHVWiQGDUHVGHPHGLFLyQ&SNFHURGHIHFWRVHWFDSDUHFLHURQOXHJRHQ

HVFHQD6LQHPEDUJRHOFUpGLWRSRUDFXxDUHOWpUPLQR´6L[6LJPDµ6HLV6LJPDHV
GHXQLQJHQLHURGH0RWRURODOODPDGR%LOO6PLWK
$O LQLFLR \ D PHGLDGRV GH ORV DxRV RFKHQWD FRQ VX SUHVLGHQWH %RE *DOYLQ D OD
FDEH]D ORV LQJHQLHURV GH 0RWRUROD GHFLGLHURQ TXH ORV QLYHOHV WUDGLFLRQDOHV
GH FDOLGDG ²PHGLU GHIHFWRV HQ PLOHV GH RSRUWXQLGDGHV³QR SURYHtD VXÀFLHQWH
JUDQXODULGDG(QFDPELRTXHUtDQPHGLUORVGHIHFWRVSRUPLOOyQGHRSRUWXQLGDGHV
0RWRURODGHVDUUROOyHVWHQXHYRHVWiQGDUFUHyODPHWRGRORJtD\JHQHUyHOFDPELR
FXOWXUDO QHFHVDULR DVRFLDGR DO 6L[ 6LJPD 6L[ 6LJPD D\XGy D 0RWRUROD D ORJUDU
UHVXOWDGRVSRGHURVRVHQVXVXWLOLGDGHV²GHKHFKRGRFXPHQWDURQPiVGH
mil millones de dólares en ahorros como resultado de los esfuerzos Six Sigma.
(O6L[6LJPDKDHYROXFLRQDGRDWUDYpVGHOWLHPSR(VPiVTXHXQVLVWHPDGHFDOLGDG
FRPR740JHVWLyQGHODFDOLGDGWRWDOy,62(VXQDPDQHUDGHKDFHUQHJRFLRVµ
Gerencia de Compras
TABLA No 10
Modelo Six Sigma
99% Bueno (3.8 Sigma) 99.99966% Bueno (Seis Sigma)
20,000 artículos de correo perdidos

7 artículos de correo perdidos por día
por día
Agua no potable durante casi 15 Un minuto de agua no potable cada

minutos al día siete meses
5,000 cirugías incorrectas a la
1.7 cirugías incorrectas a la semana
semana
Dos aterrizajes cortos o largos en los Un aterrizaje corto o largo en un

principales aeropuertos cada día DHURSXHUWRSULQFLSDOFDGDFLQFRDxRV
200,000 prescripciones de SUHVFULSFLRQHVGHPHGLFDPHQWRV

PHGLFDPHQWRVHUUyQHDVFDGDDxR HUUyQHDVFDGDDxR
Falta de energía eléctrica durante Una hora sin electricidad cada 34

casi siete horas cada mes DxRV
11.8 millones de acciones tranzadas

4,021 acciones mal tranzadas cada día
de manera incorrecta cada día en la
HQODEROVDGH1XHYD<RUN
EROVDGH1XHYD<RUN1<6(
Tres reclamos por garantía por cada Un reclamo por garantía por cada 980
automóvil nuevo automóviles vendidos
(QWUH\PXHUWHVDODxR (QWUH\PXHUWHVDODxR
atribuidas a errores en hospitales atribuidas a errores en hospitales
7RPDGRGHODUWtFXOR¢4XpHVHO6,;6,*0$"GH'LHJR&iUGHQDV*yPH]\6HUJLR&DVWDxR&RQYHUV6.6
38%/,&$&,21(6
0RGHORGH6LVWHPDGH&DOLGDG&RGH[$OLPHQWDULXV
3DUDHQWHQGHU\PDQHMDUORVFRQFHSWRVIXQGDPHQWDOHVTXHHVWHVLVWHPDGHFDOLGDG
FRELMDHVLPSRUWDQWHUHPRQWDUVHDVXVRUtJHQHVSDUDREWHQHUXQDGHVFULSFLyQ
general de su aplicabilidad en el ámbito organizacional.
&RQWH[WRKLVWyULFRGHO&RGH[$OLPHQWDULXV
En la conferencia sobre la agricultura y la alimentación en 1943, realizada en E.U.,

la FAO (Fondo De Las Naciones Unidas Para La Alimentación Y La Agricultura)
88
y la OMS (Organización Mundial De La Salud), se dieron a la tarea de generar

XQDHVWUDWpJLDLQWHJUDOSDUDSUHVWDUPiVDWHQFLyQFRQXQHPSHxRPiV¿UPHHQ
proteger la salud y los intereses económicos de los consumidores, mediante el
PHMRUDPLHQWRGHODFDOLGDGHLQRFXLGDGGHORVDOLPHQWRV
Desde entonces, se vino trabajando sobre el tema con gran fuerza, aunando
esfuerzos gubernamentales y particulares, en procura del mejoramiento
HQ OD FDOLGDG GH ORV DOLPHQWRV (V DVt FRPR HQ HO DxR VXUJH OD SULPHUD
UHJODPHQWDFLyQVREUHHOWHPDSXEOLFDGDHQ
A comienzos de 1990, se celebraron dos conferencias asociadas, la primera

HQ )$2206 FHOHEUDGD HQ FRODERUDFLyQ FRQ HO *$77 VREUH QRUPDV
alimentarias, sustancias químicas y el comercio alimentario, se recomendó que se
mantuviera y reforzara la participación y la adopción de los consumidores dentro
de los procesos de calidad alimentaria, y en 1992, la conferencia internacional
)$2206 VREUH QXWULFLyQ UHFRPLHQGD OD SURWHFFLyQ GHO FRQVXPLGRU D WUDYpV
GHODPHMRUDHQODFDOLGDGGHORVDOLPHQWRV(QOD)$2FHOHEUD\OLGHUDOD
consulta de expertos sobre la Integración de los intereses de los consumidores en
el control de los alimentos, situación que continúa vigente hasta la época actual.
Desde su creación la &RPLVLyQ'H&RGH[$OLPHQWDULXV, junto con sus organismos de

apoyo, continúan en la lucha, concediéndole prioridad a la protección y a los intereses
de los consumidores en la formulación de las normas alimentarias y actividades
conexas relacionadas con los niveles y márgenes nutricionales. Actualmente, la
secretaría del codex alimentarius, difunde y comunica los documentos del codex,
a las organizaciones internacionales de consumidores y proporciona además la
LQIRUPDFLyQSHUWLQHQWHDORV(VWDGRV0LHPEURV
¢(QTXpFRQVLVWH"
(O&RGH[$OLPHQWDULXVes un conjunto de normas alimentarias internacionales de

FDUiFWHUYROXQWDULRVRQDFHSWDGDV\SUHVHQWDGDVGHPRGRXQLIRUPH$EDUFD
Alimentos elaborados.
Alimentos semielaborados.
Alimentos crudos.
Contiene las siguientes normas2, cuyo objetivo fundamental consiste en asegurar

prácticas leales en la venta de alimentos, al tiempo que proporcionan la orientación
DORVFRQVXPLGRUHVVREUHODHOHFFLyQGHORVPHMRUHVSURGXFWRV
0ás de 200 normas con el formato prescrito para alimentos o grupos de

alimentos.
LDQRUPDJHQHUDOSDUDHOHWLTXHWDGRGHORVDOLPHQWRVSUHHQYDVDGRV
Las directrices generales del Codex sobre declaraciones de propiedades.
2
&2'(;$/,0(17$5,86KWWSZZZIDRRUJ81)$2VZPDLQVKWP
Gerencia de Compras
Directrices de Codex sobre etiquetado nutricional.

1RUPDVJHQHUDOHVVREUHKLJLHQHGHDOLPHQWRV
1RUPDVJHQHUDOHVVREUHODSUHVHQFLDGHDGLWLYRVFRQWDPLQDQWHV\Wy[LQDV
en los alimentos.
Límites máximos para residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios
y aditivos alimentarios.
3ULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHVGH&RGH[$OLPHQWDULXV
(QWUHRWURVORVSULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHVTXHPDQHMDHO&RGH[$OLPHQWDULXV, son
ORVUHODFLRQDGRVDFRQWLQXDFLyQ
¾Se trabaja en el marco contextual de instrumentos, códigos y principios,

FRQODÀQDOLGDGH[SUHVDGHSURWHJHUODVDOXGGHORVFRQVXPLGRUHV
contra los riesgos derivados de los alimentos.
¾Comprende directrices de amplio alcance para la protección
de los consumidores, que incluyen temas tan diversos como el
establecimiento y aplicación de criterios microbiológicos para los
alimentos o los niveles para los radio nucleicos en los alimentos
después de una contaminación nuclear accidental, para su utilización
en el comercio internacional.
¾También contiene códigos de prácticas, la mayoría de los cuales son
códigos de prácticas de higiene, en los que se ofrece la orientación
sobre la producción de alimentos inocuos y aptos para el consumo.
¾(OFyGLJRLQWHUQDFLRQDOUHFRPHQGDGRGHSUiFWLFDV²SULQFLSLRV
generales de higiene de los alimentos, se aplica a todos los alimentos.
¾6XÀQDOLGDGJHQHUDOHVODGHSURWHJHUDORVFRQVXPLGRUHV
¾Los principios generales de higiene de los alimentos, se complementan
FRQORVFyGLJRVGHSUiFWLFDVGHKLJLHQHGHWDOODGRVVRQHVSHFtÀFDPHQWH
aplicables a alimentos.
¾SRVHHYDULRVFyGLJRVGHSUiFWLFDVWpFQLFDVFX\DÀQDOLGDGHVJDUDQWL]DU
que la elaboración, transporte y almacenamiento de los alimentos
producidos con ajuste a las normas del &RGH[$OLPHQWDULXV, se efectúen

GHPDQHUDTXHORVFRQVXPLGRUHVUHFLEDQSURGXFWRVÀQDOHVVDQRV\GH
la calidad prevista.
0RGHOR+$&&3+D]DUG$QiOLVLV$QG&ULWLFDU&RQWURO3RLQW
6LVWHPD'H$QiOLVLV'H5LHVJRV'H3XQWRV&UtWLFRV'H&RQWURO
(O+$&&3VXUJHFRPRXQDUHVSXHVWDLQPHGLDWDDODVFUHFLHQWHVQHFHVLGDGHVGHO
PDQHMR WpFQLFR HÀFLHQWH HQ HO FDPSR GH ORV SHUHFHGHURV D QLYHOHV QDFLRQDO H
internacional.
90
&RQWH[WRKLVWyULFRGHO+$&&3
(O+$&&3VHFRQRFLyLQLFLDOPHQWHHQHQOD´3ULPHUDFRQIHUHQFLDQDFLRQDOGH
SURWHFFLyQGHDOLPHQWRVµHQORV(8\HQHODxRIXHUHFRPHQGDGDSRUOD
$FDGHPLD1DFLRQDOGH&LHQFLDVGHOPLVPRSDtVDUJXPHQWDQGRTXHSURYHtDXQD
DSUR[LPDFLyQPiVFUtWLFD\HVSHFtÀFDDOFRQWUROGHORVSHOLJURVPLFURELROyJLFRV
que el que se obtenía para la inspección y procedimientos del control de calidad
WUDGLFLRQDOHV0iVWDUGHIXHGHVDUUROODGRSRUODFRPSDxtD3LOOVEXU\&RHPSUHVD
dedicada a la fabricación de alimentos para las misiones espaciales, en los que se
GHEHUiDVHJXUDUHOGHODLQRFXLGDGGHORVPLVPRV
¢(QTXpFRQVLVWH"
(O+$&&3FRQWLHQHQRUPDVGHFDOLGDGTXHJDUDQWL]DQDOLPHQWRVSHUHFHGHURV
totalmente inocuos por medio de sistemas de análisis de riesgos y puntos críticos
de control. (VWHVLVWHPDJDUDQWL]DODVDOXGGHORVVHUHVKXPDQRVTXHFRQVXPHQ
DOLPHQWRVTXHKDQWHQLGRDOJ~QWLSRGHSURFHVR\DVHDQ
9$OLPHQWRV(ODERUDGRV
9Alimentos Semielaborados.
9Alimentos Crudos.
TABLA No. 11
35,1&,3,26)81'$0(17$/(6'(/+$&&3
Principios
Elementos básicos en el concepto
fundamentales
(ODERUDUDQiOLVLVGH 1. ¿Qué es un análisis de riesgos?

riesgos y el diagrama (VLGHQWLÀFDUH[KDXVWLYDPHQWHWRGDV
posibilidades que puedan existir de que
GHÁXMRGHSURFHVRV
del alimento que un producto o línea de proceso se puedan
se va a trabajar, afectar con la presencia de contaminantes.
LGHQWLÀFDUORVULHVJRV
potenciales asociados 2. Tipos de riesgos
con la captura, cultivo, )tVLFRV0HWDOHVYLGULRV
procesamiento, conchas y madera.
almacenamiento, 4XtPLFRV7y[LQDVQDWXUDOHV
distribución, consumo, Tóxinas por moluscos, productos químicos,
y las medidas que residuos metales, residuos aceites y
pueden prevenir los combustibles.
riesgos. %LROyJLFRV0LFURRUJDQLVPRV
Patógenos, virus, bacterias, parásitos
protozoarios, nemátodos, cestodos.
Gerencia de Compras
3XQWRVFUtWLFRVGHFRQWURO3&&Son

un lugar, étapa y procedimiento, en el que
puede ser aplicada una medida de seguridad
que previene, elimina o reduce los niveles
inaceptables de riesgos.
Para cada tipo de riesgo puede existir uno o
más PCC, donde el riesgo es controlado.
,GHQWLÀFDFLyQ Puntos
3XQWRGHFRQWURO(VXQOXJDUpWDSD
FUtWLFRVGHFRQWURO3&&
o procedimiento, en el cual pueden ser
controlados factores biológicos, físicos o
químicos.
ÉUEROGHGHFLVLRQHV(VXQDKHUUDPLHQWDTXH
IDFLOLWDODHOHFFLyQVLQTXHHVWRVLJQLÀTXHTXH
puede reemplazar los conocimientos técnicos
sobre el proceso y las observaciones realizadas
en la ejecución del diagnóstico.
/tPLWH&UtWLFRSon los rangos o tolerancias
que deben ser aplicados para cada medida
preventiva asociada con PCC.
(VSHFLÀFDFLyQGHORV (VWDEOHFLPLHQWRGHORVOtPLWHVGH&RQWURO
límites críticos, que La selección de la mejor opción de control,
indican si una operación está dada por la práctica, la experiencia y
está bajo control en un las observaciones que se hagan durante la
determinado punto de elaboración del diagnóstico de la situación.
FRQWURO 3. Establecimiento de los límites de
RSHUDFLyQSon criterios más estrictos que los
límites críticos, son usados por un operario para
reducir los riesgos de desviación.
0RQLWRUHR (V FRQGXFLU XQD VHFXHQFLD GH

observaciones o mediciones para evaluar cuando
(VWDEOHFLPLHQWR un PCC está bajo control y producir un registro
de aSOLFDFLyQDO H[DFWRSDUDXVRIXWXURHQODYHULÀFDFLyQ
procedimiento de
3URFHGLPLHQWRVGHPRQLWRUHRDLGHQWLÀFDU
monitoreo para
1. Qué es lo que se monitorea.
comprobar que cada
2. Cómo son monitoreados los límites
punto crítico de control
críticos y las medidas preventivas.
LGHQWLÀFDGRIXQFLRQD
3. Cuando o frecuencia en la que se efectúa
FRUUHFWDPHQWH
el monitoreo.
4. Quién realiza el monitoreo.
92
5. Aplicación de la aFFLyQ
correctiva a tomar $FFLyQ FRUUHFWLYD (V HO SURFHGLPLHQWR
FXDQGRVHLGHQWLÀFDXQD que debe ser seguido cuando ocurre una
GHVYLDFLyQDOPRQLWRUHDU desviación o falla en los límites críticos.
un PCC
([LVWHQFLQFRWLSRVGHUHJLVWUR
1. Toda documentación usada como
(VWDEOHFLPLHQWRGH VRSRUWHHQHOGHVDUUROORGHO3/$1
sistemas efectivos de HACCP.
registro, que documentan 2. Los registros de monitoreo de PCC.
el pODQGHRSHUDFLyQ 3. Los registros de las acciones correctivas.
+DFH 4. /RVUHJLVWURVGHODYHULÀFDFLyQGH
actividades.
Los programas anexos o complementarios.
9HULÀFDFLyQ\
VHJXLPLHQWRGHO3/$1 3URFHGLPLHQWRVGHYHULÀFDFLyQ&DGD3/$1
'($6(*85$0,(172 +$&&3 LQFOX\H SURFHGLPLHQWRV GH YHULÀFDFLyQ
que el HACCP funcione para PCC individuales y para todo el plan.
FRUUHFWDPHQWH
4.11.6 0RGXOR64)6$)( 48$/,7<)22'
(O64)VXUJHFRPRXQDUHVSXHVWDHIHFWLYDDODVFUHFLHQWHVQHFHVLGDGHVRU
JDQL]DFLRQDOHVVREUHHOPDQHMRWpFQLFRHÀFLHQWHHQHOFDPSRGHORVSHUHFHGHURV
4.11.6.1 Contexto histórico del SQF 2000

$WUDYpVGHORVDxRVORVSURGXFWRUHV\FRPHUFLDOL]DGRUHVGHSHUHFHGHURVVHKDQ
visto en la necesidad de someter su organización a procedimientos en busca de
ODVGLIHUHQWHVFHUWLÀFDFLRQHVGHFDOLGDGTXHH[LJHQORVPHUFDGRVDFWXDOHV(VWRV
SURFHGLPLHQWRVOHJHQHUDEDQHQVXPRPHQWRDOWRVFRVWRVÀQDQFLHURVORTXHORV
OOHYyDGLVHxDUXQD~QLFDQRUPDWLYLGDGTXHOHVJDUDQWL]DUDFHUWLÀFDFLRQHVLQWH
grales a más bajos costos.
(VDVtFRPRHO64)IXHGHVDUUROODGRLQLFLDOPHQWHSRUHOJRELHUQRGH$XVWUD
lia Occidental (:HVW$XVWUDOLDQR*RYHUQHPHQW), para proteger y realizar, desde el
punto de vista ecológico, la imagen limpia y verde de los alimentos australianos.
(VWHVLVWHPDSRVWHULRUPHQWHVHH[WHQGLyDPiVGHHPSUHVDVDQLYHOPXQGLDO
para establecer de manera simultánea el estándar de seguridad (inocuidad), y de
FDOLGDGDOLPHQWLFLDFRQUHFRQRFLPLHQWRHQHOiPELWRPXQGLDO(VWDPHGLGDD\XGD
a resolver el problema de las evaluaciones múltiples de diferentes compradores.
Gerencia de Compras
¢(QTXpFRQVLVWH"
(O64)HVXQVLVWHPDGHFDOLGDGTXHLQFOX\HSULQFLSLRVJHQHUDOHVWRPDGRV
GHODVQRUPDV,62\FyGLJRVHVSHFtÀFRVGHOVLVWHPD+$&&3HVGHFLUHVXQSD
TXHWHLQWHUQDFLRQDOGHFDOLGDG\VHJXULGDGDOLPHQWLFLD(VWiHVSHFLDOPHQWHGLV
HxDGRSDUDQHJRFLRVDJUtFRODVDOLPHQWLFLRV\HQJHQHUDODEDUFDWRGRVORVQLYHOHV
GXUDQWH OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV ,QFOX\H SURGXFFLyQ SURFHVDPLHQWR WUDQV
SRUWHDOPDFHQDPLHQWRVHFWRUHVGHYHQWDDOSRUPD\RUSRUPHQRU\UHFLER(VWH
VLVWHPDGHFDOLGDGPHMRUDGHPRGRJHQHUDOODKDELOLGDGGHODVHPSUHVDVSDUD
¾Proteger y realzar sus marcas.

¾3URPRYHUODFRQÀDQ]DGHOFRQVXPLGRU
¾Cumplir con las regulaciones y requerimientos del mercado.
(O VHOOR GH UHVSDOGR SXHGH XWLOL]DUVH HQ WRGD OD LQIRUPDFLyQ FRPHUFLDO GH OD
HPSUHVDFHUWLÀFDGD\DTXHVXSHUYLVDWRGRV\FDGDXQRGHORVSURFHVRV\VXE
procesos involucrados y relacionados con la gestión agrícola de producción y
distribución de alimentos (perecederos).
FIGURA No. 14 - Ciclo del SQF2000
1. COMETIDO 4. INSPECCIÓN
Es la necesidad Y ANÁLISIS
claramente identificada Revisión periódica
2. PROVEEDOR 5. DOCUMENTOS Y
Son los que suministran REGISTRO
los materiales Seguimiento documental
3. CONTROL DE 6. IDENTIFICACIÓN
PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
Son las normas a seguir Establecimiento del
producto
4.11.6.3 Principios fundamentales del SQF 2000
(O64)VHFDUDFWHUL]DSULQFLSDOPHQWHSRU
9(VWiUHFRQRFLGRDQLYHOPXQGLDO\ORHVWiQDSOLFDQGRFRQPXFKRp[LWR
en diversos países.
9/DVHPSUHVDVTXHKDQREWHQLGRODFHUWLÀFDFLyQ+$&&3+D]DUG$QiOLVLV
DQG&ULWLFDO&RQWURO3RLQWKDQGDGRXQJUDQSDVRHQODFHUWLÀFDFLyQGH
inocuidad de alimentos que facilita los procesos del SQF2000.
9(VWHVLVWHPDDOHPSOHDUODVWpFQLFDVGHO+$&&3SDUDHVWDEOHFHUORVSXQWRV
críticos de control y las medidas de control relacionadas, garantizan
todos los aspectos de calidad de los alimentos.
94
9(O64)SURYHHXQDHYDOXDFLyQGHFRQIRUPLGDGLQGHSHQGLHQWHTXH
JDUDQWL]DHOFXPSOLPLHQWRGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVGHORVSURGXFWRV\VXV
regulaciones.
9Se presentan individualmente para cada país.
9Permite a las empresas administrar la protección de sus marcas a nivel
mundial, yendo más allá de las fronteras y los requisitos gubernamentales
de cada país.
9Al implantar el SQF2000, se ahorra dinero, ya que se cuenta con un
sistema continuo de monitoreo y mejora.
9Como un sistema preventivo de riesgos, reduce las posibilidades de que
las empresas se expongan a costosas devoluciones de productos.
9(O VHOOR 64) SURYpH XQD ´Marca De Producto”, es decir, es el sello
GH DSUREDFLyQ ~QLFR TXH SHUPLWH D ODV FRPSDxtDV OD FRPXQLFDFLyQ \
demostración de su conformidad, con un código de calidad, que puede
generar lealtad a la marca y al producto.
9Tienen un exigente y estricto proceso de aprobación para los auditores,
tanto agrícolas como de alimentos.
9(O64)QRHVXQSURJUDPDGHFHUWLÀFDFLyQH[FOXVLYRHVXQHVTXHPD
en el cual las empresas pueden elegir de un listado de instructores,
de especialistas autorizados para su implantación, y de organismos
GH FHUWLÀFDFLyQ LGRQHLGDG TXH FXPSOH FRQ ORV HVWULFWRV FULWHULRV GH
acreditación .
9(VXQVLVWHPDGHDGPLQLVWUDFLyQLQFOX\HQWHTXHXWLOL]DWDQWRODV
técnicas &RGH[$OLPHQWDULXVen HACCP (relaciona 12 pasos), como
elementos apropiados de las ISO 9000 – 2000, para implantar e incluir
ORVFyGLJRVHVSHFtÀFRVGHFDGDLQGXVWULD\FXDOTXLHURWURHVWiQGDUWRGR
bajo un marco evaluado en forma independiente por organismos de
FHUWLÀFDFLyQGHWHUFHUDSDUWH
0RGHOR,62,QWHUQDFLRQDO6WDQGDUGL]DWLRQ2UJDQL]DWLRQ
Las normas ISO, son una entidad privada conformada actualmente por 125 países.
(VWRVUHSUHVHQWDQWHVVRQORVPLVPRVyUJDQRVGHQRUPDOL]DFLyQGHFDGDXQDGHODV
QDFLRQHVPLHPEURV(VXQDFRQIHGHUDFLyQHQODTXHFDGDRUJDQLVPRLQWHJUDQWH
aporta ideas y conocimientos acerca de las necesidades de normalización en
HOPXQGR(Q&RORPELDHVUHSUHVHQWDGDSRUHO,&217(&,QVWLWXWRFRORPELDQR
de normas técnicas y normalización. Se trata de un organismo privado, sin
ánimo de lucro, integrado por representantes del sector público, productores y
consumidores del sector privado, para que de manera unánime vele por la calidad
global de los productos y las empresas.
(O ,&217(& DFWXDOPHQWH SDVy GH XQD HQWLGDG GH FDUiFWHU QDFLRQDO D VHU XQD
´0XOWLQDFLRQDO GH &DOLGDGµ,&217(& 4XDOLGDG TXH DGHPiV GH
H[SHGLU ODV FHUWLÀFDFLRQHV DVHVRUD \ SURYHH LQIRUPDFLyQ WDQWR D ODV HPSUHVDV
Gerencia de Compras
DÀOLDGDV FRPR D ODV TXH QR OR HVWiQ FRQ PLUDV D JHQHUDU XQ SURJUDPD GH
FDSDFLWDFLyQJOREDOHQORTXHDQRUPDOL]DFLyQVHUHÀHUHDVLPLVPRRIUHFHVHUYLFLRV
de calibración de equipos de medición y servicios de consulta a través de centros
de información y venta de publicaciones especializadas en temas relacionados
con la calidad y el medio ambiente.
/DVYHQWDMDVGHODQRUPDOL]DFLyQVHSXHGHQUHVXPLUHQ
¾(VXQDPDQHUDHÀFLHQWHGHWUDQVIHULUWHFQRORJtDHQWUHSDtVHV
¾(VXQPHFDQLVPRGHDSR\RDODVHPSUHVDVSDUDHOLQWHUFDPELRGH
conocimientos.
¾(VXQDJDUDQWtDTXHUHGXFHSpUGLGDVSRUPDODFDOLGDGDOKDFHU
uniformes los procesos.
¾Los comités se conforman en una plataforma de apoyo y de
información para las empresas.
¾De costos, como consecuencia de la reducción de tiempos.
&RQWH[WRKLVWyULFRGHODVQRUPDV,62
La 2UJDQL]DFLyQ ,QWHUQDFLRQDO SDUD OD 1RUPDOL]DFLyQ WLHQH VXV RUtJHQHV HQ OD
)HGHUDFLyQ ,QWHUQDFLRQDO GH $VRFLDFLRQHV 1DFLRQDOHV GH 1RUPDOL]DFLyQ ²
'H D HO FRPLWp FRRUGLQDGRU GH ODV naciones Unidas para la
1RUPDOL]DFLyQ816&&DFWXyFRPRRUJDQL]DFLyQLQWHULQD(QRFWXEUHGH
en Londres, representantes de veinticinco países acordaron el nombre de
2UJDQL]DFLyQ,QWHUQDFLRQDOSDUDOD1RUPDOL]DFLyQ
/DRUJDQL]DFLyQFRQRFLGDFRPR,62,QWHUQDWLRQDO2UJDQL]DWLRQIRU(VWDQGDUL]DFLyQ
celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su sede se
HQFXHQWUDXELFDGDHQ*LQHEUD6XL]D6XÀQDOLGDGSULQFLSDOHVODGHSURPRYHUHO
desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas, incluyen la
conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios
en todo el mundo. Aliada (Quality Assurance Publication 1 (AQAP–1). en 1970, el
0LQLVWHULRGHODGHIHQVDEULWiQLFRDGRSWyODQRUPD$4$3²HQVXSURJUDPDGH
DGPLQLVWUDFLyQGHHVWDQGDUL]DFLyQSDUDODGHIHQVD'()67$1²&RQHVDEDVH
el Instituto británico de estandarización (British Standard Institute, BSI), desarrolló
en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial
conocido como BS 5750.
Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000
DGRSWDQGRODPD\RUSDUWHGHORVHOHPHQWRVGHODQRUPDEULWiQLFD%6(VH
PLVPR DxR OD QRUPD IXH DGRSWDGD HQ ORV (VWDGRV 8QLGRV FRPR OD VHULH $16,
ASQC–Q90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750 fue
revisada con el objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000. De acuerdo
con los procedimientos de ISO, todos los estándares ISO, incluyendo las normas
,62GHEtDQVHUUHYLVDGDVSRUORPHQRVFDGDFLQFRDxRV/DUHYLVLyQGHODV

QRUPDV RULJLQDOHV ,62 \ VXV FRPSRQHQWHV ,62 \
9004 publicadas en 1987, fue programada para 1992/1993, fecha en la que se
creó el “Vocabulario de la Calidad” (estándar ISO 8402), que contiene terminología
UHOHYDQWH\GHÀQLFLRQHV
'HVGHHVHHQWRQFHVVHKDQPRGLÀFDGRODVQRUPDV,62\ODQRUPD,62
además se agregó la serie de normas ISO 10000 (ISO 1011–1, 1011–2 y 1011–3.
Criterios para auditoría y administración de programas de auditorías). La norma
,62 VH FRPHQ]y D LPSODQWDU HQ (VWDGRV 8QLGRV GHVGH GHELGR D XQ
efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de
comunicaciónORVFXDOHVGHÀQLHURQDODQRUPD,62FRPR´(OSDVDSRUWHD
(XURSDµTXHJDUDQWL]DEDcompetitividad global y que además, la empresa que no
VHFHUWLÀFDUDQRSRGUtDFRPHUFLDOL]DUFRQSDtVHVHXURSHRV
'HVGH HO WHPD GHO SDVDSRUWH D (XURSD GHMy GH PHQFLRQDUVH KR\ HQ GtD
los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursosWDOHVFRPR,62
9000 y las buenas prácticas de manufactura%30,62\ODDGPLQLVWUDFLyQGH
la calidad total, cómo aplicar la Reingeniería a través de la ISO 9000, entre otros.
3RVWHULRUPHQWHIXHUHYLVDGDSRUHOFRPLWpWpFQLFR,627&HOGH'LFLHPEUH
GHOGRQGHVHSXEOLFyODQRUPD,62TXHUHHPSOD]DDODVGHODxR
1994. Las normas ISO se encuentran integradas por organizaciones representantes
de cada país, solamente una organización por país puede ser miembro. La totali
GDGGHPLHPEURVVHHQFXHQWUDQGLYLGLGDVHQWUHVFDWHJRUtDVPLHPEURVGHOFRPLWp
ejecutivo, miembros correspondientes y los miembros suscritos.
TABLA 12
DESARROLLO COMPARATIVO DE LAS NORMAS ISO

*Esta normatividad empieza a regir desde la fecha relacionada.
ISO HASTA ISO DESDE 1994

ISO 2008 *
1994 * HASTA EL 2000 *
ISO 9000:2000
“Fundamentos y
ISO-9000: vocabulario” contiene ISO 9001:2008
'H¿QLFLRQHV\ los principios de un ³&UHDGDFRQHO¿QGHLQWURGXFLUDFODUDFLR-
guías para la sistema de gestión nes a los requisitos incluidos en la ISO:
utilización de de la calidad y \PHMRUDUODFRPSDWLELOLGDGFRQOD
las normas. GH¿QHORVWpUPLQRV norma ISO 14001:2004.
relacionados con los
mismos.
Gerencia de Compras
ISO-9001: ISO 9001:2000 ¾ ISO 9001 2008

Diseño y “Requisitos”, contiene “La norma ISO 9001:2008 no introduce
desarrollo de ODVHVSHFL¿FDFLRQHV requisitos adicionales, ni cambia la
productos. que debe cumplir un Intensión de la norma ISO 9001:2000.
sistema de gestión La ISO, en todos sus documentos de
de la calidad. VRSRUWHGHMDPX\FODUDPHQWHLQGLFDGR
que:
/DFHUWL¿FDFLyQFRQODQRUPD,62
9001:2008 no es un ascenso de
categoría,
UHVSHFWRDORVVLVWHPDVFHUWL¿FDGRVEDMR
la norma anterior (ISO 9001:2000)
/RFXDOLPSOLFDTXHODVRUJDQL]DFLRQHV
FHUWL¿FDGDVFRQODQRUPD
ISO 9001:2000 deberían, durante el
período de coexistencia, recibir el mismo
estatus y tratamiento que aquellas que
REWHQJDQXQQXHYRFHUWL¿FDGRFRQOD
norma ISO 9001:2008. Sin embargo, con
HO¿QGHEHQH¿FLDUOHGHOFRQWHQLGRGHOD
norma ISO 9001:2008, los usuarios de la
Versión anterior tendrán que analizar si
las actualizaciones introducidas tienen
impacto en su actual interpretación de
la norma ISO 9001:2000, ya que, en tal
caso, pudiese ser necesario incorporar
algunos cambios en su SGC”.
ISO 9004:2000
“Directrices para
ODPHMRUDGHO
desempeño “que
proporciona los
lineamientos para
ISO-9002:
evaluar, tanto la
3URGXFFLyQH
H¿FDFLDFRPR
instalación.
ODH¿FLHQFLDGHO
sistema de gestión
de la calidad de
la organización y
ayuda a encontrar
oportunidades de
PHMRUD
98
ISO 9000:2000
“Fundamentos y
ISO-9003: vocabulario” contiene
Control y los principios de un
pruebas sistema de gestión
¿QDOHV de la calidad y
GH¿QHORVWpUPLQRV
relacionados con los
mismos.
ISO-9004:
ISO 9001:2000
Enfoque
“Requisitos”, contiene
operacional
ODVHVSHFL¿FDFLRQHV
para poner
que debe cumplir un
en marcha un
sistema de gestión
Sistema de
de la calidad.
calidad.
NOTA:
ISO 9001, “Aunque esta edición de la
norma no introduce nuevos requisitos o
NOTA: registros y espera que los cambios entre
ISO-9001, las versiones de las Normas ISO
9002 y 9003: 9001:2000 e ISO 9001:2008 tengan un
Enfoque de impacto limitado en los usuarios,
la calidad en Son necesarios algunos acuerdos con re-
situaciones specto a la implementación.
contractuales Los actuales y futuros usuarios no de-
(cliente- EHUtDQWULYLDOL]DUORVEHQH¿FLRV\
proveedor). eventual impacto que la edición 2008 pu-
ede tener, en sus actuales
Sistemas de gestión de la calidad”.
/D QRUPD ,62 WRPDGR GH DUWtFXOR 'H $UUDVFDHWD 5 /D QXHYD QRUPD ,62
$OFDQFHHLPSDFWRSDUDWRGRVHQORVDFWXDOHVVLVWHPDVGHFDOLGDG
3ULQFLSLRV)XQGDPHQWDOHVGHODV1RUPDV,62
A continuación se relacionan los principios fundamentales que conforman las

normas ISO, extractadas del artículo “ISO, un mismo idioma de calidad para el
mercado mundial” (La República periódico Oct. 2004).
/D PLVLyQ EiVLFD GHO ,&217(& UDGLFD HQ HO GHVDUUROOR GH ODV DFWLYLGDGHV
WpFQLFDVGHQRUPDOL]DFLyQFHUWLÀFDFLyQGLIXVLyQGHLQIRUPDFLyQHVSHFLDO
izada y la formación en temas de calidad y productividad.
Las normas contribuyen a que el desarrollo, la fabricación y el suministro de
SURGXFWRV\VHUYLFLRVVHDQPiVHÀFLHQWHVPiVVHJXURV\PiVWUDQVSDUHQWHV
Las ISO, representan un consenso internacional sobre el nivel actual de
conocimiento, en la tecnología que interese.
Gerencia de Compras
Son impulsadas por el mercado. Se desarrollan mediante el comercio in

ternacional, entre expertos procedentes de los sectores. industrial, técnico
y empresarial, que han expresado la necesidad de una norma en particular.
Las ISO, son de aplicación voluntaria, sin embargo el hecho de que sean
desarrolladas en respuesta a la demanda del mercado, y que se basen en
el consenso entre las partes interesadas, asegura el uso amplio de dichas
normas.
/DV1RUPDV,62VRQ~WLOHVHQHODVHJXUDPLHQWRGHODFDOLGDGGHFXDOTXLHU
producto genérico y en cualquier rama de la producción y del servicio.
TABLA No.13
Clasificación general de las normas ISO
ISO 9000 ISO 14000 ISO 18000
ISO 2200 ISO 26000 ISO 27000
1RUPDV,62²
6RQ ODV 1RUPDV GH FDOLGDG PiV UHFRQRFLGDV HQ HO iPELWR HPSUHVDULDO \ GHVGH
RWUDSHUVSHFWLYDWHQHPRVTXH/DVQRUPDV,62VHUHÀHUHQDODQRUPDOL]DFLyQ
al servicio de la calidad y son normas que enuncian parámetros y requisitos míni
mos en materia del manejo y de la garantía de la calidad en una organización. La
IDPLOLDGHODV1RUPDV,62GHODxR,62HVWiFRQVWLWXLGD
por tres (3) normas básicas complementadas con otros documentos como guías,
LQIRUPHVWpFQLFRV\HVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV\DSOLFDQWDQWRSDUDSURGXFWRFRPR
SDUDVHUYLFLRODVQRUPDVVRQ
,62VLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDGFundamentos y
vocabulario.
,62VLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDGRequisitos.
&RPRGLUHFWULFHVSDUDODPHMRUDGHOGHVHPSHxRODV,62\OD,62
VHKDQGHVDUUROODGRFRPRXQSDUFRKHUHQWHGHQRUPDV0LHQWUDV
TXH OD ,62 VH RULHQWD D ORV UHTXLVLWRV GHO VLVWHPD GH *(67,Ð1
'(&$/,'$'GHXQDRUJDQL]DFLyQSDUDGHPRVWUDUVXFDSDFLGDGHQFXDQWRD
ODVDWLVIDFFLyQGHODVQHFHVLGDGHVGHORVFOLHQWHV/DQRUPD,62
SURSRUFLRQD ODV UHFRPHQGDFLRQHV SDUD PHMRUDU HO GHVHPSHxR GH ODV RUJD
QL]DFLRQHV,&217(&4XDOLGDG
100
1RUPDV,62JHVWLyQDPELHQWDO
4.11.7.4.1 Contexto Histórico
(QORV~OWLPRVDxRVODVQRUPDV,62KDQSXEOLFDGRPiVGHQRUPDVVREUH
DVSHFWRV HVSHFtÀFDPHQWH DPELHQWDOHV FRPR FDOLGDGGHO DLUHDJXD\VXHOR DVt
como sobre las emisiones de humo de los vehículos.
Sus métodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases

para una evaluación seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Cierta
mente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo
que es nuevo es el sistema de gestión ambiental que está siendo desarrollado por
ISO y que está teniendo como consecuencia la serie de normas ISO 14000.
¢(QTXpFRQVLVWH"
Las normas de la serie ISO 14000 son el nombre genérico del conjunto de nor
mas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO (Internacional Organización
for Standarization). ISO 14000 es una serie de estándares internacionales, que
HVSHFLÀFDORVUHTXHULPLHQWRVSDUDSUHSDUDU\YDORUDUXQVLVWHPDGHJHVWLyQTXH
le asegure a su empresa mantener la protección ambiental y la prevención de la
contaminación en equilibrioFRQODVQHFHVLGDGHVVRFLRHFRQyPLFDVDVtFRPROD
biodegradación de sus productos.
Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000, norma de sistemas de

JHVWLyQDPELHQWDOHVODPiVFRQRFLGD\OD~QLFDTXHVHSXHGHFHUWLÀFDU'HHVWD
IRUPDODFHUWLÀFDFLyQGHOVXSOHPHQWRHYLGHQFLDTXHODVHPSUHVDVSRVHHQ
un sistema de gestión ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a través
de ella su compromiso con el medio ambiente. Las normas de la serie ISO 14000,
permiten que cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector,
pueda tener controlVREUHHOLPSDFWRGHVXVDFWLYLGDGHVHQHODPELHQWH(OHQIRTXH
JHQpULFRGHVLVWHPDVH[LWRVDPHQWHLQLFLDGRSRUODVISO 9000 de gestión de la cali
GDGSHUPLWHXQDHYDOXDFLyQSUHFLVD\XQDFRPSDUDFLyQGHODVPHGLGDVWRPDGDV
por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relación al ambiente.
Como el criterio para la elaboración de normas internacionales está basado

HQ HO FRQVHQVR LQWHUQDFLRQDO GH ORV GLVWLQWRV LQWHUHVDGRV OD LQGXVWULD HO
gobierno \ ORV HVSHFLDOLVWDV DPELHQWDOHV ODV QRUPDV D\XGDUiQ D SUHYHQLU TXH
requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas contra
el comercio, mientras que permitirá a quienes las pongan en práctica demostrar
el cumplimiento de las metas ambientales.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una

vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización
en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar
VLVWHPiWLFDPHQWHDVXQWRVDPELHQWDOHVFRQHOÀQGHPHMRUDUHOcomportamiento
DPELHQWDO\ODVRSRUWXQLGDGHVGHEHQHÀFLRHFRQyPLFR
Gerencia de Compras
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un

conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
HVSHFtÀFRVGHPHGLUHVDVHPLVLRQHV
Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto

de estándares basados en el procedimiento y unas pautas desde las que una em
presa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.
4.11.7.4.3 Principios fundamentales
Cualquier actividad empresarial , tiene que ser consciente del deber de asumir
una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar las vari
ables ambientales en sus derroteros de acción empresarial. Por tal razón la norma
ISO 14000, se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación
FRQVXUHVSHFWLYRQ~PHURGHLGHQWLÀFDFLyQDFXHUGRGH0DUUDNHFK
6LVWHPDVGHJHVWLyQDPELHQWDO(14001 eVSHFLÀFDFLRQHV\GLUHFWLYDVSDUD
su uso – 14004 directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de
apoyo.)
$XGLWRUtDVDPELHQWDOHVSULQFLSLRVJHQHUDOHV
procedimientos de auditorías, auditorías de sistemas de gestión
DPELHQWDOFULWHULRVSDUDFHUWLÀFDFLyQGHDXGLWRUHV
(YDOXDFLyQGHOGHVHPSHxRDPELHQWDOOLQHDPLHQWRV
ejemplos de HYDOXDFLyQGHGHVHPSHxR ambiental).
$QiOLVLVGHOFLFORGHYLGDSULQFLSLRV\PDUFRJHQHUDO
GHÀQLFLyQGHOobjetivo y ámbito y análisisGHOLQYHQWDULR
HYDOXDFLyQGHOLPSDFWRGHOFLFORGHYLGDLQWHUSUHWDFLyQGHOFLFOR
GHYLGDHMHPSORVGHODDSOLFDFLyQGHLVRIRUPDWRGH
documentación de datos del análisis)
(WLTXHWDVDPELHQWDOHVSULQFLSLRVJHQHUDOHVWLSR,,
tipo I – 14025 tipo III)
7pUPLQRV\GHÀQLFLRQHVYRFDEXODULR
Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de
ORVVLJXLHQWHVSULQFLSLRV
Deben resultar en una mejor gestión ambiental.

Deben ser aplicables a todas las naciones.
Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los
estándares.
'HEHQVHUFRVWRHIHFWLYDVQRSUHVFULSWLYDV\ÁH[LEOHVSDUDSRGHUFXEULU
GLIHUHQWHVQHFHVLGDGHVGHRUJDQL]DFLRQHVGHFXDOTXLHUWDPDxRHQ
cualquier parte del mundo.
&RPRSDUWHGHVXÁH[LELOLGDGGHEHQVHUYLUDORVÀQHVGHODYHULÀFDFLyQ
tanto interna como externa.
'HEHQHVWDUEDVDGDVHQFRQRFLPLHQWRFLHQWtÀFRV\SRUVREUHWRGRGHEHQ
ser prácticas, útiles y utilizables.
102
3DUDSRGHUHVWDEOHFHU\FXPSOLUFRQOD1RUPD$PELHQWDO,62VHUHTXLHUH
TXHODHPSUHVDFXPSODFRQORVUHTXLVLWRVJHQHUDOHVVLJXLHQWHV
(VWDblecer una política ambiental.

,GHQWLÀFDUORVDVSHFWRVDPELHQWDOHVVLJQLÀFDWLYRV
(VWDEOHFHUREMHWLYRV\PHWDVDPELHQWDOHV
(VWDEOHFHUSURJUDPDVSDUDORJUDUODVSROtWLFDVREMHWLYRV\PHWDV
ambientales.
3ODQLÀFDUFRQWURODUUHDOL]DUVHJXLPLHQWRVDXGLWRUtDV\DFFLRQHVFRUUHFWLvas
para asegurar que el SGC continúe siendo apropiado.
/D1250$,622+6$62FFXSDWLRQ+HDOWK$QG6DIHW\
$VVHVVPHQW6HULHV
+DFHXQRVDxRVXQJUXSRGHH[SHUWRVFRUUHVSRQGLHQWHVDORVFRPLWpVWpFQLFRV,627&
DVHJXUDPLHQWR\JHVWLyQGHODFDOLGDGH,627&JHVWLyQPHGLRDPELHQWDO
introdujo la idea de incluir una nueva normalización de la prevención de riesgos en las
series ISO 9000 o ISO 14000.
4.11.7.5.1 Contexto histórico
/DV ,62 \ OD 2,7 EDMR SDUiPHWURV GH UHÁH[LyQ WRPDQ OD SRVLELOLGDG GH HVWDQ
darizar la salud y la seguridad laboral, bajo los lineamientos ya conocidos de
HVWDQGDUL]DFLyQLQWHUQDFLRQDO(VWHSODQWHDPLHQWRVHDSR\DHQORVHVWXGLRVUHDO
L]DGRVHQHODxRTXHLQIRUPDQTXHªFDGDDxRVHSURGXFHQHQHOPXQGRXQ
promedio de 125 millones de accidentes de trabajo, de los cuales 220.000 tienen
un fatal desenlace. Dicho de otro modo, hay un promedio de 500 personas que
salen de sus casas diariamente a trabajar y no regresan nunca». Asimismo, esta
blece que las muertes por accidentes de trabajo superan en todo el mundo a las
TXHSURGXFHHOWDEDFRRFRQGXFLUXQDPRWRª'HHVWHPRGRODFUHDFLyQGHXQRV
estándares nuevos es indispensable para alcanzar la justicia social y mejorar la
seguridad de los puestos laborales».
Para la OIT, debido a su enfoque laboral, estableció que la aprobación de esta

iniciativa era de vital importancia para lograr el consenso entre todas las partes
LPSOLFDGDV3RUVXSDUWHOD2UJDQL]DFLyQ0XQGLDOSDUDOD6DOXG206VHxDOyTXH
una de sus misiones era la de mantener y elaborar estándares en el campo de la
SUHYHQFLyQ GH ULHVJRV EDMR OD VLJXLHQWH DÀUPDFLyQ ª(O WUDEDMR HVWi UHFRQRFLGR
como una fuente de salud, y la prevención de riesgos es, por tanto, un componente
LQHYLWDEOHGHOGHVDUUROORVRFLRHFRQyPLFRGHORVSDtVHV«(QHOQRYHQRSODQSOXUL
DQXDOGHOD206VHFRQVLJQDODLPSRUWDQFLDGHFRQVHJXLUXQHVWiQGDU
internacional relacionado con la salud laboral y la prevención de riesgos laborales.
7DQWROD206FRPROD,62FRLQFLGtDQHQHOHQIRTXHGHSURWHFFLyQ\ORVGRVFRPL
tés técnicos encargados del desarrollo de las normas ISO 9000 e ISO 14000 ofre
Gerencia de Compras
cieron sus planteamientos, para que el modelo de la ISO 9000 fuera empleado
para la nueva norma.
¢(QTXpFRQVLVWH"
/D 1250$ ,62 HV XQD VHULH GH HVWiQGDUHV GH VLVWHPDV GH JHVWLyQ TXH
HVSHFLÀFDQORVUHTXLVLWRVSDUDSUHSDUDU\YDORUDUXQVLVWHPDGHVDOXG\VHJXULGDG
ocupacional mediante un ambiente laboral seguro. Su objetivo fundamental
consiste en desarrollar e implantar un sistema de seguridad y salud en el trabajo,
que demuestre que la organización está controlando y minimizando, al máximo, los
ULHVJRVDVRFLDGRVFRQODDFWLYLGDGTXHUHDOL]D\SUHVHQWDGRVPRGDOLGDGHVDVt
FIGURA No.15 - Normas OSHA
OHSAS 18001: 1999 OHSAS 18002: 1999

Occupational Health and Guidelines for the
Safety Management Implementation of
Systems.specifications. OHSAS 18001
3ULQFLSLRV)XQGDPHQWDOHVGHOD1RUPD,62
3DUDODDSOLFDFLyQFRUUHFWD\HIHFWLYDGHOD1RUPD,62VHGHEHQUHJLVWUDUFRPR
PtQLPRORVVLJXLHQWHVSURFHVRVHQODRUJDQL]DFLyQLQWHUHVDGDHQODFHUWLÀFDFLyQ
¾ (VWDEOHFHUSROtWLFDVREMHWLYRV\PHWDVGHtQGROHDPELHQWDO
¾ Desarrollar programas congruentes relacionados con el anterior punto.
¾ Detectar peligros para la salud y la seguridad y determinar sus riesgos.
¾ (VWDEOHFHUFRQWURORSHUDWLYRSDUDODVDFWLYLGDGHVFRQULHVJRVLQDFHSWDEOHV
¾ 'RFXPHQWDUORVSURFHVRV\GHÀQLUORVUHJLVWURVQHFHVDULRV
¾ (YDOXDUHOVLVWHPDDWUDYpVGHDXGLWRUtDVLQWHUQDV
¾ Implementar acciones correctivas y preventivas – ciclo de mejoras.

¾ $XGLWRUtDGHFHUWLÀFDFLyQDWUDYpVGHXQRUJDQLVPRDFUHGLWDGR
¾ 2EWHQFLyQGHOFHUWLÀFDGR2+6$6
1RUPDV,62
3DOX(6*6,&6FHUWL¿FDFLyQGHSURGXFWRVGLUHFWRUWpFQLFR\QXHYRVGHVDUURO-
los, pública un artículo en Food SafetyWLWXODGR¢4XpHVODFHUWL¿FDFLyQ"
donde expone: “El incremento en la demanda de seguridad alimentaria por parte
de los consumidores, ha conducido a muchas compañías a desarrollar un siste-
PDGHJHVWLyQEDVDGRHQHODQiOLVLVGHSHOLJURV\SXQWRVGHFRQWUROFUtWLFR$3-
3&&(QHODxR,62LQLFLyHOGHVDUUROORGHXQHVWiQGDUDXGLWDEOHHOFXDO
D¿DQ]DD~QPiVHOSDSHOGHO$33&&HQORVVLVWHPDVGHVHJXULGDGDOLPHQWDULD\
¿QDOL]DFRQODSXEOLFDFLyQGHODQXHYD1RUPD,62´
104
< FRQWLQ~D HQ VX HVFULWR ´/D 1RUPD ,62 GHÀQH ORV UHTXLVLWRV UHODWLYRV
D OD JHVWLyQ GH OD VHJXULGDG DOLPHQWDULD SDUD ODV FRPSDxtDV FRQ QHFHVLGDG GH
alcanzar unos niveles de seguridad que se sitúan por encima de las exigencias
legislativas. Se trata de un estándar que armoniza las necesidades del mercado
\GHORVFRQVXPLGRUHV/DQRUPDDJLOL]D\VLPSOLÀFDORVSURFHVRVVLQQHFHVLGDG
de poner en funcionamiento sistemas de gestión adicionales. ISO 22000 es una
QRUPDLQWHUQDFLRQDOGHFHUWLÀFDFLyQTXHGHÀQHORVUHTXLVLWRVSDUDORVVLVWHPDVGH
gestión de la seguridad alimentaria. La norma puede ser aplicada por cualquiera
de las organizaciones implicadas en la cadena alimentaria, desde las granjas hasta
las empresas que preparan alimentos, incluyendo las de procesado, envasado,
transporte, almacenamiento, y comercio detallista”.
'HO PLVPR DXWRU ´,62 HVWDEOHFH XQ HVWiQGDU GH VHJXULGDG DOLPHQWDULD
DUPRQL]DGR\DFHSWDGRHQWRGRHOPXQGR0HGLDQWHODLQWHJUDFLyQGHP~OWLSOHV
principios, metodologías y aplicaciones, ISO 22000 resulta de fácil comprensión,
DSOLFDFLyQ\UHFRQRFLPLHQWR(VWRKDFHTXHVHDXQDKHUUDPLHQWDPiVHÀFLHQWH\
efectiva, para la entrada en mercados internacionales, que las anteriores combi
QDFLRQHV GHHVWiQGDUHV QDFLRQDOHV,62 HVSHFLÀFDORVUHTXLVLWRVSDUDXQ
sistema de gestión de la seguridad alimentaria, mediante la combinación de los
elementos claves para garantizar la seguridad de los alimentos a lo largo de toda
ODFDGHQDGHSURGXFFLyQKDVWDOOHJDUDOFRQVXPLGRUÀQDO
1. Proporciona comunicación interactiva a lo largo de toda la cadena de

suministro a nivel internacional.
2. &XPSOHFRQORVSULQFLSLRVGHO$33&&²$QiOLVLVGHSHOLJURVLGHQWLÀFDFLyQ
GHSXQWRVGHFRQWUROFUtWLFR3&&V(VWDEOHFLPLHQWRGHOtPLWHVFUtWLFRV
vigilancia de los PCC´s, establecimiento de acciones correctivas,
PDQWHQLPLHQWRGHUHJLVWURVYHULÀFDFLyQGHOVLVWHPD
3. Armoniza los diferentes estándares voluntarios y obligatorios.
4. (VWiGLVHxDGDFRQODHVWUXFWXUDGH,62
5. (VXQVLVWHPDGHJHVWLyQ
Implica el control de proceso”.
La ISO 2200, es una norma internacional de calidad alimentaria, que abarca con
ceptos fundamentales como la inocuidad en los alimentos, situación que cada vez
toma más fuerza a nivel nacional e internacional, adicionalmente la bondad de
ODQRUPDUDGLFDSULQFLSDOPHQWHHQVXÁH[LELOLGDG\DTXHFXEUHWRGRV\FDGDXQR
de los aspectos relacionados con “la totalidad de los eslabones de la cadena de
VXPLQLVWURµGHVGHODSURGXFFLyQGHOELHQKDVWDHOFRQVXPRÀQDO
Todas las empresas dedicadas a proveer bienes y/o servicios dentro de la cadena
de sumistro del área alimentaria, deberán conocer a cabalidad esta norma ya
que sobre cada uno de ellos recae la responsabilidad del manejo inocuo de los
alimentos a su cargo.
Gerencia de Compras
1250$6,62UHVSRQVDELOLGDGVRFLDO
A este nivel, las normas ISO generan y motivan la implementación de las ISO
TXHFLWDQGRHODUWtFXOR6RFLDO5HVSRQVDELOLW\KWWSZZZLVRRUJLVR
catalogue)SUHVHQWDGRHQODUHGHQLQJOpV\WUDGXFLGRSRUODDXWRUDH[SRQHµ,62
SURSRUFLRQDXQDJXtDDWRGRWLSRGHRUJDQL]DFLRQHVLQGHSHQGLHQWH
PHQWHGHVXWDPDxRRXELFDFLyQVREUH
ConFHSWRVWpUPLQRV\GHÀQLFLRQHVUHODFLRQDGDVFRQODUHVSRQVDELOLGDG
social.
(OIRQGRODVWHQGHQFLDV\FDUDFWHUtVWLFDVGHODUHVSRQVDELOLGDGVRFLDO
Principios y prácticas relacionadas con la responsabilidad social.
Las materias básicas y las cuestiones de responsabilidad social.
La integración, implementación y promoción de un comportamiento
socialmente responsable a través de la organización y, a través de sus
SROtWLFDV\SUiFWLFDVGHQWURGHVXHVIHUDGHLQÁXHQFLD
/DLGHQWLÀFDFLyQ\SDUWLFLSDFLyQFRQODVSDUWHVLQWHUHVDGDV
Compromisos, comunicación, rendimiento y otra información relacionada
con la responsabilidad social.
,62HVODLQWHQFLyQGHD\XGDUDODVRUJDQL]DFLRQHVSDUDFRQWULEXLUDO
desarrollo sostenible. Su objetivo es animarles a ir más allá del cumplimiento legal,
reconociendo que el cumplimiento de la ley es un deber fundamental de cual
quier organización y una parte esencial de su responsabilidad social. Su objetivo
es promover un entendimiento común en el ámbito de la responsabilidad social, y
para complementar otros instrumentos e iniciativas de responsabilidad social, no
SDUDUHHPSOD]DUORV(QODDSOLFDFLyQGHODQRUPD,62HVUHFRPHQGDEOH
que una organización tenga en cuenta la sociedad, la diversidad medioambiental,
jurídica, cultural, política y organizativa, así como las diferencias en las condiciones
económicas, compatibles con las normas internacionales de comportamiento”.
(OFLWDGRDUWtFXORFRQWLQXDµ,62QRHVXQVLVWHPDHVWiQGDUGHJHVWLyQ
1R WLHQH OD LQWHQFLyQ R QR HV FRQYHQLHQWH SDUD HIHFWRV GH FHUWLÀFDFLyQ R XVR
UHJXODWRULRRFRQWUDFWXDO&XDOTXLHURIHUWDSDUDFHUWLÀFDURUHFODPDFLRQHVTXHVH
FHUWLÀTXHQSRUODQRUPD,62VHUtDXQDWHUJLYHUVDFLyQGHODLQWHQFLyQ\GHO
SURSyVLWR\XQDGHVYLDFLyQGHODQRUPD,62
&RPRODQRUPD,62QRFRQWLHQHORVUHTXLVLWRVFXDOTXLHUFHUWLÀFDFLyQ
QRVHUtDXQDGHPRVWUDFLyQGHODFRQIRUPLGDGFRQODQRUPD,62,62
OOHYDODLQWHQFLyQGHSURSRUFLRQDUDODVRUJDQL]DFLRQHVRULHQWDFLyQHQ
materia de responsabilidad social y se puede utilizar como parte de las actividades
GHSROtWLFDS~EOLFD6LQHPEDUJRVHJ~QHODFXHUGRGH0DUUDNHFKFRQVWLWXWLYRGH
OD2UJDQL]DFLyQ0XQGLDOGHO&RPHUFLR20&2S&LWQRWLHQHODLQWHQFLyQGH
ser interpretado como una “norma internacional”, “guía” o “recomendación”, ni la
intención de proporcionar una base para cualquier presunción o conclusión de
TXHXQDPHGLGDHVFRPSDWLEOHFRQODVREOLJDFLRQHVGHOD20&

Además, no tiene la intención de proporcionar una base para las acciones lega
les, quejas, excepciones ni otros alegatos en cualquier procedimiento de arreglo
internacional, nacional o de otro tipo, ni tiene la intención de ser citado como
evidencia de la evolución del derecho internacional consuetudinario”. (Acuerdo
GH0DUUDNHFK2S&LW
1250$6,62
(QHOSRUWDO,62HV El 3RUWDO'H,VR(Q(VSDxRO), se ubica una in

formación por demás muy interesante sobre la ISO 27000, que amerita citar de
manera textual, para entender el panorama general base que lleva a las empresas
DEXVFDUHVWHWLSRGHFHUWLÀFDFLyQ(QORUHODWLYRDORULJHQGHODPLVPDH[SRQH
“Desde 1901, como primera entidad de normalización a nivel mundial, BSI (British
6WDQGDUGV,QVWLWXWLRQODRUJDQL]DFLyQEULWiQLFDHTXLYDOHQWHD$(125HQ(VSDxD
HVUHVSRQVDEOHGHODSXEOLFDFLyQGHLPSRUWDQWHVQRUPDVFRPR
¾3XEOLFDFLyQ%6DKRUD,62
¾3XEOLFDFLyQ%6DKRUD,62
¾3XEOLFDFLyQ%6DKRUD2+6$6
La norma BS 7799 de BSI apareció por primera vez en 1995, con objeto de pro
SRUFLRQDUDFXDOTXLHUHPSUHVDEULWiQLFDRQRXQFRQMXQWRGHEXHQDVSUiFWLFDV
para la gestión de la seguridad de su información. La primera parte de la norma
%6 IXH XQD JXtD GH EXHQDV SUiFWLFDV SDUD OD TXH QR VH HVWDEOHFtD XQ
HVTXHPDGHFHUWLÀFDFLyQ(VODVHJXQGDSDUWH%6SXEOLFDGDSRUSULPHUD
vez en 1998, la que estableció los requisitos de un sistema de seguridad de la
LQIRUPDFLyQ6*6,SDUDVHUFHUWLÀFDEOHSRUXQDHQWLGDGLQGHSHQGLHQWH
Las dos partes de la norma BS 7799, se revisaron en 1999 y la primera parte se adop
WySRU,62VLQFDPELRVVXVWDQFLDOHVFRPR,62HQHODxR(QVH
UHYLVy%6SDUDDGHFXDUVHDODÀORVRItDGHQRUPDV,62GHVLVWHPDVGHJHVWLyQ
(QFRQPiVGHHPSUHVDVFHUWLÀFDGDVHQ%6HVWHHVTXHPDVH
publicó por ISO como estándar ISO 27001, al tiempo que se revisó y actualizó ISO
(VWD~OWLPDQRUPDVHUHQRPEUyFRPR,62HOGH-XOLRGH
PDQWHQLHQGRHOFRQWHQLGRDVtFRPRHODxRGHSXEOLFDFLyQIRUPDOGHODUHYLVLyQ
(Q 0DU]R GH SRVWHULRUPHQWH D OD SXEOLFDFLyQ GH ,62 %6,
SXEOLFyOD%6FHQWUDGDHQODJHVWLyQGHOULHVJRGHORVVLVWHPDVGH
información. Asimismo, ISO ha continuado, y continúa aún, desarrollando otras
normas dentro de la serie 27000 que sirven de apoyo a las organizaciones en la
LQWHUSUHWDFLyQ H LPSOHPHQWDFLyQ GH ,62,(& TXH HV OD QRUPD SULQFLSDO
\ ~QLFD FHUWLÀFDEOH GHQWUR GH OD VHULH (Q OD VHFFLyQ GH DUWtFXORV \ 3RGFDVWV VH
HQFXHQWUDXQDUFKLYRJUiÀFR\VRQRURFRQODKLVWRULDGH,62H,62µ
Como se pueden concluir es una norma que dentro del enfoque de las ISO,
tiene un tiempo muy amplio de aplicación en las empresas y su respaldo a nivel
internacional la ubican como una de las de más alta aplicación.
Gerencia de Compras
Desde otra perspectiva, es muy importante conocer la aplicación real de la norma

,62FRQHOÀQGHWHQHUXQDKHUUDPLHQWDGHDQiOLVLVPiVHVSHFtÀFRHOPLV
mo portal de la norma ISO 27000, informa que dicha norma se base en que “La
información es un activo vital para el éxito y la continuidad en el mercado de cual
TXLHURUJDQL]DFLyQ(ODVHJXUDPLHQWRGHGLFKDLQIRUPDFLyQ\GHORVVLVWHPDVTXH
la procesan es, por tanto, un objetivo de primer nivel para la organización. Para
la adecuada gestión de la seguridad de la información, es necesario implantar un
sistema que aborde esta tarea de una forma metódica, documentada y basada
en unos objetivos claros de seguridad y una evaluación de los riesgos a los que
HVWiVRPHWLGDODLQIRUPDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQ,62,(&HVXQFRQMXQWRGH
HVWiQGDUHVGHVDUUROODGRVRHQIDVHGHGHVDUUROORSRU,62,QWHUQDWLRQDO2UJD
QL]DFLyQIRU6WDQGDUGL]DWLRQH,(&,QWHUQDWLRQDO(OHFWURWpFQLFD&RPPLVVLRQTXH
proporcionan un marco de gestión de la seguridad de la información utilizable
SRUFXDOTXLHUWLSRGHRUJDQL]DFLyQS~EOLFDRSULYDGDJUDQGHRSHTXHxDµ
FIGURA No. 16 - Proceso de aplicación de la ISO 27000
Adquirir el Considerar Reunir al Definir el

estándar capacitación equipo de alcance
trabajo
Prever Identificar Determinar el Determinar

consultoría activos de valor de los los riesgos
externa información activos
Determinar las políticas Identificar los Definir las políticas,

y el grado de asegura- objetivos de control procedimientos y
miento y controles y controles controles a implantar
Implantación de Completar los Auditoría y

políticas, procedi- requerimientos revisión del
mientos y controles del ISMS ISMS
7RPDGRGHKWWSLQJHQLHULDXFDOGDVHGXFRDXGLWRULDLPDJHV,VRSURFHVR31*
0RGHOR-$7-,7-XVWLQ7LPH
(O-$7-,7-XVWLQ7LPHVXUJHFRPRXQDÀORVRItDMDSRQHVDFX\RSULQFLSDOREMHWLYR

HVODHOLPLQDFLyQGHSpUGLGDV\RGHVSHUGLFLRV/DVSpUGLGDVVRQWRPDGDVFRPR
Partes rechazadas.
1LYHOHVH[FHVLYRVGHLQYHQWDULRV
108
&RODVLQWHURSHUDWLYDV
0DQHMRH[FHVLYRGHPDWHULDOHV
Tiempos de preparación extensos.
Cambios muy prolongados.
Cuellos de botella.
Procedimientos inoperantes.
Complejas fases o etapas de la operación.
([FHVRVGHIDVHVSUHRSHUDWLYDV
Ausencia de actividades de seguimiento.
/DÀORVRItD-$7-,7KDGHPRVWUDGRVHUGHJUDQXWLOLGDGFRQH[FHOHQWHVUHVXOWDGRV
en todas las clases de empresas manufactureras, donde ha revelado ser altamente
HÀFLHQWHHQHOPDQHMRSURGXFWLYR\GHGLVWULEXFLyQRSUHVWDFLyQVHJ~QHOFDVR
4
.1
8o
Cntetxo histó
rico
(O VLVWHPD GH SURGXFFLyQ 7R\RWD JHQHUDGRUD GH OD 7HRUtD -$7-,7 LPSODQWy XQ
UHYROXFLRQDULRPRGHORDGRSWDGRSRUODVFRPSDxtDVMDSRQHVDVGHVSXpVGHODFUL
VLVSHWUROHUDGHGRQGHODFRPSDxtDEXVFDEDGHODHOLPLQDFLyQGHWRGRVORV
elementos innecesarios en el área de producción (incluye desde el departamento
de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recur
VRVKXPDQRVÀQDQ]DVHWFDFWXDOPHQWHHVXWLOL]DGRSDUDDOFDQ]DUUHGXFFLRQHV
de costos nunca imaginados, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos más bajos posibles.
¢(QTXpFRQVLVWH"
(OPRGHOR-$7-,7HVXQDÀORVRItDGHRULJHQMDSRQHVDTXHVXUJLyFRPRUHVXOWDGR
de la creciente necesidad de implementar en las empresas labores productivas
a más bajo costo, con apoyo tecnológico, como una ventaja competitiva en el
mercado mundial y consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las
áreas de la organización.
Adicionalmente, genera la coherencia y la interrelación perfecta, entre las cuotas

de producción y la demanda del mercado, eliminando las actividades que no
aumentan el valor y que por el contrario entorpecen el mismo, generando una
perfecta congruencia entre las dos.
4.11.8.3 Principios fundamentales
Para lograr que este modelo sea realmente efectivo, se debe tener en cuenta la
LPSOHPHQWDFLyQGHORVVLJXLHQWHVVXEVLVWHPDV
¾&21752/ '( &$/,'$' TXH GLVHxD \ GHVDUUROOD XQ VLVWHPD TXH

VH DGDSWH D ODV ÁXFWXDFLRQHV GH OD GHPDQGD GLDULD R PHQVXDO HQ
términos de la cantidad y variedad de productos.
Gerencia de Compras
¾$6(*85$0,(172'(/$&$/,'$', este componente asegura que

cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad)
SDUDORVSURFHVRVVLJXLHQWHV(OPDQXIDFWXUHURGHFODVHPXQGLDOEXVFD
principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es
responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de
LQJUHVDUDODFRPSDxtDKDVWDHOGLUHFWRUJHQHUDO
¾5(63(72 325 (/ 3(5621$/, que necesita ser capacitado y
entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para
alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más
LPSRUWDQWH GH WRGD OD FRPSDxtD /RV HPSOHDGRV VRQ FDSDFLWDGRV
SDUDGHVHPSHxDUXQPD\RUQ~PHURGHRSHUDFLRQHV\VRQFDSDFHV
de tomar diferentes y mayores responsabilidades. Se les paga
EDViQGRVHHQODÁH[LELOLGDGLQGLYLGXDOODSDUWLFLSDFLyQGHOHPSOHDGR
el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas
y por la disposición para trabajar en equipo.
Para el efectivo logro en la aplicación de los tres (3) subsistemas anteriores, se

deben replantear, los parámetros generales encaminados a cumplir los “objetivos
fundamentales, que se pueden agrupar en los siguientes puntos (Amaya, J. 2000).
¾$7$&$5/26352%/(0$6)81'$0(17$/(6
Cuando aparecen problemas, debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos directamente, sin salirnos por la tangente tomando
soluciones que traten de postergarlos o encubrirlos.
¾(/,0,1$5/26'(63,/)$5526
(OVHJXQGRREMHWLYRGHODÀORVRItD-,7VHSXHGHH[SUHVDUFRPROD
HOLPLQDFLyQGHWRGRORTXHQRDxDGDYDORUDOSURGXFWRGHVGHHOSXQWR
de vista del cliente.
¾%Ó648('$'(/$6,03/,&,'$'
(O-,7LQVLVWHHQODE~VTXHGDGHODVLPSOLFLGDGEDViQGRVHHQHOKHFKRGH
que es muy probable que los enfoques simples impliquen una gestión más
HÀFD](QHVWHDVSHFWRORTXHVHSUHWHQGHHVHOLPLQDUODVUXWDVFRPSOHMDV\
EXVFDUODVOtQHDVGHÁXMRPiVGLUHFWDVVLHVSRVLEOHXQLGLUHFFLRQDOHV
¾ &21752/
Se instalan complejos sistemas de control para informar de los cambios,
cuellos de botella, etc. Así poder tomar las medidas correctoras.
¾ 6,67(0$'($55$675(.$0%$1
(OHQIRTXH-,7XWLOL]DHOVLVWHPDGHDUUDVWUH.DPEDQGRQGHDOÀQDOL]DUHO
WUDEDMRGHOD~OWLPDRSHUDFLyQVHHQYtDXQDVHxDODODRSHUDFLyQDQWHULRU
para comunicarle que debe fabricar más artículos. Cuando éste proceso se
TXHGDVLQWUDEDMRDVXYH]HQYtDODVHxDODVXSUHGHFHVRUHWF
110
¾ (67$%/(&(56,67(0$63$5$,'(17,),&$5352%/(0$6
&RQ HO -,7 FXDOTXLHU VLVWHPD TXH LGHQWLÀTXH ORV SUREOHPDV VH FRQVLGHUD
EHQHÀFLRVR\FXDOTXLHUVLVWHPDTXHORVHQPDVFDUHSHUMXGLFLDO
ÉUHDVEiVLFDV
(O02'(/2-$7-,7UHTXLHUHGHODFUHDFLyQGHODVVLJXLHQWHViUHDVSDUDJDUDQWL]DU
HOLPSHFDEOHIXQFLRQDPLHQWRHQODDSOLFDFLyQGHHVWDUHQWDEOHÀORVRItD2QHDO
Ch y Bertrand, K.1998).
¾3/$1,),&$&,Ð1<),-$&,Ð1La experiencia con la implementación

y el soporte de programas JIT, indica que saber qué hacer, cuándo
hacerlo y qué resultados esperar, puede llegar solo a través de una
SODQLÀFDFLyQFDEDOHLQWHOLJHQWH
También es importante obtener un compromiso administrativo para el
programa antes de empezar.
¾ORGANIZACIÓN Un programa JIT debe contar con un adecuado plan

que abarque todas las áreas de la organización. Además, desde el inicio
del programa debe existir un líder fuerte y una comisión de iniciativas
para dirigir los esfuerzos del equipo JIT.
¾También debe existir otro grupo de individuos, el cual se dedique
exclusivamente a resolver problemas, con personas dedicadas a áreas
IXQFLRQDOHVHVSHFtÀFDV
¾CONOCIMIENTO Y EDUCACIÓN La necesidad de conocimiento,

educación y preparación no puede ser subestimada. La educación
y entrenamiento de todo el personal (incluyendo la mano de obra
GLUHFWDHVHVHQFLDOSDUDODDSOLFDFLyQFRUUHFWDGHO-,7(OFRQRFLPLHQWR
que se pueda adquirir de otras empresas puede ser de gran valor en la
implementación de un sistema JIT.
¾QUEHACERES DOMÉSTICOS Los quehaceres en un ambiente JIT son los

esfuerzos por establecer la actitud que cada uno tiene y ser responsable
SRUVXHTXLSDPLHQWR(OWUDEDMDGRUHVUHVSRQVDEOHGHDVHJXUDUTXHODV
herramientas necesarias estén en el lugar correcto y que esos lugares
sean efectivos. La iluminación, calefacción, ventilación y equipamiento
PXHEOHV \ HVWDQWHV GHEHQ HVWDU GLVHxDGRV DGHFXDGDPHQWH SDUD
minimizar la fatiga y el manejo de los materiales.
¾MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD/DÀORVRItD-,7DFHQW~DHOKHFKRGH
que los trabajadores son responsables de la capacidad y calidad de sus
procesos y de inspeccionar el trabajo de la operación anterior. De esta
manera, todos los defectos se hacen visibles rápidamente y no se realiza
trabajo extra. Pueden existir además, dentro del sistema, dispositivos
detectores automáticos que aseguren que el proceso está produciendo
GHDFXHUGRDODVHVSHFLÀFDFLRQHV
Gerencia de Compras
¾CARGA UNIFORME DE LA PLANTA (O FRQFHSWR GH FDUJD XQLIRUPH

GHODSODQWD83/8QLIRUP3ODQW/RDGHQVXQLYHOPiVVLPSOHHV6LXQR
vende a diario, fábrica a diario. Cada modelo que se vende es fabricado
VREUHXQDEDVHGLDULDHQORWHVUHODWLYDPHQWHSHTXHxRVGHWDOPDQHUD
TXH ODV WDVDV GH IDEULFDFLyQ FDOFHQ FRQ ODV GH GHPDQGD (O UHVXOWDGR
de la aplicación de UPL, es una producción diaria no relacionada con
promedios, sino una fotografía de la demanda diaria dividida por horas
de producción diarias.
¾FLUJO DEL PROCESO /RV PD\RUHV EHQHÀFLRV GHO 83/ SXHGHQ VHU
DSURYHFKDGRVFXDQGRHOÁXMRGHOSURFHVRHVUHGLVHxDGR(VWRHVFLHUWR
SRUTXH OD PD\RUtD GH ORV OD\RXWV HVWiQ GLVHxDGRV GH XQD PDQHUD
funcional, como las celdas. La organización de estas celdas individuales,
SXHGHVHUPiVHÀFLHQWH\ÁH[LEOHXVDQGRPRGHORVWLSR8RGHVHUSHQWtQ
(sucesión de máquinas a la izquierda y a la derecha de un pasillo), para
permitir al operador moverse y realizar más operaciones fácilmente.
Un principio importante para recordar es que el operador debe estar
ocupado, no necesariamente el equipamiento.
¾REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y DE CAMBIO (Q

aquellos casos donde múltiples componentes deben compartir las
PLVPDVIXHQWHVGHPDQXIDFWXUDODRULHQWDFLyQ-,7DORWHVSHTXHxRV\
corridas frecuentes lo hará muy importante en la reducción de tiempos
GH SUHSDUDFLyQ (O WLHPSR GH SUHSDUDFLyQ HV DTXHO ODSVR HQWUH OD
producción de la última pieza de un tipo y la producción de la primera
SLH]D GH RWUR /D UHGXFFLyQ VH UHÀHUH D GLVPLQXFLyQ GH WLHPSR QR
necesariamente de costo.
¾EL SISTEMA DE TIRO (O VLVWHPD HV HO VLJXLHQWH SDVR OyJLFR HQ XQ
SURJUDPD-,7FXDQGRVHKDQLQVWDODGRHO83/\HOÁXMRGHOSURFHVR(O
sistema de tiro tiene efectos dramáticos en los niveles de inventario
porque no provee de éste mientras no sea requerido. Los sistemas de
WLURQRSHUPLWHQSURGXFLUSDUWHVPLHQWUDVQRUHFLEDQDOJXQDVHxDOGH
DXWRUL]DFLyQGHODRSHUDFLyQVXEVHFXHQWH(VWRVVLVWHPDVSXHGHQVHUGH
WUDVODSHRHVODERQDGRVGHSHQGLHQGRGHVLUHFRQRFHQFRPRVHxDOXQ
espacio en blanco o información concreta de otros equipos.
¾,1'(3(1',(17(0(17(del sistema que se ocupe, de igual manera,

GHEHH[LVWLUXQSODQLÀFDGRUGHIXHQWHVGHPDQXIDFWXUD053,,TXHOR
complemente.
¾INTEGRACIÓN DE LA RED DE PROVEEDORES Lograr una relación

cercana entre el manufacturero y el proveedor no es nada fácil. Cuando
llegue el momento de implementar JIT, es necesario tener claro qué es
lo que se quiere, con qué equipos y con qué proveedores. Cuando se
tienen claros estos factores, se busca el proveedor que cumpla con las
112
exigencias y se establece un contrato de cooperación preferencial. De

esta manera se asegura la calidad del producto recibido y la idoneidad
de los proveedores, se revisan los mecanismos de compra (pueden ser
LQFOXVRDXWRPiWLFRV\GHFLGLGRVSRUHOSURSLR053,,VHHOLPLQDQORV
problemas en las operaciones de compra y se hacen mejoras continuas
FRQ HO ÀQ GH ORJUDU XQD DGHFXDGD HVWUXFWXUDGH FRPSUD TXH SHUPLWD
tomar ventaja de los cambios.
0RGHOR32.$²<2.(3<
(VWHHVXQPRGHORLQQRYDGRUTXHEXVFDHOSHUIHFFLRQDPLHQWRHQORVVLVWHPDVGH
producción de las empresas manufactureras o de servicio.
&RQWH[WRKLVWyULFR
3RND<RNHHVXQDWpFQLFDGHFDOLGDGGHVDUUROODGDSRUHOLQJHQLHURMDSRQpV6KLJHR
6KLQJRHQORVDxRVTXHVLJQLÀFD´DSUXHEDGHHUURUHVµ/DLGHDSULQFLSDOHVOD
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
¢(QTXpFRQVLVWH"
/D ÀQDOLGDG GHO 3RND<RNH HV HOLPLQDU ORV GHIHFWRV HQ XQ SURGXFWR \D VHD
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten, lo antes posible. Un dis
SRVLWLYR3RND<RNHHVFXDOTXLHUPHFDQLVPRTXHD\XGDDSUHYHQLUORVHUURUHVDQ
tes que sucedan, o los hace muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
FRUULMDDWLHPSR(OFRQFHSWRIXQGDPHQWDODGHPiVGHVHQFLOORHVPX\SUiFWLFR\
FRQVLVWHHQ´VLORVHUURUHVQRVHSHUPLWHQHQODOtQHDGHSURGXFFLyQHQWRQFHVOD
FDOLGDGVHUiDOWD\HOUHWUDEDMRSRFR(VWRDXPHQWDODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH\GLV
PLQX\HORVFRVWRVDOPLVPRWLHPSR(OUHVXOWDGRHVGHDOWRYDORUSDUDHOFOLHQWH
1R VRODPHQWH HV HO VLPSOH FRQFHSWR SHUR QRUPDOPHQWH ODV KHUUDPLHQWDV \R
dispositivos son también simples”.
/RVVLVWHPDV3RND<RNHLPSOLFDQOOHYDUDFDERHOGHLQVSHFFLyQDVtFRPR
retroalimentación, acción inmediata y constante, cuando los defectos o errores
RFXUUHQ(VWHHQIRTXHUHVXHOYHORVSUREOHPDVGHODYLHMDFUHHQFLDTXHHOGH
la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto tiene un costo muy alto.
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en
defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Las
FDUDFWHUtVWLFDVSULQFLSDOHVGHXQEXHQVLVWHPD3RND<RNH
Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
Gerencia de Compras
3ULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHV
8QVLVWHPD3RND<RNHSRVHHGRVIXQFLRQHV
8QDHVODGHKDFHUODLQVSHFFLyQGHOGHODVSDUWHVSURGXFLGDV
La segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y
acción correctiva.
8Q HOHPHQWR IXQGDPHQWDO HQ OD HÀFLHQWH DSOLFDFLyQ GHO 32.$<2.( HVWi
relacionado con la reducción de los defectos y depende del tipo de inspección que
VHHVWpOOHYDQGRDFDER\DVHDHQHOLQLFLRGHODOtQHDDXWRFKHTXHRRFKHTXHR
FRQWLQXR/RVHIHFWRVGHXQVLVWHPD3RND<RNHHQODUHGXFFLyQGHGHIHFWRVYDUtDQ
GHSHQGLHQGRGHOWLSRGHLQVSHFFLyQ\SXHGHQVHU
9,163(&&,Ð1'(&5,7(5,2
(VXVDGDSULQFLSDOPHQWHSDUDGHVFXEULUGHIHFWRVSDUDVHSDUDUOREXHQR
de lo malo.
9,163(&&,Ð1,1)250$7,9$
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas, usado
WtSLFDPHQWHFRPR
¾Auto inspección.
¾Inspección subsecuente.
9,163(&&,Ð1'($55,%$+$&,$$%$-2<5(68/7$'26'(
5(752$/,0(17$&,Ð1
*HQHUDHOHPHQWRVIDFLOLWDGRUHVSDUDHOSURFHVRFRPR
¾0HMRUDUHODXWRLQVSHFFLyQSDUDHQFRQWUDUGHIHFWRVDVLPSOH
vista.
¾Promover el trabajo en equipo.
9,163(&&,Ð15($/,=$'$(1/$(7$3$'(/(5525
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
9/$,163(&&,Ð1(1/$)8(17(
(VXWLOL]DGDSDUDSUHYHQLUGHIHFWRVSDUDVXSRVWHULRUHOLPLQDFLyQ
(VWHWLSRGHLQVSHFFLyQVHEDVDHQHOGHVFXEULPLHQWRGHHUURUHV\
condiciones que aumentan los defectos.
´'()(&726<(5525(612621/$0,60$&26$µ
'()(&726VRQUHVXOWDGRV
(5525(6VRQODVFDXVDVGHORVUHVXOWDGRV.

'HQWURGHOPRGHOR32.$<2.(VHSXHGHQLPSOHPHQWDUWUHVPpWRGRVTXH
manejados e implementados de manera sistemática y ordenada, garantizan la
HIHFWLYLGDGGHOPRGHOR
114
ohora Ligia eHredia iVveros
N
1. 0e72'26'(&217$&72 Son métodos donde un dispositivo sensitivo

detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. 0e72'2 '( 9$/25 ),-2 Con este método, las anormalidades son
GHWHFWDGDV SRU PHGLR GH OD LQVSHFFLyQ GH XQ Q~PHUR HVSHFtÀFR GH
movimientos, en casos donde las operaciones deben repetirse un número
predeterminado de veces.
3. 0e72'2 '(/ 3$62029,0,(172 (Q pVWRV ODV DQRUPDOLGDGHV VRQ

detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde
ODVRSHUDFLRQHVVRQUHDOL]DGRVFRQPRYLPLHQWRVSUHGHWHUPLQDGRV(VWH
efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su
uso debe considerarse siempre que se esté planeando la implementación
GHXQGLVSRVLWLYR3RND<RNH
'HQWUR GHO SUHVHQWH PRGHOR VH GHEHQ LGHQWLÀFDU ORV PHGLGRUHV XWLOL]DGRV HQ
VLVWHPDV32.$<2.(TXHSXHGHQGLYLGLUVHHQWUHVJUXSRV
0HGLGRUHVGHFRQWDFWR
0HGLGRUHVVLQFRQWDFWR
0HGLGRUHV GH SUHVLyQ WHPSHUDWXUD FRUULHQWH HOpFWULFD YLEUDFLyQ
número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
5HVSRQGDDODVVLJXLHQWHVSUHJXQWDV
1. ¿Qué problemas presenta este caso.

2. ¿Realice un análisis de la empresa encargada dentro del marco de los

programas de mejoramiento continuo(VSHFLÀTXH
3. ¢&yPRVHSXHGHLPSOHPHQWDUXQSURJUDPDGHFHUWLÀFDFLyQ([SOLTXH
4. ¢4XpSURJUDPDGHFHUWLÀFDFLyQLPSOHPHQWDUtD\SRUTXp"
CADENA DE SUMINISTRO
y GESTIÓN DE COMPRAS
'HÀQLFLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV6&0
RUHGGHVXPLQLVWURV56
La cadena de suministros o Supply Chain Management (SCM), llamada también

cadena de abastecimiento ó Supply Chain (SC), o red de Suministros (rs), incluye
todas las acciones y actividades relacionadas con la adquisición de materiales,
WUDQVIRUPDFLyQ GH ELHQHV \ SURGXFWRV \ HQWUHJD DO FRQVXPLGRU ÀQDO $XWRUHV
FRPR 0RUD /$ \ %DOORX 5+ DÀUPDQ UHVSHFWLYDPHQWH TXH OD
FDGHQD GH VXPLQLVWUR R DEDVWHFLPLHQWR VH SXHGH GHÀQLU GH GLYHUVDV PDQHUDV
el primero lo hace en términos de cómo la SCM hace referencia al esfuerzo or-
ganizacional por la búsqueda de avances y crecimiento en lo que concierne a
los procesos relacionados con diseños de productos y la prestación del servi-
FLR WRPDQGR OD LPSDFWDQWH LQÁXHQFLD GH ODV DGTXLVLRQHV R FRPSUDV ODV iUHDV
GHIDFWXUDFLyQ\PDQWHQLPLHQWRGHLQYHQWDULRVDODIHFKD7DPELpQUHODFLRQDOD
LQÁXHQFLDTXHOD6&WLHQHFRQRWUDViUHDVGHLQÁXHQFLDSDUDJDUDQWL]DUXQÁXMR
LQLQWHUUXPSLGRHQORVSURFHVRVHPSUHVDULDOHV
Gerencia de Compras
(O VHJXQGR DXWRU H[SUHVD TXH ´/D FDGHQD GH VXPLQLVWURV HV XQ FRQMXQWR GH
DFWLYLGDGHV IXQFLRQDOHV WUDQVSRUWH FRQWURO GH LQYHQWDULRV HWF TXH VH UHSLWHQ
PXFKDVYHFHVDORODUJRGHOFDQDOGHÁXMRPHGLDQWHODVFXDOHVODPDWHULDSULPD
VH FRQYLHUWH HQ SURGXFWRV WHUPLQDGRV \ VH DxDGH YDORU DO FRQVXPLGRU %DOORQ
5+'DGRTXHODVIXHQWHVGHPDWHULDVSULPDVODVIiEULFDV\ORVSXQWRVGH
YHQWDQRUPDOPHQWHQRHVWiQXELFDGRVHQORVPLVPRVOXJDUHV\HOFDQDOGHÁXMR
representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística
VHUHSLWHQPXFKDVYHFHVDQWHVTXHXQSURGXFWROOHJXHDVXOXJDUGHPHUFDGRµ
(OSURFHVRGHODJHVWLyQ\PDQHMRHVWUDWpJLFRLQWHJUDOGHWRGDVODVRSHUDFLRQHV
relacionadas, apoyado en factores tecnológicos, suele ser denominado Suply
Chain Management (SCM), integra una estrecha relación activa entre todos los
HOHPHQWRVTXHGHPDQHUDGLUHFWDRLQGLUHFWDFRQIRUPDQODFDGHQD
(OREMHWLYRIXQGDPHQWDOGHOD&DGHQD'H6XPLQLVWURV6&0HVJHQHUDUHIHFWLYLGDG

HÀFLHQFLD \ HÀFDFLD WHRUtD DGPLQLVWUDWLYD GH ODV WUHV ( HQ ODV DGTXLVLFLRQHV
SURFHVRV GH WUDQVIRUPDFLyQ \ HQWUHJD GHO SURGXFWR ÀQDO PHMRUDQGR QR VROR
calidad en las adquisiciones y en la producción, sino también reduciendo costos
\ WLHPSRV FLPHQWDGR XQD ÀUPH \ FRQVWDQWH LQWHUUHODFLyQ HQWUH SURYHHGRUHV
SURGXFWRUHV\GLVWULEXLGRUHV
El acelerado mundo de consumo actual, exige de las empresas un marcado interés

y dinamismo productivo y comercial, así que las empresas que buscan competir,
deben crear una red asociativa productiva que garantice el control de cada uno
GHORVHVODERQHVHQOD&DGHQD'H6XPLQLVWURV/DVHPSUHVDVTXHGHVFXLGDQHVWH
IXQGDPHQWDODVSHFWRHVWiQFRQGHQiQGRVHHOODVPLVPDVDVXFXPELUGHQWURGHO
SDQRUDPDFRPSHWLWLYR
Para continuar formando parte del mundo competitivo, las empresas deben asumir el
reto de transformación, generando nuevas posibilidades dentro de la conformación
de la FDGHQDGHVXPLQLVWURVHÀFLHQWH, con un marco sólido de planeación de tiempos y
movimientos en tópicos como: abastecimiento, almacenamiento, producción, control
de costos, cumplimiento de pedidos, administración de inventarios y entregas al

FOLHQWHVHJ~QFDUDFWHUtVWLFDVH[LJLGDVSRUpVWHWRGRHVWHSURFHVRGHEHUiUHVSRQGHU
a la planeación estratégica logísticaGLVHxDGDSDUDWDOÀQ

FIGURA No. 17 - Cadena o red de suministros
Clientes
Tienda retail
Envío cliente
Ordenes
Envío
Retail o envío tienda retail
Centro de distribución
Fabricantesrs
& Suplidores
Tomado de: el Mundo de los Negocios (en): http//ciclog.blogspot.com.2010.
%HQHÀFLRVGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
Las empresas que estratégicamente consolidan sus procedimientos dentro del

modelo de la FDGHQDGHVXPLQLVWURVHÀFLHQWHSRGUiQREWHQHUORVVLJXLHQWHV
EHQHÀFLRV
/DSODQHDFLyQORJtVWLFDIDFLOLWDODRSHUDFLyQJOREDO
Coordinación y control de las acciones de los componentes
GHODFDGHQD
(VWDEOHFLPLHQWRGHXQDUHGORJtVWLFDTXHIDFLOLWDORVSURFHVRV
3UHYHQFLyQGHSRVLEOHVHUURUHV
'LVPLQXFLyQ GH FRVWRV GH DOPDFHQDPLHQWR LQYHQWDULRV \
WUDQVSRUWH
Mayor satisfacción de los clientes debido a la prontitud de
HQWUHJDV\DOFXPSOLPLHQWRGHODVFDUDFWHUtVWLFDVH[LJLGDV
,QFUHPHQWRHQODH[FHOHQFLDGHSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLR
5HGXFFLyQ GH WLHPSRV GH IDEULFDFLyQ \ HQWUHJD OR TXH
ÀQDOPHQWHVHUHÁHMDHQGLVPLQXFLyQGHFRVWRV
0D\RUYROXPHQGHURWDFLyQGHORVSURGXFWRV
$PSOLDFLyQHQODSDUWLFLSDFLyQGHOSURGXFWRHQHOPHUFDGR
FRPRFRQVHFXHQFLDGHOPDQHMRHIHFWLYRGHOSURFHVR
)DFWRUHVTXHODFRQIRUPDQ
Para que una cadena de suministro, sea realmente efectiva en el mercado se de-
ben tener en cuenta dos fases, la primera consiste en el chequeo de la existencia
GHORVFXDWURUHTXLVLWRVEiVLFRV\ODVHJXQGDIDVHVHUHÀHUHDFDUDFWHUL]DFLyQH
LGHQWLÀFDFLyQGHWHQHQFLDGHORVHOHPHQWRVFRQVWLWXWLYRVIXQGDPHQWDOHV
Gerencia de Compras
3ULPHUDIDVHUHTXLVLWRVEiVLFRV/RVUHTXLVLWRVEiVLFRVVRQORVLQGLFDGRUHV
PtQLPRVTXHVHGHEHQPHGLUSDUDHVWDEOHFHUODSODWDIRUPDTXHVRSRUWDUiOD
FDGHQDGHVXPLQLVWURHÀFLHQWH
&DOLGDG7DQWRHQORVPDWHULDOHVDGTXLULGRVFRPRHQODWUDQVIRUPDFLyQ
de los mismos y en los tiempos y condiciones de entrega, desde la
perspectiva de la calidad totalYHUFDStWXOR1Rprocesos de calidad
&RVWRVLa reducción de costos, como respuesta a una política estratégica
HQODFDGHQDGHVXPLQLVWURVVHFRQIRUPDFRPRHOHOHPHQWREiVLFRSDUD
VHUFRPSHWLWLYRVHQHOPHUFDGR/DVHPSUHVDVUHTXLHUHQUHGXFLUHOFRVWR
de sus adquisiciones y procesos de producción y de comercialización,
SDUDTXHVXVSUHFLRVÀQDOHVVHDQPiVFRPSHWLWLYRV6HGHEHWHQHUVXPR
FXLGDGRSDUDQRFDHUHQHOHUURUGHVDFULÀFDUFDOLGDGSRUEDMRFRVWR
7LHPSR 7DQWR GH FRPHUFLDOL]DFLyQ Time tú Marquet), como el de
SURGXFFLyQVRQXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDFODYH(OLGHDOHVODRSWLPL]DFLyQ
de los tiempos globales; lo mínimo exigido por el cliente es el respeto por
los tiempos establecidos de mutuo acuerdo; no se puede incurrir en la
equivocación de hacer las entregas antes de lo pactado sin que el cliente
esté de acuerdo, ya que se le generaría un trastorno por sobre stock de
LQYHQWDULRV
6HUYLFLR El servicio, que hace algún tiempo se consideraba como un
factor diferencial competitivo, actualmente es un requisito de obligatorio
FXPSOLPHQWRGHELGRDODVH[LJHQFLDVGHOFOLHQWHVHSXHGHDÀUPDUTXH
VLQpOODHPSUHVDHQWUDUiHQXQSHUtRGRFUtWLFRHQHOPHUFDGR
6HJXQGDIDVH&DUDFWHUL]DFLyQHLGHQWLÀFDFLyQGHHOHPHQWRVFRQVWLWXWLYRV
8QDYH]DQDOL]DGRVORVUHTXLVLWRVDQWHULRUHVODHPSUHVDSDVDUiDODIDVHGH
FDUDFWHUL]DFLyQ H LGHQWLÀFDFLyQ GH WHQHQFLD GH ORV HOHPHQWRV FRQVWLWXWLYRV
fundamentales paraXQDHÀFLHQWHFDGHQDGHVXPLQLVWURV0DQXHO$FHUR(VODYD
ha dedicado varios años de su vida profesional al estudio de las cadenas
de suministro \ HVWDEOHFH TXH ´(Q OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV VH LGHQWLÀFDQ
algunos elementos necesarios para lograr el recorrido hacia la optimización:
,QIUDHVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO Es todo lo que tiene que ver con la

UHHVWUXFWXUDFLyQ GH ODV iUHDV IXQFLRQDOHV FyPR pVWDV VH LQWHJUDQ \
coordinan como un solo equipo basados en procesos y no en funciones,
HVWRUHTXLHUHXQPDQHMRGHOFDPELRHIHFWLYRSDUDPLQLPL]DUHOLPSDFWRGH
WUDEDMDUEDMRRWURVSDUDGLJPDV\GLPHQVLRQHVGLIHUHQWHVDORVWUDGLFLRQDOHV
7HFQRORJtD/DWHFQRORJtDHVXQIDFWRUFUtWLFRGHp[LWR3HURQRVRORKD\
TXHSRVHHUODVLQRXWLOL]DUODSDUDDJUHJDUYDORU'RVUROHVLPSRUWDQWHVTXH
MXHJD OD WHFQRORJtD GH 6&0 (O SULPHUR HV OD YHORFLGDG \ FXEULPLHQWR
transaccional a lo largo de la cadena, permitiendo la exactitud de la
LQIRUPDFLyQGHWRGRVVXVHYHQWRVRSHUDWLYRV
(OVHJXQGRHVHOSDSHODQDOtWLFRGHODRUJDQL]DFLyQ\GHODFDGHQD,
HQHVWHUROODLQIRUPDFLyQGHEHSHUPLWLUODWRPDGHGHFLVLRQHVUiSLGDV

\ HIHFWLYDV GH WLSR HVWUDWpJLFR \ WiFWLFR D WUDYpV GH OD YLVXDOL]DFLyQ

DJUHJDFLyQ\GHVDJUHJDFLyQUiSLGD\VHJXUDGHODLQIRUPDFLyQHQWLHPSR
UHDOHVWHURODQDOtWLFRGHEHVRSRUWDUODSODQHDFLyQHQODFDGHQD
$OLDQ]DV HVWUDWpJLFDV Es necesario concentrarse en lo que somos
EXHQRV\WUDWDUGHGHOHJDUORVSURFHVRVDRWURVH[SHUWRVHQHOORV(Q6&0
es muy importante no solo mirar la parte comercial de las alianzas sino
la parte de infraestructura logística y ante todo sistemas de información
\FRPXQLFDFLyQ
&RQÀDQ]D GHO UHFXUVR KXPDQR LQWHUQR \ H[WHUQR La contribución
de los empleados al cumplimiento de las metas de organización y de la
FDGHQDHVODEDVHGHOp[LWRGHODHVWUDWHJLDGH6&0
¢4Xp WDQWR OD FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO YD D SHUPLWLU OD YHUGDGHUD
LQWHJUDFLyQ LQWHUQD y externa con los socios del negocio? Si no hay
VLQHUJLDVDOLQWHULRUGHODRUJDQL]DFLyQVHUHÁHMDHQHOH[WHULRUGHODPLVPD
/tQHDVÁXMRVGHVXPLQLVWURV\JOREDOL]DFLyQHQODV6&0
/DFDGHQDGHVXPLQLVWURHVWiFRQVWLWXLGDSRUXQDVHULHGHHYHQWRVVHFXHQFLDOHV
TXHVHDUWLFXODQSDUDHVWDEOHFHUORVSURFHVRVEiVLFRVGHGLFKRVLVWHPD
En lo que respecta a las líneas de suministros, éstas han evolucionado y se han

ampliado considerablemente como consecuencia directa de las actividades que
imprime el modelo económico de la globalización, es por tal razón que autores
FRPR%DOORX2S&LWDÀUPDQTXH´/DWHQGHQFLDVHGLULJHKDFLDXQDHFRQRPtD
PXQGLDOLQWHJUDGD/DVHPSUHVDVHVWiQEXVFDQGRRKDQGHVDUUROODGRHVWUDWHJLDV
globales, diseñando sus productos para un mercado y produciéndolos donde la
PDWHULDSULPDORVFRPSRQHQWHV\ODPDQRGHREUDSXHGHQKDOODUVHDEDMRFRVWR
RVLPSOHPHQWHSURGXFHQORFDOPHQWH\YHQGHQDQLYHOLQWHUQDFLRQDOµ
Si damos un vistazo a los mecanismos y estrategias con respecto a las líneas de

distribución a nivel local , nacional e internacional, se nota claramente que se han

ido robusteciendo a medida que el productor se abre a nuevas posibilidades en
nuevos mercados, tanto es así que las empresas se han visto abocadas a atender
estas exigencias del medio, forzadas por las circunstancias comerciales reinantes,
FRQÀJXUDVFRPRWUDWDGRV\DFXHUGRVHQWUHQDFLRQHVTXHDODYH]TXHOHIDFLOLWDQ
ODH[SDQVLyQODREOLJDQ\SUHVLRQDQDHOOR/DVGLUHFWULFHVLQWHUQDFLRQDOHVJHQHUDQ
en el ambiente comercial una atmósfera de interrelaciones subsecuentes a los
SURFHVRVSROtWLFRVHQWUHHVWDGRV\QDFLRQHV
Gerencia de Compras
FIGURA No. 18 - Aplicación en la empresa de la

cadena o red de suministros
Supply Chain
Operations
Supply Chain
Supply Chain
Strategy
Planning
Supply Chain
Management
Abastecimiento Logística
Tomado de: Artículo de fomento productivo: Fortalecimiento de la competitividad y acciones de

innovación para el desarrollo familiar rural, 2011.
Según el artículo citado anteriormente, del Fomento Productivo: “Como resul-

WDGRGHHVWDFDGHQDGHDEDVWHFLPLHQWRODRUJDQL]DFLyQDOFDQ]DUiPHMRUDVWDQJL-
bles y sustanciales mediante la reducción de costos, incremento de los niveles de
VHUYLFLRVDXPHQWRGHODSURGXFWLYLGDGÀGHOL]DFLyQGHORVFOLHQWHVWRGRORFXDO
FRQGXFLUiHQGHÀQLWLYDDPD\RUHVPiUJHQHVGHEHQHÀFLRV5HVSHFWRDOFRQFHSWR
6RXUFLQJGHFODUDGRHQHOSiUUDIRDQWHULRUPRGHUQDPHQWHVHKDLQWURGXFLGRXQ
nuevo concepto que se conoce como e-Sourcing 6RXUFLQJLQIRUPiWLFRTXHVX-
pone la automatización a través de internet de la búsqueda de las fuentes de
VXPLQLVWURGHXQDHPSUHVDµ
'HQWURGHORVHVTXHPDVJHQHUDOHVH[SOLFDWLYRVGHORVÁXMRV, que se presentan en la

FDGHQDGHVXPLQLVWURORVWUHVVLJXLHQWHVVHSXHGHQUHODFLRQDUFRPR´7DQJLEOHVµ
SRUTXHWLHQHQPDWHULDOL]DFLyQFODUDPHQWHGHÀQLGDDGLFLRQDODODVFDUDFWHUtVWLFDVItVLFDV
TXH ORV KDFHQ REVHUYDEOHV PHGLEOHV \ UHJLVWUDEOHV /D SUHVHQFLD GH HVWRV ÁXMRV
se acelera o se retarda de manera coordinada con los procesos productivos y
de planeación de la cadena, de tal forma que surgen esquemas particulares

relacionados con las necesidades puntuales asignadas y/o creadas en el transcurso
GHODHMHFXFLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWUR\ORVUHTXHULPLHQWRVH[WHUQRV
)OXMRGHLQIRUPDFLyQ
)OXMRGHPDWHULDOHV
)OXMRGHGLQHUR
Los procesos en la cadena de suministro, suelen presentarse de manera paralela,

VLPXOWiQHDVXFHVLYDHLQWHUUHODFLRQDGD(QHVWRV~OWLPRVVHKDFHPDQLÀHVWDODH[-
LVWHQFLDGHGRViUHDVTXHVRQORVSURFHVRVGHSODQHDFLyQ\ORVGHHMHFXFLyQ$Vt
FRPRODDFHOHUDFLyQRGHVDFHOHUDFLyQGHODSUHVHQFLD\SHVRGHORVÁXMRVGHSHQGH
HQJUDQPHGLGDGHODLQÁXHQFLDWDQWRGHIDFWRUHVLQWHUQRVFRPRH[WHUQRVODFD-
GHQDRUHGGHVLQLHVWURVVHYHDERFDGDDODIXHU]DLQWHUYHQWRUDGHRWURWLSRGHÁXMR

que aunque menos reconocido formalmente tiene un gran peso, pero es innegable
VXSUHVHQFLDHQORVDVSHFWRVGHDGTXLVLFLyQSURGXFFLyQGLVWULEXFLyQ\GHPiVSUR-
cesos asociados, estos factores son los denominados ÁXMRVHVFRQGLGRVTXHHVWiQ
directamente relacionados con el o los procesos de toma de decisiones, no visibles
SHURVXLQÁXHQFLDHVHYLGHQWHGHQWURGHORVWLHPSRVWDQWRGHSODQHDFLyQFRPRGH
HMHFXFLyQGHORVSURFHVRVGHQWUR\IXHUDGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
FIGURA No.19 - Flujos escondidos dentro de la cadena o red de suministros
Materiales,
Información,
Dinero
Flujo de
decisiones
7RPDGRGHODUWtFXOR'HFLVLRQHV(OÁXMRHVFRQGLGRHQODFDGHQDGHVXPLQLVWURV0DQXHO$FHUR
Canales de distribución y administración logística,2008.
(OSDSHOGHODORJtVWLFDHQODVFDGHQDVGHVXPLQLVWUR6&0
([LVWHQWDQWDVGHÀQLFLRQHVGHORJtVWLFDFRPRPDUFRVFRQFHSWXDOHV\KDVWDHOGtD
GHKR\QRVHKDORJUDGRLQWHJUDUXQFRQFHSWRJHQHUDOGHOPLVPR(QHVWHFDStWXOR
VHWRPDUiQDOJXQDVGHODVGHÀQLFLRQHVPiVFRP~QPHQWHXWLOL]DGDVHQHOiPELWR
HPSUHVDULDOGHVGHODSHUVSHFWLYDGHJHVWLyQJOREDO(OFHQWURHVSDxROGHORJtVWLFD
la contextualiza dentro del marco de la cadena logística integral, fundamentada
en la gestión y organización empresarial como: “La ínterdisciplina que pretende, me-
GLDQWHXQDJHVWLyQLQWHJUDOGHORVÁXMRVGHPDWHULDOHVHLQIRUPDFLyQRSWLPL]DU
en calidad de servicio y costo, los procesos correspondientes a la gestión de
PDWHULDOHVODSURGXFFLyQ\ODGLVWULEXFLyQ3DUWLHQGRGHHVWDGHÀQLFLyQSRGHPRV
LGHQWLÀFDUORVHOHPHQWRVFODYHGHWRGDJHVWLyQORJtVWLFD6RQORVVLJXLHQWHV
$IHFWD D GLIHUHQWHV WLSRV GH SURFHVRV FRPHUFLDO SURGXFFLyQ \

DSURYLVLRQDPLHQWR
6XSRQHODJHVWLyQLQWHJUDGDGHGRVÁXMRVXQRGHPDWHULDOHV\RWUR
GHLQIRUPDFLyQ
Gerencia de Compras
3HUVLJXHFRPRREMHWLYRODRSWLPL]DFLyQGHORVSURFHVRVHQWpUPLQRV
GHVHUYLFLR\FRVWR
La logística se encarga de la gestión de procesos pertenecientes a diferentes

iPELWRVFRPR&RPHUFLDOL]DFLyQSURGXFFLyQ\DSURYLVLRQDPLHQWR(VWDJHVWLyQ
VXSRQHODDGRSFLyQ\HMHFXFLyQGHGHFLVLRQHVDGLVWLQWRQLYHOHVWUDWpJLFRWiFWLFR
\ RSHUDWLYR 9HDPRV DOJXQRV HMHPSORV GH GHFLVLRQHV ORJtVWLFDV TXH SXHGHQ
VHU DGRSWDGDV HQ GLVWLQWDV HPSUHVDV &RUUHVSRQGHQ DO QLYHO HVWUDWpJLFR, las
decisiones adoptadas por la alta dirección de las empresas para establecer las
OtQHDVJHQHUDOHVTXHGHEHQRULHQWDUHOQHJRFLR\FRQUHSHUFXVLyQDODUJRSOD]R
$VtGHFLVLRQHVSURSLDVGHHVWHQLYHOGHQWURGHOiPELWRGHFRPHUFLDOL]DFLyQVRQ
ODGHÀQLFLyQGHODSROtWLFDGHVHUYLFLRODGHÀQLFLyQGHODHVWUDWHJLDGHYHQWDRHO
GLVHxRGHODUHGGHGLVWULEXFLyQ3RURWUDSDUWHODGHÀQLFLyQGHODHVWUDWHJLDGH
SURGXFFLyQRODHVSHFLDOL]DFLyQGHODVGLVWLQWDVIiEULFDVVRQGHFLVLRQHVHVWUDWpJL-
FDVTXHUHFDHQGHQWURGHOiPELWRGHSURGXFFLyQ)LQDOPHQWH\HQUHODFLyQFRQ
HO iPELWR GH DSURYLVLRQDPLHQWR VH GHEHQ GHÀQLU OD HVWUDWHJLD GH FRPSUD \ OD
HVWUDWHJLDGHWUDQVSRUWHDVtFRPRGLVHxDUODUHGGHSURYHHGRUHV
/DV GHFLVLRQHV DGRSWDGDV GHQWUR GHO PDUFR HVWUDWpJLFR GHÀQLGR \ FRQ UHSHU-
cusión a medio plazo, son las denominadas WiFWLFDV)RUPDQSDUWHGHHVWHQLYHO
las decisiones que permiten a las empresas disponer de los mecanismos adecuados
SDUDSODQLÀFDU\FRQWURODUVXDFWLYLGDG$VtGHQWURGHOiPELWRGHFRPHUFLDOL]DFLyQ
VH GHEH HVWDEOHFHU HO PRGR GH SODQLÀFDU OD GHPDQGD GH FRQWURODU HO QLYHO GH
servicio prestado a nuestros clientes o de controlar el stock de un producto ter-
PLQDGR&RQUHVSHFWRDOiPELWRGHSURGXFFLyQHVQHFHVDULRGHFLGLUODIRUPDGH
SODQLÀFDUODSURGXFFLyQRUHDOL]DUHOFRQWUROGHVWRFNGHSURGXFWRVHQFXUVR3RU
~OWLPR HQ UHODFLyQ FRQ HO iPELWR GH DSURYLVLRQDPLHQWR VH GHEH GHWHUPLQDU OD
PDQHUD GH SODQLÀFDU ODV QHFHVLGDGHV GH DSURYLVLRQDPLHQWR R UHDOL]DU HO VHJXL-
PLHQWRGHSURYHHGRUHV
3HUWHQHFHQWDPELpQDOQLYHOWiFWLFRODVGHFLVLRQHVDGRSWDGDVSDUDGLVSRQHUGH
todos los medios precisos para que las operaciones del día a día puedan realizarse
VLQSUREOHPDV(QHVWHVHQWLGRVHGHEHGHÀQLUHOVLVWHPDLQIRUPiWLFRGHJHVWLyQD
XWLOL]DU\ODRSHUDWLYDDVHJXLUDGHPiVHVQHFHVDULRGHWHUPLQDUORVPHGLRVWpFQLFRV
DHPSOHDUSRUHMHPSORPHGLRVGHDOPDFHQDPLHQWR\PRYLPLHQWRGHOPDWHULDO
Finalmente, a nivel oSHUDWLYRVHKDQGHUHDOL]DUGHIRUPDHÀFLHQWHODVGLVWLQWDV

RSHUDFLRQHVVHJ~QODSODQLÀFDFLyQGHWHUPLQDGD\XWLOL]DQGRORVPHGLRVHVWDEOHFLGRV
3RUHMHPSORGHQWURGHHVWHQLYHOSXHGHHQFXDGUDUVHODUHDOL]DFLyQGHRSHUDFLRQHV
WDOHV FRPR HO FRQWURO GH WUiÀFR GH UHFHSFLyQ HO DOPDFHQDPLHQWR GH PDWHULD
SULPD OD SURGXFFLyQ GH VXEFRQMXQWRV HO DOPDFHQDPLHQWR GH VHPLHODERUDGRV
OD SURGXFFLyQ GH FRQMXQWRV HO HPEDODGR GH SURGXFWRV HO DOPDFHQDPLHQWR GH
SURGXFWRVWHUPLQDGRVRHOHWLTXHWDGR\H[SHGLFLyQµ

0LHQWUDV TXH HO ,$& LQVWLWXWR FRORPELDQR GH FRGLÀFDFLyQ \ DXWRPDWL]DFLyQ

comercial), establece textualmente que logística: “Es la ciencia para administrar
ODVFRQWLQJHQFLDVµ Se puede concluir, que cuando se habla de logística, se hace
QHFHVDULRHQPDUFDUODGHQWURGHOFRQWH[WRGHJHUHQFLDGHORVSURFHVRVDGHPiVGH
la provisión continua e ininterrumpida de materiales y los factores que incluyen
DOPDFHQDPLHQWRPDQHMRGHPHUFDQFtDV\HQWUHJDGHODVPLVPDVWRPDQGRFRPR
base el control y disminución de los costos, tiempos de suministros, producción,
HQWUHJDV\ÀQDOPHQWHHOWLSRGHVHUYLFLRTXHVHOHSUHVWDDOFOLHQWH
La logística dentro de la cadena de suministro, se conforma en uno de los elementos

fundamentales de planeación y de acción, a través del cual se genera una red de
cooperación y control que interrelaciona, de manera muy unida, proveedores,
SURGXFWRUHV \ FOLHQWH ÀQDO 'HVGH XQD SHUVSHFWLYD PiV SUiFWLFD VH SXHGH
UHGHÀQLUHOSDSHOGHODORJtVWLFDFRPRXQDDOWHUQDWLYDHVWUDWpJLFDTXHRSWLPL]DORV
procesos, tiempos y movimientos de los materiales, las transformaciones de las
PLVPDVHQSURGXFWRVÀQDOHV\ODVDWLVIDFFLyQHQHOUHFLERSRUHOFOLHQWHÀQDOSRU
ORWDQWRVHSXHGHDÀUPDUVLQWHPRUDGXGDVTXHHOQXHYRUROGHODORJtVWLFDKD
UHSODQWHDGRWRGRHOVLVWHPDGHGLVWULEXFLyQGHQWURGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
La logística tiene la responsabilidad de entregar de manera planeada y controlada

WRGD XQD UHG GH LQIRUPDFLyQ D PHUFDGHR VRSRUWDGD FRPR \D OR GLMLPRV HQ
tiempos y movimientos acordes, que a su vez tiene la tarea de llevar los productos
al mercado e incentivar la demanda de los mismos por medio de acciones
HVWUDWpJLFDVGHYHQWD
/D$(&2&DVRFLDFLyQGHIDEULFDQWHV\GLVWULEXLGRUHVGH(VSDxDVHLQWHUHVDGHPDQHUD

PX\HVSHFLDOSRUODJHVWLyQHÀFLHQWHGHODORJtVWLFD\VXLQWHUYHQFLyQHQODFDGHQD
GHVXPLQLVWURVSRUWDOUD]yQH[SRQHHQVXDUWtFXOROODPDGR5HFRPHQGDFLRQHVGH
$(&2&SDUDODORJtVWLFD5$/TXHODV5$/´6RQXQFRQMXQWRGHHVSHFLÀFDFLRQHV
acordadas y consensuadas por proveedores, distribuidores, operadores logísticos
\ WUDQVSRUWLVWDV TXH EXVFDQ OD HÀFLHQFLD GH ORV SURFHVRV \ VXV DFWLYLGDGHV
DSRUWDQGR YDORU \ SURGXFWLYLGDG HQ OD JOREDOLGDG GH OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV
Las 5$/VRQFODYHVHQXQPHUFDGRFDGDYH]PiVOLEHUDOL]DGR\FRPSHWLWLYRDQLYHO
nacional e internacional, y donde, para alcanzar el éxito, es necesario adaptar, de forma
FRQWLQXDODWHFQRORJtDODRUJDQL]DFLyQ\ORVSURFHVRVDORVQXHYRVHQIRTXHVDÀQGH
GHVDUUROODUHÀFLHQFLDVHQWUHODVSDUWHVTXHUHGXQGDQHQODHÀFLHQFLDGHWRGDODFDGHQDµ
Gerencia de Compras
/DV5$/8QDRSRUWXQLGDGSDUDODHÀFLHQFLDHQODORJtVWLFD
FIGURA No. 20 - Las RAL y la logística
RAL
PROVEEDOR
PROVEEDOR CLIENTE
CLIENTE
Entrega - Recepción
INFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS RAL
PROCESOS
PROCESOS
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
Tomado de: RAL recomendaciones de AECOC .www.sede.aecoc.es/web/Logistica.nsf
FIGURA No. 21 - Elementos de la RAL
Procesos
Infraestructuras Organización
RAL
Basado en el artículo: Recomendaciones De Aecoc Para La Logística (RAL). Muestra los tres
(3) aspectos fundamentales que conforman las RAL, la infraestructura, los procesos y la orga-
QL]DFLyQDFWXDQGRGHPDQHUDFRRUGLQDGDHLQWHJUDGDVRQODVHQFDUJDGDVGHJHQHUDUPHMRUHV
prácticas en las empresas.
3ODQHDFLyQORJtVWLFD
La planeación logìsticaHVWiGHVWLQDGDDHVWDEOHFHUHOTXpHOFyPR\HOFXiQGR
\VHFRQIRUPDSRUWUHViUHDVEiVLFDVTXHVRQODHVWUDWHJLDODWiFWLFD\ODRS-
HUDFLyQGHODLQWHUDFFLyQGHODVWUHVGHSHQGHQODVPHMRUHVSUiFWLFDVORJtVWLFDVHQ
EHQHÀFLRGHODFDGHQDGHDEDVWHFLPLHQWR'HQWURGHODVSULQFLSDOHVYHQWDMDVTXH
la planeación logística SXHGHRIUHFHUHVWiQ

0RYLOLGDGGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
*DUDQWtDGHPD\RUVDWLVIDFFLyQDOFOLHQWH
5HGXFFLyQGHFRVWRVDWUDYpVGH
D $GTXLVLFLRQHVSODQHDGDV
E 0DQHMRPtQLPRGHLQYHQWDULRV
F 0D\RUURWDFLyQGHORVSURGXFWRV
G &HURGHYROXFLRQHV
,QFUHPHQWRHQODHÀFLHQFLD
$JLOLGDGHQHOSURFHVDPLHQWRGHSURGXFWRV
'HVDUUROORGHVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQTXHLQWHJUHQ
SURYHHGRUHVSURGXFWRUHV\FOLHQWHV
5DSLGH]HQODFDGHQDGHGLVWULEXFLyQ
0D\RUFRPSHWLWLYLGDGHQORVPHUFDGRV
'LVPLQXFLyQHQORVWLHPSRVGHUHVSXHVWD
/DGHPDQGD\ODFDGHQDGHVXPLQLVWUR
La cadena de suministro se ve afectada por una serie de factores de la deman-
da, que en determinados momentos, llevan a presentar los fenómenos llamados
efecto bullwhip, cuellos de botella y ÁXFWXDFLyQHQODFDGHQD, que a su vez generan
XQDUHDFFLyQQHJDWLYD\UHGXFHQQRWDEOHPHQWHODHÀFLHQFLDWDQWRGHSURYHHGRUHV
como de productores, dentro de la cadena:
(IHFWR %XOOZKLS HIHFWR OiWLJR Uno de los factores que afectan
GLUHFWDPHQWH OD DFFLyQ ORJtVWLFD \ TXH GH PDQHUD QHJDWLYD VH UHÁHMD HQ OD
cadena de suministros es el llamado Efecto Bullwhip (IHFWR %: &RQVLVWH
EiVLFDPHQWHHQTXHODGHPDQGDGHOFRQVXPLGRUQRSUHVHQWDÁXFWXDFLRQHV
representativas, mientras que los inventarios revelan cambios importantes,
PRVWUDQGRGLVPLQXFLyQRH[FHVRHQORVQLYHOHVGHVWRFN
6L HQ ORV GLIHUHQWHV HVODERQHV GH OD FDGHQD GH VXPLQLVWUR QR PDQHMDQ
información constante y verídica de sus inventarios y de la demanda del

consumidor de sus productos, El Efecto Bullwhip, toma fuerza generando
sobre stock de seguridad, que como se sabe encarece, de manera radical, el
SURGXFWRÀQDOver capítulo 7 0DQHMRHVWUDWpJLFRGHLQYHQWDULRV
&XHOORV GH %RWHOOD 6XHOH GHQRPLQDUVH FRQHVWH WpUPLQR D ORV REVWiFXORV
que se presentan durante los diferentes procesos de adquisición, fabricación
R SURGXFFLyQ \ GLVWULEXFLyQ TXH LPSLGHQ HO ÁXMR QRUPDO GH ODV DFFLRQHV
generando retrasos, pérdidas de tiempo por acumulación de tareas e
LQFXPSOLPLHQWRV GH ORV FRPSURPLVRV GH HQWUHJD SDFWDGRV /RV FXHOORV GH
botella, tradicionalmente se han asociado solo a producción, desconociendo
la interdependencia de todos los procesos en los diferentes niveles de la
FDGHQD GH VXPLQLVWUR &RP~QPHQWH XQD FDUHQFLD HQ HO VXPLQLVWUR GH
PDWHULDOHV KDFH TXH OD SODQWD ´3$5(µ \ QR JHQHUH XQLGDGHV TXH SXHGHQ
erencia de Compras
G
VHU UHTXHULGDV HQ RWUD SDUWH GHO SURFHVR (VWD VLWXDFLyQ RULJLQD XQ HIHFWR
negativo de reacción en cadena que obstaculiza otra serie de procesos,
LQFOXVLYHUHODFLRQDGRVFRQHOiUHDFRPHUFLDOGHELGRDIDOODVHQODGLVWULEXFLyQ
)OXFWXDFLyQ HQ OD &DGHQD GH 6XPLQLVWUR La demanda en la cadena de

suministro, suele afectarse por diversos de factores que generan costos
logísticos elevados y que involucran situaciones como:
,QH[LVWHQFLDGHHVTXHPDV\SDUiPHWURVGHSODQHDFLyQ
(UURUHVHQHOSURQyVWLFRGHODGHPDQGD
$XVHQFLDGHYHUGDGHUDSODQHDFLyQGHODGHPDQGD
/DVSROtWLFDVGHLQYHQWDULRLQDGHFXDGDV
7HFQRORJtDSREUHHQODVFRPXQLFDFLRQHV
7LHPSRVGHUHVSXHVWDLQHÀFLHQWHV
6REUHVWRFNHQORVLQYHQWDULRV
)DOWDGHLQIRUPDFLyQVREUHHOPHUFDGR
$XVHQFLDGHXQDLQWHUUHODFLyQIXQFLRQDOHQODFDGHQD
0DQHMRFRQWUDSURGXFHQWHGHOPDUNHWLQJ
)OXFWXDFLyQGHORVSUHFLRVGHORVPDWHULDOHV
6DFULÀFLRGHODFDOLGDGSRUFRPSHWLUFRQEDMRVSUHFLRV
FIGURA No.22 - El proceso de compra
Necesidad Necesidad Decisión

P.A.P
latente manifiesta compra
Comportamiento
Satisfacción
de uso
o frustración
P.A.P: Proceso de Avtividad Previa:

Información
Conocimiento
Percepción
Convicción
Persuasión
Deseo
Tomado de: Ing. Mario R. Olsztyn Técnicas para investigar el comportamiento de un consumi-
dor: “Metodología del análisis de la conducta del consumidor”.

7LSRVGHSHGLGRV
FIGURA No.23 - Proceso de las compras
Basado en el artículo: El proceso de las compras.
7RGRVORVWLSRVGHSHGLGRVSUHVHQWDQGLIHUHQWHVFDUDFWHUtVWLFDVFLWDGDVDFRQWLQX-
ación, según el artículo: El proceso de las compras1 establece que: “las característi-
FDVHVSHFLDOHVGHORVSHGLGRVVHUHÀHUHQDORVVLJXLHQWHVDVSHFWRV
§ Las cantidades indicadas en el pedido (que equivalen a los consumos
anuales previstos) solo lo son a título indicativo y varían en función
GHFyPRORKDJDQORVFRQVXPRVSUHYLVWRVUHVSHFWRDODVUHGHV1RVH
WUDWDSXHVGHXQSHGLGRFHUUDGR
§ Plazos de entrega: Pueden adoptar varias formas, aunque los plazos

PiVIUHFXHQWHVSXHGHQVHUPX\FRUWRVGHKRUDVKRUDVRXQD
VHPDQD
§ Existencias del suministrador: aunque este elemento puede ser

RSFLRQDO ÀJXUD HQ OD PD\RUtD GH ORV SHGLGRV DELHUWRV &RQVLVWH
HQ HOHJLU DO VXPLQLVWUDGRU TXH GLVSRQJD GH ODV FDQWLGDGHV ÀMDGDV
FRPRVWRFNPtQLPRGHFDGDPDWHULDO(VWDFRQGLFLyQSXHGHVHUPX\
LPSRUWDQWHDODKRUDGHFRQVHJXLUXQRVSOD]RVGHHQWUHJDPtQLPRV
§ Forma de expresar la necesidad: al proveedor que se le ha cursado un

pedido abierto, generalmente se le reducen o eliminan formalidades a
ODKRUDGHVROLFLWDUOHPDWHULDOHVDFDUJRGHHVHSHGLGR6HOHSXHGHGDU
conocimiento de las necesidades de varias formas: por teléfono, por
QRWDVLPSOHSRUID[SRUFRUUHRHOHFWUyQLFR
1
ZZZPFJUDZKLOOHVEFYJXLGHFDSLWXORSGI
Gerencia de Compras
§ Importe del pedido: Es estos pedidos se pueden adoptar dos

posiciones:
$FHSWDUODVVXELGDVGHSUHFLRVGHHVWRVPDWHULDOHVTXHRFXUUDQ
HQHOWUDQVFXUVRGHODGXUDFLyQGHOSHGLGRSUHYLDMXVWLÀFDFLyQGH
ODVQXHYDVWDULIDV
(VWDEOHFHU SUHFLRV ÀMRV GXUDQWH WRGR HO WLHPSR GH YLJHQFLD GHO
contrato (pedido), generalmente un año, no reconociéndose
QLQJXQDVXELGDTXHRFXUUDHQHVWHSHGLGRµ
¢&yPRJDUDQWL]DUKR\HOp[LWRGHODVHPSUHVDVDWUDYpVGH
ODFDGHQDGHVXPLQLVWURV"
La fragilidad en la cadena de suministros radica en dos factores que son: el riesgo

GH QR SHUPDQHFHU HQ HO PHUFDGR \ TXH ORV SRUFHQWDMHV GH SDUWLFLSDFLyQ GH ORV
SURGXFWRVÀQDOHVVHYHDQUHGXFLGRVFRPRFRQVHFXHQFLDGHORVGLIHUHQWHVFRQÁLFWRV
VXIULGRVSRUORVHVODERQHVPiVGpELOHVVLWXDFLyQTXHJHQHUDHOIUDFFLRQDPLHQWRGH
ODPLVPDLQFXPSOLHQGRFRQVXREMHWLYRÀQDOGHVDWLVIDFFLyQDOFRQVXPLGRU
3RU HVWDV UD]RQHV ODV HPSUHVDV HVWiQ REOLJDGDV D GDU XQ JLUR GH HQIRTXH
HVWUDWpJLFR TXH ODV OOHYHQ D VHU PiV FRPSHWLWLYDV HQ HO PHUFDGR /D SUHJXQWD
es ¿Cómo lograrlo? Una vez revisadas las diferentes alternativas, los estudiosos
concluyen que la única forma de sobrevivir con éxito en el mercado es generar
SROtWLFDVGHFRPSDWLELOLGDGHQWUHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV\HOFRQVXPLGRU(VWH
SODQWHDPLHQWROOHYDDORVHPSUHVDULRVGHQXHYRDOPLVPRGLOHPD¢&yPRORJUDUOR"
Cuando se habla de la necesidad de compatibilidad entre la cadena de suministros

\ HO FRQVXPLGRU VH UHÀHUH D HQIDWL]DU HQ HO REMHWLYR IXQGDPHQWDO GHO HQJUDQDMH
de la cadena que es: “la satisfacción del consumidor”, por lo tanto, las empresas
GHEHUiQHQFDPLQDUWRGDVVXVHVWUDWHJLDVDSURSRUFLRQDUOHVODPD\RUVDWLVIDFFLyQ\
FRQIRUWDVXVFRPSUDGRUHV/RSURSXHVWRDQWHULRUPHQWHVHJDUDQWL]DDWUDYpVGHOD
LPSOHPHQWDFLyQGHOPRGHORGHJHVWLyQLQWHJUDOTXHHQPDUFDFRQFHSWRVEiVLFRV
FRPRUHODFLRQHVFRQORVSDUWQHUVFXVWRPHUUHODWLRQVKLSPDQDJHPHQW&50
5HODFLRQHVGHFRODERUDFLyQHQWUHSURYHHGRUHV\SURGXFWRUHV
3ODQHDFLyQ\DQiOLVLVGHODGHPDQGD
(VWXGLRGHWLHPSRV\PRYLPLHQWRV
*HVWLyQORJtVWLFDHIHFWLYD
$GPLQLVWUDFLyQSRUFDWHJRUtDVFDWHJRU\PDQDJHPHQW&0
,PSOHPHQWDFLyQGHHVWUDWHJLDVFRPRODWUD]DELOLGDG
$GPLQLVWUDFLyQGHOFDPELRFXOWXUDGHFRPSDUWLUFDPELRGH
SDUDGLJPDV
&RODERUDFLyQYHUGDGHUDHQWUHORVSDUWLFLSDQWHVGHODFDGHQD
(GXFDFLyQKROtVWLFDHQDGPLQLVWUDFLyQGHFDGHQDVGHVXPLQLVWUR

6LVHWRPDHQFXHQWDTXHHOFRQVXPLGRUHVHOREMHWLYRÀQDOGHWRGDVODVDFFLRQHVGH
adquisición, producción y distribución, es sencillo programar las políticas acordes
y consistentes para llevar a cabo una planeación estratégica, que soportada en
XQDPDOODRSHUDWLYDGHVHJXLPLHQWR\FRQWUROJDUDQWLFHODHMHFXFLyQHIHFWLYDGH
ODFDGHQDGHVXPLQLVWUR(OKDFHUVHQFLOODHVWDWDUHDGHSODQHDFLyQQRVLJQLÀFD
improvisación, ya que dentro del proceso de satisfacción existe un medidor
psicológico en el consumidor que lo lleva a detectar de manera infalible las
incoherencias de producción y distribución, cuando no se responde de manera
SRVLWLYDDODVH[SHFWDWLYDVTXHOHIXHURQJHQHUDGDV
8QD GH ODV WpFQLFDV PiV XWLOL]DGDV SDUD OOHYDU D FDER HO PRGHOR SURSXHVWR GH
FRPSDWLELOLGDG FDGHQD GH VXPLQLVWUR ² FRQVXPLGRU cuyo componente
SULQFLSDOHVWiEDVDGRHQODVH[FHOHQWHVUHODFLRQHVPXWXDVFXVWRPHUUHODWLRQVKLS
PDQDJHPHQW &50 HV OD GH HQPDUFDU ORV SURFHVRV ORJtVWLFRV GH DGTXLVLFLyQ
producción y distribución con un enfoque de marketing efectivo, lo que avala
OD DSUR[LPDFLyQ FHUWHUD D ORV GHVHRV \ QHFHVLGDGHV UHDOHV GHO FRQVXPLGRU (Q
este nuevo enfoque del marketing, el consumidor es el decisor, que tiene en sus
manos el poder de hacer que un producto gane o pierda mercado solo por el
KHFKRGHFRPSUDUORRQR
'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDODVHPSUHVDVQRGHEHQGHGLFDUVHDODVLPSOHIDEULFDFLyQ
GHSURGXFWRVVLQRDLGHQWLÀFDUHVWUDWpJLFDPHQWHTXpQHFHVLGDGHVYDQDVDWLV-
IDFHUSRUPHGLRGHHVHSURGXFWRWRPDQGRHQFXHQWDODGLQiPLFDGHGHFLVLyQGHO
FRQVXPLGRUORTXHDVXYH]UHYLHUWHHQFDPELRVFRQVWDQWHVHQHOPHUFDGR
5HWRVGHORVHPSUHVDULRVFRQUHVSHFWRDODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
Eduardo Navarro, plantea que los empresarios deben enfrentarse a grandes retos
en todo lo relacionado con el desarrollo, implementación y fortalecimiento de la
cadena de suministros\TXHSDUDWDOÀQVHGHEHHQIUHQWDUDORVVLJXLHQWHVUHWRV:
&RQRFHUODVRSRUWXQLGDGHVTXHLQWHUQHW\ODVQXHYDVWHFQRORJtDV
RIUHFHQHQHOiUHDGHJHVWLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWUR
5HGHÀQLUORVSURFHVRVGHQHJRFLRUHODFLRQDGRVFRQODJHVWLyQ
de la cadena de suministro considerando a los proveedores
FRPRXQDSLH]DPiVGHVXFDGHQDGHYDORU
$OLQHDU ORV REMHWLYRV GH FOLHQWHV \ SURYHHGRUHV WHQLHQGR HQ
cuenta sus distintas culturas empresariales, distintos intereses,
GLVWLQWRVUHFXUVRVHWF
$FRPHWHUODVLPSRUWDQWHVLQYHUVLRQHVWDQWRHQSHUVRQDOFRPR
HQWHFQRORJtD

('8$5'21$9$5526RFLR'LUHFWRUGH,PSURYHQ&RQVXOWRUHV0HMRUDVHQODJHVWLyQ
GHODFDGHQDGHVXPLQLVWURHPSOHDQGRLQWHUQHW\ORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ
HQDYDUUR#LPSURYHQFRP
Gerencia de Compras
¢4XpDFFLRQHVGHEHQWRPDUORVHPSUHVDULRVSDUDHO
GHVDUUROORHÀFLHQWHGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV"
La constante evolución del mercado, como consecuencia directa de los cambios

HQORVKiELWRV\SUHIHUHQFLDVGHFRPSUDGHORVFRQVXPLGRUHVKDQOOHYDGRDODV
HPSUHVDVDWUDQVIRUPDFLRQHVYHUWLJLQRVDVSDUDDGDSWDUVHDODVQXHYDVWHQGHQFLDV
Es por esta razón que fundamentalmente se deben tener en cuenta los factores
de incidencia en la generación del nuevo modelo productivo y de distribución
DFWXDO$OJXQRVGHORVFRPSRQHQWHVVRQ
Ã &RPSHWHQFLDHQPHUFDGRVJOREDOHV
Ã &RPSRUWDPLHQWRLQHVWDEOHGHODGHPDQGD
Ã 5HGXFFLyQGHOFLFORGHYLGDGHORVSURGXFWRV
Ã &UHFLHQWHVH[SHFWDWLYDVGHORVFRQVXPLGRUHV
Ã $YDQFHVHQFRPXQLFDFLyQ\WUDQVSRUWHV
Ã ,QFUHPHQWRGHODFRPSHWHQFLDHQHOPHUFDGR
Ã 'HVDUUROORGHQXHYDVWHFQRORJtDV
Ã /DVH[LJHQFLDVGHOPHUFDGRDFWXDOKDFHQTXHSDUDHOPDQHMRHÀFLHQWHGH
la cadena de suministros, la empresa se integre y proyecte hacia adelante,
FRPRHOHPHQWRIXQGDPHQWDOSDUDODFRPSHWLWLYLGDGHPSUHVDULDO
3DUDHVWDEOHFHUSROtWLFDVUHDOHVGHFRPSHWLWLYLGDGODVHPSUHVDVGHEHUiQDFWXDU
HQ HO iPELWR GHO PHUFDGRFRQ XQ HQIRTXHDPSOLR\SURJUHVLVWDTXHVHIXQGD-
PHQWHHQIDFWRUHVUHOHYDQWHVGHHÀFLHQFLDWDOHVFRPR
'LDJQRVWLFDUVXVFDGHQDVGHVXPLQLVWURSDUDLGHQWLÀFDUHOJUDGRGH
integración y sincronización entre la demanda y el suministro y formular
SURJUDPDVPDHVWURVGHPHMRUDPLHQWRGHODUJRSOD]RV
'LVHxDU H LPSOHPHQWDU ODV FDGHQDV GH YDORU FX\R REMHWLYR

fundamental consiste en la colaboración estratégica de las empresas
HQEXVFDGHODVDWLVIDFFLyQGHODVQHFHVLGDGHVHVSHFtÀFDVGHOPHUFDGR
FRQ VX UHVSHFWLYD JHQHUDFLyQ GH EHQHÀFLRV PXWXRV SDUD WRGRV ORV
FRPSRQHQWHVGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
*HQHUDU SROtWLFDV GH DFFLyQ desde la perspectiva global del mercado,

donde se responda realmente a las necesidades de los consumidores
ÀQDOHVFRQODLQWHUDFFLyQGHORVGLIHUHQWHVDFWRUHV
'LVHxDU H LPSOHPHQWDU XQ PRGHOR ORJtVWLFR LQWHJUDO, que tome en

cuenta todos y cada uno de los elementos constitutivos de la cadena,
los interrelacione y los haga igualmente partícipes de la responsabilidad
SURGXFWLYDHQHOPHUFDGR

&UHDU HVWiQGDUHV GH VXPLQLVWURV TXH FRQWHQJDQ DFFLRQHV GH

VHJXLPLHQWR\FRQWUROTXHJDUDQWLFHQHOÁXMRFRQVWDQWHHLQLQWHUUXPSLGR
de materiales, con las características requeridas, en las cantidades y tiempos
establecidos (ver capítulo No. 3, Just in time JAT), evitando rupturas en el
SURFHVRSRUGpÀFLWGHVXPLQLVWURVVLWXDFLyQTXHVHUHÁHMDUtDDGRVQLYHOHV
primero en costos adicionales por pérdidas de tiempo y en segundo lugar
FRQXQVREUHVWRFNGHEDVH
2SWLPL]DUORVUHFXUVRVGHODHPSUHVD como respuesta a la planeación

estratégica, que lleva a las compañías al control de la duplicidad de
funciones y desgaste operativo, que generan altos costos en los procesos
(ver capítulo No. 6 costos y presupuestos
,PSOHPHQWDUHVWUDWHJLDVGHFRVWRVGHWUDQVDFFLyQque consoliden las

diferentes alternativas para la generación de intercambios entre merca-
dos, empresas e intermediarios, controlando incertidumbres y reduci-
endo el margen de riesgos y sobre costos (ver capítulo 6 costos y presu-
puestos
0DQHMDUWHQGHQFLDVGHPHUFDGRFRPRODUHGGHHPSUHVDVconocida
también como empresas en red o cooperación interempresarial, que es-
tablece un énfasis marcado en las relaciones internas y externas de las
HPSUHVDVGHSURGXFFLyQ(Op[LWRORPDUFDODFRPSHWLWLYLGDGGHWRGRVORV
LQYROXFUDGRV\UHODFLRQDGRVFRQHOSURFHVR
2[LJHQDUORVPRGHORVJHUHQFLDOHVUHLQDQWHV, con estrategias propias in-

novadoras como la administración por categorías y la trazabilidad, que ac-
WXDOPHQWHHVWiQJHQHUDQGRLQQXPHUDEOHVEHQHÀFLRVSDUDODVHPSUHVDV
La administración por categorías, es un importante proceso administra-

WLYRTXHFRQVLVWHHQFODVLÀFDU\DQDOL]DUODVFDWHJRUtDVFRPRXQLGDGHVHVWUD-
tégicas de negocio, por medio de la entrega de mayor valor al consumidor,
GHPDQHUDTXHODVDFFLRQHVFRPHUFLDOHVVHDQPHMRUDGDV/DWUD]DELOLGDGSRU
VXSDUWHVHUHÀHUHDOVHJXLPLHQWR\DFRPSDxDPLHQWRGHOSURGXFWRDWUDYpV
GHWRGDV\FDGDXQDGHODVHWDSDVHQODFDGHQDGHVXPLQLVWUR
$YDQFHVWHFQROyJLFRV\GHFRPXQLFDFLyQ para facilitar unas excelentes

relaciones entre proveedores, productores y consumidores, permitiendo
que tanto los unos como los otros fortalezcan sus operaciones estra-
WpJLFDVHQXQPDUFDGREHQHÀFLRFRP~Q/RVSURYHHGRUHVDVHJXUDQXQ
mercado efectivo, los productores al fabricar productos de calidad con
precios competitivos amplían su marco de participación en el mercado
con su consecuente incremento en las utilidades y el consumidor, que en
~OWLPDVHVHOPiVEHQHÀFLDGRREWLHQHSRUSUHFLRVFyPRGRVSURGXFWRV
GHH[FHOHQWHFDOLGDG
El empresario colombiano debe tomar conciencia y asumir que la DGPLQLVWUDFLyQ
FDGHQDGHVXPLQLVWURVHIHFWLYDMXHJDXQSDSHOGHYLWDOLPSRUWDQFLDSDUDHOp[LWR
Gerencia de Compras
de las empresas en el mercado global actual, debido a que su gestión se conforma

FRPRHOVRSRUWHGHODViUHDVSURGXFWLYDV\FRPHUFLDOHVSDUDVHUFRPSHWLWLYDV
Si se descuidan los aspectos analizados a lo largo de este capítulo, las empresas

SHUGHUiQVXIDFWRUFRPSHWLWLYRVHUiQUHOHJDGDVSRUODFRPSHWHQFLDTXHGHVGH
HOHQIRTXHGHVXPLQLVWURVSURGXFFLyQ\GLVWULEXFLyQLQWHJUDOFRQHVWiQGDUHVGH
FDGHQDVLQWHJUDGDVJOREDOHVORJtVWLFDLQWHJUDOVDWLVIDFHFRQPiVFHUWH]DODVQHFH-
VLGDGHVGHOFRQVXPLGRU
Para concluir, cabe resaltar que las empresas colombianas deben asumir el
UHWR GHO PDQHMR GH OD DGPLQLVWUDFLyQ HÀFLHQWH GH OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV
y prepararse (educarse y entrenarse) estratégicamente con la implementación
GHQXHYDVWiFWLFDVGHVGHHOHQIRTXHGHODlogística integral, superando el marco
contextual que encuadra las barreras operativas de distribución y el transporte
que limitaban las acciones logísticas, para transformarse en un elemento de alta
FRPSHWLWLYLGDGHQHOPHUFDGR
Los elementos y las acciones estratégicas, relacionadas a lo largo de eeste capítulo,

IDFLOLWDQ OD YLVLyQ JOREDO LQWHJUDO TXH DFWXDOPHQWH HVWi H[LJLHQGR HO PHUFDGR
Como se ha relacionado anteriormente, si no se amplía el enfoque empresarial,
desde la perspectiva integral, las empresas no solo nacionales, sino también
ODV LQWHUQDFLRQDOHV HVWiQ FRQGHQDGDV D GHVDSDUHFHU VLHQGR UHHPSOD]DGDV SRU
HPSUHVDVPiVDFWLYDVDFWXDOL]DGDV\UHDOPHQWHFRPSHWLWLYDV
&DVRGHHVWXGLR1R
Tomado de http://www.slideshare.net/modelos_unesr/caso-empresarial-4
(035(6$-
*(1(5$/,'$'(6
· 3(5),/(VXQDÀUPDPXOWLQDFLRQDOGHDOWRYDORUDJUHJDGROtGHUHQVXQHJRFLR
medular de iingeniería, suministro y cconstrucción de instalaciones para los

VHFWRUHVHQHUJpWLFRLQGXVWULDO\GHLQIUDHVWUXFWXUD6XPRGHORGHQHJRFLRV
UHSUHVHQWDXQDGHODVPHMRUHVFUHGHQFLDOHVSDUDFRPSHWLUYHQWDMRVDPHQWH
MXQWRDXQDHÀFLHQWHHVWUXFWXUDGHFRVWRV
· 0,6,Ð1 Ser una empresa de alto valor agregado y competitividad, en la
HMHFXFLyQGHSUR\HFWRVGHLQJHQLHUtDVXPLQLVWUR\FRQVWUXFFLyQSDUDORVVHFWRUHV
del petróleo y del gas, eléctrico, industrial y de infraestructura, contando para
ello con la alta competencia de su personal, el uso óptimo de la tecnología y
XQDDPSOLDWUD\HFWRULDVRSRUWDGRSRUXQDVyOLGDSODWDIRUPDÀQDQFLHUD
· 9,6,Ð1 Ser una empresa multinacional con presencia reconocida en los
PHUFDGRV REMHWLYRV HQ VX QHJRFLR PHGXODU GH LQJHQLHUtD VXPLQLVWUR \
construcción de instalaciones de petróleo y gas, eléctricas, industriales y de
LQIUDHVWUXFWXUD

· 9$/25(6 &RQÀGHQFLDOLGDG UHVSRQVDELOLGDG FRPSURPLVR VHQWLGR GH

SHUWHQHQFLD
· 6(59,&,26*HUHQFLDGHSUR\HFWRVLQJHQLHUtDVXPLQLVWURFRQVWUXFFLyQ
· &20,7e (-(&87,92 'LUHFWRU HMHFXWLYR (QULTXH *RVHQ 3UHVLGHQWH
$QWRQLR&DOYR9LFHSUHVLGHQWHHMHFXWLYR*DPDO$\RXE&RQVHMHUR(GXDUGR
6DQWDPDUtD
· (6758&785$25*$1,=$&,21$/central
· 020(172 '( &5(&,0,(172 Fecha de construcción de Jantesa,
contratista general de ingeniería, suministro y gerencia de cconstrucción
,3*&6HFRQVWLWX\HFRPRFRQWUDWLVWDJHQHUDO,3&UUHFLEHFHUWLÀFDFLyQGH
ODQRUPD,62&RQVRUFLRLQYHUVRUDPDWDFRQ3HWUREUDVHQHUJtDLQFRUSRUDORV
VHUYLFLRV GH RRSHUDFLyQ \ PPDQWHQLPLHQWR 2 0 REWLHQH UHFHUWLÀFDFLyQ
,62 DDSHUWXUD GH FHQWUR GH HMHFXFLyQ HQ 0p[LFR \ $UJHQWLQD
FFRPLHQ]DJHVWLRQHVFRPHUFLDOHVHQ&DQDGi\(VSDxD-DQWHVDHQHOPXQGR
9HQH]XHOD0p[LFR&DQDGi$UJHQWLQD\(VSDxD
· 5(&85626 7(&12/Ð*,&26 $FWXDOPHQWH OD SODWDIRUPD WHFQROyJLFD GH
*DQWHVD HVWi DOLQHDGD FRQ OD HVWUDWpJLD GH LQWHUQDFLRQDOL]DFLyQ UHTXHULGD
SDUD HO GHVDUUROOR UiSLGR \ HÀFLHQWH GH ORV SUR\HFWRV HQ ODV GLVWLQWDV
ORFDOLGDGHVGRQGHVHHMHFXWDQPHGLDQWHVXDFFHVRGHVGHFXDOTXLHUOXJDU
GHOPXQGR
· 6,67(0$23(5$7,92:LQGRZV$GYDQFH6HUYHUSDUDDOPDFHQDUFRPSDUWLU
\WUDQVIHULUDUFKLYRV(OXVXDULRWLHQHODSRVLELOLGDGGHDFFHGHUDVHUYLGRUHV
SDUDODVDSOLFDFLRQHVGHGLVHxR$XWR&$'\3'069350SDUDFRQWUROGH
PDWHULDOHV6$3SDUDFRQWUROGHSUR\HFWRV\RWUDVGHVDUUROODGDVLQWHUQDPHQWH
ORVVHUYLGRUHV$XWR&$'3'06
· )/8,'(='(/$,1)250$&,Ð1/DVOLFHQFLDVSDUDHOXVRGHVRIWZDUHHVWiQ
DPSDUDGDVSRUHO(QWHUSULVH$JUHHPHQWGH0LFURVRIW(OKDUGZDUHHVGH~OWLPD
JHQHUDFLyQ\DGHFXDGRDORVUHTXHULPLHQWRVGHSUR\HFWRV/DVEDVHVGHGDWRV
GHXVRFRUSRUDWLYRVRQ64/6HUYHU\25$&/(*/DVDSOLFDFLRQHVGH
LQJHQLHUtDSURYHHQODEDVHSDUDHOGLVHxRHQ'\'
· 6,67(0$6 ',6321,%/(6 &RQWURO GHO GHVHPSHxR KRMD GH WWLHPSR
XELFDFLyQIItVLFDXXELFDFLyQWWHOHIyQLFDFFRQWUROGHFXUUtFXOR
7,326'(*(5(1&,$6$XWRPDWL]DFLyQOHJDO6$3FDOLGDGFFRPHUFLDOÀQDQ]DV
\FRQWUDORUtD6+$VLVWHPDJHUHQFLDGHVHJXULGDGVDOXG\DPELHQWHLQJHQLHUtD\
FRQVWUXFFLyQRSHUDFLRQHV\PDQWHQLPLHQWR55++
*(5(1&,$ '( &$/,'$' Política de calidad: nuestra política de calidad

FRPRHPSUHVDGHVHUYLFLRHQODViUHDVGHLQJHQLHUtDVXPLQVWUR\JHUHQFLD
de construcción, operación y mantenimiento consiste en proveer a nuestros
clientes, de servicios integrales que cumplan con los requisitos establecidos
HQODHWDSDGHFRQWUDWDFLyQKDFLHQGRpQIDVLVHQODPHMRUDFRQWLQXDGHORV
SURFHVRV\HQODDSOLFDFLyQGHQXHYDVWHFQRORJtDV5HVSRQGLHQGRDVtDORV
UHWRVGHSURGXFWLYLGDGSDUDFRORFDUDQXHVWUDRUJDQL]DFLyQHQORVPiVDOWRV
QLYHOHVGHFRPSHWLWLYLGDGHQHOVHFWRUHQHOiPELWRQDFLRQDOHLQWHUQDFLRQDO
Gerencia de Compras
-$17(6$6$HVXQDGHODVHPSUHVDVSLRQHUDVHQREWHQHUODFHUWLÀFDFLyQ
,62 HQ OD OtQHD GH QHJRFLR LQJHQLHUtD VXPLQLVWUR \ JHUHQFLD GH
FRQVWUXFFLyQ HQ HO DxR IXH FHUWLÀFDGD DxR REWXYR OD
UHQRYDFLyQGHODFHUWLÀFDFLyQGHVXVLVWHPDGHFDOLGDGEDMRORVHVWiQGDUHV\
UHTXHULPLHQWRVGHODQRUPD&219(1,1²,62\HQHODxR
REWXYRVXFHUWLÀFDFLyQ&219(1,1²,62
'(6&5,3&,Ð1<3(5),/'(&$5*2*(1e5,&$6 Liderazgo emprendedor,

QHJRFLDFLyQPDQHMRGHSHUVRQDOPDQHMRGHKHUUDPLHQWDVWHFQROyJLFDVLQ-
YHVWLJDGRUYLVLyQVLVWHPiWLFDVLVWHPDWL]DFLyQGHFRQRFLPLHQWRGLIXVLyQGHO
FRQRFLPLHQWR SODQLÀFDFLyQ GH SUR\HFWRV FRQWURO GH SUR\HFWRV WUDEDMR HQ
equipo multidisciplinarios comunicación, toma de decisiones en tiempos críti-
cos, orientación al cliente autodesarrollo, inglés, conciencia comercial, gestión
ÀQDQFLHUDFDOLGDGDXGLWRUtDRULHQWDFLyQDUHVXOWDGRV
'(6&5,3&,Ð1 < 3(5),/ '(/ &$5*2 7e&1,&$6: integración, seguridad

en el diseño, diseño de soluciones adecuadas, evaluación de ofertas
WpFQLFDV SDUD SURYHHGRUHV DQiOLVLV GH ÁH[LELOLGDG GLVHxR GH VLVWHPDV GH
aire acondicionado, diseño de sistemas contra incendio, diseño de plantas,
GLVHxRGHWXEHUtDV
*(5(1&,$ '( 352<(&726 Jantesa asume las responsabilidades de

SODQLÀFDFLyQVXSHUYLVLyQDGPLQLVWUDFLyQFRQWURO\PDQHMRGHODVDFWLYLGDGHV
GHFDGDSUR\HFWR(OIDFWRUFODYHGHp[LWRGHODRUJDQL]DFLyQGHODJHUHQFLD
de proyectos radica en su integración con el cliente, la instrumentación de
HVWUDWHJLDV HO XVR GH ODV PHMRUHV SUiFWLFDV \ OD DSOLFDFLyQ GH XQ VLVWHPD
HVWiQGDUGHHMHFXFLyQ\FRQWURO
$VHJXUD DOWRV QLYHOHV GH FDOLGDG WpFQLFD VHJXULGDG UHQGLPLHQWR HQ

FRVWRV\FXPSOLPLHQWRGHORVFURQRJUDPDVGHHMHFXFLyQH[LJLGRVHQFDGD
SURFHGLPLHQWR GH WUDEDMR $VtPLVPR HYDO~D H LGHQWLÀFD ODV SRWHQFLDOHV
situaciones críticas y de riesgo, con el propósito de prevenir y mitigar
problemas, e iniciar las acciones correctivas apropiadas para cumplir los

REMHWLYRV\PHWDV
+(55$0,(17$6 *(5(1&,$/(6 3ODQLÀFDFLyQ HVWUDWpJLFD: visión clara

GHO QHJRFLR KLVWRJUDPD GLDJUDPD GH ÁXMR WRUPHQWD GH LGHDV OLVWD GH
YHULÀFDFLyQ LQGLFDGRUHV REMHWLYRV \ PHWDV FLFOR GH PHMRUDPLHQWR 3+9$
SODQLÀFDUKDFHUYHULÀFDU\DFWXDU
6,67(0$'(/(&&,21(6$35(1','$66,'/$
(VXQVLVWHPDGLVHxDGR\GHVDUUROODGRHQ-DQWHVD6$SDUDLQFRUSRUDUODVOHFFLRQHV
DSUHQGLGDVHQORVSURFHVRVGHWUDEDMRFRQHOLQYROXFUDPLHQWRHIHFWLYRGHWRGDOD
RUJDQL]DFLyQORFXDOSHUPLWLUiFUHDUXQDDGHFXDGDFXOWXUDHPSUHVDULDORULHQWDGDD
FDSLWDOL]DUHOFRQRFLPLHQWR6,'/$WLHQHFRPRREMHWLYRSUHVHUYDUHOFRQRFLPLHQWR

como un activo medular al fomentar el desarrollo permanente de competencias

FODYHV\KDELOLGDGHVHVSHFLDOHVVREUHODVFXDOHV-DQWHVD6$VHIXQGDPHQWDFRPR
una organización Inteligente, capaz de expandir continuamente su capacidad de
DSUHQGL]DMH\XWLOL]DUSUiFWLFDVFROHFWLYDVGHDSUHQGL]DMHSDUDWULXQIDUHQFRQMXQWR
%6&+HUUDPLHQWDTXHSHUPLWHODWUDQVLFLyQKDFLDXQDJHUHQFLDPiVHVWUDWpJLFD
2ULHQWDGD SHUPDQHQWHPHQWH KDFLD OD YLVLyQ FRQ XQD DPSOLD SDUWLFLSDFLyQ GHO
SHUVRQDOEDODQFHGVFRUHFDUGRFXDGURGHPDQGRLQWHJUDO
0$3$'(352&(626'(-$17(6$ 6$
Conducción, valor, apoyo lineamientos de la gestión /retroalimentación,

requerimientos, gestión, competencias, recursos, aseguramiento de la calidad /
PHMRUDVDXGLWRULDVFRQWUROGHJHVWLyQSODQLÀFDFLyQVLVWHPDJHUHQFLDOVVDSVLVWHPD
VRSRUWH RSHUDFLyQ ÀQDQFLHUD HVSHFLÀFDFLRQHV GH SUR\HFWR UHTXHULPLHQWRV
WpUPLQRV UHIHUHQFLD UHTXHULPLHQWRV HVSHFLÀFDFLRQHV WpUPLQRV UHIHUHQFLD
documentos/planos del proyecto construcción /producto conforme evaluaciones
WpFQLFDV UHTXLVLFLRQHV PDWHTXLSRV PDWHTXLSRV FRQIRUPH FRPSUD PDW
HTXLSRVUHFHSFLyQDOPDFpQPDWHTXLSRVSODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFDSGDVLJQDFLyQ
recursos, auditorías, vigilancias a indicadores de gestión, requerimientos, términos,
referencia, requerimientos, clientes, proveedores, dirección ofertas ingeniería,
SURFXUDFRQVWUXFFLyQJHVWLyQGHFDOLGDGJDSVVDSUUKKÀQDQ]DVVLVWHPDVSFDG
0$3$'(352&(626'(-$17(6$6$*$3 &RQWUROGHJHVWLyQSODQLÀFDFLyQ\
FRQWUROFRQWUROGHGRFXPHQWRVDGPRQ
*(67,Ð1 '( /$ &$/,'$' Contratos, control de costo, auditorías,

QRUPDOL]DFLyQ&,'
66$3VDOXGVHJXULGDGDPELHQWHSURWHFFLyQ
*HVWLyQKXPDQD DVLVWHQFLD MXUtGLFD 5HGHVVHUYLGRUHVGHVDUUROORGH
VRIWZDUHVRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD
$SR\RWHFQROyJLFRÀQDQ]DVContraloría, contabilidad, operación

ÀQDQFLHUD
352&(626'($32<25HYLVLyQSRUODGLUHFFLyQDXGÀQDQFLHUDV
DXGGHFDOLGDGDXGWpFQLFDV
3/$1,),&$&,Ð1(675$7e*,&$$VLJGHUHFXUVRVKXPDQRV
WHFQROyJLFRVÀQDQFLHURVItVLFRV
352&(626 '( /$ $/7$ ',5(&&,Ð1 $GPLQLVWUDFLyQ GH JHVWLyQ KXPDQD
SODQLI GH JHVWLyQ KXPDQD IRUPDFLyQ \ GHVDUUROOR UHYLVLyQ GH FRQWUDWRV
FRQWUDWDFLyQGHSURYHHGRUHVDSR\ROHJDOSURPRFLyQ\RIHUWDV$39+LQJHQLHUtD
,&,%,'$39+VXPLQLVWUR$39+FOLHQWHV
&RPXQLGDGHQWUDGDFOLHQWHV3UR\HFWRWHUPLQDGRSODQRVHVSHFLÀFDFLRQHV
FiOFXORV PDQXDOHV LQIRUPHV JDUDQWtDV HWF REUDV RSHUDFLyQ VDWLVIDFWRULD
Gerencia de Compras
HWF VDOLGD JHUHQFLD GH FRQVWUXFFLyQ \ FRQVWUXFFLyQ $39+ RSHUDFLyQ \

PDQWHQLPLHQWR$39+UHYLVLyQGHODRIHUWDSODQLÀFDFLyQFRQWUROGHOGLVHxR
GHVDUUROORGHOGLVHxRLQWHUIDVHVRUJDQL]\WpFQLFDV
0$3$ '( 352&(626 '( ,1*(1,(5Ì$ $XGLWRUtDV QRUPDOL]DFLyQ &,'

JHVWLyQKXPDQDDSR\RWHFQROyJLFRUHYLVLyQYHULÀFDFLyQYDOLGDFLyQGLVHxRFOL-
HQWHHQWUDGDFOLHQWHSURFXUDFRQVWUXFFLyQSUR\HFWRWHUPLQDGRSODQRVHVSHFLÀ-
FDFLRQHVFiOFXORVPDQXDOHVLQIRUPHVFyPSXWRVFDWiORJRVHWF
Salida 352&(626'($32<2 Cambios del diseño, revisión,

DXGLWRUtDVWpFQLFDVFDOLGDG
3ODQLÀFDFLyQ(VWUDWpJLFD$VLJQDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRV
WHFQROyJLFRV
3URFHVRVGHODJHUHQFLDLQJHQLHUtD: Ingeniería conceptual/ ingeni-
HUtD EiVLFD LQJHQLHUtD GH GHWDOOH GLVFLSOLQDV LQJHQLHUtD GLVFLSOLQDV
LQJHQLHUtDDGPRQ\SODQLÀFDFLyQHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDVWpUPLQRV
GHUHIHUHQFLDUHTXLVLWRVOHJDOHV\UHJODPHQWDULRV
*HVWLyQGHODFDOLGDG66$3Salud, seguridad , ambiente, protección,
revisión y actualización de la documentación del sistema de calidad,
GLVFLSOLQDV LQJHQLHUtD DGPLQLVWUDFLyQ \ SODQLÀFDFLyQ DGPLQLVWUDFLyQ
y control de proyectos: control de gestión, control de dctos,
SODQLÀFDFLyQ\FRQWURODGPLQLVWUDFLyQGHFRQWUDWRFRQWUROGHFRVWRV
DGPLQLVWUDFLyQGHJHVWLyQKXPDQDSODQLÀFDFLyQGHJHVWLyQKXPDQD
formación y desarrollo, redes/servidores, desarrollo de software,
VRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD$39+
0$3$'(352&(626'(680,1,6752$XGLWRUtDVQRUPDOL]DFLyQ&,'
*HVWLyQ+XPDQD$GPLQLVWUDFLyQGHJHVWLyQKXPDQDSODQLÀFDFLyQGHJHVWLyQ
humana, formación y desarrollo, apoyo tecnológico compra de materiales y
equipos, seguimiento, inspección control de materiales, cliente, ingeniería entrada
cliente construcción, producto requerido, control productos, cumplimiento

requisitos del producto, traslado producto a obra, salida SURFHVRV GH DSR\R
WUiÀFR\ORJtVWLFDUHYLVLyQDXGLWRUtDVWpFQLFDVFDOLGDGSODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD
$VLJQDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVWHFQROyJLFRV
3URFHVRVGHODJHUHQFLDVXPLQLVWURInformación técnica, requisición de

PDWHULDOHV\HTXLSRVRGHQGHFRPSUDRUGHQGHVHUYLFLR
*HVWLyQGHODFDOLGDG66$3Salud, seguridad, ambiente, protección
$GPLQLVWUDFLyQ \ FRQWURO GH SUR\HFWRV Control de gestión, control
GH GFWRV SODQLÀFDFLyQ \ FRQWURO DGPLQLVWUDFLyQ GH FRQWUDWR UHGHV
VHUYLGRUHVGHVDUUROORGHVRIWZDUHVRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD$39+
0$3$ '( 352&(626 '( *(5(1&,$ '( &216758&&,Ð1 $XGLWRULD

QRUPDOL]DFLyQ &,'

66$36DOXGVHJXULGDGDPELHQWHSURWHFFLyQ
3ODQLÀFDFLyQ LQVWDODFLRQHV SURYLVLRQDOHV PRYLPLHQWR GH WLHUUDV
XQGHUJURXQGLQVWDODFLyQ\IDEULFDFLyQGHHVWUXFWXUDV instalación de
equipos, cliente ingeniería suministro, entrada cliente salida SURFHVRVGH
DSR\R Instalación de tuberías electricidad e instrumentación, revisión
DXGLWRUtDV WpFQLFDV FDOLGDG PDQW GH SURFHGLPLHQWRV $FWXDOL]DGRV
SODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD
$VLJQDFLyQGHUHFXUVRV+XPDQRVWHFQROyJLFRVHTXLSRV
352&(626 '( /$ *(5(1&,$ &216758&&,Ð1 3ODQRV $3& PDWHULDOHV \

HTXLSRV HVSHFLÀFDFLRQHV FRQWUDWRV VXEFRQWUDWRV QRUPDV SURFHGLPLHQWRV
OH\HVSOLHJRV
$GPLQLVWUDFLyQ\FRQWUROGHSUR\HFWRVControl de gestión, control de dctos,

SODQLÀFDFLyQ\FRQWURODGPLQLVWUDFLyQGHFRQWUDWRFRQWUROGHFRVWRVLQVWDODFLyQ
FRPSOHWDGDPHFiQLFDPHQWHKDQGRYHUHQWUHJDGHOGRVVLHUGHOVLVWHPD
*HVWLyQGHFDOLGDGDSR\RWHFQROyJLFR5HGHVVHUYLGRUHVGHVDUUROORGHVRIWZDUH
VRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD
*HVWLyQ KXPDQD $GPLQLVWUDFLyQ GH JHVWLyQ KXPDQD SODQLÀFDFLyQ GH JHVWLyQ

KXPDQDIRUPDFLyQ\GHVDUUROOR$39+
6HUYLFLRVDSURYHHGRUHVZZZDTXLOHVFRPDFFHVRDO533SDUDHOFRPSUDGRU
UHJLVWURSHWUROHURGHSURYHHGRUHV
0DWUL]'2)$)RUWDOH]DV5HFRQRFLPLHQWRFRPRXQDGHODVSULQFLSDOHVHPSUHVDV
FRQVXOWRUDVHQHOSDtV$PSOLDH[SHULHQFLDHQSUR\HFWRVSDUDHOVHFWRUSHWUROHUR\
ODFRQVWUXFFLyQHQHOSDtVSRVHHVLVWHPDVSDUDGLVHxRSGVSGPV\YSUP'HEL-
lidades: alta rotación de personal técnico/administrativo falta plan de desarrollo
GHSHUVRQDOEDMRVHQWLGRGHSHUWHQHQFLDDODHPSUHVD
$PHQD]DV PLJUDFLyQ GH SHUVRQDO WpFQLFR KDFLD HPSUHVDV LQWHUQDFLRQDOHV

'LVPLQXFLyQ GH OD LQYHUVLyQ HQ SUR\HFWRV GH PDJQLWXG HQ HO SDtV FULVLV
ÀQDQFLHUDPXQGLDO
2SRUWXQLGDGHVLQFXUVLRQDUHQHOVHFWRUHOpFWULFR\SHWURTXtPLFRHQHOSDtV5H-
DOL]DUSUR\HFWRVHQRWURVSDtVHV8UXJXD\$UJHQWLQD0p[LFR&DQDGi\(VSDxD
Una vez realizada la lectura del caso, elabore la cadena o red de suministros
UHVSHFWLYDVHJ~QODWHRUtDH[SXHVWDHQHOFDStWXOR
LOS PROVEEDORES Y LA
GESTIÓN DE COMPRAS
6.1 Importancia de los proveedores en

la cadena de suministro (scm)
Los proveedores, forman una parte fundamental en los procesos de aprovis-

ionamiento dentro de los objetivos perseguidos por la cadena de distribución
(SCM) y son los directamente responsables de cumplir a cabalidad con la función
de la gestión de compras.
Los proveedores, se convierten en una fuente muy interesante de información

acerca del mercado y de sus nuevas oportunidades, articulando, de manera efec-
tiva, a la organización productora con el mercado consumidor. Por ello, como
se plasma en otras partes de este libro, los proveedores, más que un recurso de
aprovisionamiento, juegan un rol de vital consideración y deben ser considerados
como “socios de negocios” extremadamente importantes.
Gerencia de Compras
Los aprovisionamientos o compras, en las organizaciones, están soportadas al

interior por acciones de base y hacia el exterior, con las fuertes y consistentes
relaciones entre compradores - productores y proveedores. Es así como, en el
momento de establecer relaciones comerciales con un proveedor, éste deberá
FHUWLÀFDU VX LGRQHLGDG \ WUDQVSDUHQFLD FRPR WDPELpQ VX GHVHR GH HVWDEOHFHU
compromisos duraderos.
Es importante recordar que el concepto de cadena de suministros (SCM), se

UHÀHUHDODVHFXHQFLDOyJLFD\FRRUGLQDGDGHXQDVHULHGHSDVRVRHWDSDVGHVGH
el momento del cultivo o fabricación del material base para la transformación y
SURGXFFLyQÀQDOGHODUWtFXORTXHSRU~OWLPRVHUiOOHYDGRDOFOLHQWHRFRQVXPLGRU
ÀQDO3RUORWDQWRHQODcadena de suministros, los proveedores, representan un
papel fundamental, ya que sobre ellos recae directamente la responsabilidad del
manejo de la calidad integral y continua, como garante de la excelencia de ella.
(VWHFRQFHSWRJOREDOGHHÀFLHQFLDHQFDGDXQRGHORVHVODERQHVGHODFDGHQDQR
solo productiva, sino también de distribución, facilita el éxito del producto en el
PHUFDGR\ODSRVLWLYDDFHSWDFLyQSRUSDUWHGHOFOLHQWHÀQDO
6.2 ¿Qué importancia tienen los proveedores

en el marco productivo de las empresas?
Los proveedores, son los directamente responsables de los procesos de suminis-

tros en las empresas. Ellos suministran tanto bienes como servicios (B/S), sobre
ellos recae gran parte de la acción y manejo de los estándares de calidad en la
producción y la distribución.
Cuando se presenta un inconveniente en las entregas o los parámetros de calidad

no satisfacen las exigencias de los productores, se generan, en las empresas, cuel-
los de botella y rupturas que derivan en fallas en la distribución y entrega, lo que
a su vez puede facilitar la salida del producto del mercado con las concernientes
pérdidas económicas para la empresa.
6.3 ¿Qué es un proveedor?
Todas las empresas requieren, para dar curso a su producción, de la adquisición

de bienes y/o servicios, que de manera directa o indirecta deben ser incorporados
a sus procesos. Dichas necesidades son cubiertas por los llamados proveedores o
llamados también fuentes de abastecimiento, son personas naturales o jurídicas,
que como su nombre lo indica proveen o abastecen de materiales y/o servicios
a otra(s) persona(s) natural(es) o jurídica(s). Las empresas, deben adquirir bienes
y servicios para satisfacer sus necesidades productivas y comerciales y deben
cerciorarse de que sus proveedores les suministren los elementos requeridos
con altos estándares de calidad, dentro de unos tiempos programados y en las
condiciones pactadas.
142
Como respuesta a la sentida necesidad de aprovisionamiento, las empresas de-

EHQJHQHUDUXQPRGHORHVWUDWpJLFRGHVHOHFFLyQ\DFRPSDxDPLHQWRHÀFLHQWHD
sus proveedores, que les garantice seguridad para sus posteriores procesos.
FIGURA No. 24 - Relación de flujo
NECESIDADES PRODUCCIÓN PROVEEDORES
(QODJUiÀFDVHHVWDEOHFHTXHODSURGXFFLyQHVHOUHVXOWDGRGHODLGHQWLÀFDFLyQ
clara de las necesidades de la empresa, más la acción efectiva de los proveedores.
Cuando en esta relación no existe concordancia entre la solicitud y la entrega,
VH JHQHUD XQ SUREOHPD RSHUDWLYR TXH VH UHÁHMD HQ VHULRV SUREOHPDV GH
producción y de distribución, llevando a la compañía a presentar bajos niveles de
competitividad, que sumadas pueden ocasionar la exclusión del mercado.
6.4 Tipos de proveedores
De manera general, los proveedoresSXHGHQVHUFODVLÀFDGRVGHGLIHUHQWHVIRUPDV

VHJ~Q ORV LQWHUHVHV GH OD RUJDQL]DFLyQ \ OD UHODFLyQ FRQ OD VDWLVIDFFLyQ GH VXV
necesidades, éstas pueden ser.
6.4.1 Tipo de abastecimiento
Los proveedores VRQ FODVLÀFDGRV GH PDQHUD JHQHUDO WRPDQGR HQ FXHQWD VX
REMHWRVRFLDO(VWDFODVLÀFDFLyQHVPX\SUiFWLFDSHURGHVFXLGDDOJXQRVDVSHFWRV
fundamentales del proceso. Para el área de gestión de compras podría, en primera
instancia, ser de utilidad como referencia inicial.
· Proveedores de insumos.
· Proveedores de servicios de ingeniería y/o consultoría.
· Proveedores de otros servicios generales.
3URFHVRGHFODVLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV
Este proceso es de mucha utilidad para el área de gestión de compras, ya que en

cada una de sus fases aporta información completa y relevante para el objetivo
GHFODVLÀFDFLyQ
FASE UNO: DE REGISTRO: Elaboración \ DQiOLVLV GH OD ÀFKD JHQHUDO GH
LGHQWLÀFDFLyQGHOSURYHHGRUSDUDODDFUHGLWDFLyQGHODFDSDFLGDGMXUtGLFDGH
ORVHOHPHQWRVPDWHULDOHVHFRQyPLFRV\ÀQDQFLHURV
Gerencia de Compras
FASE DOS: DE CALIFICACIÓN: Es la evaluación del sistema de gestión del

SURYHHGRUSRUPHGLRGHODHMHFXFLyQGHODÀFKDGHFDOLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV
\ODYHULÀFDFLyQGHODLQIRUPDFLyQVXPLQLVWUDGDSDUDWDOÀQ
FASE TRES: DE CUALIFICACIÓN: Es el análisis del proceso a través de la
LQIRUPDFLyQ FRPSOHPHQWDULD UHODWLYD DO VHFWRU GH DFWLYLGDG 3DUD WDO ÀQ VH
UHTXLHUHWDPELpQSURSRUFLRQDUODLQIRUPDFLyQFRQFHUQLHQWHDODVFHUWLÀFDFLRQHV
GHODVQRUPDV,62FRUUHVSRQGLHQWHHPLWLGDSRUHO,&217(&
FASE CUATRO: FINAL: Se toma como base el análisis integral de los puntajes
DUURMDGRVSRUODVWUHVIDVHVDQWHULRUHVJHQHUDQGRODXELFDFLyQÀQDO
3RUPHGLRGHOFLLXFyGLJRGHLGHQWLÀFDFLyQLQGXVWULDOXQLÀFDGR
(VWDFODVLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHVHVODPiVHPSOHDGDDFWXDOPHQWHHQODgestión
de compras, porque además de ser de fácil uso y de proporcionar información
FRQFUHWDHVODUHTXHULGDSRUOD',$1SDUDORVDSRUWHVWULEXWDULRVDOHVWDGRYHU
capítulo 1, ítem 1.11).
6.5 Registro De Proveedores (RP)

El registro de proveedoresFRPRVXQRPEUHORLQGLFDVHUHÀHUHDODLQIRUPDFLyQ
sobre los proveedores de la organización, lo debe generar la persona responsable
de la gestión de comprasFRQHOÀQGHOOHYDUXQMXLFLRVR\GHWDOODGRVHJXLPLHQWR
de las características y del comportamiento de los mismos. Los registros de prov-
eedores, aunque se pueden llevar de manera manual en un KARDEX, son poco
SUiFWLFRV\QDGDHÀFLHQWHVSRUORWDQWRODVRUJDQL]DFLRQHVRSWDQSRUKDFHUORV
SRUPHGLRGHORVVRIWZDUHHVSHFLDOL]DGRVGLVHxDGRVSDUDHVWHÀQver capítulo 9,
Plataformas tecnológicas y la gestión de compras).
6.6 ¿Cómo se elabora el registro de los proveedores (RP)?
([LVWHQYDULRVPRGHORVGHIRUPDWRVTXHVHJ~QODVQHFHVLGDGHVGHLQIRUPDFLyQGH
ODHPSUHVDVHUYLUiQGHPDQHUDPX\HÀFLHQWHHQHOFXPSOLPLHQWRGHOSURSyVLWR
GHHODERUDUXQSHUÀOORPiVDFHUWDGRSRVLEOHGHORVSURYHHGRUHVFRQORVTXH
la organización realiza negociaciones y nexos comerciales. Algunos profundizan
más, otros menos, sobre los datos que se deben tener acerca de los proveedores.
/DLQIRUPDFLyQHVFRQVLJQDGDHQXQIRUPDWRHODERUDGRHVSHFLDOPHQWHSDUDWDOÀQ
\DUFKLYDGDFRQHOFXLGDGR\ODFRQÀGHQFLDOLGDGGHOFDVRSDUDTXHHVWpGLVSRQLEOH
y en óptimas condiciones, cuando se requiera. Los registros de proveedores, como
PtQLPRGHEHQFRQWHQHUODVVLJXLHQWHViUHDV
1. ÉUHDGHLGHQWLÀFDFLyQestablece si el proveedor es actual o nuevo.

2. Área de datos generales de información:
Fecha de inicio de trámite del registro.
Razón social, WDOFRPRDSDUHFHHQHOFHUWLÀFDGRGHH[LVWHQFLD\
representación legal de la entidad.
144
LUHFFLyQSULQFLSDO/DGLUHFFLyQGHOGRPLFLOLRSULQFLSDO
'
&LXGDG1RPEUHGHODFLXGDGHQODFXDOVHHQFXHQWUDHOGRPLFLOLR
principal.
7HOpIRQR(OQ~PHURWHOHIyQLFRSULQFLSDOHVSHFLÀFDQGRLQGLFDWLYR
\Q~PHURGHH[WHQVLyQVLDSOLFD
7HOpIRQR8QQ~PHURWHOHIyQLFRRSFLRQDOHVSHFLÀFDQGR
LQGLFDWLYR\Q~PHURGHH[WHQVLyQVLDSOLFD
)D[(OQ~PHURGHOID[LGHQWLÀFDQGRLQGLFDWLYR\Q~PHURGH
extensión, si aplica.
Dirección correspondencia: la dirección para envío de correspondencia, en caso

de ser diferente a la dirección principal.
Ciudad: El nombre de la ciudad a la cual corresponde la dirección de envío de

correspondencia, si aplica.
E-mail(OFRUUHRHOHFWUyQLFR\SiJLQDZHEVLODSRVHH
Contacto (nombre y cargo).
3. Actividades de la Empresa
1. ÉUHDGHGDWRVOHJDOHV
Documentación de su existencia legal (registros de Cámara de
&RPHUFLR',$1HWF
5HSUHVHQWDQWHOHJDO/RVQRPEUHVFRPSOHWRVWDOFRPRDSDUHFHHQ
VX GRFXPHQWR GH LGHQWLÀFDFLyQ FXDQGR VH WUDWH GH XQD SHUVRQD
natural. En caso de ser una persona jurídica, escribir nombres y
apellidos completos del representante legal de la entidad.
&yGLJR &,,8 (O Q~PHUR GHO FODVLÀFDFLyQ LQGXVWULDO LQWHUQDFLRQDO
uniforme del proveedor.
4. Área de datos técnicos

&ODVLÀFDFLyQGHWRGRVORVSURFHVRVSURGXFWRV\VHUYLFLRVTXH
preste.
%HQHÀFLRVTXHUHSRUWDVXDSOLFDFLyQ
Ámbito de aplicación.
Patentes ó licencias (si corresponde).
Ventajas económicas de su aplicación.
&HUWLÀFDFLRQHV
5. Área de referencias comerciales

Referencias nacionales y/o internacionales, si tiene antecedentes
de empleo o ejecución.
Gerencia de Compras
ÉUHDGHLQIRUPDFLyQÀQDQFLHUDSDUDHOGHVHPEROVR
1RPEUHGHHQWLGDGÀQDQFLHUDQRPEUHGHHQWLGDGÀQDQFLHUD
de la cuenta bancaria en la que se realizará el pago.
Sucursal: la sucursal donde se tiene radicada la cuenta.
Cuenta bancaria: tipo de cuenta bancaria,
Número de cuenta:HOQ~PHURGHODFXHQWDEDQFDULDGRQGHVH
depositará el valor del pago.
7. Área de información complementaria: en caso de ser requerida y/o de

ser considerada imprescindible.
ÉUHD GH FDOLÀFDFLyQ GHO SURYHHGRU se presentan dos (2) modelos de
UHJLVWURGHFDOLÀFDFLyQ(5 – 1– A y 5 – 1-B), para que sirvan como ejemplo,
WHQLHQGRHQFXHQWDTXHFDGDRUJDQL]DFLyQGHEHUiJHQHUDUHOSURSLRVHJ~Q
sus necesidades y sus criterios.
PLANTILLA No. 3
5HJLVWURGHFDOLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV1R
Puntajes
Condiciones Elementos (1 – 5)
(1 Es el menor y 5
el mayor)
A. Registro de
constitución
1. Información
B. Representante legal.
general
C. Domicilio.
'&HUWLÀFDFLRQHV
$(VWDGRVÀQDQFLHURV
Balance.
Estado de pérdidas y ganancias.
2. Información
Flujos de caja.
ÀQDQFLHUD
B. Referencias bancarias.
A. Clientes.
B. Tipos de negocios.
3.información
C. Cronogramas.
comercial
D. Tiempos y movimientos.
$&DUDFWHUtVWLFDVItVLFDVVHJ~QFDVR
%&DUDFWHUtVWLFDVTXtPLFDVVHJ~QFDVR
4. Características
&(VSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV
del producto y/o
D. Sistema de calidad.
servicio.
E. Disponibilidad del producto.
Tiempos de entrega.
5. Logística de 0HGLRVGHGHWUDQVSRUWH
distribución Terrestre. o Aéreo. o Marítimo.
o Fluvial. Ferreo.
146
A. Ofrece asesoría
B. Servicio post venta.
6.Valores agregados
C. Garantías.
D. Mantenimiento.
7. Observaciones
727$/
PLANTILLA No. 4
5HJLVWURGHFDOLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV1R
El modelo siguiente representa un sistema innovador de registro de proveedores,

que se está implementando, en la actualidad, con mucho éxito, El proceso tiene
como objetivo obtener la puntuación inicial del proveedor que indica su posicio-
QDPLHQWRHQWUHODVHPSUHVDVGHVXVHFWRUGHDFWLYLGDG
CONTENIDOS PRESENCIA OBSERVACIONES
POSITIVA NEGATIVA
,QIUDHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO
&DSDFLGDGÀQDQFLHUD
5HFRQRFLPLHQWRHQHOVHFWRU
&DSDFLGDGGHUHVSXHVWD
7LHPSRGHUHVSXHVWD
Requiere para desarrollar su ac-

tividad de proveedores
FDOLÀFDGRV
TOTAL:
A continuación se relaciona, a manera de ejemplo, el cuadro de registro general

empleado por Enlaces De Negocios, Emprendetec Red De Incubadoras, ciudad de
México, con sus posibles proveedores ó para ser tramitado y enviado vía inter-
QHW FRPR SULPHUD IDVH GHO UHJLVWUR ÀQDO FRPR SURYHHGRU SRWHQFLDO /DV IDVHV
VXEVLJXLHQWHVVRQWUDPLWDGDVXQDYH]VHDYHULÀFDGDODSUHVHQWHLQIRUPDFLyQ\VH
genere el posterior contacto virtual1
1
http//cde.itesm.mx/foro/
Gerencia de Compras
Ejemplo de Registro de proveedores
“Llene la forma de registro con los datos solicitados para iniciar con el proceso
de registro en el directorio de enlaces de negocios del modelo incubación vir-
tual de empresas más importantes de América Latina”.
México
Todos
Todos
SI
SI
6.7 Relación con los proveedores

Para garantizar la competitividad de las empresas, se requiere implementar
políticas estratégicas de Logística integral, con estándares de producción y
GLVWULEXFLyQHÀFLHQWHVer capítulo 4 , ítem 4.3. Cadena de suministros), así como
HOHVWDEOHFLPLHQWRGHH[FHOHQWHVUHODFLRQHVDGRVQLYHOHV
PRODUCTORES – PROVEEDORES
/DV UHODFLRQHV HQWUH HVWRV GRV DFWRUHV GH OD FDGHQD SURGXFWLYD UHÁHMDQ HO
éxito o el fracaso de las adquisiciones y transformaciones posteriores. El
productor deberá estar en constante comunicación con todos y cada uno
de sus proveedores, generando así un ciclo comunicativo continuo, llamado
malla estratégicaYHUÀJXUD1RGRQGHORVDVSHFWRVPiVUHOHYDQWHVHVWiQ
centrados en los estándares de calidad integral. Desde esta perspectiva, los
148
Nohora Ligia eHredia Viveros
procesos productivos enmarcados en aspectos de comunicación y soportados

HQ XQD VyOLGD SODWDIRUPD GH ORJtVWLFD LQWHJUDO VH UHÁHMDQ HQ SDWURQHV GH
FDOLGDGTXHGLUHFWDPHQWHIDYRUHFHQDOFRQVXPLGRUÀQDO
Para cumplir con este objetivo, tanto la empresa productora como la prov-
eedora, deberán ceñirse a un exigente proceso que garantiza la efectividad
GHODVPXWXDVUHODFLRQHV(QODÀJXUDVHREVHUYDQFRQWRWDOFODULGDGORV
puntos, elementos y fases que contempla dicho proceso comunicativo entre
productor - proveedor.
PRODUCTORES – CONSUMIDORES
El productor, que desee ser competitivo, deberá acercarse constantemente
al mercado mediante una de las herramientas del Marketing llamada
investigación de mercados,GHGRVIRUPDV
Al consumidor de sus productos (llamado también mercado real),
IDFLOLWD OD SRVLELOLGDG GH LGHQWLÀFDU GH PDQHUD FODUD \ GHÀQLGD ODV
necesidades y preferencias, para responder estratégicamente a sus
requerimientos.
Al mercado potencial RSRVLEOHVFRQVXPLGRUHVFRQHOÀQGHDEULUVH
a nuevos mercados y asegurar mayores índices de participación y por
ende mejores utilidades.
FIGURA No. 25 - Sistema operativo de las relaciones proveedor – productor
EMPRESA CONSUMIDORA EMPRESA PROVEEDRA
POLÍTICA
INVESTIGACIÓN Y INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO INNOVACION DESARROLLO
INGENIERÍA DE PRODUCTOS TECNOLOGIA Y INGENIERÍA DE PRODUCTO

Y PROCESOS ESPECIFICACIONES Y PROCESO
PRODUCCIÓN Y/O SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y/O

ADMINISTRACIÓN REFERENCIA ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE PLANEACION DE CONTROL DE

CALIDAD LA CALIDAD CALIDAD
PROGRAMA DE
COMPRAS VENTAS
COMPRAVENTA
PROGRAMACIÓN Y PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DEL
CONTROL DE PRODUCCIÓN CONTROL DE CALIDAD
SISTEMA
FINANZAS ENTREGA Y PAGO FINANZAS
Tomado de: Eduardo Gómez Saavedra. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN COMPRAS, 1996
Gerencia de Compras
6.8 ¿Qué es la Malla Estratégica?

Malla estratégica, hace referencia a la interacción estratégica de todos y cada uno
de los componentes de la cadena. La interrelación de estos elementos, facilita los
SURFHVRVGHFRPXQLFDFLyQTXHDVXYH]VHUHÁHMDQHQHOFXUVRÁXLGRGHORVSUR-
FHVRVWDQWRGHDGTXLVLFLRQHVFRPRGHSURGXFFLyQ\GLVWULEXFLyQÀQDO
La malla estratégica, por su aplicabilidad y fácil manejo de información, se ha

transformado en una de las principales herramientas para el apropiado empleo de
la información, como plataforma de apoyo en la toma de decisiones empresariales.
Dentro de este modelo, se presenta no sólo el intercambio económico o de ma-

WHULDOHVVLQRWDPELpQGHLQIRUPDFLyQVREUHSURFHVRVPiVHÀFLHQWHVPDQHMRGH
menores tiempos, estándares de calidad y preferencias del consumidor, lo que
VXPDGRJHQHUDXQDWRWDOJDUDQWtDGHHÀFLHQFLD\FRPSHWLWLYLGDGGHODVHPSUHVDV
comprometidas en lograr mejores resultados en el mercado.
FIGURA No. 26 - Malla estratégica
PROVEEDOR
* B/S
* INF
* B/S * B/S
PRODUCTOR PROVEEDOR
* INFORMAC. * INFORMAC.
* PRODUC.
FINALES
CLIENTE
6.9 Criterios de selección para un proveedor
(QORTXHUHVSHFWDDODVHOHFFLyQGHXQSURYHHGRU/XLV0DQHQHH[SRQH

TXH´&XDQGRVHKDEODGHFULWHULRVSDUDODVHOHFFLyQGHOSURYHHGRUJHQHUDOPHQWH
GHEHQHVWDULQFOXLGRVORVVLJXLHQWHVtWHP
Oportunidad de entrega de los productos solicitados

Precios.
Lugar de entrega (instalaciones de la empresa u otro lugar establecido).
Cantidad de productos de acuerdo a la solicitud realizada.
0DUFDRHVSHFLÀFDFLRQHVVROLFLWDGDV

(VWDELOLGDGÀQDQFLHUD
Credibilidad en el mercado.
Información oportuna acerca de nuestro pedido.
Respaldo de garantía, en caso de existir inconformidades en los
productos solicitados”.
$GMXQWD OD WDEOD VXJHULGD SRU /XLV 0DQHQHGRQGHGHPDQHUDVHQFLOOD \

FODUDVHSXHGHQSXQWXDOL]DUORVDVSHFWRVPiVUHOHYDQWHVGHGLFKRSURFHVR
FIGURA No. 27 - Perfil del proveedor
PERFIL DEL PROVEEDOR

1 2 3 4 5
Criterios de evaluación BAJO - NEUTRO + ALTO
Cuota de compra sobre total
Gama productos a suministrar
Equipos y procesos fabricación
Calidad de los productos
Nivel de exportación
Política y gama de precios
Grado de comunicación
Capacidad l+D+I.
Grado de dependencia
Estructura y organización
Alianzas y estrategias
Imagen externa del proveedor
Índice cumplimentación plazos
Grado de información TIC
Cada proveedor importante deberá ser sometido a un estudio comparativo en el que

se evalua su perfil competitivo con las 15 variables que se especifican u otras que se
consideran de interés para la adecuada selección estratégica del proveedor
Tomado del artículo: “Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios”. De

Luis Manene, (2011).
6.10 Selección de proveedores
(QHVWDJUiÀFDVHREVHUYDODUHODFLyQHQWUHODVQHFHVLGDGHVHPSUHVDULDOHV\HOSUR-
FHVRGHVHOHFFLyQGHORVSURYHHGRUHVGRQGHVHLGHQWLÀFDQODVSULQFLSDOHViUHDV
VREUHODVFXDOHVGHEHSUHVWDUVHHVSHFLDODWHQFLyQ
Gerencia de Compras
FIGURA No. 28 - Proceso de selección de proveedores
PROVEEDORES
Determinar Seleccionar Verificar el

productos a proveedor y producto
comprar comprar camprado
Evaluación de
proveedores
Tomado de : Jorge Pereiro, en su artículo “Gestión de las compras y la evaluación de prov-

eedores en ISO 9001:2000” UBICADO EN LA RED: http://www.portalcalidad.com, 25/11/05
3HUHLUR-HQVXDUWtFXOR´*HVWLyQGHODVFRPSUDV\ODHYDOXDFLyQGHSURY-

HHGRUHVHQ,62µ2, establece que, entre otros factores, las organizaciones
deberán tomar en cuenta que la selección de proveedores se conforma en una de
ODVKHUUDPLHQWDVIXQGDPHQWDOHVGHQWURGHOSURFHVRGHRSWLPL]DFLyQGHOÁXMRGHOD
cadena de suministros y que se debe tener en cuenta de manera seria, el diagrama
DQWHULRUGRQGHµ/RVFtUFXORVHQURMRGHOHVTXHPDGHQRWDQGyQGHKD\UHTXLVLWRV
TXHUHVXPLGRVHQSRFDVSDODEUDVVROLFLWDQORVLJXLHQWH
1. Antes de comprar, se deben determinar con rigor los requisitos

de los productos a comprar. Es muy frecuente que las personas o
departamentos, que determinan las necesidades de compra, no sean los
que comunican los requisitos del producto al proveedor, por esta razón
HVPX\LPSRUWDQWHTXHVHHVSHFLÀTXHFRQH[DFWLWXGORTXHVHTXLHUH
2. Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad, para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organización,
de ahí que el proceso “seleccionar proveedor y comprar” reciba

información del proceso “evaluación de proveedores”. La comunicación
de los requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa,
GLVHxDQGRXQPpWRGRTXHDVHJXUHXQDWUDQVPLVLyQFRPSOHWD\HÀFD]
de los mismos.
3. La organización debe asegurarse de que los productos comprados
FXPSOHQ ORV UHTXLVLWRV VROLFLWDGRV 3DUD HOOR LQGLFD OD 1RUPD TXH
deben llevarse a cabo las actividades de inspección apropiadas. Estas
actividades deberán ser más rigurosas cuanto mayor repercusión
tenga el producto comprado para la calidad, y depender también de
la competencia demostrada por el proveedor (histórico de entregas
del proveedor). La intensidad de los controles aplicados durante
2
KWWSZZZSRUWDOFDOLGDGFRP
152
la inspección, puede variar desde un simple control administrativo

GH HQWUDGD YHULÀFDFLyQ GH FDQWLGDGHV \ WLSR GH SURGXFWR KDVWD OD
UHDOL]DFLyQGHFRQWUROHVGHYHULÀFDFLyQGHHVSHFLÀFDFLRQHV´LQVLWXµROD
toma de muestras para analizar en un laboratorio.
4. Se deben llevar a cabo actividades de evaluación continua (evaluación
inicial y re-evaluaciones) con los proveedores.
En el esquema se ha mostrado que la información para evaluar a los

proveedores proviene de los procesos de inspección, pero también
puede provenir de cualquier otro proceso que obtenga información
sobre el proveedor y sus productos. Más adelante abordamos con más
detalle este proceso.
El objetivo principal del proceso de selección de proveedores, es el de garantizar

el trabajo con el mejor proveedor, en las mejores condiciones, dentro de los
parámetros de calidad, como garante del éxito de las empresas y de sus productos
en el mercado.
Al proceso exitoso de selección, responde la secuencia lógica de un proceso exi-

JHQWH D WUDYpV GHO FXDO HO SURYHHGRU GHEHUi FHUWLÀFDU VX LGRQHLGDG \ FDSDFLGDG
para responder a las exigencias de las empresas productoras que comprarán sus
VXPLQLVWURVFRQHOÀQGHLQFRUSRUDUORVGHQWURGHVXFDGHQDSURGXFWLYD(VSRUHVWD
UD]yQTXHVHHVWDEOHFHQFULWHULRV\iUHDVGHVROLFLWXGHVSUHYLDPHQWHLGHQWLÀFDGDV
VHJ~QODVQHFHVLGDGHVHPSUHVDULDOHV$FRQWLQXDFLyQVHSUHVHQWDQORVUHTXLVLWRV
PtQLPRVTXHVHGHEHQLQFOXLUGHQWURGHOSURFHVRGHVHOHFFLyQGHSURYHHGRUHV
I. Primera fase: la necesidad
(VWDEOHFLPLHQWRGHOVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQ
La creación del sistema de información se convierte en una de las herramientas

de base, ya que genera una facilidad operativa y de análisis con respecto a

todos los datos que se deben recabar para conformar el panorama descriptivo
sobre los posibles proveedores, quienes más tarde serán seleccionados para
establecer negociaciones comerciales. Este sistema de información, para ser
LGyQHRGHEHFXPSOLUFRQXQDVHULHGHUHTXLVLWRVDVDEHU
'HÀQLUGHPDQHUDFODUDHOFDQDOGHLQIRUPDFLyQ
La información deberá ser ágil y sencilla.
Toda información deberá ser respaldada por datos y estadísticas.
Debe servir como apoyo para tomar decisiones rápidas.
Gerencia de Compras
FIGURA No. 29 - Sistema de información
PRODUCTOS
INFORMACIÓN
PROVEEDOR
INFORMACIÓN
6.10.1.¿Dónde podemos localizar o ubicar nuevos proveedores?
Existen varias fuentes de información que, de manera efectiva, ayudarán a los

diferentes productores, en la consecución de información sobre proveedores. Di-
FKDVIXHQWHVSXHGHQVHU
Catálogos o folletos sobre proveedores.

Revistas y publicaciones especializadas.
Directorios.
Registros de Cámara de Comercio.
Ferias y exposiciones.
Información por referidos.
Cada una de las anteriores alternativas, lleva al productor hacia la posibilidad no

sólo de adquirir la adquisición de la información concerniente a los posibles prov-
HHGRUHVVLQRTXHFRQMXJDGDVJDUDQWL]DQXQDPD\RUHIHFWLYLGDGVREUHHOWHPD
,GHQWLÀFDFLyQGHODQHFHVLGDG
Es vital que dentro del proceso de selección de proveedores, se genere la
LGHQWLÀFDFLyQ FODUD \ FRQFUHWD DFHUFD GHO WLSR GH FDUHQFLD R QHFHVLGDG TXH
tiene la empresa productora, que la mueve a buscar la fuente de suministro
más óptima. Para llevar a cabo este propósito, en primer lugar se debe contar
con un buen sistema de información internaTXHFHUWLÀTXHODLGHQWLÀFDFLyQ
exacta del punto donde se requiere y las característica básicas del suministro.
Requerimiento de compras
Es el segundo elemento de esta fase y consiste en diligenciar formatos em-
presariales relacionados con el suministro requerido. Cada empresa diseña
desde su particularidad el tipo de formato que será institucionalizado a lo
154
largo de los diferentes procesos de adquisiciones. Dichos formatos deben

contener la información general que ubique al responsable de los suministros
HQDVSHFWRVFRPR
1. Tipo de necesidad.
,GHQWLÀFDFLyQGHODGHSHQGHQFLD
(VSHFLÀFDFLRQHVGHOPDWHULDOVROLFLWDGRFRPR
3.2. Características físicas y/o químicas.
3.3. Cantidades.
4. Condiciones de entrega.
5. Destino del suministro.
Elaborar solicitudes de cotización:

El objetivo de esta unidad es la realización formal de las solicitudes de co-
tización, por parte del responsable del proceso.
II. SEGUNDA FASE: Preselección de proveedores

En esta acción se pueden relacionar áreas tradicionalmente consideradas como
independientes (proveedor y análisis), que por su estrecha relación conforman
XQD SODWDIRUPD GH HVWXGLR GH JUDQ DSRUWH SDUD HO SURFHVR ÀQDO GH VHOHFFLyQ
Para llevar a cabo el objetivo fundamental del proceso, se requiere que antes de
LPSOHPHQWDUHOSURJUDPDGHVHOHFFLyQGHSURYHHGRUHVVHHODERUHXQ35(²3/$1
GHVHOHFFLyQGRQGHVHLGHQWLÀTXHQIDFWRUHVGHVHOHFFLyQJHQHUDOFRPRcriterios
y áreas de selección
1. Criterios generales de selección de proveedores

Los proveedores son evaluados y seleccionados respondiendo a criterios
previamente establecidos por la empresa compradora con miras al manejo
integral de la calidad y del mejoramiento continuo&RQHOÀQGHKDFHUPiV
ySWLPDREMHWLYD\HÀFLHQWHODselección, se recomienda que no esté enmarcada
\RGHÀQLGDHQXQVRORcriterio de selección, sino en la combinación estratégica
de varios de los factores a tener en cuenta. A continuación se relacionan 18 de
los criterios de selección de proveedores, PiVLPSRUWDQWHV

Calidad.
Experiencia.
Tecnología.
1RUPDWLYLGDG\OHJLVODFLyQ
)RUWDOH]DÀQDQFLHUD
Actitud gerencial.
&RQÀDQ]DTXHLQVSLUH
Capacidad de respuesta.
Tiempos de respuesta.
Modelo de comunicación.
Disponibilidad de instalaciones.
Manejo de inventarios.
Gerencia de Compras
Precios.
Proyección a largo plazo.
Trayectoria en el medio (referencias de otras empresas).
Imagen de sus productos en el mercado.
&RQGLFLRQHVÀQDQFLHUDVGHQHJRFLDFLyQGHVFXHQWRVWLHPSRV\
formas de pago).
Conocimiento del área y del producto.
2. Áreas de acción para la selección de proveedores

Para mayor facilidad en el manejo de los criterios de selección, se pueden
FODVLÀFDUHQVLHWHJUDQGHViUHDVGHDFFLyQ
2.1 Área de calidad
1. Características de calidad:
6RQODVHVSHFLÀFDFLRQHVH[LJLGDVDOSURGXFWRRVHUYLFLRFRQWUDWDGRHO
proveedor deberá estar dentro del modelo de mejoramiento continuo para
facilitar las acciones de control de calidad.
&HUWLÀFDFLRQHVGHFDOLGDG
(VHOUHVSDOGRGDGRSRUHQWLGDGHVFHUWLÀFDGRUDVQDFLRQDOHVRLQWHUQDFLRQDOHV
donde se establece que el proveedor es apto para suministrar materiales con
altos estándares de calidad.
3. Garantías de calidad:
Son responsabilidades penales, civiles y contractuales, asociadas a las
negociaciones, que deberán asumir los proveedores en el momento de un
incumplimiento y/o falla en los suministros.
Algunos productores, aseguran el cumplimiento de las condiciones pactadas
a través de pólizas.
(VSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV
/RVSURYHHGRUHVGHEHUiQFXPSOLUFRQODVHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDVUHTXHULGDV
por el productor, como uno de los principales elementos de selección. Algunas

empresas productoras son altamente exigentes en este aspecto, lo que obliga
a los productores a estar en constante actualización técnica.
2.2 Área administrativa
1. Normatividad y legislación:
6HUHÀHUHDOUHVSHWRGHOPDUFROHJDOTXHFRQWH[WXDOL]DWRGDVODVQHJRFLDFLRQHV
en otras palabras, es apegarse a lo que estipula la ley para no incurrir en
errores legales.
156
2. Actitud gerencial:
Este aspecto enmarca el tipo de contrato y negociación con el proveedor,
si la actitud gerencial es negativa obstaculiza las acciones de negociación,
mientras que las abierta y positivas podrán asegurar mejores relaciones con
el proveedor.
3. Modelo de comunicación:
De la forma y la frecuencia de comunicación, tanto de proveedores como de
productores, dependerá el éxito de resultados de la negociación que serán
H[LWRVRV R QR $VLPLVPR VH YHUi UHÁHMDGD OD SUHVHQFLD R DXVHQFLD GH XQD
rápida solución a los problemas que se puedan presentar.
/DV DVHVRUtDV GHÀQLWLYDPHQWH VH YHQ DIHFWDGDV SRU ODV UXSWXUDV GH
FRPXQLFDFLyQREVWDFXOL]DQGRHOÁXMRDFWLYRGHLQIRUPDFLyQ
(OPRGHORGHFRPXQLFDFLyQIDFLOLWDODLGHQWLÀFDFLyQHLQWHUUHODFLyQFRQORV
proveedores; las empresas productoras, podrán exigir la designación de una
SHUVRQD UHVSRQVDEOH GXUDQWH HO SURFHVR FRQ HO ÀQ GH FDQDOL]DU FRQ PiV
HÀFLHQFLDODLQIRUPDFLyQ
4. Experiencia y pericia gerencial:

(O FRQRFLPLHQWR \ PDQHMR HÀFLHQWH GH ORV VXPLQLVWURV FRQ RWURV FOLHQWHV
genera márgenes de seguridad en los productores.
Por lo general se solicitan referencias y evidencias del trabajo realizado a
otras empresas.
5. Proyección a largo plazo:
Si el proveedor se proyecta en excelentes condiciones dentro de los mercados
cambiantes, el productor tendrá más certeza en sus acciones.
Los proveedores que establecen negociaciones a largo plazo son de mayor

interés para las empresas productoras, debido a la garantía de permanencia
en el mercado.
6. Disponibilidad de instalaciones:
Las empresas proveedoras deberán contar con una planta física que les
asegure excelentes condiciones en el manejo de los suministros.
ÉUHDÀQDQFLHUD
)RUWDOH]DÀQDQFLHUD
(OPDQHMRHFRQyPLFR\ODHVWDELOLGDGÀQDQFLHUDGHOSURYHHGRUJDUDQWL]DHQ
su momento, la seriedad y cumplimiento en la entrega de los suministros.

Gerencia de Compras La Nueva Estrategia Competitiv... - (PG 22 - 178)

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GESTIÓN

1.1 Importancia de la gestión de compras

La gestión de compras a diferencia de lo que piensan algunos empresarios, es una

FIGURA No. 1 - Rentabilidad de la gestión de compras

LA RENTABILIDAD DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

COMPRAS (Antes) COMPRAS

Tomado de artículo“ Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios” : Luis

1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión de compras?

Para entender con mayor claridad la importancia de la aplicación de la gestión

de compras, resulta obligatorio remontarse al pasado con su consecuente re

Las compras o adquisiciones, como suelen ser llamadas en algunas orga

1. Las compras, aseguran una fuente constante de materiales para nutrir

Compras o adquisiciones, consiste en suministrar de manera ininterrumpida, mate

La importancia de la gestión de compras en el ámbito empresarial, se puede plan

Desde otra perspectiva, la gestión de compras va más allá de la simple inter

FIGURA No. 2 - Esquema de gestión de compras

Oficina técnica Administración

Tomado de: http://www.cif-track.com/modulo-gestion-de-compras-y-almacenes.

Desde otra perspectiva, se puede hacer una aproximación realmente interesante,

FIGURA No. 3 - Diagrama gestión de compras

ALMACEN Control de Pedido CLIENTE

Inspección del material Alearan del Almacén

1.4 El rol del gerente o director de compras

La persona a cargo de las decisiones de las compras, deberá asumir de una

¾Proporcionar estos suministros de acuerdo con las normas de

El gestor de compras y aprovisionamientos, debe realizar las siguientes activi

necesarios para garantizar el control y la rentabilidad del aprovisionamiento

 Estudiar las fuentes de suministro (análisis del mercado de proveedores).

1.5 Las compras y las empresas

1.5.1 ¿Qué es una empresa?

Una empresa es una entidad de carácter público o privado, formada por la

Las empresas, para asegurar su funcionamiento poseen unos componentes

1.5.2 ¿Qué relación tiene compras con la empresa?

Compras adquiere un papel fundamental dentro de los procesos productivos de

&RPRORDÀUPD0DQHQH  HQVXDUWtFXOR´0DUNHWLQJGHFRPSUDV\HYDOXDFLyQ

FIGURA No. 4 - Relación de compras y la empresa

1.5.3 Gestión de compras y el ERP (Enterprise Resource Planning)

Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación

¾Están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la

Adicionalmente, se trata de un conjunto de paquetes o aplicaciones, cada uno

1.6 Tipos de compra empresarial

 Tarea nueva o compra nueva:

Tomado de Stanton William, 1995, Fundamentos de Mercadotecnia, pag. 175

Como se observa en la tabla 1, para establecer el esquema de decisión, se deben

1.7 Ciclo de decisión de compras empresariales

FIGURA No.5 - Decisión de compras empresariales

Identificar el Identificar las Determinar Normalizar la

Asignar peso a Aleccionar la

La secuencia de las diferentes fases ejecutorias dentro del proceso de producción

1. Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra comienza cuando

A continuación, se citan como ejemplo de gestión los objetivos soporte o acciones

1. Asegurar que los suministros de materiales y servicios externos se consiguieran

su suministro de repuestos, la seriedad en cumplir los plazos de entrega y su

informativa, sobre todo en lo concerniente a previsiones de compras y capacidad

La “calidad concertada en los suministros”, establece los principios básicos que

Por último, la gestión de compras a través de internet brinda grandes oportunidades

tidad de proveedores potenciales, tanto a nivel nacional como internacional,

 ,QIRUPDFLyQ SUHFLVD VREUH HO HVWDGRGHOSURFHVRGHFRPSUD'HELGRD

Existen variables ambientales internas y externas que, de una manera u otra,

FIGURA No. 6 - Variables de influencia en el proceso de compras

Tomado de: KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVDSXQWHV.

1.9 Características de la demanda industrial (empresarial)

El comportamiento de la demanda empresarial es un poco más compleja que

de compras, resulta obligatorio remontarse al pasado con su consecuente re

Las compras o adquisiciones, como suelen ser llamadas en algunas orga

Compras o adquisiciones, consiste en suministrar de manera ininterrumpida, mate

La importancia de la gestión de compras en el ámbito empresarial, se puede plan

Desde otra perspectiva, la gestión de compras va más allá de la simple inter

El gestor de compras y aprovisionamientos, debe realizar las siguientes activi

Estudiar las fuentes de suministro (análisis del mercado de proveedores).

&RPRORDÀUPD0DQHQHHQVXDUWtFXOR´0DUNHWLQJGHFRPSUDV\HYDOXDFLyQ

Tarea nueva o compra nueva:

,QIRUPDFLyQ SUHFLVD VREUH HO HVWDGRGHOSURFHVRGHFRPSUD'HELGRD

Tomado de: KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVDSXQWHV.

Dado que no es posible, ni siquiera en principio, establecer una corresponden

\ TXH SHUPLWHQ LGHQWLÀFDUODV FRPR DX[LOLDUHV *HQHUDQ SURGXFWRV GHVWLQDGRV

Que la producción de la categoría de bienes y servicios, que caracteriza

¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema im

Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos elec

La tarjeta de crédito Sears, con más de 32 millones de cuentas, es la cuarta oper

/RV SUREOHPDV VH LQWHQVLÀFDURQ D SULQFLSLRV GH $OJXQRV WDUMHWDKDELHQWHV