CIFecenter PARA INTEGRADO INSTALACIONES

INGENIERIA

APLICACIÓN DE
LA NUEVA PRODUCCIÓN DE
FILOSOFÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN

Por

Lauri Koskela

Informe Técnico # 72 CIFE

Septiembre de 199S

UNIVERSIDAD STANFORD
 Copyright © 1992

por Lauri Koskela

Si desea ponerse en contacto con el autor puede escribir a:

VTT Tecnología de la Construcción

PO Box 1801
FIN-02044 VTT
Finlandia
dirección de correo electrónico: lauri.koskela@vtt.fi
Resumen: INFORME TÉCNICO # 72
Título: Aplicación Filosofía de la nueva producción de Construcción
Autor: Lauri Koskela
VTT Tecnología de la Construcción
PO Box 1801
FIN-02044 VTT
de Finlandia
correo electrónico: lauri.koskela@vtt.fi
Fecha:Agosto, 1992
FondosEl estudio se ha realizado durante la estancia del autor como profesor visitante en
CIFE. Financiado por el Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la
Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación
Wihuri.
1. Abstracto: se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofía de
producción. La base conceptual de lo tradicional y las nuevas filosofías de
producción, tal como se aplica en la fabricación, se examinan. La base conceptual de
la construcción tradicional se critica, y una nueva interpretación inicial de la
construcción es otorgado en base a la nueva filosofía. Por último, se consideran los
desafíos de la implementación de la nueva filosofía de producción en la construcción.
2. Tema: El término “nueva filosofía de producción” se refiere a un conjunto en
evolución de metodologías, técnicas y herramientas, la génesis de los cuales era en
los esfuerzos japoneses JIT y TQC en la fabricación de automóviles. Varios nombres
alternativos se utilizan en la actualidad para referirse a esta filosofía: la producción
ajustada, JIT / CTC, manufactura de clase mundial, la competencia basada en el
tiempo. En la industria manufacturera, grandes ganancias en el rendimiento se han
realizado por esta nueva filosofía de producción. Con la excepción de metodologías
de calidad, esta nueva filosofía es poco conocida en la construcción.
3. Objetivos / Beneficios: El objetivo de este informe es evaluar si es o no la
nueva filosofía de producción tiene implicaciones para la construcción.
4. MetodologíaEl estudio consistió principalmente en una revisión bibliográfica y un
análisis conceptual y la síntesis. En la última etapa del estudio, cuatro empresas de
ingeniería o de construcción fueron visitados para determinar el nivel actual de la
aplicación de la nueva filosofía.
5. resultados: La construcción debe adoptar la nueva filosofía de producción. En la
fabricación, la nueva filosofía de producción mejora la competitividad mediante la
identificación y eliminación de las actividades de desecho (no de valor añadido).
Tradicionalmente, la construcción es vista y modelado sólo como una serie de
conversión actividades (de valor añadido). Por ejemplo, las actividades de residuos
tales como la espera, el almacenamiento de inventario, el material en movimiento, y
la inspección general, no se ajusta a los modelos del camino crítico (CPM) u otras
herramientas de control. La construcción se ha tratado tradicionalmente para mejorar
la competitividad al hacer conversiones incrementalmente más eficiente. Pero a
juzgar por la experiencia de la fabricación, la construcción podría realizar mejoras
dramáticas simplemente mediante la identificación y eliminación no conversión
actividades (no de valor añadido). En otras palabras, construcción real debe ser visto
como procesos de flujo (que consisten de ambas actividades de residuos y de
conversión), no sólo los procesos de conversión. Como se ha demostrado
anteriormente por la experiencia de la industria manufacturera, la adopción de la
nueva filosofía de producción
 será un cambio de paradigma fundamental para la industria de la construcción. Las
implicaciones de esto para el diseño es que el proceso de construcción debe ser
desarrollado en conjunción con el propio diseño.

Un conjunto inicial de principios de diseño y mejora de procesos de flujo se presenta

que puede servir como una guía de implementación.

Los principales esfuerzos de desarrollo en la construcción, lik e industrialización,

construcción integrada por ordenador y la automatización de la construcción tienen
que ser redefinido a reconocer la necesidad de equilibrar el flujo de mejora y mejora
la conversión.

La base conceptual de la gestión de la construcción y la ingeniería, b eing basado en

el concepto de conversión única, es obsoleto. Formalización de los fundamentos
científicos de la gestión de la construcción y la ingeniería debe ser una tarea a largo
plazo para la investigación primaria.

6. el estado de la investigaciónEste estudio exploratorio plantea una serie de preguntas

de investigación. Algunos de ellos se tratan actualmente en otros proyectos en curso
CIFE. Por ejemplo, la relación entre la mejora de procesos y la integración técnica se
evaluó en el estudio sobre el impacto de la integración en la calidad de la planta.
Otras cuestiones se abordarán en futuros proyectos CIFE.

El autor va a continuar con esta línea de investigación en el Centro de Investigación

Técnica de Finlandia, se centra en los problemas de aplicación.
 TABLA DE CONTENIDO

Ejecutivo summary2

Acknowledgements3

1. Introduction4
2. Nueva filosofía de producción: origen, desarrollo y principal ideas5
2.1 orígenes y diffusion5
2.2 las ideas principales y techniques5
2.3 Conceptual evolution8
2.4 Benefits9
3. Nueva filosofía de producción: conceptual basis11
3.1 ¿Qué es una producción filosofía? 11
3.2 base conceptual de la producción convencional philosophy12
3.3 base conceptual de la nueva producción philosophy15
3.4 Principios para el diseño del proceso de flujo y improvement17
3.5 La mejora continua vs. innovation24
3.6 Las mediciones en continuo improvement26
3.7 La implementación del nuevo philosophy27
3.8 Conclusions28
4. como la construcción activity30
4.1 La conceptualización tradicional de construction30
4.2 problemas de flujo causados por la gestión convencional concepts31
4.3 Residuos y la pérdida de valor de construction34
4.4 impacto negativo en el desarrollo efforts36
4.5 Conclusions37
5. como la construcción flow38
5.1 en los procesos de flujo construction38
5.2 medidas para construction41
5.3 problemas de flujo Superando causadas por concepts42 gestión
convencional
5.4 La superación de los problemas de flujo causadas por las peculiaridades de
construction44
5.5 Conclusions50
6. La aplicación de la nueva filosofía de producción en construction51
6.1 Estado actual de la aplicación: experiencias y barriers51
6.2 Implementación de la mejora de procesos de ingeniería y
construcción organizaciones 56
6.3 La redefinición de los esfuerzos de desarrollo importantes en construction57
6.4 La investigación y la educación en construction62
6.5 Conclusions64
7. Summary65

Bibliography68

1
 RESUMEN EJECUTIVO

1. En la industria manufacturera, grandes ganancias en el rendimiento se han realizado por

una nueva filosofía de producción. En la construcción, esta nueva filosofía es poco conocido.
2. El pensamiento convencional ve producción como procesos de conversión. La nueva
filosofía considera la producción como un conjunto de dos conversiones y flujos. Sólo
conversiones agregan valor. Esto tiene implicaciones fundamentales para el diseño, control y
mejora de los procesos de producción.
3. La mejora de las actividades de flujo principalmente se debe centrar en la reducción o la
eliminación de ellos, mientras que las actividades de conversión tienen que hacerse más
eficiente. Un conjunto inicial de principios de diseño y mejora de procesos de flujo ha
evolucionado.
4. En la construcción, conceptualizati sobre de producción se basa en el modelo de proceso
de conversión, como antes en la fabricación.
5. De acuerdo con el nuevo punto de vista, un proyecto de construcción se compone de tres
flujos básicos (proceso de diseño, proceso material y de procesos de trabajo) y los flujos de
apoyo. Para la mayoría de las organizaciones participantes, estos procesos se repiten de
proyecto en proyecto con variaciones moderadas.
6. conceptos de gestión tradicionales, basados en la conceptualización de conversión, han
ignorado y, a menudo deteriorado flujos en la construcción.
7. Como consecuencia de los conceptos de gestión tradicionales, la construcción se
caracteriza por una alta proporción de las actividades no de valor añadido y la baja
productividad resultante.
8. Las peculiaridades de la construcción (proyectos de uno-de-uno-bueno, lugar de
producción, organización temporal) a menudo impiden la consecución de los flujos tan
eficientes como las de fabricación de artículos de papelería. Sin embargo, se aplican los
principios generales de flujo de diseño, control y mejora: los flujos de construcción se pueden
mejorar, a pesar de estas particularidades.
9. Debido a la conceptualización deficientes, tales esfuerzos de desarrollo como la
industrialización y el ordenador integrado construcción han sido a menudo mal dirigida. El
descuido resultante de la mejora del proceso se ha convertido en un obstáculo para el
progreso.
10. El concepto de la mejora de procesos proporciona un marco, que puede - y debe - ser
aplicada inmediatamente en todas las organizaciones de la industria de la construcción.
11. Medidas, que PinPoint directamente potencial de mejora (residuos o valor) y facilitar la
focalización y el seguimiento de la mejora, son cruciales para la aplicación de mejora de
procesos.
12. La base conceptual de la gestión de la construcción y la ingeniería es obsoleto.
Formalización de los fundamentos científicos de la gestión de la construcción y la ingeniería
debe ser una tarea a largo plazo para la investigación primaria.
2
 EXPRESIONES DE GRATITUD

Esta investigación fue posible gracias a las subvenciones del Centro de Investigación Técnica
de Finlandia, la Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación
Wihuri. El Centro de Ingeniería Integrada Facility (CIFE) de la Universidad de Stanford
proporciona instalaciones de oficinas, asesoramiento y un ambiente estimulante. Un
agradecimiento especial al Director del CIFE, el profesor Paul Teicholz y el asesor para este
estudio, el profesor Bob Tatum. El lenguaje del informe se comprobó por Kelly Jean
Fergusson.

También deseo agradecer a las personas en las empresas que he visitado, que dieron
generosamente su tiempo, y que están dispuestos a compartir sus experiencias en la mejora
de procesos: Bechtel, Brown & Root, Hensel & Phelps, El MW Kellogg Company.

Las ideas del informe, en sus diversas etapas, se comentan por varios miembros de la
facultad y estudiantes en el Departamento de Ingeniería Civil y el Centro de Ingeniería
Integrated Facility de la Universidad de Stanford. retroalimentación valiosa también fue dada
por los miembros de la construcción de la facultad de la Universidad de Berkeley.

3
1 Introducción
Los problemas de construcción son bien conocidos. la productividad de la construcción
queda por detrás de la fabricación. seguridad en el trabajo es notablemente peor que en otras
industrias. Debido a las condiciones de trabajo inferiores, hay escasez de fuerza de trabajo en
sector de la construcción de muchos países. La calidad de la construcción se considera que es
insuficiente.
Un número de soluciones o visiones se han ofrecido para aliviar los problemas crónicos en la
construcción. La industrialización (es decir, la prefabricación y la modularización) tiene por
un largo tiempo ha visto como una dirección de progreso. Actualmente, integrada por
ordenador de la construcción se ve como una forma importante de reducir la fragmentación
en la construcción, que se considera que es una de las principales causas de los problemas
existentes. La visión de la construcción robotizado y automatizado, estrechamente asociado
con la construcción integrada por ordenador, es otra solución promovida por los
investigadores.
La fabricación ha sido un punto de referencia y una fuente de innovaciones en la
construcción desde hace muchas décadas. Por ejemplo, la idea de la industrialización viene
directamente de la fabricación. la integración informática y la automatización también tienen
su origen en la industria manufacturera, en los que su aplicación está muy por delante en
comparación con la construcción.
Ahora, hay otra tendencia de desarrollo en la industria manufacturera, el impacto de las
cuales parece ser mucho mayor que la de la información y la tecnología de automatización.
Esta tendencia, que se basa en una nueva filosofía de producción, en lugar de en las nuevas
tecnologías, hace hincapié en la importancia de las teorías y principios básicos relacionados
con los procesos de producción. Sin embargo, debido a que ha sido desarrollado por los
profesionales en un proceso de ensayo y error, la naturaleza de este enfoque como una
filosofía escapó la atención tanto de los círculos profesionales y académicos hasta el final de
la década de 1980.
En la construcción, ha sido más bien poco interés en esta nueva filosofía de producción. El
objetivo de este informe es evaluar si es o no la nueva filosofía de producción tiene
implicaciones para la construcción.
El estudio en que se basa este informe consistió principalmente en una revisión bibliográfica
y un análisis conceptual y la síntesis. En la última etapa del estudio, cuatro empresas fueron
visitadas para determinar el nivel actual de la aplicación del nuevo enfoque. Los resultados
de las empresas se presentan como evidencia anecdótica en apoyo de la argumentación.
La estructura del informe es la siguiente. En el capítulo 2, se presentan los antecedentes y el
desarrollo de la nueva filosofía de producción. En el capítulo 3, la base conceptual de lo
tradicional y las nuevas filosofías de producción, tal como se aplica en la fabricación, se
examinan. Capítulo 4 analiza y critica la base conceptual tradicional de construcción. Una
interpretación de la construcción sobre la base de la nueva filosofía se da en el capítulo 5. A
continuación, la aplicación de la nueva filosofía de producción de la construcción se
considera en el capítulo 6. Por último, el capítulo 7 contiene un breve resumen del informe.

4
2 Nueva filosofía de producción: origen, desarrollo, y
las ideas principales
2.1 Orígenes y difusión
Las ideas de la nueva filosofía de producción primero se originó en Japón en la década de
1950. La aplicación más importante fue el sistema de producción de Toyota. La idea básica
en el sistema de producción de Toyota es la eliminación de inventarios y otros residuos a
través de la producción de pequeños lotes, la reducción de los tiempos de preparación,
máquinas semiautónomas, la cooperación con los proveedores, y otras técnicas (Monden
1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).
Al mismo tiempo, los problemas de calidad fueron atendidos por la industria japonesa bajo la
guía de consultores estadounidenses como Deming, Juran y Feigenbaum. filosofía de calidad
evolucionó a partir de un método estadístico de aseguramiento de la calidad a un enfoque
más amplio, incluyendo círculos de calidad y otras herramientas para el desarrollo de toda la
empresa.
Estas ideas fueron desarrolladas y refinadas por los ingenieros industriales en un largo
proceso de ensayo y error; establecimiento de bases teóricas y más amplia presentación del
enfoque no se consideró necesario. En consecuencia, hasta el comienzo de la década de 1980,
la información y la comprensión del nuevo enfoque en Occidente era limitado. Sin embargo,
las ideas difundidas en Europa y América a partir del año 1975, especialmente en la industria
del automóvil.
Durante la década de 1980, una ola de libros fueron publicados el que se analizó y explicó el
enfoque en más detalle (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes y col.
1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, BERANGER 1987, Edosomwan 1990).
En el comienzo de la década de 1990, la nueva filosofía de producción, que es conocido por
varios nombres diferentes (manufactura de clase mundial, la producción ajustada, el nuevo
sistema de producción) es el enfoque convencional emergente. Se practica, al menos en parte,
por las grandes empresas de fabricación en América y Europa. El nuevo enfoque también se
ha difundido a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton & Cook 1989),
los servicios, la administración (Harrington 1991), y el desarrollo de productos.
Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha experimentado un mayor desarrollo,
principalmente en Japón. Nuevos enfoques y herramientas se han establecido para aumentar
la filosofía, tales como la función de calidad de despliegue (QFD) (Akao 1990), Taguchi-
método, el diseño de la producción, etc.
En Japón, la organización punta de lanza para el nuevo enfoque es el nuevo sistema de
producción (NPS) Asociación de Investigación, formada en 1982 para la refinación y la
aplicación del nuevo sistema de producción en las empresas asociadas (Shinohara 1988).

2.2 Principal ideas y técnicas

2.2.1 Visión de conjunto
Hay varios factores que hacen que sea difícil para presentar una visión coherente de las ideas
y técnicas de la nueva filosofía de producción. El campo es joven 1 y en constante evolución.

5
Nuevo

1 El primer artículo científico en Inglés se publicó en 1977 (Golhar y Stamm 1991).

6
conceptos emergen y el contenido de los viejos conceptos cambian. El mismo concepto se
utiliza para referirse a un fenómeno en varios niveles de abstracción. No está claro dónde
colocar los límites entre los conceptos relacionados.
Hemos optado por basar este resumen en dos términos de importancia histórica “raíz”, justo a
tiempo (JIT) y Control de Calidad Total (CTC), que se describen brevemente a continuación.
A continuación presentamos relacionamos conceptos nuevos, que son principalmente
excrecencias de JIT y TQC. Estas excrecencias muestran que el campo de aplicación de las
ideas originales se ha extendido más allá de la esfera de la producción.

2.2.2 Just In Time (JIT)

El punto de partida de la nueva filosofía de producción estaba en desarrollos de ingeniería

industrial orientada iniciados por Ohno y Shingo en las fábricas de automóviles Toyota en la
década de 1950. La idea de la conducción en el enfoque fue la reducción o eliminación de los
inventarios (trabajo en progreso). Esto, a su vez, dio lugar a otras técnicas que se vieron
obligados a hacer frente a las respuestas menos inventario: reducción de tamaño del lote, la
reconfiguración diseño, suministrando la cooperación, y la reducción del tiempo de puesta a
punto. El método de control de la producción del tipo de tracción, donde la producción se
inicia con la demanda real en lugar de por los planes en base a las previsiones, se introdujo.
El concepto de residuo es una piedra angular de JIT. Los siguientes residuos fueron
reconocidos por Shingo (1984): la sobreproducción, a la espera, el transporte, el exceso de
mecanizado (excesivo procesamiento), los inventarios, en movimiento, la fabricación de
piezas y productos defectuosos. Eliminación de residuos a través de la mejora continua de las
operaciones, equipos y procesos es otra piedra angular de JIT2.

2.2.3 Control Total de Calidad (CTC)

El punto de partida del movimiento de la calidad fue la inspección de las materias primas y
productos utilizando métodos estadísticos. El movimiento de la calidad en Japón ha
evolucionado desde la simple inspección de los productos para el control de calidad total. El
término total se refiere a tres extensiones (Shingo 1988): (1) la expansión de control de
calidad de la producción a todos los departamentos, (2) la expansión de control de calidad de
los trabajadores a la gestión, y (3) la expansión de la noción de calidad para cubrir todas las
operaciones en el empresa.
Las metodologías de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolución del
concepto de calidad. El enfoque ha cambiado desde una orientación de inspección (la teoría
de muestreo), a través de control de procesos (control estadístico de procesos y las siete
herramientas 3), para la mejora del proceso continuo (la nueva siete tools4), y en la
actualidad para el diseño de calidad en el producto y proceso (Quality Function Deployment).
Siempre ha habido fricciones entre el campo y el campo JIT calidad. Representantes del
campo de JIT tienden a la mejora de procesos de estrés (Harmon 1992) y la comprobación de
errores en la fuente (Shingo 1986) en lugar de un control estadístico y programas de calidad.

2 Para una breve discusión de JIT, consulte (Walleigh 1986). Para puntos de vista opuestos, ver (Zipkin 1991).
3 Pareto-diagrama, diagrama de causa y efecto, histograma, gráfico de control, diagrama de dispersión, gráfico y hoja
de verificación.

7
4 Relaciones diagrama, diagrama de afinidad, diagrama de árbol, diagrama de matriz, matriz diagrama de
análisis de datos, tabla de programas decisión proceso, diagrama de flechas.

8
2.1.1 Conceptos relacionados
Muchos de los nuevos conceptos han surgido de los esfuerzos JIT y TQC. Estos han sido
elaborados con rapidez y ampliado, a partir de una vida propia. Varios de estos conceptos se
describen a continuación.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

mantenimiento productivo total se refiere a mantenimiento autónomo de la maquinaria de
producción por pequeños grupos de operadores polivalentes (Nakajima 1988). TPM se
esfuerza por maximizar la salida de la producción mediante el mantenimiento de las
condiciones de funcionamiento ideales. Nakajima afirma que sin TPM, el sistema de
producción de Toyota no podría funcionar.

Participación de los trabajadores

Hay varias razones para la participación de los empleados (para una buena discusión,
concisa, véase Walton 1985). La respuesta rápida a los problemas requiere la potenciación de
los trabajadores. La mejora continua es muy dependiente de la observación del día a día y la
motivación de la fuerza de trabajo, por lo tanto, la idea de los círculos de calidad (Lillrank y
Kano 1989). Con el fin de evitar el desperdicio asociado con la división del trabajo, los
equipos con múltiples habilidades y / o auto-dirigidos se han establecido para la producción a
base de productos / proyecto / cliente.

Mejora continua
La mejora continua, asociada con JIT y TQC, ha surgido como un tema en sí mismo,
especialmente después de que el libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar
los estándares de trabajo a través de mejoras pequeñas y graduales. Los residuos inherentes
(como se caracteriza en la sección 2.2.2) en el proceso son los objetivos naturales para la
mejora continua. El término “organización de aprendizaje” se refiere en parte a la capacidad
de mantener la mejora continua (Senge 1990).

La evaluación comparativa
La evaluación comparativa se refiere a la comparación de uno de los resultados actuales
contra el líder mundial en cualquier área en particular (Camp 1989, Compton 1992). En
esencia, esto significa encontrar y aplicar las mejores prácticas en el mundo. La evaluación
comparativa es esencialmente un procedimiento de establecimiento de objetivos, que trata de
romper la complacencia y NIH-actitudes (no inventado aquí). Se centra en los procesos de
negocio, en lugar de las tecnologías utilizadas en ellos. El procedimiento de evaluación
comparativa fue formalizado en la década de 1980 con base en el trabajo realizado en Xerox
(Camp, 1989). Las empresas japonesas aplican de manera informal la evaluación
comparativa anterior.

la competencia basada en el tiempo

El libro de tallo y Hout (1990) popularizó este término. la competencia basada en el tiempo se
refiere a la compresión de tiempo de toda la organización para la ventaja competitiva.
Esencialmente, esta es una generalización de la filosofía JIT, bien conocido por los pioneros
JIT. Ohno dice que la reducción de tiempo de espera crea beneficios tales como una
disminución en el trabajo no relacionado con el procesamiento, una disminución en el
9
inventario, y la facilidad de identificación del problema (Robinson 1991). la competencia
basada en el tiempo ha llegado a ser popular, especialmente en el trabajo administrativo y de
información donde los conceptos JIT suenan poco familiar.

10
Ingeniería concurrente
Concurrentes (o simultáneas) ofertas de ingeniería principalmente con la fase de diseño del
producto. Hasta donde se conoce, no se originó directamente de JIT o CTC, a pesar de que se
basa en ideas similares. El término se refiere a un proceso de diseño mejorado caracterizado
por riguroso análisis de los requisitos iniciales, la incorporación de las limitaciones de las
fases subsiguientes a la fase conceptual, y de apriete de control de cambio hacia el final del
proceso de diseño. En comparación con el proceso de diseño secuencial tradicional, ciclos de
iteración se transfieren a las fases iniciales a través de trabajo en equipo. La compresión del
tiempo de diseño, aumento del número de iteraciones, y la reducción del número de órdenes
de cambio son tres objetivos principales de la ingeniería concurrente.
Diversas herramientas para la ingeniería concurrente se han desarrollado, tales como los
principios y sistemas utilizados en el diseño de montaje y diseño para fabricación.
estrategia basada valor (o gestión)
estrategia basada valor se refiere a “conceptualizado y claramente articulado valor como base
para competir” (Carothers y Adams, 1991). Empresas impulsadas por estrategias basadas en
valor están orientadas al cliente, a diferencia de las empresas orientadas a la competencia. La
mejora continua para aumentar el valor del cliente es una característica esencial de la gestión
basada en los valores.
Manejo visual
gestión visual es una orientación hacia el control visual en la producción, la calidad y la
organización del trabajo (Greif 1991). El objetivo es hacer que la normal aplicable y una
desviación de ella inmediatamente reconocible por cualquier persona. Esta es una de las ideas
originales JIT, que se ha aplicado sistemáticamente sólo recientemente en Occidente.
Reingeniería
Este término se refiere a la reconfiguración radical de los procesos y tareas, especialmente
con respecto a la implementación de la tecnología de la información (por ejemplo, Hammer
1990, Davenport y Short 1990, Rockart & Short 1989). De acuerdo con Hammer, reconocer y
romper con normas obsoletas y suposiciones fundamentales es la cuestión clave en la
reingeniería.
La producción ligera, manufactura de clase mundial
En lugar de definir un conjunto específico de métodos, estos términos se utilizan libremente
para referirse a un uso intensivo de las ideas de la nueva filosofía de producción.

2.2 evolución conceptual

La concepción de la nueva filosofía de producción ha evolucionado a través de tres etapas
(Plenert 1990). Se ha entendido principalmente como
- un conjunto de herramientas (como Kanban y calidad círculos)
- un método de fabricación (como JIT)
- una filosofía de gestión general (que se refiere como la producción magra,
manufactura de clase mundial, / CTC, la competencia basada en el tiempo JIT, etc.).
Esta progresión se debe a las características del nuevo enfoque como una innovación basada en la
ingeniería en contraste con una innovación basada en la ciencia. La aplicación práctica de la nueva

1
1
la filosofía comenzó y se difundió sin ninguna base científica, formalizado: visitas a las
fábricas, las descripciones de casos y consultores han sido el medio de transferencia de
tecnología.
La concepción de la nueva filosofía de producción como una filosofía de gestión general fue
ascendido por primera vez por Deming (1982), Schonberger (1990), la Asociación de
Investigación de NPS (Shinohara 1988) y Plossl (1991). Cada uno ha formulado un conjunto
de principios de implementación.

Un número de definiciones de la nueva filosofía de producción se exhiben en la Tabla 1.

Incluso un análisis superficial muestra que difieren ampliamente. La comprensión teórica y
conceptual del nuevo enfoque de la producción es todavía limitada. A pesar de los esfuerzos
iniciales para elevar el nivel de abstracción de la definición (como es evidente con Plossl,
Tabla 1), no existe aún ninguna teoría unificada, coherente y consistente. Por el contrario, el
nuevo enfoque podría ser caracterizado como una frontera de la investigación - una muy
fructífera.

2.3 beneficios
Los beneficios de la nueva filosofía de producción en términos de productividad, calidad y
otros indicadores han sido tangibles en la práctica suficiente para asegurar una rápida
difusión de los nuevos principios. Sin embargo, los beneficios han recibido
sorprendentemente poco de estudio por los estudiosos.

En un estudio estadístico que cubre 400 plantas de fabricación, sobre todo en los EE.UU. y
Europa, se ha descubierto que de todas las posibles técnicas para mejorar la productividad,
sólo aquellos relacionados con la nueva filosofía (JIT denominado) son demostrablemente
efectiva (Schmenner 1988).

Una de las industrias más investigadas es la fabricación de automóviles (Womack y al.,

1990). magra producción de automóviles se caracteriza por el uso de menos de todo en
comparación con la producción en masa: la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad
del espacio de la fabricación, la mitad de las inversiones en herramientas, la mitad de las
horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo.

Del mismo orden de magnitud de los beneficios en otras industrias es justificada por otros
autores. Por ejemplo, los resultados de mejora de la aplicación de la producción ajustada en
una amplia variedad de plantas son reportados por Schonberger (1986) y Harmon y Peterson
(1990). Las empresas japonesas han duplicado típicamente índices de productividad de la
fábrica durante un período de 5 años, mientras que la aplicación de los nuevos principios
(tallo y Hout 1989). Una reducción del espacio de fabricación en un 50% es un objetivo típico
(Harmon y Peterson 1990).

Las ventajas competitivas creadas por medio del nuevo enfoque parecen ser muy sostenible.
Toyota, el primer adoptante, ha tenido una ventaja consistente en la rotación del stock y la
productividad en comparación con sus competidores japoneses (Lieberman, 1990).

12
Tabla 1. Definiciones de la nueva filosofía de producción.

Objetivos del sistema de producción de Toyota de acuerdo con Monden (1983):

El sistema de producción de Toyota elimina por completo los elementos innecesarios en la

producción con el objetivo de reducción de costes. La idea básica es la de producir el tipo de
unidades necesarias, en el momento necesario, y en las cantidades necesarias. El sistema
tiene tres sub-objetivos:
1. control de la cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias
y mensuales en términos de cantidad y variedad.
2. La garantía de calidad, lo que asegura que cada proceso suministrará solamente
buenas unidades para procesos posteriores.
3. Respeto por la humanidad, que debe ser cultivada, mientras que el sistema utiliza el
recurso humano para alcanzar sus objetivos de costes.

La filosofía básica del nuevo sistema de producción de acuerdo con la Asociación de

Investigación de NPS (Shinohara 1988):

1. Para buscar una tecnología de producción que utiliza una cantidad mínima de equipo
y mano de obra para producir productos libres de defectos en el menor tiempo
posible con la menor cantidad de productos sin terminar sobra, y
2. A considerar como perder cualquier elemento que no contribuye a satisfacer el precio,
o la entrega de calidad plazo, requerido por el cliente, y esforzarse para eliminar todos
los residuos a través de los esfuerzos concertados de la administración, investigación
y desarrollo, producción, distribución, administración y todos los demás
departamentos de la empresa.

Las características de la organización de una planta magra según Womack & al. (1990):

Se transfiere el número máximo de tareas y responsabilidades a los trabajadores que

realmente agregan valor al producto en la línea, y tiene en marcha un sistema para la
detección de defectos que rastrea rápidamente todos los problemas, una vez descubierto, a su
causa última.

La primera ley de la fabricación de acuerdo con Plossl (1991):

En las operaciones de fabricación, todos los beneficios serán directamente proporcional a la

velocidad de flujo de materiales y de información.

Corolario 1: se aplica esta ley a cada tipo de negocio de fabricación.

Corolario 2: La tensión de control de las actividades de fabricación variará inversamente con
su ciclo veces.
Corolario 3: Cualquier sistema de planificación y control será más eficaz con menos
problemas que causan tasas más lentas de materiales y información.
Corolario 4: Solución de un problema que se ralentiza o se interrumpe el flujo de material o
la información va a costar menos y ser más eficaz que los esfuerzos para
hacer frente a los efectos del problema.

1
3
3 Nueva filosofía de producción: base conceptual
Un principio básico de este informe es que la falta de comprensión teórica ha dificultado en
gran medida la difusión de la nueva filosofía de producción para las industrias que no tienen
muchas similitudes con la producción de automóviles. Una base teórica explícita,
preferentemente formalizado es necesaria para la transferencia de la nueva filosofía a la
nueva configuración y de una educación eficaz.
En lo que sigue, en primer lugar definir una filosofía de producción y luego se procede a
analizar la filosofía de producción tradicional. Después de observar ciertas fallas en la base
conceptual tradicional, se presentan los elementos esenciales de la nueva filosofía de
producción. Una serie de diseño y mejora, principios implícitos en los diversos enfoques
prácticos de la nueva filosofía de producción, se examinan. Por último, se consideran otras
implicaciones importantes de la nueva filosofía.
3.1 ¿Qué es una filosofía de producción?
La respuesta a la pregunta anterior no es evidente por sí mismo. Como sostiene Bloch, esta
falta de definición puede estar asociada con el hecho de que actualmente no hay ciencia de la
fabricación (Heim y Compton,. P 16). Por el contrario, la producción se ha visto como la
tarea de aplicar la tecnología existente de una manera sistemática.
Un estudio (Heim y Compton 1992) por el Comité de Fundamentos de fabricación 1 es un
esfuerzo notable para definir la filosofía de producción, que el Comité llama “fundamentos de
la fabricación”:
“Las bases de un campo de conocimiento proporcionan los principios básicos, o
teorías, para ese campo. Fundaciones consisten en verdades fundamentales, reglas,
leyes, doctrinas, o fuerzas motrices en los que pueden basarse otros, los principios de
funcionamiento más específicas. Mientras que las bases no siempre tienen que ser
cuantitativa, deben proporcionar orientación en la toma de decisiones y operaciones.
Deben ser orientado a la acción, y su aplicación se debe esperar que conducirá a un
mejor rendimiento “.
Otra caracterización interesante es proporcionada por Umble y Srikanth (1990), que requiere
una filosofía de fabricación de contener los siguientes elementos:
- Definición del objetivo común en términos que sean comprensibles y significativas
para todos los miembros de la organización.
- Desarrollo de las relaciones causales entre las acciones individuales y el objetivo
global común.
- Directrices para la gestión de las diversas acciones a fin de lograr el mayor beneficio.
La discusión sobre los cambios de paradigma, iniciado por Kuhn, también es válido para las
filosofías de producción. Paradigmas, según Kuhn (Smith & al., 1991):
- dirigir las maneras problemas se plantean y resuelven
- indicar supuestos dados
- indicar los valores, tales como las prioridades y la elección de problemas y objetivos
- indicar ejemplos que muestran el pensamiento.
Aunque originalmente utilizado para referirse a la actividad científica, el paradigma término
se utiliza en otros contextos. En la industria manufacturera, la gente tiene creencias sobre las
buenas prácticas y modelos del proceso de producción de guiar sus decisiones y acciones. Sin
embargo, debido a la

11
1 Montado en 1989 por la Academia Nacional de Ingeniería de Estados Unidos.

12
la falta de una filosofía de producción explícita, tales paradigmas individuales han
evolucionado a menudo de creencias o reglas generales que se derivan de la experiencia
personal (Heim y Compton 1992). A menudo dependen situación e imposible generalizar o
para aplicar en una situación nueva.
Los paradigmas son a menudo implícita. Ellos son adoptadas por un proceso de socialización
a una embarcación o una organización, la formación de “conocimiento del practicante”. A
menudo, esto hace que sea difícil para discutir el paradigma, o para argumentar la necesidad
de un paradigma más detallada y precisa. Sin embargo, la falta de un paradigma adecuado
puede ser reconocida. Una asociación directa de una solución a un problema que a menudo
parece indicar que el paradigma es demasiado superficial; las muchas complejidades de la
situación no se perciben. A menudo, los paradigmas son considerados tan evidente que
apenas consiguen mencionados. Por ejemplo, los libros de texto de ingeniería o construcción
de ingeniería industrial rara vez comienzan con los fundamentos de la materia, pero procedan
al tratamiento de las técnicas individuales después de observaciones preliminares.
Sin embargo, hay varios problemas asociados con los paradigmas implícitos. Tales
paradigmas no son generalizables o comprobable; su dominio de la viabilidad no se conoce
de manera de aplicarlos a nuevas situaciones es problemático; su transferencia y la enseñanza
es difícil. Por lo tanto, es natural que el progreso de un campo a menudo conduce a aumentar
explícito y formalización del paradigma o la filosofía.
Por lo tanto, al tratar de entender la nueva filosofía, existe la doble tarea de poner al
descubierto el núcleo de la antigua y de la nueva filosofía.
3.2 base conceptual de la filosofía de producción convencional
3.2.1 El modelo de conversión
El modelo conceptual que domina el punto de vista convencional de producción es el modelo
de conversión y sus nociones asociadas de organización y gestión. Hasta hace poco estos
modelos han sido evidente por sí mismo, a menudo implícito, y más allá de la crítica.
Producción como un proceso de conversión puede definirse como sigue:
1. Un proceso de producción es una conversión de una entrada a una salida.
Varias disciplinas (economía e ingeniería industrial, por ejemplo) han utilizado esta idea
como base para entender la producción. El modelo, ilustrado en la Figura 1, permite
mediciones convenientes, tales como los de la productividad, p.ej. la relación de salida a la
entrada (o una parte particular de la misma) en un período de tiempo dado. Por lo tanto,
incluso si no tenemos el proceso de conversión en mente, nuestros conceptos y mediciones
reflejan a menudo implícitamente este modelo.
Sin embargo, para su aplicación práctica a situaciones complejas de producción, se necesitan
más características. Aunque rara vez se indique expresamente, las siguientes afirmaciones
parecen ser utilizado en conjunción con el modelo de conversión:
2. El proceso de conversión se puede dividir en subprocesos, que también son los
procesos de conversión.
3. El costo del proceso total puede ser minimizada minimizando el costo de cada
subproceso.
4. El valor de la salida de un proceso está asociado con costos (o valor) de entradas a ese
proceso.

13
 Material,
labor productos
Producción
Producción
proceso
proceso

subproceso subproceso
UN segundo

La Figura 1. El punto de vista convencional de un proceso de producción como un proceso

de conversión que puede ser dividida jerárquicamente en subprocesos.

Declaraciones 2 y 3 están especialmente relacionados con las teorías de control de en una

organización jerárquica. teoría de la contabilidad convencional, que es compatible con este
modo de control, se basa en los siguientes supuestos (Umble y Srikanth 1990):
- coste total del proceso de producción es igual a la suma de los costos de cada operación
- el coste total de cada operación (excluyendo coste de material) es proporcional al
coste de mano de obra directa para esa operación
Este procedimiento costo estándar se invierte cuando se estima la rentabilidad de una
inversión en equipos. Si el coste de trabajo de cualquier operación puede ser reducido, el
coste total se reduce por tanto respectivo coste laboral y el costo sobrecarga asociada. Así, el
impacto financiero de cualquier cambio en particular en todo el proceso de producción puede
ser determinada. La atención se puede centrar en la gestión de costes en cada operación,
subproceso o departamento. En una organización jerárquica los costes de cada unidad
organizativa han de este modo que se reduce al mínimo.
Como se ha sugerido por la declaración 4, el valor no es muy importante en la filosofía
tradicional. Valor de la salida puede ser elevada mediante el uso de un mejor material y los
especialistas más cualificados, los costes de los cuales son más altos. La siguiente cita de un
teórico contable temprana influyente define el valor: “... el valor de cualquier producto,
servicio, o condición, utilizado en la producción, pasa por encima en el objeto o producto
para el que se gasta y se inserta en el resultado del artículo original, dándole su valor.”(de
Johnson & Kaplan 1987).
3.2.2 El modelo conceptual convencional es falsa
argumentos Sin embargo, no están bien fundamentada teóricas (Shingo 1988) y la evidencia
empírica sustancial de la fabricación, que muestra que el modelo de proceso de conversión,
tal como se aplica a analizar y gestionar operaciones productivas, es engañosa o incluso falsa.
La crítica proviene de dos fuentes: JIT y TQC.
crítica JIT
Al centrarse en las conversiones, el modelo abstrae flujos físicos entre las conversiones.
Estos flujos consisten en movimiento, a la espera y la inspección de actividades. En cierto
sentido,
14
esta es una idealización correcta; desde el punto de vista del cliente estas actividades no son
necesarios, ya que no añaden valor al producto final. Sin embargo, en la práctica, el modelo
se ha interpretado de manera que (1) estas actividades no de valor añadido se pueden dejar
fuera de consideración o (2) todas las actividades son actividades de conversión, y por lo
tanto se tratan como valor añadido.
Estas interpretaciones erróneas están presentes en los métodos de control de producción
convencionales y los esfuerzos de mejora del rendimiento. El principio de minimización de
costes de cada subproceso conduce a la necesidad de memorias intermedias que permiten
altas tasas de utilización. También conduce a una situación en la que el impacto de un
subproceso en particular en la eficiencia de otros subprocesos tiende a ser desconsiderada. la
mejora del rendimiento se centra en mejorar la eficiencia de los procesos parciales, por lo
general con la nueva tecnología. Esto, a su vez, conduce a una mejora de la inversión en
actividades que no añaden valor, que sería mejor suprimidos o eliminados.
Al centrarse únicamente en el control y mejora de los subprocesos de conversión, el modelo
de conversión no sólo deja de lado, sino que incluso se deteriora la eficiencia del flujo global.
Por desgracia, en los procesos de producción más complejos, una parte importante de los
costos totales son causados por las actividades de flujo en lugar de las conversiones. De
hecho, las principales autoridades en el control de la producción atribuyen el hecho de que la
“fabricación está fuera de control en la mayoría de las empresas” directamente a la
negligencia de los flujos (Plossl 1991). Además, la poca capacidad para controlar la
fabricación hace que la mejora de los procesos de conversión más difícil: “Las grandes
inversiones en nuevos equipos no son la solución a una fábrica confusa” (Hayes & al., 1988).
crítica a la calidad
La crítica desde el punto de vista de la calidad se ocupa de las dos características siguientes 2:
- la salida de cada conversión es generalmente variables, de tal manera que una parte
de la salida no cumple la especificación implícita o explícita para que la conversión y
tiene que ser desechado o reelaborado
- la especificación para cada conversión es imperfecta; refleja sólo parcialmente las
necesidades reales de las conversiones posteriores y el cliente final.
El modelo de conversión no incluye estas características, lo que sugiere que no son
problemas pertinentes de los procesos de producción.
Las consecuencias de la ausencia de la primera característica son claras en la práctica:
“alrededor de un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer trabajo previamente 'hecho'”
(Juran 1988).
El impacto de la segunda falla conceptual es más sutil y preocupaciones perdió oportunidades
para satisfacer las necesidades del cliente. En la práctica, el resultado es que los esfuerzos de
mejora se dirigen hacia la fabricación de conversiones más eficiente en lugar de hacerlos más
eficaces. Los productos que cumplen con los requisitos del cliente deficiente y expectativas
se producen luego con gran eficiencia.
Tenga en cuenta que a pesar de estos problemas son diferentes a las analizadas desde el
punto de vista JIT, ellos también, en última instancia afectan los flujos físicos. variaciones en
la calidad provocan residuos en sí mismos, sino también a través de la interrupción del flujo
físico. De manera similar, los requisitos de mal definidos en las relaciones entre clientes y
proveedores internos se suman a tiempo de conversión y los costos y por lo tanto reducir la
velocidad del flujo físico.

15
2Estos dos elementos se corresponden con los puntos de vista comunes sobre la calidad Juran (1988):
- la conformidad con la especificación o la libertad de deficiencias
- rendimiento del producto.

16
3.2.3 Por qué se ha adoptado el modelo convencional?

¿Por qué el modelo de conversión ha utilizado en primer lugar, cuando sus inconvenientes, al
menos en retrospectiva, son tan evidentes? Una pista para una posible respuesta es dada por
Johnson y Kaplan (1987). El modelo de conversión se estableció en el siglo 19, cuando las
plantas y las empresas se centraron en una sola conversión. Hacia el final del siglo, la
tendencia fue a formar empresas organizadas jerárquicamente, que controla varios procesos
de conversión. Los modelos de organización y las prácticas de contabilidad se han
desarrollado para cumplir con los nuevos requisitos. Los procesos de producción eran más
simples, los flujos más corto y las organizaciones más pequeñas, por lo que los problemas
debidos a la base conceptual permanecieron a niveles mínimos. Sólo más tarde, como el
modelo de conversión se ha aplicado a la producción más compleja, tiene los problemas
surgieron claramente.

3.3 base conceptual de la nueva filosofía de producción

El nuevo modelo conceptual es una síntesis y generalización de diferentes modelos sugeridos
en diversos campos, como el movimiento JIT (Shingo 1984) y el movimiento de la calidad
(Pall 1987). Así, la tarea es desarrollar un modelo que cubre todas las características
importantes de la producción, especialmente los que faltan en el modelo de conversión. El
nuevo modelo de producción se puede definir como sigue:
La producción es un flujo de material y / o información de la materia prima hasta el
producto final (Figura 2). En este flujo, se procesa el material (convertido), se
inspeccionó, se espera o se está moviendo. Estas actividades son intrínsecamente
diferentes. Procesamiento representa el aspecto de conversión de la producción; la
inspección, el movimiento y espera representan el aspecto de flujo de la producción.
Los procesos de flujo se pueden caracterizar por el tiempo, costo y valor. El valor se
refiere al cumplimiento de los requisitos del cliente. En la mayoría de los casos, sólo
las actividades de procesamiento son actividades de valor añadido. Para los flujos de
materiales, las actividades de procesamiento son alteraciones de la forma o de
sustancias, montaje y desmontaje.

Emocio Esperan Procesio inspec- Emocio Esperan Procesio inspec-

nante do nes ción nante do nes ción
cantar cantar B
una

Chatarra

Figura 2. Producción como un proceso de flujo: Ilustración simplista. Las cajas sombreadas
representan las actividades no de valor añadido, en contraste con las actividades de
procesamiento de valor añadido.

En esencia, la nueva conceptualization3 implica una visión dual de la producción: se trata de

las conversiones y los flujos. La eficiencia general de la producción es atribuible tanto a la
eficiencia (nivel de tecnología, habilidad, motivación, etc.) de las actividades de conversión
17
3 Tenga en cuenta que hay varias definiciones relacionadas que cubren sólo parcialmente las características
importantes considerados aquí. Por ejemplo, la definición del proceso de Pall (1987) - típica de la literatura de
calidad - no cubre el aspecto flujo físico. En la cadena de valor de Porter (1990) todas las actividades agregan
valor.

18
llevaron a cabo, así como la cantidad y la eficiencia de las actividades de flujo a través del cual
las actividades de conversión están unidos entre sí 4.

Mientras que todas las actividades gastan costo y consumen tiempo, sólo actividades de
conversión de añadir valor a la materia o pieza de información que se transforma en un
producto. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo principalmente se debe centrado
su reducción o eliminación, mientras que las actividades de conversión tienen que hacerse
más eficiente. Esta idea central de la nueva filosofía de producción se ilustra en la Figura 3.

Pero, ¿cómo debe fluir procesos pueden diseñar, controlar y mejorar en la práctica? En varios
subcampos de la nueva filosofía de producción, los siguientes principios heurísticos han
evolucionado:

1. Reducir la proporción de actividades que no añaden valor.

2. Aumentar el valor de salida a través de la consideración sistemática de las necesidades del
cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplifica, reduciendo al mínimo el número de pasos, partes y vínculos.
6. Aumentar la flexibilidad de salida.
7. Aumentar la transparencia del proceso.
8. El control se centre en el proceso completo.
9. Construir una mejora continua en el proceso.
10. mejora de flujo del balance con la mejora de la conversión.
11. Punto de referencia.

Estos principios se detallan en la siguiente sección. En general, los principios se aplican tanto
al proceso de flujo total y de sus subprocesos. Además, los principios definen implícitamente
los problemas del proceso de flujo, tales como la complejidad, falta de transparencia o
control segmentado.

Tenga en cuenta que rara vez es posible diseñar el mejor proceso posible sólo por el diseño;
por lo general el diseñado y proceso implementado proporciona un punto de partida para la
mejora continua, basado en las mediciones de comportamiento real proceso.

19
4 En la reciente discusión sobre la estrategia, la primera que se ha llamado la competencia central, la última
capacidad (Tallo y col., 1992).

20
 Convencional Calidad ver nueva producción
ver filosofía
costo Coste de la no
total de calidad
Costo de las
un
actividades
proces
que no
o de
añaden
valor

Costo de
actividades
de valor
añadido

La mejora Aumenta Reducir el Reducir o eliminar

del r la coste de la no actividades no de valor
rendimiento eficiencia calidad y añadido y aumento
razón de ser: de aumento eficiencia de adición de valor
procesos eficiencia del ocupaciones
proceso
Figura 3. Rendimiento mejora en convencional, calidad y nuevos enfoques filosofía de
producción. Tenga en cuenta que la vista acostumbrada calidad se refiere únicamente a un
subconjunto de todas las actividades no de Valor adición.

3.4 Principios para el diseño de flujo del proceso y la mejora

A continuación, se examinan los once principios importantes para el diseño de procesos de
flujo y mejora.
Tenga en cuenta, que la mayoría “palabra de moda se acerca” a la nueva filosofía de
producción que se originó en torno a un principio central. Incluso si por lo general reconocen
otros principios, su enfoque es inherentemente parcial. Así, por ejemplo, el enfoque de la
calidad tiene la reducción de la variabilidad como su principio básico. los esfuerzos de
gestión basada en el tiempo para reducir los tiempos de ciclo. gestión basada en valor tiene
como objetivo aumentar el valor de salida.
Muchos principios están estrechamente relacionados, pero no en el mismo nivel de abstracción.
Algunos son más fundamental, mientras que otros más orientado aplicación.
También es importante tener en cuenta que la comprensión de estos principios es de origen
muy reciente. Se presume que el conocimiento de estos principios será rápidamente crecer y
ser sistematizado.

3.4.1 Reducir la proporción de actividades que no añaden valor

actividades no de valor añadido de valor añadido y pueden definirse como sigue:

Valor añadido actividad: Actividad que convierte el material y / o información a la que
se requiere por parte del cliente.
No la actividad de valor añadido (también llamado residuos): Actividad que requiere
21
tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor.

22
La reducción de la proporción de actividades que no añaden valor es una directriz
fundamental. La experiencia muestra que las actividades no de valor añadido dominan la
mayoría de los procesos; por lo general sólo 3 a 20% de pasos añadir valor (Ciampa 1991), y
su participación en el tiempo total del ciclo es insignificante, de 0,5 a 5% (tallo y Hout 1990).
¿Por qué hay actividades que no añaden valor en el primer lugar? Parece que hay tres causas
fundamentales: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de la producción.
actividades no generen valor añadido existen por diseño en las organizaciones jerárquicas.
Cada vez que una tarea se divide en dos sub-tareas ejecutadas por diferentes especialistas,
aumento no actividades de valor añadido: inspección, movimiento y espera. De esta manera,
el diseño tradicional de organización contribuye a la expansión de las actividades no añaden
valor.
La ignorancia es otra fuente de actividades no de valor añadido. Especialmente en el ámbito
administrativo de la producción, muchos procesos no han sido diseñados de una manera
ordenada, pero en su lugar sólo evolucionado de manera ad hoc a su forma actual. El
volumen de las actividades de la adición no de Valor no se mide, por lo que no hay unidad
para frenarlos.
Es en la naturaleza de la producción que las actividades no de valor añadido existir: trabajo
en proceso tiene que ser movido de una conversión a la siguiente, defectos surgen, los
accidentes suceden.
Con respecto a las tres causas para actividades que no añaden valor, es posible eliminar o
reducir la cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no puede ser utilizado de
manera simplista. Algunas de las actividades que no añaden valor producen valor para los
clientes internos, como la planificación, la contabilidad y la prevención de accidentes. Tales
actividades no deben ser suprimidas sin tener en cuenta si las actividades más no de valor
añadido se traduciría en otras partes del proceso. Sin embargo, los accidentes y defectos, por
ejemplo, no tienen valor a cualquiera, y deben ser eliminados sin ninguna duda.
La mayor parte de los principios que se presentan a continuación supresión de dirección de
las actividades que no añaden valor. Sin embargo, es posible atacar directamente los residuos
más visible justo por diagramas de flujo del proceso, a continuación, identificando y
midiendo las actividades no añaden valor 5.
3.4.2 Increaseoutputvaluethroughsystematicconsiderationof
cliente requisitos
Este es otro principio fundamental. El valor se genera mediante el cumplimiento de los
requisitos del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada actividad hay
dos tipos de clientes, las siguientes actividades y el cliente final.
Debido a esto suena obvio, de nuevo tenemos que preguntar por qué no se han considerado
las necesidades del cliente.
Los principios de organización y control de la filosofía de producción convencional han
tendido a disminuir el papel de los requisitos del cliente. En muchos procesos, los clientes
nunca han sido identificados ni sus requisitos aclarado. El principio de control dominante ha
sido minimizar los costos en cada etapa; esto no ha permitido la optimización de los flujos
multi-funcionales de la organización.
El enfoque práctico de este principio es llevar a cabo un diseño de flujo sistemático, donde
los clientes están definidos para cada etapa, y sus requisitos analizó. Otros principios,
23
5 Se presenta una metodología detallada para procesos administrativos, por ejemplo, por Harrington (1991).

24
en especial una mayor transparencia y mejora continua, también contribuyen a este principio.
3.4.3 reducir la variabilidad
Los procesos de producción son variables. Existen diferencias en los dos artículos, a pesar de
que son el mismo producto, y los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia
prima, mano de obra) varían.
Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. En primer lugar, desde el punto de
vista del cliente un producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación
de un valor objetivo en el producto provoca una pérdida, que es una función cuadrática de la
desviación, para el usuario y la sociedad en general (Bendell y. Al 1989). Por lo tanto, la
reducción de la variabilidad debe ir más allá del mero cumplimiento de las especificaciones
dadas.
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de duración de la actividad, aumenta el
volumen de las actividades no de valor añadido. Se puede demostrar fácilmente a través de la
teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo (Krupka 1992, Hopp y. Al
1990). De hecho, no hay casos en los que más variabilidad es bueno (Hopp y al., 1990).
Así, la reducción de la variabilidad dentro de los procesos debe considerarse un objetivo
intrínseco (Sullivan 1984). Schonberger (1986) afirma con fuerza: “La variabilidad es el
enemigo universal.” Expresiones alternativas para este principio son: reducir la
incertidumbre, aumentar la previsibilidad.
El enfoque práctico para la disminución de la variabilidad se compone de los procedimientos
bien conocidos de la teoría de control estadístico. En esencia, se ocupan de medir la
variabilidad, a continuación, encontrar y eliminar sus causas fundamentales. Normalización
de las actividades mediante la aplicación de procedimientos estándar es a menudo el medio
para reducir la variabilidad en ambos procesos de conversión y de flujo. Otro método es
instalar dispositivos tonto a prueba ( “poka-yoke”) en el proceso (Shingo 1986).
3.4.4 Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo es una métrica natural para los procesos de flujo. El tiempo es una métrica más útil
y universal que el costo y la calidad, ya que puede ser utilizado para conducir mejoras tanto
en Krupka (1992).
Un flujo de producción se puede caracterizar por el tiempo de ciclo, que se refiere al tiempo
necesario para una pieza particular de material para atravesar la flow6. El tiempo de ciclo se
puede representar de la siguiente manera:

Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + tiempo de inspección + tiempo de espera +

tiempo de moverse
El fundamento básico de la mejora en la nueva filosofía de producción es comprimir el
tiempo de ciclo, lo que obliga a la reducción de la inspección, mover y tiempo de espera. La
progresión de la reducción del tiempo de ciclo a través de la mejora de procesos sucesivos se
representa en la Figura 4.
Además de la eliminación forzada de los residuos, la compresión del tiempo total del ciclo
da los siguientes beneficios (Schmenner 1988, Hopp y al., 1990):
- una entrega más rápida al cliente
- disminución de la necesidad de hacer previsiones sobre la demanda futura

25
6A menudo hay varios flujos que unen o divergen en el proceso de producción total. Sin embargo, generalmente
es posible reconocer el flujo y secundarios principales flujos, que tienen que ser evaluados por separado.

26
- disminución de la interrupción del proceso de producción debido a las órdenes de cambio
- una gestión más sencilla porque hay menos pedidos de los clientes a seguir la pista.
El principio de la compresión del tiempo de ciclo también tiene otras implicaciones
interesantes. Desde la perspectiva de control, es importante que los ciclos de detección de la
desviación y la corrección son rápidos. En el diseño y la planificación, hay muchas tareas
abiertas que se benefician de una búsqueda iterativa de forma sucesiva mejores (si no es
óptima) soluciones. Cuanto más corto sea el tiempo de ciclo, el más ciclos son asequibles.
Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo de la toma de conciencia de un
problema o una oportunidad para la implementación de una solución es crucial. En las
organizaciones tradicionales, este tiempo de ciclo es a veces infinita debido a la falta de
comunicación, donde se pasa ningún mensaje, o un largo canal de comunicación donde el
mensaje se distorsiona.
Cada capa en una jerarquía de la organización se suma a la duración del ciclo de corrección
de errores y la resolución de problemas. Este simple hecho proporciona la motivación de la
nueva filosofía de producción para disminuir niveles de organización, potenciando de este
modo las personas que trabajan directamente dentro del flujo.
enfoques prácticos para la reducción del tiempo de ciclo son los siguientes (por ejemplo,
Hopp y otros 1990, Plossl 1991, tallo y Hout 1990.)):
- eliminar el trabajo en curso (esta meta original JIT reduce el tiempo de espera y por lo
tanto el tiempo de ciclo)
- la reducción de tamaño de los lotes
- el cambio de diseño de la planta de modo que las distancias se reducen al mínimo
movimiento
- mantener las cosas en movimiento; alisado y la sincronización de los flujos
- la reducción de la variabilidad
- cambiantes actividades de orden secuencial a fin paralelo
- el aislamiento de la secuencia principal de valor añadido de trabajo de apoyo
- en general, la solución de los problemas de control y limitaciones que impiden un flujo
rápido.

Perder
el
tiemp
o Perder
el
tiemp
o
Perder
el
tiemp
o
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
procesamie procesamie procesamie procesamie
nto nto nto nto

tiempo de la Figura 4. Ciclo puede comprimirse progresivamente a través de la eliminación de la

27
 Perder
el
tiemp
o

no de valor
timetimetimetime
actividades de laProcessingProcessingProcessingProcessing
adición y la reducción de la variabilidad (Berliner y Brimson 1988).

28
3.4.5 Simplifica, reduciendo al mínimo el número de pasos y piezas
En igualdad de condiciones, la propia complejidad de un producto o proceso aumenta los
costos más allá de la suma de los costes de las piezas individuales o pasos. contabilidad
convencional muestra la diferencia de precio de dos materiales, pero no los costes adicionales
creados en todo el sistema de producción mediante el uso de dos en lugar de uno (Child &
al., 1991). Otro problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad: sistemas
complejos son inherentemente menos fiables que los sistemas simples. Además, la capacidad
humana para hacer frente a la complejidad es limitada y fácilmente superado.
Simplificación puede entenderse como
- la reducción del número de componentes en un producto
- la reducción del número de pasos en un flujo de material o información
La simplificación se puede realizar, por una parte, mediante la eliminación de actividades no
de valor añadido del proceso de producción, y por otra parte mediante la reconfiguración de
partes o etapas de valor añadido.
cambios en la organización también pueden llevar a la simplificación. división vertical y
horizontal de trabajo siempre trae sobre las actividades no de valor añadido, que pueden ser
eliminados a través de la auto contenía unidades (multi-expertos, equipos autónomos).
enfoques prácticos para la simplificación incluyen:
- acortando los flujos mediante la consolidación de las actividades
- reducir el número de componentes de productos a través de cambios en el diseño o
piezas prefabricadas
- partes de normalización, materiales, herramientas, etc.
- vínculos de desacoplamiento
- minimizar la cantidad de información de control necesaria.

3.4.6 Aumentar la flexibilidad de salida

A primera vista, el aumento de la flexibilidad de salida parece estar en contradicción con la
simplificación. Sin embargo, muchas empresas han tenido éxito en el logro de ambos
objetivos simultáneamente (tallo y Hout 1990). Algunos de los elementos clave son el diseño
del producto modular en relación con un uso agresivo de los otros principios, en especial de
compresión de tiempo de ciclo y la transparencia.
enfoques prácticos para una mayor flexibilidad incluyen (tallo y Hout 1990, niños y col.,
1991):
- minimizando los tamaños de lote para que coincida con la demanda de cerca
- la reducción de la dificultad de configuraciones y cambios de
- la personalización de lo más tarde en el proceso como sea posible
- la formación de una mano de obra polivalente.

3.4.7 transparencia incremento proceso

La falta de transparencia proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de los
errores, y disminuye la motivación para la mejora. Por lo tanto, es un objetivo de hacer el
proceso de producción transparente y observables para la facilitación de control y mejora:
“para hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin visible y comprensible
para todos los empleados” (Tallo y Hout 1989). Esto puede lograrse haciendo que el proceso
directamente observable a través de medios de organización o físicas, medidas, y la
29
exhibición pública de la información.

30
En un sentido teórico, transparencia significa una separación de la red de información y la
estructura jerárquica de dar fin (Greif 1991), que en la teoría de la organización clásica son
idénticos. El objetivo es, pues, para sustituir el autocontrol para el control formal y la
recopilación de información relacionada.
enfoques prácticos para mejorar la transparencia incluyen los siguientes:
- establecer el servicio de limpieza básica para eliminar el desorden: el método de 5-S 7
- haciendo que el proceso directamente observable a través de la disposición y la
señalización adecuada
- representación atributos invisibles del proceso visible a través de mediciones
- que contiene la información del proceso en las zonas de trabajo, herramientas,
contenedores, materiales y sistemas de información
- la utilización de controles visuales para permitir a cualquier persona a reconocer de
inmediato las normas y las desviaciones de los mismos
- la reducción de la interdependencia de las unidades de producción (fábricas centrado).
3.4.8 El control se centre en el proceso completo
Hay dos causas de control de flujo segmentado: el flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica o cruza una frontera a través de la organización. En ambos casos,
existe el riesgo de suboptimización.
Hay al menos dos requisitos previos para centrarse en el control de procesos completos. En
primer lugar, todo el proceso tiene que ser medido.
En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Actualmente
se utilizan varias alternativas. En las organizaciones jerárquicas, propietarios de los procesos
para los procesos multi-funcionales son nombrados, con la responsabilidad de la eficiencia y
eficacia de ese proceso (Rummler y Brache 1990). Una solución más radical es dejar que los
equipos autodirigidos controlar sus procesos (Stewart, 1992).
Para flujos inter-organizacionales, a largo plazo la cooperación con los proveedores y la
formación de equipos se han introducido con el objetivo de obtener beneficios mutuos de un
flujo total optimizado.
3.4.9 Construir la mejora continua en el proceso de
El esfuerzo para reducir los residuos y aumentar el valor es una actividad interna,
incremental e iterativo, que puede y debe ser llevada a cabo de manera continua. Hay varios
métodos necesarios para la institucionalización de la mejora continua:
- Medición y seguimiento de mejora.
- El establecimiento de objetivos de estiramiento (por ejemplo para la eliminación de
inventario o de reducción de tiempo de ciclo), por medio del cual los problemas son
desenterradas y sus soluciones son estimulados.
- Dando la responsabilidad de mejora para todos los empleados; una mejora constante
de cada unidad organizativa debe ser requerida y recompensado.
- Utilizando procedimientos estándar como hipótesis de las mejores prácticas, a ser
constantemente cuestionada por mejores maneras.
- La vinculación de la mejora del control: mejora debe estar dirigida a las limitaciones
actuales de control y los problemas del proceso. El objetivo es eliminar la raíz de los
problemas en lugar de hacer frente a sus efectos.
7 El método de la 5-S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se refieren a la

31
organización, el orden, la limpieza, la higiene personal y la disciplina (Imai, 1986). El método se utiliza para la
creación de una organización básica del lugar de trabajo.

32
La mejora continua se analiza en más detalle en la sección 3.5.
3.4.10 Equilibrar fluir mejora con la mejora de conversión
En la mejora de las actividades productivas, tanto las conversiones y los flujos tienen que ser
tratados. Pero, ¿cómo deben ser equilibradas estas dos alternativas?
Para cualquier proceso de producción, los aspectos de flujo y de conversión tienen cada uno
un potencial diferente de mejora. Como una regla,
- cuanto mayor sea la complejidad del proceso de producción, mayor será el impacto
de la mejora del flujo
- los más residuos inherentes en el proceso de producción, más rentable es la mejora
de flujo en comparación con la mejora de la conversión.
Sin embargo, en una situación en la que los flujos se han descuidado durante décadas, el
potencial de mejora de flujo es generalmente más alta que la mejora de la conversión. Por
otra parte, la mejora del flujo se puede iniciar con inversiones menores, pero por lo general
requiere un tiempo más largo que una mejora de la conversión.
La cuestión crucial es que mejora el flujo y la mejora de la conversión tienen una relación
directa:
- mejor los flujos requieren menos capacidad de conversión y por tanto, menos inversión
en equipos
- flujos más controladas hacen implementación de la nueva tecnología de conversión más
fácil
- nueva tecnología de conversión puede proporcionar variabilidad más pequeño, y así el
flujo de beneficios.
Por lo tanto, uno se siente tentado a estar de acuerdo con Ohno, quien sostiene que “mejora
se adhiere a un cierto orden” (Ohno, 1988). Es a menudo vale la pena perseguir
agresivamente la mejora de procesos de flujo antes de importantes inversiones en nueva
tecnología de conversión: “los procesos existentes perfecto para su potencial antes de diseñar
los nuevos” (Blaxill y Hout 1991). Más tarde, las inversiones en tecnología pueden estar
dirigidas a la mejora del flujo o rediseño.
3.4.11 Punto de referencia
A diferencia de la tecnología para las conversiones, los mejores procesos de flujo no son
comercializados por nosotros; tenemos que encontrar la clase de mundo procesa nosotros
mismos.
A menudo la evaluación comparativa es un estímulo útil para lograr la mejora avance a través
de la reconfiguración radical de procesos. Ayuda a superar el síndrome de NIH-y el poder de
rutinas arraigadas. Por medio de ella, defectos lógicos fundamentales en los procesos pueden
ser unearthed8.
Las etapas básicas de la evaluación comparativa se incluyen los siguientes (Camp, 1989):
- conocer el proceso; evaluar las fortalezas y debilidades de los subprocesos
- conociendo los líderes de la industria o de los competidores; hallazgo, la
comprensión y la comparación de las mejores prácticas
- incorporando lo mejor; copia, modificación o incorporación de las mejores prácticas
en sus propios subprocesos
8 Mediante la evaluación comparativa, Ford Company observó que las cuentas por pagar de Mazda
33
departamento estaba dirigido por 5 personas, en comparación con el Ford de más de 500 empleados (Hammer
1990). cuentas por pagar de Ford función era entonces radicalmente “re-ingeniería” mediante la simplificación
de los procedimientos y mediante la implementación de “procesamiento de facturas-menos”. Se dio cuenta de
que el objetivo del departamento, “pago a la factura” no era apropiado más, y se adoptó un nuevo objetivo
“pagador en el momento de entrega”.

34
- ganando superioridad mediante la combinación de las fortalezas existentes y las
mejores prácticas externas. Una metodología detallada para la evaluación comparativa
se presenta por Camp (1989).

3.5 La mejora continua frente a la innovación

Muchos de los principios mencionados anteriormente se realizan en el marco de la mejora
continua. Debido a que el concepto es relativamente nuevo, es útil para analizar y comparar
con la innovación, que ha sido el principal marco de análisis hasta ahora.
La vista occidental sobre el avance tecnológico ha visto productos y la innovación process9
como los principales promotores del cambio. Característica para el producto y la innovación
de procesos es que las características innovadoras están incorporados en un producto o en
equipos de producción. Muy a menudo, la innovación es estimulada por el desarrollo
tecnológico externo o la demanda del mercado. La innovación es a menudo visto como un
salto avance, aunque el perfeccionamiento gradual también se acepta como una forma de
innovación. En muchas disciplinas, como la economía y la ingeniería industrial, el progreso
tecnológico residual que permanece sin explicación por la innovación ha sido llamado
aprendizaje.
Imai (1986) sostiene que este marco conceptual de la innovación ha impedido la
comprensión de la importancia de la mejora continua, caracterizado por los pasos
incrementales, la participación interna de ancho y la innovación organización-encarnado
(Tabla 2).
Tabla 2. Comparación de la innovación y la mejora continua (modificado de Imai (1986)).
Innovación Mejora continua
Atención Eficiencia de las conversiones La eficiencia de los procesos de
flujo
Gol Saltos en la eficiencia Pequeños pasos, detalles, ajuste
fino
Enredo Empresa y fuera de los Todo el mundo en la empresa
especialistas,
campeones
Periodo de tiempo Intermitente y no incremental Continua e incremental
Tecnología invocada avances tecnológicos externos, los know-how interno, las mejores
nuevos inventos, prácticas
nuevas teorías
Incentivo Nueva tecnología superior o Superar las limitaciones en
necesidad de ampliación de la la reducción de la
capacidad variabilidad o ciclo
la compresión del tiempo
exigencias de la práctica Se requiere una gran inversión, Requiere poca inversión, pero
pero gran esfuerzo para mantenerla
poco esfuerzo para mantenerla
Modo de acción Scrap y reconstruir Mantenimiento y mejora
transferibilidad Transferible: encarnado en Principalmente
equipos individuales y idiosincrásica: incorporado
relacionadas con habilidad en el sistema de
operativo equipos, habilidades,
procedimientos y
organización
orientación esfuerzo Tecnología Gente

35
Hasta cierto punto, la mejora continua es paralela a la visión tradicional en la innovación:
ambos incorporan producto incrementales y la mejora del proceso de conversión. Sin
embargo, la mejora continua está más orientado hacia el desarrollo del proceso de flujo de

9 Enla literatura la innovación, el término “innovación del proceso” se refiere a la innovación de procesos de
conversión en lugar de fluir innovación de procesos.

36
conversiones (Figura 5). Por otra parte, en algunos casos, una innovación puede mejorar la
eficiencia del proceso de flujo.

Cambio Innovación: La
mayor aplicación de las
nuevas
tecnologías

incremental Mejora
cambio continua

Fluir processConversion
Figura 5. La mejora continua y la innovación: el cambio de enfoque y el objetivo.

El enfoque de mejora continua es típicamente:

- la eliminación de cuellos de botella (elaborado en la teoría de las restricciones
(Umble y Srikanth 1990))
- la reducción de la variabilidad
- reducción del tiempo de ciclo
- eliminación de pasos no de valor añadido desde el flujo
- en marcha la consideración de los requisitos del cliente para cada actividad.
- finetuning diferentes partes del proceso para una mejor sincronización
- de mantenimiento para una mayor fiabilidad
- desarrollo incremental de equipo (adquiridos desde fuera o auto-fabricado).
En la práctica, la mejora del rendimiento orientada a la innovación es vista como una serie
continua de decisiones en cuanto a si la ganancia probable de cada actividad de mejora
propuesta, considerado de forma independiente, será superior a los gastos para ponerlo en
práctica (Hall & al., 1991). Sólo las inversiones claras en nueva maquinaria capaz de mostrar
las ganancias de productividad tienden a superar este obstáculo de la justificación.
Organizativamente, la mejora del rendimiento está estrictamente separada de control y no se
ocupa de los problemas de control. Por lo tanto, las actividades de mejora de rendimiento se
mantienen fuera de foco y limitado en su alcance.
Como se ha argumentado anteriormente, la interacción entre la mejora continua y la
innovación tiene que ser reconocido. Una pobre eficiencia de flujo es una barrera a la
innovación, ya que los beneficios de una innovación se vuelven invisibles en el entorno
confuso. La implementación es difícil cuando hay muchas perturbaciones que intervienen
(Hayes & al. 1988, Chew & al. 1991). Esto está relacionado con el argumento de que hay una
secuencia preferida de mejora y la innovación (Ohno 1982). Sólo después de agotar el
potencial de innovación incrementales son grandes cambios sugeridos.
37
De este modo, la nueva filosofía de producción proporciona una visión y enfoque para la mejora
y la innovación. Se destaca la mejora dirigida a las presentes restricciones en el flujo de
producción.
3.6. Mediciones en la mejora continua
Las medidas son extremadamente importantes en la búsqueda de la producción ajustada.
Medidas proporcionan acceso a la mejora continua estableciendo claramente el potencial de
mejora y seguimiento de los avances logrados.
Las medidas tradicionales que más a menudo se centran en las tasas de costos, la
productividad o de utilización, se han criticado desde varios puntos de vista. Sus principales
problemas son los siguientes:
- no dan impulso para la mejora continua
- no intentan comprender las fuentes de costes indirectos y así desviar la atención; por
ejemplo, el principio de la asignación de los gastos generales en proporción a la mano
de obra directa se centra la atención a la reducción de costes únicamente mano de
obra directa (Johnson y Kaplan, 1987)
- que conducen a los óptimos locales en lugar del óptimo global (Umble y Srikanth 1990)
- miden después del hecho
- hay una tendencia a acumular demasiados datos, especialmente en el marco de los
sistemas electrónicos (Plossl 1991).
En la producción ajustada, las mediciones deben apoyar la aplicación de los nuevos
principios. Por lo tanto, hay una serie de requisitos para las mediciones:
- Reducción de desperdicios. El sistema de medición debe ser capaz de medir los
residuos inherente en el proceso.
- Valor agregado. El sistema de medición debe ser capaz de medir el valor añadido de
cada paso en el proceso.
- la reducción de la variabilidad. La medición de la variabilidad y defectos es necesario.
- Tiempo del ciclo. Tiempo de ciclo para el proceso principal y los diversos lado y
subprocesos se tiene que medir.
- Simplificación. Las medidas de complejidad / simplicidad tienen que ser desarrollado y
aplicado.
- Transparencia. Las mediciones deben estar cerca de cada actividad para que las
personas que realizan cada actividad reciben directa, una respuesta inmediata y
relevante (Harrington 1991). características invisibles del proceso tienen que hacerse
visible por mediciones. Ambas medidas globales y locales deben proporcionarse para
cada actividad.
- Centrarse en el proceso completo. Tanto el proceso como el producto deben ser
medidos. Las mediciones deben centrarse en las causas y no de resultados, por
ejemplo, los costos (Schonberger 1990).
- Mejora continua. El sistema de medición debe ser capaz de medir el estado y la tasa
de mejora de procesos (Hayes & al., 1988). Las medidas deberían ser capaz de
identificar el potencial de mejora. Las medidas deben fomentar la mejora en lugar de
sólo observará que (Maskell 1991). Las tendencias son más importantes que los
valores absolutos.
Algunos de los nuevos principios también son aplicables a la medición en sí:
- Simplificación. La medición no debería requerir mucho esfuerzo adicional. No debe
haber demasiadas medidas diferentes. Después de todo, la medición no añade
38
directamente valor al producto.

39
- Las medidas deben ser transparentes y comprensible. Los áridos son ter apuesta de
datos, medidas físicas mejor que financiera, y la retroalimentación visual es más útil
que los datos de sistemas (Plossl 1991).
mediciones no financieros, físicos que reflejan directamente el estado de las actividades de
mejora son enfatizadas (Plossl 1991, Maskell 1991). Mientras que los costos se basan en una
serie de factores físicos, es imposible influir sobre estos a través de control de costes; Sin
embargo, es posible a la inversa, para influir en costos a través de la manipulación de factores
físicos.
El tiempo como una dimensión mundial de medición adecuado es sugerido por el tallo y
Hout (1990) y otros autores. medidas relacionadas incluyen
- tiempo de ciclo (por importante subproceso)
- Volumen de ventas de inventario
- tiempo como porcentaje del tiempo total transcurrido de valor añadido
- tiempo de ciclo de decisión
- tiempo de espera (desde el pedido hasta la entrega)
- desempeño de la programación (programación de las reuniones al día).
Algunos autores abogan por la necesidad de adaptar las mediciones de cerca a las exigencias
de la situación. Las mediciones deben variar entre lugares, incluso dentro de una empresa, y
deben cambiar con el tiempo (Maskell 1991). Por ejemplo, los costes de calidad pueden ser
una buena medida en las fases iniciales como una motivación, pero para el uso continuo,
operativa que podría ser demasiado laborioso.

3.7 La aplicación de la nueva filosofía

Incluso si existen numerosos ejemplos de aplicación con éxito de la nueva filosofía, también
hay ejemplos de fracasos y salidas en falso. Después de todo, la mayoría de las empresas aún
no se ha puesto en marcha esfuerzos a escala real para la adopción de estas ideas.
Hay barreras emocionales y conceptuales para su implementación. Ashton y col. (1990)
argumentan que muchos administradores derivan su conocimiento percibida de su posición
en la organización y temen que su actual falta de conocimiento estaría expuesto. barreras
conceptuales están relacionados con la dificultad de abandonar los supuestos convencionales
relativas a organización, control, etc.
La experiencia muestra que hay cuatro factores clave que tienen que ser equilibrado en la
aplicación de la nueva filosofía (el marco se basa en Ashton y otros (1990), Schaffer y
Thomson (1992), y Plossl (1991).):

1. compromiso de la dirección
Se necesita liderazgo para realizar un cambio fundamental de la filosofía, con el objetivo de
mejorar todas las actividades de la organización. Sin una iniciativa activa de la dirección, el
cambio se detendrá en todas las barreras naturales. La administración debe entender e
internalizar la nueva filosofía. El cambio se realizará únicamente a través de la gente; no se
puede delegar al personal especialistas, al igual que en el caso de la inversión en nueva
tecnología.
La administración debe crear un ambiente que sea propicio para el cambio. Como dice
Deming (1982), tiene que haber constancia de propósito.

40
2. Centrarse en la mejora medible y aplicable
La atención debe centrarse en la mejora accionables y medibles, en lugar de sólo en las
capacidades de desarrollo. Por supuesto, la definición de diversos procesos de flujo y se
centra en sus cuellos de botella para acelerar y suavizar el material y los flujos de
información significa exactamente eso. éxitos a corto plazo, a continuación refuerzan la
motivación para seguir mejorando.
Originalmente en JIT, el objetivo general era reducir o eliminar los inventarios. Sin embargo,
la reducción de los inventarios al descubierto otros problemas, los cuales tuvieron que ser
resuelto como una respuesta forzada. tiempo de ciclo, el espacio y la variabilidad también se
han utilizado como conductores, porque ellos también se incrementan por los problemas
subyacentes. Especialmente tiempo de ciclo ofrece una excelente, fácil de entender
conductor, que puede ser mejorada continuamente.
3. Enredo
Participación de los empleados ocurre de manera natural, cuando se desmantelan las
jerarquías organizacionales, y la nueva organización está formada con equipos autodirigidos,
responsables del control y la mejora de su proceso (Stewart 1992). Sino también incluso si la
jerarquía se mantiene intacta, la participación puede ser estimulada a través de equipos para
resolver problemas.
Sin embargo, Shingo (1988) y Imai (1986) destacan que los especialistas en gestión y del
personal tienen un papel dominante en la focalización y la realización de la mejora.
Participación de los empleados es, pues, necesario, pero no suficiente para alcanzar el pleno
potencial de mejora continua.
4. Aprendizaje
La implementación requiere una cantidad sustancial de aprendizaje. En primer lugar, el
aprendizaje debe estar dirigida a los principios, herramientas y técnicas de mejora de
procesos. En la siguiente fase, la atención se centra en el aprendizaje empírico de manipular
los procesos. Por esta razón, las revisiones formales de progreso y experiencias son útiles.
Una forma de aprendizaje consiste en proyectos piloto para probar nuevas ideas en una escala
limitada. Una tercera fuente de aprendizaje está compuesta por información externa, que
puede ser aprovechada mediante la evaluación comparativa.
La falta de equilibrio entre estos cuatro factores conduce generalmente a un callejón sin salida. Por
ejemplo:
- la falta de compromiso y de prioridades cambiado de gestión será rápidamente visible
y desmotivar a otros partidos
- énfasis principal en el aprendizaje y la participación, sin ataque simultáneo en los
problemas reales y urgentes, no conduce a resultados finales (Schaffer y Thomson
1992).

3.8 conclusiones
El tradicional y las nuevas filosofías de producción se resumen en la Tabla 3.
El núcleo de la nueva filosofía de producción está en la observación de que hay dos tipos de
fenómenos en todos los sistemas de producción: conversiones y flujos. En el diseño, control
y mejora de los sistemas de producción, ambos aspectos tienen que ser considerados.
41
principios de gestión tradicionales han considerado sólo las conversiones, o todas las
actividades han sido tratados como si fueran conversiones de valor añadido.
Debido a estos principios de gestión tradicionales, los procesos de flujo no han sido
controlados o mejorado de una manera ordenada. Esto ha llevado a procesos complejos,
inciertos y confusos de flujo, la expansión de las actividades no de valor añadido, y la
reducción de valor de salida.

42
once principios para el diseño de procesos y mejora el flujo han evolucionado. Hay amplia
evidencia de que a través de estos principios, la eficiencia de los procesos de flujo puede ser
mejorado considerablemente y rápidamente.

Tabla 3. Las filosofías de producción tradicionales y nuevos.

La filosofía de producción
tradicional
Las actividades de
producción
- son: como conjuntos de operaciones o funciones, que son
concebido
- controlados, operación por operación, forleast costos, y
- mejorado periódicamente con respecto a
productividad byimplementing nuevo tecnología.

La nueva filosofía de producción

Las actividades de producción son:
- concebido como procesos de flujo de información y materiales, que son
- controlado para la variabilidad mínima y tiempo de ciclo, y
- mejora continua en materia de residuos y el valor, y periódicamente con respecto a la
eficiencia mediante la aplicación de nuevas tecnologías.

43
4 La construcción como actividad
¿En qué medida los problemas asociados con la opinión de la producción convencional,
como se observa en la fabricación, también existen en la construcción? Esta es la pregunta
básica que abordamos en este capítulo. Para responder a ello, analizamos en primer lugar la
base conceptual tradicional de construcción, y luego se discuten los problemas causados por
estos conceptos tradicionales. La información disponible sobre los residuos de la
construcción se resume y se presenta el impacto perjudicial de los conceptos tradicionales
sobre los esfuerzos de desarrollo en la construcción.
4.1 La conceptualización tradicional de construcción
La construcción es una industria muy antigua. Su cultura y muchos de sus métodos tienen sus
raíces en períodos anteriores análisis científico explícito. Sin embargo, sobre todo después de
la Segunda Guerra Mundial, ha habido varias iniciativas diferentes de entender la
construcción y sus problemas y desarrollar soluciones correspondientes y los métodos de
mejora. Podemos reconocer iniciativas estratégicas como la industrialización, la construcción
integrada por ordenador y gestión de calidad total. También vemos técnicas operativas y
tácticas tales como la planificación y control de proyectos herramientas, métodos de
organización, factores de éxito del proyecto y métodos de mejora de la productividad. Lo
conceptualizaciones se han utilizado en estos esfuerzos mediante la práctica de los
constructores y los investigadores?
Con mucho, el concepto más general parece ser la comprensión de la construcción como un
conjunto de actividades dirigidas a una determinada salida, es decir, las conversiones. Este
punto de vista de la actividad de la construcción es compartido tanto por las antiguas
tradiciones de la construcción y los métodos más nuevos.
El método tradicional de estimación de costos está en el corazón de este punto de vista la
actividad. El edificio (u otra estructura) se divide en sus elementos constitutivos, y para cada
elemento, se estima que los costes de materiales y mano de obra necesarias (conversión de
entrada a la salida). En etapas posteriores, los contratos que especifican una parte del edificio
como la salida, y una retribución como entrada, se establecen. Esto es exactamente de
acuerdo con el modelo de conversión: se supone que el proceso de producción total consta de
un conjunto de subprocesos que convierten una entrada a una salida, y que se puede realizar y
se analizó en el aislamiento de cada other1. También en red basada en la planificación de
proyectos (redes CPM), un recién llegado en la perspectiva histórica de la construcción, las
actividades necesarias para la producción de los distintos elementos del edificio son la unidad
básica de análisis.
Este punto de vista la actividad es la base para varios conceptos de gestión en la construcción,
que también se ven en la fabricación. Un modo secuencial de la realización del proyecto,
organización jerárquica, y el descuido de los problemas de calidad son tales conceptos.
De que la construcción se ha basado en el modelo de conversión se ve apoyada por los casos
en que se observa la interacción inesperada entre las actividades. La gran influencia del
diseño en la construcción y los costos de operación fue señalada por primera vez y se analiza
en fecha tan reciente como 1976 (Paulson 1976). Friedrich et al. (1987) critican firmemente
la idea habitual de que grandes proyectos pueden medirse utilizando varas de medir vistos
como sumas simples de varas individuales tomadas disciplina por la disciplina, sistema por el
sistema, o componente por componente.

44
1 Incluso la formación de la teoría más reciente se basa en esto. Bennett presenta en su libro reciente (1991) una
teoría general de la gestión de proyectos de construcción. Su unidad básica de análisis es día-trabajo: “El punto
y el propósito de la gestión de proyectos de construcción es crear las condiciones que permitan a los equipos
que conforman las organizaciones de proyectos para llevar a cabo día-trabajo de manera eficiente.”

45
Por lo tanto, los efectos generales de las revisiones, reparaciones y retrabajo en grandes
proyectos pueden ser muy significativos, incluso cuando los efectos individuales de las
funciones y disciplinas específicas parecen pequeños y dentro de las prácticas aceptables
“normales”.

Más allá de este modelo de conversión, lo que las teorías o marcos se han utilizado en la
construcción? Por extraño que pueda parecer, casi no hay otros marcos teóricos o
conceptuales de uso general. Como se explica más adelante, esta conclusión es sugerido por
el contenido de los libros de texto, contenido de la investigación, y las discusiones por otros
investigadores de construcción.

Incluso una mirada rápida a los contenidos de los libros de texto sobre la gestión de la
construcción muestra que por lo general comienzan con una relación descriptiva de un
proyecto de construcción (Clough y Sears 1991, Barrie y Paulson 1986) y luego proceder a
técnicas específicas de gestión y control. No importante análisis conceptual o teórico de la
construcción se proporciona desde el principio.

La investigación sobre el éxito del proyecto de construcción factores de esfuerzos para

encontrar los factores que son importantes para el logro de los resultados del proyecto en
circulación. Debido a su naturaleza integradora, podríamos justificadamente anticipar que los
marcos conceptuales y teorías existentes se sintetizan en que la investigación. Sin embargo,
estudios realizados (Ashley y al., 1987, Jaselskis y Ashley 1991) son puramente empírica,
con poco énfasis teórico.

Esta falta de teorías relacionadas con la construcción no ha pasado sin ser vista por los
investigadores. La falta de suficiente marco conceptual para el diseño de la organización
proyecto de construcción ha sido discutido por Sanvido (1988). Laufer y Tucker (1987)
sugieren un nuevo examen general de la filosofía de gestión de proyectos.

Esta falta de un marco conceptual y teórico unificado ha sido persistente a pesar de la

creciente conciencia de los defectos del modelo de actividad.

Nosotros necesitamos reconocer que ha habido algunos enfoques orientados flujo en la

construcción. Especialmente en la práctica de ingeniería civil pesada así como la
investigación, los flujos de materiales y equipos han sido el marco de análisis. Además, la
simulación de eventos discretos de las actividades del sitio ha abordado características de
flujo (Halpin 1976, Bernold 1989). Sin embargo, éstas son excepciones en la actividad de
otro modo orientado mentalidad de la construcción.

4.2 problemas de flujo causados por los conceptos de gestión

convencionales
Críticas de los conceptos de gestión convencionales pueden estructurarse en tres grupos: el
método secuencial de la realización del proyecto, la falta de consideraciones de calidad y el
control segmentado. Desde la fabricación, hay pruebas abrumadoras de los efectos
contraproducentes de estos principios de gestión. Además de estos conceptos de gestión
genéricos, CPM (método del camino crítico) los métodos de la red son una cuarta fuente
problema específico en la construcción. Estos principios de gestión violan los principios de
46
diseño de proceso de flujo y la mejora, y por lo tanto conducen a flujos no óptimas y una
expansión de las actividades no de valor añadido.

Los defectos de estos métodos se han observado en diversos grados y se han buscado
alternativas. Sin embargo, a falta de una teoría sólida, estos esfuerzos han seguido siendo
insuficiente.

47
4.2.1 método secuencial de diseño e ingeniería
En el diseño y la ingeniería secuencial, la tarea total se divide en tareas temporalmente
secuenciales, que se dan a diferentes especialistas para su ejecución. Este ha sido el método
convencional de la organización de desarrollo de productos en la fabricación. En la
construcción, el enfoque tradicional de la ejecución del proyecto (por ejemplo, Barrie y
Paulson 1984) es similar. En este caso, el cliente selecciona en primer lugar un arquitecto,
que prepara los diseños y especificaciones generales. A continuación se preparan diseños
para disciplinas estructurales y mecánicas. La construcción está a cargo de un contratista
general bajo contrato con el cliente.
Los problemas del enfoque tradicional, secuencial para la construcción han sido ampliamente
discutido en los últimos años. Sin embargo, lo que no ha sido generalmente dado cuenta es
que este procedimiento conduce a varios problemas en los procesos de flujo genérico (basado
en Dupagne 1991):
- hay pocos o ningún iteraciones en el proceso de diseño (largos tiempos de ciclo)
- restricciones de fases subsiguientes no se tienen en cuenta en la fase de diseño (mala
consideración de requisitos de próximos clientes internos)
- restricciones innecesarias para las fases posteriores se establecen en la fase de diseño
(mala consideración de requisitos de próximos clientes internos)
- poca retroalimentación para los especialistas (poca transparencia del proceso, control de
proyectos segmentada)
- falta de liderazgo y la responsabilidad de la totalidad del proyecto (control de proyectos
segmentados).
Consecuentemente, el procedimiento secuencial conduce a
- soluciones subóptimas
- pobres factibilidad de construcción y operatividad
- gran número de órdenes de cambio (y por lo tanto volver a trabajar en el diseño y
construcción)
- la falta de innovación y mejora.
4.2.2 Los enfoques tradicionales de la calidad
En los enfoques convencionales de gestión,
- no se hace un esfuerzo especial para eliminar los defectos, errores, omisiones, etc., y
para reducir su impacto, o
- se piensa que existe un nivel óptimo de calidad fijo.
Está generalmente aceptado que sin una consideración especial, el coste de la mala calidad en
las operaciones comerciales promedio es considerable. se mencionan 50% - Las cifras en el
rango de 20. Esto también ha sido fundamentada en la construcción, como se discute en la
Sección 4.3, a continuación. Debido a los procesos de construcción con frecuencia tienen sólo
una carrera, por lo que la mejora continua es difícil, y los impactos de los problemas de
calidad se acentúan.
Procesos con problemas de calidad se caracterizan por
- una excesiva variabilidad
- mala detección de desviación (largo tiempo de ciclo de la detección de la corrección)
- insuficiente consideración de los requisitos del cliente.
4.2.3 el control segmentado
En el enfoque convencional, las partes de un proceso de flujo se controlan en lugar de la
48
totalidad. Más a menudo que no, la razón de esto es la organización jerárquica.
Control en una organización jerárquica se centra en una unidad organizativa o una tarea, los
costos de los cuales han de ser minimizado. Esto conduce a la maximización de las tasas de
utilización y de granlotes. Thismodeofcontrolischaracterizedbybothaccumulationofwork en
proceso

49
entre las unidades o las operaciones y las interrupciones debidas a material o la información
escasez. La situación se agrava aún más por la especialización que conduce a un aumento en
el número de unidades o tareas.
Un ejemplo típico de construcción se puede encontrar en la gestión de materiales (Oglesby y.
Al 1989). La responsabilidad de las diferentes tareas relacionadas con la preparación de un
flujo de material a menudo se divide entre varias personas. Compra de materiales a menudo
es manejado por un departamento especial, que apunta a reducir al mínimo la compra y
transporte de los costos totales para cada material. El flujo de material resultante es, por
tanto, no es probable que sea óptimo desde el punto de vista de las operaciones del sitio.
Las desventajas causadas por este son:
- espacio y la atención requerida para los materiales y el trabajo en progreso (WIP),
deterioro de WIP a través de elementos naturales, la pérdida debido a la mala
colocación, robo, etc.
- corrección de errores es demasiado lento
- múltiples manipulaciones.
Las mejoras que requieren la cooperación de varias unidades son muy difíciles de hacer en
estas circunstancias.

4.2.4 planificación de la red

Planificación de la red requiere la división de los flujos en las actividades específicas, las
cuales están organizadas en una secuencia que prevé la (aparentemente) más corta duración.
Consideremos una actividad en una red de CPM. Una actividad es por lo general una parte
del flujo de trabajo general de un equipo o se trata de un flujo de trabajo completo en sí
mismo. Por lo general, es alimentado por un flujo de material.
Cuando una actividad es una parte de un flujo de trabajo más amplio, que es fuertemente
afectada por la actividad anterior. El equipo de trabajo tiene que pasar de la ubicación
anterior, y si las actividades son los mismos, los beneficios del aprendizaje están adquirida y
el tiempo de preparación reducido. El costo de supervisión y control también depende de la
continuidad del flujo de trabajo. redes de CPM no suelen modelar estas cuestiones.
Cuando una actividad es un flujo completo de trabajo (por ejemplo, la instalación de un
ascensor), el método de la red simplemente determina el tiempo de inicio, pero no tiene
previsto el flujo en sí.
Por lo tanto, la planificación de la red tradicional falla para apoyar la ordenación de los flujos
de trabajo de los equipos o los flujos de materiales y puede dar lugar a flujos subóptimas. Ni
los flujos de trabajo de los equipos ni los flujos de materiales se planifican de manera
consistente (Birrell 1980, 1986). En pocas palabras, se desconecta disruptivas en estos flujos
están obligados a dar como resultado.

4.2.5 El olvido de control de flujo y la mejora

Se podría decir que la imagen dada anteriormente es demasiado selectiva y negativa; los
aspectos de flujo son sin duda tenidos en cuenta por los profesionales experimentados.
Hasta cierto punto esto es cierto. Toma el control de flujo de trabajo como un ejemplo.
Birrell (1980) informa que en la práctica el proyecto de planificación se realiza teniendo en
cuenta el flujo de trabajo espacial de los equipos, en lugar de mediante el análisis de redes
CPM.
50
Sin embargo, hay una cantidad abrumadora de evidencia contraria. Sea cual sea el flujo en la
construcción analizamos, una tradición de la negligencia y la mala administración se ha
hallado;

51
- La planificación del proyecto: Los propietarios comienzan proyectos de suma global
con incertidumbres absurdos (Laufer 1991). El efecto perjudicial de los cambios no se
realiza: “el verdadero impacto de los cambios no se entiende bien y rara vez
plenamente reconocido en términos de costo y cronograma ajustes” (Hester y col.,
1991). las horas de trabajo para los cambios son subestimados hasta en un 40 a 50 por
ciento.
- planificación de la construcción: “Hoy en día, es el contratista que hace inusual
planificación previa formal” (Oglesby, Parker & Howell 1989). Por el contrario, la
planificación de la construcción debe garantizar flujos de información, materiales y
de trabajo lisas.
- gestión de materiales: Esto se encuentra para ser dejados de lado, (Oglesby, Parker &
Howell 1989). “... muchos contratistas de tamaño pequeño y mediano no aceptan
fácilmente la idea de que su rentabilidad se puede mejorar considerablemente
mediante una mejor gestión de materiales” (Thomas, Sanvido, Sanders 1990). “...
unos sistemas de gestión de materiales están actualmente siendo efectivamente
utilizados por la industria” (Bernold y Treseler 1991).
- flujos de trabajo: La aplicación con éxito de la mejora trabajo metódico, basado en el
estudio del trabajo científico de Taylor, se informó por primera vez en 1911 (Drewin
1982). Sin embargo, los autores de un volumen que conduce en el estado de mejora
de la productividad en 1989 que “adopciones [de técnicas para mejorar la
productividad han] rara vez se produjeron (Oglesby, Parker, Howell 1989).
Este estado de cosas no ha surgido por casualidad, sino más bien como resultado de una
mentalidad que no se ha observado y analizado los aspectos de la construcción de flujo
correctamente.

4.2.6 Los efectos del compuesto

Los problemas descritos anteriormente tienden a compuestos, agravar y auto perpetuarse.
Causan una situación en la que los procesos de flujo en la construcción son innecesariamente
fragmentado, complejo, carente de transparencia y variable. Esto tiene consecuencias para el
comportamiento y la mente conjunto de todas las partes de la construcción. En el control del
proyecto, “lucha contra el fuego” crisis en curso o inminentes consume recursos de gestión y
atención tan totalmente, que hay poco espacio para la planificación, dejar que las actividades
de mejora por sí solos: “Los gerentes están demasiado ocupados con las complejidades
involucradas en conseguir el trabajo hecho en que pensar, mucho menos, para llevar a cabo
programas organizados para mejorar la productividad []”(Oglesby y. al 1989).
De hecho, toda la cultura de la construcción se caracteriza por este corto plazo, el
comportamiento orientado a la acción: “Los bomberos consiguen los laureles” (Ballard
1989). Recompensas de mejora en base a una acción proactiva y sistemática no están claras.
Los avances en la tecnología de la construcción y la demanda del mercado, al igual que la
creciente variedad de materiales y componentes, y los requisitos para la duración del
proyecto más corto, más tienden a agravar los problemas inherentes a los procesos de
construcción.

4.3 Residuos y la pérdida de valor en la construcción

Si los aspectos de flujo en la construcción han sido históricamente descuidado, es lógico que
52
la construcción actual demostraría una cantidad significativa de residuos, la pérdida de valor,
y las actividades no añaden valor. Por lo tanto, es apropiado para comprobar si la
información existente apoya esta hipótesis.

53
Por lo que se sabe, nunca ha habido ningún intento sistemático para observar todos los
desechos en un proceso de construcción. Sin embargo, estudios parciales de varios países se
pueden utilizar para indicar el orden de magnitud de las actividades no de valor añadido en la
construcción. Sin embargo, las cifras que se presentan tienden a ser conservadores, porque la
motivación para estimar y compartirlos es mayor en empresas líderes, que pueden ser cerca
de la mejor práctica. Además, incluso un esfuerzo enérgico para observar todos los
problemas de calidad no llega a todos ellos. Una amplia variación debido a las condiciones
locales, tipos de proyectos, métodos de construcción, etc. también puede ser previsto.
Los costes de calidad son, quizás, la zona mejor investigado. En numerosos estudios de
diferentes países, el costo de mala calidad (no conformidad), medido en el lugar, ha resultado
ser de 10 - 20% del costo total del proyecto (Cnudde 1991). En un estudio sueco muy
detallado en un proyecto de diseño y construcción, se encontró que los costos de los fallos de
calidad para una empresa de construcción en un 6% (Hammarlund y Josephson 1991). En un
estudio americano de varios proyectos industriales, los costos de desviación promedio de
12,4% del coste total del proyecto instalado; sin embargo, “este valor es sólo la punta del
iceberg” (Burati & al. 1992).
Las causas de estos problemas de calidad se atribuyen a
- diseño 78% (Burati & al. 1992), 23% (Hammarlund y Josephson 1991) y 46% en un
estudio belga (Cnudde 1991)
- construcción 17%, 55% y 22%, respectivamente
- de suministro de material 20% y 15% (en los dos últimos estudios citados).
La pérdida de valor (entendida como el mantenimiento excepcional) a los propietarios
durante el uso de instalaciones también se ha estudiado en varios países. En Suecia y
Alemania estos costes externos de calidad se estima que el 3% del valor de la producción
anual de construcción (Hammarlund y Josephson 1991). Cuando los costes medios de
mantenimiento excepcional se remonta a la época de la construcción real, la pérdida de valor
se encuentra que es 4% del coste de producción, en el caso de Suecia. 51% de estos costes
están asociados con problemas de diseño, 36% con problemas de construcción y 9% con
problemas de consumo. En cuanto al otro aspecto de la pérdida de valor, el fracaso para
lograr el mejor rendimiento posible, tenemos pocos datos.
Por lo tanto, los problemas de calidad son considerables en todas las fases de la construcción.
Sobre todo, el diseño es a menudo la fuente de los problemas de calidad: a veces parece que
los desechos y las pérdidas causadas por el diseño son más grandes que el costo de diseño en
sí. Incluso si hay una falta de datos sobre los residuos internos en el diseño, se puede inferir
que una parte sustancial del tiempo de diseño es consumido por rehacer o en espera de
información e instrucciones.
Constructibilidad es la capacidad de un diseño que se construirá (El Comité de Gestión de la
Construcción 1991). Factibilidad de construcción de un diseño depende de la consideración
de las restricciones de construcción y posibilidades. Proyectos donde constructability ha sido
abordado específicamente han informado de 6 - 10% de ahorro de costes de construcción
(Constructabilidad 1986).
En un estudio Rueda de Negocios, se encuentra la gestión de materiales a ser dejados de lado,
(referido por Oglesby y col., (1989)). Se ha estimado que el 10 - 12% de ahorro en los costos
de mano de obra podrían ser producidos por los sistemas de gestión de materiales (Bell &
Stukhart 1986). Además, una reducción del excedente material a granel desde 5 - 10% a 1 -
3% resultaría. Un ahorro del 10% en los costes de materiales se informaron de la cooperación
54
del proveedor en la racionalización de la corriente de material (Asplund 1991). Según un
estudio realizado en Suecia, el exceso de consumo de materiales en el sitio (chatarra, el
despilfarro y excedentes) es, en promedio, 10%, variando en el intervalo de 5 - 30% de para
diferentes materiales (Bättre materialhandling cercanos bygget 1990).

55
En cuanto a los procesos de flujo de trabajo, la proporción media del tiempo de trabajo
utilizado en actividades de valor agregado se estima en un 36% (Oglesby & al., 1989) o el
31,9% (Levy, 1990) en los Estados Unidos. Hay cifras similares de otros países (por ejemplo,
Nacional de Contratistas del Grupo 1990).
Otro factor de desperdicio es la falta de seguridad. En los Estados Unidos, los costos
relacionados con la seguridad se estiman en 6 por ciento de los costos totales del proyecto
(Levitt y Samelson 1988).
Por lo tanto, existe una fuerte evidencia empírica que demuestra que existe una cantidad
considerable de residuos y la pérdida de valor de Construcción2. Una gran parte de estos
residuos se ha ocultado, y no ha sido percibido como procesable.
4.4 impacto negativo en los esfuerzos de desarrollo
Los muchos problemas de la construcción han dado lugar a diversos esfuerzos de desarrollo.
Sin embargo, la conceptualización deficiente puede conducir a conclusiones y acciones
subóptimos o contraproducentes. La industrialización y la construcción integrada por
ordenador son ejemplos de los esfuerzos que en un principio se han basado en la
conceptualización tradicional, pero el descuido de los procesos de flujo parece haberse
convertido en un obstáculo para el progreso.
4.4.1 Industrialización
Los objetivos tradicionales de la industrialización de la construcción (1990) WARSZAWSKI
coinciden bien con los objetivos de mejora de procesos: la construcción industrializada
simplifica los procesos de sitio y proporciona beneficios de la repetición. Sin embargo, el
proceso total de la construcción tiende a ser más compleja y vulnerable debido al uso de dos
lugares de producción (de fábrica y sitio) y aumento de las necesidades de coordinación.
En la industrialización, la mejora de procesos no se ha tomado como un objetivo en sí
mismo. Esto ha sido perjudicial porque la construcción industrializada requiere
considerablemente mejor controlada procesos que la construcción en el sitio. Por ejemplo,
los requisitos para la precisión dimensional, así como la cooperación dentro de los procesos
de diseño y planificación son más importantes en la construcción industrializada.
Por lo tanto, parece ser una hipótesis plausible que controla bien el diseño, la prefabricación,
y los procesos de sitio a menudo han consumido los beneficios teóricos que se derivan de la
industrialización.
4.4.2 Equipo integrado construcción
En los últimos años, la integración del ordenador se ha convertido en un objetivo importante
en el desarrollo de la construcción. La idea básica en la búsqueda del equipo integrado de
construcción (CIC) es facilitar la comunicación de las soluciones de datos, conocimiento y
de diseño entre los participantes del proyecto. los esfuerzos de desarrollo relacionados han
centrado principalmente en cuestiones técnicas: la estructura de datos del producto
construido y, en menor medida, del proceso de producción.

2Porsupuesto, esto no es sorprendente en vista de las opiniones muy extendidas en la construcción.

Schonberger (1990) comenta que la construcción no se ajusta a las categorías habituales de industrias:
“Una industria, la construcción, por lo que hace falta es como estar en una clase por sí mismo.
56
Demora, falta de coordinación y contratiempos (especialmente viajes de vuelta desde el lugar para
conseguir algo olvidado) son, acontecimientos diarios normales para la empresa media “.

57
La base original de CIC es orientado a la actividad. Después de observar una tarea mal
realizado, es decir, la comunicación de datos, se sugiere que esta tarea se informatizado 3. Sin
embargo, aquí estamos nuevamente enfrentamos a la visión miope de mejorar las tareas o
actividades al margen de la corriente.

De hecho, existe una creciente evidencia empírica de que el flujo de problemas en el proceso,
al igual que la excesiva fragmentación y segmentación, obstaculizar efectivamente la
aplicación de la tecnología de integración (Liker y col., 1992, Anon., 1991). Por lo tanto, un
descuido de la mejora de procesos es una barrera para integration4 técnica.

4.5Conclusions
La situación en la construcción se puede caracterizar como sigue:
- la base conceptual de la ingeniería de construcción y gestión está orientada
conversión (aunque la actividad término se utiliza más comúnmente)
- los métodos de gestión deterioran flujos por violar los principios del diseño de
proceso de flujo y la mejora
- como consecuencia, existe una considerable de residuos de la construcción
- residuos es invisible en términos totales, y se considera que es inactionable
- los esfuerzos de mejora se han visto obstaculizados por su descuido de los aspectos de
flujo.

Sin embargo, esta es la situación que enfrenta la fabricación. La siguiente caracterización por
Plossl (1991) podría también describir la construcción:
"Los consenso de prácticamente todas las personas en la fabricación, hasta hace muy
poco, era que los problemas experimentados diaria eran inevitables y que era
necesario aprender a vivir con ellos. Los verdaderos héroes eran aquellos individuos
que podrían solucionar los problemas surgieron poco después de que,
independientemente de cómo los solucionaron “.

Por lo tanto, siguiendo el ejemplo de fabricación, la siguiente tarea consiste en

reconceptualizar construcción como flujos. El punto de partida para la mejora de la
construcción es cambiar la forma de pensar, en lugar de buscar soluciones aisladas a los
diversos problemas que se presentan.

58
3 Para un tratamiento más detallado, ver Dupagne (1991).
4 Recientemente, estas cuestiones se han abordado cada vez más en el marco de la integración de la organización.

59
5 La construcción como flujo
La construcción debe ser vista como un compuesto de procesos de flujo. En lo siguiente, se
da una vista del proyecto de construcción basado en flujos y sus desechos asociados y
valores. flujos en la construcción de medición a continuación, se comenta a.
Los problemas de flujo más agudos de la construcción son causadas por los conceptos
tradicionales de diseño, producción y organización, o las peculiaridades de la construcción.
Por lo tanto, estas cuestiones requieren una consideración especial. Después de examinar las
soluciones a los problemas causados por los principios de gestión tradicionales, se analiza el
impacto de las peculiaridades de la construcción en el control y mejora de procesos.
Tomando flujos como la unidad de análisis en la construcción conduce a cambios profundos de los
conceptos y énfasis. Esta interpretación inicial sólo arañar la superficie.

5.1 procesos de flujo en la construcción

Hay dos procesos principales en un proyecto de construcción:
- Proceso de diseño: Es un refinamiento por etapas de las especificaciones1 donde las
necesidades y deseos vagos se transforman en los requisitos, a continuación, a través
de un número variable de pasos, a diseños detallados. Al mismo tiempo, este es un
proceso de detección y resolución de problemas. Se puede dividirse en subprocesos
individuales y los procesos de apoyo.
- Proceso de construcción: Se compone de dos tipos diferentes de flujos:
- proceso material que consiste en los flujos de material en el sitio, incluyendo
el procesamiento y montaje en el sitio.
- Los procesos de trabajo de los equipos de construcción. Los flujos temporales
y espaciales de los equipos de construcción en el sitio están a menudo
estrechamente asociadas con los procesos materiales.
Otros procesos, que controlan o apoyan los procesos principales, incluyen:
- proceso de gestión del proyecto por parte del propietario.
- El diseño de procesos de gestión por el director del proyecto de ingeniería o diseño.
- proceso de gestión de la construcción, donde el diseño detallado se transforma en un
plan de construcción / de fabricación y en la coordinación y el control de procesos in
situ o en una fábrica de día a día.
Los procesos se pueden caracterizar por su coste, la duración y el valor para el cliente. El
valor consta de dos componentes: el rendimiento del producto y ausencia de defectos (de
conformidad con la especificación). El valor tiene que ser evaluado desde la perspectiva de la
próxima al cliente y el cliente final. Coste y la duración dependen de la eficiencia de las
actividades de valor añadido y la cantidad de actividades que no añaden valor.
Consideremos, de una manera, diseño y construcción simplificada desde el punto de vista del
valor y el costo. Tiempo (duración) podría ser analizado de una forma similar a los costos.
Supongamos que la eficiencia de las actividades de valor añadido es el mismo en las
organizaciones considered2.

1 Para una discusión más detallada, ver (Juran 1988, Webster 1991).
2 Esta No es una suposición demasiado rigurosa; especialmente en la construcción del sitio, donde el equipo
60
de operación es común, todos los competidores tienen acceso a la misma variedad de tecnología.

61
El costo de diseño se compone de los costes de actividades de valor añadido y de los residuos.
Los residuos en el proceso de diseño está formado por
- reelaborar (por su diseño errores detectados durante el diseño)
- actividades que no añaden valor en los flujos de información y de trabajo

El proceso de diseño tiene dos clientes: el proceso de construcción y el cliente. El valor para
el cliente está determinada por
- qué tan bien los requisitos implícitos y explícitos se han convertido en una solución
de diseño
- el nivel de optimización alcanzado
- el impacto de los errores de diseño que se descubren durante la puesta en
funcionamiento y uso.

El valor del diseño para el proceso de construcción se determina por

- el grado en que los requisitos y las limitaciones del proceso de construcción se han
tenido en cuenta
- el impacto de los errores de diseño que se detectan durante la construcción

Los residuos inherentes a la construcción se crea

- reelaborar debido a errores de diseño o de construcción
- actividades en los flujos de materiales y de trabajo, tales como espera, en
movimiento, la inspección de valor añadido, actividades de duplicados, y los
accidentes no

El proceso de construcción tiene como cliente al cliente. El valor de la construcción para el

cliente está determinada por
- el grado de libertad de defectos descubiertos durante la puesta en funcionamiento y uso.

El objetivo principal en el diseño es por lo tanto en la minimización de la pérdida de valor,

mientras que en la construcción es en la minimización de los residuos. Tiene que hacerse
hincapié en que tanto los desechos y las pérdidas de valor son reales y considerables, como
se describió anteriormente.

Debido al carácter de proyecto único en su tipo de construcción, es necesario contar con dos
marcos de tiempo para el análisis: un marco de tiempo del proyecto y un marco de tiempo
más largo. Desde el punto de vista de un proyecto en particular uno-de-uno-bueno, el objetivo
es alcanzar el nivel de costo y el valor de la mejor práctica existente (Figura 6). Para el
proyecto, los flujos de diferentes empresas se combinan, a menudo sólo para una carrera. En
consecuencia, es importante para asegurar la capacidad de los procesos de las empresas para
ser seleccionado para el proyecto.

Desde el punto de vista a largo plazo, las organizaciones de la construcción tienen que
mejorar los procesos de forma continua con el fin de satisfacer y superar la mejor práctica.
Sin embargo, incluso la mejor práctica tiene una amplia reserva de potencial de mejora, y la
eficiencia de la mejor práctica es - o al menos debería ser - en movimiento continuo (Figura
7).

La discusión anterior, con su énfasis en la mejora de procesos, abajo juega el potencial de

innovación para mejorar los procesos de conversión. Sin embargo, la innovación suele estar
62
estrechamente relacionado con la mejora de procesos: los nuevos equipos pueden garantizar
una menor variabilidad, el nuevo material puede hacer un proceso simplificado posible.

63
 pérdida de
valor debido
al diseño
Costos costo pérdida de valor
totales adicional debido a la
Valo
debido al construcción
r
diseño
total
coste
adicional
debido a la
construcción

Mejore
s
costo
Cost práctic
adicional
as
os debido al
costes
total diseño de las
es ineficiencias
Mejore
s
práctic
as
costes

Diseño Construcción Valor de la instalación

costes costes construida
Figura 6. La situación de decisión desde el punto de vista del cliente. Tenga en cuenta que la
duración del proyecto y la construcción puede ser analizado de manera similar a los costos.

Teórico
mejor valor
Valor
pérdi
da

El mejor
valor
práctica

Costos
totales
costes no de
valor añadido

costes no de
Cost valor costos de valor
os añadido añadido
total
es costos de
valor añadido

Diseño Construcción Valor de la instalación

costes costes construida

64
Figura 7. El potencial de mejora de los procesos de las mejores organizaciones de práctica.
Una vez más, el tiempo debe ser analizada de una manera paralela a los costos.

Comparar este análisis con la discusión convencional sobre el grado de disminución de la

influencia de las decisiones sobre los costos del proyecto durante el desarrollo del proyecto
(por ejemplo, Barrie y Paulson, 1984). Se reconoce que en este análisis
- tiempo y el valor, además de los costos, se ven influidas por las decisiones en el proyecto,

65
- influir en los costos, tiempo y valor dentro del proyecto es equivalente a la
manipulación de las características del flujo,
- costo, tiempo y valor también dependen de los esfuerzos a largo plazo de las
organizaciones participantes para la mejora continua.
5.2 medidas para construcción
Es evidente que las medidas convencionales de construcción, que más a menudo se centran
en el precio o la productividad, no pueden hacer visibles los residuos y estimular la mejora
continua, como se ha señalado en la sección 3.6. Se necesitan nuevas medidas. Es evidente
que este tema es una invitación abierta a la investigación y desarrollo3.
Tres de las empresas visitadas se encontraban en el proceso de desarrollo o ya usando nuevas medidas y
sistemas de mediciones en relación a los esfuerzos de mejora continua 4.
La siguiente discusión se limita a ilustrar las nuevas medidas y para comentar sobre las
dificultades para establecer las medidas adecuadas para la comparación y evaluación
comparativa.
Se necesitan datos de medición con dos propósitos: para guiar la mejora interna de la
organización, y para la orientación y la comparación entre proyectos y organizaciones. Para las
organizaciones que participan de forma permanente en la construcción, los dos conjuntos de
medidas son importantes. Para el propietario de una sola vez, este último tipo de datos de
rendimiento es de interés.
A continuación, se ilustran las medidas relacionadas con la construcción, en base a los
requisitos presentados en la sección 3.6:
- Residuos: Cuestiones como número de defectos, retrabajo, el número de errores de
diseño y omisiones, el número de órdenes de cambio, costes de seguridad, el consumo
en exceso de los materiales y el porcentaje de tiempo de no adición de valor del
tiempo de ciclo total para un trabajo o material particular flujo puede ser abordado.
- Valor: El valor de la salida para el cliente interno o externo a menudo tiene que ser
evaluada subjetivamente. Por ejemplo, una medida global de la calidad de las plantas
industriales, basado en opiniones subjetivas, se ha desarrollado en un estudio en el
CIFE (Fergusson y Teicholz 1992).
- Tiempo de ciclo: Los tiempos de ciclo de los procesos y subprocesos principales son
medidas de gran alcance5.
- Variabilidad: Cualquier desviación de la meta pueden ser abordados, como en el
rendimiento horario (por ciento de las actividades ejecutadas como estaba previsto).
Hay tres problemas especiales que aparecen en el desarrollo de medidas para la construcción:
- Singularidad de proyectos, la falta relacionadas de la repetición, y la incertidumbre
del medio ambiente, a primera vista-which- podrían hacer difícil la comparación entre
los proyectos u organizaciones.
- Dificultad de la recolección de datos en el sitio.
- La variación de las definiciones y procedimientos para la recogida de datos.
Cuando las mediciones se utilizan internamente, estos problemas pueden ser superados. La
mayoría de las organizaciones llevan a cabo proyectos más o menos comparables, y los
métodos de recolección de datos pueden normalizarse dentro de las organizaciones. También,
podría ser posible medir la singularidad,

3 Performance Task Force Calidad del Instituto de la Industria de la construcción se encuentra actualmente
en el proceso de análisis y evaluación de las medidas utilizadas en el diseño y la construcción.

66
4 Este formato se utiliza para presentar evidencia anecdótica de las empresas visitadas por el autor.
5 Para examinar la competencia basada en el tiempo de la construcción, véase (Puyana-Camargo 1992).

67
complejidad e incertidumbre y vincular los objetivos de eficiencia y eficacia con el grado de
dificultad que encuentran.
En cuanto a los datos de medición utilizados para la comparación y la focalización, los
problemas indicados arriba son más graves. Sin embargo, pueden ser resueltos, centrándose
en tasas de mejora más que en valores absolutos. Esto tiene también otros beneficios:
- Las diferencias en la definición y la recogida de datos son en gran medida filtrada de
distancia.
- Las diferencias en la complejidad del proyecto, la incertidumbre, etc., entre varios
NEI compa se reflejan fuertemente en los valores absolutos; sin embargo, es
razonable que una medida logarítmica, como el tiempo reducir a la mitad, es
comparable.
- En general la tasa de mejora es la medida más importante en el largo plazo.
- Reducir a la mitad el tiempo o el cambio por ciento por año son simples y fáciles de
entender.
Como se observa en la práctica la evaluación comparativa, la información sobre las tasas de
mejora, para ser operativo, debe ir acompañada de información sobre medios para
desencadenar esa mejora.
A pesar de todas las dificultades para encontrar datos de acordes, una medida importante
para la comparación y la orientación es sin duda el nivel de clase mundial, es decir, el valor
absoluto de la consecución de las mejores empresas del mundo. Sin embargo, para la
focalización, es útil saber el tiempo que se necesita para llegar a este nivel, que se refleja en
la tasa de mejora, se discutió anteriormente.
El nivel promedio de la industria (o mediana) de una medida de rendimiento es interesante,
pero potencialmente contraproducente. Se tiende a producir la complacencia en aquellas
empresas mejor que la media. Para aquellas empresas peor que la media, el objetivo señalado
implícitamente por este punto de referencia es el promedio.
5.3 La superación de los problemas de flujo causados por los
conceptos de gestión convencionales
Como se indicó en el capítulo anterior, los conceptos de gestión tradicionales no sólo han
ignorado pero los flujos de construcción deteriorado de forma activa. Por lo tanto, es de
primordial importancia para introducir métodos alternativos que conducen a fluir mejora.
Tales métodos ya se han desarrollado en diversos grados. Como era de esperar, tratan de
poner en práctica esos principios de diseño y mejora de flujo que son violados por el método
de gestión de que se trate.
Cabe señalar que la introducción de estos métodos alternativos es sólo el principio de la
mejora de procesos. Otras acciones de mejora van a construir sobre esa base.
5.3.1 Alternativas a modo secuencial de la realización del proyecto
En la fabricación, los problemas causados por el método secuencial de desarrollo de
productos han sido abordados por el concepto de ingeniería concurrente. Hasta cierto punto,
las soluciones correspondientes se han desarrollado e introducido en la construcción.
En general, las soluciones han dirigido a tiempo de ciclo reducido, mejor consideración de
las próximas etapas y procesos completos como el centro de control. Estos son exactamente
los principios que se violan en el método secuencial.

68
El término concurrente (o simultáneo) Ingeniería (Barkan 1991) se ha acuñado para referirse
a un proceso de diseño mejorado, caracterizado por un riguroso análisis de los requisitos por
adelantado, la incorporación de las limitaciones de las fases subsiguientes a la fase
conceptual, y

69
apriete de control de cambio hacia el final del proceso de diseño. En comparación con el
proceso de diseño secuencial tradicional, ciclos de iteración se transfieren a las fases
anteriores a través de trabajo en equipo multifuncional. También la superposición de las fases
se usa; Sin embargo, se requiere el intercambio de información intensa. La compresión del
tiempo de diseño, aumento del número de iteraciones y la reducción del número de órdenes
de cambio son tres objetivos principales de la ingeniería concurrente.
En la construcción, diversas soluciones parciales se han implementado para remediar los
problemas evidentes de la aproximación tradicional. La mayoría de las soluciones se refieren
a replantear la organización. Por ejemplo, en los contratos de diseño y construcción, el
contratista gana más influencia en las soluciones de diseño. En las soluciones que implican la
gestión de la construcción, una parte adicional es reclutado para el cuidado de los flujos.
Especificación de rendimiento se refiere a un procedimiento de diseño estructurado, donde se
explicitan los requisitos, por lo que las empresas pueden ofrecer sus propias soluciones
técnicas correspondientes a las prestaciones requeridas (Louwe y Van Eck 1992). La parte
técnica del diseño se transfiere de este modo a las partes que anteriormente sólo eran
responsables para su ejecución. En la práctica el diseño de edificios convencionales,
prestaciones funcionales a menudo no se manejan de manera muy explícita, sino más bien de
forma iterativa durante el desarrollo por etapas de la solución de diseño y mediante la
solicitud de las reacciones de los clientes a la misma. esfuerzos que especifican el
rendimiento para avanzar tanto en la optimización de un proyecto en particular y la tasa de
innovación en general por las partes involucradas. ingeniería concurrente se ve facilitada por
este enfoque estructurado.
Otra área que ha sido desarrollado como una reacción al enfoque tradicional es la
sistematización del conocimiento constructibilidad (El Comité de Gestión de la Construcción
1991).
5.3.2 La mejora de la calidad
A riesgo de simplificar demasiado, hay tres recomendaciones presentadas en el amplio cuerpo
de literatura de calidad para el problema de la calidad:
- diseñar y mejorar los procesos para tener una baja variabilidad
- establecer medios para la rápida detección y corrección de cualquier defecto o
desviación
- mejorar el mecanismo por el cual se definen las especificaciones para cada actividad
de conversión.
Estos corresponden al diseño de flujo y los principios de mejora en relación con la
variabilidad, tiempo de ciclo y los requisitos del cliente. Varios objetivos de calidad que
reflejan estas recomendaciones han sido cada vez más aceptado y puesto en práctica en la
construcción durante los últimos cinco años. Debido a que esta zona es bastante bien
entendido, no se discute en más detalle.
5.3.3 control no segmentado
La solución básica es, por supuesto, para centrarse en el control de los procesos de flujo
completo. Por lo general, esto significa que los flujos son la base de la organización, en lugar
de especialidades o funciones como en la organización jerárquica. Por ejemplo, un fabricante
de componentes debe ser responsable de toda la cadena de material, incluyendo la instalación
en el sitio. Esto facilitará la aplicación de otras soluciones desarrolladas en el JIT-enfoque de
los flujos de materiales, como el tamaño de lote más pequeño y de flujo continuo, que

70
contribuyen a la reducción de tiempo de ciclo.
Sin embargo, las soluciones que superen los problemas de control segmentado en la
construcción son todavía escasos y tentativo. Se necesitan experimentación, el desarrollo y la
investigación.

71
5.3.4 De planificación de la red a la planificación del flujo
Tanto en la planificación y gestión de los materiales de trabajo, el énfasis debe cambiar para
completar los procesos de flujo en lugar de actividades discretas. Birrell (1980) ha descrito
un método heurístico para orientada flujo de la planificación del trabajo. Recientemente, ha
habido intentos de integrar la planificación de flujo con los métodos de redes (Huang, Ibbs y
Yamazaki 1992, Osawa 1990).
Este campo proporcionará oportunidades fructíferas para la investigación y el desarrollo,
especialmente con respecto a las herramientas informáticas para llevar a cabo la planificación
del flujo.

5.4 La superación de los problemas de flujo causadas por las peculiaridades

de la construcción
5.4.1 peculiaridades de construcción
Debido a sus peculiaridades, la industria de la construcción se ve a menudo en una clase
propia, diferente de la fabricación. Estas peculiaridades se presentan a menudo como razones
- o excusas - cuando bien establecida y procedimientos útiles de fabricación no se
implementan en la construcción.
peculiaridades de construcción se refieren especialmente a los siguientes características
(Tatum y Nam 1988, Warszawski 1990):
- Uno-de-una especie de naturaleza de los proyectos
- la producción del sitio
- multiorganization temporal
- La intervención reguladora
Otros atributos de construcción, tales como la durabilidad y costo, no se consideran
relevantes en este contexto. También la construcción puede ser caracterizado como complejo
e incierto. Estas dos características, que son compartidos por muchas otras industrias, se
tratan como características de proceso resultantes en lugar de peculiaridades como primarios.

De hecho, estas particularidades pueden impedir la consecución de los flujos tan eficiente
como los de fabricación estacionaria. Sin embargo, los principios generales para el diseño de
flujo y mejora aplican para los flujos de construcción a pesar de estas particularidades: los
flujos de construcción pueden ser mejoradas. Pero sin duda se trata de una cuestión
fundamental para entender estas peculiaridades y ser capaz de evitar o aliviar sus efectos
perjudiciales.
En lo siguiente, se analizan los problemas de control de proceso y mejora causadas por las
peculiaridades. Soluciones, ambos bien conocidos y los sugeridos por la nueva filosofía de
producción, se presentan.

5.4.2 Una de un producto bueno

Caracterización

La naturaleza uno-de-un-tipo de cada edificio o instalación es causada por las diferentes

necesidades y prioridades del cliente, por diferentes sitios y sus alrededores, y por diferentes
puntos de vista de los diseñadores de las mejores soluciones de diseño (WARSZAWSKI
1990). Este carácter único en su tipo, que varía a lo largo de un continuo, cubre más a
72
menudo la forma general del edificio o instalación. Los materiales, componentes y
habilidades necesarias suelen ser los mismos o similares. Desde el punto de vista de los
contratistas y oficinas de diseño, hay continuidad y la repetición:

73
proyectos y tareas más o menos similares recur6. Por lo tanto, hay que subrayar que los
problemas asociados con el uno-de-la bondad afectan sólo a determinados procesos en
cualquier proyecto.
Por lo general hay una aportación significativa en el proceso de diseño por parte del cliente,
que es a menudo un participante de una sola vez en el proceso y por lo tanto no tiene el
beneficio de aprender de los ciclos de los proyectos anteriores.

Los problemas de control de procesos y la mejora

Hay varios problemas principales de control de procesos y la mejora relacionada con la

producción de un tipo de-a-.
No hay ciclos de retroalimentación completas son posibles porque el producto es costoso: lo
que sería un prototipo para ser depurado y desarrollado en la industria manufacturera, es el
producto final en la construcción.
La entrada por un cliente laico tiende a ser incoherente y desorganizada, a menudo activada
por la exposición a soluciones de diseño detallado. Tales correcciones de omisiones en fases
posteriores del proyecto interrumpe el de otra manera suave flujo de actividades.
El problema general en la producción de edificios de una de su tipo es que la configuración de
los flujos tiene que ser diseñado específicamente. Hay actividades en el flujo que son difíciles
de controlar debido a la novedad. En las tareas de uno-de-uno-bueno, averiguar los objetivos
y limitaciones respectivas es propenso a errores y consume mucho tiempo; los beneficios del
aprendizaje y la mejora continua no están a la mano. Además, la coordinación del proyecto se
ve obstaculizada por la incertidumbre duración y características desconocidas de las
actividades de uno-de-uno-bueno.
Desde el punto de vista de la mejora de procesos, medición es una preocupación: uno-de-una
especie de proyectos no son vistos como un progreso comparable, e incremental de proyecto
en proyecto ha sido difícil de percibir.
En resumen, los siguientes principios para el diseño de flujo y mejora son difíciles de
realizar: la reducción de la variabilidad, la mejora continua, la mejora de la transparencia, la
compresión de (aprendizaje) tiempo de ciclo. Las soluciones se presentan a continuación
intento de poner en práctica estos principios.

soluciones

La primera y más básica acercamiento a la naturaleza única de su tipo de construcción es

eliminar esas soluciones únicas en un proyecto no es absolutamente necesario debido al
cliente o sitio idiosincrasia o la expresión artística del diseñador. De esta manera, probada
flujos de trabajo estándar y componentes asociados, habilidades, etc. pueden ser utilizados.
sistemas constructivos industrializados cerrados o abiertos proporcionan soluciones a tener en
cuenta (WARSZAWSKI 1990). Recientemente, las empresas de construcción han empezado
a ofrecer edificios conceptuales (edificios de oficinas, escuelas, guarderías, etc.), que son
soluciones de ingeniería previos que se pueden adaptar a diferentes necesidades.

La falta de repetición y ciclos de retroalimentación por lo tanto puede ser remediado

mediante la creación de ciclos artificiales de retroalimentación (Chew 1991 y al., 1991): la
simulación en sus diversas formas, modelos físicos,
74
6 A menudo se argumenta que los proyectos de construcción son únicos, y sobre todo diferente de la fabricación
en este aspecto. Sin embargo, las demandas de singularidad de plantas particulares abundan en la fabricación,
así (Plossl 1991, Chew & al. 1990). Parece que hay un impulso psicológico para ver el propio sistema como
único.

75
o el aprendizaje de los correspondientes proyectos anteriores. Llevar a cabo nuevas tareas en
el sitio se puede facilitar mediante la planificación y la formación con los modelos de la
maqueta. Curiosamente, es una práctica en Japón para publicar soluciones utilizadas en
proyectos únicos en las revistas especializadas.
La gestión del proceso de formulación de los requerimientos del cliente es otra necesidad. La
investigación sistemática de los requisitos y la participación del cliente en el diseño
conceptual producir por adelantado una lista requisitos, lo que facilita el progreso en las fases
posteriores.
Con respecto a las actividades del sitio, los problemas de las tareas de uno-de-uno-bueno
pueden remediarse con documentos de alta calidad e instrucciones claras. costosas actividades
de estudio suficiente garantía duración cuidadosos métodos y mejora. planificación continua 7
evitará que el tiempo no valor añadido de inflado en el sitio.
En general, los problemas de la naturaleza único en su tipo se ven agravados por los dos problemas
siguientes: la producción en el lugar y Organización8 y temporal.

6.1.1 la producción del sitio

Caracterización
producción de la construcción se lleva a cabo típicamente en el sitio final del producto
construido, a menudo dentro del producto en evolución
Los problemas de control de procesos y la mejora
Hay cuatro principales problemas de control y mejora de procesos con respecto a la
producción sitio:
- problemas de variabilidad: Normalmente hay poca protección contra los elementos o
intrusión, las operaciones de renderizado propenso a interrupciones. dispositivos de
seguridad permanentes no se pueden utilizar en el entorno en evolución. materiales
locales y mano de obra utilizada a menudo tiene que ser utilizado, que podría añadir a
la incertidumbre. Otras áreas de incertidumbre incluyen la geología del sitio y otros
factores ambientales.
- problemas de complejidad: El flujo espacial de las estaciones de trabajo (equipos)
tiene que ser coordinado (a diferencia de una fábrica, donde está prevista únicamente
el flujo de material a través de estaciones de trabajo).
- problema de la transparencia: El entorno de trabajo está en constante evolución, por
lo que la planificación de diseño laboriosa. Debido a la evolución del entorno,
controles visuales son difíciles de implementar.
- Evaluación comparativa problema: la producción del sitio es por naturaleza
descentralizada producción, con problemas asociados de mejora transferir 9.

soluciones
La solución más básica para aliviar los problemas de sitio es para configurar los flujos de
material de manera que un número mínimo de actividades se llevan a cabo en el lugar. La
razón de ser de la prefabricación, la modularización y premontaje se basa en parte en este
principio. Del mismo modo, en más sitio
7 Las observaciones ofLaufer (1991) para lidiar con la incertidumbre en la planificación son relevantes aquí.
8 Los métodos y conceptos de compresión del cronograma (Instituto de la Industria de la construcción, 1988)
76
abordan todos estos problemas.
9 En la fabricación, también hay grandes dificultades en la transferencia de mejora de planta a planta dentro de
una empresa (Chew y cols., 1990). Las diferencias de rendimiento pueden tan grande como 2: 1 (después de
controlar otras diferencias en la edad, tecnología, etc.) entre el mejor y el peor de la planta.

77
construcción orientada algunas actividades tales como inspección, almacenamiento,
clasificación, etc., pueden ser empujados aguas arriba en el flujo de material.
La siguiente solución es organizar la protección necesaria a través de recintos temporales, si
es factible y rentable.
Sitio de producción establece altas exigencias en materia de planificación, debido a su
incertidumbre, cambios en el entorno de trabajo y las numerosas necesidades de
coordinación. La planificación de los flujos de materiales y de trabajo es mucho tiempo, y en
la práctica es mal ejecutado. La investigación muestra que la planificación más minuciosa,
que en la actualidad es habitual, es beneficial10. La dificultad de coordinar espacialmente el
flujo de trabajo puede ser aliviado mediante el establecimiento de grupos de trabajo multi-
cualificados, que coordinan a través del ajuste mutuo.
En la práctica, las operaciones del sitio están bastante mal sistematizadas; sólo un puñado de
las empresas tienen varios métodos estándar para las operaciones del sitio (Oglesby y al.,
1988). Sin embargo, sólo a través de métodos estándar puede ser la variabilidad disminuyó y
garantizarse la rápida difusión de mejoras.
El JIT-técnica general de lotes más pequeños también puede ser beneficioso para reducir la
variabilidad y la inducción de la mejora en el sitio. De hecho, hay varios métodos de
planificación del trabajo en Japón que apuntan a esta (Takada 1991). Típicamente, cada
planta se divide en varias zonas, y las operaciones de ciclo repetidas se asignan a varios
equipos.

9.1.1 multiorganization temporal

Caracterización
Una organización del proyecto de construcción es por lo general una organización temporal
diseñado y montado con el propósito del proyecto en particular. Está compuesta por
diferentes empresas y prácticas, que no necesariamente han trabajado juntos antes, y que
están vinculados al proyecto por medio de la variación acuerdos contractuales. Se trata de un
multiorganization. Su carácter temporal se extiende a la fuerza de trabajo, que se puede
emplear para un proyecto particular, en lugar de forma permanente.
Sin embargo, estas características a menudo no son causados por condiciones objetivas, sino
que son el resultado de la política de gestión orientada a la ejecución secuencial y las
compras a cabo las distintas partes del edificio a un costo más bajo, aparentemente.
Los problemas de control de procesos y la mejora
Los problemas para el control y mejora de procesos están relacionados con los principios
relativos a la mejora continua, la variabilidad y procesos completos como el centro de
control. En la práctica hay problemas de:
- los datos que se comunican, conocimiento y soluciones de diseño a través de fronteras
organizativas
- estimulante y la acumulación de mejora en los procesos que cruzan las fronteras de
organización
- lograr congruencia objetivo a través de la organización del proyecto
- estimular y acumulando una mejora dentro de una organización con una mano de obra
transitoria.

78
10 Ver (Laufer y Tucker 1987, 1988) y (Shohat y Laufer 1991).

79
soluciones
Lo básico problema ofcommunicating soluciones de datos, conocimientos
y diseño sobre el organizativo fronteras pueden ser abordadas por
- la adquisición de una red de organizaciones de cooperación a largo plazo
- la formación de equipos durante el proyecto
- definición clara (general o proyecto racional) de los roles de cada participante e
interfaces de inversión (esencialmente un plan de calidad del proyecto)
- desacoplamiento de los paquetes de trabajo (como en el procedimiento secuencial
francés, que se explica en la sección 6.1.4).
Mejora través de las fronteras de organización convencionales puede ser estimulada por relaciones
a largo plazo o asociaciones entre
- contratista y subcontratista
- propietario y la firma de ingeniería
- empresa de ingeniería y vendedor.
Objetivo congruencia puede ser mejorada con soluciones de adquisición instalación, como el
método de construcción y operación de adquisición, cada vez más común para las nuevas
plantas de generación de energía eléctrica en los EE.UU.
10.1.1 La intervención de las autoridades reguladoras
Caracterización
La solución de diseño y muchas fases de trabajo en un proyecto de construcción están sujetos
a revisión y aprobación de las autoridades reguladoras.
Los problemas de control de procesos y la mejora
intervención de la autoridad provoca incertidumbre y limitaciones al proceso. Obtener una
aprobación de una solución de diseño es a menudo impredecible. Comprobación por las
autoridades durante el proceso de construcción puede causar retrasos. Los códigos pueden
ser barreras para la innovación, si rígidamente requieren un procedimiento, en lugar de una
actuación.
Estos principios de (regulador) tiempo de ciclo, la variabilidad y la necesidad de mejora
continua que se aplicarán a estos problemas.
soluciones
Las actividades de inspección deben ser incluidos como parte del proceso de flujo de la
producción, sujetos a mejoras mediante la aplicación de los principios once. El proceso de
aprobación por lo general puede simplificarse y acelerarse (como realizado por ejemplo, en
Noruega). Autoridad de comprobación durante la ejecución puede ser sustituido con la auto-
comprobación por la firma de ejecución, siempre que tenga un sistema de control de calidad
necesario. Los códigos de construcción pueden ser convertidos a ser el rendimiento basado
(como ya ha ocurrido en los Países Bajos) (Louwe y van Eck 1991).
10.1.2 Discusión
Los problemas asociados con las peculiaridades de construcción son bien conocidos en la
práctica, y varias contramedidas se han desarrollado y puesto en práctica, tal como se
presenta anteriormente y se resumen en la Tabla 4. Estas peculiaridades tienden a dificultar el
control y mejora al violar principios de diseño de flujo y la mejora, y el aumento de la

80
proporción de actividades no de Valor adición. Sin embargo, mediante la implementación de
soluciones estructurales Estas peculiaridades

81
puede ser evitado o al menos reducido al mínimo. Varias soluciones operativas aliviar los
problemas de control y los problemas de mejora, respectivamente.

En cualquier caso, se aplican los principios generales para el diseño de flujo, control y
mejora. peculiaridades de construcción no pueden servir de excusa para el abandono de la
mejora de procesos.

Estas soluciones se perfeccionarán y novedosas soluciones seguramente surgirán a través de

los esfuerzos de mejora prácticos.

Tabla 4. Información general sobre los problemas relativos a las peculiaridades de

construcción y soluciones correspondientes. El control del proceso se refiere a la gestión de
un proyecto de mejora, proceso a los esfuerzos de desarrollo de las organizaciones
permanentes en la construcción (diseño, fabricación de materiales y componentes,
contratación).

Peculiaridad problemas problemas de Las soluciones soluciones

de control mejora de soluciones operativas operativas
de procesos estructura pa pa
procesos les ra controlar ra mejora
Único en su No prototipo Uno-de-una Minimizar el análisis de Mejorar
clase ciclos no especie de uno-de-una requisitos flexibilidad
sistemático processesdo no especie de Upfront d
Coordinación repetir, por contenido en el Establecer e
entrada del tanto, a largo proyecto ciclos productsand
cliente de las artificiales Serviciospara
actividades de térm Amortiguar las cubren una
incertidumbre ino mejora tareas inciertas amplia
cuestionable variedad de
necesidades
Acumula
retroalimentaci
ón
infor
mación
proyectos
fromearlier
la producción incertidumbres Dificultad Minimizar el Utilizar mejorar la
del sitio externas: de ocupaciones en recintos etc. planificación
clima, etc. transferir sitio en pa y
incertidumbres mejora a través alguna ra riesgo análisis
internas y sitio flujo de eliminando capacidad
complejidades: s materiales externa
dependencias, solamente en incertidumbre sistematizado
flowinter- procedimientos Detallado y procedimiento
cam y habilidades planificación s de trabajo
biando el continua
diseño, la Varios expertos
variabilidad equipos de
de trabajo
la productividad
del trabajo
manual

82
organización incertidumbres Dificultad Reducir al La formación Integrar los
temporal internas: d mínimo las de equipos flujos a través
intercambiar e estimular y interfaces de durante el de asociaciones
de acumulando la organización proyecto
información a mejora de la temporal
través de la organización a (interdependen
organización través de -cies)
fronteras (fluir fronteras
desconexiones)
La intervención Externo La compresión
reguladora la de
incertidumbre: ciclo de
la aprobación aprobación de
de retardo la
autoinspección

83
10.2 conclusiones
La vista de un proyecto de construcción sobre la base de los procesos de flujo conduce a la
comprensión teórica y directrices prácticas para la mejora.

En teoría, las causas de los problemas crónicos en la construcción se clarifican por la

localización de los problemas de los procesos genéricos de las que proceden. Los problemas
de la construcción se dividen en dos grupos diferentes de causas. La primera es la aplicación
de los conceptos tradicionales de diseño, producción y organización, que en el transcurso del
tiempo se han convertido en ineficiente. En segundo lugar, la construcción tiene
peculiaridades que no han sido manipulados adecuadamente. Estos problemas requieren una
consideración especial en lo que se refiere a evitar o aliviar su impacto negativo en el control
de procesos y la mejora.

Con respecto a la aplicación práctica, este enfoque proporciona para la evaluación de los
flujos existentes (por medio de medidas como las presentadas anteriormente), la
identificación del potencial de mejora, y la orientación de la acción de mejora operativa. Por
lo tanto, los problemas persistentes pueden ser identificadas y curadas y procesos mejoraron
en general en un esfuerzo a largo plazo por las empresas comprometidas en el sector de la
construcción. Estos temas serán discutidos con mayor profundidad en el capítulo siguiente.

84
6 La aplicación de la nueva filosofía de producción en
la construcción
6.1 Estado actual de la implementación: experiencias y barreras
6.1.1 La implementación inicial limitada por barreras
En la industria de la construcción, el interés en la nueva filosofía de producción ha crecido
bastante lentitud. Tres ejes principales de la aplicación se pueden discerned1:
- El nuevo enfoque, en su forma orientada JIT-, se ha utilizado en la fabricación de
piezas orientadas de la industria de la construcción, como en la producción de
ventanas, ascensores y viviendas prefabricadas.
- En la construcción convencional, los esfuerzos basados en la calidad han sido puesto
en marcha por un número creciente de organizaciones; esto incluye ACT sino también
desarrollos tales como asociación, trabajo en equipo, la mejora continua y la
factibilidad de construcción.
- En varios países, existen iniciativas para cambiar la organización y los métodos de
compra del proyecto de manera que se eliminan los obstáculos para la mejora de
procesos.
Con todo, sin embargo, la adopción general de la nueva filosofía en la construcción es
bastante limitado en su alcance y métodos. ¿Cuáles son las razones de este rechazo?
Los siguientes barreras para la implementación de estas ideas en la construcción se pueden
observar:
- Los casos y conceptos presentan para ilustrar el nuevo enfoque (para la reducción de
tamaño por lotes de ejemplo, la reducción de trabajo en curso, la configuración de
reducción de tiempo, el diseño simplificación) son por lo general del reino de la
fabricación mecánica y montaje, por lo que a menudo no son fáciles de internalizar y
generalizar desde el punto de vista de otras industrias, como se ha señalado por
Baudin (1990). No ha quedado claro si el nuevo enfoque es en absoluto posible en
una actividad tan diferentes de fabricación.
- La idiosincrasia de la construcción, como productos únicos, uno-de-uno-bueno, lugar
de producción, organizaciones de proyectos temporales y requieren intervención
reguladora una interpretación específica de la industria de los principios generales de
la nueva filosofía de producción, que existen en la actualidad sólo en el contorno.
- La competencia internacional, que en la fabricación de automóviles es un importante
hecho de influir o, es relativamente escasa en la construcción nacional de los
principales países industrializados.
- la respuesta retrasada por instituciones académicas: la nueva filosofía no es
reconocido en los programas de estudio o de investigación educativa. La naturaleza
de la nueva filosofía de producción como la ingeniería basa, más que como una tarea
basada en la ciencia es sin duda una de las principales causas para esto.

Sin embargo, todas estas barreras son temporales; que pueden retrasar y frustrar la difusión,
pero no impedirla.

1 Se podría argumentar que la industria de la construcción japonesa es una cuarta área, donde muchas de las
ideas de la nueva filosofía de producción que ya se han introducido de forma incremental. Bennett (1991)
85
escribe: “La industria de la construcción japonesa ofrece una calidad confiable, a tiempo, con una certeza y no
incluya ninguna otra parte del mundo. Este rendimiento es el resultado de décadas de constante desarrollo
basado en los principios de la producción en masa: simplificar, estandarizar y sistematizar
“Desafortunadamente, la práctica japonesa actual no podría ser examinado en este estudio en detalle..

86
6.1.2 subprocesos de construcción del personaje de fabricación
Actualmente algunos subproductos de construcción se producen en los procesos que poseen
un carácter de fabricación. El conjunto de tales componentes con el marco de la construcción
por lo general representa una pequeña parte de los costes totales. Ventanas, puertas,
ascensores, componentes prefabricados de hormigón, y casas prefabricadas, son ejemplos de
este tipo de producto manufacturado. (Sin embargo, las baldosas cerámicas o ladrillos, por
ejemplo, incluso si se producen en fábricas, no son en este grupo debido a que una parte
considerable del coste del producto final se acumula en el sitio.)
Hay varios ejemplos notables de la implementación exitosa de la nueva filosofía de
producción de este tipo de proceso. Schonberger (1990) informa sobre una fábrica japonesa
producción de casas prefabricadas con un plazo de entrega al cliente de cuarenta días (desde
el pedido hasta su finalización en las instalaciones), y el tiempo de producción (primera a la
última operación) de un día. Un fabricante de ventanas de Finlandia proporciona la entrega e
instalación de ventanas en el sitio con una precisión de 15 minutos (Koskela 1991). Un
fabricante de la puerta industrial estadounidense ha ganado una ventaja competitiva
considerable de la producción JIT y tiempos de ciclo cortos (tallo y Hout 1990).
En lo que respecta a la gestión de calidad, se ha realizado un progreso claro en muchos
países. Muchas empresas que suministran han adquirido la certificación de calidad según la
norma ISO.
La aplicación de la nueva filosofía de producción es menos problemática en esta parte de la
industria de la construcción: los métodos y técnicas desarrolladas en la fabricación se pueden
aplicar directamente. Sin embargo, a excepción de las técnicas de gestión de la calidad, sólo
una pequeña fracción de las fábricas y plantas de la entrega de las obras de construcción han
comenzado a poner en práctica la nueva filosofía. Cabe prever que esta transformación se
procederá rápidamente después de haber ganado impulso inicial. Por lo tanto, la construcción
industrializada podría obtener beneficios competitivos antes de lo que la construcción del
sitio.
6.1.3 Corriente principal construcción
Sólo los enfoques orientados a la calidad se han aplicado de modo considerable en el mundo
de la construcción convencional. Los problemas de calidad han recibido una atención
creciente desde principios de la década de 1980, y de la construcción interpretaciones
específicas de las metodologías generales de calidad se han publicado (por ejemplo, Shimizu
1979 y 1984, Cornick 1991, Burati 1992, Leach 1991). Sobre la base de las experiencias
prácticas de companies2 pionero, los métodos pueden refinarse aún más.
Tres de las empresas visitadas se habían puesto en marcha recientemente programas de TQM
formales. Los empujes en esos programas son:
- definición y estandarización de los procesos de trabajo (especialmente de funciones cruzadas)
y el nombramiento de los propietarios del proceso, responsable del mantenimiento y la mejora
del proceso respectivo
- establecimiento de equipos para la búsqueda de soluciones a los problemas de cuello de botella
seleccionados
- desarrollo de un sistema de medición para apoyar y supervisar la mejora de procesos.
Una compañía había adoptado explícitamente el objetivo de reducción del tiempo de ciclo, más allá
del énfasis TQM habitual en el valor del cliente y la reducción de la variabilidad.

Aunque la gestión de la calidad ha proporcionado beneficios directos considerables, sino que

también ha servido como punto de partida para la mejora de procesos. Sin embargo, el
87
progreso continuo y la ampliación de

2 Ver el próximo informe “Proceso de implementación para mejorar la calidad” CII.

88
temas considerados parece ser algo problemático. El problema básico es que la gestión de la
calidad, básicamente, se refiere únicamente a un conjunto parcial (aunque importante) de los
desechos, a saber los defectos y fallas a tener en cuenta las necesidades del cliente. Las
metodologías a menudo algo rígidas y dogmáticas no permiten fácilmente para una
perspectiva más amplia. Otro problema parece ser que la gestión de la calidad a menudo se ha
introducido como una segunda vía de administración, independiente del proceso de gestión de
bienes. A veces, la aplicación de gestión de la calidad está más relacionado con el marketing
y la imagen, por ejemplo la certificación ISO o ganar un premio nacional de calidad, que a un
impulso para la mejora interna.
Otros principios de mejora de procesos están siendo utilizados por cierto 3. Una empresa de
construcción francesa ha llevado a cabo una campaña de simplificación para la
racionalización de los procedimientos administrativos. Una empresa constructora británica ha
tomado como objetivo de ser a tiempo, es decir, reducir la variabilidad del tiempo en sus
procesos. En una empresa sueca, la reducción del tiempo de ciclo para los proyectos de
construcción está siendo adoptado como un objetivo.
Sin embargo, el problema común de la mayoría de estos esfuerzos es que sólo se utilizan
unos principios de diseño y mejora de procesos. Por lo tanto, mientras que la gestión de la
calidad sigue siendo un punto de partida útil y probada para la mejora de procesos, existe la
necesidad de proceder a la aplicación de los principios de diseño disponibles y mejora de
procesos.
6.1.4 Iniciativas de la Industria de ancho
La forma tradicional de organización de la construcción se ha encontrado en muchos países
no debería obstaculizar la mejora del rendimiento y la innovación. La idea de cambiar la
organización con el fin de eliminar estos obstáculos ha sido la motivación de los tres
iniciativas dirigidas a amplios cambios de la industria en los países europeos:
- el procedimiento secuencial en Francia
- el método de construcción abierta en los Países Bajos
- el nuevo modo de construcción en Finlandia.
Estos métodos se han desarrollado principalmente para avanzar en la innovación en la
construcción, y que no se han basado directamente en la nueva filosofía de producción. Sin
embargo, tienen varias implicaciones con respecto a la nueva filosofía de producción. En lo
siguiente, se analizan con más detalle a partir de ese punto de vista.
El procedimiento secuencial
La idea principal de la procedure4 secuencial es planificar el trabajo del sitio como
realizaciones sucesivas de secuencias autónomas. Una secuencia se define en términos de la
reagrupación de las tareas por funciones del edificio, no en términos de técnicas tradicionales
o artesanía. Durante una secuencia de una empresa puede operar sin interferencias, ya que es
la única organización en el lugar. Después de cada secuencia, hay una inspección de calidad y
sobre su vez de las obras. Las fechas de vencimiento de las secuencias están estrictamente
controladas.
El procedimiento secuencial sigue de cerca, aunque de manera implícita, las ideas de la
nueva filosofía de producción. En lo siguiente, una interpretación de los métodos y efectos
del procedimiento secuencial, como se presenta en (Gilbert 1991, Lenne 1990, Cazabat & al.
1988, Bobroff y Campagnac 1987), se hace desde el punto de vista de los principios de
mejora de procesos aplicable :

89
3 Información está presente párrafo se basa en revistas especializadas y la comunicación oral.
4 Tenga en cuenta que “procedimiento secuencial” tiene un significado muy diferente que el término “método
secuencial de organización del proyecto” se discutió anteriormente.

90
- Reducción de desperdicios. El objetivo es reducir el tiempo no valor añadido debido a
la excesiva especialización: sin embargo, otros componentes de los residuos no son
atacados de forma explícita.
- la reducción de la variabilidad. Con varias fechas de entrega estrictos y los puntos de
control de calidad durante el proyecto, defectos y problemas no migran fácilmente
aguas abajo. La planificación previa se facilita mediante la reducción de
incertidumbre externa.
- compresión de tiempo de ciclo. tiempo de ciclo de secuencia (tiempo sitio de cada
secuencia) se comprime mediante la utilización de más prefabricación y montaje
previo (por supuesto, el tiempo de ciclo total puede ser más larga que en la
construcción convencional debido a la preparación y la prefabricación)
- Simplificación. Mediante el establecimiento de paquetes de trabajo estrictamente
secuenciales, interdependencias actividad se reducen y organización y planificación
de la construcción de este modo se simplifica.
- Flexibilidad. Desarrollo de personal con múltiples habilidades se encour edad.
- Transparencia. En el marco de cada secuencia, los flujos de materiales y de
información transparentes son más fáciles de organizar.
- El control de procesos completos. Las secuencias corresponden aproximadamente
para separar los procesos de flujo de materiales en la construcción. Los procesos son
por lo tanto aislados de perturbaciones recíprocas. Se fomenta el desarrollo y
optimización de todo el curso de un proceso.
- Mejora continua. relaciones a largo plazo se forman entre las empresas para una
secuencia particular, lo que facilita la mejora continua y la innovación.
El procedimiento secuencial ha sido probado en un número bastante grande de proyectos, y
el método se ha perfeccionado aún más. Parece que este método está siendo adoptado a
utilizar por los propietarios, contratistas y subcontratistas en Francia; Sin embargo, no
sabemos de los datos reales.
El sistema de construcción abierta
El sistema constructivo abierto es un conjunto integrado de normas y acuerdos relativos a la
organización de diseño y construcción. Las siguientes funciones están estresados (Louwe y
van Eck 1992, van der Werf 1990, van Randen 1990):
- concepto de rendimiento
- la coordinación modular
- La separación de los “Soporte” (de trabajo interior) partes (estructurales) y “relleno” de
edificios
- equipos especializados y multi-funcionales de los artesanos.
Especialmente los siguientes principios de diseño y mejora de procesos se hace hincapié en:
- La flexibilidad de las soluciones de diseño a pesar de depender de componentes
prediseñados y prefabricados.
- Simplificación mediante la coordinación y la normalización de los interfaces entre
los diferentes componentes de construcción modular.
- Control de los procesos completos, permitiendo al mismo tiempo el poder de
decisión para todas las partes involucradas.
- la mejora continua mediante el desarrollo de productos independientes en proyectos
de empresas proveedoras.
Este concepto, habiendo sido desarrollado durante un período de 25 años, está siendo introducida
por un número de contratistas y proveedores en los Países Bajos.
El modo de construcción nueva
91
El objetivo de este nuevo proceso de construcción es eliminar las causas de la actual
inherente problemas inconstruction (Lahdenperä y Pajakkala1992) .Itcombinesperformance

basado

92
diseño y de producto final (en vez de los recursos de entrada) orientada adquisiciones
construcción. Sobre la base de los requisitos de desempeño, las empresas proveedoras (o
grupos de empresas) ofrecen su pre soluciones para diferentes subconjuntos del edificio
diseñado (y, a menudo prefabricado).
Un procedimiento detallado para la implementación de los proyectos de construcción
mediante el nuevo modelo ha sido preparado.
Este modelo es compatible especialmente los siguientes principios:
- Simplificación: A través cortando dependencias entre subproyectos, el efecto de las
perturbaciones se ve disminuida.
- Se anima Integración de diseño y construcción: el control de procesos completos.
Por lo tanto, el aprendizaje a través de la retroalimentación se mejora y desarrollo de
productos se ve facilitada.
- Mejora continua. colaboración continua debe ser reforzado dentro de las empresas y
entre empresas.
Este modelo ha sido desarrollado hacia el final de la década de 1980. El nuevo proceso de
construcción ha sido objeto de fuerte discusión durante los últimos dos años más o menos en
Finlandia. Se entiende que crea una gran cantidad de cambios y no se puede aplicar de
inmediato en su conjunto. Sin embargo, se ha aplicado a suministrar subconjuntos a los
edificios y también a algunos edificios enteros en una base experimental.

Discusión
Llama la atención que estas iniciativas tratan de evitar o aliviar los problemas causados por
las peculiaridades de la construcción:
- Único en su clase características se reducen gracias a la estandarización, la
coordinación modular y papel de los contratistas y proveedores se agrandaron
- dificultades de la producción sitio se alivian mediante el aumento de la
prefabricación, el desacoplamiento temporal y a través de equipos especializados o
multi-funcionales
- el de las conexiones temporales entre las organizaciones se reduce mediante el
fomento de alianzas estratégicas a largo plazo.
Aunque hay indicios alentadores iniciales que este tipo de iniciativas amplias de la industria
pueden eliminar las barreras y estimular los esfuerzos de mejora, hay que señalar que la
aplicación real de la mejora de procesos tiene que ser llevada a cabo por las propias
organizaciones. Aquí podemos volver a considerar la analogía proporcionada por la
fabricación. Eliminación de las peculiaridades de construcción sólo trae la construcción para
el mismo punto de partida como de fabricación. Por desgracia, una gran cantidad de residuos
también existe en la fabricación antes de los esfuerzos de mejora de procesos comienzan.
Por lo tanto, se sostiene que la mejora del proceso iniciado por las organizaciones de la
construcción es la principal fuerza motriz que debe ser fuertemente promovida en los
programas de toda la industria. Los cambios en los sistemas de organización del proyecto
serán entonces en condiciones por este impulso.
Este tipo de iniciativa en toda la industria podría ser especialmente beneficioso para
desencadenar mejora en las empresas constructoras medianas y pequeñas. Por otro lado, los
buenos resultados en la mejora de procesos han sido adquirida por las organizaciones no
influenciados por este tipo de iniciativas. Además, las ideas presentadas aquí no pueden ser
93
fácilmente aplicados a todo tipo de construcción. Con todo, se necesitan investigaciones
empíricas para aclarar el significado de estos nuevos modelos de organización para la mejora
de procesos y la innovación.

94
6.2 La implementación de la mejora de procesos de las organizaciones de
ingeniería y construcción
La recomendación inherente de la nueva filosofía a los profesionales de la construcción que
está claro: la proporción de actividades que no añaden valor en todos los procesos tiene que
ser disminuido de forma sistemática y persistentemente. El aumento de la eficiencia de las
actividades de valor añadido tiene que ser continuado en paralelo.
La directriz básica se mejora de este modo: empezar, definir los procesos, medirlos, localizar
y priorizar el potencial de mejora, mejora implementar y monitorear el progreso! Varias
metodologías probadas-paso-a-paso que son útiles incluso si la mayoría son estrechas y no
orientada construcción (Imai 1986, Robson 1991, Plossl 1991, Kobayashi 1990, Harrington
1991, Kaydos 1991, Rummler y Brache 1991, el Camp 1989, Moran y col. 1991, CII
próximo informe “Proceso de implementación para mejorar la calidad”). Anteriormente,
algunas observaciones generales sobre la aplicación de la mejora de procesos se presentan en
la sección 3.8. A continuación, algunos aspectos que son susceptibles de ser encontrado por
organizaciones de la construcción se comentan brevemente.
Empezando es a menudo el problema más difícil. Podría ser conveniente adoptar una
probada, aunque estrecha, metodología para empezar. gestión de calidad total a menudo
parece ser un buen primer paso. Por otro lado, hay expertos que sugieren un enfoque más
centrado en que acaba de empezar a resolver los problemas inmediatos y en el aprendizaje
mediante la práctica, en lugar de seguir metodologías de implementación específicos
(Schaffer, 1988).
definición de procesos y medición Es crucial. Los procesos de trabajo en primer lugar
deben ser transparentes mediante gráficos de ellos. A continuación, los residuos inherentes a
los procesos debe manifestarse a través de medidas adecuadas, y los objetivos y el
seguimiento debe centrarse en él. Como se señaló anteriormente, una cuestión importante es
encontrar medidas que son independientes en proyectos. Incluso si las mediciones no son tan
sencillas como en la fabricación, no son un problema insuperable.
Respecto de la posible mejora de las relaciones con otras organizaciones a menudo pueden ser
observados como fuentes de problemas. Sin embargo, por razones obvias, es mejor empezar
con la solución de problemas internos.
Es importante seleccionar y utilizar de forma sistemática los principios adecuados, técnicas y
herramientas. En la industria manufacturera, un número considerable de principios y técnicas
específicas han sido desarrolladas para la mejora de procesos. En un grado considerable
quizá, también son utilizables en la construcción. Por ejemplo, las ideas relativas a la
limpieza industrial de base son directamente aplicables. Es de suponer que los métodos y
técnicas de construcción específica surgirán de trabajo práctico, como ocurrió en la
fabricación.
propietarios puede estar en una posición crítica para el avance de pensamiento basado en el
flujo de proceso. Incluso si los propietarios compran formalmente la salida de todos los
procesos en un proyecto, es la capacidad de estos procesos que producen el éxito del
proyecto, o los problemas imprevistos que causan directa o indirectamente pérdidas para el
propietario. Por lo tanto, es en el mejor interés del propietario para evaluar los licitadores
sobre la base de sus capacidades de proceso, así como el costo. Los propietarios son a
menudo en una posición única para el control del proceso completo y la mejora de todo el
proyecto de conducción.
95
La aplicación de la nueva filosofía se puede iniciar con diferentes niveles de ambición. Es un
cambio multidimensional y proceso de aprendizaje, que puede ser lanzado al recoger

96
 sólo unos pocos principios y técnicas. Si estos se institucionalizaron con éxito, será más
fácilmente aceptada adopción de nuevos principios.
Dada la relativamente alta proporción de residuos en la construcción en la actualidad, es
evidente que las ganancias notables se pueden conseguir en la mayoría de las organizaciones,
incluso por los esfuerzos iniciales bien dirigidos. A la espera de una consolidación de la
metodología de implementación específica de la construcción - que sin duda va a pasar - no
es excusa para pegarse a las viejas rutinas.
6.3 La redefinición de los esfuerzos de desarrollo importantes en la
construcción
En muchos países, los principales recursos han sido y son canalizados a los objetivos de
desarrollo tales como la industrialización, la seguridad de la construcción, la construcción
integrada de la computadora y la automatización de la construcción. Es de primordial
importancia que se redefinen en función de la nueva base conceptual.
6.3.1 Industrialización
La industrialización ha sido discutido en varios contextos anteriores. Aquí resumimos: La
industrialización generalmente alarga los procesos de flujo completo y los hace más compleja
que en el sitio de construcción convencional (aunque los procesos de flujo en el lugar sin
duda se acortan y simplificado). Estos procesos deben ser mejorados con el fin de aprovechar
el potencial que ofrece la industrialización.
6.3.2 La seguridad
La seguridad es uno de los problemas crónicos en la construcción. La nueva filosofía de
producción también puede contribuir en esta área.
normalización de la producción, sistematizado y regularizado se puede esperar que conducirá
a una mejor seguridad como efecto secundario (Kobayashi 1990). Existen varios mecanismos
para esto:
- hay menos material en el área de trabajo
- el lugar de trabajo es ordenada y limpia
- los flujos de trabajo son más sistematizado y transparente, por lo que hay menos
confusión
- hay menos perturbaciones (que, como se sabe, son propensos a causar accidentes)
- hay menos de extinción de incendios, y la atención por lo tanto se puede dirigir a una
cuidadosa planificación y preparación de las actividades.
Visto en su conjunto, un proceso de producción que avanza hacia los objetivos de la nueva
filosofía (menos residuos y variabilidad) también mejora sus condiciones de seguridad. Sin
embargo, en lo que se sabe, no hay estudios estadísticos para verificar esto todavía se han
hecho.
Este punto de vista se refleja en la política de una compañía a evaluar a los proveedores en función de su
tasa de seguridad (entre otros criterios): “Sin seguridad, un proceso de producción no puede producir
productos de alta calidad.”

Cuando el entorno de trabajo está cambiando constantemente, ya que es en la construcción, la

seguridad depende en última instancia de la evitación de actos inseguros por los trabajadores
(Nishigaki y. Al 1992). En este sentido, el principio: “Reducir el tiempo de ciclo” se debe
aplicar. Por ejemplo, el método STOP (Programa de Observación de Instrucción de
97
Seguridad), desarrollado por Dupont, tiene como objetivo crear un procedimiento y un
ambiente en el que todos los actos inseguros de los trabajadores, cuando se observa por
capataces, se pueden señalar y corregir de inmediato. Este rápido ciclo de detección y
corrección de desviación ayuda a realizar un estricto cumplimiento de las normas de
seguridad en el trabajo diario.

98
 Una de las empresas visitadas por el autor había conseguido una notable mejora en la seguridad a
través de la mejora general de los procesos de ingeniería y planificación, la implementación de STOP-
método, y otras medidas de seguridad. En un período de cinco años, la tasa de accidentes registrables
OSHA se redujo en un 94%, y la tasa de accidentes tiempo perdido en un 84%.
Otra empresa también había logrado una disminución constante de las tasas de seguridad y los costos
principalmente a través de la gestión sistemática de la seguridad y la planificación (incluido el STOP-
método), y los métodos de planificación del trabajo refinados.
Por lo tanto, parece que las principales mejoras de seguridad en la construcción se puede
lograr a través de un esfuerzo de tres puntas:
- la mejora de los procesos de ingeniería y planificación de la construcción para
asegurar el flujo de trabajo seguro y predecible en el sitio
- mejorar la gestión y planificación de seguridad propios procesos a considerar
sistemáticamente los peligros y sus contramedidas
- instituir procedimientos que tienen como objetivo minimizar los actos inseguros.
enfoques anteriores menudo se consideran la seguridad como un tema aparte, que podría
mejorarse en forma aislada de otros asuntos en la construcción. Sin embargo, la seguridad
depende de la naturaleza del material y de los flujos de trabajo (y procesos de diseño y
planificación que los apoyan), y debe ser mantenido y mejorado como un aspecto de esos
procesos de forma continua.
6.3.3 Equipo integrado construcción
Se argumentó anteriormente que un descuido de la mejora de procesos se ha convertido en un
obstáculo para la integración. Como ha mostrado el análisis anterior, hay muchos problemas
diferentes y soluciones correspondientes en la construcción. El concepto de integración
(técnico) como la facilitación general de la transferencia de información a través de las
estructuras de datos estandarizados, que se aplicará durante un período de tiempo largo, es
fuera de foco y de largo plazo orientado en comparación con las necesidades inmediatas de la
industria de la construcción.
Se ha de señalar que la integración técnica sólo proporciona la infraestructura y el potencial
para la integración. integración técnica no ayuda mucho si los procesos son por lo demás no
es de alta calidad (errores, omisiones, esperar e inspección veces, los cambios debidos a la
falta de análisis de requisitos, ciclos de retroalimentación de largo); Probablemente que sólo
añade al desorden y la complejidad. Esto se ha puesto de manera sucinta lo que respecta a la
CIM (Computer Integrated Manufacturing): “CIM actúa como una lupa. Esto hace que el
buen sistema mucho mejor; que hace que el deficiente sistema mucho peor”(Melnyk y
Narasimhan 1992).
Este análisis sugiere que la integración del ordenador no debe ser un objetivo principal, sino
más bien un medio entre otros para la consecución de los objetivos de mejora de procesos. La
necesidad de mejora de procesos a menudo es urgente y debe iniciarse con los medios
fácilmente disponibles (ingeniería simultánea, definición de procesos de trabajo y mejora,
enfoque de equipo, programas de calidad de proveedor), mientras que muchas soluciones
para la integración del ordenador parecen tomar un período de tiempo más largo para
madurar.
Por otro lado, los sistemas informáticos a menudo proporcionan soluciones únicas y
superiores para la mejora de procesos (por ejemplo, sistematizar y actividades de detección
de errores); Sin embargo, sin una unidad para la mejora de procesos, tales aplicaciones han
difundido a menudo lentamente. Los siguientes son ejemplos de este tipo de solución:
- La transparencia de un proceso se puede aumentar mediante la visualización y
simulación por computadora.
99
- sistemas basados en el conocimiento se pueden utilizar para la sistematización y
estandarización de operaciones y como dispositivos a prueba de errores.

10
0
- sistemas basados en el conocimiento se pueden usar para proporcionar asesoramiento
simplificación (constructability).
Integración por lo tanto no es un objetivo intrínseco, sino que debe estar motivado por
necesidades específicas de mejora del proceso de construcción. Tampoco es CIC una teoría
de la construcción; no puede sustituir a las teorías sustanciales de los procesos de
producción.
Por lo tanto, hay que aclarar el papel de la mejora de procesos y tecnología de la información
(IT): mejora de procesos es el fenómeno primario, que puede ser soportada por tecnología de
la información. Más específicamente, la tecnología de la información puede beneficiar a la
mejora de procesos de dos maneras:
1. Tecnología de la información se puede utilizar para automatizar nversions y subflujos
compañeros específicos, lo que lleva a la reducción de la variabilidad, los tiempos de
ciclo más cortos, añade transparencia y otros beneficios.
2. tecnología de la información puede permitir el rediseño de procesos, lo que lleva a
una simplificación radical proceso.
En ambos casos, las soluciones de TI deben estar estrechamente entrelazadas con 5 y
precedidos por las formas de organización y otros de improvement6 proceso. rediseño
proceso aislado mediante la informatización, sin una cultura precedente de mejora de
procesos, es arriesgado y difícil.
Esto se ajusta plenamente a la experiencia adquirida en la fabricación en relación con la
CIM. Las directrices actuales enfatizan en gran medida la mejora de procesos antes de la
automatización (Tabla 5).

Tabla 5. Pasos para la implementación de sistemas de CIM (en base a las prácticas actuales
de los principales usuarios CIM) (Melnyk y Narasimhan 1992).

1. Fabricación objetivos derivados de los objetivos y la estrategia corporativa:

Enfoque
2 a.Simplification: Eliminación de actividades no de valor añadido o cuellos de botella.

2 b.Integration: Introducción y gestión de la coordinación y cooperatio n entre las actividades

y grupos.

3. Automatización: Aplicación de los procedimientos asistidos por ordenador bien

definidos a los flujos físicos o información.

En el nuevo enfoque, el proceso de ingeniería de construcción integrado podría ser definido

como sigue: Un proceso de subprocesos de diseño bien definidos que se cruzan sobre las
funciones especializadas y fases temporales con el fin de acortar los ciclos de iteración y todo
el ciclo de diseño y para pasar de óptimos locales hacia la óptimo global.

5 Por supuesto, esto no debe ser tomado categóricamente; en muchas tareas ordenadores se utilizan de forma
rutinaria, y la mejora de procesos y la informatización pueden realizarse de forma paralela.
6 Esta vista es apoyado por un estudio CIFE actual sobre el impacto de la integración en la calidad de la

10
1
planta. Los resultados, aunque siguen estando sujetos a la evaluación final, indican claramente que la
integración de la organización tuvo un impacto positivo en la calidad considerablemente mayor planta de
integración técnica de los proyectos estudiados.

10
2
Los rasgos característicos de la ingeniería y construcción integrados son los siguientes (por
supuesto, estos son objetivos para la mejora de procesos en general):
- sistemática, el análisis de requerimientos por adelantado
- explícita refinamiento por etapas de las especificaciones
- maximizar el número de iteraciones
- asegurando que no hay omisiones y errores de flujo aguas abajo
- minimizar las actividades de ingeniería no de valor añadido.
6.3.4 automation7 construcción
En contraste con ordenador integrado la construcción, donde ya se ha producido, al menos
parcial aplicación, la automatización de la construcción es principalmente un tema de
investigación y desarrollo en la mayoría de los países. La cuestión principal se ha
preguntado: ¿A qué tareas de construcción se puede aplicar la robótica? Las respuestas a esta
pregunta se han buscado en los estudios de viabilidad y prototipos de robots construcción.
¿Cómo debemos analizar la automatización de la construcción desde el punto de vista de la
nueva filosofía de producción? Vamos a iluminar las relaciones entre la mejora del proceso y
la automatización en la construcción por medio de la estructura presentada originalmente por
Béranger (1987) en el contexto de la fabricación (Figura 8). Sobre la base de los principios
para el diseño y mejora de procesos, las siguientes afirmaciones se elaborarán y justifican a
continuación:
- la automatización debe centrarse en actividades de valor añadido (reducir las
actividades que no añaden valor)
- mejora de procesos debe preceder a la automatización (mejora el flujo de equilibrio
con la mejora de la conversión)
- continuousimprovementshouldbepresentinallstages (build
continuo mejora en el proceso).
La automatización se debe centrar principalmente en actividades de valor añadido
Por lo general, es más eficaz para eliminar o reducir las actividades no añaden valor que a su
automatización. Si la eliminación no es posible, estas actividades deben ser automatizados
con tecnología sencilla y de bajo costo. Sin embargo, es por lo general no vale la pena para
automatizar con alta tecnología, debido a que un competidor podría encontrar los medios
para eliminar esas actividades. Por lo tanto, los esfuerzos de automatización deben ser
dirigidas a actividades de valor añadido.
La mejora de procesos debe preceder a la automatización
Hay varios argumentos específicos para centrarse en la mejora de procesos antes de la
automatización (Béranger 1987):
- material de simplificados, funcionales y estable y flujo de trabajo contribuye a la
fiabilidad de los sistemas automatizados: hardware de automatización ya tiene en sí
mismo una frecuencia relativamente alta de averías;
- se necesita personal con habilidades múltiples durante la etapa de automatización: el
desarrollo de dicho personal puede iniciarse durante la mejora de procesos;
- mejora de procesos y simplificación disminuye la dificultad y los costes de
automatización y por lo tanto aumenta la rentabilidad de la automatización; y
- la mejora del proceso se puede iniciar inmediatamente con poco costo, mientras que
la automatización puede ser un proyecto largo y costoso.

10
3
7 La discusión se basa en (Koskela 1992).

10
4
 Preliminar
escenario
Análisis de las actividades en el flujo de trabajo

Que no añaden
actividades de valor valor las
añadido actividades
Controlabilidad del La eliminación o
proceso simplificación
Nivel 1 Una menor variabilidad La mejora de
procesos, la mejora
del diseño
Simplificado eliminado
Pre-automatización actividad actividad
Etapa 2 una tecnología sencilla y Automatizac
barata ión
con sencillo
tecnología
Automatización
Etapa 3 Alta tecnología

Figura 8. desarrollo por etapas de un proceso de producción hacia la automatización

(modificado a partir de (Béranger 1987)).

Por lo tanto, en el camino hacia la automatización, la primera etapa es para mejorar la

capacidad de control del proceso a través de la reducción de la variabilidad y para suprimir
las actividades no de valor añadido a través de diseño y proceso modificaciones.
La segunda etapa consiste en la automatización con tecnología sencilla y de bajo costo. A
menudo, la maquinaria existente es aumentada por medio de dispositivos mecánicos o
mecatrónicos sencillas, que permiten un funcionamiento autónomo de la maquinaria para un
cierto período o reducen las actividades humanas en el proceso de trabajo.
Sólo en la tercera etapa, después de una acumulación de comprensión y la eficiencia del
proceso, se automatización con alta tecnología justificarse como el siguiente paso hacia la
reducción de costes.

La mejora continua debe estar presente en todas las etapas

El papel de la mejora continua es importante especialmente en la etapa de mejora de la
controlabilidad del proceso y en la pre-automatización. Sino también en todas las etapas de la
automatización, la eficiencia y el rendimiento se puede aumentar mediante la mejora
continua. Así, la conclusión general es que tanto la aplicación, así como el desarrollo de la
robótica tienen que ser incrustado en un proceso de mejora continua.
La argumentación presentada anteriormente, aunque construido sobre la experiencia de
fabricación, también es válido en general para la automatización de edificios de construcción.
Debido a la insuficiente atención a
10
5
mejora de procesos, los procesos en la construcción, en general, no están bien controlados.
Como consecuencia de esto, la proporción de los residuos es considerable en la construcción.
En la mayoría de los flujos de actividad de la construcción, que es más rentable para iniciar
actividades de mejora de procesos que para automatizar partes del presente flujo de
actividad. Por otro lado, una simplificación del respectivo flujo de actividad, a menudo un
resultado de mejora de procesos, disminuye las necesidades de inversión para la
automatización y por lo tanto aumenta su rentabilidad. La mejora de procesos es a la vez
económica y tecnológicamente una condición previa para la automatización en la
construcción.
Por supuesto que hay casos, especialmente en ingeniería civil pesada, donde las operaciones
ya están altamente mecanizada o la automatización es necesaria por razones de seguridad.
Automatización con alta tecnología puede ser el objetivo correcto en estos casos.
En la práctica, la necesidad de mejora de procesos a menudo no ha sido claramente
reconocido, y por lo tanto hay una doble actitud hacia la automatización de la construcción.
Un optimismo un tanto fuera de lugar se muestra especialmente por researchers8, que no
siempre ven la necesidad de conseguir la construcción bajo control como el primer paso
hacia la automatización. Por otro lado, la industria de la construcción considera que la
automatización con grandes dudas, porque es muy consciente de la situación de fuera de
control. Sin embargo, la industria no suele percibir ningún remedio para allanar el camino
para la automatización.
Por lo tanto, la investigación de automatización de la construcción también debería
investigar las etapas precedentes de automatización (es decir, todos los artículos en la Figura
8). En lugar de tratar exclusivamente para promover soluciones tecnológicas, la atención
también debe ser dirigido al desarrollo de los principios de diseño de herramientas de
construcción y máquinas de trabajo y material relacionado fluye en general. Otra función
necesaria para la I + D es apoyar los esfuerzos concretos hacia una mayor capacidad de
control de procesos, la supresión de actividades no agregan valor, y pre-automatización con
tecnología sencilla. La tendencia será seguramente hacia la automatización de la
construcción, sino en la forma de desarrollo incremental, en lugar de a través de un gran
salto.
6.4 La investigación y la educación en la construcción
6.4.1 base conceptual obsoletos
la investigación académica y la enseñanza actual en la ingeniería de la construcción y la
gestión se encuentra en una base conceptual e intelectual obsoleta. Esta situación es
compartida por muchos campos relacionados de los que la gestión de la construcción ha
elaborado teorías, métodos y técnicas: ingeniería industrial, contabilidad, teoría de la
organización, y la teoría de la estrategia de gestión.
Como se mencionó anteriormente, la nueva filosofía de producción ha evolucionado como
una metodología basada en la ingeniería, y la formación de la teoría ha sido la zaga de la
práctica real. La crítica de la nueva filosofía de las teorías establecidas ha estado implícito y
ha llegado desde una dirección sorprendente. Como era de esperar, la respuesta de los
investigadores académicos y educadores ha sido lento y escéptico.
Sin embargo, en algunos campos de este cambio de paradigma ya está claramente en marcha.

62
En la ingeniería industrial, decenas de libros sobre el nuevo paradigma que ya se han escrito,
algunos de ellos los libros de texto (Black, 1991), y el material correspondiente se utiliza
cada vez más en los planes de estudio. No es exagerado decir que todos los libros que por
escrito de nuevo, y todas las viejas verdades tienen que ser reconsiderada. Contabilidad
proporciona otro ejemplo.

8 Incluyendo el que esto escribe, antes de su conversión fluya pensar!

63
En cuanto a la gestión de la construcción y la ingeniería, no es sin embargo casi ninguna
señal de un cambio de paradigma. Sin embargo, este campo puede evitar hacer frente a las
mismas preguntas fundamentales con las que los campos vecinos están luchando
actualmente.
La respuesta de retraso de la investigación académica y la enseñanza obstaculizar seriamente
la introducción de la nueva filosofía en la construcción. En consecuencia, la comprensión
teórica del nuevo enfoque no se acumula; Sin embargo, esta comprensión es muy necesaria
para hacer que el nuevo enfoque enseñable y investigable.
Por lo tanto, es urgente que la investigación académica y la dirección de la educación de los
retos que plantea la nueva filosofía. De lo contrario, una disminución de la relevancia de la
investigación académica será el resultado.
6.4.2 Que carecen de fundamentos de la gestión de la construcción
Se argumentó anteriormente, en la sección 4.1, que nuestro conocimiento empírico y la
comprensión teórica de la construcción es superficial y fragmentado. Sabemos poco de lo
que está ocurriendo en los proyectos de construcción; sólo en los últimos años tiene la
medida de las desviaciones y los costes de calidad, por ejemplo, ha sometido a análisis
directo. Sin embargo, los costes de calidad son sólo la punta del iceberg de todos los gastos
que no añaden valor. teorías relacionadas con la construcción, o principios de acción de
sonido basados en ellos, son escasos.
Parece que la distribución de los actuales esfuerzos de investigación en la construcción no
está equilibrado. La gran mayoría de las empresas de investigación a largo plazo apunta a la
aplicación de nuevas herramientas de otros campos tecnológicos, como la informática, la
inteligencia artificial y la robótica, a las tareas de construcción, mientras que los
fundamentos conceptuales y teóricos de la construcción reciben más bien modesta atención.
Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, los principales beneficios podrían
realizarse mediante el desarrollo de estas bases.
No es una exageración decir que la nueva conceptualización abre una nueva frontera de la
investigación práctica. Como se dijo anteriormente, el desarrollo de la nueva filosofía de
producción se ha basado en la visión individual y experimentos pragmática, de taller en lugar
de avances en la teoría. La validez práctica de la filosofía se ha demostrado en las
implementaciones de la vida real. Por lo tanto, la validación rigurosa y explicación de estos
principios y métodos deben ser incluidos en la agenda de investigación. Los ejemplos de los
nuevos temas de investigación que plantea la nueva conceptualización incluyen los
siguientes:
- conceptos y taxonomías para la definición de los procesos de diseño y construcción
- el flujo de planificación y control de producción de herramientas orientadas sitio
- medidas para procesos de construcción
- nuevas formas de organización no jerárquicas para el trabajo del sitio
- métodos de adquisición que avanzan mejora de procesos.
6.4.3 Formalización de las fundaciones
Sin embargo, un mayor conocimiento de los fundamentos no es suficiente; las fundaciones
tienen que ser formalizado. En la fabricación de la ciencia, esto ha sido sugerida por varios
autores. El Comité de Fundamentos de Manufactura afirma que existe una necesidad de un
conjunto básico de principios explícita, sobre la base de las cuales el proceso de fabricación,
como una totalidad, podría ser analizado, diseñado, gestionado y mejorado (Heim y Compton

62
1992). Burbidge (1990) insta a que las hipótesis pueden formular que podría ser sometido a
pruebas rigurosas, con vistas a su aceptación o rechazo. La tendencia hacia los paradigmas
formales se ve apoyada por la evolución de la inteligencia artificial. En el razonamiento
modelo basado en un modelo, heurística, etc., están formalizado por el tema considerado.

63
El esfuerzo de Plossl (1991) da un buen ejemplo de una base formalizada. Se define una ley
básica de la fabricación con cuatro corolarios clarificantes (sección 2.3). Se presenta más de
30 principios fundamentales de la manufactura y 10 estrategias para su aplicación. Otro
enfoque interesante promoción de los principios axiomáticos para el diseño es presentado por
Suh (1990).

Estos argumentos a favor de una mayor formalización son también directamente válida para
la ingeniería de construcción y gestión.

6.5 conclusiones
La actitud de la nueva filosofía de producción en la construcción prevé una paradoja:
Contiene una promesa de enormes posibilidades de mejora y de una solución de los
problemas crónicos de la construcción; Sin embargo, el interés de los profesionales y
académicos ha sido en el mejor de tibia.

Con todo, el ejemplo de las empresas de fabricación y pioneras en la construcción muestran

que hay un cuerpo de principios, métodos y técnicas, que valen la pena ser entender y
adoptar en la construcción. Ellos constituyen un cambio de paradigma, que será un largo
proceso de transformación de la práctica y la teoría de la ingeniería de la construcción y
gestión. El impulso de este cambio de paradigma sólo ha comenzado a reunirse. Esta
situación ofrece oportunidades para los primeros usuarios para obtener beneficios
competitivos.

64
7 Resumen
Una nueva filosofía de producción se ha convertido, con orígenes que se remontan al
desarrollo y los experimentos del sistema de producción JIT y control de calidad en Japón en
la década de 1950. Ahora la nueva filosofía de producción, independientemente de qué
término se utiliza para nombrarlo (manufactura de clase mundial, la producción ajustada,
nuevo sistema de producción, JIT / CTC, la competencia basada en el tiempo), es el enfoque
convencional emergente practica, al menos parcialmente, por el mayor fabricante empresas
en Estados Unidos y Europa. La nueva filosofía ya ha tenido impacto profundo en industrias
como la fabricación de automóviles y la electrónica. La aplicación del enfoque también se ha
difundido a campos como la producción personalizada, servicios, administración y desarrollo
de productos.
La concepción de la nueva filosofía de producción se desarrolló a través de tres etapas: Se ha
visto como una herramienta (como Kanban y calidad círculos), como un método de
fabricación (como JIT) y como una filosofía de gestión general (se hace referencia, por
ejemplo, como mundo manufactura de clase o de la producción ajustada). La comprensión
teórica y conceptual de la nueva filosofía de producción es todavía incompleta.
El núcleo de la nueva filosofía de producción está en la observación de que hay dos tipos de
fenómenos en todos los sistemas de producción: conversiones y flujos. Mientras que todas
las actividades gastan costo y consumen tiempo, sólo actividades de conversión de añadir
valor a la materia o pieza de información que se transforma en un producto. Por lo tanto, la
mejora de las actividades de flujo principalmente se debe centrar en la reducción o la
eliminación de ellos, mientras que las actividades de conversión deberían ser más eficiente.
En el diseño, control y mejora de los sistemas de producción, ambos aspectos tienen que ser
considerados. principios de gestión tradicionales han considerado sólo las conversiones, o
todas las actividades han sido tratados como si fueran conversiones de valor añadido.
Debido a estos principios de gestión tradicionales, los procesos de flujo no han sido
controlados o mejorado de una manera ordenada. Esto ha llevado a procesos complejos,
inciertos y confusos de flujo, la expansión de las actividades no de valor añadido, y la
reducción de valor de salida.
Una serie de principios para el diseño de procesos y mejora el flujo de haber evolucionado.
Hay amplia evidencia de que a través de estos principios, la eficiencia de los procesos de
flujo puede ser considerable y rápidamente mejoró:
1. Reducir la proporción de actividades que no añaden valor.
2. Aumentar el valor de salida a través de la consideración sistemática de las necesidades
del cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir los tiempos de ciclo.
5. Simplifica, reduciendo al mínimo el número de pasos, partes y vínculos.
6. Aumentar la flexibilidad de salida.
7. Aumentar la transparencia del proceso.
8. El control se centre en el proceso completo.
9. Construir una mejora continua en el proceso.
10. mejora de flujo del balance con la mejora de la conversión.
11. Punto de referencia.
El análisis muestra que, como en la fabricación, la base conceptual de la ingeniería de la
construcción y la gestión está orientada conversión. métodos de gestión convencionales,

65
como el método secuencial de la realización del proyecto o el método de red CPM, se
deterioran los flujos por la violación de los principios de diseño de proceso de flujo y la
mejora. Como consecuencia, existe un considerable desperdicio en la construcción. Los
problemas tienden a complicar y auto perpetuarse.

66
En el control del proyecto, las crisis actuales o inminentes lucha contra el fuego consume los
recursos de gestión y atención tan totalmente que hay poco espacio para la planificación,
dejar que las actividades de mejora por sí solos. Sin embargo, debido a las medidas
convencionales no se refieren a él, estos residuos son invisibles en términos totales, y se
considera que es inactionable. los esfuerzos de mejora, como la industrialización y la
construcción integral del ordenador, a menudo han visto obstaculizados por su descuido de
los aspectos de flujo.
Siguiendo el ejemplo de fabricación, la siguiente tarea es volver a conceptualizar la
construcción como flujos. El punto de partida para la mejora de la construcción es cambiar la
forma de pensar, en lugar de buscar soluciones por separado a los diversos problemas que se
presentan.
Por lo tanto, se sugiere que pueden identificar los flujos de información y materiales, así
como los flujos de trabajo de diseño y construcción y medidos, primero en términos de sus
residuos interna (actividades de la adición no de Valor) y valor de salida. Para mejorar estos
flujos, es un requisito previo que los nuevos métodos de gestión, conducentes a fluir mejora,
se introducen. Por otra parte, tales peculiaridades de construcción como la naturaleza uno-de-
un-tipo de proyectos, producción de sitios y organizaciones de proyectos temporales pueden
impedir la consecución de los flujos tan eficientes como las de fabricación de artículos de
papelería. Sin embargo, los principios generales para el diseño de flujo y mejora aplican para
los flujos de construcción a pesar de estas particularidades: los flujos de construcción pueden
ser mejoradas.
En la industria de la construcción, la atención a la nueva filosofía de producción ha crecido
lentamente. aseguramiento de la calidad y la CTC han sido adoptadas por un número
creciente de organizaciones en la construcción, en primer lugar en el material de
construcción y la fabricación de componentes, y más tarde en el diseño y la construcción. El
nuevo enfoque, en su forma orientada JIT-, ha sido utilizado por los fabricantes de
componentes, por ejemplo en la fabricación de ventana y viviendas prefabricadas. Con todo,
la difusión global de la nueva filosofía de la construcción parece ser bastante limitada y sus
aplicaciones incompleta.
¿Por qué la difusión de la nueva filosofía de producción ha sido tan lento en la construcción?
Los obstáculos más importantes para la puesta en práctica de estas ideas en la construcción
parecen ser los siguientes:
- Los casos y los conceptos que se presentan comúnmente para enseñar y difundir
sobre el nuevo enfoque han sido a menudo específicos a ciertos tipos de fabricación,
y por lo tanto no es fácil de interiorizar y generalizar desde el punto de vista de la
construcción.
- relativa falta de competencia internacional en la construcción.
- Quedando respuesta de las instituciones académicas.
Sin embargo, parece que estas barreras son de carácter temporal. En la práctica, todas las
organizaciones de la construcción ya inicialmente puede aplicar la nueva filosofía de
producción: las tasas de defectos se pueden reducir los tiempos de ciclo comprimen, y
disminuyeron los índices de accidentes. Ejemplos de empresas pioneras muestran que las
mejoras sustanciales, a veces dramáticos son realizables en unos pocos años después del
cambio a la nueva filosofía.
Las implicaciones de la nueva filosofía de producción para la construcción serán de largo
alcance y amplia, como lo son en la fabricación. La renovación de la fabricación se ha
realizado en un estallido febril de desarrollo conceptual y práctico. Esto también puede

67
ocurrir en la construcción. Un nuevo conjunto de medidas se utilizará paraidentificar el
potencial de mejora y para monitorprogressinperformance.Existingdevelopmenteffortslike

industrializado la construcción, la construcción integrada por ordenador y la

automatización de la construcción se redefinirán con el fin de reconocer las necesidades de
mejora del flujo. Se introducirán nuevas soluciones organizativas para proyectos de
construcción para facilitar la mejora del flujo, así como la innovación.

68
la investigación académica y la enseñanza actual en la ingeniería de la construcción y la
gestión se basa en una base conceptual e intelectual obsoleta. Es urgente que la investigación
académica y la dirección de la educación de los retos que plantea la nueva filosofía. La
primera tarea es explicar la nueva filosofía en el contexto de la construcción. Formalización
de los fundamentos científicos de la gestión de la construcción y la ingeniería debe ser un
objetivo a largo plazo para la investigación.

69
Bibliografía
Akao, Yoji (editor). 1990. Quality Function Deployment. Productivity Press. Cambridge, Ma. 369 p.

Luego. 1991. Les échanges de données informatisées et l'amélioration de la qualité dans construcción la filiere.
Plan de construcción y arquitectura. París. 133 p.

Ashley, David B, Lurie, Clive S. & Jaselskis, Edward J. 1987. Determinantes de la construcción del proyecto
éxito. Proyecto de Gestión Journal, vol. XVIII, No. 2, pp. 69 - 79.

Ashton, JE & Cook, Jr. 1989. FX momento de reformar Taller de fabricación. Harvard Business Review,
marzo-abril, pp 106 -. 111.

Ashton, JE, Fagan, RL & Cook, FX 1990. A partir de Status Quo de Mejora Continua: El proceso de gestión.
Revisión de fabricación, vol. . 3, Nr 2, pp 85-90.

Asplund, Eric. 1991. MA och helhetssynen - es sammanfattning. En: rakennusalalla JOT-Tuotanto. RIL K136.
liitto Suomen Rakennusinsinöörien. Páginas. 49 - de 58.

Ayres, Robert U. 1988. Complejidad, fiabilidad y diseño: Fabricación implicaciones. Revisión de fabricación,
vol. . 1, Nr 1, marzo de 1988, pp 26 - 35.

Ballard, Glenn. 1989. Presentación a la eficacia de los empleados Instituto de la Industria de Construcción
Grupo de Tareas. 9. Marzo 17 p.

Barkan, Philip. 1991. Los beneficios estratégicos y tácticos de Ingeniería Simultánea. Diseño Management
Journal, Primavera 1991. Pp. 39-42.

Barrie, Donald S. y Paulson, Boyd C. 1984. Profesional de Gestión de la Construcción. McGraw-Hill, Nueva
York. 540 p.

Baudin, Michel. 1990. Fabricación de análisis de sistemas con aplicación a la programación de la producción.
Yourdon Press, Englewoof Cliffs, NJ. 360 p.

Bell, LC y Stukhart, G. 1987. Los costos y beneficios de los sistemas de gestión de materiales. Revista de Ingeniería
de la Construcción y Gestión, vol. . 113, No. 2, pp 222-234.

Bendell, A., Disney, J. & pridmore, WA 1989. Métodos Taguchi: Aplicaciones en la Industria Mundial. IFS
Publicaciones / Springer, de Bedford. 399 p.

Bennett, John. 1991. Internacional de la Construcción Gestión de Proyectos: Teoría y Práctica general.
Butterworth-Heinemann, Londres. 387 p.

Béranger, Pierre. 1987. Les nouvelles Reglas de la producción. Dunod, París. 212 p.

Berliner, Callie y Brimson, James A. (ed.). 1988. Gestión de los costos de fabricación avanzada de hoy.
Harvard Business School Press, Boston. 253 p.

Bernold, Leonhard E. 1989. La simulación de los procesos de construcción no estacionario. Revista de

Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. 115, No. 2, junio, pp 163 -. 178.

Bernold, Leonhard E. & Treseler, John F. Análisis de 1991. Vendedor de Best Buy en construcción. Revista de
Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. 117, No. 4, Diciembre. P. 645.

Birrell, George S. 1980. Ordenación de la Edificación - Más allá del camino crítico. Diario de la División de
Construcción, ASCE, Vol. 100, No. CO3, Sep. 1974, pp 203 -. 210.

70
Birrell, George S. 1986. La crítica de la RPC para el Análisis de planificación del proyecto. Diario de Ingeniería
y Gestión de la Construcción, pp 343 -. 345.

Negro, JT. 1991. El diseño de la fábrica con futuro. McGraw-Hill, Nueva York. 233 p. Blackburn, JD

(ed.). 1991. Competencia la base del tiempo. Business One Irwin, Homewood, Illinois. 314 p.

Blaxill, MF y Hout, TM 1991. La Falacia de la tara de corrección rápida. Harvard Business Review, julio-
agosto, pp 93 -. 101.

Bobroff, Jacotte y Campagnac, Elizabeth. 1987. La gestión ante séquentielle de la SGE-BTP. Plan de
construcción, París. 206 p.

Buratti, James L., Matthews, Michael F. & Kalidindi, SN 1991. Gestión de la Calidad en la industria de la
construcción. Revista de Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. . 117, No. 2, pp 341-359.

Buratti, James L., Matthews, Michael F. & Kalidindi, SN 1992. Las organizaciones de gestión de calidad y
técnicas. Revista de Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. . 118, No. 1, pp 112-127.

Buratti, James L., Farrington, Jodi J. & Ledbetter, William B. 1992. Las causas de las desviaciones de calidad
en diseño y construcción. Revista de Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. . 118, No. 1, pp 34-49.

Burbidge, John L. control de 1990. Producción: un marco conceptual universal. Planificación de la Producción
y Control, vol. 1, no. . 1, pp 3 - 16.

Bättre materialhandling pun bygget. 1990. SBUF nr informerar. 90:20. 16 p.

Camp, Robert C. 1989. Evaluación comparativa: la búsqueda de las mejores prácticas que conducen a un
rendimiento superior. ASQC Calidad de prensa, de Milwaukee. 299 p.

Carothers, G. Harlan Jr. y Adams, Mel. 1991. ventaja competitiva a través del valor del cliente: El papel de las
estrategias basadas en el valor. En: Stahl, MJ & Bounds, GM (ed.). 1991. compiten a escala mundial a través de
valor para el cliente. Quorum Books, Nueva York. P. 32-66.

Cazabat, Bruno y Melchior, Gerard. Hábitat 1988. 88: La séquentielle gestiones. CSTB Revista, no. 12, Marte
1988.

Mastique, W. Bruce, Bresnahan, Timothy F. y Clark, Kim B. 1990. La medición, Coordinación y aprendizaje en
un entorno de varias plantas. En: Kaplan, Robert S. (ed.) 1990. Medidas para la Excelencia en la fabricación.
Harvard Business School Press, Boston. Páginas. 129-162.

Chew, W. Bruce, Leonard-Barton, Dorothy y Bohn, Roger E. 1991. Vencer a la ley de Murphy. Sloan
Management Review, Primavera 1991, p. 5 - 16 años.

Niño, Peter & al. 1991. La gestión de la complejidad. Sloan Management Review, Otoño, pp 73 -. 80.

Ciampa, Dan. 1991. El papel del CEO en la Competencia basada en el tiempo. En: Blackburn, JD (ed.). 1991.
La competencia basada en el tiempo. Business One Irwin, Homewood, Illinois. Páginas. 273-293.

Clough, RH y Sears, GA 1991. Construcción Gestión de Proyectos. John Wiley & Sons, Nueva York. 296 p.

Cnudde, M. 1991. La falta de calidad en la construcción - pérdidas económicas. Simposio Europeo sobre
Gestión, Calidad y Economía en la vivienda y otros sectores de la construcción, Lisboa, 30 de Septiembre - 4 de
octubre de 1991. Actas, pp 508 -. 515.

71
Compton, W. Dale. 1992. La evaluación comparativa. En: Heim, José A. & Compton, W. Dale (ed.). 1992. Los
sistemas de fabricación: fundamentos de la práctica de clase mundial. National Academy Press, Washington,
DC. Páginas. 100-106.

Constructibilidad, una imprimación. 1986. CII Publicación 3-1.

Instituto de la Industria de la construcción. 1988. Conceptos y Métodos de Programación de compresión. La

Universidad de Texas en Austin. 28 p.

Cornick, Tim. 1991. Gestión de la Calidad para el diseño de edificios. Butterworth Arquitectura, Guilford. 218 p.

Davenport, Thomas H. & Short, James E. 1990. La Ingeniería Industrial Nuevo: Tecnología de Información y
Procesos de Negocio Rediseño. Sloan Management Review, verano de 1990. P. 11 - de 27.

Deming, W. Edwards. 1982. Fuera de la crisis. Instituto de Tecnología de Massachusetts, Cambridge, MA. 507 p.

Drewin, FJ 1982. La construcción de la productividad. Elsevier, Nueva York. 150 p.

Dupagne, A. (ed.). 1991. Computer integrados en edificios. Informe Final estratégica. ESPRIT II: Acción
exploratoria n 5604. diciembre de 1991.

Edosomwan, Johnson A. 1990. Personas y Gestión de Producto en la fabricación. Elsevier, Amsterdam. 334 p.

Ettlie, John E. y col. (Ed.). 1990. Estrategia de fabricación. Kluwer Academic Publishers. 256 p.

Fergusson, Kelly J. & Teicholz, Paul. 1992. Perspectivas Industriales Calidad Facilidad de Organizaciones
propietario. Papel CIFE de Trabajo, Número 17. Centro de Integrated Facility Ingeniería de la Universidad de
Stanford. 31 p.

Friedrich, DR, Daly, JP & Dick, WG 1987. Las revisiones, reparaciones, y retrabajo en proyectos grandes. Revista de
Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. 113, Nº 3, septiembre de 1987, pp 488 -. 500.

Garvin, David A. 1988. Calidad de Gestión. The Free Press, Nueva York. 319 p.

Gibert, M. 1991. El procedimiento secuencial: una nueva ruta de la productividad en la industria de la

construcción. Simposio Europeo sobre Gestión, Calidad y Economía en la vivienda y otros sectores de la
construcción, Lisboa, 30 de Septiembre - 4 octubre 1991. Proceedings, pp.134 - 139.

Golhar, Damodar, Y. y Stamm, Carol Lee. 1991. filosofía justo a tiempo. Una revisión de la literatura. Revista
Internacional de Investigación de Producción, Vol. . 29, No. 4, pp 657-676.

Greif, Michel. 1991. La Fábrica Visual. Productivity Press, Cambridge. 281 p.

Hall, Robert W., Johnson, H. Thomas, Turney, Peter BB 1991. A la altura: trazar las vías a la excelencia de
fabricación. Business One Irwin, Homewood. 180 p.

Halpin, Daniel W. 1976. Diseño de la construcción y las operaciones de proceso. Wiley, Nueva York.

Hammarlund, Yngve y Josephson, Per-Erik. 1991. Las fuentes de fallos de calidad en la construcción. Papel
1991: 1. Universidad Tecnológica de Chalmers, Departamento de Construcción Economía y Dirección de Obra.
10 p.

Hammer, Michael. 1990. La reingeniería de trabajo: no automatiza, Obliterate. Harvard Business Review, julio-
agosto, p. 104.

72
Harmon, Roy L. 1992. Reinventando la fábrica II: Gestión de la fábrica de clase mundial. The Free Press, Nueva
York. 407 p.

Harmon, Roy L. y Peterson, Leroy D. 1990. Reinventando la fábrica. The Free Press, Nueva York. 303 p.

Harrington, HJ 1991. Business Process Improvement. McGraw-Hill, Nueva York. 274 p.

Hayes, Robert H., Wheelwright, Steven C. & Clark, Kim B. 1988. Dinámica de fabricación. The Free Press,
Nueva York. 429 p.

Heim, José A. & Compton, W. Dale (ed.). 1992. Los sistemas de fabricación: fundamentos de la práctica de
clase mundial. National Academy Press, Washington, DC. 273 p.

Hester, Weston T., Kuprenas, John A. & Chang, TC 1991. Los cambios en la construcción y órdenes de
cambio: su magnitud e impacto. Instituto de la Industria de la construcción, del documento de origen 66. 38 p. +
App.

Hopp, WJ, Spearman, ML y Woodruff, DL 1990. Estrategias Prácticas para Reducción del tiempo de entrega.
Revisión de fabricación, vol. 3, No. 2, pp 78 -. 84.

Huang Yu-Lin, Ibbs, William C., Yamazaki, Yusuke. 1992. En función del tiempo la evolución de los paquetes
de trabajo. El 9º Simposio Internacional de Automatización y Robótica en la construcción. 3-5 de junio de 1992
Tokio. . Proceedings, pp 441 - 450.

Imai, Masaaki. 1986. Kaizen, la clave del éxito competitivo de Japón. Random House, New York. 259 p.

Jaselskis, Edward J. & Ashley, David B. 1991. asignación óptima de recursos de gestión de proyectos para
alcanzar el éxito. Revista de Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. . 117, No. 2, pp 321-340.

Johnson, H. Thomas & Kaplan, Robert S. 1987. La relevancia perdido - el ascenso y la caída de la Contabilidad
de Gestión. Harvard Business School Press, Boston. 269 p.

Juran, JM 1988. Juran y la planificación para la Calidad. The Free Press, Nueva York. 341 p.

Kaplan, Robert S. (Ed.). 1990. Medidas para la Excelencia en la fabricación. Harvard Business School Press,
Boston. 408 p.

Kaydos, Will. 1991. medición, gestión y rendimiento Maximizar. Productivity Press, Cambridge, MA. 259 p.

Kobayashi, Iwao. 1990. 20 Claves para el lugar de trabajo mejora. Productivity Press, Cambridge, MA. 264 p.

Koskela, Lauri. 1991. El estado del arte de la robótica de construcción en Finlandia. El 8º Simposio
Internacional de Automatización y Robótica en construcción, 3 - 5 junio de 1991, Stuttgart. Actas. Páginas. 65 -
70 años.

Koskela, Lauri. Mejora de 1992. Procesos y Automatización en la construcción: Opposing o complementar los
enfoques? El 9º Simposio Internacional de Automatización y Robótica en construcción, 3 - 5 de junio de 1992
Tokio. Actas. Páginas. 105-112.

Krupka, Dan C. 1992. El tiempo como el sistema de medida primaria. En: Heim, José A. & Compton, W. Dale
(ed.). 1992. Los sistemas de fabricación: fundamentos de la práctica de clase mundial. National Academy Press,
Washington, DC. Páginas. 166-172.

73
Lahdenperä, Pertii y Pajakkala, Pekka. 1992. Organización futuro del proceso de construcción. Inventario
Nacional de Finlandia. Notas de investigación VTT. Centro de Investigación Técnica de Finlandia. Espoo.

Laufer, Alexander. 1991. Hacer frente a la incertidumbre en la planificación del proyecto: un enfoque de diagnóstico.
Manuscrito.

Laufer, Alexander & Tucker, RL 1987. Es la planificación de proyectos de construcción realmente haciendo su
trabajo? Un examen crítico de enfoque, el papel y el proceso. Gestión de la Construcción y Economía, 1987, 5,
243 - 266.

Laufer, Alexander & Tucker, RL 1988. La competencia y el dilema de tiempo en la planificación de la

construcción. Gestión de la Construcción y Economía, 1988, 6, 339 - 355.

Leach, Walter D. III. 1991. La mejora continua en una empresa de servicios profesionales, Bechtel Group Inc. -
Arquitecto / Ingeniero / constructor. En: competir globalmente a través de valor para el cliente: la gestión de
suprasystems estratégicos, ed. por Michael J. Stahl y Gregory M. límites. Quorum Books, Westport, CT.
Páginas. 685-702.

Lenne, F. & al. 1990. Les vertus de l'organización. Le Moniteur, 12 janvier 1990, pp. 32 - 37.

Levitt, Raymond E. & Samelson, Nancy M. 1987. Gestión de la seguridad de construcción. McGraw-Hill Book
Company, Nueva York, Nueva York. 218 p.

Levy, Sidney M. 1990. japonesa de construcción: Una mirada desde América. Van Nostrand Reinhold, Nueva
York. 413 p.

Liebermann, Marvin B. Reducción de 1990. Inventario y crecimiento de la productividad: un estudio de los

productores de automóviles japoneses. En: Estrategia de fabricación. Ed. por John E. Ettlie, Michael C. Burstein
y Avi Fiegenbaum. Kluwer Academic Publishers, Norwell, MA. Páginas. 213-223.

Liker, Jeffrey K., Fleischer, Mitchell y Arnsdorf, David. 1992. El cumplimiento de las promesas de CAD. Sloan
Management Review, Primavera, p. 74-86.

Lillrank, Paul & Kano, Noriaki. 1989. Mejora Continua: Círculos de Control de Calidad en la Industria japonés.
documentos de Michigan en Estudios Japoneses: ninguna. 19. Centro de Estudios Japoneses de la Universidad
de Michigan, Ann Arbor, MI. 294 p.

Louwe, JBM y van Eck, M. 1991. Organización futuro del proceso de construcción: Inventario de los estudios
holandeses. TNO-informe B-91-891. TNO de construcción de Investigación, Rijswijk. 105 p.

Maskell, Brian H. Medición 1991. Rendimiento de Manufactura de Clase Mundial. Productivity Press,
Cambridge. 408 p.

Melnyk, Steven A. & Narasimhan, Ram. 1992. Computer Integrated Manufacturing. Business One Irwin,
Homewood, Illinois. 378 p.

Monden, Yasuhiro. 1983. Sistema de Producción Toyota. Ingeniería Industrial y Gestión Press, Norcross, GA.
247 p.

. Moran, JW, Collett, C. & C. 1991. Coté Gestión Diaria: Un sistema para individual y organizacional
Optimization.GOAL / QPC, Methuen, Ma. 101 p.

Nakajima, Seiichi. 1988. Introducción a la TPM. Productivity Press, Cambridge, MA. 166 p.

Nam, CH y Tatum, CB 1988. Major característica de los productos construidos y resultantes limitaciones de la
tecnología de la construcción. Gestión de la Construcción y Economía, 1988, 6, 133 - 148.

Grupo Nacional de Contratistas. 1990. Edificio hacia 2001. 24 p.

74
Nishigaki, Shigeomi, Vavrin, Jeannette, Kano, Noriaki, Haga, Toshiro, Kunz, John C. y derecho, Kincho. 1992.
Humanware, errores humanos, y Hiyari-Hat: una cadena causal de los efectos y síntomas de una plantilla
inseguras. Centro de Integrated Facility Ingeniería de la Universidad de Stanford. Informe Técnico nr. 71. 22 p.

Oglesby, Clarkson H., Parker, Henry W. & Howell, Gregory A. 1989. Mejora de la Productividad en la
Construcción. McGraw-Hill, Nueva York. 588 p.

O'Grady, PJ 1988. Poniendo la filosofía justo a tiempo a la práctica. Nichols Publishing, Nueva York. 138 p.

Ohno, Taiichi. 1988. sistema de producción de Toyota. Productivity Press, Cambridge, MA. 143 p.

Ohno, Taiichi. 1988. gestión del lugar de trabajo. Productivity Press, Cambridge, MA. 153 p.

Osawa, Yukio. 1992. Planificación y programación método adoptando el “método de diagrama de flujo” para
proceso de construcción. Parte 1: Hacer una comparación del “método de la red” se centra en etapa de
planificación de proceso del pedido. Actas del Simposio Ocho de Organización y Gestión de la construcción de
edificios. De julio de 1992 en Osaka. Páginas. 185 - 192. (En japonés).

Pall, Gabriel A. 1987. Gestión de Procesos de Calidad. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 304 p.

Grupo de Trabajo de asociación. 1989. La asociación: frente a los retos del futuro. Una Publicación CII
especial. Instituto de la Industria de la construcción. 20 p.

Paulson, Boyd C. Jr. 1976. Proyectos para reducir los costos de construcción. Diario de la División de
Construcción, ASCE, Vol. 104, No. CO4, pp 587 -. 592.

Plenert, Gerhard. 1990. Tres diferentes conceptos de JIT. Producción y gestión de inventarios Diario, del
segundo trimestre, pp. 1 - 2.

Plossl, George W. 1991. Delegado en el nuevo mundo de la fabricación. Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 189
p.

Porter, M. 1990. La ventaja competitiva de las naciones. Free Press, Nueva York.

Puyana-Camargo, Manuel. 1992. Las estrategias de competencia Time-base para la construcción. Purdue
University, Facultad de Ingeniería Civil, División de Ingeniería y Gestión de la Construcción. 107 p + app.

van Randen, Edad. 1990. La separación de apoyo y relleno: una oportunidad para un salto cuántico en la
productividad. Proc. La industrialización del Abierto - La construcción de una solución para la modernización.
Stuttgart, 21 de Febrero - 23, 1990. Parte 4, pp. 27 - 33.

Robinson, Alan (ed.). 1991. Mejora Continua en las operaciones. Productividad, Cambridge. 364 p.

Robson, George D. 1991. continua mejora de procesos. Free Press, Nueva York. 181 p.

Rockart, John F. & Short, James E. 1989. TI en la década de 1990: gestión de la interdependencia de la
organización. Sloan Management Review, Invierno 1989. P.7 - 17 años.

Rummler, Geary y A. Brache, Alan P. 1990. Rendimiento mejorando. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
227 p.

Sanvido, Victor E. 1988. conceptual del proceso de construcción del modelo. Revista de Ingeniería de la
Construcción y Gestión, vol. . 114, No. 2, pp 294-310.

75
Schaffer, Robert H. 1988. El avance Estrategia: El uso de éxitos a corto plazo para construir la Organización de
alta Perfromance. Harper & Row, Nueva York. 196 p.

Schaffer, Robert H. & Thomson, Harvey A. 1992. Los programas de cambio exitosos Comienza con los resultados.
Harvard Business Review, enero-febrero, p. 80 - de 89.

Schonberger, Richard J. 1982. Las técnicas de fabricación japonesa. The Free Press, Nueva York. 260 p.

Schonberger, Richard J. 1986. manufactura de clase mundial. The Free Press, Nueva York. 253 p.

Schonberger, Richard J. 1990. La construcción de una cadena de clientes. The Free Press, Nueva York. 349 p.

Schmenner, Roger W. 1988. El mérito de hacer las cosas rápido. Sloan Management Review, otoño de 1988. P.
11 - 17 años.

Senge, Peter M. New Work 1990. El líder de: Organizaciones de Aprendizaje de construcción. Sloan
Management Review, Otoño, págs. 7 - 23.

Shimizu. 1979. CTC de Shimizu. 59 p. Mimeo.

Shimizu. 1984. Un esquema de TQC Actividades en Shimizu. 37 p.

Shingo, Shigeo. 1988. La producción no-acción. Productivity Press, Cambridge, MA. 454 p.

Shingo, Shigeo. 1984. Estudio del Sistema de Producción 'de Toyota. Asociación de Gestión de Japón, Tokio. 359 p.

Shingo, Shigeo. 1986. Control de Calidad Cero. Productivity Press, Cambridge, MA. 356 p.

Shinohara, Isao. 1988. Nuevo Sistema de producción: Los límites de la industria JIT Crossing. Productivity

Press. 197 p. Shohat, IM y Laufer, A. 1991. ¿Qué hace el capataz? Manuscrito.

Smith, Stuart, Tranfield, David, Ley, Clive, Bessant, John & Levy, Paul. 1991. Un nuevo paradigma para la
Organización de Fabricación. Sistemas de fabricación integrada 2,2, pp. 14 - 21.

Stahl, MJ & Bounds, GM (ed.). 1991. compiten a escala mundial a través de valor para el cliente. Quorum
Books, Nueva York. 822 p.

Tallo, George Evans, Philip y Shulman, de Lawrence. Competir en 1992. Capacidades: Las nuevas reglas de la
estrategia corporativa. Harvard Business Review, marzo-abril, pp 57 -. 69.

Acechar, G. jr. Y Hout, TM 1989. Compitiendo contra el tiempo. Free Press, Nueva York.

Stewart, Thomas A. 1992. La búsqueda de la Organización de la Mañana. Fortuna, 18 de Mayo, pp 92 -.

98. Suh, Nam P. 1990. Los principios del diseño. Oxford University Press, Nueva York. 401 p.

Sullivan, LP 1984. La reducción de la variabilidad: un nuevo enfoque a la calidad. Quality Progress, Julio, pp. 15 - 21.

Takada, Hiroo. 1991. Una visión general sobre los últimos avances de la tecnología prefabricado en el sistema
de construcción. Instituto de Tecnología de Shimizu Corporation. 85 p.

El Comité de Gestión de la Construcción de la División de Construcción ASCE. 1991. constructibilidad y

constructibilidad Programas: Libro Blanco. Revista de Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. . 117, No.
1, pp 67-89.

76
Thomas, H. Randolph, Sanvido, Victor E. & Sanders, Steve R. 1989. Impacto de la gestión de materiales
en la productividad - un estudio de caso. Diario desde Ingeniería de la Construcción y Gestión, vol. 115,
No. 3, Septiembre, pp 370 -. 384.

Umble, M. Michael & Srikanth, ML 1990. Synchronous Manufacturing. Sur-Oeste Publishing, Cincinnati,
OH. 270 p.

Walleigh, Richard C. 1986. ¿Cuál es tu excusa para no usar JIT? Harvard Business Review, marzo-abril de
1986, pp 38 -. 42, 50 - de 54.

Walton, Richard E. 1985. Desde el control de compromiso en el lugar de trabajo. Harvard Business Review,
marzo-abril, pp 77 -. 84.

Warszawski, A. 1990. La industrialización y la robótica en Buiding: Un Enfoque Gerencial. Harper &

Row, Nueva York. 466 p.

Webster, Francis M. 1991. La integración de PM y QM. PM Network, abril de 1991, p. 24 - 32.

van der Werf, Frans. 1990. Prácticas sobre: “Open Building”. Proc. La industrialización del Abierto - La
construcción de una solución para la modernización. Stuttgart, 21 de Febrero - 23, 1990. Parte 1, pp 53 -. 63.

Womack, James P., Jones, Daniel T. & Roos, Daniel. 1990. La máquina que cambió el mundo. Rawson
Associates, Nueva York. 323 p.

Zipkin, Paul H. 1991. ¿Tiene la fabricación JIT necesitamos una revolución? Harvard Business Review,
enero-febrero de 1991, pp. 40 - 50.

77