Indicación y espacio para enviar tarea # 9

Actividad de la unidad: 
Bienvenid@ a nuestra séptima semana  de trabajo, en esta unidad sobre la Innovación: una práctica
fundamental de la gerencia, se le sugiere realizar las siguientes actividades:
 1-Elabora un cuadro comparativo sobre las innovaciones más importantes en los últimos 20 años y
Explica de qué forma crees ha impactado a la sociedad.
Para facilitar la realización de las asignaciones prácticas se le sugiere LEER los siguientes temas:

Introducción

Esta tarea de la novena semana trata de lo que es la innovación, concepto de la

misma. Así como lo modelos y procesos de la misma. También se trataran los nuevos
paradigmas en la innovación y como implementar un proceso de innovación.

Contenido

 Concepto de innovación.
 Concepto de innovación.
 Modelos sobre el proceso de la innovación
 Modelos de gestión de la innovación.
 Nuevos paradigmas en la innovación
 Como implementar un proceso de innovación.
 Factores que impulsan la innovación

Desarrollo

 Concepto de innovación.

La innovación consiste en utilizar conocimiento para construir un nuevo camino que

lleve a una determinada meta. Cada proceso de innovación es específico para cada
caso, y muy probablemente no sirva para abordar otros retos. Es por ello que resulta
complicado definir de forma estricta un método para innovar.
  Modelos sobre el proceso de la innovación

A lo largo de la historia se han desarrollado diferentes modelos que explican la

generación de innovaciones, los esbozados a continuación cuentan con un
amplio reconocimiento científico, como lo son: (a) Modelo Lineal (Modelo de
Empuje de la Tecnología y Tirón de la Demanda), (b) Modelo por Etapas, (c)
Modelos Interactivos o Mixtos, (d) Modelo Integrado, (e) Modelo de Red y (f)
Modelo de la London Business Scholl.

 El Modelo Lineal:

De acuerdo con Nuchera, León y Pavón (2002:66) esta manera de entender el

proceso de innovación tecnológica“…va desde la ciencia hasta la tecnología y
la representa mediante un modelo lineal que interpreta el origen de la
innovación tecnológica como un proceso secuencial y ordenado que, a partir de
conocimiento científico y tras diversas fases (investigación aplicada, desarrollo
y producción)…”

Es decir, según esta óptica la innovación inicia con la investigación básica,

seguida por la investigación aplicada, posteriormente el desarrollo del prototipo,
para luego culminar con la producción y comercialización de las innovaciones.

 Modelo por Etapas:

Velasco et al, (2007:5) de manera similar al modelo anterior, consideran “…la

innovación como una actividad secuencial de carácter lineal”. Expresanel
proceso innovativoa través de varios pasos consecutivos, detallando y
haciendo énfasis, bien en los procedimientos particulares que tienen lugar en
cada etapa, o bien en los departamentos involucrados.

El modelo por etapas presenta el proceso de innovación en términos de los

departamentos involucrados de la empresa. 
  Modelos Interactivos o Mixtos:

Algunas investigaciones realizadas por diversos autores tales como Meyers y

Marquis (1969), Rothwel (1977) y Cooper (1979) citado por Nuchera, et al,
(2002), Chiesa, Couglan y Voss (1996), han demostrado que los modelos
lineales para gestionar los procesos innovación son excesivamente
simplificados y no explican importantes aspectos que intervienen de forma
activa en ellos. Específicamente a la caracterización del modelo mixto se ha
llegado a través del estudio de dos modelos concretos, el Modelo de Marquis y
el Modelo de Kline.

La base fundamental del modelo de Marquis, es que parte de que las ideas que
desencadenan el proceso innovador no proceden necesariamente del
departamento de investigación y desarrollo, sino que pueden emanar de
cualquier departamento de la organización: comercialización, ingeniería,
comercialización, entre otros.

 Modelo Integrado:

El modelo integrado expuesto por Rothwel en 1994, el cual, denominó como

Modelos de Cuarta generación, establece su vigencia a partir desde los años
80 hasta inicios de los noventa. En este periodo, se comienza a considerar que
las fases de la innovación, sobre todo desde el punto de vista operativo o de
gestión, deben ser consideradas mediante procesos no secuenciales; es decir,
de procesos solapados o incluso simultáneos o concurrentes como
consecuencia de la necesidad de acortar el tiempo de desarrollo del producto
para introducirlo al mercado.

 Modelo de Red:

Este modelo es conocido como el modelo de quinta generación. Resalta la

importancia que tiene la capacitación dentro y entre las organizaciones, y
plantea que la innovación es generalmente, y fundamentalmente, un proceso
distribuido en red. Pero sobre todo, para Velasco et al, Op. cit., este modelo de
innovación se caracteriza por la utilización de avanzadas herramientas
electrónicas que permite a la organización incrementar la velocidad y la
eficiencia en el desarrollo de nuevos productos y procesos, tanto internamente,
como externamente entre la red de proveedores, clientes y colaboradores
externos. Gestionar el proceso de innovación de esta generación supone en sí
mismo un aprendizaje considerable, lo que tiene incluido costos, tanto en
términos de tiempo, como de inversión en equipos y formación. Sin embargo,
los beneficios potenciales a largo plazo son considerables: eficiencia y manejo
de información en tiempo real a través de todo el sistema de innovación.

 Modelo de la London Business Scholl:

Escorsaet al, (2005), plantean que este modelo fue propuesto por los
investigadores Chiesa, Coughlan y Voss (1996), basándose que la aceptación
en el mercado de una innovación está íntimamente relacionada con las buenas
prácticas en cuatro etapas o procesos medulares.

De su trabajo de investigación, los profesores Chiesa, Coughlan y Voss

desarrollaron un modelo sistémico de gestión de la innovación que expone las
tareas clave en lo que hoy se pueden considerar como las competencias
organizativas necesarias para gestionar la innovación de forma eficiente:
generación de nuevos conceptos, desarrollo de nuevos productos o servicios,
innovación en los procesos y la adquisición de tecnología.

 Modelos de gestión de la innovación.

 Modelo CIDEM

Este modelo fue desarrollado por el Centro de Innovación y Desarrollo

Empresarial de la Generalitat de Cataluña en 2002 y quizás fue el primero de
amplia difusión en España.

Su objetivo era impulsar la innovación en las pymes catalanas.

El modelo parte de un análisis de los procesos de la cadena de valor de la
empresa, identificando la innovación como un proceso estratégico de la
empresa.

Incluye 6 variables, 5 principales y una como causa de estas. La causa, es la

cultura innovadora. Los procesos principales son la generación de nuevos
conceptos, el desarrollo de nuevos productos, redefinición de procesos
productivos, nuevos procesos comerciales y gestión del conocimiento.

Mi opinión: su principal ventaja es su sencillez para entenderlo, sobre todo en

la fase de diagnóstico. Como inconveniente, que no define claramente los
recursos a aplicar en la gestión y cómo implantar el sistema.

Útil para pymes de cierto tamaño que están empezando.

 Modelo UNE 166002

AENOR creó en el modelo UNE 166002 para intentar estandarizar el sistema

de gestión de I+D+i en las empresas españolas.

Existen otras normas de la familia 166000, orientadas por ejemplo a los

requisitos del sistema, la gestión de proyectos de innovación o la vigilancia
tecnológica.

Como en todas las normas creadas por AENOR, existe la posibilidad de

obtener un certificado de cumplimiento mediante auditorías externas.

El modelo identifica 4 variables críticas la gestión de la innovación: la definición

de la política de I+D+i, las herramientas a utilizar, la ejecución de la I+D+i y la
gestión de la I+D+i

Mi opinión: Aunque puede ayudar a las empresas a sistematizar la innovación,

tiene el defecto de la mayoría de las normas UNE/ISO: la burocracia y papeleo,
muy orientada hacia el proceso en lugar de los resultados reales para la
empresa. Más aún, creo que no ayuda a generar una cultura innovadora, que al
final es el motor de que la innovación funcione en una empresa.
Podría ser útil para pymes que ya tienen otras normas implantadas y quizás
quieran integrar todos sus sistemas de gestión (Calidad, Medioambiente e
I+D+i). Interesante para una innovación a la obtención de financiación y
subvenciones, más que a generación de ideas.

 Modelo IMP3rove

La Unión Europea ha intentado también sistematizar la gestión de la

innovación, especialmente en las pymes. Para lo que desarrolló en el año 2008
el proyecto IMP3rove, que pretendía desarrollar un modelo de gestión global y
después una red europea de consultores que pudiera ayudar a las pymes a
implantar el modelo en sus empresas.

Este modelo está basado en el “House of Innovation” de la consultora AT

Kearney, que fue líder del proyecto y actualmente gestiona el programa.

Este modelo de gestión de la innovación está basado en 5 variables: la

estrategia, la organización y cultura, los procesos, los elementos facilitadores y
los resultados.

El modelo tiene buena pinta, pero cuando entras al detalle te encuentras con
un horrible diagnóstico de más de 200 preguntas y un informe de difícil
digestión para una pyme. Es muy complejo de implementar, aunque te permite
tener una comparativa a nivel europeo de cuál es tu posición. Como mucho,
para pymes avanzadas, con productos de media tecnología.

El modelo COTEC

La Fundación COTEC definió en 2011 el modelo de empresa innovadora, en

base a un análisis de cómo innovan las empresas españolas líderes y que
posteriormente validó con una muestra de más 1000 pymes.

El modelo define tres cimientos, que representan las decisiones estratégicas

que debe tomar la empresa: Optar por la innovación, reconocerla como otra
operación más de la empresa, asignándole recursos y valorizar la innovación,
midiendo el impacto de lo conseguido.

Estos tres cimientos se desarrollan cada uno con tres pilares representan los
elementos sobre los que debe incidir la dirección para conseguir una empresa
innovadora.

El nivel de cumplimiento y actividad en cada pilar determinará el grado de

desarrollo de la innovación en la empresa.

El modelo más sencillo de los cuatro, y con resultados claros. El diagnóstico te

permite en 30 minutos saber cuál es la posición relativa en cuanto a madurez
innovadora de la empresa. Quizás las acciones de implantación que
recomienda COTEC son demasiado básicas. Sería recomendable para pymes
con muy baja o ninguna innovación.

 Nuevos paradigmas en la innovación

Avanzar hacia una cultura plenamente innovadora requiere de un cambio de

habilidades y prácticas de dirección que hasta ahora no habían sido clave en
posiciones de alta dirección en empresas.
El efecto en la cultura es mayor en aquellas situaciones donde los
colaboradores entienden que un enfoque innovador puede aportar más.
Las empresas altamente innovadoras aceptan de buen grado que la
información relevante, las buenas ideas e iniciativas no tengan por qué ser
exclusivamente de procedencia interna de la empresa.

Una de las razones del tímido avance de la capacidad de innovar de muchas

empresas e instituciones es que la innovación representa un problema
aparentemente complejo para los altos ejecutivos que deben iniciar y liderar los
cambios que una innovación robusta requiere. Innovar representa transformar
nuevas ideas en resultados. Hay tres aspectos importantes que considerar en
esta aproximación a la innovación.

Primero, la mera generación de ideas, si estas no son implantadas, no obtiene

ningún impacto deseado y no constituye innovación. Generar más ideas per se
no nos hace más innovadores.
Segundo, cuando la aplicación de una nueva idea se puede llevar a cabo sin
alterar el día a día, esta corresponde más al ámbito de la mejora continua que
de la innovación. Tanto la mejora continua como la innovación aportan una
contribución, un impacto en el mercado o una mejora interna, pero lo que
distingue a la innovación de la mejora es que la transformación de la idea
innovadora requiere hacer algo distinto de lo que la empresa venía haciendo en
el pasado.
Tercero, ligado al anterior, la innovación exige y se apoya en un nuevo
desarrollo, ya sea algún aspecto de conocimientos de base, o un nuevo
proceso o un enfoque de dirección, en definitiva algún desarrollo interno que
complementa a la nueva idea inicial. Innovar hoy facilita innovar mañana.

 Como implementar un proceso de innovación.

La innovación en una organización requiere que cada área trabajo funcione
como si fuera un engranaje que encaja perfectamente con las otras. Esto con el
fin de desarrollar productos y servicios que cambiarán las reglas del juego en el
mercado.
Innovar no se trata de lanzar productos sin ninguna razón, sino de solucionar
problemas reales que tiene el consumidor. Sin embargo, la forma de hacerlo
debe ser centrada en la planeación estratégica, con la participación de
diferentes áreas y en especial usar metodologías ágiles para medir su
viabilidad.
Para entender bien este proceso hay que dividir los conceptos:

Esta es una metodología clave en los procesos de innovación. Su enfoque es

en el diseño pero centrándose en el ser humano.

Investigar la realidad del mercado basado en hechos y datos del sector

analizado

Entrevistar a clientes actuales y potenciales para entender sus problemas,

frustraciones, motivaciones, generadores de valor, experiencias.
Observar el comportamiento de los usuarios para identificar las oportunidades,
analizar la experiencia del usuario al usar los productos o servicio

Construir un usuario ideal para el cual se desarrollará una solución específica

Descubrir que son los hallazgos de la investigación.

Desarrollar, mejorar y pulir los atributos del producto de tal forma que se lo
tenga en la versión óptima para ir al mercado. Ésta etapa es larga pero ha sido
optimizada ya que se trabaja sobre un prototipo ya validado y con muy altas
probabilidades de tener éxito.

Lanzamiento oficial e inicio de comercialización del producto.

 Factores que impulsan la innovación.

Para fomentar la Innovación en tu empresa puedes fortalecer una serie de
factores con los que desarrollar los procesos de innovación. Son los siguientes:

Análisis de las tendencias de la economía, hábitos de vida y

comportamientos sociales.
Salir de nuestro ámbito de negocio (observar otros mercados
geográficos, otros sectores, etc.).
Aprender de las experiencias de otros, profundizar en sus éxitos y
fracasos.
Conocer los centros de investigación relacionados con nuestro sector y
los últimos avances.
Análisis de las necesidades de nuestros clientes y un feedback más
directo con ellos.
Rotación de puestos de trabajo, formación interna que provoque
actitudes favorables al cambio.
Dotar de recursos y generar equipos horizontales de proyectos.
Propiciar la creatividad y la participación aceptando el error.