Rediuccion

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA
CURSO:
Curso Integrador II–Emprendimiento Industrial
TEMA:
Sensor Para Corrección De Postura Aplicable A Una Silla
PROFESOR:
Esteban Augusto Piscoya
INTEGRANTES:
Carrasco Jara, Jaime Eduardo

Valencia Mayorga, Valery jazmin
Flores Rivas, Francesca Ysabel
Chavez Tello, Wendy Selene
INDICE
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................................4
1. CAPITULO I: ESTUDIO ESTRATEGICO.............................................................................................5
1.1 ANÁLISIS EXTERNO..............................................................................................................5
1.1.1. ANÁLISIS PESTEL-MACROENTORNO.....................................................................................5
1.1.2. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER-MICROENTORNO.............................................................8
1.2 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (MATRIZ EFI-EFE)...........................10
1.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO...........................................................................................14
1.4 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.........................................................................................15
1.5.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES................................................................................................15
1.5.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL..........................................................................16
1.5.3. ANÁLISIS Y MATRIZ FODA CRUZADA..................................................................................17
1.5.4. MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA: PEYEA......................................................................20
2 CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO...........................................................................................25
2.1 MERCADO OBJETIVO..............................................................................................................................25
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO......................................................................................25
2.1.2 SELECNCCIÓN DE ZONAS GEOGRÁFICAS............................................................................25
2.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA................................................................................................27
2.2.1 DEMANDA HISTÓRICA........................................................................................................27
2.2.2 PRONOSTICO DE LA DEMANDA..........................................................................................28
2.2.3 FACTORES...........................................................................................................................29
2.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA.....................................................................................................33
2.3.1 OFERTA HISTÓRICA.............................................................................................................33
.......................................................................................................................................................................... 33
2.3.2 FACTORES...........................................................................................................................34
2.3.3 PRONÓSTICO DE LA OFERTA..............................................................................................34
2.4 MEZCLA DE MARKETING MIX............................................................................................35
2.4.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO:..............................................................................................35
2.4.2 ESTRATEGIA DE PLAZA O DISTRIBUCIÓN:...........................................................................39
2.4.3 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN:............................................................................................40
2.4.4 ESTRATEGIA DE PRECIO:.....................................................................................................41
3 CAPITULO III: ESTUDIO TÉCNICO...................................................................................................44
3.1 LOCALIZACIÓN DE PLANTA................................................................................................44
3.2 TAMAÑO DE PLANTA.........................................................................................................45
3.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO...............................................................................................47
3.3.1 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO...................................................................48
3.3.2 ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA PRINCIPAL:..........................................................................49
3.3.3 Proceso de Producción: DOP o DAP...................................................................................54
3.3.4 CARACTERÍSTICAS DE MAQUINARIA Y/O EQUIPO ESPECIFICACIONES DE LA MAQUINARIA
Y/O EQUIPO. 57
3.3.5 CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE LAS INSTALACIONES............................................................58
3.3.7 CAPACIDAD INSTALADA.....................................................................................................64
3.3.8 DISEÑO Y DISPOSICIÓN DE PLANTA:...................................................................................65
3.3.9 PUNTOS CRÍTICOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL PRODUCTO.............................66
3.3.10 MATRIZ IPERC.....................................................................................................................66
3.3.11 ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO AMBIENTAL DEL PROYECTO.
67
4. CAPITULO IV: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIÓNAL..............................................................69
4.1 ASPECTO LEGAL:................................................................................................................69
4.1.1 FORMA SOCIETARIA, CONSTITUCIÓN, DENOMINACIÓN DOMICILIO, APORTACIONES:.....71
4.1.2 LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO Y/O PERMISOS:...............................................................77
4.1.3 NORMAS TRIBUTARIAS:......................................................................................................81
4.2 ASPECTO ORGANIZACIONAL:............................................................................................83
4.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA:.............................................................83
4.2.2 DESCRIPCIÓN DE ÁREAS, FUNCIONES Y PUESTOS DE TRABAJO:.........................................83
4.2.3 POLÍTICAS INTERNAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO..............................................85
5. CAPITULO V: EVALUACION ECONÓMICA-FINANCIERA...........................................................86
5.1. INVERSION INICIAL.............................................................................................................86
5.2. FINANCIAMIENTO...............................................................................................................86
5.3. COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL..............................................................................86
5.4. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS.............................................................................87
5.5. ANALISIS ECONOMICO.......................................................................................................88
5.6. EVALUACION ECONOMICA – FINANCIERA..........................................................................88
5.6.1. ANALISIS DE SENSIBILIDAD.................................................................................................89
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................................................................................89
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................................91
INTRODUCCIÓN
Hoy en día en el Perú se crean diariamente muchas empresas, en su mayoría microempresas,

aproximadamente 700 diarias, pero a su vez otras 425 empresas cierran, casi el 60% quiebra en el
Perú y a nivel mundial entre el 50 o 75% en sus 3 primeros años; se encuentran muchas causas,
pero entre las principales está el plan de negocio de las empresas, muchas de estas no cuentan
con un planeamiento estratégico, los objetivos a largo plazo no están definidos, lo cual no tienen
una Visión, Misión, si los hay objetivos no han sido comunicados a los empleados, falta un análisis
de riesgos potenciales y prevención de los mismos. La dirección normalmente tiene una visión
incompleta de todos los componentes de la empresa y su interrelación.
En el presente trabajo buscamos realizar la constitución de una empresa con el lanzamiento de un

nuevo producto que es un sensor que permita la corrección de postura y que sea adaptable a una
silla. Analizaremos posibles amenazas, fortalezas, debilidades, oportunidades entre otras variables
que podremos usar como indicadores para plantear nuevas estrategias que ayuden a la empresa a
tener una mayor rentabilidad y ver cuáles son sus objetivos para seguir para llegar a su meta
trazada.
1. CAPITULO I: ESTUDIO ESTRATEGICO
Esta idea nace del compromiso de mejorar la calidad de vida de las personas que se
encuentren realizando una actividad mientras se encuentran sentados en una silla,
permitiendo mejorar la ergonomía de los usuarios, con altos estándares de calidad para
una mejor eficiencia y productividad. Brindando siempre el servicio adecuado, mantener
un liderazgo en costos y capacidad de adaptación en el mercado innovando los diseños.
1.1 ANÁLISIS EXTERNO
1.1.1. ANÁLISIS PESTEL-MACROENTORNO
Político: Las variables políticas pueden influir de una manera directa o indirecta a la empresa,
el estado se convierte en un impulsor del mercado privado a través de ellas, impulsando a una
conducta formal ya que se encargan de regular actividades de la empresa. Al pasar los años
se han ido creando normas que nos benefician como empresa, pero también la corrupción no
ha desaparecido y el no brindar una correcta información: clara y precisa, sigue generando un
efecto negativo e incentivando a la creación de empresas informales. A nosotros como
empresa nos beneficia el que exista una ley acorde a la dimensión del negocio, que es la ley
Mype. Y también que existan leyes de salud y seguridad para proteger a nuestros
colaboradores.
Económico: Los pronósticos de crecimiento de nuestra economía nos alientan para poder
desarrollar nuevos negocios y así contribuir con el crecimiento, Según el MEF (Ministerio de
Economía y Finanzas). En el 2021 el crecimiento del producto bruto interno (PBI) habría sido
de 13%, superando el nivel que teníamos prepandemia, y nuestra proyección es que este año
2022 se crecerá entre 3,5% a 4%, sostuvo el ministro de Economía y Finanzas, Pedro
Francke, durante la Conferencia de PCM en el cual los sectores informan el balance de
gestión del 2021 y las perspectivas para el año 2022. (MEF, 2022).
Fuente BCRP.
Como empresa nos beneficia que la producción nacional se incremente, que la

adquisición de productos se fortalezca ya que nuestro consumidor final es directamente
integrante de los hogares.
En el sector de Comercio se puede ver un crecimiento del PBI, influenciado

principalmente por la mayor venta en supermercados, hipermercados y minimarket
reportaron mayores ventas.
Social: El estilo de vida de los peruanos actualmente debido a la pandemia del COVID-19, no
solo genero cambios en el ámbito empresarial, sino que también en el comportamiento de los
consumidores, modificando sus necesidades, los hábitos de consumo y las expectativas hacia
diferentes servicios o productos.
La Asociación de Agencias de Medios menciona cinco tendencias que marcaron al

consumidor del 2021 en base a evento realizado por el Interactive Advertising Bureau
(IAB Perú).
- Preferencias en compras online.

- Experiencias desde casa.
- Énfasis en activismo de marca.
- Ahorro y emprendimiento.
- Mayor conciencia en la alimentación.
(GESTION, 2021).
En el análisis de las variables sociales, culturales y demográficas, vamos a considerar los
principales indicadores que nos permitan conocer la realidad de la población del Perú, así
como sus tendencias y proyecciones:
Tecnológico: El desarrollo tecnológico brinda grandes herramientas a las empresas

ayudándolos a mejorar diversos procesos y áreas, y que finalmente estas optimizaciones se
ven reflejadas en una mejor productividad. Otro beneficio que ofrece la tecnología se puede
apreciar en el uso de los canales digitales para llegar al público objetivo (YouTube, redes
sociales, WhatsApp, etc.), optimizando de esta manera la inversión en marketing. Es por ello,
que definitivamente la tecnología es un factor que considerar en las estrategias de toda
empresa.
Ecológico: Pues según el informe de estadísticas ambientales publicado por INEI, la

concentración de material articulado el cual contamina le aire se asocia con la mortalidad 33
debido a enfermedades cardiovasculares, cáncer del pulmón, infecciones respiratorias
agudas, asma, y los afectos nocivos en el embarazo. Por lo mencionado, las empresas no
solamente deben considerar dentro de sus estrategias minimizar el impacto que ocasionan en
el medio ambiente, si no también realizar acciones que ayuden a revertir y prever el daño a
nuestros recursos naturales, ello podrá ser un primer paso para crear valor compartido.
En los productos elaborados por nuestro negocio y en armonía con el cuidado del medio
ambiente, utilizaremos cartón y plástico biodegradable en las diversas presentaciones de
los productos.
LEGAL: Con respecto a las leyes laborales, se tiene una tendencia al proteccionismo a los
trabajadores y a los consumidores, por tal motivo, se debe procurar no transgredir estas
normas legales. Además, es importante mencionar a la ley MYPE Nº 30056, el cual otorga
diversos beneficios a la microempresa con el objetivo de su rápida creación, formalización y
además, que esta ley impulsa el emprendimiento y la mejora continua de estas
organizaciones, y de esta manera suman en el crecimiento económico del país considerando
que en la actualidad las MYPES aportan el 40% del PBI.
1.1.2. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER-MICROENTORNO
 Amenaza de productos sustitutos: La Amenaza de productos sustitutos es alta,

debido a que, si bien existe una gran cantidad de productos sustitutos, no tienen las
características que nuestro proyecto posee, las necesidades al cuidado del cuerpo, el
bienestar. Debido a que en la actualidad la oferta de estos productos es cada vez mayor
la demanda, dando la importancia al cuidado del cuerpo.
 Amenaza frente a nuevos competidores: La Amenaza de que existan nuevos

competidores es alta debido a que la cantidad de negocios que existen no están
diseñados para aprovechar la cantidad de clientes potenciales que desean el producto
por lo que esta circunstancia sumada a que las barreras de entrada son muy bajas como
la gran facilidad de adquirir la materia prima e insumos o el gran apoyo que ofrece el
gobierno para las pymes hacen que sea muy posible la entrada de nuevos competidores.
 Poder de negociación de proveedores: El poder de negociación de proveedores es

bajo debido a que en el Perú la materia prima e insumos que se necesitan para la
elaboración de nuestro producto existe en gran cantidad, además también existe una
gran cantidad de empresas que los distribuyen.
 Poder de negociación con los clientes: El poder de negociación de los clientes es

bajo debido a que en el mercado existen empresas que ofrecen productos con las
características que nuestra empresa propone, además los clientes se encuentran
dispersos debido a él gran sector socioeconómico que deseamos abarcar y estos no
forman una organización que pueda afectar la valoración del precio final, por lo que, los
clientes poseen poco poder de negociación.
 Rivalidad entre los competidores: La rivalidad entre los competidores es alta debido a
que si bien existen muchas empresas que ofrecen productos orientados a la corrección
de productos, así mismo no ofrecen productos con las mismas características que
nosotros proponemos ni están diseñados para el gran sector socioeconómico que
deseamos tomar en el mercado.
Fuerzas
Comparativas ACTUAL Futuras

Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Amenaza de nuevos competidores x X
Rivalidad entre competidores x X
Poder de negociación con proveedores X X
Poder de negociación con clientes X X
Amenaza de sustitutos X X
Promedio X X
1.2 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (MATRIZ EFI-EFE)
MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Después de analizar el interior de la empresa se pudo determinar las fortalezas y

debilidades que tienen esta organización. Se elaboró la matriz interna y se pudo observar
que hay un valor ponderado de 2.9, el cual nos indica que la organización está utilizando
adecuadamente sus fortalezas y minimizando sus debilidades.
Tabla 1: Evaluación interna tabla MEFI
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO VALOR PONDERACION

N.º FORTALEZAS
1 Capacidad tecnológica. 0.08 3 0.24
2 Calidad de servicio al cliente. 0.06 4 0.24
3 Gestión de la red de contactos. 0.07 3 0.21
4 Flexibilidad de precios. 0.07 4 0.28
5 Posicionamiento en el mercado. 0.06 3 0.18
6 Conocimiento de las necesidades del consumidor. 0.06 3 0.18
7 Seguridad e higiene laboral. 0.07 4 0.28

8 Capacitación del desarrollo del personal. 0.06 4 0.24
9 Buen clima laboral 0.06 4 0.24
10 Capacidad de adopción de nuevas tecnologías 0.06 4 0.24
0.65 2.33
DEBILIDADES
1 Disponibilidad de la mano de obra. 0.08 2 0.16
2 Sistemas de seguridad. 0.05 2 0.1
3 Baja inversión en publicidad. 0.07 1 0.07
4 Alta rotación del personal de servicio. 0.08 2 0.16
5 Falta de un plan estratégico que guie el curso de sus 0.07 2 0.14

planes
0.35 0.63
1 2.96
Fuente: Elaboración Propia
Con la información obtenida del análisis de AMOFHIT se realizó la Matriz MEFI en la que la
empresa obtiene el valor de 2.9 el cual se encuentra por encima del promedio de 2.5. Pero para
llegar al máximo de 4.00 es necesario reforzar las fortalezas y reducir las debilidades, lo cual
requiere el diseño de estrategias integrales, que desde un enfoque holístico generen alteraciones
favorables en todas las áreas de la organización. Utilizando como base las fortalezas que se han
identificado
MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Después de analizar el interior de la empresa se pudo determinar las fortalezas y

debilidades que tienen esta organización. Se elaboró la matriz interna y se pudo
observar que hay un valor ponderado de 2.9, el cual nos indica que la organización está
utilizando adecuadamente sus fortalezas y minimizando sus debilidades.
Con la información obtenida del análisis de AMOFHIT se realizó la Matriz MEFI en la

que la empresa obtiene el valor de 2.9 el cual se encuentra por encima del promedio de
2.5. Pero para llegar al máximo de 4.00 es necesario reforzar las fortalezas y reducir las
debilidades, lo cual requiere el diseño de estrategias integrales, que desde un enfoque
holístico generen alteraciones favorables en todas las áreas de la organización.
Utilizando como base las fortalezas que se han identificado.
Tabla 1: Evaluación interna con la tabla MEFI
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS
FACTORES INTERNOS CLAVE PES VALO PONDERACIO

O R N
N.º FORTALEZAS
1 Capacidad tecnológica. 0.08 3 0.24
2 Calidad de servicio al cliente. 0.06 4 0.24
3 Gestión de la red de contactos. 0.07 3 0.21
4 Flexibilidad de precios. 0.07 4 0.28
5 Posicionamiento en el mercado. 0.06 3 0.18
6 Conocimiento de las necesidades del consumidor. 0.06 3 0.18
7 Seguridad e higiene laboral. 0.07 4 0.28

8 Capacitación del desarrollo del personal. 0.06 4 0.24
9 Buen clima laboral 0.06 4 0.24
10 Capacidad de adopción de nuevas tecnologías 0.06 4 0.24
0.65 2.33
DEBILIDADES
1 Disponibilidad de la mano de obra. 0.08 2 0.16
2 Sistemas de seguridad. 0.05 2 0.1
3 Baja inversión en publicidad. 0.07 1 0.07
4 Alta rotación del personal de servicio. 0.08 2 0.16
5 Falta de un plan estratégico que guie el curso de sus 0.07 2 0.14

planes
0.35 0.63
1 2.96
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
A partir de los análisis realizados en los puntos anteriores y considerando la

metodología para la construcción de la matriz de evaluación de factores externos
(MEFE), se presenta la matriz EFE para la empresa
Tabla 1: Evaluación externa con la tabla MEFE
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES

EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS CLAVE PES VALO PUNTAJ
O R E
N° OPORTUNIDADES
1 Inversiones y mejora en infraestructura 0.09 4 0.36
2 Convenios de estabilidad jurídica con el 0.08 3 0.24
estado
3 Aumento del PBI en un 3.5 % 0.07 4 0.28
4 Aumento de población. 0.07 3 0.21
5 Índice de desarrollo humano 0.09 4 0.36
6 Innovación Tecnológico 0.08 3 0.24
7 Reciclaje de residuos eléctricos. 0.07 4 0.28
subtotal 0.55 1.97
AMENAZAS
1 Inestabilidad política por corrupción 0.09 2 0.18
2 Acceso limitado a la tecnología 0.08 1 0.08
3 Guerra en países extranjeros que afectan 0.07 1 0.07
los precios
4 Conflictos sociales que amenazan a la 0.08 2 0.16
industria, que es el principal cliente de los
servicios para instalaciones y venta de
cámaras de vigilancia.
5 Capacidad que tiene el país en innovar. 0.07 1 0.07
6 Competidores en el 0.06 1 0.06

mercado sobre el
producto.
subtotal 0.45 0.62
TOTAL 1.00 2.59
En base a los resultados obtenidos en la matriz MEFE tenemos:
Podemos ver que, con respecto a los factores externos de la empresa, una de las más
grandes oportunidades que posee es las inversiones y mejora, seguida por el aumento
de población, y tiene amenazas como el acceso limitado a tecnología y la capacidad
que tiene el país de innovar.
1.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Factores Criticos de Éxito A continuación, se mencionan los factores claves de éxito, tras
un análisis de la empresa y la competencia.
 Servicio al cliente
 Tecnología
 Marketing
 Capacidad de innovación
 Demanda de los productos respecto a los precios
 Calidad de los productos
 Diversidad de productos
 Ubicación de la empresa
 Alcance del mercado

SOPORTE DE
CORRECTOR DE CORRECTOR DE ESPALDA SENSOR DE
POSTURA ESPALDA PERFECT BACK POSTURA PARA
MAGNETICO INTELIGENTE REST SILLA
FACTORE PE
S CLAVE S VAL PONDERA VAL PONDERA VAL PONDERA VAL PONDERA
N° DE EXITO O OR CION OR CION OR CION OR CION
Servicio al 0,0
1 cliente 8 2 0,16 3 0,24 3 0,24 4 0,32
0,1
2 Tecnología 6 3 0,48 4 0,64 2 0,32 4 0,64
0,0
3 Marketing 8 2 0,16 4 0,32 2 0,16 3 0,24
Capacidad
a de 0,1
4 innovación 2 3 0,36 2 0,24 2 0,24 3 0,36
Demanda
de los
productos
respecto a 0,1
5 los precios 5 4 0,6 3 0,45 4 0,6 3 0,45
Calidad de
los 0,1
6 productos 4 2 0,28 3 0,42 3 0,42 4 0,56
Diversidad
de 0,0
7 productos 7 2 0,14 4 0,28 3 0,21 2 0,14
Ubicación
de la 0,0
8 empresa 6 2 0,12 4 0,24 3 0,18 4 0,24
Alcance
del 0,1
9 Mercado 4 3 0,42 4 0,56 3 0,42 3 0,42
TOTAL 1 2,72 3,39 2,79 3,37
1.4 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1.5.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Misión: Ayudamos a todas las personas que quieran mantener una correcta postura
mientras realizan actividades sentados al mejor costo y calidad, sin hacerlos sentir
incomodos por usar algo encima que apriete y que podrá implementarse en cualquier tipo
de silla sin importar su costo de la misma.
Visión: Ser reconocidos como una empresa líder que trascienda a través de las
generaciones por su adaptabilidad a las necesidades de sus clientes, brindando un servicio
de ergonómico que ayude a mejorar la vida de los demás, cumpliendo los estándares de
calidad.
Valores:
Respeto: Respetamos y valoramos a todas las personas en la empresa, por ello

cumplimos con las normas y políticas internas, velando por el buen clima laboral.
Compromiso: Estamos comprometidos con nuestra organización, brindando lo mejor de

nosotros para el cumplimiento de los objetivos.
Calidad: Buscamos la calidad integral de nuestros colaboradores, procesos y productos,

de acuerdo con las actuales exigencias del mercado y la globalización.
Trabajo en equipo: Trabajamos en equipo con rapidez y eficacia, buscando siempre la

satisfacción de nuestros clientes.
Escucha activa: Buscamos promover la escucha activa entre nosotros mismos como
empresa para que todos los empleados se sientas involucrado en el proceso de
crecimiento, así como también de nuestra empresa hacia nuestros clientes.
1.5.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Uno de nuestros enfoques como empresa es mejorar la calidad de vida de las personas,
eso incluye a nuestros colaboradores, clientes, comunidades y ciudadanos.
 Como empresa buscaremos implementar interacción entre las diferentes áreas y

mantener charlas constantes a modo de hacer sentir cómodos y escuchados a
nuestros colaboradores.
 Se considera importante que tanto nosotros como nuestros colaboradores se

mantengan en capacitación constante, esto puede ser con referencia a temas
cognitivos que apoyen su gestión y también temas sociales
1.5.3. ANÁLISIS Y MATRIZ FODA CRUZADA
Fue creada por H. Weihrich, es una matriz de análisis situacional, tras establecer las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas permite cruzar la información y
plantear estrategias (D´Alessio, 2014).
PRINCIPALES FORTALEZAS A UTILIZAR
F1. Personal capacitado.
F2.Ayudamos a que las personas puedan tener una calidad de vida

(ergonomia)
F3. Precios accedibles
F4. adaptabilidad a otros productos
F5. Responsabilidad Social
PRINCIPALES OPORTUNIDADES PARA APROVECHAR
O1. Empresas buscan implementar ergonomia
02. Modas y tendencias
O3. Trabajo y estudios de manera remota
O4. diferentes modelos de sillas a precio accesible ( SIN SENSOR)
O5. no tiene un competidor directo
PRINCIPALES DEBILIDADES A SUPERAR

D1. Es un producto nuevo
D2. inversionistas
D3. Ubicación de la empresa
D4. Falta de experiencia de sus creadores

PRINCIPALES AMENAZAS QUE NEUTRALIZAR
A1. Las empresas están exigiendo los productos cada vez en menos tiempo.
A2. Competencia con productos sustitutos
A3.Inestabilidad economica del Pais
A4. nuevos competidores
A5. Importaciones
Análisis:
Este cuadro FODA, nos permitirá evaluar el estado de la empresa, según su

comportamiento interno y el impacto que generan las distintas condiciones que se
presentan en el mercado. Será empleado como puntos a evaluar en los posteriores
cuadros analíticos.
Estas estrategias deben ser autónomas y no depender de la otra, ya que de esta forma
podemos evaluarlas sin ningún inconveniente.
PRINCIPALES OPORTUNIDADES PARA APROVECHAR PRINCIPALES AMENAZAS QUE NEUTRALIZAR
A1. Las empresas están exigiendo los productos cada vez en menos
O1. Empresas buscan implementar ergonomia
tiempo.
02. Modas y tendencias A2. Competencia con productos sustitutos
O3. Trabajo y estudios de manera remota A3.Inestabilidad economica del Pais
O4. diferentes modelos de sillas a precio accesible ( SIN SENSOR) A4. nuevos competidores
O5. no tiene un competidor directo A5. Importaciones
PRINCIPALES FORTALEZAS PARA UTILIZAR FO FA
fidelizar a nuestros cliente mediante una innovación constante a precio

F1. Personal capacitado. accesible aprovechando el personal capacitado y cirscunstancias Potenciar a nuestro personal para que puedan seguir innovando con
sociales ( F1, F2, F3, 02, 03, 04) nosotros manteniendo los precios para hacerle frente a nuevos productos
( F1, F3, A1,A3,A4)
F2.Ayudamos a que las personas puedan tener una calidad de vida Buscar la expansión en el mercador aprovechando la calidad de nuestro
(ergonomia) servicio ( F2, F4 , 01, 05)
Impulsar a modo de markenting que nuestro producto es adaptable a
F3. Precios accedibles otros para hacerle frente a los productos sustitutos ( F4, A3)
F4. adaptabilidad a otros productos
F5. Responsabilidad Social Buescar hacernos conocidos por nuestra responsabilidad social (04,05)
PRINCIPALES DEBILIDADES A SUPERAR DO DA
D1. Es un producto nuevo

Implementar planes de acción para hacerle feste a las diferentes
D2. inversionistas coyunturas esconomicas e importaciones(A3, A5,D1)
Nuesto productos complementa a otros productos y puede marcar una
D3. Ubicación de la empresa nueva tendenciay logras más inversiones( D1, D2, 02,03,04)
D4. Falta de experiencia de sus creadores Al iniciar no tenemos un competidor directo por lo que debemos
enfocarnos bastante y captar la experiencia para hacerle frente a
posibles nuevos competidores (d4,d1,d301,05)
1.5.4. MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA: PEYEA
El MPEYEA es una herramienta importante donde presenta dos

dimensiones internas y dos externas. Aquí se observará los cuatros
cuadrantes que redirigirá si la estrategia de la empresa debe ser
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
En la posición estratégica externa encontramos los factores

determinantes en la estabilidad del entorno (EE), en este primer
cuadrante podemos encontrar lo siguiente:
 Los cambios tecnológicos del entorno se evalúan en un intervalo

de 0 a 6 en donde 0 es muchos y 6 es muy poco; con esta
descripción podemos deducir que la empresa se encuentra en el
numero 3 ya que no tiene ni mucho ni pocos cambios
tecnológicos. Por lo que serán adquiridos por importación.
 La tasa de inflación se evalúa en un intervalo de 0 a 6 donde 0 es
alto y 6 es bajo, la tasa de inflación impactaría a la empresa ya
que recién se lanzando al mercado y por ello se le puso un 5
 La variabilidad de la demanda depende del nivel de precios, de
las políticas monetarias y fiscal y de otros factores externos; esto
se encuentra entre el 0(grande) y 6(pequeña), para la empresa la
variabilidad de la demanda es casi grande por ello le pusimos 1;
ya que, si los precios del mercado aumentan, lo más probable es
que la empresa sufra para obtener pedidos.
 El Rango de precios de productos competitivos, se trata en la
fijación de precios basados en la competencia en un mismo nivel;
por ello le pusimos 3 de un intervalo de 0 (amplio) a 6 (estrecho),
es 3 ya que la variación del mercado no es tan amplio ni tan
estrecho.
 Barreras de entrada al mercado, está dada en un intervalo de 0
(pocas) a 6 (muchas), se le puso 2 por que la empresa no tiene
muchas barreras para el ingreso al mercado.
 Rivalidad/presión competitiva, se observa un intervalo de 0 (alta)
a 6 (baja), para la empresa se puso 4 ya que no hay tanta
rivalidad en el mercado.
 Elasticidad de precio de la demanda, es el porcentaje de la
variación en la cantidad demandada sobre el porcentaje de la
variación en el precio. Es evaluado por un intervalo de 0 (elástica)
a 6 (inelástica); por ello se puso 3 ya que no es tan elástica.
 Presión de los productos sustitutos está dado por un intervalo de
0 (alto) a 6 (baja), se le puso 4 ya que hay productos que la
empresa no puede sustituir comprándolo en cualquier mercado.
Existen muchos competidores.
En los factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI), en este

cuarto cuadrante encontramos:
 Potencial de crecimiento se evalúa en un rango de 0 (bajo) a 6

(alto), donde se le puso 2 debido a que la empresa se encuentre
en marcha. Pero ya es un producto que está en el mercado.
 Potencial de utilidades tiene un rango de 0 (bajo) a 6 (alto), al
evaluar la empresa se le puso 3 ya que se intenta reducir algunos
gastos para aumentar las utilidades y se aumentarán
simultáneamente los impuestos por pagar.
 Estabilidad financiera se evalúa en un intervalo de 0 (bajo) a 6

(alto), al realizar el análisis se califica con 2, ya que la empresa
cuenta con un capital inicial y podría mantener al inicio una buena
estabilidad durante un periodo determinado.
 Conocimiento tecnológico tiene un rango de 0 (simple) a 6
(complejo), a la empresa se le califica con 4, ya que la empresa
cuenta con profesionales que tiene buena capacidad de seguir el
negocio.
 Utilización de recursos se evalúa en el rango 0 (ineficiente) a 6
(eficiente) donde a la empresa se le considera como 4 ya que
esta trata de ser cada día más eficiente con sus recursos y
aprovecharlos.
 Intensidad de capital 0 (baja) a 6 (alta), donde se califica con 4 ya
que la empresa muestra la cantidad de inversión que se podría
utilizar para ese momento.
 Facilidad de entrada al mercado tiene un rango de 0 (fácil) a 6
(difícil), al evaluar la empresa se califica con 2 ya que por el
momento la empresa no tiene la oportunidad de entrar al
mercado debido a la demanda.
 Productividad/utilización de la capacidad se califica en un rango
de 0 (baja) a 6 (alta), donde se le otorga 3, es decir la
productividad en la empresa puede ser baja, por lo que está
iniciando.
 Poder de negociación de los productores tiene un rango de 0
(baja) a 6 (alta), donde se califica con 3 a la empresa tomando en
cuenta de que el poder de negociación de los productores no ha
sido tan eficiente. Por la subida de precios de los insumos lo cual
afecta a los productos entrantes.
En la posición estratégica interna encontramos los factores de la

fortaleza financiera (FF), con este segundo cuadrante se observará:
 El retorno de la inversión se califica en un rango de 0 (bajo) a 6

(alto), donde el puntaje obtenido es 4, debido a que estas son las
ganancias que se obtiene por cada acción implementada incluso
con las campañas de marketing.
 Apalancamiento tiene un rango de 0 (desbalanceado) a 6
(balanceado), donde se califica con 5 ya que los préstamos que
se hicieron sirvieron para financiar una operación.
 Liquidez tiene un rango de 0 (desbalanceada) a 6 (balanceada),
donde la empresa tiene como puntaje 2 ya que las cualidades de
los activos han sido convertidas en dinero efectivo de forma
inmediata.
 Capital requerido tiene un rango de 0 (alto) a 6 (bajo), se califica
con 2 casi alto debido a que la empresa cuenta con un préstamo y
también capital propio.
 Flujo de caja tiene un rango de 0 (bajo) a 6 (alto), donde se
califica con 2 ya que los flujos de entradas y salidas de caja o
efectivo, en un periodo dado han sido óptimos.
 Facilidad de salida del mercado se califica de 0 (difícil) a 6 (fácil),
la empresa obtuvo 2, ya que se considera que hay poca
competencia en este rubro.
 Riesgo involucrado en el negocio se encuentra en un rango de 0
(alto) a 6 (bajo), se determina que la empresa se encuentra en el
punto 5 debido a que los flujos en efectivo de la empresa no son
insuficientes para cubrir los gastos de operación.
 Rotación de inventarios se califica en un rango de 0 (lento) a 6
(rápido), se determinó que aún hay un déficit en la rotación de
inventarios es por ello que se consideró con el puntaje de 4.
 Economías de escala y de experiencia tiene un rango de 0 (bajas)

a 6 (altas), se consideró de puntaje 3 debido a que la empresa
trata de reducir sus gastos, para generar mayores utilidades.
En el tercer cuadrante se encuentra los factores determinantes de la

ventaja competitiva (VC), aquí se encuentra lo siguiente
- Participación en el mercado se evalúa en el rango de 0 (pequeña)

a 6 (grande), se considera un puntaje de 4 ya que la empresa
tiene una buena oportunidad para para participar debido trabajo y
estudios de manera remota.
- Calidad del producto tiene como rango 0 (inferior) a 6 (superior),
Ayudamos a que las personas puedan tener una calidad de vida
por ello se le coloca como puntaje 5.
- Ciclo de vida del producto se califica de 0 (avanzado) a 6
(temprano), se califica con 2 ya que el producto recién está
entrando al mercado.
- Ciclo de reemplazo del producto se califica en el rango de 0
(variable) a 6 (fijo), se ubica en el punto 3, ya que el ciclo de
reemplazo del producto se encuentra en proceso.
- Lealtad del consumidor tiene un rango de 0 (baja) a 6 (alta), se
considera que el consumidor (en este caso los clientes) se han
fidelizado con la empresa por ello se le coloca 4 de puntaje.
- Utilización de la capacidad de los competidores el rango oscila entre 0
(baja) a 6 (alta), se considera que la empresa está realizando una buena
utilización de la capacidad de los competidores por ello se le considera
como regular 3.
- Conocimiento tecnológico tiene como rango 0 (bajo) a 6 (alto), la empresa
cuenta con altos estándares de tecnología, tanto en materiales como en
conocimientos (en sus trabajadores) por ello se le coloca 5.
- Integración vertical tiene como rango 0 (baja) a 6 (alta), la empresa tiene
una integración vertical debido a que los puestos están jerarquizados por
ello se le coloca 3.
- Velocidad de introducción de nuevos productos 0 (lenta) a 6 (rápida), se le
considera como 3, ya que la tecnología es cambiante y la empresa invierte
en ello.
Tabla 5: Puntuación de las estrategias en la matriz MPEYEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

Factores determinantes de la fortaleza financiera factores determinantes en la estabilidad del entorno
(FF) (EE)
1 retorno de la 4 1 cambios 3
2 inversion 5 2 tecnológicos tasa 5
3 apalancamiento 4 3 de inflación 1
4 liquidez 2 4 variabilidad de la demanda 3
5 capital requerido vs capital 2 5 rango de precios de productos 2
disponible flujo de caja competitivos barreras de entrada al
6 2 6 4
facilidad de salida del mercado rivalidad/presión competitiva
7 5 7 5
mercado riesgo involucrado elasticidad de los precios de la
8 4 8 4
en el negocio rotación de demanda presión de los productos
9 inventarios 3
sustitutos
3.4 -
economías de escala y de experiencia
2.6
promedio promedio
Factores determinantes de la ventaja Factoores determinantes de la fortaleza de la
competitiva (VC) industria (FI)
1 participación en el mercado 4 1 potencial de crecimiento 3
2 calidad del producto 5 2 potencial de utilidad 3
3 ciclo de vida del producto 2 3 estabilidad financiera 4
4 ciclo de remplazo del producto 3 4 conocimiento tecnologico 4
5 lealtad del consumidor 4 5 utilizacion de recursos 4
6 utilizacion de la capacidad delos competidores 3 6 intensidad de capital 4
7 conocimiento tecnologico 5 7 facilidad de entrada al mercado 2
8 integracion vertical 3 8 productividad/utilizacion de la capacidad 3
9 velocidad de introduccion de nuevos productos 3 9 poder de negociacion de los productos 3
promedio -2.4 promedio 3.3

GRÁFICO
N°01 MATRIZ
PEYEA
FF
4
conservadora 3 agresiva
0 FI
VC
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
-1
-2
defensiva competitiva
-3
-4
EE Fuente: Fuente
propia
Según esta matriz, la empresa de productos de sensor para sillas debería

adoptar una posición agresiva, ya que existe una fortaleza de la mayoría de las
personas trabajan y estudian de manera remota, es por ello por lo que la
demanda aumentará. En resultado, la empresa debería aprovechar el producto
ya que es complemento de un producto que usamos día a día aplicando
estrategias intensivas que podrían ser:
 Ampliar su participación en el mercado
 Adquisición de productos y herramientas de nueva generación
 Invertir en publicidad.
2 CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO
2.
2.1 MERCADO OBJETIVO
Conductual: Se busca captar a empresas, donde los trabajadores de funciones administrativas

hagan uso de la silla de escritorio convencional y no se sienten satisfechos con la comodidad.
Por este motivo estas personas buscan un cambio en el producto que les facilite mantener una
postura y les sea cómodo sin tanto esfuerzo evitando molestias lumbares, proporcionando
ergonomía.
Según el MINSA hay tres factores más influyentes en el aumento de molestias lumbares:
 Factor Anatómico
 Factor Movilidad
 Factor Habito de trabajo
Considerando que hoy en día, las empresas establecidas en nuestro país invierten más en
brindar condiciones ergonómicas a los trabajadores a fin de que el trabajador sea más
eficiente y se mantenga la productividad.
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO
Demográfica: El sensor de silla se dirige a un público desde los 13 años hasta más de
60 años que pasen más de 4 horas sentados.
Socioeconómico: El producto apunta a todos los niveles socioeconómicos (A, B, C,
D), ya que ya que es un producto que demanda una baja capacidad adquisitiva que
pueden comprar el producto mencionado.
2.1.2 SELECNCCIÓN DE ZONAS GEOGRÁFICAS
Se abordará la zona de Lima Metropolitana del Perú.
ENCUESTA SENSOR PARA SILLA
Para la aplicación de la encuesta se tuvo que identificar el número del tamaño de muestra, el
cual se halló a través de la siguiente fórmula:
2
p∗q∗N∗z
n=
e ∗N + p∗q∗z 2
2
Donde “N” que hace referencia a la población de trabajadores de oficina es de 40474, “Z” con
un nivel de confianza del 80% que es 1,28, “p” representa 50 por ciento de probabilidad de
éxito y “q” el otro 50 por ciento, y finalmente un error del 0,05.
El resultado del tamaño de muestra “n” sale 163 encuestas a realizar.
Encuesta sensor de SENSOR DE SILLA:
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU
ENCUESTA
NOMBRE:
SEXO:
EDAD:
1. ¿Compraría un producto que le ayude a corregir su postura?

a)Si b) No
2. ¿Cuánto tiempo podría usar el producto durante el transcurso del día?

a) 1 - 2 años
b) 2 -4 horas
c) 4 – 6 horas
d) Ma de 6 horas
3. ¿Dónde podría comprar el producto?

a) Supermercado
b) Tienda de descuento
c) Farmacia
d) Centro comercial
e) Internet/ en linea
4. ¿Cómo evaluaría el producto?

a)De gran utilidad b)Bastante util c) No muy util
5. ¿En comparación con otros productos semejantes, la calidad del producto es:
a) Mucho menor
b) Menor
c) Mas o menos la misma
d) Mayor
e) Mucho mayor
6.Como consideras la comodidad de las sillas? Califiquelo del 1 al 10

a)1 a 3 b)4 a 6 c)7 a 10
7. Cual de los siguientes productos usted considera que podria ayudarlo a mejorar
su postura?
a) Sensor para silla b) Corrector de postura
c) Cojin para silla d) Respaldar de silla
8.Usted esta dispuesto a usar un sensor de silla que le permita mantener una
postura adecuada?
a) SI b)NO
2.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

El aspecto fundamental de la encuesta de las intenciones del comprador consiste en
preguntarle a una muestra de clientes potenciales Algunas compañías mantienen
grupos de consumidores que utilizan en esas encuestas. También se valen de paneles
de consumidores para conocer su opinión sobre ideas de productos nuevos, precios y
otras características del producto. A los vendedores puede pedírseles que entrevisten
a los consumidores respecto a sus intenciones futuras de compra. Sin embargo, de
acuerdo con un estudio, los entrevistadores profesionales son más eficientes y baratos
cuando se desea llevar a cabo una encuesta sobre las intenciones de compra.
2.2.1 DEMANDA HISTÓRICA

2.2.2 PRONOSTICO DE LA DEMANDA
AÑO DEMANDA
1 40474.00
2 80948.00
3 113327.20
4 130326.28
5 149875.22
6 183444
DEMANDA
160000.00
140000.00 f(x) = 26818.072 x + 22535.924
120000.00
100000.00
80000.00
60000.00
40000.00
20000.00
0.00
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5
2.2.3 FACTORES
De las encuestas realizadas se obtienen los siguientes datos:

1. ¿Compraría un producto que le ayude a corregir su postura?
a)Si b) No
Alternativas Porcentaje
Si 84%
No 16%
De acuerdo con la encuesta, el 84 % de las personas optan por adquirir un producto

que le ayude a corregir su postura. Es muy importante para salud sentarse de la
manera correcta.
2.¿Cuánto tiempo podría usar el producto durante el transcurso del día?
1-2 horas 20%
2-4 horas 15%
4-6 horas 35%
Más de 6 horas 30%
De acuerdo con la encuesta, el 35 % de las personas prefieren usar el producto de un rango de

4-6 horas, y más ahora después de la pandemia que tanto universidades como centros de
trabajo laboran de modalidad remota.
3. ¿Dónde podría comprar el producto?
Supermercado 25%
Tienda de descuento 35%
Farmacia 10%
Centro comercial 20%
Internet / En línea 10%
De acuerdo con la encuesta, el 35 % de las personas prefieren comprar el producto en una
tienda donde se le brinde un descuento.
4.¿Cómo evaluaría el producto?
De gran utilidad 30%
Bastante útil 60%
No muy útil 10%
De acuerdo con la encuesta, el 60 % de las personas consideran que es bastante útil tener este
producto para mejorar la postura, por lo que el sensor va ser un complemento para la silla.
5. ¿En comparación con otros productos semejantes, la calidad del producto es:
Mucho menor 10%
Menor 18%
Más o menos la
misma 40%
Mayor 20%
Mucho mayor 12%
De acuerdo con la encuesta, el 40 % de las personas consideran que es similar a otros

productos, pero la diferencia que el sensor va a silla, y no tienes que colocarlos al cuerpo.
6.Como consideras la comodidad de las sillas? Califiquelo del 1 al 10
1a3 15%
4a6 45%
7 a 10 40%
De acuerdo con la encuesta, el 45 % de las personas califican la comodidad de la silla, dándolo
una calificación de 4-6/10.
7. Cual de los siguientes productos usted considera que podria ayudarlo a

mejorar su postura?
Sensor para silla 45%
Corrector de postura 30%
rdui para silla 10%
Respaldar de silla 15%
De acuerdo con la encuesta, el 45% de las personas consideran que el sensor para la silla sería
la mejor alternativa, en diferencia a otros productos, es adaptable.
8.Usted esta dispuesto a usar un sensor de silla que le permita mantener una
postura adecuada?
Si 85%
No 15%
De acuerdo con la encuesta, el 85% de las personas consideran que el sensor para la silla sería
la mejor alternativa para la corrección de postura.
2.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA
2.3.1 OFERTA HISTÓRICA

Se obtuvo una data histórica de oferta de los 5 últimos periodos de lo cual se utilizó el método
de regresión lineal para obtener la a ecuación de la línea de tendencia dando la ecuación
siguiente:
y = 18504x + 15550
2.3.2 FACTORES
- Número de productores
Encontramos actualmente 3 productos que se asemejan en algunas funciones
que estamos aplicando para nuestro producto
- Localización.
Actualmente no encontramos empresas que fabriquen o ensamblen un
producto similar al nuestro, los 3 competidores mencionados importan estos
productos para que luego lo comercialicen, que se encuentran en tiendas y
ventas online en lima.
- Calidad y precio de los productos
Con relación al precio se encuentra que la competencia lo vende en un
promedio de 30 a 150 soles
- Planes de expansión
Se tiene planeado actualmente vender nuestro producto en lima donde se
encuentra la mayor concentración de nuestro mercado objetivo que son las
empresas, se tiene como expansión luego las regiones de Arequipa y Ayacucho
donde son las siguientes que concentran mayor cantidad de empresas en sus
zonas. AÑO PERIODO OFERTA
2017 1 27927
2.3.3 2018 2 55854 PRONÓSTICO DE LA
2019 3 78196 OFERTA
2020 4 89925
2021 5 103414
Siguiendo el método de regresión lineal
para estimar la tendencia que tiene la oferta y pronosticar la oferta futura, utilizando la
ecuación que se hayo con la oferta rduino,
tenemos como resultado que para el año 2022 será de 126574.
AÑO PERIODO OFERTA

2017 1 27927
2018 2 55854
2019 3 78196
2020 4 89925
2021 5 103414
2022 6 126574
2.4 MEZCLA DE MARKETING MIX
El marketing mix es uno de los elementos clásicos del marketing, es un término

creado por McCarthy en 1960, el cual se utiliza para englobar a sus cuatro
componentes básicos: producto, precio, distribución y comunicación. Estas
cuatro variables también son conocidas como las 4Ps por su acepción
anglosajona (precio, plaza, promoción). Las 4Ps del marketing (el marketing
mix de la empresa) pueden considerarse como las variables tradicionales con
las que cuenta una organización para conseguir sus objetivos comerciales..
2.1
2.2
2.3
2.4.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO:
El producto es la variable por excelencia del marketing mix ya que engloba

tanto a los bienes como a los servicios que comercializa una empresa. Por
tanto, el producto debe centrarse en resolver dichas necesidades y no en sus
características tal y como se hacía años atrás. Dentro del producto
encontramos aspectos tan importantes a trabajar como la imagen, la marca, el
packaging o los servicios posventa.
 Descripción del producto:

Se propone introducir al mercado un dispositivo que permita ayudar a la
población a mantener una correcta postura manteniendo los hombres,
espalda y cuello en una correcta posición. Es así que, se elaborará un
producto que consta, en primera instancia, está equipado con un sistema
inteligente de sensor de control de ángulo en tiempo real, que te recordará
por vibración cuando dobles la espalda a más de 25 grados. Corrige tu
postura de forma natural mediante la construcción de memoria muscular y
el desarrollo del hábito de enderezarse. Además, de un gancho que te
permitirá implementarlo a cualquier tipo de silla, indiferentemente de sus
calidad y precio.
 Estándares de calidad:
Según la segmentación de mercado, se propone en primera instancia que
el producto esté orientado a empresas del rubro de telecomunicaciones
que mantienes a sus trabajadores sentados durante toda su jornada
laboral, eso no quita que el producto pueda ser utilizado por personas que
trabajan o estudian de manera remota o que simplemente realicen una
actividad sentados.
Partiendo de lo anterior, se propone avalar los resultados de la producción

mediante las siguientes certificaciones que aseguren su correcto
funcionamiento y la satisfacción a la necesidad del mercado objetivo:
- ISO 9001: con número de certificado SC 4168-1, es una norma

internacional que especifica los requisitos para los sistemas de gestión
de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de
sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación y su objetivo
es el logro de la satisfacción del cliente.
- BPA: Certificación otorgada por la Dirección General de
Medicamentos, Insumos y Drogas DIGEMID, organismo perteneciente
al Ministerio de Salud del Perú, mediante la cual garantiza que los
dispositivos médicos y productos sanitarios son conservados y
manipulados en condiciones adecuadas durante el proceso de
almacenamiento.
 Presentación comercial:
La empresa, tal cual se plasmará más adelante en la sección “Plaza”, no
tiene como interés hacerse de un local o establecimiento que se dedique a
la comercialización estricta del producto, sino que planea desarrollar lazos
comerciales tanto con canales de distribución físicos como virtuales y por
telecomunicaciones. Existirá un diseño y formatos de presentación
diferenciado de la competencia, pero estándar entre sus clientes, con el fin
de diferenciar la marca y lograr su pronto reconocimiento en el mercado,
los cuales serán claramente señalados al momento de realizar los
contratos con las alianzas comerciales para que no sean removidos ni
apañados con la imagen de los mismos. Así mismo, se propone un sistema
de atención y post venta especializado, para lograr la fidelización de los
nuevos clientes y expandir los horizontes a posibles nuevos compradores.
2.4.2 ESTRATEGIA DE PLAZA O DISTRIBUCIÓN:
El tipo de estrategia de distribución a tendrá un enfoque intensivo, ya que se

tiene como objetivo llegar a un mayor número de empresarios posibles con la
intención de que nuestro producto tenga un uso frecuente y de demanda
habitual. En este sentido, los canales de distribución directos e indirectos son
los siguientes:
 Canales directos:
El principal canal para ofrecer el producto de manera directa será a través

de una tienda online dedicada exclusivamente a ofrecer nuestro producto,
Así como también tendrpa asesorías personalizadas para empresas de
rubro telecomunicaciones. El telemarketing será una herramienta de la cual
se hará marketing directo del producto a través de la televenta de Quality
Products.
 Canales indirectos:
Las tiendas de mejoramiento del hogar son consideradas puntos
estratégicos de venta debido a que cuentan con una gran concurrencia de
clientes a diario. Las tiendas donde se ofrecerá nuestro producto son las
siguientes: SODIMAC, MAESTRO, PROMART y CASSINELLI.
Es importante colocar el producto en establecimientos de productos

rduinost tales como: Medicaltex, Roca SAC, Dr. Care, Ortopedia Castillo,
Ortopedia Mariano Etc.
Las tiendas online como AMAZON, MERCADO LIBRE y LINIO serán
canales para llegar a aquellos clientes que no puedan desplazarse a
nuestros distribuidores con tienda física.
 Precio:
El precio es la variable del marketing mix por la cual entran los ingresos de
una empresa. Antes de fijar los precios de nuestros productos debemos
estudiar ciertos aspectos como el consumidor, mercado, costes,
competencia, etc. En última instancia es el consumidor quien dictaminará
si hemos fijado correctamente el precio, puesto que comparará el valor
recibido del producto adquirido, frente al precio que ha desembolsado por
él.
Establecer correctamente nuestra estrategia de precios no es tarea fácil y

tal y como se ha comentado anteriormente, todas las variables, incluido el
precio tienen que trabajar conjuntamente y con total coherencia. La
variable del precio nos ayuda a posicionar nuestro producto.
2.4.3 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN:
 Estrategias Push:
- Para nuestro público objetivo que son las empresas de
telecomunicaciones, se les comenzará a dar paquetes con una docena
de nuestros productos, pero al precio de solo 10 unidades para impulsar
la venta de nuestro producto.
- En toda fecha festiva en el calendario, se reducirá el precio de nuestro
producto hacia nuestros distribuidores para que ellos lo puedan vender
en promociones de 3 por el precio de 2.
 Estrategias Pull:
- Se promocionará nuestro producto a través de redes sociales, tales
como Facebook, Instagram etc para que los consumidores puedan notar
el producto de manera más práctica.
- Se requerirá al distribuidor, colocar una TV reproduciendo el comercial
del producto en todos los stands de venta. En este comercial se
mostrará el modo de uso de nuestro producto y sus ventajas que podrán
ser vistas por los clientes finales al pasar por ahí.
2.4.4 ESTRATEGIA DE PRECIO:
La fijación del precio será definida en base a los costos variables, costos fijos e
indirectos que darán como resultado el costo de fabricación. Posteriormente se
deberá analizar la demanda para poder tener la proyección de lo que
esperamos vender, a continuación, se hará un análisis de competencia.
Finalmente, para poder fijar el precio se tomará la estrategia de penetración de

mercado, ofertando nuestro producto a un precio competitivo y llamativo para el
mercado meta.
 Costos variables:
Se considerará los costos de la materia prima, así como el de insumos
que son requeridos para la preparación:
COSTOS VARIABLES POR PRODUCCIÓN

CANTIDAD
PRECIO COSTO /
MATERIALES RQ/
(S/.) UNIDAD
UNIDAD
Sensor 1 3.50 3.5
rduino 1 14 14
caja 1 1,50 1.5
Cables 3V (10 cm) 40 9 0,7
Sesgo elasctico 1 0.5 0.5
Batería 1 3.5 3.5

Costo por unidad 23.7
Empaquetado 2
Costo variable unitario 25.7
COSTOS DE PLANILLA
SUELDO
NUM DE SUELDO SUELDOS
COLABORADORES MENSUA
COLABORADORES DIARIO ANUALES
L
Producción 2 60 1800 21600
Logística y almacén 2 60 1800 21600
Vendedores 2 100 3000 36000
Total planilla 220 6600 79200
COSTOS FIJOS
CONCEPTO MENSUAL ANUAL COSTOS INDIRECTOS
Gastos por mantemiento 10 120 MENSUA
CONCEPTO ANUAL
EGRESOS TOTALES L
Internet 55 660
CONCEPTO
Costos planilla MENSUAL
6600 ANUAL
79200 Electricidad 130 1560
Agua 79 948
Costos variables de producción 540 216
Costos fijos total 6665 79980 Costos indirectos total 209 2508
Costos fijos 6665 79980
Costos indirectos 0 0
Total 7205 80196 PRECIO
Precio anual (30%) 104254.8
Precio mensual 9366.5
Precio unitario 45
Servicio al cliente y posicionamiento:
El servicio al cliente es una de las acciones más importantes que ofrece el

vendedor al consumidor, y este permitirá la permanencia de los consumidores
por un periodo de largo plazo. Como servicio al cliente se conoce los siguientes
tipos de atención:
- Atención presencial: esta acción es necesaria para generar confianza

con el consumidor, y enganchar el producto al mercado.
- Atención telefónica: esta acción permitirá que los consumidores
despejen sus dudas sobre nuestro producto, además, es una vía rápida
y segura para mantener al consumidor informado.
- Atención virtual: este tipo de atención es una de las acciones ideales y
más rápidas de llegar al consumidor.
- Atención proactiva: mide el impacto del producto.
- Atención reactiva: parte de la iniciativa del consumidor, como las
respuestas a promociones.
Como ya se mencionó anteriormente sobre quienes son nuestro público

objetivo, podemos afirmar que, para el posicionamiento de nuestro producto al
mercado, influye en gran porcentaje el servicio al cliente, ya que de ello
depende que el consumidor siga solicitando nuestro producto.
3 CAPITULO III: ESTUDIO TÉCNICO
3.1 LOCALIZACIÓN DE PLANTA
La localización del negocio es muy importante, de esta manera, el objetivo general

de la localización de la planta productiva es el de elegir el lugar óptimo para las
instalaciones, de manera que se favorezca el desarrollo de la actividad de la
empresa y se minimice el coste de producción.
Los factores con mayor importancia para el negocio son:
- Cercanía a proveedores: Ayudará a reducir costos en transporte. Si tienes
un negocio donde requieras materias primas, esto también te permitirá que se
mantengan en buenas condiciones por más tiempo. Es decir, al estar cerca de
tus proveedores tu operación será más eficiente.
- Transportes: Le damos importancia al transporte es estos factores, dentro de
una logística debe tener un gran valor, porque mediante este los productos o
mercadería se trasladan de un lugar a otro, a través de una planificación que
favorezca a la satisfacción del cliente.
- Cercanía a clientes: Establecer una presencia física cercana a
sus clientes facilitará que éstos sigan siendo fieles a su marca, y más aún
cuando un negocio está iniciando, como nuestro producto recién está saliendo
al mercado, facilitará que las personas que transitan frente a su
establecimiento puedan convertirse prontamente en clientes asiduos, tal es la
importancia de los locales en renta.
- Costos laborales: El control del costo laboral nos ayuda a obtener una mejor
calidad de la producción con el menor esfuerzo y tiempo de los trabajadores.
- Costos de instalación: En el negocio será la instalación del área de ensamble y
del almacén.
Fuente: elaboración propia
3.2 TAMAÑO DE PLANTA
El tamaño de una planta depende de una serie de factores tecnológicos, económicos,

sociales y político, como son: demanda, disponibilidad de insumos, localización.
La cantidad demandada proyectada a futura es un factor condicionante del tamaño de

planta, Aunque el tamaño puede ir adecuándose a nuestros requerimientos de
operación para enfrentar al mercado creciente, es necesario que se evalúe esa opción
para definir el tamaño.
- Relación Tamaño –Mercado: Está condicionado al tamaño del mercado

consumidor, es decir al número de consumidores, la capacidad de producción
del proyecto debe estar relacionada con la demanda insatisfecha. Para el
proyecto se justificará con la demanda existente debe ser superior a dicho
tamaño.
- Relación tamaño- tecnología: El Tamaño también está en Función del
Mercado de maquinarias y equipos, porque el número de unidades que
pretende producir el Proyecto depende de la disponibilidad, el Proyecto deberá
fijar su Tamaño de acuerdo a las especificaciones Técnica de la maquinaria.
En función a la Capacidad productiva de los equipos y maquinarias se
determina el volumen de unidades a producir, la cantidad de materias primas e
insumos a adquirir y el Tamaño del financiamiento, en nuestro caso se
necesitará un maquina recta de coser. Entre los principales
proveedores, tenemos: Maquicentro, es una empresa especializada en
brindar un servicio integral en la venta de equipos ligeros con un completo
soporte.
- Relación tamaño-Punto de equilibrio: el tamaño mínimo para no tener

pérdidas en la producción de los productos a elaborar. Por debajo de esta
cantidad se estaría perdiendo y el proyecto no sería rentable. A partir del punto
de equilibrio se comienza a percibir utilidades.
- Relación tamaño-materia prima: Está dada por la disponibilidad de los

recursos necesarios para la producción de los productos a elaborar. De no
contar con los recursos necesarios, no se podría cubrir la demanda del
proyecto. La adquisición de materias primas o insumos suficientes en cantidad
y calidad para cubrir las necesidades del negocio durante todo el transcurso.
Es recomendable levantar un listado de todos los proveedores, así como las
cotizaciones de los productos requeridos para el proceso productivo. La
principal materia prima principal para la fabricación de nuestro producto es el
sensor, conjuntamente se ensambla con otros elementos para obtener el
sensor para corrector de postura.
- Relación tamaño-financiamiento: Está dada por la disponibilidad de recursos

de inversión con los que se podrían contar para invertir en el negocio,
determinado por lo general por el costo de la maquinaria y equipo e instalación.
Es aquí donde entra a tallar el índice de inversión por unidad de capacidad
instalada, es decir el costo unitario de producción respecto a los diferentes
tamaños de planta dada por la capacidad de la maquinaria y equipo.
3.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO
3.3.1 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO
FICHA TECNICA
Nombre Sensor Corrector De Postura Adaptable A Una Silla
Dispositivo que permite ayudar a la población a mantener una correcta postura

manteniendo los hombres, espalda y cuello en una correcta posición. Diseñado
Descripción general para ayudar a miles de personas a aliviar el dolor de espalda. Se puede usar para
complementar tratamientos ortopédicos o prevenir futuras enfermedades a causa
de una mala postura de la columna vertebral.
Tamaño o tipo de
7cm x 7cm
referencia del sensor
sillas operativas ( tipo más usada en oficina y casa)
Tipo de silla a la que

se adapta
rduinosticas Acero inoxidable, no toxico sin olor, alta resistencia a bajas temperaturas
Función Ayuda a corregir posturas en seres humanos

Foto referencial
3.3.2 ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA PRINCIPAL:
Sensor MPU 6050

MPU6050 es un dispositivo de rastreo de movimiento de 6 ejes basado en MEMS.
Tiene un giroscopio y sensores de acelerómetro en el chip junto con un sensor de
temperatura. MPU6050 es un dispositivo digital. Este módulo es de tamaño muy
pequeño, tiene requisitos de bajo consumo de energía, es muy preciso, tiene alta
repetibilidad, alta tolerancia a los golpes, tiene una programabilidad de rendimiento
específico para cada aplicación y su precio es barato. El MPU6050 puede ser
fácilmente conectado a otros sensores como magnetómetros y microcontroladores
Características:
 Un sensor giroscópico de 3 ejes MEMS con tres ADC de 16 bits y
acondicionamiento de señal.
 Un sensor acelerómetro MEMS de 3 ejes con tres ADC de 16 bits y
acondicionamiento de señal.
 Un motor de procesador de movimiento digital en el chip.
 Interfaces primarias de comunicación digital 12C.
 Interfaces auxiliares I2C para la comunicación con sensores externos como el
magnetómetro.
 Reloj interno.
 Registros de datos para almacenar los datos de los sensores.
 Memoria FIFO que ayuda a reducir el consumo de energía.
 Interrupciones programables por el usuario.
 Un sensor de temperatura de salida digital.
 Autotest para el giroscopio y el acelerómetro.
 LDO y Bias.
 Bomba de carga.
 Registros de estado
Sensor
Abastecimient
o Aliexpress
Tiempo mensual
Precio 3,5
Arduino Nano
Es una plataforma de hardware libre, nos referimos a que cualquier persona puede
crear y modificar sus propias placas a partir de una misma base y puede darle el uso
que quiera libremente, de manera que con una de estas placas se pueden crear
diferentes tipos de microordenadores.
Características
 Es una placa micro controladora pequeña, flexible y de fácil uso.
 Está basada en el micro controlador o MCU Atmel Atmega328p en versiones
3.x y en Atmega168 en otras anteriores. En cualquier caso trabaja a una
frecuencia de 16 Mhz.
 La memoria se compone de 16 KB o 32 KB flash según versión (2KB usados
para el cargador de arranque), con 1 o 2 KB de memoria SRAM y una
EEPROM de 512 bytes o 1 KB según el MCU.
 Tiene una tensión de alimentación de 5v, pero la tensión de entrada puede
variar de 7 a 12v.
 Posee 14 pines digitales, 8 analógicos, 2 pines de reinicio y 6 pines de potencia
(Vcc y GND). De los pines analógicos y digitales, tienen asignadas varias
funciones extra como pinMode () y digitalWrite () y analogRead () para los
analógicos. En el caso de los analógicos, permiten una resolución de 10 bits
desde 0 a 5v. En los digitales, 22 se pueden usar como salidas PWM.
 No incluye toma de corriente continua.
 Usa un mini USB estándar para su conexión con el computador para
programarla o alimentarla.
 Su consumo de energía es de 19mA.
 El tamaño de la PCB es de 18x45mm con un peso de solo 7 gramos.
Arduino
Abastecimiento Alibaba
Tiempo Mensual
Precio 14
Batería Li-Po de 300 mA
Características
Con esta betería se estima que tendría una duración de 12 horas el dispositivo
Los artículos Parámetro
Modelo de la batería 303450

Tensión Nominal 3,7 V
Capacidad mínima 500mAh (descarga de 0.2C)

Voltaje de carga 4,2 V
Descarga de voltaje de corte 3,0 V
Estándar de carga 0.2C/4,2 V
Max de carga 1.0C/4,2 V
Estándar de descarga 0.2C/3,0 V
Descarga continua 1.0C/3,0 V

Max el cumplimiento de
No-descarga continua 2.0C/3,0 V
Envío de tensión ≥ 3,85 V
Paquete de batería de impedancia ≤ 80mΩ
Carga: 0 °C ~ 45 °C
Temperatura de funcionamiento
Descarga: -20 °C ~ 60 °C
Almacenamiento (a 50% SOC y
-10 ℃ ~ 25 ℃ (12 meses ≥ 85%)
temperatura especificada,
Capacidad recuperable en % vs tiempo) -10 ℃ ~ 45 ℃ (6 meses ≥ 85%)

-10 ℃ ~ 55 ℃ (1 mes ≥ 90%)
20 ± 5 ℃ es la temperatura de almacenamiento
recomendada
No debe haber arañazos, roturas,
Pernos, cauterización, deformaciones, hinchazón,

Inspección Visual
fugas
Y así en la superficie de la célula.
GB/T 18287-2013 KC CE ROHS IEC/EN61960…

Estándar de referencia
UL1642
Bateria de 3000 mah

Tiempo mensual
Precio 3,5
Sesgo Elástico
Características
Tipo de producto: ISO9001-2000

Cincha Color:
Material: customized
Poliéster / nylon Thickness:
Técnicas: 1mm (can be 0.5mm-4mm)
Jacquard Design:
Característica: Customer’s design is welcomed
Sostenible Item:
Uso: rduino ribbon
Bolsas, Ropa, Textil hogar, Name:
underwear, Zapatos rduino ribbon,grosgrain
Lugar del origen: patterned ribbon
Fujian, China Name:
Número de Modelo: rduino ribbon
BH-317 Width:
Standards: can be 1cm-10cm
Sesgo elástico
Tiempo mensual
Precio 0,5
Cable de puente Dupont de 40 vías, 2,54mm, 40 Pines, multicolor
Características
Multicolores 40 Pin macho a macho Dupont Wire Jumper

Artículo
Solderless Cable
Marca Starte
Modelo No FIDC025
Tipo de Cable De Cable IDC
Conector1 Conector macho de 1 pin de paso de 2,54mm
Conector2 Conector macho de 1 pin de paso de 2,54mm

Género De Hombre A Hombre
De alambre 26AWG/ 28AWG de alambre
Conductor De cobre
Cable espaciado Paso de 2,54mm
Aplicación Arduino, Raspberry Pi, ordenadores de una sola placa
Color Colorido
MOQ 500Pcs
Paquete Bolsas de PE
OEM Apoyo
Tipo: Productos electrónicos shellJunction Box, enclosures

Cables
TamañoHembra
externo: y80*50*25
macho Mm
Abastecimiento
Color: Alibaba
Blanco y Negro
Aplicación:
Tiempo Electrónica, proyecto, industria, PCB
mensual
Precio 0,7
Caja
Tiempo mensual
Caja
Precio 1,5
Características
3.3.3 Proceso de Producción: DOP o DAP
DOP
CONECTORES
DUPONT MACHO-
HEMBRA
Sesgo Elástico Caja Arduino nano
Sensor MPU 6050
Programar arduino variables 1
4 Medir y marcar la zona 2 Unir sensor y arduino con

cables
Batería Li-Po
5 Cortar ambos extremos 1 Verificar conexiones
Silicona
2 Verificar tamaño de corte
3 Instalar batería
7 Medir y Cortar
6 Fijar sensor a la caja
8 Insertar elástico
Verificar producto 3 9
Coser
DAP

Diagrama Num: 1 Hoja Núm 1 Resumen
Objeto: Sensor Para Corrección De Postura Actividad Actual
Aplicable A Una Silla
Almacenamiento 1
Actividad: Operación 10
Método: Actual/Propuesto Transporte 1
Lugar: Planta de produccion Espera 1
Operario (s): operario de Ficha núm: Inspección 2
produccion Distancia (m)
Tiempo (min-hombre) 14,4
Compuesto por: Grupo 2 Fecha:
Aprobado por: Fecha: Costo
- Mano de obra
- Material
03/07/2022 Total
Simbolo
Descripción Cantidad Tiempo Distancia Observaciones

Materiales almacenados 1 
Llevar a la mesa los materales 1 0,1 
Programar arduino 2  
Unir sensor y rduino con cables 1 1 
Verificar conexiones 1 0.3 
Agregar bateria 1 2 
medir y marcar caja 2 
Cortar ambos extremos 1 4 
Inspeccionar tamaño de corte 1 0,3 
Fijar sensor a la caja 1 1  
Medir y cortar elastico 1 1 
Insertar rduino a la caja 1 0.30 
Coser el sesgo elastico 1 0.30  
Verificar productos 1 1  
Total 12 14,4
3.3.4 CARACTERÍSTICAS DE MAQUINARIA Y/O EQUIPO ESPECIFICACIONES
DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPO.
Cutter eléctrico
Máquina de coser
3.3.5 CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE LAS INSTALACIONES
Los almacenes son un espacio donde se guarda y deja reposar las mercaderías, por
esta razón es necesario tener en cuenta las condiciones que requiere cada producto y
buscar optimizar su tiempo de vida y reducir riesgos. (Mauleon,2003)
Según el autor Mauleon (2003) existen diversas formas de clasificar los almacenes
dependiendo del punto de vista, entre ellos tenemos:
- Según la naturaleza del producto:
 Almacén de materias primas o componentes: Estos almacenes se

encuentran usualmente cerca de las fábricas de producción para que sea
más fácil y económico su transporte. Asimismo, están acondicionados a
las necesidades de los productos que se va a almacenar.
 Almacén de semielaborados: Este tipo de almacén se encuentra dentro

de la planta de producción, ya que su objetivo es facilitar las fases de
producción y minimizar tiempos de espera.
 Almacén de productos terminados: En este almacén se guardan

exclusivamente productos terminados y su principal objetivo es mantener
un alto índice de rotación de los productos.
- Según la función logística: Almacén plataforma como el Cross docking el cual

permite optimizar el transporte entre los almacenes de fábrica y delegaciones o
clientes. Esto permite, minimización de recorridos, ahorro de tiempo, mejora en el
plazo de servicio, reducción de costos, etc.
- Según las manipulaciones: Con estanterías: las estanterías pueden ser metálicas o
de madera y mantienen una estructura que permite el posicionamiento de la
mercadería bajo sus diferentes empaques. Esto permite ganar espacio de
almacenamiento, almacenamiento en altura y evita que descansen unos sobre otros
- Según el tipo de estanterías de palets: Estanterías convencional, es el sistema

más clásico. El cual tiene una disposición (pared/estantería/ pasillo) dentro de la
planta. Asimismo, está definida en cuatro vectores (estantería/pasillo/altura /hueco),
esto permite definir y ordenar correctamente los productos.
Por esta razón, es necesario dejar constancia de cualquier movimiento que se realice.
Al tener una profundidad de solo un palet, es recomendable su utilización para
productos que no requieran gran espacio de almacenamiento o que necesiten un
rápido acceso a ello.
- Según la naturaleza jurídica: Almacén en régimen de alquiler, el cual consiste en

arrendar un espacio físico o inmueble para procesos de almacenaje. Su principal
ventaja es que sus costos son menores a la compra de un inmueble
Para el caso asignado, se ha determinado utilizar:
 Distribución de flujo en U: ya que este tipo de distribución es la más

conveniente dado que el personal es polivalente y son aprovechados para
recepción y despacho.
 Estantería: Las estanterías metálicas permiten un adecuado manejo en la

paletización. De acuerdo con la NTP 852, las condiciones de las estanterías
metálicas dependen del sistema de almacenamiento.
- Almacenamiento estático: Las cargas permanecen inmóviles en el estante y no existe

movimiento en el proceso de almacenaje.
RESTRICCIÓN A TENER EN CUENTA
a) Servicios Higiénicos
- La entrada a los servicios debe estar al nivel del piso, sin diferencia entre el exterior y
exterior.
- La puerta debe tener como mínimo 1.2m de ancho.
- El marco de la puerta irá en color de alto contraste para resaltar el acceso.
- Si es que la puerta se encontrará ubicada en una esquina, deberá abatir hacia el

muro
más cercano. (Jofel, 2009)
b) Puertas de evacuación:
- El giro de la hoja debe ser en dirección del flujo de los evacuantes, siempre y cuando
el ambiente tenga más de 50 personas.
- La fuerza necesaria para empujar la puerta en cualquier caso no será mayor de 133N
(30 libras de fuerza).
- Las dimensiones mínimas para la puerta de evacuación serán de 1.2 m x 2.03m.
(Norma Técnica Peruana, 2012)
c) Pasadizos
- Se deben encontrar libres de obstáculos que puedan interferir a la circulación de los

trabajadores.
- A lo largo y al final de cada pasillo debe haber un extintor.
- Cada pasillo debe contar con la señalización adecuada, el cual debería contar con el
cartel de zona de seguridad ante sismos y de extintor, entre otros. Además, deben
estar correctamente iluminados.
- Ancho libre para puertas y rampas peatonales: Para determinar el ancho libre de la
puerta o rampa, se debe considerar la cantidad de personas por el área piso o nivel
que sirve y multiplicarla por el factor de 0.005 m por persona. Siendo 0.90 m el ancho
libre mínimo aceptable para puertas o rampas peatonales.
- Las puertas de evacuación podrán tener un ancho libre mínimo medido entre las
paredes del vano de 1.00 m. También se puede hallar de la siguiente forma.
d) Extintores
- El peso del extintor es de 10kg y se coloca hasta 1.10m de altura contando desde el
piso.
- La señal se coloca desde 1.8m de altura contando desde el piso hasta la base
inferior de la señal. (Norma Técnica Peruana, 2019)
e) Protección de almacenes techados
- De acuerdo la Norma Técnica A.130 en el artículo 185°, “Los almacenes Clase I a IV,
con mercancías acomodadas en cualquiera de sus formas (en paletas, a granel, en
racks, etc.), excepto los de materiales peligrosos y líquidos combustibles o
inflamables”, en la siguiente imagen podemos ver las condiciones de seguridad.
0) Oficinas
Es aquel ambiente en el que los trabajadores realizan las operaciones administrativas.

Por ello, estas áreas deben tener las siguientes consideraciones:
- Cuenta con estantes que van entornillados a la pared.
- El cableado que se genera por los ordenadores se debe de hacer por canaletas para
evitar accidentes causados por tropiezos.
- El ambiente debe contar con un extintor obligatoriamente.
- La pantalla del ordenador debe situarse a una distancia superior a 40 cm de los ojos
del trabajador y con una angulación cercana a los 60º respecto al teclado.
- El teclado, que será preferentemente de cuerpo plano con una inclinación respecto a
la mesa de trabajo de aproximadamente 20º. Debería contar con un soporte para las
manos de al menos 10 cm de profundidad, lo que ayudará a reducir la tensión en
brazos y espalda.
- La silla, con 5 ruedas, desplazable pero estable; con asiento de al menos 45 cm de

ancho y 35 cm de profundidad y de altura regulable y respaldo basculante entre 5 – 15
º preferentemente con apoyo lumbar. (Norma Técnica Peruana, 2019)
g) Colores de señal de seguridad:
- Rojo: Prohibición, material de prevención y de lucha contra incendios.
- Azul: Obligación.
- Amarillo: Riesgo o peligro.

- Verde: Información de emergencia. (Norma Técnica Peruana, 2004, p.6)
h) Equipo de protección personal
- Casco: Todo casco de protección para la cabeza debe estar constituido por un
casquete de protección, un medio de absorción de energía dentro de éste (tafilete),
medios para permitir la ventilación y transpiración necesaria durante el uso del casco,
un sistema de ajuste y un sistema para adaptabilidad de accesorios (Ranura de
anclaje).
- Calzado de seguridad: Botines de cuero de suela antideslizable, con puntera de

acero contra riesgos mecánicos, botas de jebe con puntera de acero cuando se
realicen trabajos en presencia de agua o soluciones químicas, botines dieléctricos sin
puntera de acero o con puntera reforzada (polímero 100% puro) cuando se realicen
trabajos con elementos energizados o en ambientes donde exista riesgo eléctrico.
- Protectores auditivos: Deberá utilizarse tapones de oídos o auriculares en zonas

donde se identifique que el nivel del ruido excede los siguientes límites permisibles.
- Gafas de seguridad: Éstas deben tener guardas laterales, superiores e inferiores, de

manera que protejan contra impactos de baja energía y temperaturas extremas. En
caso de usar anteojos de medida, las gafas de protección deben ser adecuadas para
colocarse sobre los lentes en forma segura y cómoda.
- Monogafas o gafas panorámicas: De diferentes tipos y materiales. Estas se ajustan

completamente a la cara y proveen protección contra salpicaduras en la manipulación
de químicos o ante la presencia de gases y vapores; además, protegen contra
impactos de baja y mediana energía y temperaturas extremas. Para trabajos con
oxicorte se utilizará lentes para tal fin.
- Careta (antiparra): Es una pantalla transparente sostenida por un arnés de cabeza, la

cual se encuentra en varios tamaños y resistencias. Debe ser utilizada en los trabajos
que requieren la protección de la cara, como, por ejemplo, utilizar la pulidora o sierra
circular, o cuando se manejan químicos. En muchas ocasiones y según la labor, se
requiere del uso de gafas de seguridad y careta simultáneamente.
- Protección frente al polvo: Se emplearán mascarillas antipolvo en los lugares de
trabajo donde la atmósfera esté cargada de polvo. Constará de una mascarilla,
equipada con un dispositivo filtrante que retenga las partículas de polvo. La utilización
de la misma mascarilla estará limitada a la vida útil de ésta, hasta la colmatación de
los poros que la integran. Se repondrá la mascarilla cuando el ritmo normal de
respiración sea imposible de mantener. (MVCS, 2006, p.22)
- Los tipos de protección contra incendios es según el tipo de almacén:
- Dispositivos de detección de incendios
- Dispositivos de alarma de incendios
- Detectores de funcionamiento de sistema de extinción de incendio
- Válvula de la red de aguas contra incendios
- Sistema de administración de humos
- Liberación de puertas de evacuación
- Activación de sistemas de extinción de incendios
Clasificando la mercadería por su combustibilidad como: clase I, II, III, IV.
Mercancías no combustibles que cumplen con las siguientes características:

Están almacenadas sobre parrillas o parihuelas
Clase I Están almacenadas en líneas simples de cartones corrugados con o sin
divisiones de cartón (con o sin parrilla o parihuelas)
Están embaladas en envolturas selladas al vacío o en papel (con o sin parrilla
o parihuela)
Mercancías no combustibles que están embaladas en cajas solidad de madera,
Clase II de cartón corrugado de varias capas o de un material equivalente (con o sin
parrilla)
Clase III Mercancías combustibles que cumplen con las siguientes características:
Fabricadas de madera, papel, fibras o plásticos incluidos en el Grupo C (PVC
Embaladas en caja de cartón o madera
Con o sin parrilla o parihuelas de apoyo
Mercancías que mantengan hasta 5% en peso o volumen (lo que sea menor)
de plásticos de los grupos A y B
Mercancías combustibles que cumplen con las siguientes características:
Clase IV Fabricadas total o parcialmente de plasticos
Que tengan fluidos hechos a partir de plasticos
Fabricadas de plásticos sin empaque
3.3.7 CAPACIDAD INSTALADA
3.3.8 DISEÑO Y DISPOSICIÓN DE PLANTA:
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU
CURSO: INTEGRADOR II – SENSOR DE SILLA ERGONOMICA
DISEÑADO POR: GRUPO 2 PROFESOR: ESTEBAN AUGUSTO

PISCOYA
3.3.9 PUNTOS CRÍTICOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL PRODUCTO

Punto crítico de calidad Explicación Medida a realizar
Es un proceso que se tiene que llevar de
una manera correcta porque si no los Inspeccionar antes de
Programación de arduino
sensores no estarían captando las incorporarlo a la caja
posturas erróneas
El sesgo elástico tiene que medir 80 cm
ya que tiene una capacidad de estirarse Prueba en 2 a 3 sillas para
Medir el sesgo elástico
del 10% para así abarcar las mayor observar su capacidad
cantidad de modelos de sillas
Las placas del sensor y rduino tienes que Esperar que seque y hacer una
Fijar la placas a la caja estar bien fijadas a la caja para evitar que prueba de agitación para ver
se muevan y golpeen que no se mueve
3.3.10 MATRIZ IPERC
3.3.11 ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO
AMBIENTAL DEL
PROYECTO.
Diseño de la metodología:
El diseño metodológico que se utilizó para la elaboración de este proyecto es realizar

un estudio descriptivo de la empresa y de esta manera elaborar las estrategias
ambientales que permitan mejorar la gestión institucional de la entidad. La
investigación se divide en dos partes: Diagnóstica-Analítica y Prospectiva- divulgativa
OBJETIVOS ACTIVIDADES
Realizar un diagnóstico que permita conocer la Recolección de información primaria y
situación ambiental inicial dentro de la empresa secundaria.
para determinar los impactos ambientales más Identificación de los requisitos legales
significativos causados por esta. vigentes aplicables.
Realizar una matriz para la identificación de
los aspectos e impactos ambientales.
Analizar y priorizar los impactos ambientales

identificados en la matriz de impactos.
Diseñar estrategias y programas de gestión Proponer estrategias ambientales que

ambiental tendientes a minimizar los principales contribuyan a la matización de los principales
impactos causados al ambiente por empresa. impactos ambientales encontrados.
Incorporar el tema ambiental dentro de los

procesos y actividades que se desarrollen
dentro de la empresa y que estos causen
impacto al entorno.
Establecer funciones a los trabajadores de la
empresa para lograr los objetivos propuestos
y así generar una disminución de los impactos
ambientales
Divulgar actividades para la contribución del Divulgación de estrategias aprobadas por la
fortalecimiento de la gestión ambiental institucional dirección a todos los funcionarios
de la empresa.
Evaluación de resultados y monitoreo de
actividades
HISTÓRICO DE CONSUMO DE AGUA Y ENERGÍA ELÉCTRICA:
Se revisarán los consolidados de agua y energía de varios meses, durante un periodo

de siete meses para obtener un promedio del consumo de agua y energía, reflejando
datos concisos para la identificación de aspectos e impactos ambientales
RESIDUOS SÓLIDOS GENERADOS EN LA INSTITUCIÓN:
Se realizarán muestreos en la empresa mediante formatos elaborados por la

aseguradora Positiva Compañía de Seguros, utilizando la metodología del cuarteo
durante siete días en todas las sedes para identificar los residuos líquidos, sólidos
peligrosos y similares.
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS ASPECTOS E IMPACTOS

AMBIENTALES:
Para la identificación de los aspectos ambientales se realizará una matriz donde se

describirán los procesos, actividades que interactúan con el medio ambiente para
posteriormente realizar otra matriz donde se evaluaron los aspectos con sus
respectivos impactos; a la vez permitirá identificar cuáles eran los más críticos y
aquellos donde se pude potencializar y que por ende necesitan de una intervención
inmediata
4. CAPITULO IV: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIÓNAL
4.1 ASPECTO LEGAL:
Tener claros los aspectos legales al momento de gestionar un negocio es fundamental

para cualquier empresa, independientemente de que ésta sea grande, mediana o se
trate de una Startup.
Para un emprendedor, atender oportunamente estos temas le permitirá evitar
potenciales inconvenientes que pongan en riesgo el crecimiento de su
emprendimiento.
Consideraciones antes de poner en marcha el emprendimiento:
 Un estatuto sólido desde el inicio: La gran mayoría de Startups se

constituyen como una Sociedad Anónima Cerrada. El problema es que
algunas, quizás más motivadas por salir rápido al mercado, no se toman el
tiempo de asesorarse y preparar un buen estatuto. El estatuto de una empresa
es como su esqueleto, contiene el régimen interno y las reglas que rigen su
funcionamiento. Si los emprendedores pasan por alto su importancia podrían
incurrir en gastos adicionales y tener otro tipo de complicaciones.
Por ejemplo, no tomarse el tiempo de delimitar debidamente el objeto social de la

empresa que se quiere constituir, luego conllevaría a tener que realizar una
modificación del estatuto, incurriendo en gastos notariales y registrales que podrían
haberse destinado a otros aspectos del negocio. Asimismo, suprimir o no contemplar
adecuadamente el derecho de adquisición preferente de acciones podría implicar el
ingreso a la compañía de personas que no estén alineadas con los objetivos o visión
del negocio del emprendedor.
 Tener claro lo que es una relación de trabajo: La mayoría de problemas que

se presentan en muchas empresas están relacionados a temas laborales.
Por lo tanto, contratar personas bajo una locación de servicios cuando en la realidad
son trabajadores podría tener consecuencias graves ante una fiscalización de la
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (Sunafil). Un emprendedor debe
prestarle mucha atención al elemento de la subordinación. Si puede fiscalizar a las
personas que contrata, dirigir sus actividades y además les proporciona herramientas
de trabajo, entre ellas por ejemplo un correo electrónico, lo más probable es que estén
frente a una relación de trabajo.
 No ignorar los aspectos tributarios: Adicionalmente a cumplir con el pago de

impuestos y de conocer bien el régimen tributario de la empresa, un
emprendedor debe ser consciente de las implicancias tributarias de los actos
que la compañía y sus accionistas pueden realizar para no tener problemas
ante la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
(Sunat).
Una práctica común son los contratos de préstamo que un accionista celebra con su
propia empresa, donde normalmente no se pactan intereses o éstos son muy bajos. Si
el accionista tiene más de treinta 30% del capital social, se considerará como una
transacción entre partes vinculadas, por lo que se deberán considerar los intereses
que se ajusten al valor de mercado. También se suelen celebrar muchos contratos de
transferencia de acciones tomando en consideración el valor nominal de las mismas y
no el de mercado, el cual será el más alto entre el valor de la transacción y el valor
patrimonial. Esto generaría un mayor pago de impuesto para aquél que vende parte o
el total de sus acciones.
 Evitar riesgos y sanciones administrativas: Algunas veces los
emprendedores -por desconocimiento- no cumplen con aquellas formalidades
que tienen como objetivo proteger no solo a su compañía, sino también al
consumidor final del servicio que ésta ofrece.
Por ejemplo, no registrar oportunamente la marca podría significar un gran riesgo en

caso ya exista registrada una muy similar ante el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). Es importante
contemplar este registro para no incurrir en cambios que podrían perjudicar la
reputación o credibilidad de la empresa frente a los clientes que se tienen o quiere
captar. Las sanciones administrativas pueden también perjudicar mucho a las
empresas. No cumplir con el registro del banco de datos personales y no contar con
un libro de reclamaciones, sea en físico o virtual, podría generar la imposición de
determinadas multas, algo que definitivamente afecta la caja y el desarrollo de
cualquier Startup.
4.1.1 FORMA SOCIETARIA, CONSTITUCIÓN, DENOMINACIÓN

DOMICILIO, APORTACIONES:
Socios Apertura de
Trámites cuentas.
Objeto social Minuta
notariales Escritura
Tipo societario Pública
Inscripción en Obtención
Escritura del RUC
Registros SUNAT
pública Obtención de
Públicos
Clave Sol
4.1.1.1 TRÁMITES NOTARIALES:
 Socios:
- Valery Jazmin Valencia Mayorga
- Carrasco Jara, Jaime Eduardo
- Chávez Tello, Wendy Selene
- Flores Rivas, Francesca Ysabel
 Objeto social: El objeto social hace referencia a la actividad o actividades
que lleva a cabo una empresa. El objeto social es muy importante desde
varios puntos de vista: contable, fiscal y empresarial. De hecho, en caso de
no especificarse correctamente en los estatutos, su inscripción el registro
oficial correspondiente puede ser rechazada. En palabras más sencillas, el
objeto social es la finalidad para la que se constituye una empresa.
Para nuestra empresa, el objeto social es:
- Fabricación, comercialización, importación, exportación y venta al

por mayor de un corrector de postura adaptable a una silla con fines
ortopédicos y comerciales.
- Administración y gestión de lo citado anteriormente.
- Prestación de servicios relacionados con la administración, gestión
o ámbito comercial para empresas privadas.
- Elaboración de toda clase de estudios de mercado.
- Adquisición y enajenación de bienes inmuebles de cualquier clase.
 Tipo societario: Sociedad Anónima Cerrada (SAC)

- Aportes monetarios y no monetarios. No se permite aporte de servicios.
- Para constitución: capital suscrito 100% y pagado no menos del 25%.
- Órganos obligatorios: Junta General de Accionistas y Gerencia General.
- No puede repartir dividendos si el saldo del patrimonio neto es inferior al capital
pagado.
Modelo de constitución de Sociedad Anónima Cerrada – S.A.C.
(con aporte en bienes dinerarios)
Señor notario
Sírvase usted extender en su registro de escrituras públicas una de constitución de sociedad
anónima cerrada que otorgan:
A. VALERY JAZMIN VALENCIA MAYORGA nacionalidad: PERUANA, ocupación:

ESTUDIANTE estado civil: SOLTERA.
B. CARRASCO JARA JAIME EDUARDO nacionalidad: PERUANA, ocupación:
ESTUDIANTE estado civil: SOLTERO.
C. CHÁVEZ TELLO WENDY SELENE nacionalidad: PERUANA, ocupación: ESTUDIANTE
estado civil: SOLTERA
D. FLORES RIVAS, FRANCESCA YSABEL nacionalidad: PERUANA, ocupación:
ESTUDIANTE estado civil: SOLTERA.
Señalando como domicilio común para efectos de este instrumento en Nestor gambeta baja
– callao En los términos siguientes:
Primero: Por el presente pacto social, los otorgantes manifiestan su libre voluntad de
constituir una sociedad anónima cerrada, bajo la denominación de HEALTHY DEVICE S.A.C
Los participantes se obligan a efectuar los aportes para la formación del capital social y a
formular el correspondiente estatuto.
Segundo: El monto del capital social es de S/. 20000.00, VEINTE MIL SOLES, dividido en 4
acciones nominativas de un nominal de S/. 4000.00 cada una, suscritas y pagadas de la
siguiente manera:
1. VALERY JAZMIN VALENCIA MAYORGA suscribe 1 acción nominativa y paga S/.
5000.00 mediante aportes en bienes dinerarios.
2. CARRASCO JARA JAIME EDUARDO suscribe 1 acción nominativas y paga S/.
3. CHÁVEZ TELLO WENDY SELENE suscribe 1 acción nominativas y paga S/.
4. FLORES RIVAS, FRANCESCA YSABEL suscribe 1 acción nominativas y paga S/.
El capital social se encuentra totalmente suscrito y pagado.
Artículo 4º: Transferencia y adquisición de acciones: Los otorgantes acuerdan suprimir el
derecho de preferencia para la adquisición de acciones, conforme a lo previsto en el último
párrafo del artículo 237º de la “ley”.
Artículo 5º: Órganos de la sociedad: la sociedad que se constituye tiene los siguientes
órganos:
A. La junta general de accionistas; y

B. La gerencia.
La sociedad no tendrá directorio
Artículo 6º: Junta general de accionistas: La junta general de accionistas es el órgano

supremo de la sociedad. Los accionistas constituidos en junta general debidamente
convocada, y con el quórum correspondiente, deciden por la mayoría que establece la “ley”
los asuntos propios de su competencia.
Todos los accionistas incluso los disidentes y los que no hubieran participado en la reunión,
están sometidos a los acuerdos adoptados por la junta general.
La convocatoria a junta de accionistas se sujeta a lo dispuesto en el art. 245º de la “ley”.
El accionista podrá hacerse representar en las reuniones de junta general por medio de otro
accionista, su cónyuge, o ascendiente o descendiente en primer grado, pudiendo extenderse
la representación a otras personas.
Artículo 7º: Juntas no presenciales: La celebración de juntas no presenciales se sujeta a
lo dispuesto por el artículo 246º de la “ley”.
Artículo 8º: La gerencia: No habiendo directorio, todas las funciones establecidas en la “ley”
para este órgano societario serán ejercidas por el gerente general.
La junta general de socios puede designar uno o más gerentes sus facultades remoción y
responsabilidades se sujetan a lo dispuesto por los artículos 185º al 197º de la “ley”.
El gerente general está facultado para la ejecución de todo acto y/o contrato correspondiente
al objeto de la sociedad, pudiendo asimismo realizar los siguientes actos:
A. Dirigir las operaciones comerciales y administrativas.

B. Representar a la sociedad ante toda clase de autoridades. En lo judicial gozara de las
facultades generales y especiales, señaladas en los artículos 74º, 75º, 77º y 436º del
código procesal civil. En lo administrativo gozará de la facultad de representación
prevista en el artículo 115º de la ley Nº 27444 y demás normas conexas y
complementarias. Teniendo en todos los casos facultad de delegación o sustitución.
Además, podrá constituir personas jurídicas en nombre de la sociedad y representar a
la sociedad ante las personas jurídicas que crea conveniente. Además, podrá
someter las controversias a arbitraje, conciliaciones extrajudiciales y demás medios
adecuados de solución de conflicto, pudiendo suscribir los documentos que sean
pertinentes.
C. Abrir, transferir, cerrar y encargarse del movimiento de todo tipo de cuenta bancaria;
girar, cobrar, renovar, endosar, descontar y protestar, aceptar y reaceptar cheques,
letras de cambio, vales, pagares, giros, certificados, conocimientos, pólizas, cartas
fianzas y cualquier clase de títulos valores, documentos mercantiles y civiles, otorgar
recibos y cancelaciones, sobregirarse en cuenta corriente con garantía o sin ella,
solicitar toda clase de préstamos con garantía hipotecaria, prendaria y de cualquier
forma.
D. Adquirir y transferir bajo cualquier título; comprar, vender, arrendar, donar, dar en
comodato, adjudicar y gravar los bienes de la sociedad sean muebles o inmuebles,
suscribiendo los respectivos documentos ya sean privados o públicos. En general
podrá celebrar toda clase de contratos nominados e innominados, inclusive los de:
leasing o arrendamiento financiero, lease back, factoring y/o underwriting, consorcio,
asociación en participación y cualquier otro contrato de colaboración empresarial
vinculados con el objeto social. Además, podrá someter las controversias a arbitraje y
suscribir los respectivos convenios arbitrales.
E. Solicitar, adquirir, disponer, transferir registros de patentes, marcas, nombres
comerciales, conforme a ley suscribiendo cualquier clase de documentos vinculados a
la propiedad industrial o intelectual.
F. Participar en licitaciones, concursos públicos y/o adjudicaciones, suscribiendo los
respectivos documentos, que conlleve a la realización del, objeto social.
El gerente general podrá realizar todos los actos necesarios para la administración de la
sociedad, salvo las facultades reservadas a la junta general de accionistas.
Artículo 9º: Modificación del estatuto, aumento y reducción del capital: La modificación
del estatuto, se rige por los artículos 198º y 199º de la “ley”, así como el aumento y reducción
del capital social, se sujeta a lo dispuesto por los artículos 201º al 206º y 215º al 220º,
respectivamente, de la “ley”.
Artículo 10º: Estados financieros y aplicación de utilidades: se rige por lo dispuesto en

los artículos 40º, 221º al 233º de la “ley”.
Artículo 11º: Disolución, liquidación y extinción: en cuanto a la disolución, liquidación y

extinción de la sociedad, se sujeta a lo dispuesto por los artículos 407º, 409º, 410º, 412º,
413º a 422º de la “ley”.
 Tercero: Queda designado como gerente general: CARRASCO JARA, JAIME

EDUARDO, con documento de identidad 7547654, con domicilio en: CALLE
HUÁSCAR INT 67 URB BARRIO 1, distrito de CALLAO, provincia de CALLAO,
departamento de CALLAO.
Así mismo, se designa como sub gerente de la sociedad a VALERY JAZMIN VALENCIA
MAYORGA, identificada con documento de identidad DNI, con número: 75201876, quien
tendrá las siguientes facultades:
- Reemplazar al gerente en caso de ausencia.
- Intervenir en forma conjunta con el gerente general, en los casos previstos en los
incisos c, d, e y f del artículo 8º del estatuto.
Lima, fecha formularia: Tres de julio del dos mil veintidós.

1
1.01.1
4.1.2 LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO Y/O PERMISOS:
Requisitos establecimiento entre 101 m2 y 500 m2, según Artículo 7:
Procedimiento Administrativo General:
Fiscalización posterior:
4.1.3 NORMAS TRIBUTARIAS:
1.- Certificado de retenciones 5ta: Desde marzo de 2017, los empleadores no están
obligados a entregar el certificado de retenciones de 5ta categoría a sus trabajadores
(DS. 033-2017-EF, de 28.02.17).
2.- Retención 4ta categoría: Si paga honorarios que superan S/ 1,500 debe retener el
8% del impuesto a la renta, salvo que el trabajador independiente cuente con la
autorización de suspensión de retenciones otorgada por SUNAT en el 2018 (DS. 215-
2006-EF, de 29.12.06).
3.- Ingresos inafectos 4ta: Los trabajadores independientes cuyos ingresos en el
2018 no superen S/ 36,312, no pagarán impuesto a la renta (Res. 018-2018-SUNAT,
de 18.01.18).
4.- Suspensión de retenciones 4ta: Si proyecta que sus rentas de 4ta no van a
superar S/ 36,312 en el año 2018, tiene derecho a solicitar a SUNAT la suspensión de
retenciones (Res. 018-2018-SUNAT, de 18.01.18).
5.- DJ anual 2020: El cronograma para la DJ anual 2020 vencerá entre el 22 de marzo
al 6 de abril 2021, según el último dígito del RUC (Res. 011-2018-SUNAT, de
14.01.18).
6.- Acreditación de retenciones 5ta: Nuevo sistema virtual para acreditar retenciones
de los trabajadores ante su nuevo empleador (Res. 350-2019-SUNAT, de 05.01.19).
7.- Pagos a cuenta del impuesto a la renta: Las empresas del régimen general, al
efectuar sus pagos a cuenta del IR de enero y febrero de 2019, deben utilizar el
coeficiente multiplicado por el factor 1.0536 (Legislativo N° 1261, de 10.12.18).
8.- Cronograma SUNAT: El cronograma para la declaración y pagos mensuales del
año 2020, se aprobó por Res. 341-2019-SUNAT de, 28.12.19
9.- Planilla electrónica: Empleadores deben registrar en T-Registro el número de
teléfono móvil y el correo electrónico de contacto de todos los trabajadores cuyas altas
se registren a partir del 1 de marzo de 2019.
Además, deben registrar el número de cuenta bancaria en que abonan la
remuneración del trabajador (de ser el caso) a partir del 6 de enero de 2019.
Igualmente, deben actualizar los datos de trabajadores que fueron dados de alta al 6
de enero de 2019. Tienen plazo hasta el 28 de febrero o 31 de marzo 2019, según
tengan más de 10 trabajadores o hasta 10 trabajadores, respectivamente (RM N° 242-
2018-TR, de 30.12.18).
10.- Alta de establecimientos anexos: El alta y modificación de establecimientos
anexos se hará de modo virtual (Res. 316-2019-SUNAT, de 29.11.19).
11.- Precios de transferencia: La declaración jurada de precio de transferencia –
Reporte Local, se efectuará entre el 13 al 20 de abril 2019 (Res. 014-2019-SUNAT, de
18.01.19).
12.- Declara Fácil: Nuevo sistema virtual para la declaración y pago de tributos desde
el celular (Res. 335-2019-SUNAT, de 27.12.19).
13.- UIT: La unidad impositiva tributaria durante el 2020 es de S/ 4,150 (DS. 380-2019-
EF, de 23.12.19).
14.- TIM: La tasa de interés moratorio continua en 1.2 % mensual (Res. 053-2010-
SUNAT, de 17.02.2010).
15.- Pagos electrónicos – RUS: Desde el primero de febrero de 2018 el pago a
sujetos del RUS podrá hacerse con dinero electrónico (Res. 276-2017/SUNAT, de
31.10.17).
16.- Exportadores de servicios: La empresa que exporta servicios no pagará IGV, si
previamente está inscrita en el Registro de Exportadores de Servicios que lleva
SUNAT (Res. 312-2019-SUNAT, de 27.11.19).
17.- Exportadores de bienes– emisores electrónicos: A partir del 1 de julio de 2019,
los exportadores de bienes que utilicen la declaración única de aduana serán emisores
electrónicos, solo respecto de estas operaciones (Res. 020-2019/SUNAT, de
21.01.19).
18.- Declaración de predios: El plazo es fijado por SUNAT cada año (generalmente
en junio) (DS N° 085-2003-EF. Resol. 190-2003/SUNAT, de 17.10.03)
1.
2.
3.
4.
5.
5.1.
4.2 ASPECTO ORGANIZACIONAL:
5.2.
5.3.
5.4.
4.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA:
La estructura organizacional está encabezada por la gerencia que se apoyan en tres
departamentos los cuales son de desarrollo social, producción y económico.
 Social: encargado de la contratación del personal, supervisión de actividades y

coordinación de proyectos.
 Producción: encargado de la fabricación de los productos finales a ofrecer, con

el apoyo del jefe de planeamiento y control de la producción y supervisor.
 Económico: encargado administrar los recursos de la organización, la

coordinación de adquisiciones y relaciones estratégicas. Además de contar con
el apoyo del área de ventas.
Tomando estas consideraciones, el presente organigrama se representará de la
siguiente manera:
5.- CAPITULO V: EVALUACION ECONÓMICA-FINANCIERA
5.5 ANALISIS ECONOMICO. - El análisis económico-financiero, también conocido

como análisis de estados financieros, es un conjunto de técnicas para diagnosticar la
situación de la empresa, detectar reservas y tomar las decisiones adecuadas. Su
utilidad está en función del objetivo que se defina en el estudio y de la posición de
quien lo realiza: desde una perspectiva interna, la dirección de la empresa puede
tomar decisiones que corrijan los puntos débiles que puedan amenazar el futuro, así
como potenciar los puntos fuertes para alcanzar los objetivos; desde una perspectiva
externa, resultan de utilidad para las personas y organizaciones interesadas en
conocer la situación y evolución previsible de la empresa. En nuestro caso debemos
tener en cuenta nuestra demanda proyecta de acuerdo a las ventas por producto.
El estado de resultados está estructurado por resultado
bruto en 39%, resultado operativo en 17%, y resultado neto
del ejercicio en 10%. Las cuentas que impactaron más en sus
resultados fueron costo de ventas, y gastos de
administración que representaron 61%, y 14%,
respectivamente, de sus ventas.
Gerencia
General
Desarrollo Desarrollo
Producción
Social Económico
Recursos
Operaciones Administración
Humanos
Responsabilidad
Logística Ventas
Social
Coordinación de
Calidad
proyectos
4.2.2 DESCRIPCIÓN DE ÁREAS, FUNCIONES Y PUESTOS DE TRABAJO:

PARA EL TRABAJO DE INSPECCIÓN NECESITAREMOS:
 Jefe de planeamiento y control de la producción:
• Experiencia en procesos y calidad.

• Encargado de cumplir con los requerimientos y pedidos.
• Encargado de supervisar al personal operativo de cumplir con las buenas prácticas
de calidad.
• Reportar a gerencia sobre los niveles de eficiencia y eficacia de los insumos.
• Realizar los requerimientos necesarios, a fin de tener el producto de la mejor
calidad.
 Asistente logístico:
• Mantener un nivel de stock adecuados, acorde a las proyecciones de ventas y

trabajo conjunto con el área de producción.
• Contacto y trabajo conjunto con el área de ventas, a fin de poder distribuir los
pedidos en el tiempo correspondiente.
 Operarios:
• Personal de nivel técnico, capaz de operar maquinas automatizadas para el

cumplimiento de la producción.
• Responder a su supervisor acorde a los trabajos realizados, cantidad de insumos a
realizar y tiempos operativos.
• Realizar trabajos de mantenimiento preventivo una vez a la semana.
Para la mano de obra indirecta:
 Jefe de ventas y marketing:
• Encargado de manejar a todo el staff de ventas bajo una buena práctica de pre y
post venta.
• Controlar los canales de distribución de nuestros productos, a fin de conocer cómo
reacciona la población con nuestro producto, mediante su aceptación.
• Capacitar a los asesores de venta, a fin de determinar un buen trato con los
clientes.
• Encargado de establecer relaciones finales con los clientes y coordinación con los
mismos a fin de concretar las ventas y fecha de entrega de los productos.
 Asesores de venta:
• Encargado de poder ofrecer nuestros productos, bajo nuestros valores y misión, a

cualquier nivel de comunicación.
• Personal encargado de ponerse en contacto con los clientes.
 Jefe de administración y finanzas:
• Encargado de dirigir el grupo de mano de obra indirecta.

• Encargado de las relaciones con futuros accionistas, empresas a realizar
proyectos y responder al área de gerencia.
• Llevar la contabilidad de la organización.
 Gerencia general:
• Encargada de dirigir todo el grupo y estructura organizacional que se encuentra

debajo de ellos a fin de alcanzar los objetivos trazados.
• Establecer una buena cultura organizacional y buenas prácticas de trabajo.
• Ser la imagen de la organización cuando se requiera.
Cabe recalcar que el servicio de seguridad será tercerizado, al igual que el servicio de
limpieza y seguridad.
4.2.3 POLÍTICAS INTERNAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Nuestras políticas internas de trabajo aseguran el comportamiento ético en
todos los procesos que llevamos a cabo, asimismo respetamos y valoramos a cada
uno de ellos asegurándonos de la correcta actuación.
4.02.3.1 Política de Calidad:
Nuestro sistema de gestión de calidad es responsable y sostenible con el fin de brindar
la satisfacción y expectativas de nuestros clientes y trabajadores cumpliendo con los
requisitos normativos, legales y reglamentarios; asegurando la mejora continua de
nuestros procesos.
Por ello, sistema de gestión es comprometido con el cumplimiento y comprensible
dado que facilita las actividades de los procesos y también hacemos revisiones
periódicas de nuestros procedimientos; de manera flexible permitiendo la adaptación
ante cualquier entorno.
4.02.3.2 Igualdad de Oportunidades:

Nuestra organización promueve un trato justo e igualitario; fomentando un
comportamiento libre de prejuicios en el lugar de trabajo. Con el fin de brindar un grato
lugar de trabajo con nuestros trabajadores y motivar al personal a desenvolverse
libremente en su puesto de trabajo.
4.02.3.3. Evaluación del Personal:

Buscamos que nuestros empleados tengan todas las oportunidades de desarrollarse
en la empresa por ello se evaluarán los conocimientos, habilidades y actitudes del
personal; con el fin de motivar a nuestro personal siendo parte de nuestros objetivos y
misión de la empresa.
4.02.3.4. Remuneración competitiva en el mercado:

Nuestra organización brinda remuneraciones de acuerdo a la normativa legal y
competitiva al mercado. Es decir, no se hace ninguna diferencia entre hombres y
mujeres por ello nos basamos en las competencias y habilidades que desempeñen en
su puesto de trabajo.
Los ingresos de un colaborador pueden estar conformados por su remuneración base
adicionándole su remuneración variable siendo horas extras, comisión, y otros similar.
Asimismo, desde el inicio de la relación laboral todos nuestros trabajadores entrarán
en la planilla de pago con su respectiva formalidad y beneficios de ley.
5. CAPITULO V: EVALUACION ECONÓMICA-FINANCIERA

3.
4.
5.
5.1. INVERSION INICIAL
5.2. FINANCIAMIENTO
5.3. COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL
Para el proyecto presentando se ha considerado 4 accionistas, los cuales darán un aporte de S/

10,000.00 cada uno, con una participación del 25%.
ACCIONISTAS PARTICIPACION APORTE

Carrasco Jara, Jaime Eduardo 25% S/ 10,000.00
Valencia Mayorga, Valery jazmin 25% S/ 10,000.00
Flores Rivas, Francesca Ysabel 25% S/ 10,000.00
Chavez Tello, Wendy Selene 25% S/ 10,000.00
100% S/ 40,000.00
Calculamos que en ese promedio la inflación será del 50%
Luego cada aportador calculara cual es el retorno que quiere ganar, Considerando que el
proyecto será financiado por accionistas y un préstamo en el Banco.
FORMULA TMAR:
Donde:
i = premio al riesgo (Se evalúa mercado de valor, estudio de mercado, tasas de
bancos)
f = inflación (Se realiza un análisis de inflación actual e histórica y se la proyecta)
Se está considerando 50% de inflación + 10% de premio al riesgo

Inversionistas: TMAR = i + f + if = 0.5 + 0.1 + (0.5*0.1)
= 65%
En el caso del banco la tasa de retorno ya está determinada la tasa TMAR 15%
FINANCIAMIENTO MONTO PARTICIPACION TMAR PONDERACION
ACCIONISTAS S/ 40,000.00 40% 0.65 0.26
BANCO S/ 60,000.00 60% 0.15 0.09
S/ 100,000.00 TMAR GLOBAL MIXTA 0.35
La TMAR del capital total resulto ser de 35%, lo que quiere decir es que el proyecto
debe tener ese rendimiento mínimo para poder solventar al costo de capital.
Si no gana esto, no podrá cubrir los costos mínimos de capital y por lo tanto la
empresa no será rentable.
Valor Actual Neto – VAN:
COK= 35%
AÑOS Demanda FLUJO BENEFICIO NETO

0 0 -S/ 100,000.00
1 40474 S/ 918,431.00
2 80948 S/ 47,915,873.00
3 113327.2 S/ 81,423,308.50
4 130326.28 S/ 146,523,468.90
5 149875.22 S/ 263,703,757.62
6 183444 S/ 474,628,277.32
VAN = S/ 258,233,509.65
Tasa Interna de Retorno- TIR:
TIR 2665%
5.4. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

ACTIVO INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
CAJA 100,000 150,000 255,000 459,000 826,200 1,487,160
CUENTAS POR COBRAR 82,885 99,462 114,381 130,395 149,954 172,447

INVENTARIOS 714,000 856,800 985,320 1,123,265 1,291,755 1,485,518
TOTAL ACTIVO
CORRIENTE 896,885 1,076,262 1,237,701 1,410,979 1,622,626 1,866,020
ACTIVOS SIN
DEPRECIACION 17,220 20,664 23,764 27,091 31,154 35,827
DEPRECIACION 3,444 4,133 4,753 5,418 6,231 7,165

47,350,00 56,820,00
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 0 0 65,343,000 74,491,020 85,664,673 98,514,374
OTROS ACTIVOS 0 0 0 0 0
48,246,88 57,896,26 100,380,39
TOTAL ACTIVOS 5 2 66,580,701 75,901,999 87,287,299 4
PASIVO
CUENTAS POR PAGAR 8,520 8,520 8,520 8,520 8,520 8,520
PRESTAMOS 34,588 34,588 34,588 34,588 34,588 34,588
IMPUESTOS POR PAGAR 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000

PRESTACIONES
SOCIALES
TOTAL PASIVO 48,108 48,108 48,108 48,108 48,108 48,108
PATRIMONIO
CAPITAL 100,000 5,500,000 9,350,000 16,830,000 30,294,000 54,529,200
UTILIDADES RETENIDAS 0 0 0 0 0
UTILIDADES DEL 47,702,76 145,970,46 262,746,83 472,944,29
EJERCICIO 867,323 5 81,094,701 1 0 3
47,867,76 146,475,36 263,655,65 474,580,16
TOTAL PATRIMONIO 870,323 5 81,375,201 1 0 9
TOTAL PASIVO Y 47,915,87 146,523,46 263,703,75 474,628,27
PATRIMONIO 918,431 3 81,423,309 9 8 7
5.5. ANALISIS ECONOMICO
5.6. EVALUACION ECONOMICA – FINANCIERA
DETALLE 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Ventas canal directo 69468.00 69664.00 696307.00 691405.00 560411.00
Ventas canal indirecto 357871.00 418656.00 485229.00 505622.00 64163.00
TOTAL INGRESOS 427339.00 488320.00 1181536.00 1197027.00 624574.00
INVERSION TOTAL S/5.000.000
Costos por fabricación S/419.400 S/838.800 S/1.258.200 S/1.677.600 S/2.097.000
TOTAL COSTOS
19400 19450 19500 19550 19600
OPERACIONALES
UTILIDAD BRUTA 407939.00 468870.00 1162036.00 1177477.00 604974.00
Gastos financieros 10710 18073 25546 33116 41054
Costos de planilla 78120 78120 78120 78120 78120
Costos fijos 2040 2448 2936 3543 4231
Gastos administrativos 2431 2453 2543 2785 2849
Gastos indirectos 1281 1564 1765 1987 2010
Gastos de ventas 11200 11310 11400 11540 11200
UTILIDAD
302157.00 354902.00 1039726.00 1046386.00 465510.00
OPERATIVA
Impuesto a la Renta
90647.1 106470.6 311917.8 313915.8 139653
(30%)
FLUJO NETO DE
-S/5.000.000 211509.90 248431.40 727808.20 732470.20 325857.00
CAJA
- Se solicitan préstamos anuales a una tasa del 15% para sustentar gastos
iniciales de producción.
- Se propone un incremento salarial anual del 20% según el logro de objetivos.
- Se estima un incremento de costos del 10% de manera anual por incremento
de producción.
- Se tienen en cuenta gastos de ventas tanto para canales directos como
indirectos.
1.
2.
3.
4.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.6.1. ANALISIS DE SENSIBILIDAD
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Con respecto a la promoción del marketing mix; el lazo comercial con los
canales indirectos será recomendable sustentar lo acordado con estos canales
mediante contratos debido a que ellos permiten vender nuestro producto a
través de terceros ofreciendo beneficios como ofrecer promoción, contactos y
adaptación. De tal manera que se recomienda manejar un 5% de comisión
durante el primer año e incrementar a 3% para los años posteriores.
 Para poder sustentar el costo de fabricación, gasto de venta, gasto

administrativo e inmobiliario se recomienda manejar préstamos con una tasa
del 15% anual con el fin de sustentar los egresos totales
 Se recomienda mejorar precios dado que se desea entrar al mercado para el

quinto año con 60%; por ello se disminuirá el precio con la demanda esperada
para reducir progresivamente el precio con un 10% de descuento; iniciando con
un 20% para el segundo año, llegando así con 60% de descuento en el año
2025 según lo esperado; incentivando la fidelización de los clientes.
 Se recomienda implementar activamente el merchandising para los canales

directos e indirectos; el cual se llevará a cabo en los puntos de venta de la
empresa beneficiando y atrayendo más consumidores por medio de la
publicidad pudiendo ser llaveros y/o lapiceros; ello se verá reflejado en gasto
de venta siendo un 15% del importe que se estará manejando.
 Por otro lado, para generar un mayor reconocimiento y posicionamiento en el

mercado se recomienda considerar con énfasis la satisfacción del cliente
interno generando un incremento salarial que se maneje de manera anual al
20% siendo lo esperado con un objetivo anual previo a evaluación;
considerando en los cálculos administrativos promoviendo de manera efectiva
hacia todos los empleados de la empresa.

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FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

Curso Integrador II–Emprendimiento Industrial

Sensor Para Corrección De Postura Aplicable A Una Silla

Esteban Augusto Piscoya

Carrasco Jara, Jaime Eduardo

Hoy en día en el Perú se crean diariamente muchas empresas, en su mayoría microempresas,

En el presente trabajo buscamos realizar la constitución de una empresa con el lanzamiento de un

1.1 ANÁLISIS EXTERNO

1.1.1. ANÁLISIS PESTEL-MACROENTORNO

Como empresa nos beneficia que la producción nacional se incremente, que la

En el sector de Comercio se puede ver un crecimiento del PBI, influenciado

La Asociación de Agencias de Medios menciona cinco tendencias que marcaron al

- Preferencias en compras online.

Tecnológico: El desarrollo tecnológico brinda grandes herramientas a las empresas

Ecológico: Pues según el informe de estadísticas ambientales publicado por INEI, la

 Amenaza de productos sustitutos: La Amenaza de productos sustitutos es alta,

 Amenaza frente a nuevos competidores: La Amenaza de que existan nuevos

 Poder de negociación de proveedores: El poder de negociación de proveedores es

 Poder de negociación con los clientes: El poder de negociación de los clientes es

Comparativas ACTUAL Futuras

MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Después de analizar el interior de la empresa se pudo determinar las fortalezas y

Tabla 1: Evaluación interna tabla MEFI

FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

FACTORES INTERNOS CLAVE PESO VALOR PONDERACION

6 Conocimiento de las necesidades del consumidor. 0.06 3 0.18

7 Seguridad e higiene laboral. 0.07 4 0.28

5 Falta de un plan estratégico que guie el curso de sus 0.07 2 0.14

Después de analizar el interior de la empresa se pudo determinar las fortalezas y

Con la información obtenida del análisis de AMOFHIT se realizó la Matriz MEFI en la

Tabla 1: Evaluación interna con la tabla MEFI

FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

FACTORES INTERNOS CLAVE PES VALO PONDERACIO

6 Conocimiento de las necesidades del consumidor. 0.06 3 0.18

7 Seguridad e higiene laboral. 0.07 4 0.28

5 Falta de un plan estratégico que guie el curso de sus 0.07 2 0.14

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

A partir de los análisis realizados en los puntos anteriores y considerando la

Tabla 1: Evaluación externa con la tabla MEFE

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES

5 Capacidad que tiene el país en innovar. 0.07 1 0.07

6 Competidores en el 0.06 1 0.06

En base a los resultados obtenidos en la matriz MEFE tenemos:

de población, y tiene amenazas como el acceso limitado a tecnología y la capacidad

que tiene el país de innovar.

1.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

un análisis de la empresa y la competencia.

 Demanda de los productos respecto a los precios

 Calidad de los productos

 Alcance del mercado

1.5.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Respeto: Respetamos y valoramos a todas las personas en la empresa, por ello

Compromiso: Estamos comprometidos con nuestra organización, brindando lo mejor de

Calidad: Buscamos la calidad integral de nuestros colaboradores, procesos y productos,

Trabajo en equipo: Trabajamos en equipo con rapidez y eficacia, buscando siempre la

 Como empresa buscaremos implementar interacción entre las diferentes áreas y

 Se considera importante que tanto nosotros como nuestros colaboradores se

1.5.3. ANÁLISIS Y MATRIZ FODA CRUZADA

PRINCIPALES FORTALEZAS A UTILIZAR

F1. Personal capacitado.

F2.Ayudamos a que las personas puedan tener una calidad de vida

F3. Precios accedibles

F4. adaptabilidad a otros productos