Guía MAAP AAF-300 Fundamentos de Administracion V2

Modalidad Presencial
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN
Edición: 2 Año: 2019
CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP 1
Misión de UTEPSA:
“Lograr que cada estudiante desarrolle una

experiencia académica de calidad, excelencia,
con valores, responsabilidad social, innovación,
competitividad, y habilidades emprendedoras
durante su formación integral para satisfacer las
demandas de un mercado globalizado.”
Esto se sintetiza en:
“Educar para emprender y servir”
Visión de UTEPSA:
“Ser una universidad referente y reconocida por

su calidad académica, investigación y
compromiso con la comunidad, en la formación
de profesionales íntegros, emprendedores e
innovadores, según parámetros y normativas
nacionales e internacionales”.”

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016 UTEPSA – Guía MAAP 2
¿Qué es la Guía MAAP?
Es un documento que marca los objetivos de cada asignatura y que a través de actividades y otros
contenidos, orienta los esfuerzos del estudiante para garantizar un exitoso desempeño y el máximo
aprovechamiento.
Esta herramienta, otorga autoestudio y autoaprendizaje mediante trabajos, lecturas, casos, y otras
actividades que son monitoreadas por el profesor permitiendo a los participantes de la clase desarrollar
diferentes competencias.
I. Recordatorios y Recomendaciones
A su servicio
Aunque las normas generales están claramente

establecidas, si a usted se le presenta una situación Asistencia y puntualidad
particular o si tiene algún problema en el aula, o en
otra instancia de la Universidad, el Gabinete
Su asistencia es importante en TODAS las clases.
Psicopedagógicoy su Jefatura de Carrera, están para
Por si surgiera un caso de fuerza mayor, en el
ayudarlo.
Reglamento de la Universidad se contemplan tres
Comportamiento en clases
faltas por módulo (Art. 13 Inc. b y c del
Reglamento Estudiantil UTEPSA). Si usted
Los estudiantes y los docentes, bajo ninguna
sobrepasa esta cantidad de faltas REPROBARÁ LA
circunstancia comen o beben dentro
ASIGNATURA.
del aula y tampoco organizan festejos
u otro tipo de agasajos en estos espacios,
Se considera “asistencia” estar al inicio, durante
para este fin está el Patio de Comidas.
y al final de la clase. Si llega más de 10 minutos
tarde o si se retira de la clase antes de que esta
También se debe evitar la desconcentración o
termine, no se considera que haya asistido a
interrupciones molestas por el uso indebido de
clases. Tenga especial cuidado con la asistencia y
equipos electrónicos como teléfonos y tablets.
la puntualidad los días de evaluación.
Cualquier falta de respeto a los compañeros, al

docente, al personal de apoyo o al personal
administrativo, será sancionada de acuerdo al
Reglamento de la Universidad.

II. Orientaciones para el aprendizaje
La Guía MAAP, contiene diferentes actividades de aprendizaje que han sido clasificadas y marcadas con
algunos símbolos.
La tabla a continuación, le permitirá comprender y familiarizarse con cada una de estas actividades:
Símbolo Actividad Descripción
A través de cuestionarios, se repasan las

Preguntas bases teóricas generales para una mejor
comprensión de los temas.
Los prácticos permiten una experiencia

Prácticos y/o activa; a través, de la puesta en práctica
Laboratorios de lo aprendido las cuales según la
carrera, pueden desarrollarse en
laboratorios.
Son planteamientos de situaciones reales,

Casos de Estudio en los que se aplica los conocimientos
y ABP adquiridos de manera analítica y
propositiva.
Las actividades de investigación, generan

Investigación nuevos conocimientos y aportes a lo
aprendido.
A través de esta actividad, se agrega una

Innovación y/o
novedad a lo aprendido, con el fin de
Emprendimiento desarrollar habilidades emprendedoras.
Al final de cada unidad y después de

haber concluido con todas las actividades,
se debe indicar, cómo los nuevos
Aplicación conocimientos se pueden aplicar y utilizar
a la vida profesional y a las actividades
cotidianas.
Ética
Responsabilidad
Serán actividades transversales que
Social
pueden ser definidas en cualquiera de las
Formación anteriores actividades.
Internacional
Idioma Ingles

III. Datos Generales
ASIGNATURA: Fundamentos de Administració n.

SIGLA: AAF-300
PRERREQUISITO: Ninguno
APORTE DE LA ASIGNATURA AL PERFIL PROFESIONAL:
Analiza el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control desarrollando

en el estudiante el manejo óptimo de los recursos materiales, humanos, financieros con la
finalidad de alcanzar los objetivos
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:

Obtener una visión general del concepto de administración y su evolución a través del estudio
de las aportaciones de distintos autores. Valorar la importancia de la administración en su vida
cotidiana y en el entorno que le rodea, mediante su aplicación
ESTRUCTURA TEMÁTICA
Unidad 1: La Empresa y su Entorno

1.1.Concepto de Organización
1.2.Diferencia entre Organización y Empresa.
1.3.Importancia de las Organizaciones Razón de ser de las Empresas.
1.4.Clasificación de las Empresas.
1.5.Recursos de una Empresa.
1.6. Áreas Funcionales de una Empresa
Unidad 2: La Administración y los Administradores.

1.
2.
2.1.Concepto de Administración.
2.2.Complejidad de la Administración.
2.3.Administración como ciencia y Arte.
2.4.Eficiencia y Eficacia.
2.5.Niveles de los Administradores.
2.6.Roles y Habilidades Administrativas.
2.7.Fases del proceso Administrativo.
Unidad 3: Evolución Histórica de la Administración.

1.
2.
3.
3.1.Administración.

3.2.Origen y desarrollo.
3.3.Escuela de la Administración Científica.
3.4.Escuela Clásica.
3.5.Escuela de las Relaciones Humanas.
3.6.Teoría de la Burocracia.
3.7.Enfoque Sistémico de la Administración.
3.8.Enfoque de Contingencia de la Administración.
3.9.Enfoques modernos.
Unidad 4: Planificación y Organización.

1.
2.
3.
4.
4.1.Definición e importancia de la Planificación.
4.2.Tipos de Planes: Misión, Visión, Objetivos, Estrategias, Políticas,
Procedimientos, Presupuestos.
4.3.Principios de la Planificación.
4.4.Niveles de la Planeación.
4.5.Objetivos: Características y métodos de establecimiento.
4.6.Etapas de la planeación.
4.7.Definición e importancia de la Organización.
4.8. La organización formal e informal.
4.9.Principios Organizativos; división del trabajo.
4.10. Departamentalización.
4.11. Organigrama.
4.12. Jerarquización.
4.13. Cadena de mando.
4.14. Tramo de control.
4.15. Coordinación.
4.16. Autoridad de Línea, autoridad de Staff, Autoridad Funcional.
4.17. Centralización y descentralización.
4.18. Etapas de la organización.
Unidad 5: Integración, Dirección y Control.

1
2
3
4
5
5.1 La integración de personal.
5.2 Definición de Dirección.

5.3 Principios de dirección.
5.4 Motivación: concepto e importancia. Teoría de Maslow, Teoría X y Y, Teoría
de Higiene, Motivación y otros
5.5 Liderazgo: Concepto e importancia. Tipos de Liderazgo.
5.6 Comunicación: Concepto e importancia. Proceso de Comunicación.
5.7 Definición de Control.
5.8 Principios del control.
5.9 Etapas del control.
5.10 Tipos de Control.
BIBLIOGRAFÍA
BÁSICA
o KoontzWeihrich. Cannice (2012) Administració n Una Perspectiva global y
empresarial. Mexico: Mc Graw Hill.
o Chiavenato, I. (2012) Introducció n a la Teoría General de la Administració n.
Mexico: Mc Graw Hill.
COMPLEMENTARIA
o Rodas, Alejandro. (2011) Administració n Bá sica con Casos Prá cticos: Limusa
o Reyes, Agustín. (2011). Administració n de empresas teoría y prá ctica
primera parte: Limusa
o Reyes, Agustín. (2011). Administració n de empresas teoría y prá ctica
segunda parte: Limusa
o Shermerhorn, John. (2011) Administració n: Limusa.
PÁGINAS WEB
https://cadepia.com.bo
https://boliviaemprende.com/tag/pymes

IV. Sistema de Evaluación
A continuación, se presenta el sistema de evaluación sugerido para la asignatura:
TIPO DE
NÚM. UNIDADES A EVALUAR PUNTOS SOBRE 100
EVALUACIÓN
1 PRUEBA PARCIAL Unidades 1 a 3 20
2 PRUEBA PARCIAL Unidades 4 a 6 20
TRABAJOS PRÁCTICOS Todas las actividades de
3 15
(CASOS-EJERCICIOS) aprendizaje
4 Todos los temas de forma

EVALUACIÓN FINAL 50
integral
Descripción de las características generales de las evaluaciones:

PRUEBA Unidades 1 a 3
PARCIAL 1
PRUEBA Unidades 4 a 6
PARCIAL 2
TRABAJOS Esta evaluación corresponde a las actividades de aprendizaje que los estudiantes
PRÁCTICOS realizarán durante la materia, ya sea en forma individual o grupal.
El trabajo tiene como objetivo la aplicación de todos los contenidos aprendidos en

clases. Se realizará en grupos de alumnos no mayores a 4 estudiantes.
Entrega del Trabajo: El trabajo debe ser avanzado durante el desarrollo de la

materia. Se valorará la estructura, el contenido, la redacción y ortografía. De los 50
puntos de la casilla Examen Final: 30 corresponden al avance, contenido y entrega
EVALUACIÓN FINAL
del informe escrito y 20 a la defensa del mismo.
Defensa del trabajo: Los grupos defenderán sus trabajos en las clases 19 y 20 del
módulo. Los alumnos podrán decidir el orden de exposición de cada uno de sus
integrantes, pero el docente podrá hacer preguntas de verificación a cada uno de
los miembros del grupo.

V. Guía para el Trabajo Final
INSTRUCCIONES:
El trabajo final será defendido en la clase 19 y 20 en formal grupal no menor a 3 personas y no
más de 5 personas por grupo, en el transcurso del mes se señalaran 2 fechas de revisión del
mismo, la presentación tendrá nota grupal y la defensa nota individual.
OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL:

El trabajo final permite que el alumno conduzca los conceptos y teoría aprendida a la práctica a
través del análisis, interpretación y asociación dentro el contexto de la Empresa donde se realice
la práctica e investigación.
ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL:
Carátula
Índice del contenido
INTRODUCCIÓN
- Antecedentes (nombre de la empresa, producto que ofrece, dirección, antigüedad,
cantidad de trabajadores, etc.)
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

- Características (sector al que pertenece, tamaño, forma jurídica, si es una PYME, etc)
- Roles del Administrador: explicar a través de ejemplos
- Identificar las habilidades con ejemplos específicos dentro la empresa (Técnica,
humana, conceptual y de resolución de conflictos)
- Identificar los 14 principios de Fayol en su aplicación dentro la empresa
- Relacionar la existencia o no de los diversos aportes de la evolución del pensamiento
administrativo
CAPÍTULO I: PLANIFICACIÓN
- identificar la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias de la Empresa. En caso que no lo
tengan en forma escrita, el grupo deberá elaborarlos
- Explicar cada qué tiempo se realiza la planificación y quienes participan.
- Analizar si se aplican los principios de la planificación
- Analice si los trabajadores de la empresa conocen la misión, visión y los objetivos de
la empresa.
- Comente sobre los documentos formales que presenta la empresa
CAPÍTULO II: ORGANIZACIÓN
- Identificar el Organigrama de la Empresa

- Identifique el (los) tipos de departamentalizaciones que presenta la Empresa

- Diagnosticar cómo se cumplen en la empresa los siguientes principios organizativos:
División del Trabajo, Tramo de Control, Permanencia en el Mando
- Analice el grado de Centralización o de Descentralización que existe en la Empresa
- Selecciones 2 Departamentos y en cada uno:
a) Explique la importancia para la empresa

b) Organigrama del Departamento
c) Relaciones de interdependencia
d) 1 Manual de funciones
e) 1 Flujo grama de Proceso
CAPÍTULO III: DIRECCIÓN
- Identifique el estilo de liderazgo del Gerente y/o Jefes

- Identificar cómo la empresa motiva a sus trabajadores actualmente, proponga
elementos motivaciones sustentados en las teorías de Maslow y McGregor
- Proponga acciones que podría tomar la Empresa para aumentar la motivación de sus
trabajadores
- Identificar los medios y canales de comunicación que utiliza la empresa
- Analizar los problemas de comunicación que existen en la Empresa (tenga en cuenta
los flujos descendentes y ascendentes)
CAPÍTULO IV: INTEGRACIÓN DE PERSONAL
- Indique si la empresa realiza el proceso de: Reclutamiento, Selección, Inducción,

Entrenamiento, y Evaluación del desempeño
CAPÍTULO V: CONTROL
- Indique los sistemas de control que desarrolla la empresa

- Seleccione un área o departamentos o puesto de trabajo y analice lo siguiente:
- Qué indicadores se miden
- Quién realiza el control
- Cada qué tiempo se realiza
- Cumplimientos de los principios de control
- Qué recomendaciones podría dar para mejorar el control en la Empresa
CONCLUSIONES
 Conclusión general del grupo sobre las actividades que se han analizado.
RECOMENDACIONES
 Propuestas de mejora sobre las actividades de la administración que se han analizado.
 Mejoras en los procesos administrativos
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

VI. Objetivos y Actividades de cada Unidad
Unidad 1: La empresa y su entorno
Objetivos de aprendizaje:
 Reconocer el concepto de Organizació n.
 Comprender lo que representa una “Empresa” y su clasificació n.
 Analizar las á reas funcionales de la Empresa.
Preguntas
1. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de “Organización” (mínimo 4) y

elabore su propia definición.
2. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de “Empresa” (mínimo 4) y elabore
su propia definición
3. Indique y explique los tipos de empresas de acuerdo a :
- Forma jurídica
- Tamaño
- Actividad
- Procedencia de capital
4. ¿Qué son las áreas funcionales de la empresa?
5. ¿Con qué recursos cuenta una empresa?
6. ¿Cómo se clasifican los recursos de la empresa?
Casos prácticos.
1. Identificar los elementos que conforman una empresa a partir de las preguntas
siguientes:
- Qué
- Quién
- Para qué
- Cómo
- Cuándo
- Con qué

2. Clasifique a las siguientes empresas u organizaciones según su actividad y clasificación.
EMPRESA SEGÚN EL GIRO Clasificación de la empresa por su Actividad 1
Ejemplo: UTEPSA (3, P)
COBOCE R.L. 1- INDUSTRIAL A - Agricultura, silvicultura y pesca

( ) 2- COMERCIAL B - Explotación de minas y canteras
EXPORTADORA DE SAL, S.A. 3- SERVICIOS C - Industrias manufactureras
( ) D - Suministro de electricidad, gas, vapor y aire
PETRÓBRAS ( ) acondicionado
E - Suministro de agua; alcantarillado, gestión de
McDONALD’S ( ) desechos y actividades de saneamiento
F - Construcción
G - Comercio al por mayor y al por menor; reparación
COMERCIAL 7 CALLES de los vehículos de motor y de las motocicletas
( ) H - Transporte y almacenamiento
CERVECERÍA PACENA I - Alojamiento y servicios de comida
( ) J - Información y comunicación
BOLIVIANA DE AVIACIÓN K - Actividades financieras y de seguros.
BOA ( ) L - Actividades inmobiliarias
M - Actividades profesionales, científicas y técnicas
CAJA NACIONAL DE SEGURO N - Actividades administrativas y servicios de apoyo
SOCIAL ( ) O - Administración pública y defensa; planes de
seguridad social de afiliación obligatoria
EDITORIAL EL DEBER
P - Enseñanza
( )
Q - Servicios sociales y relacionados con la salud
PHILIPS ( ) humana.
R - Artes, entretenimiento y recreación
S - Otras actividades de servicio
T - Actividades de los hogares en calidad de
empleadores, actividades indiferenciadas de
producción de bienes y servicios de los hogares para
uso propio.
U - Actividades de organizaciones y órganos
extraterritoriales
1
La Clasificación Internacional Industrial Uniforme (siglas: CIIU) o en inglés, International Standard
Industrial Classification of All Economic Activities (abreviada como ISIC) es un sistema de las Naciones
Unidas para la clasificación de datos económicos

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES
INSTRUCCIONES: Con una línea indique y relacione las áreas funcionales, funciones, y sub
funciones o actividades. Se presentan en desorden para que los alumnos en equipos las
ordenen.
ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD

PRODUCCIÓN 1- Ingeniería del Producto  Manufacturas
 Servicios
2- Ingeniería de Planta  Diseño de instalaciones y
especificaciones de construcción
 Mantenimiento y control de equipo
3- Ingeniería Industrial  Programación
 Informes de avances de producción
 Seguimiento de órdenes
4- Planeación y Control de la  Normas y especificaciones
Producción  Inspecciones y pruebas
 Registro de inspecciones
 Métodos de recuperación
5- Abastecimientos  Compras
 Almacén
 Control de inventarios
 Tráfico
 Embarques
6- Fabricación  Diseño del producto
 Pruebas de Ingeniería
 Asistencia a Mercadotecnia
7- Control de Calidad  Estudio de métodos y
procedimientos
 Medición del trabajo
 Distribución de las planta
 Optimización de operaciones
 Estándares
MERCADOTECNIA 1- Investigación de Mercados  Mantener el flujo de productos del
productor al consumidor
2- Planeación y Desarrollo del  Empaque
Producto  Marca
3- Precios  Cómo hacer llegar el producto al
cliente
4- Distribución y Logística  Competencia
 Demanda
 Costos
5- Comunicación  Promoción de ventas
 Publicidad
 Relaciones Públicas
6- Estrategias de Mercado  Conocer consumidores potenciales

FINANZAS 1- Financiamiento  Contabilidad de gastos
 Presupuestos
 Auditoría interna
 Estadística
 Crédito y cobranzas
 Impuestos
2- Contraloría  Planeación financiera
 Relaciones financieras
 Tesorería
 Obtención de recursos
 Inversiones Contabilidad general

RECURSOS HUMANOS 1- Contratación y Empleo  Transferencias Inventario de
recursos humanos
 Rotación de personal
 Auditoría de personal
2- Capacitación y Desarrollo  Contratación colectiva
 Disciplina
 Investigación de personal
 Relaciones de trabajo
3- Sueldos y Salarios  Programas de Seguridad e Higiene
 Campañas de promoción
 Control de la contaminación
ambiental
 Servicio médico
 Accidentes y ausentismo
Descripción de puestos
4- Relaciones Laborales  Entrenamiento
 Capacitación
 Adiestramiento
 Desarrollo del empleado
Comunicación
5- Servicios y Prestaciones  Actividades culturales
 Actividades recreativas
 Prestaciones
6- Seguridad e Higiene Industrial  Análisis y valuación de puestos
 Calificación de méritos
 Remuneración y vacaciones
7- Planeación de Recursos  Reclutamiento
Humanos  Selección
 Contratación
 Inducción
 Promoción

Investigación
1.- Seleccione una empresa reconocida en su comunidad, y realice el siguiente análisis.

a) Qué tipo y tamaño de organismo es.
b) Enumere las características que debe tener de acuerdo a la clasificación en la que se
ubica.
c) Haga una lista de las características que puede observar en la empresa y compárelas con
el punto anterior.
d) Enliste las diferencias encontradas.
Aplicación de lo aprendido
Unidad 2: La administración y los administradores

 Recordar los conceptos bá sicos de la administració n.
 Identificar las funciones del proceso administrativo.
 Diferenciar y entender los conceptos de eficacia y eficiencia.
 Analizar situaciones en los que se evalú en las habilidades, funciones y roles que deben
desempeñ ar los administradores.
Preguntas
1. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de Administración (mínimo 4) y

elabore su propia definición.
2. ¿Explique por qué se plantea que la administración es un arte y una ciencia?

3. ¿Qué diferencia existe entre los conceptos de eficacia y eficiencia? Ponga ejemplos
donde se ponga de manifiesto la eficiencia y la eficacia.
4. Explique los roles o papeles administrativos que deben desempeñar los
administradores, de acuerdo a Mintzberg, y ponga ejemplo de cada rol.
5. ¿Cuáles son las habilidades con las que debe contar un administrador, para cumplir con
los objetivos de una organización? ¿Estás habilidades deben ser desarrolladas por igual
en todos los niveles de Administración?
6. Explique por qué se plantea que la Administración es un proceso complejo
7. ¿Explique qué significa que las funciones administrativas sean cíclicas, universales, con
un alcance espacial y temporal.
Casos de estudios y APB
Toyota Motor Corporation
Toyota Motor Corporation es uno de los mayores fabricantes de autos en el mundo; aun
cuando su sede está en la ciudad de Toyota, a unos 240 Kilómetros al oeste de Tokio, tiene
instalaciones de producción o ensamblaje en muchas partes del mundo, La compañía es
conocida por su enfoque efectivo, eficiente y eficaz a la administración de la producción, sus
productos de calidad y sus excelentes relaciones laborales.
El sistema de producción Toyota (Toyota Production System, TPS) integra la artesanía con la
producción masiva que hoy copian sus competidores, y busca producir autos de alta calidad
a bajos costos, algo que logran en cierta medida al entregar las partes a la línea de
producción justo a tiempo, con lo que evitan los altos costos de inventario en la operación
de ensamblaje tradicional, que en ocasiones se conoce como por si acaso (just in case, JIC),
refiriéndose a la práctica de almacenar partes adicionales en caso de que una salga
defectuosa o sea necesaria debido a circunstancias imprevistas. Para la efectividad del TPS
es necesario mantener estrechas relación es con los proveedores y contar con mejoras
continuas, trabajo en equipo, toma de decisiones descentralizada y una fuerza de trabajo
motivada. Los vehículos se diseñan pensando en los clientes, quienes pueden ordenarlos

según sus necesidades, y aun después de que el auto se entrega, los clientes continúan
satisfechos con un buen servicio al cliente.
Toyota emplea varias formas para mejorar la producción: capacita a sus trabajadores en
diversos tipos de habilidades para que puedan operar distintas maquinas; avisos eléctricos,
llamados en tableros (onnoards), muestran las cifras y problemas de producción diarios en
la línea de ensamblaje y también pueden indicar si llegara a necesitarse tiempo extra; la
calidad se logra mediante el sistema cero defectos; los trabajadores están capacitados para
rastrear cualquier error hasta su fuentes; si surge un problema de producción en la línea de
ensamblaje, los trabajadores tiran de una cuerda para llamar la atención al problema y
solicitar asistencia, o para la línea por completo.
La compañía desarrollo una relación única con sus proveedores, quienes diariamente
entregan sus partes a menudo los proveedores son responsables de todo un sistema, como
el de frenos o el eléctrico, o bien de la gente de Toyota deber estar muy familiarizada con la
operación del proveedor, por lo que a menudo tienen representantes en las instalaciones
del proveedor para proporcionar asistencia; Toyota también hace préstamos o inversiones
de capital en las operaciones de sus proveedores el resultado son relaciones de
cooperación a largo plazo.
Una de sus estrategias de éxito fue la introducción del Lexus (El modelo de lujo), en parte
como respuesta a la presión de Estados Unidos para limitar la venta de autos japoneses en
el país, por lo que se enfocó en autos de lujo de alto valor utilizando a BMW y Mercedes
Benz como puntos de referencia (Benchmarks), y también oriento el Lexus a los clientes con
autos de Lujo estadounidenses como Cadillac y Lincoln; para desarrollarlo, Toyota adquirió
autos fabricados por MercedezNenz, BMW y Jaguar, y los examino exhaustivamente, y
luego elaboro 11 metas de desempeño para mejorar los resultados de los exámenes, con la
intensión de mantenerse competitiva en precios, invirtió en la automatización para reducir
los costos de mano de obra, presto mucha atención a los estándares de alta calidad; y
aunque el tiempo de desarrollo fue relativamente corto para el Lexus, algunos critocs
sugirieron que era un modelo de lujo basado en la plataforma del Toyota Camry, además, su
bajo precio inicial de lujo después fue aumentando varias veces.

El éxito de la operación japonesa se ha extendido al extranjero, un ejemplo de ello es New
United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), en Fremont, cerca de San Francisco, Estados
Unidos. En 1984 Toyota y General Motors (GM) acordaron una inversión conjunta de 50 –
50; hasta entonces la planta de GM era una de las menos productivas, pero después de la
coinversión se convirtió en una de sus mejores plantas. Esencial para el éxito del proyecto
fueron las buenas relaciones obrero-patronales basadas en confianza y respeto por los
puntos de vista de cada una de las partes; el nuevo acuerdo requirió la eliminación de
muchas categorías de puestos, un amplio uso de equipos, la aplicación de círculos de
calidad, el entrenamiento y la capacitación (muchos de los empleados se enviaron a Japón
para que recibieran capacitación adicional). La planta también se modificó mediante la
redistribución de la línea de ensamblaje, el reemplazo del equipo viejo, el uso del sistema de
inventario justo a tiempo y la medida de permitir que los empleados detuvieran la línea de
ensamblaje si surgía algún problema, asimismo también se modificó la relación con los
proveedores, quienes pasaron de ser adversarios a colaboradores.
En 1988 Toyota abrió otra planta en Georfetown, Kentucky, Estados Unidos; se hicieron
grandes esfuerzo en la selección de los empleados, que incluían exámenes y simulaciones
para evaluar no sólo las habilidades técnicas, sino también las capacidades personales y de
liderazgo también se hizo hincapié en el trabajo de equipo en la planta. La expansión de la
compañía en el mercado estadounidense no se restringió a la producción de vehículos, el
Centro Diseño Calty, en California, desarrollo el modelo Célica y la minivan Previa, desenada
especialmente para consumidores estadounidenses, y el diseño y la investigación se
realizaron en el centro técnico de Torrance, California.
La compañía japonesa también tienen muchas otras operaciones en el extranjero, como en

Europa había restricciones a la importación de autos japoneses , sobre todo en Francia e
Italia, construyo una planta en Gran Bretaña, que es miembro de la Unión Europea, para
superarlas. En 2001 Toyota y la francesa Peugeot-Citroën anunciaron planes de inversión
por 1.3 mil millones de euros para construir una planta en la que se produjera un auto
pequeño, muy accesible en 2005; entre los 300 mil a producir cada nao, 100 mil serian
vendidos como Toyota y 200 mil como Peugeot o Citroën; dados los estrechos márgenes de
utilidad en autos pequeños, la rentabilidad seria el reto de la coinversión, y la reducción de

costos un punto decisivo para su éxito. Toyota aportaría al proyecto la experiencia de
producir 5 millones de autos al ano, y Peugeot-Citroën la ventaja de tener una fuerte imagen
de marca en la región, así como una buena comprensión del mercado local, además de la
experiencia en construir autos muy pequeños. En ocasiones no es posible comprometerse
en una coinversión o establecer una planta propiedad de la compañía como sucede con
algunos países asiáticos en especial Corea del Sur, por lo que Toyota adquirió intereses
minoritario en compañías coreanas.
PREGUNTAS
1. ¿Por qué ha tenido éxito Toyota?
2. Explique dónde mide Toyota su eficiencia y eficacia.
3. ¿En qué consiste el modelo de Justo a Tiempo? Y porque le interesa entablar buenas
relaciones con sus proveedores
4. Porque cree que las capacitaciones son tan importantes para los ejecutivos de Toyota y
cuál fue el éxito con los trabajadores de GM.
5. Porque cree que la estrategia de introducir el modelo de lujo (Lexus) fue importante
explique ampliamente.
6. Que es NUMMI
7. De las habilidades vistas en clase indique cuales han utilizado los japoneses para
alcanzar el éxito que tienen.
8. ¿Cuáles son las estrategias para entrar en otros países?
9. Que debería hacer Toyota para tener éxito en los países asiáticos que restringen las
importaciones.
Unidad 3: Evaluación Histórica de la Administración

 Clasificar las escuelas administrativas a través del proceso evolutivo del pensamiento
administrativo.
 Conocer las diferentes herramientas modernas de la administració n.
Preguntas
1. Mencione las principales repercusiones de la “Revolución Industrial” en el ámbito

empresarial.
2. ¿En qué consiste la “Administración Científica” y quiénes fueron sus principales
exponentes?
3. Señale los principales aportes de los esposos Gilbreth.
4. Explique los principios de la Organización Racional del Trabajo de Frederick Taylor
5. Mencione los aportes de Henry Fayol y cite sus 14 principios.
6. ¿En qué consiste el “Enfoque de las Relaciones Humanas”? Mencione a sus principales
autores
7. Explique los orígenes del Enfoque de las Relaciones Humanas teniendo en cuenta cada
una de las etapas del experimento de Hawthorne, desarrollado por Elton Mayo
8. Explique los aportes del Enfoque de las Relaciones Humanas
9. ¿En qué consiste el “Modelo Burocrático” (Max Weber) y qué repercusiones tiene en la
actualidad?
10. Explique el “Enfoque Sistémico de la Administración”
11. Explique el “Enfoque Contingencial de la Administración”

ILUMINA 2
“Ilumina 2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación, la fábrica se

encuentra en la zona industrial. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento tres

generaciones comparten el Directorio, las discusiones son comunes debido a las diferentes ideas de los
dueños. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es José el mayor de los tres hermanos
fundadores.
Uno de los hijos, Enrique, ingeniero y responsable de la planta (fabrica), tiene a su cargo las tareas de:
planeamiento de la producción, mantenimiento y fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14
y de 14 a 22: en cada turno se tiene un Jefe de Producción que responde a Enrique.
Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer
turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Dentro el área de fabricación hay cuatro secciones: Matriceria
(fabricación de utillajes, piezas en serie), Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un
supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo, en cada aérea se dispuso la
supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique cuenta con un ingeniero asesor en
métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el computo de las horas extras y el pago de bonos de producción se consideran los presentimos (se
premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y
tengan como máximo dos llegadas tarde quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el
mes, los operarios marcan tarjata electrónica cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a
su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de futbol, tienen un
premio de Bs 5000 para cada integrante del equipo ganador. Anualmente la empresa otorga un premio
a la productividad al mejor empleado consistente en un sueldo extra y una estadía pagada para cuatro
personas durante 5 días en un destino turístico del exterior con paquete todo incluido en hotel de 5
estrellas.
Luciana es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y
Auditoria. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios
como la no obligación de Marcar tarjeta, permisos para salir del trabajo sin descuentos de sueldo y
horario flexible.

En el área de Comercialización, a cargo de Raúl, se desarrollan las siguientes tareas: Ventas,
Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está
diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la
apertura de un local de ventas propio en el ventura Mall.
El menor de los hijos, Peter, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que
cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en
el Ventura Mall.
PREGUNTAS
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela científica, Escuela Clásica y Relaciones Humanas.
2. Fundamente si la empresa puede no adaptarse a una burocracia de Weber e indique porque si o
porque no.
3. Identifique si en el caso están presentes los 14 principios de Fayol.

CASO TAM - Implicaciones de la Teoría de las Relaciones humanas
Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada
empresa del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad.
La identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera pilotando
el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el
estilo TAM de volar y de tocar la empresa. Ésta recibe a diario 500 hojas de vida de candidatos, a
quienes atrae la mística de una empresa dinámica y emprendedora. TAM es una de las empresas
brasileñas que más Invierte en entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que
cada año retornan a las salas de entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde
por la limpieza y preparación de la aeronave. La inversión anual en entrenamiento alcanza diez
millones de dólares, equivalente a la inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se
invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requieren no
menos de 50 000 dólares. Pero esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda

la vida y tranquilo. La rotación de personal de la primera línea es bastante elevada. Cada año se
sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. ¿A qué se debe esta situación?
La relación diaria con los pasajeros desgasta y no se puede contar con empleados
malhumorados para atender a los clientes. En este aspecto, TAM sigue una línea semejante a la
aceptada por Mc Donalds y Singapore Airlines.
El arte de encantar al cliente es la combinación de una cultura de informalidad y una disciplina

monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias del comandante
Rolim, que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias décadas cuando fue
piloto de aero taxi.
En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas
Etapas de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión de
viajar. Se descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuando realiza la llamada
para reservar el pasaje y el momento en que reclama el equipaje en el aeropuerto de destino.
Después TAM busco garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los contactos
del cliente con la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción.
PREGUNTAS
1. Usted caracterizaría a TAM ¿cómo una empresa informal y abierta?

2. En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, ¿qué opina de la estrategia de TAM
para conquistar clientes?
3. ¿Cuáles aspectos de este caso guardan relación con la Teoría de las relaciones humanas?
4. Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué ésta se mantiene
elevada?

Unidad 4: Planificación y Organización.
 Reconocer la importancia de la planificació n. Identificar los diferentes tipos de planes
 Comprender los principios y niveles de la planeació n
 Comprender la importancia de la organizació n dentro del proceso administrativo
 Explicar los principios organizativos que deben tenerse en cuenta en las empresas
 Identificar y conocer los tipos de departamentalizació n y herramientas organizativas
como ser: organigramas, manuales de funciones y flujogramas
Preguntas.
1. ¿Explique en qué consiste la función de Planificación, y qué importancia tiene para las
organizaciones?
2. Explique los elementos de la planificación (Misión, visión, objetivos, estrategias,
políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuesto)
3. Indicar y explicar los tipos de planes (Estratégicos, tácticos y operativos)
4. Explique todos los principios de la Planificación (Unidad de dirección, precisión,
flexibilidad, participación, rentabilidad y consistencia)
5. ¿Qué relación debe existir entre los objetivos y las estrategias?
6. ¿Explique en qué consiste el proceso de organización y qué relación tiene con la función
de Planificación?
7. ¿Explique en qué consiste la organización formal y la organización informal? ¿Por qué
son importantes? Coloque ejemplos.
8. ¿Indique y explique los principios organizativos?
9. ¿Qué es departamentalización y cuántos tipos conoce?
10. ¿Explique qué es la coordinación y qué importancia tiene para las organizaciones?
11. ¿Qué entiende por centralización y descentralización? Por qué no deben darse en forma
absoluta en las organizaciones
12. ¿Qué es un organigrama y qué información se puede obtener a través de él?

13. Indique lo que es autoridad lineal, staff, funcional.
14. ¿Qué son y para qué sirven los Manuales de funciones?
15. ¿Qué son y para qué sirven los flujo gramas?
Casos prácticos.
Identifique los factores positivos (oportunidades y fortalezas) y los factores negativos (riesgos
y debilidades) de una empresa (puede ser la empresa de su trabajo final).
1. Considerar para el establecimiento de metas:
I. Análisis situacional. ¿Dónde estoy? ¿Cuáles son mis puntos fuertes y mis puntos débiles?
II. Determinación de objetivos. ¿A dónde quiero ir?
III. Plan detallado. ¿Cómo llego allí?
IV. Establecimiento de estándares de desempeño y métodos para medirlos. ¿Cómo sabré
que he llegado?
2. En los siguientes enunciados anote la letra que corresponda según cada caso: Una “O” si es
un objetivo, una “P” si es un propósito, una “E” si es una estrategia, una “PL” si es una
política; y una “R” a una regla.
a) Obtener utilidades por 10,000,000 de pesos anuales ( )

b) Vender 80 millones de pesos anuales del producto X ( )
c) Fabricar calzado para dama ( )
d) Incrementar la penetración en el mercado ( )
e) Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado ( )
f) N o aceptar personal femenino ( )
g) Las comisiones se pagarán de acuerdo con el volumen de ventas. ( )
h) Investigar el mercado antes de introducir el producto ( )
i) Estudiar la competencia ( )
j) Producir artículos con un máximo de calidad y un mínimo de costo ( )
k) No se otorgará crédito a clientes foráneos ( )

l) Producir diariamente 40 piezas del artículo X ( )
Casos de estudios
Industrias Belén S.R.L.
Industrias Belén S.R.L. es una empresa ubicada en, Cuarto Anillo PI-6, Santa Cruz de la Sierra
que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y
espesor para supermercados, comercios y tiendas de todo el país. Las bolsas se fabrican en
el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el
exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en la ciudad; la fabricación de la bolsa y la impresión
del logo del cliente o lo que éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio
del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Contador Martín Rivero para la
liquidación y el pago de impuestos y aportaciones sociales.
La Dirección está formada por Jorge Bravo y Raúl Valiente. De la Dirección dependen:
El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones:
Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Almacén,
encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados,
así como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está
integrada por un jefe y dos auxiliares.
Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas,
integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Pachuca y 6 para otras ciudades). Asimismo,
dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan
de las compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares
de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las
camionetas de la empresa.

La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma
directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas
de la empresa y entregar las mercancías a los clientes. Los auxiliares se encargan
indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los
proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la
liquidación de los impuestos y aportaciones sociales.
Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del
petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima
que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el
margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena
marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de
antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte,
Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman ninguna
decisión respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por
conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la
Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores
sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y
comentaron: - Lo que pasa – dijo Raúl - es que crecimos mucho... ¿Te acuerdas cómo
empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos
idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver qué pasaba sin pensarlo mucho,
y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como
nosotros.
- Sí - contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no
podíamos cumplir contratábamos más gente.
- En general, ¡hemos contratado a todos nuestros amigos! Sólo por eso vale la pena llevar
adelante la empresa.
- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero tengo la sensación
que antes no trabajaba tanto y ganaba más.

- Así es... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores. No
podemos seguir así... ¿Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido
tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que
informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de
empresas...
PREGUNTAS
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Industria Belén S.R.L.

3. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa.
Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y
permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior.
5. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en
los aspectos estructurales.
6. ANALIZAR el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de
la empresa Industria Belén S.R.L. según surge del diálogo entre los dos Directores.
Unidad 5: Integración, Dirección y Control

 Comprender el alcance y la importancia de la direcció n dentro del proceso
administrativo
 Conocer los principios relacionados con el elemento humano en las empresas
 Interpretar, explicar y reconocer la importancia de la motivació n, la comunicació n y el
liderazgo en las organizaciones

 Explicar el alcance y la importancia de la funció n de control. Conocer los requisitos y
principios de un adecuado control
Preguntas
1. Explique ¿en qué consiste la función de Integración?
2. ¿Explique en qué consiste la función de Dirección y cuál es su importancia?
3. ¿Explique los principios de la dirección?
4. ¿Qué tendría que hacer un Administrador para lograr que sus trabajadores se encuentren
motivados?
5. ¿Explique qué es el liderazgo y que estilos de liderazgo existen?
6. ¿Qué es comunicación y qué importancia tiene dentro de una organización?
7. ¿Cuántos tipos de comunicación hay? explique
8. Indique el proceso de la comunicación con un ejemplo práctico.
9. ¿Cuáles son los medios de comunicación al interior de las empresas que se utilizan en la
actualidad?
10. ¿Explique en qué consiste el proceso de control y qué relación tiene con la función de
Planificación?
11. Explique los tipos de Control que pueden realizarse en una Empresa. Ponga ejemplos de
cada uno.
12. Explique los requisitos que deben cumplir los sistemas de Control en las empresas.
Casos de estudios
SOBRE LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN.
Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los
negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gustaba recordar cómo el 31 de
diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que
celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba al Monopolio con su hermano y apilaba
hoteles y casas. Al parecer, todo este aprendizaje precoz rindió sus frutos. El año pasado Ramiro
y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena

hotelera LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de
alta dirección?
A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros
opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente
de talento. Tras un año trabajando a su lado, Andrea Ramírez, presidenta de la compañía, hace
el siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que es
sumamente agradable trabajar; quizás por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor.
Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática, se preocupa por ser considerado y prestar
apoyo a sus subalternos, Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la
eficiencia de la tarea”. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía, a nivel
nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicato y patronal) del
convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua, y
diseño del Plan de Calidad Total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde
Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en marcha de un nuevo hotel en San Juan del Sur
(Nicaragua).
A mediados del pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para
ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cabo de un mes,
regresa triste y abatido sin haber conseguido el objetivo que originó su viaje. Una semana más
tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas solucionó el problema.
Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que sólo
había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso él era un experto,
en cuanto a la motivación de los trabajadores cada uno tenía un estilo diferente a Roberto le
gustaba retar a sus subordinados, colocar metas diarias de trabajo y al finalizar la jornada
realizar una rápida retroalimentación, en cambio Ramiro, le gustaba que sus trabajadores se
sientan más autónomos al realizar sus tareas, ramiro tiene reuniones semanales y algunas veces
solo una vez al mes para coordinar ciertas actividades, otro aspecto importante es la
comunicación Roberto es directo él comunica el mensaje y espera que su personal lo haya
entendido, Ramiro por el contrario tiene una comunicación más efectiva, él comunica el

mensaje y pregunta si fue entendido y pide a su subordinado que repita lo explicado
(parafrasear), este escucha atentamente a sus subordinados y responde lo más claro posible.
PREGUNTAS
1. Indique las características de cada uno de los hermanos
2. Define el estilo de liderazgo de cada uno de los hermanos.
3. Justifica el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel
de Nicaragua.
4. Qué consejo le daría usted para que desarrollen las habilidades que le hacen falta.
6. Elija alguna teoría de la motivación y aplique al caso.
7. Indique el proceso de comunicación que utilizan ambos hermanos, y según lo visto en clase
que partes del proceso sugiere usted que deberían realizar cada uno de ellos para tener una
comunicación mas efectiva.
Casos de estudios
AUTOTRANSPORTES CASTILLA Y TORRES, S. A.
Castilla y Torres es una empresa de auto transportes que realiza servicios de exportación e
importación entre México, EEUU y Canadá, por el Tratado de Libre Comercio.
El problema de la empresa, siempre ha sido que al transportar la mercancía con sus unidades, se
cree que éstas no cubren las normas de transitabilidad que exige la Unión Americana, siendo
detenidas las unidades en las fronteras o en las mismas carreteras, por las cuales transitan,
afirmando que son obsoletas y que se encuentran en mal estado. Esto se soluciona porque los
conductores demuestran que son improcedentes sus requerimientos exagerados y que las
unidades se encuentran en buen estado.
La actividad de esta empresa consiste en transportar la mercancía desde sus patios de servicio
hacia su destino, es decir la empresa a exportar proporciona sus remolques con la mercancía
que requiere ser exportada, mientras que esta solo realiza el cambio de la unidad de arrastre,
dejando a la unidad de la empresa que sea quien lleve la carga. Logrando los objetivos de evitar
que la unidad sea detenida por incumplimiento de las normas ecológicas y de seguridad en la
transportación, gracias al sistema interrelacionado que se sigue paso a paso.

Gracias a esta empresa, las exportaciones e importaciones se han superado así como los
problemas de transitabilidad. La empresa cuenta con 35 Tractores y 25 Remolques, junto con
sus Dollys (la articulación) Se dice que su éxito se debe a su liderazgo y coordinación de los
empleados en las diferentes áreas administrativas y de mantenimiento. Dicho mantenimiento
está basado en un programa preventivo para evitar problemas en sus trayectos. Dentro de los
talleres de mantenimiento, su estructura está formada por las siguientes áreas; taller, sala de
juntas, almacén y patios de servicio.
La planeación y la coordinación de las actividades de mantenimiento a cada unidad se

encuentran ya determinadas. Se realiza un control de mantenimiento a cada una de las
unidades, por la cual el jefe indica a los mecánicos qué ajustes deben realizarse y cuando una
unidad debe recibir el mantenimiento, tomando en cuenta las fechas del programa preventivo.
El control contiene todos los datos de reparaciones y piezas que fueron colocada a cada unidad,
a su vez indicando cada cuando la unidad requiere mantenimiento y cuando deben cambiarse
las piezas.
Existe una gran armonía dentro de los talleres a nivel laboral, ya que la comunicación dentro de
estos es indispensable, creando un ambiente, fraternal entre los empleados, sin hacer distinción
del puesto o grado de estudios, el objetivo de los patrones y los mecánicos es superarse en cada
trabajo de mantenimiento que realizan, ayudándose en todo momento para realizar su trabajo.
PREGUNTAS
1. ¿Qué principio del control se respeta y conserva en el talle?

2. ¿Qué tipo de técnicas de control maneja esta empresa?
3. El programa preventivo de mantenimiento, según la periodicidad del control, ¿De qué tipo es?
4. El proceso de control, se desarrolla en función de fijas estándares, medir, comprar y
retroalimentar, la única etapa que no se cita, casi nunca se practica por el control de
mantenimiento que lleva el taller ¿Cuál es?
5. El proceso que usa la empresa para transportar las mercancías con tanto éxito, ¿a qué se
debe?
Investigación

VII. Aplicabilidad de la Guía

La presente Guía MAAP se desarrolló en función del (los) documento(s):
Detalle Programa(s) Analítico(s)
AAF-300 Fundamentos de Administración 12P3E1
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(ADMINISTRACIÓN)

MATERIAL COMPLEMENTARIO
LECTURAS DE APOYO
Santa Cruz, Bolivia

(Ú ltima Revisió n: Mayo 2019)

A continuació n se presenta un resumen de algunos de los temas teó ricos que se abordará n
durante el transcurso de la materia, en la que se introduce al alumno en los conceptos y
técnicas de la administració n y a comprender el significado, naturaleza y alcance de la
funció n administrativa así como de cada uno de los subsistemas que lo componen
(Planificació n, organizació n, inducció n y formació n del personal, direcció n y control).
Le permitirá adquirir una visió n global de la empresa, de sus funciones, procesos y

componentes, es una primera aproximació n con el lenguaje de los negocios y del á rea
empresarial. Se lo conducirá al entendimiento del funcionamiento de la empresa y de esta
como un sistema abierto con el mundo que lo rodea, y la manera en que está n
interconectadas cada una de las partes que componen la organizació n.
El docente complementará este material con los artículos y textos que considere necesario.
El siguiente material de apoyo es el resultado de una compilació n de textos de los

principales autores sobre el tema publicados en libros o en fuentes confiables de internet.
En muchos casos, algunas porciones del texto, han sido adaptadas al contexto local con el
ú nico fin de que resulten má s beneficiosas para el proceso de aprendizaje de los
estudiantes.
El ú nico objetivo de este compilado, es entregar a los estudiantes un documento con

informació n seleccionada.

Unidad 1 La Empresa y su Entorno
1.1 La organización
Ahora bien, una organizació n se puede definir como entidad social orientada hacia la
consecució n de metas, en ella se estructura deliberadamente un sistema de actividades.
Una empresa ya sea pequeña, mediana y o grande y cualquier organización ya sea

lucrativa o sin fines de lucro, estará organizada adecuadamente si sabe con claridad
cuál es su trabajo y rol para la sociedad y si todas las partes que la compone
(departamentos) desarrollan con sinergia sus actividades y para un fin común.
El concepto de organizació n como término tiene dos significados: Organizació n como

unidad o entidad social y organizació n como funció n administrativa.
 Organizació n como Entidad Social:

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Ejemplos: Corporaciones,
ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas.
 Organizació n como funció n Administrativa:

Funció n de la Administració n que consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién
las hace, có mo se agrupan, quién rinde cuentas a quién, y dó nde se toman las decisiones.
1.2 Diferencia entre Organización y Empresa
Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas.
Existen organizaciones empresariales y organizaciones no empresariales
 Las Empresas buscan fines de lucro

 Las Organizaciones no empresariales operan en un ámbito cultural, cívico, religioso.
1.3 Importancia de las Organizaciones y Razón de ser de las empresas

Son importantes porque satisfacen las necesidades de la sociedad, son fuentes de
empleos directo e indirecto, son fuente de riqueza econó mica, son fuentes de
innovació n y desarrollo tecnoló gico, y contribuyen al desarrollo social

La empresa
Es importante establecer lo que es una “empresa”, para poder luego de forma ordenada y
ló gica comprender cabalmente las funciones administrativas. Una empresa se define como
una unidad econó mica de producció n (extractiva, industrial o de servicios) que es propia de
la economía de mercado en la que se combinan herramientas, maquinarias, dinero y otros
recursos ademá s del esfuerzo de las personas y que son organizados con un sentido ló gico y
de eficiencia para obtener el objetivo comú n así también los individuales del trabajador bajo
un rigor de riesgo, beneficio o renta.
La palabra empresa tiene su raíz etimológica del latín prehendere que significa
“emprender una actividad que implica trabajo o que presenta dificultades” en
consecuencia, en una primera aproximación se considera al empresario como un
emprendedor.
Las funciones específicas que tiene una empresa
Las funciones que tiene la empresa como agente econó mico son:
 Genera renta monetaria
 Organiza, coordina y dirige el proceso de producción asignando recursos,
realizando transacciones y se relaciona con el entorno
 Asume y reduce los costes de mercado (los de transacción) y los de información
 Asume el riesgo inherente a la actividad económica
 Crea empleo, riqueza, desarrolla el sistema económico de las poblaciones
Dimensiones de la empresa
Se puede entender el concepto de empresa abordando sus dimensiones:

 Dimensión funcional, es una actividad organizada y con fines de lucro, de
generar utilidad y riqueza, la empresa es considerada una organización.
 Dimensión técnico – económica, produce bienes y servicios, se transforma a
través de un proceso
 Dimensión económica financiera, crea valor añadido al producto o servicio.
 Dimensión jurídico mercantil, se genera actividades contractuales entre los
factores.
 Dimensión social, está compuesta por relaciones humanas y de poder.
La empresa como sistema
La empresa es un sistema compuesto de varios subsistemas interrelacionados y

funcionales, son los siguientes:
 Subsistema técnico, es el que transforma y añade un valor agregado a los

factores (elemento clave productividad)
 Subsistema de dirección, es quien organiza todos los procesos y actividades en
la empresa (elemento clave eficiencia y eficacia)

 Subsistema cultural, son los valores y normas de conducta inmersos en la
empresa (elemento clave desarrollo organizativo, cultura organizacional)
 Subsistema humano, son las personas que trabajan en la empresa (elemento
clave motivación, liderazgo, trabajo en equipo, integración)
 Subsistema político, son los elementos de poder para influenciar en las personas
y las relaciones que genera la empresa.
1.4 Clasificación de las empresas
Las empresas que podemos encontrar son clasificadas según su tamaño, quien es el
dueño o propietario, según su constitución jurídica, la actividad y el ámbito de
actividad que representa ya sea perteneciente al sector económico primario, secundario
o terciario.
1.4.1 Forma jurídica de las empresas
Toda empresa debe tener alguna forma jurídica de constitución ya sea persona física
para empresas unipersonales (1 solo dueño) y personas jurídica para colectivas,
sociedades anónimas, comanditarias, sociedades de responsabilidad limitada,
cooperativas y anónimas.

1.4.2 Tipos de empresas
Es común encontrar distintos tipos de empresas 2, clasificaciones según la característica

que uno prefiera por las particularidades de cada una, son complejas y ello permite
desglosarlas de diferentes formas.
1.4.2.1 Por las unidades de explotación y el número de sociedades.

 Empresa simple: un solo producto explotado en una sola planta o industria
 Empresa simple multiplanta: una explotación en varias plantas ubicadas en
distintas zonas
 Empresa simple multiproducto: se agrupan varias líneas de producto con
características similares en una sola planta
 Empresa compuesta simple: agrupan varias formas de explotación pero de
productos similares ubicadas en varias plantas.
 Empresa diversificada simple: tiene varias exlpotaciones pero con diferentes
productos desarrollados en una misma planta.
2
FUNIBER. (2014) Administración y Dirección de Empresa.

 Empresa diversificada multiplanta: tiene varias explotaciones y diferentes
productos generados en plantas independientes pero que constituyen una sola
sociedad comercial
 Grupo simple: una sola línea de producto generada en varias plantas
 Grupo relacionado: formado por varias sociedades mercantiles en varias plantas
independientes, estos son productos, tecnicamente similares
 Grupo conglomerado: reúne a varias empresas y productos diferentes que se
generan en diversas plantas de producción, son productos y tecnologías
diferentes.
1.4.2.2 Por los criterios económicos:

 Sector económico: agrícolas, industriales, construcción y servicios
 Tamaño: Micro empresas, pequeñas, medianas, grandes y muy grandes
 Estructura social: Artesanal, comunitaria, capitalista
 Sistema técnico: Monoproducto, multiproducto, producción en serie, por pedido
 Localización: monoplanta y multiplanta
 Propiedad de capital: públicas, privadas o mixtas
 Por la competencia: monomercado, multimercado, nacionales, multinacionales
1.4.3 Las PYMES3
Son microempresas, pequeñas y medianas empresas, en general se considera micro

empresa la que emplea entre 1 y 10 trabajadores, pequeña empresa de 10 hasta 50
trabajadores, mediana entre 50 y 200, grande más de 200.
Actualmente Bolivia (entre todos los tipos y tamaños de empresas) se tienen registradas
296.791 empresas4, de las cuales el 93 % son micro, pequeñas y medianas empresas. Si
bien la mayor cantidad del aparato productivo y empresarial está constituido por este
3
La Cámara Departamental de la Pequeña Industria y Artesanía de Santa Cruz <<CADEPIA Santa
Cruz>>, es una “organización de empresarios”, persona de derecho privado, sin fines de lucro,
conformada para representar al sector empresarial PYME, promoviendo el desarrollo, la
competitividad, la protección y la defensa de nuestro sector coadyuvando al desarrollo económico y
social del Estado Plurinacional.
4
FUENTE: http://www.fundempresa.org.bo/docs/content/enero_1083.pdf; visto el 16 de abril del 2019

tipo de empresas, la contribución al PIB Nacional no llega ni al 35 %, asimismo, el nivel
de competitividad que tienen es muy bajo. En el departamento de Santa Cruz son
84.926 empresas, la paz 92.232, y en Cochabamba son 51.531.
En Bolivia la mayor parte de las empresas son Unipersonales, entre pequeñas y

medianas empresas.
En Estados Unidos se da también un porcentaje superior al 90 % para las empresas que

ocupan a menos de 250 personas 5. En la mayor parte de los países casi todas las
empresas entran en las categorías de pequeñas y medianas empresas 6:
País Tamaño
1-19 20-99 100-499 500
Francia 28 13 70
Italia 55 19 26
Reino Unido 20 13 66
España 20 25 24 30
Portugal 11 27 31 32
Japón 47 20 33
Las PYMES, por lo general presentan insuficiencias comunes, en tecnicidad de la gestió n

debido a la falta de personal con formació n profesional, insuficiencia de capacidad
financiera por no tener acceso de créditos de dinero o capital, incompetencia por la falta de
planificació n estratégica, riesgo de alcanzar la obsolescencia tecnoló gica, facilidad en la
comunicació n interpersonal por el reducido nú mero de personal, facilidad para la toma de
5
Fuente: Texto de FUNIBER, Administracion y Dirección de Empresas, 2014
6
Ob cit

decisiones por el esquema simple de estructura de poder, desarrollo de grado de
integració n personal al armonizar los intereses particulares.

Unidad 2
2 La Administración y los Administradores

2.1 Conceptos de Administración
Para Adalberto Chiavenato en su libro "Introducció n a la Teoría General de la

Administració n"; la administració n es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Storner señ ala que es el proceso mediante el cual se alcanzan metas de las organizaciones,
haciendo que otros realicen las tareas necesarias.
Brook Adams define la administració n como "la capacidad de coordinar há bilmente

muchas energías sociales con frecuencias conflictivas en un solo organismo, para que
aquellas puedan operar como una sola unidad".
Se concluye que: “Administrar es el proceso de diseñ ar y mantener un ambiente para

cumplir metas selectas con eficiencia. Los gerentes realizan las funciones de planear,
organizar, integració n de personal, dirigir y controlar. Administrar es una actividad esencial
a todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades gerenciales requeridas
varían segú n el nivel organizacional. La meta de todos los gerentes es crear un excedente.
Las empresas deben aprovechar las tendencias del siglo XXI en tecnología de la informació n,
la globalizació n y el espíritu empresarial. También deben enfocarse en la productividad, es
decir, alcanzar una relació n favorable entre salidas e insumos dentro un periodo específico
con la debida consideració n a la calidad. La productividad empica efectividad (alcanzar los
objetivos) y eficiencia (utilizando la menor cantidad de recursos). Administrar como
practica es un arte; el conocimiento organizado acerca de la administració n es una ciencia”
(Knootz, 2012).
2.2 Complejidad de la Administración
El proceso de administració n se desarrolló en un entorno complejo ya que constantemente

recibe la influencia de factores como:
- Factores Políticos
- Factores Sociales
- Factores Tecnoló gicos
- Factores Econó micos
- Medio Ambiente Interno
En las pró ximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigü edad e incertidumbre.

El administrador deberá enfrentar problemas cada vez má s diversos y má s complejos que
los anteriores, y sus atenció n estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de
la empresa, los cuales le proporcionará n informació n contradictoria que dificultará su
diagnó stico y la compresió n de los problemas que deben resolver o las situaciones que
deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de
los competidores; expectativas de la alta administració n, se los subordinados, de los
accionistas, etc.
Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que
sobrepasan la capacidad del administrador para acompañ arlos de cerca y comprenderlos de
manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusió n de otras nuevas
variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y
complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa
eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores
producirá n impactos profundos en las empresas. Las pró ximas décadas se caracterizará n
por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administració n:
 Las empresas está n en continua adaptació n a su entorno. Esta adaptació n continua puede
provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducció n de la empresa. El crecimiento
se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales.
 La competencia es cada vez má s aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios,
existen má s alternativas y la toma de decisió n se hace má s riesgosa para la actividad
empresarial.
 Existe la tendencia a una creciente sofisticació n de la tecnología. Los nuevos procesos e
instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura
organizacional.
 Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven má s
competitivas, sofisticadas tecnoló gicamente, se internacionalizan má s y, con esto, aumenta su
influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman má s la atenció n del ambiente y del
pú blico, son má s visibles, y la opinió n pú blica las percibe mejor.
 En el futuro será n muchos má s los desafíos y las amenazas, y la ú nica arma con que cuentan
será só lo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber có mo adecuar y

adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura
organizacional, personas y ambiente externo).
 La formació n de Administradores integrales, preparados, actualizados con gran manejo del
conocimiento intelectual y el conocimiento de la experiencia y de la actualidad que vive cada
país. Para esto debe estar informado y lograr su propio criterio, con un comportamiento ético
de su accionar, y reconociendo en todo momento la importancia de administrar organismos
sociales indispensables para el desarrollo de las comunidades.
2.3 Administrar es ¿Ciencia o Arte?
Es arte: Porque se requiere de determinadas habilidades, destrezas, creatividad para

adaptar los conocimientos a situaciones concretas y distintas.
Es ciencia: Porque para que sea eficiente necesita de un conjunto de conocimientos
organizados y sistematizados por una serie de categorías, principios y métodos que guíen la
acció n
2.4 La administración debe lograr que las organizaciones sean eficientes y

eficaces
Eficiencia: Relació n entre los resultados y los insumos. Relació n que busca minimizar el costo
de los recursos. Cuando se cumplen las metas y objetivos con un ahorro de tiempo o exceso de
beneficios.
Para Peter Drucker se define como la capacidad de hacer las cosas bien, hacer correctamente
las cosas.
Busca minimizar el costo de los recursos. Lograr la mejor utilizació n de los recursos en
relació n: al tiempo / dinero / mano de obra / materiales; orientada a la parte interna de la
empresa.
Eficacia: Cumplimiento de los objetivos asociados fundamentalmente a la satisfacció n de los

clientes. Medida en que los resultados alcanzados se corresponden con los deseados. Cuando la
empresa alcanza sus metas, cumple sus objetivos, esto implica: hacer las cosas correctas.

Para Peter Drucker es la “capacidad de saber escoger los objetivos apropiados”. Es como la
clave del éxito, debemos saber qué hay qué hacer y buscar las oportunidades, creando ventajas
competitivas y satisfacer al cliente.
EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Lograr objetivos
Ahorrar gastos Aumentar creación de valores
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a subordinados
Enfoque reactivo (Del pasado al presente) Enfoque proactivo (Del futuro al presente)
Pregunta principal
¿Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos? ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?
2.5 Niveles Jerárquicos, posición de los administradores en la estructura

organizacional.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para
alcanzar sus metas, llamados gerente, administradores, jefes, supervisores, etc.
1.- Administradores de nivel primario: Só lo son responsables del trabajo de los empleados
operativos y no supervisan a otros administradores, componen el nivel “primario” o inferior
en la jerarquía de la organizació n. Son responsables del Trabajo Operativo.
2.- Administradores de nivel medio: Son los de rango medio en la jerarquía de la

organizació n, son responsables de otros administradores y en ocasiones de algunos
empleados operativos. Determinan objetivos generales y específicos de su á rea. Realizan
trabajos de coordinació n.
3.- Administradores de alto nivel: Son los responsables de la administració n global de la

organizació n. Establecen políticas operativas y guían la interacció n de la organizació n con
su ambiente externo. Determinan el pensamiento estratégico.

2.6 Roles y habilidades administrativas
2.6.1 Habilidades administrativas
 Habilidades Conceptuales: Es la capacidad de pensar y conceptualizar las
diferentes situaciones que se presentan. De ver a la organizació n como un todo y
que se interrelaciona con un entorno dinámico y desafiante. Es la capacidad de ver
la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situació n y
comprender las relaciones entre ellos.
 Habilidades Humanas: Es la capacidad de trabajar y relacionarse con otras
personas, tanto en lo individual como en grupo, es la creació n de un ambiente en
que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones.
 Habilidades Técnicas. Es la habilidad que incluye conocimiento y experiencia en
ciertos campos especializados, para realizar actividades que incluyen métodos,
proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas
herramientas y técnicas.
 Habilidades de Diseñ o o solució n de conflictos: Es la capacidad de resolver
problemas en beneficios de la empresa y sus integrantes. Para ser eficiente, en
particular en los niveles organizacionales má s altos. Los gerentes deben estar en
posibilidad de ser algo má s que ver el problema.
La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la

jerarquía organizacional. Por ej. las habilidades técnicas son las de mayor importancia para

el nivel de supervisió n. Las habilidades humanas son ú tiles en las frecuentes interacciones
con los subordinados. Por otra parte, las habilidades conceptuales no suelen ser decisivas
para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades técnicas decrece en el
nivel administrativo intermedio, en el que las habilidades humanas siguen siendo
esenciales, al tiempo que las habilidades conceptuales cobran mayor importancia. En el
nivel administrativo superior son valiosas las habilidades conceptuales, de diseñ o y
humanas, mientras que la necesidad de habilidades técnicas es relativamente menor.
2.6.2 Roles de los Administrativos
A fines década de los añ os 70, Henry Mintzberg realizó un cuidadoso estudio sobre las
labores que desempeñ aban los ejecutivos. Lo que descubrió , desafió varias nociones
sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a
diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores
eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemá tica procesaban la
informació n antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores que
estudió se ocupaban de gran nú mero de actividades diversas, sin patrones de atenció n fijos y
de corta duració n.
Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufrían
constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban
menos de nueve minutos. Pero, ademá s de estos hallazgos, Mintzberg proporcionó un
esquema de categorizació n para definir lo que hacen los administradores con bases en
verdaderos administradores en sus trabajos.
Mintzberg llegó a conclusió n de que los administradores desempeñ an diez diferentes roles
que está n muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías
específicas de comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: Se requiere a que todos los administradores desempeñ an

funciones de naturaleza ceremonial y simbó lica, entre ellos se encuentran:
 Figura destacada: Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una
graduació n, o un supervisor de fabricació n acompañ a en una visita a la planta a un
grupo de estudiantes de preparatoria, actú an en un papel de representació n y figura
decorativa.

 Líder: Este rol incluye la contratació n, capacitació n, motivació n, y disciplina de los
empleados.
 Enlace: Es el contacto de fuentes externas que proporcionan informació n al
administrador, fuentes internas y externas.
Roles de Información: Todos los administradores, hasta determinado grado,

reciben y captan informació n de organizaciones fuera de la suya.
 Monitor: Actividad de recolectar la informació n mediante la lectura de revistas y al
hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del pú blico, lo que
puede estar planear lo competidores y cosas semejantes.
 Diseminador: Cuando actú a como conducto para transmitir informació n entre los
miembros de la organizació n.
 Portavoz: Cuando representa a la empresa afuera.
Roles de Decisió n: Papel que gira en torno a la toma de decisió n.

 Rol empresario: Inician y supervisan nuevos proyectos, ideas, para mejorar el
desempeñ o de la empresa.
 Mediador de problemas inesperados: Emprenden acciones correctivas en respuesta a
problemas imprevistos.
 Asignada recursos: Son responsables de distribuir recursos a su sector: humanos ,
financieros, materiales.
 Negociador: Discuten y pactan con otros grupos a fin de obtener ventajas
2.7 Fases del proceso administrativo
El proceso de administració n se refiere a planear y organizar la estructura de ó rganos y

cargos que componen la empresa y a dirigir y controlar sus actividades.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administració n en términos de cuatro funciones
específicas de los gerentes: la planificació n, organizació n, direcció n y control. Aunque este
marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado.
2.7.1 Características / Cualidades del ciclo administrativo

1. Universalidad. El fenó meno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque en él tiene siempre que existir coordinació n sistemá tica de medios. La
administració n se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Los elementos esenciales en todas
esas clases de administració n será n los mismos, aunque ló gicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que la administración es universal porque esta se puede y se debe
aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. El fenó meno administrativo es específico. Se puede ser un magnífico

ingeniero de producció n y un pésimo administrador. La administració n tiene características
específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administració n se
auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
cará cter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
5. Valor instrumental.La administració n es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en los niveles de un organismo formal, por ejemplo,

presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administració n hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que está n relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Está relacionada con matemá ticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social, má s en nuestros tiempos con entornos tan
inestables

Unidad 3
3 Evolución histórica de la administración

3.1 Administración
Recordemos: Administrar es el proceso de diseñ ar y mantener un ambiente para cumplir

metas selectas con eficiencia. Los gerentes realizan las funciones de planear, organizar,
integració n de personal, dirigir y controlar. Administrar es una actividad esencial a todos
los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades gerenciales requeridas varían
segú n el nivel organizacional. La meta de todos los gerentes es crear un excedente. Las
empresas deben aprovechar las tendencias del siglo XXI en tecnología de la informació n, la
globalizació n y el espíritu empresarial. También deben enfocarse en la productividad, es
decir, alcanzar una relació n favorable entre salidas e insumos dentro un periodo específico
con la debida consideració n a la calidad. La productividad empica efectividad (alcanzar los
objetivos) y eficiencia (utilizando la menor cantidad de recursos). Administrar como
practica es un arte; el conocimiento organizado acerca de la administració n es una ciencia”
(Knootz, 2012).
3.2 Orígenes y desarrollo
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propó sitos que no
podían alcanzar de manera individual, la administració n fue adquiriendo importancia a
modo de garantizar la coordinació n de los esfuerzos individuales.
Las actividades organizadas han existido desde hace miles de añ os y por tanto la
administració n ha sido practicada durante el mismo periodo. Sin embargo, es en los ú ltimos
añ os que la administració n ha emprendido una investigació n sistemá tica y se ha convertido
en una disciplina de estudio formal.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml
Por ejemplo, las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia actual de que
proyectos de gran magnitud, fueron emprendidas mucho antes de los tiempos modernos. La
construcció n de una pirá mide ocupó a má s 100.000 personas durante veinte añ os,
preguntas como /quién dijo a cada obrero que era lo que se suponía que debía hacer? o
quién se aseguró de que hubiera piedras suficientes en el sitio de construcció n para
mantener a los obreros ocupados?, definitivamente se logró a través de una administració n.
Otro ejemplo, es como la ciudad de Roma logró expandirse hasta formar el gran imperio.
Lo consiguieron a través de la eficiencia en su organizació n, utilizando el principio
jerá rquico y de delegació n de autoridad, la Vía Apia es un testimonio de aquel proceso.

La Iglesia Cató lica Romana también representa un ejemplo de la prá ctica de la
administració n. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II d.C., en donde se
estableció una jerarquía de autoridad sencilla que bá sicamente ha sido la misma durante
casi 2000 añ os. De igual modo las Organizaciones Militares , tuvieron como política general
comunicar a sus hombres sus planes y objetivos debido a los problemas inherentes al
manejo de grandes grupos.
Influencia de la Revolución Industrial en las prácticas administrativas.
"La Revolució n industrial es el advenimiento del poder de las má quinas, la producció n

masiva y transporte eficiente". Es considerada como la influencia mas importante anterior
al siglo XX. La R.I. tuvo su inicio durante el siglo XVIII en Gran Bretañ a. El poder de las
má quinas empezó a sustituir al poder humano, lo que hacía má s econó mico elaborar los
bienes en las fá bricas y en grandes cantidades, lo que promovió el desarrollo de grandes
organizaciones como Rockefeller (iniciaba el monopolio de la Standard Oil). A medida que
se desarrollaban los grandes negocios, se requerían prá cticas administrativas formales para
una administració n eficiente.
Los orígenes del enfoque clásico de la Administración deben buscarse en las

consecuencias generadas por la Revolución Industrial, las cuales podrían resumirse
en los siguientes hechos:
 El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que produjo una

creciente complejidad en su administració n y exigió un enfoque científico má s
depurado para sustituir el empirismo y la improvisació n hasta entonces
dominantes.
 El aumento del tamañ o de las empresas en el periodo de la Segunda Revolució n

Industrial lleva a una sustitució n de las teorías de cará cter totalizante y global por
las teorías micro industriales de alcance medio y parcial. Con la empresa de grandes
dimensiones surgen las condiciones iniciales para la planeació n de la producció n a
largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisació n.
 La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones con el

propó sito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a

la competencia que aumentaba entre las empresas. Entre 1880 y 1890, con la
sustitució n del capitalismo liberal por los monopolios, se instala en los Estados
Unidos la producció n en masa, lo cual origina el aumento del nú mero de asalariados
en las industrias: se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar la
fuerza laboral. Se inicia así la divisió n del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan.
 El panorama industrial a comienzos del siglo XX tenía todas las características y

elementos para inspirar una ciencia de la administració n: variedad inmensa de
empresas con tamañ os altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de
la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacció n generalizada entre los obreros,
competencia intensa, pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de
pérdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc.
Inicialmente, los autores clá sicos pretendieron desarrollar una ciencia de la

administració n cuyos principios, siguiendo las leyes científicas, pudiesen aplicarse para
resolver los problemas de la organizació n.
Principales escuelas de la administración
Numerosas y diferentes contribuciones de autores y especialistas han ocasionado una diversidad

en el pensamiento administrativo, dando como resultado diferentes enfoques de la administración
de las que veremos las principales.
Escuelas que analizaremos en esta asignatura:

1. Precursores de la administración científica
Robert Owen (1771-1858) Escuela de la administración científica
Charles Babbage (1772-1871)
2. La administración científica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915 ) Padre de la Administración Científica
Henry Laurence Gantt (1861-1919)
Frank y Lilliam Gilbreth (1868-1924 / 1878-1972)
3. Teoría clásica de la organización.

Henry Fayol (1814- 1925)
Elton Mayo (1880- 1949) Escuela de las Relaciones Humanas
Max Weber (1856 – 1920) Escuela de la Burocracia
4. Enfoque Sistémico
5. Enfoque Contingencial
3.3 Escuela de la administración científica
El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de las ciencias a los
problemas de la administració n con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
“Administració n Científica" es el uso del método científico para definir la mejor forma para
realizar un trabajo.
a) Robert Owen
b) Charles Babbage
c) Frederick Winslow Taylor
d) Henry Laurence Gantt
e) Frank y Lilliam Gilbreth
3.3.1 Robert Owen 1771-1858
- Administrador de fábricas de hilos de algodón en New Lanark-Escocia a principios de siglo

XIX.
- Las condiciones de vida y trabajo eran deficientes para los trabajadores, por los sgtes.
motivos:
* Trabajo de hasta 14 horas diarias (incluso mujeres y niños).

* Seis días a la semana.
* Salarios bajos.
* Viviendas insalubres.
- Owen consideraba que la mejor inversión que podían hacer los administradores era en los
trabajadores (máquinas vitales). Por ello decidió que los administradores debían desempeñar
el ROL de REFORMADORES a modo de mejorar e incrementar la producción y las
utilidades de la fábrica.
Para ello:
- Mejoró las condiciones de vida de los obreros. (Construyó mejores viviendas para sus
trabajadores)
- Habilitó una tienda de la Cía. para que los trabajadores adquieran las mercancías a
menor precio.
- Redujo la jornada de trabajo a 101/2 horas.
- Negó contratar niñ os menores de 10 añ os.
- Calificó el rendimiento de los obreros. ( Realizaba evaluació n diaria y pú blica del trabajo
de cada uno para conocer las á reas con dificultades)
- Fomentó el orgullo y promovió la competencia entre los trabajadores.
En las organizaciones actuales, la prá ctica de exhibir las cifras de ventas y producció n se
basa en el principio de retroalimentació n, a través del cual los trabajadores conocen su
desempeñ o.
3.3.2 Charles Babbage 1772-1871
- Profesor de matemá ticas inglés.

- Dedicó gran parte del tiempo al desarrollo de la má quina calculadora a la que llamó
má quina diferencial, que fue precursora de la actual computadora electró nica.
- Era convencido de que la aplicació n de los principios científicos a los procesos de
trabajo incrementaría la productividad y reduciría los costos.
- Su mayor aportació n fue la divisió n del trabajo señ alando como ventajas los sgtes
aspectos:

* Se pierde tiempo cambiando de una ocupación a otra.
Ya que no se puede cambiar instantáneamente. Durante el cambio de herramientas

en los procesos necesitan ajustes de precisión cada vez que se utilizan.
* La habilidad adquirida por la frecuente repetición de los mismos procesos

redundaría en mejorar la capacidad y eficiencia.
* Menor tiempo en el aprendizaje.
* Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
3.3.3 Frederick Winslow Taylor 1856-1915 (Estados Unidos).

Padre de la Administración Científica
Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus
tareas observando a sus compañ eros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y
métodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operació n. Puesto que entre los diferentes métodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método má s rá pido y un
instrumento má s adecuado que los demá s, es posible encontrar esos ú ltimos y
perfeccionarlos mediante un aná lisis científico y un detallado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de Organizació n Racional del Trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene la capacidad, ni formació n, ni medios para analizar

científicamente su trabajo y determinar racionalmente cuál es el método o proceso má s
eficiente.
Los principales aspectos de la ORT son:
A. Aná lisis del Trabajo y estudio de tiempos y movimientos

B. Estudio de la fatiga humana
C. Divisió n del Trabajo y Especializació n del Obrero
D. Incentivos Salariales y Premios por Producció n

E. Concepto de Homo Economicus
F. Condiciones Ambientales de Trabajo, como iluminació n, comodidad, y otros
G. Supervisió n Funcional
A. Análisis del Trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bá sico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprobó que
el trabajo puede efectuarse mejor y má s econó micamente mediante el aná lisis del trabajo,
esto es, de la divisió n y subdivisió n de todos los movimientos necesarios para la ejecució n
de las diversas operaciones de una tarea. Al observar pacientemente la ejecució n de cada
operació n a cargo de los obreros. Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y
cada operació n de la misma en una serie ordenada de movimientos má s sencillos. Los
movimientos inú tiles eran eliminados, mientras que los ú tiles eran simplificados, o
fusionados con otros movimientos, para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese
aná lisis del trabajo seguía el estudio de tiempos, mediante el cronó metro, del tiempo
promedio que requiere un obrero comú n para ejecutar la tarea. Con esto se estandarizaba el
método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecució n. Por otro lado, el estudio de tiempo y
movimiento permitió :
- Eliminar los movimientos inú tiles para sustituirlos por otros má s eficientes
- Volver má s racional la selecció n y el entrenamiento del personal
- Mejorar la eficiencia del obrero, y en consecuencia, el rendimiento de la producció n
- Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para dar los premios por
aumento de la producció n
B. Estudio de la Fatiga Humana
Taylor, junto con Gilbreth, efectuó estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad
del obrero, y comprobó que la fatiga predispone al trabajador a disminuir la productividad y
la calidad del trabajo. También la fatiga influye en el aumento de la rotació n del personal,
enfermedades y accidentes y la disminució n de la capacidad de esfuerzo.

En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Taylor
propuso algunos principios de la economía de movimientos que pueden clasificarse en tres
grupos:
1- Relativos al uso del cuerpo humano
2- Relativos a la distribució n física del sitio de trabajo
3- Relativos al desempeñ o de las herramientas y del equipo
Con estos principios, la administració n científica pretendía racionalizar los movimientos

eliminando a aquellos que producen fatiga y que está n, directa o indirectamente,
relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
Disminuyó la jornada diaria de trabajo de 101/2 horas a 81/2 horas.
Introdujo periodos de descanso.

Orientó a los trabajadores sobre los movimientos que debían hacer para evitar la fatiga
C. División del Trabajo y Especialización del Obrero
El análisis del trabajo y el estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para la

total reestructuració n de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la divisió n del trabajo y la especializació n del obrero con el fin
de elevar su productividad. Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de
manera má s econó mica mediante la subdivisió n de tareas, se llegó a la conclusió n de que el
trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecució n de una
sola tarea específica y sencilla. Así cada obrero se especializó en la ejecució n de una sola
tarea, o de tareas sencillas y elementales. La limitació n de cada obrero a una ú nica
operació n (o línea de montaje), su principal base de aplicació n.
Desde entonces, el obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de

trabajar y pasó a ser confinado a la ejecució n automá tica y repetitiva de una operació n
manual, sencilla, estandarizada durante su jornada de trabajo. Se defendía la idea de que la
eficiencia aumentaba con la especializació n del obrero.
D. Incentivos Salariales y Premios por Producción

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su
ejecució n, y ya seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el
método preestablecido, solo restaba que colaborase con la empresa y trabajase dentro de
los está ndares de tiempo previstos. Para lograr la colaboració n del obrero, Taylor y sus
seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producció n.
La idea fundamental era que la remuneració n basada en el tiempo no estimulaba a trabajar
má s y que debería ser sustituida por la remuneració n basada en la producció n de cada
obrero: quien produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho, ganaría en
proporció n a su producció n. Por consiguiente, era necesario, fijar un estímulo salarial para
que los obreros trabajaran de acuerdo con el tiempo está ndar o en lo posible, lo
sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o premios por producció n.
Al establecer el plan de incentivos salarial por producció n, Taylor buscaba conciliar los
intereses de la empresa en obtener un costo de producció n cada vez má s reducido-,y en
consecuencia mayor productividad y mayor rendimiento con el interés de los obreros de
obtener salarios má s elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en
cuanto a la participació n en las ganancias proporcionadas por la administració n científica,
llevó a Taylor a concluir que lo bueno para la empresa (eficiencia) era igualmente bueno
para los empleados (mayor salario). Los salarios se incrementaron entre el 80% y 100% y
se elevó la moral de los trabajadores.
E. Concepto de Homo Economicus
Con la administració n científica se implantó el concepto de homo econó micus, esto es, el
hombre econó mico, segú n el cual se cree que toda persona está motivada ú nicamente por
las recompensas salariales econó micas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el
trabajo no porque le guste. Sino como medio para ganarse la vida. El hombre está
exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para
vivir.
Esa visió n estrecha de la naturaleza humana- el hombre econó mico- no se limitaba a ver al
hombre como alguien que se emplea por dinero sino que, peor aú n, veía al obrero de la
época como un individuo limitado y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de la

holgazanería y del desperdicio de las empresas, a quien se debía controlar continuamente
mediante la racionalizació n previa del trabajo y el establecimiento del tiempo está ndar.
F. Condiciones de Trabajo
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no solo depende del método de
trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen
el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que má s preocuparon a los ingenieros de la administració n
científica fueron las siguientes:
- Adecuació n de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de producció n para
minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la ejecució n de la tarea.
- Distribució n física de las má quinas y equipos para racionalizar el flujo de la producció n
- Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, iluminació n, la
falta de ventilació n, y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.
- Diseñ o de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como
transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
G. Supervisión Funcional
La especializació n del obrero debe estar acompañ ada por la especializació n del supervisor
no por una centralizació n de la autoridad. Taylor defiende la llamada supervisió n funcional,
que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada
á rea, con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los obreros.
La administració n funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,

desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la
ejecució n de una ú nica funció n. Segú n Taylor, la característica má s sobresaliente y visible de
la administració n funcional es el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto
directo con la administració n en un ú nico punto por intermedio de su jefe de grupo, recibe
orientació n y ó rdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuá les
desempeñ a su propia funció n particular. La supervisió n funcional es exactamente la

aplicació n de la divisió n del trabajo y de la especializació n en el nivel de los supervisores y
jefes.
La supervisión funcional de Taylor
3.3.4 Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Ingeniero industrial. Fue fiel discípulo y colaborador de Taylor. De igual manera Gantt
buscaba incrementar la eficiencia del trabajador a través de la investigació n científica.
Diseñ ó un sistema de incentivos que otorgaba a los trabajadores por terminar sus
actividades en menos tiempo que lo que el está ndar establecido señ alaba.
Su aportación más relevante fue la Gráfica de Gantt. Gráfica de barras para el programa de
producción, que muestra la relación entre el trabajo planeado y el terminado en un eje y el
tiempo transcurrido en el otro.
Muestra el desarrollo de técnicas gráficas para planear y controlar. Es decir para describir los
planes y programas de producción y facilitar un mejor control administrativo. Esta gráfica es
utilizada por los administradores a manera de instrumento de programación en la planeación
y control del trabajo.
3.3.5 Los esposos Frank y Lillian Gilbreth 1868-1924/ 1878-1972.
Colaboraron con Taylor en los estudios de fatiga y movimiento con la finalidad de

optimizar el desempeñ o en el trabajo. Argumentaban que el movimiento y la fatiga está n
interrelacionados puesto que cada movimiento eliminado reducía la fatiga.

Ademá s afirmaron que el estudio de los movimientos mejoraría la moral del trabajador,
por sus evidentes ventajas físicas y porque demostraba el interés de la administració n
por sus empleados.
Con una cá mara cinematográ fica, trató de descubrir los movimientos má s econó micos
de cada tarea, con lo cual mejoró la ejecució n y aminoró la fatiga.
3.4 Teoría clásica de la organización.
La Teoría Clásica de la Organización nació de la necesidad de dirigir organizaciones complejas,

como las fábricas. Es decir que contemplaban a la administración enfocada a la organización
total.
3.4.1 Henry Fayol (1814- 1925)
Mientras que Taylor se preocupaba por la administració n a nivel de taller (trabajo de un

supervisor), y su interés primordial residía en las funciones organizacionales, usando el
método científico, la atenció n de Fayol estaba dirigida a actividades de todos los
administradores, a través de la organizació n total.
Fayol definió las funciones administrativas en los siguientes subsistemas:

14 principios de la Administración de Fayol
Luego procedió a establecer 14 principios de administració n:
1. Divisió n del trabajo.

Es el principio de especializació n de las tareas fue propuesto por Adam Smith quien
concluyó que incrementaba la productividad al aumentar la habilidad y destreza del
trabajador, al ahorrar el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividades y por
la creació n de inventos que ahorran trabajo y la maquinaria. Por ej. la especializació n en
puestos de servicios como la enseñ anza, medicina, en líneas de ensamblaje de plantas
automotrices.
2. Autoridad y responsabilidad.
Considera que ambas está n relacionadas. La autoridad derivada de la posició n del adm., es
el derecho de dar ó rdenes y esperar obediencia. En donde se ejerza autoridad, surge la
responsabilidad.
3. Disciplina.
Define la disciplina como el respeto que tienen por los acuerdos establecidos, que tienen
como fin lograr obediencia, aplicació n, energía, etc. Declara que para lograr disciplina se
requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. Los empleados deben obedecer
las reglas que gobiernan la organizació n. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo
efectivo, una clara comprensió n entre la administració n y los trabajadores en relació n con
las reglas de la organizació n y el uso prudente de castigos por infracció n de reglas.
4. Unidad de mando.
Cada empleado no debe recibir ó rdenes de má s de un superior. Es el principio de autoridad
ú nica.
5. Unidad de direcció n.
Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo objetivo debe tener un director y
un plan. Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo objetivo.
A diferencia del punto 4, se refiere a la organizació n del cuerpo directivo, má s que al
personal

6. Subordinació n del interés individual al interés general.
Los intereses de un empleado o grupo de empleados ú nicos no debe tener preponderancia
sobre los intereses de la organizació n. Es funció n de la adm. conciliar estos intereses en los
casos en que haya discrepancia. Los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
7. Remuneració n.
La remuneració n y los métodos de retribució n deben ser justos y propiciar la má xima
satisfacció n posible para los trabajadores y para el empresario.
8. Centralizació n.
Analiza el grado en que la autoridad debe concentrarse o dispersarse. Es decir que se refiere
al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. La toma de decisiones
puede ser centralizada (en la administració n) o descentralizada (subordinados). La cuestió n
es encontrar el grado ó ptimo de centralizació n para cada situació n.
9. Jerarquía de autoridad.
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los rangos má s altos hasta los má s
bajos, se podrá modificar cuando sea necesario. Las comunicaciones deben seguir esta
cadena. Si el seguir la cadena provoca demoras, deben permitirse comunicaciones cruzadas
si son acordadas por los involucrados y se mantiene informado a los superiores.
10. Orden.
Lo divide en orden material y orden social. Se refiere a la distribució n de las cosas y
personas, las cuales deben estar en el sitio adecuado y en el momento preciso.
11. Equidad.
Los adm. deben ser leales y respetuosos con el personal, demostrar cortesía y justicia en su
trato. Es decir que los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad en el empleo.

Fayol considera los peligros y costos que significan los frecuentes cambios de personal y los
considera como causa y efecto de la mala administració n. Una alta rotació n de personal es
ineficiente. La Administració n debe proporcionar una ordenada planeació n de personal y
asegurarse de que se cuente con reemplazos para cubrir vacantes.
13. Iniciativa.

La concibe como la creació n y ejecució n de un plan. Aconseja a los adm. que sacrifiquen su
vanidad personal, con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa. Aquellos
empleados a los que se permita originar y desarrollar planes, realizará n altos niveles de
esfuerzo.
14. Espíritu de grupo.
La sintetiza como la unió n hace la fuerza. Es una extensió n de la unidad de mando, y
subraya la importancia de las buenas comunicaciones para obtenerlo. El promover espíritu
de equipo creará armonía y unidad dentro de la organizació n.
3.5 Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo (1880- 1949) Estados Unidos.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fá brica de la

Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad
de determinar la relació n entre la intensidad de la iluminació n y la eficiencia de los obreros
en la producció n. Ese experimento que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western

Electric, empresa de fabricació n de equipos y componentes telefó nicos, desarrollaba en la
época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fá brica, situada en
Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cuál trabajaban
jó venes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían
gran rapidez.
El experimento se desarrolló hasta el añ o 1929, y se realizaron cuatro fases:
1ra Fase: Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban el mismo trabajo. A un grupo
se les iba variando la intensidad de la luz, mientras que al otro grupo se le mantuvo
constante la luz.
No se logró demostrar una relació n entre la luz y la productividad, sin embargo, verificaron
con sorpresa que el factor psicoló gico si influía en las obreras, debido que reaccionaban al

experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligació n
de producir má s cuando la intensidad de la iluminació n aumentaba, y producir menos
cuando disminuía. Este hecho se obtuvo al cambiar las lá mparas por otras de la misma
potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba. Se comprobó que la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por el factor psicoló gico.
2da Fase: Durante la segunda fase se comenzaron a realizar cambios en las condiciones de
trabajo del grupo experimental y se midieron los efectos en la productividad. Entre los
cambios que se aplicaron estaban:
- Se contrató a un observador que ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el
espíritu de cooperació n entre las obreras.
- Se incluyó un sistema de pagos por grupo
- Se introdujeron períodos de descanso
- Se introdujo refrigerio
- Se dio el sá bado como día libre
- Se dio una supervisió n menos rígida
3ra Fase: Se realizó un programa individual de entrevistas con cada obrera que participó en
el experimento que reveló la existencia de una organizació n informal de las obreras
conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administració n contra su bienestar.
Esta organizació n informal permitía que las obreras estuvieran unidas y mantuvieran cierta
lealtad entre ellas.
4ta Fase: En esta fase el observador pudo constatar que las obreras de la sala utilizaban un
conjunto de artimañ as: cuando alcanzaban lo que ellas juzgaban era su producció n normal,
reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producció n, de manera que el
exceso de producció n de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese déficit. Se
comprobó que las obreras presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal, presionando a los má s
rá pidos, para estabilizar su producció n.
Conclusiones del Experimento de Hawthorne

1) El Nivel de Producció n depende de la integració n Social. Se demostró que el nivel de
producció n no está determinado por la capacidad física del trabajador, sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece
su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente
movimientos eficientes.
Cuanto má s integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposició n

de producir. Si el trabajador reú ne excelentes condiciones físicas y fisioló gicas para el
trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptació n social se reflejará en su
eficiencia.
2) El Comportamiento Social de los Trabajadores. Se comprobó que el comportamiento del

individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actú an, ni
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de un grupo.
El poder del grupo puede provocar cambio en el comportamiento individual. La

administració n no puede tratar a los empleados individualmente, como si fueran
á tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo.
3) Las recompensas y sanciones sociales. Elton Mayo consideraba que la motivació n

econó mica era secundaria en la determinació n del rendimiento del trabajador.
Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobació n social, y la participació n en
las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de
hombre social.
Las recompensas y sanciones no econó micas influyen significativamente en el

comportamiento de los trabajadores y limitan en gran parte, el resultado de los planes
de incentivos econó micos. Aunque estas recompensas sociales y morales son simbó licas
y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivació n y la felicidad del
trabajador.

4) Los Grupos Informales. Se comprobó la existencia de los grupos informales, es decir, la
existencia de un conjunto de personas que se relacionan en forma espontá nea, por
amistad.
La estructura de los grupos informales no siempre coincide con la organizació n formal,
es decir, con los propó sitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos
informales definen sus propias reglas de comportamiento, sus valores, y creencias.
5) Las relaciones Humanas. En la Empresa surgen las oportunidades de desarrollar

relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se
presentan necesariamente. Solo la comprensió n de la naturaleza de esas relaciones
humanas permite al administrador obtener mejores resultados a sus subordinados: la
comprensió n de las relaciones humanas facilita la creació n de una atmó sfera donde
cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
3.6 Escuela de la Burocracia

Max Weber (1856 – 1920) Alemania
El concepto de burocracia para Max Weber es el de lograr una organizació n eficiente por
excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipació n, y en
lo má s mínimos detalles, la manera como deben ejecutarse sus actividades. Segú n Weber, la
burocracia tiene las siguientes características principales:
o Carácter Legal de Normas y Reglamentos
La burocracia es una organizació n unida por normas y reglamentos previamente

establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una espacie de legislació n propia
(como la Constitució n del Estado) que define con anticipació n có mo deberá funcionar la
organizació n burocrá tica.
Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan
cubrir todas las á reas de la organizació n, prever todas las situaciones posibles, capaz de
regular todo lo que ocurra dentro de la organizació n.

Las Normas y Reglamentos son legales porque confieren a las personas investidas de
autoridad, el poder de coacció n sobre los subordinados, y les proporciona los medios
coercitivos para imponer la disciplina.
o Carácter Formal de las Comunicaciones
La burocracia es una organizació n unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones
y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el cará cter formal de
la burocracia. Todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la
comprobació n y la documentació n adecuada.
o Carácter Racional y División del Trabajo
La burocracia se caracteriza por la divisió n sistemá tica del trabajo, y del poder, que
establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y
las condiciones necesarias.
o Impersonalidad en las Relaciones
La distribució n de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y

funciones, y no de las personas involucradas. La Administració n no considera a las personas
como tales, sino como individuos que desempeñ an cargos y cumplen funciones. Así mismo,
la obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona,
sino al cargo que ocupa.
o Jerarquía de la Autoridad
La burocracia establece los cargos segú n el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe
estar bajo el control y la supervisió n de uno superior. Ningú n cargo queda sin control o
supervisió n. Todos los cargos está n dispuestos en niveles jerá rquicos que encierran
determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y
especificas.
o Rutinas y Procedimientos Estandarizados

La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeñ o de cada cargo. Las reglas y
normas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse
de acuerdo con rutinas y procedimientos fijados por aquellas.
o Competencia Técnica y Meritocracia
La burocracia basa la selecció n de las personas en el mérito y la competencia, y no en

preferencias personales. La admisió n, transferencia y promoció n de funcionarios se
fundamentan en criterios de evaluació n y clasificació n vá lidos para toda la organizació n, y
no en méritos particulares y arbitrarios. De allí la necesidad de exámenes, concursos,
pruebas y títulos de admisió n.
o Especialización de la Administración
La burocracia se basa en la separació n de la propiedad y la administració n. Los miembros

del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los
medios de producció n. En otros términos, los administradores de la burocracia no son los
dueñ os o propietarios de la empresa. El dirigente debe ser un profesional especializado en
administració n.
o Completa Previsión del Funcionamiento
El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo de

Weber parte de la suposició n de que el comportamiento de sus miembros de la organizació n
es perfectamente previsible. Todos los funcionarios deberá n comportarse de acuerdo con
las normas y reglamentos de la organizació n para que esta alcance la máxima eficiencia
posible.
3.7 Enfoque Sistémico (teoría general de los sistemas)
El enfoque de sistemas administrativos ha dado una respuestas ú til y valida a las

organizaciones, se centra en los objetivos que se esperan lograr, por esta razó n es
importante definirlos y examinarlos continuamente para que se ajusten a la realidad en la
que se desarrollan, sirve como base para lograr convergencia, facilita la unificació n de

muchos campos del conocimiento, estos han dado su gran aporte a la ciencia, a la física, a la
bilogía entre otras.
Tenemos que la teoría de los sistemas crea un ambiente ideal para la socializació n e
intercambio de informació n entre especialista y especialidades. Esta de manera implícita en
las organizaciones debido a que éstas se comportan como un sistema abierto con entrada y
salidas que son afectadas por el medio circulante.
En los sistemas abiertos podemos observar que se desarrolla una actividad para alcanzar un
objetivo, dependiendo de sus elementosbá sicos: entrada o insumo, procesamiento u
operaciones, salida o resultados. Y el sistema cerrado es el menos usado, hay pocas entras y
salida con relació n al ambiente.
Las organizaciones son y actú an como sistemas integrados por individuos y herramientas
guiados por los Modelos Administrativos.
El papel del gerente debe ser liderar el cambio, manejar con estrategias sus funciones para
así llevar a un excelente término todo lo referente a la organizació n y esto se logra con el
compromiso de su equipo.
3.8 Enfoque de Contingencia
La teoría de la contingencia, segú n la enciclopedia wikipedia, nació a partir de una serie de

investigaciones hechas para verificar cuá les son los modelos de estructuras
organizacionales má s eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados
condujeron a una nueva concepció n de organizació n; la estructura de la organizació n y su
funcionamiento son dependientes del medio ambiente externo y de la tecnología.
El medio ambiente externo en el que operan las organizaciones. La organizació n es un

sistema abierto que se interrelaciona con su medio ambiente externo (MAE) que rodea a la
organizació n. En las organizaciones entran personas, tecnología y recursos para producir
bienes o servicios, los que la organizació n envía de nuevo al entorno. Del entorno, la

organizació n obtiene las entradas (personas, materias primas, maquinaria, informació n,
tecnología, dinero, etc.) y a él envía sus productos (bienes o servicios).
El entorno presiona a la organizació n y, a su vez, la organizació n presiona al entorno. Si la

presió n ejercida por el entorno es mayor que la que ejerce la organizació n sobre éste, la
organizació n tendrá que ceder a las exigencias y puede imponer sus condiciones, es decir,
puede obtener entradas del entorno y enviar a éste sus productos, bajo las condiciones que
imponga la organizació n. Generalmente, las organizaciones tienen que adaptarse al entorno
y las que no lo hacen tienden a desaparecer.
Varios autores consideran el medio ambiente externo o entorno de dos maneras:

a. El Medio Ambiente General, que afecta a todas las organizaciones de una determinada
sociedad o de una determinada regió n geográ fica (comprende factores o aspectos
econó micos, socio-culturales, tecnoló gicos, políticos, jurídicos y ecoló gicos)
b. El Medio Ambiente Específico, que afecta a una determinada organizació n, de una manera
má s directa.
Los proveedores de la organizació n, Los clientes de la organizació n y consumidores de los

productos, Los competidores que tenga la organizació n, Las instituciones que regulan las
actividades de la organizació n y Los proveedores de la organizació n
Medio ambiente externo estable y cambiante, también puede dividirse en estable y

cambiante.
El medio ambiente estable se caracteriza por:
a. Productos y servicios que no han cambiado mucho en los ú ltimos añ os.
b. Falta de innovaciones tecnoló gicas.
c. Un grupo estable de clientes y competidores, con muy pocos competidores nuevos.
d. Condiciones sociales, econó micas y políticas estables.
e. Las políticas del gobierno en relació n con los impuestos y regulaciones son má s o menos
estables.
El medio ambiente cambiante se caracteriza por:

a. Los productos y servicios cambian moderada o continuamente.

b. Innovaciones tecnoló gicas importantes que hacen obsoleta la tecnología utilizada.
c. Una serie de acciones en constante cambio, realizadas por clientes y competidores.
d. Las acciones del gobierno son impredecibles y cambiantes; reflejan la interacció n política
entre el pú blico y los diversos grupos de protecció n al consumidor, control de polució n, etc.
e. Cambios rá pidos en los valores de un gran nú mero de personas.
3.9 Enfoques modernos
 Benchmarking  Outsourcing
 Calidad total  ABC_Costing
 Normas ISO 9000  E-commerce
 Capital Intelectual  Kanban
 Teletrabajo  Franchising
 Coaching  Inteligencia emocional
 Downsizing  Kaisen
 Mobbing  Imagen Corporativa
 Empowerment  Reingeniería
 Cuadro de Mando Integral  Desarrollo organizacional
 Justo a Tiempo
FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/
administracion-moderna.shtml

Unidad 4
4 La Planificación y Organización
4.1 Definición de Planificación y su importancia
 Consiste en decidir con antelació n, en prever.

 Se determinan los objetivos y se seleccionan los cursos de acció n para lograrlos.
 El conjunto de cursos de acció n predeterminados que implica su puesta en prá ctica
en un medio de acontecimientos impredecibles
Importancia de la Planificació n
 Primacía sobre el resto de las funciones
Al ser la primera funció n del proceso administrativo, genera mucha responsabilidad su

desarrollo, puesto que planear sin conocimiento, sin informació n o de una forma arbitraria
ocasiona que el resto de las funciones no tengan su razó n de ser. Ya que la organizació n,
direcció n y control se tienen que desarrollar en funció n de la planeació n, es decir,
para que los planes sean alcanzados
 Proporciona Direcció n
Nos indica cual es el camino a seguir.

Cuando los administradores tienen claro hacia dó nde se dirige la organizació n y qué es lo
que deben aportar para lograr el objetivo, entonces pueden empezar a coordinar sus
actividades y trabajar en equipo. Sin planes los administradores no pueden saber có mo
organizar a su personal ni sus recursos debidamente.
 Reduce la incertidumbre
Sin un plan no se puede dirigir con confianza.

Al planificar los administradores está n obligados a ver hacia el futuro y anticipar los
cambios que se pudieran dar, para desarrollar respuestas adecuadas.

Sobre todo ahora que vivimos en una era econó mica, política, tecnoló gica y social
sumamente diná mica, en donde el cambio y el crecimiento trae oportunidades y también
riesgos
 Posibilita resultados má s eficientes a la organizació n
Ya que al efectuar una planificació n no se está apoyando en la intuició n o en la suerte, sino

en pronó sticos, aná lisis, teorías, técnicas, etc.
 Establece los está ndares para facilitar el control
La planeació n y control son inseparables. Son como hermanos siameses.

Una acción no planeada no puede controlarse, ya que son los planes los que proporcionan las
normas de control. Por ej. Permiten detectar desvíos y efectuar las correcciones en caso de ser
necesario
4.2 Tipos de Planes
Los Planes son el resultado del proceso de planeació n y pueden definirse como diseñ os o esquemas
detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para
realizarlos.
La planeació n se realiza en todos los niveles de la organizació n y se generan los siguientes tipos de
planes:
1 Planes Estratégicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeació n, sirviendo de base a los demá s
planes (tá ctico y operativos), son diseñ ados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y
su funció n consiste en regir la obtenció n, uso y disposició n de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organizació n, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
2 Tácticos o funcionales.
Estos determinan planes má s específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los
directivos de nivel medio con el fin de poner en prá ctica los recursos de la empresa. Estos planes
por su establecimiento y ejecució n se dan a mediano plazo y abarcan un á rea de actividad
específica.

3 Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeació n Táctica y su funció n consiste
en la formulació n y asignació n de actividades má s desarrolladas que deben ejecutar los ú ltimos
niveles jerá rquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un á rea de actividad.
Grá fico: Tipo de planeació n por niveles organizacionales.
Los documentos que reflejan la planificación en las organizaciones son:
Misión: Razó n de ser de la Empresa. ¿Para qué se crea la Empresa?
Visión: Có mo se visualiza la Empresa a mediano o largo plazo
Objetivos: Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades. Tienen que ser:
. Verificables
. Claros y Concretos
. Realistas
Estrategias: Programa general de acció n y despliegue de recursos para alcanzar los

objetivos.
Políticas: Son guías de característica general que canalizan el pensamiento para tomar

decisiones y ejecutar el trabajo. Buscan evitar que cada persona tome decisiones segú n su
juicio.
Procedimiento: Detallan la forma exacta en la que una actividad debe realizarse, paso a
paso.
Presupuesto: Es la expresió n de los resultados en términos numéricos
4.3 Principios de la planeación
o Precisión: “Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino
con la mayor precisió n posible, porque van a regir acciones concretas”.
o Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a
razó n en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la
revisió n.
o Unidad de dirección: Segú n la naturaleza de los planes existe uno para cada
funció n, bajo un responsable, y con la coordinació n respectiva con otras unidades.
o Consistencia: Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes,
para que todos interactú en en conjunto, logrando así una coordinació n entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
o Rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relació n favorable de los beneficios
que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ú ltimos y el
valor de los resultados que se obtendrá n en la forma má s cuantitativa posible. El plan debe
expresar má ximos resultados.
o Participación: Todo plan deberá tratar de conseguir la participació n de las personas

que habrá n de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento

4.4 Niveles de la planeación
Para evitar el caos y el desconcierto, es imprescindible contar con estos tres niveles de
planificació n, independientes pero complementarios.
La experiencia me dice que estos tres niveles de planificació n son imprescindibles no solo
para alcanzar los objetivos de la organizació n, sino también para el bienestar de los
miembros que la componen.
1.- Planificación a largo plazo o estratégica

Lo que muchos llaman el «Big Picture». Es en realizad el objetivo ú ltimo de la organizació n.
Define los objetivos que desea alcanzar tu organizació n en un plazo relativamente largo. Los
tiempos varían en base a muchos factores, pero normalmente se hacen planificaciones de
este tipo a má s de un añ o, entre 1 a 5 añ os en el sector privado y en el pú blico hasta de 20
añ os en promedio.
Son los clá sicos objetivos que se definen en los comités de directorio como por ejemplo: el
pró ximo añ o abriremos una sucursal…
2.- Planificación a medio plazo o ejecutiva
En esta planificació n se abordan las fases intermedias que se deben acometer para la
consecució n de los objetivos definidos en la planificació n estratégica. Lo normal es que sean
planificaciones mensuales, trimestrales, semestrales y hasta anuales. Como ejemplo: Este
mes hay que definir el diseñ o de la pá gina web, el mes siguiente programaremos la primera
versió n, el tercer mes le añ adiremos nuevas funcionalidades y el cuarto mes haremos la
implantació n de la estrategia… El mes siguiente hay que cerrar los proyectos del cliente
Perez dejaremos los proyectos de los demá s clientes para el mes que viene…
3.- Planificación a corto plazo u operativa

Es la planificació n que llevamos a cabo en nuestro día a día, todos lo hacen, son listas de
tareas, reuniones, actividades del día… sabemos má s o menos a que se está n dedicando
nuestros compañ eros de trabajo en el día o a lo que se van a dedicar mañ ana.
4.5 Objetivos de la Planificación
Si el negocio es grande o pequeñ o, los jefes de empresa establecen metas generales para el
negocio y las desglosan en objetivos. La administració n tiene que desarrollar e implementar
planes para cumplir estos objetivos. Dependiendo del tipo de negocio, el plazo y el enfoque
de la gestió n, los objetivos pueden tener características diferentes. La clave para los gerentes
es hacer coincidir la implementació n del plan con el tipo de objetivo.
Las empresas, grandes o pequeñ as, pueden identificar problemas y establecer metas
generales para su negocio, pero necesitan planes específicos para avanzar. La etapa de
planificació n incluye cursos de acció n e identifica los resultados que la empresa quiere ver.
Estos resultados se traducen en objetivos en los diferentes niveles de la organizació n. Un
gerente de departamento puede tener el objetivo de aumentar las ventas en un 10 por ciento.
Esto se convierte en un objetivo de vender 15 sistemas má s este mes por uno de sus
empleados. Para mantener la planificació n clara, el tipo de objetivo debe seguir siendo el
mismo a lo largo de esa traducció n por la organizació n
4.6 Etapas del proceso de la planeación
1. Establecer los Objetivos

2. Determinar las propuestas o premisas
3. Determinar cursos alternativos de acció n
4. Selecció n de un curso de acció n
5. Formulació n de planes de contingencia
6. Elaboració n del presupuesto
4.7 Definición e importancia de la “Organización”
Definiciones:

“Manera en que se dispone el trabajo y los recursos y se asignan entre los miembros de la
empresa para alcanzar las metas de la misma”
Organizació n es el proceso por el cual los gerentes ordenan el caos, resuelven conflictos
entre personas referentes a trabajos y responsabilidades y establecen un ambiente
satisfactorio para el grupo de trabajo” (El ejecutivo Eficaz, Peter Drucker)
Organizació n como un sistema socio-técnico dentro del cual los resultados finales
individuales y de grupos está n relacionados al clima de la organizació n, el cual a su vez está
referido a la estructura organizacional y al liderazgo (Administració n de Personal, Gary
Dessler)
4.8 Organización Formal y Organización Informal
Louis Allen dice que la Organizació n formal: “Es un sistema de tareas bien definidas, cada
una de las cuales tiene en sí una cantidad específica de autoridad, responsabilidad y
obligació n de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma consciente
y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa, trabajar juntos má s
efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos. La organizació n formal se
caracteriza por estar bien definida, tener una delegació n adecuadamente limitada. La
organizació n formal es una estructura que muestra qué cosas pueden ser hechas y de qué
manera.(Management and Organization, Louis Allen)
Organización Formal
Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propó sito
de establecer un objetivo específico.
Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerá rquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.
Es la medida de aplicar reglas y procedimientos, en forma escrita.
Organización informal
Es la organizació n que emerge espontá nea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizació n formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí
como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro
documento formal.
4.9 Principios Organizativos
o Divisió n del trabajo.
Es el principio de especializació n. Significa que en lugar que un individuo desempeñ e todo

el trabajo, efectú e parte de ella, es decir un trabajo específico.

La especializació n hace que se incremente la productividad al aumentar la habilidad y
destreza del trabajador, al ahorrar el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de
actividades. Por ejemplo, la especializació n en puestos de servicios como la enseñ anza,
medicina (doctores), en líneas de ensamblaje de plantas automotrices. Sin embargo, en
algunas ocasiones trae consigo ciertas desventajas como el aburrimiento, la fatiga, el estrés,
bajo grado de calidad e incremento en las ausencias de los empleados.
o Unidad de mando.
Este principio se refiere a que un empleado debe tener só lo un superior ante quien es
directamente responsable. Nadie debería reportarse a dos o má s jefes, debido a que el
empleado se vería ante peticiones conflictivas o prioridades de varios superiores. En
algunos pocos casos en los que se viola este principio de unidad de mando, debe existir una
clara separació n de actividades y un supervisor responsable de cada una. Ejemplo de ello
son las secretarias que cuentan con dos o má s jefes.
o Autoridad y responsabilidad.
Autoridad son los derechos inherentes a una posició n administrativa para dar ó rdenes y
para esperar que sean obedecidas.
Responsabilidad es la obligació n de desempeñ ar actividades asignadas.
- Cada posició n administrativa cuenta con derechos que los involucrados adquieren por
el rango de posició n o título.
- Es decir que la autoridad se relaciona con la posició n de alguien en una organizació n e
ignora las características personales del administrador individual.
- No tiene que ver en forma directa con el individuo.
- Cuando queda vacante una posició n de autoridad, la persona que dejó el puesto ya no
cuenta con autoridad.
- La autoridad permanece con la la posició n y su nuevo ocupante.
- Cuando se delega autoridad, así como goza de derechos también tiene que asumir
obligaciones.
- Por ello se dice que existe una relació n entre autoridad y responsabilidad.

- En donde se ejerza autoridad, surge la responsabilidad, caso contrario se crearía
oportunidades para que se den situaciones de abuso.
o Tramo de control.
Es el nú mero de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficiente y

eficaz. El tramo de control es importante porque determina el nú mero de niveles y
administradores que tiene una organizació n.
Como no existe consenso de un nú mero específico, varios autores lo consideran como una
variable de contingencia, es decir que depende de la situació n. Dicen que a medida que un
administrador asciende en la organizació n, tiene que enfrentarse con un nú mero mayor de
problemas, por lo que los administradores de nivel superior necesitan un tramo menor que
los de nivel medio, y que estos necesitan un tramo menor que los supervisores.
o Permanencia en el Mando
El cargo nunca debe quedar vacío. Siempre Debe existir un sustituto en caso de
ausencia del Administrador
o Delegació n de Autoridad
Otorgar poder a otros para que puedan incidir sobre los hombres, los recursos,
puedan premiar y sancionar, motivado porque una sola persona no puede tomar todas las
decisiones en una organizació n.
o Centralizació n y Descentralizació n
Centralizació n: Las decisiones son tomadas por los jefes superiores

Descentralizació n: Delegar la toma de decisiones a los niveles inferiores
4.10 Departamentalización
Departamentalización por números simples.

Este método consiste en contar las personas que habrá n de desempeñ ar los mismos
deberes y disponerlos bajo la supervisió n de un administrador.

- La utilidad de este recurso organizacional ha disminuido debido al avance tecnoló gico
que demanda diferentes y má s especializadas habilidades.
- Ademá s que este tipo de departamentalizació n só lo resulta ú til en el nivel má s bajo de la
estructura organizacional
- Por ejemplo, en la agricultura que se requiere de trabajo colectivo para las cosechas,
ahora ya está má s restringido debido al desarrollo y especializació n de las operaciones
agrícolas.
- En el caso cuando se distribuyen de a 10 trabajadores zafreros por un supervisor que se
forman para el corte de la cañ a en época de zafra a cargo de un capatá z.
Departamentalización por tiempo.

Es la agrupació n de actividades con base en el tiempo.
- Este tipo de departamentalizació n se caracteriza por grupos personas por turnos que
realizan el mismo trabajo en diferentes periodos de tiempo.
- Se caracteriza sobre todo en los niveles inferiores de la organizació n, en las que por
razones econó micas, tecnoló gicas o de otro tipo, la jornada laboral normal no es
suficiente.
- Ejemplo de este tipo de departamentalización puede hallarse en los hospitales, donde es
esencial la atención a los pacientes durante todo el día.
- De igual manera los cuerpos de bomberos, deben estar preparados para responder a
emergencias en cualquier momento.
- También existen razones tecnoló gicas para la instauració n de turnos. Por ej. un horno
para la producció n de acero, no puede encenderse y apagarse a voluntad, el proceso de
la producció n del acero es continuo y requiere por lo tanto de la operació n de tres
turnos de trabajo.
- Una fá brica de cemento que para producir al 100% de su capacidad instala 3 turnos de 8
hras. cada uno.
Departamentalización Simple.
Autoridad centralizada en una sola persona (propia de organizaciones pequeñ as o que
comienzan

Departamentalización por funciones.
Este tipo de departamentalizació n expresa lo que la empresa hace típicamente. Agrupa las
especialidades ocupacionales semejantes y afines
Como producció n, venta, distribuir el bien o servicio a los consumidores, finanzas.
Departamentalización por territorio

La departamentalizació n basada en á reas geográ ficas es un método comú n empleado por
las empresas físicamente dispersas. Todas las actividades de un á rea determinada o
territorio deben agruparse y asignarse a un administrador.
Departamentalización por producto.

Este tipo de departamentalizació n ha cobrado mayor importancia sobre todo en empresas
de gran escala y con gran variedad de líneas de productos.
Departamentalización por clientes.

Se da cuando las actividades de una empresa en favor de sus clientes son puestas bajo la
responsabilidad de un jefe de dpto., los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan
las actividades.
Departamentalización por procesos o equipo.

La departamentalizació n por procesos o equipo se aplica fundamentalmente a los procesos
de producció n de un dpto. o con determinado equipo. Es la agrupació n de actividades con
base en el flujo de producció n
4.11 Organigrama
Representació n esquemá tica de la estructura que indica como está n relacionados los
departamentos con relació n a las líneas de autoridad

Estos instrumentos nos revelan:
- La divisió n de funciones
- Los niveles jerá rquicos
- Las líneas de autoridad y responsabilidad
- Los canales formales de comunicació n
- La naturaleza lineal o staff de departamento. Esto suele indicarse, ya sea por distintos
colores, el grueso de las líneas de comunicació n, y la má s comú n es marcando la
autoridad lineal con línea llena y la de staff con línea punteada.
- Los jefes de cada grupo de empleados, etc.
- Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada dpto. o
secció n.
Etapas del proceso para organizar una empresa

1 Detallar todo el trabajo que debe realizarse y precisar la base técnico material.
2. Dividir la carga de trabajo en forma ló gica y có moda, entre las personas.
3 Combinar el trabajo de los miembros de la organizació n de modo ló gico y
eficiente. Agrupació n de empleados y tareas cuyas tareas tienen relació n entre si
(Departamentalizació n).
4.- Especificar quién depende de quién en la organizació n. Vinculació n de los
departamentos. (Jerarquía ).
5.- Establecer un mecanismo de coordinació n del trabajo.
6.- Controlar la eficiencia de la organizació n y hacer ajustes para mantener o
mejorarla.

Estructura Organizativa
Sistema formal de puestos que se establece para que las personas se puedan desempeñar y
trabajen de la mejor forma para lograr los objetivos
- Es decir, la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la Organizació n.

- De igual forma establece el marco formal o el sistema de comunicació n y autoridad de la
Organizació n.
- Así como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones
tienen estructura que definen la suya.
4.12 Jerarquización
La jerarquía es una estructura que se establece en orden a su criterio de subordinación entre

personas. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia. La jerarquización define la estructura de la empresa por medio del establecimiento
de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
4.13 Cadena de mando
Cadena de mando es el flujo de autoridad del nivel superior al inferior de una organización. A
través de la cadena de mando, un administrador con autoridad lineal tiene derecho a dirigir el
trabajo de los empleados y a tomar decisiones sin consultar a otro.
En la cadena de mando cada administrador está sujeto a la dirección de su supervisor. A

diferencia de la autoridad staff, la de línea enfatiza a los administradores cuya función
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales.
4.14 Tramo de control
Se refiere al nú mero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y

eficiente. Esto determina principalmente, el nú mero de niveles y gerentes que una
organizació n posee. A medida que má s grande sea este tramo de control, má s eficaz será la
organizació n, en términos de costos.

4.15 La coordinación en la organización
Proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades para alcanzar las metas
organizacionales. (J. Storner)
El arreglo ordenado del esfuerzo de grupos para obtener unidad de acción en busca de un
propósito común. (J. Mooney)
4.16 Tipos de Autoridad
4.16.1 Autoridad de línea:
Es la autoridad que permite al administrador dirigir el trabajo de un empleado. Es la relación de

la autoridad del empleador-empleado, que se extiende del nivel superior de la organización al
escalafón más bajo siguiendo lo que se denomina cadena de mando.
Para que la función de un administrador se considere lineal o staff depende de los objetivos de la
organización.
4.16.2 Autoridad staff
Es la autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que cuentan con autoridad lineal.
A medida que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los administradores lineales
se dan cuenta de que no tienen el tiempo, la experiencia o los recursos para desempeñar su trabajo
en forma eficiente. A raíz de este motivo se crean las funciones de autoridad staff. La misión del
staff es la de facilitar el trabajo de otras funciones.
Mientras que las labores de la autoridad de línea contribuyen directamente a los objetivos totales
de la organización y tienen la facultad de dar órdenes, el staff sólo debe determinar métodos,
hacer estudios y dar recomendaciones.
4.16.3 Autoridad funcional o de coordinación
Es el derecho que delega un individuo a otras personas o departamentos distintos al propio

respecto a procesos, prácticas o políticas específicas.
Por ejemplo: cuando un gerente general tiene autoridad completa para administrar su empresa, es
autoridad lineal. En una situación de staff sus consejeros sobre personal, contabilidad, compras o

relaciones públicas no tienen participación en esta autoridad, limitándose solo a dar consejos.
Pero cuando el gerente general delega parte de su autoridad a estos consejeros para que den
instrucciones directamente a la organización de línea, esa parte se llama autoridad funcional.
4.17 Centralización y descentralización
Son dos términos que se refieren a dos modelos de administración y control de la autoridad, que
se contraponen, y que pueden ser aplicadas, una u otra, en una organización, departamento o
sistema político.
la centralización indica la acción de concentrar la autoridad, es decir, la toma de decisiones recae

o se centraliza sobre una persona o grupo en específico de individuos, a fin de optimizar el
sistema de trabajo de una organización o administración de una empresa.
la descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras jerarquías, es decir,

otros departamentos o unidades de una organización o gobierno pueden tomar decisiones y
generar mayores beneficios.
4.18 Etapas de la organización
Es de suma importancia conocer las etapas de la organización administrativa para poder

administrar los recursos de la forma más eficiente posible y obtener los mejores resultados.
Previsión
Por lógica, se debe realizar antes de empezar cualquier proyecto. Se deben tener en cuenta todos
los factores que pueden entrar en juego y afectar el resultado. Se debe ser en extremo precavido y
no dar nada por sentado.
Planificación
Se trazan los objetivos y se manejan las opciones disponibles y las acciones a tomar para poder
cumplir dichos objetivos. Estas metas deben ser siempre realistas y coherentes, nunca se deben
dar por efectivas o anunciar ganancias desde el inicio.
Organización

Se realiza el proceso de creación y se forma la estructura laboral necesaria para lograr el objetivo,
definiendo las actividades, el trabajo, los posibles retos, las jerarquías, los grupos y los pasos a
seguir a continuación.
Dirección
La dirección implica encabezar e influenciar a la organización de forma total y completa. Es en

esta etapa donde se empieza a ver cómo la acción planificada toma forma y los objetivos ya
resultan menos lejanos, pues hay orden en la jerarquía y hay un plan en funcionamiento.
Coordinación
Esta etapa se refiere a las herramientas que se deben tener en cuenta para garantizar que las metas
trazadas puedan ser cumplidas.
Control
Las conductas y métodos aprobados en la planificación y por la coordinación deben ser

ejecutados al pie de la letra. Así, los objetivos son cumplidos con la mayor precisión y en el
menor tiempo posible.

Unidad 5
5 La Integración, dirección y Control

5.1 La integración de personal
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la
integració n agrupa la comunicació n y la reunió n armó nica de los elementos humanos y
materiales, selecció n entretenimiento y compensació n del personal.
5.2 Definición de Dirección
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento

de las metas organizacionales y grupales.
Es decir, que es la funció n administrativa encargada de hacer que los subordinados puedan
entender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la empresa, de
acuerdo con lo planeado y organizado por el administrador.
Mientras que los objetivos empresariales pueden diferir entre una organizació n y otra, los
individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos personales.
Aunque en una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por
completo, por medio de la funció n de direcció n los administradores ayudan a las personas a
darse cuenta de que pueden satisfacer algunas de ellas y utilizar su potencial y contribuir al
mismo tiempo al cumplimiento de los propó sitos de la empresa.
La labor de los administradores no es manipular sino influir a las personas, sino conocer sus
motivaciones.
5.3 Principios relacionados con la dirección
o Las personas son miembros de un sistema social amplio.

o No existen personas promedio.
o Necesidad de reconocer la dignidad humana
o Las personas deben ser consideradas como un todo

Importancia de la Dirección
La direcció n como etapa del proceso administrativo es de suma importancia porque, a

diferencia de las otras cuatros funciones (planeació n, organizació n, integració n y control) se
refiere ú nica y exclusivamente a problemas humanos. Ademá s que todas estas funciones
administrativas serían insuficientes si los administradores no supieran dirigir a la gente ni
comprendieran los factores humanos presentes en las operaciones a fin de obtener los
resultados deseados.
Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad

y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tá cito de que, todas las personas
son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones
organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es ú nico, con sus
propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de
conocimientos y habilidades y potencial.
Para dirigir a los subordinados con efectividad un administrador debe basarse en la
motivació n, comunicació n y liderazgo.
Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el

riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivació n, el liderazgo
y la comunicació n.
5.4 Motivación
Impulso para realizar mucho esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organizació n, condicionado
por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.
En esta definición los tres elementos claves son:
- Esfuerzo: El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad.

Cuando alguien está motivado se esfuerza má s.
- Metas organizacionales: Las metas organizacionales son el fin hacia las cuales debe ir
dirigidos los esfuerzos.

- Y necesidades: Una necesidad es un estado interno que hace que determinados efectos
sean atractivos.
Una necesidad no satisfecha provoca tensió n que estimula los impulsos dentro de un
individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de bú squeda para encontrar
objetivos particulares que, si se logran satisfará n la necesidad y reducirá n la tensió n.
Por lo tanto, es importante que las necesidades del individuo sean compatibles y
consistentes con las metas organizacionales. Cuando esto no sucede, los individuos pueden
ejercer altos niveles de esfuerzos que se muevan en contra de los intereses de la
organizació n. Por ejemplo, hay empleados que por lo general pierden mucho tiempo
charlando con amigos en el trabajo, forma de satisfacer sus necesidades sociales: hay un alto
nivel de esfuerzo, pero no se dirige con productividad.
5.4.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades
Es una de las teorías de la motivació n má s conocida (teoría de la jerarquía de las

necesidades) de Abraham Maslow y establece que dentro de cada ser humano hay una
jerarquía de cinco necesidades humanas.
o Necesidades fisioló gicas
Son necesidades bá sicas como alimentació n, agua, satisfacció n sexual y otros

requerimientos corporales. En tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado
indispensable para la conservació n de la vida, las demá s no motivará n a los individuos.
o Necesidades de seguridad
La necesidad de una persona por seguridad y protecció n contra dañ o físico y emocional.
(Perder el trabajo, la propiedad, alimento)
o Necesidades sociales
Necesidad de la persona por afecto, pertenencia, aceptació n y amistad. No solo ser

miembro de una familia, sino grupo de trabajo, comparsas, fraternidades, etc. Las personas
son seres sociales que necesitan identificarse y ser aceptados por otros.

o Necesidades de estima
Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a
desear que las personas miembros los estimen.
Estas clases de necesidades producen satisfacciones como poder, prestigio, posició n,
confianza en sí mismo, estatus, reconocimiento, atenció n.
o Necesidad de autorrealizació n
Es el impulso de la persona por volverse lo que es capaz de ser, maximizar el propio

potencial y lograr la autosatisfacció n. Maslow consideró que ésta era la necesidad superior
en su jerarquía.
Conforme se satisface cada necesidad, la siguiente escala se vuelve dominante. El individuo
se vuelve hacia arriba en la jerarquía.
Desde el punto de vista de la motivació n, la teoría dice que aunque ninguna necesidad se
satisface por completo, una necesidad considerablemente satisfecha ya no motiva.
Si se desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow se debe comprender en qué posición de
la jerarquía se encuentra la persona y enfocarla a satisfacer sus necesidades a su nivel o por
encima de éste.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente

experimentadas.
- Alguna son necesidades primarias, como los requerimientos fisioló gicos de agua, aire,
alimentos, sueñ o y abrigo.
- Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociació n
con los demá s, el afecto, la generosidad, la realizació n y la afirmació n personal.
Naturalmente estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre

diferentes individuos. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir
que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos, e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.

5.4.2 Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor en su conocida obra "El lado humano de la empresa" propuso dos puntos
de vistas distintos sobre la naturaleza de los seres humanos, es decir, la manera en que los
administradores se relacionan con los empleados.
Un enfoque bá sicamente negativo, llamado Teoría X, y un punto de vista positivo,

denominado Teoría Y.
o Teoría X
Un administrador que considera a los empleados desde la perspectiva de la Teoría X

(negativa) supone que:
A los empleados les disgusta trabajar y cuando sea posible, intentará evitarlo. La persona
normal tiene una aversió n intrínseca al trabajo y lo evitará si es posible. Debido a que a los
empleados les disgusta trabajar; deben ser obligados, controlados o atemorizados con
castigos para lograr las metas deseadas. El gerente debe ejercer coerció n, control y la
amenaza de castigo para obligar a los empleados a hacer un esfuerzo aunque éste sea
mediocre.
Los empleados evitará n las responsabilidades y buscará n direcció n formal cuando sea
posible. La persona normal prefiere ser mandada y controlada. Casi todos los trabajadores
establecen la seguridad por encima de otros factores asociados con el trabajo y muestran
poca ambició n.
El individuo que trabaja tiene relativamente poca ambició n y desea tener seguridad má s
que cualquier otra cosa. El estilo gerencial que se origina con base en estas suposiciones
incluye controles rígidos, el uso del castigo para motivar y una dependencia exclusiva de los
premios econó micos.
o Teoría Y
Un administrador que considera a los empleados desde la perspectiva de la Teoría Y
(positiva) supone que: Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como

descansar o jugar. Los hombres y mujeres ejercerá n autodirecció n y autocontrol si está n
comprometidos con los objetivos.
Afirma que si los empleados son flojos y negligentes, no es porque sean así por naturaleza,
sino porque la administració n crea su aburrimiento mediante el control excesivo. La
persona puede aprender a aceptar y aú n, a buscar responsabilidades. La persona normal
tiene necesidad innata de motivarse y controlarse por sí misma, y el gerente sabe reconocer
y aprovechar esa necesidad para que el empleado aprenda a aceptar y buscar la
responsabilidad. La capacidad para tomar buenas decisiones se encuentra ampliamente
diseminada entre la població n y no necesariamente corresponde a los administradores.
5.5 Liderazgo
Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y

entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
El liderazgo es una influencia.
Un buen ejemplo de líder es el director de orquesta, cuya funció n consiste en producir un
sonido coordinado y un tempo correcto integrando el esfuerzo de los mú sicos. La orquesta
responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.
o Diferencia entre administradores y líderes
Muchas veces los autores confunden los términos, pero no necesariamente son lo mismo.
Los administradores son nombrados, tienen el poder legítimo que les permite recompenzar
y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en su autoridad formal inherente a su
posició n. Los líderes pueden influir en otros para realizar algo má s allá de las acciones
determinadas por la autoridad formal.
Los líderes pueden ser nombrados o surgir desde dentro de un grupo. Lo que hace que una
persona sea líder es la disposició n de la gente a seguirla.
¿Deben ser líderes todos los administradores? o Deben ser administradores

todos los líderes?
- La capacidad de liderazgo es una cualidad para un administrador.
- Todos los administradores en teoría deben ser líderes, sin embargo, no todos los líderes
tienen las capacidades en las funciones administrativas, es decir, que no todos deben
ocupar posiciones administrativas.
- El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa que pueda planear,
organizar y controlar.
- Por eso en este momento nos referimos a los líderes a aquellos que son capaces de
influir en otros y que tienen autoridad administrativa.
Estilos de liderazgo
Los estilos de liderazgo clasificados segú n su uso de autoridad son tres.
o Líder autocrá tico: Es el que impone y espera cumplimiento. Es dogmá tico y seguro, y
conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar permiso y castigos. Es decir
que espera que sus subordinados cumplan sus ó rdenes y estos a su vez está n en la
obligació n de informar al líder la resolució n de los problemas y las limitaciones que
tengan, o sea no reciben sugerencias para llegar al objetivo deseado.
o Líder democrá tico o participativo: Es el que consulta a sus subordinados respecto de
acciones y decisiones probables y alienta su participació n. Este tipo de líder va
desde la persona que no emprende ninguna acció n sin el concurso de sus
subordinados hasta aquella otra que toma decisiones por sí sola pero antes de
hacerlo consulta a sus subordinados.
o Líder liberal o de rienda suelta: Es el que hace un uso muy reducido de su poder, en
caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de sus
subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para
alcanzarlas. A este tipo de líder no le interesa si le sugieren o no le sugieren y espera
que sus subordinados le resuelvan todos los problemas.

5.6 Comunicación
Es la transferencia de informació n de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

condiciones de comprenderla. Aunque la comunicació n se aplica a todas las fases de la
administració n, es particularmente importante en la direcció n.
Proceso de la comunicació n y sus elementos: El proceso de la comunicació n involucra al

emisor, la transmisió n de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor.
Esquema del proceso de comunicació n
5.6.1 Flujo de la comunicación en la organización
En una organización la comunicación fluye en varias direcciones hacia abajo, hacia arriba y a los
lados.

o Comunicació n descendente
La comunicació n descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los

niveles inferiores de la jerarquía organizacional.
- Este tipo de comunicació n existe sobre todo en organizaciones con atmó sfera
autoritaria.
- Entre los tipos de medios empleados para la comunicació n descendente oral está n
instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono, altavoces e incluso las redes naturales
de comunicació n.
- Ejemplos de comunicació n descendentes escrita son los memorá ndums, cartas,
manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y presentaciones
electró nicas de informació n.
- Es comú n que la informació n se pierda o distorsione al descender por la cadena de
mando.
- El solo hecho de que la direcció n general de una empresa emita políticas y
procedimientos no garantiza por sí mismo la comunicació n.
- Es esencial contar con un sistema de retroalimentació n para determinar si la
informació n fue percibida tal como se lo propuso el emisor.
- El flujo descendente de informació n a través de los diferentes niveles de la organizació n
es muy lento.
- Estas demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores de alto nivel
insisten en que la informació n sea directamente remitida a la persona o grupo que
requiere de ella.
o Comunicació n ascendente

La comunicació n ascendente circula de subordinados a superiores y continú a su ascenso
por la jerarquía organizacional.
- Este flujo puede verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicació n
que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la informació n, especialmente
noticias desfavorables.
- No obstante, la transmisió n objetiva de informació n es esencial para efectos de control.
- La alta direcció n debe conocer específicamente los datos de desempeñ o de producció n,
la informació n de la comercializació n, los datos financieros, las opiniones de los
empleados de los niveles inferiores, etc.
- Este tipo de comunicació n ascendente suele estar presente en á mbitos organizacionales
participativos y democrá ticos.
- Los medios má s usuales para la comunicació n ascendente (aparte de la cadena de
mando) son los sistemas para la presentació n de sugerencias, los procedimientos de
apelació n y conciliació n, los sistemas de presentació n de quejas, las sesiones de
asesoría, el establecimiento conjunto de objetivos, las redes naturales, las reuniones
grupales, la prá ctica de una política de puertas abiertas, los cuestionarios para medir la
moral de los empleados, las entrevistas de salida.
- Para que la comunicació n ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en
las que los subordinados se sientan libres de comunicarse.
- Puesto que el ambiente organizacional se ve fuertemente influido por la alta direcció n,
la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicació n ascendente recae en gran
medida en los superiores.
o Comunicació n cruzada
La comunicació n cruzada incluye el flujo horizontal de informació n, entre personas de

iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes
niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Este tipo de comunicació n sirve para
acelerar el flujo de la informació n, procurar una mejor comprensió n y coordinar esfuerzos
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
- Buena parte de la comunicació n no sigue la ruta marcada por la jerarquía
organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando.
- El á mbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicació n oral.

- Estas van desde las reuniones informales y las horas de comida de los empleados hasta
sesiones formales y reuniones de consejos y comités.
- Este tipo de comunicació n también ocurre cuando miembros de diferentes
departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos.
- La comunicació n atraviesa las fronteras organizacionales cuando, miembros de
personal administrativo con autoridad funcional o de asesoría interactú an con
administradores de línea de diferentes departamentos.
- Las formas escritas de comunicació n mantienen informados al personal acerca de la
empresa.
- Estas formas incluyen el perió dico o revista de la empresa y tableros de informació n.
Pese a que la comunicació n cruzada puede crear dificultades, es indispensable en
muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinámico entorno
organizacional.
5.6.2 Comunicación escrita y oral
A menudo se emplean en conjunto los medios de comunicació n oral y escrita a modo de que
se complementen entre sí.
- Por ejemplo, un conferencia en una sesió n de capacitació n administrativa puede
resultar má s eficaz si si emplean materiales escritos, transparencias, videos y películas.
- Las evidencias demuestran que cuando un mensaje se repite a través de diversos
medios, las personas que lo reciben lo comprenderá n mejor y lo recordará n má s
fácilmente.
- En la selecció n de medios se deben considerar el comunicador, el pú blico y la situació n.

- Si a un ejecutivo le resulta incó modo dirigirse a un pú blico muy numeroso, puede optar
por la comunicació n escrita en vez de pronunciar un discurso.
- Por otra parte, ciertos pú blicos no inclinados a leer memorá ndums pueden ser
abordados y motivados por medio de la comunicació n oral directa.
o Comunicación escrita
Ventaja:
- Proporcionar registros, referencias y protecciones legales.

- Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado después a un extenso
pú blico mediante el correo.
- La comunicació n escrita promueve la uniformidad de políticas y procedimientos.
- En algunos casos puede reducir costos.
Desventaja:
- Los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel.
- Puede crear malentendidos en caso que los autores sean ineficaces y no brindan
retroalimentació n inmediata.
- Puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y
debidamente comprendido.
o Comunicación oral
Esta comunicació n puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la
exposició n de un administrador ante un pú blico numeroso, puede ser formal o informal y
puede ser planeada o accidental.
Ventaja:
- Hace posible un rá pido intercambio con retroalimentació n inmediata.
- La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos.
- En una interacció n frente a frente, el efecto es visible.
- Ademá s que una reunió n con el superior puede concederle al subordinado un sensació n
de importancia.
- Obviamente que las reuniones, ya sean informales o planeadas, pueden contribuir
enormemente a la comprensió n de toda clase de asuntos.
Desventaja:
- No permite ahorrar tiempo, cuando se efectú an reuniones en donde no se llega a
acuerdos ni resultados.
- Ademá s que pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.
o Comunicación no verbal

- Lo que una persona dice puede verse reforzado o contradicho por la comunicació n no
verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales.
- No siempre la comunicació n no verbal apoya al verbal.
- Por ejemplo un administrador autocrá tico puede golpear la mesa con el puñ o mientras
anuncia que en adelante se pondrá en prá ctica la administració n participativa.
- Esta comunicació n contradictoria creará un vacío de credibilidad.
- De igual manera, los administradores pueden afirmar que aplican una política de
puertas abiertas, pero disponer al mismo tiempo que su secretaria seleccione
cuidadosamente a las personas que desean entrevistarse con ellos, lo que genera
incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
- Este sería un ejemplo de ruido en el modelo del proceso de comunicació n.
- Por lo que se concluye que la comunicació n no verbal puede apoyar o contradecir a la
comunicació n verbal, aplicá ndose el dicho de que las acciones son má s elocuentes que
las palabras.
5.7 Definición del “Control”
Es la funció n encaminada a verificar mediante la medició n o comprobació n el cumplimiento

de los objetivos establecidos en los planes y en consecuencia tomar las medidas correctivas
que correspondan.
Es un proceso para medir el desempeñ o real, compará ndolo con un está ndar y tomar
acciones administrativas a fin de corregir las desviaciones o los está ndares inadecuados y
garantizar que se hayan cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos.
- Todos los administradores deben participar en la funció n de control (desde el

presidente de una empresa hasta los supervisores),
- Puesto que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual
en todos los administradores encargados de la ejecució n de planes.
- Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de
todos los niveles tienen responsabilidad de ejecutar planes,
- De manera que el control es una funció n administrativa esencial en cualquier nivel.

5.8 Principios del control
Todos los administradores desean disponer de un sistema de control adecuado y eficaz que
les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado. Aunque el proceso
bá sico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere de un diseñ o
especial. Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida;
es decir que deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador
en lo individual con todo lo que implica su personalidad y a las necesidades de eficiencia y
eficacia.
5.8.1 Ajuste preciso de los controles a planes y puestos
Todas las técnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo
seguimiento se les diseñ ó y los controles deben ajustarse a la medida de los puestos. Los
administradores necesitan informació n que les señ ale có mo progresan los planes de los que
son responsables.
La información necesaria para el seguimiento del proceso de un programa de comercialización

será distinta de la necesaria para la comprobación de un plan de producción.
Lo apropiado para un vicepresidente a cargo de una manufactura no será conveniente de

ninguna manera para el supervisor de una fá brica. Los controles para el departamento de
ventas diferirá n de aquellos otros para el departamento de finanzas y ambos tipos diferirá n
de los controles para el departamento de compras. Una pequeñ a empresa precisará de
algunos controles diferentes de los de una gran empresa.
Ciertas técnicas, como las que implican presupuestos, horarios y costos está ndar y diversas
razones financieras, son de aplicació n general en varias situaciones. Ninguna de las técnicas
má s usadas es completamente aplicable a una situació n dada.

Los administradores deben estar siempre al tanto de los factores críticos de sus planes y
operaciones que requieren de control y emplear técnicas e informació n adecuadas a ellos.
Los controles deben reflejar asimismo la estructura organizacional y ésta revela quién es
responsable de la ejecució n de planes y de cualquier desviació n respecto de ellos. Mientras
má s cuidadoso sea el diseñ o de los controles para que reflejen el punto de la organizació n
en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, permitirá n que los administradores
corrijan las desviaciones respecto de los planes con mayor eficiencia.
5.8.2 Ajuste de los controles a los administradores en lo individual
Los controles también deben ser ajustados a cada administrador individualmente. El

propó sito de los sistemas e informació n de control es contribuir a que cada administrador
ejerza su funció n de control. Si no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un
administrador, no tendrá n ninguna utilidad.
Por ejemplo:
- Contadores y expertos en estadística, gustan recibir informació n en tablas de datos o en
voluminosas impresiones de computadora, en tal caso se les debe proporcionar de esa
forma.
- A otras personas les gusta que se les presente en grá ficas,
- o en caso de científicos y matemá ticos, les gusta recibir la informació n a la manera de
modelos matemá ticos.
- Lo que importa es que la gente obtenga la informació n que necesita en forma que la
comprenda y utilice.
El interés debe estar en diseñ ar un sistema fácil de comprender a fin de que la gente pueda
usarlo. Obtener un 80% de los posibles beneficios de un sistema francamente tosco es
mucho mejor que no obtener beneficio alguno de un sistema perfecto pero inabordable.
5.8.3 Los controles señalan excepciones en puntos críticos
Excepciones: son desviaciones en ciertas á reas. Es importante ajustar los controles a la

medida de las necesidades de eficiencia y efectividad, a fin de que permita señ alar las

excepciones las cuales pueden ser unas má s significativas que otras, y se las puede llamar
como pequeñ a o grandes excepciones; es decir, los controles que se concentran en
excepciones del desempeñ o planeado permiten a los administradores beneficiarse del
principio de la excepció n y detectar las á reas que demandan su atenció n.
No basta con advertir excepciones. A un administrador podría preocuparle que el costo del
personal de oficina se desviara del presupuesto en 5%, pero tenerle sin cuidado que el
costo de las estampillas postales se desviara del presupuesto en 20%.
5.8.4 Búsqueda de objetividad en los controles
Para el control eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas. La

administració n posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo ideal sería que
la determinació n de si un subordinado es eficaz o no en su trabajo no dependiera de
consideraciones subjetivas.
Si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede
influir en los juicios de desempeñ o y restarles precisió n a éstos, pero a los individuos les
resulta difícil eludir el control de su desempeñ o, particularmente si las normas y medidas se
mantienen al día mediante revisiones perió dicas.
5.8.5 Garantía de flexibilidad de los controles
Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en
los planes, deben ser flexibles.
Un sistema de presupuestos puede proyectar cierto nivel de egresos y suponer la

autorizació n a los administradores para que contraten empleados y adquieran materiales y
servicios a ese nivel. Si ese presupuesto se basa en un pronó stico de cierto nivel de ventas,
puede carecer de sentido como sistema de control si el volumen real de ventas resulta ser
considerablemente superior o inferior a lo pronosticado.
Los sistemas de presupuestos han caído en el desprestigio debido a la inflexibilidad que

muestran en estas circunstancias. Lo que se necesita, es un sistema que refleje variaciones
de ventas, así como otras desviaciones respecto de los planes.

5.8.6 Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional
Todo sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional. Por ejemplo:
- En una organizació n donde las personas gozan de considerable libertad y participació n,
un sistema riguroso iría a tal punto contra la corriente que estaría condenado al fracaso.
- Si, por el contrario, un superior les ha concedido tradicionalmente a sus subordinados
escasa participació n en la toma de decisiones, un sistema de control generalizado y
permisivo difícilmente tendría éxito.
- Las personas con poco interés en participar o poco acostumbradas a hacerlo
probablemente prefieran normas y medidas claras e instrucciones específicas.
5.8.7 Economía de los controles
Los controles deben justificar su costo. Las técnicas y métodos de control son eficientes
cuando sacan a la luz desviaciones reales o potenciales respecto de los planes con un costo
mínimo.
- A un administrador puede dificultá rsele indagar qué sistema de control en particular
justifica su costo o incluso a cuá nto asciende éste.
- En muchas ocasiones la magnitud de los problemas, la amplia extensió n del á rea de
planeació n, la dificultad de coordinar planes y la deficiente comunicació n administrativa
de las organizaciones de gran tamañ o implican controles tan costosos que su eficiencia
general no resiste la comparació n con controles menores de pequeñ as empresas.
- La economía es relativa, ya que los beneficios varían de acuerdo con la importancia de la
actividad, las dimensiones de la operació n, los gastos en los que se podría incurrir en
ausencia del control y las contribuciones que el sistema es capaz de hacer.
5.8.8 Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas.
Un sistema adecuado revelará dó nde está ocurriendo fallas y quién es el responsable de

ellas, asimismo garantizará la aplicació n de acciones correctivas. El control solo se justifica
si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeació n,
organizació n, integració n de personal y direcció n adecuados.

5.9 Las etapas del proceso de control
El proceso de control implica tres pasos.
5.9.1 Establecimiento de estándares o normas.
El primer paso del proceso de control es establecer está ndares o normas. Las normas
son criterios de desempeñ o.
- Los planes son el punto de referencia para la creació n de controles por parte de los
administradores.
- Cuando hablamos de planes nos estamos refiriendo a objetivos, políticas, programas,
procedimientos, presupuestos etc).
- Pero debido a que los planes varían, en lo que se refiere a su grado de detalle y
complejidad y
- Dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso
establecer normas especiales. Existen muchos tipos de normas como las metas y
objetivos verificables.
5.9.2 Medición del desempeño.
Idealmente la medició n del desempeñ o debería realizarse con fundamento en la

previsió n, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas.
- Pero no siempre es posible efectuarlo debido a la complejidad de las actividades.
- Por ejemplo, controlar el trabajo del vicepresidente de finanzas de una empresa no es
fácil, ya que en su caso el desarrollo de normas precisas es complejo.
- Comú nmente las mediciones aplicables al superior son vagas.
- Para medir el desempeñ o los administradores con frecuencia utilizan cuatro fuentes de
informació n que son la observació n personal, informes estadísticos, los informes orales
y los informes escritos.
1. Observació n personal
- Ofrece un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real.

Es decir que obtenemos una información que no es filtrada por otros.
- Permite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden ser
omitidos por otras fuentes.

- Puede dar lugar a prejuicios de percepció n: Lo que un administrador observa, otro
podría no observarlo.
- También requiere de una buena cantidad de tiempo.
- Este método sufre de obstrucciones ya que los empleados podrían interpretar la
observació n abierta como una muestra de falta de confianza en ellos.
2. Informes estadísticos
- Este instrumento de medició n no está limitado a los resultados de la computadora.

- También incluye grá ficas e informació n numérica de tal forma que los administradores
pueden utilizarla para evaluar el desempeñ o.
- Los datos estadísticos son fá ciles de visualizar y eficaces para mostrar relaciones.
- Ofrecen informació n limitada sobre una actividad, ya que informan só lo sobre algunas
á reas clave y suelen ignorar otros factores importantes.
3. Informes orales
- Sus ventajas y desventajas para medir el desempeñ o son semejantes a la observació n

personal.
A través de conferencias, reuniones, conversaciones de persona a persona o por llamadas
telefónicas.
- Aunque la informació n puede ser filtrada, es rá pida, facilita la retroalimentació n y

permite la expresió n del lenguaje y el tono de voz, así como las propias palabras, para
transmitir el significado.
- A través de este método, gracias a los avances tecnoló gicos, se puede documentar la
informació n para referencias posteriores por medio de grabaciones.
4. Informes escritos
- De por sí proporcionan una referencia. Esta formalidad también suele significar una
mayor comprensió n y concisió n que la que se encuentra en informes orales.
- Es de elaboració n má s lenta. Ya que requiere má s tiempo.
La mayoría de los controles se dirigen a una de estas á reas: informació n, operaciones,

finanzas o personal. Por ejemplo, debido a que los administradores dirigen las actividades

de otros, se pueden medir criterios como la satisfacció n de los empleados o la rotació n de
personal así como los índices de ausentismo.
La mayoría de los administradores tienen presupuesto para sus á reas de responsabilidad

establecido en costos econó micos. Mantener los costos dentro del presupuesto es por tanto
una medida de control muy comú n.
Un administrador de producció n en una planta manufacturera podría utilizar medidas de la

cantidad de unidades producidas por día, por hora laboral, los desperdicios por unidad de
producció n, o porcentaje de rechazos de los consumidores.
Los administradores de mercadotecnia suelen utilizar medidas como el porcentaje del

mercado capturado, el promedio del valor del dó lar por venta o la cantidad de visitas a
clientes por vendedor.
El desempeñ o de algunas actividades es difícil de medir en términos cuantificables. Por

ejemplo es má s difícil medir el desempeñ o de una investigació n química o un maestro de
escuela elemental que de una persona que vende seguros de vida.
El administrador necesita determinar con qué valor contribuye una persona, departamento
o unidad a la organizació n y luego esta contribució n se convierte en está ndares. Los
administradores determinan la variació n entre el desempeñ o real y los está ndares
mediante un proceso llamado comparació n. La comparació n determina el grado de
variació n entre el desempeñ o real y el está ndar.
En toda actividad se espera alguna variació n en el desempeñ o por lo que se tiene que
determinar el rango de variació n (pará metros de variació n aceptables entre el desempeñ o
real y el está ndar). Las desviaciones que superan este rango se vuelven importantes y
reciben atenció n del administrador.
5.9.3 Corrección de desviaciones
El tercer paso en el proceso de control es tomar la acció n administrativa. Los

administradores pueden elegir entre tres cursos de acció n, no hacer nada, corregir el
desempeñ o real o revisar el está ndar.

- Si el origen de la variació n ha sido un desempeñ o deficiente, el administrador querrá
tomar una acció n correctiva. Por ejemplo, cambios en la estrategia, en la estructura,
prá cticas de compensació n o programas de capacitació n, el nuevo diseñ o de puestos y la
sustitució n del personal.
- Un administrador que decide corregir el desempeñ o real tiene que tomar otra decisió n,
se debe tomar una acció n correctiva inmediata o bá sica
Tomando una acción correctiva inmediata corrige los problemas en seguida y regresa el
desempeño a su rumbo, mientras que tomando la acción correctiva básica analizan las
desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, toman el tiempo para corregir de manera
permanente las variaciones significativas entre el desempeño del estándar y el desempeño
real.
En este caso se analiza la pregunta de cómo y por qué se ha desviado el desempeño para luego
corregir el origen de la desviación.
Generalmente los administradores justifican que no disponen del tiempo para tomar la
acció n correctiva bá sica de manera que efectú an la otra. Las normas deben reflejar los
diversos puestos de una estructura organizacional.
Si el desempeñ o se mide en correspondencia con ellas, es má s fá cil corregir las desviaciones.
En la asignació n de labores individuales o grupales, los administradores deben saber dó nde
exactamente aplicar medidas correctivas.
Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñ ando sus planes o modificando
sus metas. O bien pueden corregirlas echando mano de personal adicional, mediante una
mejor selecció n y capacitació n de sus subordinados o recurriendo a la medida má s extrema
de reintegració n de personal, el despido. También pueden corregir desviaciones por medio
de una mejor direcció n, explicaciones má s detalladas de las funciones o técnicas de
liderazgo má s eficaces.
5.10 Tipos de Control
Existen tres tipos de controles administrativos preventivos, concurrentes y de

retroalimentació n. Cada uno de ellos es relevante en una fase diferente del ciclo de las

actividades de entrada- operació n – salida de la organizació n. Y todos cumplen un papel
muy importante en la bú squeda de productividad a largo plazo y de desempeñ o elevado.
RECOMENDACIONES GENERALES
ANTES DE EMPEZAR
Vamos a repasar brevemente algunas normas bá sicas de comportamiento y otras

recomendaciones, que nos permitirá n cursar el mó dulo de manera ordenada y sin
percances, así obtendrá s todos los beneficios de la materia.
1. El proceso de aprendizaje durante toda la materia es “integral”.-
La misió n de la UTEPSA es “lograr que cada estudiante desarrolle una experiencia académica de
calidad, excelencia, con valores, responsabilidad social, innovació n, competitividad, y habilidades
emprendedoras”. Para esto es necesario que en cada modulo el aprendizaje sea integral esto
quiere decir total o completo. Por esto no te sorprendas si ademá s de ser evaluado en contenidos
propios de la materia, el docente evalú a también aspectos como puntualidad, pro actividad,
ortografía, etc. Nunca pierdas de vista que lo se te exige es por tu propio beneficio.
2. Asistencia y puntualidad.-
Un valor que siempre debemos promover, es la responsabilidad. Asistir a clases
y hacerlo de manera puntual, es una manera de demostrar que somos responsables:
 Tu asistencia es importante en TODAS las clases. Por si surgiera un caso de fuerza
mayor, en el reglamento de la Universidad se contemplan tres faltas por módulo (Art.
13 Inc. B y C del Reglamento Estudiantil UPTESA). Si sobrepasas esta cantidad de
faltas PERDERÁS la materia. Se considera “asistencia” estar al inicio, durante y al
final de la clase.
 Toma en cuenta que la inasistencia “justificada” a clases debe ser comentada con el
docente de la materia para que el mismo apruebe o rechace la solicitud de permiso.
No olvides que el profesor no puede adivinar que tienes un problema o situación
especial.

 Esfuérzate por estar en la clase a la hora de inicio. Se dará un margen de 10 minutos
de tolerancia. después de estos, podrás entrar tan pronto como el docente considere
que tu ingreso no será una distracción para la clase o después de la hora de
descanso, de esta manera no perjudicaremos el avance de la clase distrayendo a los
compañeros. En este caso registraras ½ falta.
 Si te retiras de la clase antes de que esta termine, tampoco registraras asistencia
completa.
 Ten especial cuidado con la asistencia y la puntualidad los días de evaluación.
Normalmente la fecha de pruebas, es comunicada con varios días de antelación, esto
te permite programarlos como ocasiones a las que tienes que darles una espacial
atención.
 Si por faltas a clases, sea con justificación o no, asegúrate de contactarte con alguno
de tus compañeros para ponerte al día con el avance y para preguntar qué tareas hay
asignadas para el siguiente día. No es excusa no haber estado en clase para no
entregar tareas o rendir otro tipo de pruebas.
3. Comportamiento en clases.-
 Los estudiantes y los docentes, evitamos beber y comer en el aula.
De ninguna manera podemos fumar dentro de esta.
 A fin de evitar interrupciones, los celulares se apagarán al entrar al aula o se
pondrán en modo silencioso para atender llamadas o mensajes SOLO en caso de
emergencia.
 No está permitido usar artefactos electrónicos: computadoras portátiles, celulares,
Ipods, Ipads, etc. a menos que las actividades que se estén realizando en clase lo
ameriten.
 Cualquier falta de respeto a los compañeros, al docente, al personal de apoyo o al
personal administrativo, será severamente sancionada de acuerdo al reglamento
de la Universidad. En todo caso confiamos en que todos respetaremos las normas
de conducta adecuadas.
 Participa en la clase, cumple con los trabajos asignados, mantén las normas
aceptadas de conducta y no tendrás ningún problema.
 Ante cualquier pregunta, dificultad o inquietud, no dudes en contactarte con tu
docente. Las pautas anteriores son generales pero si tienes un caso especial,
buscaremos la manera de ayudarte.


Guía MAAP AAF-300 Fundamentos de Administracion V2

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“Lograr que cada estudiante desarrolle una

Esto se sintetiza en:

“Educar para emprender y servir”

“Ser una universidad referente y reconocida por

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

Aunque las normas generales están claramente

Cualquier falta de respeto a los compañeros, al

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

Símbolo Actividad Descripción

A través de cuestionarios, se repasan las

Los prácticos permiten una experiencia

Son planteamientos de situaciones reales,

Las actividades de investigación, generan

A través de esta actividad, se agrega una

Al final de cada unidad y después de

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

ASIGNATURA: Fundamentos de Administració n.

APORTE DE LA ASIGNATURA AL PERFIL PROFESIONAL:

Analiza el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control desarrollando

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:

Unidad 1: La Empresa y su Entorno

Unidad 2: La Administración y los Administradores.

Unidad 3: Evolución Histórica de la Administración.

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

Unidad 4: Planificación y Organización.

Unidad 5: Integración, Dirección y Control.

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

4 Todos los temas de forma

Descripción de las características generales de las evaluaciones:

El trabajo tiene como objetivo la aplicación de todos los contenidos aprendidos en

Entrega del Trabajo: El trabajo debe ser avanzado durante el desarrollo de la

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL:

ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL:

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

CAPÍTULO II: ORGANIZACIÓN

- Identificar el Organigrama de la Empresa

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

a) Explique la importancia para la empresa

CAPÍTULO III: DIRECCIÓN

- Identifique el estilo de liderazgo del Gerente y/o Jefes

CAPÍTULO IV: INTEGRACIÓN DE PERSONAL

- Indique si la empresa realiza el proceso de: Reclutamiento, Selección, Inducción,

- Indique los sistemas de control que desarrolla la empresa

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

1. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de “Organización” (mínimo 4) y

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

EMPRESA SEGÚN EL GIRO Clasificación de la empresa por su Actividad 1

Ejemplo: UTEPSA (3, P)

COBOCE R.L. 1- INDUSTRIAL A - Agricultura, silvicultura y pesca

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

1.- Seleccione una empresa reconocida en su comunidad, y realice el siguiente análisis.

Unidad 2: La administración y los administradores

1. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de Administración (mínimo 4) y

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Casos de estudios y APB