Cimipyme 2015 PDF

IV CONGRESO INTERNACIONAL
CIMIPYME 2015
LA EMPRESA SUSTENTABLE Y SU COMPROMISO SOCIAL
Página legal
Libro electrónico del IV Congreso Internacional CIMIPYME 2015

Primera edición: Septiembre 2015
D.R. © 2015.
D.R. © 2015 Universidad del Valle de Atemajac
Av. Tepeyac 4800. Colonia Prados Tepeyac. Zapopan, Jalisco. 45050
www.univa.mx
I.S.B.N. 978-607-8153-34-3
UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
PBRO. LIC. FRANCISCO RAMIREZ YAÑEZ

RECTOR
DRA. ANA LETICIA GASPAR BOJÓRQUEZ

DIRECTORA GENERAL ACADÉMICA
DR. LUIS SALVADOR CERVANTES CERVANTES

DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PBRO. ARMANDO GONZÁLEZ ESCOTO

DIRECTOR DE PENSAMIENTO CIENTÍFICO
MTR. ALFREDO ZEPEDA LOMELÍ

JEFE DE INVESTIGACIÓN INSTITUCIONAL
MTRO. LUIS IGNACIO ZÚÑIGA BOBADILLA

DIRECTOR UNIVA PLANTEL VALLARTA
IV CONGRESO INTERNACIONAL CIMIPYME 2015
COORDINADORES DE MESA
1. Empresa familiar.
Dr. Francisco Ernesto Navarrete Báez
2. Desarrollo organizacional.
Dr. Martín Aubert Hernández Calzada
3. Política pública y desarrollo regional.
Dr. Mario Aguilar Camacho
4. Internacionalización.
Dr. Ricardo Arechavala Vargas
5. Emprendimiento.
Mtra. Blanca Josefina García Hernández, Dr. José Felipe Ojeda Hidalgo
6. Innovación y tecnología.
Dr. Víctor Gabriel Sánchez Trejo
7. Estrategias de competitividad.
Dr. Rubén Molina Sánchez
8. Mercadotecnia y comercialización.
Dra. María Cruz Lozano Ramírez
9. Inseguridad, delincuencia y corrupción.
Mtro. Mario Cruz Cruz
10. Gestión del talento humano y comportamiento organizacional.
Dra. María del Carmen Liquidano Rodríguez
PRÓLOGO .................................................................................................................................................................................11
MESA 1. EMPRESA FAMILIAR............................................................................................................................................12
La sucesión familiar en la PyMe: estudio de caso, del éxito al fracaso de Supermercados Gutiérrez Rizo de Puerto
Vallarta...........................................................................................................................................................................................13
Adquisición de Pymes mexicanas; su impacto en la cultura y estructura organizacional: caso Cristal y Plástico de
México ...........................................................................................................................................................................................31
Estructuras para la supervivencia de empresas familiares. Casos en México ....................................................................42
Convergence ou divergence: la RSE en contexte de PME de villes québécoises et de la région de Jalisco au Mexique.
Une étude préliminaire ...............................................................................................................................................................58
Proactividad ambiental y desempeño en la industria del mezcal del estado de Oaxaca y la influencia de los
Stakeholders .................................................................................................................................................................................78
Reconstrucción teórica y perspectivas de estudio de la Responsabilidad Social en la empresa familiar........................95
Análisis de la empresa familiar y su desempeño financiero en la Industria de Imprenta y Comunicación Gráfica en

Colombia.......................................................................................................................................................................................109
Modelo que integra el uso y aceptación de Tecnologías de Información y la Calidad en el Servicio de TI en Pymes
familiares .......................................................................................................................................................................................129
Diagnóstico de los órganos de gobierno y la sucesión en las empresas familiares hidalguenses. Estudios de caso en
cinco empresas de panificación. ................................................................................................................................................139
Gestión de riesgos y articulación productiva. Posibilidades estratégicas competitivas para las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas ....................................................................................................................................................................151
MESA 2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..............................................................................................................165
Responsabilité Sociale de l’Entreprise: création de sens et sensibilisation des entrepreneurs.........................................166
Los beneficios de la aplicación del Desarrollo Organizacional en la mejora de las organizaciones y en el desarrollo de
líderes.............................................................................................................................................................................................187
Identificación de las principales causas que ocasionan la rotación de personal dentro de Urban Tampico y Transporte
Federal del Grupo Transpais Único S.A. de C.V. ...................................................................................................................197
Retos de constructoras pequeñas en Durango .......................................................................................................................215
Análisis del carácter orgánico de la estructura organizacional en la Empresa Productos Orgánicos ............................228
5
Integración entre estrategia y ejecución, clave del éxito en Pequeñas y Medianas Empresas tipo superetes en el Valle del
Cauca - Colombia ........................................................................................................................................................................238
Gestión del desarrollo organizacional en una Pyme de giro alimenticio de la ciudad de Celaya, Gto. Un caso de
estudio............................................................................................................................................................................................247
La eliminación de algunas prácticas de la contabilidad de gestión en las normas de información financiera en México,
un análisis de sus desventajas ....................................................................................................................................................262
MESA 3. POLÍTICA PÚBLICA Y DESARROLLO REGIONAL .................................................................................273
Gestión de políticas públicas para el control administrativo de los centros de desarrollo comunitario en zonas
marginadas de Ciudad Juárez .....................................................................................................................................................274
Propuesta para la preservación del sector artesanal en zonas mayas de Campeche, México. Avance de
investigación .................................................................................................................................................................................290
Desarrollo regional, las cooperativas como alternativa de nuevas oportunidades ............................................................305
Política Pública para fortalecer los sistemas productivos locales en Michoacán ...............................................................316
Régimen de Sociedad Conyugal. Alternativa de planeación fiscal y protección familiar en el estado de Guanajuato 336
Empresas dedicadas al turismo de naturaleza en la región de Bahía de Banderas, Jalisco. Un estudio desde la perspectiva
del desarrollo sustentable ...........................................................................................................................................................351
La gobernabilidad y su repercusión en las MIPYMES de la Zona Metropolitana de Morelia .......................................370
MESA 4. INTERNACIONALIZACIÓN..............................................................................................................................388
Microempresa, exportación e importación en México .........................................................................................................389
Estrategia y mecanismos de aprendizaje en procesos de internacionalización de empresas de base tecnológica

provenientes de economías emergentes ..................................................................................................................................409
Los efectos de la internacionalización, los recursos intangibles y el cambio tecnológico sobre la transición a una
empresa multiproducto ..............................................................................................................................................................424
El papel de Alquería en la estrategia de internacionalización de Danone ..........................................................................441
Análisis de los productos y servicios bancarios más utilizados por las PYMES exportadoras en la ciudad de
Barranquilla...................................................................................................................................................................................456
Reflexión sobre el proceso de implementación de (NAI) para Grupo 2, en Colombia...................................................469
Análisis estratégico: el éxito de las tiendas de conveniencia de Fomento Económico Mexicano Comercio
(FEMCO)......................................................................................................................................................................................484
Evidencias de auditoría, un análisis desde las NIA’s y NAGA’s ...........................................................................................499
6
MESA 5. EMPRENDIMIENTO ............................................................................................................................................508
Latin American women not driven by necessity into entrepreneurship: a preliminary approach ..................................509
El reciclaje de recursos naturales como un motivador emprendimiento: caso de una microempresa mexiquense ....520
El empresario de la mediana empresa industrial: conductas emprendedoras que lo caracterizan..................................530
Orientación emprendedora y capacidades dinámicas: factores determinantes del crecimiento de las PyMES. Caso
Empresa Productos Orgánicos .................................................................................................................................................540
Un análisis descriptivo de la orientación emprendedora en los pequeños negocios productores de mezcal en Oaxaca,
México ...........................................................................................................................................................................................555
Ecosistema emprendedor de la industria del software en Yucatán: un análisis comparativo .........................................571
El personal branding como concepto clave para el emprendimiento .................................................................................588
La eficiencia de los recursos públicos invertidos en los viveros de empresas en Galicia.................................................600
Los viveros de empresas como una alternativa a la creación de empleo en Galicia .........................................................614
Propensión emprendedora de los estudiantes del estado de Hidalgo .................................................................................624
MESA 6. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA......................................................................................................................635
Innovación y desarrollo sustentable en la empresa rural ......................................................................................................636
Capacidad tecnológica de inversión como limitante de la proveeduría local en su participación con la industria
maquiladora sector electrónico en Tijuana, B.C. ....................................................................................................................649
Estudio de necesidades de información empresarial en las Pymes de Tundama y Sugamuxi ........................................669
El Fondo de Colaboración MACOSC-IASC como modelo de Capital de Riesgo para fondear microempresas en
ciernes, de alta tecnología e innovadoras en software ...........................................................................................................692
La relación universidad - empresas para el impulso a la innovación en las Mipyme: descripción de un caso
mexicano .......................................................................................................................................................................................731
Políticas para creación de empresas basadas en innovación: parametrización de organismos intermedios hacia un
Modelo Normativo .....................................................................................................................................................................745
Inteligencia estratégica sustentable para las Pymes hidalguenses ........................................................................................761
Estudio sobre oficinas de transferencia tecnológica en México para fomentar la innovación .......................................772
MESA 7. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD ........................................................................................................790
Construcción de sistemas de medición del desempeño como herramienta para la competitividad en una empresa
florícola de Baja California.........................................................................................................................................................791
7
Un estudio sobre la capacitación como estrategia para la competitividad en las microempresas en México ...............809
La dinámica y su efecto paradoxal en la construcción de estrategias en las Pyme ...........................................................843
Las relaciones colaborativas y la Mipyme: la descripción de un polo de competitividad francés ...................................859
La gestión del conocimiento como base del desarrollo de las Mipymes ............................................................................877
Las prácticas actuales de la contabilidad de gestión como factor de competitividad .......................................................893
La Pyme desde una perspectiva evolutiva................................................................................................................................907
Estrategias para la sostenibilidad de las Mipymes en México: aprendiendo de la experiencia de las multinacionales
mexicanas......................................................................................................................................................................................926
Efecto del clima organizacional en la disposición para aprender en empresas de la región Laja - Bajío: resultados
preliminares ..................................................................................................................................................................................936
La Gestión de la Competitividad en la MIPYME poblana: diagnóstico empírico desde la Gestión del

Conocimiento ..............................................................................................................................................................................952
La Gestión de la Calidad y su impacto en la Gestión de Mantenimiento en empresas manufactureras del estado de

Aguascalientes ..............................................................................................................................................................................973
Responsabilidad social desde los stakeholders: un análisis de caso con Atlas.ti de las mejores prácticas de cuatro
empresas........................................................................................................................................................................................992
Reflexión sobre los valores en empresas del centro de México: una exploración desde la perspectiva de Shalom
Schwartz ........................................................................................................................................................................................1004
Estudio de la competitividad de microempresas, salones de belleza en la Av. Juárez de la ciudad de Ensenada,

B.C..................................................................................................................................................................................................1017
La economía social y los fondos mutualistas: estrategias de desarrollo para las MiPyMEs en México .........................1021
Competitividad de las MIPYMES y políticas públicas desde una perspectiva en favor de la articulación empresarial: el
caso de Bahía de Banderas, Nayarit, México ...........................................................................................................................1035
Aplicación del diagnóstico empresarial como una herramienta para la planeación estratégica: estudio de caso de una
empresa de automatización industrial en San Luis Potosí ....................................................................................................1051
Direccionamiento estratégico para la competitividad de las Pymes del sector textil - confecciones de la ciudad de
Bogotá: análisis frente a la competencia china........................................................................................................................1069
La capacidad de innovación como estrategia competitiva y su relación con el éxito económico en Mipymes de la región
centro del estado de Coahuila....................................................................................................................................................1083
Modelo de franquicia en una microempresa del sector de alimentos y bebidas en Puerto Vallarta...............................1096
8
La adopción de tecnologías de información para el desarrollo de ventajas competitivas en la Microempresa de Puerto
Vallarta. Caso: La Crepería de la Marina ..................................................................................................................................1110
Programa de capacitación en Responsabilidad Social Empresarial para Empresarios (MIPyME) y Emprendedores en la

zona del Totonacapan .................................................................................................................................................................1130
La filosofía Lean y la generación de valor agregado en la ganadería bovina en Yucatán, México..................................1155
La calidad como factor determinante de la competitividad de la Pyme veracruzana .......................................................1167
Hacia la Gestión Financiera Integral en Mipymes de Navojoa, Sonora (México) ............................................................1180
La relación entre la gestión del conocimiento y la actividad innovadora con el posicionamiento estratégico de las Pymes
manufactureras.............................................................................................................................................................................1198
MESA 8. MERCADOTECNIA Y COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................1209
Análisis de población de la Zona Metropolitana de Guadalajara como mercado potencial para la oferta de productos y
servicios de turismo rural en la Ribera del Lago de Chapala, Jalisco ..................................................................................1210
Diferencia con relación al género en el consumo de productos orgánicos ........................................................................1220
Factores que inciden en la imagen del mercado municipal de la ciudad de Tulancingo, Hidalgo, para la renovación y
sustentabilidad .............................................................................................................................................................................1234
Escenarios de mercado para la gestión a consumidores. Un análisis de sus procesos de aprendizaje

organizacionales ...........................................................................................................................................................................1247
MESA 9. INSEGURIDAD, DELINCUENCIA Y CORRUPCIÓN ................................................................................1258
Impacto de los delitos en el municipio de Guadalajara, durante el periodo 2006 a mayo de 2015. Avance de
resultados ......................................................................................................................................................................................1259
El crimen transnacional organizado y su impacto a las economías nacionales (MIPYMES): un análisis desde una
perspectiva compleja ...................................................................................................................................................................1280
La percepción de inseguridad: impacto en las Mipymes mexicanas ....................................................................................1293
Costos del delito al sector comercial en Tula de Allende, Hidalgo .....................................................................................1303
La justicia social y el desarrollo de la pequeña y mediana empresa frente a la corrupción: una mirada
latinoamericana ............................................................................................................................................................................1312
MESA 10. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ..............1324
Análisis de factores que influyen en el comportamiento de trabajadores mexicanos para no seguir los sistemas de
calidad en una empresa del sector automotriz ........................................................................................................................1325
9
Estudio comparativo de las prácticas de responsabilidad social y gobierno corporativo en las medianas empresas de los
Valles de Tundama y Sugamuxi en Boyaca - Colombia .........................................................................................................1341
La estructura organizativa y la administración de Recursos Humanos en las Mipyme del estado de Guanajuato ......1362
Gestión del talento humano en la expatriación y repatriación y su relación con la cultura emprendedora en las
MiPyMEs que se internacionalizan ..........................................................................................................................................1382
Análisis factorial de la comunicación integral en la hotelería de Puerto Vallarta .............................................................1403
10
PRÓLOGO
Los retos de competitividad y sustentabilidad a los que se enfrentan día a día las micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYMES) en nuestro país son cada vez más y con mayor complejidad. Se encuentran inmersas
en escenarios globales, compitiendo con pocos recursos y pocas competencias desarrolladas a lo largo de su
vida, dada su permanencia limitada en el mercado.
Por otro lado, la teoría administrativa nace, en su mayoría, con herramientas y modelos aplicables en sistemas
organizacionales formales o sugieren una estructura y procesos administrativos ideales para el logro de
eficiencia y eficacia en sus procesos y resultados óptimos en sus objetivos, hecho poco común en las
MIPYMES, en las cuales se observan áreas de oportunidad en la profesionalización de gestión, entre otras y
muchas complicaciones en su operación y éxito sostenido.
Considerando lo anterior, se organiza el IV Congreso CIMIPYME y el I Congreso Internacional de
Investigación sobre Pequeña y Mediana Empresa de ICSB México, con el lema “La empresa sustentable y su
compromiso social” en Septiembre, 2015 en Puerto Vallarta, Jalisco, México, con el interés de promover la
investigación y aportación de conocimiento práctico para las MIPYMES.
Como producto de la interacción y colaboración de investigadores de diversas disciplinas e instituciones a
nivel nacional e internacional se crea esta obra literaria con la discusión científica en torno a la problemática y
oportunidades que enfrentan las pequeñas y medianas empresas en México y el Mundo.
El presente es un documento para leerse, comprenderse y aplicarse en la industria o ser referente en el
ambiente académico. Para su edición, colaboraron investigadores de la ICSB México, AIREPME y de la
UNIVA, organismos preocupados y ocupados en la generación de conocimiento que mejora las condiciones
de las MIPYMES.
Mtro. Luis Ignacio Zúñiga Bobadilla

Director del plantel Puerto Vallarta
Universidad del Valle de Atemajac
11
MESA 1.
EMPRESA FAMILIAR
La sucesión familiar en la PyMe:
estudio de caso, del éxito al fracaso
de Supermercados Gutiérrez Rizo de Puerto Vallarta
Autores
LAE. Grace Kelly Ávila Peña

Centro Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara
gracykellyavila@gmail.com
Mtra. Elba Martina Cortés Palacios

cortes_elba@hotmail.com
Dr. Manuel Ernesto Becerra Bizarrón

mabebi9@hotmail.com
Mesa: Empresa familiar.
En la Ciudad de Puerto Vallarta, a 25 septiembre de 2015
Resumen
La historia de la empresa Supermercado Gutiérrez Rizo ha generado interés por la sociedad académica, respecto a la
creación de empresas familiares, así como a la sociedad con ímpetu e interés emprendedor. Esta empresa que fue el
primer supermercado de la ciudad de Puerto Vallarta, con gran representatividad y simbología, posicionada como la
mejor alternativa para el consumidor, reconocida también por el turista en la ciudad, que contaba con excelentes
proveedores, variedad y calidad de productos de importación de la región y alrededores, que desplegó estrategias de
marketing y destacó por sus programas de capacitación y desarrollo del personal, hoy es el fracaso empresarial más
notable por la comunidad de Puerto Vallarta, ya que fue el supermercado preferente por los Vallartenses, aun
cuando empresas extranjeras de supermercados comenzaron a establecerse en la región. La empresa inició cuando
el señor Don Félix Gutiérrez se compró un carretón en el cual vendían carbón, leña, ocote, pollo, arroz, plátanos
machos, plátano porta, y naranjas provenientes del Tuito de la Zona Norte del estado de Jalisco. En este contexto la
empresa creció de micro a pequeña, y de pequeña a mediana con el ritmo del pueblo. Esta empresa contaba con
más de 360 trabajadores, y para el 2000 la empresa ya estaba al borde del cierre, lo que sucedió en el 2012, dejando a
los empleados sin su liquidación, generando un paro sindicalizado por dos años. Por lo anterior, el objetivo del
presente estudio de caso fue identificar y analizar el problema que detonó el fracaso de la empresa Supermercado
Gutiérrez Rizo de Puerto Vallarta a partir del análisis de las principales problemáticas que impiden la sucesión de
una generación a otra y que generan el fracaso en las empresas PyMe.
Palabras clave: PYME, SUCESIÓN, ÉXITO, FRACASO
13
1. Introducción.
La historia de la empresa Supermercado Gutiérrez Rizo genera cierto estímulo de curiosidad en la sociedad
académica, que imparten las asignaturas correspondientes a la creación de empresas y estructuras
organizacionales, así como a la sociedad en general con ímpetu e interés emprendedor, ansiosos por descubrir
el secreto o la clave que minimice ese titubeo e incertidumbre de quien, encaminado por sus sueños, pretende
despegar su propia empresa de éxito.
La empresa inicia cuando el señor Don Félix Gutiérrez se compró un carretón a expensas de la venta de la
única máquina Singer de Doña Juana (esposa), que desencadenó lágrimas y disgustos en un principio, pero de
esta manera se iniciaron en el comercio, con un carretón en el cual vendían carbón, leña, ocote, pollo, arroz,
plátanos machos, plátano porta, y naranjas provenientes del Tuito, que a su vez traían de Chacala y Yelapa,
comunidades de la Zona Norte del estado de Jalisco. Éstas se recibían en el Muelle de los Muertos, ahora
Playa Los Muertos, cuando Vallarta era un pueblo de carga descarga, y donde se recibía maíz, frijol, frutos y
tabaco de toda la región.
En los años 60 inició formalmente la empresa familiar en Puerto Vallarta coincidiendo con la instalación de la
compañía Aeronaves de México en 1965, luego conocida como Aeroméxico (Bahía de Banderas a Futuro,
2001: 166). A finales de la década de 1960 y principios de 1970 la terminal aérea de Puerto Vallarta estableció
contacto con los destinos internacionales de Los Ángeles, Las Vegas, Phoenix, Tucson y Houston. La
interconexión ya daba sus alentadores y esperanzadores resultados cuando en 1966 acudieron a Puerto
Vallarta 27 mil turistas por avión. De este modo, las cifras muestran cómo Puerto Vallarta comienza a
convertirse en un destino turístico y la transportación aérea es fundamental (Gómez, 2013).
El anterior suceso traería el desarrollo de un nuevo sector, el turístico, que generaría derrama económica y
con ello el crecimiento económico y demográfico de la región, hoy Puerto Vallarta es un destino catalogado
como sol y la playa, bajo un modelo turístico de litoral caracterizado por el turismo masivo, que durante
muchos años, ha proporcionado crecimiento económico y bienestar a la región (Aguilar, 2009).
En este contexto, la empresa Supermercado Gutiérrez Rizo creció de micro a pequeña, y de pequeña a
mediana con el ritmo del pueblo, a través del trabajo y el esfuerzo, sin escatimar tiempo y dedicación al
negocio. Cuando en ese entonces la gente acostumbraba a estar sentada fuera de sus casas viendo pasar el
tiempo, esta empresa contaba con más de 360 trabajadores, que tenían todas sus prestaciones y que los
proveían de bienestar a su familia.
Los Rizo fueron los primeros en traer cerdos de Culiacán, Sinaloa, porque ya no daba abasto el cerdo
vallartense, y para cubrir la demanda, cuando anteriormente la empresa les compraba a los Ibarria, otra
familia de negocios destacada en Puerto Vallarta, y que a partir de esta estrategia de comercialización, la
familia Rizo pasó a ser proveedor de cerdo y pollo en camiones para venderles a los Ibarria.
El éxito de la empresa no tenía precedentes en la región, compró canales, ranchos, reses en Mascota, Jalisco,
más de 5 hectáreas en la cual se obtenían ganancias de la crianza, engorda y venta de animales. Manejaban
más de 430 reses de registro, y en épocas de secas obtenían 750 litros diarios de leche, y época de aguas más
de 1,200 litros de leche, con la cual producían queso de adobera y panela. Engordaban y mataban 90 reses y
puercos por semana. Se generaban al mes $1,000,000 de pesos libres solamente de productos ganaderos
(Rizo, 2014). Contaban además con varios puntos de venta como minisúper, en los cuales se manejaba la
misma calidad que la sucursal matriz.
Para el 2000 la empresa ya estaba al borde del cierre, coincidiendo con los esfuerzos de la comunidad por dar
una reingeniería del destino, como un destino maduro, inmerso en una etapa de estancamiento (Aguilar,
2009). Supermercados Gutiérrez Rizo abrió sus puertas en el año 1968, fecha conjunta a los juegos olímpicos
que se realizaron en México, y cierra labores en el año 2012, dejando a los empleados sin su liquidación
correspondiente a las de ley, generando un paro sindicalizado por dos años, siendo hasta mediados de
Noviembre de 2014, cuando se llega a un acuerdo para cubrir los adeudos a los ex empleados, puesto que por
problemas de liquidez no pudieron ser cubiertos anteriormente. Por esta razón los dueños tuvieron que
tomar la solución de vender el edificio que fungió como Gutiérrez Rizo Supermercados, y que hoy se
destinará al sector hotelero por sus nuevos propietarios (Rizo, 2014).
14
Supermercados Gutiérrez Rizo, que para entonces a fecha de cierre, tenía ya en puerta a una tercera
generación familiar, quienes también se proveían del negocio, y a los cuales debería ser entregada la empresa
posteriormente, que eran los hijos de los hijos de los fundadores. Durante la primera sucesión el éxito siguió y
se consolidó con una nueva estrategia de distribución, que llevó al Supermercado Gutiérrez Rizo a colonias
importantes por el volumen de la población, y a otras en la periferia del Puerto, que crecieron de forma
exponencial, derivado al crecimiento de la Ciudad, con un modelo de pequeños supermercados con los
productos más reconocidos como abarrotes, carnes y cremería. Sin embargo, en la segunda sucesión la
empresa inició su desplome hasta el cierre. Cabe mencionar que en la segunda sucesión también intervenían
en la empresa, no solamente los familiares directos, sino también indirectos.
Esta empresa, que fue el primer supermercado de la ciudad de Puerto Vallarta, con gran representatividad y
simbología del puerto, posicionada como la mejor alternativa para el consumidor, ubicación céntrica,
reconocida también por el turista en la ciudad, que contaba con excelentes proveedores, gran variedad y
calidad de productos de importación de la región y alrededores, que desplegó estrategias de marketing y
destacó por sus programas de capacitación y desarrollo del personal, hoy es el fracaso empresarial más
notable por la comunidad de Puerto Vallarta, ya que sin duda, fue el supermercado preferente por los
vallartenses, aun cuando empresas extranjeras de supermercados comenzaron a establecerse en la región.
Por lo anterior surgió la siguiente pregunta de investigación: ¿cuál fue la causa principal del fracaso de la
empresa PyMe Supermercado Gutiérrez Rizo?, con base en esta incógnita el objetivo de la presente
investigación fue identificar y analizar el problema real que detonó el fracaso de la empresa Supermercado
Gutiérrez Rizo de Puerto Vallarta a partir del análisis de las principales problemáticas que impiden la sucesión
de una generación a otra y que generan el fracaso en las empresas PyMe.
2. Metodología.
El tipo de investigación fue de estudio de caso simple-holístico, ya que solo se buscó examinar la naturaleza
general de una empresa o problema, por lo que se planteó un diseño desde un enfoque cualitativo y método
inductivo, con diseño ex post facto, transversal, con la técnica de entrevista. La recolección de datos se llevó
a través de entrevistas a 2 de los ex dueños y a 3 trabajadores de confianza, con la antigüedad y conocimiento
suficiente para responder y que además vivieron todas las fases de la empresa. A partir de la información
obtenida, se comparó con la teoría, para darle mayor fundamento científico y de esta manera esclarecer el
cómo de los sucesos causales que dieron lugar a la extinción del objeto de estudio.
La entrevista se desarrolló con base a las causas definidas por Posso, (2000) en sus estudios de protocolo en
las empresas de propiedad familiar, los cuales son detonantes que impiden la trascendencia de una generación
a otra, en una empresa familiar, por Lara, (2013) de sus estudios de los factores que afectan la comunicación
interna de las empresas y por Poza, (2011) en sus estudios sobre amenazas respecto a la continuación de una
corporación de control familiar de segunda generación. El instrumento se agrega como anexo al final de este
trabajo.
3. Marco Teórico.
Ginebra, (2005) menciona que las empresas familiares han sido uno de los elementos de mayor eficiencia
social. La acción personal de emprender cuaja en una organización de carácter familiar que ha constituido un
magnífico impulso de interpretación y ascenso social para muchas personas. Pero entonces, ¿por qué fracasan
las empresas familiares? Según Fernández, (2007) casi el 70 por ciento de las empresas familiares desaparece
cuando el fundador se la cede a sus sucesores. Las medidas legales y fiscales para proteger a estos negocios
aumentan la vida de la empresa, como el uso del protocolo familiar, pero la clave parece que reside en las
relaciones entre los propietarios.
15
Así mismo Fernández, (2007) menciona que para la Cámara de Comercio de Navarra las principales razones
por las que desaparecen los negocios familiares en España son las siguientes: confusión entre el hecho de ser
propietario y el de tener la capacidad necesaria para dirigir; demasiada atomización de la propiedad; a falta de
liderazgo claro; excesivo crecimiento de una familia muy diversa y mal avenida; escasa diferenciación entre
gestión del negocio, propiedad y familia; limitada profesionalización; pérdida de motivación y de
identificación con la empresa y deficiente planificación de la sucesión.
En el año 2007 la Universidad de La Salle (ULSA) desarrolló un programa piloto de un protocolo familiar, a
fin de ayudar a las empresas a hacer un plan de sucesión de forma transparente y a largo plazo, para que no
haya una ruptura entre una generación y otra; y que ésta a su vez permita la profesionalización y
fortalecimiento de las Pequeñas y Medianas Empresas familiares; ya que destacó el importante papel que
ejercen las PyMes familiares en la economía mexicana, pues en la actualidad 80% de las empresas del país son
de esa naturaleza. ULSA se abocó a realizar un análisis de las características de las empresas mexicanas para
descubrir que 70% de las causas por las que las PyMes cierran es por “problemas familiares”, estos suceden al
presentarse un cambio de generación, debido a una falta de organización que les permita trascender
profesionalmente. Con este proyecto se ha ayudado a las personas físicas con actividad empresarial para que
se conviertan en sociedades, de un modo y otro las dos figuras pagan los mismos impuestos (MFH, 2012).
Posso, (2000) expone que el tema del protocolo familiar reviste una importancia suprema para las empresas,
pues es un medio que:
a) Ayuda a reducir la posibilidad de aparición de conflictos.
b) Aporta en la definición de políticas dentro del curso de la planeación estratégica.
c) Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos.
d) Contribuyen a mantener o incrementar los afectos y la unión familiar
Relacionado a esto, Rodríguez, (1998), menciona que en el camino a la sucesión, existen otras opciones aparte
de designar a un hijo o hija como presidente o director general sucesor o sustituto:
1. Acción sedante: Vender el negocio y repartir la herencia entre las personas e instituciones que se
consideren importantes.
2. Estrategia caníbal: “partir” el negocio sin venderlo en acciones, repartiéndolo a los diversos
interesados. Lo caníbal radica en que, salvo casos muy destacados, los afectados se la pasan
“comiéndose” y atacándose para aumentar su participación de poder o de acciones.
3. Opción institucional: designar a un presidente ejecutivo o director general que no sea miembro de
la familia o de un grupo de poder particular, bajo el mando del consejo de administración. Ésta es
la opción más inteligente de todas, aunque, es la que menos se aplica debido al sentimiento que a
continuación describimos: “Darle la estafeta de mi empresa a un extraño y, además, que éste le dé
órdenes a mis hijos y familiares que trabajan en ella, se me hace de lo más extraño. Me da rabia tan
sólo pensarlo. Uno no trabaja toda su vida para que luego un tipo que no tiene nada qué ver con
nosotros llegue al más alto cargo de la empresa. Eso que lo hagan las grandes organizaciones que
tienen mucho dinero y ganas de ser dizque vanguardistas”.
4. Técnica beisbolera: no hacer trámite alguno y dejar que “se hagan bolas” todos los interesados
cuando el presidente fallezca. A diferencia de la estrategia caníbal, en esta opción nadie estaba
enterado hasta que se lee el testamento.
5. Técnica emprendedora: dejar instrucciones que, en cuanto el presidente se retire o fallezca, los
activos de la empresa queden en poder de una institución de asistencia privada y que cada quien
viva de su trabajo. Esta opción suele aplicarse en los casos en que el director fundador está
convencido de que su familia está formada por una serie de advenedizos a quienes nunca les ha
costado trabajo ganarse un peso.
16
El fundador o fundadora y su cónyuge claramente desempeñan un papel significativo y fundamental en el
desarrollo de una empresa familiar digna y capaz de ser transferida a la siguiente generación. Sin embargo, el
papel de la siguiente generación es prácticamente igual de importante para garantizar la longevidad de la
empresa familiar. Sin la presencia de miembros de la familia de la siguiente generación que se interesen y
estén capacitados en las funciones de directivo-propietario o de accionistas responsables, estas empresas no
sobrevivirán más allá de la generación fundadora (Rodríguez, 1998).
Los principales problemas que se presentan en las empresas familiares y las causas más frecuentes que
explican su aparición son:
• Disgustos entre padres e hijos.
• Choques entre hermanos.
• Sucesión inadecuada o inexistente.
• Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la familia.
• Desmotivación de miembros familiares o de empleados no familiares.
• Estados críticos de fluidez económica y limitación en las ganancias.
• La empresa no crece.
• Comunicación inadecuada.
• Conflictos con socios no familiares.
• Poco compromiso de miembros activos en la empresa.
Para las diversas situaciones descritas, con sus correspondientes causas, existen herramientas para abordar
tales asuntos, las cuales son las más utilizadas frecuentemente hoy (Posso, 2000):
• El manifiesto o protocolo familiar.
• La planeación estratégica en la empresa familiar.
• Planeación de la sucesión.
• Tratamiento de la relación intrafamiliar.
• Implantación de la asamblea familiar y el consejo de familia.
• Estudio de las transiciones al interior del sistema familia-empresa.
• Conocimiento de las tendencias de la empresa familiar en el mercado.
En su obra, Poza, (2011) expone que el secreto, la falta de información, los bajos niveles de inteligencia
emocional de la familia (o la incapacidad para reconocer los propios sentimientos, los de los demás y para
manejar nuestras emociones y relaciones con otros) y el poco conocimiento de por lo menos algunos
miembros de la familia acerca de la empresa amenazan el compromiso de la familia respecto a la continuidad
de una corporación de control familiar.
Estas deficiencias pueden ser resultado de una cultura de los fundadores que apoyaban el control y liderazgo
autocrático o una reencarnación de esta cultura en una generación posterior. O bien, pueden surgir de la
creencia familiar en los múltiples beneficios asociados a la privacidad. Después de años, durante los cuales la
generación en cuestión no comunica y edita, o bien oculta, los estados financieros, los márgenes de utilidad,
los flujos de efectivo y la información sobre la participación de mercado, se erosiona la capacidad de los
administradores de la familia más jóvenes para brindar su apoyo, de manera sustantiva, en la administración
de la empresa, sin mencionar la habilidad para llegar a ser sucesores capaces.
17
4. Resultados.
Para comprender el resultado arrojado por la investigación, es necesario considerar la siguiente valoración a
las respuestas: Positivo corresponde a aquellas respuestas a las cuales las posibles causas no son las
detonantes de dicha problemática (positivo, porque son positivas para la organización, no afectan
negativamente), y negativo corresponde a aquellas respuestas a las cuales las posibles causas sí son las
detonantes de dicha problemática (negativas, porque son negativas para la organización, afectan
negativamente). Una vez que fueron realizadas las entrevistas tanto a los dueños como a los empleados se
obtuvieron los siguientes resultados:
Gráfica 1. Disgustos entre padres e hijos.
Fuente: Elaboración propia.
Se observa que los disgustos entre padres e hijos, no es el principal problema por la cual la empresa dejó de
continuar. La gráfica proyecta que a los hijos de los fundadores, se les obligaba a trabajar en la empresa, y que
el hijo no aceptaba abiertamente las indicaciones del padre o viceversa.
También estos datos refuerzan que, como se menciona en la parte de la historia de esta empresa al inicio de
este trabajo, los padres habían generado un ambiente de paz, armonía y amor entre sus hijos, ya que el padre
cumplía su rol como tal, así como también de líder de la empresa.
18
Gráfica 2. Choques entre hermanos
Por parte de su padre hacia sus hijos no los puso nunca en competencia ni tuvo preferencias con ellos, mismo
que no afectaba, ni fue posible causa para la existencia de los choques entre hermanos. Sin embargo, sí
existieron choques entre ellos, ya que no se aceptaban subordinaciones de uno con respecto al otro, así como
también la intromisión de esposos o esposas de los hermanos originó malestares entre ellos. Esta información
en la entrevista se habló muy abiertamente por parte de los entrevistados, sin que el entrevistador se los
consultara.
Gráfica 3. Sucesión inadecuada o inexistente.
Podemos entender a partir de los datos recabados confirmar que sí existía un mando único, y que el pionero
(dueño-padre) no se amarró al poder. Sin embargo, aunque se sabía quiénes iban a dirigir la empresa,
conocemos a partir de los datos que no se creó un protocolo familiar, ni se planeó la sucesión, y
equivalentemente los posibles sucesores temieron tomar las riendas, pero irónicamente y al mismo tiempo
19
también deseaban estar en la cúpula del poder; y además los sucesores hicieron carrera dentro de la empresa
evitando tuvieran experiencia externa que pudieran traer a la empresa para innovar.
Gráfica 4. Estados críticos de fluidez económica y limitación en las ganancias.
De manera prominente podemos observar que este problema apunta a que fue uno de los principales para
detonar el cierre de la empresa. La gráfica refleja que se tuvo a la empresa como una herencia de familia y no
como una responsabilidad profesional, y que existieron cargos asumidos por familiares o empleados
incompetentes y que además se les remuneraba en exceso a ciertos miembros de la familia. También es
importante que los integrantes de la familia hicieran pocos sacrificios con las ganancias, y había escasa
planeación en la operación del negocio.
Gráfica 5. Desmotivación de miembros familiares o de empleados no familiares.
20
Dentro de la empresa se brindaban espacios para la capacitación, y sí se remuneraba adecuadamente y de
acuerdo con la preparación de la capacidad de la gente, también se les daba libertad de trabajar con
creatividad, y existían según los entrevistados opciones para la autorrealización personal, quedando descartada
esta problemática como detonante.
Gráfica 6. Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la familia
Se percibe en esta gráfica que sí existían las preferencias de algunos gobernantes para dar empleos a
familiares, y además se les contrataba sin preparación alguna, sumado a esto, sus remuneraciones eran más
altas por el simple hecho de ser familiar, comparado con otro cargo similar de algún empleado.
Definitivamente no existían opciones de acceder a los cargos de dirección alta o intermedia, puesto que se
encontraban ya cubiertos en tiempo indeterminado, y esto generaba tensión entre los miembros ajenos y
miembros de la familia, por no poder llegar al poder.
Gráfica 7. La empresa no crece.
21
Dentro de la empresa sí se actualizaban los procesos administrativos y se invertía en tecnologías recientes,
aunque cabe detallar que en la etapa final de la empresa, se notaban ya muy obsoleta la tecnología y sus
procesos, porque no se invertía en ella.
Sin embargo, la empresa comenzaba a perder su reputación como consecuencia del comportamiento
inadecuado de algunos miembros. Era resistente al cambio, a la creatividad y la innovación, de la misma
manera y resalta entre los datos recabados, las personas en cargos claves no se actualizaban en conocimientos
generales y en aspectos de internacionalización y búsqueda de nuevas fuentes de trabajo.
Gráfica 8. Poco compromiso de miembros activos en la empresa.
En esta problemática, podemos apreciar que todos los entrevistados concordaron en que se introdujeron
indiscriminadamente los valores y comportamientos familiares al ámbito empresarial, así como también hubo
exigencias débiles para algunos miembros de la familia en el negocio. La empresa no generaba
autorrealización personal para algunos miembros, así como las actividades de la empresa tampoco eran
interesantes para ellos.
Gráfica 9. Conflictos con socios no familiares.
22
Podemos observar que en esta problemática predominan las diferencias en las políticas de vinculación,
remuneración y ascensos; además existieron desacuerdos en la destinación de las ganancias.
También hubo descontento por rendimiento de familiares vinculados con la empresa, lo que llevó a conflictos
con socios no familiares como una de las principales problemáticas de la empresa.
Gráfica 10. Comunicación inadecuada.
Es interesante conocer que los bajos niveles de inteligencia emocional, sí fueron gran amenaza a la
continuación de la corporación, pues no controlaban sus emociones entre los integrantes de la familia dentro
de la empresa familiar.
El secreto y la falta de información también es una causa que resalta, así como la generación de rumores y
dilación en la resolución de conflictos a causa de resentimientos acumulados.
Con lo anterior se desarrolló la siguiente tabla con los principales hallazgos de cada una de las gráficas
anteriores, para identificar de los 10 factores cuestionados en las entrevistas, el que mayores porcentajes
alcanzó. Así mismo se puede observar en la gráfica 11.
23
Tabla 1. Concentración de factores
Problemá)ca Porcentaje de respuestas que

Principales problemas que se presentan en las empresas familiares según
ordenada por grado indican a esta como la
las causas más frecuentes que explican esta aparición
de incidencia principal problemá)ca
1 Conflictos con socios no familiares 90.00%
2 Poco compromiso de miembros ac4vos en la empresa 80.00%
3 Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la familia 75.00%
4 Comunicación inadecuada. 56.92%
5 La empresa no crece 56.66%
6 Sucesión inadecuada o inexistente. 53.33%
7 Estados crí4cos de fluidez económica y limitación en las ganancias. 48.88%
8 Choques entre hermanos. 45.00%
9 Desmo4vación de miembros familiares o de empleados no familiares 24.00%
10 Disgustos entre padre e hijos. 17.77%
Las principales causas que condujeron al fracaso de la empresa Gutiérrez Rizo fueron por la existencia en los
desacuerdos de la destinación de las ganancias; diferencias en las políticas de vinculación, remuneración y
ascensos, además descontento hacia los familiares vinculados con la empresa.
Estos familiares vinculados pueden ser familiares políticos, y/o miembros de la tercera generación de la
empresa, datos teóricos pertenecientes a la problemática: “Conflictos con socios no familiares” establecidas
por el autor Posso, (2000), dicha problemática que se esclareció a partir de la investigación, la cual descargó
un 90% de incidencias de acuerdo a la respuesta de los entrevistados; mismas respuestas que concuerdan en
un similar enfoque con la segunda y tercera de las problemáticas principales que le prosiguen, los cuales son
“ el poco compromiso de miembros activos de la empresa” con un 80% y “las tensiones entre miembros
ajenos y miembros de la familia” con 75%.
Gráfica 11. Principales problemáticas en la sucesión para el fracaso de la Empresa Supermercados GR
24
Lo que se puede respaldar por un estudio realizado en la Universidad de Harvard por John Ward sobre 1000
empresas familiares de todo el mundo que habían logrado llegar a la tercera generación, arrojó las siguientes
conclusiones:
• 10% fracasó por falta de un sucesor competente.
• 20% sucumbió por dificultades propias del negocio.
• 10% por falta del capital para inyectar en el momento requerido.
• 60% por dificultad y conflictos familiares.
Esta última que explica la razón por la cual existe la coincidencia entre las 3 principales problemáticas
resultantes de la investigación. Es preciso esquematizar de forma histórica las etapas de la empresa según las
narraciones de los entrevistados, las cuales pueden correlacionarse de manera similar y ordenada a los
resultados obtenidos con la investigación. Estas etapas pueden apreciarse en el siguiente esquema No. 1:
Esquema 1.
En la familia Gutiérrez Rizo en las dos últimas etapas de funcionamiento, se encontraba ya intervenida por
los esposos o esposas de los hijos del fundador, así como de algunos de sus nietos y sobrinos, estando en
manos ya no de una sola familia, sino de varias que veían por sus intereses particulares y no se sumaban
esfuerzos para con los objetivos empresariales, pues se veía a la empresa como una herencia y no como una
actividad profesional por gran parte de los integrantes de la familia. Aunque es necesario aclarar, que las
25
personas que llevaron el liderazgo empresarial, conocían profundamente el negocio y se encontraban dotados
de rasgos gerenciales precisos que los llevaron a desarrollar con éxito una gran empresa.
La empresa en sus buenos tiempos no escatimaba en los gastos personales de sus integrantes de la familia, a
los cuales se les proveía a sus necesidades, pero como toda empresa llegan los momentos de conflicto y sin un
plan familiar estipulado en destinación de las ganancias también genera conflicto; esto es dado por el tipo de
sucesión que se llevó a cabo desde la primera a la segunda generación (padres a hijos), la cual según el autor
Rodríguez, (1998) la más determinante para este caso es la Estrategia caníbal: que es “partir” el negocio sin
venderlo en acciones, repartiéndolo a los diversos interesados.
Lo caníbal radica en que, salvo casos muy destacados, los afectados se la pasan “comiéndose” y atacándose
para aumentar su participación de poder o de acciones, lo cual también es reflejo de las principales 3
problemáticas “conflictos con socios no familiares”, “tensiones entre miembros ajenos y miembros de la
familia” y “poco compromiso de miembros activos en la empresa”, que a la vez se respalda con la teoría de
Posso, (2000) la cual menciona que la inexistencia de un protocolo familiar lleva a:
• Alta tasa de aparición de conflictos
• Políticas no definidas dentro del curso de la planeación estratégica.
• Falta de objetivos de la familia e intereses conjuntos para con la empresa.
• Pérdida de los afectos y la unión familiar.
Estas características de la inexistencia de un protocolo familiar, tienen especial relación con las 3 principales
problemáticas arrojadas por la investigación en este caso de estudio, de haber existido un protocolo familiar
todas las problemáticas que acontecieron se hubiesen minimizado o incluso extinto.
5. Conclusión
Después del desarrollo del estudio de caso, se concluye que la unión de esfuerzos por parte de integrantes de
una familia, que logran conformar una empresa, es de vital importancia para la economía, puesto que
principalmente es un generador del autoempleo, y emplea a otros que no son de la familia. Además este tipo
de empresas constituyen el mayor porcentaje de tamaño de empresa a nivel mundial, así como también en
México.
Las adversidades que cualquier emprendedor tiene que esquivar y superar son innumerables, tanto fuerzas
internas de la empresa como externas, el ambiente. Cuando una empresa familiar, que por lo general
comienza micro, logra trascender, se genera lo que se llama crecimiento empresarial.
El concepto de crecimiento de la empresa se refiere a modificaciones e incrementos de tamaño que originan
que ésta sea diferente de su estado anterior. Es decir, se han producido aumentos en cantidades y dimensión
así como cambios en sus características internas (cambios en su estructura económica y organizativa). Estos
aumentos se pueden reflejar en todas o varias de las siguientes variables: activos, producción, ventas,
beneficios, líneas de productos, mercados, etc.
Dicha empresa es un referente obligado para el sector empresarial vallartense, puesto que es reflejo del
trabajo arduo, liderazgo empresarial regional, y del know how, puesto que a pesar de que los que emprendieron
este negocio carecían de conocimientos académicos, tenían grandes habilidades empresariales.
Sin embargo, la empresa comenzó a crecer de tamaño y con ello las problemáticas a resolver, las cuales
comercialmente supieron dominar y liderar; sin embargo, se careció de un plan en el cual se estipulara cuál
sería la repartición equitativa de las utilidades, y la participación de cada integrante familiar en la empresa, para
lo cual se tiende a involucrar los problemas personales con los de negocios, puesto que la invisibilidad de este
límite tiende a ser sobrepasado, o más aún se desconoce su existencia.
26
El asesoramiento a empresas familiares respecto a la naturalidad de la desaparición de empresas por
conflictos familiares (entiéndase naturalidad, a que la falta de llevar una relación en respeto y en comunicación
asertiva, imposibilita el entendimiento y la armonía tanto familiar como de negocios), este asesoramiento
permite que quien tiene el poder realice una planeación concienzuda de quienes trascenderán a la empresa, si
serán los mismos miembros familiares, o se contratarán externos.
De alguna manera, es planear el testamento empresarial y familiar a la vez, lo cual evita fracturas familiares
futuras y el rotundo fracaso empresarial, puesto que la realización de un protocolo familiar establece las reglas
por las cuales se regirá la empresa, las participaciones de los integrantes y qué les corresponde recibir y hacer.
Después de todo, una empresa representa toda la vida de quienes la forjaron, quienes la nutrieron, con rutinas
diarias, incansables esfuerzos y sacrificios, desvelos creativos, determinación y valentía, aún una más
importante, que de lo anterior resulta, que es el de una esperanzada opción para contribuir a la estabilidad y el
progreso de los hijos. Bajo esta descripción, es entonces de gran valor visualizar la permanencia de la
empresa, de la familia, y de la familia en la empresa.
Bibliografía
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Rodríguez, M. S. (1998). La sucesión enuna empresa familiar. México, D.F.: Iberoamericana, S.A. de C.V.
27
Instrumento.
Problemas Posibles causas

SI NO
1. Disgustos entre padre
El padre se entrometía demasiado.
e hijos.
El padre rompía las reglas.
El hijo no era escuchado al nivel que lo deseaba.
El padre imponía más de lo que delega.
El hijo no aceptaba abiertamente las indicaciones del padre o viceversa.
El padre manifestaba abiertamente su desconfianza en la capacidad del hijo.
El fundador retirado seguía inmiscuyéndose en su función anterior.
Se obligaba a los hijos a trabajar en la empresa familiar.
El hijo descalificaba a su padre por su edad o por no dar entrada a conocimientos

frescos.
2. Choques entre
Los pioneros(dueños-padres) ponían en competencia a los hermanos.
hermanos.
Existían preferencias por uno u otro hijo y estas eran trasladadas a la empresa.
La intromisión de esposos o esposas originó malestares entre hermanos.
Se aceptaban subordinaciones de uno con respecto al otro.
3. Sucesión inadecuada
Había objetividad en la evaluación a hijos o familiares que iban a suceder la empresa.
o inexistente.
Se preparó a los potenciales sucesores.
Se planeó el proceso de sucesión.
Se creó un protocolo familiar.
El pionero (dueño-padre) se amarró al poder.
Los posibles sucesores temieron tomar las riendas.
Se planteó dividir el poder evitando un mando único.
Los sucesores hicieron carrera dentro de la empresa esto evitó que tuvieran experiencia

externa.
Todos deseaban suceder a quien estaba en la cúpula del poder.
4. Estados críticos de
fluidez económica y Se tuvo a la empresa como una herencia de familia y no como una responsabilidad

limitación en las profesional.
ganancias.
Existieron cargos asumidos por familiares o empleados incompetentes.
Había planeación en la operación del negocio.
28
Se remuneraba en exceso a ciertos miembros de la familia.
La familia hacía pocos sacrificios con las ganancias al traducirlas en gran medida en

dividendos.
5. Desmotivación de
miembros familiares o
Se remuneraba adecuadamente.
de empleados no
familiares
Se brindaba espacios para la capacitación.
Existía libertad para trabajar con creatividad.
Existían y se brindaban opciones para la autorrealización personal.
El sistema de remuneración iba de acuerdo con la preparación y capacidad de la gente.
6. Tensiones entre
Existencia de nepotismo.(Preferencia de algunos gobernantes para dar empleos a
miembros ajenos y
familiares)
miembros de la familia
Existían opciones de acceder a los cargos de dirección alta o intermedia.
Eran las remuneraciones más altas para familiares con cargos similares.
Había contratación de familiares sin preparación.
La empresa había perdido la reputación como consecuencia del comportamiento

7. La empresa no crece.
inadecuado de alguno o algunos miembros.
Se invertía en tecnologías recientes.

Se actualizan los procesos administrativos.
Se tuvo una óptica demasiado regional y un desentendimiento o bien un temor por los

mercados externos
Existía poca inclinación al riesgo, a la creatividad y a la innovación.
Las personas en cargos claves se actualizan en conocimientos generales y en aspectos

de internacionalización y búsqueda de nuevas fuentes de trabajo.
8. Poco compromiso de
Se introdujeron indiscriminadamente los valores y comportamientos familiares al
miembros activos en la
ámbito empresarial.
empresa.
Hubo exigencias débiles para algunos miembros de la familia en el negocio.
La empresa generaba autorrealización personal para algunos miembros. Las actividades

de la empresa sí eran interesantes para ellos.
9. Conflictos con socios

Existieron desacuerdos en la destinación de las ganancias.
no familiares.
Había diferencias en las políticas de vinculación, remuneración y ascensos.
Hubo descontento por rendimiento de familiares vinculados con la empresa.
Desacuerdo en los planes futuros.
29
10. Comunicación Hubo dilación (demora o tardanza)en la resolución de conflictos del pasado entre

inadecuada. miembros o empleados. Ya que se acumularon rencores.
Había claridad en las funciones, en las jerarquías o en el nivel de los compromisos.

La interacción entre las áreas de trabajo eran las óptimas
Se vivía un ambiente de apoyo mutuo en la empresa
La interacción de empleado-jefe era la óptima
La interacción jefe-empleado era la óptima
En la información que circulaba por la empresa, se detenía puestos en las que se detenía

afectando la buena marcha de las labores.
Solían originarse comunicados relacionados con la organización, no legitimados o

confirmados por la jerarquía, es decir rumores.
Los jefes directos se tomaban el tiempo para explicar como mejorar el trabajo de los

subordinados
Se considera que la comunicación en el interior de la empresa afectó los objetivos y

metas de la organización
La integración de los empleados era la correcta pues se les explicaron los objetivos y

metas de la empresa, así también como los de su departamento.
Existía el secreto y falta de información para con los miembros de la organización y

entre dueños.
Se cree que los bajos niveles de inteligencia emocional afectaron la salud de las

relaciones entre los dueños y entre sus colaboradores.
30
Adquisición de Pymes mexicanas;
su impacto en la cultura y estructura organizacional:
caso Cristal y Plástico de México
Autores
Mayra Lizett Peña Serafín

mayrita.serafin@gmail.com
J. G. Vargas Hernández
jvargas2006@gmail.com, jgvh0811@yahoo.com
Maestría en Negocios y Estudios Económicos

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
Universidad de Guadalajara
Mesa: Empresa familiar
Resumen
La estrategia de Essilor además de la ampliación de economías de alcance, con Cristal y Plástico como
laboratorio óptico, el corporativo por medio de su nueva adquisición logra distribuir productos de otras marcas a
mercado donde hasta el momento no había podido llegar. Para la empresa Cristal y Plástico de México, dicha
práctica representa una oportunidad de crecimiento y estabilidad; sin embargo, la adquisición propició que se
llevaran a cabo cambios importantes en la estructura organizacional, así como la implementación de controles y
procesos que Cristal y Plástico de México no tenía previstos.
Palabras clave: Adquisición, cultura, estrategia, estructura organizacional
Abstract
In this paper, the case of Glass and Plastic Mexico, Guadalajara’s company that was recently acquired by the
French corporate Essilor through Essilor Mexico will be addressed. Essilor's strategy of further expanding
economies of scope, with glass and plastic as optical laboratory, corporate through its new acquisition achieved
distribute products from other brands to market where so far could not reach. For the company Glass and
Plastic Mexico, the practice represents an opportunity for growth and stability; however, the acquisition led to
major changes in the organizational structure, as the implementation of controls and processes in the small
business, Glass and Plastic Mexico had not.
Keywords: Acquisition, culture, strategy, organizational structure.
JEL: D23, G34, L22
31
1. Introducción
Las PYMES son el principal motor de la economía, tan solo en México el 90% de las empresas están
catalogadas como Pequeñas y Medianas empresas y equivalen a más de 3.6 millones de empresas, Instituto
Nacional de Estadística y Economía (INEGI, 2011). La dinámica de los mercados y los constantes cambios
en las tecnologías demanda organizaciones dispuestas al cambio y mejoramiento continuo de sus procesos,
por lo que ante el mundo globalizado en el que se vive, en donde la rivalidad entre empresas se ve
influenciada en gran parte por los grandes corporativos que se conforman por un gran número de empresas
reconocidas, orillando a las empresas locales, en su mayoría Pymes, a salir del mercado.
Existen casos en los cuales las Pymes atraen la atención de grandes corporativos mundiales, por
diversas razones, como lo son el tipo de producto y/o servicio, el posicionamiento del mercado y/o nichos de
mercado al cuál van dirigidos, los procesos ya sea de logística, operativos, entre otros; o simplemente el
corporativo observa cierto potencial en la empresa. Por lo tanto el corporativo ofrece la oportunidad de que
la empresa forme parte de éste, con altas expectativas de desarrollo y crecimiento.
Surgen, por lo tanto, diversos cuestionamientos:
a) La existencia de una sobrevaloración de la empresa objetivo, en este caso Cristal y Plástico de México,
ya que al no tener un control total de la operación propia del negocios, la carencia de sistemas y de
procesos necesarios para el desempeño de la empresa, cómo fue que se llevó a cabo la evaluación y
que tan rentable es para el corporativo es para el corporativo adquirir una Pyme sobrevalorada y,
b) La afectación que genera la fusión/adquisición a la estructura organizacional, desde los dueños de la
firma, la cultura organizacional y los procesos tanto administrativos como operativos de la empresa.
2. Antecedentes
Cristal y Plástico de México surge en 1991, como laboratorio óptico, se deslinda de la empresa propiedad de
su padre Ópticos Cristal en la zona centro de la ciudad de Guadalajara, emplea a aproximadamente 120
empleados distribuidos en áreas administrativas, logística y producción.
Con el fin delimitar el tamaño de la empresa de estudio, se muestra a continuación la estratificación de
las empresas según el Diario Oficial de la Federación:
Cuadro 1: Estratificación de Micro, Pequeña y Mediana Empresa
ESTRATIFICACIÓN
Rango de número de Rango de monto de ventas

Tamaño Sector
trabajadores anuales (mdp)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4
Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100
Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100
Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250
Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250
Fuente: D.O.F. (2009)
32
En la última década las PYMES han tenido un incremento sustancial en comparación con los censos
anteriores que han realizado en Instituto Nacional de Estadística y Geografía, esto en base a la estratificación
por ocupación de la empresa. En las PYMES que se conforman de 3 a 5 personas ha tenido un crecimiento
de 993% y es interesante observar que las PYMES de más de 1,001 personas han tenido un crecimiento de
53.9%, lo que repercute directamente en el crecimiento económico nacional. De manera general la tasa de
crecimiento en base a la estratificación de ocupación ha tenido un crecimiento de 39%.
Cuadro 2: Evolución de la ocupación en Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Fuente: INEGI (2011)
Figura 1: Porcentaje de evolución de la ocupación en Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Fuente: INEGI (2011)
33
En base a lo anterior, Cristal y Plástico se gestiona como una empresa mediana por el número de
empleados que además de fungir como laboratorio su estrategia para crecer en el mercado ha sido por medio
de alianzas estratégicas con empresas como Wal-Mart de México, Coopel y pequeñas clínicas oftalmológicas.
La manera en que Cristal y Plástico de México se fue creando su estructura organizacional fue totalmente
informal, debido a que los dueños de la pequeña organización en un inicio contrataban operadores y capturistas
sin preparación alguna para realizar actividades sencillas, en vista del crecimiento de la misma organización se
incentivó al personal con crecimiento y desarrollo profesional interno, es decir, que a pesar de la carencia de
preparación profesional, los trabajadores podían crecer y formar parte del área administrativa.
Dichas alianzas llamaron la atención del corporativo Essilor que por medio de su filial, Essilor de
México (ubicada en el Distrito Federal), presenta la oportunidad formar parte del corporativo, generando
altas expectativas para la empresa local.
Siendo la adquisición una de las prácticas más conocidas que llevan a cabo los grandes corporativos
para crecer y posicionarse en el mercado. Una de las estrategias que ha venido implementando la reconocida
compañía de ópticos oftalmológicos Essilor ha sido el fortalecimiento de su portafolio de marcas y
penetración en el mercado en todo el mundo, dicha estrategia la ha llevado a cabo por medio de adquisiciones
en mercados clave proveyendo además de penetración en nichos de mercado, un sistema logístico
consolidado, por medio del cual distribuye las múltiples marcas que conforman su portafolio.
La compañía ha estado expandiendo su negocio a través de adquisiciones estratégicas en los últimos
años, tan solo en 2013-2014 realizó adquisiciones en Estados Unidos, Canadá, México, Brasil; con tales
adquisiciones se fortalece la presencia de la compañía a través de diversas categorías y, a su vez, mejorar su
primera línea y el crecimiento de resultados. La compañía generó más del 75% de sus ingresos debido a las
adquisiciones efectuadas en América del Norte y Europa en el año fiscal 2013 (Essilor, 2014).
En el momento en que Cristal y Plástico de México y Essilor México pactaran la adquisición como un
hecho, la PYME mexicana se vio en la necesidad de llevar a cabo una serie de modificaciones en los procesos
tanto operativos como administrativos, esto implicó la delimitación interdepartamental en la empresa, la
propuesta de adquirir un sistema de información como SAP u Oracle que le permitiera migrar a una mejor
estructura organizacional, así también, la contratación de un grupo de personas con cierta preparación
profesional para llevar a cabo el proceso de la adquisición, así como la implantación de procesos, controles
internos.
3. Hipótesis
La estructura y cultura organizacional de las PYMES mexicanas adquiridas por corporativos tiende a ser
negativo debido a la falta de procesos administrativos y operativos, por lo que los beneficios que se obtienen
por la adquisición están fuertemente influenciados por la estructura organizacional de la PYME adquirida y la
poca pertenencia cultural y estructural de la misma.
4. Objetivo
Con el presente trabajo se pretende investigar el impacto que sufren las PYMES mexicanas en su estructura y
cultura organizacional que son adquiridas por corporativos transnacionales, así como abordar el hecho de que
por la carencia de procesos internos en la empresa objetivo (PYME mexicana) la adquisición se lleva a cabo
de una manera ineficaz, generando con ello incertidumbre en los diferentes niveles de la PYME así como en
el corporativo que adquiere ya que existe un cierto grado de riesgo sobre la posible sobrevaloración de la
empresa mexicana.
34
5. Marco teórico principal
Para efectos de dicho trabajo, es importante delimitar la diferencia entre adquisición y fusión; la adquisición
implica que una determinada organización adquiere el control, ya sea de manera hostil o de una forma
amistosa, a diferencia de las fusiones, que implican una cooperación mutua para la unión de activos, recursos
y capacidades de las organizaciones involucradas, generando así una empresa nueva (Álvarez, 2014). En el
entorno competitivo e incierto es difícil que la empresa posea todos los recursos y capacidades necesarias
para poder desarrollar una ventaja competitiva sostenible, debido a las aplicaciones e implementación de
fusiones y adquisiciones, es posible integrar los recursos y capacidades siendo estas prácticas la opción más
viable para alcanzar sus objetivos (Dutta. 2011).
La adquisición empresarial constituye una de las maneras más recurrentes en la actualidad para tener
una cierta dimensión organizacional y genera una estrategia competitiva. Porter (2000), define las estrategias
competitivas, como las acciones llevadas a cabo por la empresa, ya sean éstas ofensivas o defensivas, para
crear una posición atractiva dentro de un mercado, lo que está dirigido a obtener un mejor resultado o un
mejor desempeño, lo cual sustenta el hecho de que generalmente, este tipo de operaciones empresariales están
provocadas por la identificación de una amenaza o de una oportunidad en el mercado (Ortiz, 2009). Para la
PYME mexicana, ser adquirida por el corporativo representó un punto de oportunidad para ser más
competitiva en el mercado dado el respaldo que la empresa transnacional representa.
Por lo que la empresa para cubrir las necesidades que surgieron con la apertura de la negociación de la
adquisición, las PYMES como Cristal y Plástico de México promueven cambios en la estructura con el apoyo
de profesionales de cada área que son contratados para tareas específicas de procesos y estructuración
empresarial. Sin embargo el rápido crecimiento dificulta la integración de nuevos empleados, en el plano de
los valores y métodos de gestión de la empresa, mejor conocido como el Efecto Penrose (Penrose, E. 1959)
Cambios en la organización traen consigo impactos en la cultura de la firma, ya que como se mencionó
anteriormente, la manera en que la empresa empleó a sus colaboradores, por ende se genera una cultura
organizacional por la simple interacción social, lo cual afecta directamente a la estructura que la PYME, ya
que existe una relación directa entre la cultura y la estructura dentro de una organización.
Una medida preventiva para mitigar el impacto negativo a la cultura dentro de la organización en
cualquier toma de decisión que afecte a la empresa o parte de ella es la comunicación. La comunicación hacia
los empleados con respecto a cualquier cambio en la organización se considera un elemento crítico
(Kommornicka 2015). Toda organización considera como parte de su estrategia la variable de la
comunicación, por lo que en el caso de la adquisición de las PYMES mientras se esté llevando a cabo dicha
transición es importante que el empresario evalúe que la información no será demasiado pronto para notificar
a los empleados tanto del corporativo que adquiere como de la empresa objetivo.
La cultura organizacional afecta el diseño de la implementación de una estructura organizacional, con
sus supuestos, valores, normas, actitudes, la cultura crea el contexto y el marco de referencia usado por
quienes diseñan la estructura de la empresa (Janićijević, 2013), por lo que cualquier impacto que se tenga a la
cultura de las organizaciones se puede ver repercutido en ciertos mandos de gobierno y toma de decisión.
Un factor importante en para la toma de nuevas decisiones es la estructura organizacional, por lo que la
flexibilidad juega un papel primordial. De acuerdo con la literatura del diseño organizacional hay dos factores
internos que definen la estructura interna de la firma; que son la diferenciación y la coordinación (Lawrence
and Lorsch, 1967); por diferenciación se entiende el sistema organizacional dentro de subsistemas, por otra
parte, cuando se habla de coordinación, se refiere a la unificación de esfuerzo a través de varios subsistemas
para el acoplamiento de las tareas de la organización.
En el caso de las PYMES, se entiende que dependiendo del número de personas que la conformen es
como se estratifica la estructura organizacional. Se observa que en la gran mayoría de las pequeñas y medianas
35
empresas en México, existe una carencia de estructura por diversas razones, entre las cuales se menciona el
número de empleados, ya que en una micro empresa normalmente no poseen un estructura y, en las PYMES
con un número de empleados y un tamaño considerable, donde el establecimiento de estructura y procesos
serían pieza clave fundamental para la empresa, no obstante, resalta la poca información que se tiene acerca de
las múltiples ventajas que dichas implementaciones traerían para el desempeño de la misma (Komornicka, 2015).
En el presente estudio, la empresa Cristal y Plástico de México, previo a ser adquirida poseía una
estructura organizacional donde las actividades no se encontraban totalmente delimitadas, con la intervención
de Essilor de México dentro de la estructura, cuando se pacta la adquisición de la empresa, el planteamiento
de los cambios a realizar fueron sustanciales.
Los dueños en conjunto con los agentes del corporativo vieron la oportunidad de realizar diversas
modificaciones a la estructura de la PYME, así como la implementación de procesos administrativos y
operativos, para ello se contrata por medio de una agencia a cargo de delimitar las áreas, los perfiles, filosofía
empresarial que conforme la estructura de la empresa.
En base a la teoría de la agencia, donde la empresa se considera una ficción legal que sirve como
conexión para un conjunto de contratos entre agentes económicos en donde se observa la interacción de
aspectos económicos, y jurídicos (Jensen y Meckling, 1976). Permite aclarar aspectos relativos que se da en el
entorno de esta interacción anteriormente mencionada, pero que desde el enfoque de la adquisición se
observa que entran en conflicto recursos tangibles e intangibles de ambas empresas.
Dicha teoría provee las bases para examinar cómo se da la delegación de la autoridad, puesto que en la
PYME antes de llevarse a cabo la adquisición los directivos tenían una posesión total sobre el proceso de
toma de decisión pero al momento en el que el corporativo que adquiere la mediana empresa por lo tanto, la
jerarquización y la toma de decisiones se ve sumamente afectada, los agentes pueden sentir una disminución
en el poder de toma de decisión que poseían, en las funciones clave que realizaban y, personas que tenían a su
cargo previo a la adquisición. Esto puede afectar en el desempeño que se tenga después de la adquisición.
Sin embargo, tomando como base la perspectiva de la teoría de la agencia donde los objetivos que los
propietario tienen contemplados, en algunas ocasiones no coinciden con los objetivos del agente, en estos
casos implica la utilización de la autoridad delegada a la agente no estará a favor de los intereses de principal
(Álvarez & Arbesú, 2000). Lo cual aplica en las adquisiciones de las empresas donde el agente puede o no
estar de acuerdo de esta decisión. Pero la importancia de la comunicación y de la objetividad que prevalezca
en la estructura organizacional es como se llega al consenso.
En las adquisiciones y en la fusiones de empresas se llevan a cabo una interacción y combinación de
recursos y capacidades, que bien, siendo objetivos, dichas prácticas estratégicas se hacen con el objetivo
primordial de la obtención de recursos por parte de las empresas involucradas (Phan, 2014)
Las adquisiciones transfronterizas son las que han tenido un mayor crecimiento en todo el mundo en la
última década, la innovación y la tecnología son los recursos que más buscan los corporativos transnacionales
en sus empresas objetivos. Dentro del enfoque de los recursos y las capacidades, diversos estudios han
arrojado que existe una alta correlación entre la investigación y el desarrollo de las empresas que se fusionaran
o serán adquiridas, además de que algo que afecta el éxito o fracaso en las actividades de adquisiciones y de
fusiones es la relación que se tenga entre ambas empresas (YonJin &.PhilSoo, 2013).
En el caso específico de las PYMES mexicanas la cuestión de los recursos y capacidades puede verse
seriamente afectada ya que puede darse el caso de que la PYME posea una cierta ventaja en sus recursos, pero
en vista de su poca experiencia de interacción en el mercado, o por la amenaza latente de desaparecer por la
apertura del mercado con la entrada de empresas transnacionales pueden ocasionar que exista una baja
valuación de los recursos de la PYME, haciendo que grandes corporativos se aprovechen de esto.
36
No obstante, en Cristal y Plástico de México, en cuanto al enfoque de recursos y capacidades la
empresa si bien tiene el enfoque de distribución y ubicación en el mercado mexicano, los bajos costos de
mano de obra propiciaban entonces la capacidad de mantener los bajos precios de sus productos. Sin
embargo recursos de capital humano del área profesional no poseía, dado que la toma de decisiones se
centraba tan solo en tres directores: Director General, Director de Producción, Director de Comercio.
Durante el proceso de adquisición, resaltó la necesidad de contratación de personal profesional
capacitado para llevar a cabo la implementación de controles y procesos en el área directiva, operativa y
administrativa. Dado que los procesos dan el parámetro para el buen desempeño de la firma, así como la base
para la generación de estrategias, la identificación de áreas de oportunidad y fortalezas para encontrar ventajas
competitivas. Para optimizar beneficios, una organización debe tomar en consideración la sinergia entre la
gente, los procesos y tecnología (Sears, 2010).
La PYME debe de concientizarse de que dichos cambios son una inversión necesaria para su
crecimiento y permanencia en el mercado. La constancia y evaluación de las modificaciones son vitales, debe
existir un registro de los procedimientos y valuación que se llevan a cabo. En la adquisición de pequeñas
empresas es importante recordar siempre y en todo momento que lo que se compra es un negocio sostenible
y en funcionamiento y no un persona. Para ello se requiere de la experiencia del propietario no solo como
relación vendedor-comprador sino como consultor experto en la PYME objetivo a adquirir (Randall 2011).
Dada la naturaleza de la fusión y/o adquisición de una empresa se puede observar de manera concreta
en los términos contractuales que confirman la relación y por ende la razón social de la empresa. Por lo que
los costos de transacción en los cuales incurrirán ambas empresas que participen en una fusión y/o
adquisición, tanto la empresa objetivo como la empresa que adquiere se reducen significativamente por la
existencia del contrato.
6. Método
La metodología de la presente investigación se elabora con un enfoque empírico con análisis cualitativo, dado
que se toma como base diversas fuentes bibliográficas de diversas teorías como la teoría institucional, teoría
basada en los recursos y en la capacidades, la teoría de la agencia, así también una base de investigaciones
acerca de competitividad y generación de estrategias, costos de transacción, cultura y estructura
organizacional.
Se recurrió a bases de datos de investigaciones comprendidas en el periodo de 2010-2015, además de
bases estadísticas de México, recopilando y analizando información que aportara un mayor conocimiento y
soporte para la problemática planteada. Para el estudio se establecieron las siguientes variables:
Variable dependiente: Pyme mexicana adquirida
Variables independientes: La cultura, la adquisición como estrategia, la sobrevaloración empresarial y la
estructura organizacional.
7. Conclusiones
La presente investigación ha permitido desarrollar una apreciación más amplia y clara del papel que juega la
estructura organizacional, los procesos y la cultura organizacional, desde lo cual se llega a considerar como
puntal para generar ventajas competitivas en el mercado. A nivel nacional el mercado de las fusiones y
adquisiciones en México sigue con un paso dinámico con un incremento anual del 2013 al 2014 del 4%, según
arrojó un estudio de Transactional Track Record (TTR) (Ayala, 2014).
37
Figura 2. Transacciones de Adquisiciones en México (2012-2014)
Fuente: El economista (2014)
Si bien, no es posible determinar todos los factores que originan el éxito y el fracaso de las fusiones y
adquisiciones porque cada caso es único, dependiendo del enfoque en que se vea. El éxito de una operación
de fusión o de compra estará muy ligado a la correcta estructuración de la oportunidad, teniendo en cuenta
multitud de factores, tales como los recursos de las ambas empresas, las leyes y reformas de los países de las
firmas involucradas, el tipo de producto, la madurez del mercado, entre otras cosas (Weigelt & Miller, 2013).
En la investigación se tuvo un enfoque en las Pymes mexicanas y cómo el hecho de haber sido absorbidas
por un corporativo transnacional, si afecta o no a la mucha o poca estructura organizacional y cultural.
A menudo requiere de cierto asesoramiento de profesionales que tengan una agilidad de negociación. A
un mediano plazo, el éxito o fracaso de la adquisición dependerá de la cómo se hayan integrado las empresas,
así como del tamaño y del alcance global de la empresa (Azhagaiah, 2014), por otro lado, el fracaso de una
adquisición puede haberse dado justo antes de la adquisición misma, puesto que pudo no haber sido viable
pero la arrogancia de los directivos o agentes o los propietarios de la empresa adoptan la idea de la viabilidad
que pueden dejar de ser objetivos.
La cultura organizacional si es muy arraigada, genera adversidades que durante el proceso de la
consolidación de la adquisición, puede verse entorpecida por estos factores internos de las empresas (Isaza,
2013), existe un cierto grado de incertidumbre para las personas que laboran en la PYME que será adquirida,
el temor a perder el trabajo una vez consolidada la fusión o limitar el crecimiento laboral puesto que se
pueden sentir amenazados por las entradas de personas externas a la organización.
Por lo que una buena práctica para reducir los costos de transacción en el sentido de la cultura
organizacional es la comunicación entre propietarios-agentes-empleados, puesto que otorga cierta estabilidad
de permanencia dentro de la PYME. Los contratos son otro medio por el cual se reduce la incertidumbre
dentro de las pequeñas y medianas empresas. Esto porque si bien las micros y pequeñas empresas muchas
veces carecen de estructura contractual o tienen ciertas limitaciones en este aspecto de relaciones laborales.
El impacto en la estructura organizacional de las PYMES al ser adquiridas, tiene un impacto sustancial,
ya que ante una estructura débil que tiene la empresa objetivo de la adquisición el corporativo que la adquiere
influye en totalmente en la empresa. No obstante, dicha influencia puede verse afectada en los agentes que
antes de la adquisición tenían cierto poder en la PYME y al implementarse la nueva estructura organizacional
38
existe una posibilidad en que los agentes estén en desacuerdo con la adquisición y/o con los cambios en la
estructura a la que pertenecen y el apoyo por parte de los agentes es vital dado que son ellos los que conocen
las operación y en los puestos claves se definen el éxito o fracaso de la adquisición y con ello la existencia de
la PYME mexicana.
Los posibles cambios e influencia que se pueden experimentar en la adquisición de una pequeña y
mediana empresa por parte del corporativo internacional se entablan en la siguiente tabla:
A) Incertidumbre
B) Alto grado de estrés
C) Clima de tensión
D) Problemas de estilo de liderazgo
E) Ansiedad
F) Cargos duplicados
G) Falta de comunicación
H) Ausentismo, entre otros…
La adquisición de la pequeña y mediana empresas mexicana genera una serie de cambios organizacionales
en el sentido de dejar una cosa o situación para tomar otra, es decir, de continuar con el proceso de ser
adquirida por el corporativo o simplemente descartar la posibilidad de consolidarse. Por la falta de procesos y de
estructura en las PYMES mexicana en ocasiones no siempre se contempla la complejidad que existe al tomar
como objetivo la consolidación de una fusión o una adquisición de esta magnitud.
En el caso de la modificación de una cultura organizacional puede derivar en cuestiones tales como el
temor a la pérdida de imagen como la PYME 100%, esto en el caso de ser una micro, pequeña o mediana
empresa que tenga arraigada la idea del origen de la empresa, el territorio, control o poder dentro y fuera de la
organización, tomando en consideración las afectaciones que se tienen dentro del enfoque de la teoría de la
agencia como ya se mencionó puede afectar el sentido de pertenencia y de control y toma de decisiones de los
agentes y de los dueños de la organización.
Un aumento sustancial de la presión en el trabajo, ya que los procesos operativos y administrativos de la
empresa objetivo debe de adaptarse a los requerimientos de las empresa adquiriente, en este caso, lo que el
corporativo necesita para la realizar la consolidación, esto origina un incremento de estrés para la PYME en
general por cumplir con lo necesario que satisfaga las necesidades del corporativo al que va a pertenecer.
La modificación de privilegios que los agentes tenían en base al puesto que tenían puede verse afectado
por la adquisición disminuyendo ciertos privilegios. La modificación de privilegios también puede afectar a los
dueños de la PYME, ya que previo a la adquisición posiblemente tenía ciertos beneficios o simplemente
carecía de controles o rendición de cuentas; sin embargo, con la consolidación de la adquisición, se forma ya
parte de un estructura diferente, contando ya con un gobierno corporativo que constantemente evalúa las
acciones y decisiones que la PYME mexicana realice.
En incremento o diferencias en las responsabilidades en todos los niveles de la PYME mexicana, el
decremento de responsabilidades en los puestos clave de la organización adquirida impacta en diversos aspectos
que muchas ocasiones la arrogancia de los agentes se vuelve una amenaza para la consolidación de la misma.
En las personas que conforman la organización adquirida incrementa la incertidumbre debido a
suspicacias con los nuevos compañeros que se incorporan por la adquisición, así como por temor al despido
una vez consolidada la misma, las modificaciones en las relaciones con los superiores, la modificación de las
39
condiciones laborales antes y después de la implementación de la adquisición, cambio de los horarios que
tienen un impacto en la vida personal de las personas.
Comúnmente las empresas que llevarán a cabo la adquisición se asesoran por medio de agentes
externos en disciplinas como finanzas, contabilidad, gestión legal, y de mercado. Sin embargo no consideran
la intervención de un mediador en el proceso de la adquisición de la PYME con el fin de asesorarse en
aspectos de prevención, abordaje y resolución de conflictos, mediadores, que podrían ser los encargados de
asumir esta parte de la construcción de una nueva organización.
Dicha mediación, propicia un mejor vínculo en cada una de las partes involucradas, como por ejemplo,
empleados con nuevos jefes, dueño de la PYME que una vez adquirida su organización será un socio y su
relación con agentes del gobierno corporativo de la empresa adquiriente, nuevos compañeros con similares
tareas, mandos medios, líderes de proyecto o de ciertas áreas que antes de la adquisición ni siquiera existían.
La intervención de terceros imparciales evita consecuencias negativas como disputas no resueltas,
agravios, acciones disciplinarias, quejas reiteradas, competencias agresivas, facilitando por ende el
acomodamiento a los cambios y a la formulación de un mejor clima organizacional (Gómez, 2014)
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41
Estructuras para la supervivencia de empresas familiares.
Casos en México
Autores
Dra. Laura Romo Rojas

Profesora investigadora del Departamento de Administración
Centro de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Autónoma de Aguascalientes
lrr485@yahoo.com.mx
MCEA Rosa Mayela Mendoza Esparza

Profesora de asignatura de la Universidad Autónoma de Aguascalientes
rosamayela.mendoza@gmail.com
Dr. Felipe de Jesús Salvador Leal Medina

Profesor investigador del Departamento de Finanzas
Centro de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Autónoma de Aguascalientes
lealmfjs@yahoo.com.mx
Resumen
Las estructuras familiares han logrado la construcción de empresas sólidas y capaces de sobrellevar los diferentes
obstáculos que se han puesto en su camino, por lo que la finalidad Comparar la estructura directiva, estructura de
capital y estructura de poder familiar, según el modelo de Ginebra (2001) y de las estructuras, a su vez identificar
cuál ha sido esencial para la sobrevivencia de grandes empresas familiares mexicanas y que sirva de modelo para
las micro, pequeñas y medianas empresas. Se siguió el Método del Caso y se analizaron cinco empresas
mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. En los resultados la Estructura Directiva, se observa que
las empresas tienen Consejo de Administración así como organigrama con el cual se opera la empresa. La
Estructura de Capital, los Consejos de Administración, están conformados por familiares y no familiares, el
control lo han tenido desde el fundador hasta en la actualidad quienes ocupan el puesto de Presidente del
Consejo de Administración y se observa la preparación académica en los hijos, nietos y bisnietos de los
fundadores. La Estructura de Poder Familiar es resultado de las dos anteriores y se considera que es la Estructura
más dinámica y cambiante por las situaciones familiares que se pudieran presentar como es la muerte súbita del
Presidente del Consejo de Administración o del Director General, alguna situación familiar como sería la
separación de la empresa de miembros de la familia, entre otros casos que se pudieran presentar. Concluyendo
que la tercera Estructura de Poder Familiar es esencial debido al liderazgo, la tradición y los valores, ya que si
hubiere un cambio en la situación familiar corre el riesgo de que la empresa familiar no sobreviva y en el mejor
de los casos pase a manos de personas no familiares.
Palabras Clave: Estructura, supervivencia, empresas familiares.
42
1.- INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares (EF) generalmente se consideran que son micro, pequeñas, medianas empresas
debido a su volatilidad y alta tasa de mortalidad; sin embargo, Peterson (2015), en artículo publicado en
Forbes, “Las 25 empresas familiares más grandes del mundo”, menciona a BMW de Alemania, Walmart de
Estados Unidos de Norteamérica y América Móvil de México, como grandes empresas familiares reconocidas
a nivel mundial, y con profundas raíces familiares. El estudio de las empresas familiares aparece en Inglaterra
a finales de los años sesentas, en la siguiente década surgen las primeras investigaciones y modelos basados en
estructura y comportamiento organizacional continuando en los ochenta con la importancia del estudio de la
empresa familiar y las grandes organizaciones buscan para crear armonía en la misma el modelo de una gran
familia. En México la EF tiene una gran importancia en la estructura económica, según datos
gubernamentales representan entre el 70% y 90% del total de unidades de negocio existentes (Alto Nivel,
2011), sin embargo, de cada 100 empresas familiares que se crean, sólo 30 pasan a la segunda generación y 10
a la tercera.
Empresas Familiares
Existen diversas conceptualizaciones sobre la EF, establecidas en base a su constitución, propiedad,

estructura; Marcelino et al (2012), nos menciona que no se puede generalizar una definición como tal, puesto
que depende del enfoque de estudio con el que se evalúa dicha empresa. Lansberg, Perrow y Rogolsky (1988,
2) definen a la empresa familiar como “empresa en la cual los miembros de una familia tienen el control legal
sobre la propiedad” La definición aprobada por el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF), la
Empresa Familiar se define como aquella en la que la mayoría de los votos son propiedad del fundador o de
los miembros de la familia del fundador de la Empresa, o son propiedad de la persona que tiene el capital
social de la empresa o de su esposa, padres, hijos o herederos directos del hijo (Corona, 2010). De la Garza et
al (2011), define a las Empresas Familiares como una integración de propiedad y valores, con la mezcla de
legado y gobierno dentro de su estructura. Belausteguigoitia & Balaguer (2013) la considera “aquella institución
en la que una o varias familias son propietarias de una cantidad importante de sus acciones, y por ello ejercen un control
significativo sobre ella”. Ahora bien, considerando a la empresa familiar como objeto de estudio se mencionan las
siguientes investigaciones.
Banamex en forma conjunta con la consultora (ProfitConsulting 2008), aplicaron una encuesta a 322
empresarios llamada “Encuesta de Empresas Familiares en México”, algunos de los resultados son: las
empresas familiares son el 90% de las unidades económicas en el país, 95% de las empresas la dirige un
miembro de la familia, 77% es propietaria de la totalidad de capital y la dirección de la empresa, 40% se
encuentra en el nivel crítico por carecer de un plan de sucesión que implica un alto riesgo. En el rubro de
Reto Familia, el porcentaje más alto 69% considera que el estilo de liderazgo es importante debido a que el
líder estimula la participación del grupo, escucha y analiza las opiniones antes de tomar una decisión y el 55%
señaló que la siguiente generación tiene la capacidad profesional y el espíritu emprendedor necesario para que
la empresa tenga éxito y pueda continuar la empresa. La antigüedad de la empresa 81% pertenece a la 1ay 2ª
generación, 15% a la 3ra y 4ª generación y solo 4% respondió ser directivo de la empresa.
En el editorial de la “Encuesta de Empresas Familiares 2012” por la empresa Price Waterhouse Coopers
México (Pwc); se dice de las EF: “… estas organizaciones, que son el fruto de grandes sacrificios y esfuerzos de los
empresarios, actúan apegadas a sus valores creando un ambiente cálido y comprometido con sus empleados.”(Simón, 2013, Pp.
3) La citada Encuesta de Empresas Familiares 2012, menciona que las EF se diferencian de las no familiares,
en que tienen agilidad, motivación, continuidad, perspectiva a largo plazo (flexibles) y diligentes. (Simón,
43
2013, Pp.10) los resultados de la EF como desventajas identificaron en primer lugar acceso al capital,
conflictos familiares, atraer y motivar al personal, plan de sucesión y resistencia al cambio sobre todos de los
integrantes de la familia de mayor edad, por lo que se observan similitudes en las desventajas excepto en
cuanto a que no cuentan con las mismas facilidades las empresas pequeñas y medianas de obtener
financiamiento a diferencia de las grandes empresas familiares. (Simón, 2013, Pp. 11) los resultados en cuanto
a la longevidad de la empresa el 70% no tiene más de 50 años operando y 72% coexisten la primera y la
segunda generación, sin embargo el fundador es quien está a cargo de la administración y los hijos ocupan
otros puestos en la empresa. En la tercera generación (padres-hijos-nietos) participan 24% y sólo el 4%
pertenece a la cuarta generación. Así también se observa en los resultados respecto a la Responsabilidad y
Valores de la EF señalaron estar de acuerdo 90% considera la responsabilidad en crear fuentes el empleo,
86% hace lo posible por retener al personal, 84% en apoyar los proyectos de la comunidad y 70% en que los
valores y la cultura son más importantes que en otros negocios.
KPMG en 2013, realizó el estudio “Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y
permanecer”, algunos de los resultados que presentan son: 37% tienen más de 500 empleados, 52% tienen un
ámbito de operación regional/nacional, 30% internacional, 55% no tiene un plan de sucesión, solamente 45%
tiene un Consejo de Administración y de este porcentaje solamente el 27% analiza, discute y exige
información para toma de decisiones.
Las investigaciones mencionadas en líneas anteriores con resultados referentes a México como país;
Navarrete (2015) en el estudio “Las micro, pequeñas y medianas empresas ubicadas en la Zona Metropolitana
de Guadalajara (ZMG). Factor de desarrollo económico regional bajo la óptica en la cultura organizacional y
su procesos de toma de decisiones” concluye que este tipo de empresas tiene centralizado el poder en su
mayor parte en el fundador o director general; por otro lado la toma de decisiones se realiza en forma
tradicional por experiencia del responsable y sobre todo a través de un costo beneficio que sea satisfactorio
para la empresa, sin embargo esa toma de decisiones se hace sin tener una información adecuada
identificando la cultura organizacional de tipo clan, en la cual hay una integración y valores aceptados por
todos los miembros (como se cita en Navarrete, 2015)
La tesis doctoral “Recursos, capacidades y aspectos culturales en el desempeño económico en los talleres
artesanales de la zona metropolitana de Zacatecas”, de Correa (2015) menciona en los resultados descriptivos
en el rubro de características de los artesanos el 48.39% de los talleres son herencia familiar y que 52.42%
adquirieron la habilidad en el negocio de la familia y en el rubro sobre las características de los talleres 70.16%
tiene de uno a veinte años de antigüedad y 21.77% más de 20 años; 37.10% es la segunda generación y
36.29% la primera generación, en los resultados se encontraron talleres con la tercera, cuarta, quinta y una
que es la sexta generación, observándose que los talleres como tales en ocasiones no son considerados como
empresas formales debido a que los mismos se encuentran en las casas de los artesanos, por lo tanto no están
registrados y se encuentran centrados en unidades de producción familiar (como se cita en Correa, 2015).
Estructura
La palabra estructura procede del latín structura, que hace mención a la disposición y el orden de las partes
dentro de un todo, y se puede referir a diversos casos como la estructura de una casa, de los capítulos de un
libro, estructura organizativa, etc., sin embargo para la investigación se considera la de Ginebra (2001:29,30)
en el texto “Las Empresas familiares su dirección y su continuidad” propone tres estructuras: la directiva de la
empresa, la de capital y la de poder familiar. En la estructura Directiva se refiere al conjunto de personas que establecen y
conducen la acción y la forma con que tales personas se relacionan entre sí, en la empresa es referente al organigrama que
se considera como el soporte de la empresa.
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La Estructura de Capital se refiere al de investidura que se asienta en el Consejo de Administración, determina el poder en
la empresa y quienes descienden desde esa posición a todos los niveles de la empresa, cabe aclarar que bien puede ser el Consejo de
Administración como tal o bien otro órgano ligado a la participación accionaria. Aunado a este poder se identifican otras
dos fuentes que lo conforman: el poder del liderazgo, el cual se otorga de abajo hacia arriba y el poder por compra
cuando se crean dependencias de todo tipo (Ginebra, 2001, pp.30)
Es frecuente que la tercera estructura denominada Estructura de Poder Familiar, sea influenciada tanto del
Poder de Liderazgo como del Poder por comprar; aunque es una entidad independiente se cruza con ellas y
se puede considerar que es más cambiante que la Estructura Directiva y la Estructura de Capital, por lo cual
Ginebra comenta: “Ignorar la Tercera Estructura comporta riesgos muy graves a la hora de dirigir o de asegurar la
continuidad de una Empresa Familiar” (2001, pp.31).
“….saberes directivos son saberes políticos. El Director es un Político, tanto como lo puedan ser los que son llamados
tales, aunque el campo de trabajo de cada uno sea distinto…” (Como se cita en Ginebra, 2001, pp. 88),
La Configuración Institucional de las Empresas se refiere a la supervivencia de la empresa en el largo plazo, en la
cual intervienen el dinero, la iniciativa y el poder. El dinero es lograr la rentabilidad de la empresa, la iniciativa
está relacionada con la generación de un cambio creativo, como puede ser que se cierren o abran actividades,
por citar algunos casos y el poder en saber detectar quien lo tiene, porque éste no siempre está en el mando,
sino que puede estar en el líder sindical, en alguno de los gerentes o jefes de departamento y en cuanto a las
EF en tercera generación se sugiere el desdoblamiento definitivo del poder entre la Dirección Ejecutiva y
Presidente de Consejo con una actividad más política y pensada.
Supervivencia
Hernández y Galve (2008), en la investigación “Supervivencia y diversificación de los grupos familiares y no

familiares encabezados por una empresa española cotizada en el periodo 1990-2005”, obtuvieron los
siguientes resultados: el primero es el incremento de las familias españolas en los mercados de valores durante
el periodo que estudiaron, el segundo, con respecto a la supervivencia encontraron que hay sectores en que
los grupos familiares incrementaron su participación como son Construcción, Cementos/Vidrio e
Inmobiliario y las organizaciones no familiares participaron en mayor número en fusiones, así también la
evidencia empírica muestra como las empresas familiares poseen una mayor tasa de supervivencia que el resto de
organizaciones, considerando además como el carácter familiar del grupo de control influye positivamente en la
supervivencia de la empresa.
Fernández y Casanova (2012), en el texto “ Algunas claves de la longevidad de las grandes empresas familiares
brasileñas” investigan la razón por la cual han tenido una larga vida algunas grandes empresas brasileñas,
mencionando a las más antiguas de Brasil, como son Banco Itaú, Companhia Siderúrgica Nacional (CSN),
Obebrech y Votorantim, y a la vez menciona que la duración de las empresas brasileñas es mayor a las de
México o China, considerados países emergentes y como esas familias han contribuido a la creación de
empleo y riqueza en un territorio, acumulando capital humano y capital social. Concluyen que los factores
ligados a condición de EF en primer lugar se encuentra: el capital social, la flexibilidad organizativa y
colaboración con el gobierno y en segundo lugar se tiene el manejo del marketing, financiamiento, tecnología
y se resaltaría a la eficiencia como su ADN corporativo.
Hernández y Galve (2008), Fernández y Casanova (2012), y la Encuesta de Empresas Familiares en el 2012,
con resultados de investigaciones en relación a la supervivencia de empresas en España, Brasil y México.
Los primeros observaron que para 1997, el 56% de las empresas cotizadas estaban controladas por familias
(Como se cita en Hernández y Galve, 2008), Santana y Aguiar (2006), observan en el periodo 1996-2002,
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que los grupos familiares controlaban el 50% de las empresas cotizadas en España. En México más de
90% de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores tienen una clara representación familiar en
el capital y en el control, (KPMG, 2014), y en el 2011, de las 20 empresas más importantes 11 tenían esas
características, (Alto Nivel, Noviembre 2011) que les ha permitido llegar a ser empresas globalizadas,
generando mayores oportunidades de empleo y varias de ellas con diversificación de productos y mercados
a nivel internacional.
Otras características que muestran es que se han sobrepuesto a los conflictos de la familia, han logrado
profesionalizar los puestos, han incluido en altos y medianos mandos a personas que no pertenecen al grupo
familiar, así como el liderazgo entre quienes han ocupado el puesto de Presidente o Director General de la
empresa, considerando a su vez lo establecido en el Diario Oficial de la Federación op cit, de que existen casos
los cuales también se pueden considerar como empresas familiares: a) Una organización controlada
mayoritariamente por una familia pero que no es operada por sus miembros, b) un negocio de una gran
compañía multinacional operada por miembros de una familia local, c) una empresa controlada por dos
personales sin relación familiar cuyos hijos trabajan en ella, d) un negocio que es propiedad de dos amigos.
Por lo tanto de la revisión de investigaciones sobre las EF referentes a la importancia que tienen en la
creación de empleos, el impacto que tienen en el desarrollo local y su alcance nacional e internacional,
siguiendo la propuesta que hace Ginebra (2001) se tiene como finalidad: Comparar la estructura directiva,
estructura de capital y estructura de poder familiar, según el modelo de Ginebra (2001) y de las estructuras a
su vez identificar, cuál ha sido esencial para la sobrevivencia de grandes empresas familiares mexicanas y que
sirva de modelo para las micro, pequeñas y medianas empresas.
2.- METODOLOGÍA:
Se realizó un estudio por el método de caso, que es un diseño de investigación orientado al análisis de las
relaciones entre muchas propiedades concentradas en una sola unidad (como se cita en Marradi, Archenti,
Piovani, 2011), que incluyen dentro de estos estudios la posibilidad de trabajar con más de un caso. Es de tipo
documental, debido a que se recurrió a fuentes secundarias como lo son revistas, periódicos, páginas de
internet, base de datos, Dialnet, Redalyc, Scielo, entre otros. La investigación se hizo en el periodo de Mayo a
Julio del 2015.
Unidades de observación Empresas mexicanas familiares, que coticen en la Bolsa Mexicana de Valores en
el 2015.
Muestreo: Se eligieron por conveniencia las siguientes empresas: BIMBO, CARSO TELEVISA, CEMEX,
COMERCIAL MEXICANA, todas estas empresas cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores y en el 2011
fueron publicadas por la Revista Alto Nivel siendo catalogadas como EF mexicanas que han aportado al país
creación de empleos e impactado tanto a nivel nacional como internacional, analizando su situación en el
2015 a partir de las estructuras: directiva de la empresa: la variable Consejo de Administración, de la
Estructura de capital que en el Consejo de Administración tenga familiares y no familiares, en la Estructura
de poder familiar la sobrevivencia de la empresa.
Análisis: Se realizó el análisis de cada una de las empresas y una comparación a través de semejanzas y
diferencias respecto a su crecimiento a lo largo de su historia con respecto a su situación al 2015, Stake (1995)
y Yin (1993) incluyen en sus categorizaciones del estudio de caso, la posibilidad de analizar más de un caso en
forma comparada.
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3.- RESULTADOS:
La información obtenida en páginas de internet y en revistas especializadas, a partir del año de fundación de
la empresa se describe: datos del fundador, línea de negocios, conformación del Consejo de Administración y
Perfil del actual Presidente del Consejo de Administración.
• GRUPO BIMBO:
Fundador: Lorenzo Servitje Sendra, nació el 20 de noviembre de 1918 en la ciudad de México, sus padres
fueron los catalanes Juan Servitje Torrallardona y Josefina Sendra. Trabajó al lado su señor padre que se
dedicaba a la panadería y quien fundó la pastelería El Molino a finales de los años 20´s. Egresó de la
Universidad Nacional Autónoma de México como Contador Público, fungiendo durante este tiempo como el
responsable de ventas de El Molino, hasta convertirse en gerente. En 1944 contrae nupcias con Carmen
Montull y con ayuda de su suegro, quien les presto el local para poner la panificadora, el 2 de diciembre de
1945 Lorenzo Servitje en forma conjunta con Jaime Jorba (trabajó en El Molino y en “Exportaciones
Servitje y Mata”), Jaime Sendra (trabajó en El Molino como jefe de producción; en 1955 ingresa a Bimbo
como jefe de personal), Alfonso Velasco (hijo de Martín Velasco, fundador del Pan Ideal; Lorenzo Servitje lo
invita a ser socio industrial) y José T. Mata (fundador de importaciones y exportaciones “Servitje y Mata”
junto con su amigo de la infancia Lorenzo Servitje), fundaron Panificadora Bimbo, dieron origen a la empresa
inicialmente dedicada a la fabricación de pan de caja. Desde 1980 Bimbo inicia operaciones en la Bolsa
Mexicana de Valores cotizando el 15% de sus acciones. Operan en México, Estados Unidos de Norteamérica,
Canadá, Centroamérica, Latinoamérica, Europa y Reino Unido. (Grupo Bimbo, 2015)
Su principal línea de negocios se centra en: panadería, tortillas de harina, pastelitos y dulces.
Referente al Consejo de Administración el Presidente es Daniel Servitje (hijo de Lorenzo Servitje), Tabla
1., quien forma parte de la familia del fundador. Dentro del consejo se encuentran dentro varios miembros de
la familia Servitje, Jorba, Sendra y Mata, como aparecen en la página de internet de la empresa.
Tabla 1: Consejo de Administración del Grupo Bimbo
Nombre del Miembro Puesto que desempeña
Daniel Javier Servitje Montull (hijo) Consejero/Presidente
Fuente: Grupo Bimbo (2015a)
Es claro que la descendencia de cuatro de las cinco familias fundadoras, se unieron, logrando no solo
conservar el apellido familiar, sino, seguir con una representación dentro del Consejo de Administración,
teniendo en total 7 lugares de los 20 miembros; lo cual representa el 35% del Consejo.
Perfil de liderazgo del Presidente del Consejo de Administración: Mtro. en Administración Daniel Servitje
Montull, comenzó a trabajar en Bimbo a los 17 años durante las vacaciones de verano, recorriendo todos los
departamentos, lo que le permitió tener una amplia visión del negocio (Grupo Bimbo, 2015b). Al 2015 cuenta
con 57 años, su valor personal es la integridad, y menciona que es la principal cualidad que un líder debe de
tener (Alvarado, 2013). Dirige el negocio familiar dese 1997. En 2010 convirtió a BIMBO en la mayor
panificadora del mundo con la compra de Sara Lee en Estados Unidos. Tiene un MBA de Stanford. A partir
de Julio del 2013 sustituye a Roberto Servitje Sendra en la Presidencia del Consejo del Grupo Bimbo.
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• GRUPO CEMEX
Fundador: Lorenzo Zambrano Gutiérrez, quien contaba con importantes constructoras, fábricas de focos
eléctricos, en 1920 funda “Cementos Portland Monterrey” y en 1931 comienza a trabajar de manera formal
Cementos Mexicanos S. A., tras la fusión con “Cementos Hidalgo”, propiedad de la familia Brittingham. Tras
el deceso de Zambrano Gutiérrez los Brittingham y los García principales socios definieron a Jesús Barrera
Rodríguez como director general. En 1968 regresó a la cementera Lorenzo H. Zambrano Treviño y 18 años
después es nombrado Director General de CEMEX. (Sexenio, 2014).
Actualmente es una compañía global de materiales para la construcción en más de 50 países del mundo y
mantiene relaciones comerciales con más de 100 naciones. En 1976 CEMEX inicia su cotización en la Bolsa
Mexicana de Valores y, con la adquisición de Cementos Guadalajara, se convierte en el principal productor de
cemento en México. En 1992 CEMEX inicia su expansión internacional en el mercado europeo con la
adquisición de Valenciana y Sanson, las dos compañías cementeras más grandes de España.
Cabe destacar el liderazgo que tuvo la empresa a través de Lorenzo H. Zambrano Treviño, tataranieto del
fundador, quien nació el 27 de Maro de 1944 y murió el 12 de Mayo de 2014, sus padres Lorenzo Zambrano
Hellión y Alejandrina Treviño Madero, sus hermanos Hernán, Nina, Patricio y Jorge. En el reportaje de la
Revista de Alto Nivel (2011) mencionaba que a comienzos de 2010 lograba una capacidad anual cercana a los
78 millones de toneladas de cemento, sin embargo para esas fechas la cementera había sufrido una de las
caídas más bruscas de los últimos años, acumulando una inmensa deuda. Lorenzo Zambrano, su líder, lograba
hasta comienzos de 2010 una capacidad de producción anual cercana a los 78 millones de toneladas de
cemento y ventas que superan los 5.6 mil millones de dólares al año, habiendo logrado reestructurar sus
deudas y sortear aspectos como el sucedido en Venezuela que fue expropiada la planta cementera.
Líneas de negocios: que maneja este Grupo es de cemento, concretos y concretos especiales y la venta de los
productos a través de la franquicia Construrama.
Tabla 2: Consejo de Administración de Grupo Cemex
Nombre de Miembro Puesto que desempeña
Rogelio Zambrano Lozano Presidente del Consejo
Fuente: Grupo Cemex, 2015
En la tabla 2, referente al Consejo de Administración, se pueden encontrar varios familiares en el apartado

de Consejeros Relacionados: Rogelio Zambrano Lozano (Presidente del Consejo) e Ian Christian Armstrong
Zambrano. Mientras que dentro de los Consejeros Independientes está Roberto Luis Zambrano Villarreal.
Con una representatividad de 3 de los 13 (23%) consejeros que conforman actualmente el Consejo
Administrativo.
Perfil de liderazgo del Presidente del Consejo de Administración: Rogelio Zambrano Lozano es nieto de
Lorenzo Zambrano Gutiérrez, uno de los fundadores de Cemex, e hijo del arquitecto Marcelo Zambrano
Hellion. Ha sido miembro de la junta desde 1987 y presidente del Comité de Finanzas de la compañía desde
2009. Es ingeniero industrial y de sistemas del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, y
cuenta con maestría en administración de la Wharton Business School de la Universidad de Pensilvania.
También es miembro del Consejo Consultivo de Grupo Financiero Banamex, SA de CV, Zona Norte, y
miembro de los consejos de Administración de Carza, SA de CV,
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• GRUPO TELEVISA
Fundador: El 18 de septiembre de 1930 la XEW-AM “La voz de América Latina desde México" fue fundada
por Emilio Azcárraga Vidaurreta en conjunto con la RCA (México Music Corporation) siendo esta última la
accionista mayoritaria. Posteriormente en 1955 Vidaurreta en conjunto con Rómulo O’Farril Silva,
propietario de XHTV Canal 4 y Guillermo González Camarena, dueño de XHGC Canal 5 deciden fusionarse
y llevar la señal a todos los rincones del país, formando Telesistema Mexicano. El 8 de enero de 1973 nace
Televisa (Televisión Vía Satélite), tras la fusión de Telesistema Mexicano y Televisión Independiente de
México (fundador Eugenio Garza Sada) bajo el liderazgo de Emilio Azcárraga Milmo (hijo de Vidaurreta); su
estrategia de negocio fue un proceso acelerado de internacionalización. En 1976, Televisa exportaba sus
contenidos a Univisión, lo que permitió llegar al público de habla hispana más allá de las fronteras. El
crecimiento de la empresa había sido indiscutible desde su creación y, a principios de la década de 1990,
Televisa entró a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores y para el año de 1993 en la Bolsa de Nueva York,
dándole mayor solidez.
En 1997 tras la muerte de Milmo, su hijo Emilio Azcárraga Jean toma la presidencia de Televisa, trayendo
consigo una ola de innovación y crecimiento que han posicionado; sin embargo también dejo la empresa a sus
hijas Alessandra, Ariana y Carla, a su ex esposa Paula Cursi y Adriana Abascal (ex señorita México)
Línea de negocios: gira en torno a: televisión, radio, internet, móviles, cine, Consumer Products, eventos,
Club de Futbol América (Televisa, 2015).
Tabla 3: Consejo de Administración de Grupo Televisa
Presidente del Consejo de Administración, Presidente y Director General,

Emilio Fernando Azcárraga Jean
Presidente del Comité Ejecutivo de Grupo Televisa.
Vicepresidente Ejecutivo, Miembro de la Oficina Ejecutiva de la

Alfonso de Angoitia Noriega
Presidencia y Miembro del Comité Ejecutivo de Grupo Televisa.
Fuente: Grupo Televisa (2014). 1
La tabla 3 muestra a Emilio Fernando Azcárraga Jean como Presidente del Consejo de Administración,
Presidente y Director General, así como Presidente del Comité Ejecutivo de Grupo Televisa.
Perfil de liderazgo del Presidente del Consejo de Administración: el único familiar que continúa en el
consejo Administrativo es Emilio Fernando Azcárraga Jean (nieto del fundador), actualmente es el Presidente
del Consejo de Administración de TELEVISA, nació el 21 de Febrero de 1968, Estudió Relaciones
Industriales en la Universidad Iberoamericana de México y realizó una Licenciatura en Marketing and
Business Administration en IPADE México. Hijo del tercer matrimonio de Milmo con la que fuera su esposa
Nadine Jean. Tiene tres hermanas, Alessandra, Ariana y Carla. Está casado con Shron Fastlicht Kurian, con
quien tiene un hijo llamado Emilio (Economía, 2015).
1 Actualmente Emilio Azcárraga dio a conocer la noticia de que Michael T. Fries, presidente y director general de Liberty Global, y David Zaslav,
presidente y director general de Discovery Communications, serán presentados como candidatos para integrarse a su Consejo de Administración
en la Asamblea de Accionistas del 29 de abril (Noticieros Televisa, 2015). Sin embargo no se han reflejado cambios en la página donde se puede
consultar el Consejo Administrativo de dicha empresa.
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• COMERCIAL MEXICANA
Fundador: En 1930 Antonino González Abascal y su hijo (Don Carlos González Nova), establecieron su
primera tienda en la Ciudad de México, comercializando fundamentalmente textiles. Posteriormente, CCM se
constituyó en 1944 cuando Antonino González e Hijo, fundaron bajo el esquema de Sociedad en Comandita
Simple y vivió durante varios años algunas transformaciones y cambios de denominación hasta contar con su
actual estructura y nombre. CCM fue controlada en su totalidad por la familia González hasta abril de 1991,
cuando las acciones representativas del capital social de CCM fueron ofrecidas al público inversionista e
iniciaron su cotización en la BMV.
Tras la muerte de Carlos González Nova, queda en la presidencia de la empresa su hermano Guillermo
González Nova y junto a él Carlos González Zabalegui (hijo de Carlos Nova) como presidente ejecutivo,
comandando las principales decisiones que se toman en la empresa (Ortega, 2009); debido a las presiones
financieras que ya mostraba el Grupo mencionado en la Revista Alto Nivel (Noviembre 2011), a inicios de
2015 se acordó con Soriana la venta de 159 tiendas de hipermercados de los formatos Mega, Bodega, Tiendas
Comercial Mexicana y Al precio a través de una oferta pública de adquisición (CCM, 2015).
Sus principales líneas de Negocios son: centros comerciales y restaurantes.
El Consejo de Administración está conformada por varios de los familiares del fundador entre hermanos,
hijos y sobrinos, fungiendo Guillermo González Nova como Presidente, Carlos González Zabalegui (hijo)
como Vicepresienete y Director General del Grupo y Luis Felipe González Solana (sobrino) como
Vicepresidente (Tabla 4).
Tabla 4: Consejo de Administración de Controladora Comercial Mexicana
Guillermo González Nova (hermano) Presidente
Carlos González Zabalegui (hijo) Vicepresidente y Dir. Gral. del Grupo
Luis Felipe González Solana (Sobrino) Vicepresidente
Fuente: CCM, 2015a
Perfil de liderazgo del Presidente del Consejo de Administración: Guillermo González Nova, hermano del
fundador Carlos González Nova, presidente del consejo administrativo de la Controladora Comercial
Mexicana; es asociado activo de la Fundación Mexicana para la Salud y donante de la Universidad
Iberoamericana (La Jornada, 2004).
• GRUPO CARSO.
Fundador: En 1965 Carlos Slim Helú a sus 25 años de edad comenzó a fincar la base de Grupo Carso, la
Inmobiliaria Carso la construyó en enero de 1966, tres meses antes de casarse con Soumaya Domit Gemayel.
La Compañía se constituyó como Grupo Galas, S.A. en México, D.F. en 1980. En 1982 cambió su
denominación por la de Grupo Inbursa, S.A. de C.V. Entre 1980 y 1990, la Compañía adquirió la mayoría de
las acciones de Cigatam, Artes Gráficas Unidas, Fábricas de Papel Loreto y Peña Pobre, Galas de México, S.A.
de C.V., Sanborns Hnos., Empresas Frisco, S.A. de C.V., Industrias Nacobre, S.A. de C.V. y Porcelanite
Holding, S.A. de C.V. En Mayo de 1990 la Sociedad cambió su denominación por la de Grupo Carso, S.A. de
C.V. y en junio se llevó a cabo una colocación de acciones de la Emisora en la Bolsa Mexicana de Valores.
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Las principales líneas de negocios que maneja este grupo son: telecomunicaciones, construcción,
automotriz, tiendas-restaurante, tiendas departamentales, tiendas especializadas, construcción civil,
infraestructura, instalación de ductos y viviendas, petróleos y gas, electricidad y energías alternas. (Grupo
Carso, 2015)
Tabla 5: Consejo de Administración de Grupo Carso
Presidente del Grupo Carso, Grupo Sanborns y Teléfonos de México.

Lic. Carlos Slim Domit (hijo)
Co-Presidente de América Móvil.
Fuente: Grupo Carso, 2015a
El Consejo de Administración, lo preside el Lic. Carlos Slim Domit, Tabla 5, además la familia Slim
Domit cuenta con una representatividad de 4 personas de los 20, siendo esto igual al 20% del Consejo.
Perfil de liderazgo del Presidente del Consejo de Administración: Lic. Carlos Slim Domit, hijo primogénito
del fundador Carlos Slim Helú, actualmente es el Presidente del Consejo Administrativo del Grupo Carso y se
desempeña como Presidente del Grupo Carso, Sanborns, América Móvil y Teléfonos de México. Nace el 15
de Febrero de 1967 y estudió la Lic. en Administración de Empresas por la Universidad Anáhuac.
Actualmente está casado con María Elena Torruco Garza y tiene tres hijos: Carlos, Emiliano y Marielle.
4.- ANÁLISIS
Con la finalidad de identificar el ranking que ocupa la empresa de acuerdo a publicaciones anuales en México
como son Expansión en “Las 500 empresas más importantes de México 2015”, en el cual se menciona la
posición que obtuvo entre 2014 y 2015, tabla 6.
Tabla 6: Posición de las empresas en cuestión de importancia
Empresa Posición 2014 Posición 2015
CEMEX (cemento y materiales) 8 8
GRUPO BIMBO (alimentos) 10 9
GRUPO CARSO (holding) 31 29
GRUPO TELEVISA (medios/telecomunicaciones) 33 33
CONTROLADORA COMERCIAL MEXICANA (comercio autoservicio) 55 56
Fuente: Expansión (2014)
Otra información que se logró rescatar es la correspondiente a la “Lista de ganadores y perdedores sobre el
rendimiento de acciones en México a 2 de Junio de 2015” publicada por la revista Forbes; en la cual podemos
encontrar los principales premios y el aumento de sus acciones en el valor del mercado. En la siguiente tabla
(Tabla 7) se puede observar los resultados obtenidos de las empresas a estudiar en esta investigación:
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Tabla 7: Lista de ganadores y perdedores sobre el rendimiento de acciones en México al 2 de Junio de 2015.
Ganadores Perdedores
Emilio Azcárraga Jean (Grupo Televisa): Guillermo González Nova (Controladora Comercial
Mexicana):
La televisión fue premiada por su exitosa colocación de
certificados bursátiles por un monto de 5,000 millones de La cadena de autoservicios ya había anticipado un trimestre
pesos y agregando 7.05% Valor de mercado complicado, por la base de comparación del año pasado. De
la venta realizada por el accionista se quedó en el acuerdo
Carlos Slim Domit (Grupo Carso): entre las familias de Guillermo González Nova y las de sus
sobrinos Carlos González Zabalegui y Pablo José González
El mercado aplaudió la decisión de buscar participar en las Guerra que se quedarán con 40 establecimientos. Los que se
licitaciones de espectro de alta frecuencia en México y deslindarán es la rama que encabeza Luis Felipe González
aumento un 1.99% valor de mercado. Solana.
Rogelio Zambrano Lozano (CEMEX): La familiar heredera del fundador Antonio González Abascal
se reservará las tiendas Fresko, City Market y Sumesa.
La recuperación de algunos sectores, como el residencial
impulsó el crecimiento de la empresa cementera. Se logró un
aumento de 1.49% de valor en el mercado.
Fuente: Forbes (2015)
Como se puede observar en la Tabla 8, tres de las 5 empresas estudiadas son la segunda generación (sus
padres son los dueños) que es el caso de CARSO, BIMBO y COMERCI, por lo que respecta a TELEVISA es
una empresa de tercera generación (su abuelo fue el fundador) y solo en el caso de CEMEX podemos
observar una sexta generación. Los sectores de la economía en que operan CEMEX y CARSO están tanto en
el sector primario adquieren materia prima que en sus fábricas la transforman y a la vez comercializan.
BIMBO está en el sector secundario en la industria alimenticia, TELEVISA en el secundario a través de la
comunicación y en el sector terciario del entretenimiento y COMERCI, únicamente en el sector terciario en la
comercialización. Las empresas más longevas son BIMBO y COMERCI, seguidas de TELEVISA y
COMERCI, la más joven es el CARSO, y el fundador Carlos Slim, está entre los hombres más ricos del
mundo (Forbes 2014).
Tabla 8: Cuadro comparativo de perfil de las empresas
Sector CEMEX CARSO BIMBO TELEVISA COMERCI
Primario X X
Secundario X X X X
Terciario X X X X X
Año de Fundación 1920 1965 1918 1930 1930
52
La tabla 9, muestra la Estructura de Capital.
Tabla 9: Configuración Institucional de la empresas
CEMEX CARSO BIMBO TELEVISA COMERCI
Presidente del Consejo de Rogelio Zambrano Carlos Slim Daniel Javier Emilio Fernando Guillermo
Administración Lozano Domit Servitje Montull Azcárraga Jean González Nova
Fernando Antonio Daniel Servitje Emilio Fernando Carlos González

Director General
González Olvieri Gómez García Montull Azcárraga Jean Zabalegui
Lorenzo
Carlos Slim Lozano Servitje Emilio Azcárraga Carlos González
Fundador Zambrano
Helú Sendra Vidaurreta Nova
Gutiérrez
2ª. Generación X X X
3ª. Generación X
4ª Generación
5ª. Generación
6ta Generación X
La primera Estructura Directiva se observa en los casos de las empresas estudiadas en la cual se tienen
Consejos de Administración y en algunas de ellas el Presidente del Consejo de Administración a su vez es el
Director General (Bimbo y Televisa) La segunda Estructura la de Capital, los Consejos de Administración
están conformados con familiares y no familiares, y el poder de investidura está en un familiar directo del
fundador y se observa que la Presidencia la ha tenido no sólo el fundador sino que su descendencia también
han sido los presidentes y directores generales de las mismas, lo cual concuerda con Hernández y Galve
(2008:184) citando a (Chami, 1999, Casson, 1999), quienes dicen que las empresas familiares, adoptarán estrategias
empresariales de crecimiento acordes con su deseo de mantener la propiedad y el control en manos de un grupo de personas que
comparten lazos familiares, junto con el deseo de que este control se mantenga en las futuras generaciones.
Respecto a la Tercera Estructura de Poder Familiar, las empresas han contado con una fuerte estructura a
nivel familiar y empresarial pues han logrado sobrevivir a las dificultades que se han presentado en su camino;
desarrollándose hasta convertirse en grandes emisoras que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores,
exportando sus productos y comprando empresas en diferentes partes del mundo, con lo cual de acuerdo a
Ginebra (2001:31), dice que cada cambio en la situación familiar puede alterar la Tercera Estructura y
desencadenar un cambio de actitudes en la Primera o Segunda Estructura pone en riesgo la continuidad de la
empresa y en las empresas estudiadas éstas sobrepasan los 50 años de fundadas y dos de ellas están cercanas
al centenario de su fundación, con las estructuras mencionadas han logrado hacer la Configuración
Institucional y que las empresas tengan supervivencia.
5.- CONCLUSIONES:
Después de comparar la estructura directiva, estructura de capital y estructura de poder familiar, según el
modelo de Ginebra (2001) de las empresas mexicanas familiares: BIMBO, CARSO TELEVISA, CEMEX,
COMERCIAL MEXICANA se puede dar respuesta al objetivo de investigación planteado respecto a la
finalidad de comparar la estructura directiva, estructura de capital y estructura de poder familiar, según el
modelo de Ginebra (2001) y de las estructuras, a su vez identificar cuál ha sido esencial para la sobrevivencia
53
de grandes empresas familiares mexicanas, destacando que se encontró que en la Estructura Directiva una
mayor preparación, inteligencia directiva y liderazgo por parte de los fundadores y familia, ya que en todos los
casos estudiados los Presidentes del Consejo de Administración son personas que cuentan con estudios
profesionales hasta nivel de posgrado, ya sea dentro del país o en el extranjero; lo que coincide con lo
expuesto por Ginebra (2011, pp. 88) al destacar la importancia del saber directivo.
Mientras que a la Estructura de Capital, en la totalidad de las empresas tienen Consejos de Administración,
los cuales están conformados por familiares y no familiares, sin embargo el control a través del liderazgo lo
han tenido desde el fundador hasta en la actualidad quienes ocupan el puesto de Presidente del Consejo de
Administración, situación que coincide con lo expuesto por Fernández y Casanova (2012) en cuanto a la
sobrevivencia de la empresa como el “know how” empresarial en el manejo del marketing, finanzas, tecnología,
así como ser eficientes, lo que implica un desafío de crecimiento, madurez y permanencia de las empresas
como destacó la firma KPMG en su estudio realizado en 2013.
Respecto de la Estructura del Poder Familiar, Ginebra (2001) menciona que esta estructura, se cruza con la
Estructura Directiva y la Estructura de Capital al “Ignorar la Tercera Estructura comporta riesgos muy graves a la hora
de dirigir o de asegurar la continuidad de una Empresa Familiar” (2001, pp.31), lo que coincide con investigaciones
posteriores realizadas por Fernández Casanova op cit, quienes mencionan que el compromiso lo constituyen
los factores ligados a condición de empresa familiar como lo es el capital social, e Englisch, citado por
Peterson en Forbes 2015, en el artículo Las 25 Empresas Familiares más grandes del mundo, “… el reto es
combinar el mundo más racional de los negocios con el mundo más emocional de la familia”.
Fundamentado en lo anterior, se concluye que la tercera Estructura del Poder Familiar, es la que se considera
esencial para la sobrevivencia de grandes empresas familiares mexicanas, ya que de acuerdo con investigaciones
PWC (2012) 70% las personas encuestadas consideraron los Valores y Cultura importantes a diferencia de otros
negocios, Navarrete (2015) concluye que las empresas familiares tienen centralizado el poder en su mayor parte
en el fundador y Correa (2015), en los resultados sobre talleres artesanales identifica un taller de la sexta
generación, en donde señala que la tradición y los valores, así como el mundo emocional de la familia y una
visión a largo plazo Englisch (2015) son fundamentales para la sobrevivencia de la empresa, lo que coincide con
los resultados obtenidos de los cinco casos de estudio de grandes empresas mexicanas que se compararan, por lo
tanto sin importar el tamaño que tenga la empresa familiar, ésta requiere tener una Estructura Directiva, una
Estructura de Capital y una Estructura de Poder Familiar, en donde el líder tenga el compromiso, el capital
social y la inteligencia racional y emocional para crear una visión a largo plazo de la empresa.
Por lo tanto y como parte de las contribuciones que se ofrecen de la presente investigación se encontró que
según los resultados obtenidos al comparar las estructuras directiva, estructuras de capital y estructuras de
poder familiar de las empresas mexicanas familiares: BIMBO, CARSO TELEVISA, CEMEX, COMERCIAL
MEXICANA se destacó que el modelo de las tres estructuras propuesto por Ginebra (2001) es muy versátil y
se puede implementar tanto en la micro, pequeña y mediana empresa, siempre y cuando sea a partir de la
Estructura de Poder Familiar, en la cual se llevan a cabo las negociaciones entre la familia, se tenga un manejo
adecuado de las emociones, se conservan tradiciones y valores para posteriormente pasar a la Estructura
Directiva y la Estructura de Capital, buscando el financiamiento que convenga a la empresa para crecer y
sobrevivir a través de tener claros los aspectos jurídicos, legales y fiscales que impactan en la empresa de
acuerdo a la modalidad de crecimiento que se determine, como lo es solicitar financiamiento, hacer
aportaciones de otros familiares, aportaciones de socios.
Este trabajo deja un campo abierto para a través de otras investigaciones continuar explorando las diferentes
estructuras, las cuales impactan en la sobrevivencia de las empresas familiares como lo es la tradición y los
valores, las emociones, la toma de decisiones, etc., y se tengan evidencias empíricas con muestras representativas
que se puedan explorar en pequeñas y medianas y grandes empresas y hacer estudios comparativos.
54
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57
Convergence ou divergence:
la RSE en contexte de PME de villes québécoises
et de la région de Jalisco au Mexique.
Une étude préliminaire
Autores
Francois Labelle
Département des sciences de la gestion
Université du Québec à Trois-Rivières
Francisco Ernesto Navarrete Báez

Departamento de Investigación
Marc Duhamel
Département des sciences de la gestion
Université du Québec à Trois-Rivières
En la Ciudad de Puerto Vallarta a 23 de septiembre de 2015
Resumen
Cette communication présente les résultats d’une enquête menée auprès de 400 PME situées dans la région de
Jalisco au Mexique et au Québec (Canada). Il s’agit d’une comparaison des pratiques de développement durable
(DD) adoptées par les PME mexicaines (200) et canadiennes (200) en 2014. Les chercheurs souhaitent ainsi
vérifier s’il y a eu l’effet de convergence et d’isomorphisme prédit par la théorie néo-institutionnaliste chez ces
PME des deux pays soumis aux mêmes règles institutionnelles émanant de l’accord de libre-échange nord-
américain (ALENA) signé en 1994 par le Canada, le Mexique et les États-Unis. Du même souffle, les chercheurs
veulent également vérifier si les institutions nationales ont davantage d’influence sur les pratiques des PME,
soutenant l’idée d’une divergence entre les pratiques de développement durable des PME de pays différents. Les
résultats obtenus tendent à démontrer que les deux hypothèses semblent constituer des simplifications trop
restrictives de la réalité pour nous aider à comprendre le phénomène de l’influence des traités politiques et
économiques entre les nations sur les pratiques concrètes de DD dans les PME de chacun des pays membres.
Mots-clés: développement durable, isomorphisme, PME, ALENA
58
Introduction
Le phénomène de globalisation des échanges, accéléré par les accords internationaux et la démocratisation des
outils de communication, a favorisé le transfert et le partage de modèle de gestion et de technologie entre les
pays plus développés et ceux en développement (Jamali et Neville, 2011). D’une perspective institutionnelle
(DiMaggio et Powell, 1983 ; Scott, 1995), l’établissement de cadre réglementaire commun, d’échanges
récurrents entre partenaires dans une chaîne de valeur, devraient provoquer un effet d’isomorphisme chez les
entreprises soumises à ces différentes institutions. En d’autres termes, pour être légitimes dans ces univers
plus intégrés, les entreprises tendent à adopter des comportements semblables aux autres entreprises qui sont
soumises aux mêmes pressions institutionnelles. Puis, par effet de mimétisme, ces comportements partagés
trouvent également leur place auprès des entreprises qui ne sont pas explicitement et directement visées par
les institutions en question. Le processus institutionnel qui se déploie favorise la ressemblance et la
convergence des comportements et des actions adoptées par les entreprises. C’est pour cette raison que les
entreprises provenant de pays qui participent à un accord d’intégration de marché régional pourraient
adopter des pratiques de responsabilité sociale (RSE) et de développement durable (DD) qui se ressemblent
(Pasquero, 2000). Cela est vrai du côté des grandes entreprises que des PME qui sont aussi influencées par les
pressions institutionnelles.
Par ailleurs, cette théorie est remise en question par certains chercheurs qui supposent plutôt que les
différences entre les institutions nationales de chacun des pays participant à un accord d’intégration, les
différents types de capitalisme qui y sont vécus, les différences des niveaux de développement économique,
les différences culturelles entre ces mêmes pays, induisent plutôt des comportements dissemblables entre les
entreprises des pays membres (Hall et Soskice, 2001). Cela serait encore plus marqué chez les PME qui sont
moins intégrées aux chaines de valeur internationales que chez les grandes entreprises, souvent
multinationales, qui dominent ces marchés. En d’autres termes, compte tenu de leur fort ancrage territorial
reconnu (Fisher et al., 2009), les PME sont étroitement enchâssées dans l’espace institutionnel national qui
régule les entreprises (Capron et Petit, 2011) et elles sont particulièrement sensibles à ce cadre construit sur de
longues périodes (Steurer et al., 2012). Ainsi, la divergence des pratiques de RSE et de DD entre les PME de
pays différents serait davantage probable que leur convergence.
C’est pour nous inscrire dans ce débat que nous nous sommes posé les deux questions suivantes :
Est-ce que le phénomène d’isomorphisme décrit par la théorie institutionnelle a opéré en matière
environnementale et sociale chez les PME mexicaines et canadiennes, toutes deux intégrées à l’ALENA
depuis le milieu des années 1990?
Ou, au contraire, et malgré une participation conjointe à un accord de marché intégré (ALENA), est-ce que
les caractéristiques nationales distinctes du Canada et du Mexique induisent des pratiques de RSE distinctes
dans les PME de ces deux pays?
Pour répondre à ces deux questions, nous décrivons brièvement l’ALENA, nous définissons succinctement ce
qu’est la RSE et nous présentons la situation qui prévalait à ce sujet au moment des négociations entourant
cet accord au milieu des années 1990. Puis, nous expliquons plus en détail les raisons soutenant l’hypothèse
de la convergence croissante des comportements entres les PME des deux pays. Ensuite, nous justifions une
hypothèse alternative, à savoir qu’il y aurait une différence dans les comportements de RSE dans les PME des
deux pays. Quatrièmement, nous présentons la méthodologie qui nous permet de comparer des PME des
deux endroits sous l’angle des pratiques de RSE. Plus spécifiquement, nous comparons les PME des villes du
Québec, une province du Canada de 7 millions d’habitants, et des villes de Jalisco, un état de 7 millions
d’habitants du Mexique. Les résultats sont discutés dans la cinquième partie. Finalement, la conclusion
permet d’identifier les limites de notre démarche et d’ouvrir sur de nouvelles perspectives de recherche.
59
L’ALENA
L’accord de libre-échange nord-américain (ALENA) a été signé le 17 décembre 1992 et est entré en vigueur le
premier janvier 1994 (SRE, 2013). Cela dit, les négociations pour en arriver à cette signature entre le Canada,
le Mexique et les États-Unis, ont débuté à la fin des années 1980 (SE, 2013).
Les principaux objectifs du traité sont d’éliminer les barrières commerciales entre les pays membres, de
promouvoir des conditions de concurrence juste, d’augmenter les opportunités d’investissement entre les
pays, de fournir une protection adéquate aux droits de propriété intellectuelle, d’établir des procédures
efficaces pour la mise en œuvre du traité et le règlement des différends, et de promouvoir la coopération
trilatérale, régionale et multilatérale. (SE, 2013).
Depuis l’entrée en vigueur du traité, le Canada et le Mexique sont devenus plus dépendants des importations
des États-Unis. Le Canada exporte 30% de son produit national brut [PNB], dont plus de 83% va au marché
américain, une augmentation marquée de l'ère pré-ALENA. Le cas du Mexique est similaire, plus de 80% du
total des exportations va vers les États-Unis (SE 2013)
La RSE et l’ALENA
Pour débuter, voici une définition de travail de la RSE qui servira de support au propos. La définition
synthèse suivante est tirée de la norme ISO 26000 qui s’impose de plus en plus comme un référentiel majeur
sur le sujet.
La RSE est « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la
société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui:
- contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société;
- prend en compte les attentes des parties prenantes;
- respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de
comportement;
- est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations (ISO 26000, art. 2.18).
Ainsi, la RSE consiste à soutenir le développement durable à travers les gestes posés par l’entreprise. Le
développement durable est «un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre les
capacités des générations futures à répondre aux leurs» (CMED, 1989). Puis, il est aussi généralement reconnu
que, pour être durable, ce développement doit concilier les pôles économique, social et environnemental. Ces
deux derniers pôles nous intéresserons davantage dans ce texte, puisqu’ils s’ajoutent aux objectifs classiques
en gestion qui valorisent les aspects économiques.
En considérant cette définition, il faut signaler que les entreprises mexicaines accusaient un retard important
en matière de RSE avant l’ALENA. Selon Meyskens et Paul, “in general, Mexican business culture has not
emphasized CSR in the past.” (2010, p. 213) Bien que les négociations entourant l’ALENA et l’accord comme
tel aient eu un impact positif observé sur ce volet dans les entreprises mexicaines (Husted et Logsdon, 1997),
les écarts demeuraient présents au début des années 2000. En fait, ce retard était partagé avec les autres pays
d’Amérique Latine. C’est ce qu’observaient Haslam (2004) et l’IADB (2005) “Currently, levels of CSR
activities in Latin America as a whole are considerably lower than in the United States and Canada (Haslam,
2004, p. 3; Inter-American Development Bank [IADB], 2005)”. (Blasco et Zolner, 2008, p.222). Parmi les
pays d’Amérique latine considérés, le Mexique se situait au 3ème rang en la matière, derrière l’Argentine et le
60
Chili, eux-mêmes en retard sur les États-Unis et le Canada (Haslam, 2004). Vives en 2006 confirmait cette
troisième place du Mexique, donc l’écart significatif avec le Canada.
Ainsi, en observant les pratiques de RSE actuelles (2014) des PME, nous pourrons constater s’il y a eu
rapprochement depuis une dizaine d’années, ou plutôt si l’écart entre l’adoption des pratiques de RSE par les
entreprises de ces pays est toujours important. Nous pourrons vérifier s’il y a eu l’effet d’isomorphisme prédit
par la perspective de la convergence, ou le maintien des différences prédites par la perspective de la
divergence. Nous présentons maintenant les fondements de ces deux perspectives.
La perspective de la convergence
La perspective de la convergence puise sa source dans les écrits des néo-institutionnalistes. Les articles de
DiMaggio et Powell, (1983), Scott (1995) sont les textes fondateurs de ce courant théorique. Selon ces
auteurs, la théorie néo-institutionnelle aide à comprendre et à expliquer les liens entre l’environnement
institutionnel et les variables organisationnelles en mettant l’accent sur les valeurs véhiculées par les
institutions (Rouleau, 2007). Les institutions « définissent ce que nous considérons comme acceptable ou non
et déterminent ainsi le cadre dans lequel toute action trouve sa légitimité […] On ne conçoit rien dans le vide.
Notre raisonnement même, notre rationalité, sont fortement imprégnés des institutions qui sont définies alors
comme étant les idées qui dominent notre entendement du monde. » (Hafsi et Martinet, 2007, p.4).
Les entreprises se plient aux attentes véhiculées par les institutions pour assurer leur légitimité. La légitimité
est le concept corollaire du concept d’institution. C’est cette légitimité acquise qui assure la survie de plusieurs
entreprises. C’est pour l’obtenir auprès des diverses institutions et pour se procurer les ressources nécessaires
au développement de l’entreprise que les entrepreneurs et les gestionnaires de PME se conforment à celles-ci
(Tornikoski et Newbert, 2007). Trois types d’institution sont distingués dans cette littérature : les institutions
régulatrice (coercitive comme les lois, les règles), normative (les normes et les valeurs sociales) et cognitive (les
cadres mentaux, les modèles de gestion).
Le cœur de cette théorie s’exprime ainsi : puisque les institutions sont semblables pour toutes les
organisations, puisque ces dernières veulent se légitimer auprès de ces celles-ci, un effet d’isomorphisme
s’opère et les entreprises soumises aux mêmes institutions finissent par se ressembler.
À cet égard, les traités de libre-échange sont porteurs de valeurs, de pratiques, de règles qui peuvent générer
l’effet d’isomorphisme discuté (Pasquero, 2000). C’est le cas de l’ALENA présenté à la section 2. D’ailleurs,
quelques chercheurs ont observé ce phénomène à propos de différents aspects liés à l’ALENA. Rabet (2010)
a observé qu’au cours des 20 dernières années, le Mexique a migré vers un modèle économique qui ressemble
davantage à celui qui prévaut aux États-Unis. Qu’en est-il plus spécifiquement à propos des aspects liés à la
RSE? Wisner et Epstein (2006) ont décrit un effet « pull et push » en matière de RSE lié à l’ALENA. Selon
eux, les pressions des nouvelles lois et instances accompagnant l’accord (push) et les demandes des marchés
partenaires plus avancés au niveau de la RSE, ont fait progresser les entreprises mexicaines sur la voie de
l’intégration de pratiques de RSE. C’est aussi ce qu’ont constaté plus récemment Muller et Kolk (2010) qui
ont observé que les pratiques de RSE des entreprises mexicaines du secteur de l’automobile étaient
semblables à celles de leur maison-mère souvent situées aux États-Unis. Dans ce cas, c’est l’appartenance à
une même chaine de valeur qui favorise cet isomorphisme. Cela dit, c’est l’ALENA qui a favorisé cette
intégration des chaines de production et, de ce fait, ce partage de pratiques de RSE entre filiales.
En résumé, la citation suivante exprime l’esprit de la perspective de la convergence que nous souhaitons
illustrer:
61
“This NAFTA membership and commercial integration to North America, has shown a positive impact in terms
of strengthening and adopting quality and environmental standards and policies within the national industry
(Winser & Epstein, 2005), e.g. the institutionalization of a toxic pollution disclosure law, a mandatory federal
requirement to measure and disclose toxic chemical wastes, and the greenhouse gasses reporting standard, mainly
promoted by the World Business Council for Sustainable Development. (Amezaga et al., 2013, p. 147)
Quelques déterminants de la convergence
Dès le début des négociations entourant l’ALENA, l’enjeu de l’environnement fait partie des discussions. Le
Canada veut s’assurer que les règles mexicaines ne favorisent pas une délocalisation des entreprises
canadiennes en des endroits moins contraignants au niveau environnemental (Murray, 1993).
C’est dans ce contexte qu’un accord parallèle sur l’environnement accompagne l’ALENA. Cet accord, soit
l’Accord Nord-Américain de Coopération dans le Domaine de l’Environnement » (ANACDE), fonde la
Commission de Coopération Environnementale (CCE), précise les obligations environnementales des 3 pays
membres, prévoit des mécanismes de consultation et de règlement des différends. La CCE, qui siège toujours
en 20151, vise à assurer l’application de l’accord qui fixe un ensemble d’obligations aux trois pays dont
l’objectif est d’uniformiser les règles qui visent à protéger l’environnement et à promouvoir une utilisation
respectueuse des ressources naturelles. Sa mission se lit ainsi :
«La CCE encourage la coopération et la participation du public afin de favoriser la conservation, la protection et
l’amélioration de l’environnement en Amérique du Nord pour le bien-être des générations actuelles et futures,
dans le contexte des liens économiques, commerciaux et sociaux de plus en plus nombreux qui unissent le
Canada, le Mexique et les États-Unis ». (www.cec.org, consulté le 29 mai 2015).
Ainsi, cette commission, comme institution possiblement contraignante, peut favoriser un effet
d’isomorphisme chez les entreprises des trois pays puisqu’il s’agit spécifiquement de son objectif. Par ailleurs,
cette commission n’est pas la seule initiative publique visant à rehausser les normes environnementales,
particulièrement celles du Mexique, pour qu’elles soient comparables à celles des deux autres pays membres
de l’ALENA. Selon Amezaga et al. (2013), le renforcement de la loi sur la divulgation obligatoire de la
pollution toxique, la loi fédérale sur de mesure et de divulgation des rejets chimiques toxiques et les standards
par le gouvernement mexicain favorise l’intégration des dimensions environnementales dans la gestion. À ce
propos, Meyskens et Paul (2010), Muller et Kolk (2010) ont observé une évolution de la prise en compte des
aspects environnementaux dans la gestion des entreprises mexicaines.
La perspective de la divergence
Compte tenu de leur fort ancrage territorial reconnu (Fisher et al., 2009), les PME sont étroitement
enchâssées dans l’espace institutionnel national qui régule les entreprises (Capron et Petit, 2011) et elles sont
particulièrement sensibles à ce cadre construit sur de longues périodes (Steurer et al., 2012). Ainsi, la
divergence des préférences entre les PME de pays différents, qui se distinguent entre autres par la forme de
capitalisme qu’ils épousent (Matten et Moon, 2008), serait davantage probable que leur convergence en
contexte de PME.
1 www.cec.org
62
Les pratiques en matière de RSE reflètent le modèle de gouvernance construit historiquement selon les choix
réalisés par les gouvernements successifs : « L’hypothèse stricte du volontarisme comme seul élément
distinctif de la RSE est maintenant remise en cause par l’idée d’une RSE enchâssée (Moon et Vogel, 2008) à
l’intérieur d’institutions nationales (et internationales)» (Knudsen et al., 2013, p.2; notre traduction).
Matten et Moon (2008) sont les premiers à relever différents types de RSE selon les particularités des pays et
surtout selon les types de capitalisme vécus dans ces pays. Certains types de capitalismes, plus libéraux,
incitent une RSE plus explicites, volontaire et individualisée selon les particularités des entreprises engagées,
alors qu’un capitalisme plus coordonné impose une RSE plus homogène. Dans le sillon de ce développement
théorique, le Canada et le Mexique se distingueraient sous l’angle de leur type de capitalisme et cela pourrait
expliquer des différences en termes de comportements de RSE chez les PME.
D’autres auteurs distinguent aussi les types de RSE sous l’angle des particularités nationales sans limiter
l’analyse aux types de capitalisme (Alberada et al., 2007; Gond et al., 2011). Selon ces auteurs, pour
véritablement comprendre les choix en matière de pratiques de RSE, il faut prendre en considération une
série d’éléments : les structures économiques, politiques et institutionnelles; les styles politiques; les structures
sociales; les visions du rôle des entreprises; les systèmes d’éducation et la manière qu’ils transmettent les
valeurs partagées; les attentes envers les leaders; les traditions historiques; etc. (Steurer, 2010). L’influence de
ces institutions peut être à la source des « divergences » observées dans divers pays en matière de RSE (Jamali
et Neville, 2011).
Il s’agit alors de reconnaître que le cœur normatif de la RSE diffère d’un continent à l’autre, d’un pays à
l’autre et même à l’intérieur d’un seul pays (Blindheim, 2015). Les différentes configurations et choix
institutionnels, finissent par influencer les pratiques des entreprises en matière de RSE. En ce sens, il est
probable que des PME situées dans des régions différentes aient des pratiques de RSE distinctes.
Les déterminants de divergence
Les particularités structurelles et culturelles nationales influencent directement les pratiques de RSE adoptées
par les entreprises. Les différences nationales suivantes sont donc à considérer lors d’une comparaison entre
les pratiques de RSE faites par des entreprises du Canada et du Mexique. Pour illustrer ces distinctions, les
données d’organismes indépendants et largement reconnus comme objectifs et rigoureux sont utilisées. Les
données issues des enquêtes menées par le « Forum Économique Mondial » à propos de plusieurs dimensions
économiques, celles par le « Centre Hofstede » à propos de la culture nationale, et l’enquête de la « Banque
Mondiale » à propos de la gouvernance des pays, permettent de distinguer les deux pays étudiés et de
supporter l’hypothèse de la divergence de pratiques de RSE entre les PME du Canada et du Mexique.
Les différences d’indice de compétitivité globale
Développé sous l’égide du Forum Économique Mondial depuis 2005, cet indice présente le niveau de
compétitivité des pays selon 12 dimensions nécessaires pour assurer une économie compétitive. Ces 12
« piliers » sont liés et positionnés en gradation, alors que l’atteinte des premiers assure le bon fonctionnement
d’une économie de base, les derniers niveaux permettent le développement d’une économie fondée sur
l’innovation et le savoir. Selon l’analyse faite des niveaux atteints sur l’ensemble des douze piliers, les auteurs
du rapport situent le Canada au plus haut niveau et le classent parmi les pays dont le développement est
fondé sur l’innovation, alors que le Mexique atteint un stade moins élevé, en transition entre un
développement axé sur l’efficience (manufacturier) et un développement axé sur l’innovation. Le Canada se
63
classe ainsi au 15ème rang et le Mexique au 61ème rang sur les 144 pays analysés. Une analyse plus détaillée est
présentée au tableau suivant :
Tableau 1
Indice de compétitivité globale 2014-2015
Mexique (61ème rang) Canada (15ème rang)
Pop. 118,4 millions Pop. 35,1 millions
PIB/capita : 10 630$ US PIB/capita : 51990 $ US
Pointage (/7) Rang Pointage (/7) Rang
Équipement de base (20%) 4,6 69 5,7 18
Institutions 3,4 102 5,8 14
Infrastructure 4,2 65 5,7 25
Environnement macroéconomique 5,0 53 5,1 51
Santé et éducation primaire 5.7 71 6,6 7
Rehausseurs d’efficicence (50%) 4,2 60 5,4 6
Éducation supérieur et formation 4,0 87 5,5 18
Efficience du marché des biens 4,2 86 5,1 15
Efficience du marché du travail 3,7 121 5,2 7
Développement des marchés financiers 4,1 63 5,4 8
Préparation technologique 3,6 79 5,6 22
Grandeur du marché 5,6 10 5,5 13
Facteurs d’innovation et de sophistication (30%) 3,7 59 4,7 24
Sophistication des entreprises 4,1 58 4,9 23
Innovation 3,3 61 4,5 22
(Tiré de Schwab, Global Competitive Report 2014-2015)
Mis à part l’importance du marché local qui compte plus de 118 millions d’habitants, le Mexique est moins
avancé sur l’ensemble des dimensions et des variables observées. Une étude plus détaillé de chacun des piliers
est aussi présentée par le Forum Économique Mondial et révèle que la présence importante du crime
organisé, de la corruption, du manque d’éthique dans les entreprises sont des facteurs qui ne permettent pas
d’assurer des institutions efficaces, piliers de base d’une économie compétitive. De plus, la qualité de la
formation supérieure inadéquate ne permet pas de fournir une main-d’œuvre bien formée aux entreprises.
Ces mêmes facteurs peuvent soutenir l’hypothèse d’une RSE moins présente dans les entreprises mexicaines,
puisque l’éthique est un volet important de la RSE, et ces sujets en gestion sont souvent traités aux cycles
supérieurs universitaires. D’ailleurs, c’est le regard que pose le Forum Économique Mondial sur le Mexique à
propos du développement durable :
« Mexico’s competitiveness is also not entirely sustainable, especially from the environmental point of view,
where there are several penalizing factors: the enforcement of its regulations is rather lax, and perhaps partially
explains the country’s low performance on most of the dimensions: management of water resources, fish stocks,
forestry, and carbon intensity. Only 37 percent of the wastewater is treated, adding pressure to the country’s
64
water supply. Looking at Mexico’s social sustainability performance, its low youth unemployment and widespread
access to water and sanitation offset its relatively high level of inequality, its widespread informal economy, and
the limited coverage of its social safety net.» (2015, p. 71).
En d’autres termes, sous cet angle, l’hypothèse d’une différence entre les pratiques de RSE dans les
PME des deux pays est soutenue par les observateurs du FEM. Cette hypothèse peut aussi être soutenue par
les travaux du centre Hofstede sur les aspects de culture nationale.
Les différences culturelles selon le modèle d’Hofstede
Selon Hofstede, “la culture est la programmation collective de l’esprit humain qui distingue les membres d’un
groupe des membres d’un autre groupe” (Hofstede, 1981, p. 24). Souscrivant à cette définition, des études
comme celle du GLOBE (House et al., 2004) indiquent que les nations ont une culture homogène et se
distinguent les unes des autres. Pour arriver à ces résultats, ces études s’appuient sur la méthodologie
développée par Hofstede au début des années 1980 et qui est toujours utilisée par de nombreux chercheurs et
praticiens. Selon Hofstede, les cinq dimensions suivantes permettent de distinguer la culture d’une nation: 1.
La distance hiérarchique qui indique l’importance des inégalités de statuts et de pouvoir et son niveau
d’acceptation dans un groupe; 2. La tolérance à l’incertitude qui témoigne de capacité à vivre dans un
contexte peu structuré, ambigü, dont les suites sont difficiles à prédire; 3. Le niveau d’individualisme qui
illustre à quelle entité les priorités sont accordées, à savoir au groupe, à la cohésion de l’ensemble ou à
l’individu; 4. La dimension masculine qui permet de constater si les valeurs reconnues comme étant
davantage masculines, comme le courage, la prise de risque, ou les facteurs émotionnels considérés comme
plus féminins priment dans un groupe; 5. L’orientation long terme d’un groupe qui s’intéresse à la
persévérance comme valeur importante d’un groupe, à la valoristion des plan à long terme (long terme) ou
plutôt aux accomplissements à court terme, souvent pour respecter des traditions (Hofstede,1994).
C’est selon ces dimensions que le Mexique, le Québec et le Canada sont distingués.
Tableau 2
Comparaison culturelle Canada (Québec) – Mexique
Mexique Canada Québec
Distance hiérarchique 81 39 54
Individualisme 30 80 73
Masculinité 69 52 45
Tolérance à l’incertitude 82 48 60
Orientation long terme 24 36 Non disponible
http://geert-hofstede.com/canada.html, consulté le 10 mai 2015
La distance hiérarchique est moins grande au Canada et au Québec qu’au Mexique. L’individualisme est
prépondérant au Canada et au Québec, alors que le collectivisme est davantage valorisé au Mexique. Selon la
dimension concernant la masculinité, la compétition entre les individus, la réussite et le succès, sont des
valeurs et des facteurs de motivation plus fortement encouragés au Mexique que dans les deux autres régions
qui préfèrent la qualité de vie. Quant à l’anxiété face au futur, le Canada et le Québec sont davantage
confiants, ouverts aux nouvelles idées et à la liberté d’expression. Finalement, en ce qui concerne
65
l’orientation « long terme », les deux sociétés sont attachées à leurs traditions et leurs normes et plutôt
conservatrices quant aux changements radicaux.
Ainsi, les différences observées sous l’angle culturel entre les deux pays et plus particulièrement entre le
Québec et le Mexique soutiennent également l’hypothèse de la divergence des pratiques de RSE dans les
PME des deux régions observées.
Les différences de gouvernance selon le Worldwide Governance Indicator
Pour présenter cet indicateur, reprenons la définition qu’en offrent ceux qui l’ont développé :
“The Worldwide Governance Indicators (WGI) are a long-standing research project to develop cross-country
indicators of governance. The WGI consist of six composite indicators of broad dimensions of governance
covering over 200 countries since 1996: Voice and Accountability, Political Stability and Absence of Violence/
Terrorism, Government Effectiveness, Regulatory Quality, Rule of Law, and Control of Corruption. These
indicators are based on several hundred variables obtained from 31 different data sources, capturing governance
perceptions as reported by survey respondents, nongovernmental organizations, commercial business
information providers, and public sector organizations worldwide. » (Kaufmann, et. al., 2010, p. 2)
Le WGI utilise plusieurs sources pour produire les résultats agrégés sur chacune des dimensions observées.
Par exemple, 18 sources indépendantes ont été utilisées pour classifier le Mexique sur la dimension « voice
and accountability ». Le pourcentage obtenu indique le percentile dans lequel se situe le pays. Ainsi, 53,6% des
200 pays classifiés par le WGI se situent en dessous du Mexique en termes de « Voix et responsabilité » qui
est une mesure de démocratie, de liberté d’expression, d’association et de médias.
Tableau 3
WGI 2013
Items Mexique Canada
Voix et imputabilité 53,6 95,3
Stabilité politique et absence de violence 22,7 83,9
L’efficacité gouvernementale 63,2 97,1
Qualité et capacité régulative du gouvernement 67 95,2
Qualité du système de support aux lois 35,1 94,8
Contrôle de la corruption 38,2 95,2
Tiré de WGI, 2013, http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.aspx#home
Selon cet autre classement, le Canada possède un système de gouvernance plus efficace que le Mexique sur
l’ensemble des dimensions observées. Cela est encore plus apparent sur les dimensions concernant la stabilité
politique, le contrôle de la corruption, et la qualité du système de support aux lois. En d’autres termes, voilà
une autre source qui vient supporter l’idée d’une probable divergence des pratiques de RSE entre les PME du
Québec et du Mexique.
66
Au total, plusieurs indicateurs socio-économiques nationaux valides et reconnus nous indiquent de grandes
différences entre le Mexique et le Québec, soutenant ainsi l’hypothèse de la divergence des pratiques de RSE
chez les PME des deux pays.
Méthodologie
Rappelons-le, nous souhaitons comparer les pratiques de RSE des PME urbaines québécoises et mexicaines
(Jalisco) pour vérifier s’il y a eu un effet de convergence depuis une dizaine d’années, ou s’il se maintient
plutôt une différence de niveau, telle qu’observée au début des années 2000, entre les PME des deux régions.
Pour mesurer les pratiques de RSE dans les PME, nous avons développé notre propre construit en respectant
les étapes suggérées par Turker (2009). Cela génère un construit à 33 items, dont 13 pour traiter des pratiques
environnementales, 12 pour les aspects liés aux pratiques de gestion des ressources humaines et 8 à propos
des relations avec les collectivités. (voir tableau 4). Ce découpage en trois dimensions est fréquent dans la
littérature sur le sujet (p.ex. Fraj-Andrés et al. (2009); Bos-Brouwers (2009).
Nous avons rejoint 200 répondants au Québec et 200 au Mexique, dans le premier cas en utilisant un
questionnaire électronique, dans le second en approchant les responsables de PME en face à face. Le choix
des méthodes de cueillette s’est fait en fonction des possibilités offertes : il est difficile de trouver des
répondants en ligne au Mexique, cela n’est pas encore la coutume dans le milieu de recherche en gestion dans
cette région.
La consistance interne du construit a été mesurée par l’alpha de Cronbach. Celui-ci se situe à ,929 pour le
Québec et à ,949 pour Jalisco, ce qui témoigne d’un excellent niveau de cohérence interne et de fiabilité du
questionnaire utilisé.
Unité d’analyse.
Nous avons choisi d’étudier les PME, car elles sont davantage ancrées dans leurs communautés (Jenkins,
2004) et donc, plus susceptibles d’être influencées par la culture et les particularités institutionnelles des pays
que les grandes entreprises. Ces dernières sont souvent multinationales et intégrées horizontalement dans
plusieurs pays. En d’autres termes, l’effet d’isomorphisme chez les grandes entreprises est probablement plus
important en raison d’une structure de propriété et de direction commune entre les filiales appartenant à un
même groupe. C’est ce que soutiennent Amezaga et al. (2013).
“The high overall existing condition of CSR' communications obtained within the large companies in Mexico,
especially from those that operate on a multinational level and coming from abroad (mainly U.S. subsidiaries),
suggest a convergence with the current global tendency towards a greater integration and homogenization with
the international standards and norms as an effect of economic globalization” (2013; p. 145).
Cette appartenance à des groupes mondiaux risque de contaminer cette étude qui souhaite vérifier si
l’ALENA a provoqué un effet d’isomorphisme et non si celui-ci a été provoqué par l’intégration à des chaines
de valeur internationales. En observant plutôt les PME, nous limiterons ce biais. Par ailleurs, nous avons
également choisi de centrer l’attention sur les PME urbaines des deux régions, car elles étaient plus
nombreuses et surtout plus faciles à joindre.
67
Résultats
Nous présentons maintenant les résultats obtenus dans chacune des régions et nous comparons les moyennes
des deux groupes sur chaque item en réalisant des ANOVA. Ces tests statistiques révèleront les pratiques
pour lesquelles il n’y a pas de différence entre les deux groupes (hypothèse nulle) et celles où elles se
différencient au-delà d’un seuil attribuable au simple hasard.
Le tableau 4 présente les résultats liés aux pratiques environnementales. Nous y observons que dans 6 cas sur
13, il n’y aucune différence significative, que pour 5 autre cas les différences sont significatives et que pour les
deux derniers cas, ils se situent à la marge de la signification statistique (sous 0,10). Il est à noter par ailleurs
que dans le cas des items où les différences sont significatives ou près du seuil de significativité, et mis à part
le premier item, les PME mexicaines obtiennent des scores supérieurs aux PME québécoises. Nous traiterons
ce résultat surprenant à la section « discussion».
Tableau 4
Les pratiques environnementales
Pays 1=Québec 2=Mexique Total
Moyen Ecart Ecart Ecart

N Moyenne N Moyenne N P
ne type type type
triez vos résidus et vos déchets

(récupération des matières : papier, 4,18 212 0.942 3,47 185 1170 3,85 397 1111 0,000***
plastique, verre et métal).
privilégiez le matériel réutilisable, usagé

3,51 207 1131 3,33 182 1157 3,42 389 1145 0.127
ou issu de matières recyclées
sensibilisez et/ou formez vos employés

3,27 208 1273 3,58 185 1154 3,42 393 1226 0.014**
à l’économie d’énergie et/ou d’eau
privilégiez les équipements consommant

3,59 202 1165 3,52 182 1141 3,56 384 1153 0.511
moins d’énergie et/ou d’eau.
privilégiez des véhicules ou des modes

de transport moins polluants et/ou 3,08 183 1300 3,27 167 1174 3,17 350 1244 0.159
optimisez votre réseau de distribution.
encouragez et supportez vos employés

à utiliser des alternatives à la voiture
solo pour leurs déplacements (Ex. 2,46 198 1350 3,20 178 1354 2,81 376 1401 0,000***
covoiturage, transport en commun,
bicyclette, etc.).
contribuez à des activités d’organismes

impliqués dans la protection de 2,44 205 1261 2,89 181 1345 2,65 386 1319 0.001**
l’environnement.
intégrez des critères environnementaux

dans vos décisions d’achat et 3,04 209 1238 3,09 176 1228 3,06 385 1232 0.738
l’évaluation de vos fournisseurs.
considérez des aspects environnementaux

dans la conception et le développement
des produits ou des services à toutes les 3,11 174 1355 3,01 175 1311 3,06 349 1332 0.445
étapes de leur cycle de vie (éco conception
et analyse du cycle de vie).
consultez vos parties prenantes (Ex.

employés, fournisseurs, clients,
2,65 197 1259 2,75 179 1328 2,70 376 1291 0.482
créanciers, etc.) pour vos décisions
relatives à l’environnement.
68
avez établi des indicateurs que vous
mesurez (Ex. mesure des risques, de la
2,02 196 1238 2,69 177 1356 2,34 373 1337 0,000***
pollution, de la consommation
d’énergie, des déchets, etc.).
communiquez vos actions aux parties

prenantes externes (Ex. site internet, 2,14 197 1296 2,41 175 1382 2,26 372 1342 0.054
rapport, etc.).
communiquez vos actions aux parties

prenantes internes (Ex. réunion avec le 2,57 200 1309 2,81 181 1465 2,68 381 1388 0.097
personnel, intranet, rapports, etc.).
En ce qui concerne les pratiques de gestion liées aux ressources humaines, le tableau 5 indique qu’il y a 6
pratiques pour lesquelles il n’y a pas de différences significatives et 6 autres où il existe de telles différences.
Comme pour les pratiques environnementales, les PME mexicaines se distinguent positivement sur les items
où les différences sont significatives, relevant de nouveau le phénomène non attendu au moment de la
structuration de cette recherche.
Tableau 5
La gestion des ressources humaines
Ecart Ecart Ecart

Moyenne N Moyenne N Moyenne N P
type type type
cherchez à obtenir une grande

diversité parmi vos salariés (jeunes,
3,38 195 1089 3,68 181 1285 3,52 376 1195 0.015**
âgés, immigrants, handicapés, en
réinsertion, hommes, femmes, etc.).
organisez le travail en tenant compte

des contraintes personnelles des 3,75 212 ,997 3,88 186 1135 3,81 398 1064 0.238
salariés.
proposez des avantages sociaux et des

3,39 200 1513 4,07 183 1142 3,71 383 1389 0,000***
programmes d’assurances (Canada).
organisez des formations sur les

questions de santé et de sécurité au 3,40 201 1346 3,42 182 1331 3,41 383 1337 0.855
travail.
incitez et aidez les salariés à suivre

3,63 205 1128 3,75 189 1134 3,69 394 1131 0.327
des formations.
informez les salariés sur les

orientations stratégiques de 3,66 211 1099 3,69 185 1142 3,67 396 1118 0.806
l’entreprise.
faites participer les salariés à la prise

3,27 206 1,083 3,49 188 1,190 3,37 394 1,139 0.053
de décisions.
offrez aux salariés une participation

aux bénéfices ou au capital (ex. 2,40 194 1,393 3,36 180 1,365 2,86 374 1,460 0,000***
bonus, actionnariat).
consultez vos parties prenantes

(employés, fournisseurs, clients,
créanciers, associations, ONG, etc.) 2,45 202 1,115 3,15 187 1,303 2,78 389 1,258 0,000***
pour vos décisions relatives à la
gestion des ressources humaines.
69
avez établi des indicateurs que vous
mesurez (Ex. mesure des coûts de
2,53 202 1,234 3,05 183 1,331 2,78 385 1,305 0,000***
formation, absentéisme, gestion de
carrière, équité, accidents de travail, etc.).
communiquez vos actions aux

parties prenantes externes (Ex. site 1,92 202 1,092 2,68 182 1,398 2,28 384 1,302 0,000***
internet, rapport, etc.).
12. communiquez vos actions aux

parties prenantes internes (Ex.
2,87 200 1,208 2,96 183 1,402 2,91 383 1,303 0.518
réunion avec le personnel, intranet,
rapports, etc.).
Finalement, le tableau 6 présente les résultats sur les pratiques concernant les relations avec la communauté. À
cet égard, il n’y a pas de différence significative sur 6 des 8 pratiques sondées. Les 2 pratiques pour lesquelles
nous observons une différence significative sont davantage mises de l’avant par les PME québécoises.
Tableau 6
Les pratiques communautaires
Ecart Ecart Ecart

type type type
contribuez à des activités

d’organismes communautaires,
culturels, sportifs ou d’enseignement
3,11 206 1238 2,14 167 1305 2,68 373 1355 0,000***
(d’associations ou d’organismes
publics à caractère social, caritatif,
culturels, sportifs ou d’enseignement).
consultez vos parties prenantes

(employés, fournisseurs, clients,
créanciers, associations, ONG, 2,12 197 1132 2,32 171 1205 2,21 368 1169 0.112
etc.) pour vos décisions relatives
au développement local.
offrez des stages et vous contribuez

3,14 208 1388 2,92 159 1362 3,05 367 1379 0.139
à la formation d’étudiants.
favorisez la création d’emplois

3,77 198 1063 3,69 177 1133 3,73 375 1096 0.462
dans votre région.
favorisez l’approvisionnement
3,84 203 1055 3,81 185 1157 3,83 388 1104 0.779
auprès de fournisseurs locaux.
avez établi des indicateurs que

vous mesurez (Ex. montants
2,46 198 1236 2,54 168 1362 2,49 366 1294 0.576
dépensés, temps consacré, types
de bénéficiaires, etc.).

parties prenantes externes (Ex. 2,02 200 1141 2,14 166 1264 2,07 366 1198 0.327
site internet, rapport, etc.).

parties prenantes internes (Ex.
2,66 200 1221 2,37 171 1337 2,53 371 1282 0.032*
réunion avec le personnel,
intranet, rapports, etc.).
70
Discussion
Les résultats obtenus présentent un portrait de la situation qui est complexe et qui ne semble pas aller dans le sens
de l’une ou de l’autre hypothèse avancées. Sur les 33 items sondés, 13 2 indiquent des différences significatives (à
0,05) entre les pratiques de RSE chez les PME des deux pays et 20 ne présentent pas de différence. Ainsi,
l’hypothèse de la convergence (pas de différence) semble plus acceptable que celle de la divergence. Cela dit,
l’analyse détaillée des résultats illustre un phénomène non attendu. En effet, sur les 13 résultats significatifs, 10
suggèrent que les PME mexicaines sont davantage actives que les PME québécoises en termes de pratiques de
RSE. Cela est particulièrement marqué pour les pratiques en environnement et en ressources humaines. Les PME
québécoises devancent les mexicaines essentiellement sur le volet des relations avec les communautés.
Comment interpréter ces résultats. S’ils avaient tous été dans la même direction, plaçant les PME mexicaines
systématiquement devant les québécoises, nous aurions pu supposer un effet de « désirabilité sociale » qui
consiste à fournir des réponses qui sont perçues par le répondant comme socialement désirées. D’ailleurs, ce
phénomène aurait été cohérent avec les résultats qui se dégagent des travaux de Hofstede (tableau 2) qui
indiquent que la distance hiérarchique est beaucoup plus grande au Mexique qu’au Québec. Dans un contexte
de grande distance hiérarchique, il est probable que les interviewés répondent davantage dans le sens qu’ils
croient souhaités par les responsables de l’enquête. Mais ce n’est pas la situation qui prévaut, puisque dans 3
cas sur 13, ce sont les PME québécoises qui obtiennent les scores les plus élevés.
Cela dit, pour nous assurer d’évacuer cette possibilité d’effet de désirabilité sociale, nous avons vérifié la façon
dont ont répondu les mêmes groupes d’interviewés aux items qui forment le construit d’orientation
entrepreneuriale (Rauch et al., 2009), soit un construit robuste en sciences de la gestion, qui était également
traité dans l’enquête. Si les mexicains sondés répondaient systématiquement de manière plus favorable à
toutes les questions, ils l’auraient fait également sur cet autre concept dont la validité est établie. À la lecture
des réponses aux questions liées à cet autre construit (annexe 1), nous constatons le même phénomène
observé qu’avec les pratiques de RSE, à savoir que sur certaines dimensions du construit d’OE, les PME
mexicaines devancent les PME québécoises, alors que sur d’autres dimensions, ce sont les PME québécoises
qui obtiennent les résultats les plus élevés.
Donc, l’effet de désirabilité sociale ne semble pas opérer de façon systématique dans le cas présent. Pour
tenter de comprendre les résultats, nous avons également vérifié si d’autres variables liées à la nature des
échantillons constitués pouvaient indiquer des pistes d’explications. Nous avons donc vérifié si le nombre
d’employés, le pourcentage de coopératives, l’année de création, la participation à un réseau, l’âge et le genre
du dirigeant étaient différents d’un échantillon à l’autre. Nous présentons les résultats de ces comparaisons
de moyenne, réalisées avec un test d’Anova, au tableau suivant.
emploi selon % année % Participation âge sexe (F)

Pays
médiane coop création réseau dirigeant % femmes
1=Québec Moyenne 44,101 ,00 1987,43 ,28 49,83 1,23
N 217 213 214 214 206 214
Ecart type 69,7466 ,069 16,197 ,450 10,430 ,421
2=Jalisco Moyenne 17,619 ,20 2000,30 ,12 47,41 1,28
N 189 190 189 190 191 191
Ecart type 28,1314 ,401 12,896 ,327 11,828 ,452
Total Moyenne 31,773 ,10 1993,46 ,21 48,67 1,25
N 406 403 403 404 397 405
Ecart type 56,0065 ,296 16,065 ,405 11,177 ,436
p-anova = 0,000 0,000 0,000 0,000 0,030 0,216
2 Deux autres se situent très près du seuil de signification (0,054 et 0,053).
71
Les résultats obtenus à ces comparaisons supplémentaires s’avèrent tous significatifs, mis à part le genre des
dirigeants. Les PME québécoises comptent sur plus d’employés que les mexicaines. Il y a beaucoup plus de
dirigeant de coopératives chez les répondants mexicains. Les PME mexicaines sont plus jeunes. Ce sont
surtout les PME québécoises qui participent à un réseau. Et il y a une mince différence significative entre les
âges des dirigeants de PME québécoises (50 ans) et mexicaines (47,5 ans).
Sans nous fournir d’explications applicables à tous les résultats obtenus, ces compléments de résultats nous
indiquent quelques pistes à explorer. D’abord, le nombre de coopérative beaucoup plus élevé chez les PME
mexicaine peut certes expliquer un souci plus marqué pour la considération des employés et la gestion des
ressources humaines. Par exemple, et dans la plupart des cas de coopératives, les coopérants participent au
partage des bénéfices, que ce soit par ristourne ou autrement. Ils participent également à la prise de décision,
alors que la gestion participative est fortement encouragée dans ce type d’organisation. Il n’est alors pas
étonnant que sur la dimension liée aux ressources humaines, les PME mexicaines mettent en œuvre davantage
de pratique de DD.
Par ailleurs, ces mêmes compléments de résultats nous apprennent que les PME québécoises sont plus âgées
(15 ans de plus en moyenne) et plus impliquées dans des réseaux. Cela peut suggérer que ces PME sont
davantage en liens avec leurs parties prenantes, ce que signifient également les résultats obtenus sur la
dimension à propos des liens avec la communauté.
Cela dit, ces compléments d’information ne nous renseignent guère sur l’avancée des PME mexicaine en
matière environnementale. Une partie de cette explication se trouverait peut-être du côté des secteurs
auxquels appartiennent les PME des deux régions. Le tableau suivant présente les résultats d’un test de Chi
carré pour comparer les fréquences et nous renseigne à cet égard.
Pays
Total
1=Québec 2=Mexique
Effectif 4 6 10
Primaire
% dans pays 1,9% 3,3% 2,5%
Effectif 71 25 96
Biens
% dans pays 32,9% 13,6% 24,0%
Effectif 25 83 108
Commerce
% dans pays 11,6% 45,1% 27,0%
Effectif 116 70 186
Services
% dans pays 53,7% 38,0% 46,5%
Effectif 216 184 400
Total
% dans pays 100,0% 100,0% 100,0%
Chi2 = 63 p=.000
Les deux échantillons se distinguent selon le secteur : 32,9% des PME québécoises oeuvrent dans le secteur
de la production de biens, c’est seulement 13,6% pour l’échantillon mexicain; 11,6% des PME du Québec
sont présentes dans le commerce alors que ce sont 45,1% des PME mexicaines; 53,7% des répondants
Québécois indiquent opérer dans les services et 38% le font dans l’échantillon mexicain.
Est-ce à dire que les activités commerciales (PME mexicaines), parce que plus soucieuses de leur image, sont
plus sensibles aux aspects environnementaux. Il s’agit là d’une piste de recherche que nous souhaiterons
explorer avec plus rigueur de lors d’une communication future.
72
Conclusion
Dans cette communication, nous avons vérifié si l’effet de convergence suggéré par les tenants de la théorie
néo-institutionnelle opérait lorsqu’il s’agit des pratiques de responsabilité sociale adoptées par des PME de
pays participant à un accord multilatéral comme l’ALENA. Nous avons posé comme hypothèse alternative
l’effet de divergence expliqué par les différences structurelles et culturelles des pays en présence. Les données
recueillies auprès de PME québécoises et mexicaines ne nous ont pas permis de trancher le débat, faisant
plutôt apparaître un phénomène inattendu, à savoir que les PME mexicaines seraient davantage proactives en
matière de RSE que les PME québécoises.
Ces premiers résultats nous obligent à reconsidérer les hypothèses de convergence et de divergence qui
semblent constituer des simplifications trop restrictives de la réalité pour nous aider à comprendre le
phénomène de l’influence des traités politiques et économiques entre les nations sur les pratiques concrètes
de RSE dans les PME de chacun des pays membres. Ces déterminants plus éloignés de la réalité des PME
semblent avoir moins d’ascendants sur ces dernières que des facteurs comme la structure de propriété
(coopérative ou non), le secteur d’activité, la participation à un réseau et l’âge des PME. De futures recherches
permettront de considérer simultanément ces divers niveaux d’analyse et de hiérarchiser les facteurs qui les
constituent selon leur niveau d’influence sur les PME des deux pays.
Pour terminer, nous devons signaler quelques-unes des limites de cette recherche. D’abord, le construit utilisé,
à savoir les 33 items qui représentent les pratiques sociales et environnementales des PME, devra être validé
de nouveau par d’autres recherches sur le sujet pour en démontrer la fidélité. La cueillette des données devrait
aussi être uniformisée, se faisant de la même manière dans les divers pays (en face à face). L’échantillonnage
devra également être revérifié pour éviter que des disparités soient non représentatives des populations
étudiées. Est-ce que le nombre de coopérative de l’échantillon mexicain est supérieur à ce que l’on observe
dans l’économie de Jalisco?
Cela dit, lorsque ces précautions auront été prises, si les résultats demeurent les mêmes et présentent des
PME mexicaines davantage proactives que les PME québécoises, il faudra alors accepter ce que Daft (1983)
considérait comme des surprises importantes qui permettent de véritablement faire avancer les connaissances.
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76
Annexe 1
Orientation entrepreneuriale
Innovation, proactivité et prise de risque
1=Québec 2=Mexique Total

Pays Ecart Ecart Ecart
type type type
OE 2.9302 344 0.97329 2.9062 197 0.95371 2.9214 541 0.9654 0.782
Mon entreprise met fortement
l’accent sur la recherche et le
développement (R&D), les 3.21 345 1.364 2.79 194 1.296 3.06 539 1.354 0.001
changements technologiques et
l’innovation.
Mon entreprise a introduit
plusieurs nouvelles lignes de
produits/services dans les cinq 3.32 345 1.392 3.09 198 1.249 3.23 543 1.345 0.055
dernières années (ou depuis sa
création).
Mon entreprise a apporté des
modifications importantes dans
ses produits/services existants 3.38 342 1.334 3.1 196 1.211 3.28 538 1.296 0.015
dans les cinq dernières années (ou
depuis sa création).
Mon entreprise est généralement
celle qui entreprend des actions
3.09 345 1.323 2.91 194 1.256 3.02 539 1.301 0.118
auxquelles les concurrents
répliquent.
Mon entreprise est souvent la
première à introduire des
innovations (nouveaux produits/
3.14 340 1.319 2.89 190 1.244 3.05 530 1.297 0.036
services, nouvelles techniques/
technologies, méthodes de
production, etc.).
Mon entreprise adopte
généralement une position très
2.81 340 1.283 2.92 197 1.188 2.85 537 1.249 0.339
compétitive visant à affaiblir la
concurrence.
Mon entreprise privilégie
fortement les projets à risques
2.36 341 1.164 2.87 196 1.204 2.54 537 1.203 0.00
élevés, susceptibles de rapporter
de grands bénéfices.
Mon entreprise, face à une
situation très incertaine, adopte
une attitude agressive afin de 2.56 342 1.174 2.75 197 1.086 2.63 539 1.146 0.067
maximiser les probabilités de
saisir des occasions potentielles.
Mon entreprise, en raison de
l’environnement dans lequel elle
évolue, pose des actions 2.53 341 1.228 2.83 198 1.104 2.64 539 1.192 0.005
audacieuses et risquées pour
atteindre les objectifs fixés.
77
Proactividad ambiental y desempeño
en la industria del mezcal del estado de Oaxaca
y la influencia de los Stakeholders
Autores
Daysy Janeth Ramos Baños

Instituto Politécnico Nacional
Centro Interdisciplinario de Investigación para el Desarrollo Integral Regional Unidad Oaxaca
day_mago16@hotmail.com
Julio César Jiménez Castañeda (autor corresponsal)

jcjimcas@gmail.com
María Lourdes Nieto Delgado

mnietod@ipn.mx
Puerto Vallarta, Jalisco, 23 al 25 de septiembre de 2015
Resumen
El objetivo de esta investigación fue analizar la influencia que tienen los stakeholders (clientes y comunidad) en la
adopción de una estrategia de proactividad ambiental en los pequeños negocios de mezcal en el estado de
Oaxaca. Bajo el enfoque de la teoría basada en los recursos y capacidades y la teoría de los stakeholders.
Se plantearon dos hipótesis: 1) los stakeholders influyen positiva y significativamente en la proactividad ambiental y 2)
la proactividad ambiental se relaciona de manera directa y positiva con el desempeño de los negocios. Para probar las
hipótesis se aplicó un cuestionario estructurado a 87 dueños de los negocios de mezcal de 5 distritos del estado de
Oaxaca (Santiago Matatlán, Villa Sola de Vega, San Agustín Amatengo, San Luis Amatlán y Santa Catarina Minas).
Mediante una correlación bivariada de Pearson, se encontró que existe una relación positiva y significativa entre
la influencia de los stakeholders y la adopción de una estrategia de proactividad ambiental, también se encontró
que esta variable, se relaciona positiva y significativamente con el desempeño de los negocios.
Palabras clave: Stakeholders, Proactividad Ambiental, Desempeño de la Empresa y Negocios de Mezcal.
78
Introducción
González y González (2005) explican que en la medida en que crece la preocupación de la sociedad por mantener y
mejorar la calidad del medio ambiente, las empresas ponen cada vez más atención a los impactos potenciales
generados de sus actividades, productos y/o servicios. Debido a ello, para lograr una mayor eficiencia en la gestión
de impactos ambientales, se requiere de un compromiso de la organización, mediante una gestión proactiva e
innovadora que procure el mejoramiento continuo de sus políticas y estrategias a largo plazo.
La concienciación social por la protección del entorno natural ha generado que las empresas tengan que
adoptar nuevas prácticas a este respecto, bien para satisfacer las presiones sociales o bien porque se enfrentan
a condiciones normativas cada vez más estrictas (Chappin, Vermeulen, Meeus y Hekkert, 2009).
Es por ello que la incorporación de los asuntos ambientales en la estrategia de las empresas y su efecto sobre
el desempeño empresarial y la competitividad es un tema que ha llamado la atención de varios investigadores
alrededor del mundo, como los trabajos de Porter y Van der Linde (1995a, 1995b); Aragón (1996, 1998);
Russo y Fouts (1997); Sharma y Vredenburg (1998); Christmann (2000); Claver y Molina (2000) y Del Brío y
Junquera (2001).
Winsemius y Guntram (1992) y Sharma y Vredenburg (1998) mencionan que esta integración del medio
ambiente en la estrategia de la empresa puede llevarse a cabo de diferentes formas, distinguiéndose dos
posiciones extremas: por una parte, un enfoque reactivo, basado en la reparación de los impactos que causa la
actividad de la empresa sobre el medio ambiente y siguiendo las exigencias marcadas por la legislación
vigente; y, por otra, un enfoque proactivo, esto es, adoptando voluntariamente medidas que contribuyan a
reducir el impacto sobre el entorno natural.
Existe una abundante literatura que analiza la relación entre la proactividad ambiental y el desempeño de las
empresas y la manera en que son satisfechas las presiones de los diferentes grupos de interés. Sin embargo,
son escasos los estudios que analizan esta relación en pequeñas empresas como las que pertenecen a la
industria del mezcal. La industria del mezcal, según Mendoza (2012), es una de las actividades económicas
más importantes con la que cuenta el Estado de Oaxaca, ya que existen más de 500 pequeños productores de
mezcal que emplean y representan la actividad productiva de 20,000 familias oaxaqueñas.
La industria del mezcal está en auge y tiene un futuro promisorio; sin embargo, el éxito comercial ha traído
riesgos ambientales y de amenaza para la flora y la fauna. (Puga, 2012: 12). La industrialización es un factor
decisivo que actúa sobre el medio físico: las emisiones contaminantes a la atmósfera, los vertidos a ríos y
mares, la producción de residuos, etc., conllevan unas consecuencias sobre el medio ambiente que deben
contemplarse para minimizar su efecto negativo sobre el mismo. (Rubio, 2011).
La incorporación de la proactividad ambiental, se justifica, principalmente, con base en la mejora de los
resultados empresariales (Cainelli, Mazzanti y Zoboli, 2011). Por lo tanto, tener un enfoque proactivo hacia el
cuidado del medio ambiente es sumamente importante y podría tener un impacto significativo en el
desempeño de las mismas empresas, así como la satisfacción de los diferentes grupos de presión que existen.
El objetivo de esta investigación es analizar cómo se relaciona la proactividad ambiental con el desempeño de
los pequeños negocios productores y comercializadores de mezcal del Estado de Oaxaca, y la influencia que
tienen los stakeholders para implementar prácticas ambientales.
Marco Teórico
Fraj, Matute y Rueda (2012, p. 185) mencionan que han sido varios los trabajos que han analizado la relación
entre el desempeño y la proactividad ambiental, dando lugar al surgimiento de dos corrientes contrapuestas.
79
Por un lado, se argumenta que el hecho de incorporar el factor ambiental en la estrategia de la empresa
conlleva un aumento de costos (Greeno y Robinson, 1992). También puede ocurrir que la integración de
estos factores no se traduzca en una respuesta positiva por parte del mercado, ya que el aumento del precio
final del producto puede resultar excesivo para el consumidor (Karagozoglu y Lindell, 2000). De la misma
manera Walley y Whitehead (1994), consideran que los esfuerzos ambientales de las empresas producen
impactos negativos en sus niveles de desempeño. Estos autores argumentan que las iniciativas ambientales
implican altos costos y riesgos que pueden llevar a una pérdida de competitividad y, en consecuencia a una
disminución en la rentabilidad global.
Por otro lado, existe otra línea de debate que subraya el potencial que la proactividad ambiental conlleva a
mejorar la rentabilidad a largo plazo (Fraj, Martínez y Matute, 2009; Clarkson, Li, Richardson y Vasvari, 2011).
En este caso, el argumento teórico se basa en que una adecuada gestión ambiental puede provocar una
disminución significativa en los costos de explotación y un mayor volumen de ingresos, bien a través de un
aumento del precio de venta o por el acceso a nuevos mercados. Las oportunidades para disminuir los costos
pueden venir por el ahorro energético, de agua o materias primas, por la reducción de residuos y derrames,
por la reutilización y reciclado de materiales (Hammer y Champy, 1993), por la simplificación de procesos
(Handfield, Robert y Walton, 2005) o por la reducción de sanciones económicas por incumplimiento de las
normas ambientales (Klassen y MacLaughlin, 1996; Christmann, 2000). Sin embargo, también se afirma que
una mayor gestión ambiental facilita el acceso a ayudas institucionales y a otras inversiones financieras, tal
como lo explican Rondinelli y Vastag, (1996).
Roper (1990 p.20) menciona que en cuanto a la posibilidad de incrementar el volumen de ingresos, en
muchos mercados se ha observado cómo los consumidores prefieren productos más respetuosos con el
medio ambiente. Chen (2010, p.307) comenta que las iniciativas como el ecoetiquetado y la mercadotecnia
ecológica potencian comportamientos de los consumidores en este sentido, permiten el acceso a nuevos
mercados y ofrecen oportunidades de nuevos negocios en industrias ecológicas a las empresas pioneras.
Segarra et al, (2012, p.36) mencionan que en la actualidad, el factor ambiental forma parte de una estrategia
empresarial, por lo tanto, la mayoría de las empresas deberían estar conscientes de que contribuir al desarrollo
sostenible es una prioridad.
Desempeño de la Empresa
El Desempeño es un concepto que conduce a englobar diversos factores que pueden ser medidos y
cuantificables; interpretándolo como una noción estratégica en la que abarca metas, recursos organizativos y
medio ambiente. (Hernández, 2007; p. 28).
Para Hernández (2002) se refiere de manera conceptual a la realización de responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad, por lo que puede decirse que se relaciona con rentabilidad, eficiencia, oportunidad,
congruencia, resultados, efectividad y factibilidad en la toma de decisiones.
Nahm, Vonderembse y Koufteros (2004) definen el desempeño como una respuesta a los competidores. La
valoración de las medidas del desempeño refleja una orientación al cliente para alcanzar un alto desempeño
en la organización.
Para Coombs (2001) el desempeño es definido como una medida contable, valor de mercado, valor
adicionado de mercado y adicionado valor económico.
Ramírez (2005), sin embargo, analiza el desempeño organizacional desde dos perspectivas –la externa, a
través de las características económicas, culturales, sociales y políticas de la organización, y la interna, a
través de las dinámicas de estrategia, de poder, de identidad, de gestión, de cultura organizacional y de
80
tecnología– que permitieron a la organización la adaptación e influencia sobre el entorno, así como su
supervivencia y desarrollo.
Bourguignon (2004) define el desempeño como la realización de metas sin importar número y contenido de
las mismas, así como el resultado como medida o como proceso, por eso abarca resultados y significados,
pudiéndose evaluar de manera cualitativa o cuantitativamente.
El desempeño está asociado con los logros individuales o colectivos al interior de una organización, y al
alineamiento de la gestión con sus metas y objetivos. El desempeño es una magnitud de los logros de la
organización (Arriagada, 2000 p.25). Aluko (2003, p.172) define el desempeño organizacional como la
capacidad de una organización para satisfacer las expectativas deseadas de tres actores principales que
comprenden de los propietarios, empleados y clientes.
Proactividad Ambiental
El concepto de proactividad podría definirse como la tendencia a iniciar cambios de forma voluntaria en
lugar de esperar para reaccionar ante posibles presiones. Cuando esta proactividad es encauzada hacia el
cuidado del medioambiente, entonces surge el concepto de proactividad ambiental, que se define como la
implementación voluntaria de prácticas e iniciativas animadas a mejorar la relación entre las empresas y el
medioambiente. (Carrascosa, 2012)
Para Winsemius y Guntram (1992), la proactividad ambiental implica la adopción voluntaria de medidas que
contribuyen a reducir el impacto sobre el entorno natural. La proactividad ambiental puede definirse como
aquellas actividades ambientalmente innovadoras y avanzadas que las empresas ponen en marcha
voluntariamente para prevenir sus impactos ambientales (Sharma y Vredenburg, 1998).
Garcés, et al (2012, p. 191) definen la proactividad ambiental como una tendencia a anticipar los
requerimientos internos y externos de protección del medio ambiente, por lo que los cambios se dan
voluntariamente en lugar de reaccionar a estos requisitos.
La proactividad ambiental es parte fundamental de la responsabilidad social corporativa de las empresas y
genera beneficios tanto tangibles como intangibles. (Segarra et al, 2012).
Para Murillo, Garcés y Rivera (2004, p.54) la proactividad ambiental ha sido frecuentemente explicada como
un intento de atender a las expectativas y exigencias de diferentes grupos de presión. Resulta especialmente
destacable la presión ambiental ejercida por los consumidores y los legisladores.
Teoría de los Stakeholders
La palabra “Stakeholders” fue acuñada por primera vez en el año de 1963 por el Stanford Research Institute.
El término estaba destinado a cuestionar la idea de que los accionistas son el único grupo al que la
administración tiene que ser sensible. Freeman, (1984) definió a los stakeholders como cualquier grupo o
individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una empresa. Stakeholders
incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos que
puedan ayudar o dañar a la organización.
La Teoría de los Stakeholders sugiere que una empresa entre mejor gestione su relación con diversos
grupos de interés, mejor será su desempeño financiero (Donaldson y Preston, 1995; Freeman, 1984). En el
contexto del medio ambiente natural, las partes interesadas pueden presionar a las empresas a adoptar
prácticas ambientales proactivas que mejoran su desempeño ambiental. Este desempeño mejorado, puede
81
aumentar la eficiencia interna de las organizaciones y la legitimidad externa que, a su vez, puede conducir a
la ventaja competitiva y la riqueza de la creación (Esty y Winston, 2006; Hart, 1995, 2005; Hart y Milstein,
2003). Las prácticas ambientales proactivas son las innovaciones y las rutinas administrativas intangibles
que requieren compromisos de la organización hacia la mejora del entorno natural y que no son exigidas
por ley (Hart, 2005).
Relaciones entre Variables
Stakeholders-Proactividad Ambiental
La proactividad ambiental ha sido una estrategia desarrollada por numerosas empresas, para satisfacer las
presiones que ejercen diversos grupos de interés, tanto internos como externos; prueba de ello son las
diferentes investigaciones que se han realizado y que han encontrado argumentos teóricos para sustentar
esta relación.
Buysse y Verbeke (2003) hicieron un análisis empírico en el cual concluyeron que la importancia percibida por
los stakeholders (externos primarios, internos primarios, secundarios y regulatorios), en términos de impacto
en la toma de decisiones ambientales, es más alto para las empresas que adoptan una estrategia de prevención
de la contaminación (proactividad ambiental) que las empresas reactivas.
Las empresas que están interesadas en las prácticas ambientales proactivas tienen que prestar especial
atención a los intereses de sus stakeholders, esto es analizado en una investigación realizada por Aragón,
Hurtado, Sharma y García (2008) quienes concluyen que la proactividad ambiental (practicas preventivas e
innovadoras y la eco-eficiencia) se relacionan positiva y significativamente con los grupos de interés.
Así mismo, González y González (2008) en un estudio empírico identificaron y analizaron cuáles son los
factores que llevan a las empresas a desarrollar estrategias ambientalmente proactivas en el ámbito de la
logística. Los resultados obtenidos fueron que solo los stakeholders no gubernamentales tiene efectos
positivos y significativos, a diferencia de los gubernamentales, los cuales solo tienen efectos positivos pero no
es significativo. Por lo que en base a estos resultados puede decirse que solo los stakeholders no
gubernamentales tienen mayor importancia, dado que la proactividad ambiental es voluntaria.
Las empresas de servicios son capaces de satisfacer a los interesados y adoptar estrategias proactivas con el
medio ambiente en el que puedan prever los impactos negativos y anticipar pasivos y riesgos, así como
oportunidades. Así fue identificado en un estudio realizado por Rueda, Aragón y Sharma (2008) arrojando
que los stakeholders se asocian positiva y significativamente con el desarrollo de una estrategia de
proactividad ambiental. Por lo que los resultados muestran que la presión de las partes interesadas es un
antecedente importante para la capacidad de una empresa de servicios para el desarrollo de una estrategia
ambiental proactiva.
La presión de los grupos de interés (stakeholders) hacia los problemas ambientales se percibe como una
oportunidad de ventaja competitiva para los directivos de las empresas. Esta es una de las principales
aportaciones del estudio empírico realizado por Garcés, Rivera y Murillo (2012. Planteando que entre mayor
sea la presión de los stakeholders, percibida por los gerentes para mejorar sus prácticas ambientales, sus
respuestas serán cada vez más proactivas. Por lo tanto, esta investigación proporciona evidencia empírica de
que al satisfacer las presiones de los stakeholders se tiene un impacto positivo y significativo sobre la
proactividad ambiental que desarrolla la empresa.
82
Murali, Saiku y Ho-Jo (2013), analizaron la relación entre la proactividad ambiental y la satisfacción de los
stakeholders; esta última fue medida a través de los accionistas y los clientes (aumento de la satisfacción del
cliente y disposición a pagar más por productos o servicios). La correlación en ambas variables fue positiva y
significativa, es decir, la proactividad ambiental de la empresa se relaciona positivamente con la satisfacción de
los stakeholders. Esto puede alentar a las empresas a mejorar las relaciones de las partes interesadas a través
de la proactividad ambiental, garantizando así que sus inversiones ambientales son recompensadas.
La producción de mezcal en Oaxaca está involucrada directa e indirectamente con actores sociales que ejercen
cierta presión sobre estas fábricas para hacer conciencia sobre los impactos ambientales que generan en su
proceso de producción. Las presiones más importantes para que las fábricas de mezcal implementen una
estrategia ambiental son los clientes y la comunidad en la que se encuentran establecida, debido a ello, los
productores han optado por minimizar esos impactos y a su vez satisfacer a sus grupos de interés.
Estos fundamentos dan origen a la primera hipótesis:
H1: Los stakeholders influyen positiva y significativamente en la proactividad ambiental de las empresas productoras y
comercializadoras de mezcal del estado de Oaxaca.
Proactividad Ambiental y Desempeño
La transformación ambiental de las empresas consiste en adoptar medidas que previenen y corrigen su
impacto ambiental. Muchas empresas asumen una postura reactiva. Sin embargo, otras empresas tienen un
comportamiento proactivo; esta proactividad genera una ventaja competitiva que a su vez conlleva a las
empresas a tener un mejor desempeño. Diversos autores han estudiado y aportado evidencias empíricas sobre
una relación directa y positiva entre la proactividad ambiental y el desempeño empresarial.
Tal es el caso de la investigación que realizaron González y González (2005), quienes concluyen que la gestión
ambiental que efectúa la empresa genera oportunidades competitivas en las empresas, considerando la
variable desempeño desde tres dimensiones (desempeño operacional, de mercado y financiero). Los
resultados revelan que la proactividad ambiental ejerce efectos positivos en el desempeño de las empresas y,
por otra parte, que estos efectos dependen de la dimensión de la proactividad ambiental que ha sido
desarrollada, es decir, de la cartera de las prácticas de gestión que se han implementado y del tipo de
desempeño considerado.
Por otro lado, Aragón, Hurtado, Sharma y García (2008) determinaron que la estrategia de proactividad
ambiental (estrategia innovadora preventiva y estrategia de eco-eficiencia) se asocia con el desempeño de la
empresa. Estos resultados muestran que la proactividad ambiental en la estrategia del medio ambiente es una
alternativa adecuada tanto para las empresas pequeñas como para las grandes.
Otra investigación que ha aportado argumentos en base a esta relación es la de Piñeiro, Quintas y
Caballero (2009), quienes establecen que la proactividad ambiental influye positivamente en el desempeño
de las empresas constructoras. Finalmente se encontró que los efectos de la proactividad ambiental
estratégica y operativa sobre la estrategia “diferenciación” del desempeño empresarial fueron positivos y
significativos, y los efectos de la proactividad ambiental estratégica y operativa sobre la estrategia “costos”
del desempeño económico-financiero son significativos. No obstante, es importante destacar que mientras
la proactividad ambiental operativa parece tener una influencia positiva sobre el desempeño empresarial
tanto a través de una mejora en la diferenciación de la empresa como de una reducción de sus costos, la
proactividad ambiental estratégica afecta positivamente a la diferenciación de la empresa pero puede incidir
negativamente sobre sus costos.
83
Menguc, Auh y Ozanne (2010), encontraron que efectivamente, la estrategia de proactividad ambiental se
relaciona positiva y significativamente con las ventas y con el crecimiento. Es decir, el desarrollo de la
proactividad ambiental va a generar ventas adicionales en áreas que están sin explotar y donde la competencia
es escasa. Además, motivará a las empresas para producir productos de alto margen que adoptan la tecnología
de vanguardia que puede mejorar el crecimiento de la empresa. A través de una estrategia de proactividad
ambiental, las empresas pueden darse cuenta de la mejora de las corrientes de flujo de caja.
Graham y Berente (2011), mostraron que la proactividad ambiental tiene influencias directas positivas y
significativas con la mejora en el desempeño, dado que indica un compromiso autentico con la protección del
medio natural, generando un desempeño directa o indirectamente con la empresa.
Los resultados obtenidos en la investigación hecha por Fraj, Matute y Rueda (2012), también contribuyen a
confirmar la existencia de oportunidades competitivas asociadas a la proactividad ambiental, ya que ello
favorece la optimización del desempeño empresarial (desempeño ambiental y económico) y a la reducción del
impacto ambiental derivado de la actividad de la empresa.
Garcés y Cañón (2012) aportaron que las empresas que invierten en protección del medio ambiente, llegando
más allá de las medidas generalmente adoptadas en su entorno, son mejor valoradas por el mercado y esto a
su vez les origina un desempeño financiero mejor. Por lo que la proactividad ambiental tiene efectos positivos
y significativos sobre los resultados financieros de las empresas. De igual manera, Murali, Saiku y Ho-Jo
(2013) encontraron que existe una relación positiva y significativa entre la proactividad ambiental y el
desempeño operacional, ambiental y financiero. Los valores indican que la relación más fuerte es entre la
proactividad y el desempeño ambiental.
Dada la importancia que se le ha otorgado a la fabricación artesanal de mezcal como una de las principales
actividades económicas en Oaxaca que permiten la creación de fuentes de empleo y por ende, mejores
beneficios económicos para las familias que se dedican a este quehacer; la producción de mezcal tiene como
principal reto hacer más eficientes los procesos y reducir la generación de residuos, esto con la finalidad de
maximizar la producción, minimizar los impactos al medio ambiente y obtener un mejor desempeño.
En base a estos argumentos surge la segunda hipótesis:
H2: La proactividad ambiental se relaciona de manera directa y positiva con el desempeño de las empresas productoras y
comercializadoras de mezcal, en el estado de Oaxaca.
Modelo hipotético de investigación
Figura 1
Modelo hipotético de investigación de la proactividad ambiental y el desempeño de las empresas productoras
y comercializadoras de mezcal en el estado de Oaxaca, y la influencia de los stakeholders
84
Metodología
Diseño de la Investigación
Este trabajo está planteado bajo el método deductivo de investigación. El tema elegido fue la proactividad
ambiental y los stakeholders en el desempeño de los negocios de mezcal en el Estado de Oaxaca. Con el
análisis de la literatura se determinó la problemática y se desarrolló el marco teórico, el cual a su vez sirvió
para determinar las hipótesis correspondientes y diseñar el modelo teórico de investigación Con el modelo de
investigación propuesto se conceptualizaron y operacionalizaron cada una de las variables con la finalidad de
estructurar un instrumento de medición y de observación. Al existir en la literatura escasa información acerca
del desempeño de los pequeños negocios de mezcal bajo el enfoque de la proactividad ambiental y los
stakeholders, esta investigación es de naturaleza exploratoria.
Población y muestra
La población de esta investigación es infinita y está comprendida por las empresas productoras y
comercializadoras de mezcal que se encuentran ubicadas en la llamada “Región del Mezcal” en el estado de
Oaxaca. La “Región del Mezcal”, única en el ámbito nacional, integrada jurídica y geográficamente por sus
características agroclimáticas que favorecen la producción de agave, comprende los Valles Centrales y se
encuentra constituida por 7 distritos: Tlacolula, Yautepec, Miahuatlán, Ejutla, Ocotlán, Zimatlán y Sola de
Vega. La unidad de análisis para este estudio son las organizaciones (palenques o fábricas de mezcal) y la
unidad de respuesta son los individuos (dueños de los palenques).
De acuerdo con los datos anteriores, se seleccionaron las comunidades de Santiago Matatlán, Villa Sola de
Vega, San Agustín Amatengo, San Luis Amatlán y Santa Catarina Minas como los lugares de la muestra para
las empresas mezcaleras debido a que son los principales productores y comercializadores de mezcal en el
Estado de Oaxaca y se encuentran muy cercanos a la Ciudad de Oaxaca (2 horas aproximadamente).
La selección de la muestra se hizo de forma no probabilística, utilizando la técnica del muestreo por
conveniencia, dado que la obtención de datos corresponde únicamente a los distritos más cercanos y más
productores, los cuales se mencionaron anteriormente. La muestra quedó integrada por 87 pequeñas fábricas
de mezcal.
Cuestionario
Para la obtención de datos o recopilación de información se utilizó la técnica de encuesta, a través de una
entrevista cara a cara. El instrumento de medición es un cuestionario diseñado o dirigido para los dueños de
los palenques de mezcal, el cual se estructura a través de preguntas cerradas, valoradas en una escala tipo
Likert de 5 puntos.
Cuenta con un total de 101 preguntas, en donde 4 preguntas corresponden a los datos generales del
encuestado y 5 a los datos generales del negocio. 53 preguntas corresponden a la variable de proactividad
ambiental con sus respectivas dimensiones e indicadores, la dimensión de prácticas de planificación consta de
9 preguntas, prácticas de producción tiene 24, prácticas de diseño del producto son 16 y prácticas
comunicacionales 4. 12 preguntas son para la variable stakeholders, 6 para la dimensión de clientes y 6 para
comunidad. Y finalmente el desempeño con 27 preguntas, 13 para la dimensión del desempeño financiero y
14 para el desempeño no financiero.
85
Conceptualización y Operacionalización de Variables
Proactividad Ambiental. El concepto de proactividad es definido como la tendencia a iniciar cambios de forma
voluntaria en lugar de esperar para reaccionar ante posibles presiones. Cuando esta proactividad es encauzada
hacia el cuidado del medioambiente, entonces surge el concepto de proactividad ambiental, que se define
como la implementación voluntaria de prácticas e iniciativas animadas a mejorar la relación entre las empresas
y el medioambiente (Carrascosa, 2012).
En este estudio la proactividad ambiental es definida como las acciones voluntarias que las empresas realizan
para minimizar sus impactos ambientales.
Tabla 1.
Operacionalización de “Proactividad Ambiental”
Dimensión Indicador
Prácticas de planificación. Frecuencia en la que el negocio ha establecido política, objetivos Política ambiental
o responsabilidades ambientales. Valores ambientales
Residuos
Prácticas de producción. Frecuencia en que la empresa reduce, reutiliza y recicla los Agua
residuos, el agua, la energía y el combustible en su proceso de producción Energía
Combustible
Envase
Prácticas de diseño del producto. Frecuencia en que la empresa reutiliza y recicla el envase,
Embalaje
embalaje y empaque en el diseño del producto final.
Empaque
Prácticas comunicacionales. Frecuencia en que la empresa comunica al entorno social las

Comunicación social
acciones que realiza en pro del medio ambiente.
Stakeholders. Esta variable se conceptualizó operacionalmente como la influencia que tienen los clientes y la
comunidad para que las empresas mezcaleras realicen acciones ambientales.
Tabla 2.
Operacionalización de “Stakeholders”
Clientes. Frecuencia en la que los clientes hacen sugerencias o recomendaciones al Sugerencias

negocio en pro del ambiente. Recomendaciones
Comunidad. Frecuencia en la que la comunidad sugiera o invite al dueño del negocio a Sugerencias
realizar acciones en pro del ambiente Invitaciones
Desempeño. Para el presente trabajo, el desempeño de la empresa se evaluó en dos principales categorías: el
financiero u objetivo y el no financiero o subjetivo. Las escalas utilizadas para medir el desempeño financiero
y no financiero son las que generalmente se han utilizado en la mayoría de los estudios. La variable
desempeño se conceptualizó operacionalmente como el resultado financiero y no financiero de las actividades
empresariales realizadas por los dueños de los negocios de mezcal en los últimos dos años
86
Tabla 3.
Operacionalización de “Desempeño”
Desempeño financiero. Resultados cuantitativos (ventas y utilidades) que los negocios Ventas
mezcaleros han obtenido en los últimos dos años. Utilidades
Desempeño no financiero: Resultados cualitativos de los negocios, como la satisfacción Satisfacción personal
personal de los dueños y la satisfacción con las ventas. Satisfacción con las ventas
Validez y confiabilidad
Para obtener la validez de las escalas de medición se realizó un análisis factorial por el método de análisis de
componentes principales con rotación Varimax, para cada una de las variables de la investigación. En general
mostraron un comportamiento esperado, aunque algunos ítems fueron eliminados por no presentar cargas
factoriales aceptables (≥ .500). Para determinar el nivel de confiabilidad de la escala de medición para las
variables se utilizó el coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach.
Proactividad Ambiental. La proactividad ambiental se midió con 53 preguntas integrada por cuatro dimensiones:
prácticas de planificación, de producción, diseño del producto y comunicacionales. En el análisis factorial
(reducción de factores) cargaron 9 preguntas distribuidas en 4 factores o componentes (Tabla 4).
Tabla 4.
Análisis Factorial de Proactividad Ambiental
Componente
Proactividad Ambiental
1 2 3 4
1. Prácticas de planificación
Metas para cuidar el medio ambiente .952 .143 .071 -.036
Reglas para medir su impacto ambiental .955 .178 .044 -.041
Acciones para cuidar el medio ambiente (agua, suelo, residuos, etc.) .838 .029 .200 -.079
2. Prácticas de producción (residuos)
Los envases o botellas defectuosas .163 .947 .178 -.129
Las etiquetas defectuosas .127 .949 .184 -.132
3. Prácticas de producción (combustible)
Reduce el consumo de leña en la cocción .171 .085 .958 -.057
Reduce el consumo de leña en la destilación .087 .292 .922 -.021
4. Prácticas de producción (energía)
Apaga las luces cuando no las ocupa .102 -.074 -.099 .874
Utiliza focos ahorradores -.251 -.157 .034 .805
Varianza Explicada 29.707 21.917 21.023 16.212
Varianza Total Explicada 88.858
Alfa de Cronbach 0.740
87
Stakeholders. La variable stakeholders se midió con 12 preguntas integrada por dos dimensiones: clientes y
comunidad. Al realizar el análisis factorial (reducción de factores) cargaron 8 preguntas distribuidas en 2
factores (Tabla 5).
Tabla 5.
Análisis Factorial de Stakeholders
Componente
Stakeholders
1 2
Comunidad
Lo invitan a participar en programas de reforestación .898 .001
Lo han motivado a no contaminar el medio ambiente .934 .116
Lo invitan a hacer limpieza a los ríos cercanos de su palenque .786 .081
Le recomiendan tener educación ambiental .904 .093
Clientes
Le recomiendan usar equipos ahorradores de energía -.019 .906
Le recomiendan reducir su consumo de agua .013 .902
Le recomiendan usar materiales amigables con el ambiente .313 .815
Le recomiendan sustituir la leña por otro combustible .048 .784
Varianza Explicada 40.165 36.760
Desempeño de la Empresa. La variable desempeño se midió con 27 preguntas integrada por dos
dimensiones: desempeño financiero y desempeño no financiero. Al realizar el análisis factorial (reducción de
factores) cargaron 20 preguntas distribuidas en 4 factores (Tabla 6).
88
Tabla 6.
Análisis Factorial de Desempeño
Componente
Desempeño
1 2 3 4
1. Satisfacción personal
Su negocio .859 .074 .204 .187
Las ganancias actuales que le genera su negocio .867 .178 .258 -.040
El volumen de producción que genera su negocio .883 .142 .184 .201
Las ventas de su negocio .885 .191 .122 .097
La cantidad de clientes que tiene .786 .102 .256 .328
La imagen/prestigio de su negocio .738 .231 .331 .288
2. Crecimiento
Ventas mensuales hace dos años .147 .888 .168 -.093
Ventas mensuales en este año .272 .801 .178 .046
Ganancias mensuales hace dos años .265 .876 .084 .111
Ganancias mensuales este año .379 .778 .227 .132
Volumen de producción mensual hace dos años -.087 .738 .077 .226
Volumen de producción mensual actualmente .003 .763 -.004 .270
3. Necesidades secundarias
Mejorar su vivienda .192 .153 .865 .176
Mejorar su estilo de vida .240 .052 .836 .348
Adquirir otros bienes (terrenos, automóviles) .401 .191 .715 .053
Cubrir otros gastos de entretenimiento .260 .188 .869 .226
4. Necesidades primarias
Pagar la educación de sus hijos .062 .283 .281 .710
Comprar alimentos .356 .034 .123 .873
Comprar medicinas y pagar médicos .119 .235 .296 .739
Comprar ropa y calzado .544 .071 .107 .636
Varianza Explicada 26.476 21.623 16.816 14.317
89
Resultados
Para probar las hipótesis del estudio, se realizó un análisis de correlación, es decir, medir la intensidad de una
relación entre dos variables. La correlación lineal (r) pretende descubrir si existe una asociación matemática
entre dos variables en términos de una línea recta. Esta prueba se llevó a cabo mediante el programa IBM
SPSS Statistics 20.0
Góngora y Hernández (2009, p.298-300) al respecto sostienen que el valor del coeficiente de correlación
lineal, también llamado de Pearson, siempre tiene un valor entre -1 y +1. Un valor igual a +1 o bien a -1,
indica una correlación positiva o una correlación negativa perfecta, respectivamente. Un coeficiente de
correlación igual a 0 indica una ausencia de asociación lineal entre las variables. Cualquier otro valor de r
indica diferentes grados de asociación.
Tabla 7
Correlación bivariada de Pearson
entre todas las variables del estudio
1 2 3 4 5 6 7 8
1. DESEMPEÑO 1
2. PROACTIVIDAD .531** 1
3. Prácticas de planificación .515** .840** 1
4. Residuos .407** .589** .261* 1
5. Combustible .346** .774** .617** .320** 1
6. Energía .199 .326** .152 .204 .128 1
7. STAKEHOLDERS .297** .324** .157 .449** .219* .237* 1
8. Comunidad .372** .468** .334** .431** .328** .311** .771** 1
9. Clientes .221* .164 .019 .373** .092 .148 .791** .315**
**. La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0.05 (bilateral).
La tabla 7 muestra los resultados del análisis de la Correlación bivariada de Pearson entre todas las variables
del presente estudio y que tratan de probar las hipótesis planteadas.
La hipótesis 1 se refiere a la relación positiva y directa entre los stakeholders y la proactividad ambiental de las
empresas productoras y comercializadoras de mezcal en el Estado de Oaxaca. Los resultados muestran
indican que esta hipótesis se encuentra probada de manera satisfactoria (r=0.324; p<.01).
La hipótesis 2 se refiere a la relación positiva y directa entre la proactividad ambiental y el desempeño de las
empresas productoras y comercializadoras de mezcal en el Estado de Oaxaca. Los resultados muestran
indican que esta hipótesis se encuentra probada de manera satisfactoria (r=0.531; p<.01).
90
Conclusiones y Recomendaciones
El objetivo de esta investigación es analizar la relación entre la proactividad ambiental y el desempeño de los
negocios productores y comercializadores de mezcal en el Estado de Oaxaca y analizar la relación entre los
stakeholders (clientes y comunidad) en la proactividad ambiental.
El análisis de correlaciones demostró que las hipótesis planteadas fueron comprobadas satisfactoriamente. En
el caso de la relación entre los stakeholders y la proactividad ambiental, se mostró que la comunidad puede
tener más influencia al momento de elegir alguna práctica de conservación ambiental: prácticas de
planificación (r=0.334; p<.01), manejo de residuos (r=0.431; p<.01), uso de combustibles (r=0.328; p<.01) y
uso de energía (r=0.311; p<.01). Sin embargo los clientes parecen no jugar un papel importante en la
proactividad ambiental ya que solamente existe una relación significante con la práctica de manejo de residuos
(r=0.373; p<.01) y con las otras dimensiones solo existe una relación positiva pero no es significativa.
Esto último puede deberse a que los integrantes de la comunidad son los que más están interesados en que las
actividades de los productores de mezcal no alteren el entorno ecológico ya que las comunidades de la
muestra se encuentran en ámbitos rurales en donde abundan recursos naturales de todo tipo y evidentemente
se muestran preocupados cuando alguna actividad pudiera alterar el sano entorno. En cuanto a los clientes,
generalmente son representados por clientes mayoristas a los cuales es posible que no le otorguen tanta
importancia a las prácticas de conservación ambiental, salvo aquellas que perjudiquen de manera el producto
y no los recursos naturales, es decir que los clientes se preocupan más por recibir un buen producto no
importando tanto las consecuencias ambientales de esta producción.
En el caso de la relación entre la proactividad ambiental y el desempeño, puede decirse que los resultados son
coherentes con la teoría basada en los recursos, es decir, la adopción de prácticas de conservación ambiental
proactivas se relaciona fuertemente con la obtención de buenos resultados: prácticas de planificación
(r=0.515; p<.01), manejo de residuos (r=0.407; p<.01) y uso de combustibles (r=0.346; p<.01).
Este estudio ha incluido una muestra de productores de mezcal del tipo artesanal, esta muestra estuvo
integrada por productores y comercializadores de tan solo cinco comunidades, por lo que sería interesante
ampliar esta muestra y descubrir si los resultados pueden cambiar, ya que entre comunidades existen
diferencias de procesos, prácticas y resultados, esto también acarrearía análisis estadísticos más exactos como
las de regresión lineal, ecuaciones estructurales, etc.
En futuras investigaciones se sugiere incluir otro tipo de stakeholders como son los empleados, las
autoridades, etcétera, con la finalidad de tener un panorama diferente de lo que sucede en el desempeño de
los pequeños negocios. Otra recomendación no menos importante sería probar la escala de medición
utilizada en esta investigación en otro tipo de industria para que cada vez sea más exacta la forma de medir la
proactividad ambiental en el desempeño de las pequeñas empresas.
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Reconstrucción teórica y perspectivas de estudio
de la Responsabilidad Social
en la empresa familiar
Autora
Dra. Argentina Soto Maciel

Universidad Anáhuac México Norte
argentina.soto@anahuac.mx
23 al 25 de septiembre de 2015, Puerto Vallarta, Jalisco
Resumen
Dos temas clave interesan en este documento, la empresa familiar y la responsabilidad social empresarial. El
estudio de cada uno de ellos es relativamente reciente en el ámbito académico, pero la reflexión que articula a
ambos lo es aún más, independientemente del interés creciente y legítimo que suscitan actualmente en la
administración empresarial.
En este documento nos interesamos en reconstruir el marco teórico más representativo que ha facilitado el
estudio en la empresa familiar de sus comportamientos socialmente responsables. Para ello, exploramos las
nociones de empresa familiar y de responsabilidad familiar. Enseguida, comentamos la metodología y abordamos
distintos marcos teóricos a través de algunos de los trabajos más representativos. Concluimos comentando el
mismo y evocando nuevas perspectivas de análisis.
Palabras clave: empresa familiar, responsabilidad social empresarial, perspectivas teóricas.
Introducción
En el mundo, se considera que cerca de dos terceras partes del total de empresas son de origen familiar. En
las ciencias administrativas, el estudio de la empresa familiar es bastante reciente, sin embargo sabemos que la
implicación familiar tanto en la propiedad como en el funcionamiento de la misma da como resultado un
comportamiento organizacional diferenciado, menos afín a una lógica económica que la observada en la
empresa no familiar.
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Aunado a esta realidad, aparece otra exigencia que es la responsabilidad social corporativa (Corporate Social
Responsibility, CSR) o responsabilidad social empresarial (RSE). Se trata de un concepto bastante difundido
pero aún de poca claridad. Desde una perspectiva económica, la RSE aparece como un fenómeno de
autorregulación del capitalismo que a cambio de la racionalización del uso de recursos productivos conserve
las bases de la economía de mercado (González 2008). Sin embargo, se utiliza el término para exigir que la
empresa responda a beneficios sociales y económicos de manera simultánea. Aunque su origen se sitúa en los
años treinta, su evolución la coloca en un lugar cada vez más protagónico en el mundo empresarial en las
últimas tres décadas y su tendencia es creciente. El interés académico que ha suscitado conocer las prácticas y
consecuencias de la RSE inicia con la gran empresa, su estudio en la empresa familiar es el más reciente.
El reciente estudio de la RSE en la empresa familiar puede ilustrarse con los trabajos de Benavides,
Guzmán y Quintana (2011) donde censan 684 trabajos realizados entre 1961 y 2008. De los cuales,
solamente ocho (uno aparece en la década 1980-1989; tres en la década 1990-1999; y cinco entre 2000 y
2008) se relacionan con la RSE y la ética. Igualmente, los de Yu, Lumpkin, Sorenson y Brigham (2012)
quienes censan 212 artículos entre 1998 y 2009 y los organizan en treinta y cuatro clusters, donde el
denominado valores familiares que reúne trabajos relacionados tanto con valores familiares, RSE o
Stewarship ocupa el tercer lugar con 5.43% de frecuencia.
El objetivo de este trabajo es hacer una reconstrucción de las perspectivas teóricas más abordadas para
conocer con mayor detalle la realidad de la empresa familiar, fomentar su estudio y a partir de una visión
crítica sobre la RSE plantear necesidades y nuevas visiones para la generación de conocimiento. El trabajo no
pretende ser exhaustivo, sino ilustrativo relacionando los temas centrales; la empresa familiar y la
responsabilidad social empresarial.
La Empresa Familiar y su RSE a Través de Diversas Perspectivas
La empresa familiar crece en interés como un objeto de investigación, sin embargo, su concepción carece aún
de claridad y unanimidad entre los académicos. En la actualidad, la noción de empresa familiar cuenta con
una extensa gama de definiciones, por ejemplo Wortman (1994) reporta más de veinte definiciones; mientras
que Cabrera y García (1998) identifican más de veinticuatro; o la reunión de los trabajos de Casillas, Díaz y
Vázquez (2005) y Pérez Rodríguez et al., (2007) suma cuarenta definiciones más. En general, estas definiciones
resaltan tres factores esenciales: la propiedad1, la dirección2 y la continuidad3. También destacan la relación
entre la propiedad y la dirección4 y entre la propiedad y la continuidad5 para delimitar la frontera conceptual.
Incluso, Donelly (1964) hace énfasis en la importancia de relacionar la propiedad de la empresa con la
continuidad familiar. Este breve panorama conceptual da testimonio de la complejidad cognoscitiva existente
en torno a la empresa familiar, pero permite esbozar los ejes torales.
Para los fines de este trabajo resulta innecesario un debate para justificar la pertinencia de una concepción en
relación a otra, sin embargo, parece significativo rescatar algunas ideas fundamentales que acompañen la
reflexión. En la empresa familiar la toma de decisiones no necesariamente responde a una lógica económica,
oportunista y cortoplacista, sino que ésta se basa en una visión familiar y colectiva, donde prevalece interés
1 Barnes y Hershon (1976); Rosenblatt, et al. (1985); Dyer (1986); Lansberg, et al. (1988); Barry (1989); Gallo y García Pont (1989); Goldberg
(1991); Welsch (1993); Davis y Tagiuri (1989); Hyler (1994); Lansberg y Astrachan (1994); Aronoff y Ward (1996); Gersik et al., Lansberg, (1997b).
2 Barnes y Hershon (1976); Beckhard y Dyer (1983); Hyler (1989).
3 Miller y Rice (1967); Churchill y Hatten (1987); Ward (1987; 1988); Daily y Thompson (1994); Barach y Ganitsky (1995).
4 Bork (1986); Davis (1983); Gallo y Sveen (1991); Donckels y Fröhlich (1991); Jaffe (1999); Riordan y Riordan (1993); Longenecker y Schoen
(1978); Litz (1995); Casrud (1996); Church (1969); Stern (1986); Sharma, et al. (1997); Lansberg (1983; 1999).
5 Hyler (1989); Aragonés (1992); Gallo (1995); Neubauer y Lank (1999); Sharma, et al., (1997); Chua, et al., (1999).
96
por el beneficio a largo plazo y donde su competividad implica la alineación de los objetivos empresariales y
de los familiares. En estas empresas, el conocimiento de su estrategia, gobierno, recursos humanos, o
profesionalización, por ejemplo, resalta los elementos diferenciadores en relación con la empresa no familiar.
En cuanto a la RSE, reconocemos que se trata de un tema ampliamente discutido por muchas disciplinas
como la económica, la sociología, la ética y la administración, entre otras. Sin embargo, la riqueza de
vocabulario, la variedad de enfoques y la diversidad de herramientas generadas para mejorar su comprensión,
en realidad han contribuido a afianzar la insuficiencia de su estudio empírico en la construcción de
conocimiento científico capaz de aportar evidencia, claridad e irrefutabilidad del fenómeno y de la forma en
que éste se relaciona con el fin fundamental de la empresa.
Para Bowen “las empresas además de maximizar sus beneficios deben de buscar voluntariamente ejercer políticas o decisiones
que correspondan a los objetivos y valores de la sociedad” (1953, p. 6). Otros trabajos hacen énfasis en que la empresa
debe de responder a una serie de exigencias que van más allá de las obligaciones técnicas, económicas y
legales, alcanzando así beneficios sociales junto con las ganancias económicas tradicionales (McGuire 1963;
Davis 1973; Steiner 1975; Davis y Blomstrom 1975). Por su parte, la Comisión Europea recientemente estimó
que es el concepto a través del cual las empresas integran voluntariamente a sus operaciones las
preocupaciones sociales y ambientales, así como las interacciones con sus grupos de interés (2009). Para la
empresa, las principales preocupaciones se relacionan con el medio ambiente, los derechos laborales y de
género y la vida comunitaria. Algunos cambios en la industria, en las regulaciones o inclusive en los valores
sociales han contribuido significativamente al acelerar la integración práctica del concepto (Cairncross 1992;
Judge, and Douglas 1998; Sharma 2000).
Lo expuesto hasta este momento muestra que a través del concepto de RSE la empresa persigue beneficios
económicos pero se relaciona con su entorno significativamente, de diferentes maneras (ambiental, social o
éticamente, por ejemplo) y con diferentes actores (reconocidos como grupos de interés). También considera
que de la calidad de esas relaciones depende la influencia sobre los resultados y el objetivo fundamental de la
empresa, es decir que puede beneficiarla o perjudicarla.
A partir de esta lógica, progresivamente concertada para comprender la RSE, emanan para la empresa tres
posibles escenarios. El primero, es de influencia moral y afirma que la empresa debe de hacer el bien porque
es la manera correcta de conducirse (Rawls 1971; Donaldson 1982). El segundo, considera que la empresa es
evaluada o sancionada por sus grupos de interés de manera legal, económica o social (Godfrey 2005) en
función de dos criterios; su capacidad proactiva en iniciativas sociales y su capacidad para evitar con sus
acciones daños de índole social. Y el último, pone en relación positiva a la empresa con un rendimiento
financiero superior (Margolis & Walsh 2003). Godfrey (2005) insiste en la importancia de esta última
discusión teórica desde los años treinta, principalmente con Berle (1931).
El estudio de la RSE a través de una perspectiva administrativa, Solís (2008) reconoce a Barnard (1938) y
Drucker (1954) como sus precursores ya que consideran a la empresa como un elemento constitutivo de la
estructura social y poseedora de un rol proactivo en el desarrollo de la comunidad. En su inicio, los estudios
académicos se distinguían por ser descriptivos. Tempranamente, Carrol (1979) introduce el concepto de
desempeño social corporativo (Corporate Social Performance, CSP) a través de cuál reconoce las relaciones
de la empresa hacia adentro y hacia afuera de la misma. Enseguida, los estudios son más comparativos, toman
en cuenta por ejemplo el tamaño de la empresa, su actividad o nacionalidad, y se consolida el interés por
medir el costo-beneficio económico y social. Starik y Rands (1995) reconocen la relación positiva y progresiva
entre el desempeño organizacional y el ambiente natural, por ejemplo. En cuanto a Judge y Douglas (1998)
destacan que las prácticas de RSE son fuente de ventaja competitiva por ser un recurso raro y difícilmente
imitable para la competencia.
97
Teóricamente, la génesis de la RSE ha conducido su estudio a través de los Grupos de interés o la Perspectiva
basada en los recursos, aunque en la actualidad contamos con un cuerpo teórico más sólido. Por ejemplo,
Alvarado, Bigné y Currás (2011) reconstruyen dicho cuerpo a través de trece perspectivas teóricas: Teoría de
la Propiedad (Coelho, McClure y Spry 2003); de la Firma (Quazi 2003), de la Agencia (Beliveau, Cottrill y
O’Neill 1994); de los Grupos de interés (Maignan y Ferrell 2004); Respuesta social corporativa (Luo y
Bhattacharya 2006); Visión estratégica de la firma (Lantos 2001); Ética aplicada a la empresa (Vitell y Paolillo
2004); Integradora del contrato social (Robin y Reidenbach 1987); Ciudadanía corporativa (Maignan y Hult,
1999); Institucional (Menon y Menon 1997); Desarrollo sostenible (Svensson 2005); del Servidor (Meijer, de
Bakker, Smit y Schuyt 2006) y del Bien común (Smith 2001).
En resumen, podemos destacar que la empresa, las personas y la comunidad interactúan y se encuentran
interrelacionados de una manera social y económica; también podemos reconocer que las acciones u
omisiones comportamentales de ellas tienen consecuencias más allá de sus fronteras, es decir que pueden
considerarse a esos actores como interdependientes.
Si el estudio de la RSE es relativamente reciente, la RSE en la empresa familiar es aún más incipiente. Los
primeros trabajos interesados en comprender el fenómeno se distinguen por comparar y distinguir las
diferencias entre los comportamientos de las empresas familiares y aquellos de las empresas no familiares.
Para lograr el propósito de este documento, se trató de reunir una amplia cantidad de trabajos empíricos
interesados en probar preguntas de investigación analizando datos cualitativos o cuantitativos interesados
sobre la RSE en la empresa familiar. Finalmente, se trabajó con un total de 21 estudios. Dos fuentes de
información contribuyen de manera significativa en la publicación de este material: Journal of Business
Ethics y Family Business Review. El análisis de este material permitió la reconstrucción de un marco teórico
compuesto por la Perspectiva de los Grupos de Interés, la Perspectiva Basada en los Recursos, la Perspectiva
de la Riqueza Socioemocional, la Teoría de la Agencia, la Teoría del Stewarship, la Teoría Institucional y la
Teoría del Intercambio social.
Enfoques teóricos
Enseguida presentaremos brevemente los principales intereses que han motivado la realización de los trabajos
censados en cada una de esas perspectivas.
Perspectiva de los Grupos de Interés
Los grupos de interés o stakeholders son aquellos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir
(Stanford Research Insitute (1963), en Freeman, 1984: 31). Freeman considera que “son cualquier grupo o
individuo que influye o es afectado por la actividad o los objetivos de la compañía, los que pueden tener un sin fin de formas y
clasificaciones y que además estarán determinados en buena parte por las propias características y dimensiones de la
empresa” (Freeman 1984, 25). De esta manera, la relación de la empresa con sus grupos de interés o stakeholders
se convierte en un activo intangible fundamental y constituye un factor de influencia sobre su desarrollo. Los
clientes, empleados, proveedores, accionistas, propietarios, comunidad y medio ambiente son algunos de los
más frecuentemente mencionados. En este sentido, la gestión de la empresa busca relaciones equilibradas con
ellos, los reconoce y considera, tomando en cuenta sus demandas y respondiendo a sus expectativas.
Este enfoque aparece como pionero en el estudio de la RSE en la empresa familiar. En su inicio, fue
movilizado para realizar estudios comparativos entre empresas familiares y no familiares. Por ejemplo, de
Flören y Wijers (1993) y Donckels (1998) muestran que en las empresas familiares se observan
98
comportamientos diferenciados en la relación que guardan con sus empleados y clientes. Concretamente, en
las empresas familiares, las relaciones son más personales; con los clientes, el contacto directo es más común;
y se observa una mayor consideración en la toma de decisiones de largo plazo y la manera en la que éstas
afectan tanto a sus clientes como a sus empleados.
Por su parte Mitchell, Agle y Wood (1997) se interesan en identificar y clasificar de acuerdo a su relevancia a
esos grupos de interés. Para ello, tomaron en consideración las características de poder, legitimidad y urgencia.
De su modelo se desprende la pertinencia de integrar en las prácticas organizacionales a los grupos de interés
clave categorizándolos en relación a su legitimidad y urgencia.
Para Uhlaner, van Goor-Balk y Masurel (2004) el compromiso y la relación de la empresa con sus distintos
stakeholders varía considerablemente dependiendo del grupo, así preconizan que algunos factores
moderadores de esas relaciones son el perfil del propietario, la empresa y las características de la
comunidad. De un listado de dieciocho grupos de interés (tanto de tipo social, como económico), los
autores reconocen que las familias juegan un rol activo definiendo la relación entre la empresa familiar y el
grupo. Destacan que entre los comportamientos relacionados con la RSE más frecuentemente
identificados son: aquellos conformes con la ética y la expectativa legal; en beneficio económico; y en
relación al compromiso filantrópico comunitario. En cuanto a comportamientos relacionados al
emprendedurismo social, cabe destacar que aparecen después de los anteriores. Del total de grupos de
interés estudiados, los empleados, los clientes y los proveedores son considerados de manera general como
los más importantes en las empresas.
Déniz y Suárez (2005) sostienen que para la empresa familiar la responsabilidad social corporativa no puede
considerarse homogénea, ni dependiente del tamaño de la misma, sino más bien relacionada con los valores
familiares. Para los autores, se trata del resultado de las características familiares, es decir, que es dependiente
de la evolución generacional, del nivel de control familiar, de la participación de miembros familiares y de la
integración de altos ejecutivos no familiares o del mismo nivel de profesionalización de la empresa.
En cuanto a Bingham, Dyer, Smith y Adams (2011), ellos utilizan la teoría de los stakeholders para relacionar la
identidad de las empresas con su nivel de desempeño social corporativo y comparar tendencias entre las
familiares y las no familiares. De acuerdo a los autores, la identidad de las empresas puede ser individualista o
colectivista dependiendo de la relación que guarden con sus grupos de interés. En esta perspectiva, los
resultados muestran que de la identidad de las empresas familiares depende la relación que guarda hacia sus
grupos de interés, lo que redunda en diferentes niveles de desempeño social corporativo. De igual manera,
ponen en evidencia una relación positiva entre el nivel de involucramiento de la familia y del fundador con la
frecuencia e iniciativas sociales emprendidas por la organización.
Partiendo de la idea en la que la integración de diferentes grupos de interés tendrá para la empresa diferentes
beneficios y que esta relación no ha sido suficientemente explorada, Neubaum, Dibrell y Craig (2012)
preconizan que empatar y atender las demandas de los grupos de interés naturales externos a la empresa y las
de los empleados constituye una ventaja competitiva para las empresas familiares en relación a las empresas
no familiares.
La perspectiva de los grupos de interés destaca por ser pionera y frecuentemente utilizada en el estudio de la
responsabilidad social en la empresa familiar. En general, los estudios resaltan la relevancia de los clientes y de
los empleados como sus principales interlocutores. Los autores sugieren que la conservación de buenas
relaciones con esos grupos de interés constituye una fuente de ventaja competitiva para la organización.
Finalmente, los resultados también ponen en relieve la influencia significativa del grupo familiar en la génesis
comportamental y socialmente responsable de la empresa familiar.
99
Perspectiva Basada en los Recursos
La perspectiva basada en los recursos originada con los trabajos de Penrose (1959), experimenta su auge a
partir los años ochenta (Wernerfelt 1984; Itamy 1987; Hamel y Prahalad 1990; Barney 1991). Los estudios que
valoran a la responsabilidad social como un recurso estratégico y en consecuencia fuente de ventaja
competitiva en la empresa familiar son significativamente recientes.
Adams, Taschian y Shore (1996) se interesan por ejemplo en estudiar los comportamientos éticos
diferenciados entre empresas familiares y empresas no familiares. Los resultados muestran que una menor
proporción de empresas familiares prefieren desarrollan formalmente códigos de ética. Sin embargo, las
empresas familiares son más propensas a promover comportamientos éticos entre sus colaboradores a través
de métodos de comunicación informales. Por su parte, Graafland, Ven van de y Stoffele (2002) se interesan
en comparar los comportamientos éticos entre las grandes empresas y las pequeñas empresas familiares. El
análisis de sus resultados les permite reconocer que el desarrollo de instrumentos formales representa un
recurso estratégico para las empresas familiares.
Por su parte, Dyer y Whetten (2006) confirman la existencia de una relación positiva entre la empresa familiar
y las RSE valorizada como recurso. Para los autores, el valor estratégico de este recurso proviene de la
identidad, la imagen, la reputación y la identificación con la empresa. En la misma tendencia, encontramos los
trabajos de Niehme, Swinney y Miller (2008) donde preconizan que la empresa familiar es propensa a tener
comportamientos socialmente responsables únicos dependiendo del involucramiento familiar y de la relación
de ésta con la comunidad. Para ello, los autores movilizan el capital social en pequeñas comunidades, dado
que reconocen un comportamiento de mercado diferenciado. Sobre la influencia del tamaño de la empresa,
los autores encuentran que conforme las empresas crecen en tamaño, recursos y capacidades empresariales, se
encuentran más propensas a dar apoyo, recibir apoyo a cambio y desarrollar su negocio. De igual forma,
reconocen que la RSE inmersa en comunidades rurales beneficia el desempeño financiero principalmente de
las empresas pequeñas, ya que se estimula la reciprocidad con la comunidad y se recibe el apoyo de diferentes
grupos de interés. En cuanto a Sharma y Sharma (2011) argumentan que factores como el involucramiento
familiar, las normas subjetivas y el control comportamental percibido influyen en las estrategias proactivas
socialmente responsables de la empresa familiar.
De manera general, los trabajos que movilizan esta perspectiva reconocen que los comportamientos
socialmente responsables representa para las empresas familiares un recurso estratégico no despreciable. En
este caso, es reconocido por su especificidad, heterogeneidad y poca movilidad. Los dueños administradores
de la empresa están llamados a maximizar su valor, capitalizándolo económicamente y asegurando su
perennidad.
Perspectiva de la Riqueza Socioemocional
El comportamiento socialmente responsable de las empresas familiares también ha sido estudiado a través de
la perspectiva de la riqueza socioemocional (socioemotional wealth, SEW). Esta perspectiva sugiere que la
familia propietaria se encuentra generalmente motivada y comprometida con la conservación de su bienestar
socioemocional, al que se denomina dotación afectiva de los propietarios familiares (Berrone, Cruz, y
Gómez-Mejía 2012).
Después de constatar que en la literatura las empresas familiares muestran comportamientos diferenciados en
relación con las empresas no familiares Gomez-Mejía et al. (2007) proponen el análisis de cinco grandes
categorías para identificar con mayor claridad esas diferencias a partir de las decisiones gerenciales. Estas
categorías corresponden a los procesos de gestión, la estrategia empresarial, el gobierno corporativo, las
100
relaciones con las partes interesadas y el emprendimiento. Los autores plantean la importancia de la riqueza
socio-emocional o afectiva de los propietarios de la familia y ponen en evidencia que esta lógica es explicativa
de muchas de sus decisiones organizacionales. También identifican algunos factores contingentes y
moderadores de ellas como lo son: la etapa de la familia, el tamaño de la empresa, su nivel de riesgo o la
presencia de accionistas no familiares.
Siguiendo esta perspectiva se estudia el impacto del involucramiento familiar en las donaciones caritativas
de la empresa familiar (Dou, Zhang, y Su 2014). Los autores logran mostrar que la propiedad familiar y la
duración del control familiar inciden positivamente en las donaciones caritativas. Mientras que cuando en
este control se fragiliza, por ejemplo durante el periodo de sucesión, las donaciones caritativas igualmente
se fragilizan.
La perspectiva de la riqueza socioemocional ha contribuido de manera significativa para comprender lógicas
del comportamiento organizacional, en particular del comportamiento socialmente responsable que no
atiende a lógicas de carácter económico.
Teoría de la Agencia
A través de la Teoría de la Agencia, la empresa es comprendida como un espacio de relaciones contractuales.

Los contratos multilaterales del mercado, en el interior de la empresa son sustituidos por un sistema de
relaciones entre los individuos (llamados agentes) que a pesar de perseguir objetivos diferentes se encuentran
interconectados por una serie de vínculos contractuales. Para Jensen y Mecklin se trata de un contrato bajo el
cual una persona, principal, encarga a otra, agente, la realización de algún servicio en su interés, incluyendo
delegación de autoridad en el agente, a cambio de una contraprestación (Jensen y Meckling, 1976, p. 308). La
cesión de ese poder facilita al agente el logro de los objetivos, sin embargo, dado que los incentivos del
principal y el agente difieren, la toma de decisiones no necesariamente se hará a favor del beneficio del
primero.
En el caso del estudio de la RSE y la empresa familiar, Morck y Yeung (2003) anticipan que las empresas
familiares se comportan menos responsablemente que las empresas no familiares. Su trabajo moviliza esta
perspectiva teórica para poner en evidencia y alertar de los eventuales efectos negativos producidos por los
administradores que privilegian los intereses del grupo familiar controlador de la empresa sobre los intereses
de los otros inversionistas. Este trabajo es uno de los pocos que ponen en manifiesto una relación negativa.
Frecuentemente esta teoría estudia los problemas entre las personas, el entorno y los recursos; la delegación
de autoridad en la toma de decisiones; y el conflicto de intereses. Sin embargo, es poco utilizada en el estudio
de la RSE y la empresa familiar.
Teoría del Stewardship
La evolución de la teoría de la agencia ha favorecido la aparición de la teoría del Stewardship (Donalson y

Davis 1991; Davis, Schoorman y Donaldson 1997). A través de ésta última, Donalson y Davis (1991)
consideran que el top manager motivado intrínsecamente busca un buen desempeño y prioriza los objetivos
organizacionales sobre los personales a través de un trabajo cooperativo, contribuyendo así al beneficio de la
organización. De esta manera, al lograr el cometido organizacional, las necesidades e interese individuales son
igualmente alcanzados.
101
La movilización de esta perspectiva para estudiar la RSE en la empresa familiar ha sido interés de Craig y
Dibrell (2006) quienes comparan los efectos de las políticas empresariales relacionadas con el medio ambiente
sobre la innovación y el desempeño financiero entre las empresas familiares y las empresas no familiares. Sus
resultados muestran que las empresas familiares se encuentran más dispuestas a facilitar políticas relacionadas
con el medio ambiente, que estas políticas tienen su origen y se desarrollan a partir de su propio proceso de
innovación y que las empresas familiares son más eficientes al aprovechar los respectivos rendimientos
financieros que las empresas no familiares.
En la misma perspectiva, tanto los trabajos de Sorenson, Goodpaster, Hedberg y Yu (2009) como los d
O’Boyle, Rutherford y Pollack (2010) preconizan que en la empresa familiar, un alto nivel de
participación familiar se asocia a un alto nivel de enfoque ético y que éste último predice el desempeño
financiero de la empresa.
Por su parte, Campopiano, De Massis y Chirico (2014) movilizan esta teoría y se basan en el capital social y la
reputación para investigar la manera en que el involucramiento de la familia influye en la filantropía de las
pequeñas y medianas empresas. Su idea inicial es una relación positiva entre el nivel de involucramiento de la
familia propietaria y el comportamiento filantrópico de la empresa. Contrariamente, la relación será negativa
entre el involucramiento familiar y la propia administración de la empresa. Los resultados muestran que la
implicación de los propietarios y la estructura organizacional tienen efectos decisivos en el comportamiento
filantrópico de la empresa. Y también ponen en evidencia una relación significativa y negativa entre el
rendimiento empresarial y el compromiso filantrópico de la misma.
Los trabajos mencionados muestran que la movilización de esta teoría tiene un particular interés en estudiar la
influencia familiar en el comportamiento socialmente responsable, pero un particular interés en conocer los
efectos de esta relación sobre el rendimiento financiero o los costos que representa para la empresa.
La Teoría Institucional
Otros trabajos interesados en el estudio de la RSE en la empresa familiar y principalmente preocupados en

temas ambientales han recurrido a la teoría institucional. En esta perspectiva, las instituciones tienen un rol
coercitivo que conducen a las empresas a la adopción de políticas favorables al medio ambiente, por ejemplo.
Así, algunas decisiones organizacionales como inversiones para prevenir la contaminación se realiza “no por
procesos de movilización de interés, sino por la aceptación preconsciente de valores o prácticas institucionalizadas” (DiMaggio,
1988: 17). Sin embargo, también es importante reconocer el papel de quienes controlan las empresas y su
motivación en la toma de decisiones, que puede ser impulsada por intereses económicos y/o sociales para
seleccionar o ejecutar ciertos proyectos. En el caso de las empresas familiares que se encuentran bajo el
control familiar, parece más probable ceder a presiones ambientales debido a la recompensa socioemocional
que recibe la familia.
En esta lógica, Berrone et al., (2010) comparan el desempeño ambiental de empresas públicas familiares y no
familiares. Los resultados de su estudio muestran que las empresas controladas por el grupo familiar protegen
su riqueza socioemocional al tener un mejor desempeño ambiental que sus pares no familiares, en particular
en un nivel local. De hecho, observan que las empresas no familiares tienen un impacto ambiental negativo.
También identifican el efecto positivo de la propiedad de la familia sobre el desempeño ambiental, ya que se
observa que el comportamiento socialmente responsable persiste independientemente si el director general es
un miembro de la familia o si ejerce tanto como director general y presidente del consejo.
Aunque preocupada por la influencia de las instituciones en los comportamientos organizacionales, los
resultados muestran el valor simbólico que representa para el grupo familiar.
102
Teoría del Intercambio Social
Bajo la influencia psicológica y social más que la económica, la teoría del intercambio social también ha
contribuido, aunque de manera marginal, al estudio de la RSE en la empresa familiar. Su interés se centra en el
estudio de fenómenos grupales influenciados por normas, por cohesión o poder.
En esta perspectiva y considerando las normas de reciprocidad, Long y Mathews (2011) se interesan en
estudiar la cohesión social de una empresa familiar e identificar sus principales efectos. Los resultados de su
estudio muestran características únicas de estas empresas en particular sobre la continuidad generacional, la
búsqueda de objetivos no económicos y en los fuertes lazos interpersonales. Para los autores estos diferentes
marcos éticos que sirven de referencia comportamental es factor explicativo de las divergencias
fundamentales entre una empresa familiar y una no familiar.
Sin lugar a duda, esta perspectiva es pertinente en la construcción de conocimiento significativo involucrando
los fenómenos psicológicos y sociales inherentes a la empresa familiar.
En general, los distintos enfoques teóricos y los trabajos censados dan evidencia del interés creciente por
comprender la RSE en la empresa familiar. Para finalizar, abordaremos una breve discusión sobre el
contenido presentado y formularemos algunas conclusiones.
Discusión y Conclusiones
La RSE agrupa una serie de prácticas sociales vinculadas a una nueva modalidad de reproducción del sistema
por medio de una gestión más eficiente de las relaciones de la empresa con su entorno (Solís 2008). Su propia
esencia interacciona a la empresa con una serie de actores vinculados con su actividad económica. En este
sentido, la perspectiva de los grupos de interés parece pertinente. La perspectiva basada en los recursos pone
de manifiesto la manera en la que la RSE es un recurso estratégico fuente de ventaja competitiva. En
ocasiones ese recurso es relacionado con la identidad, la imagen o la reputación y es explotable
económicamente.
La propia esencia del concepto de empresa familiar conduce a la movilización de la perspectiva de la riqueza
socioemocional. la cual es explicativa de sus comportamientos no económicos y de largo plazo. Esta
perspectiva es valiosa en la investigación dado que reconocer el rol activo y significativo del grupo familiar o
de los miembros de la familia en los comportamientos o las decisiones socialmente responsables. Los trabajos
construidos a través de la teoría institucional también ponen de manifiesto la importancia del valor
socioemocional en las empresas.
La visión económica y financiera de la RSE en la empresa familiar es estudiada por la teoría de la agencia y la
teoría del stewardship. Mientras que los trabajos movilizando la teoría del intercambio social evidencian la
importancia de la continuidad generacional.
Independientemente de la perspectiva teórica utilizada, el estudio de la RSE en la empresa familiar exalta la
influencia del grupo familiar en la organización interna, los procesos y las interacciones de la empresa.
Evidencia el alcance que puede tener la gestión de la empresa, factores sociales y culturales como los lazos
familiares, los valores familiares, el nivel generacional, el proceso sucesorio, la participación familiar en la
gestión, la implicación familiar en el control de la empresa.
La predominancia de estudios comparativos y casuísticos o muy específicos que relacionen a la empresa
familiar con la RSE limita su comprensión e impide la generación de conocimiento significativo. En general,
los trabajos evidencian un comportamiento socialmente responsable diferenciado en las empresas familiares,
en comparación con las empresas no familiares, sin caer en la trampa de los comportamientos homogéneos.
103
Estas diferencias fueron frecuentemente relacionadas de manera positiva tanto en el ámbito económico como
social o emocional.
Si bien este trabajo no pretende ser exhaustivo, si permite realizar un breve mapeo de los marcos teóricos que
han facilitado el estudio de la RSE en la empresa familiar, así como la identificación de algunos de los trabajos
más representativos en cada caso. El marco teórico abarca enfoques tanto económicos, organizacionales,
sociales, emocionales o psicológicos. Entre las perspectivas de estudio que fueron evocadas, destaca de una
manera natural la aportación de la teoría de los grupos de interés en la comprensión del tema, en su sentido
más amplio.
A pesar de los esfuerzos realizados, aun se considera que el fenómeno es bastante impreciso, lo que conduce
a algunos investigadores a sugerir y urgir el desarrollo de un marco teórico multidisciplinario. Como en el
caso de Jones y Wicks (1999) quienes consideran necesario un nuevo enfoque capaz de permitir converger
desde la económica, la sociología, la ética y la teoría de los grupos de interés. Solamente de esta manera se
podrá introducir la dimensión ética en la práctica administrativa contemporánea (Salazar, 2006).
Más allá de los trabajos específicos sobre la empresa familiar, es verdad que asistimos a la evolución de la
responsabilidad social empresarial, la que inició como un sistema de iniciativas voluntarias, progresivamente
se encamina a un sistema obligatorio, no discrecional. La gestión empresarial familiar socialmente responsable
está llamada a asumir e institucionalizar los compromisos crecientes que emanan de su entorno y que tendrán
previsiblemente un carácter obligatorio. En el ámbito de la investigación, es necesario desarrollar y generar
más conocimiento, así como remplazar los enfoques convencionales en la generación de conocimiento y ante
la emergencia de un nuevo paradigma de crecimiento económico sustentable. Concluimos retomando las
inquietudes de Van Gils, Dibrell, Neubaum y Craig (2014) quienes enfatizan en la necesidad de estudiar y
contrastar los efectos de la propiedad y la gestión sobre la RSE en la empresa familiar; los efectos de la
continuidad generacional; la consideración de la variable cultural replicando los trabajos en distintos
contextos; comprender mejor la relación entre la RSE y la riqueza socioemocional; así como la exploración de
diferentes unidades de análisis, la estrategia o las estructuras de gobierno.
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108
Análisis de la empresa familiar y su desempeño financiero
en la Industria de Imprenta
y Comunicación Gráfica en Colombia
Autoras
Paula Viviana Robayo Acuña

Administradora de Empresas (2007) de la Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá.
Estudios de Maestría en Administración de la Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá.
Docente de cátedra de la Universidad Central - Departamento de Administración de Empresas.
Integrante del grupo de investigación SIGMA - CUES (Corporación Universitaria Empresarial de Salamanca).
pvrobayoa@gmail.com
Mercedes Gaitán Angulo

Contador Público de la Universidad Central de Colombia. Especialización en Administración Financiera y
Especialización en Gerencia de Proyectos de la Universidad EAN. Maestría en Derecho con énfasis en Tributaria en la
Universidad Externado de Colombia, MBA en la Universidad Sergio Arboleda y Candidata a Doctorado de la CEU
Universidad San Pablo de Madrid de España. Integrante del grupo de investigación SIGMA – CUES (Corporación
Universitaria Empresarial de Salamanca).
mercedes.gaitan@dinamikaestrategica.com
Septiembre 23 al 25 de 2015 - Puerto Vallarta, Jalisco
Resumen
Este documento presenta un análisis comparativo del desempeño financiero entre las empresas familiares y no
familiares de la Industria de Imprenta y Comunicación Gráfica de Colombia, basado en tres indicadores
principales el ROA, ROE y el DUPONT en un período de 2006 al 2012. Teniendo en cuenta como lineamiento
de clasificación de la empresa familiar, la definición expuesta por Superintendencia de Sociedades, cuando
manifiestan que “el criterio básico para identificar las sociedades de familia, es que más del 50% del capital de la
sociedad, pertenezca a una familia” y haciendo énfasis que cuando se utiliza el término desempeño se hace
referencia al desempeño económico medido por la variable rentabilidad. Finalmente, el análisis por empresas
familiares frente a las no familiares cada una de ellas como unidades independientes cada año en el periodo
evaluado, no se encontraron diferencias significativas en su desempeño financiero medidos a través del ROA, el
ROE y el índice Dupont, pero en los resultados segmentados por tipo de producto si se pueden visualizar unas
tendencias hacia un mejor desempeño según el tipo de empresa.
Palabras Clave: Desempeño financiero, Empresa familiar, Empresa no familiar, Industria de imprenta y
Comunicación Gráfica.
109
Introducción
Las empresas de naturaleza familiar constituyen un importante grupo de sociedades por la generación de
empleo y riqueza en Colombia, este importante grupo de empresas familiares se ve enfrentado a condiciones
cambiantes y el manejo financiero es parte crucial en los aspectos administrativos y operativos por parte de la
dirección para el logro de los objetivos.
Los resultados de la investigación se focalizan en auscultar el manejo financiero de las empresas de imprenta
y de la comunicación gráfica, con el propósito de dar cuenta del desempeño reciente en uno de los sectores que
están siendo cruzados por el uso y desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación; por su
estructura organizacional de origen familiar, y por la contribución económica en el país. Los resultados de la
investigación responden a dos aspectos: por un lado, sondear y evaluar el desempeño financiero de las empresas de
mayor tamaño, determinado por el número de activos, que reportan a la Superintendencia de Sociedades y por otro
lado, hacer la distinción entre las empresas que son de familia del resto.
De otra parte, la actividad de Imprenta y Comunicación Gráfica es un sector productivo de tradición,
maduro, representativo e importante en el escenario industrial colombiano. De acuerdo al valor de la
producción bruta que publica anualmente el DANE, se encontraba en el quinto lugar de todas las actividades
industriales en 2011 y empleaba a más de veinte mil personas de manera directa, con un monto de
exportaciones que supera los 200 millones de dólares, según cifras de la DIAN. A nivel internacional, es
destacada por la calidad de sus productos, con una oferta de bienes y servicios que van desde el libro hasta la
impresión de volantes y material publicitario. Su mercado natural de destino son principalmente los países de
América Latina, pero también tiene influencia en mercados de mayor tamaño como Estados Unidos.
Con los reportes clasificatorios de las empresas de familia suministrados por la Superintendencia de
Sociedades y las indagaciones realizadas a expertos y funcionarios del gremio, se observa que existe una
participación alta de empresas de tradición familiar en sus cuadros directivos, algunas de ellas con varias
generaciones de actividad. Este aspecto, es una de las razones medulares por las cuales la investigación se
orientó en estudiar dentro del segmento a las empresas de naturaleza familiar.
De otra parte, la investigación de la empresa familiar es relativamente reciente y ha alcanzado un
desarrollo con una tendencia al aumento (Benavides, Guzmán, & Quintana, 2011). En Colombia, existe un
comportamiento similar, aunque en menores proporciones, sin embargo, el estudio y análisis del desempeño
financiero en este tipo de firmas ha sido un tema de investigación relativamente poco abordado por los
académicos en sus diferentes facetas, en comparación con académicos de otros países, ya que actualmente en
Colombia solo se cuenta con 12 documentos de investigación en esta área publicados entre 2006 y el 2012, y
sus temáticas principales se han enfocado en los problemas de la agencia, la estructura de capital y el gobierno
corporativo y sucesión, de acuerdo con el análisis bibliométrico realizado en la tesis doctoral de Gaitán (2015)
que también soportan los autores Benavides, Guzmán, & Quintana (2011).
Frente al tópico de desempeño, sin embargo, existen diversas investigaciones académicas (Daily &
Dollinger, 1993; Westhead & Cowling, 1997; Gallo, Tápies, & Cappuyns, 2004; Duréndez & García, 2005;
Smith, 2007; López & Sánchez, 2007; Wu, Chua, & Chrisman, 2007; Laitinen, 2008) que reconocen
explícitamente la prevalencia de un mejor desempeño de las empresas de Familia alrededor del mundo, por
ejemplo, se dice que “las empresas Familiares en Japón como en las economías occidentales, globalmente se
desempeñan mejor que las No Familiares” (Allouche, Amann, Jaussaud, & Kurashina, 2008, pág. 315).
Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, surge el siguiente interrogante como base de desarrollo
de la investigación: ¿Las empresas familiares de la Industria de Imprenta y Comunicación Gráfica colombiana
presentan un mejor desempeño financiero frente a las no familiares de este sector?
110
1. Conceptualización de la Empresa de Familia
Uno de los principales retos con los que se encuentran las personas interesadas en este tema, es el definir a la
empresa familiar, puesto que carece de una integración teórica y empírica, debido a que se trata de una
disciplina joven, lo que ha propiciado que se realicen diversas definiciones sobre la misma y su objeto de
estudio (Belausteguigoitia, 2010). A pesar de esa diversidad, debe aclararse que el concepto de Empresa
Familiar no se circunscribe al de micro, pequeña o mediana empresa, ya que también pueden serlo las
grandes, públicas o privadas de diferentes actividades económicas o industrias.
A pesar de que no existe consenso acerca de una definición en particular, Villalonga y Amit (2004),
argumentan que la mayoría de las definiciones al menos incluyen tres dimensiones: una o varias familias
mantienen una significante parte del capital, los miembros de familia retienen un significante control sobre la
compañía, la cual depende de la distribución de capital y los derechos a voto entre las acciones de las no
familiares, con estatuto posible o restricciones legales, y los miembros de la familia mantienen posiciones en la
alta gerencia. Es así que como las definiciones afectan los estudios comparativos de empresas familiares
versus no familiares; cuando ellas se dividen en muestras de empresas familiares y no familiares sobre la base
de diferentes definiciones, se obtiene resultados muy diferentes (Westhead & Cowling, 1998).
Sin embargo, una definición consensuada no representa una meta de investigación global, porque, por
naturaleza, las empresas familiares son contingentes sobre el contexto institucional y legal, el cual difiere de
país en país (Carney, 2005; Dyer, 2006). Estructuras legales y fiscales para las trasferencia de activos para los
descendientes difieren fuertemente entre Francia e Italia, dos países vecinos en la Unión Europea, o por
ejemplo en Japón, el cual tiene una fuerte figura institucional (Aoki, 1988; Gerlach, 1992) citado en (Allouche,
Amann, Jaussaud, & Kurashina, 2008).
Teniendo en cuenta la reflexión anterior y sin querer imponer una definición de la empresa de familia,
para este trabajo de investigación se considera que para que una empresa pueda ser denominada “empresa
familiar” debe cumplir con ciertos principios básicos de acuerdo con lo mencionado por la Directora del
Centro de Empresas Familiares del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Trevinyo,
2010, pág. 6):
• Que una familia, o incluso varias familias, posean (en el caso de ser empresa privada) por lo menos
51% de las acciones del negocio y/o una cantidad suficientemente grande de capital en relación con
los otros accionistas (en el caso de una empresa pública). Aunque algunos autores consideran que
tener el 51 % no es relevante, si se tiene una posición dominante inclusive con menos porcentaje,
ejemplo, la familia Ford tiene algo menos del 30 % pero controla la compañía y la consideran empresa
familiar (Serebrenik, 2012).
• Que uno o varios miembros de la familia estén involucradas ya sea en la gestión, en la organización y/
o administración estratégica del negocio.
• Que la familia empresaria tenga vocación de continuidad, es decir, que desee trasmitir el patrimonio,
los valores y principios familiares que ha formado el negocio familiar a siguientes generaciones,
exhibiendo de esta forma una intención de logro transgeneracional.
• Que existan miembros de la siguiente generación interesados en continuar la empresa, rejuvenecerla y
trasmitirla a otras generaciones (involucrados directa o indirectamente).
• Que la familia promueva la transmisión de oficio/conocimiento entre generaciones, y que cada
generación aporte a la base de conocimiento existente su propia experiencia enmarcada dentro de los
valores y tradiciones familiares, preservando de esta forma el capital humano e intelectual de los
miembros de la familia.
111
• Que la familia actúe como custodio o guardián de la riqueza generada por cada generación, definiendo
riqueza en el sentido amplio de la palabra, es decir, incluyendo no sólo capital financiero, sino activos
intangibles de la empresa, de la familia (amistades, reputación, etc.) y los generados para la sociedad
(por ejemplo, responsabilidad social).
A continuación se relacionan en la Tabla 1, los diferentes enfoques conceptuales e ideológicos de la
empresa familiar para ampliar un poco más este segmento.
Tabla 1. Enfoques conceptuales de la Empresa Familiar
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La Empresa y la Familia son sistemas
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Taguri y Davis, 1982 ROLES Las personas pueden adoptar distintos roles
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VARIABLES DEFINITORIAS
Gersick, Davis, Hampton y Hay un conjunto de dimensiones que definen
DE LA EMPRESA DE
Lansberg, 1997 una empresa familiar.
FAMILIA
Astrachan, Klein y Smymios, 2002
Ward, 1997. La empresa familiar tiene características que

PLANIFICACIÓN
Ward 1999. hacen más complejos los procesos de
ESTRATÉGICA
Carlock y Ward, 2001 planificación estratégica
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La Familia determina la base de recursos y
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capacidades con lo que la empresa compite
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Pese a la unificación entre propiedad y
Buchholz, 2001
TEORÍA DE LA AGENCIA gestión hay problema de agencia en la
Gómez- Mejía, Gutiérrez 2001
empresa familiar.
Morck Young, 2003
Salvato 2002. TEORÍA DE LA Los gestores de la empresa familiar trabajan

Craig, Green y Moores, 2003 MAYORDOMIA para el bienestar del grupo familiar
Habbershon y Pistrui, 2002 La familia empresaria es el agente creador de

ENTREPRENEURSHIP
Hech, 1988 y Zahara 2004 valor
Levison, 1971.
Schein , 1993
Los valores determinan el comportamiento
Lansberg, 1999 VALORES
de la empresa familiar
García- Alvares, 2001
Chrisman, Chua y Zahra 2003
La riqueza socioemocional es el paradigma

Cruz, Cristina; Berrone, P.; Gómez- dominante en el campo de los negocios
Mejía, L. 2012 TEORÍA DE LA RIQUEZA familiares. Es el diferenciador más importante de
Chua J.H., Chrisman J.J., De Massis SOCIOEMOCIONAL la empresa familiar como una entidad única y,
A. (2015) como tal, ayuda a explicar por qué las empresas
familiares se comportan distintivamente.
Fuente: Elaboración propia con base en Sandig (2004) y Berrone, Cruz, & Gomez-Mejia(2012)
112
Por tanto, teniendo en cuenta lo anterior y con base a las diferentes definiciones contempladas por
Handler (1989), en este estudio se define que “la empresa familiar es una organización en la que la política y la
dirección están sujetas a una influencia significativa de una o más unidades familiares a través de la propiedad
y en ocasiones a través de la participación de los miembros de familiares en la gestión o el gobierno de la
empresa” (Corona, 2005, pág. 23), y se complementa con lo expuesto en el estudio de Daníes y la
Superintendencia de Sociedades (2005), cuando manifiestan que “el criterio básico para identificar las
sociedades de familia, es que más del 50% del capital de la sociedad, pertenezca a una familia” (pág. 9).
2. Características de la Empresa Familiar en Colombia
En Colombia, las empresas de familia comprenden “aquellas controladas por miembros de una misma familia
que bien pueden ser hermanos, primos, sobrinos, tíos, abuelos, nietos, etc.”. Estas empresas de naturaleza
familiar son un importante grupo de sociedades por la generación de empleo y riqueza en Colombia,
abarcando todas las ramas de producción del país. Están ubicadas en todo el territorio nacional, aunque
concentradas en las principales urbes. La estructura según tipo de sociedad es fundamentalmente limitada y
anónima, donde las pequeñas y medianas empresas de familia son las predominantes.
Las empresas de familia tradicionalmente han estado enfocadas en atender el mercado local, pero
recientemente se observa diversificación hacia mercados foráneos, motivados por las políticas comerciales de
libre comercio con otros países de la región.
La creación de empresas familiares (EF) reviste diversos motivos como la protección y continuidad del
patrimonio familiar, vincular a los miembros de la familia en actividades con arraigo ancestral o como
iniciativa paralela a otro empleo.
En la década de los 90 las empresas de familia trascendieron lentamente al mercado internacional, lo
que permitió darse a conocer en otros escenarios productivos y mercados, estimulando el interés de
inversionistas internacionales en las empresas locales.
La interacción con otros mercados y competidores, motivó la creación de alianzas estratégicas con
socios foráneos que observaron oportunidades en algunas empresas de familia y en general en las empresas
colombianas. Sin embargo, este proceso aún continúa, precedido por los acuerdos comerciales internacionales
recientes que ha firmado Colombia con países de la región y especialmente el TLC con Estados Unidos.
Comparando la participación de la empresa familiar en Colombia con el total de empresas creadas, se
revela una relativa baja participación con respecto a otros países. En los últimos años se observa una
tendencia en aumentar, pero según explica la Supersociedades esto obedece a que la muestra aumentó en
empresas pequeñas y microempresas, donde hay mayor participación de creación de sociedades de familia, así,
sobre las 9.908 empresas que menciona la Superintendencia que hay registradas, dentro de las pequeñas
empresas hay un 77,4% que son de familia, al igual que en las microempresas que concentran un 73,1% y las
grandes empresas que representan 46,8% de sociedades de familia (información actualizada de los registros
de la Superintendencia de Sociedades sobre la base del informe de Sociedades de Familia de Daníes (2005)).
3. Desempeño Financiero de las Empresas de Familia
En este apartado se busca describir brevemente algunos autores y aportes desarrollados a partir de estudios
financieros en relación con el desempeño y la empresa familiar, con el objetivo de comprender los
antecedentes y el desarrollo que ha tenido esta temática en el ámbito académico.
113
En primera medida se describirán los aportes realizados en el artículo de González, Guzmán, Pombo y
Trujillo (2011), allí se presentan algunos autores que han partido de la idea del impacto de la propiedad
gerencial sobre el desempeño, entre ellos Morck, Shleifer y Vishny (1988) que utilizaron como variables los
gastos en investigación y desarrollo, y en publicidad, la estructura financiera, el tamaño de la firma y el sector
industrial. A partir de allí afirmaron que el decrecimiento del desempeño financiero para determinado rango
de propiedad gerencial se debe a características de la firma que alientan el atrincheramiento, como la presencia
de la familia fundadora, y no necesariamente al porcentaje de participación del gerente en la propiedad de la
empresa. Además, los autores encuentran que la presencia de la familia fundadora afecta de manera adversa el
desempeño en las firmas más antiguas, donde el talento del fundador puede ser menos valioso.
Por su parte McConaughy, Walker, Henderson y Mishra (1998) “encuentran que las empresas familiares
son más valiosas que los dos grupos de control. Sus resultados señalan que la propiedad gerencial tiene poca
relación con el valor de la firma. Sin embargo, el control familiar tiene un impacto positivo sobre el valor y la
eficiencia. El tipo de gerente parece ser mucho más importante que el nivel de propiedad gerencial. Esto es
consistente con Fama y Jensen (1983) sugiriendo que las relaciones de la familia proveen un mejoramiento en
la supervisión. Además, McConaughy et al. (1998) indican que las firmas controladas por los descendientes del
fundador operan la firma de manera más eficiente generando altos crecimientos en ventas y mayores ventas y
flujo de caja por empleado” Citado en (Gonzalez, Guzmán, Pombo, & Trujillo, 2011, pág. 4).
Y James (1999) concluye que los gerentes familiares tienen en cuenta las implicaciones de sus decisiones
a largo plazo en cuanto al consumo y la inversión, sobre el bienestar familiar, mostrando en su modelo de dos
períodos cómo los vínculos familiares incrementan los horizontes de los gerentes familiares a través de las
generaciones, mejorando las decisiones de inversión en comparación con las empresas no familiares. “El
modelo lleva a que si el propietario opera la empresa familiar buscando transferir el negocio a su descendiente
en el segundo período y está preocupado por el bienestar de este, las inversiones en la firma serán más altas
que en el caso de las empresas no familiares” (Gonzalez, Guzmán, Pombo, & Trujillo, 2011, pág. 5).
Los autores Anderson y Reeb (2003) encuentran que el desempeño financiero es mejor en las empresas
familiares, explorando la relación entre la propiedad de la familia fundadora y el desempeño de la firma en las
grandes empresas listadas de los Estados Unidos. Para esto tuvieron en cuenta variables tradicionales en los
análisis de desempeño financiero (como tamaño, oportunidades de crecimiento, riesgo, endeudamiento y edad
de la firma), e incluyeron en sus regresiones variables de gobierno corporativo (como tamaño y composición
de la junta directiva, la compensación del gerente y la presencia de otros accionistas controlantes).
Igualmente, de acuerdo con Martínez, Stöhr y Quiroga (2007) en la última década varios estudios muestran
que el desempeño de estas compañías familiares es mejor que el de las no familiares.
Existen diversos estudios en diferentes países que analizan la diferencia en la rentabilidad entre
empresas familiares y no familiares. La rentabilidad es un aspecto primordial que las empresas deben
considerar para mantenerse a largo plazo en los mercados competitivos. Cabrera-Suárez, De Saá-Pérez y
García-Almeida (2001) mencionan que las empresas deberían ser más eficientes cuando existe una relación
laboral entre propietarios y directivos; principalmente, por los problemas de comportamiento oportunista del
agente (gerente) respecto al principal (propietario) y los costes asociados con la supervisión del mismo. Por
otra parte, Carney y Gedajlovic (2002) en un estudio realizado en Hong Kong con empresas familiares y no
familiares hallaron que las empresas controladas por la familia utilizan en forma más eficiente los recursos
financieros, tienen mayor rentabilidad, mejor liquidez y distribuyen mayores dividendos que las no familiares.
Oswald y Jahera (1991) explicaron en su estudio que un mayor interés en la propiedad de la empresa motiva a
los miembros de la familia para tomar mejores decisiones, en cuanto a incremento de beneficios y
distribución de dividendos. Shulze et al. (2003).
114
Un estudio realizado en Australia, indica que las empresas familiares muestran mayores beneficios y
márgenes netos, así como una mejor utilización de activos. En este sentido, McConaughy et al. (1998),
McConaughy, Matthews y Fialko (2001), Anderson y Reeb (2003) y Laitinen (2008) indican que las empresas
familiares obtienen mayor rentabilidad que las no familiares.
En otro artículo González, Guzmán, Pombo & Trujillo (2012), utilizan una gran base de datos y
modelos de regresión lineal, obteniendo diferentes resultados y resaltando algunas características adicionales
de las firmas familiares, como:
• Las empresas familiares presentan un mejor desempeño financiero en promedio que las empresas no
familiares cuando el fundador todavía está involucrado en las operaciones, aunque este efecto
disminuye con el tamaño de la empresa.
• Existe un efecto positivo robusto de la participación de la familia cuando las empresas son
pequeñas y jóvenes, sobre todo cuando el fundador sigue activo en la gestión; pero a medida que
las empresas crecen, los resultados sugieren que la participación de la familia debe ser evitado para
aumentar la eficiencia.
• “Otros estudios vinculan las empresas familiares con un desempeño financiero pobre. Debido a que
las familias pueden valorar la supervivencia de la empresa a través de la maximización de la riqueza,
viendo su empresa como un activo valioso para transmitir a las generaciones futuras” (González,
Guzmán, Pombo, & Trujillo, 2012, pág. 627). Además, la motivación de la familia fundadora de
mantener el control de la empresa podría ser también influenciada por los valores culturales y las
metas no monetarias.
• Se sugiere que las empresas familiares toman mejores decisiones de inversión porque los gerentes de
la familia tienen un enfoque a largo plazo y por lo tanto evitan la miopía gerencial en proceso de toma
de decisiones. Lo anterior, teniendo en cuenta también lo expuesto por Stein (1988) (1989), James
(1999) y Bertrand & Schoar (2006).
• Cuando hay una alta concentración de la riqueza familiar en una empresa, estas empresas familiares
pueden exhibir excesiva aversión al riesgo y dejar de poner en práctica estrategias de crecimiento
rentable (Fama & Jensen, 1983; Morck, Stangeland, & Yeung, 2000).
Muchas Investigaciones empíricas encuentran un desempeño superior para las empresas familiares
comparadas con las no familiares, de estos estudios la mayoría se enfoca en desempeño financiero
(Anderson & Reeb, 2003; Dibrell & Craig, 2006; Gallo & Vilaseca, 1996; Monsen, 1969); a través de otros
investigadores se indaga tanto la dimensión financiera y no financieras, tales como el crecimiento o
indicadores cualitativos alternativos.
Los resultados en un mejor desempeño financiero de las empresas familiares frecuentemente se
interpretan en que la administración de la empresa familiar es más efectiva por su naturaleza familiar, y estos
se centran principalmente en los siguientes temas que están estrechamente relacionados:
• La reducción de costos. Por efecto de la teoría de la agencia en las compañías familiares, lo cual
resulta de la mínima separación entre la funciones de propietario, control y administración (Hill &
Snell, 1989); la estructura familiar conlleva a un control más efectivo de la administración y una menor
divergencia entre los intereses de los administradores y los accionistas (Fama & Jensen, 1983). Sin
embargo esto no siempre se cumple, por ejemplo el España en un estudio del sector cervecero
encontraron que este tienen altos costos de agencia, porque la familia está poco dispuesta a despedir a
los gerentes que usualmente son miembros de la familia (Gómez, Nuñez, & Gutierrez, 2001).
115
• La orientación a largo plazo de los accionistas de familia. La familia propende por preservar su
injerencia a la siguiente generación, y esta orientación se soporta en la implementación de políticas de
inversión a largo término (James, 1999). Adicionalmente las empresas familiares podrían
desempeñarse mejor porque los gerentes de familia ven y van más allá que aquellos que son de
Empresas no familiares (Anderson & Reeb, 2003).
• La intrincada conexión entre la familia y el negocio. Fortalece la eficiencia organizacional inducida por
el nivel de relacionamiento familia y negocio, conocida como “familiness” (Habbershon & Williams,
1999). La “familiness” o factor familia es el resultado de acoplar familia y empresa, al combinar
recursos y capacidades en las dimensiones humana (reputación, experiencia, conocimiento y
habilidades), organizacional (toma de decisiones y aprendizaje) y en los procesos (relacionamiento y
redes de trabajo) (Wayne & Ken, 2010).
• La reducida tendencia a endeudarse. El endeudamiento refuerza el riesgo financiero (Nam, Otto, &
Thornton, 2003), el cual se correlaciona positivamente con la bancarrota y la pérdida de control
(Gilson, 1990).
También hay autores que consideran que no hay una relación positiva entre la propiedad familiar y el
desempeño financiero, como es el caso de Chen, Cheung, Stouraitis y Wong (2005) que estudiaron las
empresas familiares de Hong Kong. Sin embargo, “El auge del estudio de estas empresas, desde una
perspectiva financiera, se presenta desde el año2000, incentivados por las conclusiones obtenidas por La
Porta et al. (1999), quienes resaltan la predominancia de la concentración de la propiedad alrededor del
mundo y la necesidad de estudiar las diferentes estructuras de propiedad. El creciente interés de la
comunidad académica financiera en este tipo de organizaciones está sustentado en el constante desafío que
afrontan las empresas familiares por trascender a través de las diferentes generaciones de la familia
fundadora y responder a los intereses de las contrapartes con las que se relacionan” (Gonzalez, Guzmán,
Pombo, & Trujillo, 2011, pág. 38).
En una segunda consideración: Otra particularidad de las empresas familiares, es la expuesta por Dreux
(1990) quien considera que desde la dimensión financiera deben tenerse en cuenta diferencias importantes
frente a las empresas no familiares, entre ellas:
• Tienden a sobre-capitalizarse y a contraer pocas deudas y suelen tener alta liquidez.
• Al ser empresas privadas los negocios familiares tienen dos ventajas estratégicas: Primero, no es
necesario que produzcan utilidades en el corto plazo y segundo, los competidores no tienen fácil
acceso a la información de estas organizaciones.
• Las empresas familiares normalmente operan sin un subsistema burocrático rígido, por lo cual las
decisiones son tomadas con rapidez e intuición; así mismo son capaces de ajustarse con prontitud a
los cambios de su entorno.
• Dado que en estas empresas los subsistemas de la empresa y de la familia interactúan, no suele tomar
decisiones puramente racionales que afectan a la empresa, sino que los intereses de la familia también
juegan un papel importante.
• Muchos negocios familiares tienden a orientarse hacia las ventas y a la producción dejando las
finanzas, el marketing y la planeación en un segundo plano.
Y por último, desde una perspectiva financiera, el factor familia es considerado como algo importante,
que refleja un mejor desempeño de empresas familiares frente a las no familiares, lo anterior representado en
lo que menciona el autor Raúl Serebrenik:
116
“las dinastías familiares de varias generaciones tienen todas las dimensiones de la riqueza: capital
espiritual, humano, estructural, intelectual, emocional, familiar y social, soportadas en una estructura que
permite la profesionalización de la gestión de cada una de ellas. Esto es soportado por el capital financiero o
económico, pues en últimas los demás capitales vienen a potenciar todas las dimensiones de la riqueza. Aun
así el propósito magnánimo de ese capital económico es el poder soportar y potenciar todos los demás
capitales, principalmente el capital espiritual porque este es un don intrínseco que la familia
posee” (Serebrenick, 2012, pág. 103).
También autores como González (2011), Ogliastri (2011), Habbershon, Williams & Mac Millan (2003)
consideran que en este caso específico es el factor familia el que hace a estas empresas inimitables, valiosas, e
insustituibles, ya que se genera a través de generaciones y, al igual que la empresa, se construye y crece en el
tiempo. Para ellos, este factor puede generar beneficios para el negocio que se pueden convertir en ventaja
competitiva. Es así que la familia y su legado son un recurso estratégico para el desarrollo exitoso de estas
empresas y que las diferencia de las no familiares.
Por ejemplo, Ana Cristina González (2011, pág. 3) menciona que en los últimos años “ha surgido una
corriente que muestra que las empresas de familia pueden desarrollar una serie de capacidades que las hacen
diferentes y únicas frente a su competencia. Estas diferencias hacen no solamente que tengan mejores
desempeños, sino que además constituyan la base para su supervivencia en el largo plazo. El resultado de lo
anterior puede ser la razón por la cual un tercio de los negocios que están listados en la famosa lista Fortune
500 son este tipo de empresas, con nombres tan notorios como Cargill, Michelin y BMW, entre otros”.
Habberson, Williams, & Mac Millan (2003) desde la teoría basada en recursos propuesta por Barney
(1991), proponen el término familiness o factor familia definiéndolo como “la agrupación de recursos y
capacidades que hace distintiva a la empresa de familia y que es producto de las interacciones entre el
individuo miembro de familia, la familia propietaria y el negocio” (pág. 451).
4. Metodología
Este trabajo de investigación tiene un alcance descriptivo y analítico sobre la industria gráfica en Colombia y
busca comprobar la hipótesis “Las empresas de familia de la Industria de Imprenta y Comunicación Gráfica
en Colombia gozan de un mejor desempeño, frente a la rentabilidad, de las no familiares”.
Es importante anotar que en esta investigación cuando se utiliza el término desempeño se hace
referencia al desempeño económico medido por la variable rentabilidad que es la capacidad de la empresa
para generar resultados a partir de la adecuada aplicación en el desarrollo del objeto social de la entidad. La
rentabilidad se constituye como una variable esencial para la sostenibilidad que determina de manera directa
su capacidad competitiva (Gómez-Betancourt, López-Vergara, Betancourt-Ramírez, & Millán-Payán, 2012).
Por tal razón los indicadores utilizados para medir la rentabilidad fueron ROE, ROA y Dupont de los años
2006 al 2012.
De otra parte, se consideró como unidad de análisis las empresas familiares y no familiares que se
dedican al sector de gráfico en Colombia, para lo cual tomó una muestra de 104 empresas formalmente
establecidas (con NIT y registro mercantil), obligadas a reportar sus estados financieros a la Superintendencia
de Sociedades (sociedades mercantiles con ingresos iguales o superiores a 20.000 salarios mínimos mensuales
legales vigentes antes de 2012 y 30.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes desde 2012) y dedicadas a
prestar servicios de impresión y comunicación gráfica, teniendo en cuenta el período de 2006 al 2012.
Para el análisis de los datos recolectados, se aplicó el método de Análisis Exploratorio de Datos (EDA)
de Tukey (1977), dado que a través de la representación visual de los indicadores de desempeño se encontró
117
que la distribución de los datos es asimétrica negativa y con posibles problemas de curtosis, es decir, la
distribución de los datos parece ser puntiaguda. Además, se detectaron posibles datos atípicos o extremos,
por ello no se utilizó la metodología estadística de la regresión lineal múltiple ya que esta exige la definición
de un conjunto de supuestos que estos datos no cumplen, en especial el relacionado con la distribución
normal de los residuales.
Entonces teniendo en cuenta las características distribucionales de los indicadores de desempeño, se
consideró que el Análisis Exploratorio de Datos era una buena alternativa para realizar un acercamiento analítico
a estos datos el cual desarrolla una serie de técnicas gráficas y analíticas para conseguir un conocimiento
previo de los datos a analizar, siempre desde una perspectiva exploratoria.
En cuanto a las variables analizadas, se consideraron como variables respuesta o dependientes los
indicadores ROA, ROE y Dupont; y como variables independientes el tipo de empresa (familia o no familia).
A continuación se describe el proceso seguido en el tratamiento de los datos y los resultados obtenidos.
5. Resultados
En la primera parte se estudiaron las diferencias estadísticas significativas entre las empresas Familiares y No
Familiares, frente a las variables de interés que nos permitan medir de cierta manera el desempeño económico
y financiero de rentabilidad como son el tradicional ROA, ROE e indicador DUPONT, con algunas
modificaciones que permitan determinar las diferencias más notorias, definidos los indicadores como ROA
basado en la Utilidad Operativa (ROAuo = Utilidad Operativa/Activo), el ROA basado en la Utilidad Neta
(ROAun= Utilidad Neta/Activo), ROE basado en la Utilidad Neta (Utilidad Neta/Patrimonio), y el Indicador
Dupont basado en la Margen Operativo (Utilidad Operativa/Ventas), Rotación del Activo (Ventas/ Activo) y
Multiplicador del Capital Activo/Patrimonio).
Posteriormente, se dispuso de un análisis estadístico, tomando como base los resultados de las medias
para cada una de las empresas en el periodo analizado, metodología similar a la realizada en el estudio
“Estudio sobre el desempeño de las empresas familiares colombianas que cotizan en la bolsa de valores,
frente a las empresas no familiares” (Gómez-Betancourt, 2012), tal como se observa en la Tabla 3.
Tabla 2. Medias y error típico de los promedios de los indicadores de desempeño en el Periodo 2006-2012
para Empresas de Familia y No Familia
Error típ. de
Variable TIPO_EMPRESA N Media Desviación típ.
la media
Familia 63 ,116667 ,0628105 ,0079134

PROMEDIO_ROA_uoper
No Familia 41 ,121951 ,0799131 ,0124803
Familia 63 ,035238 ,0574697 ,0072405

PROMEDIO_ROA_uneta
No Familia 41 ,035854 ,0627286 ,0097966
Familia 63 -,055238 ,7139686 ,0899516

PROMEDIO_ROE_uneta
No Familia 41 ,062683 ,1489131 ,0232563
Familia 63 ,479841 ,8720360 ,1098662

PROMEDIO_DUPONT_uoper
No Familia 41 ,511951 ,7905859 ,1234688
Fuente: Elaboración propia (2015), cálculos realizados a través del programa IBM SPSS STATISTICS 19®
118
Luego, para minimizar los errores y el posible impacto de los sesgos, se aplicó manejo el promedio de
los cuartiles según Tukey (1977), así, (promedio = primer cuartil + segundo cuartil) /2, y se realizó prueba t al
promedio de las medias halladas anteriormente para determinar su significancia. En todos los casos la
significancia (p>0.05) de la prueba t para muestras independientes indica que se acepta la hipótesis nula “las
medias de los dos grupos (familia y no familia) son iguales”, entonces no existen diferencias entre el factor
Familia y No Familia, por lo cual no existe evidencia estadística para rechazar la hipótesis nula y para
considerar que existan diferencias en el desempeño financiero entre las empresas de familia y no familia en la
Industria de Impresión y Comunicación Gráfica de Colombia, tomando como base el ROA, el ROE y el
DUPONT.
Sin embargo, como se muestra en el Gráfico 1, al realizar un análisis comparativo no solo las medias
sino las medianas (P50), este presenta unas diferencias algo más marcadas entre los dos tipos de empresas
(familia y no familia) para los indicadores de desempeño en estudio, lo cual nos permite concluir que frente al
ROA es mejor el comportamiento de las empresas de No Familia; en cuanto al ROE, se encontró que tienen
mejor desempeño las empresas de no Familia; pero al revisar el índice Dupont (basado en el margen
operativo) se evidencia que existe un desempeño mayor en las empresas de familia que las no familiares. Por
ello, con el fin de conocer el origen de la diferencia en el comportamiento del desempeño, se realizó una
revisión por los componentes de este indicador, observándose que el Margen Operativo es similar en los dos
tipos de empresa, pero el apalancamiento (Activo/Patrimonio) o Multiplicador del Capital en las empresas de
familia es superior al de las empresas de no familia.
Gráfico 1. Comparativo de Promedio y Medianas de los indicadores ROA y ROE
Fuente: Elaboración propia (2015), cálculos realizados a través del programa de Excel®
Teniendo en cuenta los resultados anteriores y al encontrar que dentro del Sector de estudio, las
empresas de familia y las de no familia consideradas cada una de ellas como un grupo, no presentan
diferencias significativas en su desempeño financiero, se lleva a cabo una segmentación de las empresas por
tipo de producto (agendas, etiquetas, empaques, impresores de seguridad, libros y publicomerciales), para lo
119
cual se contrasta la hipótesis enunciada anteriormente, sobre la base del análisis descriptivo partiendo de los
balances por segmento de producto y grupo de empresa (familia a y no familia).
Inicialmente, se dio una mirada a la evolución del sector de los años 2006 y 2012 por segmento de
producto y su participación frente a los ingresos del mismo. En el Gráfico 2 se muestra que la evolución del
sector por producto ha sufrido algunos cambios, siendo los más evidentes la disminución en el segmento de
Libros (-2%), publicomerciales (-2%) y agendas (-3%), el segmento de etiquetas se mantiene, y un aumento en
los segmentos de impresores de seguridad (+2%) y Empaques (+2%).
Gráfico 2. Evolución producto años 2006 a 2012
Realizando el mismo análisis frente al tipo de empresa (familia y no familia), se aprecia en el Gráfico 3
que en las empresas de familia, la participación de los libros ha tenido una disminución de 3%, frente a
productos como impresos de seguridad han ganado participación.
Gráfico 3. Evolución por tipo de producto en empresas de familia y no familia años 2006 y 2012.
120
Y en las empresas de no familia, se aprecia que el producto de libros mantiene la participación a lo
largo del período analizado, pero productos como agendas presentan un comportamiento descendente al
pasar de una participación del 16% en el 2006 al 6% en el año 2012; el producto de Etiquetas ha tenido un
crecimiento en su participación al pasar del 3% en el 2006 al 6% en el año 2012, igual sucede con Empaques
que aumenta su participación del 13% en el 2006 a una participación del 18% en el año 2012.
Ya con respecto al desempeño de las empresas de familia y no familia por cada uno de los segmentos
de tipo de producto se pueden visualizar las diferencias en el desempeño por empresa de familia y no familia
en la Tabla 3:
Tabla 3. Desempeño de empresas familiares vs no familiares por segmento de tipo de producto
No DE EMPRESAS ROA ROE DUPONT
FAMILIA NO FAMILIA FAMILIA NO FAMILIA FAMILIA NO FAMILIA FAMILIA NO FAMILIA
Agendas 1 2 Ligeramente Ligeramente Ligeramente Ligeramente Ligeramente Ligeramente

inferior superior inferior superior inferior superior
Etiquetas 6 2 Superior Inferior Ligeramente Ligeramente Superior Inferior

superior inferior
Empaques 14 7 Superior Inferior Superior Inferior Superior Inferior
Impresores Seg. 3 2 Superior Inferior Superior Inferior Superior Inferior
Publicomerciales 26 19 Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior
Libros 13 9 Inferior Superior Inferior Superior Ligeramente Ligeramente

superior inferior
Finalmente, estos resultados reflejados en cada uno de los segmentos puedan estar explicados por las
siguientes consideraciones:
Agendas: En este tipo de producto, el grupo de las empresas de no familia presenta un ligero mejor
desempeño que el grupo de empresas de familia en los tres indicadores que se seleccionaron para medir el
desempeño financiero, lo cual se puede explicar porque el margen operativo y neto al igual que el
multiplicador de capital son ligeramente superiores en el grupo de empresas de no familia. Además presenta
una estructura de capital donde en promedio 71% es pasivo en el grupo de empresas familiares y 79% en el
grupo de no familia. Aunque hay que mencionar que de la muestra seleccionada, el sector está representado
por apenas 3 empresas, en un segmento donde su producto está tendiendo a desaparecer del mercado.
Etiquetas: Dentro del tipo de producto de Etiquetas, el grupo de empresas de familia presenta un
mejor desempeño que el grupo de empresas de no familia en los tres indicadores que se seleccionaron para
medir el desempeño financiero, lo cual se puede explicar porque la rotación del activo y el multiplicador del
capital son superiores en las empresas de familia, y presentan una mejor combinación con el margen
operativo, aunque este último fue superior en el grupo de empresas de no familia. Además presenta una
estructura de capital donde en promedio 50% es pasivo en el grupo de empresas familiares y 7% en el grupo
de no familia.
Empaques: Frente al producto de Empaques, el grupo de empresas de familia presenta un mejor
desempeño que el grupo de empresas de no familia en los tres indicadores que se seleccionaron para medir el
desempeño financiero, lo cual se puede explicar porque que la rotación del activo es superior en las empresas
121
de familia, y el multiplicador de capital también es ligeramente superior, en las empresas de no familia
presenta apenas un ligero mejor desempeño en sus márgenes. Además presentan una estructura de capital
donde en promedio 46% es pasivo en el grupo de empresas familiares y 41% en el grupo de no familia.
Impresos de Seguridad: Para el producto de Impresores de Seguridad, el grupo de empresas de
familia presenta un mejor desempeño que el grupo de empresas de no familia en los tres indicadores
seleccionados para medir el desempeño financiero, lo cual se puede explicar porque que los márgenes y la
rotación de activo son superiores en el grupo de empresas de familia, solo el multiplicador de capital fue
superior en el grupo de empresas de no familia. Además, presentan una estructura de capital donde en
promedio 47% es pasivo en el grupo de empresas familiares y 65% en el grupo de no familia.
Libros: En el tipo de producto de Libros, el cual tiene una participación del 44% en el año 2012 dentro
de la composición del ingreso de este sector, y para el grupo de empresas familia representa el 39% del total
de sus ingresos y para el grupo de empresas de no familia representa el 53%, se puede concluir que presenta
un mejor desempeño el grupo de empresas de no familia en comparación con el grupo de empresas de
familia, lo cual se puede explicar porque los márgenes son superiores en el grupo de empresas de no familia, y
a pesar que el multiplicador de capital y la rotación de activo son ligeramente superiores en el grupo de
empresas de familia. Si bien, la estructura de capital donde en promedio 57% es pasivo en el grupo de
empresas familiares y 30% en el grupo de no familia, la razón de endeudamiento (Obligaciones Financieras/
Patrimonio) de las empresas de familia es muy superior con un 80% frente al 20% de las no familia, lo que le
permite tener al grupo de empresas de no familia mejores índices de solvencia.
Publicomerciales: Para este segmento, se presenta un mejor desempeño en el grupo de empresas de
no familia en comparación con el grupo de familia en los tres indicadores seleccionados para medir el
desempeño financiero, lo cual se puede explicar porque que los márgenes son superiores en las empresas de
no familia, al igual que la rotación el activo y el multiplicador del capital son ligeramente superiores en las
empresas de no familia. Además, presentan una estructura de capital donde en promedio 43% es pasivo en el
grupo de empresas familiares y 48% en el grupo de no familia.
6. Conclusiones
A partir del contenido del trabajo, en su planteamiento conceptual y a la vista de los resultados derivados de
su aplicación, se deduce que las empresas familiares frente a las no familiares cada una de ellas como
unidades independientes tanto en el periodo total evaluado, como año a año del 2006 al 2012, no tienen
diferencias significativas en su desempeño financiero medidos a través del ROA, el ROE y el índice Dupont; y
solo se observa una leve tendencia de un mejor desempeño financiero de las empresas de no familia cuando
se comparan estos dos grupos (familia y no familia) a través de las medias de los indicadores, año a año en el
periodo evaluado.
De otra parte, cuando se realiza el análisis de los indicadores por segmentos de tipo de producto dentro
del Sector Gráfico se presentan unas leves diferencias en el desempeño financiero de estos dos tipos de
empresas, así:
Para el grupo de empresas familiares, éstas presentan un mejor desempeño financiero que el grupo de
empresas no familiares en los segmentos de etiquetas, empaques e impresos de seguridad. Y para el grupo de
empresas no familiares, presentan un mejor desempeño financiero en los segmentos de libros,
publicomerciales y un leve mejor desempeño en el producto de agendas. De otra parte, este tipo de empresas,
presentan una tendencia a mejor desempeño en cuanto a los márgenes de contribución, frente a las empresas
de familia que presentan una tendencia a obtener mejores indicadores de rotación de activos.
122
En general, el sector presenta un comportamiento similar al presentado en el economía nacional en
donde indicadores como el ROA y el ROE presentan su mayor crecimiento en los años 2006 y 2007, y una
fuerte caída en el año 2008 y 2009, que concuerda con el desaceleramiento de la economía nacional e
internacional en estos años, y una leve recuperación de la economía en los siguientes años más debido al auge
de la construcción, y la minería e industria petrolera. Igualmente al comparar el ROA y el ROE, se infiere un
apalancamiento positivo en los primeros años, sin embargo para el grupo de empresas de familia a partir del
año 2010 el apalancamiento es negativo y en el grupo de no familia partir del 2011, lo cual conlleva que un
mayor endeudamiento no aportará a un crecimiento en la rentabilidad neta, y el endeudamiento al parecer se
mantiene para mantener un posicionamiento en el mercado.
Esta Industria presenta un alto dinamismo con una alta evolución del negocio, influenciada por las
nuevas tendencias tecnológicas que han llevado a las empresas a replantear el modelo de negocio. Colombia
no es fuerte en desarrollo tecnológico, la gran mayoría de metodologías son importadas y solo algunas
empresas que tienen alto capital son las que adquieren las mejores tecnologías, siendo este un factor de gran
dificultad. Existe una tendencia a la migración de contenidos digitales, como el acceso a través de contenido
en la nube, siendo evidente la migración del uso del papel a la forma digital, influenciado por las necesidades
de acceso de los clientes a la información a través de los medios de comunicación y medios digitales. En este
periodo los ingresos del sector se mantienen similares, pero con un alto deterioro en sus márgenes de
contribución, las empresas de familia han ganado participación del mercado en detrimento de su margen de
contribución. Aunado esto al entorno económico internacional y nacional, el sector en los dos primeros años
(2006 -2007) se encontró con un periodo favorable de crecimiento económico, el cual se vio profundamente
afectado en el periodo 2008 – 2009 por la crisis económica mundial y su impacto en la económica colombiana
con un impacto hasta el 2010, especialmente por las caída de las exportaciones hacia Venezuela y Ecuador,
igualmente la demanda interna también cayó por la caída del empleo y el bajo desempeño de los sectores
industrial y de comercio que son grandes demandantes de estos productos, adicionalmente el peso
colombiano presentó una revaluación frente al dólar, una mayor inflación, y un incremento de las tasas de
interés que afectaron de forma negativa este sector.
Como se mencionó anteriormente este sector ha evolucionado como respuesta a los cambios en el
mercado, así en el año 2006 el producto de mayor participación en los ingresos eran los libros con 46%,
seguidos por impresos de seguridad con 16% y empaques con 16%. Para el 2012, el segmento libros pierde
participación en el mercado llegando a un 44%, y gana participación impresos de seguridad con 18% y
Empaques con 18%. Lo que se prevé con al auge de los medios digitales es que la participación de los libros
siga cayendo en beneficio de segmento de etiquetas, empaques y medios digitales de seguridad dentro de
productos impresos de seguridad. El segmento de libros se seguirá transformando de la impresión en papel al
formato digital, es decir, se prevé que las empresas que se mantengan son aquellas que exploten el nicho pero
con una fuerte transformación.
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128
Modelo que integra el uso y aceptación de
Tecnologías de Información y la Calidad en el Servicio
de TI en Pymes familiares
Autores
Dra. Laura Garza González

Universidad Autónoma de Aguascalientes
Centro de Ciencias Básicas
Ed. #202, Depto. de Sistemas de Información
Tel. 449-9-108417
lg@correo.uaa.mx
Dr. Manuel Mora Tavares

Tel. 449-9-108417
mmora@correo.uaa.mx
M.C. Lizeth Itziguery Solano Romo

Tel. 449-9-108417
lisolano@correo.uaa.mx
Resumen
Las empresas familiares representan alrededor del 90% de todas las organizaciones formalmente establecidas en
México siendo un importante motor de la economía con serios problemas de mortalidad, por lo que es
importante que establezcan estrategias que garanticen su renovación permanente, la mejora continua y la
profesionalización de la gestión, acciones que deberán estar fundamentadas en el conocimiento (experiencias,
heurísticas, valores y estructuras cognoscitivas), los procesos (visión centrada en los procesos) y la tecnología
(adopción de la tecnología de información). Esta investigación propone un modelo de aceptación de tecnología
(basado en TAM: facilidad de uso y utilidad percibida) con la calidad de servicios de tecnologías de la
información (ITQS) para el trabajo de la percepción de servicios de tecnología en las organizaciones. Este
129
acercamiento demuestra la forma en cómo se perciben las características de la tecnología de información
(compatibilidad, imagen, voluntad y ventaja relativa) y la calidad de servicio (tangibilidad, exactitud,
responsabilidad, seguridad y empatía) con la facilidad de uso, la utilidad percibida, con el uso y la aceptación de
la tecnología de la información.
Palabras clave: Uso y aceptación de TI, calidad en el servicio, Pymes Familiares
Introducción
Según ClickBalance (2015) las empresas familiares son el principal motor de la economía, sin embargo para
prosperar, enfrentan un gran número de retos:
• Tienen una gran mortalidad, sólo el 85% está en su primera o segunda generación.
• En México, cerca del 70% de los nuevos negocios no llegan al tercer año de vida.
• La vida promedio de una empresa familiar es de 25 años, mientras que las que llevan una gestión
basada en la institucionalidad tienen un promedio de vida de 50 años.
• De acuerdo a un estudio de la Business Families Foundation (BFF) que incluye a las 250 compañías
más grandes controladas por familias (KPMG, 2013) en México, más de 90% de las firmas que
cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores tienen una clara representación familiar en el capital y en el
control.
• Así como en otros países, en México las empresas familiares son un gran generador de nuevos
empleos, contribuyendo en riqueza y en el desarrollo económico de grandes territorios económicos.
Según datos de INEGI (2009) el 98% de las empresas formalmente establecidas son micro, pequeñas y
medianas, y del universo total de las empresas, el 90% es de carácter familiar (Betancourt, Arcos, Torres &
Olivares, 2012).
La naturaleza de un negocio familiar surge de los lazos civiles o sociales por los que se relacionan entre sí los
miembros de la familia que realizan cualquier actividad económica para la obtención de sus ingresos de
manera lícita, y se define como aquella compañía donde dos o más miembros de la familia tienen el control
accionario, y al menos dos de los parientes están involucrados en su funcionamiento (Betancourt et al., 2012).
La empresa familiar la sociedad está compuesta por individuos unidos por vínculos de sangre, parentesco o
afinidad y que persiguen un fin de lucro con una visión de largo plazo que se pliega sobre la visión de familia,
y en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección se hallan operativamente en manos de
un grupo humano entre cuyos miembros existe relación familiar (Velez, Holguín, De la Hoz, Duran &
Gutiérrez, 2008).
A pesar que en México el 56% de las ventas de las 100 mayores empresas son efectuadas por empresas
de familia (Velez et al., 2008), éstas enfrentan serios problemas entre los que destacan los que se
presentan en su organización y capacitación gerencial, debido a la existencia de una natural resistencia a
confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía. La informalidad en el ejercicio
organizativo de las relaciones familiares se traslada a la empresa afectando directamente a la
productividad y desarrollo de las mismas (Betancourt et al., 2012). Por lo que dichas empresas deben
haber asegurado la renovación permanente del negocio, la mejora continua y la profesionalización de la
gestión, en donde la transformación deberá fundamentarse en el conocimiento (experiencias, heurísticas,
valores y estructuras cognoscitivas), los procesos (visión centrada en los procesos) y la tecnología
(adopción de la tecnología de información).
130
De igual forma, otra gran dificultad que presentan las PyMEs familiares según KPMG-International (2013) es
la falta de un plan estratégico y de una visión de largo plazo, que aunque sean básicos y estén contenidos en
un par de cuartillas, van de la mano con la ausencia de procesos estandarizados y de políticas y
procedimientos claros, formales y únicos, que puedan ser replicados bajo la forma de sucursales, agencias o
franquicias, lo cual les impide crecer, para diversificarse, para buscar alianzas o delegar responsabilidades en
gerentes y representantes. De esta forma, se recomienda que las empresas se estandaricen al integrar y
formalizar tres aspectos: 1) procesos y actividades, 2) gente capacitada y con perfil suficiente, y 3) adopción de
tecnología acorde a su complejidad de operación, de una manera complementaria en la búsqueda del
crecimiento, permanencia y conservación del valor.
Derivado del párrafo anterior se visualiza la necesidad de incorporar dentro de la estrategia organizacional de
las PyMEs familiares el uso y adopción de tecnología con la intención de evitar su mortalidad.
Marco Teórico
Uso y aceptación de tecnología
Uno de los modelos más influyentes de aceptación de tecnología debido a que se centra en la razón por la
cual los usuarios rechazan o aceptan una determinada tecnología de información, es el TAM desarrollado por
Davis en 1989 que tiene como objetivo ayudar a los entrevistados en la implementación de sistemas de
información para evaluar su aceptación actual y futura, y que fue concebido para brindar una base para hacer
un mapa del impacto de factores externos sobre aquellos factores internos del individuo como las creencias,
las actitudes y la intención de uso. Es una teoría de los sistemas de información que modela cómo los
usuarios llegan a aceptar y utilizar una tecnología (Orantes, 2011).
El propósito esencial del modelo es medir estos impactos por medio de la evaluación de algunas variables
fundamentales (Gouvea, Niño & Oliveira, 2015), ya que sugiere que cuando a los usuarios se les presenta
una nueva tecnología, una serie de factores influyen en su decisión sobre cómo y cuándo la van a utilizar. Así
mismo, afirma que se percibe la utilidad y la facilidad de uso que determinan el propósito de una persona
(usuario), al utilizar un sistema antes de enfrentarlo al empleo del sistema real. (Orantes, 2011).
Este modelo fundamenta el modelo de uso y aceptación de TI de Garza (2006) y Garza y Mendoza (2009)
que asocia al campo de los sistemas de información (S.I.), la T.I., tomando en cuenta los siguientes tópicos:
1. Características de la T.I.: como el conjunto de herramientas claves para usar y aceptar la tecnología de
información, y entre las que se incluyen la ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, imagen y
voluntad.
2. Facilidad de uso percibida: se refiere al grado en el cual la tecnología de información es percibida
como relativamente fácil y entendible para su uso.
3. Utilidad percibida: el grado en el cual las creencias de una persona que utiliza una tecnología de
información en particular aumentan su desempeño
4. El uso y aceptación de la T.I.: generada por la facilidad de uso y utilidad percibida, y éstas a su vez, por
las características de TI.
La siguiente figura muestra el modelo de investigación realizado por Garza y Mendoza (2009) en donde se
incorporan las características de T.I., la facilidad de uso percibida, la utilidad de uso y el uso y aceptación
de la TI.
131
Figura 1. Modelo de Uso y Adopción TI
Fuente: Garza y Moreno (2009)
Calidad de servicio
Antes de comenzar a hablar de calidad de servicio, es conveniente definir primero lo que es un servicio. Para
Alvarez, Chaparro y Bernal (2015:1) en su investigación encontraron que el servicio es:
• “un tipo de bien económico que integra lo que denomina el sector terciario.
• es la actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción
entre el cliente y el empleado y/o las instalaciones físicas de servicio, a fin de satisfacer un deseo o una necesidad de
usuario.
• es el trabajo, la actividad y/o los beneficios que producen satisfacción a un consumidor.
• cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad
de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico”.
Por otra parte, la calidad es un factor clave para que las empresas, en el caso particular de las PyMEs, tengan
éxito en el mercado (Gouvea et al., 2015). La calidad de servicio que se le da al cliente tiene que ver con la
establecer y gestionar una relación mutua de satisfacción de expectativas entre el cliente y la organización,
esto es, el cliente evalúa el servicio recibido mediante lo que percibe y cómo lo percibe; la combinación de
ambas situaciones (real vs expectativa) forma en su mente una imagen que tendrá efecto en juicios
posteriores (Alvarez et al., 2015). Cuando un cliente evalúa la calidad de un servicio está juzgando en función
de algún patrón interno que existía antes de la experiencia del servicio y que es la base de sus expectativas. Si
las expectativas se confirman, la calidad es considerada adecuada, esto es, al evaluarse un servicio éste debe
cubrir las necesidades y expectativas del consumidor. De esta forma, la meta de una organización que
pretende tener calidad en el servicio implica una reducción de la distancia entre la expectativa del cliente y la
percepción de la calidad en la prestación del servicio (Gouvea et al., 2015), todo esto mediante la interacción y
retroalimentación entre personas, en todas las etapas del proceso del servicio. El objetivo básico es mejorar
las experiencias que el cliente tiene con el servicio de la organización (Alvarez et al., 2015).
Sin embargo, el concepto de calidad de servicio como estrategia es un instrumento competitivo que requiere
de una cultura organizativa, de conformidad, que implica un compromiso de todos dentro de un proceso
continuo de evaluación y mejoramiento, con el objetivo de ganar la lealtad del cliente y diferenciarse de la
132
competencia. Sin embargo, es un concepto subjetivo ya que está sujeto a la opinión de la calidad percibida por
el cliente, que no es más que el juicio del consumidor sobre la excelencia y superioridad de un producto/
servicio (Alvarez et al., 2015).
Debido a que es un término de interés, algunos investigadores se han dado a la tarea de investigar en el tema.
Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990) quienes establecen que la calidad en el servicio es un concepto
multidimensional basado en la percepción de la calidad de servicio, y desarrollaron un instrumento que
permitiera cuantificarla al que llamaron SERQUAL el cual integra cinco dimensiones:
1. Tangibilidad: facilidades físicas, equipo y apariencia del personal.
2. Confiabilidad o Exactitud: habilidad de realizar el servicio prometido confiable y con precisión.
3. Responsabilidad: Voluntad de ayudar a los clientes y proveer un servicio rápido.
4. Seguridad: Conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad de inspirar confianza y confidencia.
5. Empatía: Cuidar, individualizar la atención del servicio provisto dado a los clientes.
Este instrumento permite realizar una medición mediante la evaluación por separado de las expectativas y
percepciones de un cliente, apoyándose en los comentarios hechos por los consumidores en la investigación
(Alvarez et al., 2015)
Modelo propuesto
Conociendo la importancia de la incorporación de la tecnología dentro de la estrategia de la PyME como

apoyo a la realización de sus actividades cotidianas así como de la incorporación del concepto de calidad del
servicio que permite ganarse la lealtad de los clientes y generar ventajas competitivas que posicionen a la
PyME por delante de la competencia, se recomienda que se incluyan ambos conceptos (uso y aceptación de
tecnología y calidad de servicio) en la estrategia organizacional.
La AMITI (2013) con representación en México, establece que para que la tecnología (en el caso específico del
informe hace referencia a la tecnología móvil pero creemos que se puede aplicar a cualquier tipo de tecnología)
sea usada por las PyMEs debe considerarse dentro de su estrategia las siguientes mejores prácticas:
1. Clientes de la tecnología, es decir, el usuario y enfocado a la solución de sus necesidades de
cómputo.
2. Costo de adquirir la tecnología tanto en software como en hardware.
3. Conveniencia de uso de la tecnología en apoyo a la realización de actividades cotidianas
4. Capacitación del personal que usará la tecnología
5. Comunicación al interior y exterior de la PyME usando la tecnología.
Dentro de las consideraciones que tienen las empresas, en el caso particular las PyMEs, para desarrollarse y
crecer, el modelo que se propone va encaminado a introducir como por medio de la capacitación de
tecnologías de información se pueden adentrar en el contexto de adopción de tecnología por medio del uso
de equipo de cómputo (computadora, impresora), la facilidad de uso y la utilidad que ellos pueden percibir al
utilizarla. Introducción al software que permite a las empresas generar información y tomar decisiones desde
cualquier nivel administrativo, además de sostener que en las empresas el recurso vital para mantenerse es la
información, ayudar por medio de la generación de información a tener calidad del servicio que ellos ofrecen.
133
Para esta investigación se hace la propuesta del modelo que integran al uso y adopción de TI con la calidad
del servicio:
Figura 2. Modelo de Uso y aceptación de TI y calidad de servicio
Fuente: Elaboración propia
Metodología
Se llevó a cabo la aplicación de encuestas con encargados y personal que tiene a cargo equipo de cómputo en
diversas empresas realizándose la validación del instrumento a través del Alfa de Cronbach en IBM SPSS
Statistics 19, así como la generación de cargas factoriales, el índice de fiabilidad compuesto IFC, y el índice de
varianza extraída (IVE) mediante EQS 6.1 for Windows.
El instrumento para medir el uso y aceptación de T.I. consta de 26 variables-preguntas asociadas con 4
constructos: características de T.I. (preguntas: 12-26), facilidad de uso percibida (preguntas: 8-11), utilidad
percibida (preguntas: 3-7), e intención de uso (preguntas: 1-2). El otro instrumento que valida la calidad del
servicio es el SERVQUAL traducido y ajustado, el cual consta de 22 variables-preguntas asociados a 5
dimensiones: Tangibilidad (preguntas: 1-4), Exactitud (preguntas: 5-9), Responsabilidad (preguntas: 10-13),
Seguridad (preguntas: 14-17), y Empatía (preguntas: 18-22). En total se reportan 48 variables-preguntas del
instrumento integrado.
Para ambos instrumentos se aplicó a un total de 485 personas. De estos 485 cuestionarios 412 fueron
contestados correctamente considerándose como válidos. Los 73 restantes se eliminaron debido a que les
faltó contestar una pregunta, contestaron preguntas dobles o dejaron preguntas sin contestar, se toma en
cuenta que del total de cuestionaros aplicados el 84.94% fue válido.
Resultados
Tabla 1. Indicador / Valor aceptable para medir fiabilidad
Indicador Valor aceptable Autores
Nunnally y Bernstein (1994)

Alfa de Cronbach >0.7
Peterson (1994)
Fornell y Larcker (1981)

IFC >0.7
Bagozzi y Yi (1988)
IVE >0.5 Fornell y Larcker (1981)
Fuente: Maldonado (2008)
134
Tabla 2. Estadístico de fiabilidad del modelo
Alfa de Cronbach N de elementos
.931 48
Como se puede observar en la tabla anterior (Tabla 1), el resultado del Alfa de Cronbach del modelo de 0.931
cual nos indica que supera sin problema alguno el valor de 0.7 recomendado por Nunnally y Bernstein (1994).
Este valor indica el instrumento empleado tiene un alto nivel de fiabilidad, lo cual puede traducirse de que las
variables que están midiendo el factor efectivamente son las necesarias para medir lo que tienen que medir.
Tabla 3. Consistencia interna y validación del modelo
Alfa de
Constructo Indicador Carga Factorial IFC IVE
Cronbach
P18 0.704
P19 0.840
P20 0.900
Características de TI* P21 0.885 0.939 0.940 0.782
P22 0.871
P23 0.853
P24 0.758
C2 0.623
Tangibilidad** C3 0.750 0.761 0.764 0.627
C4 0.784
C5 0.756
C6 0.778
Exactitud C7 0.608 0.838 0.842 0.634
C8 0.752
C9 0.692
C10 0.708
C11 0.776
Calidad de Responsabilidad 0.812 0.817 0.658
C12 0.639
servicio
C13 0.779
C14 0.786
C15 0.766
Seguridad 0.840 0.859 0.729
C16 0.766
C17 0.697
135
C18 0.727
C19 0.752
Empatía C20 0.796 0.895 0.898 0.750
C21 0.877
C22 0.832
P8 0.732
P9 0.619
Facilidad de uso 0.806 0.817 0.641
P10 0.819
P11 0.728
P3 0.821
P4 0.841
Utilidad percibida P5 0.857 0.910 0.911 0.782
P6 0.803
P7 0.776
P1 0.800
Uso y aceptación de TI 0.810 0.810 0.782
P2 0.851
Índice de ajuste
X2 = 1147.41.; GL = 665; P = 0.000; NFI = 0.858 NNFI = 0.927; CFI= 0.934; RMSEA = 0.042
* Se eliminaron las variables P12, P13, P14, P15, P16, P17, P25 y P26 por tener cargas factoriales menores al 0.6
** Se eliminó la variable C1 por tener carga factorial menor al 0.6
La Tabla 2 contiene los resultados del estudio de AFC que sugieren que todos los constructos tienen un Alfa
de Cronbach superior al 0.7 recomendado, lo cual indica que cada variable mide lo que tiene que medir. Así
mismo, el valor de IFC después de ajustar el modelo eliminando ítems cuyo valor de la carga factorial no era
el recomendado (menor a 0.6), finalmente supera el mínimo recomendado de 0.60 de Bagozzi y Yi (1984) e
incluso el 0.7 de Fornell y Larcker (1981), así como también el índice de varianza extraída (IVE) siendo
superior en todos los constructos al 0.5 recomendado por Fornell y Larcker (1981).
Conclusiones
Partiendo de los resultados del estudio de AFC se concluye que:
• Se logra visualizar la validez del instrumento por medio del resultado de Alpha de Cronbach, lo cual
con el valor superior a 0.9 nos refiere que es confiable y valido para el trabajo de este modelo y su
integración a la calidad del servicio.
• Los constructos trabajados en el modelo y los estadísticos obtenidos nos indican que cada uno indica
lo que se requiere de acuerdo a las consideraciones que nos interesan de cada uno de ellos
136
• Es importante resaltar que el modelo nos encausa a que las características de la tecnología de la
información, la calidad del servicio, la facilidad de uso y la utilidad percibida están adecuadamente
trabajadas por el instrumento de acuerdo a los resultados obtenidos
• El uso y la aceptación de la tecnología trabajados con los constructos antes mencionados, aportan que
es importante para el manejo de la información de la empresas familiares
• El modelo aporta las características y las dimensiones que se presentan adecuadamente para entender
la facilidad de uso y la utilidad percibida de acuerdo a los resultados obtenidos
• Este modelo se deberá de seguir trabajando para consolidarlo y poderlo integrar en cualquier tipo de
organización y que pueda aportar que cuidados se deben de tener en el contexto organizacional
trabajando con esta terminología.
Partiendo de la propuesta del Modelo de investigación de uso y adopción de TI y calidad de servicio se

concluye que:
• El modelo es pertinente para ser implementado en las PyMEs actuales debido a que la tecnología de
información en la actualidad es parte del día a día de las organizaciones, es decir, es bien usada y
aceptada.
• El constructo de calidad de servicio está siendo ampliamente utilizado tanto en la teoría como en la
práctica por lo que es importante incluirlo dentro de la estrategia organizacional.
De tal forma que la propuesta de incorporar el uso y adopción de la tecnología de información y la calidad
del servicio dentro de la estrategia de las PyMEs es válido y acertado, más aún ahora que KPMG-
International (2013) asegura que con la reciente Reforma Financiera se tiene el propósito de ofrecer créditos
en mejores condiciones y a menores tasas, tanto a las personas como a las pequeñas y medianas empresas que
les permitirán acceder a recursos a través de los cuales poder comprar tecnología e implementarla y
contrarrestar la estadística anunciada por el Secretario de Hacienda, que dice que en México la banca sólo
presta el equivalente a 26% del PIB, uno de los índices más bajos de América Latina.
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138
Diagnóstico de los órganos de gobierno
y la sucesión en las empresas familiares hidalguenses.
Estudios de caso en cinco empresas de panificación.
Autores
Efraín Olvera Elizalde

efrain_235689@hotmail.es
Martín Aubert Hernández Calzada

martin_hernandez@hotmail.com
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

Instituto de Ciencias Económico Administrativas
Resumen
Las actuales tendencias mundiales y la enorme conectividad que hay entre los países, han desencadenado sucesos
que modifican el actuar de las empresas. Hoy en día es necesario contar con un gobierno corporativo capaz de
resolver, de una manera eficiente, los nuevos retos que trae consigo la globalización y contar con una gestión que
mejore la permanencia de las empresas a través de las generaciones. La ponencia se enfoca en algunos conceptos
básicos y elementos teóricos que permiten tener una sólida estructura de conocimientos acerca de las empresas
familiares, el gobierno corporativo, la sucesión y la relación que hay entre estos conceptos. El propósito de este
estudio de caso es el dar a conocer los resultados del diagnóstico de cinco empresas familiares dedicadas a la
elaboración de pan tradicional, ubicadas en la ciudad de Pachuca, determinando los órganos de gobierno que las
administran, para que de esta forma las familias empresarias puedan tomar acciones sobre su empresa.
Palabras clave: Órganos de gobierno, empresa familiar, sucesión.
Abstract
Current global trends and the huge connectivity between countries, have triggered events that modify the action
of companies. Today it is necessary to have a corporate governance capable of solving, in an efficient manner,
the new challenges brought about by globalization and have a management that improves the permanence of the
companies through the generations. The article focuses on some basic concepts and theoretical elements that
139
provide a solid structure of knowledge about family businesses, corporate governance, succession and the
relationship between these concepts. The purpose of this case study is to present the results of the analysis of
five family business dedicated to the production of traditional bread, located in the city of Pachuca, determining
the governing bodies that administer them, so that in this way business families can take action on your company.
Key Words: Government bodies, family business, succession.
Introducción
En México, las empresas familiares son responsables directas del desarrollo económico y de la generación de
oportunidades de inclusión en la sociedad a través de la creación de aproximadamente el 75 % de los nuevos
empleos y del mantenimiento del 85 % de los empleos existentes (Meira y Carvalhal, 2013), además son
consideradas de gran importancia, debido a que promueven el consumo interno y contribuyen en gran
medida al producto interno bruto (PwC México, 2013).
En la actualidad, las estadísticas de las empresas familiares mexicanas en cuanto a su supervivencia no son
alentadoras (Deloitte México, 2011), pues se menciona que las empresas familiares tienen una gran mortalidad
en su primera y segunda generación, mientras que las organizaciones maduras se reducen considerablemente
al pasar la segunda generación (KPMG México, 2013),
Esto se debe al entorno tan cambiante ocasionado por la demanda del mercado global (Deloitte México,
2011), por si fuera poco, las empresas familiares además de esto deben enfrentarse a retos internos que tienen
que ver con su esencia: la sucesión familiar y la creación de estructuras de gobierno corporativo apropiadas
(PwC México, 2013).
El interés de esta investigación, es diagnosticar los elementos que integran los órganos de gobierno en estas
empresas, pues la relevancia que ha alcanzado, hace necesario el conocer y profundizar sobre los aspectos que
involucrados al gobierno de las organizaciones, pues es considerado como un elemento vital de este complejo
tema (Ganga y Vera 2008).
En esta investigación participaron 5 empresas, 4 de tamaño micro y 1 de tamaño pequeño, ubicadas en el
sector manufacturero, de las cuales el 100 % son consideradas como familiares. El objetivo que se pretende
alcanzar es comparar las estructuras de órganos de gobierno con los que cuentan las empresas familiares,
analizando las variables que se recopilaron mediante el cuestionario sobre el gobierno y la dirección de las
empresas familiares, elaborado por la Cátedra de Empresas Familiares de la Universidad de Valencia.
El trabajo está organizado de la siguiente manera: en primera instancia se presenta un apartado que contiene
el marco teórico que sustenta esta investigación, incluyendo la caracterización de las empresas familiares, la
importancia de los órganos de gobierno y datos pertinentes sobre proceso de sucesión para las empresas
familiares. Posteriormente, se expone la metodología utilizada y los resultados obtenidos. Por último, se
exponen las conclusiones a las cuales esta investigación llegó.
Empresas Familiares
En la actualidad, las empresas familiares han sido objeto de múltiples estudios, análisis y publicaciones, cuyo
origen radica en el profundo impacto que estas tienen, sobre todo, en la economía de cualquier nación
(Deloitte México, 2011), pero estas, son las organizaciones económicas más antiguas de la historia de la
humanidad. Su origen más remoto está inscrito en el seno de la familia, ya que, los procesos productivos y
distributivos fueron originalmente una actividad familiar, pues desde que nuestros ancestros comenzaron a
140
canjear un producto por otro, o cuando la esposa e hijos ayudaban a recoger las cosechas (Gaona, et al.,
2014), se hablaba de un trabajo familiar (Medina, et al., 2014).
En nuestros días, el desarrollo académico del tema se encuentra en plena expansión (Argentina, 2011), ya que
las empresas familiares intervienen con un papel muy importante en las regiones desarrolladas y en vías de
desarrollo (Basco, 2006). En México se estima que el 90 % de las empresas están establecidas bajo el control y
propiedad de una familia, revelando su importante contribución al desarrollo económico, social y cultural de
nuestro país (Colegio de Contadores Públicos de México, 2014).
Generalmente se piensa que las empresas familiares son organizaciones pequeñas y, de hecho, muchas veces
se las confunde con las pequeñas y medianas empresas (pymes), porque la mayoría de las pymes son atendidas
por sus propios dueños. Pero esto no significa que todas las pymes son empresas familiares, ni que todas las
empresas familiares son pequeñas y medianas (Rodríguez y Martínez, 2006), pues el origen y antecedente de
muchas de las grandes y medianas empresas que actualmente dominan la industria y el ambiente de los
negocios en México y el mundo, han sido empresas de carácter familiar que han logrado crecer exitosamente
alrededor de algún producto o servicio, pero que al igual que todas las empresas familiares enfrentan un doble
reto: la gestión y la relación familia-empresa (Pérez, et al., 2008).
Desde un punto de vista más palpable, podemos mencionar que una empresas familiar, por lo general,
comienza como una aventura, no como un negocio estructurado y en donde los propietarios se dedican a
convertir sus sueños en una realidad (Andrade, 2002). La verdad es que la incorporación de la institución de la
familia al modelo organizacional de la empresa, genera innumerables situaciones problemáticas,
principalmente debido a que no existe una separación clara entre los asuntos de la empresa con los de la
familia (Martín, 2009). Es por ello por lo que estas formas de organización en particular y las características
del singular estilo gerencial que de ellas emana, merecen especial atención (Omaña y Briceño, 2013).
Al formar parte de una gran cultura y tradición en la actualidad, esta investigación se enfoca a las panaderías,
pues siguen siendo negocios familiares (Mexican Bussines Web, 2014) que tienen gran relevancia en México
junto con las tortillerías, dado que son las unidades económicas predominantes en los micro negocios,
representando el 96.2 % de los mismos y dando empleo a 46.7 % del total del personal ocupado del subsector
(INEGI, 2009), por otra parte, la industria de la panificación es una de las ramas más productivas del sector
de alimentos (CANAIMPA, 2009).
Órganos de gobierno
Los escenarios altamente cambiantes están afectando la forma en cómo deben ser gestionadas las
organizaciones, por lo que ha surgido la necesidad de contar con sistemas de gobierno y de dirección muy
eficaces y eficientes (Ganga y Vera 2008). Esta situación ha sido históricamente de un modo similar, pero a
partir de las últimas décadas las investigaciones sobre este tema se han acrecentado, esto debido a que los
manejos adecuados de las empresas, se han convertido en un factor estratégico medular de la competitividad,
progreso y viabilidad de las empresas en la economía (Ganga, 2004).
Podemos decir que en la actualidad es fundamental examinar los elementos implicados en el gobierno de las
organizaciones, ya que las empresas son sistemas sumamente complejos, que se caracterizan por poseer una
serie de interrelaciones entre sus diversos recursos, en especial en lo correspondiente a las personas (Ganga y
Vera 2008).
Tanta es la relevancia que ha alcanzado esta temática que hoy, no solo la podemos circunscribir de
manera exclusiva al ámbito de las grandes empresas privadas que cotizan en el mercado bursátil, sino
que también puede aplicarse a las pequeñas y medianas empresas (Ganga y Vera 2008). Es claro que la
141
desaparición de las fronteras entre los países y la globalización de la economía, ha conducido a que las
empresas replanten su estructuras organizativas formal, tornándose prioritario el estudio del gobierno
de la empresa (Ganga, 2004).
Aunado a esto y debido a que la empresa tiene que responder a un conjunto muy amplio de actores sociales
que hacen posible sus operaciones y que permiten el éxito de las empresas (Kliksberg, 2010), el gobierno
corporativo junto con los órganos que lo integran, desempeña un papel muy importante para solventar esta
responsabilidad y de igual manera permitir la obtención de los recursos económicos adecuados que impulsen
el crecimiento de la empresa familiar, desde un proceso de toma de decisiones interna mucho más formal
(Flint, 2013). Por ello es conveniente crear la estructura que permita que el gobierno de la empresa desarrolle
procesos que permiten que este se pueda llevar a cabo adecuadamente, tanto para mantener la armonía
familiar y alcanzar los objetivos familiares, como para incrementar el valor de su patrimonio (Flores y
Lochins, 2011).
En términos generales, el buen gobierno corporativo puede entenderse como la práctica de una filosofía
corporativa amparada en procesos apropiados, que permiten a los interesados de una organización, medir y
evaluar los propósitos, los riesgos y las oportunidades que se presentan a una compañía (Ganga, et al., 2008) y
para ello, se requiere de órganos como el Consejo de Familia, conformado únicamente por miembros de la
familia y que ayuda a mantener el carácter de Empresa Familiar a través de la orientación y conducción de las
relaciones de la familia con la empresa. Además, ayuda a la comunicación entre los miembros de la familia,
facilita que se comprenda y apoye la estrategia empresarial, informa sobre la marcha de la organización y
elabora el protocolo familiar (León, 2010).
Por otra parte, el Consejo de Administración, es el órgano encargado de supervisar la administración de la
empresa por parte de los accionistas, a medida que la propiedad se diluye en múltiples manos familiares
debido al crecimiento de la familia. Sin este órgano, los espacios adecuados de debate y decisión se cerrarían y
la administración se volvería sumamente compleja (Etxeandia, 2014).
Sucesión
En el estudio de empresas familiares, la sucesión es discutida como elemento central para la definición de
empresa familiar, de igual manera, la propiedad y la dirección de la empresa familiar son aspectos de vital
importancia en el momento de pensar en la continuidad de la misma. Casillas et al (2010) entienden la
sucesión familiar como un proceso que finaliza con la trasmisión del poder de decisión y de la propiedad a la
siguiente generación, siendo este uno de los procesos más importantes y a la vez más críticos que debe
emprender una empresa familiar para garantizar su continuidad.
Por tanto, la importancia de la sucesión radica principalmente en no perder la continuidad de la empresa, la
cual consiste, como se definió anteriormente, en mantener tanto la propiedad como la dirección de la
empresa en la familia, señalando que aunque la gran mayoría de los líderes de las empresas familiares desean
que en el futuro la empresa siga estando bajo el control de la familia, los hechos indican que pocas empresas
sobreviven a la transición de generaciones (Omaña, y Briceño, 2013).
Metodología
Hoy en día, es prácticamente un imperativo asumir nuevas estrategias que permitan mejorar las prácticas de
gobierno corporativo, pues esta es la fórmula más apropiada para poder proteger a las micro y pequeñas
empresas de la competencia cada vez más agresiva (Ganga y Vera, 2008), es así que en el presente estudio de
142
caso de carácter cualitativo, se aplicó un instrumento de medición basado en los órganos de gobierno,
desarrollado por la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia, España, mismo que se ha
utilizado en el proyecto de investigación “Dirección y Órganos de Gobierno en la Empresa Familiar”
desarrollado por el Cuerpo Académico de Administración de la Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo. El instrumento se encuentra dividido en 11 bloques que permiten visualizar los órganos de gobierno
que rigen el interior de la empresa familiares.
De igual forma, se realizaron periódicamente entrevistas informales a los dueños y administradores de las
empresas, tratando así de generar una aportación de conocimiento que contribuya a la resolución de las
dificultades que existe en la baja permanencia de las empresas familiares en México.
Con el objetivo planteado de conocer sobre la estructura de los órganos de gobierno que integran a las
empresas familiares, se realizó un diagnóstico a cinco empresas del sector manufacturero, dentro del
subsector de industrias alimentarias, en la rama de la elaboración de productos de panadería y tortillería,
debido la gran importancia que representan estas empresas para el mercado interno del país.
Las cinco empresas participantes, seleccionadas por a la disponibilidad de la información y por la cooperación
de los dueños, cumplen con las características esenciales de ser 100 % familiares, dedicarse a la elaboración de
pan tradicional y estar ubicadas en la ciudad de Pachuca en el estado de Hidalgo. (Véase cuadro No. 1)
Cuadro No. 1 Empresas Familiares participantes
Nombre de la empresa Generación Tipo de empresa
Pan La Villita Tercera Pequeña
Panificadora Trigo y Miel Segunda Micro
Panadería Dimas Primera Micro
Panadería La Delicia Primera Micro
Panadería La Finita Primera Micro
Fuente: elaboración propia
De igual manera, como se observa en el cuadro anterior, cada una de las empresas familiares tiene una
característica distintiva en cuanto a la generación familiar que se encuentra al mando de la empresa y también
respecto al tamaño de la misma. De esta forma, en el trabajo de investigación se incluyen empresas en
distintas fases de maduración que proporcionan una comparación generacional.
Resultados
El 100 % de las empresas son consideradas familiares, con una antigüedad variable para las cinco empresas y
con una muestra de tres generaciones distintas como se observa en la gráfica siguiente:
143
Gráfica 1. Antigüedad y Generación de las empresas analizadas
De esta forma, la gráfica anterior nos demuestra que Pan La Villita es la empresa más longeva, pues cuenta
con más de cincuenta años de existencia, y además, esta empresa es manejada por la tercera generación de
familiares.
Por otra parte, las panaderías Dimas, La Finita y La Delicia, son empresas jóvenes entre uno y diez años. De
estas empresas, la panadería La Delicia, es la más susceptible a tener problemas de continuidad, pues se
encuentra en la transición de los dos años, en donde la mayoría de las veces hace falta capital o conocimientos
y en donde los dueños se sienten abrumados por los primeros tropiezos en la empresa, como lo comentan
estudios realizados por KPMG México (2013).
La panadería Trigo y Miel es la única empresa que se encuentra en la segunda generación y que ha pasado por
distintos altibajos, en los veinte años que lleva de existencia.
También podemos decir que dentro de las empresas estudiadas el número de empleados varía de entre 3 a 49,
considerando que la gran mayoría son microempresas y solo una de ellas es considerada pequeña empresa. El
promedio de edad de los encargados de las empresas familiares es de 44 años, y solo el 20 % de los mismos,
tiene estudios superiores en alguna universidad local.
Además el 80 % de las empresas no rebasan el millón de ventas en un año y solo el 20 % de estas empresas
supera los cinco millones de pesos por ventas anuales, obteniendo en cada una de las empresas muestras, el
100 % de sus ingresos en ventas en el mercado local.
Con lo que respecta a los órganos de gobierno que se tienen en las empresas familiares, los resultados reflejan
que hay un escaso conocimiento de la importancia de estos órganos por parte de los empresarios de las
microempresas familiares, siendo que éstos son considerados como un elemento vital de este complejo tema
(Ganga y Vera 2008). Por otra parte, solo el 20 % de las empresas encuestadas comienza con el
establecimiento informal de alguno de estos órganos.
A continuación se presenta una tabla que contiene los ítems más importantes de los bloques del cuestionario
de órganos de gobierno realizado por la Cátedra de Empresas Familiares y que nos permite observar y
comparar la evolución de los organos de gobierno en distintas generaciones y tamaños de empresas.
144
Tabla 1. Concentrado de principales preguntas del cuestionario
Pregunta/Empresa La Villita Trigo y Miel Dimas La Delicia La Finita
Gestión de la Empresa
¿Quién es el gerente o director de la El dueño de la El dueño de la El dueño de la

Familiar Familiar
empresa? empresa empresa empresa
¿Existe un plan estratégico a medio y largo

No No No No No
plazo (documento escrito)?
¿Existe un comité de dirección? Sí No No No No
Propiedad actual
Si al fundador lo consideramos como la

primera generación, ¿qué generación es la Tercera Segunda Primera Primera Primera
dominante en la actualidad?
¿Qué porcentaje de propiedad pertenece a la

100% 100% 100% 100% 100%
familia?
Consejo de Administración
¿Existe Consejo de Administración en su

Sí Sí No No No
empresa?
¿Cuál es su composición? Familiares de Familiares de

mayor edad y mayor edad
consejeros
externos
Número total de consejeros 4 2
¿Algún miembro del consejo es mujer? Sí Sí
¿El presidente del consejo de administración

Sí Sí
desarrolla tareas ejecutivas?
Se evalúa a los consejeros No No
Consejo de Familia
¿Conoce lo que es un consejo de familia? No No No No No
Patrimonio Familiar /Patrimonio Empresarial
¿Pueden utilizarse los recursos financieros

de la empresa para necesidades particulares Sí, es habitual Sí, es habitual Sí, es habitual Sí, es habitual Sí, es habitual
de la familia?
Aproximadamente, ¿Qué porcentaje de la

Más de 80% Más de 80% Más de 80% Más de 80% Más de 80%
riqueza familiar está vinculado al negocio?
Sucesión
¿El fundador/máximo accionista desea que

Sí Sí Sí Sí Sí
en el futuro la empresa siga siendo familiar?
¿Los desean los sucesores? Sí Sí Sí Sí Sí
145
Respecto a los potenciales sucesores ¿Cuál El motivo por El motivo por El motivo por el El motivo por El motivo por
de las siguientes afirmaciones le parece la el que el sucesor el que el que el sucesor el que el el que el
más adecuada? desea tomar el sucesor desea desea tomar el sucesor desea sucesor desea
control de la tomar el control control de la tomar el tomar el
empresa se basa de la empresa empresa se basa control de la control de la
en que espera se basa en que en que espera empresa se basa empresa se
que ello le espera que ello que ello le en que espera basa en que
reporte le reporte reporte que ello le espera que ello
recompensas recompensas recompensas reporte le reporte
económicas económicas económicas recompensas recompensas
económicas económicas
¿Se ha pensado cómo hacer la transmisión Se tienen Se tienen Se tienen Se tienen No se ha

de la dirección general a la siguiente algunas ideas algunas ideas algunas ideas algunas ideas pensado nada
generación?
¿Qué órgano trata los temas relacionadas Reuniones Reuniones Reuniones Reuniones Reuniones
con la sucesión de la dirección general a la informales entre informales informales entre informales informales
siguiente generación? miembros de la entre miembros miembros de la entre miembros entre
familia de la familia familia de la familia miembros de
la familia
¿Cree usted que en la siguiente generación

de su familia hay algún miembro capacitado Sí Sí Sí Sí Sí
para hacerse cargo de la empresa?
Transmisión de la Propiedad de la Empresa
Suponiendo que ya haya tomado alguna Transmitiré la Transmitiré la Transmitiré la Transmitiré la Transmitiré la
decisión al respecto sobre la transmisión de empresa por empresa por empresa por empresa por empresa por
la propiedad a la siguiente generación partes iguales partes iguales partes iguales partes iguales partes iguales
entre todos mis entre todos mis entre todos mis entre todos mis entre todos
hijos, al igual hijos, al igual hijos, al igual hijos, al igual mis hijos, al
que el resto de que el resto de que el resto de que el resto de igual que el
mi patrimonio mi patrimonio mi patrimonio mi patrimonio resto de mi
patrimonio
La transmisión de la empresa se hará: Todas las Todas las Todas las Todas las Todas las
acciones se acciones se acciones se acciones se acciones se
transmitirán transmitirán transmitirán transmitirán transmitirán
cuando yo cuando yo cuando yo cuando yo cuando yo
fallezca fallezca fallezca fallezca fallezca
Protocolo Familiar
¿Sabe usted lo que es un protocolo familiar? No No No No No
En el bloque de Gestión de la Empresa, el 80% de ellas están dirigidas por el dueño de la empresa y el otro
20% tiene a un familiar como director de la empresa. Ninguna de las empresas cuenta con un plan estratégico
a mediano o largo plazo por escrito y solo una de ellas cuenta con un comité de dirección.
En el bloque de Propiedad Actual, el 100 % de la propiedad pertenece a las familias empresarias, contando
con el 60 % de las empresas en la primera generación, el 20% en la segunda generación y el 20 % restante en
la tercera generación.
Con lo que respecta al bloque de Consejo de Administración, solo el 40 % de las empresas cuentan con un
consejo de administración en sus empresas, dentro de los cuales, solo la mitad tiene apoyo de consejeros o
146
asesores externos. Además, en este 4% hay una participación activa por parte del genero femenino y el
presidente del consejo de administración desarrolla tareas ejecutivas en cada una de las empresas. Sin
embargo, en ninguno de los casos antes mencionados existe una evalución del consejo, lo que deja con una
total autoridad a estos consejos.
Así mismo se observa que las empresas seleccionadas no cuentan con un consejo de familia, lo que
implica tener un alto índice de conflictos entre familiares, desembocar en un futuro no muy alentador
para las empresas.
Agregando datos negativos a las estadísticas de supervivencia de las empresas familiares a través de las
generaciones, se observa que dentro del bloque de Patrimonio Familiar /Patrimonio Empresarial, el total
de las empresas de esta investigación afirma que es habitual el utilizar los recursos financieros de la
empresa para necesidades particulares de la familia, siendo que más del 80 % de la riqueza familiar está
vinculada al negocio. Esto nos permite identificar la vulnerabilidad que existe de estas empresas ante los
diferentes cambios internos, sin dejar aun lado los factores externos que también influyen en la
continuidad de las empresas.
En el caso de la sucesión, el bloque no demuestra el sentido de pertenencia que existe en los empresarios
dueños, pues el 100 % desea que la empresa siga siendo familiar, al igual que los sucesores. Sin embargo, el
motivo por el cual el sucesor desea tomar el control de la empresa, se basa en la esperanza de tener una
retribución económica, no tanto por un deseo personal inherente al sentido familiar.
Por otra parte, el 80 % de los dueños tiene algunas ideas sobre cómo hacer la trasmisión de la dirección a la
siguiente generación y un 20 % no ha pensado en nada aún. Los temas relacionados con la sucesión de la
dirección general a la siguiente generación, son tratados en reuniones informales entre miembros de la familia
en el 100 % de las empresas y con lo que respecta a la opinión de tener un miembro capacitado para hacerse
cargo de la empresa, todas consideran que tienen a un familiar en la siguiente generación que cumple con las
cualidades para ser el sucesor.
En el bloque de Transmisión de la Propiedad de la Empresa, el 100 % de los empresarios transmitirán la
empresa por partes iguales entre todos los hijos, al igual que el resto de su patrimonio, considerando que la
transmisión se efectuará al fallecimiento del empresario y no antes de este suceso.
Finalmente, con lo que respecta al bloque de Protocolo Familiar y como dato complementario al bloque de
Consejo de Familia, ninguna de las empresas tiene el conocimiento de este término y por lo tanto, ningún
empresario tiene elaborado por escrito algún documento similar a este.
Conclusiones
Al tener una relación tan estrecha, por una parte la familia y por la otra la empresa, se presentan una
vulnerabilidad marcada, así como un alto potencial de crecimiento y consolidación. Debido a este lazo tan
fuerte la empresa familiar posee características que la hacen única, por ello, es necesario mejorar los
conocimientos sobre estas empresas y proponer herramientas que eviten su mortandad, logrando así su
permanencia a través del tiempo y a través de las generaciones.
El análisis realizado en esta investigación fue enfocado a micro y pequeñas empresas dedicados a la
elaboración de pan tradicional y que se ubican en el sector manufacturero y del subsector alimenticio, pues
este subsector de la industria alimentaria es el que mantiene la mayor cantidad de empleados en México,
contando con el 20.01 %, aportando un gran porcentaje al Producto Interno Bruto (PIB) desde los años
ochenta y considerándose un agente activo del mercado interno en México (INEGI, 2009).
147
Es por ello que ante los nuevos escenarios de debilitamiento global, se ha vuelto fundamental que los países
apuesten por el crecimiento de su mercado interno, ya que las exportaciones pueden representar un
importante riesgo por el desempeño de la economía internacional (PWC México, 2013).
De esta forma, se aporta evidencia empírica de que en las empresas familiares no existen diferencias
significativas en la estructura de los órganos de gobierno que las rigen durante la primera generación, siendo
modificada hasta la segunda y tercera generación, en donde se incorporan paulatinamente órganos de consejo
a la empresa.
Consideramos que es necesario que las empresas familiares pongan mayor atención a la estructuración de
órganos de gobierno, pues estas figuras tienen como pretensión ayudar a la familia empresaria a cristalizar su
visión en acciones concretas, para mantener la armonía familiar y alcanzar los objetivos familiares a largo
plazo, tal como lo menciona Valenzuela (2011). Del mismo modo, Etxeandia (2014) nos revela la importancia
de estos órganos al ser generadores de espacios adecuados de debate y decisión en las empresas familiares y
nos comenta que sin ellos, la administración se volvería sumamente compleja o inexistente.
Tanta es la relevancia que ha alcanzado esta temática que hoy no solo la podemos circunscribir de manera
exclusiva al ámbito de las grandes empresas privadas que cotizan en el mercado bursátil, sino que también
puede aplicarse a las pequeñas y medianas empresas (Ganga y Vera 2008).
Respecto a la sucesión, dos de las cinco empresas han pasado la primera generación, ubicándose en el
porcentaje de las pocas empresas que sobreviven a la transición generacional como lo mención Omaña, y
Briceño (2013), siendo además, uno de los procesos más importantes y a la vez más críticos que debe
emprender una empresa familiar para garantizar su continuidad, como lo establece Casillas et al (2010) en el
libro “La gestión de la empresa familiar”.
Por ello, podemos mencionar que el objetivo de esta investigación fue alcanzado, pues el diagnóstico de las
empresas participantes, nos arroja resultados relevantes sobre la falta del establecimiento de órganos que
regulen el actuar de las empresas, además, este trabajo contribuye a la investigación de las empresas familiares
del sector manufacturero del subsector alimenticio, presentando un panorama general sobe las carencias de
estructura en las micro y pequeñas empresas familiares, teniendo implicaciones para la trascendencia
generacional de las mismas.
La principal limitación de este trabajo se encuentra en la cantidad de empresas participantes para la
evaluación, pues únicamente se tomó como base a cinco empresas, dejando de lado la participación de
empresas con mayor antigüedad que se encontraban en procesos de sucesión relevantes y que seguramente
será motivo de otra investigación para profundizar en este objeto de estudio.
Como futuras líneas de investigación, destacamos que en estas empresas podrían evaluarse la planeación
estratégica, las prácticas de recursos humanos, la innovación y el desempeño; para que así se reflejen los
procesos de reclutamiento y selección, la posición tecnológica, las certificaciones y la innovación en procesos
productivos que cada empresa posee.
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TODO_LO_QUE_USTED_QUERIA_SABER_SOBRE_Las_mu_lines_ae_as_empresas_familiares
150
Gestión de riesgos y articulación productiva.
Posibilidades estratégicas competitivas para las
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
Autoras
Mtra. Alma Rosa Malacara Castillo

almarosa-malacara@hotmail.com
Mtra. Claudia Guzmán Vidal

guzmavi@hotmail.com
Del 23 al 25 de septiembre de 2015; Puerto Vallarta, Jalisco, México.
Resumen
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) han sido objeto de estudio a lo largo del tiempo por su
incidencia en las economías del mundo. Sin embargo, de la misma forma, en los estudios realizados para la
caracterización de este tipo de empresas se hace referencia a las deficiencias o ausencia de condiciones
estructurales para la implementación de modelos estratégicos que mejoren su nivel de competitividad, su
permanencia y éxito por largo plazo.
Una MIPYME competitiva es aquella que posee los recursos y/o capacidades para tener un desempeño superior a
su competencia, es decir, aquella que posee ventajas competitivas y las incorpora a su estrategia, acción que le
permite identificar y mantener estos aspectos distintivos en su entorno competitivo.
A través de un paradigma constructivista-cualitativo se presentan los resultados del análisis documental de dos
aproximaciones teóricas: Articulación productiva y gestión de riesgos en relación a la viabilidad de ser una opción
estratégica para las MIPYMES.
Además de las aportaciones teóricas de las categorías conceptuales, el documento presenta una perspectiva
importante de apoyo a las MIPYMES en la generación de ventajas competitivas.
Palabras clave: MIPYMES, Cluster Empresarial, Competitividad Empresarial, Gestión de riesgos, Estrategia
competitiva.
151
Abstract
The micro, small and medium-sized enterprises (MSMEs), have been the subject of study throughout the time by the
large number of them that exist and have an impact on economies around the world. However, in the same way, in
the studies for the characterization of this type of business refers to the weakness or absence of structural conditions
for the implementation of strategic models for the improvement of their level of competitiveness and success.
A competitive SMSE is one that has the resources and/or capacity to have a superior performance to its
competition, better said, competitive advantages, it is for this reason, that requires a strategy that allows you to
identify and maintain these unique aspects in their competitive environment.
Through a constructivist and qualitative paradigm are presented the results of the documentary analysis of two
theoretical approaches: Cluster and risk management in relation to the viability of being a strategic option for the
MSMEs. In addition to the theoretical contributions of the conceptual categories, the document presents an
important perspective in support of the MSMEs in the generation of competitive advantages.
Key Words: MSMEs, Cluster, Business Competitiveness, risk management, competitive strategy
Introducción
En la búsqueda de mejores medios para que las organizaciones sean más competitivas y capaces de
permanecer en forma sostenida en la industria a la que pertenecen, es que surge el tema en cuestión; por un
lado, la metodología de gestión de riesgos basada en lo propuesto en el estándar ISO 31000 1 y en la segunda
perspectiva, la articulación productiva; ambas analizadas como posibilidad estratégica para las micro,
pequeñas y medianas ( MIPYMES).
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta
el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de
empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el
comportamiento global de las economías nacionales; de hecho, en el contexto internacional se puede afirmar
que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades económicas totales, está conformado por las micro,
pequeñas y medianas empresas. (Gómez, 2012)
Las MIPYMES, para esta investigación, se clasifican con base en las siguientes características:
Tabla 1. Clasificación MIPYME
Rango de número de Rango de monto de Tope máx

Tamaño Sector
trabajadores ventas anuales (mdp) combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Pequeña
Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
Comercio Desde 31 hasta 100

Desde $100.01 a $250 235
Mediana Servicios Desde 51 hasta 100
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 a $250 250
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Fuente: Construcción propia con datos de. (Secretaría de Economía (SE), 2013)
1 Para mayor información: www.iso.org
152
En México, según lo publicado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en el censo del
2009, hay 5,144,056 unidades económicas, el 98.4% de las unidades observadas son de las actividades
económicas de comercio, servicios y manufactura y el 99.8% de éstas son MIPYMES; datos que confirman
la importancia que tienen éstas entidades por el número de ellas y su contribución a la economía de los países
del mundo y por supuesto de las regiones de México.
En la actualidad, en el entorno de las MIPYMES se lucha y resiste hacia la permanencia en los mercados,
se han enfrentado a diversas barreras para mantener el nivel adecuado de competitividad y no ser expulsadas
del mercado por otras empresas más sólidas. El cuestionamiento principal es si éstas unidades económicas,
tienen alguna opción para prevenir o mantenerse alerta a cualquier incidencia de pérdida de éxito y además si
tendrán la capacidad por sí mismas para enfocarse en buscar estrategias y afrontar un serie de limitaciones
tanto tecnológicas, económicas, productivas, financieras, de gestión, aprovisionamiento y de comercialización
que inciden en su vida diaria.
El objetivo de este artículo es analizar la articulación productiva y la gestión de riesgos como elementos de
estrategia para que las MIPYMES sean competitivas y la vinculación e implicaciones que dichas posturas
teóricas tendrían en su implementación.
En los primeros apartados se conceptualiza a la estrategia, se hace el recorrido teórico de las categorías
conceptuales principales del objeto de estudio incluyendo algunos antecedentes de referencia, para llegar al
análisis y conclusiones de la viabilidad de la propuesta como medio estratégico para el éxito empresarial.
1. Competitividad y Estrategia
En Malacara et al. (2014), se define la competitividad empresarial como la combinación óptima de factores y
recursos que incidirán en una mayor y mejor productividad, es decir, un conjunto de capacidades para
integrarse de manera permanente y sobresalir en un mercado o entorno, en el cual se desempeñan las
organizaciones o entidades de cualquier tipo o tamaño.
La competitividad es un concepto que debe ser estudiado ya que determina un enfoque empresarial
catalizador de cambios en procesos evolutivos del mejoramiento del negocio hacia una productividad
maximizada; trabajándose en conjunto desde el nivel gerencial hasta los niveles más bajos, siendo
responsables y comprometidos con las transformaciones que deban darse en cada rol preestablecido y en
cada uno de los eslabones formadores de la cadena de valor. Estos han de actuar como sub-equipos de
trabajo, y que al momento de funcionar como un sistema se cohesionen y coordinen en un completo equipo,
unido al conocimiento y la experiencia de sus miembros. (Valbuena & Isabel, 2013)
La competitividad de una organización, supone entonces, maximización, mejora del negocio, capacidades
diferenciadas, ventajas competitivas. Estos signos distintivos pueden generarse en cualquier proceso dentro
de las organizaciones, la fuente de ellos pueden ser la experiencia y aprendizajes obtenidos, los recursos o la
misma estrategia competitiva: a) Ofreciendo un buen precio a sus clientes, hecho que se logra teniendo
buenos procesos de optimización de recursos, b) Innovación en procesos, productos, entre otras formas de
innovación, que permiten a la organización ofrecer un producto diferenciado, de excelente calidad y valores
creados suficiente para posicionar la marca y/o c) Una combinación de los anteriores enfocados a un
segmento en particular con procesos de gestión de procesos de calidad que permiten tener una oferta de
productos que ofrecen una buena relación precio-beneficio.
153
Según las normas ISO9004 2, en el tema de lograr éxito empresarial por largo plazo, una estrategia es un plan
lógico y estructurado, es decir un método conocido por toda la organización para el logro de objetivos a largo
plazo, esto implica además, la implementación de procesos claros y efectivos, asignación de metas a todos los
niveles de la organización con responsabilidad y autoridad para el logro de las mismas.
Michael E. Porter, conocido a nivel global por sus trabajos en competitividad y estrategia, ha resaltado en sus
libros y conferencias en numerosas ocasiones la necesidad de que las empresas deben adoptar una estrategia,
entendida como una forma de competir y que no se refiere exclusivamente a la incorporación de mejores
prácticas y/o tecnología, entre otras cosas obligadas al sector empresarial; sino que es eso y algo más, con lo
que la empresa logre su diferenciación.
La estrategia empresarial es una forma en que las organizaciones obtienen eficiencia y eficacia en sus procesos
y lograr con esto mayor competitividad, es decir, un medio para obtener capacidades y recursos para hacer
frente a los mercados globales actuales. Una estrategia, en un sentido fáctico, no es una simple lista de
acciones por hacer en una compañía o una descripción de lo que hace regularmente. Es un documento que
traduce su estrategia en el despliegue de la misión y visión en objetivos estratégicos y funcionales hacia todos
los procesos, programas y proyectos en la organización incorporando mecanismos de evaluación y mejora en
su desempeño. En este plan, se asegura la creación y mantenimiento de valor a sus públicos.
Las dos grandes perspectivas en que se ha desarrollo el estudio de la estrategia como búsqueda de fuentes de
la rentabilidad empresarial, son, de un lado, la provenientes del entorno competitivo, [….]; en segundo lugar,
la que corresponde a la organización misma y a los recursos y capacidades en los que se basa el logro de
ventajas competitivas, sostenibles de largo plazo, conocida como la teoría de la visión de la empresa basada en
recursos o Resource Based View- RBV (Cardona, 2011).
Tabla 2: La relación entre recursos, capacidades, y ventaja competitiva
Fuente: Construcción propia basada en Robert M. Grant (2006) Citado en (Cardona, 2011)
Por lo tanto, la estrategia que decidan adoptar e implementar las MIPYMES para identificar y mantener por
largo plazo sus ventajas competitivas, que asegure realmente un desempeño superior a la competencia y que
sea de igualar, debe considerar aspectos internos y externos, al exterior aspectos de industria o sector y
competencia y en el interior, procesos, tecnología, capital organizacional y humano. Los componentes de la
2 Managing for the sustained success of an organization -- A quality management approach
154
estrategia implicarán formas de obtener liderazgo en la industria y controlar las amenazas del entorno
competitivo así como procesos internos sólidos, controlados y alineados a la estrategia competitiva general.
2. Articulación productiva
La asociación o articulación productiva según (Gómez, 2012) “es un camino para construir ventajas
competitivas con esquemas de cooperación en los cuales maduran sus protagonistas de los sectores privado y
público” (Pág.99) y dentro de este concepto podemos incorporar otros que han sido otorgados por la
comunidad científica como formas de asociación o encadenamiento productivo, entre ellos clusters,
aglomerados, cadenas productivas, distritos, y otros; refiriéndose a ellas como el medio estratégico basado en
colaboración o asociacionismo para lograr mayores resultados en productividad y competitividad.
La articulación de MIPYMES como una estrategia competitiva tanto de los gobiernos como de las mismas
organizaciones es un tema que ha sido abordado en el ámbito internacional por (Baltodano, Auxiliadora,
Espinoza, & Vazquez, 2009) quienes presentan una evaluación del grado de encadenamiento en empresas del
sector turístico de Costa Rica con variables relacionadas con capacitación y habilidades lingüísticas, (Corona
& Paunero, 2011) muestran un estudio comparativo entre sistemas productivos locales entre México y
España, (De Miguel, De Miguel, & Albors, 2011) también en España, introducen variables para la medición
de la dinámica de dos clusters, determinando que si las empresas tienen variación en su nivel de
competitividad, afectan a toda la asociación; (Bykova & Molodchik, 2012) introducen un modelo cuantitativo
de evaluación de la innovación-clúster en empresas europeas mostrando una relación positiva y beneficios
mutuos; por otro lado, (Barajas & Oliveros, 2013) exploran la factibilidad de clúster en la industria textil de
Colombia utilizando el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
A nivel nacional, (López & Pérez, 2008) hacen una revisión de la literatura y casos de éxito en el país,
advirtiendo la existencia de varios tipos de asociación, entre ellos, cadenas productivas, empresas integradoras,
clusters y alianzas estratégicas; (Sánchez, Rozga, Madrigal, Villavicencio, & Franco, 2010) presentan un estudio
exploratorio sobre las condiciones de innovación de dos sistemas productivos locales de la zona
metropolitana de Toluca, concluyendo que esta estrategia, aún con los pocos recursos y apoyos obtenidos,
ayuda a hacer frente a los retos de competitividad. Por otro lado, (Casalet, Buenrostro, Stezano, Oliver, &
Abelenda, 2011) describen la evolución y complejidad en el desarrollo de encadenamientos productivos, caso
el cluster aeroespacial de Querétaro.
En Jalisco, México; (Verde & López, 2013) además de la contextualización teórica, describen brevemente la
metodología para el desarrollo y la etapa en la que se encuentra el clúster de turismo médico, aportando a éste
proyecto variables para el estudio de esta modalidad de asociación.
Como se dijo anteriormente, Michael E. Porter, es el referente teórico internacional más reconocido en el
tema de estrategia empresarial y de competitividad regional. “Muy probablemente, la amplia divulgación de
los trabajos de M. Porter (1990, 1998a y 1998b), referidos a la competitividad de las naciones, P. Krugman
(1991) y Schmitz y Nadvi (1999), dieron un empuje especial a este conjunto de ideas y se constituyeron en
referentes para políticos y funcionarios públicos en muchos países y regiones del mundo” (Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) , 2010). Según Michael Porter (2008), el mundo
competitivo actual está siendo dominado por grupos en determinados sectores y la articulación permite a
cada miembro de esos grupos, beneficiarse a mayor escala como si fuera parte de otras entidades.
Para Fernández y Arranz (1999), la cooperación empresarial es una forma híbrida entre el mercado y la
empresa, o bien, una forma intermedia de organización de actividades productivas. De acuerdo con
Demetrio Saéz y José Cabanelas (1997) la cooperación empresarial es la fórmula organizativa dentro de
155
las asociaciones de empresas, por la cual dos o más empresas, sin perder su personalidad jurídica,
establecen voluntaria y recíprocamente el compartir algún recurso y/o conocimiento de tipo
tecnológico, comercial o financiero con el objeto de desarrollar una estrategia que redunda en ventajas
competitivas para los cooperadores (…). Los vínculos de cooperación, en ocasiones, se establecen por
medio de acuerdos contractuales. Harrigan citado en Sáez y Cabanelas (1997) considera que los acuerdos
de cooperación tienen como finalidad acceder a determinadas capacidades o conocimientos que posee
el socio, lo que abarca tanto aspectos técnicos como comerciales. Por medio de los acuerdos de
cooperación la rivalidad entre competidores da paso a cierto grado de cooperación, sin que la primera
desaparezca del todo. Esta cooperación permite aumentar la competitividad de las empresas
participantes. Citado en (López & Pérez, 2008)
La asociación o colaboración empresarial ha sido prácticada en modelos operativos con ciertas diferencias, de
acuerdo al sector, el país o empresarios que son parte. Por lo que en la búsqueda de sistematizar el
conocimiento se han creado varias modalidades, entre ellos la conceptualización de algunos.
Tabla 3. Formas de articulación productiva
Porter (1999) señaló que la eficiencia de las agrupaciones es mayor que en la actuación individual
gracias a las externalidades: a la atracción de más clientes, la inducción a mayor competencia exigiendo
mayor especialización, división del trabajo y mayor productividad. La proximidad facilita la interacción
Clusteres
de productores, proveedores y usuarios, favoreciendo el aprendizaje, la confianza y la reputación,
consiguiendo disminuir los costos de transacción y facilitando las acciones colectivas con metas
comunes.
Los primeros planteamientos de eslabonamientos (linkages) propuestos por Hirschman en 1954 y 1958
dados en contextos de desarrollo y política de industrialización hacían referencia a la interdependencia y
Eslabonamientos a los efectos multiplicadores en sistemas de equilibrio general, a los spillovers. Para Hirschman, los
eslabonamientos son fuerzas que generan nuevas inversiones en la producción de insumos cuando una
línea de producción los demanda.
Becattini (1989, p. 111; 1992), definió al distrito industrial como una entidad socio territorial
caracterizada por la presencia activa de una comunidad de personas y de un grupo de empresas en una
Distrito industrial
zona natural históricamente determinada, en la cual, a diferencia de las ciudades industriales, comunidad
y empresas tienden a fundirse.
La teoría de los polos de desarrollo propuesta por Perroux se basa en el ampliación de polos o puntos
de crecimiento específicos por medio de poderosas unidades económicas que influyen grandemente
Polos de
sobre el ambiente económico y que ejercen algún tipo de dominación. Estas unidades pueden ser
Desarrollo
desde una empresa, un complejo industrial, cualquier grupo social o económico hasta una industria o
un grupo de países.
Fuente: Construcción propia basada en (Gómez, 2012)
El cluster es la modalidad de asociación con mayor experiencia en su implementación y estudio. Las fases de
desarrollo que se muestran en la tabla 4, puede observarse como un proceso no exclusivo a los cluster sino en
general a la articulación productiva.
156
Tabla 4. Fases del desarrollo de los clusters
Fase I: Fase II: Fase III: Fase IV:

Características de
Cluster Cluster Cluster Cluster
las Fases
Incipiente Articulado Interrelacionado Auto Suficiente
Relaciones Articulación Integración de

Escasa Plena integración productiva
Productivas Comercial relaciones productivas
Ausencia de
Especialización Innovación y desarrollo tecnológico
Tecnología desarrollo Sofisticación Técnica
Productiva propio
tecnológico
Demanda Débil Básica Media Sofisticada
Institucionalidad y Desarrollo institucional Desarrollo pleno. Aplicación de

Incipiente Básica
Normatividad y aplicación normativa normas reguladoras.
Alta productividad como resultado

Productividad _ _ _ de la constante integración entre
agentes.
Competencia Aplicación de la competencia y la

_ _ _
Cooperadora cooperación en paralelo.
Inserción de agentes de actividades

Inserción de agentes _ _ _ paralelas, asociadas y
complementarias.
Fuente: Citado en (Gómez, 2012)
Los Clusters son benéficos en varios aspectos y perspectivas, a nivel estrategia, muchas veces han sido mejor
que alternativas de integración vertical, ofrecen una manera más constructiva de cambiar la naturaleza del
diálogo entre el sector público y privado, logran que las empresas tengan un mejor rendimiento y sus costos
sean más bajos. Los cluster son la mejor manera para que las MIPYMES puedan no solo sobrevivir en los
mercados, también para expandirse a otros lugares, disminuir riesgos, fortalecer los procesos de innovación.
En estudios realizados por la CEPAL en (2010) se identifica como factor crítico, el desarrollo de capacidades
de diseño e implementación de proyectos y programas específicos a cada realidad productiva; Así como los
siguientes elementos conceptuales que han justificado el desarrollo de iniciativas de articulación productiva
de acuerdo a prácticas éxitosas, tales como: hay un acuerdo de colaboración entre partes, el carácter o
naturaleza de las organizaciones es adecuado para compatibilizar procesos de cooperación y es evidente la
mecánica de funcionamiento para obtener eficiencia colectiva.
Durante mucho tiempo, se asumió que las pymes no podrían acometer esas acciones por razones exclusivas de
tamaño, de monto de recursos. Si bien esto es cierto, aunque no en todos los casos, uno de los problemas
principales por las cuales las empresas deciden sumarse a este esfuerzo compartido está vinculado con el riesgo
(técnico y económico) que implica el desarrollo (y el mantenimiento) de ventajas competitivas de índole superior,
no fácilmente accesibles para el grueso de los competidores, basadas en conocimientos específicos y con
resultados apropiables concretos, aunque generando economías externas positivas que, eventualmente pueden
redituar en el desarrollo y consolidación de nuevas y mayores ventajas. (CEPAL) , 2010).
Agunas ideas propuestas por la CEPAL en favor de los clusters son: 1.- Necesidad de contar con una
política clara de articulación productiva, 2.- Sistemas de monitoreo y evaluación permanentes. Lo que no se
mide no se puede orientar a la mejora. 3.- Fortalecer la coordinación y liderazgo de instituciones o
157
empresas con recursos. 4.- Deben crearse los ambientes o escenarios que faciliten la colaboración. Y 5.-
Acompañar los procesos de parte del gobierno para fortalecer la confianza así como fomentar la cultura
de cooperación empresarial.
3. Gestión de riesgos
La gestión de riesgos es una práctica estratégica con mayor antigüedad en las grandes empresas que en las
MIPYMES a pesar de que una de las ISO propone metodologías aplicables a empresas de cualquier giro y
cualquier tamaño. ISO son la siglas de la International Standarization Organization, organismo internacional con
mayor influencia en el mundo en el establecimiento de normas o guías empresariales en diferentes tópicos,
en este caso la 31000 “Risk Management - Principles and guides”. La gestión de riesgos, es un concepto asociado
principalmente con la práctica de valoración de riesgos en los mercados e instituciones financieras para
cuantificar las posibles pérdidas para las empresas y hacer mediciones predictivas de su situación económica,
de rentabilidad y solvencia económica. Sin embargo, este concepto ha evolucionado.
Tabla 5. Evolución en la gestión de riesgos.
Año Cambios en la percepción de la gestión de riesgos
1950s-1960s Gestión de riesgos tradicional.
1970s La Gestión de riesgos gana mayor aceptación.
1977 Acta de prácticas corruptas extranjeras (“FCPA” por sus siglas en inglés).
1980s Las empresas abren departamentos de riesgos, típicamente basados en seguros.
Principio 1980s Mayor enfoque en el control interno y cumplimiento.
Comisión Nacional de Información Financiera Fraudulenta - Treadway

1985
Comisión.
1990s La gestión de riesgos madura mientras las empresas empiezan a enfocarse en “riesgos del negocio”.
Comité de Organizaciones Patrocinadoras (“COSO” por siglas en inglés) publica el Control Interno-
1992
Marco de referencia integrado.
Enfoque continuo en el control interno, gestión de riesgos y responsabilidades. (Comisión Blue

1990s-2000
Ribbon , marco de competencias de auditoría interna , otros)
2002 Acta Sarbanes-Oxley del 2002 .
2004 Liberación del marco de referencia integrado COSO ERM.
2009 ISO 31000
Fuente: Construcción propia basada en (Gorzeń-Mitka, 2010)
En la revisión de la literatura, se abordan los temas del proceso de gestión, manejo o administración de
riesgos. Cuando se habla de riesgos es inminente ubicar el concepto en una perspectiva financiera, es decir,
como posibilidades para las empresas de tener pérdidas; sin embargo el enfoque que se busca en este
documento es diferente, hacia la estrategia y éxito empresarial. Según lo citado por Mejía (2014), un riesgo es
el “efecto de la incertidumbre sobre los objetivos” (ISO 31000, 2009); y la administración de riesgos, “el
conjunto de acciones llevadas a cabo en forma estructurada e integral, que permite a las organizaciones
identificar y evaluar los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos, con el fin de emprender
en forma efectiva las medidas necesarias para responder a ellos”, (Mejía, 2006, p. 41) Citado en Mejía (2014).
158
Por lo tanto la gestión del riesgo puede aplicarse a empresas o niveles empresariales, incluso áreas o proyectos
particulares, Según ISO (2009) en su norma de gestión de riesgos, cada sector específico o la aplicación de la
gestión del riesgo trae consigo necesidades individuales, un público único. Por lo tanto, una característica
clave de esta norma internacional es la inclusión de "establecer el contexto" como una actividad al comienzo
de este proceso genérico de gestión de riesgos, esto capturará la objetivos de la organización, el entorno en el
que persiguen estos objetivos, las partes interesadas y la diversidad de criterios de riesgo; con todo ello se
podrá revelar, evaluar la naturaleza y complejidad de sus riesgos. Sin embargo, en todos los casos se requiere
de un plan estructurado para el manejo de los riesgos.
La norma ISO en cuestión, propone una metodología para la identificación y análisis de los riesgos,
finalmente se basa en la creación de planes, estrategias o acciones que se anticipen a que algún objetivo
prioritario de la empresa pueda no lograrse. En el proceso propuesto en la norma internacional como se
observa en la figura 1, se incluyen la identificación, análisis y evaluación de riesgos, monitoreo y
documentación, principios y marco de referencia.
La norma IS0 31000, además de la descripción de procesos, conceptos y principios, describe el
tratamiento del riesgo, el cual consiste básicamente en seleccionar y aplicar una o más opciones de
modificación de los riesgos como por ejemplo: la evasión del riesgo, tomarlo para conseguir otras
oportunidades, eliminar la fuente del riesgo, distribuirlo en otras áreas, entre otras. El estándar, refuerza
el tema de la aproximación teórica y metodológica más integral, debido a que la mayor parte de la
literatura se centra en principios y metodología pero para el manejo de un tipo específico de riesgos en
particular, y no todos dentro la organización.
Figura 1. Gestión de riesgos
Fuente: Traducción propia basada en lo publicado en www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm
159
El riesgo es tan antiguo como los mismos seres humanos. Desde las actividades fundamentales que el hombre
desarrolla se evidencian decisiones que implican la exposición a posibles peligros. El manejo de la
incertidumbre que genera la posibilidad de amenazas, comienza en las civilizaciones antiguas, las cuales
conscientes de que las decisiones tomadas podían conllevar a situaciones tanto positivas como negativas para
sus vidas o para su comunidad, hacían uso de sus dioses y deidades con el fin de predecir el futuro y
prepararse para afrontarlo. (Mejía, 2014)
Por lo tanto, en el ámbito organizacional, en la construcción de la teoría administrativa se han buscado
como manejar esas situaciones para las empresas, y en el camino se han identificado diversos enfoques
como una posibilidad estratégica que garantice eficiencia y eficacia a las organizaciones; entro ellos el de
riesgos que también ha tenido una evolución hasta llegar a un enfoque integral, estratégico. Según Mejía
(2014) un proceso de Administración de riesgos Integral, entendido como el procedimiento de análisis de
todo tipo de riesgos en la totalidad de las organizaciones, a través de sus procesos y teniendo en cuenta sus
objetivos y estrategias.
4. Metodología
Es un estudio realizado a través de un paradigma constructivista en donde según Sautu, Boniolo, Dalle &
Elbert.Rodolfo (2005) la distancia frente a aquello que se pretende investigar es vista como una condición
necesaria para alcanzar un conocimiento objetivo y es válida la utilización de la inducción en el análisis. El
análisis presentado es cualitativo, interpretativo en la búsqueda y selección de documentos especializados. El
eje central de análisis es la validación de incorporación de posturas teóricas a la estrategia competitiva de las
MIPYMES.
5. Análisis
En la revisión de la literatura se insiste en que la articulación productiva es un medio de competitividad para

las MIPYMES y por lo tanto estratégico, así como la gestión de riesgos en los últimos años, ya que su
enfoque cambió de la forma tradicional de gestión de riesgos a la gestión estratégica de riesgos anticipándose
a todo lo que pueda complicar la misión y visión de las empresas.
Una estrategia empresarial y competitiva, según lo descrito anteriormente, está diseñada con base en los
recursos existentes en las compañías, las ventajas competitivas y aspectos clave de los mercados. Ese plan
lógico, luego entonces tiene un fin, actividades por hacer, mediciones y está enfocada a mantener las ventajas
competitivas, que pueden obtenerse de cualquier proceso en la gestión de las MIPYMES, siempre y cuando se
enfoque, optimice o distinga de los demás.
Para contestar a la pregunta central del artículo, si la articulación productiva y la gestión de riesgos es una
opción estratégica para las MIPYMES, se presenta la siguiente tabla explicativa:
160
Tabla 6: Análisis de la coincidencia estratégica…
Elementos que conforman una estrategia Articulación Productiva Gestión de riesgos
Sus propósitos están alineado con la misión y La decisión de articulación se da en los El plan de gestión toma como base
visión de la organización niveles estratégicos los objetivos estratégicos
Para su implementación se analizan los recursos Si. Es inminente identificarlos para con Si. En el diseño se identifican los
disponibles ellos establecer buenos acuerdos escenarios los recursos de
información básicamente
Para su implementación se analizan factores SI. Es una estrategia de colaboración con SI. Parte de lo que se observa en la
externos del contexto de la MIPYME externos identificación de la incertidumbre es
la relación con las partes interesadas
Su implementación es producto de un plan, de SI. A nivel de programas y proyectos, la SI. Es justo el producto de la gestión
una metodología sistemática mayoría de las veces se formaliza la un plan.
colaboración.
Su efectividad puede medirse Hay posibilidades, sin embargo no hay SI. Definitivamente el
muchos estudios relacionados con establecimiento de métricas es una
estándares o indicadores. parte importante en la metodología
En la implementación implica que la MIPYME SI. Es parte de las ventajas o beneficios SI, en la medida en que se logre un
adquiera habilidades de esta estrategia, se aprende de las proceso cíclico como sus principios
empresas líderes y la mejora en el lo establecen. Aunque no es el fin
desarrollo de habilidades está implícita propiamente.
Usar ésta opción, le permite a la MIPYME SI. La articulación productiva hará que la SI. La gestión de riesgos hará que la
obtener ventajas competitivas en la optimización MIPYME baje sus costos empresa optimice sus costos y evite
de sus recursos y por lo tanto costos desperdicios y pérdidas
Usar ésta opción, le permite a la MIPYME SI. Es parte de los beneficios No es fin mismo, pero si hay una
obtener ventajas competitivas en la generación documentados y el fin mismo en la creación de valor y puede identificar
de valor que permita a la MIPYME diferenciarse articulación. la necesidad de mejora de los
con producción de calidad e innovación procesos de calidad e innovación
Usar ésta opción, le permite a la MIPYME SI. Uno de aspectos que se sugieren es La gestión de riesgos permite
obtener ventajas competitivas en el manejo que haya afinidad entre las empresas que anticiparse a cualquier desviación
adecuado de un segmento con una producción lo conforman y esto puede ayudar a futura en los objetivos, si hay una
optimizada y con bases de diferenciación manejar con eficiencia sus mercados. meta de enfoque en la MIPYME se
atenderá.
Existen investigaciones de casos de éxito en SI. En los últimos años se ha estudiado SI. Hay casos de estudio de
MIPYMES de otros contextos que permitan esta posibilidad y hay casos de éxito. adaptaciones de esta metodología a
validar si el tamaño de la empresa no es un MIPYMES y en general la ISO 31000
impedimento para su implementación está diseñada para cualquier tipo y
tamaño de organización
Hay literatura disponible y modelos teóricos SI. El cluster es la modalidad de SI. Se han trabajado guías, manuales y
accesibles a las MIPYMES para la articulación más estudiada y hay ya un literatura, un poco escasa en relación
implementación de los tópicos presentados. marco de referencia aún austero. al enfoque integral.
A nivel conceptual, es una opción estratégica SI es una opción estratégica para las SI, es una opción estratégica para las
para las MIPYMES. MIPYMES, ya que puede ser la única en MIPYMES sobre todo en la
la generación de procesos de innovación optimización de costos y procesos
y sustentabilidad. organizacionales.
Fuente: Construcción propia
161
La incorporación de “articulación productiva” a la estrategia de las MIPYMES enlazará la visión de la
empresa a una visión colectiva de participación en el mercado, así como los elementos con los cuáles serán
competitivos en bloque. Por otro lado, según el tipo y alcance en la modalidad de articulación decidida y el
grado de vinculación o cooperación que se formalice, implicará la incorporación de procesos de innovación y
desarrollo tecnológico compartidos, procesos para el manejo exitoso de una nueva cultura organizacional
basada en la colaboración responsable.
Agregar la gestión de riesgos a la estrategia requiere una profesionalización en el proceso de planeación y
control así como procesos eficientes en el manejo de los sistemas de información de la empresa y también
procesos para el manejo de una cultura de gestión basada en la prevención. La práctica de esta herramienta
asegura a las MIPYMES la creación de valor a sus públicos, mejora en la toma de decisiones y el manejo la
complejidad en la organizaciones.
6. Consideraciones Finales
Los escenarios en los que viven las MIPYMES exigen mayor productividad, por lo tanto los gobiernos cada
vez están más conscientes de los niveles de competitividad que se les requieren a las mismas, es por ello que
se han creado programas públicos para incentivar la articulación productiva empresarial, hecho que favorecerá
a las entidades para acceder a la colaboración en grupos en donde puedan aprovechar las potencialidades o
ventajas de cada empresa que lo conforman. Algunos problemas identificados que pueden obstaculizar la
integración de clusters es la alineación de la visión empresarial con el país y las políticas públicas y aunque la
situación de las MIPYMES quizá no ha cambiado por muchos años no quiere decir que las propuestas de
cluster no sean viables, por el contrario, tomarlo como una estrategia competitiva es justo la razón de ser de
estos tópicos de colaboración empresarial, sin embargo, se visualizan líneas de investigación para contar con
métricas para el éxito de esta alternativa.
La formalización de cooperación empresarial para articulación productiva debe ser un elemento en la
estrategia competitiva de las MIPYMES, en un nivel y grado de colaboración según sus recursos y
capacidades se lo permitan, la asociación las hará fuerte en su industria, con mayores ventajas competitivas y
le permitirá aprender de las mejores prácticas para capitalizarlas en el interior.
Por otro lado, la gestión ordenada y sistemática de los riesgos en la MIPYME puede dar lugar a un plan que
se anticipe a los problemas de competitividad o de cualquier tipo en las mismas.
La gestión de riesgos es modelo o herramienta administrativa con una perspectiva de prevención, de
anticiparse, hecho que en las organizaciones actuales, salvo en las muy grandes, no se tiene esta práctica. Ante
la pregunta de que si la gestión de riesgos es una posibilidad estratégica empresarial, la respuesta a priori es
que si podría ser, ya que a partir de que una estrategia por definición es un plan lógico y estructurado que
permitirá que las empresas consigan sus objetivos a largo plazo principalmente y que la gestión de riesgos se
aterriza en un plan de acción que visualiza escenarios en donde se identifiquen, valore y controle todo aquello
que pueda hacer que la empresa no cumpla sus objetivos, se observa un binomio perfecto para el éxito
organizacional.
El uso de esta herramienta en la individualidad empresarial o en colectivo, en asociación, les permitirá a las
MIPYMES controlar sus recursos y mejora de sus capacidades en relación a su entorno competitivo.
En el análisis documental presentado, se define claramente el enfoque de articulación productiva y de gestión
de riesgos, teniendo la primera mayor énfasis en factores externos y la segunda en factores internos. En el
documento, también con la comparación de los tópicos, se validan las dos posturas como estrategias
162
competitivas, viables para MIPYMES. Se confirma con ello, el argumento central de inicio y se cumple con
el objetivo de esta investigación.
Las limitaciones de este estudio son básicamente la ausencia de evidencia empírica, sin embargo, también es
un área de oportunidad para continuar otras líneas de investigación en la sistematización de buenas prácticas y
con investigaciones de campo con metodologías cuantitativas que completen este estudio.
7. Referencias Bibliográficas
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164
MESA 2.
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Responsabilité Sociale de l’Entreprise:
création de sens et sensibilisation des entrepreneurs
Autoras
Rosalie Douyon
Université Montpellier
Montpellier Business School
Montpellier Research in Management (MRM)
France
rosaliedouyon@yahoo.fr
Agnès Paradas
Université Montpellier
MCF-HDR Sciences de Gestion
Montpellier Research in Management (MRM)
France
agnes.paradas@wanadoo.fr
Mesa: Desarrollo organizacional.
ICSB Mexico “Sustainable enterprises and their social commitment” September 23-25, 2015
Résumé
Les travaux sur la RSE en PME se sont multipliés ces dernières années, mettant l'accent sur le profil des
dirigeants mais aussi sur la PME en tant que structure. Cependant, ces travaux se sont peu intéressés aux
entrepreneurs en phase de création d’entreprise et aux structures qui les accompagnent. Ainsi, de nombreuses
interrogations persistent concernant la mise en œuvre du dispositif RSE dans la PME et notamment le rôle des
structures d’accompagnement dans le développement de pratiques RSE dans la PME. L’objectif de cette étude
sera donc dans un premier temps de comprendre à travers les contours de la création de sens (sensemaking) la
démarche de sensibilisation à la RSE des porteurs de projet par les structures d’accompagnement, mais aussi
d’esquisser des réponses concernant une plus grande implication des PME dans les enjeux de la RSE. Pour cela,
dans un premier temps, une analyse conceptuelle sera proposée, sur le concept du sensemaking (création de sens) au
sens de Weick, permettant de comprendre comment les individus créent sens et s’engagent dans une action. Puis,
une étude exploratoire menée auprès de 20 acteurs (10 structures d’accompagnement et 10 porteurs de projet),
permettra de montrer qu’il semblerait que les structures sensibilisent en créant du sens, pour cela elles se basent
sur leurs valeurs et représentations (sociales). Une sensibilisation formelle et dissociée est identifiée sur la
dimension économique, sociale et environnementale.
Mots clés: RSE, PME, Sensemaking, Structures d’accompagnement, porteurs de projet.
166
Introduction
En 2001, le livre vert de la Commission de l’Union Européenne, mettait l’accent sur la promotion d’un cadre
européen pour la responsabilité sociale des entreprises. Dans ce livre, la commission appelle à ce que la RSE
soit plus largement appliquée dans les PME, y compris les micro-entreprises, car elles jouent un rôle majeur
dans le développement de l’économie et de l’emploi (Courrent, 2012).
Le renforcement de cet intérêt s’est fait avec le développement d’un important courant de recherche sur la
RSE (Bakker, 2007 ; Carroll et Shabana, 2010) et avec l’émergence du concept de développement durable
dans les années 1990 (Gladwyn et al. 1995). Depuis toutes ces années, les praticiens et la recherche
académique cherchent à comprendre et à analyser le concept de la responsabilité sociale des entreprises. Des
auteurs comme Bowen (1953), Carroll (1979) ou Freeman (1984) en ont été les précurseurs. Le phénomène a
pris de l’importance au fil du temps et occupe aujourd’hui sa place au cœur de la stratégie d’entreprise
(Capron et Quairel-Lanoizelée 2007).
Différentes définitions de la notion de RSE se sont succédées gardant globalement en commun l’idée que la
RSE réfère aux obligations d’une entreprise envers la société, ou plus spécifiquement envers ses parties
prenantes, c’est-à-dire ceux qui sont affectés par sa politique et ses pratiques (Freeman, 1984).
Nous retenons ici la définition de la Commission Européenne 2011, qui définit la RSE comme « la
responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ».
Cela fait plusieurs années, que ce discours sur la RSE se diffuse dans le champ des PME. De ce fait, les PME
sont de plus en plus interpellées sur leurs pratiques responsables. Selon Delpuech (2009), depuis 2006 il y a
une augmentation du nombre de conférences et d’ateliers sur la RSE en PME. De plus, compte tenu de
l’intérêt porté aujourd’hui à cette thématique d’actualité, il y a un accroissement du taux de demande des PME
en conseil et en accompagnement (sensibilisation) en matière de RSE. De plus en plus d’entreprises
s’interrogent sur l’intégration de cette démarche dans leurs stratégies d’entreprises.
Dans cette dynamique, des travaux se sont intéressés aux enjeux associés dans les PME (Berger-Douce,
2014 ; Brodhag, 2011; Courrent, 2012 ; Graafland, Van de Ven et Stoffele, 2003 ; IMBS et Ramboarison
Lalao, 2012 ; Murillo et Lozano, 2006 ; Paradas, 2006 ; Spence, 2007…).Ces recherches se sont plus
particulièrement focalisées sur les PME en tant que structure et sur leurs dirigeants et très peu (Berger-Douce,
2007 ; Guillouzo, 2014 ; Seelos et Mair, 2005) se sont intéressés aux entrepreneurs en phase de création
d’entreprise. Cependant, de nombreuses interrogations persistent concernant la mise en œuvre du dispositif
RSE dans les PME et notamment concernant le rôle des structures d’accompagnement dans le
développement de pratiques RSE dans la PME. Comme mentionné par Berger-Douce (2007), le phénomène
entrepreneurial ne se limite pas qu’à la création d’entreprise… la responsabilité sociétale est au cœur même du
métier de l’entrepreneur.
La thématique de l'accompagnement entrepreneurial a suscité un intérêt croissant ces dernières années. Selon
Chabaud, Ehlinger et Perret (2005), elle s’est beaucoup plus développée avec la multiplication des travaux
académiques (Bergek et Norrman, 2008 ; Chabaud, Messeghem et Sammut, 2010 ; Cuzin & Fayolle, 2004 ;
Hackett et Dilts, 2004; Rice, 2002 ; l’éditorial de la revue Gestion 2000 consacré sur le thème de
l’accompagnement entrepreneurial) et des initiatives politiques, comme les incubateurs publics financés par
l’Etat, l’Union Européenne et certaines instances publiques.
Ces auteurs ont étudié les structures d’accompagnement, montré leur rôle dans la formation des
entrepreneurs et l’influence qu’elles ont sur les pratiques des entrepreneurs.
A ce titre, comprendre la démarche de sensibilisation des structures d’accompagnement dans la diffusion
de la RSE, permettra non seulement d’expliquer leur approche par rapport à la RSE, mais aussi d’esquisser
167
des réponses concernant une plus grande implication des PME dans les enjeux de la RSE. Car la recherche
proposée part du postulat validé par la littérature (Berger-Douce, 2008 ; Jenkins, 2004 ; Mathieu et
Reynaud, 2005 ; Murillo et Lozano, 2006; Oueghlissi, 2013) que la RSE a un intérêt majeur dans les PME.
En effet, elle propose un socle de valeurs sur lequel bâtir une entreprise plus durable et un système
économique plus pérenne.
Pour ce faire, il nous parait donc pertinent de poser la question de recherche suivante : quelle est la démarche
de sensibilisation à la RSE des porteurs de projet, par les structures d’accompagnement ?
Pour y répondre, une analyse conceptuelle du concept de sensemaking permettant de comprendre comment
les individus créent sens, face à une nouvelle situation ou pratique (RSE) et les mécanismes mise en œuvre
pour la construction de sens, sera proposée dans une première partie. La démarche de recherche mise en
œuvre pour étudier sur le plan empirique la question posée, sera présentée dans une deuxième partie. Enfin,
l’analyse et la présentation des résultats feront l’objet d’une troisième partie.
Considérer que la RSE provient d’une construction de sens, conduit à la définir dans les termes des processus
organisationnels de création de sens. Ainsi, selon Basu et Palazzo (2008 P.6) « la RSE est le processus par
lequel les acteurs au sein d'une organisation réfléchissent et discutent des relations avec les parties prenantes
ainsi que leurs rôles par rapport au bien commun, et également leurs comportements à l'égard de
l'accomplissement et la réalisation de ces rôles et relations ». Nous avons alors souhaité mobiliser les travaux
de Karl E. Weick sur le sensemaking afin d’analyser comment les structures d’accompagnement sensibilisent les
porteurs à la RSE à travers les contours du sensemaking. Car il semblerait que les structures sensibilisent en
créant du sens à travers leurs valeurs, perceptions et représentations de la RSE (Weick 2001).
I. La Création de Sens : l'Apport de K. Weick
Selon Karl E. Weick, la prise en compte d'un évènement majeur dans une organisation peut être une source
d'équivocité (possibilité d’interprétations multiples pour une même situation) pour les acteurs : une même
situation pourra être interprétée de multiples façons. Cela peut être le cas de l'intégration d'un nouveau
référentiel de normalisation : si les objectifs sont en général assez clairement définis, les moyens à mettre en
œuvre ne le sont pas toujours ; en outre, il est souvent délicat de concilier les objectifs des référentiels en
question avec les objectifs de l'entreprise, notamment en termes de recherche de performance.
Les acteurs seront alors confrontés au problème suivant : comment intégrer les contraintes en question à
leurs modes de management ?
- Créer du Sens : Enactement, Perception et Représentation ; Compréhension et Sélection ;

Rétention et Engagement dans l’Action
Karl E. Weick définit la création de sens comme l’activité mentale des individus leur permettant de structurer
ce qu’ils perçoivent, ce qu’ils observent, dans leur environnement. Il cherchera plus précisément à apporter
des réponses à la question suivante : comment les individus parviennent-ils à s'entendre, à coordonner leurs
actions (sensemaking6), afin de développer et maintenir un système d'actions organisées (organizing) ? L’auteur
soutiendra alors que les interactions entre les individus jouent un rôle déterminant dans ces mécanismes : les
acteurs s'influencent mutuellement et c'est justement cette réciprocité qui leur permettra de créer du sens
(Koenig, 2003) et d'organiser leur action.
Cette approche accorde une très grande importance aux individus, qui apparaissent comme des acteurs
produisant leur propre environnement autant qu'ils sont produits par celui-ci (Koenig, 2003). La dimension
168
dynamique, « processuelle », est aussi largement mise en avant : les organisations apparaissent ainsi chez
Weick comme des entités en perpétuel changement.
Il mettra alors tout d’abord en évidence que le mécanisme de création de sens c’est l’interaction entre
action et cognition. L'individu évolue dans un environnement où la masse des informations à traiter est
considérable ; face à cette complexité, il devra ordonner les éléments qu'il perçoit, leur donner du sens :
l'individu cherche un sentiment d'ordre, de clarté. Il souhaite éviter le chaos et rendre le monde plus
clair, compréhensible : « le travail du donneur de sens consiste à transformer un monde d'expérience en
monde intelligible7 » (Weick, 1993). La lecture que l'acteur fera de son environnement sera alors
inévitablement subjective : les émotions, les sentiments, l’intuition ou encore l’imagination, joueront un
rôle important dans le processus de construction du sens. Les acteurs s'adapteront alors aux
représentations qu'ils se font de la réalité (et non à la réalité). Il n'y a pas une seule réalité objective : il
existe d'innombrables définitions du réel (Koenig, 2003). La construction de sens pourra alors se faire à
différents niveaux : au niveau individuel (Weick, 1977 ; Weick, 2001), interindividuel et organisationnel
(Vidaillet, 2003). Il se dégage donc, à ce stade de notre réflexion, plusieurs éléments concernant la
délicate notion qu'est le « sensemaking » : la complexité de l'environnement génère un besoin, pour
l'individu, de faire sens ; ce sens, indissociable de l'action qui l'accompagne, ne pourra être élaboré qu'en
mettant en relation les perceptions et les cadres cognitifs de l'acteur ; l'environnement n'a pas
d'existence en soi : il n'est que ce que l'individu en retient.
Weick propose de préciser les contours du sensemaking en le caractérisant (Weick, 1995 ; Lauriol, 1998 ;
Marmuse, 1999).
Tableau 1 : Les 7 caractéristiques de la construction de sens
Il n’y a pas de création de sens sans un acteur, un donneur de sens.

Processus initié par un « donneur de sens »
La création de sens est donc subjective
Toute perception fait appel à la mémoire : toute représentation

Processus de reconstruction rétrospective
s’inscrit dans le passé
L’action et l’activité cognitive sont indissociables. L’acteur et son

Processus « d’enactement »
environnement s’influencent mutuellement
Rôle clé des interactions entre les individus dans le processus de

Processus social
création de création
Il est important d’identifier clairement le commencement et la fin du

Processus « en cours »
processus de création de sens
Processus sélectif Une représentation du réel sera incomplète
L’exactitude est secondaire. Ce qui compte, c’est la plausibilité de la

Processus non exhaustif représentation, son utilité à un moment donné.
C. Averseng (2014)
Ainsi, le processus de création de sens présente sept caractéristiques distinctes. Mais quels sont les
mécanismes en œuvre ? Pour répondre à cela Weick (1979) propose le modèle ESR : Enactment-
Selection-Retention.
169
Figure 1 : Le modèle ESR (Weick 1979)
Revenons sur cette modélisation : en raison de la complexité de l'environnement, l'individu est amené à
opérer un tri, à « filtrer » le flux expérientiel, avant d'en donner une interprétation ; le donneur de sens crée en
partie l'environnement quand il interprète celui-ci. Weick utilisera le terme d' « enactment », dès 1977 (p267),
pour désigner ce phénomène, terme qui a diversement été traduit par « énaction », « activation », « action
promulguée » ou encore « promulgation » (Autissier, 2001 ; Koenig, 2002 ; Saussois, 2007).
L'environnement n'est pas donné en soi : c'est l'acteur qui le construit.
L’enactment, renvoie au fait qu’un individu doit voir l’environnement, son organisation, comme le résultat
d’une production collective sociale. L’individu se rend compte de l’environnement dans lequel il évolue en
tant que fruits des interactions, permettant ensuite une véritable cohésion sociale, source d’accointance et de
comportement favorable à la création de sens.
L’enactment consiste « à entreprendre une action qui provoque un changement écologique de nature à
contraindre l'activité ultérieure de l'acteur » (Koenig, 2002). L'acteur devra rationnaliser, l'action qui a été la
sienne, et donc choisir, parmi les interprétations possibles, celle qui justifie au mieux son action.
L’enactment amène l'individu à être confronté à de multiples sens, qui le place dans une situation d'équivocité
(il est face à une multiplication des significations disponibles) ; il cherchera alors à appliquer des schémas
explicatifs (Weick, 1995 ; Autissier, 2001 ; Koenig, 2002), issu de son vécu, de ses valeurs, expériences, afin de
réduire cette équivocité : la Sélection de son cadre de référence.
La Rétention consiste à renforcer et à institutionnaliser le processus de sélection (Bensebaa and Le Goff,
2006). « Une fois activé et interprété un segment d'expérience peut être stocké et servir pour des actions et
des interprétations ultérieures » (Koenig, 2002) ; la rétention consiste à retenir, « à mémoriser les différents
schémas explicatifs de la sélection » (Autissier, 2001), afin de pouvoir les mobiliser ultérieurement, si une
situation similaire se présente.
Weick (1979) comparera ce processus – Enactment-Selection-Retention – au mécanisme de sélection naturelle.
Un événement extérieur – changement écologique – déclenchera le phénomène d'enactment, qui sera suivi
d'une phase de sélection, puis de rétention. Les boucles de feedback partant de la phase « rétention »
permettent de mettre en évidence l'effet positif – ou négatif – que pourra avoir cette étape sur les phases de
sélection et d'enactment, selon que la personne décide de faire confiance à son expérience passée (+) ou non
(–). La boucle de feed-back entre « enactement » et « changement écologique » permet d'insister sur une
dimension clé de ce modèle théorique : l'enactment engendre une modification de l'environnement. Le
sensemaking est ainsi un processus d’échanges réciproques entre l’organisation et son environnement (Autissier
et al., 2010).
Dans la partie suivante, va être présentée la démarche méthodologique qui a permis de confronter les
éléments de l’analyse théorique à la pratique des structures d’accompagnement.
170
II. Une Etude Qualitative Exploratoire auprès des Structures
d’Accompagnement et des Porteurs de Projet
Selon Gendre-Aegerter (2008, p. 22), « l’étude exploratoire permet en partant d’une enquête empirique de créer des
propositions nouvelles ». S’agissant d’un thème émergent, une méthodologie qualitative exploratoire a été
privilégiée. Quant à l’analyse qualitative, elle permet de saisir ce qui se passe « au quotidien, dans la vie
réelle » (Miles et Huberman, 2007, p. 27). Pour ce faire, une présence sur le terrain était nécessaire afin de
pouvoir répondre à la question de recherche et de donner des éléments de réponse à la problématique
soulevée. Selon Wacheux (1996, p.15), « la mise en œuvre d’un processus de recherche qualitatif, c’est aussi vouloir
comprendre le pourquoi et le comment des événements dans des situations concrètes ». L’analyse qualitative exploratoire
permet ainsi de décrire des phénomènes sociaux, d’améliorer leur compréhension et de générer des
propositions nouvelles (Eisenhardt, 1989).
1. Guides d’Entretien et Echantillon
Vingt (20) acteurs de l’entrepreneuriat dont 10 structures d’accompagnement et 10 porteurs de projet ont été
interviewés.
Les données ont été collectées de manière classique par entretiens semi-directif et par recherche
documentaire (données secondaires) afin de compléter les données recueillies des entretiens (Grawitz, 1996).
Deux guides d’entretien abordant trois principaux thèmes ont été élaborés :
- le 1er thème pour le guide adressé aux structures d’accompagnement, est relatif au rôle et aux missions
des structures d’accompagnement.
- le 1er thème pour le guide adressé aux porteurs de projet, est relatif aux informations sur le projet
d’entreprise des porteurs.
- le 2e thème guide adressé aux deux acteurs, est relatif aux enjeux associés à la responsabilité sociale
des petites et moyennes entreprises (RSE en PME).
- et le 3e thème guide adressé aux deux acteurs, est relatif à la sensibilisation des porteurs de projet par
les structures d’accompagnement (thématiques abordées à l’incubation).
Le choix de deux guides d’entretien auprès des deux catégories d’acteurs se justifie par le fait :
- Qu’il semblait utile, en plus des structures d’accompagnement, d’avoir également le point de vue des
porteurs de projet, car ils sont les premiers à être directement concernés par la sensibilisation à la RSE.
- Que c’était également une manière de voir si l’accompagnateur et l’accompagné avaient le même
discours sur un sujet les concernant.
- Qu’il était difficile d’administrer le même guide d’entretien aux structures et aux porteurs de projet,
puisqu’ils n’ont pas les mêmes statuts par rapport à la sensibilisation.
Les entretiens ont été réalisés sur la période de septembre à novembre 2014 auprès des structures et porteurs
de projet en Languedoc Roussillon (Montpellier, Bézier, Lunel, Nîmes, Ales, Marseillan). Les structures ont
été visitées dans leur localité respective. En ce qui concerne les porteurs de projet, certains ont été rencontrés
dans les locaux de leurs incubateurs et d’autres sur leur lieu de travail.
Chaque entretien a duré entre 1 heure 30 et 2 heures sur la base des différents guides d’entretien établis.
171
Les structures ont été identifiées soit par l’activation d’un réseau professionnel déjà mobilisé dans des
recherches précédentes, soit lors de manifestations organisées par la Chambre Régionale de l’Economie
Sociale et Solidaire du Languedoc-Roussillon et la Chambre de Commerce de la région (par exemple, le Salon
de Coventis).
Parmi les structures identifiées, dix ont été retenues : Via Innova, Transfert LR, LR Set, Diagman, BIC
(Business Innovation Center), Agro Valo, Innov Sud, Alter’incub, Pôle Réalis et l’UREI-LR. La sélection de
ces structures a été faite en référence aux critères de performance des incubateurs de Messeghem et al.
(2014). C’est-à-dire que, le bilan d’activité ou le rapport annuel d’activités (document interne) des structures,
ont permis de visionner leur performance économique et/ou leur futur apport économique sur le territoire
(projets accompagnés, emplois créés ou emplois en vue de création…), l’adéquation des services qu’elles
proposent aux porteurs de projet et la performance de leur processus d’accompagnement (soutien technique,
mise en réseau, formation, transfert de connaissances et de compétences…). Les informations relatives à la
performance des structures interviewées ont été également confirmées par le responsable du Réseau
Synersud (réseau qui fédère plusieurs structures d’accompagnement à la création et au développement
d’entreprises innovantes en Languedoc-Roussillon) qui est un acteur de clé de l’accompagnement à la création
d’entreprise en Languedoc Roussillon.
Quant aux dix porteurs de projet, ils ont été choisis sur recommandation des structures qui les
accompagnent, c’est-à-dire que chaque structure interviewée a recommandé un de ses porteurs de projet
sélectionné sur des critères de business plan viable, du caractère innovant du projet et de la potentialité de
création sur le territoire.
2. Le Codage
Chaque entretien a fait l’objet d’un codage (un code a été affecté à chacune des unités considérées) et d’une
catégorisation thématique à l’aide du logiciel NVivo 10. Les données collectées ont également fait l’objet
d’une analyse de contenu utilisant les techniques de Huberman et Miles (2007).
Le corpus étant déjà structuré par les thèmes et par les questions et réponses, nous avons dans un premier
temps fait une structuration par balises, c’est-à-dire en établissant des distinctions entre les questions et les
réponses des différents entretiens (ceux des structures et ceux des porteurs de projet).
Ensuite, une catégorisation thématique des trois principaux thèmes qui récapitulent les éléments importants à
analyser dans les entretiens (information sur les structures d’accompagnement et les porteurs de projet, les
enjeux associés à la RSE en PME et la sensibilisation des porteurs de projet par les structures
d’accompagnement) a été réalisée.
Des catégories se déclinant en sous-catégories ont été établies à partir de ces trois thèmes, pour plus de
précision. Avant cela, un codage ouvert a permis de classer les idées par thème, en classant les verbatims des
porteurs de projet (PP) et des structures d’accompagnement (SD) dans chaque thème. Le codage ouvert,
permet de repérer et de classer à l’aide des questions du guide d’entretien ou des thèmes de l’étude, le
discours de chaque entretien (Adriani et Conchon, 2005).
Le tableau ci-dessous montre les catégories et sous catégories retenues à la suite du codage ouvert des
entretiens exploratoires.
172
Tableau 2 : classement analyse des données
Catégorie Sous-catégorie Codes
Rôle et missions des structures - Discours économique RMSD

d’accompagnement - Discours social/sociétal D- ECO
- Discours environnemental D-SOC
D-ENV
Enjeux RSE en PME - RSE Perception E-RSE PME

- RSE PME concernées P-RSE
- RSE PME responsable RSE PME (C)
RSE PME (R)
RSE et sensibilisation - Structure d’accompagnement et sensibilisation SENS-RSE

- Sensibilisation procédure et intérêt SENS-SD
- Sensibilisation formelle et dissociée sur la RSE ou
formelle et intégrée sur la RSE SENS-PROC-INTER
SENS-FD-FI
Des documents secondaires des différentes structures interviewées ont également permis de compléter les
informations recueillies. Ces documents sont entre autre :
- les plaquettes, détaillant des informations sur la structure, ses services, son domaine d’expertise…
- les bilans d’activités, détaillant des informations sur la vie des structures, le nombre de projet
accompagné, le nombre d’entreprises et d’emplois crée ou en vue de création…
- les formulaires de sélection des porteurs de projet comportant des critères d’évaluation qui sont : le
caractère innovant du projet, la faisabilité et la viabilité du projet, le potentiel de chiffre d’affaires,
l’accessibilité au marché, le potentiel entrepreneurial du projet et le potentiel de l’équipe dirigeante, la
cohérence entre les besoins réels d'investissements pour la création d'entreprise et la capacité à mobiliser
les fonds nécessaires.
Figure 2 : Les composantes de l’analyse des données :

mode interactif (Miles et Huberman 2007)
173
Ce schéma illustre le chemin suivi pour l’analyse de nos données. Il explique l’interaction réalisée entre les
quatre pôles, c'est-à-dire l’aller-retour entre la collecte des données, la condensation, la présentation et la
vérification de ces données tout au long de l’analyse qualitative.
III. Les Structures d’Accompagnement et leur Démarche RSE
Pour présenter les apports de l’analyse thématique de contenu réalisée avec le logiciel Nvivo 10 et en
appliquant les méthodes d’analyse de contenu de Miles et Huberman (2007), les thèmes présents dans le guide
d’entretien seront repris, notamment ceux concernant d’une part la démarche des structures
d’accompagnement, la perception des acteurs par rapport à la RSE, la perception de l’intégration de la RSE
en PME et d’autre part la sensibilisation des porteurs par les structures.
1. Présentation des Structures Interviewées
La majorité des structures enquêtées (Via Innova, Transfert LR, LR Set, Business Innovation Center, Agro
Valo, Innov Sud, Alter’incub, Pôle Realis, UREI-LR) sont des structures publiques, financés par des crédits
publics et/ou européens, à part Diagman qui est une structure privée. Les structures d’accompagnement
publiques dépendent entre autre des financements publics, appelé dispositifs d’aides indirectes (Messeghem et
al., 2014) qui visent à accompagner et à faciliter la création d’entreprises (accompagnement concret du projet
et systèmes d’hébergement).
Les structures interviewées ont pour la majorité été créées dans les années 2000, à part le Business Innovation
center qui fait partie de l’une des pionnières des structures d’accompagnement en Europe (date de création
1987). La taille des structures est très hétérogène, allant d’une équipe de deux (2) à trente (30) personnes, elles
sont essentiellement constituées d’un responsable, d’une assistante de direction et des chargés d’affaires qui
assurent la formation des porteurs. De façon générale, ces structures accompagnent de vingt (20) à cent
cinquante (150) porteurs de projet par an. Les projets incubés au sein de ces structures, à part Diagman
(structure privée), passent d’abord par une sélection avant d’être incubés. Ce qui explique que 85% des
entreprises créées restent toujours en activité après trois ans d’existence.
La sélection des porteurs de projet est faite sur dossier, sur des critères qui varient d’une structure à une autre,
mais elles ont toutes un critère commun en Languedoc Roussillon, qui est l’innovation (caractère innovant du
projet) STRUCT D : « on a construit NOOV’ LR qui est un outil commun à toutes les structures d’accompagnement en
LR, permettant de caractériser l’innovation et nous permettant d’avoir un langage commun sur l’innovation. Cela permet
également aux financeurs d’avoir des éléments d’appréciation ».
2. Création de Sens : Enactement, Perception et Compréhension
A propos de la définition de la RSE, les incubateurs et porteurs de projet se sont très souvent exprimés en
premier lieu sur le volet social qu’ils considèrent comme principal en matière de RSE. Mais ils insistent
également sur l’importance indispensable du volet économique qu’ils considèrent comme essentiel pour
pouvoir répondre aux attentes sociales et sociétales. Plusieurs passages illustrent l’importance des enjeux
économiques pour ces acteurs :
STRUCT C : « il faut que nos start up survivent si elles veulent créer de l’emploi et faire de la RSE »,
STRUCT E : « Ce qui est important c’est la viabilité économique après on se pose la question de ce qu’on pourra faire pour
améliorer le quotidien des gens ».
174
PP D: « s’il n’y a pas de viabilité économique on ne peut pas faire de la RSE, ça ne sert à rien, la RSE commence par cela ».
PP G : « la RSE est aussi avant tout pérenniser son activité économique, donc la viabilité économique d’abord…». Comme
illustré par les travaux de Audretsch (2006), l’importance des enjeux économiques s’expliquerait par
l’importante place qu’occupe l’entrepreneuriat dans l’économie et en particulier l’impact qu’il a sur la
croissance économique et sur l’emploi.
Le volet environnemental est moins mentionné par les acteurs (incubateurs et porteurs). Sur les 20 acteurs,
seulement 7 ont mentionné le volet environnemental en parlant de RSE.
Parmi ces 7 acteurs, seule la structure Agro Valo et son porteur de projet (structure spécialisée dans le secteur
de l’agriculture, l’agronomie et l’agroalimentaire) ont mis l’accent sur l’importance des enjeux
environnementaux. Selon la structure (Agro Valo) : « le DD est déjà bien ancré, le respect de l’environnement est très
important, c’est une partie intégrante de la RSE, il n’est plus possible d’accompagner des projets polluants … ».
L’enaction et la rétention sont négatives sur la dimension environnementale. La non rétention des
préoccupations environnementales par ces acteurs s’expliquerait probablement par le fait que leurs missions
tournent principalement autour des valeurs RSE englobant les enjeux économiques (croissance, création
d’entreprise) et sociaux/sociétaux (création d’emploi).
3. Selection et Retention : Volet Social, comme Volet Primordial de la RSE
L’analyse des résultats à propos de la perception de la RSE, montre que les acteurs lorsqu’ils évoquent la RSE,
accordent une importance particulière à la dimension sociale et sociétale.
STRUCT C : « La RSE c’est le respect de la personne humaine »,
STRUCT F : « C’est l’amélioration sociétale, la création d’emploi, privilégié l’emploi local, associer les salariés à la réussite de
l’entreprise »,
PP A : « C’est faire prospérer le capital humain à l’intérieur dans la société humaine »,
PP F : « C’est comment j’intègre du social dans mon entreprise »,
STRUCT A : « C’est comment j’intègre parmi mes salariés de manière qualitative des personnes qui aujourd’hui sont exclues
du marché du travail »,
PP C : « La RSE inclut tout ce qui est discrimination, diversité dans l’entreprise, travail des handicapés ».
Il est possible d’expliquer cela en s’appuyant sur le concept du sensemaking de Weick (2001) qui explique la
manière dont les personnes construisent le sens d’une chose. C’est-à-dire que la majorité des structures
interviewées ont des valeurs sociales par définition dans leurs missions (ESS, entreprise d’insertion…). De ce
fait, elles construisent le sens de la RSE en se basant sur leur valeur principale qui est le social. Nous
retrouvons les mêmes similitudes chez les porteurs de projet qui sont incubés au sein de ces structures
(Simsek, Lubatkin et Floyd, 2003).
Comme souligné dans la littérature (Chabaud, Ehlinger et Perret, 2005 ; Hackett et Dilts, 2004 ; Bergek et
Norrman, 2008) les structures d’accompagnement ont une influence sur leurs porteurs de projet. L’analyse
du discours montre des similitudes dans le discours des structures et des porteurs concernant la RSE. C’est-à-
dire que les porteurs de projet définissent la RSE exactement comme les structures qui les accompagnent soit
en mettant l’accent sur le volet social, économique ou environnemental (Agro Valo).
Selon Weick (1995), les personnes issues d’une même structure forment des communautés de construction de
sens. Koenig (2003) va aller dans la même direction, en disant que les acteurs s'influencent mutuellement et
c'est justement cette réciprocité qui leur permettra de créer du un sens commun.
175
Il apparaît ici que dans le cas de notre échantillon, la perception des structures influence celle des porteurs de
projet par rapport à la RSE.
4. La Démarche de Sensibilisation à la RSE
Selon Valeau (2006), les dispositifs d’accompagnement visent à communiquer aux entrepreneurs des
informations relatives à l’environnement institutionnel et économique de l’entreprise. Parmi les structures
interviewées, toutes ne se reconnaissent pas comme sensibilisant de façons formelle et intégrée à la RSE. En
revanche, elles affirment communiquer des valeurs RSE aux porteurs de projet, comme par
exemple lorsqu’elles abordent la question de la gestion des ressources humaines (recrutement, bien-être des
salariés), lorsqu’elles impulsent à la création d’emploi et à l’attachement au territoire et lorsqu’elles organisent
des conférences sur la RSE.
STRUCT E : « Je pense que même si les structures d’accompagnement n’ont pas de programme dédié à la RSE, elles
accompagnent les projets sur ces questions. Nous abordons l’objet social du projet et en général il y a du collectif sur ces projets et
on associe les usagers au projet, donc si on n’est pas dans une démarche respectueuse, je n’ai pas tout à fait compris… »
5. Sensibilisation : Sélection et Rétention de la RSE
L’analyse des résultats montrent que les structures sensibilisent les porteurs non seulement sur la dimension
sociale/sociétale, mais aussi à travers l’organisation des conférences sur la RSE. Il s’agit ici d’une sélection et
rétention positive de la sensibilisation RSE. Quelques passages permettent d’illustrer cela :
- Selection et Retention Positive (+) :
- Sensibilisation sur la dimension sociale
STRUCT C : « Je leur donne une vision de l’entreprise qui est une structure qui crée de la richesse, de la valeur, qui va
permettre de créer de l’emploi. Donc ces discours sans parler directement de la RSE, font partie des stratégies de RSE ».
STRUCT B : « Nous sensibilisons les porteurs de projet à la RSE, quand on aborde les RH : recrutement, formation, bien
être…, afin qu’ils deviennent des employeurs responsables ».
STRUCT G : « On n’aborde jamais le thème de la RSE au sens RSE, mais on en parle quand on aborde le recrutement, la
GPEC».
STRUCT D : « nous réfléchissons avec les porteurs à comment l’on peut intégrer dans ses salariés de manière qualitative, des
personnes qui aujourd’hui sont exclues du marché du travail ».
- Sensibilisation sur la dimension sociétale
STRUCT H : « Nous sensibilisons les porteurs de projet à la RSE, car nous leur demandons de rester sur le territoire et de
créer de l’emploi »,
STRUCT H : « Il y a une sensibilisation qui est faite par nous, sur la dimension sociétale, qui est la logique d’emploi. On va
les sensibiliser de ne pas partir et de rester sur le territoire. Nous, notre objectif premier c’est de dynamiser l’emploi localement ».
- Sensibilisation par l’organisation des conférences RSE
STRUCT A : « on accueille chaque année des conférenciers sur le pôle pour intervenir sur la thématique RSE/DD »
STRUCT F : « on fait des petits dèj une fois par semaine ou soit toute les deux semaines autours de la RSE ».
176
Toutes les structures interviewées, à part une, nous ont confirmé avoir organisé au moins une conférence sur
la RSE destinée aux porteurs de projet. Certaines en font une par an et d’autres plus fréquemment, soit au
sein de l’incubateur, soit en partenariat avec d’autres structures pairs.
Certains porteurs de projet en témoignent :
PP C : « nous, pendant l’incubation, l’accompagnement était RSE tout au long du projet, car nous avons réfléchi avec
l’incubateur sur le plan stratégique au recrutement, au choix de fournisseur, ou il faut aller chercher des partenaires extérieurs,
quel type de partenariat ? Et là on se pose la question de la RSE »
PP E : « nous n’avons pas une sensibilisation de façon bien formalisée avec les mots RSE, mais les projets aujourd’hui vont tous
vers l’innovation et on a déjà une réflexion sur le produit, les fournisseurs, les salariés… »
PP D : « nous avons eu la chance d’être accompagnés à la fois par Alter’incub et par Cap omega. Les deux structures nous ont
informés et sensibilisés à la notion de la RSE à égal niveau. En plus de cela, Alter’incub nous a présenté à l’école COEPTIS, ce
qui m’a permis de m’inscrire dans cette formation en Master 2, où j’ai eu des modules de plusieurs jour sur la RSE et sur le DD ».
Nous remarquons que les structures d’accompagnement même si elles n’ont pas une politique de RSE affiché,
avec un programme dédié spécifiquement à la RSE, s’inscrivent dans un processus de sensibilisation aux
valeurs RSE avec un enaction et une rétention plus forte sur l’économique et le social.
Parmi les 10 structures, deux d’entre elles sont sur une sensibilisation plutôt formelle et intégrée (incluant les
trois volets).
En synthèse, il est possible de retenir ici une sensibilisation formelle et dissociée, axée sur le volet
économique, social et sociétal (Fribourg, Lenoir et Le Divenah, 2013).
Après avoir analysé comment les structures se disent sensibilisant aux enjeux de la RSE, il s’agit à présent de
voir comment cette sensibilisation se traduit dans les différentes approches de la RSE (économique, sociale/
sociétale et environnementale).
6. La sensibilisation des porteurs à la RSE : Approche Economique, Sociale et Environnementale
- Sensibilisation Approche Economique : Enactement et Sélection Positive (+)

L’analyse des thématiques abordées lors de l’incubation fait ressortir l’importance qu’accordent les acteurs
(structures et porteurs de projet) à la viabilité économique.
Parmi les thèmes abordés lors de l’incubation, une grande partie est consacrée aux enjeux économiques :
- le développement et le coaching commercial
- la construction du business plan et du business model
- la stratégie de développement, stratégie de communication, la concurrence
- l’étude de marché, technique d’internationalisation
- le marketing, l’accès au marché, l’acquisition des clients
- la comptabilité, la fiscalité, les relations avec les banques
- levée de fonds, la construction de tableau financier
STRUCT B : « la viabilité économique est très importante pour nous, il n’y a pas d’entreprise sans viabilité économique, elle est
fondamentale, c’est pour cela qu’on développe beaucoup cette partie ».
177
- Sensibilisation Approche Sociale et Sociétale : Enactement et Sélection Positive (+)
- gouvernance (management participatif)
- mise en réseau, rencontre avec les acteurs de l’entreprise
- développement du capital social (développement des partenariats avec les collectivités, les services
publics, les entreprises, la recherche)
- ressources humaines (embauche, gestion du personnel, intégration des stagiaires)
- création d’emploi, impulsion de l’attachement territorial.
L’un des objectifs principaux des acteurs de l’entrepreneuriat est de créer de l’emploi à travers la création
d’entreprises. De ce fait, très fiers de faire partie des acteurs qui contribuent au développement économique,
ils expriment tous le fait que leur mission principale s’inscrit au cœur de la démarche RSE (création d’emploi,
ancrage territoriale…).
- Sensibilisation Approche Environnementale : Enactement et Sélection Négative (-)
L’approche environnementale est quasiment absente dans la formation des porteurs de projet. Seule la
structure Agro Valo intègre cette dimension, car elle fait partie intégrante de ses missions et de son secteur
d’activité (agroalimentaire, environnement, agronomie). Selon cette structure (Agro Valo) : « nous sensibilisons
nos porteurs de projet sur l’impact environnementale même s’ils sont déjà hyper sensibilisé. Ici tout le monde est à vélo, le
développement durable est déjà bien ancré. Nous les alertons sur le choix de fournisseur, sur le recrutement… nous leur donnons
une vision de l’entreprise responsable ».
En définitive il semblerait que les structures même si elles ne tiennent pas un discours RSE de façons intégrée
avec le terme RSE associant les trois dimensions, sensibilisent plus ou moins leurs porteurs de projet aux
enjeux associés à la RSE.
7. Sensibilisation des Porteurs de Projet et Intégration de la RSE en PME
Selon Mathieu et Reynaud (2005), la PME dispose de caractéristiques intrinsèques lui permettant d'accéder à
la RSE. Berger-Douce (2008) pense également que la RSE, longtemps réservée aux grandes entreprises, est
désormais un enjeu stratégique pour les PME. Comme il a été mentionné dans la littérature (Berger-Douce,
2008 ; Saulquin et Bonneveux, 2009 ; Gadenne et al., 2009 ; Louche et Michotte, 2011 ; Lozano et Murillo,
2006 ; Paradas, 2006 ), l’ensemble des acteurs interviewés affirment être convaincus de l’intérêt de la RSE
pour les PME. Nous retrouvons dans le discours des acteurs certains aspects soulignés dans la littérature,
comme par exemple la spécificité de la PME, sa proximité, son fort ancrage local (Torrès, 1999).
STRUCT C : « le patron de PME est plus proche de son territoire que le patron de grands groupes, il est implanté dans un
lieu, il peut avoir un lien avec la commune, la mairie, les voisins, la proximité avec les salariés… ».
STRUCT D : « La proximité et la taille font que la RSE est plus présente dans les PME ».
PP E : « Les PME sont plus concernées puisqu’elles sont plus proche de leur territoire, des clients et salariés que les grand
groupes».
PP F : « Les PME sont les plus légitimes pour parler de RSE, elles ont l’interaction la plus directe et forte avec les partenaires ».
Berger-Douce (2008) démontre que les PME disposent d’un atout supplémentaire non négligeable en termes
de RSE par rapport aux grandes entreprises : leur petite taille qui leur confère une plus grande capacité de
réaction et d’adaptation aux changements. Cela a été également confirmé par des auteurs comme El Abboubi
et Cornet (2011) ou Niehm et al. (2008).
178
La littérature a également souligné le caractère discret de l’engagement des PME dans la responsabilité
sociale. Pour cela, elle montre que les PME de par leur caractère informel et leur proximité sont déjà dans une
démarche responsable et très souvent sans le savoir. Et que cette démarche est moins visible, car les PME ne
communiquent pas forcement sur leur démarche RSE contrairement au grand groupe (Depret, Le Masne et
Merli-Brogniart, 2009).
Ce discours est également présent chez certains des acteurs de l’échantillon, qui pensent que les PME sont
par définition dans une démarche de RSE mais sans le savoir. STRUCT D : « les PME et Start-up sont concernées
par la RSE, elles le font souvent sans le savoir ». STRUCT A : « Il y a beaucoup de dirigeant qui font de la RSE sans le
savoir. Je rencontre beaucoup de patron de PME qui n’utilisent pas le nom RSE mais qui sont dans cette démarche ». Il s’agit
de la « RSE de Monsieur Jourdain », très souvent évoquée en littérature, comme par exemple dans les travaux
de Lapointe et Gendron (2005).
D’autres acteurs interrogés affirment également que les PME mettent souvent en œuvre des pratiques
responsables par contrainte pour répondre aux attentes des parties prenantes (Brodhag, 2011). STRUCT C :
« Les PME sont concernées par la RSE, mais très souvent elles le font par contrainte ». Et cela pour répondre aux
contraintes, notamment celles imposées par des grandes entreprises qui intègrent la RSE dans leurs politiques
d’achat et/ou de sous-traitance. STRUCT H : « Les PME sont concernées par la RSE, car toutes les grandes entreprises
vont souvent demander à ce que les PME soient dans des critères RSE pour avoir des marchés ».
Il ressort de ces affirmations que les acteurs interviewés sont convaincus de l’intégration des pratiques de RSE
en PME. On retrouve chez ces acteurs les mêmes discours existant dans la littérature sur la RSE en PME.
La majorité des acteurs (structures et porteurs de projet) soulignent l’intérêt de la sensibilisation aux enjeux RSE
par les structures et trouvent que cette sensibilisation favoriserait la diffusion des pratiques de RSE en PME.
STRUCT A : « C’est essentiel de sensibiliser les porteurs de projet dès l’incubation à la RSE. Pour avoir côtoyé beaucoup de
créateurs d’entreprises, c’est mieux dès le départ sinon on passe vite à côté. C’est essentiel parce que ce n’est pas du détail »,
PP D : « Il est essentiel et très important de nous sensibiliser. Si on le fait pas à l’incubation, une fois l’entreprise créée on n’aura
plus le temps hein… »
STRUCT B : « Il faut sensibiliser, mais généralement les porteurs de projet ont déjà cette envie-là, je ne sais pas si c’est le cas
dans toute les structures mais nous sommes sur l’innovation, généralement les personnes qui viennent nous voir n’utilisent pas le
mot RSE mais on sait qu’il y a une volonté de faire bien. Tout cela est bien ancré dans leur esprit d’entrepreneurs ».
PP E : « Ne pas prendre en compte aujourd’hui la RSE, c’est prendre du retard pour le porteur de projet. L’avenir est là,
repenser à la place de l’entreprise au sein de la société, donc il faut sensibiliser à la RSE ».
Cependant, même si l’intérêt de sensibiliser à l’incubation est présent dans le discours des acteurs, la
pertinence du dispositif pour les porteurs de projet est une question qui se pose. Tous ne l’ont pas exprimé
de la même manière, mais la RSE n’est pas une priorité quand on veut créer une entreprise. PP A :
« Honnêtement en tant que créateur d’entreprise je ne me pose pas du tout la question de la RSE. Pour l’instant ce n’est
vraiment pas du tout d’actualité pour nous, car ce n’est pas la priorité ».
STRUCT : « A mon avis les porteurs de projet ont tellement de problématiques à gérer, aborder la RSE en tant que RSE, je
ne suis pas sûr que ça soit efficace, ce n’est d’ailleurs pas une priorité ».
8. Une Sensibilisation RSE Formelle et Dissociée
Dans cet article, les structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat et leurs démarches de sensibilisation par
rapport à la RSE ont été étudiées.
179
Les résultats, montrent que les structures d’accompagnement même si elles n’ont pas une politique de RSE
affichée avec un programme dédié spécifiquement à la RSE, sensibilisent de façons formelle et dissociée les
porteurs de projet aux enjeux RSE. Malgré les diversités d’entrée RSE et les différentes façons de l’aborder,
on retrouve chez les structures interviewées, une sensibilisation RSE sur l’axe économique, social et sociétal.
Cependant, selon certains auteurs (Viers et Brulois, 2009), on ne parle de RSE que lorsque cela prend en
compte les préoccupations économiques, sociales et environnementales. D’autres auteurs (Broche, Capron et
Quairel-Lanoizelle, 2005 ; Sobczak, Minvielle, 2011), vont parler de responsabilité globale (soit les trois
piliers) pour qualifier la RSE. Ainsi, si l’on se positionne dans ce sens, il n’est peut-être pas question de
sensibilisation RSE dans le cas de nos structures interviewées, puisqu’elles n’intègrent pas la dimension
environnementale. Mais selon Weick 1977 (P.267) « le donneur de sens créé l’environnement quand il
l’interprète ».
En revanche, comme introduit par Martinet et Payaud (2007), il existe différentes formes de RSE. Selon les
auteurs, la RSE c’est aussi lorsque la démarche n’inclut pas les trois dimensions et qu’elle est amenée à être
développée sur l’une des dimensions manquante. En ce sens, dans le cas de nos structures étudiées, il est
sûrement possible de parler de sensibilisation RSE mais de façon dissociée. Car l’étude souligne l’absence du
volet environnemental. Ainsi, dans le travail de Fonseca et Jabbour (2012) sur la performance
environnementale des structures d’accompagnement, les incubateurs n’abordent pas les problématiques
environnementales : variable « Environmental training and awareness » (formation et sensibilisation sur la
dimension environnementale) dans la formation des porteurs. Les auteurs affirment que généralement les
entreprises incubées n’intègrent pas la gestion des préoccupations environnementales (enactement et
retention (-)). Ils expliquent cela par le fait que les incubateurs accompagnent des projets qui sont
généralement éloignés des pratiques de la gestion environnementale. Nos résultats mettent en lumière cela,
car parmi les structures interviewées, seule la structure spécialisée dans le secteur de l’agronomie sensibilise
ses porteurs de projets aux enjeux environnementaux.
Il semblerait que l’absence du volet environnemental qui résulterait d’un enactement et d’une rétention négative
s’expliquerait également par le fait que la démarche environnementale est considérée comme une démarche
coûteuse par ces acteurs, qui vont donc considérer que les PME sont moins concernées compte tenu de leur
situation financière (Gendron 2004). Pourtant, selon les auteurs (Ben Boubaker Gherib et Berger-Douce,
2008 ; Gondran, 2001), l’approche environnementale pourrait être bénéfique pour les PME, comme par
exemple : l’amélioration des relations avec les collectivités locales, les pouvoirs publics, les partenaires
économiques, voire financiers. Car les relations avec ces acteurs sont étroitement liées à la pérennité et au
développement de l'entreprise. Par exemple, lorsque la PME désire accroître son activité ou construire un
nouveau bâtiment, les autorisations et permis de construire nécessaires, auront plus de chance d'être acceptés
si elle est en bon terme avec les acteurs locaux. Il semblerait donc que l'intégration de l'approche
environnementale permet aussi à l'entreprise d'améliorer l'aspect extérieur et intérieur de son site (le paysage,
la propreté, le respect de la réglementation, etc.), pouvant avoir une répercussion positive sur l'impression que
se font les clients (potentiels et actuels) et les salariés d’elle. Pour les auteurs, l’intégration de l’approche
environnementale permet également aux PME d’optimiser les coûts liés aux consommations en eau, énergies,
matières premières et à l'élimination des déchets.
Cette étude a permis également de mieux cerner comment les différents acteurs perçoivent la RSE. Car
l’intégration des principes de RSE, dépend du sens et de la perception que l’on se fait du concept. Lorsque les
structures et porteurs parlent de la RSE, ils mettent l’accent sur les enjeux sociaux/sociétaux. Ce dernier est
considéré comme le volet primordial de la RSE. Au sens de Weick (2001), la majorité des structures
interviewées ont des valeurs sociales par définition dans leurs missions (création d’emploi, ancrage territorial,
insertion sociale…). De ce fait, elles construisent le sens de la RSE en se basant sur leur valeur principale qui
180
est le social. Ces mêmes représentations sont présentes chez les porteurs qui sont incubés au sein des
structures, ce qui explique les phénomènes de similitudes cognitives au sein d’un groupe au sens de Simsek,
Lubatkin et Floyd (2003). C’est à dire que pour les auteurs, les personnes d’un même réseau, ont les mêmes
croyances, les mêmes approches, une identité commune.
Les résultats obtenus à propos de la perception des acteurs de la RSE prolongent l’étude de Laarraf (2010)
menée sur la perception de la RSE chez les dirigeants de PME. Selon cette étude, la RSE pour les acteurs de
l’entrepreneuriat, se limite à la dimension interne de l’entreprise (les aspects RH, les relations employeurs -
salariés). L’auteur explique ce fait par le flou sémantique et par l’absence d’une définition claire de la RSE
chez ces acteurs.
Une étude réalisée en 2012 sur la perception des acteurs publics du développement durable (Douyon, 2012),
met en lumière ce flou sémantique évoqué par Laarraf (2010), en montrant que lorsque les acteurs définissent
le développement durable, ils mettent l’accent sur les préoccupations écologiques.
Cette étude met également en évidence l’influence que pourrait avoir les structures sur la perception des
porteurs de projet dans leur pratique et dans leur vision des choses. Selon Weick (1993), ce sont les
interactions entre les individus qui permettent la création de sens et l’engagement dans une action. Ainsi, elle
vient appuyer l’idée de Bergek et Norrman (2008), Hackett et Dilts (2007) ou Rice (2002), selon laquelle les
structures ont une influence sur leurs porteurs de projet. Comme démontré par les travaux de Simsek,
Lubatkin et Floyd (2003) et de Koenig (2003), les acteurs d’un même réseau s’influencent, ils ont les mêmes
similarités cognitives, les mêmes croyances et les mêmes approches pour traiter des questions.
Et enfin, cette étude souligne l’intérêt qu’accordent les acteurs à la sensibilisation aux enjeux de la RSE et à
l’intégration de la responsabilité sociale dans les petites et moyennes entreprises (enactement et retention (+)).
Selon certains auteurs (Oueghlissi, 2013 ; Schafer, 2012), les acteurs de l’entrepreneuriat reconnaissent
l’intérêt des enjeux associés à la RSE et l’avantage de son intégration en PME.
Conclusion
Cette étude avait pour objectif d’analyser la démarche de sensibilisation à la RSE des porteurs de projet, par
les structures d’accompagnement à travers les contours du sensemaking. Au final, elle a permis de montrer les
mécanismes de création de sens que l’on retrouve dans la démarche de sensibilisation des structures
d’accompagnement.
D’un point de vue global, elle a permis de montrer que les structures d’accompagnement sensibilisent leurs
porteurs de projet à la RSE de façon formelle et dissociée selon un enactement et une rétention positive sur la
dimension économique et sociale et un enactement et une rétention négative sur les enjeux
environnementaux.
L’apport principal de l’étude réside dans l’originalité de la problématique de recherche. Aucune étude
francophone ne s’était encore interrogée sur la création de sens et la sensibilisation des structures
d’accompagnement aux enjeux associé à la RSE, ce qui constitue la contribution essentielle de cet article.
Les résultats obtenus s’avèrent importants et intéressants tant sur le plan théorique que pratique.
D’un point de vue théorique, cette étude montre l’intérêt de porter une attention particulière aux structures
d’accompagnement et aux porteurs de projet, pour comprendre les mécanismes de construction de sens et les
facteurs favorisant la diffusion d’une démarche de RSE en PME. La revue de littérature sur le concept du
sensemaking, apporte un intérêt particulier en donnant des clés pour comprendre comment les individus créent
sens et s’engage dans une action.
181
Et enfin, cette étude contribuera à l’ouverture d’une nouvelle voie, pour appréhender le processus
d’intégration des principes de RSE par les entrepreneurs et les PME.
Sur le plan managérial, cette étude contribue à l’intégration de la RSE en PME, en renfort des objectifs de
l’Union Européenne qui accorde de l’importance à la RSE dans les PME.
Elle va également permettre aux acteurs de l’entrepreneuriat de mieux cerner les enjeux RSE, à travers leurs
démarches et de mieux mettre en valeur la sensibilisation des porteurs. Ce qui permettrait également aux
porteurs de mieux traduire les enjeux RSE auquel ils sont sensibilisés et de montrer aux structures les voies
d’amélioration envisageables en termes de sensibilisation (comme par exemple le volet environnemental dans
le cas de notre échantillon).
L’étude présente également un certain nombre de limites qui constituent autant de voies de recherches pour
la suite de la recherche. En particulier, le caractère exploratoire de l’étude et la non considération des
structures étudiées dans leur spécificité doivent être considérés comme des limites.
La littérature révèle différentes perspectives sur le rôle des structures d’accompagnement (Abduh et al, 2007;
Bergek et Norrman, 2008 ; Bizotto, 2003 ; Grimaldi et Grandi, 2005; Lee et Osteryoung, 2004). Cependant,
peu d’intérêt est accordé au rôle des structures d’accompagnement dans la diffusion de la démarche
responsable. Il est ainsi nécessaire de poursuivre les investigations. Pour cela, une étude auprès des PME
incubées impliquées dans une démarche responsable, permettrait de voir si la sensibilisation des structures
pendant le temps d’incubation a eu un impact sur leurs pratiques responsables et d’analyser leurs processus
d’engagement responsable à travers la création de sens.
Les résultats permettront de montrer soit le rôle important que jouent les structures d’accompagnement dans
la diffusion de la RSE en PME, en mettant l’accent sur la formalisation et le renforcement de cette
sensibilisation soit le résultat inverse. Cela permettrait alors de montrer que les pratiques de RSE en PME des
entreprises incubées n’émanent pas de la sensibilisation des structures et que cette sensibilisation n’a pas un
impact direct sur l’implication des PME incubées dans la RSE. Dans ce cas, il semblerait que le rôle des
structures d’accompagnement dans la sensibilisation resterait important mais pas déterminant de l’intégration
de la RSE en PME.
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Document Novethic 2013 : Développement durable et stratégie d’entreprise
186
Los beneficios de la aplicación del
Desarrollo Organizacional en la mejora
de las organizaciones y en el desarrollo de líderes
Autoras
Mtra. Prisca Nahum Lajud 1

priscanahum@hotmail.com
Dra. Martha Patricia Domínguez Chenge2

pdchenge@hotmail.com
Mtra. Georgina Sotelo Ríos3

ginasotelo@hotmail.com
Adscritas a la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Veracruzana
Resumen
El Desarrollo Organizacional (DO) es la práctica que asiste a las organizaciones a resolver problemas y alcanzar sus
metas. El DO hace énfasis no solo en ayudar a sus clientes en el cumplimiento de sus objetivos sino en ayudarles a
desarrollar nuevas habilidades para prevenir problemas a futuro. En la Universidad Veracruzana sabemos que los
universitarios tienen un papel protagonista al ser agentes de cambio. Ellos pueden ser una influencia positiva al
desarrollar las fortalezas y potencialidades de las organizaciones, los equipos de trabajo y los individuos que integran
cualquier empresa, especialmente las micro y pequeñas que predominan en el estado de Veracruz. En nuestra
universidad hemos atestiguado cómo el DO impulsa a los negocios hacia el éxito, fortalece las relaciones
colaborativas y amplía la visión a futuro. Los universitarios al asumir su papel de consultores contribuyen al
desarrollo de los sistemas y procesos organizacionales a través de una variedad de actividades incluyendo las
evaluaciones organizacionales, desarrollo de ejecutivos y empleados, el coaching, la mediación y la resolución de
1 Autora principal (priscanahum@hotmail.com)

2 Co-autora (pdchenge@hotmail.com)
3 Co-autora (ginasotelo@hotmail.com)
187
conflictos , la revisión operativa y la mejora de procesos, planificación estratégica y operativa, desarrollo de equipos
y la facilitación y capacitación personalizada a la vez que fortalecen su experiencia profesional.
Palabras clave: Desarrollo organizacional, liderazgo, PyMES, universitarios.
Introducción
El Desarrollo Organizacional (DO) ha logrado posicionarse como una disciplina que integra de manera
efectiva los planes y programas necesarios, para que las organizaciones potencien sus propias competencias y
alcancen las metas que se han trazado.
En nuestro país hemos podido observar como las empresas trasnacionales y franquicias que se han
establecido, logran adaptarse de manera óptima al entorno porque cuentan con departamentos especializados
en este rubro, lo cual las ayuda a integrarse apropiadamente al entorno.
El DO se define como un cambio planeado, su aplicación no consiste en la intuición de los miembros a
cargo, sino que se basa en el diagnóstico concienzudo de las capacidades organizacionales y de las
oportunidades que se le presentan.
Audirac se refiere al Desarrollo Organizacional en los siguientes términos:
“Es un cambio planeado que involucra a todos los integrantes de la organización, dirigido y sostenido en y por
los niveles directivos, para aumentar la eficacia, la productividad y la capacidad para resolver problemas y
adaptarse a nuevas situaciones o demandas, mejorando al mismo tiempo el bienestar de la organización. Este
esfuerzo requiere la ayuda de facilitadores del cambio (consultores o asesores), quienes utilizan las estrategias,
las técnicas y las herramientas de las ciencias del comportamiento y administrativas, además de otras disciplinas
relacionadas, en permanente colaboración con el sistema-cliente” (2007:12).
De acuerdo a esta conceptualización, se puede afirmar que la intención desde todos los aspectos vistos en
esta disciplina, es atender los requerimientos de la organización vista como un sistema completo, tanto en su
parte humana (psico-social) y de necesidades que atender, como la parte técnica-administrativa, ya que sin la
conjunción de estos dos factores difícilmente se podría lograr una empresa estable, segura y con índices de
productividad que la lleven a permanecer en el mercado con niveles competitivos.
Actualmente, debido a las crisis económicas que han golpeado a nuestro país y sociedad, muchas empresas se
ven limitadas o reacias a invertir en programas de un gran costo económico, dado la incertidumbre con
respecto a su funcionamiento. Sin embargo, el DO ha demostrado ser un programa valioso para el trazo de
planes a mediano y largo plazo.
En los siguientes apartados, se encuentra información principalmente sobre la aplicación de esta disciplina
valiosa y de reconocida efectividad desde ámbitos universitarios, en donde académicos y estudiantes la utilizan
con resultados positivos en el terreno de las PyMES xalapeñas y de la región. Se menciona en otros apartados
al agente del DO, como figura primordial para aplicar esta disciplina, se reconoce en el estudiante su esfuerzo
al ejercer este papel aprendido en las aulas, se describe el perfil del agente, sus funciones y habilidades.
Como tema de fundamental importancia es también, la mención de la manera en que la aplicación del DO en
estos espacios promueve el desarrollo de líderes, ya que sin esta habilidad no se puede llevar a cabo ningún
proceso por efectivo que parezca, las estrategias que se implementan en el aula para inspirarla y aplicarla
durante el tiempo que dura el proceso, pero sobre todo para que sea una habilidad que se convierta en actitud
y se desempeñe ante cualquier tipo de actividad que se desarrolle en cualquier espacio.
188
Esperamos que la lectura de este artículo sea clara y sirva para comprender la necesidad de la vinculación
entre sociedad, empresa y universidad, pues somos corresponsables de las distintas situaciones de crisis, y que
de alguna manera han frenado de manera considerable el desarrollo de nuestra nación.
1. La aplicación del DO desde la universidad
A nivel local, las empresas manifiestan que se requiere de un enfoque distinto al que se ha manejado
anteriormente para atreverse a apostar a nuevas formas de trabajo. Es en este sentido, que se apertura la
oportunidad para los estudiantes universitarios, quienes cuentan con la capacidad, la actitud y la innovación
que pueden aportar como un nuevo aire a las empresas; independientemente que cuenten o no con
experiencia en el mercado laboral.
A través de la elaboración de proyectos vinculados entre el aula y las empresas xalapeñas, se ha podido
constatar este hecho. Los jóvenes llegan como asesores externos a la organización. Al ser elementos
independientes y ajenos, suelen visualizar situaciones de manera distinta a la imagen que la empresa y sus
miembros tienen de sí mismos.
Las aportaciones que los estudiantes hacen a las organizaciones no sólo surgen de su creatividad e iniciativa,
sino que son reguladas por los conocimientos adquiridos durante las diversas asignaturas del plan de estudios
de la carrera de Relaciones Industriales y de Publicidad y Relaciones Públicas, especialmente por la teoría de la
asignatura que lleva el nombre de Desarrollo Organizacional.
En estos planes de estudios, se orienta a los estudiante sobre la importancia de los recursos humanos dentro
de las organizaciones, de la imagen que se proyecta hacia sus distintos públicos, además de los programas y
sistemas con lo que la empresa debe contar para poder desarrollar sus actividades apropiadamente y, en
consecuencia, obtener elevados índices de productividad.
El Desarrollo Organizacional aparece en estas y otras licenciaturas del área económico-administrativo, para
brindar a los estudiantes las herramientas necesarias para que se aplique una valoración apropiada de la empresa
y se generen propuestas efectivas. Esto ha sido posible ya que a través de la convivencia en equipo, la discusión
fundamentada, el intercambio de ideas, etc., es posible concretar estrategias para la mejora de las organizaciones.
Sin embargo, pese a ser una disciplina integrada por factores que representan beneficios reales para las
organizaciones, en nuestra localidad son pocas las empresas que han emprendido el camino para su aplicación
firme y continua dentro de sus procesos.
De acuerdo con algunos comentarios por parte de las empresas, es decir de los empresarios con los que se
han logrado establecer vinculaciones para esta asignatura, y con lo que se ha podido observar en el entorno,
podemos concluir que las limitantes principales para operar con éxito un programa de Desarrollo
Organizacional en las PyMES de la localidad y sus alrededores son las siguientes:
• La falta de conocimiento por parte de los empresarios locales sobre este tipo de diagnósticos, que es
el producto final que se genera al establecer el contacto con una PyME durante todo un semestre.
• Desconfianza por parte de los directivos en esta clase de programas, al no creer en los beneficios que
pueden adquirir.
• No querer invertir tiempo y/o recursos en un cambio.
• Los empresarios y/o directivos muchas veces quieren soluciones rápidas.
• Consideran pérdida de tiempo y les desagrada interrumpir sus labores.
• Desinterés por la implementación de programas cuyos resultados sean percibidos paulatinamente.
189
Las limitaciones antes mencionadas, son las más comunes con las que los estudiantes y la universidad nos
hemos encontrado cuando se desea establecer una vinculación para implementar este tipo de programas.
El acercamiento a la empresa no puede llevarse tan sólo impulsados por el deseo de implementar un
programa de DO, en realidad se debe influir en los estudiantes y transmitirles el deseo y la importancia que
reviste para ellos conocer un poco acerca de la empresa de su interés, de esta forma podrán presentar a los
directivos de la PyME propuestas más atractivas con respecto a las metas y beneficios que pueden alcanzarse
con dicho programa.
Además existe el deseo de la universidad, de los maestros y debe ser interés para ellos mismos, que dentro de
su formación y de acuerdo con los perfiles de egreso, que responden a las necesidades de empresas y sociedad
en general, se desarrolle o se potencie su liderazgo, para que a través de la aproximación a problemáticas
reales del entorno organizacional, se puedan enfrentar los cambios y la resistencia a los mismos.
En este sentido, como proceso de vinculación hemos logrado crear sinergia entre los equipos estudiantiles
que participan en el desarrollo del programa y las empresas que muestran apertura por su aplicación. En los
últimos años hemos podido comprobar que algunas PyMES han logrado transformarse de manera positiva
gracias a las sugerencias generadas del DO, ya que hemos tenido la oportunidad de darles seguimiento.
Durante estos procesos llevados a cabo entre las organizaciones y la universidad es posible visualizar las
diferentes áreas que conforman a las empresas, llegar a descubrir algunas de las problemáticas que se
presentan y tener contacto con los miembros que allí laboran. Se aplican instrumentos de investigación para
recabar información, de manera que se visualice a la organización como un todo.
Los estudiantes conformados en consultorías, atendiendo a diversas empresas externan en clase las diferentes
circunstancias de cada una, y a través de realizar entrevistas, aplicar encuestas y observación, además de
convivencias que se dan durante el proceso dividen esta información obtenida en un FODA, y partiendo de
ahí se hace el análisis.
Con apoyo de las materias que los alumnos han cursado a lo largo de su carrera y con orientación del maestro
a cargo, se diseñan estrategias que resultan aceptables a las exigencias y a los cambios que cada empresa
necesita cubrir. Se resaltan sus fortalezas, se les advierte sobre sus amenazas, se destacan sus oportunidades, y
sobre todas las cosas el análisis es con base en sus debilidades, para poder convertirlas en áreas de
oportunidad a partir del adecuado diagnóstico que se plantee.
Es importante dejar claro que los estudiantes que practican esta disciplina deben manejar valores para hacerlo,
estos son casi idénticos a los que se practican como consultores profesionales del DO, pues se estudian y se
dan a conocer antes de empezar el proceso.
2. ¿Quién es el Agente del DO?
Para lograr desarrollar un liderazgo efectivo al aplicar el Desarrollo Organizacional es significativo recordar
que existe un agente del Desarrollo Organizacional, conocido también como agente de cambio, esta figura es
la que los estudiantes representan a lo largo de todo el proceso. No existe aplicación de DO sin un agente que
lo promueva. En palabras de González Cornejo, quién en su texto menciona lo siguiente:
“El agente del DO actúa como facilitador e inspirador de las acciones de cambio que se llevan a cabo dentro de
las organizaciones, no es el autor directo de las mismas, sino colabora con el sistema-cliente para lograr
activarlas en la forma más efectiva posible” (2000:238).
190
Es por ello, que para actuar en esa línea es recomendable que el agente del DO sea un consultor externo a la
empresa, en este caso del que hacemos referencia será el estudiante que hará las veces de agente de cambio.
Por tal motivo y para cumplir satisfactoriamente con las funciones que esta disciplina implica, debe desarrollar
habilidades de liderazgo.
La figura de una persona que promueva los cambios en las organizaciones es fundamental para lograrlos, ya
que aunque algunas veces pareciera sencillo llevarlos a cabo, en casi todas las ocasiones aparece el fenómeno
de la resistencia, la que imposibilita que los cambios se den con cierta facilidad.
2.1 Perfil del Agente del DO
De acuerdo a Fernando Achilles de Faria Mello, se define al agente del DO como: “Aquel capaz de desarrollar
en la organización, actitudes y procesos que le permitan transaccionar proactivamente con los diversos
aspectos del medio interno y externo” (2013:238).
La anterior definición, describe a una persona competente con las habilidades necesarias de hacer posible que
la empresa donde se aplica el proceso de DO logre que ésta enfrente los desafíos actuales para permanecer en
el mercado de forma productiva y destacada.
Requiere de una preparación, los agentes encargados de llevar a cabo estos procesos se forman en diversas
áreas que se verán a continuación y de forma similar, se intenta lo mismo al preparar en el aula a los jóvenes
que practicarán esta disciplina en alguna organización.
Para cumplir satisfactoriamente con las tareas que se le asignen, debe manifestar pericia en el manejo de tres
áreas de habilidades:
a) Evaluación de sus motivaciones personales y de su relación con el individuo afectado por el cambio.
b) Ayuda a los individuos involucrados en el cambio a crear consciencia de la necesidad de cambiar y de
los procesos de diagnóstico.
c) Diagnóstico conjunto de la situación, conducta, comprensión, sentimiento o desempeño que debe
modificarse.
Su calificación debe ser alta en los rubros siguientes:

❖ Autoconocimiento (consciencia real y plena de su personalidad)
❖ Comprensión de la organización (conocer el DO teórica y prácticamente, tener experiencia, capacidad
en elaboración de diagnósticos, habilidad para realizar el FODA)
❖ Competencia Interpersonal (relacionarse de manera eficaz con los integrantes del sistema-cliente)
❖ Flexibilidad de acción (asumir diferentes papeles en su relación con el sistema-cliente) (Achilles de Faria
Mello, 2013:102).
2.2 Habilidades y Funciones del Agente de Cambio
Para lograr desempeñarse como agentes de cambios en cualquier PyME de la localidad, los estudiantes y
profesionistas que aplican el proceso del Desarrollo Organizacional deben tener ciertas habilidades que les
permita llevar a cabo su trabajo. Algunas de estas habilidades y de acuerdo con González Cornejo se
mencionan a continuación:
191
❖ Saber escuchar
❖ Ser empático
❖ Ser flexible
❖ Inspirar confianza
❖ Ser objetivo
❖ Ser oportuno
❖ Capacidad de integración
Entre otras funciones el agente del DO:
❖ Ayuda a generar datos válidos.

❖ Crea condiciones idóneas para que el sistema-cliente pueda hacer selecciones bien informadas y libres.
❖ Propicia que los miembros del sistema-cliente se responsabilicen al asumir decisiones.
❖ Desarrolla las potencialidades y recursos del sistema-cliente (2000: 240-244).
3. ¿Cómo logra la aplicación del DO desarrollar líderes?
La aplicación de esta disciplina a las PyMES favorece el desarrollo de líderes que actúan como agentes del
cambio. De hecho los profesionales que ya lo hacen a través de su consultoría y que se supone que ya
practican un liderazgo como consultores, ponen a prueba esa habilidad, ya que es fundamental para la
aplicación de todo el proceso.
El agente de cambio que propone transformaciones en las empresas, debe empezar siendo él un ejemplo a
seguir, posteriormente se espera que inspire a los integrantes de la organización a ser líderes del cambio,
evitando en lo posible resistencia a través de algunas estrategias, debe detectar quiénes son aquellas personas
que lo ayudarán a llevar a cabo los cambios y visualizar a aquellos que se lo dificultarán. Proponer aquellos
cambios que serán posible implementar, y hacerlo de manera paulatina en la medida de lo posible.
¿Qué estrategias se implementan para lograr el liderazgo desde el aula?
Es amplia la respuesta, ya que tiene varias vertientes. Por un lado el maestro debe hacer esfuerzos y aplicar
técnicas para localizar a los líderes naturales en el aula. Lógicamente se debe tener especial cuidado que sean
estudiantes comprometidos, responsables, que les guste el reto de hacer bien los proyectos generados como
producto final de las clases.
Por otro lado, la finalidad es despertar y ayudar a aquellos estudiantes que consideren que no son líderes, ya
que como muchos autores mencionan y es ampliamente conocido el liderazgo: como uno de los pocos
fenómenos sociales más antiguos, su importancia ha sido reconocida en el curso de la historia.
Y ante la siempre disyuntiva: ¿El líder nace o se hace? Se ha comprobado ya bajo diversos enfoques que esta
es una habilidad que se puede llegar a adquirir siempre y cuando la persona tenga la disposición de hacerlo, y
se esté dispuesto al esfuerzo y al compromiso, a la práctica constante en cualquier contexto y a hacerlo
siempre con pasión.
Otra razón por la que se considera la aplicación del DO una manera de formar líderes, es por el interés que
cada estudiante a través de su maestro ponga en ser el inspirador de nuevas ideas, de crear estrategias y
tácticas que lleven a una organización a su transformación. La visión de un joven universitario que se está
192
formando es transparente, sin vicios, clara, objetiva y sin complicaciones, por ello el panorama que visualiza
cuando llega a una empresa suele ser el adecuado para inspirarlo a ser un líder.
Es emoción, es pasión, es compromiso, es entrega, es un reto, es trabajo en equipo y es liderazgo todo
proyecto que se emprende en una PyME, especialmente cuando se contemplan los rostros humanos dentro
de la empresa, envueltos en ocasiones en inseguridades, miedos, rechazos, exclusión y poca participación en
sus ambientes de trabajo.
4. La importancia del liderazgo en los procesos de Desarrollo Organizacional
En términos sencillos, Hernández, Gallarzo y Espinoza definen el liderazgo, como: “La habilidad de influir
sobre las personas o grupos en busca de una misión o una meta” (2011:231). Todo aquel que intenta, desea,
quiere o necesita obtener resultados distintos necesariamente tendrá que emprender rutas o caminos nuevos.
En la actualidad bajo el esquema de crisis constante en el que vivimos, es indispensable repensar nuestro
papel como profesionistas, ya que es complicado imaginar hacerlo sin ejercer un eficiente liderazgo,
especialmente cuando hablamos de académicos, como es nuestro caso, o de estudiantes cuando hacen
trabajos de vinculación en las PyMES.
Durante años atrás se visualizó la necesidad de hacer cambios en el aula acerca de la implementación del
proceso de Desarrollo Organizacional, ya que resultaría una incongruencia conformarse haciendo las cosas
siempre igual, porque en primer lugar no estaríamos evolucionando, ni desarrollando líderes de acuerdo a las
necesidades actuales y en segundo lugar, al tratarse de DO, siempre nos estaremos refiriendo a cambios
constantes de acuerdo a nuestro entorno, a las PyMES, a cultura organizacional, conflictos, resistencia a los
cambios, diagnósticos, estrategias y tácticas. Y nadie que no sea un líder puede enfrentar estos elementos
mencionados.
Es decir, para llevar a cabo un proceso real de DO se debe ser un agente de cambio, un líder. He ahí su
relación, hay que engancharse con el proceso, pero más allá de eso, hay que ejercer un liderazgo, desarrollar
las habilidades de líder y siempre mantener esa actitud en todos los aspectos de la vida.
Un líder en períodos de crisis, debe contemplar diez principios fundamentales, de acuerdo a Julio S. Ramírez
Arango, quién propone los siguientes:
1. Identificar la necesidad de cambio
2. Desarrollar una coalición de apoyo
3. Alentar y concientizar a la organización acerca de la necesidad de cambio
4. Desarrollar y personificar las nuevas actitudes y los nuevos valores
5. Educar, adiestrar y transferir información y habilidades a la organización
6. Involucrarse, compartir, cooperar, desarrollar acción conjunta
7. Manejar el conflicto interno
8. Actuar directamente sobre asuntos críticos
9. Negociar recursos y nuevas reglas con el entorno
10. Seleccionar y ajustar recursos humanos
De todos estos pasos, los primeros cuatro deben anteceder a los restantes y mantenerse vigentes durante todo
el proceso. Los siguientes seis ocurren entremezclados entre sí (2013:16).
193
A nuestro mundo empresarial en la sociedad en la que vivimos le urge desarrollar líderes, las universidades
por lo tanto tienen ese gran compromiso con esta sociedad a las que nos debemos, sin embargo necesitamos
contar con la disposición de las PyMES para lograrlo, ya que siendo un país en vías de desarrollo
necesitamos crecer juntos, los estudiantes para acercarse a las necesidades del entorno organizacional-social y
las empresas para crear, alentar y mostrar junto con nosotros a estas nuevas generaciones de líderes las nuevas
maneras de responder social y globalmente, ya que somos todos en conjunto necesariamente corresponsables
del desarrollo como localidad, como región y como país.
5. Un caso de éxito:
Dentro del plan de estudios de las carreras de Relaciones Industriales y Publicidad y Relaciones Públicas se cuenta
con la experiencia educativa Desarrollo Organizacional y Consultoría. Al principio del semestre los estudiantes se
organizan como una gran empresa consultora que se vincula con negocios locales de distintos giros.
Los estudiantes – por citar sólo un ejemplo – trabajaron en el 2014 con la cadena de papelerías Elimre que tiene
cinco sucursales en Xalapa. La idea es que los estudiantes realizan su trabajo con la misma organización durante
todo el semestre para hacer observaciones diagnósticas y al final entregar una propuesta de cambio y mejora.
En el caso de las papelerías Elmire los estudiantes detectaron que a pesar de ser parte de una misma empresa,
había diferencias considerables entre una sucursal y otra. Como administradores del recurso humano los 38
estudiantes detectaron que no existía una sólida cultura organizacional, buen manejo de imagen, correcto
trato al cliente, además de que no contaban con manuales de identidad o bienvenida.
Los estudiantes al final del semestre hicieron la entrega de sus diagnósticos mismos que a la fecha, han sido
tomados en cuenta por la mayoría de las sucursales. Además los jóvenes posteriormente impartieron cursos
de capacitación en atención al cliente.
El objetivo de esta experiencia educativa es que sea para los jóvenes una experiencia holística donde vean a la
empresa como un gran todo en el que puedan realizar prácticas educativas al detectar problemas y proponer
soluciones. A la fecha son numerosas las empresas que han sido evaluadas lo que ha fortalecido la formación
de los estudiantes al tener sus primeros contactos profesionales con las PyMES veracruzanas.
194
Conclusiones
Al terminar el presente escrito, las autoras nos quedamos con algunos cuestionamientos y dudas sobre la
posibilidad siempre presente que se generen y se actualicen procesos, tanto en organizaciones como en las
universidades, que se efectúen cambios que beneficien a todos los que conforman la sociedad, es importante
comprender que los tiempos difíciles son tiempos de transformaciones, de oportunidad, que las crisis no se
resuelven de manera sencilla, pero que vale la pena enfrentarlas, saber que a veces con cambiar los
comportamientos es suficiente para mejorar relaciones, resolver conflictos, para poder converger en los
mismos espacios con la otredad, que rescatar algunos valores dejados u olvidados como el respeto, la
tolerancia, la compasión, son urgentes volver a retomarlos y practicarlos en la sociedad en la que vivimos.
Es necesario responsabilizarnos de la parte que nos corresponde para convertir los lugares que
ocupamos en sitios de mejor calidad de vida, en donde se puedan generar y desarrollar líderes, que los
195
jóvenes lejos de pensar en vicios o problemáticas se conviertan en eso, que le den al mundo su mejor
cara, actitud y trabajo. Creemos que todos estaríamos agradecidos con ellos y podrían ser guías que
orienten caminos y gente con dignidad.
Los académicos de la Universidad Veracruzana estamos haciendo nuestro trabajo, acercando a los jóvenes a
una realidad social-organizacional, haciendo que se conviertan en líderes del presente, no es una tarea sencilla
ni rápida, pero creo que lo estamos logrando, de esta manera formamos mejores seres humanos, México lo
necesita, nuestro hermoso estado de Veracruz seguro lo agradece, pero esperamos sobre todo que ellos
mismos se convenzan de esta necesidad y así inspiren a otros hacia una misma actitud con su ejemplo,
constancia y esfuerzo.
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196
Identificación de las principales causas que ocasionan
la rotación de personal dentro de Urban Tampico
y Transporte Federal del Grupo Transpais Único S.A. de C.V.
Autores
Dr. José Ángel Sevilla Morales

Universidad Autónoma de Tamaulipas
Centro Universitario “Adolfo López Mateos”
Facultad de Comercio y Administración Victoria
(834) 31 817 56 ext. 118
jasevilla@uat.edu.mx
Dr. José Antonio Serna Hinojosa

(834) 31 262 99
jserna@uat.edu.mx
Lic. Ana Julia González Martínez

(834) 31 817 56 ext. 118
anajulya2003@hotmail.com
Resumen
La presente investigación fue realizada en base al tema “identificación de las principales causas que ocasionan la
rotación de personal dentro de Urban Tampico y Transporte Federal del Grupo Transpais Único S.A. de C.V.”
de acuerdo a los datos estadísticos proporcionados por Grupo Transpais Único, el porcentaje de rotación de los
operadores de autobuses ha repercutido considerablemente en los costos por salarios, prestaciones y
capacitación. El principal beneficio de este proyecto, es la obtención de resultados que sirvieron para formular
recomendaciones que contribuyan a reducir el alto índice de rotación presente en el puesto de operadores de
197
autobuses, tales como realizar un análisis minucioso del sistema de enrolamiento, intervenir el proceso de
administración de personal en general y revisar las políticas salariales de la organización.
Palabras Clave: Rotación de personal, Costos por Salarios, Prestaciones, Capacitación.
INTRODUCCIÓN
En México, la rotación de personal ha tenido repercusiones importantes que afectan considerablemente a las
empresas del país al ocasionar un incremento notable en los costos de las mismas (Reyes, 2007).
De acuerdo con Arias y Heredia (1999), los costos de reclutamiento y selección, el registro y documentación,
los costos de entrenamiento, los costos de desvinculación y los costos de pagos anticipados relacionados con
vacaciones proporcionales y aguinaldos, son algunas de las repercusiones más importantes a las que se
enfrenta la organización, debido a la rotación de personal. Adicionalmente, Castellanos (2006), señala que
cuando un trabajador sale de la empresa ésta incurre en los siguientes costos:
1. Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos.
2. Costo de redistribución de funciones producto de la vacante.
3. Costo de integración.
4. Costo de formación.
5. Costo de baja productividad inicial.
Por tal motivo, es evidente que la rotación de personal es un problema grave que puede traer consigo pérdidas
económicas para la empresa. No obstante, pese a las erogaciones y posibles debilidades que la rotación puede
ocasionar a la compañía, éste fenómeno ha ido en constante aumento durante los últimos años.
En particular, este trabajo está orientado a realizar un análisis sobre la rotación de personal que se origina en
las empresas de autotransporte en el Estado de Tamaulipas, debido a que generan alrededor de 70,000
empleos para las familias del Estado (Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 2008). En específico, se
estudiará el Grupo Transpais Único.
Grupo Transpais Único es un conjunto de empresas líderes en el servicio de transportación de pasajeros, la
paquetería y los servicios turísticos. Actualmente cuenta con 5 unidades de negocios: Transporte Federal,
Transporte Turístico, Inbox, Transporte semiforáneo Lumx y Transporte urbano- Urban Tampico.
Para efectos del presente trabajo sólo se tomará a Urban Tampico y Transporte Federal como las unidades
objeto de estudio debido a que, específicamente en estas dos unidades estratégicas de negocios, la rotación de
personal se ha convertido en un grave problema para el Grupo Transpais Único
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los índices de rotación de Urban Tampico y Transporte Federal representan un serio problema para ambas
unidades de negocios. Este comportamiento se da principalmente en el puesto de operador de autobuses.
No obstante, Grupo Transpais Único, consciente de las circunstancias por las que está atravesando, ha
implementado algunas estrategias para efecto de hacer frente a esta problemática que se presenta en el
personal operativo, como por ejemplo:
• El apoyo para el reclutamiento eficiente de los operadores;
• La implementación del programa de recomendados;
198
• La apertura de la escuela de operadores interna;
• El apoyo para retención de operadores;
• La capacitación constante;
• La entrega de manuales informativos sobre los beneficios y responsabilidades de cada uno de ellos; y
• La capacitación para el desarrollo de habilidades adecuadas al puesto.
Sin embargo, a pesar de las estrategias implementadas por parte de la compañía para evitar la elevada
rotación de su personal en el puesto de operador de autobuses, este comportamiento no ha logrado reducirse,
si no que por el contrario, cada día va en aumento.
A partir del 2008, en Urban Tampico y Transporte Federal, se ha generado un alto índice de rotación del
personal en el puesto mencionado. Por ejemplo, en la tabla 1 se muestran las estadísticas del comportamiento
de la deserción de los operadores de autobuses, durante el año 2008, específicamente en la unidad de negocio
“Urban Tampico”.
Tabla 1. Comportamiento de la deserción de los operadores de autobuses en “Urban Tampico” período 2008
% DE ROTACIÓN
POR MES INICIO ALTAS BAJAS FINAL
MENSUAL
ENERO 409 8 19 398 4.71%
FEBRERO 398 12 29 381 7.45%
MARZO 381 12 19 374 5.03%
ABRIL 374 9 21 362 5.71%
MAYO 362 10 25 347 7.05%
JUNIO 347 8 33 322 9.87%
JULIO 322 10 19 313 5.98%
AGOSTO 313 7 29 291 9.60%
SEPTIEMBRE 291 22 38 275 13.43%
OCTUBRE 275 19 27 267 9.96%
NOVIEMBRE 267 22 18 271 6.69%
DICIEMBRE 271 17 22 266 8.19%
PROMEDIO ANUAL 13 25 7.81%
Fuente: Elaboración propia, a partir de archivos Urban Tampico.
Ahora bien, la unidad de negocio Transporte Federal también presentó altos índices de rotación, los cuales se
pueden observar en las siguientes estadísticas del comportamiento en la deserción de los operadores de
autobuses en el año 2008.
199
Tabla 2. Comportamiento de la deserción de los operadores de autobuses
en “Transporte Federal” período 2008.
% DE ROTACIÓN
POR MES INICIO ALTAS BAJAS FINAL
MENSUAL
ENERO 511 8 5 514 0.98%
FEBRERO 514 7 13 508 2.54%
MARZO 508 2 6 504 1.19%
ABRIL 504 0 6 498 1.20%
MAYO 498 8 23 483 4.69%
JUNIO 483 12 32 463 6.77%
JULIO 463 7 5 565 1.08%
AGOSTO 465 4 8 461 1.73%
SEPTIEMBRE 461 8 16 453 3.50%
OCTUBRE 453 4 10 447 2.22%
NOVIEMBRE 447 11 14 444 3.14%
DICIEMBRE 444 19 23 440 5.20%
PROMEDIO ANUAL 8 13 2.85%
Fuente: Elaboración propia, a partir de archivos Transporte Federal
Cabe mencionar que la fórmula aplicada para determinar el porcentaje de rotación del personal, tanto para
Urban Tampico como para Transporte Federal, es la propuesta por Chiavenato (2000), la cual se conforma de
la siguiente manera:
Bajas*100
(Personal al inicio del periodo + Personal al fin del periodo)/2
Por tanto, en base a los datos presentados en las Tablas 1 y 2, se puede percatar un comportamiento del
índice de rotación del personal dentro de Urban Tampico y Trasporte Federal no conveniente para el
corporativo, por lo que es necesario identificar las causas principales que originan este desempeño en la
gestión del personal. De aquí el interés por realizar el presente estudio, para profundizar en la causa que da
origen a este problema a fin de reducir el alto índice de rotación en este puesto.
Por lo que en base a la problemática expuesta anteriormente, se define el siguiente cuestionamiento central
para la presente investigación:
¿Cuáles son las principales causas que ocasionan la rotación de personal dentro de Urban Tampico y Transporte Federal y cómo
se puede reducir este comportamiento?
¿Cómo pueden reducir “Urban Tampico” y “Transporte Federal” el alto índice de rotación de los empleados?
200
MARCO TEÓRICO
Teoría Administrativa
La administración, al igual que cualquier otra disciplina de estudio, cuenta con un origen y una historia que ha
ido evolucionando a través de los años. Al conocer sus antecedentes, es más fácil entender la teoría de la
administración moderna y las nuevas necesidades de las organizaciones y la sociedad.
Resulta difícil precisar la fecha exacta en que la administración tuvo sus orígenes; sin embargo, previo al siglo
XX, se destacan dos grandes acontecimientos que forman parte del estudio administrativo. El primero de
ellos es la publicación del libro La riqueza de las naciones, editado en 1776 por el economista Adam Smith, en el
cual se hacía énfasis sobre la división de trabajo, uno de los principales conceptos de la administración. Smith
argumentaba en su libro, que la clave del bienestar social estaba en el crecimiento económico, y que éste era
posible lograrse a través de la división del trabajo; es decir, él decía que si las actividades eran desintegradas en
tareas especializadas y repetidas, la sociedad y las organizaciones podrían obtener grandes ventajas
administrativas (Robbins y Coulter, 2005).
El segundo acontecimiento que influyó considerablemente en la administración fue la Revolución Industrial,
que se inició en Inglaterra a finales del siglo XVIII. La revolución inició cuando el poder de las máquinas
empezó a sustituir la fuerza laboral del hombre, debido a que estos aparatos permitían fabricar los productos
más rápidamente y a un menor costo. Sin embargo, como consecuencia del acelerado desarrollo productivo,
los gerentes comenzaron a tener la necesidad de realizar pronósticos sobre la demanda de los productos y de
la materia prima necesaria para su producción, así como de llevar acabo la supervisión de las actividades
realizadas diariamente (Robbins y Coulter, 2005).
Además, con la influencia de la Revolución Industrial, se fue haciendo cada vez más notoria la urgencia de
formular una teoría administrativa que les permitiera a los gerentes dirigir las grandes compañías existentes.
No obstante, fue hasta inicios del siglo XX cuando se dio lugar a los primeros estudios relacionados con la
administración.
Entre las aportaciones más importantes realizadas a la teoría administrativa se puede destacar el desarrollo del
proceso administrativo, propuesto por Frederick Taylor, el cual consiste en una serie de partes o funciones
que describen una forma sistemática de hacer las cosas (Stoner y Wankel, 1989).
El proceso administrativo está integrado por cinco fases: planeación, organización, integración de
personal, dirección- ejecución y control, mismas que se describen a continuación de acuerdo a lo señalado
por López (1999).
Gestión de Recursos Humanos
Las relaciones persona-organización deben verse como un todo, ya que el impacto positivo o negativo que los
individuos tienen sobre ella, tendrá un resultado directo en el éxito o fracaso de la misma. Por tanto, resulta
relevante que dentro de la compañía se brinde un cuidado especial al manejo del personal.
De acuerdo con Chicaisa yMaita (2008), el recurso humano no sólo comprende el esfuerzo o la actividad
humana, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Asimismo, Newstrom (2007) señala que las personas son el recurso vital de la organización. Cumplen o
superan el desempeño del departamento. Sin embargo, es un recurso costoso y por ello deben seleccionarse
con sumo cuidado y darles la protección adecuada una vez contratados. El lograr resultados se extiende desde
201
la dotación y retención hasta la capacitación y motivación del personal. Comienza por la estimación de la
cantidad de trabajadores, la labor activa en la selección, y mantener las condiciones de trabajo que atraigan y
retengan a los empleados más destacados.
Al respecto, García y Casanueva (1999), plantea que para tener un buen manejo del personal se requiere
diseñar un conjunto de prácticas, técnicas y políticas que busquen la integración y la dirección de los
empleados dentro de la organización, de tal manera que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y
eficiente a fin de que la empresa consiga sus objetivos. El propósito es mejorar las contribuciones productivas
del personal en beneficio de la compañía, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratégico, ético y social.
Por tanto, se puede decir que la gestión de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades y
competencias de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del
país en general.
Mercado de recursos humanos y mercado laboral
En términos de suministro de personal, existen dos tipos de mercados que se encuentran estrechamente
relacionados y entrelazados: el mercado laboral y el mercado de recursos humanos.
De acuerdo con Chiavenato (2000:180), el primero de ellos “está conformado por las ofertas de trabajo o de
empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y época. En esencia, lo definen las
organizaciones y sus oportunidades de empleo”.
El mercado laboral se comporta en términos de oferta (disponibilidad de empleos) y demanda (solicitud de
empleos). Lo ideal es que exista un equilibrio entre las vacantes ofrecidas y las vacantes buscadas; sin
embargo, en base a lo señalado por Chiavenato (2000), existen tres posibles situaciones que pudieran
presentarse en el mercado laboral:
1. Oferta mayor que la demanda. Situación en donde el número de empleos excede la cantidad de
candidatos disponibles.
2. Oferta igual a la demanda. Situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de empleo y el volumen
de candidatos disponibles para satisfacerlas.
3. Oferta menor que la demanda. Situación en la que el número de empleos es escaso en comparación
con el número de candidatos para satisfacerlas.
Cuando la oferta de empleos es igual a su demanda se logra un equilibrio entre las dos fuerzas del mercado, lo
cual resulta benéfico tanto para las organizaciones como para los candidatos disponibles.
No obstante, cuando hay un desequilibrio entre los empleos ofrecidos y las vacantes buscadas, se pueden
generar algunas situaciones dentro de la compañía que podrían afectar su funcionamiento, tal y como se
muestra en la siguiente figura.
202
Figura 1. Comportamiento de las organizaciones en función del mercado laboral
SITUACIÓN DE OFERTA SITUACIÓN DE DEMANDA
• Excesiva cantidad de ofertas de vacantes. • Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes.

• Competencia entre las empresas para conseguir • Poca competencia entre las empresas.
candidatos. • Reducción de inversiones en reclutamiento.
• Aumento de inversiones en reclutamiento. • Aumento de experiencias a los candidatos y
• Reducción de exigencias a los candidatos y mayor rigor en el proceso selectivo.
moderación del proceso. • Reducción de inversiones en capacitación.
• Aumento de inversiones en capacitación. • Énfasis en el reclutamiento externo
• Énfasis en el reclutamiento interno. • Desarrollo de políticas de sustitución de
• Desarrollo de políticas de retención del personal. personal (Mejoramiento del capital humano).
• Orientación hacia las personas y su bienestar. • Orientación hacia el trabajo y la eficiencia.
• Aumento de las inversiones en beneficios • Reducción o congelamiento de las inversiones en
sociales beneficios sociales.
Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato (2000).
Ahora bien, al estudiar el otro lado de la moneda, se puede decir que el mercado de recursos humanos, “está
conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y época” (Chiavenato,
2000:185). En esencia este mercado está integrado por el conjunto de individuos en determinada población
que está laborando o se encuentra en condiciones de hacerlo.
El mercado de recursos humanos se conforma por candidatos reales: personas que están buscando una
oportunidad de empleo, estén empleadas o no; y por candidatos potenciales: personas que a pesar de que no
se encuentren buscando trabajo, están en condiciones de desempeñarlo (Chiavenato, 2000). En la Figura 2 se
puede observar el comportamiento de las organizaciones en función del mercado laboral.
Sin embargo, al igual que en el mercado laboral, dentro del mercado de recursos humanos también se pueden
presentar algunas situaciones extremas ocasionadas por la falta de equilibrio entre la oferta y la demanda de
personal presente en este tipo de mercado.Por ejemplo, en la Figura 2 se puede observar el comportamiento
de las personas cuando la oferta en el mercado de recursos humanos es mayor a su demanda y viceversa.
Figura 2. Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas del mercado de recursos humanos
SITUACIÓN DE OFERTA SITUACIÓN DE DEMANDA
• Excesiva cantidad de candidatos. • Cantidad insuficiente de candidatos.

• Competencia entre candidatos para obtener empleos. • Falta de competencia entre candidatos.
• Disminución de las prestaciones salariales. • Aumento del plan de prestaciones.
• Extrema dificultad para conseguir empleo. • Enorme facilidad para conseguir empleo.
• Temor de perder el empleo actual y mayor permanencia • Deseo de cambiar de empleo y menor permanencia en la
en la empresa. empresa.
• Problema de absentismo, a la baja • Problemas de absentismo, al alta.
• El candidato acepta cualquier oportunidad que haya. • El candidato elige entre las múltiples oportunidades.
• Orientación hacia la supervivencia. • Orientación hacia el mejoramiento del desarrollo
Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato (2000).
203
“En teoría, el mercado de recursos humanos actúa como un espejo del mercado laboral: cuando uno está en
oferta, el otro está en demanda” (Chiavenato, 2000:186). Es decir, los dos son sistemas en constante
interrelación, ambos están bajo una influencia mutua y continua, y los dos interactúan entre sí: la salida de
uno es la entrada de otro.
El flujo de entradas y salidas entre un mercado y otro, da lugar a uno de los aspectos más importantes de la
dinámica organizacional: la rotación de personal.
Rotación de personal
En término generales se entiende, de acuerdo a diversos autores, que el término rotación de personal tiene las
siguientes connotaciones:
- Fenómeno que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no, de cualquier nivel jerárquico, que
desempeñaba una función específica, y la contratación de uno nuevo que lo supla (Reyes, 1998).
- La relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a
la organización en cierto período (Chiavenato, 2000).
- Retiro permanente voluntario e involuntario de una organización (Robbins, 2004).
- La rotación se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una institución: se expresa en
índices mensuales o anuales (Castillo, 2006).
En términos estrictos se puede mencionar que la rotación de personal se da al interior de la organización cuando
los trabajadores salen de la misma y son reemplazados por otros. Es decir, la rotación de personal es un fenómeno
que está relacionado con el flujo de los recursos humanos hacia el interior y el exterior de la organización.
Al respecto, Newstrom (2007: 154) señala que la rotación de personal es el “indicador de la cantidad de
personas que llegan a trabajar a una organización y no permanecen empleados, por cualquier razón”.
La rotación incluya a los empleados contratados, despedidos, jubilados, destituidos, que renuncian y a los que
mueren. Pero, por razones de consistencia, Chiavenato (2000) menciona que cuando se trata de analizar las
pérdidas de personal y sus causas, sólo se debe de considerar las desviaciones del personal y el tamaño
promedio de la fuerza laboral (suma de empleados existentes al inicio y al final del período, y el resultado
dividirlo entre dos).
Por tanto, el cálculo del índice de rotación de personal se expresa de la siguiente manera:
Índice de rotación de personal=

Bajas*100
(Personal al inicio del periodo + Personal al fin del periodo)/2
Una vez que se establece el índice porcentual de la rotación del personal, es determinante comprender cuáles
son las causas que provocan ésta situación, a fin de tomar acciones correctivas para evitar la salida excesiva del
personal y reducir al máximo las consecuencias negativas que esto genera para las organizaciones.
Causas de la rotación de personal
“La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o el
exterior de la organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal” (Chiavenato, 2000:195).
Por tanto, es una variable que depende directamente de los factores internos y externos de la compañía.
204
Como ejemplo de los fenómenos externos que pueden ocasionar la rotación de personal dentro de las
organizaciones, se pueden citar: la situación de la oferta y la demanda en el mercado de recursos humanos, la
situación económica, las oportunidades de mejores empleos, los factores de carácter social, los cambios
tecnológicos y algunos cambios en el entorno (Werther y Davis, 2000).
Entre las causas internas, se pueden encontrar las causas de rotación forzosas y las causas de rotación
voluntarias (Reyes, 1991).
Las causas de rotación forzosas, de acuerdo con lo mencionado por Reyes (1991), contemplan aspectos tales como:
• Muerte. Cuando un trabajador muere, es obvio que la empresa lo sustituya con otra persona.
• Jubilación. El empleado debe salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto número de años en el trabajo.
• Incapacidad permanente. El trabajador que sufra una incapacidad permanente para seguir trabajando, debe
ser sustituido por otro.
• Enfermedad. Hay ocasiones en que el trabajador presenta una enfermedad crónica y por términos de ley
se le obliga a dejar el puesto.
En cuanto a las causas de rotación voluntarias, Reyes (1991) menciona las siguientes:
• Renuncia del trabajador. Sucede cuando el empleado busca mejores empleos, no está satisfecho con el trato
que recibe de su jefe, no tiene posibilidades de progreso dentro de la empresa, no se siente satisfecho
con el tipo de trabajo que realiza ni con las condiciones laborales existentes, entre otras.
• Despido. Se da cuando existe una razón justificada para rescindir el contrato de trabajo por parte de la
empresa.
• Razones personales o familiares. La salida del empleado no se debe al descontento del trabajador con su
puesto, sino a problemas propios del individuo; por ejemplo, cambio de domicilio.
• Inestabilidad natural. Sucede cuando el trabajador siente la necesidad de separarse de la organización por
razones sociológicas, psicológicas o de educación que le impiden adaptarse a la empresa.
En complemento, Chiavenato (2000) menciona que las causas de rotación voluntarias pueden ser ocasionadas por:
• La política de beneficios sociales ofrecidos al personal.
• El tipo de supervisión al que se encuentra sometidas las personas.
• Las oportunidades de progreso profesional brindadas por la organización.
• Las relaciones humanas existentes dentro de la compañía.
• El ambiente de trabajo predominante.
• Las condiciones físicas del lugar del trabajo.
• El aspecto ético y moral de las personas que forman parte de la organización.
• La cultura organizacional de la firma.
• La política aplicada para reclutar y seleccionar el personal.
• Los programas de capacitación y entrenamiento otorgados al personal.
• La política disciplinaria de la empresa.
• Los criterios utilizados para evaluar el desempeño.
• El grado de flexibilidad en las políticas de la organización.
205
En general, se puede decir que la rotación de personal es un comportamiento natural dentro las
organizaciones, sin importar su giro, tamaño, estructura, etcétera.
Por tanto, todas las empresas deben analizar la situación laboral en la que se encuentran, a fin de conocer el
comportamiento de su industria y analizar los posibles problemas que pudieran sufrir a causa de los altos
índices de rotación. Por tal motivo, para efectos de la presente investigación, es necesario estudiar la industria
de autotransporte en México a la cual pertenece el Grupo Transpais Único S.A. de C.V.
Industria de autotransporte en México
La historia del autotransporte camina paralela a los avances de los caminos, al crecimiento de la población, así
como a los avances técnicos y científicos de la ingeniería del transporte (Dirección General de Autotransporte
Federal, 2007).
En México las vías de transporte son el aéreo, marítimo y terrestre, este último formado por el ferrocarril y el
autotransporte, el cual constituye el modo de transporte más importante ya que mueve aproximadamente el
56% de la carga y 98% del pasaje y el turismo (Capasso, 2007).
Las características de México implican, para los sistemas de transporte, la existencia de demandas muy fuertes
y crecientes para cubrir las variadas necesidades de desplazamiento de carga y pasajeros en todo el territorio
nacional. En el año 2005, se disponía de una infraestructura de transporte compuesta de esta manera: 340 mil
973 kilómetros de carreteras, 26 mil 655 kilómetros de vías férreas, 108 puertos y terminales marítimas, y
1,215 aeródromos, 85 de los cuales son aeropuertos que prestan servicio público.
Dado lo anterior, resulta manifiesto la contribución del transporte a la actividad económica nacional porque
entre otras cosas genera empleos productivos, es factor determinante en los costos de producción y
distribución de los bienes y servicios, incide como promotor de destinos turísticos, y moviliza carga por todo
el territorio nacional.
De acuerdo a la Secretaría de Turismo (2008), las estadísticas del autotransporte en nuestro país en el año
2008 fueron: los autobuses movilizan anualmente 3,040 millones de viajes / persona (viajes foráneos), en los
últimos 6 años, la tasa promedio anual de crecimiento de pasajeros transportados ha sido de 2.5%.
La flota nacional de autobuses de pasaje y turismo es de 76 mil 330 unidades. Por las carreteras del país se
moviliza entre el 85 % y el 90 % del turismo nacional.
Estadísticas del transporte federal de pasajeros
Como se mencionó anteriormente, en México, el autotransporte representa una importante vía de transporte
para muchas personas, quienes, debido al bajo costo, seguridad, comodidad y gracias a que las líneas cuentan
con mayor cobertura en destinos, prefieren hacer uso del autotransporte para trasladarse.
Acerca de la demanda atendida de pasajeros, la Dirección General de Autotransporte Federal (2007),
proporciona las estadísticas del número de población que viajó en autobús en cada modalidad de servicio.
(Tabla 3).
206
Tabla 3. Número de población que viajó en autobús en el 2007
DEMANDA ATENDIDA DE TRAFICO PASAJEROS – KM

MODALIDAD DE SERVICIO
PASAJEROS (MILES) (MILES)
DE LUJO 42315 6966343
EJECUTIVO 27251 4482406
PRIMERA 597269 99935464
ECONÓMICO 1867938 251731990
MIXTO 16970 1527610
PUERTOS Y AEROPUERTOS 26379 1449670
TOTAL NACIONAL 2,578,122 366,093,483
Fuente: Dirección General de Autotransporte Federal, 2007.
En cuanto a la seguridad se refiere, se ha desarrollado un sólido marco regulatorio en el sector de

autotransporte, en el que se da la máxima prioridad al aspecto de seguridad en la operación de las flotas de
camiones. Dichas regulaciones que el Gobierno Mexicano ha desarrollado tienen un alto grado de
actualización internacional. La Secretaría de Economía (2008), menciona que la Secretaría de Comunicaciones
y Transportes (SCT) es la entidad responsable de la supervisión y cumplimento de estas regulaciones y se
hace cargo de:
• Los criterios y cuenta con la autorización para llevar a cabo inspecciones en carretera de vehículos
comerciales;
• Los procedimientos para que los inspectores federales realicen inspecciones a los vehículos
comerciales; y
• Los procedimientos para determinar cuándo un vehículo ha incumplido la normatividad correspondiente
y por consecuencia debe quedar “fuera de servicio”.
Los esfuerzos del gobierno mexicano están reflejados en el mejoramiento de la seguridad de la industria
mexicana del autotransporte. De acuerdo con información proporcionada por la Dirección del Transporte
(DOT, por sus siglas en inglés), por cada 100,000 vehículos de transporte de carga estadounidenses
circulando en carretera, se presentan 9 accidentes fatales en EE.UU., 28 en Canadá y sólo 5 en México.
Adicionalmente, los transportistas mexicanos de largo recorrido tienen una tasa de “fuera de servicio” de 15
por ciento (Secretaría de Economía, 2008).
Así mismo, desde 2005, la SCT, junto con diversas instituciones de financiamiento como Nacional Financiera
(NAFIN), ha implementado programas financieros para apoyar a transportistas a fin de renovar su flota
vehicular. En virtud de lo anterior, el promedio de edad de la flota vehicular en 2006 fue de 13.3 años
comparado con 8 años en EE.UU. A la fecha existen 429 mil operadores de autotransporte con licencia
federal de conductor. Estos operadores deben cumplir con todos los requisitos médicos y de capacitación
establecidos en la reglamentación nacional.
La ley mexicana señala el cumplimiento del requisito de horas de servicio, especialmente en la transportación
de materiales peligrosos y pasajeros. Algunos de los transportistas cumplen con este requisito, a través de la
implementación del Sistemas Inteligentes de Transporte, que consiste en un dispositivo electrónico en el
vehículo que mediante claves de acceso contabiliza las horas de servicio del conductor en turno y las registra
en una bitácora electrónica (Secretaría de Economía, 2008).
207
Metodología
Se realiza una investigación cualitativa, dé tipo descriptivo para la realización de este trabajo.
Hernández et. al (2006), dice que “una investigación cualitativa se presenta cuando se utiliza la recolección de
datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación, sin un proceso claramente
definido, pero que proporciona una profundidad en los datos y detalles que facilitan la recopilación de los
datos a estudiar”.
Así mismo, se debe mencionar que la investigación mantiene un corte transversal o transaccional ya que se
recogió información al entrevistar en una sola ocasión a los operadores. Su propósito es describir variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Los diseños transaccionales se dividen en tres:
exploratorios, descriptivos y correlacionales o causales. Para los efectos de la presente investigación solamente
se considera el diseño descriptivo.
El diseño del presente estudio es descriptivo porque como lo menciona Salkind et. al (1998) reseña las
características de un fenómeno existente. Por ejemplo, como lo menciona el autor, los censos nacionales son
investigaciones descriptivas, lo mismo que cualquier encuesta que evalúe la situación actual de cualquier
aspecto, como puede ser esto desde el número de grifos en las casas hasta en número de adultos de más de 60
años que tienen nietos. Lo que se puede realizar con esta información es obtener una imagen amplia de un
fenómeno, así como, describir las características de un grupo que nos podría interesar explorar.
También, se ha elegido el estudio de caso, el cual de acuerdo con Bernal (2006), tiene como principal objetivo
“estudiar en detalle una unidad de análisis específica, tomada de un universo poblacional”. Por su parte, Yin
(1991) dice que el estudio de casos puede ser aplicado cuando se hacen preguntas de investigación de:
¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, e incluso ¿Cuál?, y puede incluir casos individuales y múltiples. Por ello, se ha
decidido utilizar el estudio multicaso como estrategia de investigación, contemplando a dos unidades de
negocios del Grupo Transpais Único: “Transporte Federal” y “Urban Tampico”.
Para la recopilación de la información se utilizó la entrevista semiestructurada (anexo 1), in situ, de la cual se
realizaron 40 entrevistas para Transporte Federal y 45 para Urban Tampico. En el procesamiento de la
información obtenida se elaboraron matices de evidencia y de datos que permitieron identificar las principales
causas de rotación de personal en las unidades estratégicas de negocios.
Limitaciones
El estudio presenta como limitantes principales las siguientes:

De acuerdo con Chiavenato (2000), la rotación es afectada por las fuerzas de oferta y demanda laboral, por lo
tanto, para entender sus causas es necesario estudiar la situación de la oferta laboral generalmente influida por
el entorno económico, político, competitivo, social y cultural entre otros. Sin embargo, la investigación estará
enfocada principalmente a la comprensión de los factores presentados en el interior de la organización que es
donde se presume se encuentra la causa de la problemática en cuestión.
Por tratarse de un estudio multicaso, los hallazgos del estudio difícilmente podrán generalizarse a otras
unidades de negocio.
En base a lo señalado por Hernández, et al. (2006), “no hay parámetros definidos para el tamaño de la
muestra (hacerlo va ciertamente contra la propia naturaleza de la indagación cualitativa)”. Por tal motivo, sólo
se entrevistará el máximo número de operadores de autobuses que sea posible encontrar.
208
RESULTADOS
Interpretación de Resultados de la unidad de negocio Urban Tampico
Conforme a los resultados obtenidos a través del instrumento de investigación aplicado a las personas que
laboraron en la unidad de negocios Urban Tampico, se formula la siguiente interpretación.
FORTALEZAS
Como fortalezas de la empresa, se detectó resultados positivos en cuanto la capacitación y seguridad en el

trabajo, los entrevistados consideran que están muy bien capacitados y que los autobuses que manejaron están
en muy buenas condiciones, lo cual da como resultado condiciones seguras de operación. Sin embargo se
percibe un riesgo en el aspecto de que han ingresado a la empresa demasiado jóvenes lo cual resulta un factor
de riesgo en accidentes viales, esto bajo la premisa de que conducir una unidad de transporte público, requiere
un grado de experiencia y responsabilidad, que normalmente se presenta en personas de mayor edad.
En cuestión de las relaciones laborales con los mismos compañeros de trabajo y se observó que es positiva y
productiva debido a que este es un factor que fomenta la permanencia de los trabajadores en la organización.
DEBILIDADES
El principal problema que se presenta en la percepción de los trabajadores de que existe de los salarios que
perciben de la empresa Urban Tampico. Esta percepción en lo general es que el salario es muy bajo, el origen
de ésta posiblemente se origina de los siguientes factores:
1. En su proceso de reclutamiento y selección se les genera la expectativa de un salario atractivo, lo cual
no es congruente con lo que reciben al momento de la ejecución de su trabajo.
2. El salario se percibe bajo en función por la carga de trabajo que hay que realizar para poderlo
devengar, esto debido a que en la empresa se labora durante un solo turno, que abarca desde la
madrugada hasta noche.
3. La percepción de salario bajo, también está relacionada con lo que ellos piensan que pueden ganar por
el mismo trabajo, en incluso menos, obteniendo a cambio un mejor salario en otras empresas del
mismo ramo en la localidad.
4. Otro factor importante que afecta el salario real que perciben es en nivel de deducciones que se les
aplica como ahorro, seguro contra accidentes y demás deducciones por prestaciones, lo cual da como
resultado final que su percepción real sea muy baja.
En cuanto a las relaciones laborales con su último jefe es de regular a buena debido a que, muestran
disponibilidad de apoyar a los trabajadores para cambiar a rutas mejores, ese apoyo en la totalidad de los
entrevistados nunca llegó, originado por el sistema de enrolamiento, está frenando la posibilidad de obtener
mejores condiciones laborales.
Se encontró una relación directa entre los aspectos de la percepción de su contribución y las posibilidades de
ascenso ya que en la mayoría de los casos la gente menciono que su trabajo y experiencia no fue valorado ya
que nunca tuvieron una posibilidad real de tener rutas mejor remuneradas.
209
Interpretación de Resultados de la unidad de negocio Transporte Federal
En base a los resultados obtenidos por la aplicación de las entrevistas, se determinan las fortalezas y
debilidades en la unidad de negocios de Transporte Federal del Grupo Transpais S.A. de C.V.
FORTALEZAS
Dentro de las virtudes de la empresa se detecta que:

• Existe una excelente capacitación brindada a los operadores, la cual entre otras cosas le ayuda a mejorar
el trato con el cliente así como a reducir los riegos de trabajo y accidentes.
• La relación entre compañeros y mandos superiores es considerada buena, de tal modo que el ambiente
de trabajo es agradable.
• Las prestaciones y la remuneración brindadas por la empresa en términos generales son buenas, dado
que cubren sus necesidades básicas.
DEBILIDADES
Una de las debilidades detectada dentro de esta unidad de negocios es que si existieran oportunidades de
progreso en la compañía, estas son desconocidas por los operadores y no se hace su debida promoción.
Analizando las respuestas dadas que fueron: causas personales, tales como estudios y salud, la mala
distribución de los roles y tiempos de las corridas y la percepción de la remuneración percibida; se detectó
que la debilidad que afecta directamente en la rotación de personal, es la ineficiencia en el sistema de
enrolamiento, llamado así por la empresa, de la cual surgen problemas tales como:
• Salud, al mostrar un notable cansancio cuando tienen que realizar corridas frecuentes en lapsos de
tiempo cortos.
• Falta de tiempo para realizar actividades personales, lo anterior para dedicar tiempo a la familia, planes de
preparación profesional, entre otros.
• Remuneración percibida, directamente relacionado con el kilometraje de las corridas cortas que deben
realizar.
Conclusiones y recomendaciones a la unidad de negocio Urban Tampico
En base al estudio realizado se da respuesta a las siguientes preguntas de investigación:

P1 ¿Cuáles son las principales causas que ocasionan la rotación de personal en la unidad de negocio “Urban
Tampico”?
Las principal causa que ocasiona la rotación de personal en la unidad de negocio “Urban Tampico” es el bajo
nivel de salario que perciben los operadores de autobuses, determinado por los siguientes factores: a)
Incongruencia entre la expectativa de salario generada y el salario real; b) En función de la sobrecarga de
trabajo necesaria para devengar dicho salario; c) Debido a que el salario no es competitivo, en relación con el
mercado laboral de la Zona Conurbada de Tampico-Madero-Altamira; y d) El sistema de administración de
sueldos y salarios está generando cargas excesiva en las deducciones laborales. Una recomendación a este tipo
de unidades de negocios es la ofrecida a sus trabajadores por parte de la empresa FEMSA logística (2012), la
210
cual es de cumplir y respetar las normativas laborales en la región y la de promover un sistema de
compensaciones y beneficios que repercuta en una mayor calidad de vida para los trabajadores y sus familias.
Esto beneficiaria a la unidad de negocio “Urban Tampico” y lo puede posicionar en una empresa atractiva en
comparación a su competencia.
P2 ¿Cómo pueden reducir “Urban Tampico” el alto índice de rotación de los empleados?
Para efecto de responder dicha pregunta se proponen las siguientes recomendaciones:
1. En reclutamiento y selección en este aspecto se recomienda que en sus políticas, específicamente las
relacionadas con el perfil del operador que ingresa a la empresa, debe estar alineado y ser congruente
con el sistema de trabajo. Si la empresa decide que el mejor perfil, es el de empleados sin experiencia
para formarlos dentro de la misma organización, bajo la premisa de que a ellos se les puede ofrecer un
sueldo bajo en la etapa de su incorporación a la empresa; por lo tanto, no sería congruente contratar a
personal con mucha experiencia en manejo de vehículos pesados, que están acostumbrados a cierto
nivel de ingresos mismos que la empresa no le podrá ofrecer lo que ocasiona invariablemente la baja y
el aumento del índice de rotación
2. Hacer un estudio de competitividad salarial en la plaza para determinar si efectivamente el salario es
competitivo o no, y en su caso incrementar el nivel de salario que perciben los operadores ingresar a la
empresa, lo cual traería como beneficio reducir el índice de rotación y los costos relacionados.
3. En la investigación se observaron indicios de que existe una excesiva carga de deducciones al salario
de los trabajadores, lo cual es especialmente grave en su etapa de incorporación a la empresa, por lo
tanto, la recomendación es que se debe analizar a fondo todos los rubros de deducciones que se le
aplican a los trabajadores objeto del estudio.
4. Analizar el diseño del trabajo en búsqueda de otros esquemas, ya que aparentemente otras empresas de
la localidad tienen sistemas de trabajo por turnos (dos al día) que le permite a los trabajadores tener
mejor salario y tiempo para dedicarlo a su familia, ambas cosas relacionados con la calidad de vida.
5. Formular políticas de ascenso, la empresa debe de diseñar un sistema de ascensos que fomente la
equidad salarial interna, basado en indicadores operativos y la evaluación del desempeño, mismo que
debe ser dado a conocer a todos los operadores para que tengan una clara idea de lo que deben hacer
para poder acceder a mejores rutas y por ende a un nivel mejor de ingresos.
Una recomendación para disminuir el índice de rotación de personal en esta unidad de negocio es la de
contar con políticas de jornadas de trabajo estableciendo las horas de trabajo y descanso de los
operadores, promoviendo con ello su cuidado y desarrollo, además de fomentar la integración del núcleo
familiar, tal y como lo hace la empresa FEMSA Logística (2012).
Conclusiones y recomendaciones a la unidad de negocio Transporte Federal
En base al estudio realizado se da respuesta a las preguntas de investigación de la siguiente manera:

P1 ¿Cuáles son las principales causas que ocasionan la rotación de personal en las unidades de negocio
Transporte Federal?
En esta unidad la causa principal es la ineficiencia en el sistema de enrolamiento, ya que presenta una notable
falta de planeación y administración de los tiempos y roles en las corridas de los operadores. Dejando poco
211
espacio de descanso entre corrida y corrida, causando con ello cansancio excesivo y por tanto aumentando
también los riesgos de accidente.
Según (Flores et al. 2008), Una de las causas más comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado
la rotación laboral en nuestras organizaciones en los últimos años es la relacionada con el contenido del
trabajo y los salarios cuando esta relación no se corresponde, el trabajador tratará de buscar una solución a
esta situación dentro o fuera de su centro laboral , según sea posible aunque en nuestro país existe un sistema
de tarifas que establecen que trabajos iguales reciben retribuciones iguales , esta relación puede vulnerarse por
una serie de beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean más ventajosos
y atractivos que otros , de ahí el éxodo que se ha producido en la última década hacia los llamado sectores
emergentes en la economía como lo es el turismo.
P2 ¿Cómo puede reducir Transporte Federal el alto índice de rotación de los empleados?
La recomendación para esta unidad de negocios es que debe hacer un análisis minucioso del sistema de
enrolamiento, el cual debe considerar los tiempos de corrida de los operadores y el kilometraje recorrido por
estos, de tal manera que quienes realizan corridas largas se les brinde, en el lugar de destino, un tiempo de
descanso suficiente, de tal manera que esto no afecte directamente en su salud, y que a los operadores que se
les asignan corridas cortas se les planifiquen más frecuentes para que su remuneración no sea afectada ya que
en esta unidad de negocios se les paga por la cantidad de kilómetros recorridos.
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213
ANEXO 1. FORMATO DE ENTREVISTA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria
División de Estudios de Posgrado e Investigación
La presente entrevista es de carácter anónimo y tiene como objetivo conocer su opinión respecto a las causas principales que originan la
rotación de Operadores en Urban Tampico, y Transportes Federal de la empresa Transpais Único S.A. de C.V. Por favor sea sincero al
contestar, su opinión es muy importante.
1. ¿Por qué decidió separarse de la empresa?

2. ¿Qué sugerencia s daría a la empresa para retener a sus empleados?
3. ¿Fue usted debidamente capacitado para el puesto que ocupó?
4. Sí ( ) No ( ) ¿Por qué?
5. ¿Considera seguro el departamento en el que laboró, al igual que las actividades que realizaba? Sí ( ) No ( )
¿Por qué?
6. ¿Qué opina del salario otorgado por la empresa?
7. ¿Qué opina de las prestaciones otorgadas por la empresa?
8. ¿Tuvo usted oportunidades de progreso dentro de la compañía?
Sí ( ) No ( ) ¿Por qué?
9. ¿Qué opina de su relación con sus compañeros de trabajo?
10. ¿Cuál es su opinión respecto a su último jefe?
11. ¿Piensa usted que su contribución a le empresa fue reconocida por su Jefe inmediato? Sí ( ) No ( ) ¿Por qué?
12. ¿Le gustaría volver a trabajar para TRANSPAIS? Sí ( ) No ( ) ¿Por qué?
13. ¿Desea agregar algo más?
¡Gracias por su colaboración!
214
Retos de constructoras pequeñas
en Durango1
Autores
Jesús Cedillo Hernández

ioda@terra.com.mx
Hortensia Hernández Vela

guioda01@yahoo.com.mx
Universidad Juárez del Estado de Durango
Puerto Vallarta, Jalisco, septiembre 2015
Resumen
La Industria de la construcción en Durango enfrenta como en el resto del país altas y bajas en sus servicios, pero
hay un continuo cierre y apertura de este tipo de negocios, es indiscutible que todas ellas quisieran permanecer,
crecer y mantener a su personal, de ahí que sea necesario conocer la problemática que enfrentan y plantear
estrategias de solución, en la presente investigación se registra la información generada por medio de entrevistas
semidirigidas a los pequeños constructores, elaborando una FODA por empresa, los resultados se concentran y
se utilizan para el planteamiento de estrategias, elaboradas a partir de las propuestas de los entrevistados en un
primer término.
Palabras clave: Constructoras pequeñas, FODA, estrategias
La Industria de la Construcción tiene una importante participación en todos los ámbitos: es un proveedor de
bienes de capital fijo necesarios para el funcionamiento cotidiano de un país, igualmente contribuye en la
creación de infraestructura básica como puentes, carreteras, puertos, vías férreas, plantas generadoras de
energía eléctrica, así como la distribución y transmisión de la misma, instalaciones para comunicaciones,
1 Se agradece la colaboración de los alumnos que participaron en el verano de investigación con la temática Problemática de la Industria de la
construcción en el Municipio de Durango: Ana Isabel Burgos Díaz, Carlos H. Simental Martínez, Edgar Gerardo Orona Arámbula, Jesús
Abraham Torres Silva, Juan Francisco Jáquez López, Lilia Daniela Nava Ortega, Ma. Dolores Salazar Intriago, Sarahy Arellano Serrano, Selene
Nallely Montiel Rodríguez
215
presas, obras de irrigación, construcciones diversas para las industrias y el comercio y no se puede omitir la
mención de la importancia que tiene el sector construcción en la calidad de vida de una comunidad al ser el
principal partícipe en proveer de vivienda y servicios como agua potable, escuelas, hospitales e instalaciones
para el esparcimiento de los integrantes de la comunidad. Las empresas que se dedican a la construcción,
inciden considerablemente en la generación de empleos y por lo tanto en la economía no sólo en el municipio
de Durango sino también en la entidad y en todo el territorio nacional.
Otro aspecto que distingue a este sector es la estrecha vinculación con otros ámbitos productivos, ya que su
dinámica constante posibilita el fortalecimiento de diversas ramas industriales, entre las que destacan las
básicas del hierro o acero, cemento, arena, grava, arcilla, canteras, aserraderos, maquinaria, equipo no
eléctrico, diversos productos metálicos, así como productos minerales no metálicos.” (INEGI, 2010)
La industria de la construcción proyecta como ya se dijo un efecto multiplicador de empleos ya sean
directos e indirectos temporales o permanentes detonando la economía, además la inversión en
infraestructura impulsa el consumo del mercado interno, pero es también uno de los más vulnerables
cuando en el país se presenta algún problema económico, político o social que perturbe genera a las
empresas constructoras, el enfrentamiento de problemas de liquidez y posteriormente absorber costos
fijos durante el lapso de tiempo que dejan de percibir ingresos problemática que se agudiza en el caso de
las Mypimes. (Lozano, 2013)
La Industria de la construcción en Durango enfrenta como en el resto del país altas y bajas en sus servicios,
provocando un continuo cierre y apertura de este tipo de negocios, notable en el caso de empresas pequeñas
que tienen una mortandad por encima del 50% en cinco años; es indiscutible que todas ellas quisieran
permanecer, crecer y mantener a su personal, pero esto no ha sido posible, de ahí que nos surjan las
siguientes preguntas: ¿cuál es la problemática que enfrentan?, ¿cuáles son sus fortalezas? y ¿cuáles sus
debilidades? qué oportunidades o amenazas perciben en su entorno? y ¿qué propuestas o estrategias podrían
proponer en relación a la problemática que enfrentan?
En esta investigación intentamos dar respuesta a las preguntas planteadas en relación a la pequeñas empresas
que se dedican a la industria de la construcción en el municipio de Durango utilizando la herramienta de
análisis FODA de la planeación estratégica para el diagnóstico de la problemática de dichas empresas y para la
presentación de alternativas o estrategias que mejoren su desempeño.
Industria de la construcción
La economía mundial (Pricewaterhouse Coopers, 2011) enfrenta en la actualidad una serie de interrogantes
respecto a su desempeño futuro como son el estancamiento de algunas economías desarrolladas, el
crecimiento de los mercados emergentes, la creciente urbanización, los cambios demográficos de la
población, los retos que plantea el cambio climático, el desgaste de la infraestructura en las economías
desarrolladas, el legado de la crisis financiera y el déficit del sector público circunstancias que inciden sobre el
sector de la construcción que representa en este contexto alrededor del 10% del PIB mundial y se espera que
para el 2020 alcance un 13.2% del PIB mundial.
La Industria de la Construcción en México representa el motor del desarrollo y aunque en el 2013 (Tabla 1)
obtuvo un valor del PIB negativo, la industria ocupó a 5,865,773 empleados.
216
Tabla 1. PIB de la Construcción
Año 2010 2011 2012 2013 2014
PIB 5.1 4.0 4.0 1.1 1.7
PIB construcción 0.8 4.1 2.0 -4.5 -1.6
CIMIC, 2014
La información que muestra la base de datos del INEGI sobre las empresas constructoras en Durango da
pauta a pensar que dichas empresas dan empleo en promedio a un número importante de trabajadores, pero
que su remuneración no es la adecuada ya que obtienen un sueldo mensual muy bajo. (Tabla 1)
Tabla 1. Sueldo promedio de colaboradores en la construcción
Obrero Empleado
Número de Personal 4869 830
Sueldo promedio mensual $ 2,855.00 $ 4,320.00
INEGI 2010
La construcción en Durango (Tabla 2) es llevada a cabo por constructoras locales (normalmente pequeñas) y
foráneas obteniendo las locales una menor cantidad de ingresos anuales, aunque el capital que aportan es
equivalente a de las empresas foráneas.
Tabla 2. Ingresos de las constructoras en el Estado de Durango
DURANGO, INGRESO DE LAS EMPRESAS AÑO 2009 (Millones de Pesos)
Empresa Local $ 1,900.6

Recursos gubernamentales $ 1,023.1
Recursos privados $ 877.5
Empresa Foránea $ 2,955.5
Recursos gubernamentales $ 2,038.8
Recursos privados $ 916.7
$ 4,856.1
El estado de Durango atraviesa por una etapa de crecimiento en la construcción sobre todo por programas
gubernamentales, lo cual implica entradas de flujo de efectivo, además de lograr más oportunidades de trabajo
directa e indirectamente.
Los datos reportados por la Cámara de la Industria de la Construcción del 2009 (Tabla 2) a los reportados en
2014 (Tabla 3) a pesar de la crisis de la industria, en Durango hay un incremento en valor de 35%, y si el PIB
de Durango ha estado abajo del nacional con 2.9 en 2012, -1.0 en 2013 y en 1.9 en lo que va del 2014 la
construcción proporcionalmente es más importante que en el resto del país.
217
Tabla 3. Valor de producción de la obra total realizada por las empresas constructoras 2014
(millones de pesos)
Nacional Durango %
Construcción $ 436,519.5 $ 6,537.8 1.50%
Edificación $ 191,582.4 $ 1,740.4 0.91%
Agua Riego y Saneamiento $ 23,929.5 $ 615.3 2.57%
Electricidad y Comunicaciones $ 27,820.3 $ 899.7 3.23%
Transporte $ 109,051.7 $ 2,405.4 2.21%
Petróleo y Petróquimiza $ 47,820.1 $ 334.5 0.70%
Otras Construcciones $ 36,315.5 $ 542.6 1.49%
CMIC, 2014
Contexto de la problemática de las Mipymes Constructoras
La industria de la construcción en América Latina y en México como parte de ella, existen factores
condicionantes que determinan bajos niveles de productividad, elevados costos, deficiencias de calidad y
elevados tiempos de entrega, Mauricio Lefcovich (2004) señala factores que se relacionan a esta problemática:
Personal obrero: La falta de interés por el principal factor de producción que es la mano de obra, aunado
a la carencia de incentivos grupales por calidad y productividad resulta: en un elevado índice de rotación y
personal temporal poco identificado con la empresa y con escaso nivel de capacitación y preparación
Operación: hay ausencia de técnicas de mejora continua por falta de aplicación de herramientas e
instrumentos para el control y la reducción de desperdicios y despilfarros, un elevado nivel de actividades
carentes de valor agregado y falta de aplicación de análisis e ingeniería de valor a los efectos de la
eliminación de elementos y actividades redundantes además de un alto nivel de dependencia de los factores
climatológicos.
Administración: la administración se da mayormente mediante gestión de control, en lugar de una
gestión participativa y de trabajo en equipo y no hay preocupación por la “marca” lo que genera un menor
interés en la calidad.
Aunado a esto, y en consecuencia las empresas suelen ampliar notablemente sus beneficios, sobre todo
económicos por medio de la reducción en la calidad, confiabilidad, y duración media de las obras, o lo que es
lo mismo otorgando bienes de un bajo valor agregado.
No existe en realidad, una cultura administrativa, las Mypimes constructoras evitan erogaciones para asesoría
especializada convirtiéndose la falta de capacitación en temas financiero, de planeación y de organización.
(Lozano, 2013) en una limitante para su supervivencia.
La empresa constructora depende de tres tipos principales para sustentar el desarrollo de las mismas: el
financiamiento, la tecnología y la eficiencia organizacional, siendo el recurso monetario prioritario para la
adquisición de tecnología de punta, contratación de personal especializado, capacitación del recurso humano,
etc. (Lozano, 2013)
Bajo esta perspectiva el fracaso de las constructoras en muchos casos se adjudica únicamente a la falta de
trabajo como si esta fuera la única amenaza a la estabilidad financiera y la permanencia de dichas empresas,
218
sin embargo existen datos que nos indican que gran número de micro y pequeñas empresas han fracasado a
pesar de que manejaban volúmenes de obra suficientes para asegurar su estabilidad. (Cervantes, 2007)
Investigaciones sobre esta temática señalan que una causa relevante es la falta de planeación al no considerar
los factores (Figura 1) relacionados con el proyecto que se minimizan o no se consideran y al carecer de
planeación, carecen también de estrategias no sólo relacionadas con el proyecto sino con una planeación a
corto y mediano plazo.
Figura 1. Factores relacionados con la realización del proyecto en Mypimes
Cervantes, 2007
Análisis FODA
Como anteriormente se mencionó en esta investigación, se pretende determinar la problemática existente en

las empresas constructoras del municipio de Durango aplicando análisis FODA (por sus siglas Fortaleza -
Oportunidades, Debilidades Amenazas) que es una herramienta que utiliza la planeación estratégica, la cual
nos permite el desarrollo de estrategias que conducen a las empresas al logro de sus objetivos.
El análisis FODA es de cierta forma un análisis de recursos y capacidades en donde se identifican fortalezas y
debilidades de una organización y en base a ellas se pueden explotar las oportunidades y neutralizar las
amenazas. A través de este análisis la organización puede hacer realidad la estrategia, ajustándola a los
cambios que se presentan en el entorno. (Carrión y Ortiz, 2000)
La matriz FODA es un instrumento viable para realizar análisis organizacional, consiste en realizar una
evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Además permite
obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada, como se
menciona anteriormente, un diagnóstico del cual se parta para poder crear estrategias que puedan ayudar a
219
disminuir o desaparecer cualquier situación que este o pueda afectar en un futuro inmediato el desarrollo y
crecimiento de la empresa.
Fortalezas y Debilidades. Una fortaleza de la organización es una función que ésta realiza de manera correcta, como
habilidades y capacidades del personal. Una debilidad de una organización se define como un factor considerado
vulnerable en cuanto a su organización o una actividad que la empresa realiza en forma deficiente.
Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no
controlables por la organización, pero potenciales de crecimiento o mejoría. Las amenazas son lo contrario de
lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero
representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.
A partir de la matriz FODA se realiza el establecimiento de estrategias que pueden ser de acuerdo con lo
propuesto por David (1997):
• Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
• Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
• Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas.
• Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno.
Los resultados arrojan las estrategias que pueden ser utilizadas por la empresa para aprovechar oportunidades,
enfrentar amenazas, superar debilidades y optimizar fortalezas.
Si bien la planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, si
existen evidencias empíricas en Pymes en México entre la planeación estratégica y el éxito competitivo
(Estrada 2009), es además herramienta útil que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el momento
y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, después,
llevar a cabo las acciones que tal cumplimiento implica (Kenneth, 1984).
Método
Esta es una investigación descriptiva transversal para conocer la problemática de las pequeñas empresas
Constructoras en el Municipio de Durango a partir de la realización de entrevistas dirigidas cuyo enfoque se
basa en la Administración estratégica y que tiene como objetivos:
a) Identificar la problemática de la Industria de la Construcción en el municipio de Durango.
b) Determinar cuáles son las fortalezas y debilidades de cada empresa
c) Proponer estrategias en base a propuestas presentadas.
Estos objetivos se han elaborado para dar respuesta a las preguntas de investigación planteadas inicialmente:
• ¿Cuál es la problemática de la industria constructora en la Ciudad de Durango?
• ¿Cuáles son sus fortalezas?
• ¿Cuáles son sus debilidades?
• ¿Cuáles cree que son las amenazas a las que se enfrenta?
• ¿Cuáles cree que son las oportunidades que tiene?
220
• ¿Cuáles son las estrategias que deberían de implementar para mejorar?
• ¿Cuáles son las estrategias que debería de seguir el gobierno para incrementar el desarrollo de las
empresas constructoras?
Utilizando un enfoque de planeación estratégica (David, 1997) y siguiendo la metodología planteada Juan José
Huerta Mata (2003) se elaboró un cuestionario de 7 preguntas que se operacionalizan conforme a tabla 7.
Tabla 4. Operacionalización del instrumento.
Con las respuestas se elabora la FODA y a través de un análisis de contenido se identifican las estrategias que
se clasifican en una matriz MAFE.
En base a la entrevista se realiza análisis de contenido para cada una de las preguntas, y se incluyen todas las
respuestas independientemente de la frecuencia en que se presentan.
El levantamiento de la información se realiza en base al listado de las empresas registradas en la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) Sección Durango, siendo la muestra de conveniencia de
22 pequeñas empresas.
Resultados
En el anexo se reporta la FODA y Matriz MAFE general de las Pequeñas Empresas elaborada a partir
de 22 análisis individuales, en donde se incorporaron también las estrategias propuestas por los
constructores clasificados en cuadrante correspondiente obteniendo a partir de ella la respuesta a las
preguntas de investigación.
En relación a la problemática que enfrentan se puede decir, que esta está basada en las amenazas externas a
las que se suman las debilidades internas que comparte la inmensa mayoría de éstas pequeñas empresas y que
se relaciona:
221
En función de las Amenazas como problemática externa común se tiene:
• Competencia excesiva (hay más oferta que demanda)
• Gobierno viciado (Burocratización, no hay apoyos gubernamentales, la tramitología para el cobro de los
trabajos es arcaica y compleja, se debe de tener un conocido en el gobierno).
• No hay crédito suficiente de la banca a constructores.
• Falta de recursos a tiempo de las participaciones estatales y federales.
• Inseguridad.
• Falta más inversión en la obra.
• Inestabilidad de presupuesto.
• Falta de rutas comerciales
Y como Debilidades de la problemática interna que comparten en gran parte las pequeñas constructoras
aunque varía en cierto grado entre una y otra empresa tenemos:
• Capital limitado
• Falta de maquinaria
• Falta de estructura administrativa
• Falta de experiencia
• Comunicación nociva
• Falta de trabajo constante
• Rotación del personal
• Deficiente clima organizacional
• Falta de control en los desembolsos económicos
• Falta de planeación
En el lado positiva consideran como oportunidades: que por su tamaño pueden crecer, participan en
licitaciones, que no es difícil encontrar gente para trabajar (obreros), que en cierta forma no hay tanta
preferencia por las empresas foráneas y que tienen la cultura de contratar especialistas.
Y aunque no todas consideran en igual grado o inclusión expresan como sus fortalezas que son empresas,
serias, responsables y creativas, tienen conocimiento empírico aplicado y algunas están certificadas bajo la
norma NMX-C442ONNCE 2004, trabajan con honestidad y confianza, dan precios justos y hay calidad en el
servicio y en los productos que ofrecen.
Los constructores plantearon también en respuesta a pregunta explicita las estrategia que se listaron y
clasificaron en las que las empresas enunciaban para sí mismas (Tabla 6) y las estrategias propuestas como
acciones gubernamentales (Tabla 7), obtenidos los listados de acuerdo a las definiciones del tipo de estrategia
propuesta se colocaron en el cuadrante correspondiente para elaborar una Matriz MAFE (Fortalezas
Oportunidades Debilidades y Amenazas).
222
Tabla 6. Estrategias propuestas por las empresas para sí mismas.
Cedillo, 2013
Tabla 7. Estrategias propuestas por los constructores para el gobierno.
Cedillo, 2013
223
Los resultados coinciden con la problemática identificada por otros autores sobre en todo en relación a la
carencia de cultura administrativa, y falta de planeación que se reafirma ya que dentro de la investigación
también se determinó que el 70% carecen de misión y los que la han enunciado no han identificado dentro de
ella a los elementos que normalmente se pide que se incluyan en relación a: cliente, productos o servicios,
mercados, tecnología, interés por la supervivencia, filosofía, concepto de sí misma, interés por la imagen
pública e interés por los empleados punto de partida de la definición del negocio pero hay que reconocer que
conocen sus debilidades, y que ya está presente en el discurso la necesidad de convertirse empresas con
filosofía verde y con responsabilidad social en cierta forma tienen identificada su problemática pero carecen
de recursos y planes efectivos de acción para llevarlas a cabo.
CONCLUSIONES
La situación general de las empresas constructoras en el Municipio de Durango, se aprecia de manera tangible
en las FODA que se analizó.
• Las pequeñas empresas perciben más amenazas que oportunidades, iniciando con una competencia
excesiva en cualquiera de las áreas en que puedan operar, siguiéndole un gobierno viciado, el cual más
que ser un apoyo representa una amenaza con sus múltiples trámites que se deben seguir para poder
obtener la “oportunidad” de participar en una licitación, competencia desleal, así mismo se aprecia que la
falta de financiamiento para estas empresas es otro factor que afecta la continuación de sus operaciones.
lo cual con el transcurso del tiempo provoca que desaparezcan.
• En cuanto a las debilidades se aprecia que la falta de recursos financieros y el control de los mismos es
una constante en la mayoría de las empresas de este tamaño, siguiéndole la falta de experiencia y
maquinaria para poder entregar a tiempo los trabajos pendientes.
• De las pocas fortalezas que tienen estas empresas, se puede destacar que cuentan con recurso
tecnológico propio pero insuficiente para hacer frente a las escasas oportunidades que tienen de ganar
alguna licitación o de enfrentar alguna obra que pueda hacerlas repuntar hacia el progreso.
• Se aprecia un descuido generalizado en la mano de obra al no darles seguimiento (capacitación,
desarrollo) a su personal, este otro aspecto es de suma importancia, y no solo porque la administración
estratégica lo considera así, sino también porque es señalado por diversos autores.
PROPUESTAS
Las propuestas que se presentan son, en concordancia con el tema que nos ocupa llevar a cabo planeación
estratégica, con el propósito de posibilitar un desarrollo coherente de las organizaciones, que permita
coordinar las acciones de las diferentes subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de
interés y que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la empresa sobre los objetivos que
persiguen y los métodos escogidos por ellos (Sánchez, 2003 citado por Valdez, 2008)
Planear metas a corto plazo para lograr las de mediano y largo plazo es de suma importancia, ya que es muy
común que las empresas solo elaboren planes anuales y de largo plazo, sin considerar planes de contingencia.
1. Considerando en primer lugar llevar a cabo las estrategias que las empresas proponen para sí mismas
señaladas en los resultados como punto de partida (Tabla 6) y desarrollar acciones de cabildeo y
difusión en forma conjunta y/o a través de sus asociaciones de las estrategias propuestas como
acciones gubernamentales.
224
2. En cuanto a las propuestas que se le plantean al gobierno de manera general, se aprecia que las
empresas tienen el deseo de desarrollarse y crecer en el medio en el que operan, a partir de que piden
haya más inversión en infraestructura en todos sus ámbitos operativos, hacer esto es abrir el camino a
la igualdad y al crecimiento, ya que se estarían generando un sinnúmero de empleos.
3. Tomar en cuenta otras recomendaciones (Cervantes, 2007) en relación a esta problemática de la
pequeñas empresas constructoras en relación a que es importante tomar en cuenta que los contratos
por más atractivos que parezcan siempre involucran riesgos que deben ser analizados es conveniente
en los contratos de construcción asesorarse y apoyarse en profesionales con experiencia que ya han
aprendido de sus errores, solicitar asesoría jurídica, sobre todo cuando se trata de licitaciones
gubernamentales que conllevan riesgos legales.
4. Tomar en cuenta los factores directos (Figura 1) y costos indirectos que no son percibidos, que se
busquen economías de escala en la adquisición de equipo y material.
5. Considerar en base a la experiencia los costos indirectos de operación tratar de tener una organización
tipo colapsable, y estas pequeñas empresas deben preferir obras con anticipos y pagos en corto plazo
6. La innovación que se está derivando de la necesidad de ser “ecológico” o “verde”, sostenibilidad en la
concepción y uso de los productos y servicios así como en el manejo de los desecho, la orientación al
cliente marcada por el impacto de la competencia global muestra grandes retos para las empresas del
sector. Rubio (2012) Y considerar que en el discurso y demanda de la sociedad está el de considerar
con mayor viabilidad a la empresas constructoras socialmente responsables (Barroso, 2007)
Es de suma importancia que las mismas empresas empiecen a tomar ciertas medidas que puedan hacerlas
mantenerse dentro del mercado de la construcción, considerando como una opción que resulta muy
favorecedora y no sólo para este sector sino también para cualquier otro sector de la economía, la aplicación
de la Administración estratégica, como punto de partida para evaluación y planeación de la empresa.
Barroso Tanoira, F. (2007). Responsabilidad social empresarial: concepto y sugerencias para su aplicación en
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226
Anexo
Cedillo, 2013
227
Análisis del carácter orgánico
de la estructura organizacional
en la Empresa Productos Orgánicos
Autora
Sara Elizabeth Vigueras Márquez

Alumna de la Maestría en Administración
Instituto de Ciencias Económico Administrativas
Licenciada en Administración, egresada de la UAEH
Ciudad Universitaria
Carretera Pachuca-Tulancingo Km. 2.5
Pachuca, Hidalgo
Tels. 01-771-71-72-000 ext. 4141 y 4142
sevm709@gmail.com
Puerto Vallarta, Jalisco, 23 al 25 de septiembre de 2015.
Resumen
Actualmente las empresas se desenvuelven en un entorno dinámico y cambiante donde las estructuras rígidas y
mecánicas han dejado de ser útiles, pues a diferencia de la administración utilizada en la industrialización
(estandarización de operaciones, tiempos y movimientos, centralización de la autoridad, etc.) muy rígida y centralizada
ahora se lleva a cabo un proceso más flexible, donde el adaptarse al entorno es indispensable para sobrevivir.
Anteriormente era necesario incentivar la producción en masa y la administración científica empezó funcionando
bien, pero a medida que los productos se van diversificando, la empresa y la competencia van creciendo y se tiene
un sin número de factores que intervienen, se necesita tener una administración y control que siga el ritmo del
dinamismo del entorno, el cual exige a las organizaciones tengan una respuesta más rápida por lo que deben ser
más flexibles.
A medida que las empresas fueron creciendo desarrollándose su administración y manejo también lo hacía de
forma progresiva. Sin embargo, existen empresas que siguen teniendo una administración centralizada y
burocratizada, lo cual deja de ser funcional en un ambiente donde los cambios son tan repentinos que deben de
tomar decisiones en ese momento para atenuar las posibles amenazas, por lo que la descentralización, flexibilidad
y el delegar funciones son factores que ayudan al éxito de la empresa. Por lo que el presente estudio tiene como
objetivo principal el determinar el tipo de estructura que se tiene dentro de la empresa Productos Orgánicos,
pues es una empresa que se desenvuelve en un mercado cambiante e incierto.
Palabras Clave: Estructura Orgánica, estructura mecánica y teoría de contingencia.
228
Introducción
El importante papel que desempeñan las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en el desarrollo de varios
países no ha dejado de crecer durante las últimas décadas, determinado en gran medida por el elevado peso
que tienen en el tejido empresarial, y su decisiva contribución al crecimiento económico, la creación de
empleo y la competitividad global de la economía en su conjunto (Camison, 2010).
En México, las (MiPyMEs), constituyen la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto en
la generación de empleos y en la producción nacional ya que de acuerdo con datos emitidos por el (INEGI,
2013) a través del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), existen
aproximadamente 4 millones 410 mil 198 unidades empresariales de las cuales 99.8% son MiPyMEs.
El estado de Hidalgo cuenta con 97 mil 107 unidades económicas que representan el 2.2 % del total del país,
generan el 1.5 % del PIB y el 1.7 % del empleo en el país, de las cuales el 99.81% son MiPyMEs. Entre las
principales actividades se encuentran: industrias manufactureras (31.21%), comercio (13.58%), servicios
inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles (12.82%) e industria alimentaria (9.60%), que
juntas representan el 67.21% del PIB estatal (INEGI, 2013).
Debido a la importancia que representan las Pymes en el desarrollo tanto del estado como del país, es
fundamental su permanencia y crecimiento; sin embargo, de acuerdo a varios autores se reconoce la
deficiencia en su estructura organizacional (Palomo, 2005; Kamiya, M., 2012; Navarrete y Sansores, 2011) y a
pesar de ser considerada la flexibilidad y falta de controles burocráticos como una ventaja propia de las Pymes
es necesario conocer el tipo de ambiente en el que se desenvuelven, pues estas características pueden
considerarse como una ventaja en entornos dinámicos donde la flexibilidad y el poder adaptarse rápidamente
al entorno es necesario, por otra parte para las empresas que se desenvuelven en entornos estables puede
llegar a ser más útil la formalización y control adecuados.
La empresa donde se desarrolla el presente estudio es una Pyme dedicada a la fabricación de alimentos
saludables, la cual nace con la misión de ayudar a enfrentar el problema de salud y obesidad que afecta a gran
parte de la población en el país, comenzó operaciones en 2003 y desde sus inicios empezó a exportar al
extranjero, en el año de 2005 Productos Orgánicos obtiene el trofeo de oro de alimentos y bebidas otorgado
por Editorial Office, que representa a los líderes de comercio del continente Europeo. Fue el inicio de una
promoción internacional en diferentes países como China, Estados Unidos, Japón, España, Costa Rica,
Panamá, El Salvador, Colombia, Guatemala y Argentina. En México, se logra incursionar en las principales
cadenas de tiendas de auto-servicio como Wal-Mart, Bodega Aurrerá, Comercial Mexicana, Gigante,
Farmacias del Ahorro.
Sin embargo en 2009 debido a problemas externos a la empresa caen las ventas a un punto donde la empresa
apenas logra subsistir, pero en 2013 gracias a una nueva orientación emprendedora logra desarrollar nuevos
productos, incursionar en nuevos mercados y desarrollar nuevos proyectos de los cuales surgen: el Programa
de alimentación saludable para vender churritos de nopal en las escuelas, venta de nopal deshidratado
orgánico en polvo al continente europeo, venta de churritos naturales y enchilados, tiritas de nopal
caramelizadas y enchiladas en Distribuidora Liverpool a nivel nacional y el Plan para exportar las malteadas y
fibras de nopal a Estados Unidos y Corea del Sur.
Por lo que al ser una Pyme dedicada a la exportación e incursionando también en mercados a nivel
nacional es necesario realizar un análisis para determinar el nivel de carácter orgánico que tiene le empresa
basado en el estudio Creación de una escala de medición del carácter orgánico de las estructuras
organizativas Camps & Cruz (2002) que permita conocer el tipo de estructura y diseño organizacional de la
empresa Productos Orgánicos.
229
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar
juntos para alcanzar las metas y objetivos de la organización Arguelles Guerrero (2007). Es por ello que el
diseño organizacional es fundamental para el éxito de las empresas y a lo largo de este trabajo se hará
referencia al diseño o rediseño como el proceso para decidir cuál es la forma más adecuada de dividir y
coordinar las actividades de la organización.
Marco Teórico
El diseñar organizaciones es el conjunto de pasos mediante el cual se crea o modifica la estructura de una
organización con la finalidad de lograr los objetivos previamente establecidos (Mintzberg, 1991; Robbins,
1990; Simon, 1981; Starbuck & Nystrom, 1981, citado en Fernández- Ríos, Rascado, P., Rico, R. & Sánchez,
M. 2004). Por lo cual se debe de entender al diseño organizacional como una serie de pasos que se tienen que
ir desarrollando; es decir, un proceso paulatino y no solamente como un hecho aislado.
De acuerdo a Marín, D., 2012 el diseño organizacional es comparado con el diseño arquitectónico de una
estructura física, como la de un edificio por ejemplo, pues primero se tiene una idea de lo que se quiere hacer,
la cual se plasma en un plano para después servir de guía en su construcción, lo mismo pasa en el diseño
organizacional se tiene una idea de lo que se quiere hacer con la empresa, se debe escribir y analizar para que
sirva de guía para definir a la futura organización, con la finalidad de lograr la eficacia y eficiencia dentro de
las organizaciones; así como fortalecer la calidad de vida organizacional (Daft, R., 2011).
El estudio del diseño organizacional empezó en las primeras organizaciones industriales cuando Frederick
Winslow Taylor comenzó a diseñar procesos estandarizados para aumentar la productividad, en lo que se
conoce como administración científica, donde el diseño y el funcionamiento de la organización eran
considerados como un todo. Todo esto brindo el panorama para el desarrollo de organizaciones
burocráticas donde imperaba la autoridad y responsabilidades delimitadas, predominando una
formalización y centralización dentro de las organizaciones. Los enfoques burocráticos siguieron
funcionando aun después de los estudios de Hawthorne, aunque después de publicar dichos estudios las
organizaciones empezaron a tener un trato mejor con los trabajadores analizando aspectos como liderazgo,
motivación entre otros, pero el enfoque burocrático siguió siendo el más utilizado por las empresas, hasta
la década de los ochenta. (Daft, R., 2011).
El enfoque burocrático en la Era Industrial empezó funcionando bien, pero a medida que las organizaciones
iban evolucionando dejo de funcionar, pues las personas también cambiaban por lo que el tipo de diseño
organizacional tenía que modificarse. A partir de entonces se optó por un diseño organizacional más
horizontal que vertical; es decir, menos niveles jerárquicos, con mayor flexibilidad, respuesta rápida al cliente y
proporcionando productos de calidad. Todo esto les ayudó a ser más competitivos, pues empezaron a
considerar aspectos que iban más allá de incrementar su productividad, es decir, no se limitaban a lo interno,
también evaluaban el entorno, a partir de entonces se adoptó la Teoría de Contingencias, pues actualmente las
empresas operan en entornos donde la incertidumbre es alta y deben de tener su propia estructura acorde a
su contexto en el cual se desenvuelven (Daft, R., 2011).
En conclusión las organizaciones no pueden ser vistas todas como iguales y no se pueden implementar las
mismas estructuras y sistemas, como en un principio se hizo en la administración científica, que empezó
funcionando bien, pero a medida que los productos se van diversificando, la empresa y la competencia van
creciendo y se tiene un sin número de factores que intervienen, el dinamismo del entorno exige a las
organizaciones tengan una respuesta más rápida por lo que deben ser más flexibles.
230
Sin embargo, también se debe de tomar en cuenta que cuando la empresa se desarrolla en un entorno estable
con poco dinamismo se puede llegar a tener una eficiencia organizacional con una estructura vertical,
sistemas de información y control formales, así como una estrategia competitiva y cultura estables. Además de
lograr un eficiente y eficaz diseño organizacional, una organización debe considerar el papel que desempeña
la estructura organizacional, por lo que es fundamental una estrecha relación entre diseño y estructura, ya que
éstos podrían considerarse la base de una organización (Daft, R., 2011).
Teoría de Contingencia Estructural
La estructura organizacional se puede definir como el arreglo de las partes de la organización, en un concepto
simple de acuerdo a Hall (citado en Martinez, R., Vera, M. & Vera, J., 2013). Entendiéndose como una forma
de orden dentro de la organización.
Otra definición menciona que la estructura representa un sistema estable de relaciones entre los miembros de
una organización (Fernández, Z. 1986). Quien concuerda con Daft (2011) que hace hincapié en que las
organizaciones van más allá de ser un conjunto construcciones, políticas y procedimientos, son el lugar donde
las personas a través de su interacción continua cumplen metas y objetivos organizacionales.
Por lo que, la estructura organizacional debe ser diseñada de acuerdo a las necesidades de cada organización,
pues no existe una única estructura que funcione para todas las organizaciones, es más, cada organización tiene
que ir redefiniendo sus líneas de actuación debido al dinamismo del entorno actual (Soto, E. & Dolan, S., 2003;
Coleman, H., Meyer, A., Miles, R. & Snow, C. 1978; Burns & Stalker, 1961; Donaldson, 2001; Lawrence &
Lorsch, 1967, citado en Marín, D., 2012), por lo que se afirma que el estudio de la estructura organizacional se
enmarca dentro de la Teoría de la Contingencia Estructural, la cual tiene como finalidad entender la forma en
como una organización bajo distintos contextos se desempeña, para proponer alternativas de diseños
estructurales que más se adapten a cada caso (Fernández, Z., 1986).
El estudio de las organizaciones bajo el enfoque contingente es una concreción de la Teoría general de
sistemas, la cual parte de la proposición que las organizaciones son sistemas abiertos. Esta teoría menciona
que las organizaciones como todo sistema están compuestas por diversos factores o elementos que se
relacionan entre sí, manteniendo un orden jerarquizado, y el enfoque contingente identifica esas
interrelaciones entre los elementos que conforman al sistema para proponer un diseño que mejore la
eficiencia de dichas relaciones. (Fernández, Z., 1986).
Actualmente para que una empresa sea eficiente debe de tener una congruencia entre lo que es su estructura,
sus procesos internos, y las circunstancias únicas o individuales que la caracterizan, como lo son: el entorno,
tamaño, tecnología, edad y tipo de propiedad. Con el propósito de formular diseños organizativos acordes a
cada situación o contingencia (Fernández, Z., 1986). De acuerdo a Daft (2011) las contingencias que afectan a
la organización, pueden agruparse en dos campos, medio ambiente y contexto. La primera está compuesta
por dos tipos de elementos, los genéricos; como económicos, científicos, políticos, sociales y culturales que
pueden afectar al mismo tiempo varias organizaciones que comparten un espacio y tiempo concretos y las del
medio ambiente especifico que afectan solo a cierto grupo definido de entidades, como clientes proveedores,
clientes, entre otros. Por otra parte el contexto es lo que caracteriza a una organización del resto de su
entorno, por ejemplo tamaño, tecnología, edad, etc.
Estructura Orgánica y Mecánica
Algunas aportaciones teóricas muestran que las empresas se clasifican de acuerdo a su diseño, la presente
investigación se basa en la clasificación realizada por Burns y Stalker (1961 citado en Camps y Cruz, 2002),
231
quienes dividen a las empresas en orgánicas y mecánicas. Diversos autores constatan el hecho de que fuera
de los entornos estables las organizaciones mecánicas, o burocratizadas no son adecuadas, pues son las
organizaciones orgánicas las que propician un ambiente para la generación de ideas, innovaciones, entre
otros activos intangibles que actualmente son considerados los creadores de valor en las compañías que
operan en entornos dinámicos e inciertos (Niven, 2006; Moran, 1995). Las estructuras burocráticas o
mecánicas, se oponen a las orgánicas, las cuales son necesarias en entornos cambiantes que requieren de
rápidas adaptaciones.
Por lo tanto, es importante reconocer que para cualquier organización, sin importar el giro de que se trate,
pública o privada, debe tener presente que para una adecuada administración y procesos eficientes dentro de
la misma debe partir de un diseño y estructura organizacional óptimos, logrando así contar con bases sólidas.
Derivado de lo anterior y tomando en cuenta la literatura que menciona que las Pymes operan bajo una
estructura de carácter orgánico, nuestra pregunta de investigación es la siguiente: ¿Qué nivel de carácter
orgánico tiene la empresa Productos Orgánicos?
Metodología
Para determinar el carácter orgánico o mecánico de la empresa se aplicó el instrumento denominado Escala
para la Medición del Carácter Orgánico de las Estructuras Organizativas, elaborado por Camps y Cruz (2002).
Este instrumento está formado por ocho escalas que evalúan las siguientes dimensiones del constructo:
Tabla 1. Definición de las variables
Variable Definición
La tecnología se puede clasificar como rutinaria, con bajo potencial de flexibilidad, o no

Sistema técnico
rutinaria, con un elevado potencial de flexibilidad
El análisis identificador de la flexibilidad organizacional deberá incluir tanto las

manifestaciones simbólicas de la identidad organizacional, como los mecanismos
Cultura organizativa
utilizados para crearla, que son: formación de la identidad, liderazgo, reglas no escritas y
orientación externa. Mide culturas conservadoras frente a culturas innovadoras.
Los sistemas de planificación estratégica, de presupuestación, de recompensas a

Sistema de planificación y trabajadores, de gestión de recursos humanos o de recogida de información deben tener
control una tendencia a coordinar el trabajo fundamentándose en la normalización de
habilidades, los valores compartidos y la adaptación mutua.
Formalización Grado en que las normas de la organización están definidas explícitamente.
Nivel de jerarquía de autoridad en el cual una decisión necesita ser aprobada antes de su
implementación, diferenciando entre estructuras centralizadas (toma de decisiones en
Centralización
los niveles más altos de la jerarquía) y estructuras descentralizadas (toma de decisiones
en los niveles más bajos de la jerarquía).
Mide la complejidad/simplicidad organizacional, derivada de los parámetros utilizados

Complejidad organizacional
durante el proceso de diferenciación estructural.
La formación, amplia y variada, permite empleados más intercambiables y preparados

Formación ante contingencias imprevistas, por lo que incrementa los niveles de flexibilidad de la
organización.
Mide la existencia de mecanismos que utiliza la organización para favorecer los flujos de
Adaptación mutua
comunicación.
Fuente: Camps y Cruz (2002)
232
El instrumento consta de un total de 38 ítems con respuesta tipo Likert de 5 puntos, siendo “1” muy en
desacuerdo y “5” muy de acuerdo.
Resultados
De acuerdo con la Escala para la Medición del Carácter Orgánico de las Estructuras Organizativas (Campos y
Cruz 2002), los resultados para cada una de las variables se presentan a continuación en la siguiente tabla.
Porcentaje de resultados de la empresa Productos Orgánicos
Variables Porcentaje
Sistema Técnico 93%
Cultura 73%
Sistemas de planificación y control 55%
Formalización 45%
Centralización 66%
Complejidad 64%
Formación 75%
Adaptación Mutua 90%
Elaboración propia
Rango Porcentual de las variables Porcentaje
Bajo 0 – 35
Medio 36 – 70
Alto 71 – 100
A continuación se presentan los resultados obtenidos de las diferentes dimensiones de la escala de medición
de la estructura orgánica:
Sistema técnico
La empresa Productos Orgánicos se clasifica como no rutinaria debido a que cuenta con un modo de
producción con un elevado potencial de flexibilidad debido a que desarrolla productos únicos. En la empresa
productos orgánicos se maneja una producción por pedido de productos únicos e innovadores creados por la
misma empresa.
233
Cultura
En cuanto a esta dimensión, se tiene una cultura innovadora ya que sus características esenciales son: un
liderazgo delegativo y emergente, cuenta con reglas no escritas, con una identidad débil, amplia y heterogénea.
La empresa es guiada por un líder que en todo tiempo busca trabajar en conjunto con su personal realizando
las mismas tareas que cualquiera de ellos lo que genera motivación. Cuenta con una identidad estrecha debido
a que los valores que en ella se aplican están abiertos al cambio y en caso de una contingencia se adecuan con
la finalidad de mantener la competitividad.
Las reglas no escritas se refieren a los procesos internos de socialización, lo cual se refleja en la interacción
diaria que existe entre el propietario y los empleados basada en la confianza y el respeto mutuos.
Sistemas de planificación y control
En esta empresa se fijan objetivos económicos por contrato, establecen objetivos a corto plazo siendo su
prioridad cubrirlos en tiempo y forma. Esta empresa organiza sus recursos de acuerdo a las necesidades que
se van presentando durante la operación diaria.
Una de las deficiencias encontradas durante esta investigación fue que no se cuenta con planeación estratégica
detallada y precisa debido a deficiencias diversas (falta de proyecciones de venta, presupuestos de gastos,
manuales operativos, etc.) en la parte administrativa. Lo cual posee ventajas y desventajas, las primeras son
que permite tener un grado importante de flexibilidad que permite adaptarse a situaciones inesperadas y las
segundas que la falta de planeación estratégica no permite aprovechar todos los recursos con los que cuenta la
organización; es decir no le permite optimizarlos.
Formalización
No cuenta con ningún tipo de documento escrito que respalde las normas y el establecimiento de las rutinas
organizativas. Sin embargo, la organización muestra interés en que las normas sean seguidas de manera
estricta y es necesario que destinen más medios para reforzarlos.
Los empleados son instruidos de manera verbal acerca de las actividades que ha de realizar como parte de sus
funciones, y se les permite cambiar de actividad operativa sin afectar el proceso, pues son empleados
mutifuncionales, evitando la monotonía y permite a la empresa adecuarse ante cualquier cambio o imprevisto;
sin embargo no se permiten cambios en el proceso productivo, ya que antes de realizar cualquier tipo de
cambio se debe consultar con el propietario.
Centralización
Se trata de una empresa descentralizada ya que los empleados tienen la apertura para aportar ideas y/o
sugerencias, así como para tomar decisiones siempre y cuando estas no interfieran en el resultado del proceso
operativo.
Complejidad
En cuento a la dimensión de complejidad la empresa tiene flexibilidad ya que los empleados son
autosuficientes y multifuncionales, la información se transmite en su mayor parte de forma horizontal,
234
derivado de su estructura simple. Esto les otorga una ventaja, debido a que tienen actividades de baja
especialización se garantiza más rápido las reacciones ante cualquier situación ya que no necesitan la
intervención de un superior jerárquico.
Formación
Esta empresa es un claro ejemplo de que la formación amplia y variada permite que los empleados puedan
intercambiarse en las diferentes actividades de la empresa y estén preparados para contingencias, lo cual
muestra un alto grado de flexibilidad.
La capacitación que se lleva a cabo es a través de una retroalimentación diaria y busca aprovechar al máximo
las habilidades y experiencias que se adquieren cotidianamente, a pesar, de que no se cuenta con una
calendarización formal para impartir capacitaciones. En la empresa el propietario apoya a su personal siendo
flexible en los horarios para adecuar sus actividades laborales y escolares, con la finalidad de que alcancen una
superación personal.
Adaptación Mutua
La organización intenta facilitar al máximo la comunicación mediante medios técnicos, pero solo dentro del
área administrativa. Además, es fácil percibir dentro de la organización un ambiente libre de represalias para
comunicarse de cualquier tema e implementa la rotación de puestos con la finalidad de que se lleve a cabo un
mejor desempeño.
Por otro lado la organización no limita a los trabajadores en cuanto a la comunicación, pues al menos cada 3
semanas se lleva a cabo una junta en la que los empleados pueden expresar sus opiniones, con la finalidad de
crear un ambiente de confianza e integración y en caso de que en ese momento no pueden llevarse a cabo las
sugerencias y opiniones, se consideran para futura retroalimentación.
Conclusiones y Discusión
Una de las consideraciones más importantes del estudio es que el instrumento utilizado para la recopilación
de datos fue aplicado al propietario/gerente de la empresa, apoyado por información de su personal. Esta
información recibida aunada a sus propias percepciones refleja en cierto modo información de la empresa
que puede estar sujeta a tendencias y prejuicios del que contesta el instrumento.
De acuerdo a los resultados de la aplicación del instrumento se puede concluir que el tipo de estructura es
funcional ya que su diseño agrupa a los individuos con base en sus habilidades y pericia en común o debido a
que utilizan los mismos recursos. Una organización agrupa las tareas en funciones para aumentar la
efectividad logrando proporcionar a los clientes productos de alta calidad a precios competitivos.
Ofrece a las personas la oportunidad de aprender de los demás diversas técnicas que les permitan ser más
especializados, productivos y eficientes. Por otro lado, los empleados más hábiles son dotados con la
responsabilidad de capacitar a los nuevos miembros de la organización, es por ello que estos son quienes son
promovidos para ocupar puestos de supervisores. Aquellos que desempeñan determinada función y trabajan
muy cerca de otros durante largos periodos desarrollan normas y valores que les permiten volverse más
eficaces en lo que hacen.
El grado de la estructura orgánica es alto, debido a que existe menos jerarquía de autoridad y control lo cual
reduce el número de reglas y mejora la comunicación horizontal, además de contar con empleados
235
multifuncionales que pueden cambiar de actividades y todos conocen que tarea desempeña cada quien.
Aunado a esto se tiene una descentralización en el trabajo, que es ocasionada por la delegación de tareas y la
variedad de funciones que cada empleado es capaz de realizar.
A pesar de tratarse de una empresa con estructura orgánica que permite dar respuesta rápida a los cambios
del entorno, posee una desventaja al no contar con una planeación a largo plazo ni un departamento que se
dedique exclusivamente a realizar esta actividad.
En cuanto a la complejidad técnica se determina que la empresa posee un bajo grado de esta, ya que los
trabajadores desempeñan más funciones en el proceso de producción que la maquinaria debido a que una
parte importante del proceso se realiza de manera artesanal. La empresa Productos Orgánicos es un claro
ejemplo de que con menos cargos y departamentos se puede ser más eficiente.
Otra ventaja que posee la empresa debido a la estructura orgánica que posee, es el tener un bajo grado de
formalización, mismo que eficienta muchos procesos derivado de la poca existencia de burocracia ayudando a
mejorar su competitividad. Por otra parte, un aspecto negativo es la ausencia de manuales (organización,
procedimientos, calidad, políticas, etc.), situación que provoca algunas desviaciones, que pueden llegar a
provocar conflictos y errores en los procesos productivos y de manera general en toda la organización. De
acuerdo con el instrumento utilizado, se puede observar la falta de especialización en el trabajo, la carencia de
departamentos funcionales y de indicadores de control.
Por otra parte, la empresa cuenta con un nivel de incertidumbre moderado debido a que posee un gran
número de elementos externos, como las diferentes reglamentaciones para realizar exportaciones, pero a su
vez cuenta con elementos constantes o que cambian lentamente. Debido a que la empresa pertenece al sector
agrícola, al tomar decisiones el propietario no cuenta con la información suficiente sobre factores ambientales
(externos) que puede provocar un incremento de riesgo de fracasar, dificultad para calcular los costos y las
probabilidades asociadas con las alternativas de decisión.
La empresa se encuentra en la etapa emprendedora del ciclo de vida organizacional que hace énfasis en la
creación de un producto y supervivencia en el mercado. El fundador es emprendedor y dedica todas sus
energías a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada.
Las horas de trabajo son largas y el control se basa en la supervisión personal del propietario.
Con respecto a la complejidad técnica, podemos señalar que dentro de la producción, la medida de
mecanización de los procesos de manufactura se lleva a cabo mediante la producción unitaria y en pequeños
lotes durante la cual los empleados desempeñan más funciones en el proceso de producción que las
máquinas. En cuanto a la tecnología departamental, se detecta dentro de la diversidad de tareas que tiene una
baja variedad, debido a que se enfrenta a pocos problemas y los requerimientos diarios del puesto son
repetitivos.
Referente al análisis de las actividades se trata de un trabajo no analizable, pues es difícil identificar la solución
correcta para algunos problemas, debido a la carencia de manuales, por lo que se guían en base a su
experiencia, intuición y buen juicio.
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Editorial Thomson.
237
Integración entre estrategia y ejecución,
clave del éxito en Pequeñas y Medianas Empresas
tipo superetes en el Valle del Cauca - Colombia
Autores
Luis Ferney Bonilla Betancourt

Teléfono 57 - 3165788211
lfbonilla@usbcali.edu.co
Olga Herminda Román Muñoz

Teléfono 57 - 3117003395
ohroman@usbcali.edu.co
Universidad de San Buenaventura - Cali

Facultad de Ciencias Económicas
Programa de Administración de Negocios
Av. 10 de Mayo - La Umbría - Vía Pance
Teléfono: 48882222 ext. 205 Fax: 4882231
Cali - Colombia - Sudamérica
1.0 Resumen
El presente documento pretende realizar un análisis de la ventaja que existe cuando se da una
complementariedad entre la estrategia y su ejecución en el contexto de la administración estratégica, a partir de
algunos resultados del proyecto de investigación “alineamiento entre estrategia, estructura y cultura” realizado en
empresas pequeñas y medianas tipo superetes 1 en el Valle del Cauca - Colombia. La reflexión además incluye
algunas implicaciones del estilo de dirección, la cultura y el proceso administrativo aplicado en este tipo de
negocios para alcanzar un buen desempeño organizacional que se asocia con el éxito de la empresa.
1 La definición que el grupo de trabajo utilizó en la investigación para el término superetes, tomada de la ficha del proyecto es la siguiente: “Son
todos aquellos establecimientos que por su tamaño, volumen de ventas y capacidad de almacenamiento se localizan entre las grandes superficies y
las pequeñas tiendas de barrio. En su mayoría, sus propietarios lo conforman grupos familiares, que mueven gran parte del mercado de productos
de consumo masivo. Estos establecimientos dedicados a la venta de alimentos principalmente, eran, inicialmente, tiendas de barrio, y luego se
convierten en supermercados de autoservicio”
238
Las ideas presentadas alrededor de la propuesta invitan a la reflexión sobre el establecimiento de prioridades para
romper con el paradigma del pensamiento lineal que implica procesos sistemáticos, métodos y herramientas
complejas que se aplican paso a paso desde otros contextos, y que muchas veces van en contravía de las nuevas
condiciones del entorno en los países latinoamericanos que implican actuaciones rápidas y precisas con un
pensamiento estratégico y holístico que permita cada vez aumentar la calidad de la gestión para competir
exitosamente con las grandes cadenas multinacionales.
Finalmente se proponen algunas conclusiones que convocan a las ciencias administrativas y sus investigadores a
interesarse en el desarrollo de nuevos paradigmas que incorporen las realidades que se viven en estos escenarios
para disponer de teorías más contextualizadas a las condiciones de América Latina.
Palabras clave: Administración estratégica, Proceso Administrativo, Gestión organizacional, pensamiento
estratégico
2.0 Introducción
Cuando los márgenes de utilidad son estrechos, la competencia sólida y agresiva, los nuevos competidores
entran al mercado con mayor frecuencia y la globalización reconfigura el panorama de algunos sectores, las
pequeñas y medianas empresas se ven en la necesidad de priorizar los aspectos de la gestión organizacional
para alcanzar la sostenibilidad de sus negocios.
El desafío de los gerentes de estas organizaciones es lograr resolver rápidamente las situaciones en las
condiciones de forma, tiempo y lugar que establezca el mercado, pero logrando el mayor beneficio posible
para la empresa y con un margen de error muy estrecho.
La palabra “acción” toma un significado adicional para el negocio, pues es mediante resultados tangibles que
se puede confirmar la calidad de la gestión relegando la importancia de otras actividades que también pueden
tener efecto en la sostenibilidad del negocio.
En desarrollo del proyecto de investigación sobre alineamiento entre estrategia, estructura y cultura para
lograr competitividad organizacional en pequeñas y medianas empresas tipo superetes del Valle del Cauca -
Colombia, se realizaron algunos hallazgos que permiten establecer particularidades de la gestión empresarial a
la luz de los planteamientos teóricos de la administración.
3.0 Metodología
El trabajo de investigación inicia con una revisión teórica de los modelos de planeación estratégica más
utilizados en nuestro medio, analizando su aplicabilidad según el tipo de organizaciones estudiadas y
considerando fundamentalmente aquellos que tienen entre sus premisas básicas la relación o alineación entre
las variables estrategia, estructura y cultura para considerar que existe una administración estratégica, o por lo
menos un proceso administrativo formal.
Posteriormente se hace el trabajo de campo en ocho empresas seleccionadas por muestreo directo, las cuales están
ubicadas en diferentes lugares geográficos del Departamento del Valle del Cauca (Colombia), entre ellos: Pradera,
Palmira, Cali, Yumbo y Jamundí. En dichas unidades se aplican diversas técnicas investigativas como las
observaciones estructuradas, las entrevistas semi-estructuradas con los Gerentes y/o Propietarios de los negocios
para establecer cuáles son los elementos característicos de su gestión estratégica. De igual forma se aplican
cuestionarios a empleados de niveles medios e inferiores para conocer su percepción frente a los cambios en el
ambiente organizacional que se han dado para la implementación de la estrategia. Así mismo se verifica la
existencia de documentos que soportan la información obtenida, ya sean informes de seguimiento o evaluación del
desempeño de la estrategia, fortalecimiento de cultura y/o reestructuraciones de la planta de personal.
239
Concretamente en el presente artículo trata de analizar algunos resultados del proyecto de investigación
respecto a la literatura sobre la administración estratégica en contraste con la realidad encontrada en las
empresas pequeñas o medianas tipo superetes que participaron en el estudio.
4.0 Revisión teórica
En las comunidades indígenas colombianas se conservan algunos rasgos culturales ancestrales que dan cuenta
del conocimiento acumulado a través de los años y que logran un espacio en algunos círculos académicos
como el de la administración. Prueba de ello es un proverbio de la comunidad Paez del Norte del Cauca que
dice “la palabra sin la acción es vacía, la acción sin la palabra es ciega, la palabra y la acción fuera del espíritu de la comunidad
es muerte” (Muñoz, 2000). Con esta introducción se pretende iniciar una reflexión sobre la forma como
algunos superetes de la región aplican el concepto de administración estratégica, considerando la fuerte
integración que existe entre estrategia y ejecución en este tipo de organizaciones.
De acuerdo con Wheelen y Hunger el concepto denominado administración estratégica se define como “el
conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una compañía. Incluye el
análisis de entorno (tanto externo como interno). La formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia, así como la
evaluación y control” (Whelen & Hunger, 2013). La especificidad de relacionar la decisión y la acción sugiere que
más que prioridad entre el pensamiento y la ejecución hay una complementariedad entre ellas, a pesar que, en
el ejercicio estratégico una debe ocurrir antes que la otra es decir, el pensamiento estratégico antecede a la
acción administrativa.
En concordancia con la idea anterior David plantea que “la administración estratégica es el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (David,
2013), una afirmación que asocia el ejercicio administrativo con el arte, es decir que permite la expresión o
interpretación personal en la cual el empresario, el líder o los directivos de una organización logran apropiar
los conceptos para ponerlos en práctica de acuerdo con las realidades que vive la organización.
Un planteamiento adicional sugiere además la importancia de la administración entendida como una práctica
(Koontz & Weihrich , 2010), en la cual el uso de herramientas, modelos y metodologías entre otros apoyan el
ejercicio administrativo. Pero en el trabajo contemporáneo, dónde además se incorporan desarrollos
tecnológicos que enriquecen la técnica y todos sus instrumentos, no debería restarse importancia a la
amplitud del trabajo administrativo. Como lo plantea Aktouf “lo que ocurre en torno a la administración y los actos
administrativos es también importante, sino más importante que las herramientas administrativas utilizadas” (Aktouf, 1998).
Aún de manera más específica este autor plantea que los instrumentos acompañan la administración en la
tarea de generar sostenibilidad pero no son la administración en sí misma.
Pero además de ello en este recorrido teórico se observa que el proceso administrativo Planear, Organizar,
Dirigir y Controlar (PODC), está articulado en el contexto de la administración estratégica, es decir no solo se
hace referencia a la capacidad de anticipar el largo plazo, sino de poner en movimiento todas las capacidades
de la empresa para llegar al futuro deseado para la organización.
El asunto se enmarca en unas condiciones de cambio permanente del entorno donde la posibilidad de
anticipar situaciones futuras se disminuye y la incertidumbre se amplía. Por tal motivo, las investigaciones en
administración tratan de fortalecer y desarrollar teorías y métodos que apoyen el ejercicio administrativo,
aunque al llevarlos a la práctica no siempre se obtienen resultados homogéneos tal como lo plantean
Kenworthy y Verbeke citando a McMillan & Overall “se necesita un cierto nivel de poder predictivo y explicativo para
lograr la generalización, porque la interacción efectiva entre la investigación científica y la práctica en la Administración
Estratégica es un gran desafío, sobre todo debido a la 'dificultad' de muchos problemas caracterizados por el cambio discontinuo,
240
la alta complejidad técnica y social, la gestión de sesgos y los conflictos entre las múltiples partes interesadas que son difíciles de
resolver”(Kenworthy & Verbeke, 2015) (Traducción propia)
Es aquí donde resulta interesante reflexionar sobre el papel del líder para poder entender la condición que se
le concede a la Administración como arte, pues se puede evidenciar que las herramientas no son infalibles ni
generan resultados tipo causa – efecto. Como lo plantea Graetz en términos de pensamiento estratégico “La
capacidad de pensar de forma estratégica depende de la interacción entre los factores de la situación en el entorno de la
organización y las características de la persona involucrada. Los factores situacionales en un ambiente de organización pueden
crear o destruir el espíritu creativo” (Graetz, 2002) (Traducción propia)
El directivo o líder desempeña un rol indispensable en la articulación de los componentes del proceso
administrativo a través de su gestión, buscando ese punto de encuentro donde decisiones y acciones
administrativas realmente redunden en beneficio para la organización.
Su labor es ejecutada bajo la filosofía del enfoque sistémico pues debe ser consciente que los resultados de su
gestión pueden tener efectos sobre toda la organización. Su rol entonces no tiene un enfoque único, más bien
es un compendio de competencias, capacidades y habilidades que de alguna manera se reflejan en el estilo de
dirección. Como lo plantea Mintzberg en su documento “El trabajo del directivo: folclore y realidad” la labor
del directivo se puede describir en diferentes roles así:
Figura 1. Las funciones del directivo
Fuente: (Mintzberg, y otros, 2002)
Bajo este marco, el presente artículo trata de analizar algunas de las situaciones encontradas durante el desarrollo
de la investigación, que permiten identificar la complementariedad entre la construcción de la estrategia y la
ejecución de la misma en el contexto de la administración estratégica, ya que se identificaron algunas
particularidades en las cuales la estrategia se asemeja a una proceso emergente que se nutre del trabajo mismo de
la administración en el día a día. Como lo plantea Mintzberg, “la estrategias emergen cuando – en ocasiones actuando
individualmente, pero con más frecuencia en forma colectiva – las personas llegan a aprender lo necesario sobre la situación, así como
sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2010).
5.0 Reflexión y análisis
En el contexto de las PYME, es probable que la ejecución sea priorizada respecto a otras actividades de la
administración, debido a que se materializa en resultados tangibles independientemente de la vigencia que
ellos puedan tener en el tiempo, considerando que el corto mediano y largo plazo se convierten en conceptos
relativos cada vez más difíciles de definir.
241
La literatura plantea que es indispensable pasar de la planeación a la acción y el concepto teórico además,
tiene como complemento el desarrollo de herramientas que concretan esta propuesta. Los administradores y
las empresas han incorporado metodologías que evidencian la relación entre estrategia y ejecución, apoyando
el papel de la administración y fortaleciendo su capacidad.
Las PYME por la naturaleza de su actividad, el tamaño de sus negocios y la sensibilidad a las variables del
entorno reconocen en la ejecución de tareas una fuente de ventaja para el fortalecimiento del perfil
competitivo, sin embargo no parece que ocurriera igual con otras dimensiones de la administración como la
dirección o la planeación.
En el proyecto de investigación realizado en superetes del Valle del Cauca se puede evidenciar que en las
entrevistas realizadas solo el 40% de las empresas participantes en la investigación ha realizado o revisado sus
ejercicios de planeación estratégica en el último año y a su vez aproximadamente el 40% han establecido
indicadores estratégicos que permitan evidenciar su cumplimiento o utilizar dichos resultados para la toma de
decisiones referentes al negocio.
El afán que plantea el día a día dentro de la organización viene marcado por los rápidos movimientos de la
competencia, la exigencia creciente de los clientes, las limitadas oportunidades del mercado y las expectativas
de los accionistas y los stakeholders, entre otros múltiples factores. La administración se enfrenta a un
escenario dónde los resultados, especialmente financieros, son la prioridad. A su vez, el pensamiento
estratégico y especialmente la administración estratégica se ve limitada a horizontes menos amplios y más
cercanos donde no es posible visualizar varios futuros probables y analizarlos en función de todas las
variables que podrían afectarlos para finalmente tomar una decisión, sino que además esa decisión tiene un
tiempo limitado, con lo que se dificulta la incorporación de algunas premisas en el análisis y por supuesto se
afecta la calidad de la misma.
El grupo directivo de la empresa que, como lo plantea Koontz (ver Figura. 2), debería tener un alcance
amplio en la construcción de la estrategia, aumenta su dedicación a las actividades de gestión, con lo que su
rol en la definición de objetivos, políticas, diseño organizacional y otras actividades propias de su gestión, se
relega a un plano diferente en el que podría cambiar su relevancia como orientador del rumbo organizacional.
Figura 2. Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas
Fuente: (Koontz, Weihrich, & Cannice , 2012)
Además es importante destacar que el rol de Dirección en las pequeñas empresas estudiadas se concentra en
pocas personas y en la mayoría de ellas, en una sola persona, el dueño del negocio. La estructura
organizacional de la mayoría de las organizaciones participantes en la investigación tiene pocos cargos
directivos, por lo que su interacción con la operación propia del negocio es permanente y necesaria.
242
La dedicación de tiempo a la labor táctica y operativa impacta directamente la función estratégica, no solo por
el efecto mismo de la disponibilidad, sino porque hay menos interacción del responsable con el entorno,
afectando su capacidad de respuesta ante los cambios rápidos o permanentes que condicionan el
comportamiento del mercado.
De las entrevistas en profundidad que el grupo de investigación realizó a los líderes de los superetes, se puede
deducir que en aquellos negocios donde el dueño ocupa el cargo de Gerente su influencia en las decisiones
estratégicas es directa. Tal como lo manifestaron algunos de ellos, las iniciativas para los planes estratégicos
incorporan su conocimiento del negocio, su experiencia, sus ideas y sus expectativas económicas, entre otras.
Es por esto que el ejercicio estratégico de estas organizaciones logra combinar información procesada
mediante herramientas de planificación formadas con el punto de vista propio de los dueños, la cual se
robustece a partir de su labor diaria.
En ese modelo híbrido de construcción estratégica es probable que algunos objetivos se proyecten en plazos
cortos, debido a la necesidad de mantener un flujo de caja que asegure la operatividad del negocio, pero
pueden incluso llegar a priorizarse en detrimento de las proyecciones de largo plazo, especialmente cuando
los resultados cortoplacistas empiezan a consolidarse y bajo esas condiciones es complejo establecer el efecto
de dichas decisiones en la sostenibilidad del negocio. Ejemplo de ello es que los recursos que se proyectan
para los planes estratégicos de largo plazo pueden ser destinados a atender asuntos más urgentes para
asegurar un resultado específico.
A partir de este tipo de hallazgos el grupo de investigación identifica que las herramientas tradicionales de
gestión estratégica podrían resultar confusas en términos de plazos en los horizontes de planeación y
posterior ejecución. En tal sentido se puede evidenciar que un objetivo estratégico puede tener un horizonte
de tiempo de ejecución muy corto pero resulta determinante para el futuro de la organización. En ese orden
de ideas puede que dicho objetivo no haya sido el resultado de un ejercicio de planeación formal sino la
respuesta a una oportunidad del mercado, con lo cual su planificación y ejecución ocurren con muy poco
tiempo de diferencia, sin que esto afecte su relevancia para el futuro organizacional.
Vale la pena aclarar que con el término “planeación formal” se hace referencia al uso de una metodología
específica, fundamentada generalmente en la bibliografía existente sobre administración, de manera que no se
está dejando de lado la rigurosidad en la recopilación de la información, su análisis o la valoración de
probabilidad de éxito. Lo que podría indicar esta situación es que debería analizarse la herramienta
metodológica en el contexto de la PYME que requiere ponerla en práctica.
La cercanía temporal entre la planeación y la ejecución es otro de los aspectos que debería ocupar la
investigación que se realiza para desarrollar herramientas de gestión para las PYME, considerando que la
velocidad de respuesta al mercado, en este tipo de negocios puede hacer la diferencia entre permanecer o
desaparecer. Y es probable que en este sentido la gestión del conocimiento pueda aportar nuevas luces, toda
vez que este fenómeno puede estar influenciado por la competencia, experiencia y habilidad de quienes
ejercen los cargos directivos, generando la necesidad de entender cuáles son los elementos determinantes en
la forma como realizan su gestión.
Un elemento coincidente entre algunos de los negocios investigados fue el ascenso de los Gerentes desde una
posición operativa en empresas de la misma naturaleza, hasta la consolidación de sus propios superetes,
llegando así a la máxima posición directiva en la organización. Por este motivo es posible evidenciar algunos
rasgos culturales como el reconocimiento que los dirigidos hacen de su líder, el compromiso personal que
asumen, la simbología desarrollada alrededor de sus historias pero especialmente la imagen de autoridad que
representa para ellos, debido a que los toman como ejemplo de vida y motivación para construir sus objetivos
personales. Esta situación promueve un vínculo directo entre dirigidos y director que permite que los
243
primeros conozcan claramente la visión empresarial y se comprometan con ella, entendiendo que para ellos
refleja el pensamiento de su líder, a la vez que su proyecto de vida.
En el anterior escenario se podrían consolidar ventajas desde el punto de vista del alineamiento entre la
estrategia y la cultura, a pesar que en el proyecto de investigación no se evidencia que se haya realizado una
intervención específica o directa para lograr dicho alineamiento.
Aunque la investigación permite evidenciar que aproximadamente el 40% de las empresas no utiliza la
información proveniente de herramientas gerenciales como la planeación estratégica, hay una énfasis en el
aprovechamiento de las fortalezas operativas que va acompañado de una cultura organizacional clara, con lo
cual estos negocios alcanzan los resultados necesarios para permanecer en un mercado competitivo.
Además no se puede desconocer que varios de estos negocios han crecido, especialmente mediante la
apertura de nuevas sedes y el incremento de sus volúmenes de venta, con lo cual se podría pensar que
mantienen su participación en el mercado, resultados que respaldan la gestión estratégica que vienen
realizando y que merecen el reconocimiento de las ciencias administrativas para establecer los paradigmas que
operan en este escenario, para poder desarrollar teorías, métodos y herramientas que apoyen el desarrollo
empresarial bajo estas condiciones.
6.0 Conclusiones
• A pesar que en el presente documento no se hizo un análisis profundo del rol del Gerente en la
gestión, ni del papel de la cultura organizacional para el logro de los objetivos de la empresa, es
importante mencionar que la investigación evidenció que son elementos relevantes en el desarrollo
empresarial. De acuerdo con las entrevistas en profundidad son pocas las intervenciones técnicas que
se hacen para trabajar sobre la cultura empresarial, pero aun así en la observación participante se
identificaron algunos aspectos claramente definidos a nivel de comunicación, valores, símbolos y
organización informal que no se pueden desconocer. Así mismo la influencia de los líderes en el
ámbito empresarial es evidente y por lo tanto impacta la forma como la organización despliega sus
capacidades para la consolidación de sus resultados.
• La gestión organizacional realizada en las pequeñas y medianas empresas tipo superetes en el Valle del
Cauca ha permitido la consolidación de varios de estos negocios en un entorno dónde existen
competidores fuertes como las grandes superficies, al punto que incluso algunos de ellos han crecido
mediante la apertura de nuevas sedes a nivel local y regional. Su ejercicio administrativo parece
complementar muy bien la estrategia y su implementación, además de incorporar flexibilidad para
responder a las exigencias del entorno. No se puede afirmar que la estrategia sea un proceso
emergente en su totalidad, pero resulta interesante observar que sus métodos de gestión se nutren
eficazmente de los resultados obtenidos en la actividad diaria.
• Tal como lo plantean Hamel y Breen “lo que aviva el éxito de las empresas es la gestión innovadora que busca
nuevas formas de movilizar el talento, asignar los recursos y construir las estrategias” (Hamel & Breen, 2008). Esta
referencia trata de contrastar el hecho de que no hay métodos ni herramientas infalibles en la
administración, pero las existentes constituyen una guía para seguir generando nuevas formas de
fortalecerla. Las realidades organizacionales de los diferentes entornos proponen desafíos que las
ciencias administrativas están llamadas a resolver para mejorar el perfil competitivo de los países y es
allí donde la alianza Universidad – Empresa cobra vida a través del ejercicio investigativo, tratando de
establecer nuevos enfoques que capitalicen las experiencias exitosas que los negocios han acumulado
en el tiempo.
244
• La inestabilidad de las variables del entorno hace cada vez menos previsible el escenario futuro y dificulta
el entendimiento de lo que implica el plazo en el horizonte de planificación y ésta a su vez es
determinante en el concepto de Administración estratégica. Si a esto se suma que la administración
contemporánea está influenciada por el paradigma del capitalismo financiero (Zapata , Murilo, Martínez,
Avila, & Salas, 2007) nos encontramos ante un desafío en el que las empresas necesitan apoyo para no
tener que priorizar el resultado inmediato en detrimento del de largo plazo. Por supuesto se debe
reconocer el valor del cumplimiento de los objetivos financieros del negocio, pero también se deben
analizar otros de diferente naturaleza que evidencian el desempeño de la organización en otros círculos.
Un ejemplo de ello son los resultados estratégicos como el posicionamiento del negocio en el mercado,
el reconocimiento de la marca, el valor de la imagen corporativa y muchos otros que también pueden
aportar al mejoramiento del perfil competitivo de la empresa.
• Ante las circunstancias que viven las empresas hoy, se requiere poner en juego varios mecanismos de
integración: “el planeamiento para una integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una
integración normativa, la adaptación para una integración colectiva” (Mintzberg, 1998, p.27), luego, “la estrategia
es el resultado de un proceso personal, técnico, filosófico y colectivo, e incluso de la ausencia misma de un
proceso” (Mintzberg, 1998, p. 30).
• Cada disciplina desde su propia óptica ha interpretado el concepto de estrategia aportando elementos
importantes para su evolución, así como cada línea de pensamiento ha estudiado sólo alguna parte de
ella, ignorando el resto. Pero hoy los empresarios no pueden permitirse semejante lujo, tienen que
considerar a la estrategia como un todo y desplegar toda su energía para su comprensión, formulación
y ejecución integral.
• Hoy los dirigentes no deben conformarse con la dicotomía y la fragmentación. Es claro que se
necesita pensar, pero también se debe formalizar y ejecutar. No obstante con un exceso de
pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Karl Weick encuentra un término medio justo cuando
dice que “necesitamos actuar, pero dándoles un sentido a nuestras acciones” (Mintzberg et al., 1999, p.253).
• Subordinar la administración a los métodos, técnicas y herramientas limita su alcance y reduce su
enfoque sistémico, dejándola solo en el campo de la práctica y minimizando su potencial como arte y
ciencia. Es lo que podría ocurrir cuando se encumbra el resultado financiero en una cima en la que no
se hace evidente la importancia de ningún otro logro organizacional. Pero recordando a Fayol, lo
financiero era apenas una de las funciones básicas de la empresa que compartía la misma importancia
de lo administrativo, lo contable, lo técnico, lo comercial y la seguridad. Aun reconociendo la
evolución que han tenido las teorías de la administración y el management, en donde el entorno ha
sido determinante, es necesario al menos indagar la validez que estos otros argumentos podrían tener
en la actualidad para optimizar los esfuerzos de las empresas en la búsqueda de la sostenibilidad.
7.0 Bibliografía
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Cali: ECOE Ediciones - Universidad del Valle.
246
Gestión del desarrollo organizacional
en una Pyme de giro alimenticio
de la ciudad de Celaya, Gto. Un caso de estudio.
Autores
Alicia Casique Guerrero

alicia.casique@itcelaya.edu.mx
Francisco Javier López Chanez

francisco.lopez@itcelaya.edu.mx
Nayelli del Carmen Ramírez Segovia

nayelli.segovia@itcelaya.edu.mx
Docentes del Instituto Tecnológico de Celaya, Gto.
Puerto Vallarta, Jalisco, del 23 al 25 de septiembre de 2015
Resumen
A través de un estudio de caso basado en un programa de desarrollo organizacional realizado de enero del 2014
a enero del 2015 en una empresa cuyo giro es de tipo alimenticio, los investigadores logran integrarse a un
equipo de consultores coordinados por directivos de la propia empresa. El procedimiento seguido para la
realización quedó integrado por las siguientes etapas: Diagnóstico, elaboración y aprobación del programa,
implantación y seguimiento.
La pregunta central de investigación cuestionaba la posibilidad de encontrar áreas de oportunidad en la empresa
que pudieran ser factibles de aprovecharse mediante un programa de desarrollo organizacional; mientras que los
principales objetivos se referían al logro de cambios en la administración y organización del personal operativo.
Los instrumentos utilizados para recabar la información durante las distintas etapas del programa fueron
entrevistas estructuradas y dirigidas, cuestionarios, escalas y análisis de documentos y reportes.
Los resultados obtenidos se reflejaran en los siguientes indicadores: capacitación, promoción, producción,
tiempos de paro, costos y desperdicios.
Palabras clave: diagnóstico, desarrollo organizacional estudio de caso
247
Introducción
Planteamiento del Problema

En la actualidad México tiene acuerdos comerciales con distintos países, como respuesta a los
procesos de reordenamiento de los mercados mundiales, motivados por la globalización de las economías, lo
que se concentra en la tan referida competitividad, que hace imprescindible la revisión de misión, visión,
planes estratégicos, acciones, metas y objetivos; el desarrollo organizacional, se constituye como el plan
maestro, -la estrategia madre- que caracteriza las distintas etapas y estadios que debe alcanzar la organización
para mantenerse y proyectarse exitosamente hacia los tiempos por venir.
El nuevo ámbito de desenvolvimiento empresarial, es realmente un escenario internacional en donde,
los tratados comerciales desempeñan un papel muy importante en la economía de las empresas, generando
cambios en las formas tradicionalmente empleadas para administrar las actividades productivas, como
respuestas estratégicas las empresas del país se han esmerado en operar programas de desarrollo
organizacional con algunas de las siguientes características: a) La capacitación del personal, como un medio
de apoyar el logro de los objetivos del cambio, la productividad y el desarrollo organizacional; b)
Redefinición de líneas de producción que presenten algunas ventajas competitivas; c) Mayor automatización
de sus procesos productivos; d) Reducción de los daños a la ecología, sustituyendo insumos y procesos
contaminantes; e) Integración de personal con nuevos perfiles (mayor escolaridad, conocimientos y una
cultura laboral de calidad); f) Desarrollo de diversos programas orientados a garantizar la productividad,
calidad y competitividad, de sus productos y servicios, en los mercados nacionales e internacionales; g)
Reducción del número de personal empleado, manteniendo su plantilla en los niveles óptimos; h)
Identificación de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos; i) Establecimiento de alianzas y
acuerdos estratégicos; y j) Definición estratégica de una nueva geografía de la producción.
En resumen la problemática de la empresa alimenticia se caracterizaba por la apremiante necesidad de
definir una nueva geográfica de la producción, actualización de maquinaria y equipo, integrar a su modelo de
gestión nuevas formas de organizar el trabajo, realizar cambio significativos en su plantilla de personal,
reducir costos de producción (generados por tiempos de paro desperdicios y reprocesos), poner en marcha
un programa de motivacional y operar un nuevo tabulador de pagos, incrementar los niveles de satisfacción
del personal y desarrollar en el personal operativo actitudes favorables hacia el cambio y la capacitación.
Considerando lo anterior se plantean las siguientes preguntas de investigación.
Preguntas de investigación
¿Cuáles son las áreas de oportunidad factibles de aprovechar a través de un programa de desarrollo organizacional?
¿Qué cambios en la administración y organización del personal se deben operar en la empresa para
aprovechar sus áreas de oportunidad?
¿Cuáles son los cambios obtenidos en los indicadores: capacitación del personal, niveles de producción,
tiempos de paro, costos de producción, desperdicios y reprocesos como resultado del programa de
intervención desarrollado?
¿Qué cambios cuantitativos y cualitativos se generaran en los recursos humanos?
Objetivos de la Investigación
• Realizar un diagnóstico de la empresa alimenticia con el propósito de identificar las áreas de

oportunidad factibles de sustentar un programa de desarrollo organizacional.
248
• Aprovechar las áreas de oportunidad factibles que presenta la empresa a través de la realización de
un programa de desarrollo organizacional
• Generar cambios en la administración y organización del personal operativo de la empresa para
aprovechar sus áreas de oportunidad.
• Reducir los tiempos de paro, costos de producción desperdicios y reprocesos de la empresa, con
el propósito de generar cambios en los indicadores.
• Redefinir una nueva plantilla de personal con características cuantitativas y cualitativas diferentes.
• Operar un nuevo sistema de gestión del capital humano en la empresa
Justificación
Entre los factores detonantes del programa de desarrollo organizacional fueron los siguientes: La
obtención de una certificación de calidad, el incremento en la demanda de sus productos, la oportunidad de
acceder mercados nuevos, que le garantizan un gran éxito económico, los cambios en la producción y
distribución de las principales materias primas utilizadas en su proceso, las acciones emprendidas por la
competencia y las condiciones dominantes de la empresa, -la cual se caracterizaba por desfases tecnológicos y
administrativos al interior de la propia organización-; motivó a los directivos de alto nivel a buscar apoyos
para elaborar un programa integral de desarrollo organizacional que permitiera aprovechar las áreas de
oportunidad identificadas para la empresa.
Las necesidades apremiantes de generar cambios en la reestructuración de las áreas operativas, la
administración de los recursos humanos que se reflejen en indicadores de competitividad de la empresa, son
los argumentos que respaldan la realización del presente estudio; el cual se realiza con el propósito de aportar
una serie de acciones estratégicas que se desarrollaran como parte de un programa de desarrollo
organizacional y de intervención en respuesta los resultados de aportados por el estudio diagnóstico realizado
como punto de partida.
Marco Teórico
Toda empresa como organismo social es también un sistema abierto, cambiante y dinámico, que
cuestiona constantemente su misión, que anhela proyectarse hacia el futuro, que desea superar sus propias
limitantes y rebasar el horizonte del presente para trascender siendo ejemplo de vanguardia; por ello sus
líderes se esfuerzan por aplicar en sus áreas de influencia todas las propuestas, técnicas, principios,
modelos y modas gestadas en la administración para convertir sus propias debilidades en oportunidades,
y sus amenazas en fortalezas y así, mantenerse operando exitosamente produciendo, comercializando y
creciendo; enfrentando las barreras e impedimentos que surgen de su propia dinámica como la resistencia al
cambio; y entre todo ese instrumental técnico – administrativo, surgen los programas de desarrollo
organizacional, como una nueva esperanza de darle dirección y rumbo a todos los esfuerzos de la empresa
para guiarla a mejores estadios de consolidación y proyección, con mayor consistencia y solidez.
Conceptualización del Desarrollo Organizacional
Difícilmente podemos encontrar una concepción de Desarrollo Organizacional sin hacer referencia
al cambio, puesto que todo programa de desarrollo organizacional implica un proceso de cambios
sistemáticamente organizados, planeados, paulatinos y orientados al logro de ciertos objetivos. No obstante,
no todo cambio necesariamente conlleva una mejora marginal para la organización.
249
El desarrollo organizacional, es un proceso difícil de conceptualizar debido a su carácter integrador
en varios sentidos: a) Cobertura.- la cual hace referencia a la amplitud de su aplicación, puesto que no
cualquier acción administrativa puede ser considerada programa de desarrollo organizacional, pues para ello
se requiere que éste, abarque una parte importante de la empresa y que sus resultados se reflejen en un
mejoramiento de los indicadores de la misma, b) Enfoque.- el desarrollo organizacional ha sido
conceptualizado y puesto en práctica por diversos especialistas que lo advierten desde distintos puntos de
vista; así como de diferentes propuestas teóricas y metodológicas, entre las cuales podemos mencionar los
que priorizan el enfoque de sistemas, las tecnologías de la comunicación e información la planeación
estratégica, la elaboración y desarrollo de proyectos, el comportamiento organizacional y la investigación
acción, y c) Interdisciplinariedad. – Un programa de desarrollo organizacional, integral, continuo sólo puede
llevarse a cabo por un equipo de especialistas experimentados de diferentes áreas académicas, a fin de que
puedan sumar esfuerzos, experiencias y criterios para abordar exitosamente el proceso de evolución de la
organización. (Robbins, 2004; Guízar, 2004; Gairín, 1997; Bennis, 1969; French y Bell, 2005; Bennis 1969;
Cummings y Worley, 2007; Ferrer, 2005; De Faria, 2002; Audirac y otros, 2006).
Autores y especialistas de con diferentes experiencias han expresado la forma en como conceptualizan
el desarrollo organizacional, entre ellos:
Beckhard citado por De Faria (2002) y Guízar (2004) se refieren al desarrollo organizacional como un
programa administrativo que guarda las siguientes características: un esfuerzo planeado, que abarca a la
organización, que es administrado desde la alta dirección y cuyo propósito es incrementar la efectividad y la
salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando
conocimientos provenientes de las ciencias de la conducta.
Bennis (1969) lo definió como una estrategia educacional que pretende cambiar las creencias,
estructura, actitudes y valores de las organizaciones empresariales, de manera que se puedan adaptar mejor a
los nuevos mercados, tecnologías, retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.
Para los autores French y Bell (2005), los seis nuevos intereses en el desarrollo organizacional
empresarial están en 1.- La transformación de la organización 2.- La cultura, 3.- El aprendizaje, 4.- Los
equipos, 5.- La calidad y 6.- Las visiones compartidas. Esta perspectiva involucra necesariamente la
capacitación como parte de la estrategia y pone de manifiesto la necesidad de entrar de lleno en la formación
de actitudes de cambio e innovación.
Schmuck y Miles (1971), comentan que el desarrollo organizacional se puede definir como un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar las ciencias del comportamiento al perfeccionamiento de un
sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión.
De Faria (2002) menciona que el desarrollo organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados.
Podemos decir que el desarrollo organizacional debe ser un proceso dinámico, continuo, de cambios
planeados donde se utilicen estrategias, métodos e instrumentos orientados a mejorar la organización
caracterizado además por: la definición de una visión global de la empresa, un enfoque de sistemas abiertos,
compatibilidad con el entorno, responsabilidad de los directivos, desarrollo de potencialidades en personas,
grupos y subsistemas internos y externos.
Así mismo el desarrollo organizacional implica la formación de valores humanos, la capacidad de
adaptación, evolución y renovación de la organización y sus recursos (infraestructura productiva,
informáticos, técnicos y humanos); así como generar cambios planeados en factores tecnológicos,
económicos, administrativos, estructurales, culturales y de conceptualización.
El desarrollo organizacional al igual que muchas otras técnicas y herramientas administrativas, ha sido
mal entendida e interpretada y subutilizada, confundiéndose con simples soluciones de emergencia, cursos de
capacitación, estudios de opiniones, programas improvisados y acciones reactivas entre otras.
250
El desarrollo organizacional es: una estrategia educativa planeada, una respuesta a las necesidades de
la propia empresa, (visión, crecimiento, identidad y eficiencia); un despliegue de valores (compromiso,
responsabilidad, cooperación iniciativa e involucramiento).
Los diversos modelos de desarrollo organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio
ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder
explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que el cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
Objetivos Básicos del Desarrollo Organizacional
Aunque cualquier esfuerzo de la organización puede dar origen a un programa de desarrollo

organizacional con el propósito de atender sus necesidades de crecimiento y consolidación, como resultado
de un estudio diagnóstico realizado por la misma empresa, existen seis objetivos específicos, propuestos que
pueden orientar cualquier esfuerzo orientado a dinamizar la organización.
Tales objetivos básicos son:
a) Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre la realidad
organizacional de la empresa, y asegurar la retroalimentación con el propósito de que los resultados
cualesquiera que sean se conviertan en acciones estratégicas que impacten el curso de los programas
y los resultados de la organización.
b) Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de apertura para dar
inicio a las actividades de diagnóstico y búsqueda da alternativas viables para aprovechar las áreas
de oportunidad identificadas.
c) Desarrollar competencias en todos los integrantes de la organización en las áreas: técnica,
administrativa e interpersonal.
d) Definir metas y objetivos, en términos cuantitativos y pertinentes con la realidad de la empresa y
aspiraciones de la misma, y con base en ellos se programen las actividades y la evaluación del
desempeño organizacional.
e) Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
f) Identificar las áreas y factores a considerar con independencia de su naturaleza: recursos financieros,
técnicos, materiales, informáticos o humanos; o bien, las áreas funcionales, abastecimiento de
materiales, producción, control de calidad o gestión del capital humano.
Importancia del Desarrollo Organizacional
La importancia del desarrollo organizacional radica en facultar a la empresa para enfrentar

exitosamente el cambio, realizar las actividades significativas para alcanzar sus metas eficientemente, mejorar
las relaciones interpersonales eliminando fuentes de conflicto, establecer un marco con mayor criterio
para la búsqueda de soluciones y la toma de decisiones, facilitar el desarrollo de actitudes proactivas en el
personal y preparar a la organización para sobrevivir en un mundo de cambios.
Para que una empresa esté en condiciones de llevar a cabo un programa de desarrollo organizacional
debe disponer de recursos financieros suficientes en consonancia con la inversión que éste requiera, contar
con los medios de producción para alcanzar sus metas, disponer de recursos científicos y tecnológicos,
contar con personal capacitado y experimentado (propio o externo), vencer la resistencia al cambio y contar
con asesoría.
251
Otro aspecto relevante del desarrollo organizacional son las áreas de oportunidad en las cuales se
puede aplicar: organizacional, tecnológica, mercadológica, en impacto ecológico, financiera, informática y en
gestión del capital humano.
Actualmente existen nuevos modelos estratégicos a los cuales se puede recurrir para enriquecer un
programa de desarrollo organizacional como teletrabajo, outsourcing, capacitación por competencias,
renovación de la planta productiva, empowerment, alianzas estratégicas, joint venture (riesgos compartidos),
la venta de franquicias, manufactura de nuevos productos, venta de patentes, tecnología y consultoría, la
compra de empresas: de la competencia, del ramo o mismo giro, proveedores y clientes, entre otras.
Los niveles de aceptación y aplicación de este tipo de programas han contribuido a configurar el
perfil del grupo de especialistas en desarrollo organizacional, el cual debe contar con competencias en
metodología de la investigación, administración, planeación estratégica, técnicas de ingeniería industrial,
redacción, organización, psicología del trabajo, sociología de la organización, comportamiento
organizacional, elaboración y evaluación de proyectos de inversión, liderazgo, trabajo en equipo, tendencias
del mercado, tendencias tecnológicas, tecnologías de la información y comunicación, desarrollo sustentable,
impacto ambiental y finanzas. Por otro lado el experto en desarrollo organizacional debe ser un agente y
promotor del cambio y tener una actitud proactiva.
Diagnóstico y Descripción de la Empresa Alimenticia
El presente apartado tiene como propósito describir a la empresa donde se realizó la investigación y
cuya actividad productiva es de naturaleza alimenticia.
Esta empresa distribuye su operación productiva en el centro y la capital de la república mexicana; y
su producción está orientada a satisfacer las necesidades del mercado local y regional en un 35 y 65 %
respectivamente.
La empresa inició sus operaciones hace aproximadamente 28 años, observando desde aquella época a
la fecha un crecimiento y producción moderados pero constantes, – en opinión de sus directivos- con
excepción de los últimos tres años en que éstos indicadores -según observan- se han reducido.
El programa integral de desarrollo se inició a través de un programa de intervención consistente en tres
etapas: diagnóstico, elaboración y aprobación del programa de desarrollo organizacional y finalmente la
implantación y seguimiento del programa, participando en cada una de las cuales grupos diferentes de consultores.
Resultados del Estudio Diagnóstico de Empresa Alimenticia
La realización de un estudio diagnóstico previo, permitió a la organización identificar las áreas de

oportunidad y los cambios más significativos que se debían emprenderse; entre los cuales se pueden enunciar
los siguientes: reestructuración administrativa, organizativa y de la infraestructura productiva -actualización de
maquinaria y equipo-, implantación de nuevas formas de organización del trabajo, redefinición de la plantilla de
personal y alineamiento de las funciones de administración de los recursos humanos.
Reestructuración de su Producción
Ante la apertura de nuevas empresas proveedoras de los insumos y materias primas que demanda
la empresa para mantener su operación productiva y del desarrollo de nuevos polos de comercialización de
sus productos, así como la optimización de sus costos de operación y comercialización, la reestructuración de
su infraestructura productiva es una estrategia que permitiría dar respuesta a algunas de las acciones
empleadas por sus principales competidores, aprovechar las ventajas que esto representa, desarrollando una
252
logística que representara para la empresa una ventaja competitiva en términos de distancia y tiempo, tanto
para el aprovisionamiento de sus insumos y materias primas como la distribución de sus productos y
reducción de costos operación y transporte.
Los sistemas de análisis de costos recientemente practicados permitieron identificar áreas de
oportunidad, para hacer más rentable la elaboración de varios de sus productos y en consecuencia reorganizar
la operación productiva, con el fin recuperar algunos puntos de competitividad.
Actualización y Cambio de Maquinaria y Equipo
Los desfases tecnológicos que caracterizaban a la empresa consistían en contar con maquinaría y
equipos diferentes, en términos de su capacidad de producción, nivel tecnológico, marca, modelo, país de
origen y grado de obsolescencia; lo que generaba grandes problemas al área de mantenimiento por las
dificultades propias que representa el conseguir las refacciones necesarias para realizar las reparaciones
correspondientes y la versatilidad de conocimientos y habilidades que ello demandaba del personal del área de
mantenimiento.
Organización del Trabajo
La organización del trabajo y del personal de la empresa se basaba en modelos tradicionales de

administración de recursos humanos, a continuación se presenta una breve descripción de las funciones que
desarrollaban en la empresa; entre ellos, el programa de planeación estratégica el cual contemplaba; misión,
visión, metas, objetivos, valores, acciones y estrategias orientados a la calidad. (ISO´s), sin que su elaboración
y despliegue, haya participado el personal operativo, de mantenimiento y administrativo.
El reclutamiento y la selección del personal, se realizaban mediante un sencillo programa que iniciaba
con la existencia de vacantes, el clásico mensaje impreso en el periódico, el llenado de la solicitud de empleo,
las entrevistas que realizaban el jefe de personal y el jefe del área donde surgió la vacante; exámenes de
conocimientos, entrega de documentos y contratación.
La inducción del personal consistía en presentar a los nuevos trabajadores una pequeña reseña
histórica de la empresa, su organización, misión, valores, principales directivos, un recorrido general por las
instalaciones y una lectura del contrato de trabajo, así como la presentación del jefe inmediato.
La capacitación de personal se llevaba a cabo de acuerdo a un programa que iniciaba con la
detección de las necesidades mediante la participación de los jefes y gerentes de área; así como, de la
consideración de las demandas que genera un programa de certificación o de calidad; y en promedio el
personal había participado en dos cursos.
Evaluación del desempeño, hace aproximadamente cinco años empezó a operar un programa de
evaluación de personal orientado exclusivamente a las áreas de producción y mantenimiento. Los
instrumentos utilizados como parte del programa, se basaban en la obtención de medidas subjetivas e
indirectas y sólo recababa las opiniones del jefe inmediato sobre el trabajador y no se daban a conocer los
resultados al evaluado, puesto que la información obtenida era considerada “confidencial”; y en consecuencia,
y no se utilizaba para retroalimentar al empleado, ni para la toma de decisiones con relación a promociones,
ascensos, detección de necesidades de capacitación, reubicación del trabajador o despidos.
Seguridad e Higiene, la empresa cuenta con una Comisión Mixta que se reúne periódicamente y
cuando lo considera necesario realizan recorridos por las instalaciones, con el propósito de identificar
condiciones y prácticas inseguras de trabajo; así como para dar seguimiento a las acciones propuestas por la
propia comisión, que ya estaban operando, de acuerdo al programa acordado conjuntamente con la
administración.
253
Con relación a la administración de sueldos, las percepciones del personal solamente se modificaban
como consecuencia de las revisiones salariales contractuales, además de haberse identificado una clara falta de
correlación entre los requerimientos del puesto y el monto del sueldo correspondiente y haber un estatismo
con relación al aumento de sueldos, lo que seguramente redundaba en los niveles de desempeño y
satisfacción del personal.
El modelo administrativo que privaba en la empresa se caracterizaba por un respeto a la jerarquía y
autoridad, ya que los modelos de comunicación predominantemente eran de tipo vertical descendente
(instrucciones) y ascendente (reportes).
Descripción del personal
La empresa al iniciar el programa de intervención contaba con 238 trabajadores, de los cuales 195
eran sindicalizados, 10 personal de mantenimiento, 29 administrativos y 4 directivos.
Un análisis cuidadoso del personal de producción permitió identificar que la asignación de los
trabajadores a los puestos de trabajo, correspondía a criterios ajenos a la administración de los recursos
humanos; por ello, se podía ver personal con mayor escolaridad y competencias desempeñando cargos
dependientes de trabajadores con menores competencias y escolaridad; en consecuencia una asignación
inadecuada de sueldos.
Como muchas empresas, su ciclo de productivo cuenta con dos temporadas de producción, una alta y
una de baja. Requiriendo respectivamente para cada una de ellas de 274 y 144 trabajadores. Si la empresa
requería para temporadas altas 274 operadores y solo mantenía los 195 de base, mantenía un déficit de 79
trabajadores (195 trabajadores de base, menos las necesidades para temporadas altas 274, esto es: 195 – 274 =
79); lo que generaba problemas: a) para alcanzar las metas y compromisos de producción; b) cumplir con los
estándares de calidad y c) aumento de costos por diversas causas, pagos de tiempo extra, desperdicios y
reprocesos, entre otros. Por otro lado, la empresa como ya se mencionó cuenta con 195 trabajadores y para
temporadas bajas solo requería de 144, esto nos reporta un superávit de 51 trabajadores, lo cual repercute en
los costos, pues se pagan 51 sueldos de más, entre otras consecuencias.
El estudio analítico del personal de mantenimiento permitió identificar que en éste grupo se encontraba
el recurso humano con mayor escolaridad, menor antigüedad y actitudes favorables hacia la capacitación y el
cambio; con estudios de nivel técnico en las áreas de neumática, electromecánica y electrónica y licenciaturas
truncas, algunos con menos de dos años de haber sido contratados y a los cuales se les había capacitado para
dar mantenimiento a maquinaria y equipo de recientemente adquisición y el más moderno.
Elaboración y aprobación del Programa de Desarrollo Organizacional
En la elaboración del programa requirió de una serie de reuniones de trabajo en donde participaron
directivos de la empresa y los consultores - investigadores con el propósito de elaborar el programa general,
definir las diferentes áreas de responsabilidad, subprogramas, alcances y limitaciones, así como las metas,
estrategias, acciones y tiempos, a fin de contar con un sistema general que facilitara la dirección, coordinación
y control del programa de desarrollo organizacional de la empresa.
El programa de desarrollo organizacional que nos ocupa tuvo como propósitos específicos los siguientes:
A. Actualización de maquinaria y equipo
B. Concretar cambios cuantitativos y cualitativos en la plantilla de personal
C. Definición de un nuevo modelo de gestión del capital humano
D. Rediseño organizacional de áreas productivas.
254
Implantación y seguimiento del Programa de Desarrollo Organizacional
El programa de desarrollo organizacional se realizó dentro del periodo enero del 2014 a enero del
2015; contando siempre con una serie de mecanismos de retroalimentación y control, con el propósito de
evitar desviaciones en su operación y sus resultados; aunque los tiempos de realización de algunas acciones
se retrasaron por acusas ajenas a los investigadores – consultores, finalmente las etapas que integran el
presente reporte se concluyeron adecuadamente.
Las áreas dentro de las cuales se realizó el programa de desarrollo organizacional son:
Maquinaria y equipo
Este punto del programa de desarrollo organizacional consistió desmantelar y enviar a las empresas
compradoras el equipo que sería dado de baja e instalar y empezar a operar la nueva maquinaria que formaría
parte de la nueva infraestructura productiva de la empresa.
Plantilla de personal: cambios cuantitativos y cualitativos
Con relación a este subprograma se desarrollaron las siguientes acciones estratégicas:

• Reducir la plantilla de personal sindicalizado de 195 trabajadores que integraban la plantilla de
personal a 144 trabajadores que se requieren para la temporada de producción baja. Para lograrlo se
recurrió a una combinación de los siguientes programas: retiro voluntario y recolocación del personal
de la empresa a alguna de las empresas con las cuales ya se venían trabajando programas de
subcontratación en áreas como seguridad, vigilancia, limpieza, comedor y servicios generales.
• Conservar al personal con mayores niveles de escolaridad –nivel técnico o licenciatura trunca- y que
había manifestado una actitud favorable al cambio, reubicarlo y asignándole nuevas funciones así
como conservar la preparación técnica de éstos trabajadores, lograda a través de la capacitación que
les proporcionó la propia empresa.
Modelo de gestión del capital humano
El modelo de gestión del capital humano permitió dar un giro de 360° a la administración del
personal y pasar de un escenario en donde las fuertes y tradicionales estructuras que definían el trabajo -
rigidez, experiencia, promoción por criterios de antigüedad, estructura vertical, sistemas de pago inamovibles,
bajo nivel de escolaridad, pocos requerimientos (conocimientos, habilidades y experiencia) y los sistemas de
indemnizaciones, entre otros- fueron sustituidos por una estructura organizacional horizontal, sistemas
flexibles de producción, cultura de calidad, cambio constante en las prácticas laborales (tareas,
responsabilidades, criterios de evaluación y resultados), gestión por competencias, nuevos sistemas de pagos
respaldados por resultados, mayor nivel de conocimientos (preparación y experiencia), multihabilidades,
participación en programas de capacitación y especialización constantes al personal sindicalizado, además de
los programas de promoción y ascenso entre otros.
Rediseño organizacional de áreas productivas.
El nuevo diseño funcional requirió modificar la organización del trabajo y pasar de un modelo de
especialización a un modelo de polivalencia, así mismo el análisis de las operaciones productivas permitió
clasificar en tres categorías a la totalidad de los puestos operativos: Puestos Clave, Puestos Intermedios y
255
Puestos Básicos, lo que facilitó la identificación y definición de las competencias que se requerían en cada
uno de esos grupos de puestos y por ende de los titulares de los mismos; requiriéndose como consecuencia
de una reasignación del personal a fin de ubicar a los trabajadores en aquellos puestos que resultaran más
congruentes con sus competencias, detectándose además nuevas necesidades de capacitación, actualización e
inducción al nuevo programa de gestión de personal. Para cada uno de estos niveles se establecieron grados
diferentes de dominio, responsabilidad y autoridad, vinculados a los seis incidentes críticos a saber: operación,
calidad, seguridad, sanidad, mantenimiento y trabajo en equipo.
Tabulador y Programa de Promoción
Otro de los puntos que tuvieron que revisarse fue el tabulador de pagos el cual se muestra en el
cuadro No. 1, el cual muestra cinco niveles, cuatro de ellos con límites máximo y mínimo; y el último con
sueldo único; definiéndose además, para avanzar de un nivel a otro los siguientes criterios: a) Acreditar un
programa de capacitación que contemplara las dimensiones del puesto, de acuerdo a la nueva organización del
trabajo, lograr la certificación de conocimientos y habilidades mediante un examen administrado por la
comisión de capacitación y adiestramiento de la propia empresa; b) No tener antecedentes de indisciplina; c)
Observar puntualidad y asistencia perfectas; y d) Un nivel de desempeño igual o superior a los estándares
establecidos.
Cuadro 1. Tabulador de categorías de salarios de la empresa alimenticia
Categoría Categoría Tope Mínimo Tope Máximo Nivel de capacitación y

Puesto Salario A B Certificación obtenida
Clave 1 350% 400% I
Intermedio 2 250% 300% II
Intermedio 3 180% 220% III
Básico 4 100% 150% IV
Básico 5 ------ 50% V (Personal nuevo ingreso)
Cuadro 1 Muestra el Porcentaje en que el Sueldo percibido, es Superior al Salario Mínimo. (“SSM”).
En el programa de desarrollo organizacional se estableció que para poder ser contratado en un futuro
se requeriría de contar con estudios de bachillerato técnico en cualquiera de las siguientes áreas:
Mantenimiento Industrial, Eléctrico, Mecánico y Electromecánico y percibirá un sueldo 50% Superior al
Salario Mínimo [SSM].
Después de pasar por un período de prueba de veinte semanas durante las cuales deberá observar
puntualidad y asistencia perfectas, se renueva su contrato, con un sueldo 100 % SSM, es decir se le
incrementa su sueldo en un equivalente al 50% del salario Mínimo [SM]
Después de ocho meses de trabajo observando puntualidad y asistencia perfectas, y buen
desempeño el personal podría integrarse al programa de capacitación, participando durante ocho semanas en
capacitación, posteriormente es evaluado y si sus resultados eran favorables sería certificado y podría pasar a
la siguiente categoría percibiendo un sueldo 150% superior al salario mínimo.
El trabajador permanecería en este nivel por un período de ocho meses, tiempo durante el cual
debería observar puntualidad y asistencia perfectas, no tener antecedentes de indisciplina y un desempeño
igual o superior a los estándares establecidos y esperar la oportunidad para participar en un nuevo programa
256
de capacitación que le permita concursar para ascender a un puesto de categoría superior y aumentar su
sueldo a 180% SSM y así sucesivamente.
Para que un trabajador pudiera entrar al programa de capacitación debería cubrir todos los requisitos
establecidos y elaborar una solicitud, que la comisión de capacitación y adiestramiento correspondiente
revisaría y resolvería sobre su aceptación de acuerdo al programa general, considerando además la categoría
del puesto que ocupe en ese momento el solicitante y desde luego las necesidades de la empresa.
La calendarización de los programas de capacitación contemplaba en primer lugar al personal de los
puestos clave, que tiene estudios de bachillerato y está altamente preparado para trabajar en mantenimiento
mecánico, eléctrico, electromecánico y neumático con el fin de darles la oportunidad de certificarse en corto
tiempo (ocho semanas que dura el programa) y llegar a la larga a obtener un sueldo de 300% superior al
salario mínimo y a grupos de trabajadores de puestos básicos con niveles de estudio de bachillerato que
después de ser certificados cambien sus percepciones del 100 al 150 % superior al salario mínimo.
El programa de rediseño organizacional de las áreas productivas logró ser formador de una nueva
cultura de trabajo debido a que promovió el cambio y desarrolló nuevas actitudes y valores en el personal
orientados a la productividad y la calidad -a través de la capacitación- y las oportunidades de ascenso y la
mejora salarial.
Metodología
Tipo de Estudio
La metodología empleada responde a un estudio de caso de tipo descriptivo y cualitativo, como se
reporta en la presente.
Instrumentos
Los instrumentos empleados para recabar la información fueron: entrevistas no estructuradas,

entrevistas dirigidas, análisis de documentos y reportes, cuestionarios, escalas, algunos de los cuales ya se
había utilizado por los propios investigadores en otros estudios.
Descripción de la población estudiada
La población estudiada quedó integrada por 205 trabajadores operativos, de ellos 195 fueron obreros,
el 57% de género femenino y el resto masculino; la otra parte de la población se integró por 93 trabajadores
de mantenimiento, todos de género masculino, y en total la población tenía una escolaridad promedio de 8
años y 16 de antigüedad.
Procedimiento
El procedimiento seguido consistió en cuatro etapas: 1) Diagnóstico; b) Elaboración y Aprobación

del Programa; c) Implantación; y d) Seguimiento
Proceso de la Información
El proceso de la información se basó en la aplicación de técnicas de estadística descriptiva,

realizándose los cálculos a través del uso del SSPS.
257
Resultados y Conclusiones
Resultados
Por la forma en cómo se estructuró la presente, solo se muestran resultados parciales del estudio se
vinieron reportando en cada una de las partes que lo integran, así en el diagnóstico y descripción de la
empresa, se narran de modo general las condiciones y las características de la empresa; así mismo, en la
implantación y seguimiento, se detallan las características más sobresalientes del programa de desarrollo
organizacional realizado.
Con base en lo anterior los resultados cualitativos del estudio se encuentran cubiertos, no así los
resultados cuantitativos, mismos que resumen en la tabla 1.
Con relación a los resultados sobre producción, costos, desperdicios y tiempos de paros, no fue
posible obtener información en términos económicos, por cuestiones ajenas a los investigadores y asociadas
al carácter confidencial de los mismos.
* Los resultados obtenidos en las mediciones antes de iniciar el programa de desarrollo organizacional, se
consideraron como el 100% y los aumentos o reducciones con relación a la medición inicial, serían un
referente en porcentaje de los resultados del programa; asó por ejemplo cuando se estimó la producción
inicial -antes de introducir cualquier cambio- el resultado obtenido se consideró como un 100% después de
algunos meses de estar operando los cambios introducidos en el programa se estimó nuevamente la
producción y se observó que está se incrementó en un 28 %; por ello se reporta en la tabla I como 128 %.
Ver tabla Nº 1.
Tabla Nº 1 Resultados obtenidos en los indicadores cuantitativos del estudio
Medición antes del programa de Medición después del programa

Factor / indicador
desarrollo organizacional de desarrollo organizacional
Producción 100 %* 128%
24 % mayor al costo estándar 8 % inferior al costo estándar

Costos unitarios de producción
establecido establecido
Desperdicios 100% * Disminuyó en un 40%
Tiempos de paro de maquinaría y

100% * Se redujo en un 65%
equipo
Plantilla de personal operativo se

205 144
redujo en un 25 %
Promedio de escolaridad en años 8 12
16 años
Promedio de antigüedad en años 11 años
Capacitación promedio en número

de cursos que había participado el 2 7
personal
Programa promocional en número

de promociones por año en el 35 306
tabulador
258
Con relación las áreas de oportunidad factibles de aprovechar a través de un programa de desarrollo
organizacional los resultados del estudio obtenidos permitieron la identificación de las siguientes áreas de
oportunidad: a) cambios cuantitativos y cualitativos en la en la plantilla del personal; b) en el modelo de
administración y organización del personal operativo; c) en los programas de capacitación, promoción,
asignación de sueldos, definición y aplicación de políticas y alineamiento de los programas de recursos
humanos; y d) nivel de producción, tiempos de paro y desperdicios.
Los resultados relacionados con los cambios en la administración y organización del personal
operativo lograron los siguientes: a) redefinir una nueva plantilla del personal operativo con cambios
cuantitativos de 195 a 144; b) cualitativos aumentando el promedio de escolaridad de ocho a doce años; c)
revalorar las competencias del personal con formación técnica; d) reasignación del personal con base en sus
competencias y los requerimientos de la nueva re categorización de puestos –clave, intermedios y básicos-.
Con relación a los cambios obtenidos en los indicadores: producción, capacitación, promoción del
personal, tiempos de paro, costos de producción, desperdicios y reprocesos se obtuvieron los siguientes
indicadores: a) incremento en la producción en un 28%; b) capacitación de personal se observó un
incremento sustancias pasando de dos cursos al año en promedio por trabajador a siete; c) en la promoción
del personal se lograron incrementos significativos, debido a que de 35 promociones anuales se incrementó a
216; d) con relación a los tiempos de paro, estos se redujeron en un 65 %, debido a la estrategia aplicada, la
cual consistió en integrar al personal con estudios de técnico en cualquiera de las áreas –mecánico y
electromecánico- a la operación productiva, a fin de que optimizará los tiempo de cambio de moldes, para la
fabricación de otros productos; e) costos de producción, estos se lograron reducir en un 32 %; f) Con
relación a los desperdicios se logró una reducción del 40 %;
Respecto a la hipótesis que sostiene que se presentarán cambios en los indicadores: tiempos de paro,
costos de producción y desperdicios; y éstos consistirán en una reducción de los mismos, los resultados
respaldan que se acepte debido a que se redujeron los costos de producción en un 21 %, los desperdicios en
un 40% y los tiempos de paro en un 75%.
Con relación a la capacitación, ésta se incrementó en promedio por trabajador de dos cursos a siete,
los resultados encontrados sugieren la capacitación, debido a que hubo una mejora y un aumento de 5 cursos
de capacitación en promedio por trabajador.
La promoción del personal se vio favorecida debido a que el número de trabajadores promovidos al
año pasó de 35 al año a 216.
Conclusiones
Con base en los resultados parciales hasta el momento, el programa de desarrollo organizacional está
alcanzando las metas y objetivos propuestos: los cambios introducidos en maquinaria y equipo, la
reorganización de las áreas de producción, el programa de capacitación y su vinculación tanto con el nuevo
tabulador, como con el sistema de promoción, seguramente influyeron en los indicadores reportados, lo que
permite resaltar una de las ventajas de los programas de desarrollo organizacional, que es precisamente el
establecimiento de coherencia entre las diferentes técnicas y programas de administración.
Los tiempos actuales demandan un cambio en la conceptualización de lo hasta hoy se conoce con el
nombre de desarrollo organizacional. Quienes han tenido la vivencia de participar en un programa de éste
tipo, han aprendido que una concepción errónea de lo que es el desarrollo organizacional, limita el trabajo del
especialista sobre todo cuando se encuentra ante empresas con experiencias que reportan fracasos debidos a
concepciones equivocadas que condicionaron y restringieron los alcances de su programa; y en consecuencia
no satisficieron las expectativas y necesidades de renovación constante de su empresa; por ello, en éste
trabajo se propone abordar con mayor consistencia y carácter holístico el término de desarrollo
organizacional entendiendo que realmente se está llevando a cabo es la gestión de la evolución empresarial,
y en consecuencia definiendo su rumbo y su futuro; por ello hay, que utilizar un enfoque ecléctico que
259
integre todas las propuestas, técnicas, modelos y teorías al servicio de la evolución de todo organismo social;
reconociendo además que la realización de este tipo de programas administrativos demanda de equipos de
trabajo multidisciplinarios, y de un programa maestro que guíe y articule todos los esfuerzos de la
organización orientados a gestionar su propia evolución.
Discusión
El presente estudio de caso, basado en un programa de desarrollo organizacional de la empresa, se

vio limitado en cuanto a sus alcances debido principalmente a la naturaleza del mismo, ya que al ser un
programa en el cual participaban varios grupos de consultores e investigadores independientes, además del
grupo directivo de la propia empresa y su corporativo, muchas de las estrategias, subprogramas, resultados e
información no fue posible incluirlo en el presente reporte, por otro lado, hubo algunas restricciones que
impidieron el acceso a información económica más precisa que seguramente hubieran redundado en la
calidad y profundidad del estudio, no obstante los objetivos propuestos se lograron.
Con relación al alcance del estudio se hacen breves aportaciones, entre ellas muestra que es posible
realizar un programa de éstas dimensiones por grupos multidisciplinarios e interdependientes, trabajando en
equipo con una coordinación y que la capacidad de los especialistas en ésta área de la administración está en
función de su propia creatividad y no solamente de sus conocimientos y experiencia.
A todos los interesados en seguir investigando en las distintas áreas del desarrollo organizacional, los
autores consideran necesario prepararse para enfrentar exitosamente las limitaciones y barreras de quienes
dirigen las empresas, que por un lado muestran interés en desarrollar programas de este tipo y por el otro
lado, poner límites en el acceso a la información y restringir el alcance. No obstante se debe continuar
realizando estudios que permitan aplicar las nuevas herramientas y técnicas de la administración que vayan
surgiendo. En este campo de la administración, consultoría e intervención, aún hay mucho qué aprender, por
hacer y atender.
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261
La eliminación de algunas prácticas
de la contabilidad de gestión en las normas
de información financiera en México,
un análisis de sus desventajas
Autoras
Dra. Patricia Hernández García

Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Facultad de Contaduría y Administración
Sierra Leona No. 550, Lomas 2a. Sección, C.P. 78210
San Luis Potosí, SLP, México
patricia.hernandez@uaslp.mx
Dra. Mónica Hernández Madrigal

Madero No. 849, Col. Centro, C.P. 78000
San Luis Potosí, SLP, México
Dra. María Eugenia de la Rosa Leal

Universidad de Sonora
Departamento de Contabilidad
Juan Navarrete S/N, Valle Escondido, C.P. 83000, Edificio 9
Hermosillo, Son., México
RESUMEN
Esta investigación presenta un análisis sobre la eliminación de algunas prácticas de la contabilidad de gestión en
las normas de información financiera en México, presentando como objetivo las desventajas y efectos en la toma
de decisiones de las organizaciones por la eliminación del costeo directo y la fórmula UEPS de la contabilidad de
gestión en las Normas de Información Financiera en México. Mostrando en el presente documento que la
eliminación de ambos métodos no solo implica el poco o nulo uso de los mismos, sino que trae consigo
deficiencias para cumplir las necesidades de los usuarios, el cumplimiento real de los objetivos de los informes
financieros y el alto costo que trae consigo la utilización para efectos puramente internos, pues se debería
duplicar su trabajo al requerirse un método diferente para efectos fiscales.
Palabras clave: Contabilidad de gestión, sistemas de costos y contabilidad
262
ABSTRACT
This research presents an analysis on the elimination of some of the practices of management accounting in the
financial reporting standards in Mexico, presenting as objective the disadvantages and effects in the decision-
making by organizations in the direct elimination of costing and the formula of the LIFO accounting standards
in the management of financial information in Mexico. Showing in the present document that the elimination of
both of these methods involves not only the little or no use of the same, but that brings deficiencies to meet the
needs of users, the actual implementation of the objectives of financial reporting, and high cost that brings with
it the use for purely internal effects, since it should double its work at the required a different method for tax
purposes.
Key words: Accounting management, cost accounting system and accounting
1. INTRODUCCIÓN
La globalización, la competencia, la tecnología, el consumidor y los cambios en los procesos productivos han
provocado que el proceso de toma de decisiones requiera de mayor información y además en tiempo real;
esto ha afectado principalmente a las entidades económicas más vulnerables en las cuales salta a la vista las
deficiencias tecnológicas y financieras de las mismas. Es en este contexto en donde las empresas, algunas con
ausencia de control de calidad, o con maquinaria obsoleta, entre otras condiciones, deben generar un sistema
de contabilidad que les permita identificar las opciones para mejorar la productividad y competir con costos
bajos, así como eliminar aquellas actividades que no agregan valor (Uc, Duarte y Martín, 2011).
Los factores que afectan a las entidades son la competencia, la calidad, la mejora continua y la tecnología de la
información. La competencia ha aumentado geográficamente; la calidad ha permitido la implementación de
métricos de desempeño apoyando con ello la mejora en el proceso administrativo y el establecimiento de
controles estratégicos; la mejora continua ayuda a establecer planes y objetivos; y las tecnologías de
información incrementan la oportunidad para organizar la información externa e interna (Garengo, Biazzo,
& Bititci, 2005).
Además, el uso de sistemas de costos tradicionales basados en requerimientos de autoridades hacendarias, así
como normativas elaboradas por organismos profesionales, crean barreras que dificultan el cambio a sistemas
de costos modernos; detectando en este punto la evidente falta de coincidencia entre los sistemas de costos y
los objetivos de la empresa, esto hace que se genere mayor trabajo en la entidad, incluso para el pago de
impuestos. Existen muchos beneficios que se pueden tener en caso de aplicar nuevas metodologías en los
sistemas de costos y adoptar prácticas más sofisticadas, como mejorar el rendimiento o la rentabilidad entre
otros procesos críticos (López, y Marín, 2010).
El hecho de que sean las propias autoridades las que limiten la aplicación de métodos adecuados de gestión
de costos, hace que las organizaciones únicamente busquen satisfacer la información financiera para el
empleo externo, a fin de cumplir con los requerimientos legales o gubernamentales, haciendo que la
implementación de un sistema eficiente de costos y de la contabilidad de gestión, genere a las organizaciones
un fuerte gastos, inversión y capacitación interna que repercute directamente en sus rendimientos y en sus
decisiones a largo plazo (López, y Marín, 2010).
Si partimos de la base que el fin de la contabilidad de gestión es apoyar a la organización en la toma de
decisiones en busca de un resultado financiero mas adecuado, resulta contradictorio que las Normas de
Información Financiera hubiesen eliminado dos elementos importantes en la determinación del costo del
producto: el costeo directo como sistema de valuación y la formula (antes método) de asignación del costo de
inventarios denominado últimas entradas primeras salidas o UEPS.
263
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ramírez (2008) afirma que las actividades de planeación se han vuelto más importantes debido
principalmente a la globalización, a los cambios tecnológicos, al crecimiento acelerado de algunas
empresas, a la necesidad de disponer de información más rápido, y a la economía con cambios tan
frecuentes, así, la planeación permite que la organización pueda prevenir los cambios en el entorno o
bien detectarlos en forma más rápida, integrar los objetivos con las acciones de la organización, mejorar
la comunicación.
Las empresas deberían utilizar la contabilidad administrativa como soporte para el desarrollo de estrategias
organizacionales en busca del logro de los objetivos, sin embargo el principal problema identificado es la
limitación en las prácticas de costos por parte de la normatividad contable y las leyes hacendarias, por la
eliminación del costeo directo y la fórmula UEPS en el proceso de inventarios, lo que hace que las
organizaciones tengan poco campo de acción para buscar las prácticas más adecuadas de acuerdo al tipo de
organización y producto, y a las necesidades de información.
3. JUSTIFICACIÓN
Ramírez (2008) comenta que la utilización de herramientas de contabilidad administrativa permite que las
decisiones de la organización puedan tomarse en forma mas eficiente, ya que las empresas tienen el reto de
mejorar constantemente la productividad para competir con costos más bajos en el mercado, asá como la
necesidad de buscar productos de vida más corta en un mercado cada vez más competitivo.
El uso de sistemas de costos contemporáneos facilita el logro de los objetivos organizacionales,
principalmente por la necesidad de identificar si los productos generan valor, si están elaborados con calidad y
si apoyan realmente la toma de decisiones. El principal elemento que se destaca en la utilización de sistemas
de costos contemporáneos es el análisis de costos diferentes para propósitos diferentes, eliminando
principalmente el proceso de prorrateo, considerándolo como un método arbitrario; y ofreciendo ventajas
como la seguridad en el proceso de costeo, la facilidad en la toma de decisiones y la ayuda efectiva en la
planeación estratégica (Ramírez, 2008).
4. OBJETIVO
Analizar las desventajas y efectos en la toma de decisiones de las organizaciones por la eliminación del costeo
directo y la fórmula UEPS de la contabilidad de gestión en las Normas de Información Financiera en México.
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1. CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD DE GESTIÓN
La contabilidad es considerada como una técnica de información y una herramienta adecuada para la toma de
decisiones de la organización, los usuarios toman de ella los elementos requeridos para aplicarse según sus
necedades. Existen diversas ramas de la contabilidad, de las cuales se puede desprender la financiera, la fiscal,
de costos y la administrativa. Todas ellas importantes según su ámbito de aplicación. En este documento se
tomaran únicamente la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa; ambas interactuando en forma
constante dentro de la organización (Ramírez, 2008; Evia, 2006).
264
La contabilidad financiera tiene como principales características que se encuentra regulada por las
Normas de Información Financieras, emitidas por el Consejo Mexicano para la Investigación y
Desarrollo de Normas de Información Financiera, y por las leyes fiscales emitidas por el gobierno,
ambas de aplicación obligatoria en México; también presenta información histórica, esto es de
hechos pasados y comprobados que afectaron a la entidad. En tanto que la contabilidad
administrativa en México no se encuentra sujeta a ninguna normatividad, por lo tanto no es
obligatoria, está enfocada hacia el futuro y response a las demandas específicas de la entidad;
permite además analizar en forma aislada las funciones del negocio y los resultados de decisiones
anteriores (Ramírez, 2008; Evia, 2006).
La contabilidad administrativa guarda estrecha relación con la contabilidad de costos, la cual
permite hacer el puente adecuado entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa;
dentro de la contabilidad de costos se busca determinar el costo de productos, servicios, procesos,
proyectos, etc. determinados a través de la medición económica de la materia prima, la mano de
obra y los costos indirectos de fabricación; los cuales a su vez forman parte de la contabilidad
financiera, pues es en donde se contabilizan en primera instancia los costos históricos (Ramírez,
2008; Evia, 2006).
Se considera a la contabilidad como la técnica para el registro de operaciones (transacciones,
transformaciones internas y otros eventos) que afectan económicamente a las organizaciones; y que
produce con ella información financiera tanto cuantitativa expresada en términos monetarios, como
descriptiva mostrando la posición y desempeño financiero. Con lo anterior se considera a la
contabilidad como un soporte para la toma de decisiones económicas, pero se requiere presentar la
información por medio de los estados financieros, los cuales permiten evaluar el desenvolvimiento de
la entidad (Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información
Financiera –CINIF-, 2015).
Los objetivos de los estados financieros dependen de cada entidad, pero en general permiten evaluar
la situación económica-financiera, la estabilidad y vulnerabilidad, la efectividad y eficacia en el
cumplimiento de los objetivos, el mantenimiento y optimización de los recursos, la obtención y
retribución de financiamientos, y en general la viabilidad del negocio. Existen cuatro estados
financieros principales para las entidades lucrativas: El balance general, el estado de resultado integral,
el estado de cambios en el capital contable el estado de flujos de efectivo (CINIF, 2015).
Los usuarios de los estados financieros requieren en general la información para la toma de decisiones,
debido a ello la información presentado es un medio útil para la toma de decisiones económicas, así
como para desarrollar y analizar diversas alternativas a fin de optimizar los recursos de la entidad. En la
tabla 1 se puede observar los diferentes usuarios de la información financiera, así como la necesidad de
información que presentan (CINIF, 2015).
265
Tabla 1. Usuarios y necesidades de información
USUARIO NECESIDAD
Pago de dividendos
Accionistas o dueños
Conocer el valor de mercado de sus acciones
Órganos de supervisión y vigilancia

Supervisar y evaluar la administración de las entidades
corporativos, internos o externos -
Control y uso de los recursos para planear, ejecutar, evaluar y

Administradores
mantener o aumentar una ventaja competitiva
Proveedores Dado que enajena objetos económicos a la entidad
Acreedores Otorgan financiamiento y desarrollan fuentes de financiamiento más adecuadas
Empleados Búsqueda de ahorros para mejorar la rentabilidad
Clientes y beneficiarios Reciben servicios o productos
Unidades gubernamentales Establecen políticas económicas, monetarias y fiscales
Contribuyentes de impuestos Aportan al fisco
Organismos reguladores regular, promover y vigilar los mercados financieros
Otros usuarios Evalúan los costos, utilidades y riesgos entre distintas alternativas de inversión
Fuente: Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera AC. (2015). Normas de Información Financiera. México
La contabilidad administrativa es un sistema de información desarrollado de acuerdo a las necesidades de

cada entidad y orientada a soportar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama
permite que la organización logre una ventaja competitiva, apoyándola en alcanzar el liderazgo de costos, la
detección de áreas de oportunidad, y el apoyo para detectar en forma rápida y eficiente las demandas del
entorno, desde el punto de vista de información (Ramírez, 2008).
La contabilidad administrativa se aplica cuando los empresarios requieren información financiera para guiar la
función operativa, es entonces donde los cambios en el proceso de producción, la determinación del nivel de
precios, el análisis del costo y su disminución, entre otros elementos son requeridos para elaborar los planes
de acción de las entidades, esto es la elaboración, presentación y análisis de presupuesto como herramienta
que traduce de un lenguaje cualitativo a un lenguaje cuantitativo-financiero, y en donde se contemplan la
creación, implantación y desarrollo de estrategias acordes a los objetivos de la organización. Así es como en
las actividades de planeación y control es donde la contabilidad administrativa toma forma, principalmente
porque esto facilita el proceso de toma de decisiones en el corto y largo plazo, así como en diferentes niveles
de la organización (Ramírez, 2008; Evia, 2006).
Ramírez (2008) indica que el papel de la contabilidad administrativa implica el análisis, la decisión y la
aplicación. El análisis implica reconocer y definir el problema y sobre el mismo tomar datos, la decisión
considera la presentación de alternativas y la selección de la mejor; y la aplicación considera la puesta en
marcha de la mejor alternativa, así como vigilar que el resultado va conforme al plan. También se menciona
que la contabilidad administrativa tiene como objetivo proveer información para el costeo, alentar a los
administradores para realizar planeación táctica, facilitar el proceso de toma de decisiones, apoyar el control
administrativo, evaluar el desempeño de las áreas organizacionales y de sus responsables, y motivar a los
administradores para el logro de los objetivos organizacionales. Existen diferentes prácticas de contabilidad
de gestión las cuales pueden resumirse en el cuadro 2.
266
Tabla 2. Prácticas de contabilidad de gestión
Tradicionales Contemporáneas
Costeo basado en actividades (CBA) y administración basada en

Presupuesto
actividades (ABA).
Modelo costo-volumen-utilidad Medidas de capacidad y administración.
Punto de equilibrio Análisis de la rentabilidad del cliente.
Sistemas de costeo (directo y absorbente) Valor Económico Agregado (VEA).
Análisis marginal Sistemas de recursos de planeación de empresas.
Fijación de precios Sistema de Costeo Justo a Tiempo (JAT).
Medidas de desempeño no financieras y el "Tablero de

Evaluación de proyectos de inversión
comando" (Balanced Scorecard).
Sistemas de calidad y administración del tiempo, incluyendo la

Fijación de estándares
"Teoría de las Restricciones".
Valuación de inventarios Asignación de costos y precios objetivo
Fuente: Elaboración propia con base en Evia, M. (2006). ¿Es la contabilidad administrativa una herramienta útil
para desarrollar la competitividad de las empresas? Contaduría y Administración, 219,146-166 ; & Ramírez, D. (2008).
Contabilidad Administrativa. México; McGraw-Hill.
Las prácticas emergentes son más beneficas para las medianas y grandes empresas, siendo las más destacadas
para este tipo de empresas los métodos de creacion de valor y los basados en actividades; en tanto que los
métodos de planeación estratégica se incrementan en su uso en las pequeñas y medianas organizaciones. Las
prácticas tradicionales son consideradas como de bajo potencial para crear beneficios, porque se enfocan
principalmente en las empresas manufactureras; finalmente las estrategias de precio y diferenciación no
interactúan de forma significativa para afectar los beneficios (Evia, 2006).
Factores como tamaño, industria y prioridades estratégicas tienen impacto en las prácticas
administrativas; el tamaño es significativo para las prácticas emergentes, el tipo de industria para las
practicas tradicionales y las prioridades estratégicas afectan los beneficios tanto de prácticas tradiciones
como emergentes (Evia, 2006).
5.2. EL COSTEO DIRECTO Y LA FÓRMULA UEPS
El método de últimas entradas primeras salidas -UEPS- para la valuación de inventarios, supone que las
últimas mercancías adquiridas son las primeras que se venden, esto implica que el costo de los productos
vendidos tengan el valor del último precio de compra o fabricación, por lo que las primeras mercancías
adquiridas o fabricadas tendrán del valor del precio antiguo, el cálculo del producto se puede apreciar en la
tabla 3 (Polimeni, Fabozzi & Adelberg, 1994).
267
Tabla 3. Cálculo del valor de inventario por el método UEPS
Fecha de entrada Cantidad Precio unitario Costo total Fecha de salida Cantidad Costo total
01/01/XX 30 piezas $10 $300 05/01/XX 20 piezas $200
06/01/XX 20 piezas $20 $400 07/01/XX 20 piezas $400
07/01/XX 05 piezas $ 50
INVENTARIO:
5 piezas $10 $50 COSTO DE VENTAS $650
El costeo directo propone que los costos fijos se relacionen con la capacidad instalada, por lo que están en
función a un periodo determinado pero no en función al volumen de producción, lo que obliga a que los
costos fijos de producción se enfrenten a los costos del periodo, por lo que el costo de unidades producidas
no llevan parte del costo fijo, sino que éste se enfrenta a los ingresos del periodo. Éste también puede verse
como una aplicación del análisis marginal, a fin de cubrir los costos fijos y la generación de unidades
(Polimeni, Fabozzi & Adelberg, 1994).
Sin embargo el proceso de convergencia de los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA)
emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, a las Normas de Información Financiera (NIF)
emitidos por el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera
(CINIF), presentan la eliminación del sistema de costeo directo y de la formula de asignación de costos
últimas entradas primeras salidas, además el artículo 39 de la Ley del Impuesto sobre la Renta no los
considera como opción de deducción sobre los ingresos.
El sistema de costeo directo requiere que el costo de producción considere sólo los costos variables –varían
en relación al volumen de producción-, y que los costos fijos de fabricación se excluyan del costo de
producción y se incluyan en los resultados del periodo en que se incurren; mientras que la Norma de
Información Financiera C-4 establece que el costo de producción debe incluir todos los costos de compra, de
conversión y los gastos incurridos para coincidir con el costo de adquisición (CINIF, 2015).
La fórmula (antes método) de asignación del costo de inventarios denominado últimas entradas primeras
salidas (UEPS), asume que los costos de los últimos artículos en ingresar al almacén son los primeros en salir;
con esta fórmula las existencias en inventario al finalizar el ejercicio tendrán el precio de adquisición o
fabricación más antiguos, mientras que el costo de ventas presentando en el estado de resultados mostrara los
costos más actuales, con esto no es una representación veraz de los flujos de inventario, por lo que no se
considera adecuada la utilización de esta fórmula (CINIF, 2015).
6. MÉTODO
Levy y Ellis (2006) sugieren realizar tres etapas para una revisión eficiente de la literatura, en primer lugar se
propone revisar artículos de calidad obtenidos por medio de bases de datos arbitradas, en segundo lugar se
requiere conocer la literatura, a fin de poder comprenderla, aplicarla, analizarla, sintetizarla y evaluarla, para
lograr la última etapa que pretende obtener documentos de calidad redactados a partir de artículos arbitrados,
el proceso de presenta en la figura 1.
268
Gráfica 1. Las tres etapas del proceso de la revisión efectiva del análisis de la literatura.
Fuente Levy, Y., & Ellis, T. J. (2006). A Systems Approach to Conduct an Effective Literature Review
in Support of Information Systems Research, 9.
En esta investigación se utilizaron bases de datos especializadas como: Ebsco, Emerald, Redalyc, Dialnet y
Vlex; así como consultas en las Leyes Federales de México de la Cámara de Diputados, posteriormente se
analizaron, sintetizaron y clasificaron los artículos en función a los temas relacionados con el presente trabajo.
Para la integración de los resultados se considera un esquema final de las ventajas, desventajas y efectos
derivados de la eliminación prácticas de contabilidad administrativa de las Normas de Información Financiera
y de las leyes hacendarias en México.
7. RESULTADOS
Con la revisión de la literatura se puede crear una matriz con las ventajas, desventajas y el efecto en la toma de
decisiones por la eliminación del método UEPS, en la tabla 3 se puede apreciar que no sólo afectan los
valores de inventarios y costo de ventas, como lo indica el CINIF, sino que se ven afectados otros métricos
financieros como los de liquidez, y rentabilidad. Por otro lado la justificación para eliminar la fórmula UEPS
es la valuación a precios antiguos del inventario, sin embargo no se consideró que las organizaciones pueden
aplicar prácticas modernas de contabilidad como el método de justo a tiempo, o bien estrategias como la
consignación, con ello las entidades eliminan el saldo de inventarios.
Tabla 3. Ventajas, desventajas y efecto en la toma de decisiones por la utilización del método UEPS
EFECTO EN LA TOMA DE
CONCEPTO VENTAJAS DESVENTAJAS
DECISIONES
El inventario se valúa al El balance general Bajo nivel de capital de Inventarios bajos, aumenta el índice
precio más antiguo muestra menor valor trabajo de rotación de inventarios, mejora
los días promedio de inventarios,
aumenta las razones de liquidez
El costo de ventas se Costos vigentes Aumento del tipo de Menor utilidad bruta lo que afecta el
valúa al precio más cambio e incrementos de margen de rentabilidad
reciente precio por inflación
Cálculo aritmético Se toma siempre el último Control detallado de las Desarrollo de sistemas eficientes
precio de compra entradas y salidas
Ubicación física Se envía la mercancía más Se puede caer fácilmente Métodos eficientes para evitar
nueva en contar con mercancía obsolescencia
obsoleta
Fuente. Elaboración propia
269
En la tabla 4 se muestran las ventajas, desventajas y el efecto en la toma de decisiones por la eliminación del
sistema de costeo directo, en el cual se puede observar que los principales efectos son la liquidez, la eficiencia
en la utilización de activos fijos y la eficiencia en la utilización de los costos. Cabe destacar que una de las
justificaciones para eliminar el sistema de costeo directo es la aplicación del costo fijo, sin embargo no se
consideró que el costo fijo, por ser costo de periodo afecta el flujo y por lo tanto debe ser considerado en el
momento del pago del mismo y no en el momento de realizar la venta, actividad con la que finalmente no hay
relación para el ejercicio del costo.
Tabla 4. Las ventajas, desventajas y efecto por la utilización del sistema de costeo directo
CONCEPTO VENTAJAS DESVENTAJAS EFECTO EN LA TOMA DE

DECISIONES
El inventario sólo cuenta Presenta un valor menor El capital de trabajo es Eficiencia en la liquidez
con valores directos bajo
El costo de ventas sólo El costo cambia de No incluye los costos Eficiencia en la utilización de
cuenta con valores directos acuerdo al volumen de totales por unidad los costos fijos
producción/ventas
Diferencias en la utilidad Ventas mayores a Ventas menores a Control del volumen de

producción generan mayor producción generan menor producción
utilidad utilidad
Costos fijos Calculo del punto de El costo del producto no Eficiencia en la utilización de
equilibrio es total los costos
Fuente. Elaboración propia
Al momento de utilizar las practicas tradicionales o contemporáneas, se puede identificar las cuentas en las que
se puede conocer el efecto del cambio de sistema o del método, y que por lo tanto puden dar un resultado
diferente. En la tabla 5 se puede observar las cuentas contables que se ven afectadas y derivado de ello se puede
identificar que cada práctica mostrará diferentes resulados de acuerdo a los sistemas que se apliquen.
Tabla 5. Efecto en la toma de decisiones derivado de la eliminación del costeo directo y el método UEPS
PRÁCTICAS TRADICIONALES Costeo directo UEPS Cuentas que se afectan
Presupuesto X X Inventario, costo de ventas, utilidad
Inventario, costo de ventas, utilidad, nivel de

Modelo costo-volumen-utilidad X X
producción
Punto de equilibrio X X Volumen
Sistemas de costeo (directo y absorbente) X X No se permite el costeo directo
Análisis marginal X X Inventario, costo de ventas, utilidad
Fijación de precios X X Ingresos, Costo de ventas, utilidades
Evaluación de proyectos de inversión X X Inventario, costo del producto
Fijación de estándares X X Inventario, costo del producto
Valuación de inventarios X X Inventarios
270
PRÁCTICAS CONTEMPORÁNEAS Costeo directo UEPS Cuentas que se afectan
C o s t e o b a s a d o e n a c t i v i d a d e s ( C BA ) y
X Inventario, costo de ventas
administración basada en actividades (ABA).
Medidas de capacidad y administración. X X Inventario, costo de ventas
Análisis de la rentabilidad del cliente. X Costo de ventas
Valor Económico Agregado (VEA). X Inventario, costo de ventas
Sistemas de recursos de planeación de empresas. X X Inventario, costo de ventas
Sistema de Costeo Justo a Tiempo (JAT). X X Inventario, costo de ventas
Medidas de desempeño no financieras y el "Tablero

X X Inventario, costo de ventas
de comando" (Balanced Scorecard).
Sistemas de calidad y administración del tiempo,

X X Inventario, costo de ventas
incluyendo la "Teoría de las Restricciones".
Asignación de costos y precios objetivo X X Inventario, costo de ventas
8. CONCLUSIONES
Como se mencionó en el documento, la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa proporcionan

el soporte necesario para la toma de decisiones de la entidad, ya que este es su principal objetivo. Por un lado
la contabilidad financiera presenta los requerimientos necesarios para que la información pueda ser
comparable, pero deriva de información histórica, mientras que la contabilidad administrativa se enfoca al
futuro, a la búsqueda de mejores resultados.
Por otro lado, la contabilidad financiera permite cubrir las diferentes necesidades de los usuarios algunas de
las cuales se ven afectadas por el cambio en la normatividad, tales como control de las utilidades, de las
fuentes de financiamiento y sus costos, fijación de precios de venta y mejoras a la rentabilidad, entre otras;
esto debe obligar a repensar la normativa de eliminación de ambos conceptos.
Además los objetivos de los estados financieros de acuerdo a las NIF es evaluar la situación económica de la
entidad, la estabilidad y vulnerabilidad, el mantenimiento y optimización de los recursos, no podrán ser
fácilmente alcanzables, en primer lugar porque tanto el sistema de costeo directo como la formula UEPS, dan
otra perspectiva a los costos, apoyando con ello la estabilidad del negocio, el efecto en el flujo, la eficiencia en
los costos fijos, y la capacidad de la organización.
Finalmente es importante considerar las desventajas que ambas eliminaciones de la normatividad mexicana y
hacendaria tienen sobre la toma de decisiones, pues ello implica que se limiten las prácticas de la contabilidad
administrativa, dado que el impedimento en su aplicación genera costos adicionales en caso de desear
aplicarlos, costos que pocas empresas están dispuestas a pagar, sobre todo las pequeñas, y por otro lado, al ser
eliminado de los sistemas entonces se requiere reorientar los planes de estudio de las instituciones educativas,
y actualizar los software, forzando a la pérdida de conocimiento sobre la utilización de dichos procesos, pues
al ser obsoletos en México no se debería seguir su aplicación.
271
9. REFERENCIAS
Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera AC. (2015). Normas de Información

Financiera. México
Evia, M. (2006). ¿Es la contabilidad administrativa una herramienta útil para desarrollar la competitividad de
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Congreso Internacional de Contaduría Administración e Informática, UNAM Facultad de
Contaduría y Administración.
272
MESA 3.
POLÍTICA PÚBLICA
Y DESARROLLO REGIONAL
Gestión de políticas públicas para el control
administrativo de los centros de desarrollo comunitario
en zonas marginadas de Ciudad Juárez
Autores
Omar Humberto Gardea Morales

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
omarhumberto.garde@gmail.com
Mario Jesús Aguilar Camacho

Universidad de Guanajuato
macamach57@gmail.com
Rafael Regalado Hernández

eldoez@hotmail.com
Mesa: Política pública y desarrollo regional.
Resumen
La presente investigación trata de un análisis cualitativo a través de grupos focales para conocer la percepción
que tienen los usuarios de los servicios que se ofrecen en los centros de desarrollo comunitario para fomentar un
desarrollo sustentable, teniendo por objetivos conocer las condiciones deseables de un centro comunitario,
conocer la percepción de los usuarios y directivos, y por último proponer herramientas de administración y
control que ayuden a mejorar estos huecos en el comunitario. Se trata de generar e impulsar una política pública,
en la que coincida el sector público –autoridades municipales, estatales y federales-, la universidad y la sociedad
civil organizada, para incidir en la mejoría de las condiciones de vida de los habitantes de zonas urbanas
marginadas de Ciudad Juárez.
Palabras clave: centro comunitario, administración y control, desarrollo regional, grupo focal.
274
Abstract
This research is a qualitative analysis through focus groups to study the perceptions that have the users of the
services that are offered in centers of community development to promote sustainable development, having
objectives meet the desirable conditions of a Community Center, study the perceptions of users and managers,
and finally proposing management and monitoring tools that will help to improve these spaces in the community.
It is generating and promoting a public policy, which matches the public sector - federal, State and municipal
authorities-, University and organized civil society, to have an impact on the improvement of the living
conditions of the inhabitants of urban areas of Ciudad Juarez.
Keywords: Community center, administration and control, regional development, focus group.
I. Introducción
El problema de los centros de desarrollo comunitario ubicados en zonas marginadas de Ciudad Juárez es la
pobreza y la marginación. Se entiende la pobreza como “la insuficiencia del ingreso disponible para adquirir la
canasta alimentaria, así como realizar los gastos necesarios en salud, vestido, vivienda, transporte y educación.
(Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social, 2014).
En Ciudad Juárez, los centros de desarrollo comunitario surgieron a partir de la escalada de violencia y la
inseguridad que se generó en el municipio. Tienen como visión velar por el desarrollo integral de la
comunidad. Con lo anterior, se podría decir que ahí concluye el problema porque por una parte existe
pobreza por otra existen los centros de desarrollo comunitario, sin embargo si estos no funcionan con los
requerimientos deseables por consecuencia surge la falta de oportunidades y de desarrollo humano y social.
México es un país predominantemente urbano (Boris & González, 2009), por ende las grandes ciudades están
asediadas de zonas marginadas; muy particularmente en el caso de Ciudad Juárez, Chihuahua, con una
población de 1,332,131 habitantes, de los cuales 23,784 familias se vieron beneficiadas por el Programa de
Desarrollo Humano en el 2010 según datos estadísticos de INEGI (Instituto Nacional de Estadística y
Geografía, 2014). Esto habla de una gran tarea gubernamental, pero también se puede leer que existe un
enorme número de familias que vive en condiciones precarias y desfavorables, la gran mayoría de ellas en
zonas marginadas.
Ahora bien, se han establecido centros de desarrollo comunitario para tratar de enfrentar la situación anterior;
pero si estos centros no cuentan con las condiciones deseables, no promueven o dejan de ofrecer sus
servicios y actividades, este componente de usuarios aumentará con el paso del tiempo. Para evaluar la
actuación y el impacto de dichos centros, hace falta diagnosticar a los centros de desarrollo comunitario para
conocer la percepción de los usuarios y de los directivos; de esta manera se amplía el panorama de las
condiciones actuales para poder contribuir con herramientas administrativas y de control que permitan
atender a la comunidad, y que los usuarios estén en la mira cumpliendo la razón de ser de los comunitarios. Se
trata de aportar herramientas de administración y control para mejorar la calidad de los servicios y actividades
que los centros comunitarios brindan a la sociedad juarense relegada.
La ubicación del problema son las zonas marginadas de Ciudad Juárez, ya que por su asiento territorial no
tienen el mismo desarrollo que los del centro de la ciudad, territorialmente estos polígonos están de una
constante desventaja.
Para dar argumento al párrafo anterior, se encuentra cierta empatía con la revisión de literatura de una de las
teorías económicas denominadas la Nueva Geografía Económica que retoma factores relativos al espacio y
la geografía. La nueva Geografía Económica que en esencia se proponen contestar con un instrumental
analítico renovado, una vieja pregunta de la economía espacial: ¿Por qué unas regiones atraen más actividad
275
productiva y población que otras? Al efecto se hacen intervenir factores como la localización geográfica
(Moncayo, 2003, p. 33). Esto nos indica que por la simple ubicación geográfica algunas regiones tienen
ventaja de desarrollo que otras, siendo ellas factores de vulnerabilidad y marginación, Moncayo asegura que
los aspectos territoriales y la geografía se han convertido en referentes fundamentales de los procesos
socioeconómicos, tanto al interior de los países como a escala global (2003, p. 34).
Ahí es donde radica el problema de la investigación es por ello que la investigación se enfocará en aquellos
centros de desarrollo comunitario cuya ubicación geográfica este en polígonos de pobreza o denominadas
zonas marginadas. Esta misma teoría nos habla de las desigualdades regionales ya que nuevamente el autor
Moncayo afirma que esto es así porque, en virtud de las economías de aglomeración, el crecimiento tiende a
beneficiar acumulativamente a las economías de mayor desarrollo, en detrimento de las más atrasadas (2003,
p. 40). Como se aprecia, este problema se ubica en otras disciplinas además de la administración como la
política, la economía y la geografía.
Por último otro enfoque denominado como El diamante de Porter de las teorías económicas de consulta
(Porter, 2000), habla de las ventajas de la ubicación diciendo así que la importancia de los factores que
determinan la concentración geográfica de las actividades económicas, son la localización.
El punto de partida de este trabajo de investigación derivó de la siguiente justificación: es conveniente
realizar el estudio de los centros de desarrollo comunitario puesto que los resultados pueden ser de
interés tanto para el Municipio de Ciudad Juárez como para los mismos directivos involucrados en los
comunitarios, dar conciencia en la creación de políticas públicas que gestionen recursos y control a los
centros, porque dar a conocer el estado actual de los centros y un diagnóstico de tal naturaleza nos
arroga una fotografía de cómo se encuentran en este momento. Con los resultados que se obtengan de
este trabajo ayudará a conocer cuáles son los puntos débiles de los comunitarios, qué y quién deja de
hacer política pública en favor de la comunidad, qué hace falta fortalecer las actividades para que se
brinde el mejor servicio y se cumpla con la razón de ser del comunitario que es atender a las zonas
marginadas, además de ello se conocerá las limitaciones y también los frutos de lo que se ha hecho
bien, lo que se ha logrado.
Los centros de desarrollo comunitario tienen la finalidad de contribuir al desarrollo integral de los usuarios,
brindándoles servicios para a la comunidad así como actividades para lograr el auto dependencia del mismo,
unificando así el desarrollo regional. Los centros de desarrollo comunitario se inscriben en una de las tres
modalidades o líneas de acción del programa Hábitat: la de desarrollo social y comunitario; las otras dos son
mejoramiento del entorno urbano y promoción del desarrollo urbano (Graizbord B., 2012, p. 301). Con esta
clasificación de Hábitat expuesta por Boris, se ubica la presente investigación en la modalidad o línea de
acción del desarrollo social y comunitario ya que en ello es donde radica el problema. Las acciones del
Programa Hábitat tienen como objetivo sumarse a los esfuerzos de los gobierno estatales y municipales,
organismos de la sociedad civil y de los propios vecinos para construir espacios que contribuyan al
desarrollo integral de las personas, (Graizbord B. , 2012, p. 312).
Los centros de desarrollo comunitario tratan de atender a la comunidad con el fin de que ellos mismos se
vuelvan autónomos y autárquicos autosuficientes, pues están englobados en una perspectiva de desarrollo
regional que busca tratar problemas sociales como la marginación. Hábitat reconoce la necesidad de
promover la creación de estructuras de desarrollo sustentable y propone la operación de centros de
desarrollo comunitario como estrategia para ofrecer servicios integrales a la población e instrumentar
acciones de beneficio social acordes con la condición y necesidades de las localidades urbanas, con la
participación corresponsable de los gobiernos federal, estatal y municipal en colaboración con la población
beneficiaria (Graizbord B., 2012, p. 301).
276
El Impacto social. La labor de los centros comunitarios es precisamente con la sociedad marginal y
desposeída en específico, así como las colonias y barrios aledaños, de allí que investigar este fenómeno a las
zonas marginadas impacta al municipio en específico y vincula a la universidad como institución con el
sector gobierno -la Dirección General de Centros Comunitarios-, además participa la sociedad civil
voluntaria. Como resultado del estudio se obtuvieron recursos económicos de fondos presupuestales
federales, estatales y municipales que han incidido en la atención de quienes asisten a dichos centros
comunitarios; a partir esto se considera la necesidad de establecer políticas públicas para atender este
segmento social, sin carácter o sello partidistas.
Este estudio se enfoca en descubrir los polígonos de los centros comunitarios en donde no han desarrollado
sus potencialidades, y aportarle la universidad herramientas de administración y control que permitan
eficientar los servicios que presta y mejorar su desempeño general en la medida de lo posible. Esta propuesta
trata de contribuir para que el municipio brinde atención a la sociedad que vive en zonas marginadas,
procurando que los usuarios tengan mejores servicios públicos y comunitarios. Se trata de dar respuesta a la
siguiente interrogante: ¿Se puede generar el desarrollo sustentable en las actividades de los centros de
desarrollo comunitario con la gestión de políticas públicas?
De lo anterior se infiere que el objetivo general de la investigación fue elaborar un diagnóstico situacional de
los centros de desarrollo comunitario de Ciudad Juárez para elaborar una propuesta de política pública con la
cual se gestione el desarrollo sustentable de las actividades de dichos centros. Los objetivos específicos,
fueron los siguientes:
a. Identificar los requerimientos deseables de los centros de desarrollo comunitarios ubicados en zonas
marginadas en ciudad Juárez
b. Conocer la percepción de los directivos y usuarios de los centros de desarrollo comunitario ubicados
en zonas marginadas en ciudad Juárez.
c. Proponer herramientas de administración y control para los servicios que se ofrecen en los centros de
desarrollo comunitario en zonas marginadas en ciudad Juárez.
II. Marco teórico
En las comarcas o comunidades rurales es donde surge la iniciativa de lo que hoy se conoce como centros
de desarrollo comunitario e inician en Europa, ya que según Gómez (2008), “asegura que existe consenso
entre los especialistas en que el desarrollo comunitario tiene sus orígenes en el colonialismo ingles de los
años veinte”.
Poco más tarde, este mismo fenómeno del desarrollo comunitario llegó a América. Según Graizbord (2012, p.
331), en la década de los cuarenta se aplica en Estados Unidos y en los cincuenta lo institucionaliza la
Organización de Naciones Unidas (ONU), el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
a nivel mundial.
Como consecuencia del reconocimiento mundial otras instituciones internacionales tales como la
Organización de Estados Americanos (OEA), la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) y la Organización para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), se
dieron a la tarea de construir el marco conceptual y metodológico del desarrollo comunitario y, por ende, son
la referencia clásica para su definición y análisis (Graizbord B. , 2012, p. 331). Este fenómeno según
Graizbord se convirtió en una línea de investigación en sí misma en los años sesentas del siglo pasado a
partir del interés suscitado por la llamada guerra contra la pobreza en los países desarrollados, principalmente en
277
Estados Unidos, y por otra parte Sott y Marshall (2005 , p. 201), pretendían conocer el efecto de los
programas sociales para combatir la discriminación y otros males sociales.
El verdadero sentido que posteriormente se trató de dar al desarrollo comunitario fue de un proceso de
mejoramiento en las condiciones de vida de la comunidad a través del apoyo de los gobiernos (Graizbord B. ,
2012, p. 331).
En el ámbito nacional, el desarrollo comunitario como política pública tuvo sus inicios en las zonas rurales y
posteriormente se dirigió a las áreas urbanas, pero ha sido llevado a escala nacional, regional, provincial y
barrial. Algunas estrategias para alcanzar el desarrollo comunitario se basan en la organización para la
movilización de la población, la planificación para lograr las metas de la comunidad, la financiación mediante
la obtención y empleo de recursos externos públicos y privados para ayudar a la comunidad social y
económicamente, así como el adiestramiento de técnicos y de las comunidades en general (Graizbord B. ,
2012, p. 311).
Como era eminente la necesidad de abundantes zonas marginadas en todo el país, los titulares del poder
ejecutivo federal se dieron a la tarea de centralizar estas zonas apoyándolas con espacios físicos donde se les
ofrecía atención a la comunidad. De esa misma manera el 14 de febrero de 2001, el Gobierno Federal puso en
marcha la Estrategia de Microrregiones, cuyo objetivo fue superar la pobreza y promover el desarrollo integral
de las regiones con los mayores rezagos socioeconómicos del país, así como de los municipios con población
predominantemente indígena, mediante la coordinación de esfuerzos y recursos de los tres órdenes de
gobierno (Sedesol , 2014). De ahí que el 11 de mayo de 2001 se llevó a cabo la firma de un Convenio entre la
la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), con el objeto de establecer las bases de colaboración que promovieran y contribuyeran
al desarrollo integral de estos municipios.
Es así como el desarrollo comunitario se relaciona con los espacios físicos denominados centros de desarrollo
comunitarios, para poder apoyar el desarrollo comunitario el Gobierno Federal contribuyó con recursos
materiales y financieros para crear los espacios, siendo conscientes de esta necesidad Graizbord argumenta
que en el año 2003, SEDESOL (2012, p. 300), creó el Programa Hábitat con el propósito de articular los
objetivos de la política social con los de la política de desarrollo urbano, también nos relata que el programa
se dirige a enfrentar los desafíos de la pobreza urbana mediante la instrumentación de un conjunto de
acciones que combinan, entre otros aspectos, el mejoramiento de la infraestructura básica y el equipamiento
de las zonas urbano-marginadas con la entrega de servicios sociales y acciones de desarrollo comunitario en
estos mismos ámbitos
En los ámbitos Regional y Local, los Centros Comunitarios de Desarrollo Social nacen a partir de la
necesidad de lograr la integración de los habitantes de las colonias que se encuentran en zonas de
vulnerabilidad, marginación y pobreza (Nuevo León, 2014). Estas dinámicas originan que quienes se
involucran, asuman sus propias responsabilidades para crecer interiormente, propiciando el desarrollo de su
familia y por ende de la comunidad. La infraestructura se suma a estas intervenciones sociales que los
usuarios lo sientan como propio (Nuevo León, 2014).
Descripción de los Centros Comunitarios
La ONU concibió el desarrollo comunitario como un proceso destinado a crear condiciones de progreso
económico y social para toda la comunidad, con la participación activa de ésta. La suma de esfuerzos de una
población y su gobierno para mejorar las condiciones económicas, sociales y culturales de las comunidades, e
integrarlas en la vida del país contribuiría plenamente al progreso nacional (Ander, 2006, p. 35). Con este
278
argumento Ander confirma que el desarrollo comunitario es visto por organismos internacionales como el
principal motor para el desarrollo regional de las comunidades.
Una descripción de los centros comunitarios sugerida por Graizbord (2012, p. 301), es la siguiente: Los
centros de desarrollo comunitario son espacios físicos (inmuebles) que se constituyen de una o más aulas, así
como de espacios para recreación y esparcimiento. Qué se ofrece: a través de estos centros se ofrecen
diversos servicios a la población. Los centros de desarrollo comunitario se consideran espacios de encuentro
y convivencia social, que refuerzan la identidad colectiva y que promueven el fortalecimiento de la
organización social y el desarrollo comunitario. La operación de estos espacios comunitarios se dirige a la
ampliación de capacidades laborales, por medio de cursos y talleres de capacitación en diferentes artes y
oficios, cursos de desarrollo humano, talleres para mejorar la economía familiar, actividades artísticas,
culturales y deportivas, así como servicios de atención, prevención y autocuidado de la salud.
Sin embargo, el Gobierno del Estado de Nuevo León dice que son un espacio donde se promueve el
crecimiento de las personas, por medio de un modelo de educación comunitaria que incluye programas
educativos, formativos, artísticos, culturales y deportivos (2014).
Mientras que SEDESOL los llama centros comunitarios de aprendizaje y lo define como un espacio
destinado al desarrollo de capacidades y habilidades, mediante el uso de computadoras con acceso a Internet.
Dicho centro está enfocado principalmente a la población que habita en zonas marginadas del territorio
nacional, a fin de proporcionar cursos de educación formal y para el trabajo, que de otra forma sería más
difícil su acceso (Sedesol , 2014).
Funcionamiento de los centros de desarrollo comunitario
Los diversos actores sociales, según Graizbord (2012, p. 304), la mayor participación es la de instituciones
gubernamentales, especialmente el ayuntamiento Esto ocurre porque según los niveles de gobierno el
municipio es el encargado del resguardo y cuidado de los centros de desarrollo comunitarios, es competencia
del municipio la Dirección General de Centros Comunitaria. Sin embargo nuevamente Graizbord (2012, p.
304), dice que también intervienen la dirección de desarrollos social, el sistema DIF municipal, los comités de
planeación y desarrollo municipales, las direcciones de deporte, la cultura, la salud y la educación de los
ayuntamientos son las que en general se responsabilizan de los centros de desarrollo comunitario. Otros
actores responsables de la operación de los centros de desarrollo social son, en menor medida, los gobiernos
estatales, y federal, así como los prestadores de servicio social. Por último, figuran los habitantes de los
barrios y las organizaciones de la sociedad civil
Por otra parte SEDESOL expone de una manera detallada los actores profundizando más en la funcionalidad
de cada actor, y que por ende coincide con Boris en la participación de los niveles de gobierno:
A) El Promotor: es la persona que administra los recursos y coordina las actividades del centro. Promueve la
participación de la comunidad y facilita los contenidos educativos que se ofrecen tanto en el portal del centro
de desarrollo de aprendizaje como en el de otras instituciones educativas, al mismo tiempo que apoya a los
usuarios en la búsqueda de información vía Internet. Asimismo, se encarga de realizar la estrategia de difusión
y promoción de las actividades del centro de desarrollo de aprendizaje, detecta las necesidades educativas de
la comunidad en conjunto con el Comité de Base Local y coordina a los diferentes grupos de acuerdo a los
intereses de aprendizaje y edades.
B) Instituciones Educativas: son las encargadas de proporcionar la oferta educativa en línea (cursos con tutor,
de auto aprendizaje, talleres, educación media superior y superior), generar los portales educativos y proveer la
asesoría y capacitación a los promotores de los centros de desarrollo de aprendizaje, en la mayoría de los
casos son acciones financiadas por la SEDESOL.
279
C) Organizaciones de la Sociedad Civil: con el fin de que la comunidad termine de apropiarse de su centro de
desarrollo de aprendizaje, se llevan a cabo programas presenciales enfocados a contenidos que empujen
acciones hacia la mejora de la calidad de vida y el trabajo de los habitantes de la misma. Para ello, se gestionan
convenios de colaboración con Asociaciones Civiles que a su vez, apoyan la integración de la Sociedad Civil
en el quehacer de la tarea de gobierno.
D) Ayuntamiento: es el organismo responsable de la instalación y funcionamiento del centro de desarrollo de
aprendizaje, ejecutando los recursos económicos iníciales que otorga la SEDESOL para su equipamiento. A
través de la firma de una Carta Compromiso y un Acta de Cabildo, el municipio se compromete a efectuar los
gastos de operación del Centro, tales como el salario del promotor, los gastos de energía eléctrica y la cuota
de conectividad, así como el mantenimiento del mismo. Dicha acta tiene una vigencia indefinida, por lo que al
término de la administración municipal se deberá informar al siguiente Presidente Municipal de la vigencia
establecida y de los compromisos adquiridos, de tal forma que se renueve la Carta Compromiso para asegurar
la continuidad del centro de desarrollo comunitario.
E) Comité de Base Local: cada centro de desarrollo de aprendizaje contará con el apoyo y supervisión de un
Comité de Base Local conformado por miembros de la comunidad, electos en Asamblea Comunitaria antes
de la apertura. Entre sus funciones destacan:
a) Garantizar el uso del CCA para los fines que fue establecido y auxiliar al promotor para asegurar el
mantenimiento adecuado del local y del equipo.
b) Representar los intereses de la comunidad relacionados con el CCA ante el municipio y la SEDESOL.
c) Garantizar la igualdad de oportunidades de acceso al CCA para toda la población, sin importar edad,
género, identidad étnica o religiosa, filiación política o estatus socioeconómico.
F) Promotor Social de la SEDESOL: es el enlace entre la delegación estatal de la SEDESOL y el
Ayuntamiento. Entre sus principales funciones está verificar el adecuado funcionamiento del Comité de Base
Local y la correcta administración del CCA y notificar, tanto al responsable de los CCA en el estado, como al
ayuntamiento, los reportes de sus visitas de supervisión al Centro. Promueve en la comunidad la utilización
del centro de desarrollo de aprendizaje a efecto de dar respuesta a las necesidades educativas, productivas, de
servicio y de Desarrollo Social. De igual forma acuerda en coordinación con el ayuntamiento y el Comité de
Base Local la situación del promotor del centro de desarrollo de aprendizaje, y en su caso, funge como
soporte en la selección de un nuevo candidato. Los actores a nivel estatal son:
G) Coordinador de Microrregiones: dentro de la Delegación Estatal de la SEDESOL, el Coordinador de
Microrregiones se encarga de negociar conjuntamente con los responsables de los centros de comunitario de
aprendizaje el establecimiento de convenios y/o acuerdos con el gobierno estatal, los ayuntamientos o
empresas de la iniciativa privada para la instalación, operación y mantenimiento de los Centros.
H) Responsable de los centros comunitarios de aprendizaje: es la persona encargada de coordinar, promover
y dar seguimiento a la instalación y operación de los centros comunitarios de aprendizaje en la entidad,
además de supervisar que la comunidad esté recibiendo un servicio adecuado a través de los mismos.
Coordina al Promotor Social de la SEDESOL para que se realicen visitas continuas de supervisión a los
Centros, por lo que está en permanente comunicación con los promotores de los centros comunitarios de
aprendizaje y con los Ayuntamientos. Es responsable también de establecer contacto con la autoridad
municipal a fin de darle a conocer los objetivos del Centro, los beneficios que representan para la comunidad,
así como la responsabilidad que el Ayuntamiento adquiere con la firma de una Carta Compromiso, la cual se
renueva con cada cambio de administración local (Sedesol , 2014).
280
Aparece la interrogante: ¿A qué se dedican los centros de desarrollo comunitario? Para la SEDESOL
(Sedesol, 2014), los centros de desarrollo comunitario o denominado también de aprendizaje se dedican a las
siguientes actividades teniéndolas como objetivos de los mismos:
1) Contribuir a reducir la brecha digital mediante el uso de las herramientas tecnológicas para los
habitantes de zonas menos desarrolladas y geográficamente aisladas.
2) Acceder a la oferta de Cursos de Capacitación para la Vida y el Trabajo, elaborados por diversas
instituciones, y orientados a desarrollar habilidades para el trabajo y para mejorar la calidad de vida.
3) Estimular las capacidades y habilidades técnicas de los habitantes de las zonas marginadas, a fin de
coadyuvar en el crecimiento económico de sus regiones. Poner al alcance de la población
históricamente marginada una ventana a los programas y apoyos que ofrece el gobierno federal para
impulsar proyectos productivos y estratégicos que promuevan el desarrollo de sus comunidades.
4) Promover el desarrollo comunitario en tres dimensiones: humana, social y económica por medio del
conocimiento difundido a través de la red.
La ONU concibió el desarrollo comunitario como un proceso destinado a crear condiciones de progreso
económico y social para toda la comunidad, con la participación activa de ésta. La suma de esfuerzos de una
población y su gobierno para mejorar las condiciones económicas, sociales y culturales de las comunidades, e
integrarlas en la vida del país contribuiría plenamente al progreso nacional (Ander, 2006, p. 35). Con este
argumento Ander confirma que el desarrollo comunitario es visto por organismos internacionales como el
principal motor para el desarrollo regional de las comunidades.
En ese orden de ideas surge el cuestionamiento ¿Qué son los centros de desarrollo comunitario? A lo que se
puede señalar que una descripción de los centros comunitarios sugerida por Graizbord (2012, p. 301), es la
siguiente: Los centros de desarrollo comunitario son espacios físicos (inmuebles) que se constituyen de una o
más aulas, así como de espacios para recreación y esparcimiento. Qué se ofrece: a través de estos centros se
ofrecen diversos servicios a la población. Los centros de desarrollo comunitario se consideran espacios de
encuentro y convivencia social, que refuerzan la identidad colectiva y que promueven el fortalecimiento de la
organización social y el desarrollo comunitario. La operación de estos espacios comunitarios se dirige a la
ampliación de capacidades laborales de educación no formal, -por medio de cursos y talleres de capacitación
en diferentes artes y oficios-, cursos de desarrollo humano -fomento a la lectura, derechos de los niños,
estimulación temprana, reforzamiento escolar, conciencia ecológica, diplomado en desarrollo humano,
educación sexual, prevención de adicciones, participación ciudadana, violencia intrafamiliar, resolución de
conflictos y participación del adulto mayor-, talleres para mejorar la economía familiar, actividades artísticas,
servicios preventivos y atención primaria a grupos de población prioritaria (mujeres, niñas y niños y jóvenes,
personas adultas mayores o con capacidades diferentes), en aspectos básicos para su desarrollo integral,
servicios de la salud -atención, prevención y autocuidado-, las actividades y talleres culturales - iniciación a la
música, pintura al óleo y mural, acuarela y artes plásticas. Además de reciclado, fotografía y danza-, recreativas
y deportivas, la capacitación para el trabajo y el fomento de proyectos productivos. (Sedesol, 2005)
Funcionamiento de los centros de desarrollo comunitario. Los diversos actores sociales, según Graizbord
(2012, p. 304), la mayor participación es la de instituciones gubernamentales, especialmente el ayuntamiento.
Esto ocurre porque según los niveles de gobierno el municipio es el encargado del resguardo y cuidado de los
centros de desarrollo comunitarios, es competencia del municipio la Dirección General de Centros
Comunitaria. Sin embargo nuevamente Graizbord (2012, p. 304), dice que también intervienen la dirección de
desarrollos social, el sistema DIF municipal, los comités de planeación y desarrollo municipales, las
direcciones de deporte, la cultura, la salud y la educación de los ayuntamientos son las que en general se
responsabilizan de los centros de desarrollo comunitario. Otros actores responsables de la operación de los
281
centros de desarrollo social son, en menor medida, los gobiernos estatales, y federal, así como los prestadores
de servicio social. Por último, figuran los habitantes de los barrios y las organizaciones de la sociedad civil
III. Instrumentos para el diagnóstico de los centros de desarrollo comunitario
El diseño de investigación correspondió a una investigación no experimental, ya que según Hernández

Sampieri (2006, p. 269), como los “estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en
los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente para después analizarlos” (Esta definición invita a que
una vez que se levanten los datos no sean modificados o generalizados para obtener un estereotipo de
resultado y por ultimo brinda luz para analizar los datos).
Es un estudio descriptivo transversal porque se toma como evento único. En este caso se empleó la respuesta
de los usuarios y de los directivos enfocando su percepción sobre el estado actual de los comunitarios, y en
voz de ellos obtener una conclusión que nos ayude a probar la hipótesis. Se muestra también, características
de una investigación de fenomenológica ya que esta es la descripción de los significados vividos, existenciales.
La fenomenología procura explicar los significados en los que estamos inmersos en nuestra vida cotidiana, y
no las relaciones estadísticas a partir de una serie de variables, el predominio de tales o cuales opiniones
sociales, o la frecuencia de algunos comportamientos (Hernández, 2006).
Enfoque de la investigación. Para definir el enfoque de la investigación se acudió al artículo “Centros de
Desarrollo Comunitario apoyados por el Programa Hábitat: una aproximación cualitativa” (Graizbord B.,
2012), en el cual se realizó un estudio con cierta similitud, y que indica lo siguiente: el enfoque cualitativo
procura alcanzar cierta profundidad, a la vez que llegar al detalle mediante una descripción y registro
cuidadoso de las opiniones de los participantes. Está orientado a comprender la conducta humana desde el
propio (Pérez, 1998). Coincide con Gronnell (1997), quien indica que el enfoque cualitativo, a veces refinado
como investigación naturalista, fenomenológica, interpretativa o etnográfica, es una especie de “paraguas” en
el cual se incluye una variedad de concepciones, versiones, técnicas y estudios no cuantitativos.
Siguiendo en línea, el enfoque cualitativo brinda herramientas, técnicas y permite la ampliación de su
resultado tratándose de la percepción de los usuarios y directivos, ya que el enfoque cualitativo utiliza la
recolección numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación
Hernández (2006). Y siguiendo este mismo enfoque nuevamente (Pérez, 1998), dice que la investigación
cualitativa consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y
comportamientos que son observables, este concepto acentúa bien las bases para poder describir la
percepción, ya que permite pensamientos, reflexiones, tal como las experiencias de ellos mismos. En
particular, el enfoque cualitativo me sirve para la utilización de recopilación de las experiencias basadas en la
percepción de los usuarios y directivos del estado actual de los centros de desarrollo comunitario.
Se partió de la hipótesis de que debido a la falta de gestión de políticas públicas, no existe desarrollo
sustentable en las actividades de los centros de desarrollo comunitario.
Población y muestra. Para Hernández (2006) “una población es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones”; para este estudio se define con los Centros de Desarrollo
Comunitarios de Ciudad Juárez. Así mismo “la muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que se le llama
población (Hernández, 2006). Para poder determinar el subconjunto nos basamos en la ubicación geográfica
de los centros de desarrollo comunitario.
En su totalidad, según datos proporcionados directamente por la Dirección General de Centros Comunitarios
de Desarrollo Social del Ayuntamiento de Ciudad Juárez, existen 50 Centros de Desarrollo Comunitario en
282
Ciudad Juárez. Se identificaron los polígonos de pobreza y los puntos de coincidencia entre las zonas
marginadas y los centros comunitarios. La Muestra fueron los 23 centros de desarrollo comunitario que se
encuentran ubicados geográficamente en las zonas marginadas.
El objeto de estudio fueron personas que participan como usuarios de los centros de desarrollo comunitario
ubicados en zonas marginadas de Ciudad Juárez con un perfil de:
1) Mayores de edad
2) Tener un mínimo de 6 meses participando en el uso del comunitario
3) Ser un usuario activo
4) No trabajar para el Centro de Desarrollo Comunitario
De igual manera, se identificó a personas que fungían en ese momento como directivos de los centros de
desarrollo comunitario; en este caso fue el único requisito que se les solicitó, ya que la naturaleza de su cargo
es sinónimo de que cuentan con un perfil deseable: tener a su cargo mínimo un área dentro del centro de
desarrollo comunitario.
Tamaño de la muestra. Debido a que se encontraron factores de inviabilidad como la no localización de todos
los 23 directivos de los centros comunitarios, así como la falta de permisos o autorizaciones para poder
ingresar a los centros, se decidió realizar un muestreo por conveniencia, delimitando la muestra a aquellos
centros comunitarios donde se brindó acceso y se pudiesen concretar lazos de vinculación para el
levantamiento de datos.
Materiales y métodos. Grupo Focal
Por medio del grupo focal es posible conocer los requerimientos deseables, la percepción y evaluar los
servicios que ofrecen los centros de desarrollo comunitario ubicados en zonas marginadas de ciudad Juárez,
por parte de los usuarios, ya que el grupo focal de discusión dirige su atención e interés en un tema específico
de estudio e investigación que le es propio, por estar cercano a su pensar y sentir; y es de discusión por que
realiza su principal trabajo por medio de interacción discursiva, y la concentración de sus miembros
(Graizbord B. , 2012, p. 310).
Entrevista a Profundidad. Para conocer los requerimientos deseables, la percepción y evaluar los servicios que
ofrecen los centros de desarrollo comunitario ubicados en zonas marginadas de Ciudad Juárez, por parte de
los Directivos, se optó por utilizar la entrevista.
Operación de variables
No Variables Indicadores
Servicios que conoce que se ofrece el centro comunitario

1 Identificar los requerimientos deseables De qué manera se ha beneficiado de estos servicios, relate
un ejemplo
Opinión de los servicios

2 Conocer la percepción
Opinión de las actividades de artes y oficios
Proponer herramientas de administración

3 Han mejorado o no han mejorado los servicios que se ofrecen
y control
283
IV. Interpretación de resultados
En gran medida el centro de desarrollo comunitario ayuda al desarrollo sustentable de sus respectivas zonas
de influencia, porque con las actividades que ofrece los usuarios se pueden auto emplear los adultos, los niños
y jóvenes reciben cursos de artes y actividades deportivas; estos centros capacitan para brindar otras
oportunidades de vida, otras opciones de mejoría. Sin embargo es necesario fomentar la gestión de políticas
públicas para asegurar el seguimiento de los programas -que sean apartidistas-, porque claro está que si retiran
los fondos, o simplemente los fondos públicos no son canalizados a estos lugares, las asociaciones civiles que
colaboran en los centros dejan de operar y pierde la comunidad Juarense.
La respuesta por parte de los usuarios que participaron en los grupos focales fue la siguiente: los centros
contribuyen a su canasta básica con lo siguiente: despensas, consultas médicas y ciertas actividades –que no
identifican a ciencia cierta de que se trata, solo tienen conocimiento del cual son participes ellos o sus
familiares (hijos, sobrinos, primos etc.)-. En su mayoría asisten mujeres -75 por ciento-, pues como se aprecia
en las variables sociodemográficas, la mayoría de las mujeres están desempleadas o se dedican al hogar, y por
lo tanto cuentan con tiempo para asistir a los centros, o bien llevar a sus hijos a las actividades.
La respuesta por parte de los Directivos. Ellos mencionaron una lista de actividades que tienen registrados
como servicios, pero aseguran no están funcionando todos en su totalidad, efectivamente en teoría esos son
los servicios que deben ofrecer, sin embargo no cuentan con el 100% de las actividades porque, hasta ese
momento, los directivos no contaban con instrucciones precisas para contratar maestros que brinden estas
disciplinas, esto se debe a que no hay recursos públicos federales, estatales ni municipales para cubrir los
honorarios de los instructores para cubrir en su totalidad las actividades para las cuales están diseñados los
centros comunitarios.
Los usuarios y su opinión de los servicios.
En general los usuarios reportan beneficios económicos para ellos y sus familias, sin embargo algunos
muestran inconformidad porque aseguran que no son suficientes; por ejemplo este caso:
“Que no son suficientes, a veces el doctor tarda muchos días sin venir al comunitario y ahí se le junta la gente hasta
que sale la secretaria a decirles saben que el doctor no va a venir.”
Para los usuarios en edad avanzada (mayores de 50 años) estos servicios representan un motivo superior
para asistir al centro de desarrollo comunitario; sin embargo para los demás usuarios los servicios
representan una atención regular a su persona con los cursos y destaca la atención psicológica. Los
resultados, en general ponen de manifiesto que los centros atienden comunidades que carecen de cuidado y
servicios asistenciales, médicos, de capacitación, orientación familiar, deportivos y esparcimiento, y con los
que los usuarios tratan de compensar lo que no tienen en casa y no se les brindan en otras instituciones
gubernamentales.
Los directivos opinan. Los directivos están conscientes del impacto que tienen los servicios y las actividades
que brindan los centros e inciden en las vidas de los usuarios; pero afirman y resaltan su compromiso
personal y vocación de servicio hacia la comunidad, más que las remuneraciones que perciben. Coinciden que
actualmente los recursos económicos son limitados, pero que aun así, ellos hacen un gran esfuerzo para
atender a la mayoría de la comunidad y afirman que los usuarios si les dan un buen uso a estos servicios y
bienes entregados. Sin embargo, falta supervisión personal de los directivos a las tareas, actividades, cursos y
bienes que se entregan a los usuarios- y esto fue indicado por los usuarios, aunque los directivos dicen que sí
se percatan y están al tanto de todo lo que ocurre en sus centros.
284
Los usuarios manifiestan beneficios más allá de lo económico, ya que según su percepción, los beneficios
que contribuyen al mejoramiento de su vida en aspectos sociales. Una usuaria es citada:
Pues yo creo que no necesariamente se tiene que beneficiar uno económicamente o de que le cobren o no le cobren a uno
simplemente con que podamos usar las instalaciones ya es un beneficio por ejemplo en este salón que tengamos clima
artificial ya es un beneficio porque no todos lo tienen supongo.
Otra usuaria argumenta que se ha beneficiado por el espacio que el centro de desarrollo comunitario le ha
brindado a su hijo con capacidades diferentes ya que asegura no se lo aceptan en escuelas. “Pues yo tengo
a mi niño con un problema de retraso mental y no me lo quieren en ninguna escuela y aquí en el
comunitario sí me lo aceptó y pues mi hijo está muy contento, por aquí sí encuentra un espacio para
convivir y que él se desarrolle.”
Por otro lado la percepción de los directivos sobre beneficiarse ellos mismos de los servicios y actividades
proporcionados por el centro saben que no es propiamente una algo que ellos deben de aprovechar, puesto
que están para que las actividades funciones, sin embargo relatan que han recibido en mayor o menor medida
algún servicio:
Pues una vez fui con la dentista porque traía dolor de muela y me revisó y ya me recetó un medicamento y se me quitó,
de todo nos beneficiamos hasta de la misma gente que es agradecida con nosotros, también una vez no nos querían
pavimentar la calle y ahí se hacían los charcos cuando llovía, y fui a la presidencia a decir que nos pavimentaran aquí
la gente no tiene recursos y por ser la directora del comunitario vinieron y pavimentaron.
Para los directivos el beneficio de los usuarios en temas como seguridad, atención ciudadana y superación
personal, manifiestan ellos que ese es un gran beneficio, el contribuir a hacer posible la razón de ser del
comunitario y expresan su beneficio propio como el lograr convivir con todos los miembros activos del
comunitario no solo con los usuarios tal es el caso del comentario de este directivo: “Bueno nos beneficiamos
por que construimos una red entre los prestadores de servicios que son los maestros, instructores, doctores,
cocineros, psicólogos y con la comunidad también. Algunos de ellos con una labor altruista”.
Consideraciones finales
Como resultado de la investigación se apreció que tanto usuarios como directivos aspiran a que los centros se
consoliden en sus propósitos para lograr las siguientes metas:
a. Fortalecer el tejido social mediante la promoción de la organización y participación de los vecinos.
b. Impulsar la construcción del sentido cívico, con énfasis en el conocimiento y ejercicio de los derechos
ciudadanos, que son la base para una vida social y justa y armónica.
c. Propiciar la transformación de actitudes y conductas que tiendan a mejorar las relaciones
interpersonales de las familias y vecinos.
d. Impulsar la equidad de género y promover la participación de las mujeres en la toma de decisiones de
las diferentes acciones comunitarias.
e. Impulsar la instrumentación de medidas colectivas que refuercen la seguridad de las personas y
familias del barrio o colonia a partir de su organización e interacción en el centro de desarrollo
comunitario.
Un aspecto reiterado por directivos y usuarios fue la necesidad de instrumentar sistemas administrativos y
de control básicos que contemple un proceso de supervisión y evaluación, un modelo de estándares o
patrones establecidos para tener un punto que permita la corrección de errores partiendo de las
285
desviaciones en los resultados o actividades realizadas y que permita planificar las actividades a realizar una
vez enmarcadas las correcciones detectadas, para eficientar y optimizar los servicios, actividades y
prestaciones que ofrecen los centros.
Conclusiones
Los indicadores finales muestran que las opiniones de usuarios y directivos coinciden en expresar ideas
similares respecto a los servicios, actividades y bienes que brindan los centros comunitarios.
En términos generales, los usuarios no tienen una idea clara de todos los servicios que ofrece el centro
comunitario; esto se debe por la falta de difusión por parte de los directivos del centro comunitario, así como
a la falta de continuidad de algunos programas.
Los directivos están conscientes de todas actividades y prestaciones que debe ofrecer su centro comunitario,
sin embargo esto no funciona en su totalidad.
Los usuarios no cuentan con una conciencia de medición para dar una opinión que encierre el
funcionamiento de los servicios, ya que usan indicadores como “los servicios están bien”, “son buenos”. Para
ellos los servicios serán “buenos” si les impacta en el beneficio tanto para su familia como para ellos mismos.
Para los directivos su opinión respecto a los servicios, actividades y bienes que ofrecen los centros, está en
función de la infraestructura y su mantenimiento, así como de los recursos materiales y financieros de que
dispongan. Están convencidos que con las prestaciones que brindan los centros se contribuye al desarrollo
regional, aunque se sienten limitados por la falta de seguimiento y continuidad, aunque aseguran no depende
propiamente de ellos.
Los usuarios y los directivos expresan el beneficio de los centros como generadores de un desarrollo
sustentable, que además de capacitar para el trabajo y el sostenimiento familiar en lo económico, impregna un
impacto social al alejar a los jóvenes de adicciones y de la ociosidad.
Los directivos están conscientes de que falta instrumentar acciones con más apego a los mecanismos de
administración y control para obtener mayores beneficios. Ellos mismos han propuesto la conveniencia de
recibir capacitación.
La labor de un centro de desarrollo comunitario ubicado en una zona marginal tiene gran impacto para la
sociedad, pues les permite a sus usuarios combatir las condiciones desfavorables de marginalidad y carencia
de factores de desarrollo humano. Lo poco o mucho que se les ofrece en los centros comunitarios a los
usuarios, para ellos significa un gran apoyo institucional.
Como una política pública, se recomienda que estos centros se reproduzcan a nivel nacional, pues son
incluyentes. En las actividades, servicios y capacitaciones que proporcionan los centros participan
conjuntamente, el sector gubernamental, la universidad y la sociedad civil.
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288
Apéndice
Los 5 Centros de Desarrollo Comunitario Seleccionados
289
Propuesta para la preservación del sector artesanal
en zonas mayas de Campeche, México.
Avance de investigación
Autores
Dr. Raúl Alberto Santos Valencia

Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche
rsantosvalencia@hotmail.com y rsantos@itescam.edu.mx
Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Universidad Anáhuac Mayab. Mérida, Yucatán
francisco.barroso@anahuac.mx y fbarroso_tanoira@yahoo.com.mx
Dr. Jorge Iván Ávila Ortega

Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche
jiavila@itescam.edu.mx y jorge_avila1105@hotmail.com.mx
23 al 25 de septiembre de 2015. Puerto Vallarta, Jalisco
Resumen
La península de Yucatán ha sido cuna de la cultura maya, de la que ha emanado una gran tradición social, cultural
y de conocimiento que ha traspasado fronteras y es reconocida en todo el mundo. Y aunque las artesanías
campechanas han sido motivo de orgullo y admiración en México y en el extranjero, en las últimas décadas esta
actividad se ha estado perdiendo como resultado de la globalización y políticas consumistas que se han adoptado
en el país. Al parecer, las nuevas generaciones de artesanos ya no se sienten motivados por continuar en este tipo
de actividades y en consecuencia, buscan actividades laborales alternas que les permitan tener un ingreso seguro,
lo que ocasiona un cierre paulatino de empresas artesanales y el consecuente desempleo de los artesanos. Por
ello, esta investigación pretende identificar los factores que inciden en el detrimento del acervo artesanal y la
forma en que pudiese revertirse esta tendencia. Los resultados indican que aspectos como la edad, la baja
escolaridad de los artesanos, así como la falta de apoyo y de interés de las nuevas generaciones por continuar esta
actividad, aumentan el riesgo para la desaparición gradual de las actividades artesanales, por lo que se necesita
fomentar el atractivo de esta actividad, capacitación técnica y administrativa del artesano, acceso a recursos
financieros y adecuadas estrategias de mercado.
Palabras clave: actividad artesanal, artesanías, zona maya de Campeche, evaluación prospectiva, Región de los Chenes.
290
Introducción
La península de Yucatán ha sido cuna de una de las culturas más importantes de Mesoamérica y del
mundo en general: la cultura maya. De ella se ha derivado una gran tradición social, cultural y de
conocimiento que ha traspasado fronteras y es reconocida en todo el mundo.
Las artesanías de Campeche han sido motivo de orgullo y admiración en México. Muchas de las
técnicas empleadas en las confecciones artesanales provienen de artes milenarias desarrolladas por los
ancestros campechanos y son de calidad única. Sin embargo, en las últimas décadas esta actividad se ha estado
perdiendo como resultado de la globalización y de políticas económicas consumistas adoptadas en el país
(Texcahua, 2010).
Actualmente, los mejores maestros artesanos del estado, poseedores de un profundo conocimiento y
experiencia, son personas de edad avanzada, por lo que al fallecer éstos se perdería un legado importante de
conocimientos, habilidades y experiencias en la actividad artesanal. Al parecer, una de las razones por las que
esto sucede es la falta de motivación de las nuevas generaciones de artesanos (hijos y nietos) para continuar
con el negocio familiar artesanal. Ellos tradicionalmente heredaban el conocimiento y las técnicas para la
elaboración de las artesanías, pero ahora prefieren actividades laborales alternas que les permitan un ingreso
seguro o un mayor estatus, según su percepción.
En el estado de Campeche existen 4267 artesanos registrados en diferentes las ramas que componen
el acervo artesanal de la entidad, en donde se pueden distinguir las siguientes artesanías según la Secretaría de
Desarrollo Industrial y Comercial de Campeche [SEDICO] (2012): elaboración de cerámicas, tapetes, vasijas
de barro, hamacas, ropa típica, arreglos florales, artesanías en madera, colgantes, sillas tejidas, artesanías en
madera, artesanías metálicas y repujados, artesanías en concha y productos marinos, velas aromáticas y
artesanías en cuerno de toro. De este total, 2,560 (el 60%) se encuentra, en la zona maya denominada Camino
Real (zona norte del estado de Campeche, México), estando el 35% restante diseminado por el resto de la
geografía estatal. Las empresas familiares artesanales se han mantenido y perdurado en el tiempo, teniendo
como elementos primordiales para su subsistencia la tradición y la cultura del lugar. Esta actividad permite a
los artesanos coadyuvar al gasto en la casa y a la creación de empleos para los miembros de la familia.
En resumen, las empresas artesanales que en décadas pasadas se consideraban importantes para el
desarrollo económico y cultural de estas regiones, tienden a desaparecer cuando el maestro artesano muere,
perdiéndose con ello una empresa de tipo familiar, fuentes de empleo, tradición y sobre todo, una
considerable y milenaria fuente de conocimiento. Por tanto, un estudio prospectivo de las micro y pequeñas
empresas (MyPEs) familiares mayas de tipo artesanal constituye una prioridad en la región por ser
considerada una actividad económica y cultural importante, pues en estas regiones existen muy pocas
empresas transformadoras capaces de darle un valor agregado a los diferentes materiales que ahí se
encuentran, como lo hace la empresa artesanal.
Objetivos
El objetivo general de este trabajo es describir la situación actual del sector artesanal e identificar los
factores críticos que favorecerían la creación de empresas familiares relacionadas con dicho sector en las
zonas mayas denominadas “Camino Real” y los “Chenes” en el Estado de Campeche.
Los objetivos específicos son: (a) describir la situación del sector artesanal en las regiones mayas
referidas; (b) identificar los factores que inciden en el detrimento, así como los que favorecerían la creación
de empresas familiares relacionadas con el sector artesanal en esas regiones, y (c) sugerir estrategias que
permitan el mejoramiento de la calidad de vida de dichos artesanos en un marco de preservación y rescate de
las actividades tradicionales de este sector, desde la percepción de los mismos artesanos.
291
Justificación
Este estudio, el cual es continuación de otro anterior en que se expusieron la metodología y el

instrumento (Santos, Barroso y Ávila, 2015), presenta un avance de investigación de otro mayor, denominado
“Propuesta para la preservación del sector artesanal en zonas mayas de Campeche, México”, cuyo objetivo
general es “Diseñar una propuesta para la preservación del sector artesanal con base en la identificación de
los factores críticos que favorecerían la creación de empresas familiares relacionadas con dicho sector en las
zonas mayas denominadas ‘Camino Real’ y ‘Los Chenes’, en el estado de Campeche”. Sus objetivos
particulares son: (a) evaluar prospectivamente la situación del sector artesanal en las regiones mayas referidas;
(b) identificar los factores que inciden en el detrimento, así como los que favorecerían la creación de
empresas familiares relacionadas con el sector artesanal en esas regiones, y (c) proponer estrategias que
permitan el mejoramiento de la calidad de vida de dichos artesanos en un marco de preservación y rescate de
las actividades tradicionales de este sector. Los beneficios de la implementación de dicha propuesta incidirán
en las siguientes vertientes:
1. Ofrecerá una alternativa metodológica que pueda replicarse en otros contextos.
2. Otorgará argumentos a las instituciones federales, estatales y municipales, las cuales ofrecen su
financiamiento para la creación y desarrollo de MyPEs artesanales que les permitan definir o
redefinir normas que ayuden a una mejor aplicación de los recursos destinados a estos apoyos.
3. Contribuirá al desarrollo personal y económico de las actividades artesanales como una
alternativa de coadyuve al desarrollo económico de la región.
Los resultados del avance presentado aquí, los cuales conforman el diagnóstico inicial, serán
importantes para la evaluación prospectiva del sector artesanal, además de que pueden orientar a los
organismos correspondientes a la planeación de acciones que permitan lograr los objetivos del programa
mayor, así como verificar si la investigación va por el camino adecuado. Además, permiten una discusión
inicial sobre la organización y costumbres de los participantes, desde su propia percepción.
Limitaciones y delimitaciones
Cabe mencionar que, en virtud de que es un avance de investigación, los resultados son preliminares y
solo se refieren a la zona en estudio. Participaron maestros artesanos de la zona, pero el siguiente paso es
continuar con los hijos de éstos y las demás etapas del estudio, para lo que se han obtenido fondos de la
Dirección General de Educación Superior Tecnológica (DGEST).
Revisión de la literatura
Artesanías y globalización
La artesanía es una expresión de la identidad cultural de un territorio, una actividad que representa
como pocas la diversidad cultural y la riqueza creativa de un pueblo. La conservación de los usos artesanos es
además un interesante factor de desarrollo social y económico, y como tal debe ser puesto en valor para
mejorar las posibilidades de creación de empleo en las zonas rurales (Lévi-Strauss, 2001) En la localidad las
tradiciones artesanales han formado parte activa, desde tiempos inmemoriales, de la propia estructura
productiva del territorio. La artesanía está en el mismo origen de esta tierra y su gente ha vivido durante
siglos con estos usos, entre ellos los derivados de la explotación sostenible de los recursos naturales del lugar.
En este contexto, se ha apostado por la recuperación y el fomento de las actividades tradicionales a través de
una importante labor de asistencia técnica a la industria artesanal.
292
Para conseguir estos resultados, diversas instancias gubernamentales y organismos privados han
apoyado la creación o mejora de empresas de alfarería y forja artesanal, carpintería religiosa, bordados a
mano, repostería tradicional, encuadernación artesanal o de elaboración de productos de papel reciclado.
Asimismo, dado que la comercialización es una pieza clave para la reactivación y vitalización de este sector, se
ha apoyado la celebración de eventos con la presencia de artesanos y de la propia Asociación a ferias
promocionales, así como se ha impulsado también la promoción empresarial de los artesanos de la región.
Asimismo, se han implementado esfuerzos de capacitación para mantener y/o recuperar oficios artesanales
tradicionales (talleres de artesanía local, bordado en tela y en seda, etc.), así como elaboración y edición de
material de difusión. Sin embargo, aun así se está perdiendo la actividad ya que no es cosa solo de apoyar sino
de que los artesanos estén dispuestos a continuar con su actividad, al igual que sus descendientes.
Gestión del conocimiento en artesanos
En estos tiempos se vive en una economía de la información y del conocimiento, es decir, lo que
diferencia a los productos y servicios en el mercado tiene que ver con el valor agregado a partir de la
información y el conocimiento (Neutzling, 2000 y Osowsky, 2000). El conocimiento siempre implica a por lo
menos un individuo interactuando con información haciendo uso de sus habilidades y capacidades, o sea, es
información más inteligencia. En una estrategia de gestión del conocimiento el eje son las personas, que son
quienes tienen el know how (saber hacer). La gestión del conocimiento es indispensable al momento de
planificar, y un elemento sustancial es la codificación y registro de información y datos de diversos tipos. El
proceso de codificación genera conocimiento y establece herramientas necesarias para que éste sea
diseminado (Rifkin, 2000).
Una de las cuestiones que se pueden observar en múltiples organizaciones, ya sean empresas u
organismos públicos, es que existe un gran acervo de conocimiento y que dicho conocimiento es difícil de
diseminar, por lo que uno de los retos actuales es cómo hacer para codificar ese conocimiento de manera que
el ser humano esté en posibilidad de diseminarlo más eficientemente. Es necesario diseñar estrategias
efectivas de diseminación de conocimiento clave, estrategias que permitan alcanzar a todos los actores-clave
del sector. Sin esa diseminación será muy difícil aplicar los nuevos conocimientos y paradigmas en artesanías,
por lo que es necesaria la creación de redes de intercambio más efectivas entre diversos niveles, campos y
sistemas, redes que permitan, por ejemplo, enlazar más efectivamente los procesos de gestión del
conocimiento que se llevan a cabo a nivel local, con procesos de gestión del conocimiento a nivel regional.
Las tecnologías de la información y la comunicación (TICs) juegan un papel clave en estos procesos de
enlace de redes.
La prospectiva artesanal
Las empresas artesanales se encuentran a lo largo y ancho del país y constituyen un factor importante
del sistema económico nacional, tanto por su contribución al empleo como por su aportación al producto
interno bruto (PIB). En México, según la Secretaría de Economía, en 2009 estas empresas generaban el 52%
del PIB y contribuían con el 72% de los empleos formales. Aunque existe mucha información sobre las
MyPEs de tipo familiar, se ha realizado poca investigación en las de tipo artesanal debido a que por sus
condiciones propias para elaboración de bienes o servicios, éstas generalmente no disponen de grandes
maquinarias, herramientas o equipos sofisticados que les permitan realizar sus actividades de manera rápida,
uniforme o con calidad única, tal como lo demandan los mercados nacional e internacional actualmente. Se
ha encontrado información de experiencias en empresas artesanales del centro del país y de algunos países de
Sudamérica, pero éstas no reflejan la problemática observada en el sureste de la República Mexicana.
La prospectiva pretende dos cosas: (1) por un lado, explorar los posibles escenarios futuros a mediano
y largo plazo, o sea, hacer un ejercicio de anticipación, y por otro, (2) examinar cuáles son las políticas y las
estrategias que pueden ser adoptadas para influir para lograr un futuro deseado (Godet, 1997). Lo que se hace
293
es descubrir las tendencias fuertes o las que van emergiendo para percibir quiénes son sus actores y procurar
diseñar los futuros posibles que podrían surgir de allí, siendo una actividad intelectual de alto riesgo
(Lesourne y Stoffaes, 1996).
Hay temas que son generalmente conocidos y discutidos como la globalización de la economía, el
efecto invernadero, el riesgo climático del ambiente y el incremento del individualismo en lo social. Para
Godeg (1997) hay otros de los que se habla menos, que son más importantes todavía y de los que no hay aún
conciencia plena, como el caso del envejecimiento demográfico de los países europeos, la diversificación de
las estructuras familiares, la aparición de nuevas formas de organización y formas de empleo. En cambio, lo
que se llama “tendencias emergentes” se ve débil y es, sin duda, lo más difícil en la prospectiva. Descubrir
dichas tendencias implica ser capaz de hacer la selección en las fuentes de la información del quehacer diario.
Prospectiva y estrategia son complementarias. Frecuentemente se dice que la prospectiva es la
anticipación al servicio de la acción, pues su papel es ayudar a formular los futuros posibles, pero sobre todo,
a diseñar la visión de los futuros deseables y, por lo tanto, a diseñar los objetivos estratégicos. La estrategia se
interesa más por la estructuración de las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos. Desde este punto
de vista, la prospectiva es eminentemente exploración y descubrimiento, mientras que la estrategia es
normativa, continua Godet (1997).
Barreras para el desarrollo de las empresas en México
En la actualidad, con los mercados cada vez más comunicados por la globalización, es
indispensable que las empresas se transformen a un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para ello,
es necesario que se reinventen e innoven, por lo que es importante el desarrollo de emprendedores y en
consecuencia, de empresas, pues no basta simplemente con acumular información importante o generar
nueva. Es necesario transformarla en conocimiento e innovación y aplicarla de manera eficaz y eficiente,
de forma que tenga mayor impacto en la organización y ayude a ésta a alcanzar nuevos horizontes
mediante la aplicación de nuevos modelos de trabajo (Davenport y Prusak, 2000). Lo cierto es que los
empleos generados no siempre cumplen con las expectativas que la población requiere en cuanto a más
fuentes de empleo mejor pagado. Aunado a esto, existe la problemática de la difícil incorporación al
desarrollo del país de los denominados grupos indígenas (mayas) en la península de Yucatán debido a su
orden social, creencias y valores, a pesar de que predominan a lo largo de la geografía peninsular. El avance
de la tecnología y la globalización han sido, al parecer, el resultado de cambios sociales y del desarrollo
científico. Este cuestionamiento ha tenido un lugar destacado en la vida social, el bienestar colectivo y los
diversos modos de redistribución de ingresos, riquezas, derechos y capacidades que han dado un perfil
distintivo al capitalismo. De alguna manera, tanto la tecnología como la globalización han modificado al
entorno organizacional del hombre y directamente al medio en el que se desenvuelve. Al parecer, también
han afectado el entorno humano en todos los niveles (Barroso, et al., 2013).
Como ocurre generalmente, la noción de política social evoca desigualdades distributivas en el ingreso
y la riqueza, así como bloqueos en el acceso a las oportunidades. Para Berumen (2003), esta situación se ha
visto acompañada en los últimos años por la reaparición de pobreza masiva, así como por el recrudecimiento
de lo que se ha dado en llamar “pobreza extrema”, que hoy afecta a todos y específicamente a los
emprendedores. Sin embargo, hay que reconocer que aunque existen programas públicos y privados para el
desarrollo emprendedor con recursos para la creación y fortalecimiento de empresas, dichos recursos son
cada día más escasos y difíciles de gestionar. Si a lo anterior se añade que una buena parte de la gente pobre
vive en las ciudades y que como consecuencia de los cambios tecnológicos actuales y futuros el empleo
formal se ha vuelto cada vez más difícil, se hace más patente la desigualdad de oportunidades no solo en el
sureste de país sino en toda la República Mexicana.
Las organizaciones necesitan promover nuevas estrategias de acceso al conocimiento e información
que logren un cambio de actitud en su personal. Barroso et al. (2013) sostienen que se trata de que los
trabajadores puedan entender y aprovechar plenamente los beneficios que otorgan el conocimiento, la
294
tecnología y la innovación como base fundamental para la solución de problemáticas que les afecten en su
desarrollo laboral, así como para sentar las bases de una participación social sustentada en la toma de
decisiones y el diseño de políticas públicas con respecto a temas científicos y tecnológicos que impacten a
su entorno.
Para Kauffman (2001), las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) y, por supuesto las
MyPEs en México, enfrentan una serie de problemas que limitan y obstaculizan su desarrollo, situándolas en
un contexto preocupante, y en muchos casos desalentador. Estos problemas no deben ser considerados en
forma aislada ya que están interrelacionados y se pueden agrupar y resumir en: (a) acceso limitado al mercado
crediticio; (b) deficiencias en la formación de capital humano y escasa participación en programas
institucionales de capacitación y asistencia técnica; (3) excesiva regulación; (4) asimetrías en la información, y
(5) insuficiente innovación y desarrollo tecnológico.
Metodología, material y métodos
Tipo y diseño del estudio
La metodología utilizada en este estudio es de tipo exploratorio evolucionando a descriptivo, con

enfoque cuantitativo. El diseño es no experimental transversal pues aunque los participantes pertenecen a un
grupo o nivel determinado (todos ellos son de comunidades mayas de las zonas del Camino Real y Los
Chenes), se obtiene la información en un solo momento, sin seguimiento (Hernández, Fernández y Baptista,
2014). El método es el estudio de campo y la técnica es la encuesta, con el cuestionario como instrumento.
Participantes en el estudio
Los participantes son maestros artesanos que comparten las siguientes características: (1) tienen la
actividad artesanal como primera fuente de empleo, y (2) viven actualmente en la zona maya denominada
Camino Real de Campeche, la cual abarca los municipios de Calkiní, Hecelchakán y Tenabo (norte del estado).
Como se indicó al inicio de este trabajo, se estima que hay 2560 artesanos la muestra es de 242, calculada con
una confiabilidad de 95% y un error máximo permitido del 6%. Sin embargo, se han registrado datos de 277,
que es con los que se ha trabajado. Cabe mencionar que el 64% son mujeres, así como que el 83.9 por ciento de
los participantes son casados, el 12.4 por ciento son solteros y el 3.7 por ciento tiene otro tipo de estatus. El
98.9 por ciento no estudia en la actualidad. La edad de los artesanos se presenta en la figura 1:
Figura 1. Distribución porcentual de edades. Datos de la investigación
295
En el estudio han participado artesanos de las poblaciones de Santa Cruz, Dzitbalché, Tepakán,
Tenabo, Pomuch, Nunkiní, Isla Arena, Hecelchakán, Bécal y Calkiní, todas ellas de la región norte del estado,
la cual es catalogada como Camino Real de Campeche (ver figura 2).
Figura 2. Distribución porcentual según lugar de residencia. Datos de la investigación
En cuanto al nivel de estudios, la mayor parte de los participantes cuenta apenas con la primaria
concluida, seguida por quienes han concluido la secundaria (ver figura 3).
Figura 3. Distribución porcentual según nivel máximo de estudios. Datos de la investigación
Instrumento y procedimiento
Se diseñó un cuestionario para los maestros artesanos, el cual se compone de dos secciones después
de los datos estadísticos: (1) una batería de preguntas para conocer la percepción de los artesanos sobre
diferentes temáticas relativas a la gestión del conocimiento (Neutzling, 2000; Osowsky, 2000, Rifkin, 2000,
Davenpor y Prusak, 2000); la situación general de su actividad artesanal (Lévi-Strauss, 2001; Godet, 1997;
Lesourne y Stoffaes, 1996), y (2) sus rasgos de idiosincrasia (Barroso et al., 2013), el cual se encuentra en el
apéndice 1. Se realizó una prueba piloto con 40 artesanos, número superior al 10% de la muestra.
296
La validez de contenido del instrumento se realizó mediante el juicio de tres expertos (Hernández et
al., 2014). Para las respuestas con escala tipo Likert se obtuvo un coeficiente alfa de Cronbach de 0.89 en la
prueba piloto, por lo que dicha parte se consideró confiable. Para las respuestas abiertas se realizó un análisis
de tendencias, el cual muestra tendencia e respuestas definida. El proyecto se está desarrollando en
colaboración con SEDICO, el Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche
(ITESCAM) y la Universidad Anahuc Mayab, con sede en Mérida, Yucatán, participando investigadores y
becarios de licenciatura.
Resultados
Las actividades principales de los artesanos de la región son los siguientes:
Figura 4. Actividades principales. Datos de la investigación.
Las razones por las que los artesanos se iniciaron en esta actividad son:
Figura 5. Razones por las que los artesanos se iniciaron en la actividad. Datos de la investigación.
El 82.8 por ciento aprendió sus actividades en su casa, mientras que el 10.2 por ciento lo hizo a partir
de la experiencia de otras personas y el 7 por ciento restante a través de cursos impartidos por el Gobierno o
por diversos organismos públicos o privados. El tiempo de aprendizaje es variable, ya que hay quienes
297
consideran que aprendieron su oficio en una semana (17.2 por ciento), en un mes (31.2 por ciento), en un
año (44.1 por ciento) y en más de un año (7.5 por ciento).
El 0.5 por ciento se dedica a artesanías que les llevan más de un año realizar (tallados especiales y
muebles); el 3.2 por ciento acaba su producto en una hora (textiles, joyería, pan), el 8.1 por ciento se dedica a
productos que les llevan un año en promedio (muebles, tallados, medicamentos), el 11.4 por ciento termina
un producto en un día (textiles, bordados), mientras que el 30.8 por ciento necesita una semana (hamacas,
bordados simples) y el 45.9 por ciento requiere un mes (bordados especiales, medicamentos, tallado). El 83.9
por ciento de los artesanos se financian con recursos propios provenientes de la venta de sus productos, así
como con apoyos del Gobierno (10.2 por ciento) y a través de créditos (5.9 por ciento). El lugar al que van
destinados sus productos son:
Figura 6. Lugar de venta de productos artesanales (en porcentaje). Datos de la investigación
Los principales clientes son de la región (80.1 por ciento), seguidos por los nacionales (13.4 por ciento),
extranjeros (4.8 por ciento) y otros, como autoservicios y dependencias gubernamentales (1.6 por ciento).
El 33.4% ha enseñado el oficio a sus familiares, de los cuales solo el 7.1 por ciento está muy
interesado en seguir la actividad, el 25 por ciento tiene un interés regular, mientras que el 67.9 por ciento está
poco interesado en continuar las actividades artesanales. Aunque el 96.8 por ciento de los participantes está
de acuerdo en que se esta actividad debe continuar, el 70.4 por ciento piensa en que está en serio riesgo de
perderse.
Las propuestas que los participantes proponen son las siguientes:
Figura 7. Propuestas de los artesanos para impulsar su sector (en porcentaje).

Datos de la investigación.
298
Conclusiones
La relevancia económica y cultural de la actividad artesanal de la zona maya del Camino Real y los
Chenes radica principalmente en la tradición milenaria de los conocimientos y técnicas heredadas de los
ancestros. Por lo tanto, la preservación y rescate de esos conocimientos y técnicas aportará información
relevante para la conservación de las actividades artesanales como un medio para presentar al mundo el
legado de la cultura maya, coincidiendo con Lévi-Strauss (2001) en cuanto a la importancia del sector como
medio de desarrollo social en las zonas rurales.
Como se aprecia en la figura 1, el sector predominante es el de 40 a 49 años, pero el 38.2 por ciento es
mayor de 50 años, lo que indica que están próximos a llegar a la tercera edad o ya están en ella. Llama la
atención el que no hubiera personas menores de 20 que se dediquen a las artesanías y que sea muy bajo el
porcentaje de artesanos menores de 30 años, lo que sugiere que al retirarse o fallecer los artesanos actuales no
habrá muchos que continúen la actividad. Si a eso se suma el hecho de que la mayoría de quienes aprenden
las artesanías no está interesada en seguir, pues existe un riesgo muy alto de que se abandone esta actividad, lo
que coincide con lo que percibe la mayoría de los artesanos actuales. Es necesario que haya gente interesada
en seguir, lo cual permitiría la gestión del conocimiento que sugieren Barroso et al. (2013). Si no hay
transferencia del conocimiento o si éste no se usa, pues es estéril y se pierde.
La mayoría de las artesanías realizadas se elaboran entre una semana y un mes, por lo que se requiere
apoyos para quienes se dedican a ella, especialmente provenientes del Gobierno o de organismos privados,
dado también que quienes se dedican a ellas tienen otras actividades para subsistir en lo que las artesanías se
venden. Esto es particularmente importante porque la mayor parte de su financiamiento viene de las ventas
de sus artesanías. Y si se considera que casi la mitad de las artesanías se aprende en una semana, pues los
cursos o talleres de capacitación para aprender a elaborar artesanías y para autoadministrarse cobran mayor
relevancia. Si las artesanías no son un negocio, entonces se irá abandonando la actividad. Esto no significa
que los valores sean comercializables, sino que la pérdida de esta actividad irá en detrimento de los valores
propios de la gente de la región.
El gusto por las artesanías debe darse desde la educación inicial y continuarse, al menos, durante toda
la educación básica. Sin embargo, para que la actividad sea atractiva, además de hacer buenas artesanías es
necesario enseñar al artesano a vivir de ella, a que ésta sea un negocio con el que pueda mejorar su calidad de
vida. Se requiere del apoyo del Gobierno y de organizaciones de la sociedad civil, así como a las instituciones
de educación superior, para que a través de apoyos adecuados, crédito e investigación se superen las barreras
al desarrollo, tal como sugiere Kauffman (2001). El aprendizaje de las artesanías no debe limitarse a las zonas
rurales, sino que también debe darse en las escuelas urbanas, de manera que gente de la ciudad pueda
interesarse en la producción y venta de artesanías de manera rentable y sostenible, aprovechando la tecnología
existente y el acceso a canales de distribución.
Puede concluirse que los factores críticos para que esta actividad continúe, preservando tradiciones y
mejorando el nivel de vida de quienes se dedican a ella, son: (1) fomento del interés en la actividad artesanal;
(2) capacitación técnica y administrativa; (3) obtención de recursos monetarios, y (4) estrategias de mercado.
Al parecer, las cuatro están relacionadas y se refuerzan unas a otras. Sin embargo, es posible que surjan otras
conforme se avanza en este estudio.
Referencias
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299
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de enero de 2015.
300
Apéndice 1. Instrumento
301
302
303
304
Desarrollo regional, las cooperativas
como alternativa de nuevas oportunidades
Autores
Aarón de Jesús León Soltero

j_tv_545@hotmail.com
Manuel Ernesto Becerra Bizarrón

mabebi9@hotmail.com
María Antonia Abundis Rosales

maabundis@hotmail.com
Resumen
En el siguiente documento se hablará de las diversas formas que el mercado actual en México se está incluyendo,
siendo este un estereotipo muy importante en el desarrollo de las diversas regiones del país, así las empresas que
se dispersan en todo este contenido territorial tienen diferentes funciones, entre las cuales una de las más
importantes es el desarrollo regional de la zona en donde se establezcan.
Ya que uno de los propósitos más importantes de las empresas, se supone que es la armonía con el medio
ambiente y su sociedad; el cual ha dejado atrás o anulado ya que, las diversas empresas están en la constante
manipulación del mercado cambiante global, impulsado por la extenuante globalización que día a día, destrozan
y crean empresas, siendo este un devorador de sistemas de desarrollo regionales.
Las diversas situaciones por las que las empresas convencionales pasan, son causadas por los márgenes del
consumismo desmedido y la competencia desleal. En una sociedad en la cual día a día exige más y más, no cabe
duda que esas vertientes por las cuales pasan las empresas sean tan enormes.
En algunas partes del continente de América existen zonas o regiones las cuales adoptaron otro estilo de
empresas las cuales han proporcionado un nivel de vida superior al que antes estaba predominando, siendo éste
mejor para sus pobladores y el mismo gobierno.
Palabras clave: cooperativismo, desarrollo, regional.
305
Introducción
Los diversos sistemas económicos que el mundo en la actualidad enfrenta arrastran consigo a una cantidad
enorme de empresas ya sean pequeñas, medianas o grandes; sin importar el tamaño impacto en la sociedad el
sistema determina la dirección y rango de vida.
En un mundo que la competitividad es un componente importante para la supervivencia de las mismas
empresas, algunas ramas o factores que se desprendieron de este han optado por emprender otro estilo de
vida buscando siempre el beneficio de la población y de sus agremiados.
El cooperativismo se ha dado o nace desde muchos años atrás por las consecuencias del deficiente manejo del
sistema capitalista, dando en aquellos tiempos una oportunidad de tener otra alternativa para sostener a sus
familias y aportar a su región o sociedad beneficios mutuos y en conjunto.
Actualmente las cooperativas que desde anteriormente han sobrevivido, ahora luchan contra un sistema más
conflictivo por lo cual las han hecho actualizarse no en base a las necesidades de la sociedad que es su fin
principal, si no, que compiten por algunas de las fallas ocasionadas por el sistema.
En algunas regiones en las cuales el cooperativismo tiene un fuerte impacto en la marcación de la economía
de su nación, se distingue entre otra por su nivel de vida que están han generado en gran parte, dándoles
ingresos, cultura y generación de otra opciones de trabajo que pueden ser una salida al problema que se vive
actualmente alrededor del mundo.
Panorama mundial
La crisis financiera mundial que se afronta y enfrenta, constituye una nueva lección histórica para los
acérrimos defensores del modelo económico de mercado, pues todo proceso en extremo, es malo.
El modelo de libre mercado por sí solo, no ha podido darnos un presente bienaventurado, con iguales
oportunidades para todos, excepto a las minorías, que; se han aprovechado de la desigualdad social con
decisiones políticas y financieras que han perturbado la convivencia humana y causan más daño
económico a los pequeños ahorristas, con premeditación, alevosía y ensañamiento; escudándose en los
artíficies de la desregulación y la apatía del estado al estilo de un sistema mercantil capitalista codicioso y
hasta desquiciado.
“Nos enfrentamos a una emergencia planetaria y es tiempo de actuar con responsabilidad mutua. Solo hay
una tierra y, los que vivimos en ella, compartimos un mismo futuro. La verdad una vez que se sabe puede
salvarnos. También puede unirnos”. Así se mencionó el ciudadano Al Gore al recibir el premio Nobel de la
paz, así lo menciona Encomenderos Davalos, (2009) al observar lo paradójico que en esa tierra ha explotado
una burbuja financiera con riesgos sistémicos que está contaminando a unos más que a otros, pero con mayor
efecto a los pobres.
Se puede decir que existe un consenso académico y practico, que menciona que las instituciones de un país
son los cimientos sobre los cuales se construye su desarrollo.
Las buenas instituciones se sustentan en bases históricas y culturales y tienden a lograr en la práctica el
imperio de la ley, el control de la corrupción, un gobierno efectivo y una alta gobernabilidad.
El escritor peruano Mario Vargas Llosa defensor público del modelo de economía de mercado, ha dicho “El
capitalismo se salió de los rieles y el cambio de dirección de manera arbitraria y ahora todos estamos pagando
los estropicios de desquiciamiento que no supimos frenar a tiempo, hay leyes, generalmente bien orientadas,
pero no se cumplen, o se cumplen solo a medias porque están llenas de trampas que permiten burlarlas. Y
306
ello ocurre porque en este mundo de cultura frívola, desencantada y cínica no hay frenos éticos contra la
irresponsabilidad y la codicia desbocada” (Vargas Llosa, 2008).
En consecuencia Tovar Garcia, (2011) hace referencia que la idea de que en el sistema financiero favorece al
crecimiento y desarrollo económico derive en que las transacciones financieras internacionales deban tener el
mismo efectivo positivo. Esto para los países no industrializados que han confiado en el capital exterior no ha
crecido más rápido que aquellos que no lo hicieron.
Además, la inestabilidad financiera ha caracterizado a la globalización actual; señalan que el último cuarto de
siglo sentó las cifras record de crisis financieras.
El sistema financiero se compone de organizaciones (bancos, banca central y otros intermediarios
financieros), del propio mercado financiero, y de un marco institucional. La eficiencia con la que cada sistema
financiero cumple con sus funciones marca su grado de desarrollo financiero. Esto ocurre cuando el mercado,
las instituciones y las organizaciones del sistema aminoran, entre otros, los costos de transacción, de hacer
cumplir los contratos y de información con la correspondiente mejora en la provisión de las funciones básicas
del sistema financiero.
Por su parte el banco mundial en un artículo publicado reitera lo siguiente: mientras la crisis económica hace
estragos implacables en Europa y Estados unidos, los países de América Latina se mantienen expectantes a la
sombra de unos acontecimientos que podrían llegar a empañar el sólido crecimiento de la región durante la
última década.
Ante este escenario, cabe preguntarse si el sistema bancario y financiero latinoamericano es lo suficientemente
sólido para soportar una prolongación y para todo se debe estar prevenido una hipotética intensificación de la
actual situación económica mundial.
Desde el punto de vista del consumidor la situación financiera presenta una serie de debilidades: los
bancos presta poco y cobran mucho por sus servicios al consumidor, el financiamiento a largo plazo
para hogares y empresas es problemático, los préstamos hipotecarios están fuera del alcance de las
mayorías y los mercados de capital que son constructores de valor en sociedades desarrolladas acusan
falta de liquidez.
Desarrollo financiero en América latina y el caribe: el camino por delante, analiza así la evolución de los
sistemas financieros de los países latinoamericanos y se centra en la capacidad de maniobra de la región para
regular su sistema financiero la luz de las elecciones de la crisis global.
Del informe se desprende que los sistemas financieros latinoamericanos todavía no financian a las
empresas con el mismo vigor que otros sistemas financieros. Parte de esta brecha se puede explicar
porque los sistemas financieros en Latinoamérica has sido, tradicionalmente, el epicentro de las crisis.
(Mundial, 2011).
En consecuencia los estragos del sistema que actualmente rige el mundo o la mayor parte del mundo está en
una situación de vulnerabilidad económica, propiciada por el mal manejo de los dirigentes y la casi nula
regulación del gobierno hacia ese sector, por lo tanto los países tienen que optar por nuevas medidas las
cuales frenen un poco la situación, así en consecuencia las otras organizaciones se deben de adaptar a las
nuevas medidas de los dirigentes.
Antecedentes de las sociedades cooperativas
Según Bustamante Salasar, (2009) los historiadores del cooperativismo consideran que esta
organización surgió en la época de la revolución industrial, se dice que este tipo de organizaciones
307
data de tiempo más antiguo pero es en esta época que los principios del cooperativismo fueron
promulgados tomando auge en este movimiento revolucionario. La Rochdale Equitable Pioneers
Society fue la primera institución en el mundo reconocida como pionera del cooperativismo. Esta fue
creada en el año de 1844 por muy pocos individuos, veintiocho para ser exactos y todos eran tejedores
de las fábricas de Rochdale en Inglaterra, dado a la situación económica en ese entonces y por la
huelga que ocasiono se quedaron sin trabajo, ellos decidieron organizarse para abrir un almacén y
crear en su administración reglas que las nombraron principios de Rochdale o principios del
cooperativismo que por cierto aún tienen vigencia ya que estas fueron adoptadas por la Alianza de
Cooperación Internacional (ACI) en 1973.
La ACI es una organización no gubernamental creada en Londres en 1895, esta organización agrupa a
la mayoría de cooperativas de todo el mundo creando una red económica internacional para promover
el cooperativismo.
Sobre la cooperación y el socialismo Platón señala que si todos comparten los bienes también compartirán las
alegrías y las tristezas, propone la igualdad de sexos en el derecho a gobernar y la repartición igualitaria de
tierras pero con la intervención del estado en la repartición de la cosechas, Aristóteles elogia a lo que llama
economía doméstica que equivaldría a la economía social ya que su fin no es incrementar su capital si no el
beneficio de las personas (Mejia , 2014)
Para Montes, Gaytan, & Lueza, (2013) la acción del cooperativismo surge de la consolidación del capitalismo
en Europa; cuando la revolución industrial se encontraba en su fase más exitosa, esto surgió gracias al
individualismo laboral que cada vez era una competencia más desleal entre campesinos y obreros, ricos y
pobres, patrones y trabajadores, esto provocó que los más desfavorecidos en esta situación crearan su sistema
colectivo de uso de sus bienes y capacidades de trabajo y producción para contrarrestar su difícil situación así
creando las primeras cooperativas, haciendo de esto una satisfacción de bienes y servicios que el sistema
capitalista no les brindaba.
De igual manera Rego & Moreira menciona que el socialismo surge en la primera mitad del siglo XIX
como respuesta a la crítica de la industrialización, como argumento en defensa de una sociedad igualitaria y
moral para los individuos que vivían en ella, asegurando que con esto se podía romper el individualismo
laboral que estaba imperando por la producción del sistema capitalista, así lo propusieron Robert Owen y
Charles Fourier.
Robert Owen fue un filántropo de la industria que realizo importantes acciones en el ramo industrial
como la reducción de horarios de trabajo y la introducción de la moral en los individuos mejorando su
autoestima, estas acciones lo convertirían del socialista a cooperativista concretando con un movimiento
de cooperativismo. Este defendía la sustitución de una sociedad individualista por una sociedad fundada
sobre los pilares de una asociación y también una sociedad donde la concentración de riquezas y de
poder se transforme en otra donde todos tuviesen acceso a salud, educación, vivienda y los medios
relacionados con la satisfacción de sus necesidades, consideraba que el cooperativismo sería capaz de
hacer que los pobres puedan obtener medios para mejorar sus vidas y conseguir una sociedad dotados
de potencialidades.
Karl Marx destaco la importancia del movimiento cooperativo y de la implantación de empresas cooperativas
criadas por los trabajadores. Comparando el sistema de cooperativas como las sociedades por las acciones, le
llamo la atención esta última, además negando la antigua forma en que el medio social de producción se
presenta como propiedad individual, encerrada dentro de las barreras del capitalismo; en vez de superar el
carácter privado de la riqueza, las sociedades por acciones apenas son una nueva forma.
308
De este modo enfatiza que el trabajo de esclavo o trabajo asalariado era apenas fases que antecedían la
implantación de una nueva manera de trabajo asociado que tendría un movimiento cooperativista, entre
tanto él no se posicionaba favorable a la formación de la cooperativa por trabajadores aislados, visto que el
observa la importancia de las organizaciones como una forma ampliada capaz de emancipar la clase
operaria y no para beneficiar operarios aislados. El afirma que el cooperativismo no podría ser practicado
con subsidios del estado o de capital de particulares, una vez que las cooperativas deberían ser originadas y
regidas por los propios operarios como un objetivo de emancipar toda la operaria, de esa manera se
construiría un instrumento de transición entre una economía capitalista y su transformación en un nuevo
sistema del socialismo.
Los orígenes del cooperativismo en México se remontan a la época prehispánica con algunos mecanismos de
colaboración en el trabajo y la distribución de la tierra; tras ello, surgen los antecedentes de una cooperativa
institucionalizada de forma similar al modelo de Inglaterra que se sitúa a principios del siglo XIX cuando en
1839 se funda en Orizaba Veracruz la caja de ahorros que presenta las características de una sociedad
cooperativa. Posteriormente nacieron las mutualistas como asociaciones con fines de defensa y auxilio de la
clase media, integradas por profesionistas, burócratas, comerciantes y pequeños industriales que antecedieron
a los propios sindicatos.
Instaurados los primeros cimientos del cooperativismo el estado mexicano construyo desde el marco jurídico
las redes para regular y corporativizar el movimiento. La primera normativa se refiere en 1927 a la primera ley
corporativa del país, la segunda 1933 y en 1938 el presidente Lázaro Cárdenas aprobaría la revolucionaria Ley
General de Sociedades Cooperativas, la cual promovió el desarrollo social y económico del cooperativismo
mexicano hasta 1994, cuando el presidente Carlos Salinas de Gortari reformó la Ley de Cárdenas. (Montes,
Gaytan, & Lueza, diciembre 2013)
Mejia, (2014) dice que según información de la Organización Internacional del Trabajo a mediados del siglo
XIX en países como México y Venezuela ya contaban con cajas mutualistas creadas para hacer frente a las
duras condiciones económicas y políticas que se vieron en ese entonces.
A principios del siglo XX el cooperativismo en América Latina fue impulsado por europeos, asiáticos y
norteamericanos todos ellos inmigrantes.
El cooperativismo pasó por varias etapas, entre ellas su comienzo en la década de 1930 en donde se
empezaba con expresiones muy aisladas del cooperativismo lideradas por los mismos migrantes que hacían
agrupaciones de consumo. En los años posteriores se crean las primeras confederaciones de cooperativas y
así expandiéndose por demás países donde se fueron creando de ahorro y crédito, pesqueras entre otras.
Pero en los años 60 es cuando tienen su mayor auge debido a los programas de promoción del gobierno,
además del fomento de otras instituciones.
En los años 70 los diferentes problemas como las dictaduras militares entre otros, detienen o atrasan el
desarrollo del movimiento cooperativista a pesar de haber sido tan fuerte una década atrás.
La represión por parte del gobierno hizo que muchas desaparecieran o desestabilizan su sistema, esto
provocó que en los años 80 reestructuraran los programas pero la crisis en esos años les dan un duro golpe y
pierden el papel que tenían en la economía.
En los 90 se intenta fortalecer a las cooperativas pero se enfrentan a obstáculos como dejar de recibir apoyos
económicos por parte del gobierno, provocando que cada cooperativa buscara por si misma nuevas
estrategias para su nueva posición en los sectores económicos y productivos.
Después de todo esto el cooperativismo mexicano salió a su esplendor en los 80 cuando hubo grandes
personajes que impulsaron el movimiento cooperativo nacional e impulsaron las reformas de ley hasta
309
obtener la ley general de sociedades cooperativas. Pero como es evidente este movimiento no paso a ser de
dimensiones minúsculas opacado por el sindicalismo y la intervención estatal que no los propiciaba
desarrollarse adecuadamente.
Como se ha de notar el cooperativismo es el resultado de un resquebrajamiento del sistema ya que resulta de
la inconformidad de la sociedad en la desigualdad que ésta ocasionaba, muchas de las cooperativas que en
aquel entonces e formaros y las que subsisten actualmente han pasado por un camino largo de obstáculos por
parte del mismo gobierno al igual que del sistema.
Las pocas que han resistido han sido por muchas razones, una de las cuales es la actualización y la
competitividad, que esta última en vez de causar un desarrollo, ha causado desigualdad y corrupción, ya que el
modelo es favorable pero la correcta realización de este no lo es.
Sociedades cooperativas
Según Bustamante Salasar, (2009) una cooperativa es una asociación autónoma de personas que han unido de
forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en común,
mediante una empresa de propiedad conjunta y gestión democrática.
En acorde con lo anterior la organización internacional de las cooperativas de producción industrial,
artesanal y de servicios por sus siglas en inglés (CICOPA) dice que las cooperativas sociales son una de
las principales respuesta del movimiento cooperativo a las necesidades emergentes de las personas.
Estando firmemente basadas en la definición, los valores y los principios internacionalmente
reconocidos de las cooperativas, las cooperativas sociales tienen además sus propias características
distintivas, debido a los distintos contextos nacionales y regionales, a pesar de tales diferencias estas
comparten todos los estándares acordados en común del modelo cooperativo valores y principios dichos
en la declaración mundial sobre la identidad cooperativa.
Las sociedades cooperativas están regidas por una ley que regula su funcionamiento y determina sus
obligaciones y derechos, en México existe una ley que lo hace se llama ley general de sociedades
cooperativas.
En la Ley General de Sociedades Cooperativas, (2012) siendo Carlos Salinas de Gortari, presidente de
México, se menciona en el artículo 2: la sociedad cooperativa es una forma de organización social integrada
por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda
mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a través de la realización de
actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios.
Los valores cooperativos
Según Mejía (2014) define estos valores como la regulación y guía del comportamiento de los socios quienes
dan testimonio de éstos, y son:
310
Esquema 1. Valores del cooperativismo
Fuente: Elaboración propia con información tomada de (Mejía, 2014)
La misión de estas cooperativas descrita por CICOPA es que ellas definen explícitamente una misión de
interés general como su propósito primario, realizando la misma directamente atreves de la producción de
bienes y servicios de interés general. La inserción laboral que es una misión clave en muchas cooperativas
sociales, debería considerarse como un servicio de interés general a todos los efectos, más allá de los bienes o
servicios que ellas produzcan.
Se puede decir que las sociedades cooperativas nacen de las necesidades y virtudes del ser humano para
socializarse y enfrentar los problemas que tiene como individuo y parte de una sociedad, complementando
con principios que garanticen la cooperación mutua y social para conseguir la satisfacción de todos en
general. Esta no es una organización empresarial capitalista que solo busca el fin de beneficios a un solo
individuo sino de una organización con fines de satisfacer las demandas de toda una comunidad y sus
miembros dirigidos por sus principios para lograr el éxito armónico.
Según Regional Business News (2014), en el mundo hay 2200 billones de dólares de ingresos por las 300
cooperativas más importantes, y Dame Pauline Green, presidente de Alliance Stated, dijo: “El monitor
mundial demuestra que las cooperativas son una importante fuerza económica mundial”.
Una cooperativa japonesa, Zenkyoren, es la que tiene el primer lugar con ingresos de 77.61 billones de
dólares, seguida por algunas canadienses, teniendo este país 10 de las más importantes cooperativas a
nivel mundial.
Las sociedades cooperativas son un importante motor de la economía a nivel mundial. Según datos de la
Organización Internacional del Trabajo, las empresas cooperativas provén más de 100 millones de puestos de
trabajo en todo el mundo. La alianza cooperativa internacional representa cerca de mil millones de miembros
311
individuales en todo el mundo. El país con mayor número de miembros individuales representado por la ACI
es Estados Unidos de América con 225, 901,137 miembros en cerca de 30,000 cooperativas, Canadá con 18,
620,000, México cuenta con 2, 479,900 miembros inscritos. La ACI cuenta con 272 organizaciones miembros
procedentes de 94 países. (Mejía, 2014).
Cabe destacar que México cuenta con 2,479,900 miembros, en una comparativa con un país de Centroamérica
de menores dimensiones territoriales y también de población como es Costa Rica, cuyo vecino al norte del
país es con Nicaragua, al sur Panamá, éste colinda con el Océano Atlántico y al oeste con el Océano Pacífico,
y su capital San José.
Cuenta con una población según el censo del 2011 realizado por el Intituto Nacional de Estadística y Censo,
de 4, 301,712 personas, con una población mayor de 15 años de 3, 233,882 personas y una tasa de ocupación
de 51.7, tasa de desempleo abierto de 3.4.
Con una extensión territorial de 51,100 km² y una densidad de población de 84.2, además cuenta con 887,335
cooperativistas quienes confían en este modelo de economía social, siendo el 21% de la población nacional.
Son 860,834 personas adultas, 26,492 personas menores de edad en el país, quienes viven los principios y
valores del cooperativismo, según los datos de IV Censo Nacional Cooperativo 2012. (Instituto Nacional de
Fomento Cooperativo).
Importancia de las cooperativas en Costa Rica
Fuente tomada de (INFOCOOP, 2012)
312
Principal actividad económica de las cooperativas en Costa Rica
Actividad económica Total %
Actividad financiera y seguros 84 22.2
Comercio al por mayor y al detalle 48 12.7
Industria manufactureras 46 12.2
Agricultura ganadería, silvicultura y pesca 39 10.3
Enseñanza y capacitación 39 10.3
Transporte y almacenamiento 34 9
Alojamiento y servicios de comida 17 4.5
Actividades de servicios varios a empresas 11 2.9
Información y comunicaciones 8 2.1
Suministro de electricidad 6 1.6
Atención de la salud humana y asistencia social 6 1.6
Entretenimiento y recreativas 6 1.6
Otras actividades de servicio 6 1.6
Gestión de desechos y suministro de agua 5 1.3
Explotación de minas y canteras 4 1.1
construcción 3 .8
Actividades inmobiliarias 2 .5
No hay claridad sobre sus actividades 14 3.7
En consecuencia en un país como México que cuenta con 112, 336,538 personas (INEGI), no exista un
órgano regulador y coordinador de las cooperativas existentes, además de ser una minoría las personas
afiliadas al este tipo de organizaciones, mientras que en países como Costa Rica el 21 % de la población está
incluida en algún tipo de cooperativa, siendo estas organizaciones una de las fuentes de trabajo y sustento
para muchos de los pobladores.
Como se muestra en la ilustración anterior, las cooperativas en este país tienen una importante representación
en la economía y desarrollo regional ya que además de generar empleo, ayuda al fortalecimiento de los lazos
entre el gobierno y la población.
Además la inserción del cooperativismo en la sociedad ha causado un esclarecimiento en la cultura que de
tiempo atrás ha sido buena, y ahora que este sistema de cooperación ha retomado con fuerza esta vertiente ha
cubierto muchas de las líneas que se necesitaban para crear una sociedad más justa y con repartición de
salarios más equitativos.
Conclusiones
En conclusión se puede describir a Costa Rica como un ejemplo claro del cooperativismo que existe en la
población-gobierno, ya que por los distintos medios de organizaciones han logrado establecer un
313
fortalecimiento y emprendimiento de cooperativismo frente a las fauces del sistema capitalista tradicionales
que más que nada trata de erradicar esta tendencia de las manos de los pobladores.
Como se muestra la capacidad para organizarse y crear esta Institución de Fomento al Cooperativismo como
un apoyo a las capacidades de las diferentes cooperativas que mantienen este tercer sector a flote, como el
financiamiento, dando una especial interés para mejorar el acceso y obtener máximos beneficios
proporcionando una tasa de interés más accesible y de mayor valor que las de las otras instituciones bancarias
estatales o privadas.
La creación de un organismo que fomente el cooperativismo sería una estrategia del gobierno para ayudar al
mejoramiento de las cooperativas ya que es de suma importancia en el país de Costa Rica y así puede ser
también en México, es decir las cooperativas tienen un papel muy importante en la economía y desarrollo de
las diferentes zonas de Costa Rica y México, por eso la importancia de este organismo que además de brindar
asesoría, fomentar el cooperativismo, entre otras, también otorga el financiamiento que para todas las
organizaciones son de gran importancia para el funcionamiento y crecimiento de la empresa, al crear una
solidez de organización con vistas y proyecciones a largo plazo para el desarrollo no solamente de la
organización sino que de toda la zona en donde se desarrolla ya que al ser una sociedad cooperativa todas las
personas que estén interesadas en participar lo pueden hacer, así creciendo conjuntamente organización-
población.
La importancia que podrían y tienen las cooperativas en las diferentes zonas de la república mexicana
ocasiona que más pobladores de estas zonas se estén involucrado en el desarrollo de su región ya que al existir
estas organizaciones promueven el fortalecimiento de lazo entre los mismos pobladores además de una
repartición más equitativa y justa de ganancias, así logrando un nivel de vida más igualitario en el cual todos
tengan las mismas posibilidades de adquirir los bienes y servicios.
Esto también crea una erradicación del nivel de pobreza disminuyendo los estragos ocasionados que trae
consigo, al haber menos pobreza y menos ricos la sociedad crece en la clase media que es la que más se ha
atacado en este sistema tratándola de acabar.
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linea_tiempo.html
315
Política Pública para fortalecer
los sistemas productivos locales en Michoacán
Autor
Pablo Manuel Chauca Malásquez

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
Facultad de Economía
pchauca77@gmail.com
Resumen
Estudiosos de diferentes áreas y con distintos enfoques han puesto en evidencia la importancia de los procesos
de desarrollo local en un mundo globalizado. En esa óptica una de las líneas de investigación es el análisis de
formas de organización más flexibles, donde se encuentran los sistemas productivos locales, que han permitido
mayores sinergias entre las prácticas de las empresas, la sociedad, las instituciones y los gobiernos a partir de las
potencialidades endógenas de los territorios. Esto exige políticas públicas locales con la participación activa de
todos los actores involucrados. Las políticas de los gobiernos (federal, estatal, municipal) en México se han
diseñado en lo fundamental con escasa participación de empresas, asociaciones empresariales, universidades y
asociaciones de la sociedad civil, menos aún en las etapas de implementación y seguimiento/evaluación de dichas
políticas. En el contexto de estas reflexiones la ponencia tiene como objetivo principal proponer objetivos e
instrumentos de política pública para fortalecer los sistemas productivos locales en México. Se revisa la literatura
acerca de los sistemas productivos y de la política pública desde la perspectiva de los enfoques de desarrollo local.
Se toma como referencia el estudio de dos sistemas productivos en el estado de Michoacán, para destacar la
fuerte presencia de micros y pequeñas empresas, y explicar propuestas generales y específicas de política pública
para el fortalecimiento de los sistemas productivos locales en dicha entidad.
Palabras Clave: Desarrollo local, sistema productivo, innovaciones, política pública, cambio institucional.
Introducción
La política pública es un espacio de construcción social y de confluencia de decisiones y acciones de actores

gubernamentales y no gubernamentales acerca de asuntos de la colectividad o del bien común. Por lo general
tiene como foco de atención la gestión de un conflicto o una tensión social. En realidad toda política pública
es un proceso de aprendizaje de todos los actores involucrados en particular de los gobiernos a partir de un
316
necesario proceso de retroalimentación con otros actores. Implica modificaciones de comportamientos en los
actores con base a la experiencia acumulada así como a los cambios en las diferentes coaliciones promotoras
que forman parte de un ámbito de política, que permiten el rediseño de políticas públicas o procesos de
innovación en las mismas.
Cuando la política pública local es capaz de promover el desarrollo, es posible pensar en un grado de
autonomía relativa importante de lo local respecto de lo nacional, y en esa medida la acción pública local
cobra importancia como espacio de análisis relevante y con una cierta especificidad.
El desarrollo local es una resultante no sólo de procesos económicos macro, sino sobre todo consecuencia
del comportamiento de instituciones y de actores diversos (como empresarios, actores gubernamentales y
grupos sociales). Se basa en los recursos y potencialidades endógenos de los territorios, buscando
disminuir las desigualdades que presentan esos espacios socio-territoriales. Pero no ignora las
oportunidades exógenas que brinda el sistema económico y social mundial, sino que busca también
aprovecharlas. Propone políticas para el desarrollo bajo una orientación de abajo hacia arriba que se
complementan con políticas de arriba – abajo.
Los enfoques del desarrollo local conceden un papel central a las formas de organización de la producción de
las empresas, ya que juegan un rol fundamental en los procesos de desarrollo y cambio estructural. Dentro de
este contexto se introducen los sistemas productivos locales, considerados como formaciones con una
configuración histórica en un territorio, utilizando las potencialidades endógenas y las redes de actores locales
que los diferencian de otras formas de organización de la producción.
El surgimiento de nuevas formas de organización de la producción, como es el caso de los sistemas
productivos locales, se debe a la respuesta de las localidades para asumir nuevos desafíos, a la identidad local,
la colaboración con las instituciones para vincularse a las políticas territoriales y a las relaciones sociales de los
actores locales que permitan mejorar las capacidades competitivas de las empresas.
En esta lógica de argumentaciones, el objetivo central del presente trabajo1 es sistematizar propuestas de
objetivos e instrumentos de política pública para fortalecer los sistemas productivos locales en México,
tomando como referencia el estudio de dos sistemas productivos en el estado de Michoacán. Se busca
contestar a dos interrogantes básicas: ¿cómo entender la política pública local en México?; ¿cuáles son los
objetivos e instrumentos de una política pública para fortalecer los sistemas productivos locales?
El trabajo se organiza en seis secciones. En la primera sección se explican los referentes conceptuales sobre la
política pública. A continuación se detallan las características de una política pública para el desarrollo local.
Enseguida se plantean las argumentaciones para considerar a los sistemas productivos locales como el centro
de atención de la política pública. En la cuarta sección se sistematizan los resultados de dos estudios
empíricos acerca de sistemas productivos locales en Michoacán, como una de las bases para sustentar las
propuestas de política pública local. Luego se formulan propuestas generales y específicas para el
fortalecimiento de los sistemas productivos locales en dicha entidad. Por último se resumen las ideas centrales
del trabajo a modo de conclusión.
¿Cómo se entiende la Política Pública?
Entendemos a la política pública como los espacios de construcción social y de confluencia de

decisiones y acciones de actores gubernamentales y no gubernamentales acerca de asuntos de la
colectividad o del bien común.
1 Se deriva de la investigación titulada “Sistemas productivos y desarrollo local en Michoacán: Estudio de casos”, iniciada en septiembre de 2013
con el auspicio de la Coordinación de la Investigación Científica de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
317
Esta noción de política pública recoge las contribuciones de autores como Lasswell (1951 y 1971) y Cobb &
Elder (1972) (citados por Cabrero, 2003:17) que entienden la acción pública como una “acción resultante de
un entramado institucional y de un conjunto de actores que con diferentes intereses participan en la atención
de problemas públicos” y en esa perspectiva el espacio de lo público es un espacio de confluencia entre
actores gubernamentales y no gubernamentales, que implica cierto grado de pluralidad.
En esta línea de argumentación, el análisis de redes de política pública2 se convierte en un concepto de gran
utilidad dado que esta política supone condiciones de interdependencia entre organizaciones y actores a través
de sus recursos basada en redes intergubernamentales, redes temáticas, redes profesionales y de productores
(Cabrero, 2006). Estas redes son el resultado de la cooperación más o menos estable, no jerárquica, entre
organizaciones o grupos que se conocen y se reconocen, negocian, intercambian recursos, pueden compartir
normas e intereses, y disminuir así los costos de transacción3.
Esto implica ver a la política pública como un proceso de aprendizaje de los actores involucrados, en
particular resaltar la capacidad de aprendizaje de los gobiernos a partir de un necesario proceso de
retroalimentación con los actores sociales (Cabrero, 2006). Se trata de una modificación de comportamientos
en los actores a partir de la experiencia acumulada así como de cambios en las diferentes coaliciones
promotoras que forman parte de un ámbito de política, que permiten el rediseño de políticas públicas o
procesos de innovación en las mismas.
La política pública es un conjunto interrelacionado de decisiones y no decisiones que, regularmente, tienen
como foco la gestión de un conflicto o una tensión social. Se trata de decisiones que han sido antecedidas por
un proceso de elaboración, en el cual han participado todos los actores involucrados (Vallés, 2002).
La hechura de políticas públicas sigue un proceso secuencial: el ciclo de política. Las etapas que comprenden
este ciclo son: definición de problemas, diseño, implementación y seguimiento/evaluación (Aguilar, 2003).
Cada una de estas etapas atraviesa por dificultades, que de no superarse, impiden el ciclo de las políticas.
Comentamos algunas de ellas.
En la definición de problemas, frecuentemente la información es limitada y sesgada, provocando que el
diagnóstico sea inadecuado. El diagnóstico muchas veces refleja respuestas a demandas urgentes, demandas
que no necesariamente son las prioritarias. El diagnóstico llega también a proyectar parcialidad en la selección
de problemas, enfatiza por lo regular aquellos con soluciones dentro del período gubernamental (Vallés, 2002.
Aguilar, 2003. Cabrero, 2003).
En la etapa de diseño se construyen objetivos no muy claros, no se consideran los efectos reales de las
políticas, se presupuesta de manera insuficiente, se realiza el análisis costo – beneficio incompleto, se omiten
aspectos externos que determinan el impacto de la política, y se diseñan a corto plazo (Vallés, 2002. Cabrero,
2003). En la implementación se presentan reglas confusas para la coordinación de los ejecutores de la política,
lo gastado llegar a superar lo presupuestado, hay demoras en la entrega de los productos generados, los
beneficiarios son distintos a la población objetivo inicial, y hay incompatibilidad entre la política y las
condiciones específicas de sus destinatarios (Bardach, 2001. Vallés, 2002. Cabrero, 2003).
La etapa de seguimiento/evaluación es confusa y ambigua. Es realizada por las mismas dependencias
encargadas de implementar los programas de la política, lo que permite hallar argumentos para excusar las
insuficiencias que se presenten. Además no se contempla el tiempo de maduración de los programas para
poder evaluarlos, se confunde evaluación de impacto de políticas con evaluación de resultados de programas
2 Véase, Rhodes (1981 y 1997), citado por: Cabrero, 2003:18.

3 Según Williamson, los costos de transacción son generados por los contratos económicos y distingue entre los costos transeccionales exante y
expost. Los primeros son los costos relacionados con el diseño, negociación y aseguramiento de un acuerdo (en este caso para la política pública);
mientras que los costos de transacción expost surgen durante el período de vigencia del contrato (en la implementación de la política pública)
debido a cambios y adaptaciones que no es posible conocer ni fijar de antemano. Ver, Koschatzky, 2002:16.
318
o con evaluación de productos de proyectos, se presentan resultados parciales o sesgados hacia intereses
individuales, y no hay rendición de cuentas (Vallés, 2002. Cabrero, 2003).
Este enfoque de política pública está muy ligado a la acción colectiva en un espacio social determinado, se
posiciona como un instrumento teórico – metodológico idóneo en lo territorial 4. Su utilidad permite llevarlo
al ámbito de lo local 5, y explicar así la “dinámica de la acción pública localizada, visualizar el tejido social de
esa realidad específica, identificar con mayor precisión las redes de actores, los mecanismos de interacción y
regulación, el papel del gobierno local y los itinerarios de políticas públicas particulares” (Cabrero,
2006:42-43).
Duran y Thoenig (1996, citados por Cabrero, 2006:43), sostienen que la acción pública territorial se
caracteriza por la existencia de problemas que rebasan el marco de una sola organización; por la dificultad que
los métodos tradicionales de acuerdo entre agencias y actores sean todavía funcionales; y por una creciente
turbulencia en el medio ambiente. El cambio fundamental radica en un “desplazamiento del modelo
productor de bienes y servicios, el cual constituía el principal reto de gobiernos regionales y locales hace
algunos años, por un modelo de acción pública más amplia orientada al desarrollo integral de un territorio
determinado” (Cabrero, 2006:43).
La acción pública regional y local se ha ido diversificando, han aparecido nuevos actores, se han activado
nuevos intereses, se han desplegado acciones de colaboración/competencia público-privadas, y la
coordinación horizontal se ha constituído en un elemento central para la acción territorial. El desafío es
conformar un marco institucional para construir un nuevo contexto de la acción pública local; un espacio
institucionalizado de intercambio y generación de acuerdos y consensos para el desarrollo territorial
(Costamagna & Larrea, 2015:60-61).
Política Pública para el Desarrollo Local
Cuando la acción pública local es capaz de promover el desarrollo, es posible pensar en un grado de
El desarrollo local es una resultante no sólo de procesos económicos macro, sino sobre todo consecuencia
del comportamiento de instituciones6 y de actores diversos (como empresarios, actores gubernamentales y
grupos sociales).
En la década de los ochenta del siglo XX se fueron construyendo referentes conceptuales que denominamos
los enfoques del desarrollo local (Moncayo, 2002. Chauca, 2014). Estos enfoques ubican en el centro del
proceso de desarrollo a los actores sociales y a una serie de condiciones locales que impulsan el desempeño
económico, social, político y medioambiental del territorio. Existe consenso entre los estudiosos con esa
perspectiva analítica7 en que el desarrollo local es una oportunidad para que los actores locales tomen en sus
manos la posibilidad de enfrentar las grandes transformaciones de la economía y sociedad globales.
4 El territorio se entiende como una construcción social con la participación de todos los actores involucrados, más allá de sólo el espacio físico-
geográfico. En tal sentido es el sujeto fundamental del desarrollo, e incorpora sus distintas dimensiones: conjunto de actores y agentes que lo
habitan, las formas de producción, la organización social y política, cultura e instituciones, medio físico o medio ambiente. Alburquerque,
2015:18-19.
5 Lo local se trata de un “concepto relativo, es una respuesta a un estado de sociedad, supone una definición de actor social bien precisa, parte de
una concepción integral e integradora del desarrollo, se sitúa al mismo tiempo en la afirmación de lo singular y de las regulaciones
estructurales” (Arocena, 1995:15).
6 Respecto a la relevancia de las instituciones en el desarrollo, han sido determinantes los trabajos de: North (2006) y de Williamson (2009).
7 Puede mencionarse a: Arocena, 1995. Berbejillo, 1997. Boisier, 1997. Alburquerque, 2007, 2015. Vázquez Barquero, 2000, 2005.
319
El desarrollo local se basa en los recursos y potencialidades endógenos de los territorios, buscando
disminuir las desigualdades que presentan esos espacios socio-territoriales. Pero no ignora las
oportunidades exógenas que brinda el sistema económico y social mundial, sino que busca también
aprovecharlas. Propone políticas para el desarrollo bajo una orientación de abajo hacia arriba que se
complementan con políticas de arriba – abajo.
Si bien el desarrollo local depende en buena medida de las empresas del territorio, sin duda las autoridades
locales también desempeñan un papel muy relevante así como las organizaciones de la sociedad civil. El papel
de los gobiernos locales se puede concretizar en diversas estrategias como –por ejemplo- convertirse en
buscadores de subvenciones; desreglamentar y liberalizar la actividad empresarial local; buscar una autonomía
fiscal local; o crear la infraestructura local necesaria para el desarrollo (Cabrero, 2006).
No obstante, estas estrategias de generación de externalidades no son condiciones suficientes para conformar
un motor endógeno del desarrollo. Si hay ausencia o debilidad en las relaciones horizontales entre actores
económicos, autoridades locales y otros grupos sociales del territorio, las externalidades no podrán ser
apropiadas o internalizadas como refuerzos del desarrollo local. En ese sentido las autoridades locales juegan
un papel fundamental en la construcción de la acción pública, al centrar parte de sus esfuerzos en construir
mecanismos que promuevan la confianza entre actores y permitir las alianzas en proyectos compartidos.
Estos esfuerzos concertados de los diversos actores territoriales se conocen como las iniciativas de desarrollo
local 8 y deben saber combinar tanto los recursos endógenos como los exógenos e incorporarlos en una
estrategia de desarrollo capaz de generar “efectos multiplicadores en términos de creación de nuevas
actividades y empresas, a fin de conseguir mayores niveles de empleo e ingresos para la comunidad
local” (Alburquerque, 1999:121).
De lo que se trata es de lograr una capacidad de movilización de los actores y recursos, especialmente a partir
del mejor aprovechamiento de las potencialidades endógenas, estimulando con ello el desarrollo local.
En términos de las propuestas de políticas, los enfoques del desarrollo local profundizan en tres aspectos
importantes (Vázquez Barquero, 2000:43-44. Elizalde, 2003: 38-39):
1.- El desarrollo local opera y se desenvuelve en función directa del nivel y madurez de la institucionalidad
existente, mediante la reducción de los costos de transacción y del mejoramiento de la competitividad
sistémica local.
2.- La necesidad de procesos locales de vasta participación social para la construcción del desarrollo local, de
modo que se amplifique sus resultados en el largo plazo. La participación social mejora su calidad cuando se
da sobre la base de una autonomía organizacional respecto a los poderes locales y a los partidos políticos,
para garantizar una extensa creatividad transformadora y una fiscalización sin cortapisas, base de la
credibilidad ciudadana para construir una participación crecientemente fuerte.
3.- El desarrollo local requiere que los espacios locales adopten un papel protagónico en la construcción de
una ciudadanía local en constante fortalecimiento, sin la cual no puede pensarse en un desarrollo sostenido a
largo plazo.
En esta perspectiva los gobiernos estatales y municipales en México deben asumir nuevos desafíos, entre ellos,
los de crear o mejorar capacidades competitivas y transformar los tejidos productivos en sus territorios. Estos
dos aspectos deben vincularse a las políticas territoriales y, más precisamente, al desarrollo de una cultura
territorial que integre a ambos (Silva, 2005:81). Si bien es cierto que son las empresas las que compiten, su
capacidad de competir se puede ver reforzada si el entorno territorial facilita esta dinámica y si, por su parte,
ellas también sienten la importancia de ser empresas del territorio antes que empresas en el territorio.
8 Son propuestas de todo tipo desde el interior de un territorio, sector económico u organización, con el objeto de aprovechar las capacidades,
potencialidades y habilidades propias, que se concretan en proyectos (económicos, sociales, ambientales, tecnológicos y territoriales) y que van
construyendo una economía y sociedad locales más humanas (Alburquerque, 1999. Solari, 2003).
320
En tal sentido, es cada vez más importante –sobre todo en el plano territorial- diseñar instrumentos y
políticas públicas de gestión dirigidas a estimular el aprovechamiento de los recursos locales endógenos para
impulsar nuevos estilos de desarrollo basados en las potencialidades de las economías locales, como
complemento indispensable de las políticas nacionales de desarrollo.
Pero, es más significativo resaltar que las localidades y regiones necesitan reestructurar su sistema productivo,
de modo que sus explotaciones agrarias y empresas industriales y de servicios mejoren la productividad e
incrementen la competitividad en los mercados locales y externos.
Para ello, es preciso no sólo reestructurar el sistema económico sino también ajustar el modelo institucional,
cultural y social de cada territorio a los cambios del entorno y de la competencia (Vázquez Barquero,
2000:44). Las experiencias de desarrollo local muestran que el camino a seguir pasa por la definición y
ejecución de una estrategia de desarrollo, instrumentada a través de acciones que persigan los objetivos de
productividad y competitividad; pero también los de equidad y ecología.
De ahí que la respuesta local a los desafíos globales se instrumenta mediante un conjunto de acciones de
carácter muy diverso que crean o mejoran las capacidades competitivas del territorio. Unas se dirigen a la
mejora de las infraestructuras (“hardware”), otras tratan de suplir las carencias y mejorar los factores
inmateriales del desarrollo (“software”) y, otras se proponen fortalecer la capacidad organizativa del territorio
(“orgware”)9.
El “hardware” del desarrollo local está formado por todas las infraestructuras que sirven de base a los
procesos de cambio estructural y que son instrumentos indispensables para el funcionamiento del sistema
productivo. Las inversiones en infraestructuras y capital social se proponen mejorar el atractivo de las
ciudades y regiones y convertirlas en un lugar adecuado para vivir y trabajar. Por ejemplo, medidas de ese tipo
que hay que considerar son: las dirigidas a mejorar las redes de transporte y comunicaciones; las que crean
suelo acondicionado para facilitar la localización de empresas; y la construcción de instalaciones de capital
social (como hospitales o escuelas).
El “software” del desarrollo local lo forman todas las iniciativas que inciden sobre los aspectos cualitativos
del desarrollo y, que tienen un carácter inmaterial. Se incluyen aquí las medidas que inciden sobre factores
como la cualificación de los recursos humanos, el saber – hacer tecnológico e innovador, la difusión
tecnológica, la capacidad emprendedora, la información existente en las organizaciones y empresas, y la
cultura del desarrollo de la población. Las iniciativas locales de ese tipo más frecuentes son las dirigidas a
estimular la capacidad empresarial y organizativa en el territorio. En unos casos los nuevos instrumentos
apuntan a fomentar el surgimiento de empresarios, como sucede con los Centros de Empresas e Innovación
(promovidos por la Comisión Europea), las Incubadoras de Empresas, o las iniciativas que se proponen
incidir sobre grupos-objetivos específicos como son los jóvenes o las mujeres. Otras iniciativas tratan de
favorecer el desarrollo de las empresas, proporcionarles servicios financieros (capital riesgo, fondos de
garantía) y servicios reales (información sobre materias primas y tecnología, accesibilidad a mercados
internacionales, entre otros).
La transferencia de tecnología y la utilización de los resultados de la investigación mediante la implantación de
Institutos Tecnológicos y/o Parques Científico-Tecnológicos, son iniciativas que se proponen estimular la
competitividad de las empresas y territorios y, por tanto, su posicionamiento en los mercados. Las iniciativas
de formación, por su parte, tratan de responder a las necesidades que crea la obsolescencia, cada vez más
rápida, del capital humano, por un lado, y, sobre todo, son el instrumento para satisfacer las demandas
específicas de las empresas y organizaciones en los procesos de desarrollo.
Las acciones dirigidas a mejorar la organización del desarrollo (“orgware”), se proponen mejorar la capacidad
de organización que existe en la ciudad o región y, por tanto, dar una respuesta eficaz a los problemas y
9 Para este punto seguimos el planteamiento de: Vázquez Barquero, 2000:45-46.
321
desafíos que tienen que superar. Ésta es una cuestión crítica para que las localidades y territorios puedan
competir, ya que la intensidad de las redes de empresas y demás actores, públicos, privados y sociales,
favorece la circulación de la información y del saber – hacer, lo que contribuye al fortalecimiento de las
externalidades del territorio.
Estas propuestas son uno de los rasgos distintivos de los enfoques del desarrollo local, sin embargo estas
iniciativas al momento de llevarlas a la práctica implican ciertos obstáculos que hacen percibirlas como
planteamientos ideales con pocas posibilidades de ser realidad en países como México10.
Sistemas Productivos Locales, como Centro de Atención de la Política Pública
El aumento de la competencia y de la incertidumbre en los mercados ha impulsado a las instituciones (son las
reglas de juego formales e informales) y organizaciones (son las estructuras establecidas) a cooperar y a hacer
esfuerzos conjuntos que les permitan reducir los riesgos y las amenazas y aprovechar las oportunidades. El
asociacionismo y las redes, entre empresas y organizaciones territoriales, son las formas de colaboración y de
cooperación más utilizadas, y hay que saber identificar los socios estratégicos. El asociacionismo permite
realizar transacciones entre los agentes gubernamentales, privados y sociales a partir de acuerdos formales.
Gran parte de las agencias de desarrollo local utilizan este tipo de fórmulas; pero también, ha proliferado la
formación de redes de empresas y organizaciones, basadas en la confianza entre las partes y orientadas a
alcanzar objetivos muy concretos (Vázquez Barquero, 2000:46).
Además de las grandes empresas competitivas, es posible conseguir el desarrollo local mediante sistemas de
micros, pequeñas y medianas empresas. Por ello, en las estrategias de desarrollo local las iniciativas que tratan
de impulsar la formación de redes de empresas y actores sociales se han convertido en uno de los ejes
centrales de los procesos de desarrollo. Los procesos de innovación, en el nivel local y regional, sólo
funcionan cuando se producen fuertes vinculaciones entre actividades industriales y de servicios, que den
lugar a redes que contengan diferentes tipos de tecnologías, métodos de gestión, formas de financiación y
cualificación de los recursos humanos, así como de su alta calidad (Alburquerque, 1999).
El dinamismo de una localidad, ciudad o región depende de la densidad de estas redes, ya que ello va a
permitir crear masas que permitan mayores niveles de competitividad de la localidad, ciudad o región y,
además, mayores flujos de información y conocimiento lo que, en última instancia, favorece el aumento de la
productividad y de la competitividad territorial. Las iniciativas para el desarrollo local, por tanto, se proponen
mejorar y aumentar los niveles de relaciones que fomenten los acuerdos operativos entre las empresas y
organizaciones que forman el tejido productivo y social locales.
Por todo lo anterior los enfoques del desarrollo local conceden un papel central a las formas de organización
de la producción de las empresas11 , ya que juegan un rol fundamental en los procesos de desarrollo y cambio
estructural. Dentro de este contexto se introducen los sistemas productivos locales (en lo sucesivo SPL),
considerados como formaciones con una configuración histórica en un territorio, utilizando las
potencialidades endógenas y las redes de actores locales que los diferencian de otras formas de organización
de la producción12.
El surgimiento de nuevas formas de organización de la producción, como es el caso de los SPL, se debe a la
respuesta de las localidades para asumir nuevos desafíos, a la identidad local, la colaboración con las
10 Evidencias al respecto puede consultarse en: Rosales, 2007. Rosales & Chauca, 2010. Chauca & Nava, 2010.
11 Existen múltiples interpretaciones de los autores sobre las formas de organización de la producción como: Becattini (1979) los distritos
industriales; Piore & Sabel (1984) la especialización flexible; Scott (1988) los nuevos espacios industriales; Porter (1990) los clústeres industriales;
Cooke (2002) la teoría de los entornos; Aydalot (1986) y Maillat (1995) la sociología económica; y Garofoli (1995) los sistemas productivos
locales. Autores citados por: Vázquez Barquero, 2006: 78, 80, 82-85. Sforzi, 2007: 34, 50.
12 Para mayores detalles acerca de los sistemas productivos locales puede consultarse a: Soto & Chauca, 2014a.
322
instituciones para vincularse a las políticas territoriales y a las relaciones sociales de los actores locales que
permitan mejorar las capacidades competitivas de las empresas.
El nacimiento y consolidación de los SPL se ha ido dando en áreas que se caracterizan por un sistema socio-
cultural que está fuertemente vinculado al territorio y su organización constituye una de las fuerzas centrales
de los procesos de acumulación de capital en los territorios (Vázquez Barquero, 2005), constituyendo una
estructura sistémica que refuerza los vínculos económicos entre las empresas y las relaciones con el ambiente
local (Garofoli, 1995).
En esta lógica de argumentación, se retoma a los SPL como unidad de análisis para el diseño, implementación
y evaluación de la política pública. Esto significa reconocer que ésta no debe tener como centro de atención a
las empresas de manera individual y aisladas de sus entornos; sino sobre todo a las redes de colaboración
inter-empresariales y sus interrelaciones con el sistema socio-cultural. Estas redes se desarrollan y se
transforman por medio del aprendizaje y la innovación, son dinámicas, en tal sentido lo que se debe
conformar son políticas públicas que van cambiando conforme los SPL se modifican, para así construir el
entramado institucional que dichos sistemas requieren a medida que evolucionan.
Evidencias de Estudios Empíricos
El trabajo toma en cuenta los aportes teóricos y los estudios empíricos acerca de los procesos del desarrollo
local en particular los referidos a los SPL en el caso de México.
Uno de esos estudios es el Paunero et.al. (2007) que señalan que los SPL en México se han dado de manera
espontánea, y no se ha logrado involucrar de manera sistemática la participación de empresas, gobiernos y
otros actores locales, y operan en contextos globalizados, con productos perecederos que en su mayoría son
exportados. Destacan que la mayor proporción de las empresas en el país son micros, pequeñas y medianas
que suelen estar relacionadas de manera indirecta con las grandes empresas en el sector en el que se
desarrollan. Enfatizan que la apertura comercial que se inició a finales de los ochenta y los noventa del siglo
XX, tuvo como consecuencia la ruptura de encadenamientos productivos, nacionales y regionales, existiendo
una escasez de vínculos entre los sectores y los actores.
Otro es el de Lozano (2010) que realiza un estudio sobre el SPL de la industria mueblera del estado de
Jalisco. Hace importantes aportaciones empíricas sobre los SPL en México. La autora señala que Jalisco
tiene una significativa cultura histórica sobre la actividad mueblera, siendo una de las regiones más
importantes en el país en esta actividad. En los resultados de su investigación da cuenta de la falta de
cultura de cooperación que existe entre los empresarios, también sugiere que dentro de las políticas de
desarrollo se debe considerar a la actividad mueblera como un SPL, en donde deben existir redes de
cooperación entre empresas e incluir también todos los eslabones de la cadena de valor (proveedores,
clientes, comercializadores).
Para el caso del estado de Michoacán a continuación se comentan resultados de dos investigaciones propias.
Sistema Productivo de la Industria Porcina en La Piedad, Michoacán 13
La investigación fue un estudio no experimental, descriptivo y exploratorio. La información utilizada para

identificar a las empresas y otros actores sociales (actores locales, asociaciones empresariales y gobiernos) se
13 Este apartado resume los principales hallazgos (adaptados para propósitos de este trabajo), de la investigación realizada para la elaboración de la
Tesis de Maestría en Ciencias en Desarrollo Local en la Facultad de Economía de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, titulada
“Empresas michoacanas y su contribución a la conformación de sistemas productivos locales”, de la M.C. Livier Julieta Soto González, de la cual el
Dr. Pablo Manuel Chauca Malásquez fue el director de tesis. Algunos resultados de esa investigación se publicaron en: Soto & Chauca, 2014b.
323
construyó en cadena o por redes (“bola de nieve”)14. Se aplicó una encuesta con base a un cuestionario
semiestructurado a once propietarios – directivos de empresas de la industria porcina15. Se complementó este
instrumento con una guía de entrevista con preguntas abiertas que se aplicó a otros actores sociales
identificados (un antiguo porcicultor como informante clave; tres representantes de asociaciones
empresariales; tres funcionarios municipales; y tres funcionarios estatales). El trabajo de campo se llevó a
cabo en los meses de mayo a agosto de 2012.
Para el diseño del cuestionario semiestructurado y la definición de las dimensiones y variables, se adaptaron
para fines de la investigación las denominadas “fuerzas del desarrollo” propuestas por Vázquez Barquero
(2005) y las aplicaciones realizadas por Saéz et. al., 1999. Las dimensiones consideradas fueron las siguientes:
1.- Organización flexible de la producción: Es una de las fuerzas centrales del proceso de acumulación de capital,
basadas en una división del trabajo entre empresas, con una articulación horizontal entre ellas. Esto da
mayor flexibilidad al sistema productivo y permite conformar redes e intercambios locales para crear
ventajas competitivas.
2.- Cambio tecnológico y difusión de la innovación: Es un impulsor de la transformación y renovación del sistema
productivo. Las innovaciones posibilitan a las empresas diseñar y aplicar estrategias para ingresar a nuevos
mercados. La difusión de las innovaciones en el tejido productivo permite mejorar las economías de escala y
reducir los costos de transacción, aumentar la productividad y su competitividad.
3.- El desarrollo urbano del territorio: Cuando las empresas utilizan la infraestructura urbana disponible en el
territorio para fortalecer la proximidad de empresas y de los actores locales, facilitando los intercambios y la
diversidad del sistema productivo, se potencia mucho más la dinámica territorial.
4.- Cambio y adaptación de las instituciones: Éstas se convierten en uno de los factores determinantes del
desarrollo, ya que permiten un buen funcionamiento de los mercados e intercambios entre los actores y las
organizaciones, formando redes que se caracterizan por relaciones e intercambios que se desarrollan de forma
dinámica y sistemática.
En lo que sigue se comentan los hallazgos del trabajo de campo según dichas dimensiones.
1.- Organización flexible de la producción: Se identificaron cuatro grupos de empresas que actúan en red.
Son conglomerados de tipo familiar, con fuertes vínculos de parentesco que contribuyen a la flexibilidad,
diversificación y división del trabajo en el sistema productivo. Al interior de los conglomerados se organizan
diversas plantas de producción, de distribución y laboratorios de innovaciones en procesos y productos que
fortalecen la descentralización empresarial, comportamiento que ha sido crucial para enfrentar las distintas
crisis del sector porcino sobre todo desde la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio de América del
Norte y la intensa competencia interna y externa.
El mercado laboral local es altamente valorado por las empresas en el sentido de que el conocimiento y
aprendizaje facilita la introducción y difusión de las innovaciones, capacitando a los trabajadores para que se
adapten a la nueva forma de organización. Asimismo hay conciencia entre los empresarios que es importante
contar con personal calificado para la introducción de las innovaciones con mayor facilidad, coadyuvando a
un mejor desarrollo de la organización de la producción.
Todas las empresas tienen relaciones comerciales hacia atrás con proveedores en materias primas, insumos,
maquinaria y equipo, y hacia delante con clientes para la distribución de sus productos.
14 Se trata de una muestra no probabilística y se suele usar en métodos de investigación cualitativa. Se identifican a los participantes claves y se
agregan a la muestra, se les pregunta si conocen a otras personas que puedan proporcionar datos más amplios, y una vez contactados, se incluyen
también en la muestra, hasta que ningún otro contacto amplíe nueva información. Ver Hernández et.al., 2010:398.
15 Las empresas encuestadas no sólo fueron de La Piedad, Michoacán, también de Santa Ana Pacueco, Guanajuato, que dada las interrelaciones
empresariales muy intensas conforman el mismo sistema productivo. Este rasgo evidencia la diferencia existente entre las fronteras político –
administrativas y la delimitación territorial de las actividades económicas en una región o país (véase Alburquerque, 2014). Un elemento clave que
los hacedores de política pública deben tener muy en cuenta.
324
El 72% de las empresas encuestadas afirman tener redes de cooperación con otras empresas (que no son sus
filiales). Coinciden en que las relaciones de cooperación les han permitido tener economías de escala, lo que
les ha ayudado a mantenerse en el mercado.
El 63% de las empresas encuestadas afirman que sus principales competidores se encuentran en La Piedad y
Santa Ana Pacueco; el 19% en Jalisco, Sinaloa y Sonora; y el 18% en el extranjero.
Las relaciones y el intercambio de información de las empresas suelen hacerse de manera informal, debido a
la proximidad geográfica y a que muchas de ellas forman parte de un mismo conglomerado. Cuando las
relaciones son de manera formal se realizan entre empresas que se dedican a actividades similares y/o a través
de las asociaciones empresariales.
2.- Cambio tecnológico y difusión de las innovaciones: La tecnificación y modernización de las granjas
porcinas se inició a finales de la década de los noventa del siglo XX y hasta la actualidad continúa. A través de
la modernización de las empresas, los empresarios porcicultores han podido acceder a sistemas de calidad a
nivel nacional e internacional, lo que les ha brindado oportunidades para acceder a nuevos mercados. Las
empresas cuentan con tecnología más avanzada para competir en el mercado local y nacional. El saber-hacer
acumulado permanece en las empresas y se va difundiendo dentro de las organizaciones, dándoles flexibilidad
al momento de implementar innovaciones en los procesos productivos.
Los empresarios reconocen que las innovaciones y las mejoras no han partido de ellos mismos, sino que se
han visto forzados a incrementar la calidad, ser competitivos e ir adoptando los cambios en los procesos
productivos, por exigencias de la demanda nacional e internacional. Pero esto ha fortalecido los procesos de
aprendizaje de manera colectiva16.
Todas las empresas encuestadas afirman que en los últimos cinco años han incrementado sus ventas logrando
ampliar su mercados; principalmente por la mejora de la calidad, el valor agregado y la diversificación de sus
productos. Las once empresas encuestadas venden sus productos en el mercado local, y venden entre el 50%
y 70% de sus distintos productos a nivel nacional.
El 36% de las once empresas encuestadas realizan exportaciones, el 75% de ellas a Centroamérica y
Sudamérica, el 25% restante (que equivale a una empresa) exporta a Estados Unidos y Canadá como
subcontratista para empresas en esos países.
Los entrevistados consideran como aspectos favorables para las innovaciones: la calidad, precio, variedad de
productos, cooperación y competencia, capacitación a los empleados, y tecnología e innovaciones. Y como
obstáculos: la falta de apoyo financiero, información de centros de innovación, apoyos gubernamentales,
conocimiento de las empleados de nuevas tecnologías y procesos productivos.
3.- Desarrollo urbano del territorio: La Piedad y Santa Ana Pacueco son considerados por los empresarios
entrevistados como territorios que mantienen rasgos históricos; pero no se ha presentado un desarrollo
adecuado de la infraestructura urbana de acuerdo a la potencialidad del territorio, y el acceso y difusión de las
innovaciones se han desarrollado de una manera lenta y en ocasiones limitada.
4.- Cambio y adaptación de las instituciones: Como infraestructura institucional han sido importantes las
asociaciones empresariales. La Asociación Ganadera Local de Porcicultores de La Piedad, Michoacán y La
Asociación Ganadera Local de Porcicultores de Santa Ana Pacueco, forman parte del entorno institucional y
se han generado normas y reglas para ayudar a los empresarios a reducir la incertidumbre en la toma de
decisiones empresariales.
Por su parte la Unión Ganadera Regional de Porcicultores de Michoacán fue creada para tener conocimiento
y seguimiento de las acciones y políticas de los gobiernos federal y estatal; y para acceder a los apoyos en la
16 El aprendizaje continuo favorece la adaptación de las empresas a las condiciones cambiantes de los mercados y las capacita para responder a las
estrategias de las empresas rivales (Vázquez Barquero, 2005: 77).
325
compra de granos y materias primas. La Unión ha establecido contratos con la CONASUPO17 para comprar
materia prima debido a que la producción local no alcanzaba para abastecer el mercado.
El 18% de la muestra encuestada pertenece a la Asociación Ganadera Local de Porcicultores de La Piedad; el
36% a la Asociación Ganadera Local de Porcicultores de Santa Ana, y el 90% a otro tipo de asociaciones. De
este 90%, el 20% pertenecen a INFARVET18, el 30% está asociada a ANFACA19 y el 50% restante a diversas
asociaciones como: ANETIF20, CNP21, entre otras.
El 80% de los entrevistados afirma vincular sus empresas a instituciones educativas locales22 , en menor
proporción e intensidad con universidades a nivel nacional (10%) y con universidades de Estados Unidos
(10%). Los principales beneficios que se han obtenido de esas vinculaciones son: cursos de capacitación,
conocimiento de avances tecnológicos que se desarrollan en otros países y en ocasiones sobre nuevas
oportunidades de mercado.
Todas las empresas asisten a ferias y exposiciones. Participan en la Feria Local Porcina que se celebra año con
año en la cabecera municipal de La Piedad. Todas han participado en diferentes ferias a nivel nacional. El
63% de las empresas durante los últimos cinco años ha asistido a ferias de carácter internacional. Los
principales beneficios alcanzados han sido los contactos con nuevos clientes y productores, y el conocimiento
de nuevas tecnologías.
El 72% de las empresas encuestadas han recibido apoyos por parte de los gobiernos23 durante los últimos
cinco años. El 37% recibió apoyo financiero para capital de trabajo; el 37% para introducción de
innovaciones; y el 62% para compra de maquinaria y equipo24.
El 63% de las empresas coincide en que los distintos órdenes de gobierno, en ocasiones les ponen obstáculos
para acceder a los programas de apoyo. El 28% considera que los gobiernos cuentan con pocos programas de
financiamiento, y muchos de ellos exigen que el empresario primero haga la inversión, una vez terminada la
obra o la compra de la maquinaria, el gobierno la reembolsa. El 57% considera que existen demasiados
trámites para acceder a los programas de apoyo gubernamental del sector agropecuario.
Se puede concluir25 que en el sistema productivo de la industria porcina en La Piedad, Michoacán y Santa
Ana Pacueco, Guanajuato, se aprecian redes inter-empresariales (sobre todo de tipo familiar) que permiten
flexibilidad y división del trabajo; una trayectoria histórica de apego al territorio; y procesos de innovación
y de aprendizaje colectivo que han permitido enfrentar la competencia interna y externa, y las crisis
frecuentes en el sector. Existen vinculaciones de las empresas con otros actores sociales (universidades,
asociaciones empresariales y gobiernos). Pero ni la dinámica interna del sistema productivo ni el entramado
institucional que se ha ido construyendo, han permitido reducir las condiciones de incertidumbre y
contribuir de manera importante al desarrollo territorial. Esto permite sugerir que es necesario diseñar
políticas públicas con participación de los actores claves que amplíen las redes empresariales y sociales; que
estimulen no sólo innovaciones tecnológicas (de productos, procesos, mercadotecnia y de tipo
organizacional) sino también sociales (laborales, institucionales y medioambientales) (Alburquerque, 2015);
y que fortalezcan el entorno institucional.
17 Compañía Nacional de Subsistencias Populares. Empresa paraestatal creada en el sexenio de Adolfo López Mateos.
18 Industria Nacional Farmacéutica Veterinaria (INFARVET).
19 Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos (ANFACA).
20 Asociación Nacional de Establecimientos TIF A.C. (ANETIF)
21 Comité Nacional de Porcicultores (CNP).
22 Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), Instituto Tecnológico de La Piedad, Colegio de Michoacán extensión La Piedad.
23 El 75% del recurso de los apoyos es otorgado por la federación a través de la SAGARPA y el 25% lo proporciona el gobierno del estado.
24 La suma de los apoyos no da el 100% debido a que las empresas pueden haber recibido más de un tipo de apoyo.
25 Reconociendo que la información lograda con el trabajo de campo no es concluyente y no tiene una representatividad estadística como para
generalizar las conclusiones vertidas.
326
Sistema Productivo de la Industria Textil y de la Confección en Morelia, Michoacán 26
El objetivo principal de esta investigación es hacer una valoración socio-territorial y no sólo económica de la
industria textil y de la confección en el municipio de Morelia. Esto significa considerar en su estudio no sólo
su importancia en la producción, empleo, ingresos y redes empresariales; sino sobre todo en las redes sociales,
la cohesión social y para la identidad territorial; elementos significativos para los enfoques de desarrollo local.
Es una investigación exploratoria y descriptiva. Se diseñó y aplicó una encuesta con base a un cuestionario
semi-estructurado a los propietarios – directivos de 21 empresas que conforman el SPL en estudio (cuadro 1).
Se complementó esta información con entrevistas a profundidad (para conformar testimonios e historias de
vida) a 3 informantes clave (dirigentes y familiares de las empresas). El trabajo de campo se llevó a cabo los
meses de agosto a noviembre de 2014.
Cuadro 1: Actividades económicas de las empresas encuestadas
Código Actividad económica
Taller 1 = E1 Confección de ropa especializada de tipo clerical
Taller 2 = E2 Fabricación de Ropa Deportiva
Taller 3 = E3 Corte y Fabricación de Uniformes Escolares
Taller 4 = E4 Corte y Confección
Taller 5 = E5 Uniforme Deportivo y Escolar
Taller 6 = E6 Uniformes
Taller 7 = E7 Uniformes Deportivos Escolares
Taller 8 = E8 Confección de Uniformes Deportivos
Taller 9 = E9 Textil
Taller 10 = E10 Fabricación de Uniformes en General
Taller 11 = E11 Sastrería
Taller 12 = E12 Uniformes Deportivos y Escolares
Taller 13 = E13 Bordado y Uniformes Industriales
Taller 14 = E14 Comercializadora
Taller 15 = E15 Uniformes Deportivos y Escolares
Taller 16 = E16 Fabricación y Venta de Uniformes
Taller 17 = E17 Fabricación y Comercialización de Prendas de Vestir
Taller 18 = E18 Uniformes Escolares
Taller 19 = E19 Uniformes Escolares, Deportivos e Industriales
Taller 20 = E20 Artículos Deportivos, Textiles Deportivos y Escolares
Taller 21 = E21 Uniformes Escolares, Deportivos e Industriales
Fuente: Elaboración propia con base en información de trabajo de campo.
26 Este apartado se basa en resultados preliminares de la investigación que viene realizando el Lic. Juan Guzmán Calderón como parte de su Tesis
de Maestría en Ciencias en Desarrollo Local en la Facultad de Economía de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, siendo el Dr.
Pablo Manuel Chauca Malásquez el director de tesis. Algunos resultados de la investigación se presentaron como ponencia en el IX Coloquio de
Investigación Nacional e Internacional de Cuerpos Académicos organizado por la Universidad Autónoma de Aguascalientes en junio de 2015. Ver
Chauca & Guzmán, 2015.
327
La industria textil y de la confección en Michoacán se conformaba en el 2008 de 3,110 establecimientos,
representando el 11.2% de los establecimientos manufactureros de la entidad. El subsector Fabricación de
prendas de vestir concentraba el 53.7% de las unidades económicas y generaba el 49.90% de los empleos en la
industria; mientras que el subsector Fabricación de productos textiles (excepto prendas de vestir) significaba
el 43.9% de las unidades económicas y el 42.1% de los empleos (cifras elaboradas con base en: INEGI, 2009).
En ese mismo año, en la industria textil y de la confección en el municipio de Morelia se registraron 235
unidades económicas, distribuídas por subsector: 9 de fabricación de insumos textiles y acabado de textiles;
58 dedicadas a la fabricación de productos textiles (excepto prendas de vestir); y 168 a la fabricación de
prendas de vestir 27.
Como se aprecia la actividad textil y de la confección en Michoacán y en Morelia, no ha ocupado un lugar
preponderante en el desarrollo económico del estado y del país, debido a su pequeño peso relativo en las
unidades económicas aunque sí ha significado una buena fuente generadora de empleos. Su estudio en el caso
del Municipio de Morelia se explica más por su importancia social (es un medio de sobrevivencia de muchas
familias y una excelente opción de autoempleo), y por las interrelaciones de diversos actores locales que van
más allá de los vínculos mercantiles, que fortalecen el SPL.
A continuación se explican resultados del trabajo de campo pertinentes para esta ponencia de acuerdo a las
mismas dimensiones contempladas para el diseño de los instrumentos de investigación y que se detallaron
previamente.
1.- Organización flexible de la producción: Las 21 empresas encuestadas se ubican en el subsector 315
Fabricación de prendas de vestir con predominancia de las dedicadas a la confección de diversos tipos de
uniforme. Los datos que proporcionaron los empresarios entrevistados no permiten identificar con precisión
el tamaño empresarial28, sin embargo en las conversaciones establecidas con un informe clave en su opinión
se trata de “unidades económicas de tamaño micro y pequeño de corte familiar y con larga vida de
operación” lo que predomina en la industria de la confección moreliana.
Se aprecia una alta especialización de las empresas en el giro de la fabricación de uniformes (16 de las 21
empresas encuestadas) con cierta diversificación en su interior: uniformes escolares, deportivos escolares,
deportivos en general, industriales, y combinaciones diversas de esos uniformes.
En cuanto a la longevidad de las empresas encuestadas, se constató que el 9.5% inició operaciones en los
años sesenta; el 4.8% comenzó en la década de los setenta; el 38.1% en los ochenta; en los noventa el 23.8%;
e igual porcentaje en la primera década del siglo XXI. Esto es, un poco más de la mitad (52.4%) bordea ya los
30 años de existencia, superando situaciones de crisis económicas y la fuerte penetración de la competencia
de países asiáticos en la industria.
El 80% de las empresas encuestadas aún pertenecen a la familia del fundador y se instalaron en el local actual
por ser el lugar de origen del propietario inicial. Cuatro de los empresarios entrevistados (E3, E4, E5, E19),
manifestaron haber heredado el negocio de un familiar (principalmente los padres). El 48% afirma que se
dedica a la confección por tradición familiar; el 19% para complementar los ingresos familiares; y el 33% para
tener independencia económica y como forma de autoempleo. En su mayoría son empresas familiares; sólo
los talleres E7, E11, E13, E16 no son de tipo familiar29.
27 Cifras obtenidas de: INEGI, 2009.

28 Comentan que tienen varios trabajadores eventuales que contratan por temporadas (por ejemplo campañas escolares), y participan en el taller
algunos familiares que no son remunerados de manera permanente o sólo por temporadas. Esto lleva a reflexionar que muchas veces el dato del
número de trabajadores para determinar el tamaño de la empresa no es fácil de definir en el caso de esta industria, y que resultan de mayor
significancia aspectos cualitativos como presencia de miembros de la familia, importancia del propietario-director en la toma de decisiones, mayor
proximidad con los clientes, entre otros.
29 Según Amat (2000) son empresas donde más de un individuo, de una misma familia, tienen a la empresa como un medio de vida. Se trata de
empresas conducidas y controladas por uno o más miembros de una familia; y son la conjunción de tres sub-sistemas: Familia, Propiedad y
Control.
328
Todas las empresas encuestadas cuentan con personal cualificado (en diferentes proporciones) para las
distintas etapas del proceso productivo. Se trata de mano de obra especializada que ha adquirido sus
conocimientos en gran medida a través de la práctica y la experiencia; es decir los procesos de aprendizaje a
través de la experiencia son muy importantes en el SPL. Todos los empresarios entrevistados afirman no
brindar cursos de capacitación formales a sus trabajadores; comentan que la capacitación del personal
especializado se da en el momento de la producción.
El 43% de los empresarios entrevistados coinciden en que la calidad es el factor decisivo para la
competitividad en la industria. El 19% considera que el precio es otro factor, ya que les permite tener un
posicionamiento en el mercado con precios competitivos. El 14% comentó que la disponibilidad de
productos es otro factor. Otro 14% mencionó que es la variedad de sus productos lo que les ha permitido
tener una organización más flexible y competir mejor. El 10% consideró que la permanencia en el sector por
varios años y la experiencia acumulada es otro elemento de competitividad en la industria.
2.- Cambio tecnológico y difusión de las innovaciones: El 33% de los empresarios entrevistados manifestó no
haber realizado innovaciones en la empresa en los últimos tres años. El otro 67% ha realizado innovaciones:
adquiriendo nueva maquinaria y equipo (25%); brindando capacitación al personal (22%); efectuando cambios
o generando nuevos productos o procesos (19%); con cambios en la organización (15%); o implementando
algún sistema de calidad (19%). De acuerdo con otro informante clave, los “sistemas de calidad que se
implementan en la industria, se dan de forma eventual y no son procesos sistemáticos”.
El 81% de los entrevistados afirmaron tener obstáculos al momento de realizar innovaciones. Las causas
principales son: falta de apoyos financieros; no tener información de centros de innovación; la insuficiencia de
apoyos gubernamentales; falta de mano de obra cualificada; y por desconocimiento del mercado.
Las principales fuentes de información para la innovación son externas a las empresas (opina el 53% de los
entrevistados): los clientes (25%); los proveedores (21%); otras empresas del mismo sector (16%); las ferias y
exposiciones (22%); las universidades o institutos de investigación, revistas especializadas y programas
gubernamentales (11%); las asociaciones empresariales y subcontratistas (5%). El otro 47% considera que el
personal de la empresa son los que han aportado información para introducir innovaciones.
El 24% de las empresas encuestadas venden la totalidad de su producción en el mercado local. El 76% vende
sus productos en diversos mercados (local, estatal, nacional e internacional). Como mercado estatal destacan:
Uruapan, Zamora, Pátzcuaro, Ciudad Hidalgo y Apatzingán. A nivel nacional se distinguen: Guerrero,
Guanajuato, Estado de México, Puebla, Jalisco y Querétaro. Las empresas que exportan son: E1 (Italia); E4
(Estados Unidos); E5 (Estados Unidos y Canadá); E8 (Estados Unidos y Canadá); E20 (Estados Unidos). Las
exportaciones son eventuales y sobresalen las destinadas a los mercados estadounidense y canadiense, en
particular las destinadas a clientes con arraigo al territorio (michoacanos con residencia en el extranjero) y se
trata de uniformes de fútbol y de básquetbol.
3.- Desarrollo urbano del territorio: Sólo el 38% de los entrevistados percibe como buena la evolución del
clima laboral en el territorio; y el 43% tiene las mismas percepciones para el clima tecnológico. El 53% opina
que la evolución de la infraestructura carretera es mala; mientras que el 29% tiene la misma opinión para el
caso de los servicios básicos (agua, electricidad, drenaje, internet, teléfono). Sólo el 29% tiene una buena
opinión del Plan de Desarrollo Municipal.
4.- Cambio y adaptación de las instituciones: Existen cuatro instituciones de apoyo a la industria: la
Asociación de Industriales de la Confección y del Textil A. C. (INCOTEX), Cámara Nacional de la Industria
Textil (CANAINTEX), Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA – Delegación
Michoacán), y Cámara Nacional de Comercio (CANACO – Delegación Michoacán).
El 52% de las empresas encuestadas pertenecen a alguna asociación empresarial; el otro 48% no pertenece a
ninguna asociación. El 5% pertenece a la CANAINTEX; el 19% a INCOTEX; y el 28% a otro tipo de
asociaciones. De este último porcentaje, la mitad pertenece a la CANACINTRA, y la otra mitad a la CANACO.
329
El 29% de los entrevistados afirman estar vinculados con instituciones educativas. Las universidades locales
son las más ligadas con la industria, ya que el 80% de los vínculos son con universidades ubicadas dentro del
municipio; el otro 20% con Academias e Institutos Técnicos. Los principales beneficios obtenidos son:
cursos de capacitación; conocimientos acerca de avances tecnológicos; asesoría en administración; y sobre
búsqueda de nuevos mercados. Además, tres empresarios comentaron que ellos mismos han brindado cursos
y charlas en instituciones educativas locales acerca de: desarrollo de la industria; uso de maquinarias y equipos
especializados; confección de prendas; búsqueda de nuevas modas, entre otras. De igual manera comentaron
recibir a estudiantes para “realizar su servicio social, con ello se aporta en la adaptación al mercado laboral de
los futuros trabajadores o profesionales de la industria”.
El 57% de las empresas encuestadas asisten a ferias y exposiciones; de estas empresas el 33% asiste a ferias
locales; mientras que el otro 67% participa en eventos a nivel nacional relacionados con la industria. Los
principales beneficios que han obtenido de esos eventos son: conocimiento de nuevos proveedores de
materia prima, maquinaria y equipo; información acerca de innovaciones en la industria; conocimiento sobre
nuevos procesos y productos; dar a conocer sus productos.
El 90% de los empresarios entrevistados manifestaron no haber recibido apoyos por parte de ningún nivel de
gobierno. El otro 10% afirma haber recibido apoyos por parte del gobierno federal. Todas las empresas
encuestadas coinciden en que los distintos órdenes de gobierno, en ocasiones les ponen obstáculos para
acceder a los distintos programas de apoyo. Igualmente consideran que los gobiernos federal y estatal cuentan
con escasos programas de financiamiento; y que los empresarios tienen que realizar inversiones en compra de
insumos, maquinaria o capacitación, que luego esos niveles de gobierno les reembolsan el dinero una vez
concluída la producción de los productos, o después de largo tiempo de la adquisición de la maquinaria o
equipo.
En definitiva la información de campo denota una dinámica económica intensa del SPL de la industria textil y
de la confección en el municipio de Morelia, que se complementa con fuertes interrelaciones no comerciales
en particular aquéllas entre personas y los miembros de las familias. Se tratan de vinculaciones que se
construyen por la proximidad geográfica, por la identidad con el territorio, por razones afectivas y
consanguíneas. Estas interrelaciones son las que sostienen la competitividad en el mercado; pero lo más
importante que son las que han conformado prácticas, convenciones y rutinas endógenas en las empresas que
les permiten vinculaciones con otras empresas, con asociaciones empresariales y con instituciones educativas.
Propuestas para la política pública local en Michoacán
Con base a la literatura revisada previamente y los resultados de los estudios e investigaciones reseñadas, se
plantean un conjunto de propuestas para el diseño, aplicación, seguimiento y evaluación de la política pública
en ámbitos locales del estado de Michoacán teniendo como prioridad fortalecer los SPL30.
En términos generales la política pública local que tiene como centro de atención a los SPL debe estar inserta
en una política industrial nacional y estatal que privilegie la territorialidad, la especialización y la integración
productiva, y que genere condiciones marco estables para las redes de colaboración inter-empresariales que
permitan la generación de productos más variados y especializados, orientados tanto al mercado interno
como externo, y el desarrollo de encadenamientos mercantiles locales y globales. Es también importante que
establezca los mecanismos adecuados para la participación activa de todos los responsables y afectados con la
política industrial.
30 Con este propósito se revisaron y adaptaron para fines de este trabajo: Dussel et. al., 1997. Vázquez Barquero, 2000. Meyer-Stamer, 2002.
Elizalde, 2003.
330
La política pública local debe generar y/o consolidar las interrelaciones entre empresas, asociaciones
empresariales e instituciones gubernamentales, que se ajusten a las vocaciones productivas de la entidad,
estimulando las condiciones favorables para la concertación público - privada.
Se deben fortalecer los programas (federales y estatales) de apoyo a las micros, pequeñas y medianas
empresas; así como las incubadoras de empresas, los centros de innovación y desarrollo tecnológico, los
mecanismos de financiamiento de inversiones productivas locales, y el desarrollo del sector servicios ajustado
al perfil productivo del estado. Se debe centrar el foco de atención de la promoción de inversiones en los
factores condicionantes de las ventajas competitivas de los territorios y no sólo de las empresas y
organizaciones de manera aislada, y contemplar no sólo los beneficios económicos sino también socio-
culturales, político – institucionales y medioambientales.
Específicamente según las dimensiones contempladas en las investigaciones de los SPL, se sugiere:
1.- Organización flexible de la producción: Fortalecer la identidad territorial de empresas y empresarios
mediante cursos de sensibilización y capacitación que faciliten la definición de los problemas para la política
pública con participación de los actores involucrados, la formulación de alternativas para gestionar o aminorar
esos problemas, y el seguimiento/evaluación de los resultados obtenidos con esos cursos.
2.- Cambio tecnológico y difusión de las innovaciones: Estimular los procesos de aprendizaje colectivos y la
formalización de las prácticas de innovación al interior de las redes inter-empresariales a través de concertaciones
entre universidades, empresas y gobiernos que beneficien la generación, adquisición, absorción y acumulación
de conocimientos e innovaciones en los territorios. Es importante que en la definición de los problemas y
obstáculos para la colaboración entre empresas y los aprendizajes, participen activamente todos los involucrados
para evitar cuadros valorativos de conclusiones negativas de reprobación y malestar; y esto se continúe en las
etapas de la implementación y seguimiento/evaluación de las políticas y programas.
3.- Desarrollo urbano del territorio: Se requieren programas gubernamentales que mejoren las redes de
transporte, comunicaciones y conectividad electrónica; crear suelo acondicionado que facilite la localización
de empresas que favorezcan las redes de colaboración clientes – proveedores; y mejorar las instalaciones de
escuelas y hospitales.
4.- Cambio y adaptación de instituciones: Poner en práctica programas y cursos de sensibilización acerca de
los beneficios e impedimentos de la colaboración entre los diversos actores (empresas, asociaciones
empresariales, gobiernos, universidades y organizaciones de la sociedad civil). Precisar de manera colectiva los
problemas de comunicación, las prácticas tradicionales, de las leyes y normatividades, y de los riesgos de
engaño y traición, al momento de desplegar las acciones de colaboración multi-actoral. Deben quedar claro
los mecanismos que vayan permitiendo superar esos problemas en la etapa de implementación de las
prácticas colaborativas que posibiliten su seguimiento/evaluación y efectuar los ajustes correspondientes.
Conclusiones
Entender a la política pública como los espacios de construcción social y de confluencia de decisiones y
acciones de actores gubernamentales y no gubernamentales acerca de asuntos de la colectividad o del bien
común, exige ir más allá del análisis de las políticas gubernamentales. La política pública es un conjunto
interrelacionado de decisiones y no decisiones que, regularmente, tienen como foco la gestión de un conflicto
o una tensión social. Se trata de decisiones que han sido antecedidas por un proceso de elaboración, en el cual
han participado todos los actores involucrados. Esto implica ver a la política pública como un proceso de
aprendizaje de dichos actores, en particular resaltar la capacidad de aprendizaje de los gobiernos a partir de un
necesario proceso de retroalimentación con otros actores. Supone una modificación de comportamientos en
los actores a partir de la experiencia acumulada así como de cambios en las diferentes coaliciones promotoras
331
que forman parte de un ámbito de política, que permiten el rediseño de políticas públicas o procesos de
innovación en las mismas.
Cuando la acción pública local es capaz de promover el desarrollo, es posible pensar en un grado de
Los gobiernos estatales y municipales en México deben asumir nuevos desafíos, entre ellos, los de crear o
mejorar capacidades competitivas y transformar los tejidos productivos en sus territorios. Estos dos aspectos
deben vincularse a las políticas territoriales y, más precisamente, al desarrollo de una cultura territorial que
integre a ambos. Si bien es cierto que son las empresas las que compiten, su capacidad de competir se puede
ver reforzada si el entorno territorial facilita esta dinámica y si, por su parte, ellas también sienten la
importancia de ser empresas del territorio antes que empresas en el territorio.
Los enfoques del desarrollo local conceden un papel central a las formas de organización de la producción de
las empresas, ya que juegan un rol fundamental en los procesos de desarrollo y cambio estructural. En este
escenario se introducen los SPL, como la respuesta de las localidades para asumir nuevos desafíos basándose
en la identidad local, la colaboración entre las instituciones vinculadas a las políticas territoriales y en las
relaciones sociales de los actores locales para mejorar las capacidades competitivas de las empresas.
Los estudios reseñados acerca del sistema productivo de la industria porcina en La Piedad, Michoacán y
Santa Ana Pacueco, Guanajuato, y de la industria textil y de la confección en Morelia, evidencian la
existencia de redes inter-empresariales (sobre todo de tipo familiar) que permiten flexibilidad y división
del trabajo; una trayectoria histórica de apego al territorio; y procesos de innovación y de aprendizaje
colectivo que han permitido enfrentar la competencia interna y externa. También se observan
vinculaciones de las empresas con otros actores sociales (universidades, asociaciones empresariales y
gobiernos). Pero ni la dinámica interna de los sistemas productivos ni el entramado institucional que se
ha ido construyendo, han permitido reducir las condiciones de incertidumbre y contribuir de manera
importante al desarrollo de las localidades.
Estos hallazgos (sin la representatividad estadística como para hacer generalizaciones) y la literatura revisada,
permiten sugerir que es necesario diseñar políticas públicas con participación de los actores claves que
amplíen las redes empresariales y sociales; que estimulen no sólo innovaciones tecnológicas (de productos,
procesos, mercadotecnia y de tipo organizacional) sino también sociales (laborales, institucionales y
medioambientales); y que fortalezcan el entorno institucional.
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Régimen de Sociedad Conyugal.
Alternativa de planeación fiscal y protección familiar
en el estado de Guanajuato
Autores
Abel Nava Orozco

Universidad de Guanajuato, campus Celaya-Salvatierra
abelnavahoy2@yahoo.com.mx
Mario Jesús Aguilar Camacho

macamach57@gmail.com
José Enrique Luna Correa

enrique_luncor@hotmail.com
23 al 25 de septiembre de 2015. Puerto Vallarta, Jalisco
Resumen
Para nadie es un secreto que la institución del matrimonio está mostrando serios problemas de estabilidad,
persistente afectación y un progresivo desinterés de las personas para contraerlo; con esto, el matrimonio y la
familia aparecen en una situación de crisis social y cultural. Aquí se presenta para ambas, una opción innovadora
de refuerzo y mejoría al emplear este tratamiento tributario del Régimen de Sociedad Conyugal (RSC), que no
solamente representa una planeación fiscal -en la que la aplicación de estrategias permiten reducir, eliminar o
diferir la carga de los gravámenes del contribuyente, apegándose siempre a lo permitido por las leyes, contando
con el soporte documental que demuestre su licitud, procurando el menor riesgo-; sino que también se despliega
esta alternativa para beneficio financiero de los cónyuges en el matrimonio, las familias y las empresas familiares,
con lo cual se genera un impacto social positivo, pues plantea un esquema desde la perspectiva legal del Estado
de Guanajuato, que puede ser insertada dentro de la política fiscal nacional, para respaldar a quienes deseen
contraer matrimonio, así como para quienes ya lo contrajeron y aspiren a establecer una estrategia que les
permita disminuir su base gravable y por ende el monto a pagar del Impuesto Sobre la Renta (ISR). Con lo aquí
plasmado se puede aplicar el régimen y dividir los ingresos para las personas involucradas en el matrimonio.
Palabras clave: economía familiar, planeación fiscal, política pública.
336
I. Introducción
Todas las sociedades por naturaleza son conservadoras –ese es su ethos, existen precisamente para conservarse
a sí mismas, asegurando los productos culturales que han ido adquiriendo-; y el Estado, atendiendo a su
etimología –status-, fue diseñado para mantener la estabilidad política, económica de un conglomerado social;
y lo hizo cimentándose sobre el matrimonio y la familia.
En ese sentido, se puede catalogar al matrimonio como un contrato o instancia legal, por lo que habría que
aceptar todas las consecuencias que de este principio se derivan como producto de un acuerdo, de un
convenio; por tanto, también sujeto a cumplimiento de un periodo de tiempo. Lo mismo cabe decir si se
concluye sosteniendo que el matrimonio es una institución, un acto complejo o mixto o bien un acto-
condición (Larraín 1998).
Cualquiera que sea la postura que se adopte, cada día las legislaciones de distintos países aceptan el divorcio
como un mecanismo social legítimo, así como el matrimonio homosexual. Por supuesto que son temas
controversiales y se puede estar frenéticamente en contra de esa dinámica, pero la realidad allí está. Entre los
factores que se mencionan como causantes de esta declinación tardía a contraer nupcias, figura el hecho de
que las mujeres eligen casarse más tarde o viven con su pareja sin formalizar la unión; que las mujeres viven
hoy vidas más prolongadas y que tras un divorcio tienen, por lo visto, menos apuro que los hombres por
reincidir en el enlace. Pero lo que esta tendencia muestra es que las transformaciones sociales, las demandas
económicas, la moral predominante y la influencia de los valores religiosos que antes fortalecían el
matrimonio, se están debilitando y que otras formas de organización familiar están reemplazando las
estructuras tradicionales (Diament, 2007).
Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2010), en cuanto al estado civil de la
población, al año 2010, 41 de cada 100 personas de 12 años y más estaban casadas, 35 eran solteras, 14 vivían
en unión libre y 10 estaban separadas, divorciadas o viudas. Asimismo, hay en promedio 16 divorcios por cada
100 matrimonios civiles. 26 y 29 años es el promedio de edad de mujeres y hombres respectivamente al
momento de casarse, y 36 años y de 38 años al momento de divorciarse.
Por otra parte, muchas empresas logran ser competitivas y exitosas por la innovación y mejora que hacen
en sus operaciones administrativas, con el ajuste en sus planes, políticas y procesos. En muchos de los
casos, la mayoría de estos negocios surgieron como una empresa familiar; por lo que derivada racional
aparecen las siguientes interrogantes: ¿Qué surgió primero la familia o la empresa? ¿En las organizaciones,
qué tiene prioridad, la empresa o la familia? ¿Cuáles son los soportes sobre los que descansan la familia y la
empresa? Es fácil dar respuesta a tales cuestionamientos, pues la familia impera sobre lo económico; pero
la realidad y la legalidad no coinciden con tal aseveración. Muchos matrimonios se mantienen por otras
circunstancias, conveniencia y/o necesidad económica, social, zona de confort de los cónyuges- pero ese es
otro tema-.
De lo anterior, se cimienta esta proposición financiera y de planeación fiscal para beneficiar al matrimonio y a
sus integrantes, así como a la familia. Este trabajo de investigación muestra una propuesta del RSC como
tratamiento fiscal benéfico para las parejas que han contraído matrimonio o para quienes pretenden
contraerlo, y que consiste en consolidar los ingresos percibidos por cada uno de los cónyuges, como personas
físicas, para posteriormente distribuirlos, determinando un nuevo impuesto para cada uno de ellos que en
muchos de los casos es inferior al que se determina cuando una sola persona lo percibe y calcula.
337
II. Marco conceptual
El RSC se conceptualiza como un acuerdo legal de voluntades aplicable al matrimonio en relación a los
bienes y recursos financieros presentes y futuros que se obtienen, para manejarlos en comunidad para el
beneficio de los esposos y la familia. La definición puede resultar corta para los elementos del tema a tratar,
pero se considera como una aportación propia, esperando que contribuya como un pequeño elemento para la
comprensión del tema. Algunos elementos que resaltan en la definición son los siguientes: esponsales,
matrimonio, bienes y recursos financieros, presentes y futuros, familia. Es indispensable la existencia de un
matrimonio para que se pueda desarrollar el RSC.
El Diccionario de la Lengua Española, define al matrimonio como: Unión de hombre y mujer concertada
mediante determinados ritos o formalidades legales, también menciona que en el catolicismo, el matrimonio
es un sacramento por el cual el hombre y la mujer se ligan perpetuamente con arreglo a las prescripciones de
la Iglesia. (Diccionario de la Lengua Española, 2014). Para el Diccionario Jurídico Mexicano del Instituto de
Investigaciones Jurídicas de la UNAM: Matrimonio es la sociedad legítima del hombre y la mujer que se unen
con vínculo indisoluble para perpetuar su especie, ayudarse a llevar el peso de la vida, y participar de una
misma suerte. (Diccionario Jurídico Mexicano, 2009).
La voz matrimonio proviene del latín matris que significa madre y monium que significa carga o gravamen. Para
Efraín Moto Salazar el matrimonio “es un contrato solemne por el que se unen dos personas de sexo
diferente, con la doble finalidad de procrear una familia y ayudarse a soportar las cargas de la vida” (Moto,
2000). Rafael de Pina indica: “el matrimonio es la unión legal de dos personas de distinto sexo, realizada
voluntariamente, con el propósito de convivencia permanente para el cumplimiento de todos los fines de la
vida”. (De Pina, 2003) Para Manuel Chávez Asencio “el matrimonio no es solo un vínculo de unión, sino un
varón y una mujer entre los cuales existen relaciones jurídicas”. (Chávez, 2003) Edgar Baqueiro Rojas, cita a
Marcel Planiol y Georges Ripert, definen el matrimonio como “la unión sexual de un hombre y de la mujer,
elevada a la dignidad del contrato por la ley, y de sacramento por la religión”. (Baqueiro, 1990)
Indica el Diccionario Jurídico Mexicano del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM
En nuestro derecho, el matrimonio es un acto solemne, y únicamente se le reconocen efectos jurídicos al
matrimonio civil celebrado conforme a las disposiciones de la ley ante el representante del Estado (Juez del
Registro Civil), así como al concubinato o unión de hecho (Baqueiro y Buenrostro, 2013).
En el matrimonio es necesario tener presentes dos aspectos fundamentales: 1. El de su naturaleza como acto
jurídico, que constituye un acto voluntario efectuado en un lugar y tiempo determinados, ante el funcionario
que el Estado ha designado para realizarlo (la manifestación de la voluntad sancionada por el derecho para
generar consecuencias jurídicas). 2. El de su condición como estado matrimonial, que atribuye una situación
general y permanente a los contrayentes, y que se deriva del acto jurídico, el cuál origina derechos, deberes y
obligaciones que se traducen en un género especial de vida (una comunidad de vida, situación permanente
que coloca a los casados en ese estado frente a la sociedad).
En el Código Civil del Distrito Federal, Libro Primero, Título Quinto, Capítulo II, en correlación con el
Capítulo VIII del Título Cuarto, se considera al matrimonio como una organización social regulada por un
conjunto de normas imperativas con una finalidad de interés público (CCEG, 2015). Hoy en día, con la última
reforma al artículo 146 del Código civil para el Distrito Federal, se puede definir el matrimonio como la
unión libre de un hombre y una mujer para realizar la comunidad de vida, en donde ambos se procuran
respeto, igualdad y ayuda mutua con la posibilidad de procrear hijos de manera libre, responsable e
informada. Debe celebrarse ante el juez del Registro Civil y con las formalidades que esta ley exige. (Baqueiro
y Buenrostro, 2013).
338
Bienes y recursos financieros presentes y futuros. En cualquier organización en que intervengan personas,
aunque el giro de la misma no sea eminentemente económico, siempre es susceptible de que el capital y los
recursos financieros sean un punto de trato específico. El RSC en el matrimonio no es la excepción, pues los
recursos financieros se presentan como una necesidad y su manejo corresponde a ambos contrayentes,
incluso puede presentarse desde antes de la celebración del propio matrimonio, pues, generalmente, del
acuerdo y las reglas se considera un punto de éxito y de disminución de conflictos matrimoniales. Aunque no
existe una reglamentación específica del manejo de los recursos financieros no es para menos decir que el no
poner las reglas desde el principio de este asunto se va a crear un desacuerdo que puede desencadenar en
disgustos fuertes en el matrimonio. El RSC contempla que a través de las Capitulaciones Matrimoniales se
den las reglas para poner en claro el actuar de cada integrante en el uso y destino de los recursos presentes
(que cada uno tenga antes del matrimonio), así como futuros (lo que cada integrante de la sociedad obtenga).
Familia. El Diccionario de la Lengua Española, lo define como el grupo de personas emparentadas entre sí
que viven juntas; también menciona que familia es el conjunto de ascendientes, descendientes, colaterales y
afines de un linaje. También menciona que familia son: Hijos o descendencia. El Diccionario de Términos
Jurídicos, considera que la familia es la Reunión de muchas personas que viven en una casa bajo la
dependencia de un jefe. (Diccionario de la Real Academia Española, 2014).
La familia constituye el grupo natural del cual surgen los individuos que conforman la sociedad. Además es el
lugar donde se dan los valores de las personas para el reflejo en la sociedad y es el entrenamiento para que los
futuros socios y accionistas de otras organizaciones más complejas. La familia es el grupo social en el que
recae todo tipo de responsabilidad para que una sociedad se defina y desarrolle. Los grupos familiares han
existido en todas las culturas a lo largo de la historia del hombre y dieron origen a diversos tipos de familias,
las cuales reflejan una variedad de situaciones económicas, sociales, políticas, jurídicas, etc. Debido a ello la
familia es una institución que ha sido definida de muy distintas formas. Por ejemplo, se le ha considerado
como primera asociación humana, o como la célula natural y necesaria de la sociedad; también como el
núcleo de toda organización social o el medio en el que el individuo logra su desarrollo físico, psíquico y
social; de igual manera, se ha dicho de ella que es la unidad económica que forman la base de la seguridad
material del individuo en sus diversas etapas de desarrollo, al principio en el seno de la familia en que nace u
posteriormente, en el de la familia que hace; asimismo se la ha señalado como la institución cuyos miembros
se relacionan por derechos, deberes y obligaciones recíprocos. (Baqueiro, 2013).
Como es evidente, el término familia posea distintas acepciones, pues su significado depende del ángulo o la
disciplina científica para reflexionar sobre ella. En este sentido, el concepto familia no será el mismo si se le
mira desde el punto de vista de su origen, si se analiza a partir de sus formas de organización y evolución en
el tiempo o si se le considera en razón de sus efectos, entendidos éstos como derechos, deberes y obligaciones
que vinculan a sus miembros desde el punto de vista legal. (Baqueiro y Buenrostro, 2013).
Como se ha plasmado en las líneas anteriores, el definir el término familia es muy complejo y mucho depende
del punto de vista en el que se le quiera ver, pero visualizar el término familia en el medio fiscal no es común,
puesto que ni el régimen de tributación, ni los ingresos que percibe ni las deducciones afectas a la actividad
dependen de la familia que forme en contribuyente ni sus integrantes, pero si es importante señalar que en
tanto no se fortalezcan los lazos de familia y las reglas internas que se tengas no se puede tener a ciudadanos
responsables y respetuosos de las leyes fiscales y sus repercusiones en el ámbito legal.
El enfoque jurídico de la familia atiende a la procreación, surgida de las relaciones derivadas de la unión de los
sexos por vía del matrimonio o el concubinato, conocida como parentesco, así como a las provenientes de las
formas de constitución y de organización del grupo familiar, a las que la ley reconoce ciertos efectos: deberes,
derechos y obligaciones entre sus miembros, hasta cierto límite. De ahí que este concepto de familia se refiera
al conjunto de vínculos jurídicos que rigen a los miembros de la familia. (Baqueiro y Buentrostro, 2013).
339
También tenemos la definición de familia como “Grupo de personas emparentadas entre sí que viven
juntas.” (Palomar de Miguel, 2014). Rafael de Pina Vara dice que la Familia “es la célula básica en la cual los
seres humanos adquieren los primeros rasgos para el desarrollo del carácter y de la identidad personal, así
como los hábitos y los valores que determinarán, en un inicio, su pensamiento y su desarrollo social.” (De
Pina V. R., 2011)
Ahora bien, desde el punto de vista jurídico, la simple pareja forma una familia, porque entre ambos
miembros se establecen relaciones jurídicas familiares que los rigen, ya que constituyen un conjunto de
deberes, derechos y obligaciones recíprocos, que le son propios. Claro está que sus descendientes también son
parte de la familia, aun y cuando lleguen a faltar los progenitores. Sin embargo no todos los descendientes
forman parte de la misma familia en sentido jurídico, ya que los efectos de las relaciones de parentesco sólo
son reconocidos por la ley hasta determinado grado o distancia. Debido a ello, en línea recta el parentesco no
tiene límite, pero en línea colateral el parentesco y sus efectos sólo se extiende hasta el cuarto grado, como lo
define el Código Civil Para el Distrito Federal vigente.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM, 2015), menciona a la familia en el
Artículo 4º, para brindarle una salvaguardia especial, respecto la igualdad entre el hombre y la mujer, por lo
que se transcribe: “El varón y la mujer son iguales ante la ley. Esta protegerá la organización y el desarrollo de
la familia.
Por otra parte, el Artículo 123 CPEUM que se refiere a los derechos de los trabajadores en su Apartado
A, Fracción VI, segundo párrafo, y menciona que lo que percibe un jefe de familia le debe de ser suficiente
para satisfacer las necesidades de orden material social y cultural y para proveer la educación obligatoria
de los hijos.
La Sociedad Conyugal. La importancia del tema radica en que las planeaciones financieras y fiscales deben
basar su éxito en el enfoque patrimonial de las personas que aportan los recursos financieros y los
beneficiarios. La planeación patrimonial cada vez repunta más importancia, pues las diversas disposiciones
legales actuales han mostrado que los receptores de los recursos “personas físicas”, deben demostrar la
obtención de las utilidades o recursos financieros y transparentar la posesión y justificar la obtención de
ingresos por medio del Registro Federal de Contribuyentes. Esto se puede observar materialmente en la “Ley
Federal para la Prevención e identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita”, por medio
de la entrega de información. (LFPIORPI, 2015)
No existe una definición del RSC en la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR); sin embargo, lo que si
menciona es que considera a esta figura como un régimen de copropiedad, puesto que el artículo 92 dispone
lo siguiente
Artículo 92. Cuando los ingresos de las personas físicas deriven de bienes en copropiedad, deberá designarse
a uno de los copropietarios como representante común, el cual deberá llevar los libros, expedir los
comprobantes fiscales y recabar la documentación que determinen las disposiciones fiscales, así como
cumplir con las obligaciones en materia de retención de impuestos a que se refiere esta Ley.
Cuando dos o más contribuyentes sean copropietarios de una negociación, se estará a lo dispuesto en el
artículo 108 de esta Ley.
Los copropietarios responderán solidariamente por el incumplimiento del representante común.
Lo dispuesto en los párrafos anteriores es aplicable a los integrantes de la sociedad conyugal. (Ley del
Impuesto Sobre la Renta, 2015).
340
De lo anterior, se observa que el trato que le quiere dar la LISR al RSC es el de una actividad de negocios y
no como una actividad civil patrimonial en la que los elementos del régimen no son esencialmente
comerciales, ni los sujetos son agentes económicos.
Ahora bien, el patrimonio familiar como figura jurídica está previsto en el Código Civil y dotado de
protección, pues incluso es inembargable. El Código Civil Federal (CCF) señala que las personas pueden
formar un patrimonio familiar e inscribirlo al registro público para protegerlo y surta efectos contra terceros,
además de ser inalienable y no estar sujeto a embargo ni a gravamen alguno, por parte de cualquier autoridad
u otras personas, es decir, es intocable jurídicamente hablando (art. 723 al 746 CCF). (Paleo, 2014) (Artículos
771 al 790 del CCEG) (CCEG, 2015). Dicho patrimonio de familia quedará constituido a valores comerciales
y hasta por una cantidad: “que resulte de multiplicar por ciento diez el salario mínimo general vigente en la
entidad, elevado al año en la fecha en que se constituye el patrimonio.” (Artículo 778 CCEG) (CCEG, 2015)
El RSC nace como una forma de matrimonio como lo menciona el Artículo 176 del Código Civil para el
Estado de Guanajuato “El matrimonio puede celebrarse bajo el régimen de sociedad conyugal o el de
separación de bienes”, pues al momento de celebrarlo los cónyuges deben decidir el régimen patrimonial en
el que se van a casar - o pueden realizarlo con posterioridad-, la realización del matrimonio es el primer punto
para la constitución y funcionamiento del régimen y su consolidación con lo fiscal.
En obvio de circunstancias, al momento de contraer matrimonio no se piensa en el ámbito fiscal como para
desarrollar una estrategia; en ese sentido, las personas pueden planear la división de los ingresos para ambos
cónyuges una vez casados ya que las capitulaciones matrimoniales, pueden establecerse con posterioridad a la
celebración del matrimonio, según el artículo 176 CCEG (CCEG, 2015) “Las capitulaciones matrimoniales
pueden otorgarse antes de la celebración del matrimonio o durante él”. Manuel F. Chávez Asencio (Chávez
Asencio, 1999) en cuanto a las capitulaciones Matrimoniales:
Se trata de un contrato accesorio porque es efecto del matrimonio en relación con los bienes de los cónyuges.
Las capitulaciones pueden formalizarse antes de la celebración del matrimonio, a la celebración de éste o
posteriormente. Por lo tanto, como contrato accesorio sigue la suerte del principal, bien sea en cuanto a la
celebración del matrimonio para que produzca sus efectos, o bien por la disolución del mismo para su
liquidación”. (Chávez Asencio, 1999)
Las capitulaciones matrimoniales aunque son las cláusulas que dan la pauta de lo que conforma la sociedad
conyugal en lo económico, son accesorias al Matrimonio y siguen la suerte del principal; por lo tanto aunque
en la ley permita que se otorguen antes de la celebración del matrimonio, logran tener vida jurídica solamente
al celebrarse el matrimonio. En lo que respecta a la responsabilidad de cada uno de los integrantes de la
Sociedad Conyugal es importante señala que cada consorte es responsable por sus actos ante terceros. Los
créditos fiscales son derivados de una determinación estrictamente individual y personalísima, puesto que
cada una de las personas continúa teniendo la relación ante terceros como siempre ha sido, ya que el RSC no
desvía su responsabilidad, ni aumenta lo establecido por las disposiciones fiscales de manera personal.
La Sociedad Conyugal. Es la primera forma de constitución del patrimonio de familia y el CCDF regula el
régimen de sociedad conyugal total, ésta pertenece al grupo de los regímenes de comunidad absoluta, en el
que los patrimonios de los esposos se funden para constituir uno solo, del cual ambos son titulares o, si se
prefiere, dueños en común. De no ser así, se estaría ante el régimen mixto, en el que habría bienes
comunes u bienes propios de cada uno de los esposos. En el régimen de sociedad conyugal, se otorga a los
cónyuges un amplio espectro de posibilidades para que sean ellos mismos quienes, en las capitulaciones, lo
organicen como mejor les convenga, tanto en la administración como en el destino de los productos y
ganancias, Asimismo, en él se establecen reglas generales para su constitución y supletorias de la voluntad
en caso de omisión de los contratantes. (Baqueiro, Rojas Edgar, 2013). El CCDF establece que la sociedad
341
conyugal se regirá por las capitulaciones matrimoniales que la constituyen y que si contraído el matrimonio
bajo este régimen patrimonial faltan las capitulaciones patrimoniales o hay omisión o imprecisión en ellas,
se aplicará lo referente al capítulo IV: “Del matrimonio con relación a los bienes” en “Disposiciones
Generales” (Baqueiro, 2013).
1. Mientras no se pruebe en los términos de ley que los bienes y utilidades obtenidos por alguno de los
cónyuges pertenecen solo a él, se presumen de la sociedad conyugal; y salvo pacto en contrario, les
corresponden por partes iguales a ambos cónyuges.
2. Son propios de cada cónyuge los bienes y derechos (posesorios, sucesorios, autorales) que le pertenezcan al
celebrarse el matrimonio o con anterioridad a la celebración; los que adquieran después de celebrado el
mismo por herencia, legado, donación o don de la fortuna; los adquiridos por cualquier título anterior al
matrimonio, aunque se hayan adjudicado después, siempre que las erogaciones que su adquisición implique
corra a cargo de su dueño; los que se adquieran con la venta o permuta de bienes propios; los objetos de uso
personal; los instrumentos propios necesarios para el ejercicio de su profesión, arte u oficio, aunque hayan
sido adquiridos con fondos comunes, pues son privativos de quién los usa, y quién los conserve debe pagar al
otro cónyuge la proporción correspondiente; los comprados a plazo por uno de los cónyuges antes de
contraer matrimonio cuando haya pagado la totalidad o parte del precio aplazado con dinero propio, excepto
la vivienda, los enseres y el menaje familiar (Baqueiro, 2013).
La separación de bienes. El régimen de separación de bienes pertenece al grupo de los sistemas de separación
absoluta, pues en él cada cónyuge conserva la propiedad, el usufructo y la administración de su patrimonio,
sin intervención del otro. La separación de los bienes casi siempre es total, como también lo son los
productos de los mismos y los bienes que se adquieran durante el estado matrimonial; de ahí que cada
cónyuge pueda disponer de ellos sin necesidad de licencia o autorización del otro. En este régimen, la
situación en el matrimonio de los cónyuges respecto a su patrimonio es la misma que tenían antes del
casamiento: cada uno conservará la propiedad y administración del mismo, exceptuando las obligaciones
derivadas del matrimonio para el sostenimiento económico del hogar y para proporcionarse alimentos entre si
y a sus hijos, si los hay (Baqueiro, 2013).
En este régimen existe una excepción en cuanto a los bienes del cónyuge que deje de proporcionar
injustificadamente los alimentos al otro o a sus hijos. En este supuesto, se podrá acudir al juez de lo familiar, a
efecto de que autorice la renta, gravamen o venta de esos bienes para satisfacer sus necesidades alimentarias.
El régimen de separación de bienes es el sistema más común en la mayoría de los matrimonios contraídos en
el Estado de Guanajuato, pues al momento de solicitar la celebración de su realización, el encargado de la
elaboración del contrato matrimonial, solicita a los contrayentes le expongan “¿bajo qué régimen patrimonial
se van a casar?”, pregunta que a la mayoría de contrayentes no entienden la importancia de la decisión, pues al
decidir la sociedad conyugal, a cada uno se les solicita que “elabore un inventario de los bienes que poseen los
futuros cónyuges y que esté notariado” situación engorrosa por la ejecución de más trámites administrativos,
y orilla a decidir la segunda opción que es la “separación de bienes.”
El sistema mixto. Se presenta cuando el régimen de separación de bienes no es absoluto, sino parcial; esto es,
cuando se ha convenido en que sólo parte de los bienes, deudas y derechos de los cónyuges se rijan por
separación y la otra parte sea materia de la sociedad conyugal, lo que da origen a un régimen patrimonial
mixto para regir la vida económica del matrimonio. En el sistema mixto ni la sociedad conyugal ni la
separación de bienes involucran la totalidad de los bienes de los esposos, ya que una parte corresponde a la
sociedad y la otra se mantiene en separación. El sistema mixto puede ser tan amplio como la imaginación o
conveniencia de los cónyuges lo consideren, ya que en él caen todas las graduaciones de la sociedad conyugal.
Por ejemplo, la sociedad puede incluir los bienes futuros pero no los presentes; puede comprender los
342
productos del trabajo, no así las donaciones y herencias, etc., en fin, puede incluir cualquier forma en que
coexista sociedad parcial y separación parcial. En este régimen, la voluntad de las partes es soberana, con las
solas limitaciones de todos los contratos –interés público y derechos de terceros-, así como las que señala la
ley para la sociedad conyugal en particular. Dicen Baqueiro y Buenrostro (2013), que salta a la vista la amplia
libertad que la legislación civil vigente da a los cónyuges para convenir el régimen patrimonial de su
matrimonio, ya que puede pactarse prácticamente cualquier sistema.
El régimen mixto es una forma adecuada para poder darle salida efectiva a las operaciones financieras que se
pueden ejecutar dentro del Régimen Financiero Conyugal, pues se puede moldear a las situaciones que les
convenga, es decir es un régimen matrimonial en el que se puede comparar a la copropiedad.
Las Capitulaciones Matrimoniales. Son los lineamientos por los que se conduce la sociedad conyugal, es para
una persona moral el acta constitutiva, por lo tanto los contrayentes o los cónyuges se encuentran en la
situación celebrar un contrato de bienes que recibe el nombre de “Capitulaciones Matrimoniales,” en el cuál
debe establecerse el régimen en relación a sus bienes y que puede ser bajo la forma de sociedad conyugal, la
de separación de bienes o el sistema mixto, que es posible en el código civil. (Chavez, 1999).
En esencia se trata de un contrato accesorio al matrimonio con relación a los bienes de los cónyuges. Las
capitulaciones pueden formalizarse antes de la celebración del matrimonio, a la celebración de este, o
posteriormente. Artículo 178 del Código Civil del Estado de Guanajuato. (CCEG, 2015). Por lo tanto, como
contrato accesorio sigue la suerte del principal, bien sea en cuanto a la celebración del matrimonio para que
produzca sus efectos, o bien por la disolución del mismo para su liquidación.
El matrimonio no requiere para su existencia la celebración de capitulaciones matrimoniales, pero si exige que
al celebrarse se manifieste entre los pretendientes el RSC o Separación de bienes con el que contraerán
matrimonio. Como lo menciona la Fracción VI del Artículo 106 del Código Civil del Estado de Guanajuato.
(CCEG, 2015). La sociedad conyugal se regirá por las capitulaciones matrimoniales que la constituyan, y en lo
que no estuviere expresamente estipulado, por las disposiciones relativas al contrato de sociedad.
Por su parte del Código Civil Federal (Código Civil, 2015) en su artículo 189 establece lo siguiente:
Artículo 189.- Las capitulaciones matrimoniales en que se establezca la sociedad conyugal, deben contener: I.
La lista detallada de los bienes inmuebles que cada consorte lleve a la sociedad, con expresión de su valor y de
los gravámenes que reporten; II. La lista especificada de los bienes muebles que cada consorte introduzca a la
sociedad; III. Nota pormenorizada de las deudas que tenga cada esposo al celebrar el matrimonio, con
expresión de si la sociedad ha de responder de ellas, o únicamente de las que se contraigan durante el
matrimonio, ya sea por ambos consortes o por cualquiera de ellos; IV. La declaración expresa de si la sociedad
conyugal ha de comprender todos los bienes de cada consorte o sólo parte de ellos, precisando en este último
caso cuáles son los bienes que hayan de entrar a la sociedad; V. La declaración explícita de si la sociedad
conyugal ha de comprender los bienes todos de los consortes, o solamente sus productos. En uno y en otro
caso se determinará con toda claridad la parte que en los bienes o en sus productos corresponda a cada
cónyuge; VI. La declaración de si el producto del trabajo de cada consorte corresponde exclusivamente al que
lo ejecutó, o si debe dar participación de ese producto al otro consorte y en qué proporción; VII. La
declaración terminante acerca de quién debe ser el administrador de la sociedad, expresándose con claridad
las facultades que se le conceden; VIII. La declaración acerca de si los bienes futuros que adquieran los
cónyuges durante el matrimonio, pertenecen exclusivamente al adquirente, o si deben repartirse entre ellos y
en qué proporción; IX. Las bases para liquidar la sociedad.
Como se observa, el Código Civil Federal establece claramente en la fracción VI del Artículo 189 (Código
Civil, 2015) antes expuesto que si el producto del trabajo se va a establecer dentro de las capitulaciones
matrimoniales.
343
III. Limitantes a la aplicación del RSC
Dentro de las disposiciones de la LISR existen algunas limitaciones para aplicar algunos tipos de ingresos en
el RSC; en particular, los Sueldos y Salarios y el Régimen de Ingresos por Actividades Empresariales y
Profesionales, que se enuncian en las líneas siguientes, aunque se sostiene la hipótesis de que cualquier tipo de
ingresos puede ser susceptible de aplicarse en el RSC.
a) Limitante dentro de los Ingresos por Salarios.
La gran mayoría de las personas físicas que han realizado alguna actividad productiva lo iniciaron por medio
de un empleo, como trabajadores subordinados a un patrón, obteniendo así un salario; éste es el ingreso más
común de todos los contribuyentes inscritos en el Registro Federal de Contribuyentes (Ver Gráfica Informe
Tributario y de Gestión 2014); La inmensa mayoría de personas casadas tributan de esta manera en el país, y
aún muchos matrimonios enlazados bajo el RSC desconocen los beneficios fiscales de su propia situación al
determinar el ISR, son razones para considerar la relevancia del tema que se aborda en este trabajo de
investigación. Se recomienda ver la gráfica 1. Informe tributario y de gestión 2014, datos enero junio 2014
(Agosto 2014), que viene en el apéndice.
En dicha gráfica se advierte que el número de personas inscritas en el Registro Federal de Contribuyentes
como Asalariados son 27´599,000, Representan el 63% del total de Contribuyentes activos; las personas
Físicas inscritas en otros regímenes son un total de 14´500,000 siendo el 33% del total. Las Persona Morales
son 1’649,000, conformando el 4% de los contribuyentes activos. Al mes de junio 2014, son 43´748,000 el
número Total de Contribuyentes Activos. A esta misma fecha, junio de 2014, el padrón de contribuyentes
significó un aumento de 4.3 millones de contribuyentes (10.8%) respecto al mismo periodo de 2013, lo cual
se debió a la incorporación de 93,543 Personas Morales, 1.7 millones de Personas Físicas y 2.4 millones de
asalariados. (SAT, 2014)
Dentro de la Ley de la LISR, los ingresos correspondientes al Capítulo I, del título IV, “De los Ingresos por
Salarios y en general por la prestación de un servicio personal subordinado”, se consideran como sueldos y
salarios (S. S.), por lo tanto, estos ingresos por S. S. los contempla la LISR para aquellas personas físicas
subordinadas a un patrón por lo que obtiene un ingreso por parte de los patrones, y en este mismo momento
es un ingreso líquido para el subordinado, pues ya está descontado de los impuesto que el empleador tiene la
obligación de retener conforme lo estipulado en los Artículos 96 y 99 de la propia Ley antes mencionada.
En la actualidad en nuestro país y en muchos otros, por las condiciones económicas y sociales, es muy común
que en los matrimonios ambos cónyuges trabajen para solventar los gastos que conlleve la vida familiar. Para
muchas personas el ingreso que inician percibiendo es por SyS derivado de una relación laboral, por lo tanto si
fuera el caso para dos personas casadas los dos integrantes del matrimonio caen en el supuesto del que estamos
mencionando en los párrafos anteriores, en tanto que el patrón de cada uno de ellos es la persona que tiene la
obligación entre otras, de darlos de alta en el RFC llevar su contabilidad por sus ingresos en su servicio, y por
supuesto retener el impuesto y enterarlo. No está considerada claramente la obligación de atender las reglas
aplicables cuando se encuentren casados bajo el RSC sin duda, para que aplique el beneficio del RSC es
importante y necesario se hagan valer los procedimientos y se solicite por escrito ante la autoridad hacendaria,
además de que cada matrimonio debe cumplir con los requisitos para que pueda funcionar el régimen.
Es de suma importancia que dentro de las capitulaciones matrimoniales quede plasmado el hecho de que se
repartirán los ingresos percibidos por salarios de acuerdo a lo convenido en el RSC, por lo que si ambos
cónyuges están realizando esta actividad y el patrón les retiene el impuesto se deben aplicar los preceptos del
RSC. Aunque también es importante mencionar que no resulta muy benéfico cuando uno de los dos es quien
344
está percibiendo ingresos por este concepto y el otro no; por el contrario, cuando ambos trabajan y perciben
ingresos por SyS, manera el beneficio es mayor por el hecho de que el ingreso se puede repartir para las dos
personas disminuyendo a cada uno la base del impuesto y por ende el importe a pagar, y esta es la idea central
que delinea el presente trabajo.
Además de lo anterior, y si dentro de las capitulaciones matrimoniales se establece que una de las dos
personas se encuentre percibiendo ingresos por SyS y la otra perciba otros ingresos por cualquier otro
concepto, paso seguido sería repartir todo los ingresos para los dos de manera en la que se establezca
claramente en las capitulaciones matrimoniales.
El penúltimo párrafo del artículo 94 de la LISR, establece que “Se estima que los ingresos previstos en el
presente artículo los obtiene en su totalidad quién realiza el trabajo”. Para los efectos de este capítulo, los
ingresos en créditos se declararán y se calculará el impuesto que les corresponda hasta el año de calendario en
que sean cobrados”. Si se toma de manera literal lo que la Ley prescribe, se considera que los ingresos que
una persona percibe cuando trabaja, es el total de lo que obtiene. Situación por demás desafortunada ya que
lesiona la igualdad de género en las parejas, y puede ir en contra de lo plasmado en las capitulaciones
matrimoniales, además, puede no coincidir y no estar de acuerdo con la legislación Civil Vigente.
En lo que respecta a las capitulaciones matrimoniales, el CC del Estado de Guanajuato establece el artículo
187 “Son nulas la capitulaciones en cuya virtud uno de los consortes haya de percibir todas las
utilidades, así como las que establezcan que alguno de ellos sea responsable por las pérdidas o
deudas comunes en una parte que exceda a la proporcionalmente corresponda a su capital o utilidades.” El
CC establece que son nulas las capitulaciones donde uno de ellos sea el que perciba todas la utilidades.
Por otro lado la LISR menciona que la persona que realiza el trabajo -personal subordinado-, es la persona que
percibe el ingreso, considerando con ello una seria contradicción jurídica, pues comúnmente en las
capitulaciones matrimoniales se establecen partes iguales de ingresos para el RSC y que las utilidades y pérdidas
se reparten en partes iguales para los cónyuges, la LISR atribuye que solamente la persona que trabaja es la que
va a percibir el ingreso (demeritando el trabajo en el hogar). Como es sabido, la finalidad de la LISR es la de
recaudar, pero al establecerse lineamientos demasiados cerrados, para no dar escapatoria a los contribuyentes y
desconocer las normas de derecho común y de lo familiar, lleva a desalentar a las personas al pago de impuestos.
Ahora bien, esta es una oportunidad para generar seguridad jurídica en los contribuyentes; pues al mencionar en
el artículo 94 LISR que: “la persona que trabaja es la que percibe el ingreso” está tratando de que sea solamente uno de
los consortes dentro de la Sociedad Conyugal quien realice el cálculo y por lo tanto pague el impuesto
determinado. Lo anterior se fija sin considerar que en la mayoría de las parejas de este país, es el hombre el que
trabaja y la mujer se dedica al hogar (aunque es recurrente que sea a la inversa). Se considera como no acertado
lo que establece la LISR pues transgrede los derechos de las personas que, como evidente caso de
discriminación, al establecer que “no trabajan” o mejor dicho no tener un patrón –dícese, amas de casa-, llevan
una consigna de que se les considera que no perciben ingresos por parte de la LISR, pues al dar a entender que
la persona que percibe el ingreso es la persona que trabaja, está dejando que el patrimonio desarrollado por los
cónyuges por medio del matrimonio se le atribuya a uno solo de ellos.
Por parte de la CPEUM, en su artículo 1o., quinto párrafo, menciona lo siguiente:
Queda prohibida toda discriminación motivada por origen étnico o nacional, el género, la edad, las
discapacidades, la condición social, las condiciones de salud, la religión, las opiniones, las preferencias
sexuales, el estado civil o cualquier otra que atente contra la dignidad humana y tenga por objeto anular o
menoscabar los derechos y libertades de las personas.
De esta redacción resalta el hecho y se infiere la prohibición o anulación al menoscabo de los derechos de las
personas aun en el hecho de que no perciban ingresos o se dediquen a labores del hogar como se interpreta
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de la lectura de la LISR cuando determina que la persona que realiza el trabajo es la que considera que percibe
el ingreso, pues discrimina y violenta derechos de equidad al consorte que no trabaja para un patrón o se
dedica al hogar, es decir cuando considera que los ingresos los percibe la persona que labora
subordinadamente bajo la dirección de un patrón.
En este mismo sentido, el artículo 5º CPEUM, en su párrafo quinto menciona: “El Estado no puede permitir
que se lleve a efecto ningún contrato, pacto o convenio que tenga por objeto el menoscabo, la pérdida o el
irrevocable sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa.” Este ordenamiento refuerza el
argumento sostenido en el párrafo anterior, pues el menoscabo jurídico es claro cuando la LISR determina
que la persona que realiza el trabajo es la que percibe el ingreso, teniendo como principal criterio lo
establecido lo que menciona la Código Civil del Estado de Guanajuato, cuando establece que serán nulas la
capitulaciones matrimoniales donde establezca que uno de los consortes haya de recibir todas las utilidades,
así como que establezca que alguno de ellos sea responsable por las pérdidas o deudas comunes.
Adicionalmente se puede citar el artículo 4º, primer párrafo de la misma CPEUM, que establece “El varón
y la mujer son iguales ante la ley. Esta protegerá la organización y el desarrollo de la familia.” Aquí se
establece la igualdad entre las personas, entre el varón y la mujer; por lo tanto, es un criterio aún más
importante para determinar que la LISR no considera esta igualdad y equidad, ni el desarrollo de la familia,
pues a uno de los dos le confiere la carga fiscal y le atribuye el derecho sobre estos bienes patrimoniales
propiedad de ambos en un matrimonio.
b) Limitantes a los Ingresos por Actividades Empresariales y Profesionales
Las personas físicas que perciban ingresos por actividades empresariales y profesionales deberán consultar el Capítulo
II del Título IV contenido en la LISR para determinar el régimen fiscal aplicable, pues si solamente perciben ingresos
por Actividades Empresariales o Profesionales podrán tributar en la sección I, que trata de las personas físicas con
actividades empresariales y profesionales, o en el sección II, que trata del Régimen de Incorporación Fiscal. Cada uno
de estos regímenes, establecen ciertas particularidades para poder adherirse a uno de ellos.
Por el lado de las actividades empresariales y profesionales el último párrafo del artículo 100 de la LISR
contempla situaciones muy parecidas a las mencionadas en las actividades de ingresos por sueldos y salarios
en cuanto a los agravios en la percepción de ingresos, por lo que se transcribe dicho párrafo: “Se entiende que
los ingresos los obtiene en su totalidad las personas que realicen la actividad empresarial o presten el servicio profesional.”
Dentro de la Sección I el Capítulo II del Título VI se denomina “De las personas Físicas con actividades
empresariales y profesionales” se encuentran los ordenamientos concernientes a las personas que realicen las
actividades empresariales y/o los Servicios profesionales. Dentro de la fracción I del artículo 100 de la LISR
se establece lo siguiente: “Ingresos por actividades empresariales, los provenientes de la realización de
actividades comerciales, industriales, agrícolas, ganaderas, de pesca o silvícolas.” Entendiendo por cada una de
estas actividades que nos menciona lo que se define en el artículo 16 del CFF.
Por lo tanto, las personas físicas que realicen actos de comercio como los mencionados por el artículo 75 del
Código de Comercio, o que realice actividades industriales, agrícolas, ganaderas, de pesca, o silvícolas, podrán
tributar en este capítulo, o dicho de otra manera, las actividades que realicen las personas físicas que
encuadren en los términos de estos giros puede realizar sus actividades en el presente capítulo, entre algunos
ejemplos de ellos son los constructores de obras de infraestructura, los comerciantes de cualquier producto,
los que fabrican productos, pueden tributar en el capítulo mencionado.
Por el lado de las actividades profesionales, la fracción II del artículo 100 de la LISR las describe de la
siguiente manera “Ingresos por la prestación de un servicio profesional, las remuneraciones que deriven de un
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servicio personal independiente y cuyos ingresos no están considerados en el Capítulo I de este Título,
consideramos pertinente ampliar el concepto de servicios profesionales por lo que se menciona en el artículo
14º. De la Ley del Impuesto al Valor Agregado.” Así, las actividades profesionales son las que se estipulan en
los artículos precedentes y cualquier persona los puede realizar, ya sea un profesionista que presta servicios, o
una persona que sin tener título profesional universitario puede realizar estas actividades.
En base a lo anterior, se concluye que las personas que estén enlazadas matrimonialmente bajo el régimen de
sociedad conyugal y que en las capitulaciones matrimoniales establezcan que al percibir ingresos por el
concepto de Actividades Empresariales o profesionales, repartirán los ingresos para los dos en la proporción
que juzguen conveniente, si es factible convenir los ingresos por estas actividades que estable el presente
Capítulo II del título VI de la LISR.
IV. Estudio de Casos
A continuación se realiza el cálculo del Impuesto Sobre la Renta comparativo aplicando el Régimen de
Sociedad Conyugal para Ingresos por Sueldos y Salarios y Arrendamiento de un matrimonio, celebrado bajo
el régimen de Sociedad Conyugal, en el cual uno de los consortes aporta un bien inmueble a la sociedad y
además percibe ingresos por sueldos y salarios; todos estos ingresos se comparten al 50% para cada uno de
ellos, la esposa se dedica al hogar, el matrimonio se efectuó el 01 de enero del 2014. En el Ejercicio 2014 se
recibieron los siguientes Ingresos:
Ingresos por Sueldos del Sr. Juan Pérez Díaz por $ 12,800.00 mensuales
Ingresos por Renta de los Locales $ 20,000.00 cada mes de los dos locales
Cálculo mensual del Impuesto Sobre la Renta por los Ingresos por Sueldos y Salarios
Ingresos Obtenidos en el Mes 12,800.00
Parte que le corresponde a cada uno 50% 6,400.00
(=) Base para impuestos

6,400.00
(-) Límite Inferior 4,210.42
(=) Excedente 2,189.58
(X) % s/Excedente del LIM INF 10.88%
(=) Impuesto Marginal 238.22
(+) Cuota fija 247.24
(=)
ISR causado 485.46
(-) Subsidio Para el Empleo 253.54
(=) ISR a cargo del trabajador en el mes 231.92
347
Cálculo Mensual Ingresos por Arrendamiento
Ingresos del Mes 33,000.00
Parte que Corresponde a cada uno 16,500.00
(-) Deducciones Autorizadas 35% 5,775.00
(=) Base del Impuesto 10,725.00
(=) Excedente 426.64
(X) % s/Excedente del LIM INF 21.36%
(=) Impuesto Marginal 91.13
(+) Cuota fija 1,090.61
(=) ISR Causado en el mes 1,181.74
Cálculo de la Declaración Anual
Ingresos por Sueldos $ 76,800.00

Ingresos por Arrendamiento $ 128,700.00
Total Ingresos $205,500.00
(=) Total Ingresos Obtenidos 205,500.00
(-) Deducciones Personales 0.00
(=) Base del Impuesto 205,500.00
(=) Excedente 81,919.79
(X) % s/Excedente del Limite Inf. 21.36%
(=) Impuesto Marginal 17,498.07
(+) Cuota fija 13,087.37
(=) ISR causado 30,585.44
(-) Pagos provisionales anteriores 14,180.88
(=) ISR antes de retenciones 16,404.56
(-) Retenciones de ISR 2,783.04
Subsidio Para el empleo que le Correspondió 3,042.48
(=) ISR por Pagar en la Declaración Anual 10,579.04
348
Resumiendo lo anterior, se debe pagar un impuesto de $ 27,542.96 por cada uno de los integrantes de la
Sociedad Conyugal, sumando un total de ingresos por $ 274,800.00, lo cual representa un 10% de ISR;
considerando que, de no aplicarse la Sociedad Conyugal se tendría un impuesto de $ 80,846.47, lo cual
representaría un 30% de ISR, siendo una diferencia del 200% de incremento del impuesto a pagar.
V. Conclusiones
La legislación debe garantizar a varones y mujeres igualdad de derechos y obligaciones al elegir cónyuge y
contraer matrimonio con el consentimiento libre y pleno de ambas partes, así como durante la vida
matrimonial y su eventual disolución.
Debido a los requisitos y trámites que amenazan en su gestión, el RSC es poco asistido por quienes desean
contraer matrimonio, y no se tiene noticia de su empleo como herramienta fiscal de los cónyuges que optaron
por esta forma patrimonial de matrimonio.
La planeación fiscal consiste en la aplicación de estrategias que permiten reducir, eliminar o diferir la carga de
los gravámenes del contribuyente, apegándose siempre a lo permitido por las leyes, contando con el soporte
documental que demuestre su licitud, procurando el menor riesgo para el contribuyente.
Emplear el RSC como una estrategia de planeación fiscal es una opción innovadora de refuerzo a los
cónyuges que optaron por esta modalidad patrimonial, misma que disminuye considerablemente el importe a
pagar del ISR.
Con el RSC se despliega una alternativa, no sólo de significativo beneficio financiero para los cónyuges en el
matrimonio, las familias y las empresas familiares, sino que también se genera un impacto social positivo para
las instituciones matrimonio y familia, que vienen siendo sometidas a serios cuestionamientos.
El RSC aquí analizado desde la perspectiva jurídica del Estado de Guanajuato, puede ser insertado dentro de
la política fiscal nacional, para respaldar a quienes deseen contraer matrimonio, así como para quienes ya lo
contrajeron y aspiren a establecer una estrategia que les permita disminuir su base gravable y por ende el
monto a pagar del ISR.
Queda claro es que los seres humanos conviviendo en sociedad, por naturaleza somos conservadores y la familia
sigue siendo la base de la sociedad, y el matrimonio es la institución que garantiza su idoneidad; ese es nuestro
sino humano. Aún así, hay quienes quisieran desaparecer dichas instituciones. Para quienes así piensan, queda
pendiente el entresijo ¿con qué pretenden reemplazar a la institución del matrimonio? No hay una respuesta.
VI. Referencias Bibliográficas
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Estados Unidos Mexicanos (CPEUM, 2015).
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2007, pag. 4).
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Recuperado de: http://www.inegi.org.mx
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de Procedencia Ilícita. México, D. F.: ISEF.
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Paleo, Z. L. (2014). Planeación Patrimonial. IDC Asesor Jurídico y Fiscal, 02.
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SAT, S. D. (2014). Informe Tributario y de Gestión. México, D. F.: SAT.
Unión, C. d. (2015). Constitución Política de los estados Unidos Mexicanos. México.
VII. Apéndice
Gráfica 1. Informe tributario y de gestión 2014, datos enero junio 2014 (Agosto 2014)
Fuente Sistema de Administración Tributaria (SAT, 2014). Millones de Contribuyentes.
350
Empresas dedicadas al turismo de naturaleza
en la región de Bahía de Banderas, Jalisco.
Un estudio desde la perspectiva
del desarrollo sustentable
Autores
Dra. Gabriela del Carmen Olivares Álvarez

UNIVA Vallarta
gabriela.olivares@univa.mx
Mtro. Rafael Villanueva Sánchez

UNIVA Vallarta
rafavillanueva2005@hotmail.com
“El crecimiento de la economía es una meta insostenible

en el momento histórico actual, tenemos que trasladar
nuestra visión y la práctica hacia un modelo diferente,
la economía sustentable o de estado estacionario”
Herman E. Daly
Resumen
La actividad turística actual exige criterios específicos respecto la integración de elementos de autenticidad,
responsabilidad ambiental, social y económica, cuyo producto o servicio sea gestionado a partir de los principios
del desarrollo sustentable. Bajo esta premisa de responsabilidad social y ambiental, se evalúa una muestra
representativa de empresas ubicadas en la región de la Bahía de Banderas –en los estados de Jalisco y Nayarit-
vinculadas al sector turismo, en cuya filosofía integran la sustentabilidad como referente principal.
La estructura medular del estudio radica en un análisis del efecto social, ambiental y económico en la actividad
turística local, a partir de la aplicación del Instrumento de Evaluación “Kiskeya Alternativa”. El análisis
praxiológico comprende la investigación de campo, observación directa, captura de imágenes, aplicación de
351
encuestas a colaboradores y visitantes, entrevistas a los propietarios o gerentes institucionales, la consulta de
fuentes secundarias y la integración de un análisis FODA.
Palabras Clave: Kiskeya Alternativa, Sustentabilidad, Turismo de Naturaleza, Bahía de Banderas.
1. Marco Teórico y conceptual
1.1 Crecimiento versus Desarrollo dentro de la Teoría Económica.
La creación de riqueza material para el bienestar del hombre, es el objetivo principal del estudio de la
Economía. La Teoría Económica del Desarrollo se ocupa de los problemas de los países no desarrollados, así
como de las estrategias para alcanzar el anhelado desarrollo. La teoría ha tenido una larga evolución, aparejada
de grandes controversias.
Los economistas clásicos del Siglo XVIII y principios del XIX se preocuparon por el análisis del
crecimiento a largo plazo; sus causas, consecuencias y perspectivas. Ese interés desapareció en las corrientes
inmediatamente posteriores del pensamiento económico; el “paréntesis” neoclásico desplazó el interés hacia
las cuestiones del equilibrio; incluso el keynesianismo inicial se preocupó sólo por la inestabilidad a corto
plazo de las economías ya desarrolladas.
En general, los economistas neoclásicos se desentendieron del interés en el crecimiento, aunque
concebían el desarrollo como un proceso gradual, continuo, armónico y acumulativo. Sin embargo, la Gran
Depresión del 29 sacó a relucir las deficiencias de la economía capitalista y la existencia de desequilibrios
regionales, lo que generó que se elaboraran políticas de desarrollo regional. John Maynard Keynes fue sin
duda el economista más importante del Siglo XX; propuso, como algo totalmente novedoso, la necesidad de
la política económica; es decir, de la intervención del Estado para alcanzar una situación de pleno empleo.
Este autor sentó las bases de las teorías modernas del crecimiento, que nacieron precisamente de la mano de
sus discípulos y seguidores.
La primera gran obra sobre desarrollo fue el libro de William Arthur Lewis, La teoría del desarrollo
económico escrita en 1955, que se centraba en el objetivo de incrementar la renta y la producción per cápita. A
mediados de los años 70 del siglo pasado, se inició una nueva fase en la historia del pensamiento económico,
que centró su preocupación por los objetivos propiamente dichos del desarrollo –la mejora en la calidad de
vida de la población- y no tanto por los medios. Las críticas al crecimiento económico como un objetivo
incapaz de reducir el desempleo, la desigualdad y la pobreza, se plasman en la publicación del libro intitulado
Costos del Crecimiento Económico, en el que Ezra J. Mishan denunció la contaminación, la subordinación de los
valores sociales a la consecución de objetivos materiales, la violencia urbana y la degradación moral. Gunnar
Myrdal, planteó que el subdesarrollo es el resultado de la forma de organización del sistema capitalista que
consiste en mantener gente “afuera”, mientras hay gente “adentro”.
Para ese momento, ya existía un nuevo escenario económico mundial, la globalización. El enfoque de la
Teoría del sistema mundial desarrollado por Immanuel Wallerstein y sus seguidores –y de manera simultánea por
el egipcio Samir Amin 1- vieron al capitalismo como el primer sistema económico global interdependiente en
la historia y trataron de identificar la dinámica del sistema como un todo. Para estos autores, la característica
del sistema-mundo moderno –y por ende del capitalismo- es que se trata de un “sistema no equitativo por
definición”(Wallerstein, 1998).
1 Samir Amin es uno de los pensadores neo-marxistas más conocidos tanto como teórico del desarrollo económico como en su crítica relativista-
cultural de las ciencias sociales. Es un promotor de la autoconfianza de los países en desarrollo, en especial de los países árabes.
352
El informe del PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) de 1995 concluye que el
Tercer Mundo tiene un grado de desarrollo humano superior al que le correspondería por su ingreso per
cápita. Según ese informe, el mundo en desarrollo cubrió entre 1960 y 1990 una distancia tan grande como la
que recorrieron los países desarrollados en un siglo. Pero el crecimiento económico no necesariamente
supone la disminución de la desigualdad; al contrario, en general la ha acentuado. Si la pobreza y la
desigualdad han empeorado, sería muy extraño llamar “desarrollo” al resultado, incluso si la renta per cápita
ha crecido mucho.
1.2 El Desarrollo Sustentable
Ahora podemos dividir a los factores productivos en dos grandes tipos: Los factores que el hombre
sabe producir, y los factores que el hombre no sabe producir, sino que le son dados por la naturaleza. Los
recursos naturales y las funciones medioambientales son esenciales para la vida humana y la actividad
económica, de aquí que las teorías económicas más modernas hablen de un capital natural. Estas nuevas
teorías económicas constituyen un puente entre las Teorías del Desarrollo tradicionales y el concepto de
Desarrollo Sustentable.
La evolución de las teorías económicas ha dado lugar a dos grandes corrientes: La economía ambiental
y la economía ecológica. La primera, aplica los conceptos de la economía neoclásica pero incorpora
consideraciones ambientales; es decir, los recursos naturales que antes eran considerados como infinitos,
ahora se reconocen como escasos. La economía ecológica es una crítica a la economía neoclásica y considera
la economía como un subsistema abierto dentro de un ecosistema finito y cerrado. La economía como
subsistema abierto significa que tanto la materia como la energía entran en la economía desde el exterior y
salen de la economía al exterior. Pero el suprasistema global cerrado, significa que el crecimiento de la
economía no puede ser sostenible durante largos períodos.
Arthur Cecil Pigou es considerado el principal precursor del movimiento ecologista al establecer la
distinción entre costes marginales privados y sociales y abogar por la intervención del Estado mediante
subsidios e impuestos para corregir los fallos del mercado e internalizar las externalidades2 (externalidades
negativas que perjudican a otros). En este sentido, aboga por la intervención del Estado que debe imponer
impuestos por el coste social, según el principio de “el que contamina, paga”, incorporando así el medio
ambiente al mercado.
El problema del reparto equitativo no sólo es entre familias de un mismo país, sino entre países e
incluso entre generaciones presentes y futuras. Nicholas Georgescu-Roegen escribió que “Cada automóvil
más para nosotros, corre el riesgo de ser alguna cosa menos para nuestros descendientes dentro de un siglo o
dos”. La moral económica ya no debe atender sólo al prójimo, sino a los que vendrán después.
Para Herman E. Daly, lo más importante es manejarnos nosotros mismos más que al planeta. La
humildad debe abogar por una estrategia que mantenga la escala humana lo suficientemente baja para no
perturbar el funcionamiento automático de nuestro sistema sustentador de la vida. Daly nos dice que no
podemos esperar cambios fundamentales de la noche a la mañana, pero considera que 25 años es un periodo
razonable de tiempo para esperar algún progreso... (Daly, 1996). Es un reto que nos hace a todos los
economistas y al cual debemos dar respuesta en poco más de 5 años.
2 Se llaman externalidades o efectos externos las consecuencias que tiene un proceso productivo sobre los individuos o empresas ajenos a su
industria. Todos los procesos de producción o consumo que causan un impacto nocivo sobre el medio ambiente tienen efectos externos negativos
sobre otros agentes productores o consumidores.
353
Aun cuando hay consenso sobre la importancia de lograr el desarrollo sustentable en Puerto Vallarta,
en México y en el Mundo, el concepto se presenta vago y pocos comprenden de qué se trata, pareciera
incluso que lidiamos con un lugar común. Daly califica la expresión como “peligrosamente vaga”, es un
término que a todos gusta, pero que nadie sabe con certeza lo que significa; aunque el economista aclara que
al menos suena mejor que unsustainable nondevelopment (Daly, 1996).
La realidad ha puesto a prueba muchos de los supuestos básicos de la teoría económica del desarrollo,
planteando la necesidad de revisar y reformular elementos estructurales tales como la forma de medir el
desarrollo. El principal problema de la teoría, descansa en el hecho de que cualesquier enfoque que se estudie,
suele ser poco más que una teoría del crecimiento, pues el tema del desarrollo es demasiado vasto para
permanecer dentro de los límites de la ciencia económica. Una economía puede crecer sin desarrollarse, o
desarrollarse sin crecer, o hacer ambas cosas, o ninguna.
La persistencia de la pobreza, el hambre y el subdesarrollo en amplias regiones del planeta, junto con la
aparición de fenómenos generalizados de desigualdad, desempleo o marginación, son argumentos más que
suficientes para resaltar el interés teórico y práctico de una nueva teoría del desarrollo y la cada vez más
imperiosa necesidad de un cambio epistemológico.
La idea simplista de que la acumulación de capital es el único requisito para el crecimiento económico
es también insostenible. Los mecanismos de apoyo al crecimiento y los factores que lo restringen varían de un
lugar a otro y de un momento a otro. La experiencia sugiere que el crecimiento económico es un proceso de
muchos factores, y que no todos los insumos disponibles se utilizarán automáticamente a la manera de la Ley
de Say3. El crecimiento puede verse influido por los procesos distributivos que se desenvuelven dentro de las
estructuras sociales, políticas y económicas.
Hoy sabemos que el capital natural es también un recurso limitado dentro de la actividad económica.
Las preocupaciones de los teóricos clásicos sobre las restricciones que imponen los recursos naturales al
crecimiento económico, han ganado nueva relevancia en un período en que la escala de las actividades
humanas tiene repercusiones que pueden reducir de manera significativa el flujo de bienes y servicios que nos
brindan los ecosistemas (Harris, 2001). El conflicto entre crecimiento económico y equilibrio ecológico ha
surgido en las mesas de discusión de diversos foros con el reconocimiento de problemas ambientales tales
como el calentamiento global, el adelgazamiento de la capa de ozono, la lluvia ácida y la pérdida de la
biodiversidad, entre otros.
Es el año 1987, cuando Gro Harlem Brundtland por encargo de la ONU (Organización delas
Naciones Unidas), elaboró el informe titulado Nuestro Futuro Común, concluyó que el camino que llevaba
la humanidad hasta ese momento, estaba destruyendo el ambiente y dejando a cada vez más gente en la
pobreza y la vulnerabilidad. El informe señala que no se podía seguir con el crecimiento económico
tradicional y que había que buscar un nuevo estilo de desarrollo al que llamó sustentable. Y explica que
debe cumplir con tres objetivos para ser definido como tal: crecimiento económico, equidad social y
conservación de recursos.
3 Jean Baptiste Say (1767-1832) formuló la Ley del mismo nombre, una declaración optimista basada en la consideración de que “la oferta crea su
propia demanda”. En sustancia la Ley de Say es una declaración de confianza en el equilibrio de mercado.
354
Figura 1
Algunas interacciones entre Capital Económico,
Capital Social y Capital Ambiental
Fuente: The Government Statistical Service, Quality of life counts, Reino Unido, 1999. Tomado de INEGI / INEA;
2000, Indicadores de desarrollo sustentable en México; México. Pág. 8
A decir de Enrique Leff: “La elaboración de criterios de evaluación y de indicadores sobre el

patrimonio de recursos naturales, el potencial ecológico y los costos ambientales del desarrollo, es un proceso
incipiente que aún no ha desarrollado bases conceptuales e instrumentos operativos suficientes de
planificación y gestión” (Leff, 2003). Sin embargo, a pesar de las limitaciones, está forjándose una nueva
teoría del desarrollo en la que el concepto de “bienestar” se está reemplazado por el de “calidad de vida”, que
requiere la elaboración de nuevos indicadores que incluyan una ponderación correcta de la contribución del
medioambiente al desarrollo.
1.3 Territorio, Espacio y Región.
Podemos decir que el territorio tiene validez en el ámbito político y social, mientras que el espacio tiene
fundamento en lo natural. El ordenamiento del territorio requiere una política de Estado que imprime una
organización político-administrativa determinada. Así, el territorio de México, está claramente formado y
definido sobre desigualdades espaciales muy importantes. Pero además, influyen posiciones de poder y
formas de administración centralizada que se repiten sobre el territorio de las Entidades Federativas y de los
territorios municipales.
En 1998, por acuerdo del Poder Ejecutivo Estatal de Jalisco, se estableció una nueva regionalización
administrativa con el fin de armonizar el trabajo de las instituciones y dependencias públicas, potenciando el
impacto regional de sus políticas y programas de acción. Esta estrategia culminó con la definición de doce
regiones. A partir del día 1º de enero de 2015, Puerto Vallarta junto con otros siete municipios, forma parte
de la Región Costa-Sierra Occidental (Gobierno del Estado de Jalisco, 2015).
355
Figura 2
Región Costa-Sierra Occidental
Extensión territorial y población de los municipios
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, México en cifras, tomado de: <http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/default.aspx?
e=14> [Recuperado: 9 de junio de 2015]
La abrumadora mayoría de la gente hace uso de su tiempo de vida en un espacio geográfico que,
imaginariamente, no supera un radio de 500 kilómetros. Allí vive, forma familia, trabaja, hace negocios,
obtiene educación y salud; allí se recrea, y generalmente cuando muere, también termina por ser enterrado en
ese mismo espacio (Boisier, 2005). Si tomamos el argumento como válido –y lo comprobamos de manera
empírica, preguntando a nuestro alrededores fácil concluir que para la mayor parte de los individuos, la
realización de su propio proyecto de vida depende de lo que suceda en ese espacio de la cotidianeidad. 4 Por
ello, es de vital importancia que a nuestro espacio cotidiano “le vaya bien” ya que así la probabilidad de tener
éxito aumenta para todos.
Si regresamos al individuo común, nos damos cuenta rápidamente de que la verdadera región a la que
pertenece nuestro estudio no está dictada por un decreto gubernamental, sino por el espacio de vida de la
población. Si ese individuo en particular vive en el municipio de Bahía de Banderas y trabaja en el de Puerto
Vallarta o viceversa, entonces su entorno cotidiano sobrepasa fronteras territoriales de Municipios y Estados
independientes. Su espacio va mucho más allá de los territorios marcados por el hombre, por la política y la
administración pública. Se mueve en un espacio formado por sistemas de objetos y sistemas de acciones en
un conjunto indisociable. El espacio que compartimos entre los municipios de Puerto Vallarta (Jalisco) y
Bahía de Banderas (Nayarit); el espacio de cotidianeidad de los trabajadores y habitantes de ambos
municipios, trasciende las fronteras políticas entre las entidades involucradas e ignora esa separación entre
ellos y nosotros y nos convierte en une región de forma natural.
El territorio es el principal recurso de la actividad turística y base de su desarrollo. El espacio de las
actividades turísticas debe ser entendido como la suma de potencialidades naturales y de creaciones humanas,
que pueden ser integradas como parte del atractivo del destino para sus visitantes. El patrimonio comprende
4 Aunque Boisier lo denomina territorio de la cotidianeidad, de acuerdo a la discusión sostenida supra, parece que sería más adecuado usar la
expresión “espacio de la cotidianeidad”.
356
los atractivos naturales y los creados por el hombre, la infraestructura, la población y su cultura. Así, territorio
y patrimonio se fusionan para brindar al turista un espacio donde desarrollar sus actividades de ocio. De
manera que otro tema importante es la interpretación que hace el turista del espacio que visita; en el caso que
nos ocupa, el turista no distingue entre Puerto y Nuevo… todo es Vallarta.
La Bahía de Banderas se extiende en una longitud de más de 96 kilómetros frente a las costas del
océano Pacífico, abarcando los municipios de Bahía de Banderas, Nayarit y Puerto Vallarta y Cabo Corrientes,
Jalisco y pertenece al exclusivo Club de las Bahías más bellas del mundo5 .
Figura 3
Región Bahía de Banderas, estados de Jalisco y Nayarit
Extensión territorial y población de los municipios
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, México en cifras, tomado de: <http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/default.aspx?
e=14> [Recuperado: 9 de junio de 2015]
El municipio de Bahía de Banderas, eje turístico del estado de Nayarit, alberga el proyecto de
FONATUR (Fondo Nacional de Fomento al Turismo) llamado Nuevo Vallarta. La construcción de Nuevo
Vallarta empezó en el año 1974 por la asociación entre el Gobierno Federal a través del FIBBA (Fideicomiso
Bahía de Banderas) y la iniciativa privada. El megaproyecto se desarrolló aprovechando un espacio natural
privilegiado y la fama internacional de la que ya gozaba Puerto Vallarta como destino turístico. Aunque no
tuvo éxito inmediato, es innegable el éxito del cual goza actualmente.
No debemos perder de vista que Puerto Vallarta y el municipio nayarita de Bahía de Banderas,
especialmente en la parte de Nuevo Vallarta, están indisolublemente ligados a pesar de su división política, lo
que le ha brindado características de región y ha llevado incluso a la conformación de una zona conurbada.
La región que nos ocupa –a la que denominamos Bahía de Banderas por el nombre de la bahía- se
caracteriza por una gran variedad biológica y cultural y un interesante nivel de conservación de sus
ecosistemas, pero también por la carencia de servicios de infraestructura que ha impedido un desarrollo
social y la mejora de la calidad de vida de los pobladores. Somos testigos de que la capacidad
institucional para gestionar de forma adecuada y oportuna el uso sustentable de los recursos naturales
está siendo rebasada.
En el marco de las actividades turísticas, es la mirada del turista la que dota al espacio de su calidad de
turístico. El término destino turístico se refiere al lugar en el que los turistas tienen intención de pasar un
tiempo fuera de casa. Esta unidad geográfica que visitan los turistas puede ser un centro independiente, una
5 En agosto de 2015 pertenecen al Club des plus belles baies du monde, 38 bahías de un total de 27 países. La Bahía de Banderas es la única de
México. http://world-bays.com/bays/
357
aldea, un pueblo o una ciudad; una región, una isla o un país; incluso encontramos una creciente demanda
para destinos en movimiento, como ocurre en el caso de un crucero. En la decisión que toman los turistas de
optar por un destino determinado puede influir el análisis de varios elementos que, combinados, configuran el
poder de convocatoria de un destino (DELNET / OIT, 2004, p. 76).
El turismo se menciona como detonador del desarrollo regional, y ha sido una de las actividades
económicas más importantes para propiciar el crecimiento económico mundial. Los beneficios que recibe un
país de la actividad turística son la atracción de divisas, los ingresos estatales y la generación de empleos e
ingresos para la población. Además se trata de un mercado en constante crecimiento, cuyos clientes se
incrementan año con año.
De manera infortunada, el turismo no es una actividad inocua; genera consecuencias positivas y
negativas que afectan en los ámbitos socioeconómico, medioambiental y sociocultural. Por ello, es necesario
planificar cuidadosamente las actividades turísticas con el fin de potenciar los efectos positivos y minimizar
los negativos.
Es innegable que la idea de ocio ha sufrido importantes modificaciones y con ella, el uso de tiempo
libre de las personas. Es en el turismo donde se puede ofrecer y consumir más fácilmente, actividades de ocio
de diversa índole, desde el contacto con la naturaleza hasta deportes extremos que hagan al viajero aunque sea
por un momento, escapar de la rutina del día con día.
Sobre este particular también se han llevado a cabo reuniones, congresos y foros, para debatir distintos
aspectos de la actividad turística responsable con el ambiente. En 1991 la que la Asociación Internacional de
Expertos Científicos del Turismo (AIEST) describió por primera vez lo que debe ser el turismo sostenible;
dos años más tarde, la OMT (Organización Mundial del Turismo) dio otra definición de turismo sostenible y
finalmente, el Comité de Desarrollo Sostenible del Turismo de la OMT, en su reunión de Tailandia, en marzo
de 2004, acordó la definición que se expone a continuación:
Las directrices para el desarrollo sostenible del turismo y las prácticas de gestión sostenible son aplicables a
todas las formas de turismo en todos los tipos de destinos, incluidos el turismo de masas y los diversos
segmentos turísticos. Los principios de sostenibilidad se refieren a los aspectos ambiental, económico y
sociocultural del desarrollo turístico, habiéndose de establecer un equilibrio adecuado entre esas tres
dimensiones para garantizar su sostenibilidad a largo plazo.
Por lo tanto, el turismo sostenible debe dar un uso óptimo a los recursos ambientales, respetar la
autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas, conservar sus activos culturales, arquitectónicos,
vivos y sus valores tradicionales, y contribuir al entendimiento y a la tolerancia intercultural; asegurar unas
actividades económicas viables a largo plazo y contribuir a la reducción de la pobreza.
1.4 Las Empresas Sustentables
A nivel de la iniciativa privada, existen diferentes modelos para lograr el crecimiento económico,
basados en los principios del desarrollo sustentable. El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable
(WBCSD por sus siglas en inglés) es una coalición de más de 200 empresas de 65 naciones y de 22 de los más
importantes sectores industriales, unidas por el compromiso con el crecimiento económico, el equilibrio
ecológico y el progreso social (WBCSD).
358
Figura 4
Integrantes de la WBCSD
Por región de procedencia
Vemos que la eficiencia económica sustentada en principios ecológicos, tiene aplicación tanto a nivel
macro como microeconómico. Es una forma de vida y trabajo que desafía a las empresas a obtener utilidades
y una mayor eficiencia en la producción, al mismo tiempo que reducen las cantidades de materia y energía que
utilizan en sus procesos.
El WBCSD se ha marcado como Visión 2050 una nueva agenda para los negocios, trazando un camino
hacia un mundo en el que nueve millones de personas puedan vivir bien, y con los recursos del planeta.
Buscan forjar un liderazgo empresarial que sirva como catalizador del cambio hacia el desarrollo sostenible, y
apoyar la acción de las empresas de manera que operen, innoven y crezcan en un mundo cada vez más
influenciado por estos temas. El organismo reconoce que la pobreza sigue siendo un desafío importante para
el desarrollo sustentable, considera que la clave para la superación de la pobreza es un crecimiento económico
inclusivo, es decir, que llegue a la mayoría de la población. Para lograr un crecimiento de tal naturaleza,
considera prioritario mejorar el rendimiento sobre todo, de las pequeñas y medianas empresas locales, que
constituyen el eje de la actividad económica global (WBCSD).
La pobreza considerada en su acepción extendida incluyendo hambre, falta de habitación, de agua
potable, de servicios de salud, entre otros aspectos, se hace patente en la mayoría de los discursos sobre
desarrollo sustentable, lo que confiere un carácter social a la sustentabilidad (Foladori & Pierri (coord), 2005).
De hecho, el elemento más controversial en el discurso del desarrollo sustentable es que está centrado en los
seres humanos como eje primordial (y no en la naturaleza, como quisieran los ambientalistas).
Los recursos naturales deben usarse para beneficio del hombre, de eso no hay duda. Incluso, no es
necesario preservar cada recurso natural en su estado actual, sino que debemos preservar la capacidad de
producir bienestar humano (Harris, 2001). El problema surge cuando los recursos se utilizan a un ritmo más
acelerado que el de su propia reproducción. En cuanto a los desechos, también debemos preocuparnos
cuando generamos una mayor cantidad de la que la naturaleza es capaz de deteriorar.
Nos enfrentamos entonces ante la necesidad de construir indicadores o términos de referencia que logren
plasmar la magnitud de la variable ambiental, dentro de los proyectos de inversión individuales. La principal
causa de la crisis ambiental no es la presión de la población sobre los recursos escasos, ni siquiera el consumo
359
creciente de energía. La sobreexplotación de los recursos y la crisis de alimentos y energía es resultado de un
proceso económico dirigido por el propósito de maximizar en el corto plazo las ganancias privadas de los
capitales invertidos, asociado con los patrones de consumo de la sociedad opulenta (Leff, 2003).
De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico), un indicador
es un valor derivado de parámetros generales que describe el estado de un fenómeno dado. Existen diversas
propuestas de indicadores, algunas desarrolladas en específico para lugares de interés turístico; entre los más
conocidos están los elaborados por la misma OCDE y la OMT. En este punto nos topamos con una
dificultad: Los tres objetivos del desarrollo sustentable se miden usualmente con diferentes indicadores. El
crecimiento económico, se expresa en indicadores monetarios; el cuidado ambiental se expresa en indicadores
ecológicos; y la equidad social se mide con indicadores de la calidad de vida. A lo anterior hay que agregar la
variable tiempo, por el componente intergeneracional.
De todos los agentes involucrados en el desenvolvimiento del turismo sustentable, las empresas
privadas son el más importante, pues entre todas constituyen y dan forma a la oferta de un destino turístico
cualquiera. La empresa turística no solo maneja recursos privados sino que, a la vez, utiliza y maneja recursos
públicos diversos: Naturales, culturales, arquitectónicos, entre otros.
Las empresas controlan la mayor parte de los bienes de producción en el mundo. Son las defensoras del
modo de vida capitalista; con su énfasis en ventas, crecimiento y ganancias, a menudo a expensas de otros
valores tales como comunidad, cooperación y satisfacción de las necesidades básicas. Por supuesto que la
iniciativa privada debe producir los bienes y servicios que la gente necesita, pero además tienen la obligación
de crear empleos significantes y dignos; y deben generar ingresos y distribuirlos de tal manera que tanto sus
dueños como sus trabajadores, puedan comprar los bienes y servicios que la sociedad produce.
El sector privado ha ido evolucionando en sus prácticas administrativas y productivas, incorporando
elementos de mejora continua y de calidad. Ello ha derivado en la integración de prácticas sustentables en sus
actividades, desde eliminar las emisiones contaminantes de sus procesos, hasta la incorporación de buenas
prácticas ambientales, responsabilidad social, sistemas de gestión ambiental y otros, en sus actividades diarias
y en la atención al cliente. Este creciente interés del sector privado se debe muchas veces a la presión que
ejercen los grupos de la sociedad civil y a la legislación que emite el gobierno en sus diferentes niveles. Sin
embargo, lo más importante, es el cambio de actitud en el consumidor actual de productos turísticos.
Siendo el turismo un sector caracterizado por la atomización y la fragmentación empresarial, donde
predominan los negocios de tamaño pequeño y mediano, la visión parcial del mercado que tiene los
prestadores de los servicios se puede corregir con una planificación estratégica.
Michael E. Porter, uno de los autores más respetados por la iniciativa privada argumenta que muchas de
las actividades dañinas para el ambiente que ahora son ilegales, también son económicamente ineficientes
(Harris, 2001). Los líderes empresariales reconocen que las ciudades violentas, las escuelas deterioradas, la
contaminación, la pobreza, son ingredientes favorables para lograr el estancamiento económico y no el
bienestar empresarial. Sin embargo, la responsabilidad que tienen las empresas no pueden ser impuesta desde
afuera, también las personas que forman los negocios deben hacer un compromiso moral; desde los dueños
hasta los trabajadores, necesitan aceptar su responsabilidad por la influencia de la empresa en su medio.
Actualmente hay una incorporación voluntaria de normas y criterios de certificación por parte de la
iniciativa privada. Entre la normatividad internacional han tenido gran auge las normas ISO (International
Organization for Standardization), de las cuales existen dos particularmente aplicables en el sector turismo:
ISO 14000 de gestión ambiental e ISO 26000 de responsabilidad social.
Una de las acciones en la que las empresas de turismo pueden contribuir de manera inmediata es en la
realización de cambios tecnológicos. Se dice que en la región de Bahía de Banderas tenemos sol durante 360
360
días al año, de manera que la instalación de paneles solares es una excelente alternativa para empresas y
hogares del municipio. En numerosos hoteles del mundo se instalan también dispositivos de ahorro de agua y
energía, así como plantas tratadoras de agua. Pero las llamadas tecnologías limpias también deben ser
adoptadas por parte de micro o pequeñas empresas, concienciando que pueden generar algún tipo de
beneficio económico, en forma de ahorros en el consumo de energía o materias primas, mayor control de
calidad de los productos o disminución de riesgos de incurrir en daños ambientales. Además, hay medidas que
se pueden poner en marcha con poco dinero y mucha voluntad, aún por los hoteles más pequeños. Uno de
ellas son los avisos que se colocan en los baños invitando al huésped a que use varias veces las toallas, antes
de mandarlas a la lavandería.
No hay que perder de vista la importancia que reviste que las empresas turísticas sean competitivas y
busquen en todo momento la mejor calidad de sus productos y apliquen sistemas de certificación que
aseguren el menor daño posible al medioambiente. Hay que tener siempre presente que disminuir el
desperdicio, es equivalente a incrementar la productividad de los recursos, lo que hará a las empresas más
competitivas.
2. Diseño Metodológico
2.1 Población, Muestra y Tipo de Muestreo.
El estudio comprende métodos y técnicas basados en un análisis cuantitativo, descriptivo-cualitativo del

sitio, derivado de la carencia de fuentes secundarias oficiales de información. El trabajo de campo se realizó
en empresas dedicadas a turismo de naturaleza (turismo de aventura, turismo rural y ecoturismo), que
presuponen cumplir con los criterios del desarrollo sustentable.
Por lo específico de la población de estudio, se trabajó con una muestra cercana al universo, con el fin
de lograr suficiencia y representatividad. Finalmente, se hizo una selección no probabilística, por
conveniencia. Todas las unidades muestrales presentan las mismas cualidades y características y la cantidad de
elementos seleccionados, es amplia y plural, de acuerdo con el giro y la modalidad de turismo, según se
muestra en la siguiente figura:
Figura 5
Empresas participantes en el estudio
Empresa Giro Modalidad de turismo
Rancho Vallejo Servicios Turismo Rural / Ecoturismo
Jardín Botánico de Vallarta Conservación Ecoturismo
Entre Amigos San Pancho Educación Educación Ambiental
Estero El Salado Conservación Ecoturismo
Vallarta Adventures Servicios Turismo de Aventura
Rancho Mi Chaparrita Servicios Turismo de Aventura / Ecoturismo
Nexus Tours Servicios Turismo Rural, Aventura y Ecoturismo.
361
2.2 Instrumentos de recogida de información
Se utilizaron tres técnicas: la entrevista en profundidad y la observación participante, así como la

aplicación de un cuestionario; instrumentos que permitieron obtener datos acerca de las variables de estudio.
Los instrumentos de recolección de datos fueron:
✓ Aplicación del instrumento elaborado por el proyecto Kiskeya Destinación Alternativa (KAD),
Cuestionario de Sostenabilidad Turistica KAD (Kiskeya) 6 que consta de preguntas dirigidas, las cuales solo
requieren una repuesta en la forma del "si/no y N/A (no aplica) y, respuesta inmediatas (no necesitan
investigación suplementaria ni estudios adicionales).
✓ Entrevista a profundidad aplicada a propietarios y empleados de los complejos y llevadas a cabo en el
lugar del proyecto o empresa turística.
✓ Observación participante, del espacio físico y captura de imágenes.
✓ Notas y diarios de campo.
✓ Grabadores y cámaras fotográficas.
El Cuestionario de Sostenibilidad Turística KAD, aborda cuatro áreas: la primera se refiere a la empresa y su
política general, es decir, implicación en estrategias de desarrollo local, nivel de transparencia, normas y
legislación, institucionalización y sostenibilidad económica; la segunda aborda los temas en relación con el
medio ambiente, medidas de conservación, políticas ambientales, arquitectura, diseño, paisaje y actividades; la
tercera evalúa los impactos y políticas vinculadas a la población local a través del nivel de integración,
consecuencias socio económicas, nivel de explotación de la población, la influencia sobre la cultura y refuerzo
de la identidad; y la cuarta sección recopila la comunicación, sensibilización, impactos y apertura a los turistas
y visitantes por parte de la empresa.
La técnica aplicada a colaboradores de la empresa, consistió en una entrevista en profundidad, para
recabar las percepciones y expectativas sobre el complejo, considerando factores de origen, economía,
oportunidades de crecimiento, preservación e identidad.
Un último instrumento se aplicó a visitantes y vecinos de las comunidades aledañas, con la técnica de
entrevista a profundidad, bajo un formato no estructurado, con el objeto de recabar sus experiencias y
opiniones respecto el modelo ecológico de cada empresa.
3. Discusión de Resultados
La aplicación del Cuestionario de Sostenibilidad Turística KAD (KISKEYA, 1999) y las entrevistas a
profundidad, arrojaron los siguientes resultados:
Con la aplicación del instrumento a siete empresas de la región de estudio, la mejor evaluada con 214
puntos de un total de 247 respecto al factor sustentabilidad, resultó el Jardín Botánico de Vallarta. Los resultados
de las empresas participantes se desglosan de la siguiente manera:
6 El instrumento de evaluación también conocido como Kiskeya Alternative Destination (KAD) (KISKEYA, 1999) pretende gestionar la
certificación del Turismo Sustentable, proyecto piloto en República Dominicana con extensión a Haití. Consta de 4 partes evaluativas ponderadas
en 247 Puntos de la siguiente manera:
La institución y su política general. P= 65 Ptos.
Medio ambiente. P= 76 Ptos.
Impactos y políticas en cuanto a la población local. P= 73 Ptos.
Turistas y visitantes. P= 33 Ptos.
362
Gráfica 1
Institución y política general.
La evaluación respecto al tema Institución y su política general, arrojó que la mayoría de las empresas
presenta una limitante respecto la disponibilidad y acceso de la información y la contabilidad interna; con una
calificación promedio de 12 puntos con relación al valor máximo de ponderación de (KISKEYA, 1999)
correspondiente a 65 puntos. Las discrepancias se suscitaron en gran medida por la ausencia de estudios de
impacto del turismo a nivel local, la limitada participación en redes de cooperación municipal e internacional,
especialmente con relación con las normas y legislación aplicable. Asimismo, no existen programas constantes
de capacitación en la comunidad respecto a las actualizaciones en las leyes y normativas.
Imagen 1
Islas Marietas
Fotografía: Adán Mizraim Espinoza, 2015
En lo que concierne al apartado de institucionalización, la mayoría de las empresas no disponen de

acceso a créditos financieros y en algunos casos al trabajar con una UMA (Unidad de manejo para la
conservación de la vida silvestre) autorizada por SEMARNAT7 (Secretaría de Medio Ambiente y Recursos
7 Las UMA pueden ser definidas como unidades de producción o exhibición en un área delimitada bajo cualquier régimen de propiedad (privada,
ejidal, comunal, federal, etc.), donde se permite el aprovechamiento de ejemplares, productos y subproductos de los recursos de la vida silvestre y
que requieren un manejo para su operación. La Ley General de Vida Silvestre establece que sólo a través de las Uma se permite el
aprovechamiento de ejemplares, partes y derivados de vida silvestre.
363
Naturales) o Área Natural Protegida, no disponen de fondos fijos por parte del Gobierno Federal para
labores de conservación y monitoreo, viéndose en la necesidad de gestionar sus propios recursos financieros.
En cuanto al tema de la sostenibilidad económica, las empresas participantes mostraron un poco de
renuencia respecto a la formalización laboral de los trabajadores, tanto en prestaciones, como contractuales.
Gráfica 2
Medio Ambiente
En el segundo apartado de la evaluación según el modelo, la ponderación máxima son 76 puntos. De

las empresas evaluadas, el Jardín Botánico obtuvo el mayor puntaje correspondiente a 66 puntos; respecto a las
políticas ambientales, a pesar del apego a la normativa aplicable, no se dispone de programas sostenibles
agroforestales y de ganadería vinculados a la conservación.
Imagen 2
Cambio de Uso de Suelo
Fotografía: Rafael Villanueva, 2015
El indicador “medidas de conservación ambiental en el sitio” se torna un tanto complejo tomando que
cuenta que la adopción de ecotécnias como estrategia de mitigación de problemas ambientales aun es
incipiente en la mayoría de las empresas evaluadas, a excepción de Rancho Vallejo que en este rubro obtuvo el
mayor puntaje. Sobre los indicadores destaca el resultado respecto al tratamiento de aguas negras, (aguas
devueltas a los mantos friáticos y uso de aguas recicladas no aplica de acuerdo al modelo); en virtud de que no
generan aguas negras por el uso de sanitarios ecológicos secos, sólo se generan aguas grises derivadas de los
364
lavabos, cocina y el área de temazcal–SPA, en cuyo proceso de tratamiento se utilizan biofiltros, el agua
procesada a través del sistema radicular de plantas y sólo se utiliza para regar el jardín, por tanto no es
necesario realizar estudios químicos al agua.
La mayoría de las empresas respeta la arquitectura tradicional y el paisaje, utilizando en su construcción
recursos locales de bajo impacto, respetando los criterios de sustentabilidad según el programa.
Gráfica 3
Impactos y políticas en la población local
Imagen 3
Polígono Urbano
La tercera sección evalúa el impacto en la población local. La empresa que más se acerca al estándar de
los indicadores es Entre Amigos San Pancho con 60 puntos sobre 74, quien integra todos los sectores sociales a
su actividad económica a partir de elaboración de objetos de material reciclado que se ofrece a los turistas y
visitantes como artesanía local. En la mayoría de los casos el nivel de integración de la comunidad local en la
toma de decisiones se encuentra sesgada, en gran medida por el desconocimiento de los beneficios; respecto
los impactos socio económicos, destaca la carencia de artesanías locales. En un intento por generar un
365
artículo de identidad regional, se propuso un concurso ejidal en que se elaboraron diversos productos de la
semilla del Hugi o Capomo (Brosimun alicastrum) en galletas, dulces y el tradicional Café (ver imagen 4).
Imagen 4
Café de Capomo
El apartado del nivel de explotación de la población local, presenta un rezago por la limitación y
regulación del trabajo infantil en la empresa, considerando la regulación de la Ley Federal del Trabajo (LFT) y la
ausencia de organización sindical por parte de los colaboradores.
En lo que respecta al nivel salarial para los trabajadores, el instrumento se adaptó a la moneda
mexicana, estableciendo rangos de ingresos. Se encontró que todos los colaboradores perciben un sueldo que
oscila entre $1,000 y $5,000 pesos mensuales. Destaca en el personal de Rancho Vallejo la integración en la
plantilla de dos personas con características especiales, uno con Síndrome de Down y la segunda de origen
huichol –como guía espiritual o chamán, quien conduce los rituales y misticismo del Temazcal-. La difusión y
refuerzo de la identidad es evidente en todos los aspectos, con la presencia permanente en el sitio. Cabe
mencionar que en el Estero El Salado se dispone de plataformas y rampas para personas con capacidades
diferentes.
En la última parte de la evaluación, el Jardín Botánico de Vallarta obtuvo 30 puntos de 31 aspiracionales
de acuerdo con el instrumento aplicado. Se comprobó que los turistas reciben información anticipada,
durante y después de la estancia, se les describe el sitio, características, sobre la cultura, el entorno y normas;
durante la estancia participan e interactúan de forma directa; una vez concluida la visita, se da seguimiento
sistémico de intercambio con los visitantes y revisión del libro de quejas y sugerencias. Constantemente se
realizan programas de actividades de inmersión a la cultura local, como el aprendizaje del idioma Wixárika,
ritual de temazcal, muestras culturales, entre otros.
366
Gráfica 4
Turistas y visitantes
Imagen 4
Biodiversidad
La aplicación del instrumento Cuestionario de Sostenibilidad Turística KAD, permitió determinar el grado
de acercamiento a los criterios de sustentabilidad bajo un modelo cuantitativo reconocido.
Los parámetros de referencia o factores débiles, se presentan para las empresas regionales como un área de
oportunidad que coadyuve a la gestión de herramientas y recursos que les permitirían continuar con su misión.
En lo referente al cumplimiento de normatividad vigente, las empresas del estudio mostraron que es
necesario trabajar más para su conocimiento y aplicación general, pues no bastan las buenas intenciones para
ser realmente responsable con el ambiente.
367
Sin embargo, la parte social de la sustentabilidad parecer ser el foco rojo del estudio. Las empresas
participantes, no han incorporado prácticas de responsabilidad social incluso con sus propios trabajadores,
así como los habitantes de la región, saliendo con calificaciones bajas respecto al modelo de referencia. Se
propone incentivar a las empresas que viven del entorno natural, para que comprendan la parte social que
les corresponde.
Salvo la Gráfica 3, Impactos y políticas en la población local, los resultados obtenidos por las empresas
son muy parejos y no tan distantes del modelo de referencia, por lo que podemos concluir que la parte social
de la sustentabilidad es la que aún no se comprende.
Aún es visible la carencia de iniciativas de todos los órdenes gubernamentales, encaminadas a fomentar
y gestionar empresas de turismo de naturaleza bajo un precepto claro de sustentabilidad en la región de la
Bahía de Banderas. El padrón de registro de prestadores de servicios en la Bahía de Banderas vinculadas al
turismo de naturaleza, se muestra incipiente y con un gran potencial de desarrollo de marcado y para la
participación de nuevos negocios.
En el caso particular del municipio de Bahía de Banderas (Nayarit), el decreto como Reserva de la
Biósfera Sierra de Vallejo, en sus inicios tuvo repercusiones negativas por la zonificación, lo que implicó que
actividades tradicionales como la agricultura y ganadería se regularan, propiciando que el uso de suelo vire
hacia otras alternativas económicas conservacionistas del entorno. La biodiversidad según estudios previos de
la CONABIO, decretaron la reserva en la máxima categoría como Área de Protección de Recursos Naturales,
se traduce en una zona privilegiada para iniciativas de turismo de naturaleza.
Boisier, S. (2005). ¿Hay espacio para el desarrollo local en la globalización? Revista de la CEPAL ( 86), 47-62.
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www.wbcsd.org/home.aspx
369
La gobernabilidad y su repercusión en las MIPYMES
de la Zona Metropolitana de Morelia
Autoras
M.A. Elvia Hernández Castro

Docente del Departamento de Ciencias Económico Administrativas
Instituto Tecnológico de Morelia
elviacastro2000@yahoo.com.mx
M.A. Araceli González Áspera

araceliglezaspera@hotmail.com
L.A.E.T. Rosa América Torres Tello

rosaamerica.torres@gmail.com
Puerto Vallarta, Jalisco, México. 15 de junio 2015.
Resumen
La Zona Metropolitana de Morelia está integrada por los municipios de Álvaro Obregón, Charo, Morelia y
Tarímbaro, y es una de las 59 zonas reconocidas por CONAPO, SEDESOL e INEGI en todo el país.
En la Zona Metropolitana de Morelia, las condiciones socioeconómicas se encuentran en una situación muy
sensible que ha sido condicionada por factores políticos, sociales y de seguridad ya que en gran parte del Estado
de Michoacán se viven situaciones excepcionales, sin embargo la gobernabilidad con legitimidad y eficacia tendrá
que dar respuesta mediante la aplicación de la Ley.
Se puede afirmar que la coordinación entre los municipios que integran la ZMM es indispensable para la
planeación y desarrollo de proyectos coordinados e integrados que permitan ofrecer las condiciones para la
permanencia y el desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
El objetivo de esta investigación es realizar un análisis de la problemática entre la gobernabilidad y sus
repercusiones en la Mipymes de la Zona Metropolitana de Morelia como parte de un diagnóstico integral de la
misma durante el período 2008-2014.
370
El tipo de investigación es descriptiva apoyada en la investigación documental y de campo, donde se obtuvo la
información primaria de ciudadanos con respecto a: voz y rendición de cuentas, estabilidad política ausencia de
violencia, efectividad gubernamental, calidad regulatoria, estado de derecho y control de la corrupción.
Es también una investigación aplicada, ya que se realizó a solicitud de CEDEMUN Michoacán, organismo estatal
encargado de coadyuvar al desarrollo y fortalecimiento de los municipios; así mismo será el encargado de
distribuir los resultados de esta investigación entre los ayuntamientos y las dependencias vinculadas.
En la ZMM el 95% de sus Mipymes son microempresas dedicadas principalmente al comercio al por menor en la
venta de abarrotes, alimentos, bebidas, papelería, entre otros. Y el 5% restante se encuentran enfocadas en la
manufactura y servicios privados no financieros que poco contribuyen al Producto Interno Bruto.
Palabras claves: Zona Metropolitana, Gobernabilidad, Mipyme
Zona Metropolitana
Una Zona Metropolitana es un conjunto de municipios contiguos donde se localiza una ciudad principal,
generalmente denominada “ciudad central”, cuya área urbana, funciones y actividades trascienden los límites
territoriales del municipio que originalmente la contenía e incorpora a otros municipios vecinos, con los que forma
un ámbito urbano altamente integrado física y funcionalmente (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2005)
La Zona Metropolitana de Morelia comprende los municipios de Álvaro Obregón, Charo, Morelia y
Tarímbaro (mapa 1). En esta área y derivado en buena medida de la aglomeración urbana se observa una
creciente problemática caracterizada por diferentes fenómenos: proliferación de asentamientos irregulares;
crecimiento urbano disperso y desarticulado; invasión de zonas no aptas para el desarrollo urbano o de
riesgo; crecientes dificultades para la movilidad urbana; crisis ambiental, particularmente en lo relativo al
bosque y agua; fragmentación socio-espacial; disminución del nivel de competitividad, entre otros.
Mapa 1. Zona Metropolitana de Morelia
Fuente: Programa de ordenamiento territorial de la Zona Metropolitana de Morelia 2009-2030.
371
La creación de la Zona Metropolitana de Morelia se formalizó con el convenio de coordinación de acciones
firmado y publicado en el periódico oficial del Estado de Michoacán el 24 de abril de 2009. Posteriormente el
18 de Febrero 2011 se elaboró el convenio modificatorio y el 4 de marzo 2011 se instaló formalmente el
Consejo de la ZMM.
Demografía de la ZMM
El análisis de la estructura demográfica de la Zona Metropolitana de Morelia es de suma importancia para

conocer las características de la población que habita en ella así como del espacio donde reside. Es importante
conocer el número absoluto de habitantes, su distribución en el espacio y su evolución en el tiempo.
Población y superficie territorial
Respecto a este punto se considera la vocación natural del suelo, privilegiando los usos agrícola y ganadero, o
de interés ambiental, sobre los urbanos. No existe un criterio normativo para evaluar el mejor uso que se
haga del suelo, todo depende de la dinámica económica de los municipios que integran la Zona.
El área metropolitana tiene una superficie territorial de 1,933.72 kilómetros cuadrados, con una densidad de
439.84 habitantes por kilómetro cuadrado. En el municipio de Morelia, se encuentra el 61.54% de la
población total con una densidad del 612.83 habitantes por kilómetro cuadrado.
Tabla 1. Superficie Territorial, Población y Densidad de la Población de la Zona Metropolitana de Morelia.
Superficie en
Municipio % Población** % Hab/km2
km2*
Área Metropolitana 1,933.73 100.00 850,538 100.00 439.84
Álvaro Obregón 162.64 8.41 20,913 2.46 128.58
Charo 322.50 16.67 21,723 2.55 67.36
Morelia 1,190.02 61.54 729,279 85.74 612.83
Tarímbaro 258.57 13.37 78,623 9.25 304.07
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de *INAFED Instituto para el Federalismo y el Desarrollo Municipal,
SEGOB Secretaría de Gobernación, e local, 2010.
** Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI). Censo de Población y Vivienda 2010.
La población se concentra en Morelia y Tarímbaro (considerados municipios centrales), albergando el 95% de

la población de la Zona Metropolitana destacando su alta densidad de población 612.83 y 304.07 habitantes
por kilómetro cuadrado, respectivamente; agotando prácticamente su suelo apto para uso urbano, lo cual
restringe sus posibilidades de crecimiento poblacional a futuro.
En contraste, en los municipios de Álvaro Obregón y Charo reside el 5.01% del total de la población de la
Zona Metropolitana, presentando densidades más bajas destacando el 67.36 habitantes por kilómetro
cuadrado que registra Charo. En estos dos últimos municipios se concentran los más altos porcentajes de
población rural, lo cual indica que aún no están plenamente incorporados al área urbana y podrían tener un
alto potencial de crecimiento en los años futuros.
372
La estratificación de las MIPYMES en México
Las micro, pequeñas y medianas empresas, (MIPYMES) son fundamentales para la economía de un país, en
México representan el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y
personal ocupado, se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades económicas totales,
está conformado por las micro, pequeñas y medianas empresas.
Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa varían de país a país, aunque de forma
regular para estratificar estos establecimientos, se consideran: el número de trabajadores y como criterios
complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos.
En México, desde 1990 existen algunos pronunciamientos acerca de los criterios para definir; las micro,
pequeñas y medianas empresas: La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial se pronuncia en las
siguientes fechas; el 18 de mayo de 1990, 11 de abril de 1991, 03 de diciembre de 1993 y 30 de marzo de
1999. La Secretaría de Economía, el 30 de diciembre de 2002 y el 30 de junio de 2009 con el acuerdo
publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF). (INEGI, 2011)
El 30 de diciembre de 2002, se pública La Ley Para El Desarrollo De La Competitividad De La Micro,
Pequeña y Mediana Empresa, con la finalidad de promover el desarrollo económico nacional a través del
fomento a la creación de micro, pequeñas y medianas empresas y el apoyo para su viabilidad, productividad,
competitividad y sustentabilidad. Asimismo incrementar su participación en los mercados, en un marco de
crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor agregado nacional.
Lo anterior, con la finalidad de fomentar el empleo y el bienestar social y económico de todos los
participantes en la micro, pequeña y mediana empresa. Siendo la secretaria de Económica la encargada de
aplicar esta Ley.
En el artículo 3, fracción III de la Ley Para El Desarrollo De La Competitividad de la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa, establece el número de trabajadores considerados para la estratificación de las MIPYMES
que es el mismo establecido en el acuerdo del 30 de junio de 2009.Dicho artículo a la letra dice:
“III. MIPYMES: Micro, pequeñas y medianas empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificación
establecida por la Secretaría, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y publicada
en el Diario Oficial de la Federación, partiendo de la siguiente:
Se incluyen productores agrícolas, ganaderos, forestales, pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y de
bienes culturales, así como prestadores de servicios turísticos y culturales;
Párrafo reformado DOF 06-06-2006” (Diputados, 2015)
El 30 de junio de 2009, surge el último acuerdo que parte de los siguientes considerandos que le dan origen:
Que el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 señala como uno de sus objetivos lograr una economía
competitiva mediante el aumento de la productividad, la inversión en infraestructura, el fortalecimiento del
mercado interno y la creación de condiciones favorables para el desarrollo de las empresas, especialmente las
micro, pequeñas y medianas.
Que las micro, pequeñas y medianas empresas son un elemento fundamental para el desarrollo económico de
los países, tanto por su contribución al empleo, como por su aportación al Producto Interno Bruto,
constituyendo, en el caso de México, más del 99% del total de las unidades económicas del país,
representando alrededor del 52% del Producto Interno Bruto y contribuyendo a generar más del 70% de los
empleos formales.
Que la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa tiene como
objeto promover el desarrollo económico nacional a través del fomento a la creación de micro, pequeñas y
373
medianas empresas y el apoyo para su viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad, así como
incrementar su participación en los mercados, en un marco de crecientes encadenamientos productivos que
generen mayor valor agregado nacional, que de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público se considera necesario establecer una estratificación que partiendo del número de trabajadores tome
en cuenta un criterio de ventas anuales, con el fin de evitar la discriminación en contra de empresas intensivas
en mano de obra y de que empresas que tienen ventas significativamente altas participen en programas
diseñados para micro, pequeñas y medianas empresas.
El Acuerdo contiene lo siguiente:
Primero. El presente Acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la cual se catalogarán las
micro, pequeñas y medianas empresas, para efectos del artículo 3, fracción III, de la Ley para el Desarrollo de
la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
Segundo. Se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, de conformidad con los
siguientes criterios:
Tabla 2. Características de las Micro Empresas en México.
Sector Personal Ventas anuales mdp Tope máximo
Industria De 0 a 10 Hasta 4 4.6
Comercio De 0 a 10 Hasta 4 4.6
Servicios De 0 a 10 Hasta 4 4.6
Tope máximo combinado (Trabajadores x 10%+(ventas anuales) x90

Fuente: Acuerdo para la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas DOF 30 de junio 2009
Tabla 3. Características de la Pequeña Empresas
Industria De 11 a 50 De 4.01 hasta 100 95
Comercio De 11 a 30 De 4.01 hasta 100 93
Servicios De 11 a 50 De 4.01 hasta 100 95
Tope máximo combinado (Trabajadores x 10%+(ventas anuales) x90

Tabla 4. Características de la Mediana Empresas
Industria De 51 a 250 De 100.1 hasta 250 250
Comercio De 31 a 100 De 100.1 hasta 250 235
Servicios De 51 a 100 De 100.1 hasta 250 235
Tope máximo combinado (Trabajadores x 10%+(ventas anuales)x90

374
Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente
fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el
cual debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de su categoría. (DOF, 2009)
Gobernabilidad
La gobernabilidad en México, como indicador de legitimidad y eficiencia de las acciones del Estado, ha
tenido múltiples transformaciones en función de cómo el sistema de gobierno ha evolucionado, de ser un
sistema autoritario a una democracia incipiente que conforme avanza en algunos aspectos, retrocede en
otros. El concepto de gobernabilidad está definido como un proceso por el que diversos grupos que
integran a una sociedad ejercen el poder y la autoridad, de tal modo que al realizarlo debe influenciar y
llevar a cabo políticas y tomas de decisiones tanto para la vida pública, como para el desarrollo económico
y social (Olías de Lima, 2001).
Existen diversas fuentes de información que emiten reportes de medición de la gobernabilidad; la que se
utiliza como referencia es la metodología propuesta por el Banco Mundial, con la creación de los
Indicadores Mundiales de la Gobernabilidad creados por Daniel Kaufmann, Aart Kraay y Massimo
Mastruzzi, que se construyen basados en cientos de variables que miden un amplio rango de temas de
gobernabilidad, tomados de más de treinta fuentes de datos de diferentes instituciones en todo el mundo, con
seis componentes de buena gobernabilidad: voz y rendición de cuentas, estabilidad política y ausencia de
violencia, efectividad gubernamental, calidad regulatoria, estado de derecho y control de la corrupción.
(Mundial, 2005) .
La gobernabilidad en México
México (CESOP, 2005) se ubica en el lugar 41 de un ranking mundial de 209 países, de donde se destacan
principalmente: el bajo ingreso per cápita y la desigualdad económica, los poderes fácticos rivalizan y
amenazan a los poderes institucionales, aunque desde 1995 se han realizado elecciones sin restricciones ni
violaciones sustanciales aún la democracia interna, democracia directa y la competencia partidista requieren
mejorarse y sobre todo la participación ciudadana, existen rezagos en los derechos civiles de grupos
vulnerables y los derechos sociales, en materia de salud y educación principalmente, los índices delictivos en
constante ascenso implican una atención inmediata y efectiva.
Gráfica 1. Indicadores de gobernabilidad de México 1996 - 2006
Fuente: Elaboración propia con información del Banco Mundial
375
La gobernabilidad en Michoacán
Voz y rendición de cuentas: durante el periodo de análisis de la investigación se efectuaron las siguientes elecciones:
a) Elecciones federales en 2009, en donde la participación ciudadana del estado de Michoacán fue de
33.2%, con respecto al 44.5% del país.
b) Elecciones estatales 2011, con la elección de gobernador, diputados al Congreso local y presidentes
municipales, que según los datos oficiales de las elecciones locales de 2011 (IEM, 2012), la
participación electoral total en el estado ascendió al 54.7 %. Este nivel de participación superó al de
los comicios de 2007, cuando se registró un 48.3%.
c) Elecciones extraordinarias Morelia 2012, presidente municipal, en donde la participación fue de un
56.5% casi dos puntos más de participación que lo obtenido a nivel estatal en las elecciones 2011.
Estabilidad política y ausencia de violencia: en Michoacán, la estabilidad política a diferencia de otros
estados, tiene características singulares no solo por la alternancia de partidos políticos en el poder, como
puede observarse en los últimos dos gobiernos estatales, el Mtro. Leonel Godoy Rangel del PRD (2008
-2012) y el último gobernador constitucional el Lic. Fausto Vallejo Figueroa del PRI que abarcaría el periodo
2012-2015, sin embargo por situaciones personales solicitó licencia, siendo nombrado gobernador interino el
Lic. Jesús Reyna García en el año 2013 por 90 días hasta junio del 2014 que presenta su renuncia el
gobernador constitucional y es nombrado el 20 de junio de 2014 el Dr. Salvador Jara Guerrero,
adicionalmente se presentaron hechos que han influido en la estabilidad política del Estado:
a) El atentado del 15 de septiembre del 2008, en el centro histórico de Morelia, en donde hubo un
ataque con granadas contra la población civil durante la conmemoración del Grito de Independencia,
donde murieron 8 personas y más de 100 resultaron heridas.
b) Cherán, por su situación geográfica y su inmensa riqueza natural se ubica en medio de las rutas de
producción y tráfico de estupefacientes, lo que propició la presencia de grupos del crimen organizado,
ante la magnitud de los problemas de violencia enfrentados, la población se organizó y en abril del
2011 desconocieron a la policía y autoridades y establecieron su forma de gobierno alternativa. En
cierta manera, lo que la comunidad se propuso fue sustituir a los elementos del Estado, ante su
incapacidad e inoperancia y no participar en las elecciones del 13 de noviembre de 2011, invocando
los usos y costumbres propios de las comunidades indígenas, situación no prevista en la Constitución
ni en las Leyes Secundarias michoacanas. Siendo este caso resuelto en el ámbito federal (Ibarra &
Castillo, 2014)
c) Grupos de crimen organizado
d) Grupos de autodefensas en los municipios de Tierra Caliente
e) Marchas y bloqueos de diversos grupos: maestros (CNTE) y normalistas que actualmente enfrentan
acciones con la Reforma Educativa oficializada en septiembre 2013, además de transportistas,
antorchistas, estudiantes universitarios y sindicalistas como el STASPE, el SPUM, SUEUM y la
FESEMSS, donde participan los sindicatos de las instituciones media superior y superior del Estado.
f) Por decreto presidencial, del 16 de enero del 2014 al 23 de enero del 2015, se creó una Comisión para
la Seguridad y el Desarrollo Integral del Estado Michoacán, teniendo como encargado a Alfredo
Castillo Cervantes con facultades de coordinación de autoridades federales con autoridades estatales y
locales en los ámbitos político, social, económicos y de seguridad pública, sin embargo su salida fue
cuestionada por muchos al no cumplir el objetivo de recuperar las condiciones de seguridad,
principalmente con los grupos de autodefensa y los líderes del grupos de narcotráfico.
376
Con respecto a la percepción de la ciudadanía en Michoacán, según una encuesta realizada por Grupo
Reforma en octubre del 2013, (BLOGS, 2013), el 83% de los michoacanos está de acuerdo con que el
Ejército se haga cargo de la seguridad pública en el estado y espera que la violencia disminuya con la
presencia militar. El 43% apoya a los grupos de autodefensa y el 44% los rechaza. Los entrevistados también
están divididos sobre el trabajo del Gobierno Federal en materia de seguridad, ya que el 49 % lo aprueba,
frente al 45% que lo desaprueba. El 53% califica de desfavorable la gestión del gobierno estatal,
principalmente en su labor contra la inseguridad y el 50% duda de la capacidad del gobernador para mejorar
la situación actual.
Efectividad Gubernamental: este indicador combina respuestas sobre la calidad de los servicios públicos que
brinda el Estado, la calificación de la burocracia, la competencia de los funcionarios públicos, la
independencia del trabajo público a presiones políticas y la credibilidad de los compromisos gubernamentales.
El INEGI llevó a cabo la Encuesta de Calidad e Impacto Gubernamental, ENCIG 2011, sus resultados
(INEGI, 2012) , nos revelan que la inseguridad y delincuencia es el principal problema, seguido del
desempleo y la corrupción en México.
En Michoacán según el Instituto Mexicano de la Competitividad (IMCO, 2012) reporta los siguientes resultados:
Cuadro 1. Resultados del Instituto Mexicano de la Competitividad para Michoacán
Rubro Resultados
Competitividad estatal Del 29 al 27 lugar
Sistema político confiable y objetivo

De 47.35 a 54.1%
(participación ciudadana)
Finanzas públicas 140% de incremento en deuda pública.
Tiene el mayor tiempo de espera para atender un servicio de

Servicios de salud
salud dentro del programa “Seguro Popular”.
Educación Es el último estado en eficiencia terminal.
Seguridad
Es el cuarto estado con menor entrada de inversión

Inversión extranjera
extranjera.
Fuente: Elaboración propia con base en resultados presentados IMCO 2012
Control de la corrupción: con respecto a la corrupción en México (Sanchez, 2013), se han utilizado dos
instrumentos de medición: la Encuesta Nacional de Corrupción y Buen Gobierno (ENCBG 2001, 2003,
2005, 2007 y 2011) realizada por Transparencia Mexicana, y la Encuesta Nacional de Calidad e Impacto
Gubernamental (ENCIG, 2011) llevada a cabo por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI),
de donde el estado de Michoacán (Sanchez, 2013) ha ocupado el número 20 (de menor a mayor) con los
siguientes resultados:
377
Cuadro 2. Índice de corrupción nacional y estatal
2001 2003 2005 2007 2010
México 10.6 8.5 10.1 10.0 10.3
Michoacán 10.3 4.8 10.8 5.7 8.4
Fuente: Rendición de cuentas y combate a la corrupción J. Sánchez, INAP
La gobernabilidad en la Zona Metropolitana de Morelia
En la Zona Metropolitana de Morelia, las condiciones de gobernabilidad se encuentran en una

situación muy sensible que ha sido condicionada por factores políticos, sociales y de seguridad, gran
parte del estado de Michoacán está viviendo situaciones excepcionales, sin embargo la gobernabilidad
con legitimidad y eficacia tendrá que dar respuesta mediante la aplicación de la Leyes. Los resultados
que a continuación se presentan están basados en la metodología del Banco Mundial. Esta
investigación es de tipo descriptivo y transversal porque se eligió una muestra de la población. Las
fuentes de información que se utilizaron para esta investigación fueron los ciudadanos de los
municipios de Morelia, Tarímbaro, Álvaro Obregón y Charo, para el cálculo de la muestra se tomó
como base la información del INEGI 2010 y siendo la variable de edad, lo que referenció su
integración, el rango elegido fue de 25 hasta 49 años de edad, el tamaño de la muestra fue de 300
personas que se determinó en función de la fórmula para poblaciones finitas, teniendo un margen de
error del 5% y un nivel de confianza del 95%.
Es importante mencionar que en la realización de la investigación se presentaron limitantes; como la voluntad
de los ciudadanos para responder los cuestionarios, en su mayoría al conocer el tema preferían terminar su
participación, así también el hecho de tener que solicitar permisos especiales en los Ayuntamientos, ya que en
el momento de percatarse de que se estaba entrevistando se nos citaba para justificar que finalidad tenía y
cuáles eran los motivos para realizarla.
A continuación se presentan los resultados, ordenados con base en los indicadores propuestos por el
Banco Mundial.
Voz y rendición de cuentas: se determinó medir las libertades civiles, los derechos humanos y políticos,
tomando como base la participación ciudadana en las elecciones; los resultados nos indican porcentajes de
participación mayores a los resultados estatales y nacionales, pero si consideramos que casi la mitad de los
participantes respondieron que no tenían la seguridad suficiente de que su voto fuera respetado, además de
no sentirse con libertad al ejercer su voto, teniendo los siguientes resultados:
378
Gráfica 2. Voz y rendición de cuentas
Fuente: Investigación realizada por el CACGO 2014
Estabilidad política y ausencia de violencia: comprende todas las acciones o cambios que afectan la
estabilidad del gobierno o de sus instituciones. En este rubro se analizó en primer instancia la identificación
de autoridades, presidente municipal, senadores y diputados de distrito, teniendo como resultado que sólo el
presidente municipal es identificado, también se cuestionó la identificación de informes de gobierno como
una forma de conocer las acciones del gobierno y se obtuvo que sólo un 23% ha escuchado, más no visto o
revisado uno; en cuanto a la percepción sobre el trabajo de las autoridades municipales el 66% no cree en
ellas y el 56% los califica de malos a pésimos.
Gráfica 3. Identificación de autoridades en la ZMM
Fuente: Investigación realizada por el CACGO 2014
379
Gráfica 4. Gestión de Gobierno ZMM
Fuente: Investigación realizada por el CACGO 2014,
Efectividad gubernamental: está referida a la calidad de los servicios públicos municipales que brinda el
Estado, la calificación de la burocracia, la competencia de los funcionarios públicos, la independencia del
trabajo público las presiones políticas y la credibilidad de los compromisos gubernamentales. Teniendo como
resultado que solo el servicio de parques y jardines tiene una evaluación mayor al 60%, siguiendo los
servicios de agua potable y alcantarillado y de alumbrado público; los peor calificados como malos y pésimos
fueron: seguridad pública 70%, educación 60%, salud 65% y mercados con 59%.
Gráfica 5. Evaluación a los servicios públicos municipales de la ZMM
Fuente: Investigación realizada por el CACGO 2014.
Calidad regulatoria: mide la habilidad del gobierno para formular e implementar políticas y regulaciones que
permitan y promuevan el desarrollo del mercado y el sector privado, definiendo si es satisfactorio y suficiente
el apoyo que el gobierno da al desarrollo empresarial. La población de la ZMM refleja que el 62% conoce los
programas de apoyo que otorga el gobierno entre los que destacan Oportunidades, 70 y más, SEDESOL,
Procampo, Cruzada contra el Hambre, Seguro Popular; además opinaron que no se incentiva el empleo en
380
estos municipios con un 81%, porque no hay apoyos a las empresas, el municipio no se preocupa por el
desempleo, no se difunden las oportunidades de trabajo y no se paga lo suficiente, solo el 19% de la
población considera que se incentiva el empleo ya que existen programas que lo difunden, que existen
proyectos a futuro para la creación de empresas que generen empleo.
Gráfica 6. Calidad Regulatoria
Fuente Investigación realizada por el CACGO 2014.
Estado de derecho: Indica la calidad del cumplimiento de contratos, impartición de justicia en los tribunales y
la calidad de la policía, así como la incidencia del crimen, violencia, confianza, creencia en las instituciones y
de funcionarios para impartir justicia.
Gráfica 7. Estado de derecho
Fuente: Investigación realizada por el CACGO 2014, debiendo mencionar que desde abril del 2014, 105 municipios de Michoacán aprobaron el
Mando Único de Policía Estatal, sustituyendo la responsabilidad municipal en este sentido, incluidos los municipios de la ZMM.
Control de la corrupción: considera la medida en que el poder público se ejerce para obtener las ganancias
privadas, incluyendo las grandes y pequeñas formas de corrupción, así como el grado en que el Estado está
limitado por intereses privados. La población percibe a la policía como el sector más corrupto con un 17%,
seguido de los partidos políticos con un 16%, los presidentes y funcionarios municipales con un 14% y los
diputados y senadores con un 13%, los ministerios públicos con un 10% y como menos corruptos están las
escuelas, el ejército, la marina, los hospitales y las empresas con menos de un 4%.
381
Gráfica 8. Estado de derecho en la ZMM
En la ZMM, los principales problemas según los ciudadanos son la inseguridad, la corrupción, la delincuencia
organizada y el desempleo, con los resultados siguientes:
Gráfica 9. Estado de derecho
Para la Zona Metropolitana de Morelia, estos acontecimientos han repercutido principalmente por ser
Morelia, la capital del Estado, el centro de marchas, plantones y mítines. Un caso especial es la inestabilidad
provocada en el municipio de Morelia con cuatro presidentes municipales en dos periodos de gobierno, así
mismo es importante mencionar que desde el 2008 y hasta el 2012, se tuvo a los tres partidos políticos en
cada ámbito; nacional el PAN, estatal el PRD y municipal el PRI, lo que también trajo como consecuencia
que las acciones de gobierno estuvieran condicionadas a la relación entre distintos partidos políticos en los
distintos niveles de gobierno.
MIPyMES en la Zona Metropolitana de Morelia
Según el Censo Económico 2014 (INEGI, 2014), existen 39,424 empresas en la Zona Metropolitana de
Morelia, de donde el municipio de Morelia tiene el 94% de las empresas, seguido de Tarímbaro con un 3%,
Álvaro Obregón con un 2% y Charo con un 1%.
Como puede observarse en la tabla, los crecimientos más significativos, con respecto al año 2008; están en los
municipios de Tarímbaro y Álvaro Obregón y solo el municipio de Charo ha tenido un decrecimiento
significativo 8.28%.
382
Tabla 5. Empresas por municipio de la ZMM
2008 2013 %
Álvaro Obregón 449 529 17.82%
Charo 338 310 -8.28%
Morelia 35,355 37,419 5.84%
Tarímbaro 774 1,166 50.65%
ZMM 36,916 39,424 6.79%
Fuente: Elaboración propia con base en el Censo Económico 2014 INEGI:

http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ce/ce2014/
Con respecto al tipo de empresa, en las microempresas Tarímbaro ha crecido significativamente con un
51.47% y Charo ha decrecido en un 7.19%. Para la pequeña empresa continúa la tendencia de crecimiento en
Tarímbaro y el más alto decrecimiento en Charo.
Para las empresas medianas se observa que el crecimiento en los municipios de Álvaro Obregón y Morelia y
Tarímbaro tiene decrecimiento significativo de un 12.5%.
Por tipo de empresa, las microempresas siguen siendo el 95% del total de empresas, seguido de las pequeñas
empresas con un 4% y las medianas y grandes con el 1%.
Tabla 6. Tipo de MIPyME por municipio de la ZMM
Micro Pequeña Mediana
2008 2013 % 2008 2013 % 2008 2013 %
Alvaro Obregón 436 514 17.89% 13 12 -7.69% 0 3 300%
Charo 334 310 -7.19% 4 0 -100.00%
Morelia 33,497 35,602 6.28% 1,549 1,458 -5.87% 274 315 14.96%
Tarímbaro 748 1,133 51.47% 18 26 44.44% 8 7 -12.50%
Total 35,015 37,559 7.27% 1,584 1,496 -5.56% 282 325 15.25%

Con respecto al giro de la empresa, el comercio y los servicios privados no financieros representan el 87% de
las empresas en la ZMM y la manufactura un 11%.
Por municipio puede destacarse Charo y Tarímbaro con actividades predominantemente de comercio al por
menor, como la venta de abarrotes, alimentos, bebidas, papelerías, entre otros.
Con respecto a la manufactura, la industria alimentaria y fabricación de prendas de vestir, de muebles, equipo
de transporte y productos metálicos son los subsectores destacados.
Para los servicios privados no financieros, los de entretenimiento y recreación, la preparación de alimentos y
bebidas, servicios educativos y profesionales son lo destacable en esta actividad económica para la ZMM.
En el resto de actividades, la cría y explotación de animales, pesca, el transporte aéreo y el suministro de gas
por ductos al consumidor destacan en Álvaro Obregón. En Morelia el transporte turístico, los servicios de
383
mensajería y paquetería, las instituciones de intermediación crediticia y las compañías de fianzas y seguros son
los subsectores preferentes.
Tabla 7. Giro de empresas para los municipios de la ZMM
Álvaro Obregón Charo Morelia Tarímbaro Total %
Manufactura 46 42 4110 102 4300 10.91%
Comercio 289 174 16381 658 17502 44.39%
Servicios privados no financieros 172 94 16174 384 16824 42.67%
Resto de actividades 22 754 22 798 2.02%
529 310 37419 1166 39424 1

Para las empresas medianas se observa que el crecimiento en los municipios de Álvaro Obregón y Morelia y
Tarímbaro tiene decrecimiento significativo de un 12.5%.
Por tipo de empresa, las microempresas siguen siendo el 95% del total de empresas, seguido de las pequeñas
empresas con un 4% y las medianas y grandes con el 1%.
Con respecto al personal ocupado y remunerado, puede observarse que Tarímbaro es el municipio con el
mayor crecimiento y que Charo y Morelia son los que han decrecido siendo significativo por el volumen de
empleados el decrecimiento de Morelia.
Tabla 8. Personal ocupado y remunerado por municipio en la ZMM
2008 2013 %
Álvaro Obregón 1,445 1,446 0.07%
Charo 805 574 -28.70%
Morelia 160,329 157,067 -2.03%
Tarímbaro 3,792 4,660 22.89%
ZMM 166,371 163,747 -1.58%

Apoyos a las Mipymes
El Estado es el encargado de planear un sistema de desarrollo que permita al país el crecimiento económico
y el desarrollo que se necesita para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, es por ello que en el Plan
Nacional de Desarrollo (PND) se establecer los objetivos, metas, estrategias y prioridades en ámbitos de:
estado de derecho y seguridad, economía competitiva y generadora de empleos, igualdad de oportunidades,
sustentabilidad ambiental, así como democracia efectiva y política exterior responsable.
384
Para lograr ese crecimiento económico y desarrollo es necesario la participación del sector empresarial. La
creación y apoyo de empresas en los sectores estratégicos. También los Estados y los municipios comprenden
esta dinámica y la imprimen en sus respectivos Planes de Desarrollo.
Las MIPYMES y los emprendedores son pieza fundamental para la generación de empleos y riqueza en el
país, y para ello existen Instituciones y programas específicos para apoyarlas, en todos los ámbitos de
gobierno, la sociedad e inclusive con la participación de organismos internacionales.
Los apoyos que reciben actualmente las Mipymes son: capacitación, gestión, financiamiento, innovación
tecnológica, y comercialización; para que puedan generar proyectos viables.
Para accesar a dichos apoyos las empresas deben estar constituidas legalmente y en algunos casos pertenecer a
una incubadora de negocios.
Algunos de los Organismos más representativos y sus Fideicomisos son;
Fondo PyME
El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo Pyme) es un instrumento creado
durante la administración del Presidente de la República Felipe Calderón Hinojosa y está integrado por
recursos federales con el objeto de ayudar a los negocios, en particular a los de menor tamaño, para que
desarrollen sus proyectos productivos. Los recursos se otorgan a través de programas estatales, regionales
y sectoriales.
Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM)
El Instituto Nacional del Emprendedor es un órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de

Economía, que tiene por objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo incluyente a
emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas empresas, impulsando su innovación, competitividad y
proyección en los mercados nacional e internacional para aumentar su contribución al desarrollo económico y
bienestar social, así como coadyuvar al desarrollo de políticas que fomenten la cultura y productividad
empresarial. (Emprendedor, 2015)
Fideicomiso para el Financiamiento la Micro y Pequeña Empresa (FIMYPE)
Con el objetivo de impulsar el progreso económico en Michoacán a través del fomento a negocios
tradicionales, el Gobierno estatal promueve el Fideicomiso para el Financiamiento de la Micro y Pequeña
Empresa (FIMYPE), que otorga capital a empresarios locales para consolidar y expandir sus proyectos
productivos, generando así fuentes de empleo. El programa brinda apoyo a negocios con al menos un año de
operación, ubicados en los sectores Agroindustrial, Industrial, Comercial, de Servicios y Artesanal.
(Pymempresario, 2013).
Programas de apoyo a la MIPyMES
De acuerdo al Plan Michoacán, “Juntos lo vamos a lograr”, implementado por la Federación el 04 de febrero
del 2014 se contempló el apoyo a las pequeñas y medianas empresas, “Financiamiento para la Reactivación
Económica de las MIPyMES”, donde se precisa el otorgamiento de créditos por hasta 500 millones de pesos,
385
con 100 millones de contragarantía de la Secretaría de Economía (SE), lo cual beneficiará potencialmente a
876 empresas de tal tipo en Michoacán. (MiMorelia.com, 2015)
En beneficio de las MIPyMES), pero bajo la operación de la Secretaría de Energía (Sener), se encuentra el
“Ecocrédito Empresarial” para la sustitución de equipos eléctricos ineficientes (refrigeración comercial,
motores eléctricos, aire acondicionado, iluminación eficiente y subestaciones eléctricas, por equipos eficientes,
con financiamiento de hasta 350 mil pesos con IVA incluido, a una tasa de 14 por ciento más IVA y un bono
del 10 por ciento del valor de los equipos que se sustituyen. Una parte de dicho bono, se destina a la
destrucción y disposición final de los equipos sustituidos. Asimismo, el financiamiento se paga a través del
recibo de energía eléctrica, con los ahorros generados por la instalación de los equipos eficientes.
La SHCP desplegará el programa “Apoyo a Mujeres Microempresarias”, donde se beneficiarán
potencialmente a 4 mil féminas con créditos de hasta 75 mil pesos y 36 meses, a destinarse a la compra de
insumos, mercancía y equipo para sus negocios.
El alcalde de Morelia, Wilfrido Lázaro Medina, en una Suma de Voluntades con la Confederación de
Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (Concanaco Servytur México) y con el Gobierno
Federal, entregó 350 tabletas a micro y pequeños empresarios, a fin de brindarles una solución tecnológica,
innovadora e integral para sus negocios. (Noticias, 2015)
Conclusiones
La Zona Metropolitana de Morelia por su ubicación geográfica privilegiada a 3 horas promedio de la Ciudad
de México, Guadalajara, León, Querétaro y el Puerto de Lázaro Cárdenas; su infraestructura de
comunicaciones y transporte: autopistas, aeropuerto internacional, así como ferrocarril de carga, y la
existencia de personal calificado, sin embargo todas estas condicionantes favorables no son suficientes para
garantizar seguridad y tranquilidad para la permanencia y apertura de mediana y grandes empresas, que siguen
viendo la inseguridad, la corrupción y los problemas sociales y la falta de estabilidad política que prevalecen
en el Estado y la ZMM.
Se concluye que la gobernabilidad a través de la legitimidad y efectividad gubernamental es coadyuvante
para generar las condiciones de estabilidad social y económica que permitan el desarrollo de las Mipymes
en la ZMM.
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387
MESA 4.
INTERNACIONALIZACIÓN
Microempresa, exportación
e importación en México
Autores
Dra. Verónica Patricia Rodríguez Vázquez

Doctora en Economía Financiera: Banca y Bolsa por la Universidad Autónoma de Madrid
Profesora Investigadora en el Departamento de Ciencias Administrativas
Universidad de Quintana Roo
vrodriguez@uqroo.edu.mx
Lic. Rusell Daniel Castillo Uicab

Licenciado en Economía y Finanzas
ruselldcudcu@gmail.com
Mesa: Internacionalización.
Resumen
La importancia de la microempresa (ME) en México radica en la cantidad de fuentes de empleo que generan, las
cuales, según el censo económico de 2009, representaban el 95.72% del tejido empresarial y daban trabajo a poco
más de ocho millones de personas constituyendo el 40.40% del personal ocupado. No obstante su gran volumen
en generación de empleo, no se ha estudiado su relación con las exportaciones e importaciones, por lo que el
objetivo de este trabajo es realizar una primera aproximación para conocer su actividad y participación dentro del
contexto nacional. Para lograr lo anterior, se obtuvieron los datos de la Encuesta Nacional de Microempresas
(ENAMIN) 2010 y 2012, publicados por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Se detectó
que su participación en las exportaciones e importaciones nacionales es prácticamente nula (0.22% y 0.21%
respectivamente). A través del análisis de muestras complejas se estimó que las importaciones y exportaciones
para el año 2010, rondan los veintiún mil pesos mensuales y para el año 2012 las exportaciones aumentaron
drásticamente con la entrada de una microempresa que exportaba hierro. Se detectó que la mayor parte de las
exportaciones para el 2010 se realizaron en Yucatán con productos del mar y en el 2012 en Jalisco con hierro. La
región que más importa en 2010 se encuentra en Baja California Norte y en Durango para el 2012. Además, se
observó que la participación de mujeres aumentó hasta ser más de la mitad de 2010 a 2012, sin embargo los
principales ingresos y gastos fueron liderados por hombres.
Palabras Clave: Microempresa, Exportación, Importación, ENAMIN
Clasificación JEL: F10, O19
389
I. Introducción
En México los micronegocios o microempresas (ME) surgen como una respuesta a las crisis económicas, por
ejemplo, como las ocasionadas por la deuda externa en 1982 y la doble devaluación de la moneda en 1982 y
1983. Estas crisis ocasionaban un amplio desempleo e inseguridad económica, obligando a muchas familias a
depender de ellas mismas mediante el establecimiento de su propio negocio. Sin embargo, la mayoría de éstos,
estaban orientados solo a mantener a una familia, generalmente, no tenían el fin de expandirse ni generar
mayores ganancias, y mucho menos entrar al mercado externo.
Lo anterior genera una idea de escasa participación por parte de los micronegocios en el mercado
externo, por lo que tampoco adquieren la importancia suficiente y tiene como consecuencia que no gocen de
casi ningún tipo de ayuda para crecer y para aumentar su influencia económica en el país.
Sin embargo, si se considera que aunque sean pequeñas el número de los micronegocios es mucho
mayor al de las empresas grandes, éstas tienen un papel importante en el país. Esto se afirma observando el
Cuadro 1, donde se destaca que el número de microempresas en el país en 2009 fue de 3’472,155
representando el 95.73% del total. Las ME representaron un 40.44% del total del personal ocupado, con
8’134,476 personas y sin embargo, se puede observar que la producción bruta fue mínima 6.85%, o 753 miles
de mdp, lo cual reafirma el interés por explotar su potencial.
Cuadro 1. Personal ocupado y producción bruta de las empresas 2009 en México
Fuente: Elaboración propia con datos del Censo Económico 2009 (INEGI, 2015)
Según Jazmín y Ramírez (2010) las microempresas en la sociedad cumplen varias funciones, como,
responder a las demandas de los consumidores que pertenecen a un mercado grande pero de recursos
limitados, crear productos y servicios para dicho mercado, generar empleos y contribuir al crecimiento
económico, así mismo presentan las siguientes desventajas: crecimiento desordenado, escalas bajas de
producción, atraso y falta de uso de tecnología, altos consumos de energía, no atiende a su imagen comercial,
falta de formalidad en su administración, falta de financiamiento y liquidez y falta de formación y capacitación
del microempresario.
Por otro lado, Rugman, Tuller y Hodgetts (1996:52) mencionan que “…las exportaciones son bienes y
servicios producidos por una compañía en un país y luego enviados a otro. Las importaciones son bienes y
servicios producidos en un país que son introducidos por otro” y comentan que México no era tan abierto al
mercado exterior, a nadie le interesaba exportar otra cosa que no fueran productos agrícolas y petróleo.
390
En Unger (1990) se resalta que la década de los 90 fue testigo del progresivo deterioro de la balanza
comercial de manufacturas de Estados Unidos, lo que comúnmente se asocia a la pérdida de competitividad
de su industria frente a la de otros países. Esta pérdida de competitividad se refleja en que sus exportaciones
pierden importancia y sus importaciones muestren un continuo ascenso, dando oportunidad a México de
exportar manufacturas a Estados Unidos.
Existe escepticismo acerca de lo que una empresa micro puede hacer, al ser vistas como casos aislados
y no en conjunto, se duda de su influencia en los ingresos y egresos nacionales lo cual puede llevar a otras
problemáticas, como la falta de confianza necesaria para otorgarles créditos, ser omitidas en la elaboración de
políticas públicas -lo cual inhibe su crecimiento y lleva un riesgo elevado de quiebra-, recurrir a mercados
clandestinos, disminución de calidad y aumento de precios. A partir de lo anterior, se genera la siguiente
cuestión: ¿en realidad el papel de los micronegocios es nulo o casi nulo?
Otro problema principal es que los micronegocios recurren a las importaciones de productos e
insumos extranjeros en lugar de consumir los locales, y por otro lado, algunos al no tener suficiente
demanda local, tienen que exportar para poder vender su mercancía. ¿Por qué ocurre este fenómeno?, lo
ideal claro está, sería que haya menos importaciones, más consumo local y exportaciones de la oferta
sobrante.
Investigaciones y trabajos de este ámbito son de vital importancia, ya que pueden aportar
conocimientos claves que pueden ser útiles para una localidad en desarrollo, para propietarios que cuentan
con un micronegocio o quieren establecerlo, para los propietarios que quieran expandirse y entrar en el
mercado externo, así como también, para los mercados locales que necesitan aumentar sus ventas que se ven
mitigadas por las importaciones y finalmente para el gobierno con el fin de instrumentar políticas de apoyo y
desarrollo a este sector.
El objetivo de esta investigación es analizar el papel de los micronegocios de México en el mercado
externo, con el fin de proveer información de qué productos son exportados e importados y el monto
mensual promedio. Adicionalmente, exponer cuanto representan las importaciones y exportaciones de los
micronegocios en cuanto a las nacionales, y averiguar el giro de las empresas exportadoras e importadoras
más influyentes, así como también, cuál es la fuente principal de ingreso para iniciar el micronegocio.
II. Marco Teórico
La definición de micronegocio (generalmente microempresa), según la Secretaría de Economía se encuentra

en su documento "ACUERDO" mediante el cual se dan a conocer las Reglas de Operación del Fondo de
Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo PYME) para el ejercicio fiscal 2012 publicado el
viernes 23 de diciembre de 2011, es la siguiente; “las micro, pequeñas y medianas empresas, legalmente
constituidas con base en la estratificación establecida en la fracción III del artículo 3 de la Ley para el
Desarrollo de la competitividad Micro, Pequeña y Mediana Empresa y en el Acuerdo por el cual se establece
la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, publicado en el DOF el 30 de junio de 2009”.
En resumen, la definición se encuentra en el siguiente cuadro, expresado según el tamaño, el sector, el rango
de número de trabajadores y el monto de ventas anuales.
391
Cuadro 2. Definición de micro, pequeña y mediana empresa (Secretaría de Economía)
Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía (Secretaría de Economía, 2014)
La generación de empleo, es un tema de amplia importancia en los micronegocios, como lo menciona

Albulquerque (1999) la importancia de los micronegocios sobretodo en Latinoamérica recae en la generación
de empleos e ingresos para amplias capas de la población, así como para una difusión territorialmente más
equilibrada del progreso técnico y el crecimiento económico. Otra idea propuesta por Huber (2005) menciona
que la importancia de las pequeñas empresas como generadoras de empleos radica en que sus procesos
productivos son intensivos en trabajo y que a partir de éste se pueden generar innovaciones tanto en los
bienes como en la organización, añadiendo mayor valor agregado a la producción. Otra idea es contemplada
por Muñoz y Lira (1990) donde sostienen que algunas unidades productivas del sector informal constituyen
un segmento autónomo de la economía que se caracteriza por suministrar ocupaciones, bienes y servicios a
los grupos sociales de menores ingresos. Así, los propietarios, sus familiares no remunerados y sus empleados
trabajan para ellos mismos se compran mutuamente los productos, por lo que estas empresas no se vinculan
con el resto de la economía.
El financiamiento del micronegocio es crucial, López (2007) expone que una de las principales
problemáticas de las microempresas en México que puede frenar o impedir su desarrollo es su gran limitación
a acceder a oportunidades de crédito en el sistema financiero tradicional y en muchas actividades se
desconoce la existencia de procedimientos o técnicas innovadoras como consecuencia de la falta de recursos
para inscribirse en los centros de divulgación industrial. Esta idea la comparte Dussel (2004), que menciona
que los micronegocios presentan grandes dificultades en el acceso al financiamiento formal,
independientemente de su costo. Las principales causas de este desempeño son primordialmente el desinterés
del banco hacia el sector, la falta de garantías y la carencia de información. Adicionalmente, se constituyen
con poca inversión y no tienen una visión de largo plazo sobre las inversiones a realizar para acceder
competitivamente a los mercados, como tampoco del mantenimiento y reposición correspondiente de su
aparato productivo, distributivo y comercializador lo cual no les permite ser consideradas sujetos de crédito.
De la misma manera los programas de apoyo son de vital importancia para un micronegocio, pero
casi nunca son usados, como lo menciona Dussel (2004) que encuentra que sólo 1.8% conoce y ha utilizado
los programas y apoyos públicos, mientras que 86% los desconoce.
¿Por qué algunos micronegocios entran en el mercado externo y otros no?, Andersson, Gabrielsson,
Wictor (2004) mencionan que en la mayoría de los casos es la percepción de un cambio rápido y dinámico
por el director ejecutivo lo que explica porque una empresa pequeña está envuelta en actividades
internacionales.
Huber (2005) menciona que la proliferación de los micronegocios puede ayudar a sustituir las
importaciones por insumos nacionales y, así, incrementar el multiplicador del gasto y fortalecer el crecimiento.
Sin embargo, la desarticulación de estas empresas con el resto del aparato productivo nacional, en especial
392
con las orientadas al comercio internacional, la falta de apoyo crediticio y de asistencia técnica, y la poca
información sobre las características de los mercados han impedido que aquéllas se integren a la economía
nacional. Meléndez (2013) expresa que una de las formas de inserción parte de la iniciativa de identificar
sectores con potencial para ser motores de crecimiento exportador y desarrollo productivo y según Ball
(1971), es posible exportar directamente o indirectamente a través de uno o más tipos de exportadores.
Gonzales y Hallak (2013) sustentan que una de las formas de lograr una inserción en el mercado
externo es con el diseño e implementación de políticas para promover la adquisición de conocimiento de las
técnicas exitosas de los micronegocios exportadores. Exponen que existen dos tipos diferentes de inserción.
La primera es la exportación de bienes diseñados y producidos localmente. La segunda es la inserción en
cadenas globales de valor produciendo bienes diseñados en el exterior con colaboración local en el desarrollo
de producto. A este respecto Leiva (2013) menciona tres enfoques para internacionalizarse. El primero es
secuencial en el que el empresario va acumulando conocimiento, el segundo es acelerado debido a los
cambios en el contexto mundial y el tercero es el enfoque de redes en las que están envueltos empresarios,
proveedores, gobierno, competidores y otros agentes.
Otra idea relevante sobre la inserción la sustenta Saraví (1997), la cual postula que una de las
modalidades más importantes de organización productiva, a partir de la cual las micro y pequeñas empresas
han logrado un aparente éxito de adaptación a los nuevos escenarios económicos son los llamados distritos
industriales, los cuales tienen flexibilidad y adaptabilidad inherentes a su tamaño. Combinada con las
potencialidades de alcanzar economías de escala a través de la aglomeración territorial y el establecimiento de
diversas redes de asociación, estos, tienen una amplia posibilidad y la viabilidad de una inserción en mercados
internacionales.
Por otra parte en Rowden (2001) expone que pueden existir etapas de internacionalización para los
pequeños negocios, entre las cuales se encuentran la exportación pasiva, cuando la compañía cumple los
órdenes internacionales pero no busca exportar, gestión de exportación cuando el dueño específicamente
busca exportar sus ventas y departamento exportador cuando la compañía usa recursos significantes para
aumentar sus exportaciones.
Uno de los factores importantes a tomar en cuenta es la legislación vigente, porque como se
menciona en McCubbins (1994), cuando se entra en cualquier tipo de negocio que puede estar sujeto a
confrontaciones legales en el ámbito internacional, se debe considerar seriamente incluir un foro (lugar de
debate) y una selección de leyes estándares que funcionen como arbitraje en el acuerdo inicial entre las partes.
Sin embargo, uno de los problemas que presentan los micronegocios para poder realizar la inserción
es el de los costos de transporte, sobre esto Dussel (2008), expone que México no sólo presenta altos costos
arancelarios, sino que los costos de las barreras no arancelarias son superiores a las arancelarias, incluyendo
aspectos de telecomunicaciones, energía y transporte, entre otros.
Peng (2012) menciona que para participar en el mercado exterior, hay que aprovechar la teoría de la
ventaja comparativa, que se enfoca en la ventaja relativa en una actividad económica de la cual disfruta una
nación en comparación con otras naciones y la teoría de la dotación de factores, que sugiere que las naciones
desarrollaran ventajas comparativas con base en sus factores abundantes a nivel local, con el fin de potenciar
las posibilidades de participación internacional. También expone que hay que monitorear y cuidar la ventaja
comparativa actual y aprovechar las nuevas ubicaciones.
También se deben de tomar en cuenta las relaciones exteriores ya que como lo expone Porter (1995),
el futuro de una compañía habrá de requerir de relaciones más estrechas y rígidas formadas por la unión de
esfuerzos con un aliado, ya sea nacional o extranjero, con el fin de garantizar un crecimiento continuo.
393
Por otra parte como menciona Yip (1997), para los negocios internacionales la selección de mercados
plantea problemas mucho más difíciles que la selección dentro de un mercado nacional. Estos problemas
provienen, entre otras cosas de las barreras al comercio, tales como fuertes aranceles y cuotas y reglas sobre
propiedad extranjera, lo mismo que de diferencias con el país de origen en materia de leyes, idioma, gustos y
costumbres. Y Hendon y Hendon (2003) mencionan que la negociación consta de seis etapas principales pre-
negociación, entrada, establecer buenas relaciones con la contraparte, conocer más de cerca a la contraparte y
reformular las estrategias iniciales, regateo y concesiones, y el acuerdo.
Idea similar propuesta por Yip (1997) que expone que cuando un negocio se expande más allá de su
mercado nacional tiene que internacionalizar sus estrategias básicas. Debe de elegir los mercados geográficos
en qué va a competir y adaptar productos y programas para tener en cuenta las necesidades, las preferencias,
la cultura, el idioma, el clima, etc. de un país extranjero. Así, la compañía termina con estrategias y enfoques
que tienen muchas diferencias de un país a otro, las cuales pueden debilitar la posición mundial de costos y la
calidad, las preferencias de los clientes y la eficacia competitiva de la compañía.
Con respecto a la calidad, Dussel (2004) expone que en general, no existe una cultura de calidad;
más de 80% de ellas no cuenta con ningún tipo de certificación y alrededor de 50% de unidades
encuestadas no emplea técnicas de mejora en calidad o productividad. De la misma manera Alba (1997)
menciona que a fin de aumentar la calidad de la empresa indirectamente de debe promover la organización
inter-empresarial para facilitar el trabajo en equipo e incrementar la capacidad de negociación en los
mercados, mediante el aumento de la organización y la gestión, así como ampliar la escala productiva, sin
afectar la autonomía de las empresas y apoyar a las empresas de menor tamaño mediante cambios
cualitativos en la forma de comprar, producir y comercializar, para consolidar su presencia en el mercado
interno e incrementar su concurrencia en los externos.
Por otro lado, Gonzales y Hallak (2013) proponen fomentar la promoción del desarrollo y el
cumplimiento de certificaciones de calidad locales, lo cual cumple una doble función ser la base para políticas
de posicionamiento internacional de los productores como productores de calidad y facilitar y proveer
incentivos a las firmas para que realicen los esfuerzos necesarios en pos de alcanzar los estándares de calidad
de los países desarrollados.
III. Metodología
La información se obtuvo a través de la Encuesta Nacional de Micronegocios (ENAMIN), que es

aplicada por el INEGI al momento de realizar el levantamiento de la información de la Encuesta
Nacional de Ocupación y Empleo. Cuando se detecta que un entrevistado posee un micronegocio, se
aplica la ENAMIN, obteniendo así una representación a nivel nacional. Nuestro trabajo inicial partió
del procesamiento y análisis de las bases de datos de la ENAMIN 2010 y 2012, con la finalidad de
extraer la información relacionada con las exportaciones e importaciones de las microempresas
encuestadas.
El universo de estudio según la encuesta nacional de micronegocios, se definió con base en el número
de trabajadores y se cubrieron las unidades económicas de hasta 11 personas, incluidos el dueño y los
trabajadores del mismo, remunerados o no, en las actividades de: industrias extractivas y de construcción,
comercio, servicios y transporte. Para el sector manufacturero el número de unidades consideradas fue de
hasta 16 personas, incluyendo al dueño y los trabajadores remunerados o no, esto dada la lógica que se
requiere un mayor número de personas para operar negocios de este tipo.
394
Mediante los datos obtenidos de la Encuesta Nacional de Micronegocios (ENAMIN), años 2010 y
2012, (INEGI, 2011 y INEGI, 2013) se utilizó un lenguaje de programación en SQL para procesar los
datos y seleccionar las preguntas de interés para la investigación. Los datos sin ninguna estimación son
analizados con Excel, para así obtener resultados preliminares de la situación de los micronegocios en el
mercado externo.
Para poder tener una aproximación de la población, se usa el factor de expansión, el cual se calcula
como el inverso de la probabilidad de selección e indica el valor que representa elemento seleccionado en la
muestra total. Por ejemplo si la unidad de selección es un micronegocio, el factor de éste indicará a cuantas
más representa.
Al tratarse de una muestra compleja, las estimaciones de la muestra deben ser calculadas con un
software que cuente con el módulo de muestras complejas, en el caso de esta investigación SPSS, utilizando el
campo UPM (Unidad Primaria de Muestreo).
En primer lugar se crea un plan en SPSS, en donde se llenan los campos correspondientes; estratos,
los conglomerados definidos por la UPM y por último la ponderación muestral o el factor de expansión. Una
vez creado el plan, este mismo se usa para obtener los descriptivos, donde se selecciona la variable deseada,
en este caso las exportaciones e importaciones, para luego seleccionar los estadísticos que son de utilidad para
la investigación. Así mismo, si se desea, se pueden obtener subpoblaciones de la variable principal, que en el
caso de ésta investigación, se utilizaron el sexo del propietario, la clasificación de la actividad y la fuente del
financiamiento inicial.
IV. Análisis de datos
El objetivo de la Encuesta Nacional a los Micronegocios no fue orientada a captar a los micronegocios que
exportan e importan, por lo que no es una muestra representativa de las mismas, sino que sólo es una muestra
discrecional. Adicionalmente, existe una independencia de los datos entre los años 2010 y 2012, por lo que no
hay manera de relacionarlas en el tiempo.
Es importante remarcar, que los datos utilizados corresponden a valores mensuales promedio
independientemente de la forma de almacenamiento en las Bases de Datos.
IV.1 Análisis de datos 2010
En el año 2010 la muestra fue de 26,826 micronegocios, de los cuales 18 resultaron empresas exportadoras
(0.0671%) y 88 importadoras (0.3280%). El total recaudado por las exportaciones mensuales fue de
6’057,790.00 pesos y el de las importaciones fue de 2’995,509.00 pesos. Enseguida se puede notar que el saldo
de esta “Balanza Comercial de Micronegocios” es positivo, y que los micronegocios están generando ingresos.
Sin embargo, los datos obtenidos reflejan que el 85% de estos ingresos de exportaciones provienen de una
sola entidad, en este caso la correspondiente a Yucatán, los cuales provienen de las exportaciones de langosta,
pescado mero y pulpo.
A continuación se presentan el Cuadro 3 y Cuadro 4 los cuales corresponden a los productos
exportados e importados por los micronegocios en 2010.
395
Cuadro 3. Productos exportados por categoría 2010
Fuente: Elaboración propia con datos de la ENAMIN 2010
Cuadro 4. Productos importados por categoría 2010
Fuente: Elaboración propia con datos de la ENAMIN 2010
Por otra parte, en el Cuadro 5 se expone el resumen de las cantidades monetarias mensuales obtenidas
por las 3 principales entidades exportadoras e importadoras, así como su producto y porcentaje de
participación. Cabe destacar que los resultados fueron obtenidos mediante la suma de las tres clasificaciones
(manufactura, comercio y servicios).
Cuadro 5. Participación de los micronegocios en el sector externo por entidades 2010
Fuente: elaboración propia con datos de la ENAMIN 2010
396
Se puede apreciar que la langosta representa el mayor porcentaje de exportaciones (69%), y por ende,
Yucatán representa la entidad exportadora con más participación. Por otro lado, Baja California Norte
representa a más de la mitad de las importaciones 2010, dividiéndose en harina, levadura y huevo (23%), y
lonas (21%).
IV.2 Análisis de datos 2012
Para el año 2012 el tamaño de la muestra de los micronegocios fue de 27,666 de las cuales 8 fueron
exportadoras (0.0289%) y 69 importadoras (0.2494%). El saldo de la “Balanza Comercial de Micronegocios”
es nuevamente positivo, las exportaciones promedio mensuales suman un total de 8’694,050.00 pesos, y las
importaciones 2’025,914.00 pesos.
Cuadro 6. Productos exportados por categoría 2012
Como en el año 2010 existe una entidad que domina casi todo el ingreso, sin embargo la cantidad es
aún más elevada. Jalisco generó ingresos mensuales por 8’600,154.26 pesos, de la cual un micronegocio de la
misma entidad representa el 84% de la cantidad anterior y 83% nacional, siendo el hierro, el producto
exportado. Algo importante que hay que resaltar es que Yucatán, entidad que generaba la mayor cantidad de
ingresos en exportaciones en 2010, no aparece en este año, ya que como se mencionó anteriormente existe
una independencia entre la ENAMIN 2010 y 2012.
Cuadro 7. Productos importados por categoría 2012
En el Cuadro 8 se pueden apreciar las 3 principales entidades exportadoras y las 5 importadoras, así
como su producto y porcentaje de participación.
397
Cuadro 8. Participación de los micronegocios
en el sector externo por entidades 2012
Se destaca la relevancia en las exportaciones de Jalisco, la cual posee un porcentaje de participación del
98.92%. El micronegocio encargado de exportar hierro genera ingresos de 7’250,000 pesos mensuales. Según
la clasificación de la Secretaría de economía (100mdp/12meses = 8.33mdp) la empresa mencionada apenas
alcanza el rango de pequeña empresa.
V. Resultados de los descriptivos en SPSS
Los siguientes resultados, se derivan de los análisis de las muestras complejas de los datos de la Encuesta
Nacional de Micronegocios, en los años 2010 y 2012.
Para fines de obtener los porcentajes de representación nacional de los micronegocios en las
exportaciones e importaciones se obtuvieron, mediante INEGI y Banxico, las cantidades monetarias (pesos)
mensuales nacionales de exportaciones e importaciones. Para el año 2010 304,288’595,209.05 pesos en
exportaciones y 307,042’979,331.09 pesos en importaciones. Para 2012 406,652’176,021.11 pesos en
exportaciones y 406,632’070,987.67 pesos en importaciones.
V.1. Resultados 2010
En el Cuadro 9 se exponen los resultados derivados de las exportaciones de los micronegocios en 2010. El
cuadro consta de dos renglones: la media y la suma de las exportaciones y seis columnas: (b) estimación, (c)
error típico, (d) límite inferior, (e) límite superior, (f) coeficiente de variación y (g) tamaño estimado de la
población.
Cuadro 9. Exportaciones de los micronegocios 2010
398
Se puede resaltar que:
• La suma estimada del total promedio mensual de las exportaciones de los micronegocios en México
es de 677’115,120.00 pesos (b), equivalente al 0.22% del total nacional en el mismo año.
• Por otra parte, los límites inferior y superior con un 95% de confianza de la media estimada del
monto mensual de las exportaciones de los micronegocios 2010 son de 21,438 a 22,168 pesos (d y e),
teniendo una diferencia de sólo 784.00 pesos.
• Por último el número estimado de micronegocios nacionales que exportan es de 31,043 (g).
El Cuadro 10 consta de tres renglones principales: sexo, clasificación de la actividad y fuente de
financiamiento, y ocho columnas, las cuales siguen el mismo formato que el Cuadro 9 con la adición de la
columna (a) que representa la media o la suma y la (h) el porcentaje (en el caso del sexo, existen dos
porcentajes, el primero estimado en cuanto al tamaño de la población, y el segundo en cuanto a la
participación monetaria mensual).
Cuadro 10. Exportaciones de los micronegocios

por "sexo, clasificación y fuente de financiamiento" 2010
Lo importante que se puede destacar en el Cuadro 10 es lo siguiente:

1. El 63% de los micronegocios está liderado por hombres, sin embargo, generan una ganancia de
99% (h).
2. El comercio y servicios de menos de 10 trabajadores representan el 98% de las exportaciones
realizadas por parte de los micronegocios a nivel nacional en 2010 (actividades comerciales el
88.43% y los servicios el 10.16%).
399
3. El ingreso para iniciar el micronegocio provino mayormente de los ahorros personales (88%),
seguido de venta, hipoteca o empeño de sus bienes (4.53%).
4. El coeficiente de variación correspondiente a manufactura columna (f) es de 0.32, siendo no
significativo.
Cabe mencionar que el comercio al por mayor de alimentos y bebidas constituye un 81% de las
exportaciones nacionales por parte de los micronegocios en 2010.
En el Cuadro 11 (mismo formato del Cuadro 9) se encuentran las estimaciones de los micronegocios
importadores en 2010.
Cuadro 11. Importaciones de los micronegocios 2010
Sobresale lo siguiente:
• La suma estimada del total promedio mensual de las importaciones de los micronegocios en México
en 2010, que es de 666’130,579.00 pesos (b), equivalente al 0.21% del total nacional, y similar al de las
exportaciones.
• Los intervalos inferiores y superiores de la media del monto mensual de las importaciones de los
micronegocios, son de 5,487 a 37,429 pesos, diferenciando de 31,942 pesos (d y e).
• Lo anterior coincide con el coeficiente de variación de 0.34, el cual no es significativo (f).
• Un número estimado de 31,043 micronegocios nacionales que importan (g).
Por otro lado en el Cuadro 12 (mismo formato que Cuadro 10) se presentan las sub-poblaciones de la
estimación anterior.
400
Cuadro 12. Importaciones de los micronegocios
Destaca lo siguiente:
1. El sexo masculino representa un 63% de la población pero constituye un 94% de las importaciones.
2. El comercio y servicios con menos de 10 trabajadores representan el 65% (comercio el 57%, servicios el
6% y construcción el 2%) de las importaciones realizadas por parte de los micronegocios exportadores a
nivel nacional en 2010 y las actividades manufactureras con menos de 10 trabajadores el 35%.
3. El crédito proveniente de los micronegocios importadores proviene mayormente de los ahorros
personales con un 77%, seguido de la liquidación del empleo anterior con un 14%.
4. En este caso, existen varios datos que contienen un coeficiente de variación no significativo, incluso
algunos sin valor, lo cual corresponde a un tamaño de muestra muy reducido.
5. La industria alimentaria ocupa un 35% de las importaciones de los micronegocios totales en 2010, el
comercio al mayoreo de textiles y calzado 10%, el comercio al por menor de enseres domésticos 19% y
comercio al por menor de vehículos 14%.
6. A diferencia de las exportaciones, las importaciones cuentan un sector adicional en la clasificación, la
construcción.
401
V.2. Resultados 2012
V.2.1 Exportaciones
Los resultados derivados de las exportaciones de los micronegocios en 2012 se presentan en el Cuadro 13. El
formato del cuadro sigue el mismo que en el Cuadro 9, dos renglones y seis columnas.
Cuadro 13. Exportaciones de los micronegocios 2012
La suma estimada del total promedio mensual de las exportaciones de los micronegocios en México
es de 8,514’599,000 pesos (b), el cual corresponde a un 2.09% del total nacional de las exportaciones en el
mismo año. Como se mencionó anteriormente, esta cifra se debe al micronegocio de Jalisco, exportador de
hierro, el cual genera ingresos por sus exportaciones por 7.25 mdp pesos mensuales y representando el 83%
de todos los micronegocios exportadores encuestados. El número estimado de micronegocios que exportan
es de 29,214 (g) menor que en el año 2010.
Los límites inferiores y superiores al 95% de la media estimada del monto mensual de las
exportaciones de los micronegocios 2012 son de -296,121 a 879,034 pesos (d y e), la diferencia tan alta
(1’175,155.90) que se presenta se podría explicar por el sesgo por parte de Jalisco lo cual se observa también
en el coeficiente de 0.93 (f).
El Cuadro 14 representa a las subpoblaciones de los micronegocios exportadores en 2012 y sigue el
mismo formato que el Cuadro 10.
Cuadro 14. Exportaciones de los micronegocios por "sexo, clasificación y fuente de financiamiento" 2012
402
Lo más relevante es lo siguiente:
1. El porcentaje de mujeres es de 58%, una diferencia notable con el año 2010 (37%), sin embargo los
ingresos siguen siendo generados casi en su totalidad por el sexo masculino con 99.99%.
2. El comercio y servicios de menos de 10 trabajadores representan el 92.98% y la manufactura el 7.02% de
las exportaciones realizadas por parte de los micronegocios a nivel nacional en 2010.
3. El ingreso para iniciar el micronegocio provino de los ahorros personales en un 99.87%, seguido del
crédito a los proveedores con solo un 0.08%.
4. Se puede destacar que gran parte de los datos presenta un coeficiente de variación demasiado alto, lo cual
nuevamente puede ser explicado por el tamaño de la muestra.
V.2.2 Importaciones
Por otro lado, en el Cuadro 15 (mismo formato que en el Cuadro 9) se presentan los descriptivos de las
importaciones.
Cuadro 15. Importaciones de los micronegocios 2012
Como se puede observar la suma del total promedio mensual de las importaciones de los
micronegocios en México para 2012 es de 491’065,577.00 pesos (b), equivalente al 0.12% del total nacional en
el mismo año, un .09% menos que en 2010.
Los intervalos superiores e inferiores con 95% de confianza son de 5,732 a 27,885 pesos (d y e) con
una diferencia de 22,153 pesos una diferencia menor que en el año 2010 y considerable con el de las
exportaciones. El coeficiente de variación (f) es un poco alto, pero más aceptable que en el caso de las
exportaciones. Por último el número estimado de micronegocios que importan es de 29,214 (g).
En el siguiente cuadro se pueden observar las subpoblaciones de los micronegocios importadores en
2012, el cual sigue el mismo formato que en el Cuadro 10.
403
Cuadro 16. Importaciones de los micronegocios
Presentan las siguientes características:

1. Al igual que en las exportaciones el sexo femenino está aún más presente, incluso siendo mayor que el
masculino con un 58%, sin embargo, como es en todos los demás casos, los que gastan más en
importaciones son los hombres con un 85%.
2. El comercio y servicios con menos de 10 trabajadores, representan la gran mayoría de los micronegocios
importadores a nivel nacional en 2012 con un 99.71% de los cuales el comercio representa el 70.98%, la
construcción 19.01% y los servicios el 9.73%.
3. Nuevamente la mayoría de los coeficientes de variación están más alto de lo normal.
4. A diferencia que en el año 2010, las fuentes de financiamiento presentan mayor diversificación, de lo cual
se destaca que el 50% fue por ahorros personales y el 40% por la liquidación del empleo anterior.
V.2.3. Exportaciones sin micronegocio “hierro”
Adicionalmente se obtuvieron los descriptivos de las exportaciones 2012 sin la empresa que se encarga de
exportar hierro, esto con el fin de observar la diferencia que se presenta sin esta.
En siguiente cuadro se presentan los principales descriptivos omitiendo la empresa antes mencionada:
Cuadro 17. Exportaciones 2012 sin “hierro”
404
• El principal cambio yace en la estimación de los ingresos de las exportaciones (total promedio mensual),
específicamente, estas disminuyen en 7,902’500,000.00 pesos.
• Los límites se ven disminuidos, con una diferencia entre ellos de 87,689.3 (antes 1’175,155.90). La
variación de los límites con la empresa y sin la empresa es de 1’087,466.6.
• El coeficiente de variación (f) es aún más elevado que en el caso anterior, sin embargo, solo varía en 0.03.
• Por último el tamaño de la población estimada sigue siendo el mismo.
Por otro lado, el único cambio significativo en las subpoblaciones fue la actividad, el comercio
disminuye de 92% a 0.09%, por lo tanto la manufactura aumenta de 7% a 97%.
V.2.4. Resumen
A manera de resumen, se presenta el Cuadro 18, el cual contiene los años 2010 y 2012 revisados en esta
investigación, así como, las exportaciones e importaciones realizadas a nivel micronegocio y nacional, y por
último el porcentaje de participación de los micronegocios en el ámbito nacional, contando el caso de las
exportaciones 2012 sin la empresa “hierro”.
Cuadro 18. Resumen de las importaciones y exportaciones: micro, nacional y porcentaje 2010 y 2012
Fuente: elaboración propia con datos ENAMIN 2010, 2012
VI. Conclusiones
Tal y como se propuso al inicio de la investigación, se analizó la situación de las empresas registradas en las
Bases de Datos de las ENAMIN que participan en el mercado externo. Es importante remarcar que esta
pequeña muestra no se extrajo de forma representativa de los micronegocios importadores o exportadores,
por lo que no se cuenta con evidencia estadísticamente significativa como para estimar los resultados
cuantitativos y/o cualitativos a nivel nacional.
Un resultado destacado es que se observó que la participación de mujeres aumentó hasta ser más de la
mitad de 2010 a 2012, sin embargo los principales ingresos y gastos fueron liderados por hombres.
Por otro lado, tal y como se esperaba, la participación de las empresas en las exportaciones e
importaciones nacionales es prácticamente nula, ya que no alcanzan ni el 1%, específicamente solo alcanzan
un 0.22%.
Lo anterior es afirmado sin tomar en cuenta el año 2012 (representando sin este, el 0.15% nacional de
exportaciones), donde existe un sesgo en la entidad de Jalisco ocupando 99% de todas las exportaciones de
los micronegocios encuestados, principalmente con el exportador de hierro, con un ingreso fuera de lo
normal (7’250,000 pesos mensuales).
Es entonces, que la participación de los micronegocios detectados en esta muestra discrecional es
realmente muy insignificante, por lo cual se debería tomar más importancia al fomento de las mismas, buscar
mecanismos para que las empresas se complementen, unas dejando de importar y comprando localmente, y
otras aprovechando los recursos locales pudiendo así, exportar más.
405
Uno de los principales temas que se deberían de investigar es cómo afectan los impuestos a los
micronegocios, en sus operaciones, en su desarrollo, en su riesgo de quiebra y sus precios y su efecto en la
competencia. Por otro lado, también sería interesante investigar si las grandes empresas presentan las mismas
dificultades, pagan impuestos equitativamente en comparación a las pequeñas empresas o si por ser
extranjeras reciben algún trato especial.
Otra cuestión importante, es que si los micronegocios, por muy poco que sea, están exportando, se
deberían fomentar y ayudar más, ofreciendo mejores créditos, ya que, en los resultados obtenidos de la
muestra, aunque no se puede generalizar al total de los micronegocios del país, el 88% en 2010 y el 99.87% en
2012 iniciaron el micronegocio con sus ahorros personales. Esta es una dificultad muy grande, si se toma en
cuenta que para que una persona ahorre lo suficiente para iniciar un micronegocio, tiene que pasar mucho
tiempo y tiene que sacrificar cualquier otra fuente de gastos no necesarios, o incluso, necesarios, como la
educación y salud.
Sobre lo anterior, tal y como lo menciono Dussel (2004) las Pymes presentan grandes dificultades en
el acceso al financiamiento formal. Otra idea similar de López (2007) expone que una de las principales
problemáticas de las microempresas en México que puede frenar o impedir su desarrollo es su gran limitación
a acceder a oportunidades de crédito en el sistema financiero tradicional.
Es entonces importante recalcar que un mejor sistema crediticio, facilitaría el proceso para
establecer un micronegocio, que a su vez, sería mucho más rápido. Por otra parte, no habría la necesidad de
sacrificar la mayoría del patrimonio, lo cual podría tener beneficios incluso en la educación, la salud y la
calidad de vida en general.
Por otra parte es indispensable incluir en la encuesta, reactivos que midan el impacto que tienen los
impuestos en sus precios y en su ciclo de vida, ya sea que se considere como una razón de quiebre, freno o
retroceso. Así como también, reactivos que puedan proporcionar información acerca del origen y destino de
las importaciones y exportaciones.
Sin duda hace falta tomar más importancia a esta problemática, por un lado, los sistemas de apoyo
actuales a los micronegocios deberían ofrecer mejores oportunidades y ser más accesibles, por otro lado, el
sistema de impuestos debería ser más flexible en el ámbito de los micronegocios y por último sería
recomendable que el INEGI diera seguimiento a un mismo grupo de microempresas como el caso de
Yucatán, era una de las principales exportadoras en 2010 y en 2012 no hubo información o Jalisco que
exporta una cantidad extraordinaria en 2012, sin embargo no hay registro en 2010. Sería un gran aporte sobre
todo para poder obtener datos de panel y no sólo de corte transversal.
Consideramos que la labor de los diferentes niveles de gobierno es fundamental en detectar las
potencialidades de sus microempresas para exportar, porque es claro que algunas regiones poseen riquezas
particulares que pueden fomentar la creación de micronegocios, como el caso de los productos del mar en
Yucatán, sin embargo los microempresarios requieren además de créditos, orientación legal, apoyo logístico e
incluso de organización para integrar redes de apoyo, tal y como lo mencionan Gonzales y Hallak (2013),
Meléndez (2013), Saraví (1997) y Rowden (2001).
De igual forma que la Secretaría de Economía crea programa de apoyo al microempresario,
consideramos importante que BANCOMEX, participe en apoyos orientados a financiar y orientar a las
microempresas para que abran sus horizontes hacia las exportaciones de tal forma que los grandes
corporativos no sean los únicos beneficiarios y que con programas bien definidos se desconcentre el
comercio exterior fomentando la distribución de la riqueza a través del apoyo a las micro exportaciones.
406
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408
Estrategia y mecanismos de aprendizaje
en procesos de internacionalización
de empresas de base tecnológica
provenientes de economías emergentes
Autores
Ricardo Arechavala Vargas

José Gpe. Vargas Hernández
Bernardo Jaén Jiménez
Síntesis
Los procesos de aprendizaje en las empresas obedecen en gran medida a decisiones y estilos de liderazgo que
presentan sus equipos directivos. Sin embargo, los procesos de internacionalización presentan a las empresas de
base tecnológica retos importantes que, con frecuencia, las obligan a modificar sus estrategias y modelos de
negocio. Para las empresas de base tecnológica (EBT’s) de economías emergentes, estos retos son aún más
pronunciados que para las provenientes de economías industrializadas.
Este trabajo presenta avances y resultados provisionales de una investigación encaminada a documentar y
desarrollar bases teóricas para comprender la dinámica de la aparición y la evolución que siguen las EBT’s en
Latinoamérica. En esta etapa de la investigación el objetivo es documentar cualitativamente los estilos de
aprendizaje que estas empresas deben desplegar para sobrevivir en mercados internacionales.
Se presentan resultados de un análisis cualitativo de los estilos de aprendizaje en doce estudios de caso de
empresas tecnológicas latinoamericanas. Mostramos cómo las condiciones estructurales e institucionales en los
contextos en los que surgen estas empresas las obligan a modificar rápida y radicalmente sus modelos de
negocio, lo que las hace desplegar aprendizaje explotativo y explorativo al mismo tiempo, pues las demandas que
les impone la incursión en mercados internacionales les obliga a optimizar rápidamente sus operaciones, a la vez
que a buscar soluciones radicales a problemas y retos impuestos tanto por las incertidumbres tecnológicas como
las incertidumbres de mercado.
409
Estrategias de Aprendizaje: Exploración y Explotación
Propuestos inicialmente por March en 1991, (March, 1991) como dos estilos opuestos de aprendizaje,
los estilos explorativo y explotativo representan estrategias difícilmente compatibles para explorar nuevas
oportunidades y dominios de conocimiento, y para el desarrollo de nuevas capacidades en la empresa. En su
visión, los procesos adaptativos exigen a la empresa el desarrollo de capacidades de explotación (la
estandarización y optimización de procesos conocidos), más que el impulso sostenido a las capacidades de
exploración (el descubrimiento de nuevos procesos y oportunidades).
En muchos contextos, particularmente en los mercados más maduros e industrializados, este
planteamiento tiene sentido: una empresa que logra sobrevivir gracias a un nuevo producto, por ejemplo,
debe rápidamente desarrollar la capacidad para producirlo con la máxima eficiencia y calidad, y al menor
costo. Esto exige asignar recursos (entre los que se encuentran los recursos humanos con capacidades
específicas) a estandarizar la producción, a optimizar el uso de los recursos y a asegurar la calidad. Las
habilidades y estilos de pensamiento que requiere el desarrollo de estas capacidades tienden a ser diferentes de
las necesarias para explorar nuevos territorios, mercados, procesos y descubrir nuevas oportunidades. Por lo
general, una empresa tenderá a asignar sus recursos más a la explotación de habilidades y procesos conocidos,
que a la exploración de nuevas oportunidades. Sin embargo, en el largo plazo esta orientación le resultará
contraproducente, pues en mercados maduros esto tiende a convertirse en competencia basada en economías
de escala y a la vez en guerras de precios. Cada vez con mayor frecuencia los mercados maduros están
expuestos a cambios radicales producidos por innovaciones disruptivas (productos o procesos radicalmente
nuevos), que hacen inviables aquellos que pasan a ser obsoletos.
La mayoría de los investigadores que han estudiado el tema consideran que las organizaciones
tenderán a desarrollar más bien una orientación o la otra, ya sea exploración o explotación, puesto que se
trata de habilidades distintas, de estilos de pensamiento distintos, e incluso de un uso de recursos por los que
se tiende a competir en uno u otro sentido. No obstante esto, diversos autores han examinado esta supuesta
contraposición entre los dos estilos de aprendizaje (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995; Zi-Lin He & Poh-
Kam Wong, 2004)
En economías industrializadas esta contraposición entre ambos estilos de aprendizaje, y el riesgo
consecuente, han sido estudiadas y documentadas, derivándose de ello recomendaciones diversas, entre las
que se encuentran el desarrollo de estructuras paralelas y de unidades especializadas con misiones
diferenciadas para mantener vivos ambos estilos de aprendizaje (Han, 2007; O’Reilly III & Tushman, 2004),
lo que en muchos casos representa mejores posibilidades de mantener un desempeño superior en el corto y
en el largo plazo. Esta capacidad de la organización para mantener la vitalidad en ambos estilos de aprendizaje
de manera simultánea es conocida como “ambidiestralidad.”
Varios estudios han analizado las formas y medios por los que una organización puede desarrollar
ambidiestralidad, la capacidad para aprender por explotación de los procesos existentes y por la exploración
de nuevas oportunidades. Por lo general se refieren a dos tipos de estrategias que las organizaciones emplean
para desarrollar y gestionar capacidades ambidiestras: la diferenciación en la estructura o en el tiempo, y las
contextuales (Andriopoulos & Lewis, 2009). La primera de estas estrategias propone la creación de unidades
organizacionales diferenciadas con la finalidad de manejar por separado las demandas de ambos tipos de
aprendizaje. Las estrategias contextuales, por otro lado, emplean procesos sociales y conductuales dentro de la
propia organización para hacer posibles e integrar las capacidades de exploración y de explotación. Estos
mismos estudios, sin embargo, hacen notar también que las tensiones inherentes entre ambos estilos de
aprendizaje emergen en distintos niveles de la organización, por lo que la capacidad de la empresa para
desarrollar ambidiestralidad depende a su vez de la capacidad para manejar las paradojas derivadas de esa
410
tensión en diferentes niveles, y de la capacidad para interrelacionarlas en círculos virtuosos de aprendizaje
ambidiestro (Andriopoulos & Lewis, 2009).
Zi-Lin y Poh-Kam (2004) reportan resultados de un estudio empírico que buscó contrastar la
hipótesis de la relación entre ambidiestralidad mediante una encuesta aplicada a firmas manufactureras en
Singapur y Malasia. De acuerdo con sus resultados, las empresas ambidiestras alcanzan mejor desempeño en
términos de crecimiento en ventas que las que despliegan estrategias no balanceadas (primariamente
explotativas o explorativas).
Con todo, los resultados empíricos reportados en la literatura especializada acerca de la relación entre
ambidiestralidad y desempeño presentan discrepancias (Junni, Sarala, Taras, & Tarba, 2013), posiblemente
debido a la complejidad estructural de los mecanismos por los que las empresas buscan desarrollar ambos
estilos de aprendizaje al mismo tiempo, y también en función de las diferencias en los contextos e industrias
en los que operan. Por otro lado, existen ya algunos esfuerzos de sistematización de la literatura acerca de los
estilos explorativo y explotativo de aprendizaje en las empresas. Raisch y Birkinshaw, por ejemplo, han
realizado una extensa revisión de la literatura especializada en el campo de las empresas capaces de aprender
bajo el estilo explotativo y explorativo a la vez (Raisch & Birkinshaw, 2008), presentando un marco
comprehensivo que identifica e incorpora los antecedentes, moderadores y resultados de la ambidiestralidad
organizacional. Incluyen en su trabajo la identificación de las mayores aportaciones de investigaciones previas,
especificando las relaciones mejor establecidas entre las variables relevantes. Aún cuando los resultados del
impacto de la ambidiestralidad en el desempeño parecen inconsistentes, Raisch y Birkindshaw señalan que
diversos estudios identifican variables moderadoras cuya influencia explica los resultados contradictorios
reportados por otros investigadores. Esas variables incluyen, por ejemplo, la orientación a mercado, la
dotación de recursos y la diversificación de las empresas.
Por otro lado, aun cuando la literatura acerca de estos estilos gemelos de aprendizaje es abundante,
todavía quedan por esclarecerse muchos aspectos de estos procesos. Un ejemplo de esto es el hecho de que,
aunque parece haber un consenso en cuanto a que el aprendizaje exploratorio se refiere al descubrimiento y la
innovación, a la búsqueda de conocimiento diferente al que la empresa ya tiene, y perteneciente a dominios
distintos a los que la empresa ya maneja, el concepto de tipo explotativo puede referirse a conocimiento ya
existente en la empresa, pero puede también referirse a conocimiento nuevo acerca de formas de atender a las
necesidades de clientes ya conocidos, por ejemplo (Gupta, Smith, & Shalley, 2006). Otro caso que señalan estos
autores se refiere a la falta de consenso acerca de si estas dos estrategias de aprendizaje son extremos opuestos
de un continuo, o si se trata de conceptos “ortogonales” entre sí. De acuerdo con estos autores, no se trata
únicamente de aspectos definicionales, pues las formas en las que se manejen estos estilos de aprendizaje, sea
como aspectos rivales o complementarios en las estrategias, decisiones y acciones de una empresa, tendrá
importantes implicaciones en su capacidad para manejarlos simultáneamente, y la forma de lograrlo.
La mayor parte de estos resultados, sin embargo, se refieren a empresas grandes que se desenvuelven
en economías industrializadas, lo que representa una abundancia de recursos económicos, humanos e
institucionales que difícilmente puede encontrarse en economías emergentes, particularmente las
latinoamericanas. Otros autores (como Chang & Hughes, 2012, por ejemplo) han hecho notar que las
empresas pequeñas y medianas tienen mayores incentivos para desarrollar ambidiestralidad, pero deben
lograrlo con mucho menos recursos que las grandes, por lo que los conocimientos obtenidos en estas últimas
no son fácilmente aplicables a las pequeñas.
En economías emergentes las empresas más tradicionales y establecidas, que operan en sus propios
mercados domésticos, tienden a recurrir más a la explotación de conocimiento con el que ya cuentan,
buscando sobrevivir asegurando que sus productos y servicios sean adecuados y valiosos para sus clientes ya
establecidos, y buscando reducir sus costos para mantener su rentabilidad y competitividad. Hasta muy
411
recientemente, las innovaciones y nuevas tecnologías eran introducidas por empresas en esos mercados por
empresas transnacionales. Aún las empresas más orientadas a la búsqueda de nuevas tecnologías, tienden a ser
aquellas que las asimilan en el extranjero (en exposiciones y ferias internacionales, por ejemplo) las tecnologías
que traen a los mercados domésticos.
Empresas de Base Tecnológica de Rápida Internacionalización
Las empresas de base tecnológica que surgen recientemente en Latinoamérica (Arechavala Vargas,
2014) presentan comportamientos atípicos en sus procesos de internacionalización. Por la celeridad con la
que ingresan en mercados internacionales después de su creación, su comportamiento se asemeja más al de
las llamadas “nacidas globales” (o “born globals”) (Cavusgil & Knight, 2015; Knight & Cavusgil, 2004), por lo
que los procesos por los que los logran son fundamentalmente distintos a los que siguen las empresas
tradicionales, este último descrito mejor mediante el modelo de Uppsala (Johanson & Vahlne, 2009; Johanson
& Wiedersheim-Paul, 1975).
Con todo, firmas de rápida internacionalización provenientes de economías emergentes por lo general
se ven obligadas e desarrollar tanto capacidades explorativas como explotativas, para superar las limitaciones
que tienen por su ingreso tardío en los mercados internacionales (Hsu, Lien, & Chen, 2013; Yadong Luo &
Huaichuan Rui, 2009).
Empresas tecnológicas de reciente creación en las economías emergentes surgen por lo general en
contextos con mucho menos recursos de todo tipo (infraestructura científica y tecnológica, capital de riesgo,
programas de apoyo y guía, mentoría, etc.) que sus contrapartes de las economías más industrializadas. Sus
procesos de internacionalización no están basados en el despliegue de capacidades desarrolladas en mercados
domésticos y luego extendidas a mercados internacionales. Sus entornos institucionales son más frágiles, menos
articulados y menos maduros: la tecnología tiene un papel mucho menos visible y fundamental como
herramienta de competencia que en economías industrializadas, el capital de riesgo es mucho menos abundante
y más sujeto a vaivenes de la economía, y la cultura empresarial y de emprendimiento es mucho más
conservadora, por ejemplo. Por lo general, dado que sus tecnologías no son de frontera, esto las lleva a competir
directamente con empresas ya establecidas, tanto en los mercados domésticos como en los internacionales. Todo
esto se traduce en el hecho de que las empresas tecnológicas de reciente creación en economías emergentes
enfrentan más y mayores incertidumbres tanto en cuestiones tecnológicas como de mercado.
A pesar de esto, en años recientes un número creciente de empresas tecnológicas en Latinoamérica
comienza a competir con éxito en mercados internacionales. Esto se debe a que, por lo general, son empresas
ágiles en el aprendizaje y en la adaptación de sus modelos de negocios conforme enfrentan los retos que
amenazan no sólo su expansión, sino incluso su supervivencia. El ingreso a mercados internacionales les
exige asumir riesgos, innovar y ser altamente proactivas, por lo que el aprendizaje es un proceso clave para su
supervivencia y desarrollo. Las decisiones que toman para enfrentar esos riesgos y obstáculos configuran a la
empresa en tres ámbitos: el económico (o la propuesta de valor), el ámbito operativo y estructural, y el ámbito
estratégico (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005).
Esta orientación emprendedora (Green, Covin, & Slevin, 2008) las pone en situación de gran
incertidumbre y vulnerabilidad, por la naturaleza eminentemente innovadora del emprendimiento
tecnológico. La incertidumbre obedece, entre otras causas, a la imposibilidad de asegurar el logro de objetivos
tecnológicos (por razones tanto técnicas como económicas) y a la imposibilidad de asegurar el logro de
objetivos de mercado ante posibles movimientos de empresas competidoras en ellos, por errores en la
estimación de la demanda por sus productos, o en la selección de los canales de distribución, por ejemplo. Las
empresas tecnológicas de reciente creación también enfrentan riesgos altos en la identificación de los retos
412
tecnológicos que los nuevos productos representan. Cuando se cometen errores en estos campos, la empresa
tecnológica debe rápidamente tomar medidas correctivas a fin de alinear sus objetivos y capacidades
estratégicas con la realidad en ambos entornos (la tecnología y el mercado). Pueden estar ingresando en
mercados poco comprendidos o altamente reglamentados, por ejemplo, y descubrir que deben rápidamente
adaptar sus estrategias y modelos de negocio a circunstancias no previstas. En gran medida, esto parecería
indicar que las empresas tecnológicas de economías emergentes debieran inclinarse por estrategias y procesos
de aprendizaje de carácter explorativo, ya que el aprendizaje explotativo no debería ser considerado.
Sin embargo, y debido a muchos factores, estas empresas también enfrentan grandes presiones para
lograr eficiencias significativas rápidamente, a fin de obtener rentabilidad en el corto plazo. No siempre se
cuenta con capital paciente, por ejemplo, y los recursos tienden a ser escasos, por lo que no siempre se cuenta
con la solvencia necesaria para mantener una orientación exploratoria por mucho tiempo.
Para las empresas de base tecnológica, la rápida inserción en mercados internacionales está
estrechamente ligada con el papel que el conocimiento y la tecnología tienen en la detección de la
oportunidad, en sus modelos de negocio y en sus capacidades de comercialización (Arechavala-Vargas,
Madrigal-Torres, & Jaén-Jiménez, 2012; Chamanski & Waagø, 2001; Onetti, Zucchella, Jones, & McDougall-
Covin, 2012). Esto nos lleva a suponer que los procesos de aprendizaje que despliegan habrán de tener
significativos componentes de lo que es el aprendizaje explorativo y el explotativo al mismo tiempo. Esta
capacidad resultaría esencial para determinar sus oportunidades de supervivencia y crecimiento.
Esta necesidad ha sido explorada conceptualmente por McCarthy y Gordon (McCarthy & Gordon,
2011) para organizaciones dedicadas al desarrollo tecnológico, examinando las maneras en las que utilizan
sistemas de control y orientación para rápidamente alinear y realinear sus objetivos estratégicos, alternando
procesos de aprendizaje explorativo y explotativo conforme enfrentan nuevos problemas y oportunidades.
Emplean procesos de aprendizaje de un solo bucle (“single-loop learning”) y retroalimentación para afinar
continuamente sus procedimientos y capacidades organizacionales, pero también emplean ciclos de
aprendizaje de doble bucle, buscando generar anticipadamente el conocimiento acerca de tendencias, riesgos,
movimientos de la competencia, reglamentaciones, por ejemplo, para adaptar con anticipación sus estrategias
y comportamientos.
Por todo esto, las preguntas centrales que buscamos contestar con esta investigación son: ¿Cómo
logran estas firmas conciliar demandas tan disímiles sobre sus procesos de aprendizaje simultáneamente?
¿Cómo consiguen la agilidad requerida en el aprendizaje exploratorio, mientras que al mismo tiempo son
capaces de optimizar y estandarizar sus procesos? ¿Cómo concilian dos formas de aprendizaje, cuando sus
equipos directivos en la mayoría de los casos son pequeños, y con poca experiencia relevante, y contando a la
vez con pocos recursos tanto organizacionales como humanos y de capital?
Método
Presentamos resultados de un análisis múltiple de casos, con doce firmas tecnológicas del
occidente de México, que operan sobre la base de tecnologías recientemente desarrolladas y que han
ingresado recientemente, o se encuentran en proceso de ingresar, a mercados internacionales, a pocos
años de su creación.
Dado que se busca comprender las características y procesos de empresas surgidas de oportunidades
de negocio basadas en la tecnología, este criterio se operacionaliza, con base en el cumplimiento de al menos
tres de las condiciones siguientes:
413
1) Se diferencia de la competencia gracias a la tecnología: genera un producto nuevo en su mercado,
con atributos diferenciados gracias a la tecnología, aún cuando esa tecnología no sea
necesariamente “de punta”.
2) Desarrolla su propia tecnología e invierte en ello una parte considerable de sus recursos.
3) Tiene alianzas con laboratorios universitarios y centros de investigación para el desarrollo tecnológico.
4) Cuenta con tecnología protegida mediante elementos de propiedad industrial.
5) La inversión en IDT es anterior a la comercialización de sus productos o servicios.
Un segundo criterio de interés para esta investigación es que las empresas hayan desarrollado o estén
desarrollando procesos de internacionalización temprana; esto es, que hayan iniciado esfuerzos en este
sentido antes de tres o cinco años de haber salido a mercado, y que sus procesos de internacionalización
obedezcan a su capacidad de generar productos de alto valor agregado.
Los estudios de caso fueron documentados como parte de una de consultoría y mediante entrevistas a
profundidad diseñadas expresamente. La guía de entrevista (semiestructurada) se enfoca a la documentación y
el análisis de los procesos de aprendizaje que sus fundadores y alta dirección plantean como parte de sus
estrategias de internacionalización, es decir, conforme intentan explotar en mercados internacionales
oportunidades de negocio basadas en la tecnología.
Dada la escasa literatura que a nivel internacional existe sobre este tema para empresas
latinoamericanas, empleamos en este proyecto un enfoque exploratorio y cualitativo, en el que buscamos
documentar y comprender el cómo y el por qué de la relación que puede haber entre las variables que
intervienen, a juicio de los propios participantes en el proceso. Esto es, empleamos una metodología de
estudios comparados de caso que se fundamenta en el enfoque de la teoría fundamentada (“grounded theory
approach”) (Corbin & Strauss, 1990; Glaser & Strauss, 1967). El diseño de los estudios de caso está
planteado bajo las recomendaciones planteadas por Yin y otros autores (Chetty, 1996; Eisenhardt, 1989;
Eisenhardt & Graebner, 2007; Yin, 2009), que enfatizan las diferencias y aportaciones de la investigación
cualitativa en fases exploratorias de la investigación, en las que se busca generar teoría, más que verificar
hipótesis derivadas de ella.
Las estrategias explotativas de aprendizaje fueron operacionalizadas como aquellos comportamientos
de los directivos orientados a la capitalización de conocimiento previamente establecido en la empresa,
incluyendo la administración de la calidad, la estandarización de procesos en la búsqueda de eficiencia y
reducción de costos, la productividad y la atención al cliente. Las estrategias explorativas de aprendizaje
incluyen comportamientos orientados al desarrollo de nuevos productos o servicios, la exploración de nuevos
mercados, la innovación tecnológica de producto o de proceso, cambios en los modelos de negocio y en las
formas de entrada a mercados extranjeros.
Las transcripciones de entrevistas con fundadores o miembros del cuerpo directivo en cada caso
fueron analizadas con ayuda de software especializado para el análisis de contenido (NVivo 10) empleando
categorías teóricas prestablecidas o inductivamente descubiertas en ellas. El análisis fue enfocado a descubrir
categorías que explicaran la forma en la que ambas orientaciones y estilos de aprendizaje son empleados
conciliados entre sí, bajo el marco de las decisiones y estrategias que la empresa plantea al enfrentar
obstáculos y retos imprevistos al incursionar en mercados extranjeros.
En lo que sigue presentamos fragmentos de entrevistas que ilustran la visión de los fundadores y
directivos acerca de la manera en la que manejan distintas decisiones y estrategias, y acerca de la forma en la
que logran que la organización genere conocimiento bajo una orientación u otra. Intentamos de esta forma
explorar las relaciones entre las variables que reflejan un estilo u otro de aprendizaje en tanto la empresa
414
intenta enfrentar las incertidumbres tecnológicas y de mercado que les impone el proceso de
internacionalización, y la forma en la que modifican estrategias y modelos de negocio para lograrlo.
Resultados
En Latinoamérica es creciente el número de emprendedores que comienza a darse cuenta de que la

tecnología representa un recurso importante para la generación de oportunidades de negocio. Aunque el
proceso no es trivial, el descubrimiento parece asociado a la creciente ola de nuevas tecnologías disponibles
globalmente, y a las claras ventajas en costo que se tienen respecto a quienes desarrollan y explotan
tecnologías de frontera desde las economías avanzadas:
“Nuestra tecnología es mucho más barata y a la vez efectiva, comparada con lo que se utiliza hasta
ahora. Muchas aplicaciones en diferentes áreas en las que participamos son más caras que la utilización
de nuestro producto.”
Las empresas tecnológicas latinoamericanas, como las de otros países, deben tener presente la
necesidad de lograr la rentabilidad en el corto plazo, al mismo tiempo que la viabilidad de largo plazo. En
empresas grandes de economías desarrolladas, estas necesidades pueden ser atendidas en diferentes
momentos, o por distintas unidades organizacionales. Para empresas tecnológicas de economías emergentes
que compiten en mercados internacionales, esto no es factible. Las limitaciones de recursos las obligan a
atender ambos frentes simultáneamente, explotando en el corto plazo conocimiento que ya se tiene, y
utilizando los recursos que así se obtienen para explorar y desarrollar negocios que resultarán más rentables
en el largo plazo:
“No hay una forma muy segura en cuanto a las formas de aplicación, en cuanto a no prometer sino cumplir,
ofrecer menos de lo que podemos llegar a lograr, para que lo que se logre sea mucho mejor, en ese sentido
tratamos de cuidarnos, porque buscamos ser una empresa a largo plazo. Preferimos hacer ese tipo de cimientos,
para no tropezarnos (…) Bueno la capacidad crítica yo creo que es, saber tomar decisiones de cuándo tenemos
que invertir, cuándo nos tenemos que ir más relajados. Es saber jugar con el dinero, si sabemos que es un
negocio a mediano y largo plazo, si nos comprometemos con conseguir más dinero y no vamos a poder solventar
o pagar esas deudas o algo así, son las decisiones más interesantes que hemos sabido hacer, jugar con el dinero.
(…) La línea de la empresa se divide en dos, una en mediano y largo plazo que se enfoca en células, tal cual,
debido al cultivo de células hay un producto que se deriva de eso que es una línea de cosméticos que estamos
manejando, muy buenos por cierto. Es un producto que es más vendible, metiendo esa línea de productos, que
se está vendiendo muy bien, tenemos altos porcentajes de utilidad. En ese caso se está jugando con esa línea de
productos, jugando con el dinero. Esa línea de productos la estamos promoviendo, echando toda la carne al
asador, usándola como fuente de ingresos, sabiendo que el mayor potencial de negocio son las células. Es un
negocio fuera de serie, según nuestro punto de vista. (…)Es algo que ya está inventado; existen productos ya
semejantes que tienen valor en calidad y en cuanto a resultados y son de nivel económico alto. No estamos
inventando. (¿Había incertidumbre en cuanto al mercado que podían encontrar?) No, tal vez este, es hacer
las estrategias necesarias para saber a qué mercado vamos a llegar y son estrategias que habíamos desarrollado
y que nos están funcionando muy bien.”
El aprendizaje activo es esencial en el desarrollo de nuevos productos: la empresa debe mantener la

iniciativa en la identificación y asimilación del conocimiento que requiere. En todos los casos estudiados
encontramos afirmaciones explícitas en este campo, tanto por lo que se refiere al desarrollo de nuevos
415
productos, como por lo que se refiere a la optimización de la calidad, la eficiencia y la productividad. Las
personas entrevistadas hablan explícitamente de una búsqueda y explotación de conocimiento disponible, sea
que pueda obtenerse de la literatura científica, de laboratorios universitarios o laboratorios públicos de
investigación y desarrollo tecnológico, de aliados nacionales o extranjeros, o incluso copiando tecnologías de
empresas más grandes:
“Tratamos siempre de mejorar la calidad de nuestros productos, estudiando los productos que ya existen, y
viendo cómo podemos mejorarlos (…) tratamos de capacitar continuamente al personal de cada área, para que
crezca (…) buscamos al mismo tiempo mejores tecnologías y mayores escalas de producción. (¿Cómo lo hace?)
Estudiando… la empresa no desarrolla nada nuevo, aprendemos de las empresas líderes en el mundo…
imitamos. (…) somos seguidores de los líderes, imitando sus procesos, a paso más lento pero seguro, sobre lo
que ellos ya están trabajado (…) buscamos áreas de aplicación que ya existan en bibliografía especializada, y
encontramos lo que funciona para patologías de las que no estábamos enterados…”
“Necesitamos crear productos innovadores para la empresa constantemente, y lo hacemos principalmente buscando
nuevas aplicaciones para los productos que ya tenemos, aplicándolos a nuevas áreas, a nuevos mercados…”
“Lo primero que hicimos pues fue capacitarnos, (…) recurríamos a los cursos de las cámaras, (…)
pedimos asesorías con la gente que pues que estaban más relacionadas con lo que es la administración
empresarial, liderazgo, toma de decisiones, etc. Todo lo que implicaba aquello ¿no?, lo cual pues fue difícil,
porque en general lo que nos atraía mas era la investigación, más el aspecto técnico y poco, pudiéramos decir
lo financiero laboral, ¿no? Entonces, todo eso lo tuvimos que aprender y lo seguimos aprendiendo. Decir
que ya terminamos… pues yo pienso que no, y en el aspecto técnico, bueno, consideramos nosotros que pues
es una parte de nuestras habilidades, conocemos a los mejores técnicos del país en el ámbito veterinario, y en
el ámbito de investigación y desarrollo, creo que hemos desarrollado la habilidad de relacionarnos con un
grupo de investigadores de alto nivel, tanto a nivel nacional, como a nivel mundial. Para eso sirve ahorita el
internet, y pues lo que queremos es aprovechar todos los recursos que esto genera ¿no?”
“De hecho me acuerdo del doctor (…) que me dijo, ‘Antonio yo tengo toda mi vida trabajando en cómo la
microbiota estimula el sistema inmune a través de la células (…) y lo que ustedes están haciendo es
estimular estas células’. Era la respuesta a los investigadores de la (universidad estatal) de aquí, era una
gran interrogante, decían: “le dimos a ésto y no entendemos cómo, pero le estimulamos los neutrófilos (…)
en sangre y los glóbulos blancos, no sabemos qué está pasando”. Y en Alemania me dieron la respuesta: “lo
que pasa es que estás estimulando las células (…) y las células (…) entran al sistema inmune y por eso te
suben los glóbulos blancos. (…) Pero si no hemos ido a Alemania, nunca lo sabríamos. Entonces es
reconocer la ignorancia y la incapacidad, tener la humildad de aceptarla y con esa humildad ir a buscar a
quien tiene el recurso o conocimiento, y proponerle y ofrecerle colaborar, no aprovecharse. Y ese sería la
receta mágica para que las cosas se den en Alemania, en México, Brasil, EU, o donde sea. Es como lo
hemos vivido nosotros.”
“(…) empezamos a armar una (red de colaboraciones y alianzas) que estoy seguro que es la más poderosa
de Latinoamérica, la red de tecnológica más grande, o sea nosotros nos aliamos con UNAM con el
Politécnico, con el Tec de Monterrey, con el Instituto Nacional de Nutrición, nos hemos aliado con empresas
de Alemania, con la universidad de Santa Clara en Estados Unidos con la universidad federal de Bisosa
en Brasil (…), entonces para nosotros esa ha sido una columna vertebral vital, los investigadores nos han
ido no sólo ayudando a los desarrollos, sino que también nos han dado líneas de investigación en las cuales
hemos generado una sinergia para poder desarrollar productos que de ciencia base caigan al supermercado
(…)”
416
Para empresas tecnológicas de economías emergentes, este aprendizaje es condición misma de
supervivencia. El conocimiento y la tecnología con las que inician son, por necesidad, insuficientes inicialmente
para competir con éxito en mercados internacionales, e incluso para los domésticos. Y para adquirir el
conocimiento que requieren deben superar con éxito y rápidamente las limitaciones institucionales que el medio
les plantea: debilidad de infraestructura de investigación y desarrollo tecnológico, ausencia relativa de
instituciones de enlace, escasez importante de capital de riesgo, poca orientación de las universidades a
colaborar con la empresa, regímenes inmaduros de propiedad intelectual, etc. Sólo en la medida en la que
pueden iniciar y mantener procesos de aprendizaje y acceso al conocimiento, a pesar de esas limitaciones,
pueden desarrollar las capacidades necesarias para competir con éxito en mercados internacionales:
“Pues es todo ¿no? Verás, (nuestra empresa) está valuada más por los activos intangibles que son las
patentes, que por la maquinaria, los terrenos, donde estamos ¿Por qué? Porque finalmente nuestra
plataforma tecnológica tiene no solo la venta de productos, sino el licenciamiento de la P.I. (…); la única
manera en la que nosotros podemos es a través del desarrollo con centros de investigación y universidades
como (…) que después de tres años tener un negocio cerrado, para los próximos 16 o 15 años es a través
del licenciamiento de la Propiedad intelectual y con esto también nos hemos encontrado cuando me
preguntan: ‘oye Antonio ¿qué es lo más difícil? ¿por qué hay tantas (redes de investigación y desarrollo
tecnológico) que no funcionan?’ Pues bueno, nosotros decimos: “no funcionan porque no hay Voluntad.”
Finalmente uno puede elegir como empresario ser el dueño absoluto de NADA o ser el dueño PARCIAL
de algo que tenga un potencial para poder generar un negocio grande.”
“(…) Yo creo que no es lo que nosotros vivimos, de hecho vivimos en el México que sí funciona y no
necesita ni más presupuestos, (…) con la misma infraestructura sin hacer un centro de investigación; con los
mismos doctores, que son muy talentosos en México, con los mismos presupuestos, sin que el gobierno
invierta ni un peso más, sólo porque todos nos enfoquemos en un objetivo común; con los mismos
narcotraficantes, los mismos delincuentes, los legisladores que se van a dormir a las cámaras, los mismos
sistemas judiciales cuestionables; de todos modos, sin las reformas se puede. Si todos con humildad
aceptamos que en lo individual no vamos a poder, porque un doctor no se va a salir a vender… y que yo
necesito del otro. Tenemos patentes que son compartidas, no son nuestras (…) y con el centro de
investigación está claro que cada que salgamos nosotros ‘oiga me compra una cajita’ antes del dinero va a ir
al centro de investigación, entonces lo que nosotros hacemos es con buena voluntad y entendiendo… Lo
difícil no es el dinero, al menos en nuestro campo. No sé qué tan lejos estemos de que haya un reactor
nuclear aquí en ciudad Guzmán, como allá en Alemania los tecnológicos regionales si tienen ese reactor…
Entonces en esa área no sé, en biotecnología podemos desarrollar al igual que alemanes, japoneses y
británicos o americanos, entonces lo único que necesitamos es ponernos de acuerdo”.
Esto significa, por supuesto, que la empresa debe explorar continuamente nuevo conocimiento, no
sólo para desarrollarse, sino simplemente para ser capaz de salir a mercados domésticos, a mercados
internacionales, y sobrevivir. Esto es, las empresas deben dominar un estilo explorativo de aprendizaje desde
su nacimiento, y más cuando sus tecnologías deben competir a nivel internacional.
Sin embargo, lograr el acceso a mercados internacionales maduros requiere también contar con
certificaciones, y la habilidad para asegurar que los productos cumplan con las más exigentes normativas
y estándares de calidad. La empresa tecnológica tiene entonces que dominar cabalmente también un
estilo de aprendizaje explotativo: la capacidad para desarrollar procesos eficientes (para poder competir
en precio) y estandarizados (para asegurar la calidad y la trazabilidad exigidas por los mercados
internacionales), por ejemplo, en un nivel al que no están acostumbradas la mayoría de las empresas
provenientes de economías emergentes.
417
Dominar ambos estilos de aprendizaje, cuando las tecnologías están aún en desarrollo, no es fácil.
Para las empresas tecnológicas, el proceso de arranque es un proceso de descubrimiento, tanto en los
aspectos de tecnología como en los de mercado. Sin embargo, los emprendedores tecnológicos dan por
hecho esta necesidad de aprendizaje continuo, y lo hacen de manera natural en ambos frentes, el
explorativo y el explotativo:
“Yo creo que uno de los casos fue que inicialmente nosotros pensamos en desarrollar (un primer producto),
pensamos en desarrollar el lector y trabajar toda la parte del lector; y conforme fuimos avanzando nos
dimos cuenta que la parte intensa estaba en la parte del servicio, inclusive después nos dimos cuenta de que
este servicio es nada más el inicio de todo lo que se puede hacer en el aspecto del comercio, y que de hecho es
una puerta de entrada que nosotros mismos abrimos con el comercio para poder desarrollar nuevas ideas de
negocios con ellos ayudándoles a planificarse y a desarrollar su propio negocio. Estamos ayudando a
desarrollase a los pequeños empresarios.”
“Sí, tenemos que mantener un esfuerzo constante por mejorar nuestros procesos de producción, no tanto por
reducir nuestros costos…”
“(…) mi hermana y un cuñado ya tenían tres años o cuatro de experiencia en cultivos orgánicos, y yo me
incorporo para lo que es la comercialización de un producto que se desarrolló para poder bajar los costos de
producción, de lo que son la agricultura orgánica dentro de la familia, y hemos estado desarrollando este
producto, y estamos por lanzar un segundo producto con más calidad (…)”
“(La tecnología) jugará un papel fundamental en un futuro, porque sé que va a haber mucho, mucha
proliferación de la agricultura orgánica, y seguramente muchas ofertas de productos, (…) sin embargo, el
hecho de tener un producto certificado como orgánico nos ayuda a diferenciarnos de la competencia, y tener
unas certificaciones internacionales (…) de tal forma que la tecnología va a ser fundamental para el
futuro, para poder validar más nuestros procesos de producción…”
Sin embargo, para una pequeña empresa de reciente creación, con poco capital disponible, por lo
general con carencias o limitaciones de personal, y con poca experiencia en mercados internacionales, es
prácticamente imposible lograr esto por sí misma. Todas las empresas que han participado en nuestro estudio
desarrollan muy activamente redes de colaboración que les permiten asimilar nuevo conocimiento
tecnológico y de mercado, y obtener validación científica de sus resultados, cuando es necesario. Aunque la
orientación a mercado se asocia frecuentemente en la literatura con un estilo explotativo de aprendizaje, esta
orientación es simplemente parte de la exploración de nuevos mercados al tiempo que desarrollan nuevos
procesos y productos:
“Nosotros trabajamos continuamente con (nuestros clientes), no sólo porque no queremos que nuestro
producto se utilice sólo como materia prima, sino porque queremos entregar un producto de alto valor
agregado que ellos puedan aprovechar. Ahorita estamos trabajando mucho en el desarrollo de productos de
consumo con una empresa española (…)”
“(…) entonces lo que hemos hecho es buscar alianzas con estas empresas que tienen productos con esta
información técnica robusta aterrizarlos, entonces ofrecer productos diferenciados a nuestros clientes, y eso se
ha vuelto algo muy interesante, tanto para los dueños de las tecnologías como para los digamos dueños del
mercado, porque los dueños de tecnología que son de países Estados Unidos, Canadá, Europa.”
418
Estos procesos intensos de aprendizaje, tanto de los clientes como de aliados tecnológicos y de
mercado con mucha frecuencia, y casi por necesidad (dado que es muy difícil que los proyectos fructifiquen
tal como puede haberse planeado inicialmente), resultan en cambios rápidos y radicales en el modelo de
negocio que la empresa pretendía desarrollar inicialmente. Estos cambios son muchas veces indispensables,
conforme la empresa aprende de las tecnologías, la competencia y los mercados en los que pretende
incursionar:
“Nunca tuvimos una estrategia. En 2006 a 2009 nuestra misión y visión era muy simple, de una
palabra, y era la misma, y era “sobrevivir”. Esa era. Y nuestros valores eran no hacer nada ilegal, tener
ética, fe y sobrevivir. Y la manera en que se lograba era aliándonos con los centros de investigación y
universidades, siempre alineados con una visión de solventar un problema de salud.”
“(…) los dimos cuenta que vender (nuestro producto) por sí sólo realmente no funcionaba, y que el valor
agregado estaba en toda la parte del servicio. Nos dimos cuenta que había empresas que estaban haciendo
ya la parte de la electrónica y que lo estaban haciendo muy barato; que ya no valía la pena que nos
metiéramos a complicarnos la vida es ese sentido, ya que nos dimos cuenta que el tema de regulación, como
el tema del mercado, el concepto del servicio como tal no existía… Nos dimos cuenta que realmente ahí
podía existir la innovación más allá del hardware como tal. (…) el servicio es la parte importante. La
parte de tecnología, haz de cuenta, se puede (...) comprar de una u otra forma, pero si no sabes operar el
negocio como tal, no funcionará. (…) partiendo de la experiencia inicial que tuvimos, y viendo que
realmente la solución que primero planteamos inicialmente no solucionaba (la necesidad del cliente) que en
su momento habíamos platicado como tal, (la necesidad) seguía existiendo.”
“Nuestro primer proyecto era vender fibra soluble a (una firma mexicana transnacional de alimentos) para
que la utilizaran como ingrediente en sus productos en México, pero nos pedían volúmenes y condiciones de
entrega imposibles de alcanzar para nosotros (…) tuvimos que replantear nuestros objetivos (…)
dedicarnos a desarrollar productos de alto valor agregado (…) pero no hay mercado para esos productos en
México, así que tuvimos que decidirnos por entrar a mercados internacionales, y eso implicaba desarrollar
nuevas capacidades para cumplir con sus reglamentaciones y normas (…) para crear productos de anaquel
tuvimos que encontrar nuevos aliados en esos mercados, y todo el tiempo tuvimos que estarle vendiendo estos
cambios a nuestros socios capitalistas (…) no ha sido fácil.”
“Las decisiones críticas fue por el avance que iba teniendo el modelo de aplicación de las células. Al
principio la idea del negocio era solamente ser un banco y solamente cobrar las rentas de tener guardadas
las células, pero la inquietud de saber qué les estaba funcionando en otras partes del mundo a gente, los
tratamientos ya y aquí en México no los estaban haciendo, o se veía muy limitada la aplicación de células
de las que nosotros estábamos almacenando, que eran específicamente células de sangre… En estos
congresos me di cuenta de otro tipo de células que era mucho más fácil de criar, que era un modelo
universal, que no tenían compromiso con el rechazo; eran células universales, y de un solo donador se le
pueden aplicar a muchísima gente y con un potencial mayor que las de sangre. En cuanto los puntos clave
de aplicación, o las enfermedades en específico, era un espectro mucho más amplio, eran mucho más fáciles
de aplicar, se podría hacer algo más industrializado, a diferencia de las de sangre, que eran de la misma
persona, que eran para un receptor y que se tenían que hacer estudios previos específicos para ese candidato.
(…) Desde un principio conocí a los directores de otras empresas… Hay unas (…) europeas o
americanas, que ya tenían un modelo de negocios que ahora estamos aplicando nosotros. Para ellos el
modelo de negocios era la producción masiva de células para utilizarla en un momento como si fuera un
medicamento de uso común. (…) ahora la línea de la empresa se divide en dos, una en mediano y largo
plazo que se enfoca en células, tal cual, debido al cultivo de células hay un producto que se deriva de eso que
419
es una línea de cosméticos que estamos manejando (…) Es un producto que es más vendible, metiendo esa
línea de productos, que se está vendiendo muy bien, tenemos altos porcentajes de utilidad. (…) Esa línea
de productos la estamos promoviendo, echando toda la carne al asador, usándola como fuente de ingresos,
sabiendo que el mayor potencial de negocio son las células. Es un negocio fuera de serie, según nuestro punto
de vista.”
Conclusiones
Las firmas que han participado en este estudio son todas firmas tecnológicas de reciente creación,
creadas en los últimos seis años. Se trata de empresas que trabajan en los campos de biotecnología, software
embebido, alimentos funcionales, servicios financieros y farmacéutica veterinaria. Todas ellas se encuentran ya
incursionando en mercados internacionales o en el proceso de lograrlo. Aún cuando se trata de empresas de
base tecnológica (en el sentido especificado más arriba), sus tecnologías no son de frontera. Sus tecnologías
no son “disruptivas”. En este sentido, cuando hablamos aquí de “empresas de base tecnológica” es
importante tener presente que lo son en un sentido distinto al aplicado a las empresas de base tecnológica
provenientes de los países industrializados.
Consideramos a las empresas participantes en este estudio como empresas tecnológicas
principalmente en razón de que descubren sus oportunidades de negocio en el campo del conocimiento
científico y tecnológico disponible. Con menos recursos e infraestructura de investigación y desarrollo
tecnológico en sus países, las empresas tecnológicas de economías emergentes no inician normalmente como
desprendimientos (“spin-offs”) de universidades o centros públicos de desarrollo tecnológico. La mayoría de
las grandes empresas son extranjeras, y su tecnología se desarrolla en las oficinas corporativas en sus países de
origen, por lo que también son extremadamente escasas las empresas que inician como desprendimientos
tecnológicas de empresas transnacionales. Buscan en la literatura científica o tecnológica, por ejemplo, a fin de
detectar y construir sus planteamientos y planes de negocio, o a fin de resolver los problemas que encuentran
sobre la marcha. En países como México, sin embargo, esta es una trayectoria radicalmente distinta de la que
marca el surgimiento de empresas tradicionales, que normalmente ocurre como imitación o trasplante de
modelos de negocio y tecnologías de bajo nivel. Las empresas tecnológicas en este contexto de hecho
encuentran la necesidad de innovar en sus propios modelos de negocio a fin de explotar sus oportunidades de
negocio, conforme desarrollan y modifican su tecnología sobre la marcha, y conforme aprenden de los
mercados a los que van ingresando, lo que significa dominar estilos intensamente explorativos de aprendizaje.
Conforme incursionan en mercados internacionales deben al mismo tiempo aprender rápidamente acerca de
los estándares de calidad, las normas y requerimientos que deben cumplir, y deben aprender a estandarizar y
hacer eficiente su operación, lo que implica el dominio rápido de estilos explotativos de aprendizaje. Sus
estrategias y modelos de negocio deben ser síntesis rápidas de ambos estilos de aprendizaje.
A diferencia de la ambidiestralidad (la capacidad para dominar ambos estilos de aprendizaje en la
misma organización) que las empresas de economías industrializadas desarrollan en respuesta a ciclos de vida
de productos y tecnologías, los emprendedores tecnológicos de economías emergentes responden más a
incertidumbres y oportunidades que aparecen tanto en la esfera de la tecnología como en la de los mercados
foráneos. Para sobrevivir, deben rápidamente explorar y adaptarse a nuevas oportunidades, al mismo tiempo
que desarrollar capacidades de aprendizaje explotativo. Dado que son firmas pequeñas, sus equipos directivos
deben compartir las tareas de aprendizaje de ambos tipos. Para hacer frente a ese reto, deben desplegar
capacidades más fuertes de formación de alianzas y de creación de redes que les permitan crecer más
rápidamente que las empresas que se abocan primordialmente a un estilo u otro de aprendizaje.
420
De esta manera, aún cuando esta investigación no es confirmatoria en esta etapa, encontramos que las
empresas tecnológicas de reciente creación en las economías emergentes están obligadas a emplear distintos
procesos y sistemas de control de manera adaptativa, a fin de poder alinear y realinear sus modelos de negocio
y sus estrategias, para hacer frente a los problemas y oportunidades que encuentran.
Para estas empresas no se trata de tener básicamente un estilo de aprendizaje o el otro. La escasez de
recursos con la que operan también les impide diferenciar esas capacidades de aprendizaje mediante
estructuras contextos dedicados. Al ser empresas pequeñas, es prácticamente la organización completa la que
debe alternar rápidamente entre un modo de aprendizaje y el otro, a fin de adaptar sus estrategias y modelo de
negocios a las condiciones que va encontrando. Las empresas que participan en esta investigación emplean
distintos mecanismos de control para dominar ambos estilos de aprendizaje al mismo tiempo: emplean tanto
componentes de aprendizaje de ciclo cerrado (retroalimentación) como de ciclo abierto, en los términos que
McCarthy y Gordon (McCarthy & Gordon, 2011) plantean, a fin de tener la agilidad necesaria para encontrar
su camino en mercados que son completamente nuevos para ellas, adaptando sus tecnologías y modelos de
negocio para satisfacer las necesidades de sus clientes en esos mercados.
Ninguna de las firmas participantes en la investigación reporta problemas en alternar entre ambos
estilos de aprendizaje. Simplemente hacen frente a las tareas que tienen por delante. Como cuentan con poco
personal, no se trata de asignar unidades a unas tareas de aprendizaje o a otras. Puesto que son empresas de
reciente creación, aún están en el esfuerzo de estabilizar sus modelos de negocio, y son ágiles en la aceptación
de la necesidad de cambio cuando la encuentran. Normalmente no han tenido el tiempo suficiente para que la
cultura de la organización se oriente fundamentalmente hacia un estilo de aprendizaje o el otro. Cabe la
pregunta de si con el tiempo esto sucederá, o si las empresas tecnológicas de economías emergentes, por su
llegada tardía a los mercados que atacan desarrollarán patrones y procesos de desarrollo fundamentalmente
diferentes de los que despliegan sus contrapartes de economías industrializadas. En la ampliación de esta
investigación a otros países latinoamericanos esperamos documentar respuestas a éstas y otras preguntas, y
construir un marco teórico que permita comprender mejor y desarrollar política pública para el apoyo más
efectivo para estas empresas.
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423
Los efectos de la internacionalización,
los recursos intangibles y el cambio tecnológico
sobre la transición a una empresa multiproducto
Autores
Moisés Alejandro Alarcón Osuna (autor corresponsal)

Universidad Autónoma de Sinaloa
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES)
malarcon@uas.edu.mx
Luis Ernesto Ocampo Figueroa

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA)
ocafile@hotmail.com
Carlos Fong Reynoso

carlosfong@hotmail.com
Resumen
El principal propósito de este artículo, es mostrar cómo se genera la transición de una empresa monoproducto a
una empresa multiproducto, en un contexto de internacionalización, donde se contrasta el modelo de transición
propuesto por Teece en el 2000, partiendo del análisis de los efectos de la acumulación de activos tangibles,
intangibles y del cambio tecnológico. Dentro de los principales hallazgos se muestra que es principalmente la
acumulación de activos intangibles como el capital humano lo que permite una transición hacia una empresa
multiproducto, pero el efecto de esta acumulación se muestra mucho mayor en un contexto de
internacionalización; adicionalmente, se muestra que el cambio tecnológico aproximado por el pago de licencias y
regalías, genera incentivos para especializarse en un producto y no transitar a una empresa multiproducto, donde
nuevamente en el contexto de internacionalización, se tiene un efecto mayor dado por este cambio tecnológico.
El estudio se realiza tomando en cuenta la base de datos generada por el Banco Mundial, a través de la
“enterprise survey” aplicada en México en 2006 y 2010.
Palabras Clave: Internacionalización, Empresa Multiproducto, Recursos Intangibles, Cambio Tecnologico.
424
Introducción
En 1980 David Teece (1982; 2000) argumentó la importancia de la empresa multiproducto, la cual es una
empresa capaz de diversificar su portafolio de producto, entendiendo este portafolio como una diversificación
que puede estar relacionada y no relacionada al mercado principal de la empresa (Teece, 1982), lo que explica
en parte, que las economías de alcance y los recursos no utilizados determinen a la organización
multiproducto. En este sentido, el principal argumento para dejar de lado la existencia empresa multiproducto
desde una perspectiva neoclásica, era la necesidad de una falla del mercado, ya que la elección racional de la
empresa debe llevar a una mejor organización de monoproductos (empresa de un solo producto). Desde otra
perspectiva, Teece (2000) señala la falta de convencimiento de la disciplina de la gestión estratégica como un
factor importante, ya que el gerente está en busqueda de un crecimiento corporativo a favor de sus propios
intereses (Una explicación más profunda podría encontrar en Marris (1966) y Mueller (1969)), el argumento
era que el crecimiento corporativo daría lugar a una posición de prestigio tanto para el administrador y la
empresa, el principal problema de esta hipótesis es que venía también con una reducción de los rendimientos
sobre el capital, lo que a largo plazo necesitaría del comportamiento irracional de los accionistas.
Por consecuencia, hay dos cosas claras desde este estudio seminal de Teece (1982), la primera es que la teoría
neoclásica primero determina los recursos necesarios para manufacturar un producto, y la segunda es que la
teoría de las organizaciones primero determina el producto que sea consistente con los recursos disponibles
en la empresa (la teoría organizacional más común para explicar el éxito de la empresa se localiza en la Teoría
de Recursos y Capacidades de Wernerfelt (1984), Barney (1986), Dierickx y Cool (1989), Grant (1991),
Mahoney y Pandian (1992), Leonard-Barton (1992), Peteraf (1993), y Teece et al (1997). Desde esta
perspectiva Teece (2000) señala que el exceso de recursos (administrativos y tecnológicos) y su carácter
fungible son críticos para la diversificación de la empresa, la cual al mismo tiempo da cabida a la existencia de
la empresa multiproducto.
Las hipótesis establecidas por Teece (2000) son que la empresa que está en búsqueda de mayores beneficios,
tiene tres opciones:
1) Puede optar por vender servicios de sus activos no utilizados a otras empresas en el mismo mercado.
2) Puede diversificar en otros mercados, ya sea por medio de la adquisición o la entrada “de novo”.
3) Si los recursos inutilizados son dinero en efectivo, puede ser devuelto a los accionistas en búsqueda de
compra de nuevo stock de capital.
Pero además Teece (2000) señala una taxonomía de los principales enfoques de la empresa multiproducto,
dado el carácter fungible e indivisible de los recursos inutilizados, asumiendo que exista un alto costo de
transacción para la venta de estos activos, la taxonomía es la siguiente:
1) Capital físico indivisible pero no especializado, como un insumo común para dos o más productos.
2) Capital físico especializado e indivisible, como un insumo para dos o más productos.
3) Capital humano como un insumo común para dos o más productos.
4) Economías externas o externalidades.
Se da especial atención a la primera de las taxonomías, dado que este problema no es nuevo incluso en la
época de Teece, ya que el mismo autor señala que un tiempo antes Penrose (1959) argumentaba que el
producto final de cualquier empresa es solo una de las posibles formas en que la empresa pudo utilizar sus
propios recursos. De acuerdo con Penrose (1959), el crecimiento de la empresa no solo se debe al carácter
425
fungible e indivisible de los recursos inutilizados, dado que las oportunidades de crecimiento deben tomarse a
partir del aprendizaje, lo cual es considerado un proceso normal en cualquier tipo de negocio.
Desde esta explicación sobre la existencia de la empresa multiproducto, ha habido tres corrientes principales,
la primera se adhiere a las taxonomías 1, 2 y 3 (Levy, 1989; Vannoni, 1998; Granstrand, 1998; Grossmann,
2007; Lin and Zhou, 2013;), la segunda línea se adhiere a la taxonomía 4 (Botasso et al, 2011; Qiu and Zhou,
2013), y la última corriente apunta a la estructura de mercado como una explicación para la empresa
multiproducto (Tauman, Urbano and Watanabe, 1997; Constantatos and Perrakis, 1997; Barcena and Paz,
1999; Garcia and Geargantzis, 2001; Symeonidis, 2002; Allanson and Montagna, 2005; Livanis and Moss,
2006; Minniti and Turino, 2013; Seale, Vorotnikova and Asci, 2014).
A pesar de la contribución a la empresa multiproducto, ha habido poca contribución por parte de la teoría de
la internacionalización y su efecto en este tipo de diversificación, dado que uno de los principales aspectos de
la internacionaliacion es la estrategia de diversificación (Peng, 2001). Incluso, ha sido menor la contribución
que se ha hecho sobre el rol que juegan las PYMES en el proceso de creación o formación de una
multiproducto (Alarcón, 2014; Ocampo, Alarcón and Fong, 2014).
Entre los principales hechos relacionados a este proceso de formación de una multiproducto Lacovone y Javorcik
(2010) encontraron que desde la firma del TLCAN en 1995, las empresas mexicanas generan nuevos productos,
diversificando la gama de productos y transformándose en empresas multiproducto. Minniti y Turino (2013)
encontraron que 39% de las empresas en EU son empresas multiproducto y generan alrededor del 87% de la
producción manufacturera. Qiu y Zhou (2013), encontraron que en EU 41% de las empresas manufactureras son
multiproducto, y que estas empresas contribuyen con 94% de las exportaciones de este país. Battarai y Schoenle
(2014) encontraron que también el 98.55% de los precios están determinados por empresas multiproducto, y que
ellas tienen en promedio un portafolio de 4 productos en su gama de oferta. Desde estos hechos, no puede
negarse la existencia de una relación entre la empresa multiproducto y la internacionalización de la empresa.
En esta investigación se utiliza la taxonomía propuesta por Teece (2000), de donde se puede extraer una
importante conclusión, que lleva a inferir que las categorías 1, 2 y 3, están relacionadas con los recursos de la
empresa, de manera que no es una casualidad la existencia de la empresa multiproducto, dado que la empresa
requiere configurar sus propios recursos para diversificar y obtener beneficios adicionales (Leonard-Barton
1992; Teece et al, 1997). Por otro lado, la categoría 4, propone que las economías externas o externalidades
están relacionadas con factores fuera del control de la empresa, donde la empresa para obtener rendimientos
extraordinarios o adicionales depende en la probabilidad de encontrar un evento positivo ajeno a su control.
De esta manera se explica que la internacionalización está relacionada con la diversificación de producto y por
tanto contribuye a la formación de empresas multiproducto.
El trabajo está organizado en cuatro secciones, la primera presenta una revisión de literatura en la que se
describe la relación entre la internacionalización y la empresa multiproducto, pero además se explican las
principales hipótesis de la investigación. En el segundo apartado, se describe el contexto de la empresa
multiproducto en México, con las estadísticas dadas en las encuestas de los periodos 2006 y 2010 aplicadas
por el Banco Mundial. La tercera sección, describe el modelo que será utilizado para contrastar las hipótesis
propuestas, pero además se explican los principales resultados del modelo. En la última sección se presentan
los comentarios finales y conclusiones con una discusión más profunda de los resultados obtenidos.
La Internacionalización y la Empresa Multiproducto
Quizás la primera relación conceptual internacionalización y empresa multiproducto se encuentra en la lógica

de la diversificación, ya que la diversificación en la estrategia de internacionalización es entendida en una
426
primera instancia como la diversificación en la colocación de productos, pero no como una diversificación
intrínseca de los productos mismos (Welch & Luostarinen, 1988), de hecho, la corriente principal de la
internacionalización es vista como el proceso de incrementar el compromiso de una empresa fuera de su país
de origen y adicionalmente al transferir servicios, productos o recursos más allá de las fronteras de su país. En
un sentido más amplio, la empresa internacionalizada es aquella que opera su cadena de valor en un país
distinto de su país de origen (Welch & Luostarinen, 1988). Esto explica en cierto sentido esta condición, dado
que el fenómeno de internacionalización implica cualquier operación de una empresa en otro país, pero no
exclusivamente la diversificación de productos, de hecho algunos investigadores (Aaby & Slater, 1989; Bilkey,
1978; Chetty & Hamilton, 1993; Peng, 2001; Roxas & Chadee, 2011; Jiang, Yang, Li & Wang, 2011) opinan
que, la actividad exportadora puede ser vista como una estrategia de la empresa para alcanzar mejor
funcionamiento económico y financiero. Donde solamente se toma a la actividad exportadora como una
colocación de productos en otros países, tal vez sea esta la primera explicación del porque la
internacionalización no ha sido usada como una explicación para la existencia de la empresa multiproducto.
Uno de los principales mecanismos para la diversificación de portafolio mediante la internacionalización, se
encuentra en Granstrand (1998), en su investigación, el autor apunta que las empresas para diversificar su
portafolio de productos por medio de la internacionalización, es a través de la exposición de la empresa al
conocimiento y tecnologías de mercados foráneos (Kylaheiko et al., 2011), proveyendo oportunidades para
desarrollar nuevas habilidades y capacidades, y contribuyendo al desarrollo tecnológico y la innovación. En
esta perspectiva, la empresa combina sus activos tangibles e intangibles para generar capacidades
organizacionales, mismas que fundamentan la estrategia de la empresa, considerando factores que han llevado
al éxito a otras empresas del mismo sector. Entonces, el funcionamiento exportador puede ser
conceptualizado como un factor estratégico que contribuye a la diversificación del portafolio de productos,
condicionado por elementos internos que la empresa misma posee (Valenzuela, 2000).
A pesar de la importancia de la internacionalización, existe una falta de consenso sobre cuál debe ser la
principal característica para explicar la internacionalización (Welch y Luostarinen, 1988). Por esta razón, en la
Tabla 1 se presenta un resumen de las principales teorías de la internacionalización de la empresa:
Tabla 1
Principales Teorías de la Internacionalización de la Empresa
Perspectiva Descripción Teoría
Economica La internacionalización es vista como Teoría de la ventaja monopolistica (Hymer, 1976),

un fenómeno basado en costos y
Teoría de la internacionalización (Buckley & Casson,
ventajas económicas.
1998),
Paradigma eclectico (Dunning, 1980),
Teoría de capacidades organizacionales (Madhok, 1997).
Secuencial La internacionalización es concebida Modelo Uppsala (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975),

como un proceso incremental basado
Teoría del ciclo de vida del producto (Vernon, 1966),
en el aprendizaje, la acumulación de
conocimiento y el incremento de Modelos de Innovación (Bilkey & Tesar, 1977),
recursos localizados en mercados Teoría de redes (Johanson & Mattson, 1988)
foráneos.
Acelerado Se basa en empresas que a pesar de ser Empresa Born-Global (Knight & Cavusgil, 1996; Oviatt
de reciente creación, exportan una & McDougall, 1994).
parte significativa de sus ventas
totales.
Fuente: Fong and Ocampo (2010).
427
Como se puede observar, la principal variable para interpretar la internacionalización se encuentra en el
funcionamiento exportador de la empresa. El modelo Born-Global surge debido a la existencia de un
creciente número de empresas, principalmente PYMES, las cuales comienzan su actividad internacional no en
una manera gradual, como sugieren los modelos tradicionales, sino tomando un riesgo importante al
comprometer sus recursos a los mercados internacionales (Oviatt & McDougall, 1994; Rialp, Rialp & Knight,
2005). Adicionalmente la teoría de la empresa multiproducto, establece que la diversificación de productos
está en funcional del tamaño de la empresa (Grossmann, 2007), apuntando que en algunos casos el tamaño
mayor conlleva a generar una empresa multiproducto. El modelo Uppsala, como el principal de los modelos
secuenciales presenta a la internacionalización como un modelo gradual y como un proceso evolutivo que
sigue los siguientes pasos: no exporta, exporta de manera esporádica, exporta regularmente por medio de
agentes, organiza una red comercial para exportar. Cada uno de los pasos anteriores supone un mayor
compromiso de la empresa (Johanson & Wiedershein-Paul, 1975). Desde esta perspectiva, la empresa busca
primero un mercado físicamente cercano o factores contingentes, donde la distancia física es el conjunto de
factores que dificultan el flujo de información entre un mercado y la empresa, por ejemplo: el lenguaje,
cultura, un primer cliente internacional, educación, etc.
Una diferencia fundamental entre una empresa exportadora tradicional y la Born-Global, está en el rol que
juegan los recursos y capacidades dentro de la misma. Las empresas nacidas globales, siendo por definición,
de reciente creación, no cuentan con una extensa concesión de recursos financieros o humanos, a la vez que
también pueden carecer de propiedades, equipos y otros recursos físicos. Esto es importante porque estos
recursos, principalmente tangibles, son los que las empresas tradicionales han utilizado para tener éxito en los
mercados extranjeros. Sin embargo, la empresa Born-Global utiliza un conjunto de recursos intangibles para
obtener y conservar una ventaja competitiva internacional (Rialp et al., 2005). También en la teoría
multiproducto (Grossmann, 2007), se dice que la diversificación de los productos es el resultado de la
explotación de un bien específico en la empresa, y si el activo es sustituible, se dice que la empresa se
convierta en una empresa monoproducto.
Según Prahalad y Hamel (1990), este tipo de recursos intangibles denominados "core competences", determinan
la oportunidad de la empresa de diversificar la cartera de productos. Aquí la tarea del gerente es identificar,
cultivar y explotar las core competences que hacen posible crecimiento de las empresas, ya que estas competencias
son las que: a) dan acceso a una variedad de mercados, b) hacen que el cliente perciba los beneficios del
producto, y también c) están configuradas de tal manera que son difíciles de imitar. Este argumento de la core
competence tiene estrecha relación con el concepto de los recursos intangibles que figuran en la teoría de
Recursos y Capacidades (Hall, 1993), que establece que un activo intangible incluye los derechos de propiedad
intelectual de patentes, marcas, derechos de autor, contratos, secretos comerciales, de conocimiento público
como científico obras, las redes; cultura organizacional y la reputación de los productos y empresas.
Por lo tanto, los recursos intangibles son el factor clave del comportamiento competitivo, con este tipo de
recursos la empresa puede acceder o generar innovación, ya su vez que la innovación se pueden expresar
como una ventaja competitiva (Fong y Alarcón, 2010). Además, debido a la velocidad en la que se refleja la
erosión del valor intangible, la empresa debe generar con eficacia, obtener y asignar estos recursos con el fin
de llegar a obtener beneficios extraordinarios (Zhao, 2006; Baldwin, 1996; Hall, 1993).
H1: Los recursos principalmente intangibles determinan la capacidad de transición de una empresa monoproducto a una empresa
multiproducto.
El último argumento nos lleva a señalar que una de las posibilidades que la empresa tiene para tomar ventaja
de los recursos intangibles, son por un lado la infraestructura institucional adecuada para generar la
428
protección de los derechos de propiedad (Jiang, Yang, Li y Wang, 2011), sin embargo, esta posibilidad está
fuera del control de la empresa. Así, la segunda opción es establecer un modelo, en el que la empresa puede
apropiarse de rentas inmediatamente en los mercados. Algunos de los modelos para apropiarse de las rentas
en los mercados internacionales a través de los activos intangibles son el modelo de internacionalización
llamada Born-Global y el modelo de Uppsala.
H1a: Los recursos principalmente intangibles determinan la capacidad de transición de una empresa monoproducto a una
empresa multiproducto, con mayor fuerza en una empresa internacionalizada.
A pesar de los efectos beneficiosos de la internacionalización mencionados anteriormente, a través de esta

estrategia hay ciertos riesgos de convertirse en una empresa monoproducto, ya que la estrategia de
internacionalización significa el compromiso gradual de los recursos, para aumentar los recursos puestos en
otros países (véase Tabla 1), que a su vez significa costo hundido para la empresa, esta costos hundidos son
características de la empresa monoproducto (Levy, 1989). Por otro lado, el incremento del compromiso de los
recursos, lleva a la empresa a reducir la producción de los demás productos debido a las economías externas
de ser productos sustitutos (Lin y Zhou, 2013).
Desde estos puntos de vista, la creación de una empresa multiproducto puede ser un proceso acelerado o
secuencial, que depende de la configuración de los recursos de la empresa, si son tangibles o intangibles,
divisible o indivisible, si la empresa comenzó a exportar desde el inicio de operaciones, etc. Este proceso de
internacionalización explica que la creación multiproducto puede ser un proceso gradual o la organización
multiproducto pueden nacer con esta característica.
Por otro lado, factores contingentes como la inversión en licencias y el pago de regalías para adquirir nueva
tecnología, influyen en la configuración de una empresa multiproducto, Dabic et al. (2012) propone que la
inversión de la empresa juega un papel clave, ya que la inversión permite adquirir y desarrollar nueva
tecnología o recursos tecnológicos, y esto es lo que permite el mejoramiento de los productos de la empresa.
De esta forma, la inversión tecnológica es un factor clave tanto para la internacionalización, como para la
transición a una empresa multiproducto, dado que las empresas a base de este tipo de mejoras pueden
incursionar en nuevos mercados extranjeros (Grandstrand, 1998; Alarcón, 2014).
H2: La inversión en licencias o regalías, impacta de manera negativa en la transición a una empresa multiproducto, ya que
compromete la tecnología existente hacia un solo tipo de productos.
Pero además, la inversión tecnológica se convierte en un factor para la innovación, dado que las empresas
ahora pueden adquirir o desarrollar tecnología que representa mayores recursos tangibles e intangibles
(Fong y Ocampo, 2010; Alarcón, 2014), y de esta manera se contribuye también a comprometer recursos
para un sendero de dependencia tecnológica el cual compromete la tecnología existente hacia una
especialización en la producción.
H2a: La inversión en licencias o regalías, impacta de manera negativa en la transición a una empresa multiproducto, ya que
compromete la tecnología existente hacia un solo tipo de productos y el efecto es mayor en empresas internacionalizadas.
En este trabajo se propone que la empresa multiproducto está en función de los recursos intangibles y
tangibles (recursos humanos y activos fijos respectivamente), factores contingentes (pago de licencias y
429
regalías), tamaño de la empresa, el nivel de internacionalización (exporta o no exporta) y los factores de
control (ventas totales). Como se propone en el modelo secuencial de internacionalización , los factores
contingentes tienen un impacto positivo en el rendimiento de la internacionalización y también de convertirse
en una empresa multiproducto, el modelo acelerado propone que los recursos más importantes para la
internacionalización son los intangibles, y por último el teoría multiproducto en Teece (1982, 2000) propone
que los recursos no utilizados tangibles son importantes para convertirse en una empresa multiproducto.
La Empresa Multiproducto en México
Los datos para probar las hipótesis propuestas en la sección anterior, fueron tomados de “The World Bank
Group”, específicamente de las encuestas llamadas “enterprice survey”, mismas que fueron aplicadas en
México en los años 2006 y 2010. La encuesta se lleva a cabo a nivel de empresa, de una muestra representativa
del sector privado. Este instrumento cubre un amplio rango de tópicos del negocio, incluyendo: finanzas,
corrupción, infraestructura, crimen, competencia y medidas del funcionamiento de la empresa. Desde el
2002, el Banco Mundial ha recolectado datos de entrevistas cara a cara, con los principales administradores y
dueños de negocios en más de 135,000 empresas en 135 países (para mayor información http://
www.enterprisesurveys.org/).
La encuesta aplicada en México en 2006 y 2010, fue aplicada a 1400 empresas en cada periodo, con estos
datos fue construido un panel de datos para empresas que respondieron la encuesta en ambos periodos,
con un total de 250 empresas. Con este panel de datos se intentará capturar el término de error
idiosincrático, que no puede ser cuantificado en cada periodo visto por separado. Adicionalmente,
tomando en cuenta todos los datos de ambos periodos, se dará una explicación de las principales
características que describen a las empresas exportadoras y empresas multiproducto, ya que este es uno de
los principales objetivos de esta investigación.
Tabla 2
Promedio de Posesión de los Propietarios de Empresas
2006 Porcentaje Promedio de Posesión de Propietarios
Tamaño de empresa Domestico Extranjero Gobierno Socio Mayoritario
Pequeña 97.95 1.29 0.20 80.33
Mediana 94.34 5.23 0.21 67.72
Grande 82.28 16.69 0.69 52.69
2010 Porcentaje Promedio de Posesión de Propietarios
Pequeña 96.74 1.68 0.10 63.31
Mediana 88.21 10.37 0.10 62.11
Grande 83.40 16.09 0.00 63.98
En la Tabla anterior, se puede observar el proceso de internacionalización por medio de la posesión de las
empresas, en estos términos, se observa que en 2006 la empresa más internacionalizada era la empresa de
tamaño grande con un 16.69% de las empresas, seguido por las medianas y pequeñas (5.23% y 1.29%
respectivamente). Sin embargo, para el año 2010 este proceso de internacionalización no cambio mucho
430
para las empresas grandes pues se quedaron con 16.09% en términos de dueños extranjeros, siendo la
empresa de tamaño mediano la que gano mayor terreno en internacionalización con 10.37% en manos de
propietarios extranjeros.
Tabla 3
Promedio de Ventas
2006 Porcentaje Promedio de Ventas
Tamaño de empresa Nacionales Exportaciones indirectas Exportaciones Directas
Pequeña 98.68 0.66 0.66
Mediana 95.30 1.75 2.95
Grande 83.46 1.27 15.27
2010 Porcentaje Promedio de Ventas
Pequeña 97.22 1.59 1.19
Mediana 89.22 2.38 8.40
Grande 84.88 3.69 11.44
En la Tabla 3, se observa el proceso de internacionalización en términos de las exportaciones de las empresas,

donde de manera clara la empresa de tamaño pequeño se ha introducido en la dinámica de
internacionalización, duplicando sus ventas en el extranjero ya sea por medio de exportaciones directas o
indirectas. La empresa mediana elevo de manera significativa su internacionalización directa al pasar de 2.95%
a 8.40% de exportaciones directas en cuatro años. Un aspecto importante que debe ser destacado, es que la
empresa de tamaño grande mantuvo su funcionamiento exportador, sin embargo, ha optado por mantener
una internacionalización menos directa, ya que redujo sus exportaciones directas y aumento sus exportaciones
indirectas, lo cual señala que este tipo de empresas ha sido capaz de establecer una red fuerte de colaboración
internacional.
Tabla 4
Tiempo que le Toma a una Empresa Lograr la Internacionalización
2006 Promedio
Días para Exportar Años primera Años primer exportación

Tamaño de empresa
un bien exportación Born Global
Pequeña 3.25 9.48 2.25
Mediana 5.73 8.14 1.96
Grande 4.38 11.32 1.04
2010 Promedio
Pequeña 4.93 10.74 1.97
Mediana 6.00 10.91 1.70
Grande 6.66 15.92 1.38
431
En la Tabla anterior, se observa que en realidad el tiempo que le toma a una empresa exportar un producto ha
aumentado en todos los tamaños de empresa, medido por días para exportar un bien, donde es la empresa de
tamaño pequeño la que tiene mayor velocidad de exportación en ambos periodos. En cuanto a los años que le
toma a una empresa lograr su primera exportación desde su nacimiento, a la empresa pequeña le ha tomado
menos tiempo, sin embargo se habla de un total de 9.5 años para realizar su primera exportación en
promedio, en tanto que a la empresa grande para el 2010 le ha costado casi 16 años realizar su primera
exportación. En este sentido si definimos a una empresa Born-Global como una empresa a la que le tomo
menos de 5 años su primera exportación, tenemos que a la empresa de tamaño grande le toma en promedio
un año realizar su primera exportación en tanto que a la pequeña y mediana les toma alrededor de dos años
en lograr la internacionalización, lo cual es una ventaja importante en comparación con las empresas que
realizan exportación de manera secuencial o siguiendo un modelo Uppsala.
Tabla 5
Principales Mercados de Empresas Exportadoras
2006 Principal mercado empresas exportadoras
Tamaño de empresa Local Nacional Internacional
Pequeña 44.44% 37.04% 18.52%
Mediana 20.00% 57.78% 22.22%
Grande 2.74% 49.32% 47.95%
2010 Principal mercado empresas exportadoras
Pequeña 25.97% 70.13% 3.90%
Mediana 9.57% 64.89% 25.53%
Grande 13.64% 64.77% 21.59%
2006 Principal mercado empresas Born-Global
Pequeña 50.00% 27.78% 22.22%
Mediana 35.29% 35.29% 29.41%
Grande 2.56% 17.95% 79.49%
2010 Principal mercado empresas Born-Global
Pequeña 33.33% 60.00% 6.67%
Mediana 9.09% 47.73% 43.18%
Grande 12.28% 50.88% 36.84%
En la Tabla anterior, tomando en cuenta solo a las empresas que exportan, se observa que tanto en los
modelos de internacionalización acelerada, como secuencial, se ha disminuido el proceso de
internacionalización de las empresas de tamaño pequeño y grande, donde solo las empresas de tamaño
mediano han logrado expandir su internacionalización vendiendo productos en mercados extranjeros como
su mercado más importante. Estos resultados, sin embargo, deben tomarse con reserva, dado que en 2008
México y el mundo pasó por una crisis financiera internacional, misma que pudo afectar estos resultados.
432
Tabla 6
La Internacionalización y la Empresa Multiproducto
2006 Promedio Empresas exportadoras
Tamaño de empresa % ventas producto principal % materias primas extranjeras
Pequeña 80.37 13.15
Mediana 79.27 26.62
Grande 70.14 38.86
2010 Promedio Empresas exportadoras
Pequeña 73.62 29.55
Mediana 68.94 30.12
Grande 67.58 34.80
2006 Promedio Empresas Born-Global
Pequeña 88.89 12.22
Mediana 74.71 37.06
Grande 68.50 49.53
2010 Promedio Empresas Born-Global
Pequeña 74.44 24.83
Mediana 72.23 34.36
Grande 73.75 40.81
De la Tabla 6, se pueden señalar dos puntos importantes, el primero que tiene que ver con la diversificación
de portafolio de productos que realizan las empresas que se internacionalizan ya sea por un modelo acelerado
o secuencial, pues sobre todo las empresas PYMES disminuyen las ventas de su producto principal, y solo la
empresa grande del modelo Born-Global aumenta las ventas de su producto principal, esto establece de
manera significativa la relación que existe entre la internacionalización de la empresa y la generación de una
empresa multiproducto, pues el mayor contacto con el extranjero genera mayor diversificación de productos.
En segundo lugar, se puede señalar que cada vez es mayor el volumen de materias primas que requiere la
empresa de tamaño pequeño que provienen del extranjero, en tanto que las empresas de tamaño mayor
acuden cada vez más a materias primas locales.
433
Tabla 7
Empresas Exportadoras que Pagan Regalías y/o Licencias
2006 Porcentaje de empresas que pagan licencias y/o regalías por tipo de mercado
Tamaño de empresa No exporta Exporta
Pequeña 98.11 1.89
Mediana 88.64 11.36
Grande 95.33 4.67
2010 Porcentaje de empresas que pagan licencias y/o regalías por tipo de mercado
Pequeña 92.86 7.14
Mediana 82.50 17.50
Grande 87.50 12.50
Por otra parte, en la Tabla anterior y en relación a las empresas que pagan licencias y/o regalías, también
tienen una relación significativa con la internacionalización, ya que de las empresas que exportan, son cada
vez más las que acuden al pago de licenciamientos de tecnología y/o regalías para competir en los mercados
internacionales, lo que es consistente con los modelos de internacionalización secuencial (Véase Tabla 1).
El Modelo
Dada la naturaleza de los datos, el modelo se conforma de un análisis de regresión de datos de corte
transversal en dos periodos (2006 y 2010), y dado que el objetivo de los datos en panel es identificar los
efectos inobservables, que a su vez impactan a la variable de interés en dos formas: con efectos constantes, y
con efectos cambiantes en el tiempo (Wooldridge, 2010). Considerando que “i” representa el término de
sección transversal, y que “t” representa a los periodos de tiempo, se estima un modelo de regresión de datos
agrupados en panel para poder fijar el tiempo. Adicionalmente, al modelo se le agregará una variable
dicotómica para diferenciar entre empresas que exportan y empresas que no exportan, donde se podrá
encontrar el efecto diferencial que tiene tanto la internacionalización de la empresa, como la nueva tecnología
que adoptan las empresas.
En esencia, lo que se estimará en el modelo son los factores determinantes de la empresa multiproducto en
un contexto de internacionalización, de esta manera se contemplan los efectos de los activos intangibles
como el capital humano, los activos tangibles como el capital fijo, el cambio tecnológico dado por las licencias
y regalias, y el efecto diferenciado que tienen estos factores en las empresas internacionalizadas. De la forma
en que se muestra en la siguiente ecuación:
434
Donde product1 representa el porcentaje de ventas del producto principal, humancap representa a los
empleados de tiempo completo, fixcap representa el porcentaje de uso de capital fijo que la empresa adquirió,
ventas como una variable de control, licencia es una variable dicotómica que indica si la empresa pago regalías
y licencias, ventas como una variable de control del tamaño de la empresa por giro de negocio, inter como
una variable dicotómica que indica si la empresa exporta o no.
De acuerdo a la teoría establecida por Teece (1982, 2000), la empresa multiproducto en gran parte se debe a la
existencia de recursos inutilizados, que tienen un carácter fungible en la empresa, de acuerdo a esta teoría se
espera que la empresa que cuenta con mayor volumen de recursos tangibles e intangibles, puede utilizar estos
recursos en procesos productivos de otro tipo de bienes. De esta manera, en la medida en que se acumulan
más recursos la empresa tiende a diversificar su portafolio de productos, sin embargo, el aprendizaje y la
acumulación de conocimientos adquirida por la internacionalización deberían acentuar este comportamiento
en la empresa y generar mayores empresas multiproducto.
No obstante la idea anterior, también se tiene que en la internacionalización de modelos secuenciales, la
innovación y adquisición de nuevas tecnologías, como lo pueden ser licencias y regalías, debería también de
comprometer el proceso productivo hacia la especialización en un solo tipo de producto, por lo que se intenta
por medio de este modelo observar cual es la influencia que tiene la internacionalización y el cambio
tecnológico sobre la conversión a una empresa multiproducto.
Resultados del Modelo
Los resultados de la ecuación de regresión se ejecutaron en tres formas diferentes, la primera forma fue con
datos en panel sin fijar efectos ni en el tiempo, ni en los empresas; el segundo modelo se ejecutó con datos en
panel y fijando los efectos temporales de los años 2006 y 2010; finalmente el tercer modelo se ejecutó con
efectos fijos tanto en el tiempo como en las empresas (lo que se conoce simplemente como efectos fijos),
descartando la ejecución de efectos aleatorios debido a que no todas las observaciones transversales tenían
información completa en ambos periodos, por ello tampoco se pudo ejecutar una prueba de Haussman para
efectos aleatorios, por lo que se optó por una prueba llamada Likelihood ratio, que muestra si los efectos fijos
son diferentes significativamente de los efectos fijos solo en el tiempo.
Tabla 8
Resultados del Modelo de Regresión
Datos agrupados Efectos fijos (temporales) Efectos Fijos (totales)

Variable Coeficiente Est - t Coeficiente Est - t Coeficiente Est - t
Intercepto 5.30*** 22.01 5.30*** 21.67 4.63*** 10.78
LOG(humancap) 0.10*** 3.59 0.10*** 3.45 0.04 0.93
fixedcap 0.00 -0.98 0.00 -0.94 0.00 -1.08
LOG(ventas) -0.08*** -4.83 -0.08*** -4.73 -0.03 -1.22
Licencia 0.05 0.57 0.05 0.57 0.05 0.47
LOG(humancap)(inter) -0.32** -2.04 -0.32** -2.01 -1.08*** -2.89
fixedcap(inter) 0.00 -0.45 0.00 -0.46 0.00 0.42
LOG(ventas)(inter) 0.06** 2.05 0.06** 2.05 0.10** 2.52
Licencia(inter) 0.75* 1.74 0.75* 1.73 3.60*** 2.65
435
R2 0.14 0.14 0.82
Error Est. 0.48 0.48 0.36
Log-Likelihood -166.98 -166.97 27.35
Akaike 1.41 1.42 1.04
Est - F 4.98*** 4.41*** 2.69***
Likelihood ratio 0.02
Prob(likelihood ratio) 0.88
El símbolo *** significa que el estadístico es significativo al 1%, ** al 5% y * al 10%.
Dados los resultados mostrados en la Tabla 8, de los primeros dos modelos se observa que los efectos son
casi idénticos, por lo que se puede concluir que no hay diferencias significativas generadas por los efectos en
el tiempo entre los periodos 2006 y 2010, esto significa que en términos de transitar a una empresa
multiproducto los efectos de las variables no cambiaron significativamente en estos dos periodos, y basados
en el criterio de Akaike, el segundo modelo tiene mayor poder explicativo que el primero.
En lo que respecta al tercer modelo, los efectos fijos totales mostraron que no deben ser descartados, pues la
prueba de Likelihood ratio sugiere no rechazar que los efectos fijos totales, son mejor explicación que los
efectos fijos solo en el tiempo, de esta manera se acentúan los efectos de las variables en las empresas
internacionalizadas para generar una empresa multiproducto, pues los efectos del capital humano y las
licencias son mayores en este modelo que los mostrados por las empresas no internacionalizadas. Por otro
lado, este modelo también muestra que los excedentes de capital humano no utilizado, tienen efectos más
pequeños para traducirse en una empresa monoproducto, que los que se muestran en los modelos uno y dos,
en tanto que el capital humano y las licencias tienen efectos mayores considerando efectos fijos totales, que
sin haberlos considerado en los modelos uno y dos, a pesar de ello vale la pena señalar que el criterio de
Akaike es menor que en los primeros modelos, por lo que habría que tomarse con reserva los resultados.
De manera individual, al observar los coeficientes de las variables por separado, se distingue que la transición
a una empresa multiproducto está dada más por los excedentes de capital humano (recurso intangible), que
por los activos fijos (recurso tangible), lo cual corrobora la hipótesis de Teece (1982, 2000) que señala que a
mayor volumen de capital inutilizado, mayor es la propensión a la creación de una empresa multiproducto; sin
embargo, aquí se puede señalar que para el caso mexicano, son solo los excedentes de capital humano
intangible los que generan incentivos para producir un portafolio de productos más grande, corroborando la
hipótesis H1. Añadiendo una mayor explicación a lo anterior, en las empresas internacionalizadas, el efecto
diferencial del capital humano es aún mayor que en las no internacionalizadas, pues así lo muestra la variable
“Log(humancap)(inter)”, lo que corrobora la hipótesis H1a.
Por último, se debe señalar que los efectos del cambio tecnológico, dado por los pagos de licencias y regalías,
son iguales en los tres modelos, por lo que no se puede decir que existe un efecto diferenciado con el paso del
tiempo, ni tampoco existe un efecto diferenciado entre empresas, con esto se concluye que los pagos de
licencias comprometen la tecnología hacia la especialización en la producción y por tanto a no transitar a una
empresa multiproducto, lo que corrobora la hipótesis H2. No obstante, se puede hacer una diferenciación
entre empresas internacionalizadas y no internacionalizadas, pues por los efectos de la variable
“Licencia(inter)”, se dice que una empresa internacionalizada tiene mayores incentivos a transformarse en una
empresa monoproducto, sin cambios en el tiempo, pero si entre empresas, pues los efectos fijos totales
muestran que es mayor el efecto de las licencias y regalías sobre las empresas internacionalizadas, para
transformarse en una empresa monoproducto, esto finalmente corrobora la hipótesis H2a.
436
Conclusiones
En la revisión de literatura, se ha señalado que las empresas multiproducto se deben a un volumen

significativo de recursos tangibles e intangibles inutilizados, los cuales dan incentivos a las empresas para
utilizarlos en procesos productivos distintos, lo cual lleva a la empresa a transformarse en las llamadas
empresas multiproducto. Se mostró evidencia del aporte que tienen estas empresas a nivel internacional en
países como EU, y adicionalmente se mostró que este tipo de empresas está muy ligada a los procesos de
internacionalización, donde a mayor internacionalización se detalló evidencia de mayor diversificación del
portafolio de productos, llevando a la transición de una empresa monoproducto a una empresa
multiproducto.
Se pudo distinguir la existencia de diferentes modalidades de empresa internacionalizada, con modelos
secuenciales y acelerados (llamados Uppsala y Born-Global), en los cuales se encuentra evidencia similar
sobre su relación internacionalización y diversificación de portafolio de producto, por lo que el modelo de
internacionalización tomado en cuenta afecta de igual manera a la transición a una empresa multiproducto.
De la misma manera, estos modelos de internacionalización implican un cambio tecnológico, el cual fue
descrito por los pagos de licencias y regalías sobre tecnología externa, los cuales comprometen el sistema de
producción hacia la especialización, y por tanto detienen o moderan la transición a una empresa
multiproducto.
En lo que respecta a los modelos de regresión, se mostró evidencia de que no es la acumulación de activos
tangibles como los activos fijos, ni el cambio tecnológico (licencias y regalías) lo que determina la transición a
una empresa multiproducto, sino que es la acumulación de activos intangibles como el capital humano lo que
determina la ampliación del portafolio de productos, lo cual es un aporte significativo a la teoría de Teece
(1982, 2000) sobre la existencia de la empresa multiproducto. Pero adicionalmente a estos resultados, si se
toma en cuenta el fenómeno de la internacionalización, los efectos del capital humano sobre la diversificación
de productos es aún mayor, como también son mayores los efectos moderadores de esta transición los pagos
de licencias y regalías, mismos que detienen esta transición de manera significativa.
Algunas limitaciones de esta investigación tienen que ver con la falta de variables que hagan posible medir el
efecto de las capacidades (culturales, funcionales, posicionales y regulatorias), sobre la empresa multiproducto
internacionalizada y no internacionalizada. Por otra parte, hace falta un mayor análisis, sobre cuáles son las
capacidades que deben desarrollarse en los distintos modelos de internacionalización (Uppsala y Born-
Global), para lograr una mejor transición a una empresa multiproducto. Por lo que futuras líneas de
investigación podrian centrarse en estudios de caso que detallen este tipo de variables y desarrollo de
capacidades.
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440
El papel de Alquería en la estrategia
de internacionalización de Danone
Autores
José Fabián Parra-Acosta

Docente Tiempo Completo
Universidad Santo Tomás de Aquino
Bogotá, Colombia
jose.parra@usantotomas.edu.co
Carlos Alberto Rodríguez-Romero (coautor)

Docente Asociado
Universidad Nacional de Colombia
Bogotá, Colombia
carodriguezro@unal.edu.co
Resumen
El papel de una empresa mediana como Alquería en la estrategia de internacionalización de una empresa
multinacional como Danone, es desarrollado en el escrito mostrando como con un joint-venture con una
empresa colombiana, la francesa adquirió una posición en toda la Comunidad Andina de Naciones. La base del
escrito es la estrategia de internacionalización propuesta por Jean Paul Lemaire, pasando por una revisión de
fuentes secundarias acerca de cómo esos hechos convirtieron a Alquería en uno de los principales jugadores de
todo el sector lácteo en Colombia.
Palabras clave: Estrategia, estrategia de internacionalización, Colombia, Alquería
Introducción
Colombia es un país ubicado estratégicamente en la unión entre América del Sur y América Central, que
cuenta con una superficie de 1'141.748 km2 y 928.660 km2 de dominios marítimos para un total de 2.070.408
km2, espacio que le permite limitar fronteras con Panamá, Venezuela, Brasil, Perú y Ecuador y límites
marítimos con Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Jamaica, República Dominicana y Haití. Se encuentra
ubicado entre los 4º de latitud sur, 12º de latitud norte y entre los 67º y 79º de longitud oeste, y es el único
país de América del Sur con costas en los Océanos Atlántico y Pacifico. Es una nación ecuatorial cuyo clima
441
está determinado por los vientos alisios, la humedad y la altitud sobre el nivel del mar, contando con un
amplio rango de pisos térmicos lo que permite un gran desarrollo agropecuario, cuya variada producción de
alimentos es parte importante de su economía la cual es la cuarta economía Latinoamericana y la tercera
en América del Sur. Colombia es reconocida a nivel mundial por la producción de café, flores, esmeraldas,
carbón y petróleo, su diversidad cultural y por ocupar el segundo lugar en biodiversidad en el mundo después
de Brasil, con tan sólo una cuarta parte de su territorio. Lo que le permitirá en el futuro un gran desarrollo en
los campos de la medicina y la producción de alimentos (Proexport Colombia, 2012).
Cuenta con 46.581.823 habitantes aproximadamente, de los cuales 22.997.087 son hombres y 23.584.736 son
mujeres, y se espera que sea cercana a los 51 millones de habitantes en el 2020 (DANE, 2011). Tiene la tercera
mayor población en Suramérica, y más de la mitad de la población es menor de 25 años. La fuerza laboral es
calificada y competitiva, con un costo diez veces inferior al de los países desarrollados. El 60% de la
población es mestiza, el 20% de ascendencia europea, el 5% afrocolombianos, el 13,5% mezcla de africanos e
indígenas y el 1,5% indígenas puros; la tasa de alfabetismo supera el 92% (Proexport Colombia, 2012).
Tiene 1120 municipios, 32 departamentos y un Distrito Capital. En las ciudades se concentra el 70% de la
población. Más de treinta ciudades distribuidas en todo el país, con poblaciones superiores a los cien mil
habitantes, que se han convertido en polos de desarrollo regional (Proexport Colombia, 2012).
Estas y otras cosas más, llamaron la atención de Danone, quienes eran el único de los seis dueños del
mercado de lácteos del mundo que no había entrado al país en 1998. Nestlé, Yoplait, Parmalat y Friesland,
con mayor o menor antigüedad en Colombia, se disputaban el negocio de lácteos, mientras que, por el
momento, Nueva Zelanda sólo estaba vendiendo insumos para la industria (Dinero, 1998b).
Desarrollo
Cualquiera que sea la empresa, su tamaño y el nivel de compromiso hacia su país de origen, el desarrollo
internacional es una necesidad que las mutaciones del medio ambiente económico mundial progresivamente
han puesto en juego (Lemaire & Petit, 2003):
• La tendencia a la globalización de las economías y de los mercados
• La apertura internacional ineludible y consecutiva de la mayor parte de las empresas
El análisis de las mutaciones del entorno internacional implica, como lo exponen Lemaire & Petit (2003):
• Tener en cuenta el impacto de fenómeno de la globalización progresiva de las economías, a través de
las causas y manifestaciones sobre el plano económico y geo-estratégico
• Poner en evidencia las tres grandes mutaciones político-reglamentarias, económicas y sociales,
tecnológicas (modelo P.R.E.S.T. o marco PESTEL)
La globalización de las economías, que tuvo su principal boom a partir de los años 1980, género que los
factores que influyen en el espacio que operan las organizaciones aumentara exponencialmente. Ante esto las
manifestaciones producto de dicha globalización son:
• El aumento progresivo de las fronteras: las empresas deben enfrentar la creación de espacios
económicos subcontinentales.
• La expansión del liberalismo económico: el nuevo orden económico mundial dirigido por la ley del
mercado.
• Los cambios políticos: la caída del socialismo en Alemania, etc., genera cambios en el entorno global
como en efecto mariposa.
442
Y es que aunque las nuevas formas de competencia, que resultan de la globalización creciente de la economía,
no afectan más que progresivamente las posiciones adquiridas por las empresas sobre el mercado nacional,
son ellas quienes independientemente del tamaño se verán enfrentadas a nuevos interrogantes tanto en
término de oportunidades como de amenazas. Ellas difícilmente pueden considerar su desarrollo a mediano
plazo o evaluar su competitividad si no se inscriben dentro de una lógica que tiene lugar en la dimensión
internacional en el corazón mismo de su reflexión estratégica (Lemaire & Petit, 2003).
Aunque Danone ya había realizado una inmersión anterior en el mercado colombiano hacia el año de 1996, a
través de sus famosas aguas minerales naturales “Evian”, las cuales tuvieron ventas por 528 millones de
botellas anuales en Estados Unidos, y se empezaron a comercializar en versiones de 330 mililitros y 1,0 y 1,5
litros a partir de marzo de dicho año y eran importadas de las plantas de Evian en Francia. Con esto, aspiró a
vender 135.000 cajas anuales (de 24 unidades cada una), buena parte de las cuales se comercializaron
directamente con hoteles y restaurantes, a pesar de que costaban cerca el doble de las aguas Cristal y
Manantial (ElTiempo, 1996).
Para dicho momento (1998), a Alpina1, la gran empresa de lácteos colombiana (Grande para el mercado
nacional), no le inquietaban sus competidores porque ya estaba curtida en el arte de disputarse el negocio con
competidores más grandes que ella, saliendo victoriosa. Si bien en volumen de ventas totales Alpina quedaba
por debajo de dichos gigantes, en la repartición del mercado en los distintos segmentos lideraba la partida.
Según datos de la compañía, tenía el 63% del mercado de bebidas alimenticias, seguida por Yoplait con el
18%. En el de ingredientes -crema de leche fresca, mantequilla-, capturaba el 30%, mientras que Parmalat, su
más inmediato rival, tenía el 20%. En quesos, la competencia era con la industria nacional, en donde
participaba con el 78% de los quesos maduros, seguida por Colanta y Proleche (Dinero, 1998b).
En América Latina sólo existían dos compañías como Alpina, pues siendo locales les ganaban a las
multinacionales. Esas empresas eran la cooperativa Soprolo en Chile y La Serenísima en Argentina. La
primera la compró New Zeland y la segunda, Danone (Dinero, 1998b).
Alpina, una empresa nacional, que poseía un sistema de compras y abastecimiento estructurado de la mano de
sus proveedores, a través del establecimiento de contratos de largo plazo en los cuales no sólo les garantizaba
los precios y la compra de la cosecha, sino que les brinda asesoría técnica; que contaba con toda una red de
distribución que le permitía llegar a 120.000 clientes una vez a la semana y tener presencia nacional; y además
una capacidad de innovar y visión para industrializar productos de consumo casero, etc.; y presencia en el
mercado del grupo Andino, en países como Venezuela, Ecuador y los primeros pasos en Perú, con todo y
sistemas de distribución armados en cada uno de dichos países (Dinero, 1998b); se dejó seducir por la
empresa francesa que faltaba por entrar al mercado colombiano, o alguna de las otras 5 que ya estaban
instaladas en Colombia.
La Productora # 1 de Yogurt en el mundo, decidió entrar con otro de sus fuertes para entonces, con el
negocio de las galletas. Para mediados de septiembre de 1998, se anunciaba la escisión o spin off 2 de Noel y
Zenú3 (Dinero, 2000a), dos de las empresas antioqueñas pertenecientes al Grupo Empresarial Antioqueño -
GEA, las cuales se habían fusionado en el año de 1991, con el fin de poder determinar fiablemente su valor
independientemente, como requerimiento para la posible compra del 30% por parte de la Compañía Francesa
Danone de las acciones de Noel (Dinero, 1998d).
1 Empresa de lácteos # 1 en Colombia

2 Spin Off: separar una unidad de la organización y entregar el control a un tercero o vender las acciones en oferta pública en los mercados de
capitales (Dinero, 2000a).
3 Principales empresas del Grupo Económico Antioqueño en Galletas y Carnes Procesadas respectivamente (LesEchos, 1999; Dinero, 2002)
443
Tan solo 26 días después, se anunciaba la inversión del Grupo Industrial Danone en Industrias Noel (Dinero,
1998a). Aunque en algunos momentos se hablaba de que la inversión se daría mediante una nueva emisión de
acciones, de entre el 30% y el 40% del total de la empresa (Dinero, 1998c), el grupo Danone invirtió US$24
millones y se quedó con el 20% de la Compañía de Galletas Noel (Dinero, 1999c; LesEchos, 1999),
pactándose que en un futuro de dos años, dicha participación podría llegar al 30% (Dinero, 1999f; ElTiempo,
1999c). Esto tras dos años de negociaciones según lo delatado por presidente de la Junta Directiva de Noel,
más adelante (ElTiempo, 1999a).
Pese a que en algún momento se escucharon aires de que el Sindicato Antioqueño estaba considerando a
otros posibles inversionistas, como Nabisco, todo esto ante una supuesta demora de Danone en tomar la
decisión de comprar dichas acciones (Dinero, 1999a). Compra que fue ratificada prontamente por el Grupo
Francés (Dinero, 1999e; ElTiempo, 1999b).
Este fue el primer acercamiento hacia el mercado de lácteos que hacia Danone, desde el lado de las Galletas,
esa fue su bandera de entrada. Pero era claro que los lácteos estaban en su mira4, puesto que esa es el DEA
sobre el cual es el principal jugador mundial. El ataque en lácteos se producirá cuando la multinacional sienta
que domina con más destreza las particularidades del mercado colombiano (Dinero, 1999b).
La alianza con Noel, tenía un punto fundamental en la estrategia que siempre ha desarrollado Danone a lo
largo de su historia, y es que a través de esta unión les permitía trabajar en Colombia, Venezuela, Ecuador,
Perú, Centroamérica y las Antillas. En palabras de Carlos Mario Giraldo, presidente de Industrias Alimenticias
Noel (ElTiempo, 1999a):
…“Eso significa que vamos a tener un aliado, un socio para el mercado galletero, para crecer nuestras marcas y utilizar las de
ellos y convertir a Colombia definitivamente en un centro industrial con alcance regional”…
Es decir gracias a la entrada en un mercado, inmediatamente tiene acceso a otros tantos, quizá el plato
favorito de esta multinacional. En palabras del mismo Fabio Rico5 en una entrevista dada a la Revista Dinero
(Dinero, 1999d):
Cuando uno está bien posicionado en el mercado, tiene muchas posibilidades. Esta alianza pudo haber sido con
Nabisco, por ejemplo, o con otro cualquiera, porque todos los jugadores internacionales tenían que estar
interesados en una empresa como Noel. Cuando hay disposición de las dos partes, es muy fácil ponerse a
discutir la posibilidad de la alianza. Nosotros convinimos con Danone que ellos pueden llegar a tener hasta el
30% de Noel, pero en el exterior vamos a ir 50-50, que es lo justo.
Cerca de 30 grupos franceses entraron en la época de los noventa a Colombia, sus propios análisis de riesgo
les señalaban a Brasil, México, Argentina y Chile como opciones atractivas, países donde se instalaron
rápidamente. A Colombia le tocó el turno en el 99 (Dinero, 1999c), una vez invirtieron en los tres países
anteriores, ya que siempre estuvo en el cuarto lugar (Dinero, 1999c; Portafolio, 2008). Y es que ante los
procesos de apertura económica y globalización, algunos dirigentes hasta exclamaron que lo mejor que le
podía pasar a Colombia era la compra por parte de estas multinacionales francesas o los joint venture. "¿Por
qué inventar la pólvora si ya se inventó? ¿Para qué va a gastar Colombia 20 o 30 años inútilmente en
desarrollar una tecnología que ya existe? ¿Por qué no asociarse y captar la tecnología del segundo exportador
4 Tanto es así que en 1999 ya estaba registrada ante la Superintendencia de Industria y Comercio su marca estrella Activia (ElTiempo, 2007c;
Portafolio, 2007f).
5 Fabio Rico ha sido uno de los tres pilares del Sindicato Antioqueño, junto con Adolfo Arango (de Cemento Argos) y Nicanor Restrepo (de
Suramericana). Desde la presidencia de la Compañía Nacional de Chocolates, Rico ha sido el artífice de la internacionalización de la industria de
alimentos del grupo y ha sido el gran abanderado en el país de las alianzas estratégicas como mecanismo natural de creación de mercados (Dinero,
1999b).
444
mundial agroalimentario?, exclamaba Pierre Lamat, ex presidente de la Cámara de Comercio Colombo
Francesa (Dinero, 1999c).
Esta unión entre la francesa y Noel (de nuevo una alianza estratégica), no solo le permitió a Danone conocer
el mercado colombiano, sino que le permitió extraer el conocimiento de la región caribe y andina que ya
estaba desde antes de la fusión en la mira de la galletera nacional. Colombia seria la punta de lanza para
Centroamérica, Suramérica y el Caribe (ElTiempo, 2000).
En el acuerdo entre Noel y Danone, Danone tenía derecho a aumentar su participación en la compañía del
30% actual al 45% en los siguientes, oportunidad que no pensaba ser desaprovechada por los Galos, quienes
una vez más dejan ver su tradicional estrategia, de entrar con poco capital pero este, va aumentando poco a
poco. Tanto que en caso de darse este aumento, la francesa no sería mayoritaria, pero sí el socio con la
participación más alta en la empresa (Dinero, 2000b). Cosa que muy seguramente puso a pensar a los
antioqueños.
Iniciando marzo de 2001, prontamente se anunció el aumento de la participación del 10% accionario, el cual
se realizaría en junio por un monto de 18 millones de dólares. Dicha cantidad se sumaría a los 24 millones de
dólares que Danone pagó el 28 de mayo de 1999, al suscribir 52.500 acciones en la Compañía de Galletas
Noel S.A. equivalentes a 40.448 millones de pesos. La alianza para Noel no solo significo mejoras en
tecnología, distribución, fortalecimiento de marcas y capacitación del recurso humano, sino también mayor
dinámica en la actividad exportadora lo que le genero a la compañía ingresos totales por 529.366 millones de
pesos, con un crecimiento de 14,5 por ciento y utilidades netas por 28.431 millones de pesos, con crecimiento
del 37,9 por ciento. El negocio de las galletas se consolidaba en el mercado Andino con una participación del
24 por ciento y del 52 por ciento en Colombia (ElTiempo, 2001d). A su vez ya realizaban exportaciones a 32
países (ElTiempo, 2001a).
Esto último en medio del recentraje del negocio galletero que ya empezaba a realizar la empresa Gala, puesto
que anunciaba el cierre de seis plantas en cinco países de Europa (Francia, Bélgica, Holanda, Italia y Hungría)
y suprimirá en tres años 1.780 empleos (ElTiempo, 2001c). Despidos que sumados a los anunciados por
Marks and Spencer 6, hicieron reaccionar al Gobierno en el poder, en la búsqueda de frenar despidos masivos
(ElTiempo, 2001e).
Mientras tanto, La patronal francesa, Medef, estuvo animando a las empresas galas a invertir en Colombia,
Panamá y la República Dominicana, donde una delegación de empresarios identificó numerosas
oportunidades de negocio en un viaje a los tres países (ElTiempo, 2001b).
Pero ese tipo de movimiento de especialización, no son exclusivos de las multinacionales, para dichas fechas
se observaba como por ejemplo en Colombia las empresa del GEA. En menos de 45 días, las dos principales
compañías de alimentos del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA)-la Compañía Nacional de Chocolates e
Industrias Alimenticias Noel- anunciaban la transformación de su razón social y pasaron a ser inversionistas
con un foco claro en alimentos, de tal manera que dejaban la labor industrial y de comercialización en manos
de sus empresas filiales y ahora las nuevas compañías quedaban con la tarea de buscar nuevos negocios,
posibles alianzas y socios, siguiendo así las líneas estratégicas del conglomerado: focalizarse, crecer e
internacionalizarse. El señor Giraldo enunciaba lo siguiente:
Cuando el mercado era cerrado, tenía sentido dedicarse a muchas actividades. Ahora, con un mercado
ampliado, debemos avanzar en la circunscripción territorial, pero muy enfocados en la definición del negocio.
Mientras las compañías expanden sus fronteras, se focalizan, y esta es una de las maneras más importantes de
darle competitividad a una empresa (Dinero, 2002).
6 Una de las principales cadenas de almacenes de Ropa del Reino Unido, con operaciones en Europa.
445
El segundo día de abril del 2004 se anunciaba al mundo que la empresa argentina Arcor, la mayor fabricante
de golosinas de América Latina, y el Grupo Danone formaban una empresa conjunta que se convertiría en la
mayor fabricante de galletas en Sudamérica con ventas estimadas de US$300 millones (la selección del
crecimiento conjunto como modo prioritario de desarrollo). Con dicha alianza realizada para asociarse en la
producción y venta de galletas y golosinas en Argentina, Brasil y Chile, Arcor y Danone pasarían a controlar
el mercado argentino, serian número dos en Brasil y ocuparían el tercer lugar en el mercado chileno
(ElTiempo, 2004a, 2004b, 2004c).
Arcor era un grupo argentino de capitales familiares, disponía en dicho momento de 31 fábricas en
Latinoamérica y exportaba sus productos a 115 países, empleando a 13.000 personas en la región,
facturando en 2003 US$ 810 millones. En la alianza, que llevaría el nombre Bagley, la francesa tendría el 49
por ciento y Arcor el 51 por ciento, además de tener a su cargo la gerencia de la empresa (Dinero, 2005b;
ElTiempo, 2004c).
El 11 de febrero de 2005, casi un año después de dicha unión, se anunciaba al mundo el divorcio entre
Danone y la Compañía de Galletas Noel tras un lustro de relación, por culpa de dicho tercero en la
relación, Arcor. La Junta Directiva de la empresa nacional expresaba que el objetivo de Danone de
desarrollar el mercado de Mercosur y Chile con Arcor, limitaba su ingreso a esos mercados, por lo que
Danone e Inveralimenticias Noel, empresa matriz de la galletera nacional, consideraron preferible y
conveniente para ambas partes ampliar las oportunidades de mercado a todo el continente sin restricción
alguna (ElTiempo, 2005e).
Noel esperaba aprovechar las condiciones creadas con la firma por parte de Colombia de un tratado de libre
comercio con Mercosur y de la existencia de un acuerdo bilateral de comercio con Chile. Su plan de expansión
internacional, era su ruta a seguir, el cual se veía fortalecido con la adquisición del negocio de galletas de Nestlé
en Centroamérica. Dicha compra le aportó al portafolio de Noel marcas reconocidas como Canasta, Classic,
Arrolladito, Merendina y Copoz. Además, le permitía tener una presencia directa a través de la comercialización
en países como México, USA, Ecuador, Venezuela y los centroamericanos (ElTiempo, 2005c).
Con esto se daba la partida (momentánea) del mercado colombiano por parte de la empresa francesa, salida
un poco suspicaz, teniendo en cuenta el tiempo transcurrido entre el aviso de la unión de Danone con Arcor,
y el momento en que se decidió dar fin a la alianza colombo-francesa, atendiendo que desde un principio era
de conocimiento público los planes de expansión de dicha alianza. A juicio del escritor, al parecer fue más
bien la oportunidad perfecta para deshacer dicha unión, ante la posibilidad de perder el control de la
Compañía De Galletas Noel puesto que dicha empresa como una de las insignias del GEA, es parte de su
famoso “Enroque”7 y un aumento de su participación al 45% como se tenía previsto significaría la pérdida
del control de la misma, y una alteración a dicha estructura.
El Sindicato Antioqueño flexibilizo su modelo para permitir la entrada de inversiones, pero sin dejarlo de
fondo, en palabras del señor Rico (Dinero, 1999d):
El enroque que nosotros hicimos fue consecuencia de una circunstancia. Y en la medida en que esa
circunstancia cambie, el enroque será menos estricto. No quiere decir que nosotros tengamos que permanecer
con el modelo primigenio, pero el enroque siempre existirá, entre otras cosas por una razón sencilla: a mí me
gusta tener negocios buenos y a todo el mundo le gusta tener negocios buenos. Ahora, que llegue un momento
en que prefiera tener por estrategia, un poco más de una cosa que de otra.
7 El “modelo de enroque” o cruce accionario del conjunto de empresas que dio origen al GEA no fue algo planeado con el fin de formar un
grupo empresarial, sino más bien que éste fue el resultado de la estrategia defensiva por parte del grupo de empresas que tomaron la iniciativa. En
esta estructura, la propiedad del GEA está repartida en una serie de inversiones cruzadas entre las distintas empresas que lo componen, tanto
entre las tres grandes cabezas del Grupo, Suramericana de Inversiones, Inversiones Nacional de Chocolates y Cemento Argos, como entre las
demás empresas que hacen parte de cada uno de los sectores que lideran las anteriores (Londoño & Acosta, 2004).
446
Y en palabras de Nicanor Restrepo (Dinero, 2000a):
El enfoque no ha cambiado porque no hay que cambiarlo cada año. Lo que se viene hablando del desenroque
del Grupo Antioqueño es una idea de los medios. Para nosotros, el control y la propiedad no están ni han
estado en discusión. El triángulo Nacional de Chocolates, Suramericana y Argos se mantiene intacto. No hay
que confundir el desenroque en el sentido de la propiedad cruzada con la búsqueda de instrumentos que
permitan superar las limitaciones que tiene la propiedad cruzada. Las alianzas internacionales son nuestro
camino de desenroque. Lo que sí se ha hecho es concentrar y especializar más a cada uno de los holdings en
sus negocios específicos.
Así salía momentáneamente Danone (una de las joyas de la corona francés) de la Región Andina, en medio de
una defensa patriótica por una supuesta oferta de compra hostil por parte de PepsiCo Inc mediante una OPA.
Lo que en Francia desató todo un movimiento de oposición en donde se escucharon desde fuertes voces de
protestas, en donde hasta el Presidente del país y el primer ministro, tuvieron cabida, este último haciendo
comentarios como el siguiente: "Danone, evidentemente, forma parte de los emblemas de nuestra industria y
defenderemos, por supuesto, los intereses de Francia" (ElTiempo, 2005a, 2005b, 2005d, 2005f, 2005i).
Lo que para algunos era un simple asunto de sus accionistas, en Francia se convirtió casi que en una cuestión
de Estado. Toda una nación, desde el presidente Chirac hasta los sindicatos, pasando por los pequeños
accionistas levantaron una ola de rechazos, Nicolas Sarkozy8, Ministro del Interior, afirmó que "los poderes
públicos deben hacer lo posible para bloquear la compra de Danone" (ElTiempo, 2005f; Portafolio, 2006).
Finalmente Pepsi anuncio públicamente que no alistaba una OPA sobre Danone, poniéndole fin a la agitación
desatada (ElTiempo, 2005g, 2005h).
Dicho movimiento nacional francés que era cuestionado por la prensa de izquierda, al tildar al gobierno de
hipócrita por ser proteccionista ante la venta de sus empresas y ultraliberal cuando las mismas compran a
sus competidores extranjeros (ElTiempo, 2005i), contrastaba con lo que ocurría con Colombia, ya que a
pocos kilómetros de París, los presidentes de SABMiller y los accionistas mayoritarios de Bavaria brindaban
en Londres con cerveza, luego de concretar el negocio de la historia en Colombia9 , la venta o el traspaso
por parte del Grupo Santo Domingo de la empresa cervecera Bavaria S.A. a la empresa sudafricana
(ElTiempo, 2005i).
Con dicha adquisición SABMiller no solo entró a dominar el mercado colombiano, sino el de la región
andina, de nuevo una sola adquisición, permite muchas (otro claro ejemplo del modo de desarrollo mediante
el crecimiento externo).
En palabras de Alejandro Gaviria10: "Lo que sucede con estos cambios de propiedad es que las empresas
extranjeras poco a poco van a tener más injerencia en la política interna. La muestra es la respuesta del
presidente Uribe de disminuir el impuesto a las remesas lo cual coincide con esta sugestiva
transacción" (ElTiempo, 2005i). Lo que lleva a otra discusión, puesto que es curioso ver como en pleno auge
de la palabra "globalización" que hace hoy parte del léxico de expertos y analistas, que pregonan las ventajas
de un mercado libre y abierto, ante situaciones adversas son los mismos empresarios que han promulgado que
el estado debe ser ajeno al mercado, ante situaciones adversas son los primeros en enviar mensajes de SOS
para que este les ayude.
8 Ministro de Finanzas, de Comunicación, del Interior y de Economía, Finanzas e Industria durante diferentes gobiernos de la década de los años
90 y la primera década de los año 2000. Presidente de la República Francesa entre 2007 y 2012.
9 En julio de 2005 se anunció el acuerdo entre SABMiller y Bavaria, mediante el cual una subsidiaria de la primera se fusionará con BevCo LLC.,
(BC), y un holding de las inversiones del Grupo Santo Domingo-GSD. Como consecuencia, SABMiller tendría una participación, indirecta, del
71,8% que es la misma del GSD en Bavaria. En contrapartida, aquella emitirá a nombre de BC 225 millones de acciones ordinarias de SABMiller,
que representan 15,1% de su capital (Parra Restrepo, 2005; Rodríguez Romero & Duque Oliva, 2008).
10 Actual Ministro de Salud y Ex-Director de Planeación Nacional
447
Todo lo que demuestra esto es que, a pesar del proteccionismo del primer mundo, la inversión foránea aún es
bienvenida en países del tercer mundo, puesto que se considera fundamental para el desarrollo económico
local (Dinero, 2005a).
El 18 de febrero de 2007, se anunciaba el regreso de Danone a la industria colombiana, esta vez bajo su
modalidad favorita de entrada, un Joint Venture, con la empresa Alquería S.A. 11 (Dinero, 2007c; Portafolio,
2007a). Tras dos años de negociaciones, finalmente la francesa logro la alianza estratégica para entrar con los
lácteos, su línea de negocios más fuerte, y que estaba en proceso y en espera desde la entrada con las Galletas
Noel (ElTiempo, 2007a). Lo aprendido durante el proceso con el Sindicato Antioqueño les permitió entrar de
lleno a su especialidad.
En el nuevo Joint Venture, Danone-Alquería tendría activos por 500 millones de pesos y su mayor accionista
sería Tricamp Lácteos, una de las filiales de la firma europea en España, la cual adquirió el 50 por ciento de las
acciones en circulación. Danone Francia obtuvo el uno por ciento de la nueva firma y Alquería 48% y dos de
sus socios el 1% restante (Portafolio, 2007c, 2007d). Es decir en manos de Danone quedó el 51% y en las de
la colombiana el 49%.
La empresa gala invertiría más de US$100 millones para su entrada al país, permitiéndole a los consumidores
contar con los productos Danone, como lo eran Activia 12, un yogur que esta multinacional francesa lanzó al
mercado en 1986 y que ayuda a regular la función intestinal en solo dos semanas, si es ingerido todos los
días13. Así mismo, Danone lanzaría en Colombia su producto Actimel, que comercializa en el mundo desde
1994 y que ayuda a reforzar las defensas del organismo gracias a su fermento exclusivo L. Casei Defensas.
Dicha entrada generaría 400 empleos (Dinero, 2007e).
Y pasados escasos 7 meses, y faltando más de un año para empezar a comercializar sus productos, ya se
hacía sentir al iniciar una guerra directa con la empresa dominante en Colombia, Alpina, en términos de
competencia desleal argumentando que esta última le había copiado diversas marcas, productos y
comerciales que ellos tienen, en este país. Las acciones legales iniciadas contenían: acciones de nulidad y
cancelación marcaria, denuncia de prácticas comerciales restrictivas y acción por violación de derechos de
autor (Dinero, 2007b).
Y es que con la entrada al sector de los lácteos colombiano por parte de Danone, se esperaba toda una
agresiva estrategia publicitaria y de mercadeo en las neveras de los supermercados y tiendas del país, para
competir contra Alpina, uno de los líderes de la categoría que tiene más del 65% del mercado de yogures. Sin
embargo, antes de que la multinacional lanzara su primer producto en el territorio, la batalla se inició en los
tribunales de justicia (Dinero, 2007a).
La guerra no se limitó solo a esas denuncias, le sumaron otras con el ánimo de proteger el buen nombre de la
empresa, por injuria y calumnia contra Julián Jaramillo, Presidente de Alpina, y Juan Pablo Fernández,
Gerente de Mercadeo de la misma compañía. Estas últimas respondian a “las falsas declaraciones” que los
directivos de Alpina dieron a distintos medios de comunicación en relación al comportamiento de Danone en
otros países y las discusiones que sostuvieron las dos compañías en Colombia (Dinero, 2007d).
Uno de los interrogantes de Alpina era el por qué Danone no había demandado otras empresas, como Nestlé
o Parmalat, que tenían productos similares. Según Armando Reyes, director de mercadeo de Danone-
Alquería, Parmalat reconoció similitudes de su producto Valia con el de Activia de Danone (Dinero, 2007a).
11 Danone es el mayor productor de yogurt en el mundo. Alquería es la mayor procesadora de leche larga vida de Colombia.
12 Yogurt probiótico mas importante de la compañía Danone, comercializado en más de 30 países.
13 Elogios retirados en el 2010 del mercado europeo por evaluación de la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria (EFSA) (ElTiempo,
2010a)
448
En dicha guerra larga, la cual parecía un enfrentamiento normal entre dos compañías que se disputan el
mercado, en donde se instauraron cerca de 19 demandas, existían otros motivos de fondo. Otra jugada o
estrategia que Danone realiza en sus métodos expansivos. Cuando no se puede adquirir a la empresa líder, se
desprestigia para quitarle poder y terreno.
Prontamente, los directivos de la colombiana Alpina, salieron a decir públicamente que los términos de
Danone eran "o venden ahora a buen precio o venden después con menor precio y con descrédito", dijo el
vicepresidente de mercadeo de Alpina, Juan Pablo Fernández quien aseguro que las demandas surgieron
luego de una serie de reuniones confidenciales con Alpina que hizo Danone a espaldas de su socio local,
Alquería. Enuncian que desde un principio le planteo la posibilidad de alianzas para desarrollar mercados
internacionales pero no en el colombiano, donde Alpina era líder. Según Fernández, el gerente de Danone
Alquería, Marcelo Palmeiro, anunció "todo a lo que nos exponíamos si les decíamos que no. Era una
andanada de ataques de los cuales nos iban a meter en la parte legal, en campaña de prensa agresiva y que nos
íbamos a arrepentir de irnos contra Danone". Acusaciones a las que el presidente de Alquería, Carlos Enrique
Cavelier, dijo que Alpina era una "novia brava y despechada", y no le iba a dañar su "matrimonio feliz" con
Danone (Dinero, 2007b).
Lo más curioso del caso fue que Danone no habló sobre contactos con Alpina, sobre reuniones hechas o no
con otras empresas, atendiendo principios éticos y de confidencialidad, es decir nunca los aceptó pero
tampoco nunca los negó.
Y es que en dicha guerra, pese a las demandas, aviso de prensa y acercamientos para una reunión fallida,
entraron a mediar desde embajadores de los dos países, el Consejo del Estado Colombiana, hasta el mismo
Presidente de la Republica de Colombia, el señor Álvaro Uribe Vélez14, con el fin de que calmaran las aguas y
se buscara una salida pronta a dicho conflicto (Dinero, 2007e; Portafolio, 2009).
Lo que se juega con todos dichos procesos, es un valor alto para las empresas, como lo es el nombre,
prestigio, etc., pero muchas veces para las empresas vale la pena correr el riesgo de enfrentarse a una demanda
de competencia desleal, porque con lo que ganan con el efecto de la publicidad, recuperan los posibles litigios
que se presenten. Arriesgarse puede ser útil para detener a sus competidores, incluso a costa de los perjuicios
que en el futuro les podrían causar, ya que no es fácil medir el impacto de la competencia desleal. Cuando una
empresa inicia una nueva campaña publicitaria y sus argumentos no son ciertos y van en contra de otra marca,
mientras se pronuncian los jueces, ya que el daño ya está hecho (ElTiempo, 2007b).
Pero en este tipo de enfrentamientos y movimientos, no solamente salen beneficiados las empresas, por
ejemplo los ganaderos colombianos salieron muy beneficiados de la entrada de Alquería como competidor y
de todos los diferentes procesos que se empezaron a dar en el sector lácteo colombiano, puesto que aunque
varios factores tuvieron incidencia, el de más peso es la llegada de nuevos competidores a la industria láctea
del país, que ha traído grandes negocios y nuevas inversiones, y en beneficio de los ganaderos el precio de la
leche empezó a subir (Portafolio, 2007e).
América Latina, que en el pasado no era estratégica para compañías multinacionales, rápidamente se convirtió
en una de las mayores posibilidades de crecimiento por el comportamiento favorable de los mercados
emergentes, mientras que las firmas locales buscaban con intensidad desarrollos en mercados internacionales
con sus marcas y productos.
En general, la estrategia de Danone consiste en probar los mercados vecinos a las regiones en las que operan
sus fábricas, exportando sus productos. Dicha metodología no requiere grandes inversiones, y si tiene
resultado, realizan una compra local.
14 Presidente durante los periodos consecutivos 2002-2006, 2006-2010
449
Si para esto tienen que enfrentar a los líderes del mercado, lo hacen con uñas y dientes. Y es que en
Latinoamérica la francesa se enfrentó con Coca Cola por una supuesta campaña virtual de desprestigio en
contra de la marca de agua Dasani, en la cual estuvieron presuntamente involucrados dos de los ejecutivos de
Danone Argentina (LesEchos, 2007). Campaña que fue negada por los directivos de la empresa francesa
diciendo que esa no era su política (Portafolio, 2007f). Otro caso fue el de Chile, allí tuvo líos con Soprole
(que tenía el 51 por ciento del mercado local) por el registro de algunas marcas (Semana, 2007).
Por el lado de Alquería, esta tenía un pequeño asunto pendiente con Alpina, ya que hacia algunos años, la
primera se quejó ante su competidor porque había sacado una avena con un empaque similar al que ya tenía
en el mercado. Alpina reconoció la falla y descontinuó la producción de esa referencia. En declaraciones,
Enrique Cavelier dijo que no fue más allá en ese episodio porque sabía que Alquería era más chiquita
(Portafolio, 2007b). Pero en este segundo round, contaba con un hermano mayor que lo respaldara, por lo
que este nuevo enfrentamiento iba a ser a otro precio, y no tendría el mismo calibre que el del primero
enfrentamiento.
El Grupo Danone-Alquería inauguró su planta de lácteos en Cajicá, Cundinamarca, el martes 19 de febrero
de 2008 en un evento por todo lo alto, en el cual estuvieron presentes el vicepresidente de Colombia,
Francisco Santos Calderón, el embajador de Francia en el país, Jean Michel Marlaud, y el director general
delegado del Grupo, Bernard Hours en compañía de toda la junta directiva del Grupo, encabezaron el acto
protocolario de llegada de este grupo al país; evento al que asistieron más de 500 invitados (Cambio, 2008).
En palabras del señor Hours:
Nuestro Grupo cree en Colombia, en sus autoridades, en su economía, en sus consumidores, en su gente. Esta
confianza se materializa en esta planta que es la principal señal de que queremos anclar nuestro negocio en el
país, con un ambicioso programa de inversión que también estará acompañado de programas de
responsabilidad social de gran impacto. Nuestra meta es diversificar nuestras inversiones en Colombia y la
Región Andina y desarrollar la industria de yogures que aún es incipiente si la comparamos con otros países
(Dinero, 2008b).
De esta manera Colombia se convertía en la puerta para el ingreso de Danone el mercado andino.
Así el Grupo Danone, entro después de un año de preparación al mercado en Colombia, con el fin de
dinamizar la industria local del yogurt y ofrecer a los consumidores alternativas de alimentos funcionales y
beneficiosos para su salud con los yogures NutriDay y Activia que fueron adaptados a los gustos de los
consumidores colombianos, este último el más vendido en el mundo. Activia es la marca de yogurt más
importante en el mundo, presente en 40 países desde su lanzamiento en 1987. Es un alimento lácteo
fermentado con ActiRegularis, el probiótico con más estudios científicos en el mundo, que ayuda a regular el
tiempo de tránsito intestinal con tan sólo dos semanas de consumo. Por su parte, NutriDay refleja la
experiencia de más de 90 años de Danone en la industria láctea, y llegó en distintas presentaciones y sabores
para toda la familia (Dinero, 2008a, 2008b).
En entrevista dada por el señor Bernard Hours, aseguró que en el país el consumo per cápita de yogures es de
3,9 Kg. por año, mientras en otros países como Argentina, asciende a 14,5 Kg. Por lo que la misión de la
empresa no solo era arrebatar clientes de los rivales, sino que a su vez era aumentar el mercado, ya que la
única forma de crecer para una compañía no es la primera opción.
Así mismo, Hours agregó que Colombia era importante para el grupo, no sólo por ser un país de gran
potencial económico y con una industria láctea para desarrollar, sino como la puerta de entrada a la región
Andina, mercado que en un comienzo el Grupo Danone esperaba abastecer desde el país.
450
Colombia es para nosotros la puerta de entrada a otros países andinos como Ecuador, Perú y Bolivia,
donde esperamos llegar con nuestros productos y también dinamizar la industria láctea. Danone es un
jugador mundial para el cual América Latina es ahora uno de los principales países para concretar
negocios” (Dinero, 2008c).
Otra episodio en la guerra entre Danone-Alquería y Alpina, estuvo marcado por un estudio que pago
Alquería, y que demostraba que Alpina no era la reina sino que la primera compañía de lácteos en Colombia
es Colanta, con ventas por $1,26 billones en 2007, a su vez asegurando que era la empresa con mayor
crecimiento en el sector. Así intentaba por otro lado más, bajarle la importancia a Alpina.
En una entrevista realizada por semana a los presidentes de Alpina y Danone, en medio de los halagos que se
hacían el uno y el otro, se observaba que lo que más les importaba a Danone-Alquería era expandir el
mercado, aumentar el consumo de los colombianos, para que así sus productos tuvieran mayor presencia. Y
aunque hablaban de un arreglo por las buenas (Semana, 2008), solo hasta el 2010 dicha guerra llego a su fin, a
favor de Alpina, ya que las autoridades competentes sancionaron que no existió plagio de marcas, debido a
que se estaban usando nombres genéricos (ElTiempo, 2010b).
Así Danone-Alquería comenzó y lleva su camino en el mercado colombiano y andino, gracias a la
implementación de una base en Colombia con la cual cubre la demanda de estos, convirtiéndose en un
guerrero fuerte, en medio de una guerra hacia la dominación mundial que sigue en progreso.
Conclusiones
Evidencia de lo expresado por Lemaire & Petit (2003), es que Danone como jugador mundial se enfocó en su
estrategia de internacionalización. Siempre ha mantenido una adaptación constante de la estructura de la
empresa para hacer frente a las etapas de dicho proceso (estructuras a su vez fundamentadas en una gestión
autónoma). Dicha estrategia de internacionalización está en constante revisión, prueba de ello, es la entrada y
salida de diferentes D.A.E. a lo largo de su historia y de las localizaciones donde se encuentre. La instauración
de bases de batalla y cómo actuar en cada una de ellas como una constante en su actuación. El entrar en un
país directamente como productor o solo testearlo con ventas a través de distribuidores para saber si puede
ser una ficha o posición importante para su estrategia, es decir la puesta en marcha de su máquina productiva,
y la constante evaluación de los resultados para analizar los pasos a seguir y el acelerar, replantear o repensar
el actuar en cada mercado, para no descuidar ningún flanco de batalla y avanzar cada vez más en su lucha por
la obtención de una parte mayor del mercado.
La globalización de las economías y por ende la apertura de las fronteras de los países fueron y son los
agentes dinamizadores de los mercados desde el siglo pasado. Mercados que no son ajenos a los
acontecimientos que ocurren en cada rincón del planeta. Para Danone, las zonas económicas integradas han
sido una oportunidad muy bien aprovechada por ellos, la Unión Europea, el Mercosur y la CAN son
convenios que le han permitido con un solo movimiento entrar en varios países a la vez, sin necesidad de
establecer industria en cada uno de ellos, logra atender dichos mercados gracias a las desreglamentaciones y
oportunidades generadas con dichos acuerdos. Lo que conlleva a que las industrias locales no solo tienen
ahora que competir con las de su área sino con cualquier empresa del mundo, es decir la apertura es un hecho
ineludible para cualquier compañía si no quiere sucumbir ante el mercado.
Se pasó de tener estructuras domésticas, familiares, etc., a tener estructuras multinacionales y mundiales. Se
pasó de pensar en términos de estado o locales, a pensar en regiones y en el mundo entero, a su vez
dinamizando la movilidad de factores, los cuales dejaron de ser inamovibles. Es decir el desarrollo no se
amarra hoy en día únicamente a atender variables estáticas de desarrollo, el desarrollo es dinámico, por lo
451
tanto las variables que lo determinan son igualmente dinámicos. Danone desde el siglo pasado intuyó esto,
comprendió que su mercado no podía limitarse a Francia y posteriormente Europa, por esto su expansión
hacia otros mercados fuera de la región fue muy temprana. Pensaron en el mundo, y por eso hoy son
jugadores en casi todo él.
La “colonización de mercados” en el largo plazo logrará que se establezcan monopolios y oligopolios que
bajo el disfraz de la libre competencia y del libre mercado, sobre los cuales se sustentan los dos anteriores, en
el largo plazo perjudicara a los consumidores pues son ellos finalmente quienes no tendrán mayores opciones,
en una sociedad consumista, con pocas opciones de oferta que determina la demanda.
Las grandes compañías, que ven como cada día sus mercados más maduros son menos atractivos, por lo que
la conquista de nuevos espacios económicos se convierte en el objetivo primordial en la carrera por el
control. Cuando dichos países o mercados maduros alcanzan el punto de declive, los márgenes empiezan a
ser subvencionados por los mercados emergentes los cuales son las nuevas minas de extracción de recursos
para las compañías internacionalizadas. En el caso de Danone, el denominado MICRUB (México-Indonesia-
China-Rusia-Usa-Brasil) es su mercado objetivo. Estos como mercados emergentes para la compañía son el
nuevo bastión para su desarrollo. Y es que a 2010 los mismos están presentes en el top 10 de los países más
representativos en términos de ventas para la organización.
Los resultados no hacen a la empresa, a la empresa la hacen aquellos que la dirigen. Danone tiene claro que
quiere y como lo quiere, y no se restringe en decirlo abiertamente, tanto así, que públicamente expresa cuando
quiere adquirir una compañía o que cada compañía que crea mediante joint-venture en el mediano o largo
plazo será de su propiedad y control.
Danone expandió su proceso de internacionalización en los años 1990, a partir de la creación de una
plataforma de alta calidad. Para esto, se enfocó en la comida saludable y la internacionalización, buscando
alimentar saludablemente a la mayor cantidad de personas posibles, como su única misión. Para esto realizo
todo un proceso de recentraje eliminando varias de los dominios de actividad estratégicos sobre los cuales
estuvo trabajando por años y en algunos de los cuales, incluso era líder. Paso a recentrarse en cuatro
dominios: Productos Lácteos, Aguas, Nutrición Infantil y Nutrición Medica, es decir en la carrera por el
dominio global, se centró solo en unos pocos para especializarse y con estos combatir.
Aunque resulta curioso ver cómo pese a que en sus informes los anteriores 4 son enunciados como su
portafolio, siguen preservando una compañía del sector galletero, cosa que no es muy acorde con su
estrategia, pero demuestra como muchas veces pueden existir hechos que llevan a empresas de talla mundial a
tener pequeños caprichos y recuerdos.
Colombia fue claramente la plataforma de entrada a la Comunidad Andina de Naciones, con la entrada a una
empresa, se aseguraron una presencia directa en 5 países, con la creación de un joint venture obtuvieron
acceso a toda una región económica. Esto sumado al punto estratégico que significa el posicionamiento geo-
espacial que tiene en el continente Colombia, el poder llevar a cabo un vínculo más cercano de sus
operaciones en el cono sur (Mercosur) y la parte de Norte (USA y Canadá) y Centro América (México como
base de la zona central), la organización aseguro una posición y presencia en la totalidad del continente
americano. Es decir Colombia significo más que la entrada a una región económica, Colombia fue la ficha
perfecta para conquistar el terreno que le faltaba en América. En su mapa mundi de Risk Colombia fue la
base perfecta para pintar de rojo, blanco y azul casi la totalidad del mismo.
Pero pese a que Colombia no hace parte del llamado MICRUB que tan buenos resultados le ha dado a la
organización, si encaja perfecto en su modelo fundamentado adicionalmente en los laboratorios y en las
organizaciones en economías emergentes. Mercados que en solo 5 años, aumentaron un 9% su participación
sobre el ingreso total de la compañía pasando de 18% a 27% (Morgan, 2011).
452
Como lo explica Lemaire & Petit en su síntesis de las aproximaciones teóricas (Figura VII) Danone entro a
Colombia para ser un productor local (es decir implanto su sistema industrial para perdurar en el país), para
posteriormente iniciar sus actividades de domino global o de carácter mixto a través de los mercados anexos a
la CAN (a los cuales tuvo derecho con un solo movimiento como ya se dijo previamente). Entro a este
mercado con unos productos diferenciados con los cuales ha trabajado a nivel mundial (por ejemplo Activia y
Actimel) y los armonizo con los sabores y características necesarias para estar en la región. Pero no solo eso,
también entro en su momento con un oficio especifico (productor de galletas en su momento), para ampliar e
incursionar poco a poco en todos los otros que maneja a nivel mundial (Aguas, Productos lácteos, Nutrición
infantil y Nutrición Medica).
Preguntado por los suscriptores de Portafolio sobre cómo hacer para que una empresa perdure, el señor
Jaramillo respondió que “tener productos que perduren en el tiempo y que se conviertan en necesidades para
la gente” (Portafolio, 2007h), y esto es algo que las organizaciones que luchan en los diferentes países y
regiones por hacerse al control de sus actividades tiene claro. Porque el objetivo es combatir en cada batalla
territorial, pero teniendo un solo campo de dominio como meta y este es el mundo (en estos momentos).
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455
Análisis de los productos y servicios bancarios
más utilizados por las PYMES exportadoras
en la ciudad de Barranquilla
Analisys of financial good and services more used

by the export PYMES at the Barranquilla
Autores
Jorge Isaac Lechuga Cardozo

Magíster en Administración de Organizaciones
Docente, Universidad Simón Bolívar e
Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico
jlechuga2@unisimonbolivar.edu.co y jlechuga@itsa.edu.co
Edgardo Enrique Muñoz Querales

Magíster en Administración de Empresas
Docente, Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico y
Universidad de Santander
emunoz@itsa.edu.co y 8735563@cvuds.edu.co
RESUMEN
El presente artículo es producto de una investigación, cuyo objetivo consistió en analizar los productos y
servicios bancarios más utilizados por las PYMES exportadoras en la ciudad de Barranquilla, se aplicó el método
descriptivo, con la técnica de investigación la encuesta, a una muestra estratificada de 45 empresas.
El tipo de investigación es cuantitativo y para el abordaje de la investigación, se realizó una revisión documental
de la situación de las pequeñas y medianas empresas exportadoras en el entorno local así como también, un
estudio para conocer el grado de utilización que tienen dichas empresas de los productos y servicios financieros
de la banca, identificando el beneficio que tienen las PYMES al utilizar de forma eficiente los servicios ofrecidos
por el sector financiero
456
Se concluyó que existe una baja participación en la bancarización de las PYMES exportadoras con un efecto
negativo en las actividades del sector exportador, particularmente en la ciudad de Barranquilla, que impactan en
los resultados económicos del país y la región. Se identificó que las pymes tienen poco conocimiento de los
productos y servicios financieros que requieren para incrementar su participación en la economía formal,
generación de ahorro, mayor flujo de inversiones y acceso a la financiación formal.
Se pudo establecer que a pesar de los avances realizados, tanto en términos de política gubernamental como en el
compromiso de las entidades financieras por facilitar a las PYMES al portafolio de productos y servicios
financieros, en el proceso aún existen limitantes que requieren un mayor esfuerzo del Gobierno, las entidades
financieras, organizaciones y empresas involucradas en este tema.
Palabras claves: Bancarización, financiamiento, inversión, productos financieros, PYMES exportadoras.
ABSTRACT
This article is the result of research, whose objective was to analyze banking products and services most used by
SME exporters in the city of Barranquilla, the descriptive method was applied, with technical research survey, a
stratified sample 45 businesses.
The research is quantitative and for addressing research, a literature review of the situation of small and
medium-sized exporters in the local environment as well, a study was conducted to determine the degree of
utilization with such companies financial products and banking services, identifying the benefits that SMEs to
efficiently use the services offered by the financial sector.
It was concluded that there is a low participation in the banking of exporting SMEs with a negative effect on the
activities of the export sector, particularly in the city of Barranquilla, which impact on economic performance of
the country and the region. It was found that SMEs have little knowledge of financial products and services they
need to increase their participation in the formal economy, generating savings, increased investment flows and
access to formal finance.
It was established that despite progress, both in terms of government policy and the commitment of financial
institutions to facilitate SMEs to the portfolio of financial products and services, in the process there are still
limitations that require more effort Government, financial institutions, organizations and companies involved in
this issue.
Key Words: Exporting SMEs, financial products, banking, funding, and investment.
1. INTRODUCCIÓN
Se ha notado que los esfuerzos del Gobierno Nacional a través de distintos entes para apoyar e
impulsar las PYME, han sido direccionados hacia el reforzamiento de los temas de financiación, mercadeo,
tecnología, calidad, etc., ayudando a éste tipo de empresas a competir con éxito en los mercados. Caso
evidente es la creación de la Ley Mipyme, el programa Expopyme y los distintos programas que a través del
Ministerio de Comercio Exterior y Proexport, se han venido desarrollando.
Sin embargo, poco se conoce sobre el desarrollo o la asesoría que se brinda a éste tipo de empresas en
temas relacionados con líneas de crédito a las que tienen acceso dichas empresas.
Esta investigación muestra un estudio de las características de los productos ofrecidos por las
diferentes entidades que conforman el sistema financiero y el conocimiento que tienen las pymes sobre el uso
o utilización de estos recursos para su gestión empresarial.
El resultado de la investigación identifica como problema, la falta de conocimiento de los productos y
servicios financieros que tienen las PYMES exportadoras para fortalecerse y ser sostenibles en su gestión
457
empresarial. El objetivo de la investigación es analizar la utilización de los productos y servicios bancarios de
las PYMES exportadoras en la ciudad de Barranquilla.
Para el abordaje de la investigación, se realizó una revisión documental de la situación de las pequeñas y
medianas empresas exportadoras en el entorno local así como también, un estudio para conocer el grado de
utilización que tienen dichas empresas de los productos y servicios financieros de la banca, de este modo definir
el beneficio que tienen las PYMES al utilizar de forma eficiente los servicios ofrecidos por el sector financiero.
En la presente investigación se plantea como problema la carencia de educación financiera de parte
de las PYMES exportadoras de la ciudad de Barranquilla, para el desarrollo empresarial y expansión hacia
otros mercados.
Teniendo en cuenta la posición estratégica que tiene la ciudad como su vocación exportadora, además
de los desafíos que implican los tratados de libre comercio vigentes y por suscribir, las PYMES necesitan estar
en condiciones competitivas para asumir los retos de globalización de los mercados.
Considerando que la gran mayoría de las PYMES posee un alto nivel de informalidad, la posibilidad
de beneficiarse del sistema formal financiero es escaso, por esto para operar recurren a sistemas de
financiación al margen del sistema financiero, que tienen un alto componente de agiotismo, lo cual le da un
bajo pronóstico de sostenibilidad a la empresa, en un mediano plazo.
Las barreras para recurrir a los recursos bancarios limitan su capacidad productiva, su expansión
como empresa exportadora así como les cierra oportunidades de desarrollo organizacional.
El análisis del comportamiento de las oportunidades comerciales para un país, es un factor
determinante para el desarrollo de la competitividad en el caso de las Pymes, las cuales son un grupo
empresarial de gran participación en el país si tenemos en cuenta que constituyen el 99% de las
organizaciones nacionales.
En Colombia la bancarización a diferencia de otros países latinoamericanos ha estado principalmente
ligada al microcrédito como un sistema de financiación para la PYME.
En este sentido existe una política de gobierno donde la bancarización constituye una herramienta
necesaria para que el sector bancario expanda sus servicios y productos financieros en rincones donde nunca
han tenido la posibilidad de acceso a ellos.
Este estudio se justifica en la medida que es una investigación de suma importancia para las PYMES
exportadoras considerando la brecha en educación financiera que existe con respecto a la gran empresa.
Por otra parte hay que considerar que es de vital importancia que para mantener la sostenibilidad de las
PYMES exportadoras es necesario satisfacer las necesidades financieras de crédito y ahorro de estas empresas.
Los bancos como cualquier otra empresa son entidades financieras que deben captar clientes de la
cuenta empresarial, en este sentido esta investigación es relevante porque aporta a tener un referente de las
necesidades en productos y servicios financieros de las pymes, que enriquece las actividades del sistema
financiero en su portafolio de productos.
De otro modo al fortalecer el sector financiero a las pymes se está contribuyendo a la generación de
empleo, que redunda en la disminución de los altos índices de desempleo en la región.
En la presente investigación se tiene por objetivo general analizar la utilización de los productos y
servicios bancarios de las PYMES exportadoras en la ciudad de Barranquilla. Como objetivos específicos se
plantean Identificar los motivos que tienen las PYMES exportadoras para utilizar los servicios bancarios,
fortalecerse y ser sostenibles, conocer los diferentes productos bancarios más utilizados por la PYME
exportadora, comparar las tasas de interés de los productos ofrecidos por el sector bancario a las PYMES
458
exportadoras e identificar las tasas de interés más atractivas para las PYMES exportadoras de acuerdo a su
costo financiero.
MÉTODO
Diseño
Para esta investigación, se conformó una base de datos de las principales PYMES exportadoras de
Barranquilla, se diseñó como instrumento de medición una encuesta ,con las variables objeto de estudio
donde se incluyeron las variables relacionadas con la utilización de productos y servicios financieros ,que
permitieron valorar la frecuencia y la utilización de los mismos.
Para la aplicación de la encuesta se procedió a determinar la muestra teniendo identificadas el total de
empresas que conforman los macrosectores definidos por Proexport utilizando para ello la fórmula de
muestreo de población finita. utilizando para ello la fórmula de muestreo de población finita:
El total de empresas registradas y los datos utilizados fueron:
Participantes
La población objeto de estudio se determinó con base a los macrosectores definidos por Proexport,
entidad encargada de la promoción comercial de las exportaciones, el turismo internacional y la inversión
extranjera en Colombia.
Los macrosectores definidos son: Agroindustrial, Manufactura e insumos,prendas de vestir y servicios
y entretenimiento.
459
En esta investigación se aplicó el método descriptivo, utilizando la encuesta a una muestra
estratificada de 500 empresas, realizada por los estudiantes del Programa de Administración de Empresas.
El instrumento de medición utilizado se validó con profesionales especializados con el fin de
establecer la confiabilidad de las variables incluidas en el cuestionario diseñado.
Procedimientos
Una vez recolectada la información de las organizaciones participantes, se procedió a analizar, tabular
y codificar los datos recabados en la segunda etapa de la propuesta investigativa. En esta fase de la
investigación se pudo identificar aspectos como los diferentes productos y servicios más utilizados por las
PYMES, las tasas de interés ofrecidas por el sector financiero, las entidades mas involucradas en apoyar a las
PYMES así como los estamentos administrativos que toman decisiones financieras en estas organizaciones,
que nos permite proponer acciones estratégicas para fortalecer la actividad empresarial de las pequeñas y
medianas empresas.
El modelo de encuesta fue sometido a una prueba piloto que permitió determinar su conformidad
con los requerimientos de la investigación y su pertinencia dentro del contexto del estado del arte y de las
posibilidades de obtención de información fidedigna. Se realizaran diferentes acciones tendientes a tener la
facilidad de codificación, análisis e interpretación de los datos recopilados:
Se realizaron gráficos y figuras que sintetizan las principales respuestas e informaciones obtenidas a
través del instrumento de medición empleado para la recolección de la información establecida para la
investigación.Con la validación de dicha síntesis de información se procedió a su análisis e interpretación a
través de un informe de investigación.
La información recolectada en esta investigación se constituye entonces, en un punto de apoyo
esencial para identificar y caracterizar a las pequeñas y medianas empresas exportadoras en la ciudad de
Barranquilla PYMES , de tal manera que el Gobierno, sector financiero y gremios asociados , se involucren
desde su accionar para que sean más flexibles con las normas y procedimientos establecidos y permitan que
estas organizaciones puedan acceder más fácilmente a los productos y servicios financieros .
RESULTADOS
Macrosectores Definidos: Al analizar los productos y servicios bancarios utilizados por las pymes
exportadoras en Barranquilla, utilizamos como referencia los macro-sectores definidos por Proexport ,
entidad encargada de la promoción comercial de las exportaciones, el turismo internacional y la inversión
extranjera en Colombia.
Los macrosectores definidos son: Agroindustrial, Manufactura e insumos, prendas de vestir y
servicios y entretenimiento. En el gráfico 1 muestra los macrosectores definidos por Proexport según la
encuesta realizada a las PYMES.
460
Gráfico 1. Macrosectores definidos por Proexport
Nota: Resultados encuesta.
Acceso a Productos Financieros: En la encuesta realizada a un grupo de PYMES exportadoras en la

ciudad de Barranquilla, encontramos que el 58% de las empresas encuestadas pertenecen al sector
manufactura e insumos, el 29% servicios y entretenimiento y el 13% agroindustrial.
Estas PYMES exportadoras el 98% de las empresas encuestadas aseguró poseer un producto
financiero mientras que el 2% niega poseerlo.
Productos financieros utilizados: Las PYMES encuestadas, 40 hacen uso de cuenta corriente seguida
de crédito empresarial con 28 y compra y venta de divisas con 23. En contraste los productos menos
utilizados bonos, CDT, carteras colectivas y compra y venta de títulos. En el gráfico 2 se observa el uso de los
diferentes productos financieros que utilizan las Empresas.
Gráfico 2. Uso de Productos Financieros
Nota: Resultados empresa.
461
Tipo de Créditos Empresariales utilizados: Los créditos empresariales más utilizados son crédito de
tesorería con 22, leasing con 19, sobregiro con 18, cartera ordinaria con 17 y cartas de crédito con 14.
En el gráfico 3 se ilustra los diferentes tipos de crédito empresarial, dentro de los cuales se destacan la
línea de desarrollo empresarial, renting, órdenes de pago, aceptaciones bancarias y reintegros.
Gráfico 3
Nota: Resultados de la encuesta.
462
Rangos de Apalancamiento Financiero: Las empresas exportadoras utilizan para el apalancamiento
financiero de los negocios de comercio exterior, el 30% asegura tener un rango de crédito, de más de 1500
millones, seguido del 27% que afirma entre los 101 y 500 millones, mientras que el 25% asegura entre 51 –
100 millones, el 11% 501 – 1000 millones, y el restante 7% entre 0 – 50 millones, como se observa en el
Gráfico 4.
Gráfico 4
Nota: Resultados de la encuesta
Tasas de Interés Promedio de los productos financieros: En cuanto a las tasas interés los bancos
ofrecen generalmente tasas variables atadas al IPC, DTF o al Libor según el caso .Las empresas en
promedio de los productos financieros de crédito para operaciones de comercio exterior, se observa que
la carta de crédito es el producto financiero más utilizado con tasas basadas en Libor entre 10 % y 17%.
El leasing financiero ocupa el segundo lugar con tasas variables basadas en el DTF con puntos
adicionales del 5% al 15%. En tercer lugar el factoring es el producto financiero con tasas variables
basadas en el DTF. En menor proporción encontramos las garantías y avales bancarios con tasas
variables basadas en el DTF. En el gráfico 5 se ilustra las diferentes tasas ofrecidas según los productos
utilizados.
463
Gráfico 5
Entidades Oficiales Especiales (Banca de Segundo Piso): Las empresas utilizan poco las instituciones
Oficiales especiales (Banca de segundo Piso),siendo destacable Bancoldex , Finagro y Findeter. Se infiere que
hay poco o ningún conocimiento de los productos y costos financieros que ofrecen estas instituciones
Oficiales Especiales, como se observa en el gráfico 6.
464
Gráfico 6
Nota: Resultados encuesta
Medios de conocimiento de servicios financieros: El conocimiento de los servicios financieros de las

empresas exportadoras lo hacen a través de Internet (redes sociales, páginas web) ,correos electrónicos y
otros como la atención personalizada que realizan las entidades financieras.
465
Gráfico 7
Nota: Resultados encuesta
Decisión para adquirir productos financieros: La toma de las decisiones financieras son resueltas en
mayor porcentaje por el Gerente general con el 42%, y por el gerente financiero con el 20%.En menor
proporción las decisiones para adquirir productos financieros son tomadas por el Presidente, Junta Directiva
y propietario.
466
Gráfico 8
DISCUSIÓN
La baja participación de las PYMES en la bancarización en Colombia tiene efectos negativos para las
actividades económicas del sector exportador particularmente en la ciudad de Barranquilla e impactan los
resultados del país y la región. Esto puede ser un obstáculo, dado que las organizaciones se encuentran
limitadas al acceso de los diferentes servicios financieros, y esto impide la incorporación de mayor parte de la
población a la economía formal, además de permitir una mayor generación de ahorro, al aprovechamiento de
la información, al mayor flujo de inversiones y limita el acceso de las PYMES a la financiación formal.
Se constituye en cuello de botella para estas unidades empresariales, que juegan un papel fundamental
en las economías de la región, no sólo como creadoras de empleo sino como semilleros de nuevas empresas.
A pesar de los avances realizados, tanto en términos de política gubernamental como en el
compromiso de las entidades financieras por facilitar a las PYMES al portafolio de productos y servicios
financieros, en el proceso aún existen obstáculos que requieren un mayor esfuerzo de todas las entidades,
organizaciones y empresas involucradas en este tema. Problemas que persisten, como la desconfianza y la
autoexclusión de la demanda, sólo pueden ser superados a través de la educación financiera, lo cual requiere el
desarrollo de una cultura financiera mediante planes de alfabetización financiera, como se han desarrollado en
otros países de Latinoamérica.
El papel del Gobierno ha sido fundamental para apoyar el proceso de bancarización mediante las
iniciativas aprobadas, lo cual es verdaderamente importante en la medida en que ha flexibilizado algunas
normas de la rígida estructura de la banca colombiana que la hacía bastante excluyente; sin embargo deberá
continuar estimulando la competencia entre las entidades del sector con miras a lograr la universalización de
los servicios financieros, estableciendo tarifas y tasas preferenciales, tener continuidad en las políticas de
generación de oportunidades para todos los ámbitos empresariales y hacer evaluaciones de los resultados de
las mismas para realizar las correcciones del caso y no caer de ninguna manera en el asistencialismo, lo cual
sería perjudicial para la sostenibilidad del proceso de bancarización.
467
REFERENCIAS
Azofra, V. y Vallelado, E. (2001). Prácticas en Dirección Financiera. Madrid: Pirámide.

Brealey, R. y Myers, S. (2003). Principios de Finanzas Corporativas. Madrid: Mc Graw Hill.
Baena, D., Hoyos, H. y Ramírez, J. (2010). Sistema Financiero Colombiano. Bogotá: ECOE Ediciones.
Vargas, J. (2011). Retos de la bancarización en Colombia. Recuperado de: http://www.portafolio.co/
economia/retos-la-bancarizacion-colombia
República de Colombia, Ley 590 de 2000, artículo 2.
República de Colombia, Ley 905 de 2004, artículo 2.
Anónimo (s.f.). Microfinanzas Unión Europea. Recuperado de: http://www.european-microfinance.org/
definitionue_es.php
Anónimo (s.f.). Asociación Colombiana de Pequeños Industriales. Recuperado de: http://www.acopi.org.co/
dynamicdata/historia.php
Revista Semana (2008). Más Gente con acceso al banco. Recuperado de: http://www.semana.com/
wf_ImprimirArticulo.aspx?IdArt=1
468
Reflexión sobre el proceso de implementación de (NAI)
para Grupo 2, en Colombia
Autores
Emma Graciela Blanco Guzmán

Universitaria Agustiniana
Facultad de Ciencias Administrativas y Financieras
Programa de Contaduría Pública
Carrera 73 #9-91, Tel. (+57) 320 496 08 74
bl.gemma@yahoo.com
Luisa Fernanda Castillo Ramírez

Calle 19 #120a-55, Tel. (+57) 031 807 3051
lcastillo039@gmail.com
Diego Enrique Serrano Giraldo

Carrera 5D #48K-25sur, Tel. (+57) 311 876 8631
dserranog1@hotmail.com
Resumen
Esta investigación buscó reflexionar en torno al proceso de implementación de aseguramiento de la información

en Colombia para grupo 2; evidenciando procesos internacionales ya implementados y reflexionando frente a las
obligaciones de los empresarios durante el proceso de adopción e implementación de las normas de
aseguramiento para identificar a qué se enfrentan aquellos que estén obligados a tener revisor fiscal, mediante un
estudio teórico, cualitativo de enfoque exploratorio basado en una revisión normativa y legal. Concluyendo que la
estandarización de los procesos de aseguramiento de la información a nivel mundial, permiten que los estados
financieros sean confiables, a partir de la cualificación de la profesión contable, teniendo en cuenta referentes
latinoamericanos, que son importantes para el desarrollo de los procesos de adopción e implementación de las
(NIIF) evitando pérdidas y desgastes económicos a las empresas.
Palabras clave: Normas información contable, normas internacionales, implementación sobre aseguramiento.
469
Introducción
Debido a la internacionalización de los mercados, la integración global de las economías y la inversión

extranjera en los países, ha nacido la necesidad de estandarizar los procesos mediante los cuales las
organizaciones registran sus operaciones financieras y contables para generar una armonía a nivel mundial y
que dichos procesos sean iguales en cualquier país.
Colombia, no es ajena a esta realidad, y por esto, bajo la expedición de la ley 1314 de 2014 y el decreto 302 de
2015, reglamentó la adopción e implementación de Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), y
Las Normas de Aseguramiento de la Información (NAI).
El presente trabajo de investigación, proporcionara al lector, argumentos para identificar las posibles
variables y circunstancias a las que se verán enfrentados, no solo los empresarios del grupo 2 en Colombia,
“Pymes”, sino que también que les espera a los profesionales de la materia contable con respecto a
cambios que se puedan llegar a presentar, teniendo como parámetro de comparación las situaciones
presentadas en países de la región que ya han culminado con éxito dicho proceso de convergencia como lo
son Chile, México y Bolivia.
Materiales y Métodos
Esta investigación corresponde a un estudio de enfoque teórico, que buscó identificar las variables y
circunstancias a las que se pueden ver enfrentados los empresarios de las compañías pertenecientes al grupo
2, y los profesionales de la contaduría pública, de cara a la adopción e implementación por parte de Colombia
de Las Normas Internacionales De Información Financiera Y Las Normas De Aseguramiento De La Información,
teniendo como punto de referencia las experiencias vividas en países de la región que ya han pasado por
dicho proceso de convergencia.
La investigación se centró en la búsqueda en diversos referentes teóricos internacionales publicados
en la web o revistas da carácter científico presentes en diversas bases de datos electrónicas. El proceso para
seleccionar la información se fundamentó en la selección de documentos que presentaran información
relacionada con el proceso de adopción e implementación de NIIF y NAIs en Colombia, Chile, México y
Bolivia y los beneficios, circunstancias o problemas presentados durante dicho proceso.
Población Objetivo
La investigación se fundamenta en la indagación en torno a la información referente a las empresas

clasificadas como PYME en Colombia y las clasificadas de forma similar en Chile, México y Bolivia a las
cuales, bajo lo estipulado por Las normas de Aseguramiento de la Información, están obligadas a tener
revisor fiscal.
Técnicas de Recolección de Información
La recolección de información de esta investigación se fundamentó en la metodología cualitativa,

haciendo énfasis en el análisis individual que requiere la identificación de variables y circunstancias
posiblemente presentadas a los empresarios del grupo 2 en Colombia “Pymes” en el proceso de convergencia
a estándares internacionales de aseguramiento de la información.
470
Análisis de la Información
El método de análisis de información utilizado para esta investigación es documental, realizando un

levantamiento de datos respecto a las situaciones presentadas en los países objeto de investigación, producto
del proceso de adopción e implementación de Normas de Aseguramiento de la información. Se hace una
revisión bibliográfica tanto local (Colombia) como a nivel internacional acerca de las leyes y normas emitidas
para la adopción e implementación de estándares internacionales referentes al aseguramiento de la
información, haciendo énfasis en las variables y circunstancias experimentadas en otros países, para así poder
evidenciar y contextualizar las situaciones a las que se pueden llegar a ver expuestos los empresarios del
grupo 2 en Colombia (Pymes) y profesionales contables en ejercicio.
Marco Referencial
El proceso de globalización al cual se ve enfrentado el sector contable y financiero, obliga a las naciones a
mantener a la vanguardia las prácticas con las cuales se llevan a cabo las actividades dentro de este sector.
Es por esto que surge la necesidad de implementar las denominadas normas internacionales de información
financiera (NIIF), y con ellas las normas de aseguramiento de la información (NAI), con el objeto de brindar
un mayor nivel de seguridad razonable a su información financiera y contable, obteniendo de este modo un
mayor acceso a los mercados internacionales de capital e incentivar la inversión extranjera.
Aseguramiento de la información contable
Lograr que la información de diversas actividades operativas contables y financieras sean confiables,
depende del aseguramiento de la misma, permitiendo la toma de decisiones por parte de los usuarios de la
misma. Para lograr lo anterior es el contador quien asume este compromiso y responsabilidad (López,
2012). (DATASEC IT Security & Control); De modo similar en Colombia, el artículo 5 de la ley 1314 de
2009 hace la presentación de la definición de las normas de aseguramiento de la información.” (Congreso
Colombiano, 2009).
Organismos de Regulación Internacional: Dentro del ámbito regulatorio a nivel internacional, se encuentran una
serie de organismos, cuya misión es velar porque se desarrollen correctas prácticas contables y financieras en
todos los países; entre las más representativas están la Federación Internacional de Contadores (IFAC
International Federation of Accountants por su sigla en inglés), (International Federation of Accountants,
2012) la junta de normas internacionales de contabilidad (IASB International Accounting Standards Board
por su sigla en inglés) (NICNIIF, 2011)
Contexto Colombiano
En Colombia, el marco normativo legal realiza una descripción de lo que es conocido como Pyme, también
brinda una serie de requisitos para que una compañía se pueda catalogar dentro de este sector, definiendo
microempresa, pequeña empresa y mediana empresa” (Saavedra G. & Hernandez C.). En Colombia, existen
las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGAS), contempladas en la ley 43 de 1990, catalogadas
como el manual del auditor y bajo el cual este último se rige para llevar a cabo sus prácticas de auditoría
(Congreso de la República, 1990).
471
La profesión contable está regulada y vigilada por múltiples organismos, que velan porque las prácticas
contables sean llevadas en debida forma de acuerdo a lo establecido por la ley. Dentro de estas están el
Consejo Técnico de la Contaduría Pública, la Junta Central de Contadores; y la Contaduría General de la
Nación, quien en el desarrollo de sus funciones “se encarga de regular la contabilidad general de la nación,
con autoridad doctrinaria en materia de interpretación normativa contable, que uniforma, centraliza y
consolida la contabilidad pública” (Ministerio de Hacienda, 2013)
Contexto Internacional
Es importante que se tenga una referencia a nivel latinoamericano, de países que ya realizaron el proceso
de adopción e implementación de las normas internacionales de información financiera por el cual
atraviesa Colombia.
En Chile, las PYMES son definidas como pequeñas y medianas entidades dando los parámetros de
definiciones correspondientes para microempresas, pequeñas empresas y medianas empresas, a la vez que
especifica los casos en que una empresa no puede considerarse dentro de este grupo.” (Congreso Nacional de
Chile, 2010).
La firma de auditoría multinacional PricewaterhouseCoopers, presenta la importancia de las NIIF en Chile,
destacando que el uso de un lenguaje unificado a nivel internacional genera confianza entre los operadores
internacionales y posibilita la apertura a nuevos mercados (Pricewaterhousecoopers, 2002)
Dentro de la normatividad contable chilena, están definidas las Normas Internacionales de Auditoría (NIA’s)
como “Requisitos enfocados a principios, de cumplimiento obligatorio, que consisten en declaraciones de
requisitos básicos para el ejercicio de la auditoría interna y para evaluar la eficacia de su desempeño” (Instituto
de Auditores Internos, 2010). Y los objetivos de las Normas Internacionales de Auditoría dentro del ámbito
contable chileno son la definición de principios básicos de auditoría interna (Instituto de Auditores Internos,
2010) la entidad que regula las prácticas contables en la actualidad es el Colegio de Contadores de Chile A.G
(CCCH)” (Registro Nacional de Contadores, 1979), la Superintendencia de Valores y Seguros (S.V.S.),
(Superintendencia de Valores y Seguros, 2011).
Para el caso mexicano, también se establecen los parámetros que definen a las microempresas, pequeñas
empresas y medianas empresas (Ptolomeo, 2013). La necesidad de expansión internacional, también llego al
entorno mexicano, dando como consecuencia la adopción e implementación de normas internacionales de
información financiera por parte del país azteca (Fuentes, 2014).
En México, las normas internacionales de auditoría se definen como aquellas que se emplean para la
verificación de estados financieros y auditoría a partir del 2012 (Lozoya, 2014) y entre otros, los objetivos que
persiguen las normas internacionales de auditoría (NIA) en México, son “servir para que el contador exprese
una conclusión diseñada para incrementar el grado de confianza de los usuarios, sobre el resultado de la
evaluación o medición del asunto sobre el cual se realiza el trabajo de aseguramiento” (Morales, 2011).
En México, la profesión contable también cuenta con organismos que se encargan de vigilar e inspeccionar la
correcta ejecución de las actividades por parte de los contadores públicos de ese país. Entre ellos, se
encuentra el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 2013).
En Bolivia, también se definen las pequeñas, medianas y grandes empresas (Hernández, 2010) y del mismo
modo que en los demás países de la región y ante la situación económica que atraviesa, se hace necesario que
los estados financieros de las empresas, se caractericen por su confiabilidad, transparencia y comparabilidad,
permitiendo así que la economía tome impulso y genere mayor inversión (Martínez, 2013); En el caso
472
boliviano, las NIAs son entendidas como las normas que unifican la práctica profesional contable (Moncada,
2013; Cruz, 2012).
En Bolivia también existen entes regulatorios de la profesión contable, cuya función es emitir control y
vigilancia sobre los hechos y actividades llevadas a cabo por los profesionales en ejercicio en ese país. Entre
los más destacados está El Colegio de Auditores o Contadores Públicos de Bolivia (CAUB) (Pereira, 2014), y
el Consejo Técnico Nacional de Auditoría y Contabilidad (CTNAC).
Las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS International Financial Reporting Standards
por su sigla en inglés) son, como lo explica un artículo publicado por Pricewaterhousecoopers (PWC),
“modelos contables de aplicación mundial orientados a igualar las prácticas contables entre los distintos
países. Estas normas establecen aquellas obligaciones que tienen relación con las transacciones y
acontecimientos económicos que son importantes en los estados financieros” (Pricewaterhousecoopers,
2014) y las Normas de Aseguramiento de la Información (NAI) son un compendio de normas establecido
por “el handbook 2012” (International Federation of Accounting, 2014) del IFAC,
Regulación en Colombia
Aunque existen varias normas con respecto a la regulación de la profesión contable en Colombia, en la
actualidad se encuentran vigentes, las que se podrían considerar los pilares en la materia contable a nivel
normativo. En primer lugar se encuentra la ley 43 de 1990, (Congreso de la República, 1990), por otro lado
está el decreto 2649 de 1993, que se encarga de reglamentar la contabilidad en general (Presidencia de la
República, 1993).
En el 2009, el congreso de la Republica de Colombia, emitió la ley 1314 bajo la cual se legaliza por parte del
país, la intención de adoptar e implementar las normas internacionales de información financiera, dejando ver
así, la intención que se tiene de internacionalizar al país y con él, a las empresas y los empresarios
colombianos (Congreso de Colombia, 2009) y con el decreto 0302 de 2015, se regula la adopción e
implementación del compendio de normas contenido en las (NAI) normas de aseguramiento de la
información, complementando de esta forma la ley emitida en el 2009 sobre estándares internacionales de
información financiera (Presidencia de la República, 2015).
Resultados y Discusión
Procesos de Convergencia en Latinoamérica
A continuación se relacionaran algunas experiencias de países de la región latinoamericana respecto al

proceso de adopción e implementación de Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y
Normas de Aseguramiento de la Información (NAI), con el fin de evidenciar aquellas variables positivas y
negativas presentadas en estos países, para que de esta forma se tenga una idea del éxito que podría llegar a
ser el proceso que hoy se vive en Colombia.
Caso de la República de Chile: El Colegio de Contadores de Chile (CCCH), facultado por la ley 13.011 de 1958,
emitió el “boletín técnico No. 1, en Enero de 1973. que es la directriz en la que descansan todos los
conceptos, elementos y características de la contabilidad chilena y los lineamientos bajo los cuales deben estar
regidas las actividades contables y financieras (Colegio de Contadores de Chile, 2012)
473
El (CCCH), con la emisión del boletín técnico No. 56 (Colegio de Contadores de Chile, 2013), hace
una breve introducción a lo que será el proceso de convergencia por el que atravesara el país, así como
también enuncia los estándares internacionales que serán aplicados a la normatividad contable chilena, para
que estos posteriormente se conviertan en la directriz bajo la cual se realicen y vigilen todas las prácticas
contables llevadas a cabo dentro del territorio.
Uno de los cambios generados fue la nueva potestad que adquirió el (CCCH) de ejercer control sobre
las firmas de auditoría externa actualmente inscritas en el Registro de Empresas de Auditoría Externa
(REAE) (Superintendencia de Valores y Seguros, 2013), gracias facultad que le otorgó a este organismos los
estándares internacionales de auditoría, contenidos en el compendio de normas de las (NAI).
Otro efecto producido por la implementación de Normas Internacionales de Información
Financiera, es que, existe una gran diferencia entre las normas contables y tributarias, lo que sugiere un
mayor control por parte de los contribuyentes (empresas), que al final del ejercicio tendrán que incurrir el
costos adicionales para dar cumplimiento con los requerimientos de la normatividad contable, y los
propios de la normatividad tributaria.
Al realizar una reflexión entre el proceso desarrollado por Chile para adoptar e implementar las
normas internacionales de información financiera, y lo que hasta hoy ha adelantado Colombia, se puede
evidenciar un claro avance respecto al proceso colombiano, y es que, en Chile no se efectuó un proceso de
reforma tributaria que tuviera cierta afinidad con lo que estipulaban los estándares internacionales dados
por el (IASB), lo que significó la generación de diferencias entre las normas contables y las normas
tributarias de ese país.
En contraste, Colombia, con las reglamentaciones oficiales que ha emitido a partir de la ley 1314 de
2009 y Decreto 0302 de 2015, y la reforma tributaria ley 1739 de 2014 (Congreso de Colombia, 2014), se
busca generar una interrelación entre las normas, para que, a diferencia de lo ocurrido en Chile, no se generen
costos adicionales para los que al final siempre serán los más afectados, los contribuyentes.
Caso de la República de Bolivia: La Ley de 2495 creó la Autoridad de Control Fiscal y Social de las Empresas
(AEMP) para aprobar las normas de contabilidad y auditoría y ésta a su vez ha delegado en el Colegio de
Auditores o Contadores de Bolivia (CAUB) la facultad de elaborar las normas de contabilidad y auditoría.
(Español, 2012) entrando en el sistema de (NIC) y (NIA) por medio de la Resolución número 02 de 1994 del
(CTNAC) y (CAUB) (Bohórquez Camargo, 2011).
Aunque en Bolivia este proceso de adopción e implementación de estándares internacionales dio
inicio muy temprano, sus avances no se lograron sino hasta que en el 2007 el (CAUB), suscribió un convenio
de cooperación técnica con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), “Proyecto (BID)-(FOMIN) Nº
ATN/MT–10078-BO, Convergencia a Normas Internacionales de Contabilidad y Auditoría” para que a
través del (CTNAC), se coordine, desarrolle y apruebe, las nuevas Normas de Auditoría acorde con las
Normas Internacionales de Auditoría (NIA)” (Fondo Multilateral de Inversiones FOMIN, 2014)
Posteriormente mediante la Resolución Nº 03/2010, se estableció la posibilidad que las 5 Normas de
Auditoría (NA) podrían ser actualizadas por el (CTNAC) para ser utilizadas como interpretaciones validas en
Bolivia; Con esta misma resolución se constituyó el Comité Ejecutivo del Proyecto (CEP), conformado por el
Comité Ejecutivo Nacional del (CAUB) y los representantes de los nueve Colegios y Consejos Técnicos
Departamentales, (Fernández, 2014) y se creó el Comité Interinstitucional, conformado por el (CTNAC), la
Confederación de Empresarios de Bolivia, la Cámara Nacional de Comercio, la Cámara de Industria y
Comercio de Santa Cruz, la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad Autónoma Gabriel Rene
Moreno, la Asociación Boliviana de Firmas de Auditoría, la Coordinación del Proyecto y el Representante del
Comité Ejecutivo Nacional del (CAUB) para revisar los borradores de las normas de contabilidad y auditoría
474
que hayan sido consensuadas a nivel nacional” (Miranda V. H., 2010; Consejo Técnico Nacional de Auditoría
y Contabilidad, 2010).
Bolivia decidió adoptar el Marco de Referencia (MR) y las treinta y dos (32) Normas de Auditoría
(NA), que tendrán vigencia y aplicación como Normas Generalmente Aceptadas (Consejo Técnico Nacional
de Auditoría y Contabilidad, 2010); también se estableció que era necesario adoptar las (NIA) (ISA por su
sigla en inglés) emitidas por el Comité Internacional de Normas de Auditoría y Atestiguamiento (IAASB por
su sigla en inglés) dependiente de la Federación Internacional de Contadores (IFAC por su sigla en inglés),
para su aplicación únicamente en ausencia de pronunciamientos técnicos específicos del país o
reglamentaciones locales (Consejo Técnico Nacional de Auditoría y Contabilidad, 2010) a partir del 01 de
enero de 2013. Esperando principalmente obtener Normas bolivianas armonizadas con las normas
internacionales, profesionales con conocimiento y acceso a las normas bolivianas internacionales,
mejoramiento de la calidad de los servicios prestados por los auditores y el aumento en la transparencia de la
información financiera aumentando el recaudo fiscal (Martínez M. , 2014).
Se presentó en Bolivia el caso particular de la necesidad de abrogar una gran cantidad de normas
dispuestas ya que no eran compatibles con el proceso de implementación de las (NIA); lo cual, supone un
fracaso en el proceso de convergencia adelantado por Bolivia, debido a la falta de investigación por parte de
los encargados locales y asesores internacionales que apoyaban el proceso en cuanto a actualizaciones de los
estándares internacionales. En contraste con lo que ocurre en Colombia, se esperaría que las normas que se
están implementando sean las que posteriormente queden vigentes evitando de esta manera problemáticas
como las vividas en territorio boliviano.
Caso de la República de México: El Instituto Mexicano de Contadores Públicos de México (IMCP), miembro de
la Federación Internacional de Contadores (IFAC International Federation of Accoutants por su sigla en
inglés), adquirió el compromiso de adoptar y alinearse con las normas emitidas por este organismo a partir de
los principales cambios que han sucedido en las Normas de Auditoría, basándose en las Normas de Auditoría
Generalmente Aceptadas en México (NAGAS) (antes del proceso de convergencia), durante el proceso de
convergencia y con la adopción de las Normas Internacionales de Auditoría (NIAS), a partir del 1 de enero de
2012. Esto con el fin de tener presente los cambios a los que se está enfrentando la profesión contable, en el
desarrollo de las auditorías de estados financieros.
En el país azteca, se estableció que durante tres años se llevaría a cabo el proceso de implementación
de las NIAs a partir de la comparación entre las diferencias encontradas entre la normatividad local y la
internacional, dicha tarea estuvo a cargo de la Comisión de Normas de Auditoría y Aseguramiento
(CONAA)” (Gutiérrez F. , 2014). En consecuencia, la Membrecía del IMCP aprobó en 2010 la adopción de
las Normas Internacionales de Auditoría (NIA), para las auditorías de estados financieros de ejercicios
contables que inicien a partir del 1 de enero de 2012.
La implementación de normas internacionales de auditoría (NIAS) al considerarse una norma
rigurosa mundialmente, contribuirá a la estabilidad financiera y contrarrestara parte de los cambios que tiene
la globalización, adoptar las normas internacionales es dar una herramienta para reducir los riesgos
financieros y económicos ya que la norma presenta más transparencia sobre la información que se está
presentando.
Entre otros, algunos de los beneficios presentados debido a la adopción de (NAI) en México son la
alineación entre las firmas de auditoría mundialmente, incremento de la confianza en el esquema normativo y
la promoción de inversión extranjera gracias a las auditorías de estados financieros más confiables a nivel
internacional (Cruz D. , 2014)
475
En contraposición, las dificultades que puede enfrentar México en el proceso de adopción e
implementación de las NIAs es el desconocimiento del funcionamiento de la norma, generar información
que sea susceptible a ser evaluada dentro de los parámetros de las normas internacionales, ajustar los modelos
utilizados por las empresas en sus procesos de auditorías para ajustarse a los cambios requeridos (Cano, 2014).
En Colombia se vienen dando cambios hacia la convergencia en normas internacionales, lo cual se
puede evidenciar con la Ley 1314 de julio de 2009 con la cual se busca que diferentes profesionales contables
y organismos vean esto como un obstáculo mas no como una oportunidad (Cano, 2014). La adopción de las
normas internacionales en los países en vía de desarrollo debe ser consecuencia de un estudio riguroso para
generar un menor impacto en el cambio de la normatividad contable y la implementación. (Castro, 2013).
En México esta evolución comenzó con la “ley general de contabilidad gubernamental que representa
uno de los cambios más significativos que tiene como objetivo incrementar la transparencia de la información
y establecer criterios generales” (Silva & Garrido, 2006) para la emisión de la información financiera y facilitar
el riesgo de fiscalización, así como establecer mecanismos de evaluación sobre la eficiencia y eficacia.
Con base en las experiencias vividas en Chile, Bolivia y México es posible afirmar que la
implementación de normas internacionales es un proceso que no se puede tomar a la ligera; se beben hacer
los estudios y evaluaciones pertinentes para que no causen traumatismos en los diferentes sectores
involucrados, y que de hacerlo por lo menos se cuente con las herramientas necesarias para ejecutarlo de tal
manera que se logren los objetivos establecidos y que los beneficios de estos lineamientos se puedan
evidenciar en la práctica de los procesos de calidad de la información.
Circunstancias Surgidas Debido a la Implementación de NIIF y NAI a Nivel Internacional.
A continuación se presentan las variables y circunstancias surgidas, en los países objeto de

investigación, teniendo como marco de referencia las experiencias relacionadas anteriormente con el fin de
brindar argumentos para poder reflexionar acerca de lo que se puede o no esperar en Colombia, de cara a los
cambios en los que introduce al país la globalización del sector contable y financiero.
Cambios en Chile: La armonía en la presentación de información confiable, veraz y clara, así como también un
mayor grado de seguridad, que permita al inversionista local y/o extranjero la toma de decisiones de forma
más precisa y con el menor grado de error posible, es lo que sin lugar a duda se busca adoptando los
estándares internacionales que brinda el (AISB).
En Chile, a diferencia de lo que se menciona y espera como resultado de la implementación de (NIIF)
y (NAI), los costos de elaboración y presentación de información financiera en vez de disminuir, han
incrementado; ya que debido a una discrepancia presentada entre las normas tributarias, y contables, las
normas internacionales, los empresarios deben llevar por lo menos mientras termina el proceso de
convergencia, una doble contabilidad.
Por otra parte, los estándares internacionales han modificado varios aspectos que se tenían por
defecto con las normas locales, aspectos que han permitido a las empresas revaluar sus activos, pasivos y
patrimonio, que les permite obtener mejores resultados.
Algunos de estos cambios son “capitalización de los costos de desarrollo; modificación de la vida útil
respecto a activos intangibles y tangibles; modificación de los método de depreciación; capitalización de los
gastos de fabricación en los inventarios; modificación al tratamiento contable de las provisiones” (Silva &
Garrido, 2006), entre otras que permite a los empresarios reestructurar sus formas de llevar el control
contable y financiero de sus operaciones.
476
Dentro del compendiando de (NAGA’s) normas de auditoría generalmente aceptadas en Chile, son
varias las modificaciones que surgen gracias a las (NAI). Entre las más importantes se tiene la inclusión de la
“Sección AU 570 que habla acerca de La consideración del auditor acerca de la capacidad de una entidad para
continuar como una empresa en marcha” (Colegio de Contadores de Chile, 2012), además de la inclusión
dentro de este compendio, de la “Sección AU 670 la que cual hace referencia a La consideración del auditor de la
función de auditoría interna en una auditoría de Estados Financieros” (Colegio de Contadores de Chile, 2012)
Cambios en México: La economía mexicana fue altamente beneficiada llevando a cabo el proceso de convergencia
a normas internacionales de información financiera y normas de aseguramiento de la información, se puede
decir que las (NIA) proporcionan al auditor una metodología estructurada para el correcto desempeño de una
auditoría basada en los principios que establece “la NIA 200” (Quipukamayoc, 2013).
La auditoría es un elemento clave de la estabilidad financiera dado que el trabajo de los auditores potencia la
credibilidad en los estados financieros sobre los cuales reportan y las (NIAs) desempeñan un rol importante en el
apoyo a la calidad de auditoría. Mayor confianza en el esquema de normas de México “la aplicación de las (NIA),
otorga un alto nivel de seguridad razonable, y este nivel se seguridad se obtiene cuando el auditor ha obtenido
suficiente evidencia apropiada de auditoría para reducir el riesgo de auditoría. Esta normatividad tiene bien
establecidos objetivos, requisitos para soportar la opinión del auditor” (Cruz & Pérez, 2012).
La adhesión a normatividades internacionales, es considerada una herramienta que puede reducir
riesgos y redituar beneficios financieros y económicos. Se reduce la incertidumbre, esto se debe a que al
contar con una normatividad globalizada se considera que existe mayor trasparencia sobre la información
financiera. Sin embargo, México, no está exenta de problemáticas típicas presentadas debidas a cambios de
cualquier índole, algunas de las problemáticas que se pueden enfrentar son la falta de divulgación del
funcionamiento de las NIAs, control interno en las entidades para generar información financiera susceptible
de ser evaluadas aplicando las (NIA). (Cruz & Pérez, 2012).
Cambios en Bolivia: En la implementación de (NIAS) y (NIIF) se deben analizar los problemas a enfrentar por
los entes regulatorios y la profesión misma como el elevado número de empresarios que consideran a la
contabilidad y auditoría solo como una obligación legal para el pago de impuestos y no como una fuente de
información, por ello; no apoyan la necesidad de invertir en obtener mayor información financiera. ni
consideran a la auditoría como un diagnóstico de la empresa y sin otorgar significación al valor agregado que
se les entrega para mejorar sus procedimientos administrativos y contables en el informe de control interno.
(Amengual, 2012)
En Bolivia, se carece de un organismo regulador técnico de la profesión, que supervise y controle los
cientos de cursos que se dan, por ello, al analizar el contenido de los temas a tratar y en muchos casos; la
escasa experiencia de las instituciones hace que las capacitaciones sean carentes de calidad (Amengual, 2012).
Los profesionales de la contaduría en Bolivia se ven congestionados con la cantidad de trabajo y no
dedican el tiempo suficiente ni el esfuerzo para capacitarse en las temáticas relacionadas con las NIIF yendo
en detrimento de su cualificación profesional (Amengual, 2012)
Qué pueden esperar los empresarios del Grupo 2 en Colombia (Pymes),

con el Proceso de Convergencia de (NIIF) y (NAI)
A continuación se presentan las circunstancias a las que se pueden llegar a ver enfrentados los
empresarios del grupo 2 en Colombia, respecto a los cambios que introduce la convergencia a estándares
477
internacionales de aseguramiento y auditoría (NIA), teniendo como punto de referencia los eventos
presentados en los países de la región.
En Colombia, en febrero de 2015, saldría expedido el decreto 0302, cuyo objetivo es dar información
acerca de cómo y quien estaría en la obligación de adherirse a (NIA) (Congreso Colombiano, 2009). Según lo
establecido, estarán obligados a aplicar estos estándares “los revisores fiscales que presten sus servicios a
entidades del Grupo 1, y a las entidades del Grupo 2 que tengan más de 30.000 salarios mínimos mensuales
legales vigentes (SMMLV) de activos o, más de 200 trabajadores, en los términos establecidos para tales
efectos en los decretos 2784 de 2012 y 3022 de 2013 y normas posteriores que los modifiquen, adicionen o
sustituyan, así como a los revisores fiscales que dictaminen estados financieros consolidados de estas
entidades” (Ministerio de hacienda y crédito público, 2015). Igualmente establece que aquellas entidades que
no cumplan con estos requisitos y que por lo tanto no están obligados a aplicar (NIA), podrán aplicarlas de
manera voluntaria.
En Colombia se ha podido evidenciar que se presentaron variables y circunstancias que afectaron el
proceso de adopción e implementación de las NIAs. Los principales retos o situaciones adversas, a las que
se verán enfrentados tanto los profesionales del área contable que ejercen como revisores fiscales y
auditores, como los empresarios que se verán obligados a aplicar normas internacionales de auditoría y
aseguramiento, son:
La implementación de estándares internacionales implica un incremento considerable en los costos de
las empresas, lo que generaría en muchos casos, la desaparición forzada de algunas empresas, debido a que no
tienen la suficiente viabilidad económica como para afrontar un proyecto de esta magnitud, circunstancia que
también se presentó en Chile.
La resistencia al cambio que se ha evidenciado en gran parte de la comunidad contable debido a que la
implementación de (NIA) supone una gran modificación a los procesos que se realizan con las normas
locales para el ejerció de revisores fiscales y auditores. Esta resistencia se debe también a que para llevar a
cabo los procesos establecidos en los estándares internacionales se debe tener una capacitación constante, lo
cual implica el uso de recursos y muchos no cuentan con ellos o no están dispuestos a sacrificarlos.
Las instituciones académicas se verán obligadas a realizar una actualización en los programas de
contaduría pública existentes en el país para que así se pueda garantizar una adecuada preparación de los
nuevos profesionales.
Por otra parte, se establecen algunos beneficios que se espera obtener como resultado de la
implementación de estos estándares, logrando la implementación de normas de aseguramiento de la
información, las entidades o empresas nacionales tendrán mayor acceso a los mercados internacionales ya que
la finalidad de estos estándares es la comparabilidad de la información financiera de las empresas, al tener los
estados financieros presentados de la misma manera.
Aunque ya se estableció que para el 1 de enero de 2016 se pone en práctica los estándares
internacionales de aseguramiento a la información financiera, no se ha visto un progreso en los planes de
capacitación para difundir lo establecido en el decreto 0302 de 20 de febrero de 2015, por lo cual se podría
esperar que su plena implementación se retrase con respecto a lo establecido, debido a que la mayoría de los
profesionales que ejercen en estas áreas no tienen el conocimiento necesario para desarrollar las tareas
propias de la auditoría basados en las normas internacionales.
478
Conclusiones
La implementación de aseguramiento de la información en Colombia para el grupo 2, presenta un

reto para las facultades educativas y profesionales del sector contable, ya que de organizar un sistema bien
estructurado para la transición y su final ejecución, representará beneficios profesionales y económicos.
Es importante tener en cuenta los referentes de los países Latinoamericanos, con el fin de fortalecer el
proceso de implementación, evitando pérdidas y desgastes económicos a las empresas.
La estandarización de los procesos de aseguramiento de la información a nivel mundial, permiten
que los estados financieros sean confiables, a partir de la cualificación evolución de la profesión contable
en Colombia.
La celeridad y claridad con la que los entes gubernamentales y académicos clarifiquen y definan los
procesos de implementación de las (NIIF´s) evitará que se lleven procesos de doble contabilidad que afecta
en términos económicos a los contribuyentes.
Es importante que las normas que se implemente sean de carácter definitivo para evitar situaciones
como las presentadas en territorio boliviano.
Es importante realizar evaluaciones previas a la implementación y modificación de la normatividad
nacional para determinar los puntos de ajuste precisos.
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483
Análisis estratégico:
el éxito de las tiendas de conveniencia de
Fomento Económico Mexicano Comercio (FEMCO)
Autores
Karina Edith Flores Valenzuela, L.A.

karinafloresval@gmail.com
José G. Vargas-Hernández, M.B.A.; Ph.D

josevargas@cucea.udg.mx

Periférico Norte 799, Núcleo Universitario Los Belenes
Zapopan, Jalisco, México
Resumen
El objetivo de esta investigación es identificar las diferentes estrategias implementadas por la cadena de tiendas
de conveniencia que domina el mercado de comercio al detalle en el país para el cual se realizará una revisión de
algunos de los diferentes enfoques de carácter científico disponibles para explicar el desempeño competitivo de la
organización. Los resultados permiten inferir que la implementación de un marco estratégico es lo que determina
el éxito de las tiendas de formato moderno en el mercado de comercio al por menor que fueron sujeto de este
estudio de caso.
Palabras clave: Adquisición, alianzas, diversificación, estrategia corporativa, integración vertical.
Abstract
The objective of this research is to identify the various strategies implemented by the convenience store chain
that dominates the retail market in the country for which a review will be some of the different scientific
approaches available to explain the performance competitive organization. The results allow to conclude that
implementation of a strategic framework is what determines the success of modern format stores in the market
for retail that were subject this case study.
Keywords: Acquisition, alliances, diversification, corporate strategy, vertical integration.
JEL:L21,L25,M51
484
1. Introducción
Actualmente las empresas se enfrentan constantemente a un mundo globalizado y competitivo que exige estar
en constante alerta para aprovechar cualquier oportunidad de mercado que garantice su permanencia y le
permita alcanzar el objetivo para el que fueron creadas. Es por ello que ninguna empresa puede competir sin
las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos y es tarea de los propietarios o directivos que dicho
curso de acción sea minuciosamente analizado. Así Leibenstein (1968) señaló la función empresarial como un
recurso escaso en términos de ser los empresarios quienes realizan actividades y acciones asociadas con la
percepción y persecución de oportunidades de negocio.
El objetivo de esta investigación es identificar las diferentes estrategias implementadas por la cadena
de tiendas de conveniencia que domina el mercado de comercio al detalle en el país. Debido a que este
formato de negocios son en nuestro país la competencia directa de la denominada “Tiendas de esquina”,
pertenecientes al grupo de Mipymes consideradas como el motor de la economía por su aportación en la
generación de empleo y riqueza para el país. Motivo por la cual ante el notorio crecimiento de las tiendas de
conveniencia dentro de este sector, han sido señaladas como una fuerte amenaza y realmente lo son, pero no
porque cada vez abran más puntos de ventas pues relativamente sus más de 12,800 unidades económicas son
pocas en relación a las 947,248 misceláneas y tiendas de abarrotes dentro del sector (DENUE, 2015), sino
por el conjunto de estrategias con las que soporta su comportamiento competitivo y constante expansión.
El planteamiento hasta ahora realizado permite resaltar como la figura del gestor determina el éxito
de la empresa, pues si bien en estructura y acceso a recursos no es posible establecer puntos comparativos
entre una unidad del comercio al detalle tradicional a una de tiendas de conveniencia, estas convergen en la
necesidad de establecer estrategias siendo notoria la diferencia entre las que puede alcanzar una empresa en lo
individual a aquella respaldada por la gestión de un corporativo a pesar de suponer tener el mismo formato de
negocio. Siendo este el punto de partida para determinar como objeto de estudio de esta investigación de
carácter descriptivo la cadena comercial OXXO de FEMSA.
Las estrategias corporativas son formuladas por el nivel más alto de la estructura organizacional y el
plan de acción de una firma diversificada con alcance a todo su modelo multi negocio (Luna, 2010). Las
empresas que participan en varias industrias detectan oportunidades de expansión como señala Peng (2012)
incrementar los negocios de una empresa con operaciones diferentes a las actuales, enfrentándose a la
decisión de cómo hacerlo sí mediante una integración vertical uniéndose con otras, estableciendo alianzas
estratégicas o diversificando sus productos. Siendo esta combinación de estrategias las observadas en el
comportamiento competitivo que han detonado en el incuestionable éxito de la cadena de tiendas de
conveniencia impulsadas por FEMSA entre otras de sus unidades de negocio.
Por la importancia que indica el planteamiento de estrategias para el desempeño competitivo de las
empresas surge el interés de identificar cuáles son aquellas que han determinado el éxito de las tiendas de
conveniencia lo que ha marcado su diferencia respecto a su competencia directa e incluso a las tiendas de
comercio tradicional. Siendo este un posible modelo a seguir limitado por la disposición de recursos y
estructura lo que representa un gran reto para quienes pretendan incursionar dentro del mercado de
comercio al detalle. Por lo que la definición de estrategias competitivas es la clave para la sobrevivencia en un
entorno globalizado.
El presente estudio se elaboró mediante un análisis descriptivo sobre las estrategias adoptadas por la
cadena de tiendas de conveniencia más importante del país que les han permitido una constante expansión y
ventaja competitiva. Para tal efecto se hizo una revisión de literatura en gestión estratégica que permitiera el
sustento teórico del comportamiento competitivo observado desde el enfoque de la teoría de agencia, teoría
de recursos y capacidades y teoría basada en la industria.
485
2. Antecedentes del Problema
A. Industria al Comercio al Detalle en México
El comercio al detalle es una de las principales actividades del país pues emplea a más de actualmente la
industria se encuentra envuelta en una fuerte competencia, pues la oferta se ha incrementado
notoriamente y las necesidades de los consumidores se vuelven cada día más complejas de satisfacer. Lo
que ha conducido a las empresas dentro de este sector establecer diversas estrategias que fortalezcan su
ventaja competitiva. El formato de tienda de conveniencia como se deriva de una combinación del
formato de tienda de abarrotes (misceláneas) y los convenience store originarios de Estados Unidos, con
características particulares que lo han hecho crecer y tener gran importancia dentro de la industria del
comercio minorista como lo son la ubicación, el tamaño, servicio, rapidez e identificación de
necesidades.
En México como en varios países de Latinoamérica el cambio en las preferencias de consumo
detallista debido a que el después del concepto arraigado de tiendita de esquina representa el 35% del
consumo familiar mientras que el consumo en tienda de conveniencia se obtiene ya un 47% del gasto de los
consumidores de acuerdo al análisis Worlpanel (Monex, 2014). Siendo el subsector de comercio minorista de
tiendas departamentales y autoservicio el generador de 733,430 empleos directos y con una aportación del
2.1% al PIB nacional (ANTAD, 2015) a través de de solo 40,056 tiendas.
Tabla 1. Taxonomía del Comercio minorista
Clasificación SCIAN Formato Descripción
Comercio al por menor en tiendas de

Tradicional Se caracteriza por la proximidad al consumidor.
abarrotes, ultramarinos y misceláneas.
Autoservicio Integra supermercados, hipermercados y bodegas.
Tiendas de Proximidad al consumidor, amplio horario de

Tiendas de Autoservicio y departamentales.
conveniencia servicio y surtido.
Clubes del precio Mayoristas
Farmacias Farmacias
Fuente: Elaboración propia con datos INEGI y ANTAD.
En el país existen en total 40,056 tiendas dentro de la clasificación de tiendas de autoservicio y

departamentales, equivalentes a 24,864 metros cuadrados como canal de distribución. De las cuales el 81%
corresponden a tiendas de conveniencia, siendo la cadena comercial de FEMSA la que representa el 53% del
subsector.
486
Ilustración 1. Integración de mercado minorista.
Fuente: Elaboración propia datos ANTAD (2015).
B. Características de la Estructura del Comercio al Detalle
Las características de las empresas dentro del comercio minorista pueden ser definidas en términos de
estructura, tamaño y diferenciación de servicios. Este se segmenta en comercio tradicional y comercio
moderno. Por lo que las pymes encuentran su lugar dentro de las tiendas de formato tradicional, donde en
términos de estructura atienden a las características definitorias señaladas por el Comité Bolton para las
Pymes como aquellas empresas que poseen una cuota de mercado relativamente pequeña, tienen entre sus
gestores al propietario, con una estructura personalizada y con carencia de una estructura de gestión formal
(Curran y Blackburn; 2001). Mientras que para las tiendas de formato moderno donde sobresalen las tiendas
de conveniencia, se observa que estas trabajan bajo concepto de subsidiarias de grandes firmas con diversos
modelos de negocios o bajo un esquema de franquicias.
De tal manera que es posible observar diferencias en el desempeño competitivo entre ambos tipos de
formato siendo la implementación de múltiples estrategias dentro de las tiendas de conveniencia la principal.
Pues su estructura atiende a la lógica de un modelo de negocios percibiéndose como un conjunto de activos,
actividades y una misma estructura de gobierno de los activos para crear valor (Osterwalder, Pigneur, 2010).
Presentan una planificación estratégica que define las directrices sobre cómo se gestionara el negocio, por lo
que dichas acciones estratégicas son seleccionadas adecuadamente para hacer posible la utilización de todos
sus recursos en la mejor manera y aprovechar las oportunidades generadas por los cambios constantes del
mercado lo que además les permite participar dentro de varias industrias con su misma base tecnológica.
Dichas decisiones estratégicas en relación los ingresos y beneficios que intentan obtener estas empresa
son tomadas a nivel corporativo, por lo que una estrategia corporativa bien definida es la clave para la
creación de ventaja competitiva (McDowell, 1994). Esta estrategia es determinante pues es la forma en que la
empresa crea valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades multimercado es decir, se
forma por medidas que permiten la posición de negocios dentro de varias industrias (Vargas-Hernández,
Guerra-García, Bojórquez-Gutiérrez, Bojórquez-Gutiérrez, 2014). Lo que a su vez les ha permitido
implementaciones estratégicas horizontales, verticales, geográficas, de diversificación, entre otras que les han
permitido un crecimiento constante.
487
3. Delimitación del Problema
Por medio de esta investigación se pretende identificar las diferentes estrategias implementadas por la
cadena de tiendas de conveniencia que domina el mercado de comercio al detalle en el país. Esto a partir de la
interrogante que surge del problema al que se enfrentan las empresas de comercio tradicional ante la aparente
amenaza de este formato de negocios de consumo moderno. Por lo que se intentara responder a la pregunta
¿Es la implementación de múltiples estrategias en conjunto es lo qué soporta su comportamiento competitivo
y constante expansión?
4. Supuesto de la Investigación
La implementación de un marco estratégico es lo que determina el éxito y crecimiento constante de las

tienda de formato moderno.
5. Objetivo
El objetivo de esta investigación con el sustento de las teorías de recursos y capacidades, enfoque basado en la
industria y teoría de Agencia es identificar las diferentes estrategias implementadas por la cadena de tiendas
de conveniencia que domina el mercado de comercio al detalle en el país.
6. Justificación
Realizar un análisis estratégico del modelo de negocios seguido por las tiendas de conveniencia en especifico
de la cadena comercial OXXO perteneciente a FEMSA es con el permitirá ampliar la visión de quienes
compiten ese sector , pues en efecto representan una amenaza poderosa para aquellos que siguen operando
sin tener definida una estrategia de negocio que sirva como guía para dirigir las acciones hacia un
comportamiento competitivo y no en relación a la cantidad unidades de este formato de negocio pequeño
que abren cada día con día. Motivo por el cual se resalta cómo la figura del gestor determina es el factor clave
para el éxito de la empresa pues independiente del tamaño y disposición de recursos ambos formatos de
tienda tienen un punto de convergencia en dicha necesidad de establecer estrategias.
Por lo que identificar los factores claves que se acompañan de la implementación de varias
estrategias por las cadenas de conveniencia le permitirá a las pymes que participan dentro del mercado del
comercio al detalle hacer frente, adoptando planes estratégicos, al problema actual sobre la tendencia
creciente de los consumidores por el consumo en el formato moderno.
7. Marco Contextual
A. Historia y Generalidades de la Empresa
El objetivo de FEMSA en mejorar las ventas de cerveza por medio de puntos de venta propiedad de la
Compañía y de obtener información sobre las preferencias de los consumidores fue lo que incentivo el
ingreso de ésta a la industria del comercio minorista dando origen a FEMSA Comercio en 1978, cuando se
abrieron las primeras dos tiendas OXXO. Esta estrategia tuvo éxito en los últimos años, ya partir del año 2010
488
ésta cadena actuó como el principal canal de la compañía, la venta de alrededor de 16% de toda la cerveza
producida en 2010 y 40% de las ventas totales en sus tiendas de conveniencia así como también ha sido un
canal efectivo de distribución para de bebidas carbonatadas de otra de las principales unidades de negocios de
la compañía.
La principal estrategia de cadena comercial OXXO es la expansión constante, pues ha desarrollado un
complejo sistema para evaluar posibles nuevas tiendas, la mezcla de productos adecuados y el formato más
conveniente. Este sistema combina la demografía, los datos de las tiendas cercanas y perfiles de los
consumidores para mejorar el rendimiento de sus tiendas por tienda lo que le permitió abrir 1,040, 1,120 y
1,132 unidades nuevas en los años 2012, 2013 y 2014 respectivamente que incluyó la apertura de éstas en
lugares no tradicionales, como centros comerciales y aeropuertos, donde ahora tienen un alto tráfico.
Actualmente opera 12,853 tiendas OXXO, de las cuales 12,812 se encuentran ubicadas a lo largo del país y 41
en Colombia, con una presencia particularmente fuerte en el norte de México ofreciendo aproximadamente
cerca de 2,744 productos dentro de 31 categorías principales.
B. Estrategia de Negocios
La estrategia comercial de FEMSA comercio consiste en utilizar su posición en el mercado de tiendas de

formato pequeño para crecer de manera rentable y eficiente. Como líder del mercado, posee un conocimiento
profundo de sus mercados y una considerable experiencia en la operación de una cadena de tiendas con
presencia nacional lo que le permite seguir capitalizando el conocimiento del mercado que ha adquirido a
través de sus tiendas existentes. Lo que le ha permitido elaborar un esquema propio de negocio que le
permite identificar las ubicaciones óptimas para sus locales.
La segmentación de mercados se está es una herramienta estratégica importante le permite mejorar la
eficiencia operativa de cada ubicación y la rentabilidad general de la cadena. Además de hacer sustanciales
inversiones en TI para mejorar su capacidad para captar información sobre sus clientes y mejorar su
desempeño operativo general a través de la integración de tales sistemas dentro de una red que permite la
comunicación en toda la compañía. Como una estrategia para la administración de ingresos se implemento la
categorización de productos de tal manera que la información fuera más eficiente.
El éxito de sus estrategias promocionales puede atribuirse de su habilidad para trabajar junto con sus
proveedores lo que le ha permitido desarrollar su capacidad parara ejecutar promociones diferenciadas,
mixtas y dirigidas a la atracción de nuevos segmento de clientes. Adicionalmente ha desarrollado la capacidad
para ofrecer cada vez más servicios a sus consumidores, como el pago de servicios y otros tipos de
transacciones básicas. Aunado a la estrategia de ubicación estratégica de tiendas donde dónde a partir de un
estudio minucioso de conveniencia recurre al crédito de proveedores que le permite financiar sus inventarios
iniciales ha permitido un crecimiento acelerado.
La escala de operaciones de la cadena de tiendas representa una ventaja competitiva que permite
lograr establecer alianzas estratégicas con sus proveedores ya que uno de los objetivo es lograr que el
consumidor encuentre lo que busca por lo que para garantizar esto la cadena cuenta con 16 CEDIS donde lo
proveedores que están limitados en recursos puedan distribuir sus productos a través de esta cadena.
Dado que la estrategia principal de es la expansión contante gran parte de la inversión de FEMSA
sobre la cadena se destina a la construcción y apertura de tiendas nuevas. Durante el 2014, abrió 1,132
nuevas tiendas netas. El monto invertido por la compañía en el 2014, fue de 5,191 millones mnx, los cuales se
destinaron a la adición de nuevas tiendas, centros de distribución y a mejoras en las propiedades arrendadas.
489
Ilustración 2. Crecimiento total por apertura de tiendas.
Fuente: Elaboración propia de datos Informe anual FEMSA 2014.
Como parte de sus estrategias de gestión que contribuyen a su ventaja competitiva es la inversión en la
capacitación del personal con el fin de promover la lealtad, servicio al cliente y mantener una baja rotación del
personal. Así como su estrategia de operación pues aproximadamente un 59% de las tiendas son operadas por
gerentes independientes que son responsables de todos los aspectos relativos al funcionamiento de las
tiendas. Los gerentes son agentes a comisión y no son empleados de la compañía. Cada gerente de tienda es el
patrón legal del personal de la misma; lo que a su vez le permite mantener el control total de las operaciones y
mantenerse al margen del esquema de franquicias.
La gran expansión de la cadena de tiendas se debe también a que al ser solo propietarias del 11.2% de
los locales comerciales, la estrategia de establecer contratos de arrendamiento a largo plazo con terceros le
brinda la oportunidad de crear flujos para el inicio de operaciones de cada punto.
C. Competencia
El mercado de comercio minorista es altamente competitivo en el formato de las tiendas de conveniencia, la

cadena se enfrenta a la competencia de tiendas de formato pequeño como 7-Eleven, Super Extra, Super City,
Círculo-K, así como otras numerosas cadenas comerciales alrededor de México, de otras tiendas regionales,
así como las tiendas de formato tradicional (Misceláneas). Dicha competencia es tanto por los consumidores
como por nuevas ubicaciones para las tiendas, así como por los gerentes que las operan. El promedio del
tamaño de una tienda de la cedan es de aproximadamente 104 metros cuadrados, de acuerdo a toda la
estructura que las acompaña y por la cantidad de unidades que hay dentro del mercado, éstas participan en un
77% dentro del sector de comercio al por menor del tiendas de conveniencia a nivel nacional.
Ilustración 3. Participación de mercado de las tienda de Conveniencia.

Fuente: Elaboración propia de datos de Euromonitor internacional
490
D. Integración Vertical
Esta cadena comercial también opera siguiendo estrategias de integración vertical pues cuenta con una amplia
gama de productos de marcas propias la cual está creciendo tanto en tamaño como en ventas. Lo que a su vez
también le ha permitido aprovechar las tiendas de conveniencia para desplazar a otras marcas de los espacios
disponibles en anaquel y competir en precios, brindándole la oportunidad de ofrecer precios más bajos que la
competencia. Son Andatti, Bitz, Chévere, Del marqués, Azalea, Nutradog, entre otras.
E. Estrategias de Diversificación
1) Incursión en el Mercado de Farmacias
Siguiendo una estrategia de crecimiento maximizando la oportunidad la empresa incursionó en el mercado de

las farmacias en México desde el 2013. Esto a través de la adquisición de farmacia YZA que operaba con 330
tiendas a la fecha de adquisición. Posteriormente ésta transacción brindo la oportunidad de adquirir a
Farmacias Moderna. En 2014 acordó adquirir el 100% de Farmacias Farmacon, con lo que resalta la
capacidad y habilidad de estas tiendas por incursionar en diferentes mercados.
2) Incursión en el Sector de Restaurantes de Servicio Rápido
Dentro de los lineamientos de su estrategia de crecimiento abre una nueva ruta de expansión dentro del
sector de restaurantes de servicio rápido. A través de la adquisición del 80% de Doña Tota cadena líder en el
ramo en el noreste del país.
3. Incursión en el Sector de Gasolineras
Entra en este sector desde 1995 operando a través de acuerdos con terceros que poseen franquicias de
PEMEX, creado la marca OXXO Gas. Ante la oportunidad que los cambios en las Reforma Energética en
México, se abre el camino para la incursión libre dentro del este sector por lo que dentro de los próximos
planes de expansión se encuentra la adquisición de demás estaciones.
El contenido del este apartado tiene como fuente de información el reporte anual 2014 disponible en su
portal web FEMSA (2014).
8. Marco Teórico
A. Teoría de Recursos y Capacidades
La empresa es una colección de recursos productivos (físicos, humanos e intangibles), donde el crecimiento
de la empresa está definido por cómo se gestionan los mismos (Penrose, 1959). El propósito general de la
empresa es lograr combinar los recursos propios con otros adquiridos en el exterior a fin de que le generen
ganancias. Sin embargo, bajo este enfoque el crecimiento de la empresa está limitado por la capacidad de
gestión, el mercado, la incertidumbre y el riesgo. Una empresa es exitosa en la medida que la combinación de
sus recursos le generen rendimientos y le permitan ser capaz de responder a los cambios de mercado
491
(Wernerfelt, 1984). Una de las ventajas de la gestión de recursos es que la empresa tiene una infinidad de
combinaciones que puede desarrollar para especializarse o diversificarse.
En esa búsqueda de diversificación aunada a la rivalidad de las empresas éstas persiguieran
perfeccionar sus capacidades de organización generando el continuo crecimiento de la empresa. Dichas
capacidades incluyen las competencias de media y alta gerencia, de los de gestión más baja y la fuerza de
trabajo (Chandler,1990). Una empresa con una ventaja competitiva que alcanza una posición superior a la de
sus competidores se le atribuye la protección de una serie de recursos escasos que hace imposible a los
competidores imitarla o sustituirla, situación que expresa el costo de oportunidad de contar con éstos.
Esos recursos necesarios para poner en práctica una estrategia pueden ser adquiridos en el mercado
de factores (Barney, 1986). Dicho mercado presenta una competencia imperfecta, puesto que las empresas
solo pueden obtener una rentabilidad por encima de lo normal sólo si tiene información superior, suerte o
ambos. Una estrategia de adquisición basada en los recursos de acuerdo a Salter y Weinhold (1980) puede
enfocarse a conseguir más de esos recursos que ya tiene y conseguir aquellos que se combinan de manera
efectiva con los que ya éstos.
Esta relación de recurso –producto abre la posibilidad de considerar las diferentes vías por las cuales
la empresa puede desarrollar una estrategia de crecimiento. Sin embargo, hasta este momento la teoría
considera sólo los recursos que se producen de manera conjunta con los productos y sobre como explotar esa
condición para generar una ventaja competitiva. Investigaciones más recientes se han enfocado al desarrollo
de una teoría de recursos y capacidades, que propone que el éxito de la organización se basa en las rentas
generadas por recursos especialmente valiosos en donde estas capacidades resultan en la habilidad de la
empresa para integrar y construir nuevas combinaciones de recursos que resulten en ventajas competitivas
novedosas que les permitan adaptarse los cambio del entorno.
B. Teoría de Agencia
En este enfoque se parte de tener presente que todos los individuos tienen preferencias definidas sobre el
riesgo, es decir hay quienes son amantes o adversos a las situaciones con alto grado de incertidumbre. La
teoría de agencia supone una condición de cooperación entre propietario-agente para alcanzar un propósito
común, el problema surge cuando éstos divergen es sus intereses y se presentan diferentes actitudes frente al
riesgo lo que dificulta dicha condición elevando de esa manera los costos de agencia. Por ello al ser ésta la que
se ocupa en resolver los problemas que pueden ocurrir en la relación entre propietario-agente, intenta
describir esta relación utilizando el contrato como medio de solución y reducción de costos (Jensen y
Meckling, 1976) determinando aquel que sea más eficiente.
Una de las tareas de la teoría de agencia es crear un sistema de incentivos que atenúen el oportunismo
de los agentes de tal manera que los intereses personales sean alineados a los intereses del principal y el
conflicto sea menor por lo que a su vez los costos de agencia también lo son. Pues aunque el administrador
sea de la clase que se preocupa por ser eficiente y se resiste al oportunismo bajos ciertas condiciones, no se
puede esperar que siempre obre de buena fé, éste de alguna manera espera su recompensa ya sea en
reconocimiento o monetaria.
La teoría de agencia se ha desarrollado a lo largo de dos líneas: positivista y principal-agente (Jensen,
1983). Ambas comparten como unidad de análisis el contrato entre director y agente dadas ciertas
suposiciones sobre las personas, las organizaciones y la información. Partiendo de esto existen diferentes
situaciones que deben evaluarse para determinar qué tipo de contrato es el óptimo entre principal-agente que
de acuerdo a las proposiciones de Eisenhardt (1989):
492
El contrato por resultados es óptimo cuando hay una baja aversión al riesgo del principal, ya que no
tendrá temor de delegar funciones de riego en el administrador y se limitará a obtener resultados, o cuando
no existe un conflicto de interés por lo que los dos convergen en uno mismo o bien cuando los resultados
esperados son fáciles de medir. En esos casos para el propietario es mejor definir cuál será el incentivo sobre
los resultados esperados para que el agente alinee su comportamiento a la consecución de los mismos y por lo
tanto pueda recibir su beneficio.
Por otro lado el contrato por comportamiento es más efectivo cuando el resultado depende de el
desarrollo de ciertos comportamientos los para los cuales el propietario desarrolla sistemas de información
que le indiquen que hace exactamente el agente y le garanticen que es el que él espera, o cuando se
desempeña en ambiente de incertidumbre alta donde es difícil para el propietario delegar situaciones en las
que el riesgo sea alto, por ello opta a por monitorear el comportamiento del agente para garantizar que se
consiga su objetivo.
También considera el hecho que la tareas del administrador no son algo programable que siempre
vaya a generar un mismo resultado por lo que implica toma de decisiones que deben ser vigiladas para evitar
el oportunismo por tanto debe vigilarse el comportamiento de éste. Y finalmente cuando la relación se prevé
sea por largo tiempo es preferible este tipo de contratos ya que le permitirán al propietario aprender del
agente y generarse una opinión que le permita evaluar de manera más objetiva su comportamiento.
Asimismo se debe tener en cuenta que sí bien la teoría de agencia estudia las relaciones entre
propietarios y agente, esta no debe considerarse de maneta aislada pues tiene similitudes con otras corrientes
de conocimiento organizacional que nos ayudan a comprender la conducta humana y su repercusión en el
desempeño empresarial. Además de tener presente que los incentivos es la mejor manera para alcanzar la
conducta cooperativa y que el oportunismo siempre estará presente dada la racionalidad limitada de las
personas. Por otra parte se puede decir que las contribuciones de la teoría de la agencia son el tratamiento de
la información (la cual tiene un costo, y puede ser comprada), y la implicación de que las empresas pueden
invertir en los sistemas de información con el fin de controlar el oportunismo agente.
La teoría de agencia toma como punto de partida la afirmación de Peng (2010) sobre que la firma
requiere gobernanza la cual es posible mediante el trípode de gobierno corporativo. Señalando a éste como
una posible herramienta de ventaja competitiva importante para la empresa. Siendo así la teoría de agencia la
encargada de estudiar la gobernanza empresarial en la gestión de la empresa, que surge de la necesidad del
propietario por delegar en un agente funciones directivas y poder para la toma de decisiones estratégicas. Lo
cual no es fácil pues como señalan Berle y Means (1932) la separación de la propiedad y el control genera un
conflicto de intereses divergentes entre propietarios y administradores.
C. Enfoque Basado en la Industria
El paradigma tradicional de la organización Industrial es ofrecer un modelo para la formulación de estrategia.

Y a partir de ello se define estrategia al cómo una empresa intenta competir con su medio ambiente eligiendo
metas claves (Andrews, 1971). Una formulación de estrategia efectiva según el modelo implica la relación de
cuarto elementos claves: compañía, industria, implementaciones de valor clave para la empresa y las
expectativas de la sociedad. Es decir, el éxito de la empresa depende de la adecuada combinación de
competencias internas y valores de su ambiente externo. En sí supone que el desempeño de la empresa en el
mercado depende fundamentalmente de las características del ambiente de la industria donde compítelo que
determina el comportamiento de la empresa, cuyas conductas luego determinarán el desempeño colectivo en
el mercado (Bain, 1968: Mason, 1953).
493
El modelo de organización industrial propone el desempeño de la empresa medido en la rentabilidad
y minimización de costos depende de las decisión de la empresa en lo individual de hacia dónde orientara
objetivos y estos a su vez estarán definidos por la estructura de la industria a la que pertenezca considerando
para ello el contexto en el que se genera la competencia. De tal manera que esto le permitirá predecir el
desempeño que bajo estas circunstancias puede esperar dentro del mercado.
Lo que explica la importancia señalada por Porter (1981) de generar una perspectiva del de
organización industrial que proporcione una metodología de formulación de estrategia enfocada a medir el
desempeño de la empresa en un entorno de competitividad y tomar las decisiones necesarias para que su
conducta se oriente a asignar correctamente sus recursos y le permitan desarrollar una ventaja competitiva
que facilite su interacción en el mercado.
Las estrategias corporativas son formuladas por el nivel más alto de la estructura organizacional y el
plan de acción de una firma diversificada con alcance a todo su modelo multinegocio (Luna, 2010). Las
empresas que participan en varias industrias se originan cuando una empresa en una sola industria y país
detecta oportunidades de expansión en otras industrias y países ó como señala Peng (2012) incrementar los
negocios de una empresa con operaciones diferentes a las actuales, enfrentándose a la decisión de cómo
hacerlo sí mediante una integración vertical uniéndose con otras empresas o diversificando sus productos.
Para implementar sus estrategias deben adaptar una estructura multidivisional, diseñar un sistema de
control efectivo en todas las industrias y crear cultura corporativa. Esto es importante garantizar que la
empresa haga una utilización adecuada de sus recursos y capacidades, controlar sus costos y alcanzar su
objetivo de crecimiento.
1) Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos voluntarios para compartir, intercambiar o desarrollar información y
conocimiento de manera conjunta a fin de que las empresas puedan obtener recursos y capacidades que les
son escasos y que no les es posible adquirirlos por si solas. Esto les brinda la posibilidad de obtener
beneficios mutuos que les permiten sostener su ventaja competitiva. Generalmente las alianzas se generan
entre las empresas para competir en conjunto y reducir costos, riegos e incertidumbre.
Una característica relevante es que en la autentica alianza las empresas que participan en ella
mantienen su estructura de gobierno independiente y con capacidad autónoma de decisión aunque dicha
autonomía se vea limitada por los compromisos adquiridos con los socios de la alianza. Generalmente las
alianzas son posibles por medio de contratos y acuerdos donde el control y autonomía apenas se ven
limitados (Sainz, 2014).
Una alianza dentro de las consideraciones basadas en la industria a través del modelo de las cinco
fuerzas de Porter (1981) , donde destacan entre ellas como relevantes que la estrategia de alianza favorece
para atenuar los efectos de las barreras de entrada al nuevo mercado y la posibilidad de alianzas verticales
hacia arriba y hacia abajo, por ejemplo alianzas con los proveedores para asegurar la calidad o con otras
empresas pertenecientes al mismo mercado y con productos heterogéneos para competir de manera conjunta
generando productos a través de una combinación de tecnologías.
El enfoque de recursos y capacidades que indica la formación de una alianza dentro del marco VRIO,
pues como se ha mencionado uno de los objetivos de las empresas es la complementariedad de recursos, por
lo que debe buscar que generen valor permitiendo sean obtenidos a costos menores, rareza que está
relacionada a las características del socio con los atributos requeridos para poder establecer una trasferencia
de información sobre aquellas capacidades que pueden ser imitadas también por la empresa socia, de manera
494
se pueda establecer una forma de organización que el resto de la competencia no pueda tener, permitiendo
posicionar a las empresas socias con cierta ventaja competitiva (Peng,2010).
Como puede observarse hasta ahora las alianzas estratégicas se concentran en el trabajo en equipo por
lo que al igual que en las personas seleccionar el socio indicado se requiere cierto grado de afinidad pues para
que una alianza funcione se requiere de cierto grado de confianza. Finalmente las alianzas son eficientes en la
medida en la que permiten la obtención de beneficios mutuos como lo son el acceso a nuevos mercados,
diversificación en líneas de productos que permitan crear valor a la empresa y contribuyan a su ventaja
competitiva a través ésta como un procedimiento interno y externo (Navas, Guerras, 2002).
2) Adquisiciones
Una adquisición es la transferencia de control de las operaciones y la administración de una empresa a otra
con lo que esta última pasa a ser parte de la primera. Es decir, es la compra que realiza una empresa sobre
otra, sin que ésta última pierda sus características pero en la que sus propietarios dejan de tener control
absoluto de la misma (Pérez, 2013). Una característica es que comúnmente la empresa oferente es de mayor
tamaño que la empresa objetivo e incluso llegando a pagar un valor superior al valor de mercado por el de sus
acciones, este efecto originado por la nula existencia de ganancia por la toma de control de una empresa a
través de adquisiciones corporativas, es explicado por la hipótesis de arrogancia que predice un incremento
del valor de mercado de la firma objetivo el cual supera la disminución promedio del valor de la empresa
oferente (Roll,1986).
Aunque la situación descrita en el párrafo anterior puede presentarse esta no es precisamente la
manera en que las operan las adquisiciones, lo que pone de manifiesto es que el mercado al actúa de manera
ineficiente ocasionalmente a causa de las acciones irracionales de algunos agentes económicos. Por otro lado,
la motivación real que lleva a la empresa realizar una adquisición está más relacionada a una estructura de
control corporativo entre las empresas involucradas (Vasco, Cortés, Gaitán & Durán, 2014), pues para un
corporativo es más fácil integrar la empresa en su estructura que trabajar en un esquema de fusión o alianza
que implicaría quizás una serie de costos de transacción innecesarios.
3) Integración vertical
Las estrategias de integración vertical son aquellos cursos de acción que le permiten a la empresa tomar
decisiones en cuanto a su cadena de valor, enfocada sobre todo a la importancia que juegan sus proveedores
en su propósito final. Por lo que las medidas que puede considerar la empresa se orienta a la posibilidad de
adquisición de proveedores o distribuidores, o mejorar la relación comprador-proveedor ejerciendo cierto
grado de poder en la negociación.
La integración vertical consiste en la adquisición por parte de la empresa de proveedores o
distribuidores. Así la empresa puede adquirir un fabricante el suministro de una amplia gama de productos, o
un producto clave lo que le permite el desarrollo de productos de marca propia que a su vez le brinda nuevas
opciones de productos y ahorro de costes (Susan, 1994). Esta es una práctica muy común en las empresas
con una estrategia de expansión y crecimiento contante, otra manera en que puede originarse es a través de
los centros de distribución físicos centralizados que sirve en gran medida para fortalecer la posición
negociadora de la empresa con los proveedores, mejorar la eficiencia de la operación y suministro que al final
de la cadena se traduce en la mejora el servicio al cliente (Fernie, y McKinnon, 1991).
495
Un cambio en la relación de comprador-proveedor también es una estrategia de integración vertical
viable cuando la empresa en su papel de comprador posee la capacidad de ejercer poder sobre el proveedor
controlando sus precios, productos e incluso sobre las innovaciones de los productos de los que este le
provee. Por lo que el poder de negociación de la empresa esta determinado por su tamaño, por lo que si este
es lo suficientemente grande y el proveedor vulnerable ante la empresa, es posible que este cambio de relación
se pueda generar (Grant, 1987).
9. Método
Para la elaboración de la presente investigación fue aplicado un enfoque exploratorio con análisis cualitativo;
se recurrió a fuentes bibliográficas, además de bases estadísticas e información pública de informes anuales
emitidos por la organización; ésta se recopiló y solo se consideró aquella que aportara y permitiera hacer
inferencias para responder las preguntas de investigación. Esto a través de un estudio descriptivo, es decir,
analizando cómo es y se manifiesta el fenómeno observado para el estudio (Hernández-Sampieri, 1991). Se
consideran como variable dependiente las tiendas del conveniencia en el mercado al detalle y como variables
independientes estrategias corporativas (Vargas-Hernández, et. al 2014).
10. Conclusiones
En relación al supuesto de investigación sobre la implementación de un marco estratégico es lo que

determina el éxito de las tiendas de formato moderno en el mercado de comercio al por menor, se puede
inferir que hay evidencia de así ser pues luego de hacer una revisión de la serie de estrategias que la empresa
sujeto del caso de estudio implementa, estas encuentran su sustento dentro del marco teórico de algunos de
los diferentes enfoques de carácter científico disponibles para explicar los el desempeño competitivo de la
organización y cómo uno de los propósitos de las teorías de gestión estratégica.
El enfoque de recursos y capacidades permite explicar alguno de sus comportamientos orientados a
una visión de alerta a los cambios del entorno para adaptar sus procesos internos y responder de la mejor
manera disponible. Además de que gran parte de su ventaja competitiva está determinada por el uso optimo
que hace de sus recursos y capacidades adquirido a lo largo de su historia que le permite aprovechar toda
oportunidad de mercado a su alcance. Por otro lado, su estrategia principal es la de estar diferenciarse del
resto a través de la implementación de estrategias que buscan la optimización de su recurso más valioso que
es la reputación de su marca y el conocimiento obtenido a través de la experiencia. Dentro del mismo marco
de teorías también se observa cómo ha ido siempre a la complementariedad de recursos.
La teoría de agencia permite explicar el cómo la empresa estratégicamente maneja este problema de
información asimétrica de propietario –agente por medio agentes independientes que trabajan bajo contrato
de comisión, donde sin perder el control deslinda sobre este responsabilidad, con lo que reduce sus
posibilidades de oportunismo y garantiza su compromiso a la obtención de los resultados esperados por la
empresa. Esto le permite operar bajo cierto grado de certidumbre y tener un mejor control sobre las
operaciones, lo que se traduce en la posibilidad de abrir sus 1000 puntos de venta anuales que tiene fijados
como meta.
Finalmente el enfoque basado en la industria explica como en la búsqueda de mantener sus ventaja
competitiva y posición de mercado, al ser detectada en éste una nueva oportunidad la empresa orienta sus
esfuerzo a aprovecharla, a través de diferentes estrategias como lo son la integración vertical, que incluso fue
la que dio origen a esta cadena de tiendas cuyo objetivo inicial era proveer a su propietaria de un canal de
496
distribución efectivo y que actualmente le hacen posible poseer marcas propias, las alianzas estratégicas
manifestadas en gran medida con sus proveedores al ser estos una clave importante al proporcionarle
financiamiento en sus inventarios iniciales por tienda o ser participes de sus estrategias de promoción, y las
adquisiciones que a través de los nuevos formatos de negocios le han permitido ampliarse y competir en
nichos de mercado.
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498
Evidencias de auditoría,
un análisis desde las NIA’s y NAGA’s
Autores
Lizbeth Liliana Arévalo Rodríguez

lili.ar_93@hotmail.com
Lorena Andrea Ariza Puyo

andreaar13@hotmail.es
César Arturo Villamil Gordillo

c-zar0203@hotmail.com
Palabras Clave: Evidencia de Auditoría, Normas de auditoría generalmente aceptadas, Normas

Internacionales de Auditoría, Normas de Aseguramiento de la Información, Revisoría Fiscal.
Evidencias de Auditoría, un análisis desde las Nia’s y Naga’s
Para satisfacer el objetivo de una auditoría, las NAGA han definido como el ejercicio como la obtención
segura y razonable; teniendo en cuenta que los estados financieros son tomados como un todo y por lo tanto,
se encuentran exentos de representaciones incorrectas, sea por fraude o error, logrando así que el auditor
pueda generar una evaluación sobre los estados financieros y el estado de razonabilidad con la que se
encuentran presentados abarcando todos sus aspectos significativos de acuerdo a un marco de preparación y
presentación de información financiera aplicable.
De acuerdo a las NIA’s, el objetivo de una auditoría es obtener certeza razonable de que los estados
financieros en su conjunto tienen un alto nivel de seguridad y suficiente evidencia para reducir el riesgo en
499
la auditoría y así se encuentren libres de errores, sea por fraude o error. De esta manera se permite al
auditor dar una evaluación sobre los estados financieros y su preparación bajo el marco de información
financiera aplicable para poder emitir un informe sobre los mismos y dar a conocer las conclusiones de la
auditoría realizada.
Para efectos de la realización de una auditoría, ésta debe ser hecha por el auditor independiente, revisor fiscal
o firma de contadores; teniendo en cuenta que para las PYMES en Colombia el profesional de contaduría
pública, es el más idóneo ya que tiene la cualificación para garantizar el riguroso cumplimiento de las normas
que permitan alcanzar los objetivos anteriormente mencionados, por ese motivo dicha labor implica que se
deben llevar a cabo los requisitos mínimos de calidad y así brindar confianza y claridad en el dictamen que se
emite al analizar la información financiera dada por los usuarios.
En Colombia, mediante la Ley 43 de 1990 en su Artículo No. 7 “…las normas de auditoría generalmente
aceptadas, se relacionan con las cualidades profesionales del Contador Público, con el empleo de su buen
juicio en la ejecución de su examen y en el informe respectivo” (CONGRESO DE LA REPUBLICA, 1990),
se regulo las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGA’s), en donde el profesional de
Contaduría Pública se basa para desarrollar las auditorías que efectúe en las Pyme.
Por su parte, con la aplicación de la ley 1314 de 2009, que reglamenta la implementación de las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF) en Colombia, también se habla del proceso de
actualización en forma obligatoria en la auditoría de estados financieros, con el fin de lograr la uniformidad
de las prácticas de auditoría y de aseguramiento de la información. El (IASSB) Internacional Auditing and
Assurance Standards Board es el encargado de emitir las Normas Internacionales de Auditoría (NIA’s o ISA
en inglés), las cuales son utilizadas para reportar acerca de la confiabilidad de la información preparada bajo
normas de contabilidad.
Particularmente, se enfatiza en la NIA 500 - Evidencia de auditoría, la cual habla de establecer normas y
proporcionar guías sobre lo que constituye evidencia de auditoría en una auditoría de estados financieros, la
cantidad y calidad de la evidencia que se debe obtener, y los procedimientos de auditoría, que usan los
auditores para obtener dicha evidencia.
La evidencia de auditoría, está directamente relacionada con el ejercicio de la revisoría fiscal ya que dentro de
las funciones que establece el código de comercio para el revisor fiscal, se encuentra certificar que las
operaciones realizadas por la compañía, están bajo los lineamientos que exige la ley, para que de esta manera
pueda dar oportuna cuenta a los socios, la junta directiva y las entidades estatales, de las irregularidades que se
presenten.
Parte de la evidencia de auditoría se obtiene aplicando procedimientos de auditoría, mediante análisis y
revisión, los procedimientos se llevan a cabo en el proceso de información financiera, así como conciliando
cada tipo de información con sus diversos usos. Mediante la aplicación de dichos procedimientos de
auditoría, el auditor puede determinar que los registros contables son internamente congruentes y concuerdan
con los estados financieros.
En la Tabla 1 se relacionan las Normas que hacen parte de las NAGA´s y la NIA 500 en cuanto a la evidencia
de auditoría, que serán objeto de estudio para resaltar las ventajas y desventajas más importantes de su
comparación.
500
Tabla 1. NAGA´s y NIA 500 como evidencia de auditoría
Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas en Colombia

Normas Internacionales de Auditoría (NIA's)
(NAGA's)
NIA 500. Evidencia de

1. Planeamiento y supervisión.
auditoría.
NIA 501. Evidencia de

auditoría: consideraciones
2. Estudio y evaluación del control adicionales para elementos
interno. específicos.
NIA 505. Confirmaciones

externas.
NIA 510. Compromisos

iniciales: salidas de apertura.
3. Evidencia suficiente y competente.
NIA 520. Procedimientos
2. Normas de ejecución 5. Evidencia de analíticos.
de trabajo. Auditoría.
NIA 530. Muestreo de auditoría.
NIA 540. Auditoría de

3.1 Naturaleza de la evidencia. estimaciones contables,
incluyendo estimaciones
contables de valores razonables
y revelaciones relacionadas.
NIA 550. Partes relacionadas.

3.2 Competencia de la evidencia.
NIA 560. Hechos posteriores.
NIA 570. Empresa en marcha.

3.3 Suficiencia de la evidencia. NIA 580. Manifestaciones
escritas.
Claramente es posible diferir, que las NIA’s se encuentran mejor organizadas en los diferentes grupos que se
pueden encontrar, para la realización de una auditoría, respecto a la evidencia, profundizando el cómo se debe
tener y ser más efectiva la técnica en el ejercicio de la auditoría; las NAGA’s generalizan lo más importante de
una auditoría y hacen énfasis en las actitudes técnicas y éticas del profesional de la contaduría pública, en el
ejercicio de auditor, por ende no se encuentran actualizadas y son pocos sistemáticas en la planeación de la
auditoría.
Durante la planeación y supervisión de la auditoría bajo las NAGA’s, se busca que el auditor conozca
profundamente la empresa que será objeto de investigación y análisis, para determinar el plan de trabajo a
seguir, teniendo una adecuada planeación para diseñar y efectuar los procedimientos de auditoría los cuales
deben ser suficientemente fiables para alcanzar los propósitos del auditor, de no ser así se tendrá la limitación
del alcance de las pruebas.
La NIA 500 Evidencia de auditoría, buscan diseñar y aplicar procedimientos de auditoría para obtener
evidencia en trascurso de la auditoría de forma que permita tener pruebas suficientes y adecuadas para
alcanzar razonablemente un dictamen acorde a los estados financieros.
Sin embargo, ambas normas buscan tener la evidencia suficiente que brinde la seguridad necesaria para que
sea tenida en cuenta en el dictamen que se emitirá, pero la NIA tiene gran ventaja ante la NAGA, debido a
501
que tiene una serie de procesos explícitos en los cuales el auditor puede basarse como es la observancia,
confirmación externa, recálculo, re ejecución, procedimientos analíticos y la indagación, los cuales no son
contemplados la norma local pero si toman como el control interno como parte fundamental para que la
evidencia tenga las condiciones necesarias de control.
Teniendo en cuenta lo anterior, es posible decir que al reconocer las diferencias entre la normatividad
internacional y la norma local, se logra identificar que dentro de los propósitos específicos de cada una de
estas normas se tiene como eje central, el desarrollo de la auditoría teniendo en cuenta fases importantes del
proceso administrativo, pues una auditoría se debe planear, ejecutar, supervisar y finalmente informar de
acuerdo a los hallazgos realizados.
La normatividad colombiana se encuentra enfocada en la detección del riesgo, pero no contempla la
prevención como un aspecto importante, mientras que la norma internacional destaca la importancia de su
planeación y de la misma manera realiza la estimación de los riesgos. Es por esto, que con el tema de la
globalización y a su vez, con el proceso de convergencia dado por la ley, consideramos que en relación al
aseguramiento de información se debe estructurar una reglamentación que le permita a los profesionales de
la contaduría pública, y especialmente a los revisores fiscales y auditores, estar en total capacidad de realizar
una auditoría proactiva y tener herramientas para obtener las evidencias que sean necesarias.
En cuanto a la calidad de la evidencia, las Normas de Aseguramiento de la Información - NAI, que son
“un sistema compuesto por principios, conceptos, técnicas, interpretaciones y guías, que regulan las calidades
personales, el comportamiento, la ejecución del trabajo y los informes de un trabajo de aseguramiento de
información. Tales normas se componen de normas éticas, normas de control de calidad de los trabajos,
normas de auditoría de información financiera histórica, normas de revisión de información financiera
histórica y normas de aseguramiento de información distinta de la anterior.” (Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, 2015)
Según lo expresa la Ley 1314 de 2009, se considera que estas normas pueden generar un cambio significativo
en la ejecución del trabajo del revisor fiscal, teniendo la expectativa de mejora en la calidad de su trabajo, pues
deberá incluir informes donde los usuarios de la información depositen toda la confianza.
Un análisis del Proceso de Convergencia en países latinoamericanos
Actualmente, Colombia se encuentra en un proceso de convergencia hacia la normatividad internacional, ya

que desde el año 2009 se han venido expidiendo normas contables y de información financiera, con el fin de
permitirles a los profesionales de la contaduría pública confirmar un sistema único, comprensible y de calidad
para la presentación de sus informes.
A pesar de la emisión de estas normas, Colombia aún se encuentra en la respectiva transición en las empresas
clasificadas como grupo 2 (PYMES) de acuerdo a lo estipulado por el Consejo Técnico de la Contaduría
Pública. Por eso se considera de gran importancia, identificar como se encuentran clasificadas estas empresas
en los países donde ya están en vigencia las Normas Internacionales de Información Financiera y cómo ha
sido su proceso en relación a la convergencia.
Se evalúan dos casos específicos, Chile y Argentina, pues son los países de Latinoamérica donde se encuentra
mejor estructurada la ley respecto a las PYMES y su aplicación de las NIIF. (KPMG, 2015)
502
Pymes en Chile
La Ley 20416, llamada el Estatuto de las PYME promulgada el 13 de enero de 2010 en Chile, busca “facilitar
el desenvolvimiento de las empresas de menor tamaño, mediante la adecuación y creación de normas
regulatorias que rijan su iniciación, funcionamiento y término, en atención a su tamaño y grado de
desarrollo.” (CONGRESO NACIONAL DE CHILE, 2014)
En el artículo 2 de esta ley se encuentra definidas las PYME como microempresas, pequeña empresas y
mediana empresa, estas se encuentran definidas de la siguiente manera:
Microempresas:
Empresas cuyos ingresos anuales por ventas y servicios y otras actividades del giro, no hayan superado las
2.400 UF en el último año calendario.
Pequeñas empresas:
Empresas cuyos ingresos anuales por ventas y servicios y otras actividades del giro, sean superiores a 2.400
UF, pero inferiores a 25.000 UF en el último año calendario.
Medianas empresas:
Empresas cuyos ingresos anuales por ventas y servicios y otras actividades del giro, sean superiores a 25.000
UF, pero inferiores a 100.000 UF en el último año calendario.
Adicionalmente, para efectos laborales, se hace la siguiente clasificación según número de trabajadores:
Microempresas: Empresas que cuentan con uno a nueve trabajadores.

Pequeñas empresas: Empresas que cuentan con 10 a 49 trabajadores.
Medianas empresas: Empresas que cuentan con 50 a 199 trabajadores.
El Colegio de Contadores de Chile definió mediante el boletín técnico No. 81 y 82 las IFRS para las PYME
con fecha de 2011 y 2012, dichas normas
“están destinadas a facilitar la preparación de informes financieros de las PYME que deseen usar las IFRS
mediante normas convenientes y adecuadas para estas entidades. Estas normas son una versión bastante
simplificada de las IFRS, las cuales han sido adaptadas para satisfacer las necesidades, capacidades y recursos
de las PYME.” (Comisión de Principios y Normas de Contabilidad del Colegio de Contadores de Chile A.G,
2011)
Las normas contenidas para las pymes son el 10% de las NIIF plenas, por ende las revelaciones son
sustancialmente menores y explicaciones simplificadas.
El boletín No. 82 establece la obligatoriedad de la aplicación de la nueva normatividad internacional a las
Pymes a partir del ejercicio del 2013 y a su vez recomienda su aplicación de forma anticipada. Dicha adopción
será similar de las empresas que aplicaron IFRS plenas pero a menor escala, en su convergencia encontraran
dificultades y será el gran problema al que se enfrentarán debido a la falta de capital humano especializado en
las normas internacionales. (Consejo Nacional del Colegio de Contadores de Chile A.G., 2012)
503
Pymes en Argentina
Las pequeñas y medianas empresas son parte importante en el modelo de crecimiento económico en
Argentina, acompañando el proceso de expansión industrial que vive el país. La Resolución 50 de 2013,
emitida por la Secretaria de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional del Ministerio de Industria
en su artículo 1 define quienes serán consideradas micro, pequeñas y medianas empresas cuyas ventas totales
anuales expresadas en pesos argentinos ($) no superen los siguientes valores de acuerdo al sector al que
pertenezcan:
Agropecuario: 54.000.000
Industria y Minería: 183.000.000
Comercio: 250.000.000
Servicios: 63.000.000
Construcción: 84.000.000
(Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regiona, 2013)
El 3 de diciembre de 2011, la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas

(FACPCE), publica la Resolución Técnica No. 29 donde indica la obligatoriedad de las NIIF para las Pymes,
las cuales son supervisadas por la Comisión Nacional de Valores (CNV), esta reglamentación autoriza su
aplicación tal cual seas emitidas las NIIF por el IASB, pues la idea es la adopción global y no cambios en las
mismas. Dicha resolución tendrá vigencia para ejercicios que inicien el 1 de enero de 2012 y de forma
anticipa, si así lo deciden aplicar será para los ejercicios del 2011. (Federación Argentina de Consejos
Profesionales de Ciencias Económicas (FACPCE), 2011)
La convergencia aplicada por las PYME de Argentina exige la participación de personal especializado, de esta
manera será importante contar con sistemas de información que posibiliten desarrollar, escribir y aplicar las
normas contables. "Poner en marcha las normas internacionales será un desafío, que requerirá un esfuerzo
grande tanto en los estudios contables pequeños como en las PYME, pero no hacerlo significará un retroceso
en la información de los balances." (Fernández, 2010)
En muchos países de Latinoamérica como en el caso de Colombia, el proceso de convergencia va tornándose
más importante, “En general lo que se va observando en diferentes países en muchos casos los problemas
pasan por dos carriles igualmente importantes, el primero tiene que ver con la natural preocupación de las
implicancias fiscales que puede tener para ellas la adopción de las NIIF y por otro lado el problema de los
recursos que cuentan las PYMES para poder afrontar el entendimiento que afrontan los estándares y así
poder llegar a una aplicación correcta. Entonces estas dos cuestiones son las que más preocupan a las
PYMES en los procesos de implementación.” (Casinelli, 2012)
Las NIIF para PYMES hacen que las pequeñas y medianas empresas entren en el mundo globalizado, donde
sus informes y prácticas contables se encuentren en un nivel igualitario al de los países industriales y de
economías más fuertes, haciendo que la adopción de la normatividad internacional ayude al fortalecimiento
de los sistemas financieros en general, “Como resultado de ello, la adopción de NIIF ha favorecido el acceso
y desarrollo de los mercados de capitales, y aporto más transparencia a través de una mayor información que
se presente en forma más homogénea, lo que facilita la comparabilidad.” (KPMG, 2015)
504
La continua capacitación en la normatividad internacional, será el factor clave para que el proceso de
convergencia en el que estamos actualmente sea exitosa la adopción en nuestro país, de esta manera las
PYMES en Colombia facilitaran las transacciones en mercados globales, siendo más competitivas.
“En otros países de Latinoamérica, existen profesionales que prestan servicios de vigilancia o fiscalización
parcialmente asimilables a la revisoría fiscal colombiana (comisario, como en México y Venezuela; síndico,
como en Argentina, o Comité de Vigilancia, como en Uruguay). Pero, en la mayoría de países con estas
figuras, la fiscalización o vigilancia no es una función exclusiva de los contadores públicos. Esto ha hecho que
los servicios profesionales se orienten más al aseguramiento que a la fiscalización.” (Consejo Técnico de la
Contaduría Pública)
Dicho órgano realiza la fiscalización y la auditoría a los estados financieros, estas funciones de control y
vigilancia en Chile se encuentran a cargo de los Inspectores de cuentas o de Auditores, los inspectores de
cuentas serán preferiblemente contadores públicos y los auditores deberán ser solamente contadores públicos.
En Argentina se denomina síndico y puede ser ejercida por contador público o abogado, cuando es de forma
global el sindicatura se denomina Comisión Fiscalizadora.
Como se puede observar, en Colombia es el único país que se tiene la figura de revisor fiscal y que tiene
funciones de fiscalización y auditoría, no como en los demás países que para cada función se encuentra un
ente independiente para su realización. Es por eso que la implementación de las Normas de Aseguramiento
de la Información – NAI, será el refuerzo de la revisoría fiscal para que el sistema financiero se complemente
logrando el objetivo de la información siendo más clara, confiable y transparente.
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507
MESA 5.
EMPRENDIMIENTO
Latin American women not driven
by necessity into entrepreneurship:
a preliminary approach
Authors
Edmilson Lima
Universidade Nove de Julho (Brazil)
edmilsonolima@gmail.com
Claudia Álvarez
Universidad EAFIT (Colombia)
alvarezclaudia@gmail.com
Juan Arriaga Múzquiz

Tecnológico de Monterrey - EGADE Business School (México)
juan.arriaga@itesm.mx
Mesa: Emprendimiento.
Abstract
Considering the entrepreneurial potential of Latin American women, particularly university students,who are not
driven by necessity into entrepreneurship, this paper aims to answer the question how can one characterize the
condition of Latin American female university students regarding their preparation and their interest in becoming entrepreneurs? To
achieve this objective, we used a preliminary approach looking for promising results that may lead to more in-
depth future studies. The investigation analyzed the responses to a survey of 13,999 female and male students at
higher education institutions (HEIs) located in Brazil, Colombia, and Mexico. The responses were registered in
an online questionnaire measuring frequencies and applying scales on entrepreneurship education,
entrepreneurial intention, and self-efficacy, among other aspects.Analyses produced mixed results about the
gender gap and other elements of response to the research question, such as taking courses on entrepreneurship
and the perception of learning that occurred in those courses. They were not propitious to a clear differentiation
of the countries relating to the aspects analyzed. The conclusions highlight promising subjects for future
research. One such relates to the counterintuitive relations identified in Brazil among gender, entrepreneurship,
and social class, which are worth investigating in other Latin American countries.
509
Introduction
Despite the repeatedly confirmed gender gap in entrepreneurship (Jennings and Brush 2013), one cannot
deny the strong complementarity between the genders for generating socioeconomic development based on
entrepreneurship in countries. For Latin American nations, the role of women is particularly important as
women normally face more difficulties in these countries in entering the formal work market, and many tend
to enter into business activities to avoid unemployment and poverty (Minniti and Naudé 2010). This helps to
explain why the rates of women’s entrepreneurship are normally higher in emerging countries (Minniti and
Naudé 2010). For example, total early-stage entrepreneurial activity (TEA) is much closer for men and
women in countries such as Brazil – 17.1% and 17.45%, respectively – and Mexico – 19.74% and 18.31%,
respectively (Singer, Amorós, and Arreola 2015).
Even if necessity-driven entrepreneurship is one of the explanations for an elevated degree of
entrepreneurship among women in Latin America (LA), there is a specific category of women in career
preparation that does not appear to be under this influence: university students. They deviate from necessity-
driven career choices for having their studies at higher education institutions (HEIs) as an asset still rare for
most people in LA. It is an advantage that provides them greater possibilities for job and career choice than
that of the majority of the population.
Hence, when interested in doing business, women in this category,although they are not necessarily
opportunity-driven, tend to contribute more than necessity-driven ones to Latin American economies with
entrepreneurship that generates greater socioeconomic benefits. Their superiority in creating these benefits is
due primarily to the fact that they relate to free-choice business initiatives (as people with more schooling
normally have a certain facility in choosing a job), are better prepared for entrepreneurship, and have
businesses that tend to present more potential for innovation, growth, and job creation.
Despite the significance of women’s entrepreneurship, academic studies in LA have given the theme
little attention, whether or not compared to the male condition. As such, the idea of almost a decade that
this theme is considerably under-studied is still valid (Greene, Brush, and Gatewood 2007; Bruin, Brush,
and Welter 2006), particularly in this region. When it comes to university students, the lack of research is
even greater.
Given these considerations, the objective of our investigation is to answer the following question: How
can one characterize the condition of Latin American female university students regarding their preparation and their interest in
becoming entrepreneurs?Lima et al. (2014a) also highlight the necessity of addressing this research topic. They
identify two main reasons: (1) the high percentage of entrepreneurs who are women (as the TEAs for Brazil
and Mexico indicate), which suggests that a high number of them would benefit from higher education
including an adequate preparation in entrepreneurship; (2) women’s demand for entrepreneurship education
(EE) is higher than men’s in Brazilian HEIs, for example – furthermore,pedagogical approaches used in LA
generally do not consider gender differences to maximize education results. Knowledge about the
particularities of Latin American female students would help fulfill their demand of EE and potentially
improve their life conditions as well as those of their families and their countries.
To attain the objective, the study used a survey based on six samples totaling 13,999 responses and
considered in women-men peers from Brazil, Colombia, and Mexico – as an organizing criterion, when
possible, the names of the countries appear in decreasing order of their respective number of responses.The
methodological approach used is basic but robust quantitative research procedures that are propitious to
identifying promising results to be more deeply explored in future studies.
510
Women and Entrepreneurship
Previous research consistently confirms that women have an inferior level of entrepreneurial
intention (Jennings and Brush, 2013; Matthews and Moser, 1996) and self-efficacy (e.g.: Bandura,
1997; Chen, Greene and Crick, 1998) in comparison to men. These differences are not only a well-
established empirical result presented in the literature but also central traits of the gender gap in
entrepreneurship. In a studyusing a sample of 162 students in a private and prestigiou suniversity in
São Paulo, Brazil, Ghobril et al. (2006) also confirmed the gender gap related to entrepreneurial
intention. In addition, women present a more moderate tendency to have their own businesses
(Klyver, Nielsen, and Evald, 2013).
The literature offers various explanatory factors for the gap, such as the attitude that
accompanies each gender (Evans and Leigton 1989), cultural reasons and discrimination against
women (Neumark and McLennan 1995), social attitudes concerning women in relation to business
(Huq and Richardson 1997), and the type of role model developed in the family context (Schiller and
Crewson 1997). Thus, a person’s gender is one of the best predictors of whether she/he will become
an entrepreneur (Shane 2008).
Often the literature emphasizes that women have a greater tendency to limit their career choices by
believing that they do not have the abilities necessary to be successful entrepreneurs(low self-efficacy –
Bandura, 1997; Chen, Greene and Crick, 1998). However, this does not mean that they are truly less able than
men. In comparing the entrepreneurial abilities of adolescents of both genders with the perceptions they
have of those same abilities, Kourilsky and Walstad (1998) note that, notwithstanding the great similarity
between the abilities of the two genders, young women see themselves as being less able than they really are.
In turn, Jones and Tullous (2002) report that the women they studied underestimated their financial abilities
in the period prior to opening their enterprises.
In light of these previous research results, verifying the existence of a gender gap in the six Latin
American samples seems to be a compulsory procedure to open the way for other less common descriptions
of the Latin American female university students’ condition relating to their interest and preparation to be
entrepreneurs. Hence,as a first step, this study confronted data with three propositions sustained by the
previously described available literature:
P1: Female students have more moderate entrepreneurial intentions.

P2: Female students have more moderate self-efficacy.
P3: Female students less frequently state that they already have their own business.
Confronting these propositions with new Latin American data seems particularly promising because
women’s EE and entrepreneurship are still understudied in LA. As such, a better understanding of the
differences between women and men in EE and entrepreneurship could be helpful to improve both genders’
contributions to Latin American socioeconomic development. The promising character becomes clearer if
one considers that those differences significatively impact macroeconomics (Minniti, Allen, and Langowitz,
2006), having as one of their diverse explanations women’s possible different socioeconomic characteristics,
including education, wealth, family condition, and status at work (Minniti and Naudé, 2010).
As highlighted by these two authors, the differences between genders indeed exist (Blanchflower,
2004; Cowling and Taylor, 2001; Minniti, Arenius, and Langowitz, 2005), and women tend to count on
fewer years of work experience (Aronson, 1991; Lee and Rendall, 2001). Using contributions of other
511
authors, Minniti and Naudé (2010) also note that emerging-country women resemble those from
developed ones relating to the fact that they more frequently than men have the support of their family of
origin to become entrepreneurs (Anthias and Mehta, 2003; Brush, 1992; Greve and Salaff, 2003; Justo and
DeTienne, 2008). For many women, this support is a critical factor for creating their own businesses (Huq
and Richardson, 1997).
Additionally, women’s businesses tend to grow less than those of their male counterparts
(Coleman, 2007; DuReitz and Henrekson, 2000). A demonstration of this is found in the study by
Terjesen and Amorós (2010), which identifies relatively high percentages of female entrepreneurship in
Latin America and the Caribbean but with only 13% of them being interested in growth for the next
five years.
Therefore, a second set of propositions supported by the literature emerges,and their confrontation to
our Latin American data set also seems promising for the same reasons explained above.
P4: Female students state counting more on parents’ support to launch a business.
P5: Female students’ businesses are smaller (in number of employees).
Data and Methods
The study data comes from the 2013-2014 Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey
(GUESSS) online questionnaire used in Brazil, Colombia, and Mexico. GUESSS is an international panel
study, involving 34 countries in its 2013-2014 edition, whose respondents produced 109,026 answers,
including 14,169 from the four countries we investigated. It allows comparisons between countries and
universities. The questionnaire registers frequencies and contains multiple-choice questions primarily
employing scales of five or seven points. Among other elements, it measures entrepreneurship education,
university environment (Souitaris, Zerbinati, and Al-Laham, 2007 – with some adaptations), and
entrepreneurial intention and its determinants, including locus of control and self-efficacy (Chen, Greene,
and Crick, 1998; Liñán and Chen, 2009).
We conducted a frequency analysis of responses, as the samples were statistically infinite (Levy and
Lemesshow1999), and used comparisons of means. The following table synthesizes the characteristics from
the six samples: Brazil (6,904 women and 5,634 men), Colombia (409 women and 386 men), and Mexico (274
women and 360 men). In the table, highest percentages are highlighted in yellow, and second order highest
values are highlighted in gray.
512
Table 1. Sample Characteristics (in %)
Brazil Colombia Mexico

Item Women Men Women Men Women Men
AGES Under 25 79.2 78.7 88.7 77.6 65.7 46.5
From 25 to 30 11.7 12.6 6.1 14.2 21.7 27.8
Over 30 9.2 8.7 5.2 8.2 12.6 25.7
Undergraduates 88.8 88.9 96.1 94.0 54.9 40.0
M.B.A. students 3.2 2.5 0.2 1.0 17.6 25.6

LEVEL OF STUDIES M.A. students 5.0 5.3 3.4 4.4 26.4 31.7
Ph.D./doctorate students 2.6 3.0 0.0 0.3 0.7 2.5
Post-doctorate students 0.4 0.3 0.2 0.3 0.4 0.3
Single 78.7 77.8 93.4 90.6 83.2 69.1
Have a partner 6.6 6.7 3.4 2.9 1.8 3.9

MARITAL STATUS
Married 12.5 14.1 2.9 5.7 12.4 25.3
Divorced 2.2 1.4 0.2 0.8 2.6 1.7
JOB STATUS
Have a regular job 52.1 57.4 17.4 30.1 46.4 62.8
Business/Management 24.2 21.8 40.4 29.3 54.7 52.9
Law 3.7 3.8 3.7 0.3 2.2 2.2
Economics 1.7 2.4 4.7 3.9 1.1 2.5
Other Social Sciences,

8.9 4.6 1.2 1.6 2.9 0.0
including Education
Engineering/Architecture 11.9 26.5 23.5 40.9 14.2 25.1
Mathematics and Natural

5.8 5.5 2.0 0.5 2.9 2.2
Sciences
FIELD OF STUDY Information Science / IT 2.2 8.5 4.9 6.2 4.0 7.8
Medicine and Health

10.9 5.2 8.6 6.2 4.4 1.1
Sciences
Agricultural Sciences,
Forestry, and Nutrition 3.8 4.1 2.9 2.1 0.7 0.6
Science
Linguistics and Cultural

Studies, including
3.7 1.5 2.5 1.3 3.6 0.8
Psychology, Philosophy,
and Religion
Art and Science of Art 2.7 1.9 0.2 0.8 4.4 1.7
Other 20.5 14.1 5.4 7.0 4.7 3.1
513
Summarizing similarities among the samples, the greater percentages of respondents are in the “under
25 years old” range. Most are undergraduates (excepting male students in Mexico) and single. In Brazil, most
have jobs – in Mexico, this is only true for male students. High percentages of respondents are from the
Business/Management field of study, with the majority in Mexico. Also, a high percentage of them are
concentrated in the Engineering/Architecture field, primarily men.
Statistical tests (U test, Chi-square, and/or Cramér’s V test) were not performed for Table 1 because its
presentation of frequencies is only descriptive not comparative. This is not the case for the results presented
in the next section, essentially based on mean or frequency comparisons duly accompanied by the appropriate
statistical tests. These are the main basic but robust quantitative procedures we used in our preliminary
research approach looking for promising results to study further in the future.
Results and discussion
Different obtained results reaffirm the gender gap in entrepreneurship (see the first six items in Table
2), while others do not. When the results are statistically significant (those highlighted in Table 2), they
present the female students with less entrepreneurial intention (not in Mexico), and more often wanting a job
for five years after graduation (no tin Brazil). Figures highlighted in Table 2 are considered for comparison
between genders because their t-test or Chi-square test indicate a statistically significant result.
Table 2- Comparisons
Therefore, the items“want to be an employee”,“trying to start a business”, “already have a business”, and
“number of employees” have to be discarded from comparisons between genders for each country. This
prevents the possibility of confirming the proposition P5 (“Female students’ businesses are smaller…”).
Using a hypothetical exclusion idea and taking only one country at a time, if Brazil were not in the analysis,
the number of discarded items would increase, and fewer propositions would have any confirmation. The
same would not happen if Colombia or Mexico, the countries with fewer statistically significant comparisons,
were not in the analysis.
The confrontation of the five propositions to the data set presents mixed results. As Table 2 indicates,
several results have (and other do not have) statistically significant differences for the women-men sample
peers in the countries associated to each of the items. All statistically significant comparisons that are
highlighted in Table 2 confirm the gender gap characterized in the literature and synthesized in the
propositions P1 to P3. Additionally, as P5 cannot be confirmed, the last proposition to confront to the data
set is P4. This was confirmed for Brazil and Mexico.
Table 2 suggests an important decrease in the proportion of students who want to be employees from
immediately after graduation to five years after graduation. This result is also present in the international
GUESSS report (Sieger, Fueglistaller and Zellweger, 2014), which covers 34 countries, including Brazil,
514
Colombia, and Mexico. Similarly,repeating what happens in our research using the six samples from these
three countries, the report indicates that the decrease in percentages related to being an employee
immediately after graduation is absorbed as an increase in the entrepreneurship career option for five years
after graduation.
Also in Table 2, the Brazilian decrease is the smallest, with the male one being higher than the female
one. This reinforces the existence of the gender gap (proposition P1). For the other countries, all decreases
are above 45%, and the female one is higher than the male one, which contradicts P1. One possible
explanation for this difference between results from Brazil and the other countries is the difference in the
sample constitution, as the Brazilian one has less concentration of respondents in the Business/Management
and Engineering/Architecture fields of study. These two domains show greater entrepreneurial intention
(Lima et al., 2014b; Sieger, Fueglistaller and Zellweger, 2014). As such, one could easily think that female
students are likely to invert the gender gap particularly in these two domains – an idea that seems attractive
and promising for future,more deeply elaborated studies on women not driven by necessity into
entrepreneurship.
The exercise of trying to make varied comparisons with the elements of Table 2 is limited by the
statistically counter-indicated comparisons among countries whose total samples present great differences in
size. This kind of comparison could generate distorted results that should be considered with caution
(Williams, 1991), which is the reason for our parsimony considering differences among the countries in this
paper. A classical solution for that is, first, taking the largest sample and randomly choosing for use from it
the same number of cases as in the smallest one and, then, standardizing the size of all samples under
analysis (Williams, 1991). As such, the detail richness gained from the high number of cases would become
useless to privilege comparisons with smaller samples. To avoid this tradeoff of non-attracting possibilities, a
more appealing approach would be improving data collection to increase the size of all national samples and
standardize it in a high number of cases. This is a possibility for the next edition of the biennial GUESSS
data collection, and this is an interesting solution for better future studies in collaboration with GUESSS
coordinators in different countries as it could be done in Latin America.
Other results show that female students do not present clear differences compared to male ones in
relation to the level that they evaluate the HEI climate propitious to entrepreneurial learning and behavior (p
> 0.05 in t-tests).They surpass male students in their perception of learning occurring in the courses and
activities in entrepreneurship in Brazil (mean = 4.67 and 4.59, respectively; p < 0.05 in t-test) but not in
Colombia or Mexico (p > 0.05 in t-tests). They consider entrepreneurship as something slightly more risky in
Colombia (mean = 4.19 and 3.94, respectively; p < 0.05 in t-test), but one can not say the same forBrazil or
Mexico (p > 0.05 in t-tests).
The frequencies of the information “I have not attended a course on entrepreneurship so far”for
women and men are respectively 60.2% and 56.2% for Brazil (χ2(1)=19.744; p < 0,05), 44.0% and 47.0%
for Colombia (χ2(1)=0.728; p > 0,05), and 28.3% and 31.6% for Mexico (χ2(1)=0.809; p > 0,05). There is
statistical independence between female and male samples only for the last two countries. Hence, only the
differences for Colombia and Mexico can be considered, indicating that female respondents more
frequently attend a course on entrepreneurship in both countries. They are closer to male students in the
frequency of stating having taken at least one required course on entrepreneurship in Mexico (women:
41.5%; men: 41.2%; χ2(1)=0.006; p > 0,05), the only country showing independence between samples in
the comparison. The other two do not have that same independence, and their comparisons cannot be
considered: Brazil (women: 28.5%; men: 29.7%; χ2(1)=2.461; p < 0,05) and Colombia (women: 25.2%;
men: 19.2%; χ2(1)=4.118; p < 0,05).
515
The fact that the majority of respondents were women(excepting for Mexico) suggests they are
particularly interested in questions related to career and entrepreneurship. This converges with the superiority
(55.4%) of women’s responses in the work by Lima et al. (2014a), which used the same methods as the
present investigation and data from the Brazilian GUESSS to study a sample of 25,751 students at 37
Brazilian HEIs. In their results, women were the majority (54.8%) of those wanting more EE.
Brazilian samples were the only ones also having data about respondents’ social class. Hence, with
those samples, it was possible to identify interesting elements that could be more deeply analyzed in the
future using samples for the same three countries, or even more, in LA if all of them also contain data on
social class. One result that seems particularly promising for future developments is that, according to
Brazilian data, the gender gap concerning entrepreneurial intention tends to decrease in line with students’
social class (not to be confused simply with the level of family income). This contradicts what can be
deduced from the international literature about the relation between social class and entrepreneurship, which
emphasizes a greater tendency for entrepreneurship in the upper middle class (Lima, Nelson, and Nassif,
2014). One reason for this is the greater tendency that superior social classes have to support
entrepreneurship among their children because of the greater diversity of economic and non-economic
resources they can offer them (Aldrich, Renzulli, and Langton, 1998).
Additionally, for female students entrepreneurial intention becomes clearly and systematically greater as
the education level of the parents drops (one of the indicators used for determining the social class of a
student’s family). The same occurs for self-efficacy. The results repeat those ofLima, Nelson, and Nassif
(2014), which also characterize a smaller gender gap for lower social class in Brazil1.
The relationship between entrepreneurship and social class is important and has a considerable impact
on economic development, which is also demonstrated for LA (Kantis, Federico, and Trajtenberg, 2012) –
social class includes economic, cultural, social, and symbolic family capital characteristics (Bourdieu, 1984).
The combinations of social class and entrepreneurship with EE seems important in explaining
entrepreneurship preparation and levels of entrepreneurial intention and self-efficacy for university students,
particularly for women (Lima, Nelson, and Nassif, 2014). As such, interactions among entrepreneurship,
social class, and EE could be helpful to understand the recurrent fact highlighted in international studies (in
GEM and in GUESSS, for example) that one more frequently observes higher levels of entrepreneurial
indicators (TEA, entrepreneurial intention, self-efficacy, etc.) in developing countries. These have a significant
portion of the population in the lowest social classes, as seen in many Latin American countries.
Conclusion
The greatest surprises originating from students’ responses are related to the lack of confirmation to
the propositions P1 to P5 in different countries and related to items in Table 2 on aspects such as
entrepreneurial intention, self-efficacy, having a business, parental support, and number of employees.
Elements of the gender gap and more parental support for women are not confirmed for all situations. This
does not necessarily imply their negation, nor does it negate the possibility of inversion of the gender gap in
those situations and countries. In other words, female students could even be superior in items such as
entrepreneurial intention and self-efficacy in some countries – for example,Colombia and Mexico. For items
like “trying to start a business” and “number of employees”, it could happen for all countries considered in
this paper. Hence, future more detailed studies on the set of items inTable 2 are recommendable for those
countries. If an inversion of the gender gap is finally confirmed, it will be important to investigate its reason
1 The authors obtained their results from comparisons among four samples of responses to the 2011 GUESSS edition: 7,690 female and 5,720
male university students from lower middle class and 782 female and 615 male university students from upper middle class.
516
and its implications for administration and policy making related to preparation and education in
entrepreneurship directed to women.
Additionally, as demonstrated with statistics outside Table 2, female students are slightly more
frequently taking courses on entrepreneurship in Colombian and Mexican HEIs. This could be a sign of
interest in entrepreneurship preparation for a better understanding and exploitation of such possibilities,
particularly in these two countries.
Finally, another promising suggestion for future study is investigating the connections among
entrepreneurship, social class, and EE in Latin America –paying attention particularly to those women not
driven by necessity into entrepreneurship, female students, and their differentiated potential to produce
socioeconomic development.
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519
El reciclaje de recursos naturales
como un motivador emprendimiento:
caso de una microempresa mexiquense
Autores
Ángel Eduardo Ramírez Nieves

Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa
Av. San Rafael Atlixco #186, Edificio H-O63, Col. Vicentina
C.P. 09340, Tel. y fax 5804 4600 exts. 2740 y 2580
México, Distrito Federal
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Vicente Ángel Ramírez Barrera

Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco
Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán
C.P. 04960 Tel. 54 83 7000 exts. 7110 y 7111
varbar@correo.xoc.uam.mx
Alberto Isaac Pierdant Rodríguez

Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco
Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán
C.P. 04960 Tel. 54 83 7000 exts. 7110 y 7111
pierdant@correo.xoc.uam.mx
Resumen
La sustentabilidad es el motivo por el que las organizaciones en la actualidad están innovando y proponiendo
tanto programas como escenarios de Responsabilidad Social, no sólo en ellas mismas sino también para la
sociedad, de esta forma se generan acciones prudentes al utilizar recursos no renovables para la creación de
nuevos productos permitiendo a las generaciones posteriores contar con elementos ecológicos sanos y de un
medio ambiente apto para su desarrollo.
520
Por esta razón, el presente estudio tiene como objetivo analizar factores corporativos como una estrategia
organizacional de una microempresa sustentable; que ha diseñado una Maceta Ecológica y que sirve como una
evidencia de sustentabilidad al elaborarla con el desecho industrial de plantas provenientes de la familia agavácea
llamadas Lechuguillas, las cuales son utilizadas en los procesos productivos de una organización micro
empresarial que fabrica diversos productos como: shampoo, lazos, jabones y pomadas medicinales.
El emprendimiento de la empresa que transforma desechos industriales en productos decorativos, carece de
procesos administrativos que son la base para que una empresa desarrolle acciones de Negocio que le permita
crecer y mantenerse viva; por lo que, el trabajo propone crear en esta microempresa una cultura organizacional
ajustando su misión en el marco de la Responsabilidad Social y su visión en la sustentabilidad a largo plazo, al
lograr transformar un desecho industrial en un producto ecológico.
Palabras clave: Emprendimiento, Macetas Ecológicas, Sustentabilidad, Responsabilidad Social.
Mucho se ha hablado del deterioro ambiental que afecta a nuestro país y al resto del mundo, día a día la
información acerca del cuidado del medio ambiente es mayor, los medios de comunicación, las instituciones
educativas y distintos organismos que buscan el cuidado del medio ambiente dan a conocer a la sociedad las
consecuencias que genera la contaminación ambiental, el uso incorrecto de recursos naturales y el desperdicio
de los mismos.
Lo anterior ha llevado a que la sociedad busque contribuir a la preservación del medio ambiente, ahora existe
una preferencia por aquellos productos que afecten en menor medida el equilibrio ecológico. Actualmente se
busca el uso de recursos ecológicos de manera racional con la finalidad de que generaciones futuras puedan
aprovechar de las grandezas de la naturaleza. De esta forma la sustentabilidad se ha convertido en un tema
utilizado las grandes empresas para asociarlo con marcas y atraer mayor número de consumidores.
Sin embargo, ¿Qué sucede con las pequeñas empresas que aprovechan al máximo los recursos naturales y no
cuentan con una marca que los respalde? ¿Cómo lograr que sus productos sean conocidos? ¿Qué factores
influyen para que una empresa sea ubicada como socialmente responsable?
Objetivo
Analizar la cultura organizacional de la microempresa productora de macetas ecológicas, ajustando su misión

en el marco de la Responsabilidad Social y su visión en la Sustentabilidad a largo plazo, con base en el
reciclaje de recursos naturales. Para estratificar la motivación del emprendedor.
Marco Teórico
La constante evolución y el acelerado crecimiento mundial ha traído consigo una serie de cambios sociales,
políticos, económicos y ambientales que representan beneficios y a su vez desventajas para la sociedad. Así
como han surgido cambios positivos que ayudan al progreso de los países, como los avances tecnológicos;
también se han generado cambios con efectos negativos que repercuten en el bienestar social. Acciones como
la contaminación y uso incorrecto de los recursos naturales tiene como consecuencia un deterioro ambiental
que es necesario frenar.
Lo anterior ha llevado a distintas organizaciones e instituciones a generar estrategias encaminadas a la
protección del planeta, de ahí el término “desarrollo sostenible”. La Comisión Nacional del Medio Ambiente
521
y Desarrollo (1987), lo definen “el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”.
El desarrollo sostenible es un modelo integral que abarca 3 dimensiones sumamente relacionadas, los factores
de cada dimensión representan un eslabón de una cadena, están conectados entre sí; el funcionamiento de un
factor de desarrollo determinara efectos positivos o negativos en el Desarrollo Sostenible.
Un elemento central del desarrollo sostenible es la necesidad de considerar tres pilares en conjunto: la
sociedad, la economía y el medio ambiente. Dependemos de los ecosistemas y de los servicios que éstos nos
proporcionan para hacer lo que hacemos: gestionar empresas, construir comunidades, alimentar poblaciones
y mucho más (Strange, et al., 2012, p. 35).
Figura 2. Tipos de sostenibilidad en el desarrollo sostenible
En palabras de Enkerlin et al., (1997) el desarrollo sostenible implica conciencia, sensibilidad, responsabilidad,
cambio de actitudes, políticas ciudadanas, aspectos éticos, culturales y religiosos, así como patrones de
consumo y estilos de vida.
Dentro de la teoría de la sustentabilidad Velazco (s/f) menciona que la globalización designa a un tiempo de
mercados globales y calentamiento global, con una brutal y creciente división entre los ricos y los pobres, con
una progresiva difusión de la preocupación ambiental. Alcocer (s/f) en su artículo Desarrollo Sustentable
menciona que “existen dos opiniones divergentes en torno al origen y alcances del deterioro ambiental la de
los países en desarrollo y la de los países desarrollados”.
522
Figura 1. Opiniones del deterioro ambiental
Fuente: Propia del autor, con base en información de Alcocer (s/f).
Parece ser que las alertas de la naturaleza no son suficientes. Pues anque se diga y traten de hacer grandes
cosas en nombre de la sustentabilidad los dichos no son suficientes, lo importante es mostrarlo con hechos.
Desde los años ochenta la idea de la sustentabilidad esta fundamentada en una buena gestión de los recursos
naturales y una economía “respetuosa de la biósfera”.
Algunos investigadores y políticos identificaron la necesidad de equilibrar el crecimiento económico e
industrial con la conservación del medio ambiente. Capuz, et al., (2004) mencionaron la necesidad de
reconducir el desarrollo económico hacia posturas más sustentables, que propiciarán la transformación de la
conciencia social, orientada a la procuración del equilibrio ecológico y humano del planeta, antes de que se
produjeran nuevas crisis, como la que se dio en los años ochenta cuando los países industrializados se vieron
afectados por la escasez del petróleo, recurso natural de gran importancia para la industria.
De esta forma, en 1988 surge la Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección del Medio Ambiente,
diversos autores como Nebel y Wright (1999) buscan dar un sentido más amplio al tema de sustentabilidad,
por lo que definen al “Desarrollo Sustentable” como:
El proceso evaluable mediante indicadores de carácter ambiental, político y social que tiende a mejorar la calidad
de vida de las personas, que se funda en medidas apropiadas de preservación del equilibrio ecológico, protección al
ambiente y aprovechamiento de recursos naturales, de manera que no se comprometa la satisfacción de las
necesidades de las generaciones futuras. (p. 16)
El verdadero reto para alcanzar el desarrollo sostenible es encontrar soluciones y fórmulas que domestiquen
su carácter globalizador, esto es, lograr no solo la conjunción y participación de todos los sectores de una
sociedad determinada, sino el compromiso global de todos los grupos sociales que habitan en nuestro planeta
tierra (Enkerlin, et al. 1997).
Una de las prácticas fundamentales para contribuir al desarrollo sustentable es el diseño industrial, su
aportación es esencial para promover la evolución de las modalidades de consumo y con ello la reducción de
desechos e introducción de productos más racionales desde el punto de vista ecológico.
Vega (2001) señala que en México el desenvolvimiento económico del país siempre ha estado ligado a los
procesos de degradación ecológica y contaminación ambiental es sus fases tanto expansivas como recesivas.
La sustentabilidad tiene la finalidad de orientar y motivar a actuales y futuros diseñadores sobre la necesidad
de atender los lineamientos ecológicos, sobre el diseño de productos.
523
El papel que juegan las empresas dentro del desarrollo sustentable es enorme, como bien se sabe existen
empresas industriales y comerciales, ambas requieren de la utilización de recursos naturales (materia prima,
combustible, etc.), maquinarias, transporte para distribución, áreas de mercadotecnia, servicio al cliente, etc.
Por lo tanto, se puede decir que es la base para contribuir con la sustentabilidad, desde el momento de crear
productos y la forma de lograr que la gente los adquiera, buscando siempre la competitividad y la satisfacción
del cliente.
Las empresas deben ser “Ecoeficiencientes” es decir que ayuden a las naciones a avanzar hacia el Desarrollo
Sostenible, al tiempo en que mejoran su propia competitividad. “Ecoeficiencia” significa agregar cada vez un
mayor valor a los productos y servicios, consumiendo menos materiales, y generando cada vez menos
contaminación. (Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible en América Latina, 1996).
De la “Ecoeficiencia” se genera el proyecto “Ecodiseño” que significa pensar de manera diferente. Diseñar
todos los procesos y el producto tomando en cuenta el factor del impacto en la ecología. Dando al factor
ecológico la misma relevancia que al factor financiero, al diseño funcional y las preferencias del cliente. El
objetivo principal del ecodiseño es reducir el impacto ambiental del producto en todo su ciclo de vida (desde
su producción, hasta su desecho).
El cuidado del medio ambiente y la búsqueda de la sustentabilidad es uno de los factores que comprende la
responsabilidad social de las empresas. La responsabilidad social en la empresa no se trata de una carga para la
organización, sino todo lo contrario, es la esencia de su eficacia en el servicio de la sociedad, en la satisfacción
de sus miembros y su rentabilidad económica (Carballo, 2006).
Mercado & García (2007) indican que “En un mundo globalizado, el sector empresarial no puede seguir
negando la necesidad de adoptar la responsabilidad social como estrategia para alcanzar beneficios externos e
internos, pues sigue latente cierto comportamiento dominante de rechazo hacia ella”.
Haciendo énfasis en las conclusiones de (Avarado, 2009), en su estudio de Perspectivas teóricas de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), con base a los tipos de racionalidades del rol empresarial o
institucional ante la visión de la RES, se resalta que:
“Del análisis de la clasificación propuesta se puede extraer a su vez tres conclusiones de interés: primero, parece
existir una íntima relación entre la racionalidad subyacente a la (s) teoría (s) utilizadas para el estudio de RSE, y la
concepción del rol de la empresa (institución) que sugiere. A medida que el estudio de la RSE se apoya en teorías
con racionalidades jurídicas o económicas, es más probable se conciba la empresa como una institución
maximadora de utilidades. Sin embargo, aproximaciones a la RSE desde lógicas sociológicas o éticas parten de
una concepción de empresa más abierta al servicio de la comunidad”.
Dueñas (2013) señala: “El papel de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en los cambios de
comportamiento es relevante. Así, por ejemplo, se pueden observar en contextos como el español, donde se
ha determinado que la RSE juega un papel central dentro de la variable reputación de las organizaciones y por
lo tanto tiene un efecto en el comportamiento del consumidor (sociedad)”.
La responsabilidad social debe propiciar nuevas realidades, que proporcionen una mejor calidad de vida en la
sociedad, calidad que nada tiene que ver con el aumento del consumismo ni con el reforzamiento de una
visión materialista; al contrario, trata de conseguir el respeto a la dignidad de la persona, atendiendo
básicamente el conocimiento en el ejercicio de la libertad.
Benito & Sánchez (2011) determinan, que: “los principios de responsabilidad de social pueden y deben
integrarse en cualquier tipo de organización”, hoy en día es un valor agregado y una ventaja competitiva para
las empresas. Aquellas empresas que desde hoy se incorporen o refuercen sus acciones de Responsabilidad
Social podrán, atender las exigencias del entorno.
524
Por lo que la importancia de “la responsabilidad social para el desarrollo regional, es considerado como un
factor del sistema actual económico, caracterizado por la sociedad de la información y la productividad no
depende únicamente del incremento cuantitativo de los factores de producción, sino también de la aplicación
de conocimientos e información a la gestión, la producción y la distribución, tanto en los procesos como en
los productos”. (Borja y Castell, 1997).
Debido a que el principal sujeto que contribuye al Desarrollo Sustentable son las empresas, es importante
considerar que dentro de estas se establezcan prioridades dentro de su sistema administrativo de tal forma
que se busque el cuidado del medio ambiente.
Figura 2. Soluciones para el Desarrollo Sustentable
Fuente: Propia del autor.
Para lograr un Desarrollo Sustentable es necesario que las empresas tomen verdadera conciencia de lo que es
la Responsabilidad Social. Con base en la información anterior se puede resumir que las empresas que se
hacen llamar Socialmente Responsables lo serán realmente cuando dentro de sus objetivos establezcan ser
“Empresas Ecoeficientes” y a partir de esto contribuyan con el Desarrollo Sustentable que se busca en el
mundo entero.
Metodología
Para este estudio se utilizó la investigación exploratoria con el propósito de entender los factores que llevan a
un microempresario a la elaboración de productos sustentables. Hernández, et al., (2008) definen éste
método como: “examinar un tema o problema de investigación un poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha
abordado antes. Con el objetivo de familiarizarse con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la
posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa respecto de un contexto en particular, investigar nuevos problemas,
identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones y
postulados” (p 101).
La investigación exploratoria tiene como finalidad explorar o examinar un problema o situación para
proporcionar conocimiento y entendimiento, el presente trabajo pretende entender como un
microempresario se ha dedicado a la elaboración de macetas ecológicas sin tener una cultura organizacional,
por lo tanto para lograr dicho propósito se realizará un análisis corporativo que permita contribuir en el
desarrollo de la cultura organizacional de la empresa, para lo cual se toman en cuenta los siguientes pasos:
• Conocer los ideales del microempresario y los criterios que lo llevaron a la elaboración de macetas
ecológicas, a través de una entrevista exhaustiva.
525
• Conocer el Proceso Productivo de las macetas ecológicas
• Identificar las características del producto
• Proponer una cultura organizacional a la empresa
Resultados
Para tener una idea más amplia acerca de la generación de productos sustentables en la microempresa
dedicada a la elaboración de macetas ecológicas, se realizó una entrevista al propietario de la organización,
cabe mencionar que no se llevó a cabo una entrevista estructurada, las preguntas fueron surgiendo durante el
transcurso de la conversación. De la entrevista se obtuvo lo siguiente:
El microempresario forma parte de un grupo de trabajadores dedicados al cultivo y explotación de una planta
de la familia de la agavácea de nombre Lechuguilla, dicha planta es ampliamente explotada ya que es utilizada
para hacer diversos productos, como shampoo, medicamentos, licores, lazos, cepillos, etc. Sin embargo, su
raíz (Caudex) es un componente al que no se da ningún uso y es desechada, el productor observa que la raíz
cuenta con diferentes características que la hacen única, es un material sólido y resistente, tiene forma cónica,
su textura es áspera y en forma de espiral, de color café claro y obscuro. Su altura no excede más de los 50
cm. y cuenta con un diámetro de entre los 15 y 20 cm.
El microempresario al identificar las cualidades de la raíz, tuvo la idea de colocar una planta dentro de ella,
después de varios días observó que la raíz era capaz de mantener la humedad por mayor tiempo, y daba una
mejor calidad de vida a la planta, minimizando el uso de agua para la supervivencia de la misma.
Así decide dedicarse a la fabricación de macetas tomando en cuenta diferentes factores:
• Utilizar los recursos naturales de forma responsable.
• Aprovechar al máximo la Lechuguilla
• Minimizar desechos
• Dar una decoración especial al hogar
Para la transformación de la raíz en maceta (Imagen 1), se requiere de un proceso manual no es necesaria la
utilización de ningún tipo de maquinaria. El proceso de transformación se compone de los siguientes pasos:
1. Elección: Se elige el caudex de acuerdo a las medidas estándares de la maceta y a la disposición de ésta.
Debido a que es un producto 100% natural, la forma de la raíz suelen variar y se determina al
momento de la elaboración.
2. Descorazonamiento: Se procede a descorazonar el caudex; es decir, se extrae la pulpa que contiene la
raíz para poder dar forma a la maceta, este proceso se realiza con un formón que rompe el corazón de
la planta y se extrae.
3. Lijado: Se procede a lijar el interior de la raíz, de tal forma que quede una superficie uniforme y
suficientemente amplia para introducir una planta.
4. Barnizado: Se aplica barniz en el interior y exterior de la maceta con la finalidad de darle un mejor
aspecto y conservarla por más tiempo.
5. Secado: Se deja secar a temperatura ambiente en un lugar fresco y seco.
6. Base: Se elabora la base de alambrón de acuerdo a la estructura de cada maceta.
526
Ilustración 1. Macetas de Caudex
Fuente: Fotografías tomadas durante entrevista al productor
El productor comentó que varias personas han adquirido macetas, pero su producción aún es en pequeñas
cantidades, tiene la visión de elaborar más y tener más ventas, aparte de aprovechar cada vez más los recursos
naturales.
Después de conocer los antecedentes de la organización, el proceso productivo y las características de las
macetas ecológicas, es más fácil crear una cultura organizacional que permita a la organización tener una
mercadotecnia que dé a conocer sus productos al mercado. Primeramente, se recomienda a la organización es
necesario establecer su visión y su misión para conocer la razón de ser de la empresa. Se propone a la
empresa ajustar su visión en la sustentabilidad a largo plazo y su misión en el marco de la responsabilidad
social. La propuesta es la siguiente:
Visión
Ser una empresa líder en la elaboración y comercialización de productos ecológicos, ayudando a la mejor
conservación del planeta. Ofreciendo a los consumidores productos de alta calidad, que cubran sus
expectativas y necesidades; competitivos dentro del mercado internacional. Lograr un lugar cordial y eficiente
de trabajo, optimizar el retorno de inversiones; así como, los beneficios esperados.
Destacando además su dedicación a la formación, capacitación y crecimiento de sus empleados, respeto
integral al medio ambiente y compromiso con el país contribuyendo a un desarrollo sustentable.
Misión
El compromiso central de la empresa es el deseo de contribuir con el país a un desarrollo sustentable, además
de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, brindándole productos ecológicos de excelente calidad,
atractivos y con diseños exclusivos, permitiendo generar utilidades para los socios y colaboradores que
constituyen la organización, logrando posicionarse dentro del mercado.
527
Discusiones y Conclusiones
El motivador más significativo en el micro empresario para emprender su negocio de macetas

sustentables es el compromiso con el cuidado del medio ambiente haciéndose ver como una empresa
socialmente responsable.
Los ideales del emprendedor mexiquense se basan desde el buen uso de recursos naturales hasta los procesos
productivos que se utilizan en la organización. Es decir, que el reciclaje de un producto natural ya explotado y
considerado basura, aun puede ser utilizado como un objeto decorador para otros productos naturales. Puede
ser considerado multifuncional.
Entre las observaciones más significativas están los valores de la sustentabilidad y la responsabilidad social, y
motivan al microempresario para expresar su competitividad tanto al mercado como a la sociedad.
Al ser una empresa organización joven y a pesar de que ya cuenta con una propuesta de cultura corporativa,
aún considerar ajustes en sus acciones organizacionales durante su desarrollo, que le promuevan su
competitividad para mantenerse como una empresa socialmente responsable.
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529
El empresario de la mediana empresa industrial:
conductas emprendedoras que lo caracterizan
Autoras
Edith Georgina Surdez Pérez (autora de correspondencia)

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
edith.2109@hotmail.com
Norma Aguilar Morales (coautora)

gialca@hotmail.com
Noemí del Carmen Hernández Jiménez

noemi.hernandez.nhn@gmail.com
Puerto Vallarta, Jalisco, 23 - 25 de septiembre, 2015
Resumen
Debido a que generalmente los estudios sobre empresarios de PYMES no han hecho distinción de acuerdo al
tamaño de la empresa, este trabajo,en favor de la especificidad, tiene como objetivo comunicar sobre las
características personales que se identificaron en empresarios de medianas empresas de la ciudad de Villahermosa
Tabasco, México que han logrado permanecer en el mercado.Es una investigación no experimental, transversal,
descriptiva con enfoque cuantitativo, se utilizó un cuestionario que reportó una confiabilidad a través del
coeficiente de Alfa de Cronbach de 0.8 que se considera aceptable.Las variables que se midieron son
características sociodemográficas y conductas emprendedoras. Los resultados reportan que la mayoría de los
empresarios se encuentra en la etapa de vida adulta joven, nacieron en el estado de Tabasco, sobresale el nivel
académico de pregrado, tenían experiencia sobre el giro del negocio cuando constituyeron el mismo,
antecedentes familiares empresariales y le dedican tiempo completo al negocio. Las medias más altas de
comportamiento emprendedor es trabajo arduo y capacidad de negociación y como menos evidentes la
propensión al riesgo y la intuición.
Palabras clave: Empresario, medianas empresas, sector industrial, conductas emprendedoras.
530
Introducción
El emprendedor es quién define el comportamiento y desarrollo de la Pequeñas y Medianas Empresas

(PyME) y se le considera actor importante del desarrollo regional (Conde y Seleme, 2003).Por lo anterior,
diversos investigadores han definido líneas de investigación para caracterizarlos. Sin embargo,hay escasos
estudios que hacen distinción entre características de los emprendedores considerando el tamaño de empresa
que poseen de micros, pequeñas y medianas empresas. Cabe mencionar que en este trabajo retomando el
modelo de emprendedor de Cunningham y Lischeron (1991) de gestor, en el que se caracteriza a este como
un individuo que organiza, posee, maneja y asumen riesgos; se considera al empresario un emprendedor, toda
vez que es un individuo que toma el riesgo de invertir esfuerzo, tiempo y recursos en un negocio y logra
mantenerlo ante los embates de un entorno cambiante
Este estudio aporta sobre el perfil de conductas emprendedores de empresarios de medianas
empresas del sector industrial, que en México son aquellas organizaciones que tienen hasta 250 empleados y
ventas anuales por doscientos cincuenta millones de pesos (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática [INEGI], 2009). Los sujetos de estudio radican en la ciudad de Villahermosa Tabasco. La razón
de hacer el estudio sobre conductas emprendedoras de los empresarios en las medianas empresas y en el
sector industrial se debe a la importancia de estudios particulares sobre las PYMES, ya que la pequeña
empresa difiere de la empresa mediana y de la gran corporación en múltiples aspectos entre ellos los referente
a los comportamientos emprendedores de sus propietarios y es deseable conocer estos aspectos de los
empresarios que han logrado permanecer a pesar de los retos del entorno (Conde y Seleme, 2003), como
referente para empresarios; y autoridades y académicos de universidades que tienen como misión la
formación integral de los estudiantes. Así mismo, estudios sobre factores que contribuyan al desarrollo del
sector industrial son pertinentes considerando que en México es el más importante en producción bruta total,
al generar 44.3% del total nacional, en 11.7% de las unidades económicas y con el 23.2% del personal
ocupado (INEGI, 2009).
Revisión de la Literatura
Conductas Emprendedoras
Diversos autores han asociado la perdurabilidad de las organizaciones con las características
personales de sus propietarios (Smith-hunter, Kapp y Yonkers, 2003; Martín, Hernández Gómez y Rodríguez
2005; Benzing, Chu y Kara, 2009).
Cunningham y Lischeron (1991) exponen 5 modelos de emprendedores: el “gran hombre” que es
intuitivo, vigoroso y persistente; características necesarias para iniciar un negocio. El que posee determinadas
características psicológicas que guían su actuación tales como necesidad de logro y propensión a los riesgos,
estos sujetos también son fundadores de empresas. El individuo que se caracteriza por ser innovador y
creativo, características fundamentales en la vida temprana de un negocio. Aquella persona que tiene
habilidades para ejercer funciones de dirección, es decir, planificadores de la producción, que conocen sobre
elaboración de presupuestos y son buenos organizadores del personal; capacidades indispensables para hacer
crecer y consolidar una empresa. Personaje con habilidad para motivar y dirigir a las personas hacia el logro
de objetivos, es decir que posee liderazgo, competencia básica en la etapa de madurez de una empresa.
Por otra parte, Timmons (1994) citado en (García, Garza, Sáenz y Sepulveda (2002) expone los seis
factores dominantes del perfil emprendedor: liderazgo que significa tener las habilidades de comunicación,
531
mediación, negociación y para formar equipos de trabajo; obsesión por la oportunidad lo que significa que es
sensitivo a los cambios del marcado; tolerante al riesgo, la ambigüedad y la incertidumbre; creativo; con autoconfianza y
capacidad de adaptación; posen una fuerte motivación para superarse que los lleva a fijarse metas ambiciosas pero
realistas; y compromiso y determinación.
A su vez, Cole (citado en Mintzberg, 1999) menciona cuatro tipos de empresarios: el inventor
calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista y el constructor de una
empresa poderosa. Así mismo Laufer (citado en Filion 2002) sugirió cuatro tipos de emprendedor: el
innovador, el emprendedor-propietario orientado hacia el crecimiento, el emprendedor que rechaza el
crecimiento pero que busca la eficacia y el emprendedor artesano.
También, Julien y Merchesnay (citado en Filion, 2002) teniendo en cuenta el criterio de la innovación,
sugirieron cuatro tipos de emprendedores: el prospector, el innovador, el seguidor y el reactivo. Estas
tipologías son referentes útiles para comprender el comportamiento del empresario y explicar el tipo de
empresas que generan.
Sumando a las aportaciones de las características de los emprendedores Muñoz y Sanchez de Pablo
(2004) presentan como atributos psicológicos la aptitud intelectual que es su capacidad para establecer
razonamientos lógicos para resolver problemas, también la capacidad intelectual no aprendida que consideran
es la intuición, además la independencia y la autorrealización, añaden las características sociales en la que
incluyen las capacidades de motivar, organizar, fijar objetivos y trasmitirlos a los trabajadores y por último las
capacidades adquiridas en donde consideran la experiencia y la formación recibida (Muñoz y Sánchez de
Pablo, 2004).
Rodríguez (2002) le adjudica al empresario de las pequeñas y medianas empresas conductas
emprendedoras tales como disposición positiva, perseverancia, habilidad para las relaciones humanas, pasión
por el negocio y responsabilidad. Barrow (2004) menciona que los propietarios de negocios poseen disciplina
y resistencia a largas jornadas de trabajo.Por otra parte Borboa (2004) identifica en los dueños de empresas
autoconfianza y amor por sus tradiciones
Saboia y Martín (2006) de los resultados de su investigación empírica en la que los participantes
fueron emprendedores brasileños, afirman que el éxito empresarial está determinado por características de
personalidad, principalmente por un espíritu innovador y creativo, rasgos que, en el estudio que realizaron,
están más relacionados con la supervivencia del proyecto emprendedor que la formación y la experiencia.
En otro estudio empírico Surdez, Aguilar, Sandoval, López y Corral (2014) de 9 actitudes
emprendedoras que midieron en empresarios de pequeñas empresas de Cd. Obregón, Sonora, México, las
más evidentes en la personalidad de éstos fueron trabajo arduo y autodisciplina.
Así mismo el estudio de Stewart, Watson, Carland J.C. y Carland J.W. (1999) que estudiaron sobre las
construcciones psicológicas de los empresarios que influyen en su interés por emprender un negocio;
evaluaron la necesidad de logro, propensión a la asunción de riesgos y la innovación, argumentan que en el
contexto de las oportunidades los individuos deben evaluar sus capacidades emprendedoras.
Cabe destacar que diversos autores sostienen que las conductas emprendedoras se pueden fomentar,
así Timmons (citado en Filion, 2002) encontró que aquellos individuos que habían seguido sesiones de
formación para aumentar su necesidad de realización habían logrado crear un mayor número de empresas en
contraposición con aquellos sin capacitar en este aspecto, también Hinojosa (2003) sostiene que es posible
desarrollar la creatividad a través de operaciones cognitivas, herramientas de pensamiento divergente, técnicas
de activación del pensamiento lateral y ejercicio de estimulación del hemisferio derecho y la opinión de Filion
(2002) que en base al trabajo de Rotter, 1966 sobre el locus interno de control como una característica
adquirida, considera que el liderazgo existe y se desarrolla.
532
En este sentido McIntyre y Roche 1999 (citado en Crissier, 2011) consideran que se puede educar para la
actividad empresarial y proporcionar a los individuos las capacidades para reconocer oportunidades que otros
individuos no perciben, intuición y autoestima para actuar en donde otros no se han atrevido a actuar.
Características sociodemográficas
Específicamente, en México se identifican algunos estudios empíricos que han recopilado datos
sociodemográficos de los empresarios.
En el estudio de Rubalcava, Hernández y Chein (2010), realizado en el estado de Tamaulipas México, de
los empresarios de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs)encuestados el 82% son del género masculino,
no provienen de una empresa propia con anterioridad, por lo cual es la primera vez que han incursionado en
el ámbito empresarial. De los encuestados el 69% son originarios de estado de Tamaulipas. Cabe mencionar
que el 73% iniciaron con poca experiencia, el 83% dedica el tiempo completo al negocio, además que el 37%
cuentan con estudios superiores. Estos formaron su negocio con capital propio y mexicano.
Ahora bien, Jaramillo, Escobedo, Morales y Ramos (2012) en su estudio sobre el perfil emprendedor de
micros y medianos empresarios del sector agropecuario de Puebla hallan que éstos tienen una media de 47
años, no obstante que el rango de edades es amplio siendo el más joven de 17 años y el de mayor edad de 87,
78% son hombres, registran niveles de estudio básicos, con primaria y secundaria no terminada.
A su vez, la investigación de Surdez, Aguilar, Sandoval, López y Corral (2014) reporta como perfil
sociodemográfico del empresario de la pequeña empresa de Cd. Obregón Sonora, que se encuentran en la
edad de 31 a 43 años, el 54% son del género masculino, del total de los empresarios participantes el 66% ese
encuentra en estado civil casado. Cabe mencionar que el 34% cuenta con pregrado mientras que el 13% tiene
un posgrado. El 54% de los empresarios su lugar de origen es Sonora, cabe destacar que el 68% formó su
negocio con experiencia y el 56% cuentan con antecedentes familiares, vale la pena mencionar que el 74% le
dedica el tiempo completo a su empresa.
Por otra parte, Surdez, Aguilar, Sandoval y Lamoyi (2012) en un estudio sobre el perfil de pequeños
empresarios del sector industrial en Villahermosa Tabasco exponen que la mayoría de éstos tienen entre
47-67 años de edad, 90% varones, 83% Casados, 82% con estudios de Pregrado, 55% son originarios de otros
estados, 85% iniciaron su negocio con experiencia en el giro, 62% con antecedentes familiares empresariales y
90% dedicados a su negocio.
Empresas Medianas del Sector Industrial
La economía global requiere de la contribución de las medianas empresas, éstas no son un agente
marginal de la dinámica competitiva (Mújica y Blanco, 2001 citado en Quintero y Zambrano, 2008).
En México, la industria mediana (51 hasta 250 personas ocupadas) se constituyó, de acuerdo al último
censo sobre estratificación de los establecimientos micro, pequeña, mediana y gran empresa del INEGIcon
7113 establecimientos que representaron 1.6% del sector manufacturero ala vez que las remuneraciones,la
producción bruta total y los activos fijos alcanzaron porcentajes de 17.8, 16.5 y 17.6%, respectivamente. En
este censo se reporta en cuanto a estos establecimientos una ligera disminución tanto en el número de
establecimientos, como personal ocupado mostrando una disminución de(-)1.7%, y (-)1.5%,
respectivamente.Destacó por su nivel de empleos la rama de Productos de plástico, la siguiente rama en
importancia fue Confección de prendas de vestir, además destacaron por su contribución al valor de la
533
producción bruta total, Partes para vehículos automotores,Productos de cartón y papel e Industria de las
bebidas (INEGI; 2009).
Específicamente de Tabasco se reportan 31 empresas medianas manufactureras que generan 3, 166
empleos y una producción bruta total de 3,628 millones de pesos, esto en porcentajes representan
respectivamente el 3.7%, 3.5% y 3.3% de la región Sur-Sureste (INEGI; 2009).
Metodología
Diseño de la Investigación
De acuerdo a la clasificación que realiza Hernández, Fernández y Baptista (2010) sobre diseños de
investigación, el estudio es de carácter descriptivo, no experimental y trasversal, con enfoque cuantitativo.
Población
Se tomó como referencia la información proporcionada por la Secretaria de Economía, en el Sistema

de Información Empresarial (SIEM) del año 2015, con la que se determinó que existen en la ciudad de
Villahermosa 22 medianas empresas industriales, sin embargo, solo fueron consideradas para el estudio 12, ya
que las otras son sucursales y el empresario no radica en la ciudad de Villahermosa. Por medio de esta base de
información se obtuvo la denominación o razón social de la empresa, teléfono y su ubicación. Se optó por
realizar un censo, no obstante, solo 6 empresarios estuvieron dispuestos a participar.
Instrumento de investigación
Se utilizó un cuestionario que está estructurado en dos partes, la primera parte mide la variable
características sociodemográficas del empresario con los indicadores sexo, edad, estado civil, escolaridad,
dedicación a la empresa, experiencia en el tipo de negocio, antecedentes familiares empresariales.
La segunda parte mide la variable conductas emprendedoras: liderazgo, propensión al riesgo,
creatividad, intuición, capacidad de negociación, autoconfianza, necesidad de realización/ambición, trabajo
arduo y autodisciplina; se empleó una escala de tipo Likert de Surdez, Aguilar, Sandoval, Lamoyi, Moguel y
De la Rosa(2008) que es una adaptación de Saboia y Martin (2006),está compuesta de frases para evaluar cada
actitud en un rango de 1 a 5 puntos.
La puntuación 5 (definitivamente sí), significa que la frase describe exactamente la personalidad del
empresario y la 1 (definitivamente no), que no corresponde con sus características. Las otras puntuaciones
son 2 (probablemente no), 3 (indeciso) y 4 (probablemente sí). Entonces, de 1 a 3 significa que se poseen
menos o no se tienen las actitudes del comportamiento emprendedor, siendo de 4 a 5 más evidentes
Las frases para medir liderazgo son:En mi familia, las decisiones sobre los asuntos importantes recaen
en mi persona. En mi trabajo, las decisiones sobre asuntos importantes recaen en mi persona. Me anticipo a
los demás en la toma de decisiones delante de los problemas y oportunidades. Tomo decisiones después de
haber analizado todas las posibles consecuencias.
La frase para medir riesgo es: Prefiero tener un ingreso mayor pero más riesgoso a uno seguro
y constante.
534
Las frases para medir creatividad son:Tengo nuevas ideas y las pongo en práctica. Propongo formas
de mejorar y cambiar las cosas. Tengo facilidad en generar nuevas ideas. Tengo facilidad en identificar
maneras de mejorar procesos y productos.
Las frases para medir intuición son:Tengo facilidad para adelantarme y prever los acontecimientos.
Tengo facilidad en sentir los cambios del entorno.
Las frases para medir capacidad de negociación son: Tengo facilidad en solucionar problemas que
otros no consiguen, Antes de negociar, analizo con profundidad todos los detalles. Veo oportunidades de
negocios donde nadie las observa. Me gusta argumentar y cuestionar.
Las frases para medir autoconfianza son: Me gusta tomar mis propias decisiones. Generalmente
prefiero defender mi forma de pensar, aún cuando ésta sea criticada o no aceptada. Si decido hacer algo, lo
hago y nadie podrá detenerme.
Las frases para medir necesidad de realización son: Me gusta disfrutar y tener el reconocimiento de mis
éxitos personales. Me gusta que mis éxitos no se los tenga que deber a nadie. Creo que ser emprendedor tiene un
gran reconocimiento social. Creo que ser emprendedor es la mejor manera de construir un patrimonio.
Las frases para medir trabajo arduo son: Generalmente sacrifico tiempo libre o pasatiempos si esto
me ayuda a lograr los objetivos que me he trazado. Resisto largas jornadas de trabajo. Me gusta esforzarme
constantemente para lograr lo que me he propuesto.
Las frases para medir disciplina son: Sé diferenciar entre los recursos personales y los de la empresa.
Tengo bien estructurado lo que pienso hacer en los próximos 10 días. Me gusta tener todos mis compromisos
y citas bien agendados y planeados.
Esta escala tiene un valor de Alfa de Cronbach de 0.8, lo que significa que tiene una confiabilidad
aceptable (Hernández, Fernández y Baptista, 2006), el análisis de la información se realizó con estadística
descriptiva a través del software StatisticalPackageforthe Social Sciences o Paquete Estadístico para las
Ciencias Sociales (SPSS).
Resultados
El análisis descriptivo de las características sociodemográficas de los empresarios que participaron en la

investigación reporta que la mayoría, 67%, se encuentran en la etapa de vida adulta joven entre 28 y 44 años
de edad. Todos pertenecen al sexo masculino. El 83.3% de los empresarios nacieron en el estado de Tabasco.
Se encuentra equitativa la distribución del estado civil entre solteros y casados. El nivel mínimo de estudios
del empresario de este sector es Carrera Técnica, sobresaliendo el nivel académico de Pregrado. El 66% de los
empresarios iniciaron sus empresas con conocimientos previos relacionados con el giro de su negocio. Se
identifica que la mayoría de los empresarios tiene antecedentes familiares empresariales, de los cuales la mayor
incidencia corresponde a los hermanos, y otros cuentan con precedentes de padres empresarios. Dedican el
tiempo completo a su negocio.
En el análisis descriptivo de las conductas emprendedoras, considerando que la escala de los reactivos
para medirlas va de 1 a 5; de 1 a 3 significa que las poseen menos y de 4 a 5 que son más evidentes, los
resultados reportan
En cuanto al liderazgo la media es de 4.08 lo que representa un nivel importante en cuanto a esta
característica en los empresarios que participaron en la investigación. Respecto al resultado de propensión al
riesgo se observa que no es una característica muy marcada, solo alcanza la media de 3.33, lo que denota una
535
actitud cautelosa en estos empresarios. En la dimensión creatividad la media es de 4.45,de reactivos que
miden su capacidad para generar nuevas ideas y ponerlas en práctica así como para proponer mejoras.
En la dimensión intuición la media es de 3.87 estos empresarios de medianas empresas no tienen muy
alto el nivel con respecto a la facilidad de adelantarse a los acontecimientos para poder preverlos.En la
dimensión capacidad de negociación la media es 4.50 donde sobresale su capacidad para argumentar en una
transacción. En la dimensión autoconfianza se observa que la media es de 4.22 que denota seguridad en la
toma de decisiones.
En lo referente a la necesidad de realización, la mediana es de 4.04, el empresario califica con una
puntuación alta la frase que expresa “ser emprendedor es la mejor manera de construir un patrimonio”. En la
dimensión trabajo arduo la mediana es de 4.72, la puntuación más alta en las conductas emprendedoras
donde el empresario acepta que le gusta esforzarse constantemente para lograr lo que se propone.En la
dimensión autodisciplina la media fue de 4.44, el empresario consiente en que sabe diferenciar entre los
recursos personales y los de la empresa. Los resultados anteriores se observan en la Tabla 1.
Tabla 1. Estadística descriptiva sobre las conductas emprendedoras
Habilidades N Mínimo Máximo Media Desv. Típ.
Liderazgo 6 2.75 5.00 4.0833 .76920
Riesgo 6 1.00 5.00 3.3333 1.36626
Creatividad 6 4.00 5.00 4.4583 .40052
Intuición 6 2.25 5.00 3.8750 .94538
Negociación 6 4.00 5.00 4.5000 .31623
Autoconfianza 6 3.33 5.00 4.2222 .72008
Realización 6 2.50 4.50 4.0417 .76513
Trabajo Arduo 6 4.33 5.00 4.7222 .32773
Autodisciplina 6 3.33 5.00 4.4444 .62063
Tocante al sentido de utilidad de los resultados anteriores, se da evidencia de aspectos, que las personas que
están interesadas en emprender un negocio y conservarlo deben tomar en cuenta, tales como la contribución
que los estudios universitarios y la experiencia de trabajo en negocios en el mismo giro aporta a los
emprendedores. Divulgar a quienes están interesados en crear una empresa que la conducta emprendedora
más sobresaliente en estos hallazgos es el trabajo arduo que implica ser empresario. Así mismo que a través de
capacitación y lecturas es necesario fomentar el pensamiento creativo y la capacidad de negociación.
Conclusiones
Se concluye que el sujeto de estudio en esta investigación, a la luz de la teoría de Cunningham y

Lischeron (1991) corresponde al modelo del “gran hombre” debido a que la media más alta se reportó en la
conducta emprendedora de Trabajo arduo y coincide con los hallazgos de Surdez et al. (2014) de empresarios
de pequeñas empresas de Cd. Obregón Sonora México.
536
También se confirma lo expuesto por Timmons (1994) citado en Garza et al (2002) tocante a factores
determinantes del perfil emprendedor ya que por las frases identificadas en la escala de medición la capacidad
de negociación se ubica en la segunda posición y la creatividad en tercera posición, es esta última conducta
identificada en el emprendedor participante en la investigación, también se le asocia a la escuela clásica de
Cunningham y Lischeron (1991) que considera al emprendedor innovador y creativo; y a la teoría de los
economistas (Say,1803, Schumpeter, 1928 citados en Filion, 2002), al trabajo de Cole (citado en Mintzberg,
1991) que en su tipología de empresarios connota al empresario de inventor-calculador, este resultado
coincide con la investigación empírica de Saboia y Martin (2006) que fue una característica relacionada con la
permanencia de la empresa.
La característica menos marcadas en estos empresarios corresponden a la propensión al riesgo
contrastando con el trabajo de Stewart et al. sobre las construcciones psicológicas que influyen en el interés
de iniciar un negocio.
En cuanto a las características sociodemográficas, en esta investigación y en todos los estudios de la
literatura revisada un mayor porcentaje corresponde a empresarios varones, con antecedentes familiares
empresariales y que dedican la mayoría de su tiempo al negocio. Ahora bien, en la mayoría de los estudios
revisados prevalece el empresario casado, con experiencia previa en el giro del negocio.
Cabe mencionar que con respecto al tema de este trabajo, no se identificaron investigaciones en
México que se enfocaran al estudio del empresario de la mediana empresa en particular.
Sin embargo, si bien los resultados de esta investigación puede ser un referente para quien tiene
intensión de emprender un negocio, no pueden considerarse concluyentes, se requiere de un mayor número
de investigaciones que permitan el acercamiento a una generalización.Se sugieren investigaciones orientadas a
medir otros factores, que aunados a las conductas emprendedoras de los empresarios, contribuyan a la
permanencia y crecimiento de las medianas empresas, tales como las capacidades tecnológicas, la gestión de
los recursos humanos, los esfuerzos por incursionar en mercados internacionales, entre otros.
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539
Orientación emprendedora y capacidades dinámicas:
factores determinantes del crecimiento de las PyMES.
Caso Empresa Productos Orgánicos
Autores
Merle Maldonado Picazo

mirrol23@hotmail.com
María Dolores Martínez García (coautora)

mdmartinezg@hotmail.com
Francisco Ernesto Navarrete Báez (coautor)

franciscoe_navarrete@hotmail.com
23, 24 y 25 de septiembre en Puerto Vallarta, Jalisco,
Resumen
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) son la fuerza impulsora de gran número de innovaciones y
contribuyen al crecimiento de la economía nacional mediante la creación de empleo, las inversiones y las
exportaciones, debido a esta situación la presente investigación pretende contribuir con el reconocimiento de la
Orientación Emprendedora y las capacidades dinámicas como factores determinantes del crecimiento de la
empresa Productos Orgánicos y a su vez con las Empresas del Sector Alimentario del Estado de Hidalgo para
que tomen en cuenta a la Orientación Emprendedora para obtener beneficios en el crecimiento a través de sus
capacidades dinámicas y generar una diferenciación en el mercado. Los resultados obtenidos demuestran que las
Capacidades Dinámicas y la OrientaciónEmprendedora son factores que han estado presentes durante los
últimos cinco años de vida de la empresa Productos Orgánicos y que han favorecido al crecimiento de la misma.
Palabras claves: Crecimiento1, Orientación Emprendedora, Capacidades Dinámicas.
1 Se considera a Gibrat (1972) , uno de los autores pioneros en el estudio del crecimiento empresarial, que bien si no aporto una definición
concreta sobre dicho término, estableció la que sin duda ha sido la hipótesis más contrastada en el estudio del crecimiento de la empresa, conocida
como la Ley del efecto proporcional de Gibrat. (PEÑATE, 2013).
540
Introducción
El importante papel que desempeñan las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en el desarrollo de
varios países no ha dejado de crecer durante las últimas décadas, determinado en gran medida por el elevado
peso que tienen el tejido empresarial, y su decisiva contribución al crecimiento económico, la creación de
empleo y la competitividad global de la economía en su conjunto (Camison, 2010).
América Latina y El Caribe, se caracterizan por una alta tasa de emprendimiento entre su población
activa, según destaca cada año el informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2013). Sin embargo, el
porcentaje de fracasos continúa, siendo bastante elevado, y el crecimiento de la productividad ha sido en
promedio históricamente muy bajo según Kirberg (2014). Una de las características que ha sido investigada
por largo tiempo en Estados Unidos y en Asia es la Orientación Emprendedora (OE) de las organizaciones.
Este concepto fue desarrollado por Lumpkin y Dess (1996) y ha probado ser una de las variables detonadoras
de la capacidad de innovación, la internacionalización, el desarrollo tecnológico, entre otras (De la Garza,
Ayala, & Gallardo, 2010).
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) son la fuerza impulsora de gran número de innovaciones y
contribuyen al crecimiento de la economía nacional mediante la creación de empleo, las inversiones y las
exportaciones. De acuerdo a los resultados del estudio “Monitoreo de la Actividad Emprendedora en México,
2013” (GEM, 2013), si bien la tendencia a la alza de nuevos emprendedores se ha mantenido, de igual manera se
observa que la tasa de abandono de las empresas antes de que cumplan 3 años y medio se ha incrementado, lo
cual es reflejo de la lenta recuperación que está teniendo la economía mexicana.
En México las PyMES representan el 99.82% de las unidades económicas existentes, de acuerdo a los
datos que muestra el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) (INEGI, 2013)
donde indica que existen 4, 410,199 unidades económicas totales en nuestro país de las cuales 4, 402,180
conforman la categoría de PyMES. Desafortunadamente para México en la actualidad un factor más que se
ha sumado a la lista de aquellos que ponen en riesgo el cierre de este tipo de empresas es la delincuencia
organizada ya que es uno de los factores exógenos que afectan a las pequeñas y medianas empresas limitando
su desarrollo y crecimiento y desafortunadamente la empresa Productos Orgánicos no está exenta de esta
situación, no obstante la empresa es un claro ejemplo de que la Orientación Emprendedora le ha ayudado a
permanecer en el mercado ya que cuenta con características particulares como son Proactividad, Asunción de
Riesgos e Innovación las cuales han marcado la diferencia entre el perdurar en el tiempo o morir.
Actualmente en el Estado de Hidalgo existen 97,107 Unidades económicas de las cuales 96,986
pertenecen a la categoría de PyMES representando un 99.87%, además de acuerdo a (INEGI, 2013) alrededor
de 10,842 empresas pertenecen al Sector Manufacturero de PyMES representando un 11.18%. Es importante
mencionar este dato ya que la empresa Productos Orgánicos objeto de estudio pertenece a dicho sector.
La Empresa Productos Orgánicos fue fundada en el año 2003 contando solo con 3 empleados; al
día de hoy la empresa cuenta con 15 empleados. Productos Orgánicos cuenta con un catálogo de
aproximadamente 40 artículos entre productos para diabetes, saludables, cosméticos y nutricionales.
Debido a su trayectoria y supervivencia en el mercado tan competitivo, la empresa es un ejemplo de que la
Orientación Emprendedora es clave para el éxito de las PyMES en el sector Alimentario ya que contribuye
a la sociedad con productos naturales 100% orgánicos a base de maguey y nopal orientados a la salud y
tiene un fuerte enfoque en la innovación debido a que cuenta con el Registro Nacional de Instituciones y
Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT) por llevar a cabo actividades científicas, tecnológicas y
de innovación.
541
Actualmente uno de los obstáculos a los que se enfrentan la Empresa Objeto de estudio ubicada en el
Estado de Hidalgo es la competencia, por lo cual tiene que estar a la vanguardia en la Innovación2, a través de
una Orientación Emprendedora que se ve reflejada por la Asunción de riesgos que toma la empresa, por la
proactividad y por un factor de mayor relevancia en esta investigación que es la Innovación. Así mismo la
empresa desconoce el impacto que genera el poner mayor énfasis en la Orientación Emprendedora.
La investigación puesta en marcha tiene la finalidad de aportar información valiosa que contribuya
con el incremento en ventas y a su vez en un crecimiento detonante de la empresaProductos Orgánicos.
De tal manera que surge el objetivo principal de esta investigación: Determinar si la Orientación
Emprendedora y las Capacidades Dinámicas son factores determinantes del crecimiento de la empresa
Productos Orgánicos a través de la aplicación de una Encuesta. Y los objetivos específicos son:
1.- Identificar los enfoques teóricos que permitan condensar contribuciones que se han realizado al
estudio de la Orientación Emprendedora y capacidades dinámicas y su impacto en crecimiento de las
PyMES.
2.- Establecer los factores que han determinado el crecimiento de la empresa a partir del análisis de la
información obtenida al aplicar la encuesta de Peñate, (2013).
Marco Teórico
Se tienen vislumbres que sustentan los diferentes factores, que a nivel empresarial, se han identificado
como determinantes para el crecimiento de las PyMES. En primer lugar, como una extensión a nivel
empresarial de los supuestos teóricos desarrollados en el área del emprendedurismo, se analiza la orientación
emprendedora (OE), como reflejo de la orientación estratégica de la empresa y su papel en el crecimiento de
las PyMES, y seguidamente se exponen las principales contribuciones de la Teoría de los Recursos y
Capacidades (TRC), y de las Capacidades Dinámicas (CD).
El crecimiento empresarial ha sido uno de los temas que mayor atención ha recibido durante los
últimos años. Sin embargo, a pesar del gran número de contribuciones realizadas a esta área del conocimiento,
aún no cuenta con unas bases teóricas suficientemente aceptadas, ni con una definición conceptual con
carácter universal (Davidsson et al., 2010). No obstante, a pesar de que no exista una definición universal, se
reconocen en la literatura varias definiciones asociadas al término crecimiento. De acuerdo a Peñate (2013) se
considera a Gibrat (1931), uno de los autores pioneros en el estudio del crecimiento empresarial, que si bien
no aportó una definición concreta sobre dicho término, estableció la que sin duda ha sido la hipótesis más
contrastada en el estudio del crecimiento de la empresa, conocida como la Ley del efecto proporcional de Gibrat.
En esta ley se describe el crecimiento como el resultado de diversas fuerzas o factores que actúan de forma
multiplicativa sobre el tamaño inicial de la empresa. Los factores se asocian al beneficio, la rentabilidad, las
posibilidades de expansión del mercado, la aversión al riesgo de los directivos, la estructura de capital, las
posibilidades de financiación de la empresa o las coyunturas industrial o política, que están en función no sólo
de la empresa, sino también del entorno en que ésta actúa y que, en determinados casos, favorecen la
expansión, mientras que en otros inducen a la reducción del tamaño.
De acuerdo a Blázquez (2006 ) el crecimiento se considera como: el proceso de adaptación a los
cambios exigidos por el entorno o promovido por el espíritu emprendedor del directivo, según el cual, la
empresa se ve compelida a desarrollar o ampliar su capacidad productiva mediante el ajuste o adquisición de
nuevos recursos, realizando para ello cambios organizacionales que soporten las modificaciones realizadas;
2 De acuerdo al Manual de Oslo (2006) una empresa puede hacer numerosos cambios en sus métodos de trabajo, en el uso de los factores de la
producción y en sus tipos de productos para mejorar su productividad y/o rendimiento comercial.
542
todo lo cual debe venir avalado por la capacidad financiera de la empresa que permita, a través de dicho
proceso, obtener una competitividad perdurable en el tiempo.
La revisión realizada hasta el momento se centra en evaluar el papel del empresario o emprendedor
en el crecimiento de las PyMES, pueden señalarse que existe una amplia evidencia tanto teórica como
empírica que sustenta el relevante papel del directivo para impulsar el crecimiento de las pequeñas y medianas
empresas. Considerando varios autores que sería un error omitir esta variable en los estudios de crecimiento
(Wiklund et al., 2009).
Así mismo las características o rasgos del emprendedor y su motivación, en términos de la actitud
hacia el crecimiento, son los principales elementos asociados al directivo que suelen referirse con el
crecimiento de las pequeñas y medianas empresas. Aunque en la literatura se señala que de los dos factores, la
motivación resulta ser la variable más adecuada para predecir la relación entre ambos constructos.
Teoría de los Recursos y Capacidades
La teoría de los Recursos y Capacidades (TRC) es una de las perspectivas teóricas más ampliamente
aceptada dentro del campo de la Dirección Estratégica, sin embargo de acuerdo a Peñate (2013) se
reconocen aportaciones anteriores.
La TRC detalla la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden
comprar y vender libremente en el mercado y que se generan, desenvuelven y mejoran con el paso del
tiempo. Para esta teoría, la empresa constituye el nivel de análisis adecuado, y la misma incluye un conjunto de
aportaciones que tienen como rasgo común, o punto de partida: la heterogeneidad de recursos entre las
empresas y su imperfecta movilidad, como fuente de ventaja competitiva sostenible, que ayuda a explicar las
diferencias de resultados entre empresas (Teece et al., 1997).
En este sentido, Peñate(2013) refiere que no existe una definición universal en la literatura de los que
es un recurso o una capacidad, sino que cada autor plantea su apreciación particular de estos conceptos del
modo que resulte más útil para cada análisis concreto la principal diferencia entre recursos y capacidades, está
dada por el carácter independiente, simple y estático de los recursos, frente al carácter colectivo, complejo y
dinámico de las capacidades.
Mientras que el concepto de capacidad o competencia, términos utilizados en la literatura
indistintamente para referirse al mismo concepto, tiene una connotación dinámica, que expresa la conjunción
entre recursos y pautas organizativas, por medio de las cuales se logra coordinar e incentivar la adecuada
interrelación entre recursos de diferente naturaleza, para desarrollar una función o actividad determinada.
Además, las capacidades se desarrollan a lo largo del tiempo, y se mantienen y perfeccionan a través de su uso
(Prahalad y Hamel, 1990), lo que les confiere un mayor grado de complejidad.
El propósito del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que
posee o a los que puede acceder, centrando su atención en el análisis de los recursos y capacidades que
presentan las empresas, así como en sus diferencias y en la importancia que este hecho tiene para explicar la
evolución de sus resultados. (Huerta Rivero, 2004)
Por último señalar, que la TRC, plantea que el simple hecho de la posesión de diferentes recursos y
capacidades no es suficiente para la obtención de ventajas competitivas. Resaltando varios autores, dentro de
esta teoría, la importancia del carácter estratégico que deben tener estos para tal fin, es decir que reúnan
ciertas características que permitan a la empresa realizar algo particularmente bien, mejor que la competencia
y que sea en la medida de lo posible sostenible a lo largo del tiempo.
543
Enfoques Teóricos de la Orientación Emprendedora
y su Impacto en los Niveles de Crecimiento en las PyMES.
El estudio realizado por Graña (2002) acerca de los factores asociados al éxito emprendedor en cinco
ciudades Argentinas tuvo como objetivo general estudiar el proceso de gestación de nuevas empresas,
analizando los diversos factores que intervienen en el pasaje exitoso desde una idea inicial de negocio hasta la
puesta en funcionamiento de la nueva empresa. La metodología consistió en una muestra poblacional
probabilística bietápica. El trabajo de campo fue realizado en las localidades argentinas de Bahía Blanca,
Córdoba, Mar del Plata, Rafaela y Tandil, entre los meses de agosto y noviembre de 1998. El tamaño muestral
aproximado es de 2100 hogares en cada ciudad e incluye solamente la población urbana. La información se
capta por medio de un cuestionario estructurado, con entrevistas personalizadas en los hogares seleccionados.
Las técnicas estadísticas utilizadas fueron Métodos no paramétricos bivariados (Chi cuadrado y Exacto de
Fisher) y Métodos multivariados (Análisis de Interacciones Dinámico (AID) y Regresión logística). Los
resultados arrojados son interesantes ya que muestran que los nuevos proyectos empresariales corresponden
a emprendimientos de tamaño muy pequeño y las actividades emprendidas reflejan en gran medida la
estructura productiva existente en cada una de las localidades. Así mismo, los factores actitudinales tales como
motivación, propensión a la toma de riesgo, confianza en sus capacidades, creatividad, capacidad de liderazgo,
han generado diferencias significativas entre los emprendedores que implementaron exitosamente sus ideas
empresariales y aquellos que han abandonado sus proyectos.
En la investigación que realizaron Blesa&Ripollés (2005) su propósito principal fue analizar el sentido
de la relación entre Orientación al Mercado y Orientación Emprendedora, dada su importante contribución
al rendimiento empresarial y, por otra parte contribuir a esclarecer el interrogante científico sobre el orden de
dependencia de ambas orientaciones. El trabajo de campo fue realizado en el periodo de marzo-abril del
2000 (datos transversales) a una muestra de 222 distribuidores del sector de cerámica en España. La
información se obtuvo por medio de encuestas personales, mediante una escala tipo Likert de 5 puntos. Para
la medición de la Orientación Emprendedora se utilizó la escala desarrollada por Miller y refinada por Covin
y Slevin en 1991. Para la medición de la Orientación al Mercado se utilizó una escala ecléctica compuesta
por 16 ítems. Por ultimo para la medición del rendimiento se tomaron en cuenta 7 medidas de resultados de
la empresa correspondiente a los siguientes grupos: el margen sobre ventas y la rentabilidad como medidas
financieras, el crecimiento de las ventas y el éxito de nuevos productos como medidas operativas, y el
beneficio, los resultados globales y la consecuencia de objetivos como medidas relacionadas con la eficacia de
la empresa. Los resultados arrojados afirman que la orientación emprendedora se traducirá en mejores
resultados siempre y cuando vaya acompañada de una orientación al mercado. Según los resultados obtenidos
la asunción de riesgos, la innovación y la proactividad facilitaran la adopción de la orientación al mercado.
De acuerdo a la evaluación de la Orientación Emprendedora que realiza De la Garza, Ayala, &
Gallardo (2010) en pequeñas empresas de Guanajuato y Querétaro, la creación de empresas o de nuevos
negocios aún en empresas grandes (entrepreneurship), es un fenómeno que ha llamado la atención de
académicos, gobiernos y empresarios dado el impacto que este tipo de alternativas económicas puede tener
en el desarrollo tecnológico, social y económico de un país. Este estudio pretendía identificar los rasgos
emprendedores de los empresarios mexicanos, pues existen estudios que correlacionan esta variable con el
desempeño organizacional. Uno de los factores considerado de los más importantes es el grado de
innovación que los empresarios realizan en sus organizaciones, pues implica la búsqueda de mejores
soluciones a las problemáticas, búsqueda de nuevos mercados o bien incursionar en el desarrollo de nuevos
productos. La investigación recopiló 294 cuestionarios aplicados a micro, pequeñas y medianas empresas
manufactureras y de servicio de los estados de Guanajuato y Querétaro, la información fue levantada a
finales de 2008 y a principios de 2009. La recolección de datos se realizó a través de eventos en los que los
544
empresarios participan (CANACINTRA, USEM, COPARMEX, entre otros), o bien en reuniones donde son
citados por el gobierno estatal. El cuestionario aplicado fue el desarrollado por Covin y Slevin (1989); pero
fue validado por Kreiser, Marino y Weber (2002), donde se propone que las mediciones de innovación, toma
de riesgos y proactividad pueden ser medidos independientemente. Por su parte Knight (1997) encontró una
confiabilidad de más del 0.70 para las tres variables. Los resultados arrojados dejan claro que la OE y el
desempeño financiero están relacionados de forma positiva, a pesar de que la hostilidad del entorno
representa una función moderadora importante en dicha relación. De los resultados también se puede
concluir que las PyMES emprendedoras tienen la capacidad para operar tanto en entornos hostiles como en
entornos favorables, y los resultados generales destacan que las PyMES emprendedoras son más rentables
quelas conservadoras. Los resultados también confirman la necesidad crucial de innovar en productos, de
tener un comportamiento proactivo y una propensión a la asunción de riesgos, siendo esta más marcada para
empresas que operan en ambientes hostiles.
Ferreira (2011), estudió la necesidad de las empresas de desarrollar una mayor Orientación
Emprendedora (OE) por todos sus miembros junto con la inversión en mejores recursos y a su vez mayores
capacidades como una forma de alcanzar mayores niveles de crecimiento, los objetivos de su investigación
fueron identificar la propensión de las pequeñas empresas a tomar una orientación emprendedora y examinar
el impacto de dicha orientación como principal recurso y capacidad de su crecimiento. El estudio se llevó a
cabo en Portugal realizando un estructurado cuestionario electrónico a una muestra de 168 pequeñas
empresas manufactureras de una población total de 1470, fue desarrollado mediante una escala likert de siete
puntos. El análisis estadístico fue realizado mediante dos análisis (bivariado y multivariado) utilizando como
apoyo el software estadístico PSPP. Para la medición de la OE (variable intangible) específicamente se utilizó
la escala de Miller midiendo las tres dimensiones de Innovación, Pro actividad y Asunción de riesgos solo con
cuatro ítems que fueron adecuados de acuerdo a la necesidad del estudio. Los resultados de la investigación,
sugieren un conjunto de recursos y capacidades (Recursos Emprendedores, Recursos de la empresa, Redes de
emprendedores y la OE), que fomentan el crecimiento de las pequeñas empresas. Además afirman y
confirman que la OE influye positivamente en el crecimiento de la pequeña. Pudieron concluir que las
empresas emprendedoras que crecieron, parecían tener recursos, desarrollar más capacidades y tomar una
ventaja en la búsqueda de esas competencias. Esta actitud se refleja en la OE de la empresa. Este estudio
refleja la necesidad de las empresas de desarrollar una mayor OE por todos sus miembros en conjunto con la
inversión en mejores recursos y consecuentemente mayores capacidades como una forma de alcanzar
mayores niveles de crecimiento. Así mismo pone en relieve que adoptar una OE como variable
indispensable en el crecimiento de las pequeñas empresas, parece ser adecuado.
En el artículo escrito por Izaias Martins (2012) sobre la Contribución de la Orientación
Emprendedora a la rentabilidad de lasPyMES: un análisis contingente considerando la función del entorno, se
investigó el efecto de la orientación emprendedora (OE) en el desempeño financiero de la pequeña y mediana
empresa (PyME), así como una propuesta de un modelo de contingencias para explorar el efecto moderador
de la hostilidad del entorno sobre la relación OE-desempeño financiero. Para examinar las hipótesis
propuestas se utilizó información de 121 PyMES pertenecientes a la industria manufacturera en Cataluña,
España. Se aplicó un análisis factorial exploratorio para evaluar la dimensionalidad y validez factorial.
Estadísticos como un KMO de 0,94 y la prueba de esfericidad de Bartlett (p < 0,01) apoyan la idea de la
validez de la aplicación de un análisis factorial y permite comprobar si hubo correlaciones significativas entre
las variables. A los efectos de validar el constructo y sus dimensiones, se llevó a cabo un análisis factorial
confirmatorio, destacando la existencia de tres dimensiones. Cada dimensión se midió mediante tres grupos
de preguntas. La primera dimensión trata de identificar la tendencia de la empresa hacia la innovación,
mientras que la segunda y la tercera miden, respectivamente, la proactividad y la propensión a la asunción de
riesgos. Cuanto más alto sea el puntaje (mínimo 1 y máximo 7), más emprendedora es la orientación
545
estratégica de la empresa. La escala obtuvo un promedio de 4,19, con una desviación estándar de 1,39. La
fiabilidad de las dimensiones fue medida con el Alfa de Cronbach. En todas las ocasiones el coeficiente de
fiabilidad fue superior al 85%. Los resultados confirmaron la influencia positiva de la OE sobre el
desempeño financiero de las empresas, y de mayor importancia aun, la influencia es más positiva cuando
existe un ajuste entre la OE y el entorno.
Metodología
La presente investigación es un estudio de caso el cual tiene por objetivo conocer la realidad de un
fenómeno social único de acuerdo a lo referido en el libro de Yin (1994) como una estrategia de investigación.
La investigación se realiza de forma descriptiva ya que recolecta, mide y analiza datos sobre diversas
secciones del fenómeno a investigar.
Se recabaron los datos por medio de un cuestionario que contiene varias escalas adaptadas por
Peñate, (2013), el cuestionario presenta las preguntas en escala de Likert de 5 puntos. La encuesta aplicada
consta de seis secciones, la primera analiza los datos generales de la empresa, la segunda sección examina el
crecimiento, la tercera sección considera la actitud del director de la empresa hacia el crecimiento, la cuarta
sección estudia los recursos y capacidades de la empresa y dentro de esta sección se subdivide en tres
apartados la primera analiza el capital humano, la segunda el capital relacional y la tercera el capital
estructural de la empresa. La quinta sección investiga las capacidades dinámicas y la orientación
emprendedora y por último la sexta sección se encarga de analizar el entorno de la empresa. En la sección
de Orientación Emprendedora varios estudios anteriores sugieren el uso de estas dimensiones y afirman
que si bien cada dimensión se centra en diferentes aspectos de la orientación emprendedora de la empresa,
están relacionadas entre sí, permitiendo que puedan considerarse como un constructo individual. (Izaias
Martins, 2012)
La investigación es mixta por el tipo de instrumento que se aplica y el análisis descriptivo que se
utiliza. La encuesta se aplicó al personal directivo, en un primer momento del proyecto, posteriormente se
aplicará al personal administrativo y a los operadores de la empresa objeto de estudio. La investigación se
realizó de forma transversal ya que se hizo en un momento determinado al igual que en otros estudios donde
se mide la Orientación Emprendedora y las capacidades dinámicas. Hasta el momento el alcance del estudio
es descriptivo dado que tratara de describir cada variable.
Análisis de Resultados
El principal objetivo del análisis desarrollado en el presente estudio se centra en obtener evidencia que
confirme las preguntas planteadas. Se pretende examinar el papel de la orientación emprendedora y las
capacidades dinámicas y su efecto sobre el crecimiento. La encuesta aplicada consta de seis secciones, la
primera analiza los datos generales de la empresa, la segunda sección examina el crecimiento, la tercera
sección considera la actitud del director de la empresa hacia el crecimiento, la cuarta sección estudia los
recursos y capacidades de la empresa y dentro de esta sección se subdivide en tres secciones la primera analiza
el capital humano, la segunda analiza el capital relacional y la tercera analiza el capital estructural de la
empresa. La quinta sección investiga las capacidades dinámicas y la orientación emprendedora y por último
la sexta sección se encarga de analizar el entorno de la empresa.
A continuación se describe el análisis de los resultados obtenidos a partir de la encuesta aplicada.
546
Primera Sección
Datos Generales
La empresa Productos Orgánicos cuenta con una plantilla de 13 empleados por lo que corresponde
a la clasificación de Pequeña Empresa de acuerdo a la Secretaria de Economía (SE, 2015). La empresa factura
menos de 2 millones de pesos anuales, es importante comentar que la empresa ha presentado problemas
relacionados a la inseguridad y esto ha repercutido fuertemente en su desempeño. La empresa Productos
Orgánicos pertenece al Sector Industrial ya que realiza procesos para la transformación de la materia prima en
sus productos finales y además es una empresa familiar de acuerdo a la definición del Coloquio Europeo
sobre empresa familiar: una empresa se considera familiar cuando una parte esencial de su propiedad está en
manos de una o varias familias, cuyos miembros intervienen de forma decisiva en la administración y
dirección del negocio. 3
Segunda Sección
Crecimiento
La empresa ha presentado en los últimos 5 años un crecimiento en ventas de 25 %a 49% y en número

de empleados de 75 a 100%, en este mismo periodo de tiempo la empresa no ha participado en fusiones o
adquisiciones, sin embargo se ha expandido geográficamente a otros mercados dentro de México y fuera de
nuestro país. Por último es importante destacar que actualmente la empresa tiene proyectos de exportación a
Corea y diversificación de su cartera de clientes, datos proporcionados por el Director de la empresa.
Tercera Sección
Actitud hacia el Crecimiento
El Director de la empresa menciona que le gustaría crecer con respecto a las ventas en un 75%, lo
cual representa llegar a vender más de 3 millones de pesos y en relación al crecimiento en número de
empleados en un 50%, es decir contar con una plantilla de 20 empleados hacia el 2018.
En esta misma sección se plantean seis variables, medidas en una escala de Likert considerando los
siguientes valores: 1= Fuerte disminución,2= Disminución, 3=Ni disminución, ni incremento, 4=incremento
y 5=Fuerte incremento, que podrían verse afectadas en el caso de que la empresa Productos Orgánicos
duplicara su tamaño en los próximos tres años.
Para la primer variable “Carga de Trabajo del Equipo de Dirección”, el valor obtenido fue 5;para la
segunda variable “Satisfacción de los empleados en el trabajo”, el resultado fue 3; en la tercer variable
“Remuneración total del equipo de dirección” el resultado fue 5; para la cuarta variable, “Independencia de la
empresa respecto a sus acreedores”, no contesto; para la quinta variable, “Capacidad de la empresa para
sobrevivir a situaciones de crisis económicas” la respuesta fue 4; para la sexta variable “Capacidad del equipo
de dirección para supervisar y controlar la actividad de la empresa” la respuesta fue 3.
33 http://www.ipyme.org/presidencia/
547
Cuarta Sección
Recursos y Capacidades de la Empresa
En este apartado se identifica “la disponibilidad de recursos financieros que la empresa ha tenido en
los últimos 5 años”, el Director de la empresa menciona que no ha sido suficiente la cantidad de recursos
financieros y es parte del impedimento para el desarrollo de la misma.
Dentro de esta sección se analizaron 3 apartados que están involucradas en los recursos y capacidades
de la empresa. El primer recurso que se analizo fue el Capital Humano en relación a los trabajadores de la
empresa, se solicita al director de la empresa que responda mediante cinco afirmaciones medidas en una
escala de Likert con las siguientes ponderaciones:1=Total desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo.
En la primer afirmación “Nuestros empleados destacan por sus habilidades para realizar
satisfactoriamente su trabajo”, la respuesta fue 4, para la segunda afirmación “El tiempo de permanencia de
nuestros empleados en la empresa supera la media del sector”, la respuesta fue 4; en la tercer afirmación “El
promedio de horas de formación de nuestros empleados es superior al de la competencia” la respuesta fue 2, en
la cuarta afirmación “Un porcentaje importante de la plantilla tienen acceso a planes de incentivos, la respuesta
fue 3; en la quinta afirmación “El grado de satisfacción de nuestros empleados es alto” la respuesta fue 4.
El segundo recurso que se analizo fue Capital Relacional, con respecto a la red de relaciones externas
de la empresa se le solicito al Director que valorara las cinco afirmaciones que se le proponen de acuerdo a
la escala de Likert con las siguientes ponderaciones: 1=Total desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Ni de acuerdo,
ni en desacuerdo, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo.
Para la primer variable “La reputación en la empresa es superior a la de sus principales
competidores”, la respuesta fue 3, para la segunda variable “En general las relaciones de nuestra empresa
con clientes son a largo plazo”, la respuesta fue 4, para la tercer variable “En general las relaciones de nuestra
empresa con proveedores son a largo plazo”, la respuesta fue 4, para la cuarta variable “La empresa para
su desarrollo mantiene relaciones con otras organizaciones (Asociaciones, Organismos Gubernamentales,
Consultores externos, otras PyMES, etc.)”, la respuesta fue 4, para la quinta variable “La fidelización de
nuestros clientes es superior a la de la competencia”, la respuesta fue 3.
El tercer recurso que se analizo fue Capital Estructural, en relación con la estructura organizativa de la
empresa se le solicito al Director que valorara las seis afirmaciones que se le proponen de acuerdo a la escala
de Likert con las siguientes ponderaciones: 1=Total desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo.
Para la primer pregunta “La empresa utiliza Sistemas de gestión y practicas organizativas de alto
rendimiento, (Gestión de la Calidad Total, CRM, Cuadro de Mando Integral, etc.)”, la respuesta fue 3,
para la segunda pregunta “Disponemos de procedimientos documentados, en todas las áreas de la
empresa, que facilitan el desarrollo del trabajo de forma eficaz”, la respuesta fue 3, para la tercer
pregunta “La empresa dispone de la tecnología adecuada para el desarrollo de sus actividades”, la
respuesta fue 4, para la cuarta pregunta “El uso de las TIC facilita el desarrollo de la gestión y el trabajo
opera de forma rápida y eficiente”, la respuesta fue 3, para la quinta pregunta “La empresa se esfuerza
por conservar y proteger el Know-how desarrollado”, la respuesta fue 5, para la sexta pregunta “La
empresa se preocupa por promover la lealtad, el compromiso y el trabajo en equipo entre los miembros
de la misma” la respuesta fue 4.
548
Quinta Sección
Capacidades Dinámicas
En relación con la capacidad de su empresa para mantenerse competitivo ante los cambios del
entorno, el Director de la empresa respondió en cada una de las afirmaciones que se le presentaron en los
diferentes apartados de acuerdo a la escala de Likert con las siguientes ponderaciones: 1=Total desacuerdo,
2=Desacuerdo, 3=Ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo.
Nuestra empresa explora el entorno de forma sistemática para identificar:
“Cambios tecnológicos relevantes para nuestro futuro”, la repuesta fue 5; “Cambios en las
necesidades de nuestros clientes”, la respuesta fue 5; “Nuevos mercados para nuestros productos”, la
respuesta fue 5; “Analizar las actuaciones de nuestros competidores”, la respuesta fue 3. GRÁFICA 1.
GRÁFICA 1. CAPACIDADES DINÁMICAS
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el Empresario.
Nuestra empresa dedica recursos, de forma sistemática a valorar:

“El mercado para introducir nuevos productos o servicios”, la repuesta fue 4; “El potencial de las
nuevas tecnologías para introducir mejoras en nuestros productos o servicios”, la respuesta fue 3; “El
atractivo de nuevos mercados para nuestros productos o servicios actuales”, la respuesta fue 3. GRÁFICA 2.
549
GRÁFICA 2. RECURSOS Y CAPACIDADES. CAPACIDADES DINÁMICAS
Nuestra empresa de forma sistemática:

“Analiza varias alternativas (nuevos productos/servicios/tecnologías) para aprovechar las
oportunidades de negocios detectadas” , la respuesta fue 3; “Evalúa las potencialidades de los recursos
estratégicos para aprovechar las oportunidades”, no tuvo respuesta ; “Dedica tiempo a reconfigurar los
canales de distribución para entregar al cliente, los nuevos productos y servicios, de forma rápida y eficiente”,
la respuesta fue 3 ; “Adopta una posición neutral en cuanto a las decisiones de subcontratación”, no tuvo
respuesta ; “Ha descartado oportunidades por no disponer de los recursos necesarios para explotarlas”, la
respuesta fue 4. GRÁFICA 3.
GRÁFICA 3. CAPACIDADES DINAMICAS
550
Nuestra empresa durante los últimos cinco años:
“Ha dedicado tiempo y recursos a renovar el conocimiento de los empleados a través de diferentes
vías”, la respuesta fue 4; “Ha utilizado el Know-How acumulado para enfrentar nuevos cambios”, la
respuesta fue 4; “Ha estado orientada a la búsqueda de licencias tecnológicas y/o comerciales”, la respuesta
fue 3; “ Ha explorado la posibilidad de alcanzar acuerdos de colaboración con otras empresas para renovar
sus recursos”, la respuesta fue 2; “Ha introducido modificaciones significativas en sus recursos y
capacidades”, la respuesta fue 3. GRÁFICA 4.
GRÁFICA 4. CAPACIDADES DINAMICAS
Orientación Emprendedora
Esta parte de la sección al igual que la de Capacidades Dinámicas es una de las más importantes para
efectos de este estudio. En relación con la Orientación Emprendedora de su empresa, el Director de la
empresa respondió en cada una de las afirmaciones que se le presentaron en los diferentes apartados de
acuerdo a la escala de Likert con las siguientes ponderaciones: 1=Total desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Ni de
acuerdo, ni en desacuerdo, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo.
Para la primer afirmación “Debido a la naturaleza del entorno turbulento, es mejor explorarlo de
forma gradual y cuidadosa”, la respuesta fue 4, para la segunda afirmación “La empresa es propensa a entrar
en proyectos de alto riesgo (rentabilidad es muy altas pero asumiendo grandes riesgos)”, la respuesta fue 4,
para la tercer afirmación “La empresa procura adelantarse a sus competidores en la introducción de nuevos
productos”, la respuesta fue 3, para la cuarta afirmación “Nuestra empresa se caracteriza por estar orientada
hacia el crecimiento y desarrollo” , la respuesta fue 4, para la quinta afirmación “Nuestra relación con los
competidores se caracteriza por el hecho de que tratamos de colaborar y coexistir”, la respuesta fue 3, para la
sexta afirmación “La empresa tiene entre sus prioridades la I&D, el liderazgo tecnológico y la innovación en
procesos y servicios”, la respuesta fue 4, para la séptima afirmación “Durante los últimos cincos años la
551
empresa ha introducido un gran número de productos y/o servicios”, la respuesta fue 4, para la octava y
última afirmación “Durante los últimos cinco años se han introducido cambios radicales en la tecnología”, la
respuesta fue 3.
Sexta sección.
Análisis del entorno
Esta sección estudia lo relacionado con las características del sector en el que opera la empresa
Productos Orgánicos. Se solicita al director de la empresa que responda mediante cinco afirmaciones medidas
en una escala de Likert con las siguientes ponderaciones: 1=Total desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Ni de
acuerdo, ni en desacuerdo, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo.
Con respecto a al primer cuestionamiento “ La empresa debe cambiar con frecuencia sus políticas de
marketing para seguir siendo atractiva en el mercado”, la respuesta fue 2, para el segundo cuestionamiento
“El ritmo de obsolencia de los productos y servicios en nuestro sector es muy alto”, la respuesta fue 2, para el
tercer cuestionamiento “Las acciones de nuestros competidores son difíciles de predecir”, la respuesta fue 5,
para el cuarto y último cuestionamiento “La demanda y gustos de los clientes es difícil de pronosticar”, la
respuesta fue 5. GRÁFICA 5.
GRÁFICA 5. ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el Empresario
Conclusiones
La empresa Productos Orgánicos explora el entorno de forma sistemática para identificar cambios
tecnológicos relevantes para su futuro, cambios en las necesidades de sus clientes y en nuevos productos y
552
servicios, valora el mercado e introduce nuevos productos o servicios. Durante los últimos 5 años de vida
ha dedicado tiempo y recursos a renovar el conocimiento de los empleados a través de diferentes vías, así
como ha utilizado el know-how acumulado para enfrentar nuevos retos y ha introducido modificaciones
significativas en sus recursos y capacidades lo cual nos permite visualizar que las Capacidades Dinámicas de la
empresa han estado presentes durante los últimos 5 años de vida de la empresa lo cual le ha permitido seguir
creciendo y manteniéndose viva en el mercado. No obstante es importante mencionar que se debe trabajar en
algunas actividades que se están dejando a un lado como son: oportunidades de negocio que se pueden
explotar, el potencial de las nuevas tecnologías y el atractivo de nuevos mercados, la posibilidad de alcanzar
acuerdos de colaboración con otras empresas para renovar sus recursos y reconfigurar los canales de
distribución para entregar al cliente, los nuevos productos y servicios, de forma rápida y eficiente.
La Orientación Emprendedora ha estado presente en los últimos cinco años de vida de la Empresa
Productos Orgánicos ya que ha introducido un gran número de nuevos productos, sus prioridades son la I
+D, el liderazgo tecnológico y la innovación en sus productos, está orientada al crecimiento y al desarrollo y
es propensa a entrar en nuevos proyectos de alto riesgo. Por otra parte la empresa procura adelantarse a sus
competidores en la introducción de nuevos productos, así como en la relación que se tiene con ellos de tratar
de coadyuvar y coexistir, en los cambios radicales en la tecnología.
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554
Un análisis descriptivo de la orientación
emprendedora en los pequeños negocios
productores de mezcal en Oaxaca, México
Autores
Julio César Jiménez Castañeda (autor corresponsal)

Centro Interdisciplinario de Investigación para el Desarrollo Integral
Delegación Unidad Oaxaca
jcjimcas@gmail.com
María Lourdes Nieto Delgado

mnietod@ipn.mx
Rigoberto Castro Rivera

rcastror@ipn.mx
Resumen
La orientación emprendedora se refiere a la orientación estratégica y a los aspectos de la actividad

emprendedora de la empresa. En la literatura se sugiere que una empresa emprendedora es aquella que se
dedica a la innovación en el producto/mercado, toma riesgos, es proactiva, fija una postura agresiva con los
competidores y fomenta la autonomía.
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El objetivo de este trabajo es analizar de manera descriptiva las cinco variables de la orientación emprendedora
en los pequeños negocios productores de mezcal en el Estado de Oaxaca. Para tal efecto se entrevistaron a
setenta y seis dueños de negocios en cinco municipios del Estado de Oaxaca. Los resultados muestran niveles
bajos de innovatividad, proactividad, propensión al riesgo, fomento de la autonomía y agresividad competitiva.
Palabras clave: Orientación emprendedora, pequeños negocios de mezcal, Oaxaca.
Introducción
La industria del mezcal según Mendoza (2012), es una de las actividades económicas más importantes con la
que cuenta el Estado de Oaxaca, ya que existen más de 500 pequeños productores de mezcal que emplean y
representan la actividad productiva de 20,000 familias oaxaqueñas, y la producción de este destilado se ha
convertido en una fuente de emprendimiento para muchos oaxaqueños.
Según el Consejo Mexicano Regulador de la Calidad del Mezcal (COMERCAM, 2009), Oaxaca representa el
94% de mezcal certificado a nivel nacional, tan solo en el año 2005 se produjeron más de dos millones y
medio de litros de mezcal de los cuales se exportaron aproximadamente 695 mil 400 litros de mezcal en
Oaxaca (Zavala, 2013).
La exportación de mezcal para octubre de 2012, incrementó el 120%, alcanzando un valor anual superior a
los 60 millones de dólares, mencionó el subsecretario de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo
Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA, 2012).
Oaxaca, Guerrero y Chiapas son los Estados de la República Mexicana con mayor índice de pobreza, pero de
las tres entidades federativas más pobres de México, Oaxaca ocupa el primer lugar; la pobreza y la
marginación son bastante agudas en esta entidad del territorio mexicano. Ante la escasez de fuentes de
empleo, los oaxaqueños optan por emigrar a otras zonas del país pero sobre todo a los Estados Unidos de
Norteamérica. (Ramales y Barragán, 2002).
La producción de mezcal se concibe como una actividad primordialmente masculina; los jóvenes con mayores
niveles de educación se han incorporado a la producción. Ellos ayudan con los análisis químicos o planteando
mejoras en la producción. (Illsley y Illsley, 2012). Esto permite que los jóvenes hoy en día, tengan algo en que
ocuparse y dejar a un lado las conductas antisociales que prevalecen actualmente.
El mezcal y su producción están íntimamente ligados a las complejas tradiciones y costumbres de la Cultura
Popular. (Mezcales de Oaxaca 2009). El mezcal representa un elemento cultural de suma importancia; además
de satisfacer necesidades de tipo material, satisface necesidades simbólicas importantes para las comunidades
que se dedican a su producción.
Sin embargo la actual situación financiera ha provocado que las ventas de todos los sectores de la economía
se disminuyan de manera importante, lo que provoca entre otras cosas se pierdan empleos. Murphy, Liao y
Welsch (2006, 13) mencionan que la actividad emprendedora ha sido manejada con gran interés debido al
hecho de que las aventuras emprendedoras son los controladores clave del crecimiento económico en los
sistemas de mercado. Es más, en los últimos 15 años, 500 compañías y grandes corporaciones han sufrido
reducciones mayores y han eliminado millones de trabajos, en tanto que los descubrimientos en el sector
emprendedor han producido un promedio de 600,000 nuevas incorporaciones por año y generado millones
de oportunidades de trabajo.
Shastri, Kumar y Ali (2009, 85) mencionan que el entrepreneurship es el motor en la economía de los países
ya que sin las actividades emprendedoras los procesos de industrialización y desarrollo no serían posibles.
Mencionan también que los emprendedores traen beneficios no solamente para ellos mismos, sino para la
comunidad, región o país.
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La Actividad Emprendedora (Entrepreneurship)
Según González (2003), la palabra “entrepreneur” aparece originalmente en la lengua francesa a principios del
siglo XVI, para designar a los hombres relacionados con las expediciones militares. A principios del siglo
XVIII, los franceses extendieron el significado del término a otros aventureros como los constructores de
puentes, los contratistas de rutas y caminos y los arquitectos. En 1755 la función del entrepreneur fue definida
por primera vez en sentido económico por Richard Cantillón, como “el proceso de enfrentar la
incertidumbre”. La palabra entrepreneurship se relaciona a la creación de nuevos negocios. El término
“entrepreneur” significa emprendedor, empresario (Belausteguigoitia, 2004; Murphy, Liao y Welsch, 2006;
Ohtamaa, 2006).
Lumpkin y Dess (1996, 137-138) comentan que la actividad emprendedora ha sido aplicada en tres niveles
diferentes: individuos, grupos y organizaciones. A menudo se cree que el espíritu emprendedor está
solamente dentro del ámbito de los individuos, porque frecuentemente se le asocia con la introducción de una
invención revolucionaria, sin embargo, también ha sido considerado como campo de los pequeños negocios
porque ellos son responsables de la mayor parte del crecimiento económico y de la creación de empleos. Ha
existido también un énfasis en el entrepreneurshipcorporativo como un medio de crecimiento y renovación
estratégica para las grandes empresas
La actividad emprendedora ha sido estudiada principalmente bajo el enfoque de diversas disciplinas, como
son la psicología (Shaver y Scott, 1991), la economía (Kirchhoff, 1991), la administración (Stevenson y Jarillo,
1990), la antropología (Steward, 1991) y la sociología (Reynolds, 1991).
Stevenson y Jarillo (1990, 18), mencionan que la gran cantidad de estudios acerca de la actividad
emprendedora puede dividirse en tres categorías principales:
1. Los estudios que analizan lo que sucede cuando los emprendedores actúan, es decir, los efectos de las
acciones de los emprendedores y no en el emprendedor o en sus acciones mismas, estas
investigaciones se encuentran relacionadas estrechamente con la economía.
2. Los estudios que tratan de dar respuestas al porqué actúan los emprendedores y que pueden ser dadas
por los enfoques psicológicos o los sociológicos, los cuales hacen énfasis en el emprendedor como un
ser humano individual, con sus orígenes y experiencias, ambiente, objetivos, motivaciones y valores.
3. Los estudios que buscan dar respuesta al cómo actúan los emprendedores y que analizan la
características de la administración, cómo los emprendedores son capaces de alcanzar sus objetivos
(independientemente de sus razones particulares).
Teoría de la Estrategia de la Empresa
La administración estratégica es un desarrollo de la administración científica que tuvo sus orígenes en las
décadas de 1950 y 1960, aunque las estrategias de la empresa empiezan a estudiarse en estas fechas, los
orígenes son tan remotos como la historia de la humanidad.
Los orígenes del concepto estrategia estarían situados, desde hace más de 2,500 años. Saavedra (2005)
menciona que la estrategia es una palabra que proviene del griego strategos que significa “Jefe de un Ejército” o
“General”, se refiere a quien está a cargo de un grupo de personas a las cuales se les dirige en la búsqueda y
logro de algún objetivo. Este concepto se aplica en la administración estratégica cuando se refiere a
organizaciones empresariales que utilizan diversas maneras para lograr sus objetivos.
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Krauss y Kauranen (2009, 39) mencionan que entre los primeros trabajos sobre la administración estratégica,
conocida en aquel momento como política empresarial, se encuentran los de Alfred Chandler en 1962,
Strategy&Structure; Igor Ansoff en 1965 CorporateStrategy. Durante la primera década de existencia, se encargó
de investigar únicamente temas de estrategia en empresas grandes y bien establecidas
Dentro del estudio de las estrategias de la empresa han existido diversos estudios que tratan de entender
cómo las empresas pueden lograr mayores desempeños, como los trabajos de Miles y Snow con su tipología
de empresas prospectivas, analizadoras y defensivas; Henry Mintzberg con sus 10 escuelas del pensamiento
estratégico; KenichiOhmae con su modelo de las 3 C (corporación, cliente, competencia); Teodoro Levitt con
la miopía de la mercadotecnia; Jerome McArthy y Philip Kotler con las 4 P (producto, precio, plaza,
promoción); Kaplan y Norton con su balance score card, etc.
Domínguez, Hernández y Guzmán (2008, 81) mencionan que la evolución de las estrategias de la empresa
empieza desde las escuelas de negocios propiciadas por la Fundación Ford en 1950, las teorías de basadas en
los recursos y capacidades de la empresa, las estrategias competitivas y finalmente las estrategias flexibles y
dinámicas de hoy en día.
Dentro de las estrategias flexibles y dinámicas de la empresa se encuentra la teoría de la orientación
estratégica, que se define de acuerdo a Gatignon y Xuereb (1997, 78) como el enfoque específico que una
empresa implementa para crear un desempeño superior y continuo.
Según Gatignon y Xuereb (1997) la orientación estratégica de la empresa tiene tres objetivos principales:
1. Proporcionar una base para guiar el mejoramiento continuo del desempeño de una empresa.
2. Reflejar las percepciones del dueño o gerente acerca del ambiente y sus reacciones a las condiciones
ambientales.
3. Expandir las capacidades organizacionales mediante la creación de la cultura organizacional y el
comportamiento
En la empresa pueden distinguirse tres tipos principales de orientaciones estratégicas: la orientación a los
competidores, la orientación al mercado y la orientación emprendedora.
La orientación a los competidores, es la creencia de que una empresa obtiene información acerca de sus
competidores y las reacciones de ellos respecto a los movimientos de la empresa. Los dueños o gerentes
tratan de derrotar a sus competidores mediante estrategias únicas o diferentes de las que utiliza la
competencia. Esta orientación se centra en tres cuestiones principales: quienes son los competidores, qué
tecnologías ofrecen y si representan una alternativa atractiva para los clientes.
La orientación al mercado es la postura que toma la empresa para proporcionar un servicio superior a sus
clientes. Los dueños o gerentes se ocupan de satisfacer las necesidades de sus clientes con productos de
mayor calidad que sus competidores, sin darle demasiada importancia a las estrategias que ocupen sus
competidores para atacarlos
La orientación emprendedora es una postura estratégica que mediante sus cinco dimensiones principales
(toma de riesgos, innovatividad, proactividad, agresividad competitiva y autonomía) abarca de manera integral
las otras orientaciones.
En la Figura 1, puede observarse el origen teórico de la orientación emprendedora, como un enfoque
derivado de la administración estratégica.
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Figura 1
Origen Teórico de la Orientación Emprendedora
Fuente: Elaboración Propia
Orientación Emprendedora
Dentro del ámbito de la administración estratégica, el desempeño de la empresa es la variable dependiente

que más se ha estudiado y analizado por parte de diversos investigadores en varias partes del mundo. Para
tratar de explicarlo se han propuesto a lo largo del tiempo diferentes teorías que tratan de identificar los
factores que determinan el desempeño de la empresa.
La orientación estratégica de la empresa ha sido uno de los temas que más han llamado la atención de los
investigadores para explicar el desempeño. Según Jones (2006, 19) en el desarrollo de la administración
estratégica se han identificado varios tipos de orientaciones como la orientación emprendedora.
La orientación emprendedora puede ser considerada según Lumpkin y Dess (1996, 136), como los procesos,
prácticas y actividades de toma de decisiones que guían las actividades de la empresa.
Miller (1983) sugiere que una empresa con orientación emprendedora es aquella que se dedica a la innovación
en el producto/mercado, emprende algunos negocios riesgosos y es el primero que presenta innovaciones
proactivas, madrugando a los competidores.
Lumpkin y Dess (1996) sugieren otras variables que se reconocen en una empresa con orientación
emprendedora. La primera es la agresividad competitiva capta la idea clara de “madrugar a los competidores”
sugerida por Miller en su definición sobre empresas emprendedoras. Se refiere al tipo de intensidad y la
postura cara a cara que los nuevos “entrantes” a menudo necesitan para competir con los rivales existentes.
Otro componente clave son las acciones autónomas e independientes. Los niveles de burocracia y tradición
organizacional raras veces contribuyen a las actividades de nuevas entradas en las empresas existentes, “el
motor del entrepreneurship corporativo reside en la iniciativa estratégica autónoma de los individuos en los
niveles operacionales de la organización”.
Sin embargo, la relación entre la orientación emprendedora y el desempeño se ve influenciada por otras
variables tanto internas como externas (Covin y Slevin, 1989; Lumpkin y Dess 1996; Kean, Niemeyer y Miller
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1996; Escriba, Sánchez y Sánchez, 2008; Rauch, 2009; entre otros). Rosenberg (citado por Lumpkin y Dess,
1996) sugirió que la introducción de una tercera variable en el análisis de una relación de dos variables ayuda a
reducir el potencial de inferencias engañosas y permite “un análisis más preciso y específico” de la relación
original de dos variables.
Lumpkin y Dess (1996) mencionan que factores tales como estilo gerencial, necesidad del logro y otros
factores sociales o motivacionales, pueden ser corolarios importantes de una orientación emprendedora que
ayude a explicar el desempeño de una empresa. Similarmente, los factores ambientales, tales como el
dinamismo y munificencia, o factores estructurales, tales como la descentralización de la toma de decisiones,
pueden influenciar el desempeño de las empresas con una orientación emprendedora.
Figura 2
Estructura conceptual de la teoría de la orientación emprendedora
y el desempeño propuesta por Lumpkin y Dess (1996, 152)
Innovatividad
Schumpeter fue un economista Austriaco pionero en el tema de la innovación. En los primeros años de la
década de 1900 comenzó a analizar cómo las innovaciones en el mercado afectaban el sistema capitalista.
Describió un proceso donde “la apertura de nuevos mercados locales o foráneos y el desarrollo
organizacional daba un ejemplo del mismo proceso de la mutación industrial, que revoluciona incesantemente
la estructura económica desde adentro, destruyendo incesantemente la vieja estructura y creando una nueva”
a esto se le conoce como el proceso de destrucción creativa. La orientación emprendedora se caracteriza por
las nuevas entradas, nuevas combinaciones que impulsan la evolución dinámica de la economía. La
innovatividad llegó a convertirse en un factor importante que caracteriza a la actividad emprendedora.
560
Según Lumpkin y Dess (1996), la innovatividad refleja la tendencia de una empresa hacia la dedicación y
apoyo de nuevas ideas, novedades, experimentos y procesos creativos que pueden resultar en nuevos
productos, servicios o procesos tecnológicos. Aunque las innovaciones pueden variar en su grado de
radicalidad, las innovaciones representan una voluntad básica para desviarse de las tecnologías o prácticas
existentes y aventurarse más allá del estado del arte actual. Para los gerentes estratégicos o emprendedores, el
desarrollo y adopción de innovaciones puede generar ventajas y proporcionar una mejor fuente de
crecimiento de la empresa
Proactividad
Lumpkin y Dess (1996) comentan que los economistas académicos desde Schumpeter han valorado la
importancia de la iniciativa en los procesos emprendedores. Penrose (citada por Lumpkin y Dess 1996)
comentaba que los gerentes emprendedores son importantes para el crecimiento de las empresas porque ellos
proporcionan la visión y la imaginación necesarias para dedicarse a la expansión.
Lumpkin y Dess (1996) comentan sobre la importancia de la ventaja del primer movedor como la mejor
estrategia para capitalizar una oportunidad de mercado. Explotando asimetrías en el mercado, el primer
movedor puede captar inusualmente altas utilidades y liderarlo a través del de reconocimiento de marcas. De
esta manera, tomar la iniciativa mediante la anticipación y búsqueda de nuevas oportunidades y mediante la
participación en mercados emergentes ha llegado a asociarse con la actividad emprendedora, a esto se le
conoce como proactividad.
Toma de Riesgos
Lumpkin y Dess (1996) mencionan que los primeros conceptos sobre la actividad emprendedora
comparaban la idea del trabajo para uno mismo, es decir, buscar el autoempleo más que trabajar para
alguien más por un salario. Junto a este tipo de trabajo llegó la idea de asumir el riesgo personal. Richard
Cantillon, quien fue el primero en utilizar el término entrepreneurship, decía que el factor principal que
separaba a los emprendedores de los asalariados era la incertidumbre y la peligrosidad del autoempleo. De
esta manera el concepto de toma de riesgo es una cualidad que frecuentemente es usada para describir la
actividad emprendedora.
Dess y Lumpkin (2005, 152) se refieren a la toma de riesgos como la voluntad para aprovechar una
oportunidad aunque no se conozca si la aventura será exitosa y para actuar de manera audaz sin conocer las
consecuencias. Para tener éxito mediante la actividad emprendedora, las empresas usualmente tienen que
tomar alternativas más riesgosas inclusive aunque esto signifique privarse de los métodos o productos que
funcionaron en el pasado.
Dess y Lumpkin (2005) clasifican al riesgo en tres tipos:
a) Toma de riesgos en los negocios. Se refiere a las aventuras de negocio a lo desconocido sin saber la
probabilidad de éxito. Este tipo de riesgo puede asociarse con la participación en mercados
desconocidos o confiar en tecnologías no probadas.
b) Toma de riesgo financiero. Se refiere al endeudamiento de la empresa o a comprometer grandes
cantidades de recursos para crecer. El riesgo en este contexto se refiere a la relación risk/returntrade off,
es decir, a la relación mayor riesgo, mayor beneficio.
561
c) Toma de riesgo personal. Se refiere al riesgo que asume el ejecutivo cuando se declara a favor de un
curso de acción estratégico. Los ejecutivos que toman tales riesgos están listos para influenciar el
curso de su empresa y sus decisiones pueden tener implicaciones significantes para sus carreras.
En general la toma de riesgos se refleja en el interés de la empresa por moverse más allá de los métodos y
productos establecidos y probados (true and tried) para explorar lo desconocido. Concretamente, implica el
nivel de la empresa para arriesgar recursos a proyectos donde los resultados son desconocidos o a proyectos
donde el costo de fracaso puede ser alto. Mientras que las estrategias seguras y probadas podrían conducir a la
eficiencia de la empresa, el desprenderse de esta idea hacia estrategias más riesgosas podría conducir a la
empresa a mejores resultados y mejor desempeño.
Autonomía
La autonomía como mencionan Lumpkin y Dess (1996) es la libertad garantizada a los individuos y equipos
para puedan ejercitar su creatividad y sus ideas promisorias que son necesarios para que la actividad
emprendedora ocurra. La autonomía se refiere a la acción independiente de un individuo o un equipo para
crear una idea o una visión y llevarla a su cumplimiento. En general, significa la habilidad y la voluntad para
autodirigirse en la búsqueda de oportunidades. En un contexto organizacional, se refiere a las acciones
tomadas libres de las limitaciones de la organización sofocante.
Dess y Lumpkin (2005, 149-150), mencionan que las empresas emprendedoras utilizan un enfoque top-down
para apoyar la actividad emprendedora, es decir, los altos ejecutivos de la empresa apoyan los programas y los
incentivos que fomentan la actividad emprendedora. Sin embargo, muchas de las ideas nuevas provienen de
los niveles inferiores (bottom-up). Por lo tanto, dentro de muchas empresas, el esfuerzo extra y los incentivos
especiales pueden ser necesarios para apoyar la construcción y el desarrollo de las aventuras de negocios. El
pensamiento emprendedor debe ser apoyado.
Lumpkin y Dess (1996) y Dess y Lumpkin (2005) mencionan que para promover la actividad emprendedora
algunas empresas destruyen jerarquías y delegan autoridad a las unidades operativas. También las empresas
deben actualmente garantizar la autonomía y alentar a los jugadores organizacionales para ejercitarlo. En
algunas empresas los procesos involucran apoyos a quienes promueven las actividades emprendedoras
protegiendo a los innovadores de las normas organizacionales o restringiendo los recursos que pudieran
causar que las nuevas ideas sean rechazadas. De esta manera, el ejercicio de la autonomía organizacional es a
menudo caracterizado por un proceso de dos etapas que involucra una definición del proyecto que es llevada a
cabo por los miembros organizacionales autónomos y un impulso del proyecto
Agresividad Competitiva
Dess y Lumpkin (2005, 151) mencionan que la agresividad competitiva se refiere a los esfuerzos de la
empresa para superar a sus rivales dentro de su industria. Las empresas con una orientación agresiva están
dispuestas a luchar contra sus competidores. Estas empresas podrían sacrificar utilidades o rebajar
drásticamente sus precios para ganar participación en el mercado
Según Lumpkin y Dess (1996), las empresas jóvenes son particularmente susceptibles a la obligación de la
novedad y, por lo tanto, deben de empezar a establecer legitimidad y poder relativo a los proveedores, clientes
y otros competidores. Debido a que es más probable que las nuevas empresas fracasen con mayor frecuencia
que las empresas bien establecidas, se ha discutido que una postura agresiva y una competencia intensa serían
importantes para la sobrevivencia y éxito de los nuevos entrantes.
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La agresividad competitiva está caracterizada por la capacidad para responder, que puede tomar la forma de una
confrontación cara a cara, por ejemplo, cuando una empresa entra a un mercado que otro competidor ha
identificado, o, por la capacidad para reaccionar, por ejemplo, cuando una empresa baja sus precios en
respuesta al desafío competitivo. La agresividad competitiva también refleja una voluntad para ser inusual más
que confiar en métodos tradicionales de competencia.
Dess y Lumpkin (2005, 151), mencionan que los gerentes estratégicos pueden usar dos formas de la
agresividad competitiva para aumentar su posición emprendedora:
a) Entrar a mercados con precios drásticamente bajos. Las empresas pequeñas a menudo, son temerosas
de entrar a los mercados de las grandes empresas, debido a que este tipo de empresas tienen poder
financiero mayor, pueden recortar sus precios sin resultar dañados grandemente y,
b) Copiar las prácticas de negocio o técnicas de éxito de los competidores.
Otra forma de ser agresivamente competitivo (Dess y Lumpkin 2005, 152) se refiere a los anuncios
anticipados de nuevos productos o tecnologías para ver la forma de reaccionar de los competidores o para
desanimarlos de lanzar una iniciativa similar. Algunas acciones como ésta tienen la finalidad de asustar a los
competidores, pero estas acciones son cuestionables desde el punto de vista ético.
Según Dess y Lumpkin (2005, 151) algunas veces la estrategia de agresividad competitiva es mejor cuando se
usa con moderación. Las empresas que establecen agresivamente su posición y vigorosamente explotan sus
oportunidades para alcanzar la rentabilidad, pueden ser capaces de mantener sus ventajas competitivas.
Metodología
Este trabajo es de tipo estadístico descriptivo, para lo cual se elaboró un cuestionario en base a la experiencia
propia de trabajos similares. El cuestionario está integrado por nueve preguntas con una escala tipo Likert (1.
Nada, 2. Poco, 3. Regular, 4. Mucho, 5. Muchísimo) para medir las cinco dimensiones de la orientación
emprendedora en pequeños negocios de mezcal en Oaxaca.
La muestra quedó integrada por setenta y seis negocios dedicados a la producción y comercialización de
mezcal en los Municipios más representativos de producción de mezcal, como son: Santiago Matatlán
(Capital Mundial del Mezcal), Villa Sola de Vega (Cuna del Mezcal Tobalá), Ejutla de Crespo y Miahuatlán de
Porfirio Díaz.
Los datos obtenidos fueron procesados en el programa estadístico SPSS 20.0 y en el cual únicamente se
obtuvo un análisis de frecuencias, lo que permitió obtener un panorama muy simple pero importante acerca
de la orientación emprendedora en los negocios de mezcal.
Tabla 1
Ítems para Medir la Orientación Emprendedora en Negocios de Mezcal en Oaxaca
Variable Ítem
¿Ha hecho innovaciones en el producto?

Innovatividad ¿Ha hecho innovaciones en el proceso de producción?
¿Ha hecho innovaciones en la forma de vender?
¿Qué hace para vender más que su competencia? (Única pregunta abierta del cuestionario)
¿Sabe usted lo que sus clientes buscan?
Proactividad
¿Sabe usted lo que hace su competencia para vender o ganar más participación en el
mercado?
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Toma de Riesgos ¿Toma usted riesgos en su negocio?
¿Apoya las ideas o consejos de su equipo de trabajo, familia o trabajadores respecto a algún
Autonomía
aspecto del negocio?
¿Realiza acciones para derrotar a su competencia?

Agresividad Competitiva
¿Responde a las acciones agresivas de su competencia?
Resultados
Tabla 2
Innovaciones en el producto
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
Nada 40 52.6 52.6 52.6
Poco 26 34.2 34.2 86.8
Regular 5 6.6 6.6 93.4
Mucho 4 5.3 5.3 98.7
Muchísimo 1 1.3 1.3 100.0
Total 76 100.0 100.0
Como puede observarse en la Tabla 2, la mayor parte de productores de mezcal (86.8%) entrevistados son
poco innovadores en cuanto al producto, esta situación puede deberse a que solamente se encargan de destilar
el agave espadín y lo venden a los mayoristas o intermediarios en grandes recipientes; en tanto que es resto de
la muestra ha realizado mejoras o modificaciones en cuanto a los sabores, tipos de agave (silvestres) e incluso
en el tipo de botellas.
Tabla 3
Innovaciones en el proceso de producción
Porcentaje
acumulado
Nada 51 67.1 67.1 67.1
Poco 23 30.3 30.3 97.4
Regular 2 2.6 2.6 100.0
Total 76 100.0 100.0
En la Tabla 3, se presentan los resultados acerca de las innovaciones en el proceso de producción. El 97.4%
de los encuestado manifiesta que ha realizado poco o ningún tipo de cambio en las formas de producción de
mezcal, ya que consideran que el producto debe ser elaborado de manera antigua así como se le ha enseñado
564
de generación en generación, lo cual lo hace una bebida única en su especie. El resto ha hecho modificaciones
en el proceso pero solamente en el tipo de material de los alambiques en donde se destila el mezcal.
Tabla 4
Innovaciones en la forma de vender
Porcentaje
acumulado
Nada 43 56.6 56.6 56.6
Poco 22 28.9 28.9 85.5
Regular 8 10.5 10.5 96.1
Mucho 3 3.9 3.9 100.0
Total 76 100.0 100.0
En la Tabla 4, se observa que el 85.5% de los encuestados cambia poco o nada la forma de vender el mezcal,
esto puede deberse a que la mayoría de los mezcaleros solamente expenden su producto en su propio
palenque, domicilio particular o mercados comunitarios que abundan en el Estado de Oaxaca. Los que han
hecho algún tipo de innovación en la forma de vender han buscado nuevos mercados regionales, nacionales o
internacionales e incluso han modificado los mercados tradicionales y han incursionado en el comercio
electrónico o mercados exclusivos debido a la creciente aceptación de bebidas destiladas en los mercados de
gran clase.
Tabla 5
Conocimiento acera de lo que buscan los clientes
Porcentaje
acumulado
Nada 9 11.8 11.8 11.8
Poco 46 60.5 60.5 72.4
Regular 10 13.2 13.2 85.5
Mucho 11 14.5 14.5 100.0
Total 76 100.0 100.0
En la Tabla 5, se observa que el 72.4% de la muestra sabe nada o poco acerca de los que los clientes están
buscando en el mezcal. Algunos entrevistados manifiestan que lo que los clientes buscan es la calidad del
mezcal, es decir, el sabor y el grado de alcohol contenido que sea agradable al paladar, también buscan mezcal
destilado de agaves silvestre que solamente crecen y se reproducen en estas zonas mezcaleras. Asimismo, los
clientes buscan precios económicos pero con productos de buena calidad.
565
Tabla 6
Conocimiento acerca de las acciones de la competencia
para vender más o ganar más participación en el mercado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Nada 41 53.9 53.9 53.9
Poco 28 36.8 36.8 90.8
Regular 4 5.3 5.3 96.1
Mucho 3 3.9 3.9 100.0
Total 76 100.0 100.0
El 90.8 % de los encuestados manifiestan que saben nada o poco acerca de las acciones de la competencia
para poder tener un mayor volumen de ventas o una mayor participación en el mercado. Algunas acciones
que si se conocen por parte de algunos de los encuestados manifiestan que para obtener un mayor volumen
de ventas los otros productores de mezcal bajan sus precios de venta, pero son capaces de hacerlo ya que en
algunas ocasiones aceleran el proceso mediante el uso de sustancias químicas. Obtienen mayor participación
en el mercado debido a que cuentan con recursos financieros para acceder a nuevos mercados y también
debido a que pueden pagar campañas de publicidad que hace que el producto sea conocido.
Tabla 7
Toma de riesgos en el negocio
Porcentaje
acumulado
Nada 60 78.9 78.9 78.9
Poco 12 15.8 15.8 94.7
Regular 2 2.6 2.6 97.4
Mucho 1 1.3 1.3 98.7
Muchísimo 1 1.3 1.3 100.0
Total 76 100.0 100.0
El 94.7 % de los encuestados, según la Tabla 7, toman nada o poco riesgo para continuar con las actividades
de su negocio. El riesgo se ha enfocado a empeñar algún bien mueble, a experimentar con nuevos lotes de
producción, nuevas marcas, nuevos agaves o con nuevos trabajadores que tal vez no conocen el proceso de
elaboración de mezcal.
566
Tabla 8
Apoyo a las ideas o consejos del equipo de trabajo,
familia o trabajadores respecto a algún aspecto del negocio
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Nada 42 55.3 55.3 55.3
Poco 25 32.9 32.9 88.2
Regular 6 7.9 7.9 96.1
Mucho 1 1.3 1.3 97.4
Muchísimo 2 2.6 2.6 100.0
Total 76 100.0 100.0
En la Tabla 8, se muestran los resultados acerca del apoyo a las ideas de otros miembros del negocio en
donde el 88.2% de los encuestados han manifestado que apoyan nada o poco las iniciativas de otros. Algunos
productores de mezcal mencionan que si se apoyan algunas ideas como las mezclas o ensambles de mezcales
de agaves diferentes, las ideas acerca de obtener la certificación de la COMERCAM, la introducción de
nuevas marcas y nuevos mercados, el diseño de envases y etiquetas así como emplear diversos tipos de agave
para producir nuevos mezcales.
Tabla 9
Acciones realizadas para derrotar a su competencia
Porcentaje
acumulado
Nada 68 89.5 89.5 89.5
Poco 6 7.9 7.9 97.4
Regular 1 1.3 1.3 98.7
Mucho 1 1.3 1.3 100.0
Total 76 100.0 100.0
La Tabla 9 muestra que el 89.5 % de los encuestados realizan ninguna acción agresiva tendiente a derrotar a la
competencia. Las acciones realizada por el resto de los encuestados se refieren a una mayor promoción de los
productos, lograr una mayor calidad, poseer una mayor cantidad de mezcal, contar con una mayor variedad de
mezcales, buscar otros lugares para vender y tratar de organizar grupos de productores.
567
Tabla 10
Respuesta a las acciones agresivas de su competencia
válido acumulado
Nada 74 97.4 97.4 97.4
Poco 1 1.3 1.3 98.7
Regular 1 1.3 1.3 100.0
Total 76 100.0 100.0
La tabla 10 muestra que el 98.7% de los mezcaleros encuestados responden nada o pocas veces a las acciones
agresivas de los competidores. Los que responden de alguna manera a estas acciones lo hacen solamente
mediante la conservación de la calidad de sus productos.
El objetivo de este trabajo es realizar un análisis descriptivo de la orientación emprendedora en los pequeños
negocios productores y comercializadores de mezcal en el Estado de Oaxaca. La orientación emprendedora
es un constructo de la administración estratégica que se reconoce en una empresa que sea innovativa,
proactiva, propensa a tomar riesgos, fomente la autonomía y sea agresiva con la competencia. Las empresas
con una orientación emprendedora generalmente tienen un desempeño mayor al promedio de las empresas
de su misma industria.
El caso de los pequeños negocios de mezcal es interesante ya que a pesar de que no son empresas
organizadas formalmente, elaboran estrategias que les permite seguir con su actividad productiva.
A pesar de que los resultados muestran una orientación emprendedora de bajo nivel, estos negocios muestran
su disposición a innovar en productos procesos y formas de vender. Esto se manifiesta cuando los
encuestados mencionan que hacen nuevas marcas, nuevos diseños en envases, etiquetas, mezclas de sabores,
mezclas de diferentes tipos de agave, mejoran sus equipos de producción, mediante el uso de tecnologías
como las desgarradoras de agave, tinas de fermentación de acero inoxidable. Buscan nuevos mercados a
través de ferias y exposiciones o a través de la exportación.
En cuanto a la proactividad los productores conocen lo que sucede en su entorno, saben que es lo que
quieren los clientes y monitorean de forma constante las actividades de la competencia. Aunque el riesgo es
algo implícito en el tema de la actividad emprendedora, estos pequeños empresarios no son muy propensos a
tomar riesgos. Evidentemente en un principio, al formar un pequeño negocio se arriesgaron al fracaso, sin
embargo el desempeño de sus negocios le ha permitido gozar de una cierta estabilidad que es totalmente
normal en el ciclo de vida de los negocios.
En cuanto a la autonomía, según manifiestan, si se han apoyado algunas ideas, principalmente de los
familiares quienes forman parte de este tipo de negocios. Esto puede parecer normal, ya que es parte del
proceso de transmisión de conocimientos de una generación a otra. Y por último la agresividad competitiva,
esta estrategia no parece ser importante, porque los encuestados consideran que las acciones agresivas tanto
de ellos como se su competencia son nulas, y que además el mezcal por sí solo no se ve afectado por otras
acciones, ya que la calidad del producto es lo único que se necesita para tener éxito.
568
Este estudio cuenta con limitaciones, una de ellas es el instrumento de medición ya que no fue sujeto a un
análisis de confiablidad y validez. También la muestra elegida fue a conveniencia y al azar. Tampoco hubo
alguna medida del desempeño financiero o no financiero de estos negocios. Por lo que se recomienda en
futuras investigaciones tomar en cuenta lo anterior y tratar de realizar análisis estadísticos inferenciales que
permita conocer con más exactitud la influencia de la orientación emprendedora en el desempeño de este tipo
de negocios.
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570
Ecosistema emprendedor
de la industria del software en Yucatán:
un análisis comparativo
Autores
Anel Flores Novelo

Universidad Autónoma de Yucatán
anel_fn@hotmail.com
Dr. Fernando Ojeda Villagómez

Universidad Nacional Autónoma de México
fovillag@hotmail.com
Dr. Antonio Pérez Brito

Universidad Autónoma de Yucatán
antonio.perez@uady.mx
Puerto Vallarta, Jalisco, 23, 24 y 25 de septiembre
Resumen
Este trabajo presenta una revisión del estado del arte del emprendimiento, específicamente en los aspectos
relacionados con los factores del entorno que afectan a la actividad de emprender, denominados ecosistema
emprendedor; para finalizar con una discusión de la situación del ecosistema emprendedor e México. En primer
lugar, el documento presenta algunos aspectos de la Sociología Económica, que es un enfoque teórico que ha
cobrado relevancia para entender el fenómeno emprendedor, posteriormente se presenta una síntesis de la Teoría
Económica Institucional de North (1991), su evolución y aplicación al proceso de creación de empresas. Se
continúa el análisis teórico con la aportación de Julien & Molina (2012) con su teoria de emprendimiento
regional. Posteriomente se presenta la propuesta de Gnyawali y Fogel (1994) con su Modelo Integrado del
Entorno del Emprendimiento. A continuación se presenta el modelo del Global Entrepreneurship Monitor.
Posteriormente se discuten los resultados de la medición del GEM (2014) en cuanto al ecosistema emprendedor
de México y Latinoamérica. A través de los resultados presentados, se pueden observar los grandes retos que
México debe afrontar, especialmente los relacionados a las regulaciones y las políticas relacionadas a la apertura y
desarrollo de empresas.
571
Finalmente se presentan los resultados de la evaluación del ecosistema emprendedor de Yucatán a través de la
perspectiva de los empresarios de la industria del software y mediante el uso de instrumentos del GEM. El
estudio, encontró que si bien el ambiente no tiene muchos factores que estimulen la actividad empresarial, su
situación es mejor que la del resto del país y Latinoamérica en los demás sectores.
Palabras clave: Ecosistema, emprendedor, GEM, Yucatán, Software
Introducción
Uno de los aspectos que ha cobrado importancia en los últimos años es el papel que juega el entorno o
ecosistema en propensión a emprender y desarrollar de empresas en la región. Muchos académicos han
abordado este fenómeno y han aportado evidencias de la relación del ecosistema y la propensión a emprender
negocios o como su relación con la innovación. Este trabajo pretende hacer una aportación, mediante un
análisis de estas teorías y los grandes retos de México a este respecto. Finalmente se presenta el caso de los
emprendedores de tecnologías de información en Yucatán y se discute cómo el ambiente puede propiciar o
limitar su desarrollo emprendedor de la región.
Teorías sobre el Ambiente Emprendedor y Sociología económica
De acuerdo con Gnyawaly & Fogel (1994) ambiente emprendedor se refiere a la combinación de factores que
tienen un papel en el desarrollo del emprendimiento. En primer término a las condiciones económicas,
socioculturales y políticas que tienen influencia en la disposicion y habilidad para llevar a cabo actividades
emprendedoras. En segundo se refiere a la disponibilidad de asesoria y soporte para la apertura de negocios.
Las teorias a este respecto se enfocan a las condiciones generales para el emprendimiento o bien describiendo
condiciones de una región o un país en particular. Las investigaciones en el primer grupo, usualmente señalan
esquemas legales e institucionales que propician el funcionamiento eficiente de las empresas; tales como: la
existencia de empresas de alto crecimiento denominadas gacelas, mano de obra calificada, accesibilidad
accesibilidad de proveedores, clientes, nuevos mercados, alto grado de competencia entre empresas, politicas
de gobierno favorables, disponibilidad de servicios de capacitacion, asesoria e infraestrutura para desarrollo
de negocios, etc. En el segundo grupo de trabajos se pueden identificar estudios empiricos de ambientes
emprendedores en varios países que de alguna manera ofrecen incentivos a la apertura de negocios como
politicas fiscales favorables, fianciamiento para capital semilla, esquemas de incubación entre otros (Gnyawali
& Fogel, 1994).
Bajo el enfoque sociológico, se concibe la propensión a emprender un negocio como un resultado de las
oportunidades estructurales a las que fueron expuestos los individuos. Por lo anterior, los estudios
relacionados a ambientes y contextos emprendedores pueden considerarse dentro de una perspectiva
sociológica (Smelser & Swedberg, 2005) .
En general el enfoque sociológico considera que las elecciones del individuo para emprender un negocio
están limitadas por las experiencias y las expectativas afrontan en la sociedad. Sin negar la importancia que las
decisiones individuales juegan al seleccionar una carrera, destacan la importancia del contexto en el desarrollo
de la conciencia (Bridge, OŃeil, & Cromie, 2003).
Smelser & Swedberg (2005) denominan sociologia económica a la pespectiva sociológica aplicada a los
fenomenos económicos. Dado que el enfoque de este trabajo es el emprendimiento de negocios; se agrupó
bajo esta perspectiva teorica al estudio de factores contextuales que afectan al fenomeno emprendedor.
572
Existe toda una corriente de pensamiento a este respecto. Se basa en las ideas de Karl Marx y Max Weber y
que no tiene mucho mas de un siglo de haberse creado. A diferencia de la economía que busca predecir, la
sociologia económica busca explicar los fenómenos a través de los marcos de referencia de la sociologia
como: la interaccion personal, grupos, estructuras sociales (instituciones) y controles sociales (valores, normas
y sanciones) (Smelser & Swedberg, 2005).
A continuacion se presentan tres perspectivas teóricas que son acordes a la sociología económica aplicada al
emprendimiento y que enmarcan los resultados encontrados en los emprendedores de software de Yucatan,
México. La primera y mas general es el institucionalismo, considerada como una de las mas importantes,
dentro de la sociología económica aplicada a la teoria de la organización. Posteriomente se presentan dos
propuestas que tratan el fenomeno emprendedor mas concretamente la teoria del emprendimiento regional
de Julien y Molina (2012) y el modelo del Modelo Integrado del Entorno del Emprendimiento de Gnyawali y
Fogel (1994). Finalmente se presenta el modelo del Global Entrepreneurship Monitor y se discuten sus
principales hallazgos con respecto a sus mediciones del ambiente emprendedor a nivel mundial.
Enfoque institucional
La perspectiva institucional no es nueva en el ámbito académico. Frecuentemente se señalan a Thorstein

Veblen y su obra “Teoria de la Clase Ociosa” publicada en 1899 y a Max Weber con su obra “Capitalismo y la
ética protestante” como los precursores de esta corriente de pensamiento, que propone que la economia esta
fuertemente influenciada por la cultura (Ramos Gorostiza, 2013; Grunchy, 1987; Urbano Pulido, Diaz Casero,
& Hernández Mogollón, 2007). Asimismo los partidarios de esta perspectiva muestran una gran influencia de
Karl Marx (Smelser & Swedberg, 2005).
Los institucionalistas de la primera generación comenzaron a desarrollarse en los Estados Unidos hacia
finales del siglo XIX a partir de las ideas de Veblen, quien interpretaba el sistema económico como un
subsistema del proceso sociocultural en el cual éste se encuentra inserto. De ese modo, estableció las bases
para la visión cultural de la economía, aunque no desarrolló una teoría formal al respecto. (Grunchy, 1987).
Siguiendo con las ideas de Grunchy (1987) posteriormente se desarrolló un nueva perspectiva a la que
denominó neoinstitucionalismo. De acuerdo con Urbano Pulido, Diaz Casero, & Hernández Mogollón (2007)
los neoinstitucionalistas se orientan hacia la política, centrándose en la problemática del capitalismo dirigido.
Para ellos, el avance de la economía hace posible pensar en una planificación eficaz, considerando además el
problema de los valores. Creen que aquéllo que guía la economía no son los precios del mercado, sino el
sistema de valores de la cultura en la que esta inmersa.
De la Rosa Alburuerque (2002), señalan que dos corrientes precursoras que influyeron de forma
determinante en el desarrollo del institucionalismo para constituir lo que hoy se denomina nuevo
intitucionalismo: Columbia y Carneggie Mellon.
De acuerdo con De la Rosa Alburuerque (2002) la perspectiva de Columbia, se relaciona con el apecto macro
y sobre todo social del intitucionalismo. Una de sus principales aportaciones es la distición entre organización
e institución y el reconocimiento de los procesos de institucionalización a los que definen como:
“un proceso socialmente integrado por el cual nos movemos de algo que es difuso, inestable y desestructurado a
algo más acordado, estable e integrado” (Selznick, 2000, p. 280)
Por otro lado la perspectiva de Carneggie Mellon que se centra más en el estudio de la firma y toma de
decisiones, bajo una perspectiva sociológica. Herbert A. Simon es uno de sus pricipales exponentes, quien
573
introduce el aspecto psicólogico en las elecciones económicas. Lo anterior consituye el fudamento de su
teoria de racionalidad limitada en la toma de decisiones (De la Rosa Alburuerque, 2002).
En la actualidad se habla de un nuevo institucionalismo con tres vertientes: sociológica, política y economica
(De la Rosa Alburuerque, 2002).
A continuación se profundiza la vertiente económica del institucionalismo donde destaca Douglass North.
North (2005) declara que la economía es una teoría basada en decisiones y que pese a ello, la disciplina se niega
a explorar el contexto en el cual se toman esas decisiones. Por ello, propone una teoría que se basa en cómo
trabaja la mente de los seres humanos al tomar decisiones y en el entendimiento del ambiente que lo rodea.
Considera que este ambiente humano ha sido dividido por los científicos sociales en disciplinas como:
economía, política, sociología, etc. pero que estas categorizaciones, al ser artificiales, no coinciden con el
ambiente real y más aún; no se puede llegar a un entendimiento del mismo, sin un marco donde se integren.
Es decir no logran por sí mismas explicar el comportamiento humano (North D. C., 2005).
Es así que North evalúa la naturaleza de las instituciones y las consecuencias del cambio institucional en el
desempeño económico y social. Se enfoca en las causas del cambio social y estudia el desarrollo económico
con la idea de desarrollar propuestas tendientes a mejorar las condiciones económicas. En general, North
propone una teoría completa del cambio institucional para lograr un entendimiento del desempeño
diferencial de las economías a lo largo del tiempo, dando mucha importancia a la cultura e historia de los
distintos países o regiones (Urbano Pulido, Diaz Casero , & Hernández Mogollón, 2007; North, 2005). El
concepto central del nuevo intitucionalismo es el costo de transacción. Que es el costo de negociar, asegurar y
completar transacciones en una economía de mercado (Coase, 1988). En otras palabras es el costo de llevar a
cabo una transacción.
Dado que la perspectiva de los nuevos institucionalistas destaca el papel de las instituciones para dar forma a
la estructura de incentivos en la que se basa la conducta económica de los individuos; los costos de
transaccion son fundamentales para entender el comportamiento diferenciado de los actores económicos ya
que se reconoce la asimetria de la informacion y cómo ésta puede causar oportuismo.
Asimismo, para la teoría económica institucional, las instituciones no son sólo leyes, sino también aspectos
socialmente transmitidos de individuo a individuo o generación tras generación, es decir cultura. Esta cultura
es vista por los institucionalistas como un conjunto de ideas, actitudes, creencias y valores muy complejos e
influyen sobre la conducta de estos individuos.
North diferencia entre factores formales y factores informales que afectan a las instituciones. Los factores
formales hacen referencia a las normas políticas, legales, económicas y contrato y los factores informales se
refieren a los códigos y normas de conducta, convenciones sociales, valores, ideas, actitudes y percepciones
(North, 1991).
North (1991), indica que analizar solamente el entorno formal entregaría un resultado insuficiente de la relación
existente entre las normas formales y el desempeño observado. De igual forma afirma que hay evidencia, que
las mismas normas formales impuestas sobre sociedades distintas producen resultados diferentes.
North, aporta una visión innovadora de la teoría institucional al incluir el modelo neoclásico que hace
referencia a la teoría de precios. Resultado de ello, emplea los cambios de precio y las respuestas de los
empresarios a dichos cambios como causas para explicar los cambios institucionales (North D. , 1991) . Bajo
su perspectiva diferencia es explicable puesto que, en la teoría institucional, los cambios de precios relativos
son el resultado del cambio institucional y no la causa de los mismos.
La principal aportación de North radica en enlazar la visión neoclásica del hombre racional con la perspectiva
institucional del hombre como producto cultural. La Teoría Económica Institucional proporciona un marco
574
conceptual adecuado para el estudio de la influencia que ejercen los factores del entorno en la creación de
empresas (Veciana Verges, 1999).
Perspectiva del Emprendimiento Regional
Esta perspectiva del emprendimiento regional tiene como objetivo explicar porque algunas regiones han
logrado desarrollarse. Para ello ha ido incorporando conceptos, tales como capital social, gobernanza, capital
humano, entre otros que se ven refejados en el tipo y cantidad de empresas creadas en la region (Julien &
Molina Sánchez, 2012).
Esta postura teorica se orienta a diferenciar regiones según su capacidad de conservar sus empresas y de
apoyar la creacion o la apertura de otras nuevas, de acuerdo con su grado de dinamismo. De acuerdo con
esto, el emprendimiento varia de un territorio a otro en el entendido de que cada region le suministra recursos
y capital social de manera complementaria al capital financiero y humano necesarios para apoyar su desarrollo
(Julien & Molina Sánchez, 2012).
Asimismo, cada territorio abarca consumidores, infraestructura, organizaciones públicas, estructuras de
produccion, etc que propician o inhiben el desarrollo de oportunidades especificas (Julien & Molina
Sánchez, 2012).
De acuerdo con esto, la estructura de la sociedad y la region propician territorios con mayor potencial de
emprendimiento que otros; exponiendo la existencia de ambientes regionales que propician la innovación y
conducen a la aparición de emprendedores de negocios (Gartner y Carter, 2003; Pérez et al 2006).
De lo anterior se desprende que en cada región, la cantidad y orientación de las empresas formadas, esta
restringida por características propias regionales. Por ejemplo Suárez Núñez y Martín Medina (2003) exponen
que el dinamismo presentado en las pequeñas empresas estadounidenses podría asociarse a la crisis de
tecnología de produccion a gran escala y a la expansión del sector servicios que sucedió en ese país y que
contrastan con las pequeñas empresas mexicanas que son creadas más por la falta de empleo y oportunidades
de trabajo, es decir, más por razones de necesidad que por oportunidad (De Soto, 2000; Harrisson, 1994
citados por Suárez y Martín 2003).
De acuerdo con Julien & Molina Sánchez (2012) el emprendimiento y la innovación que se crean, actúan a
pesar de la teoria económica que, sin la contribución de otras ciencias sociales, tiene una comprensión
limitada de su dinámica porque ésta excluye con frecuencia al emprendedor y no capta su rol ni los vinculos
privilegiados con el ambiente.
Modelo integrado del entorno del emprendimiento de Gnyawali y Fogel.
Gnyawali y Fogel (1994) hacen una revisión exhaustiva de los factores ambientales que tienen impacto en la
cultura emprendedora. Ellos declaran que los estudios a este respecto estan desarticulados y existe un vacio
en el conocimiento en la integración de estos factores contextuales en un modelo integrador. Por ello hacen
una propuesta que proporciona un marco conceptual para el estudio sistematico de ambientes empendedores.
Para lo cual, incluyeron las condiciones ambientales mas importantes, de acuerdo a la evidencia empirica y las
agruparon en cinco dimensiones políticas y procedimientos del gobierno, factores socioeconómicos,
habilidades emprendedoras y de negocios, asistencia financiera y asistencia no financiera (Gnyawali y Fogel,
1994). Asimismo, vincularon esos factores contextuales a lo que denominaron los aspectos centrales del
proceso creacionde empresas: Oportunidad, Propension a emprender y Habilidades emprendedoras; tomados
de los modelos de Shapero & Sokol (1982) y Vesper (1990) (Ver figura 1).
575
Los aspectos más importantes de las dimensiones incluidas en el modelo de Gnyawali y Fogel (1994) son:
a) Políticas y procedimientos del gobierno: Restricciones en importaciones y exportaciones, barreras
de entrada, procedimientos para registro y licencias, número de instituciones a quien tiene que
reportar, reglas y regulaciones que gobiernan la actividad emprendedora
b) Condiciones Socioeconómicas: Actitud del público hacia el emprendimiento, presencia de
emprendedores experimentados, existencia de personas con características emprendedoras,
reconocimiento, proporción de las pequeñas empresas en relación con la población de empresas,
diversidad de actividades económicas.
c) Habilidades de emprendimiento y de negocios: Educación técnica y vocacional, educación de
negocios, programas de entrenamiento de emprendimiento, disponibilidad de información. En esta
categoría se encuentra toda la formación – educación que la persona recibe de las instituciones que
lo habilitarán en la labor del emprendimiento.
d) Asistencia Financiera: Capital, fuentes alternativas de financiamiento, apoyo de las instituciones
financieras para financiar a pequeños emprendedores, programas de crédito garantizado para el
inicio de operaciones, competencia entre instituciones financieras.
e) Asistencia No Financiera: Servicios de consultoría y soporte, redes de emprendedores, facilidades
de incubadoras, apoyo del gobierno para la investigación y desarrollo, incentivos y exenciones de
impuestos, transporte moderno y facilidades de comunicación.
Figura 1. Modelo Integrado del Entorno del Emprendimiento
Fuente: Gnyawali y Fogel (1994).
Una de las mediciones del fenómeno emprendedor que ha cobrado importancia es la del Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). A continuacion se presentan sus caracteristicas más importantes y los
resultados de su reporte publicado en 2014, en los aspectos relacionado al ecosistema emprendedor.
576
Mediciones a nivel mundial: Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
El GEM es un proyecto global iniciado de manera conjunta en 1999 por la London Business School y
Babson College, hasta 2012, casi un centenar de países han participado con el objetivo de conocer la actividad
emprendedora, las actitudes y las aspiraciones de emprendedurismo de su población (GEM, 2012).
Es una iniciativa que tiene como objetivo principal aportar información que permita entender las complejas
relaciones entre emprendimiento y desarrollo. El gran aporte del GEM no sólo a la academia, sino a muchos
otros grupos de interés alrededor del mundo, ha sido la creación de bases de datos armonizadas sobre
emprendimiento en los diversos países donde está presente el proyecto (Amorós, 2011). De este modo, el
GEM se focaliza en tres objetivos fundamentales: 1) Medir las diferencias en los niveles de actividad
emprendedora entre países, 2) Develar los factores determinantes de los niveles nacionales de actividad
emprendedora, y 3) Identificarlas políticas nacionales que pueden mejorar los niveles de actividad
emprendedora (Global Entrepreneurship Monitor, 2012).
El GEM adopta una aproximación comprensible y considera la función que desempeñan las nuevas y
pequeñas empresas y cómo estas actividades emprendedoras se desarrollan dentro de un país, identificando
diferentes tipos y fases del emprendimiento. En la figura 2 se describe cómo el GEM define estas actividades
emprendedoras.
Figura 2. Proceso emprendedor y definiciones operativas del GEM
Fuente: (Global Entrepreneurship Monitor, 2012)
El GEM dentro de su modelo conceptual explora la función de la actividad emprendedora en la economía y

pone especial énfasis en la relación entre emprendimiento y crecimiento económico (Amorós, 2011).
Asimismo, reconoce las diferentes fases del desarrollo económico de las naciones, así como las diferencias en
el papel y naturaleza del emprendimiento a lo largo de ellas. El GEM utiliza para distinguir a los países, las
tres fases principales del desarrollo económico que son tomadas del Reporte Global de Competitividad (GCR, por
sus siglas en inglés) del Foro Económico Mundial: economías basadas en recursos, fundamentalmente
centradas en actividades extractivas; economías basadas en eficiencia, en la cual la intensidad en las
economías de escala es el principal impulsor del desarrollo; y finalmente, las economías basadas en la
innovación (Global Entrepreneurship Monitor, 2012; Amorós, 2011).
Teniendo en cuenta estas definiciones y la metodología, se muestra el modelo del GEM completo (figura 3)
que recoge cada uno de los elementos descritos así como los instrumentos metodológicos utilizados.
577
Figura 3. Modelo y definiciones del GEM
Fuente: (Global Entrepreneurship Monitor, 2012)
En resumen del GEM presenta un modelo que integra las perspectivas económicas, de factores humanos y
contextuales para explicar el fenómeno de emprendimiento. Al ser aplicado a nivel mundial proporciona un
marco de referencia para hacer comparaciones de tipo regional y nacional.
Algunos hallazgos del GEM en cuanto al Ecosistema Emprendedor en México y Latinoamérica
Para este trabajo se analizaron los resultados presentados en el Reporte Global 2014 del GEM con respecto al
análisis del ecosistema emprendedor. Posteriomente se hicieron comparaciones de México con su región
(Latinoamérica) y con Norteamérica por su cercanía y porque proporciona un buen marco de referencia al ser
economias más desarrolladas.
De acuerdo con el Reporte Global de GEM (2014) los países de América Latina se encuentran en las fases de
economías basadas en recursos y en economías basadas en la eficiencia. En tanto que las de Norteamérica
son economías basadas e innovación. México se clasificó como una economía basada en eficiencia.
En relacion a los factores que componen el ecosistema emprendedor, en una escala Likert de 5 puntos.
México obtuvo en promedio en todos los factores 2.59. La figura 4 muestra los resultados comparados con el
grupo de países de Latinomaérica y Norteamérica.
De acuerdo con los resultados del GEM (2014) en México, de todos los aspectos evaluados, el que tiene la
mejor percepción es la infraestructura; sin embargo obtuvo una calificacion de 3.29 en la escala del 1 al 5, lo
cual indica que es ligeramente positivo. Es decir, no es algo en lo que se podria decir que tiene una ventaja,
578
pero es el apecto mejor evaluado de todos. Por el contrario, el que obtuvo la peor evaluación es la política
gubernamental con una calificacion de 2.07
Comparando a México con otros países de latinoamérica (ver figura 5), tampoco se obtiene un panorama
positivo. Por ejemplo en cuanto a las políticas públicas relacionadas el emprendimiento México se ubicó en el
lugar 10 entre 19 países de América Latina evaluados. En relación a la accesibilidad al Financiamiento, México
se ubicó en el lugar 10 de los 19 países de América Latina. Trinidad y Tobago, Brasil y Barbados ocupan los
primeros sitios. Siendo estos dos aspectos como los retos más importantes que los expertos del GEM
consideran que México necesita afrontar.
Figura 4. Resultado de las evaluaciones del GEM al ecosistema emprendedor

de México, Latinoamérica y Norteamérica.
Fuente: Elaboración propia con datos del GEM 2014.
Otro aspecto importante para el emprendimiento son las normas sociales y culturales. En este aspecto se
evalúa la medida en que las normas sociales y culturales alientan a nuevos negocios, México ocupa el quinto
sitio entre 19 países de América Latina. Chile, Perú, Argentina y Ecuador lo superan.
En cuanto a medidas fiscales y regulaciones que alienten la creación de nuevas empresas, México ocupa el
sitio 16 entre 19 países de America Latina. Panamá, Chile y Uruguay son los países que tienen las mejores
posiciones en el listado. Asimismo, México es el lugar 17 de 19 países latinoamericanos en infraestructura
legal y comercial que apoyen o promueven las pymes. Sólo supera a Brasil y Costa Rica.
579
Figura 5. Resultados de las evaluaciones del GEM (2014)
en cuanto a ecosistema emprendedor.
Fuente: GEM (2014)
Un dato interesante es el tema del emprendimiento en las instituciones de educación superior. En este
aspecto México ocupa el cuarto sitio entre 19 países de América Latina en relación a la incorporación del
tema emprendimiento en instituciones de educación superior. Sólo es superado por Surinam, Uruguay y
Ecuador. A la par con este dato se encuentra que en cuanto a investigación y desarrollo nacional que dará
lugar a nuevas oportunidades de negocio, México es el lugar 3 de 19 países de América Latina Uruguay y
Argentina ocupan los primeros lugares del índice.
Con estos hallazgos, se podria decir que México no cuenta con un ecosistema emprendedor favorable al
emprendimiento.
Otro aspecto medido por el GEM (2014) fue las actitudes al emprendimiento, en esta variable se evalúa la
atencion de los medios al emprendimiento, la percepción sobre si emprender es una buena opción de carrera
y el estatus que gozan los emprendedores. De acuerdo con el Reporte Global 2014 del GEM México ocupa el
16º. Lugar entre 17 países de América Latina en relación a la atención de los medios de comunicación a los
emprendedores. Otro aspecto que llama la atención, es que, de acuerdo con este estudio, en México el papel
del emprendedor es poco valorado, puesto que no es considerado como una buena elección de carrera.
Además, México es el país de América Latina en donde los emprendedores exitosos tienen el menor estatus
dentro de la sociedad.
Entre los aspectos positivos que este estudio encontró es que el 76.3% de los emprendedores mexicanos
inicia un negocio por oportunidad. Con dicho porcentaje, México se coloca en el sitio 9 entre 19 países de
América Latina, por encima del promedio de la región, que es 74.4%. Guatemala, Jamaica y Colombia son los
que registran menor porcentaje.
580
Ecosistema Emprendedor de la Industria del Software en Yucatán
A continuación se presentan resultados preliminares de una investigación denominada “Impacto de la

orientación emprendedora en la creación y desarrollo de las empresas de software en Yucatán” cuyo objetivo
es “Evaluar los factores que impactan en la permanencia, desarrollo y consolidación de empresas de software, con base al análisis
de sus actores, con el propósito de diseñar un modelo conceptual adecuado al contexto del estado de Yucatán para impulsarlos”.
Este trabajo se está realizando aplicando el método mixto bajo la perspectiva pragmática de investigación.
Según Creswell y Plano (2007) esta perspectiva es adecuada cuando se quiere aplicar un método mixto de
investigación e implica centrarse en el problema, orientarse a la práctica, al mundo real, es pluralista y busca
relacionar acciones y consecuencias.
Siguiendo la perspectiva de Creswel y Plano (2007) se propone hacer un diseño mixto embebido (embedded
or nested design). El diseño mixto embebido implica que en el diseño de recolección de datos cuantitativos
insertar técnicas de recolección de datos cualitativas. Posteriormente, en el análisis de datos se integrarán
tanto técnicas cuantitativas como cualitativas.
La población de estudio fueron los dueños de empresas cuya actividad económica está tipificada por el
Directorio Estadístico de Unidades Económicas (DENUE) del INEGI como:
541510 servicios de diseño de sistemas de cómputo y servicios relacionados.
De acuerdo con el DENUE (2014) hay un total de 57 empresas en el estado de Yucatán en esta clasificación.
Debido al número reducido de unidades se hará un censo, con que se espera lograr un número de
observaciones que permita un análisis estadístico paramétrico. En este trabajo se presentan los resultados de
30 observaciones.
Una de las variables que se está evaluado es el ecosistema emprendedor, para medirlo se tomó el instrumento
diseñado por el GEM (2012). Dado que la validez de contenido considera que el instrumento aplicado se basa
en otros instrumentos empleados con éxito en situaciones similares, se puede considerar que cumple con el
criterio de calidez de contenido. Todos los reactivos fueron medidos en escala Likert a continuación se
presentan los resultados de las pruebas de validez de constructo y confiabilidad. Para la validez de constructo
se aplicó el análisis factorial exploratorio. Los resultados se resumen en la tabla 1.
Tabla 1. Validez de constructo de Ecosistema emprendedor
Prueba de Bartlett Factores Variabilidad

Constructo KMO
(valor-p) identificados explicada
Financiamiento 0.533 0.004 2 57.7
Política gubernamental 0.429 0.001 3 72.5
Programas gubernamentales 0.629 0.019 2 57.1
Educación y capacitación para el

0.630 0.000 2 63.3
emprendimiento
Transferencia de tecnología 0.707 0.000 1 50.9
Infraestructura comercial y legal 0.611 0.000 2 67.5
Apertura del mercado interno 0.558 0.000 2 74.3
Infraestructura física 0.571 0.000 1 50.8
Normas sociales y culturales 0.590 0.000 1 64.5
581
En relación al análisis de confiabilidad aplicado a los reactivos se obtuvo que casi todos los reactivos tuvieron
un nivel satisfactorio. Sólo la variable política gubernamental obtuvo un puntaje bajo y se está en proceso de
revisión de los reactivos (ver tabla 2).
Tabla 2. Análisis de confiabilidad de las variables del ecosistema emprendedor
Variables Evaluadas del Ecosistema Emprendedor Alfa de Cronbach
Financiamiento 0.637
Política gubernamental 0.501
Programas gubernamentales 0.617
Educación y capacitación para el emprendimiento 0.754
Transferencia de tecnología 0.749
Infraestructura comercial y legal 0.675
Apertura del mercado interno 0.657
Infraestructura física 0.733
Normas sociales y culturales 0.813
La evaluación del ecosistema emprendedor se hizo basándose en el instrumento desarrollado por el GEM. El
cual se divide en 8 factores, cada uno evaluados por medio de 4 a 6 reactivos en escala Likert. A continuación
se presentan los resultados.
Financiamiento
La primera variable evaluada en el ecosistema emprendedor fue el financiamiento. No se obtuvieron resultados

positivos. El promedio de la sección fue de 2.91. El reactivo con menor calificación fue el relacionado con el
capital propio de los emprendedores y la mejor evaluada fue la relacionada con los medios de financiamiento de
instancias privadas, pero aun a mejor evaluada no obtuvo un resultado positivo; sino neutral.
Política gubernamental.
El aspecto mejor evaluado fue el relacionado con el apoyo del gobierno federal hacia las empresas, que
obtuvo un promedio de 3.53; casi logra el 4. Significa que es este punto se carga ligeramente hacia una
evaluación positiva. Por el contrario el punto peor evaluado es el relacionado al tiempo en obtener los
permisos y licencias que marca la ley; este obtuvo una calificación de 1.83; es decir la percepción de este
reactivo es negativa.
La política gubernamental obtuvo un promedio global de 3.53.
Programas gubernamentales
Muchos empresarios están de acuerdo en que hay un buen número de programas de gobierno para la
creación y el desarrollo de empresas; pero prácticamente a mayoría coincide en que es muy difícil obtener
información de los mismos, no se cuenta con una ventanilla única y las personas que se encargan de ejecutar y
582
evaluar estos programas no cuenta con la capacitación adecuada para hacerlo, lo que hace que se pierda
mucho tiempo en la tramitología. Ellos destacan que la mayoría de los funcionarios de gobierno, no conocen
a naturaleza y la dinámica de este tipo de proyectos, por lo que sus convocatorias y medios de evaluación de
proyectos son engorrosos e ineficiente y la mayoría decide trabajar con sus propios recursos. El promedio
global que se obtuvo en esta variables es de 2.85, ligeramente negativo.
Educación y capacitación para el emprendimiento.
Este aspecto tampoco tuvo una evaluación global favorable; la mayor parte de los empresarios del sector
considera que el ambiente educativo de la entidad no favorece el espíritu emprendedor, ni a toma de riesgos
empresarial. Uno de los aspectos que evalúa el modelo GEM es sobre si desde la educación básica se
considera el desarrollo de competencias emprendedoras y es en este aspecto que la variable salió peor
evaluada con un promedio de 1.67.
Tampoco consideraron que la educación a nivel superior proporciona una preparación adecuada y de calidad
para la creación y el desarrollo de empresas; si bien tuvo mejor calificación que la educación básica l que se
obtuvo no logro ni siquiera 3 que es neutral, se obtuvo 2.83; ligeramente negativo.
En las entrevistas los empresarios externaron que hay una falta de vinculación entre los sectores académicos y
empresariales. Los egresados que logran un buen nivel van a trabajar a otros estados e incluso otros países,
pocos se quedan a trabajar o hacer empresa. El promedio general de este rubro es de 2.44.
Transferencia de tecnología.
Este aspecto obtuvo una calificación promedio en todos los aspectos de 3.07; es decir una calificación neutral.
Los empresarios del sector coinciden en que la ciencia y la tecnología disponible en Yucatán permite
empresas de base tecnológicas competitivas a nivel global; este aspecto fue calificado con un promedio de 4.
Sin embargo, también coinciden en que las nuevas empresas y en crecimiento no pueden costearse las últimas
tecnologías, lo que obtuvo la más baja calificación de esta variable (2.27). Esto va de acuerdo a lo expresado
por los propios empresarios en las entrevistas sobre el mercado de Yucatán, que aún lo califican como
incipiente para las empresas de tecnología y que faltan mecanismos del gobierno para que la tecnología que se
genera permee a los demás sectores económicos del estado.
Infraestructura legal y comercial.
Este aspecto obtuvo una calificación promedio en todos los aspectos de 2.93 es decir una calificación neutral.
Los empresarios del sector no evalúan favorablemente la existencia de buenos servicios bancarios, asesoría
legal, contable o fiscal, proveedores y subcontratistas. Mencionan que hay pocos buenos y los que hay son
caros. No consideran que este aspecto sea costeable para una pequeña empresa de su sector. Muchos
empresarios externaron que la falta de servicios de este tipo buenos y aun precio competitivo dificulta su
crecimiento y desarrollo.
Apertura del mercado interno
Este aspecto tambien fue evaluado de forma neutral, el promedio de la calificacion fue de 2.94. El reactivo
con peor evaluacion fue la legislacion antimonopolio es efectiva y se hace cumplir con una calificacion de 2.4,
583
es decir en desacuerdo. El reactivo con mejor evaluacion y se podría decir que tuvo una evauacion positiva fue
los mercados de bienes y servicios cambian de un ejercicio a otro, que tuvo una calificacion de 3.80,
indicando que en efecto, son cambiantes. Lo anterior indica que una nueva empresa de este sector que
apertura en Yucatán enfrenta un mercado dominado por empresas grandes y muy cambiante.
Infraestructura física
Este aspecto obtuvo la calificación más alta de los factores del ecosistema emprendedor, con un promedio
3.73; es decir positiva. Los empresarios están de acuerdo en que la infraestructura física como por ejemplo
luz, agua, telecomunicaciones, carreteras etc. es adecuada para el desarrollo de negocios en Yucatán.
Aquí cabe menciona que muchos destacaron que este tipo de negocios no necesita mucha infraestructura y
que con una buena computadora y conexión a internet se puede montar una empresa de software, ya que lo
más importante es tener la capacidad para diseñarlo.
Otro aspecto importante, es que la totalidad de las empresas que se entrevistar están ubicadas en la ciudad de
Mérida y al menos una mencionó que la conexión y los servicios en otras partes del estado hacen difícil
establecer empresas de este tipo en el interior del estado.
Normas sociales y culturales.
Este aspecto obtuvo una calificación promedio en todos los aspectos de 3.06, lo que indica una calificación
neutral. El punto mejor calificado es el relativo a que las normas sociales y culturales enfatizan que ha de ser
el individuo más que la comunidad el responsable de gestionar su propia vida, con un promedio de 3.87, es
decir que los empresarios están de acuerdo con esta afirmación. El reactivo con el resultado más negativo fue
en relación a la toma de riesgos empresariales. Muchos empresarios coincidieron en la sociedad yucateca no
ve positivamente como opción de carrera el abrir un negocio y que no se estimula el riesgo empresarial.
Figura 6. Resumen de resultados de la evaluación del ecosistema emprendedor

a empresarios de software en Yucatán
584
El ecosistema emprendedor de Yucatán fue evaluado, según los empresarios de ese sector como neutral, ya
que obuvo una calificacion de 3 en escala del 1 al 5. Aunque pareciera una situación negativa, si se compara
estas percepciones con los resultados obtenidos a nivel México y Latinoamérica en los mismos rubros se tiene
que panorama más alentador, puesto que en casi todos los rubros se tiene un resultado mejor (tabla 3).
Tabla 3. Comparativo de los resultados de la evaluación del Ecosistema Empendedor
ESW* Yucatán México Latinoamérica
Financiamiento 2.91 2.2 2.2
Política gubernamental 3.53 2.07 2.25
Programas gubernamentales 2.85 2.69 2.51
Educación y capacitación para el emprendimiento 2.44 2.56 2.42
Transferencia de tecnología 3.07 2.44 2.13
Infraestructura comercial y legal 2.93 2.64 2.79
Apertura del mercado interno 2.94 2.51 2.54
Infraestructura física 3.73 3.29 3.56
Normas sociales y culturales 3.06 2.99 2.79
Promedio 3.1 2.6 2.6
Fuente: Elaboración propia con datos primarios y del GEM (2014)

*Empresarios de Software en Yucatán
La industria del Software en Yucatán y en general las tecnologias de informacion han crecido a una tasa media
anual muy superior al promedio de la entidad. En las entrevistas levantadas los empresarios señalaron que
mucho de este éxito se explica por el fuerte apoyo del gobierno federal a esta industria, específicamente con
el programa PROSOFT.
Señalan que uno de los aspectos a mejorar es el relacionado a la educacion y capacitacion para el
emprendimiento. El 80% de los empresarios son ingenieros y manifestaron que en la entidad se carece de
programas efectivos para la formación de emprendedores tanto a nivel básico como en la educacion media
superior y superior, a pesar de que en el área de las tecnologias de información estas competencias son cada
vez de mayor importancia.
Conclusiones
El ecosistema emprendedor juega un papel importante para propiciar la apetura y desarrollo de empresas.
Muchos estudios muestran la importancia del impacto que las instituciones tienen en el desarrollo del
empendimiento y la innovación.
La sociología económica y dentro de esta perspectiva la corriente neoinstitucional proporciona un marco de
referencia adecuado para entender los aspectos contextuales que inhiben el emprendimiento y destaca que las
decisiones económicas son fuertemente influenciadas por la historia y la cultura.
585
La teoría de emprendimiento Regional de Julien y Molina (2012) proponen que cada región cuenta con
capacidades y recursos distintos que propician también distintas formas de hacer empresa y que se hace
necesario un enfoque holístico para entender adecuadamente el fenómeno emprendedor.
En el modelo integrado del entorno del emprendimiento de Gnyawali y Fogel, presenta un marco completo y
específico para analizar del ecosistema del emprendimiento. Asimismo, el modelo del GEM acorde a esta
perspectiva presenta una propuesta para evaluar este ecosistema emprendedor y proporciona los marcos de
referencia para hacer comparaciones y establecer posiciones en cuanto a si este ambiente favorece o inhibe el
emprendimiento.
En México, de acuerdo con el GEM (2014) no hay un ecosistema propicio para el emprendimiento. Los
aspectos politicos y gubernamentales son los que, lejos de propiciar un ambiente emprendedor, constituyen
barreras hacia la creación y el desarrollo de las empresas. Si bien la infraestructura es el mejor aspecto
evaluado, la realidad es que dista mucho de ser una ventaja.
En comparacion con otros países de Latinoamérica, México presenta serios retos para la mejora de su
entorno emprendedor. Por su importancia económica y desarrollo se esperaría mejores resultados en la
comparacion con su region, ya que en ninguno de los aspectos evaluados ocupa alguna de las tres primeras
posciones, lo que denota serias deficiencias en el desarrollo de polticas públicas que alienten al desarrollo y
creación de empresas.
En el caso de la industria de software en Yucatán, se encontró que su ambiente no es más complicado que en
el resto del país e incluso Latinoamérica. No obstante, tiene retos en la educacion y capacitación en el
emprendimiento.
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587
El personal branding como
concepto clave para el emprendimiento
Autor
Dr. Arturo González López
Resumen
El mundo está cambiando, y es posible que aún no se sepa cuándo y dónde va a parar este proceso de catarsis
social y laboral. Por ello las personas con mentalidad emprendedora están interpretando ese nuevo mundo, que
vendrá a sustituir al que se está quedando estancado. El Personal Branding trabaja la congruencia entre lo interno y
lo externo; su aportación es rescatar la esencia del individuo que trasmite los valores en los cuales se formó;
frente a ellos se explota la imagen personal entre otros elementos que puede trasmitir la comunicación no verbal
pero que están implícitos en su estilo, vestimenta, comportamiento, actitud. El Personal Branding sirve
fundamentalmente para posicionarse como emprendedor y como profesional en un entorno competitivo donde
no sólo consiguen el éxito los que se lo proponen, sino los que saben llevar a cabo un plan de marketing
personal, que pone en visibilidad, conocimiento y acción la propia marca. El trabajo que se presenta se centra en
un proyecto macro sobre la importancia de la imagen en la innovación social, cuyo objetivo es reconocer el valor
de la primera impresión en el entorno profesional con el fin de integrar el concepto de personal branding en la
formación emprendedora como parte de la autoimagen y el autoconcepto.
Palabras clave: Personal Branding, Imagen, Comunicación, Emprendimiento, Innovación Social
Abstract
The world is changing, and maybe we don't know yet when and where this social and labor catharsis process will
end. Therefore people with entrepreneurial minds are interpreting this new world, which will replace the one that is
being getting stuck. Personal Branding works congruence between internal and external; its contribution is to rescue
individual's essence, transmitting the values on which he or she was formed; right in front of them, personal image
is exploited between other elements which can be transmitted by non verbal communication but which are implicit
on their style, dressing, behavior, attitude. Basically, Personal Branding works to position somebody as a
professional on a competitive environment, where success is not only achieved by those who has the purpose to
succeed, but those who know how to conduct a personal marketing plan, putting on visibility awareness and action
on personal brand. The presented work is focused on a macro project about the importance of image on social
innovation. Looking to recognize first impression value on professional environment to integrate personal branding
concept on entrepreneurial training as part of self-image and self-concept.
Keywords: Personal Branding, Image, Communication, Entrepreneurship, Social Innovation
588
Ser emprendedor
Emprender significa poner en marcha, asumiendo el riesgo de un proyecto personal o grupal. “Emprender es
una actitud de vida que consiste en implementar acciones, asumir riesgos y construir y mantener redes, para
que los sueños se hagan realidad” (Ferreyra, 2007, p. 7).
Es posible que se viva en una realidad subjetiva, aquella que es cercana a nuestro mundo pero alejada del resto
de él. Una realidad limitada que impide además salir de ella y atrapa hasta provocar ver un mundo irreal,
amenazante y poco esperanzador.
Ahí entonces se instalan las creencias limitantes, aquellas que me incapacitan para llevar a cabo determinados
avances y tomar decisiones de forma objetiva. Identificarlas y superarlas forma parte de nuestro proceso de
autoconciencia (Adán y González, 2015, p. 3).
El buen emprendedor debe contar con una serie de características que lo definen y lo diferencian. Adán y
González (2015) profundizan sobre el tema dividiéndolo en tres áreas: las cualidades personales, las
cualidades sociales y los conocimientos profesionales.
Los autores mencionan que las cualidades personales son aquellas que se ciñen al área interna de las personas.
Hay personas que transmiten pasión por lo que hacen, por lo que dicen, por su trabajo o por iniciar nuevos
proyectos (Adán y González, 2015). Esa pasión hace que las ideas tomen una dimensión grande, capaz de
trasladar sueños e ideas hasta la propia realidad. El emprendedor es una persona de acción, de ponerse en
marcha y no dejar que el tiempo olvide las ideas. De adelantarse a los acontecimientos, de llevar la iniciativa,
de avanzar.
La tolerancia al riesgo también es parte de las cualidades personales con las que cuenta el emprendedor; es
decir, es necesario saber convivir con tolerancia, valorar el riesgo y afrontarlo. Medir las consecuencias de un
posible error de cálculo.
Otra de las cualidades personales del emprendedor es la confianza en si mismo, pues debe de ser capaz de
asumir ese riesgo sin la seguridad del éxito. La confianza del emprendedor está en la seguridad de encontrar
baches en el camino, y de superarlos. El riesgo es algo añadido necesariamente a los nuevos proyectos. La
mentalidad emprendedora se siente cómoda con el riesgo. Se asume y, en cierto modo, se juega con él
(Pizarro et al. 2000).
Los emprendedores aprenden de los errores que cometen. Ellos saben que es precisamente de los errores
donde más se aprende y, por tanto, no tienen miedo a cometerlos, y cuando los cometen, antes que
lamentarse por ellos, los valoran.
Los emprendedores son poseedores de una gran creatividad. Ellos no sólo son creativos para innovar en
productos útiles para las personas, sino también para emprender negocios con poco dinero o, en todo caso,
para buscar fuentes en donde conseguirlo. Son innovadores. Están buscando algo nuevo, diferente, u otra
forma de hacer las cosas. (de Lucas, 2013).
“Los individuos con facilidad para generar nuevas ideas, empezar actividades, identificar oportunidades y
desarrollarlas, están más satisfechos con su conducta innovadora que los que no están dotados de estas
cualidades. Además, se ha mostrado que este rasgo de la personalidad tiene una influencia directa sobre el
éxito no canalizada a través de la innovación” (Cruz et al., 2010, p. 92).
Los emprendedores exitosos se adaptan a los cambios. Ellos están siempre atentos a lo que sucede en el
mercado y, en cuanto detectan o prevén un cambio que podría significar una amenaza o una oportunidad,
tienen la suficiente flexibilidad como para aprovecharlo o hacerle frente. Son también generadores de cambio.
Por medio de su innovación generan cambio en el ámbito económico y social (Adán y González, 2015).
589
Por otra parte las cualidades sociales son las que se precisan para relacionarse con los demás. Ser
emprendedor va, indiscutiblemente, relacionado con la comunicación. Es importante la interacción con las
demás personas, pus al llevar a cabo un proyecto o negocio, no se tiene otra salida que precisar de ellas.
Algunos emprendedores pueden tener ya, innatas o aprendidas estas cualidades sociales. Otras deberían ser
conscientes que este tipo de cualidades es lo que puede llevar al éxito o fracaso un proyecto. (de Lucas, 2013).
Los emprendedores son poseedores de un gran liderazgo. Ellos tienen la habilidad para identificar y convocar
a las personas indicadas, para inspirarlas y hacer que lo sigan con entusiasmo, para dirigirlas y motivarlas hacia
el cumplimiento de los objetivos. Son capaces de encontrar apoyos entre quienes les rodean. Es un elemento
que indiscutiblemente sale a flor de piel en los emprendedores (Telléz, 2013).
Otra de las características de las capacidades sociales de los emprendedores es que se informan y acuden a
expertos. Se interesan por conocer todos los aspectos que rodean a la aventura empresarial, porque una cosa
es contratar expertos externos para gestionar determinadas áreas del lanzamiento y otra desconocer los
conceptos generales de dichas áreas.
Tratan de entusiasmar a otros antes y durante el proyecto es una de las capacidades sociales de los
emprendedores con mayor relevancia. El emprendedor sabe lo que quiere, y día a día mantienen fresco y en la
memoria el reto a cumplir y el destino al cual llegar. “La actitud para emprender no es suma de cualidades,
sino un comportamiento, una manera de ser, de enfrentar el mundo que nos rodea” (Rodríguez, 2015, p. 56).
Aunque puede parecer algo inherente en el ser humano, la comunicación es clave dentro del emprendimiento.
Se debe saber trasladar el mensaje adecuado, en el momento adecuado, por lo que esta característica hace de
los emprendedores convincentes y persuasivos. Escuchan y observan, como parte de la actividad de la
comunicación, con ello mantiene una actitud abierta a nuevas necesidades, propuestas e ideas.
(Mariano et al., 2001, p. 230) definen al emprendedor como “la persona que pone en marcha una
iniciativa empresarial, crea su propia empresa, solo o asociado con otros promotores, asumiendo los
riesgos financieros que esto supone, aportando su trabajo y ocupándose de la dirección de la empresa”.
El trabajo en equipo y la capacidad de organización y dirección también son cualidades sociales para el
emprendimiento. Hay otras muchas cualidades que seguro que definen un perfil adecuado para una
persona emprendedora, como la seriedad, la responsabilidad, la constancia, la memoria, la capacidad de
análisis y algunas otras más.
Las cualidades personales y sociales no pueden estar separadas de los conocimientos profesionales (Adán y
González, 2015). El perfil profesional del emprendedor debe estar preparado para el soporte experto al
proyecto, por lo que se debe de tener, en primer lugar visión de negocios. Es decir, el emprendedor tienen la
habilidad para detectar oportunidades de negocios que otros no pueden ver, y la capacidad para diferenciar las
verdaderas oportunidades de las simples posibilidades de negocios.
Cuando se quiere emprender se requiere tener el conocimiento profesional de la actividad a desarrollar y de la
función específica que el proyecto va a necesitar. Aspectos adicionales a la administración de empresas,
marketing y ventas, idiomas, aspectos jurídicos y financieros, aspectos de tecnología y redes sociales
Se debe de tener conocimiento del sector en el que se piensa competir, así como fuentes de información
necesarias para el control de los cambios del mercado, la dinámica de liderazgo en el sector, las decisiones
políticas o económicas que puedan afectar sus determinaciones (Adán y González, 2015).
Se han presentado alrededor de 18 cualidades para el emprendimiento, no obstante hay un sector poco
analizado por los autores en el área: el personal branding.
590
El Personal Branding y la Innovación Social
En los últimos meses el concepto de personal branding, o marca personal como es llamado en algunos países
hispanoparlantes, está tomando mayor relevancia, pues se trata de una estrategia de acción, un instrumento
para el posicionamiento personal y el éxito.
Personal Branding es lo que hace diferente a un individuo de los demás, lo que ayuda a trazar un camino, lo que
posiciona como persona y como profesional. Es la suma de las habilidades, conocimientos, valores y
expectativas (Marcos y Pérez, 2007).
En el emprendimiento una de las claves de éxito es ser consciente de las habilidades que se poseen, pues
son un referente para dar valor ante los demás, mientras que los conocimientos hacen referencia al valor
profesional.
Los valores son las convicciones de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su
conducta (Delegado, 2013). Los valores involucran nuestros sentimientos y emociones, por lo que valores,
actitudes y conducta están relacionados.
Para muchos autores, el Personal Branding está asociado a la imagen física y por ende al aspecto superficial,
banal y superfluo, pero va más allá de esto. La imagen es percepción, es comunicación verbal y no verbal y es,
en gran medida, parte del desarrollo personal y profesional en el entorno social.
El desarrollo de las personas y las empresas, tanto en el aspecto integral como en el profesional, se va
formando a través de intervenciones inconscientes que obtienen de los patrones adquiridos en el entorno
familiar y la comunidad. Es decir, el éxito o fracaso de una persona o una empresa se basa en la asimilación de
tradiciones informales y la subjetividad de los lazos sociales (González López, 2012).
Por otra parte el concepto de innovación social está basado en el precepto taoísta de movimiento. Para el
taoísmo no hay nada estático; todo cambia y todo fluye. No se puede llegar a un punto estático llamado meta
porque no existe nada estático. Lo importante es disfrutar del camino, aprender de él, y observar como te está
cambiando. No importa si se recorre activamente con un trabajo personal o pasivamente dejando que la vida
presente experiencias; siempre se está en el camino.
“La innovación social, ha de referirse a valores sociales, por ejemplo el bienestar, la calidad de vida, la
inclusión social, la solidaridad, la participación ciudadana, la calidad medioambiental, la atención sanitaria, la
eficiencia de los servicios públicos o el nivel educativo de una sociedad” (Echevarría, 2008, p. 610).
Este tipo de filosofía debe estar acuñada en el emprendimiento, porque siempre se estará en el camino,
viviendo diferentes experiencias, pero siempre desarrollando la conciencia.
Como hablan los expertos en ventas y superación personal: “El éxito no es un lugar al que se llega después de
recorrer un camino. El éxito es el camino mismo. Se recorre cada día. Se construye cotidianamente en todas
las áreas de vida: personal, familiar, laboral, económica, emocional y espiritual” (Díaz, 2013, p. 471).
La homogeneización de las personas provocada por los años de comodidad laboral han creado un entorno
social y profesional donde parece que la igualdad de cualidades, principios y valores favorece nuestra
identificación.
Sin embargo el tránsito hacia la competitividad ha obligado a la búsqueda de recursos y herramientas que
favorezcan la identidad propia por encima de la igualdad.
Ciertamente mucho hemos de aprender las personas de aquellas parcelas del marketing cuya finalidad es la de
posicionar y diferenciar marcas, a menudo sobre productos iguales o muy similares, y generar valor frente a su
público potencial (Adán y González, 2015)
591
Persona y marketing pues se necesitan y, en forma ordenada y humana, se relacionan para llevar a cabo
estrategias de posicionamiento personal y de identificación de perfiles de valor frente al entorno social.
El Personal Branding es entonces, de forma necesaria, un activo preciso e intangible que responde a la suma de
identidad, propuesta de valor y diferencia, que recurre al marketing personal como estrategia de
posicionamiento y comunicación al entorno, y cuyo objetivo es la selección última de una persona frente a
otras opciones (Ortega, 2014).
La primera impresión y el emprendedor
La comunicación mueve al mundo. El cómo, cuándo y por qué una persona o empresa dice una
determinada cosa son aspectos centrales de las relaciones interpersonales eficaces. El oyente o receptor del
mensaje se forma una opinión acerca de quién le habla, o a quién ve y esa opinión contribuye a su vez, a
formar una imagen, la cual juega un importante papel en el éxito o el fracaso de cada uno de nosotros
(González López, 2012).
Se puede crear una imagen de alguien o algo, pensar si es bueno o malo, agradable o no, si tiene algo
“diferente” o es igual a las otras u otros con sólo verles o escucharles. Hay quienes perciben los olores de
manera increíble que pueden identificar de qué se trata.
En segundos se puede determinar si es o está alto, bajito, gordo, flaco, feo, bonito con sólo ver, oír, tocar, oler
o degustar. Es decir, se van creando imágenes a través de los sentidos.
La Comunicación es el eje central de la vida humana, no es sólo un aspecto que nos informa, sino que es un
proceso de intercambio de ideas, sentimientos y experiencias entre personas o empresas (González López,
2012, p. 19).
La comunicación es parte inherente a la esencia del ser humano, y su forma más representativa es el lenguaje.
Hay infinidad de estudios y científicos dedicados en decirnos cómo es “correcto” utilizar el lenguaje verbal, a
criticar la evolución del idioma, su significado ante un determinado grupo social o bien el contexto en el que
se encuentra.
Sin embargo el lenguaje también es no verbal y va más allá de las formas físicas y los colores, también entra
con ello, el tono de voz, el timbre, los sonidos que emitimos o escuchamos. El llanto, la risa, el ritmo, la
fluidez de las palabras. Es decir, un emprendedor debe de ser consciente de esa parte de la comunicación que
refuerza a las palabras o que hablan por sí solas.
La cultura empresarial en un país afecta la actitud de los individuos, “la imagen que se tiene de los
empresarios y con las percepciones de los individuos acerca de su propia capacidad como posibles
empresarios” (OECD, 2013) determinan el emprendimiento en la actualidad.
De manera natural e inconsciente el ser humano da y recibe constantemente primeras impresiones. Se
“etiqueta” a un emprendedor o empresa con esa primera información que nos proporcionan, determinando
cómo las personas se ven entre sí. Aunque es posible que las personas cambien su opinión con el tiempo, las
primeras impresiones suelen durar mucho y esto puede ser un factor de riesgo al momento de emprender
(Huber, 2001).
Las primeras impresiones forman parte de todos los niveles de vida, y en ocasiones afectan el resultado de
decisiones importantes que tienen un impacto directo sobre el proyecto a emprender.
En general, las primeras impresiones son importantes en las primeras citas y en entrevistas laborales, y
dependen de una variedad de aspectos, tanto de personalidad como de actitud. Un emprendedor debe ser
592
consciente que la primera impresión que causará en una persona o empresa puede no ser la misma que la que
quiere causar en otra (Huber, 2001).
Es probable que entablar una entrevista con un inversionista no será igual que exponer sus ideas a nuevos
clientes. Se requiere presentar una impresión distinta.
Las buenas primeras impresiones continuas pueden hacer que se promueva con más rapidez el concepto que
se está emprendiendo, o llegar a otros de forma personal o profesional.
El marco de tiempo en el que se puede causar una primera impresión es muy limitado. Los otros notan
elementos claves de la primera impresión, como la forma de vestir, y completan su impresión luego de que se
empieza a hablar y exponer sus ideas de lo que se está emprendiendo.
La vestimenta y la presentación general son extremadamente importantes en una situación que provoque
una primera impresión (Elsea, 2000). La vestimenta revela mucho de las personas ante los ojos de los
demás, sin embargo como parte del Personal Branding, la manera de hablar también es crucial al causar una
primera impresión. Utilizar un discurso inteligente con un vocabulario que fluya ayudará a causar la
primera impresión indicada.
La primera impresión que se lleva alguien de nosotros es crucial para definir el cauce que tendrá la posible
relación que allí se inicia. Es fundamental que se cuiden todos los detalles y se muestre una imagen armónica,
que contemple tanto la parte física como la calidad humana y el conocimiento adquirido, ya sea a base de
estudio o experiencia en el área (Elsea, 2000).
Metodología de estudio
El diseño del estudio es de tipo experimental cuantitativo utilizando un razonamiento deductivo para llegar a
la verificación de la hipótesis presentada en la línea de investigación y generación del conocimiento:
“Tendencias del marketing holístico para el desempeño individual y profesional” en donde generalmente se
utilizan mediciones ordinales, la operacionalización es esencial.
Como hipótesis del estudio se plantea (Hi) la falta de valor que se le da al concepto de personal branding en la
formación emprendedora.
El proceso metodológico define conceptos difusos, sin embargo se permiten ser medidos empírica y
cuantitativamente a través de una definición operacional. Se estableció un sistema de medición numérica para
permitir el análisis estadístico y replicación sobre las variables de edad, género y nivel socioeconómico,
utilizando 60 ítems en una escala de Linket con afirmaciones referidas a este apartado del Personal Branding;
aspectos sobre las variables conceptuales tales como la primera impresión, vestimenta, actitud, personalidad y
la influencia de lo atractivo, entre otros. La intención de las afirmaciones ha sido valorar las opiniones, los
gustos, la satisfacción y el conocimiento frente a las áreas mencionadas explorando las tendencias y las
discrepancias de las respuestas respecto a variables analizadas.
Para su análisis se ha empleado la Chi cuadrada de Pearson, ya que el objetivo es conocer qué tanto se parece la
distribución observada con los resultados teóricos. El tipo de muestra es probabilístico estratificado, es decir,
cada elemento de la población bajo estudio tiene una probabilidad de ser seleccionado dentro de las unidades
de observación agrupadas con base a características similares en función al número de población clave dentro
del área Metropolitana de Monterrey. Se consideró a hombres y mujeres mayores de 15 años como parte de la
muestra representativa.
El proyecto se basa en las teorías de los efectos y en la de simbolismo interaccionista. La primera determina la
eficacia de la comunicación centrada en el emisor, por lo que el sujeto receptor está condicionado para imitar
593
automáticamente lo que ve en los medios. En el simbolismo interaccionista se enfatiza el proceso interactivo
en la experiencia de los medios. Es decir que el individuo actúa libremente gracias a esta interacción
simbólica, que le permite crear significados de acuerdo con otros. El sujeto relaciona el mensaje recibido con
su propia identidad y contexto social.
Resultados y Conclusiones
En definitiva, el fin primordial de una persona es el aporte de valor y la generación de confianza; ambos
aspectos son claves para el desarrollo de un proyecto emprendedor, no obstante aspectos como la forma de
vestir (estilo), tipo de vestuario, la actitud y personalidad, así como la seguridad en sí mismo son parte de lo
atractivo y por ende influye en la toma de decisiones en el emprendimiento.
Ante la afirmación “lo que veo de inmediato en una persona es su forma de vestir”, los resultados arrojados
por la Chi Cuadrada (p) con respecto al grupo de edades de la muestra analizada, indican que existe diferencia
significativa. Se puede comprobar en la Tabla 1. Donde [X2 (18, N=356)=30.559, p=.032]. Se puede observar
cómo son los más jóvenes los que están en desacuerdo con la afirmación (71.9%) dejando entender que es
este grupo de edad el que menos interés ponen en la imagen física, existe independencia de estereotipos. No
obstante el grupo en donde generalmente se encuentran los emprendedores (19-24 años) refleja el mayor
interés por la apariencia de la contraparte con un 55.1%.
Ante esta misma afirmación, se puede denotar que no existe diferencia significativa ni por sexo [X2 (3,
N=356)=.773, p=.856] ni por nivel socioeconómico [X2 (12, N=356)=14.593, p=.264].
Como forma de corroborar la afirmación anterior se presentó a la muestra una nueva oración “lo más
importante en la primera impresión es el vestuario”, confirmando a través de la Chi cuadrada la significación
en el grupo de edad [X2 (18, N=356)=29.275, p=.045] (Tabla 2).
Para la muestra representativa no existe significancia sobre si la vestimenta debe de ser costosa, ya que según
la Chi Cuadrada de Pearson tanto en los grupos de edad [X2 (18, N=356)=11.993, p=.848], género [X2 (3,
N=356)=2.533, p=.469] y nivel socioeconómico [X2 (12, N=356)=20.705, p=.055] no hay relación entre la
afirmación con su forma de pensar.
Tanto para hombres como para mujeres “saber vestir a la moda es sinónimo de imagen personal”, así lo
indica la chi cuadrada [X2 (3, N=356)=7.948, p=.047]. Como se puede notar en la Tabla 3 el porcentaje en
contra de la afirmación en ambos géneros es significativa (53.5% y 52.2% hombres y mujeres
respectivamente). Como era de imaginar el porcentaje mayor con respecto a la aseveración se encuentra
reflejado en el sexo femenino con un 47.8%, mientras que el 46.4% en el grupo masculino sorprende la
hipótesis planteada.
La imagen que las personas reciben de tanto de un emprendedor como de cualquier persona, viene dada por
muchos aspectos y lógicamente el primero, es su aspecto exterior. Por otra parte, las actitudes son aspectos
que se van adquiriendo con el tiempo, es decir, son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de
los motivos biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que son parte de la naturaleza del ser humano. Las
actitudes tienden a permaneces bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto
o idea particular.
Se designa con el término de apariencia al aspecto exterior de una persona o cosa. De esta descripción general
del término se desprende que, cuando hablamos de apariencia nos referimos estrictamente a ese ser externo
de una persona o cosa y que no por como sea éste o la sensación que ese afuera nos produce, será así
internamente esa persona. Es decir, es la sensación que se percibe con respecto a alguien, que en muchas
ocasiones no representa a quien es en realidad la persona.
594
Como parte de la investigación se presentó a la muestra la afirmación “Me interesa más la actitud que la
apariencia” viendo reflejada la relación significativa dentro del nivel socioeconómico según la chi cuadrada de
Pearson [X2 (12, N=356)=22.467, p=.033]. En la Tabla 4 se puede observar cómo es la clase media alta con
un 82.9% donde se refleja con mayor claridad la afirmación, es decir, que a la mayoría le es más importante la
actitud de una persona que su apariencia física.
Ante la afirmación sobre si la imagen de una persona influye en su personalidad, según los datos recabados,
se puede decir que no hay una relación en ninguno de los grupos analizados, ni por edad [X2 (18,
N=356)=25.993, p=.100], ni por género [X2 (3, N=356)=.192, p=.979], al igual que por el nivel
socioeconómico [X2 (12, N=356)=13.702, p=.320]. Queda por sentado que la muestra tiene claro la
diferencia entre imagen y personalidad.
En cuanto a la confianza y seguridad que presenta una persona, en este caso los emprendedores, representa la
capacidad de defenderse de forma honesta y respetuosa. Es decir, tener un estilo de comunicación seguro
puede ayudar a hacer los que se desea, pero es mucho más que eso. Cuando un emprendedor se siente seguro
de si mismo, se respeta y logra que los demás lo respeten.
Las personas que hablan con seguridad y confianza demuestran que creen en sí mismas. No son demasiado
tímidas ni demasiado avasalladoras. Saben que sus ideas y sus sentimientos son importantes. Tienen confianza.
Las personas seguras de sí suelen hacer amigos con más facilidad. Se comunican con respeto hacia las necesidades
de las otras personas y a sus propias necesidades. Suelen ser buenas para resolver conflictos y desacuerdos.
Como resultado ante la afirmación “tener confianza en sí mismo ayuda para dar una buena impresión”, según
la chi cuadrada no existe relación alguna con respecto a la muestra. Edad [X2 (18, N=356)=14.907, p=.668],
Sexo [X2 (3, N=356)=4.354, p=.226], nivel socioeconómico [X2 (12, N=356)=19.773, p=.071]. No obstante,
la seguridad sí se ve reflejada según el estrato socioeconómico [X2 (18, N=356)=30.559, p=.032], como se
puede distinguir en la Tabla 5. La balanza se inclina hacia lo positivo de la afirmación “No pido opinión de
nadie, tomo mis propias decisiones”. La afirmación es muy subjetiva, sin embargo se buscó plantear de
manera rápida para que el inconsciente tomara la decisión de respuesta.
La significación de Chi-cuadrado (p) es una medida más exacta que el propio valor de Chi y por ello se
empleó mejor este dato para comprobar si el resultado es significativo o no.
En este apartado sólo se ha querido distinguir algunos aspectos del Personal Branding con respecto a la
primera impresión, los resultados en su mayoría han sido no es significativos, es decir, se acepta la hipótesis
nula de independencia y por lo tanto se concluye que ambas variables estudiadas son independientes, no
existe una relación entre ellas. Esto significa que existe más de un 5% de probabilidad de que la hipótesis nula
sea cierta en nuestra población y se considera suficiente para aceptar. El valor de 0.05 es un valor establecido
de acuerdo al nivel de confianza del 95%.
Como conclusión se puede afirmar que dentro del sector de emprendimiento es importante utilizar las
técnicas de marketing para conseguir mayor relevancia como marca. Gracias al Personal Branding se puede
alcanzar y gozar de un prestigio o reputación profesional, lo que puede favorecer a la hora de emprender un
sueño o idea.
Hay distintas maneras de conseguir un Personal Branding, pero hay dos esenciales. La primera es emular la
persona que se quiere ser, aunque contenga múltiples riesgos, pues no se domina por completo a la persona
que se quiere mostrar por bloqueos significativos del inconsciente y que se van formando gracias a la misma
cultura. La segunda, que requiere inversión de tiempo y perseverancia, es con base al esfuerzo, con trabajo y
dedicación. Es decir, hay que ser conscientes que el Personal Branding es más que una técnica, es un estilo de
vida. Ninguna marca se posiciona de la noche a la mañana.
595
Trabajos citados
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Díaz Suárez, D. J. (2013). ¡Tienes las herramientas! ¡Aprende a utilizarlas! Estrategias y Consejos Esducativos para
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Telléz Figueroa, J. F. (2013). Emprendedurismo en América Latina. CPMARK Cuaderno Profissional de
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Compendio de Tablas
596
Tabla 1
Afirmación: Lo que veo de inmediato en una persona es su forma de vestir
Nada probable o
Poco probable o Probable o de Totalmente probable o
completamente en Total
en desacuerdo acuerdo completamente de acuerdo
desacuerdo
Conteo 14 9 5 4 32
15 - 18
% EDAD 43.8% 28.1% 15.6% 12.5% 100.0%
Conteo 12 10 15 12 49
19 - 24
% EDAD 24.5% 20.4% 30.6% 24.5% 100.0%
Conteo 21 9 10 14 54
25 - 30
% EDAD 38.9% 16.7% 18.5% 25.9% 100.0%
Conteo 22 11 18 14 65
EDAD 31 - 40
% EDAD 33.8% 16.9% 27.7% 21.5% 100.0%
Conteo 23 14 14 13 64
41 - 50
% EDAD 35.9% 21.9% 21.9% 20.3% 100.0%
Conteo 20 7 13 8 48
51 - 60
% EDAD 41.7% 14.6% 27.1% 16.7% 100.0%
Conteo 22 5 0 17 44
61 +
% EDAD 50.0% 11.4% 0.0% 38.6% 100.0%
Conteo 134 65 75 82 356
Total
% EDAD 37.6% 18.3% 21.1% 23.0% 100.0%
Tabla 2
Lo más importante es el vestuario
Nada probable o Totalmente probable o

Poco probable o Probable o de
completamente en completamente de Total
en desacuerdo acuerdo
desacuerdo acuerdo
Conteo 14 5 8 5 32
15 – 18
% EDAD 43.8% 15.6% 25.0% 15.6% 100.0%
Conteo 7 17 11 14 49
19 – 24
% EDAD 14.3% 34.7% 22.4% 28.6% 100.0%
Conteo 21 13 8 12 54
25 – 30
% EDAD 38.9% 24.1% 14.8% 22.2% 100.0%
Conteo 23 14 14 14 65
EDAD 31 – 40
% EDAD 35.4% 21.5% 21.5% 21.5% 100.0%
Conteo 16 8 20 20 64
41 – 50
% EDAD 25.0% 12.5% 31.3% 31.3% 100.0%
Conteo 13 8 10 17 48
51 – 60
% EDAD 27.1% 16.7% 20.8% 35.4% 100.0%
Conteo 18 5 7 14 44
61 +
% EDAD 40.9% 11.4% 15.9% 31.8% 100.0%
Conteo 112 70 78 96 356
Total
% EDAD 31.5% 19.7% 21.9% 27.0% 100.0%
597
Tabla 3
Vestir a la moda reflejo de buena Imagen Personal
Nada probable o Totalmente probable

Poco probable o en Probable o de
completamente en o dompletamente de Total
desacuerdo acuerdo
desacuerdo acuerdo
Count 40 28 29 30 127
Masculino
% within SEXO 31.5% 22.0% 22.8% 23.6% 100.0%
SEXO
Count 90 29 41 68 228
Femenino
% within SEXO 39.5% 12.7% 18.0% 29.8% 100.0%
Count 130 57 70 98 355

Total
% within SEXO 36.6% 16.1% 19.7% 27.6% 100.0%
Tabla 4
Actitud contra apariencia
Poco Totalmente
Nada probable o
probable o Probable o de probable o
completamente Total
en acuerdo completamente
en desacuerdo
desacuerdo de acuerdo
Count 1 0 0 1 2
Nivel bajo extremo (D)
% within NSE 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 100.0%
Count 14 10 8 35 67
Nivel bajo típico (D+)
% within NSE 20.9% 14.9% 11.9% 52.2% 100.0%
Count 7 13 20 50 90
NSE Nivel medio típico (C)
% within NSE 7.8% 14.4% 22.2% 55.6% 100.0%
Count 8 10 17 70 105
Nivel medio alto (C+)
% within NSE 7.6% 9.5% 16.2% 66.7% 100.0%
Count 15 10 25 42 92
Nivel alto (A/B)
% within NSE 16.3% 10.9% 27.2% 45.7% 100.0%
Count 45 43 70 198 356

Total
% within NSE 12.6% 12.1% 19.7% 55.6% 100.0%
598
Tabla 5
Seguridad en sí mismo
Totalmente
Nada probable o Poco probable
Probable o probable o
completamente en o en Total
de acuerdo completamente de
desacuerdo desacuerdo
acuerdo
Count 0 0 0 2 2
Nivel bajo extremo (D)
% within NSE 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% 100.0%
Count 11 4 12 40 67
Nivel bajo típico (D+)
% within NSE 16.4% 6.0% 17.9% 59.7% 100.0%
Count 4 16 17 53 90
NSE Nivel medio típico (C)
% within NSE 4.4% 17.8% 18.9% 58.9% 100.0%
Count 12 9 16 68 105
Nivel medio alto (C+)
% within NSE 11.4% 8.6% 15.2% 64.8% 100.0%
Count 10 17 22 43 92
Nivel alto (A/B)
% within NSE 10.9% 18.5% 23.9% 46.7% 100.0%
Count 37 46 67 206 356

Total
% within NSE 10.4% 12.9% 18.8% 57.9% 100.0%
599
La eficiencia de los recursos públicos
invertidos en los viveros
de empresas en Galicia
Autores
Dr. Francisco Jesús Ferreiro Seoane

Departamento de Economía Aplicada
Universidad de Santiago de Compostela (España)
franciscojesus.ferreiro@usc.es
Marta Camino Santos

Doctoranda, Máster en Auditoría de Cuentas,
Máster en Tributación Fiscal y Licenciada por la USC
marta.camino@udc.es
Dr. José Felipe Ojeda Hidalgo

Vicepresidente de Mercadotecnia del Comité Directivo
International Council for Small Business México, A.C.
Profesor investigador Universidad Politécnica de Guanajuato
jojeda@upgto.edu.mx
Resumen
Los viveros de empresas contribuyen a las Administraciones Públicas en términos de creación de empresas y
empleo. Así lo acreditan numerosos estudios. Esto va unido a la gran dependencia que tienen de los fondos
públicos, por lo que resulta necesario analizar la rentabilidad pública de dicha inversión.
En este artículo, después de una breve introducción, analizaremos la importancia de los viveros de empresas y su
definición para, posteriormente, analizar la contribución de los viveros en Galicia. Para ello, se utilizarán
principalmente dos métodos: el de Balanza Fiscal y el de los Recursos Consumidos-Riqueza Generada, cuyo
análisis dará lugar a un modelo integral basado en ecuaciones estructurales, que integra las variables recursos y
contribuciones y permite analizar la rentabilidad pública de los viveros de empresas. Finaliza el artículo con unas
conclusiones que sintetizan el trabajo realizado.
Palabras clave: Viveros de empresas, Galicia, Balanza Fiscal, rentabilidad, Recursos consumidos-Riqueza generada.
600
1. Introducción
La situación de crisis económica actual que atraviesa España y la mayoría de los países hace que el desempleo
esté alcanzando las tasas más altas vistas hasta la fecha. En el caso de España, según los datos del Instituto
Nacional de Estadística (2015), la tasa de paro alcanzó el 23,70% en el cuarto trimestre del año 2014. Es por
tanto imprescindible para el Sector Público llevar a cabo medidas y políticas económicas, tanto coyunturales
como estructurales, encaminadas al fomento del empleo. Sin embargo, la situación delicada de las arcas
públicas hace que cada día sea más necesario evaluar y medir la rentabilidad de cada euro invertido con la
finalidad de maximizar su utilidad.
Una medida económica capaz de generar gran número de empresas y, por tanto, nuevos empleos, es la
creación de viveros de empresas. Éstos ejercen una labor muy importante en la reducción del desempleo
gracias principalmente al fomento del espíritu emprendedor, y pueden constituir una buena opción ante las
subvenciones directas a las compañías para fomentar la contratación a un coste público inferior al incurrido
en otras circunstancias (Wenneker y Thurik, 1999). Los viveros de empresas sirven de apoyo a las empresas
durante sus primeros años cuando son más vulnerables, ayudándoles a sobrevivir y crecer para convertirse en
empresas viables (Hamdani, 2006).
Pese a que todavía existe gran disparidad entre el número de viveros de empresas entre unos países y otros, e
incluso entre unas Comunidades Autónomas y otras, el número de incubadoras de empresas se ha
incrementado en la mayoría de las regiones, contribuyendo así a un mejor aprovechamiento de los recursos y
a un mayor bienestar social. Dichas instalaciones son promovidas y financiadas tanto por entidades privadas
como públicas, siendo éstas últimas clave para su desarrollo, tal como veremos en el avance del presente
estudio. Autores como Bruneel et. al. (2012) defienden que la falta de capital financiero, equipos de gestión
experimentados y de capacidades dificulta el desarrollo de empresas y su consiguiente crecimiento.
En este artículo, tras conceptualizar y explicar los objetivos de los viveros de empresas, nos centraremos en
las instalaciones de la Comunidad gallega. Para ello, en epígrafes posteriores, analizaremos la importancia de
los recursos públicos y la eficiencia de los mismos, así como la contribución de los viveros a la economía de la
región, medida en forma de empresas, empleos y tasas de supervivencia. Para finalizar, acreditaremos la
eficiencia de los recursos públicos a través del modelo de la Balanza Fiscal, del de los Recursos Consumidos –
Riqueza generada, y el Modelo Integral. Se dará fin a este estudio con unas conclusiones que sintetizan el
trabajo realizado.
2. Los viveros de empresas. Definición y objetivos
Los viveros de empresas, también conocidos como incubadoras de empresas o centros de iniciativas
empresariales (CIE), tienen su origen en Estados Unidos, con la instalación de la primera incubadora en
Batavia (Nueva York), en 1959 (Aerts et al, 2007). La finalidad de estas instalaciones es la de promover la
transferencia de la tecnología desarrollada entre Universidad y empresa. Sin embargo, pese a venirse
desarrollando estas instalaciones desde la década de los años cincuenta, no es hasta los ochenta cuando
irrumpen en el panorama europeo, incrementándose las investigaciones, e intensificando la creación y
desarrollo de centros de iniciativas empresariales tanto por parte del sector privado como del Sector Público.
Los viveros de empresas se convirtieron en una herramienta muy popular para promover la creación de
nuevas empresas intensivas en tecnología (Lewis, 2001).
En sus inicios, los viveros tan sólo ofrecían un espacio físico donde las empresas podían instalarse y poco más
(Gatewood et al., 1985; Peterson, 1985; Allen, 1985). Posteriormente se fueron convirtiendo en organismos
intermediadores tanto de carácter privado como público con la finalidad de ofrecer una serie de servicios a
601
todo tipo de empresas emprendedoras y con fuerte potencial de crecimiento. Sin embargo, con el paso de los
años se han ido especializando cada vez más en diversos sectores y adaptando a las circunstancias, siendo la
infraestructura la función básica común a toda clase de vivero de empresas y el centro de su propuesta de
valor (Allen y McCluskey, 1990). Autores como Chan y Lau (2005) defienden que compartir recursos técnicos
entre empresas sólo será rentable si el vivero se especializa en una rama tecnológica específica. Comentan
Mubarak et. al (2010).
Las empresas de los viveros se benefician de los servicios de asistencia, las oportunidades de la red de
contactos y de un espacio arrendado flexible y a un precio inferior al de mercado (Markley y McNamara,
1994). Una de las principales ventajas que ofrece el vivero y que es crucial para el desarrollo de las empresas
de los viveristas, es la creación de una red de contactos, pues ésta disminuye los costes de transacción
mediante la reducción de los costes en recursos e información (Williamson, 1975).
En cuanto a los objetivos de los viveros, estos centros se basan en fomentar la diversificación de productos,
asesorar e incentivar a nuevos emprendedores, mejorar las oportunidades para crear nuevas empresas y
dinamizar el tejido empresarial (Mubarak y , 2010). Sin embargo, actualmente debido a las políticas de
contención del gasto público, se constata un descenso en la calidad de los servicios prestados, quedándose en
simples residencias para las empresas alojadas (Mockman, 2010).
Pese a ello, son tres los objetivos fundamentales que ha de tener todo vivero de empresas: crear nuevas
empresas, crear empleo y conseguir que dichas empresas generadas perduren en el tiempo (aspecto que
mediremos gracias a la tasa de supervivencia). Autores como Woywode (2004) o Tamásy (2005) destacan que
la supervivencia empresarial es imprescindible para lograr el éxito y desarrollo de las compañías. Para otros,
como Campbell y Allen (1993), los viveros son estrategias a largo plazo para el desarrollo económico y
cualquier evaluación debe considerar tanto a corto como a largo plazo los efectos de cada instalación.
Según Hackett y Dilts (2004), la mayoría de las investigaciones suponen que los viveros de empresas son
herramientas de desarrollo económico para la creación de empresas. En epígrafes posteriores veremos en qué
medida los viveros gallegos han cumplido o no dichos objetivos.
3. Metodología del estudio
Para la recopilación de los datos, además de los indicadores cuantitativos, se cree necesario hacer una serie de
encuestas que permitan valorar la opinión que los responsables de los viveros y emprendedores tienen sobre
los mismos. A partir de las encuestas, se analizan los resultados y se llega a los datos aportados en los
apartados siguientes.
El Método de la Balanza Fiscal consiste en analizar la rentabilidad de los recursos públicos invertidos en los
viveros de empresas de Galicia para promover la actividad económica en la zona obteniéndose unos ingresos
fiscales y cotizaciones de la seguridad social a través de la creación de empresas y generación de empleo. Esta
estimación está inspirada en dos metodologías, por un lado en la Balanza Fiscal de las Comunidades
Autónomas, cuyo propósito es identificar el saldo que supone para una Comunidad Autónoma el total de
gastos de la Administración Central en su territorio menos lo que aporta dicha Comunidad a las arcas de la
Hacienda Pública. Por tanto, es ante un instrumento de información económica donde se imputan en cada
Comunidad Autónoma los ingresos y los gastos de las instituciones del sector público para un período
determinado, obteniendo un saldo fiscal. (Instituto de Estudios Fiscales, 2008). Por otro lado, está la guía del
análisis coste-beneficio de los proyectos de inversión (Comisión Europea, 2003b) diseñada para grandes
proyectos de inversión dentro del marco de los Fondos Estructurales, del Fondo de Cohesión y del ISPA, y
contemplado para las inversiones en polígonos industriales y parques tecnológicos.
602
A partir de estas dos metodologías se desarrolla el Método de la Balanza Fiscal aplicado a los viveros de
empresas, pues ninguna de las dos se podría aplicar directamente al caso concreto de los viveros. El método
de las Balanzas Fiscales de las Comunidades Autónomas no está pensado para un vivero. Adaptando el
método al caso de los viveros de empresas, existe un territorio, que son los viveros de empresas de Galicia,
que reciben ayudas desde las Administraciones Públicas para su funcionamiento, y que gracias a las empresas
creadas y los trabajadores contratados, recaudan unos tributos y las cuotas de la Seguridad Social. Se trata por
tanto de ver el saldo para las Administraciones Públicas.
Otro método que vamos a utilizar para medir la eficacia de los recursos públicos invertidos es el Método de
Recursos Consumidos–Riqueza Generada de los viveros de empresas donde se relacionan los recursos de los
viveros con la generación de valor. Este método tiene por objetivo comparar la contribución de los viveros de
empresas a la sociedad con los recursos consumidos, pero no en términos fiscales como se hace en el Método
Balanza Fiscal, por ello se establecen una serie de indicadores que miden la eficacia de un vivero a través de
sus aportaciones y se comparan con los recursos utilizados.
Y por último el Modelo Integral de los Viveros de Empresas Gallegos, el cual combina los dos modelos
explicados anteriormente: el modelo de la balanza fiscal, y el modelo de recursos consumidos – riqueza
generada. En el gráfico 1 se refleja la estructura del modelo integral, el cual, tal como ya hemos mencionado,
partiendo de los dos modelos anteriores extrae seis variables claves para el análisis de la rentabilidad de los
viveros gallegos.
Gráfico 1. Modelo integral de los viveros gallegos.
Con estos métodos se analizará si son eficaces los recursos públicos invertidos en los viveros de empresas en
Galicia (España) para el período 2009-2013.
4. La importancia de los recursos públicos en los viveros gallegos
Como ya hemos comentado anteriormente, la financiación de los viveros es clave para su desarrollo y buen
funcionamiento, principalmente cuando la economía flaquea, pues los potenciales inversores están
dubitativos y reacios a invertir en arriesgados proyectos innovadores (Sauner-Leroy, 2004), por lo que es el
sector público el que ha de llevar la iniciativa. El modelo económico de los viveros de empresas requiere
estar en constante búsqueda de fuentes de financiación externas ya que los ingresos derivados de la venta
603
de servicios a las empresas que se alojan allí no son suficientes para garantizar su equilibro financiero,
según Arlotto et. al (2011).
En el caso gallego, la financiación de los viveros corre a cargo de diversos organismos públicos y privados
(Xunta de Galicia, Diputaciones, Asociaciones Empresariales, Fundaciones, Ayuntamientos, Universidades,
entidades privadas…) que aportan los fondos suficientes para garantizar la eficiencia y rentabilidad de las
instalaciones. En el año 2012, las principales financiadoras de los viveros gallegos fueron los Fondos Feder
(30,5%), los ayuntamientos (16,7%) y la Xunta de Galicia, con más del 13,3% de los fondos. Por tanto, antes
de llevar a cabo análisis alguno, comenzamos a ver la influencia de los recursos públicos en la supervivencia
de estos centros de iniciativas empresariales.
En el año 2009, el presupuesto de los viveros gallegos rondaba los 2.213.765 euros, los cuales fueron
destinados principalmente a gastos de personal y operativos. Sin embargo, debemos destacar que dicho
presupuesto no fue distribuido entre los viveros gallegos en la misma cuantía. En la tabla 1 se puede observar
la distribución del presupuesto de cada vivero y cuál ha sido su principal fuente de financiación.
Tabla 1. Ingresos y gastos de los viveros de empresas gallegos (2009).
Ingresos procedentes de Gastos

Vivero
Emprendedores Subv. de las Personal Operativos Amort. TOTAL
AA.PP.
Cámara Comercio (CC) Ferrol 22.140 79.060 44.000 32.200 25.000 101.200
Confederación de empresarios (CE) Ferrol 12.840 27.450 25.000 13.930 1.360 40.290
Centro Iniciativas Empresariales (CIE) Seara 8.086 102.161 68.522 9.904 31.821 110.247
OTRI-UDC 7.875 67.200 30.000 28.408 16.667 75.075
CIE Mans 148.200 33.133 125.000 33.000 23.333 181.333
CC A Coruña 12.000 82.932 40.800 42.465 11.667 94.932
Uninova-USC 133.000 215.327 110.660 171.000 66.667 348.327
CC Santiago 49.386 71.980 84.000 20.000 17.367 121.367
FEUGA 20.232 45.101 22.000 20.000 23.333 65.333
CC Lugo 7.200 42.800 20.000 20.000 10.000 50.000
CE Lugo 40.702 129.598 118.000 27.000 25.300 170.300
Centro de Empresas e Innovación-Nodus Lugo 17.568 272.432 110.000 80.000 100.000 290.000
CC Vilagarcía 2.808 13.025 5.000 5.000 5.833 15.833
CC Pontevedra 4.620 57.713 48.000 6.000 8.333 62.333
CIE A Granxa 168.724 190.960 122.829 118.662 118.192 359.683
CC Vigo 45.600 61.237 58.000 25.000 23.837 106.837
CIE Ourense 14.425 215.776 172.478 31.057 26.667 230.201
Tecnópole 14.735 295.350 121.250 90.000 98.835 310.085
CC Ourense 18.360 48.636 25.000 20.000 21.996 66.996
CIE Terras do Avia 2.448 50.885 22.000 23.000 8.333 53.333
CIE Coles 0 32.100 6.600 18.000 7.500 32.100
Suma Total 750.949 2.134.856 1.379.139 834.626 672.040 2.885.805
Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas realizadas a los viveros gallegos.
604
Como se puede observar, para llevar a cabo su actividad, los viveros incurren en elevados gastos operativos y
de personal, los cuales son financiados con las aportaciones de los viveristas y con las aportaciones y
subvenciones de otros organismos, siendo estas últimas las de mayor cuantía en la financiación de dichas
instalaciones (tan solo en CIE Mans y en CIE A Granxa las cuotas totales de los emprendedores son
superiores a las aportaciones y subvenciones de otros organismos).
En la tabla 2 se aprecia claramente a través de las ratios de autonomía financiera (porcentaje del total de
ingresos propios sobre el total de ingresos) y de independencia económica (cociente entre ingresos propios y
las subvenciones públicas) la fuerte dependencia que sufren la mayoría de los viveros gallegos de los fondos
públicos sobre los fondos totales.
Tabla 2. Ratios de autonomía financiera e independencia económica de los viveros gallegos 2012
Autonomía Independencia
Vivero
financiera económica
CC Ferrol 21,9% 28,0%
CEF Ferrol 31,9% 46,8%
CIE Seara 7,3% 7,9%
OTRI UDC 10,5% 11,7%
CIE Mans 81,7% 447.3%
CC A Coruña 12,6% 14,5%
Uninova USC 38,2% 61,8%
CC Santiago 40,7% 68,6%
FEUGA 31,0% 44,9%
CC Lugo 14,4% 16,8%
CE Lugo 23,9% 31,4%
CEI Nodus Lugo 6,1% 6,4%
CC Vilagarcía 17,7% 21,6%
CC Pontevedra 7,4% 8,0%
CIE A Granxa 46,9% 88,4%
CC Vigo 42,7% 74,5%
CIE Ourense 6,3% 6,7%
Tecnópole 4,8% 5,0%
CC Ourense 27,4% 37,7%
CIE Terras do Avia 4,6% 4,8%
CIE Coles - -
Media 26,0% 35,2%
Fuente: Vaquero y Ferreiro (2013)
Observando los datos globales obtenidos en la tabla 2, se observa que los viveros gallegos tienen una fuerte
dependencia de los recursos públicos en relación a los totales pues, de media, el ratio de independencia
económica tan solo alcanza el 35,2%. Analizando cada uno de los viveros, se observa una gran disparidad en
cuanto a la independencia económica, siendo el Centro de Iniciativas Empresariales Mans el más
independiente económicamente con un 447,3% debido a su carácter privado y a que centra sus recursos en
apoyar más intensamente aquellos proyectos que pueden ser de interés y en los cuales los emprendedores van
605
asumiendo los costes poco a poco. En el extremo opuesto nos encontramos el Centro de Iniciativas
Empresariales Terras do Avia, con tan solo un 4,8% de independencia económica.
En cuanto a la autonomía financiera, vuelve a destacar el CIE Mans como el vivero más autónomo
económicamente de la comunidad gallega debido, como hemos dicho anteriormente, a su carácter privado. El
resto de las incubadoras de Galicia no llegan a alcanzar el 50% de autonomía, es decir, son instalaciones en las
que más de la mitad de sus fondos son públicos y apenas cobran tasas a los emprendedores o lo hacen a
precios muy bajos. Destacan los casos del CIE Terras do Avia y Tecnópole, pues no llegan ni al 5% de
recursos propios sobre el total de sus ingresos.
5. Contribución de los Viveros de Empresas.
Una vez vista la gran importancia que tiene para los viveros la captación de recursos, tanto propios como
públicos, aunque en mayor peso éstos últimos, en este epígrafe veremos cómo han sido aprovechados por los
responsables de los viveros para cumplir sus objetivos. Es decir, analizaremos cuánto han contribuido a la
economía de Galicia los centros de iniciativas empresariales en función de empresas creadas y puestos de
trabajo generados.
En la Tabla 3 se muestra la contribución de los viveros gallegos medida en empresas creadas y puestos de
trabajo generados desde su puesta en marcha hasta el año 2013.
Tabla 3. Contribución de los viveros de empresas gallegos (2013).
Vivero Empresas (acumuladas) Empleo (acumulado)

CC Ferrol 24 50
CEF Ferrol 8 21
CIE Seara 3 8
OTRI UDC 28 90
CIE Mans 46 155
CC A Coruña 18 81
Uinova USC 104 428
CC de Santiago 68 124
FEUGA 49 104
CC de Lugo 12 15
CE Lugo 61 461
CEI Nodus Lugo 30 91
CC Vilagarcía 18 42
CC de Pontevedra 16 21
CIE A Granxa 85 245
CC de Vigo 72 181
CIE Ourense 13 29
Tecnópole 311 1.065
CC Ourense 33 67
CIE Terras do Avia 6 22
CIE Coles 21 52
TOTAL 1.026 3.352
606
Como podemos comprobar en la tabla 3, el centro de iniciativas empresariales Tecnópole ha sido el
vivero que más ha contribuido desde su puesta en marcha, tanto en creación de empresas (311) como de
puestos de trabajo (1.065). En segundo lugar se encuentra el vivero vinculado a la Universidad de
Santiago de Compostela Uninova, con 104 empresas y 428 puestos de trabajo. Se puede observar, por
tanto, que existe una mayor eficacia en unos viveros que en otros, lo cual puede ser debido a diversos
factores: el tamaño de las instalaciones que permiten albergar a más emprendedores, la cantidad de
personal o la mejor cualificación y eficiencia de los profesionales contratados para asesorar e informar a
los viveristas. En el extremo opuesto, nos encontramos con viveros que apenas contribuyeron a la
economía gallega, como son el caso del CIE Terras do Avia, o la Confederación de Empresarios de
Ferrol. Otros, como el CIE Seara, bien por problemas de puesta en marcha o bien por fallos de gestión,
apenas ha creado empresas (3) ni puestos de trabajo (8). Analizando el número de empresas y empleos
creados y los recursos empleados, se ha observado que cada empresa creada por los viveros gallegos ha
costado a las arcas públicas alrededor de 8.500 euros y cada puesto de trabajo más de 2.500 euros
(Vaquero y Ferreiro, 2013).
Sin embargo, no sólo es objetivo de los viveros de empresas crear empresas y puestos de trabajo, sino que
para que haya plena eficacia, estas instalaciones han ser capaces de generar empresas que perduren en el
tiempo. No es tarea sencilla, pues las empresas innovadoras tienden a ser más propensas a arriesgarse y se
pueden caracterizar por tasas más altas de mortalidad temprana que otras empresas si no están protegidas
(Colombo y Delmastro, 2002).
A continuación analizaremos la eficacia de los recursos públicos invertidos en los viveros de empresas, a
través de los tres métodos de análisis descritos en el apartado de metodología: el de la balanza fiscal, el de los
recursos públicos – riqueza generada, y el modelo integral de los viveros de empresas.
6. La eficiencia de los Recursos Públicos
6.1. El Método de la Balanza Fiscal
A través del método de la Balanza Fiscal lo que logramos es analizar la rentabilidad de los recursos públicos
invertidos en los viveros de empresas con la finalidad de dinamizar el desarrollo empresarial y económico
gallego, obteniéndose de dicha actividad unos ingresos y cotizaciones fiscales derivados de las empresas y
empleos generados. El método de la balanza fiscal se basa en tres pasos: 1. Los organismos oficiales ayudan a
crear y a mantener los viveros y las infraestructuras necesarias; 2. Los emprendedores alojados en los viveros
crean empresas capaces de generar nuevos puestos de trabajo; y 3. Las nuevas empresas y sus empleados
pagan impuestos y cotizaciones a la seguridad social que hacen que el dinero invertido por los entes públicos
retome a las arcas del Estado. Dichos impuestos son principalmente el Impuesto Sobre la Renta de las
Personas Físicas, el Impuesto sobre el Valor Añadido, el Impuesto sobre Sociedades, las cotizaciones a la
Seguridad Social, y otras tasas como impuestos locales, medioambientales, etc.
En la tabla 4 se observan los ingresos obtenidos gracias a las empresas y empleos creados en los
viveros gallegos y, en la última columna, los recursos públicos que han sido invertidos en cada uno de
ellos. Dichos datos ponen de manifiesto la eficiencia de los recursos públicos empleados, pues todos
los viveros han generado unos ingresos para las arcas públicas mucho mayores que los recursos
públicos consumidos.
607
Tabla 4. Ingresos obtenidos en los viveros gallegos y recursos públicos consumidos (2009)
IVA Impuesto Seguridad Total ingr Total ingr Recursos

Vivero IRPF
repercutido Sociedades Social con IVA sin IVA públicos
CC Ferrol 109.185 11.208 108.902 47.211 276.506 167.321 79.060
CE Ferrol 15.040 2.814 66.745 24.886 109.486 94.446 27.450
CIE Seara 46.559 1.098 38.523 16.978 103.157 56.598 102.161
OTRI-UDC 161.458 3.675 247.202 144.336 556.671 395.213 67.200
CIE Mans 387.946 16.900 234.348 129.092 768.286 380.340 33.133
CC A Coruña 278.480 25.850 326.002 139.709 770.041 491.561 82.932
Uninova-USC 374.318 11.848 478.341 194.739 1.059.246 684.928 215.327
CC Santiago 224.743 61.200 238.794 145.012 669.749 445.006 71.980
FEUGA 189.779 4.040 97.667 44.975 336.462 146.682 45.101
CC Lugo 31.888 5.600 40.340 11.885 89.714 57.826 42.800
CEL Lugo 116.143 41.250 204.253 78.401 440.047 323.904 129.598
CEI-Nodus Lugo 282.314 4.800 150.379 78.661 516.154 233.840 272.432
CC Vilagarcía 9.600 585 37.403 25.031 72.618 63.018 13.025
CC Pontevedra 44.011 8.000 35.777 12.563 100.351 56.340 57.713
CIE A Granxa 659.368 37.427 378.087 282.414 1.357.297 697.929 190.960
CC Vigo 353.226 11.400 265.839 152.363 782.828 429.602 61.237
CIE Ourense 73.029 2.000 84.634 37.050 196.712 123.683 215.776
CIE Tecnópole 1.372.136 115.003 1.160.736 561.949 3.209.825 1.837.688 295.350
CC Ourense 337.382 32.166 174.247 111.788 655.583 318.201 48.636
CIE Terras do Avia 17.808 3.000 70.973 15.338 107.119 89.311 50.885
CIE de Coles 26.648 3.758 16.614 7.522 54.542 27.894 32.100
Suma Total 5.111.061 403.622 4.455.807 2.261.903 12.232.392 7.121.332 2.134.856
Promedio 243.384 19.220 212.181 107.710 582.495 339.111 101.660
Según los datos obtenidos se comprueba, por tanto, la eficacia de los recursos públicos en casi la totalidad de
los viveros gallegos. Sin tener en cuenta el IVA repercutido de los emprendedores, pues no es resultado de la
acción del vivero, la cantidad recaudada por las arcas públicas vía impuestos y cotizaciones ascendió a más de
siete millones de euros frente a apenas dos millones de euros de recursos públicos empleados. Analizando
independientemente cada vivero, se observa la mayor recaudación en el Centro de Iniciativas Empresariales
de Tecnópole (1.837.688€) y en el de A Granxa (697.929€), con unos recursos públicos de 295.350 euros y
190.960 euros, respectivamente. En el polo opuesto de los viveros se encuentran los viveros de CIE Coles y la
Cámara de Comercio de Pontevedra, que apenas han cubierto los recursos públicos que habían sido
destinados en dichas instalaciones.
608
6.2. Los Recursos Públicos - Riqueza Generada
Tal como hemos visto en el método de la balanza fiscal, los ingresos de los viveros son muy superiores a lo
aportado por el sector público. Sin embargo, no sólo debemos analizar los ingresos y los gastos, sino que
también es importante estudiar la contribución de los viveros a la economía en forma de riqueza, medida ésta
en creación de empresas, generación de puestos de trabajo, tasas de supervivencia y tasas de ocupación. Para
ello emplearemos el método de los recursos públicos – riqueza generada.
En la tabla 5 se muestran los recursos consumidos y la riqueza generada por cada uno de los viveros gallegos.
En general, se observa que a mayor número de recursos consumidos, mayor es la riqueza generada.
Tabla 5. Recursos consumidos – Riqueza generada 2009-2013
Van Recursos Van Recursos Plantilla Van Recaudación

Vivero M2 total Empresas Empleo
Públicos Totales total Adm Pública
CC Ferrol 213.298 273.031 4,9 1.387 13 38 694.551
CEF (Ferrol) 73.595 108.019 1,6 376 7 21 396.766
OTRI UDC 123.761 138.264 1,0 375 11 73 1.620.380
CIE Mans 89.391 489.225 8,2 1.721 21 86 1.599.679
CC A Coruña 355.877 407.373 4,1 718 18 107 2.071.806
UNINOVA USC 580.936 939.761 8,2 3.100 31 152 2.869.713
CC Santiago 132.566 223.520 6,5 897 49 101 1.861.663
CEDE-FEUGA 121.680 176.265 1,6 1.131 13 34 601.400
CC Lugo 78.824 92.084 1,6 395 7 13 242.614
Fundación CEL
348.553 458.020 6,5 1.217 24 86 1.370.483
Lugo
CEI NODUS 735.003 782.400 9,8 3.361 13 49 965.455
CC Vilagarcia 23.989 29.160 0,5 338 5 15 259.340
CC Pontevedra 106.290 114.799 3,3 279 8 15 236.961
CIE A Granxa 515.197 970.401 6,5 7.341 47 148 2.905.195
CC Vigo 112.779 196.760 4,9 995 31 86 1.775.211
CIE Concello
582.148 621.068 3,4 986 13 33 519.590
Ourense
CIE Tecnópole 1.267.405 1.330.636 16,3 5.071 57 268 7.657.969
CC Ourense 208.706 287.493 1,6 1.298 24 59 1.288.755
CEI Terra de Avia 137.285 143.890 4,9 489 5 23 375.192
CIE de Coles 59.118 59.118 0,4 488 8 9 117.183
Total 5.866.401 7.841.285 96 31.961 406 1.416 29.429.907
Fuente: Elaboración propia y Ferreiro (2014)
609
6.3 El Modelo Integral de los Viveros de Empresas
A partir de la combinación de las variables anteriores se obtuvieron los datos correspondientes para el
año 2009 y su proyección a 5 años mediante su valor actual neto (VAN). A partir de los mismos se hallaron
las correlaciones y las significatividades mostradas en el gráfico 2. Las razones por la que se considera el
modelo dinámico, considerando una proyección de cinco años, son: En primer lugar, las empresas que están
en los viveros pueden estar hasta cinco años, si bien la media en Galicia es de 37 meses, por lo que debemos
considerar esa dimensión temporal; en segundo lugar, la tasa de supervivencia de las empresas que han
estado en los viveros de empresas es del 89 % al cuarto año, por lo que la contribución a las administraciones
públicas tiene lugar a lo largo de su vida útil, siendo necesario considerar un horizonte temporal de cinco
años. El resultado en el análisis dinámico es que los viveros de empresas en Galicia gastaron 7.841.285 euros
de presupuesto para el período 2009-2013, contribuyeron a que se generaran 406 empresas, unos 1.416
puestos de trabajo y que el estado ingresase 29.429.907 euros, lo que acredita la eficacia y eficiencia de estos
centros de iniciativas emprendedoras.
Gráfico 2. Modelo integral dinámico de la contribución económica de los viveros gallegos.
Tal como podemos observar en el gráfico, existe una fuerte correlación entre la mayoría de las variables
analizadas, lo cual corrobora lo comentado a lo largo de este artículo a través de los diferentes modelos y de
los datos obtenidos de los viveros. De esta forma, se aprecia una fuerte influencia de forma significativa entre
los recursos públicos de los viveros y la plantilla y superficie total de las instalaciones, la cual, a su vez, es
influencia directa del número de empresas creadas por estos centros.
Por otro lado, como era de esperar, se contempla también una fuerte relación entre el número de empresas
creadas y el empleo generado pues, cuantas más empresas haya, mayor será la demanda de trabajo por parte
de las mismas. Todo esto contribuye, en última instancia, a aumentar las arcas públicas. Esto último se
observa claramente al final del gráfico 2, pues vemos cómo existe una fuerte correlación positiva entre el
número de empleos creados por los emprendedores de los viveros de empresas y los ingresos recaudados de
los mismos por parte del sector público.
Por tanto, queda demostrada tanto a través de los datos obtenidos en los viveros como de las estadísticas
calculadas, la gran rentabilidad y eficiencia que ofrecen estas instalaciones y cómo los recursos públicos son
vitales para que éstos lleven a cabo su actividad eficazmente.
No obstante se deben hacer una serie de limitaciones a las conclusiones de este apartado. En primer lugar,
dada la dificultad de obtener la información de los viveros, se han tenido que proyectar los datos para el
período 2009-2013 a partir de los datos reales del 2009; otra limitación es la dificultad de hacer estudios
comparativos con otras regiones de España que permita contrastar el presente modelo presentado.
610
7. Conclusiones
En tiempos de crisis e inestabilidad económica, tanto empresas como gobiernos han de analizar cada opción
que ofrezca el mercado con la intención de mejorar la situación y evitar que los niveles de desempleo lleguen
a niveles demasiado elevados. Es por ello de vital importancia crear actividades capaces de generar empleo y
que a la vez sean rentables para la sociedad, tanto en forma de bienestar como económicamente. Una de estas
medidas que hemos analizados son los viveros de empresas, instalaciones que albergan a nuevos
emprendedores y les ofrecen asistencia y asesoramiento.
Como hemos visto, estos centros han de centrar sus esfuerzos y recursos en la creación de nuevas empresas
que perduren en el tiempo y que generen empleo de forma estable y de calidad. Para ello, son necesarios una
gran cantidad de recursos, tanto propios como públicos, siendo estos últimos vitales en el desarrollo eficiente
de los viveros.
En el caso gallego, los resultados han sido favorables tanto en términos monetarios como en términos
de creación de empresas y empleo. Concretamente, los viveros gallegos generaron en el año 2009 más de
7 millones de euros gracias a una inversión pública de aproximadamente 2 millones de euros. Traducido
a cantidad de empresas, los viveros gallegos han contribuido a la economía con más de mil empresas
creadas y más de tres mil puestos de trabajo. Al considerar el período de cinco años, 2009-2013, el
estado alcanza unos ingresos de 29.429.907 euros, lo que acredita la alta rentabilidad de los viveros de
empresas en Galicia (España).
Por tanto, simplemente con estos datos se comenzaba a evidenciar la eficacia y rentabilidad de los viveros. Sin
embargo hemos ido más allá, y hemos demostrado a través de tres modelos la rentabilidad de estos centros y
la relevancia de los recursos públicos sobre los fondos totales de estas instalaciones.
El primero de ellos fue el método de la balanza fiscal en el cual se contempla cómo los ingresos obtenidos
por el sector público gracias a los emprendedores de los viveros son muy superiores a los recursos públicos
invertidos en los mismos.
El segundo modelo es el de los recursos públicos – riqueza generada, en el cual se muestra que a través de
recursos humanos, físicos (superficie) y económicos se ha obtenido una riqueza superior materializada en
forma de empresas y empleos capaces de pagar impuestos y cotizaciones sociales a las arcas públicas.
Y por último hemos combinado los dos modelos anteriores, creando así un modelo integral de seis variables.
Una vez obtenidas las variables, se combinaron y calcularon las principales correlaciones y significatividades.
Con ello, se constató de forma significativa que los recursos públicos aportados por el sector público en
forma de subvenciones ejerce una fuerte influencia en el tamaño y personal de los viveros. Éstos, a su vez, se
correlacionan positivamente con el número de empresas creadas. Para finalizar, se ve cómo a mayor número
de empresas los empleos creados son mayor y, por tanto, los ingresos de las Administraciones Públicas
también lo serán.
Po tanto, se puede concluir afirmando que los recursos públicos tienen una importancia vital en el desarrollo
de los viveros de empresas. Es decir, cuanto mayor sean los recursos públicos invertidos en las instalaciones,
más empresas y empleos serán creados y, por tanto, más ingresos retornarán a las arcas públicas.
Como futuras investigaciones proponemos poder contrastar el modelo aplicado en Galicia a otras regiones de
España y a otros países para ver si los resultados obtenidos se confirman. También se recomienda investigar
si las diferencias de rendimiento entre los diversos viveros obedecen a la ubicación, a la titularidad y otra
dimensión que pudiera influir en el rendimiento de los mismos.
611
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613
Los viveros de empresas
como una alternativa
a la creación de empleo en Galicia
Autores
Francisco Jesús Ferreiro Seoane

Departament of Applied Economics
University of Santiago de Compostela
629 881 909
franciscojesus.ferreiro@usc.es
Manuel Octavio del Campo Villares

Departament of Applied Economics
University of ACoruña
658 917 114
moctadcv@udc.es
José Felipe Ojeda Hidalgo

Vicepresidente de Mercadotecnia del Comité Directivo
International Council for Small Business México, A.C.
Profesor investigador Universidad Politécnica de Guanajuato
jojeda@upgto.edu.mx
23 al 25 de septiembre de 2015 en Puerto Vallarta, Jalisco
Resumen
En una situación económica como la actual, con altas tasas de desempleo y un alto riesgo empresarial, es
necesario poner en marcha nuevas medidas que ayuden a aumentar el número de empleos y la calidad de los
mismos, siendo uno de los instrumentos utilizados para la creación de empresas y por tanto de puestos de
trabajo los viveros de empresas.
En esta comunicación se analizará la contribución de los viveros de empresas en Galicia, medido en términos de
creación de empresas, empleo y su permanencia en el mismo. Se estudiará la sostenibilidad de los proyectos
empresariales acometidos bajo el amparo de un vivero empresarial, el nivel de retribución de los profesionales
que trabajan en las empresas que han estado en los viveros, así como su perfil laboral. También se abordará en
qué medida las inversiones públicas en los viveros de empresas contribuyen a generar puestos de trabajo, y el
614
grado de eficacia de las subvenciones destinadas a este fin concedidas al margen de la aportación económica que
representa el estar instalado en el vivero. Finalizaremos con unas conclusiones y recomendaciones.
Palabras clave: creación de empleo, emprendedor, perfil profesional, viveros de empresa
1. Introducción
Desde 2008 Galicia ha estado sumida en una crisis económica caracterizada por la alta tasa de paro por lo que
el emprendimiento se convirtió en una opciónfrecuente a la hora de tratar deshacer esta situación, no
obstante iniciar una actividad es muy costoso y complejo, por lo que se hizo necesario una búsqueda de
alternativas para hacer frente a la situación y se encontró una idea muy interesante, los viveros de empresas,
que sirven como sistemas de apoyo al emprendedor.
El presente artículo trata de mostrar la incidencia de los viveros, en la comunidad gallega, a través de la
generación de empleo ya que parece que inicialmente es una alternativa muy interesante frente a otras como
podrían ser las subvenciones directas a las empresas. Para ello, una vez finalicemos con esta introducción
precisaremos la definición de vivero de empresa según la perspectiva de diversos autores, así como su origen y
las funciones y servicios que proporciona. A continuación veremos cuál es la contribución de los viveros al
empleo, concretamente en el caso gallego, al igual que los recursos que emplea y la repercusión que generan
las subvenciones. Por último finalizaremos con unas breves conclusiones.
2. Los viveros de empresas
A pesar de haber hallado cuantiosa literatura sobre esta temática no existe una definición única con la que se
pueda definir el concepto de vivero de empresa, por lo tanto en primer lugar, convendría realizar una revisión
teórica sobre este concepto exponiendo algunas de las definiciones.
Martínez (1987) afirma que los viveros son instalaciones generalmente cercanas a una institución
académica y/o de investigación, donde se habilita temporalmente espacios para el emprendimiento de
actividades de I+D de prototipos.
Según la fundación COTEC (1993,1998), los viveros son organismos que potencian la creación de
empresas innovadoras, extendiendo sus servicios al asesoramiento de innovaciones y a la formación de
emprendedores.
Velasco (1995) asegura que es una de las políticas de desarrollo industrial potenciadas por el sector
público o privado, que oferta espacios para albergar actividades empresariales y/o industriales en las primeras
etapas de desarrollo productivo, prestando asistencia técnica y apoyo para la constitución como empresa.
Juncar et al. (1995) lo entienden como instalaciones acondicionadas para ofrecer locales a las empresas en
régimen de alquiler, donde los empresarios comparten un conjunto de servicios como sala de reuniones,
recepción de clientes, servicios de comunicaciones, etc.
La definición ofrecida por la European Business Incubation Centres Network (2000) explica los viveros
como instalaciones creadas y potenciadas en un área determinada, por lo general mediante financiación
pública, con el objetivo de desarrollar proyectos realizados por las PYMES innovadoras, contribuyendo al
desarrollo local y regional.
Por último, Ferreiro y Vaquero (2011) lo definen como un espacio donde se establecen nuevos proyectos
empresariales por un tiempo limitado, prestando una serie de servicios para poder competir en el mercado
durante la etapa inicial.
615
El nacimiento de los viveros,según Aerts et al (2007), tiene lugar en Nueva York, EEUU, con la
instalación de la primera incubadora en Bataviaen 1959. Su consecutiva propagación fue rápida por el país, en
concreto se destaca el caso del parque industrialde Silicon Valley (California), a partir de iniciativas de la
Universidad de Stanford,y la posterior creacióndel Stanford Research. En Europa, las incubadoras surgieron
principalmente en Inglaterra gracias a la ayuda de la British Steel Corporation y la Unión Europa (Rice, 2002).
En la década de los 80, se produjo un gran impulso de las incubadoras de empresas gracias a la creación
de la National Business Incubator Asociation (NBIA). Y ya desde la década de los 90 hasta la actualidad, han
ido apareciendo programas comunitarios que apoyan al emprendimiento.
Así, en el momento de su creación, los viveros tan solo ofrecían un espacio físico donde las empresas
podían instalarse, y disfrutar de otros servicios básicos de tipo administrativo (Gatewood et al. 1985) pero,
con el paso del tiempo, llegaron a ser importantes a nivel de economía en general y creación de empleo (Rice,
2002).Finalmente, las empresas consiguieron un gran potencial para crear empleo, y así lograron revitalizar la
economía local, comercializar nuevas tecnologías y fortalecer la economía regional y nacional (NBIA 1997).
Para hablar de los objetivos de los viveros habrá que realizar una distinción, existente actualmente, entre
los de primera generación y los de nueva economía, puesto que los objetivos de ambos tipos son distintos.
Los viveros de primera generación tienen como objetivo fomentar el surgimiento de emprendedores en zonas
específicas y promover el desarrollo económico del territorio, sin embargo los viveros de nueva economía se
especializan en empresas de nueva tecnología y suelen estar gestionados por el sector privado (Marimon y
Alonso, 2005).
No obstante, en general, los objetivos de los viveros, teniendo en cuenta la salvedad anteriormente
comentada, son iguales. El principal objetivo de los viveros de empresas es la promoción de empresas que
consigan sobrevivir y competir en el mercado (Hannon, 2005), aunque autores como Vaquero y Ferreiro
(2011) difieren considerando como primordial la búsqueda del marco ideal para la creación, desarrollo y
madurez de las experiencias empresariales de una zona determinada, facilitando unos servicios a sus clientes,
creando un escenario que potencia el éxito y supervivencia del negocio.
Así pues los viveros constituyen una unión entre emprendedores e inversores en lo que concierne a la
transmisión de información, nuevas ideas y proyectos por lo que suponen una alternativa interesante como
instrumento para generar empleo. Para ello presentan una serie de funciones, las cuales se encuentran
recogidas en la tabla 1.
Tabla 1. Funciones desarrolladas por los viveros de empresas
Funciones que realizan las incubadoras de empresas
Apoyo a las nuevas iniciativas empresariales, a través de la oferta a los viveristas de instalaciones y consultoría especializada.
Consolidación de nuevas empresas, minimizando los costes técnicos y económicos al inicio de la actividad.
Fortalecimiento de la capacidad emprendedora en un ambiente apropiado.
Desarrollo empresarial a través de la creación de instituciones que aglutinan intereses comunes, con el consiguiente ahorro de costes.
Mejora de las relaciones entre los centros de investigación públicos y privados y entre las propias empresas.
Favorecer el desarrollo de proyectos empresariales.
Aumento de la tasa de éxito de las pequeñas y medianas empresas, especialmente cuando son más vulnerables.
Contribución a la generación de empleo.
Fuente: Vaquero y Ferreiro (2010)
616
3. Aportaciones o contribuciones de los viveros de empresa al empleo
En la situación actual, caracterizada con unas altas tasas de desempleo en España, nos lleva a plantear nuevas
formas de generación de empleo, así en este apartado analizaremos el impacto socioeconómico que producen
los viveros de empresa, especialmente centrándonos en el aspecto del empleo. Debido a la realidad económica
descrita, es necesario apostar por actuaciones que mejoren la capacidad emprendedora, lo que reducirá el
desempleo y contribuirá al desarrollo económico y social del país, esta teoría se ve apoyada por autores como
Cantillon (1755), el cual afirma que son los emprendedores los que hacen que el mercado funcione, por lo
que es necesario crear ecosistemas adecuados para fomentar la oferta y la demanda y así, el desarrollo
económico.
Lewis (2001), indica que se han convertido en una herramienta para promover la creación de nuevas
empresas, afirmación que se ve reforzada por el hecho de la existencia de 900 incubadoras que, en el año
2002 en Estados Unidos, habían ayudado a crear más de 19.000 empresas que supuso la creación de 245.000
nuevos puestos de trabajo, (Scaramutzzi, 2002).
Analizando el caso europeo, según Fernández et al (2011), Alemania es el país con más viveros, seguido
de Francia y Reino Unido. España no es una excepción al fenómeno de incubadoras ya que se estiman unos
300 viveros, siendo Cataluña la comunidad autónoma donde se ubican la mayor parte de los viveros, seguida
de Andalucía, Madrid y Valencia (Vaquero y Ferreiro, 2015).
La creación de viveros de empresas genera resultados positivos en aras de las empresas que los
conforman. Entre los beneficios que podemos destacar se encuentran: la creación de empresas; generación de
empleo, a través de la creación de empresas; cohesión social, la creación de empresas evita la deslocalización
económica; crecimiento y desarrollo económico, estimulan el impulso económico en la zona donde se
desarrollan y posibilitan la generación de riqueza; aumentan las capacidades de los emprendedores; desarrollo
de redes de trabajo, potenciándose el trabajo en red y la colaboración empresarial; mejora de las tasas de
supervivencia de las empresas; aumenta la recaudación fiscal, a través del método de la Balanza Fiscal (Rice,
2002; NBIA 2007; Uribe y De Pablo, 2009; Vaquero y Ferreiro, 2011, 2014; Ferreiro 2014).
En la medida que las empresas que salen de los viveros se encuentran fuertemente ligadas con el tejido
económico local y regional, ello estimula la consolidación de proyectos empresariales que favorecen la
sostenibilidad demográfica y la consolidación del hábitat socioeconómico propio. Ello unido al elevado
porcentaje de éxito (supervivencia) de las empresas salidas de los viveros supone la consolidación del entorno
en todos sus aspectos: cultural, económico, geográfico, paisajístico, etc.
4. Generación de empleo en Galicia a través de los viveros
Como hemos visto anteriormente uno de los principales objetivos de las incubadoras de empresas es la
creación de nuevas empresas y, por ende, la creación de nuevos puestos de trabajo, no obstante es necesario
justificar la eficacia de dicho vivero en base a una serie de indicadores, en este caso emplearemos el número
de empresas generadas, el empleo generado y la tasa de abandono.
La comunidad gallega en 2014 contaba con 22 viveros de empresas con una fuerte concentración
territorial, registrándose un mayor número en Ourense, seguida de Vigo, Santiago de Compostela y
Lugo. Estos viveros crearon 1.150 empresas y 3.498 puestos de trabajo suponiendo un aumento del
3,06% con respecto al año anterior, 2013. Es decir que, la unidad empresarial tipo es una microempresa
de tres empleados, siendo la creación de empleo medio por vivero de algo menos de dos centenares de
puestos de trabajo.
617
Como podemos observar en la tabla 2 los viveros que más puestos han generado son el de Tecnópole
(1.098), la Fundación de la Confederación de Empresarios de Lugo-Iniciativas por Lugo (475) y UNINOVA-
USC (441), por lo tanto entre los tres aglutina el 57,6% del empleo “viverista” generado. A pesar de no haber
creado tantos puestos como los tres citados previamente, los viveros de CIE A Granxa (252), Cámara de
Comercio de Vigo (187) y CIE Mans (160) también presentan un elevado número de puestos de trabajo, así
pues 6 de los 22 (27,3%) viveros generaron 2.665 empleos (76,2%). No obstante, a pesar de que los anteriores
lideran el ranking, todos son importantes a la hora de contribuir a la generación de empleo.
Tabla 2. Creación de empresas, empleo y tasas de abandono, Galicia (2013)
Empresas Empleo Tasa de abandono

Vivero
generadas generado (acumulada)
Cámara de Comercio de A Coruña 20 83 7,3%
Cámara de Comercio de Ferrol 26 51 12,1%
Cámara de Comercio de Lugo 13 15 8,4%
Cámara de Comercio Ourense 36 69 15,4%
Cámara de Comercio Pontevedra 18 22 7,9%
Cámara de Comercio de Santiago de Compostela 75 128 9,8%
Cámara de Comercio de Vigo 79 187 11,9%
Cámara de Comercio de Vilagarcía de Arousa 20 43 13,0%
CEDE1-FEUGA2 Santiago 54 107 14,3%
CEI3 NODUS. Ayuntamiento de Lugo 33 94 12,6%
CIE4 A Granxa- Fernando Conde Montero-Ríos Vigo 94 252 10,9%
CIE de Terras do Avia O Ribeiro 7 23 6,0%
CIE del Ayuntamiento de Coles Ourense 23 54 6,0%
CIE del Ayuntamiento de Ourense 14 30 6,9%
CIE Mans Coruña 51 160 7,9%
CIE Seara Eume 3 8 0,0%
CIE Tecnópole Ourense 343 1.098 9,9%
CME5 Iglexario A Coruña 20 43 5,5%

Fundación de la Confederación de Empresarios de Lugo-
67 475 6,7%
Iniciativas por Lugo
Incubadora de Empresas de la Confederación de
9 22 7,5%
Empresarios de Ferrol
OTRI-Universidad de A Coruña 31 93 12,9%
UNINOVA-Universidad de Santiago de Compostela 114 441 8,5%
Total /promedio (tasas) 1.150 3.498 9,2%
1 Centro de Experimentación y Desarrollo Empresarial

2 Fundación Empresa Universidad Gallega.
3 Mark Centro de Empresas e Innovación
4 Mark Centro de Iniciativas Empresariales
5 Mark Centro Municipal de Empresas
618
Por otro lado, la tasa de abandono indica el número de empresas que han salido de los viveros la
cual se sitúa en un 9,2%, observándose además que la dispersión de esta tasa entre los distintos viveros
no es significativa, mostrando una horquilla entre el 0,0% del CIE Seara y el 15,4% de la Cámara de
Comercio de Ourense. Esto es un efecto muy positivo puesto que el abandono puede acarrear serios
problemas a los emprendedores puesto que arriesgan sus bienes particulares, convirtiéndose en habitual
la situación en la que se encuentran frente a deudas posteriores con la banca u otros organismos durante
varios años.
La tasa de abandono del 9,2% es tremendamente positiva si se comparan con la tasa de abandono de una
nueva empresa dada de alta en la clasificación nacional de actividades económicas (CNAE) la cual es del 25%
para empresas con dos años de vida y del 40% para aquellas con cuatro años. Es pues, la presencia del vivero
en el lanzamiento de la empresa un valor seguro y de garantía de éxito.
5. Recursos de los viveros y empleo generado
Como vimos, los viveros de empresas empeñan una importante labor a la hora de crear empleo, para ello,
como ocurre en cualquier organismo, es necesario la tenencia de una serie de recursos para poder
funcionar y así alcanzar las metas perseguidas. Estos recursos los podemos agrupar en tres categorías:
humanos, físicos y económicos.
Los recursos humanos se relacionan con el trabajo que aportan los empleados o colaboradores en una
organización, así estos recursos estarán medidos en número de personas que trabajan en el vivero cuya misión
es asesorar a los emprendedores y ayudarles a la creación de empresas.
Los recursos físicos son los bienes tangibles que posee la organización, susceptibles de ser utilizados para
la actividad. Así se pueden medir de diversas formas, en m2, considerando el número de salas disponibles
para los emprendedores, etc.
Los recursos económicos son los que permiten satisfacer las necesidades que se generan en el ámbito de
la organización.
Como sabemos, los recursos son bienes escasos, además existe una gran cantidad de empresas, incluso de
distintos sectores entre sí, que compiten por conseguir el recurso, por lo tanto la eficiencia se convierte en
necesaria, por lo tanto vamos a analizar la incidencia que tienen los recursos en la creación de empleo.
Así, en el gráfico 1, a través del análisis de dispersiones, podemos ver una relación entre los recursos
empleados y el empleo creado de los viveros de empresas gallegos. En el gráfico se muestra que Tecnópole
es el vivero que más recursos tiene así como el que mayor empleo genera, seguido a gran distancia por la
Fundación de la Confederación de Empresarios de Lugo y UNINOVA - USC que son los que cuentan con
mayores tasas de creación de empleo y recursos después de Tecnópole. Otros viveros como CME
Igrexario, CIE del ayuntamiento de Ourense y CEI NODUS, del ayuntamiento de Luego, contaban con
recursos suficientes, sin embargo la creación de puestos de trabajo es escasa.No obstante, en general, la
tendencia es que los viveros con más recursos consiguieron generar más empleo que los que menos
recursos disponen.
619
Gráfico 1. Recursos económicos y empleo generado de los viveros (2014)
6. Influencia de las subvenciones en la creación de empleo
Una de las formas de obtener recursos económicos es a través de las subvenciones, recibidas estas a través de
organismos autonómicos, nacionales y locales con el fin de promover la activación de la economía mediante
estas ayudas a fondo perdido bonificando el tipo de interés y avalando las actividades de los emprendedores,
prácticamente de todos los viveros, un 80,56%, recibe subvenciones.
Siendo por otra parte, las empresas nacidas al amparo de los viveros susceptibles de percibir en términos
relativos muchas más subvenciones externas para creación de empleo que el resto dadas sus características
básicas, tales como: una superior base tecnológica, una mayor contribución al desarrollo del entorno
socioeconómico, su nivel de supervivencia, más creación de empleo y valor añadido que el resto de nuevas
empresas. Hecho que exige analizar si estas ayudas a fondo perdido concedidas por la Administración Pública
con el objeto de promover la activación económica y el empleo son eficaces.
Aunque por lo general se consideran las subvenciones como un hecho positivo, existen algunos autores
que han encontrado limitaciones o deficiencias en los viveros de empresas concernientes a esta materia.
Urbano y Vecina (2001) manifiestan la excesiva dependencia de los ciclos políticos y Tamasy (2007) pone en
duda la eficacia de estas ayudas. Del mismo modo Nueno (2009) considera que la creación de empleo y la
620
competitividad se consigue mediante productividad, no mediante subvenciones argumentándolo, entre otras
maneras de modo que un proyecto de emprendimiento ha de ser viable desde un punto de vista técnico,
económico y financiero y que las subvenciones son fuentes de financiación que ayudan pero no son
determinantes.
Por lo tanto a la vista de las ideas de lo expresado estos autores es necesario profundizar en la utilidad
que reportan la concesión de subvenciones a la creación de puestos de trabajo en los viveros gallegos. Este
hecho fue estudiado por Ferreiro (2014) quien obtuvo una serie de resultados entre los que destaca que el
promedio de empleo generado por los emprendedores que recibieron una subvención (3,81) era
prácticamente el mismo que los que no la recibieron (3,82), por lo tanto se expone que el percibimiento de
una subvención no es un hecho condicionante al a hora de crear puestos de trabajo.
Sin embargo y aunque a primera vista parece que las subvenciones es un gasto que no está justificado en
clave laboral, puesto que la creación de empleo no aumenta con estas. Sin embargo habría que subir un nivel
en la investigación, confrontando para ello el estudio de las empresas que sí han recibido subvención con
aquellas otras que no la recibieron; este hecho acarrea un problema consigo debido a que se están analizando
dos situaciones completamente diferentes en términos financieros, hablamos de dos empresas que no cuentan
con los mismos recursos, por lo tanto sería fiable si se realizase una comparación entre situaciones, es decir, si
se analizase lo que ocurriría si las empresas que han recibido subvención no la hubiesen recibido y cómo
afectaría eso al empleo, es decir, que debemos preguntarnos si: ¿esas empresas que recibieron subvención
externa para crear empleo, lo hubieran creado de no existir tal ayuda?
Por otra parte, y sin entrar a la afectación de la creación de empleo, las subvenciones repercuten
intensamente en la calidad de los puestos de trabajo, es decir, mejoran las condiciones de trabajo: salarios,
categoría profesional, reconocimiento, etc., por lo tanto el uso de subvenciones podría estar justificado.
7. Conclusiones
La principal conclusión que podemos extraer es que un vivero de empresas resulta una alternativa beneficiosa
a la hora de crear empleo en la comunidad gallegapuesto que el desempleo aumentaría si no existiese este tipo
de ayuda especialmente en zonas como la comarca de Ourense. Así contribuyó creando 1.150 empresas y
3.498 puestos de trabajo en el año 2014. Es decir, que dada la situación económica del contexto en que hoy
nos movemos y más concretamente la apuesta por el emprendimiento en España, los viveros de empresa en
particular son una alternativa eficaz y nada despreciable.
Continuando con lo anterior, el vivero de Tecnópole es el que más puestos creó, seguido de la Fundación
de la Confederación de Empresarios de Lugo – Iniciativas por Lugo y UNINOVA – USC.
Las tasas de abandono de los viveros gallegos no resultan significativas siendo la media para el conjunto
de viveros de Galicia del9,2%, este hecho es muy importante puesto que el abandono arraiga problemas a los
emprendedores.
Otra conclusión trata sobre los recursos, pues los viveros que disponían de un mayor volumen de recursos
fueron capaces de generar mayores niveles de empleo que los que trabajaban con un volumen menor.
Un hecho sin embargo, objeto de atención es el hecho de que para alcanzar los resultados de empleo
observados, 3.498 empleos y 1.150 unidades empresariales, los viveros absorbieron una gran cantidad de
recursos de los cuales aproximadamente el 75% son de origen público, y que además la tasa de ocupación
media del vivero es del 71%, lo que pone de manifiesto que existe todavía un espacio ocioso en los viveros
financiado con fondos públicos y que urge rentabilizar.
621
Otro aspecto a considerar a través de nuestra investigación fue la presencia de una relación directa entre
los fondos públicos invertidos en los viveros y que se materializa en los recursos físicos y humanos con que
estos contaran y la creación de forma significativa de empresas y empleos, y como consecuencia de ello se
alcanza un flujo de ingresos fiscales vía renta de particulares y cotizaciones a la seguridad, que hace rentable la
inversión pública inicial.
▲Recursos Públicos en los Viveros → ▲ tamaño y actuación del vivero → ▲ nº empresas y nº de

empleos → ▲ recaudación fiscal
La última conclusión que hemos observado es que las subvenciones para la creación de empleo, no
muestran que las empresas que las hayan recibido creen de media más puesto de trabajos que las que no lo
recibieron, lo cual no quiere decir que no ayuden a los que sí lo han recibido a crear puesto de trabajo, y lo
que sin duda está constatado es que contribuyen a la calidad del trabajo dado que mejoran las condiciones de
los puestos.
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623
Propensión emprendedora
de los estudiantes del estado de Hidalgo
Autores
Blanca Josefina García Hernández

Tel. 52-77172000, ext. 4142
bgarcia@uaeh.edu.mx
Adriana Luz María Montiel Ávila

Tel. 52-77172000, ext. 4142
almmontiela@yahoo.com.mx
Jesús Alberto Rodríguez López

Tel. 044-771 6831195
alberto.rodriguezlopez@hotmail.com
Resumen
La presente propuesta constituye el segundo estudio exploratorio empírico correlacional cuantitativo aplicado a
estudiantes universitarios de México (García, B., González, J. , Ascúa, R., &Danko, B., 2014), el cual forma parte
del proyecto “Inicio de negocios y el espíritu emprendedor de los estudiantes universitarios (GEST study)” que
se fundamenta en el análisis de los obstáculos a los cuales se enfrentan los estudiantes, así como los procesos por
ellos realizados en la etapa previa a la apertura y/o creación de empresas(Ruda, W., Martin, T., Ascúa, R.
&Danko, B., 2008).El proyecto se desarrolla en un contexto educativo a nivel superior con el propósito de
analizar los factores que influyen en la actividad emprendedora, además de identificar el apoyo académico
requerido por los estudiantes, sus necesidades y las barreras para la creación de empresas, debido a la importancia
de identificar la influencia de la formación actual académica que la enseñanza universitaria ejercepara promover la
actividad y espíritu emprendedorentre los jóvenes estudiantes, especialmente en instituciones públicas de
Educación Superior.
Palabras clave (JEL): Enseñanza universitaria, emprendedores, Centros de enseñanza superior y de
investigación.
624
a) Introducción
El propósito de la presente propuesta es identificar los factores que influyen en la actividad

emprendedora de estudiantes de una universidad pública, las necesidades de formación académica que los
estudiantes requieren y las barreras que enfrentan para la creación de empresas, mediante el estudio de sus
intenciones emprendedoras, a través del uso del Modelo GEST.
Actualmente se refleja una crisis mundial en empleo, él cual representa un indicador económico
importante para disminuir la pobreza, impulsar la economía de los países, por lo tanto el empleo está
directamente relacionado con el mejoramiento del nivel de vida y reducir la pobreza, ya que se ha demostrado
que una familia mejora su alimentación, condiciones de vida y bienestar en general cuando alguno de sus
integrantes obtiene empleo (Mundial, 2014). El estado inverso genera los efectos opuestos.
La tasa de desempleo juvenil duplicó a la tasa de desempleo total en el cuarto trimestre del 2011,
alcanzando 10%. Si bien el desempleo juvenil es mucho más bajo que en el área de la Organización para la
cooperación y desarrollo económico (OCDE) en su conjunto, el porcentaje de jóvenes que no están
empleados y que no están estudiando y/o en programas de capacitación (el llamado "NEET" por su
definición en inglés youthneither in employmentnor in educationor training) es considerablemente superior
en México, (OCDE, 2012).
Mediante la presente ponencia se ofrecen los fundamentos que permiten canalizar las necesidades de
los alumnos en cuanto a su formación emprendedora, es decir, identificar las áreas que pueden reforzarse a
través de ofertar programas de estudios a nivel licenciatura que incluyan asignaturas orientadas a proporcionar
conocimientos sobre la manera como un negocio puede crearse y las recomendaciones de carácter
económico, tecnológico, administrativo y legal que deben considerarse en una propuesta sólida de creación
de empresas, en razón que es común identificar que los estudiantes de formación académica tecnológica
carecen de esa orientación empresarial, dado que sus programas de estudio son fuertemente enfocados al
estudio de las ciencias básicas, pero carecen de una orientación económico-administrativa; en sentido inverso
los alumnos que poseen una formación no tecnológica, pueden poseer conocimientos en aspectos
administrativos y/o económicos para preparar propuestas de negocio, pero les falta incorporar la opinión de
tecnólogos que ofrezcan ideas de negocio viables y creativas.
Por otro lado, es preciso fomentar las habilidades para identificar y desarrollar la creatividad y ofrecer
opciones de negocio viables, pertinentes y atractivas para los alumnos, en atención a sus inquietudes y en
consideración a las tendencias tecnológicas actuales.
Por lo anterior, la presente propuesta ofrece resultados importantes que deberán ser considerados en
el diseño y rediseño de los programas de estudio en instituciones de educación superior (IES) de carácter
público, lo cual representa una opción viable en los resultados de estudios de pertinencia, factibilidad y
viabilidad requeridos para fundamentar propuestas innovadoras de Programas educativos, que den respuesta
a las necesidades actuales del entorno regional, nacional e internacional e incluso para presentar la propuesta
de crear asignaturas “institucionales”, que puedan permear en todas las áreas del conocimiento de una
institución de educación superior pública como establecen los nuevos modelos educativos centrados
principalmente en la formación integral del estudiante a través de competencias tanto genéricas como
especificas, entre las que resaltan la de creatividad y liderazgo colaborativo.
La competencia genérica de Creatividad pretende detectar, formular y solucionar problemas de forma
original e innovadora, a través de la integración de contenidos y mediante el uso de estrategias didácticas que
generen el pensamiento divergente, problémico, investigativo, cooperativo, innovador, entre otros. Y la
segunda competencia genérica establece aplicar el liderazgo colaborativo para identificar y desarrollar ideas y/
625
o proyectos del campo profesional y social por medio de los procesos de planificación y toma de decisiones,
asegurando el trabajo en equipo, la motivación y la conducción hacia metas comunes.(Modelo Educativo
UAEH, 2005)
b) Revisión de literatura y derivación de hipótesis
La intención emprendedora ha sido frecuentemente sometida a análisis, dado el impacto e influencia

en la formación de los estudiantes y los efectos producidos en el momento en que egresan y se dedican a
realizar cualquier actividad económica que les otorgue la posibilidad de subsistir, sin necesidad de buscar
empleo, además de la posibilidad de generar empleos.
Por ello es esencial abordar el concepto de la misma, de conformidad con el Global Entrepreneurship
Monitor (2014), la intención emprendedora se define como el porcentaje de individuos entre 18 y 64 años
involucrados en cualquier etapa de actividad emprendedora excluyendo aquéllos quienes son latentes
emprendedores y quienes intentan iniciar un negocio en los tres años próximos.
Con base en el modelo tipológico de ambiciones para creación de empresas (GESTs) desarrollado
por Ruda et. al. (2008), y en consideración a las aportaciones de diversos autores (Welter (2001), (Uebelacker,
2005), el presente estudio identifica que la motivación para emprender está determinada por varios factores
que han sido probados a través de la aplicación de cuestionarios estandarizados a estudiantes universitarios
de una universidad pública de la región central de México.
El modelo de tipología de ambiciones para creación de empresas (GESTs), tal como se aprecia en la
figura 1, clasifica a los estudiantes de conformidad con las intenciones y conducta mostrada en el proceso
previo a la creación de empresas de la siguiente manera:
• Lego: no ha considerado alguna idea o intención de crear una empresa.
• Sensibilizado: tiene conciencia de la importancia de crear un nuevo negocio, sin embargo no tiene
todavía contemplado crear una empresa.
• Interesado: ya ha considerado crear una empresa pero no ha comenzado a desarrollar algún proyecto.
• Preparado: ya se ha visto involucrado en la creación preliminar de una empresa.
• Fundador: ya ha creado su empresa.
Liñan y Chen(2009), en estudios previos demostraron que los aspectos socio- demográficos son
especialmente representativos cuando se trata de analizar la actividad emprendedora, lo cual se ha podido
constatar en el primer estudio del proyecto “Inicio de negocios y el espíritu emprendedor de los estudiantes
universitarios (GEST study)” antes enunciado, en el cual, el género y la edad representan dos de las barreras
más frecuentes para crear empresas que han sido estudiadas y están estrechamente vinculadas con la
formación académica. Por otro lado, otros autores han encontrado que los estudiantes de sexo masculino
tienen una mayor propensión a la creación de empresas (Görisch, 2002), además de que los antecedentes
académicos también ejercen una influencia importante en el desarrollo de nuevos negocios. A partir de ello se
propone la Hipótesis 1:
H1Los estudiantes tipificados como Fundadores tienen una fuerte influencia determinada por el sexo
masculino, mayores de 25 años y con antecedentes académicos tecnológicos para la creación de empresas.
En México, la creación de nuevos negocios refleja necesidades de la sociedad y no existe una

plataforma económica que provea de suficientes oportunidades para estudiantes universitarios que les
626
ofrezcan alternativas de desarrollo con base en una educación emprendedora adecuada (García, 2014), lo cual
representa una enorme área de oportunidad a desarrollar dentro de las instituciones de educación superior,
especialmente en Economías Emergentes, considerando desde distintos puntos de vista que la formación
emprendedora podría generar más y mejores emprendedores de los que ha habido en el pasado, y esta
educación también incrementa las oportunidades del éxito emprendedor (Ronstadt, 1985) (Kirby, 2002), por
lo tanto la educación debe ser un catalizador importante para desarrollar la visión emprendedora en los
estudiantes, y las propuestas curriculares de las instituciones de educación superior públicas deben, -desde los
primeros semestres-, ser reestructuradas para implementar cambios en la forma tradicional de educar para
generar cambios en la manera en que los estudiantes conceptualicen y desarrollen sus ideas innovadoras para
crear empresas.
Algunos autores argumentan que los estudiantes y egresados universitarios con visión
emprendedora, representan potencialmente los mayores y mejores fundadores de empresas sostenibles, las
cuales generarán empleos que requieran de grandes habilidades (Danko, 2013). Bajo este punto de vista, se
propone la segunda hipótesis:
H2 Los estudiantes tipificados como “sensibilizados” menores a 20 años tienen una idea clara de cómo iniciar
un negocio, aún sin poseer una formación académica apropiada.
Se ha demostrado que existe una fuerte propensión para desarrollar nuevas empresas en países
como Alemania y Brasil, principalmente entre estudiantes con una formación académica centrada en
negocios, así como en ingeniería e informática, representando la más alta propensión para desarrollar
negocios entre diversos grupos de estudiantes (Danko, 2013), mientras que en España se ha encontrado una
mayor propensión en desarrollar nuevos negocios entre estudiantes de administración (Jiménez, 2012).
Rosenberg, Landau y Mowery(1992), enfatizaron la importancia e influencia que ejerce la alta
tecnología en la riqueza de las naciones, considerando que la alta tecnología es el resultado de la investigación
en institutos tecnológicos y universidades, la cual se transfiere a las compañías a través de la más alta
educación, como consecuencia, esta investigación incluye la selección de carreras que actualmente reflejan un
incremento entre las preferencias de los estudiantes, tal es el caso de Tecnologías de Información (TI) y
Arquitectura, lo que permitirá identificar la propensión de los estudiantes en la creación de nuevos negocios.
Otros estudios han demostrado que existe una precepción positiva de las causas que generan el
emprendimiento, las intenciones de creación de empresas y la influencia de familiares, amistades y las
experiencias personales prácticas y su incursión en procesos emprendedores con respecto a la auto-
organización y trabajo autónomo del individuo. Además, otras variables pueden influir en relación con la
aparición de la propensión de creación de empresas, como es el caso de poseer un enfoque empresarial
favorable generado por la propia institución educativa y los antecedentes académicos de los estudiantes
(García B. M., 2014a). Ello nos permite establecer la siguiente hipótesis:
H3 Existe una correlación significativa entre el tipo de antecedentes académicos de los estudiantes tipificados
como “sensibilizados” y el campo o sector en el cual desean iniciar un nuevo negocio.
Ruda, Martin, Arnold y Danko(2012) sostienen que si los intereses de crear empresas de los
estudiantes están bien fundamentados a través del apoyo universitario durante el proceso de creación de las
mismas, ellos efectivamente tendrán la mente más abierta para investigar activamente durante sus estudios
con ideas más innovadoras para desarrollo de propuestas a corto plazo.
Por otro lado, la edad es un factor que puede ejercer una influencia de propensión a crear empresas,
particularmente cuando los estudiantes son más maduros y se convierten en “preparados”, pero cuando
627
llegan a los 35 años, la propensión para crear empresa vuelve a decaer (Hinz, 2000), ello explica por qué los
estudiantes preparados a menudo desarrollan nuevas propuestas de emprendimiento, aunque otros estudios
indican que el rango de edad en el cual hay más propuestas de nuevos negocios se desarrolla entre el rango de
30 a 33 años. Afirmación que permite establecer la siguiente hipótesis:
H4 Los estudiantes “Preparados” representan un grupo con gran potencial para desarrollar negocios a corto plazo.
Algunos autores argumentan que el emprendimiento puede ser visto como una disciplina educativa
(Drucker, 2009), para lograrlo es necesario plantear algunas preguntas como: ¿Cuáles son los objetivos
educacionales?, ¿Quiénes son los estudiantes?, ¿En qué medida el emprendimiento y la dirección de pequeños
negocios deben ser incluidos en el proceso educativo de los estudiantes universitarios? Aunado a ello, es
necesario considerar que los antecedentes académicos de los estudiantes representan un factor importante a
tomar en cuenta para identificar el contexto del mercado en el cual ellos desean incursionar.
En algunos países como Alemania, la propensión para desarrollar nuevos negocios indica que una
tercera parte de los estudiantes seleccionan mercados regionales y nacionales, aunque los estudiantes de sexo
masculino muestran una mayor inclinación para desarrollar negocios en contextos domésticos e
internacionales que las mujeres, quienes esperan concretar la creación de su propio negocio en un plazo no
mayor a cinco años, contando con un capital entre 80,000 y 100,000 euros (Ruda W. M., 2008). Estas
afirmaciones permiten identificar el tipo de apoyo académico que los estudiantes requieren durante su
formación universitaria. Para ello se plantea la siguiente hipótesis:
H5. Existe una correlación significativa entre los antecedentes académicos de los estudiantes y el tipo de
Mercado que desean explorar en su idea de negocio.
c) Metodología
La presente propuesta exploratoria, experimental cualitativa utiliza un cuestionario previamente

probado y utilizado en diversos países como Alemania, España, Polonia, Hungría, Brasil, Chile, Argentina e
Italia, el cual se basa en el Modelo GEST (Inicio de negocios y el espíritu emprendedor de los estudiantes
universitarios), desarrollado por el Instituto de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de
Kaiserslautern de Alemania (Ruda, 2008) y cuyos resultados han servido de base para reforzar y rediseñar
programas educativos, a fin de impulsar la actividad emprendedora.
En octubre y noviembre de 2014 se realizó una primera aproximación a los estudiantes universitarios
mexicanos en dos universidades públicas, cuyos resultados arrojaron información relevante. En esa etapa se
incluyó un cuestionario de 33 preguntas y fue aplicado a 400 estudiantes, principalmente de formación no
tecnológica. La cantidad de cuestionarios aplicada se realizó de manera homogénea para todos los países
participantes en la investigación, en función a la operatividad del trabajo y la disponibilidad de recursos
humanos y el tiempo.
En la presente etapa, un nuevo cuestionario de 25 preguntas se diseñó, validó y aprobó por la misma
institución antes indicada, aplicándose la encuesta a 533 estudiantes de una institución pública de educación
superior con antecedentes académicos tecnológicos y no tecnológicos durante el periodo de octubre y
noviembre de 2014. Dicho cuestionario se basa en teoría y literatura empírica previamente usada, con el
propósito de identificar con claridad las respuestas de los estudiantes con relación a la propuesta del Modelo
GEST mediante la tipificación de la propensión emprendedora.
628
La encuesta de información enfatizó en su primera etapa dos grupos académicos de estudiantes:
administración y ciencias básicas e ingeniería, tomando en consideración los resultados obtenidos en estudios
previos en otros países, que han demostrado una mayor propensión a crear negocios entre estudiantes de
administración e ingeniería (Görisch, 2002; Ruda, 2008), no obstante para la presente investigación se
seleccionaron las carreras que han incrementado la preferencia de los estudiantes, dado el aumento en la
demanda de las mismas, tal es el caso de Ingeniería en Tecnología de Información y Comunicación y
Arquitectura, dentro del grupo de carreras con antecedentes tecnológicos. Por lo que respecta a las carreras
con antecedentes no tecnológicos, se incluye Administración, Contaduría, Mercadotecnia, Comercio Exterior,
Economía, Turismo y Gastronomía.
La captura de datos se realizó en el programa StatisticalPackageforthe Social Sciences (SPSS) v. 21 y
se efectuaron diversos tipos de análisis, como la correlación de variables de Rho de Spearman, además de
análisis estadístico descriptivo.
Finalmente, es conveniente destacar que los resultados de la presente propuesta constituyen un
fundamento importante para reestructurar los programas de estudios de educación superior en el Instituto de
Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, en las Áreas
Académicas de Administración, Contaduría, Mercadotecnia, Comercio Exterior, Economía, Gastronomía y
Turismo, considerando la temporalidad de cada programa, además de constituir un punto de referencia para
el diseño de nuevos programas educativos con énfasis en el emprendimiento, tanto en el nivel de licenciatura
como de posgrado.
d) Resultados e implicaciones
Mediante la aplicación de los cuestionarios, se incluyó el 51.6% a estudiantes mujeres y 46.5 a

hombres; el 55.3 % fueron estudiantes menores a 20 años; el 40% en un rango de 10 y 25 años. El estudio
incluye dos grandes grupos: estudiantes de perfil no tecnológico, representando el 70.5% y estudiantes de
perfil tecnológico con el 29.5 %, tal como se aprecia en la tabla 2.
En consideración al Modelo de tipología de ambiciones para la creación de empresas, propuesto en los
estudios GEST (Ruda W. M., 2008), el 31.7 % de los estudiantes son Lego, ello significa que ellos no han
encarado todavía alguna experiencia o generado alguna idea acerca de la posibilidad de crear un nuevo negocio,
pero el segundo resultado más representativo con 22.3 % lo constituyen los estudiantes clasificados como
Preparados, porque ellos se ubican justamente en la etapa previa para iniciar una empresa. En el lado opuesto, los
Fundadores representan el porcentaje más bajo de los estudiantes que ya han iniciado su negocio con 9.2 %.
Los resultados también muestran que un alto porcentaje de estudiantes por debajo de los 20 años
representan el 55.3 % y se clasifican como Sensibilizados, reflejando que aun cuando visualizan un negocio,
aunno tienen claridad en identificar el tipo de negocio a efectuar, lo cual podría resultar una pérdida de
oportunidad para canalizar adecuadamente sus intereses o preocupaciones, y las instituciones educativas no
proveerían de herramientas apropiadas para impulsar su espíritu emprendedor.
Estos resultados demuestran que entre más jóvenes son los estudiantes, más interés reflejan para
iniciar sus negocios, por lo tanto es necesario que las universidades ofrezcan programas que estimulen a los
jóvenes estudiantes desde temprana edad a crear sus propias empresas, sin embargo ese apoyo debe ser
reforzado y adaptado de conformidad con las características de los alumnos, porque existe una gran
oportunidad para crear propuestas para que desarrollen proyectos sólidos en el transcurso de sus estudios e
licenciatura y garanticenresultados exitosos, también es recomendable para que los estudiantes puedan
629
aprovechar al máximo el apoyo de la institución educativa. Aprender podría ser más significativo si ellos
enlazan sus conocimientos con su vida efectiva de emprendedores.
De acuerdo con la hipótesis propuesta, los resultados de la correlación de la prueba de Spearman
con un nivel de significancia de 0.01 y un valor de p = 0.000 se concluye que hay una correlación significativa
entre la variable hombres de más de 25 años y que estudian carreras tecnológicas quienes se tipifican como
Fundadores, por lo que la H1 se acepta.
Cuando se analizaron mediante la correlación de Spearman las variables propuestas en la H2, se
encontró que hay una correlación significativa entre el nivel Sensibilizado y el hecho de recibir información
para la creación de empresas con un valor de p = 0.032 en un nivel de significancia de 0.05, no obstante la
correlación no es significativa con respecto a la edad de los estudiantes menores de 20 años y con la idea clara
de crear un negocio, por lo tanto la hipótesis se rechaza parcialmente.
Con un valor de p = 0.001 y un nivel de significancia de 0.01 con la prueba de Spearman, se
determinó que existe una correlación significativa entre los estudiantes tipificados como Preparados y la
posibilidad de iniciar su propio negocio a corto plazo, así la H3 se acepta.
Con un valor de p = 0.000 y un nivel de significancia de 0.01 en la prueba de Spearman la
correlación es significativa entre el tipo de carrera antecedente de los alumnos de tipo tecnológica y el tipo de
industria en la cual desearían iniciar un nuevo negocio, particularmente en el sector comercio, servicios y
tecnologías de información, así la H4 se acepta.
La correlación de Spearman aplicada entre las variables de antecedentes académicos de los
estudiantes y el tipo de mercado en el cual ellos desean iniciar un nuevo negocio, con un valor de p= 0.613
para el mercado local; p = 0.363 para el mercado regional, p= 0.914 en el mercado doméstico y p= 0.578 para
el mercado internacional, por lo tanto no hay una correlación significativa, por lo tanto H5 se rechaza.
Un resultado interesante que se encontró en el presente análisis, es que existe una correlación
significativa de crear una nueva empresa entre los estudiantes de administración con p = 0.001, estudiantes
de arquitectura p = 0.001, ya que en ambos casos existe un nivel de significancia de 0.01, sin embargo, en el
caso de estudiantes de ingeniería en tecnología de información y comunicación, existe una correlación
significativa de p = 0.019, con un nivel de significación de 0.05, siendo ésta área académica de formación
la que refleja una mayor propensión como Fundadores de empresas de acuerdo con el modelo utilizado, lo
que ofrece un escenario interesante, ya que adicionalmente se correlaciona con factores demográficos
como la edad y el género.
e) Conclusiones
Los resultados han demostrado que las estrategias de educación en economías emergentes como el caso de
México deberían de considerar las tendencias actuales en lo que respecta a las áreas de interés de los estudiantes
para la creación de empresas, principalmente en lo que se refiere a su orientación por participar activamente en la
economía nacional a través de ofrecer propuestas que actualmente representan un gran atractivo e interés, más
aún, hay una gran oportunidad para conformar equipos multidisciplinarios que promuevan la actividad
empresarial entre los estudiantes, desarrollando habilidades y proporcionando conocimientos en materia de
emprendimiento, lo cual incluye cada perfil y antecedente académico de los estudiantes.
La información que ofrece la presente propuesta es útil para servir de base en el diseño y rediseño de
programas de estudio, no solo en carreras enfocadas a los negocios o la administración de los mismos, sino
en todos aquellos campos como lo es el caso de la ingeniería industrial, tecnologías de información y
comunicación, ingeniería en sistemas y arquitectura, las cuales no cuentan actualmente con una propuesta
630
curricular que ayude a los estudiantes a abrir su visión emprendedora desde los primeros semestres de su
formación. Esta acción permitiría a los alumnos tener la oportunidad de desarrollar ideas para crear nuevos
negocios a fin de que al concluir sus estudios cuenten con una propuesta madura, completa, viable y una
formación apropiada para desarrollarla a corto plazo.
Adicionalmente, se deben generar estrategias que permitan a los alumnos trabajar en proyectos
multidisciplinarios que representen propuestas viables, bajo la asesoría y seguimiento de profesores y expertos
en planes de negocios, especialmente en el caso de instituciones públicas de educación superior, las cuales
tienen como finalidad principal ofrecer oportunidades para la sociedad mexicana bajo un marco de equidad.
Es necesario resaltar la interrelación que debe existir entre las diversas funciones sustantivas de las IES
(Docencia, investigación y vinculación) para fortalecer los programas de emprendedores que de manera
aislada se manejan a través de sus programas de incubadora de empresas.
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632
Apéndice
Figura 1
Modelo de tipología de ambiciones para creación de empresas (GESTs)
Fuente: (Ruda W. M., 2008)
Tabla 1
Total de Actividad Emprendedora (TEA)
País TEA TEA TEA

Masculina Femenina
Argentina 14.4 17.84 11.22
Brazil 17.2 17.01 17.45
Chile 26.8 30.10 23.68
Ecuador 32.6 33.04 32.18
México 19 19.74 18.31
Perú 28.8 29.65 28
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2014
633
Tabla 2
Análisis descriptivo
Información Porcentaje
Sexo
Femenino 51.6
Masculino 46.5
No respondió 1.9
Edad
Menor a 20 años: 55.3
20 – 25 años: 40.0
26 – 29 años: 1.1
Otros 3.6
Antecedentes académicos
Administración: 24.4
Contabilidad: 19.0
Mercadotecnia: 18.8
Ingeniería en Tecnologías de Información y Comunicación 12.4
Ingeniería Industrial: 11.6
Comercio Exterior: 8.4
Arquitectura: 5.4
Importancia con respecto a inicio de negocio

Ingresos 77.9
Actualización 72
Realización de ideas propias 67
Prestigio 65.5
Ser su propio jefe 58
Altos ingresos 57
Flexibilidad en horario de trabajo 34.3
Obtención de poder 30.6
Apoyo universitario deseado

Capacitación 79
Talleres de planeación 54.6
Seminarios de Plan de Negocio 53.3
Contacto con empresas 71.9
Reuniones y discusiones con profesores 39.8
Asesoría y coaching 60.2
Financiamiento inicial 67.2
Incubadora de empresas 48.4
Soporte universitario 43.3
Clasificación por tipología GEST

Lego 31.7
Sensibilizado 16.7
Interesado 18.4
Preparado 22.3
Fundador 9.2
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta realizada en Noviembre
634
MESA 6.
INNOVACIÓN
Y TECNOLOGÍA
Innovación y desarrollo sustentable
en la empresa rural
Autores
Gerardo Vera Muñoz

Facultad de Contaduría Pública
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
gerver61@yahoo.com.mx
Monserrat Vera Muñoz

monseveram@hotmail.com
Rafaela Martínez Méndez

rafaela72280@hotmail.com
Mesa: Innovación y Tecnología.
Resumen
Actualmente el desarrollo sustentable ha sido la referencia que muchas organizaciones han utilizado tanto para
diseñar estrategias que les permitan generar ventajas competitivas sustanciales, como para promover una imagen
de un compromiso social genuino y con el cuidado del ambiente, que en el corto plazo les sirva para posicionarse
en su mercado. En este contexto, la innovación desempeña un papel trascendental, pues se puede suponer que es
la capacidad de innovación lo que permite a la empresa el desarrollo de las estrategias referidas. El desarrollo
sustentable ha permeado en todos los sectores empresariales, la empresa rural no ha sido la excepción. Sin
embargo, existen pocas investigaciones que den cuenta de cómo este sector empresarial ha enfrentado este nuevo
escenario. Por ello, el objetivo de este trabajo es indagar cómo el desarrollo sustentable e innovación se han
expresado en una empresa rural del sector turismo. Se aplicó una estrategia metodológica cualitativa basada en el
estudio de caso. Los resultados obtenidos muestran que en la empresa analizada, ciertamente se observan
prácticas de desarrollo sustentable, expresadas únicamente en los aspectos del desarrollo económico y el
desarrollo ecológico, diseñando estrategias apoyadas en la promoción de innovaciones marginales de producto.
Palabras clave: desarrollo sustentable, innovación, turismo sector rural
636
Introducción
En años recientes un debate cotidiano en el escenario académico y científico ha sido la relación innovación y
desarrollo sustentable. Retomando lo planteado por Leach (2012), no obstante que actualmente somos
testigos del avance sin precedentes de la ciencia y la tecnología con un gasto anual en investigación y
desarrollo (I+D) que excede al trillón de dólares, los desafíos que plantea el desarrollo también han crecido.
Para mucha gente la pobreza, en vez de disminuir se ha acrecentado y en muchos lugares el daño ambiental
cada vez es mayor. Esto en buena medida ha sido así, debido a la concentración abrumadora en la generación
de riqueza que tuvieron la ciencia y la tecnología. En este escenario se ha empezado a argumentar que la
agenda de la ciencia y la tecnología y por supuesto de la innovación tiene que enfocarse más intensamente en
las necesidades de los países en vías de desarrollo. De acuerdo a Leach (2012) es necesario poner más
atención en lo que se refiere a la dirección, distribución y diversidad de las actividades científicas tecnológicas
y de innovación.
En esta agenda, son varios los actores involucrados, desde los gobiernos, las fundaciones filantrópicas, las
instituciones productoras de conocimiento, las empresas y la sociedad civil. Todas ellas desempeñan un papel
fundamental en este intento de diseñar un esquema para la ciencia, la tecnología y la innovación que sin
olvidarse de continuar siendo la vía principal para el desarrollo económico y la competitividad, a su vez sean
también el medio fundamental para responder a los desafíos ambientales y de extrema pobreza y desigualdad
que estamos viviendo.
Estas ideas confluyeron en la propuesta de desarrollo sustentable, que reposicionó la problemática ambiental,
pero lo más importante, incluyó objetivos económicos y sociales. Esto modificó radicalmente la visión
empresarial. En adelante, el desarrollo sustentable abría un nuevo nicho de mercado. Las empresas tenían
razones suficientes para ocuparse de la responsabilidad social y el cuidado del ambiente.
Algunos investigaciones han empezado a documentar estas nuevas prácticas de desarrollo sustentable,
enfocándose esencialmente en las grandes empresas y han dejado de lado a las empresas micro, pequeñas y
medianas, y ni se diga de las empresas rurales. En el caso específico de México uno de los pocos trabajos que
abordan el estudio de la innovación en las empresas rurales es el de De Gortari y Santos (coordinadoras,
2010), donde conjuntamente con otros investigadores analizan los procesos de aprendizaje, las redes de
conocimiento y la innovación. No obstante, las investigaciones sobre la relación innovación – desarrollo
sustentable en este estrato de organizaciones aun son escasas. Por lo tanto, las preguntas que guían esta
investigación son: ¿Qué innovaciones de producto, proceso y organizacionales orientadas a la sustentabilidad
se llevan a cabo en las micro, pequeñas y medianas empresas rurales? ¿Cómo desarrollan estas innovaciones?
y ¿En qué han beneficiado a la empresa este tipo de innovaciones?
El trabajo está dividido en cinco secciones; en la primera de ellas se hace una revisión de la literatura sobre el
desarrollo sustentable, la innovación y el turismo alternativo; continúa con la descripción de la estrategia
metodológica; posteriormente se desarrolla el estudio de caso; enseguida se hace un análisis de los resultados
y finaliza proponiendo algunas conclusiones.
El desarrollo sustentable
De acuerdo a Pierri (2005), el desarrollo sustentable encuentra sus antecedentes más importantes en las
corrientes teóricas de los años 60 del siglo pasado, las que partiendo de posiciones totalmente distintas, años
después confluyen en la idea del desarrollo sustentable. Una de estas corrientes, la ecologista conservacionista
637
tiene sus raíces en el conservacionismo naturalista del siglo XIX y en las ideas ecocéntricas de Leopold (1949,
en Pierri, 2005), de promover una “estética de la conservación” y una “ética de la Tierra” o “bioética”. Otra
de estas corrientes fue el ambientalismo moderado o sustentabilidad débil, que es antropocéntrico y
desarrollista, pero acepta la existencia de ciertos límites que impone la naturaleza a la economía, lo que la
separa del optimismo tecnocrático cornucopiano expresado por la economía neoclásica tradicional. La tercera
corriente es la humanista crítica, alternativa a las anteriores, que con raíces en las ideas y movimientos
anarquistas y socialistas, se coloca del lado de los países y sectores pobres y subordinados.
Estas tres corrientes, al lado de algunas otras propuestas como la subcorriente anarquista y la subcorriente
marxista, y distintos movimientos ambientalistas por todo el mundo, reuniones cumbre y diversos
manifiestos, en donde se discutía sobre la necesidad de incluir no solo las cuestiones estrictamente
ecológicas sino también las sociales, continuaron abonando al debate teórico, para a finales de los años
ochenta, específicamente en Brundtland (1987, en Pierri, 2005), reposicionar la problemática ambiental
bajo la fórmula del desarrollo sustentable. Se parte de la idea central de que desarrollo y medio ambiente
no pueden ser separados.
Se propuso que “La humanidad es capaz de volver sustentable el desarrollo, de garantizar que él atienda las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de atender también las
suyas”. También se destacó la relación entre pobreza y medio ambiente en una visión circular donde la
pobreza es tanto “la mayor causa como el efecto de los problemas ambientales globales”.
La consecuencia de este razonamiento es la necesidad de crecimiento económico, tanto para disminuir la
pobreza como para posibilitar las inversiones en nuevas tecnologías, ambos como medio de controlar o
revertir los problemas ambientales. La satisfacción de las necesidades esenciales depende en parte de que se
consiga el crecimiento potencial pleno, y el desarrollo sustentable exige claramente que haya crecimiento
económico en regiones donde tales necesidades no están siendo atendidas.
La propuesta de desarrollo sustentable de acuerdo a Adams (1990, en Pierri, 2005) representó un cambio
fundamental en el pensamiento ambientalista porque se basó en objetivos económicos y sociales y no en la
noción de salud ambiental.
Este cambio en el pensamiento ambientalista es lo que permitió el involucramiento más decidido de los
diferentes tipos de empresas en el desarrollo de innovaciones orientadas al desarrollo sustentable. En otras
palabras, solamente al percibir el potencial de los beneficios económicos que podrían derivar por el uso de
estas nuevas tecnologías fue que las empresas se involucraron en su desarrollo. No podía haber sido de otra
manera, retomando a Cathalifaud (2008), se tiene que no hay validez organizacional para eventos externos,
por más importantes que puedan ser, salvo que resuenen en sus procesos de decisión. Por ejemplo, cuando
proteger el entorno, o ser socialmente responsables mejore sus negocios, o servir al cliente garantice su
fidelidad, tales oportunidades deben hacerse organizacionalmente operables.
Innovación
La innovación se convierte en el centro del análisis y la discusión cuando Nelson y Winter (1982), sientan las
bases de la teoría evolucionista de la firma. Su propuesta tuvo como elementos esenciales las rutinas, la
innovación y el entorno.
A partir de este momento, el debate sobre la innovación se vuelve algo cotidiano, en parte como resultado
de que la teoría evolucionista no ha parado de enriquecerse, pero también como consecuencia del interés
de las empresas por intentar fomentar prácticas innovadoras y a partir de ellas generar ventajas
competitivas. En estos intentos surgen diferentes ideas sobre como promover, desarrollar e intensificar la
innovación. Algunas de las propuestas que han tenido más eco, entre otras, ha sido lo que Cohen y
638
Levinthal (1989, 1990) denominaron capacidad de absorción, que no era otra cosa, que la capacidad para
adoptar las innovaciones existentes, para lo cual había que tener en cuenta dos aspectos trascendentales: la
capacidad de asimilación de la información y la riqueza de la estructura del conocimiento pre existente
(este último aspecto la teoría evolucionista ya lo había tratado ampliamente). Algunos años después,
Christiensen, Bohmer y Kenagy (2000), plantearon la idea de innovación disruptiva, se trataba según ellos,
de innovaciones que surgen en mercados maduros y que tienen el efecto de revitalizar a las empresas de
dichos mercados. Una propuesta más reciente fue lo que Chesbrough (2006), llamó innovación abierta;
recomendaba promover al interior de la empresa las condiciones para hacer un uso intencionado de las
entradas y salidas de conocimiento, para acelerar el desarrollo de innovaciones internas y expandir los
mercados apoyados en el uso externo de la innovación.
Respecto a la innovación en las empresas rurales, como se señaló en párrafos anteriores, uno de los pocos
trabajos que han analizado este proceso, es el de De Gortari y Santos (2010, p. 309), encontrando que la
innovación en este sector empresarial se produce en un contexto de aplicación, donde se ensamblan cambios
en la tecnología, en el saber hacer y en las normas y relaciones que posibilitan la adaptación y el desarrollo de
dichas microempresas. Destacan que en estas empresas la innovación toma sentido en tanto puede ser de
utilidad para hacer pequeñas mejoras en procesos o productos y, en ocasiones, para aprovechar los recursos
naturales de una comunidad. Lo que implica un aprendizaje no solamente para conocer el proceso de
producción de la propia empresa, sino también las oportunidades presentes en el contexto. Esto último, sobre
todo, tiene un gran trascendencia en relación con el mercado, las oportunidades financieras, la tecnología y
para el conocimiento de su competencia.
En España, en una investigación conducida por Hernández et al (2013), se señala que el potencial de
innovación de las localidades rurales (aquellas que habían sido excluidas en los análisis anteriores sobre
innovación) se basa en sus recursos endógenos revalorizados y reinterpretados, que tienen en cuenta los
aspectos productivos y la dimensión social y cultural.
De acuerdo a Vera et al (2015), lo más significativo de las propuestas mencionadas, fue el reconocer que el
proceso de innovación sigue un comportamiento no lineal; que las innovaciones, sin importar su naturaleza
tecnológica, organizacional, social, radical o marginal, todas ellas pueden ser muy significativas para la
competitividad empresarial, que en el caso de las empresas rurales lo significativo es la aplicación que tenga la
innovación, y que no necesariamente tienen que llegar al mercado para calificarse como innovaciones. Todas
estas ideas se condensan en el manual de Oslo (2007) y en lo que más recientemente se ha denominado
innovación sistémica. Sin embargo, en todas estas propuestas, en ningún momento se insinuaba la intención
de que las innovaciones estuvieran orientadas al desarrollo sustentable. Esto, como se mencionó
anteriormente, se tornó importante apenas en años recientes, a partir de identificar el desarrollo sustentable
como un nicho de mercado importante para la empresa.
Apoyándonos en Ríos y Vera (2014), en este trabajo se entenderá por innovación aquella actividad formal o
informal, planificada o no planificada, que toda empresa está obligada a realizar si quiere mantener el control
sobre las alternativas de cambio, que desarrolla a través de decisiones oportunas y de un razonamiento contra
inductivo; que consiste en la introducción de un producto (bien o servicio), de un proceso nuevo o
significativamente mejorado, aplicado a las prácticas del negocio, a la organización del trabajo o a las
relaciones externas. Y donde la base de conocimientos (incluyendo los saberes tradicionales y los
conocimientos internos en el caso de las empresas rurales), así como, la capacidad para su adquisición y
transferencia son un factor que facilita u obstaculiza esta actividad.
En el momento en que las empresas, identifican este nuevo y atractivo nicho de mercado llamado desarrollo
sustentable, varias de ellas iniciaron el diseño de estrategias tendientes a promover innovaciones de todo tipo
orientadas a este nuevo mercado, que de antemano presumían sustanciales beneficios económicos. Distintos
639
trabajos se han ocupado de documentar este tipo de prácticas, sobre todo, de las empresas grandes. Brook y
Pagnalleli (2014) analizan la relación entre innovación y sustentabilidad, destacando los aspectos clave en la
administración de un portafolio de proyectos de innovación orientados al desarrollo sustentable en el sector
automotriz. A su vez, Hallstedt, Thompson y Lindhal (2013), realizaron una investigación en un corporativo
formado por seis empresas, cada una con más de mil empleados, donde analizan los elementos clave de una
estrategia de desarrollo de producto desde una perspectiva de sustentabilidad. Sin embargo, son pocos los
trabajos que se han ocupado de analizar la relación innovación y sustentabilidad en las empresas micro,
pequeñas y medianas del sector rural. Un trabajo que se realizó en el sector de las micro, pequeñas y medianas
empresas fue el de Maffini, et al. (2011), quienes señalan la importancia que ha tenido para las industrias
brasileñas tanto manufactureras como de servicios el trabajar en proyectos donde los elementos esenciales
son innovación y sustentabilidad ambiental, sustentabilidad económica y sustentabilidad social.
En México, las investigaciones son escasas sobre innovación y desarrollo sustentable en las mipymes del
sector rural. Por ello la importancia de esta investigación, que abra la posibilidad de tener un panorama más
claro sobre como han enfrentado estos nuevos desafíos y oportunidades así como sus perspectivas futuras.
Turismo alternativo
El turismo alternativo se refiere a aquellos viajes que tienen como fin realizar actividades recreativas en
contacto directo con la naturaleza y las expresiones culturales que le envuelven con una actitud y compromiso
de conocer, respetar, disfrutar y participar en la conservación de los recursos naturales y culturales.
Esta definición ha facilitado realizar una segmentación del Turismo Alternativo, basado en el tipo de interés y
actividades que el turista tiene y busca al estar en contacto con la naturaleza. Es así, que la Secretaría de
Turismo ha dividido al Turismo Alternativo en tres grandes segmentos:
1. Ecoturismo
2. Turismo de aventura y
3. Turismo rural
Ecoturismo: la Secretaría de Turismo considera al ecoturismo como un producto turístico que está dirigido a
aquellos turistas que disfrutan de la Historia Natural y que desean apoyar y participar activamente en la
conservación del medio ambiente y lo define como:
Los viajes que tienen como fin realizar actividades recreativas de apreciación y conocimiento de la naturaleza
a través de la interacción con la misma, con una actitud y compromiso de conocer, respetar, disfrutar y
participar en la conservación de los recursos naturales y culturales.
Turismo de aventura: en este segmento el turista puede encontrar y satisfacer su búsqueda por mejorar su
condición física, reducir la tensión y por lo tanto mejorar su estado emocional y físico, así como vivir la
experiencia de “logro” al superar un reto impuesto por la naturaleza, en donde la experiencia es sólo entre la
naturaleza y el turista, por lo tanto quedan excluidas las competencias deportivas o denominadas actividades
“extremas”, en donde el reto es contra el tiempo o contra el hombre mismo y se le define como: los viajes
que tienen como fin realizar actividades recreativas – deportivas, asociadas a desafíos impuestos por la
naturaleza, con una actitud y compromiso de conocer, respetar, disfrutar y participar en la conservación de
los recursos naturales y culturales.
Turismo rural: este segmento es el lado más humano del Turismo Alternativo, ya que ofrece al turista la gran
oportunidad de experimentar el encuentro con las diferentes formas de vivir de las comunidades que
cohabitan en un ambiente rural y además lo sensibiliza sobre el respeto y valor de su identidad cultural. Se
640
define este segmento como: los viajes que tienen como fin realizar actividades de convivencia e interacción
con una comunidad rural, en todas aquellas expresiones sociales, culturales y productivas cotidianas de la
misma, con una actitud y compromiso de conocer, respetar, disfrutar y participar en la conservación de los
recursos naturales y culturales (Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Dirección General de Desarrollo
de Productos Turísticos, México, 2002).
La empresa rural
Aunque a la fecha no existe un consenso claro sobre qué se entiende por empresa rural, se retomarán algunos
de los elementos señalados por De Gortari y Santos (2010, pp. 10), con la finalidad de caracterizarla:
• Son empresas diversas, dinámicas y flexibles en varios sentidos: en cuanto a actividades y funciones; en
relación con los productos y/o servicios que ofrecen, así como con el uso de capital y mano de obra.
• Tienen una gran presencia numérica y capacidad de generar empleo, aunque marcada por una
insuficiencia de medios materiales y financieros y también falta de oportunidades para tener operaciones
estables en el mercado.
• Sus procesos de producción están basados sobre todo en tecnologías intensivas en el uso de mano de obra,
en métodos de trabajo más simples y menos fragmentados en relación con empresas de mayor tamaño.
• La administración, gestión y organización del proceso de producción se concentra en el
microempresario y en algunos miembros de la empresa, que son los que suelen tener más conocimientos
técnicos y administrativos, y no siempre se difunde al resto de los miembros de la organización.
• Se establecen vínculos horizontales, personales y cercanos entre los dueños y los trabajadores basados en
intereses comunes, aspiraciones compartidas y tradiciones comunes del lugar donde se localiza la
empresa.
• Un alto porcentaje no está formalizado o legalizado.
• En muchas ocasiones se constituyen en un espacio de innovación en las localidades donde están situadas.
Además, se subraya, la importancia que tiene para la buena marcha de estos micro negocios, conocer los
códigos y lenguajes que manejan las instituciones de educación, los bancos, los organismos certificadores,
las sociedades y las asociaciones empresariales.
Metodología
Teniendo en cuenta que el objetivo fundamental de esta investigación es discutir y explicar la relación entre
desarrollo sustentable – innovación, y como se expresa ésta en una empresa rural pequeña, donde el individuo
tiene un papel central en todo esta dinámica, se decidió aplicar un enfoque cualitativo. Esta decisión obedece
a que la investigación cualitativa es una actividad situada, que ubica al observador en el mundo, que estudia las
cosas en sus escenarios naturales, tratando de entender o interpretar los fenómenos en función de los
significados que las personas les dan (Denzin y Lincoln, 2011). En consecuencia, se siguió una estrategia
metodológica basada en el estudio de casos, el cual es un método descriptivo que se orienta a comprender
con profundidad las dinámicas presentes dentro de escenarios individuales y a descubrir nuevas relaciones y
conceptos, sus múltiples factores y componentes (Eisenhart, 1989, Yin, 1994). Siguiendo a Yin (1994), la
decisión de elegir un solo caso, se fundamentó en que la empresa seleccionada, una empresa pequeña
dedicada al turismo alternativo, representa un caso único que expresa a través de sus estrategias, un ejemplo
641
de prácticas de innovación orientadas al desarrollo sustentable. Teniendo en cuenta este enfoque cualitativo,
para la recolección de datos, se realizó el proceso siguiente: a) se hizo una revisión exhaustiva de la base de
datos de la Red Nacional de Desarrollo Rural Sustentable (RENDRUS), con la finalidad de establecer un
primer contacto con las empresas; b) posteriormente se les hizo llegar un cuestionario vía correo electrónico,
en este cuestionario se hacían preguntas relacionadas esencialmente con los apoyos recibidos por la
RENDRUS y sobre sus procesos de producción y productos; c) después de analizar la información recabada
con los cuestionarios se seleccionaron las empresas que tentativamente formarían parte de los estudios de
caso, los criterios fueron: que estuvieran operando y que hubieran participado en algunas de las reuniones
estatales o nacionales de la RENDRUS (algunas de las empresas que contestaron el cuestionario, indicaban
que habían cerrado); d) seleccionadas las empresas, se les hizo llegar una carta solicitando su anuencia para
visitarlos y realizar las entrevistas a profundidad, en esta etapa algunas empresas ya no aceptaron ser visitadas;
d) a las empresas que aceptaron la realización de la visita in situ y las entrevistas, se programó la visita, la cual
tuvo para cada empresa tiempos distintos, entre otras cosas, dependiendo de la disposición mostrada por los
propietarios y por la facilidad de acceso (en las empresas rurales el estudio de campo se complica,
dependiendo de factores como las vías de comunicación, la distancia y las condiciones climatológicas); e) para
el caso específico de la empresa incluida en esta investigación, se realizaron dos visitas de dos días cada una,
en donde se aplicaron entrevistas a profundidad con el dueño de la empresa, con su hija quien es la directora
general y con diferentes trabajadores: el encargado de la elaboración de los alimentos (Licenciado en
Gastronomía), el encargado de la promoción y desarrollo de productos (Lic. en Turismo), el encargado del
cuidado de los animales (Veterinario), personal de limpieza, encargados del establo (caballerango), encargado
de actividades recreativas (cabe aclarar que esta empresa se localiza en la sierra norte del estado de Puebla, por
lo que su acceso puede complicarse, sobre todo en época de lluvias), esto se complemento con pláticas
informales, observación directa, participaciones en reuniones estatales de la RENDRUS, platicas con algunos
de los técnicos de la RENDRUS; las entrevistas estuvieron guiadas con preguntas sobre el Perfil de la
localidad de la ubicación de la empresa; perfil de la microempresa: estructura y organización, relaciones
establecidas para el desarrollo de la empresa, producción, mercado, comercialización, conocimientos,
asistencia técnica y capacitación. Además, los datos del trabajo de campo se complementaron con una
investigación documental, revisando libros, revistas y artículos sobre desarrollo sustentable, innovación y la
innovación orientada al desarrollo sustentable.
Estudio de Caso: Rancho el Paraíso
Antecedentes
Es una empresa familiar, asentada en un rancho de 150 hectáreas, localizado en el municipio de Ayotoxco de
Guerrero, en la zona de la Sierra Norte del estado de Puebla, México. La idea de iniciar la empresa a través
de un proyecto ecoturístico surge en el ocaso del siglo XX, sin embargo, el comienzo de sus operaciones
ocurre en el año 2009. En el año 2000, el dueño del rancho decide iniciar un proyecto ecoturístico, sin
embargo, no la llevó a cabo. Algunos meses después, el señor Ciro compra la propiedad con la intención de
llevar a la práctica el proyecto. Al respecto comenta:
“Siempre había tenido la inquietud de realizar un proyecto de esta naturaleza, por ello, cuando se presentó la oportunidad de
comprar el rancho, no dudamos en hacerlo”
El capital para la compra de la propiedad provino de recursos propios y familiares. El señor Ciro ha sido
empresario “toda su vida”, y es oriundo de Tenanpulco, localidad vecina de Ayotoxco. Este aspecto, fue un
642
factor importante para que se involucrara en este proyecto, pues la intención, era aprovechar la abundancia de
recursos naturales de la región y en particular del rancho.
El proyecto empezó a desarrollarse en el año 2007. Un momento determinante fue la incorporación de una
de sus hijas, quien recién había concluido sus estudios superiores en la Universidad Iberoamericana, campus
Puebla. Para la realización del proyecto, fue necesario una intensa capacitación tanto de Ciro como de su hija
en temas ecoturísticos, así como a congresos y ferias sobre turismo ecológico.
Concluida la capacitación, se elaboró un plan que presentaron a FIRCO (Fideicomiso de Riesgo Compartido)
dependiente de la SAGARPA (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación)
con el cual obtuvieron 1.5 millones de pesos, el resto 6.5 millones de pesos fueron recursos propios.
Posteriormente también obtuvieron un financiamiento del gobierno del estado por 1.5 millones de pesos.
Con este capital se construyeron las instalaciones actuales. Entre las principales están un restaurant para
aproximadamente 60 personas, una alberca semiolímpica, un auditorio al aire libre para 150 personas, 5
cabañas perfectamente acondicionadas para 30 personas y un hostal para aproximadamente 50 personas, un
área de estacionamiento para 40 automóviles, un criadero de caballos cuarto de milla, ganado vacuno (vacas
de doble propósito) gallinas ponedoras, tirolesa, cuatrimotos, bicicletas de montaña y una pequeña huerta de
cítricos. Un aspecto importante que señala el señor Ciro, son sus relaciones con algunos políticos, las que le
sirvieron para gestionar el financiamiento del gobierno del estado.
Al respecto comenta:
“Las relaciones con políticos y empresarios de la región son resultado de mi actividad empresarial en el ramo farmaceútico y de mi
actividad política como alcalde del municipio de Tenanpulco”
Organización de la empresa
Rancho el Paraíso es una empresa familiar, los dueños del rancho son Ciro y sus familiares; se define como
una empresa que promueve el turismo alter nativo. Al respecto en su página web
(www.elparaisodeayotoxco.com.mx) se señala lo siguiente:
“El paraíso de Ayotoxco tiene la intención de impulsar la acción ambiental, siendo el primer complejo de la región en desarrollar
turismo alternativo y sus segmentos.
Comprometidos con su entorno, en el paraíso de Ayotoxco, pretendemos aprovechar en forma racional e inteligente los recursos
naturales con los que cuenta esta empresa agropecuaria, vinculando esta actividad con el turismo alternativo y sus segmentos para
proteger los recursos naturales e impulsar los beneficios ambientales”.
En esta empresa trabajan un total de 30 personas, de las cuales 4 tienen estudios universitarios y son los
responsables directos de los servicios que se ofrecen en el rancho: 1 Licenciada en lenguas extranjeras, 1 Lic
en gastronomía, 1 Lic en turismo, 1 veterinario. El resto con educación básica. Todos originarios de Ayotoxco
o sus alrededores.
Al respecto Ciro menciona:
“Una de las políticas de la empresa es contratar preferentemente a personas de nuestro municipio o de sus alrededores. Entre
otras cosas por el conocimiento que tienen del lugar y puedan adaptarse a las condiciones ambientales y de vida del rancho”
De las 30 personas que trabajan en el rancho, la licenciada en lenguas extranjeras, quien es hija de Ciro, tiene el
cargo de directora general, el licenciado en gastronomía es el encargado de todo lo relacionado con la
elaboración de los alimentos que se ofrecen en el rancho, el licenciado en turismo se encarga de las tareas de
promoción y de desarrollar los diferentes productos que se ofertan (paquetes turísticos), el veterinario es el
responsable de los cuidados del criadero de caballos cuarto de milla, de las gallinas ponedoras y del ganado
643
vacuno; el resto del personal apoya en las diferentes actividades como, limpieza y cuidado de las instalaciones, y
en la asistencia en los servicios que se ofrecen, como: paseos a caballo, tirolesa, caminatas por los alrededores
del rancho, paseos en cuatrimotos y bicicleta, visitas a cuevas para la práctica de la espeleología y petroglifos.
Productos y el proceso de producción
Los productos que ofrece rancho el paraíso están sustentados en una sólida infraestructura y en la diversidad
de sus recursos naturales. Algunos de estos recursos son: cuevas propias para practicar la espeleología, un río
en el que es posible nadar y pescar, una huerta de cítricos, abundantes pastos para la cría de ganado vacuno y
caballos finos, petroglifos, caídas de agua una amplia fauna silvestre como reptiles, armadillos y coyotes entre
otros, así como una flora variada como las orquídeas silvestres.
Respecto a la infraestructura, Actualmente cuenta con cabañas perfectamente acondicionadas para 6, 8 o 10
personas, o en su defecto se cuenta con un servicio de hostal que tiene una capacidad para albergar alrededor
de 80 personas. Además se tiene una alberca semiolímpica, un auditorio al aire libre para aproximadamente
100 personas, un restaurante con capacidad para 60 personas.
Sobre la infraestructura Ciro comenta:
“Todas las instalaciones del lugar son ecológicas. Al tratarse de un proyecto ecoturístico una de las condiciones fue utilizar y preservar
los recursos naturales del lugar. Para ello se empezó a investigar con la finalidad de que se pudieran aprovechar estos recursos”.
Resultado de estas investigaciones, se contrató los servicios de un arquitecto especialista en la construcción de
obra civil con bambú. Ello con la finalidad de utilizar uno de los recursos naturales más abundantes de la
región, el cual entre algunas de sus propiedades es su resistencia y su capacidad para reducir las altas
temperaturas que prevalecen en la región a lo largo del año.
Así se tiene que todas las instalaciones del lugar son ecológicas1 . El restaurante es una amplia palapa
elaborada principalmente con bambú. Tiene seis cabañas para albergar aproximadamente a 48 personas,
construidas a base de bambú, piedra de río y encino, los cuales también abundan en el lugar. Además cuenta
con un hostal construido con materiales tradicionales que tiene una capacidad para albergar aproximadamente
a 50 personas. Un aspecto que sobresale en estas construcciones es que todos están equipados con muebles
elaborados con bambú y con ramas de cedro viejo. El lugar también cuenta con un auditorio con capacidad
para aproximadamente 100 personas, el que también fue construido con bambú.
Sobre los servicios que se ofrecen están enfocados tanto al mercado nacional como internacional. Cuenta
con el servicio de hospedaje en habitaciones (ya sea en las cabañas o en el hostal) que tienen todas las
comodidades, como: wi-fi, tv con Sky y room service. Este servicio aunque está orientado principalmente a
las familias, también es ofertado a las empresas que deseen realizar seminarios, capacitaciones o reuniones
de trabajo.
Además del servicio de hospedaje, ofrece comida típica e internacional, paseos a caballo, paseos en bicicleta,
paseos en cuatrimotos, caminatas, visita a cuevas para la práctica de la espeleología, observación de
petroglifos, tirolesa, rappel, cañonismo, temazcal2, ordeña de vacas y recolección de huevos.
1 En las construcciones ecológicas destaca el uso de recursos de manera eficiente durante todo el tiempo de vida de la construcción; busca evitar y
en algunos casos deshacerse de la contaminación del medio ambiente. Destaca la denominada arquitectura bioclimática, enfocada en la
optimización del uso de la energía a través de la adaptación de los edificios a las condiciones climáticas de su entorno. El bambú es uno de los
materiales utilizados en este tipo de construcciones, aporta alta resistencia, flexibilidad y propiedades térmicas.
2 Un temazcal (del náhuatl temazcalli, casa/templo de vapor, de temaz, vapor y calli, casa) es un baño de vapor utilizado en la medicina tradicional
y tradición azteca. El término se refiera tanto al espacio físico como al ritual que en él se lleva a cabo.
644
La comercialización
Atiende básicamente a un mercado local, aunque en algunas ocasiones ha llegado a tener a extranjeros como
clientes, principalmente de EUA. Estos clientes son recomendados por gente del lugar que se ha ido a trabajar
a aquel país. Y en muy raras ocasiones ha llegado a tener clientes de otros lugares del extranjero. Sobre el
aspecto de la comercialización Ciro comenta:
“Ampliar nuestra participación en nuevos mercados es uno de los puntos débiles de la empresa, por eso nuestros efuerzos se han
concentrado en capacitar al personal sobre aspectos de ecoturismo y servicio al cliente, y preparar una oferta variada de paquetes
turísticos”.
Esencialmente, la empresa se ha dado a conocer por la participación que tienen en algunas ferias y a través de
su pagina web (www.elparaisodeayotoxco.com.mx). En esta página se pueden hacer las reservaciones
respectivas, conocer las instalaciones del lugar, las actividades que se pueden realizar, las promociones y los
descuentos.
Análisis de los resultados
El primero que hay que precisar es la relación supuesta entre desarrollo sustentable y turismo alternativo.
Tomando como referencia la propuesta del turismo alternativo, que de manera muy sintetizada, se puede
decir, promueve la conservación del ambiente, la conservación de los recursos naturales y culturales. Y la
propuesta de desarrollo sustentable que promueve el desarrollo económico, el desarrollo ecológico y el
desarrollo social; podemos plantear que el turismo alternativo puede considerarse como una particularidad del
desarrollo sustentable; que su auge, al igual que como ocurrió con el desarrollo sustentable, surge, a partir de
entender que promover actividades turísticas orientadas a la conservación del ambiente tenían un impacto
económico sustancial. Y donde la promoción de la actividades mencionadas surge, como resultado de
desarrollar innovaciones de producto y de procesos.
Hecha esta aclaración, podemos señalar, que de inicio, Rancho el Paraíso es un proyecto que al enfocarse al
turismo alternativo, puede calificarse como una innovación marginal de producto orientada al desarrollo
sustentable. El turismo alternativo, se puede decir, retomando a Christiensen, Bohmer y Kenagy (2000) que
vino a ser una innovación disruptiva, en el sentido de que vino a revitalizar una industria madura como la del
sector turismo. Por otra parte, en la empresa rancho el paraíso se observan innovaciones marginales de
producto, algunas de ellas realizadas al interior de la empresa, y otras por agentes externos como es el caso de
algunas partes de la obra civil, que están orientadas más que a conservar los recursos naturales y culturales de
la región a ofrecer un producto turístico diferente con la finalidad de alcanzar, sobre todo, un beneficio
económico. Se trata de innovaciones que se alinean con lo señalado por De Gortari y Santos (2010) sobre la
innovación en las empresas rurales, es decir, son innovaciones que se producen en un contexto de aplicación,
que en el caso específico del Rancho el Paraíso, le permitieron su adaptación a las condiciones particulares del
contexto donde esta inmerso y posteriormente iniciar un proceso de consolidación y desarrollo
En este sentido, destaca principalmente la construcción de las cabañas, construcciones ecológicas, en las
cuales como ya se mencionó, sobresale el uso del bambú y la contratación de un arquitecto experto en uso de
este material en obra civil. Retomando a Cohen y Levinthal (1989, 1990), se puede decir, que destaca la
capacidad de absorción para adoptar las innovaciones existentes, para identificar y aprovechar el know how
externo en el desarrollo de innovaciones de producto (las cabañas), que ciertamente, son uno de los atractivos
del rancho y le dan un sello único al servicio ofrecido.
645
Otras innovaciones marginales de producto que llaman la atención son los servicios ofrecidos como las visitas
a grutas para la práctica de la espeleología, cañonismo, la tirolesa, el rappel, la observación de petroglifos, el
paseo a caballo, el paseo en cuatrimotos o en bicicleta, que en términos estrictos no se pueden calificar de
innovaciones, pues ya es algo muy común en empresas de este sector de turismo alternativo, pero que, en su
momento, representaron una suerte de lo que Christiensen, Bohmer y Kenagy (2000) denominaron
innovaciones disruptivas, pues revitalizaron un sector maduro como el turístico.
Otro servicio que se puede catalogar como una innovación de naturaleza similar a las del párrafo anterior, es
el temazcal. Se trata de un servicio muy propio del turismo alternativo, en particular del turismo rural, en el
entendido de que promueve experimentar el encuentro con las diferentes formas de vivir de las comunidades
que cohabitan en un ambiente rural y además lo sensibiliza sobre el respeto y valor de su identidad cultural.
Sin embargo, lo que hay que subrayar, es que su promoción, una vez más, es solo a partir de entender su
sustancial repercusión económica.
En la serie de innovaciones descritas, destaca una vez más los señalado por De Gortari y Santos (2010) sobre
las empresas rurales, específicamente la habilidad y manejo de parte del propietario de la empresa, el señor
Ciro, en lo que respecta a los códigos y lenguajes que manejan los políticos y las instituciones de
financiamiento, lo que le permitió gestionar recursos monetarios significativos.
Conclusiones
Se tiene, entonces, que Rancho el Paraíso, es una empresa dedicada al turismo alternativo, el cual como se
argumentó en párrafos anteriores, se puede calificar como parte del llamado desarrollo sustentable.
Se observan innovaciones marginales en algunos de los productos ofrecidos por la empresa, que se han
realizado de manera formal, es decir, de manera totalmente predeterminada, dedicándole recursos exclusivos
para este fin. En estas innovaciones, destaca sus construcciones ecológicas, para ofrecer el servicio de
hospedaje, sus cabañas, donde el uso del bambú, material que abunda en la región y en el rancho mismo, es lo
que permitió el desarrollo de este tipo de obra civil.
Asimismo se observan algunos otros productos, desarrollados a partir de ofrecer servicios similares a los de
otras empresas ecoturísticas, pero que en el contexto de Rancho el paraíso, pueden catalogarse como
innovaciones marginales.
Son innovaciones que ciertamente se realizan a través de contratar el expertise de alguien externo a la
empresa, pero que también ponen en juego, como es común en las empresas rurales, sus recursos
endógenos revalorizados y reinterpretados, que tienen en cuenta los aspectos productivos y la dimensión
social y cultural.
Es una empresa que en el contexto del desarrollo sustentable, realiza actividades principalmente tendientes
al desarrollo económico y al desarrollo ecológico, y muy poco en lo que se refiere al desarrollo social.
Y donde las innovaciones orientadas a promover el desarrollo económico y ecológico se promueven, se
entienden y se explican, solamente a partir de entender la importancia de su impacto económico.
Es un estudio de caso, que ilustra de manera puntual la relación innovación - desarrollo sustentable para el
contexto empresarial rural en México, pero que al mismo tiempo, abre una agenda de investigación que
busque profundizar en el conocimiento de esta relación en empresas rurales de un giro distinto a la analizada
en este trabajo, y que permita acercarnos a entender hasta que punto esta propuesta de la innovación
orientada al desarrollo sustentable permitirá en un momento dado, ser una alternativa viable para la
consolidación de las empresas rurales. Una agenda de investigación que además, se propone siga por el
646
camino de los estudios de caso, pues desde una mirada personal, es la estrategia metodológica que aporta un
conocimiento ciertamente parcial, pero más significativo en las disciplinas que tienen como objeto de estudio
el análisis de las organizaciones.
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648
Capacidad tecnológica de inversión
como limitante de la proveeduría local
en su participación con la industria maquiladora
sector electrónico en Tijuana, B.C.
Autoras
Dra. María Marcela Solís Quinteros

Coordinación del Área de Producción
Profesora-Investigadora Universidad Autónoma de Baja California
Calzada Universidad #14418 Parque Industrial Internacional
C.P. 22390 Tijuana, B.C. Tel. (664) 979-75-05 ext. 55000 a la 55004
marcela.solis@uabc.edu.mx
M.A. Blanca Estela Bernal Escoto

Coordinación del Área de Mercadotecnia
Responsable del Programa de Formación y Actualización Docente
blancab@uabc.edu.mx
M.A.G. Martha Elena López Regalado

Coordinación del Área de Costos
marthalopez@uabc.edu.mx
649
Resumen
La presente investigación tiene como finalidad analizar la capacidad tecnológica de inversión que actualmente
tienen las Pequeñas y medianas empresas (Pymes) mexicanas para avanzar en la integración a mayor proporción
de los insumos que fabrican ante la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación
(IMMEX) sector electrónica en Tijuana, B.C.; para tal efecto se presentan datos estadísticos y características de
dicho sector, así como las características de la proveeduría local mexicana y extranjera y modelos de medición de
capacidades tecnológicas. La investigación es de tipo descriptiva y correlacional; la metodología consistió en
aplicar un cuestionario a los empresarios y/o administradores de la proveeduría local mexicana sector electrónico
de la localidad para conocer en base a los resultados su capacidad tecnológica de inversión, identificando los
principales indicadores de inversión que inciden en la integración en la Industria maquiladora de exportación
sector electrónico. Esta información podrá ser útil a las diferentes asociaciones o cámaras para que sigan
impulsando el desarrollo de los proveedores locales mexicanos, y establezcan estrategias encaminadas a mejorar
su competitividad.
Palabras clave: capacidad tecnológica, proveeduría local, sector electrónico.
Introducción
La industria electrónica es una de las que tienen mayor contribución a la economía mexicana y uno de los
sectores con mayor participación dentro del sector manufacturero. En 2011 aportó 3.9% del PIB de la
industria manufacturera y 25.5% de las exportaciones manufactureras, y su evolución reciente presenta una
tasa de crecimiento 3.7% en promedio anual de 2004 a 2011. Además de contar con más de 700 unidades
productivas. (Secretaría de Economía, 2012).
En los últimos treinta años Baja California, México, se ha convertido en una de las regiones más dinámicas de
la frontera norte de México para la manufactura de productos electrónicos. Este dinamismo se basa en que ha
alcanzado altos niveles de competitividad internacional en comparación con otras regiones del país y del
mundo (Martínez, 2012).
En Baja California se manufacturan una gran diversidad de productos, por mencionar algunos: placas de
circuitos impresos, arneses, sonares marinos, inductores, conectores, teléfonos celulares, tableros electrónicos,
microchips, semiconductores y principalmente televisores. Se fabrican más de 20.4 millones de televisores por
año, lo que representa 62.4% del total de televisores fabricados y exportados a Estados Unidos en 2010; por
lo cual, Tijuana se conoce como la Capital Mundial del Televisor (Secretaria de Economía, 2012).
Según el Instituto Nacional de Geografía e Informática (INEGI, 2011), entre 2003 y 2010, el PIB del sector
electrónico en México creció en promedio anual 1.2%, al pasar de 7,000 millones de dólares a 7,589 millones
de dólares. En 2010, el PIB sectorial significó el 0.7% del PIB nacional.
En México existen más de 728 unidades económicas pertenecientes al sector electrónico. Con base en
estadísticas proporcionadas por PROMÉXICO (2010), las empresas manufactureras están ubicadas
principalmente en estados como Baja California, Chihuahua y Tamaulipas, empleando a un aproximado de
258,000 personas en el país, dando en Baja California empleo a más de 58,000 trabajadores que representa el
18% (ver gráfica 1).
650
Gráfica 1. Empleos industria maquiladora a nivel nacional y Baja California
Fuente: Elaboración propia con información de PROMÉXICO (2010).
De acuerdo a la Secretaria de Desarrollo Económico de Tijuana (2012), un estudio denominado

“Oportunidades de negocios en Tijuana” arrojo que la industria electrónica es la que representa una mayor
demanda con 6,200 dólares anuales y donde la necesidad de insumos se centra en empaques, moldeo de
plásticos por inyección, microprocesadores, piezas de foam y metálicas.
No obstante a pesar de este crecimiento, la industria maquiladora en México a finales de los ochenta presenta
limitaciones de integración con la industria de proveeduría nacional, ya que a pesar de que el desarrollo de
proveedores es una estrategia que inicio de manera paralela con la llegada de empresas de manufactura a
partir de los años setenta, aún existe una escasa integración desde el ámbito nacional, regional y local.
La vinculación de las empresas proveedoras locales con la industria maquiladora de exportación representa un
factor importante para el desarrollo de las capacidades tecnológicas así como el acceso a los mercados
globales.
De acuerdo a Bracamontes y Contreras (2008), los empresarios tradicionales no han estado en condiciones
de tener un papel relevante en el nuevo esquema productivo, tejido alrededor de la industria maquiladora y
sus grandes proveedores. Las capacidades tecnológicas necesarias para participar son muy bajas y representa
una línea de análisis importante.
Proveeduría local
La Secretaría de Economía ha impulsado el programa de desarrollo de proveedores, que representa una

estrategia de promoción para identificar y elevar la competitividad de las micro, pequeñas y medianas
empresas (Pymes), con la finalidad que se integren a las cadenas de valor de las empresas tractoras, las cuales
son las grandes compradoras que en su operación jalan a este tipo de empresas.
El propósito de este programa es poner a disposición de las PyMEs los diferentes programas y herramientas
de apoyo, que le permitirán incrementar su productividad y competir en mejores condiciones en los mercados
globales; así como el promover los contactos de negocio entre las grandes empresas y las PyMEs
proveedoras nacionales en nichos de mercado específicos, en donde sean competitivas y exitosas mediante la
integración económica, partiendo de las grandes empresas establecidas en México, creando alianzas entre
grandes empresas y Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) para consolidar la cadena productiva
desde la producción primaria hasta la venta final, contemplando como un objetivo fundamental la sustitución
eficiente de importaciones. (Instituto Pyme ,2012)
651
A pesar de este programa de apoyo por parte del Gobierno para la proveeduría local a la IMMEX, aún
existen características y obstáculos que limitan su incursión. En la tabla 1 se identifican las características de
proveeduría local extranjera y local mexicana, donde se identifican los principales obstáculos a los que se
enfrenta la proveeduría local mexicana para incursionar en la IMMEX de acuerdo a investigaciones realizadas
por diferentes estudiosos en el tema (Ollivier, 2007; Carrillo, 2002; Mungaray y Benítez, 2000; Bracamontes y
Contreras, 2008).
Tabla 1. Características de proveedores locales extranjeros y proveedores locales mexicanos.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a Ollivier, 2007; Carrillo y Zarate 2003; Mungaray y Benítez 2000,
Bracamontes y Contreras, 2008 (2012-2013).
Revisión Literaria
Teoría de la Localización
Esta teoría tiene como objetivo explicar la organización de las empresas, haciendo énfasis que las actividades
se concentran en ciertas áreas, teniendo en común el principio de competencia perfecta, basado en
racionalidad económica, la cual busca la localización óptima. Esta teoría se ha enfrentado a diferentes
críticas debido a las fuertes limitaciones de los supuestos planteados en el modelo, además de ser un
planteamiento diferente al actual; donde las transformaciones económicas han cambiado los costos de
652
movimientos, la producción en grandes volúmenes ha permitido economías de escala resultando favorable
para reducir costos y obtener mayores beneficios (Méndez, 1997).
Teoría de Lugar Central
Montaño (2010), hace referencia que esta teoría fue desarrollada por Walter Christaller en 1933, en su
publicación “Lugares centrales en el sur de Alemania”. Trato de ubicar la distribución para todos los tipos de
comercio dentro de la región; considerando una llanura isotrópica en donde se encuentran distribuidos los
productores y consumidores de forma uniforme (población homogénea en ingresos y gustos).
Teoría de los Encadenamientos Productivos
La teoría de los encadenamientos productivos hacia atrás y hacia adelante procura mostrar cómo y cuándo la
producción de un sector es suficiente para satisfacer el umbral mínimo o escala mínima necesaria para hacer
atractiva la inversión en otro sector que éste abastece (encadenamientos hacia atrás) o procesa (hacia
adelante). Los encadenamientos dependen tanto de factores de demanda (la demanda derivada de insumos y
factores) como de su relación con factores tecnológicos y productivos (el tamaño óptimo de planta).
Asimismo, el desarrollo de los encadenamientos hacia adelante depende en forma importante de la similitud
tecnológica entre la actividad extractiva y la de procesamiento. (Hirschman ,1981)
Capacidades Tecnológicas
Richardson (1972) señala que las capacidades tecnológicas de una empresa, radican en su organización
interna, es decir en el conocimiento generado por su experiencia y sus habilidades productivas.
Lall (1992), Kim (1995), Dutrénit, Arias y Vera-Cruz (2003), Arias (2004), Torres (2006) coinciden en que
capacidades tecnológicas son el conjunto de habilidades con que cuenta una empresa para usar
eficientemente el conocimiento tecnológico adquirido; para asimilar, utilizar, adaptar y cambiar tecnologías
existentes, así como la habilidad para crear nuevas tecnologías y desarrollar nuevos productos y procesos.
Para Lall (1992), las capacidades tecnológicas de la empresa se agrupan en tres categorías: inversión,
producción y soporte. Las capacidades de inversión son aquellas necesarias para identificar, preparar y
obtener las tecnologías indispensables para el diseño, construcción y equipamiento de una nueva planta,
incluyendo también las capacidades para reclutar al personal.
Medición de Capacidades Tecnológicas.
Modelo Dutrénit y Capdevielle (1993). Utilizan la clasificación de trayectorias tecnológicas de Pavitt (1984),
evalúan las capacidades tecnológicas de las empresas en función de tres variables: las remuneraciones medias
(como aproximación a la tecnología de habilidades), la inversión en maquinaria y equipo (como aproximación
a la tecnología dura) y la investigación y desarrollo (como aproximación a la tecnología blanda).
Matriz de Bell y Pavitt (1995). Basados en el trabajo de Lall (1992) construyeron una taxonomía representada
mediante una matriz, que permite clasificar las capacidades tecnológicas, en relación con las funciones
técnicas más importantes que realiza una empresa. Dichas funciones variarán o adquirirán mayor relevancia
unas sobre otras dependiendo del sector en el que se inserte la empresa.
653
La matriz incluye cuatro niveles de acumulación: uno de capacidades tecnológicas de producción rutinaria y
tres de capacidades tecnológicas innovadoras: básicas, intermedias y avanzadas. Las capacidades tecnológicas
de producción rutinarias son las que usan y operan la tecnología existente. Las innovadoras son capacidades
para generar y administrar el cambio técnico. Las capacidades innovadoras básicas permiten sólo una
contribución al cambio relativamente pequeño e incremental; pero en los niveles intermedios y avanzados las
capacidades tecnológicas pueden tener una contribución al cambio más considerable, novedoso y ambicioso.
En relación a las capacidades tecnológicas, Lall define tres categorías:
a) capacidades tecnológicas de inversión;

b) capacidades tecnológicas de producción, y
c) capacidades tecnológicas de vinculación.
Las capacidades de inversión: son aquellas que se requieren antes de crear nuevas instalaciones o expandir la
planta existente. Se incluyen en ellas, las capacidades para identificar necesidades potenciales, preparar y
obtener la tecnología necesaria y habilidades para diseñar, construir, equipar y conseguir personal calificado.
Habilidades para determinar el costo de la inversión del proyecto, su conveniencia, el tamaño de planta, la
diversidad de productos, las características de la tecnología, la búsqueda de fuentes de tecnología, la
negociación de contratos y la logística de abastecimientos.
Las capacidades de producción: se pueden jerarquizar en básicas, intermedias y avanzadas. Las básicas
incluyen habilidades para atender el control de calidad, la operación de los equipos y el
mantenimiento. Las intermedias dan cuenta de capacidades in-house para hacer adaptación de
equipos, mejoramiento de productos y procesos o su uso en otras aplicaciones, así como habilidades
para asimilar tecnologías importadas. Las avanzadas implican capacidades innovadoras de alto riesgo
basadas en investigación y desarrollo que permite el mejoramiento de procesos y productos caseros,
así como la habilidad para establecer vinculaciones con instituciones de investigación y desarrollo
fuera de la empresa.
Las capacidades de vinculación: son aquellas habilidades que permiten a las firmas recibir y transmitir
información, conocimientos, experiencia y tecnología de agentes localizados en el medio externo
tales como: proveedores, clientes, socios, competidores, ferias tecnológicas, revistas especializadas,
patentes, subcontratistas, consultoras tecnológicas, escuelas técnicas, instituciones universitarias
públicas y privadas.
Para efectos de la presente investigación se evaluara solo la capacidad tecnológica de inversión en la
proveeduría local siendo las siguientes dos categorías (capacidad tecnológica de producción y capacidad
tecnológica de vinculación) para futura investigación.
Metodología
Hipótesis de investigación
Existe una relación directa entre las capacidades tecnológicas de inversión de la proveeduría local mexicana
respecto a su nivel de integración en la IMMEX sector electrónico.
654
Objetivos
1. Correlacionar y analizar la capacidad tecnológica de inversión que actualmente tiene la proveeduría

local mexicana, con la integración en la IMMEX sector electrónico.
2. Proponer un esquema de los indicadores clave de la capacidad tecnológica de inversión que inciden en
la integración en la IMMEX sector electrónico.
Operacionalización de la Variable de Estudio
En esta investigación se analiza la integración de proveeduría local desde el punto de vista de las variables
independientes, describiéndose su definición conceptual y operacional en las tablas 2 y 3.
Tabla 2 .Operacionalización de la variable capacidad tecnológica
VARIABLE
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
INDEPENDIENTE
Capacidad tecnológica se define como el Será entendida como el conjunto de

conjunto de habilidades, conocimientos y actividades y procesos en los que
experiencias a nivel individual, así como los interviene una empresa, que le permiten
sistemas implementados a nivel acumular experiencias, conocimientos y
CAPACIDAD
organizacional y la vinculación interna y habilidades.
TECNOLÓGICA
externa con que cuenta una empresa, para
generar y administrar mejoras en los Evaluándose las siguientes dimensión:
productos y procesos; y en la organización
* Capacidad tecnológica de inversión.
de la producción.
Dimensión: Capacidad tecnológica de Inversión.

Indicadores: Introducción de nuevas técnicas/metodológicas organizacionales, mejora del proceso
administrativo y control de proyectos, adecuación a las exigencias del mercado internacional, Inicio/
incremento de exportaciones, obtención de certificaciones de calidad, búsqueda y desarrollo de nuevos
clientes, diversificación en su gama de productos, concentración en una sola gama de productos,
adquisición de maquinaria y equipo, disminución de costos de producción, disminución de tiempos de
producción, diversificación en su gama de productos, mejoras en el desarrollo del proceso/productos,
calidad y costo de insumos, calidad de la mano de obra, nivel tecnológico de los equipos, capacidad de
introducción de nuevos productos/procesos, nuevas estrategias de comercialización, calidad del producto y
diseño de nuevos productos
655
Tabla 3. Operacionalización de la variable capacidad tecnológica de inversión.
DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se define como el conjunto de Se refiere a las capacidades para toma de decisiones

conocimientos y habilidades necesarias en identificar necesidades potenciales de:
que se requieren para identificar, * Obtener tecnología necesaria.
diseñar, negociar y obtener la
generación de cambio tecnológico y a * Características de la tecnología.
CAPACIDAD la forma en cómo se administran los * Conseguir personal calificado.

TECNOLÓGICA DE grandes proyectos de inversión. * Diversidad de productos.
INVERSIÓN * Diseño de nuevos productos
* Capital para proyectos de inversión.
* Introducción de nuevas técnicas/metodologías
organizacionales.
* Búsqueda y desarrollo de nuevos clientes.
Fuente: Elaboración propia (2012-2013).
Variable Dependiente: Integración de la proveeduría local mexicana. A mayor capacidad tecnológica de

inversión por parte de la Proveeduría local mexicana, habrá mayor integración en la Industria Maquiladora de
Exportación sector electrónico.
Tipo de Investigación. La investigación es de tipo, descriptiva y correlacional. Descriptiva porque con los
resultados de la información recopilada en la investigación cualitativa se hará una descripción sobre los
requerimientos reales de capacidad tecnológica de inversión, que debe tener la proveeduría local mexicana. Y
correlacional porque se pretende determinar estadísticamente si existe relación entre la capacidad tecnológica
de inversión de las empresas de proveeduría local mexicana y la integración de estas a las empresas líderes en
el sector electrónico.
Investigación cualitativa tipo exploratoria. Con la finalidad de obtener un análisis preliminar de datos e
información, se llevaron a cabo entrevistas semi estructuradas a los Gerentes o encargados de compras de la
Industria Maquiladora Sector Electrónico, para conocer cuáles son los requisitos que se deben reunir para ser
considerado proveedor de insumos de primer nivel.
Validez y Fiabilidad del Instrumento. Para llevar a cabo la validez del contenido del instrumento se utilizó
el método juicio de expertos. Para medir la confiabilidad se llevó a cabo la prueba alfa de Cronbach,
obteniéndose un coeficiente de confiabilidad de .725
Método de Recolección de Datos.
El método propuesto consiste en dos etapas:
1) Entrevista a profundidad a los gerentes o responsables de las compras en 20 empresas maquiladoras
del sector electrónico consideradas como las más exitosas.
2) La aplicación de un cuestionario a proveedores locales mexicanos que tienen una relación con la
IMMEX sector electrónico, para identificar sus limitantes de capacidad tecnológica de inversión.
Universo de Estudio. En la primera etapa se consideró como universo de estudio a todas aquellas
empresas del sector electrónico que están registradas en el Directorio de la Industria Maquiladora de
Baja California 2012.
656
En la segunda etapa se consideró como universo a todas aquellas empresas proveedoras locales clasificadas
como pequeña y mediana empresa (Pyme) del sector electrónico y que están registradas en el Sistema de
Información Empresarial Mexicano (SIEM). Así como también en los directorios de la Cámara Nacional
de la Industria de la Transformación (CANACINTRA), la Cámara Nacional de la Industria electrónica de
telecomunicaciones y tecnologías de la información (CANIETI), el Directorio Estadístico Nacional de
Unidades Económicas (DENUE) INEGI 2012 y el Directorio de la Industria Maquiladora de Baja
California 2012.
Determinación del Tamaño de la Muestra.
El marco muestral para la primera etapa de la investigación se realizó a partir del listado del censo industrial
del Directorio de la Industria Maquiladora de Baja California 2012. El tipo de muestreo es no probabilístico-
tipo de expertos, ya que de acuerdo a Hernández (2010) estas muestras son frecuentes en estudios cualitativos
para generar hipótesis más precisas o la materia prima del diseño del cuestionario, y es precisamente lo que se
busca en esta etapa.
El universo objeto de estudio es de 89 empresas, donde el número total seleccionado fue de 20 firmas
representativas como líderes en Tijuana, por tener las mejores prácticas conforme a investinbaja.gob.mx
(2011) (que identifica las empresas líderes de la industria maquiladora sector electrónico en Baja California).
De acuerdo con Pineda (2008) en la investigación cualitativa el tamaño de la muestra no es tan importante, ya
que una de las características es contar con casos que posean y brinden la información requerida. Lo que se
quiere es captar información rica, abundante y de profundidad de cada caso seleccionado.
Para la segunda etapa, después de depurar los listados de los diferentes directorios que se definieron en el
punto anterior (Universo de Estudio), el tamaño de la población es muy pequeña; de esta manera el criterio
utilizado es aplicar el instrumento a 12 empresas, que representa el 100%.
Objeto y Sujeto de estudio. En la tabla 4 se presenta el objeto y sujeto de estudio de cada etapa de
investigación.
Tabla 4. Clasificación de Objeto y sujeto de estudio
Clasificación Primera etapa Segunda etapa
Empresas representativas por tener las

Empresas de proveeduría local mexicana que
mejores prácticas en la industria
tienen algún tipo de relación con la IMMEX
Objetos de estudio maquiladora del sector electrónico de
sector electrónico de Tijuana, B.C.
Tijuana
Gerentes o encargados de compras de la

Empresarios y/o administradores de la
Industria Maquiladora de Exportación
proveeduría local mexicana sector electrónico
Sector Electrónico de la ciudad de
Sujetos de estudio en Tijuana, B.C.
Tijuana, Baja California.
RESULTADOS
Resultados de la investigación cualitativa
De acuerdo a la entrevistas semi estructuradas que se les aplicaron a los 20 gerentes o encargados de compras
de la industria maquiladora sector electrónico se encontró lo siguiente:
657
1. El 94% de las compras de sus insumos que forman parte de su cadena productiva se compra a las
grandes empresas transnacionales y solo el 6% a la industria local mexicana.
2. Del 6% de los insumos que se compran a la industria local, el 3% corresponde a insumos indirectos.
3. Los principales criterios de la IMMEX para contratar a sus proveedores de insumos directos son:
a) Calidad: El 80% de las empresas IMMEX exigen un alto nivel de calidad en sus insumos
principales, ya que esto tiene un efecto directo en sus costos de producción.
b) Precio: El cuanto a esta exigencia el 50% busca precios competitivos.
c) Habilidad para el manejo de inventario: El 40% de la IMMEX sector electrónico exige a sus
proveedores flexibilidad para entregas a tiempo de acuerdo a sus capacidades.
d) Buen servicio: El 50% exige a sus proveedores altos niveles de confiabilidad en sus tiempos de
entrega, calidad y flexibilidad.
e) Capacidad tecnológica: En cuanto a este criterio el 90% pide a sus proveedores capacidades de
innovación, de producción y mejoramiento continuo.
De acuerdo a las entrevistas a profundidad realizadas a los encargados de compras de 20 empresas

maquiladoras consideradas como las transnacionales más importantes establecidas en Tijuana, B.C. México
(porque representan las mejores prácticas mundiales y por tanto el más alto nivel de competitividad al que
debe aspirar una organización empresarial), se encontraron los siguientes hallazgos:
1. Las plantas al instalarse en México ya contaban con proveedores locales en su lugar de origen, con
quienes ya habían establecido una relación de confianza en cuanto a calidad y tiempos de entrega.
2. Los clientes de la Industria maquiladora de exportación sector electrónico para hacer negocios
establecen criterios de antemano al seleccionar a los proveedores, que siempre deben ser empresas
transnacionales.
3. Hay poco interés por la proveeduría local mexicana debido a su limitada capacidad tecnológica.
4. El volumen de oferta de la industria maquiladora es grande y el tiempo del personal que gestiona
compras es reducido; ya que solo al iniciar proyectos se busca a proveedores reconocidos, limitándose
en lo sucesivo la inclusión de otros.
5. La proveeduría local mexicana no tiene la capacidad para manejar volúmenes altos y cambiantes.
6. Incapacidad de proveeduría local mexicana para entregar a tiempo el material con precios competitivos.
7. Falta de capacidad del proveedor para mantener un nivel de calidad alto y constante.
8. Falta de capacidad del proveedor de entregar a tiempo el material con precios competitivos.
9. La proveeduría local mexicana no fabrica los insumos que necesitan.
10. No hay interés por desarrollar proveedores porque consideran que la proveeduría local carece de
solidez financiera.
11. Las cadenas de distribución por parte de proveeduría local mexicana no son fuertes.
12. Capacidad de servicio de muchos proveedores locales es limitada por su inversión en
personal o equipo.
658
Los principales obstáculos para mantener relaciones con los proveedores locales mexicanos son: la calidad de
sus insumos, el cumplimiento de entregas a tiempo, la capacidad tecnológica y que los proveedores no
fabrican lo que la empresa necesita.
En relación del apoyo por parte de la IMMEX para el desarrollo de proveedores locales mexicanos (a
excepción de 2 empresas), estos no están interesados en brindar soporte en capacidad tecnológica. Sin
embargo, si existe comunicación con las Pymes tocante a sus requerimientos futuros de la demanda, de tal
forma que sus convenios están relacionados principalmente con insumos indirectos, como material de
empaque, etiquetas y material de limpieza.
Resultados de Investigación cuantitativa
Análisis de correlación de Pearson
Mediante la captura de datos en el programa SPSS y la determinación del coeficiente de correlación de

Pearson con la variable Inversión, se obtienen los siguientes resultados:
Tabla 5. Correlación Inversión / Integración
Inversión Integración
Inversión Correlación de Pearson 1 .843(**)
Sig. (bilateral) .001
N 12 12
Integración Correlación de Pearson .843(**) 1
N 12 12
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
De acuerdo a los resultados expuestos y la manifestación de una asociación, con resultado de 0.843 y un nivel
de significancia de 0.01. Por lo tanto:
Existe una asociación entre las capacidades tecnológicas de inversión de la proveeduría local mexicana respecto a su nivel de
integración en la IMMEX sector electrónico.
Análisis del Coeficiente de Determinación.
El coeficiente de determinación R^2 nos muestra el porcentaje de la variabilidad de los datos que se explica
por la asociación entre dos variables (ver tabla 6).
659
Tabla 6. Coeficiente de determinación / Variable predictora: inversión Resumen del modelo
R cuadrado Error típico de la

Modelo R R cuadrado
corregida estimación
1 .843(a) .711 .682 .14515
a Variables predictora: (Constante), Inversión
Análisis de la Capacidad Tecnológica de Inversión
Correlaciones
Introducción de Adecuación a las

Mejora del proceso
nuevas técnicas/ exigencias del
administrativo y
metodologías mercado
control de proyectos
organizacionales internacional.
Correlación
1
de Pearson
Introducción de nuevas
Sig.
técnicas/metodologías
(bilateral)
organizacionales
12
N
Correlación
.663* 1
de Pearson
Mejora del proceso
administrativo y control Sig.
.019
de proyectos (bilateral)
N 12 12
Correlación
.746** .770** 1
de Pearson
Adecuación a las
exigencias del mercado Sig.
.005 .003
internacional. (bilateral)
N 12 12 12
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Donde el indicador mejora del proceso administrativo y control de proyectos con la introducción de nuevas
técnicas/metodologías organizacionales presenta una correlación significativa de .663*; esto demuestra que la
proveeduría local mexicana para mejorar sus procesos administrativos necesita invertir en la introducción de
nuevas técnicas/metodologías organizacionales.
El Indicador adecuación a las exigencias del mercado internacional con la introducción de nuevas técnicas/
metodologías organizacionales presenta una correlación de .746**; y de .770** con la mejora del proceso
660
administrativo; lo que sugiere que para adecuarse a las exigencias del mercado internacional, es importante
invertir en nuevas técnicas y/o metodologías organizacionales, así como en la mejora continua del proceso
administrativo.
Correlaciones
Adecuación a
Inicio/
las exigencias Obtención de Búsqueda y
incremento de
del mercado certificaciones desarrollo de
exportaciones
internacional. de calidad nuevos clientes
Correlación de
Adecuación a las 1
Pearson
exigencias del
mercado Sig. (bilateral)
internacional.
N 12
Correlación de
.593* 1
Pearson
Inicio/incremento
de exportaciones Sig. (bilateral) .042
N 12 12
Correlación de
.651* .391 1
Obtención de Pearson
certificaciones de
Sig. (bilateral) .022 .209
calidad
N 12 12 12
Correlación de
.593* .390 .651* 1
Búsqueda y Pearson
desarrollo de
Sig. (bilateral) .042 .210 .022
nuevos clientes
N 12 12 12 12
El indicador inicio/incremento de exportaciones con adecuación a las exigencias del mercado internacional
guarda una correlación significativa de .593*; lo que revela la necesidad de que la proveeduría local mexicana,
si desea iniciar o incrementar las exportaciones, deberá invertir en sus productos siempre y cuando estos se
adecuen a las exigencias del mercado internacional.
El indicador obtención de certificaciones de calidad presenta una correlación significativa de .651* con la
adecuación a las exigencias del mercado internacional; lo que demuestra que para facilitar la obtención de
alguna certificación de calidad es necesario cumplir con las exigencias del mercado internacional.
El indicador búsqueda y desarrollo de nuevos clientes mantiene una correlación significativa de .593* con
las exigencias del mercado internacional; lo que sugiere que para la búsqueda y desarrollo de nuevos
clientes la proveeduría local mexicana debe enfocar sus esfuerzos en identificar las adecuaciones que exige
el mercado internacional.
El indicador búsqueda y desarrollo de nuevos clientes además presenta una correlación significativa de .651*
con la obtención de certificaciones de calidad; lo cual significa que para la búsqueda y desarrollo de posibles
nuevos clientes es importante contar con certificaciones de calidad, ya que representa una fortaleza para
poder competir.
661
Correlaciones
Diversificación Adquisición Disminución de

en su gama de de maquinaria costos de
productos y equipo producción
Correlación de Pearson 1
Diversificación en su gama de
Sig. (bilateral)
productos
N 12
Correlación de Pearson .504 1
Adquisición de maquinaria y
equipo
N 12 12
Correlación de Pearson .787** .692* 1
Disminución de costos de
producción
N 12 12 12
El indicador disminución de los costos de producción con la diversificación en su gama de productos tiene
una correlación muy significativa de .787**; lo cual revela que la proveeduría local mexicana debe invertir en
estrategias para disminuir sus costos de producción, lo que se puede traducir en una mayor diversificación de
sus productos.
El indicador disminución de los costos de producción presenta una correlación significativa de .692* con la
adquisición de maquinaria y equipo; sugiriendo que es importante para disminuir los costos de producción
invertir en la adquisición de maquinaria y equipo.
Correlaciones
Obtención de Búsqueda y Mejoras en el

Calidad de la
certificaciones desarrollo de desarrollo del
mano de obra
de calidad nuevos clientes producto
Obtención de
Sig. (bilateral)
certificaciones de calidad
N 12
Correlación de Pearson .651* 1
Búsqueda y desarrollo de
nuevos clientes
N 12 12
Correlación de Pearson .535 .765** 1
Mejoras en el desarrollo
del producto
N 12 12 12
Correlación de Pearson .577* .676* .926** 1
Calidad de la mano de obra Sig. (bilateral) .049 .016 .000
N 12 12 12 12
662
El indicador mejoras en el desarrollo del producto muestra una correlación muy significativa con búsqueda y
desarrollo de nuevos clientes de .765**; manifestando que la proveeduría local mexicana debe invertir en
mejoras en el desarrollo de su producto si desea buscar nuevos clientes.
El indicador calidad de mano de obra con búsqueda y desarrollo de nuevos clientes mantiene una correlación
significativa de .676*; mostrando que es relevante invertir en mejorar la calidad de la mano de obra para tener
aspiraciones en la búsqueda de nuevos clientes.
El indicador calidad de mano de obra además presenta una correlación muy significativa con mejoras en el
desarrollo del producto de .926**; sugiriendo que para la proveeduría local mexicana es prioridad invertir en
la calidad de mano de obra, porque al contar con personal preparado es posible hacer mejoras en el desarrollo
del producto.
Correlaciones
Mejoras en el Capacidad de
Calidad del
desarrollo del entrega-
producto
producto volumen
Mejoras en el desarrollo del
Sig. (bilateral)
producto
N 12
Correlación de Pearson .645* 1
Calidad del producto Sig. (bilateral) .023
N 12 12
Correlación de Pearson .289 .683* 1

Capacidad de entrega-
volumen
N 12 12 12
El indicador calidad del producto tiene una correlación significativa de .645* con mejoras en el desarrollo del
producto; proponiendo la importancia de invertir en sistemas encaminados a mejorar la calidad del producto
que faciliten las mejoras posteriores en el desarrollo del producto.
La capacidad entrega-volumen con calidad del producto presenta una correlación significativa de .683*; lo que
expresa que la capacidad está relacionada directamente con la calidad del producto.
663
Correlaciones
Nuevas Diseño de
Inicio/incremento estrategias de nuevos
de exportaciones comercialización productos
Inicio/incremento de Sig. (bilateral)

exportaciones
N 12
Correlación de Pearson .528 1

Nuevas estrategias de
comercialización
N 12 12
Correlación de Pearson .591* .614* 1
Diseño de nuevos productos Sig. (bilateral) .043 .034
N 12 12 12
El diseño de nuevos productos guarda una correlación con nuevas estrategias de comercialización de .614*; lo
cual revela que la proveeduría local mexicana al invertir en el diseño de nuevos productos, deberá establecer
nuevas estrategias de comercialización para hacer llegar sus productos.
Esquema de los principales indicadores clave de la capacidad tecnológica de inversión que inciden en la
integración en la IMMEX sector electrónico.
664
Conclusiones
El bajo nivel de integración de la proveeduría local mexicana a la IMMEX representa un reto constante por
la gran oportunidad de negocio que pudieran tener. Sin embargo es cierto que la proveeduría local mexicana
aún tiene serias dificultades para alcanzar los requerimientos exigibles para la fabricación de insumos que
necesitan las maquiladoras del sector electrónico.
Se han establecido acciones directas para incrementar el desarrollo de proveeduría local mexicana, como por
ejemplo los encuentros de negocios, donde acuden las grandes empresas y muestran sus productos para
desarrollar actividades formales de integración a sus cadenas productivas, incluyendo cámaras y organismos
empresariales. Estos encuentros de negocios han favorecido el apoyo necesario para la implementación de
programas de desarrollo de proveedores al permitir el enlace de oferta y demanda, informar de manera
estructurada los perfiles de proveedores y requerimientos de empresas compradoras.
En las entrevistas que se realizaron a los encargados de compras, se identificaron que los requisitos más
importantes para hacer una posible negociación con la proveeduría local mexicana son los siguientes:
capacidad tecnológica, calidad del producto, precios competitivos, habilidades para el manejo del inventario,
confiabilidad en sus tiempos de entrega y flexibilidad; de los cuales el requerimiento con mayor incidencia
fue la capacidad tecnológica con un 90%, lo que confirma y da respuesta al primer objetivo, es decir que la
capacidad tecnológica representa un requerimiento real que desde el punto de vista de los clientes potenciales,
debe tener la proveeduría local mexicana, para ser considerado como proveedores de la IMMEX sector
electrónico.
De manera detallada se puede concluir que efectivamente la capacidad tecnológica de inversión si es un factor
importante para que la proveeduría local mexicana, incremente su integración en la IMMEX sector
electrónico. Al correlacionar y analizar los indicadores referentes a la capacidad tecnológica de inversión, los
que presentan una asociación más fuerte fueron:
• la calidad de la mano de obra,
• las mejoras en el desarrollo del producto,
• la búsqueda y desarrollo de nuevos clientes,
• la disminución de los costos de producción,
• la diversificación en su gama de productos,
• la introducción de nuevas técnicas/metodologías organizacionales,
• la mejora del proceso administrativo y
• la adecuación a las exigencias del mercado internacional.
Esta información es trascendente y referente para que la proveeduría local mexicana tome decisiones
acerca de sus mejores estrategias de inversión, En lo que respecta a las cámaras y asociaciones, aun cuando
éstas han asumido un papel protagónico en el apoyo a las empresas de proveeduría local para que logren
mejorar su posición con la IMMEX, el apoyo ha sido limitado y no alcanza a cubrir las demandas y
necesidades de las Pymes.
De acuerdo con los resultados obtenidos, el tipo de relaciones que mantiene la proveeduría local mexicana
con algunos de sus clientes les ha permitido mejorar sus capacidades de aprendizaje. Sin embargo, se deben
implementar acciones que coadyuven a mejorar su estructura administrativa y de negocios y que les permita
hacerse más competitiva; por ejemplo, en relación con las universidades y centros públicos de investigación es
necesario desarrollar una mayor vinculación que permita el acompañamiento para el logro de los objetivos.
665
En lo que respecta a las cámaras y asociaciones, aun cuando éstas han asumido un papel protagónico en el
apoyo a las empresas de proveeduría local para que logren mejorar su posición con la IMMEX, el apoyo ha
sido limitado y no alcanza a cubrir las demandas y necesidades de las Pymes.
Las diferentes teorías que se presentaron en el marco teórico sobre la formación de encadenamientos
productivos, se confirman al encontrar que la proveeduría local al integrarse en estos tipos de
encadenamientos, puede lograr mayores beneficios y aumentar su competitividad.
El análisis estadístico correlacional entre la capacidad tecnológica de inversión que actualmente tiene la
proveeduría local mexicana con la integración en la IMMEX sector electrónico, permite generar conclusiones
importantes para éstas. En primer lugar, se tiene una precisión en términos de insumos y logística
operacional, así como el tipo de capacidades tecnológicas que deben reunir para tener mayor acercamiento
con las grandes empresas. Y en segundo lugar, se presenta un esquema entre los indicadores claves de la
capacidad tecnológica de inversión aplicable a la proveeduría local mexicana (que se encuentran en la sección
de resultados donde se incluye el grado de correlación que presentan entre sí) con fundamento en el modelo
de capacidades tecnológicas de Bell y Pavitt, para conseguir la integración en la IMMEX sector electrónico
planteado en el segundo objetivo específico.
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668
Estudio de necesidades
de información empresarial
en las Pymes de Tundama y Sugamuxi1
Autores
Miryam Teresa Rodríguez Díaz

Maestría en Administración de la Universidad Nacional de Colombia
Especialista en Gerencia del Talento Humano y Administradora de Empresas
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Profesora auxiliar del programa de Administración de Empresas de la UPTC
miryamteresa.rodriguez@uptc.edu.co
José Javier González Millán

Magíster en Administración Universidad Nacional de Colombia
Docente Asistente Escuela de Administración de Empresas,
Sede Sogamoso de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Coordinador grupo de investigación Management
javier.gonzalezmillan@uptc.edu.co
Óscar Ulises González M.

Magíster en Salud y Seguridad en el Trabajo Universidad Nacional de Colombia
Ingeniero en Minas de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Docente auxiliar de la Escuela de Ingeniería de Minas UPTC
Investigador grupo de investigación GEAM
oscar.gonzalez02@uptc.edu.co
1 El presente artículo muestra los resultados de un trabajo investigativo, intitulado: “Estudio necesidades de información en las Pymes del
Departamento de Boyacá”, desarrollado por la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, a través del grupo de investigación
Management.
669
RESUMEN
En el mundo moderno la información ocupa un sitial muy importante, debido a los flujos que constantemente se
generan, la amplia capacidad que los motores de búsqueda, las bases de datos y las diversas formas que mediante
las Tecnologías de la información y la Comunicación (TIC) se ofrecen, en tal sentido, estas permiten almacenar,
proteger, gestionar, transferir, utilizar y transformar la información en conocimiento útil para ser utilizado con
diversos fines, dentro de los cuales se encuentran los empresariales. Así las cosas, los principales objetivos del
presente paper, refieren en primer lugar a determinar las diversas necesidades de información en las Pymes de los
valles de Sugamuxi y Tundama en el Departamento de Boyacá, conocer sus principales implicaciones e
identificar futuras aplicaciones del presente estudio, para cumplir con dichos fines se encuestaron 266 gerentes
de estas empresas (173 de Sugamuxi y 93 de Tundama). El tipo y método de estudio fue descriptivo –
explicativo; la técnica estadística propuesta fue el análisis descriptivo, y con respecto al instrumento de
recolección se utilizó la encuesta estructurada. Dentro de los resultados, se identificó que las necesidades de
información de las Pymes más utilizadas son: estudios de mercados, conocimientos de manuales, normas,
procedimientos y operación de equipos, igualmente quedó claro que dicha información se requiere con alta
frecuencia para fines empresariales y de entrenamiento y capacitación al personal de las compañías en cuestión,
de igual manera por ser un estudio pionero en la región, este servirá de ejemplo para otros estudios de la misma
índole que se puedan llevar a futuro.
Palabras claves: información, necesidades, tecnologías, comunicación, PYMES
Business needs study information in SMEs Tundama and Sugamuxi
ABSTRACT
In the modern world the information occupies a very important place, because flows constantly generated, the
wide capacity search engines, databases and the various ways through information and communications
technology (ICT ) they are offered, as such, these allow you to store, protect, manage, transfer, use and
transform information into useful to be used for various purposes, among which are the business knowledge. So,
the main objectives of this paper, relate primarily to determine the diverse information needs of SMEs and
Tundama and Sugamuxi valleys in the Department of Boyaca, know its main implications and identify future
applications of this study, to meet these ends 266 managers of these companies (173 of Tundama and 93 in the
Sugamuxi) were surveyed. The type and method of study was descriptive - explanatory; the proposal was
descriptive statistical analysis technique, and with respect to the collection instrument structured survey was
used. Among the results, it was identified that the information needs of SMEs most commonly used are: market
research, knowledge of manuals, standards, procedures and equipment operation, also became clear that such
information is required at high frequency for business purposes and training and training for personnel of the
companies in question, just as being a pioneer in the study region, this will set an example for other studies of
the same type that may lead to future.
INTRODUCCIÓN
En medio de una sociedad globalizada, la información se convierte en una ventaja que toca diversos ámbitos,
desde lo académico, lo cultural, lo social, hasta lo empresarial, por tal motivo, el cambio y la rampante
velocidad de estar actualizados conlleva a exigir una mejor y más rápida información en todos los sectores,
por tal motivo es significativo resaltar la gran importancia que tiene dicha información y las tecnologías que se
utilizan para procesarla y enviarla a su destinatario, por este motivo el presente documento demuestra por qué
se hace necesario indagar e investigar un tanto sobre el tema de las necesidades de la información y en cierta
670
medida, las tecnologías que la manejan, como lo son las TIC´s (Tecnologías de la Información y
Comunicación).
La temática de las necesidades de información, lleva consigo el concepto de satisfacción, puesto que esta se
resume en “el hecho de dar solución a una duda o a una dificultad, aquietar y convencerse con una razón
eficaz, la duda o la queja que se habían formulado” (Calva, 2009, p.2), de acuerdo a esto, el hecho de tener la
información, conduce a sentirnos satisfechos, generando cierta tranquilidad y alegría.
En lo relacionado al tema de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, se ha hecho
evidente, que éstas han reformado de manera sustancial el trabajo, la educación, la economía y los
demás ambientes socioeconómicos del orbe mundial. De tal forma que las TIC son un mecanismo
valioso para hacer más eficaces y eficientes las labores empresariales, pues permiten un avance
inverosímil en términos de la comunicación organizacional y la gestión empresarial (Rojas, 2004),
además de esto sirven como elemento diferenciador de Marketing corporativo de las modernas
empresas, es claro entonces que la información permite a las compañías mejoras sustanciales en
cantidad, calidad y precios.
En tal sentido, es casi irrefutable desconocer en la sociedad moderna, el papel que juega la información
en las organizaciones del presente siglo, pues la única constante de hoy es el cambio tecnológico, esto ha
hecho entrar a las comunidades actuales en nuevas tecnologías, nuevos sistemas y nuevas tendencias
afianzadas desde la globalización, en lo que hay se ha denominado “la sociedad de la información”, por lo
cual, este fenómeno le ha presentado al mundo nuevas oportunidades y nuevos retos de avanzada en la
visión empresarial de la gerencia moderna, convirtiéndose la gran mayoría de los casos en plataforma
estrategia o en ventaja competitiva de las empresas. Es claro en este punto acotar que la información
actualmente se utiliza indistintamente cual sea su fin, pero lo que sí es claro, tal como lo expone, Vilar
(s.f., p.1), es que se hay una tendencia que concibe al conocimiento y a las TIC, como los principales
elementos de desarrollo económico de la nueva centuria. Aunque esto puede ser objeto de debate, existe
un completo acuerdo en que las futuras necesidades de negocio y ventajas competitivas estarán
soportadas por el uso intensivo de la información a través de las tecnologías de la información y la
comunicación, aunque tal afirmación es temeraria en el plano económico si es claro que como
actividades de soporte a la gestión y a la economía misma, éstas definitivamente juegan un papel crucial
para las organizaciones y como desatención a ello, las entidades que no procuren el uso de las mismas
tenderán a perder su ventaja competitiva e incluso comparativa, siendo relegadas en un mercado
cambiante y globalizado. (Mulet y Pupo, 2009)
El presente documento presenta los resultados de la investigación de campo aplicada a las Pymes de los
valles de Sugamuxi y Tundama en el Departamento de Córdoba, relacionado con el establecimiento de las
necesidades de Información empresarial, en tal sentido se averiguo en primer lugar la distribución
económica de las empresas en mención, para luego conocer los grados de información requeridas,
aplicando un total de 266 encuestas estructuradas (distribuidas de manera aleatoria entre los gerentes o
administradores). En torno al documento, este versará en cuatro capítulos distribuidos así: en primer lugar
se realizará una corta revisión bibliográfica sobre las necesidades de información y las TIC. En segunda
instancia, se presentará el marco metodológico aplicado en la investigación, un tercer acápite, referirá a los
resultados más relevantes del estudio, centrados en presentar los niveles de necesidades de información a
nivel corporativo de las empresas en mención. Un cuarto momento lo constituyen las conclusiones más
relevantes halladas en la investigación.
671
1. MARCO TEÓRICO
1.1 LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN
La necesidad de la información, es un tema de bastante interés, ya que gracias a ella se investiga, se conoce, y
se alimenta la mente sobre todo cuando se quiere profundizar en cualquier área de la vida. El análisis
perteneciente a esta temática tiene mucho que ver con la satisfacción, y como esta repercute de forma positiva
o negativa en el ser humano.
En ese orden de ideas, es válido afirmar, que aunque suele hablarse poco del tema, una característica
representativa de las necesidades humanas en su más alto nivel, es la necesidad de la información, y surge de
las personas cuando se requiere un determinado conocimiento, esto se presenta muy a menudo, cuando los
seres humanos reciben un estímulo el cual da como resultado de la necesidad de la información en busca de
su satisfacción.
Por tal motivo, las necesidades de información abarcan otras dimensiones como la empresarial, en donde es
muy normal encontrar que solo se piense en los mecanismos de transferencia de información (Tic, motores
de búsqueda, plataformas, buscadores, etc.), dejando de lado la esencia, que es la necesidad o los tipos de
información que se requieren, máxime cuando se debe empezar por el levantamiento de necesidades y el
diagnostico de las mismas
Es entonces claro pensar que si se identifican claramente las necesidades de información al interior de la
organización se estará siendo eficientes maximizando los recursos de la empresa, así las cosas, el concepto
mismo, según Reitz citado por Medina, (2012, p.2) se enfoca a establecerla como “la necesidad de la
información es una brecha que existe en el conocimiento de una persona que se experimenta en el nivel
consiente como una pregunta, dando lugar a una búsqueda de una respuesta, puede llevarse a cabo con la
diligencia cumplida”
Dentro del mismo criterio, Calva (2009, pp. 2-3), considera que éstas son un elemento equilibrador que posee
un individuo con el ambiente externo, con base en la carencia de conocimiento e información que se tiene en
torno a algún hecho, fenómeno o acontecimiento. Igualmente el autor pone de manifiesto que para que un
sujeto se sienta satisfecho con respecto a la información, es importante que revise documentos, que vienen
siendo la satisfacción material, de igual forma el individuo conseguirá cierta satisfacción emocional cuando se
dé cuenta de lo que realmente sucedió al transcurrir el tiempo, es decir para alcanzar a plenitud la satisfacción
de las necesidades de información se tiene que tomar en cuenta factores como: Calva (2009, pp. 2-3)
• Con respecto a la información

1. Disponibilidad
2. Costo
3. Calidad
4. Accesibilidad
• Con respecto al usuario

1. Madurez y experiencia del usuario en el uso de los recursos y fuentes informativos.
2. Especialización del usuario en el tema donde se enmarcan sus necesidades de información.
3. Conocimiento de las fuentes y recursos.
4. Idioma.
5. Impresiones subjetivas que posea el sujeto.
672
Teniendo en cuenta lo anterior es necesario reconocer, vale la pena establecer que existen cuatro elementos
muy valiosos, que permiten hacer una evaluación de la satisfacción en cuanto a las necesidades de
información.
1.1.1 Elementos de la satisfacción
Calva (2009, p.15), presenta lo que ha denominado, los cuatro elementos que corresponden a la satisfacción
del ser humano en temas de información, clasificándolos en dos grandes grupos, a saber:
1. La pertinencia y la relevancia: Estas dos básicamente tienen que ver con la información que se
proporciona, a través de algún documento, que dé respuesta a lo que se está buscando, hace también
alusión a la calidad misma, pues es muy común encontrar informaciones que no poseen la veracidad o
la cientificidad requerida.
2. La precisión y la compilación o recopilación: tiene que ver con la búsqueda de información,
estos pueden estar directamente relacionados con lo que respecta al comportamiento informativo,
apuntando a la capacidad de filtración para focalizar exactamente lo requerido por los usuarios de
la misma.
Por otro lado, dichos elementos (Calva, 2009, p.16) obedecen a una serie de pasos del proceso mismo de
necesidades de información, que inician con el surgimiento de una necesidad a base de un estímulo,
seguido de la manifestación de las necesidades, la cual se pone de manifiesto en un comportamiento
informativo, para concluir con la etapa de satisfacción de la necesidad, la cual podría ser positiva o
negativa, ante lo cual el proceso tomaría un comportamiento cíclico, hasta satisfacer dicha necesidad
informativa. (Cuadro No 1)
Gráfica N° 1. Fases y Elementos de la satisfacción de necesidades de información.
Fuente: Calva, 2009, p. 16
Ahora bien, existen otro tipo de elementos que conforman la satisfacción de forma positiva o negativa como
los siguientes:
673
1. Duración: que es considerado, uno de los elementos más importantes en el proceso, debido a que los
individuos, buscan satisfacer casi de manera inmediata sus requerimientos informativos, para alcanzar
plena satisfacción.
2. Superación de la necesidad: se presenta, cuando el sujeto se manifiesta a través de algún
comportamiento bien sea positivo o negativo, el cual por lo general se nota a través de un estado
emocional y material, debido al alcance o no de su objetivo.
3. Volumen de Información: se establece en la medida del flujo de información requerida, pues se
encontrarán eventos de grandes cantidades de información y otros en los cuales esta sea la mínima
posible.
4. Calidad de la Información: se refiere al grado de complejidad y de asertividad en lo buena o mala
que sea la información solicitada por el usuario.
5. Fin de la información: tiene que ver con el uso bueno o malo que se le dé a dicha información, es
claro en este punto que depende del sujeto utilizador de la misma, puesto que puede ser para
simplemente adquirir un conocimiento o para utilizarla de manera práctica al interior de la
organización.
Como se ha visto hasta el momento, la información cada vez es más necesaria en la vida del ser humano; la
globalización ha hecho que las personas se interesen de manera más recurrente en ciertos temas, quieran
conocer mejores innovaciones en todos los campos y en poco tiempo, es por esto que se han creado a partir
del siglo XX y el comienzo del XXI las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s), aunque
no son el objeto principal de este documento si se consideran una herramienta de apoyo y transferencia de
información, por tanto, a continuación se considera un acápite de la misma para su análisis. (Severin, 2014).
1.2 LAS TIC Y LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
1.2.1 Las Tecnologías de la Información y la Comunicación - TIC
En lo concerniente al tema, Coll, Mauri y Onrubia (2008) estipulan que las TIC se refieren a un mecanismo
de representación y comunicación novedoso, cuyo uso tiene que ver con sistemas tales como los lenguajes
visuales, orales y escritos destinados al tratamiento, transmisión, acceso y uso de la información que se
genera al interior de las organizacionales (ya sean estas con o sin ánimo de lucro). En relación al tema,
Soler (2008,p.1) las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) se “refieren a la utilización de
múltiples medios tecnológicos o informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de
información, visual, digital o de otro tipo con diferentes finalidades, como forma de gestionar, organizar,
ya sea en el mundo laboral”, de lo cual se puede extractar que la Tic son valiosas herramientas para los
fines administrativos, académicos (Foguet, y Donés, 2011) y laborales y por ende facilitan o diferencian la
actividad productiva, en tal sentido es importante acotar que de acuerdo a la visión económica, es Marx
(1946), quien concibe en primer lugar que los mecanismos de trabajo son los que caracterizan dicha
actividad, pues en la medida en la que cambian, se van identificando las distintas épocas económicas. Por
tanto, los diferentes procesos de tecnificación están relacionados con el uso de herramientas, técnicas,
tecnologías y máquinas que sirven para el desarrollo de determinados procesos en la industria (Henao,
2006), así las cosas, el proceso de trabajo es aquel mediante el cual el hombre entra en contacto con la
naturaleza transformándola y transformándose a sí mismo, por medio de la interacción con los diversos
elementos que lo componen (Losada, 2010), dentro de los cuales se encuentran: Los medios de trabajo
que comprenden las máquinas, herramientas, tecnología, equipos e instalaciones.
674
De acuerdo a lo anterior, Rosario (2006, p.2) las define como el “conjunto de tecnologías que
permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro y
presentación de informaciones, en forma de voz, imágenes y datos contenidos en señales de
naturaleza acústica, óptica o electromagnética. Las TIC incluyen la electrónica como tecnología base
que soporta el desarrollo de las telecomunicaciones, la informática y el audiovisual”,
consecuentemente con lo anterior, Maldonado, Martínez, García, Aguilera, y González (2010, p.57),
consideran que “los países en vías de desarrollo deben avanzar en la capacidad y el conocimiento de la
economía y la creación para un ambiente favorable para la rápida adopción de las nuevas ideas y de
las Tecnologías de la Información y la comunicación como una nueva oportunidad de negocios. En
particular son las Micro, pequeñas y medianas empresas, las que mejor pueden aprovechar las
oportunidades que genera un nuevo ambiente de negocios, ya que se pueden beneficiar al momento
de integrar las Tics a sus estrategias”, queda claro entonces como se ha venido hablando que las TIC,
se configuran como un factor de impulso a la economía ya sea esta Internacional, nacional, regional o
local, puesto que la transferencia de información o de conocimiento hace parte del quehacer
empresarial y gracias a estas todo el proceso se hace mucho más fácil y rápido para poner las
empresas en el mundo globalizado.
Igualmente, Bonilla y Cubillos, citados por Baelo y Cantón (2009) las Tic se definen como “un conjunto de
tecnologías desarrolladas para gestionar información y enviarla de un lugar a otro. Comprenden un abanico
de soluciones muy extenso” (p. 1), esta concepto permite inferir, que las tecnologías son de vital apoyo para
cuando se necesita almacenar información y recuperarla después, para enviar y recibir cualquier tipo de
información así como para realizar informes o calcular resultados. Por la misma línea Cabero, (1998)
considera que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación son “las que giran en torno a tres
medios básicos: la informática, la microelectrónica y las telecomunicaciones; pero giran, no sólo de forma
aislada, sino lo que es más significativo de manera interactiva e interconexionadas, lo que permite conseguir
nuevas realidades comunicativas (p. 1)”.
Al respecto Pérez (2006, p. 21) afirma que las TIC´s son “el conjunto de tecnologías que permiten la
adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro, y presentación de
informaciones, en forma voz, imágenes y datos, contenidas en señales de naturaleza acústica, óptica o
electromagnética” (p. 21), para ello se utilizan las fuentes de información que están divididas en voz,
datos e imágenes, sin embargo existen otro tipo de fuentes como la información que provienen del
tacto, (como la textura de un objeto), o también aquella información que se obtiene a través de
sensores.
A su vez Martínez Sánchez, (1996) citado en Baelo y Cantón (2009, p. 102) señalaba que “podemos
entender por nuevas tecnologías a todos aquellos medios de comunicación y de tratamiento de la
información que van surgiendo de la unión de los avances propiciados por el desarrollo de la tecnología
electrónica y las herramientas conceptuales, tanto conocidas como aquellas otras que vayan siendo
desarrolladas como consecuencia de la utilización de estas mismas nuevas tecnologías y del avance del
conocimiento humano”, no obstante Tirado Díaz, (2006, pp. 197-212) hace una diferencia entre la
tecnología, ya que la divide en dos, “nuevas tecnologías y tecnologías avanzadas distando unas de otras por aspectos
relacionados con la interactividad y la flexibilidad espacio-temporal”, de forma similar Haag, Cummings, y
McCubbrey, (2004), “consideraban que las tecnologías de información están compuestas de “cualquier
herramienta basada en los ordenadores y que la gente utiliza para trabajar con la información, apoyar a la
información y procesar las necesidades de información”.
Finalmente y viendo el tema desde una perspectiva institucional, la OCDE (Organization for Economic
Co-operation and Development), (2002, p.2), señala que las TIC´s son “aquellos dispositivos que
675
capturan, transmiten y despliegan datos e información electrónica y que apoyan el crecimiento y
desarrollo económico de la industria manufacturera y de servicios”, ya que sirve en gran medida para
lograr mayor crecimiento en el mercado, desarrollando nuevos productos, con mayor publicidad y en
muchos casos a bajos costos.
2. METODOLOGÍA
La metodología utilizada pertenece al paradigma funcionalista planteado por Durango (2005), y tal como lo
expresa Camacho (2003), en este caso, referida, a una mejor descripción de las diferentes necesidades de
información en las Pymes de Tundama y Sugamuxi.
2.1 TIPO Y MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El estudio fue de carácter descriptivo-explicativo de acuerdo con Méndez (1998), para realizar una
interpretación de las variables implicadas en el objeto de investigación del presente estudio.
2.2 FUENTE Y TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Como fuentes primarias (Tamayo, 2002), se tuvieron en cuenta a los gerentes o administradores de las
medianas y grandes empresas (Pymes) Pymes de Tundama y Sugamuxi. Como técnica de recolección de
información, se utilizó la encuesta estructurada (Adaptada por los Autores del Dr. C. Enrique González
Suárez. Centro de Investigaciones de Construcción de Maquinarias (CICMA), Correo electrónico:
comerca@enet.cu). Para el caso de las fuentes secundarias (Mora y Sepúlveda, 2001), se llevó a cabo teniendo
en cuenta la revisión de la literatura en una primera fase.
2.3 Población, muestra, tipo de muestreo y tratamiento de la información
La población, objeto de investigación estuvo conformada por 266 empresas (pequeñas y medianas)
distribuidas por tamaño en las principales ciudades los valles de Tundama y Sugamuxi del departamento de
Boyacá, tomando como marco de referencia el censo de población de 2005. Para poder clasificar las empresas
se tuvo en cuenta la ley 1111 de 2006, que estipula un margen de Unidades de Valor Tributario (UVT), los
activos totales y el número de empleados. Con respecto al sistema de muestreo se aplicó el denominado
aleatorio simple, para el tratamiento de la información, la herramienta utilizada fue el paquete SPSS versión
18, complementado con el MS. Excel.
2.4 Ficha técnica propuesta
Como complemento al presente documento se presenta la ficha técnica del estudio. (Cuadro 1)
676
Cuadro 1. Ficha técnica tentativa del muestreo
FICHA TÉCNICA
Fecha de realización encuesta: Noviembre de 2013 a Noviembre de 2014.
Institución Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Facultad Sede Sogamoso
Escuela Administración de Empresas
Departamento Boyacá.
Jurisdicción de las Cámaras de Comercio de las provincias de Tundama

Zona de aplicación
y Sugamuxi.
Tamaño de la muestra 266 pymes de Tundama y Sugamuxi
Procedimiento de recolección Muestreo aleatorio simple
Tipo de escala de medición. Likert en las dos primeras partes del instrumento.
Sistema de procesamiento SPSS™ (v. 18)
Metodología: Encuesta. Cuestionario Escrito.
Unidad de análisis: Gerentes y administradores.
Realizador del estudio: Investigadores del proyecto.
Se aplicaron un total de 25 encuestas, distribuidas así: 10 en Tundama y

Prueba piloto
15 en Sugamuxi.
Fuente: Autores.
3. RESULTADOS DEL ESTUDIO
El estudio inicialmente se fundamentó en un sistema de muestreo aleatoria, para las dos provincias, aunque en
su fase posterior hubo necesidad de utilizar en algunos casos el muestreo por conveniencia, esto debido a que
muchas de las encuestas no fueron respondidas o se perdieron por parte de los encuestados, así las cosas, la
distribución quedo establecida con 173 unidades (65%) muéstrales para Sugamuxi y 93 (35%) para la
provincia de Tundama. (Tabla 1)
Tabla 1. distribución muestral de estudio por provincias
válido acumulado
Sugamuxi 173 65,0 65,0 65,0
Válido Tundama 93 35,0 35,0 100,0
Total 266 100,0 100,0
Fuente: Autores
677
En relación a la distribución de las entidades por actividad económica, se logró establecer que el mayor
porcentaje predominante es el de la empresas de servicios con un 48,1%, seguidas de un 36,55 de las
empresas comerciales, para finalizar con un 15,4 de las denominadas industriales, este comportamiento es
lógico en una región caracterizada por sectores golpeados como la agricultura y la minería, lo que ha
conllevado a buscar nuevas formas de actividad empresarial, enfocándose en la de la prestación de
servicios por ser las de menos infraestructura para su puesta en marcha. En este mismo punto vale la pena
acotar que las más representativas fueron entidades dedicadas al equipamento tecnológico (21,42%),
seguida de diseño e introducción de nuevos materiales (17,8%) y procesos tecnológicos progresivos con un
17,4%. (Tabla 2)
Tabla 2. Tipo de Empresa del estudio
válido acumulado
Industriales 41 15,4 15,4 15,4
Comerciales 97 36,5 36,5 51,9

Válido
De servicios 128 48,1 48,1 100,0
Total 266 100,0 100,0
Fuente: Autores
En relación al estudio propiamente dicho se indagó en primer lugar sobre, cuales son los tipos de búsqueda
de información, de acuerdo a la calidad e intensidad de ésta, encontrándose que el 42,5% de los gerentes
manifestó que la información requerida es ligeramente selectiva, en tanto que el 32,7% de los encuestados
manifestó que las necesidades informativas son muy selectivas de acuerdo a la complejidad de las labores
desarrolladas al interior de la organización. (Tabla 3)
Tabla 3. Tipos de búsqueda de información
válido acumulado
0 4 1,5 1,5 1,5
Exhaustiva 62 23,3 23,3 24,8
Válido Ligeramente Selectiva 113 42,5 42,5 67,3
Muy selectiva 87 32,7 32,7 100,0
Total 266 100,0 100,0
Fuente: Autores
678
En segundo lugar se inquirió sobre el uso de la información, logrando establecer que del total, el 39,8% de
los administradores conceptuó que ésta se utiliza con el objetivo de realizar algún tipo de diagnóstico
empresarial, seguida de un 31,9% de la realización de investigaciones (como es el caso de mercados),
concluyendo con 12% de otros usos como son para actividades recreativas, de esparcimiento, cultura
general y de simple curiosidad, en este ítem es importante decir que una de las menos utilizadas es la de
fines académicos (artículos, ponencias o conferencias) con un 5,6%, hecho que tiene su razón de ser en
que muy pocas empresas participan en eventos académicos e investigativos de las áreas del conocimiento,
adicionalmente a esto, la relación de instituciones de educación no superaba el 3% de las empresas
encuestadas. (Tabla 4)
Tabla 4. ¿En qué se utiliza la información?
Respuestas
Porcentaje de
N Porcentaje casos
Realizar una Investigación 109 31,9% 42,4%
Preparar un artículo, ponencia,

19 5,6% 7,4%
disertación, etc
Confeccionar un programa de
La Información se va a 19 5,6% 7,4%
Investigación
usar ena
Elaborar una reseña 18 5,3% 7,0%
Hacer Diagnostico 136 39,8% 52,9%
Otros 41 12,0% 16,0%
Total 342 100,0% 133,1%
a. Grupo de dicotomía tabulado en el valor 1.
Fuente: Autores
Un tercer interrogante versó sobre en cuál es el contenido de la información suministrada que más se utiliza,
en ese orden de ideas, la encuesta arrojó que el más utilizado es la descripción de materiales (11,8%), seguido
de la descripción de equipos (11,7%), en orden de importancia aparece la descripción de procesos
tecnológicos (8,9%), para luego encontrar las Normas (8,4%), ante este último parece muy claro al indagar
con los gerentes, que por las entidades a estar sujetas a todo tipo de requerimientos legales, estas deben estar
al tanto de todas las acciones jurídicas del mundo empresarial, además de algunas que se salen de este
contexto como son normas del sistema de gestión de calidad o normas de buenas prácticas en procesos o en
manufactura. (Tabla 5)
679
Tabla 5. Contenido de la información a usar
Respuestas
Porcentaje de
N Porcentaje casos
Tendencia, pronósticos 69 7,2% 26,4%
Planteamiento de Problemas y
73 7,7% 28,0%
procedimientos
Análisis Teórico 33 3,5% 12,6%
Informes de Investigación 35 3,7% 13,4%
Publicaciones sobre los

resultados de Trabajo de 22 2,3% 8,4%
Investigación-desarrollo
Características Técnicas 55 5,8% 21,1%
Descripción de Procesos
85 8,9% 32,6%
Tecnológicos
Descripción de equipos 111 11,7% 42,5%
Descripción de materiales 112 11,8% 42,9%

Contenido de la Información a
usara Descripción de instrumentos
55 5,8% 21,1%
de medición
Descripcion de instrumentos
58 6,1% 22,2%
de control
Descripcion de (otros) 6 0,6% 2,3%
Métodos y medios para elevar

39 4,1% 14,9%
la calidad
Análisis técnico económico 42 4,4% 16,1%
Normas 80 8,4% 30,7%
Coyuntura de mercado 43 4,5% 16,5%
Indicadores de volúmenes de
31 3,3% 11,9%
producción
Otros 3 0,3% 1,1%
Total 952 100,0% 364,8%

Fuente: Autores
En quinto lugar, se indago sobre el tipo de información que se requiere, en torno al cual se destacó en primer
lugar la aplicación de información netamente práctica con un 26,3%, seguida de la concerniente al tema
empresarial con un 20,9%, para luego encontrar la que refiere a temas laborales con un17,1%, para culminar
con un 16,9% de la parte técnica. Dichas respuestas tienen su lógica, en vista de las necesidades propias del
sector más referenciado en el estudio. (Tabla 6)
680
Tabla 6. Tipo de información
Respuestas
Porcentaje de
N Porcentaje casos
Teórica 56 10,5% 21,5%
Metodológica 42 7,9% 16,1%
De aplicación practica 140 26,3% 53,6%

Tipo de Información que se Empresarial 111 20,9% 42,5%
Requierea
Técnica 90 16,9% 34,5%
Laboral 91 17,1% 34,9%
Otros 2 0,4% 0,8%
Total 532 100,0% 203,8%
Fuente: Autores
El sexto punto tomado como interrogante correspondiente al grado de actualización de la información

requerida, en donde se logró establecer que en un margen del 73,3% considera que ésta debe ser muy actual,
mientras que en algunos casos (22,6%) consideran que la información se encuentra en un rango de 1-5 años,
en términos de su vigencia, este comportamiento es lógico para los resultados encontrados, pues También en
este punto aunque en algunos temas es necesario tener lo último en términos de información, mas sin
embargo existe un tipo de información como por ejemplo los históricos de ventas que son datos que se
encuentran en fechas anteriores para observar proyecciones y comportamientos futuros. (Gráfica 2)
Gráfica 2. Grado de actualización de la información
Fuente: Autores
681
También en este punto se averiguó sobre la frecuencia de entrega de la información, en tal sentido el 54,5%
estimado en un valor de cero, demostró que es casi inmediata, esto debido a la falta de procesos de
planeación, seguido de un 29,3% que corresponde a entrega diaria de información, cerrando con un 5,6% de
manera semanal. (Tabla 7)
Tabla 7. Frecuencia de entrega

de la información según la empresa
Porcentaje
acumulado
0 145 54,5 54,5 54,5
Diaria 78 29,3 29,3 83,8
Semanal 15 5,6 5,6 89,5
Quincenal 1 ,4 ,4 89,8
Válido Mensual 15 5,6 5,6 95,5
Bimensual 4 1,5 1,5 97,0
Trimestral 4 1,5 1,5 98,5
Semestral 4 1,5 1,5 100,0
Total 266 100,0 100,0
Fuente: Autores
En séptimo lugar se averiguo sobre las formas y medios de presentación de la información, para lo cual los
gerentes manifestaron que las formas más comunes eran las de informes (13,2%) y de texto (8,8%), a su vez
se halló que los medios de difusión más comunes son los denominados magnéticos con un 17,3% y en
algunos casos las de papel con un 11,4%; este comportamiento es lógico porque la tendencia de presentación
hoy es magnética antes que el uso de papel, pues las empresas a pesar de ser pymes aún no entran en la ola de
cero papel como concepto ecológico. (Tabla 8)
682
Tabla 8. Formas y Medios
de presentación de Información
Respuestas
Porcentaje de casos
N Porcentaje
Texto 93 8,8% 35,5%
Anotaciones 63 6,0% 24,0%
Resúmenes 41 3,9% 15,6%
Reseñas 30 2,9% 11,5%
Formulas 20 1,9% 7,6%
Procesos productivos 63 6,0% 24,0%
Informes 139 13,2% 53,1%
Estadísticas 48 4,6% 18,3%
Forma de presentacióna Otros 7 0,7% 2,7%
Factual 34 3,2% 13,0%
Tablas 84 8,0% 32,1%
Formulas 41 3,9% 15,6%
Gráficos 73 6,9% 27,9%
Otros 9 0,9% 3,4%
Papel 120 11,4% 45,8%
Magnético 182 17,3% 69,5%
Otros 5 0,5% 1,9%
Total 1052 100,0% 401,5%
Fuente: Autores
Igualmente se averiguó sobre los criterios que utiliza la gerencia para los requerimientos para subsanar sus
demandas de información, en este punto se estableció que son los últimos avances o novedades con un
30,8% los que llevan la atención delos usuarios informativos, seguido de contenidos temáticos con un
21,2%. (Tabla 9)
683
Tabla 9. Criterios que utiliza la dirección en la demanda de información
Respuestas
Porcentaje de casos
N Porcentaje
Contenido temático 77 21,2% 32,0%
Novedad 112 30,8% 46,5%
Representatividad 68 18,7% 28,2%
Otros 6 1,6% 2,5%
Criterios que utiliza la

Idiomas 10 2,7% 4,1%
direcciona
Pluridiversidad 24 6,6% 10,0%
Actividad 60 16,5% 24,9%
Heuristicidad 5 1,4% 2,1%
Otros 2 0,5% 0,8%
Total 364 100,0% 151,0%
Fuente: Autores
Un noveno elemento investigado correspondió al tema de cuáles son las fuentes documentales de
información más utilizadas, encontrándose que son los manuales los más requeridos con un valor porcentual
del 14,1%, seguidos de los informes con un 14,2%, mientras que se destaca seguidamente los estudios de
mercado con el 12,3%, explicación lógica, pues gran parte de los empresarios requiere la información práctica
y aplicada.
684
Tabla 10. Fuentes documentales de información
Respuestas
Porcentaje de
casos
N Porcentaje
Libros científicos 20 2,5% 7,8%
Monografías 15 1,9% 5,8%
Libros Técnicos 58 7,3% 22,6%
Conferencias 58 7,3% 22,6%
Manuales 112 14,1% 43,6%
Artículos cientifico-tecnicos 34 4,3% 13,2%
Materiales de eventos científicos 11 1,4% 4,3%
Reseñas 20 2,5% 7,8%
Informes 113 14,2% 44,0%

Fuentes Documentalesa
Documentación metodológica 36 4,5% 14,0%
Documentación de proyecto 39 4,9% 15,2%
Revistas de resúmenes 36 4,5% 14,0%
Descripcion de invenciones 26 3,3% 10,1%
Documentación técnico
67 8,4% 26,1%
normativa
Literatura técnico comercial 48 6,0% 18,7%
Estudios de mercado 98 12,3% 38,1%
Otros 5 0,6% 1,9%
Total 796 100,0% 309,7%
Fuente: Autores
Una penúltima variable indagada correspondió al tema los fines de la necesidad de información, hallando que
es mantener actualizado el trabajo con un 29,6%, seguido de mantener actualizado el trabajo cotidiano con un
20,6%, para finalizar el mantener actualizado la especialidad con un 17,2%. (Tabla 11)
685
Tabla 11. Fines de la necesidad de información
Respuestas
Porcentaje de
N Porcentaje casos
Para mantenerme Actualizado en

87 17,2% 34,8%
mi especialidad
Para mantenerme Actualizado en el

150 29,6% 60,0%
tema que trabajo

55 10,9% 22,0%
las disciplinas afines

Necesidad de la 104 20,6% 41,6%
mi trabajo cotidiano
Informaciona
Para comenzar un nuevo proyecto 54 10,7% 21,6%
Para ejecutar un proyecto de

14 2,8% 5,6%
investigación científica
Para confeccionar un documento 29 5,7% 11,6%
Para trabajos docentes 10 2,0% 4,0%
Otros 3 0,6% 1,2%
Total 506 100,0% 202,4%

Fuente: Autores
Por último, en relación al tema de si el trabajo del área de pende de la información de otras áreas, en donde
se encontró que el 64,7% de los casos considera que si, mientras que el 35,3% expresa que la información del
área es independiente. (Gráfica 3)
Gráfica 3. Del trabajo del Área con otras de la empresa.
Fuente: Autores
686
4. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO DE INFORMACIÓN PARA LAS PYMES DE
SUGAMUXI Y TUNDAMA
Analizada la situación actual de las pymes objeto de estudio, se diseña la siguiente propuesta con miras a
mejorar la gestión de la información empresarial, de tal suerte que el plan propone la siguiente estructura:
4.1 OBJETIVO DEL PLAN: Proponer políticas y planes a las pymes de los valles de Tundama y Sugamuxi para
optimizar el uso de la información requerida, priorizando en las organizaciones.
4.2 JUSTIFICACIÓN DEL PLAN: Con base en los resultados obtenidos en el estudio, y ante la ausencia de
una permanente formación y capacitación del personal en las pymes, se justifica el presente plan para
iniciar un conjunto de acciones con miras a mejorar la efectividad de la búsqueda y uso de la
información a nivel corporativo, de manera tal que sea direccionada por la entidad, y a su vez darle una
gran importancia de mantenerla de forma constante y ajustarlas acorde en la medida de las necesidades
del entorno empresarial.
4.3 C ONTENIDO Y ESTRUCTURA DEL PLAN: Igualmente y luego de conocida la situación actual sobre
el aprendizaje organizacional de las grandes y medianas empresas de la ciudad, se plantean los
siguientes pasos:
• Identificar necesidades de Información. De acuerdo con los propósitos y planeación estratégica que
tenga cada empresa así como sus necesidades de posicionamiento.
• Planear la capacitación en uso de información. Con base en la identificación de necesidades de
capacitación en uso de la información, se determina el plan de capacitación, teniendo en cuenta los tipos
de empresas, y los temas a tratar para poder programar temáticas, fijación de cronogramas, entre otras
actividades.
• Evaluar y dar seguimiento a la capacitación. Diseñar un sistema de medición permanente de eficiencia y
eficacia de las capacitaciones en uso de información y de seguimiento a las empresas donde se ha
brindado las capacitaciones e irla ajustando de acuerdo a las necesidades y progresos.
4.4. PLAN DE ACCIÓN: Cada esquema de formación en uso de las diversas necesidades de
información debe contar con su herramienta de medición para medir tanto el logro del objetivo como
la satisfacción de los beneficiarios. El plan de acción sugerido plantea las estrategias propuestas, de
acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio realizado, el tiempo en que deben aplicarse, los
responsables de su ejecución, el objetivo principal de cada una y los recursos necesarios para
desarrollarlas, así: (Cuadro 3)
687
Cuadro 3. Plan de acción.
Actividad Objetivo Estrategia Responsables Espacio Recursos

(que) (para que) (como) (quienes) (donde) (cuanto)
Identificar Contar con Efectuar diagnóstico Coordinador del Instalaciones de Talento humano:
necesidades de herramientas sólidas situacional de los flujos programa. las empresas. profesionales en el
Información para el diagnóstico de de información y tema
necesidades. conocer requerimientos
de la misma. Técnicos: Formatos
de diagnóstico.
Planear la Determinar las Desarrollar el plan y Coordinador del Instalaciones de Talento humano:
capacitación en actividades de preparar a los programa. las empresas. profesionales en el
uso de capacitación de acuerdo participantes Capacitadores tema
información a los resultados internos y externos.
acuerdo a los obtenidos, y los Técnicos: Formatos
resultados cambios del entorno. de diagnóstico.
obtenidos.
Socializar la Dar inducción a los Capacitadores Instalaciones de Talento humano,

capacitación de Exponer las participantes y preparar internos y externos. la empresa. conferencistas.
uso y búsqueda condiciones y materiales de la Instalaciones o Medios
de necesidades de pretensiones de capacitación, exponer espacios externos. audiovisuales,
información capacitación del uso y los temas y las (Hoteles, centros materiales
aplicación de la condiciones de las de convenciones, didácticos y
información empresarial capacitación como tal, centros lúdicos) logística requerida.
a administrativos como demostrar aplicación de
operativos. la misma y hacer
seguimiento a los
resultados.
Aplicar los Asegurar el desarrollo Definición de Capacitadores Instalaciones de Talento humano:

nuevos usos con del plan. cronograma. internos y externos las empresas. profesionales en el
base en las Determinación del sitio tema
necesidades de adecuado para el
información desarrollo del mejor uso Técnicos: Formatos
de los flujos de de diagnóstico.
información
corporativo.
Evaluar el uso Determinar la eficiencia Tomar acciones Coordinador del Instalaciones de Talento humano:
actual de la y eficacia de preventivas o programa. las empresas. profesionales en el
información Cada capacitación correctivas en la toma Capacitadores tema
corporativa. ejecutada y lógicamente de decisiones con internos y externos.
del mejor uso de la respecto a los resultados Técnicos: Formatos
información para obtenidos. de diagnóstico.
convertirla en Retroalimentar o ajustar
conocimiento, a través de acuerdo a los
de herramientas resultados obtenidos.
adecuadas.
Programar nueva Reforzar o realizar Tener en cuenta Coordinador del Instalaciones de Talento humano:
actividad de nuevas capacitaciones sugerencias de programa. las empresas. profesionales en el
formación en de acuerdo a las nuevas empleados tema
necesidades y uso necesidades detectadas administrativos y
de información. operativos, así como Técnicos: Formatos
también nuevos temas o de diagnóstico.
tendencias que
contribuyan a las
organizaciones.
Fuente: Autores
688
CONCLUSIONES
El estudio permitió concluir entre otros los siguientes aspectos:

Es evidente que las compañías sin importar su renglón o actividad económica, requieren de distinto flujos de
información al interior de las mismas, mas sin embargo se logra extractar que por ser las empresas
comerciales las que más contacto con clientes e instituciones de diversa índole, son las que más hacen uso de
estos flujos de información corporativa.
Igualmente quedó demostrado que en gran parte de los casos, las empresas hacen uso de esta información
con fines de índole investigativo y de mercadeo, haciendo esta práctica de forma ligeramente rutinaria.
Los distintos sistemas de información utilizados por los Gerentes y/o administradores para la toma
racional de decisiones, se encuentra subutilizados, en la medida en que no llegan al mínimo aceptable del
total de las herramientas tecnológicas conocidas hoy. De la misma manera, en lo concerniente a los
motivos por los cuales existe una necesidad de información para las pymes de los valles de Tundama y
sugamuxi, se concluyó que es por motivos empresariales y de actualización de información los motivos
que más influyen en dichas decisiones.
Es obvio que las necesidades informativas a nivel empresarial requieren de información a todos los niveles,
pues se necesitan en todas las dependencias de la organización. Este hecho hace que sean casi constantes sus
flujos de circulación con diferentes fines corporativos.
Igualmente la investigación permite inferir que existe una baja percepción acerca del uso de los sistemas de
información, máxime cuando se carece del uso de bases de datos o sistemas de avanzada en relación
herramientas de apoyo gerencial.
Indistintamente, se logró extractar que dentro del torrente de necesidades de información, son las referidas a
estudios de mercados, conocimientos de manuales, normas, procedimientos y operación de equipos las que
más son cooptadas por las pymes de Tundama y sugamuxi.
Por último, por ser un estudio que hasta ahora se realiza en la región, ha de servir como referente en
investigación básica para futuras investigaciones de avanzada, pues su objetivo preliminar es muy básico y
meramente descriptivo. Adicionalmente a esto dichos resultados se pretende que se utilicen para la creación
de una línea de conocimiento en TIC, y sirvan de precedente para el siguiente proceso que es la gestión del
conocimiento empresarial.
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691
El Fondo de Colaboración MACOSC-IASC
como modelo de Capital de Riesgo
para fondear microempresas en ciernes,
de alta tecnología e innovadoras en software
Autor
Dr. Octavio Orozco y Orozco

Computadoras, Objetos y Comunicaciones S.A. de C.V.
RENIECYT: 2014/19012
octavio.orozco@coobco.com.mx
23, 24 y 25 de septiembre de 2015, Puerto Vallarta, Jalisco, México
Resumen
El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 de México propone, entre sus líneas de acción, propiciar la
generación de pequeñas empresas de alta tecnología, y promover el desarrollo emprendedor de las instituciones
de educación superior, con el fin de fomentar la innovación tecnológica y el autoempleo en los jóvenes. En este
texto, abordo desde la Ciencia de la Complejidad los asuntos de aprovechar la capacidad intelectual del país; de
incrementar la productividad de los estratos Mipyme; del bajo contenido nacional en la producción de bienes de
alta tecnología, y del autoempleo y la innovación tecnológica en los jóvenes como un problema práctico nacional
para realizar la pregunta de investigación: ¿Qué modelo de negocio con perspectiva comercial, tecnológica y
financiera podría propiciar que jóvenes mexicanos se autoempleen generando empresas con la visión al 2038 de
Contribuir a lograr la transición del país hacia la Economía del Conocimiento al producir bienes de alta tecnología e innovadores en
software, que transversal y verticalmente impulsen hacia niveles sustentables de competitividad y productividad los estratos micro,
pequeña y mediana empresa en México? El Fondo de Colaboración MACOSC-IASC es un diseño propio de capital de
riesgo que, hipotéticamente, responde a la pregunta de investigación planteada. Concluyo que mi propuesta es
un primer resultado de investigación, útil como requerimiento para un equipo interdisciplinario que diseñe una
estrategia de protección de la propiedad intelectual, realice un estudio de inteligencia competitiva y elabore un
plan de negocio para el fondo.
Palabras clave: fondos de capital de riesgo, productividad de la Mipyme, administración del conocimiento,
software de código abierto, sistemas complejos.
692
Abstract
The MACOSC-IASC Collaboration Fund (FdC M-I) is a research and implementation program focused on the
use of venture capital (VC) and open source software (OSS) technology to address productivity increase needs in
very small , small and midsize enterprise (Mipyme). Informed by Complexity Science and agent based modeling,
I design appropriate organizational practices and VC services for OSS technology adoption, in very small
software development entities which endeavor to increase Mipyme’s productivity, since this is a clearly identified
need and a national problem in Mexico. The FdC M-I’s aim is to empower entrepreneurial postgraduates to
launch their own very small software development enterprises for them to help transition Mipyme to the
knowledge economy.
Keywords: Venture Capital Funds, Mipyme Productivity, Knowledge Management, Open Source Software,
Complex Systems.
Introducción
En el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 (PND), se afirma que México ha tenido un crecimiento
negativo del 0.7% anual durante 30 años. Información estadística agregada de la economía, ofrecida por el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), permite observar la producción bruta total del país
en el 2008, para constatar que los estratos micro, pequeña y mediana aglutinan el 99.82% de las empresas,
ocupan el 64.82% del personal y, sin embargo, contribuyen sólo con el 26.07% de la producción bruta
total, mientras que el 0.18% de las empresas contribuye el 73.93% restante1. De la misma forma, la
productividad tecnológica innovadora agregada de la economía del país, se constata al revisar la balanza
comercial en bienes de alta tecnología, que de 1996 a 2012 fue negativa. En el 2012, la balanza comercial
negativa fue de 10,427 millones de dólares2 . Se considera que la falta de capital humano3 en el país es la
barrera que limita la capacidad de producción. La falta de capital humano se atribuye a dos causas4
principales: Un sistema de educación deficiente5 y una vinculación inadecuada entre los sectores
gubernamental, educativo, empresarial y social6. Se plantea que es indispensable aprovechar la capacidad
intelectual del país y se propone como objetivo “hacer del desarrollo científico, tecnológico y la innovación
pilares para el progreso económico y social sostenible” (SHCP-PND, 2013, 128). Se ofrece, como una de
las estrategias, contribuir a la generación, transferencia y aprovechamiento del conocimiento que dé
soluciones a problemas nacionales y genere oportunidades de desarrollo sostenible acordes con las
diferentes vocaciones de cada estado y región de México.
Por esto, el Conacyt, en su Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación 2014-2018, propone la
visión al 2038 de un México como actor global y destacado de la economía del conocimiento7 , reconoce la
relevancia de la apropiación social del conocimiento, la importancia de propiciar el acceso abierto a la
1 Véase Inegi, 2010; Inegi, 2011, y para la afirmación de crecimiento negativo, SHCP-PND, 2013, 15.
2 Notablemente, la balanza negativa en bienes de alta tecnología con países asiáticos ascendió a más de 32 mil millones de dólares, y estos países
tienen un indicador GIDE/PIB mayor a 1.5%. Como meta que se plantea alcanzable para México del 2019 al 2024, su GIDE/PIB deberá estar en
el rango de 1.0 a 1.6%. Véase Conacyt-Peciti, 2014, 35 y 46.
3 Para la definición de capital humano, véase OCDE-CH, 2007, 1-2.
4 Véase SHCP-PND, 2013, 16 y OCDE-PISA Nota País México, 2013, 1-2.
5 Evidencia de esto es que el país tiene una cobertura de educación media superior menor al 70% para su población de 15 años, circunstancia que
lo posiciona en los últimos dos lugares de la OCDE en ese rubro; asimismo, tiene la distribución menos equitativa de los recursos educativos de
toda la Organización y la tercera más alta de todos los participantes en la evaluación PISA-2012. El reto, plantea la OCDE, es lograr cobertura
universal para esa población de 15 años y hacerlo con calidad. Véase OCDE-PISA Nota País México, 2013, 1-2, 6; OECD-PISA PISA 2012
Results in Focus, 2013.
6 Con este trabajo pretendo explorar y contribuir a crear formas adecuadas de ese tipo de vinculación.
7 Véase Conacyt-Peciti, 2014, 45.
693
información8 , y, alineado con esta estrategia, pretende implementar una política pública que busca ser
coherente, clara y eficaz en: la traducción del conocimiento en aplicaciones diversas; consolidar capacidades
en ciencia, tecnología e innovación, y lograr la transición de México hacia la economía del conocimiento9 .
Diversas organizaciones nacionales, el Conacyt, la SE y el Inegi, así como internacionales, la OCDE y el
FEM, reconocen que la innovación tecnológica –en general– las TIC y el software –en particular– pueden
propiciar el incremento de la productividad de manera transversal en una economía nacional10. Finalmente,
una de las líneas de acción que ofrece el PND consiste en propiciar la generación de pequeñas empresas de
alta tecnología y promover el desarrollo emprendedor de las instituciones de educación superior, con el fin de
fomentar la innovación tecnológica y el autoempleo en los jóvenes. El reto, plantea, es “hacer de México una
dinámica y fortalecida Sociedad del Conocimiento”11 .
En este texto, abordo desde la Ciencia de la Complejidad los asuntos de aprovechar la capacidad
intelectual del país, del bajo contenido nacional en la producción de bienes de alta tecnología (BAT), de
incrementar la productividad de los estratos Mipyme y del autoempleo y la innovación tecnológica en los
jóvenes como un problema práctico nacional (sección 1. Problema Práctico Nacional). Reviso el estado
del arte en la producción de BAT y la concepción de conocimiento organizacional en la que se sustenta
dicha producción (sección 2. Estado del Arte). Establezco un marco conceptual y metodológico (sección
3. Marcos Teórico Conceptual y Metodológico) para elaborar el problema de investigación (sección 4. El
Problema de Investigación) y realizar la pregunta de investigación: ¿Qué modelo de negocio con
perspectiva comercial, tecnológica y financiera podría propiciar que jóvenes mexicanos se autoempleen
generando empresas con la visión al 2038 de Contribuir a lograr la transición del país hacia la economía del
conocimiento al producir bienes de alta tecnología e innovadores en software, que transversal y verticalmente impulsen
hacia niveles sustentables de competitividad y productividad los estratos micro, pequeña y mediana empresa en México?
Planteo la hipótesis que responde a la pregunta de investigación y establece el problema de investigación
(sección 5. Hipótesis). Diseño un modelo de negocio denominado Fondo de Colaboración MACOSC-
IASC, que hipotéticamente responde a la pregunta de investigación planteada como una plataforma
tripartita sobre los mecanismos Φ(I,A,Ψ) y φ(i,a,ψ). Planteo los requerimientos de diseño de una
estrategia de protección de la propiedad intelectual, de un estudio de inteligencia competitiva y de un
plan de negocio para el Fondo de Colaboración (sección 6. El Fondo de Colaboración Como un Modelo
de Capital de Riesgo). Concluyo que el resultado de la investigación es útil como requerimiento para un
equipo interdisciplinario que diseñe una estrategia de protección de la propiedad intelectual, realice un
estudio de inteligencia competitiva y elabore un plan de negocio con viabilidad comercial, financiera y
tecnológica que permita la exitosa implementación del modelo de negocio del Fondo de Colaboración
para coadyuvar a incrementar la productividad de los estratos Mipyme del país, propiciar el autoempleo
en los jóvenes mexicanos y, también, propiciar el tránsito de México hacia la Economía del
Conocimiento (sección 7. Conclusiones).
8 En esta área, afirma que sigue una política pública de comunicación de la ciencia y la tecnología porque ofrece un acervo de más de cien revistas,
abierto a todo público por medios electrónicos, y porque ha configurado el Consorcio Nacional de Recursos de Información Científica y
Tecnológica (Conricyt), que ofrece revistas electrónicas y bases de datos a instituciones de educación superior y centros de investigación (Conacyt-
Peciti, 2014, 37-38).
9 “La llamada economía del conocimiento posiciona al conocimiento y la información como los principales motores de la competitividad y
desarrollo a largo plazo” (Conacyt-Peciti, 2014, 9).
10 Véase Inegi, 2014, iii; OECD/Eurostat, 2007, 18; WEF, 2014, 8; SE-ASP3.0, 2014, 11, 21; SE-ERCS-PS14, 2014, 17-18, 20-22, 31-32; SE-C-
DS, 2014. Conacyt: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología; SE: Secretaría de Economía; Inegi: Instituto Nacional de Estadística y Geografía;
OCDE: Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico; FEM: Foro Económico Mundial; TIC: Tecnologías de Información y
Comunicaciones.
11 Véase SHCP-PND, 2013, 17.
694
1. Problema Práctico Nacional
Información estadística agregada de la economía constata el problema nacional de productividad en que los
estratos de la micro, pequeña y mediana empresa están inmersos: aglutinan el 99.82% de las empresas en el
país y ocupan el 64.82% del personal; sin embargo, contribuyen sólo con el 26.07% de la producción bruta
total (Inegi, 2010; Inegi, 2011). Otro problema nacional es la baja productividad de bienes y servicios de alta
tecnología (BAT): la balanza comercial de BAT se ha mantenido en números rojos del 2006 al 2012 con un
promedio, a valores históricos, negativo por $15,992.39 millones de dólares; adicionalmente, el contenido
tecnológico nacional de los BAT que se manufactura en el país es sólo “una pequeña fracción” (Conacyt-
Peciti, 2014, 34-35). Véase la Figura 1.
Figura1. Productividad de los estratos económicos del país al 2009. Fuente: Elaboración propia con datos de Censos Económicos
2009, Instituto Nacional de Estadística y Geografía, México. Véase Inegi, 2010; Inegi, 2011.
Para resolver el problema de incrementar la productividad, y ante la barrera de la falta de capital humano12, se
considera indispensable aprovechar la capacidad intelectual del país (SHCP-PND, 2013, 59, 60-65); como plan
de acción, se propone articular la educación, la ciencia y el desarrollo tecnológico (SHCP-PND, 2013, 67). En
este sentido, uno de los objetivos es “hacer del desarrollo científico, tecnológico y la innovación pilares para el
progreso económico y social sostenible” (SHCP-PND, 2013, 128). Por otro lado, una de las estrategias es
contribuir a la transferencia y aprovechamiento del conocimiento, vinculando a las instituciones de educación
superior y los centros de investigación con los sectores público, social y privado; por último, una de las líneas
de acción es promover el desarrollo emprendedor de las instituciones de educación superior y los centros de
investigación, con el fin de fomentar la innovación tecnológica y el autoempleo entre los jóvenes (SHCP-
PND, 2013, 129).
1.1. La Capacidad Intelectual del País
Información estadística del Inegi al 2010 cuantifica de forma agregada la preparación intelectual del país,
para los 71,712,388 personas (100%) de 18 años y más, como sigue: sin instrucción superior, constó de
58,349,245 personas (81.37%), es decir, sin al menos preparatoria o estudios técnicos terminados, mientras
que, con instrucción superior, constó de 13,363,143 personas (18.63%); de éstas 897,587 (1.25%) tenían
alguna maestría o doctorado13. Los datos para 2012 de personas con posgrado adscritas al Sistema
12 Para la definición de capital humano véase OCDE-CH, 2007, 1-2.

13 Véase Inegi-Anuario, 2013, 130-131, 145, 149, 157, 159. Así, las personas del país tienen en promedio 8.8 años de estudio, es decir, nivel de
secundaria, como parte del capital humano que les permite participar en la productividad de los estratos empresariales de la economía.
695
Nacional de Investigadores registran un total de 18,554 personas (0.026%) 14. En el país, al 2012, había
31,000,000 de jóvenes15 . Si se considera indispensable aprovechar su capacidad intelectual, una forma de
hacerlo es propiciar que accedan a los medios para estudiar, colaborar y emprender con el objetivo de
resolver problemas de productividad, horizontal y vertical, que aquejan a empresas de los tres estratos de
interés. Véanse las figuras 2 y 3.
Figura 2. La capacidad intelectual del país en 2005 y 2010. Fuente: elaboración propia con datos de Población de 18 y más años por
entidad federativa según nivel de instrucción y grados aprobados en nivel superior. Véase Inegi-Anuario, 2013, 130-131.
Considero que en esta circunstancia la estrategia de contribuir a la transferencia y aprovechamiento del

conocimiento, y la línea de acción que promueve el desarrollo emprendedor de las instituciones de educación
superior y los centros de investigación –con el fin de fomentar la innovación tecnológica y el autoempleo
entre los jóvenes– debe adaptarse a la diversidad de condiciones que el 81% de las personas sin instrucción
superior y el 19% de las personas con instrucción superior enfrentan en sus respectivos ámbitos. En este
texto, argumento que la estrategia y la línea de acción, en el caso del problema práctico, deben ser adaptadas –
si se quiere que sean eficaces– por las mismas personas que enfrentan la diversidad de condiciones que su
respectivo ámbito les ofrece. Así, para propiciar que jóvenes mexicanos se autoempleen generando empresas
con la visión al 2038 de “Producir bienes de alta tecnología e innovadores en software, que transversal y
verticalmente impulsen hacia niveles sustentables de competitividad y productividad los estratos micro,
pequeña y mediana empresa en México”, considero que podría ser prudente como un primer paso enfocarse
por tres razones en estudiantes de licenciatura que accedan a realizar un posgrado. La primera es porque han
mostrado resiliencia para llegar a la situación en que se encuentran; la segunda, porque en ellos se intersectan
dos condiciones básicas necesarias: juventud y capacidad intelectual ampliada con estudios superiores. La
tercera, porque algunos de ellos pueden ser susceptibles de desarrollar un perfil emprendedor. Considero, por
otro lado, que para dar un segundo paso y enfocar a los jóvenes de nivel Bachillerato y Profesional Técnico es
necesario preguntarse por la forma de propiciar la apropiación social del conocimiento que se requiere para
que puedan colaborar en realizar la visión propuesta. De esta forma, el universo de jóvenes que podría
participar para implementar la estrategia y la línea de acción para el caso del problema práctico planteado, con
datos del Inegi para el inicio del ciclo escolar 2011-2012, consiste de 31,000,000 de jóvenes (100%), de los que
sólo podrían participar en un primer paso 2,798,484 jóvenes (9.02%), quienes cursan estudios de Licenciatura,
14 Véase Conacyt-Peciti, 2014, 25. Respecto del número de investigadores adscritos al SNI, se acota que son “menos del 40% de los recursos
humanos dedicados a la investigación en el país” en 2012.
15 Con edades de 15 a 29 años, según la clasificación del Inegi; véase Inegi-Juventud, 2013, 1. En el 2014, había 31,400,000 jóvenes; véase Inegi-
Juventud, 2014, 1.
696
y 228,941 jóvenes (0.73%), quienes estudian un Posgrado, mientras que en un segundo paso podrían
participar 383,463 jóvenes (1.23%), quienes realicen estudios de Profesional Técnico, y 3,950,126 jóvenes
(12.74%), quienes cursan Bachillerato16.
Figura 3. El capital humano del país en 2012. Fuente: Elaboración propia con datos para “jóvenes de 15 a 29 años”, de Inegi-
Juventud (2014, 1), e Inegi-Juventud (2013, 1). Para alumnos inscritos véase Inegi, 2013, 145, 149, 157, 159, e investigadores SNI al
2012, Conacyt-Peciti, 2014, 25. Respecto del número de investigadores SNI, se acota que es menos del 40% de los recursos
humanos dedicados a la investigación en el país en 2012.
1.2. La baja producción de Bienes de Alta Tecnología con Alto Contenido Tecnológico Nacional
Otro problema nacional es la baja productividad de bienes y servicios de alta tecnología (BAT): la balanza
comercial de BAT se ha mantenido en números rojos del 2006 al 2012 con un promedio, a valores históricos,
negativo por $15,992.39 millones de dólares, mientras que el contenido tecnológico nacional de los BAT que
se manufacturan en el país es “una pequeña fracción” (Conacyt-Peciti, 2014, 34-35). Véanse las figuras 4 y 5.
Figura 4. Balanza comercial negativa de bienes de alta tecnología en 2012 en millones de dólares. Fuente: Elaboración propia con
datos del Inegi-Conacyt. Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico y Módulo sobre Actividades de Biotecnología y
Nanotecnología 2012 (ESIDET-MBN). Véase Peciti, 2014, 35.
16 Véanse los datos para “jóvenes de 15 a 29 años” en 2012 en Inegi-Juventud, 2013, 1; para alumnos inscritos Inegi, 2013, 145, 149, 157, 159.
Otro universo de jóvenes que puede ser susceptible de participar para implementar la estrategia y la línea de acción son aquéllos ocupados con
estudios profesionales terminados que laboran en ocupaciones no profesionales, es decir, en ocupaciones en las que no aplican la formación
recibida, sea de Licenciatura, Maestría o Doctorado; éstos forman parte de lo que se considera la “Población subocupada” del país que de julio a
septiembre de 2014 el Inegi estimó en 4,000,000 personas (8.1%) de la “Población ocupada” (Inegi-ENOE, 2014,8).
697
Figura 5. Balanza comercial de bienes de alta tecnología de 2006 a 2012 en millones de dólares. Fuente: Inegi-Conacyt. Encuesta
sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico y Módulo sobre Actividades de Biotecnología y Nanotecnología 2012 (ESIDET-
MBN). Véase Peciti, 2014, 35.
1.3. Incrementar la productividad de los Estratos Mipyme y el Contenido Tecnológico Nacional de

los Bienes de Alta Tecnología que se producen en el país
Se reconoce que la innovación tecnológica, en general, las TIC y el software, en particular, pueden propiciar el
incremento de la productividad de manera transversal en una economía nacional (Inegi, 2014, iii; OECD/
Eurostat, 2007, 18; WEF, 2014, 8; SE-ASP3.0, 2014, 11, 21; SE-ERCS-PS14, 2014, 17-18, 20-22, 31-32; SE-
C-DS, 2014). Desde otra perspectiva, los estratos de la micro, pequeña y mediana empresa, que al 2008
conforman un conjunto17 de 3,620,530, puede considerarse como un mercado potencial con problemas de
productividad que, con bienes y servicios de alta tecnología en software y adecuados a sus necesidades
empresariales, podrían incrementar su participación en la producción bruta del país y su tránsito hacia la
Economía del Conocimiento.
1.4. El Problema Práctico Nacional de Productividad de Bienes de Alta Tecnología con Alto
Contenido Tecnológico Nacional
Con estos antecedentes, considero que implementar una línea de acción para generar microempresas de alta
tecnología e innovadoras en software, donde los jóvenes mexicanos se autoempleen para aprovechar la
oportunidad de incrementar la productividad, transversal y verticalmente, de un mercado compuesto por los
estratos micro, pequeña y mediana empresa que aglutina más de tres millones de empresas en el país, se puede
concebir como un problema práctico nacional. Este problema lo enuncio así:
• Propiciar que jóvenes mexicanos se autoempleen generando empresas con la visión al 2038 de
“Producir bienes de alta tecnología e innovadores en software, que transversal y verticalmente
impulsen hacia niveles sustentables de competitividad y productividad los estratos micro, pequeña y
mediana empresa en México”.
Resolver este problema práctico contribuye a incrementar la productividad de bienes de alta tecnología en el
sector privado del país y con contenido tecnológico nacional creciente, para ser consumidos inicialmente por
los tres estratos de interés, y así atender el problema nacional de productividad que enfrentan. Contribuye,
17 Inegi, 2010; Inegi, 2011.
698
también, a profundizar y extender el tránsito de México hacia la Economía del Conocimiento. Véase la Figura
6, que nos ilustra respecto de lo que falta por hacer en dicho tránsito. Los círculos en rojo, cercanos al
nombre de cada pilar, son la posición del país respecto de las 144 economías evaluadas por el WEF.
Figura 6. Comparativo de USA, China y México 2014. Fuente: adecuación propia de figura http://www3.weforum.org/docs/img/
WEF_GCR2014-15_USAChina_Image.png, con fines ilustrativos a partir de datos de WEF, 2014, 13 y 270-271.
2. Estado del Arte
2.1. El Estado del Arte Pragmático en la Producción de BAT
El estado del arte en la producción de bienes y servicios de alta tecnología en el mundo se observa con
indicadores como el Gasto en Investigación y Desarrollo Experimental, el número de investigadores por cada
1,000 integrantes de la Población Económicamente Activa, el porcentaje del GIDE respecto al PIB y el
número de patentes otorgadas a investigadores del país. En todos esos rubros, México destaca por estar en las
últimas posiciones18 cuando se compara con diversas economías pertenecientes a América del Norte, la
OCDE y las principales emergentes denominadas BRICS19:
• GIDE de México al 2011: 6,304 millones de USD a precios del 2005.
• I/PEA de México al 2011: 1.03.
• GIDE/PIB de México al 2011: 0.431%. Véase la Figura 7.
18 Para la fuente de los datos estadísticos que ofrezco, véase el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), 2014 http://
www.impi.gob.mx/QuienesSomos/Paginas/IMPICifras.aspx, y véase la OECD Research and Development Statistics (RDS), 2012. http://
www.oecd.org/sti/sci-tech/researchanddevelopmentstatisticsrds.htm
19 Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica.
699
• Patentes otorgadas a mexicanos en México de 1993 a junio 2014: Promedio anual de 2.86% del total
otorgado. Véase la Figura 8.
Figura 7. Recursos dedicados a la investigación y desarrollo experimental (IDE) al 2012 en diversas economías. Fuente: OECD Research and
Development Statistics (RDS), 2012. http://www.oecd.org/sti/sci-tech/researchanddevelopmentstatisticsrds.htm
Figura 8. Porcentaje de patentes otorgadas a Mexicanos en el país de 1993 a 2014.

Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Mexicano de Propiedad Industrial 1993 a 2014.
2.2. El Estado del Arte Teórico
El estado del arte teórico, que considero subyace términos como “Economía del Conocimiento”, “Sociedad
del Conocimiento” y acciones como la producción de bienes y servicios de alta tecnología, se sustenta en una
concepción dual del conocimiento organizacional que lo divide en tácito y explícito. Véase Polanyi y Sen,
2009; Nonaka y Takeuchi, 1995; Orozco, 2014; Orozco, 2013.
700
3. Marcos Teórico Conceptual y Metodológico
3.1. La necesidad de utilizar Tecnologías Abiertas
Afirmo que para resolver el problema práctico y aprovechar la capacidad intelectual del universo de
jóvenes, definido en la sección 1. Problema Práctico Nacional, es necesario recurrir a tecnologías abiertas, en
particular a software de código abierto, porque los jóvenes emprendedores con el objetivo de aprovechar la
oportunidad de incrementar la productividad, en los estratos de interés, requieren actuar con libertad para
innovar con tecnologías creadas por ellos mismos, y con tecnologías existentes que puedan usar 20, adecuar y
distribuir, transversal o verticalmente, para alcanzar los objetivos que contribuyan a realizar la visión al 2038.
La razón es, sucintamente, que requieren apropiarse del conocimiento21 y de los medios de producción, i.e.
del software. Dicha apropiación de tecnología propietaria en software, que permita crear soluciones
transversales y/o verticales, es prohibitivo incluso para las más grandes empresas del mundo. Debido a que
los montos involucrados son prohibitivos para que los jóvenes emprendedores se apropien de los medios
de producción de tecnología propietaria en software, utilizo como ejemplo software fácilmente reconocible
y datos públicos para determinar una parte de su costo de producción: el sistema operativo Windows de
Microsoft, en sus versiones 7 y 8. Afirma Sinofsky que el grupo de ingeniería de software que produce
dicho sistema consiste aproximadamente de 25 equipos de trabajo, conformado cada uno,
aproximadamente, por 40 personas22 especialistas en el desarrollo de software, enfocados en una
característica específica del sistema. Esto arroja, para el proyecto y tipo de puesto involucrado, subtotales
respectivamente de 400 ingenieros de desarrollo, 400 ingenieros de pruebas y 200 administradores
especializados; para un total de aproximadamente 1,000 personas para el desarrollo del sistema durante un
año. Si asignamos un salario promedio por tipo de puesto y por año, con datos salariales al 26 de octubre
de 2014, los subtotales son de $107,705.50, $111,353.50 y $122,462.00, respectivamente, lo que nos arroja
un costo anual de $112,116,000.00 dólares. Estos montos me permiten afirmar que es claramente
prohibitivo que los jóvenes emprendedores se apropien de los medios de producción, aún si se considera
que pudiesen adquirir la tecnología de software propietario al costo salarial 23 de producción.
3.1.1. El software de Código Abierto
La relevancia del software de código abierto estriba en que permite que cualquier organización se
beneficie de su uso y contribuya a incrementar su valor. Utilizo el nombre “software de código abierto”
de manera consistente en este trabajo para denominar, con un atributo común, a un conjunto de
programas amplio y relevante24 , pues un usuario de servicios de correo electrónico, mensajes cortos o de
20 Acción que involucra subacciones como: observar y representar el código de forma ad-hoc al estadio cognoscitivo del joven involucrado. Véase
la sección 3.5. El modelo de administración del conocimiento organizacional MACOSC-IASC en que describo el modelo MACOSC.
21 El Conacyt reconoce la importancia de la apropiación social del conocimiento para la innovación y el consecuente crecimiento económico
sostenible. Se propone fortalecer dos mecanismos para promover dicha apropiación: la comunicación pública de la ciencia y la tecnología, y el
acceso abierto al conocimiento (Conacyt-Peciti, 2014, 37).
22 Cada equipo, informa Sinofsky, se compone de N ingenieros de desarrollo, N ingenieros de pruebas, (N/2) administradores. Así, N + N + N/
2 = 40 y N = 16.
23 Véase el “blog” de Sinofsky para los datos de los equipos de trabajo http://blogs.msdn.com/b/e7/archive/2008/08/18/
windows_5f00_7_5f00_team.aspx y http://blogs.msdn.com/b/b8/archive/2012/03/06/going-behind-the-scenes-building-windows-8.aspx.
Para los salarios actuales véase http://www.payscale.com/research/US/Employer=Microsoft_Corp/Salary. Accedí a los sitios el 23 de
noviembre de 2014.
24 Para la relevancia de este software véase IDC, 2013 y Econsultancy.com en las referencias para indicaciones de la tendencia predominante del
sistema operativo de teléfonos celulares basado en código abierto denominado Android. Para la relevancia del software de código abierto en los
sistemas de supercómputo véase la referencia, al menos de 2010 a la fecha, en Top500.org
701
búsqueda en Internet, un usuario de sistemas de servicios de telefonía o teléfonos celulares —que les
proveen empresas y organizaciones como Google, Apple, …, UNAM, etc.— es probablemente sin
saberlo un usuario de software de código abierto —vía programas cuyos nombres quizá no le sean
conocidos, como Linux, SendMail, FreeBSD, Apache, MySQL, PHP, Asterisk, etc.— porque dichas
empresas y organizaciones utilizan estos programas para prestar sus servicios (Orozco, 2011). El
atributo común con el que caracterizo este software es que permite ejecutar, estudiar, modificar —como
se juzgue pertinente—, así como redistribuir el código en el que está escrito el software. Este atributo se
especifica usualmente en una parte de la licencia de uso del software; sin embargo, se debe ser
consciente de las importantes diferencias existentes entre términos de licencias de uso y las múltiples
opciones en este ámbito, que van de lo tecnológico —por ejemplo el código y su diseño— a lo legal —
por ejemplo qué propiedad intelectual puede ser redistribuida, y cuál no—, además de las decisiones de
negocio asociadas. En general, la ruta de código abierto implica una decisión estratégica, con objetivos a
largo plazo, y que el modelo de negocio pretenda beneficiar y beneficiarse del trabajo comunitario. Para
mayor detalle véase Goldman y Gabriel, 2005, 111-135 y 190-194; Tucker, A., Morelli, R., De Silva, Ch.,
2011, 16-18 y 284; la licencia de software de código libre Free Software Foundation, 2010; y la de
software de código abierto Open Source Initiative, 2013.
3.2. La necesidad de métodos administrativos

y organizacionales pertinentes
Afirmo que son necesarios métodos administrativos y organizacionales pertinentes para que los jóvenes
utilicen tecnologías abiertas en la producción de bienes de alta tecnología e innovadores en software por las
razones siguientes.
La necesidad de administrar el conocimiento surge en cualquier organización que se proponga adecuar
programas y sistemas de código abierto —con el objetivo de transformarlos y aplicarlos para aprovechar
oportunidades y resolver problemas concretos de su contexto social, histórico y cultural particular— al
percatarse del tamaño de esos programas y sistemas:
• En el área de sistemas operativos, una versión reciente hecha pública el 3 de noviembre de 2014,
Android 5.0 Lollipop contiene: líneas de código abierto en lenguajes “C” (33%), “java” (26%), “C+
+” (22%) y “otros” (19%) 25.
Si se considera que la forma principal de adecuar los programas de código abierto implica utilizar estas
cantidades de código26 , entonces es posible vislumbrar el porqué es indispensable involucrar a varias personas
y por qué para los jóvenes emprendedores que desarrollan software, cuyo objetivo es adecuar dichos
programas a condiciones particulares27, es necesario administrar el conocimiento para lograr en grado elevado
su objetivo.
25 Véase https://source.android.com/source/, http://www.android.com/versions/lollipop-5-0/, https://www.openhub.net/p/android. Accedí a

estos sitios el 24 de noviembre de 2014.
26 El código fuente para una obra se refiere a la manera preferida de la obra para hacerle modificaciones. Para una obra ejecutable, el código
fuente completo significa todo el código fuente para todos los módulos que contiene (Source code for a work means the preferred form of the
work for making modifications to it. For an executable file, complete source code means all the source code for all modules it contains). (Free
Software Foundation, 2010b).
27 Para prestar los servicios o proveer los bienes que son una parte esencial de su razón de ser; en este caso, al hacerlo, además, produce bienes
aprovechables socialmente en entornos de redes sociales de innovación.
702
3.2.1. La Administración del Conocimiento: una necesidad en las pequeñas organizaciones que desarrollan software cuando se
requiere adecuar software de Código Abierto
La necesidad de administrar el conocimiento, que es importante en las microempresas que desarrollan

software, se torna acuciante28 cuando el desarrollo involucra adecuar software de código abierto, pues
usualmente éste es de gran tamaño.
La actividad de desarrollar este tipo de software requiere de varias personas y es intensiva en cuanto a la
creatividad y conocimiento individual y colectivo (Crawford et al., 2007, 605-606). La dificultad cognitiva de su
desarrollo, y a partir de la cual se requiere involucrar a varias personas, se relaciona con el tamaño del
software; su tamaño simbólico puede expresarse en líneas de código (LC) consideradas como unidades. El límite o
umbral en el tamaño del software, T0, se ha definido empíricamente como se muestra en la relación siguiente:
T0 ≥ 5000 LC -1
Esto equivale a un desarrollo de software que consiste de 100 páginas de código fuente, en un lenguaje de
programación de alto nivel y toda la documentación asociada necesaria. También es equivalente a una carga
de trabajo de más de un año, para un solo desarrollador de software, de acuerdo con la productividad
promedio en la industria, como refiere (Wang, 2008, 12-14). Por otra parte, el tamaño del software —si
utilizamos la relación (1)—, que hace evidente la dificultad cognitiva de su desarrollo y a partir del cual se
requiere involucrar a varias personas, tiene como rango inicial de a LC. Por software de gran tamaño
consideramos, entonces, el que va de cientos de miles a millones de LC. Así, en la actividad de desarrollo de
software de gran tamaño nadie conoce completamente el sistema (Wang, 2008, 13-14).
Wang afirma que las infraestructuras organizacional y administrativa para el desarrollo de la actividad de
ingeniería de software29 han sido ignoradas, a pesar de ser necesarias, y que tanto los administradores de
proyectos como los administradores de la organización juegan roles centrales en esta actividad. Argumenta
que así como los programadores necesitan tecnologías que les auxilien en la programación, los
administradores de la organización —que desarrolla y mantiene el software— necesitan métodos
organizacionales y métodos para la toma de decisiones; asimismo, los administradores de estos proyectos
necesitan métodos de administración y control de calidad que les auxilien a balancear demandas encontradas
de alcance del proyecto, de tiempo, de riesgo, de costo y de calidad. Todo ello para satisfacer los
requerimientos y los objetivos de los diversos grupos de interés, o stakeholders, relacionados con la
organización que usualmente tienen requerimientos y expectativas diferentes. De esta forma, si el desarrollo
de software es una actividad colectiva que hace uso intensivo del conocimiento, podemos entender por qué se
considera que necesita ser administrado.
Afirmo, entonces que es necesario administrar el conocimiento para los jóvenes emprendedores que
desarrollan software, en el caso en el que se propongan como objetivo adecuar software de código abierto,
porque usualmente éste excede —con creces— el umbral de las LC. También afirmo que en este caso la
concepción de conocimiento organizacional vigente es insuficiente.
28 Devin y Austin expresan los retos que se enfrentan al administrar las actividades que hacen uso intensivo del conocimiento, en las
organizaciones del siglo XXI: La mayoría de las mujeres y hombres que realizan dichas actividades las valoran en sí mismas y no sólo por el
beneficio económico que les reportan; frecuentemente conocen más acerca de lo que hacen, que sus administradores; cuando se agrupan, las
novedades que producen con su actividad grupal tienden a proliferar de manera exponencial e irrumpen en áreas impredecibles; la sinergia de su
agrupación puede llevar a los administradores a un intenso estado de ansiedad (Devin y Austin, 2008, 490-491).
29 La ingeniería de software es una disciplina que estudia la naturaleza del software, los enfoques y metodologías del desarrollo de software de
gran tamaño, las teorías y leyes del comportamiento del software, y de las prácticas de esta disciplina. Véase La ingeniería de software en Orozco,
O. (2015).
703
3.3. La insuficiencia de la concepción de Conocimiento Organizacional vigente
Desarrollar y adecuar cantidades considerables de software 30 hace indispensable involucrar a varios

especialistas31 y, por ello, se considera necesario administrar el conocimiento organizacional en las pequeñas
organizaciones desarrolladoras de software, cuando es necesario adecuar software de código abierto. Sin
embargo, en ese caso enfrentan una disyuntiva, pues necesitan administrar el conocimiento organizacional y
por las siguientes tres razones no es posible hacerlo con la concepción y modelo de conversión vigentes32.
La primera. No se cuenta usualmente —de manera vinculante y directa— con los desarrolladores que tienen
el conocimiento tácito correspondiente para adecuarlo. La segunda. También usualmente, no se cuenta con el
conocimiento explícito, en la forma de documentación del software, que propicie la adecuación del código en
el que fue escrito.
Al expresar estas dos razones, con el modelo de conversión vigente, tenemos:
• La socialización es insuficiente para el caso en que es necesario realizar adecuaciones o localizaciones
específicas. Este caso se explica porque no es el interés inmediato de los desarrolladores del software
de código abierto resolver los problemas de la pequeña organización.
• No obstante, se reconoce la utilidad de la socialización para resolver fallas o problemas en el software
de código abierto33. Este caso se explica porque resolver los errores de los programas usualmente sí
es de interés para los desarrolladores del software de código abierto. Una alternativa reciente consiste
en contratar —disponible en ciertos casos de software de código abierto— alguna empresa que se
dedique a proveer servicios especializados, que van desde resolver de manera oportuna los errores
reportados hasta realizar adecuaciones o localizaciones específicas. Por los costos involucrados, esta
opción es, sin embargo, usualmente sólo viable para organizaciones de mayor tamaño. Se podría
caracterizar la socialización en este caso como una relación en la que se observa también una
disyuntiva de asimetría de información34.
• La externalización es insuficiente porque los integrantes de la pequeña organización no son los
creadores del software y —sobre todo al inicio del proyecto— no tienen los recursos para intentar
documentarlo. Como ya se ha afirmado, los creadores del software, por su parte, usualmente no lo
documentan.
• No obstante, se reconoce que hay algunos casos de software de código abierto en que se ha generado
documentación por algunos desarrolladores o por terceros; asimismo, que falta buen trecho por
recorrer. Se puede afirmar que las adecuaciones más sofisticadas implican cambios a la arquitectura
del software. También, se registran esfuerzos en esta área para algunos casos de software de código
abierto en que se ha generado alguna documentación sobre su arquitectura. Véase por ejemplo
Brown y Wilson, 2012. En este terreno, y respecto de la necesidad de conducir estudios empíricos
para explorar la relación entre la arquitectura del software y los requerimientos de comunicación de
30 Decenas de miles, centenas de miles o millones de líneas de código, como describí en secciones anteriores. Véase el inicio de la sección 3.2.1.
La Administración del Conocimiento: Una Necesidad en las Pequeñas Organizaciones que Desarrollan Software cuando se Requiere Adecuar
Software de Código Abierto, y https://www.openhub.net/p/android. Accedí al sitio el 24 de noviembre de 2014.
31 Véase The Linux Foundation, 2008 para una estimación del esfuerzo que requirió desarrollar Linux.
32 Vía el modelo de conversión de conocimiento: a) Tácito a tácito (socialización), b) Tácito a explícito (externalización), c) Explícito a explícito
(combinación), d) Explícito a tácito (internalización). Véase Nonaka y Takeuchi, 1995, 62-70.
33 Véase Flichy, 2008, 3, sin olvidar que las soluciones que describe Flichy, ocurren con tiempos de respuesta que dependen de los desarrolladores
del software y no del que confronta directamente el problema, en el que se detectó el error.
34 Véase Nielsen 2008, 5-11. Sin embargo, considero que en ese trabajo permea la concepción dual vigente y, además para el caso del software de
código abierto, la pequeña organización que desarrolla software es sólo una parte de una comunidad mucho más amplia que cruza
horizontalmente a las organizaciones, situación que obliga a considerar aspectos adicionales a los ahí mencionados.
704
los grupos de trabajo, en el contexto de la administración del conocimiento puede consultarse a Ali,
Beecham y Mistrik (2010, 351).
• La combinación y la internalización son insuficientes por el tamaño y por la falta de documentación
del software.
No obstante, se reconoce que hay algunos casos en que la documentación creada por terceros para
productos similares podría ser utilizada, con el debido cuidado en el nivel de similitud y diferencia
existentes. Véase por ejemplo lo propuesto por Brown y Wilson (2011). Sin embargo, es evidente
que aquí también falta mucho por hacer.
La tercera razón tiene que ver con dos aspectos que surgen recurrentemente en la práctica administrativa del
conocimiento organizacional con la concepción vigente. Primero, los creadores de esta concepción tomaron
un curso que omitió la acción y privilegió una posición epistémica y ontológica; segundo, en la práctica se
asocia al conocimiento organizacional con aspectos intangibles y con el criterio de rendimiento económico.
Estos aspectos se sustentan —ceñidos a los autores estudiados— de la siguiente manera:
• Nonaka y Takeuchi reconocen la importancia de la acción y su relación esencial con el
conocimiento35 , sin embargo la omiten y se vuelcan en lo que denominan la dimensión
epistemológica36 del conocimiento que sustentan en la “expansión práctica” del trabajo de Polanyi 37.
También plantean el proceso de creación del conocimiento organizacional, considerando que el
conocimiento es creado sólo por individuos y que la organización soporta y provee el contexto de
dicha creación. Se percatan de esta peculiaridad del conocimiento y la llaman dimensión ontológica 38.
Davenport y Prusak, respecto del valor del conocimiento, afirman que se ubica cerca de la acción, que
puede y debe ser evaluado por las acciones a las que conduce, pero que puede ser difícil trazar la ruta
entre conocimiento y acción. Así, considero que se reconoce la importancia de la acción y que su
omisión —y consecuente dificultad para enlazarla al conocimiento— muestra la insuficiencia de la
concepción dual vigente.
• En la administración, se asocia al conocimiento con aspectos intangibles: “aunque incorpóreo, es
efectivamente un activo generador de bienes”; “el capital invisible que poseen las organizaciones”39. Le
Blanc y Ermine intentan trascender este aspecto intangible y medir el capital intelectual o knowledge
capital. De las hipótesis que han propuesto, eligen la semiótica, en la que conjeturan que el conocimiento
se percibe como un signo. Afirman, entonces, que el conocimiento es información que hace sentido en
un contexto dado. Esto, dicen, les permite resolver lo que identifican como una ambigüedad entre
conocimiento e información. Con esta definición, vinculan el capital intelectual K, que reside fuera del
sistema de administración del conocimiento S, con la base de conocimiento I. Sin embargo, identifico
dos problemas; el primero, que a pesar de redefinir conocimiento recurren de nueva cuenta a la
concepción dual de Nonaka y Takeuchi, en la que I es conocimiento explícito, y K, tácito. Éste vuelve a
ser intangible, porque K queda fuera de S. El segundo problema es que para formalizar uno de los
componentes críticos —el contexto— lo reducen, con el uso de grafos y la teoría de redes sociales, a la
conexión entre los usuarios de la base de conocimiento I. Parten de la concepción dual para administrar
el capital intangible; sin embargo, afirman que es imperativo encontrar maneras de desarrollar las
35 Véase Nonaka y Takeuchi, 1995, 58,59, también su respectiva nota de pie 2 en Nonaka y Takeuchi, 1995, 90.
36 Al plantear que el conocimiento explícito es de tipo proposicional.
37 Véase Nonaka y Takeuchi, 1995, 60, y Polanyi y Sen, 2009, 15-25.
38 Sin embargo, asumen que como proceso la creación del conocimiento organizacional amplifica el conocimiento creado por los individuos y lo
“cristaliza como parte de la red de conocimiento de la organización”.
39 Véase Herrera, Ramírez y May, 2012; Solleiro (coordinador), 2009; Carrillo, 2008.
705
diversas formas del capital intangible40; que un primer paso es hacerlas visibles vía mecanismos de
registro y reporte41 , y que la importancia de hacer visible las diversas formas de capital intangible es
aparente cuando las empresas reducen su tamaño: A mayor capital intelectual y social de la persona que
deja la organización el último día de empleo, mayor la pérdida para la empresa. Considero que ignorar o
reducir deliberadamente la individualidad, la cultura organizacional, el contexto y la situación social al
recurrir a aspectos inobservables, intangibles, muestra la insuficiencia de la concepción dual, para la
administración del conocimiento organizacional.
• Prevalece en la concepción vigente el criterio de rendimiento económico, de competitividad excluyente,
de capital intelectual, que privatiza el conocimiento como recurso. Para los esfuerzos administrativos de
privatizar el conocimiento como capital intelectual, es notable que el productor del capital intelectual
pueda salir caminando de la organización, inclusive que no sea un activo de la organización, véase
(Drucker, 1974, 308). En este contexto, sin embargo, para el desarrollo de software de código abierto la
administración del conocimiento no es guiada por el criterio de capital intelectual (véase Federman,
2006, 89, y Goldman y Gabriel, 2005, 1). Por lo que, para nuestro caso de interés, el criterio de
rendimiento económico vigente en la práctica es insuficiente pues es necesario utilizar criterios
adicionales, entre los que se encuentran promover como un bien público el conocimiento y el software
de código abierto.
En México, los jóvenes emprendedores que desarrollan software, en el caso en el que se propongan como
objetivo adecuar software de código abierto, para innovar con bienes de alta tecnología, enfrentan una
disyuntiva con la concepción y modelo vigentes de conocimiento organizacional, por las razones expuestas
sobre su insuficiencia. Considero que por ello no puede utilizarse esta concepción, luego que ha de utilizarse
otra, lo que me lleva a formular una nueva concepción de conocimiento organizacional como sigue.
3.4. Una nueva concepción de Conocimiento Organizacional como un sistema complejo de acciones
eficaces, eficientes y reiteradas en ejecución
El análisis42 e interpretación integradores de estos planteamientos43 me permiten concebir44 al conocimiento

organizacional como un sistema complejo de acciones eficaces, eficientes y reiteradas en ejecución por los
diversos agentes involucrados en la organización:
• Si un agente X en un dominio D al ejecutar el sistema de acciones A consigue en grado elevado el

objetivo O (con O ⊆ ω) que se propone y lo hace en tiempo T (con T ≤ τ) y utiliza recursos P (con P ⊆
ρ) y minimiza los resultados no deseados o no propuestos E (con E ⊆ ε), entonces X actúa eficaz y
eficientemente (AEE) para lograr O en D.
40 En esa línea de trabajo Beyerlein y Kennedy caracterizan seis maneras de desarrollar el capital intangible: Procesos internos y externos de
conversión —The way assets are used, grown, stored, and combined determines how much value is produced—, intelectual —What you know—,
social —Who you know—, organizacional —How you do it—, colaborativo —How you work together— y humano —How well you can do it—
(Beyerlein y Kennedy, 2008, 402-403).
41 Como se registra en este trabajo, esto usualmente se realiza con una perspectiva dual que aborda al conocimiento —en su faceta explícita—
como información y consecuentemente utiliza de manera preponderante las tecnologías de información y comunicaciones con la pretensión de
vincularlo con su faceta tácita, intangible.
42 Veáse Herrera, A. y Torres J. A., 2007, 11-23; Morado 2009, 53-68, y Orozco, O. 2014, 17-41.
43 En esta nueva concepción, utilizo los componentes esenciales de la acción A considerada como un sistema de acciones. La construyo sobre la
propuesta de Quintanilla, quien a su vez hace lo mismo a partir de Kotarbinski y Bunge: Es efectiva (consigue en grado elevado lo que se
propone) y ajustada (se minimizan los resultados no propuestos o no deseados).
44 De esta concepción derivo un consecuente modelo de administración del conocimiento y éste lo planteo en la sección 3.5. El Modelo de
Administración del Conocimiento Organizacional MACOSC-IASC.
706
• Si un agente X actúa eficaz y eficientemente (AEE) en D, un número de veces N (con 1 < N ≥ η),
entonces X actúa eficaz, eficiente y reiteradamente (AEER) para lograr O en D.
• Si un agente X actúa eficaz, eficiente y reiteradamente (AEER) para lograr O en D, entonces X conoce
como lograr O en D.
En este sistema de acciones A, los valores de: ω como el conjunto de objetivos de la organización, τ como el
tiempo máximo en que se puede lograr el objetivo, ρ como los recursos máximos que se puede utilizar para
lograr el objetivo, ε como los resultados no deseados o no propuestos pero tolerables, y η como el número de
veces mínimo que se debe ejecutar la acción; se definen al articular y ejecutar la acción eficaz, eficiente y
reiterada, de los diversos agentes involucrados en la organización.
• Si una organización —considerada como un agente X— al ejecutar el sistema de acciones A, actúa
eficaz, eficiente y reiteradamente (AEER) para lograr el objetivo O en D, entonces esa organización
conoce como lograr O en D.
• Si un sistema de acciones A en ejecución, cumple dos condiciones Co1, Co2:
‣ Co1 - Las funciones de los elementos (las acciones de los diversos agentes —como subsistemas—
involucrados en la organización) no son independientes, lo que determina la interdefinibilidad de
los componentes
‣ Co2 - El sistema como totalidad es abierto, es decir, carece de fronteras rígidas; está inmerso en
una realidad más amplia con la que interactúa por medio de flujos de materia, energía, recursos
económicos, políticas regionales, nacionales, etcétera;
entonces el sistema de acciones A en ejecución cumple las condiciones que caracterizan a un sistema
como complejo45 .
• Si un sistema de acciones A en ejecución, incluye tres causalidades Ca1, Ca2 y Ca3:
‣ Ca1 - Lineal: Tal acción produce tales efectos
‣ Ca2 - Circular retroactiva: que estimula o disminuye los efectos
‣ Ca3 - Recursiva: los efectos son necesarios para la causa
entonces el sistema de acciones A en ejecución, incluye, en sus niveles de organización, las
causalidades que caracterizan a un sistema como complejo46.
• Si una organización al ejecutar el sistema de acciones A, actúa eficaz, eficiente y reiteradamente
(AEER) y el sistema de acciones A, cumple las condiciones Co1 y Co2 e incluye las causalidades Ca1,
Ca2 y Ca3 para lograr el objetivo O en D, entonces conoce como lograr O en D y se
considera ese conocimiento organizacional como un sistema complejo47 .
Por lo anterior, concibo al conocimiento organizacional como un sistema complejo de acciones en ejecución
por los diversos agentes involucrados en la organización. El sistema es complejo cuando el sistema de
45 Son las dos condiciones, en el dominio de los sistemas complejos, que García utiliza para caracterizar a un sistema como complejo.
46 Son las tres causalidades que Morin identifica y que “se reencuentran en todos los niveles de organización complejos”.
47 Un sistema complejo que lo es al articularse y ejecutarse de forma interdefinida la AEER de cada uno de los agentes involucrados en la
organización, como un sistema abierto que ejecuta acciones A, y logra el objetivo O de mantener su acoplamiento estructural de tercer orden.
Esto se observa cuando la organización logra en grado elevado prestar sus servicios o proveer los bienes que son una parte esencial de su razón de
ser y a la vez promueven su existencia. Plantea Morin: “La complejidad aparece en ese enunciado: se producen cosas y se auto-produce al mismo
tiempo; el productor mismo es su propio producto.” E identifica tres causalidades que “se reencuentran en todos los niveles de organización
complejos.” Y concluye: “La empresa, organismo viviente, se auto-organiza, y realiza su auto-producción” .
707
acciones en ejecución es eficaz y eficiente de forma reiterada; cumple las condiciones de apertura e
interdependencia, e incluye las causalidades lineal, circular retroactiva y recursiva.
Digo que el sistema es complejo cuando se observa la eficacia y la eficiencia reiteradas bajo las condiciones y
causalidades descritas; además, porque las considero propiedades emergentes del sistema complejo. La razón
es, primero, porque a ninguno de los subsistemas de acciones ejecutado por cada agente se le puede atribuir
las propiedades de todo el sistema de acciones en ejecución, y, segundo, porque el que cada subsistema de
acciones en ejecución sea eficaz y eficiente de manera reiterada, no implica que todo el sistema de acciones en
ejecución lo sea.
Este sistema complejo se observa, por ejemplo, cuando la organización logra el objetivo de mantener su
acoplamiento estructural de tercer orden y logra en grado elevado prestar sus servicios o proveer los bienes
que son una parte esencial de su razón de ser vía la ejecución del sistema de acciones48.
Finalmente, es posible observar también como un agente a la misma organización, en caso de que su sistema
de acciones en ejecución sea un subsistema de otro sistema más amplio de acciones en ejecución49, como
suprasistema. De la misma forma, en este caso, el hecho de observar el conocimiento organizacional en el
nivel de un agente, la organización como subsistema, no implica que observaremos el conocimiento
organizacional en el nivel superior, i.e. en el suprasistema50.
La suficiencia de esta concepción de conocimiento organizacional se puede probar vía contrastaciones cada
vez más exigentes con un modelo de administración del conocimiento organizacional que ofrece un sistema
de acciones y un método de investigación para que microempresas conformadas por jóvenes emprendedores
se apropien de los medios de producción necesarios para producir bienes de alta tecnología, y aprovechar la
oportunidad de incrementar la productividad en los estratos micro, pequeña y mediana empresa en el país. A
continuación, describo dicho modelo de administración del conocimiento organizacional.
3.5. El Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional MACOSC-IASC
Para atender la necesidad de métodos administrativos y organizacionales pertinentes en las microempresas de

alta tecnología que desarrollan software, en el caso que requieran administrar el conocimiento organizacional
para adecuar software de código abierto, el modelo MACOSC-IASC ofrece dos componentes. El primero es
un modelo de administración del conocimiento (MACOSC) que se basa en la nueva concepción de
conocimiento organizacional y conformado por tres sistemas de acciones denominados Uso, Adecuación y
Contribución. El segundo componente es un método de investigación-acción de sistemas complejos (IASC)
que permite estudiar el complejo empírico durante la ejecución del sistema de acciones. Ambos se cruzan
para formar el modelo de administración del conocimiento organizacional MACOSC-IASC y los describo a
continuación en sendos apartados.
48 En ese caso, emergen las propiedades de eficacia y eficiencia reiteradas durante la ejecución del sistema de acciones. Digo entonces que así se
observa al sistema complejo. Es el caso, precisamente, en el que el sistema de acciones se ejecuta de forma abierta e interdefinida con inclusión de
causalidades lineal, circular retroactiva y recursiva.
49 Por ejemplo, cuando se observa a la organización como parte de un estrato económico, su sistema de acciones forma parte –es un subsistema–
de lo que puede concebirse como el sistema de acciones del estrato; en este caso, la eficacia y eficiencia reiterada del estrato usualmente se evalúa,
agregada y cuantitativamente, vía su contribución al producto interno bruto (PIB). Quizá aún tenga que pasar algún tiempo para que se evalúe el
conocimiento organizacional y, de forma agregada, su contribución a un indicador ad hoc.
50 Siguiendo con el ejemplo, el sistema de acciones en ejecución del estrato económico, como suprasistema, no necesariamente será un sistema
complejo —con su eficacia y eficiencia reiterada medida, en el eje económico, a nivel del PIB— sólo porque uno de sus subsistemas, el sistema de
acciones en ejecución de alguna de las organizaciones que lo componen, lo sea —con la eficacia y eficiencia reiterada de la organización medida en
el nivel de su productividad económica, y consecuente contribución al PIB, para el estrato en que se sitúa—.
708
3.6. El Modelo MACOSC
Considero que la nueva concepción de conocimiento organizacional, en el dominio de las microempresas que
desarrollan software, cuando el desarrollo involucra adecuar software de código abierto, me permite formular
un modelo de administración del conocimiento organizacional (MACOSC) que propicia atender su necesidad
de métodos pertinentes de administración de ese conocimiento.
El modelo se integra por tres subprocesos-estadios: Uso, Adecuación y Contribución. Éstos consisten en
acciones que se articulan de forma colectiva interdefinida y con interdependencia de funciones, como se
pretende ilustrar en la Figura 9.
En la práctica administrativa, el MACOSC se implementa como un sistema de acciones con el propósito de
que la organización logre en alto grado su objetivo. Los tres subsistemas de acciones al ejecutarse conducen a
la organización a un estadio correspondiente. Cada subsistema, como subproceso-estadio, se describe a
continuación.
Figura 9. Los Subprocesos-Estadios del MACOSC. Fuente: Elaboración propia.
3.6.1. El Subproceso-Estadio Uso
El subproceso-estadio Uso consiste de las acciones siguientes:

• Observar
Se observa los lineamientos de la licencia de uso de software. El resultado cuantificable es la
confirmación de que se puede proceder con las acciones siguientes, en el entendido de que dicha
licencia de uso armoniza con el objetivo particular de la organización. Se obtiene del sitio en Internet
original51 el software en código fuente y se observa. El resultado cuantificable y observable es un
inventario detallado.
• Representar
Se procesa el software con herramientas que permitan generar diversas representaciones. El resultado
cuantificable y observable son las representaciones de las intra, inter y transrelaciones de los
componentes en código fuente, ad-hoc al estadio cognoscitivo del agente involucrado.
• Compilar
Se compila el software para generar los ejecutables y/o bibliotecas. El resultado cuantificable y
observable es un programa compilado, ejecutable y/o un conjunto de bibliotecas, listos para ser
invocados.
51 También se utiliza los términos: Se “baja”, se hace download, etcétera.
709
• Verificar
Se verifica que el software ejecutable y/o bibliotecas pasen las pruebas esenciales que constaten su
funcionalidad “tal y como vienen”. El resultado cuantificable y observable es el número de pruebas
que pasa el código al ejecutarlas.
• Ejecutar
Se ejecuta el software y/o bibliotecas en un entorno de “prueba” que permita observar su
funcionalidad “tal y como vienen”. El resultado observable es que las pruebas previstas, en ese
entorno, pasan sin errores.
• Aplicar
Se crea una aplicación inicial para confirmar que es posible usar el software “tal y como viene” para
tomar la oportunidad o resolver el problema planteado en el objetivo particular de la organización. El
primer resultado es que sea posible crear una aplicación sin la funcionalidad requerida. Los resultados
subsecuentes agregan de forma iterativa mayor funcionalidad, con maestría creciente, hasta lograr la
funcionalidad requerida para un objetivo parcial. Se itera en este estadio para crear aplicaciones cada
vez más demandantes que permitan explorar el subestadio Aplicar con todo detalle, hasta lograr en
alto grado el objetivo propuesto.
3.6.2. El Subproceso-Estadio Adecuación
El subproceso-estadio Adecuación consiste de las acciones siguientes:

• Observar
Se observa el software, en modo fuente y en modo ejecutable, para decidir cuáles elementos es
necesario adecuar para que la organización pueda tomar la oportunidad o resolver el problema
planteado de mejor manera. Se establecen como objetivos y se priorizan. El resultado es una lista de
objetivos priorizados.
• Representar
Se procesa el software con herramientas que permitan generar representaciones del software acordes
a los objetivos ordenados y priorizados. El resultado son representaciones ad-hoc al estadio
cognoscitivo del agente involucrado.
• Modificar
Se modifica52 el software para alcanzar el objetivo siguiente de acuerdo con su prioridad. Se recorre
parte del subproceso-estadio Uso una vez realizada la modificación. El resultado observable es el
número de pruebas que el software modificado pasa53.
• Compilar
Se compila el software para generar los ejecutables y/o bibliotecas. El resultado cuantificable y
observable es un programa compilado, ejecutable y/o un conjunto de bibliotecas, listos para ser
invocados.
52 Para realizar la acción de Modificar, propongo utilizar el método de ingeniería de software, aceptado ya como estándar de la OMG,
denominado “Essence-Kernel and Language for Software Engineering Methods” (OMG-Essence-1.0, 2014), como se expone en Orozco, 2013.
53 En adición a que pase, por supuesto, todas las pruebas anteriores que confirman que no se introducen —en principio— nuevos errores en el
código.
710
• Verificar
Se verifica que el software ejecutable y/o bibliotecas pasen las pruebas esenciales que constata la
nueva funcionalidad. El resultado cuantificable y observable es el reporte de pruebas realizadas.
• Ejecutar
Se ejecuta el software en un entorno de “pruebas” que permita observar su nueva funcionalidad. El
resultado cuantificable y observable es el reporte de pruebas realizadas.
• Aplicar
Se crea una aplicación inicial para confirmar que es posible usar el software ya adecuado para tomar
la oportunidad o resolver el problema planteado en el objetivo particular de la organización. Se itera
en este estadio para crear aplicaciones cada vez más demandantes que permitan explorar el subestadio
Aplicar con todo detalle haciendo uso de la adecuación realizada. El resultado observable es el grado
en que se logra el objetivo.
3.6.3. El Subproceso-Estadio Contribución
El subproceso-estadio Contribución consiste de las acciones siguientes:

• Observar
Se observa la red social de innovación vía los medios de comunicación e interacción que utilizan: listas
de correo, sitios en internet. El resultado es la elección de un medio que se considere pertinente y una
forma particular de abordar la red social de innovación.
• Proponer
Se propone la adecuación al software que se considere pertinente por el medio elegido. El resultado es
la respuesta inicial de la red social de innovación.
• Negociar
Se negocia con la red social de innovación la responsabilidad sobre el mantenimiento de la adecuación
propuesta al software. El resultado final es la decisión de integrar la adecuación al código base o
mantener de forma separada y pública dicha adecuación.
• Proveer
Se provee el software que compone la adecuación de forma acorde con el resultado de la negociación
del paso anterior. El resultado observable es que la adecuación esté disponible al público en general,
de acuerdo con los lineamientos de la licencia de uso del software.
En la Figura 10, se pretende ilustrar la implantación del MACOSC en la organización, como parte de los
procesos de administración del conocimiento ilustrados54 por las circunferencias AC.
La práctica de administración del conocimiento propicia, entonces, el conocimiento organizacional como
sistema complejo cuando se articula y ejecuta el sistema de acciones, y cuando la organización cumple las
condiciones e incluye las causalidades descritas. El análisis de sus procesos a través del tiempo hace
54 Donde el significado de los acrónimos es como indico a continuación. AC: Administración del Conocimiento Organizacional con el modelo
MACOSC-IASC. GCH: Gestión de Capital Humano. GBSI: Gestión de Bienes, Servicios e Infraestructura. GCP: Gestión de Cartera de
Proyectos. GN: Gestión de Negocio. GP: Gestión de Procesos. GR: Gestión de Recursos. MS: Mantenimiento de Software. DS: Desarrollo de
Software. AP: Administración de Proyecto.
711
observable los niveles de efectividad reiterada y la eficiencia alcanzados con el sistema de acciones, así como
en los efectos, deseados y no deseados en el dominio55.
Figura 10. MACOSC en la Organización. Fuente: Adecuación a partir de Modelos de Procesos de la Teoría General de la Administración (Chiavenato,
2000, 945-946), y de los modelos de Orozco (2013, 51), Oktaba et al. (2009, 29), Wang (2008, 855-864) y Carrillo (2008, 50-53).
En la Figura 11, se pretende ilustrar el tránsito esperado de la organización, por estadios observables, durante
la implantación del MACOSC, como parte de los procesos de administración del conocimiento.
Figura 11. Tránsito esperado por los estadios Uso, Adecuación y Contribución al implantar el MACOSC
en la Organización. Fuente: Elaboración propia.
Con la nueva concepción56 de conocimiento organizacional 57 y con el modelo propuesto para la

administración del conocimiento, respondo a la pregunta de investigación. Esto me permite crear el problema
de investigación con la siguiente hipótesis:
Si Las pequeñas organizaciones que desarrollan software, para el caso en que se propongan adecuar
programas de código abierto, formulan sus acciones con el modelo MACOSC, entonces van a conseguir en
grado elevado su objetivo.
55 En la perspectiva del observador que interpreta.

56 Véase Khun, 2007, 213, 238-246.
57 La organización como agente, el conjunto de relaciones que la caracterizan como sistema, se considera como una totalidad organizada en su
acción eficaz y en las implicaciones entre acciones en un momento dado. Véase Piaget, García et al., 1997, 149.
712
3.7. El Método IASC
La columna vertebral del método de investigación-acción de sistemas complejos (IASC), como diseño mixto,
la conforman cuatro actividades que describo a continuación.
3.7.1. Diagnóstico de la Oportunidad
Actividad fundamental en donde se entreveran la perspectiva cualitativa y la cuantitativa. Así, propongo

realizar un análisis cualitativo y cuantitativo, para identificar la oportunidad58 que confronta la organización y
para caracterizarla en los entornos que la albergan59 desde una perspectiva de sistemas complejos.
• Construir teoría explicativa
Se identifica, entonces, el Problema Práctico60, se realiza una investigación del Estado del arte61, se
establece un Marco teórico62 y se culmina con el Problema de investigación63 .
• Construir la explicación causal
Esto exige aplicar ambas perspectivas, la cualitativa y la cuantitativa; primero, para identificar variables
cualitativas que permitan iterativamente construir la explicación causal que dé cuenta de la funcionalidad
del conocimiento organizacional, como sistema complejo que emerge y es observable como la acción
eficaz, eficiente y reiterada sobre la oportunidad; y segundo, para identificar aspectos mensurables en
el complejo empírico —la realidad64— que puedan ser atribuidos65 a las variables cuantitativas en la teoría
que se construye66 . Las explicaciones causales, asociadas a teorías, ofrecen cursos alternativos de
acción para aprovechar la oportunidad en el contexto, i.e. son sistemas de acciones que al ejecutarse,
hipotéticamente, resuelven el problema práctico; se decide por una explicación causal y por uno de los
cursos de acción como diagnóstico de la oportunidad.
58 En nuestro caso, la pertinencia del MACOSC para la administración del conocimiento en la microempresa que desarrolla software y pretende
adecuar programas de código abierto.
59 En nuestro caso, la microempresa que desarrolla software en su entorno tecnológico y económico.
60 Se delimita así el alcance.
61 Se establecen perspectivas con las que se observa actualmente la realidad.
62 Se decide por una o se establece una perspectiva con la que se observará la realidad. Se detalla la perspectiva.
63 En el que se establece la pregunta de investigación.
64 El complejo empírico es la realidad. Ésta se abstrae y sistematiza en descripciones, en un conjunto observable de datos que cazan, que se
atribuyen a esa realidad (véase García, 2008, 186). La distinción que hace García entre el complejo empírico y el sistema construido —a partir de
abstracciones— por el investigador, me permite recurrir a Kant quien distingue entre fenómeno y la cosa en sí: Un fenómeno es una cosa en
cuanto objeto de la experiencia; tal y como nos es dada, se rige por nuestra forma de representación, admite determinaciones. La cosa en sí es una
cosa que no podemos conocer; es lo incondicionado, lo indeterminado, lo que no puede conocerse sin contradicción —porque si el conocimiento
en Kant es determinación, ¿cómo conocer lo indeterminado?—, a pesar de ser real por sí misma. Afirma Kant que si la crítica —a la razón pura—
no se ha equivocado al tomar un objeto en estos dos sentidos [...] entonces “el principio de causalidad se aplica únicamente a las cosas en el primer
sentido, es decir, en cuanto objetos de la experiencia, sin que le estén sometidas, en cambio, esas mismas cosas en el segundo sentido”. Para mayor
detalle véase Kant, 1995, 22-26.
65 Atribución en el sentido que expresa García: La explicación causal es una atribución a la realidad de transformaciones que estarían en
correspondencia con la cadena de inferencias (deductivas o no) dentro de la teoría explicativa. Esta atribución no implica ningún tipo de
hipóstasis, porque no otorga realidad objetiva a tales transformaciones (García, 2008, 189).
66 Esta construcción de conocimiento, también se realiza vía los estadios-procesos que propongo: Uso (de teorías explicativas existentes),
Adecuación (de teorías explicativas existentes) y Contribución (de teorías explicativas nuevas, o de las adecuaciones a las existentes).
713
1. Identificar el objeto de estudio67 , los objetos empíricos de estudio68, que estarán en
correspondencia con la cadena de inferencias en la teoría. Crear la versión69 del sistema
complejo70 que representa el complejo empírico de estudio. Proceder con la distinción y análisis de
los niveles de organización del sistema complejo:
1. Identificar niveles de la “realidad estructurada”: del conocimiento organizacional como un
sistema de acciones eficaces, eficientes y reiteradas en ejecución; de los diversos agentes
involucrados en la organización; de la organización misma y su entorno.
2. Identificar la interacción entre los niveles identificados del sistema complejo como
organización y el sistema complejo que presenta la aparente oportunidad que se pretende
aprovechar.
3. Calendarizar la evolución por las reorganizaciones sucesivas de cada nivel de organización
del sistema complejo que se interviene, en función de las respuestas observadas71.
• Identificar los cursos alternativos de acción.
Los cursos de acción, como diversos sistemas de acciones, para aprovechar la aparente oportunidad
en el contexto. Los cursos alternativos de acción pueden denotar más de una teoría y cadena de
inferencias, asociadas a sendos cursos.
• Decidir el curso de acción:
1. Seleccionar el curso de acción del sistema de acciones que se considere más apropiado para
aprovechar la oportunidad en el contexto.
3.7.2. Planeación de la Acción
1. Establecer los instrumentos de observación y análisis del complejo empírico72.

2. Planear la ejecución del sistema de acciones y subsistemas elegidos, para los procesos estadios:
Uso (Observar, Representar, Compilar, Verificar, Ejecutar, Aplicar), Adecuación (Observar,
Representar, Modificar, Compilar, Verificar, Ejecutar, Aplicar) y Contribución (Observar,
Proponer, Negociar, Proveer).
67 En este caso, la relación representada en la teoría, entre los objetivos, las metas, las acciones y los resultados, para transitar por los tres
subprocesos-estadios para la administración del conocimiento indicados en el MACOSC, como unidad de análisis.
68 García los denomina, en su conjunto, como una abstracción del complejo empírico que, en este caso, corresponde al cúmulo real de objetivos,
acciones y resultados de una organización. Dicho cúmulo se abstrae, para sistematizarlo, como el conjunto compuesto por los objetivos y metas
expresados por la organización, las acciones indicadas para los subprocesos-estadios y los resultados reportados a la organización. Todas las
acciones, que componen los subprocesos-estadios, se asocian con objetos empíricos: Los programas de código abierto, los requerimientos
detallados, las listas de objetivos, de metas y la de resultados por mencionar algunos de los objetos empíricos de nuestra unidad de observación.
69 Le llamo versión porque debemos generar una nueva “versión” del sistema complejo —la organización y el conocimiento organizacional
siempre cambiantes— para cada iteración en el ciclo básico de las cuatro actividades que componen cada subproceso: diagnóstico de la
oportunidad, planeación de la acción, intervención, aprendizaje reflexivo.
70 La intención es explicar, en cada iteración, de forma más precisa y atinada los procesos al interior del sistema complejo, tanto en las
interrelaciones de sus partes como en su totalidad organizada, para propiciar con maestría creciente la emergencia del conocimiento
organizacional, como un sistema de acciones eficaces, eficientes y reiteradas en ejecución por los diversos agentes involucrados en la organización
que cumple las condiciones y causalidades de un sistema complejo.
71 La teoría establece los instrumentos de observación y análisis del complejo empírico.
72 Acordes a la teoría y cadena de inferencia que se eligieron en el diagnóstico.
714
3.7.3. Intervención
1. Realizar el curso de acción elegido y ejecutar el sistema de acciones, para los procesos estadios:
Uso (Observar, Representar, Compilar, Verificar, Ejecutar, Aplicar), Adecuación (Observar,
Representar, Modificar, Compilar, Verificar, Ejecutar, Aplicar) y Contribución (Observar,
Proponer, Negociar, Proveer).
2. Observar la ejecución del sistema de acciones sobre el complejo empírico, con los instrumentos
establecidos.
3. Registrar los efectos teóricos que la ejecución del sistema de acciones sobre el complejo
empírico, ofrece al observarlos con los instrumentos establecidos.
4. Registrar los resultados organizacionales que la ejecución del sistema de acciones sobre el
complejo empírico, arroja al observarlos con los instrumentos establecidos.
3.7.4. Aprendizaje Reflexivo
Evaluar la teoría con los resultados del curso de acción realizado, desde una perspectiva científica, sobre las
observaciones realizadas en el complejo empírico:
1. Agregar variables omitidas y eliminar variables innecesarias en la teoría, para así construir
conocimiento73, respecto del objeto de estudio y una realidad mejor determinada. La evaluación da
cuenta de la eficacia reiterada y la eficiencia del conocimiento organizacional en la construcción de la
explicación causal74 que orienta la construcción del sistema de acciones a ser ejecutado por los diversos
agentes involucrados en la organización75.
Evaluar los resultados, desde una perspectiva organizacional, del curso de acción realizado:
1. Identificar la consolidación de invariantes, que se consideren con valor organizacional 76, y para las que
sea posible establecer si la explicación causal construida da cuenta de la intervención77 . La evaluación
da cuenta de la eficacia reiterada y la eficiencia del conocimiento organizacional que emerge en la
ejecución del sistema de acciones ejecutado por los diversos agentes involucrados en la organización;
también da cuenta del cumplimiento de las condiciones y causalidades requeridas para mantener a la
organización como sistema complejo78.
73 Conocimiento que se evalúa —y consecuentemente transforma— orientado en el sentido de acción eficaz, eficiente y reiterada de los agentes
epistémicos, cognoscitivos que conforman el grupo de investigación en la organización.
74 Con la teoría y cadena de inferencia asociada.
75 Véase la concepción de conocimiento organizacional en la sección 3.4. Una Nueva Concepción de Conocimiento Organizacional Como un
Sistema Complejo de Acciones Eficaces, Eficientes y Reiteradas en Ejecución.
76 Valor organizacional asociado a la(s) variable(s) dependiente(s). En este caso, la variable dependiente corresponde a los resultados que se
representan en la tríada: objetivos-metas, acciones, resultados. Con diversos índices e instrumentos pretendemos caracterizarlas y observarlas, para
ser capaces de consolidar, el avance en el logro de los objetivos y metas organizacionales para usar, adecuar y contribuir los programas de código
abierto.
77 Vía la(s) variable(s) independiente(s). En este caso el sistema de acciones formulado en el MACOSC. Con este modelo, se pretende caracterizar,
analizar y propiciar la diversidad de estadios por los que atraviesa la organización al realizar, en la práctica, la administración del conocimiento
organizacional. Estas acciones deben ser conmensurables para tener similar adecuación empírica y, sin embargo, diferente nivel de respuesta
funcional empírica, al resistir de mejor o peor manera el enfrentamiento con contrastaciones exigentes. Contrastaciones en las que incluyo el grado
en que propician la eficacia de los integrantes de la organización, para usar, adecuar y contribuir en los programas. Véase González, 2011 y
Laudan, 1993.
78 Véase la concepción de conocimiento organizacional en la sección 3.4. Una Nueva Concepción de Conocimiento Organizacional Como un
Sistema Complejo de Acciones Eficaces, Eficientes y Reiteradas en Ejecución.
715
Si al evaluar los resultados, se considera que puede ser conveniente realizar otro ciclo, tanto desde la
perspectiva académica como organizacional, entonces hay que reiniciar un nuevo paso del proceso iterativo
incremental que contemple la realización de los subprocesos: diagnóstico del problema, planeación de la
acción, intervención, aprendizaje reflexivo. Por otro lado, en caso de que se considere pertinente dar por
terminado el proceso, hay que generar los reportes finales apropiados para la comunidad académica y para la
organización.
La representación gráfica del método IASC se muestra en la Figura 12. La representación gráfica del modelo
de administración del conocimiento MACOSC-IASC se muestra en la Figura 13.
Figura 12. El método IASC. Fuente: Elaboración propia.
Figura 13. El modelo de administración del conocimiento MACOSC-IASC. Fuente: Elaboración propia.
716
4. El Problema de Investigación
La suficiencia de la concepción de conocimiento organizacional, planteada para la microempresa en ciernes

de alta tecnología e innovadora en software que pretenda realizar la visión al 2038 expresada en la sección 1.
Problema Práctico Nacional, se puede probar vía contrastaciones, cada vez más exigentes, con dos modelos. El
primero es el modelo de administración del conocimiento organizacional MACOSC-IASC, que ofrece un
sistema de acciones y un método de investigación para que microempresas conformadas por jóvenes
emprendedores se apropien de los medios de producción necesarios para resolver el problema práctico
planteado; dicho modelo lo he descrito en la sección 3.5. El Modelo de Administración del Conocimiento
Organizacional MACOSC-IASC, y la metodología sistémica compleja79 del modelo MACOSC-IASC, aplicado
en dichas empresas productoras de bienes de alta tecnología (BAT) con alto contenido tecnológico nacional,
se representa en la Figura 14.
Figura 14. La metodología sistémica compleja del modelo MACOSC-IASC. Fuente: Elaboración propia.
El segundo es un modelo de negocio que propicia que jóvenes mexicanos se autoempleen generando
empresas con la visión al 2038 de “Producir bienes de alta tecnología e innovadores en software, que
transversal y verticalmente impulsen hacia niveles sustentables de competitividad y productividad los estratos
micro, pequeña y mediana empresa en México”. Para la creación de este segundo modelo, inicio con la
pregunta de investigación que enuncio en la sección siguiente.
79 En el Diagnóstico de la Oportunidad de esta metodología, una vez que se ha generado la explicación causal, en el subsistema de identificar
cursos de acción, se recurre a la infraestructura de métodos y prácticas de ingeniería de software que los jóvenes emprendedores crean como
repositorio de representaciones de conocimiento. En él, se registra la decisión del curso de acción que seguirán para cada problema de
productividad particular que pretendan resolver; en él se registra también, el conjunto de métodos y prácticas como un sistema y subsistemas de
acciones que hipotéticamente resuelven el problema práctico de productividad en la Mipyme. Para los resultados de un primer estudio empírico
que aplicó el MACOSC-IASC para la creación de servidores de alto rendimiento con software de código abierto véase Orozco, 2013, 72-91. Para
una descripción de las plantillas que propician la creación del repositorio de representaciones de conocimiento de los sistemas y subsistemas de
acciones, que hipotéticamente resuelven el problema práctico, como prácticas de ingeniería de software, véase Orozco, 2013, 91-104. Para una
perspectiva más detallada para definir éstas prácticas de desarrollo de software, reconocida ya como un estándar internacional, véase OMG-
Essence-1.0, pp. 1-163 y su extensión KUALI-BEH, 199-228.
717
4.1. La Pregunta de Investigación
¿Qué modelo de negocio con perspectiva comercial, tecnológica y financiera podría propiciar que jóvenes
mexicanos se autoempleen generando empresas con la visión al 2038 de “Producir bienes de alta tecnología e
innovadores en software, que transversal y verticalmente impulsen hacia niveles sustentables de
competitividad y productividad los estratos micro, pequeña y mediana empresa en México”?
5. Hipótesis
En esta sección, detallo la hipótesis que responde a la pregunta de investigación planteada, como sigue:
Si el Fondo de Colaboración (FdC) se diseña de forma interdisciplinaria80 como un modelo de negocio que:
• Aborda el problema de productividad de los estratos Mipyme con un mecanismo Φ(I,A,Ψ) que
propicia incrementar su productividad actual Ψ a una productividad mejorada Ψʹ′ como resultado
emergente de la ejecución de un sistema de acciones complejo que llevan a cabo un conjunto de agentes
involucrados que conforman grupos de interés.
• Se enfoca, como primer paso, en jóvenes egresados de licenciatura (JE) que acceden a estudiar un
posgrado. Los JE conforman un subconjunto de los agentes involucrados.
• Recurre a tecnologías e innovación abiertas que permitan a los JE apropiarse de los medios de
producción.
• Incluye un mecanismo Φ(I,A,Ψ) que permite generar mecanismos φ(i,a,ψ) que utilicen los JE para
intervenir Mipyme con el objetivo de incrementar su productividad81 de ψ a ψʹ′. El personal de las
Mipyme conforman otro subconjunto de los agentes involucrados.
• Ofrece un claro proceso, definido en el sistema de acciones del mecanismo Φ(I,A,Ψ) y en el sistema de
acciones de los mecanismos φ(i,a,ψ) para que los JE transiten por la ruta estudiar, colaborar,
emprender.
• Soporta la creación de sendos planes de negocio, con viabilidad tecnológica, comercial y financiera, para
Φ(I,A,Ψ) y para φ(i,a,ψ).
• Establece como visión al 2038: La unidad económica estratificada como MiPyMe intervenida por los JE con el
mecanismo φ(i,a,ψ) ha transitado hacia la economía del conocimiento, ha alcanzado niveles sustentables de competitividad
y productividad: ψʹ′.
• Establece como visión al 2018: El FdC, vía el mecanismo Φ(I,A,Ψ), sentó las bases y desarrolló capacidades 82
para propiciar que jóvenes emprendedores generen empresas de alta tecnología e innovadoras en software, que vía sus
respectivos mecanismos φ(i,a,ψ), aprovechan la oportunidad de incrementar la productividad83 de ψ a ψʹ′ en unidades
económicas del estrato Mipyme.
80 Que involucra al menos las perspectivas siguientes: financiera, ingenieril, legal, tecnológica, socio-económica y comercial.
81 Véase la Figura 15 Mecanismos del Fondo de Colaboración.
82 Constatablemente propició, vía el mecanismo Φ(I,A,Ψ) , que diversos JE hayan constituido empresas de alta tecnología e innovadoras, que
éstas hayan intervenido unidades económicas del estrato Mipyme con el mecanismo φ(i,a,ψ) , y que ambas iniciaron su tránsito hacia la economía
del conocimiento.
83 Con TIC en general y software en particular.
718
• Establece métricas cualitativas y cuantitativas84 para observar el avance hacia las metas, misión y visión
propuestas de incrementar la productividad de ψ a ψʹ′ —y como fenómeno emergente incrementar la
productividad de Ψ a Ψʹ′ —, para cada uno de los proyectos que se realizan con los mecanismos
Φ(I,A,Ψ) y φ(i,a,ψ).
entonces propiciará que jóvenes mexicanos se auto-empleen generando empresas con la visión al 2038 de
“Producir bienes de alta tecnología e innovadores en software, que transversal y verticalmente impulsen hacia
niveles sustentables de competitividad y productividad los estratos micro, pequeña y mediana empresa en
México”.
Figura 15. Mecanismos del Fondo de Colaboración. Fuente: Elaboración propia.
6. El Fondo de Colaboración como un modelo de Capital de Riesgo
Diseño un modelo de negocio denominado Fondo de Colaboración, que hipotéticamente responde a la

pregunta de investigación planteada, como una plataforma tripartita sobre el mecanismo Φ(I,A,Ψ) y los
mecanismos φ(i,a,ψ) , como sigue:
• El mecanismo Φ(I,A,Ψ) establece un mercado potencial, conformado por los tres estratos Mipyme, que
requiere incrementar su productividad Ψ . Para satisfacer este requerimiento, las unidades económicas
que conforman dichos estratos son susceptibles de utilizar innovaciones organizacionales y Bienes de
Alta Tecnología.
• La estructura organizacional I se configura para implementar un fondo de capital de riesgo, diseñado
desde la Ciencia de la Complejidad85, como modelo de negocio que se implementa como Sociedad
Anónima Promotora de Inversión (SAPI), véase CD-HCU-LMV, 2005, 8.
• El mecanismo Φ(I,A,Ψ) constituye I para propiciar que jóvenes mexicanos se autoempleen generando
empresas con la visión al 2038 de Contribuir a lograr la transición del país hacia la economía del conocimiento al
producir bienes de alta tecnología e innovadores en software, que transversal y verticalmente impulsen hacia niveles
84 Como los índices GFIDE y GIDE. GIDE y su relación porcentual con la producción bruta para las empresas del estrato Mipyme que se
intervienen y son intervenidas; GFIDE: lo defino como la relación porcentual de la inversión de las familias en investigación y desarrollo
experimental —vía las SAPIs conformadas por los jóvenes estudiantes emprendedores participantes— con la producción bruta de las familias
(Conacyt-Peciti, 2014, 20-21, 45-46).
85 Es un trabajo de diseño interdisciplinario que involucra al menos las perspectivas siguientes: financiera, ingenieril, legal, tecnológica, socio-
económica y comercial.
719
sustentables de competitividad y productividad los estratos micro, pequeña y mediana empresa en México; se enfoca
como un primer paso de su sistema de acciones A y como un primer mercado meta de la estructura
organizacional I, en jóvenes egresados de licenciatura (JE) que acceden a estudiar un posgrado. Así, del
universo de 31.4 millones de jóvenes mexicanos, considero pertinente elegir un subconjunto y
enfocarme en jóvenes emprendedores egresados de licenciatura, que acceden a estudiar un posgrado. La
razón es que son jóvenes que plausiblemente podrían lograr sus objetivos debido a la resiliencia que han
mostrado. Véase la Figura 16.
Figura 16. Alumnos inscritos a inicio de curso para el ciclo escolar 2011 y 2012. Fuente: elaboración propia con datos de
Anuario estadístico y geográfico por entidad federativa 2013, Instituto Nacional de Estadística y Geografía, México e Inegi-
Juventud (2014, 1).
• A es el sistema de acciones que define los procesos del fondo de capital de riesgo que permite generar
un mecanismo φ(i,a,ψ) por cada grupo de JE. Dónde i se implementa como una SAPI y conformada
por el respectivo grupo de JE.
• El retorno de inversión de I se da vía su participación accionaria en i.
• El sistema de acciones A recurre a software de código abierto y a las prácticas organizacionales
siguientes, que permiten a los JE apropiarse de los medios de producción y transitar por la ruta estudiar,
colaborar, emprender:
‣ Genera un mecanismo φ(i,a,ψ) para cada grupo de JE.
‣ Como parte del sistema de acciones a cada grupo de JE interviene en al menos una Mipyme con el
objetivo de incrementar su productividad de ψ a ψʹ′.
‣ Para realizar la intervención, cada grupo de JE conforma la estructura i con al menos los tres roles
siguientes:
- Experto del Dominio que trata el problema de productividad de la(s) Mipyme(s): Identifica la
necesidad, explora posibilidades, entiende las necesidades de los grupos de interés, especifica
requerimientos, recibe la solución e interviene con ella la Mipyme, asegura la satisfacción de los
grupos de interés en ella con la solución.
- Experto Tecnólogo que desarrolla la tecnología con software de código abierto que soluciona el
problema de productividad: Entiende los requerimientos, define el sistema, implementa el
sistema, prueba el sistema, implanta el sistema, opera inicialmente el sistema.
- Experto Administrador que asegura la viabilidad comercial y financiera de la solución: Prepara
lo necesario para que se lleve a cabo el trabajo, coordina actividades, asegura el soporte
administrativo y financiero para el equipo de trabajo conformado por al menos los tres roles, da
720
seguimiento al avance en la solución del problema de productividad, cierra los trabajos y el
proyecto con la Mipyme.
‣ Como parte del sistema de acciones a para adecuar el software de código abierto, se adoptan las
acciones propuestas en el modelo de administración del conocimiento organizacional MACOSC-
IASC.
‣ Como parte del sistema de acciones a se utiliza la integración de MACOSC-IASC con ESSENCE
versión 1.0, y la extensión normativa del kernel KUALI-BEH para implementar el método de
ingeniería de software más apropiado para satisfacer el requerimiento de incrementar la productividad
de la(s) Mipyme(s) 86.
• Con lo anterior, se ofrece un claro proceso, definido en los sistemas de acciones del mecanismo
Φ(I,A,Ψ) y de los mecanismos φ(i,a,ψ) para que los JE transiten por la ruta estudiar, colaborar,
emprender 87.
• Soporta la creación de sendos planes de negocio, con viabilidad tecnológica, comercial y financiera, para
el mecanismo Φ(I,A,Ψ) y los mecanismos φ(i,a,ψ).
• Establece como visión al 2038: La unidad económica estratificada como MiPyMe intervenida por los JE con el
mecanismo φ(i,a,ψ) ha transitado hacia la economía del conocimiento, ha alcanzado niveles sustentables de competitividad
y productividad.
• Establece como visión al 2018: El FdC, vía el mecanismo Φ(I,A,Ψ), sentó las bases y desarrolló capacidades 88
para propiciar que jóvenes emprendedores generen empresas de alta tecnología e innovadoras en software, que vía sendos
mecanismos φ(i,a,ψ), aprovechan la oportunidad de incrementar la productividad89 en unidades económicas del estrato
Mipyme.
• Establece métricas cualitativas y cuantitativas90 para observar el avance hacia las metas, misión y visión
propuestas, para los proyectos que se realizan con los mecanismos Φ(I,A,Ψ) y φ(i,a,ψ). La relación
entre Ψ y ψ expresada en la ecuación 2, así como entre Ψʹ′ y ψʹ′ expresada en la ecuación 3, es
constrastable al cuantificar y ponderar la productividad inicial ψ y la productividad incrementada ψʹ′ de
las unidades económicas intervenidas:
86 Véase OMG-Essence-beta para la implementación de Essence Kuali-Beh integrada con el MACOSC-IASC en Orozco, 2013. Véase OMG-
Essence-1.0 para la referencia normativa de la OMG final, publicada en noviembre de 2014, como documento formal formal/2014-11-02 de la
versión 1.0 denominado: Kernel and Language for Software Engineering Methods (Essence) en http://www.omg.org/spec/Essence/1.0/ páginas
1 a 198. Véase la extensión normativa del kernel KUALI-BEH de la página 199 a 228.
87 Se promueve y espera de cada grupo de JE, un alto compromiso intelectual con su proyecto para estudiar, colaborar y emprender. Este elevado
compromiso personal se promueve porque se espera que cada proyecto asociado a un grupo de JE permita alcanzar dos objetivos. El primero, y
mínimo esperado, es que cada uno de los JE involucrados pueda optar y acceder a la dignidad del grado correspondiente a sus estudios de
posgrado. El segundo, y máximo esperado, es que cada grupo de JE constituya una empresa exitosa con viabilidad comercial, financiera y
tecnológica. Así, se utilizará el aviso comercial: “Estudiar, emprender, colaborar”.
88 Constatablemente propició, vía el mecanismo Φ(I,A,Ψ) , que diversos JE hayan constituido empresas de alta tecnología e innovadoras, que
éstas hayan intervenido unidades económicas del estrato Mipyme con el mecanismo φ(i,a,ψ) , y que ambas iniciaron su tránsito hacia la economía
del conocimiento.
89 Con TIC en general y software en particular.
90 Como los índices GFIDE y GIDE. GIDE y su relación porcentual con la producción bruta para las empresas del estrato Mipyme que se
intervienen y son intervenidas; GFIDE: lo defino como la relación porcentual de la inversión de las familias en investigación y desarrollo
experimental —vía las SAPI conformadas por los jóvenes estudiantes emprendedores participantes— con la producción bruta de las familias.
Véase Conacyt-Peciti, 2014, 20-21, 45-46.
721
El incremento de la productividad de Ψ a Ψʹ′ es contrastable con la información agregada que genera el
Inegi del PIB nacional estratificado, así como los indicadores GIDE/PIB, el PIB nacional de BAT, y
eventualmente conforme México accede a la Economía del Conocimiento, vía la balanza comercial de BAT, y
el índice global de competitividad91 .
La primera parte de la plataforma tripartita que funciona sobre los dos mecanismos descritos es tecnológica, y
se implementará de forma distribuida, asíncrona y móvil; la segunda es comercial, y utilizará el aviso
comercial: “Mis ahorros, mis familiares y mis amigos”92 , y la tercera es financiera, y se implementará como un
fondo de inversión –“AFA Capital” SAPI de CV– y un seguro mutualista –“AFA Seguro”– que propicien la
creación incremental de SAPI conformadas por los JE. Esta mancuerna de fondo y seguro utilizará el aviso
comercial “Un capital de riesgo que es paciente, que perdona”93 .
Como recursos estratégicos del Fondo de Colaboración, concibo dos a priori. En primer lugar, los generales
de la plataforma tecnológica, comercial y financiera que incluyen: El ahorro de familias en México, que
asciende a mxn$1,846,903 millones de Activos Netos en Sociedades de Inversión al 31 de agosto de 201494.
El conjunto de estudiantes de posgrado que con perfil emprendedor acceden a beca del Conacyt de tiempo
completo95. La Legislación de 2006 para el Mercado de Valores que permite la creación de Sociedades
Anónimas Promotoras de Inversión (SAPI). Los cambios previstos a la legislación para eliminar el conflicto
de interés de científicos emprendedores que son servidores públicos. También incluyen la baja
productividad96 de las micro (6.85%), pequeñas (6.40%) y medianas (12.83%) empresas. En segundo lugar, los
particulares de la plataforma científica inicial: Éstos incluyen un investigador con doctorado en el dominio;
teorías enfocadas que pretenden tratar el aparente problema sistémico, y un método para realizar Ciencia
Aplicada en el dominio (el método IASC). La PI básica requerida debidamente registrada como parte de
resultado de trabajo subsecuente. Varios JE interesados en participar como caso de estudio. También incluyen
activos financieros para casos de estudio, que inicialmente consisten en activos fijos para albergar espacios
colaborativos para los JE, valuados en mxn$6.5 millones al 31 de agosto de 2014.
91 Véase Inegi, 2014, iii; OECD/Eurostat, 2007, 18; WEF, 2014, 8; SE-ASP3.0, 2014, 11, 21; SE-ERCS-PS14, 2014, 17-18, 20-22, 31-32; y SE-C-
DS, 2014.
92 Los estudiantes de posgrado tienen la oportunidad de emprender en un negocio propio. Para este fin, se promueve y espera de cada grupo de
JE que constituya una empresa, un alto compromiso financiero con su proyecto al recurrir primero a sus ahorros; a continuación, al ahorro y
apoyo moral de sus familiares y amigos como personas cercanas. Este elevado compromiso personal se promueve porque se espera que cada
proyecto asociado a un grupo de JE, genere riqueza para ellos mismos y para las personas cercanas que los apoyan moral y financieramente, vía su
participación accionaria conjunta en la SAPI.
93 Esta inversión de Capital es paciente porque su horizonte de inversión es a mediano plazo, i.e. de tres a cinco lustros. Es, además, un Capital
que perdona porque acepta que el proyecto de cada grupo de JE puede fallar y, de hecho, promueve la experimentación de los JE con diversas
hipótesis, para confrontar y solucionar el problema de productividad que aqueja a las Mipyme que elijan estudiar e intervenir.
94 Véase Información de Sociedades de Inversión de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores México en http://
portafoliodeinformacion.cnbv.gob.mx/si1/Paginas/default.aspx (se accedió al sitio el 31 de agosto de 2014).
95 Véase Conacyt-Becas, 2014.
96 Véase Inegi, 2010 e Inegi, 2011.
722
Como posibles coopetidores del Fondo de Colaboración, identifico a priori los siguientes:
• Naranya Ventures http://www.naranya.com/
• 500 startups http://500.co/
• ALEB Investments y ALEB Incubadora y Aceleradora http://grupoaleb.com/investments
• Vento Capital (Fondo de Búsqueda (Search Fund)) http://ventocapital.com/
• Adobe Capital http://nvgroup.org/adobecapital/
• Startup Mexico http://www.startupmexico.com/
6.1. Requerimientos del Plan de Negocio del Fondo de Colaboración MACOSC-IASC
En esta sección, describo los requerimientos de un proyecto, ahora para un equipo multidisciplinario, que
profundice en los trabajos para responder la pregunta de investigación planteada. Pretendo estudiar los
fenómenos sociales en el área y el dominio mediante la experimentación directa y con modelos basados en
agentes como herramientas computacionales, para realizar simulaciones que me permitan explorar las
diferentes hipótesis que se generen durante los trabajos.
6.1.1. Objetivo
El principal objetivo del proyecto consiste en crear un plan de negocio para llevar a cabo proyectos
innovadores con el modelo de negocio del Fondo de Colaboración MACOSC-IASC. Así, se contempla en el
proyecto satisfacer la necesidad de a) Proteger la propiedad intelectual, b) Realizar un estudio de inteligencia
competitiva y c) Realizar un plan de negocio con perspectiva comercial, tecnológica y financiera; para
propiciar la introducción a un aparente mercado potencial de una innovación organizacional. Ésta consiste en
implantar un nuevo método de organización de prácticas empresariales como se propone en el modelo de
administración del conocimiento organizacional MACOSC-IASC.
Para alcanzar dicho objetivo, se contempla dedicar recursos financieros al logro de tres metas para los
servicios que prestará el equipo de investigación interdisciplinario (COC-BCB). Como primer meta, COC-
BCB diseñará una estrategia de protección de la propiedad intelectual (PI), con el medio que sea más
apropiado e iniciará su ejecución. Como segunda meta, COC-BCB definirá una estrategia, investigará el
mercado y caracterizará al cliente potencial estudiantes que colaboran y emprenden (JE) del servicio de capital
de riesgo, infraestructura, plataformas, software y aplicaciones para la administración del conocimiento, con el
modelo MACOSC-IASC, que resuelve el problema en las Pyme y demás organizaciones, que requieren
desarrollar, adecuar o utilizar software de código abierto para acceder a una oportunidad o resolver un
problema específico empresarial. Finalmente, como una tercer meta, COC-BCB desarrollará un plan de
negocios que sea válido tecnológica, comercial y financieramente, sobre la PI, para el cliente potencial JE.
6.1.2. Requerimientos
El proyecto consta de una sola etapa. Tendrá tres requerimientos principales y se realizará del 26 de
noviembre de 2014 al 26 de mayo de 2015. Al cierre del proyecto, el 26 de junio de 2015, COC-BCB
entregará una versión final revisada de los reportes técnico y financiero del proyecto en los que se registra la
satisfacción de los requerimientos. La conclusión del proyecto y la responsabilidad de COC-BCB sobre la
calidad de los servicios prestados ocurre con la entrega, por el FINNOVA (Conacyt-SE), de los certificados
723
correspondientes de cumplimiento total de los objetivos del proyecto. Los tres requerimientos principales, las
actividades a desarrollar de forma adaptativa, iterativa e incremental y los entregables que contempla el
proyecto son los siguientes:
• Requerimiento 1. ESTRATEGIA DE PROTECCIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y SU
EJECUCIÓN
Actividades:
‣ a. Desarrollo de la estrategia, definición y justificación de figuras de protección intelectual PI, del
servicio de capital de riesgo, infraestructura, plataformas, software y aplicaciones para la
administración del conocimiento, con el modelo MACOSC-IASC, que resuelve el problema en las
Pyme y demás organizaciones, que requieren desarrollar, adecuar o utilizar software de código
abierto para acceder a una oportunidad o resolver un problema específico empresarial.
‣ b. Presentación de las solicitudes de protección ante las autoridades competentes (INDAUTOR e
IMPI) y el pago total de derechos y gastos que esto implique.
Entregables:
‣ a. Comprobantes de solicitud de derechos de protección mediante los instrumentos que resulten
pertinentes.
‣ b. Reporte final que describe la estrategia de propiedad intelectual para el proyecto y registra su
ejecución.
• Requerimiento 2. ESTUDIO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Actividades:
‣ a. Mapeo del potencial mercado meta estudiantes que colaboran y emprenden (JE): Profesionales
egresados de licenciatura en carreras relacionadas con las tecnologías de información y
comunicaciones (TIC), interesados en iniciar un posgrado y en iniciar un emprendimiento asociado
para resolver problemas en las Pyme y demás organizaciones que requieren adecuar programas de
código abierto para acceder a una oportunidad o resolver un problema específico empresarial.
‣ b. Validar la viabilidad comercial de la oportunidad de negocio surgida de un aparente problema
sistémico que impide el tránsito por la ruta “Estudiar, Colaborar, Emprender” a un potencial
mercado meta JE.
‣ c. Analizar y validar la propuesta de valor para la aparente oportunidad de negocio: Propiciar con
capital de riesgo el tránsito por la ruta “Estudiar, Colaborar, Emprender” para el potencial
mercado meta JE.
‣ d. Modelar la solución del aparente problema sistémico con un modelo basado en agentes (se
considera para una segunda etapa).
‣ e. Diseño de un portal web y contenidos enfocados a validar el potencial del mercado meta ECE
con el mensaje: “Estudia, Colabora, Emprende” (se considera para una segunda etapa).
Entregables:
‣ a. Reporte final para el proyecto, que describe el estudio de inteligencia competitiva, registra los
resultados y ofrece conclusiones sobre el potencial del mercado, la viabilidad comercial de la
propuesta de valor que consiste en propiciar con capital de riesgo el tránsito por la ruta “Estudiar,
Colaborar, Emprender” para el potencial mercado meta ECE.
724
• Requerimiento 3. PLAN DE NEGOCIO con perspectiva tecnológica, comercial y financiera
Actividades:
‣ a. Desarrollo del plan de negocio con perspectiva tecnológica, comercial y financiera.
‣ b. Diseño de una estrategia para maximizar el valor de la oportunidad de negocio que consiste en
resolver el aparente problema sistémico que impide el tránsito por la ruta “Estudiar, Colaborar,
Emprender” a un potencial mercado meta JE, con capital de riesgo.
Entregables:
‣ a. Reporte final para el proyecto, que describe el plan de negocio —para el modelo de negocio que
consiste en propiciar con capital de riesgo el tránsito por la ruta “Estudiar, Colaborar, Emprender”
para el potencial mercado meta JE— en los términos siguientes:
- i. Definición de mercado meta
- ii. Definición de propuesta de valor
- iii. Mecanismos de entrega de valor
- iv. Recursos estratégicos
- v. Acciones estratégicas
- vi. Fuentes de ingresos
7. Conclusiones
La respuesta que ofrece el modelo de negocio denominado Fondo de Colaboración MACOSC-IASC es un

primer resultado de investigación, que considero útil como pauta para resolver el problema de investigación
que planteo con la hipótesis. La utilidad de dicho resultado la expreso de tres formas. La primera es que el
Fondo de Colaboración MACOSC-IASC aborda el problema de productividad de los estratos Mipyme con
un mecanismo Φ que establece como aparente mercado potencial a las organizaciones de los estratos
Mipyme que, para incrementar su productividad son susceptibles de utilizar innovaciones organizacionales y
Bienes de Alta Tecnología. La segunda es que el Fondo de Colaboración MACOSC-IASC aborda el problema
del autoempleo en los jóvenes para propiciar que jóvenes estudiantes de posgrado emprendedores transiten
por la ruta estudiar, colaborar y emprender; generen empresas de alta tecnología e innovadoras en software, y
produzcan, auxiliados de sendos mecanismos φ, dichas innovaciones organizacionales y Bienes de Alta
Tecnología, basados en software de código abierto. La tercera es que el modelo de negocio del Fondo de
Colaboración MACOSC-IASC sirve como requerimiento para un equipo interdisciplinario que diseñe una
estrategia de protección de la propiedad intelectual, realice un estudio de inteligencia competitiva y elabore un
plan de negocio con viabilidad comercial, financiera y tecnológica, que permita la exitosa implementación del
modelo de negocio del Fondo de Colaboración para coadyuvar a incrementar la productividad de los estratos
Mipyme del país, a propiciar el autoempleo en los jóvenes mexicanos y, también, a propiciar el tránsito de
México hacia la Economía del Conocimiento.
Reconocimientos
Una parte de la investigación realizada recibió apoyo financiero del Conacyt, en la forma de beca de estudios
doctorales (se detallará la referencia como es requerido por el Conacyt de ser aceptada la ponencia). El
proyecto para crear un plan de negocio que satisfaga los requerimientos expresados en la sección 6.1.
725
Requerimientos del Plan de Negocio del Fondo de Colaboración MACOSC-IASC participó en una convocatoria del
Fondo FINNOVA (Conacyt – Secretaría de Economía) en México, fue aprobada, recibió apoyo financiero y
está en la fase final de evaluación de sus resultados (se detallará la referencia como es requerido por Conacyt-
SE de ser aceptada la ponencia).
Referencias
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730
La relación universidad - empresas
para el impulso a la innovación en las Mipyme:
descripción de un caso mexicano
Autores
Igor Rivera González

Profesor investigador de la UPIICSA del IPN
iariverag@ipn.mx
Juan Morúa Ramírez

Profesor investigador de la Universidad de Guanajuato
j_morua@hotmail.com
Resumen
El proceso de innovación es importante para el desarrollo de los países, las regiones y localidades, para
favorecerla se requiere la participación de una red de actores, entre ellos la universidad, la empresa y el gobierno.
En esta comunicación nos preguntamos ¿Cómo se construyen estas redes?, Así, utilizando la narrativa, resultado
de una infestación etnográfica, presentamos la manera en cómo fue desarrollada una relación entre una
universidad, un conjunto de empresas Mipyme y una agrupación empresarial, describiendo las dificultades
encontradas y el aprendizaje obtenido. Observando que esta relación no es fácil de desarrollar dado los diferentes
objetivos de cada uno de los actores.
Palabras clave: Relación universidad-empresa, innovación, Mipyme, grupos de investigación
Introducción
Uno de los principales factores para el desarrollo de las economías tanto locales como nacionales se basa en
el acercamiento de las universidades al sector productivo, en efecto esta relación no solo permite el desarrollo
de los estudiantes como primera aproximación al terreno práctico, sino también favorece a la empresa al
proporcionarle técnicas y herramientas que les permitan mejorar su productividad y su performance (Lopez
et al, 2005).
731
Bajo este esquema, la relación entre las Mipyme y las universidades puede justificarse si consideramos su
importancia económica y social a nivel local y regional. Julien y Marchesnay (1988, p. 39) establecen que este
tipo de empresa se encuentran “en el centro de la transformación de la economía y son la base del dinamismo
de las regiones”. Si consideramos que los mercados se están volviendo cada vez más dinámicos y
competitivos, observamos entonces que una de las finalidades básicas de esta relación universidad-empresa es
la búsqueda de innovaciones tecnológicas.
Esta relación no es fácil de llevar a cabo ya que por un lado las Mipyme tienen regularmente un campo de
acción limitado, una gestión informal y no estructurada (Condor, 2003), además de no poseer una planeación
estratégica (Sanchez & Briones, 2009). Por su lado la universidad tiene también sus dificultades de
acercamiento hacia las empresas, en general podemos observar que estas no se manejan ni con los mismos
objetivos ni con los mismos tiempos que las empresas, para los investigadores es importante la reflexión, el
análisis, y la descripción, aun en casos fallidos (Lopez et al, 2005).
En este caso nos preguntamos ¿Cómo se construye la relación entre universidad y empresa? Nuestro objetivo
es el de identificar las dificultades y retos en la construcción de redes de innovación. La metodología utilizada
dentro de este trabajo se basa en una investigación teórica, una investigación etnográfica y una técnica de
narraciones autobiográficas. Esta última se llevó a cabo, ya consiste en dar un orden al conjunto de los
sucesos pasados para encontrar un hilo conductor que establezca las relaciones necesarias entre lo que el
narrador era y lo que es hoy (Cole & Knowles, 2001).
Así, en esta comunicación se describe la construcción de la relación entre un conjunto de profesores
investigadores de la Sección de estudios de posgrado e investigación (SEPI) de la UPIICSA, unidad
perteneciente al Instituto Politécnico Nacional y la Coparmex Oriente del Estado de México, la cual es una
cámara de comercio en donde numerosas Mipyme son miembros activos. Esta relación da origen al proyecto
de investigación: “Sistema de Herramientas de Innovación Tecnológica para las Pyme”.
Por lo que el presente trabajo será dividido en tres partes. En la primera parte discutiremos a nivel teórico a la
Mipyme, su situación y sus condiciones generales, para posteriormente mostrar la importancia de desarrollar
la innovación tecnológica, sobre todo en este tipo de organizaciones.
En la segunda parte nos enfocamos a discutir de manera teórica la diversos modelos de innovación que
ponen énfasis en la interacción de actores y en la creación de redes, presentando al grupo de actores que
forman actualmente parte de una red de innovación.
Por último, en la tercera parte describimos, a manera de relato, como se fue creando la relación entre la
universidad y una organización de empresarios, que incluye a varias Mipyme, con el objetivo de crear
herramientas tecnológicas para la innovación.
1. Las Mipyme y la importancia de la innovación tecnológica
Las Mypimes están involucradas en una serie de retos impuestos por el mercado, por un lado, dado a la
naturaleza de su propio tamaño, se encuentran limitadas en cuanto a recursos y capacidades; y por otro lado,
el mercado mantiene amplias expectativas con respecto a los productos y los servicios otorgados por estas,
comparándola con lo que ofrecen las grandes empresas (Morua &Rivera, 2011).
Una forma de solventar estos retos es a través del trabajo colaborativo (López et al., 2005), por lo que en este
apartado vamos a describir, en un primer tiempo, ciertas características de la Mipyme que nos ayuden a
comprender nuestro objeto de estudio; posteriormente, dado que nos interesamos en el proceso de
732
innovación tecnológica, describiremos la importancia de estos procesos y a su vez algunos modelos de
innovación que dan importancia a la integración a los diferentes actores.
1.1 Las características de las Mypimes
Las Mipyme son organizaciones importantes para el desarrollo de la economía local y nacional, esta
afirmación es soportada por diferentes estadísticas generales, por ejemplo Pavon (2010) nos muestra algunas
cifras que muestran la importancia de este tipo de organizaciones:
• Representan más del 90% de las empresas en la mayoría de países del mundo,
• Dan empleo a cerca del 75% de los trabajadores (en los países industrializados son casi las únicas en
crear empleos),
• Aportan cerca del 50% o más del PIB de países tanto industrializados como en vías de desarrollo.
En México estas aportan cerca del 63% del PIB (Tabla 1), confirmando los datos antes aportados y la
importancia de estas a la economía nacional.
Tabla 1. Aportación al PIB por el tipo de empresa. Fuente: (Morua, 2009)
Es importante notar también que dentro del estado de México, área en donde establecemos nuestro estudio,
son también numerosas dado que representan el primer lugar nacional en cuanto a cantidad de Mipyme
establecidas y el segundo lugar en cuanto a generación de empleos (Gongora, 2013), hecho que enfatiza la
importancia de su estudio.
Otra característica importante de las Mipyme es que en México son regularmente negocios familiares, lo que
aporta intereses comunes, autoridad reconocida, confianza mutua, comunicación, compenetración,
flexibilidad, compromiso, sacrificio personal, exigencia a la calidad y el fomento una mejor atención al cliente
(Gutierrez, 2009). Así como, el hecho de que poseen una gran flexibilidad y rapidez frente a los cambios,
tanto para la adopción de nuevas estructuras de organización, para la adopción de nuevas ideas y de nuevas
estrategias. Esta característica es derivada de la rapidez en la que las decisiones son ejecutadas (Julien, 1997),
aun cuando estas disponen de una gran cantidad de restricciones debido a su pequeño tamaño y a los
obstáculos impuestos por un mercado sumamente competido (Morua, 2013).
Cabe destacar que la expectativa, de todos los actores alrededor de las Mipyme, es que tienen que generar
utilidades y beneficios económicos suficientes (Morua, 2013), pero en la actualidad, “la cambiante estructura
social y económica ha estado acompañada de un deterioro significativo en los estándares de vida de la
mayoría de los mexicanos... la pobreza se ha expandido” (Barkin, 2004, p.7) poniendo en una clara desventaja
a las empresas, principalmente Mipymes industriales, por lo que, si bien muchas de ellas han desaparecido,
“muchos de los productores se han trasformado en comerciantes, dado que, han encontrado que es más fácil
733
y más rentable importar bienes de consumo del mercado global, que establecer instalaciones industriales
competitivas y modernas. Los obstáculos que enfrentan van desde una información y asesoría tecnológica
inadecuadas, hasta créditos costosos y limitados y graves trabas burocráticas” (Barkin, 2004, p.7).
Bajo este panorama, de un mercado tan competitivo como el actual, las empresas requieren de procurarse
todos los recursos posibles e involucrando diferentes actores para innovar. En este caso las actividades de
innovación están basadas, no sólo en actividades de Investigación y Desarrollo (I+D), sino también en las
interacciones entre diferentes actores para generar conocimiento y en la capacidad de una empresa gestionarlo
dicha relación (OCDE - Eurostat, 2006).
1.2 La importancia de la innovación tecnológica
Como hemos visto las Mipyme poseen grandes desventajas dada la fragilidad de su estructura y los recursos
limitados con los que cuentan (Morua, 2013), una de las maneras de hacer frente a estas restricciones es la
innovación. Pero las actividades de innovación en las empresas dependen fuertemente de recursos externos,
es decir, las empresas no innovan aisladamente. En efecto, la innovación, hablando en términos económicos,
no es un acto único y bien definido, sino una serie de actos muy unidos al proceso inventivo. En una
economía caracterizada por la incertidumbre del mercado, las redes de organizaciones son útiles para la
diseminación de conocimientos para la innovación (Lester, 2001; Rosemberg, 1979).
A su vez, es importante tener en cuenta que las investigaciones recientes de los sistemas de innovación,
ilustran que la innovación ocurre más efectivamente cuando existe un intercambio de conocimiento entre
diversos actores, por ejemplo: los sectores industriales, las universidades, los centros de investigación, las
instituciones de gobierno.
La innovación, por tanto, es influenciada por muchos actores dentro y fuera de las empresas. La formación de
redes demuestra claramente que mientras las empresas colaboran por diferentes razones, la más común es
para tener acceso a nuevas o complementarias competencias, tecnologías y/o mercados (Pittaway, 2004).
Cabe aclarar que no existe consenso en lo relativo a la configuración óptima de redes, es decir, la naturaleza
de la configuración para la innovación y la competitividad depende de los requerimientos estratégicos de cada
empresa y de los diferentes actores involucrados. Para Luke et al (2004), así como para Pittaway (2004), las
empresas que usan una forma particular de red incrementan un 20 % la mejora de productos y desarrollan un
porcentaje mayor nuevos productos que va de un 7 a un 10%.
Por lo tanto, podemos observar que las redes contribuyen significativamente a las capacidades de innovación
de las empresas al (Luke et al., 2004) (Simmie 2004):
• Intercambiar ideas novedosas,
• Permitir un rápido acceso a recursos,
• Mejorar la transferencia de conocimiento y facilitar el acceso a conocimiento externo,
• Compartir riesgos,
• Tener acceso a nuevos mercados y tecnologías,
• Introducir más rápido los productos al mercado.
De su parte, la mayor tarea del estado, en los países en desarrollo, es proveer una política que permita a los
elementos de la producción capturar los beneficios creados por la globalización y alcanzar el desarrollo
tecnológico y la competitividad en mercados globales. Así, la configuración del sistema de innovación,
734
consiste en los flujos y relaciones entre industria, gobierno y el sector académico, en el desarrollo de la ciencia
y la tecnología (Singh, 2004; OCDE, 1996).
Diversos organismos internacionales, como la organización para la cooperación y el desarrollo económico
(OCDE), persuaden a México para que articule una estrategia nacional que genere capacidades tecnológicas
para encarar el reto y de cambiar de un modelo de imitación a un modelo de innovación (Lopez et al, 2005).
Pero la medición de flujos de conocimiento y la representación de sistemas de innovación, aún se encuentran
en etapas iniciales, esto presenta la carencia de datos e información de la capacidad innovadora de los países
como México. A pesar de que muchos estudios nacionales e internacionales han tratado de describir el
sistema científico mexicano, se sabe poco acerca de las interacciones entre el gobierno, las instituciones
académicas y las empresas en el proceso de innovación y construcción de competitividad. Todos los
elementos anteriores ayudan a Galbraith (1998) a sintetizar que la gestión tecnológica mexicana requiere de
una visión sistémica que integren a las instituciones como parte fundamental (Carayannis, 2005; Galbraith,
1998; Milling, 2002; Amable & Pascal, 2001).
2. La creación de una red de actores como soporte para la innovación tecnológica
La innovación es parte importante de la economía actual, muestra de ello es la política establecida por la
comunidad económica europea en su proyecto 20-20 (Commision Européene, 2012), dado que esta permite
crear más competitividad, al hacerlo mejora la economía, las condiciones sociales y el empleo (Sagasti, 2011).
Cabe aclarar que la innovación no solamente involucra a los productos, sino también a los nuevos procesos y
las nuevas herramientas tecnológicas (Le Loarne-Lemaire & Blanco, 2012). Por lo que nuestra investigación se
basa en esta última forma de innovación. En este caso, varios autores, entre ellos Beaver & Prince (2002),
Lazonick (2002), Shih-Chang (2004) y Uit (1999), señalan que las principales características de la innovación
tecnológica son las siguientes:
1. El descubrimiento, que se mueve desde un laboratorio hasta la producción, que agrega un valor
económico a la empresa, satisfaciendo o creando ciertas necesidades en un mercado determinado.
2. La exploración y la explotación de oportunidades para productos, procesos o servicios, basados en el
avance tecnológico y/o en los cambios de la demanda del mercado.
3. La elaboración de un plan futuro, lo que implica un grado de incertidumbre, por lo que podemos
afirmar que la innovación es inherentemente incierta, dada la imposibilidad de predecir precisamente
el costo, la reacción de los usuarios, el desempeño de un nuevo producto...
4. La necesidad de integrar redes para innovar, las cuales incluyen: riesgos compartidos, acceso a nuevos
mercados y a nuevas tecnologías, derechos de propiedad, creación de un conocimiento compartido,
la interacción social; y la inclusión de miembros heterogéneos como las universidades, las
organizaciones públicas tanto de gobierno como privadas, los centros de investigación y los sectores
industriales.
Con respecto a este último punto, la construcción de redes para innovar, a continuación vamos a profundizar
en los diferentes modelos de innovación tecnológica.
2.1 Modelos nacionales basados en la creación de capacidades tecnológicas
La innovación tecnológica es considerada desde Shumpetter como parte importante para el desarrollo social y
económico de las regiones y de los países (OCDE - Eurostat, 2006). Así, se han descrito diferentes modelos
735
para facilitar los sistemas de innovación a nivel nacional, tales como: el concepto de sistemas de innovación, el
diamante de Competitividad de Porter, la capacidad innovadora nacional y los sistemas sociales de innovación
y producción.
• El concepto de sistema de innovación. Este modelo, que contempla una perspectiva nacional sin
hacerlo explícitamente, fue introducido por Lundvall en 1985 con el ensayo “Product Innovation and
User-Producer Interaction”. Pero fue Freeman, quien llevó el concepto a la literatura en 1987 en su
libro de innovación en el Japón (Lundvall, Björn, Sloth, & Bent, 2002; Sornn-Friese, 2000),
definiéndolo como un conjunto de elementos y sus interacciones que actúan en la producción,
difusión y uso de conocimiento novedoso y útil (Castellacci, Grodal, Mendonca, & Wibe, 2005;
Lundvall, 1997)
• El diamante de la competitividad, derivado del libro de M. Porter (1990) “”The Competitive Advantage of
Nations”, explica los determinantes de la ventaja competitiva nacional. En donde existen cuatro
determinantes que un gobierno debe analizar para configurar el ambiente en el cual las firmas locales
compiten. Estos determinantes influyen en la creación de ventajas competitivas tanto para una
empresa como para un segmento industrial y se encuentran integrados en un esquema el cual incluye
cuatro determinantes de la competitividad que son: las condiciones de los factores de producción,
como mano de obra especializada o infraestructura; las condiciones de la demanda al interior del país
en relación con un determinado producto o servicio; los sectores afines o auxiliares que reflejan la
presencia o ausencia de proveedores; y la estrategia, estructura y competencia de las empresas, que
está conformada por las condiciones particulares de la nación que rigen el modo en que las empresas
se crean, se organizan y se gestionan.
• La capacidad innovadora nacional, es otro concepto de Porter (2003), el cual tiende un puente entre
elementos de crecimiento económico y conceptos de innovación, al caracterizar la capacidad
innovadora nacional como el resultado de tres determinantes (Furman, 2002; Porter, 2003): Una
fuerte estructura común de innovación, un medio ambiente que permita la creación de redes
industriales y la capacidad innovadora nacional de la cual dependen de las relaciones reciprocas entre
la estructura común de innovación y las redes industriales.
• Los sistemas sociales de innovación y producción (SSIP), hacen referencia a un método que trata de
incorporar los elementos institucionales dentro del análisis económico y de cambio tecnológico,
además de estudiar el impacto de estos elementos a largo plazo en el desempeño económico. La
innovación necesariamente implica interacciones entre actores (empresas, investigadores,
universidades, laboratorios, etc.) y su medio ambiente (Amable & Pascal, 2001).
Observamos que en estos sistemas de innovación se hace referencia a una multiplicidad de actores, los cuales,
trabando en conjunto crean diversos modos de producción de conocimiento aplicable a la innovación. A este
respecto, Gibbons (2003) establece dos diferentes formas de gestión de la innovación en la sociedad
contemporánea. El Modo 1 es el modelo tradicional en donde la generación de conocimientos se basa en
capacidades de investigación científica, teniendo a los laboratorios de investigación y desarrollo como
principales actores. El Modo 2 se refiere a un sistema social de producción de conocimiento donde la
creatividad es un fenómeno grupal.
Como ejemplo de este último modo de producción de innovación podemos mencionar el trabajo de
Leydesdorff y Etzkowitz (1996), los cuales sugieren el llamado modelo de la Triple Helix (Figura 1). Este
modelo es una espiral de innovación que captura las relaciones múltiples de diferentes puntos del proceso de
capitalización del conocimiento. La transición a una sociedad basada en el conocimiento es la premisa básica
del modelo Triple Helix.
736
Figura 1. La interacción de diversos actores para la innovación. Fuente: propia
Para Leydesdorff y Etzkowitz (1996), la industria y el gobierno son instituciones primarias de la sociedad
industrial; la universidad, la industria y el gobierno forman el marco institucional clave para las sociedades post
industriales o basadas en el conocimiento. El modelo de Triple Helix consta de tres elementos básicos. Primero,
presume un rol prominente de la universidad en la innovación a la par de la industria y el gobierno. Segundo,
existe un movimiento hacia las relaciones de colaboración entre las tres mayores esferas institucionales. Y
tercero, en conjunto con sus funciones tradicionales, cada esfera institucional toma el rol de otras.
2.2 Los actores de la red
En este apartado se presentan los actores de la red Universidad-Sector industrial a la cual se está analizando,
para más tarde identificar sus necesidades mutuas y correlacionadas, así como el proceso de crecimiento de la
red. Los dos actores de este estudio son:
- Un grupo de investigadores de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
(UPIICSA)perteneciente al Instituto Politécnico Nacional (IPN) (A partir de este momento a este
grupo de investigadores se le denominará SITPYME)
- Un grupo de empresarios de la Coparmex Estado de México Oriente (CoparmexEdoMex).
La UPIICSA es una unidad del IPN que se creó por decreto presidencial el 31 de agosto de 1971 e inició
operaciones el 6 de noviembre de 1972. La creación de esta unidad fue con un modelo diferente hasta ese
momento en México: la interdisciplinariedad. En la UPIICSA los alumnos de las licenciaturas e ingenierías
van a tomar cursos a las academias y en varias ocasiones confluyen alumnos de diferentes carreras en un
mismo curso.
Actualmente la UPIICSA cuenta con los siguientes programas (UPIICSA, 2011):
• Licenciatura en Administración Industrial, Licenciatura en Ciencias de la Informática, Ingeniería
Industrial, Ingeniería en Informática, Ingeniería en Transporte,
• Maestría en Ingeniería Industrial (pertenece al PNPC1), Maestría en Administración (pertenece al
PNPC), Maestría en Informática, y Maestría en Ciencias en Estudios Interdisciplinarios para
Pequeñas y Medianas Empresas.
1 El PNPC significa Programa Nacional de Posgrados de Calidad del Conacyt
737
La UPIICSA cuenta con varias academias y una Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI). Las
academias dan cursos a los estudiantes de las diferentes licenciaturas e ingenierías. En la SEPI se encuentran
los profesores que dan cursos en las Maestrías. Algunos profesores de la SEPI también dan cursos en las
licenciaturas o ingenierías.
El grupo de investigadores, al que nos estaremos refiriendo en el presente artículo (SITPYME), en un inicio
fue muy compacto, y todos pertenecían a la SEPI de la UPIICSA, y más específicamente a la Maestría en
Ingeniería Industrial (MII). Más tarde, algunos investigadores de la MII que formaban parte del Grupo
SITPYME, también participaron en la Maestría en Ciencias en Estudios Interdisciplinarios para pequeñas y
medianas empresas (MIPyme), por lo que ahora se puede decir que el SITPYME está conformado
principalmente por investigadores de la MIPyme y la MII.
La MII tiene más de 20 años de haber sido creada, sin embargo, pertenece al PNPC del CONACYT a partir
del 2010. La MIPyme es un posgrado de nueva creación, que inició sus actividades en enero de 2011, aunque
el grupo de esta Maestría trabajó a partir de 2009 para llevar a cabo los trabajos de diseño e implantación de la
misma.
El SITPYME fue creciendo conforme se desarrollaban Seminarios de Investigación (con resultados de
coautorías de artículos científicos, libros, relaciones con grupos empresariales y un proyecto
multidisciplinario, del que se hablará más adelante). El crecimiento mencionado involucra a profesores
investigadores y estudiantes de otras áreas de la UPIICSA. Hay que tomar en cuenta que en la actualidad, el
grupo cuenta con investigadores de las siguientes disciplinas: Ingeniería Industrial, Gestión, Economía,
Informática, Psicología social, y Derecho. El hecho de estar en una Unidad Interdisciplinaria, como lo es la
UPIICSA, facilita la participación de la diversidad de investigadores de varias disciplinas.
Por otro lado, el segundo grupo de actores analizados en este artículo, se refiere a empresarios de la
Coparmex Estado de México Oriente (CoparmexEdoMex). La Coparmex es un Sindicato Patronal
legalmente constituido conforme a las leyes mexicanas, que cuenta entre sus filas a numerosas Mipymes de la
región. El objetivo de la Coparmex es el estudio, mejoramiento, representación y defensa de los intereses de
sus miembros y sean personas físicas o morales que tengan el carácter de patrones.
3. La descripción de la relación empresa universidad para el impulso de la innovación
Actualmente, ante mercados altamente competitivos el proceso de innovación se vuelve más complejo, por lo
que se convierte en un proceso que requiere la participación de una gran variedad de actores (Vinck, 2013) los
cuales buscan realizar experimentos de mercado y a hacer grandes cambios que causen una restructuración
profunda de los sectores productivos y en los mercados mismos (OCDE - Eurostat, 2006, p. 38).
Dentro de esta sección vamos a describir, utilizando la narrativa, la construcción de la red de actores que se
realizó entre una universidad y una cámara de comercio para crear un proyecto relativo a la innovación
tecnológica.
3.1 Las necesidades correlacionadas de los actores de la red
La SEPI-UPIICSA es una unidad académica del IPN en donde los profesores-investigadores trabajan en las
Maestrías en Ingeniería Industrial, Administración, Informática y en Estudios Interdisciplinarios para las
Pyme. Los laboratorios principales para llevar a cabo las investigaciones en los programas de posgrados son
las organizaciones, específicamente las empresas. Des decir que si no se cuenta con colaboración con las
empresas, difícilmente se llevarían a cabo investigaciones.
738
Las tres primeras maestrías mencionadas en el apartado anterior son profesionalisantes y la última es una
maestría en ciencias, que ha iniciado sus actividades en enero de 2011. Al contar con Maestrías
profesionalisantes, la gran mayoría de los alumnos de dichas Maestrías están trabajando en empresas u
organizaciones públicas, por lo que se cumple en parte en la colaboración con el exterior. Si los profesores-
investigadores de la SEPI-UPIICSA desean continuar haciendo investigación requieren de la vinculación con
las empresas. Ahora bien, existe una pregunta a responder en esta concepción de concretar una relación entre
los grupos de investigación y las empresas: ¿Cómo relacionarse con las empresas?
Contar con la relación de empresas, en donde la interacción sea individual es una tarea complicada, dado que
se necesitaría mucho más tiempo para tener una relación con varias empresas, para tener varios objetos de
estudio para nuestras investigaciones. El grupo de investigadores de la SITPYME ha intentado relacionarse
con empresas (sin pasar por una asociación) pero en varias ocasiones los empresarios no tienen la confianza,
el tiempo o la inquietud, para que las investigaciones sean llevadas a cabo.
Seguramente en otras universidades y en otros contextos esta aproximación sea diferente. Por ejemplo,
cuando los estudiantes son hijos de empresarios o cuando se tiene una larga trayectoria de investigación en
una región, las relaciones entre una empresa en particular y un grupo de investigación se desarrollan más
fácilmente. El grupo de investigación SITPYME no cuenta con estas características. Por otro lado, se ha
buscado la vinculación con asociaciones industriales, en los años 2007 y 2009 pero se ha fracasado en el
camino.
El hecho de tener la relación con la Dirección de una asociación, en este caso de la Coparmex, hace más fácil
el acceso a las empresas que están asociadas a estos grupos. Por ejemplo, si se busca tener comunicación con
varias empresas, se puede participar en un desayuno mensual o en un foro anual en donde se tiene la relación
con varios empresarios.
3.2 Construyendo la relación entre la academia y el sector empresarial
La primera relación entre los actores analizados en este estudio, se dio seis años atrás, en un seminario
académico, en donde un grupo muy pequeño de investigadores invitaron a un empresario. El empresario,
egresado de una Maestría de la UPIICSA, le tomó un interés especial a este seminario, ya que en él se
discutían problemáticas que se estaban viviendo en su empresa: calidad, innovación, dirección de empresas,
entre otros.
Este seminario, que es uno de los primeros desarrollados en la SEPI-UPIICSA, fue diseñado a partir de varias
prácticas que los investigadores habían vivido en otras universidades, desarrollando estudios de posgrado,
haciendo años sabáticos o posdoctorados. En este grupo participaron profesores investigadores de la SEPI-
UPIICSA, el empresario antes mencionado y estudiantes de tiempo completo de las Maestrías de la SEPI-
UPIICSA.
Por un lado, los investigadores invitaban a más investigadores y alumnos de la UPIICSA a que se integraran al
seminario, las respuestas nunca fueron en grandes proporciones, excepto cuando se invitaban a investigadores
extranjeros o se hacían seminarios de corta duración, pero más intensivos. En esos casos, llegaban a participar
un número importante de investigadores. Por el otro lado, el empresario invitaba a sus colegas empresarios de
la Coparmex que tenían puestos importantes a nivel regional.
Las relaciones que se llevaban a cabo en el seminario eran más por intereses particulares de los actores:
investigaciones individuales, en el caso de los investigadores, o necesidades industriales, en el caso de los
empresarios. Es decir, no era un plan del IPN, de la UPIICSA o de la SEPI-UPIICSA. Tampoco era un plan
de los investigadores o del empresario del grupo de investigación, para desarrollar o participar en un Sistema
739
Nacional de Innovación, o un modelo Triple Helix, ni mucho menos en alguna estrategia del Modo 1 y 2 de
generación de conocimiento. Era más bien, una urgencia particular y una réplica de lo que se hacía en otros
centros de investigación (principalmente del extranjero), sin conocer el fondo académico, más bien, buscando
construir relaciones entre investigadores y empresas para llevar a cabo investigaciones individuales.
El seminario fue creciendo, más en actividades e intenciones que en número de participantes. Los
investigadores fueron conociéndose y fueron construyendo un grupo más sólido. Se empezaron a observar
resultados académicos: publicación de un libro, publicaciones en coautoría de artículos científicos,
participación grupal en proyectos de investigación, participación de varios integrantes del grupo en
conferencias científicas, entre otros.
Los investigadores del grupo fueron cambiando, aunque la base siguió siendo la misma, incluido el
empresario siempre activo. Las relaciones entre los participantes se intensificaban o se reducían dependiendo
de los periodos de trabajo de los actores, aunque siempre se siguió trabajando en el seminario académico.
Más tarde llegaron las primeras relaciones formales entre los investigadores y el sector empresarial. Debido a
que ya se contaba con un catálogo de temas en donde los investigadores podían intervenir en las empresas, el
empresario del grupo llevó a los investigadores a exponer ante la CoparmexEdoMex sus intereses de
relacionarse. La respuesta de los empresarios fue importante, aunque esa primera intervención se concretizó
en pocos trabajos.
La relación de los investigadores en ese momento ya no solo era con un empresario, sino con varios
empresarios y varios directivos de la CoparmexEdoMex. El grupo de investigadores tuvo la oportunidad de
dar a conocer sus propósitos en la Coparmex a nivel nacional, en donde varios centros regionales o estatales
estaban interesados en tener una relación con la UPIICSA, aunque ninguna se concretizó en ese momento.
En el año 2008, parte del SITPYME, unido a otros investigadores de la SEPI-UPIICSA, iniciaron los trabajos
de diseño de una nueva Maestría (Mipymes), con una visión hacia la investigación y muy probablemente la
base para la creación de un doctorado en el futuro en la UPIICSA. El diseño de la Maestría se concretizó en
2010 e inició actividades en enero de 2011. Para fortalecer a esta Maestría, la CoparmexEdoMex participa
como elemento de vinculación de la misma, en donde se daría facilidad a los estudiantes para que participaran
en proyectos de tesis y de investigación en las empresas afiliadas de dicho centro regional de la Coparmex.
Nuevamente la Coparmex, a nivel nacional, da la oportunidad a los investigadores de la UPIICSA, para
exponer ante sus Directores de los centros regionales de todo el país. Esta segunda intervención es sobre la
creación de la Mipymes. Varios Directores regionales se interesan en el nuevo programa.
El grupo de investigadores siguió creciendo en su concepción como equipo de trabajo. Una actividad del
grupo de trabajo que ha revolucionado los objetivos y visión del mismo, ha sido el diseño de un proyecto
multidisciplinario, relacionado con la innovación en las Pyme (Sistema de herramientas tecnológicas para la
innovación en Pyme). Este proyecto fue el resultado de la colaboración de varios investigadores de la SEPI-
UPIICSA. En este proyecto también participan otros profesores de la UPIICSA y de dos escuelas del IPN,
así como alumnos tesistas y ayudantes de investigador.
El proyecto multidisciplinario requiere, tanto desde el punto de vista académico como desde del
administrativo, la relación con las empresas. Al tener como objetivo en el proyecto diseñar un sistema de
innovación y hacer un análisis teórico sobre el Sistema Nacional de la Innovación, la Triple Helix o el Modo 1
y 2 de generación de conocimiento, el poder relacionar en el proyecto mismo al sector empresarial, académico
y al gobierno se convirtió en un elemento primordial (Figura 2). Ahora no sólo se trata de intereses científicos
individuales o intereses empresariales individuales, sino de una condición colectiva para que el proyecto de
investigación tenga importantes resultados.
740
A pesar de que en el contexto teórico de los investigadores ya existía la intención de relacionarse con las
empresas, no lo tenía como elemento de partida para iniciar un proyecto de investigación, como es el caso
actual. En ese sentido, se invitó nuevamente a la CoparmexEdoMex, con los que ha tenido contacto desde
hace varios años y han aceptado la colaboración. Debido a que el grupo de investigadores de la SEPI-
UPIICSA ha llevado una relación cada vez más estrecha con algunos directivos de la Coparmex a nivel
nacional, la misma Coparmex, sugirió que no solo se vea integrado en este proyecto la CoparmexEdoMex,
sino la Coparmex a nivel nacional.
Por un lado, fue necesario concebir este proyecto con la colaboración de la Coparmex, pero por otro lado,
con la visión multi e interdisciplinaria se invitaron a otros colegas para cubrir los elementos esenciales del
proyecto. En la actualidad, en el proyecto participan investigadores en ingeniería industrial, en economía, en
administración, en informática, en sicología social y en derecho.
Figura 2. Integración de diversos actores. Fuente: Propia
Esta nueva relación ha iniciado a escasos días anteriores a la escritura de este artículo y por lo tanto se pueden
enumerar pocos trabajos conjuntos en la actualidad, entre ellos se tienen: la participación oficial de la
Coparmex en el proyecto del IPN, la participación de tres tesistas en empresas de la Coparmex, las
intervenciones mensuales de un investigador en la Comisión de Desarrollo Empresarial de la Coparmex, las
invitaciones de la Coparmex a los investigadores a sus ferias regionales de Pyme, las invitaciones del grupo de
investigadores a los empresarios de la Coparmex a conferencias con investigadores nacionales e
internacionales.
4. Conclusiones
La participación de las Mipyme es relevante en México por su aportación a la económica local y regional, esta
participación se ve en peligro si se considera el hecho que la competencia mundial está abarcando
actualmente sectores antes reservados a las Mypimes (Gongora, 2013). En países Latinoamericanos, donde la
industria, el gobierno y las universidades tradicionalmente han actuado en forma separada, los modelos de
innovación como Triple Helix y los Sistemas de Innovación (SI), se vuelven modelos alternativos, dado que
promueven la participación en red de diferentes actores.
Como respuesta a nuestra pregunta de investigación, observamos que los procesos de construcciones de
redes entre diferentes actores, no es un proceso fácil, dado que requiere de esfuerzos individuales y colectivos
por largos periodos de tiempo y en donde la confianza es el principal elemento por el que se construye este
tipo de relaciones.
741
En esta comunicación se expone un caso de estudio, en el cual se narra el proceso de construcción de una red
de actores entre la universidad y una agrupación empresarial, describiendo lo complicado que el acceder a una
empresa para poder iniciar una relación de investigación. Sin embargo, tocar la puerta de una empresa que
pertenece a una asociación con la que se tiene una anterior relación, es mucho más fácil para construir un
proyecto de investigación.
Otro dificultad importante a resaltar en la construcción de esta relación es el crecimiento del grupo de
investigación, tanto en cuestión de participantes, como en cuestión de visiones académicas. En un principio,
los investigadores deseaban tener relación con los empresarios para hacer una investigación individual o
enviar a un tesista a trabajar un proyecto. Actualmente esta visión se ha transformando con el proyecto
multidisciplinario “Sistema de herramientas de innovación tecnológica”. Así, los investigadores del grupo
SITPYME ven la relación con la Coparmex, como una red colectiva, en donde los beneficiados de la misma
son el grupo de investigadores SITPYME y las empresas afiliadas a la Coparmex.
Creemos importante hacer investigaciones a través de la narrativa de casos, como el anteriormente
presentado, sin embargo, es importante estudiar otros casos de construcción de redes académicas-
empresariales para contar con más elementos de discusión sobre este tipo de relaciones.
Otra investigación que se debe continuar, después de esta investigación, es lo mencionado por Balzat,
Andreas, & Hanusch (2004), en el sentido de que se presentan por lo menos tres áreas que requieren de un
estudio más amplio para el sistema mexicano de innovación
1. Primero, una combinación explicita del sistema nacional de innovación y el crecimiento económico.
2. Segundo, la interacción entre el sistema de innovación mexicano y otros subsistemas económicos.
3. Tercero, el limitado entendimiento de las propiedades dinámicas de los sistemas nacionales de
innovación en donde podría ser útil la construcción de modelos de simulación.
Por último es importante mencionar que las relaciones entre los investigadores y los empresarios abre un sin
número de posibilidades de crecimiento, tanto de nuevos objetos de estudio, nuevas hipótesis de
investigación, como también, nuevas formas de resolver las problemáticas empresariales. La experiencia del
grupo de investigación SITPYME, de poder relacionarse con la Coparmex, ha sido un elemento que
multiplica las intenciones de hacer el proyecto multidisciplinario “Sistema de herramientas de innovación
tecnológica para las Pyme” y de tener la apertura a otras disciplinas en el trabajo interdisciplinario, para
satisfacer la problemática empresarial.
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744
Políticas para creación de empresas
basadas en innovación: parametrización
de organismos intermedios
hacia un Modelo Normativo
Autores
Lizbeth Martínez Ramírez (autora)

Doctorante en Ciencias Económicas
Universidad Autónoma Metropolitana
martinez7lizbeth@gmail.com
Jaime Muñoz Flores (coautor)

Profesor investigador
Universidad Autónoma Metropolitana
munozfloresjaime@gmail.com
Resumen
El surgimiento de nuevas empresas basadas en innovación ha sido considerado como factor clave de desarrollo
económico, bajo esta premisa, gobiernos a nivel mundial han adoptado políticas públicas involucrando
organismos intermedios (OI) como entes de apoyo para su eficiente, eficaz y equitativa ejecución.
Un ejemplo OI en la creación de MIPyMES son las incubadoras empresariales de universidades (UBIs por sus
siglas en inglés), mismas que son consideradas mundialmente como guías del proceso de emprendimiento
enfocado en la creación de empresas que puedan consolidarse en el mercado. La relación Gobierno - OI requiere
de comunicación, coordinación y fortalecimiento institucional; por lo que el objetivo de esta investigación es
aportar evidencia de juicios evaluativos de directores de UBIs mexicanas, en torno a una parametrización
normativa de requisitos esperados de políticas públicas de fomento a la creación de empresas basadas en
innovación. Para ello se aplica un modelo de Proceso de Jerarquización Analítica (PJA) considerando tres
criterios: a) Financiable, b) Operacional, c) Resilente, así como cuatro políticas alternativas: i) Creación de
parques tecnológicos, ii) Incentivos económicos y fiscales a emprendedores, iii) Soporte económico para
proyectos comercializables, iv) Capacitación y asesoría empresarial.
745
El aporte de esta investigación es la priorización de alternativas de políticas públicas para creación de empresas
basadas en innovación, considerando el grado de cumplimiento de cada alternativa con criterios definidos; de
esta manera se clarifican rutas a seguir por los hacedores de políticas para el fortalecimiento de la innovación y
consolidación empresarial de la economía mexicana.
Palabras clave: Creación de empresas innovadoras, Organismos intermedios, Proceso de Jerarquización
Analítica.
Abstract
The emergence of new enterprises based on innovation has been considered as a key factor of economic
development. Given the importance that this implies, Governments around the world have adopted public
policies involving intermediate organizations as support for efficient, effective and equitable execution.
An example of intermediate organizations (IO) in the creation of SMEs are the University Business Incubators
(UBIs), which are globally considered as guides in the process of entrepreneurship oriented to solid start ups
creation. The Government – IO relation requires communication, coordination and institutional strength, based
on this idea, the aim of this research is to provide evidence of evaluative Mexican UBIs Directors judgments
related to a normative parameterization of expected requirements of public policies to promote the creation of
innovative start ups. We applicate an Analytical Hierarchy Process (AHP) model by considering three criteria: a)
Financeable, b) Operational, c) Resilient, as well as four policies: i) Technology parks creation, ii) Economic and
fiscal incentives to entrepreneurs, iii) Financial support for projects marketable, iv) Entrepreneurial consultancy.
The contribution of this work is the alternatives prioritization in compliance with stablished criteria of public
policies oriented to innovative start ups creations, we propose it a way to clarify guidelines for public policies
makers to strengthen innovation and enterprises consolidation in the Mexican economy.
Key words: Innovative Start ups, Intermediate Organizations, Analytic Hierarchy Process.
I.- Introducción
Las economías basadas en innovación han favorecido la interacción de empresas, industrias, universidades,
gobiernos y sociedad, de manera coordinada con el objetivo de incrementar su productividad y
crecimiento. A pesar de que el surgimiento de empresas y su permanencia en el mercado dependen de
diversos aspectos, incluyendo el entorno en el que se encuentran, es aceptado que el soporte de diversos
organismos intermedios (OI) ayuda a que las empresas tengan mayores posibilidades de permanencia y
crecimiento (Aernoudt, 2004). Un ejemplo de estos OI son las Incubadoras empresariales de
universidades (UBIs por sus siglas en inglés). Dada la relevancia en la interacción gobierno-OI, en esta
investigación se identifica mediante un modelo de Proceso de Jerarquización Analítica (PJA) las
expectativas prioritarias de expertos en incubación empresarial, en torno a políticas públicas que fomenten
la creación de empresas basadas en innovación que puedan consolidarse en el mercado. El modelo se
aplicó al nivel directivo de las tres UBIs más importantes de la economía mexicana: IPN, ITESM y
UNAM, de acuerdo al INADEM (Díaz, 2015).
La investigación se desarrolla en 4 secciones, esta introducción se estipula como sección 1, la sección 2
presenta revisión de la literatura acerca de Innovación y MIPyMES, Organismos Intermedios y Proceso de
Jerarquización Analítica. La sección 3 presenta los resultados del modelo aplicado. En la sección 4 se
presentan las conclusiones.
746
2. Revisión de Literatura
2.1 Innovación y MIPyMES
El enfoque académico en el área de innovación se fortaleció a partir de los años 1980scon autores como
Freeman (1987,2000), Lundvall (1988,1992), Nelson (1982), Utterback (1994), entre otros que hicieron énfasis
en la naturaleza holística de la innovación. Ellos remarcan las relaciones externas y la interacción compleja del
entorno institucional como factores importantes que guían y facilitan el actuar de agentes económicos.
Actualmente la innovación es mundialmente reconocida como factor de éxito empresarial y no está limitada al
tamaño de las organizaciones o a un entorno específico (Carayannis & Von Zedtwitz, 2005), además de ser
considerada como la respuesta que las empresas deben buscar para su éxito y sobrevivencia pues según
Schumpeter (1934) “sin innovación, el declive económico es inevitable”.
El estudio de la innovación como factor clave de desarrollo económico de las naciones es de creciente
relevancia y la importancia económica y social de la MIPyMES es reconocida mundialmente (Skuras,
Tsegenidi, & Tsekouras, 2008), sin embargo las economías en desarrollo carecen de estudios en innovación en
MIPYMES y las políticas de innovación en estos países generalmente se basan en los hallazgos de estudios en
países desarrollados (Lee, Park, Yoon, & Park, 2009) (Radas & Bozié, 2009). Como aporte al estudio de
innovación en MIPyMES, en esta investigación se postula la viabilidad de éste fundamentado en dos causas:
a) Una empresa basada en innovación que nace con apoyo de OI, generalmente tiene al inicio de sus
operaciones la clasificación de MIPyME, sea por su nivel de ventas iniciales o por el número de empleados
con que cuenta (Díaz, 2015).
b) Debido a la estructura organizacional de poca complejidad, las MIPyMES presentan rápida capacidad de
adaptación a los cambios por innovaciones (Lee, Park, Yoon, & Park, 2009).
Al analizar diversos postulados de investigaciones en innovación, se observa que esta refiere a productos,
procesos, mercados y organizaciones, que pueden implementar cambios radicales; no solo investigaciones
académicas sino también instituciones internacionales se han dado a la tarea de estudiarla, por ejemplo la
OCDE postula que “la innovación refiere a cambios planeados en las actividades de las empresas para
mejorar su desempeño” (OCDE, 2013).
El surgimiento de innovaciones puede presentarse de diversas maneras, Swann (2009) postula que la
innovación se genera en invenciones que entran en un proceso de generación de riqueza y señala la diferencia
entre innovación e invención, asumiendo entre ellas distinción económica pues una invención es la
generación de nuevas ideas que pueden culminar en patentes por ejemplo, pero que no son necesariamente
comercializadas, mientras que la innovación involucra la explotación comercial de las invenciones y esto
permite la creación de riqueza en empresas de cualquier tamaño; sin embargo el proceso de generar
invenciones e innovaciones no es simple, más bien se desarrolla en sistemas complejos en los que se requiere
la interacción de diversos entes y factores, de entre los cuales se pueden mencionar OI que son descritos a
continuación:
2.2 Organismos Intermedios
El sistema de innovación enfatiza el rol de diversas organizaciones como contribuidores del proceso de
innovación (Howells, 2006). Los gobiernos de diversas naciones han sido activos en el desarrollo de políticas
de innovación, con beneficios dirigidos a las empresas. Especialmente las empresas pequeñas cuyos recursos
747
internos y capacidades en red son limitadas, pueden beneficiarse de los servicios y conocimiento proveniente
de OI de soporte a los empresarios.
Entre las principales actividades que realizan los OI se tiene la vinculación de conocimiento con programas
gubernamentales de capacitación empresarial y financiamiento, así como con inversionistas y socios
estratégicos. Dicho esquema de colaboración, hace posible que de los OI deriven nuevas empresas para que
los descubrimientos científicos logren vincularse en la economía mediante la comercialización de los mismos
(Carayannis & Gonzalez, 2003).
Actualmente, la tecnología orientada por OI es un fenómeno que se presenta mundialmente, y es reconocido
por el soporte que brindan a emprendedores con enfoque en innovación. Centrándonos en las incubadoras
de negocios como OI, se puede especificar la tendencia creciente en su adopción, como ejemplo se muestra
el caso de Estados Unidos y Europa donde a inicios los 1980s se reportaban 200 incubadoras, para inicios de
los 2000 se reportaban 3000 (Aernoudt, 2004). En el caso específico de Estados Unidos, la Asociación
Nacional de Incubadoras de Negocios (NBIA) por sus siglas en inglés, indica que actualmente existen
alrededor de mil incubadoras empresariales y la tendencia ha sido altamente creciente pues en 1980 solo
existían 12 en ese país.
La adopción de OI se ha generalizado a nivel mundial, en Ucrania por ejemplo, la (UKBI) reporta 220
incubadoras; la Asociación Alemana de Incubadoras Empresariales reporta 180; la Asociación Asiática de
Incubadoras Empresariales (AABI) tiene más de 200 miembros procedentes de China; India; Japón; Corea
del sur; Malasia; Nueva Zelanda y Singapur; en América Latina también se han adoptado OI como garantes
de la distribución equitativa, eficaz y eficiente de recursos de políticas de fomento a la innovación y creación
empresarial, tal es el caso de México.
Diversos estudios de OI han sido realizados por asociaciones e instituciones internacionales, tal es el caso de
la AABI que señala que las incubadoras empresariales se han convertido en una popular política como
instrumento para fortalecer a los emprendedores, la innovación y el desarrollo regional; la OECD señala que
“los principales objetivos de los programas de OI han incluido: combate al desempleo en correspondencia
con la creación de empresas e incremento de la tasa de sobrevivencia de estas últimas; redirección de la
economía local y regional; nutrir el clima de expansión empresarial y su infraestructura; proveer la
comercialización de proyectos universitarios; fortalecer el desarrollo de industrias específicas y
tecnología” (OECD 1999:8).
A pesar de la tendencias mencionadas en torno a OI, se carece de estudios sobre la eficacia y eficiencia
en la aplicación de políticas públicas hacia el fomento de creación empresarial e innovación en países en
desarrollo (Radas & Bozié, 2009); para contribuir con dichos estudios y como mecanismo de
comunicación de los expertos en incubación empresarial hacia hacedores de políticas públicas, se parte
de la pregunta ¿cuáles son los requisitos que los expertos en incubación empresarial esperan de políticas
de fomento a creación de empresas basadas en innovación?. Se considera que al obtener los juicios
evaluativos de los expertos de UBIs mexicanas, se contribuye en la clarificación de rutas de acción con
base en la experiencia nacional propia; además de generar vinculación articulada entre los hacedores de
políticas públicas y los OI, combinando aspectos tanto de naturaleza normativa como prospectiva. En
ese tenor, se presenta un modelo PJA como herramienta de modelación matemática que considera el
logro de objetivos, bajo criterios establecidos y alternativas que cumplan con dichos criterios, lo cual se
detalla a continuación:
748
2.3 Proceso de Jerarquización Analítica (PJA)
La jerarquización analítica surge a finales de los años setenta como un recurso metodológico que permite
combinar información de carácter cualitativo, con criterios de evaluación cuantitativa (Saaty, 1977). Para
construir una decisión, los PJA se basan en la definición de criterios múltiples, así como en la identificación y
ponderación de alternativas que cumplan con dichos criterios. Dada su capacidad para combinar objetivos,
criterios y alternativas múltiples, la teoría de PJA es ampliamente aplicable para la toma de decisiones.
En los PJA los juicios subjetivos basados en la experiencia del tomador de decisiones, se combinan con la
información cualitativa y cuantitativa disponible. Tal combinación genera como resultado la determinación de
una priorización fundamentada y consistente para las alternativas existentes.
Figura 1. Representación esquemática de un objetivo con criterios y alternativas múltiples.
Como principio metodológico de PJA, la información disponible (cualitativa y cuantitativa) referente a los
criterios, se combina con juicios valorativos basados en el conocimiento y experiencia del tomador de
decisiones. A partir de dicha combinación se determina la relevancia que reviste cada uno de los criterios en
términos relativos.
Figura 2. Relevancia relativa de los criterios del modelo
De manera análoga, en la metodología de PJA se comparan por pares las alternativas existentes, tomando en
cuenta el grado de cumplimiento que cada una tiene respecto de cada uno de los criterios. En esta fase del
proceso, se toma en consideración las series de datos transversales y longitudinales que pudieren existir así
como toda aquella información cualitativa disponible que pudiera ser aprovechada para el establecimiento de
juicios valorativos.
749
Figura 3. Grafo de relevancias relativas para un esquema multicriterios y multialternativas
Como corolario del proceso, mediante operaciones cerradas de álgebra matricial se lleva a cabo el cálculo
vectorial correspondiente a la jerarquización de alternativas, que resulta de la combinación integral de
relevancias relativas a cada uno de los criterios.
Tabla 1. Matriz de Comparación por pares
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
Criterio 1 1 1 0.3
Criterio 2 1 1 1
Criterio 3 3 1 1
El PJA calcula a través de algebra matricial el vector correspondiente de las alternativas dadas con la
combinación integral de la importancia relativa asociada a cada criterio, obteniendo la prioridad global para el
logro de los objetivos establecidos, cuya notación es:
• A un objetivo dado i, i = 1,2,….m; se resuelve el peso de Wi

• A cada objetivo i, se compara el j = 1,2,……n alternativas y se resuelve el Wij respecto al objetivo i
• Se determina la ponderación final de Wj respecto al objetivo, de manera tal que Wj =
w1jw1+w2jw2+…+wmjwm
Las ponderaciones de las alternativas se ordenan en forma descendente acordes a Wj, y el valor más alto
indica que esa es la alternativa prioritaria para lograr el objetivo dado y que cumple en mayor grado con los
criterios establecidos.
Metodología de aplicación de PJA. En los modelos PJA se conforman matrices de juicios, para obtener los valores
cuantitativos de los criterios y alternativas del modelo, los evaluadores seleccionan el nivel de importancia de
750
cada criterio respecto a otro, así como la importancia relativa de las alternativas en referencia a cada criterio
de acuerdo a la escala de Saaty (1977).
Tabla 2. Escala de Saaty
Intensidad Nivel de importancia Interpretación

1 Igual Dos actividades contribuyen de igual manera al objetivo
La experiencia y el juicio favorece moderadamente una actividad
3 Moderada
respecto a otra
La experiencia y el juicio favorece fuertemente una actividad
5 Fuerte
respecto a otra
La experiencia y el juicio favorece mucho más fuerte una actividad
7 Muy fuerte
respecto a otra
La evidencia de preferir una actividad respecto a otra es absoluta y
9 Extrema
totalmente clara
2,4,6,8 Valores intermedios Valores adyacentes
Recíproco aij=1/aij Hipótesis del método
Fuente: Elaboración propia en base a Saaty, (1977).
Como ejemplo se tiene la selección del nivel de importancia del criterio “Financiable” respecto al criterio
“Operacional”, suponiendo que el evaluador asigna un valor de “5” al criterio de la izquierda respecto a su homólogo:
Tabla 3. Ejemplo de comparación por pares
En cuyo caso se interpreta que el criterio “Financiable” es fuertemente más importante que el criterio
“Operacional” para el evaluador y al conformar la matriz de juicios la intersección del criterio “financiable”
respecto al criterio “operacional”, tendrá un valor de 5, obsérvese la siguiente matriz de juicios:
Tabla 4. Matriz de juicios
Financiable Operacional Resilente
Financiable 1 5 4
Operacional 0.20 1 2
Resilente 0.25 0.50 1
751
A fin de representar el grado de importancia que tiene un criterio de selección frente a los demás, la
metodología PJA se apoya en la formación de una matriz de juicios. En esta matriz, se registran coeficientes
numéricos que indican cuál de los criterios es más importante frente a los demás.
Para otorgar certeza a los juicios evaluativos, el PJA considera el principio de consistencia lógica el cual
postula que si A>B y C<B, entonces A>C, dicho principio se rige bajo el cálculo de relación de consistencia
(RC), misma que involucra un índice de consistencia (IC) y un índice aleatorio (IA) dependiendo del tamaño
de la matriz. Cabe mencionar que la RC será aceptable con valores menores a 0.10 de acuerdo a la siguiente
fórmula:
RC= IC/IA
Siendo la fórmula de IC:
Donde:
λ: es el máximo valor propio de la matriz de comparaciones a pares.
n: es el número de criterios
El IA será el que corresponda al tamaño de la matriz cuadrada, según la tabla 5.
Tabla 5. Índices Aleatrorios
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a Saaty (1977).
Si la RC resultara mayor a 0.10, se tiene que hacer una nueva evaluación.
3. Resultados del modelo aplicado
Se ha puesto en evidencia anteriormente como los modelos basados en PJA permiten solventar problemas de
decisiones con objetivos, criterios y alternativas múltiples, por lo que se consideró herramienta óptima para la
evaluación de requisitos esperados de políticas de fomento a la creación empresarial. El modelo fue aplicado
recabando los juicios de valor del nivel directivo de las incubadoras universitarias del IPN, UNAM e ITESM,
considerados expertos en el ámbito de UBIs1 .
1Las evaluaciones recabadas fueron acordadas como representación institucional, por ello no se especifican datos personales.
752
El modelo aplicado fue elaborado con selección de criterios estipulados en la literatura de UBIs, siendo los
más destacables como requisitos esperados de políticas gubernamentales de fomento a la creación de
empresas: el financiamiento, la operatividad (Aernoudt, 2004) y la resilencia (Teece, Pisano, & Shuen, 1997)
de acuerdo a la figura 4.
Figura 4. Criterios establecidos
El criterio Financiable hace referencia a que se cuente con recursos financieros para llevar a cabo la alternativa
referente. El criterio Operacional se documentó en términos de la factibilidad de que la alternativa sea
operada adecuadamente con los recursos humanos y materiales existentes. El criterio Resilente se concibe en
términos de la vulnerabilidad de cada alternativa ante alteraciones del entorno organizacional
(reestructuraciones, cambios de gestión, fusiones empresariales, etc.).
Las alternativas consideradas en el modelo aplicado en esta investigación, hacen referencia a diversas políticas
que se han implementado en el mundo como la creación de parques tecnológicos (Radosevic & Myrzakhmet,
2009) y aquellas canalizadas a través UBIs por considerar que éstas favorecen su implementación. De acuerdo
a Carayannis & Gonzalez, (2003), entre dichas políticas se encuentra el soporte financiero a proyectos
comercializables, capacitación y asesoría empresarial, incentivos fiscales y regulatorios. En México las políticas
mencionadas son ejecutadas por la Secretaría de Economía a través del INADEM, canalizando los recursos
de las mismas a través de incubadoras empresariales reconocidas por dicha institución.
La priorización de las alternativas respecto a cada criterio, se presenta integralmente como nodos
interrelacionados, esquematizados en la figura 5. Para ser considerada, toda alternativa en pro del objetivo,
debe cumplir en cierta medida con los criterios de ser financiable, operacional y resilente.
Figura 5. Esquema de objetivos, criterios y alternativas
753
El modelo PJA mostrado en la figura 5 fue aplicado a expertos en fomento a creación empresarial de las
UBIs del IPN, UNAM e ITESM, con la finalidad de identificar los requisitos esperados de políticas públicas
de fomento a la creación de nuevas empresas.
Para la aplicación del modelo PJA se llevó a cabo el proceso de comparación por pares y de manera
subsiguiente las normalizaciones correspondientes para calcular los productos matriciales que dan lugar al
vector transpuesto Wt de jerarquización de alternativas. Las entradas de la Matriz de Juicios Comparativos
resumen las valoraciones de la relevancia relativa de las alternativas del esquema seleccionado como se
ejemplifica en la tabla 5.
Tabla 5. Matriz de Juicios Comparativos
Se realizaron las comparaciones por pares incluidas en el Apéndice, de modo tal que con los juicios de cada
evaluador se conformaron cuatro matrices cuyos vectores transpuestos Wt de jerarquización de alternativas
establecen mayor importancia estratégica para políticas de fomento a creación de empresas basadas en
innovación. Las tablas 6 y 7, así como las figura 6, 7 y 8 exhiben los resultados.
Figura 6. Parametrización de políticas de fomento a la creación de empresas IPN
Fuente: Elaboración propia en base a las evaluaciones del IPN
754
Figura 7. Parametrización de políticas de fomento a la creación de empresas UNAM
Fuente: Elaboración propia en base a las evaluaciones de la UNAM
Figura 8. Parametrización de políticas de fomento a la creación de empresas ITESM
Fuente: Elaboración propia en base a las evaluaciones del ITESM
Tabla 7. Valores de Priorización global de criterios y alternativas del modelo PJA aplicado
Fuente: Elaboración propia en base a las evaluaciones del IPN, UNAM e ITESM
La tabla 7 muestra el concentrado de priorizaciones por institución, señalando que en referencia a los
criterios, de las tres UBIs evaluadas el IPN difiere de la UNAM e ITESM, al considerar prioritario el criterio
de “Operacional”, mientras UNAM e ITESM favorecen el criterio de “Resilente”; referente a las políticas de
fomento a la creación de empresas basadas en innovación, los expertos señalan que el “Soporte económico
755
para proyectos comercializables” y los “Incentivos económicos y fiscales a emprendedores” son prioritarias,
mientras que la “Creación de parques tecnológicos” resulta ser la alternativa menos prioritaria para dichas
instituciones. En la tabla 8 se especifica nominalmente las prioridades de cada institución.
Tabla 8. Prioridades por Institución
Institución Criterio Alternativa
IPN Operacional Soporte económico para proyectos comercializables
UNAM Resilente Soporte económico para proyectos comercializables
ITES Resilente Incentivos económicos y fiscales a emprendedores
4. Conclusiones
A pesar de que las incubadoras evaluadas pertenecen a una misma categoría de incubación (UBIs), sus
expectativas en torno a políticas de fomento a creación de empresas basadas en innovación no son
homogéneas, aunque si presentan tendencias cercanas en la priorización de criterios y alternativas.
Los resultados del modelo aplicado señalan como criterios prioritarios para políticas públicas de fomento a la
innovación y creación de empresas el “resilente” y el “operacional” lo cual indica que los OI requieren que
las políticas implementadas permanezcan ante cambios en el entorno económico, político y social para poder
fortalecer las rutas de dependencia como lo señalan (Teece, Pisano, & Shuen, 1997) y que se fortalezca los
recursos humanos capaces de ejecutar de manera óptima las alternativas seleccionadas. Respecto a la gama de
políticas, los expertos en incubación empresarial priorizan el “soporte económico a proyectos
comercializables” e “incentivos económicos y fiscales a emprendedores”, esto marca directrices de políticas
de inversión para fomentar el surgimiento de nuevas empresas (Aernoudt, 2004) así como acompañamiento
de políticas hacendarias.
De acuerdo al juicio de los expertos que participaron en esta investigación, la “creación de parques
tecnológicos” debe ser la política menos prioritaria para la creación de empresas basadas en innovación, este
resultado indica que la inversión en infraestructura debe ser menor respecto al apoyo directo a los
emprendedores, en coincidencia con Radosevic (2009) quien postula que las empresas instaladas en parques
tecnológicos no son más innovadoras que empresas fuera de éstos.
Con el modelo aplicado en esta investigación, se capitalizan evaluaciones de las UBIs más importantes de la
economía mexicana, no obstante resulta relevante continuar con estudios de otros OI para orientarse hacia
modelos normativos que fomenten en México la creación de empresas basadas en innovación.
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758
Apéndice. Comparación por pares de análisis cualitativo aplicado en el modelo PJA
Evaluación de criterios
Evaluación de alternativas en referencia a cada criterio
759
760
Inteligencia estratégica sustentable
para las Pymes hidalguenses
Autor
Roberto Morales Estrella

Profesor-Investigador y Responsable Técnico del
Observatorio Tecnológico de Hidalgo
Ciudad del Conocimiento de la UAEH / Edificio de CEVIDE 3er Piso
Carretera Pachuca-Tulancingo s/n C.P. 42184
Mineral de la Reforma, Hidalgo
Tel. 771 71 72000 ext. 6132
Cel. 771 699 2787
restrell.otech@uaeh.edu.mx
restrell@yahoo.com.mx
Resumen
Throughout economic history the company SME has faced all sorts of problems, but in the global society are
multidimensional challenges which intensification is recorded at a speed of a nanosecond; On one side is the
presence of large companies subject to the SME market practices where they are leaders, on the other hand are
the new regulations, funding constraints, including the research and development (R & D) in the production
practices, as well as a life of increasingly short shelf together to fashion changes and generating new needs and
demands of consumers, promotes the obsolescence of products is accelerated, posing as a need to register
creating market new products, involving the development of new production and administrative processes,
omitting to consider intellectual property that has been applied as a marketing strategy, but above all the issue
involving sustainability and climate change.
In such a complex and dynamic context, the survival and competitiveness of SMEs entails substantive changes
can aspire to better positions in the markets in which it participates, it has to adopt and above all to create new
operational schemes, with a high degree of flexibility where technological and environmental management stand
as key factors to achieve innovative processes and products, new forms of organization that result in the creation
of new market segments, where its leadership has to support various forms of protection of property
intellectual. The key factor is the sustainable strategic intelligence.
761
Resumen
A lo largo de la historia económica las empresas PYMES han venido enfrentando problemas de todo tipo, pero
en el sociedad global, los desafíos son multidimensionales, cuya agudización se registra a una velocidad de
nanosegundo; por un lado está la presencia de grandes empresas que someten a las PYMES a prácticas de
mercado donde ellas son líderes, por otra parte están las nuevas regulaciones, las limitaciones de financiamiento, y
la inclusión de la Investigación y el Desarrollo (I+D) en las prácticas productivas, como también se registra una
vida de anaquel de los productos cada vez más corta, que junto a los cambios de moda, la generación de nuevas
necesidades, como de las exigencias de los consumidores, propicia que se acelere la obsolescencia de los
productos, planteándose como una necesidad de mercado, la creación de nuevos productos, que conlleva al
desarrollo de nuevos procesos productivos y organizacionales, sin omitir el considerar a la propiedad intelectual,
que se viene aplicando como estrategia de mercado, pero sobre todo la problemática que implica la
sustentabilidad y el cambio climático.
El contexto
En un contexto tan complejo y dinámico como el actual, la sobrevivencia y la competitividad de las PYMES
implican cambios sustantivos para que puedan aspirar a mejores posicionamientos en los mercados donde
participan, para ello tienen que adoptar y sobre todo crear nuevos esquemas operativos, con un alto grado de
flexibilidad, donde la gestión tecnológica y ambiental se erigen como factores fundamentales, para lograr
procesos y productos innovadores, como nuevas formas de organización, que deriven en la creación de
nuevos segmentos de mercado, donde su liderazgo tenga como soporte las diversas formas de protección de
propiedad intelectual. El factor clave es la inteligencia estratégica sustentable.
El propio cambio climático y la agudización de los problemas de contaminación, como el incremento y
concentración demográfica en las urbes, que deriva en nuevas formas de vida y de convivencia para enfrentar
los meteoros como lluvias intensas, tsunamis, terremotos, inseguridad, incluso nuevas formas de alimentación
y conservación de los mismos, modas de vestir, como el desarrollo, y la aplicación intensiva de nuevos
conocimientos y los desarrollos tecnológicos, cuyas tendencias mas sobre salientes son: Internet de las cosas,
Internet móvil, convergencia de dispositivos inteligentes, impresoras 3D, las aplicaciones e infraestructuras
definidas por software, entre otras está la teen, todas ellas convergen en nuevos patrones de conducta y de
consumo.
Las pequeñas y medianas empresas mexicanas se enfrentan a un ambiente de negocios por demas complejo,
además de las macrotendencias, están las reducidas oportunidades de financiamiento, a pesar de la existencia
de programas de apoyo como INADEM y los fondos CONACYT (Sectoriales, Finova, Innovapyme,
Proinnova, Innovatec entre otros), sin lugar a dudas, todos ellos importantes pero insuficientes, para lograr
una estructura competitiva internacionalmente; el obstáculo importante es la falta de una cultura innovadora
por no considerar al conocimiento y a la investigación (I+D), como una práctica productiva y la aplicación
de herramientas como las Normas de Gestión Tecnológica, el Road Mapping Technology, la Mentefacura y la
formación de empresas de base tecnológica, así como la Vigilancia Tecnológica, la Inteligencia de Mercados y
la Inteligencia Estratégica Sustentable, ésta última implíca el trabajo en red, con un elevado sentido social y
de conciencia ecológica, orientando todo ello a la convergencia de un crecimiento económico competitivo
con un desarrollo sustentable, con trabajos decentes y salarios dignos, viviendo en ciudades inteligentes con
un modelo de economía circular, los cuales se caraterizan, porque a los desechos de todo tipo, se les da un
tratamiento ecológico, es decir sino se reciclan se incineran.
Nuestra civilización está en “proceso de colisión” con el mundo natural, tal como nos dice el “Aviso a la
Humanidad, por parte de la Comunidad Científica”, pero no estamos ante una amenaza que afectará sólo a
762
las generaciones venideras, la generación actual está empezando a sufrir las consecuencias. Por ello son
frecuentes los llamamientos a actuar rápidamente. (Bermejo 2010).
La Importancia del sentido ecológico
La Huella Ecológica nos indica que ya estamos usando los recursos de 1,5 planetas para mantener los actuales
estilos de vida, pero no para todos es cómodo, la desigualdad como la corrupción, son cánceres sociales
latentes.
El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PUMA) orienta sus esfuerzos para lograr una
transición a una Economía Verde como la forma de Mejorar el bienestar humano y la equidad social, al
mismo tiempo de reducir los riesgos ambientales y las escaseces ecológicas de forma considerable, de otra
forma, una Economía Verde es una economía con una huella baja de carbono y una huella baja de agua, a
partir del uso eficiente y socialmente conveniente de los recursos disponibles (TUNZA 2012); Esto implica
que las PYMES apliquen las normas ambientales e incluyan en sus prácticas empresariales el Análisis de Ciclo
de Vida Producto (ACV), donde los procesos productivos, como las materias primas, lo productos, la logística
y los empaques, sean verdes, es decir bajos en emisiones de carbono (huella del carbono) y un menor uso de
agua en sus procesos (huella del agua).
Desde la óptica de la Economía del Cambio Climático, las pruebas científicas existentes señalan que existe un
riesgo cada vez mayor de una actitud de continuar con la Emisión de Gases de Efecto Invernadero (GEI) lo
cual puede tener consecuencias graves e irreversibles. Las tendencias actuales nos muestran un incremento de
las temperaturas medias globales de 2º a 3º C en los próximos cincuenta años. Esto representa una seria
amenaza contra los elementos básicos de la vida humana en las distintas partes del mundo, como es el acceso
al suministro de agua, a la producción de alimentos, la salud, al uso de las tierras y en sí al medio ambiente.
Algunas de las consecuencias que ya se están viendo y que derivan de este calentamiento son: incremento de
inundaciones donde antes no se registraban, el acceso al agua se ve cada vez mas reducido, se observa una
baja en el rendimiento de las cosechas, amén a lo anterior se observa una tendencia creciente en el numero
total de muertes, como consecuencia de la desnutrición y del estrés térmico, además, cabe señalar que entre el
15% y el 40% de las especies están expuestas a la extinción, situación que tiende agravarse.
La tendencia de los daños resultantes del cambio climático se orientan hacia la aceleración a medida que el
mundo se está calentando más.
Otra de las características de los efectos del cambio climático es que sus repercusiones no afectarán de
manera igual a todos los países, ya que las zonas más pobres serán las que sufran estas consecuencias antes y
con mayor intensidad, dadas sus características geográficas y económicas. Así, el cambio climático se
convierte en una gran barrera en la lucha contra la pobreza. Al respecto ¿qué papel le corresponde
desempeñar a las PYMES en estas circunstancias? Obvio ser agentes económicos con prácticas productivas
verdes.
Panorama en el Estado de Hidalgo
El Estado de Hidalgo es una entidad que a pesar de que solo aporta el 1.6% al PIB nacional, ha estado
desarrollando una infraestrucrura socio-tecnológica, que constituye una plataforma que deben aprovechar las
PYMES hidalguenses, para lograr un desarrollo innovador, de lo contrario lo utilizarán las grandes empresas
globales, que ya están en territorio hidalgense y las que pronto llegarán al estado, beneficiándose de la nueva
infraestructura tecnológica, cabe aclarar que las empresas globales llegan a las economías emergentes atraídas
763
por las oportunidades que representa un regulación flexible (sobre todo en materia ambiental), la mano de
obra barata, y el acceso a materias primas a precio más bajo, antes que compartir sus desarrollos tecnológicos,
ya que sus derramas tecnológicas y la transferencia de sus conocimientos son casi nulas.
Por lo que es imprescindible impulsar la creación de políticas públicas, leyes, normas y reglamentos (sobre
todo a nivel municipal), que establezcan bases justas y equitativas para que las PYMES y las instituciones
educativas, como los centros de investigacion y la sociedad hidalgense en general, logren beneficios
sustantivos con la participación de las empresas globales en la economía hidalguense, en abono a una menor
desigualdad socioeconómica
El rostro tecnológico y social de Hidalgo
La infraestructura socio tecnológica que se ha venido configurando en el Estado de Hidalgo consta de dos
ciudades del conocimiento la que se ubica en la colindancias de los municipìos de San Agustín Tlaxiaca y de
Pachuca, y la otra es la de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo (UAEH), tres parques científicos
a nivel de proyecto, el del Gobierno del Estado de Hidalgo, el del Consejo de Ciencia Tecnología e
Innovación de Hidalgo (CITNOVA), el de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo y el que se
localiza en Ciudad Sahagún del municipio de Tepeapulco, el proyecto PLATAH ubicado en el municipios de
Tizayuca, consta de una plataforma logística vinculada con las principales arterias ferroviarias de los puertos
del Golfo y del Pacífico, específicamente Veracruz, Lázaro Cárdenas y Manzanillo, como su conexión
terrestre con el Valle de México, a través de los ejes troncales del arco norte y del Circuito Exterior
Mexiquense (Agenda de Innovación 2015)
En materia de Investigación el Estado cuenta con una respresentacion del CIATEQ ubicado en Ciudad
Sahagún y con los más de 670 investigadores en 138 líneas de investigación de la Universidad Autónoma del
Estado de Hidalgo (UAEH), ademas de 5 Universidades Tecnológicas, 4 Universidades Politécnicas y 6
Institutos Tecnológicos.
En paralelo se cuenta con un Centro de Patentamiento Ubicado en la Universidad Politécnica de Pachuca
(UPP), Tres Oficinas de Transferencia Tecnológica certificadas, las cuales se localizan en el CITNOVA,
UAEH y UPP, además del Observatorio Tecnológico de Hidalgo (OTecH/UAEH), resultado de un proyecto de
investigacion, mismo que fue apoyado por los Fondos Mixtos de CONACYT, finalmente el Centro Nacional
de Innovación Textil-Vestido incubado en la UAEH.
Toda esta infraestructura registra todavía un desempeño insuficiente, dado que no se ha logrado una
vinculación transversal de alto desempeño, ni se ha podido avanzar en la cultura de innovación, que prevalece
baja en el Estado de Hidalgo, dado que ocupa el lugar 27 en el índice de Innovacion Estatal (aregional 2010),
y el lugar 25 en el Indice de Competitividad Sistémica (aregional 2010), en el Índice de Competitividad que
generó el IMCO (Instituto Mexicano de Competitividad) Hidalgo se Ubica en la posicion 24, en el Indice de
Desarrollo Humano Hidalgo alcanza el lugar 27, pero cae a la posición 29 en el índice de Competitividad
Social (PNUD 2012).
En marginalidad según CONAPO (Consejo Nacional de Población) en el 2010 Hidalgo era uno de los 6
estados con más alta marginalidad; la marginalidad media alcanza al 42% de los municipios, los de baja y muy
baja marginalidad suman 28 o sea el 33% del total de municipios, pero los de alta y muy alta marginalidad
suman 21 equivalente al 25%, y los que registran una marginalidad media suman 35 equivaente al 41% lo que
evidencia la gran desigualdad en el Estado.
Esta situación de desigualdas y pobreza tiende a incrementarse, en el reciente informe de la Evaluacion de la
Política de Desarrollo Social 2014 (CONEVAL 2015) se reportó que el Estado de Hidalgo es una de las 13
764
entidades donde la pobreza extrema subio un 73%, pasando de más de 267 mil 700 personas en 2012, a 350
mil quinientas personas en el 2014, esto es lógico si vemos que en el 2003, solo 14 de los 84 municipios
aportaban el 82% del PIB estatal y para el 2013 la participación municipal se redujo a 11 municipios, lo que
significa que 73 municipios tienen un desempeño económico de autoconsumo.
Este contexto representa un gran reto para autoridades de los tres niveles, pero sobre todo para las PYMES
hidalguenses, que son las que tienen la capacidad y el deber de generar riqueza para si mismas y para los que con
ellas se relacionan, inversionistas, directivos, personal que ocupan, proveedores, consumidores, y organismos
públicos, de cada uno de los municipios y de las regiones del Estado de Hidalgo; sobre todo porque los
espacios territoriales y las comunidades virtuales, no son meros campos de maniobras, sino actores por sí
mismos, lo que implica la revalorización de todo espacio geográfico-territorial-virtual, donde la
competitividad social, es resultado de la competitividad empresarial (sobre todo de las Pymes) en un marco de
sustentabilidad integral.
En consecuencia la competitividad-sustentabilidad, es cada vez mas, un asunto de orden regional-virtual,
desde el enfoque sistémico de las estructuras tecno-económicas espaciales (territoriales-virtuales) para
determinar en qué se gestaron y desenvolvieron los agentes económicos, políticos y sociales, para la cual se
distinguen los niveles micro, meso, macro y meta del enfoque sistémico (Esser 1999).
Territorio- Empresa- sustentabilidad
La condición histórica de las relaciones sociales y las condiciones materiales de vida, es el cambio
permamente y multidimensional, a diversas velocidades, pues la naturaleza no es la misma en todos los tiempos, sino
que el hombre es capaz de aprehenderla y transformarla, debiendo ser en beneficio del ente social y de la propia
naturaleza, que es lo que nos da la vida, creando nuevas realidades, las mismas que producirán condiciones para
nuevas interpretaciones y así sucesivamente, en un movimiento permanente de desarrollo de la humanidad,
en sus formas de organización, de producción, así como de sus maneras de apropiación de la realidad y de
producir conocimiento (Moncayo Jiménez Edgar 2002).
La caracterización de la realidad material en continuo cambio, implica que las categorías del análisis, son
categorías sujetas a un determinado momento histórico y que, por tanto, no tienen una validez transhistórica.
La Sustentabilidad como categoría analítica del desarrollo
El concepto de desarrollo sustentable, surge en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el medio ambiente
humano, celebrada en Estocolmo en 1972; para Simón Kuznets (1965), el concepto se refiere a que el
crecimiento económico consiste en el incremento sostenido del ingreso per cápita y el proceso de cambio estructural sostenido, de
largo plazo, caracterizado por el aumento progresivo de la participación de los sectores no primarios en el producto del país.
De forma oficial en 1987 el informe que Go Harlem Brundtland, siendo primera ministra de Noruega,
presentó sobre el futuro del planeta y la relación con medio ambiente y desarrollo, planteando que “el
desarrollo es la satisfacción de las necesidades presentes, sin poner en peligro la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades”.
Posteriormente surge una nueva corriente que evalúa los patrones de consumo, los sistemas y escalas de
producción, los estilos y tipos de tecnología y la actitud predatoria sobre los recursos naturales, así como el
ambiente, a esta corriente de pensamiento se le sintetizó como Ecodesarrollo, concepto que integra nuevos
términos como: Escalas de producción pequeñas; preferencia por los recursos naturales renovables frente a
los no renovables; tecnologías adecuadas, blandas o verdes; y conservación del medio ambiente natural.
765
Lo que implica que las sociedades se organicen en función del uso racional de sus respectivos ecosistemas, los
que se valoran por la adopción de tecnologías adecuadas, al mismo tiempo se supone basar el desarrollo en el
propio esfuerzo (endogenizando los programas de fomento), y recuperando los valores tradicionales. Por lo
tanto Ecodesarrollo se refiere a un constante proceso de cambio en el cual la explotación de los recursos naturales, la dirección
de la inversión y el progreso científico-tecnológico, junto al cambio institucional, permite compatibilizar la
satisfacción de necesidades sociales presentes y futuras.
En este mismo orden de ideas la CEPAL (2001 y 1994), dio origen al concepto de vulnerabilidad, del cual se
entiende, como la propensión interna de un sistema a sufrir cambios, que afectan negativamente su equilibrio
ante la ocurrencia de un evento externo.
Esto ha llevado a los expertos a concluir, que la constatación de los daños causados por un mismo fenómeno
físico puede ser muy distinta, según el grado de desarrollo de los países. En materia de innovación tecnológica
está el concepto “Fortalecimiento de los Sistemas de Innovación y Desarrollo”, que documentó la CEPAL.
La propuesta:
“El modelo de Red Sinérgica Virtual para Sistemas Locales de Innovación”
Sin lugar a dudas que las prácticas productivas tendrán que cambiar en las PYMES, para lo cual es necesario
que tomen como soporte el conocimiento tácito y explícito como base operativa (Nonaka Ikujiro e Hirotaca
Takeuchi 1999); pero teniendo como soporte a la investigacion y el desarrollo tecnológico, mediante un
proceso de vinculación transversal, con Instituciones de Educación Superior y Centros de Investigación
públicos y privados, aplicando herramientas como la Gestión Tecnológica, de acuerdo al modelo que se
describe en la norma NMX-GT-003-IMNC-2008 que publicó el Instituto Mexicano de Normalización y
Certificación (IMNC), además de los criterios de la manufactura esbelta, está el desarrollo y aplicación de la
mente-factura, como proceso para innovar sobre los intangibles del trabajo y de la empresa (Goñi 2010).
Tanto para la vinculación como la capacitacion, se cuenta ya con un aliado estratégico, como es el
Observatorio Tecnológico de Hidalgo (OTecH/UAEH) que tiene como elemento operativo el Modelo de
Red Sinérgica Virtual para Sistemas Locales de Innovación y su elemento operativo que son las Redes SocioTecnológicas
Sustentables (RSVSLi-RSTS)
Este modelo contempla la creación de espacios tecnológicos virtuales para las prácticas sinérgicas, que los
grupos sociales, a nivel de empresa, o a nivel de espacios territoriales, como los municipios y regiones más
amplias, orienten sus esfuerzos hacia la identificación de: problemas, necesidades y oportunidades, planteando
y construyendo alternativas de solución con base a los conocimientos tanto de los propios integrantes de esas
comunidades virtuales tecnológicas, como de elementos externos; para ello se hace necesario gestionar en
paralelo, la participacion de los organismos generadores de conocimiento, como de los Centros de
Investigación y de las Instituciones de Educación Superior, públicas y privadas.
La visión de la RSVSLi-RSTS es impulsar el conocimiento social a partir de una plataforma informática,
integrada por comunidades virtuales, congruente con el paradigma del Technoescape (Espacio tecnológico
virtual que facilita, desarrolla y optimiza la interactividad de usuarios) para lograr la innovación social, como
una cultura convergente de inclusión social, teniendo como elemento central a las PYMES, con una
participación activa de ciudadanos en iniciativas que den respuestas oportunas a las necesidades y problemas,
que enfrenten como empresas o como agentes económicos, políticos y sociales, integrantes de espacios
territoriales específicos; el propósito es que logren aprovechar las oportunidades que identifiquen como
resultado de su interactividad sinérgica, orientada a transformar de manera sustentable su realidad productiva
766
y social, alcanzando una mayor conexión gobierno-empresa-academia-ciudadanía mediante un proceso
incluyente y endógeno.
La cultura que se está construyendo en el Estado de Hidalgo mediante la RSVSLi y las RSTS del
Observatorio Tecnológico de Hidalgo (OTecH) es lograr empresas y espacios territoriales innovadores donde
la Inteligencia Estratégica Sustentable (García Jurado-Zarate Alberto 2008) sea parte de sus prácticas productivas y
sociales, teniendo como base los conocimientos Académico-Científicos-Tecnológicos y sociales, (Etzkowitz Henry y
L. Leydesddorff 1988), el soporte teórico es la Ciencia, la Tecnología y la Sociedad (CTS), como expresión de
la nueva interculturalidad que tiene al conocimiento y a la innovación como elementos fundamentales
(Medina & Kwiatkowska 2000).
El OTecH es una aliado estratégico de los agentes económicos, políticos y sociales del Estado de Hidalgo,
dado que ya ha instrumentado diversos servicios a través de su portal a la RSVSLi y a las RSTS, poniendo a la
disposición de las empresas (sobre todo a las PYMES) y de la sociedad en general, la posibilidad de
desarrollar sus capacidades tecnológicas y organizacionales, que hagan posible la creación y desarrollo de
procesos productivos innovadores, esquemas organizacionales con un elevado grado de auto-innovación,
como la creación y/o adecuación de bienes y servicios en un esquema de escalamiento innovador, con un valor
agregado superior al de sus competidores, con ello estarán en posibilidad de crear nuevos espacios de
mercado y/o transformar los target donde ya participan, claro en mejores condiciones de competitividad
alcanzando mejores posicionamientos.
La base de este esquema es apostarle al conocimiento, a la investigacion y al desarrollo tecnológico como a la
protección intelectual, cuya aplicación estratégica grarantizará la competitividad de los agentes económicos
hidalguenses.
¿Como se ha llevado a cabo este modelo y en que consiste su aplicación? bueno, partimos de la premisa de
que en la sociedad global, independientemente de que las naciones sean o no globales, (una cosa es abierta y
otra ser global) dependiendo de la diversidad de sus mercados; y considerando que todos los mercados son
campos minados, es imprescindible conocer y aplicar en los procesos de necociación tanto de Inversión
extranjera como en las prácticas comerciales, los llamados “Acuerdos sobre Derechos de Propiedad
Intelectual Relacionados con el Comercio” (APIC) que arbitra la Organización Mundial de Comercio (OMC)
ya que son instrumentos estratégicos para lograr posicionamientos competitivos y de liderazgo, lo que implica
el dominio de los mercados a través de los circuitos en red del comercio internacional, concurrir a los
mercados globales con productos de bajo contenido de conocimiento, sin patentes, ni aplicación estratégica
de los ADPIC, significa un armisticio o bien en las peores condiciones de competitividad.
La dinámica de la competitividad a nivel global ha llevado a las organizaciones a implementar estrategias que
les permitan identificar información oportuna, confiable y veráz, para la toma de sus decisiones de alta
estrategia, allanándoles el camino para un posicionamiento competitivo en los mercados.
Con el propósito de fortalecer a los sectores productivos de las regiones económicas, en su inserción
eficiente en la dinámica global, con la información de los últimos avances tecnológicos y de los mercados,
así como de la investigación y desarrollo para la innovación, que se materializan en las protecciones
intelectuales especificadas en la ley de Propiedad Industrial (DOF 2012) como: Título de Obtentor,
denominación de origen, secreto industrial, invenciones (patentes y registros: modelos de utilidad, trazados
de circuitos integrados) y registros de signos distintivos (marcas, aviso comercial y nombre comercial) y la
ley de Derechos de autor (DOF 2015): Reservas (publicaciones periódicas y personajes), Derechos
Conexos (Editores y productores), Registros (Libros, publicaciones, manuales etc., Programas de cómputo
y obras artísticas).
767
En este contexto la información toma una relevancia fundamental, siendo la Inteligencia Estratégica Sustentable el
factor clave para el desarrollo de las PYMES, de todos los sectores productivos, como de todos los espacios
territoriales y regiones, integradas en red a través de las comunidades virtuales RSVSLi-RSTS.
Teniendo como fundamento el Conocimiento Académico-Científico-Tecnológico y Social, se desarrolló y aplicó
el modelo RSVSLi-RSTS, a través del cual se definió una arquitectura informática, que facilita y
propicia el desarrollo de la interactividad entre los participantes y usuarios, ya sean Instituciones de
Educación de Nivel Superior, como de empresas (PYMES) y organismos empresariales, sin faltar las
diversas instancias gubernamentales, que se localizan en los espacios territoriales y regiones del
Estado de Hidalgo.
En primera instancia se indentificaron 14 municipios industriales como Atitaliquia, Pachuca, Tula, Tulancingo,
Tepeji del Rio, Ixmiquilpan, Tizayuca, Huichapan, Mineral de la Reforma, Tepeapulco, Huejutla, Atotonilco
de Tula, Actopan y Santiago Tulantepec
De acuerdo a la Agenda Estatal de Innovación Tecnológica que elaboró el CONACYT con participación de
organismos, Instituciones Educativas y el OTecH, se tienen identificados como estratégicos los siguientes 13
sectores: Biotecnología, Alimentos, Metalmecánica, Nuevos Materiales, Energías Alternas, Tecnologías de
Información y Comunicación, logística, Turismo, Agrobiotecnología, minería, automotríz, Textil-Vestido y
Materiales para la construcción.
Por lo que cada en uno de estos 14 municipios se identifican cinco tipos de agentes que de acuerdo a la
conceptualización del Sistema de innovación ya sea nacional, regional, o local configuran este Ecosistema de
Innovación (Godin 2007 & Lundvall 1992) se vincularán entre ellos a través del OTecH mediante la RSVSLi-
RST, estos agentes son:
El primer agente lo integran las PYMES y organismos empresariales, en su calidad de responsables de aplicar el
conocimiento científico y tecnológico, en sus procesos productivos, desarrollando de manera continua y
expansiva sus capacidades científicas, tecnológicas y organizacionales.
El segundo agente lo constituye el Sistema de I+D formado por los Centros de Investigación, las Intituciones de
Educación Superior y demas organismos públicos sin dejar de lado a los del sector privado, este sistema tiene
la función doble de produccir los nuevos conocimientos científicos y tecnológicos aplicables a los procesos
productivos, para que incrementen su capacidad de generar bienes y servicios, con un valor agregado superior
al de sus competidores, además de formar la masa crítica de capital humano, con competencias de alta calidad
e impacto, a nivel de la economía global, donde la investigación ya es considerada como una competencia
profesional, dado que la producción, apropiación y aplicación de nuevos conocimientos es una actividad
compartida empresa-academia-gobierno-ciudadanía.
El tercer agente lo integran las llamadas organizaciones de soporte como lo son los Parques Tecnológicos, los
Observatorios Tecnológicos, las Oficinas de Transferencia Tecnológica y de Conocimiento, y los espacios
concentradores como las llamadas ciudades del conocimiento y ciudades digitales, pero para lograr un trabajo
en Red eficiente y oportuno, para la aplicación de estrategias tecnológicas y de mercado oportunas, es la
construcción de los espacios virtuales, para lograr una articulación eficiente y eficaz competitivamente
hablando, entre los agentes que conforman el sistema local de innovación, lo cual se está llevado a cabo a
través de las llamadas Redes Sociotecnológicas Sustentables (RSTS) que son los espacios virtuales que ya
operan en la RSVSLi en el portal del OTecH
El cuarto agente es el sistema financiero tanto estatal, federal, como internacional, ya sea en programas de
apoyo, inversionistas ángeles, capital de riesgo y los emprendedores.
768
Finalmente el quinto agente lo representan las instancias y organismos gubernamenales en sus tres niveles de
organización política nacional (municipal, estatal y federal) además de la desterritorialidad como el nivel
supranacional, lo que le da la dimensión de la globalidad.
La operación de este modelo se basa en las RSTS en tanto espacios virtuales para que interactuen
sinergicamente tanto individuos como organizaciones, ya sean empresariales, asociaciones de profesionistas,
de colonos u ongs. En estos espacios virtuales se da seguimiento a la información tanto de revistas y otros
medios, aportaciones de los integrantes y solicitud de estudios específicos, orientados a encontrar respuestas a
las necesidades y problemas que los mismos integrantes plantean, así como a identificar oportunidades que
beneficien a todos los participnates.
La Modalidad de operación es de una manera natural y sinérgica que se agrupan por puntos comunes e
inician a organizarse, con la asesoría y acompañamiento del OTecH, para interactuar sinérgicamente a nivel de
red y a nivel de pares, es decir sin estructuras jerárquicas ni verticales, sino que se aplica una dinámica en red
sináptica. El seguimiento y apoyo tutorial es de la RSVSLi-RSTS-OTecH. Actualmente se tienen registradas
44 RSTS.
La operación es de manera virtual a través del portal del OTecH (otech.uaeh.edu.mx), cuya arquitectura
informática se encuentra en su segunda fase, dentro de la que destaca la sección denominada Market Place
donde se localizan las 44 Redes SocioTecnológicas Sustentables (RSTS) cuyos espacios virtuales se crean a
petición de los usuarios que deseen organizarse virtualmente, para atender problemas o temas comunes, tales
como estrategias de mercado, y para hacerse llegar de las tecnologías apropiadas, para eficientar e innovar en
sus procesos, generar nuevos productos o servicios, o bien atender necesidades específicas de cada una de las
organizaciones o personas que integran la RSTS.
Las RSTS constituyen ecosistemas o comunidades virtuales que funcionan como coadyuvantes del desarrollo
de las capacidades tecnológicas y organizacionales de sus integrantes que pueden ser una combinación de los
cinco tipos de agentes del Ecosistema OTecH/UAEH, ya descritos, de hecho constituyen espacios sinérgicos
transdisciplinarios, en tanto que son un medio para realizar la vinculación transversal y multidimensional,
considerada de nivel superior por su efectividad.
El Market Place también es un punto de encuentro entre oferentes y demandantes de productos y servicios
tecnológicos, ya que se identifican los inputs a nivel de Demanda o sea a nivel de necesidades, problemas y
oportunidades, como de productos y servicios que los usuarios deseen plantear; en los outputs a nivel de
Oferta se describen ya sea los resultados de investigación susceptibles de industrializar y/o comercializar, o
bien los productos y servicios que los propios usuarios oferten.
Los usuarios identificarán los productos y/o servicios registrando su interés ya sea de industrializar y/o
comercializar algún resultado de investigación, o bien comercializar algún producto o contratar algún servicio
tecnológico.
Entre otras secciones se cuenta con la de servicios, donde se localiza el rubro de los servicios de Vigilancia
Tecnológica y de Inteligencia competitiva, que los usuarios deseen realizar conjuntamente con el OTecH, el
usuario que tenga interés en estos servicios se le asesora de manera directa sobre los beneficios en las
dimensiones: Fondos de apoyo, convocatorias de los mismos fondos, eventos tecnológicos, registro ante el
Reniecyt, las tecnologías disponibles, quien y donde se está realizando investigación científica y tecnológica, la
gestión de protección de nuevos conocimientos y de propiedad intelectual, como del comportamiento de los
mercados de bienes y servicios y de las tecnologías. En materia de Inteligencia Competitiva, a petición de los
usuarios se realizan estudios de tendencias a mediano y largo plazo del comportamiento de los mercados de
bienes y servicios, de propiedad intelectual, de tecnologías, como de los costos y oportunidades de
financiamiento, también se proporcionan los servicios de alertas tecnológicas y de mercado.
769
El modelo RSVSLi–RSTS constituye una línea virtual de acción, mediante la cual el OTecH atiende las
necesidades de información y vinculación transversal y multidimensional, para que las empresas e
instituciones, organismos hidalguenses y sociedad en general, en su calidad de usuarios estén en condiciones
de crear, fortalecer y desarrollar sus capacidades tecnológicas y organizacionales, dado que podrán acortar en
tiempo y distancia el acceso a la información estratégica y poder generar productos y servicios con un valor
agregado superior al de sus competidores, el OTecH-RSVSLi-RSTS es un espacio tecnológico virtual que en
su tercera fase del desarrollo de su arquitectura informática evolucionará a una RED SOCIAL
TECNOLÓGICA en la web, para eficientar procesos generadores de valores agregados y de bienestar social,
basada en el conocimiento académico-científico-tecnológico-social.
Conclusión
La problemática económica que se vive en la sociedad global es de una alta complejidad, cuya mejor
manifestación son los mercados, los cuales se caraterizan por su alta, acelerada y expansiva segmentación, son
verdaderos campos de batalla, en los cuales participamos, ya sea como consumidores demandantes o como
productores oferentes, los sectores gubernamentales no están exentos de participar e involucrarse, por lo que
el papel de las PYMES hidalguenses deben de contemplar los siguientes aspectos.
‣ Prácticas productivas innovadoras sustentables, con un elevado criterio ambientalista, lo que implica una
interacción sinérgica, entre las propias PYMES y los sectores generadores de conocimiento (IES y
C&ID)
‣ Considerar la información como elemento fundamental de su práctica productiva sobre todo en cuanto a
tendencias tecnológicas y de mercado como de nuevos esquemas de gestión
‣ Búsqueda e identificación de espacios virtuales para agilizar y ampliar la interactividad con aliados
estratégicos
‣ Ya estamos en el paradigma de una nueva estructura socio productiva y tecnológica como son: Las
Ciudades del Conocimiento, los Parques Científicos y Tecnológicos, las Oficinas de trasferencia
Tecnológica y los Observatorios Tecnológicos
‣ Identificar las bondades y posibilidades de los servicios en red que ofrece el Observatorio Tecnológico
de Hidalgo (OTecH/UAEH)
‣ Tener como visión de mediano plazo ser PYMES verdes e innovadoras, altamente competitivas y
participar en los mercados globales, teniendo como parte de sus estrategias a la Propiedad Intelectual y
los ADPIC.
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771
Estudio sobre oficinas
de transferencia tecnológica en México
para fomentar la innovación
Autores
Víctor Gabriel Sánchez Trejo

Universidad del Valle de Atemajac / Pragmatec
Profesor-Investigador / Socio Director
Av. Faro 2350, Int. 1E, Col. Verde Valle
C.P. 44550, Guadalajara, Jalisco
Tel. (33) 30 02 61 38
vsanchez@pragmatec.com.mx
Mario César Ramírez Hernández

Pragmatec
Consultor
Av. Faro 2350, Int. 1E, Col. Verde Valle
C.P. 44550, Guadalajara, Jalisco
Tel. (33) 30 02 61 38
hector@pragmatec.com.mx
Resumen
El Fondo Nacional de Innovación ha sido credo por CONACYT y la Secretaría de Innovación para fomentar el
desarrollo económico y social de México a través del conocimiento. Una de sus acciones ha sido la creación,
desde 2011, de 117 Oficinas de transferencia tecnológica (OTT) cuyo objetivo es apoyar mediante acciones
específicas a la transferencia de conocimientos de la academia a la sociedad. La OTT Pragmatec con sede en
Guadalajara, planteo como proyecto la evaluación de las OT en México que permitiera analizar su operación, su
personal, sus indicadores de innovación, su vinculación, la integración de sus ingresos y gastos, así como sus
indicadores de sustentabilidad. Para realizar este estudio, se diseñaron dos metodologías de colecta y análisis de
información:
772
a. Implementación de la metodología de evaluación multicriterio ProGrid ® que permitiera evaluar las OT bajo
las mismas variables y determinar su posicionamiento en cuanto a impactos y fortaleza.
b. Aplicación de una encuesta de carácter cuantitativo-cualitativo, que permitiera colectar la información sobre el
funcionamiento de las OT en los últimos años.
Los resultados de ambas metodologías se presentan en este estudio, teniendo como antecedente una
investigación documental sobre la importancia de la gestión del conocimiento en la sociedad, así como el rol de
las OT en el ecosistema de innovación.
Palabras clave: Oficinas de transferencia tecnológica, innovación, vinculación
Introducción
El Banco Mundial, en su “World Development Report 2012” define: “Las economías más avanzadas en
tecnología están basadas en conocimiento (ambiente económico en el que la innovación y el conocimiento
reemplazan al capital y a la mano de obra destinada a la producción como los mecanismos principales para
generar valor económico y social),… crean millones de empleos relacionados con el conocimiento en diversas
disciplinas que han surgido de la nada… la necesidad de los países en desarrollo por incrementar su capacidad
en el uso del conocimiento no puede ignorarse”. El aumentar esta capacidad se ha convertido en un requisito
para mejorar la productividad e incrementar el valor para la sociedad.
Las economías basadas en conocimiento se pueden definir a través del análisis de cuatro áreas específicas,
también conocidas como los “cuatro pilares” de las economías basadas en conocimiento: (i) marco político e
institucional; (ii) sistema de innovación; (iii) educación continua; y (iv) infraestructura en tecnologías de la
información y desarrollo electrónico (“e-development”).
Estas economías se caracterizan por implementar sistemas de innovación robustos, cuyo fin último consiste
en servir las necesidades de la sociedad al: (i) lograr una mejor integración de la infraestructura en
investigación y desarrollo (I+D) con las necesidades de producción; (ii) incrementar la participación del
sector privado en el desarrollo tecnológico; y (iii) desarrollar vinculaciones más sólidas entre la industria, las
universidades, y las instituciones dedicadas a la investigación. Los proyectos de los sistemas de innovación se
enfocan en construir:
• Un ambiente que fomente el desarrollo de negocios, apoyándose con la creación de estímulos federales y
protección a la propiedad intelectual; generación de estándares y de sistemas de evaluación de calidad; y
formulación de métricas.
• Un marco que estimule el desarrollo de nuevas ideas (a través de implementación de incentivos fiscales,
apoyo en la protección del conocimiento, y generación de programas competitivos en materia de
investigación y desarrollo); apoye en la evaluación de factibilidad técnica y viabilidad comercial (a través
de financiamiento a programas tecnológicos, y asesoría en materia de propiedad intelectual); y fomente la
creación de nuevos negocios (apoyado por las entidades que forman los sistemas de innovación).
• Una fuente de apoyo a nivel empresa que permita crear nuevas organizaciones (incubadoras, parques
tecnológicos, “clusters” industriales, oficinas de transferencia, etc.) basadas en la generación de
conocimiento, que desempeñen actividades de investigación y desarrollo, generen ingresos, y sean
sustentables en el largo plazo.
Dos factores principales han estimulado el cambio de la economía mundial hacia la explotación del
conocimiento como un factor clave en la producción de las naciones. Primero, el Internet ha disminuido
773
sustancialmente los costos y ha incrementado la capacidad de las organizaciones para almacenar, procesar,
manipular, y distribuir información. Y, segundo, la globalización ha facilitado la apertura de los mercados
para incorporar competidores extranjeros, permitiendo la participación en mercados internacionales de alto
impacto que soportan el desarrollo exitoso en el largo plazo.
A pesar de estas tendencias, un número muy limitado de economías destinan inversión significativa en
actividades generadoras de conocimiento (como se observa en la Tabla 02), produciendo la mayor cantidad de
nuevas innovaciones a nivel global, lo cual se deriva en un crecimiento económico desproporcionado contra
economías en vías de desarrollo o subdesarrolladas, las cuales se caracterizan por experimentar diversas
dificultades en el diseño, implementación, y sustentabilidad de programas que fomenten las actividades
relacionadas con investigación, desarrollo, e innovación. De hecho, la tabla exhibe que en México, se tuvo un
retroceso, pues en 2004 se destinó 0.40% del PIB a actividades de investigación y desarrollo, mientras que en
2007* sólo se invirtió 0.37%.
TABLA 02. INVERSIÓN EN CONOCIMIENTO Y EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

COMO PORCENTAJE DEL PIB
Tradicionalmente, el estudio de la transferencia de conocimiento y tecnología ha sido abordado a través del

análisis de las “entradas” (por ejemplo, el gasto destinado a investigación y desarrollo) y las “salidas” (por
ejemplo, las patentes); sin embargo, el estudio de las interacciones de los individuos y organizaciones
participantes que transforman estas “entradas” en “salidas”, y que constituyen al sistema de innovación
(representado en la Figura 01, donde no sólo se incluye a los participantes sino también se destaca la inclusión
de medidas de rendimiento) es generalmente olvidado. Además, se mencionó previamente que el análisis de
variables como el otorgamiento de patentes, o el autoempleo, no es recomendable, pues la evidencia empírica
ha arrojado resultados inconsistentes.
774
FIGURA 02. EL SISTEMA DE INNOVACIÓN
El entendimiento claro de las virtudes y deficiencias (expuestas en la Tabla 04) de los sistemas de innovación
puede ayudar a las naciones a desarrollar programas que permitan mejorar, o incrementar, el rendimiento de
sus actividades emprendedoras, pues su operación exitosa depende no sólo de la calidad de los participantes
del sistema sino también de la calidad con la cual se ejecutan las relaciones entre los mismos, además de su
interacción y posicionamiento en el contexto regional, estatal, nacional, o internacional.
TABLA 03. FALLAS PRINCIPALES EN LOS SISTEMAS DE INNOVACIÓN
La evaluación de los sistemas de innovación se ha centrado tradicionalmente en el análisis de cuatro factores

que facilitan el flujo del conocimiento: (i) “interacción entre empresas”, principalmente actividades de
investigación en conjunto y otras colaboraciones técnicas; (ii) “interacción entre empresas, instituciones de
educación superior, y centros de investigación públicos”, incluyendo vinculaciones en investigación, co-
patentamiento, co-publicación, y actividades de cooperación informales; (iii) “transferencia de conocimiento y
tecnología a empresas”, incluyendo tasas de adopción de nuevas tecnologías, y difusión a través de maquinaria
y equipo; y (iv) “movilización de capital humano”, enfocándose en la movilización de personal técnico hacia
los sectores público y privado.
775
El Gobierno Federal, en su esfuerzo por mejorar la competitividad del país impulsó, en 2005, un modelo de
innovación basado en la generación de conocimiento y desarrollo tecnológico, sustentado en el
fortalecimiento de la competitividad de los recursos humanos y de las empresas, la apertura a nuevos
mercados, y la atracción de inversión de fuentes extranjeras.
Gran parte del potencial éxito de este modelo recae en la calidad del sistema de innovación mexicano que, de
acuerdo con el Programa Nacional de Innovación (PNI), se construye bajo los fundamentos siguientes: (i) la
innovación es una prioridad nacional debido a que sólo a través de ella se puede incrementar la
competitividad y lograr las tasas de crecimiento y generación de empleos de calidad que México requiere; (ii)
debido a que los recursos disponibles son escasos, se requiere una concentración de esfuerzos en áreas de
mayor impacto; (iii) con el objetivo de desarrollar una estrategia integral, es necesario establecer mecanismos
de coordinación entre los agentes participantes; y (iv) los mecanismos de seguimiento permiten revisar y
mejorar continuamente las políticas públicas.
EL ORIGEN DE LAS OFICINAS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
Las oficinas de transferencia de tecnología (OTs) buscan apoyar a aquellas organizaciones

(principalmente instituciones generadoras de conocimiento) interesadas en avanzar los resultados de su
investigación hacia la etapa comercial. Según la OECD, las OTs (también conocidas como unidad de
trasferencia de tecnología; oficina de licenciamiento de tecnología; oficina de transferencia y
comercialización de tecnología; oficina de transferencia de conocimiento y tecnología; y oficina de
comercialización de tecnología) deben participar en el proceso de transferencia de conocimiento y
tecnología como entidades de intermediación que faciliten la comunicación y flujo de conocimiento
entre la oferta y la demanda.
Las oficinas de transferencia de tecnología surgieron a partir de la necesidad de las organizaciones
(principalmente instituciones de educación superior) por transferir exitosamente los resultados de su
investigación (básica o aplicada) al sector privado. En este sentido, el papel que desempeñan las OTs en el
proceso de transferencia de conocimiento y comercialización de tecnología se vuelve sumamente importante,
pues actúan como una entidad de intermediación que permite la comunicación y flujo de conocimiento entre
la oferta y la demanda de tecnologías e innovaciones (OECD, 2003).
Para la OECD, que señala que una de las actividades más importantes de una oficina de transferencia
consiste en licenciar tanto al exterior como al interior, pues en diversas ocasiones será necesario
incorporar tecnologías no propietarias que permitan terminar el desarrollo y faciliten la eventual
comercialización de un nuevo emprendimiento, las principales actividades que debe ejecutar una OT se
resumen en las siguientes viñetas:
• Evaluación de patentabilidad.
• Solicitud de patentes.
• Licenciamiento al exterior.
• Licenciamiento al interior.
• Negociación de convenios de investigación.
Por otro lado, la Comisión Europea, en su informe sobre el desempeño de las oficinas de transferencia de
tecnología en Europa, presenta una lista más amplia de actividades que ejecutan las oficinas de
transferencia, destacando:
776
• Patentamiento y gestión de la propiedad intelectual, incluyendo la difusión y evaluación de las
invenciones.
• Licenciamiento de los derechos de propiedad intelectual.
• Vinculación para ejecutar investigación colaborativa, y apoyo en la formulación y ejecución del convenio.
• Soporte a nuevos negocios, apoyando en actividades varias, destacando la realización de estudio de
mercado, formulación de plan de negocio, y búsqueda de fuentes de financiamiento, entre otras.
• Financiamiento a nuevos negocios mediante acceso a capital semilla o través de participación accionaria
en el emprendimiento.
• Servicios relacionados con incorporación de herramientas tecnológicas.
• Consultoría y capacitación para fortalecer al capital humano.
Por otra parte, la Association of University Technology Managers (AUTM) menciona que el objetivo
principal de una oficina de transferencia (especialmente en Estados Unidos) se concentra en la administración
de un portafolio de activos intangibles (propiedad intelectual) de forma consistente con los objetivos
generales de la entidad madre (IES, hospital, o centro de investigación). Para lograr este objetivo, las OTs
deben ejecutar las funciones siguientes:
• Gestión de la propiedad intelectual.
• Valuación de tecnologías.
• Difusión del conocimiento por medio de publicaciones.
• Identificación de aplicaciones para el mercado.
• Selección de licenciatario que permita asegurar el máximo beneficio comercial del desarrollo.
• Diseño, implementación, y seguimiento de los acuerdos de licenciamiento.
El sistema de innovación en México incorporó en su Programa Nacional de Innovación estas estructuras

para atender limitantes en el desarrollo y transferencia de conocimiento desde las Instituciones académicas
y científicas a la sociedad. De acuerdo al Programa Nacional de Innovación (Secretaría de Economía,
2011), estas instancias ofrecen “una serie de servicios de transferencia de conocimiento (consultoría,
licenciamiento y spinouts) así como un vínculo con inversionistas. Una de las actividades fundamentales
será el identificar o evaluar la viabilidad comercial de los resultados de la investigación, teniendo una
perspectiva del mercado de las tecnologías analizadas, así como proyectar los resultados esperados de las
tecnologías maduradas comercialmente”. De esta forma, las OT en México son intermediarios entre las
ideas desarrolladas en la academia y las empresas, transformando los resultados de proyectos de
investigación y desarrollo (I+D) en innovación aplicada a la sociedad. Del 2013 a la fecha, mediante
convocatorias públicas para la creación y certificación de Oficinas de transferencia tecnológica en México,
el CONACYT y la Secretaría de Economía se han certificado 117 OTT. La tabla 4 muestra algunos
elementos descriptivos de estas organizaciones:
777
TABLA 5. OFICINAS DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA CERTIFICADAS EN MÉXICO.
Fuente: Fondo nacional de innovación, CONACYT

* Aguascalientes, Campeche, Durango, Nayarit, Oaxaca, Quintana Roo, Zacatecas no cuentan actualmente con una OTT certificada.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
El objetivo del proyecto de investigación consistió en estudiar el funcionamiento de las OTT certificadas en
México para analizar las diferencias entre los diversos segmentos de OTT a partir su naturaleza, así como
realizar una caracterización de su operación.
Ante este objetivo general, las preguntas de investigación que fueron establecidas son:
¿Las oficinas de transferencia tecnológica certificadas en México tienen estructura y capacidades similares
comparando su tipo u origen?
¿Es posible posicionar a las OTT en México a partir de indicadores como su fortaleza y los impactos
alcanzados por su actividad?
¿Cuáles son las principales caractetísicas de las OTT en México considerando su personal, indicadores de
innovación, vinculación con el ecosistema, protección de la propiedad intelectual, ingresos/gastos e
indicadores financieros?
A partir de estos cuestionamientos se decidió aplicar dos metodologías:
a. Implementación de la metodología de evaluación multicriterio ProGrid ® que permitiera evaluar las OTT
bajo las mismas variables y determinar su posicionamiento en cuanto a impactos y fortaleza.
b. Aplicación de una encuesta de carácter cuantitativo-cualitativo diseñada mediante elementos de referencia
de la OCDE (2010), Comunidad Europea y AUTM (2011), para colectar la información sobre el
funcionamiento de las OT en los últimos años.
Descripción de la metodología ProGrid®
ProGrid® (Bowman, 2014) se ha utilizado durante una década en varios sectores del gobierno y de la
industria para realizar evaluaciones en función de indicadores cualitativos del desempeño organizacional.
Se trata de una metodología patentada que ha sido utilizada para evaluar y seleccionar proyectos de
778
investigación tecnológicos y científicos. Esta herramienta tiene dos elementos fundamentales: El sistema
o plataforma de evaluación y la escalera de lenguaje que se diseña a partir de los objetivos de la
evaluación. La metodología y herramientas de software de ProGrid® permiten definir criterios de
evaluación “a la medida” dependiendo de las características específicas de cada programa que se
pretende apoyar. El resultado final es la categorización y selección de las “oportunidades” con mayor
potencial, las cuales seguirán un plan de acción de acuerdo con el perfil de evaluación obtenido, que
permite visualizar fortalezas y áreas de oportunidad. ProGrid® asiste en la evaluación de oportunidades
y toma de decisiones en diversas áreas, entre las que destacan: evaluación y filtrado de proyectos;
asignación de recursos; monitoreo de proyectos; planeación y ejecución de actividades de seguimiento;
selección de socios estratégicos; reclutamiento de capital humano; compra de activos; y valorización del
desempeño, entre otras diversas aplicaciones. Entre los beneficios más relevantes que se obtienen al
adoptar la metodología ProGrid® se encuentran: (i) evaluación en dos dimensiones; (ii) optimización de
recursos humanos, tecnológicos, y económicos; (iii) estandarización y personalización de los criterios de
evaluación de acuerdo al programa específico; y (iv) interpretación y comunicación de los resultados de
forma visual.
Aunque inicialmente GlobalEvaluator surgió para apoyar al sistema de innovación en la evaluación y
selección de proyectos de base tecnológica con requerimientos de inversión, la herramienta ha sido
utilizada amplia y exitosamente en la evaluación de oportunidades del sector privado, del gobierno, y de
organizaciones sin fines de lucro en diversas aplicaciones. La herramienta permite evaluar las
oportunidades y clasificarlas de acuerdo con las prioridades, valores, y expectativas definidas en
conjunto por el experto consultor y por la organización contratante, comunica los resultados de la
evaluación de forma gráfica con el objetivo de identificar fortalezas y debilidades presentes en las
oportunidades y facilitar la toma de decisiones en la planeación de actividades de fortalecimiento y
asignación de recursos posteriores.
EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS OFICINAS DE TRANSFERENCIA MEDIANTE

PROGRID©
Con el objetivo de evaluar la madurez de las OTT certificadas en México se adoptó la metodología y
herramienta GlobalEvaluator. A continuación se describe el proceso metodológico:
a) Diseño de la matriz de evaluación y escalera del lenguaje
El equipo de Pragmatec diseñó una matriz de evaluación (expuesta en la Tabla 5) y una escalera de lenguaje
que permiten evaluar a cada una de las oficinas de transferencia de tecnología sin importar la categoría que
representan: centro de investigación CONACYT, universidad pública, universidad privada, cámara o
asociación empresarial, empresa privada, u otra.
La matriz de evaluación se diseñó a partir de los objetivos globales “Fortaleza OT” (objetivo global 1) e
“Impactos” (objetivo global 2), que además están complementados por criterios “Facilitadores” que
apoyan a los dos objetivos mencionados. La definición de los objetivos globales permite evaluar el
desempeño de las oportunidades (en este caso el desempeño de las oficinas de transferencia) en dos
dimensiones (eje “X” y eje “Y”).
779
TABLA 5. MATRIZ DE EVALUACIÓN PROYECTO PILARES OT
Para realizar una evaluación óptima, los criterios listados bajo el objetivo global 1 no deben estar
correlacionados con aquéllos listados en el objetivo global 2; sin embargo, los criterios facilitadores sí deben
influir en los dos grupos. Por ejemplo, el criterio B1 (“vinculación”), que evalúa la relación formalizada de la
oficina de transferencia con los miembros del sistema de innovación, presentará una evaluación más alta
cuando la OT haya establecido relaciones formales con socios tecnológicos, comerciales, e inversionistas, y a
su vez impactará la evaluación de los objetivos globales, pues se fortaleza a la oficina de transferencia, y eso
permitirá aumentar positivamente el impacto de los criterios contenidos en el objetivo global 2.
Cada señalar que cada uno de los criterios seleccionados se sustenta en recomendaciones de la AUTM, la
OECD, la Comisión Europea, la OMPI, y el FINNOVA en materia de formación y gestión de portafolios
tecnológicos, transferencia de conocimiento y comercialización de tecnología, gestión de la propiedad
intelectual, fortalecimiento del capital humano, colaboración con el sistema de innovación, y sustentabilidad
de las oficinas en el tiempo.
b) Levantamiento de información
Para facilitar el levantamiento de información de cada una de las oficinas de transferencia, Pragmatec formuló
un “formato de levantamiento de información” que no sólo sirvió para realizar el análisis con la metodología
y herramienta de software de ProGrid®, pero también permitió capturar información estadística relevante
para el presente estudio. El formato de levantamiento de información se integró por siete secciones: (i) sobre
la oficina de transferencia; (ii) sobre el personal de la OT; (iii) indicadores de innovación; (iv) vinculación
“formalizada” con el sistema de innovación; (v) protección de la propiedad intelectual; (vi) ingresos y uso del
presupuesto operativo anual; y (vii) indicadores financieros.
c) Evaluación ProGrid®
Una vez que fue recopilada la información de las 44 OTT certificadas que colaboraron en la elaboración de
este estudio, se realizó el análisis de cada una de ellas utilizando la herramienta de software GlobalEvaluator.
Cabe destacar que cada evaluación sirvió de retroalimentación individual para comunicar fortalezas y áreas de
oportunidad por atender, de acuerdo a los criterios que fueron desarrollados en la matriz de evaluación.
Adicionalmente, se debe notar que algunas de las oficinas evaluadas son asociaciones sin fines de lucro que
dependen de fondos públicos y privados para operar, y por su estructura no se les permite generar utilidades,
por lo que sus impactos de sustentabilidad y margen operativo serán menores que el del resto de las OTT
evaluadas.
d) Generación e interpretación de reportes
Una vez finalizada la evaluación de las OTT, se procedió a generar los reportes individuales de cada uno de
los participantes que tomaron parte de este proyecto. Cada reporte está integrado por cuatro gráficas: (i) red
de oportunidad, que muestra la posición de la oportunidad con respecto a los dos objetivos globales; (ii) perfil
de la oportunidad, que ilustra las fortalezas y áreas de oportunidad de cada criterio evaluado; (iii) base de
datos de oportunidades, que contiene las evaluaciones de todas las OTs; y (iv) evaluación de cada criterio.
780
Una vez implementada la metodología ProGrid® a las 44 OTT evaluadas, fue posible obtener el
posicionamiento tanto a nivel global como por naturaleza de la OTT en función de 6 grupos identificados: (i)
Centros de investigación CONACYT, (ii) Universidades públicas, (iii) Universidades privadas, (iv) OTT
privadas, (v) Cámaras empresariales y (vi) otras categorías (secretarías de gobierno, oficinas estatales de ciencia
y tecnología, etc.). La figura 5 muestra los resultados obtenidos. En esta figura, podemos observar que existen
diferencias importantes en los criterios de desempeño de las OTT a partir de su naturaleza y origen. Se
observa en primer lugar, que las categorías donde existen más OTT con desempeño positivo son las empresas
y las universidades privadas. Las OTT con menor desempeño se encuentran en el grupo de otras categorías,
donde principalmente se trata de dependencias públicas federales y estatales. La categoría donde las OTT
tienen una mayor convergencia en sus indicadores es la de Centros de investigación CONACYT y donde más
dispersión existe es en Universidades públicas.
FIGURA 5. POSICIONAMIENTO DE LAS OTT MEDIANTE PROGRID®

DE ACUERDO A SU NATURALEZA.
781
CARACTERIZACIÓN DE LAS OTT EN MÉXICO
TABLA 6. ¿CUÁNTOS AÑOS LLEVA EN FUNCIONAMIENTO SU OT?
FIGURA 6. ¿TIENE ANTECEDENTE COMO UNIDAD

DE VINCULACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA?
FIGURA 7. ¿QUÉ TIPO DE ORGANIZACIÓN ES SU OT?
782
FIGURA 8. ¿CUÁLES DE LAS SIGUIENTES FUNCIONES
REALIZA SU OT DIRECTAMENTE?
TABLA 9. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES SECTORES DE INTERÉS PARA SU OT?
783
TABLA 10. ¿CUÁNTAS PERSONAS INTEGRAN EL PERSONAL TOTAL DE SU OT?
FIGURA 11. ¿ÚLTIMO GRADO DE ESTUDIOS DEL PERSONAL DE LAS OTS?
FIGURA 12. ¿MIEMBROS DE LAS OTS QUE TIENEN ESTUDIOS ESPECÍFICOS EN

TRANSFERENCIA Y/O COMERCIALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN?
784
FIGURA 13. ¿CUÁNTOS SERVICIOS REALIZÓ SU OT EN LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS?
FIGURA 14. ¿CUÁL ES EL NÚMERO DE SOCIOS FORMALMENTE VINCULADOS (CONVENIOS,

CARTAS DE INTENCIÓN, ETC.) CON SU OT EN MÉXICO Y EN EL EXTRANJERO DE
ACUERDO A LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS?
FIGURA 15. EN 2013 ¿CUÁL FUE EL PORCENTAJE DE SUS INGRESOS OBTENIDOS DE

ACUERDO CON LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS?
785
FIGURA 16. EN 2013, ¿CUÁL FUE EL PORCENTAJE DE SU PRESUPUESTO OPERATIVO ANUAL
SEGÚN LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS?
FIGURA 17. EN 2013, ¿QUÉ RANGO DE INGRESOS BRUTOS ANUALES OBTUVO SU OT?
TABLA 7. CRECIMIENTO EN INGRESOS Y MARGEN OPERATIVO
CONCLUSIONES
Durante muchos años, México se ha caracterizado por realizar inversiones limitadas en ciencia, tecnología, e
innovación, resultando en un crecimiento económico inferior al de otros países emergentes. Esta situación,
sin embargo, ha empezado a mejorar con la implementación de programas que estimulan la colaboración
entre los diferentes miembros del sistema de innovación, para que avancen proyectos de base tecnológica de
786
la fase de investigación y desarrollo a la etapa de introducción al mercado. En esta tendencia, las Oficinas de
transferencia tecnológica en México (OTT), certificadas por el CONACYT y la Secretaría de Economía,
deberán mantener un papel primordial en la consecución exitosa de estos programas, apoyando el desarrollo
de programas y proyectos de valor económico no sólo hacia el interior de las organizaciones desarrolladoras,
sino también hacia las entidades vinculadas en su fortalecimiento, y hacia la organización a la cual le sean
transferidos los derechos de explotación comercial.
Para lograr un crecimiento sustentable, las OTT deben aún trabajar en acciones que les permita madurar y
generar mejor desempeño para el cumplimiento de sus objetivos ya que la implementación de la herramienta
ProGrid® y la escalera de lenguaje diseñada para su evaluación, identificó áreas de mejora importantes. Entre
las recomendaciones que fueron identificadas en este proyecto de investigación una vez obtenidos los
resultados específicos están:
• La colaboración con los diferentes actores del sistema de innovación aún sigue siendo limitada, sobre
todo en la incorporación de inversionistas privados, incubadoras y aceleradoras, por lo que ésta debiera
ser una de las tareas principales por ejecutar en el corto plazo.
• La implementación de herramientas para apoyar tanto la operación de las oficinas de transferencia como
a los proyectos que éstas ejecutan también deberá ser ampliada, pues se observó como una de las
principales áreas de oportunidad en la evaluación de la muestra.
• La especialización de los grupos de trabajo al interior de la OTT es un elemento que debe considerarse
prioritario. Solo una cuarta parte del personal cuenta con formación especializada en funciones de
transferencia tecnológica y un porcentaje similar tiene capacitación constante al respecto. La falta de
competencias y capacidades pertinentes a la operación de las OTT puede generar resultados escasos en
la transferencia tecnológica.
• El portafolio tecnológico total gestionado por las oficinas de transferencia de tecnología continúa
enfocándose mayoritariamente en las actividades de consultoría, desplazando a las actividades de
licenciamiento y de formación de nuevos negocios a posiciones secundarias, que deberán ver mayor
desarrollo en los siguientes años; no sólo porque es uno de los requerimientos del FINNOVA, sino
también porque estas actividades son las que generalmente generan mayor valor a todas las partes
involucradas.
• La captura de indicadores de desempeño, incluyendo la recepción de divulgaciones y atención de
proyectos, generación de ingresos por actividad de transferencia, y el uso del presupuesto operativo
anual, deberá ser atendida más ampliamente, ya que el FINNOVA requiere a cada una de las oficinas
mantener métricas de medición y seguimiento orientadas en apoyar la sustentabilidad de las oficinas en el
tiempo.
• Las actividades relacionadas con la protección de la propiedad intelectual también deberán ser
aumentadas, tanto en México como en el extranjero, pues hasta el momento, éstas han sido limitadas.
• La dependencia en los recursos públicos para apoyar su sustentabilidad. Una tercera parte de los
ingresos de la OTT provienen de fondos públicos, por lo que una ausencia de estos programas de
fortalecimiento pueden generar una alta mortandad de las OTT en el corto plazo.
La realización de estos estudios permite también identificar que el diseño de políticas públicas dedicadas a la
ciencia, desarrollo tecnológico e innovación en México debe considerar las amplias diferencias existentes
entre los actores que componen el Sistema de innovación en México, por lo que la continuación de estudios
787
de diagnóstico, caracterización y determinación de buenas prácticas en la gestión de OTT permitirá fortalecer
estos actores estratégicos en la articulación tecnología-sociedad.
En lo que respecta al uso de herramientas metodológicas para la investigación en ciencias de gestión, la
utilización de herramientas multicriterio para evaluar sujetos de estudio permite obtener información
individual y colectiva para caracterizar las prácticas de gestión. En este caso en particular, el uso de la
metodología PROGRID® para evaluar las prácticas de transferencia tecnológica desarrolladas por OTT
permitio obtener información exploratoria de importante valor para conocer los factores competitivos y las
debilidades que tienen estas nuevas organizaciones en México. En las perspectivas de la investigación, esta el
utilizar esta herramienta para otro tipo de estudios enfocados a la innovación como los procesos de creación
de nuevos productos o la planeación tecnológica en PYMES de México.
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MESA 7.
ESTRATEGIAS
DE COMPETITIVIDAD
Construcción de sistemas
de medición del desempeño como herramienta
para la competitividad en una empresa
florícola de Baja California
Autoras
M.A. Blanca Estela Bernal Escoto

Coordinación del Área de Mercadotecnia
Responsable del Programa de Formación y Actualización Docente
blancab@uabc.edu.mx
M.A.G. Martha Elena López Regalado

Coordinación del Área de Costos
marthalopez@uabc.edu.mx
Dra. María Marcela Solís Quinteros

Coordinación del Área de Producción
marcela.solis@uabc.edu.mx
Mesa: Estrategias de competitividad
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Resumen
El presente trabajo tiene como propósito construir un sistema de medición del desempeño en base a
indicadores claves para la realización de autoevaluaciones de la empresa Asval Flowers Corporation que le
permita incrementar su competitividad en el mercado Estadounidense de flores de corte, mediante la
generación de alianzas estratégicas con sus Stakeholders. Con base en lo anterior se ha seleccionado el modelo
ADDIE (Anlisis, Design, Development, Implementation, and Evaluation) debido a que este se encuentra
directamente relacionado con la cadena de valor de la empresa y permite medir indicadores tanto objetivos
como subjetivos. Lo que implica que los resultados de la evaluación formativa de cada etapa del proceso o
fase, es considerada como el producto o recurso inicial de la siguiente, permitiéndole al diseñador regresar en
cualquier momento al paso previo.
Palabras clave: evaluación del desempeño, medición del desempeño, sistemas de medición, calidad y
competitividad.
"Building Performance Measurement Systems as a Tool for Competitiveness of Enterprise Floriculture in B.C."
Abstract
This paper aims to build a performance measurement system based on key indicators for conducting self-
assessments of the company ASVAL Flowers Corporation that enables competitiveness increase in the US
market of cut flowers through the creation of strategic alliances between with its Stakeholders . Based on the
above is selected using the ADDIE model ( Analysis , Design, Development , Implementation , and Evaluation)
because this is directly related to the value chain of the company and to measure both objective and subjective
indicators . This implies that the results of the formative evaluation of each process step or phase , is considered
as the product or initial share as follows, allowing the designer to return at any time to the previous step .
Keywords: Performance evaluation, performance measurement, quality metrics and competitiveness
1. Introducción
En los últimos años las empresas han hecho frente a una gran cantidad de cambios que han afectado y
modificado la forma de realizar sus actividades cotidianas. La globalización y la transformación del medio
ambiente hacen que el flujo de la información juegue un papel determinante para que las empresas
implementen procesos de transformación en sus estructuras con esquemas más estrechos y flexibles que
incrementen su productividad y competitividad; lo que permite sean capaces no sólo de adaptarse rápidamente
a los cambios; sino también de preverlos para actuar en escenarios inciertos y distintos a los actuales.
La Secretaría de Fomento Agropecuario (SEFOA-2013) afirmó que Baja California se ubicó en primer
lugar en cuanto a la exportación de flores a nivel nacional, el director de esta institución declaró que este
fenómeno se debe principalmente a la diversidad de climas con los que cuenta la región, la alta productividad
y rendimientos, y sobre todo al esfuerzo de los floricultores locales, logrando con esto colocar a la entidad
como el principal exportador de flores del país. Incluso añadió que de la producción regional de flores
y plantas, el 86.23% es consignada a la exportación a los Estados Unidos de Norteamérica principalmente a
California, mientras que el 6.57% es designado al mercado nacional, primordialmente a Nuevo León, Jalisco
y México; y el restante 7.20% del total se destina al mercado local.
Además el director de agricultura de la SEFOA agregó que este sector genera en promedio
anualmente alrededor de más de 1400 empleos permanentes, y más de 4500 empleos temporales, lo que
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reactiva considerablemente la economía de la zona; en donde la diversidad de géneros es muy latente ya que
las labores pesadas como abonar y fertilizar la tierra son trabajos propios de los hombres, mientras que las
actividades delicadas como el corte de las flores y su empaquetado se destinan a las mujeres.
Lo anterior ha propiciado que las barreras tradicionales de entrada a los mercados estén siendo
abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el
movimiento inicial, sino porque se anticipan y enfrentan a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
Por tanto, la constante y cambiante competitividad internacional y la necesaria innovación y
desarrollo en todos los sectores han obligado a las empresas del Estado de Baja California a implementar
modelos de trabajo que implica visualizar la actividad empresarial desde ángulos más complejos, incluso en
Gobierno del estado de Baja California a través de la Secretaria de Desarrollo Económico y del Estado
(SEDECO) han establecido dentro de sus objetivos estratégicos el desarrollo económico y empresarial,
mediante el diseño e implementación de varios clúster en la región para enfrentar con mayor eficiencia la
competencia norteamericana principalmente, sin olvidarse del resto del mundo que se avocan en este
territorio para invertir.
En la Tabla 1 se muestra el total de producción anual de flor de corte registrada ante la Secretaría de
Agricultura, Ganadería, Desarrollo rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA, 2013) como se puede observar,
las únicas dos entidades federativas en las que se registra esta actividad productiva de manera formal son
Ensenada y Playas de Rosarito.
Tabla 1. Producción agrícola anual (flor de corte)

del estado de Baja California del 2013
Sup. Sup. Valor

Producción Rendimiento PMR
Sembrada Cosechada Producción
Ubicación
(MP de
(Ha) (Ha) (Ton) (Ton/Ha) ($/Ton)
Pesos)
1 Ensenada 232 229 2,683.10 11.72 17,534.36 47,046.45
Playas de
2 52 51 624 12.24 24,703.53 15,415.00
Rosarito
284 280 3,307.10 150,849.61 42,237.89 62,462.45
Fuente: recuperado de SAGARPA (2013)
Una estrategia para la industria agroindustrial es fortalecer las capacidades técnicas, de dirección y
comerciales de los actores de la cadena florícola y todos los aspectos relacionados con la calidad y la
competitividad incluyendo el desarrollo de información que soporte la toma de decisiones
ASVAL es una empresa ubicada en Tijuana - Rosarito, Baja California, que produce y comercializa
flores de corte con agricultura protegida y sistemas tecnológicos. Actualmente, ya está comercializando su
producción a clientes importantes en Estados Unidos y, según su director general, busca aumentar
vertiginosamente la capacidad y oferta exportable.
Su cercanía a solo 45 minutos de la frontera con el mercado más grande de América en flor de corte y
el estado de la Unión Americana con el mayor porcentaje de consumo de flores le proporciona una fuerte
ventaja competitiva contra sus principales rivales exportadores. Asimismo el cliente paga altos costos
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logísticos trayendo producto desde Sudamérica con problemáticas de pérdida de calidad del producto debido
a las horas de viaje de Colombia y Ecuador. Los cambios de los precios de hidrocarburos repercuten en el
pago que se hace de fletes aéreos, así como la apreciación de la moneda colombiana y ecuatoriana. ASVAL
Flowers Co., centra su ventaja competitiva en la diferenciación, ya que ofrece a sus clientes comerciales la flor
de corte entregada en un solo paso, lo que significa una ventaja inigualable para los clientes distribuidores
minoristas ya que estos tienen al menos siete manos antes de que les llegue el producto a sus anaqueles.
Gracias a que la empresa cuenta con transporte especializado propio en el que se ha invertido más de
2`000,000.00 de pesos en tecnología.
Por otra parte, el mayor exportador de la localidad es: la red de valor de flor de corte en Mexicali,
(2014) la cual inicia desde que el productor decide la especie para establecer la producción, generando toda
una planeación del cultivo hasta ser entregado al consumidor final. El productor adquiere la semilla, bulbo o
esqueje en casas especializadas dedicadas a la venta de material de propagación en Villa Guerrero,
Tenancingo, Estado de México.
La empresa pertenece al mercado de negocios1 , atendiendo principalmente a comerciantes
mayoristas del sur de California en el mercado estadounidense, quienes a su vez lo distribuyen a través de
las diferentes cadenas de supermercados a los consumidores finales. Su principal técnica de venta es la de
la solución de problemas2, ya que se adecúa a las necesidades específicas de cada uno de sus clientes,
ofreciéndoles de forma conjunta sus servicios adicionales: consultoría, logística y transporte. Entre las
principales estrategias derivadas del plan de mercadotecnia se encuentran las relacionadas al
posicionamiento y participación del mercado, ya que ambas se basan en el valor compartido y la
integración horizontal que beneficia a todos sus Stakeholders, a fin de aprovechar la creciente demanda del
mercado internacional y su competitividad tecnológica, se destacan los atributos del producto y/o servicios
complementarios para incrementar su participación en el mercado.
Las características que hacen atractiva a la región de Baja California son principalmente los factores
económicos, tales como: la inversión extranjera directa3, Producto Interno Bruto (PIB) en servicio4, Valor
agregado de las exportaciones5, entre otros; lo cual obliga a las empresas de la región a mantenerse al día en
temas de competitividad, debido a la cercanía con Estados Unidos y la innegable interdependencia que se
manifiestan entre ambos.
A pesar de los impactos positivos en la creación de empleos y divisas que genera la floricultura para el
país, no debemos olvidar que existen problemas ecológicos y sociales frecuentemente relacionados con dicha
actividad tales como la calidad, el medioambiente y la sanidad en el uso de fertilizantes y tratamiento agrícola
para el desarrollo de la flor. La búsqueda de procesos sostenibles requiere mejorar los procesos bajo sistemas
de gestión y certificaciones ambientales que impacten la sostenibilidad de la floricultura como parte del
sistema de medición del desempeño.
1 Esta conformado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de otros bienes
(Fisher, L. 2011).
2 Están orientadas al cliente y se concentra en las necesidades individuales (Johnston, Mark W. & Grey W. Marshall, 2004).
3 Su propósito es crear un interés a largo plazo con fines económicos o empresariales por parte de un inversionista extranjero en el país receptor
(Secretaría de Economía, 2015).
4 Expresa el valor monetario por concepto de percepción de ingresos en servicios de una región (Banco Mundial, 2015).
5 Ingreso nacional producto de las exportaciones (Secretaría de Economía, 2015).
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2. Marco teórico
2.1 Conceptos y Herramientas para la Medición y Mejora del Desempeño
Michiel Scriven (1991) citada por Guerra L. (2007) hace referencia a la evaluación como una práctica que data
de la evaluación de la espada samurái, en donde es concebido como el proceso continuo de proporcionar a
los miembros de una organización, la información necesaria sobre la eficacia con que están efectuando su
trabajo para la organización. La mayoría afirman que el propósito fundamental de la evaluación es la
determinación del valor o mérito del programa o solución, mientras que Scriven (1967) afirma que el
propósito consiste en la toma de decisiones generadas a partir de la información recabada. Por su parte
Bernárdez (2007) afirma que la evaluación del desempeño, también conocida como calificación de méritos
permite juzgar sobre las cualidades del individuo como trabajador, por ello se puede conocer la forma en que
éste desempeña su labor. La calificación de méritos se refiere a una serie de características que señalan la
calidad en el desempeño de un puesto, y son el criterio, iniciativa, previsión, cantidad y calidad de trabajo,
responsabilidad, entusiasmo, conocimiento, sentido de colaboración, entre otras, las que permiten calificar
aquellas cualidades que influyen en la ejecución del trabajo del talento humano.
Para entender mejor lo que la Evaluación y mejora continua significan en la medición y mejora del
desempeño, primeramente se deben de analizar los siguientes conceptos propuestos por el autor:
a) Desempeño: logros surgidos del comportamiento, más que el comportamiento en sí mismo.
b) Mejora del desempeño: proceso sistemático para lograr la detección y análisis de las brechas de
desempeño, la planificación de la mejora del desempeño, el diseño y desarrollo efectivo, intervenciones
efectivas y éticamente justificadas ara anular las brechas de desempeño, la implementación de
intervenciones y la evaluación de todos los demás niveles.
c) Stakeholders: Aquellos patrocinadores, beneficiarios, interesados y/o involucrados en la realización o
participación en una evaluación, y que pueden afectar o ser afectados por las decisiones o acciones de la
organización.
d) Finalidad: Resultados que se busca en varios niveles de la organización.
e) Métodos: Los comportamientos, actividades, procesos, procedimientos, proyectos y programas que
utilizamos para lograr los resultados.
f) Nivel de resultados: Resultados sociales, Organizacionales de programas.
g) Necesidades: Brechas en resultados (no en procesos o recursos) a cualquier nivel.
h) Detección de necesidades: El proceso mediante el cual se encuentran brechas en resultados y luego
organizadas en orden de prioridad para la resolución.
i) Interesados: Todos aquellos que tienen un interés (que pueden impactar o ser impactados por) en el
proceso de evaluación y sus recomendaciones.
j) Metas: Un resultado establecido que identifica una finalidad deseada, generalmente medios con escala
nominales u ordinales.
k) Objetivo: Una meta establecida en forma precisa, identificando quien es el responsable de su logro; cuál
será el logro obtenido y bajo qué criterio de medición será considerado como logrado.
l) Valor agregado: El resultado final y contribución realizada por una organización a la sociedad;
esencialmente, el impacto social.
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La evaluación simple tiene como propósito comparar resultados respecto a expectativas, encontrar los
conductores apropiados y las barreras respecto al desempeño esperado y producir planes de acción para
mejorar programas y soluciones. De acuerdo con Guerra, Op. Cit. (2007) ciertas perspectivas de la evaluación
no se enfocan a resultados u objetivos predeterminados, sino en la premisa de la mejora del desempeño. La
evaluación permite identificar todo aquello que funciona correctamente, y antes de que el evaluador inicie un
plan, debe determinar porque se encuentra realizando la evaluación. Lo susceptible a ser evaluado posee
ciertas características, las cuales se clasifican de acuerdo a la figura 1. Características y cualidades, mismas que
deben ser realizadas periódicamente, para que la evaluación sea efectiva no debe ser menor a un mes;
generalmente se da: mensualmente, bimestralmente, trimestralmente, semestralmente y anualmente.
Figura 1. Características y cualidades de lo evaluable.
Fuente: Elaboración propia, con base en Covey (2003)
El área de la mejora del desempeño se encuentra en continua transición y desarrollo, busca mejorar el
desempeño de la organización lo que implica una mejoría en la competitividad de la misma, el resultado de la
mejora del desempeño se debe no sólo a la suma de esfuerzos de todos sus miembros, sino de las
características cuantitativas y cualitativas que estos poseen, puesto que la combinación de todas están
proporcionan los estándares deseados permitidos por cada organización en cuanto a calidad se refiere.
Un stakeholders puede ser un individuo o grupo de interés que tenga beneficio o esté involucrado en
una empresa o iniciativa que pueda afectar o ser afectado por las decisiones y acciones de la organización, los
stakeholders de una evaluación pueden ser categorizados en forma general como internos o externos. No
todos deben participar directamente en una evaluación. Un desafío vital respecto a los stakeholders que
contribuirán al éxito de la evaluación es mantenerlos enfocados en resultados y consecuencias, en vez de las
intenciones políticas (Guerra, 2007).
Por su cuenta Rivera y Malaver (2011) el término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales,
accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una
empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organización. Si las
recomendaciones surgidas de la evaluación no son implementadas o son implementadas en forma incorrecta,
el desempeño no mejorara, si el desempeño no mejora la evaluación ha sido en vano.
De acuerdo con el autor, el término evaluador no solo describe una profesión u ocupación, sino que
también un rol desempeñado en un momento en particular. Su objetivo interno de documentar los resultados
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e impacto logrados por una solución dada, ya sea un programa, un proyecto, una herramienta, o la utilización,
de un recurso, el objetivo final es utilizar la información para tomar buenas decisiones y acciones apropiadas
para la mejora del desempeño. Los detectores de necesidad y los evaluadores pueden compartir técnicas de
recolección de datos, los tipos de preguntas que buscan responder son diferentes. Ayudan a crear el futuro,
brindando información cualitativa y cuantitativa, identifican las mejores soluciones para eliminar las brechas.
Por otro lado los evaluadores ayudan a determinar la dirección durante el proceso de detección de
necesidades, mediante las diversas orientaciones generales para la evaluación de acuerdo a la Figura 2.
Figura 2. Orientaciones Generales para la evaluación
Fuente: Elaboración propia con base en Guerra (2007)
La evaluación independientemente de la orientación que se le dé, cumple con cuatro desafíos: la gente
utilice tanto los hallazgos logrados como las recomendaciones, la falta de experiencia, el temor y cinismo; y el
poco conocimiento de la utilidad y los beneficios que brinda la evaluación en términos generales, mismos que
se mencionan a continuación:
a) Brindar datos relevantes, confiables y válidos para ayudar a tomar decisiones
b) Los planes y marco de trabajo brindan una base para la gestión del diseño
c) La evaluación ayuda a cualquier ajuste de deba realizarse durante el desarrollo e implementación
d) Los informes de evaluación pueden utilizarse para promocionar el éxito a socios internos y externos
En un estudio realizado por Rubio (2003) sobre la adaptación y uso de la evaluación en el e-learning
particularmente se demostró que el modelo de Kirkpatrick ha sido y es ampliamente utilizado en la
evaluación de acciones formativas tradicionales, y en la actualidad son varios los autores que recomiendan su
utilización, mismos que afirman que el modelo está orientado a evaluar el impacto de una determinada acción
formativa a través de cuatro niveles: la reacción de los participantes, el aprendizaje conseguido, el nivel de
transferencia alcanzado y finalmente el impacto resultante.
Por su parte Rosenberg (2001) analiza las posibilidades y limitaciones de los servicios de las
plataformas e-learning para llevar a cabo la evaluación efectiva del aprendizaje de los alumnos, mientras que
Mantyla (2000) evalúan la e-formación en sí misma con un enfoque sociocultural; mientras tanto, Belanger y
Jordan (2000) afirman que La educación e-learning ha generado grandes expectativas de carácter pedagógico,
social y económico, lo cual, unido al creciente interés por la calidad educativa, impone el desarrollo de
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modelos de evaluación adaptados a estos contextos educativos que permitan valorar tanto al propio modelo
educativo como a todos los participantes del proceso.
Por su parte Rodríguez (2011) Diseñó e implementó el modelo de evaluación de impacto de la
capacitación en materia de Propiedad Industrial con sus principios metodológicos, fueron utilizados diversos
métodos de investigación teóricos y empíricos. Los principios metodológicos en que se sustenta este modelo
son los siguientes: se enfoque en el talento humano ya que lo toma como principal factor en su interrelación
con el medio organizacional, valorar el impacto de la capacitación como proceso, descomponer el proceso en
sistemas y subsistemas, garantizar la mejora continua de la aplicación de la Propiedad Industrial, la calidad
constituye el sello distintivo del modelo, y asegura una política de ganar-ganar (organización – individuo –
representante). Sin embargo, a lo0 largo de los años se han desarrollado diversos modelos sobre la evaluación
del desempeño, en la Tabla 2 se presenta un cuadro comparativo de estos, en donde se destacan sus
propósitos, ventajas y desventajas.
Tabla 2. Cuadro comparativo de modelos de evaluación
Modelos Propósito Fortalezas Limitaciones
Los Cuatro Niveles de Utilizado para evaluar programas tradicionales de • Simple de conceptualizar • Su simpleza lleva un al
evaluación Kirkpatrick guía para instructores de capacitación, consiste • Brinda un marco de trabajo entendimiento.
en evaluar cuatro áreas generales distintivas • Promociona la evaluación • Sus niveles no son jerárquicos.
1. Reacciones dentro de la organización • Los instrumentos de medición
2. Aprendizaje son a menudo mal diseñados.
3. Comportamiento • El valor agregado de la
4. Resultados organización es ignorado.
Modelo de retorno de Mide el retorno de la inversión de programas y • Brinda una metodología de • Su metodología resulta
la inversión de Phillips soluciones. elaboración intimidante para los
• Brinda una dimensión entrenadores que no estén
adicional a las cuatro acostumbrados manejarse
categorías de Kirkpatrick. con formulas.
• Brinda una perspectiva de • No resuelve por completo los
evaluación que resulta indicadores de categorías
familiar a muchos importantes.
ejecutivos de distintos • Cuenta demasiado con
departamentos. estimaciones que conllevan a
conclusiones erróneas
respecto al éxito del
programa.
Método del Caso de Fue desarrollado para resolver las frustraciones • Toma en cuenta • Depende exclusivamente de
éxito de Brinkerhoff de otras perspectivas de evaluación más experiencias específicas de métodos cualitativos y
tradicionales. Identifica factores, para poder los participantes del reportes propios.
brindar crédito y retroalimentación en forma programa. • No toma en cuenta la mayoría
apropiada. • Su simpleza incrementa la de las experiencias, sólo los
Sugiere enfocarse en tres preguntas principales: probabilidad de conducir la externos.
1. ¿qué bien utilizo el aprendizaje? evaluación. • Los stakeholders consideran a
2. ¿qué hace la organización para facilitar del • Toma en cuenta factores este método insuficientemente
desempeño? casuales para el éxito y el riguroso.
3. ¿qué impide alcanzar el desempeño fracaso.
requerido?
Modelo de Evaluación Fue creado para brindar a los clientes de la • Puede ser fácilmente • Empeña la línea existente
CIPP evaluación, con información válida y actualizada aplicable a múltiples entre la evaluación y otros
que les permita identificar las áreas necesitadas situaciones evaluativas. procesos investigativos, como
de desarrollo y mejora. Permite al evaluador • Puede ser aplicada desde la la detección de necesidades.
enfocarse en cuatro actividades distintas pero planificación de un • No es conocido ni aplicado
relacionadas, conformadas por la evaluación programa, hasta los en el área de Mejora del
específica de cada una de las cuatro áreas: resultados del programa. Desempeño.
Contexto, Insumos, Procesos y Productos • Es un modelo bien
establecido, con una larga
historia de aplicabilidad.
Fuente: Elaboración propia, adaptada de Guerra (2007)
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La mejora del desempeño de este estudio surge del tablero de control implementado por Bernal
(2013) de uno de los objetivos estratégicos resultantes; que se encuentra en el nivel macro y consiste en
promover la creación de una asociación de floricultores para la conservación del ambiente, mismo que influye
directamente a nivel mega, macro y micro.
Por lo tanto, los componentes clave para medir el valor del capital intelectual de la empresa de
conformidad con Kaufman (2006) citado por Bernárdez (2005) en su proposición de valor para el cliente,
están situados por niveles, por lo que es indispensable establecer los beneficios concretos que la empresa les
ofrecerá a sus clientes.
1. Micro: Cubrir la demanda actual de los clientes estadounidenses, propiciando la generación de nuevos
empleos al fomentar el consumo binacional; que se traduce en una cuantiosa estrategia de crear
negocios sustentables para el desarrollo económico de la región.
2. Macro: Modelo integral especializado en la comercialización y logística de Agro-negocios. Promoviendo
e impulsando el concepto de servicio aumentado (flor de corte + logística + tecnología + consultoría).
Originando una gran oportunidad de obtener mayores ingresos no solo a la empresa sujeta de estudio,
sino también a todos sus colaboradores, proveedores y clientes comerciales.
3. Mega: Se carece de un modelo de negocios sustentables en la floricultura de la localidad, ocasionando
que la oferta actual no logre cubrir la demanda existente, por lo que es imperante establecer estrategias
que permitan impulsar y promover un Clúster regional.
Es importante reconocer que una empresa no puede simplemente adoptar cualquier sistema de
evaluación del desempeño, ya que el elegido debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado por todos sus
miembros. Además debe identificar los elementos directamente relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal, con la finalidad de tomar la
decisión más conveniente para la organización, mediante el diseño e implementación de estrategias que le
permitan incrementar su competitividad.
De conformidad con Bernárdez (2006) el mejoramiento del desempeño efectivo va más allá de
construir nuevos conocimientos o habilidades; este comienza constituyendo entre los empleados la creencia de
que los nuevos conocimientos no son solo posibles, sino críticos para el éxito de la organización. Desde luego,
muchos trabajadores que cuentan con capacidades y conocimiento para desempeñarse a altos niveles –aquellos
que alcanzan altos resultados en el proceso de selección o pasan procesos de certificación con calificaciones
superiores-, pueden seguir desempeñándose por debajo de lo esperado por la organización. Lo anterior,
porque otros factores a menudo influencian su desempeño en el trabajo; la existencia de procesos de trabajo
bien diseñados, la alineación de medidas de desempeño o incentivos que apoyen o debiliten objetivos
corporativos, la integración de herramientas y tecnologías que faciliten las tareas y retroalimentación oportuna
que asegure el progreso. Implementar programas de capacitación independientemente de estos factores, o solo
por moda, invariablemente lleva a resultados decepcionantes.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, de acuerdo con Schroeder,
Meyer, & Goldstein. (2005) por pequeñas que éstas sean, que permitan que los procesos y la empresa sean
más competitivos en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de opciones
de mejoramiento que se llevan a cabo día a día y de la efectividad con que estas se realizan, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo, sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos
los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
Guerra-López (2007) por su parte, establece que la medición del desempeño es uno de los elementos clave de
la mejora continua, ya que esta requiere de información medible y/o cuantificable que le facilita identificar las
discrepancias entre la situación o estado actual y el deseado, mediante la evaluación de indicadores claves; lo que
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implica que proporcionan información que ayudan a la toma de decisiones con respecto a la medición del desempeño;
por lo tanto, afirma que los Sistemas de Medición del desempeño (SMD) son concebidos como instrumentos
correctivos sujetos al tiempo y formas deseados. Además, afirman que el tablero de control o cuadro de mando del
desempeño es considerado como el instrumento que mejor mide el desempeño, ya que proporcionan la información
necesaria en el momento adecuado sobre los procesos clave y los indicadores del desempeño que son monitoreados.
Autores como Ibarra S. y J. Martínez (2003), Hill C., Jones G. (1996) y Noori H. y Radford (1997) citados
por Torrealba D. y Aymara H. (2007) puntualizan que para diseñar un sistema que mida el desempeño de una
función o proceso en específico, se requiere establecer con claridad que los objetivos funcionales deben ir en
correspondencia con los objetivos del nivel inmediato superior y así sucesivamente hasta llegar a los estratégicos:
mismos que serán únicamente alcanzados mediante el monitoreo de los indicadores de desempeño; entendiéndose
como indicadores (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas –AECA, 2002):
“Los instrumentos empíricos que permiten la representación teórica de una variable clave recomendando que los mismos
midan eficiencia y eficacia”.
Aunado a lo anterior, Torrealba et. al. (2007) proponen un conjunto de características que debe poseer
un sistema de medición del desempeño, el cual se estructura a partir de indicadores, resaltando la eficacia y
eficiencia de los esfuerzos realizados por la empresa, teniendo como propósito el logro de los objetivos
institucionales y la calidad esperada. De acuerdo con Collier y Evans (2009) la calidad mide el grado en que la
salida de un proceso satisface los requerimientos del cliente y se aplica tanto a los bienes como a los servicios.
El concepto de calidad tiene significados diferentes, desde una noción vaga de excelencia hasta la capacidad
de un proceso de producción para cumplir con las especificaciones de ingeniería. Una de las definiciones más
populares es el cumplimiento con el uso que se pretende. Esto caracteriza lo apropiado que un bien o servicio
realiza su función y satisface las necesidades del cliente.
Por su parte Gaither (2009) en el actual entorno competitivo, la calidad del producto se ha convertido en
un arma importante en la batalla en busca de los mercados mundiales de productos producidos en masa. Antes,
se creía que la única manera de producir productos de elevada calidad era elaborarlos en pequeñas cantidades
por artesanos expertos que hacían trabajos manuales con mucho cuidado. La elección del diseño de los procesos
de producción ciertamente queda afectado por la necesidad de una mayor calidad en el producto.
En todos los pasos del diseño del proceso, la calidad del producto es un factor crucial en la mayoría
de las decisiones de importancia. Para muchas empresas, el problema de cuanta calidad del producto se
requiere está directamente relacionada con el grado de automatización integrado en los procesos de
producción, dado que las maquinas automatizadas pueden producir productos de una uniformidad increíble.
Diferentes autores han aportado elementos al concepto y herramientas para la implementación
adecuada de “calidad”, dando paso a su evolución. A pesar de ello se delimita su definición de la siguiente
manera: “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer unas necesidades expresas o implícitas” (ISO, 9000) (Ver Figura 3).
Figura 3. Etapas del concepto de calidad.
Fuente: Elaboración propia con base en Isolve (2000)
800
Por su cuenta Toni y Tonchi (2001) referidos por March y Yagüe (2009) afirman que los Sistemas de
Medición de la Performance (SMP) pueden ser clasificados en cinco tipologías (Ver Tabla 3), en su mayoría
centradas en los costos y la flexibilidad, mismas que se orientan a la medición de outputs utilizando datos
objetivos relacionados con la compañía principalmente y recopiladas de fuentes internas. A lo que el autor
propone hacer un mayor uso de otras medidas de evaluación, que permitan medir claramente el rendimiento
y rentabilidad de los procesos productivos y de gestión.
Tabla 3. Tipologías y Modelos de Sistemas de Medición del desempeño o la Performance (SMP)
Tipología Precursores Descripción Medidas de evaluación
Modelos Berliner y Brimson, 1988; Determinan medición de los costos mediante el uno De acuerdo al área de análisis:
estrictamente Lockamy y Cox, 1994; Partovi, de medidas económico-financieras Coste / Calidad / Flexibilidad /
jerárquicos o 1994; Rangone, 1996 entrega-rapidez-tiempo
verticales
Modelos del tipo “Balanced Scorecard” Maskell, En los cuales distintas unidades de medida son Orientadas a los procesos:
“Tablero de 1991; Kaplan y Norton, 1992, consideradas de forma independiente, Inputs / Outputs
mandos” 1996, Brown, 1996 correspondientes a diversas perspectivas: orientadas a Datos cuantitativos
las áreas financiera, procesos de gestión internos y de
atención al cliente.
Mapas Estratégicos, Kaplan y Sirve para resolver la importancia de establecer Orientadas a los procesos:
Norton, 1992 interdependencias. Se requiere de una mayor Inputs / Outputs
investigación y aplicación. Datos cualitativos
Modelos Lynch y Cross, 1991; Hronec, Que sintetizan varios indicadores de medición y los Medidas de referencia:
denominados 1993 separan en las típicas medidas referidas a la Compañía / Benchmarking
"frustum" satisfacción del cliente
Modelos que Bartezzaghi y Turco, 1989; En donde las externas son las únicas directamente Fuentes de datos: Interna /
distinguen entre Bolwijn y Kumpe, 1990; percibidas por los clientes Externa
performance Johnson, 1990; Thor, 1993
interna y externa
Modelos Sink y Tuttle, Agregan las relaciones internas de la empresa del tipo Tipo de datos: Objetivos /
relacionados con 1989; Moseng y Bredrup, 1993 cliente - proveedor Subjetivos
la cadena de valor
QSPMS (Quantitive Models for Describe una técnica para la identificación de
Perfomance Measurement factores que impactan el desempeño y sus relaciones,
Systems), Biticci (2000) como estructurarlos jerárquicamente, como
cuantificar el efecto de los factores sobre el
desempeño y como expresarlos cualitativamente
ADDIE (Analisis, Design, Se considera el modelo básico para el diseño

Development, Implementation, instruccional, y sus pasos son considerados como la
and Evaluation) Kirkpatrick base para el conjunto de objetivos y criterios a ser
(1959) monitoreados.
Fuente: Elaboración propia, con base en Guerra-López (2007) y March y Yagüe (2009)
3. Modelo
Existe una gran cantidad de modelos de Diseño Instruccional, los cuales en su mayoría están compuestos por
cinco actividades básicas: Análisis, Diseño, Desarrollo, Implementación y Evaluación de los materiales de
aprendizaje y las actividades. Para el desarrollo del presente trabajo se siguió el Modelo ADDIE el cual se
muestra en la Figura 2. Este modelo no es lineal o secuencial, lo cual facilita el trabajo en cada una de las fases
(Garzón, 2013).
801
Fase 1. Análisis
En esta fase se diseñó una encuesta aplicable a los Stakeholders de la empresa Asval Flowers Corporation con
el propósito de evaluar el desempeño actual de la empresa por lo que se requirió medir los indicadores que
influyen directamente en el logro de los objetivos estratégicos de la misma. Posteriormente, se realizó un
análisis detallado de los hallazgos recabados con el fin de priorizar los procesos o actividades claves a tratarse
y establecer los indicadores que deberían ser monitoreados en un futuros; siendo estos, las entradas o
insumos para la fase 2 del modelo.
Figura 2. Diseño instruccional ADDIE
Fuente: Elaboración propia con base en con base en Garzón (2013)
Fase 2. Diseño
Durante esta fase, se analizaron las características de los Stakeholders (público objetivo), se establecieron los
objetivos del estudio y se determinó el tipo de indicadores claves y atributos de desempeño para la realización
de autoevaluaciones en la organización y sus miembros (Ver Figura 3).
Figura 3. Diseño de indicadores claves y atributos de desempeño.
802
Fase 3. Desarrollo
Para la medición de la evaluación del desempeño de los indicadores clave se elaboró la cédula que se muestra
en la Tabla 4. Se proporciona de forma detallada los atributos y algunas métricas relacionadas con cada uno
de los involucrados, la cual permitirá determinar el nivel de cumplimiento de estos como resultado para la
fase 4.
Tabla 4. Cédula de evaluación por indicadores claves y atributos de desempeño.
Fuente: Elaboración propia con base en Santana – Robles y Granillo (2012)
Fase 4. Implementación
La implementación del modelo se desarrollará mediante la supervisión directa del gerente de cada área
involucrada con asesoría del responsable del proyecto a fin de medir la eficiencia y eficacia del mismo, a fin de
medir el incremento o decremento de cada indicador y su relación directa con el comportamiento de la
competitividad institucional.
Fase 5. Evaluación sumativa
Por último, en la Tabla 5 las partes involucradas se agrupan tales como clientes, empresas florícolas,
proveedores y reguladores; en donde para cada uno de ellos se determinan los atributos de desempeño en
base a indicadores claves para la realización de las autoevaluaciones en la organización y su cadena de valor; la
cual está conformada por sus Stakeholders (proveedores, clientes, capital intelectual, socios, competencias,
entre otros).
803
Tabla 5. Medición de los indicadores claves para la realización de autoevaluaciones en la organización.
Métrica de Recolección de
Atributos de desempeño Definición de la métrica Cálculo
desempeño datos
Flexibilidad Flexibilidad del Mide el número de días para Flexibilidad del volumen = volumen Se realiza a través
volumen alcanzar un incremento actual de fabricación + volumen de de los elementos de
sostenible no planeado del fabricación adicional + mano de los procesos de
20% en la producción, con el obra directa disponible producción.
supuesto de que no hay +disponibilidad de capital +
restricciones de materia prima inventario actual en proceso y de
producto terminado + capacidad
instalada de planta necesaria para el
volumen actual + tiempo de
fabricación de la orden actual.
Entrega Tasa de Mide el desempeño de la Tasa de cumplimiento = Cantidad de Se realiza a través

cumplimiento entrega de productos órdenes entregadas/cantidad de de los elementos de
terminados usualmente órdenes recibidas los procesos de
Clientes expresada como porcentaje entrega.
Calidad de las Calidad del Esta métrica mide los Calidad de la flor = humedad (5%) Se realiza a través
flores producto parámetros y características que +tamaño de la flor ≥ 50% + 10% de los elementos de
debería reunir la flor para poder tallos quebrados < 5% + impurezas los procesos de
ser objeto de comercialización, < 2% cosecha y
en base la norma ISO 9000 y empaque.
México GAP
Confiabilidad Cumplimiento Mide el porcentaje de Confiabilidad = Órdenes del cliente Se realiza a través
de la orden entregas realizadas en el entregadas en tiempo, completos, de los elementos de
perfecta tiempo estimado. con la cantidad correcta, en tiempo y los procesos de
con el empaque correcto / total de entrega
número de órdenes del cliente
Eficiencia Costos Mide el costo de los Eficiencia = Costos de materias Se realiza a través
materiales y de producción primas e insumos + costos de de los procesos de
fabricación + costos indirectos producción y
Empresa empaque.
florícola Calidad de las Calidad del Mide las características Calidad de las flores = Preparación del Se realiza a través
flores proceso técnicas del proceso como terreno + rotación de cultivos + de los procesos de
medida de aseguramiento de tecnología (siembre, riego, producción y
la calidad. fertilización y cosecha) cosecha.
Flexibilidad Flexibilidad de Es el número de días Flexibilidad del envío = volumen de Se realiza a través
envío requeridos para alcanzar un entregas actual + volumen de de los procesos de
incremento sostenible entregas adicional + disponibilidad entregas y
planeado del 30% en la de mano de obra + capacidad de devoluciones.
cantidad de entregas, con el equipo interno y externo necesarios.
supuesto de que no existan
otro tipo de restricciones.
Proveedores Respuesta Cumplimiento Mide el porcentaje de órdenes Cumplimiento de la entrega Se realiza a través
de la entrega entregadas en tiempo y perfecta= cantidad de órdenes de los procesos de
perfecta completas con base en los perfectas entregadas en tiempo entregas y
requerimientos del cliente adecuado, al precio acordado, devoluciones.
especificaciones del cliente / número
total de órdenes del cliente.
Confiabilidad Ganancia Mide y determina el precio de Confiabilidad = se determina a partir Se obtiene de los
(precio) las semillas y bulbos para su de precios del mercado. mercados externos.
compra y comercialización.
Calidad de las Calidad del Mide el cumplimiento de las Calidad de las flores = Normas Se realiza a través
flores producto normar sanitarias y de y fitosanitarias, normas sanitarias, de los procesos de
Reguladores calidad florícola normas de exportación, etc. desempeñan a lo
largo de la cadena
de suministros.
Fuente: Elaboración propia con base en Santana-Robles & Granillo (2012).
804
Las buenas prácticas en la floricultura garantizan la producción, manejo, comercialización y calidad de la
producción que en conjunto generan la confianza de sus clientes potenciales, además que sirve de parámetro
para los programas de capacitación que ejecutan las empresas participantes, de igual forma ayudan a
establecer los lineamientos a seguir en la obtención y elaboración de productos de flor de corte reflejadas en
el Manual. Tampoco hay que olvidar el cumplimiento de legislación y normativa zoosanitaria y otras
regulaciones vigentes del sector.
Dada la competitividad de los mercados globales es importante la certificación requerida para cada región o
país. Algunas instituciones se han especializado en brindar certificados y otras simplemente asesoría en la
estandarización de los procesos, así como en la capacitación en el manejo de sustancias toxicas peligrosas
como son los insecticidas y plaguicidas, el uso racional de agroquímicos (uso y manejo) como acción de
registro y verificación de las buenas prácticas6 de la empresa en la interacción con el medio ambiente.
Respecto al tratamiento que se da a los desechos orgánicos lo ideal será reutilizarlos como composta, así
como cuidar el consumo de agua en los sistemas de riego que puede representar uno de los problemas a
considerar dentro de la sustentabilidad en la medición del desempeño.
Conclusiones
La evaluación de la mejora del desempeño debe ser un proceso sistemático, transparente y abierto,
consensuado y sin ningún rastro de duda que opaque su integridad e intención con la finalidad de que los
resultados o hallazgos detectados se conviertan en un área de oportunidad. Por otra parte, se puede concluir
que la evaluación sumativa no pretende mejorar nada, simplemente busca de forma inmediata tomar una
decisión en algún sentido y se aplica en un momento concreto generalmente al final de un proceso o cuando
es preciso.
Por lo tanto la evaluación del desempeño se puede considerar como un procedimiento debidamente
estructurado y sistemático que sirve para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo en la reducción del grado de ausentismo, el incremento de la
productividad y rendimiento de los empleados, lo que permite implantar nuevas políticas y programas de
compensación en cuestión de: mejora del desempeño, ayuda en la tomar decisiones de ascensos o
promociones laborales, detecta las áreas con necesidad de capacitación, facilita la detección de errores en el
diseño de los puesto.
La evaluación de las acciones formativas no es algo nuevo, pero sí la extensión de la formación
tradicional conocida como sistemas de teleformación o e-elarning. Por ello, se ha presentado un modelo
de evaluación, adaptable a este nuevo sistema de formación. Se puede concluir con el hecho de que toda
evaluación arroja un diagnóstico de los síntomas organizacionales, lo que permite realizar un panorama
general de las áreas o procesos que requieren ser ajustados o redefinidos por ejemplo; el tipo de
decisiones que no deben ser tomadas a la ligera sino mediante una mayor reflexión y participación
colaborativa de sus miembros.
Dentro de los aspectos ambientales y de sostenibilidad en la floricultura, podemos destacar que los sistemas
de gestión y certificación ambiental presentan requerimientos y problemáticas con diferentes orientaciones,
lo cual constituye un reto para los productores de flor, mismos que se deben considerar dentro del sistema de
medición del desempeño.
6 Norma ISO 14000, Good Agricultural Practice (GAP), Certification Flower Label Programme (FLP), entre otros.
805
Es necesaria la participación y el esfuerzo de todos los stakeholders en la búsqueda de soluciones y
alternativas que prevean y minimicen los efectos adversos sobre el medioambiente y los recursos naturales;
que propenda en la generación de una política ambiental en beneficio del sector y la sociedad. Una propuesta
sería la formación de un cluster productivo con el establecimiento de programas de investigación en
innovación, donde se vea culminada la participación de: gobierno, instituciones, gremios, sector productivo y
empresarial, comercial y exportador, dentro de la misma cadena de valor del sector, cuyo beneficio radicaría
principalmente en el subsector y la sociedad en general.
La propuesta de mejora de este estudio consiste en diseñar e implementar un plan de mercadotecnia
para la empresa Asval Flowers Corporation que le permita incrementar su participación en el mercado
Estadounidense de las flores de corte mediante la generación de alianzas estratégicas. La propuesta anterior
surge del tablero de control de Bernal (2013) de uno de los objetivos estratégicos resultantes; el cual se
encuentra en el nivel macro y consiste en promover la creación de una asociación de floricultores para la
conservación del ambiente, el cual influye directamente a nivel mega, macro y micro.
Con base en lo anterior se ha seleccionado utilizar el modelo ADDIE (Analisis, Design,
Development, Implementation, and Evaluation) debido a que este se encuentra directamente relacionado con
la cadena de valor de la empresa y permite medir indicadores tanto objetivos como subjetivos. Lo que implica
que los resultados de la evaluación formativa de cada etapa del proceso o fase, es considerada como el
producto o recurso inicial de la siguiente, permitiéndole al diseñador regresar en cualquier momento al paso
previo.
Como se pudo observar mediante la identificación de las métricas de desempeño, es factible diseñar
un marco referencial que permita evaluar la situación actual y el deseado, debiendo considerara a cada una de
las partes involucradas tanto en la cadena de suministro y como en la cadena de valor, con el propósito de
identificar los atributos clave que se traducirán en indicadores tanto cualitativos como cuantitativos. Como
consecuencia, la identificación de estas unidades de medida, permitirá a la empresa desarrollar una planeación
del sistema de producción – comercialización de flor de corte para la exportación al mercado estadounidense,
permitiéndole cumplir con sus objetivos estratégicos.
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808
Un estudio sobre la capacitación
como estrategia para la competitividad
en las microempresas en México1
Autoras
Gloria Noemí Gómez Alamilla

Estudiante de la Licenciatura en Economía y Finanzas
glorianoemi_gomez@hotmail.com
Isela Viridiana Barradas Meza

viryeco@hotmail.com
Leidy Yolanda Acosta Rodríguez

leidy_acosta@hotmail.com
Resumen
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyME) son de gran importancia tanto en las economías
desarrolladas como en las economías en vías de desarrollo. Sin embargo, el mundo globalizado en el cual nos
encontramos hoy en día pone en riesgo el éxito y la supervivencia de las MiPyME Por esta razón es
conveniente que estas empresas logren aumentar su competitividad para alcanzar los estándares
internacionales. En varias investigaciones ya se ha propuesto la capacitación como estrategia para aumentar la
competitividad de las empresas.
1 Esta investigación fue financiada por el PROMEP como parte del proyecto de investigación: “¿Qué nos dice la Encuesta Nacional de
Micronegocios (ENAMIN) acerca del emprendimiento y financiamiento a las microempresas?” coordinado por la Dra. Verónica Patricia
Rodríguez Vázquez
809
El trabajo que se presenta a continuación tiene como principal objetivo evaluar si la capacitación en las
microempresas realmente influye en el aumento de las utilidades tanto como para ser brindada por el Estado
como una política pública y con ello las MiPyME alcancen los niveles de competitividad que requieren.
Palabras clave: Microempresas, capacitación, competitividad.
A study on training as a strategy for competitiveness in micro business in México
Abstract
MSMEs are very important both in developed economies and the developing economies. However, the
globalized world in which we live today puts at risk the success and survival of MSMEs. For that reason, it is
important that these companies try to increase their competitiveness to reach international standards. Several
studies have already suggested training as a strategy to increase the competitiveness of business.
The main objective of the work presented is to assess if the training in microbusinesses really has an influence
on the increase of profits, enough to be provided by the State as a public policy and therefore MSMEs may reach
the levels of competitiveness they require.
Key words: Micro business, training, competitiveness.
I. Introducción
Según la Encuesta Nacional de Micronegocios 2012(ENAMIN) en México existen alrededor de 9’192,490 de

microempresas. Los resultados del Censo Económico de Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI) 2010, indican que las microempresas son un motor de crecimiento económico y de empleo
fundamental. De cada 100 empresas mexicanas 96 son micro y contribuyen con el 40.6% del empleo,
aportando el 15% del Producto Interno Bruto (PIB). Sin embargo, éstas han tenido algunos problemas en su
desenvolvimiento, lo que ha implicado dificultades para desarrollarse competitivamente en el mercado
económico. Podría decirse que entre los factores que impiden que las microempresas puedan crecer de forma
dinámica y estable, es la falta o carencia de capacitación por parte de éstas
Por tal razón, esta investigación tiene como principal objetivo evaluar si la capacitación en las microempresas
realmente influye en el aumento de las utilidades tanto como para ser brindada por el Estado como una
política pública y con ello las MiPyME alcancen los niveles de competitividad que requieren
II. Revisión de Literatura
II.1. Definición de Empresa
Según RAE 2 “una empresa es una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios con fines lucrativos.”
Para Rodríguez (1999, 53), una empresa es el ente donde se crea riqueza. La cual permite poner en operación
recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, técnicos) para transformar insumos en bienes o
servicios terminados, de acuerdo con objetivos fijados. Por lo anterior se puede decir, que una empresa es una
2 Diccionario de la Real Academia Española
810
unidad económica, en donde ningún componente que la integra por más pequeño que este sea deja de ser
importante en el cumplimiento de sus objetivos.
II.1.1. Clasificación
Zevallos (2003) afirma que en América Latina, los países de ésta región aplican diversos criterios para definir
a las empresas: empleo, ventas, activos y otros, de igual manera señala que algunos países tienden a emplear
más de un criterio para la estratificación de las empresas. Debida a esta situación no se puede establecer una
definición que pueda ser aplicada por todos los países, puesto que “algunos países hacen diferencias en la definición,
dependiendo si la unidad económica es manufacturera, comercial o de servicios. Inclusive, hay países en los que las definiciones
varían según la institución que las establece y, por lo tanto, cada institución aplica la propia para formular sus políticas de
fomento.” Zevallos (2003).
Por su parte el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo de Chile (2014) nos menciona que “dentro de Estados
Unidos no hay una única definición, y el criterio utilizado depende de las diferentes instituciones gubernamentales y los propósitos de
la clasificación. Una de las más utilizadas es la definida por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa (SBA),
quien establece como condición inicial para clasificar como empresa de menor tamaño, que las empresas sean autónomas, con fines de
lucro, y que no sean dominantes en su mercado” Por su parte Priest (2002), considera que el tomar el número de
trabajadores para clasificar las empresas de Estados Unidos es un tanto arbitrario, pues no se contemplan ciertas
características que podrían implicar que una empresa quedara clasificada en otro rango.
En el caso específico de México, los criterios que se utilizan para clasificar a las empresas son los designados
por la Secretaría de Economía y los cuales fueron expedidos en el Diario Oficial de la Federación, y estos son
los siguientes: número de trabajadores y ventas anuales, esto fue hecho con el fin de evitar la discriminación
en contra de empresas intensivas en mano de obra y de que empresas que tienen ventas significativamente
altas participen en programas diseñados para micro, pequeñas y medianas empresas.
Tabla II.1.1.1 Estratificación MiPyME
En general las empresas han sido clasificadas en términos cuantitativos con base en el número de empleados,
volumen de ventas y volumen de ingresos y, en algunos casos, como el de México, según el sector económico
donde se encuentran. Al clasificarlas cuantitativamente se les agrupa en micro, pequeña y mediana empresa.
Estas clasificaciones aun cuando se basan en elementos cuantitativos para agrupar a las empresas muestran
marcadas diferencias, González (2005).
811
II.1.2. Diferencias entre las MiPyME
En el Tabla II.1.1.1 se pueden apreciar las diferencias que presentan estas empresas en relación con el número
de trabajadores y el monto de ventas anuales, es decir:
• Una Microempresa puede ocupar hasta 10 personas como máximo y el importe de sus ventas no pueden
ser superiores de 4 millones anuales.
• En una Pequeña empresa el número de trabajadores puede variar dependiendo el giro comercial al cual
pertenezca, pero sus ventas para cualquiera de los casos no puede ser superior de 100 millones anuales.
• Para la Mediana empresa sucede lo mismo que en la pequeña, su número de trabajadores va estar
condicionado por el giro al cual pertenezca la empresa y en el caso de sus ventas su monto no debe de
ser superior a 250 millones anuales.
Otras diferencias que se podrían mencionar es la manera en cómo se encuentran constituidas, si el capital
pertenece a un solo dueño o no; a su vez puede tanto variar el tipo y como el monto de crédito que necesitan
para iniciar una empresa, además que sus formas y maneras internas de organización, de administración, de
relación laboral y de producción; sus niveles de tecnología, calidad, productividad y competitividad; etcétera.
Con esto se puede apreciar que tanto la manera en cómo se inicia una empresa, así como su operación y
funcionamiento dependerán de la clasificación en la que se encuentre (micro, pequeña o mediana empresa).
II.2. Panorama global y nacional de las microempresas
Anteriormente se definieron algunos conceptos para dejar claro cómo se clasifican las empresas y qué se
entiende como microempresa. Ahora se proseguirá a describir y analizar a estas entidades económicas dentro
del panorama global y nacional. A escala mundial se reconoce que las micro, pequeñas y medianas empresas
(MiPyME) tienen una relevancia socioeconómica muy importante (Góngora, 2013). Dicha importancia recae
principalmente en que son este tipo de empresas las que conforman el mayor porcentaje, arriba del 90%, del
total de unidades económicas. Además son también las que generan la mayor cantidad de empleos. Así por
ejemplo, Valdés y Sánchez (2012:131) mencionan que en el caso de los Estados Unidos el 99% de las
empresas son MiPyME, y proveen aproximadamente el 75% de los empleos nuevos netos, que se generan
cada año en la economía del país; este tipo de empresa emplea al 50,1% de la fuerza laboral privada.
Debido al alto porcentaje de presencia de las MiPyME y a su participación en la generación de empleos la
gran mayoría de los países desarrollados como Estados Unidos, Japón y los países que conforman la Unión
Europea implementaron programas y estrategias para garantizar el éxito de las mismas y mejorar su
competitividad, ya que éstas llegan a ser consideradas como generadoras del crecimiento económico. No
obstante, respecto a si las MiPyME promueven o no el crecimiento de la economía es un tema de discusión.
Una serie de estudios no sólo han indicado evidencia contradictoria sobre el papel de las pequeñas empresas,
sino también se produjeron resultados que rechazaron la idea de que éstas son el motor de la creación de
empleo y el crecimiento económico (Gebremariam, 2004). Esto se debe a que este estrato de empresas en su
gran mayoría se encuentran dentro de la informalidad, presentan una tasa sumamente alta de mortalidad y
aunado a ello, su contribución al Producto Interno Bruto (PIB) no es tan significativo. Para el caso de México,
los datos de INEGI3 reflejan que a pesar de ser la mayor cantidad de empresas y generar casi tres cuartas
partes del empleo total, en producción las MiPyME sólo generan en conjunto 35% del producto total de
forma agrupada (Góngora, 2013).
3 Instituto Nacional de Estadística y Geografía
812
Lo anterior, sin embargo, no le resta importancia a las MiPyME ya que, como así lo menciona el Informe de
Desarrollo del Banco Mundial (2012), éstas constituyen un medio de supervivencia para los pobres y una
forma de diversificar su actividad más allá de las labores agrícolas. Lamentablemente en un mundo
globalizado como en el que vivimos en la actualidad no existen barreras al comercio internacional y esto ha
repercutido negativamente a las MiPyME, las cuales no logran alcanzar los niveles de competitividad de
aquellas empresas extranjeras que llegan a arrebatarles a los consumidores, reduciendo con ello la demanda de
sus productos y/o servicios.
Sánchez (2007:67) realiza una comparación de los problemas y expectativas de los negocios, con base en la
información contenida en la Encuesta Nacional de Micronegocios, (INEGI), encontrando que los tres
principales problemas de los micronegocios son la falta de clientes, la competencia excesiva y las bajas
ganancias. Por lo que, contrariamente a los que se ha creído, el financiamiento no es una de las principales
limitantes del desarrollo de las MiPyME, tal y como lo menciona la Organization for Economic Cooperation and
Development, (OECD): “la mayor variación en la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento de las MiPyME
en comparación con las grandes empresas representa problemas especiales en la financiación”; sino más bien
es un problema de escasez de demanda y de competitividad para integrarse al mercado.
Para seguir siendo competitivos y prosperar en el complejo y cambiante mundo de los negocios
internacionales, las empresas deben buscaren todo el mundo no sólo mercados potenciales, sino también
fuentes de materias primas y mano de obra de alta calidad, pero menos costosas (Rowden, 2001). Es por el
camino de la competitividad y la innovación que las MiPyME pueden llegar introducirse a los mercados
locales, nacionales e internacionales, para con ello aumentar su demanda potencial y mejorar sus ingresos. De
igual manera no hay que dejar de lado, que es menester del Estado establecer las reglamentaciones pertinentes
que protejan a las MiPyME y empresas nacionales frente a las extranjeras. Lamentablemente esto no ha
ocurrido así, o al menos no para el caso de México, en donde a pesar de su contribución tan significativa a la
economía, las MiPyME mexicanas no han alcanzado un nivel de competitividad suficiente como para
posicionarse en el mercado global, ni para integrarse plenamente como proveedores de grandes empresas
(Pavón, 2010).
II.2.1. Capacitación
En este apartado hablaremos de la capacitación y de su importancia en las empresas. Para Guiñazú (2004) la
capacitación es el proceso que permite a la organización, en función de las demandas del contexto, desarrollar
la capacidad de aprendizaje de sus miembros, a través de la modificación de conocimientos, habilidades y
actitudes, orientándola a la acción para enfrentar y resolver problemas de trabajo. Por otro lado García (2011)
considera que la capacitación es una actividad que debe ser sistémica, planeada, continua y permanente, que
tiene el objetivo de proporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes)
necesarias para que las personas que ocupan un puesto en las organizaciones, puedan desarrollar sus
funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva, esto es, en tiempo y en forma.
Como se puede observar ambos autores consideran importante a la capacitación debido que a través de
ésta, las personas desarrollan las capacidades o habilidades para cumplir de forma eficiente con sus
responsabilidades laborales y resolver problemas en el trabajo. Por lo tanto se puede definir a la
capacitación como una estrategia continua, mediante la cual las personas desarrollan sus capacidades
personales y/o laborales para una fácil adaptación en su entorno, cumpliendo de forma eficiente con sus
actividades laborales.
813
II.2.1.1 Tipos de Capacitación
La capacitación en el ámbito laboral según Cruz (2013) la Nacional Financiera la clasifica de la

siguiente manera:
• Capacitación para el trabajo: se divide en capacitación de preingreso: la cual se efectúa a personas
interesadas para un puesto. Capacitación de inducción: se refiere a una serie de actividades que ayudan a
integrar al candidato a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa, en general.
• Capacitación promocional: se imparte a trabajadores interesados en incrementar su nivel jerárquico en la
empresa.
• Capacitación en el trabajo: busca que el trabajador alcance su realización individual, lo cual ocasionará un
mayor desempeño en la empresa.
II.2.1.2 Factores que influyen en la capacitación de microempresas.
Orridge (2001:14) menciona las razones por las cuales las empresas deciden capacitarse, las principales son:
para adaptarse al entorno cambiante de los negocios y satisfacer las necesidades del negocio. Por otro lado, el
autor considera que las empresas muchas veces no deciden capacitarse, por las principales razones:
• Hay mucha gente en el mercado laboral: es decir, existe mucha oferta por lo tanto las empresas pueden
buscar a la persona eficiente para el puesto.
• Es una inversión a largo plazo: esta es una razón muy importante, porque la mayoría de las empresas
consideran que si capacitan a alguien para un puesto y luego deja el trabajo y se va a otra empresa, es una
perdida que presenta la empresa que capacitó, sin embargo, como bien dice Siliceo (2007:60) es México
quien gana, pues si existen más personas capacitadas dejara de ser necesario emplear mano de obra del
extranjero.
• Los fondos pueden asignarse a otros usos: los empresarios consideran que capacitar significa una
pérdida, no se ponen a examinar que sus trabajadores se podrían volver más eficientes, lo cual ayudaría
de manera significativa a la empresa.
• No se contempla como algo prioritario en la empresa.
Siliceo (2007,61) dice que el total de horas-hombre-capacitación que se imparten en las empresas importantes
en el mundo, en México sólo estamos llegando a un 5% o 7%, lo cual significa que tenemos un 90% de déficit
en materia de capacitación, tanto en términos de cantidad (horas) como de calidad de cobertura. Ahora
enfocándonos en las microempresas Bekerman (2009) menciona que si los microempresarios están más
capacitados podrán mejorar sus negocios, hacerse más fuertes e incrementar sus ingresos, lo cual al mismo
tiempo disminuye los riesgos de que entren en atrasos con sus pagos. Sin embargo, para las microempresas la
capacitación implica un costo elevado, ya que sus utilidades tienen a ser menores que las PyMES4. La mayoría
de las veces el dueño en estas empresas también cumple la función de gerente por lo cual asistir a cursos de
capacitación implica tener que cerrar el negocio lo cual disminuye sus utilidades. Otra razón por la cual las
microempresas no imparten capacitación es como bien se mencionó, es una inversión a largo plazo, cuando la
esperanza de vida de las microempresas solo llega a mediano plazo.
4 Pequeñas y Medianas Empresas
814
II.2.1.3. Evaluación de la capacitación
Una parte fundamental de la capacitación es una evaluación ex-post para poder examinar sus efectos en la
empresa. Según Guglielmetti (1998) la evaluación del impacto de la capacitación consiste en comparar los
costos totales de una acción de capacitación con los beneficios que éste le reporta a la institución. Entre los
beneficios que se pueden obtener de la capacitación están los siguientes: aumento de ventas y ganancias,
disminución de accidentes laborales, desperdicios y costos, beneficio en un mejor desempeño de los
trabajadores, mejor uso de la tecnología (maquinaria y equipo entre), entre otros.
Los encargados de la evaluación son los mismos que detectaron las necesidades de la capacitación; el plazo
que se considera razonable para llevar a cabo la evaluación después de la capacitación es de 1 año.
II.2.1.4 Relación entre capacitación y competitividad
Según el IMCO5 la competitividad es una forma de medir la economía en relación a los demás, en otras
palabras la competitividad es la capacidad para atraer y retener talento e inversión. Para Pardinas (2010) el
concepto de competitividad hace referencia a dos factores: 1) la capacidad de generar mayor crecimiento y
productividad, 2) estándares altos y crecientes de vida para los habitantes de una nación, región o ciudad Por
lo tanto, se le asocia de forma muy cercana con los siguientes factores:
• Productividad de las empresas
• Métodos de producción eficientes
• Calidad de los productos y su mejora a través del tiempo
• Innovación en tecnología y gerencia empresarial
Como se puede observar los factores anteriores están ligados a la capacidad del personal, éstos se pueden
cumplir de forma más eficiente si se cuenta con capacitación. Como bien menciona Orridge (2001:13) en la
lucha por mantener las ventajas competitivas, los gerentes buscan introducir nuevas maneras de hacer
negocios, por lo cual la gerencia debe asegurarse de que su personal solamente adquiera las habilidades y
conocimientos novedosos acordes con los nuevos imperativos del negocio, por lo que exige la capacitación.
De forma similar Sum (2011) considera que la alta dirección y los ejecutivos necesitan realmente darse cuenta
de la importancia estratégica de la función de formación y capacitación de profesionales, como fuente de
valor añadido para la ventaja competitiva. Los ejecutivos y equipos de alta dirección tienen que integrar la
formación y adiestramiento profesionales en todas las estrategias de negocios. De igual manera González, et
al consideran que la rotación del personal y la falta de capacitación y preparación son algunos de los factores
que frenan la longevidad de las Pequeñas y Medianas Empresas del país. Aunado a esto, las PyMES contratan
amigos o familiares, que muchas veces carecen de las capacidades que requiere el negocio lo que genera a la
larga su falta de competitividad.
De los autores anteriores se puede concluir que las MiPyME deben lograr una mayor capacitación para
incrementar su grado de competitividad. Sin embrago Sánchez (2007) considera que es más importante
disminuir la excesiva competencia entre las MYPES6, por lo cual se recomienda al Estado que formule y
aplique programas que organicen a estos empresarios para trabajar en un régimen de competencia regulada,
para aumentar su rentabilidad y con ello sus ganancias y capitalización correspondientes, sostener y conservar
5 Instituto Mexicano para la competitividad

6 Micro y Pequeñas Empresas
815
sus recursos humanos capacitados para que apliquen las innovaciones tecnológicas, abatan costos de
producción, mejore la calidad del producto o servicio.
III. Metodología
La base de datos con la que se trabajó para la realización del presente documento, forma parte de los
resultados obtenidos de la aplicación de la Encuesta Nacional de Micronegocios 2012 (ENAMIN), ésta
contabilizó 9, 192,490 microempresas en México. Dicha encuesta tiene como principal objetivo, según el
INEGI, ofrecer información estadística, representativa a nivel nacional, sobre las principales características
económicas de los micronegocios y sobre las condiciones laborales de la población involucrada en ellos. Para
dar respuesta al objetivo planteado se utilizaron los softwares Eviews versión 8 y Palisade versión 6. El
primero de éstos se ocupó para llevar a cabo la regresión del modelo econométrico planteado. El segundo
software cuenta con una amplia gama de herramientas las cuales se pueden utilizar para determinar análisis de
riesgo y decisiones. En esta ocasión las herramientas que se emplearon de Palisade7 son:
• TopRank: sirve para identificar el valor o la variable de una hoja de cálculo que más afecta a los
resultados, automatiza el análisis de su sensibilidad (Ysi). Éste puede probar todas las combinaciones
posibles de valores de una serie de variables ofreciendo los resultados cálculos en cada combinación.
• PrecisionTree: puede crear tanto árboles de decisión como diagramas de influencia. Los cálculos de los
resultados se producen en tiempo real. Los análisis de decisión pueden producir mejores resultados, ya
que ayudan a comprender las desventajas de una decisión, los conflictos de interés y los objetivos
importantes. En cuanto al cálculo de las probabilidades del árbol de decisión, se contempla el Teorema
de Bayes, el cual se refiere al cálculo de la probabilidad condicional. Por ejemplo la probabilidad
condicional del evento A, dado que ha ocurrido el evento B. Su forma general es la siguiente:
• @Risk: realiza un análisis de riesgo utilizando la simulación Monte Carlo analizando los múltiples
resultados posibles en un modelo de hoja de cálculo, ilustrando gráficamente el riesgo al que se enfrenta.
No obstante la simulación de Monte Carlo es entendida como una técnica matemática computarizada
que permite tener en cuenta el riesgo en análisis cuantitativos y tomas de decisiones, para realizar el
análisis con la creación de modelos de posibles resultados mediante la sustitución de un rango de valores
(una distribución de probabilidad). Luego, calcula los resultados una y otra vez, cada vez usando un
grupo diferente de valores aleatorios de las funciones de probabilidad. Para este modelo la distribución
de las variables fue definida como una distribución de probabilidad discreta (el usuario define los valores
específicos que pueden ocurrir y la probabilidad de cada uno).
Ahora bien con respecto a los datos, se seleccionó aquellas variables que fueran acorde con el objetivo
planteado, las cuales son las siguientes:
1. Entidad
Son los 31 estados de la República Mexicana, por lo que se clasificaron de acuerdo a su ubicación geográfica,
es decir, si pertenecían al norte, centro o sur.
7Consultar los manuales para mayor información y aclaración de dudas. http://www.palisade.com/
816
Tabla III.1 Clasificación de los estados
2. Forma de asociación: Se refiere a si la empresa es de uno o más dueños.

3. Actividad de la empresa: Es el giro al cual pertenece, manufactura, comercio, construcción y servicios.
4. Ganancia mensual: Son las utilidades que perciben los empresarios mensualmente.
5. Experiencia laboral: Indica si el empresario cuenta con experiencia laboral y si ésta le ha servido para
establecer su negocio o no.
6. Cursos de capacitación que recibió la microempresa durante 2012: Son los diversos tipos de capacitación
que una microempresa recibió o proporcionó, los cuales son los siguientes:
• Manejo de materiales, herramientas, equipo o maquinaria.
• Reparación de herramientas, equipo o maquinaria.
• Aspectos administrativos, contables o fiscales.
• Control de calidad en producción o servicio.
• Computación.
• Mercadotecnia, comercialización y ventas.
• Seguridad e higiene.
• Otros.
• No se recibió /o proporciono capacitación.
7. Beneficio de la capacitación: Esta variable significa que por cada tipo de capacitación que se recibió, la
microempresa pudo haber obtenido 10 tipos de beneficios diferentes o pudo no tener ninguno. Los
beneficios son los siguientes:
• Aumentaron las ventas.
• Mejoró la calidad de los productos o servicios.
• Aumentaron las ganancias.
• Facilitó el uso de maquinaria o equipos.
• Mejoró el desempeño de los trabajadores.
• Disminuyeron los accidentes laborales.
817
• Disminuyó el desperdicio.
• Reducción de costos.
• Innovación en productos o servicios.
• Otros.
• Ningún beneficio.
8. Causas por las que la microempresano tomó y/o brindó capacitación: Esta variable se refiere al porquela
microempresa no optó por recibir capacitación, la cual contiene las siguientes respuestas:
• No lo consideró necesario.
• No tiene los recursos.
• No sabe a dónde acudir.
• No tiene tiempo.
• Otro.
IV. Resultados Empíricos
IV.1. Modelo Econométrico.
Mediante Eviews se realizaron diferentes tipos de modelos, entre ellos (Lin-Lin) y Log-Log, sin embrago, el
modelo que mejor se adaptó a las variables fue el Log-Lin (en el cual a la variable endógena se le aplica
logaritmo natural y las variables exógenas quedan lineales) y éste es el siguiente8:
Los resultados de la regresión se presentan a continuación:
8 La definición de las variables se encuentra en el anexo 1.
818
Tabla IV.1.1Regresión Modelo LOG-LIN
De los resultados anteriores se puede señalar que se obtuvieron los signos esperados en las variables, puesto
que si se decide abrir una empresa en el norte ésta tendría un impacto positivo en sus utilidades. Sin embargo,
si la empresa se estableciera en el sur, sus utilidades se verían disminuidas porque el valor del coeficiente de
esta variable es negativo.En el caso de los diferentes tipos de capacitación se puede apreciar que cada uno de
estos tiene signo positivo, por lo que al parecer, si los empresarios decidieran capacitarse éstos tendrían
incrementos en sus ganancias.
IV.2. Modelo TopRank
Ahora bien, surge una nueva interrogante conocer que variable es más sensible ante una aumento o
disminución del 10%, el cual se verá reflejado en las utilidades de la empresa. Para dar respuesta a lo anterior
se utilizó el valor de los coeficientes de la regresión realizada y la herramienta de TopRank 9. Los resultados
9 El modelo introducido en TopRank se encuentra en el anexo 2
819
que se obtuvieron fue que si la microempresa recibe capacitación en aspectos administrativos, contables o
fiscales (F13), ésta tendrá mejores resultados, que si decidiera llevar a cabo capacitación en manejo de
materiales, herramientas, equipo o maquinaria (F11). Por otro lado, resultaría conveniente que si las personas
están interesadas en empezar un negocio, éstos lo hagan hacia el giro de construcción (F9) o manufactura
(F7), dado que es en estos dos giros donde las utilidades presentan mejores efectos positivos. Esto
resultados se pueden apreciar mejor en el gráfico IV.2.1, de igual manera véase la tabla de definiciones IV.2.1,
para poder interpretar los resultados.
Gráfico IV.2.1 Tornado de utilidad.
Tabla IV.2.1 Definiciones 1
Básicamente los resultados obtenidos en el gráfico del Tornado, son bastante similares a los que presenta el
gráfico IV.2.2 de la araña, en éste las líneas más inclinadas serán aquellas que tengan un mayor efecto sobre la
variable de salida (utilidades). Como se puede apreciar en el gráfico IV.2.2 la entrada que mayor impacto
ocasiona es si la microempresa recibió capacitación en Aspectos administrativos, contables o fiscales (F13)
con lo que tendría mejores ganancias.
820
Gráfico IV.2.2 Araña (Utilidades)
IV.3. Modelo Precision Tree
Después de haber evaluado la sensibilidad de las variables ante un aumento o disminución del 10% de su
valor, ahora el objetivo fue conocer ¿cuál sería la mejor decisión de un empresario con respecto a la ubicación
geográfica, giro empresarial, área de capacitación y beneficios de una empresa? Para dar respuesta a la
pregunta anterior se elaboró un árbol de decisiones, con ayuda del programa Precision Tree, para encontrar la
solución óptima. Cabe mencionar que las variables utilizadas fueron: si el empresario decide iniciar una
empresa (si o no), giro, tipo de capacitación, beneficios y 5 causas de no haber recibido capacitación; todas
estas variables fueron definidas en el apartado de metodología10.
Para la elaboración del árbol se consideraron como nodos de decisión los siguientes: iniciar una empresa,
ubicación geográfica, giro y tipo de capacitación, ya que estas variables son sucesos de los cuales el
empresario tiene control. Por el contrario, los beneficios y las causas del porque no recibió capacitación la
microempresa se interpretaron como nodos de azar, pues el empresario no puede intervenir en estos sucesos
al tener una serie de posibles resultados probabilísticos. Para el cálculo de las probabilidades utilizadas para el
árbol de decisión se utilizó el Teorema de Bayes. 11.
El resultado óptimo del árbol de decisión de acuerdo a la sugerencia de política de Precision Tree, fue que el
empresario debería de iniciar una empresa, ubicándola en el norte, destinándola al giro de comercio y que la
microempresa debería de recibir capacitación en el área de seguridad e higiene, porque es donde podría
obtener mayores beneficios. En el caso del nodo de beneficio el árbol no lo simplificó dado que es un nodo
de azar. Para una mayor comprensión ver la figura IV.3.1.
10 Para una mejor compresión consultar el anexo 3 (contiene las figuras que conforman el árbol de decisión).
11 Consultar el apéndice donde se encuentran las tablas de las probabilidades, junto con las ganancias esperadas de acuerdo a la zona geográfica,
giro, tipo de capacitación y tipo de beneficio de la microempresa.
821
Haciendo un resumen de los resultados empíricos, hasta ahora se tiene el impacto de cada variable en las
utilidades (TopRank), es decir, se determinó cuales variables eran más sensibles al aumento o disminución del
10%, además se tiene la decisión optima que un empresario podría tomar, esto fue utilizando Precision Tree,
cabe señalar que en ésta sección se emplearon las probabilidades de que el empresario decida capacitar o no y
en qué área, por lo tanto esto de igual forma va a depender también de la región geográfica en donde decida
localizarse y a su vez, depende del giro de la empresa que desea iniciar, es decir, son probabilidades
condicionadas. Por lo tanto, en este apartado inicialmente se evalúan las distribuciones de las ganancias de los
giros comercio, al que se dedican la mayor proporción de microempresas, y construcción, sector más rentable
según las esperanzas de las ganancias calculadas.
Lo anterior con el propósito de identificar el porcentaje de dichas unidades económicas que se encuentran
dentro de la línea de pobreza establecida por el CONEVAL. Seguidamente se construyó un modelo
simplificado el cual se resolvió haciendo uso de la herramienta @Risk. Mediante la simulación del modelo
simplificado que se explicará a continuación, se pretende conocer cuál de los posibles eventos impacta en
mayor medida en las utilidades de las empresas en la zona sur del país, ahora sí, tomando en cuenta que sus
probabilidades están condicionadas a eventos anteriores.
Figura IV. 3.1. Árbol óptimo
No obstante, como ya se mencionó, se diseñó un modelo reducido del árbol de decisiones pero que sin
embargo, a pesar de ser simple nos arroja información importante e interesante acerca del comportamiento
de los empresarios.
IV.4. Modelo @Risk
El modelo que aquí se explica, fue diseñado de manera que permitiera contestar las siguientes preguntas:
¿tomar cursos de capacitación realmente tiene un impacto positivo en las ganancias de las microempresas?
Para dar respuesta a las interrogantes, se utilizaron las variables giro, capacitación y beneficios. Sin embargo,
para el giro sólo se consideran dos opciones: si es de comercio o no lo es; en el caso de la capacitación ya no
se clasificaron por tipos de cursos, sino simplemente si se capacitaron o no y; por último los beneficios
822
igualmente se englobaron en si los hubieron o no. Por lo tanto, la situación que se plantea en el modelo es la
que se describe en el Anexo 5.
IV.4.1. Resultados e interpretaciones
Primer análisis. Las simulaciones de las distribuciones de probabilidad que se calcularon arrojaron los siguientes
resultados:
Norte: Se obtuvo que un mayor porcentaje de las microempresas dedicas al comercio se encuentran en
situación de pobreza extrema con un 84.8%. En esta misma situación se encuentran solamente el 0.8% de las
microempresas constructoras. Un 14.4% de las microempresas comerciales frente al 92.2% de microempresas
constructoras se ubican dentro del nivel de pobreza moderada. Y por último, solamente el 0.8% de las
microempresas dedicadas al comercio se encuentran sobre el nivel mínimo de bienestar en contraposición del
6.9% de las que se dedican a la construcción. (Véanse gráficos IV.4.1.1 y IV.4.1.2).
Centro: En el caso de las microempresas ubicadas en el centro del país de tienen resultados similares. Para
aquellas con giro comercial se clasificaron en su gran mayoría dentro de la pobreza extrema (86.2%), 12.7% se
encontraron en pobreza moderada y sorprendentemente sólo el 1.1% alcanzan los niveles mínimos de
bienestar. Ahora bien, el panorama es más alentador para las microempresas constructoras ya que,
únicamente el 1% están en pobreza extrema, la mayor parte se consideran dentro de la pobreza moderada
(91.5%), y 7.5% logran obtener el nivel mínimo de bienestar. (Véanse gráficos IV.4.1.3 y IV.4.1.4).
Sur: Los resultados mostraron que las condiciones en las que se encuentra la zona sur del país son aún menos
alentadoras que las del resto del país. 98.1% de las microempresas dedicadas al comercio se posicionaron en
el rango de pobreza extrema conjuntamente con el 6.5% de las que se dedican a la construcción. Así mismo,
el 0.8% de las primeras sufren de pobreza moderada, un porcentaje relativamente inferior al 91.4% de las
segundas que también se ubicaron en esta clasificación. Por último las proporciones que alcanzan los niveles
mínimos de bienestar son casi semejantes 1.1% para comercio y 2.1 para construcción. (Véanse gráficos IV.
4.1.5 y IV.4.1.6).
Gráfico IV.4.1.1 Distribución de las ganancias esperadas para comercio.
823
Gráfico IV.4.1.2 Distribución de las ganancias esperadas para construcción.
824
825
Segundo análisis. A continuación se presentan los resultados del modelo planteado al principio de este apartado
dirigido al estudio de la zona sur respondiendo a la interrogante ¿tomar cursos de capacitación realmente
tiene un impacto positivo en las ganancias de las microempresas?
El gráfico de tornado (gráfico 4.1.1.7) que resultó de la simulación del modelo indicó que efectivamente la
capacitación sí afecta considerablemente las ganancias de los micronegocios. Sin embargo, de igual manera,
dicha simulación arrojó que para el caso de los empresarios del sur, el conjunto de eventos con mayor
probabilidad de ocurrencia es que no se realice la capacitación y por lo tanto no se obtendrán beneficios de
la misma.
Por último, esta misma simulación permite analizar la situación en general de las microempresas ubicadas al
sur del país, de las cuales 91.4% se encuentran en pobreza extrema, 8.4% en pobreza moderada y solamente el
0.2% logran alcanzar los límites de bienestar mínimo (véase gráfico 4.1.1.8).
Gráfico IV.4.1.7 Tornado impacto en las utilidades
826
Gráfico IV. 4.1.8 Rangos de Pobreza (Sur)
V. Conclusiones
En general se pudo observar que las microempresas dedicadas a aquellos giros en donde se ubican la mayor
cantidad de las mismas son también las que en mayor porcentaje se encuentran en pobreza extrema, en
contraste con las que deciden desenvolverse en los giros más rentables, ya que éstas últimas son clasificadas
en mayor proporción como en pobreza moderada e incluso una mayor cantidad de ellas alcanzan los niveles
mínimos de bienestar. Así mismo se pudo demostrar mediante dos tipos de modelos, determinísticos
(resueltos en Eviews y TopRank) y probabilísticos (simulado en @Risk), que la capacitación realmente sí
provoca efectos positivos en las ganancias de las microempresas.
Sin embargo, al realizar un estudio más profundo específicamente de la zona sur se obtuvieron algunos
resultados que podrían llegar a ser confusos y contradictorios. Esto debido a que el modelo simulado en
@Risk arrojó que se obtenían más ganancias aquellas empresas que capacitaron y no obtuvieron beneficios
que en las que capacitaron y sí los obtuvieron. Lo anterior puede explicarse a partir de que dichos resultados
fueron para el caso de las microempresas dedicadas al comercio, giro en el que se encuentran la mayor
cantidad de microempresas, por lo que puede deducirse que la capacitación no da resultados considerables
dado que el problema se encuentra en la demanda reducida a la que ofrecen sus productos dichas unidades
económicas. Por la tanto, para este caso específico, no es recomendable implementar la capacitación como
estrategia para la competitividad. Más bien, puede proponerse como estrategia la innovación, pues ante una
gran cantidad de competencia de productos dirigidos hacia un nicho pequeño de mercado es conveniente
ofrecer nuevos y mejores productos.
Por último, cabe mencionar que el modelo simulado permitió conocer que la capacitación sí funciona para las
microempresas dedicadas a giros diferentes al comercio y, además tiene mayores efectos en aquellas que se
ubican en otra zona del país diferente al sur. Esto demuestra que las acciones y/o programas que implemente
el Estado, dirigidas a mejorar la competitividad de las microempresas, no puede sustentarse en el supuesto de
que todas ellas son homogéneas y responderán de la misma manera. Por lo que es recomendable que se
realicen estudios previos sobre la situación y el comportamiento de las microempresas para dirigir cursos de
827
acción que realmente impacten positivamente en la competitividad y el mejoramiento del nivel de vida de
quienes dependen económicamente de este tipo de empresas.
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829
Apéndices
Apéndice 1.
Apéndice 2.
Apéndice 3.
830
Apéndice 4.
Apéndice 5.
Apéndice 6.
831
Apéndice 7
Apéndice 8.
Apéndice 9.
832
Apéndice 10.
Apéndice 11.
Apéndice 12.
833
Apéndice 13.
Apéndice 14
Apéndice 15
834
Apéndice 16.
Apéndice 17.
Apéndice 18.
835
Apéndice 19
Apéndice 20
Apéndice 21.
836
Apéndice 22.
Apéndice 23.
Apéndice 24.
837
Apéndice 25.
Apéndice 26.
Apéndice 27.
838
Anexos
Anexo 1. Definición de las variables

del modelo econométrico.
839
Anexo 2. Modelo de TopRank
ENTRADAS INCIERTAS
Impacto si Impacto
Evento Ocurre
ocurre real
La empresa se encuentra en el sur del país. VERDADERO 1 -22.1366 -22.1366
La empresa se encuentra en el norte del país. VERDADERO 1 1.4156 1.4156
La empresa pertenece a un único dueño VERDADERO 1 -51.4519 -51.4519
El giro de la empresa es manufactura VERDADERO 1 -39.7421 -39.7421
El giro de la empresa es comercio VERDADERO 1 -30.0482 -30.0482
El giro de la empresa es construcción VERDADERO 1 44.1379 44.1379
El empresario cuenta con experiencia laboral VERDADERO 1 31.6242 31.6242
La microempresa recibió y/o proporcionó

VERDADERO 1 26.4153 26.4153
capacitación en MMHEM

VERDADERO 1 28.0605 28.0605
capacitación en RHEM

VERDADERO 1 67.5075 67.5075
capacitación en AACF

VERDADERO 1 15.1068 15.1068
capacitación en CCPS

VERDADERO 1 23.2043 23.2043
capacitación en Computación

VERDADERO 1 -15.348 -15.348
capacitación en MCV

VERDADERO 1 17.6622 17.6622
capacitación en SH

VERDADERO 1 -0.2187 -0.2187
capacitación en OTROS
Impacto real total
Utilidad 96.189
840
Anexo 3. Árbol de decisión1
1 Nota: consultar el Anexo 4 para los acrónimos de la figura 3.4
841
Anexo 4. Acrónimos Figura 4.3
Acrónimo Definición
MMHEM Manejo de materiales, herramientas, equipo o maquinaria
RHEM Reparación de herramientas, equipo o maquinaria
AACF Aspectos administrativos, contables o fiscales
CCPS Control de calidad en producción o servicio
COMP Computación
MCV Mercadotecnia, comercialización y ventas
SH Seguridad e higiene
Anexo 5. Modelo Binomial de @Risk
Figura 4.4.1. Representación del Modelo de @Risk
842
La dinámica y su efecto paradoxal
en la construcción de estrategias
en las Pyme
Autores

Profesor investigador de la Université de Lorraine
j_morua@hotmail.com
Rubén Molina
Campus Celaya-Salvatierra
humanaruben@gmail.com
Ricardo Contreras Soto

Campus Celaya-Salvatierra
riconsoto@hotmail.com
Resumen
En los sistemas como las Pymes, la dinámica es un fenómeno omnipresente y paradoxal dado que por una parte
permite el crecimiento pero a su vez crea restricciones que pueden hacer frágil el sistema. Esta comunicación
analiza el concepto de la dinámica, la cual es regularmente no considerada por los investigadores y los
practicantes, para proponer la adopción de un pensamiento complejo y dinámico en la construcción de
estrategias dentro de las Pymes.
Palabras clave: estrategia, dinámica, complejidad, paradoja
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Introducción
« Aquí se tiene que correr más rápido para mantenerse en el mismo lugar »
(L. Carroll)
La Pyme es un sistema el cual debido a las condiciones dinámicas del mercado como la competencia
internacional, el aumento de la oferta, los cambios tecnológicos, las cadenas de suministro mundiales…
obligan a la elaboración de estrategias adaptadas a este dinamismo. Por esta razón parece lógico considerar a
la dinámica y sus componentes para construir estrategias de negocios. Pero desgraciadamente en gestión se
considera a la empresa y a su medio ambiente como estático o cuando mucho como semi-estático (Morua &
Schmitt, 2012; Schindehutte & Morris, 2009) haciendo convergente pero limitado el proceso de construcción
de estrategias. Esta consideración nace de la dificultad de estudiar a la dinámica y a las paradojas que emergen
al interior de un sistema abierto, sobre todo teniendo en cuenta la existencia de dos elementos indivisibles e
insuficientes: objeto y sujeto (Morin, 2014). Estos operan de manera conjunta, el primero mostrando dentro
de su dinamismo la adopción de diferentes estados, escala de valores, sensibilidad a las condiciones iniciales
(Prigogine, 1993) ; el segundo que debe de interpretar, declarar, reconocer y actuar dentro de un sistema que
cambia continuamente (Morua, 2013). Así, para considerar la dinámica en la elaboración de estrategias,
estamos obligados, por una parte, de estudiar a la dinámica como fenómeno omnipresente y, por otro lado, al
individuo que hace frente a los fenómenos dinámicos.
Tomando una posición epistemológica constructivista, la presente comunicación será dividida en dos partes.
La primera parte, enfocada al objeto de estudio, analiza el concepto de dinámica, haciendo un resumen de las
diferentes posiciones de la ciencia con respecto a esta, para ayudarnos a comprender: los elementos de los
objetos dinámicos y sus fenómenos; sus cambios de estado y los elementos necesarios para pilotearlos.
La segunda parte, enfocada hacia el individuo, analiza el proceso de pensamiento y explica las paradojas que
surgen al reflexionar sobre un sistema dinámico, explicando las ventajas de adopción de un pensamiento
complejo y dinámico para utilizarlos en la construcción de estrategias, Adoptando un enfoque dentro del cual
la estrategia comienza como un proceso de pensamiento (Morin, 2014) para después requerir una acción
colectiva (Schmitt ) definida dentro de una situación de gestión (Girin, 1990).
1. La dinámica: ¿de qué se trata?
Estudiar la dinámica y sus componentes en la gestión parece tan banal como el estudio de la gravedad antes
que Newton. En efecto, afirmar que cuando lanzamos un objeto este va a caer hacia abajo es similar a la
afirmación de que el mundo es dinámico. Pero la verdad es que la dinámica nos rodea, se encuentra en cada
elemento de la naturaleza, la observamos en la vida común y corriente en cada acción, en cada movimiento,
en cada ciclo. Aunque esta sea un tema estudiado desde la antigüedad por filósofos o físicos, podemos
observar que no le damos importancia y preferimos utilizar la ley del mínimo esfuerzo (Schrödinger, 2005)
para enfocarnos solo en algunos fenómenos, utilizando, por ejemplo, la noción de caja negra que representa
de cierta manera de discriminar el dinamismo que se ejerce al interior del sistema analizado.
Así, notamos que a pesar de las condiciones lógicas de la dinámica, la mayoría de los paradigmas en gestión
consideran a los sistemas a estudiar como estáticos o semi-estáticos (Schindehutte & Morris, 2009). Para
descubrir las sorpresas que el estudio de la dinámica en ciencias de gestión nos oculta debemos de comenzar
por comprender los elementos clave ligados a la dinámica y entender a los sistemas complejos.
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1.1 Los elementos de la dinámica y los sistemas complejos
Para entender a la dinámica necesitamos hacer referencia a las ciencias duras como la física. En física no se
puede hablar de manera aislada de la dinámica dado que esta posee una relación recursiva con la energía, en
efecto no existe dinámica sin la consumación de energía y no existe energía que no produzca dinámica (Figura
1). Así, podemos observar que estos elementos inseparables los encontramos en el origen de los sistemas
naturales, biológicos y sociales, por ejemplo dentro de los ciclos planetarios, las estaciones del año, la
temporada de reproducción de los animales, los procesos de combustión o la inmigración. Estos dos
elementos provocan tanto movimiento como cambio que se producen dentro del sistema y fuera de mismo
(Morua, 2013), por consecuencia, se debe de analizar la obertura del sistema.
Figura 1. Relación dinámica – energía. Fuente: Propia
Considerando que todos los sistemas dinámicos no se encuentran aislados sino en interacción con otros
sistemas incluyendo los dinámicos (Le Moigne, 1994), encontramos otras relaciones recursivas del par
dinámica – energía en los fenómenos: tiempo, entropía, neguentropía, atractores, interacciones y colisiones.
Estos elementos, que a continuación vamos explicar brevemente, forman parte recursiva e inseparable de la
dinámica de los sistemas abiertos (Figura 2).
Figura 2. Sistema dinámico y sus fenómenos. Fuente: (Morua & Morua, 2015)
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Tiempo
El estudio la dinámica nos conduce directamente a hablar de tiempo. En efecto, por ejemplo, las nociones de
ciclo y movimiento, no tienen sentido sin la noción tiempo. Esta noción ha sido por mucho tiempo objeto de
reflexión por parte de los científicos, por lo que podemos caracterizar en tres grandes enfoques:
• Como una medida ligada a un fenómeno físico. En este caso el tiempo está ligado a la continuidad, por
ejemplo, de la rotación de los planetas, del movimiento de un péndulo o la rotación de las partículas de
un átomo (Coveney & Highfield, 1993). Desde un punto de vista clásico, esta relación con un fenómeno
físico crea una descripción determinista, repetitiva y reversible en donde futuro y pasado juegan un
mismo rol (Prigogine, 1994).
• Como un fenómeno ligado a la entropía de un sistema. Como veremos más adelante, la entropía de un
sistema está ligada a un proceso de degradación, desorganización y desorden, bajo esta idea, el tiempo
no posee una sola y única manera de ser interpretado y medido, sino que se encuentra ligado a la
entropía, creando con esto características de irreversibilidad y de uni-direccionalidad del tiempo que
dirige a los sistemas hacia la entropía máxima (Coveney & Highfield, 1993).
• Como una representación individual. Considerando que el tiempo no tiene sentido sin un observador,
las representaciones de temporalidad son creadas por el individuo dándoles el carácter de contextuales y
subjetivas, estableciéndolo como una construcción social. Desde este punto de vista es más importante
comprender la manera en que los individuos, en un momento dado y en un lugar dado, se representan el
tiempo (Bonneville & Grosjean, 2006).
Frente a estas tres posibles explicaciones, como lo mencionamos anteriormente, es necesario adoptar una
posición epistemológica adecuada tanto en la teoría como en la práctica.
La entropía
Otro elemento ligado a los sistemas dinámicos es la entropía, este concepto surge con el estudio de la
termodinámica (Morua, 2014) en donde se demuestra que en toda relación dinámica – energía existe una
parte de la energía que no será utilizada por el sistema y será disipada en calor (Morin, 2013), posteriormente,
este concepto es utilizado por Boltzmann como resultado de sus estudios para demostrar el desorden
molecular producido dentro de una partícula (Prigogine & Stengers, 1986), y finalmente, con las ideas de que
el sistema a través del tiempo será conducido hacia una entropía creciente, es decir a una pérdida de su
capacidad de generar trabajo, la entropía adopta una tercer interpretación que es la degradación (Morin,
2013).
Así, la entropía, en el sentido de disipación, degradación y desorden, va conducir al sistema a un estado final
equilibrado en donde se van a perder sus características heterogéneas y su capacidad de ejecutar trabajo
(Prigogine & Stengers, 1986).
La neguentropía
La neguentropía es un fenómeno característico a cierto tipo de sistemas dinámicos y abiertos como los
sistemas naturales y sociales, este desencadena al interior del sistema un mecanismo que lucha contra la
entropía a través de la organización y auto-organización del sistema (Morin, 2013) utilizando a la
información como principal medio para generar un bucle recursivo que le permite (re)producirse a sí
mismo (Fortin, 2005).
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Este proceso neguentrópico, característico de la vida misma, combate la degradación entrópica de un sistema,
sin representar una violación a la segunda ley de la termodinámica, dado que la entropía sigue presente y el
organismo reacciona tomando energía y evoluciona para mantenerse en un estado estable o para reducir su
propia entropía (Georgescu-Roegen, 1994).
Los atractores
La dinámica de los sistemas, aunque mantiene cierta aleatoriedad debido a los cambios que puede presentar
principalmente con sus interacciones, sigue un cierto camino definido por un atractor que conduce la
dinámica de sistema temporalmente hasta la emergencia de otro atractor (Prigogine, 1993). Estos atractores
pueden presentarse en tres diferentes formas: como atractores puntuales, como el caso de la emergencia de
un líder que conduce a un grupo de personas; como un atractor periódico, por ejemplo la definición de un
proceso de producción que determina el flujo de un producto en una empresa; como atractor extraño, que es
derivado de la interacción dinámica del sistema con otros sistemas de su medio ambiente (Morua, 2013). Cabe
aclarar que los atractores no son una fuerza que atrae al sistema, más bien crean una zona probabilística en
donde el sistema puede encontrarse en un momento dado (Fuller & Moran, 2001).
Las interacciones y colisiones
Las interacciones y la colisiones de un sistema muestran su acción recursiva con el medio ambiente (Gribbin,
2008) tanto interno como externo, estas pueden ser pueden ser causales, aleatorias, intermitentes, etc.
Definiendo encuentros que pueden causar que el sistema dinámico cambie de dirección, bifurque hacia un
nuevo destino o alcance su objetivo…
En cuanto a su relación interna, las interacciones entre los elementos producen resultados superiores con
respecto a los resultados que las partes individuales pueden producir (Genelot, 2001), pero a su vez, las
interacciones de la partes pueden limitar el desempeño del todo (Fortin, 2005). Así, podemos afirmar que
el todo es el fruto de las interacciones constantes de las partes, de su relación acción-retro-acción
(Maffesoli, 2008).
En cuanto a la relación externa, el sistema dinámico esta necesariamente confrontado a otros sistemas y a
otros elementos de su medio ambiente regularmente heterogéneos, con los cuales tiene encuentros y
colisiones (Prigogine & Stengers, 1986), los cuales pueden modificar la dinámica del sistema al mismo tiempo
que este puede cambiar la dinámica de los otros sistemas en interacción (Morua, 2013).
1.2 Sistema complejo: entre orden-desorden y organización
Entre las propiedades de los sistemas complejos encontramos su dinamismo no linear y su abertura a su
medio ambiente, es decir, está ligado recursivamente a los conceptos: tiempo, entropía, neguentropía,
atractores, interacciones y colisiones, de los cuales toma ciertas características importantes como: la
reversibilidad de los fenómenos, la tendencia a la degradación, la creación de un “camino” temporal, la
creación de una red de interacciones y de encuentros.
Al tener esta multiplicidad de elementos que emergen del sistema complejo es clara su tendencia al desorden
(Morin, 2014), el cual representa todo lo que es irregular, que divide una estructura dada, que es imprevisible,
pero al mismo tiempo paradoxalmente representa un elemento creador de la vida, en efecto el desorden
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degrada pero también hace existir (Morin, 2013). Siendo el estado más común en la naturaleza, podemos
afirmar que los sistemas complejos son guiados principalmente por el desorden.
En el extremo opuesto encontramos al orden que representa la repetición, la constancia, la invariancia, todo
lo que puede ser establecido bajo una relación altamente probable. El orden es representativo de un estado
estático del sistema o de un sistema que tiene una dinámica altamente determinista (Morin, 2013),
representando este estado una pequeña cantidad de sistemas en la naturaleza (Le Moigne, 1994).
Así, estos elementos, orden y desorden, juegan un dialogo recursivo en la naturaleza (Morin, 2013) en un
juego de antagonistas en donde el orden representa la muerte del sistema, mientras que el desorden
representa un sistema vivo. La organización nace de la lucha del sistema contra la entropía que obliga, ya sea a
un estado ordenado, ya sea a un estado desordenado, a cambiar (Morin, 2014). Así, para Morin (2013) la
organización implica una unión de diferentes elementos o sistemas, que crean un conjunto organizado de
nuevas estructuras, de nuevas propiedades, estableciendo manera recurrente en existencia de la organización
la necesidad de interacciones, las cuales necesitan reencuentros y para que existan estos hace falta desorden
(agitación, turbulencia). Por su parte Prigogine indica que en donde la energía crece, la entropía decrece y el
orden y la organización se desarrollan (Lugan, 2002).
En resumen podemos establecer a los sistemas complejos como sistemas dinámicos que mantienen un ciclo
de cambios de estado entre orden-desorden-organización.
La creación de limitadores
Las luchas de poder entre diferentes partes en conflicto, la existencia de diferentes atractores dentro de un
mismo sistema dinámico, la necesidad de coordinar diferentes recursos heterogéneos, el tiempo limitado para
la toma de decisiones, entre otros, crean lo que podemos establecer como limitadores del sistema. Dentro de
los sistemas dinámicos que poseen la característica de complejos, podemos encontrar tres limitadores del
desempeño del sistema que se requieren pilotear: variabilidad, restricciones e incertidumbre (Morua, 2013).
Variabilidad
Como hemos visto, los cambios de estado entre orden-desorden- organización hacen que los sistemas
dinámicos puedan poseer una variedad de estados, que en el caso de los sistemas complejos solo pueden
determinarse a través de una función probabilista. Esta variedad con el paso del tiempo causa variabilidad del
sistema (Morua, 2013). Así, la variabilidad, en su amplio espectro, es una característica propia de los sistemas
dinámicos. Esta característica de variabilidad hace imposible el controlar un sistema complejo pero hace
necesario pilotear, dentro de parámetros de control establecidos (Morua, Marin, & Schmitt, 2015).
Restricciones
La noción de restricción proviene del latín constringere que significa “ligar, encadenar, contener, reprimir1”, esta
palabra contempla una relación entre un sistema y otro o varios sistemas, en esta relación se crean limitantes
que influyen en el desempeño (Morua et al., 2015). Si bien, las interacciones entre sistemas permiten, en
ciertas condiciones, aumentar el desempeño de un sistema, estas a su vez crean restricciones que, de una
cierta manera, condicionan su capacidad de actuar, limitando su desempeño esperado. Este efecto de
1 Cnrtl. www.cnrtl.fr consulté le 22/09/2014.
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limitación no necesariamente es deliberado, sino que puede ser derivado de la variabilidad, de un cambio de
atractor, de la entropía del sistema o inclusive de la aleatoriedad (Morua, 2013).
Incertidumbre
La incertidumbre nace de la interacción del individuo con un objeto y es derivada de la cantidad de

información que este posee con respecto al sistema en cuanto a su situación, su estado, su contexto y su
historia (Morua, 2013). Así, podemos decir que la incertidumbre es derivada de la relación que posee el
individuo sobre un sistema dado y que está influenciada tanto por la variedad de estados que este puede
tomar como por las restricciones que puedan surgir en la interrelación con otros sistemas.
1.3 La paradoja de la dinámica
Dentro del presente apartado vamos a clarificar lo que llamamos la paradoja de la dinámica, entendiendo la
noción paradoja como “la existencia de elementos distintos, interdependientes y contradictorios que
existen simultáneamente y persisten durante el tiempo” (Smith & Lewis, 2011, p. 382). Estas pueden estar
ligadas tanto al objeto de estudio como nacer en el pensamiento del individuo que lo interpreta (Smith &
Lewis, 2011).
Los sistemas dinámicos abiertos, si bien tienen mecanismos de organización y auto- organización que les
permiten reformularse e incluso evolucionar, los sistemas como las empresas que poseen al menos un
objetivo identificado, suelen ser afectados por el tiempo, la entropía, la neguentropía, los atractores, las
interacciones y las colisiones. Creando una paradoja dentro de estos sistemas dinámicos que indica que
(Morua & Schmitt, 2012):
Entre más dinamismo se encuentre presente dentro de una organización, más acumula entropía, surgiendo entonces más
desorden, esto aumenta las posibilidades de interrupción de la misma dinámica. Entonces, podemos afirmar que entre
más dinamismo exista en la empresa mayores son las posibilidades de una interrupción de este dinamismo.
Estas interrupciones las podemos definir como una suspensión temporal de carácter variable en el flujo o en
las interacciones del sistema que tienen un origen causal o aleatorio y que causas diferentes fenómenos como
las fallas, los accidentes, las perturbaciones, las crisis... pero paradoxalmente pueden causar nuevas formas de
organización, innovaciones en el sistema o incluso la evolución que permite que el sistema obtenga un mayor
rendimiento (Morua, 2013).
Los efectos de las interrupciones
Las interrupciones generadas dentro de un sistema dinámico pueden ser clasificadas tanto por su grado de
complejidad generada (medido por la dificultad del sistema de retornar a un estado operable) y por la
importancia de su interrupción Figura 3.
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Figura 3. Les interruptions de la dynamique. Source : adaptée de Schmitt (1999)
Crisis
La crisis anuncia catástrofes, representando un estado irreversible de mutación del sistema que se acerca a los
límites del caos. Si bien está caracterizada por sus efectos negativos (perturbación, conflicto, confusión en la
acción, tensión excesiva, etc.), paradoxalmente tiene también efectos positivos (movilización, solidaridad,
cooperación, mejora adaptación, aprendizaje, etc.) (Lalonde, 2008, p. 24).
Perturbaciones
Las perturbaciones son discontinuidades súbitas y temporales que interrumpen la operación de un sistema,
aunque tengan un carácter limitado en el tiempo, estas pueden conducir a un cambio de estado en el sistema
(Saettel, 2003) haciendo difícil pero no imposible de que el sistema vuelva a un estado estable y de
condiciones similares a las que se encontraba antes de la perturbación.
Accidentes y fallos
Un accidente según Perrow (1972) representa una interacción involuntaria de fallos múltiples dentro de un
sistema estrechamente acoplado. Los accidentes y fallos son inevitables en los sistemas complejos, sobre
todos en los artificiales, es decir creados por el hombre (Simon, 1991)
Problemas triviales
Este tipo de problemas conducen a una interrupción breve que el sistema puede fácilmente manejar, es muy
común la aparición aleatoria de dichos problemas aunque sean banales la acumulación de estos puede crear
una cierta fragilidad en todo el sistema y la acumulación de problemas triviales puede encadenar problemas
mayores en el sistema (Morgan, 1999), como lo dicta la teoría del caos: todo factor por pequeño que sea
puede afectar las condiciones generales de un sistema (Prigogine, 1994).
2. Individuo, pensamiento y paradojas frente a la dinámica en Pyme
En la primera parte establecimos como un sistema dinámico y abierto, que podemos calificar de complejo,
mantiene una relación recursiva con una serie de elementos (tiempo, entropía, neguentropía, atractores e
interacciones) que hace que cambie de continuamente entre estados ordenados-desordenados y organizados,
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emergiendo con esto una serie paradojas y limitadores de su performance. Como antes mencionamos, nuestra
posición epistemológica constructivista nos invita a considerar tanto al sistema como objeto de estudio como
al sujeto, el cual interpreta creando representaciones e hipótesis, actúa e intenta anticipar (Figura 4).
Figura 4. Relación objeto/ sujeto. Fuente : (Morua, 2013)
Considerando que el estudio de la dinámica está ligado a la observación, no podemos calificar un sistema
dinámico sin la participación de un individuo durante un tiempo determinado (Coveney & Highfield, 1993)
pero para un individuo es difícil de captar toda la información relativa a la dinámica de un sistema y sus
fenómenos ligados. Esta dificultad tiene diferentes orígenes por ejemplo: en las capacidades cognitivas
limitadas derivadas de la cantidad de elementos en interacción dinámica (Varela, 1996), la dificultad de guardar
y procesar la información derivada de los sistemas dinámicos (Simon, 1991), la necesidad de declaración de
los fenómenos y la construcción de la realidad por parte de los individuos (Watzlawick, Weakland, Fisch ), la
variedad de estados posibles que un sistema dinámico pueden adoptar (Boisit & McKelvey, 2011), la
sensibilidad de un sistema a cambiar a partir de sus condiciones iniciales y el devenir incierto que adopta al
interactuar con su medio ambiente (I. Prigogine, 1993).
Así, en esta segunda parte vamos a estudiar al sujeto, es decir al individuo que reflexiona, actúa, interpreta e
intenta pilotear un sistema dinámico y abierto, construyendo estrategias para hacerlo. Dichas estrategias
comienzan en una reflexión individual, pasando por una co-construcción colectiva dentro de una situación de
gestión (Morua, 2013).
2.1 El individuo frente a los sistemas complejos
El ser humano utiliza el pensamiento para definir la realidad, reflexionar, problematizar y adquirir
conocimientos (Morua, 2013), este proceso implica no solo una actividad neuronal sino que engloba tanto la
parte biológica como el espíritu del hombre (Morin, 1986) actuando en la esfera del lenguaje, la lógica y la
conciencia (Morin, 2013), a su vez este proceso es influenciado por razones cognitivas, técnicas,
socioculturales e ideológicas (Martinet, 2006) las cuales construyen paradigmas sociales que dictan la manera
correcta de pensar y dominan los discursos, aun los antagonistas (Genelot, 2001).
En gestión, observamos que los paradigmas clásicos muestran los ideales tanto de la práctica como de la
ciencia considerando (Morua & Morua, 2015) que:
• Se puede definir fácilmente el presente y se pude hacer una correcta proyección del futuro basándose en
datos del pasado.
• Es posible obtener una información completa de todos los fenómenos alrededor de un objeto estudiado.
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• Se deben de ignorar las excepciones, los fenómenos que se encuentran fuera de norma, utilizando a la
estadística como herramienta para mostrar la regularidad.
• Todo lo subjetivo debe de ser eliminado, buscando una respuesta universal y objetiva.
• Se puede poseer una habilidad para controlar todos los fenómenos que son calificados como
deterministas.
Aunque la adopción del paradigma clásico ha permitido el desarrollo de la teoría y de la practica en la
administración (Schmitt, 2010), observamos que en este no se tiene lugar para lo extraordinario, para lo que
esta fuera de la norma, para lo incierto o para lo paradoxal (Morua, 2013), características que mantienen los
sistemas dinámicos abiertos como las Pyme.
En un medio ambiente cada vez más dinámico, las contribuciones del paradigma clásico de la gestión aportan
soluciones convergentes pero limitadas dado que no considera la incertidumbre, la variabilidad o las
restricciones, dejando de lado las paradojas que los sistemas dinámicos crean y negando la existencia de
paradojas en el pensamiento del individuo.
Por lo que, para la creación de estrategias en un sistema dinámico como es la Pyme, se debe de adoptar una
manera de pensar diferente a la propuesta por la ciencia clásica, es decir, un pensamiento basado en el dialogo
de los opuestos y de las paradojas, que considere (Morin, 2014):
- La recursividad de los fenómenos, en la cual el producto puede devenir productor y viceversa.
- La emergencia de los fenómenos orden, desorden, organización y auto-organización.
- Las interrupciones originadas por la existencia de la variabilidad de los diferentes sistemas con los que se
interactúa.
- Las relaciones todo/partes y partes/todos que crean restricciones,
- La incertidumbre creada por la ausencia de la información
- El dialogo entre antagonistas y paradojas
- La dinámica tanto interna como externa y todos los fenómenos relacionados.
El tipo de pensamiento no busca crear soluciones, más bien de elaborar hipótesis plausibles para
problematizar, concebir, orientar la acción y ayudar a comprender el sistema y sus fenómenos (Morin, 2014),
buscando pilotear el sistema y no controlarlo. Ante esta situación podemos establecer que (Morua, 2014):
• Es necesario abandonar la idea de que los fenómenos organizacionales siguen una dinámica causal y
determinista;
• Es necesario la utilización de principios, postulados y herramientas que consideren una dinámica estable
o semi-estable;
• La idea de una relación causa-efecto debe ser sustituida por la idea de la recursividad, en donde el
sistema producido pueda ser al mismo tiempo creador, es decir producto-productor (Morin, 2014);
• Existen degradaciones e interrupciones en los sistemas debido a la entropía, la cual, junto con la
dinámica, crean organización, auto-organización y evolución.
• Esta relación dinámica-entrópica de actores heterogéneos crea fenómenos complejos.
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2.2 Del pensamiento individual a la acción colectiva en una situación de gestión
Una de las características de las Pyme es que su dirigente, regularmente el propietario, impone su visión, sus
reglas y decisiones (Morua, 2003), si bien, por un lado, esto hace que sea más rápida la toma de decisiones y la
implementación de estrategias, por otro lado, regularmente los dirigentes poseen una débil preparación en
gestión y, por lo tanto, en la construcción de estrategias (Condor, 2003), sobre todo si se considera que la
empresa se encuentra en un ambiente dinámico. Esto aumenta las dificultades de construcción de estrategias,
sobre todo cuando se considera la emergencia de paradojas.
Anteriormente hemos visto que frente a los sistemas dinámicos, calificados como complejos, es necesario
adoptar una manera diferente de pensar, pero la construcción de una estrategia en Pyme regularmente
requiere una acción colectiva, en donde los involucrados adopten un pensamiento complejo evitando
eliminar la diversidad de reflexiones y las particularidades de cada individuo. En efecto, los individuos
involucrados deben de reconocer que siempre tendrán una capacidad parcial de actuar y de reflexionar
(Morua & Schmitt, 2012) dado que naturalmente poseen una comprensión incompleta de las cosas (Genelot,
2001). Así, para la construcción de estrategias se requiere una acción colectiva realizada dentro del cuadro de
una situación de gestión (Girin, 1990), lo que involucra: adoptar el pensamiento complejo, realizar un ejercicio
de modelización y utilizar herramientas heurísticas (Figura 5).
La modelización
Le Moigne (2012) nos propone la utilización de la modelización como medio tanto para la comprensión
como para la acción, bajo el riesgo de que un modelo es solo una representación parcial. Este proceso
de modelización involucra: la utilización de diversas herramientas que ayuden a la formalización, por
ejemplo los estados financieros; que promuevan la conceptualización y a la reflexión, por ejemplo la
simulación por computadora; los cuadros conceptuales o teóricos, como por ejemplo las herramientas
de calidad; que sinteticen o esquematicen una situación, por ejemplo tablas estadísticas o gráficas, etc.
(Avenier, 2004).
Figura 5. Elementos para la elaboración de estrategias. Fuente: Morua, 2013.
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Herramientas heurísticas
Dentro del proceso de elaboración de estrategias es importante realizar un proceso de concepción (Simon,
1991), en este proceso es importante la utilización de herramientas heurísticas, las cuales no establecen reglas
cerradas o predeterminadas para llegar a un cierto fin, sino que se establecen como guías para estimular la
imaginación en los procesos de diseño y concepción (Avenier, 2007). El uso de este tipo de herramientas
requiere la intervención de expertos que en su rol de facilitadores, conduzcan el proceso de concepción
derivado de la utilización de este tipo de herramientas (Morua, 2013), que promuevan ante todo un dialogo de
reflexión adecuado y que sean capaces de crear un modelo accionable (Morua, 2013) sobretodo teniendo en
cuenta las paradojas que surgen en los sistemas dinámicos.
La situación de gestión
Por último, este proceso de reflexión colectivo requiere la definición de una situación de gestión, la cual
contextualiza el proceso de creación de estrategias. Bajo esta idea Girin (1990) establece que una situación de
gestión se presenta cuando se reúnen ciertos participantes para desarrollar una tarea determinada, dentro de
un tiempo determinado, en un contexto determinado, para realizar una acción colectiva cuyos resultados
serán juzgados de una manera externa.
En el caso de la estrategia la situación de gestión debe de dar como resultado (Morua, 2013):
- La problematización, es decir de definir los problemas a los que el colectivo se enfrenta y las acciones
que se deben de realizar frente a estos problemas.
- La anticipación, es decir definir las acciones que se deben realizar para evitar que en un futuro se creen
problemas.
2.3 La construcción de una estrategia en Pyme considerando la dinámica y sus fenómenos
Anteriormente hemos establecido la necesidad de: adoptar un pensamiento complejo, modelar para
comprender/actuar y utilizar herramientas heurísticas dentro de una situación de gestión para elaborar
estrategias. En el caso de la dinámica y sus fenómenos paradoxales, el proceso de creación estratégica se
convierte, por un lado, en un proceso de creación de representaciones temporales, subjetivas y contextuales,
las cuales podemos calificar de hipótesis plausibles (Morua, 2013), y por otro lado, en un proceso que requiere
tanto la acción y como anticipación de dichos fenómenos (ver Figura 4), es decir, un proceso que combina
tanto estrategias deliberadas como emergentes (Mitzberg & Waters, 1985). Dentro de este proceso de
elaboración de estrategias considerando la dinámica y su efecto paradoxal, dos actividades son importantes: la
problematización y la anticipación.
La problematización
La definición de problemas es primer paso en la construcción de estrategias que contemplen a la dinámica y

sus paradojas. Este ejercicio no es simple dado que en muchas organizaciones se adquieren soluciones a
problemas que no existen (Rojot, 2005), es decir se adoptan herramientas, maquinas, técnicas de gestión, etc.
y luego se busca problemas a resolver con ellas.
En nuestro caso, la problematización se refiere a la elaboración de hipótesis plausibles, en forma de preguntas
elaboradas para clarificar el contexto, los objetivos y las intenciones presentes y futuras (Schmitt, Gallais, &
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Bourguiba, 2008). Este ejercicio de problematizacion se convierte entonces en un ejercicio de traduccion
tanto para los miembros involucrados en la situacion de gestion, como para los otros actores internos y
externos a la organización (Schmitt, 2012).
El resultado final de esta problematizacion es el establecimiento de diversos esenarios posibles, los cuales
deben de establecer no solamente el esenario mas realista, sino detectar de las posibles interrupciones de la
dinamica y la posible apraricion de limitadores de la misma (variabilidad, restricciones e incertidumbre),
dando pie a la segunda etapa que es la anticipación.
La anticipación
La elaboración de una estrategia puede tener diferentes enfoques pero esta tiene una característica esencial: La
estrategia permite, a partir de una decisión inicial, visualizar un cierto número de escenarios que pueden ser
modificados por la dinámica del sistema. En este caso la anticipación hace referencia a la posible creación de
interrupciones de la dinámica, que como anteriormente citamos pueden crear fallas, perturbaciones o crisis.
Tomando en cuenta que este proceso de anticipación se realiza dentro de un futuro incierto y dinámico,
podemos establecer que es un ejercicio de carácter transitorio, incompleto, parcial y artificial, pero que nos
permite de enriquecer las respuestas sobre el futuro, guiar las acciones y reaccionar más rápidamente a los
estímulos del medio ambiente interno y externo (Condor, 2003)
Así, la anticipación debe de considerar tanto los atractores actuales como los futuros, dado que estos
conducen y guían la dinámica de la organización (Fuller & Moran, 2001), como los limitores de la dinámica
que actúan sobre todo el sistema limitando su desempeño.
La estrategia en Pyme
La construcción y utilización de estrategias en Pyme poseen sus particularidades, sobre todo si consideramos
que estas tienen gran cantidad de restricciones debido a su tamaño y a los recursos que disponen (Julien,
1997), a las paradojas que se enfrentan y al dinamismo en el cual estas operan. Con respecto a este último
elemento es necesario, a parte de la problematización y la anticipación, el (Morua, 2013):
- Concebir mecanismos de cohesión para asegurar la continuidad de la estrategia, al menos hasta que
surja otros fenómenos que obliguen a cambiarla.
- Establecer mecanismos de información, rutinas y mecanismos vigilancia en elementos clave, para
reducir la incertidumbre.
- Establecer técnicas de gestión de restricciones físicas,
- Establecer técnicas de reducción y control de variabilidad.
Toda estrategia que considere la dinámica debe de ligar tanto las intenciones estratégicas deliberadas como las
estrategias emergentes que puedan surgir por acciones imprevistas.
3. Conclusión
Las Pymes son sistemas dinámicos, esto lo observamos tanto en su medio ambiente interno como externo,
por tanto la idea de estudiar la dinámica y sus fenómenos parece pertinente para la construcción de
estrategias, sobre todo si consideramos a estas como un proceso de concepción/acción (Le Moigne, 1994).
855
Dentro de esta comunicación, para hacer inteligible a la dinámica en la construcción de estrategias,
proponemos: la adopción de un pensamiento complejo y dinámico; la utilización de la modelización y de
útiles heurísticos para problematizar y anticipar los posibles fenómenos que limiten el desarrollo de la
estrategia (Figura 5) utilizando un experto como facilitador.
Esta construcción, debe de tener como premisa el hecho de que la estrategia implica necesariamente una
intención de llegar a un objetivo, considerando que la acción de la dinámica va a hacer que estas intenciones
se modifiquen con el tiempo, dado que los sistemas se degradan, cambian, bifurcan, se auto-organizan o
evolucionan, estas intenciones tienen un carácter temporal, contextual y subjetivo, por lo que se requiere de
un ejercicio de problematización y anticipación.
Dificultades de aplicación en Pyme
Las Pymes son regularmente dirigidas por su propietario, esto permite una rapidez y flexibilidad en los
cambios organizacionales, pero paradoxalmente crea ciertas dificultades de aplicación del modelo que
considera la dinámica, entre estas encontramos:
- Los procesos formales de desarrollo de estrategias no son utilizados o son rápidamente abandonados
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005).
- Los ejercicios colectivos de construcción de estrategias son considerados regularmente como una
pérdida de tiempo, dado que afectan la reactividad de la empresa (Condor, 2003)
- La estrategia en Pyme regularmente sigue un modelo denominado como emergente (Mintzberg &
Waters, 1985), el cual es guiado por la experiencia del dirigente, por lo que las decisiones estratégicas
son tomadas de una manera reactiva.
- Los modelos que permiten la construcción de estrategias son pobremente utilizados dado que los
dirigentes están regularmente implicados en cuestiones de orden operacional (Condor, 2003).
- La utilización de facilitadores en la construcción de estrategias es considerado como una pérdida de
autonomía (Julien, 2008).
Es por eso que se requiere la intervención de facilitadores que no solo apoyen la construcción de estrategias,
sino que también ayuden al desarrollo de cuatros teóricos y metodológicos.
Actualmente esta propuesta se encuentra en proceso de implementación por lo que se esperan resultados en
el corto plazo.
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858
Las relaciones colaborativas y la Mipyme:
la descripción de un polo
de competitividad francés
Autores

Maître de conférences, ENSAIA, CEREFIGE, Université de Lorraine
j_morua@hotmail.com
Elise Marcandella
Maître de conférences, IUT Epinal, CEREFIGE, Université de Lorraine
elise.marcandella@univ-lorraine.fr
Lamia Benkortbi
Doctorante en Sciences de Gestion, CEREFIGE, Université de Lorraine
lamia.benkortbi@univ-lorraine.fr
Resumen
La actual dinámica de los mercados hace necesaria la creación de relaciones colaborativas entre las empresas
sobre todo para competir, se rentables y sobrevivir. En la presente comunicación analizamos las particularidades
que presenta la Mipyme en este tipo de relaciones, describimos las diferentes redes de organización y
presentamos el ejemplo francés en la creación de polos de competitividad.
Palabras clave: Economía local, polos de competitividad, Mipyme, redes de negocios.
Introducción
Actualmente las empresas se desarrollan en un medio ambiente muy dinámico tanto interno como externo,
este dinamismo se pone en evidencia en: los ciclos de vida de los productos, las cadenas de suministro, los
flujos de información, la competencia local y mundial, etc. Considerando a la micro, pequeña y mediana
859
empresa (Mipyme) como sistemas, podemos resaltar un fenómeno particular de todos los sistemas dinámicos
en competencia: la evolución (Prigogine, 1993).
En efecto la dinámica es una característica de los sistemas en general (Le Moigne, 1994) y fuente
principal de todo fenómeno de evolución; el ejemplo más conocido de este fenómeno es la evolución de
la especies, las cuales adoptan nuevas características ya sean biológicas o de organización para sobrevivir
(Morin, 2014).
La teoría de la evolución indica que en un momento dado esta se acelera a causa de un proceso recursivo
de los sistemas y de su medio ambiente dinámico (Roddier, 2010). En efecto, al desarrollar nuevas
características para sobrevivir los sistemas se vuelven más competitivos, como respuesta otros sistemas
adquieren, copian o desarrollan características, aumentando con esto la necesidad de evolución (Prigogine
& Stengers, 1986, p. 199), en un ciclo que podemos calificar como recursivo que con el tiempo tiende a la
complejidad (Morin, 2013).
Las Mypimes no se escapan a esta ley de la evolución y a esta complejidad. Si bien es común hablar de estas
empresas como unidades aisladas con influencia local, si se observa históricamente existe una evolución de las
configuraciones organizacionales que estas pueden adoptar. Partiendo de una eficiencia interna hasta llegar a
una serie de cooperaciones entre organizaciones. Esta evolución involucra también ciertas particularidades
sobre todo en un cambio que va desde la consideración de un desarrollo económico individual a uno local o
hasta mundial. Observando en la actualidad una tendencia a fortalecer el desarrollo de una economía local
basada en la cooperación de este tipo de empresas.
Dentro de este capítulo nos interesaremos en el estudio teórico de la evolución de las configuraciones
organizacionales para después aterrizar en la descripción de un caso de un polo de competitividad francés en
el cual se ha participado como observadores. Así, utilizando un método descriptivo-discursivo, la observación
directa y soportados por una investigación teórica el presente capitulo se divide en tres apartados: En el
primer apartado vamos a analizar las particularidades de las Mipymes que les otorgan ciertas ventajas y
desventajas en su operación frente a las grandes empresas y al mercado, y a su vez vamos a estudiar en un
contexto histórico la evolución de las configuraciones organizacionales en las cuales las empresas participan
colaborativamente, para enfatizar que pese a sus debilidades y restricciones las Mipymes pueden crear
estructuras organizacionales para poder competir, sobrevivir y ser rentables en un mercado tan competido
como el actual.
En una segunda parte nos enfocamos al estudio de las diferente organizaciones territoriales, poniendo énfasis
en el caso Francés, para analizar las diferentes formas colaborativas existentes e introduciendo a los llamados
polos de competencia que integran diferentes actores con el fin de desarrollar proyectos de innovación
colaborativos. Como punto final vamos a describir un ejemplo de un polo de competitividad francés en
donde se establece la importancia de la relación entre empresas, principalmente las micro, pequeñas y
medianas empresas (Mipyme), centros de investigación y gobierno, para desarrollar la competitividad y la
economía local de las regiones.
1. Las particularidades de las Mipymes y la evolución de las configuraciones organizacionales
Dentro de esta sección vamos analizar las características específicas de las Mipymes, que actúan de manera
general de una manera individual, para después en una segunda parte realizar una revisión historia de las
formas organizacionales en donde estas se han integrado para aumentar sus capacidades competitivas en los
mercados.
860
1.1 Las Mipymes y sus características particulares
Las Mipyme son un tipo de organización que no puede ser estudiado como se estudia la gran empresa (Julien,
1997), dado que estas poseen ciertas particularidades que debemos tomar en cuenta para poder iniciar un
estudio de estas organizaciones, así, dentro de este apartado vamos a estudiar brevemente a:
• El dirigente.
• Los sistemas de información.
• La estrategia.
• Los recursos y las habilidades.
• Les resultados ligados a la transacción.
• La flexibilidad.
El dirigente.
El dirigente de la Mipyme, que con frecuencia es también el propietario, posee una formación de gestión muy
limitada, la cual se construye a través de la experimentación (Julien & Marchesnay, 1988), participando
regularmente a las actividades corrientes de la empresa, por lo que posee ciertas capacidades particulares de
orden técnico ligadas a la actividad de su organización (Marchesnay & Messeghem, 2011)
Este individuo posee una fuerte tendencia al emprendimiento, la cual se prueba por la gran facilidad que tiene
por la toma de decisiones concernientes a los cambios organizaciones, a la acción e incluso a la innovación.
Aunque típicamente, existen luchas de poder en este tipo de organizaciones, tanto con actores internos como
externos, los dirigentes imponen regularmente su estrategia, su ideología, sus metas y su visión (Morua, 2013).
Esta función compartida del dirigente, entre estrategia y operación, vuelve borrosa la frontera entre la
decisión estratégica y la decisión operacional (Marchesnay & Messeghem, 2011).
Los sistemas de información
Las Mipyme poseen un sistema de información regularmente simple que es transmitido rápidamente, así el
sistema de información interno es poco complejo y poco organizado (Julien, 1997) lo que hace que los
actores estén más habituados a los sistemas informales de información (Condor, 2003). Por su lado, el sistema
de información externo cuenta con las mismas características de informalidad, con la ventaja de que el
propietario-dirigente puede discutir directamente con los actores externos (Julien, 1997), con las desventajas
derivadas de la imposibilidad de obtener suficientes datos para determinar y analizar el contexto en el que se
encuentran (Condor, 2003). Así, la infraestructura informática es básica o inexistente y los datos históricos se
encuentran más ligados a los registros contables y financieros que también son simples (Morua, 2013).
La estrategia
Podemos observar que en las Mipymes existe una centralización de la gestión (Julien, 1997) y una ausencia de
un proceso formal para la creación de la estrategia deliberada (Sanchez & Briones, 2009). El proceso de
decisión funciona regularmente bajo la forma “intuición-decisión-acción” (Gallais, 2009) y por consecuencia
este proceso es más reactivo, intuitivo, centralizado e informal (Sanchez & Briones, 2009), guiado por la
visión, la experiencia y el modelo de representación de la empresa que posee el dirigente. Por lo que la
861
utilización de herramientas para elaborar estrategias es regularmente considerada como una pérdida de
tiempo dado que reduce el tiempo de reacción de la firma (Condor, 2003).
Los recursos y las capacidades
En este tipo de organizaciones los recursos tecnológicos, financieros, humanos, materiales…se encuentran
frecuentemente limitados, esto parece normal dado el pequeño tamaño de su estructura, de la cantidad de
empleados, de sus ventas, de su capacidad de producción … (Julien, 1997).
La estructura jerárquica es piramidal, de talla pequeña y regularmente familiar, controlada por sus
propietarios. Dentro de esta estructura los colaboradores poseen ciertas capacidades técnicas y de gestión
limitadas, ejerciendo una multiplicidad de funciones (Julien, 1997).
Resultados ligados a la transacción
La transacción es parte importante de toda empresa, esta puede definirse como la actividad comercial en la
cual existe un intercambio de bienes y de servicios a cambio de un pago, regularmente regulado por un
contrato formal o informal entre las partes (Morua, 2013). La transacción es la parte importante para obtener
resultados las grandes organizaciones, pero esta no es la única, estas pueden hacer uso de otras herramientas
financieras, como las inversiones en la bolsa, los tipos de cambio, etc.
De su parte los resultados financieros de la Mipyme son principalmente ligados a los procesos de transacción,
es decir a operaciones dentro del mercado a veces informales y no regulados, los cuales son la única forma de
obtener resultados financieros (Morua, 2013). Pero al mismo tiempo la gestión financiera parece poseer
ciertos problemas particulares dada la naturaleza del capital y de la decisiones financieras por lo que es común
de encontrar problemas de tesorería en este tipo de organizaciones (Julien & Marchesnay, 1988, p. 37).
La Flexibilidad
Otra característica de este tipo de empresas es la flexibilidad en la adopción de nuevas estructuras, políticas,
ideas y en la rapidez con la que las decisiones son ejecutadas. (Julien, 1997). En efecto, las Mipyme se
distinguen por su flexibilidad de producción, su adaptación a los cambios en el mercado, su capacidad de
adopción de estrategias y por la velocidad en que pueden cambiar su estructura (Pavon, 2010).
Así, existe una flexibilidad relativa a los cambios de productos o servicios, una adaptación a los procesos de
producción y un servicio más personalizado para sus clientes (Condor, 2003). Esta capacidad de flexibilidad
permite poseer una tendencia hacia la capacidad de innovar (Demircan & Ertürk, 2010).
1.2. La evolución de las configuraciones organizacionales
Las Mipymes poseen una gran importancia estratégica para la mayoría de los países del mundo, dado que
tienen una amplia participación en la economía local y regional (Schmitt, 2010). Aunque, como hemos
analizado, son des organizaciones relativamente frágiles para competir en un mercado, pero por otro lado,
estas presentan ventajas como la flexibilidad, la rapidez de adaptación y en la toma de decisiones. Bajo esta
consideración se observan ciertos casos históricos en los cuales la unión de este tipo de empresas les ha
permitido no solamente sobrevivir, también crecer y ser rentables.
862
Remontándonos a los principios de la gestión, nos damos cuenta que esta época estaba marcada por la
aparición del taylorismo, que dio pie posteriormente el fordismo, en donde el principio dominante era el de la
división del trabajo y la búsqueda del crecimiento interno de la empresa. Al opuesto de esta idea, Alfred
Marshall propone, en su libro “principios de economía política” el concepto de “localización de la industria”
como otro medio de obtener la eficacia (Dei Ottati, 2006), esto significaba el reagrupar varias pequeñas
empresas del mismo sector industrial, especializadas en ciertas etapas del proceso de producción, en un
espacio geográfico dado. Todo esto, combinaba un contexto favorable para el aprendizaje, la innovación y una
reserva de recursos humanos calificados y flexibles. Este tipo de medio ambiente Marshall lo llamaba
“atmosfera industrial”
Otra forma de organización que incluye una conjunto de empresas pequeñas es lo que se llama un modelo de
red (Butera, 1991). Este concepto de red no es nuevo dado que esta forma de configuración fue utilizada en
Europa por los mercaderes venecianos, los banqueros florentinos o les comerciantes de seda lioneses
(Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003), dando las pauta a la creación del llamado modelo de distritos italianos el
cual se basa en la red de pequeñas empresas independientes, esencialmente familiares, las cuales son flexibles
y especializadas dentro de los sectores tradicionales del trabajo de la madera, los textiles de alta calidad, etc.
Este sistema local está caracterizado por la cooperación, la enorme confianza y una serie de normas
implícitas en donde las empresas no estas sometidas a un sistema jerárquico sino a una especie de mecanismo
de sanciones sociales.
Si bien la noción de red de empresas tenía una historia profunda, fue hasta los años 1980 los autores se
interesan de nuevo a esta forma de organización. Fue Thorelli (1986) el que provoca este nuevo interés con
su artículo sobre las redes, los mercados y las jerarquías. Posteriormente se observa la aparición de una
polisemia del concepto de red, como por ejemplo el de empresa trasnacional de Fréry (1996, 1997), la cual es
calificada como una estructura intermedia entre mercado y jerarquía.
En efecto, Fréry (1997), apoyándose en la teoría de costos de transacción, considera a las empresas
transaccionales como formas externalizadas que reagrupan varias empresas independientes dentro de una
misma cadena de valor. Esta configuración es obtenida ya sea por desintegración de una sola firma en varias
pequeñas o bien por la unión de varias firmas independientes.
Así, del largo panel de configuraciones en red que presenta la literatura, dos conceptos se distinguen; en
primer lugar la de Williamson (1975, 1991) que considera la red como una forma hibrida entre el mercado y
una organización jerárquica; y en segundo lugar se encuentra la de Powell (1990) que señala que la red es un
conjunto de nodos en las cuales se presentan relaciones de intercambios recíprocos que se caracterizan por la
complementariedad, la reputación, la cooperación y la comunicación, distinguiendo claramente el mercado y
de la jerarquía.
Capiez (2006), por su lado, propone tres enfoques teóricos para comprender la red de organizaciones:
- La teoría de costos de transacción de O.E. Williamson que considera que las empresas poseen
capacidades limitadas por lo que engendran costos que pueden solamente solventarse con la
cooperación entre los diferentes agentes económicos (Williamson, 1975, 1991)
- La teoría de recursos de recursos de Pfeffer et Salancik, en donde la empresa es considerada como un
conjunto de recursos materiales e inmateriales combinados para desarrollar habilidades específicas y
donde las cooperaciones inter-organizacionales dan una posibilidad a las firmas de cambiar o adquirir
nuevos recursos y habilidades (Pfeffer et Salancik, 1978 ; Prahalad et Hamel, 1990).
863
- El enfoque del embeddedness1 de Granovetter, según el cual la acción económica esta insertada en una
red de relaciones personales, por lo que el valor y la eficacia de la firma varía en función de la red de
relaciones sociales en donde la confianza es un elemento esencial ») (Granovetter, 1985, 1992, 2000).
Así, la red es considerada como « un objeto de análisis global de interacción de al menos dos empresas
jurídicamente distintas y se caracteriza por criterios variados, como el número de empresas en interacción, la
naturaleza de dichas interrelaciones, el nivel de los acuerdos y los activos propios de la red” (Heitz, 2000, p.
60-61).
1.3 La noción empresa-red en la literatura reciente de la gestión
Nos damos cuenta que, históricamente, diferentes formas de organización fueron descritas, para darnos
cuenta de las fronteras de la empresa-red, Miles y Snow (1986) mencionan la aparición del concepto “red de
organizaciones”. Por su parte, Bahrami (1992) analiza la emergencia de la « organización flexible » en Silicon
Valley; a partir de los años 2000, otras investigaciones se interesan en las “organizaciones virtuales” creadas
por el desarrollo de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, como por ejemplo en el caso
de los centros de llamadas telefónicas (Pichault et Zune, 2000 ; Schoenaers et Zune, 2001).
Podemos igualmente encontrar otro concepto que designa la noción de red, el concepto de “empresa
extendida” que ha sido retomado recientemente por Defélix et Picq (2013), los cuales establecen que existe
una realidad económica que se transforma rápidamente en inter-organizacional.
Esta forma de organización, es calificada por algunos autores como “red” o “virtual” y por otros como
“empresa extendida” o “organización extendida” (Defélix & Picq, 2013). Esta última noción puede presentar
varias configuraciones que va desde la forma clásica de “hacer individualmente”, caracterizada por la
internalización de recursos; la de “mandar hacer” es decir subcontratando y externalizar ciertas actividades
que no son principales dentro del giro de la empresa; la lógica de “hacer juntos” en donde se desarrolla la
cooperación inter-organizacional; y finalmente, la “co-creación de valor” en donde se observan actividades
como la “co-concepción”, la “co- elaboración” y la “co- producción” (Defélix & Picq, 2013).
Es a través de estos últimos modelos sobre los cuales se basa el principio de “co–actividad” que las
organizaciones deciden de compartir sus recursos, los cuales pueden ser financieros, materiales y/o humanos,
y de coordinar acciones a fin de realizar una actividad que estas no podrían realizar de una manera aislada.
Una « organización extendida » es una organización abierta en donde las fronteras son borrosas y se
encuentran diluidas. Esta forma de organización está compuesta de un conjunto o varias entidades
jurídicamente distintas pero económicamente interdependientes, reunidas para la realización de proyectos en
común (Defélix & Picq, 2013). Esta forma de organización está basada sobre una lógica de asociación, que
nos pone en evidencia una forma de cooperación inter-organizacional de red territorial.
Así, podemos establecer de una manera general que la empresa-red es una forma singular de relaciones
inter-organizacionales. Estas relaciones establecen “ligas, alimentadas tanto social como económicamente,
entre las organizaciones. Estas ligas suponen un nuevo tipo de intercambio que va más allá de la simple
transacción. Las relaciones inter-organizacionales responden tanto a una lógica económica como a una
lógica social, por lo que los enfoques movilizados para estudiarlas reflejan también una gran
diversidad” (Forgues et al. 2006, p. 17-18).
1El término “embeddedness” se presta a múltiples interpretaciones (Fonseca, 2004) entre ellas: integración de lo económico a lo social, soporte o
sustento de lo económico a lo social, infiltración de los aspectos sociales a las practicas económicas, apropiación de las estructuras sociales por las
acciones económicas; debido a esto hemos decidido conservar su término en inglés.
864
2. Las redes territoriales de organizaciones (RTO) en Francia como formas de cooperación inter-
organizacional
Según la unión de distritos industriales franceses, existe una cooperación inter-organizacional a partir del
momento en que las empresas « se reagrupan en un territorio a proximidad de una especialidad, una
profesión o un producto »2 conjugando sus recursos (financieros, materiales, humanos), organizándose en una
red territorial para desarrollar competencias complementarias para ser más competitivas.
2.1 Los diferentes tipos de cooperación inter-organizacional en Francia
Estas colaboraciones pueden tomar diferentes formas, por un lado, según la naturaleza y el número de
empresas y organizaciones involucradas, por otro lado, por la iniciativa de cooperación. Existiendo cuatro
grandes formas de cooperación inter-organizacional: Los distritos industriales, los clústers, lo sistemas
productivos locales (SPL) y los polos de competitividad (Culié et al., 2006).
Tabla 1: las formas de cooperación inter-organizacional según su tipología, fuente: Culié et al. (2006, p. 4)
Los distritos industriales
Anteriormente hemos explicado esta forma de organización propuesta por A .Marshall (Dei Ottati, 2006),
bajo este mismo sentido Becattini (1992, p. 36) define el distrito industrial como “una identidad socio-
territorial caracterizada por la presencia activa de personas y empresas dentro de un espacio geográfico e
histórico dado”. Esta forma de red se caracteriza principalmente por poseer “verdaderos intensificadores
localizados” de economías externas que determinan una intensa agrupación de empresa que fabrican el
mismo producto o giran alrededor de una producción común” (Garofoli, 1992, p. 58).
2 http://www.innovation.rhone-alpes.cci.fr/informez-vous/liens-utiles/club-des-districts-industriels-francais-site-thematique--1212.html?
RH=INN-REG-FR-TEMAPC, consultado el 12/01/2015
865
Los clústers
Los clústers son otra forma de red territorial de organización. Según France Clusters, que es la asociación de
clústers franceses, los « clústers son redes de empresas constituidas principalmente por Pymes y Micro
empresas, fuertemente ligadas a la localidad en las cuales actúan, que poseen un mismo tipo de producción y
regularmente una misma línea de negocios.
El principal interés de un clúster es aumentar las ventas y aumentar la eficacia económica de la empresa,
detectando dentro de su medio ambiente los factores que favorecen a su crecimiento. Así, “el clúster es un
conjunto de tomadores de decisión que crean y mantienen un sistema relacional que les permite de aumentar
sus oportunidades de negocio y el crecimiento del clúster. La creación y el mantenimiento de un sistema
relacional eficaz es permitido por la proximidad y la homogeneidad cultural, que corresponde en general a
una entidad regional”.3
Los sistemas productivos locales
Los sistemas productivos locales (SPL) son una forma francesa de red de organizaciones, inspirada en el
modelo italiano de distritos industriales. Estos sistemas fueron creados en 1999 por el ministerio de
mejoramiento territorial (ministère de l’aménagement du territoire) y por la delegación interministerial de
mejoramiento territorial (délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’activité régionale )
(DATAR), su principio es de reagrupar empresas pequeñas en forma de colectividades locales apoyadas por el
estado. Según la DATAR, un sistema de productivo local es considerado como “una organización productiva
particular localizada en un territorio correspondiente a una fuerza laboral especifica. Esta organización
funciona como una red de interdependencias constituida de unidades productivas que tienen actividades
similares o complementarias que se dividen el trabajo (Pommier, 2002, p. 5).
El gobierno francés establece tres condiciones para constituir un sistema productivo local: una fuerte
proximidad geográfica, una especialización productiva o un proceso de producción determinado y el hecho
de compartir útiles y conocimientos (Pequeur, 2009).
Los polos de competencia
Creados por el estado Francés en 2004, un polo de competencia reúne, en un espacio geográfico dado,
empresas de diferentes tamaños, establecimientos de formación y unidades de investigación públicas y/o
privadas. Estos actores se involucran sinérgicamente alrededor de proyectos innovadores colaborativos. Esta
cooperación permite a las empresas involucradas a ser competitivas y a posicionarse en un mercado
específico, utilizando como base a la ciencia y a la tecnología. Intentando liderar un mercado tanto local como
internacional.4
Este tipo de organizaciones está promovida por el gobierno. Así, como método para crear los primeros polos
de competitividad, el comité interministerial de mejoramiento y desarrollo territorial (CIADT) lanzó en 2004
una convocatoria a proyectos, motivando con esto la creación en 2007 de 71 polos. Una nueva convocatoria
fue lanzada en 2010 para la creación de seis polos orientados a la eco-tecnología, contando con esto con 77
polos al día de hoy. La Figura 1 muestra la ubicación actual de dichos polos.
3 http://www.franceclusters.fr/page-definition-15.html, consultado el 12/01/2015

4 www.competitivite.gouv.fr, consultado el 5/12/2014
866
Figura 1. Los polos de competitividad en Francia. Fuente: (DGE/CGET, 2014)
2.2 Funcionamiento de los polos de competencia en Francia
Los polos de competitividad poseen como objetivo, evaluado por el estado, de permitir el desarrollo de
proyectos de investigación y desarrollo (R&D) colaborativos. Para favorecer la emergencia de estos proyectos,
el estado Francés creo un fondo específico nombrado Fondo único interministerial (FUI). Dicho fondo tiene
como vocación de sostener los proyectos de investigación aplicada dirigida al desarrollo de productos,
procesos o servicios susceptibles de ser comercializados a corto o mediano plazo, considerando generalmente
5 años. 5
Para ser elegibles a dicho fondo (2 convocatorias a proyectos por año), los proyectos deben:
- Ser colaborativos. Contar con lo menos dos empresas independientes y un laboratorio público o un
organismo de formación
- Nombrar a una empresa como encargada del proyecto
- Ser certificados al menos por un polo de competitividad y poseer una coherencia con su estrategia
- Ser innovadores
- Presentar estados económicos previsionales en materia de creación de empleos a corto tiempo
(duración de proyecto) como a largo plazo (después de la finalización del proyecto)
La Tabla 2 presenta la cantidad de proyectos presentados al FUI del 2008 al 2011 y la tasa de proyectos
aceptados, se observa una tasa media de aceptación 46%, por lo que se muestran la necesidad de desarrollar
un mejor acompañamiento a los consorcios en las etapas previas al proceso de innovación a fin de aumentar
su tasa de éxito. Bajo esta situación, los polos de competitividad han decidido desarrollar servicios de
acompañamiento para los candidatos a unirse al proyecto.
5 www.competitivite.gouv.fr, consultado el 05/12/2014
867
Tabla 2. Porcentaje de proyectos seleccionados por el FUI del 2008 al 2011 fuente (Erdyn et at, 2012)
2.3 Los proyectos innovadores colaborativos en los polos de competitividad
La Figura 2 representa un esquema simplificado de la tabla sinóptica de la gestión de la innovación propuesta

por la AFNOR dentro de la documentación relativa a la gestión de la innovación.
Figura 2. Modelo simplificado de la innovación. Fuente (AFNOR, 2015)
Este modelo de innovación está centrado sobre una empresa o una organización que desea desarrollar su
portafolio de proyectos innovadores. Como los señalan los autores de la norma “estas 4 fases no sugieren una
visión linear del proceso, sino que se trata una facilidad de lectura, en la práctica múltiples interacciones y re-
orientaciones son necesarias dependiendo del carácter incierto de los resultados obtenidos en cada
etapa” (AFNOR, 2015).
Los proyectos innovadores colaborativos desarrollados en los polos de competitividad muestran un desarrollo
de innovación abierta (Chesbrough, 2003 ; 2006 ; FD X50-272), en este caso el modelo de representación se
vuelve más complejo. La Figura 3, tomada del documento normativo FDX50-272 representa las interacciones
entre la organización y su ecosistema a lo largo del proceso de innovación.
Figura 3. Interacción ente la organización y su ecosistema a lo largo del proceso de innovación. (AFNOR, 2015)
868
En el caso de proyectos innovadores colaborativos acompañados por los polos de competitividad, 4
situaciones son posibles, como se ilustra en la Figura 4.
Los polos pueden hacer varios proyectos a la vez, siempre y cuando se encuentren ligados a su temática de
innovación. Así ciertos miembros del polo son agentes impulsadores del proyecto, estos va a asumir desde el
principio este rol de portador del proyecto, en los casos en los que la animación del proyecto está asegurado
por la animación del polo, no existe portador del proyecto a priori, este escogido luego de la implantación del
consorcio que llevara un proyecto específico.
Figura 4. Diferentes situaciones en la emergencia de los proyectos

de ID colaborativos. Fuente: (Erdyn et al, 2012)
En todos los casos, y particularmente en los proyectos en los cuales el polo es promotor, nos encontramos en
una situación de gestión particular. En efecto, desde etapas iniciales del proceso de innovación, hasta la fase
de certificación, las actividades no son centradas en un solo actor (como es el caso del modelo clásico de
innovación abierta, la cual se presenta en la Figura 4), sino que son orientadas sobre el proyecto específico
que reúne a varios actores. Así, para representar el ecosistema de innovación que cubre los proyectos de
innovación colaborativos (PIC) acompañadas por los polos, la Figura 5 muestra el proceso de innovación, el
cual retoma las cuatro etapas propuestas por el FDX50-271 de l’AFNOR. Estas etapas son acompañadas por
el polo de competitividad que realizara luego las etapas de exploración y de evaluación (fase de certificación
del proyecto). Posteriormente, el proceso de acompañamiento en los proyectos se hace únicamente bajo la
demanda de los portadores del proyecto, es decir por el conjunto de empresas que realizan un proyecto en
particular dentro del polo.
869
Figura 5. Representación de un proceso de innovación dentro de los polos,
interacción del PIC con el ecosistema, fuente: propia
Entre estos polos involucrados en la gestión de proyectos innovadores, vamos a presentar a continuación y en
detalle las acciones llevadas a cabo por el Polo Fibras, el cual desarrolla proyectos eco–tecnología en la región
este de la Francia.
4. Estudio de un polo de competitividad de eco-tecnología: el “pôle fibres”
La gestión de proyectos innovadores y colaborativos, como en el caso de los polos de competitividad,

permiten la integración de las Mipyme con otras empresas e institutos. En este apartado vamos analizar la
historia específica del funcionamiento de un polo francés, por lo que a continuación presentamos el caso del
pôle fibres para ilustrar las particularidades en la gobernanza de los proyectos innovadores colaborativos
inter-organizacionales, en donde los autores de la presente comunicación han participado en diferentes
etapas6 como miembros de comité o como investigadores interesados en estudiar dicho polo.
4.1 Presentación del pôlo fibres
La OCDE prevé que desde hoy y hasta al año 2030 la demanda de materiales se triplique con respecto a su
nivel actual (Marcandelle, 2015), esto puede derivar en una tensión importante con respecto a las materias
primas, por lo que el reto al cual es confrontada actualmente la industria mundial es sumamente delicado.
Considerando lo anterior, el Pôle Fibres está orientado a la eco-tecnología y cuenta actualmente con más de
250 actores, directos e indirectos, de las regiones Francesas de la Alsace y de la Lorraine.
Como es el caso en los diferentes polos de competitividad creados en Francia, el pôlo fibres reúne a
diferentes empresas (88 empresas grandes, 56 Mipymes), 2 universidades, 3 polos de competitividad, 34
centros de investigación, entre los cuales se encuentra el Centre européen de recherche en économie
financière et gestion des entreprises (CEREFIGE) del cual los autores son miembros, 22 centros de
formación y 18 asociados varios; con el objetivo de co-crear una formación/acción en la gestión responsable
de proyectos innovadores colaborativos sobre los temas de bio-recursos y bio-materiales.
6 Sobre todo la Doctora E. Marcandella, co-autora de la presente comunicación, ha participado dentro del pôle Fibras como Presidenta de la
comisión “Formación y gestión de recursos humanos” y como investigadora dentro de la estructura del ECODRINES.
870
Este polo de competitividad, tiene tres tareas7, ligadas a las reglas impuestas para la formación de los polos de
competitividad:
• El fortalecimiento de la gestión y dirección estratégica de los polos, principalmente mediante la creación
de "contratos de rendimiento".
• La gestión de la financiación, principalmente ligada a la plataforma de innovación;
• El desarrollo de un ecosistema de innovación y crecimiento, sobre todo en lo relativo al importante
recurso a financiamiento privado e investigación de mejores sinergias territoriales.
Así, el objetivo del polo es el de acompañar a los consorcios en las etapas iniciales de la innovación para
aumentar las oportunidad de éxito de los proyectos (Gueye et al, 2014; Marcandella, 2015). Por lo que,
desarrollando un enfoque de eco- concepción y de ecología industrial para ganar en competitividad, tres
mercados son prioritarios para el polo: La construcción, los textiels y el transporte, dada las oportunidades en
cuestiones de en términos de oportunidades de la densa red de grupos de interés involucrados en el territorio
donde el polo de competitividad actúa. Como por ejemplo el proyecto Agroboost que tiene como por
objetivo el desarrollo de materiales agro-textiles y geo-textiles de nueva generación, biodegradables y/o que se
puedan convertir en composta. La colaboración que se tiene entre el polo y el CEREFIGE nos permite de
entender desde el interior el funcionamiento del polo de competitividad y proponer diferentes útiles de
gestión adaptados al contexto de estudio.
4.2 El sector de actividades del pôle fibres
La estrategia de este polo es el desarrollo durable de una oferta competitiva de eco-materiales, favoreciendo la
utilización de materias primas renovables y los bio-recursos (la madera, las fibras vegetales), obtenidos a partir
del reciclaje por ejemplo.
La figura 6 muestra la visión del polo fibras al año 2018.
Figura 6. Visión del Pôle fibres
7 http://www.diplomatie.gouv.fr/es/asuntos-globales/educacion-y-busqueda/francia-fomenta-la-innovacion/entorno-favorable-para-la/article/
que-es-un-polo-de-competitividad consultado el 12/01/2015
871
Como lo hemos visto precedentemente, ciertos integrantes dentro del mismo polo juegan el rol de animador
para permitir el surgimiento de proyectos de innovación colaborativos. Nuestro trabajo en el polo de
competitividad nos ha permitido de aportar al equipo operacional de polo, sobre todo a las Mipymes que lo
integran, elementos de comunicación y acompañamiento en el desarrollo de sus proyectos innovadores
colaborativos.
La Figura 7 representa el proceso de acompañamiento de proyectos innovadores colaborativos que
llevan a cabo los equipos del polo, este proceso es llevado a cabo desde el surgimiento de la idea hasta la
valoración del mercado, retomando también etapas coma la exploración de ideas, la evaluación y
decisión, la certificación, el seguimiento, la gestión de proyectos y la capitalización de proyectos. Este
proceso ha dado pie a programas de acompañamiento a Mipyes para el desarrollo de ideas innovadoras
bajo el enfoque de eco-concepción y para la inducción a nuevos mercados con la integración de una
dimensión ecológica. Este programa, por ejemplo8 , ha dado como resultados, a principios del 2014, la
creación y comercialización de 17 productos, el registro de 2 patentes y 4 marcas registradas, y la
creación de más de 30 empleos.
Figura 7. Representación de los procesos de acompañamiento

de los proyectos innovadores colaborativos estudiados por el polo.
Fuente: Propia
La Tabla 3 presenta la organización actual del pole y las actividades que se llevan a cabo con respecto a las
etapas iniciales del acompañamiento del proceso de innovación.
8 http://www.polefibres.fr consultado el 12/01/2015
872
Tabla 3. Correspondencias entre procesos de innovación y los servicios del polo de competitividad. Fuente: Propia
Con estas actividades de apoyo a la innovación, el polo se transforma no solo en una red de empresas,
también se convierte formador, acompañador e incluso auto-generador de proyectos. A su vez, la inclusión de
las Mipyme permite mejorar las economías locales y regionales del este de la Francia.
5. Conclusión
Después de una decena de años existe una evolución del medio ambiente socio-económico que involucra no
solo a las organizaciones, también a las colaboraciones entre las organizaciones. Las empresas más frágiles
frente a esta evolución son las Mipymes, debido su talla, su capacidad y sus recursos. Este problema se
acentúa si se observa que estas tienen una gran importancia en las economías locales y regionales y en la
generación de empleos (Morua, 2013), por lo que el problema involucra no solo a las empresas, sino también
al gobierno y a las universidades.
Frente a esta situación existen históricamente diferentes formas de relaciones colaborativas en donde las
Mipymes forman parte para intentar de fortalecer sus debilidades, entre estas formas encontramos a la
colaboración en redes. En este caso la empresa-red se distingue de otras formas organizacionales por un
aspecto esencial: la recomposición de sus fronteras internas y externas.
De la diferentes configuraciones empresa-red, dentro del presente capitulo estudiamos el ejemplo francés de
los polos de competitividad, los cuales cuentan con el apoyo del gobierno y son constituidos, mediante un
concurso público, de diferentes tipos de organizaciones, empresas grandes, Mipyme, centro de investigación,
universidades. El objetivo principal de la formación de este tipo de organización colaborativa es el desarrollo
de innovaciones, desde su concepción hasta su comercialización, con el principal interés de desarrollar las
economías locales y regionales.
Dentro de esta organización, ciertas partes juegan el rol de animadores, formadores y acompañadores de
proyecto, así, para cada proyecto innovador ya sea externo o interno, el polo de competitividad lanza
convocatorias a proyectos entre los miembros del polo, permitiendo con esto el acceso a las Mipyme a la
elaboración de proyectos cooperativos a los cuales no tendían acceso si operaran aisladamente.
873
Con este tipo de organizaciones se observan los beneficios que las Mipyme pueden obtener, dado que no solo
cuentan un apoyo económico, o con la colaboración de otras empresas de la red, sino que también tienen el
acceso a la formación, al acompañamiento en la construcción de proyectos innovadores. Esto permite a este
tipo de organizaciones el desarrollar habilidades, abrir mercados y crear productos, aumentando sus
posibilidades de sobrevivir, crecer y ser rentables.
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876
La gestión del conocimiento
como base del desarrollo
de las Mipymes
Autores
Dra. Rosa Araceli Cortés Mendoza
Dr. Jorge Edgardo Borjas García
1. Introducción
Derivado de la globalización se han presentado cambios económicos y financieros que han afectado en
forma considerable a las organizaciones, principalmente en cuestión de mercado, de información, de
producto y de comercialización. La globalización, se ve reflejada por la internacionalización de las
organizaciones, el flujo de capitales, la transferencia de bienes y servicios; la apertura de nuevos mercados; y el
uso de internet entre otros conceptos (Borroto Molina, 2007).
La organización debe buscar entonces la utilización eficiente se sus recursos tangibles e intangibles para
mejorar su desempeño, con el fin de generar ventaja competitiva para crear oportunidades y disminuir las
amenazas (Saavedra García, Milla Toro & Tapia Sánchez, 2013). Uno de los recursos clave y más significativo
es el conocimiento, cuyo uso adecuado incrementará el nivel de éxito (Borroto Molina, 2007).
Es en este contexto en donde la gestión del conocimiento se convierte en una herramienta útil para la
obtención de información; así como para el análisis y control de la gestión, a fin de generar productos y
servicios nuevos, innovadores, mejores y con mayor calidad (Borroto Molina, 2007). La gestión del
conocimiento es un concepto relativamente nuevo, amplio y con importante proyección, este nuevo concepto
pretende conocer mejor el proceso del conocimiento, lo que implica la creación, acumulación, utilización y
transferencia del mismo a fin de maximizar el crecimiento organizacional y ser más eficaces (González
Quintero y Joyanes Aguilar, 2008).
877
La gestión del conocimiento permite que las organizaciones puedan utilizar sus recursos físicos
como hasta ahora, pero el punto crucial es el uso del conocimiento que posee el capital humano,
convirtiéndose en un elemento valioso, lo que permitirá potencializar a la organización, al permitirle
flexibilidad y capacidad de adaptación. El reto es generar el desarrollo y competitividad del capital
intelectual de la organización, en un proceso a largo plazo con vías a la mejora continua, y a la creación de
una ventaja competitiva, es decir, la creación de valor agregado. Este proceso deberá identificar, crear,
almacenar, transmitir y utilizar el conocimiento en forma eficiente para aprovechar nuevas oportunidades
de negocio (Borroto Molina, 2007).
En la gestión del conocimiento, la cultura y el aprendizaje del capital humano, son procesos relevantes
ya que permitirán que la capacidad de hacer, aprender, cambiar, encontrar, optimizar, compartir y reutilizar el
conocimiento se realicen de manera eficiente para generar ventajas competitivas para la organización. Cabe
mencionar que la competitividad depende de la explotación de los activos más valiosos de la organización a
través del capital humano -el conocimiento, las habilidades y la creatividad- a fin de crear bienes y servicios de
alto valor. De ello depende también la necesidad de identificar, adquirir, almacenar, crear y compartir el
conocimiento (González Quintero y Joyanes Aguilar, 2008).
Salojarvi y su equipo (2005, citado por Maldonado Guzmán, Martínez Serna y García Ramírez, 2012)
afirmaron que había tres razones fundamentales para considerar el crecimiento de una organización: las
ventas, el número de trabajadores y la estabilidad organizacional. Las PYMES deberán establecer estrategias
para gestionar adecuadamente el conocimiento, tanto tácito como explicito, y deben desarrollar actividades
para crear un ambiente favorable para compartir el conocimiento y experiencias, así como mejorar la cultura
organizacional, a fin de lograr un crecimiento significativo. Sin embargo, las PYMES enfrentan problemas que
impiden su desarrollo como: la política (macroeconomía), problemas sociales, cuestiones financieras,
comercio exterior, mercado interno, tecnología e innovación, aspectos fiscales y laborales, infraestructura y
medioambiente (Saavedra García, 2012).
Este documento tiene como objetivo presentar los diversos modelos de gestión del conocimiento que
pueden utilizar las PYMES, los cuales les permitirán mejorar su competitividad. Las cuestiones sobre ¿Las
PYMES pueden implementar procesos de gestión del conocimiento? ¿Es posible incrementar la
competitividad de las PYMES con base en un modelo de gestión del conocimiento?
El problema detectado es que existen poca atención de las PYMES hacia una correcta gestión del
conocimiento, esto es de procesos que producen, intercambian, almacenan y utilizan el conocimiento
(González Quintero y Joyanes Aguilar, 2008), esto hace que se tenga baja aplicación del mismo y poco
conocimiento de sus ventajas, y en general de los beneficios que se generan.
La reducción de costos, el flujo de información y la liberación de lo mercados, han modificado la
diferenciación competitiva de las organizaciones, todos ellos relacionados con el uso cada vez mayor de los
recursos intangibles de la organización, integrados por conocimientos científicos y tecnológico, procesos
organizacionales, propiedad intelectual, crédito mercantil, marcas, relaciones con clientes, proveedores y la
comunidad en general (González Quintero y Joyanes Aguilar, 2008).
La globalización ha obligado a las empresas a ser más competitivas; por ello se requiere de constante
innovación, mayor participación en el mercado, creación de nuevos productos y mejores procesos
productivos, sistemas flexibles para responder rápidamente al entorno, reducción constante de los costos,
mayor productividad, búsqueda de nichos de mercado y mano de obra calificada, todo ello puede ser logrado
con una adecuada gestión del conocimiento.
Palabras claves: Gestión del conocimiento, desarrollo organizacional, PYMES
878
1.2. Marco teórico
1.2.1. Gestión del conocimiento
Múltiples investigadores han estudiado la influencia que tiene la aplicación de modelos de gestión de
conocimiento sobre los resultados operativos, financieros y de innovación que las empresas tienen para lograr
ser más eficientes (Koh, Demirbag, Bayraktar, Tatoglu Y Zaim, 2007; Zack, Mckeen, y Singh, 2009; Huang
y Shih, 2009; Wei, y Hooi, 2009; Andreou, Green, y Stankosky, 2007; Lundvall y Nielsen, 2007, citados en
Tarí y García, 2013).
Sin importar el tamaño ni el tipo de operación que se desarrolle en las organizaciones, la gestión del
conocimiento ofrece mecanismos de acción mediante los cuales las pequeñas y medianas empresas pueden
mejorar su productividad y crear una ventaja competitiva en el mercado (Capote, Llantén, Pardo y Collazos,
2009; Cano, Orue, Martínez, Mayett y López, 2015; Alfaro y Alfaro, 2014).
Tarí y García (2013), señalan que la gestión del conocimiento es el proceso dinámico de creación,
almacenamiento, transferencia, aplicación y uso del conocimiento, con el fin de mejorar los resultados de
una organización.
Capote, Llantén, Pardo y Collazos, (2009, p. 206) establecen que “el conocimiento debe hacerse
presente en el momento justo en el que se necesita, para ser aplicado en el contexto adecuado, de la manera
correcta, por cualquier persona que lo requiera, para que sea oportuno en la toma de decisiones, diseño,
planeación, diagnóstico, análisis y evaluación.
Davenport y Prusack, 1998 señalan que la aplicación de las diferentes prácticas sustentadas en los
modelos de gestión del conocimiento, ayudan a las organizaciones de todo tipo a obtener mejores resultados
operativos, ya que permite organizar las mejores prácticas y diseminarlas a través de la organización.
En este sentido Nonaka y Takeuchi (1999), desarrollaron un modelo de creación de conocimiento
organizacional, que se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a la explicación del
conocimiento tácito y el explícito, en donde:
✓ El conocimiento tácito: Es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a través del lenguaje
formal y, por lo tanto, difícil de transmitir y compartir con otros. Tiene sus raíces en lo más profundo
de la experiencia individual, así como en los ideales, valores y emociones de cada persona; como la
sabiduría y la creatividad, que son difíciles de explicar.
✓ El conocimiento explícito: Es aquel que puede expresarse a través del lenguaje formal; es decir, con
palabras y números, y puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas
científicas, procedimientos codificados o principios universales; tales como patentes, manuales,
informes, imágenes y esquemas entre otros.
La creación de conocimiento se da por la interacción entre el conocimiento explícito y el tácito, llevada
a cabo por los individuos de una organización y que es denominada por los autores, “conversión de
conocimiento”. Existen cuatro formas de conversión cuya interacción constituye el motor del proceso de
creación de conocimiento, estas fases se comentan a continuación:
a) Socialización: Proceso de compartir experiencias entre las personas. Al cabo de los años los individuos
adquieren un conocimiento al que se le llama tácito, éste conocimiento es sólo de quien es poseedor del
mismo, y cuando comparte su saber con algunas personas más, se le llama socialización.
b) Exteriorización: Proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos haciendo tangible el
conocimiento, de por sí difícil de comunicar, integrándolo así a la cultura de la organización. En la
879
externalización se involucran un grupo de personas, que hacen de los conocimientos de los demás, algo
para compartirse entre todos los que están tratando temas nuevos o innovadores.
c) Combinación: Proceso mediante el cual una persona puede combinar varias partes separadas del
conocimiento explícito, para establecer un nuevo conjunto de conocimientos, que se pueden categorizar,
confrontar y clasificar para formar bases de datos y producir conocimiento explícito. Cuando las personas
adquieren un conocimiento explícito, ya tienen una nueva manera de ver las cosas, es aquí cuando se
procesa toda la información que se ha obtenido de las pláticas con expertos o colegas, que tenían otra
visión de los problemas y procesos, formando un nuevo conocimiento para la persona.
d) Interiorización: Proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que
analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos, y que se
incorpora a las bases de conocimientos tácito de los miembros de la organización, en forma de
modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo “aprender haciendo”.
Es así como el conocimiento vuelve a su forma original de tácito (figura 1), a partir del cual se puede
iniciar un nuevo proceso de creación de conocimiento y/o innovación, generando una espiral de
conocimiento.
Figura 1. Modelo del proceso de creación de conocimiento organizacional.
Fuente: Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999), La organización creadora de conocimiento: cómo las compañías japonesas
crean la dinámica de la innovación, México, Oxford University Press.
Lo que se espera del modelo es, que los trabajadores conozcan de la empresa, los objetivos generales,
metas, estrategias, posicionamiento del producto en el mercado, cómo se aplican los procedimientos y
procesos para saber hacia dónde va orientado el trabajo que se va a realizar, y que a partir de la socialización
de la información, puedan generar esquemas de mejora e innovación en los productos o servicios (Escalante,
Cortés y Hernández, 2014).
Con lo anterior se logra que al estar involucrados los empleados en grupos de trabajo para el desarrollo
de los procesos de generación de conocimiento, sabrán cómo hacer las cosas más fácilmente, pudiendo
innovar con algún procedimiento que facilite las tareas a realizar en la organización, para mejorar tiempos o
procesos. Así se pueden implementar prácticas de gestión del conocimiento que sirvan a cualquier
organización como base de su desarrollo.
Koontz & Weihrich (1994), señalan que la comunicación es el medio gracias al cual se unifica la
actividad organizada. Se puede considerar como la manera en que la información se convierte en un insumo
de los sistemas sociales. También, a través de él se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace útil la
880
información y se logran las metas. Hellriegel, Jackson y Slocum (2009, pp 531), definen la comunicación
como “la comprensión, transmisión e intercambio de información de una persona a otra por medio de
símbolos que tienen un significado.
En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es llevar a cabo el cambio,
esto es, influir sobre la acción en beneficio de la empresa (Robbins, 2004). La comunicación resulta esencial
para el funcionamiento interno de las empresas, debido a que integra las funciones administrativas, ya que se
necesita especialmente para:
1. Establecer y difundir las metas de la empresa.
2. Desarrollar planes para lograrlas.
3. Organizar los recursos humanos en la forma más eficaz y eficiente.
4. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima que incentive la participación del personal.
5. Controlar el desempeño.
6. Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y
actividades.
Ante los intensos cambios que se dan dentro de la sociedad de la información, es frecuente que los
ejecutivos y personal de las organizaciones carezcan de información vital para la toma de decisiones, o que
reciban demasiada información, lo que produce una sobrecarga de la misma, por lo que tienen que ser
selectivos al escoger la información, organizarla y ponerla a disposición de los empleados; así lo que necesiten
no es la máxima información sino la información pertinente.
Con base en lo anterior, se puede señalar que un elemento básico para iniciar un desarrollo y
transformación en las organizaciones es el realizar un despliegue de la información que es importante para la
empresa, de esta manera a los empleados se les da a conocer por medio de diferentes medios -como el
intranet, internet o comunicados internos, reuniones periódicas, comunicación más flexible entre unidades,
etc.- aquellos aspectos relevantes de la empresa que deben conocer sobre la organización, en este sentido se
puede hablar de la misión, visión, procesos operativos, servicio al cliente, calidad en el producto o servicio y
de todas aquellas practicas que incidan en una mejora o innovación. Con ello se proporciona una visión
global de la empresa que permite a los trabajadores tomar mejores decisiones, dimensionar su responsabilidad
en cada una de las actividades que desempeñan, aportar nuevas ideas para lograr innovaciones.
Como señala Vargas (2002), si la empresa conociera y aprovechara todo lo que sabe, además de
averiguar lo que no sabe, multiplicaría su valor; lo cual significa que hemos de aprender a valorar, gestionar y
medir ese activo intangible de las empresas, que llega en algunos casos a ser más importante que los activos
tangibles. De esta manera, el proporcionar la información pertinente y el permitir la participación más libre
del trabajador repercute en un aumento de la satisfacción de los empleados, ya que se sienten más integrados
y por lo tanto en un mayor compromiso para con la empresa.
Tarí y García (2013), señalan que una adecuada gestión del conocimiento, favorece el trabajo en equipo,
lo que incide en un incremento en la transferencia de conocimiento, una menor burocratización y flexibilidad
en los canales de comunicación, lo que a su vez se derivada en una disminución de las duplicaciones y por
ende de los errores.
Un equipo de trabajo se define como un grupo de individuos que trabajan con tareas y/o actividades de
manera interdependiente, compartiendo responsabilidades y objetivos lo cual requiere de una serie habilidades
sociales que contribuyen a genera una dinámica intergrupal que favorece su desempeño individual y el de la
empresa (Edmonson 1999; Stewart y Barrick, 2000, citados por Rico, Alcover y Tabernero 2010)
881
Por lo anterior, las organizaciones han advertido que cuando existe un alto nivel de compromiso entre
los integrantes de un equipo, estos son capaces de invertir grandes cantidades de energía con la única
finalidad de cumplir o alcanzar las metas y objetivos establecidos en beneficio de todos (Menéndez, 2002).
Así, la sinergia y cohesión del grupo favorece las condiciones para generar conocimiento al buscar nuevas
formas de “saber hacer”, lo que puede producir una mejora continua e innovación sobre nuevos procesos en
el servicio (Moreno, Cortés, Ochoa y Hernández, 2014); así como también una nueva cultura de calidad, la
satisfacción que los clientes manifiestan con un buen servicio y a priorizar los procesos de convertir los
conocimientos y habilidades de la fuerza de trabajo, en un objeto de gestión conscientemente dirigido
(Steward, 1998; Bradley, 2003; Brooking, 1997, citados por Monagas, 2012).
1.2.2. Pequeñas y medianas empresas
Se tienen diversos criterios para clasificar a las empresas como micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas, dependiendo del país o de las características de la entidad, Garza, Tunal,y Zevallos (citador por
Saavedra y Hernández, 2008) indican que se tienden diversas variables para la identificación de las PYMES: el
número de trabajadores, el tipo de producto, el tamaño de mercado, la inversión en bienes de producción por
persona ocupada, el volumen de producción o de ventas; el valor de producción o de ventas, el trabajo
personal de socios o directores, la separación de funciones básicas de producción, personal, financieras y
ventas, la ubicación o localización, el nivel de la tecnología de producción, la orientación de mercados, el valor
del capital invertido y el consumo de energía. A nivel Latinoamérica los criterios son variados como se
muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Criterios para la clasificación de PYMES en Latinoamérica
País/Criterio Empleo Ventas Activos Otros
Argentina X
Bolivia X X X
Brasil X X
Chile X X
Colombia X X
Costa Rica X X X X
El Salvador X X
Guatemala X
México X
Panamá X
Perú X
Uruguay X X X
Venezuela X X X
Fuente: Saavedra G., M. L.; Hernández C., Y. (2008). Caracterización e importancia de las MIPYMES en Latinoamérica:
Un estudio comparativo. Actualidad Contable Faces, 11(17). 122-134.
882
Las pequeñas y medianas empresas son un gran generador de riqueza, empleo e innovación, pues de
acuerdo a los datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI-2012), el 90 % de
las entidades económicas entran en este sector y generan aproximadamente el 60% de los empleos en nuestro
país, contribuyendo con la mitad del Producto Interno Bruto (PIB), de allí su importancia de considerarlas
como sujeto de estudio ya que según Ramo (2005), son organizaciones vulnerables con bajos índices de
sobrevivencia especialmente en los cinco primeros años.
Por otro lado no es únicamente el aporte al PIB lo que dimensiona la importancia de la PYME, se
requiere considerar el aporte social como la generación de empleo, entre otras condiciones. Las
características de las PYMES, mencionadas por Guaipatín (2003, citado por Saavedra García, 2012), es la
baja inversión en capital; altas tasas de natalidad y mortalidad; presencia de propietarios, socios o
familiares en la mano de obra; una contabilidad profesionalizada, estructura burocrática mínima; poder
centralizado, contratación de personal sin intermediarios; mano de obra simplificada o no calificada; baja
inversión en innovación; dificultad en acceso a fuentes de financiamiento; con propietarios en general
jóvenes, de clase media, con educación superior y principalmente del género masculino; y subordinación
a las grandes empresas.
De acuerdo a los estudios realizados en los últimos años, estas empresas enfrentan una serie de
problemáticas muy particulares relacionadas con la forma de su administración y liderazgo, vinculados con la
visión de la organización, financiamiento, propiedad, administración, filosofía y valores.
1.2.3. Competitividad
Competitividad de acuerdo a Abdiel y Romo (2004, citado por Saavedra García, 2012) es la ventaja
competitiva que tiene una empresa derivados de su precio y de la calidad de sus productos; la cual se deriva de
la capacidad de mantener o incrementar la participación del mercado con nuevas estrategias empresariales, un
crecimiento sostenido de la productividad, la capacidad de negociar con otras organizaciones.
El Banco Interamericano de Desarrollo presenta el Mapa de Competitividad que permite que las
organizaciones sean visualizadas como un sistema integrado por nueve áreas como son planeación estratégica,
producción y operaciones, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos
humanos, gestión ambiental, y sistemas de información, cada uno de los cuales apoyan a generar mejores
resultados (Saavedra García, 2012).
Diversos autores han desarrollado indicadores de la competitividad, a fin de aplicarlos a las
organizaciones; la medición considera variables de recursos humanos, tecnología, mercadotecnia,
recursos financieros, calidad, investigación y desarrollo, indicadores externos, capacidades directivas,
producción, compras, innovación, interacción con proveedores y clientes, cultura, logística,
organización interna, internacionalización y financiamiento, en la tabla 2 se puede observar que el
principal indicador son los recursos humanos, los cuales son la base de la gestión del conocimiento
(Saavedra García, 2012).
883
Tabla 2. Indicadores de competitividad
De la Martínez,
Rubio
Cruz, Solleiro y OCD Quiro Santero,
INDICADOR y TOTAL
Morales y Castañón E ga Sánchez y
Aragón
Carrasco Marcos
-2006 -2006 -2005 -2003 -2003 -2009
Recursos humanos X X X X X X 6
Tecnología X X X X X 5
Mercadotecnia X X X X 4
Recursos financieros X X X X 4
Calidad X X X X 4
Investigación y desarrollo X X X X 4
Indicadores externos X X X 3
Capacidades directivas X X X 3
Producción X X X 3
Compras X X X 3
Innovación X X 2
Interacción con proveedores y

X X 2
clientes
Cultura X 1
Logística X 1
Organización interna X 1
Internacionalización X 1
Financiamiento X 1
Fuente: Saavedra García, M. L.; Milla Toro, S. O. & Tapia Sánchez, B. M. (2013)
“Determinación de la competitividad de la PYME en el nivel micro: El caso de del Distrito Federal, México.
FAEDPYME International Review. 2(4), 38 – 52
884
1.2.4. La aplicación de la Gestión del Conocimiento en las organizaciones
La gestión del conocimiento influye positivamente sobre la productividad, la cual es uno de los
conceptos más utilizados hoy en día en prácticamente cualquier organización, por lo que el cómo
medirla, mejorarla y ser más eficientes, se convierte en algo crucial para toda empresa. Koontz
(2003), señala que la productividad se define como la cantidad de producción de una unidad de
producto, o servicio por insumo de cada factor utilizado, por unidad de tiempo; y es con base en este
criterio como las empresas identifican que tan productiva es la organización y emprender acciones
correctivas si son necesarias.
Mejía y Hernández (2007), definen la productividad como un indicador de efectividad en un sistema
o proceso, donde se relaciona la eficacia y la eficiencia dentro de un efecto sinérgico. La eficacia expresada
como la cuantificación o valoración de un producto, con un alcance definido, entregado bajo condiciones
estándares de calidad y ejecutado en un período determinado de tiempo; y la eficiencia como el
aprovechamiento de los recursos empleados, para lograr el producto relacionado al menor costo posible.
Productividad entonces, es la relación existente entre la cantidad de obra generada con respecto a los
recursos empleados, es decir, hacer más con lo mismo y de este modo aumentar los beneficios
organizacionales aunados a la reducción de costos (Houseman, 2007).
De acuerdo con Tarí y García (2013) la gestión del conocimiento ha influido de manera positiva
sobre el incremento en la productividad en las organizaciones, dado que cuando las personas se reúnen
para socializar y compartir su conocimiento sobre los procesos, surge en esta dinámica nuevas ideas de
cómo eliminar los defectos en las empresas (cero defectos), estructurar de una mejor forma los
procedimientos. Enfatizan que anteriormente, el trabajo realizado se basaba en prueba y error, cosa que
hoy en día no ocurre bajo este modelo de gestión. Otros elementos de ventaja, es que se favorece la
documentación, organización y divulgación del conocimiento, por lo que todo el mundo sabe lo que
tiene que hacer y si alguien tiene dudas las consulta en el manual de procedimientos. Con lo cual se
influye de forma positiva sobre las mejoras en el diseño del producto y por lo tanto en su calidad. Por lo
cual, se puede establecer que la transferencia de conocimiento es uno de los factores clave para el
aumento de la calidad del producto.
La gestión del conocimiento tiene efectos positivos en la innovación, la cual ha sido definida como la
habilidad para transformar continuamente el conocimiento y las ideas en nuevos productos, procesos y
sistemas que benefician a la organización y los stakeholders (Lawson & Samson, 2001).
Bajo el esquema de la gestión de conocimiento, la capacidad de innovación se muestra como el
resultado de cuatro procesos: creación de conocimiento, absorción de conocimiento, integración de
conocimiento y reconfiguración de conocimiento (Bravo y Herrera, 2009). Además existen diversas
actividades de gestión del conocimiento como se muestran en la tabla 3, las cuales permiten mejorar el
desempeño organizacional.
885
Tabla 3. Actividades de la gestión del conocimiento
Gestión de información y Gestión de la comunicación Gestión del aprendizaje Gestión del cambio y la Gestión operativa
documentación interna organizativo innovación
Análisis de Diseño de intranets, Coordinación de Desarrollo de políticas Comunicación con la

requerimientos portales del empleado, comunidades de práctica y procedimientos alta dirección
etc. y grupos de discusión:
aprender de otros y
aprender con otros
Auditoria de información Desarrollo de boletines Coaching, mentoring Análisis y rediseño de Comunicación con
y de conocimiento de noticias, servicios de procesos todas las áreas y
alerta, tablones virtuales, funciones de la
foros de conocimiento, organización
etc.
Análisis de necesidades Encuestas de clima y Diseño de sistemas de Gestión de tecnología Coordinación y

de información y opinión detección, análisis y e innovación liderazgo de equipos
conocimiento comunicación de
mejores prácticas
Gestión documental Diseño de espacios Elaboración de planes Participación en Gestión de proyectos

corporativos (knowledge de formación proyectos y programas
environmentalist) persona a de I+D
persona y mediados por
tecnologías
Análisis de información Diseño funcional de Vigilancia tecnológica Participación en

(económica, etc.) plataformas e-learning proyectos
multidisciplinares
Búsqueda y localización Desarrollo de sistemas Aseguramiento de la

de información y de gestión por legalidad en
conocimiento competencias protección de datos y
capital intelectual
Elaboración de páginas Colaboración en tareas Gestión de la calidad

de información, mapas de selección de personal
del conocimiento, redes
virtuales, herramientas y
técnicas de aprendizaje,
servicios hipermedia, etc.
Ingeniería web Diseño de servicios y

corporativa (extranets, productos
portales)
Diseño y desarrollo de Desarrollo de

contenidos: web propuestas
semántica
Ingeniería multimedia y Análisis de viabilidad

realidad virtual económica de
proyectos
Establecimiento de
indicadores
Fuente: González Quintero, Y. I.; Joyanes Aguilar, L. (2008). Una propuesta para la profesionalización de la gestión del conocimiento en
Colombia. Universidad y Empresa, 7(15).105-124.
886
Forcadell y Guadañillas (2002) y Scherer (2000) señalan que la implementación de modelos de gestión
de conocimiento es una práctica clave para el desarrollo de la innovación. Tarí y García (2013) agregan, que se
ha observado que las empresas que utilizan este esquema de creación de conocimiento generan nuevos
patrones de actividad, como la actualización o incorporación de diseño de procesos para implantar
efectivamente su estrategia de innovación, teniendo como resultado la introducción de nuevos productos, la
realización de proyectos para fomentar ideas innovadoras, nuevos servicios, nuevas ideas empresariales,
estrategias de trabajo con el cliente acorde a las necesidades del mismo, reducir los tiempos de entrega,
mejorar los canales de comunicación, nuevas formas de trabajo en equipo, un aumento de la calidad del
producto, unida al de la flexibilidad y de la adaptación de la empresa, un aumento de las ventas, un grado de
diferenciación del producto, a partir del trato con el cliente y con la introducción de éste en la cadena de
valor. Todo lo anterior como resultado del trabajo en equipo que propician la socialización, creación y
difusión del conocimiento.
1.3. Metodología
Para esta investigación se consideró el proceso propuesto por Levy y Ellis (2006) quienes sugieren tres pasos
como método para la revisión de la literatura, en el cual se incluyen temas relacionados con el conocimiento,
la gestión del conocimiento, la competitividad y las PYMES:
1) Entradas de calidad: consideradas así por indicadores externos, e implica aquellos artículos arbitrados
obtenidos por bases de datos calificadas, siendo en este caso las bases de REDALYC, DIALNET,
EMERALD, EBSCO y ELSEVIER las utilizadas para la presente investigación.
2) Procesos: en donde es necesario conocer la literatura, comprenderla, aplicarla, analizarla, sinterizarla y
evaluarla, a fin de construir y un soporte robusto para el documento en cuestión; y
3) Salidas: en este paso una vez procesada la información se deben argumentar los hallazgos encontrados
e identificar oportunidades de investigaciones actuales o futuras.
1.4 Resultados
Derivado de la revisión de la literatura se muestran cuatro modelos de gestión del conocimiento los
cuales pueden ser aplicados directamente en las PYMES. El primer modelo de gestión del conocimiento
presentado en la figura 2 muestra tres áreas: falta de conocimiento, carencia parcial de conocimiento y
tenencia de conocimiento, los cuales están relacionados a los procesos de creación y adquisición del
conocimiento, transferencia y distribución y puesta en práctica y actualización del conocimiento; esto permite
la formación y reciclaje de conocimiento para establecer los mecanismos de cooperación y confianza a fin se
transmitir el conocimiento y evitar su pérdida u olvido, facilitar las condiciones de capitalización y
disponibilidad de acceso (Sáiz Bárcena, Lara Palma, & González Dieste, 2005).
887
Figura 2. Modelos de gestión del conocimiento, original y adaptado
Fuente: Sáiz Bárcena, L., Lara Palma, A. M. & González Dieste, M. R. (2005).
La Gestión del Conocimiento en Pymes de Servicios Artesanales (I): El Caso de las Empresas de Aplicación de Pinturas.
IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, Escuela Politécnica Superior. Universidad de Burgos. 2-10
El segundo modelo (figura 3), la implementación del modelo permite crear, capturar, organizar, evaluar,
transferir y compartir el conocimiento, para ello se requiere que la organización pueda detectar elementos
organizacionales adicionales, logrando con ello una adaptación más eficiente.
Figura 3. Modelo de administración del conocimiento en PYMES
Fuente: Osiecka, K. (2010). KNOWLEDGE MANAGEMENT IN SMEs.

Managing the Potential of Small and Medium-Sized Enterprises in Business Practice, 127.
El tercer modelo (figura 4) muestra el proceso de administración del conocimiento con 5 etapas básicas
para administrar el conocimiento, durante el ciclo el conocimiento es utilizado.
888

El cuarto modelo (figura 5) presenta un nivel de estrategia en donde destacan en primer lugar los
elementos que permiten crear conocimiento, los cuales se estarían alineando a los procesos de estratégicos
para lograr la competitividad.

889
1.5. Conclusiones
La globalización es un desafío y una oportunidad que permite aprovechar la experiencia innovadora que
tienen las organizaciones, donde el intercambio internacional es fundamental. La estrategia tecnológica es
vital para la economía y la sociedad, ya que permite el desarrollo de la organización. El factor determinante de
la gestión del conocimiento es el desarrollo del talento humano, su formación y desarrollo de habilidades,
capaces de traducir el conocimiento de tácito a explícito.
La gestión del conocimiento es un proceso colectivo donde los trabajadores son fundamentales para
crear conocimiento nuevo e innovador. Siendo el conocimiento un recursos que tienen todas las
organizaciones, el cual es específico e irrepetible, el hecho de lograr capturar, transferir, almacenar y utilizar
permite el desarrollo constante de la organización, y por lo tanto el incremento de la competitividad. . Las
pequeñas y medianas empresas el ser más flexibles, se permite una mejor adaptación a los cambios, ya que
tienen contacto frecuente con el personal el cual se ve involucrado en todos los proceso en el corto plazo, y
los grupos pequeños formado por trabajadores, permite manipular fácilmente la cultura.
La creación de bases de datos, manuales, procedimientos, informes, patentes, proyectos, propiedad
intelectual y otras formas de gestión del conocimiento, permite que las organizaciones cuenten con una base
para soportar mejor la toma de decisiones, y con ello lograr ir más allá del simple cumplimiento de objetivos,
las lleva a estar a la par de cualquier organización, trabajando día a día por ser una empresa competitiva, en el
corto y en el largo plazo.
La presentación de diferentes modelos de gestión del conocimiento, y su adaptación, son una primera
aproximación para que las PYMES de hoy en día puedan trabajar en esta materia, y con ello lograr obtener
ventajas competitivas que la misma trae consigo, adicionalmente se permite que inicien un proceso de gestión
eficiente de los recursos, logrando con ello resultados exitosos.
1.6. Referencias
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892
Las prácticas actuales
de la contabilidad de gestión
como factor de competitividad
Autores
Dra. Mónica Hernández Madrigal
M.A. Élfego Ramírez Flores
1. Introducción
En las últimas décadas, el entorno de volatilidad económica y la administración del negocio se han
hecho más complejos (Frezatti, Aguiar, Guerreiro & Gouvea, 2011) debido a factores tales como la
adaptación a las preferencias de los clientes y a las demandas del mercado, el desarrollo de la tecnología de
información y los nuevos sistemas de software, la reestructuración organizacional, las iniciativas orientadas
hacia el cliente, los nuevos estilos de gestión, el incremento y la intensificación de la competencia global, los
negocios electrónicos, los requerimientos de información externa, la globalización, las fusiones, las
necesidades cambiantes de los administradores, las iniciativas orientadas hacia la calidad, entre otras (Burns &
Yazdifar, 2001; Ernst & Young, 2011; Frezatti, Aguiar, Guerreiro, & Gouvea, 2011; Joshi, 2001; Loeb, 1999;
Pretorius, Visser & Bibbey, 2003).
En este sentido, los ambientes interno y externo de una empresa constituyen un factor contextual
importante que se espera afecten el desempeño de una organización para que la misma pueda mantener o
incrementar su nivel de competitividad (Laitinen, 2014; Lizcano Álvarez, 1995), específicamente en relación
con la calidad y el precio (Pretorius, Visser & Bibbey, 2003).
Con el fin de maximizar, o al menos mantener su participación en el mercado y su rentabilidad, las
empresas deben mejorar su competitividad en el mercado local (Pretorius, Visser & Bibbey, 2003). La
competitividad supone que las empresas mantengan su eficiencia operativa e innoven constantemente (Burns,
Hopper & Yazdifar, 2004), adaptando sus estructuras y procesos a las características de su entorno (Otley,
893
1980) y a la propia configuración de necesidades, tiempos y detalles (Frezatti, Aguiar, Guerreiro & Gouvea,
2011), especialmente en entornos de incertidumbre y riesgo.
Cuando las empresas experimentan un intenso ambiente de competencia, se vuelven menos
estables y enfrentan la incertidumbre del mercado, por lo que tienden a iniciar más cambios en los
sistemas de contabilidad de gestión (Hoque, 2011). La contribución de la contabilidad de gestión al
proceso de innovación y de eficiencia operativa permite asegurar que los administradores cuenten con
información que continúa siendo relevante a medida que cambian las circunstancias del negocio
(Emsley, 2005). Las instituciones externas e internas pueden ser importantes en la formación de las
prácticas de contabilidad de gestión (Scapens, 2006). Como parte del proceso de toma de decisiones, se
hace imprescindible una adecuada fuente de información, lo cual ha provocado cambios en el tipo de
información que la contabilidad de gestión ha suministrado en años recientes (Frezatti, Aguiar,
Guerreiro & Gouvea, 2011).
Debido a estos vertiginosos cambios económicos, la complejidad de las organizaciones se ha
incrementado haciendo necesario buscar nuevas técnicas de información financiera, a fin de simplificar
las tareas, facilitar el control, y apoyar en mayor medida una toma de decisiones más efectiva. Se requiere
entonces buscar herramientas que permitan obtener información con mayor calidad y rapidez,
específicamente en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en donde se suele tener cierta aversión
respecto al uso de la contabilidad, la cual se desarrolla más como una obligación con usos
principalmente tributarios, que como una oportunidad de utilizarla para fines de gestión (Maldonado
García, 2003).
Bajo este contexto, esta investigación pretende identificar la importancia de las prácticas de la
contabilidad de gestión como factor de competitividad en las organizaciones, principalmente en las pequeñas
y medianas empresas (PYMES). Considerando que los costos desempeñan un papel importante en la
competitividad de las empresas, las PYMES requieren enfatizar el desarrollo de diferentes sistemas de
contabilidad de gestión. Sin embargo, estas empresas tienden a utilizar en menor medida dichos sistemas,
orientándose principalmente hacia el uso de herramientas tradicionales de gestión de costos tales como los
presupuestos y el costeo de productos y servicios, evitando la implementación de técnicas contemporáneas de
contabilidad de gestión. No obstante, de acuerdo con Hoque (2011), los sistemas tradicionales de
contabilidad administrativa ofrecen información principalmente financiera, cuantitativa e histórica, lo que es
inadecuado para la evaluación del desempeño, la planeación y la toma de decisiones en el ambiente actual de
competencia global.
Si bien en los países más competitivos se empiezan a implementar técnicas de contabilidad de gestión
más sofisticadas, en el caso de México es común utilizar los sistemas tradicionales otorgando poco interés a la
evaluación y aplicación de nuevos sistemas (López Mejía & Marín Hernández, 2010).
Esta investigación trata de responder las siguientes preguntas de investigación: ¿cuál es la relación entre
los costos y la competitividad?, ¿cuáles son las estrategias que permiten mejorar la competitividad de una
empresa en relación con el costo?, ¿qué tipo de sistemas de costos utilizan las PYMES para su gestión? y ¿la
utilización de diferentes sistemas de costos se ve reflejada en la permanencia de las organizaciones en el
mercado? La relevancia de esta investigación consiste en comprender la situación actual de la contabilidad de
gestión para, con ello, comprender la importancia de la misma para las PYMES y la aportación de los costos
en la competitividad de las organizaciones.
Palabras claves: Contabilidad de gestión, competitividad, PYMES
894
1.2. Marco teórico
1.2.1 La importancia de la Contabilidad de Gestión en las organizaciones
Según el Institute of Management Accountants (IMA, 2008, p. 1) la contabilidad de gestión se define

como "una profesión que involucra la toma de decisiones, la planeación y los sistemas de gestión de
desempeño, y provee experiencia en la información y el control financiero para apoyar a la
administración en la formulación y la implementación de la estrategia organizacional". A principios de
los años ochenta, el IMA (2008, p. 1) definía la contabilidad administrativa como "el proceso de
identificación, medición, acumulación, análisis, preparación y comunicación de la información financiera
utilizada por la administración para planear, evaluar y controlar una organización y para asegurar el uso
apropiado y la responsabilidad de los recursos. La contabilidad de gestión también comprende la
preparación de informes financieros para otros grupos de interés tales como accionistas, acreedores,
reguladores y autoridades de impuestos".
No obstante, de acuerdo con este Instituto, dicha definición ha quedado desactualizada en relación con
las prácticas existentes. Actualmente, para dicho organismo “los contadores de gestión son los encargados de
la gestión del desempeño corporativo, la planeación y el presupuesto; adalides de los procesos de gobierno
corporativo suministrando información sobre la gestión del riesgo, el control interno y las operaciones
financieras en tiempos de grandes cambios; y expertos en los métodos de gestión de costos que ayudan a la
organización a ser más competitiva y exitosa” (IMA, 2008, p. 1).
En palabras de Morales y Lambert (2003), el contador de gestión desempeña dos tipos de papeles: el
rol del tenedor de libros que incluye tareas tradicionales y el rol orientado hacia los negocios, por el cual se
espera que ayuda y aconseje a los administradores, tome parte en la toma de decisiones operativas e
intervenga en la estrategia organizacional. En este contexto, la contabilidad de gestión considera un cambio
del papel tradicional de los contadores como guardianes del control y la información hacia un rol de
analistas, gestores y socios del negocio. Sin embargo, la contabilidad ha sido vista de forma tradicional
como una disciplina conservadora, por lo que el cambio es lento y restringido en vez de frecuente y
extremo (Sulaiman & Mitchell, 2005).
La contabilidad de gestión ha mostrado una evolución importante durante las últimas décadas. En
la década de los cincuenta, el énfasis de la contabilidad de gestión se orientaba hacia las técnicas de
costeo y los presupuestos. A mediados de la década de los sesenta, la contabilidad de gestión se
concentraba en la planeación y el control, mientras que el presupuesto y el costeo se hicieron rutinas
organizacionales. Para mediados de los ochenta, se trataba de la gestión de recursos tales como la
administración del desperdicio, la mejora continua y los procesos de reingeniería. A partir de los noventa
y principios del presente siglo, la perspectiva de gestión de recursos de la contabilidad de gestión se
alineaba hacia la gestión del riesgo, el gobierno corporativo y la creación de valor para el cliente (Birkett,
1992, 1998, 2002) impactando en la competitividad de las empresas. La Tabla 1 presenta las actividades
que comprende la contabilidad de gestión, tanto las tradicionales como las contemporáneas, de acuerdo
con diferentes perspectivas.
895
Tabla 1. Campo de acción de la contabilidad de gestión
IFAC Burns, Hopper & IMA

Actividades
(2005) Yazdifar (2004) (2008)
Generación o creación de valor a través del uso efectivo de los recursos (tanto
X
financieros como no financieros)
Entendimiento de los conductores de valor de los stakeholders X X
Provisión, análisis e interpretación de información a la administración para la
formulación e implementación de la estrategia, la toma de decisiones y el X X X
control (socio estratégico del negocio)
Comunicación con los stakeholders X X
Evaluación del desempeño X X X
Determinación del control financieros, a través del uso de técnicas de
X X X
contabilidad de costos, presupuesto y pronóstico
Establecimiento de métodos de costeo X
Reducción del desperdicio de recursos utilizados en los procesos del negocio
X
a través del uso del análisis de procesos y la administración de costos
Gestión del riesgo y aseguramiento del negocio X X
Mejora de la rentabilidad de los negocios X
Implementación y diseño de nuevos sistemas de información X
Intervención en los procesos de gobierno corporativo X
Desarrollo de control interno X
Fuente: Elaboración de los autores
La contabilidad de gestión constituye un instrumento fundamental para disponer en cada momento de

una visión interna de la empresa y conocer el origen de aquellos signos económico-financieros que puedan
presentarse externamente (Lizcano Álvarez, 1995). Para Johnson y Kaplan (1987), un sistema de contabilidad de
gestión deficiente no llevará a la falla organizacional ni tampoco un excelente sistema de contabilidad asegurará
el éxito, pero ellos pueden ciertamente contribuir al declive o a la supervivencia de las organizaciones. Se espera
así que los cambios en estos sistemas mejoren el desempeño financiero y no financiero de la empresa y
permitan obtener una ventaja competitiva y un incremento de la competitividad a través de la optimización de
los costos y la utilización adecuada de los recursos (Laitinen, 2014; Lizcano Álvarez, 1995; Loeb, 1999). El
crecimiento sostenido requiere un enfoque holístico sobre precios, costos, efectivo y capital que cubre tanto a la
organización como a su cadena de valor, poniendo mayor énfasis en el valor del cliente (Ernst & Young, 2011).
Respecto a las influencias internas, es posible explorar cómo las maneras de pensar y las reglas y rutinas
existentes dan forma al cambio en la contabilidad de gestión, considerando situaciones de confianza, poder y
agencia. En relación con las instituciones externas, la contabilidad de gestión considera a los distintos
stakeholders y las presiones económicas (Scapens, 2006).
Los sistemas de contabilidad de gestión producen información relevante y clave que ofrece señales a los
directivos sobre lo que es importante en sus operaciones diarias para la toma de decisiones y, en
consecuencia, para mejorar el desempeño tanto del sistema de información financiero como administrativo,
para alcanzar la competitividad (Hoque, 2011; Laitinen, 2014). Dichos sistemas ofrecen información
oportuna, exacta y relevante sobre una variedad de temas, incluyendo los costos del producto, la
productividad, la calidad, el servicio al cliente, la satisfacción del cliente, la participación en el mercado, la
896
producción acumulativa, la innovación, la diferenciación del producto, los tiempos, los procesos y la
rentabilidad (Burns, Hopper, Yazdifar, 2004; Hoque, 2011; Lizcano Álvarez, 1995).
Entre los beneficios experimentados por la aplicación de la contabilidad de gestión en las empresas se
encuentran la mejora en la rentabilidad del producto, la reducción de costos, la información administrativa
oportuna, los menores niveles de inventario, la mejora del desempeño, la disminución de tiempos de espera,
los sistemas de contabilidad de gestión simplificados, el rediseño de procesos de negocio, la mejora de la
calidad, el avance del flujo de la producción, el incremento en la participación en el mercado y el fomento en
el compromiso de los empleados, lo cual a su vez proveen a las empresas de una oportunidad para obtener
una ventaja competitiva (Adler, Everett & Waldron, 2000).
En la década de los noventa, tanto los académicos como los prácticos han empezado a cuestionar los
sistemas de contabilidad de gestión tradicionales (Joshi, 2001). Las prácticas tradicionales de la contabilidad
administrativa tales como el presupuesto, el costeo y el análisis de la rentabilidad se orientan hacia cuestiones
financieras y asuntos organizacionales internos; en contrapartida, las prácticas de contabilidad de gestión más
recientes muestran una orientación más estratégica, incluyendo información tanto financiera como no
financiera (Angelakis, Theriou & Floropoulos, 2010; Chenhall & Langfield-Smith, 1998).
De acuerdo con Chenhall y Langfield-Smith (1998) y France (2010), las prácticas tradicionales de
contabilidad gestión suelen ser adoptadas de forma más amplia que las nuevas técnicas. No obstante, por
ejemplo, la mayoría de las empresas grandes australianas han adoptado un extenso rango de técnicas de
contabilidad de gestión que enfatizan la información no financiera y consideran un enfoque más estratégico,
en respuesta a la adaptación y a la competencia global y a la necesidad de vincular las operaciones con los
objetivos y las estrategias de la empresa (Chenhall & Langfield-Smith, 1998).
En el estudio realizado por López Mejía y Marín Hernández (2010) en el cual se analizó un grupo de
empresas del estado de Puebla en México, los resultados indican que los principales modelos de costos utilizados
son el costeo variable y el costo estándar, es decir, sistemas tradicionales, en contraste con los sistemas menos
utilizados como son los costos ABC y el costo objetivo, consideradas como técnicas contemporáneas (Tabla 2).
Tabla 2. Modelos de contabilidad de costos más utilizados.
Modelo o técnicas de Contabilidad de Costos

Direct costing (costo variable) 41.40%
Costo estándar 39.80%
Full Costing (costo Total) 28.90%
Costos de Calidad 21.10%
TQM (Administración de calidad total) 18.80%
Gestión estratégica de costos 16.40%
TBM (Administración basada en el tiempo) 15.60%
JIT (Justo a tiempo) 12.50%
ABM (Administración basada en actividades) 12.50%
OPT (Tecnología de producción optima) 12.50%
Benchmarking (Evaluación comparativa) 11.70%
Costos (ABC) 8.60%
Target-Costing (costo- objetivo) 6.20%
Fuente: López Mejía, M. R. y Marín Hernández, S. (2010). Sistemas de Contabilidad de Costos en la PyME mexicana. Investigación y Ciencia de la
Universidad Autónoma de Aguascalientes, 47, 49-56.
897
Las pequeñas y medianas empresas pueden ser menos capaces de invertir en sistemas complejos de
costeo de productos (Brierley, 2011). De acuerdo con el análisis de López Mejía y Marín Hernández (2010),
los principales obstáculos que experimentan las PYMES para establecer un sistema de costos en la
organización consisten en la dificultad para identificar las variables que generan el costo, seguido de la falta de
decisión del director para la implementación de un sistema de costos, así como las pocas expectativas de la
relación precio-calidad del producto. Cabe señalar que el incremento de información es el factor que menos
preocupa a la organización (Tabla 3).
Tabla 3. Barreras para la adopción de un sistema de costos.
Barreras que se perciben en adopción de un Sistema de Contabilidad de Costos Sig.
Dificultad en identificar a los generadores del costo 0.994
Conservadurismo del director 0.990
La proporción de precio-calidad no cubre las expectativas 0.982
El análisis de datos y reportes de información causa trabajo extra 0.870
Falta de comprensión en operaciones para la nueva información 0.838
Faltan especialistas en costos al interior de la empresa 0.663
La recolección de datos causa trabajo extra 0.662
Falta de actualización de conocimientos en técnicas vigentes de los directivos 0.659
Falta de recursos 0.633
Incrementa el trabajo de supervisores de producción 0.556
Incrementa el trabajo de personal de contabilidad 0.433
Calidad de servicios de consultores 0.380
Resistencia al cambio dentro de la organización 0.375
Deficiencia en el software de computadora 0.326
Los requerimientos de impuestos no coincide con los objetivos de costo de la empresa 0.315
Incrementa requerimientos de información específica 0.139
Fuente: López Mejía, M. R. y Marín Hernández, S. (2010). Sistemas de Contabilidad de Costos en la PyME mexicana.
Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, 47, 49-56.
Asimismo, López Mejía y Marín Hernández (2010) afirman que en el caso de las empresas bajo estudio,
los principales beneficios que experimentan las organizaciones son la reducción efectiva del costo de
producto, la mejora en el manejo del personal, el manejo de los inventarios y el control del costo, mientras
que los menores beneficios se centran en la exactitud de la información sobre la rentabilidad del producto y la
información relevante y oportuna para la toma de decisiones (Tabla 4).
898
Tabla 4. Beneficios percibidos por la adopción
de un sistema de contabilidad de costos.
Beneficios que se perciben en la adopción de un Sistema de Contabilidad de Costos Sig.
Reducción de costos 0.677
Mejora del manejo de personal 0.593
Pequeños niveles de inventarios 0.474
Mejorar el control de costos 0.401
Mejorar las causas del costo y comportamiento 0.275
Mejorar las medidas del desempeño 0.218
Reducción de tiempos 0.214
Mejora de entregas 0.196
Exactitud en la información de costos, para determinar costos y precio del producto 0.095
Información correcta acerca de rentabilidad del cliente 0.077
Exactitud en la información sobre la rentabilidad del producto 0.032
Información relevante y oportuna para tomar decisiones 0.022
Fuente: López Mejía, M. R. y Marín Hernández, S. (2010). Sistemas de Contabilidad de Costos en la PyME mexicana.
Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes. 47. 49-56.
1.2.2. El impacto de la Contabilidad de Gestión en la competitividad
Saavedra García, Milla Toro y Tapia Sánchez (2013) afirman que de acuerdo con la teoría de la
competitividad sistémica, la competitividad de las empresas se genera y relaciona con cuatro niveles (meta,
macro y meso) que miden aspectos económicos, políticos y sociales. La competitividad comprende diversos
conceptos, niveles, factores, enfoques, etc. Se utiliza principalmente para identificar el crecimiento económico
de los países por medio de una fórmula.
Según Fajnzylber (1988, citado por Saavedra García, Milla Toro y Tapia Sánchez , 2013), la
competitividad es la capacidad de un país para sostenerse y expandirse en los mercados internacionales,
aumentando al mismo tiempo el nivel de vida de la población, lo cual requiere del incremento de la
productividad y el uso de la tecnología. Porter (1990, citado por Saavedra García, Milla Toro y Tapia
Sánchez , 2013) menciona que la competitividad para una nación se genera cuando se tiene un alto nivel de
vida para la población, relacionado además con la productividad basada en el uso de recursos naturales,
humanos, capital, creación de clusters e innovación. Existen diversas definiciones de competitividad que se
pueden ver en la tabla 5.
899
Tabla 5. Definiciones de competitividad
AUTOR DEFINICIÓN
Deriva de los métodos de producción y organización, lo cual se refleja en el precio y

Abdel & Romo (2004)
calidad del producto, lo cual le genera una ventaja competitiva frente a la competencia.
Se refleja en la rentabilidad de una empresa, lo cual implica que el costo en promedio no

Canada Industry (1995)
exceda el precio del mercado de su producto, ni de sus competidores.
Incluye cuatro elementos básicos: eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez. Para medir la
eficiencia se utilizan los indicadores de productividad tanto de la producción como de la
Esser, Hillebrand,
inversión a fin de que el resultado sea realmente un crecimiento efectivo. El indicador de
Messner, Meyer-Stamer,
calidad se enfoca principalmente en las certificaciones. La flexibilidad se mide con la
(1994)
habilidad para reaccionar a los cambios; finalmente, la rapidez se obtiene de la capacidad
para innovar en el corto plazo en productos y procesos.
Lall, Albadalejo & Se deriva de la administración empresarial en donde se busca captar mercados y recursos;
Mesquita (2005) se mide por la participación en el mercado, la rentabilidad y la mejora del desempeño.
Es la capacidad de una empresa para alcanzar una posición competitiva favorable que
Rubio & Aragón
permita la obtención de un desempeño superior a las empresas de la competencia.
Es la capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación de

Solleiro & Castanon
mercado en base a estrategias empresariales, crecimiento sostenido de la productividad, y la
(2005)
capacidad de la empresa para participar en negociaciones con otras empresas.
Fuente: Saavedra García, M. L.; Milla Toro, S. O. & Tapia Sánchez, B. M. (2013) “Determinación de la competitividad de la PYME en el nivel
micro: El caso de del Distrito Federal, México. FAEDPYME International Review, 2(4), 38 – 52.
Derivado de lo anterior, la competitividad es la capacidad de una empresa para posicionarse en el

mercado, la cual depende de la productividad y la rentabilidad (Saavedra García, Milla Toro & Tapia Sánchez,
2013). Realizando un análisis del contenido de los conceptos presentados, se puede identificar qué es la
competitividad a partir del constructo que más se repite en las definiciones (Tabla 6).
Tabla 6. Definición de competitividad por constructo.
Participación
Autor Rentabilidad Rentabilidad Eficiencia Calidad Flexibilidad Rapidez
del mercado
Abdel & Romo (2004) X X
Canada Industry (1995) X
Esser, Hillebrand, Messner,

X X X X
Meyer-Stamer, (1994)
Lall, Albadalejo & Mesquita

X X X
(2005)
Rubio & Aragón X
Solleiro & Castanon (2005) X X
TOTAL 2 4 2 1 2 1 1
Fuente: Elaboración de los autores
900
De acuerdo con la tabla anterior, la rentabilidad es el constructo que mide principalmente la
competitividad empresarial. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
menciona que los elementos que influyen en la competitividad empresarial son la gestión exitosa de los
siguientes factores (Saavedra García, Milla Toro & Tapia Sánchez, 2013):
a) El proceso productivo, las materias primas y los inventarios.
b) La interacción entre planeación, mercadotecnia, investigación y desarrollo, diseño, ingeniería y
producción industrial.
c) La relación entre universidad y empresa para participar en actividades de investigación y desarrollo e
innovación.
d) La demanda y el mercado, su diseño y generación de estrategias.
e) Las relaciones interpersonales con clientes y proveedores.
f) Los recursos humanos, sus capacidades y su capacitación.
Los principales factores que determinan la competitividad son la innovación tecnológica, la
internacionalización, el financiamiento, la gestión de recursos humanos y el desarrollo de prácticas de gestión.
El Banco Interamericano de Desarrollo muestra las variables micro que miden la competitividad de la
organización, las cuales se muestran en la Tabla 7 y en ellas destaca la parte de costos (Saavedra García, Milla
Toro & Tapia Sánchez, 2013).
Tabla 7. Mapa de competitividad del BID, variables en el nivel micro.

Variables Indicadores
1. Planeación estratégica 1.1 proceso de planeación estratégica
1.2 Implementación de la estrategia
2. Producción y compras 2.1 Planificación y proceso de producción
2.2. Capacidad del proceso
2.3 Mantenimiento
2.4 Investigación y desarrollo
2.5 Aprovisionamiento
2.6 Manejo de inventarios
2.7 Ubicación e infraestructura
3. Aseguramiento de la calidad 3.1 Aspectos generales de la calidad
3.2 Sistemas de calidad
4. Comercialización 4.1 Mercado nacional: mercadeo y ventas
4.2 Mercadeo nacional: servicios
4.3 Mercadeo nacional: distribución
5. Contabilidad y finanzas 5.1 Monitoreo de costos y contabilidad
5.2 Administración financiera
5.3 Normas legales y tributarias
6. Recursos humanos 6.1 Aspectos generales
6.2 Capacitación y promoción del personal
6.3 Cultura organizacional
6.4 Salud y seguridad industrial
7. Gestión ambiental 7.1 Política ambiental de la empresa
7.2 Estrategia para proteger el medioambiente
7.3 Concientización y capacitación del personal en temas ambientales
7.4 Administración del desperdicio
8. Sistemas de información 8.1 Planeación del sistema
8.2 Entradas
8.3 Procesos
8.4 Salidas
Fuente: Martínez y Álvarez (2006, citado en Saavedra García, M. L.; Milla Toro, S. O. & Tapia Sánchez, B. M. (2013) “Determinación de la
competitividad de la PYME en el nivel micro: El caso de del Distrito Federal, México. FAEDPYME International Review, 2(4), 38 – 52.
901
De acuerdo con Ernst & Young (2011), existen cuatro conductores del éxito competitivo: (i) alcance del
cliente, maximizando la oportunidad potencial de mercado para el producto o servicio; (ii) agilidad operativa,
mejorando la habilidad para proveer efectivamente en el mercado altamente cambiante; competitividad del
costo, sosteniendo su viabilidad económica; y (iv) confianza de los stakeholders, construyendo relaciones
fuertes con los grupos de interés. Por su parte, Ahmad, Schroeder y Sinha (2003) señalan que la
competitividad de una organización se representa como una medida compuesta que refleja su desempeño en
relación con otras empresas comparables en la industria a lo largo de cuatro dimensiones: (i) costo unitario;
(ii) calidad del producto; (iii) desempeño de entrega a tiempo; y (iv) flexibilidad para cambiar la mezcla de
producto. Así, los costos se convierten en un factor relevante para la competitividad de las empresas en
contrapartida con los precios de venta: con el fin de tomar decisiones, los gestores deben entender las
relaciones entre los costos.
Si bien el precio de venta constituye la decisión más visible que la administración tiene que hacer al
tener un impacto en el desempeño, la rentabilidad y la competitividad del negocio, el método tradicional de
fijación de precio basado en costo no es muy apropiado para la determinación de los mismos, por lo que es
importante revisar los costos y cómo estos influyen en el precio, en el margen de utilidad y en la generación
de valor a los clientes (Ernst & Young, 2011; Pretorius, Visser & Bibbey, 2003). Así, el reto consiste en
sostener una optimización de costos inmersa en la estrategia del negocio que no suponga la reducción de la
calidad ni el apoyo a la obtención de beneficios a corto plazo que no son sostenibles (Ernst & Young, 2011).
La optimización de los costos constituye una de las estrategias propuestas por Porter (1985) con el
fin de alcanzar una ventaja competitiva. Incuso, según el autor, el costo es también de vital importancia
para las estrategias de diferenciación porque un diferenciador debe mantener una proximidad de costo con
los competidores.
El conocimiento de la estructura de costos y del comportamiento del costo, junto con información del
mercado, ofrece a un negocio la flexibilidad de reaccionar más eficientemente ante las amenazas competitivas,
en lugar de solo disminuir los precios (Pretorius, Visser & Bibbey, 2003). Muchas empresas diseñan
estrategias y fundamentan sus acciones para ser competitivas con base en la racionalización, la optimización y
la gestión de los costos, aunado a una mejora de otros indicadores internos en relación con tiempos, procesos,
y calidad (Ernst & Young, 2011; Lizcano Álvarez, 1995). La competitividad del costo consiste en un nivel de
operación que permite a una organización seguir generando ventas a un precio que produzca un nivel
suficiente de riqueza tanto para los stakeholders como para las necesidades de inversión del negocio, incluyendo
la información sobre el proceso y las políticas de fijación de precios, la optimización de los costos y el capital
y la gestión del flujo de efectivo (Ernst & Young, 2011, p. 5).
En una encuesta realizada por Ernst & Young (2011), se observó que las empresas que alcanzan un
mayor desempeño muestran una perspectiva proactiva y estratégica de iniciativas relacionadas con la
optimización del costo que no solo consisten en reducirlo, sino también en agregar valor e invertir a largo
plazo en el desempeño del negocio.
Específicamente en empresas grandes, el sistema de contabilidad de costos está cercanamente
relacionado con el sistema de fijación de precios (Laitinen, 2014). De acuerdo con Laitinen (2014), la fijación
de precios puede influir en la demanda del producto en el mercado, en la estrategia de precios de los
competidores y en el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, teniendo entonces gran potencial en el
desempeño financiero. De hecho, según el mismo autor, el precio es la única variable del plan de
mercadotecnia que genera ingresos por lo que es un factor significativo de rentabilidad y crecimiento. Para
Pretorius, Visser y Bibbey (2003), incrementar el precio de venta en un ambiente altamente competitivo será
más difícil porque tendrá un efecto negativo en la competitividad. A menudo las empresas actúan de tal
902
forma que aseguran la recuperación sistemática de los costos por medio de los precios cobrados a los clientes
en lugar de buscar la maximización de la riqueza (Lucas & Rafferty, 2008).
En el caso de las PYMES, se considera que los principales obstáculos para su desarrollo son la
estructura de capital y el costo de financiamiento, ya que se cuenta con restricciones para su acceso. En
relación con sus sistemas de contabilidad y finanzas, se requiere que este tipo de empresas lleven a cabo una
planeación financiera a corto plazo a fin de prevenir la liquidez para operar sin restricciones y contar con una
gestión financiera eficiente. Una de las alternativas para que las organizaciones de cualquier tamaño generen
rentabilidad y liquidez, consiste en la optimización de los costos.
1.4. Discusión y contribuciones
En general, es posible desarrollar estrategias que permiten mejorar la competitividad de la empresa a

través de la optimización y gestión del costo, tales como: (i) reducción de los costos por medio de una
liberación del flujo de efectivo para invertir en la gente, proyectos y adquisiciones, con el fin de ayudar a la
empresa a crecer y a crear un efecto positivo en los empleados; (ii) fomento y desarrollo de los negocios y el
crecimiento total por medio de la administración del costo; (iii) flexibilización de los costos preparando al
negocio hacia la volatilidad futura; (iv) búsqueda de incentivos ofrecidos por los gobiernos; y (v) capacitación
del equipo de ventas en la negociación de precios con el fin de mantener altos márgenes de rentabilidad
(Ernst & Young, 2011, p. 5).
Más específicamente a nivel operativo, algunas estrategias que permiten racionalizar los costos e
impactar directamente en la competitividad son (Ernst & Yourng, 2011; Lizcano Álvarez, 1995):
• Variabilización de los costos mediante una reducción de la proporción de costos fijos; mejorando los
márgenes unitarios de los productos.
• Subcontratación, mejorando el grado de especialización, la supresión de cuellos de botella y la
variabilidad de los costos.
• Optimización de las funciones de apoyo del negocio para tener mayor eficiencia.
• Deslocalización de parte de la actividad y de los recursos productivos de la empresa con el fin de
disminuir los costos a través del traslado de la producción a otros lugares o países.
• Flexibilización de los contratos y obligaciones a largo plazo, tanto internas como externas.
• Supresión de productos o servicios no rentables con el fin de aumentar el margen operativo global de la
empresa.
• Producción durante los fines de semana, incrementando así el aprovechamiento y la rotación de los
activos, disminuyendo el nivel de subactividad y reduciendo los costos fijos unitarios.
• Implantación de la semana laboral de cuatro días con el fin de evitar acumular stocks y reducir la
remuneración, evitando despidos.
• Evaluación y premiación a los proveedores para fomentar la reducción de costos y la innovación.
• Globalización y centralización de la estructura mundial con el objeto de ahorrar costos y elevar el
margen global de la empresa.
• Reducción de la diversidad de productos o partes de productos que se fabrican disminuyendo los costos
inherentes a la complejidad.
903
• Distribución de piezas o componentes productivos entre varias empresas consiguiendo menores costos
en componentes específicos y, por tanto, en los productos finales que fabrican.
• Gestión y racionalización de los niveles de existencias, reduciendo el nivel de inventarios.
Si la contabilidad de gestión quiere mantener su relevancia, necesita adaptarse a las necesidades
cambiantes de los gestores (Chenhall & Langfield-Smith, 1998).
A modo de conclusión, la contabilidad de gestión juega un papel importante en la creación y el
sostenimiento de la competitividad empresarial como sistema de medición del desempeño de las empresas al
implementar distintas estrategias corporativas. Las mediciones del desempeño empresarial permiten conocer
de inmediato si se están logrando las metas de competitividad o, en el caso de desviaciones, tomar las medidas
necesarias para hacer las correcciones pertinentes.
Otra incidencia de la contabilidad de gestión en la competitividad se identifica al servir como
fundamento principal de una de las tres estrategias genéricas del modelo de Porter (1985), en relación con la
estrategia de contención o disminución de costos para lograr ser más competitivos que otras empresas en ese
campo. Aunque esta estrategia se ha calificado como de tipo conservador, se vuelve indispensable que
cualquier estrategia de fomento a la competitividad empresarial se implemente con una fuerte
fundamentación en el estudio de sus costos, por lo que es importante considerar que para que la
competitividad se sostenga en el mediano o largo plazo, la empresa debe supervisar continuamente su
situación de costo. Específicamente, en lo que se refiere a las pequeñas y medianas empresas, las técnicas
desarrollas por la contabilidad de gestión permiten la toma de decisiones y la implementación de estrategias
sofisticadas que redundan en un mayor nivel de competitividad.
1.5. Referencias
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906
La Pyme
desde una perspectiva evolutiva
Autores
Dr. Salvador Estrada

Grupo de Investigación en Gestión de la Mercadotecnia
Dr. Emigdio Larios-Gómez

Grupo de Investigación en Gestión de la Mercadotecnia
Dra. Carmen Castrejón Mata

Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra
Introducción
Vivimos un entorno económico, social y ambiental turbulento que pone en riesgo permanente la
sostenibilidad de la empresa y pone en tela de juicio el actual modelo capitalista basado en una visión
mecánica de acumulación, transformación y consumo derrochador de una fuente inagotable de recursos. En
esta situación de crisis generalizada se puede recurrir a la innovación como un medio de generar una visión
orgánica de conservación, reciclaje y moderación del consumo de una fuente limitada de recursos que nos
lleve a un nuevo paradigma de desarrollo.
En este nuevo paradigma podemos brindar a las micro, pequeñas y medianas empresas un renovado papel
como agentes generadores de innovaciones que nos lleven hacia la prosperidad y el desarrollo sustentable. El
objetivo de esta contribución es replantear la conceptualización de la Pyme desde la Economía Evolucionista
para revalorizarla como un agente de cambio y desarrollo.
La teoría evolutiva se construye sobre el pensamiento de la Economía Clásica (Smith, Ricardo, Malthus,
Veblen, List, Marx), por lo que vincula la economía con la política y la sociedad. Es natural su relación con los
enfoques sistémicos y holísticos. Su idea básica e intuitiva es una visión dinámica consistente con la existencia
de sistemas que siguen trayectorias a partir de la repetición sistemática de rutinas que conforman un pozo de
respuestas acumuladas, que se combinan y recombinan propiciando patrones de continuidad y ruptura. Puede
907
hacerse un símil con la Biología, en particular con la teoría de la evolución y la genética. El entorno de
competencia representa un ambiente de selección donde sólo los más aptos sobreviven, y se adaptan de
acuerdo a sus habilidades para reproducir rutinas mejores (replicación genética) y recombinarlas (síntesis de
proteínas y mutación genética).
Esta visión de la economía surge de una profunda insatisfacción para adecuar los supuestos al mundo real de
inestabilidad del capitalismo (mercados dinámicos e imperfectos, rendimientos crecientes y agentes
heterogéneos) que permiten explicar el cambio estructural. Además, intenta incorporar como principal fuerza
de cambio, no diferencias factoriales o señales de precio, sino al cambio tecnológico y la innovación.
La economía evolutiva, al estudiar la empresa, no pone énfasis en la combinación óptima de capital y trabajo
o en la coordinación de la actividad económica sino en su dimensión creativa acentuando la importancia de
las capacidades y el aprendizaje tecnológicos así como del uso del conocimiento tácito como sus motores de
evolución y adaptación.
El presente texto está organizado a partir de los fundamentos y breve historia de la economía evolutiva, su
conceptualización de la empresa, una posible agenda en torno a las mipymes, para finalmente, presentar
alguna evidencia encontrada para el caso mexicano.
Fundamentos e historia
La perspectiva evolutiva se ha venido incorporado a las ciencias económicas desde los clásicos hasta la
actualidad a partir del uso de metáforas tomadas de la esfera biológica. Desde esta perspectiva la economía es
un sistema turbulento, dependiente de trayectorias, mismas que evolucionan de forma dinámica generando un
perpetuo cambio endógeno (McMaster y Watkins, 2012).
Se trata de un marco híbrido que abarca desde la teoría evolutiva hasta la teoría basada en el agente
computacional pasando por las teorías de sistemas complejos y de la auto-organización además que usa una
diversidad de métodos que parte de la economía austriaca, conductual, institucional, postkeynesiana y
schumpetariana (Dopfer y Potts, 2004). Su objeto de estudio es multidimensional y abarca múltiples área de
investigación tales como cambio tecnológico y crecimiento económico, organización industrial, teoría de
juegos, dinámicas de aprendizaje y estructuras de racionalidad limitada, teoría de la organización, mercados
financieros e interacciones entre economía, derecho y cultura (Silverberg y Verspagen, 2005). Al ser tan
abierto y disperso se considera que no es un campo integrado sino multidisciplinario y fragmentado
(Hodgson, Järvinen y Lamberg, 2014).
En esta perspectiva económica no todo el razonamiento está basado en modelos matemáticos pues se
considera que el mundo económico se caracteriza por la incertidumbre y lo impredecible, lo cual no puede
representarse en un modelo matemático formal (Backhouse, 1997; Castellacci, 2007). El análisis no es
mecanicista ni lineal sino complejo y abierto donde no se puede predecir todas las variables relevantes ni
anticipar sus relaciones además que los agentes son creativos, heterogéneos, con una capacidad cognitiva
limitada y buscan diversos objetivos por lo que la economía no está estática ni tiende a un equilibrio sino a un
constate proceso de cambio (Nelson y Winter, 1982; Dosi, 1988a, Hodgson, 1993, Metcalfe et al., 2002). Bajo
esta perspectiva se tiene un sistema caracterizado por una diversidad cambiante de procesos evolutivos que se
expresa en las conductas adaptativas por parte de los agentes (Andersen, 1994).
Un análisis bibliométrico reciente identifica un conjunto de temáticas que se investigaron en el período
1969-2005 y se identificaron ocho grandes áreas, que por orden de importancia de acuerdo con el número de
artículos reportados son: Historia del Pensamiento Económico y Metodología (29%), Juegos (18.4%),
Desarrollo, Entorno y Política (14.2%), Comportamiento Organizacional y del Consumidor (11.8%),
908
Dinámica Industrial y Tecnológica (8.9%), Instituciones (7.7%), Cambio Tecnológico, Crecimiento y Ciclos
de Negocios (6.6%) y Regional (3.4%) (Silva y Teixera, 2014).
Han existido diferentes periodos de fertilización cruzada entre la economía y la biología. El primero, acaecido
entre todas las ciencias sociales, a fines del siglo XIX; el segundo en los años 50’s y el tercero en los años 80´s
del S.XX. Entre los economistas del primer periodo en utilizar metáforas biológicas tenemos a Marshall,
Veblen, Menger, Hayek entre otros (Hodgson 1999). Hacia 1890 se creía que el mundo biológico y los
fenómenos socio-económicos guardaban mucho en común. Por ejemplo, Alfred Marshall afirmaba que la
Biología era la Meca de los economistas (Marshall, 1948) y Thorstein Veblen se preguntaba el por qué la
Economía no era una ciencia evolucionista (Veblen, 1898).
Marshall concebía al sistema capitalista como auto-organizado y auto-transformado de acuerdo con la
evolución social (Bloch y Finch, 2010), la cual sólo dependía de la naturaleza humana por tanto no podría
haber cambios bruscos o rupturas sino modificaciones marginales paralelas al desarrollo humano. Es
pertinente señala su analogía con respecto al desarrollo industrial, donde la industria era como un bosque
compuesto de árboles en crecimiento y en declive.
Veblen introdujo a la economía la metáfora de la evolución darwiniana así la evolución social no depende de
los hábitos humanos ni de la cultura sino de sus mutuas influencias, la conducta humana influye y se ve
influida por las circunstancias socieconómicas (Hodgson y Stoelhorst, 2014)
Los lazos entre economía y biología se cortaron durante muchas décadas del siglo XX. Para Schumpeter la
aplicación del término evolución al desarrollo económico no hace ninguna alusión a la metáfora biológica
sino que se refiere a los cambios incesantes e irreversibles que surgen en la estructura económica (Hodgson,
1998, Pol, 2007; Lambooy y Boschma, 1998). Para este autor, el sistema económico se desenvuelve
(evoluciona) en los ciclos de negocios a partir de la introducción de innovaciones por parte de los
emprendedores. Estas innovaciones permiten las utilidades, el interés y la riqueza puesto que sacan a la
economía de su equilibrio estático desviando los recursos hacia la inversión y el crédito para proporcionar los
medio para las nuevas empresas. Estas innovaciones no ocurren continuamente sino como oleadas, en grupos
y en forma disruptiva, de tal suerte que se crea un auge donde se expande el crédito, aumentan los precios y
los ingresos así como se incrementa la prosperidad. Este auge va perdiendo impulso a medida que la escalada
de precios desalienta la inversión y la competencia de nuevos productos produce pérdidas hasta que viene una
nueva depresión. Así el ciclo de negocio representa el proceso de adaptación de la innovación donde el
renacimiento del ciclo manifiesta una nueva sacudida del eventual equilibrio por la entrada de una nueva
oleada de innovaciones. A este proceso de competencia dinámica se le llamó de “destrucción creativa”.
Herbert Simon (1947) cuestiona la racionalidad ilimitada de los agentes y plantea que un agente con capacidad
de cómputo limitado sólo busca satisfacer exigencias de adaptación y de sobrevivencia (Simon, 1989) así
postula la racionalidad limitada como un nivel aspiracional de satisfacción y no de optimización.
Durante los años 50’s surgió la controversia sobre el supuesto de la maximización de las utilidades, en el
sentido de que si las empresas actúan exclusivamente bajo esta racionalidad. Armen Alchian (1950) declaró
que esta cuestión era irrelevante pues que el mercado se comporta como un medio ambiente donde opera
una selección natural donde se impone el más apto, esto es, por tanto no importa la motivación sino las
actividades y los resultados.
Esta metáfora biológica fue criticada por Edith Penrose (1952) puesto que los seres humanos son guiados por
propósitos e intenciones de tal suerte que no opera una selección natural, esto es, el mercado no puede
seleccionar entre las conductas deliberativas y calculadoras en el mundo económico.
Para que la selección natural opere se requiere de la replicabilidad de ciertas características (o genes en la
metáfora biológica) en el tiempo, lo cual para el agente maximizador de ganancias no se sostiene como lo
909
demostró Sydney Winter en 1964. La selección de ciertas características o aptitudes por parte del mercado no
es accidental así las empresas deben de contar con algunos mecanismos para reproducirlas en el tiempo (p.e.
la cultura, normas y rutinas).
Así este autor, junto con su colega Richard Nelson (Nelson y Winter, 1973, 1974 y 1975) retomaron el uso de
las analogías biológicas en la economía y construyeron una perspectiva interaccionista entre diferentes
unidades y niveles de selección entre los individuos, las instituciones y el medio ambiente socioeconómico
(Hodgson, 1999). En 1982 presentan el libro An Evolutionary Theory of Economic Change que se vuelve seminal
para la Economía Evolutiva. A partir de una crítica a los fundamentos de la Economía Neoclásica acerca de la
Teoría del Equilibrio y la racionalidad optimizadora de los agentes, las cuales no consideran ni la historia ni las
circunstancias del contexto, enarbolan una teoría evolutiva de las capacidades y conducta de las empresas que
operan en un entorno de mercado. Estas empresas están orientadas por las ganancias por lo cual desarrollan
actividades de exploración de oportunidades en ambiente inciertos, poseen una racionalidad limitada,
despliegan una conducta que les permite desarrollar y seleccionar rutinas que se aprueban o rechazan de
acuerdo con las condiciones del entorno. Estas rutinas son patrones repetitivos de actividades que se
consideran proveen de un desempeño eficiente bajo ciertas circunstancias.
A través de su propuesta se reconcilian puntos en conflicto como el de Veblen, Schumpeter y Penrose, pues
entienden la evolución económica como proceso adaptativo del organismo al medio ambiente, más que una
selección del medio ambiente, mismo que es producto de la intencionalidad y creatividad de la conducta
humana. Y despliegan a través del modelaje principios biológicos evolutivos tales como la transmisión,
diversidad y selección basados en el legado sobre la conducta de Simon, la introducción de innovaciones de
Shumpeter y el ambiente natural de selección de Alchian (Andersen, 1997). Bajo esta perspectiva se pueden
estudiar problemas de la Teoría del Crecimiento o de la Economía Industrial. Así, Nelson y Winter recogen el
legado de Schumpeter por lo que se le denomina el enfoque neo-Schumpeteriano pero también vuelven
sobre las metáforas biológicas.
Tras su contribución seminal, el campo continúa en expansión y no sólo economistas, sino investigadores en
el área de negocios, sociología, ciencias políticas y otros científicos sociales se han venido adhiriendo a este
enfoque. Diversas investigaciones en el área del Cambio Tecnológico y la Teoría del Crecimiento han sido
inspiradas por el enfoque evolutivo (p.e. la Literatura de los Sistemas de Innovación o el análisis de patrones
de cambio tecnológico) como también en la Teoría de la Empresa ha aportado elementos sobre el concepto y
la naturaleza de la empresa.
Teoría de la Empresa Evolutiva
La Economía evolutiva plantea el problema de cómo la empresa se adapta a los cambios en el entorno.
Mediante procesos de desarrollo de nuevos conocimientos la empresa enfrenta los cambios en el entorno
competitivo.
Desde esta perspectiva no existe una rápida y homogénea adaptación al entorno ni existe una estabilidad
competitiva. Existe una gran heterogeneidad en los procesos de adaptación debido a que cada empresa sigue
una trayectoria histórica que determina su repertorio de respuestas adaptativas (Pavitt, 1987; Dosi, 1988b)
además de que en el entorno se da un proceso de selección natural donde ciertos factores internos explican su
sobrevivencia como pueden ser su tamaño, experiencia productiva o grado de diferenciación (Hannan y
Freeman, 1977, 1984). Aunque también es cierto que para los procesos acumulación, difusión y explotación
de conocimiento estos factores pueden influir para obtener resultados eficaces o ineficaces. (Hannan y
Freeman, 1984; Miller y Chen, 1994; Ruef, 1997; Cockburn, Henderson y Stern, 2000).
910
Por otra parte, el fundador o equipo directivo, pueden tener un comportamiento activo en relación a la
adaptación al entorno a fin de buscar y procurar ventajas competitivas (Schumpeter, 1934, 1942; Jacobson,
1992; Teece, Pisano y Shuen, 1997).
Con respecto a la acumulación de conocimientos, se señala la dificultad que tiene una empresa para producir
de forma aislada e independiente todos sus recursos tecnológicos por lo que resulta conveniente en términos
adaptativos recurrir a diversas fuentes de información y conocimiento como a utilizar diversas prácticas a fin
de retener y aprovechar, esto es apropiarse, tanto de la parte tácita como de la codificada, de los diversos
flujos de conocimiento a los que se ve sometida la empresa, ya sea en su interior, como en sus interacciones
con el entorno y la diversidad de agentes que lo componen.
La conducta tecnológica de la empresa influye en el nivel de éxito competitivo de la empresa por lo que el
aprendizaje juega un papel esencial en la adaptación. La destrucción creativa exige la evolución continua de la
empresa misma que está condicionada por su trayectoria histórica. Se concibe a la empresa como un ser vivo
que evoluciona en la medida de su aprendizaje constituido por la reproducción de rutinas organizativas –
altamente específicas e idiosincrásica debido a su dependencia histórico-contextual- y sus procesos de
búsqueda, selección y retención de nuevas fuentes de valor –en términos contemporáneos de estrategias y
modelos de negocio- en nuevas condiciones competitivas. Así las rutinas están en constante prueba,
modificación y selección frente al logro competitivo y si éste se verifica llevarlas a un proceso de retención,
esto es transferencia o transmisión, a lo largo y ancho de toda la organización (Nelson y Winter, 1982). Si la
competencia logra identificar su relación con el éxito competitivo se tenderá a una alta propensión a la
imitación por parte de la competencia. Así, la empresa es, en parte, fruto del aprendizaje colectivo de su
propio entorno (Leonard-Barton, 1991, 1992; Fransman, 1994) y sus competencias está en un proceso
dinámico continuo de cambio (Orsenigo, 2003).
El proceso de cambio se origina en la empresa desde su interior, esto es, cualquier proceso de innovación es
endógeno a la empresa (Dosi, 1991; Metcalfe, 1998) derivado de una dinámica de aprendizaje, búsqueda,
selección y retención de rutinas configuradas por su trayectoria histórico como por su adaptación, vía la
replicación, mímesis o la mutación. A través de estas respuestas adaptativas se va configurando una base de
conocimientos y habilidades para buscar soluciones a nuevos problemas que vayan surgiendo. Volviendo a las
analogías estamos frente al núcleo o genoma del organismo empresarial.
Algunas de estas ideas han contribuido para el desarrollo de otros enfoques estratégicos sobre la empresa
tales como la Teoría de Recursos y Capacidades -al abordar el tema de los recursos y capacidades tecnológicas
como los procesos de innovación y aprendizaje- , la Teoría de la Empresa basada en Conocimiento, al tratar
los intangibles y los procesos de creación, transmisión y explotación de conocimiento en la empresa (García
Muiña y Navas, 2004).
Una agenda de investigación evolutiva en torno a la Mipyme
Para plantear una agenda de investigación evolutiva sobre la Pyme podríamos comenzar cuestionando la
visión neoclásica de la pyme en el sentido que el tamaño en el cual operan estas empresas es sub-óptimo pues
no se llega a explotar la totalidad de las economías de escala. Bajo la visión evolucionista, lo que habría que
plantearse es si a esta escala las empresas son capaces de adaptarse al entorno de tal suerte que la viabilidad se
mantenga en el largo plazo.
Bajo este esquema la evidencia debería describir las características y evolución de las pymes y cómo han
venido construyendo sus capacidades (modelos internos de acción) dada las condiciones específicas de su
911
entorno. Aquí podrían inscribirse los estudios de caso sobre aprendizaje y capacidades tecnológicas así como
sobre la gestión tecnológica y de la innovación en Pymes.
Una segunda cuestión sería ver como se distribuye el tamaño y la división del trabajo en la población de
empresas estudiadas y así considerar la diversidad y la complejidad del entorno. En este sentido cabe destacar
que para el desarrollo del sistema económico interesan las Pymes en la medida que contribuyen a generar y
difundir cambio tecnológico. Aquí pueden inscribirse los estudios sobre taxonomías de empresas que ubique
patrones (rasgos comunes) en la variedad de comportamientos (prácticas), destrezas, formas de cooperación y
adaptación, esto es, los hábitos y rutinas (modelos internos o mentales) y observar cómo se relacionan con el
ambiente de selección (marco institucional y contexto económico), las oportunidades tecnológicas y la
dependencia con la trayectoria.
Una empresa no es sólo una organización para la consecución de un objetivo particular sino un patrón
organizado de la conducta de un grupo que está bien establecido y aceptado como parte de la cultura, incluye
hábitos, costumbres, normas y formas de vida por lo que podríamos encontrar tipos en la población que
estén reflejando subpoblaciones por efecto de la inercia, la imitación, la explotación o la exploración con
respecto a las rutinas y hábitos.
Entonces podría resultar pertinente abordar la cuestión ¿cómo y porqué se desarrollan las Pymes? Esta
pregunta podría abordarse con modelos apreciativos o empíricos sobre la variedad de las trayectorias con las
que los agentes (empresas) se adaptan y qué prácticas ponen en marcha. Si además estas trayectorias se ponen
en relación a los resultados obtenidos, digamos en términos de desempeño empresarial, podríamos tener
estudios de poblaciones de empresas que identifican rasgos de la conducta y sus efectos en alguna variable de
desempeño tal como la innovación, competitividad o rendimiento.
Una tercera posición indagatoria sería sobre el crecimiento y desarrollo de las Pymes, ¿cuáles serían los
determinantes para mantener la talla o expandirse? Si las diferencias en los recursos implican algún grado de
evolución de la trayectoria empresarial y tecnológica un tamaño mayor implica fenómenos de acumulación y
desarrollo de capacidades. En este punto cabe desatacar que diversos estudios polemizan sobre las ventajas y
desventajas de la talla para la generación de innovaciones por lo que sería deseable disponer de estudios que
especifiquen el tipo de rutinas y hábitos pueden identificarse con un tamaño dado y si existen conexiones
evolutivas entre las diferentes escalas. ¿Qué rutinas y hábitos pueden re-usarse, cuáles deben constituirse, cuál
es la retroalimentación del entorno (aprendizaje) y que exploración de causalidades debe establecerse?
Su estudio puede ser paradigmático para entender la formación de capacidades en coyunturas de crisis. Esto
es el ambiente (entorno) en qué momento obliga a la empresa a cambiar de talla como una forma de superar
problemas, esto es, que la práctica cotidiana de hábitos y rutinas no alcance para superar las contingencias en
una dimensión determinada (restricción de recursos) y los viejos hábitos y rutinas generen “círculos viciosos”
por lo que se requieran adoptar nuevos modelos que permitan adaptarse (nuevas inversiones o integrarse con
otros agentes) a las nuevas condiciones del entorno.
Un cuarto punto a considerar sería la introducción de novedad en el entorno a través de las actividades de
Pymes. Lo cual podía verificarse mediante las actividades innovadoras de las empresas establecidas como por
la incorporación de nuevos emprendimientos a la actividad productiva. En este punto se inscriben los
estudios sobre Pymes innovadoras y emprendedores.
¿Existe variedad entre las Pymes innovadoras? Siguiendo el principio de variedad evolucionista, creemos
que no tiene que existir un solo tipo de empresa innovadora y que las trayectorias sectoriales del cambio
tecnológico, así como los aspectos específicos propician la diversidad. De esta forma pensamos que la
diversidad de recursos, habilidades, decisiones y valoraciones de los aspectos innovadores, controlando los
factores estructurales, darán origen a patrones particulares –sean locales, regionales o sectoriales- de
912
innovación. Para explicar la variedad de la conducta innovadora, la Economía Industrial ha explorado en la
estructura de mercado, en particular en los factores relativos al tamaño y el sector. Desde el enfoque
evolutivo se han explorado distintos elementos que configuran el proceso innovador y se confirma que
entre los diferentes regímenes de innovación en las industrias, o patrones sectoriales del cambio
tecnológico en las empresas, los factores estructurales tienen influencia. Así las Pymes son características
del régimen tecnológico Schumpeter Mark I1 y de los sectores dependientes de la oferta, proveedores
especializados así como de empresas de servicios personales, orientados a las empresas e intensivos en
conocimientos e información2.
Finalmente, un quinto posible, entre otros, sería establecer cuáles son las rutinas que se establecen para
cooperar con otros agentes en su medio ambiente así como la conformación de relaciones a través de redes
y cuáles son los efectos en el desempeño de la propia empresa y en la dinámica innovadora del entorno.
Para caracterizar este punto de la agenda son múltiples las alternativas para abordar esta temática. Se podría
empezar por describir los hábitos y rutinas específicas para interactuar con la tecnología y su entorno
relevante (competidores, clientes, proveedores, gobierno y otros agentes creadores y proveedores de
conocimientos). Resulta de interés también estudiar las interacciones en los entornos locales tanto entre las
Pymes como con grandes empresas y otros agentes proveedores de conocimiento. A continuación
caracterizar los flujos, tanto económicos como cognitivos, bienes, servicios, información, experiencias,
como expresiones de las estrategias de adaptación y ver sus impactos en la economía local a través de los
efectos multiplicadores y reciclantes, esto es, aumentos en el crecimiento del producto y la productividad
de los factores.
El estudio de las Pymes desde la perspectiva evolutiva permite determinar el grado de complejidad del
territorio y cómo se establece espacialmente la división del trabajo y el despliegue de redes en busca de
eficiencia colectiva. Identificar propiedades que surgen de la interacción tales como la agregación y
jerarquías (redes, clústeres, encadenamientos productivos, sistemas de producción y de innovación,
nuevas industrias) y en qué medida son formas de coordinación superiores al mercado, en términos de
transacciones, contratos y recompensas así como su influencia en la viabilidad de las empresas
(mecanismo de selección).
También las interacciones nos hablan de la diversidad, los conjuntos de relaciones específicas crean nichos ya
sea por convergencia o imitación así como por la introducción de nuevas empresas al territorio. Al aumentar
la población se incrementan las interacciones y la especialización, creándose un mecanismo de
retroalimentación sostenido y expansivo entre crecimiento, interacción y diversidad. En este rubro quedan los
estudios sobre ecosistemas de innovación, externalidades y capacidades de absorción.
1 Se ha encontrado evidencia empírica que las industrias se diferencian por las actividades innovadoras que realizan, en particular, la base de
conocimiento que sustentan los procesos de innovación, el tipo de actores e instituciones que se involucran así como en las características y los
efectos económicos. Las industrias encuadradas en el régimen tecnológico denominado “Schumpeter Mark I” se caracterizan por entornos
turbulentos con bajas barreras de entrada y donde las innovaciones se generan y desarrollan por nuevas empresas de tipo emprendedor las que van
desplazando a las empresas establecidas, proceso al que se le conoce como de “destrucción-creativa”. Se supone que la capacidad innovadora está
más distribuida donde las pequeñas empresas son muy activas. Por el contrario, el régimen complementario, “Schumpeter Mark II”, está
dominado por grandes empresas con altas barreras de entrada, mismas que acumulan la mayor parte de los esfuerzos innovadores por lo que
constituyen unidades formales de I+D que acumulan esfuerzos creativos reforzando las barreras de entrada, proceso que se conoce como
“acumulación creativa”. Así la noción de régimen tecnológico sirve para estudiar el cómo están organizadas las actividades de innovación y cómo
es que las industrias evolucionan. Se le denomina Schumpeter I y II por que están asociadas a las visiones de la innovación que presentó J.A.
Schumpeter en sus obras “The Theory of Economic Development” (1911), de donde proviene el modelo I, y “Capitalism, Socialism and
Democracy” (Malerba, 2005)
2 Pavitt (2004) desarrolló una taxonomía que clasifica a los establecimientos en patrones del cambio tecnológico de acuerdo con las fuentes de la
tecnología, la naturaleza de las necesidades de los usuarios, las posibilidades de la apropiación de los innovadores, las trayectorias tecnológicas, el
tamaño y diversificación de las empresas innovadoras.
913
Algunos resultados y contribuciones del caso mexicano
La economía evolutiva ha desarrollado una serie de trabajos de fundamento empírico donde se visualiza que
la adopción de rutinas (o su renovación) en torno a las capacidades tecnológicas y de innovación es un
proceso complejo que involucra actividades tanto al interior como al exterior de la firma que difícilmente
pueda ser caracterizada por una variable imputable a la empresa o al mercado. Además existen una serie de
factores institucionales que influyen sobre la capacidad de las empresas para generar, adquirir, adoptar, usar,
compartir, modificar o difundir la tecnología, o mejor dicho, los conocimientos inherentes a ella. Todas las
actividades, las interacciones y los intercambios están mediados por un entorno o ambiente de selección. La
relevancia de éste radica en que norma la conducta, lo cual permite a las empresas actuar bajo incertidumbre.
El análisis económico de la innovación se ha abordado desde los puntos de vista macro, meso y
microeconómico. Para el caso mexicano se ha privilegiado el estudio en el ámbito de las empresas y las
industrias La presente revisión no es exhaustiva y se centra en la perspectiva de la Pyme.
El cambio tecnológico puede originarse de diversas fuentes. Los cambios potenciales en los productos y
procesos, métodos de gestión y mercados pueden gestarse a través de actividades explícitas de la estrategia de
la empresa, en actividades rutinarias o por la interrelación con diversos agentes tales como competidores,
proveedores, clientes como también de relaciones no mercantiles establecidas con universidades o centros
públicos de investigación.
La I+D no es la única actividad que produce la mejora tecnológica. También puede haber contribución a la
innovación a través del proceso de aprendizaje acaecido en la producción y la distribución. La incorporación
de conocimiento incorporado en máquinas y herramientas también puede facultar a las empresas a innovar.
La importancia relativa de estas diferentes fuentes depende de la naturaleza de la empresa, su sectorial
industrial y su base técnica.
Un artículo reciente (Contreras, López Salazar y Estrada, 2015) indaga sobre las fuentes de información para
la actividad de aprendizaje y revela que son múltiples fuentes las que utilizan las mipymes en un mismo
ecosistema de negocios. Se puede afirmar que existen ciertas regularidades que prevalecen para todo tipo de
industrias como pueden ser la alta valoración que se les da a los clientes y proveedores como fuentes externas
de información así como a la propia experiencia productiva.
En cuanto al tamaño, en general, los estudios disponibles refieren que las fuentes de información menos
formalizadas son más accesibles y asequibles a las Pymes así como la propia experiencia (Barañano, 1998;
Quadros et al., 2001; CIPI, 2003; Ollivier & Thompson, 2009).) Además los resultados obtenidos por
Contreras, López Salazar y Estrada (2015) sugieren que entre los diferentes estratos de mipymes puede haber
diferencias en el uso de las fuentes tales como contactos personales, los proveedores de cursos, las ferias, los
proveedores de insumos y la familia, y entre las fuentes externas, las de libre acceso como internet, revistas,
libros y catálogos.
También se presenta evidencia sobre las prácticas en países desarrollados y en vías de desarrollo de un
contexto cultural semejante donde se establece un potencial sesgo hacia la información catalogada o
codificada en revistas, libros o catálogos además de la utilización del Internet. Cabe destacar que las ferias y
exposiciones tienen mayor relevancia en los ámbitos ibero y latinoamericano, que entre los países
desarrollados donde hay un mayor interés hacia las universidades y los centros de investigación.
La capacidad empresarial de incorporar cambio técnico, bien por la actividad de generación de tecnología
propia o por la compra de bienes tecnológicos, utiliza mano de obra de diversa calidad y realiza diversas
innovaciones, tanto en los procesos y como los productos, fenómeno que ha sido otro tema relevante de
estudios empíricos. Entre las diferentes actividades de aprendizaje tecnológico se han analizado
914
particularmente podemos destacar: i) la investigación y el desarrollo tecnológico, ii) las experiencias de
producción e inversión, iii) la adaptación y mejora de equipamiento existente, y iv) la compra de
maquinaria y equipo.
Los estudios sobre el caso mexicano se han orientado a explorar diferentes aspectos del proceso de
adquisición de capacidades tecnológicas a través del tiempo, ya sea mediante el análisis de las estrategias
tecnológicas de las empresas como del desarrollo de activos tangibles e intangibles (diseños, patentes entre
los primeros y reputación, marcas o know-how entre los segundos) mismos que se supone les han facultado
competir y obtener beneficios.
La dotación heterogénea de intangibles y su diversa naturaleza (conocimientos tácitos y específicos, de difícil
imitación, con complementariedades con los conocimientos explícitos, el potencial de codificación) propician
que no exista una sola combinación óptima para alcanzar ciertos objetivos específicos, sino que puede haber
una diversidad dependiendo de los patrones de aprendizaje tecnológico y del contexto histórico-locacional
específico (Dosi 1988b, Pisano, 1994; Teng y Cummings, 2002, García Muiña y Navas 2004). El trabajo de
Estrada y Dutrénit (2007) muestra que un conjunto activos intangibles influyen el desempeño de Pymes en la
industria de maquinados siendo persistente el capital humano para acometer diversos objetivos competitivos y
que la localidad impone restricciones a esta relaciones.
En los últimos 25 años, muchos estudios han cubierto diferentes aspectos del proceso de adquisición de
capacidades tecnológicas, los cuales han contribuido en el entendimiento de las peculiaridades en las firmas
(véanse por ejemplo, Dutrénit y Capdevielle, 1993; Unger, 1994; Lara, 1994 y 1998; Villavicencio, 1994;
Cimoli, 2000; Gonsen, 2000; Dutrénit, 2000; Vera-Cruz, 2000, Jasso y Torres, 2009). En el caso de México se
ha generado una tradición de estudios a nivel de las empresas, utilizando, la mayor parte de ellos, la
metodología de estudios de caso. Se han focalizado en analizar los procesos de aprendizaje buscando
identificar las características básicas de la acumulación, modificación y renovación de competencias
tecnológicas (Torres, 2006).
Otros estudios han analizado la influencia sobre la construcción de las capacidades tecnológicas de las firmas
de los cambios en el contexto económico y político. El comportamiento tecnológico de la firma está
profundamente arraigado en costumbres y rutinas que responden lentamente a estímulos externos. La base
empírica que sustenta dicho argumento es el resultado de diversos estudios de caso en la industria del vidrio,
cervecera, curtidora, calzado, cafeticultora, aguacatera y artesanías, entre otros (Dutrénit 2000, Dutrénit, Vera-
Cruz, Arias 2003, Martínez, 2006, Valdiviezo, 2006, Martín, 2010; Hernández-Girón, Domínguez-Hernández
y Caballero, 2007).
Existen diferencias y similitudes en la conducta tecnológica de empresas y sectores industriales. La variedad
de posibilidades en el proceso de innovación se debe a la multiplicidad de fuentes del cambio técnico, los
niveles de capacidad tecnológica y las modalidades de aprendizaje que adoptan los agentes, además del grado
de apropiabilidad e incertidumbre de los resultados de la innovación. Se ha desarrollado una línea de estudio
que intenta explicar y describir tal heterogeneidad. La investigación empírica de los elementos que configuran
los procesos de aprendizaje e innovación trata de visualizar los componentes de las diferentes estrategias y
trayectorias que siguen las industrias, las empresas y organizaciones para generar y difundir tecnología.
Una propuesta empírica para medir las capacidades tecnológicas de la industria manufacturera mexicana ha
sido elaborada por Domínguez y Brown (2003). Mediante un análisis factorial de las diversas funciones del
aprendizaje tecnológico se revela jerarquía de los factores de producción –frente a los factores de
inversión y de vinculación- y mediante la técnica de agrupamientos o clusters, se clasifican las empresas de
acuerdo con el nivel de sus capacidades tecnológicas así reveladas. La utilización del análisis factorial
permitió distinguir las cuatro dimensiones del aprendizaje tecnológico más representativas de las empresas
915
industriales en México: políticas de formación, mejora continua, sistemas de información y documentación
y adquisición de nueva tecnología. Las capacidades tecnológicas están distribuidas en la industria de
acuerdo con el siguiente patrón: el desarrollo de rutinas de documentación y planeación es un mínimo
necesario para el aprendizaje, seguido de programas de capacitación en planta, llegando hasta el esfuerzo
más completo de aprendizaje por medio de la mejora continua que, en el caso mexicano, incluye
investigación y desarrollo.
Estos resultados son compatibles por los obtenidos por Estrada y Terrés (2003) quienes caracterizan a
empresas innovadoras de acuerdo con sus actividades y resultados. Las empresas más verosímilmente
innovadoras son las que tiene formalizadas sus actividades de investigación y desarrollo o ingeniería, han
introducido cambios en la organización del trabajo, han obtenido ayudas públicas y han adquirido tecnología
en el exterior.
Un desarrollo reciente más reciente para medir las capacidades tecnológicas en la industria manufacturera
mexicana fue realizado por Pérez-Escatel y Pérez-Veyna (2009) e incluye las 15 variables más
representativas del trabajo de Domínguez y Brown (2003) relacionadas con la inversión, la producción y la
vinculación entre empresas e instituciones. Se calcula con un puntaje simple y el índice se busca
correlacionar con las ventas al exterior (de forma bidireccional), el capital extranjero, el tamaño y la edad
de los establecimientos. Todas las variables son determinantes para acumular (acrecentar) la capacidad
tecnológica a excepción del volumen exportador, aunque éste sí resulta determinado por la acumulación de
capacidades tecnológicas.
El cambio tecnológico y las actividades de innovación como su principal fuerza impulsora no están
homogéneamente distribuidos entre los diversos sectores industriales. Existen patrones diferenciados en
la propensión a innovar que condicionan el ritmo de evolución y crecimiento económico de los sectores
de la economía. Por ejemplo, un estudio entre empresas del sector químico (Arvanitis y Villavicencio
1998) mostró cuatro comportamientos prototípicos de acuerdo con un análisis de indicadores de
aprendizaje tecnológico e innovación: empresas activas, empresas ligadas al capital extranjero –
dependientes de la transferencia tecnológica del exterior con una alta incidencia con nexos de
propiedad-, autárquicas –empresas independientes de grupos y cerradas hacia las vinculaciones externas-
y universitarias –empresas con diversos vínculos con universidades y centro de investigación-. Mientras
que el estudio de la trayectoria tecnológica de las líneas de embotelladoras de la industria refresquera
reflejó su naturaleza imitativa conformado por un patrón mixto, donde se traslapan procesos de
incorporación, asimilación y aprendizaje de la tecnología. Estos dos últimos procesos son sólo
adaptativos e incrementales por lo que se vislumbra una ampliación de la brecha con respecto a la
frontera tecnológica (Aboites 1992).
Para la industria mexicana Dutrénit y Capdevielle (1993) han elaborado un perfil tecnológico inspirado en la
clasificación de patrones sectoriales elaborada por Pavitt (1984). Realizan una estimación empírica de los
sectores manufactureros a cuatro dígitos de desagregación –prácticamente, al nivel de productos- a partir de
las tipificaciones existentes para el Reino Unido (Pavitt 1984) e Italia (Soru 1986). Los perfiles a los que llegan
son los siguientes:
• Los sectores dominados por el proveedor presentan un bajo requerimiento de capital, escasas
habilidades de los trabajadores y sus gastos en royalties están sesgados hacia la adquisición de marcas,
además de que su cuantía está por debajo del promedio manufacturero.
• Los proveedores especializados también tienen un bajo requerimiento de capital, las habilidades de la mano
de obra están por encima del promedio manufacturero y demandan altos niveles de tecnología blanda.
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• Por su parte, los sectores intensivos en escala presentan los más altos niveles de tecnología dura y de
habilidades dado que son los más mecanizados y requieren de destrezas calificadas para la explotación de
procesos continuos –si bien los altos salarios pueden deberse a un mayor poder monopólico de estas
empresas y del grado de sindicalización de la mano de obra-, su demanda por tecnología blanda está por
arriba del promedio.
• El sector basado en ciencia demanda una alta cualificación además de ser el principal demandante de
tecnologías blandas basadas en conocimientos tácitos.
Esta clasificación resulta útil para determinar diferenciales de capacidades y desempeño tecnológico al interior
de la industria mexicana aunque debe tomarse como una primera aproximación para identificar patrones dado
que algunas actividades no se corresponden totalmente con las características enunciadas en dichos patrones.
Así, en el conjunto industrial mexicano resultan significativas la presencia del capital extranjero, el tamaño y la
edad para explicar la acumulación de capacidad tecnológica aunque para los sectores estos resultados son
variables. Por ejemplo, para los sectores intensivos en escala el capital extranjero no es significativo lo mismo
que la edad mientras que para los sectores basados en ciencia y oferentes especializado, de mayor dinamismo
tecnológico, el umbral de tamaño de empresas grandes y la experiencia productiva, representada por la edad
no están influyendo en la capacidad tecnológica de las empresas.
Con respecto al desempeño, variables expresivas de la conducta tecnológica y la innovación han sido
relacionadas encontrándose que existe una relación entre el comportamiento innovador y la competitividad de
la empresa.
Si la competitividad es conceptualizada a partir de la probabilidad exportadora, se encuentra que esta relación
tiene una forma de “U” inversa y asimétrica. Aquellas empresas que no realizan actividades innovadoras
tienen la probabilidad exportadora más baja. Pero al mismo momento, cabe destacar que dentro del grupo de
empresas innovadoras las de esfuerzo innovador moderado tienen mayor probabilidad exportadora que las
empresas con un esfuerzo innovador excepcional (Valdiviezo, 2012; Estrada, Heijs y Buesa, 2006). Para una
población de empresas del Estado de Guanajuato, la relación no lineal entre conducta tecnológica y
probabilidad exportadora se manifiesta como una tendencia general pero varía entre subpoblaciones
manteniendo su poder explicativo en las subpoblaciones de empresas de tamaño medio, edad adulta,
independientes y pertenecientes al sector de productores tradicionales (Estrada, 2005).
Otras variables que han mostrado una asociación positiva entre capacidades tecnológicas y desempeño han
sido el margen de ganancia y la productividad laboral (Domínguez y Brown, 2003). En una muestra de pymes
manufactureras del Estado de Aguascalientes, Aguilera et al. (2013), encuentran que la mayor parte de la
competitividad percibida por los gerentes puede expresarse en actividades de innovación entre otras variables
manifiestas de competitividad. El aumento en las actividades de innovación se refleja en una mayor
competitividad aunque la relación no es lineal.
Finalmente, los cambios en el ambiente de nichos locales protegidos a mercados disputados globalmente, han
provocado que los sistemas productivos se hayan reorganizado adoptando estrategias de colaboración en red
donde las pymes modifican sus rutinas para intentar diversas estrategias que les permitan sobrevivir a la nueva
competencia, aprovechar los flujos de conocimiento derivada de acción cooperativa con clientes y
proveedores, así como con otros agentes del sistema tales como universidades, centros de investigación u
organismos públicos o privados de asistencia y financiamiento e incluso integrarse a procesos productivos
aglomerados. Así han surgido desde hace veinte años estudios sobre estas estrategias de colaboración,
coordinación y agregación en las Pymes, mismas que se expresan incluso en la competitividad territorial.
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Estas estrategias son múltiples y han generado diversos resultados tanto a nivel individual como colectivo,
para la industria y el territorio. Por ejemplo para el cluster del tomate en Sinaloa las Pymes que han podido
desarrollar ventajas competitivas participan en redes con proveedores y distribuidores, agencias
gubernamentales, integran tecnologías de producción con tecnologías de comercialización, si bien las
primeras son importadas con adaptaciones mínimas es importante acceder a mejoras tecnológicas, las fuentes
de información son variadas y se aprovechan los flujos por el capital social, la cercanía y las transacciones
comerciales (Ekboir, 2003). Por otra parte, en la industria de maquinados en Querétaro, las pymes presentan
una baja capacidad de innovación siendo la principal fuente de aprendizaje y cambio la experiencia y
formación del propietario y el principal mecanismo de derrama tecnológica los vínculos de proveeduría con
grandes empresas (De Fuentes y Dutrénit, 2007).
Muchas Mipymes en México se encuentran en una situación de rezago pues apenas están construyendo una
mínima base de conocimiento y su aprendizaje está orientado en adaptar y asimilar tecnologías extranjeras,
introducir productos existentes en sus propios mercados y buscar reducciones de costos. Otras se están
moviendo hacia la construcción de capacidades tecnológicas innovadoras y realizan algunas actividades de I
+D para sostener estrategias de diferenciación de sus productos. Algunas de estas empresas construyen
vinculaciones que favorecen las derramas de conocimientos (Dutrénit et al. 2010). En algunas localidades, las
particularidades contribuyen a desfavorecer o fomentar dichas vinculaciones. En contextos favorecedores se
tienen diversas eficiencias colectivas de acuerdo con las diversas especializaciones productivas y estructuras de
mercado se pueden acceder a externalidades y acciones conjuntas que inciden sobre el mejoramiento de las
capacidades tecnológicas, la innovación y el aprendizaje. En las industrias tradicionales el mejoramiento de
productos y procesos se facilita al insertarse en cadenas globales con grandes productores o compradores que
permiten la vinculación con los mercados internacionales además de acceder a los flujos de nuevos
conocimientos operativos, tecnológicos y organizacionales (Petrobelli y Rabellotti, 2004). Sin embargo,
también, la situación macroeconómica del contexto afecta el proceso de acumulación de capacidades, así la
inestabilidad impacta las decisiones empresariales sobre las rutinas a desplegar y capacidades a desarrollar.
También las capacidades científico y tecnológicas del país limitan las interacciones pues desincentivan la
solución de problemas, la disponibilidad de capital humano o la circulación de ideas afectando la potencial
comunicación y colaboración entre los diversos agentes.
Algunas conclusiones desde la Perspectiva Evolutiva
La perspectiva evolutiva de la Pyme revela no una situación problemática, de escasez, deficiencia crediticia,
debilidad organizacional, administración insuficiente, sino de oportunidad ante nuevas tecnologías y el
establecimiento de vínculos productivos. Si bien el ambiente de selección condiciona el desempeño, a través
del sistema económico, cultural y social, no es predestinación sino que el grupo directivo o el fundador puede
tomar decisiones sobre cómo obtener un mejor desempeño, a la luz del cual la organización puede renovar
sus prácticas productivas. Así la Pyme es agente cambio y transformación.
Sin embargo hay elementos que refuerzan las condiciones no propicias para estos cambios. Por ejemplo, las
instituciones que se han construido y mantenido para disminuir la incertidumbre y que incentiva a los
negocios a mantenerse con reglas y mecanismos de competencia “conocidos”, donde los agentes están
familiarizados y no hay motivación para el cambio. Un ejemplo podría ser las estructuras de mercado donde el
nivel de inversión o el acceso o control de ciertos recursos impide una mayor rivalidad. Si bien estas reglas se
están modificando al cambiar los supuestos de recursos escasos a no renovables y prácticas insostenibles, lo
cual está presionando al ambiente de selección hacia el señalamiento de oportunidades para desarrollar nuevas
rutinas, conocimientos y capacidades tecnológicas más acordes con un desarrollo sustentable. También los
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mercados, expandidos y globalizados, brindan mayor información a todos los participantes tanto para los
insumos, su procesamiento, distribución y consumo.
En este ambiente es que están nuestras Pymes en México. La evidencia empírica muestra que hay
condiciones muy arraigadas que impiden que las Pymes jueguen un papel más dinamizador. Por ejemplo, se
revela que el tamaño de los establecimientos juega un papel preponderante en las asimetrías productivas y
en la capacidad de explotar economías de escala, del uso intensivo del capital y de participar en actividades
de mayor valor agregado.
La intensidad con la que participan los capitales extranjeros condicionan las estrategias competitivas, la
organización de la producción, las fuentes de abastecimiento, el acceso a tecnologías, las prácticas de gestión
de recursos humanos pero también el potencial competitivo de empresas, sectores y regiones. Estos capitales
tienden a seleccionar actividades de alto valor agregado, intensivas en capital y mano de obra no calificada.
Sin embargo, la descripción de la conducta tecnológica de los establecimientos mexicanos también revela una
alta heterogeneidad. Si bien la descripción puede ser confusa debido a los diferentes criterios de agrupación
utilizados queda claro que el liderazgo recae en unos pocos sectores e industrias como son la automotriz,
electrónica, química, algunos minerales no metálicos y otras actividades tradicionales (alimentos, papel).
Estos sectores presentan grandes diferencias en cuanto a los recursos destinados a la adquisición de
maquinaria y equipo, tecnología no incorporada, actividades de I+D, ingeniería, diseño, capacitación y
mercadotecnia así como en sus resultados innovadores.
El elemento principal en la conducta tecnológica resulta ser la adquisición de maquinaria y equipo. Esta
actividad es el canal por el cual se moderniza y se innova en la industria manufacturera mexicana además de
que se obtienen ganancias en productividad.
El otro factor clave en la competitividad es el capital humano. Pese a su escasez relativa, la evidencia apunta a
que la mano de obra especializada y el nivel educativo de los empleados son responsables en buena medida de
los incrementos en productividad. Se considera a los conocimientos, habilidades y experiencias de los
ingenieros y técnicos como la fuente más importante de innovación, además de que su concurso resulta
medular en los procesos de cambio organizacional y ascenso en la complejidad industrial.
Con respecto al esfuerzo de I+D, este resulta periférico. Se confirma que su naturaleza es adaptativa y
orientada al mejoramiento del proceso productivo. Esta actividad se realiza de manera endógena, lo cual
refleja una cultura de colaboración escasa. Lo que se expresa, también, en la demanda de servicios
tecnológicos y los acuerdos de colaboración técnica. Cabe destacar que esta cultura no sólo se presenta en el
terreno tecnológico.
En lo que se refiere a la diversificación, las Pymes tienen la tendencia a especializarse en una línea de
productos, los cuales son de bajo valor agregado por lo que se debería intentar escalar en la complejidad. Los
esfuerzos para mejorar la calidad, en primer término, y avanzar hacia actividades más complejas dada la
ganancia de aprendizaje, en segundo término, son esfuerzos no deleznables en pos de una estrategia no
vulnerable en el mercado.
Está demostrado que los esfuerzos por instrumentar sistemas de gestión basados en la calidad y
normalización mejoran las destrezas tecnológicas tanto de operarios, como de técnicos e ingenieros. El
esfuerzo del capital humano no sólo es rentable en términos productivos sino que proporciona un
blindaje al permanente acoso que sufre la posición competitiva tanto en el mercado doméstico como en
el de exportación.
Es posible que esta panorámica de la industria manufacturera mexicana tenga un sesgo hacia estados de la
República donde se concentren las economías externas, los sectores y los establecimientos líderes dada la
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escasa representación de un conjunto importante de estados intermedios. Así se espera que el representante
“medio” de la industria manufacturera nacional difiera significativamente del promedio de un Estado
diferente a los que concentran los atributos especificados anteriormente. Regionalmente, existen severas
disparidades en la productividad por economías externas basadas en la infraestructura, los servicios
financieros, los flujos de inversión extranjera pero en particular por el mercado laboral: diferencias en la
dotación de capital humano, patrones de negociación, gestión de recursos humanos y servicios educativos.
La trayecto-dependencia es importante para explicar la especialización relativa de las regiones. Este hecho
debe aprovecharse por el entorno empresarial y la política pública en el diseño de estrategias de inserción
global. La influencia de los patrones sectoriales del cambio tecnológico sobre la conducta de las empresas
debe aprovecharse para intensificar los esfuerzos productivos y comerciales en esas direcciones así como para
anticipar el tipo de derramas de conocimientos que se presentarán en las economías locales tras la
reasignación de recursos hacia las fuentes de las ventajas competitivas distintivas.
Según la evidencia mostrada para el caso mexicano, la gran mayoría de empresas independientes, pequeñas y
medianas se encuentran en la encrucijada de salir de su aislamiento y autarquía tecnológicos y desplegar una
estrategia integral de desarrollo de competencias tecnológicas que trascienden los desarrollos puntuales de
ingeniería y avancen hacia actividades más sofisticadas de diseño, desarrollo y mercadotecnia. Esta estrategia
no puede ni debe ser abordada en solitario dado que se requiere el concurso y apoyo de políticas públicas así
como de un pool de proveedores externos de servicios tecnológicos. El entorno está señalizando la
oportunidad para los emprendedores de servicios empresariales, la adaptación de otros agentes proveedores
de conocimiento así como para una nueva generación de políticas públicas que consideren una visión holística
y no lineal del sistema productivo.
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925
Estrategias para la sostenibilidad
de las Mipymes en México:
aprendiendo de la experiencia
de las multinacionales mexicanas
Autores
Dr. Johanán Zamilpa (autor corresponsal)

johanan.zamilpa@ugto.mx
Dr. Jorge Luis Alcaraz Vargas (coautor)

Tecnológico de Monterrey - EGADE Business School
jlalcaraz@itesm.mx
Dr. Ricardo Contreras Soto (coautor)

riconsoto@hotmail.com
Resumen
La contaminación es considerada uno de los mayores problemas a nivel mundial. En esta problemática, las empresas
multinacionales en los últimos años, han comenzado a modificar sus estrategias de negocios con el fin de mitigarla.
Sin embargo, gran parte del impacto total de las empresas proviene de su cadena de suministro en las que
intervienen empresas de la región de menor dimensión, tales como las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(Mipymes). Ante dicho contexto, el objetivo de este estudio consiste en identificar las estrategias de sostenibilidad de
las principales multinacionales mexicanas analizando la viabilidad de su aplicación por parte de las Mipymes. La
metodología analiza información directa sobre los modelos de responsabilidad ambiental que las empresas
multinacionales implementan a partir de los sitios web de las propias empresas, comunicados de prensa corporativos
e informes anuales. Los resultados muestran las implicaciones sobre el tema para las empresas en estudio.
Palabras clave: Contaminación, impacto ambiental, Responsabilidad Social Corporativa.
926
Introducción
Uno de los principales desafíos que enfrenta la humanidad a nivel mundial es el cambio climático, el cual
es ocasionado principalmente por la contaminación, que de acuerdo al último informe del Panel
Intergubernamental sobre Cambio Climático -IPCC (2013) tiene origen antropogénico1 . Dada la
opacidad de algunos gobiernos y la falta de regulación, las empresas se han convertido en un importante
actor en la mitigación de la contaminación mediante diversas políticas, planes, programas y acciones.
Con el aumento de la contaminación y sus devastadores efectos en el clima y recursos forestales, las
estrategias de sostenibilidad de las empresas son ahora un importante tema global que juega un rol
crucial en los esfuerzos de mejora ambiental. Al respecto, cada vez más empresas multinacionales2
implementan estrategias y acciones que las ayudan a ser más competitivas, al mismo tiempo que
disminuyen sus impactos ambientales. Sin embargo, gran parte del impacto total de las empresas
proviene de su cadena de suministro (IGS, 2014). Dentro de estas cadenas intervienen empresas de la
región de menor dimensión, tales como las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) las cuales,
según datos de INEGI (2014) representan más del 99% del universo total de empresas en México
(Anexo 1), sin embargo, la gran mayoría todavía no llevan a cabo acciones a favor de la sostenibilidad, lo
cual les implica mayores costos y riesgos además de la potencial pérdida de oportunidades de negocio en
este nuevo entorno empresarial competitivo.
Por lo tanto, la principal pregunta que se plantea en este proyecto es: ¿Qué estrategias es posible desarrollar
para la sostenibilidad de las Mipymes en México tomando aprendizaje de la experiencia de las principales
multinacionales mexicanas? Para lo cual se hacen las siguientes preguntas de trabajo: ¿Cuáles son las
estrategias de sostenibilidad que implementan las principales multinacionales mexicanas? ¿En qué áreas
realizan sus estrategias de sostenibilidad estas empresas? ¿Existe algún patrón de variabilidad de las estrategias
de las multinacionales mexicanas en función de su sector, impacto que ocasionan, dotación de recursos o el
desempeño financiero? ¿De las estrategias que implementan las multinacionales mexicanas qué tipo de
estrategias podrían implementar las Mipymes en función de sus características? A estos cuestionamientos, la
literatura ofrece limitadas respuestas.
El objetivo de esta propuesta de investigación consistirá en desarrollar estrategias para la sostenibilidad de
las Mipymes tomando experiencia de las estrategias implementadas por las principales multinacionales
mexicanas. Para lo cual se identificaran las estrategias de sostenibilidad de las principales multinacionales
mexicanas analizando la viabilidad de su aplicación por parte de las Mipymes. Esta investigación
profundizará en la comprensión de la relación: entre las estrategias de sostenibilidad de las multinacionales
y las Mipymes para contribuir así al enverdecimiento de las cadenas de suministro de las que forman parte.
Se argumenta que las estrategias de sostenibilidad de las principales multinacionales mexicanas varían en
función de la industria a la que pertenecen, el grado de impacto que ocasionan; y la dotación de recursos
naturales que cuentan en la región donde se ubican; las cuales son realizadas mayormente en cuatro ejes: (i)
gestión de residuos y reciclaje, (ii) eficiencia energética y operativa, (iii) optimización del agua y, (iv)
restauración y conservación forestal. Así mismo, se sostiene que existe viabilidad de su aplicación por parte
de las Mipymes en México. Las siguientes secciones de este estudio revisan la literatura, describen el
método utilizado, los resultados y finalmente las conclusiones.
1 El término antropogénico se refiere a los efectos, procesos o materiales que son el resultado de actividades humanas a diferencia de los que
tienen causas naturales sin influencia humana.
2Las Empresas Multinacionales (EMNs) son empresas que operan subsidiarias, sucursales o filiales localizadas en diferentes países (Eiteman et al.,
2011:597).
927
La revisión de la literatura relevante es este estudio se organiza en dos partes. Primero, se revisa la
responsabilidad social corporativa, sus principales teorías que de ésta se desprenden (teoría de la
sustentabilidad y de los grupos de interés), y finalmente, se revisan los argumentos en contra y a favor de la
responsabilidad social corporativa.
La responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC) es la preocupación de una empresa por el bienestar de la sociedad. Al
respecto, existen dos principales teorías. La primera teoría y más reciente sobre la responsabilidad social se
conoce como sustentabilidad. Esta se fundamenta en la idea de que las empresas no pueden permanecer
durante mucho tiempo (es decir, carecen de sostenibilidad) en un mundo en el que miles de millones de
personas sufren y son extremadamente pobres.
Un segundo enfoque de la responsabilidad social se conoce como teoría de los grupos de interés. Dicha teoría
identifica los grupos de interés como cualquier grupo de individuos que pueden afectar o verse afectados por
una firma (Freeman, 1994). Los grupos de interés en una corporación típica incluyen a los accionistas,
gerencia, empleados, proveedores, clientes, gobierno y la comunidad local. En su forma más completa la
responsabilidad social corporativa tiene cuatro componentes: económico, legal, ético y filantrópico (Carroll y
Buchholtz, 2000). De tal manera se busca que un negocio obtenga utilidades (responsabilidad económica), se
espera que se apegue a la ley (responsabilidad legal); haga lo que está bien y es justo (responsabilidades éticas);
y sea un buen ciudadano corporativo (responsabilidad filantrópica), no obstante, aun así, si la empresa no
obtiene utilidades, las otras tres responsabilidades se vienen abajo (Lamb et al., 2011). Si bien tanto la teoría de
la sustentabilidad como la teoría de los grupos de interés se han popularizado en el mundo de los negocios,
también ha surgido una fuerte polémica en torno a la responsabilidad social de las corporaciones.
Argumentos en contra de la responsabilidad social corporativa
El primer argumento que los escépticos señalan es que las empresas se deben enfocar en obtener utilidades y
dejar los problemas sociales y ambientales al gobierno y a las organizaciones sin fines de lucro tales como
World Wildlife Federation, Sierra Club, entre otras. Al respecto, el economista Milton Friedman (1962)
sostenía que los administradores tienen una sola responsabilidad y ésta es maximizar las utilidades de los
propietarios o accionistas3 .
Otro argumento es que las empresas se crean para producir bienes y servicios, y no para manejar actividades
de bienestar dado que no tienen la experiencia suficiente para tomar decisiones sociales (Davis, 1973). Y si los
gerentes invierten tiempo y dinero en responsabilidades sociales, se alejarán de la meta principal de la empresa
(Hayek, 1969). Un cuarto argumento en contra de la RSC es que el negocio ya tiene suficiente poder como
para que se deba poner en sus manos la oportunidad de ejercer un poder adicional, como el poder social
(Davis, 1973). Un quinto argumento es que, mediante la aplicación de la RSC, las empresas se harán menos
competitivas a nivel mundial. Si bien los argumentos presentados aquí fueron introducidos hace décadas,
algunos de ellos todavía se mantienen.
3 Tal como se sostiene en la Teoría de la firma (Jensen M. & W. Meckling, 1976), así como en la Teoría de administración o teoría de la agencia
(Donaldson, L., & J. H. Davis. (1991).
928
Argumentos a favor de la responsabilidad social corporativa
Los argumentos a favor de la RSC suelen comenzar con la creencia de que esto es en el propio interés de
largo plazo de los negocios (i.e. interés propio esclarecido) (Ricks, 2002). El argumento más elemental a favor
de la responsabilidad social es por hacer lo correcto. Algunos problemas de la sociedad han sido creados por
las corporaciones, como la contaminación y el nivel de pobreza por los salarios muy bajos; por lo que es
responsabilidad de las empresas corregir estos errores (Lamb et al., 2011). Un tercer argumento a favor de la
RSC es que “evitaría la regulación del gobierno”. Esta es una razón muy pragmática, y se basa en la idea de
que la futura intervención del gobierno puede ser anticipada en la medida en que en las propias políticas de
negocio cumpla con las normas de auto-disciplina y con las expectativas de la sociedad de la misma. Otro
argumento adicional a favor de la RSC sostiene que, porque las corporaciones tienen los recursos (reserva de
talento de gestión, experiencia funcional y de capital), y debido a que muchos otros han tratado
infructuosamente de resolver los problemas sociales, se les debe dejar que lo intenten (Davis, 1973). Otra
justificación para la RSC sostiene que pro-actuar (anticipar, planificar e iniciar) es más práctico y menos
costoso que simplemente reaccionar a los problemas sociales una vez que han salido a la superficie (Carroll y
Buchholtz, 2009). Un argumento más es que las empresas deben comprometerse con la RSC porque el
público lo apoya y solicita encarecidamente. Hoy en día, el público cree que, además de sus actividades de
ganancias, las empresas deben ser responsables ante sus trabajadores, las comunidades y otras partes
interesadas, incluso si hacen las cosas mejor para ellos requiere a las empresas a sacrificar algunos beneficios
(Bernstein, 2000). Además se cree que si la sociedad ve a un profundo desajuste entre las actividades
comerciales y las necesidades de la sociedad, entonces la sociedad tomara acciones para limitar los derechos y
las actividades del negocio (Ricks, 2002). Un argumento final a favor de la RSC es que puede ser una actividad
productiva. Establece que las empresas inteligentes pueden prosperar y aumentar el valor para los accionistas
al enfrentar los problemas globales (Lamb et al., 2011).
Por consecuencia, la contraposición de estas dos posturas a favor y en contra de la filantropía como actividad
empresarial, dieron origen a la búsqueda de otros modelos como un intento de reunir ambos puntos de vista.
Entre uno de estos modelos se encuentra el patrocinio4, que es una estrategia de relaciones públicas en la cual
una empresa gasta dinero para respaldar un tema, causa o evento que sea consistente con los objetivos
corporativos, como mejorar la conciencia de la marca o mejorar la imagen corporativa (Lamb et al., 2011).
Otro de ellos, es el marketing con causa5, que busca mejorar el rendimiento empresarial al tiempo que ayuda a
una causa digna o así considerada mediante la vinculación de las donaciones a la causa a la compra de
productos y servicios de la compañía generalmente a través de una organización sin fines de lucro
(Varadarajan y Menon, 1988). Finalmente, la teoría de valor compartido (Porter y Kramer, 2011).
Metodología
En esta fase del estudio, se analizó información secundaria de las empresas multinacionales y de las Mipymes.
Los datos y características de las diez principales firmas multinacionales y de los modelos de responsabilidad
ambiental que éstas implementan se obtuvieron y rastrearon a partir de los sitios web de las propias empresas,
4 Estas actividades incluyen: el patrocinio de eventos especiales locales y nacionales, el patrocinio de programas culturales, artísticos, deportivos
(Mescon y Tilson, 1987) así como recientemente, los patrocinios ambientales.
5Sin embargo, entre las controversias se señala que: se tendrían que hacer frecuentes compras para donar tan sólo una cantidad considerable, los
gastos de envío de las evidencias de compra resultan mayores que el porcentaje destinado a la causa y, los gastos en promoción superan muchas
veces al monto destinado o recaudado para la causa (Lamb et al., 2011). Por lo que, esto en ningún momento es una ayuda desinteresada, ya que la
empresa obtiene una ganancia económica por el aumento de sus ventas, así que la donación de ayuda está siempre condicionada.
929
comunicados de prensa corporativos, informes anuales, entre otras fuentes. La selección de las firmas se
realizó sobre la base del índice de trasnacionalidad (ITN).
Resultados y Discusión
El propósito de la presente sección radica en describir los principales hallazgos del estudio. Aquí se avoca
principalmente a la revisión de los principales modelos de responsabilidad ambiental y las respectivas
estrategias de sostenibilidad implementadas por las diez mayores empresas multinacionales mexicanas para el
año del 2014 de las cuales las Mipymes pueden tomar aprendizaje (Cuadro 1).
Cuadro 1. Principales acciones de sostenibilidad de las mayores multinacionales mexicanas, 2014
Empresa Nombre del

Dimensiones Acciones
(Industria) Modelo
Reducción del impacto ambiental de los procesos de mejora

Construcción sustentable
atributos de productos
Estrategia de carbono Reducción del impacto de las operaciones en el medio ambiente
CEMEX Modelo de Medio ambiente y Mitigar el impacto de las operaciones en la biodiversidad /

(Minerales no desarrollo biodiversidad cuidado de la biodiversidad en las áreas donde operan
metálicos) sustentable
Reducción de materiales utilizados en empaque de productos
Residuos y reciclaje
(embalaje / envasado);
Eficiencia energética de las operaciones; Diversificar el

Energía
portafolio energético; Mejorar la eficiencia del transporte
Eficiencia Uso eficiente de agua, energía y combustibles
Certificación Industria limpia e ISO 14001

Grupo México Compromiso
Reforestación Duplicar capacidad productiva de viveros e invernaderos
(Minas) ambiental
Agua Reducción de agua en sus procesos de producción
Reciclaje Reciclaje de residuos generados
Energía Generación de energía renovable (parque eólico)
Incorporación de tecnología no contaminante en sus vehículos de

Tecnología
distribución (transporte limpio)
Reducción y optimización de consumo (plantas de tratamiento

Modelo global Agua
para reúso y descarga)
Grupo BIMBO para la
(Alimentos) sustentabilidad
Inversión en equipos y tecnologías para disminuir la generación
de la industria Aire
de gases efecto invernadero
Reciclaje Reciclaje de aluminio, plásticos, papel, acero y madera
Programas de protección, recuperación y mejoramiento del

Vida silvestre
hábitat natural propio y aledaño
Red de quema y venteo de gas; cogeneración; eficiencia

Responsabilidad
PEMEX energética y operación; Disminución de emisiones fugitivas;
social y Plan de acción climática
(Petróleo y gas) recuperación mejorada de petróleo mediante inyección de Co2 y;
ambiental
oferta energética de baja de huella de carbono
930
Optimización Optimización del uso de agua y energía
Residuos Reducción de residuos industriales

Mexichem
Emisiones Control de emisiones a la atmosfera
(Química y Sustentabilidad
petroquímica)
Biodiversidad Planes de protección a la biodiversidad (suelos y agua)
Diseño y fabricación de productos seguros y ambientalmente

Investigación y desarrollo
inocuos
Consumo de agua Sistema de tratamiento de aguas residuales
Emisiones a la atmosfera Utilización de equipos especiales para su mitigación

Responsabilidad
Industrias CH
ambiental Desechos Manejo y reutilización de desechos
(Acero y
productos de
Inversión en equipos más eficientes y de bajo consumo; y
metal) Energía
promoción de la cultura de ahorro de energía
Utilización de chatarra ferrosa reciclada como materia prima

Reciclaje
fundamental
Grupo Casa
Saba - - -
(Farmacéutica)
Cultura sustentable Adopción de la sustentabilidad en su estrategia de negocios

Empresas ICA
Infraestructura sustentable, áreas de innovación, casos y
(Ingeniería y Innovación y Innovación
proyectos
servicios de sustentabilidad
construcción)
Promoción de buenas prácticas ambientales; uso de eco
Responsabilidad ambiental
tecnologías
Respeto a la legislación ambiental, implementación de procesos

Grupo VITRO eficientes, difusión de información clara sobre productos,
Modelo de
(Minerales no Medio ambiente reprocesamiento y biodegradación del vidrio, programa
sustentabilidad
metálicos) permanente de reciclado de vidrio, apoyo a iniciativas
ambientales
Disminución en la extracción de agua cruda.

Preservación del agua
Mayor utilización de agua tratada.
Equipos con mayor eficiencia de combustibles y reemplazarlos

Ahorro de energía
por productos generados dentro del proceso siderúrgico.
Altos Hornos de Eficiencia en equipos y sistemas de control de partículas;

México Aire limpio Programas permanentes de reforestación internos y externos;
Altos Hornos de
(Acero y Certificación ISO 14001
México Verde
productos de
metal) Programas de conservación de flora y fauna a partir de ranchos
Cuidado de la biodiversidad
ecológicos y viveros.
Capacitación y concientización al personal; Centros de acopio y

gestión de residuos peligrosos; Conformación de un patronato
Manejo de residuos
pro limpieza; Creación de un relleno sanitario regional; Donación
de contenedores y recolectores de basura urbana
Fuente: elaboración propia.
931
Conclusiones y Consideraciones
El presente trabajo partió del reconocimiento que uno de los principales retos globales que se enfrentan es la
contaminación. En esta problemática, las empresas multinacionales en los últimos años, han comenzado a
modificar sus estrategias de negocios con el fin de mitigarla. Sin embargo, gran parte del impacto total (sobre
contaminación) de las empresas proviene de su cadena de suministro en las que intervienen empresas de la
región de menor dimensión, tales como las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes).
De esta forma, analizando la experiencia de las estrategias implementadas por las principales multinacionales
mexicanas y la viabilidad de su aplicación por parte de las Mipymes a continuación, se presentan las
principales conclusiones con base en las hipótesis iniciales formuladas.
• La mayoría de las acciones que llevan a cabo las firmas mexicanas dentro de sus modelos de
responsabilidad ambiental son orientados principalmente en cinco ejes: (i) gestión de residuos y reciclaje,
(ii) eficiencia energética y operativa, (iii) optimización del agua, (iv) control de emisiones y, (v)
restauración y conservación forestal. Estas funcionan como categorías genéricas debido a que les
permiten reducir costos de operación, requieren menor monto de inversión o menor grado dificultad
para su implementación. Así, las acciones más comunes que llevan a cabo son el reciclaje, adquisición de
equipo energéticamente eficiente, la instalación de plantas tratadoras de agua, la creación de viveros y por
ende, la reforestación. Al respecto, consideramos que para el caso de las Mipymes los ejes más factibles a
desarrollar dadas sus propias características tales como el volumen de operación y desempeño financiero
son la eficiencia energética y la gestión de residuos.
• Para sociabilizar las actividades que realizan, las multinacionales mexicanas utilizan sus propias páginas
de internet, así como las redes sociales, no obstante, algunas de las acciones de las que ostentan, son
consideradas obligatorias tales como las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) vigentes del sector
ambiental clasificadas en materias de: agua, contaminación por ruido, emisiones de fuentes fijas,
emisiones de fuentes móviles, impacto ambiental, lodos y biosólidos, medición de concentraciones,
metodologías, protección de flora y fauna, residuos y suelos. Las Mipymes también podrían publicar sus
actividades ambientales por los mismos canales, lo cual no les sería tan costoso. Al mismo tiempo les
implicaría observar las mismas normas a fin de poder establecer negociaciones de proveeduría.
• En cuanto a las principales certificaciones de ámbito internacional que siguen las multinacionales
mexicanas están: Pacto Mundial, Global Reporting Initiative (GRI), ISO 14000 y 14001; mientras que en
menor medida, está el Índice de sustentabilidad del Down Jones y Great Place to Work. En cuanto a las
certificaciones locales: Empresa Socialmente Responsable (ESR), el IPC Sustentable de la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV) y el de Industria Limpia de la Procuraduría Federal de Protección al
Ambiente (Profepa) y en menor uso el Informe de Inventario de Gases de Efecto Invernadero (GEI).
En este punto, si bien las Mipymes no podrían acceder a algunas certificaciones de corte internacional,
ya sea por sus operaciones bursátiles o de producción, si sería posible para las certificaciones de
Empresa Socialmente Responsable (ESR) y Great Place to Work en su categorías de mediana y pequeña
empresa respectivamente, entre otras de ámbito local.
• Algunas de las empresas estratégicamente aprovechan sus recursos e infraestructura para la mejora del
medio ambiente. Tal es el caso de América Móvil (Telecomunicaciones), que utiliza todas sus oficinas y
módulos para recolección de teléfonos celulares y accesorios reciclados y VITRO (minerales no
metálicos) a través de su programa permanente de reciclaje de vidrio. Para el caso de las Mipymes lo que
se consideraría factible sería la realización de proyectos sustentables a menor escala e inversión en las que
se incluyan prácticas tales como la instalación de focos ahorradores, contenedores de reciclaje, paneles
932
solares, reciclaje de papel, equipos sanitarios de bajo consumo de agua, utilización de las tecnologías de
información y comunicación (TICS) para reducir los consumibles o traslados, utilización de productos
reciclados o materias primas biodegradables dentro de los procesos de la empresa, entre otros.
Finalmente, a continuación se presentan algunas consideraciones pertinentes para la adopción de medidas

sostenibles de las Mipymes mexicanas tomando aprendizaje de la experiencia de las multinacionales mexicanas:
• Realizar un estudio de las áreas del negocio en las que sea posible lograr ahorro en los insumos que se
utilizan tales como energía, agua, materias primas, entre otros.
• Hacer un análisis del impacto que tienen en el medio ambiente las actividades de la empresa incluido el
transporte que se utiliza y realizar un plan operativo para su reducción.
• Desarrollar un programa o capacitaciones sobre cultura de sustentabilidad dirigidos a la concientización
de los empleados de la empresa.
• Establecer un sistema de premios o algún otro incentivo a las áreas de la empresa que posean mayor
grado de sustentabilidad en sus procesos.
• Apoyarse con consultores o expertos con la finalidad de agilizar la adopción de prácticas sustentables en
la empresa tomando en consideración las recomendaciones del Reporte Global (GRI, por sus siglas en
inglés), de la norma ISO 26000, y del distintivo de Empresa Socialmente Responsable.
Las principales teorías revisadas explican que son diversas las motivaciones así como los desincentivos que las
empresas pueden tener. Sin embargo, ya sea que lo hagan por un interés propio enteramente económico o
filantrópico, de tipo social, al final terminará permeando al conjunto de los grupos de interés y a nuestro
medio ambiente.
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934
Anexos
Anexo 1. Estratificación de empresas publicada en el Diario Oficial de la Federación, 2009
Ventas
Ventas anuales Ventas anuales
Sector Personal anuales TMC Personal TMC Personal TMC
(mdp) (mdp)
(mdp)
Desde $4.01 Desde $100.01

Industria De 0 a 10 Hasta $4 4.6 De 11 a 50 95 De 51 a 250 250
hasta $100 hasta $250

Comercio De 0 a 10 Hasta $4 4.6 De 11 a 30 93 De 31 a 100 235

Servicios De 0 a 10 Hasta $4 4.6 De 11 a 50 95 De 51 a 100 235
* Tope Máximo Combinado (TMC) = (Trabajadores) x 10% + (Ventas Anuales) x 90.

Fuente: INEGI (2011:12).
935
Efecto del clima organizacional en la disposición
para aprender en empresas de la región Laja - Bajío:
resultados preliminares
Autores
Dr. Sergio Méndez Valencia (corresponsal)

smendezva@gmail.com
Dr. Roberto Hernández Sampieri

Universidad de Celaya
combajio@udec.edu.mx
Dra. María Teresa de la Garza Carranza

Instituto Tecnológico Nacional Campus Celaya
teresa.garza@itcelaya.edu.mx
Resumen
El presente trabajo busca compartir el procedimiento realizado en la etapa de prueba piloto del estudio
denominado “Efecto del clima organizacional en la disposición para aprender en empresas de la región Laja-
Bajío”. En este estadio se sometieron a revisión dos instrumentos:la “Encuesta sobre Clima Organizacional” de
Hernández-Sampieri (2004) y el “Cuestionario de las Dimensiones de la Empresa que Aprende (DLOQ)” de
Hernández y Watkins (2010) en su versión de 21 ítems. De igual forma se puso a prueba el procedimiento que
permitiría llevara cabo la recolección de los datos. El ejercicio se realizó en una institución educativa de nivel
básico de la ciudad de Celaya, Guanajuato, México, la cual buscaba conocer su estado en cuanto a los dos
constructos en cuestión: el clima organizacional y la disposición de la organización hacia el aprendizaje.
Como es usual en este tipo de escalas, se buscó probar la confiabilidad y validez de las mismas, las cuales resultaron
aceptables por lo que se tienen buenas expectativas en cuanto a su uso en la investigación previamente mencionada.
Palabras clave: clima organizacional, disposición de las empresas hacia el aprendizaje, confiabilidad, validez.
936
Introducción
La región denominada Laja- Bajío, está integrada por los municipios de Apaseo el Alto, Apaseo el Grande,
Celaya, Comonfort, Cortazar, Santa Cruz de Juventino Rosas, Tarimoro y Villagrán (Oficinas de
Convenciones y Visitantes de Celaya, Guanajuato, México [OCV], 2013). En conjunto, estas municipalidades
cuentan con un total de 35,957 unidades económicas de acuerdo con el Directorio Estadístico Nacional de
Unidades Económicas(DENUE, 2013).
El preludio anterior, sirva para contextualizar la situación en la que se encuentra el estado de
Guanajuato y la región Laja-Bajío en cuanto a dinamismo empresarial y económico, lo cual se considera da
relevancia al avance del proyecto que aquí comparte.
La investigación que se está realizando de la cual forma parte este ejercicio, busca valorar la pertinencia
de las variables que permitan la medición del clima organizacional para el contexto empresarial de la zona Laja-
Bajío, ya que éste es un constructo fundamental para el desarrollo de las empresas en sus diferentes ámbitos, así
como para explicar el comportamiento de las organizaciones, con énfasis en su recurso humano (Hernández-
Sampieri, 2004). Asimismo, se trata de uno de los factores más determinantes y facilitadores de los procesos
organizativos y de gestión, al igual que de la innovación y el cambio (Martín, 2000).
De manera paralela se está buscando validar en la misma región el instrumento Dimensions of
Learning Organization Questionnaire (DLOQ) de Hernández y Watkins (2010), con la intención de conocer
qué tanto las organizaciones de la zona han adoptado al aprendizaje organizacional como una de sus
estrategias de negocio.
Finalmente, después de establecer la validez con que el primero de los instrumentos mide el clima
organizacional y el segundo la disposición de las empresas hacia el aprendizaje, se buscará probar cómo el
primer constructo, puede afectar al segundo, explorando con esto su vinculación.
Clima organizacional
Para Juárez-Adauta (2012) el clima organizacional surgió en la década de 1930 de la psicología gestáltica de
Kurt Lewin y de su interés en el inhabitado espacio psicológico de las personas (Schneider y Barbera, 2014).
Por su parte, Méndez (2008) expone que en 1936 Lewin utilizó por primera vez el término “espacio de vida”
para explicar las reacciones motivacionales y afectivas que presentan los individuos al cambio. Para Lewin,
Lippitt y White (1939) este emerge de las reacciones (actitudes sociales y ambientales) de la gente hacia las
prácticas del liderazgo, y al que se refirieron como “clima social” y “atmósfera social”, los cuales según lo ve
Hernández-Sampieri (2008), fueron utilizados como sinónimos para designar a las condiciones psicológicas
creadas por los líderes en grupos. Esta sería la primera vez que se usaría el término “clima” para describir la
esencia del significado psicológico de una situación social (Schneider y Barbera, 2014).
De acuerdo con Hernández-Sampieri (2008), la investigación sobre cuestiones del comportamiento de
manera general y del clima social en lo particular, se vio suspendida mientras transcurría la Segunda Guerra
Mundial y no fue sino hasta los años cincuenta que se retomó, sobre todo en lo que se refería a temas
empresariales vinculados con el comportamiento organizacional. El investigador menciona además algunos
hechos relevantes en el desarrollo de este constructo, entre los que se encuentran: 1) la manera en que Francis
Cornell en 1955 visualizó al clima organizacional, tal como una mezcla de interpretaciones o percepciones de
los miembros de una organización, las cuales lo definen y moldean, 2) la evaluación que hicieron N.C. Morse
937
y E. Reimer en 1956 acerca de la influencia de la participación en la toma de decisiones sobre la productividad
y otros resultados en una gran compañía, 3) el desarrollo de herramientas como el Índice de Características de
la Escuela o CollegeCaracteristicsIndex (CCI), el College and UniversityEnviromentScale (CUES) y el High
SchoolCharacteristicsIndex, los cuales identifica como instrumentos pioneros sobre el clima organizacional, 4) la
incorporación del concepto por parte de S.W. Gellerman a los textos organizacionales, así como su
vinculación con la motivación y la productividad y 5) el énfasis hecho por McGregor (1960) sobre el papel del
directivo en la creación de un “clima gerencial”.
Diversos autores entre los que se encuentra Schneider y Barbera (2014) y Schneider, Ehrhart y Macey
(2011) ubican a la década de los sesentas como el momento en el que se inició con el estudio del clima
organizacional. Argyris (1960) explica que es en esta década en la que queda de manifiesto que el clima
organizacional tenía consecuencias importantes, además que a los colaboradores no se les podía tratar como a
“niños” a través de procesos no participativos ni desafiantes. Hernández-Sampieri (2008) menciona que en
estos años, la investigación en cuanto al clima se manifestó de dos formas: el desarrollo de encuestas o surveys
para valorar las facetas sociales y del comportamiento en ambientes de trabajo (Schneider y Barbera, 2014), y
la generación de experimentos similares a los realizados por Elton Mayo, los cuales se centraban en variables
especificas tales como el liderazgo y la paga.
Según lo ven Schneider, Ehrhart y Macey (2011) muchos son los progresos conseguidos en el
estudio del clima organizacional desde esa época, entre los cuales mencionan: 1) el desarrollo de la
orientación estratégica y el proceso de investigación, 2) la diferenciación entre clima y satisfacción laboral,
3) la resolución de los niveles de análisis, 4) el estudio del acuerdo como parte del clima entre unidades de
trabajo, 5) la creciente complejidad conceptual en el estudio del clima como un mediador potencial, así
como variable moderadora.
Al comienzo, los psicólogos interesados en el constructo del clima organizacional se dieron a la
tarea de desarrollar lo que ellos consideraban medidas adecuadas para el mismo. Paradójicamente, se
enfocaron más bien en el liderazgo y en los atributos del trabajo los cuales eran hipotéticamente causas del
clima, y no tanto así en la medición del propio constructo. Desde entonces se han venido realizando
múltiples esfuerzos para la medición de esta variable compleja, basados en las diversas facetas evaluadas de
la misma. De esta manera, las primeras mediciones tuvieron al liderazgo como uno de los rasgos medidos,
lo mismo que atributos del trabajo, relaciones sociales interpersonales y las características del sistema de
recompensas, empero la naturaleza del clima seguía sin ser específica (Schneider, Ehrhart y Macey, 2011).
Según los mismos autores había quedado sin especificar y medir si el clima creado era un clima social, un
clima de justicia, un tipo correcto de clima o cualquier otra alternativa. El resultado desde su punto de
vista, fue la medición de lo que debía ser generalmente conceptualizado como clima para el bienestar,
enfocado en la experiencia de los colaboradores en el trabajo, la cual tendía a estar asociada con sentirse
bien y con lo que valía la pena de su trabajo. En lo sucesivo esto sería referido como una aproximación
molar para la medición del constructo, ahora centrado en dimensiones propias de las prácticas en las
organizaciones y asociadas con experiencias positivas del empleado en el trabajo (Schneider, Ehrhart y
Macey, 2011).
Posteriormente se intentó vincular al clima con determinados resultados sin mucho éxito según lo
ven Schneider, Ehrhart y Macey (2011), por lo que a partir de ese momento la medición de éste se tuvo
que enfocar en el resultado o resultados de interés. Schneider (1975) propuso entonces que el clima
adoptara una posición de “clima para algo”, orientando la evaluación de las facetas del mismo dentro del
resultado o resultados de interés, tales como “clima para mejorar el negocio”, “clima para la
productividad” o “clima para el esfuerzo”.
938
En la actualidad la medición del clima se ha vinculado mayormente con los procesos de la
organización, por ejemplo clima de justicia (Cole, Carter y Zhang, 2013; Whitman, Caleo, Carpenter, Horner
y Bernerth, 2012; Walumbwa, Hartnell y Oke, 2010), clima ético (Kuntz, J. R. C., Kuntz, J. R., Elenkov y
Nabirukhina, 2013; Jaramillo, Mulki y Boles, 2013;Tseng y Fan, 2011) y clima para las relaciones industriales
(Cheung y Wu, 2014; Snape y Redman, 2013).
En resumen, el mayor avance tanto conceptual como empírico en el estudio del clima ha sido el
cambio de una visión molar y poco clara del mismo, hasta llegar a una perspectiva del constructo más
estratégica o del proceso. Este cambio produjo un pensamiento conceptual centrado en el clima de interés, lo
cual se reflejó en que los ítems usados para evaluarlo, tuvieran un enfoque explícito en resultados estratégicos,
por ejemplo seguridad, servicio, etc., o en procesos (ética, justicia, etc.). El cambio descrito provocó además
que el constructo se hiciera más accesible, pues lo orientó a procesos relevantes para la organización,
resultados y acciones específicas que debían implementarse para mejorar el rendimiento de las diversas áreas
de la empresa, lo cual contrasta con la aproximación inicial (Schneider, Ehrhart y Macey, 2011).
Empresas que aprenden
Como prácticamente cualquier cosa en este mundo y en este momento, los lugares de trabajo están sufriendo
cambios exponenciales. Las organizaciones a menudo esperan que el aprendizaje y la generación de
conocimiento estén presentes de manera continua en los colaboradores y que ellos los transmitan, de forma
que promuevan el aprendizaje grupal y a lo largo de la empresa (Marsick y Watkins, 2003). Conforme las
mismas investigadoras, el departamento de recursos humanos debe redefinir su papel en la empresa buscando
posicionar la idea de cultivar el aprendizaje estratégico/informal para mejorar el rendimiento de la misma y así
conseguir las metas de la compañía.
El aprendizaje de los individuos y de las organizaciones ha sido considerado como un elemento
fundamental en el desempeño y la supervivencia de las organizaciones (Argyris, 1991; Mintzberg 1971;
Senge, 1998; Watkins y Marsick, 2003). Mintzberg (1971) reflexiona acerca del hecho de que las empresas
tienden a crecer para sobrevivir, y por lo tanto necesitan acumular experiencia de aprendizaje, ya que su
desaparición significaría un quebranto para todos los grupos de interés que están ligados a ella. Sin
embargo, Argyris (1991) señala que en el mundo laboral a menudo se confunde el aprendizaje con la
resolución de problemas, y que los directivos muestran un comportamiento contradictorio entre sus teorías
declaradas y sus teorías en uso. En particular, los valores que gobiernan a los directivos y que se expresan
en sus teorías en uso, son los de permanecer en control unilateral de las situaciones, maximizar el “ganar” y
minimizar el “perder”, y ser lo más racional posible, mediante el uso de un razonamiento defensivo que
mantiene premisas privadas y se aleja de la confrontación abierta, independiente y objetiva. El doubleloop,
o aprendizaje reflexivo de Argyris (1991) pretende eliminar los obstáculos al aprendizaje a través de la
apertura a la crítica, de la prueba pública de las posturas contra las evidencias, y de la aceptación de
responsabilidad de los problemas objeto de la confrontación.
Peter Senge (1998) define a la organización inteligente como “una organización que aprende y
continuamente expande su capacidad para crear su futuro…que continuamente conjuga el aprendizaje
adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa” (p.24). El
autor profundiza en el tema del aprendizaje organizacional al proponer cinco disciplinas para lograrlo, las
cuales se enfocan en el nivel individual y grupal (Dasgupta, 2012): dominio personal y aprendizaje en equipo;
y en el nivel organizacional: modelos mentales, visión compartida, y enfoque sistémico. En la obra de Senge,
el enfoque sistémico es el hilo conductor y la condición necesaria para el desarrollo de las demás disciplinas
que favorecen el aprendizaje organizacional.
939
Para Watkins y Marsick (2003), el aprendizaje de los individuos es necesario para que la
organización aprenda, pero no suficiente. Cuando los individuos a nivel agregado han hecho cambios
en sus modelos mentales, en sus valores compartidos y en la memoria de su desempeño, es posible
que la organización aprenda, siempre y cuando se creen los mecanismos necesarios para retener ese
aprendizaje y quede a disposición de todos los empleados encasillado en su estructura, en sus
procesos y en todas las actividades de la organización. Así pues, para que una organización aprenda se
debe hacer un esfuerzo de retención del conocimiento, de las habilidades y de la memoria, que
permita que las nuevas generaciones que toman el relevo puedan beneficiarse desde su ingreso del
cúmulo de aprendizaje obtenido.
De acuerdo con Watkins y OŃeil (2013) el desarrollo de la teoría que lleva a lo que denominan como
cultura de aprendizaje, comenzó con la idea de que la mayoría del aprendizaje en las organizaciones se da de
manera espontánea y orgánica, envuelta en el trabajo mismo. Marsick y Watkins (1990) se dieron a la tarea de
demostrar la naturaleza informal e incidental de dicho aprendizaje. “La teoría incluiría elementos de diversos
autores como Polanyi (1966) sobre hacer lo tácito explícito, aprendizaje experiencial (Dewey, 1938),
elaboración y reflexión (Schon, 1983) y la teoría de campo de Lewin y Lewin´s (1948) enfatizando el contexto
social del aprendizaje” (Watkins y OŃeil, 2013, p. 134).
Marsick y Watkins (1990) comenzaron con una propuesta que replanteaba el desarrollo de los
recursos humanos y por consecuencia el papel de dicho departamento en las empresas (Marsick y Watkins,
2003). Ellas plantearon un redimensionamiento que incluía ayudar a las personas, los grupos, las
organizaciones e incluso a la profesión a crear estructuras y culturas donde el aprendizaje fuera continuo,
tuviera una amplia presencia y estuviera arraigado en el contexto del propio trabajo. Las investigadoras
hicieron énfasis en cuatro “palancas” que favorecían este aprendizaje informal e incidental del que hablaban,
autodirección, proactividad, creatividad y reflexión crítica (Watkins y OŃeil, 2013).
Yang, Watkins y Marsick (2004) establecieron que bajo cualquiera de los enfoques con que se había
trabajado el constructo denominado empresa que aprende1 , se asumía que las organizaciones eran entidades
orgánicas que al igual que los individuos, eran capaces de aprender, siendo ésta su única ventaja competitiva
sostenible en el futuro.
Watkins y Marsick publicaron un libro titulado “Esculpiendo la empresas que aprende: Lecciones
en el arte y la ciencia del cambio sistémico” en el que describían experimentos prometedores para crear
una cultura de aprendizaje a partir de seis acciones imperativas entre las que se encontraban: crear
continuamente oportunidades de aprendizaje, promover la investigación y el diálogo, alentar la
colaboración y el aprendizaje en equipo, establecer sistemas para capturar y compartir el aprendizaje,
empoderar a la gente para conseguir una visión colectiva y conectar a la organización con su ambiente.
Justamente las semillas del instrumento que más adelante permitiría la medición del constructo, están
“encarnadas” en estos imperativos de acción. Las mismas autoras, notaron que para comenzar a crear
una empresa que aprende, primero se debía auditar a la empresa en cuanto a su capacidad para aprender
y cambiar en cuatro niveles: cambio en el comportamiento individual, conocimiento, motivación y
capacidad para aprender; cambio en la capacidad de los grupos de innovar, y generar nuevo
conocimiento; cambio en la capacidad organizacional para innovar y producir nuevo conocimiento; y
cambio en la capacidad general de la comunidad y la sociedad a través de la calidad de vida en el trabajo
y otros medios (Watkins y OŃeil, 2013).
1Ésta es la traducción literal al castellano del constructo organizationallearning, aunque posiblemente una traducción más adecuada debiera ser
disposición de las empresas hacia el aprendizaje considerando lo que finalmente busca representar el constructo. A lo largo del documento se
estarán usando estos términos como sinónimos.
940
De acuerdo con Watkins y OŃeil (2013) en 1993 Watkins y Marsick concluyeron con siete atributos
o siete C´s con las que debía de contar una empresa que aprende: continua, colaborativa, creativa, capturada y
codificada, conectada, colectiva y con capacidad de construir. Dichos atributos “fomentarían el crecimiento
orgánico de las empresas que aprenden… y llevarían a la gente a aprender y crecer por sí mismas… mientras
que los cambios explotan al exterior de la empresa, la disposición de la organización al aprendizaje se da por
implosión” (p. 135).
Después de realizar algunas intervenciones con apoyo de la American Societyfor Training and
Development (ASTD por sus siglas en inglés) Watkins y Marsick llegaron a la conclusión que la empresa que
aprende no debe ser una finalidad, sino el camino; no se trata de una fórmula, pero involucra algunos
principios clave que pueden ser usados para generar una estructura flexible hecha a la medida de las
necesidades. De acuerdo con estas mismas autoras una organización que aprende debía:
Hacer propia una estructura de aprendizaje, no se trata solo de generar un departamento de
capacitación sino más bien un medio generalizado de creación, captura y diseminación de conocimiento.
Cultivar el hábito del aprendizaje en la gente y en la propia cultura de la empresa, es decir el espíritu
de la investigación, la iniciativa y el pensamiento experimental deben predominar.
Auditar regularmente el capital de conocimiento en la organización así como el progreso en la
eliminación de barreras para el aprendizaje (Watkins y OŃeil, 2013).
Para este momento, la teoría estaba casi lista. En 1999, Marsick y Watkins colaboraron en un libro
denominado “Facilitando el aprendizaje en las organizaciones: haciendo que el aprendizaje cuente” y fue
justamente en este libro que propusieron la séptima y última acción imperativa: proveer a la empresa de un
liderazgo estratégico para el aprendizaje. Finalmente, se contaba con siete acciones imperativas que creaban
condiciones en cuatro niveles sistémicos para producir resultados con valor: (1) en el nivel de sistemas,
aprendizaje continuo; (2) que es creado para generar y administrar resultados de conocimiento; (3) el cual
lidera la mejora en el rendimiento de la organización, lo cual al final es evaluado tomando como unidad de
medida los activos financieros y los no financieros como el capital intelectual (Watkins y OŃeil, 2013).
El modelo teórico de Watkins y Marsick (1993, 1996) establecía, como ya se mencionó, a la empresa
que aprende desde una perspectiva cultural de la organización y proveía dominios adecuados para su
medición. Incluía dimensiones de la empresa que aprende a todos los niveles (individual, de equipos y
organizacional). El modelo no solo identificaba las principales dimensiones de las empresas que aprenden en
la literatura sino que además los integraba en un marco teórico concreto especificando sus relaciones. Proveía
además de guías para el desarrollo de instrumentos y su validación, al mismo tiempo que sugería futuros
estudios organizacionales.
Finalmente, definieron las siete dimensiones propuestas de una empresa que aprende, desde el punto
de vista de imperativos de acción lo que hacía que contara con implicaciones prácticas (Yang, Watkins y
Marsick, 2004).
Método
Introducción
En el presente apartado se describe la forma en que se llevó a cabo esta etapa de la indagación, a partir de
cada uno de los sub procesos que conforman el método de una investigación trabajada bajo el enfoque
cuantitativo, la cual es consistente con la propuesta de Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista (2014).
941
Alcance de la investigación
El alcance de esta etapa del estudio fue exploratorio; lo anterior debido a que al realizar la revisión de la
literatura, no se encontraron estudios que mostraran la utilización de los instrumentos de recolección propuestos
en el contexto de interés y mucho menos si éstos lograban representar la realidad de las organizaciones.
Hipótesis
Como ya se mencionó, el trabajo contó con un alcance inicial exploratorio, razón por la cual pudieron no
haberse establecido hipótesis (Hernández-Sampieri et al., 2014). Sin embargo, aunque sin datos empíricos, la
literatura revisada sí mencionaba una relación teórica (y hasta pudiera pensarse que natural) entre las variables
que conforman la herramientas utilizada para medir el clima organizacional y la disposición de las empresas
hacia el aprendizaje. Es por eso que se decidió plantear las siguientes hipótesis:
Hi1: de la medición de las variables de clima organizacional emergerán 12 dimensiones al efectuar la
validación del constructo.
Hi2: al evaluar el constructo dimensiones de las empresas que aprenden, aparecerá un factor principal
el cual lo representa.
Definiciones conceptuales y operacionales de las variables del estudio
Al igual que en el apartado anterior, se comenzará por describir conceptualmente la variable denominada
clima organizacional, para lo cual se utilizará la definición de Hernandez-Sampieri (2004) quien expone que se
trata de una variable compleja, ya que no solo no es unidimensional, sino que tampoco puede explicarse de
manera simplista como una variable compuesta con distintas subvariables que se puedan medir una por
una para después sumarse linealmente. El mismo investigador manifiesta que desde su punto de vista, la
definición que entiende al clima como “un conjunto de percepciones y opiniones de los individuos
respecto a los elementos organizacionales o del ambiente de trabajo” (p. 109) tampoco logra mostrar
completamente la esencia del constructo.
Para Hernández-Sampieri “el clima es el producto de la interacción entre distintas percepciones,
guiadas por un proceso psicológico de juicio común, subyacente, cognoscitivo y fundamental; además de
colectivo. Este proceso obviamente es influido por diferentes aspectos y cuestiones relativas al ambiente
laboral… y la naturaleza misma del individuo” (p. 109).
En cuanto a la definición operacional, se utilizó la “Encuesta sobre Clima Organizacional” de
Hernández-Sampieri (2004) 2, la cual cuenta con sub escalas del tipo Likert con cinco opciones de respuesta;
consecuentemente, dos alternativas positivas, una neutral y dos negativas.
Para responder el cuestionario, se les solicitaba a quienes lo contestaban que pensaran en lo que
sucede la mayoría de las veces en su trabajo. Las opciones de respuesta iban desde totalmente de acuerdo hasta
totalmente en desacuerdo.
La encuesta estaba compuesta de las siguientes dimensiones.
2Las definiciones conceptuales y operacionales de las dimensiones se tomaron de Hernández-Sampieri (2004, pp. 65 - 73) con tan solo algunas
modificaciones. Para mayor facilidad en su lectura, se decidió no respetar los lineamientos para citas textuales establecido en el Manual de estilo de
publicaciones de la American PsychologicalAssociation (2010).
942
Tabla no. 1
Dimensiones, definiciones conceptuales e ítems de la Encuesta sobre Clima Organizacional”
de Hernández-Sampieri (2004)
Dimensión Definición conceptual Ítems
Percepción del grado en que los miembros de una organización o 1, 32, 2, 39, 40, 5, 6, 51, 4, 3, 1 (segunda
departamento colaboran y cooperan entre sí, se apoyan parte), 2 (segunda parte), 3 (segunda
1. Moral
mutuamente y mantienen relaciones de amistad y compañerismo parte)
(intercambio psicológico).
Consideración y apoyo por parte de los directivos atribuida por 7, 8, 9, 10, 33, 41, 4 (segunda parte), 5
2. Dirección
los miembros de la organización. (segunda parte)
Percepción del apoyo a las iniciativas tendientes a introducir 26, 11, 12, 34, 35, 43
3. Innovación mejoras en la manera como se realiza el trabajo, a nivel
organizacional y departamental.
4. Percepción de la empresa- 13,14, 27, 36, 44, 52, 6 (segunda parte),

Identificación con la organización y orgullo de trabajar en ésta.
Identidad-Identificación 7 (segunda parte)
Percepción general sobre el estado de la comunicación en la 15,16, 17, 54, 8 (segunda parte)
5. Comunicación
organización y la capacidad de escuchar por parte de la empresa.
Conciencia compartida por desempeñarse con calidad en las 18,55, 31, 9 (segunda parte), 10
6. Percepción del desempeño
tareas laborales, sobre la base de la cooperación. (segunda parte), 11 (segunda parte)
Percepción del grado de motivación debido a factores 28, 29, 37, 56, 57, 60, 61,12 (segunda
7. Motivación intrínseca
provenientes del trabajo (importancia, variedad e interés). parte)
Percepción de la libertad para tomar decisiones y realizar el 19, 45, 38, 53, 30, 13 (segunda parte)
8. Autonomía
trabajo.
Percepción de la medida en que el individuo está satisfecho con 20, 21, 69, 22, 23, 24, 25, 14 (segunda
9. Satisfacción general (con
los principales elementos que tienen que ver con sus tareas parte), 15 (segunda parte)
componente de liderazgo
laborales (trabajo en sí, el superior, la organización, los
formal)
compañeros y la capacitación).
Percepción del apoyo en el trabajo y el soporte emocional que le 58, 59, 46, 47, 48, 49, 66, 62, 67, 63, 16
10. Liderazgo
brinda su superior. (segunda parte), 17 (segunda parte)
18 (segunda parte), 19 (segunda parte),

Percepción de la meta organizacional y departamental que 20 (segunda parte), 21 (segunda parte),
11. Visión
representa una fuerza motivacional para el trabajo. 22 (segunda parte), 23 (segunda parte),
64, 68, 65
Percepción de justicia y equidad en el salario y compensaciones 42, 50, 70, 71, 72, 73
12. Recompensas
recibidas.
Por otro lado, Hernández y Watkins (2010) definieron a partir de Watkins y Marsick (1997) a las empresas
que aprenden como aquellas que crean intencionalmente procesos que aceleran la generación y utilización del
conocimiento en todo el sistema. Conforme los mismos autores, Watkins y Marsick en 1993 y 1996
delinearon este concepto y las conceptualizaron como aquellas que capturan, comparten y usan el
conocimiento para cambiar la manera en que las mismas responden al cambio.
Para operacionalizar la variable disposición de las empresas hacia el aprendizaje, se utilizó la versión de
21 ítems del instrumento denominado “Cuestionario de las Dimensiones de la Empresa que Aprende
(DLOQ)” de Hernández y Watkins (2010). A diferencia de la herramienta para evaluar el clima
organizacional, éste contaba con seis opciones de respuesta y se le solicitaba a quien lo contestaba que
respondiera a cada una de las afirmaciones, determinando hasta qué punto la práctica ilustrada en la
afirmación se aplicaba a su organización. En este caso, uno significaba que la afirmación raramente o casi
nunca ocurría y seis a una práctica que casi siempre ocurría en su departamento o grupo de trabajo.
943
El instrumento se compone de las siguientes dimensiones, las cuales se definen conceptual y
operacionalmente a partir de Marsick (2013) y Méndez, Muñoz, Hernández-Sampieri y López (2015).
Tabla no. 2
Dimensiones, definiciones conceptuales e ítems de la Encuesta sobre Clima Organizacional”
de Hernández y Watkins (2010)
Dimensión Definición conceptual Ítems
Esta dimensión se refiere al trabajo como un sitio preparado y diseñado para que la
1. Aprendizaje continuo gente pueda aprender. Se dan oportunidades para que el empleado siga adelante con 1, 2, 3
su educación formal y tenga un crecimiento psicológico.
Esta dimensión profundiza acerca de la capacidad de escucha e indagación acerca de

2. Investigación y diálogo las ideas de los demás, así como en un cambio de cultura proclive al cuestionamiento, 4, 5, 6
la retroalimentación y la experimentación.
Esta dimensión se refiere a la valoración y premiación de la colaboración por la

cultura de la organización. Se espera que los grupos trabajen juntos y las tareas son
3. Colaboración y
diseñadas para ser realizadas por equipos de trabajo. 7, 8, 9
aprendizaje en equipo
No solamente se trata de aprender, sino de consolidar el aprendizaje y ponerlo a

disposición de los empleados dentro de la estructura y los sistemas administrativos
4. Sistemas para capturar el
para evitar la pérdida de memoria de aprendizaje y facilitar el adiestramiento de las 10, 11, 12
aprendizaje
nuevas generaciones de empleados.
Esta dimensión involucra al personal en el diseño e implementación de una visión

5. Empoderamiento conjunta, y se distribuye la responsabilidad y la toma de decisiones entre los 13, 14, 15
involucrados.
Se ayuda a las personas a ver el impacto de su trabajo en la empresa, de esta manera

se promueve el pensamiento sistémico. Los colaboradores revisan el ambiente y usan
6. Conectar a la organización
esta información para ajustar sus prácticas laborales. La organización está vinculada 16, 17, 18
con el entorno
con la comunidad.
En esta dimensión los líderes enarbolan la bandera del aprendizaje y son sus
7. Liderazgo estratégico para
principales abogados. Usan el aprendizaje estratégicamente para los resultados 19, 20, 21
el aprendizaje
organizacionales.
A las herramientas se agregaron las variables demográficas nombre de la empresa, tipo de empresa, género, nivel
jerárquico, edad en años y antigüedad en la empresa en años.
Diseño de investigación
La estrategia que se siguió para obtener la información empírica necesaria para este estudio fue del tipo
no experimental, debido a que no hubo manipulación deliberada de variables y transeccional ya que los
análisis se realizaron sobre la base de una sola recolección.
944
Muestra
Los datos se recolectaron en una institución educativa de carácter privado que ofrece desde el nivel pre
escolar hasta secundaria. Debido a que el estudio se realizó a solicitud de los directivos de la misma, se
encuestó prácticamente al 100% de los colaboradores, con excepción de aquellos que no asistieron a la misma
el día del levantamiento(n = 96).
Resultados
Para asegurar el correcto funcionamiento de los instrumentos en el contexto de las organizaciones del
Bajío Mexicano, éstas y el procedimiento planteado para realizar la recolección se sometieron a prueba.
Ambas se administraron en una sola exhibición y a las mismas personas. Se aprovechó la solicitud de una
institución educativa de nivel básico de la ciudad de Celaya, Guanajuato, México, la cual requería saber cuál
era el clima organizacional que se tenía, así como su disposición hacia el aprendizaje. El levantamiento se
realizó en el mes de octubre del 2014.
Las encuestas se entregaban impresas en un mismo paquete de hojas las cuales venían unidas. En la
primera parte se explicaba cómo debía responderse la “Encuesta sobre el Clima Organizacional” y se incluía
ésta; en la segunda parte se tenía el “Cuestionario de las Dimensiones de la Empresa que Aprende (DLOQ)”
antecedido por las instrucciones para contestarlo.
Para llevar a cabo la recolección se le solicitó a la institución que permitiera a sus colaboradores acudir
en grupos de 10 a 15 personas a un aula, la cual fue previamente asignada para dicho fin. En el salón les
esperaba una persona, la cual les entregaba los instrumentos y leía con ellos las instrucciones, de igual forma,
si tenían alguna duda con los enunciados les apoyaba orientándolos. Al finalizar, los colaboradores
depositaban sus cuestionarios en una urna sellada para de esta manera asegurar la confidencialidad de los
respondientes. Cada grupo tardó entre 20 y 30 minutos en este procedimiento.
El análisis de los datos se realizó mediante el Paquete Estadístico para las Ciencias Socialeso SPSS por
sus siglas en inglés versión 15.0 para Windows.
Para revisar los instrumentos y su funcionamiento, se comenzó por evaluar la estructura factorial de
los mismos a partir del análisis de factores sin rotación. De acuerdo con Gil-Monte (2002, p. 36) “esta técnica
permite resumir la información contenida en un conjunto de variables (ítems) en un número reducido de
factores, en el que éstos representan a las dimensiones originales con una pérdida mínima de información”.
Para tal efecto se utilizó el método de componentes principales.
Al realizar el primer análisis factorial se encontró que la “Encuesta sobre Clima Organizacional” no
era positiva definida. Para averiguar la razón de este resultado, se consultó a un experto en estadística quien
respondió lo siguiente “el análisis de datos usando la técnica de PCA (Principal ComponentAnalysis) necesita que la
matriz de correlaciones sea "Positiva definida". Hay varias condiciones para probar que esto se dé. Por ejemplo, los
determinantes de las matrices de cofactores de la matriz principal deben ser positivos. Un vistazo rápido de la matriz de 3 x 3
muestra que el determinante es negativo (-0.02479558), Por (sic) esto aparece el mensaje "Thismatrixisnot positive definite".
Además, todos los eigenvalores deben ser positivos, lo cual sí se cumple en este caso…” A partir de lo anterior, se identificó
que el resultado era producto de que la segunda parte de este instrumento mostraba una redacción diferente a
la primera y esto provocaba que el determinante fuera negativo. Adicionalmente, esta segunda parte hacía que
aparecieran 16 componentes principales lo cual era irrelevante dado que como ya se explicó, no se cumplía
con uno de las condiciones para llevar a cabo dicho análisis.
945
Al eliminar la segunda parte de la encuesta del análisis, el error se corrigió y se encontró que las
pruebas de esfericidad de Bartlett y de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin permitían hacer el análisis
de componentes principales (tabla no. 3).
Tabla no. 3
KMO y Prueba de Barlett para la Encuesta sobre Clima Organizacional
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. . 714

Chi-cuadrado aproximado 3406.331
Prueba de esfericidad de Bartlett Gl 1326
Sig. .000
A partir de lo anterior se procedió nuevamente a realizar el análisis de factores sin rotación. Para tal
efecto se utilizó el método de componentes principales y se decidió retener aquellos factores con
eigenvalues 3mayores a 1, lo cual según Ávila (2007), es uno de los criterios para determinar cuántos factores se
deben mantener. Posteriormente se resolvió que para asignar los ítems a los factores y mantener a los
primeros como parte del cuestionario, se tomarían como “punto de corte” las cargas factoriales iguales o
mayores a 0.40 tal como lo hicieron en su momento Méndez (2012) y Gil-Monte (2002).
A partir de dichos parámetros se pudieron ubicar en la “Encuesta sobre Clima Organizacional” 12
elementos primordiales, número que coincide con las dimensiones que originalmente conformaron la escala,
los cuales lograron explicar el 78.076% de la varianza, tal como se puede observar en la tabla no. 4 en donde
se muestran los resultados resumidos de dicho análisis.
Tabla no. 4
Resultados resumidos del análisis de componentes principales de la prueba piloto
de la Encuesta sobre Clima Organizacional
Componente Valores Eigen iniciales Sumas de extracción de las cargas al cuadrado

Total % de varianza Acumulado % Total % de varianza Acumulado %
1 20.479 36.570 36.570 20.479 36.570 36.570
2 5.175 9.241 45.811 5.175 9.241 45.811
3 3.403 6.077 51.889 3.403 6.077 51.889
4 2.621 4.680 56.569 2.621 4.680 56.569
5 2.128 3.800 60.369 2.128 3.800 60.369
6 1.867 3.333 63.702 1.867 3.333 63.702
7 1.748 3.121 66.823 1.748 3.121 66.823
8 1.460 2.607 69.430 1.460 2.607 69.430
9 1.316 2.349 71.779 1.316 2.349 71.779
10 1.297 2.316 74.096 1.297 2.316 74.096
11 1.159 2.069 76.165 1.159 2.069 76.165
12 1.070 1.911 78.076 1.070 1.911 78.076
3Valor que representa la cantidad de varianza con que contribuye cada factor (Hernández-Sampieri et al., 2010).
946
Dado que prácticamente todos los ítems se encontraban por encima o muy cerca del punto de corte
establecido, se decidió mantener la estructura de la “Encuesta sobre el Clima Organizacional”, excepto como
ya se mencionó, la segunda parte la cual provocaba el error anteriormente descrito.
Por otro lado, después de la depuración de ítems descrita con anterioridad, se procedió a realizar el
análisis de confiabilidad de los 56 reactivos restantes que conformaban la escala, obteniendo un valor alfa de
Cronbach4 de .967, lo cual de acuerdo con Oviedo y Campo-Arias (2005) indicaba que el instrumento era
confiable pues mostraba una buena consistencia interna.
A continuación se presenta la confiabilidad de cada una de las dimensiones que conformaron la herramienta.
Tabla no. 5
Confiabilidad por dimensión de la Encuesta sobre Clima Organizacional
Dimensión Valor Alfa de Cronbach

Moral .854
Dirección .904
Innovación .772
Percepción de la empresa – identidad – identificación .797
Comunicación .837
Percepción del desempeño .793
Motivación intrínseca .783
Autonomía .841
Satisfacción general .831
Liderazgo .928
Visión .740
Recompensas .893
Como se puede observar, cada una de las dimensiones mostró valores de confiabilidad de aceptables a
elevados (Oviedo y Campo Arias, 2005; Hernández-Sampieri et al., 2014).
Se llevó a cabo el mismo proceso con el “Cuestionario de las Dimensiones de la Empresa que
Aprende (DLOQ)” comenzando nuevamente por el análisis de factores sin rotación. En este se encontraron
dos factores principales, los cuales explicaban prácticamente el 70% de la varianza.
Tabla no. 6
KMO y Prueba de Barlett del Cuestionario de las Dimensiones de la Empresa que Aprende (DLOQ)
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. . 918
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 1724.384
Gl 210
Sig. .000
4De acuerdo con Oviedo y Campo-Arias (2005) el coeficiente alfa lo describió en 1951 Lee J. Cronbach. Se trata de un índice que se utiliza para
medir la confiabilidad del tipo consistencia interna de una escala.
947
Tabla no. 7
Resultados resumidos del análisis de componentes principales de la prueba piloto del Cuestionario de las
Dimensiones de la Empresa que Aprende (DLOQ)
Valores Eigen iniciales Sumas de extracción de las cargas al cuadrado

Componente
Total % de varianza Acumulado % Total % de varianza Acumulado %
1 12.500 59.524 59.524 12.500 59.524 59.524
2 2.032 9.676 69.201 2.032 9.676 69.201
Al igual que con el instrumento anterior, se realizó el análisis de confiabilidad de toda la escala, mismo que
resultó en un valor alfa de Cronbach de .965. Posteriormente se procedió a llevar a cabo el mismo
procedimiento para cada una de las dimensiones que conformaron el DLOQ, encontrándose los valores que
se pueden observar en la tabla no.8, todos ellos altos según los criterios anteriormente descritos.
Tabla no. 8. Confiabilidad por dimensión del DLOQ
Dimensión Valor Alfa de Cronbach
Aprendizaje continuo .768
Investigación y diálogo .842
Colaboración y aprendizaje en equipo .864
Sistemas para capturar el aprendizaje .866
Empowerment .836
Conectar a la organización con el entorno .885
Liderazgo estratégico para el aprendizaje .914
Con base en los resultados encontrados, se decidió utilizar la herramienta tal y como la proponen
Hernández y Watkins (2010).
Discusión
Como se comentó al inicio del presente documento, lo que aquí se reporta es la prueba piloto de dos
instrumentos que buscan medir por un lado el clima organizacional y por el otro la disposición de las
empresas hacia el aprendizaje, para que en estudios posteriores se tenga la posibilidad de analizar si existe o
no una relación significativa entre ambos constructos. Si bien los hallazgos aun no son concluyentes pues la
muestra puede considerarse limitada, se puede decir que estos funcionaron correctamente, salvo las
adecuaciones que se le hicieron al primero, las cuales desde el punto de vista de los investigadores se
consideran normales en el estadio en el que se encuentra esta investigación.
Las hipótesis que ayudaron a guiar el trabajo mostraron evidencia a favor de las mismas, dado que el
primer instrumento efectivamente reflejó las doce dimensiones que lo conforman y reveló al mismo tiempo
un componente mayor, el constructo molar del que hablan Schneider, Ehrhart y Macey(2011) con el cual
describen al clima organizacional.
948
Por su parte, el DLOQ funciona tal y como lo proponen sus autoras, aunque si se analiza
estrictamente bajo la hipótesis propuesta, no presentó solo un factor sino dos.Sin embargo, el primero explica
prácticamente el 60% de la varianza y el segundo tan solo un 10%. Lo anterior es natural dado que lo que se
busca evaluar es la disposición de las empresas hacia el aprendizaje, término que se decidió utilizar debido a
que se considera que su traducción literal al castellano como “empresa que aprende” no refleja, en el mismo
grado que lo hace en el idioma inglés, la riqueza del constructo.
En esta etapa de la investigación se consiguió además reducir el tamaño de la herramienta de
recolección inicial, específicamente la de clima, pues al eliminar la segunda parte de la “Encuesta sobre Clima
Organizacional” se descartaron 23 ítems, lo cual hará al instrumento más accesible para su aplicación.
Asimismo, se puso a prueba la logística para llevar a cabo el levantamiento la cual funcionó
correctamente y no se reportaron anomalías en la misma que tuvieran que corregirse para posteriores
recolecciones.
Si bien la investigación se encuentra aún en una etapa incipiente, se puede decir que se ha avanzado
satisfactoriamente y con pasos firmes, pues se cuenta ya con los instrumentos base para buscar conseguir los
objetivos planteados en el estudio general.
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951
La Gestión de la Competitividad
en la MIPYME poblana: diagnóstico empírico
desde la Gestión del Conocimiento
Autor
Dr. Emigdio Larios-Gómez

Grupo de Investigación: Gestión, Innovación y Praxis de la Mercadotecnia
herr.larios@gmail.com
Resumen
Se trata de una investigación empírica (enfoque cuantitativo de tipo transversal, no experimental) basa en una
encuesta, de una muestra por conveniencia de 305 empresas micro, pequeñas y medianas del Estado de
Puebla. El objetivo del presente fue identificar el valor creado por las MIPYMES Poblanas a través de la
transferencia tácita y explícita de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento para el
cumplimiento de su misión estratégica. Tomando en cuenta su capacidad de producir, ofrecer y comercializar
productos o servicios innovadores y de alto valor agregado, en las condiciones, cantidad y calidad que el
mercado demanda. Retomando la importancia de la competitividad como prioridad de gobiernos, de
instituciones académicas y preocupación de inversionistas y empresarios. El estudio y análisis se realiza desde
la perspectiva de la Gestión del Conocimiento y su papel esencial en el paradigma económico emergente, y
factor competitivo en el mercado empresarial. Hay distintas formas de entender y clasificar el conocimiento;
tácito, explícito, individual, de la organización, etc., pero hay muchos otros factores a tener en cuenta. Entre
ellos destaca la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional. El estudio
revela que las MIPYMES Poblanas, en términos generales, no toman como importante el conocimiento
generado en la organización, y las MIPYMES poblanas que presentan un grado bajo en la gestión del
conocimiento, en relación a su competitividad en el mercado lo hacen sin medir o evaluar los resultados
obtenidos con la planeación estratégica de éstas.
Palabras clave: gestión del conocimiento, Competitividad, MIPYME.
952
Introducción.
El modelo económico de industrialización y distribución ha sido implementado por un gran número de

países desde mediados del siglo XIX, propiciando una era de expansión del desarrollo económico y social
(con sus altibajos y desigualdades). Sin embargo, los retos actuales de este modelo son el calentamiento
global, la creciente escasez de materias primas y la gran desigualdad social y económica dentro de los países
–y entre éstos. México en su participación en el modelo económico internacional ha seguido pautas
similares a las del resto del mundo, con la apertura económica al exterior después de una política de
sustitución de importaciones, que inició en 1986 con la entrada del país al Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio (GATT), puede decirse que es la incursión de México a la Globalización. Esta
política se reafirmó con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) en
1994, y la incorporación de México a la Organización Mundial de Comercio (OMC) en 1995, y a partir de
ello la sociedad y las empresas se ha enfrentado a crisis financieras y políticas, que para críticos de la
economía nacional, han impedido el proceso de modernización hacia una sociedad competitiva y eficiente
(OCDE & CEPAL, 2012).
Una vez puestas en marcha las medidas y políticas de liberalización económica y de apertura comercial,
México se insertó en un nuevo esquema de crecimiento nacional y de rivalidad con otros países del mundo.
En este sentido, la competitividad no se limitó solamente a los mercados nacionales, sino que ahora las
empresas mexicanas también tenían que enfrentarse a la competencia de otras empresas internacionalmente.
Las empresas tuvieron la responsabilidad de mejorar sus procesos productivos, de hacerlos más eficientes y
más flexibles, en términos generales ser más competitivas.
En años recientes, la competitividad se ha vuelto la prioridad de gobiernos, objeto de estudio de instituciones
académicas, y preocupación de inversionistas y empresarios. Existen instituciones, nacionales y extranjeras,
que han desarrollado y publicado indicadores para tratar de medir la competitividad de los distintos países. El
Foro Económico Mundial (WEF –The World Economic Forum), al igual que el IMCO (Instituto Mexicano
para la Competitividad), han desarrollado indicadores para medir la competitividad de los países. Para el WEF,
la competitividad es la “habilidad que tienen los países para proveer altos niveles de prosperidad a sus
ciudadanos”. Para el IMCO, la competitividad significa la “habilidad de una región para atraer y retener
inversiones”. A pesar de sus diferencias conceptuales, ambos índices utilizan variables sobre las instituciones y
el ambiente de negocios (las empresas), en los países o estados para medir la competitividad de las mismas
(IMCO, 2006)
El Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial incorpora variables como derechos de propiedad,
independencia judicial, calidad de la infraestructura y cobertura educativa. La mayoría de las fuentes de
información son instituciones públicas y una encuesta de empresarios. En el caso del IMCO, el Índice de
Competitividad utiliza variables como corrupción, imparcialidad judicial, reforestación anual, acceso a
servicios y población económicamente activa, entre otros. En este caso, la mayor parte de sus datos provienen
de fuentes públicas.
Estos indicadores sirven para que los gobiernos puedan implementar políticas públicas que atiendan los
factores que inhiben su capacidad de atracción de inversiones y desarrollo. Creando una sana competencia
entre gobiernos por mejorar sus políticas públicas y promover “un mecanismo de desarrollo por ‘imitación’,
en donde se identifiquen las mejores prácticas”. A pesar de su utilidad, los índices de competitividad no
ofrecen recomendaciones para desarrollar programas pro-activos de apoyo para ciertos sectores de la
economía, como es el caso de las micro, pequeñas y medianas empresas.
953
La Competitividad en la MIPyME.
Existen definiciones distintas de pequeña y mediana empresa, aunque la clasificación de estas, en

términos generales se basa en el número de ocupados por empresa y otra emplea el monto de ventas
como factor para determinar el tamaño económico de las unidades productivas. El primer criterio ignora
las diferencias sectoriales (y entre ramas de cada sector), generalmente muy importantes, y puede
conducir a sobrestimar la participación de las PYMES. Sin embargo, este criterio es usado por los
institutos nacionales de estadísticas, que a menudo proveen la información disponible en los países,
mientras que las instituciones que diseñan y aplican las políticas adoptan la definición que emplea la
variable del volumen de ventas para establecer el tamaño de las empresas. Provocando que el estudio de
la PYME se obstaculice, debido a que en los diferentes países latinos, la forma de clasificar a la PYME
es muy diversa ya que puede medirse por número de empleados, ventas o inversiones. Sin embargo, el
factor más utilizado para identificar el tamaño de la firma es el número de trabajadores (tabla 1).
(Guaipatín, 2003; Ayyagari, Beck, y Demirgüc-Kunt, 2007).
Como se puede observar, existe una gran disparidad en los países latinoamericanos, para clasificar a la PYME,
incluso por número de trabajadores. En México, La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa (2009), clasifica a la PYME por el número de trabajadores, el sector en el que
opera y por el rango del monto de ventas anuales (tabla 2).
Tabla no. 1 Clasificación de empresas en América.
Fuente: Elaboración propia con información de Guaipatín, 2003).
954
Tabla no. 2 Clasificación de las MIPyMEs en México.
Fuente: Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, 2009.
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMEs) son un componente fundamental del tejido
empresarial en América Latina. Su importancia se manifiesta de varias formas en la región, tales como su
participación en el número total de empresas o en la creación de empleos, y en algunos países llega a
extenderse a la participación en el Producto Interno Bruto (PIB). El 70% del producto interno bruto (PIB)
mundial proviene de grandes empresas, mientras que en los países de la OCDE aproximadamente el 60% de
la producción es generada por las PYMES. El elevado aporte al empleo combinado con el bajo aporte a la
producción que caracteriza a las PYMES en América Latina, es reflejo de la estructura productiva
heterogénea, la especialización en productos de bajo valor agregado y su reducida participación en las
exportaciones (OCDE & CEPAL, 2013).
En estos últimos, las PYMES latinoamericanas, sólo pueden sobrevivir en el proceso de desarrollo industrial
si producen bienes y servicios específicos que no compitan con los productos de fabricación masiva de las
grandes empresas industriales. Típicamente, se trata de productos diseñados de acuerdo con los requisitos de
los clientes, pequeñas series para nichos de mercado o productos estrechamente relacionados con el servicio
al cliente (instalación, adaptación específica a sus necesidades, mantenimiento y otros). Estas PYMES también
producen servicios para grandes empresas o complementan la oferta de servicios de éstas. Las economías de
escala desempeñan un papel secundario en estos rubros, de modo que las ventajas de la flexibilidad y
proximidad al cliente que tienen las empresas más pequeñas, adquieren mayor relieve. La especialización de
esta naturaleza impone mayores exigencias de calificación técnica y empresarial, siendo condición previa, en
especial, la capacidad de innovar continuamente. La mayoría de las PYMES en América Latina no cuenta con
estas calificaciones. Casi todas estas empresas se insertan en áreas de producción estandarizadas y con baja
intensidad de conocimientos, donde compiten directamente con la producción a gran escala y/o con grandes
casas comerciales. Un ejemplo de lo anterior es la producción de bienes de consumo masivo (alimentos
genéricos, calzado, confección), donde las PYMES latinoamericanas no encuentran ventajas competitivas
(Altenburg, T. y U. Eckhardt 2006).
Como se puede observar en la figura no. 1, las PYMEs en países desarrollados funcionan de soporte y
proveen a las grandes empresas y otras ofertan bienes y servicios personalizados para no competir con los
masivos de las grandes. Caso contrario, sucede en las PYMEs de países en desarrollo (como los
latinoamericanos), donde la mayoría del as PYMEs compiten en mercados de productos masivo, acaparados
por las grandes empresas y el resultado de esto, es un círculo vicioso en el que la baja productividad inicial y la
ausencia de transferencia de (Altenburg, 2011) conocimiento entre empresas se refuerzan mutuamente
(Altenburg, 2011).
955
Figura no. 1 Organización Industrial de las PYMEs
Fuente: Altenburg y Eckhardt (2006).
En México existen alrededor de cuatro millones de empresas, de éstas sólo 6 700 son empresas grandes, el
resto las micro, pequeñas y medianas empresas representan 99.8%, generan 52% del producto interno bruto
(PIB) y contribuyen con 72% de los empleos formales. Las Microempresas: representan el 95% de las
empresas establecidas y el 38.3% del empleo, muchas no generan ganancias o tienen niveles negativos de
productividad y su contribución al PIB es muy débil, por lo que es necesario implementar una política que
tenga como objetivo lograr que se reconozcan como negocios que deben generar riqueza. Mientras que las
Pequeñas y medianas empresas: representan el 4.8% de las empresas del país y generan el 32.7% del empleo,
son sumamente productivas y constituyen el eje de actividad económica nacional al ser los principales
proveedores de las grandes empresas (OECD & Fundación IDEA, 2010). A pesar de su importancia
numérica y a diferencia de las empresas de mayor tamaño, las MIPyMEs mexicanas tienen que superar varios
obstáculos para su desarrollo y sobrevivencia. Las MIPyMEs se enfrentan a un difícil acceso al
financiamiento, poca información sobre los mercados de sus productos, capital humano con poca
capacitación, uso limitado de la tecnología e ignorancia acerca de los requisitos y normas para poder
comercializar sus productos en mercados internacionales.
Los programas y políticas públicas que contribuyen a la vinculación, financiamiento, capacitación e
innovación en las micro, pequeñas y medianas empresas son instrumentos para mejorar la competitividad. En
el 2002 el Diario Oficial de la Federación publicó la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa. A casi una década de firmar el TLC se publicó la primera ley para apoyar a la
micro, pequeña y mediana empresa en México. La ley tiene como objetivo “promover el desarrollo
económico nacional a través del fomento a la creación, de micro, pequeñas y medianas empresas y el apoyo
para su viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad” (DOF, 2002). Surge el Fondo PyME,
como instrumento principal de los distintos niveles de gobierno para impulsar y apoyar la competitividad de
las MIPyMEs.
956
El fondo tiene como objetivo general “promover el desarrollo económico nacional a través del
otorgamiento de apoyos… a las micro, pequeñas y medianas empresas, y las iniciativas de los
emprendedores…” (FONDO PYME, 2007). De acuerdo con sus reglas de operación, el Fondo PyME
tiene siete categorías de apoyo para las PyMEs.
Tabla. No. 3 Categorías FONDO PYME Fuente: FONDO PYME, (2007)
Cada una de ellas con distintas subcategorías (véase la tabla 3). El aumento de la competitividad de las PyMEs
beneficia a todos. Ya que no sólo representan la mayoría de las empresas y más de la mitad del PIB nacional,
sino que representan también la oportunidad de muchos mexicanos para acceder a mejores niveles de vida.
Los países más competitivos del mundo cuentan con programas efectivos y eficientes de apoyo a PyMEs.
Tanto Irlanda como España, países que han aumentado sus niveles de competitividad y desarrollo de forma
considerable, implementaron programas pro-activos de apoyo a PyMEs (OCDE & CEPAL, 2013), que en tan
sólo unos años se convirtieron en grandes empresas. Proceso que vivieron, además del apoyo recibido de los
programas de apoyo la empresa, con la gestión del conocimiento, a través de identificar cuáles eran las
acciones que generaban valor en la empresa y la transferencia de ideas, vivencias y conocimiento explícito, a
tácito en la operación diaria de las estrategias.
957
Los programas de apoyo a MIPyMEs bien diseñados, con indicadores medibles y objetivos claros tienen un
impacto positivo en el desarrollo de la empresa, del país. Por todo esto, es necesario que las MIPyMEs
cuenten con ellos, que los gobiernos los implementen, que la empresa lo vea con beneficio y que se
identifiquen las acciones (conocimiento y experiencias) que provocaron el desarrollo competitivo. Por lo
general, el conocimiento en las organizaciones, carece de una estructura que facilite su utilización en forma
efectiva; por otra parte, los conocimientos que se generan y apropian a través de procesos de competitividad e
innovación, mediante la adquisición de tecnología, el trabajo con proveedores y clientes, las interacciones con
los competidores y el entorno empresarial, presentan dificultades para ser integrados a las acciones y
actividades cotidianas de la organización. Los nuevos paradigmas tecno-económicos, que están generando
una “tercera revolución industrial”, aumentan la dependencia de los procesos de crecimiento y desarrollo
económico de las capacidades para crear valor mediante la incorporación del conocimiento, la innovación y
difusión del uso productivo de la tecnología (CEPAL, 2012).
Por esta razón, es necesario desarrollar mecanismos que permitan a todas las personas disponer de todo el
potencial del conocimiento que se encuentra disperso en la organización. Esto implica crear y desplegar una
estrategia de gestión del conocimiento que integre cinco acciones fundamentales: entender necesidades y
oportunidades del conocimiento; construir conocimientos relevantes para el negocio; organizar y distribuir el
conocimiento de la organización; crear condiciones para la aplicación del conocimiento de la empresa y
explotar el conocimiento.
La Gestión del Conocimiento en las MIPyMEs
Hoy en día el conocimiento ocupa un papel esencial en el paradigma económico emergente,

evidenciándose como factor competitivo en el mercado empresarial. Hay distintas formas de entender y
clasificar el conocimiento; tácito, explícito, individual, de la organización, etc., pero hay muchos otros
factores a tener en cuenta. Entre ellos destaca la interdependencia existente entre el conocimiento y el
contexto organizacional. Los activos del conocimiento son difíciles de “comprar y vender”, por lo que, en
la mayoría de los casos, deben ser generados y explotados en la propia empresa, para poder conseguir el
máximo valor de los mismos. El conocimiento individual es más fácil de “comercializar”, puesto que las
personas son más fácilmente trasladables, pero el conocimiento organizacional está encapsulado en los
propios procesos organizacionales, procedimientos, rutinas y estructuras de la propia empresa. Este
conocimiento no puede ser trasladado sin mover conjuntamente a grupos de personas, los cuales tienen
establecidos patrones de trabajo conjunto (Teece, 1997). Esto es bastante frecuente en joint ventures,
consorcios o en adquisiciones de unidades de negocio.
La gestión del conocimiento implicará, pues, además de distinguir entre los distintos tipos de conocimiento,
como tácito y explícito, individual y colectivo, y sobre la forma en que se puede pasar de uno a otro,
considerar la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional (Ciborra y
Andreu, 2001). De hecho, cada contexto específico requerirá una forma diferente de gestionar el
conocimiento, así como distintos sistemas de soporte a dicha gestión. Esto se hace más evidente aún cuando
se sobrepasan las fronteras de la propia organización, y pasamos a hablar de una gestión del conocimiento
interorganizativo. Una empresa puede encontrarse con la necesidad de aliarse o de tratar con organizaciones
con experiencia, lenguajes y contextos muy diferentes a los suyos, y por tanto con sus propios sistemas de
gestión del conocimiento, que pueden no ser del todo “compatibles” con el de la empresa. Esto implicará la
necesidad de nuevas formas organizativas para las empresas, al mismo tiempo que se deduce que un entorno
en el cual las empresas tengan un nivel elevado de confianza y colaboración será favorecedor para la creación
y distribución de conocimiento.
958
La construcción de conocimientos permite a la organización comprender sus formas y mecanismos de
actuación y entender cómo realiza los procesos de innovación, formación, aprendizaje, investigación y demás
acciones relacionadas con el desarrollo de la curva de aprendizaje; es decir, con la producción de
conocimientos se asegura la viabilidad, sostenibilidad y competitividad de la actividad empresarial. En este
sentido, deseamos que el presente reporte contribuya el desarrollo de México y sus MIPyMEs. El
conocimiento que posee una organización puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible
mediante el despliegue de una efectiva estrategia de gestión del conocimiento, que permita originar acciones
innovadoras para generar productos, servicios, procesos y sistemas de gestión que optimicen los recursos y
capacidades de la empresa, es decir, su competitividad. La gestión del conocimiento es un proceso lógico,
organizado y sistemático para producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una combinación
armónica de saberes, "experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que
proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e
información." (Davenport y Prusak, 2001).
La creación de condiciones para la aplicación del conocimiento en la empresa es una acción enfocada
hacia la generación de ventajas competitivas sostenibles, mediante la utilización del conocimiento
empresarial para resolver problemas, tomar decisiones, agregar valor a los productos y servicios,
enriquecer los puestos de trabajo y empoderar a los trabajadores para asegurar la creación de
capacidades que permitan explotar en forma efectiva y productiva todo el potencial del conocimientos y
los recursos disponibles en la organización (Nagles G., Nofal, 2007). La explotación del conocimiento
corresponde a la acción que permite asegurar la sostenibilidad de la empresa por medio de: la utilización
del conocimiento de la organización en los procesos de fabricación de productos o prestación de
servicios; la generación de productos y servicios de alto valor agregado y diferenciados; la estructuración
de los procesos realizados; la aplicación de sistemas de gestión que optimicen la efectividad en el uso de
los recursos y la capacidad de la organización.
Un aspecto fundamental en la explotación del conocimiento, corresponde a la utilización de este en la
generación de procesos de innovación de manera sistemática. Esto permite desplegar el potencial del
conocimiento como fuente generadora de ventajas competitivas sostenibles que aseguren la viabilidad y
perdurabilidad de la empresa. Todas las acciones anteriores requieren ser organizadas, estructuradas e
integradas a las diversas actividades de la organización, desde lo operativo hasta lo estratégico (Nagles G.,
Nofal, 2007). Esto se puede poner en ejecución mediante una estrategia de gestión del conocimiento. Para
asegurar que la gestión del conocimiento actúe como fuente de innovación en las organizaciones, es necesario
desarrollar la capacidad de realizar procesos de transferencia de manera efectiva. En este sentido, elementos
como: la adquisición y apropiación de conocimientos, la solución de problemas, la implementación e
integración de soluciones, la experimentación y generación de prototipos, afectan la transferencia de
conocimientos, aspecto fundamental de la gestión del conocimiento.
La adquisición y apropiación de conocimientos tiene como propósito establecer los conocimientos que son
necesarios en la empresa para asegurar un desempeño competitivo que garantice su viabilidad; por lo tanto, se
pretende determinar qué sabe y qué debería saber y qué define la estrategia de gestión del conocimiento en la
organización; además, se requiere entender qué hace para contrastarlo con lo que debería hacer, lo cual
permite establecer la estrategia de negocio de la organización. Una vez definidos los conocimientos
requeridos por la organización y su forma de adquisición y apropiación mediante una estrategia de gestión del
conocimiento, es necesario anticipar las dificultades potenciales y generar opciones de solución a los posibles
problemas que afecten la estrategia de gestión del conocimiento y que impidan un normal desarrollo de la
estrategia de negocio de la organización.
959
Generadas y comprendidas las diversas opciones de solución a los problemas potenciales, es necesario elegir
los mecanismos de implementación de alternativas de solución y su respectiva integración a la estrategia de
gestión de conocimiento para asegurar que la estrategia de negocio garantice la viabilidad y sostenibilidad de
la organización.
El proceso de experimentación y generación de prototipos está orientado al desarrollo de nuevos productos,
servicios, procesos y sistemas de gestión que respondan a las necesidades y demandas de los consumidores,
mercados y la sociedad. Los procesos de experimentación y generación de prototipos permiten a la
organización mantener una acción innovadora permanente para desarrollar nuevos productos y servicios o
realizar modificaciones a los actuales, de manera que se adapten y respondan en forma efectiva a los
problemas y dificultades de los clientes y consumidores (Nagles G., Nofal, 2007). El proceso de transferencia
de conocimientos está estructurado alrededor de cuatro fases que permiten poner en marcha la estrategia de
gestión del conocimiento para dinamizar la estrategia de negocio y robustecer las actividades de innovación
en la organización. Estas fases son: integración de nuevos conocimientos, localización y adaptación del
conocimiento, adecuación de sistemas y diseño de nuevos productos, servicios y procesos. La integración de
nuevos conocimientos es una actividad de gestión del conocimiento orientada a garantizar que los nuevos
conocimientos, provenientes de diversas fuentes, puedan ser integrados a la ejecución de las actividades
cotidianas de la organización como un instrumento efectivo para la creación de valor y como mecanismo
generador de soluciones a los problemas y dificultades que esta enfrenta.
La localización y adaptación del conocimiento tiene como propósito, por una parte, desplegar el
conocimiento disponible hacia los lugares en los cuales contribuye a la creación de valor y, por otra, realizar
las transformaciones y hacer las adaptaciones necesarias para obtener la máxima ventaja posible del
conocimiento construido y apropiado por la organización. La adecuación de sistemas pretende modificar y
transformar los diversos sistemas y estructuras de la organización con el propósito de asegurar un despliegue
efectivo de todo el potencial del conocimiento disponible, para construir ventajas sostenibles que aseguren la
viabilidad de la estrategia de negocio de la empresa.
Finalmente, desde la concepción de gestión del conocimiento, de acuerdo con Aragón y Rubio (2005:37)
“La competitividad es la capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar una posición
competitiva favorable, que permita obtener un desempeño superior al de los competidores”. A través del
diseño de nuevos productos, servicios, procesos y sistemas de gestión es la manera de hacer visible el
proceso de explotación del conocimiento y los recursos y capacidades de la empresa; asimismo, es una
forma tangible de mostrar el grado de desarrollo y la efectividad de la estrategia de gestión del
conocimiento. Dos características importantes destacan en relación a la capacidad competitiva de las
PYMES (Dini y Stumpo, 2011):
• La informalidad de sus estrategias de innovación en comparación con las empresas de mayor tamaño.
Estas diferencias también existen entre las empresas pequeñas y las medianas, así como entre diferentes
sectores económicos. Por lo general, las empresas que operan en sectores intensivos en el uso del
conocimiento muestran un mayor grado de formalidad en sus estrategias y un nivel de inversión en I+D
más elevado y estable en el tiempo.
• Un bajo nivel de interacción con sus pares, otras instituciones y actores, lo que aminora el impacto de
sus estrategias de competitividad. Las pymes pueden acceder a estrategias de innovación formales a
través de su vinculación con otros actores económicos, como por ejemplo grandes empresas, que no
enfrenten restricciones de escala.
Nonaka y Takeuchi (1995) afirman que la Gestión del Conocimiento es el valor creado por una organización
que es primariamente determinado por la transferencia tácita y explícita de conocimiento entre individuos y
960
en la conversión del conocimiento de un tipo a otro. Según Davenport y Prusak (2001), la Gestión del
Conocimiento hace hincapié en que debería preocuparse por explotar y desarrollar los activos del
conocimiento que posee la organización con el propósito de que esta sea capaz de cumplir con su misión
estratégica. Por lo que, con base en lo explicado en líneas anteriores sobre la gestión del conocimiento en las
organizaciones, la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas deberá entenderse como: La
capacidad de producir, ofrecer y comercializar productos o servicios innovadores y de alto valor agregado, en
las condiciones, cantidad y calidad que el mercado, en México y en el extranjero, demanda.
Problema
Las MIPyMEs poblanas, al igual que las de otras regiones del país, producen la mayoría de sus productos para
el mercado nacional porque con frecuencia sus productos no cuentan con los estándares de calidad y diseño
requeridos en mercados internacionales, ni cumplen con los permisos y normas necesarios para la
exportación. Además desconocen los mercados para sus productos y los procesos específicos para iniciarse o
consolidarse en la exportación. Aun cuando Puebla es el quinto estado con más MIPyMEs, éstas no han
sabido aprovechar la presencia de empresas de clase mundial y desaprovechan las oportunidades de la
apertura comercial, (OECD & Fundación IDEA, 2007).
En Puebla, las PyMEs desempeñan un papel importante en la economía: representan 99% de las empresas de
la entidad y generan más de 459 mil empleos o 75.4% de los empleos en industria, comercio y manufactura
(2007). De hecho, Puebla es el quinto estado de la república con más PyMEs (2007). A pesar de tener una
posición geográfica privilegiada, y de su relevancia económica las PyMEs no exportan tanto como su
potencial les permitiría. Esto se debe, en parte, a las barreras a las que se enfrentan, e.g. desconocen los
trámites y documentación necesarios para iniciarse en la exportación, sus productos no cumplen con los
estándares y las normas internacionales, o ignoran cuáles son los mercados internacionales para sus
productos. Martínez y Beltran, nombrado por Ortiz (2013), en un estudio realizado a PYMES concluyeron
que los problemas o factores que afectan las PYMES son: la falta de experiencia previa, bajo nivel de
información técnica y profesional, poco desarrollo en habilidades de escritura, lectura y capacidad de escuchar
y de expresión, poca capacidad de identificar, diagnosticar y solucionar problemas, poca capacidad para
manejar equipo destinado a procesar información, falta de iniciativa para tomar decisiones, poca capacidad
para trabajar en equipo, falta de conocimientos, falta de inversión en capacitación. Y en los factores externos
que limitan el desarrollo de la PYMES, encontraron que son las condiciones de la competencia, el
financiamiento del estado, la calidad y costo de la infraestructura, acceso al financiamiento, el sistema
tributario, las dificultades para vender al sector público, el acceso a la tecnología, el acceso a mercados
externos y el apoyo gubernamental. Lo que se puede interpretar como una incapacidad de administrar el
conocimiento. Por lo que en el presente se plantea ¿Cuáles el grado de gestión del conocimiento en las
MIPYMES Poblanas, en relación a su competitividad en el mercado? ¿Las MIPYMES en Puebla, desarrollan
la gestión del conocimiento?
Método
Se trata de una investigación empírica basa en una encuesta, de una muestra por conveniencia de 305
empresas micro, pequeñas y medianas, del Estado de Puebla. Con un enfoque cuantitativo de tipo transversal,
no experimental (Kerlinger, 2002). El objetivo del presente es identificar el valor creado por las MIPYMES
Poblanas a través de la transferencia tácita y explícita de conocimiento entre individuos y en la conversión del
conocimiento para el cumplimiento de su misión estratégica. Tomando en cuenta su capacidad de producir,
961
ofrecer y comercializar productos o servicios innovadores y de alto valor agregado, en las condiciones,
cantidad y calidad que el mercado.
Para realizar el diagnóstico de los procesos de la Gestión del Conocimiento en las MIPYMES Poblanas, se
tomó el modelo de ciclos de la Gestión del Conocimiento. Dalkir (2011) menciona algunos de ellos
propuestos por diversos autores como Wiig (1993), McElroy (1999), Rollet (2003), Bukowitz y Williams
(2000), Meyer y Zack (1996), entre otros. En todos estos se observa una similitud entre ellos, por lo que todos
de alguna manera proponen y contemplan las mismas fases. De estos ciclos, se seleccionó el propuesto por
Probst, Raub y Romhardt (2001), porque contempla aspectos estratégicos de las organizaciones, además de
darle un mayor énfasis a la medición y valoración del conocimiento que sirve también de retroalimentación a
la organización interesada en gestionar su conocimiento.
En la figura 2 se muestra una adaptación del ciclo de la Gestión del Conocimiento de Probst et al., (2001), a
continuación se describen cada una de las etapas de este ciclo de la gestión del conocimiento.
Objetivos del conocimiento. Los objetivos de la empresa determinan la dirección general en la que se
desarrollan sus actividades, al influir, sobre todo, en el comportamiento de los empleados. Aquí es donde
debe considerarse qué áreas del conocimiento deben desarrollarse en la organización. Es importante
establecer objetivos del conocimiento normativos, estratégicos y de operación para que sean aprovechados a
lo largo y ancho de la organización para que contribuyan de manera conjunta a la realización de los objetivos
de la empresa (Probst et al., 2001).
Identificación/localización del conocimiento. La identificación del conocimiento externo significa el

análisis y la descripción del entorno del conocimiento de una empresa (Probst et al., 2001). La GC posee
diversas herramientas para identificar el conocimiento: los directorios y las páginas amarillas de expertos, los
mapas de conocimiento, las topografías del conocimiento, los mapas de activos del conocimiento, los mapas
de fuentes del conocimientos, que se utilizan indistintamente en función de los objetivos propuestos, pero
todos con resultados probados en diversos contextos. Una vez identificado el conocimiento, las
organizaciones deben trazar estrategias que permitan “anclarlo” a estas, y se posibilite su uso (León, Ponjuán
& Torres, 2009).
Adquisición/aprendizaje del conocimiento. Las empresas importan una gran parte del conocimiento de
fuentes externas. Las relaciones con los clientes, los proveedores, los competidores y los socios en proyectos
conjuntos presentan un potencial considerable para adquirir conocimiento que rara veces se aprovecha al
máximo (Probst et al., 2001). El conocimiento adquirido no tiene que haber sido creado recientemente, solo
debe ser nuevo para la organización. Una adquisición del conocimiento debe ser tratada con un cuidado
considerable (Davenport & Prusak, 2001).
Creación del conocimiento. En esta etapa se incluyen todas aquellas actividades mediante las cuales la
organización procura desarrollar las competencias con que no se cuenta, o crear aquellas que no existen
todavía dentro ni fuera de la empresa (Probst et al., 2001). La creación del conocimiento siempre comienza
por el individuo, la creación de conocimiento se desarrolla continuamente y en todos los niveles de la
organización (en muchos casos de manera inesperada, no planeada). La creación del conocimiento no es un
proceso secuencial, sino una interacción dinámica entre conocimiento tácito y explícito (Dalkir, 2011).
962
Diseminación/transferencia del conocimiento. Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y
colocar a disposición de sus miembros el conocimiento que ellos necesitan. Es preciso considerar, que el
conocimiento se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este proceso puede realizarse desde un
centro de distribución del conocimiento hacia uno o varios grupos específicos de individuos, entre y dentro
de los grupos y equipos de trabajo de la organización o entre individuos. La diseminación/transferencia se
describe como el producto que se entrega al usuario final (por ejemplo, fax, documento impreso, correo
electrónico) y abarca no sólo el soporte de la entrega, sino también su calendario, la frecuencia, forma,
lenguaje, etc. (Probst et al., 2001).
Aplicación/utilización del conocimiento. La importancia de la GC es asegurar que el conocimiento

presente en una organización se aplique de manera productiva para su beneficio (Probst et al., 2001).
Existen diversos elementos como los estilos de dirección, las políticas y la cultura de la organización que
inciden en la aplicación del nuevo conocimiento. Estos elementos deben manejarse con el objetivo de
potenciar la GC. Es necesaria una actitud proactiva ante los retos que impone un entorno organizacional
cada día más complejo y cambiante. También deben aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje. El
conocimiento en la organización constituye un recurso cuyo uso proporcionará grandes beneficios (León
et al., 2009).
Almacenamiento/mantenimiento del conocimiento. En términos generales, es importante contar con

un medio que permita retener y guardar percepciones y experiencias más allá del momento en que ocurren,
de modo que puedan recuperarse después (Probst et al., 2001). Los depósitos de conocimiento consisten
en tomar el conocimiento plasmado en documentos y colocarlos en un lugar donde se pueda almacenar y
recupera fácilmente (Davenport & Prusak, 2001). El proceso de almacenamiento de los conocimientos
previamente codificados, es ubicarlos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder
fácilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que estos lo necesiten. Uno de los factores
determinantes de éxito de la función de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho
usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complejidad en tiempos más reducidos
(Peluffo et al., 2002).
Medición/valoración del conocimiento. En el contexto específico de la GC, Probst et al., (2001)

afirman que "la medición permite evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas con las
prácticas de la GC en relación con su aporte al desarrollo de la organización, al constatar en el terreno
los resultados asociados con las variables establecidas en los criterios de desempeño". En esencia, en
este proceso prima la valoración de la medida del cumplimiento de los objetivos del conocimiento y sus
resultados (León et al., 2009). La medición del rendimiento organizacional constituye la pieza clave para
identificar el incremento y desarrollo del capital intelectual de las organizaciones. Indejikian (2002)
citado por León, Ponjuán & Rodríguez (2006) considera que permite seguir el progreso de la puesta en
práctica de la estrategia y analizar las diferencias existentes entre los resultados reales y las medidas
ideales de rendimiento.
963
Figura no. 2 Ciclo de la Gestión del Conocimiento.
Fuente: Probst et al., 2001.
Resultados
Las estrategias de análisis consistieron, primero en identificar el tamaño y sector de las MIPYMES sujeto
de estudio, y finalmente, identificar a través de un análisis descriptivo la importancia de las principales
variables en la gestión del conocimiento con base en el modelo de Probst et al., (2001). Los resultados
fueron recolectados a través de entrevistas con los Directores/Dueños de las MIPYMES, usando como
referencia la investigación realizada por Pérez-Soltero, Leal, Barceló y León (2013), adaptando algunas
variables al contexto poblano y al objetivo del presente. Para la fiabilidad de los 7 elementos del Modelo de
Probst et al., (2001): 1. Identificación, 2. Adquisición, 3. Creación, 4. Almacenamiento, 5. Distribución, 6.
Uso y 7. Medición, se realizó el cálculo de consistencia interna basado en el alfa de Cronbach, que permitió
estimar la fiabilidad del instrumento. El cual fue de 0.806 (determinada como buena), correspondiendo a
todos los elementos tipificados. La escala empleada fue de Likert, donde 1=Totalmente en desacuerdo y
5=Totalmente de acuerdo.
Como se puede observar en la tabla 4, el cálculo de consistencia interna basado en el alfa de Cronbach de
cada una de los constructos fue adecuado, excepto por el más bajo que obtuvo 0.696, correspondiendo a la
dimensión 4. Almacenamiento (Bases de datos y Manuales, Directorios, Catálogos). Los demás obtuvieron un
valor mayor a 0.769, clasificados como aceptables a buenos.
964
Tabla no. 4 Fiabilidad de las Variables.
Análisis de Frecuencias
Como se puede observar en la tabla no. 5, la muestra estuvo compuesta por 305 MIPYMES de la Ciudad de
Puebla y zonas conurbadas. El 36% fueron Micro empresas (de 1 a 10 empleados) y el 72% de ellas se
dedican al Comercio. El 33 % fueron Pequeñas empresa (de 11 a 50 empleados) y en este grupo sobresale que
el 34% se dedica a los servicios. Y finalmente el 31% son medianas empresas (de 51 a 250 empleados) y el
30% se dedican al comercio y el 28% a los servicios. En un análisis global, podemos observar que el 43% de
la MIPYMES son del sector comercial, 24% de servicios, el 13% de la industria, el 14% de la construcción y
el 6% a otros sectores (social).
965
Tabla no. 5 Empresas de la muestra según tamaño y sector.
Análisis Descriptivo
En la tabla no. 6, se puede observar que la Identificación/localización del conocimiento, correspondiente al

análisis externo y la descripción del entorno del conocimiento de una empresa (Probst et al., 2001), en la
MIPYME Poblana se obtiene una media global de 3.27, interpretando que no están de acuerdo ni en
desacuerdo que el conocimiento de la posición en el mercado, la rentabilidad y la satisfacción de los clientes,
puede generar información para la toma de decisiones en la empresa. De forma individual, para el sector de
servicios, la media es de 4.70, lo cual refleja la importancia de conocer a sus clientes un poco más, en
comparación al sector industrial (media de 3.23), ya que se trata de productos intangibles. Y para las empresas
del sector otros (social), la media fue más alta (4.89), lo que inferimos se debe a la importancia de la razón de
ser de este tipo de empresas.
Por lo que respecta a Adquisición/aprendizaje del conocimiento, correspondiente a la adquisición de
conocimientos a través de las relaciones con los clientes, los proveedores, los competidores y los socios
(Probst et al., 2001). La media global es de 3.66, donde todos los sectores coinciden en la importancia de las
alianzas estratégicas y de la generación de conocimiento en beneficio y cumplimiento de los objetivos
empresariales (la media promedio de todos los sectores fue de 4.66). Contrariamente, lo relacionado a adquirir
conocimiento a través de la formación y capacitación de sus empleados es menos importante para los
sectores de la industria y de la construcción, con una media de 2.45 y 2.30, respectivamente.
En la Creación del conocimiento, dada a través de la interacción dinámica entre conocimiento tácito y
explícito (Dalkir, 2011), la media fue de 3.39. Donde la investigación y desarrollo concentra las medias más
bajas en este conjunto de variables. El sector Otros (compuesto por MIPYMES con objetivo social), no le
interesa la investigación y el desarrollo a través de la administración del conocimiento, seguido del ramo
comercial y de la construcción (media de 1.20 y 2.80 respectivamente). Sólo a las empresas de los sectores
de servicios e industrial les es indiferente, aunque esté ultimo tiene una media de 3.70, lo que significa que
interacción del conocimiento en la toma de decisiones, a través de la investigación, empieza a tomar
relevancia.
966
Cuando las empresas u organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar el conocimiento, es
preciso considerar, que éste se transfiera mediante acciones entre y dentro de los grupos y equipos de
trabajo de la organización o entre individuos. Por tanto, la diseminación/transferencia, o
almacenamiento es el producto que se entrega al usuario final, a través del uso inteligente de las bases de
datos y el diseño de manuales, catálogos y directorios (Probst et al., 2001). La media global es de 4.47
(todos los sectores), lo que refiere a la importancia del conocimiento hacia los usuarios finales.
Solamente los sectores de la industria y la construcción obtienen medias por debajo de la global (3.56 y
3.45 respectivamente) y el resto mayor a 4.
En cuanto a la distribución (Aplicación/utilización) del conocimiento, encontramos que la media global es
de 4.24. Para todas las empresas, de todos los sectores, es importante asegurar que el conocimiento
presente de la organización y que se aplique de manera productiva para su beneficio (Probst et al., 2001).
Los estilos de dirección, las políticas y la cultura de la organización que inciden en la aplicación del nuevo
conocimiento, permitiendo la transferencia de las mejores prácticas (internas y externas) y el Share de
ideas, experiencias y conocimientos (León et al., 2009). En este caso, sólo el sector comercial es indiferente
(medias de 3.45 en la transferencia y 3.40 en el share, véase tabla no. 7). En los demás sectores,
encontramos una gran disposición a la transferencia del conocimiento a través de compartir las mejores
prácticas (conocimiento tácito) y las mejores ideas/experiencias/conocimiento generadas por los
empleados (conocimiento explícito).
En cuanto al uso del conocimiento, en términos generales, la media es de 2.88, lo que refleja la baja
importancia del uso del conocimiento en la Creación de nuevos productos, Solución de problemas,
Creación de marcas; y Desarrollo de inventos y patentes. Lo que nos permite inferir, es la baja capacidad
para usar, transformar y optimizar el conocimiento identificado, almacenado y distribuido de la
organización. Principalmente para el sector comercial (media de 1.86), de la construcción (media de 2.78) y
social (media de 2.75). el único sector que repunta en esta variables es el sector industrial con una media de
4.03, pero obteniendo medias de indiferencias en creación de marcas y patentes (3.60 y 3.40
respectivamente, tabla no. 7).
Finalmente, la variable Medición/valoración del conocimiento (tabla no. 6), correspondiente a la medición del
rendimiento organizacional para identificar el incremento y desarrollo del capital intelectual en la
organización. La media global fue 3.06, lo cual c¿nos indica que no es importante para las MIPYMES
poblanas la evaluación del conocimiento generado en la empresa, interna o externamente. Con base en Probst
et al., (2001), es la esencia del cumplimiento de los objetivos del conocimiento y sus resultados. Y permite
analizar las diferencias existentes entre los resultados reales y las medidas ideales de rendimiento (Indejikian,
2002), lo cual no está pasando en las empresas analizadas. El sector industrial, se preocupa un poco más por
medir los resultados obtenidos a través de la gestión del conocimiento (media de 3.93), caso contrario del
sector comercio (media de 1.37).
967
Tabla no. 6 Gestión del Conocimiento en las MIPYMES Poblanas.
968
Tabla no. 7 Descripción de medias por sector y sub-variable.
Conclusión
Con base en los resultados anteriores y respondiendo las preguntas planteadas en la presente investigación,
podemos concluir que las MIPYMES Poblanas, en términos generales, no toman como importante el
conocimiento generado en la organización. El resultado obtenido en el promedio de las medias, que incluye a
las 7 variables es de 3.57 (indiferente a la importancia, pero acercándose a aceptarla como parte del capital
tangible en la empresa). Puede ser, por tratarse de micro, pequeñas y medianas empresas. Los dos únicos
factores que obtuvieron el nivel más alto (>4), fueron almacenamiento y distribución, acciones básicas de
comercialización y en los sistemas de gestión de la calidad, que desde el año 2000, todas las empresas han
implementado de en sus estructuras.
Las MIPYMES poblanas presentan un grado bajo en la gestión del conocimiento, en relación a su
competitividad en el mercado. Factores como creación de nuevos productos, solución de problemas,
creación de marcas y desarrollo de inventos, patentes no son prioridad para estas empresas. Si lo
reflexionamos por sector económico, notamos una ligera preocupación en las MIPYMES del sector
969
industrial, ya que ponen en relieve la importancia de estos factores, como contribución a la dinámica de la
innovación en la empresa. Lo cual representa un gran atractivo, específicamente debido al bajo costo
económico que implica la CGC en comparación a otros factores determinantes como son la I+D y la
adquisición de equipo. Las MIPYMES en Puebla, no todas desarrollan la gestión del conocimiento, o no
todos los sectores económicos analizados. Principalmente el comercial, el de construcción y el social-
gubernamental (otros). Quienes obtuvieron una media >2.72 y <3.66. Los dos sectores con mayor
desarrollo del conocimiento, son el sector de servicios y el industrial. Por las características propias de
estos, les es de importancia el gestionar las ideas, conocimientos, experiencias, tanto internas como
externas, con el fin de cumplir con sus objetivos empresariales y comerciales.
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972
La Gestión de la Calidad y su impacto
en la Gestión de Mantenimiento en empresas
manufactureras del estado de Aguascalientes
Autores
Carlos Abraham Reyes Méndez

carlosreyes8802@gmail.com
Carmen Estela Carlos Ornelas (autora corresponsal)

carmenestela@yahoo.com
Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez

maricarmen_inv@yahoo.es
Resumen
En este trabajo se analiza la relación entre la gestión de la calidad y la gestión del mantenimiento, la cual es relevante
por el impacto que las prácticas de gestión de la calidad pueden tener sobre aspectos como el número de paros de
línea y, consecuentemente, los costos de producción y las utilidades. Las aportaciones teóricas que fundamentan el
trabajo son las de Carlos (2006) sobre la gestión de la calidad y las de Barrios (2010) y Muchiri, Pintelon, Martin y
De Meyer (2010) sobre la gestión del mantenimiento. Las dimensiones de la gestión de la calidad consideradas
fueron: apoyo de la gerencia a la calidad, planeación estratégica de la calidad, uso de la información de la calidad,
capacitación de empleados en la calidad, involucramiento de empleados en la calidad, diseño de procesos y
productos, administración de procesos, administración de la calidad de los proveedores, orientación al cliente y
benchmarking. En la gestión del mantenimiento se tomaron como dimensiones a las etapas de: planeación del
mantenimiento; organización y seguimiento de objetivos de mantenimiento; ejecución y mejora del mantenimiento;
y control del mantenimiento. El estudio fue de corte cuantitativo. Los datos se recolectaron mediante un
cuestionario. Los resultados apoyaron ampliamente la hipótesis sobre la existencia de una relación directa entre la
gestión del mantenimiento y la gestión de la calidad y sugieren que los recursos que las empresas destinan a la
mejora de su gestión de la calidad, reditúan beneficios en su gestión del mantenimiento.
Palabras clave: Gestión de la calidad, gestión del mantenimiento, empresas manufactureras.
973
Introducción
El mantenimiento industrial es inherente a la producción en la industria manufacturera. Sin él la calidad en los

productos, tiempos de entrega y los costos de producción se verían seriamente afectados. Cuando una
empresa define correctamente sus objetivos de mantenimiento, determina el o los tipos de mantenimiento
que utilizará y le da seguimiento y evaluación a sus acciones empieza a adentrarse en la gestión del
mantenimiento que se define como la adecuada utilización de los recursos tanto materiales, económicos,
humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento pasando por cuatro etapas principales,
planificación, programación, ejecución y control. Para evaluar la efectividad de la gestión del mantenimiento,
es necesario que sus objetivos se alineen con los indicadores de desempeño, sólo así será posible determinar
que tanto los objetivos se están logrando.
Idealmente en las empresas el mantenimiento debe gestionarse y no sólo debe estar centrado en la reparación
de equipos dañados. La gestión del mantenimiento implica la aplicación del proceso administrativo a la tarea
de mantener los equipos funcionando de manera correcta para contribuir a que las empresas reduzcan los
paros de línea imputables y los productos no conformes y, consecuentemente, sus costos se reduzcan y su
competitividad aumente. La evolución de la gestión del mantenimiento ha llegado hasta filosofías como el
Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) que
involucran a diferentes áreas de la empresa y a sus empleados para que en conjunto se obtenga el mejor
mantenimiento posible.
Igual que todas las operaciones de la empresa, la gestión del mantenimiento tiene como propósito final
contribuir a lograr la satisfacción de los clientes de las empresas. Desde la perspectiva de Feigenbaum (1983)
en Carlos (2006), la gestión de la calidad se centra no sólo en el proceso productivo, sino a lo largo de la
organización, iniciando con el diseño del producto y terminando cuando llega a las manos de un cliente
satisfecho.Entre más formalizados se encuentran los sistemas de gestión de la calidad, más formalizadas lo
estarán también las prácticas de gestión del mantenimiento.
Existe una relación clara entre la gestión de la calidad y la gestión del mantenimiento, ya que por la vía de la
aplicación de los principios de mejora continua, trabajo en equipo y orientación al cliente que fundamentan la
gestión de la calidad, todas las prácticas de la empresa son afectadas, incluyendo las de gestión del
mantenimiento. Más aún, las empresas certificadas ante la ISO 9000, éste estándar les indica que son deberes
suyos la toma de medidas preventivas y la mejora continua en todos los procesos relacionados con la
realización del producto, en los que el mantenimiento de los equipos es sustantivo para evitar interrupciones
en la producción y para la calidad del producto. La norma también indica que se deben mantener los equipos
tanto el hardware como el software en condiciones de que logren la conformidad con los requisitos del
producto. Asimismo incluyen el deber de controlar los equipos de seguimiento y medición; y el proporcionar
mantenimiento a los productos que la empresa produce.
La gestión de la calidad se lleva a cabo mediante una serie de prácticas que incluyen rutinas, actividades,
procedimientos y políticas dirigidos a lograr la satisfacción del cliente. Los vínculos entre esas prácticas y la
gestión del mantenimiento requieren ser evaluados para orientar la toma de decisiones sobre la aplicación de
recursos organizacionales. A pesar de ello, en la revisión de literatura efectuad, se identificaron pocas
investigaciones que relacionen la gestión de la calidad con la gestión del mantenimiento en el ámbito mundial
y más pocas aún en el contexto mexicano. Ante esa laguna de conocimiento surge como pregunta de
investigación de este trabajo: ¿Cómo influye la gestión de la calidad sobre la gestión del mantenimiento en las
empresas manufactureras del estado de Aguascalientes? De la pregunta se deriva que el presente trabajo tuvo
como objetivo analizar la relación que existe entre la gestión del mantenimiento y la gestión de la calidad en
las empresas manufactureras del estado de Aguascalientes.
974
De los argumentos presentados se deriva que la hipótesis siguiente:
H1: Existe una relación positiva entre la gestión de la calidad y la gestión del mantenimiento en la
percepción de los empleados de las empresas manufactureras del estado de Aguascalientes.
El conocimiento que genere un mayor entendimiento sobre la relación entre las prácticas de gestión de la
calidad y la gestión del mantenimiento, orientará la toma de decisiones de los empresarios y directivos
interesados en esas variables organizacionales, por medio de la reflexión y análisis de los vínculos de los
componentes de las variables. La revelación de las especificidades sobre el tema motivará a los interesados en
el desarrollo de las empresas manufactureras para la aplicación recursos y el ejercicio de buenas prácticas.
Asimismo, proporcionará argumentos útiles para la capacitación y a una gestión que aumente el enfoque
sistémico integral de ambas estrategias.
De acuerdo con el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas del año 2013 (Instituto
Nacional de Estadística y Geografía, s.f.), en el estado de Aguascalientes la industria manufacturera ocupa el
primer lugar de aportación a su PIB y está compuesta por más de 4600 empresas, por lo que en ese contexto
el estudio del tema es relevante económica y por haber sido, de acuerdo con la revisión de literatura efectuada,
poco estudiado en el contexto local.
Fundamentación teórica
Las áreas funcionales de gestión del mantenimiento y gestión de la calidad, críticas para el desarrollo de
los procesos productivos de las empresas manufactureras. Ambas varían en su nivel de evolución de
empresa a empresa.
La gestión de la calidad
La calidad es un tema universal caracterizado por una diversidad conceptual. Si se habla de calidad aplicada a
algún producto, se trata de una serie de atributos deseables; hablado de calidad aplicada en la producción, se
refiere a que los parámetros del proceso tomen determinados valores y, en un contexto más ideológico, se
puede definir a la calidad como la excelencia empresarial (Griful & Canela, 2002).
Para algunas personas la calidad se refiere a la excelencia, la máxima expresión tecnológica para el tipo de
producto, la conformidad con las especificaciones, la totalidad de funciones del producto y/o servicio que
satisfacen las necesidades del cliente, la ausencia de defectos, etc. Tanto el cliente interno como externo
exigen un buen resultado en precio, calidad, entregas, servicio y seguridad; no es posible cuidar un solo factor
sin tener en cuenta los restantes (Carlos, 2006).
Crosby (1998) argumenta que hacer bien las cosas no agrega nada al costo del servicio o del producto, en
cambio hacerlas mal si cuesta dinero: parte de la producción se tendrían que desechar, retrabajar e
inspeccionar, lo cual genera un costo adicional y daña la reputación de la empresa.
En la actualidad si una empresa desea ser competitiva debe prestar mucha atención a sus sistema de gestión
de la calidad y mejorarlo si es necesario. De acuerdo con la norma ISO 9000 (ISO, 2005), los sistemas de
gestión de la calidad ayudan a las empresas a mejorar la satisfacción del cliente, la cual se obtiene con la
adecuación entre las especificaciones o características de los productos con respecto a sus necesidades y
expectativas, que son establecidas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar
especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En
cualquiera de los dos casos, es el cliente quien determina la aceptabilidad del producto (Henderson, 2011)
975
El interés por tener una gestión de calidad en las empresas tiene origen en los cambios producidos en el
entorno, como la globalización de la economía, el crecimiento de la competencia, la difusión de las
innovaciones acompañada de una aceleración de progreso tecnológico, y un crecimiento de los consumidores
de productos y servicios que a su vez demandan mayores niveles de calidad.
Dos aspectos importantes de la gestión de la calidad son el control de la calidad que es la parte orientada a la
satisfacción de los requisitos de calidad y la planeación de la calidad que se refiere al establecimiento de los
objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos
relacionados para cumplir con estos objetivos (Griful & Canela, 2002). La gestión de la calidad puede guiar a
las empresas a lograr sus objetivos de corto y largo plazo; configurar un modelo de comportamiento del
personal; contribuir a mantener una relación estrecha con sus clientes y proveedores y detonar un ciclo de
mejoramiento de procesos que nunca termina.
La gestión estratégica de la calidad puede seguir o no un modelo específico como el de una norma de calidad
como la ISO 9000 u otra o un modelo específico de calidad. O bien pueden realizarse un conjunto de
prácticas formalizadas sin que se siga un modelo formalmente particular (Carlos, 2006). Las prácticas de
calidad incluyen acciones, actividades, mecanismos, políticas o procedimientos que se realizan para lograr la
satisfacción del cliente y se realizan pasando transversalmente de unas áreas a otras de las empresas. Aunque
las prácticas pueden variar incluso de una empresa de acuerdo con Carlos (2006), las siguientes son las más
representativas de la gestión de la calidad:
Apoyo de la gerencia a la calidad. Se refiere al grado en que el gerente de la empresa o gerente de calidad
muestra su apoyo a la calidad y ayuda en los problemas que se presentan. Para Fukui, Honda, Inoue, Kaneko,
Soriano y Yagi (2003), es indispensable el apoyo de la gerencia para poder consolidar los logros de la gestión
de calidad, ya que se sabe que una decisión de la gerencia puede llevar hacia arriba o hacia abajo un negocio,
el apoyo de la gerencia debe estar dirigido a los empleados, a los clientes y a quienes de algún modo se
relacionen con la empresa.
Planeación estratégica de la calidad. Esta práctica se busca el involucramiento de calidad en el plan
estratégico de la empresa. Para Marsal (2012), la planeación estratégica de la calidad es un proceso
estructurado para definir las características dominantes importantes para la conformidad con requisitos
reguladores y poder lograr la satisfacción de los clientes.
Uso de la información de la calidad. Se trata de actualizar y mejorar la información existente en la empresa
relacionada con la calidad. La información de la calidad puede obtenerse de entrevistas y cuestionarios a los
clientes, estudios de calidad de los productos, reportes de garantías, reportes de calidad de los proveedores,
devoluciones de los clientes, etc., es importante que la gente encargada de calidad utilice esta información
para realizar mejoras en los procesos y productos (Marsal, 2012).
Capacitación de empleados en la calidad. Se refiere a capacitar a los empleados desde operadores,
técnicos hasta gerentes para estar más actualizados y preparados en sus puestos de trabajo. Fukui et al. (2003)
menciona que es importante realizar juntas en las diferentes áreas de la empresa para de este modo identificar
las necesidades de capacitación de las personas que asistan a ellas para así priorizarlas y atenderlas
debidamente.
Involucramiento de empleados en la calidad. Se trata de buscar el involucramiento de los empleados no
solo en trabajos relacionados a sus áreas o puestos sino también en puestos y áreas ajenos a ellos,
relacionados con la calidad. Carro y González (2009) mencionan que para que un programa de
involucramiento de empleados esté completo sus objetivos deben ser la modificación de la cultura
organizacional, el fomento al desarrollo individual por medio de la capacitación, la asignación de premios e
incentivos y el estímulo al trabajo en equipo.
976
Diseño de procesos y productos. Esta práctica consiste en seguir la recomendaciones como la que Marsal
(2012) hace, con respecto a que al momento de diseñar algún nuevo producto se tome en cuenta la opinión
del cliente para definir el proceso de fabricación, ensamble, tipo de manufactura con el que se fabricarán las
piezas para obtener la calidad de la misma, materiales a utilizar, así como determinar las características más
críticas del producto.
Administración de procesos. Se refiere a utilizar herramientas de calidad en los procesos como cuadros
estadísticos, inspecciones, etc. Según Ureña (1998) la administración de los procesos es una vía adecuada
para la mejora de la calidad esto quiere decir que al mejorar la administración de los procesos también se
mejora la calidad.
Administración de la calidad de los proveedores. Sirve para involucrar al área de calidad en la selección de
nuevos proveedores o en la evaluación de sus productos. Ureña (1998) menciona que un factor esencial de
resultados y de mejora de la competitividad, está relacionado con la forma en que la empresa vincula sus
actividades con las de sus proveedores, de tal forma que si mejora la administración de la calidad de los
proveedores mejora la calidad de los productos de la empresa.
Orientación al cliente. Esta práctica trata de que los procesos y actividades realizadas en la empresa
busquen la satisfacción del cliente. Al orientarse al cliente, se busca que sea el mismo quien defina la calidad y
no la empresa como antes entendía la administración tradicional (Carro & González, 2009) y que la definición
de la calidad sea entendida por los empleados y traducida en acciones para lograr su satisfacción.
Benchmarking. Se trata de realizar investigación sobre las prácticas que realiza la competencia para imitarlas,
mejorarlas o evitarlas, según los resultados que ellos obtuvieron. Para Carro y González (2009) el benchmarking
se trata de la comparación con procesos o prácticas exitosas.
Como ya se mencionó, las empresas pueden o no integrar sus prácticas de gestión de la calidad formal. Éste
puede contar o no una certificación externa que tenga como referencia un estándar internacional como la
ISO 9000. De acuerdo con (Sivaram, Devadasan y Murugesh (2013), es las normas de calidad como la
mencionada, no tienen como propósito proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión
de la calidad o en la documentación, sino que son los requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados en esta norma son complementarios a los requisitos para los productos y puede ser utilizada por
organismos internos y externos, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la
organización para cumplir los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables al producto y
los propios de la organización.
De acuerdo con los mismos autores, las organizaciones con motivación interna para implementar y mantener
la certificación ISO 9001 han obtenido más beneficios que las organizaciones que están motivadas
externamente por las exigencias de sus clientes; entre los beneficios que pueden obtenerse, se cuentan:
• La expansión del mercado.

• La mejora en la calidad de productos y servicios.
• Beneficios financieros y reducción de costos.
• Mejoras en la satisfacción y confianza del cliente.
• Mayor participación y moral más alta de los empleados.
• Entrega a tiempo de los productos y mejora en el rendimiento de los mismos.
• La organización sistemática.
977
Gestión del mantenimiento
El rendimiento y la competitividad de las empresas, así como la conservación de sus clientes depende,
entre otros factores, de la confiabilidad y la disponibilidad de sus instalaciones de producción que a pesar
de estar diseñadas para asegurar una operación exitosa a través de la vida útil esperada. En las líneas de
producción tienen lugar interrupciones causada por fallas mecánicas, eléctricas y humanas, así como
problemas de calidad y de logística. Como resultado se presentan equipos con tiempo de inactividad,
problemas de calidad, velocidad de producción más lenta, riesgos en la seguridad y contaminación del
medio ambiente. Estos resultados tienen el potencial de impactar negativamente en el costo de operación,
la rentabilidad, la satisfacción de la demanda de los clientes y la productividad, entre otros requisitos de
rendimiento importante.
El mantenimiento, también llamado mantenimiento industrial, es vital para el rendimiento sostenible de las
empresas manufactureras. El mantenimiento prevé y asegura el funcionamiento normal, la eficiencia y la
buena apariencia de sistemas, edificios, equipos y accesorios. Incluye actividades de planificación,
programación, ejecución, supervisión y control, las cuales deben ser efectuarse permanentemente sin
interrupciones.
El mantenimiento es el conjunto de técnicas destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio
durante el mayor tiempo posible buscando la más alta disponibilidad y con el mayor rendimiento. (Kumar,
Galar, Parida, Stenström & Berges 2013) que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un
estado específico, para cumplir algún servicio determinado. (Comisión Venezolana de Normas Industriales,
2001). El mantenimiento previene, preserva o restaura el estado esperado de un equipo para asegurar la
obtención de un determinado servicio minimizando los costos (Deac, Carstea, Bagu & Parvu, 2010).
Tipos de mantenimiento. De acuerdo a Barrios (2010) el mantenimiento puede ser de varios tipos:
Mantenimiento Rutinario, que comprende actividades como lubricación, limpieza, calibración, ajuste y
protección, entre otras tareas; el mantenimiento programado, que toma como base las instrucciones técnicas
recomendadas por el fabricante, el diseñador, los usuarios y las experiencias conocidas para obtener ciclo de
revisión de un sistema productivo; el Mantenimiento por Avería o Reparación, que consiste en la atención que
se proporciona a un sistema de producción cuando aparece alguna falla; el mantenimiento correctivo, el cual
comprende actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento,
corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo; el Mantenimiento Preventivo, que utiliza todos
los medios disponibles, incluso los estadísticos para determinar las frecuencias de las inspecciones, revisiones
y sustitución de piezas claves; el Mantenimiento Productivo Total y el Mantenimiento Centrado en
Productividad, que incluyen todos los aspectos relacionados con el mantenimiento y se implementan de
manera conjunta con otras técnicas e incluyen la evaluación de los riesgos operativos que generan las fallas de
los equipos en las empresas.
A los anteriores posibles tipos de mantenimiento, Pun, Chin, Chow, Lau, (2002, en Rangel, 2008) le suman el
Mantenimiento Basado en la Eficiencia, que es un enfoque integral de mantenimiento que abarca las
funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente. A continuación se describen más detalladamente
los últimos cuatro tipos de mantenimiento mencionados.
Mantenimiento Preventivo (PM). Este mantenimiento, llamado PM por sus siglas en inglés
(Preventive Maintenance), es la base de todos los programas de mantenimiento y es el más usado en las
empresas manufactureras actualmente principalmente en México. La utilización de este tipo de
mantenimiento permite calendarizar las actividades de mantenimiento que deben realizarse en cierto
periodo de tiempo basándose en las especificaciones del proveedor y así lograr un buen
funcionamiento de los equipos e instalaciones.
978
El Mantenimiento Preventivo ayuda a disminuir los costos de mantenimiento si es realizado
correctamente, ya que en muchas empresas existen conflictos entre producción y mantenimiento
debido a que el área de producción no respeta la calendarización de las actividades del área de
mantenimiento, pues esto implica paro de las máquinas para la realización de sus mantenimientos lo
que genera menos producción (Pun, 2002) en Rangel (2008).
Smith (1993) en Rangel (2008), define al Mantenimiento Preventivo como el cumplimiento de todas
las tareas de inspección y servicio que se han planeado para mantener en funcionamiento los equipos
operativos y sistemas en un tiempo específico, también menciona que existen tres razones principales
por las que debe hacerse este tipo de mantenimiento:
• Prevenir fallas.
• Detectar la aparición de fallas.
• Descubrir fallas escondidas.
Mantenimiento Productivo Total (TPM). Se dice que este tipo de mantenimiento, llamado TPM
por sus siglas en inglés (Total Productive Maintenance), no es una técnica, sino una filosofía mediante la
cual se trata de inculcar en los trabajadores de una organización, que las labores de mantenimiento no
son exclusivas del personal de esta área (Acuña, 2003 en Barrios, 2010). El TPM es un sistema de
gestión de mantenimiento basado en implantar el mantenimiento autónomo, que es llevado a cabo
por los propios operarios del área de producción, con la corresponsabilidad de todos los empleados
sobre todo los técnicos y operarios de la planta aunque también con la participación de supervisores y
gerentes. Los objetivos principales del TPM son: implicar a todas las personas de la organización en
las tareas de mantenimiento; reducir las averías en los equipos; reducir el tiempo de espera y tiempo
de preparación de los equipos; el uso eficaz de los equipos existentes; el control de la precisión de las
herramientas y equipos; la promoción y la conservación de los recursos naturales; y la formación y
capacitación del personal.
Rangel (2008) considera que existen seis grandes pérdidas que el TPM debe medir y controlar, las
cuales son:
• Fallas de equipo.
• Reparación o ajustes.
• Inactividad y paros menores.
• Reducción de velocidad.
• Defectos de calidad en el proceso.
• Perdidas de arranque.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM). Este tipo de mantenimiento, llamado RCM
por sus siglas en inglés (Reliability Centered Maintenance), es definido por Moubray (2001) en Barrios
(2010), como un proceso para determinar lo que se debe hacer para que un elemento físico continúe
desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional específico. El RCM es una
metodología que permite identificar políticas y estrategias de mantenimiento óptimas considerando la
evaluación de los riesgos que implican las diferentes fallas de los equipos, garantizando el
cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción (Barrios, 2010). Smith
(1993) en Rangel (2008), sostiene que el RCM trata de contestar el por qué detrás de cada tarea
presente y futura, además intenta asegurar que la selección de la tarea se derive de un conocimiento
amplio de los diferentes modos de falla que un equipo podría tener, y que esta tarea sea la más efectiva
979
es decir menos costosa para la implementación; también menciona que la metodología del RCM está
basada en cuatro objetivos:
• Preservar las funciones.
• Identificar los métodos de falla que puedan alterar las funciones.
• Jerarquizar las necesidades de las funciones.
• Seleccionar solo las tareas de Mantenimiento Preventivo aplicables y efectivas.
Mantenimiento Basado en la Eficiencia (EBM). Según Rangel (2008), el Mantenimiento Basado
en la Eficiencia, llamado EBM por sus siglas en inglés (Efficiency Based Maintenance) es una filosofía de
mantenimiento que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente, también
contribuye a la mejora continua de la administración de prácticas de mantenimiento, este
mantenimiento hace énfasis en hacer las cosas correctas en lugar de hacer las cosas bien, este enfoque
abarca algunos de los conceptos principales de la administración de calidad, del TPM y del RCM. El
EBM se basa en la mantenibilidad de los equipos se compone de diferentes elementos como son la
participación de la gente, mejora de calidad, desarrollo de estrategias de mantenimiento y medición del
desempeño. Son necesarias cuatro etapas para la implementación del EBM, las cuales son:
• Participación y capacitación de la gente.
• Diagnóstico de mejora de calidad.
• Desarrollo de estrategias de mantenimiento.
• Medición del desempeño.
Objetivos del mantenimiento. El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo debe siempre
tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos; cualquier sofisticación del sistema debe
ser efectuada con gran prudencia para evitar que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecución
(Lucía, 1990). Los objetivos de mantenimiento identificados en la revisión de las aportaciones de Lucía
(1990); Torres (2005); Muchiri et al. (2010); Viveros, Stegmaier, Kristjanpoller; y Barbera y Crespo. (2012)
pueden ser agrupados en las cuatro categorías que se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1. Categorías de los objetivos del mantenimiento
Garantizar la maximización de vida de la planta y asegurar el buen funcionamiento, confiabilidad y disponibilidad de los equipos
así como la calidad de los productos.
Disminuir al máximo los riesgos para las personas y los efectos negativos sobre el medio ambiente.
Disminuir costos de mantenimiento y costos globales de la actividad productiva.
Garantizar la rentabilidad en el mantenimiento y el uso eficaz de los recursos (energía y materias primas), tiempo y personal.
Las empresas enfrentan el desafío de elegir las estrategias más eficientes y eficaces para poder mejorar
continuamente sus capacidades operativas, reducir los costes de mantenimiento y lograr la competitividad. En
ese contexto, la medición del desempeño es esencial ayudar a determinar las acciones futuras y para mejorar el
rendimiento en base a datos ocurridos en el pasado (Kumar et al, 2013). El desempeño del mantenimiento, es
un proceso multidisciplinario de medir y justificar la inversión que se hace en el mismo, desde la perspectiva
general del negocio.
980
Etapas de la gestión del mantenimiento
La gestión de mantenimiento consiste en la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,

económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento y que cuenta con cinco
diferentes etapas que según Bustamante y Ramos (2010), son: planificación, programación, ejecución, control
y evaluación. Según el mismo autor, la planificación consiste en la definición de rutinas y procedimientos y en
la elaboración de planes detallados para determinado tiempo, lo cual implica la determinación de las
operaciones necesarias, la mano de obra requerida, los materiales a emplear, los equipos a utilizar y la
duración de las actividades; la programación se inicia con la solicitud y envío de la orden de trabajo y ayuda a
establecer las frecuencias para las asignaciones del mantenimiento preventivo, las fechas programadas que son
esenciales para la disponibilidad de equipos e instalaciones; y, finalmente, la ejecución, el control y la
evaluación permiten que las actividades se realicen tal cual fueron planificadas. Asimismo, indica que los
resultados deben ser comparados con resultados anteriores y con los de otras empresas y evaluados para
retroalimentar el proceso inicial.
Puede decirse que la gestión del mantenimiento se refiere a la adecuada planeación, organización, ejecución y
control del mantenimiento así como la buena relación entre estas cuatro etapas del mantenimiento necesarias
para conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible buscando la más alta
disponibilidad y con el mayor rendimiento posible. Las fases de la gestión del mantenimiento, implican la
aplicación de las fases del proceso administrativo, según lo descrito por el Instituto Nacional del
Emprendedor, (2015) y aplicándolo en el área de mantenimiento, en este trabajo, se denominan y conceptúan
como sigue:
Planeación del mantenimiento. La fase de planeación del mantenimiento busca influir en el futuro,
tomando acciones predeterminadas y lógicas en el presente, por lo que representa la esencia de una operación
efectiva. Esta fase busca conocer el panorama actual de la empresa para poder definir qué tipo de
mantenimiento debe realizarse.
Organización del mantenimiento. La fase de organización del mantenimiento contribuye a ordenar los
medios para hacer que los empleados trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos
generales y específicos del mantenimiento. La organización conlleva una estructura que debe considerarse
como un marco que encierra e integra las diversas funciones y actividades en el área de mantenimiento.
Ejecución de mejoras. La fase de ejecución de mejoras tiene como propósito fundamental impulsar,
coordinar y vigilar las acciones que mejoren el área de mantenimiento y en general a la empresa como son las
capacitaciones a operarios y técnicos, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo
conforme a los planes establecidos.
Control del mantenimiento. La fase de control del mantenimiento contribuye a asegurar que se alcancen los
objetivos de mantenimiento en los plazos establecidos y con los recursos planeados. En dicha fase de control
son utilizados diferentes indicadores de desempeño como apoyo.
Coincidiendo con Muchiri et al. (2010), Bustamante y Ramos (2010) sostienen que para medir la gestión del
mantenimiento es necesario utilizar indicadores de desempeño de mantenimiento.
Desempeño del mantenimiento. Para asegurarse que la planta alcance el rendimiento deseado a un costo
óptimo, los responsables de mantenimiento requieren hacer un seguimiento de la información de rendimiento
en las operaciones de mantenimiento y el funcionamiento del equipo para asegurarse y verificar que las
actividades de mantenimiento planificadas y ejecutadas estén dando los resultados esperados; esto se logra
con el uso de los indicadores de desempeño de mantenimiento que ayudan en la obtención de esta
información (Muchiri et al., 2010).
981
Indicadores clave de desempeño de mantenimiento. La gestión integral de mantenimiento debe abarcar
controles desde el nivel técnico operacional hasta el nivel gerencial de la misma manera y si es posible hasta la
gerencia general, es aquí donde entran los indicadores clave de desempeño del mantenimiento. Los
indicadores permitirán conocer el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento, capacitación y
habilidades del personal de mantenimiento así como la capacidad de respuesta ante hechos imprevistos por la
función mantenimiento (Leal, Zambrano & Sony, 2007).
Un indicador es un parámetro numérico que facilita la información sobre algún factor crítico identificado en
la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes y
controlar significa guiar las acciones de un departamento o industria para que sus resultados coincidan o
superen los objetivos establecidos. Los indicadores de gestión del mantenimiento en una empresa
manufacturera deben ser pocos, claros de entender, calculables y útiles para conocer rápidamente como vas
las cosas y por qué (Hernández & Navarrete, 2001).
En la empresa manufacturera el responsable de cada área debe tener indicadores que estén incluidos en un
sistema independiente, formando una estructura piramidal que esté alineada con la estructura de la empresa y
del sector al que pertenece. Se deben plantear los objetivos adecuados de manera tal que la satisfacción de los
mismos permita cumplir con la misión asignada al responsable. Algunos de los indicadores más importantes
también llamados world class son: el tiempo medio entre fallas, tiempo medio para la reparación, tiempo medio
para la falla y costo de mantenimiento por facturación (Pauro, 2006).
De acuerdo con Kumar et al. (2013), los indicadores clave de desempeño de mantenimiento pueden ser
clasificados en dos grupos: indicadores del proceso de mantenimiento y e indicadores de resultados del
mantenimiento. Según el mismo autor, ambos se dividen en tres subgrupos. Los subgrupos del primero son:
identificación del trabajo, programación/planificación del trabajo y ejecución del trabajo. Los subgrupos del
segundo son: efectividad del equipo; efectividad del costo mantenimiento; y seguridad y medio ambiente.
Cada uno de estos subgrupos contiene una gran variedad de indicadores que pueden ser llamados de
diferentes maneras por las empresas. Una adecuada gestión en el área de mantenimiento contará con una
correcta alineación entre los objetivos y los indicadores de desempeño, lo cual no es fácil de conseguir por lo
problemático de la cuantificación de sus actividades.
Metodología
La hipótesis que dirigió el estudio planteó la existencia de una relación positiva entre la gestión de la calidad y
la gestión del mantenimiento en la percepción de los empleados de las empresas manufactureras del estado de
Aguascalientes. El diseño de investigación se caracterizó como cuantitativo, correlacional, transversal y no
experimenta. Las variables de estudio se definieron como sigue:
Gestión del mantenimiento. La gestión del mantenimiento se refiere a la adecuada planeación,
organización, ejecución y control del mantenimiento así como la buena relación entre estas cuatro
etapas del mantenimiento necesarias para conservar equipos e instalaciones en servicio durante el
mayor tiempo posible buscando la más alta disponibilidad y con el mayor rendimiento posible.
Prácticas de calidad. Se refiere a las acciones que las empresas ponen en práctica para asegurar una
mejor calidad en sus productos, un tiempo de entrega más corto y mayor satisfacción en los clientes.
En las Tablas 2 y 3 se presenta la operacionalización de ambas variables incluyendo sus dimensiones y
los indicadores con los que fueron medidas, así como el código que fue utilizado en el procesamiento de
los datos.
982
Tabla 2. Operacionalización de la variable Gestión de la Calidad
Dimensión Indicadores
AG1. Asunción de la gerencia de la empresa de la responsabilidad por el desempeño de la

calidad.
Apoyo de la gerencia a la
calidad AG2. Participación de la gerencia participa en el proceso de mejora de la calidad.
AG3. Definición clara en la empresa de las metas respecto a la calidad.
PC4. Consideración de la administración de la calidad en el plan estratégico de la empresa.

Planeación estratégica de
PC5. Consideración de la satisfacción del cliente en el plan estratégico de la empresa.
la calidad
PC6. Entendimiento de las metas y la política de la calidad dentro de la empresa.
UI7. Uso en la toma de decisiones de la gerencia de los datos de la calidad (tasas de error,
costos de defectos de calidad, porcentaje de desperdicio, porcentajes de retrabajo, porcentaje
de devoluciones, etc.)
Uso de la información de
la calidad UI8. Uso de los datos de la calidad en la planeación y el control por los mandos medios
(jefes de departamento, supervisores, etc.)
UI9. Uso de los datos de la calidad por los empleados en sus operaciones.
CE10. Capacitación a los empleados relacionada con la calidad (como calidad total,
certificaciones, trabajo en equipo, resolución de problemas, etc.).
Capacitación de CE11. Capacitación en la empresa en técnicas estadísticas básicas (como histogramas,

empleados diagramas de causa efecto, cuadros de control, etc.).
CE12. Disponibilidad de recursos para capacitación de los empleados (tiempo, dinero,

instructores internos o externos, etc.).
IE13. Implementación de programas de involucramiento de empleados (para aumentar la

habilidad, la motivación y la autoridad de los trabajadores para mejorar su trabajo, o al
Involucramiento de menos para hacer sugerencias).
empleados
IE14. Participación de los empleados no supervisores en las decisiones sobre la calidad.
IE15. Responsabilidad de los empleados por los resultados de su proceso.
DP16. Revisión del diseño de un nuevo producto (con pruebas o prototipos, etc.) antes de
que sea producido.
Diseño de procesos y DP17. Consideración de la facilidad de implementación/producibilidad en el proceso de

productos diseño de productos.
DP18. Consideración en el diseño de procesos de la minimización las oportunidades de

error de los empleados.
DP19. Uso de cuadros de control estadístico para controlar procesos.

Administración de
DP20. Realización de inspección, revisión o verificación de ingreso de materiales.
procesos
DP21. Realización de inspección, revisión o verificación a los productos en proceso.
AP22. Selección de los proveedores con base en la calidad más que en el precio.
Administración de la AP23. Asistencia técnica proporcionada por la empresa a sus proveedores.

calidad de los proveedores
AP24. Involucramiento de los proveedores en el proceso de desarrollo del producto de la
empresa.
OC25. Conocimiento de los empleados sobre las características de los productos o servicios
que los clientes de su empresa valoran.
OC26. Uso de la información de los clientes en el diseño de los productos y servicios de la

Orientación al cliente
empresa.
983
AG1. Asunción de la gerencia de la empresa de la responsabilidad por el desempeño de la

calidad.
Apoyo de la gerencia a la
calidad AG2. Participación de la gerencia participa en el proceso de mejora de la calidad.
AG3. Definición clara en la empresa de las metas respecto a la calidad.

Orientación al cliente
PC4. Consideración de la administración de la calidad en el plan estratégico de la empresa.
Planeación estratégica de
0C27. Alentamiento a los empleados son a realizar su trabajo tomando en cuenta la
la calidad
satisfacción de los consumidores.
OC28. Estudio de la empresa de las mejores prácticas de otras empresas para obtener ideas
sobre cómo hacer mejor las cosas.
OC29. Comparación de la empresa de los niveles de calidad actuales de las características de

Benchmarking
sus productos con los de sus competidores.
OC30. Comparación de la empresa de los niveles de calidad actuales de sus procesos con los
de sus competidores.
Tabla 3. Operacionalización de la variable Gestión del Mantenimiento
Dimensiones Indicadores
PM31. Uso del Mantenimiento Programado.
PM32. Uso del Mantenimiento Preventivo.

Planeación
PM33. Uso del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
PM34. Uso del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).
0S35. Suficiencia de los objetivos de mantenimiento para que el departamento de mantenimiento

tenga un buen desempeño.
OS36. Búsqueda del logro de los objetivos de mantenimiento al realizar las diferentes tareas del área
de mantenimiento.
OS37. Medición constante del cumplimiento de los objetivos de mantenimiento.
Organización y seguimiento OS38. Garantía de la maximización de vida de la planta y aseguramiento del buen funcionamiento,
de objetivos confiabilidad y disponibilidad de los equipos así como la calidad de los productos.
OS39. Disminución al máximo los riesgos para las personas y los efectos negativos sobre el medio
ambiente.
OS40. Disminución de los costos de mantenimiento y costos globales de la actividad productiva.
OS41. Garantía de la rentabilidad en el mantenimiento y el uso eficaz de los recursos (energía y

materias primas), tiempo y personal.
EM42. Capacitación a los técnicos.

Ejecución de mejoras
EM43. Mejora en el área de mantenimiento.
CO44. Uso del indicador porcentaje de horas hombre usadas en trabajo proactivo.
CO45. Uso del indicador Porcentaje de programación horas/hombre del total de horas/hombre
disponibles.
CO46. Uso del indicador Trabajos programados.
CO47. Uso del indicador Nivel de cumplimiento de programación.

Control
984
Dimensiones Indicadores
PM31. Uso del Mantenimiento Programado.
PM32. Uso del Mantenimiento Preventivo.

Planeación
PM33. Uso del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
PM34. Uso del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).

Control
CO48. Uso del indicador Eficiencia de planeación.
CO49. Uso del indicador Eficiencia general de los equipos.
CO50. Uso del indicador Número de incidentes de seguridad, higiene y medio ambiente.
CO51. Uso del indicador Tasa de frecuencia de accidentes.
CO52. Uso del indicador Tasa de gravedad de accidentes.
El sujeto de estudio fue el empleado de la empresa manufacturera conocedor de la actividad de

mantenimiento de la empresa en que se encontraba empleado. Los datos fueron recolectados mediante un
cuestionario que comprendió 30 reactivos tipo Likert para medir la gestión de la calidad y 22 para medir la
gestión del mantenimiento. Se aplicaron cuestionarios a 57 empleados de 36 empresas manufactureras. La
escala utilizada fue del 1= nunca y 5= siempre.
Resultados
Caracterización de las empresas. Entre las características de las empresas se encuentra que:
• Por su tamaño, el 39% se clasifican como grandes (501 o más empleados), 19% medianas (101-500
empleados), 25% pequeñas (31-100 empleados y 17% como microempresas (1-30).
• El 28% tiene más de 30 años de antigüedad, el 33% tiene de 16 a 30 años y el 39% de 0 - 15 años.
• El mercado al que están dirigidos sus productos en un 50% es internacional, un 28% nacional, un 11%
regional y 11% local.
• El origen del capital es nacional en un 14%, extranjero en un 58% y mixto en un 28%.
• El 58% cuenta con un certificado de calidad, el 22% actualmente se encuentra en proceso de
certificación, el 6% está planeando obtener una certificación y el 14% no está certificada ni lo está
planeando llegar a estarlo.
Confiabilidad. La Tabla 4 muestra que los coeficientes de confiabilidad de los bloques de reactivos con los
que se midieron las dimensiones de las variables fueron aceptables, ya que los valores van desde .63 hasta .90,
a excepción de la dimensión involucramiento de empleados la cual tiene un coeficiente de confiabilidad de .
50, lo que indica que para futuras investigaciones esta parte del instrumento debe ser rediseñada para
aumentar su confiabilidad.
985
Tabla 4. Confiabilidad de los grupos de reactivos
Variable Dimensión Alfa de Cronbach No. Elementos

Planeación mantenimiento 0.84 4
Gestión del Organización y seguimiento de objetivos 0.85 7

Mantenimiento Ejecución de mejoras 0.63 2
Control del mantenimiento 0.86 9
Apoyo de la gerencia a la calidad 0.80 3
Planeación estratégica de la calidad 0.81 3
Uso de la información de la calidad 0.84 3
Capacitación de empleados 0.88 3
Involucramiento de empleados 0.50 3
Prácticas de Calidad
Diseño de procesos y productos 0.88 3
Administración de procesos 0.87 3
Administración de la calidad de los proveedores 0.83 3
Orientación al cliente 0.79 3
Benchmarking 0.91 3
Estadística descriptiva. La Tabla 5 muestra las medias de las prácticas de calidad ordenadas de menor a
mayor. Como puede apreciarse, la planeación estratégica de la calidad es la práctica de la gestión de la calidad
que se realiza más frecuentemente y el involucramiento de los empleados es la práctica menos frecuente.
Asimismo muestran que la organización y seguimiento de objetivos es la práctica de gestión del
mantenimiento que se realiza con mayor frecuencia y la ejecución de mejoras es la que se realiza menos
frecuentemente.
La misma Tabla 5, muestra que los valores de desviación estándar de las dimensiones de la gestión de la
calidad van desde 0.73 en planeación estratégica de calidad hasta 1.19 en capacitación de empleados, mientras
que en las dimensiones de la gestión del mantenimiento van desde 0.84 hasta 1.09.
Tabla 5. Gestión del mantenimiento
Desviación
Variables Dimensiones Medias
Estándar
Administración de la calidad de los
Gestión de la calidad 3.7 0.73
proveedores
Capacitación de empleados 3.7 0.99
Benchmarking 3.8 1.19
Uso de la información de calidad 4.0 0.88
Orientación al cliente 4.0 1.07
Diseño proceso/producto 4.1 1.07
Administración de procesos 4.1 1.05
Apoyo a la gerencia 4.2 0.87
Planeación estratégica de la calidad 4.3 1.15
986
Gestión del mantenimiento Ejecución de mejoras 3.31 1.09
Planeación mantenimiento 3.47 0.78
Control del mantenimiento 3.51 1.02
Organización y seguimiento de objetivos 3.98 0.87
Involucramiento de empleados 3.6 0.84
Prueba de hipótesis. La hipótesis se sometió a prueba mediante la técnica de correlación de Spearman que
arroja un coeficiente de correlación cuya función es determinar si existe una relación positiva entre dos
variables aleatorias continuas y que ésta relación no sea debido al azar, sino que sea estadísticamente
significativa. Ésta medida de correlación tiene la ventajas, en comparación con la técnica de correlación de
Pearson, ser una técnica no paramétrica y, por lo tanto, libre de distribución probabilística (Restrepo &
González, 2007).
La técnica de correlación se aplicó al promedio de todos los reactivos con los que se midió la gestión de la
calidad y al promedio de todos los reactivos con los que se midió la gestión del mantenimiento. La hipótesis
general que dirigió este trabajo, se formuló como sigue:
H0: No existe una relación positiva y estadísticamente significativa entre la gestión de la calidad y la
gestión del mantenimiento en la percepción de los empleados de las empresas manufactureras del
estado de Aguascalientes.
H1: Existe una relación positiva y estadísticamente significativa entre la gestión de la calidad y la
gestión del mantenimiento en la percepción de los empleados de las empresas manufactureras del
estado de Aguascalientes.
Como se observa en la Tabla 6, el coeficiente de correlación tienen un tamaño mediano y su nivel de
significación es de 0.01, por lo que se rechaza la hipótesis nula y se concluye que los datos apoyan la
existencia de una relación positiva lineal entre la gestión de la calidad y la gestión del mantenimiento...
Tabla 6. Coeficiente de correlación de Spearman entre variables
Prácticas de calidad
Coeficiente de correlación .649**
Gestión del mantenimiento Sig. (bilateral) 0.00
N 57
Un análisis más detallado se efectuó al desglosar la hipótesis general en 40 hipótesis particulares que
resultaron de todas las combinaciones posibles entre las 10 dimensiones de la gestión de la calidad y las cuatro
dimensiones de la gestión del mantenimiento. Los coeficientes de correlación se calcularon utilizando los
promedios de las puntuaciones obtenidas en los conjuntos de reactivos con los que se midieron las variables
gestión de la calidad y la gestión del mantenimiento. Los resultados se presentan concentrados en la Tabla 7.
En la Tabla 7, se observa que del total de 40 coeficientes de correlación de Spearman, 32 tienen signos
positivos. Los niveles de significación fueron de 0.01 o de 0.05, con excepción del coeficiente, marcado con
negrillas, correspondiente a la relación entre la dimensión de la gestión de la calidad denominada
involucramiento de empleados en la calidad y la dimensión de gestión del mantenimiento denominada
organización y seguimiento de objetivos del mantenimiento.
987
Tabla 7. Coeficiente de correlación de Spearman entre dimensiones
Apoyo Plan Uso Cap. Invol Dis Admi Adm Orient.c Bench
gere calidad info empl empl p y pr proc. cal pro liente mrk
Planeación del Coef corr .383** .612** .360** .426** .514** .448** .478** .517** .327* .490**
mantenimiento
Sig. (bilat) .003 .000 .006 .001 .000 .000 .000 .000 .013 .000
N 57 57 57 57 57 57 57 57 57 57
Organización y Coef corr .356** .487** .328* .332* .479** .574** .327* .373** .407** .480**
seguimiento
Sig. (bilat) .007 .000 .013 .012 .000 .000 .013 .004 .002 .000
N 57 57 57 57 57 57 57 57 57 57
Ejecución de Coef corr .369** .461** .400** .325* .251 .376** .307* .364** .311* .293*
mejoras
Sig. (bilat) .005 .000 .002 .014 .060 .004 .020 .005 .018 .027
N 57 57 57 57 57 57 57 57 57 57
Control del Coef corr .559** .611** .478** .465** .448** .580** .450** .576** .536** .561**
mantenimiento
Sig. (bilat) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 57 57 57 57 57 57 57 57 57 57
*Significativo al 0.05
*Significativo al 0.05
Teóricamente se argumentó, una dirección de causalidad que va de la gestión de la calidad a la gestión del
mantenimiento. El patrón generalizado de relaciones positivas entre las prácticas de gestión de la calidad y las
de gestión del mantenimiento evidencia que el enfoque holista, integral y sistémico que caracteriza a la gestión
de la calidad impacta globalmente a la gestión del mantenimiento en todas sus fases y por vía todas las
prácticas de calidad.
La presencia de los coeficientes de correlación positivos y estadísticamente significativos, puede ser explicada
recurriendo a la teoría recuperada ya presentada. Por ejemplo:
• La influencia del benchmarking sobre la organización y seguimiento de objetivos podría indicar que las
empresas estudiadas realizan un estudio a sus competidores y los resultados que se obtienen a partir de
éste sirven de apoyo para la organización de las diferentes áreas de la empresa incluidas mantenimiento y
calidad así como la implementación y seguimiento de objetivos.
• La influencia del apoyo de la gerencia a la calidad sobre la ejecución de mejoras, podría estar mostrando
que para las empresas estudiadas es importante el apoyo de sus gerentes para que las mejoras en cada
una de las áreas que conforman la empresa sean ejecutadas satisfactoriamente.
• El diseño de procesos y productos influencia al control del mantenimiento, cuando al diseñar tanto los
procesos como los productos también se diseña la forma de controlar las áreas que los involucran, como
el áreas de mantenimiento al cual se le definen indicadores que señalen si los objetivos se están
cumpliendo y los resultados son los deseados.
988
Conclusiones
El trabajo aporta un modelo teórico en el que se consideran como dimensiones de la gestión del
mantenimiento a sus etapas de; planeación del mantenimiento; organización y seguimiento de objetivos de
mantenimiento; ejecución y mejora del mantenimiento; y control del mantenimiento. Las dimensiones de la
gestión de la calidad consideradas fueron: apoyo de la gerencia a la calidad, planeación estratégica de la
calidad, uso de la información de la calidad, capacitación de empleados en la calidad, involucramiento de
empleados en la calidad, diseño de procesos y productos, administración de procesos, administración de la
calidad de los proveedores, orientación al cliente y benchmarking.
La confiabilidad del instrumento fue demostrada satisfactoriamente, salvo en la dimensión de la gestión de la
calidad denominada involucramiento de empleados en la calidad, en la que su confiabilidad fue débil.
Se logró el objetivo general de analizar la relación existente entre la gestión de la calidad y la gestión del
mantenimiento en una muestra de empresas manufactureras del estado de Aguascalientes, encontrando al
someter a prueba la hipótesis una relación positiva de valor mediano que apoya ampliamente la propuesta de
que la gestión de la calidad impacta la gestión del mantenimiento, por lo que entre más formales, integrales y
sofisticadas son las prácticas de calidad, también lo son las prácticas de mantenimiento.
El anterior es el hallazgo principal de este estudio, el cual sólo puede ser generalizado a la muestra estudiada,
la cual no reúne los requisitos para generalizarla a la población.
Conviene que los directivos de las empresas manufactureras d capitalicen la influencia que la gestión de la
calidad ejerce sobre las diferentes etapas planeación, organización, ejecución y control de la gestión del
mantenimiento a fin de facilitar su implementación y que la capacitación que se realice sobre el tema de
gestión de la calidad se haga en paralelo con la de gestión del mantenimiento para facilitar la alineación con
los objetivos estratégicos de las empresas, sus prácticas y los indicadores utilizados para medir sus avances
y efectividad.
Asimismo, se sugiere ampliar la investigación a un mayor número de empresas, refinar el instrumento utilizado
para aumentar la precisión de los vínculos entre los conceptos de las variables medidas y sus indicadores y
analizar la relación entre las variables estudiadas y otras variables de la operación de las empresas.
Referencias
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991
Responsabilidad social desde los stakeholders:
un análisis de caso con Atlas.ti
de las mejores prácticas de cuatro empresas
Autores
Dr. Rubén Molina Sánchez

Profesor-Investigador de TC de la División de Ciencias Sociales y Administrativas
y del Departamento de Finanzas y Administración de la
Universidad de Guanajuato, campus Celaya - Salvatierra
Ing. Javier Barrios Sierra No. 201, esq. Av. Baja California
Ejido de Santa María del Refugio, Celaya, Gto.
Tel. 461-5985922 ext. 6333
humanaruben@gmail.com
Dr. Ramón Olvera Mejía

Profesor-Investigador de 1/2 TC de la División de Ciencias Sociales y Administrativas
y del Departamento de Finanzas y Administración de la
Universidad de Guanajuato, campus Celaya - Salvatierra
Director del Área de Vinculación y Estrategia de la
Universidad Latina de México
Ing. Javier Barrios Sierra No. 201, esq. Av. Baja California
Ejido de Santa María del Refugio, Celaya, Gto.
Tel. 461-5985922
rom@ulm.edu.mx
C. Guillermo Cervantes
Alumno del cuarto semestre de Licenciado en Administración Financiera
de la DCSA de la Universidad de Guanajuato, campus Celaya - Salvatierra
ferrari_f50_gcr@hotmail.com
992
Resumen
La presente investigación que compartimos en este capítulo es desde una perspectiva cualitativa que se enmarca
en un escenario de alta difusión de las mejores prácticas de la responsabilidad Social por parte de las empresas
en la región Laja-Bajío, ante la gran explosión industrial que convulsiona a la región con la llegada de grandes
armadoras automotrices y el buen ánimo de las diferentes corporaciones empresariales, como la Asociación del
Empresariado Celayense”, que convoca a investigadores de la Universidad de Guanajuato a proponer una
metodología para evaluar la Responsabilidad Social corporativa de las empresas de los diferentes sectores
instaladas en el Estado de Guanajuato, que cuenten con prácticas en las diferentes dimensiones para aumentar la
calidad de vida otorgada a sus trabajadores, prácticas sociales, de sustentabilidad y de desarrollo económico. Los
resultados preliminares de la investigación dan cuenta de hallazgos que favorecen a los trabajadores, vinculación
que las empresas tienen con la comunidad que les rodean y que trabajen en el cuidado y la preservación del
medio ambiente. La asociación de empresarios proponen otorga reconocimientos a las “Empresa Socialmente
Responsable 2014”, En el presente capitulo damos cuenta de cuatro empresas que permitieron someterse a la
evaluación y que se distinguieron por la gestión y acción de forma responsable a través de políticas, programas y
acciones que les permite mantener un desarrollo integral en los aspectos sociales, económicos, ecológicos y del
desarrollo e innovación de su organización.
Palabras claves: stakeholders, responsabilidad social empresarial y mejores prácticas
Introducción
En un entorno donde la globalización económica ha generado cambios profundos en el ámbito político,

tecnológico y social, es necesario analizar el rol tradicional que las empresas tienen como principal motor de
crecimiento y desarrollo económico. En este sentido, la empresa debe ampliar el papel que tiene como
generadora de recursos económicos para integrarlo con una visión de compromiso hacia la sociedad, que
impulse el progreso económico y social. La RSE no es un fenómeno reciente pero ha adquirido gran
relevancia en los últimos años. Sin embargo, México, se encuentra en la fase de exploración, comprensión y
adopción parcial de la RSE. Tal como lo menciona Weyzig (2007), los directivos todavía asocian el término de
RSE con filantropía corporativa por lo que no han logrado integrar las estrategias de RSE con el negocio
principal de la compañía, ni se han comprometido con la sociedad. A pesar de que la visión del empresario
respecto al papel que juega en la sociedad ha ido cambiando, al percatarse de la dificultad que representa
obtener rendimientos económicos de manera sostenida cuando la pobreza en un país o región aumenta (Jaén
y Rivas, 2008), la falta de cooperación empresarial entre distintos sectores de la sociedad representan un
obstáculo para el desarrollo de la RSE.
Lo anterior implica un replanteamiento en la formulación y ejecución de las estrategias ya que debe
abarcar no sólo el enfoque empresarial-económico sino también el ámbito social. Ahora deben generarse
estrategias que involucren nuevas dimensiones y nuevos esquemas de relación con el gobierno y con los
grupos sociales (James y Coastsworth, 2007), de tal forma que si la empresa apoya en la solución de
problemas de la sociedad, puede desarrollar su capital social. En México, la Alianza por la Responsabilidad
Social Empresarial (AliaRSE) y el Centro Mexicano de Filantropía (CEMEFI), ofrecen el distintivo
“ESR” (Empresa Socialmente Responsable) para que sean reconocidas ante la sociedad como organizaciones
que operan de manera responsable antes los grupos de interés (gobierno, clientes, empleados, proveedores,
sociedad civil, entre otros). Sin embargo, aún no existe una normatividad oficial donde existan criterios
específicos para ostentar a una organización como ESR. En este sentido, diversos autores (Jaén y Rivas, 2008;
Campbell, 2007) afirman que debe institucionalizarse el ámbito social en las estrategias empresariales en aras
de fomentar y asegurar un comportamiento responsable, de otra forma las organizaciones actuarán
responsablemente en la medida en que la empresa maximice sus utilidades.
993
Para lograr comprender el fenómeno de la RSE de manera integral debe analizarse desde distintos
enfoques teóricos en aras de generar propuestas que ayuden a entender aspectos de motivación, beneficios
generados, formas de desarrollar estrategias e implementarlas, hasta las expectativas desarrolladas por la
organización. Al respecto, autores como Jones y Wicks (1999) han enfatizado la oportunidad de desarrollar
una teoría multidisciplinaria desde enfoques micro y macro económico, sociológico, ético y administrativo,
para lograr generar una teoría normativa que permita implementar adecuadamente la RSE en la práctica
administrativa contemporánea. Por lo tanto, las preguntas de investigación que guían el trabajo son: ¿Qué
incentivos tienen las empresas para las mejores prácticas de socialmente responsables? ¿Qué papel juegan los
grupos de interes en el comportamiento responsable de las empresas? ¿Cuáles son las ventajas que obtienen
las empresas cuando son reconocidas cuando se adopta la filosofía de RSE?.
Los objetivos del estudio se enfocan en:
a) analizar la RSE desde el enfoque de los grupos de interés
b) conocer la postura de las empresas respecto a sus prácticas de la RSE
c) identificar los factores institucionales que fomentan la RSE
En los años 90’s surge el enfoque de los Grupos Participantes o “Stakeholders”, en donde se
asigna a la dirección de la empresa la obligación de gestionar en base a los intereses de los grupos que se ven
afectados por las actividades de la empresa como accionistas, empleados, socios, clientes y comunidades.
Mientras que otros modelos visualizan a estos entes como “medios instrumentales para alcanzar los objetivos
organizacionales o como amenazas a sus intereses”, este enfoque ve la necesidad de respetar los intereses de
todos los grupos participantes logrando un equilibrio en los resultados. A través de este enfoque se logra
conciliar los intereses y presiones de todos los grupos.
El término nace en el Instituto de Investigación de Standford en 1963 quien visualiza a los grupos
participantes como “grupos sin cuyo apoyo una organización dejaría de existir” (Perdiguero, 2003:160). Por
su lado, Freeman (2004) define el término como aquellos individuos que pueden ser afectados por el
desempeño de una organización, catalogando a los participantes en dos: primarios (accionistas, empleados,
clientes, proveedores y poderes públicos; sin ellos la empresa no puede sobrevivir) y secundarios
(instituciones educativas, medios de comunicación, grupos de presión que desarrollan gran influencia en los
planes de la empresa).
Debido a que la empresa debe comprender las necesidades de los participantes y ajustarlas a sus
objetivos organizacionales1 , la organización, desde este enfoque, es un sistema complejo que debe generar un
equilibrio constante entre los stakeholders. La principal aportación de este enfoque es que provee a los
empresarios una visión más amplia del desarrollo de la empresa al mostrar las relaciones que deben
considerarse en la gestión estratégica de la organización. Tal como lo menciona Murdock (2008), “la
perspectiva tradicional que se preocupaba solamente por los intereses de los inversionistas ha sido
reemplazada con la perspectiva de los accionistas múltiples (multiple stakeholder view)”, lo cual implica que el
rendimiento de una empresa deberá evaluarse en los términos económicos, ambientales y sociales que afectan
a todos los stakeholders de la organización. Para Perdiguero (2003) la principal debilidad de este enfoque es que
reduce las exigencias normativas de un equilibrio justo a un enfoque de regulación de conflicto de intereses
entre los distintos grupos.
1 Desde los años 30’s General Electric ya consideraba los intereses de los grupos participantes (accionistas, empleados, clientes y público) para
desarrollar sus objetivos.
994
1. Marco teórico
Responsabilidad Social Empresarial
Aunque la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa, recientemente se ha

convertido en una nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus
operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los
distintos grupos con los que se relaciona2 y buscando la preservación del medio ambiente y la sustentabilidad
de las generaciones futuras (Cajiga, F., 2015).
¿Por qué la Responsabilidad Social Empresarial es tan importante?
El desarrollo económico y social mejora las condiciones de vida de las comunidades. En el caso de México,
es claro que aún existen innumerables asuntos por resolver para construir un entorno que ofrezca a toda la
sociedad los satisfactores que necesita. Al ser el proceso de globalización una realidad en el mundo, las
comunidades de negocios disfrutan, día con día, de mayor influencia, y sus aportes son cada vez más
significativos en la construcción de una sociedad más justa y de una economía con crecimiento sostenible que
permita aminorar y erradicar la miseria y la pobreza que enfrenta un importante segmento de la población. La
única forma de atacar a la pobreza es generando riqueza. La pobreza es asunto de todos. Las empresas no
podrán ser prósperas en un país que no crece y no genera empleos. (Cajiga, F., 2015). La evolución de la
responsabilidad social ha ido desde el análisis de la ética, al equilibrio social, a la filantropía, al altruismo, a la
responsabilidad social empresarial, responsabilidad social corporativa, responsabilidad social universitaria
(etapa de adjetivación de la responsabilidad social) a la actual responsabilidad social en las organizaciones
(Álvarez, Ojeda y Luna, 2015).
Existen diferentes enfoques teóricos de la RSE, cuya principal semejanza es la incorporación de los intereses
de los distintos grupos de sociedad con los que interactúa la organización, desde el enfoque Macroeconómico
hasta el enfoque institucionalista, incluido el enfoque de los Stakeholders. En la tabla 1 se muestran las
principales características del enfoque de Stakeholders, que es el tema principal que nos embarga.
Tabla 1. Principales características del

enfoque por Stakeholders de la RSE
Enfoque / Finalidad de la
Objetivo de la RSE Filosofía Principales actores
Característica empresa
Obtener beneficios Respetar los intereses La gestión estratégica debe Considera a todos los
económicos logrando de los grupos de interés considerar aspectos grupos de interés
Stakeholders
un equilibrio entre los (no son medios para económicos, ambientales y
grupos de interés alcanzar objetivos) sociales.
2 Grupos de Interés (Stakeholders), definidos por Edward Freeman en su libro Strategic Management: A StakeholderApproach.
995
Stakeholders3
A los involucrados en los procesos de la empresa se les llama stakeholders, quienes son las personas o grupos
que tienen propiedad, derechos o intereses en una empresa y en sus actividades, pasadas, presentes o futuras,
las cuales pueden ser legales o morales, individuales o colectivas (Rojas, M. et al., 2006). Pueden ser primarios
(aquellos sin cuya continua participación la empresa no podría sobrevivir, como los accionistas, inversionistas,
empleados, clientes y proveedores, en unión con el gobierno y las comunidades que proveen infraestructura y
mercados, cuyas leyes y regulaciones deben ser obedecidas y a quienes hay que pagar impuestos y otras
obligaciones), o secundarios (grupos que ejercen influencia, afectan o son afectados por la empresa, pero que
no son esenciales para su supervivencia). Se trata de que la empresa sea más competitiva cumpliendo con las
expectativas de todos sus participantes y de la sociedad en general, respetando la dignidad de la persona y de
las comunidades en que opera, así como su entorno (Sánchez et al., 2007). Clarkson (1995) propone clasificar
a los stakeholders en primarios y secundarios, en función de la contribución de cada grupo en la sobrevivencia
de la organización, de tal forma que los primarios son los que contribuyen a dicha supervivencia y los
segundos que son los que afectan o son afectados por la organización. De tal forma que se vuelve importante
la habilidad de la organización para lograr sus objetivos económicos y sociales, de tal manera de que pueda
asegurar que el grupo primario de stakeholders continúe siendo parte del sistema y la cadena de valor de la
organización, a través de cubrir los intereses legítimos de cada tipo de stakeholders. Ver tabla 2.
Tabla 2. Tipos de stakeholders y sus intereses legítimos
Tipos Interés legítimo

Socios, accionistas e
Beneficio, Rentabilidad, inversiones y gestión
inversionistas
Directivos Capacidad de gestión, prestigio, ingresos
Salario, prestaciones sociales, seguridad, higiene, estabilidad, promoción, empleabilidad,
Empleados
participación, formación, desarrollo, no discriminación, clima laboral
Creadores de opinión Transparencia e información veraz y actualizada
Clientes Relación justa calidad – precio, información veraz, garantías, salud, seguridad y posventa
Instituciones financieras Transparencia, solvencia, lucha contra la corrupción
Competidores Respeto de reglas de libre competencia, reciprocidad y cumplimiento de compromisos
Respeto de reglas de libre mercado, capacidad de pago, información clara, posibilidades
Proveedores y subcontratistas
comerciales, respeto a las marcas y propiedad industrial
Comunidades locales, países Acatamiento, contribución con el desarrollo, colaboración con instituciones científicas,
y sociedades culturales, universidades, medio ambiente y organizaciones no gubernamentales
Legalidad, contribución con el desarrollo, colaboración con instituciones científicas,
Administración publica
culturales, universidades, medio ambiente y organizaciones no gubernamentales
Partidos políticos Legalidad y contribución al desarrollo
Iglesias Respeto a sus creencias y valores morales y participación ciudadana
Sindicatos Respeto y promoción de los derechos laborales
Universidades Investigación, desarrollo y formación
Fuente: Navarro (2012) citado por Hernández y Hernández (2014)
3Eltérmino nace en el Instituto de Investigación de Standford en 1963 quien visualiza a los grupos participantes como “grupos sin cuyo apoyo
una organización dejaría de existir” (Perdiguero, 2003:160)
996
Por lo anterior, es necesario un modelo de gestión de los stakeholders que ofrezca un principio organizativo más
apropiado para administrar los vínculos con los distintos grupos de interés (Hernández y Hernández, 2014).
Acciones de los grupos de interés (Stakeholders) para fomentar las buenas prácticas de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Según el CEMEFI, para que una empresa sea socialmente responsable debe cumplir con los siguientes
ámbitos (Porto y Castromán, 2006):
1) Contribuir a la calidad de vida de la gente dentro de la organización.
2) Cuidar y preservar el medio ambiente.
3) Desempeñarse con un código de ética.
4) Vincularse con la comunidad a partir de la misión de la organización, pero también de los bienes y
servicios producidos.
Esto indica que, para ser socialmente responsables en el sentido amplio del concepto, las empresas deben
cumplir con los cuatro. Si practican algunos de ellos entonces sólo están realizando acciones de compromiso
empresarial, pero no puede decirse que sean socialmente responsables en el sentido amplio del concepto. En
esto coinciden Sánchez, Placencia y Pedroza (2007) al afirmar que es necesario advertir la diferencia entre el
compromiso empresarial y la responsabilidad social, pues puede ser que las empresas estén realizando
inversiones sociales, generalmente a través de fundaciones, y no necesariamente estar cumpliendo con los
ámbitos que integran la RSE. Mientras las empresas no la perciban como un factor esencial en la continuidad
de los negocios, ésta se mantendrá como una mezcla semántica con rasgos de evasión-cumplimiento y
filantropía social que, eventualmente, puede ser abandonada.
El camino hacia la Responsabilidad Social Empresarial
Para que las empresas sean socialmente responsables, el CEMEFI (Porto y Castromán, 2006) sugiere que
sigan estos pasos, a los que llama el “decálogo” de responsabilidad social:
1) Promover e impulsar en su interior una cultura de RSE que busque las metas y el éxito de la
organización, contribuyendo al mismo tiempo al bienestar de la sociedad.
2) Identificar las necesidades del entorno en que operan y colaborar en su solución, impulsando el
desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
3) Hacer públicos sus valores organizacionales y desempeñarse con base en un código de ética.
4) Vivir al interior y al exterior de esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y respeto a
la dignidad humana.
5) Promover el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares,
accionistas y proveedores).
6) Identificar y apoyar causas sociales como parte de su estrategia de acción empresarial.
7) Respetar el entorno ecológico en todos y cada uno de los procesos de operación y comercialización,
además de contribuir a la preservación del medio ambiente.
8) Invertir tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las comunidades en que operan.
997
9) Participar, mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la sociedad civil
(OSC) y/o con el gobierno, en la atención de las causas sociales que elijan.
10) Tomar en cuenta e involucrar a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de
inversión y desarrollo social.
Aunque se busca el bien común, la RSE comienza con uno mismo (Somoggi, 2005), tomando conciencia de
que cada quien es agente de cambio. Debe haber un compromiso con la verdad y una percepción de que cada
día es una oportunidad para mejorar y desarrollarse. Los productos deben ser considerados no como fines en sí
mismos sino como instrumentos para que la persona se relacione consigo misma y con los demás, lo cual indica
que las estrategias de negocios deben estar alineadas con el compromiso de ser socialmente responsable.
2. Metodología de la investigación
La metodología que se siguió para obtener los resultados de la investigación fue la siguiente:
Las entrevistas se obtuvieron mediante una grabación de audio en formato mp3. Para el análisis de éstas, se
utilizó como herramienta el software Atlas-ti versión 6.1.1.
Esta herramienta es una poderosa mesa de trabajo para el análisis cualitativo de grandes cantidades de datos
de texto, gráficas y audio (Scientific Software Development, 1997) citado por González (2006). Facilita el
trabajo de análisis cualitativo y su forma de operación se adapta a diferentes clases de ordenamiento
conceptual, incluyendo la generación sistemática de teoría (Molina 2014).
Análisis de primer nivel.
Para empezar, se vaciaron los archivos de mp3 obtenidos en campo dentro del programa y se hizo un análisis
de primer nivel, esto es, un análisis detenidamente del audio para ubicar palabras claves dentro de las
respuestas de los entrevistados. A estas palabras se les asignó un código para tener una descripción más
completa, resumirlos, eliminar información relevante y generar un mayor sentido del material analizado.
En principio, de las entrevistas analizadas, resultó una cantidad de 252 códigos referentes al tema de las
acciones por parte de los grupos de interés para fomentar la RSE.
Fusión de códigos.
Una vez obtenida esa cantidad de códigos, se procedió a hacer una fusión de estos mismos. Dentro del
programa hay una herramienta (“MergeCodes”) que nos ayuda a hacer esta fusión, que prácticamente
consiste en ir juntando y depurando poco a poco los códigos que pudieran llegar a tener un significado
similar, o que hagan referencia al mismo objeto. Se busca identificar códigos de la lista que integran categorías
y subcategorías para identificar propiedades y dimensiones de cada una e integrar posteriormente a las redes.
Por lo tanto, después de hacer esta fusión, la cantidad de códigos disminuyó a 82.
Elaboración de redes y análisis de 2° nivel.
Una vez realizando la fusión de los códigos, se procede a hacer un tercer proceso de fusión de códigos,
llegando a un mínimo de códigos, que representa el significado de una manera resumida y contextual la
información de los entrevistados. La cantidad de códigos que resultaron en este proceso fue de 50.
998
Con esta cantidad de códigos, se empezó a hacer la relación que tienen entre ellos, formando así redes. Las
opciones que ofrece el programa para la relación de códigos son las siguientes:
== : está asociado con
[] : es parte de
=> : es causa de
<> : se contradice
Todos los códigos se relacionaron entre sí, formándose 5 principales categorías, que posteriormente se
convirtieron en familias.
Análisis y estructuraciones de redes familiares
Evidentemente, esta es la etapa más importante del análisis, ya que la información que aquí se obtiene es la
que muestra de manera general el comportamiento del mundo real, pudiendo así compararlo con el marco
teórico del área de estudio.
Después que se relacionaron los códigos entre sí, el siguiente paso es formar familias.
En esta investigación se pudieron formar 5 grandes grupos familiares:
- Dimensión de la Gobernanza
- Dimensión de los Consumidores
- Dimensión Económica
- Dimensión Medioambiental
- Dimensión Social
3. Resultados y Discusión
A continuación se muestran los resultados que se obtuvieron. Como se comentó en el apartado anterior, se
formaron 5 redes familiares, cada una representando una dimensión diferente de la RSE en la empresa.El
software Atlas-ti los arroja en forma de mapas mentales.
En la figura 1 se muestra la dimensión social, en la cual se muestran las buenas prácticas de la RSE por parte
de la empresa hacia el capital humano.
999
Figura 1. Dimensión social de la RSE.
En la figura 2 se muestra la dimensión medioambiental.
Figura 2. Dimensión medioambiental de la RSE.
Los principales puntos están relacionados con el manejo correcto de los residuos y el reciclaje del agua. Todos
los entrevistados mencionaron que dentro de las instalaciones de la empresa se encuentra una planta de
tratamiento del agua.
En la figura 3 se muestra la dimensión económica. El ámbito económico tiene como punto fuerte la
capacitación, evaluación y premiación de los empleados. El aumento y capacitación del capital económico trae
como consecuencia un mayor rendimiento, mayor productividad y mejores utilidades.
1000
Figura 3. Dimensión económica de la RSE.
En la figura 4 se muestra la dimensión de los consumidores.
Figura 4. Dimensión de los consumidores.
La dimensión de los consumidores tiene como punto fuerte la calidad que la empresa ofrece a sus clientes
mediante sus productos, en una etapa de pre-venta y en una etapa de post-venta. En la figura 5 se muestra la
dimensión de gobernanza. Esta dimensión hace referencia principalmente a la misión y visión que tiene la
empresa. Es de suma importancia que los trabajadores tengan en cuenta los objetivos de la empresa, para que
así mismo ellos puedan cumplir sus objetivos personales. Por lo tanto, debe haber una correcta comunicación
de estos mismos.
1001
Figura 5. Dimensión de la gobernanza.
Conclusión
Al momento de comparar los resultados obtenidos en campo con los fundamentos teóricos,podemos observar
que la mayoría de las empresas que laboran hoy en día en la región Laja-Bajío cumplen con los puntos que
propone el CEMEFI para que una empresa pueda hacerse llamar realmente “Socialmente Responsable”.
Es un compromiso y un trato que tiene el sector empresarial con el entorno que le rodea y el lugar donde se
desarrolla. Aparentemente es fácil: la empresa logra sus objetivos haciendo uso de los recursos que le provee
el medio ambiente, y a la vez ésta misma “devuelve ese favor” mediante acciones que benefician a las
comunidades, al desarrollo humano de sus colaboradores, al mismo medio ambiente.
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1003
Reflexión sobre los valores en empresas
del centro de México: una exploración
desde la perspectiva de Shalom Schwartz
Autores
Dr. Sergio Méndez Valencia

Licenciado en Comercio Internacional, Maestro en Administración
y Doctor en Administración, Universidad de Celaya, Guanajuato, México
Profesor Investigador, Universidad de Guanajuato, Celaya, Guanajuato, México
Carr. Panamericana Km. 269, Col. Rancho Pinto
C.P. 38080, Tel. 461 61 390 99
smendez@udec.edu.mx
Dr. Javier Muñoz Orozco

Licenciado en Economía, Universidad Nacional Autónoma de México, México, D.F.
Maestro en Administración, Escuela de Graduados en Administración de la Ciudad de México, ITESM, México, D.F.
Doctor en Administración. Universidad de Celaya, Celaya, México.
Coordinador General de Posgrados, Universidad Vasco de Quiroga, Morelia, Michoacán, México.
Av. Juan Pablo II 555 Santa María de Guido, Morelia, Michoacán
C.P. 58090, Tel. 443 3235171 ext. 2141 y 2136
jmunoz@uvaq.edu.mx
Dr. Roberto Hernández Sampieri

Licenciado en Ciencias de la Comunicación, Universidad Anáhuac, México, D.F., México
Maestro en Administración, Instituto de Estudios Universitarios, A.C., México, D.F., México
Doctor en Administración, Universidad de Celaya, Celaya, Guanajuato, México.
Director del Doctorado en Administración y del Centro de Investigación
Universidad de Celaya, Celaya, Guanajuato, México
Carr. Panamericana Km. 269, Col. Rancho Pinto
C.P. 38080, Tel. 461 61 390 99
combajio@udec.edu.mx
1004
Resumen
El presente capítulo se basa en las investigaciones realizadas hasta este momento en diversas empresas de la
región central de México. El tema central de las indagaciones ha sido el de los valores, tomando como referencia
teórica el Modelo de Schwartz (2006) y determinar su jerarquía, al considerar que los valores son un elemento
clave para entender la cultura organizacional.
Palabras clave: Valores, los diez valores universales de Shalom Schwartz
Marco teórico
Introducción
Tal como lo constatan las investigaciones de Spranger (1928); Kluckhohn (1951); Guth y Tagiuri (1965);
Rokeach (1973); Braithwaite y Law (1985); Schein (1991) y Schwartz (1992) los valores son un aspecto de total
relevancia en el estudio de la cultura de los grupos humanos. A partir del siglo pasado, diversos investigadores
han buscado definirlos y ordenarlos a partir de la formulación de tipologías que los hagan más analizables, al
mismo tiempo que permita entender y predecir el comportamiento de los individuos y los grupos.
De acuerdo con Schwartz (1992; 2006) tradicionalmente los valores se han entendido como el criterio usado
por las personas para evaluar acciones, acontecimientos y personas, lo mismo que como guía y justificación de
su propio comportamiento.
A partir de 2013, se generó una línea de investigación en la que se han venido explorando con menor o mayor
amplitud los valores en empresas de distintos tamaños, todas ellas ubicadas en la región central de México.
Muñoz, López, Hernández-Sampieri, y Méndez (2013), así como Méndez, Muñoz y Hernández-Sampieri y
López (2015), han realizado sus investigaciones bajo el Modelo de Shalom Schwartz, el cual se eligió debido a
su orientación a la administración, su amplia evidencia empírica, así como la posibilidad que brinda de
analizar al mismo tiempo al individuo y a los grupos sociales.
Modelo de Shalom Schwartz
Como ya se mencionó Schwartz (2006) propone que hablar de valores es pensar en lo que es importante en la
vida de las personas, así como que cada valor tiene un determinado nivel de importancia. Al verlos de esta
manera, se puede entender que los valores difieren entre los individuos y los grupos y por lo tanto, lo que
para unos es importante, para otros no tiene significado.
Los diez valores universales
Para Schwartz (1992) se requiere un consenso que permita establecer las características fundamentales de los
valores, lo anterior debido a la gran variedad de visiones propuestas por los diversos investigadores que han
estudiado este constructo. Si bien el consenso no se ha logrado del todo, el investigador propone lo siguiente:
• Los valores son ideas ligadas a las emociones y no solamente ideas frías y objetivas.
• Los valores constituyen un constructo motivacional, ya que apuntan hacia metas anheladas que los seres
humanos luchan por alcanzar.
1005
• Los valores son metas abstractas, que trascienden acciones y situaciones específicas; su naturaleza
abstracta los distingue de conceptos tales como normas y actitudes, las cuales sí se encuentran en el
plano de las situaciones, acciones y objetos específicos.
• Los valores son un referente, un estándar de criterio en la selección y evaluación de las acciones, de las
políticas, de las personas y de los acontecimientos.
• Las personas tienen sistemas de valores ordenados por prioridades que los caracterizan como individuos.
El orden de un sistema de valores lo señala la importancia relativa entre valores. Esta característica
jerárquica los distingue de las normas y actitudes.
En 1992 Schwartz propuso diez diferentes motivaciones o valores, los cuales partían de los tres requerimientos
de la condición humana: las necesidades de los individuos en tanto que son organismos biológicos, los requisitos
de coordinación para la interacción social y la supervivencia y bienestar de los grupos.
Conforme el mismo autor, estos diez valores o tipologías, engloban el núcleo de los sistemas valorales a través
de la historia y de la geografía y están contenidos en todas las discusiones filosóficas y religiosas que tratan el
tema y su derivación ha sido objeto de un estudio minucioso en cada caso. Los diez valores propuestos son:
1) Auto dirección. Pensamiento y acción independientes; elegir, crear, explorar.
2) Estimulación. Emoción, novedad, y retos en la vida.
3) Hedonismo. Placer y gratificación sensorial para sí mismo.
4) Logro. Éxito personal al demostrar competencia de acuerdo a los estándares sociales.
5) Poder. Estatus social y prestigio, control o dominación sobre las personas y los recursos. Tanto el
poder como el logro están enfocados en la estima social, sin embargo, el logro enfatiza activamente la
demostración del desempeño exitoso en la interacción concreta, mientras que el poder enfatiza la
obtención y la preservación de una posición dominante dentro del sistema social.
6) Seguridad. Seguridad, armonía y estabilidad para la sociedad, para las relaciones y para sí mismo.
7) Conformidad. Restricción de acciones, inclinaciones e impulsos que presumiblemente molesten o
dañen a otros y violen las normas y expectativas sociales.
8) Tradición. Respeto, compromiso y aceptación de las costumbres e ideas que la cultura tradicional o
la religión proveen a la persona. Tanto tradición como conformidad se enfocan en la subordinación
de la persona a la sociedad. Sin embargo, en la conformidad, esta subordinación se refiere a los
padres, los mayores, y los jefes, quienes demandan sumisión a posibles cambios y expectativas;
mientras que en la tradición, la subordinación se da hacia las ideas forjadas en el pasado. Los valores
de la conformidad promueven la cooperación con la sociedad a fin de evitar resultados negativos
para la persona.
9) Benevolencia. Preservar y mejorar el bienestar de quienes se tiene frecuente contacto personal. La
benevolencia provee una motivación interna para la promoción de relaciones sociales de cooperación.
10) Universalismo. Entendimiento, apreciación, tolerancia y protección del bienestar de todas las personas
y de la naturaleza.
Las dimensiones de los valores individuales del Modelo de Schwartz
De los diez valores antes descritos se obtienen dos dimensiones que indican los rasgos principales que
orientan el comportamiento de los individuos y de los grupos, ellas son:
1006
1. Dimensión auto promoción vs. auto trascendencia.
En esta dimensión, los valores de poder y logro en el individuo se oponen a los valores de universalismo y
benevolencia. Los dos primeros enfatizan la búsqueda de los propios intereses mientras que los últimos se
involucran en la preocupación por el bienestar y el interés de los demás. Esta dimensión describe el posible
conflicto entre la aceptación de los demás como entidades iguales y la preocupación por su bienestar, contra
la tendencia de tratar de ganar tanto el éxito personal como la predominancia sobre los demás (Davidov y
Depner, 2009).
2. Dimensión apertura al cambio vs. conservación.
En esta dimensión los valores de autodirección y de estimulación se oponen a los valores de seguridad, conformidad y
tradición. En el primer caso se enfatiza la acción y el pensamiento independientes, así como la apertura a
nuevas experiencias, mientras que en el segundo caso se valora la auto restricción, el orden y la resistencia al
cambio. En esta segunda dimensión está reflejado el posible conflicto entre el pensamiento y acción
independientes así como la preferencia por una vida excitante, contra la tendencia a buscar la estabilidad
seguridad y apego a las costumbres, tradiciones y convenciones (Brinkmann, 2000; Davidov y Depner, 2009).
El Modelo de Schwartz (2006) muestra los diez valores universales ocupando casillas por orden de
compatibilidad. Los compartimientos adyacentes contienen valores compatibles, mientras que los espacios
opuestos incluyen valores contrarios (figura 1).
Zazueta y Arciniega (2010) explican que las nueve compatibilidades que se pueden dar son las siguientes:
1) Logro y autoridad. Ambas enfatizan superioridad social y estima.
2) Logro y hedonismo. Ambas se preocupan por la autocomplacencia.
3) Hedonismo y estimulación. Ambas buscan la gratificación de deseos.
4) Estimulación y autodirección. Ambas involucran una motivación intrínseca por el perfeccionismo y la
apertura al cambio.
5) Autodirección y universalismo. Ambas expresan confianza en el juicio personal y confort con la
diversidad existente.
6) Universalismo y benevolencia. Ambas se preocupan por el bienestar de otros.
7) Tradición y conformidad. Ambas enfatizan la auto restricción y la sumisión.
8) Conformidad y seguridad. Ambas enfatizan la protección del orden y la armonía en las relaciones.
9) Seguridad y autoridad. Ambas evitan las amenazas de la incertidumbre controlando las relaciones y los
recursos.
Por otro lado, los valores opuestos (auto promoción vs. autotrascendencia y apertura al cambio vs.
conservación) se concentran en cuatro grupos de valores considerados de orden superior, mismos que siguen
las líneas ortogonales que cruzan el círculo.
1) AC apertura al cambio
2) CO conservación
3) AE auto engrandecimiento
4) AT auto trascendencia
En este análisis el hedonismo es plurivalente, ya que comparte elementos en las dos dimensiones con la apertura
al cambio y la auto promoción.
1007
Debido a lo anterior, podemos derivar dos implicaciones en las relaciones entre variables. La primera tiene
que ver con los valores adyacentes en la estructura, tales como poder y logro, en estos casos dichos valores
deberían tener asociaciones similares con otras variables. Segundo, las asociaciones de los valores con otras
variables deberían decrecer alrededor del círculo poco a poco partiendo del valor de asociación más positivo
hasta el más negativo.
Figura 1. Dimensiones de los valores a nivel individual.
Fuente: Schwartz (2006).
Método
Procedimiento e instrumento de recolección de los datos
Como se mencionó al inicio de este capítulo, hasta este momento se han realizado dos levantamientos, el
primero en 2013 y el segundo en 2014.
Para llevar a cabo la recolección de los datos necesarios para el primer acercamiento, se contactaron dos
empresas, las cuales habían aceptado desde un inicio participar en el estudio, con el incentivo de contar con
una descripción de los valores que presentan los trabajadores que colaboran con su organización. La
recolección se hizo en grupos con asistencia de una persona, la cual estaba encargada de apoyarlos en caso de
que existiera alguna duda sobre el cuestionario. Las personas seleccionadas para responder el instrumento de
recolección de los datos, fueron llevadas en grupos pequeños (de 5 a 20 participantes) a un salón aislado, con
mesas, sillas y una buena iluminación. Ahí se les entregó el cuestionario y se les explicó con detalle el
propósito académico del estudio, pidiendo su colaboración para contestarlo con veracidad y seriedad.
En cuanto al segundo levantamiento de datos, no se realizó de manera tan controlada, sino que fue parte de
un ejercicio realizado en la materia de metodología de la investigación, en la cual los alumnos buscaron el
acercamiento con las organizaciones participantes y ellos mismos recabaron y codificaron la información.
1008
Esta acotación en cuanto al procedimiento de recolección se considera necesaria puesto que como se verá
más adelante, hubo ciertas diferencias en los resultados encontrados en ambos trabajos.
En los dos ejercicios se utilizó la misma herramienta el Portrait Values Questionnaire (PVQ), instrumento que se
conforma de 40 ítems y se considera como una alternativa al Schwartz Value Survey (SVS), de 56 reactivos.
El PVQ se basa en “retratos verbales” de 40 diferentes tipos de personas. Cada retrato describe las metas,
aspiraciones o deseos que indican implícitamente la importancia del valor. La primera oración describe la
importancia de un valor en sentido abstracto, mientras que la segunda ejemplifica lo enunciado por la
primera. Por ejemplo: “Pensar nuevas ideas y ser creativo es importante para él. Le gusta hacer las cosas a
su manera original”. Este retrato describe a una persona para quien la auto dirección es importante. En
otro ejemplo: “Es importante para él ser rico. Quiere tener mucho dinero y comprar cosas caras” se
describe a una persona para quien los valores de poder son entrañables. Para cada retrato la respuesta que
se pide es “¿Qué tan parecida a usted es esta persona? Y las respuestas son: Muy parecida a mí, como yo,
más o menos como yo, un poco como yo, no como yo, y nada parecida a mí. El investigador infiere los
valores implícitos del respondiente de acuerdo a lo que reporta como similaridad a la gente descrita en
términos de valores particulares.
Los retratos verbales describen a cada persona en términos de los que es importante para ella. Así captan los
valores de las personas sin identificar explícitamente los valores como tópico de la investigación. Un aspecto
importante de este instrumento es que interroga sobre una semejanza con alguna persona con metas y
aspiraciones particulares (valores), en lugar de hacerlo con una similitud con una persona con rasgos
particulares. El mismo término puede referirse tanto a un valor como a un rasgo (ambición, sabiduría,
obediencia) y sin embargo, la persona que valora una meta, por ejemplo, la “creatividad”, no necesariamente
muestra el rasgo correspondiente, que en este caso sería “creativo”, como tampoco quienes muestran el rasgo
de “conformistas” necesariamente valoren la meta correspondiente que es la “conformidad”.
El número de retratos para cada valor va de tres como es el caso de estimulación, hedonismo y poder, hasta
seis como en universalismo, con lo que se refleja la amplitud conceptual de los valores. El puntaje de la
importancia de cada valor es el promedio de los ítems que lo componen, los cuales fueron designados a priori
como emblemas de un valor. Todos los ítems han demostrado tener una equivalencia aceptable de significado
transcultural en análisis en donde se emplea una escala multidimensional.
Muestra
Como ya se dijo, la primera evaluación (Muñoz, López, Hernández-Sampieri y Méndez, 2013) se realizó con
la participación de los empleados de dos empresas, una de giro comercial y la otra del sector industrial,
quienes fueron seleccionados de manera aleatoria para conformar una muestra representativa de cada una de
sus respectivas organizaciones. Cabe señalar que ambas empresas tienen un número igual de empleados,
alrededor de 960 cada una. En el caso de la empresa comercial que distribuye automóviles, participaron los
gerentes y el personal a su cargo, así como el personal de staff en el corporativo y la dirección general. La
muestra que se obtuvo fue representativa de todos ellos, tanto en funciones desempeñadas como en género
de los participantes.
En cuanto a la empresa fabril, una fábrica de calzado, se llevó a cabo un procedimiento similar al descrito
anteriormente, contando con tres categorías principales de trabajadores: operarios, supervisores y
administrativos. En ninguna de las dos empresas se llevó a cabo un procedimiento probabilístico.
La muestra final de este primer acercamiento quedó conformada por 536 empleados.
1009
En el segundo levantamiento (Méndez, Muñoz y Hernández-Sampieri, 2015), no se buscó la representatividad
de las empresas que participaron, ya que más que diagnosticar los valores en las organizaciones que formaron
parte del estudio, se buscaba probar teoría en cuanto a la vinculación de dicho constructo con las disposición
de las empresas hacia el aprendizaje (Watkins y Marsick, 2003). En este participaron nueve empresas.
A continuación se describe de manera general el tipo de organización así como el número de cuestionarios
que aportó a la muestra (tabla no. 1).
Tabla no. 1. Muestra del estudio.
Descripción de la empresa Número de casos
1. Sucursal de una cadena mexicana de supermercados y almacenes, con presencia en

30
distintas partes del país.
2. Dependencia local de una empresa paraestatal, encargada de controlar, generar,

40
transmitir y comercializar energía eléctrica en todo el territorio mexicano.
3. Pequeña empresa local dedicada a la confección de textiles. 25
4. Filial local de una cadena tipo club de precios basada en ventas al mayoreo. 49
5. Organización regional orientada a la solución integral de necesidades en el ámbito

51
textil con más de 40 años de experiencia.
6. Departamento de una planta ubicada en la región de una empresa líder mundial en

46
sistemas y soluciones de línea motriz del automóvil.
7. Empresa transportista local. 50
8. Empresa líder en la comercialización y transformación de productos de acero. 48
9. Sucursal local de una organización que provee servicios de televisión por cable
analógico o digital, telefonía fija e internet, con presencia en 16 estados de las zonas 40
centro, norte y golfo de la República Mexicana.
Muestra total 379
Resultados
Confiabilidad del instrumento de recolección de los datos
Tal como se ha hecho una costumbre, se usó una medida de coherencia o consistencia interna de la escala
total para aproximarnos a la confiabilidad del constructo a partir de la correlación que existe entre los ítems
que la componen (Oviedo y Arias, 2005; Hernández Sampieri, Fernández, y Baptista, (2010), con dicha
finalidad se utilizó el coeficiente alfa-Cronbach del cual se obtuvo un valor de 0.917 en el primer
levantamiento y de .880 en el segundo, en ambos casos se trata de valores para toda la escala.
En cuanto al procedimiento para el análisis de los datos se utilizaron dos variantes. En el primer estudio los
investigadores realizaron el ajuste que marca Schwartz (1992 y 2006) para la obtención de resultados
comparables (Litrell, 2007; Grimaldo-Muchotrigo, 2010). Antes de procesar los datos en SPSS, se hizo un
vaciado de los mismos en Excel en donde se obtuvieron, primero las medias de cada respondiente para los 40
ítems, para luego centrar cada respuesta con respecto a dicha media, obteniendo una media ponderada para
cada respuesta de los 40 ítems. Una vez realizada esta operación, se vaciaron los datos en SPSS y se procedió
1010
al análisis. Lo anterior tiene la explicación lógica de que cada persona posee un criterio personal que es
prácticamente inconsciente, para evaluar cualquier asunto o situación. Hay personas con criterio muy laxo y
hay personas que son muy estrictas. La media ponderada sintoniza a los respondientes dentro de un criterio
más homogéneo de evaluación.
En la tabla 2 se puede apreciar la estadística descriptiva de la muestra, en donde sobresale la importancia que
obtienen los valores de benevolencia, autodirección, universalismo y seguridad sobre el resto de los valores, así
como el escaso valor atribuido a autoridad (poder), tradición, y estimulación. Quedan en término medio los
valores de conformidad, logro y hedonismo. Más adelante se pudieron inferir relaciones que llevaban a dar
explicaciones acerca de la valoración que se aprecia en esta tabla. Cabe señalar que las medidas de dispersión
indicaban, particularmente en el caso de universalismo y seguridad, un consenso mayor de los respondientes
acerca de la importancia en sus vidas de estas tipologías, contando con elevada asimetría negativa que señala una
tendencia hacia valores elevados en la curva normal. Lo contrario sucedía con las tipologías de autoridad, logro,
hedonismo y estimulación, las cuales mostrarían mayor dispersión y una asimetría positiva en el caso de
autoridad. A partir de lo anterior se podía concluir que los valores con menor dispersión eran valores
compartidos, a diferencia de los otros valores que podían ser atribuidos o de aspiración (Bourne y Jenkins, 2013).
Tabla 2. Estadística descriptiva de los valores del estudio
Benevo- Univer- Autodi- Estimula- Hedonis- Confor-

N Logro Autoridad Segu-ridad Tradición
lencia salismo rección ción mo midad
Válidos 518 512 519 520 524 515 522 519 513 512
Perdidos 18 24 17 16 12 21 14 17 23 24
Media 4.3662 4.3552 4.3606 3.9897 4.0540 4.0826 3.5314 4.3547 4.2414 3.8551
Mediana 4.4630 4.4053 4.4380 4.0400 4.1315 4.0750 3.5107 4.3880 4.2880 3.9130
Moda 4.50 4.48a 4.76 4.12a 3.84a 3.70 3.63a 4.69 4.13 4.15
Desv. típica .50867 .48962 .52873 .60060 .63194 .64022 .65159 .49282 .53208 .52012
Varianza .259 .240 .280 .361 .399 .410 .425 .243 .283 .271
Asimetría -.614 -.490 -.790 -.218 -.489 -.181 .121 -.600 -.443 -.367
Error típ. de
.107 .108 .107 .107 .107 .108 .107 .107 .108 .108
asimetría
Curtosis .119 .028 .665 -.643 -.171 -.659 -.477 .198 -.054 -.199
Error típico
.214 .215 .214 .214 .213 .215 .213 .214 .215 .215
de curtosis
Mínimo 2.54 2.55 2.26 2.22 1.95 2.45 1.91 2.59 2.09 2.20
Máximo 5.39 5.36 5.44 5.31 5.25 5.40 5.25 5.34 5.40 5.08
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos.
En la figura 2 se aprecia la importancia relativa que tienen los valores entre sí, al ser calculada la diferencia de
medias. El valor de orden superior que sobresale es el de auto trascendencia (0.22), debido a que sus dos
componentes, universalismo y benevolencia tienen los puntajes más altos. Por el contrario, auto acrecentamiento,
compuesto por autoridad (poder), logro y hedonismo, quedan en niveles muy inferiores (-0.24). En este caso, la
teoría concuerda perfectamente, ya que uno es el opuesto del otro (Schwartz, 2006).
1011
El segundo eje ortogonal no muestra resultados tan exactos como el anterior, ya que el valor de orden
superior de apertura al cambio (0.01) tiene un alto componente en autodirección, pero estímulo y hedonismo se
muestran con signos negativos. De igual manera, su opuesto, conservacionismo (0.01), tiene un puntaje positivo
alto en seguridad y conformidad, pero tradición aparece con datos negativos. Al final, los resultados en las
tipologías implicadas en este eje se contrarrestan de tal forma que los dos polos aparecen con puntajes
idénticos (0.01).
Figura 2. Diferencia de medias en las variables de estudio
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos.
En cuanto al segundo estudio, simplemente se analizaron los promedios obtenidos en cada una de las
dimensiones que conforman el modelo, esto debido a que como se recordará, el objetivo de este trabajo era
saber si existía una vinculación entre dos constructos (los valores y las dimensiones que aprenden). A
continuación se presenta la tabla que describe estadísticamente lo anterior.
Tabla 3. Valores descriptivos de las variables del PVQ
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados.
1012
Una manera gráfica de ver los resultados de las variables que conforman el PVQ y que ayuda a
comprender cómo se manifiestan los valores, en este caso de la muestra de las organizaciones en su conjunto,
es la que proponen (Schwartz, Melech, Lehmann, Burgess, Harris, y Owens, 2001) y que adaptó al castellano
Luis Arciniega.
Figura 2. Perfil de valores de las organizaciones que conformaron la muestra
Como se puede ver en la figura 2, los valores en las organizaciones consideradas en el estudio se manifestaron
de manera muy equilibrada, esto se pudo deber a los siguientes factores según lo ven los autores: 1) los
respondientes del instrumento no hicieron un verdadero esfuerzo de discriminación entre los valores que
representan los ítem que conforman la escala y por lo tanto los valores son muy parecidos, o 2) al conjuntar
las organizaciones, las respuestas se “neutralizaron”, lo que hizo que al llevar a cabo el análisis en su conjunto,
los resultados se mostraran bastante equilibrados. Sin embargo, a pesar de la poca diferencia mostrada, sí se
alcanzan a notar ciertas tendencias en los resultados encontrados.
Discusión
En este apartado se presentan las conclusiones a las que se llegaron en ambos estudios. Posteriormente, se
discuten las implicaciones de los descubrimientos alcanzados y se diserta sobre los mismos a partir del
modelo utilizado.
En el primer estudio se encontró que las diferencias entre sectores (industria y comercio) se dan más en la
intensidad de los valores, que en la composición general de los mismos dentro del modelo. De esta forma,
para ambos sectores los valores de orden superior siguen el mismo patrón que el que aparece en la figura 1,
teniendo una marcada tendencia al auto trascendencia por oposición al auto engrandecimiento, así como una
valoración semejante de la apertura al cambio con respecto a la tradición. El patrón general de los resultados
encontrados en el presente estudio es la fuerte valoración del propio juicio (autodirección) y de la diversidad
existente (universalismo), aunado a la preocupación por el bienestar de los demás (benevolencia y
universalismo), así como una fuerte preocupación por la seguridad propia y del grupo, y una conformidad
con los reglamentos y leyes de la institución en la que laboran.
1013
El valor de autodirección, que es el principal motor de apertura al cambio, es muy fuerte en los empleados de
estas empresas, y nos señala una maduración intelectual y afectiva por parte del personal. Están dispuestos a
tomar responsabilidades, a comprometerse con la empresa, a no depender completamente de la supervisión
jerárquica para desempeñar sus funciones, y a realizar por su cuenta un trabajo que les parece muy interesante
y gratificante.
El valor de benevolencia, igualmente fuerte, habla de personas aptas para trabajar en equipo, con gran
capacidad de establecer relaciones positivas con sus compañeros de trabajo, y que gustan de laborar en un
clima agradable que facilite las relaciones interpersonales.
El valor de universalismo nos describe a empleados que buscan la igualdad y no la jerarquía, el trabajo en
equipo con colegas a su nivel, más que el poder de una persona sobre los demás. También habla de personas
conscientes de su entorno y de la dimensión global que han adquirido la sociedad y los negocios.
El valor seguridad tanto de sus personas como de su familia y su país ocupa el cuarto lugar en la jerarquía de
valores, y es muy comprensible debido a la situación de inseguridad por la que ha atravesado el país.
Todos coinciden igualmente en la poca valoración que otorgan a la tradición, a la estimulación y al
hedonismo, a la autoridad (poder), aun cuando este último no se puede saber si es un tabú cultural rechazado
pero de hecho, deseado. Estos puntajes describen a personas que están conformes con su trabajo y buscan
permanecer en él y hacer carrera, contrariamente a los que buscan estimulación y no duran en sus empleos.
Solamente los empleados con estudios superiores tendieron a dar alguna importancia al poder, y eso se puede
explicar si son los que aspiran fuertemente a ascender en la jerarquía, aun así, demuestran mayor valor en
benevolencia y universalismo.
Sería objeto de estudios posteriores desentrañar este aparente rechazo del poder por parte de los empleados.
Finalmente, se puede concluir que el personal estudiado tiene un capital humano y psicológico elevado al
poseer valores de orden superior que van en el camino de la globalización. La apertura al cambio no se da en
todas las sociedades. Por regla general, la gente tiende a aferrarse al pasado y a lo rutinario y conocido, y el
hecho de que la media de auto dirección sea de las más elevadas entre los valores, habla de gente motivada, de
gente que quiere superarse y desea oportunidades de consolidación y solamente pide que se le tome en cuenta
y se le delegue responsabilidad y trabajo interesante.
Por otro lado, la auto trascendencia nos describe a personas que gustan de trabajar en equipo, que valoran al
vecino, que lo respetan y espera ser respetadas, que aman a la naturaleza y se sienten parte de ella.
La escasa atención que se le da al valor autoridad (poder) entre los empleados, apunta en el sentido de trabajar
en armonía y de aceptación de las reglas establecidas en la compañía.
De esta forma se confirma parcialmente el modelo de Schwartz (1999) en lo que corresponde al eje ortogonal
de los valores de orden superior auto engrandecimiento – auto trascendencia, en donde las valoraciones de
este último se contraponen a las valoraciones otorgadas al primero, pero en el eje tradición – apertura al
cambio, no existe tal polaridad al tener altas valoraciones en conformidad y en autodirección, lo que equilibra
ambos polos en lugar de oponerlos.
En cuanto al segundo estudio, básicamente se encontró que al sumar los datos de distintas organizaciones,
estos se pueden llegar a neutralizar y no mostrar la polarización propia de los valores opuestos del modelo,
por lo cual no se recomienda realizarlo nuevamente de esta manera.
1014
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Zazueta, H., & Arciniega, L. (2010). Desarrollo de Valores en el trabajo. México, D.F.: Editorial Trillas.
1016
Estudio de la competitividad de microempresas,
salones de belleza en la Av. Juárez
de la ciudad de Ensenada, B.C.
Autoras
María del Carmen Ramírez Meza

Calle C. Garzas #369 int. 1, Col. Punta Banda, Ensenada, B.C.
C.P. 22897, cel. 646 142 78 99
carmen.ramirez@uabc.edu.mx
Mónica Lacavex Berumen

Universidad Autónoma de Valle Dorado, Ensenada, Baja California
Tel. 176 66 06 ext. 100
monical@uabc.edu.mx
Resumen
El presente estudio se llevó a cabo con el objetivo de conocer la competitividad de los salones de belleza de la
Avenida Juárez de la zona centro de la ciudad de Ensenada, Baja California. Conocer lo anterior permite
identificar los elementos que es necesario fortalecer para lograr una mayor competitividad. Para ello se elaboró
un instrumento de recolección de información tomando como marco teórico referencial los estudios hechos por
la Oficina del Premio Nacional de Calidad (PNC), apoyándose en el Modelo Nacional para la Competitividad
Micro y Pequeñas Empresas. Esté instrumento se aplicó a los dueños y encargados de los 17 salones de belleza
que se encuentran en la avenida Juárez de Ensenada, Baja California. Este estudio identificó que el nivel de
competitividad con el que cuentan las microempresas objeto de estudio de esta investigación, no es suficiente
para sobresalir en el mercado.
Palabras claves: micro empresa, competitividad, salones de belleza.
Introducción
Las microempresas son en México fuente generadora de ingresos y de empleos. Las unidades económicas de
servicios se incrementaron en el periodo de 2003 a 2008 un 34.9%, siendo las microempresas las que
1017
contribuyen en términos absolutos con el mayor número: pasaron de 960,135 en 2003 a 1 291 080 en 2008
es decir 330 945 microempresas más. A lo largo de esos cinco años el personal ocupado en las microempresas
creció 46.1% (INEGI).
EN 1995 se creó la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana empresa y el 23 de mayo del mismo año se
promulgó la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, la cual
establece en el Capítulo IV el Consejo Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa para la
Competitividad de las PyMEs (CNMIPYME), una vez establecido el Consejo asignan los fondos para los
Programas de Apoyo a las PyMEs (Vásquez, 2009).
Del total de 1 367 287 unidades económicas de Servicios que se registraron en los Censos Económicos 2009,
en 2004 se contabilizaron 1 013 743 establecimientos, lo que significa un aumento de casi el 35%. En los
servicios trabajan 7 340 216 personas, que equivalen a poco más del 36% del personal ocupado del país.
Actualmente en la República Mexicana existen más de 170 mil salones de belleza que ofrecen servicios
relacionados con el arreglo personal. De acuerdo al censo del INEGI, en el 2006 existían 96,000 salones de
belleza legalmente constituidos y para el 2012 el número ascendía a 152,800. El sector está creciendo a un
ritmo anual de 10% (Sola, 2013).
En el país hay muchas microempresas dentro de las cuales se encuentran los salones de belleza cuyo objetivo
es prestar servicio a todas aquellas personas que están interesadas en cuidar su imagen y aspecto personal. En
la República Mexicana se encuentran 178 997 establecimientos correspondientes a este giro, de estos 5 614
se encuentran dentro del estado de Baja California (B.C.) y 677 en la Ciudad de Ensenada; 126 se
encuentran en la zona centro, de los cuales 13 se ubican en la calle Juárez (INEGI).
El objetivo de este estudio es conocer la competitividad de las microempresas salones de belleza de la Av.
Juárez de la Ciudad de Ensenada, Baja California, con base en el Modelo de Competitividad del Modelo
Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas, tomando como fuente de análisis la
información proporcionada por los propietarios de los establecimientos en cuestión. Para cumplir este
objetivo se llevó a cabo la revisión bibliográfica y hemerográfica de interés, se realizó la recolección de
información referente al tema seleccionado y se analizaron los resultados.
Dada la importancia de las microempresas en la economía mexicana es deseable que sean competitivas y no
meras formas de subsistencia. Conocer si las microempresas salones de belleza de la Av. Juárez de la ciudad
de Ensenada, B.C. son competitivas o no permitirá identificar los elementos que es necesario cambiar,
mejorar o fortalecer, con lo que se contribuiría a un mejor desempeño de las mismas. Adicionalmente, en la
revisión documental no se encontraron estudios al respecto.
El estudio analiza las percepciones, expectativas y la importancia de las diferentes variables desde la
perspectiva de los propietarios. Para obtener la información necesaria se utilizó un cuestionario descriptivo. El
cuestionario aplicado es el instrumento diseñado por el Instituto Nacional del Emprendedor: consta de 8
dimensiones, subdivididas en un total de 62 items.
Para este estudio se decidió utilizar el Modelo de Competitividad del Modelo Nacional para la Competitividad
de Micro y Pequeñas Empresas, debido a que es un instrumento específicamente diseñado, como su nombre
lo indica, para el estudio de micro y pequeñas empresas, que permite valorar los diversos elementos que
contempla la competitividad de este tipo de establecimientos.
El Marco Teórico del estudio, describe el contexto de la competitividad del sector servicios de los salones de
belleza y las microempresas, se integra la conceptualización, los modelos de competitividad la ley para el
desarrollo de la competitividad en México, la competitividad en las microempresas, la importancia de la
competitividad, los factores que la integran y la estrategia competitiva, las microempresas y sus diferentes
1018
definiciones, características, clasificación e importancia, los principios del Modelo Nacional para la
Competitividad de micro y pequeñas empresas, y el objeto de estudio los salones de belleza, conceptos,
antecedentes características y los éxitos de algunos salones en diferentes países.
Actualmente las empresas tienen como una prioridad el ser competitivas, para poder subsistir en el mercado y
volverse rentables financiera y socialmente, según sea su naturaleza.
Una empresa es competitiva cuando puede producir productos y servicios de calidad superior y a costos
inferiores que sus competidores. La competitividad es sinónimo del desempeño de rentabilidad de una
empresa en el largo plazo y de su capacidad para remunerar a sus empleados y generar un mayor rendimiento
para sus propietarios (Martínez Piva, 2006).
Porter (1980), citado por Luna (2012, pág. 13) señala que la competitividad está determinada por la
productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Para
hablar de competitividad, continúa Porter habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los
factores que determinan que las empresas generen valor añadido y que ese valor se venda en el mercado, y si
realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.
El Modelo Nacional para la Competitividad emitido por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C.
(2010) mencionado por Casillas (2012, pág. 9) define la competitividad de la organización como
La habilidad de una organización para ofrecer productos y/o servicios que responden a los requerimientos de
calidad y precio que demandan los mercados locales y globales, logrando un rendimiento adecuado sobre la
inversión. Se fundamenta en la innovación de sus estrategias, en el incremento sostenido de su productividad y
la creación de valor, en la capacidad para crear sinergias con otras organizaciones e instituciones y el profundo
conocimiento del entorno competitivo determinado por los mercados y consumidores.
El Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas es una herramienta directiva que
tiene por objeto provocar una reflexión sobre el Modelo de Negocio que incida en el desarrollo de
capacidades de la organización y con éstas en la generación de ventajas competitivas en micro y pequeñas
empresas que lo aplican.
Tiene como premisa básica que la clave del éxito y la competitividad de la empresa se encuentran en el
desarrollo de sus capacidades y en la gestión de sus recursos, humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
El Modelo responde a la necesidad de fortalecer la capacidad de administración de las micro y pequeñas
empresas: para que ésta sirva como una plataforma que soporte su profesionalización, crecimiento y
sustentabilidad que promueve los principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño
(Premio Nacional de Calidad, 2013).
El diseño de esta investigación fue implementado en un enfoque cuantitativo, ya que este enfoque sirve para
recolectar, analizar y vincular datos por medio de un cuestionario, en este caso, de competitividad. En otras
palabras, investiga el por qué y el cómo se tomó una decisión y vincular datos por medio de un cuestionario
de competitividad.
Con esto se ayudara a establecer el planteamiento del problema, la posibilidad de ampliar aquellas
dimensiones de este proyecto de investigación, sino que será mayor el entendimiento a la competitividad en
los salones de belleza. Esto nos ayudará a mostrar los ángulos o dimensiones de la competitividad de las
microempresas.
Para cumplir con el objetivo de este estudio de conocer la competitividad de las microempresas salones de
belleza de la Av. Juárez de la Ciudad de Ensenada, B. C. con base en el Modelo de Competitividad diseñado
por el Instituto para el Fomento de la Calidad Total, A.C. el Modelo Nacional para la Competitividad de
Micro y Pequeñas Empresas, tomando como fuente de análisis la información proporcionada por los
1019
propietarios de los establecimientos en cuestión. Fue necesario explorar respecto al conocimiento que tienen
los propietarios y/o encargados de los negocios acerca del entorno, comportamiento y tendencias del
mercado, del desarrollo de estrategias, promoción y venta, canales de comunicación, medición de la
satisfacción, así como de las preferencias y necesidades de sus clientes.
Referencias
Casillas, O. (2012). Análisis Estratégicos de la Universidad Tecnológica de Tijuana con base en el Modelo
Nacional para la Competitividad. Ensenada, B.C.: Universidad Autónoma de Baja California.
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McGraw-Hill/ Interamericana Editores, SA de CV
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imco.org.mx/wp-content/uploads/2013/07/RESUMENEJECUTIVO2013.pdf
Luna, C. J. (Septiembre de 2012). Biblioteca Virtual eumed.net. Recuperado el 11 de 06 de 2014, de Biblioteca
Virtual eumed.net: http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/jelc/index.htm
Martínez Piva, J. M. (Septiembre de 2006). Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Recuperado
el 11 de Junio de 2014, de Comisión Económica para América Latina y el Caribe: http://www.eclac.cl/
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Premio Nacional de Calidad. (2013). Modelo Nacional para la Competitividad de la Micro y Pequeña
Empresa, Un enfoque. Un enfoque a un diseño de un modelo de negocios innovador. México, D.F.,
México: Derechos Reservados INDA 03-2010-032413373000-01. Obtenido de Instituto Nacional del
Emprendedor.
Sola, B. (17 de 06 de 2013). crónica. Recuperado el 14 de 09 de 2013, de Crónica: http://
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cursecon/ecolat/mx/2009/jrvs2.htm
1020
La economía social y los fondos mutualistas:
estrategias de desarrollo
para las MiPyMEs en México
Autora
Dra. Eva Lozano Montero

monteroe@ugto.mx
23, 24 y 25 de Septiembre de 2015, Puerto Vallarta, Jalisco
Resumen
A más de un año de haber sido promulgada la Reforma Financiera, los objetivos en ella establecidos no han sido
alcanzados aún, en particular el facilitar e incrementar los créditos a las MiPyMEs a través de la banca comercial.
Algunos de los factores identificados que no han favorecido dicho cumplimiento son: la tasa de interés y los
requisitos solicitados, destacándose el riesgo moral, el racionamiento del crédito, la jerarquía financiera y la
asimetría de la información.
En este estudio referencial, exploratorio- evolutivo, el impacto de la estrategia de la Economía Social es analizado
y, los Fondos Colectivos Mutualistas son propuestos como alternativa que coadyuve al desarrollo y
competitividad empresarial.
Palabras clave: economía social, MiPyMEs, fondo colectivo mutualista.
Social Economy and Mutual Funds: Strategies for the Development of MiPyMEs in Mexico
Abstract
Over one year has already passed since the enactment of the Mexican Financial Reform, its established goals
have not been yet reached, especially those about facilitating and increasing the number of available credits for
the MiPyMES by commercial banks. Several factors like interest rate and requirements, in addition to moral risk,
the limits on amounts of credits known as “credit crunch”, and the financial hierarchy and information
asymmetry have been identified as those affecting on reaching the goals of such a reform. By carrying out a
1021
referenced theoretical exploratory and evolving study, the impact of the Social Economy is analyzed and,
Collective Mutual Funds are proposed as a supporting alternative for the development and enterprise
competitiveness of the MiPyMES.
Keywords: social economy, MiPyMES, collective mutual funds.
Introducción
Aunque la globalización presente sus beneficios, excluye del sistema económico a las organizaciones que
desde su lógica no demuestran ser eficientes o competitivas, lo cual resulta en la exclusión del trabajo y en
problemas sociales como la extrema pobreza, lo que ha exacerbado una reorganización de las economías
nacionales y la internacionalización de los mercados internos, aprovechando el movimiento del capital.
Es bien conocido que México no es la única nación en donde las MiPyMEs enfrentan problemas de liquidez.
Existen países que ya han pasado por crisis económicas, ante las cuales buscan las estrategias más viables y
eficientes para la solución de las mismas. México busca sus propias estrategias y entre ellas se encuentra la
reforma financiera, cuyo objetivo principal es el de impulsar el crecimiento en los sectores económicos,
incrementando la competencia en el sector financiero y en la disminución de las tasas de interés. Sin embargo,
estos objetivos no se han logrado como se esperaba, ya que a junio de 2014, el crédito a MiPyMEs otorgado
por la banca comercial aumentó en 10.1%, el crédito a PyMEs a través de NAFIN fue de 175,659 mdp y el
saldo alcanzó 129,972 mdp; logrando beneficiar solamente a 126,154 PyMEs (CONDUSEF, 2014), lo que
representa el 2.45% del total de MiPyMEs a nivel nacional.
De acuerdo a la Encuesta Trimestral de Evaluación Coyuntural del Mercado Crediticio, durante el trimestre
septiembre-diciembre de 2014, los proveedores continúan ocupando el primer lugar como fuente de
financiamiento para las empresas, con un 79.4%; siguiéndole la banca comercial con un 34.4%. Asimismo, se
señala que únicamente el 20% de las empresas utilizó nuevos créditos bancarios; indicando que encontraron
condiciones más accesibles en términos de plazos y montos ofrecidos, aunque no se menciona la tasa de
interés, ya que la siguen señalando como uno de los principales obstáculos para acceder a un crédito (42.1%),
conjuntamente con los montos exigidos como colateral (39.8%), las condiciones de acceso al crédito bancario
(39.8) y la disposición de los bancos a otorgar crédito (35%). (Banxico, 2015).
Asimismo, las perspectivas del desarrollo económico del país, no son muy alentadoras. La Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) baja la proyección del crecimiento de México de 3.2% a
3.0% (CEPAL, 2015); aunado a que los especialistas en economía del sector privado ajustaron la expectativa
de crecimiento del producto interno bruto (PIB) para 2015 de 3.29% a 3.08% (Banco de México, 2015),
debido a las previsiones de los incrementos en el tipo de cambio, a los problemas de inseguridad pública, el
precio de exportación del petróleo, la debilidad en el mercado interno y la inestabilidad financiera
internacional, (Banxico, 2015); siendo los principales obstáculos al crecimiento económico del país y
trascendiendo en el lento crecimiento de las empresas y en el racionamiento del crédito.
El liberalismo financiero, fue induciendo las facilidades de intercambio entre las economías, así como la
confianza extrema de sus operaciones y el nacimiento de alternativas de financiación innovadoras, surgiendo
situaciones positivas y negativas, los aspectos positivos incluyen tener amplia comunicación e interacción con
otras entidades incluyendo las extranjeras, obligando a mejorar procesos y ser competitivos; en los aspectos
negativos se encuentra el alto riesgo de la financiación, derivada de una extrema confianza en los créditos y el
ego de los directivos (Por amor al dinero, 2009).
Lo anterior impulsa la búsqueda de opciones con énfasis en el pensamiento solidario, ya que en otras partes
del mundo se han iniciado parecidas iniciativas, donde se pretende la construcción de un sistema económico
1022
alternativo. Es así como emerge la Economía Social con distintas prácticas y diferentes conceptos en todo el
mundo, tratando de adaptarse a las necesidades de las entidades; donde destacan la participación colectiva, la
cooperación, autosuficiencia, la promoción del desarrollo humano, la democracia y la equidad de género, así
como, la conservación del equilibrio de los ecosistemas. (Sánchez, M., García, G., Rangel, T., 2007). De la
misma manera, los Fondos Mutualistas son resultado de la Economía Social y de ésta búsqueda de estrategias
que generen esperanzas para las regiones y sectores más limitados.
Por lo anterior, el objetivo de este trabajo de investigación es analizar el impacto evolutivo de la Economía Social,
siendo el fundamento para proponer la estrategia del Fondo Colectivo Mutualista para las MiPyMEs mexicanas.
La historia económica mexicana se ha caracterizado por una inestabilidad intrínseca que ha afectado a los
negocios y a las decisiones empresariales de diferentes formas. Los cambios que se han presentado han
ocasionado la falta de permanencia de instituciones fundamentales para el desenvolvimiento en las empresas,
su competitividad y crecimiento de las MiPyMEs. La liquidez en las empresas es imprescindible para alcanzar
tasas de crecimiento económico sostenidas y se han realizado esfuerzos por impulsar a las MiPyMEs, sin
embargo; el alcance no es suficiente. Durante muchos años las MiPyMEs han tratado de sobrevivir, la falta de
liquidez, aprendizaje organizacional y cultura financiera las ha obligado a crear su propia forma de aprendizaje
y adaptarse al entorno de manera empírica. (Lozano, 2013).
El mutualismo europeo desde sus orígenes ha trabajado de manera estructurada en beneficio de los artesanos,
de los trabajadores y reivindicando siempre los intereses de los obreros. El mutualismo es asumido por los
Estados de Europa, dejando un espacio de acción en los servicios de salud, en los diversos tipos de seguros y
protegiendo justamente a los trabajadores independientes.
En América Latina el mutualismo inicia en el siglo XIX a través de las migraciones europeas, haciendo uso de
la estrategia los sectores más desprotegidos, lo que ocasiona que no se presente como en los Estados de
Europa, presentando algunas dificultades en su conformación, aplicación y desarrollo. (Sánchez, M., García,
G., Rangel, T., 2007)
El término de Economía Social, para Radrigán Rubio y Barria (2005), es expuesto desde un punto de vista
contemporáneo y de procesos sociales, fundamentada en las recesiones económicas, en el dominio de un
modelo económico neoliberal y en las crisis económicas del petróleo. Mientras (Moreno, 1996) utiliza
frecuentemente el término de “tipo voluntario” el cual tiene como característica básica la voluntad de un
grupo de personas que trabajan y apoyan en actividades voluntarias.
Bajo este contexto se propaga la Economía Solidaria principalmente con las Organizaciones no
gubernamentales ONG´s, en un principio de no lucro. Este término es empleado por el Sistema Nacional de
Cuentas Integradas de las Naciones Unidas que se centra en que las organizaciones que integran este
organismo no persiguen el objetivo de obtener ganancias, pero sí el de beneficio social (Mencionado por
Sánchez, M., García, G., Rangel, T., 2007)
Las transformaciones socioeconómicas que se han presentado en la última década, el desempleo, la incertidumbre,
tensiones sociales y políticas e inseguridad, así como la incapacidad de los gobiernos para enfrentar tales situaciones,
son los principales elementos que pueden explicar la búsqueda de soluciones colectivas.
El Fondo Mutual Social, es una protección entre los participantes, en la que asumen voluntaria y
mutuamente sus propios riesgos, existiendo un contrato del cual emana la obligación de contribuir
económicamente, y en la periodicidad estipulada; obteniendo así, el derecho de apoyo y auxilio en los
términos estipulados.(Cortés, F. 2013).
1023
Por otro lado, (Moreno, 2006) defiende la idea de que la necesidad y el interés de los estudios relacionados
con la Economía Social, se relacionan de manera estrecha con la transformación de los sistemas sociales y
económicos, así como por el querer satisfacer las necesidades reales de la sociedad.
Como lo mencionamos, la economía social surge de la búsqueda de nuevos caminos que coadyuven al
desarrollo familiar y empresarial, por lo que existe una gran variedad de términos, definiciones y actividades
que persiguen el mismo fin, constituyendo una economía heterogénea, debido al contexto en el que surge con
sus propias características y campo de aplicación en donde en cada país o región se utiliza terminología
diferente y se adapta a las necesidades de cada sector.
De conformidad con el Decreto 1481, de Colombia, toda Asociación Mutual debe reunir las siguientes
características: (Cortés, F., 2013)
1. Que funcione de conformidad con los principios de autonomía, adhesión voluntaria, participación
democrática, neutralidad política, religiosa, ideológica y racial; solidaria y de e ayuda mutua.
2. Que se acuerden contribuciones económicas a sus asociados para la prestación de los servicios.
3. El patrimonio y el número de asociados es variable e ilimitado.
4. Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de los asociados.
5. Establecer el no reparto del remanente patrimonial en caso de liquidación.
6. Promover la participación e integración de otras entidades que compartan los objetivos del fondo
mutual (Decreto 1481, 1989)
La principal diferencia entre los fondos mutuales y las cooperativas es que las segundas tienen un aporte inicial,
el cual es propiedad del asociado, mientras que en la mutual existen las contribuciones que son las cuotas, a las
cuales se comprometen los asociados y que son pagadas al momento del ingreso y posteriormente con una
periodicidad mensual; estas contribuciones dan derechos a recibir los servicios mutualistas.
Metodología
En torno a la Economía Social, su origen y su desarrollo, además del motivo para proponer estrategias de
financiación, es en lo que se centra el presente trabajo, que utiliza los modelos de otros países, como
referencia para evaluar las contribuciones de la Economía Social y su evolución dentro del campo del
desarrollo socioeconómico.
Mediante un estudio exploratorio-evolutivo sobre la literatura se analiza el impacto de la Economía Social,
con la finalidad de determinar los principales retos a enfrentar en específico por las MiPyMEs en México
como áreas de oportunidad para mejorar las condiciones de vida de la población, facilitando el desarrollo
socioeconómico.
De la misma manera, basado en el estudio evolutivo y en el fundamento de la Economía Social aplicado en
otros países, se proponen los Fondos Colectivos Mutualistas, como alternativa de solución y financiación al
desarrollo económico y competitividad en México. Además, se busca llamar la atención hacia la necesidad de
realizar una discusión teórico-metodológica sobre la economía solidaria y sus efectos en otras organizaciones.
Resultados
La Economía Social se constituye en un marco de solidaridad, de ayuda mutua y de crecimiento social, en

donde al cumplirse los lineamientos y políticas establecidas, exacerba un verdadero cambio económico.
1024
México inició en 2002 un camino integral, respecto a la estructuración de la Economía Solidaria (EcoSol),
implementando estrategias que inciden en una transformación de la sociedad económica, ya que se construye
mediante redes y cooperativas nacionales que integran tácticas para el beneficio del crecimiento social,
esperando que se pudiera lograr un verdadero cambio económico. (Sánchez, M., García, G., Rangel, T., 2007)
En este sentido, la Economía Solidaria no es un programa para los pobres, es una actividad que está
encaminada en beneficio de la sociedad, aunque en México y en otros países de Europa y Sudamérica fue
adoptado por los sectores más vulnerables y que necesitaban de un apoyo económico asequible diferente al
que no podían acceder en los modelos tradicionales.
Por lo anterior, cada país implementa y adapta la Economía Social de acuerdo a sus principios de solidaridad,
necesidades de financiación, desarrollo deseable y características específicas de cada sector económico y
región. En este sentido existe la heterogeneidad en conceptualizaciones, fundamento y operatividad de la
Economía Social, desprendiéndose las siguientes consideraciones:
a) Existencia de diversos conceptos que significan lo mismo o que conlleva al mismo fin y que
confunden a las organizaciones que desean implementar los principios de la Economía Social.
b) La Economía Social no ha logrado el liderazgo esperado, debido a la diversidad de aplicabilidad, así
como los sectores económicos que lo han adoptado, a excepto de algunos Estados Europeos,
aludiendo el impulso gubernamental.
c) Los principios y lineamientos de la Economía Social requieren del respaldo legal que fortalecerá la
implementación y permanencia de la misma.
Considerando la insuficiencia de financiamientos asequibles principalmente para las MiPyMEs y para los
sectores económicos que no pueden acceder a los modelos tradicionales; fundamentado en los modelos de
financiación utilizados en otras entidades, así como los criterios internacionales, se explora una alternativa de
financiación adaptable a las características de las organizaciones, logrando estructurar un modelo que
coadyuve al desarrollo empresarial y social.
Una propuesta de financiación asequible principalmente para las MiPyMEs, es aquella que posee un enfoque
holístico, en la que se relacionen e integren aspectos administrativos, fiscales, legales, financieros y operativos
que son necesarios en el funcionamiento de las mismas, de acuerdo a las necesidades particulares de cada
sector, la cultura organizacional y otros aspectos relevantes en la conformación de la fuente de financiación.
La Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), mediante la Encuesta a Bancos sobre financiamiento a
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, menciona ocho obstáculos fundamentales que se enfrentan para que
el crédito sea el principal motor de las nuevas empresas; mencionado por Mendoza, V. 2012:
1. Condiciones macroeconómicas, siete de cada diez bancos consideran que las variables
macroeconómicas son el principal regulador del otorgamiento de crédito.
2. Costos de transacción, los gastos incurridos por el banco para concretar un contrato de crédito,
en proporción del monto otorgado es de 2.8%.
3. Asimetrías de información, aunque los burós de crédito son confiables, existe insuficiencia de
información de calidad. La asimetría en la información de la empresa es un obstáculo para una
compañía que tiene menos de dos años de operación y carecen de experiencia y de un historial
documentado.
4. Sistemas de garantías, los bancos siguen solicitando una colateral mayor a las MiPyMEs en
comparación de las grandes empresas, en donde si las primeras no cuentan con un inmueble, dificulta
el otorgamiento del crédito.
1025
5. El origen del capital, depende del banco con quién se solicita el crédito, los bancos de capital
extranjero tienen más experiencia en los préstamos a pequeñas empresas, lo que hace que las
estrategias para facilitar un crédito sean diversas.
6. Protección de acreedores, el tiempo promedio que toma el proceso de recuperación de un
crédito a una MiPyME por incumplimiento es de 21 meses.
7. Factores culturales y regulatorios, la informalidad afecta la oferta de crédito a las MiPymes, ya
que uno de los requisitos es presentar el registro federal de contribuyentes, además, por costumbre
piensan que es más favorable no ser reconocidos por la autoridad fiscal.
8. Factores históricos, los bancos necesitan innovar los modelos de negocios, así como de atención a
clientes, las relaciones con el sector productivo son fundamentales y las empresas deben adaptarse a
los cambios.
De la misma manera, Lozano, E. (2013), determina los factores a considerar, para la conformación de una
alternativa de financiación asequible a las MiPyMEs:
1. Tasas de interés menores a las establecidas, motivando el pago.
2. Garantías acorde al riesgo de cada MiPyME.
3. Requisitos solamente los necesarios para garantizar el crédito.
4. Apoyar a empresas de nueva creación o con antigüedad menor a un año, cumpliendo requisitos
establecidos o mediante un mecanismo diferente.
5. Trabajar conjuntamente con la banca de desarrollo para garantizar el crédito.
6. Implementar estrategias de asesoría y capacitación para las MiPyMEs.
Propuesta de Financiación
Habiendo analizado los principios de la Economía Social, así como sus bondades y áreas de oportunidad, que
conjuntamente con los obstáculos al financiamiento detectados por estudios previos y los factores a
considerar para estructurar una alternativa de financiamiento adaptable a las necesidades de las MiPyMEs, se
proponen los “Fondos Colectivos Mutualistas” o “Fondos Colectivos Comunitarios” los cuales es necesario
diferenciarlos de los Fondos Mutualistas que son conocidos en el campo de las inversiones. Esta modalidad se
ha empleado desde hace varias décadas, en las inversiones de países europeos y en Estados Unidos de
Norteamérica, con éxito probado en las metas planteadas.
Un fondo mutualista, en su origen, son las carteras de inversión administradas por profesionales, que incluyen
acciones, bonos y otros tipos de inversiones. Las personas compran una participación de dichas carteras y el
fondo utiliza el ingreso para comprar acciones y hacer otros tipos de inversiones. Las utilidades se devuelven
a los accionistas en forma de dividendos, (VISA International, Finanzas públicas, 2010). Un fondo mutualista
también es definido como una sociedad de inversión que permite un creciente número de acciones con base
en la demanda del inversionista. (Kolb, 2001). Es generalmente aceptado que un fondo mutualista es un
fondo operado por una compañía de inversión que reúne dinero de los accionistas y lo invierte en acciones,
bonos, futuros, monedas o valores del mercado de dinero. Esos fondos ofrecen a los inversionistas las
ventajas de diversificación y administración profesional por las cuales se cobra a cambio una cuota de
administración.
Al hablar de los fondos colectivos mutualistas, es un concepto diferente, que está relacionado con la
Economía Social y que busca resarcir la necesidad de financiamiento, pudiéndose considerar como una
1026
opción real y adaptable para el desarrollo de las organizaciones o la creación de las mismas; a continuación se
mencionan algunos antecedentes y se define el fondo colectivo mutualista.
La revista Actuari@ define el fondo mutualista como “…una corporación sin accionistas y cuyos miembros tienen los
beneficios contractuales, el derecho de participar en el gobierno de la corporación a través de elecciones de directores, el derecho de
entablar acciones legales en contra de los directores y oficiales en caso de que éstos llegaran a violar sus obligaciones y el recibo de
valores remanentes si la corporación es liquidada o desmutualizada, siempre y cuando mantengan sus aportaciones vigentes”.
Los fondos colectivos mutualistas con el enfoque que se está considerando, se destaca que es una protección
mutual en el cual los asociados asumen mutuamente sus propios riesgos, en donde se presupone un convenio
de asociación, emanando la obligación de contribuir y el derecho de auxilio y la rentabilidad, forma parte de la
propiedad colectiva, de la cual los asociados amparados son los mismos dueños. Las contribuciones son
variables y modificables por decisión de la asamblea general y la protección mutual supone la
contraprestación total del riesgo hasta la concurrencia del fondo. Es decir, el fondo mutual responderá hasta
el monto total de dicho fondo.
A continuación se definen algunas generalidades de los fondos mutualistas, apoyando al entendimiento de la
constitución y fines que persiguen los mismos. (Cortés, F. 2002).
Ayuda mutua. Ayuda mutua significa cooperación, reciprocidad y trabajar en equipo, se presenta el
intercambio solidario y voluntario de recursos, habilidades y servicios, todo ello por un beneficio mutuo entre
las partes.
Solidaridad contractual. Las personas buscan el apoyo de los socios y directivos para resolver sus problemas y
éstos no pueden quedar ocultos en el ejercicio de la solidaridad, ya que sería irresponsable con las empresas.
La solidaridad implica responsabilidad y la responsabilidad engendra la solidaridad.
Mutualismo. El mutualismo es solidaridad. Lo primordial es el hombre y el objeto social sobre el capital,
motivando el desarrollo empresarial y el emprendimiento, enfocado a la búsqueda de solventar las
necesidades básicas insatisfechas del ser humano.
Fondo mutual. Los asociados asumen mutuamente sus propios riesgos y existe un convenio o contrato de
asociación del cual emana la obligación de contribuir económicamente con la periodicidad acordada y el
derecho a recibir apoyos. El fondo mutual responderá hasta el monto total del mismo y se crea con las
contribuciones directas de los asociados a la mutual. Su incremento es resultado de la contribución directa del
asociado y de los excedentes de sus propias actividades.
Contribuciones mutualistas. Son las cuotas a las cuáles se comprometen los afiliados del fondo y que son
pagadas por los asociados al momento del ingreso y posteriormente con una periodicidad mensual; estas
contribuciones dan derechos a recibir los apoyos mutualistas.
La constitución del fondo colectivo mutualista está basado en el artículo 25, párrafo séptimo de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, declarando que bajo los criterios de equidad,
productividad y sustentabilidad se impulsará a las empresas del sector social y privado, de acuerdo a las
modalidades que dicte el interés público en beneficio de los recursos productivos, cuidando el medio
ambiente. Asimismo, menciona que la ley establecerá los mecanismos que faciliten la organización y la
expansión de la actividad económica del sector social.
La Ley de la Economía Social y Solidaria, basada en el artículo 25 de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos, en su artículo 3º, establece que el sector social de la economía es un sistema
socioeconómico, basados en relaciones de solidaridad, cooperación y reciprocidad, favoreciendo al trabajo y
al ser humano, administrados de manera asociativa, con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus
integrantes y comunidades donde se desarrollan, en concordancia con los términos que establece la presente
1027
Ley. (DOF, 2013). De la misma manera el artículo 4 y 11 de la citada ley sustentan la constitución de la
alternativa de financiación propuesta.
Aspecto Fiscal. Se propone que los fondos colectivos mutualistas se consideren dentro del Título III, artículo
79, fracción IX, de la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR, 2015), el cual menciona que las Sociedades
Mutualistas que no operen con terceros y que no realicen gastos para la adquisición de negocios, deben
considerarse personas morales con fines no lucrativos y, por lo tanto, no contribuyentes del Impuesto Sobre
la Renta, lo anterior coincide con los objetivos mencionados y los elementos considerados.
Tasa de aportación al Fondo Colectivo Comunitario. Como se ha mencionado anteriormente, el fondo colectivo
mutualista no persigue el lucro, sin embargo, el apoyo se otorgará con una contribución porcentual a la cual se le
denominará “tasa de aportación al fondo colectivo comunitario”. Este término difiere de lo que se conceptúa
como interés, ya que de acuerdo al diccionario de la Real Academia Española, el interés es el provecho, utilidad
o ganancia, lucro producido por el capital, etc. (Real Academia, 2012). El interés se considera como una pena
(o sanción), o simplemente como un resarcimiento por la mora, esperando una ganancia.
De acuerdo al artículo 8 de la ley del impuesto sobre la renta, “se consideran intereses, cualquiera que sea el nombre
con que se les designe, a los rendimientos de créditos de cualquier clase. Se entiende que, entre otros, son intereses: los rendimientos
de la deuda pública, de los bonos u obligaciones, los premios de reportos o de préstamos de valores; el monto de las comisiones
que correspondan con motivo de apertura o garantía de créditos; el monto de las contraprestaciones correspondientes a la
aceptación de un aval, del otorgamiento de una garantía o de la responsabilidad de cualquier clase, excepto cuando dichas
contraprestaciones deban hacerse a instituciones de seguros o fianzas;…”. (LISR, 2015).
La real academia define el rendimiento como el producto o utilidad que rinde o da alguien o algo. También lo
define como la proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados. (Real Academia,
2012). Entonces, la tasa de aportación al fondo colectivo comunitario, no es un interés, ya que únicamente se
considera el efecto inflacionario, el riesgo por incumplimiento y los gastos administrativos estrictamente
necesarios para la operatividad del fondo, en donde solamente se recupera el crédito a pesos nominales y los
gastos inherentes a la operatividad del fondo colectivo mutual, considerando un riesgo mínimo, ya que toda
recuperación de financiamiento implica un riesgo.
Cuando a una cantidad de dinero le afecta la inflación, perdiendo poder adquisitivo, a la que posteriormente
se le proporciona una cantidad mayor, pero que equivale a la recuperación del poder adquisitivo y a los gastos
de operación, incluyendo un riesgo; no es rendimiento, solamente está conservando su poder de compra, por
lo que no se le debe considerar como un interés, el interés proporciona una ganancia o rendimiento, mientras
que en este caso se obtuvo solamente la recuperación del poder adquisitivo y por lo tanto no es sujeto al pago
del impuesto sobre la renta, aunado a que esta propuesta de financiación persigue un bien social. En el
artículo 134 de la LISR se establece que se considera interés real, el monto en el que los intereses excedan al
ajuste por inflación (LISR, 2015), que en la propuesta de financiamiento, lo que se busca es solamente
recuperar el efecto inflacionario, los gastos administrativos y el riesgo por incumplimiento de pago. Cabe
señalar que, en caso de existir en excedente en la recuperación del financiamiento, éste formará parte del
Fondo Colectivo Mutualista o Comunitario, fortaleciendo el mismo.
De igual forma, la alternativa propuesta se sustenta en los Convenios Fiscales Internacionales y Fiscalidad de
la Unión Europea 2011, Directiva 2003/48/CE, fechado el 03 de junio de 2003, en materia de fiscalidad de
los rendimientos del ahorro en forma de pago de intereses (DO L 157, junio 2003), cuya definitiva aplicación
fue hasta junio de 2005, como complemento a la Directiva 88/368/361, muestra variaciones en el concepto
de pago de intereses, por ejemplo; de acuerdo al Diario Oficial de la Unión Europea (DO), se entenderá por
pago de intereses lo siguiente:
1028
a) los intereses “… pagados o contabilizados relativos a créditos de cualquier clase, estén o no garantizados por una
hipoteca e incorporen o no una cláusula de participación en los beneficios del deudor, y en particular los rendimientos
de valores públicos y rendimientos de bonos y obligaciones, incluidas las primas y los premios vinculados a éstos”. Los
recargos por mora en el pago no se considerarán pagos de intereses.
b) “los intereses devengados o capitalizados obtenidos en el momento de la cesión, el reembolso o el rescate de los créditos
a que se refiere el inciso a)”.
c) Los rendimientos procedentes de pagos de intereses, directamente o a través de una entidad como
los agentes de extensión o los OICVM (Organismos de Inversión Colectiva en Valores Mobiliarios)
autorizado de conformidad con la Directiva 85/ 611/CEE.
d) Los rendimientos obtenidos en el momento de la cesión, el reembolso o el rescate de acciones o
participaciones en los organismos o entidades mencionadas, cuando éstos hayan invertido directa o
indirectamente, por medio de otros organismos de inversión colectiva o entidades similares, en más
del 40% de sus activos en los créditos a los que se refiere el inciso a).
No obstante, los Estados miembros podrán incluir los rendimientos mencionados en el inciso d), en la
definición de pago de intereses únicamente en la proporción en que dichos rendimientos correspondan a
ingresos que, directa o indirectamente, procedan de pagos de intereses en el sentido del inciso a). La Directiva
de la Unión Europea define que la característica fundamental para considerar que existe interés se encuentra
en que el título o contrato entrañe un riesgo única y exclusivamente sobre la remuneración por la cesión de
capital, puesto que si el riesgo es asumido sobre el capital mismo, el instrumento generaría probablemente
beneficios derivados de la participación en fondos propios, (Carmona, 2011).
En los convenios fiscales internacionales y fiscalidad de la Unión Europea 2011, se mencionan algunas
diferencias respecto a la definición de intereses, siendo la principal diferencia en que no considera los
intereses “indirectos” obtenidos a través de instituciones de inversión colectiva comunitarias que no tienen la
naturaleza de Instituciones para Inversión Colectiva en Valores Mobiliarios o “UCITs” (Undertaking for
Collective Investment in Transferable Securities), las cuales son reguladas por la Directiva 85/611/CEE. Es
decir, la Directiva no se aplica a intereses obtenidos a través de entidades intracomunitarias que se califican
como “No-UCITS” (que tampoco serán agentes en el momento de la obtención del interés).
Asimismo, de la definición de intereses del art. 6 de la Directiva, “…el sistema de intercambio de información/
retención, no se aplica a los productos que tienen la forma de seguros o son operaciones de capitalización que generan rentas
vitalicias o temporales o productos equivalentes a planes de pensiones…” (DO L 157, 2003). En la práctica, esto significa
que con estructurar una inversión generadora de intereses en un seguro (“insurance-wrapper”) o darle la
formación de un instrumento generador de una pensión, se puede evitar estar dentro del ámbito de aplicación
de la Directiva de la Unión Europea.
Las disposiciones que se aplican por la Directiva de la Unión Europea comparten la idea que se desea aplicar
en la propuesta de financiación, en donde existen aportaciones comunitarias colectivas y que se consideran
como no afectos a la aplicación de la Directiva, que en este caso sería no afectos a las disposiciones de la
LISR, además de que no se generarían intereses, por lo mencionado en párrafos anteriores, coadyuvando al
desarrollo de las empresas. El establecimiento de la tasa de aportación al fondo colectivo comunitario, se
referencia y fundamenta en varios modelos como son el riesgo país, el costo de capital y los precios de
transferencia. El riesgo país por ser un indicador internacional que establece la tasa de interés mínima a la que
un inversionista debe solicitar al país emergente, para que sea redituable; también se considera la tasa de
descuento que es referencia para compararse con la tasa interna de retorno (TIR), siendo el costo de capital y
por último, los precios de transferencia son marco de referencia al calcular la tasa de interés en las
exportaciones realizadas; a pesar de que estos modelos persiguen un rendimiento, sirven de referencia para
1029
establecer la tasa de aportación al fondo colectivo comunitario, demostrando que es un modelo de economía
social y que no pretende lucrar.
Por lo anterior, en la propuesta del fondo colectivo mutual, se constituye una tasa de aportación colectiva
comunitaria del 8.1% aproximadamente, considerando los factores de inflación, riesgo por incumplimiento y
gastos operativos, en donde no se pierde la misión de la propuesta de financiación que es el desarrollo de las
MiPyMEs repercutiendo en el bien social; entendiéndose que se aplicará esta tasa sobre el excedente del
préstamo solicitado respecto al monto aportado y cualquier remanente será acumulativo al fondo colectivo.
Lo que se busca es conservar el poder adquisitivo del dinero que se presta y absorber el riesgo por el crédito,
el cual se estima que sea el mínimo, debido a que los prestatarios forman parte del fondo y el crédito
otorgado es parte de las aportaciones de los mismos. Respecto a los gastos administrativos, sólo se consideran
los necesarios para la operatividad del fondo colectivo mutualista.
Considerando lo anterior, la tasa de aportación al fondo colectivo comunitario, se determina de acuerdo a los
siguientes factores:
Inflación 4.1%. a diciembre de 2014.(Banxico).

Riesgo de Incumplimiento 2.0%
Gastos administrativos 2.0%
Total 8.1 %
Como se observa, la tasa de aportación al fondo colectivo comunitario es menor a las establecidas por las
instituciones financieras, ya que de acuerdo a otras investigaciones, se establece que la tasa de interés a la que
facilitan los créditos, oscila entre un 16% a un 41%. (Lozano, E. 2013; Banxico, 2012).
Estructura del Fondo Colectivo Mutualista (FCM). A continuación se enlistan los elementos principales para
la estructuración del FCM:
1. Existe un convenio entre los socios, de donde emana la obligación de contribuir y el derecho de
ayuda mutua.
2. No existe el lucro, aunque se pueden obtener excedentes que son acumulables al mismo fondo,
fortaleciéndolo en beneficio de todos los asociados.
3. La contribución de los socios es variable y modificable, la cual se establece por decisión de los
directivos, facilitando el acceso al fondo colectivo mutual.
4. El monto a proporcionar a los socios puede ser en calidad de préstamo por el equivalente a sus
aportaciones o por una cantidad solicitada mayor a sus aportaciones.
5. La tasa de aportación al fondo colectivo comunitario que se aplica a los socios en el financiamiento,
aunado a los factores mencionados anteriormente, se establece en consideración al monto
solicitado, plazo para cumplimiento de pago y el monto acumulado de las aportaciones a la fecha de
la solicitud.
6. Considerando las principales debilidades de las MiPyMEs, se establece que cuando la cantidad
solicitada exceda en un 20% del total de las aportaciones, es obligatorio acudir a capacitación, la cual
será impartida por personal del FCM.
7. Los requisitos para autorizar los créditos son mínimos, debido a que son integrantes activos del FCM.
8. Se apoyará a las start ups en recursos monetarios y en capacitación, impulsando su permanencia en
el mercado.
1030
Además, el Fondo Colectivo Mutualista, considera los siguientes aspectos para su operación:
1. El recurso del fondo es propiedad del fondo colectivo mutualista.
2. El fondo inicial será constituido por personas honorables que desean el desarrollo de las empresas
y el bien común, sin ningún interés propio.
3. Las personas que conformen el fondo inicial podrán ser los directivos del mismo y los encargados
de administrar el FCM, adquiriendo la capacitación requerida para el eficiente aprovechamiento de
los recursos.
4. Si el Fondo Colectivo Mutualista llegase a la terminación de su vida comunitaria, los bienes serán
donados a alguna institución de beneficencia pública.
Requisitos para acceder al Fondo Colectivo Mutual:
1.- Ser socio del fondo colectivo mutual.
2.- Realizar aportaciones continuas.
3.- Determinar la cantidad a aportar.
4.- Si el crédito solicitado es para iniciar el negocio o tiene una antigüedad de hasta dos años
continuos, se debe presentar Balance General, Estado de Resultados y Flujo de efectivo
presupuestados a cuatro años. El monto máximo autorizado será de hasta dos veces al aportado y
debe presentar garantía por el 50% del crédito autorizado (una vez a lo aportado). La tasa de
aportación al fondo colectivo comunitario se establecerá de acuerdo a varios criterios, principalmente
riesgo moral (buró de crédito), inflación y gastos administrativos.
5.- Si la organización tiene más de dos años continuos de antigüedad, y el crédito solicitado excede el
20% del monto de sus aportaciones, se solicitará una garantía equivalente al porcentaje que exceda del
monto de sus aportaciones más la tasa de aportación al fondo colectivo comunitario. Además deberá
entregar Balance General y Estado de Resultados de los dos años inmediatos anteriores y Presupuesto
de Efectivo (Flujo de Efectivo), por el plazo al cual se autorice el préstamo.
6.- Para los puntos 4 y 5 es obligatorio que el personal administrativo y el dueño de la empresa,
acudan a la capacitación impartida por personal del Fondo Colectivo Mutualista, esto no exime a los
contemplados en el punto número.
7.-Personal especializado del FCM, dará seguimiento al crédito autorizado, comprobando que los
recursos sean utilizados para los fines que fueron creados y solicitados; y en caso de encontrar
anomalías, serán sujetos a sanciones administrativas y legales.
8.- Si el monto solicitado por el cliente es igual a la cantidad acumulada de sus aportaciones, no se
solicitará garantía, ni se incluye la tasa de aportación al fondo colectivo comunitario y es opcional la
capacitación para el personal administrativo.
La capacitación será impartida por grupos interdisciplinarios integrados por del mismo fondo colectivo
mutual conjuntamente con apoyo de alumnos de diversas universidades con las que se efectúen acuerdos de
colaboración; en donde después de realizar un diagnóstico y evaluar las necesidades de cada organización, se
les preparará en las disciplinas que resultaron necesarias para el eficiente desarrollo de sus organizaciones, las
cuales pueden ser de carácter legal, mercadotecnia, contabilidad, administración, fiscal y de seguridad social,
finanzas, manejo de TIC´s, innovación y competitividad, garantizando la disminución del riesgo y el
reembolso del préstamo autorizado. Asimismo, la estructura administrativa del Fondo Colectivo Mutualista se
integrará de acuerdo a la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y a las demás leyes que emite la
1031
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), considerando los criterios de los Convenios fiscales
internacionales y fiscalidad de la Unión Europea 2011.
Conclusiones
Las MiPyMEs, son de vital importancia para el desarrollo económico de México, por varios años se han visto
privadas de uno de los principales motores para su desarrollo: el financiamiento. La banca múltiple, se ha
dedicado a prestar dinero a las grandes empresas y al crédito al consumo que es dirigido al público en general,
quienes destinan sus recursos a la adquisición de bienes y servicios; olvidándose de los proyectos productivos
generadores de empleos de las pequeñas empresas.
Las empresas que han permanecido en el mercado, lo hicieron con el crédito concedido por los proveedores
o por algún familiar del empresario o un amigo, dejando como última opción el apalancamiento con la banca
comercial, debido principalmente a los requerimientos solicitados y al costo del financiamiento.
La demanda de financiamientos es tan importante como la oferta, los intermediarios financieros deben
ofrecer préstamos en atención a los requerimientos de las MiPyMEs, aunque es importante resaltar que el
desarrollo empresarial se logra no solamente con desembolsos para créditos, sino con la provisión adecuada
de productos que agreguen valor a las empresas, como es la capacitación y asesorías en diversas áreas. Las
instituciones de crédito reflejan desconfianza hacia las MiPyMEs al solicitar en exceso información que
generalmente por su tamaño y el tiempo que tienen operando no disponen de la misma. Se debiera demostrar
más confianza, siendo imperante encontrar otros mecanismos que le dieran tranquilidad a las instituciones de
crédito respecto a sus clientes, dejando de incrementar el riesgo y por ende la tasa de interés.
La banca de desarrollo conjuntamente con lo establecido en la reforma financiera, se ven obligadas a buscar
nuevas estrategias que coadyuven a la competitividad, principalmente de las MiPyMEs, exhortando a otras
instituciones como al Banco de México, a la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y al Banco de
Comercio Exterior a realizar diversos estudios respecto a factores que han inhibido la eficiente aplicación de
la reforma financiera, aportando acciones en conjunto que contribuyan al logro de los objetivos planteados.
La Economía Social requiere del respaldo necesario para su operatividad y trascendencia en los sectores
económicos, encontrando algunas consideraciones para su fortalecimiento:
a) Unificar criterios y conceptos, logrando la propia identidad de la Economía Social, además de una
mejor interrelación entre los sectores económicos, coadyuvando a la competitividad.
b) Establecer un verdadero liderazgo de la Economía Social, en donde se visualicen los beneficios de las
organizaciones y se consideren las particularidades de cada sector económico.
c) Conformar legalmente los lineamientos de la Economía Social con su flexibilidad requerida para cada
ámbito económico.
d) Lograr la participación de los gobiernos, sociedad y universidades que trabajen de manera coordinada y
se unifiquen los criterios de operatividad.
La propuesta de los fondos colectivos mutualistas, es una respuesta a las necesidades de liquidez, en donde su
funcionamiento adecuado depende de la flexibilidad y adaptabilidad a las particularidades de cada sector
económico, siendo recomendable las agrupaciones por actividad industrial.
Los fondos colectivos mutualistas ofrecen una opción de financiación, centrándose en el mutuo apoyo y
olvidándose del interés propio y del enriquecimiento individual. La alternativa de financiación que se
propone, al igual que otros modelos económico-financieros, pueden presentar las siguientes limitaciones,
aunque se pueden evitar:
1032
1. En reacción a las fuerzas competitivas, los fondos colectivos mutualistas se pueden fusionar entre sí
para tomar ventajas de economías de escala, aunque ello provocaría la desmutualización.
2. Los administradores de fondos podrían tener latitud (no hay limitación, tienen muchas facultades,
tienen la libertad de decisión), siendo imperativa la ética profesional y la capacidad de toma de
decisiones, de gerenciamiento empresarial, de quienes estén a cargo de la administración.
3. Los intereses del capital humano podrían expandirse y diversificarse. Todos deben estar conscientes
de que el fondo es de los asociados y que no está a favor del beneficio individual.
Las MiPyMEs generan información imperfecta debido a que carecen de la tecnología y asesoría adecuada a
sus necesidades; constantemente nacen y mueren; además carecen del hábito de establecer mecanismos de
análisis de la información generada, para establecer planeación en sus negocios. De esta manera, la
probabilidad de estar en un contexto de racionamiento crediticio se puede reducir a medida que aumenta el
grado de desarrollo económico en las empresas.
Lo más relevante sería seguir estudiando las imperfecciones en el mercado crediticio, aportando ideas para
hacer funcionar mejor los financiamientos, lo cual impactaría en beneficio de la sociedad, logrando incluir a
clientes que fueron anteriormente rechazados, como muchas de las MiPyMEs, debido a imperfecciones en el
mercado de financiación.
Son necesarios más trabajos de investigación por región o por actividad preponderante, respecto a los
financiamientos, así como darlos a conocer a las diferentes instancias de interés, como las cámaras de las
empresas y las asociaciones de profesionistas, para que difundan los contenidos entre los empresarios de las
MiPyMEs. Asimismo, documentar las experiencias adquiridas por las empresas, por sector productivo, al
solicitar un crédito, apoyaría a otras empresas en evitar aquellos aspectos negativos o situaciones vividas,
reduciendo costos e impulsando el desarrollo de las MiPyMEs.
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La Jornada, pág.1.
1034
Competitividad de las MIPYMES
y políticas públicas desde una perspectiva
en favor de la articulación empresarial:
el caso de Bahía de Banderas, Nayarit, México
Autores
Arq. Pedro Madrigal Herrera

Universidad Autónoma de Nayarit
dropemh@yahoo.com
Dra. Tania Nadiezhda Plascencia Cuevas

tanaplacu@hotmail.com
Mtra. Alma Rosa Malacara Castillo

almarosa-malacara@hotmail.com
Del 23 al 25 de Septiembre de 2015, Puerto Vallarta, Jalisco
Resumen
Cuando se habla de la competitividad empresarial en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), es
necesario entender el concepto en sí, el cual tiene diversos enfoques, donde el común denominador son aspectos
relacionados con recursos y habilidades, que incurrirán en una mayor y mejor productividad de organizaciones de
cualquier tipo o tamaño.
Hoy en día, las MIPYMES requieren implementar estrategias que las lleven a competir en un entorno dinámico y
globalizado; una manera de hacerlo es a través de las distintas modalidades de asociación empresarial, que les
permita alcanzar sus metas y objetivos de forma más acertada, uniendo fuerzas y enfocando sus competencias.
Entonces, las políticas públicas se han enfocado en apoyar la creación de nuevas MIPYMES, dejando de lado la
implementación de políticas que propicien la articulación o agrupación empresarial, mismas que permitan la
competitividad colectiva, mediante una mayor y mejor productividad de este tipo de empresas.
1035
En la presente investigación se muestra la competitividad de las MIPYMES en el municipio de Bahía de Banderas,
así como las políticas públicas que propician o fomentan la articulación empresarial de éstas, con el objetivo de
analizar si las políticas públicas vigentes hacen posible la asociación empresarial formal y si las MIPYMES tienen
la capacidad e interés en asociarse. El resultado más revelador es que algunas MIPYMES están interesadas en la
asociación, aun cuando se tiene un escenario tan adverso para lograrlo exitosamente.
Palabras clave: Competitividad Empresarial, MIPYMES, Asociación Empresarial, Políticas Públicas
Abstract
When talking about the business competitiveness in the micro, small and medium-sized enterprises (MSMEs), it is
necessary to understand the concept itself, which has several approaches, where the common denominator are
aspects of resources and skills, which will incur a greater and better productivity of organizations of any type or
size.
Nowadays, MSMEs require implementing strategies that lead them to compete to an environment dynamic and
globalized; one way of doing it is through various forms of business association, enabling them to achieve their
goals and objectives in best way, joining forces and focusing on their competencies. Then, public policies have
focused on supporting the creation of new MSMEs, leaving aside the implementation of policies that foster joint
or business group, same to allow collective competitiveness, through greater and better productivity of this type of
companies.
The present research shows the competitiveness of MSMEs in the municipality of Bahía de Banderas, as well as
the public policies that encourage or promote the business articulation of these, in order to analyze whether the
current public policies make it possible the formal business association and if MSMEs have the ability and
interest in partnering. The most telling result is that some MSMEs are interested in the association, even when
you have a so adverse scenario to achieve this successfully.
Key Words: Business Competitiveness, MSMEs, Business Association, Public Policies
Introducción
Bahía de Banderas, es el municipio con la mayor dinámica económica en el Estado de Nayarit, debido al
desarrollo de la actividad turística, presentando la mayor tasa de población económicamente activa, con el
54.7% de la población total; además, es el municipio con el mayor volumen de inversión privada en el estado
y en el país durante los últimos tres años, contando con el mayor número de establecimientos y cuartos de
hospedaje disponibles en la entidad, con 224 establecimientos dentro del municipio, lo que representa el 60%
de cuartos de hotel en Nayarit, ubicándose en el segundo lugar nacional con mayor oferta de hoteles “cinco
diamantes” y es el primer municipio en el estado con mayor cantidad de hoteles de lujo y residencias de
descanso1.
A pesar del gran potencial de desarrollo económico en Bahía de Banderas, la competitividad individual de las
MIPYMES en el municipio, pareciera estar adoleciendo de una falta de estrategia empresarial articulada, con
objetivos a largo plazo, que permita lograr la competitividad colectiva del destino, a través de la unión de
esfuerzos de las empresas y aprovechando el equilibrio entre la cooperación y la competencia deseado.
En el tema de políticas públicas, es importante destacar, que éstas no han puesto en consideración el propiciar
la articulación o asociación entre las empresas, necesaria para lograr la competitividad colectiva, además de
que los esfuerzos gubernamentales, se han concentrado en apoyar solamente a las empresas turísticas, dejando
en un segundo plano a las actividades productivas de otros sectores, y que probablemente tengan un gran
1 Información estadística obtenida del Censo de Población y Vivienda 2010 del INEGI.
1036
potencial económico, que no ha sido aprovechado, provocando que muchas de las MIPYMES en el
municipio se queden en un escenario adverso, sin oportunidades de crecimiento y con una gran probabilidad
de fracaso.
Derivado de lo anterior surgen las siguientes preguntas de investigación: ¿es la falta de asociación o
articulación en las MIPYMES, una causal de la falta de competitividad en las mismas?, ¿existen políticas
públicas que logren y/o fomenten la asociación o articulación empresarial en las MIPYMES?
Así pues, en el primer apartado, se revisa la literatura en relación a la competitividad y a la asociación
empresarial. En el segundo apartado, se exponen las políticas públicas enfocadas a la competitividad y a la
articulación empresarial, haciendo una revisión conceptual e histórica, en la práctica en los países de América
Latina y revisando en particular, el caso de México, con los programas y convocatorias del Instituto Nacional
del Emprendedor (INADEM). Finalmente, se presenta un análisis de los resultados obtenidos, dando una
visión sistémica de la competitividad de las MIPYMES y la competitividad en el municipio de Bahía de
Banderas, mostrando las capacidades, posibilidades e interés para articularse, así como las políticas públicas
que fomentan la articulación. Es interesante hacer mención que el resultado más revelador es que algunas
MIPYMES están interesadas en la asociación, aun cuando se tiene un escenario tan adverso para lograrlo
exitosamente.
1. Competitividad y Asociación Empresarial
La competitividad es un concepto ampliamente usado en las últimas décadas, ya que cada país o región trata
de sumarse a los esfuerzos realizados, tanto de empresas y personas como del gobierno en turno, para
aumentar las ventajas competitivas en los diferentes sectores productivos, con el fin de dinamizar la economía
y hacerla más próspera.
La competitividad es comprendida como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el
nivel de productividad de un país (Foro Económico Mundial). Así mismo, el Instituto Mexicano para la
Competitividad (IMCO), define la competitividad como la capacidad de una región para atraer y retener
talento e inversión. De acuerdo con Porter (1990), la competitividad puede estar determinada por la
productividad con la cual una nación, región o clusters utiliza sus recursos naturales, humanos y de capital. La
productividad consolida el estándar de vida de una nación o región, es decir, de la población.
Desde un punto de vista más general e integral de la competitividad, se puede presentar el argumento
expuesto por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), el cual hace referencia al modelo de
competitividad sistémica, siendo esta definición uno de los enfoques ampliamente utilizados en la literatura,
donde se señala la importancia de que exista una excelente interacción entre los niveles que se involucran,
estos niveles sistémicos son el macro, meso, meta y micro. Este modelo de competitividad, permite tener una
visión del escenario o contexto donde se desenvuelven las MIPYMES.
Más a detalle, se puede decir que el nivel macro se refiere a la elaboración y puesta en marcha de las políticas
públicas adecuadas que propicien un entorno económico y político incluyente, el cual genere estabilidad en la
sociedad; en el nivel meso se plantean estrategias gubernamentales que apoyen y fomenten las estructuras
empresariales, haciendo escenarios favorecedores para el desarrollo de los quehaceres de las empresas. El
nivel meta es aquel en donde los factores socioculturales se ven involucrados con los valores que aporta la
sociedad; por último, el nivel micro es aquel en donde la empresas producen con la más alta calidad posible,
tratando de disminuir costos, de crear estrategias empresariales que mejoren la logística y promuevan las
buenas prácticas y además, se adapten a la utilización de la tecnología en sus procesos. La descripción de los
niveles de manera sintetizada se encuentra en la figura 1.
1037
Figura 1: Estructura de la competitividad sistémica
Fuente: Naciones Unidas, CEPAL (2001), extraído de Saavedra (2012a).
Según Ibáñez (2011); se puede definir la competitividad como <<la capacidad que tiene una empresa o país
de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores y a la habilidad para crear un valor
agregado que aumente la riqueza nacional, producto de la administración de activos o procesos, atracciones,
globalidad o proximidad y la integración de esas relaciones dentro de un modelo económico y social>>.
De acuerdo con Porter (1990), en la competitividad empresarial infieren las condiciones de demanda, las
condiciones de insumos, las estrategias, estructuras y rivalidades empresariales, además de los sectores afines y
auxiliares. Siendo estas condiciones las que hacen que las empresas locales se desenvuelvan y tengan un
aprendizaje de asociación y vinculación, aumentando la competitividad local, teniendo un impacto favorable
en el desarrollo económico local.
En Malacara et al. (2014), se define la competitividad empresarial como la combinación óptima de factores y
recursos que incidirán en una mayor y mejor productividad, es decir, un conjunto de capacidades para
integrarse de manera permanente y sobresalir en un mercado o entorno, en el cual se desempeñan las
organizaciones o entidades de cualquier tipo o tamaño.
Para González y Mendieta (2009); la competitividad empresarial depende de que ésta sea capaz de tener un
conjunto único de recursos, tanto materiales como estratégicos, que muy difícilmente pueden ser imitados por
sus competidores, y que, al ser movilizados con la ayuda de los sistemas de organización y gestión que
desarrolle, le otorgue una serie de capacidades o competencias distintivas y/o diferenciadas, donde tal
conjunto único de recursos se le puede definir como ventajas competitivas empresariales.
Una empresa alcanza ventajas competitivas cuando cuenta con recursos y habilidades únicas que le permiten
implementar estrategias de negocio superiores a las de sus más directos rivales […] pueden tener su origen en
diversos aspectos, como la tecnología, el conocimiento, los costes o la especialización en un segmento.
Cuando dichas ventajas resisten a la erosión que se genera en el contexto competitivo, las empresas logran
que se mantengan en el tiempo (Porter, 1980), citado en (Estrella, Jiménez, Ruiz, & Sánchez, 2012).
1038
Tabla 1. Las ventajas competitivas de las MIPYMES
DIMENSIONES COMPETITIVAS. ELEMENTOS COMPETITIVOS

Proceso de producción
Control del proceso de calidad
Capacidad de desarrollo de nuevos productos
Ventajas productivas Amplitud de surtido de productos ofertados
Experiencia y formación del personal
Eficiencia operativa
Proceso de producción
Red de distribuidores en destino
Conocimientos sobre los mercados (clientes competidores)
Imagen de la empresa
Esfuerzos promocionales
Habilidades de venta
Contactos personales con distribuidores internacionales
Cercanía geográfica a los mercados internacionales
Aplicación de las TICs
Flexibilidad en la adaptación a los cambios del mercado
Calidad de producto
Superioridad de producto
Exclusividad del producto
Precio competitivo Precios X Costo de las materias primas
Fuente: Elaboración propia basado en (Katsikeas et al., 1996) citado en (Estrella, Jiménez, Ruiz, & Sánchez, 2012)
Saavedra (2012a) argumenta que las MIPYMES son el principal motor de la expansión de la economía y del
crecimiento del empleo en la mayoría de los países de América Latina, con lo que incentivar a las MIPYMES
para que mejoren y formalicen sus procesos, aumenten su capacitación, se fomente su capacidad innovadora,
entre otras cosas, hace que se vayan teniendo MIPYMES con mayores ventajas competitivas, donde se les
permita estar en el negocio por más años, siendo promotoras del desarrollo económico de todo el país. Con
lo anteriormente mencionado, se puede justificar plenamente la estrategia de articulación empresarial, ya que
las MIPYMES de forma individual pueden ser más vulnerables ante los cambios y exigencias propios de la
globalización.
Así pues, Dini (2010) define la articulación productiva como un acuerdo de colaboración entre actores
económicos, orientado a la generación de un beneficio competitivo, agregando que en cualquier modalidad la
interacción debe ser positiva y voluntaria entre agentes de un sector empresarial, con lo que se puede decir
que las MIPYMES necesitan asociarse para poder tener las capacidades competitivas necesarias para
mantenerse vigentes y con éxito. Un elemento importante y que se debe tener muy en cuenta, es el poder
compatibilizar los procesos de cooperación, colaboración y competencia entre empresas independientes, con
el fin de alcanzar un nivel óptimo de eficiencia colectiva (CEPAL, 2010).
Por último, es necesario señalar los factores que propician la concentración de empresas, ya que estos
representan las ventajas u objetivos que pretende alcanzar el grupo de empresas. Los factores más relevantes
son la eliminación o diversificación del riesgo, la racionalización de la producción, distribución o
comercialización, el control económico de su localidad, incentivos legales y/o fiscales, Cañibano y Cea (1972).
1039
2. Políticas Públicas Enfocadas a la Competitividad y Articulación Empresarial de MIPYMES
Las políticas públicas son entendidas como “el conjunto de actividades de las instituciones de gobierno,
actuando directamente o a través de agentes, y que van dirigidas a tener una influencia determinada sobre la
vida de los ciudadanos” Definición de Peters (1982), recogida por Pallares, Francés.
A partir de la década de los ochenta, comenzó a cobrar fuerza en América Latina la promoción de las
MIPYMES como estrategia de desarrollo, a través de la reducción de pobreza, la generación de empleo y el
desarrollo del sector privado; a partir de entonces, nacieron o se consolidaron las iniciativas públicas, privadas
y de organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro, que han buscado apoyar y fortalecer a las
MIPYMES a través de servicios financieros, como microcréditos, garantías, crédito y capital, y servicios no
financieros o de desarrollo empresarial, como la capacitación, la consultoría y el asesoramiento en gestión,
asistencia técnica para el acceso a mercados, información, desarrollo y transferencia de tecnología y
promoción de vinculaciones entre empresas.
Desde 1990 a la fecha, ha crecido el número de prácticas e iniciativas, con el objetivo de poner en marcha
políticas de fomento a las MIPYMES, fundamentadas en la cooperación empresarial y la colaboración
interinstitucional. Estas modalidades de actuación, que se conocen como políticas de articulación
productiva, contienen acciones e instrumentos que impulsan el desarrollo de clusters y aglomerados
productivos, alrededor de una cadena de valor territorial o sectorial, donde intervienen pequeñas y
medianas empresas (CEPAL, 2010).
Este creciente interés de gobiernos y grupos por impulsar las prácticas de articulación productiva, fundadas
en la asociación empresarial y la búsqueda de vínculos de cooperación, ha hecho que la Comisión Económica
para América Latina y el Caribe (CEPAL) busque unir esfuerzos para estudiar las políticas y los programas
que se están poniendo en práctica en países de América Latina, con el objetivo de optimizar el
funcionamiento de las MIPYMES, mejorando su desempeño productivo y competitivo, en un contexto o
ámbito de negocios innovador y dinámico, motivado con acciones gubernamentales de apoyo realizadas con
mayor eficiencia.
De la misma forma, La Fundación para el Desarrollo Sostenible (FUNDES) ha sido una organización, que
desde su surgimiento en 1984, se ha comprometido con el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas
empresas en América Latina. Su labor se ha concentrado en fortalecer las capacidades empresariales y en
transformar la actividad productiva de sectores, regiones y del ámbito de negocios, interviniendo con los
gobiernos, con el sector privado y los organismos internacionales para lograr su objetivo.
Resulta de vital importancia que los gobiernos busquen implementar políticas que logren una reducción
significativa entre la brecha social y la concentración de ingresos y que traten de encontrar soluciones para
crear el gran vínculo perdido, entre las grandes empresas exportadoras competitivas y el gran número de
empresas informales, que forman parte de las MIPYMES. Cada empresa tiene necesidades distintas, las
empresas de pocos recursos por ejemplo, les resultarán más efectivas las políticas que incidan en los costos de
hacer negocios; las empresas de menor tamaño necesitarán políticas para bienes públicos, como el
mejoramiento en la infraestructura física, infraestructura logística comercial y aduanera. Las MIPYMES,
requieren medidas concretas y efectivas, con el objetivo de lograr el mejoramiento de su capacidad
innovadora, favoreciendo la creación y adaptación de tecnología, el cumplimiento de estándares
internacionales de calidad de producción y de certificación, resultando fundamental, el fortalecer la capacidad
local para asimilar tecnología y conocimiento (CEPAL, 2013).
En el estudio que se hace en el documento de CEPAL (2010), se habla de que la implementación de este tipo
de políticas, en el desarrollo de instrumentos consistentes en América Latina, no ha significado una
1040
generalización en su práctica y se ha generado una serie de dificultades para incorporar la “articulación
productiva” dentro de los instrumentos básicos, debido al menos por dos razones importantes. Por un lado,
las autoridades políticas consideran que aún no están dadas las condiciones productivas y empresariales, para
implementar este tipo de políticas, que son un poco más complejas; y por otro lado, las experiencias realizadas
en América Latina, todavía no arrojan resultados concretos o contundentes sobre las ventajas y beneficios
obtenidos por este tipo de instrumentos, lo cual puede deberse, al menos en parte, a el escaso
convencimiento de las empresas para forjar sus estrategias, ampliando sus propias capacidades competitivas,
mediante el impulso de ventajas externas, como resultado de articulaciones e interacciones más sofisticadas,
que las relacionadas con transacciones comerciales simples.
En el mismo estudio se afirma que es muy probable que el nivel de conocimiento y entendimiento de los
empresarios, sobre las ventajas y los potenciales beneficios que trae la participación en iniciativas de articulación
productiva, sea aún muy limitado; y si se agrega que las diversas iniciativas, que considera la articulación productiva,
no son simples, ni fáciles de implementar y que deben ser planeadas con una visión de mediano y largo plazo, y
que además requieren no solamente recursos económicos y humanos, sino también un proceso institucional
consistente y de articulación sostenida, permiten ver que las estrategias de articulación productiva necesitan, para
que el resultado sea sólido y concreto, desarrollar capacidades para imaginar, diseñar e implementar proyectos y
programas, que sean específicos a cada realidad productiva, que se adapten a la demanda y a las características de los
territorios y que respondan a la naturaleza de la política del país (CEPAL, 2010).
En México, como parte de la implementación de políticas públicas, con el objetivo de fomentar y apoyar el
desarrollo empresarial en el territorio nacional, se creó el INADEM, que es un órgano administrativo
desconcentrado de la Secretaría de Economía, que tiene por objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la
política nacional de apoyo incluyente a emprendedores y a las MIPYMES, impulsando su innovación,
competitividad y proyección en los mercados nacional e internacional, para aumentar su contribución al
desarrollo económico y bienestar social, así como coadyuvar al desarrollo de políticas que fomenten la cultura
y productividad empresarial.
Como organismo público especializado de vanguardia, el INADEM, fomenta e impulsa la cultura
emprendedora; apoya la creación y consolidación de más MIPYMES; además, facilita que más empresas
crezcan de micro a pequeñas, de pequeñas a medianas y de medianas a grandes; y potencia su inserción
exitosa y competitiva en los mercados internacionales. El INADEM sobre todo, acerca los esquemas de
financiamiento a la actividad productiva, para que verdaderamente llegue a quienes lo requieran.2
Tabla 2. Objetivos generales del INADEM
OBJETIVOS
1.- Implementar una política de estado de apoyo a emprendedores y MIPYMES a través de la Red de Apoyo al Emprendedor.
2.- Promover un entorno jurídico y reglamentario propicio para el Desarrollo de Emprendedores y MIPYMES.
3.- Fortalecer las capacidades de gestión y habilidades gerenciales en emprendedores y MIPYMES.
4.- Fomentar el acceso a financiamiento y capital para emprendedores y MIPYMES.
5.- Desarrollar las capacidades productivas, tecnológicas y de innovación de emprendedores y MIPYMES.
6.- Propiciar el acceso de MIPYMES a las cadenas globales de valor.
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en la página web del INADEM https://www.inadem.gob.mx/templates/protostar/
mision_vision_objetivos_metas_institucionales.php
2 Fuente INADEM https://www.inadem.gob.mx/templates/protostar/que_es_inadem.php; recuperada el 14 de junio de 2015.
1041
El INADEM cuenta con varios ejes estratégicos y con cuatro direcciones generales estratégicas, que cumplen
con objetivos muy específicos, a través del desarrollo e implementación de diversos programas, los cuales
fomentan el desarrollo económico nacional, regional y sectorial (Tabla 3). De igual forma, el INADEM,
como parte de la implementación de sus políticas de apoyo al emprendedor y a las MIPYMES, publica año
con año las convocatorias con objetivos claros y específicos. En la tabla 4, se muestran algunos ejemplos de
las convocatorias publicadas en 2014, cuyo objetivo es fomentar la competitividad y la asociación o
articulación empresarial de las MIPYMES.
Tabla 3. Líneas y direcciones estratégicas del INADEM
LÍNEAS ESTRATÉGICAS DEL INADEM
Apoyar la inserción exitosa de las MIPYMES a los sectores estratégicos definidos conjuntamente por la
1.- Apoyar la inserción exitosa
Secretaría de Economía, los de mayor dinamismo, con mayor potencial de crecimiento, generación de
de las MIPYMES
empleo y participación de valor agregado en las cadenas de exportación.
Detonar proyectos productivos de las MIPYMES empresas acordes a las vocaciones productivas y las
2.- Detonar Proyectos
mayores ventajas competitivas regionales que tiene nuestro país, aprovechando para ello, la política de
Productivos
desarrollo regional que impulsará la Secretaría de Economía.
3.- Fortalecer el Ecosistema de Fortalecer el ecosistema de financiamiento, mediante la diversificación y la facilitación de acceso al crédito,
Financiamiento con lo que se busca que el financiamiento llegue efectivamente a las MIPYMES y a los emprendedores.
4.- Inculcar una nueva cultura Inculcar una nueva cultura nacional emprendedora y empresarial, basada en la innovación, para transitar
nacional emprendedora y hacia una economía en la que el conocimiento, la ciencia y la tecnología aplicada sirvan como generadores
empresarial de riqueza y bienestar para los mexicanos.
DIRECCIÓN OBJETIVO PROGRAMAS

✓ Desarrollo de proveedores.
✓ Competitividad sectorial y regional.
Tiene por objetivo incrementar ✓ Escalamiento productivo.
Dirección General de l a p r o d u c t iv i d a d d e l a s ✓ Reactivación económica para el programa nacional para la prevención social
Programas de Sectores MIPYMES y la competitividad de la violencia y la delincuencia y la cruzada nacional contra el hambre.
Estratégicos y Desarrollo regional a través de un enfoque ✓ Programa para la implementación de apoyos para proyectos de mejora
Regional de desarrollo de sectores regulatoria.
estratégicos. ✓ Articulación estratégica de agrupamientos empresariales.
✓ Competitividad en logística.
✓ Impulso de la competitividad logística de las centrales de abasto y
mercados públicos.
✓ La nueva cara de las incubadoras.
✓ Optimiza servicios.
✓ Fomentarán espíritu emprendedor.
✓ Emprender será una forma de vida.
Dirección General de
✓ Red para mover a México.
Programas de Desarrollo
✓ Apoyo integral.
Empresarial
✓ Aceleración proyectará a PYMES internacionalmente.
✓ Cifras
✓ Emprendedores y empresas que son referentes nacionales.
✓ Premio nacional del emprendedor.
✓ Premio nacional de calidad.
Apoyar a las Micro Pequeñas y ✓ Fondeo

Medianas Empresas, ✓ Alto impacto
Emprendedores, en particular ✓ Cultura financiera
Dirección General de
a los de alto impacto, a través
Programas de
de un esquema integral basado
Emprendedores y
en cuatro líneas de acción:
Financiamiento • Fomento
• Fondeo
• Alto Impacto
• Cultura Financiera
Dirección General de ✓ Más formación a MIPYMES.

Programas para MIPYMES ✓ Impulsarán el empleo con franquicias.
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en la página web del INADEM https://www.inadem.gob.mx recuperados el 14 de junio de 2015.
1042
Tabla 4. Convocatorias del INADEM
que fomentan la competitividad y la articulación empresarial
NOMBRE A QUIÉN VA
OBJETO VIGENCIA RUBROS DE APOYO
CONVOCATORIA DIRIGIDO
Articulación A Empresas Apoyar a las micro, pequeñas y 40 días naturales • Capacitación

Estratégica de Integradoras y Clusters, medianas empresas integradas a partir de su • Consultoría
Agrupamientos legalmente constituidos en esquemas de: empresas publicación. • Certificaciones
Empresariales. que presenten proyectos integradoras o clusters, para su • Diseño e innovación
integrales que inserción o incremento en • Transferencia de
fortalezcan la posición participación en los mercados, tecnología
competitiva de las mejorando su competitividad e Comercialización
MIPYMES que los incrementando su productividad • Aplicaciones de
integran, generando y nivel de ventas dentro de sus gestión avanzada pago
derrama económica, sectores estratégicos y regiones. de Registros, marcas y
empleos o beneficien de patentes
manera directa o • Entre otros.
indirecta a
emprendedores y/o
MIPYMES.
Creación de empresas A los emprendedores Apoyar a los emprendedores 30 días naturales • Apoyo por la
básicas y apoyo a que desean iniciar su que tengan una iniciativa a partir de su contribución directa a
Incubadoras de empresa, o a los que ya emprendedora en el proceso de publicación. la creación,
Empresas y Espacios cuenten con una y cuya creación o fortalecimiento de supervivencia,
de Vinculación. creación no sea mayor a una empresa, destinar apoyos a seguimiento y éxito de
12 meses, a las las Incubadoras de Empresas las empresas básicas
Incubadoras de Básicas y Espacios de • b) Capacitación,
Empresas Básicas, Vinculación reconocidos por el consultoría y
Espacios de Vinculación INADEM por la contribución acompañamiento
e Incubadoras de Alto directa a la creación, empresarial
impacto. supervivencia, seguimiento y • Evaluación a modelo
éxito de las empresas básicas. de negocio
• Equipamiento
• Infraestructura
Formación y A Micro, Pequeñas y Apoyar a las micro, pequeñas y 15 días naturales • Mercadotecnia.
Fortalecimiento de Medianas Empresas, medianas empresas a elevar sus a partir de su • Diseño y empaque de
Capacidades Gobiernos Estatales y capacidades empresariales a publicación. Producto.
Empresariales. Municipales, Cámaras y través de proyectos integrales de • Mejora de procesos,
Confederaciones capacitación y consultoría para servicios y logística.
Empresariales. que aumenten su productividad • Sistema de Gestión de
y competitividad. la Calidad, Seguridad e
Inocuidad.
• Ventas y Servicio a
clientes.
• Entre otros.
Conformación de A Micro, Pequeñas y Apoyar a las Micro, Pequeñas y 40 días naturales • Capacitación y
MIPYMES mexicanas Medianas Empresas, Medianas Empresas para a partir de su consultoría para el
en consorcios de Gobiernos Estatales y integrar su oferta de productos publicación. desarrollo de
exportación o algún Municipales, así como a y/o servicios en consorcios de conocimientos y
otro tipo de Organismos, exportación o algún otro habilidades en
asociacionismo Asociaciones modelo de asociacionismo comercio exterior.
empresarial con fines Empresariales y Cámaras empresarial con fines de • Apoyos para la
de exportación y/o de Comercio exportación y apoyar a los conformación y/o
consolidación de los especializados en existentes, con la finalidad de consolidación de
ya conformados. comercio exterior. impulsar y mejorar su posición consorcios de
competitiva en el mercado exportación.
internacional y/o propiciar su • Apoyos para la
internacionalización. adecuación de
productos y/o
servicios con fines de
exportación.
1043
Formación de A las Confederaciones y Apoyar a las micro y pequeñas 20 días naturales • Capacitación en
Capacidades y Cámaras sin fines de empresas del sector industria, a partir de su habilidades digitales.
Adopción de lucro especializadas en el comercio, servicios y turismo publicación. • Consultoría
Tecnologías en las Sector Industria, con el propósito de incrementar especializada en TICs.
Micro y Pequeñas Comercio, Servicios y su competitividad, mediante • Equipamiento y/o
Empresas del Sector Turismo, incluyendo capacitación, consultoría y Software.
Industria, Comercio, comercio en pequeño. adopción de tecnología.
Servicios y Turismo.
Fortalecimiento de A micro y pequeñas Apoyar la incorporación de 30 días naturales • Conectividad

micro y pequeñas empresas. Tecnologías de la Información y a partir de su (Internet).
empresas a través de la Comunicaciones en las micro y publicación. • Capacitación,
vitrina de soluciones pequeñas empresas, que facilite consultoría y/o
de las Grandes su encadenamiento con las asistencia técnica,
Empresas y su cadena empresas y organizaciones impartida por
de valor. líderes del mercado, para capacitadores
fortalecer sus capacidades especializados en el
administrativas, productivas y tema de tecnologías
comerciales, favoreciendo el de la información.
desarrollo tecnológico e • Equipamiento y/o
impulsando sus oportunidades software.
de negocio.
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en la página web del INADEM
https://www.inadem.gob.mx recuperados el 14 de junio de 2015.
3. Metodología
Es un estudio descriptivo realizado en tres fases que muestra la competitividad de las MIPYMES del
Municipio de Bahía de Banderas con una visión prospectiva circundada a las capacidades y posibilidades de
articulación productiva, así como la evaluación del funcionamiento de las políticas públicas para este fin. En la
fase uno, con técnicas de gabinete, se hace una breve descripción contextual de la competitividad, tomando
como estructura el modelo de competitividad sistémica.
En la fase dos, con una población de 1,547 entidades económicas, registradas en el Sistema de Información
Empresarial Mexicano (SIEM), al mes de Mayo del 2015 en el municipio de Bahía de Banderas y con muestra
de 231 empresas obtenida a través de un muestreo estadístico no probabilístico, con el 90% de confianza y
una distribución del 50%, se obtienen datos de las ventajas competitivas de las MIPYMES, capacidades
tecnológicas e interés para la asociación. De los cuestionarios aplicados, una vez depurados se validaron 177
para la determinación de hallazgos confiables.
Para la fase tres, con un muestreo por conveniencia, se utilizó la técnica de entrevista semiestructurada,
aplicada a 25 microempresas de diversos giros ubicadas en las poblaciones de Mezcales, Valle de Banderas,
Bucerías, San José, San Juan, Valle Dorado y Punta de Mita; En este acercamiento con los empresarios, se
abordó el tópico de las políticas públicas y las problemáticas a las que se enfrentan.
1044
4. Resultados
4.1 Competitividad en el municipio de Bahía de Banderas. Una visión sistémica
Elaboración propia basada en (Malacara & Plascencia, 2014).
4.2 Competitividad de las MIPYMES en Bahía de Banderas, capacidades, posibilidades e interés

para articularse
Los elementos competitivos que los 177 empresarios de las MIPYMES en Bahía de Banderas identifican en
el cuestionario como parte de sus dimensiones de competitividad, se describen en el siguiente cuadro y
presentan de formar jerarquizada, como resultado del conteo del número de menciones que tuvieron.
Siendo el número uno (1), el elemento competitivo más mencionado y por lo tanto el más importante y la seis
(6) la menos importante. La antigüedad o edad promedio de las MIPYMES observadas es de 4.1 años.
1045
Tabla 5. Dimensiones y elementos competitivos de las MIPYMES
MIPYMES DEL
DIMENSIONES MUNICIPIO DE
ELEMENTOS COMPETITIVOS
COMPETITIVAS BAHÍA DE
BANDERAS
Proceso de producción Núm. 1
Amplitud de surtido de productos ofertados Núm. 2
Eficiencia operativa Núm. 3
Control del proceso de calidad Núm. 4
Conocimientos sobre los mercados, clientes y competidores Núm. 5

Ventajas productivas
Cercanía geográfica a los mercados internacionales Núm. 6
Los elementos competitivos con menos del 25% de menciones por parte de los
empresarios como fuente de competitividad no se incluyen y son: capacidad de
desarrollo de nuevos productos y experiencia y formación del personal. Cabe
mencionar que dos de las que se consideran habilidades de venta, el empresario las
percibe como ventajas productivas y se incluyen en la jerarquización por tener más
del 25% de menciones son: conocimientos sobre los mercados, clientes y
competidores y cercanía geográfica a los mercados internacionales.
Esfuerzos promocionales Núm. 1
Experiencia y formación del personal Núm. 2
Imagen de la empresa Núm. 3

Habilidades de Los elementos con menos del 25% de menciones que no se incluyen son: red de
venta distribuidores en destino, conocimientos sobre los mercados, clientes y
competidores, contactos personales con distribuidores internacionales, aplicación de
tecnologías de información y comunicación y flexibilidad en la adaptación a los
cambios del mercado. Se incluye la experiencia y formación del personal como
parte de lo percibido por el empresario como fuente de elemento competitivo en la
dimensión de habilidades de venta.
Superioridad de Calidad de producto Núm. 1

producto Exclusividad del producto Núm. 2
El 41 % de los
empresarios consideran
Precio competitivo Precios X Costo de las materias primas
que el precio es un
elemento competitivo.
Fuente: Elaboración propia con los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento.
Los problemas más comunes que merman las capacidades competitivas de las MIPYMES en Bahía de
Banderas y que restringen su crecimiento y desarrollo desde la perspectiva de los 25 entrevistados, son las
que se describen enseguida, presentadas sin algún orden de prioridad.
• Problemas derivados de prácticas carentes de ética, valores y responsabilidad social de clientes, gobierno
y competencia (robos, delincuencia, estafas cobros excesivos en servicios públicos, prácticas de
competencia desleal).
• Disminución del nivel de ventas en efectivo y problemas en la recuperación de las ventas a crédito
debido los problemas económicos del país que impacta en los ingresos de los clientes y financiamiento.
1046
• Falta de apoyo por parte del gobierno y ausencia de iniciativas privadas para la mejora de la situación de
las MIPYMES.
• El exceso de establecimientos ilegales dedicados a los diferentes giros económicos.
• El acaparamiento total del mercado por parte de empresas de gran tamaño (Sam´s, Soriana, Office
Depot y otros).
• Incremento y complejidad en el pago de impuestos.
• Procesos de financiamiento poco eficientes y atractivos para los empresarios.
• Disminución en los porcentajes de utilidad derivado del incremento de gastos en publicidad, así como la
reducción de precios para hacer frente a la competencia.
Las capacidades y recursos para la articulación de las MIPYMES de acuerdo con los resultados de las 177
encuestas se describen a continuación:
a) Capacidades tecnológicas -Tecnologías en la producción del servicio o producto. 55%
-Tecnologías de la información: informática, telecomunicaciones,

71%
internet.
-Tecnología en el saber–hacer del negocio documentado (manuales,

8%
estándares, certificaciones).
b) Capacidades de innovación -Experiencia y acciones formales de investigación y desarrollo. 33%

y manejo de tecnología
-Innovación en el desarrollo de nuevos productos. 18%
-Capacitación para implementación de tecnología en los procesos o para

58%
el uso del internet o redes sociales.
c) Capacidades de -Tiene vínculos formales de cooperación con otras empresas y 19%

colaboración organismos.
22%
-Es parte de alguna cámara o asociación de empresarios.
-Tiene información de programas públicos que promuevan la tecnología 12%

o la colaboración.
En relación al interés por asociarse, solo el 20% de las MIPYMES estaría interesado y los motivos para
establecer estas alianzas formales mencionados fueron con el 55% de menciones con sus clientes, el 54% con
proveedores, el 35% con empresas de su mismo sector y el 15% solo considera de interés mantener vínculos
informales para compartir información basado solo en la confianza.
4.3 Políticas públicas en favor de las MIPYMES de Bahía de Banderas e interés de articulación
En esta sección se muestra la percepción de 25 empresarios entrevistados a profundidad respecto al

funcionamiento de las políticas públicas en favor de las MIPYMES y la articulación.
Para fines de éste artículo, se toman como políticas públicas de análisis en favor de las MIPYMES y la
articulación, además de los programas de apoyo del INADEM, la Ley para la competitividad y el empleo del
estado de Nayarit y el Acuerdo Administrativo del H. Ayuntamiento de Bahía de Banderas, Nayarit que opera
la ley estatal mencionada. Las de mayor apoyo según el gobierno municipal han sido la asesoría y gestión para
el otorgamiento de microcréditos y algunas convocatorias de INADEM (2.2, 1.5 y 5.1).
1047
En la entrevista con empresarios, solo dos han recibido apoyos y conocen de programas públicos en favor de
las MIPYMES, seis han sentido el acercamiento del gobierno municipal y solo uno conoce el INADEM y
ninguno ha aprovechado alguno de los beneficios del organismo mencionado. Los 25 empresarios requieren
de información respecto a estos programas y reprueban las acciones de apoyo del gobierno municipal,
requiriendo mayor eficiencia y eficacia en estos temas.
En cuanto al tema de la asociación empresarial hay pluralidad en su opinión. En cuanto al interés, ventajas y
beneficios que perciben a priori, están:
• Ayudaría a generar más empleos.
• Se generarían cadenas de oferta y demanda.
• El público en general se vería beneficiado al encontrar mejores precios, descripción de los productos de
todo un sector, mejor servicio mayor confiabilidad en las empresas.
• Aumentaría la inversión en el sector.
Y las desventajas o problemas que los empresarios perciben que se generarían y por los cuáles no les interesa
ninguna modalidad de articulación, son:
• Problemas de organización entre los participantes. Conflictos.
• Sería difícil lograr acuerdos en precios, condiciones de alianza con proveedores, ya que podría
representar la disminución en los porcentajes de utilidad en algunas empresas.
• No todas las empresas tendrían el mismo desempeño y sería injusto que todas obtuvieran beneficios.
• No hay la suficiente profesionalización en la gestión de estos negocios y habría riesgos de quiebra en las
más débiles.
5. Consideraciones Finales
En la presente investigación se hizo una revisión del concepto de competitividad, argumentando que la
competitividad es el esfuerzo que cada región o localidad hace para tratar de atraer, retener y mantener
cautivo el talento. Del mismo modo, se advierte la necesidad de tener estrategias bien definidas que permitan
identificar las ventajas competitivas de cada zona, llevando la discusión a la asociación empresarial como una
forma que tienen las MIPYMES para competir eficientemente en un mercado globalizado, donde además se
involucra la competencia desleal e informal.
Del mismo modo, se hizo un análisis de las políticas públicas que se enfocan en aumentar los indicadores de
competitividad y que fomentan la articulación empresarial, haciendo especial hincapié en que éstas están
dirigidas, principalmente, a la creación de nuevas unidades de negocio y no a su permanencia. Si bien es
cierto, existen diferentes instituciones que apoyan la iniciativa y la capacidad emprendedora, apoyando la
puesta en marcha de proyectos productivos, sin embargo, estos apoyos no siempre van encaminados hacia la
competitividad y desarrollo desde el punto de vista de la asociación empresarial como una cultura de trabajo
en equipo.
Bahía de Banderas fue el municipio elegido con el objeto de analizar la competitividad empresarial y las
políticas públicas que promueven y/o favorecen la articulación empresarial. Esta elección se fundamenta en
que es el municipio que más aporta al PIB en el estado de Nayarit, cuenta con la mayor inversión privada,
tiene empresas turísticas exitosas y consolidadas, además de que ofrece un gran número de empleos,
principalmente en el sector turístico. Sin embargo, las MIPYMES de la zona no muestran ventajas
competitivas claras ni estrategias definidas para alcanzarlas, con lo que a partir de esto se plantean las
1048
siguientes preguntas de investigación: ¿es la falta de asociación o articulación en las MIPYMES, una causal de
la falta de competitividad en las mismas?, ¿existen políticas públicas que logren y/o fomenten la asociación o
articulación empresarial en las MIPYMES?
Dentro de los resultados, se puede destacar que el municipio de Bahía de Banderas no se considera
competitivo desde un punto de vista sistémico, ya que, en términos generales, se ha aumentado la deuda sin
ver reflejados avances en los servicios que se ofrecen, las Instituciones de Educación Superior (IES) podrían
involucrarse de una forma más estructurada y articulada al sector productivo y además, se considera necesario
que se oferte por lo menos un posgrado y se cuente con, al menos, un centro de investigación científica. Así
mismo, no hay evidencia de alguna asociación empresarial exitosa.
El escenario de las MIPYMES del municipio no es favorecedor del todo, pero aun con esto, algunas
empresas (20%) están dispuestas a participar en asociaciones empresariales productivas con el fin de
obtener mayores beneficios, ya que están viendo una significativa reducción de sus ingresos, donde
consideran que esto puede ser debido a la situación económica actual, las dificultades fiscales, la
inseguridad, la competencia desleal, el incremento exacerbado de empresas informales, la apertura de
tiendas de conveniencia de gran tamaño, entre otras.
Respecto a las políticas públicas, se debe mencionar que éstas están encaminadas a la capacitación y
otorgamiento de microcréditos, con lo que se vuelve a insistir que están enfocadas a la creación, más no a la
permanencia de las MIPYMES. Se debe señalar, que los empresarios entrevistados, en su mayoría,
desconocen estas políticas públicas y animan a que el gobierno en turno, tenga un acercamiento para
brindarles información. Por último, se debe señalar que los empresarios tienen argumentos a favor y en contra
de la articulación empresarial, ya que señalan que no se está lo suficientemente capacitado para solventar los
conflictos que se pudieran dar, principalmente por no tener un ente imparcial que pudiera dirigirlos y
capacitarlos. Con lo que se puede concluir, que aunque si existen políticas públicas enfocadas a las MIPYMES
y su asociación, éstas no están hechas acorde a las necesidades que los empresarios manifiestan tener y por lo
tanto, se considera que la carencia de este tipo de asociaciones de MIPYMES, puede estar mermando la
competitividad de las mismas.
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1050
Aplicación del diagnóstico empresarial
como una herramienta para la planeación estratégica:
estudio de caso de una empresa de
automatización industrial en San Luis Potosí
Autores
Juan Alberto Ferández Lárraga

Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración
juan.fernandez.larraga@gmail.com
Mónica Hernández Madrigal

hmadrigalmonica@uaslp.mx
Élfego Ramírez Flores

elfegorf@gmail.com
Puerto Vallarta, Jalisco, 23 al 25 de Septiembre de 2015
Resumen
Como parte de la administración de negocios, los diagnósticos empresariales y los planes estratégicos suponen
uno de los puntos claves para que las empresas garanticen su permanencia en el mercado. En este contexto, el
objetivo del presente trabajo consiste en llevar a cabo el diagnóstico empresarial de una empresa de
automatización industrial en San Luis Potosí, identificando su situación tanto en el contexto interno -fortalezas y
debilidades - como en el contexto externo - oportunidades y amenazas, con el fin de sentar las bases para
determinar la viabilidad del diseño y la implementación de la planeación estratégica. Con base en el diseño de un
estudio de caso, los resultados indican que la empresa cuenta con fortalezas tales como el crecimiento de la
utilidad, el conocimiento de sus ventajas competitivas y la oferta de productos de buena calidad, así como
oportunidades como el reconocimiento de los clientes hacia la calidad e innovación tecnológica de los productos.
1051
En contrapartida, la empresa bajo estudio muestra debilidades como la falta de planeación y la poca participación
en el mercado, y también amenazas tales como la existencia de competencia con productos más económicos y la
falta de exclusividad de los proveedores. Esta investigación refleja la importancia de que la empresa bajo estudio
empiece a adoptar la planeación estratégica con base en el diagnóstico realizado, con el fin de aprovechar y
potencializar su crecimiento.
Palabras clave: planeación estratégica, diagnóstico empresarial, análisis FODA
1. Introducción
Como parte de la administración de negocios, los diagnósticos empresariales y los planes estratégicos
suponen uno de los puntos claves para que las empresas garanticen su permanencia en el mercado. A partir
de dichas herramientas se llevan a cabo evaluaciones de las organizaciones en un espacio de tiempo y se
gestionan directrices para alcanzar metas de forma concreta (D'Alessio, 2007).
Las organizaciones, entendidas desde un punto de vista natural o sistémico, tienen un ciclo de vida que se
puede resumir en las siguientes etapas: concepción, nacimiento, crecimiento, mantenimiento, decaimiento y
muerte. Como parte de estas etapas, las empresas se verán afectadas por factores externos e internos. En este
contexto, las organizaciones se ven en la necesidad de reaccionar, ya sea de forma positiva o negativa, con el
fin de prever las situaciones que incidan directa o indirectamente en las actividades corporativas, según la
etapa de desarrollo en la que se encuentren (Bertalanffy, 2006).
Como parte de las herramientas administrativas que se utilizan para conocer el funcionamiento actual de una
empresa y así poder tomar decisiones en el interior de una organización se encuentran el diagnóstico
empresarial y la planeación estratégica. Mientras que un diagnóstico permite elaborar un pronóstico y, con
base en este, definir un plan estratégico con el fin de solucionar un problema, aprovechar una oportunidad, o
bien organizar y gestionar un programa de acciones para delimitar un camino que guíe hacia una meta (Dixit,
2010), la planeación estratégica identifica los objetivos y anticipa las estrategias que apoyarán la supervivencia
de las empresas.
El propósito fundamental del diagnóstico empresarial consiste en conocer la situación en la que se encuentra
una empresa. Dentro de la teoría de la administración existen diferentes tipos de diagnósticos empresariales,
cada uno con metodologías específicas, que permiten conocer los detalles bajo los que se encuentra la
empresa bajo estudio (Hitt, Ireland, & Robert, 2008). Algunos de estos diagnósticos se llevan a cabo para
realizar evaluaciones sobre: (i) las características generales de la empresa; (ii) el clima laboral; (iii) las políticas,
los objetivos y las estrategias; (iv) el estatus financiero; (v) la comercialización; (vi) las actividades y los
procesos; (vii) los recursos humanos; (viii) los sistemas y prácticas de gestión; y (ix) el rendimiento de la
organización.
Por su parte, la planeación estratégica, aplicada a lo largo de la historia de las organizaciones, es una
herramienta administrativa orientada hacia el estudio continuo de los cambios que afectan a las empresas
(Porter, 2006). Una de las razones básicas para emplear la planeación estratégica es la necesidad de anticiparse
a los panoramas que se puedan presentar en el futuro y, de este modo, prevenir con planes las posibles
contingencias.
La planeación estratégica supone el establecimiento formal de proyecciones sobre el rumbo de los negocios
por medio de estudios analíticos sobre la información corporativa tanto externa como interna. Dicha
herramienta se constituye como el punto de partida hacia el crecimiento de los negocios, como un sistema
gerencial que se concentra en objetivos factibles, así como en la elección del negocio o área a competir, todo
ello de acuerdo con el análisis previo de las oportunidades y las amenazas que ofrece al entorno y de las
1052
fortalezas y las debilidades que desarrolla la empresa. En otras palabras, la planeación estratégica consiste en
la identificación de las oportunidades y los peligros que pueden surgir en un futuro, los cuales proporcionan
la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente (David, 2006).
La exigencia de precios cada vez más competitivos en los mercados ha llevado a la estandarización de los
procesos de manufactura, a la disminución de los costos de producción, al aumento de la previsión de la
seguridad de los empleados y al desarrollo de productos de calidad. En consecuencia, la industria
manufacturera ha iniciado un proceso de automatización de sus actividades, por medio de la utilización de
técnicas y equipos para la dirección de distintos procesos industriales, de tal forma que los mismos funcionen
de manera autónoma, con poca o nula intervención humana, es decir, transfiriendo tareas de producción
previamente realizadas por operadores humanos, a un conjunto de elementos tecnológicos, ya sea por
cuestiones de ergonomía, seguridad, producción o calidad.
En el estado, específicamente en la ciudad de San Luis Potosí, existe una creciente industria relacionada con el
ramo automotriz, formada por empresas tanto nacionales como internacionales que fabrican sus productos
bajo altos estándares de calidad (Secretaría de Desarrollo Económico, 2011). Con estos antecedentes, en el
año 2009 se crea la empresa bajo estudio, dedicada a diseñar, construir, instalar, poner en marcha y dar
mantenimiento a procesos de automatización en la industria, mismos que aseguren que los productos se
desarrollen bajo los estándares que el cliente determine.
Si bien previo a la creación de la empresa se llevó a cabo el desarrollo de un plan de negocios, la dinámica del
mercado la ha ido apartando de la propuesta inicial. De acuerdo con el ciclo de vida de una organización,
actualmente la empresa bajo estudio se encuentra en una etapa de crecimiento. Sin embargo, si como parte de
esta etapa no se lleva a cabo un diagnóstico de su situación y se diseña una planeación estratégica, la empresa
podría acelerar su decaimiento y muerte (Chiavenato, 2010).
En este contexto, el objetivo del presente trabajo consiste en llevar a cabo el diagnóstico empresarial de una
empresa de automatización industrial en San Luis Potosí, identificando su situación tanto en el contexto
interno -fortalezas y debilidades - como en el contexto externo - oportunidades y amenazas, con el fin de
sentar las bases para determinar la viabilidad del diseño y la implementación de la planeación estratégica.
El trabajo está estructurado como sigue. La Sección 2 introduce el tema de la planeación estratégica como
base para el crecimiento de las empresas, así como la importancia del diagnóstico interno y externo como
primera etapa de dicha planeación. En la Sección 3 se propone la metodología de estudio de caso de una
empresa de automatización. Posteriormente, la Sección 4 recoge el análisis y la discusión de los resultados,
para finalizar con las conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación en la Sección 5.
2. Revisión de la Literatura
2.1. La Planeación Estratégica como Base para el Crecimiento de los Negocios
2.1.1. El Concepto de Planeación Estratégica
Según Marín y Montiel (1994) la planeación es una de las funciones más importantes de la gestión directiva en
las organizaciones actuales. La planeación, especialmente la estratégica, no es un concepto novedoso y se ha
convertido en una práctica importante en las organizaciones (Marín & Montiel, 1994).
Para Mintzberg (2005), la administración estratégica puede ser conceptualizada como un conjunto de teorías y
estructuras soportadas por herramientas y técnicas, diseñadas con el fin de asistir a los administradores de
1053
organizaciones en el pensamiento, la planeación y la acción de forma estratégica. Por su parte, el pensamiento
estratégico presenta la visión del futuro desarrollada por un líder organizacional, requiriendo de
administradores que piensen más allá de las operaciones del día a día, es decir, un pensamiento a largo plazo
como "un intento estratégico" para los negocios (Mintzberg, 2005).
Específicamente, la planeación estratégica fue introducida por primera vez a mediados de los años cincuenta
en algunas de las empresas comerciales más importantes de esa época, y se le denominaba sistema de
planeación a largo plazo, aunque entonces era predominante una dirección operacional que se centraba en
áreas específicas, resolviendo problemas a mediano plazo (Steiner, 1983). De acuerdo con Steiner (1983), la
planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y formal de una compañía por establecer sus propósitos,
objetivos y políticas, para desarrollar planes desarrollados y así lograr los objetivos básicos de la compañía.
Marín y Montiel (1994) definen a la planeación estratégica como el proceso continuo y dinámico del análisis
interno y externo, así como el establecimiento de objetivos que sirvan como guía para la organización, para
prever su futuro y desarrollarse, con el propósito de identificar y seleccionar estrategias pertinentes que
permitan unificar sus esfuerzos y alcanzar los objetivos institucionales.
Por su parte, Serna (1994) considera a la planeación estratégica como un diagnóstico competitivo y
prospectivo que permite tomar decisiones internas y externas con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como el nivel de competitividad de la institución hacia el futuro. Para Hope y Player (2008), la
planeación estratégica es considerada como una de las mejores y la principal práctica de gestión empresarial
que busca optimizar el control de la gestión y el rendimiento. En este sentido, los autores señalan que la
planeación estratégica constituye un proceso destinado a determinar los objetivos a mediano y largo plazo, así
como a establecer la manera en que la organización los alcanzará: la implementación, el proceso de
planeación como estímulo del pensamiento imaginativo e innovador y la adaptación al cambio (Hope &
Player, 2008).
Un plan estratégico debe estar diseñado de acuerdo con las necesidades y los objetivos de cada organización,
de allí que se defina como un plan de la administración que está conduciendo sus operaciones, atrayendo y
satisfaciendo a los clientes, compitiendo con éxito y mejorando los objetivos organizacionales (Thompson &
Strickland III, 2008).
De acuerdo con las investigaciones realizadas por Wheelen y Hunger (2007), las organizaciones que llevan a
cabo el proceso de planeación estratégica superan en rendimiento a las que no lo hacen. El logro de una
coordinación apropiada entre la organización y su estrategia, y su estructura y sus procesos tienen efectos
positivos en la empresa (Wheelen & Hunger, 2007).
2.1.2. Etapas de la planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica presenta diferentes etapas que consideran desde su diagnóstico hasta su
control. Según David (2006), los planes estratégicos comprenden las siguientes etapas:
• El diagnóstico de la situación interna y externa de la empresa, de tal forma que se conozcan las
fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
• La formulación del plan estratégico que comprende la visión, la misión, los valores, los objetivos, las
metas y las estrategias propuestas por la organización.
• La ejecución que comprende la implementación de las estrategias, las políticas y la asignación de
recursos, acorde con el plan estratégico formulado.
1054
• La evaluación y el control, los cuales permiten advertir a la gerencia sobre problemas reales o problemas
potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia comprende tres
actividades básicas: el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa, la comparación
de resultados esperados contra los resultados reales y la toma de medidas correctivas para garantizar el
cumplimiento de las metas.
En síntesis, el proceso de planeación estratégica inicia con un diagnóstico como herramienta de
administración empresarial. Dicho diagnóstico permite conocer el desempeño de una organización, la
situación de su entorno, así como la interacción de la misma con el ambiente.
2.2. La Teoría del Diagnóstico Empresarial
El diagnóstico empresarial permite analizar la situación y las expectativas de la empresa, así como evaluar su
capacidad para competir, tomar decisiones y formular planes de acción. El diagnóstico incluye la
identificación de las oportunidades y las amenazas procedentes del entorno, así como los puntos fuertes y
débiles en el contexto interno. La estrategia de la empresa y su relación con el entorno marcan las directrices
que guían el diagnóstico corporativa, con el fin de conocer lo que sucede, prever el futuro y decidir el plan de
acción a tomar (Pérez-Carballo Veiga, 2013)
De acuerdo con David (2006), el diagnóstico empresarial tiene los siguientes objetivos:
• Evaluar el nivel de desempeño de los recursos de la empresa y los niveles de gestión funcional en la
organización.
• Conocer el entorno o medio ambiente de la empresa y su interrelación e interactuación con esta.
• Servir de base o plataforma para elaborar los planes empresariales (tácticos y estratégicos) que pueden
ser operativos y corporativos.
• Fundamentar la toma de decisiones (los diagnósticos acertados conducen a una toma de decisión
adecuada).
• Buscar un mayor desarrollo organizacional a fin de elevar la cultura organizacional.
• Identificar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la empresa.
• Determinar los factores claves de éxito.
• Determinar los problemas y las potencialidades de la empresa a fin de tomar medidas correctivas y
establecer planes empresariales adecuados.
En esta misma línea, David (2006) señala que los diagnósticos corporativos cuentan con las siguientes
características: objetividad (visión real e imparcial de los hechos), definición temporal, claridad, precisión,
calidad y lógica.
2.2.1 Diagnóstico Interno
Según David (2006), los gerentes y los empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan
participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. El diagnóstico interno requiere
la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de
la empresa, es decir, de todas las áreas que conforman a la organización.
1055
El análisis de la parte financiera se centra en la situación económico-financiera en áreas como el crecimiento,
la rentabilidad, la productividad de los procesos y en la utilización de los recursos, la liquidez, la solvencia, las
utilidades y el riesgo. Así, este análisis apoya al diagnóstico general, ya que toda actuación de la empresa se
refleja en sus estados contables. El diagnóstico financiero responde a problemas y oportunidades de sus
operaciones, por lo que será necesario tener en cuenta las características de las actividades propias del
negocio, tales como la capacidad para alcanzar estos factores, el grado de cumplimiento y la combinación
entre ellos para componer la ecuación económica que explique los resultados de la empresa (Pérez-Carballo
Veiga, 2013).
El análisis financiero utiliza los conceptos de tasas, entendidas como una relación entre dos variables con
respecto al tiempo, cuya información amplía y complementa la información ofrecida por ambas en caso de
que fueran independientes (Pérez-Carballo Veiga, 2013).
En comparación con la auditoría externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más
oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se
adaptan a la empresa en conjunto. Esto es benéfico porque los gerentes y los empleados se desempeñan
mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan a otras áreas y actividades de la empresa (Grant, 2010).
El realizar un diagnóstico interno es de gran importancia para la salud de las organizaciones. Mientras que
algunas empresas optan por tener evaluaciones puramente financieras, un número creciente de empresas
exitosas utilizan el diagnóstico interno para crear ventajas competitivas sobre su competencia (Hitt, Ireland &
Robert, 2008).
2.2.2 Diagnóstico Externo
El diagnóstico externo revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa, de tal
manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o
reducir el impacto de las amenazas. Las empresas se encuentran con entornos externos turbulentos,
complejos y globales, por ello, es necesario que utilicen datos del entorno externo que con frecuencia son
ambiguos o parciales y mejoren su conocimiento del entorno global.
El proceso de análisis del entorno externo consta de cuatro actividades principales: búsqueda, observación,
pronóstico y evaluación (Hitt, Ireland, & Robert, 2008).
• Búsqueda: detectar los primeros indicios de los cambios y las tendencias del entorno.
• Observación: dilucidar su significado gracias a la vigilancia permanente, la búsqueda de cambios y las
tendencias del entorno.
• Pronóstico: preparar proyecciones de los resultados anticipados, basadas en los cambios y las tendencias
observados.
• Evaluación: establecer los tiempos y la importancia que los cambios y las tendencias del entorno tienen
para las estrategias de la empresa y su administración.
Un objetivo central del estudio del marco general consiste en identificar las amenazas y las oportunidades.
Una oportunidad es una circunstancia del marco general que, si la compañía sabe explotar, le servirá para
lograr la competitividad estratégica. Una amenaza es una circunstancia del marco general que dificulta los
esfuerzos de la compañía para lograr su competitividad estratégica.
Según Hitt, Irleand y Robert (2008), las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
1056
• Fuerzas económicas: se refieren a las que afectan la situación macroeconómica del entorno en el cual
opera la empresa, como por ejemplo la tasa de inflación, el índice de desempleo, las devaluaciones, entre
otras.
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: son aquellas que afectan el entorno de las
personas que operan en la empresa, tales como la tasa de mortalidad, las migraciones, la cultura laboral,
entre otras.
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: se consideran cuando se tienen contratos o regulaciones
del gobierno con la empresa, como pueden ser leyes de patentes, legislaciones antimonopolios o tasas
tributarias.
• Fuerzas tecnológicas: afectan el uso de la tecnología dentro de la empresa, por ejemplo, nuevos sistemas
de comunicación, tecnologías de producción o almacenamiento externo de la información.
• Fuerzas competitivas: son aquellas que tienen la capacidad de afectar de manera directa las operaciones
de la empresa, tales como los competidores, los productos sustitutos, los proveedores y los clientes.
El proceso de llevar a cabo un diagnóstico externo debe incluir a tantos gerentes y empleados como sea
posible (Hitt, Ireland, & Robert, 2008). David (2006) destaca que los factores externos claves que impactan a
las organizaciones deben ser: (i) importantes para lograr objetivos a largo plazo; (ii) medibles; (iii) aplicables a
todas las empresas que son competencia; y (iv) jerárquicos, según las áreas de la empresa (algunos afectarán a
la gerencia y otros a las áreas operativas).
Es importante recordar que el proceso de diagnóstico es una herramienta y no un fin, mediante la cual se
potencia la capacidad estratégica de una organización, es decir, es un insumo para la planeación estratégica.
En este sentido, de acuerdo con lo descrito en los modelos, el diagnóstico se constituye como un
componente que sirve para la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad,
supervivencia y crecimiento de la organización (Vidal, 2004).
3. Metodología de la Investigación
3.1. Metodología de Estudio
Existen diferentes métodos, técnicas e instrumentos que pueden servir como base para la construcción de
una investigación. Considerando la dinámica de cambio que experimentan las empresas, existe una búsqueda
progresiva de nuevos modelos que se adecúen de manera más pertinente a las nuevas realidades que las
empresas enfrentan (Villareal Larrinaga & Landeta Rodríguez, 2010). La configuración de nuevos modelos
explicativos que se adapten a la dinámica actual no siempre puede ser llevada a cabo mediante metodologías
basadas en el planteamiento y la confrontación de hipótesis sobre la base de un marco teórico existente, lo
que conduce a la aplicación de nuevas metodologías que conduzcan a nuevas teorías (Arias, 2003).
En la presente investigación se elige una metodología de estudio de caso. El estudio de caso consiste en una
técnica principalmente cualitativa, la cual permite analizar el fenómeno de objeto de estudio en su contexto
real, utilizando distintas fuentes de datos tanto cuantitativos como cualitativos (Yin, 1994).
La metodología del estudio de caso a utilizar en la presente investigación se basará en las recomendaciones de
Yin (1994). Según dicho autor, este tipo de investigaciones permiten el estudio de un caso, por lo que los
resultados obtenidos permanecerán ciertos únicamente para este caso en específico. Cabe mencionar que
mediante un estudio de caso se podrá tener una percepción más completa del objeto de estudio,
considerándolo como una realidad completa y cuyos atributos se podrán entender en su totalidad solamente
1057
en el momento en que se examinen todos los demás de manera simultánea, es decir, estudiando el caso como
un todo (Yin, 1994). La Tabla 1 presente la clasificación de los estudios de caso.
Tabla 1. Clasificación de los estudios de caso
Concepto Clasificación
Según el objetivo de la estrategia de investigación Descriptivo

Exploratorio
Ilustrativo
Explicativo
En función del número de casos que constituyen el estudio Un único caso

Múltiples o casos comparativos
De acuerdo con el paradigma en el que el investigador se Enfoque positivista

sitúa Enfoque interpretativo
Fuente: Elaboración propia, basado en Yin (1994) y Cepeda Carrión (2006).
Con base en las clasificaciones antes descritas, el presente trabajo será un estudio de caso exploratorio, de
único caso y con enfoque positivista. Cabe mencionar que el estudio de caso es una metodología ampliamente
utilizada por distintos autores en investigaciones relacionadas con el diagnóstico y la planeación estratégica
(Barzelay & Jacobsen, 2009; Darvish & Najafi, 2014; Fakhim, Mahdavi, Razeghi, & Rahimian, 2011; Mazzola
& Marchisio, 2008; Mirzakhani, Parsamaal, & Golzar, 2014; Phillips & Moutinho, 2014; Vilà & Canales, 2008;
Weigand, Flanagan, Dye, & Jones, 2014).
3.2. Diseño del Caso de Estudio
El diseño de la investigación consiste en relacionar los datos que serán recabados con las preguntas iniciales
del estudio. Los componentes del diseño de la investigación son (Villareal & Landeta, 2010; Yin, 1994):
• Objetivos y preguntas de estudio
• Proposiciones del estudio
• Unidad de análisis
• Criterios para la interpretación de los resultados
3.2.1. Objetivo y Preguntas de Estudio
Debido a que el estudio de caso es una metodología de investigación empírica, es importante considerar
desde un inicio cuál es el objetivo final que se persigue, con qué propósito se va a recabar e interpretar la
información, y qué se desea saber sobre la organización. El estudio servirá para describir un fenómeno dentro
de una organización, explorar una situación real sobre la que no existe un marco teórico definido y explicar el
por qué se produce algún fenómeno, lo que sirve de base para el desarrollo de nuevas teorías (Villareal
Larrinaga & Landeta Rodríguez, 2010).
El objetivo del estudio consiste en desarrollar un diagnóstico empresarial de una empresa de automatización,
mediante el cual se determinen, de manera cualitativa y cuantitativa, las fortalezas, las oportunidades, las
1058
debilidades y las amenazas a las cuales se enfrenta la empresa, con el fin de sentar las bases de una futura
planeación estratégica.
Los tipos de preguntas que se utilizan generalmente en estos estudios son de tipo exploratorio. Para el
presente trabajo, se pretende responder lo siguiente:
1) ¿Cuál es el estado actual de la empresa bajo estudio?
2) ¿Cuál es la percepción que tiene la empresa sobre sí misma?
3) ¿Cuál es la percepción externa que se tiene sobre la empresa?
4) ¿Sería viable y recomendable el desarrollo de una planeación estratégica para la empresa
3.2.2. Proposiciones del Estudio
Previo al desarrollo del trabajo empírico, es importante considerar los conocimientos ya desarrollados por la
comunidad científica con base en investigaciones previamente realizadas (Yin, 1994), especificar y definir los
conceptos clave, determinar lo que no se sabe y se desea conocer, así como seleccionar el modelo para
realizarlo. De esta forma es posible determinar los supuestos sobre el caso que se va a analizar (Yin, 1994).
A partir de los objetivos de estudio definidos se desprenden las siguientes suposiciones:
• La empresa bajo análisis se encuentra en un momento de crecimiento.
• Los stakeholders externos tienen una opinión favorable de la empresa.
• La empresa no cuenta con un sistema de planeación definido.
3.2.3. Unidad de Análisis: Caracterización de la Entidad y su Contexto
El paso siguiente consiste en determinar la unidad de análisis, la cual está constituida por la propia definición
del caso, delimitando las fronteras del estudio (Yin, 1994). Una vez definida la unidad de análisis, será
necesario definir si se tendrán una o varias unidades de análisis, según los aspectos que se deseen evaluar. Si
no es posible definir un caso en unidades parciales, la propia teoría señala que se deberá tratar como un caso
holístico (Yin, 1994).
La unidad de análisis es una empresa del sector de automatización. A petición de dicha organización, se
conserva el anonimato. La empresa se estableció en el año 2009 y se ubica en la ciudad de San Luis Potosí.
Dicha empresa se dedica a ofrecer servicios de automatización a las ciudades de San Luis Potosí, Querétaro,
Aguascalientes y Zacatecas, siendo sus principales clientes las empresas del ramo automotriz. Sus servicios
principales son los siguientes:
• Creación, diseño y puesta en marcha de estaciones de trabajo automatizadas.
• Automatización de procesos manuales o semiautomatizados.
• Modificaciones y mejoras a procesos automatizados.
Actualmente la empresa se encuentra en su quinto año de vida, durante los cuales ha ido creciendo según la
demanda del mercado y la intuición de sus socios. Cuenta actualmente con cuatro empleados de tiempo
completo:
• Dos socios (gerentes), uno encargado de la parte administrativa y otro de la parte de ingeniería.
• Dos ingenieros.
• Dos técnicos.
1059
De acuerdo con Villareal y Landeta (2006), los estudios de un único caso o bien se analizan con base en su
importancia y significancia teniendo que ser lo suficientemente válidos para poder obtener conclusiones a
partir del mismo, o se estudian como una situación concreta. Para el presente trabajo se considera el análisis
de una situación concreta.
3.2.4. Criterios para la Interpretación de los Resultados
El siguiente paso consiste en definir las variables a analizar por la empresa para la realización del diagnóstico
interno. Siendo un estudio de caso con enfoque mixto, se analizan los datos obtenidos mediante el análisis
documental y la aplicación de encuestas.
En la parte del análisis documental, se recurre a la documentación interna de la empresa, específicamente los
estados financieros, con el fin de calcular e interpretar la información financiera. Asimismo se diseñan
encuestas para los clientes, proveedores, empleados y gerentes o socios, con el objeto de contar con
información sobre la situación de la empresa, considerando diferentes enfoques y perspectivas.
Considerando que la empresa cuenta con cuatro empleados, cinco proveedores, cuatro clientes y dos socios o
gerentes, se ha optado por aplicar las encuestas a la totalidad del universo. En la estructuración de las pruebas
piloto de los cuestionarios se contó con la asesoría de un experto y, una vez concluido el desarrollo de los
mismos, se envió el prototipo de encuesta a personas con experiencia en el área para la validación y la
recolección de comentarios. Dichas encuestas se llevaron a cabo por medio de la aplicación de preguntas en
formato de medición de Likert, la cual incluye una escala de 1 a 7 siendo el 1 totalmente en desacuerdo, 2
muy en desacuerdo, 3 en desacuerdo, 4 ni de acuerdo ni en desacuerdo, 5 de acuerdo, 6 muy de acuerdo y 7
totalmente de acuerdo.
El diseño del caso de estudio comprende una secuencia lógica que conecta los datos empíricos a recoger con
el objetivo inicial de la investigación y las conclusiones (Yin, 1994). Por tanto, es necesario definir la forma en
la cual serán recolectadas la información y las evidencias para dotar de mayor certeza y precisión al estudio
(Miles & Huberman, 1994).
Con base en estudios realizados por otros investigadores, para el presente trabajo se ha elegido:
• Realizar visitas a la empresa y llevar a cabo observaciones de los procesos y procedimiento.
• Utilizar la información generada por la empresa sobre sus clientes y ventas.
• Entrevistar a los empleados.
• Entrevistar a los gerentes.
De tal modo se obtendrá información empírica que permitirá llevar a cabo el diagnóstico de la empresa
mediante la aplicación del análisis FODA.
4. Análisis y Resultados
Los métodos para la recolección de evidencia del presente estudio de caso se llevaron a cabo mediante el
análisis documental para el diagnóstico de la salud financiera de la empresa y la aplicación de cuestionarios a
empleados, gerentes, proveedores y clientes. En esta sección se presenta la información obtenida, así como
los resultados recogidos a partir del análisis de dicha información.
1060
4.1. Etapa de Diagnóstico Interno
Como parte del diagnóstico interno de la empresa se aplicó el análisis documental sobre su administración
financiera, con el fin de analizar el desempeño de su información financiera. En esta misma línea, se aplicaron
cuestionarios a gerentes y empleados para determinar sus consideraciones en relación con la situación actual
de la empresa.
4.1.1. Situación Financiera de la Empresa
Mediante el análisis documental de los estados financieros de la empresa se calcularon las razones financieras.
El objetivo consistió en analizar el desempeño económico-financiero de la misma. A petición de la empresa,
no se muestran en el presente trabajo los balances generales ni los estados de resultados, sino únicamente las
razones financieras obtenidas mediante su análisis.
En general, el análisis de las razones financieras indica que la empresa se encuentra financieramente estable,
con un crecimiento constante de sus márgenes de utilidad, así como del rendimiento de los activos y del
capital. De igual forma ha disminuido sus días en cuentas por cobrar y tanto la razón de circulante como la
prueba del ácido dan resultados positivos (Tabla 2).
Tabla 2. Comparativo de las razones financieras a lo largo de los años
Razón 2011 2012 2013 2014
Razón Circulante 2.91 1.46 1.67 1.59
Prueba del Ácido 1.61 1.31 1.02 0.91
Razón de Efectivo 0.49 0.17 0.10 0.82
Rotación de los Activos Totales 0.71 1.25 2.93 2.89
Rotación de Cuentas por Cobrar 4.05 4.53 5.71 5.31
Días en Cuentas por Cobrar 90.21 80.61 63.93 68.73
Razón de Deuda Total 0.34 0.64 0.53 0.57
Margen de Utilidades 0.06 0.08 0.05 0.10
Rendimiento Sobre los Activos 0.04 0.10 0.14 0.28
Rendimiento Sobre el Capital 0.05 0.12 0.18 0.43
4.1.2. Encuestas a Empleados y Gerentes
En esta sección se analizan los resultados obtenidos a partir de las encuestas aplicadas a los empleados y los
gerentes de la empresa, con el fin de obtener la apreciación interna que los mismos tienen sobre la empresa y,
de este modo, iniciar la construcción de la matriz FODA respecto a las fortalezas y debilidades de la
organización.
1061
4.1.2.1. Perspectiva de los Empleados
De los resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas a los empleados, se obtiene que la mayoría de
los trabajadores tiene más de dos años trabajando para la empresa y que conocen los servicios que se ofrecen.
Asimismo, el 75% de los empleados conoce los productos que se ofrecen. No obstante, el 25% de los
empleados que tienen entre dos y tres años de antigüedad y no parecen conocer bien los servicios y
productos, lo cual es indicativo de un área de oportunidad.
Relacionando los datos de la antigüedad de los empleados con el hecho de conocer el objetivo de la empresa, se
observa que, independientemente de la antigüedad de los mismos, todos los empleados conocen las metas
corporativas. En esta misma línea, los trabajadores consideran que los objetivos son realizables y se sienten capaces
para alcanzarlos con las herramientas que les proporciona la empresa (promedio de 5.25 en la escala de Likert).
Asimismo, se les preguntó a los empleados sobre la comunicación interna en la empresa, cruzando los datos
con la retroalimentación que se les da sobre el trabajo realizado. Los resultados indican que todos los
empleados sienten que la comunicación con sus superiores es adecuada, pero no todos piensan que la
retroalimentación así lo es. Igualmente se obtiene que los trabajadores sienten que la comunicación tanto con
empleados como con sus superiores es adecuada. En relación con la comunicación, se les preguntó a los
trabajadores sobre la opinión que pueden tener ellos al realizar un trabajo, cruzando los datos con la
comunicación con sus superiores. Los resultados indican que la mayoría percibe que se toma en cuenta su
opinión en los trabajos por realizar (75%).
Respecto al grado de satisfacción de pertenecer a la empresa y el grado de satisfacción que tienen con los
productos entregados, los resultados muestran que los trabajadores están muy satisfechos tanto de pertenecer
a la empresa como de los productos que realizan y de los servicios que ofrecen.
De acuerdo con los empleados, tanto la calidad de los materiales como la tecnología utilizada representan los
mejores atributos para el funcionamiento de los productos que ofrece la empresa. Asimismo, la mayoría está
de acuerdo, muy de acuerdo o completamente de acuerdo con los tiempos de entrega a los clientes y la
calidad de los productos.
4.1.2.2. Opiniones de los Gerentes
La información obtenida a partir de las encuestas realizadas a los gerentes se presenta a continuación. De
acuerdo con los datos obtenidos, las actividades que consumen más tiempo a los gerentes de la empresa son
las relacionadas con las ventas y las negociaciones (40%), seguida de la planeación generalmente a corto plazo
de inversiones y presupuestos (60%). Además, la empresa actualmente no cuenta con un sistema de medición
del desempeño de sus metas (promedio de 2.5 en la escala de Likert), llegando incluso a afirmar que dichas
metas no se cumplen y ni siquiera se está seguro de si las mismas son alcanzables o no.
Por otro lado, los gerentes señalan que conocen bien quiénes son sus clientes y también saben qué es lo que
ellos esperan de la empresa. También se preguntó a los gerentes si conocen a sus principales competidores, a
lo que respondieron afirmativamente (de acuerdo 50% y muy de acuerdo 50%, alcanzando un promedio de
5.5 sobre la escala de Likert). Asimismo, los gerentes concuerdan en conocer las ventajas competitivas de sus
principales competidores, respondiendo que sus mayores ventajas son la participación en el mercado (28.5%)
y el control que tienen sobre los proveedores y los distribuidores (28.5%), seguido de la calidad del producto,
la lealtad del cliente y el conocimiento tecnológico (cada una con 14.3%). Sobre la facilidad de entrada y salida
de empresas en el sector de mercado, se observa que la percepción de los gerentes se dirige hacia una entrada
difícil al mercado, en contrapartida con una fácil salida del mismo.
1062
Con respecto a la producción y a la capacidad instalada, se destaca que los gerentes concuerdan con tener
una capacidad de producción adecuada para sus procesos y ventas actuales. Además, señalan que de ser
necesario, se podría aumentar la producción. Continuando con el tema de la producción, se relacionó la
capacidad de producción actual, misma que consideran adecuada, con el saber si todos los procesos se
realizan internamente. Las respuestas señalan que varios procesos son subcontratados en el negocio. Sobre
la producción y sus tiempos de entrega, los gerentes señalan que no tienen sistemas para asegurar sus
tiempos de entrega a los clientes, y también coinciden en que estos tiempos no se cumplen (promedio de
2.5 en la escala de Likert), situación que se contrapone a lo que respondieron los empleados. En cuanto a la
materia prima, los resultados indican que si bien la empresa cuenta con las herramientas necesarias para
llevar a cabo su producción, no concuerdan en tener un inventario actualizado, por lo que, junto con la
materia prima, es un tema al cual se le debe prestar atención.
También se preguntó a los gerentes sobre el conocimiento de los desperdicios y las mermas que la empresa
genera, y ambos coinciden en no tener conocimiento sobre este tema. En contrapartida, respecto a las
ventajas competitivas propias de la empresa, los gerentes señalan un conocimiento pleno de las mismas.
En línea con la cuestión anterior, se preguntó a los encuestados cuáles ventajas competitivas corresponden al
desarrollo de su empresa. Los resultados indican que tanto la calidad del producto como el conocimiento
tecnológico (40% cada uno) constituyen las principales ventajas sobre el mercado y, en menor medida, la
lealtad de sus clientes (20%).
En relación con el trato con los empleados, se observa que los gerentes no llegan a consenso sobre la moral
de los empleados y la rotación de los mismos, siendo opuestas sus respuestas. No obstante, de acuerdo con lo
analizado en las encuestas de los empleados, los mismos se consideran con una moral alta.
Respecto al tema financiero, los gerentes concuerdan en tener un capital de trabajo suficiente para el corto
plazo, situación que confirma lo visto en las razones financieras (de acuerdo 50%, muy de acuerdo 50%).
Sobre el capital a largo plazo, aunque un gerente no se encuentra seguro, el otro señala que sí hay capital
suficiente para el largo plazo, lo cual también concuerda con lo revisado en la información financiera de la
empresa. En cuanto a la capacidad de endeudamiento, nuevamente un gerente no está seguro de qué
responder, pero el otro comenta que la capacidad de endeudamiento de la empresa es óptima, situación que
también concuerda con lo visto en las razones financieras. Sobre la estabilidad financiera de la empresa,
ambos gerentes concuerdan en que la empresa se encuentra financieramente en óptimas condiciones, mismo
que también se refleja en el análisis de las razones financieras. Asimismo, los gerentes están muy de acuerdo
con que la empresa tiene potencial para crecer.
Sobre la aceptación de cambios tecnológicos, los gerentes están muy de acuerdo (50%) y completamente de
acuerdo (50%) en su adopción, lo cual se constata en la consideración de dichos atributos como parte de las
ventajas competitivas de la empresa. Ambos gerentes señalan que los planes de crecimiento fijados en el corto
plazo son alcanzables, aunque habría que tomar en cuenta las respuestas con respecto al sistema de medición
de metas y alcance de las mismas. Por último, cabe señalar que los gerentes están de acuerdo en continuar con
la misma línea de trabajo en el corto plazo.
4.2. Etapa de Diagnóstico Externo
4.2.1. Encuestas a Proveedores y Clientes
4.2.1.1. Punto de Vista de los Proveedores
1063
Con las encuestas realizadas a los proveedores se obtuvieron los siguientes resultados. En primer término, se
ubicó el tipo de proveedores que se tienen, de los cuales el 60% son distribuidores y el 40% son fabricantes.
En relación con los sistemas de calidad, los resultados indican que el 100% de ellos tienen implementados
sistemas de aseguramiento de la calidad. Por su parte, el 60% de los proveedores ofrecen cursos de
capacitación sobre sus productos, para sus clientes.
Se preguntó si el proveedor cree que tiene su almacén surtido para la mayoría de los productos que manejan,
relacionando esta respuesta con la del cumplimiento de sus tiempos de entrega. Los resultados indican que,
quienes creen tener los almacenes más surtidos, son quienes menos cumplen con los tiempos de entrega que
ofrecen a sus clientes. Los resultados indican que todos los proveedores entregan sus productos en el lugar en
donde sus clientes se los piden (de acuerdo 20%, muy de acuerdo 40% y totalmente de acuerdo 40%,
promedio de 6.2 en la escala de Likert).
En relación con la participación de la empresa como cliente de sus proveedores, los resultados indican que el
40% de los proveedores considera que las compras que realiza la empresa no son fundamentales para su
negocio, en contrapartida con el 60% restante que señalan la importancia de la empresa como cliente
(alcanzando un 4.8 de promedio en la escala de Likert). Cabe mencionar que quienes consideran que la
empresa bajo estudio no es muy importante como cliente, son quienes menos cumplen con sus tiempos de
entrega (Tabla 3).
Tabla 3. Importancia de compras de la empresa bajo estudio
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Muy en desacuerdo 20% 20%
En desacuerdo 20% 40%
Válido Muy de acuerdo 40% 80%
Completamente de acuerdo 20% 100%
Total 100%
La respuesta sobre si los proveedores consideran que los créditos otorgados a la empresa son suficientes en
relación con el volumen de compras que esta realiza, la mayoría está de acuerdo con dicha afirmación
(promedio de 6.4 en sobre la escala de Likert). Finalmente, se observa que la empresa bajo estudio no se
retrasa en los pagos que les realiza a sus proveedores.
4.2.1.2. Opiniones de los Clientes
Por último, se presentan los resultados de las encuestas realizadas a los clientes de la empresa. Por medio de la
aplicación de las encuestas se constata que los clientes tienen conocimiento de sus proveedores de estaciones
automatizadas.
Relacionando las variables "conozco completamente las características que deseo en mis estaciones de
trabajo" con "cuento con un sistema de evaluación para los productos que adquiero" se obtiene que quienes
conocen las características que piden a sus proveedores cuentan con un sistema de aseguramiento de la
calidad de estos productos (Tabla 4).
1064
Tabla 4. Tabulación cruzada, conocimiento de las características de los productos
y sistema de aseguramiento de la calidad de los mismos
Conozco completamente las características que deseo en

mis estaciones de trabajo
Ni en Total
desacuerdo ni de De acuerdo Muy de acuerdo
acuerdo
Cuento con un sistema de No 25% 25% 0% 50%

evaluación para los productos
que adquiero Sí 0% 0% 50% 50%
Total 25% 25% 50% 100%
De igual forma, se relacionó la información sobre si cuentan con un sistema de evaluación para los productos
que se adquieren y si todos los productos adquiridos cumplen con los estándares de calidad establecidos en
cada organización. Los resultados indican que los clientes que tienen un sistema para evaluar la calidad de los
productos, adquieren estaciones que cumplen con dichos estándares.
Asimismo, se les preguntó a los clientes de la empresa cuáles consideran que son las características más
importantes de los productos que adquieren, respondiendo que en su mayoría les importa la calidad del
producto y el precio (28.5% cada uno), seguido de la garantía ofrecida, el tiempo de entrega y el servicio
postventa (14.3% cada uno).
En relación con las características anteriores, se les preguntó su percepción en cada una de los productos que
ofrece la empresa bajo análisis, a lo que todos los clientes respondieron que dicha empresa cumple de manera
cabal con cada una de dichas características.
Por último, se les preguntó a los clientes cuáles creen que son las ventajas competitivas que ofrece la empresa
bajo estudio. Los clientes respondieron que, en primer término, el conocimiento tecnológico sobre los
productos (44.4%), seguido de la calidad del producto (33.3%) y, finalmente, el ciclo de vida de los productos
ofrecidos (22.2%) (Figura 37).
Figura 1. Percepción del cliente de las ventajas competitivas

de la empresa analizada por los clientes
1065
4.3. Análisis de Datos
Con base en los resultados anteriores, se procedió a desarrollar una matriz FODA en conjunto con los
miembros de la organización, la cual será el punto de partida para, en un trabajo futuro, desarrollar la
planeación estratégica de la empresa (Tabla 5).
Tabla 5. Análisis FODA
Análisis interno (análisis financiero, empleados y

Análisis externo (clientes y proveedores)
gerentes)
Fortalezas: Oportunidades:
•Crecimiento de la utilidad •Tiempos de entrega cortos de proveedores.

•Disminución de días en cuentas por cobrar. •Los clientes reconocen las ventajas competitivas de la
•Poca rotación de empleados. empresa.
•Productos de buena calidad. •Los clientes perciben los productos como de calidad y
•Conocimiento de ventajas competitivas. con buen nivel tecnológico.
Debilidades: Amenazas:
•No se cuenta con planeación. •Existen competidores con productos más económicos.
•No se cuenta con sistemas de aseguramiento de calidad •Pocos de sus proveedores son fabricantes o
o tiempos de entrega. representantes exclusivos.
•Poca participación en el mercado. •Los proveedores manejan tiempos cortos para pagar
•Poco control sobre proveedores. créditos y los clientes tiempos largos para pagarlos.
5. Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
A continuación, se exponen las conclusiones generales del trabajo.

• El análisis de las razones financieras señala que la empresa se encuentra financieramente estable, con un
crecimiento constante de sus márgenes de utilidad, así como del rendimiento de los activos y del capital.
De igual forma, los días en cuentas por cobrar han disminuido, y tanto la razón de circulante como la
prueba del ácido dan resultados positivos.
• A partir de la encuesta a los empleados, los resultados indican que la mayoría tiene una antigüedad
considerable, teniendo en cuenta el tiempo de vida de la empresa. Asimismo, se sienten capaces de llevar
a cabo las actividades que les corresponden, conocen la empresa, se sienten satisfechos con los
productos que realizan y consideran que son de buena calidad.
• De la encuesta a gerentes se concluye que si bien no se cuenta con una planeación estratégica, si se lleva
a cabo una planeación de ventas, aunque no se definen metas de ningún tipo. La empresa conoce bien
sus productos y a sus clientes y su capacidad de producción instalada le permitiría producir más. Sin
embargo, no se cuenta con un sistema de aseguramiento de calidad ni aseguramiento de tiempos de
entrega. Conoce a sus competidores y reconoce que sus ventajas competitivas son la calidad y el
conocimiento tecnológico, mientras que los clientes tienen mayor participación de mercado y control
sobre los proveedores.
• En relación con la encuesta a los proveedores, se deduce que la mayoría son distribuidores y algunos son
fabricantes. Además, todos cuentan con un sistema para asegurar la calidad de sus productos y con
1066
producto suficiente en almacén. La mayoría ofrece cursos de capacitación. Por último, los proveedores
consideran a la empresa bajo estudio como un cliente importante.
• Por su parte, la encuesta realizada a los clientes señala que la mitad de ellos cuenta con un sistema para
evaluar los productos adquiridos, conocen a sus proveedores y saben qué características desean de los
productos que compran. Lo que más les interesa es la calidad y el precio, aunque los tiempos de entrega,
servicios postventa y garantías también son importantes. El cliente percibe que los productos de la
empresa cumplen con los requisitos que se fija la misma y coinciden que la calidad y el conocimiento
tecnológico son las ventajas de la empresa analizada.
En síntesis, la empresa bajo estudio se encuentra en un momento de desarrollo dentro de su ciclo de vida,
siendo fundamental el adoptar la planeación estratégica dentro la misma para aprovechar y potencializar el
crecimiento del que ahora goza.
Cabe mencionar que el trabajo tuvo algunas limitaciones, sobre todo en la recopilación de información, por el
hecho de tener muy pocos clientes y proveedores, con lo cual no se pudieron realizar cruces estadísticos para
hacer un análisis más profundo de los datos. Asimismo, se observó que la información que guarda la empresa
sobre sí misma es poca, dejando de lado los datos financieros. Como futuras líneas de investigación se
enfatiza la importancia del diagnóstico realizado en esta tesis con el fin de, en un futuro, llevar a cabo la
planeación estratégica de la empresa.
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1068
Direccionamiento estratégico
para la competitividad de las Pymes del sector
textil - confecciones de la ciudad de Bogotá:
análisis frente a la competencia china
Autora
Leydi Lorena Piñeiro Cortés1

Docente Asociada de la Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales
Universidad EAN
Programa de Negocios Internacionales
llpineiro@ean.edu.co
Puerto Vallarta, 23, 24 y 25 de Septiembre de 2015
1 Profesional en Relaciones Económicas Internacionales, Especialista en Negocios internacionales y Solución de conflictos y Magíster en
Relaciones internacionales. Estudiante de Doctorado en Administración en la Universidad de Celaya- México.
Amplia trayectoria en Gestión académica y procesos de internacionalización con Universidades, Asociaciones y Redes en el exterior. Experiencia
en Dirección de proyectos de encadenamientos productivos y alianzas con el sector empresarial. Amplia experiencia en la planeación y desarrollo
de proyectos en proyección social con la comunidad.
Docente universitaria de postgrado y pregrado a nivel nacional e internacional en cursos relacionados con Negociación y empresa, Estrategias de
Negociación, Marketing Internacional, Comercio Internacional, Organismos y convenios internacionales, Integración Económica, Exportaciones
e Importaciones, relaciones internacionales y Economía en América Latina.
Actualmente Docente Asociada de la Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales de la Universidad EAN en el Programa de Negocios
Internacionales.
PUBLICACIONES
Año de Publicación (Libro) (Revista)

TITULO DE LA PUBLICACIÓN EDITORIAL Ciudad/ País
AA ISBN ISSN
“DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS Y COMPETITIVIDAD: RETOS DEL 2012 978-958-5745
KAS Bogotá/Colombia
INTERÉS NACIONAL Y LA POLÍTICA COMERCIAL. DE SANTOS” 6-0-5
“DEL G-3 AL TLC COLOMBIA- MÉXICO: EN LA SENDA DE UNA MAYOR 2013 978-958-8433
FUAC Bogotá/Colombia
INTEGRACIÓN ECONÓMICA” -39-4
“REFLEXIONES BINACIONALES DE LAS RELACIONES COLOMBIA- 978-958-8433-
FUAC Bogotá/Colombia 2013
MÉXICO” 39-4
COLOMBIA Y SU POLÍTICA EXTERIOR (1994-2010) Editora. FUAC Bogotá/Colombia 2012 2216-1597
PROYECTO EDUCATIVO DE PROGRAMA RELACIONES ECONÓMICAS
FUAC Bogotá/Colombia 2012
INTERNACIONALES
1069
Resumen
La presente ponencia tiene como objetivo presentar los avances encontrados hasta el momento en investigación
denominada “Direccionamiento Estratégico para la competitividad de las Pymes del Sector Textil- Confección de
Bogotá frente a la competencia China desde un Enfoque Sistémico”. La investigación es de tipo no experimental
y tiene un alcance transeccional correlacional. Esto se ve reflejado en el objetivo general de la investigación que
consiste en establecer en qué medida influyen variables como el direccionamiento estratégico y las políticas
públicas en el desarrollo competitivo de las pymes del sector textil-confecciones de la ciudad de Bogotá frente a
la competencia china. Para esta ponencia se expondrá solo el análisis de la medición de la variable (Dirección
Estratégica) y el impactó que esta tiene en del desarrollo de ventajas competitivas de las pymes del sector. Al
finalizar se mostrarán algunos resultados preliminares de la aplicación de la prueba piloto en 15 pymes textileras y
confeccionistas con base en el instrumento ajustado – Mapa de Competitividad de BID- y se identificarán
algunas deficiencias estructurales en la formulación estratégica de las políticas del sector.
Palabras clave: Competitividad, Dirección estratégica, Productividad, Competencia, Pymes.
Introducción
Los cambios que se han venido presentando en el actual entorno económico mundial son cada vez más
rápidos y complejos. En el mundo empresarial quienes no estén dispuestos y preparados para afrontarlos,
difícilmente podrán competir en sus mercados nacionales y mucho menos a nivel internacional.
Para las empresas, estar preparadas significa tener la capacidad de construir y mantener ventajas competitivas,
poder generar valor a sus productos y servicios, que sus empresas logren generar rentabilidad y ser sostenibles
con el paso de los años. Es decir, hoy no se trata de quién consiga producir más o más barato, sino, de quien
pueda diferenciarse y adaptarse para poder satisfacer las necesidades de los consumidores, quienes en primera
instancia son la razón de ser de los mercados, esto sin olvidar que se deben establecer relaciones de largo plazo.
Para desarrollar estas ventajas competitivas las empresas requieren tomar decisiones estratégicas. La toma de
este tipo de decisiones está presente en todas las organizaciones, desde Coca- Cola hasta una pequeña tienda
de barrio y por este motivo, las decisiones que se tomen son trascendentales y definitivas para el futuro de las
empresas, de ahí la importancia de saber formular, implantar y accionar estrategias que conduzcan al
fortalecimiento de la empresa en el medio en que se desenvuelve y aporten a la construcción de esas ventajas
competitivas tan anheladas (David, 2003).
Al interior de esta investigación se viene trabajando de forma concreta el problema que mueve el interés por
evaluar en qué medida influyen el direccionamiento estratégico y las políticas públicas (especialmente lo que
corresponde a la política económica) en el desarrollo competitivo de las pymes del sector textil-confecciones
de la ciudad de Bogotá frente a la competencia china.
Las pymes en América latina y en especial en Colombia tienen estructuras productivas muy distintas a las de
países desarrollados, no se puede continuar con las mismas recetas dadas por los grandes gurús de la
administración estratégica y la competitividad, fórmulas importadas de modelos completamente distintos a
los latinoamericanos y sobre todo, con perfiles internos y externos muy diferentes a los de pequeñas y
medianas empresas del tercer mundo.
El direccionamiento estratégico busca una adecuada combinación e integración de los medios con que
cuentan las empresas para lograr sus fines; Si el objetivo central de una empresa es orientarse al crecimiento y
al desarrollo de ventajas competitivas, la dirección estratégica debe establecer un marco de acción que le
permita alcanzar esta meta (MINCOMERCIO, 2010).
1070
Entender el origen de las ventajas competitivas sostenidas se ha convertido en uno de los principales
temas de investigación en la teoría de la dirección estratégica. “La literatura sobre este tema presenta en
los últimos años una clara tendencia a centrarse principalmente en el análisis de las oportunidades y
amenazas de la empresa en su entorno competitivo, (modelos de entorno) despreocupándose del papel
que juegan las propiedades internas de la empresa (modelo de los recursos) sobre su posición
competitiva” (Arbelo, 1997, pag. 52).
El desarrollo competitivo de las empresas, también entendido como el desarrollo de ventajas competitivas, es
la variable dependiente de esta investigación; este concepto hace referencia “al valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esta por crearlo” (Porter, 1998, p. 20). Para
Porter “el valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios
más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que
justifiquen un precio más alto” (1998, p.21). Aunque parece una labor fácil, el lograr diferenciarse de la
competencia y poder vender a precios más bajos, no es una tarea fácil para todas las empresas que están en el
mercado y mucho menos para aquellas que son Pymes y que se enfrentan a competencias internacionales.
Estas dificultadas para desarrollar ventajas competitivas se ven influenciadas por algunos factores internos y
externos de la empresa, estos factores según la teoría de competitividad sistémica permiten medir la ventaja
competitiva de un sector o grupo de empresas y se encuentran divididos en niveles micro, meso, macro y
meta (Esser et al., 1996) donde claramente se puede ver como no solamente variables internas que son
manipuladas por la empresa afectan la competitividad de estas, sino que el entorno cobra cada vez más
importancia en el objetivo de generar un mayor valor a los consumidores.
Ahora pues, si el direccionamiento estratégico no está orientado de manera clara, difícilmente las empresas
podrán establecer metas de crecimiento. El proceso de direccionamiento estratégico debe plantearse y
desarrollarse de tal forma que soporte las metas y propósitos establecidos por la empresa, en el sentido de
orientarla al cumplimento de sus metas (Kim y Mauborgne, 1999). No sirve entonces la estrategia de más de
lo mismo para las Pymes de textiles y confecciones en Bogotá, no se puede seguir esperando con los brazos
cruzados hasta que la producción de textiles y confecciones provenientes de China inunde el mercado
colombiano y desaparezca la industria nacional. En este mundo cada vez más globalizado y competido se
debe trabajar en el desarrollo de estrategias efectivas que permitan el desarrollo competitivo de las pequeñas y
medianas empresas del país.
El poder realizar un análisis sistémico del problema ha permitido abarcar dimensiones micro, meta, meso y
macro que estarán directamente relacionadas con las variables de estudio; en este caso la dirección estratégica
se analizará desde el punto de vista micro empresarial y las políticas públicas serán vistas desde lo meta, meso
y macro dimensional.
En el caso puntual de esta ponencia, se buscará exponer en qué medida impacta el direccionamiento estratégico
en la competitividad de las Pymes del sector textil- confección de Bogotá frente a la competencia china.
Esta investigación es de tipo no experimental, lo que significa que “se realiza sin manipular deliberadamente
variables” (Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p. 152), es decir que en este estudio no se afectarán
ninguna de las variables anteriormente descritas, sino que se observarán tal cual se comporten en su entorno
natural. En este tipo de investigación “las variables independientes ocurren y no es posible manipularlas, no
se tiene control directo sobre dichas variables ni se puede influir en ellas, porque ya sucedieron al igual que
sus efectos” (Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p. 152).
A su vez, el diseño de esta investigación es transeccional correlacional; estos diseños “describen relaciones
entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado” (Hernández, Fernández y
1071
Baptista, 2014, p. 157). Esto significa que no se tomarán datos en diferentes momentos o fases de la
investigación, sino que la aplicación del instrumento será en un momento determinado.
El instrumento que fue utilizado para medir el impacto de la dirección estratégica en la competitividad de las
pymes del sector textil-confección, se diseñó con base en el Mapa de Competitividad del BID, que cuenta con
un análisis micro que recoge todos los indicadores de la variable dirección estratégica que se requerían para el
estudio. El instrumento fue adaptado y se le incluyeron preguntas relacionadas con la competencia china, que
es uno de los elementos diferenciadores de esta investigación. Para el análisis de los datos se realizó una
prueba piloto de 15 encuestas que fueron respondidas por los gerentes o directivos de mayor rango dentro de
las empresas objeto de análisis, el número de preguntas del instrumento fue de 84 y para el análisis de los
datos, primero fue necesario digitar las 15 encuestas realizadas en el software estadístico SPSS.
1. Cuerpo de la Ponencia
1.1 Situación problemática
El actual fenómeno de la globalización, donde confluyen las naciones y las empresas, es cada vez más
competido; se tiene como principio la eliminación de las barreras al comercio, a los flujos de capital y a la
inversión. La fluidez y acceso a nuevas tecnologías de la información y la comunicación, nuevas rutas y
logística de transporte, entre otros aspectos característicos de este proceso en crecimiento, impiden que los
actores se puedan limitar a pensar solo en términos nacionales. “Las empresas deben tener entonces, cada vez
menos estrategias nacionales y más estrategias plurinacionales o mundiales" (Porter, 1999, p. 1).
1.1.2 Generalidades del Sector
La producción de textiles y confecciones es el tercer sector más importante en la actividad industrial de la

Región Bogotá (Cundinamarca) que para el 2011 representó el 8,4% de la producción industrial. Este
sector se caracteriza por el predominio de la microempresa (89%) y pequeña empresa (9%) (CCB, 2011).
Particularmente se tiene que, para el año 2011, el 50% de las pequeñas y medianas empresas existentes en
Colombia se ubicaban en Bogotá, de éstas, el 11% pertenecían al subsector textil-confecciones. Aunque en la
ciudad de Medellín (Antioquia) se concentran las más grandes empresas de dicho subsector, Bogotá ocupa el
primer lugar en número de establecimientos confeccionistas, y a su vez se localizan la mayor parte de
empresas de tamaño más pequeño.
Las pymes del sector textil colombiano que hacen parte de la muestra se ubican en la ciudad de Bogotá y se
encuentran trabajando hace varios años para conseguir lo que muchos conferencistas, docentes, capacitadores
y talleristas, les han manifestado que es la clave del éxito de sus empresas: LA COMPETITIVIDAD, no
obstante, a pesar de que muchos de ellos hoy son más productivos y eficientes, han adoptado procesos
tecnológicos en su producción, han abaratado costos, han “innovado” y se han capacitado para poder
afrontar la competencia nacional y extranjera, hoy se encuentran con un panorama que les preocupa: cada
vez más sus productos son desplazados por el producto chino, que por razones que se explicarán al interior
de esta ponencia, pueden vender mucho más barato y cada vez con mejor calidad.
Además que pensar en exportar y aprovechar las bondades del “libre comercio” es una idea bastante lejana
para el pequeño productor colombiano debido a que para el mercado mundial de los textiles y las
confecciones, todavía no se es lo suficientemente competitivo, a pesar de que la calidad e innovación en la
producción y diseño de las confecciones colombianas es reconocida a nivel internacional.
1072
Los chinos hoy en día, están en capacidad de copiar y vender el producto que se requiera en el mercado que
lo solicite. Además de lo anterior se ha podido establecer que los textiles y las confecciones chinas se
encuentran beneficiadas a nivel internacional por factores como la tasa de cambio, políticas económicas
internas que favorecen la industria textil y precios internacionales demasiado bajos que dificultan la
competencia para pequeños productores colombianos del mismo sector.
Hay que tener en cuenta que este fenómeno no solo lo vive en la actualidad Colombia y sus empresas, sino
también la mayoría de países del mundo hoy se encuentran inundados de textiles y confecciones chinas que
desplazan el producto nacional.
1.1.3 El papel del Gobierno
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en Colombia ha observado con preocupación el incremento

de las importaciones chinas del sector y las cifras demuestran que las exportaciones siguen a la baja. A pesar
de ello, es partidario de que no se debe intervenir de manera drástica el mercado, ya que la “mano invisible” y
el Sistema Nacional de Competitividad e Innovación regularan el comercio con China.
Esta industria que fue en su momento símbolo de la industrialización en Colombia y pese a su importante
aporte al desarrollo del país, se ha visto abordada por diferentes problemas que han hecho decaer sus buenos
resultados. El atraso en modernización, la apertura económica desmedida, la falta de inserción de las Pymes
en las políticas económicas gubernamentales que fomentan la competitividad, los elevados costos de mano de
obra en comparación con otros países, el contrabando, la revaluación del peso colombiano, la competencia
desleal, entre otros problemas, han rezagado el crecimiento del sector y han imposibilitado alcanzar una
verdadera competitividad sectorial.
A pesar de que el Gobierno colombiano ha identificado el potencial del sector textil - confección, la
importancia en la generación de empleos y su aporte a la producción nacional, en la actualidad existen
muchas preocupaciones por la competitividad del sector. El gobierno ha diseñado un Sistema Nacional de
Competitividad e Innovación para apoyar a las pequeñas empresas y fomentar la exportación de los
productos colombianos, sin embargo, estas estrategias no han sido suficientes para fortalecer este sector tan
importante y mucho menos han sido canalizadas para las pequeñas y medianas empresas, ya que los recursos
para el fomento de la competitividad se concentran en solo algunas empresas, en principio, las grandes y las
que pueden competir con el producto extranjero y tienen experiencia en el comercio internacional de sus
mercancías.
Este principio de fomento a las exportaciones, considera que si las empresas nacionales incursionan en los
mercados internacionales y logran exportar, esto, repercutirá en el crecimiento y competitividad nacional. Sin
embrago, se les olvida que si en un mercado una empresa no está bien preparada para enfrentar la
competencia, difícilmente logrará posicionar sus productos y lo peor, gastará recursos y energía de forma
innecesaria durante su experiencia. Es el caso para la mayor parte de las Pymes del país.
Lo anterior, se puede entender mejor con una analogía que plantea Sallenave (1994) sobre dos gladiadores que
luchan en un circo, donde establece que el resultado del combate estará dado por el uso que haga cada uno de
sus recursos, que para el autor son de cuatro tipos:
“las armas, la imaginación, la fuerza y la agilidad. Estos recursos son los que requieren las empresas para
poder enfrentarse en el campo de batalla (El mercado). Las armas son los productos y servicios que ofrece la
empresa a sus clientes, la imaginación hace referencia al diseño, investigación y desarrollo del producto, en lo
original que se pueda ser para elegir su canal de distribución, entre otros aspectos de posicionamiento. La
fuerza representa los recursos financieros que permiten que la empresa pueda adquirir nuevos y
1073
mejores insumos, y que facilitan la utilización de otros recursos. Y finalmente la agilidad es lo que permite a
las empresas menos fuertes sobrevivir en el mercado, como por ejemplo la búsqueda de nuevos nichos y la
diversificación” (Sallenave, 1994, p.121).
Si las Pymes del sector textil- confección de la ciudad de Bogotá no cuentan con estos elementos para poder
competir a nivel local con la competencia nacional y extranjera, mucho menos podrán hacerlo a nivel
internacional. La mayoría de las Pymes en Colombia tienen serias deficiencias en el direccionamiento
estratégico para la creación de valor y el fomento de la competitividad de sus empresas; en algunas de ellas no
existe el concepto o no lo conocen, otras buscan incesantemente el apoyo del gobierno y de la academia para
aprender a desarrollar la capacidad que tienen sus directivas en el diseño de estrategias articuladas con la
estructura y cultura de la organización y que además puedan comunicarla al personal y poder ejecutarla con
éxito en búsqueda de una ventaja competitiva (Lado y Wilson, 1994) y de esta forma poder enfrentar una
amenaza latente que viene tomando fuerza en los últimos 10 años que es la competencia de los textiles y
confecciones provenientes de China, que viene desplazando cada vez más el producto nacional y que en la
medida que vaya aumentando será mucho más difícil de controlar.
1.1.3.1 Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014 (Presidente Juan Manuel Santos)
Con la llegada de Juan Manuel Santos a la Presidencia, el PND 2010-2014 dedica un capítulo extenso a la
competitividad llamado crecimiento sostenible y competitividad, en este resalta dos puntos específicos: aumento de la
productividad y atracción de la inversión. El capítulo consta de seis líneas a saber: innovación, tecnologías y
emprendimiento; formalización y desarrollo de competencias; infraestructura para la competitividad;
bancarización y mercado de capitales; clima de negocios; y participación privada.
A pesar de las buenas intenciones del gobierno por enfocar la competitividad al aumento de la producción, el
sector textil-confección no es materia de profundidad y se deja de lado sin tener en cuenta las
recomendaciones contenidas en los informes consultados y hechos para el diseño del PND, en este caso, el
sector se nombra únicamente dos veces en este capítulo y lo hace para mencionar los sectores incluidos en la
política de producción, pero el sector no es objeto de una línea o política específica.
En la ejecución, sin embargo, el Ministerio de Industria Comercio y Turismo generó proyectos enfocados
únicamente a este sector, aspectos que a pesar de las buenas intenciones, no parece generar los mejores
resultados o al menos no los esperados. En este orden de ideas en 2012, se da el mayor anuncio para el sector,
con cuatro medidas que se implementarían posteriormente: protección por medio de aranceles, lucha contra el
contrabando y fraude aduanero, formalización del sector (Plan Padrino) y fortalecimiento del mercado interno.
La primera medida busca proteger el sector de las importaciones subfacturadas o precios bajos, evitando así
que los precios de los productos se ofrezcan en el mercado a precios que afecten la producción nacional. La
segunda medida busca evitar el ingreso de mercancías ilegales al país conformando un equipo de nueve
fiscales que se encargarán de investigar y judicializar los responsables de este delito. La tercera y la cuarta
están enfocadas a incentivar el ingreso de las empresas a la formalidad y a fomentar el consumo de marcas
colombianas pues con eso “ganamos todos los colombianos” (MINCIT, 2012).
En 2013 se inició la ejecución de las medidas anunciadas, sin embargo el gobierno encontró algunos
contratiempos y desarrolló también nuevas líneas. En los contratiempos está la lentitud del Proyecto de
Ley que buscaba fortalecer la lucha contra el contrabando, que finalmente fue aprobado y sancionado en
junio de 2015. Entre los nuevos anuncios están el desarrollo del capital humano y la creación de una línea
de crédito de Bancoldex específica para la compra de maquinaria a los empresarios del sector que hagan
parte del Plan Padrino.
1074
1.1.4 Una aproximación al Panorama Chino
Según Campos, Sánchez y Li (2006) “El crecimiento elevado y el rápido cambio socioeconómico que viene
protagonizando China en las últimas décadas junto a la apertura iniciada en su mercado, vienen
caracterizando la nueva realidad como país emergente, delineando el proceso de construcción de una potencia
económica mundial para el siglo XXI” (p.93) . Lo anterior refleja un panorama donde en la nueva
reconfiguración económica mundial, China obtiene un papel preponderante y destacado en relación con los
demás países del sistema internacional. Para Bueno (et al., 2006) el éxito del crecimiento chino debe ser
explicado entre algunas razones, por el estilo de dirección y el comportamiento organizativo, que vincula la
idiosincrasia de los diferentes participantes del mercado chino; esta idiosincrasia se ve representada por la
confianza y el valor que le dan los chinos al establecimiento de relaciones duraderas en el tiempo.
Además de lo anterior, el papel que ha jugado el diseño de la política económica del país es determinante; la
disciplina fiscal, la importancia que se le ha dado a temas como la infraestructura y a la producción
manufacturera a escala y con mayor valor agregado, hacen que hoy el Dragón asiático sea un competidor
difícil de enfrentar.
1.1.4.1 Las políticas de competitividad en China
En China la competitividad siempre ha sido uno de los componentes de los Planes Quinquenales (PQ) que es
el equivalente a los Planes de Desarrollo en Colombia, la diferencia es únicamente de forma, pues estos se
diseñan para cinco años y el órgano encargado de su elaboración es el Partido que gobierna.
Hay que aclarar que las recomendaciones son a nivel general y que no existen lineamientos específicos para
cada sector, sin embargo, el sector textil-confección es protegido y promocionado en todos los ejes
transversales como se verá a continuación en el estudio de los últimos dos planes quinquenales.
1.1.4.2 11° Plan Quinquenal 2006-2010 (Partido Comunista Chino)
Este Plan denominado Programa para el Desarrollo Económico y Social Nacional tiene de novedoso que por primera
vez abandona el énfasis en el crecimiento elevado (sin descuidar la exigencia de mantener un crecimiento
elevado y estable) y se concentra en el desarrollo sostenible.
En lo netamente económico, el Plan presenta tres grandes puntos a saber, el primero, que si bien las
recomendaciones son para mantener el orden social y más el político, por primera vez en el Plan se hace
expresa la voluntad de darle prioridad a la gente (yiren weiben) y no a los resultados cuantitativos de
producción, pensado para crear una sociedad armoniosa (hexie shehui). Es por eso que los reportes de la OIT
sobre los salarios en China según el informe del 2010, presenta un crecimiento sostenido en el aumento
salarial de 2008 a 2010 pese a la crisis económica mundial. El segundo está basado en el concepto de
desarrollo científico (Kexue fazhan guan) definido como la promoción de la industrialización “basándose en la
demanda interna, el aumento de la productividad, el progreso técnico y científico, la reducción en el consumo
de recursos y una menor contaminación” (Bustelo, 2005) y el tercero que plantea la creación de un nuevo
modelo de desarrollo pasando de extensivo a intensivo, es decir disminuir los factores de producción y
concentrarse en el crecimiento de la productividad, de estar basado en las exportaciones a tener en cuenta el
mercado interno y de sustentarse en la inversión extranjera a depender de la iniciativa de los nacionales.
Este plan propone como punto aparte una alta inversión en infraestructura de transporte, hace principal
énfasis en el transporte terrestre con la construcción de 14 nuevas autopistas y 6 nuevas vías ferroviarias, en
1075
aéreo la ampliación de diez aeropuertos, traslado y construcción de aeropuertos nacionales, y en marítimo
drenaje de ríos y ampliación de puertos.
1.1.4.3 12° Plan Quinquenal 2011-2015 (Partido Comunista Chino)
Aunque no hay grandes cambios entre el anterior Plan y este, la novedad está en la implementación del
“crecimiento inclusivo” y el enmarque de China y sus desafíos sociales y económicos en el contexto global,
sin embargo puede incluso considerarse una extensión del anterior Plan. Lo que respecta a los temas
económicos se define en dos puntos: el primero enfocado al crecimiento basado en el consumo como eje de
la transformación económica y el segundo respecto a la limitación de recursos y la degradación ambiental.
El primer punto se concentra en un plan agresivo para fomentar el consumo privado en sus 1.3 miles de
millones de consumidores (Yang, 2012) para generar la transformación económica ideal para China. Para ello
concentra sus esfuerzos en el trabajo de tres herramientas: la urbanización, el estándar de vida
“razonablemente pudiente” y el aumento de ingresos.
La urbanización será una herramienta para aumentar el consumo interno, por eso se plantea la cifra record de
aumentar la urbanización en 4 puntos porcentuales teniendo como meta lograr que el 51.5% de la población
resida en zonas urbanas para 2015 (Xinhua, citado por Myers y Yang, 2012). El estándar de vida
“razonablemente pudiente” (xiaokang), se debe a la consideración de que “la desigualdad socavaría la
credibilidad de la reforma orientada al mercado y dificultaría el desarrollo a largo plazo” (World Bank, citado
por Myers y Yang, 2012, p. 12). En cuanto al aumento de los ingresos, aumentaría el consumo interno con un
mayor PIB percápita, el objetivo establece un aumento de al menos 13 puntos porcentuales por año (Xinhua,
citado por Myers y Yang, 2012) y reformas fiscales que reduzcan los impuestos del hogar y aumente los
impuestos a las empresas.
El segundo punto propone básicamente hacer frente al cambio climático, controlar las emisiones para
mejorar la calidad del aire, proteger las tierras cultivables y descontaminar ríos y lagos como medidas para
hacer frente a la contaminación y los problemas de recursos de China.
Hay que destacar la gran inversión que destina el Plan para avanzar en la mejora de infraestructura sobre todo
en transporte aéreo con la construcción de 45 aeropuertos y el aumento en más del 100% de la flota y vía
terrestre la conexión por vías pavimentadas de más del 90% de las poblaciones y 30.000 km de vías
ferroviarias. Igualmente la promoción de la innovación en alta tecnología que plantea incluso nuevas
industrias emergentes estratégicas.
1.2 Competitividad Empresarial
De acuerdo con Porter (1990, p. 73) “la competitividad de una nación depende de la capacidad de sus
industrias para innovar y escalar”. Para el profesor Porter (1999) La estructura sectorial, la ventaja competitiva
basada en actividades y el papel que la ubicación desempeña en la competencia, son elementos que fundan las
bases de su teoría. En palabras de Porter, “la prosperidad nacional se crea, no se hereda” (Porter, 1999, p. 3).
Las empresas logran una ventaja competitiva por medio del fomento de la innovación, y su capacidad de
empuje para innovar se ve afectada por las cuatro propiedades que se establecen en la propuesta de su
“diamante”: la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, las condiciones de la demanda, los sectores
afines y auxiliares, y las condiciones de los factores. En este contexto “el gobierno deberá actuar como un
catalizador y provocadores de las situaciones del mercado pero no deberá involucrarse directamente en la
competencia” (Porter, 2007, p. 69).
1076
En su artículo denominado “la ventaja competitiva de las naciones” publicado por la Harvard Business
Review (2007), Porter descarta algunas variables, que considera no explican realmente la competitividad de
una nación, dice: “no tiene que ver con el tipo de cambio, con el costo de la mano de obra, con un balance
comercial positivo, con el nivel de intervención gubernamental ni con las tasas de interés. La competitividad
se trata de otra cosa y para afrontar correctamente sus desafíos es necesario un muy buen liderazgo, tanto en
el ámbito privado como en el público” (sf). Esta investigación plantea demostrar que algunas de estas
variables que podrían considerarse como “factores externos”, si son determinantes a la hora de hablar de
estrategias de competitividad a nivel empresarial y mucho más en un contexto de competencia tan desigual
como el que se da con economías como la China en el campo de los textiles y las confecciones a nivel
internacional.
Es importante resaltar que el enfoque teórico de esta investigación será de carácter sistémico, y se tomará el
modelo de estrategia competitiva de Porter (1999) solo como referencia conceptual y no como fundamento
teórico del problema de investigación. La razón es que este tipo de modelos, han sido diseñados en
economías desarrolladas, para economías desarrolladas y empresas con capacidades distintas a las de Pymes
Colombianas, como es el caso de las pymes del sector textil-confección de la ciudad de Bogotá objeto de esta
investigación.
Por lo anterior, unos de los modelos base para este estudio son el Modelo de Competitividad Sistémica de
Esser, H., Messner, W., y Meyer-Stamer, J. (1996) y el Modelo del Doble Diamante de Moon, Rugman y
Verbeke (1995, 1998), basado obviamente en el Modelo del Diamante de Porter (1999). Estos servirán para
identificar los derroteros de competitividad más relevantes en las dimensiones interna y externa.
En un estudio presentado en el Instituto Tecnológico Autónomo de México por la Doctora Juana Platán
Pérez (2008) sobre competitividad en la cadena textil mexicana plantea que este esquema de Doble Diamante
se genera a partir de del modelo de Porter y de las deficiencias de su modelo y cita:
“… en opinión de Moon et al., (1995, 1998) el modelo es incompleto principalmente porque no incorpora
actividades multinacionales de las empresas y omite la dimensión internacional para analizar la posición competitiva
de una industria o país. Para atender este problema Dunning (1992, p. 135) incorporó las actividades
multinacionales como una variable exógena adicionada al modelo del Diamante de Porter. De igual forma
Rugman y Verbeke (1993, p. 283) han intentado operacionalizar el modelo del Diamante de Porter y recomiendan
un método para extender la estructura propuesta por Porter para incorporar la perspectiva de empresas
multinacionales. Por su parte, Moon et al., (1995, 1998) generaron una propuesta que consiste en una extensión del
original Modelo de Porter a un Modelo denominado Doble Diamante en el cual las actividades multinacionales se
incorporan formalmente al modelo original de Porter…”
Bajo este modelo la competitividad de una nación se define como “la capacidad de las empresas para
realizar actividades que incorporen valor agregado a los productos fabricados, en una industria específica y
en un país particular para sustentar este valor agregado durante largos periodos y competir
internacionalmente” (Moon et al., 1998, p. 139). El aporte fundamental de esta teoría es que se incluye las
actividades multinacionales y la dimensión internacional como factores determinantes para la
competitividad sectorial y de las empresas.
Otro elemento teórico a considerar en esta investigación es el papel del gobierno como garante de la
competitividad de sus empresas. El papel no debe ser entonces, solo de catalizador, sino que desde el
desarrollo de la política económica del país se debe contemplar el fortalecimiento de los sectores productivos,
su bienestar, productividad, igualdad de condiciones al competir, recursos necesarios para invertir, y
finalmente una real competitividad para las empresas nacional.
1077
1.3 Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico es la capacidad que tiene la directiva para formular una estrategia competitiva,
articulada con la estructura y la cultura de la organización y que, según Lado y Wilson (1994), pueda
comunicarla a todo el personal y crear las condiciones para que se pueda ejecutar y según Kaplan y Norton
(2004) debe describir la forma en que pretende crear valor para sus accionistas y clientes.
Por su lado Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) consideran que el direccionamiento estratégico es la
orientación de una organización con base en un plan estratégico explícito y para Hamel y Prahalad (1995)
permite alcanzar una ventaja que garantice desempeños superiores, siempre y cuando esté basado en la
misión, visión y objetivos y defina los cambios que se requiere introducir en la plataforma competitiva. Una
estrategia competitiva es, según Jarillo (1992, p. 364) “el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a
largo plazo”.
Los profesores Ingrid López y Manuel Garzón publicaron un artículo como resultado de la investigación
en una empresa de alimentos de la zona industrial de Barranquilla- Colombia y partieron de la pregunta
problema sobre cuál debía ser el direccionamiento estratégico de una empresa para ser sostenible y
rentable, dando como resultado esperado el análisis del direccionamiento estratégico y la implementación
de una estrategia de competitividad. Entre las conclusiones que presentan se destaca que “el
direccionamiento estratégico les permitió reconocer el futuro más cierto mediante la evaluación de
acciones estratégicas y llegar a las metas propuestas, permitiendo utilizar de forma acertada, las
fortalezas y aprovechar al máximo las oportunidades de la organización, reduciendo el impacto de los
competidores” (López y Garzón, 2010, p 66).
La investigación realizada por Aguilera y Riascos en el año 2009 en la Universidad ICESI de Cali, en
Colombia, presenta la necesidad de que el proceso de direccionamiento estratégico sea continuo al interior de
las empresas y que involucre la acción de un plan que sea aceptado, reconocido y comprendido por los
encargados de ejecutarlo y que además se logre visualizar a la empresa como un todo, lo anterior conectado
con la importancia que supone el apoyo en las TICs como herramientas que contribuyen a lograr el
direccionamiento estratégico más favorable. Según Aguilera y Riascos (2009, p. 37) “el direccionamiento
estratégico es un medio que utilizan las empresas para crear ventajas con valor agregado que le den una
posición privilegia da a la organización frente a las demás de su misma naturaleza” y cuyo objetivo principal
es “formular la estrategia y planes de actuación empresarial intentando anticiparse a previsibles
acontecimientos futuros” (Aguilera y Riascos, 2009, p. 30) y que requiere el uso de herramientas que
conlleven a la eficiencia y efectividad.
Según Johnson y Scholes (1997) y Dess y Lumpkin (1997) el direccionamiento estratégico supone
tres procesos continuos: análisis, formulación (decisión, elección) y acción. La primera etapa consiste en
comprender la posición de la empresa en relación con los factores internos y externos. La segunda etapa
consiste en el diseño de un método o camino para alcanzar la misión y la tercera consiste en la puesta en
marcha del plan que conlleva una cantidad de patrones y acciones dentro de empresa.
En un trabajo de investigación realizado en la Universidad Libre de Cali, el profesor investigador Marino
Valencia, centra su problema de investigación en la baja competitividad de las empresas del sector cárnico en
la ciudad de Cali ocasionada por la insuficiencia en los procesos de dirección y concluye que el sector cárnico
está estancado debido a la baja competitividad y propone como resultado de su investigación considerar tres
aspectos: formación para las empresas, orientación de dirección estratégica y necesidad de una nueva cultura.
Para definir direccionamiento estratégico, Valencia (2009) pone en otras palabras las citas de varios autores al
momento de definir el direccionamiento estratégico como el proceso de formular la actuación competitiva de
la organización motivada por el análisis interno y externo y lo relaciona con la planeación estratégica, siendo
1078
esta última el mecanismo de ejecución del direccionamiento estratégico, dice además que el direccionamiento
estratégico de la organización se convierte en una herramienta para el logro de los objetivos organizacionales.
En la investigación desarrollada en la Pontificia Universidad Javeriana en la ciudad de Cali- Colombia, titulada
“Modelo de propuestas estratégicas para mejorar la competitividad de las Pymes del subsector de carrocerías
para vehículos automotores en la ciudad de Cali”, describen sus autores que el proyecto investigativo nació
como resultado de la iniciativa de desarrollar un estudio sobre la competitividad que conllevase a mejorar este
factor dentro de las pymes para enfrentarse a los competidores, Carolina Hincapie y Claudia Pérez (2004)
concluyeron que es necesario implementar en las Pymes del subsector estudiado, un modelo de
direccionamiento estratégico encaminado a una buena planificación, control y toma de decisiones como
mecanismo viable para competir y mantenerse en el mercado cumpliendo las exigencias de este, alcanzando
una ventaja competitiva importante que los ayude a enfrentar la competencia nacional y externa derivada de
los TLC y el libre mercado. En esta investigación, se presenta un modelo del proceso de direccionamiento
estratégico desarrollado por Matamala y Muñoz (1994) y que sugiere entre otras el seguimiento permanente al
proceso del direccionamiento estratégico.
Finalmente, David (2003) define la dirección estratégica como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Para logran
medir el direccionamiento de una empresa, David dice que “debe existir una integración entre variables o
actividades como la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la
investigación y desarrollo y los sistemas de información para lograr el éxito de la empresa” (David, 2003, p.
5). Todas estas dimensiones hacen parte de lo que Porter (1998) definiría como cadena de valor (Ver tabla 1).
Tabla 1. Dimensiones de la Dirección Estratégica
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“la Dirección Estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las
operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información” (David, 2003, p.5).
DIMENSIONES ITEMS
-Análisis de la situación interna y externa

-Fijación de objetivos y políticas
FORMULACIÓN
-Cálculo de las previsiones
-Evaluación y fijación de la estrategia
-Planes de acción
- Programación
-Presupuestación
IMPLANTACIÓN -creación de una estructura orgánica eficaz
Orientación de las actividades de mercadotecnia
-Creación y utilización de sistemas de información
EVALUACIÓN -Tareas de control y seguimiento
Fuente: Elaboración propia basado en David (2003)
Son muy pocas las Pymes en Colombia que aplican la dirección estratégica al interior de sus
organizaciones, esto supone un cambio de estructura organizacional con el objetivo de reenfocar sus misiones
y visiones, así como lograr sistematizar procesos, optimizar recursos, integrar unidades y esfuerzos, todo esto
con el único objetivo de generar valor a la empresa y a los clientes y no solo dejar las decisiones estratégicas a
1079
la intuición; esta será pues una de las variables más importes que impacten la creación de ventajas
competitivas que logren posicionar sus productos en un entorno globalizado.
Para medir la dirección estratégica de las Pymes del sector textil- confección de la Ciudad de Bogotá,
al interior de la investigación se realizó un análisis detallado de los elementos que componen la misión, visión,
objetivos estratégicos, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, la producción, el
mercadeo, la contabilidad y las finanzas y los sistemas de información y la formulación de la estrategia
implementada por los directivos de las empresas.
2. Conclusiones preliminares de la investigación
En este análisis previo se alcanzó a esbozar que la variable direccionamiento estratégico en las empresas
encuestadas objeto de estudio, es prácticamente nula o existe muy poco conocimiento sobre cómo aplicar
acciones desde el direccionamiento estratégico en las pymes del sector; en el mejor de los escenarios está en
proceso de documentación, se tiene por ejemplo que de las 15 empresas encuestadas solo 4 tienen una
estrategia básica de negocios escrita y de las que la tienen, el 50% no lo hace en equipo con el personal de la
empresa. El 46,15% de la empresas indican que no existen objetivos específicos y el 38,45% está en proceso
de documentación, igualmente se evidencia que el análisis de la matriz DOFA no existe en un 61.5% de las
empresas y en el 30.7% está en proceso de documentación, adicional se evidencia que el 53.85% no evalúa la
estrategia y los resultados y que el 15,38% no sabe a qué hacen referencia estos conceptos. También es
relevante anotar que el 54,54% de las empresas asegura que no tiene políticas escritas y conocidas por los
bajos mandos.
En lo referente a la innovación y la investigación se encontró que la investigación no es tenida en cuenta por
el 66,67% de las empresas y que la innovación está repartida entre el 46,12% en alto y el mismo porcentaje en
bajo mientras que el 7,69% es medio el nivel de importancia en el momento de determinar el
direccionamiento estratégico de la empresa.
En cuanto al factor que mide la productividad en el marco de los procesos de dirección estratégica, se
evidenció que la mayoría de las empresas con el 58.33% están en nivel alto y muy alto en lo que refiere a la
elaboración de productos de calidad y precios cómodos, y aunque el 61.54 cuenta con tecnología para la
elaboración de sus productos hay un alto porcentaje que indica que no planea adquirir maquinaria nueva,
53.84% de las empresas basan su producción en los pronósticos de ventas y hacen seguimiento a las órdenes
de producción, igualmente el 61.53 % dicen estar en nivel alto y muy alto en lo referente a la flexibilidad para
producir de acuerdo a la necesidad del cliente y solo el 16,67% no cuenta con un plan de contingencia para
aumentar su producción más allá de lo estimado.
Respecto al factor de comercialización que hace parte de la variable de dirección estratégica, se encontró que
el 50% se encuentra en proceso de documentación y el 50% ya tiene documentado un sistema eficiente de
distribución, sin embargo solo el 30% tiene catálogos con especificaciones técnicas y descripciones del
producto, el 30% se encuentra en proceso y el 40% no cuenta con ellos. El 63,63% no cuenta con un sistema
que permita evaluar la satisfacción del cliente y solo el 9,09% lo tiene, sin embargo el 63,63% de las empresas
aseguran que las personas encargadas de esta función en la empresa cuenta con las herramientas suficientes
para garantizar un buen servicio.
Adicional, en temas de contabilidad y finanzas, muestran de manera general gran responsabilidad al respecto,
el 81,81% tiene en cuenta el calendario tributario respectivo de manera documentada, el 90,9% hace un
análisis de los resultados financieros para tomar decisiones oportunas de forma documentada o en proceso de
1080
documentación y el 58% de las empresa están en proceso de documentación sobre un sistema de contabilidad
que les prevea información oportuna y precisa para la toma de decisiones.
El 80% de las empresas cuenta con información clara, útil y oportuna que es usada para tomar decisiones en
la empresa, el 45,45% archiva la información de manera adecuada sobre la empresa y el 45% está pendiente
de las nuevas tecnologías y adquiere equipos de cómputo y cuenta con personal capacitado para su uso, sin
embargo el 80% no cuenta con un plan de contingencia para abastecimiento eléctrico.
En cuanto a la competencia de la China el 46.15% afirma que ha documentado el impacto de la competencia
en el sector mientras que el 38,46% no lo hace, en lo referente a la producción en escala el 46,15% considera
que afecta en nivel muy alto a las empresas y el 30.77% en nivel alto. Lo anterior, es bastante significativo para
esta investigación, ya que muestra que casi el 77% de las pymes del sector textil-confecciones, reconoce el
impacto negativo que ha tenido la competencia de productos chinos en sus empresas. Cuando se les preguntó
si consideran que el cuidado de los recursos y el medio ambiente puede ser una ventaja competitiva para la
industria frente a la competencia China el 50% considera que no, y el 30% que sí. El 72,72% de las empresas
consideran que la competencia China afecta en nivel alto y muy alto la comercialización y distribución de sus
productos.
En lo que respecta a la comprobación de las hipótesis y para dar respuesta a la pregunta de investigación,
puede observarse claramente que la falta de dirección estratégica en las pymes del sector textil- confecciones
de la ciudad de Bogotá influye de manera directa en la competitividad de estas, más aun cuando deben
enfrentarse a la mayor competencia del mundo en el sector, como lo es la china, sin contar con herramientas
que les generen una visión de largo plazo en este mundo cada vez más globalizado.
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1082
La capacidad de innovación como estrategia competitiva
y su relación con el éxito económico en
Mipymes de la región centro del estado de Coahuila
Autoras
Zóchitl Araiza Garza

Universidad Autónoma de Coahuila
araizagarza@yahoo.com.mx
Nidia Hernández Castro

nehc59@yahoo.com.mx
Viridiana Alarcón Sánchez

vias94@hotmail.com
Resumen
En la literatura sobre la administración estratégica, frecuentemente se encuentra a la innovación como un factor

determinante que incide en la ventaja competitiva de las firmas, esperando con ésta impactar en los resultados
económicos de las empresas. En este estudio específicamente se analiza la relación que existe entre el las
capacidades de innovación con el éxito económico obtenido por las micros, pequeñas y medianas empresas de la
Región Centro del Estado de Coahuila en México. La metodología empleada de enfoque cuantitativo consistió en
la aplicación de un cuestionario estructurado a una muestra por conveniencia de 130 empresarios; la información
recabada se analizó a través del software estadístico SPSS. Los resultados encontrados revelan que la innovación
en las pequeñas empresas industriales se relaciona con el éxito económico obtenidas por dichas empresas.
Palabras clave: capacidad de innovación, éxito económico, Mipymes
1083
1. Introducción.
Sin lugar a dudas la contribución de las micros, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en el
desarrollo de las naciones es inobjetable, en el 2005, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), estimó que este tipo de empresa representa un 95 por ciento del total de empresas de
sus países y que en América Latina este porcentaje varía alcanzando en algunos casos hasta el 99 por ciento
La importancia de su participación en la economía, radica en su contribución al empleo nacional y al
producto interior bruto tanto en países desarrollados como en desarrollo, de acuerdo a Cotler (2014), en
México, las Mipymes agrupan a más del 99.5 por ciento del total de unidades productivas no agrícolas en el
país, generan más del 75 por ciento del empleo y aportan un poco menos del 35 por ciento del Producto
Interno Bruto (PIB).
A pesar de su importancia, también es conocido que estas pequeñas empresas se enfrentan a una gran
cantidad de problemas que frecuentemente las llevan a desaparecer, por lo que el interés de apuntalar su
desarrollo es pues esencial, debido a lo anterior, existe un interés mundial en su desempeño (Rubio, y Aragon,
2002), para lo cual requieren de desarrollar y sostener ventajas competitivas (Street, y Meister, 2004), siendo
una de esas ventajas competitivas la innovación (Yeh-Yun, y Yi-Cheng, 2007).
La innovación cobra vital importancia como elemento clave de la competitividad de las empresas,
incluyendo a las pequeñas, ya que de acuerdo a Saavedra, Hernández, Mendoza, Jiménez, Hernández,
Vázquez, y Navarrete (2007), es necesario que el pequeño empresario se involucre en los procesos de
innovación con una visión de largo plazo para el desarrollo de su empresa. Por tal motivo, el gobierno federal
ha implementado diversos programas de apoyo a la innovación en las empresas como el programa de
desarrollo innovador, y el programa de estímulos a la innovación entre otros (Secretaría de Economía, 2015).
Derivado de lo anterior, en este estudio se pretende obtener el objetivo de analizar la relación que
existe entre la capacidad de innovación como estrategia competitiva y el éxito económico en las Mipymes de
la región centro del estado de Coahuila, localizado al norte de la república Mexicana en frontera con Texas, E.
U., para lo cual se plantean las siguientes interrogantes ¿Cuál es la relación que existe entre la innovación y el
éxito económico? ¿Cuál es la relación que existe entre la innovación y el éxito económico por tamaño de
empresa? y ¿Cuál es la relación que existe entre la innovación y el éxito económico por sector de empresa?
Los resultados de este estudio serán útiles para los empresarios, ya que obtendrán información que les
permitirá diseñar estrategias para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles con base en la innovación.
El presente trabajo de investigación se ha estructurado como se indica a continuación: en la siguiente
sección se presenta una revisión de la literatura relacionada con el tema de las capacidades de las firmas,
profundizando en este trabajo en la capacidad de innovación y su relación los resultados obtenidos por las
empresas que la desarrollan. En un segundo apartado se describe el método utilizado, incluyendo la
operacionalización de variables y en otro apartado se incluyen las características de los participantes y los
resultados derivados de la información recabada. Finalmente, se presentan las conclusiones de este trabajo y
las líneas de investigación futuras.
2. Revisión Literaria.
Este estudio se encuentra enmarcado en la teoría de recursos y capacidades donde diversos autores
asumen que la ventaja competitiva sostenible se adquiere de los recursos y capacidades de la empresa los
cuales son heterogéneos (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993). En este sentido
Flynn, Wu, y Melnyk (2010), indican que de acuerdo a la literatura de la administración estratégica, el
1084
desarrollo de las capacidades dentro de las firmas posee ciertas características: son específicas de la firma,
emergen gradualmente a través del tiempo, son tácticas, dependen de la trayectoria y son validadas
empíricamente a través de su aplicación a los problemas que enfrenta una firma. Así mismo, estos mismos
autores mencionan que debido a estas características tan diferentes de las capacidades operacionales, cuando
éstas se adquieren en una firma, se crea una barrera que las hace difíciles de imitar, lo cual las convierte en
una fuente potencial de ventaja competitiva (Wu, Melnyk, y Flynn, 2010).
La taxonomía de capacidades operativas desarrollada por Flynn et. al. (2010) y Wu et al. (2010)
incluyen: las capacidades de mejora, de innovación, de personalización, de cooperación, de sensibilidad y de
reconfiguración. Dichos autores definen a las capacidades de innovación como el conjunto de habilidades,
procesos y rutinas diferenciados para mejorar radicalmente sus procesos existentes de operaciones o para
crear e implementar nuevos y únicos procesos de operaciones. En este estudio se analiza la capacidad de
innovación en las micros, pequeñas y medianas empresas de la región centro del estado de Coahuila
Innovación.
De acuerdo Benner, y Tushman (2003), la capacidad operativa de innovación se enfoca en la búsqueda

de la variación y la experimentación para cambiar las trayectorias tecnológicas y las competencias
organizacionales relacionadas con esas trayectorias. Para Schroeder, Bates, y Junttila (2002), la capacidad de
innovación surge de la conciencia de los avances tecnológicos, así como de la habilidad para adaptar y aplicar
la tecnología hacia la satisfacción de las necesidades del mercado o la creación de oportunidades.
Uc Heredia, García Pérez de Lema, Bastida, y Francisco (2008) indican que si la innovación está bien
desarrollada y estructurada, puede considerarse una ventaja competitiva sostenible para las pequeñas
empresas, ya que de acuerdo a Rangel, Aguilera, y González (2015) la innovación incide positivamente en la
competitividad de la pyme manufacturera.
Varios autores han estudiado las capacidades de innovación considerando diversos factores que
inciden en su desarrollo, Uc Heredia et al. (2008) encontraron en un estudio realizado en 170 pymes
industriales manufactureras en Yucatán, México, que i) las empresas de mayor tamaño son más innovadoras,
ii) las empresas jóvenes son más innovadoras que las maduras y iii) las empresas con posición tecnológica
fuerte-buena son más innovadoras que las de posición débil-mala.
Por su parte Rodeiro, y López (2007) indican que no existe un consenso acerca de la relación del
tamaño de empresa y la innovación, ya que en la revisión de literatura que efectuaron encontraron que, por un
lado, las grandes empresas presentan una mayor capacidad de innovación sobre la base de los altos costos que
ésta representa y el elevado nivel de riesgo de este tipo de inversión; y por el otro, que las pymes tienen un
papel notorio en el desarrollo de las innovaciones basado en sus rasgos estructurales que les permiten una
gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno. En un estudio que realizaron entre 319 pequeñas
empresas en Galicia, España, encontraron que las microempresas tienen una capacidad innovadora muy
limitada mientras que las pequeñas y medianas empresas tienen una frecuencia de innovación alta. Respecto al
tipo de innovación sus hallazgos muestran que las innovaciones de producto son realizadas en mayor medida
por empresas de menor tamaño y comportamiento bajo en innovación y que las pequeñas y medianas
empresas con niveles más altos de innovación realizan innovaciones de carácter organizativo.
Saavedra et al. (2007) midieron la capacidad de innovación en 321 pequeñas empresas del estado de
Hidalgo, en México, en base a cuatro indicadores: innovación en el producto final, en el proceso de
producción, en el logotipo del servicio o producto y en la organización, así como la no realización de
innovación. Encontraron un escaso desarrollo de la innovación, sólo una de cada tres empresas realiza
1085
innovación en el producto final o en el proceso de producción y dos de cada diez empresas lo realiza en el
logotipo del servicio o producto. En este estudio se utilizarán estos indicadores para medir las capacidades de
innovación de las empresas.
Éxito Económico.
Según Rosli (2011), el éxito o fracaso de las firmas puede ser medido de muchas formas, habiendo
prevalecido hasta los 80's los indicadores financiero, algunos de los indicadores de éste tipo utilizados son la
utilidad, el rendimiento sobre la inversión, las ventas por empleado y la productividad (Dixon, Nanni, y
Vollman, 1990); más recientemente se han utilizado indicadores económicos como ventas, utilidades sobre
ventas, rendimiento sobre la inversión, ventas exportación y cantidad de empleados (Velarde y Araiza, 2013) y
algunos indicadores de crecimiento como número de empleados, inversión en maquinaria y equipo, ventas y
utilidades o ganancias (Saavedra et al., 2007; Velarde, Araiza, y García (2014).
Al establecer la relación entre la innovación y los resultados alcanzados por las empresas diversos
autores los han medido de diversas formas, Freel (2000) concluye que las pequeñas empresas que innovan
consiguen mayores incrementos en las ventas, pero que sin embargo esto no se traduce en más ganancias en
valores absolutos, lo anterior discrepa con Uc Heredia et al. (2008) quienes encontraron que la innovación
ejercen una influencia positiva sobre el rendimiento de las Pymes.
Al respecto, Hsueh y Tu (2004), establecieron en un estudio realizado en 1,047 Pymes de Taiwan de
nueva creación, que el impacto más fuerte de la actividad de la innovación es en el crecimiento de las ventas,
mientras que el desarrollo de una cultura de innovación y la habilidad de innovación tiene un impacto mayor
sobre el beneficio.
Respecto al efecto de la innovación sobre las ventas, Yeh-Yun, y Yi-Ching (2007) encontraron una
débil relación en las Pymes taiwanesas, en donde las innovaciones administrativas, comparadas con las
innovaciones tecnológicas, se relacionaron más con el incremento en las ventas.
Por otro lado, Rodeiro, y López (2007) en sus hallazgos por sector de empresa indican que las pymes
del sector industrial y energético tienen un buen comportamiento innovador y obtienen los niveles de
eficiencia y rentabilidad económica más altos, contra las otras pymes innovadoras de menor tamaño
empresarial entre las que destacan las del sector de servicios, que presentan menores niveles de eficiencia y
rentabilidad. En este estudio se emplearán los indicadores asociados al éxito económico utilizados por
Saavedra et al. (2007) y Velarde et al. (2014).
3. Metodología.
Derivada de la revisión bibliográfica efectuada para el presente estudio se plantean las siguientes hipótesis:
H1: La capacidad de innovación se relacionan directa, positiva y significativamente con el éxito

económico en las Mipymes de la región centro del estado de Coahuila.
económico en todos los tamaños de las empresas de la región centro del estado de Coahuila.
económico en todos los sectores de las empresas de la región centro del estado de Coahuila.
1086
La estrategia metodológica para la comprobación de las hipótesis propuestas se basó en un estudio
cuantitativo, transversal, descriptivo y correlacional para lo cual se utilizó el método de encuesta, aplicada
mediante un cuestionario estructurado adaptado de Saavedra et al. (2007), aplicado a una muestra no
probabilística por conveniencia de 130 empresarios Mipymes de la región centro del estado de Coahuila. Los
datos obtenidos se procesaron a través del paquete estadístico SPSS para medir las variables en estudio y
establecer las relaciones buscadas.
La medición de las capacidades de innovación se realizó con cuatro indicadores de crecimiento, con
una escala de Likert con valores numéricos discretos de 1 a 4, que a su vez está asociado a una escala
cualitativa donde 1 significa nulo, 2 bajo, 3 medio y 4 alto; el éxito económico se midió con cinco
indicadores, de opción múltiple, donde el empresario indicaba si en los últimos dos años había realizado
algún tipo de innovación o no había innovado. En la Tabla 3.1 se muestra la operacionalización de las
variables de este estudio.
El procesamiento y análisis de los datos se realizó a través del paquete estadístico SPSS utilizándose
estadística descriptiva para caracterizar a las empresas en estudio y estadísticas correlacional mediante la
herramienta tablas de contingencia (cross tabs) para establecer las relaciones buscadas.
Tabla 3.1: Operacionalización de las variables innovación y éxito económico.
Crecimiento en utilidades o ganancias

Crecimiento en ventas
Éxito económico
Crecimiento en número de empleados
Crecimiento en inversión en maquinaria y equipo
Se ha innovado en el producto final

Se ha innovado en el proceso de producción
Innovación
Se ha innovado en el logotipo del producto/servicio
Se ha innovado en la organización
No se ha innovado
Fuente: elaboración propia adaptada de Saavedra et al (2007).
4. Resultados.
El presente estudio fue realizado únicamente entre las micros, pequeñas y medianas empresas de la región
centro del Estado de Coahuila en México, por tanto su alcance es regional y las conclusiones que se presentan
se limitan a la población de las empresas en estudio.
4.1 Características de las Empresas de la Región Centro del Estado de Coahuila
Las características de las empresas encuestadas se presentan a continuación en la Tabla 4.1.
1087
Tabla 4.1: Características de las Empresas de la Región Centro del Estado de Coahuila
Factores de la empresa Empresas Porcentaje
Sector económico de empresa

Comercial 43 33.1
Industrial 48 36.9
Servicios 39 30.0
Total sector económico 130 100.0
Tamaño de empresa
Micro industria 15 12.2
Pequeña industria 15 12.2
Mediana Industria 9 7.3
Micro comercio 28 22.8
Pequeño comercio 9 7.3
Mediano comercio 5 4.0
Micro servicio 31 25.2
Pequeño servicio 9 7.3
Mediano servicio 2 1.6
Total tamaño de empresa 123 100.0
Fuente: Elaboración propia con resultados de la encuesta
Se aprecia que la mayor cantidad de Mipymes encuestadas pertenecen al sector de la industria con un
36.9 porciento siendo el tamaño micro y pequeño empresario el que más presencia tiene con un 12.2
porciento. Con respecto al sector comercial con 43 porciento de participación y de servicios con un 39
porciento, destaca que en su mayoría son microempresas con un 28 y 31 porciento respectivamente.
4.2 Capacidades de innovación y éxito económico
Los resultados encontrados sobre la innovación y el éxito económico presentes en la Mipymes de la

región centro del estado de Coahuila se presentan en las Tablas 4.2 y 4.3.
Tabla 4.2: Capacidades de Innovación de las Empresas de la Región Centro del Estado de Coahuila
Tipo de innovación realizada en los últimos dos años Empresas Porcentaje
En el producto final 24 20.5

En el proceso de producción 25 21.4
En el logotipo de producto o servicio 14 12.0
En la organización 34 29.1
Otro 4 3.4
Ninguna 16 13.7
Total empresas 117 100.0
Como se puede observar, la innovación se encuentra presente en las mipymes, con mayor incidencia
en el área de la organización con un 29.1 porciento, el 13.7 porciento reconoce no realizar ningún tipo de
innovación.
1088
Tabla 4.3: Éxito económico de las Empresas de la Región Centro del Estado de Coahuila
Crecimiento en los dos últimos Éxito Económico

años Empresas / Porcentaje
Nulo Bajo Medio Alto Total
Utilidades o ganancias 3 / 2.5 11 / 9.1 93 / 76.9 14 / 11.6 121 /100

Ventas 5 / 4.3 13 / 11.1 78 / 66.7 21 / 17.9 117 / 100
Número de empleados 11 / 9.1 48 / 39.7 54 / 44.6 8 / 6.6 121 / 100
Inversión en maquinaria y equipo 14 / 12.2 41 / 35.7 46 / 40.0 14 /12.2 115 / 100
Se aprecia que las Mipymes reconocen en su mayoría (51.2 por ciento o más) un crecimiento medio o
alto en todos los indicadores de éxito económico, siendo la inversión en maquinaria y equipo la que reporta
un mayor crecimiento nulo con un 12.2 por ciento.
4.3 Relación entre la innovación y el éxito económico
Para establecer las relaciones entre las variables de innovación y éxito económico se utlizó la
herramiento de tablas de contingencias, los hallazgos de este apartado se presentan a continuación:
Relación de la Innovación con el Éxito Económico en las Empresas de la Región Centro del Estado de Coahuila.- En este
estudio no se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la innovación
realizada en el producto final, el proceso de producción, el logotipo del producto o servicio y/o la
organización con el éxito económico, medido en términos de crecimiento en las utilidades o ganancias, ventas
y número de empleados. Sin embargo para el caso del crecimiento en inversión de maquinaria y equipo se
encontraron valores significativos de asociación con la innovación realizada por las Mipymes en estudio. Los
resultados se muestran en la Tabla. 4.4.
Tabla 4.4: Relación entre la innovación y la inversión en maquinaria y equipo.
Empresas con: Inversión en maquinaria y equipo en los últimos dos años
Innovación en los últimos dos años en Nulo Bajo Medio Alto Total
En el producto final 3 10 6 4 23
En el proceso de producción 1 5 11 5 22
En el logotipo de producto o servicio 1 4 3 3 11
En la organización 5 9 17 0 31
Otro 1 0 2 0 3
Ninguna 2 10 4 0 16
Total empresas 13 38 43 12 106
1089
Valor del Coeficiente de Contingencia .432, Significancia aproximada .049
La mayor incidencia de relación se da entre la innovación realizada en la organización con un

crecimiento medio en la inversión en maquinaria y equipo. Respecto a la innovación en el proceso de
producción se relaciona con un crecimiento medio o alto y la innovación en el producto final se identifica
más con crecimientos nulo o bajo en la inversión de maquinaria y equipo. Así mismo, se aprecia que los
niveles de crecimiento bajo o nulo se dan más cuando no se realiza ninguna innovación.
Los resultados expuestos en este apartado permiten aceptar parcialmente la H1: La capacidad de
innovación se relacionan directa, positiva y significativamente con el éxito económico en las Mipymes de la
región centro del estado de Coahuila, pues sólo existe evidencia significativa para afirmar dicha relación entre
la inversión en maquinaria y equipo y la innovación en el proceso de producción y la innovación en la
organización.
Relación de la Innovación con el Éxito Económico por Tamaño de Empresas de la Región Centro del Estado de Coahuila.-
En este estudio no se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre ningún tipo
de innovación y el éxito económico en ninguno de los tamaños de empresas comerciales, ni de servicios.
Respecto a la relación entre las empresas industriales considerando su tamaño, se realizaron los
siguientes hallazgos:
Microindustria.- no se se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la
innovación y el éxito económico medido en términos de crecimiento en utilidades o ganancias y ventas; pero
si se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la innovación en la
organización con el crecimiento medio en el número de empleados, contra el crecimiento nulo cuando no se
da la innovación en dichas empresas (Valor del Coeficiente de Contingencia .707, Significancia aproximada .025, n =
5). También se se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la innovación y
el éxito económico medido en términos de inversión de maquinaria y equipo conforme a lo que se presenta
en la Tabla 4.5.
Tabla 4.5: Relación entre la innovación y la inversión en maquinaria y equipo en microindustrias.
Empresas con: Inversión en maquinaria y equipo en los últimos dos años
En el logotipo de producto o servicio 0 0 0 1 1
Ninguna 1 2 0 0 3
Se puede apreciar que el crecimiento nulo o bajo en inversión en maquinaria y equipo, se asocia con
las Mipymes que realizan innovación en la organización y con las que no realizan innovación y que el
1090
creciemiento medio o alto en inversión en maquinaria y equipo, se asocia con las Mipymes que realizan
innovación en el proceso de producción y en el producto final.
Pequeña Industria.- en este estudio no se encontraron resultados significativos para afirmar que existe
relación entre ningún tipo de innovación y el éxito económico en las pequeñas industrias.
Mediana Industria.- no se se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la
innovación y el éxito económico medido en términos de crecimiento en utilidades o ganancias y ventas; pero
si se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la innovación en la
organización y el producto final con el crecimiento medio en el número de empleados, contra el crecimiento
alto en ese indicador cuando se da la innovación en el proceso de producción en dichas empresas (Valor del
Coeficiente de Contingencia .707, Significancia aproximada .042, n = 7). También se se encontraron resultados
significativos para afirmar que existe relación entre la innovación y el éxito económico medido en términos de
inversión de maquinaria y equipo conforme a lo que se presentan en las Tablas 4.6.
Tabla 4.6: Relación entre la innovación y la inversión de maquinaria y equipo en medianas industrias.
Empresas con: Crecimiento en la inversión de maquinaria y equipo en los últimos dos

años
Innovación en los últimos dos años

Nulo Bajo Medio Alto Total
en
En el producto final 0 2 2
En el proceso de producción 0 3 3
En la organización 0 1 1
Ninguna 1 0 1
Total empresas 1 6 7
Se aprecia que existe relación entre la innovación en el producto final, el proceso de producción y la
organización con el crecimiento medio en la inversión en maquinaria y equipo, contra el crecimiento nulo
cuando no se da la innovación en dichas empresas.
Los resultados expuestos en este apartado permiten aceptar parcialmente la H2: La capacidad de
innovación se relacionan directa, positiva y significativamente con el éxito económico en todos los tamaños
de las empresas de la región centro del estado de Coahuila, pues sólo existe evidencia empírica
estadísticamente significativa que permiten afirmar que existe relación entre estas dos variables en el caso de
las micros y medianas empresas industriales.
Relación de la Innovación con el Éxito Económico por Sector de Empresas de la Región Centro del Estado de Coahuila.-
considerando el sector económico en el cual se desempeñan las empresas, en este estudio no se se
encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la innovación y el éxito económico
para las empresas del sector industrial y comercial. Respecto al sector de servicios, se encontraron resultados
significativos para afirmar que existe relación entre la innovación y el éxito económico medido en términos de
crecimiento en ventas y en la inversión de maquinaria y equipo conforme a lo que se presentan en las Tablas
4.7 y 4.8.
1091
Tabla 4.7: Relación entre la innovación y crecimiento en ventas en Mipymes del sector servicios.
Empresas con: Crecimiento en ventas en los últimos dos años
Ninguna 1 2 0 0 3
Se observa que existe relación entre la innovación en el proceso de producción y la organización con
el crecimiento medio en las ventas y que también existe relación entre la innovación en el producto final y el
crecimiento medio o alto, contra el crecimiento nulo o bajo cuando no se da la innovación en dichas
empresas.
Tabla 4.8: Relación entre la innovación y crecimiento en ventas en Mipymes del sector servicios.
Empresas con: Crecimiento en ventas en los últimos dos años
Ninguna 1 2 0 0 3
Los resultados expuestos en este apartado permiten aceptar parcialmente la H3: La capacidad de innovación
se relacionan directa, positiva y significativamente con el éxito económico en todos los sectores de las
empresas de la región centro del estado de Coahuila, pues sólo existe evidencia empírica estadísticamente
significativa que permiten afirmar que existe relación entre estas dos variables en el caso de las empresas del
sector económico de servicios.
Conclusiones y recomendaciones.
Este estudio se realizó bajo el enfoque de la teoría de recursos y capacidades y tuvo como propósito analizar
la relación que existe entre la capacidad de innovación como estrategia competitiva y el éxito económico en
las Mipymes de la región centro del estado de Coahuila, en México. La evidencia empírica mostrada se obtuvo
de 130 empresarios de Mipymes de la región en estudio que fueron encuestados.
1092
Los hallazgos de la investigación permitieron caracterizar a las Mipymes por sector de actividad económica y
tamaño de empresa destacando que la mayor cantidad de Mipymes encuestadas pertenecen al sector de la
industria con un 36.9 porciento siendo el tamaño micro y pequeño empresario el que más presencia tiene con
un 12.2 porciento. Con respecto al sector comercial con 43 porciento de participación y de servicios con un
39 porciento, destaca que en su mayoría son microempresas con un 28 y 31 porciento respectivamente.
Los cuatro tipos de innovación se encuentran presentes en las Mipymes: innovación del producto final, del
proceso de producción, del logotipo del producto o servicio y en la organización, siendo ésta última la de
mayor incidencia con un 29.1 porciento, aunque el 13.7 porciento reconoce no realizar ningún tipo de
innovación.
Se aprecia que las Mipymes reconocen en su mayoría (51.2 por ciento o más) un crecimiento medio o alto en
todos los indicadores de éxito económico, siendo la inversión en maquinaria y equipo la que reporta un mayor
crecimiento nulo con un 12.2 por ciento.
En este estudio no se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre la
innovación realizada en el producto final, el proceso de producción, el logotipo del producto o servicio y/o la
organización con el éxito económico, medido en términos de crecimiento en las utilidades o ganancias, ventas
y número de empleados. Sin embargo para el caso del crecimiento en inversión de maquinaria y equipo se
encontraron valores significativos de asociación con la innovación realizada por las Mipymes en estudio.
Al establecer las relaciones entre las capacidades de innovación y el éxito económico se encontró
evidencia estadísticamente significativa para afirmar dicha relación entre la inversión en maquinaria y equipo y
la innovación en el proceso de producción y la innovación en la organización, así como que los niveles de
crecimiento bajo o nulo se dan más cuando no se realiza ninguna innovación.
Considerando el tamaño de las empresas en estudio, no se encontraron resultados significativos
para afirmar que existe relación entre ningún tipo de innovación y el éxito económico en ninguno de los
tamaños de empresas comerciales, ni de servicios así como en las pequeñas empresas industriales. Sin
embargo para las micro industrias si se encontraron resultados significativos para afirmar que existe
relación entre la innovación en la organización con el crecimiento medio en el número de empleados,
contra el crecimiento nulo cuando no se da la innovación en dichas empresas. También para las medianas
industrias se encontró que existe relación entre la innovación en la organización y el producto final con el
crecimiento medio en el número de empleados, contra el crecimiento alto en ese indicador cuando se da la
innovación en el proceso de producción en dichas empresas. En ambos casos se encontraron resultados
significativos para afirmar que existe relación entre la innovación y el éxito económico medido en términos
de inversión de maquinaria y equipo.
En el análisis por sector de actividad no se se encontraron resultados significativos para afirmar que
existe relación entre la innovación y el éxito económico para las empresas del sector industrial y comercial.
Respecto al sector de servicios, se encontraron resultados significativos para afirmar que existe relación entre
la innovación y el éxito económico medido en términos de crecimiento en ventas y en la inversión de
maquinaria y equipo, específicamente que existe relación entre la innovación en el proceso de producción y la
organización con el crecimiento medio en las ventas y que también existe relación entre la innovación en el
producto final y el crecimiento medio o alto, contra el crecimiento nulo o bajo cuando no se da la innovación
en dichas empresas.
Para establecer con mayor certeza las relaciones buscadas y esclarecer las ambiguedades, como por
ejemplo en el caso del análsis por tamaño de empresa, donde la pequeña industria difiere de los resultados de
la micro y mediana industria se deberán de efecturar análisis estadísticos para establecer si existen o no
1093
diferencias significativas entre los grupos de empresas y algún análisis factorial confirmatorio para el
agrupamiento de las mismas.
También se suguiere realizar un estudio donde se establezcan si los factores de la empresa y del
empresario ser relacionan de manera directa con el desarrollo de las capacidades de innovación de las Mipymes.
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1095
Modelo de franquicia en una microempresa
del sector de alimentos y bebidas
en Puerto Vallarta
Autoras
Julieta Vianney Madrigal Casián

Centro Universitario de la Costa, Universidad de Guadalajara
julietavianney@gmail.com
Luz Amparo Delgado Díaz

jab1298@gmail.com
Georgina Dolores Sandoval Ballesteros

gina.sandoval@gmail.com
23, 24 y 25 de Septiembre de 2015, Puerto Vallarta, Jalisco,
Resumen
El sistema de Franquicia, es uno de los modelos de negocios que en los últimos años ha permitido la expansión y
comercialización de diversas empresas. Sin importar el sector a las que estas pertenecen, para que una empresa se
desarrolle a través de este sistema es necesario tomar en cuenta elementos base que permitirán su implantación y
perfecto funcionamiento.
La siguiente presentación tiene como propósito ofrecer una orientación básica en cuanto al trabajo de aplicación
del sistema de franquicias realizado en una empresa ubicada en Puerto Vallarta, Jalisco. En este, se explica por
qué se realiza el estudio, las preguntas de investigación planteadas, y los objetivos que se buscan alcanzar. Además
se expresan la metodología que se llevó a cabo y se plantean los sustentos teóricos de las franquicias, los cuales
permitirán comprender porque las empresas optan por este modelo de negocio.
1096
Aunado a esto; en el presente extenso se muestran los principales modelos de franquicias ya existentes, así como
los elementos que lo conforman. Para, con base en ellos, concluir cuáles elementos se encuentran ya existentes
en la empresa y cuales están ausentes o en proceso de aplicación.
Palabras Claves: Sistema de Franquicias, Modelo de Negocios, Microempresa.
El crecimiento constante, tanto económicamente como en expansión de mercado, es uno de las metas que las
empresas se plantean al iniciar sus operaciones. El continuar subiendo peldaño tras peldaño, prolongar su
ciclo de vida y llegar a convertirse en una empresa de gran tamaño es factible gracias a los planes o modelos
de negocios que estas implementan o desarrollan a lo largo de su existencia, los modelos de negocios diseñan
los planes que la empresa seguirá para cumplir con sus objetivos a corto y largo plazo.
En una empresa donde el crecimiento se ha dado de forma continua durante los últimos años y el dominio de
nuevos mercados es uno de sus siguientes objetivos a lograr, la estructuración e implementación de un
modelo de negocio, que se ajuste a sus lineamientos, puede ser la llave para que este no sucumba en su propio
ciclo de vida.
Con tres años de presencia en el mercado, la pequeña empresa del ramo de Alimentos y Bebidas “Valapanza,
S.A. de C.V.”, con sede en Puerto Vallarta, Jalisco; ha decidido incursionar en un modelo de negocio que, a
futuro, promete una penetración a nuevos mercados, crecimiento rápido, baja inversión de capital propio y
una estrategia que puede ser implementada por las grandes empresas como por las pequeñas.
El sistema de Franquicias, Modelo de Negocio probado desde 1989 -fecha en la que se funda la Asociación
Mexicana de Franquicias- tiene como propósito principal comercializar bienes o servicios a través de otras
personas, en el sentido de proporcionar todo lo necesario para que, por medio de otros, la marca o empresa
tengan una mayor participación en el mercado. Este tipo de negocios que requieren una pequeña inversión en
comparación con establecer una empresa desde cero, las hace más atractiva a aquellos que buscan incursionar
en el emprendurismo.
Las características de este modelo, incluyendo el crecimiento que ha tenido en los últimos tiempos, permiten
ser una estrategia que se adapta al modelo de expansión que busca la empresa “Valapanza S.A. de C.V.”
Teniendo en cuenta las recomendaciones de consultores en este modelo de negocio como lo es Ferenz Feher
Tocatli, “Valapanza S.A. de C.V.” Tiene una ventaja al ya contar con dos sucursales, las cuales tiene una
infraestructura, mobiliario y procedimientos similares, buscando la estandarización en todos los ámbitos. No
obstante a estas estrategias que la empresa ha implementado, aún no se cuenta con una cultura y filosofía
organizacional, no existe una planeación –desde el punto de vista de la administración- en la que antes de
iniciar operaciones se hayan establecido misión, visión, metas y objetivos, políticas, organigrama, entre otros.
A pesar de estas circunstancia, la empresa ha decido, como ya se mencionó, incursionar en la aplicación de un
sistema de franquicias -debido a las ventajas que este ofrece- para expandir su mercado y tener una mayor
comercialización. Cabe señalar que dicho sistema se pretende implementar en un futuro a largo plazo,
cumpliendo así con las recomendaciones de contar con dos sucursales que se encuentren en funcionamiento
por un mínimo de tres años (Tocatli, 2001). Además, los socios y colaboradores de la empresa, están
conscientes de que la implementación de un sistema, como el que ellos desean establecer, conlleva todo un
proceso y elaboración de elementos.
1097
De acuerdo con los consultores de la firma Feher & Feher, la operación del sistema antes mencionado en una
empresa, requiere la implementación de un método el cual va desde el diseño del concepto hasta la
formulación del sistema de otorgamiento y comercialización (Tocatli, 2001). Al pretender ser implementado
en la empresa “Valapanza, S.A. de C.V.” la falta de elementos esenciales en este método y en cualquier
administración que sea digna de una empresa, son uno de los focos rojos en los que se trabajará para poder
así alinear sus procesos para en un futuro, buscar la expansión con la estrategia de Franquicia.
Preguntas de Investigación
• ¿Cuál es el contexto actual de las franquicias y cuáles son los elementos que componen un sistema de
franquicias?
• ¿Cuál ha sido la evolución histórica por la cual ha atravesado el sistema de franquicias?
• ¿Cuáles son las teorías que sustentan la implementación de un sistema de franquicias como un medio
factible para la expansión?
• ¿Cómo se ha comportado el sistema de franquicias en México?
• ¿Qué leyes mexicanas regulan al sistema de franquicias?
• ¿Cuáles son los modelos utilizados para implementar el sistema de franquicias?
• ¿Cuál es la situación de la empresa “Valapanza, S.A. de C.V.”?
• ¿Cuáles elementos requeridos para aplicar el sistema de franquicias existen en la empresa “Valapanza,
S.A. de C.V.”?
• ¿Cuáles elementos requeridos para aplicar el sistema de franquicias hacen falta en la empresa “Valapanza,
S.A de C.V.”?
• ¿Qué modelo es el adecuado para implementar el sistema de franquicias en la empresa “Valapanza, S.A.
de C.V.”?
Objetivo General
Diseñar un modelo de Franquicia de acuerdo a las necesidades de la empresa “Valapanza, S.A. de C.V.” Para
en un futuro, comercializar sus productos y penetrar en nuevos mercados.
Objetivos específicos
• Examinar la situación actual de las franquicias, con base en ello, identificar los elementos básicos para
poder implementar un sistema de franquicias.
• Identificar y analizar los modelos existentes para aplicar un sistema de franquicias, con el fin de localizar
el más adecuado para la empresa.
• Conocer la situación actual de la empresa “Valapanza, S.A. de C.V.” identificando los factores existentes
y lo faltantes para implementar el sistema de franquicias.
• Delinear la estrategia, metodología y modelo apto para la empresa “Valapanza, S.A. de C.V.” con el fin de
implementar el sistema de franquicias.
1098
Metodología
El propósito principal que se busca en este proyecto es diseñar el modelo de negocio denominado franquicia
en la empresa “Valapanza, S.A. de C.V.” Para lo anterior, se dividirán las acciones en dos fases; en la primera
serán encaminada hacia la investigación que sustentaran el trabajo propuesto, en la segunda se enfocaran a la
creación del modelo para franquiciar.
Después de haber analizado distintos métodos de investigación se llegó a la conclusión de que para este
proyecto se utilizara el método de investigación cualitativo de Cesar Augusto Bernal (2006) por considerar el
que se adecua a las necesidades o a lo que se busca con este proyecto. Entendido por cualitativo aquellos
estudios que se basan en datos no estadísticos, toma como base las situaciones actuales por las que pasan los
sujetos de estudio, las interacciones entre individuos y grupos; en este tipo de estudios existe un contacto
estrecho entre el investigador y el fenómeno o unidad de estudio, la recolección de datos se realiza por medio
del investigador su observación y descripción, no se utilizan instrumentos establecidos. (Roberto Hernández
Sampieri, Carlos Fernández Collado, María del pilar Baptista Lucio, 2010)
El método antes mencionado se enfoca en casos específicos, teniendo como objeto el cualificar y describir los
fenómenos sociales de un objeto de estudio, es este caso la empresa “Valapanza, S.A de C.V.” Este método
toma en cuenta las propiedades y la interrelación de las partes que conforman la unidad de estudio para con
base en estas conceptualizar sobre la realidad existente. (Bernal, 2006)
Derivado de lo anterior, la primera fase tendrá un tipo de investigación documental, la cual consiste en
revisar la documentación o información escrita sobre el tema sistema de franquicias, desde datos históricos
hasta datos actuales. En esta fase, se tendrá un alcance exploratorio, debido a que solo se examinara el estado
de las franquicias y la situación actual de la empresa (Corina Schmelkes/ Nora Elizondo Schmelkes, 2012).
Esta fase también incluirá el conocimiento de los distintos modelos existentes para aplicar el sistema
mencionado.
Posterior a esto, se procederá a crear el modelo para franquiciar el negocio, para esta segunda fase se seguirá
el diseño de la investigación de acción participativa en el cual interactúan dos partes, el investigador como
agente facultado o guía hacia el cambio y el grupo u objeto en el cual se pretende que suceda el cambio, en
este método se tendrá una colaboración y estrecha relación entre las dos partes. El diseño de la investigación
de acción participativa, consta de tres fases: En la primera se hace una relación o un contacto inicial con el
grupo o empresa a la que se diseñara el modelo; en una segunda etapa se elabora el plan de acción, dicho plan
generará el modelo de franquicias adecuado para la empresa.
Debido a que solo se llegara a planear y crear el modelo para franquiciar. Será decisión propia de la empresa si
en un futuro desea implementar dicho sistema el cual ya se encamino a lograrlo. Se espera que después de esta
aplicación, la empresa “Valapanza, S.A. de C.V.” cuente con los elementos establecidos hacia la
implementación del sistema de franquicias.
Ubicada en la bahía establecida en el Pacífico Méxicano, la cual concentra los destinos turísticos de Puerto
Vallarta, Jalisco y el Municipio de Bahía de Banderas, Nayarit, se ubica la empresa del giro de alimentos y
Bebidas “Valapanza, S.A. de C.V.”. Registrada como una Sociedad Anónima de Capital Variable,
“Valapanza, S.A. de C.V.” cuenta con dos sucursales en la Bahía de Banderas y será la empresa unidad de
estudio para este proyecto.
Para este proyecto y de acuerdo a las dos fases en las que fue dividido, este proyecto requerirá que se apliquen
las técnicas de investigación documental y de campo, permitiendo así tener en primera instancia información
escrita y visual de los sustentos teóricos de las franquicias, dando pie a la investigación de campo la cual
1099
permitirá tener un contacto directo con la situación por la que se enfrenta la unidad de estudio. (Roberto
Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, María del pilar Baptista Lucio, 2010).
Marco Teórico
El sistema de franquicias, es todo un modelo de negocios en el que se involucran dos partes. Este, ha tenido
un auge a escalas mayores en los últimos años. Para sustentar teóricamente el estudio, (Roberto Hernández
Sampieri, Carlos Fernández Collado, María del pilar Baptista Lucio, 2010) así como para comprender y
analizar la complejidad de lo que conlleva este sistema, el busca la comercialización de bienes o servicios
(Graciá, 2009), a continuación se exponen las teorías manejadas por varios autores en sus trabajos de
investigación sobre el tema.
Teoría de la Agencia
Establecida por Jensen y Mecklin, y desarrollada en su libro “Teoría de la empresa; la gerencia; costos de agencia y
estructura de la propiedad” (1976), es una de las teorías que explica como sucede la relación entre
Franquiciante y Franquiciatario, y las implicaciones que este relación conlleva –contrato-. Esta teoría
basada en la existencia de una relación entre dos partes, en la que una (principal) confía a otra (agente) para
realizar una acción en su nombre.
El sistema de franquicia utiliza esta dinámica de relación entre principal (franquiciante) y agente
(franquiciatario), la cual y con base en la teoría de agencia, solamente se da si el agente está autorizado o
tiene la concesión por parte del principal (Michael Jensen, William Meckling, 1976), esto provocado por la
falta de capacidades, recursos –tanto económicos como humanos- o tiempo para realizar dicha acción
(Graciá, 2009) En esta teoría, ambas partes buscan el maximizar sus propios intereses y sacar el mayor
provecho a dicha relación.
Al igual que en el sistema de franquicias, esta relación implicada en la teoría de la agencia, involucra el hecho
de establecer cláusulas o lineamientos que las partes comprendidas deben de respetar (Duque, 1999), lo que
en su contrapunto es el contrato de franquicias el cual se denomina como el medio o instrumento por el cual
las partes, franquiciante y franquiciatario establecen los derechos y obligaciones que ambas deben de cumplir
(Tocatli, 2001)
Otro punto expuesto en esta teoría representa el tener que resolver o conocer las implicaciones del dilema
que se suscita cuando los intereses, del principal como del agente, no son compatibles y se tiene una
inseguridad sobre la lealtad del agente, orillando a contemplar un sistema de recompensa justo por parte del
principal (Hernández, 2005), así como el asignar recursos para las actividades de vigilar y controlar las
actividades del agente después de su contratación (Graciá, 2009)
Con todos estos alcances que la teoría de agencia conlleva, y a pensar de los costos que esta orienta para tener
una buena relación entre las partes, es una teoría defensora del sistema de franquicias y su aplicación a las
empresas emergentes (Graciá, 2009)
Teoría de la escasez de recursos
Entendiendo por escasez, la pobreza o falta de lo necesario para subsistir (Española, 2001), esta teoría basa su
argumento, en el hecho de que las empresas implicadas bajo este modelo, no cuentan con los recursos
necesario para crecer o subsistir bajo el modelo de unidades propias (Díez de Castro E.C., Rondán Cataluña
1100
F.C., 2004), las cuales conllevan una mayor inversión, un mayor esfuerzo para obtener el capital o el
financiamiento (Monge, 2009)
En esta teoría la falta de recursos obliga a las empresas a tomar este tipo de modelo como forma expansión,
no por el hecho de que sea la más apropiada para estas como lo supone que son las unidades propias. Por
ende, el sistema de franquicias es solo un medio temporal por el cual se llega al crecimiento en los primeros
años de la empresa o cuando se tienen una reducción de recursos (Graciá, 2009), en donde el franquiciante
aprovecha los recursos disponibles por parte del franquiciador, los cuales son de tipo económico, humano e
intelectual –en materia del conocimiento del mercado local-.
Permaneciendo en lo supuesto por esta teoría, si la falta de recursos orilla a las empresas a implementar un
sistema de franquicias, el cual no es el más idóneo, se ha de suponer que con los años, cuando la empresa
alcance su liquides o su estabilidad económica, recurrirá a convertir esas unidades franquiciadas en unidades
propias, alcanzando así el modelo de negocios que, de acuerdo con esta teoría, llegaría a ser el más idóneo en
materia de crecimiento (Díez de Castro E.C., Rondán Cataluña F.C., 2004)
Esta teoría excluye los supuesto del porqué las empresas que cuentan con los tres tipos de recursos antes
mencionados deciden implementar el modelo de negocios basado en la franquicia. Así como le hecho del
porque algunas de estas, a pesar de ya alcanzar su estabilidad financiera, continúan teniendo unidades
franquiciadas y no buscan la propia (Díez de Castro E.C., Rondán Cataluña F.C., 2004).
Teoría de la extensión del riesgo
Enfocada a la decisión del franquiciante; esta teoría, al igual que las citadas con antelación, predomina en la
investigación teórica sobre el sistema de franquicias. Partiendo desde el punto de vista del propietario de la
marca franquiciada, esta teoría expresa el hecho de se pueden considerar la expansión del negocio desde la
aplicación de dos modelos de negocios, el denominado unidades propias y el llamado sistema de franquicias
(unidades franquiciadas).
Esta teoría afirma que el franquiciante, decide ceder (franquiciar) las unidades que conllevan un mayor riesgo
para él, y mantener suyas las unidades con menos riesgo (propias) (E.C. Diez de Castro, A. Navarro García,
F.J. Rondán Cataluña, C.J. Rodriguez Rad, 2008). De acuerdo con la teoría, esta le permite al franquiciante
tener un control de la situación, considerando que el franquiciatario corre un mayor riesgo, debido a que el
franquiciante ya tiene probada su marca y su zona geográfica, mientras que el franquiciatario, en la mayoría de
los casos, recurre a recurso externos a este (Vanesa Solís Rodríguez, Manuel González Díaz , 2008), a pesar
de existir un Know-How, es nuevo en el negocio.
Teoría contractual
Considerada como aquella que busca explicar por qué el sistema de franquicias busca la rentabilidad de la
empresa, la teoría contractual abordad por Rodríguez y Navarro, así como por Shane, Holmberg y Morgan,
(Graciá, 2009), propone la coyuntura de que para mantener una red sólida y unida de cadenas de
establecimientos estas no deben de implicar o afectar los activos de la empresa.
De esto se desprende, la posición de que si, para mantener una unidad propia el costo por esta afecta a
los activos o supone un coste mayor que una unidad franquiciada, este se inclinará al sistema de
franquicias. Expendiendo este hecho hasta la posición de que sí los costos de supervisión –por unidad
franquiciada- resultan menores que todo los costos que implican solo una unidad propia se debe de
aplicar el sistema de franquicias.
1101
Retomando la posición de la teoría de los recursos escasos y esta última –teoría contractual- ambas se colocan
en una posición en el que el sistema de franquicias no es el primer modelo de negocios cuando se busca una
expansión o una rentabilidad, pero sí es considerado como el primer medio para lograr sí no se cuenta con
una empresa que reúna todas las características, recursos para implementar el modelo de unidades propias.
Teoría costos de transacción
Distinguiendo por costos de transacción a aquellos gastos o la cantidad que se paga por todo el manejo de
una empresa, tanto surgidos dentro de esta como por su relación con el mercado (Días, 2013). La teoría de
costos de transacción, aborda al sistema de franquicias de una perspectiva similar a la de escasez de recursos,
en las que ambas, a falta del recurso deseado se opta por una ruta alterna que lleve al mismo fin, en este caso
la comercialización.
La teoría de costos de transacción plantea a las empresas como agentes eficientes que interactúan con otras
organizaciones denominadas agentes externos, en la que estos últimos proporcionan bienes y/o servicios
necesarios para las empresas. Dicha interacción ocurre cuanto los agentes externos proporcionan el bien o
servicio a un costo mucho menor de lo que la empresa pudiera soportar sí esta hubiese producido o realizado
el servicio requerido. Es la subcontratación entre dos agentes, buscado el minimizar los costos (Verónica
Baena Fraciá, Julio Cerviño Fernández, 2011).
Esta relación da pie al sistema de franquicias en el que, retomando la teoría de la escasez de recursos, por los
costos que conlleva optar por el modelo de unidad propia se decide implementar el modelo que implica un
franquiciante y un franquiciatario. Guiando a una de las ventas que este sistema ofrece al penetrar en
mercados internacionales a través de terceros, tomando en cuenta no solo la relación de principal y agentes,
como lo indica la teoría de la agencia, también los costos de expansión y comercialización que se conllevan
(Graciá, 2009). De acuerdo con Rondán, Navarro y Díez, la franquicia elimina los costos de supervisión los
cuales implica el conocimiento del mercado en otra zona geográfica, la distancia entre las unidades y la
dirección, a través del franquiciatario (Francisco Javier Rondán Cataluña, Antonio Navarro García, Enrique
Carlos Díez de Castro, 2007).
Teoría de señales
Enfocada al hecho y posición de que el sistema de franquicias se orienta o puede tener un éxito mayor en
negocios probados (Tocatli, 2001) la teoría de las señales va dirigida a la imagen que proyecte el negocio o
empresa franquiciada hacia los futuros franquiciatarios. En esta, la inquietud del franquiciatario por
emprender en un negocio específico es el resultado de la señal que de la empresa franquicia sobre el hecho de
ser un negocio de éxito, ya probado, y el cual puede ser redituable para ambos. (Graciá, 2009).
Teoría de sistemas
Derivada de las implicaciones de esta teoría, es donde la franquicia es considerada por muchos investigadores,
consultores, profesores, entre otros, como un sistema de franquicias. En este, existen factores los cuales pueden
ser contrapuestos con la teoría de sistemas y comprender porque el modelo de franquicia puede ser considera
como un sistema.
1102
En aspectos relacionados con administración y de las corrientes derivadas de estas, el sistema de franquicia
conlleva una relación con los estatutos de Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Henri Fayol, los cuales
forman parte del denominado pensamiento administrativo (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
De acuerdo con Koontz y contraponiendo lo establecido por Frederick, el sistema de franquicias basa una
parte de su operación en los estándares de operaciones o procedimientos de producción uniforme,
entendiendo por estándar, la uniformidad de acciones entre las unidades franquiciadas, para mantener así una
marca e identidad análoga, aunado a esto Frederick establece los primeros indicios de la selección y
capacitación de trabajo, lo cual coadyuva a la estandarización.
La capacitación del personal, así como la importancia de relacionar las actividades necesarias para lograr los
objetivos, y como tener un control de estas gracias al factor tiempo, se involucra también en el sistema de
franquicias, es por ella que Henry L. Gantt y su Gráfico, contribuyen a establecer una simbología y un control
de procesos.
Henri Fayol, considerado como el padre de la administración, contribuye a establecer el conocido proceso
administrativo, en el cual se involucran las acciones de planear, organizar, dirigir y controlar, así como el
establecer áreas funcionales de las empresas. Dichas aportaciones se ven relacionadas de forma implícita en el
modelo para franquicia, el cual será explicado en el siguiente capítulo.
Modelo de Franquicia y Competitividad
Lograr la competitividad para una empresa puede ser posible al formular e implementar una estrategia que le
permite explotar las competencias centrales con las que cuenta y lograr una ventaja ante sus competidores.
(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008).
Tener un crecimiento por expansión y replica, basándose en mercados similares, ha sido un elemento
principal en la formación e incremento de la competitividad en las empresas. Gran parte de las
microempresas aspiran a ser competitivos, para ello hacer valer su conocimiento o know how tanto en
operación como en comercialización, es un elemento esencial. (Batres Soto & García Calderón, 2006)
La expansión, replica y el know how son elementos que se encuentran inmersos en el modelo de negocio
denominado franquicia, este modelo de negocio resulta ser una estrategia que le permite a la empresa
comercializar sus productos, progresando en el mercado. Para los autores Batres Soto y García Calderón
(2006) progresar es alcanzar la competitividad en los términos marcados por el mercado global.
Estos mismos autores, definen la competitividad como la capacidad que tiene una empresa parar lograr tener
y mantener una participación en la oferta de productos en el mercado. Objetivo que puede llegar a ser
alcanzado por las empresas si se opta por implementar un modelo de franquicias.
Las empresas establecen estrategias que les ayudaran a expandirse y atender al mercado; el tipo de estrategias
conocidas como de cooperación, resultan ser un instrumento que permitirá a la empresa alargar su ciclo de
vida y ser competitiva en el mercado. La franquicia es un tipo de estrategia de cooperación que pretende
perseguir el crecimiento. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008)
En las industrias donde existe un número considerable de MiPyMEs que compiten entre ellas, tal es el caso
de la industria de alimentos y bebidas, optar por implementar un sistema de franquicias permitirá a la empresa
tener una participación mayor en el mercado, expandiendo sus recursos y haciéndola competitiva ante un
mundo económico cambiante. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008).
La implementación de un modelo de franquicias en una empresa, se puede llegar a comparar con la analogía
de que es “un traje hecho a la medida”, cada empresa tiene sus elementos, funciones y necesidades, por ello -y
1103
a pesar de que los modelos antes mencionados nos dan un panorama generales necesario encontrar o llegar
a diseñar un modelo que cumpla con los requerimiento que la empresa “Valapanza, S.A de C.V.” exige para
tomar una postura de franquicia.
Modelos de Franquicias
Otorgar una franquicia y llegar a implementar un sistema de comercialización tan completo como el de
franquicia, requiere que la empresa se prepara y que cuente con elementos indispensables para su
funcionamiento. Indispensables tanto para los franquiciatarios como para las regulaciones que marcan las
leyes (S. Raab & Matusky, 2012).
Para cumplir con estos requisitos y estructurar a la empresa objeto del sistema se requiere implementar un
modelo para ejercer el cambio a franquicia, para esto consultores, revistas especializadas, así como expertos
en la materia, cuentan con distintos modelos que han implementado para convertir una empresa de unidades
propias en franquicia.
La empresa “Valapanza S.A. de C.V.” requiere la implementación de un modelo para poder ejercer su cambio,
para esto es indispensable realizar un análisis sobre los diferentes modelos existentes, que son aplicables a las
características de la microempresa; buscando el más adecuado para que sea adaptado a las necesidades de la
empresa de estudio.
Modelo Feher & Feher
Con más de 10 años en el negocio de la consultoría, la firma Feher & Feher, encabezada por el Lic. Ferenz
Feher Tocatli, ha proporcionado asistencia y soluciones integrales para Negocios y Franquicias, con más de 650
clientes nacionales e internacionales, y con grandes marcas en su cartera de clientes, la firma ha publicado
cuatro libros en materia de Franquicias y propone el siguientes modelo para franquiciar (Feher, 2014).
Elaboración propia con base en el modelo implementado por la consultora Feher & Feher, 2014
1104
Modelo Aranday y Asociados
Con 20 años de experiencia en el ramo de franquicias, Aranday y Asociados es una firma mexicana que ha
proporcionado asistencia y desarrolla franquicias con gran reconocimiento como Benedettis Pizza, El Globo,
Flexi, Vips, entre otros (Asociados, 2014). Durante su presentación en la Feria Internacional de franquicias, la
firma Aranday y Asociados, expone los siguientes elementos básicos que deben de desarrollarse para
implementar el sistema de franquicias
Elaboración propia con base en el modelo implementado por la consultoría Aranday y Asociados, 2014
Modelo Raab y Matusky
Elaboración propia con base en el modelo implementado por S. Raab & Matusky, 2012
1105
En su libro “Franquicias, cómo multiplicar su negocios”, los autores Steven Raab y Gregory Matusky,
proponen los siguientes pasos para estructura una franquicia, si bien expresan que este sería un plano general,
son los puntos principales que debe de tener, y los cuales van a ir cambiando de acuerdo a las necesidades de
expansión del sistema. Con base en estos autores, se deben de considerar que ciertos aspectos se traslapan de
un punto a otro, los aspectos legales deben de incursionar en cada uno de los puntos señalados (S. Raab &
Matusky, 2012).
Avances en resultados
Como se ha mencionado en líneas anteriores, la operación del sistema de franquicias requiere la

implementación de un método el cual incluye el diseño del concepto, sistema de otorgamiento,
comercialización, entre otros (Tocatli, 2001). Derivado de lo anterior y con base en los modelos para
franquicia, antes citados, se extrajeron los elementos mínimos requeridos para implementar el sistema.
Se ha realizado una lista de cotejo, que incluye los elementos mínimos requeridos que existen en la empresa,
cuales están en proceso y cuales son inexistentes; con el fin de reducir complicaciones en la elaboración del
modelo y entre las partes. Muestra la lista de cotejo contestada por los socios del restaurante en cuestión
(figura 4).
Con base la lista de cotejo antes mencionada, el siguiente paso de la investigación, es delinear la estrategia,
metodología y modelo apto para la empresa con el fin de implementar el sistema de franquicias. Dichas
actividades se encuentran en proceso de realización, esperando que sean concluidas en tiempo y forma.
Figura 4. Lista de cotejo de la empresa “Valapanza S.A. de C.V.”
Estandarización
Historia
Objetivos
Conceptualización Filosofía
Concepto
Tipo de franquicia
Territorio actual
Cuota inicial
Regalías
Cuota publicitaria
Modelo financiero
Cuota renovación
Cuota de traspaso
Retorno de la inversión
Registro de marca
Marco jurídico Contrato de franquicia
Circular de franquicia
1106
Preapertura
Operaciones
Recursos Humanos
Manuales
Mercadotecnia/Promoción/Publicidad
Seguridad
Imagen corporativa
Perfil franquiciatario
Estrategias comerciales
Solicitud de franquicia
Sistema de comercialización
Tabla de evaluación
Puntos de venta
Plan de expansión
Organigrama área de franquicias

Estructura organizacional
Perfil del puesto
franquiciante
Funciones del puesto
Checklist de supervisión y asesoría

Asistencia técnica a la Red
Programa de capacitación
Simbología
Elemento existente
Elemento en proceso
Elemento inexistente
Con base en la información obtenida en el transcurso de la investigación, la cual fue presentada

previamente, existen diversas teorías que sustentan por qué las empresas optan por un modelo de
franquicias para expandir su mercado y comercializar sus productos; siendo el principal factor los recursos
que entran en juego: recurso humano, económico, tecnológico. Para este caso, la empresa a estudiar ha
decido realizar la transformación y convertir su modelo de negocio actual al modelo sistema de franquicias,
con base en las teorías mencionadas.
La empresa Valapanza S.A de C.V. se encuentra en un punto donde la expansión es el siguiente paso para
alcanzar sus objetivos, los cuales serán favorecidos al incursionar en el otorgamiento de franquicias. Dicho
otorgamiento conlleva una serie de factores, variables y todo un proceso del cual dependerá el éxito de estas y
que deberán ser ajustados y aplicados a las necesidades de la empresa; “un traje a la medida”.
Actualmente la empresa cuenta con algunos factores o variables requeridos para implementar el sistema de
franquicias; debido a esto será necesario desarrollar los factores faltantes, en un trabajo conjunto entre socios,
empleados e investigador, con el fin de estar en posibilidades de iniciar el otorgamiento y alcanzar los
objetivos de la empresa.
1107
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1109
La adopción de tecnologías de información
para el desarrollo de ventajas competitivas
en la Microempresa de Puerto Vallarta.
Caso: La Crepería de la Marina
Autores
Ing. César Froylán Andrade Cervantes (autor)

Universidad de Guadalajara, Centro Universitario de la Costa
cmvta@hotmail.com
Dra. Georgina Dolores Sandoval Ballesteros (coautora)

gina.sando@gmail.com
Mtra. Miriam del Carmen Vargas Aceves (coautora)

mvargas6@gmail.com
Resumen
En un entorno cada vez más competitivo, se destaca la forma en que las micro, pequeñas y medianas empresas
experimentan el fenómeno de la globalización, el surgimiento de nuevos nichos de mercado y el poder de las
grandes organizaciones. Las empresas familiares (EF) en Puerto Vallarta no están ajenas a estos retos. La
identificación de estrategias que les permitan desarrollar nuevas ventajas competitivas es un tema que cobra cada
vez mayor relevancia. Se vuelve tarea prioritaria la elaboración de investigaciones orientadas a sectores de
servicios con mayor requerimiento de profesionalización y que forman parte de la cadena de valor en una ciudad
con vocación netamente turística. La adopción estratégica de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
permitirá a las EF integrarse de mejor forma a las demandas que este rubro exige en el siglo XXI, de forma que
asegure su fortalecimiento de una manera competitiva y sostenible. A pesar de que las EF se enfrentan a un
conjunto de retos que tienen que ver con el crecimiento, en particular se preocupan por la innovación, por la
1110
adopción de nuevas tecnologías, por reorganizarse y profesionalizarse. Dada la relativa negativa de las EF
mexicanas para llevar una gestión profesional, puede ser difícil para ellas enfrentar exitosamente estos desafíos.
Palabras clave: Tecnologías de la Información, Microempresas, Ventaja Competitiva.
Introducción
En México la mayoría de las microempresas son de subsistencia, es decir, son empresas creadas por personas
desempleadas que intentan obtener ingresos económicos de alguna manera mientras consiguen un nuevo
empleo. Muchas microempresas se crean diariamente, pero desaparecen en pocos meses. Su objetivo no es
utilizar estratégicamente sus recursos, incluyendo las TIC, para tener, en forma sostenida, un desempeño
superior al promedio de sus competidores. (Ania y Kuri, 2010).
La utilización estratégica de recursos en mayormente identificada en las grandes empresas. Son las grandes
empresas las que:
1. Tienen definidas acciones y procesos para obtener ventajas competitivas.
2. Pueden obtener los recursos (financieros, personal capacitado, TIC, etc.) que requieren para realizar
dichas acciones y procesos.
Dicho en otros términos, son las grandes empresas en México las menos afectadas por las dificultades
indicadas, y en consecuencia pueden hacer uso estratégico de las TIC. Sin embargo, éste no es el caso de las
mipymes, que se caracterizan por estar administradas de modo empírico y tener un capital aportado por pocas
personas que constituyen una sociedad.
Una empresa familiar (EF) es una organización que implica estructuras diversas y complejas, diferentes a
otras organizaciones en términos de filosofía, propiedad, negocio y financiamiento. Se llega a pensar que una
EF es administrada y dirigida de manera intuitiva y, por lo tanto, poco profesional e informal. Posso (2006)
establece algunos de los principales problemas de las EF:
1. Sucesión inadecuada o inexistente.
2. Estados críticos de fluidez.
3. Desmotivación de miembros.
4. La empresa no crece.
5. Conflictos con socios no familiares.
Dentro de las causas aplicables a la falta de crecimiento se incluyen la no inversión en tecnología, la no
actualización de los procesos administrativos y la resistencia al cambio, así como el poco compromiso por
parte de los miembros de la empresa. (Posso, 2006).
Datos del INEGI señalan que de las 5 millones 100 mil unidades empresariales que existen en México, el
99.8% son mipymes en lo general y el 95.2% son microempresas en lo particular. Solo una parte del total
de empresas son de capital multinacional y se desarrollan dentro del sector formal de la economía. Las
restantes se constituyen mayoritariamente como una EF que se ha delegado a las nuevas generaciones, y de
las cuales un porcentaje muy bajo contempla aspectos como la oportunidad del capital o la inversión para
su crecimiento. De acuerdo a las Tasa de Mortalidad Acumulada de las Empresas (INEGI) se establece que
1111
por cada 100 nuevas empresas, 36 desaparecen el primer año y el número se incrementa a 70 después de
cinco años.
Algunas de las causas de mortalidad de las mipymes que establece la consultora Fundación para el Desarrollo
Sustentable (FUNDES) se ubican dentro los siguientes rubros:
1. Desconocimiento de la situación financiera del negocio.
2. No hay información para tomar decisiones o es difícil obtenerla.
3. Falta de elaboración de planes y ausencia de estrategias.
4. Administración empírica y sin ayuda profesional.
5. Poco aprovechamiento de la tecnología.
6. Poca reacción a la competencia,
7. Ausencia de prácticas que ayuden a incrementar la productividad.
La encuesta de 2014 de la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) titulada Encuesta a Empresas Familiares México
2014, el cual es un estudio realizado entre el 30 de mayo y el 21 de julio de 2014 aplicado a 2,378 empresas
familiares en más de 40 países y a 122 en México, indica que las presiones económicas están obligando a
muchas EF a replantear sus estrategias y a tomar algunas decisiones difíciles, lo que ha agudizado la tensión
inherente en el modelo de negocio de la EF, en el que confluyen las preocupaciones familiares y los objetivos
de negocio, lo que podría llamarse “la razón” y “las emociones”. (PwC, 2014).
Los problemas internos claves que enfrentan las EF en México son similares a los que se enfrentan las
empresas de todo el mundo según la encuesta, aunque hacen mayor énfasis en la reorganización de la
empresa y el desarrollo del negocio/producto en primera instancia. En un segundo rubro de importancia, son
mencionados los aspectos de reclutamiento de personal, acceso al financiamiento, capacitación de personal y
tecnología. Así puede visualizarse en la siguiente ilustración:
Ilustración 1: Problemas internos clave de las EF en el corto plazo.
Fuente: Encuesta a Empresas Familiares México (2014), Página 3.
Otros aspectos relevantes indican que el 69% de los encuestados coincidieron que un reto clave dentro de los
próximos cinco años será la necesidad de innovar constantemente.
1112
Los empresarios encuestados encuentran en México un ambiente de negocios propicio para tener un
crecimiento sustentable; más del 60% de las empresas mexicanas señala que las ventas han crecido durante los
últimos dos años y aproximadamente un 80% menciona que esperan tener crecimiento en ventas durante los
próximos cinco años. Esto indica que la confianza de los empresarios mexicanos en el entorno actual es
favorable para continuar con crecimientos por encima de los indicadores inflacionarios. Aunque la expectativa
de crecimiento del país no es muy alentadora en el corto plazo, los encuestados muestran confianza en la
recuperación económica de México. (PwC, 2014).
Justificación
Los especialistas colocan el desarrollo de las mipymes como uno de los pilares de la economía mexicana, con
un impacto positivo en materia de producción y generación de empleo. De acuerdo al Plan Nacional de
Desarrollo, las mipymes mexicanas aportan el 52% de la producción bruta total y generan el 78.5% de los
empleos que se traducen en más de 19 mil 600 millones de puestos laborales. Los beneficios sociales y
económicos de las mipymes se miden por su dinamismo y posibilidad de crecimiento, ya que absorben una
porción importante de la población económicamente activa, y su modo de operación puede adaptarse a las
nuevas tecnologías. Sin embargo, este sector no reinvierte sus utilidades para la mejora de equipo o técnicas
de producción y, por su naturaleza, carecen de personal especializado y capacitado, por lo que no ofrecen
tampoco sueldos competitivos.
La importancia para la realización del presente estudio de caso radica en la necesidad de profundizar en
la problemática de las EF y establecer la relación entre el grado de adopción de TIC aplicable a sus
procesos de negocio y la generación de sus ventajas competitivas, de forma que al implementar
estratégicamente las TIC en estas entidades, se impacte positivamente en la mejora de su gestión,
productividad y eficiencia para finalmente incidir en menores costos y mejor toma de decisiones que las
haga más competitivas.
Un proceso de consultoría aplicado a la EF denominada La Crepería de la Marina ubicada en el municipio de
Puerto Vallarta, Jalisco, del 24 de abril al 3 de junio de 2015, arrojó como resultado un diagnóstico de la
problemática que prevalece en la empresa desde la perspectiva del propietario, misma que fue ampliada y
confirmada mediante la aplicación de un modelo de diagnóstico del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología
del Estado de Jalisco (COECYTJAL) lo que permitió determinar sus principales áreas de oportunidad y
mejora para la búsqueda de su fortalecimiento y detección de procesos de negocios idóneos para la adopción
estratégica de TIC.
Como resultado de lo anterior y como propuesta de mejora en uno de los procesos de negocio más críticos
de la empresa y carente de registros históricos, se determinó la necesidad de implementar una solución de
TIC a través del desarrollo de un Sistema de Información (SI) denominado Sistema de Registro de Ventas.
El Sistema de Registro de Ventas es un software desarrollado en Microsoft Excel con programación en Visual
Basic for Applications (VBA) diseñado específicamente para La Crepería de la Marina con el propósito de
mejorar la productividad de la gestión del registro de ventas de la empresa en un 25% en un periodo máximo
de 3 meses a partir del 3 de junio de 2015. Actualmente, el sistema desarrollado se encuentra en la fase de
pruebas de campo lo que ha permitido efectuar algunas mediciones iniciales de impacto en la productividad y
generación de información histórica de ventas.
1113
Pregunta de Investigación
¿Cuál es el efecto de implementar el uso estratégico de las TIC en una microempresa familiar de Puerto
Vallarta para incidir en el desarrollo de sus ventajas competitivas?
Objetivo
Implementar el uso estratégico de las TIC, a través de un sistema de información aplicado en sus procesos de
negocio, en una microempresa familiar de Puerto Vallarta para incidir en el desarrollo de sus ventajas
competitivas.
Marco Teórico
Al hablar de La Teoría General de la Administración, María de la Luz Balderas establece en su libro

Administración de los servicios de enfermería (2012) que la administración surge con el hombre y en el seno de una
sociedad. La necesidad humana de organizarse para subsistir, es la que determina el antecedente primario
sobre el origen de la administración.
Balderas (2012) explica como el hombre primitivo encontró grandes limitaciones impuestas por el
ambiente físico para obtener alimento, vestido, techo, abrigo y otros elementos para cubrir sus necesidades
básicas. En un intento por eliminar, o al menos disminuir, las condiciones agrestes, nuestros antecesores
formaron grupos que con características diversas son, al mismo tiempo, el antecedente de las actuales
sociedades humanas.
En toda la historia de la administración hay datos que nos permiten inferir que el desarrollo de su teoría es
relativamente lento hasta los inicios del siglo XX. Desde dicho siglo se muestra una evolución constante que
se acelera a finales del milenio, de tal forma que puede decirse que uno de los acontecimientos históricos de
mayor trascendencia en el siglo XX, es el abundante material teórico de la ciencia de la administración.
Fenómenos como la globalización, el desarrollo sustentable y, por supuesto, los problemas sociales que
aquejan a la humanidad (como el desempleo, el incremento de la población, la crisis financiera mundial, la
aculturación, la denominada democracia del consumidor y muchos otros) hacen indispensables modelar las
acciones y administrar cada vez mejor las organizaciones humanas. Por lo anterior, es necesario conocer los
métodos y medios de que dispone el administrador para obtener el éxito de su empresa. Los diferentes
enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos. Hoy día, la complejidad
de las organizaciones humanas requiere de administradores que conozcan los diferentes modelos
administrativos para obtener mejores resultados. (Balderas Pedrero, 2012)
La Administración Empírica
Se refiere a los hechos y actos surgidos de la experiencia, que son inferidos por los investigadores al estudiar
la forma en que los grupos sociales lograban sus metas. Algunos sucesos históricos que nos permiten
reconocer la aplicación de la administración y que son previos al desarrollo de la teoría administrativa.
Gordon Childe, en su obra Los orígenes de la civilización, menciona que los hombres aprendieron a actuar en
compañía y al cooperar lograron sobrevivir a una ambiente agresivo por naturaleza. La necesidad de compartir,
de asociarse para intercambiar bienes o servicios, de organizarse para vencer las limitaciones del ambiente físico,
1114
hizo al hombre primitivo agruparse, por tanto, creó organizaciones humanas y fue en ese preciso momento
cuando surgió la administración empírica. Es decir, la administración nace con el mismo hombre.
La Revolución Industrial
La invención de la máquina de vapor y su posterior aplicación modificó la estructura comercial y social; la

revolución industrial que inició en Inglaterra y se extendió por todo el mundo se caracterizó por:
• La mecanización de la agricultura.
• La aplicación de maquinaría a la industrial.
• El desarrollo de fábricas.
• La utilización de transportes y el desarrollo de las comunicaciones.
• La utilización de la electricidad.
• La invención del dínamo y las máquinas de combustión interna.
• Nuevas formas de organización en sistemas capitalistas de producción.
• Producción en masa rápida y de calidad.
• Innovaciones en la tecnología.
• La necesidad de organizaciones de esfuerzo colectivo.
La revolución industrial que dio inicio en 1776 y pasó por diversos periodos de evolución, no ha terminado.
La actual tecnología con el intenso desarrollo de las computadoras, el uso de internet y notorios avances en
las comunicaciones, requiere nuevos modelos administrativos, los cuales ya han sido presentados por los
estudiosos de la materia.
Las aportaciones de la revolución industrial a la administración son infinitas y siguen produciéndose, sin
embargo, es necesario destacar que en sus inicios la mecanización del trabajo produjo una división del trabajo
y una simplificación de funciones, en las cuales es de inferir que los dueños de los medios de producción
obtienen la plusvalía generada por los trabajadores.
Con todo, desde el punto de vista científico, la administración incluye en su filosofía un solo camino para
lograr los objetivos tanto individuales como colectivos; dicho camino es la productividad. En este terreno las
aportaciones de la revolución industrial son trascendentales y la base de los modelos clásico y científico de la
administración. Con la revolución industrial aparecieron los estudios sobre productividad, la investigación en
la administración, los conceptos básicos, los principios, las funciones administrativas y fue prácticamente la
génesis de la Teoría Administrativa.
El Paradigma Clásico
El periodo de la administración clásica, llamado también de la administración científica, se encuentra

representado por dos figuras sobresalientes:
• Frederick Taylor (1856-1915)

• Henri Fayol (1841-1925)
1115
La revolución industrial trajo como resultado un crecimiento acelerado de las empresas y, consecuentemente,
una mayor complejidad en la administración. Por otra parte, la necesidad de aumentar la eficiencia, la
productividad y la utilización óptima de los recursos, se refleja en el incremento de los problemas al interior
de las empresas. Tanto Fayol como Taylor pretendieron desarrollar una ciencia de la administración para
solucionar los problemas de las empresas y aumentar su competencia con otras.
La Administración Científica de Frederick Taylor
Frederick Taylor, fundador de la Teoría Científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Inició su profesión
como obrero y ascendió a capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero, al graduarse como tal en 1855.
Teniendo como ideales la devoción al trabajo, la disciplina y el ahorro, Taylor no toleraba el desperdicio, la
irresponsabilidad y la negligencia.
El objetivo principal de Taylor y al que dirigió toda su energía fue el incremento de la eficiencia en la
producción, y no sólo busco reducir costos y elevar utilidades, sino hacer siempre posible el aumento en el
pago a los trabajadores acorde con su productividad. Es evidente el intenso sentido humanista de Taylor en
su propuesta de la administración científica. La filosofía que emana de su testimonio para defender sus ideas
en torno a la administración es armónica, es idealista, es ordenada y coherente, y conlleva un alto grado de
verdadero cambio en el pensamiento de las organizaciones humanas.
Para Taylor, la administración debe aplicarse en forma científica y no empírica, la improvisación no es
aceptable. Sumamente creativo, Taylor registró más de 40 inventos de máquina, herramientas y procesos de
trabajo. Realizó un estudio completo de tiempos y movimientos en diversas áreas de trabajo, estableció un
patrón preciso de ejecución, entrenó a los trabajadores, especializó a personal y asumió una actitud metódica
en todos sus planteamientos.
Los principios científicos propuestos por Taylor pueden resumirse en los siguientes:
• Conocimiento sistematizado para la eficiencia.

• Armonía entre los miembros de la organización.
• Cooperación y coordinación.
• El objetivo de la organización es la máxima productividad.
• Desarrollo humano.
La Teoría Clásica de Henry Fayol
Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841 y murió en París en 1925. A los 19 años se graduó como
ingeniero en Minas. Ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda su carrera.
A los 47 años asumió la gerencia general de una empresa que se encontraba en quiebra donde logró éxito, y
escribió una famosa obra de administración en la que expuso su Teoría de la Administración. Su teoría
expuesta en el libro Administration industrielle et générale, que fue publicado en París, traducido al inglés, al
alemán y al portugués en 1950, dio inicio a la fundación del Centro de Estudios Administrativos en Francia.
Hoy día se considera a Fayol el exponente más importante de la Teoría Clásica de la Administración. Algunas
de las inquietudes más importantes de Fayol son: la previsión y la investigación, en torno al papel de la
gerencia para lograr los objetivos empresariales. De las bases conceptuales que más estudió, las funciones
administrativas tienen mención especial. De acuerdo con lo anterior, las funciones de una empresa son:
1116
• Técnicas: producción de bienes y servicios.
• Comerciales: comprar, vender o intercambiar.
• Financieras: generación de capital.
• Seguridad: conservar bienes y trabajadores.
• Contables: incluyendo las estadísticas.
• Administrativas: planeación, organización, comando, coordinación y control.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren de las otras funciones de la empresa y se encuentran
repartidas proporcionalmente en todos los niveles jerárquicos, pero cuanto más alto es el nivel jerárquico, más
se requiere aplicar las funciones administrativas.
Las Tecnologías de Información y Comunicación
Hablar de las TIC es involucrar a un conjunto de conceptos, modelos y aplicaciones de tecnología que
forman parte de nuestro entorno contemporáneo de forma trascendental. La ciencia electrónica y
computacional han encontrado en el procesamiento de la información una de sus más importantes
aplicaciones para el beneficio del hombre y sus organizaciones. Es importante analizar y comprender los
fundamentos conceptuales y teóricos que han permitido que las TIC sean consideradas un factor estratégico
para el desarrollo de la civilización actual. Las referencias bibliográficas desarrolladas por expertos y
estudiosos del tema en diferentes países y contextos históricos nos proporcionan un panorama valioso para
tal objetivo.
Las TIC están presente en todos niveles de nuestra sociedad actual, desde las más grandes corporaciones
multinacionales hasta las Pymes, gobiernos, administraciones, universidades, centros educativos,
organizaciones socioeconómicas y asociaciones, profesionales y particulares, expresa Ramón Suárez y Alonso
en su libro Tecnologías de la información y la Comunicación: Introducción a los sistemas de información y de telecomunicación.
Un sistema de información (SI), desde un contexto empresarial, se define como un conjunto de recursos
técnicos, humanos y económicos, interrelacionados dinámicamente y organizados en torno al objetivo de
satisfacer las necesidades de información de una organización empresarial para la gestión y correcta adopción
de decisiones; lo anterior, de acuerdo con Carmen de Pablos en su libro Ilustraciones de la Aplicación de las
Tecnologías de Información en la Empresa Española.
El reconocimiento de la información como recurso estratégico, así como la aceptación de TIC como recurso
vital para la empresa, hacen imprescindible que la misma sea canalizada y transformada de forma adecuada a
través de los sistemas de información. Dicho proceso es crucial para el logro y sostenimiento de cualquier
estrategia competitiva. (Heredero, 2010).
A lo largo de la historia el hombre ha enfrentado la necesidad de procesar la información de su entorno y su
vida diaria. Trasmitir y tratar la información ha sido parte de la propia evolución de la humanidad indica Irene
Rodil (2010). Fue en los años sesenta, a partir de la palabra información y automática, cuando surge el
término informática; La informática es la ciencia que estudia el tratamiento automático de la información por
medio del uso de las computadoras.
En la década de los setenta comienza a desarrollarse la ofimática, cuando se empiezan a utilizar las
computadoras en las oficinas. La ofimática consiste en automatizar los procesos administrativos en la oficina.
A finales del siglo pasado (años noventa) surge el concepto de TIC, que incluye los avances tecnológicos en
informática, telecomunicaciones y audiovisuales. (Jiménez y Pardo de Vega, 2010).
1117
La Competitividad de la Empresa
El desarrollo de las TIC facilita mucho el control organizacional a un costo relativamente bajo. El modelo
sistémico de administración muestra que, para realizar funciones gerenciales y enlazar la organización con su
ambiente externo, se requiere de la comunicación, ésta y el sistema de información de gestión (SIG) son el
enlace que hace posible la administración. (Koontz, 2012). Ignacio Briseño, en el libro Tecnologías de
Información y Comunicaciones para la Competitividad, expresa que el objetivo último de toda organización es tener,
en forma sostenida, un desempeño superior al promedio de sus competidores. De lo contrario, lo más
probable es que no subsista. Por otra parte, el objetivo de subsistir y tener un desempeño superior se traduce
en la posibilidad de generar cada año más utilidades que el promedio de las empresas en su industria. Una
forma en que las empresas pueden generar más utilidades es incrementando el precio de su producto o
servicio. Sin embargo, dicho precio no puede ser superior al valor que los clientes perciben del producto o
servicio, ni al precio al que los competidores lo ofrecen en el mismo mercado, otra forma es reduciendo los
costos de operación. Agregar más valor que los competidores y tener menores costos que ellos son dos
ventajas competitivas que permiten tener un desempeño superior. (Ania y Kuri, 2010).
El Enfoque Estratégico
Ania y Kuri (2010) expresan en su artículo La competitividad de las empresas y las TIC, la forma en que
algunas empresas exitosas han implementado el uso estratégico de las TIC para incentivar las ventajas
competitivas de Michael Porter. Sin embargo, los mismos autores indican que las TIC por sí mismas no
dan ventajas competitivas: “Se pueden comprar las TIC más avanzadas y no aprovecharlas para
posicionarse estratégicamente o para obtener eficiencia operativa”. Para tener un desempeño superior al
promedio de sus competidores, las organizaciones deben emplear sus recursos en forma estratégica,
incluyendo a las TIC, y esto requiere tener objetivos claramente definidos. Sólo cuando los objetivos son
claros es posible definir las actividades necesarias para alcanzarlos. La única forma en que una empresa
puede lograr resultados distintos a los que ha logrado hasta ahora es llevando a cabo acciones distintas.
Estas actividades constituyen procesos de negocio cuya realización requiere un conjunto de recursos que
incluyen, entre otros, recursos financieros, personal capacitado y, cada vez con mayor frecuencia, las
TIC. (Ania y Kuri, 2010).
Las Empresas Mexicanas y la Competitividad
Ania y Kuri expresan que la mayoría de las microempresas son de subsistencia, es decir, son empresas creadas
por personas desempleadas que intentan obtener ingresos económicos de alguna manera mientras consiguen
un nuevo empleo. Muchas microempresas se crean diariamente, pero desaparecen en pocos meses. Su
objetivo no es utilizar estratégicamente sus recursos (incluyendo las TIC), para tener en forma sostenida un
desempeño superior al promedio de sus competidores.
La siguiente figura describe una serie de características en las empresas que ocasionan un desempeño
deficiente. En esta cadena de causas y efectos, las ineficiencias causan mayores costos lo que provoca menores
utilidades e incluso pérdidas. Es práctica común que, para evitar pérdidas, se incrementen los precios del
producto o servicio, lo cual provoca la insatisfacción de los clientes, menos volumen de ventas y, en
consecuencia, menor cantidad de utilidades.
1118
Ilustración 2: Causas y efectos en el desempeño deficiente de las Pymes.
Fuente: Tecnologías de información y comunicaciones para la competitividad (2010), Pág. 60.
Cualquier empresa, incluyendo las mipymes, puede emplear las TIC para mejorar su desempeño, proveyendo
mayor valor y teniendo menores costos, es decir, contraatacando las causas y efectos mostrados en la figura.
En términos generales, la adopción de TIC en los procesos de negocio, permite el desarrollo de controles
superiores, la integración de actividades y el desarrollo de habilidades superiores, lo cual favorece la
innovación, mejora la flexibilidad y genera una mayor calidad y eficiencia. Las TIC pueden mejorar
sustancialmente el desempeño de las empresas que las utilizan.
La Teoría de las Etapas de Richard Nolan
En la década de los setenta, Richard Nolan, de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que
influyó en el proceso de planeación de los recursos y las actividades informáticas en las organizaciones.
(Karen & Lares, 2009). Según Nolan, la función de la informática en las organizaciones evoluciona a través de
ciertas etapas de crecimiento:
1. Etapa de inicio
2. Etapa de contagio o expansión
3. Etapa de control o formalización
4. Etapa de integración
5. Etapa de administración de datos
6. Etapa de madurez
El modelo propuesto por Nolan permite identificar la etapa en la que se encuentran las empresas y
organizaciones en virtud a las características propias de cada etapa y a los atributos evaluados. En términos de
este caso de estudio, el modelo permitirá establecer la ubicación actual de la empresa y explicar la trayectoria
de madurez que deberá ser estratégicamente considerada en virtud a su crecimiento.
1119
1. Etapa de Inicio
Algunas de las características más relevantes de esta etapa son:
• Adquisición de la primera computadora que se justifica con el ahorro de mano de obra y el exceso de
papeles.
• Las aplicaciones típicas son los sistemas transaccionales, nóminas o contabilidad.
• En la mayoría de los casos el pequeño departamento de sistemas depende del área de contabilidad.
• La administración es escasa y la función de los sistemas la maneja un administrador sin preparación
formal en el área de computación.
• El personal que labora en este pequeño departamento consta, a lo sumo, de un operador y/o
programador. Este último puede ser un asesor externo, quien provee generalmente de los servicios de
equipamiento informático a la empresa.
• Es esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y de los usuarios
(ciberfobia)
• Esta etapa finaliza con la implantación exitosa del primer sistema de información.
Ilustración 3: La Teoría de las Etapas de Richard Nolan.
2. Etapa de Contagio o Expansión
• Inicia tras la implantación exitosa del primer sistema de información en la organización. Como
consecuencia, el primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma o persona a imitar.
• Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los sistemas
transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturación, inventarios, control de
perdidos de clientes y proveedores, cheques, etc.
• Un aspecto sobresaliente es la proliferación de aplicaciones en toda la organización que debido a la falta
de estándares e infraestructura adecuada, se realiza de manera desordenada y sin control.
• El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde comienza a depender de la
gerencia administrativa o contraloría.
1120
• El tipo de administración empleado se orienta a la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la
organización; en este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica
en el área de sistemas.
• Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos tales como analista de sistemas,
analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico, etc. Además,
los analistas son asignados a las áreas funcionales de los usuarios, con el fin de agilizar el desarrollo de
nuevas aplicaciones.
• Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfaces automáticas, de tal forma que las salidas de un
sistema a otro se alimenta de forma manual, con la consecuente irritación de los usuarios.
• Las aplicaciones se desarrollan en escasos o nulos estándares de trabajo, lo cual resulta en sistemas de
muy baja calidad, sistemas que a menudo causan problemas a sus usuarios. El porcentaje de reprocesos
de los sistemas crece, lo cual afecta de manera negativa a la productividad del departamento y el nivel de
satisfacción de los usuarios.
• Los gastos por concepto de sistemas empiezan a tener un crecimiento importante, lo que marca la pauta
para iniciar la racionalización del uso de los recursos computacionales por parte de la empresa. Este
problema y el inicio de su solución marcan el paso a la siguiente etapa.
3. Etapa de Control o Formalización
• Esta etapa de evolución de la informática dentro de las empresas inicia con la necesidad de controlar el
uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero y la
implantación de sistemas de cargo a usuarios (por el servicio que se presta).
• Las aplicaciones se orientan a facilitar el control de las operaciones del negocio para otorgarles mayor
eficiencia, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a
proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos, etc.
• El departamento de sistemas de la empresa se ubica en una posición gerencial, por lo que en el
organigrama depende de la dirección de administración o finanzas.
• El tipo de administración empleado en el área de informática se orienta al control administrativo y a la
justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la necesidad de establecer criterios de
prioridades para el desarrollo de nuevas aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por
desarrollar empieza a crecer.
• Es esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del departamento,
como estándares de documentación, control de proyectos, desarrollo y diseño de sistemas, auditoria de
sistemas y programación.
• Posteriormente, personal con habilidades administrativas y con preparación técnica se integra al
departamento de sistemas.
• Se inicia el desarrollo de interfaces automáticas entre los diferentes sistemas.
• Inicia la función de la planeación de sistemas para el control presupuestal, que incluye la planeación de
requerimientos de cómputo y la planeación de adquisición de recursos computacionales, entre otros.
1121
4. Etapa de Integración
• La integración de los datos y de los sistemas resulta directamente de la centralización del departamento
de sistemas bajo una sola estructura administrativa.
• Las nuevas tecnologías para bases de datos, sistemas administradores de bases de datos y lenguajes de
cuarta generación permiten la integración.
• El costo del equipo y del software disminuyen, por lo que está al alcance de más usuarios.
• En paralelo a los cambios tecnológicos se modificó el rol del usuario y del departamento de sistemas de
información. El departamento de sistemas evolucionó hacía una estructura descentralizada, lo que
permitió al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas.
• Los usuarios y el departamento de sistemas inician el desarrollo de nuevo sistemas para reemplazar los
sistemas antiguos, en beneficio de la organización.
5. Etapa de Administración de Datos
• El departamento de sistemas de información reconoce que la información es un recurso muy valioso

que debe ser accesible a todos los usuarios.
• Para poder cumplir con lo anterior es necesario administrar los datos de manera apropiada, es decir,
almacenarlos y mantenerlos en forma ordenada de modo que los usuarios puedan utilizarlos y
compartirlos.
• El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma y debe manejar
niveles de acceso diferentes.
6. Etapa de Madurez
• Al llegar a esta etapa, la informática de la organización se encuentra definida como una función básica y
se ubica en los primero niveles del organigrama (dirección).
• Se desarrollan sistemas de manufactura integrados por computadora, tecnologías de información para
administrar la relación con los clientes (CRM), sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas estratégicos y,
en general, aplicaciones que proporcionan información para las decisiones de la alta administración y
aplicaciones de carácter estratégico.
• Se introducen aplicaciones desarrolladas con la tecnología de bases de datos y se logra la integración de
redes de comunicaciones con estaciones de trabajo en lugares remotos, a través del uso de recursos
computacionales.
• Se perfeccionan muchos de los controles implantados en las etapas anteriores y hay menos rigidez en su
aplicación.
1122
• Es muchos casos se establecen precios para los servicios de cómputo, y en algunos otros se define el
área de informática como centro de utilidades en lugar de centros de costos, Nace la idea de
independizar el área de sistemas desde el punto de vista económico y organizacional (subcontratación).
• Suele existir una planeación rigurosa de los recursos de cómputo y las aplicaciones con horizontes de
planeación no menores a cinco años.
• En general, se mantienen una buena comunicación con la dirección general y los diferentes usuarios de
la organización.
Richard Nolan investiga actualmente sobre el proceso de transformación de la administración de negocios, el

cual se define como la destrucción creativa de los principios de administración de la economía industrial y la
evolución de un conjunto de principios de administración factibles para la economía de la información.
El Modelo de Aceptación de la Tecnología (TAM)
De acuerdo con López-Bonilla (2011) los modelos de aceptación tecnológica se basan en describir los
procesos de información que conducen a las intenciones de aceptar o rechazar una tecnología. Las actitudes
hacia un objeto o hacia la realización de un comportamiento se forman tras un proceso de evaluación
consciente. El modelo TAM fue diseñado para realizar medidas evaluadoras de la calidad de los sistemas de
información y de su adaptación a las necesidades del trabajo y, por lo tanto, se utiliza para hacer predicciones
de aceptación y uso de nuevas tecnologías. Busca la identificación de los atributos que conducen al éxito de
los sistemas de información en la empresa, tomando como medida la satisfacción de los usuarios. Así mismo,
sostiene que la actitud hacia el uso de un sistema de información está basada en dos variables antecedentes,
como son la utilidad percibida y la facilidad de uso percibida del sistema. La utilidad percibida se define como
“el vaticinio de un usuario acerca de la probabilidad subjetiva de que utilizando una aplicación específica de
un sistema de información se incrementará su rendimiento en una organización”. (Davis, 1989).
El modelo incluye medidas para saber cómo los sistemas podrían permitir al usuario realizar tareas más
rápidamente, incrementar la productividad, aumentar la eficiencia y mejorar el rendimiento del trabajo. El
estudio del modelo TAM permitirá describir si algunas de las barreras de adopción de TIC son explicadas
desde el paradigma actitudinal de los tomadores de decisiones en la empresa. En términos de este estudio de
caso, permitirá atender los atributos clave en la empresa a efectos de lograr una aceptación exitosa por parte
de los tomadores de decisiones y por lo mismos usuarios del sistema de información a implementarse.
Barreras de Adopción de Tecnología
Yurlenis Álvarez (2014), en su tesis doctoral denominada La orientación al mercado en el sector turístico con el uso de
las herramientas de la web social, identificó las siguientes razones por las cuales las empresas del sector hotelero de
Cantabria, España, reportaban una baja frecuencia de uso de las TIC. El estudió arrojó que las limitaciones de
tiempo y de recursos, los costos elevados y la falta de conocimientos técnicos, constituyen las mayores
barreras a la implementación de TIC en las empresas de objeto de estudio. Por el contrario, la reducción en la
productividad del personal y que no les consideraban útil para el negocio, representaron los criterios que
menor influencia tienen para no implementar TIC en las mismas empresas. De acuerdo a Álvarez, resultados
similares se han encontrado en investigaciones que abordan el tema a nivel global (Sinclaire y Vogus, 2011), en
el contexto de empresas estadounidenses (Burcu, 2011), chinas (Leung, 2011, australianas (Au, 2010) y
españolas es un estudio realizado por la Fundación Orange en 2011.
1123
Tabla 1: Barreras de adopción de tecnología.
Fuente: La orientación al mercado en el sector turístico con el uso de las herramientas de la web social (2014), Página 331.
Metodología
Esta investigación que es un estudio de caso, se realizó bajo un enfoque cualitativo ya que se utilizaron datos
cualitativos y descriptivos de la empresa caso específico de este estudio, el método utilizado fue el inductivo
ya que se parte de la particularidad del diagnóstico para desarrollar, así como proponer las pruebas piloto y
obtener los resultados en la implementación en el uso de las TIC mediante el sistema de información
desarrollado.
Este estudio de caso por su alcance es descriptivo no experimental ya que permite por este tipo de
investigación conocer a profundidad la empresa estudiada e identificar la relación entre la causa y el efecto en
la implementación en la sistematización de procesos a partir del uso de las TIC y sus efectos en la
competitividad.
Las técnicas de investigación se realizaron con base en datos bibliográficos para conocer la problemática y el
contexto de las microempresas y a partir del diseño de campo se utilizó la entrevista como técnica de
recolección de datos aplicando el modelo de diagnóstico utilizado por COECYTJAL, el cual permitió generar
información lo suficientemente amplia para describir la situación actual de la empresa objeto de estudio y
describir dicha adopción de tecnología por parte de la misma.
En una última fase y como resultado de la investigación, se desarrolló un software que incide directamente en
las áreas de mayor debilidad a través de un procedimiento formal de ingeniería de software aplicado a uno de
sus procesos de negocio.
Estudio de caso: La Crepería de la Marina
La Crepería de la Marina es un kiosco-terraza-café que ofrece crepas y bebidas en una atmósfera inspirada en
las cafeterías francesas. Su plantilla de personal es de 6 colaboradores que incluye a 2 trabajadores por turno.
El horario de servicio es de 8 de la mañana a las 11 de la noche. Cuenta con un año de actividad en su
1124
domicilio actual: Calle Popa S/N, Condominio Marina del Rey, Terraza 6, Col. Marina Vallarta, Puerto
Vallarta, Jalisco.
Dentro de sus productos se ofrecen crepas dulces y saladas, incluyendo al mismo tiempo, cafés de todo tipo
con mezclas originales con licores entre otros ingredientes. Así mismo, cuenta con la opción vegana y leche
de soya. La mayoría de los productos son de proveeduría local: café recién tostado elaborado artesanalmente,
miel orgánica, huevos orgánicos, entre otros. Cuenta también con marcas originales como Nutella y
Philadelphia y los licores son de la mejor calidad. Se distingue del resto de las creperías porque ofrece un
producto de la mejor calidad en una terraza con decoración distintiva.
Ilustración 4: Datos generales de La Crepería de la Marina.
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
Historia
La Crepería de la Marina nace en el año 2014 después de varios bosquejos y años de en la mente de sus
propietarios. Es una EF que comenzó hace 25 años con un puesto en el centro de Puerto Vallarta siendo la
primera crepería en su tipo. En poco tiempo alcanzó mucha fama teniendo como clientes a personalidades
importantes.
Con deseos de crecer y expandirse, sus propietarios tomaron la decisión de abrir un kiosco-terraza-café
inspirado en las cafeterías francesas con un espacio de mesas al aire libre en una zona agradable y romántica
de la ciudad, fue así como en febrero de 2014 se inaugura la Crepería de la Marina.
Problemática
Con base en la perspectiva de sus propietarios, se pueden identificar algunos de los principales retos y áreas
de oportunidad que enfrenta la empresa en la actualidad. Varios de ellos coinciden con la problemática
prevaleciente en la mayoría de las mipymes según lo especificado por la consultora FUNDES:
• Desconocimiento numérico de gastos, costos y beneficios.

• Se requiere un mayor control administrativo / financiero.
1125
• Falta de control riguroso de existencias (stock de materias primas).
• Incremento de ventas con apoyo de técnicas de mercadotecnia.
• Mayor aprovechamiento del marketing digital.
• Definir de mejor manera el tipo de servicio (kiosko, to-go, meseros).
Diagnóstico
De acuerdo al modelo de diagnóstico del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología del Estado de Jalisco
(COECYTJAL) aplicado a la empresa La Crepería de la Marina, se detectaron las siguientes calificaciones
basadas en una entrevista de 150 preguntas organizadas en las áreas funcionales de Producción, Finanzas,
Mercado, Administración y Recursos Humanos, siendo 120 la máxima puntuación por área funcional de
acuerdo al modelo:
Tabla 2: Diagnóstico de COECYTJAL aplicado a La Crepería de la Marina.
Fuente: Elaboración propia adaptado del modelo de diagnóstico de COECYTJAL.
Los resultados del diagnóstico aplicado muestran que las áreas funcionales de Administración y Finanzas
representan las principales áreas de oportunidad al 24 de abril de 2015 por lo que fueron consideradas para la
formulación de una propuesta de mejora a través de la adopción de TIC. Los rubros que deberán fortalecerse de
acuerdo al diagnóstico incluyen la toma de decisiones y políticas y procedimientos en la parte de
Administración, y el registro contable y estructura financiera en la parte de Finanzas, siendo estos rubros
algunos de los que presentan un grado importante de debilidad como se observad en las siguientes ilustraciones.
Ilustración 5: Resultado del diagnóstico al área de Administración.
Fuente: Elaboración propia con base en el modelo de diagnóstico de COECYTJAL.
1126
Ilustración 6: Resultado del diagnóstico al área de Finanzas.
Fuente: Elaboración propia con base en el modelo de diagnóstico de COECYTJAL.
Sistema de Registro de Ventas
Como resultado de la intervención en la empresa a través de un proceso de consultoría realizado del 24 de

abril al 3 de junio de 2014 y en virtud a la problemática manifestada desde la perspectiva de sus propietarios y
fundamentada a través los resultados arrojados por el modelo de diagnóstico del COECYTJAL, se planteó y
autorizó una propuesta de mejora que consiste en la adopción de TIC a través del diseño, desarrollo e
implementación de un sistema de información denominado Sistema de Registro de Ventas el cual es un software
desarrollado en Microsoft Excel con programación basada en Visual Basic for Applications (VBA) con la
finalidad de registrar la totalidad de ventas diarias de la empresa de forma que se logre el objetivo establecido
de mejorar la productividad de la gestión del registro de ventas de la empresa en un 25% en un periodo
máximo de 3 meses a partir del 3 de junio de 2015.
El sistema incluye en su primera versión de dos módulos de operación: Módulo de Captura y Módulos de
Consultas que fueron diseñados con base en las mejores prácticas de desarrollo de software y heurísticas de
usabilidad propuestas por la Universidad Carnegie Mellon para incidir en los factores de éxito indicados en el
Modelo de Aceptación de Tecnología (TAM).
Ilustración 7: Módulo de captura del Sistema de Registro de Ventas 1.0.
Fuente: Imagen de la versión 1.0 del sistema al 3 de junio de 2015.
1127
Conclusiones
1.- La Crepería de la Marina es una microempresa familiar de Puerto Vallarta que presenta los síntomas
característicos de la problemática que prevalece en el 95.2% de las microempresas de México, el 94.8% de las
microempresas de Jalisco, y el 93% de las microempresas de Puerto Vallarta.
2.- LCM presenta factores que indicen en la Tasa de Mortalidad Acumulada de Empresas (TMAE) del
INEGI y que son mencionados por la Fundación para el Desarrollo Sustentable (FUNDES):
Desconocimiento de la situación financiera del negocio, no hay información para tomar decisiones o es difícil
obtenerla, poco aprovechamiento de la tecnología y ausencia de prácticas que ayuden a incrementar la
productividad.
3.- El modelo de diagnóstico del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología del Estado de Jalisco
(COETCYJAL) arrojó que las principales deficiencias de LCM recaen en las áreas funcionales de Finanzas y
Administración con una desviación respecto a la referencia ideal del –81.7% y –65.8% respectivamente al
carecer de registros e información financiera entre otros factores.
4.- En coincidencia con el estudio de realizado por la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) en 2014 aplicado
a 122 empresas familiares en México, LCM manifiesta la necesidad de adaptar la organización a los beneficios
tangibles de las TIC para incrementar la eficiencia, productividad y una toma de decisiones más racional.
5.- Las mediciones iniciales del sistema de información desarrollado (Sistema de Registro de Ventas) como
parte de la propuesta de solución aplicada a LCM, arrojan un disminución del -59% del Volumen de trabajo
hombre máquina (VThm) implicado en las 4 transacciones que integran el ciclo de vida de una comanda.
6.- El ahorro para la empresa en términos de costos de la transacción, en virtud a la disminución del VThm
anualizado como efecto de la implementación del Sistema de Registro de Ventas (SRV), se calcula en $48,125
pesos anuales aplicando el modelo de Planificación y Control Estratégico de la Universidad de Cantabria,
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Wiener, N. (1981). Cibernética y sociedad. México, D.F.: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.
1129
Programa de capacitación
en Responsabilidad Social Empresarial
para Empresarios (MIPyME) y Emprendedores
en la zona del Totonacapan
Autor
Mtro. Juan Carlos Tello Prior
Resumen
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se presenta como una alternativa de gestión empresarial para
aquellas organizaciones que se inclinan a actuar de manera ética y responsable en sus mercados brindado con ello
estímulos a los grupos de interés alrededor de las mismas, considerando los beneficios al interior y exterior que
esta presupone.
El sector empresarial mexicano en las vísperas de la competitividad nacional e internacional debe considerar
nuevas herramientas de gestión que posibiliten incrementar la productividad y buen desempeño de labores por
parte de las organizaciones, siendo así que la RSE y sus supuestos contribuyen en la búsqueda o soluciones ante
estas problemáticas y/o necesidades.
La RSE en México es una corriente de gestión que ha sido explotada o utilizada con mayor énfasis por el sector
de las grandes empresas siendo así que las MIPyME se han privado de los beneficios que esta conlleva, esto en
función de sus limitantes y capacidades. Lograr implantar entre las comunidades empresariales programas de
capacitación en Responsabilidad Social Empresarial permite despertar el interés por la generación de acciones
morales y éticas que a su vez apoyan en la generación de fuentes de competitividad a la organización, siendo
indispensable la difusión de estos temas entre la población de empresarios y emprendedores en México.
Keywords: MIPyME, Responsabilidad Social, Capacitación, Totonacapan
Introducción
La contaminación es un problema que aqueja de manera constante a los distintos centros de aglomeración
social y está en función de la utilización de recursos naturales como parte de las actividades domésticas,
empresariales e industriales por parte de la sociedad.
1130
Teniendo parte importante dentro de dicha problemática el sector empresarial que al hacer uso de los
recursos como método de producción y servicio genera una mayor cantidad de fuentes de emisión y
generación de agentes contaminantes en el ambiente, siendo necesario que a través de estrategias de
sustentabilidad haga uso de sus funciones y actividades de manera efectiva disminuyendo de manera
significativa estas condiciones, para ello se ha creado una línea de trabajo dentro de las organizaciones que
lleva por nombre Responsabilidad Social Empresarial la cual determina mecanismos de operación centrados
en el cumplimiento de objetivos y metas empresariales a través de la disposición dentro de su planificación
estratégica de las dimensiones sociales, ambientales y económicas en pro de la comunidad.
El desarrollo sustentable y los objetivos de sustentabilidad suscritos por las naciones desarrolladas y aquellas
en vías de desarrollo conlleva a la necesidad de atender por parte del sector empresarial de iniciativas de
Responsabilidad Social. Teniendo como punto de partida que las empresas dentro de la categoría MIPyME
representan la base económica del país se puede tener en consideración la importancia que tiene para la
nación que dichas corrientes filosóficas de operación empresarial tomen un mayor arraigo en los empresarios
de esta clasificación empresarial a fin de generar resultados concretos en la temática.
En México el avance de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha sido paulatino, siendo considerado
dicha estrategia de operación como una variable manejada solo por las grandes empresas y corporativos, no
obstante, es indispensable que a través de programas de capacitación y concientización se logre plasmar al
sector empresarial MIPyME y emprendedores que los beneficios y ventajas que conlleva adaptar sus sistemas
de gestión hacia los supuestos de la RSE son replicables por su parte en esta clasificación empresarial en
mayor o menor escala.
Por su parte, el emprendimiento social es una necesidad con la que cuentan las comunidades a fin de resolver
los distintos problemas que las aquejan tanto de carácter social como ambiental siendo indispensable motivar
a emprendedores dentro de las regiones a llevar a cabo proyectos que desemboquen en empresas cuya
finalidad es resolver problemas de carácter social y ambiental, siendo así que su eje rector es la RSE como
fuente generadora de ingresos.
El sector empresarial como fuente proveedora de bienes y servicios, recursos financieros y desarrollo
económico a las familias y sociedad en general debe tomar en consideración los supuestos de la
Responsabilidad Social Empresarial a fin de valerse de los beneficios que estas estrategias derivan a sus
grupos de interés involucrados, por su parte, lograr una estructura de trabajo centrada en la efectividad y
eficiencia en el uso de los recursos así como retribución a la sociedad de acciones de contribución social
permite identificar a los receptores de los productos y servicios ofertados en el mercado de una imagen
corporativa innovadora y comprometida con la comunidad.
Por ello el presente trabajo tiene como finalidad responder a las siguientes preguntas de investigación:
• ¿Qué afinidad tienen los empresarios MIPyME y emprendedores de la región del Totonacapan con la
Responsabilidad Social Empresarial como mecanismo de gestión?
• ¿Qué corrientes ideológicas se tienen dentro del sector empresarial mexicano respecto a la
Responsabilidad Social Empresarial en la región?
• ¿Qué programas de capacitación están siendo aplicados actualmente en el sector empresarial MIPyME y
cómo son replicables en la zona del Totonacapan?
• ¿Qué programas de capacitación en RSE sería el ideal para incentivar la implantación de esta modalidad
de gestión en las MIPyME de la región del Totonacapan?
Que serán analizadas gracias al cumplimiento de los siguientes objetivos:
1131
General
Desarrollar un programa de capacitación en responsabilidad social empresarial para empresas (MIPyME) y

emprendedores en la zona del Totonacapan.
Específicos
• Diagnosticar la familiarización de los empresarios y emprendedores en la región respecto a las variables y

estrategias de la Responsabilidad Social Empresarial.
• Evaluar las corrientes ideológicas de la Responsabilidad Social Empresarial dentro del sector empresarial
mexicano.
• Analizar las metodologías de capacitación en Responsabilidad Social Empresarial y adecuarlas a la
realidad del sector empresarial dentro de la región.
Responsabilidad Social Empresarial
En la actualidad las tendencias de consumo dentro de la población exigen cada vez con mayor frecuencia a las
empresas de demostrar el compromiso que tienen con la sociedad que les brinda su desarrollo económico y
posicionamiento en los mercados. El concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) está avanzando
aceleradamente en el mundo, con diversos matices, y ha dejado de ser una moda o una estrategia de marketing
para transformarse en la forma de gestionar una empresa (Becherman & Feldman, 2013). Desde hace ya
algunos años surge la Responsabilidad Social Corporativa como una necesidad por parte de las empresas y los
encargados de su gestión por contribuir de manera social, económica y ambiental con las comunidades y
grupos de interés alrededor de sus organizaciones, misma condición que toma fuerza en la década de los 90
por parte de las grandes cadenas transnacionales (Fernández García, 2009).
El consumidor y las empresas están cada vez más concienciados de sus respectivas responsabilidades sociales
en calidad de sus grupos de interés dentro de sus procesos de producción, distribución, venta y consumo
final. Por ello estos entes económicos deben tener beneficios pero no a cualquier costa buscando con esto
considerar el impacto inmediato y futuro de sus actuaciones (Navarro García, 2012)
Para la definición de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es necesario tomar en consideración que
la empresa en la actualidad se concibe como una entidad que genera riqueza y también beneficios a la
sociedad y su entorno. Las definiciones y conceptos de la RSE son variados, sin embargo todos atienden a
un punto básico y común que es la concientización de los líderes organizacionales por responsabilizar las
actividades empresariales para beneficio de la sociedad. Según el libro verde de la Unión Europea se puede
entender como “La integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (Sánchez
Herrera, 2009, pág. 142)
De acuerdo a estas aseveraciones se pueden distinguir los cuatro principios básicos que rodean a la
Responsabilidad Social Empresarial que atienden a las condiciones elementales a considerar por parte de las
organizaciones para un desarrollo estratégico de la RSE como parte medular de sus actividades (Figura 1).
Cabe destacar que estos principios atienden a una visión integral de la estrategia de RSE aplicable a la
totalidad dimensiones que esta modalidad de gestión implica.
1132
Figura 1. Principios básicos de la RSE en las empresas
Fuente: Elaboración propia con datos de Fernández García (2009)
Dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial
La responsabilidad social no es un concepto nuevo en la escena de la gestión empresarial, pero si es una idea
de la cual no hay todavía un consenso claro de sus alcances y su campo de influencia (Castro Jiménez, 2011).
Las dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial se pueden entender desde tres perspectivas clave;
económica, social y ambiental, sin embargo dentro de las mismas convergen cinco variables trascendentales
para la comprensión de este término desde la perspectiva amplia del concepto (véase figura 2). La mezcla de
estos factores permite a la organización que pone en práctica la RSE tomar en consideración una estrategia
integral de gestión dentro de sus mercados, para ello tomará en cuenta aspectos como su integración dentro
de la planificación estratégica empresarial y códigos de conducta internos y al exterior, gestión adecuada del
entorno laboral y beneficios hacia los empleados, acciones de bien común y social que beneficien a los grupos
de interés alrededor de la empresa, una gestión adecuada del uso de recursos en las actividades buscando en
todo momento el desarrollo sustentable y la puesta en práctica de estrategias comerciales responsables hacia
la comunidad (Delaporte, 2005).
1133
Figura 2. Variables alrededor de las estrategias de RSE en el contexto empresarial
Fuente: Elaboración propia con datos de Delaporte (2005)
Estas variables tendrán un peso significativo desde la dimensión interna y externa que involucra el uso de la
Responsabilidad Social Empresarial como estrategia dentro de los sectores, para ello se deberán tomar en
consideración los alcances que conlleva la RSE en el desarrollo de las actividades empresariales (véase figura
3). Siendo así se visualizan dimensiones preestablecidas desde la finalidad a la cual está centrada la estrategia
de RSE dentro de las instituciones, una dimensión ética o moral que contempla la influencia que tiene la
empresa y sus acciones en la sociedad comprometiéndose a responder y asegurar el bienestar social; y las
demandas de la sociedad, que involucra las exigencias de la sociedad hacia el entorno de las empresas al
asumir estas sus responsabilidades en sus decisiones y acciones (Reyno Momberg 2007)
Figura 3. Alcances de la RSE
Fuente: Elaboración propia con datos de Reyno Momberg (2007)
1134
Para una concepción adecuada de las dimensiones que representa la Responsabilidad Social Empresarial, es
necesario identificar los grupos de interés que están alrededor de estas actividades, por ende, se deberán
centrar estas condiciones en los estudios de Navarro García (2012) que los identifica de acuerdo a la
estructuración presentada en la tabla 1 y que corresponden tanto a los actores internos (socios, empleados,
accionistas), externos directamente relacionados con clientes e instituciones financieras, competidores,
proveedores, creadores de opinión, comunidad local, administración pública, iglesias, sindicatos, academia y
para los cuales se anotan los intereses legítimos.
Tabla 1. Intereses de los stakeholders de la RSE en las empresas
Tipo Intereses legítimos
Socios, accionistas e inversores Beneficio, rentabilidad, inversiones, gestión.
Salario, prestaciones sociales, seguridad e higiene, estabilidad, promoción, empleabilidad,

participación, formación, desarrollo, discriminación, clima laboral.
Empleados Preocupación por parte de sus líderes y encargados de la gestión a fin de garantizar que a
través de su trabajo remunerado se puedan dar condiciones de justicia, salud y seguridad,
respeto y desarrollo profesional
Creadores de opinión y conocimiento Transparencia, información veraz y actualizada.
Clientes Justa relación calidad-precio, información veraz, garantías, salud y seguridad, post-venta.
Instituciones financieras Transparencia, solvencia, lucha contra la corrupción.
Respeto, reglas de libre competencia, reciprocidad, cumplimiento de compromisos,

Competidores
cooperación,
Respeto reglas de libre mercado, capacidad de pago, información clara, posibilidades

Proveedores y subcontratistas
comerciales, respeto, marcas y propiedad intelectual
Respeto a la soberanía nacional, legalidad, lucha contra la corrupción, contribución al

Comunidades locales, países y
desarrollo, colaboración con instituciones. Que apoyan en el desarrollo socioeconómico de las
sociedades
comunidades en las que se asientan
Legalidad, contribución, desarrollo, colaboración con instituciones científicas, culturales,

Administración pública
universidades, medio ambiente, ONG’s.
Iglesias Respeto a sus creencias y valores morales, participación ciudadana
Sindicatos Respeto y promoción de derechos sociolaborales
Universidades Investigación, desarrollo, formación
Grupos de opinión Transparencia administrativa por parte de la empresa
Fuente: Elaboración propia con datos de Navarro García (2012), Fernández García (2009) y Ángel Vega (2009).
Esta necesidad de responder las demandas de orden social proviene tanto del aumento del peso de las
empresas en el mercado como a la creciente exigencia que tiene la sociedad en relación con el bienestar y la
calidad de vida, por ello Carneiro Caneda (2009) propone dos niveles de análisis respecto a la RSE; el primero
que encontraría en la idea misma de la responsabilidad, entendida como la obligación ética y moral asumida
voluntariamente por parte de la empresa dentro del marco social. En un segundo nivel, se encuentra una
necesidad de dotar de contenido operativo al concepto teórico de la responsabilidad social, recopilando
indicadores ordenados que permitan llevar una trazabilidad de las incidencias sociales que ocupan las
organizaciones.
1135
Cabe destacar que la RSE, desde las perspectivas presentadas se considera como un apartado suprasocial,
donde trasciende a los intereses de la comunidad y los grupos de interés, considerada como una exigencia
cada vez mayor por parte de la sociedad y comunidades por una retribución real por parte de las empresas
(Caroll, 1999). Para el sector empresarial mexicano es de vital importancia considerar un ajuste de sus
actividades estratégicas bajo el seguimiento idóneo que este nuevo compromiso social demanda, siendo
necesario que se destaque la importancia de la concienciación e interés de los empresarios por explotar la
responsabilidad social desde una motivación real por su puesta en práctica valida de los beneficios que
conlleva a las organizaciones que la integran dentro de sus líneas estratégicas de trabajo.
Estructura del sector de Medianas, Pequeñas Y Microempresas en México
En México la competitividad es una variable que con mayor frecuencia requiere la atención de nuevas
alternativas por parte de las empresas a fin de garantizar su sustentabilidad y permanencia dentro de los
mercados cada vez más demandantes en función de una oferta creciente de organizaciones dispuestas a
atenderlos. Desde este sentido las prácticas de RSE son percibidas por las empresas locales de las economías
emergentes como un costo adicional e innecesario y en una óptica inmediatista, como una pérdida de
competitividad (Solís González, 2008).
El sector empresarial mexicano de acuerdo a la Secretaría de Economía (2014) se encuentra integrado por
cuatro tipos de unidades empresariales las cuales fluctúan en clasificación de acuerdo a los criterios de
números de empleados y ventas anuales logradas. Esta clasificación contempla Micro, Pequeñas, Medianas y
Grandes empresas en función del número de trabajadores y los montos de ventas anuales de las mismas que
pueden ser visualizados dentro de la tabla 2.
El concepto de MIPyME es una abreviatura de “Micro, Pequeñas y Medianas Empresas”, que hoy en día
fungen el papel más importante para el desarrollo de nuestra nación, sobre todo en el entendimiento de que
de acuerdo a la Secretaría de Economía (2013) el 99.8% de las empresas que se encuentran establecidas
legalmente en nuestro país recaen dentro de este apartado.
Tabla 2. Clasificación de las empresas mexicanas
Tamaño Sector Rango de número de trabajadores Rango de monto de ventas anuales
Micro Todas Desde 11 hasta 30 Hasta 4 millones
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde 4.01 hasta 100

Pequeña
Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Desde 4.01 hasta 100
Comercio Desde 31 hasta 100 Desde 100.01 hasta 250
Mediana Servicios Desde 51 hasta 100 Desde 100.01 hasta 250
Industria Desde 51 hasta 250 Desde 100.01 hasta 250
Grande Integrado Desde 251… Desde 251…
Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía (2014).
Estas empresas (MIPyME) son la base fundamental para el desarrollo del país, sin embargo, a su vez son las
que más recaen en prácticas erróneas en sus procesos de administración y control, lo que genera que en
muchos casos no superen los dos años de vida en el mercado, y que en una parte considerable de los casos
1136
exitosos no contemplen una proyección de crecimiento más allá de lo que pudieran ambicionar los
emprendedores dueños de estas empresas. Generando con ello impedimentos para buscar la inversión en
procesos que pudieran manifestar competitividad en estos negocios (Castro Jiménez, 2011).
El sector empresarial mexicano ante la Responsabilidad Social Empresarial
Para Martínez Herrera (2005) la Responsabilidad Social Empresarial toma centro en las condiciones éticas
del empresario ante sus actividades y compromisos con la sociedad y el mercado, el cual basado en la ética
y moral, establece el conjunto de principios, valores y patrones que regirán a la empresa para su
desenvolvimiento en el mercado a abastecer y que marcarán la imagen pública de la misma hacia el
mercado. La ética empresarial comienza a gestarse a partir de la aparición de empresas diferencias de la
pequeña empresa tradicional; por su organización formal y jerárquica y por la separación de la dirección y
la propiedad.
Según lo expresado por Castro Murillo (2012) existen por lo menos cuatro condicionantes básicos por
los cuales debe de estudiarse la RSE en el sector empresarial. En primer lugar la integración de los
mercados y la caída de barreras comerciales que representan para las empresas el desafío de mantenerse
en niveles de competitividad y productividad, acompañado de una preocupación por la legitimidad de
su actuación social al no ser entidades que sólo buscan ganancias económicas a toda costa. En segunda
instancia, se encuentra la necesidad de recuperar el balance entre lo económico y social, entre el interés
individual como ente económico y un bien común. Como tercer condicionante, se estipula que la RSE
debe incluir una estrategia para alcanzar beneficio externos (imagen pública, percepción de marca,
fidelidad de los clientes, etc.) e internos (valores, gestión de recursos humanos, motivación, calidad del
ambiente de trabajo, etc). Como cuarto motivo, es que la RSE se ha convertido en un término que se
usa tan a menudo y tan inadecuadamente que comienza a perder todo sentido, así en nombre de la RSE
más y más empresas hacen alarde de sus logros sociales, anunciando sus contribuciones y obras y su
apoyo a causas nobles, sin embargo esta va más allá desde el apartado ético y compromiso real que
envuelve a la misma.
Porto Serantes y Castromán (2006), citados por Abreu (2009) expresan que en México aún no se ha
logrado una definición de responsabilidad social comúnmente aceptada ni existe un consenso en cuanto a
sus objetivos y elementos, a pesar de la falta de definición existente, existen distintivos otorgados por
instituciones de carácter privado que certifican la implantación de la RSE. Siguiendo con lo citado por
Porto, Serantes y Castromán (2006) y los estudios analizados destacan que la iniciativa CEMEFI promueve
el distintivo de empresa socialmente responsable (ESR) que han logrado un total de 84 empresas en el
2005. Por su parte, las adhesiones a iniciativas internacionales como el Pacto Mundial de la ONU, México
presenta 7 empresas adheridas, mientras que en el Global Compact refiere que hay 84 empresas en proceso
de adhesión a dicho Pacto, mientras que COMPITE refiere que son cerca de 250 las empresas en proceso
de adhesión (Abreu, 2009). De estos datos se infiere la existencia de una evolución rápida y favorable a la
implantación de la RSE, en consecuencia existe un compromiso ético cada vez mayor de las empresas con
su entorno social, medioambiental y con los grupos de allegados, a pesar de la visión crítica que algunos
autores intentan dar de la RSE.
De acuerdo a estos registros se puede denotar que la RSE es una estrategia empresarial que está siendo
atendida prioritariamente por las grandes empresas, siendo así que las MIPyME están cayendo en un rezago
en la estructuración de estrategias empresariales que contemplen el uso de la RSE como parte de un modelo
de gestión en el cual se atiendan los compromisos sociales, ambientales y económicos en pro de su
competitividad y productividad valida de los beneficios que esta genera en su correcta implantación.
1137
Ramírez Alcántara y Morales Espinoza (2008) describen la situación actual y tendencias de RSE en México
entendidas como una percepción a través de la industria en la que los organismos ambientales no han
desempeñado todavía un papel suficientemente activo en el desarrollo de programas, pues su estrategia se
centra en el control más que en la prevención, destacan la deficiencia en el cumplimiento de las normativas
en materia de gestión ambiental por parte del sector empresarial, a su vez refieren que el empresario
mexicano no destaca las ventajas que les puede representar la Responsabilidad Social incluso en el aspecto
económico, siendo así que la Política Ambiental mexicana ha tenido poco avance. Por otro lado, el
gobierno fuerza el cumplimiento de las regulaciones a las industrias, aun cuando no existe una
infraestructura inadecuada, siendo así que el nivel de cumplimiento de los reglamentos es criticado por
ineficiente, considerando que la mayoría de los organismos gubernamentales responsables de las diferentes
áreas ambientales, son de reciente creación que genera que la Política Ambiental se encuentre en proceso
de definición y requiera de un proceso de evaluación, por ende, la aplicación de la Ley en México se ha
basado principalmente en el cumplimiento de Leyes y sanciones, más que en medidas de prevención de la
Contaminación Ambiental.
Para México Correa, Flynn y Alon (2005) consideran prioritarios el tomar en consideración acciones
estratégicas que atiendan particularmente en el apartado de la ética empresarial, calidad de vida (al interior
de las empresas), vinculación y compromiso con la comunidad y su desarrollo así como cuidado y
preservación del medio ambiente. Destacando el esfuerzo que existe en el país por crear un estándar de
RSE oficial, que enfoca en temas de integridad y responsabilidad en las relaciones con empleados, y
gobernabilidad.
La RSE es un tema emergente en México, con una tendencia de crecimiento paulatino, influido por el
mercado, ya que la responsabilidad social no aparece como una de las preocupaciones esenciales en
más de la mitad de las empresas más importantes de México ya que según datos del CEMEFI en el
2010, considerando que en México había más de 850,000 empresas susceptibles de ser registradas,
solamente 1500 empresas de ellas se inscribieron a la certificación de las cuales solo a 527 se les
otorgó el Distintivo de ESR, estos datos permiten verificar que la condición y aceptación de las
estrategias de RSE en el mercado aún se encuentran en indicadores preocupantes para el país (Centro
Mexicano para la Filantropía, 2010). La mayoría de dichas empresas se consideran dentro del tipo
Grandes mismas que representan el 38% del PIB, sin embargo, es indispensable incentivar a la Micro,
Pequeña y Mediana empresa a la implantación de estas estrategias, destacando lo descrito por el World
Confederetion of Businesses (WORLDCOB) para el 2010 donde se afirma que el 90% de las empresas en
México no ha integrado la Responsabilidad Social como parte de su eje de perdurabilidad, sin
embargo, ha habido un esfuerzo muy enérgico por impulsar el tema. Tomando en cuenta que el
crecimiento de las estrategias de RSE en el sector empresarial mexicano se encuentra limitado ya que
es indispensable que se incentive con mayor énfasis al logro de mayores certificaciones y compromiso
por hacer de una industria limpia.
Las empresas que realizan prácticas de RSE impulsan el desarrollo de la región donde se encuentran
asentadas, en nuestro país se han favorecido muchas regiones gracias a los beneficios otorgados por las
mismas al ofrecer acciones para incrementar la calidad de vida, financiando proyectos educativos, sociales y
sustentables que permiten el desarrollo económico y social de las comunidades (Castillo Torres & Wong
Guerrero, 2011).
1138
Figura 4. Aspectos que rodean las estrategias de RSE
Fuente: Elaboración propia con datos de Castro Jiménez (2011)
Miguel Cerrantes (2011) delimita al análisis FODA de la RSE dentro de las MIPyME a través de un análisis de
las carencias y fuentes de oportunidad que se presentan ante estos tipos de organización tal como se muestra
en la Figura 5. De este se puede destacar que la aplicación de estrategias de RSE no está privada hacia esta
tipología empresarial, solamente, será el nivel de impacto e inversión que se tengan dentro de este apartado el
que estará mermado por sus limitantes técnicas, financieras y humanas.
Figura 5. Análisis FODA respecto a la RSE para MIPyME.
Fuente: (Miguel Cerrantes, 2011, pág. 12)
Según lo expresado por la autora el punto de partida para que las MIPyME adopten decisiones y
comportamientos socialmente responsables se centra en la identificación del concepto y significado de la
RSE a la realidad de este tipo de empresas. La RSE es comúnmente relacionada con las estrategias de gestión
ambiental y filantropía, así como mecanismos mercadológicos con la finalidad de imagen pública de por
medio, siendo necesario que esta forma de operar debe estar presente en todo momento, decisión o acción
llevada a cabo (Miguel Cerrantes, 2011).
1139
La RSE es cuestión de ética a través de una filosofía de valores y conductas predeterminada en la
planificación estratégica de las empresas en donde misma que deberá ser asumida por todo el
personal de la empresa. No basta con que los líderes organizacionales la definan, sino además es
necesario gestionar el cambio en la plantilla laboral y sus actividades en la búsqueda de la
maximización de los beneficios que conlleva su implementación (Espinoza Espíndola, Chávez García,
& Maceda Méndez , 2013).
Esta metodología de trabajo se debe estructurar como parte de la cultura empresarial que rodea a la
organización, en este sentido las MIPyME cuentan con una ventaja competitiva en comparación con
las grandes empresas, ya que, su flexibilidad operativa y de administración permite una relación
nutrida entre la dirección y la plantilla laboral y que favorece el desarrollo de estilos de liderazgo
abiertos y participativos (Llamas Martínez, 2012). El empresario deberá proyectar sus valores éticos y
filosofía a la empresa, razón por la cual se considera que muchas empresas en la tipología MIPyME ya
han adoptado previamente medidas relacionadas con la gestión de RSE y toman decisiones que se
encaminan hasta esta metodología aún a pesar de no estar conscientes de ello (Montañez Moya &
Gutiérrez Olvera, 2014).
“La RSE es trasversal a todas las actividades y decisiones que toma la empresa, de ahí la importancia del
compromiso de todo el personal con una cultura socialmente responsable” (Contreras Soto & López
Salazar, 2012, pág. 12). La cual deberá atender tres principios básicos para el desarrollo de la estrategia
de RSE en la MIPyME que son el pensamiento estratégico (planificación), la acción (puesta en práctica)
y la comunicación (divulgación del plan de RSE). Siendo así que en el Anexo III del presente
documento se presentan algunas acciones específicas que pueden tomar en consideración los
empresarios MIPyME ante la RSE.
Ventajas de la Responsabilidad Social para las Empresas.
Además de tener una contribución a través de la dimensión medioambiental a la conservación y protección

de los recursos naturales y al entorno; la responsabilidad social empresarial considera un beneficio económico
para la empresa, al atraer rentabilidad financiera que se visualiza en los ahorros en costos y utilidades en el
largo y mediano plazo (Bedoya Ramírez, 2013).
De acuerdo a las apreciaciones de Correo (2004) plasmadas en la tabla 5. la RSE atiende a diversos criterios y
ventajas para las empresas dependiendo de los grupos de interés a los cuales atienda, por ello cada beneficio
deberá ser traducido en una oportunidad de incrementar las competitividad en sus mercados a fin de generar
un beneficio integral de la implantación de esta estrategia.
1140
Tabla 3. Beneficios de la RSE por grupos de interés
Dueños o
Empleados Clientela Empresa Autoridades locales
accionistas
Incremento de la Incremento de la calidad Mejoramiento de la Aumento en el Acceso a capitales

confianza de los productos y imagen comercial de la compromiso de la
servicios empresa obligación fiscal y pago Mayores utilidades y
Incremento del sentido de de impuestos rentabilidad de la
pertenencia Aumento de la Acceso a nuevos empresa
satisfacción mercados Generación de empleo y
Disminución de la disminución de la
rotación de personal Reducción de costos contaminación
Disminución de costos de Reciclaje y reutilización de

reclutamiento insumos
Capacidad de retener y Recuperación de

contratar mejores inversiones
empleados
Optimización de recursos
Ofrecimiento de mejores
sueldos y prestaciones Disminución de gastos
Aumento de la
productividad
Logro de metas
Aumento de lealtad de la
clientela
Fuente: Elaboración propia con datos de Correa (2004)
Milton Friedman Premio Nobel de Economía en 1976 expresaba en 1972 “Pocas tendencias podían socavar
tan profundamente los cimientos de nuestra sociedad como la asunción por parte de los representantes de las
empresas de una responsabilidad social que no fuese la de hacer tanto dinero como fuese posible para los
accionistas” (Guibert Ucin, 2009, pág. 21). Para este autor la responsabilidad social en las empresas se
centraba en la idea de fortalecer la idea de solidaridad en el mercado así como la imagen pública de la
organización, pero, de simplemente obtener beneficios a raíz de estas actividades, no habiendo una conciencia
moral, ecológica y humana en los líderes encargados de estas prácticas.
No obstante, en la actualidad esta corriente de la RSE ha permeado en las sociedades y los grupos de interés
(stakeholders) alrededor de las organizaciones, extendiéndose rápidamente esta nueva forma de percibir las
actividades empresariales como resultado de las intensas transformaciones que viene experimentado la
sociedad en vísperas del desarrollo económico y social (Guibert Ucin, 2009).
Siendo así, que se vislumbra una época en la que dentro de la gestión empresarial se encuentre un enfoque
más comprometido con el cuidado del impacto económico social y medioambiental en la toma de decisiones
estratégicas. De acuerdo a este enfoque la empresa se entiende como una institución abierta a las necesidades
intereses y expectativas de la comunidad dejando a un lado los propios de gestores y accionistas,
combinándolas para originar un verdadero compromiso de la empresa con su entorno mismo que puede ser
visualizado a través de la Figura 6 misma que destaca los beneficios de la RSE a través de su estructuración en
cuatro cuadrantes básicos de interés por parte de las empresas que la ponen en práctica (Costos, Beneficios,
Responsabilidad Amplia y Responsabilidad Limitada).
1141
Figura 6. Ventajas de la RSE para las MIPyME
Fuente: (Miguel Cerrantes, 2011, pág. 19)
Programas de Responsabilidad Social Empresarial
La Responsabilidad Social Empresarial es una condicionante que debe ser ajustada de acuerdo a las
capacidades de recursos materiales, técnicos, humanos y financieros de toda organización, así como la
intensidad de su preocupación social, económica y medioambiental como parte de sus compromisos éticos
con la comunidad (Grisales Mora & Vidal Romero, 2013). Las empresas MIPyME aún sin un plan de acción
definido, han gestionado como parte de sus actividades algunas prácticas de responsabilidad social, aunque
sin una estructura formalizada tal cual lo llevan a cabo las grandes empresas.
De igual manera, es indispensable destacar que las MIPyME son más vulnerables que las grandes empresas y
deben defender su supervivencia en el mercado, una forma de lograrlo es a través de la generación de
vínculos con sus grupos de interés que amplíen sus intenciones de compra hacia sus productos y servicios
(Becherman & Feldman, 2013).
Un punto a favor de las empresas MIPyME al momento de implementar prácticas de RSE, es que tienen una
relación mucho más directa entre sus miembros y la comunidad en la que están insertas. Situación que les
permite tener una visión mucho más legítima y personalizada sobre las principales problemáticas contextuales
y el vínculo entre empresa y comunidad (López Salazar, 2013).
Una empresa exitosa en RSE, no es aquella que consigue los recursos para asignarlos a su estrategia de
responsabilidad social, sino que promueve que todos asignen recursos usando sus mejores talentos (López
Sánchez, 2014).
Cuando la empresa se decide a realizar una política de trabajo basada en la responsabilidad social, tiene como
primera dimensión lograr una orientación clara de lo que va a tener y quiere hacer, es decir, la empresa se
compromete a lograr un conjunto de acciones de manera ordenada, a seguir un plan, con objetivos evaluables
y que será administrado de la mejor manera posible (Montañez Moya & Gutiérrez Olvera, 2014).
Según Nijhof (citado por Vieira, 2010) la RSE en la investigación y en la práctica, ha sido dominada por
actividades que se enfocan en la estandarización y normalización de acuerdo a códigos éticos, desarrollo de
indicadores y la construcción de sistemas de información para la toma de decisiones, que tratan sobre
1142
estándares y criterios definidos, tanto al interior como al exterior de la organización. Mismos que se
consideran indispensables para llevar una trazabilidad propicia de estas acciones por parte de la organización.
Se ha sugerido que una apropiada aplicación del concepto de la responsabilidad social empresarial se lleva a
cabo a través del alineamiento entre los objetivos económicos de la empresa y los sociales (Briseño García,
Lavín Verástegui , & García Fernández, 2011)
Actualmente se han ido registrando diferentes metodologías, normas y enfoques que buscan la medición u
observación de la responsabilidad social dentro de las organizaciones. Son muchas las iniciativas que de una u
otra forma buscan la estandarización de los factores de Responsabilidad Social, a partir de variables,
contenidos e indicadores, Berbel (citado en Vieira, 2010) muestra un cuadro comparativo en lo que para el
son las principales guías, metodologías y normas para evaluar la RSE (véase tabla 6).
Tabla 4. Normativa y certificaciones aplicables en programas de RSE
Categoría
Nombre Entidad Año Operatividad Certificable
Indicadores
Sustainability
Reporting GRI 1997 Internacional No auditable GMVVIA C-K
Guidelines
Indice CRE CCRE 2002 Nacional No auditable GMVVIA C-K
ISAE3000 IAASB_IFAC 2003 Internacional Auditable GMVVIA
AA 1000 AS Accountability 1996 Internacional Auditable GMVVIA
Balance Social UN-Manizales 1997 Nacional No Auditable NECA C
SA8000 2001 SAI 1997 Internacional Auditable - Certificable NECA
SGE 21 FORETICA 1999 Nacional No auditable - Certificable NECA C-K
Indicadores ETHOS 2004 Internacional No Auditable NECA C-K
ISO 26000 ISO 2008 Internacional Auditable- No certificable NECA
Fuente: Elaboración propia con datos de (Viera, 2010, p. 165)
En los últimos años han surgido diferentes iniciativas mundiales y nacionales que impulsan la incorporación
de la Responsabilidad Social en la estrategia empresarial, estas iniciativas buscan promover y fomentar el
comportamiento socialmente responsable de las empresas y conducen a una serie de directrices, guías,
normas, instrumentos y recomendaciones. Algunas de ellas recopiladas en los estudios de Rodríguez (2008)
son:
NORMAS Y GUÍAS
• IS 10000 – Social Responsibility And Community Involvement

• SA 8000 - Social Accountability
• AA 8003-2003. Australian Standard – Corporate Social Responsibility
• SD 21000. Sustainable Development - Corporate Social Responsibility
• N50. Sistema De Gestión De Responsabilidad Social.
1143
• NTC ISO 9001:2000. Sistema De Gestión De Calidad
• NTC ISO 14001. Sistema De Gestión Ambiental
• NTC – OHSAS 18001. Sistema De Seguridad Y Salud OCUPACIONAL
INFORMES SOCIALES
• Accountability 1000 (Aa1000)

• Global Reporting Initiative (Gri)
• Balance Social ANDI– Colombia
• Balance Social OIT –Perú
• Libro Verde De La Comunidad Europea
Códigos De Conducta
• Pacto Global (Global Compact)

• OECD Guidelines For Multinational Enterprises
• Caux Round Table Principles For Business
• Ethical Trading Iniciative
• Amnesty International´S Human Rights Principles For Companies
• Acuerdo Unificado Sobre Buenas Prácticas Industriales,
• Comerciales Y Defensa Del Consumidor – ANDI, ACOPI, FENALCO
Para la implementación de la RSE dentro de las organizaciones una clave trascendental en la decisión es la
competitividad, que se puede entenderse como una ventaja representativa de diferenciación entre las
organizaciones. La estrategia competitiva basada en la diferenciación busca una particular apreciación de los
productos por parte del consumidor (Vieira, 2010).
De acuerdo a lo analizado previamente, la estructuración de un programa de capacitación empresarial
requiere de pasos vitales para su constitución, por ende la metodología que se deberá de seguir para la
generación de un programa de RSE será la siguiente:
1. Autodiagnóstico a través de un análisis FODA
2. Delimitación de objetivos
3. Delimitación de la metodología didáctica
4. Delimitación de alcances dentro de la capacitación.
5. Estructuración del índice de contenidos
6. Delimitación de las características del público receptor del programa
7. Generación de indicadores de desempeño
8. Retroalimentación de la medición de indicadores de desempeño.
1144
En el caso de un programa de capacitación en materia de Responsabilidad Social Empresarial, algunos puntos
a considerar en función de las apreciaciones brindadas por Fernández García (2009), se encuentran la
delimitación de la dimensión en la cual se enfocarán los motivos de la capacitación (Interna o externa), el
impacto que se desea generar dentro de la comunidad de empresarios, y el análisis de las percepciones y
capacidades empresariales de los sujetos de la capacitación, a fin de lograr un programa práctico y llamativo
que permita despertar el interés por la incursión dentro de la gestión responsable por parte de los sujetos de
la capacitación.
Comunicación de un programa de Responsabilidad Social Empresarial
De acuerdo a lo descrito por Begoña (2010) citado en la obra de Gómez Pinza (2014) es necesario facilitar
a las empresas, sobre todo a las MIPyME orientación e instrumentos que permitan llevar información de
manera eficaz acerca de las políticas, procedimientos y resultados que se esperan de la implantación del
programa de RSE tanto al interior como al exterior de la organización. Para ello propone diversas
estrategias de actuación que permitan encontrar los mecanismos para acceder de manera eficaz a la
implantación de la responsabilidad social, por lo que sugiere las siguientes acciones:
o Dar a conocer mejor el impacto positivo de la responsabilidad social en la empresa y la sociedad.
o Fomentar el intercambio de experiencias y buenas prácticas en materia de responsabilidad social
entre las empresas.
o Fomentar la adopción de prácticas de Responsabilidad Social entre las MIPyME
o Facilitar la convergencia y la transparencia de las prácticas y los instrumentos de responsabilidad
social e;
o Integrar la responsabilidad social en las prácticas comunitarias.
Cuando en una organización sus directivos se interesan en la puesta en práctica de un programa de
responsabilidad social empresarial es necesario que se cree un canal de comunicación ideal para que el
mismo pueda ser traducido hacia sus grupos de interés involucrados dentro del programa, ya sean
empleados, proveedores, consumidores, sociedad en general, entre otros (Arévalo Martínez, 2014). Para
ello, es necesario crear dentro de la estrategia integral de RSE una táctica de comunicación del
programa de responsabilidad desde las dos perspectivas o dimensiones que atiende la RSE dentro de las
empresas interna y externa.
Programas de capacitación en Responsabilidad Social Empresarial en México
Para comprender la importancia que tiene o tendrá la RSE en nuestro país es importante conocer parte de su
evolución en las facetas históricas que han marcado una huella en su desarrollo dentro de la Figura 9. se
destacan las tres etapas básicas en las que se han tenido cambios en las modalidades de operación empresarial
con respecto a la RSE.
1145
Figura 7. Evolución de la RSE en México
Fuente: Elaboración propia con datos de (Cañas Abalos & González Amaya, 2006).
“La Responsabilidad Social Empresarial es un tema relevante no sólo para los gobiernos, empresas y sociedad
civil, sino para organismos mundiales e internacionales, como la Organización de las Naciones Unidas, la
Organización Internacional del Trabajo, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial, pues es
vista como una alternativa a las transformaciones del mundo contemporáneo por su énfasis en una nueva
cultura empresarial centrada en el cuidado del entorno, en las relaciones con los grupos de interés y en las
acciones éticas y transparentes de ahí a la importancia que tiene la capacitación en estas temática en el sector
empresarial como medio precursor para el cambio en las dimensiones que esta considera” (Jaramillo Naranja,
2011, pág. 5).
La RSE no debe entenderse como una moda de gestión empresarial sino como una necesidad de planificar
estratégicamente a fin de desarrollar ventajas competitivas a fin de que los grupos de interés se beneficien con
acciones tangibles y útiles para el desarrollo social, económico y cultural (Olivas, 2014).
Una de las organizaciones encargada del diseño de cursos y talleres alusivos a la aplicación de la capacitación
en materia de RSE es el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), esta organización considera
estrategias de certificación y desarrollo de la Responsabilidad Social como una tendencia cada vez con mayor
aplicación entre la población mexicana (Centro Mexicano para la Filantropía, 2014). A su vez las instituciones
académicas y organizaciones sociales de nuestro país están desarrollando temáticas y capacitaciones cada vez
más frecuentes en esta área a fin de despertar el interés por desarrollarla dentro de los sistemas de gestión de
las empresas.
La RSE es parte de una nueva tendencia que busca modernizar y perfeccionar la manera de hacer negocios,
mediante el compromiso de contribuir al desarrollo sostenible. Esta nueva visión empresarial incorpora los
diferentes ámbitos del proceso de toma de decisiones en las empresas, a saber:
• El respeto por los valores éticos.
• El cumplimiento de requerimientos legales.
• El respeto hacia la gente.
• El respeto a las comunidades y el medio ambiente.
Aunque las estrategias de RSE están siendo explotadas primordialmente por las grandes empresas, las
prácticas socilamente responsables están presentes en todos los tipos de empresas. Cada líder dentro de la
misma decide las áreas o dimensiones en las que basará su plan de RSE, de acuerdo al tamaño y giro de la
organización a su cargo con la finalidad de fortalecer sus objetivos estratégicos (Cañas Abalos & González
Amaya, 2006).
1146
Desde la perspectiva de la Responsabilidad Social Empresarial en nuestro país comienzan a adecuarse los
programas de trabajo dentro de las empresas al cumplimiento de la normativa que a esta condición atiende en
este caso la norma NMX-SAST-26000-IMNC-2011/ISO 26000:2010.
De acuerdo a la Secretaría de Economía (2014) “la integración de la responsabilidad social en una MIPyME
se puede llevar a cabo mediante acciones prácticas, sencillas y costo-eficientes, y no necesita ser compleja o
costosa”. Debido a sus tamaños y potencial de flexibilizar procesos y ser innovadoras, las MIPyME, en
realidad, pueden brindar oportunidades favorecedoras para la responsabilidad social.
“Dado que NMX-SAST-26000-IMNC-2011/ISO 26000 no contiene requisitos, ninguna certificación
constituiría una demostración de conformidad respecto a esta Norma Internacional. Conforme al Acuerdo de
Marrakech, que establece la Organización Mundial del Comercio (OMC), no se pretende que proporcione
ninguna base para cualquier presunción o conclusión de que una medida es coherente con las obligaciones de
la OMC” (Secretaría de Economía, 2014, pág. 1).
Sin embargo, es de vital importancia destacar que la norma ISO 26000 es un referente para aquellas empresas
que incursionan dentro de la Responsabilidad Social Corporativa, siendo así que el sector empresarial
mexicano estará en función de una adecuación de sus estrategias de actuación en los mercados cuidando los
supuestos que esta normativa representa. En el Anexo II del presente documento se presenta el diagrama de
operación de la norma ISO 26000:2010.
Algunos de los beneficios que se pueden lograr implementando la NMX-SAST-26000-IMNC-2011/ISO
26000:2010 tanto desde la percepción que se tenga acerca del desempeño de una organización en materia de
responsabilidad social, como su desempeño real son:
• Ventaja competitiva
• Reputación
• Capacidad para atraer y retener a trabajadores o miembros de la organización, clientes o usuarios
• Mantenimiento de la motivación, compromiso y productividad de los empleados
• Percepción de los inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores y comunidad financiera
• Relación con empresas, gobiernos, medios de comunicación, proveedores, organizaciones pares, clientes
y la comunidad donde opera (Secretaría de Economía, 2014).
“La norma ISO 26000 propone un modelo de responsabilidad social, que plantea ampliar el alcance de la
misión y visión de las empresas hacia la sociedad y el entorno que las rodea” (Cortés Cruz, Tarazona Modelo,
& Ortíz Cárdenas, 2014)
Conscientes de la importancia de la Responsabilidad Social como factor determinante de la cohesión social en
el proceso de la gestión integral de las empresas y teniendo en cuenta que de las muchas herramientas
disponibles dentro de la gestión empresarial, la Responsabilidad Social no ha contado con un trabajo y
desarrollo que permita a las organizaciones en México a aprovechar las bondades y beneficios que trae
consigo su implementación (Llamas Martínez, 2012).
Justificación de la investigación propuesta
El desarrollo de programas de capacitación en Responsabilidad Social Empresarial contribuye a la generación

de iniciativas de emprendimiento social y sustentable por parte de la ciudadanía logrando con ello que se
despierte el interés por la constitución de proyectos productivos que atiendan a la solución de problemáticas
1147
dentro de las comunidades desde las perspectivas de la polución, creación de mejores condiciones de vida,
apoyo a grupos vulnerables, conservación del patrimonio y recursos naturales, entre otros.
Por su parte, dichos programas de estimulación de la productividad mejoran las condiciones de trabajo y
económicas de las empresas que las ponen en práctica ya que les permite identificar métodos de gestión y
estrategias de operación que desembocan en un uso eficiente de los recursos, por ende ahorro en su
economía, mejor imagen corporativa, incremento de sus indicadores de competitividad, fortalecimiento de
relaciones con sus grupos de interés y posicionamiento de mercado.
De igual manera, las relaciones interpersonales y de trabajo se verán beneficiadas para el empresario que
adapte su estructura de operación organizacional hacia una contribución más sólida y efectiva hacia sus
clientes internos. Teniendo a su vez la capacidad de generar lazos de interacción con los grupos de interés
fortificados que deriven en respaldo de las actividades empresariales y su oferta de productos o servicios a
la sociedad.
El poner en práctica el presente programa de capacitación empresarial permitirá al empresario despertar su
interés dentro de las líneas de trabajo de responsabilidad ambiental y social como parte de sus actividades
además de identificar las fuentes de competitividad que la Responsabilidad Social Empresarial acarrea a sus
negocios dentro de la zona del Totonacapan.
El fortalecimiento de las propuestas de valor empresarial lanzadas al mercado se inclina hacia la generación
de fuentes de innovación y competitividad que gracias a una formación especializada a través de un
programa de capacitación en RSE de acuerdo a las necesidades, deseos y problemática actual de las
empresas MIPyME en la zona del Totonacapan permitirá despertar el interés del sector empresarial
receptor de la información por la adecuación de sus sistemas de gestión empresarial hacia las dimensiones
social, económica y ambiental que presupone la RSE, valida de los beneficios que estas acarrean en función
de los grupos de interés.
Enfoque metodológico y tipo de investigación
La investigación tiene un enfoque mixto al considerar dentro de su análisis variables cuantitativas y cualitativas
para la recopilación y tratamiento de la información. Por su parte el tipo de investigación es descriptiva-
propositiva al efectuar un tratamiento de los datos que permita la caracterización de la situación de
Responsabilidad Social Empresarial en la región y con ello la propuesta de un programa de capacitación en
dicha temática para la población de estudio.
Definición de la población
La población de estudio se encuentra representada por MIPyME dentro de la región del Totonacapan
centrada en las ciudades de Papantla, Poza Rica, Gutiérrez Zamora y Tecolutla.
La cantidad de empresas MIPyME dentro de esta región de acuerdo a datos del Directorio Estadístico
Nacional de Unidades Económicas del INEGI en 2015 por localidad se encuentra determinado en la tabla 7.
La cual indica el número de unidades empresariales por cada sector económico existente dentro de las
regiones de estudio.
1148
Tabla 5. Unidades económicas por localidad en la región del Totonacapan
Actividad Poza Rica Papantla Gutiérrez Zamora Tecolutla
(11) Agricultura, cría y explotación de

animales, aprovechamiento forestal, pesca y 2 2 19 19 5 5 9 9
caza
(21) Minería 5 5 0 0 0 0 0 0
(22) Generación, transmisión y distribución

de energía eléctrica, suministro de agua y de 3 3 2 2 3 3 0 0
gas por ductos al consumidor final
(23) Construcción 48 48 3 3 5 5 0 0
(31 - 33) Industrias manufactureras 724 724 595 595 277 277 124 124
(43) Comercio al por mayor 306 306 99 99 46 46 8 8
(46) Comercio al por menor 4749 4749 2028 2028 1067 1067 424 424
(48 - 49) Transportes, correos y

51 51 10 10 28 28 2 2
almacenamiento
(51) Información en medios masivos 45 45 16 16 13 13 5 5
(52) Servicios financieros y de seguros 159 159 43 43 22 22 4 4
(53) Servicios inmobiliarios y de alquiler de

139 139 67 67 24 24 14 14
bienes muebles e intangibles
(54) Servicios profesionales, científicos y

293 293 87 87 58 58 5 5
técnicos
(55) Corporativos 0 0 0 0 0 0 0 0
(56) Servicios de apoyo a los negocios y

manejo de desechos y servicios de 237 237 88 88 55 55 17 17
remediación
(61) Servicios educativos 359 359 178 178 78 78 27 27
(62) Servicios de salud y de asistencia social 525 525 196 196 114 114 31 31
(71) Servicios de esparcimiento culturales y

121 121 24 24 31 31 22 22
deportivos, y otros servicios recreativos
(72) Servicios de alojamiento temporal y de

1371 1371 535 535 391 391 416 416
preparación de alimentos y bebidas
(81) Otros servicios excepto actividades

1934 1934 818 818 380 380 123 123
gubernamentales
(93) Actividades legislativas,

gubernamentales, de impartición de justicia
142 142 85 85 57 57 29 29
y de organismos internacionales y
extraterritoriales
Total por localidad 11213 11213 4893 4893 2654 2654 1260 1260
Porcentaje del total 56.01% 24.44% 13.26% 6.29%
Total 20020
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, 2015)
1149
Asimismo de acuerdo a la investigación se tomará en consideración la evaluación de las opiniones brindadas
por líderes de opinión dentro del sector empresarial de la región, mismos que serán evaluados respecto a sus
conocimientos y experiencia con relación a la temática de estudio para ser entrevistados y obtener así
opiniones a ser consideradas en el desarrollo de la propuesta de trabajo.
Técnicas e instrumentos
Las técnicas de investigación a aplicar dentro del presente estudio son dos: La entrevista a profundidad y la
encuesta, por su parte los instrumentos que las acompañaron para la recabación de los datos fueron el
cuestionario y guía de entrevista.
Conclusiones
En la última década se ha producido un incremento de la conciencia ética por parte de las empresas hacia su
entorno siendo así que existen iniciativas como el distintivo ESR que acredita a aquellas empresas que
asumen de manera voluntaria y pública el compromiso de una gestión socialmente responsable como parte de
su cultura y estrategia de negocio (CEMEFI, 2012). En México existen diferentes organizaciones involucradas
en incentivar a las empresas con certificaciones y reconocimientos entre ellas se puede encontrar al: Centro
Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México
(ALIARSE) (Husted Corragan & Salazar Cantú, 2005).
Con relación a esta información se puede aseverar que la RSE como estrategia competitiva dentro de las
MIPyME y empresas de reciente creación es una alternativa indispensable a considerar como parte de la
planificación estratégica y cultura de valores empresarial, no obstante, aún representa un reto tanto para las
cámaras empresariales como la administración pública en virtud de los esfuerzos que requiere la
concientización del sector empresarial mexicano sobre la importancia de estas nuevas tendencias evolutivas
hacia sus sistemas de gestión (Martínez Méndez & Vera Muñoz, 2013).
Sin embargo, a pesar de la conciencia, en México son pocas las empresas que han orientado de manera
satisfactoria sus acciones de gestión sobre Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Quizá se deba a
múltiples factores como: a) predominancia del enfoque macroeconómico cuyo interés se enfoca en obtener
beneficios económicos donde la responsabilidad sólo es con los accionistas; b) la micro, pequeña y mediana
empresa (MiPyME) sólo tiene recursos para mantener sus operaciones y sobrevivir (de acuerdo a los
testimonios presentados); c) desconocimiento de las empresas sobre el significado e implicaciones de la RSE;
y, d) las compensaciones y las sanciones son pocas para instaurar un régimen de RSE (Contreras Soto &
López Salazar, 2012).
En este sentido, las MIPyME cuentan con un mayor nivel de flexibilidad, lo que les permite responder
rápidamente a las demandas de la sociedad y advertir las señales que genera el mercado.
Resultados esperados
Al poner en práctica el presente programa de capacitación se espera que la población receptora del mismo se
encuentre en la posibilidad de asimilar las ventajas y beneficios que una gestión responsable dentro de su
empresa conlleva hacia la misma, por ende, un incremento del interés de la comunidad empresarial del
Totonacapan por aplicar los supuestos de la RSE en sus actividades cotidianas, para ello, el estímulo será
llevado a cabo al presentar casos concretos de trabajo así como variables de aplicación práctica y ágil de dicha
1150
modalidad de gestión dentro de las MIPyME, esto basado en los resultados del estudio y las apreciaciones de
las necesidades de los sectores estratégicos con respecto a la temática.
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1154
La filosofía Lean
y la generación de valor agregado
en la ganadería bovina en Yucatán, México
Autores
Dr. Antonio Emmanuel Pérez Brito
Dra. Martha Isabel Bojórquez Zapata
M.C. Anel Flores Novelo
Resumen
La presente investigación tiene como objetivo aplicar la filosofía Lean como herramienta para la generación de
valor agregado en los productores de carne de ganado bovino de Yucatán. El estudio realizado fue a través de la
metodología de intervención (Fermoso, 1994), en el proceso de crecimiento del ganado bovino durante un
período de cuatro meses del año 2014, en un rancho ubicado en la zona oriente de dicho estado. Se obtuvo como
resultado un menor tiempo de crecimiento del ganado al aplicar la filosofía Lean en el proceso seleccionado. El
estudio que se presenta en el documento será de utilidad para investigadores, profesionales y otras personas
interesadas en este tema para comprender el significado y la importancia de dicha filosofía.
Palabras clave: Filosofía Lean, Valor Agregado, Ganadería Bovina.
Introducción
La carne es un elemento importante en la alimentación del hombre y, en el contexto dietético mundial el nivel
de consumo es considerado como un indicador de vida de la población. (Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico, OCDE, 2009).
De acuerdo a información proporcionada por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO, 2013), el ganado representa el 40 % del valor mundial de la producción agrícola y es la
base de los medios de subsistencia y la seguridad alimentaria de casi mil millones de personas. El sector
1155
pecuario, impulsado por el incremento de los ingresos y apoyado por los cambios tecnológicos y
estructurales, es uno de los segmentos de crecimiento más rápido de la economía agrícola. El progreso y la
transformación del sector ofrecen oportunidades de desarrollo agrícola, reducción de la pobreza y mejora de
la seguridad alimentaria, pero el rápido ritmo del cambio podría marginar a los pequeños agricultores, y, por
otro lado, deben abordarse los riesgos sistémicos para el medio ambiente y la salud humana con vistas a
garantizar la sostenibilidad.
En 2006, González, mencionó que la actividad ganadera en México se realiza a lo largo de todo el país; afirmó
que el 56% del territorio nacional está dedicado a la ganadería, aproximadamente 110 millones de hectáreas.
El Sistema de Cuentas Nacionales de México elaborado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI, 2010), señaló que en el estado de Yucatán el sector agropecuario y pesquero representan el 6.7% del
Producto Interno Bruto total de dicha entidad.
De acuerdo con Anderson, Santos, Boden y Wadsworth (2012), la ganadería bovina en el estado de Yucatán
constituye una actividad económica relevante, esto debido a que ocupa cerca del 30% de la superficie del
territorio yucateco. Éstos mismos autores señalan que la zona oriente del estado de Yucatán concentra la
mayor cantidad de reses bovinas. Los municipios ubicados en la zona oriente son: Sucilá, Espita, San Felipe,
Panabá, Tizimín, Buctzotz y Valladolid, siendo Tizimín el municipio que agrupa el 90% de dicha producción.
La desorganización de los productores de ganado bovino de la región, la problemática en la integración en
los diferentes eslabones de la cadena productiva-consumo (Hernández, Rebollar, González, Guzmán,
Albarrán y García, 2011), el desempleo originado por la escasa oportunidad para los pobladores en el campo
que trae como consecuencia la ausencia de tecnología y de conocimiento para generar innovación en las
unidades de producción así como los limitados recursos financieros con los que cuentan dichas unidades, los
cuales proporcionen cómo resultado el crecimiento y la generación de valor al conjunto de las actividades
(Vera y Ganga, 2007), son parte de los principales problemas a los que se enfrenta este sector agropecuario
en Yucatán.
Con base en el XIII Censo General de Población y Vivienda 2010 efectuado por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI), la población económicamente activa, alcanza las 43,256 personas, de las
cuales 21,280 se reportan como ocupadas.
Dicho censo informa también que los ingresos por persona de la población son bajos, pues del total de la
población ocupada, 14,111 personas perciben un sueldo entre uno y dos salarios mínimos y sólo 3,210
personas perciben más de cinco salarios mínimos, éstos últimos debido a que laboran en la ciudad de Mérida
y en algunas otras localidades del estado de Quintana Roo. Por tal razón la región oriente del estado de
Yucatán está considerada como de extrema marginación.
Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2010), los ingresos de la población ocupada
por sector se integran de la siguiente manera: 8,205 personas obtienen ingresos del sector primario, 4,114 del
sector secundario y 8,961 del terciario, el cual se ha saturado y cada vez proporciona menos ingresos a
quienes se dedican a estas actividades.
Un mercado empresarial importante a considerar aprovechando la cercanía con el mismo es el estado de
Quintana Roo. De información obtenida de la Secretaría de Economía (SE, 2009), se señala que dicho estado
vecino para satisfacer las necesidades de abasto necesita obtener producto agrícola y ganadero de otros lados
pues la creciente industria turística y la demografía atípica hacen que la producción interna sea insuficiente
para satisfacer la propia demanda.
Datos obtenidos de la XL Asamblea Nacional de la Asociación de Secretarios de Desarrollo Agropecuario
(AMSDA, 2011) señalan que actualmente hay más de un millón doscientos mil habitantes en el estado de
1156
Quintana Roo, y que al año, llegan aproximadamente once millones de turistas, es por ello que el consumo de
productos agropecuarios no sólo debe abastecer a la población, sino también a los visitantes.
La información anterior también menciona que el crecimiento poblacional a nivel nacional es del uno por
ciento anual, mientras que en Quintana Roo en promedio en la totalidad como estado, se registra un cinco
por ciento al año y en el municipio de Solidaridad (Riviera Maya) el crecimiento es del veinte por ciento anual.
El objetivo general de esta investigación será el de aplicar la filosofía Lean como herramienta para la
generación de valor agregado en los productores de carne de ganado bovino de Yucatán.
Marco Teórico
La Filosofía Lean Enterprise
Para Tones y Womack (2003), el principal problema en las organizaciones es el despilfarro (muda), en otras
palabras, toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero que no crea valor, sin embargo es
importante señalar que el despilfarro se encuentra en todas partes. Para éstos autores un antídoto poderoso
para el despilfarro es la filosofía Lean. Ésta filosofía surge en la industria automotriz japonesa, es en la
Toyota donde se desarrolla este pensamiento, el cual proporciona una metodología para especificar valor,
alinear las acciones creadoras de valor con la secuencia óptima, llevar a cabo estas actividades sin interrupción
siempre que alguien las solicite y realizarlas de forma cada vez más eficaz, es decir, hacer más y más con
menos y menos; menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio, al tiempo
que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente.
Según éstos mismos autores, los puntos básicos a considerar al desarrollar éste método son:
1. Especificar el valor.
2. Identificar el flujo de valor.
3. El flujo.
4. El pull (atracción).
5. La perfección.
1.- Especificar el valor: el concepto medular del método lean es el valor, concepto que solamente puede
definir el consumidor final y únicamente es significativo cuando se expresa en términos de un producto
específico (un bien o servicio o ambos a la vez) que satisface las necesidades de consumidor a un precio
concreto, en un momento determinado.
En la filosofía Lean el valor no depende de maquinarias de última tecnología, poderosas y costosas, el valor
lo crea el productor, ésta es la razón desde el punto de vista del cliente por la que existen los productores.
La tarea más importante en la especificación de valor, una vez que se ha definido el producto, es la
determinación de un costo objetivo basado en la cantidad de recursos y esfuerzos necesarios para fabricar un
producto con unas capacidades y especificaciones determinadas. Las iniciativas lean analizan el conjunto de
precios y características que están siendo ofrecidos a los consumidores por las empresas convencionales y
luego se preguntan qué parte del costo se puede eliminar mediante una aplicación completa de la filosofía
lean. Dado que el objetivo ciertamente debe estar bastante por debajo de los costos soportados por los
competidores, la empresa lean dispone de varias alternativas: reducir precios; añadir características o
capacidades al producto; añadir servicios al producto físico para crear valor adicional; ampliar la red de
distribución y servicio o dedicar beneficios en apoyo de nuevos productos.
1157
2.- El flujo de valor: es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto
determinado por las tres tareas de gestión críticas de cualquier entidad, las cuales son:
a. La tarea de solución de problemas, que se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e
ingeniería y finaliza en el lanzamiento de la producción.
b. La tarea de gestión de la información, que va desde la recepción del pedido a la entrega, a través de una
programación detallada.
c. La tarea de transformación física, que se basa en los procesos existentes desde la materia prima hasta el
producto acabado en manos del consumidor.
De acuerdo con estos mismos autores el análisis de flujo de valor señalará la existencia de tres tipos de
acciones a lo largo de éste: (1) se descubrirán muchos pasos cuya creación de valor es inequívoca, (2) se
denunciarán muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero que son inevitables de acuerdo con la
tecnología actual y los activos de producción disponibles y (3) se identificarán pasos adicionales que no crean
valor pero que pueden evitarse de manera inmediata.
3.- El flujo: en esta etapa lo fundamental se basa en hacer que fluyan los procesos creadores de valor que
quedan. En las organizaciones, el flujo se desarrolla a través de procesos en lotes o en colas, sin embargo,
los lotes representan largas esperas mientras el producto se encuentra aguardando la preparación del
departamento para el tipo de actividad a la que el producto necesita someterse a continuación. La propuesta
lean consiste en redefinir la operación de funciones, departamentos y empresas, de modo que puedan hacer
una contribución positiva a la creación de valor y dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada
punto del flujo, de forma que sea realmente de interés hacer que el valor fluya. Esto representa, no sólo la
creación de una iniciativa lean para cada producto, sino también el replanteo de las empresas, funciones y
carreras profesionales y el desarrollo de una estrategia lean.
Una vez que se ha definido el valor y se ha identificado la totalidad del flujo de valor, el primer paso es
concentrarse en el objeto real, el diseño específico, el pedido específico y el propio producto y no perderlo
nunca de vista desde el principio al fin. El segundo paso, que hace posible el primero, es ignorar los límites y
fronteras tradicionales de puestos de trabajo, carreras profesionales, funciones y empresas, para así constituir
una iniciativa lean, que elimine todos los impedimentos al flujo continuo del producto o familia de productos
específica. El tercer paso es replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás,
desechos e interrupciones de todo tipo, para que el diseño, pedidos y producción del producto específico
puedan seguir avanzando de forma continua. Estas tres etapas deben llevarse a cabo conjuntamente.
4.- El pull (atracción): esta etapa propone olvidarse de las previsiones de venta y fabricar lo que los
consumidores realmente dicen que necesitan, es decir, dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto
de acuerdo con las necesidades, en lugar de empujar (push) productos no deseados hacia el consumidor,
además la demanda del consumidor tiende a ser mucho más estable cuando sabe que puede conseguir lo que
sea, de un modo inmediato, que cuando los fabricantes ofrecen periódicas campañas de descuento de precios
diseñadas para colocar productos ya fabricados que nadie desea. El mejor modo de comprender la lógica y el
desafío del pensamiento pull es empezar con un consumidor real, que manifieste una demanda por un
producto real y trabajar hacia atrás pasando por todas las etapas necesarias para llevar el producto deseado al
cliente. Significa que nadie aguas arriba debería producir un bien o servicios hasta que el consumidor, aguas
abajo, lo solicite.
5.- La perfección: al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto el despilfarro
que estaba oculto y cuanto más empuje se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que en
esta etapa podrán ser eliminados.
1158
Parker y Slaughter (1988), definen la producción lean, como el arte de la gestión por el estrés, y Fucini y
Fucini (1990), la señalan como la sensibilidad a las necesidades de los trabajadores. Olivella, Cuatrecasas y
Gavilán (2008), señalan que en cada proceso de producción lean, existe una estandarización y una
reglamentación.
Martínez y Moyano (2011), en una investigación en la industria aeronáutica a nivel mundial encontraron que
en cuanto a la aplicabilidad, la evidencia empírica muestra que los problemas para implantar lean en la
industria aeronáutica no son, necesariamente, más difíciles que en otros sectores industriales. Los retos son
diferentes, pero no más difíciles. No obstante, los desafíos de la implantación son reales y resultan difíciles
para muchas empresas, por lo que existe la necesidad de atender a las necesidades únicas de las organizaciones
cuando deciden implantar lean. En cuanto a los resultados logrados con la implantación de lean establecen
estos mismos autores, predominan las historias de éxito. Además, se destaca el predominio de evidencia en
torno a los resultados operativos, mientras que existe una falta de evidencia en relación a los resultados
financieros.
Para Sunjka y Murphy (2014), la filosofía lean se acerca más a proporcionar una visión holística de los
sistemas de gestión empresarial, encarnando un conjunto unido de los preceptos y prácticas de apoyo mutuo
que impulsan la generación de valor en las operaciones. Otras teorías como la Six Sigma y la de las
Restricciones señalan estos mismos autores, carecen de una amplia orientación holística, coherente e integral
como la que posee la filosofía lean. Asimismo en un estudio realizado en el sector de mantenimiento de los
sistemas de la industria aeronáutica en Sudáfrica identificaron que el mantenimiento de los sistemas de las
aeronaves, por la naturaleza, es impredecible debido a los defectos que se pueden encontrar durante la
realización de una revisión de mantenimiento. Sin embargo el uso de la filosofía lean para reducir los eventos
de mantenimiento no programadas y el tiempo que se necesita para responder a ellas puede tener un enorme
impacto en la productividad y en las utilidades del mismo. El sector del mantenimiento de los sistemas en la
aeronáutica sudafricana es importante por ser un generador de empleos y también por proporcionar una
valiosa contribución a la creación de un sector aeroespacial sostenible y competitivo.
Saboo, Garza-Reyes, Er y Kumar (2014), en un estudio realizado en las pequeñas y medianas industrias
manufactureras de la India, identificaron que un factor importante para lograr la competitividad y la
generación de valor en las mismas, es la capacidad de una empresa para implementar eficazmente una
filosofía que le permita mejorar continuamente y sistemáticamente los procesos, así como el desempeño
operativo general. Según Taj (2008), la filosofía lean es una de las principales, utilizadas por varias
organizaciones en todo el mundo para mejorar y maximizar el rendimiento operativo general. Saboo et al.
2014, concluyeron que hoy en día la aplicación de la filosofía lean en el sector manufacturero de la India está
creciendo, y que la aplicación exitosa podría representar una estrategia importante para las pequeñas y
medianas empresas para cumplir con los desafíos de un mercado industrial en crecimiento.
Metodología
En el presente trabajo se aplica un tipo de investigación por intervención; respecto a que se identificó un
proceso en un rancho productor de carne de ganado bovino con el fin de hacerlo más eficiente y que genere
valor agregado al mismo. Fermoso (1994), define la intervención como una mezcla de investigación,
aprendizaje, educación y acción.
Este estudio según la dimensión temporal es de corte transversal, no experimental, porque trata de
determinar los procesos adecuados que llevarán a los productores de carne de ganado bovino del estado de
Yucatán a la mejora y a la generación de valor. El año en el que se trabajó es el 2014.
1159
Para la intervención, se desarrolló el análisis con un productor de carne de ganado bovino, ubicado en el
municipio de Tizimín, Yucatán, en el km 73 en la carretera Tizimín-Río Lagartos, el cual cuenta con
aproximadamente 600 cabezas de ganado bovino, y con una extensión territorial de aproximadamente 800
hectáreas, cuyo giro principal es la cría, engorda y comercialización de carne de ganado bovino y que posee
entre las principales razas la cruza de suizo-europeo con cebú.
Ésta etapa se divide en tres partes:
a) Visita previa a la entrevista
Antes de iniciar la recolección de datos, se visitó el rancho en cuestión. Se habló con el propietario, se le
expuso el motivo de la investigación y se le explicó en general el tema a investigar. Se le pidió permiso para
tener acceso a las instalaciones y se prometió confidencialidad en el estudio.
b) Recolección de datos
Como herramienta de recolección de datos se diseñó una entrevista estructurada siguiendo los instrumentos y
guías propuestos por los siguientes autores:
Cédula de diagnóstico de planeación estratégica (Valdez y Amaro, 2003).
Instrumento para diagnóstico (Cantú, 2001).
Guía de diagnóstico (Fleitman, 2007).
Estos instrumentos fueron elegidos en virtud de ser los más completos y se adecuaban a las necesidades del
diagnóstico para este estudio.
Durante la recolección de datos, se realizaron varias entrevistas estructuradas con el propietario del rancho
sirviendo como guía los instrumentos antes mencionados, teniendo como objetivo lograr una aproximación a
la realidad operativa de la entidad en cuestión.
En las visitas de campo se cumplieron cabalmente los horarios para las citas con el propietario. De nuevo se
le hizo mención de la confidencialidad de la información. Durante la entrevista se siguió a profundidad el
guión de la misma, dejando al entrevistado hablar y relatar libremente acerca de los temas de interés y se tomó
nota de los detalles relevantes.
Posteriormente, se realizó una entrevista con el encargado del rancho para corroborar la información relativa
a los procesos operativos desarrollados en el mismo así como con todo lo relacionado con la administración
del personal.
Durante la visita al rancho se realizaron entrevistas con los empleados para verificar la información relativa a
la cría, producción y comercialización.
Para la observación, en compañía del propietario, se procedió a realizar visitas por las instalaciones del rancho
y se observó el proceso de manejo y alimentación del ganado bovino. Se tomaron fotografías de las
instalaciones así como de los animales.
c) Finalización del trabajo de campo, análisis y conclusiones.
Ésta es la última sección del estudio y comprende los puntos que a continuación se explican:
En el presente estudio, se seleccionó un rancho de producción de carne de ganado bovino para llevar a cabo
la investigación.
El tiempo fue un factor importante, ya que el investigador tiene la obligación de respetar y ponerse a las
condiciones del propietario del rancho y de los trabajadores, personas que por el tipo de trabajo que
desempeñan tienen limitantes para ofrecer este tipo de servicios.
1160
Por último, es necesario mencionar que toda la información obtenida se integró para conseguir un esquema
amplio de la empresa que permitan plasmar la realidad, hacer un diagnóstico de la situación del rancho, y
poder diseñar un programa de procesos aplicable al mismo.
Resultados
Antecedentes del Rancho a Intervenir
El rancho sujeto de este estudio tuvo origen en el municipio de Tizimín, Yucatán cuando fue fundado en
1947 por los abuelos maternos del actual dueño, con la idea de aprovechar los recursos naturales, propensos
para el desarrollo de la ganadería en la región oriente del estado. Tuvo inicio en el municipio de Tizimín en
1947, cuando los dueños con conocimientos de ganadería decidieron abrir un pequeño rancho en un terreno
de aproximadamente 100 hectáreas que tenían en propiedad.
En los años setenta, el rancho adquirió un nombre formal y a finales de los años ochenta, inicia la venta de
ganado hacia otros municipios vecinos del estado de Yucatán asimismo en ese año adquirió unas 300
hectáreas más e inicia también con la mejora del hato ganadero, adquiriendo ganado de registro. En 2002,
adquiere 200 hectáreas más y es cuando le ceden la propiedad a quien hasta la presente fecha lo dirige. En
2006, participa por primera ocasión en la feria de X’matkuil, la cual se considera de las principales ferias
expositoras de ganado bovino en la península y la cual representa el principal escaparate estatal de la
ganadería local. En total, este rancho cuenta con una extensión de 600 hectáreas y con aproximadamente 620
cabezas de ganado de raza cebú, igualmente se cuenta con 19 empleados en el mismo.
Actualmente, la administración del rancho se encuentra a cargo del propietario, quien cuenta con 23 años de
experiencia en la rama de la ganadería al haber estado inmerso en la misma desde la niñez. El propietario es
originario del municipio de Tizimín, Yucatán. Tiene 40 años y estudió la Licenciatura en Veterinaria y
Zootecnia en la Facultad de Veterinaria de la Universidad Autónoma de Yucatán.
Por tratarse de un rancho familiar, al momento de tomar decisiones, el propietario las consensa con el resto
de la familia. Con respecto a la administración del rancho, no cuenta con departamentos, sino con personas
encargadas de estas funciones. En ocasiones, una sola persona se encarga de más de una función. Estas
personas son, el mismo propietario y los dos hermanos.
Planteamiento de la Intervención
El tema de la alimentación del ganado es importante para Tizimín y en general para la región ganadera de
Yucatán, debido a que es un municipio que tiene como principal actividad la producción, cría y
comercialización de bovinos, por eso es primordial definir una metodología que genere un valor agregado en
el manejo de ganado, en la alimentación y el proceso de crecimiento (Sánchez y Rebollar, 2009).
La sobreexplotación de los recursos alimenticios para el ganado ha provocado el detrimento, por lo que es
necesario optimizarlos y ofrecer alternativas de alimento para no acabar con ellos (Lee, 2006). En esta parte
del trabajo se evaluará el efecto de la dieta sobre el crecimiento de becerros en pastoreo.
El desarrollo, la modernidad, el crecimiento poblacional, la deforestación son procesos que están
produciendo cambios a nivel mundial y regional que afectan aspectos culturales, sociales, económicos y
ambientales, lo que repercute en el agotamiento de nuestros recursos naturales. La vegetación juega un
papel importante en el equilibrio del ecosistema, sin embargo, los bosques están siendo deforestados por la
1161
necesidad de pastizales para la alimentación del ganado (Hernández, González, Ramírez, Fernández,
Cepeda, y Torres, 2008).
Por lo anterior, es necesario optimizar y modernizar la utilización de los recursos para proveer alimento a los
animales a costo bajo y de calidad. Una alternativa, además del pastoreo, es proveerle de alimentos
comerciales y procesados como el ensilado.
Por otro lado, debido al grado de marginación y pobreza de la gente del campo yucateco, el gobierno de
México ha considerado a Yucatán dentro de los programas prioritarios de apoyo económico, y ha instaurado
adaptar en estos lugares actividades productivas alternativas (Toral y Gómez, 2008).
Esta ganadería se ha caracterizado por ser de tipo extensivo, y la alimentación del ganado está basada casi
exclusivamente del pastoreo de gramíneas tropicales que se caracterizan por la baja calidad debido a la
marcada estacionalidad de esta zona (Medina, García, Cova, Soca, Baldizán, y Pizzani, 2008).
La intervnción se llevará a cabo durante 4 meses, los cuales incluyen un mes de adaptación y tres meses
siguientes de experimentación, en el cuarto mes se evaluarán los resultados. Se utilizarán 10 becerros suizos
europeos, de 6 meses de edad, con un peso promedio de 186 kg. Los animales se escogerán al azar, con dos
tratamientos y cuatro repeticiones por tratamiento. Las dietas serán: D1(intervención): Sorgo ensilado +
Alimento comercial y Pastoreo, D2 (antes): Sorgo ensilado + pastoreo, todas al 1% del peso vivo de los
animales (ésto siginifica que de acuerdo al peso del animal se les proporciona una ración de sorgo del 1% del
total del peso y lo mismo aplica para la ración del alimento comercial; en el caso del pastoreo, una vez que a
los animales se les deja salir a pastar, cada uno consume lo que requiere para satisfacerse). El peso de cada
animal se determinará todos los días antes y después de proporcionar los alimentos. Asimismo los animales se
pesarán al inicio y al final del experimento.
Cabe mencionar que el máximo de crecimiento que debe tener un animal para ser considerado para venta,
dentro de la región es un promedio entre 250 y 290 Kilos, ya que se considera éste como el peso ideal para
obtener una carne suave para el consumidor, lo que se logra entre los 4 y 5 meses con el alimento comercial
+ sorgo + pastoreo, y entre los 10 y 12 meses con el de sorgo + pastoreo.
El ensilado y el grano de sorgo se obtendrán comercialmente con productores de la región y el alimento
comercial se adquirirá con un distribuidor autorizado de la marca CAMPI.
De esta manera las dietas proporcionadas a los animales provendrán de los productores locales asegurando la
disponibilidad de los mismos.
Los animales pertenecen al hato del rancho estudiado y serán alimentados durante el período de adaptación
con pasto brisanta.
La estrategia de alimentación será de la siguiente manera: por la mañana (7 am) se situarán en encierros para
proporcionarles las dos dietas, las cuales serán: D1: Sorgo ensilado + Alimento comercial y Pastoreo, D2:
Sorgo ensilado + pastoreo.
Posteriormente, por la tarde, el vaquero a partir de las 3:00 pm soltará al ganado para que pastoreen hasta las
6:00 am del día siguiente. Los horarios de alimentación se escogieron de acuerdo a Espinoza, Alejo y Folache
(2008), quienes estiman que las horas de mayor ingestión de pasto y de rumia, es por la tarde y en la noche. Y
el mejor momento para variar la alimentación es por las mañanas
Asimismo, con ayuda del vaquero, se determinará el peso antes de proveérselas a los becerros y después de
que se alimenten, para poder determinar la tasa de consumo ya que en base a ello, se hará el cálculo del 1%.
1162
Adicionalmente, aunque no contemplado como un parte del proceso experimental, pero sí de manejo de los
animales, se programarán de manera trimestral, desparasitaciones, vacunaciones, adición de vitaminas y
tratamientos profilácticos.
Análisis de Costos
Análisis de costos para el D-1 (intervención)
a) El costo del kilo de sorgo es de $ 0.80

Si el promedio de lo que come un animal es de:
Mes 1 1.92 x $.80 = $ 1.53 x 30 días = $ 46.15
Mes 2 1.98 x $.80 = $ 1.58 x 30 días = $ 47.52
Mes 3 2.24 x $.80 = $ 1.79 x 30 días = $ 53.76
Mes 4 2.48 x $.80 = $ 1.98 x 30 días = $ 59.52
Total por animal con sorgo $ 206.95
b) El costo del kilo de alimento es de $ 8.75
Mes 1 1.92 x $8.75 = $ 16.80 x 30 días = $ 504.00
Mes 2 1.98 x $8.75 = $ 17.32 x 30 días = $ 519.75
Mes 3 2.24 x $8.75 = $ 19.60 x 30 días = $ 588.00
Mes 4 2.48 x $8.75= $ 21.70 x 30 días = $ 651.00
Total por animal en alimento $2,262.75
Total general $2,469.70
Análisis de costos para el D-2 (antes)
a) El costo del kilo de sorgo es de $ 0.80

Si el promedio de lo que come un animal es de:
Mes 1 1.92 x $.80 = $ 1.53 x 30 días = $ 46.15
Mes 2 1.91 x $.80 = $ 1.53 x 30 días = $ 45.90
Mes 3 1.91 x $.80 = $ 1.53 x 30 días = $ 45.90
Mes 4 1.93 x $.80 = $ 1.54 x 30 días = $ 46.20
Mes 5 1.97 x $.80 = $ 1.58 x 30 días = $ 47.40
Mes 6 2.01 x $.80 = $1.61 x 30 días = $ 48.30
Mes 7 2.11 x $.80 = $1.69 x 30 días = $ 50.70
Mes 8 2.23 x $.80 = $1.78 x 30 días = $ 53.40
Mes 9 2.30 x $.80 = $1.84 x 30 días = $ 55.20
Mes 10 2.36 x $.80 = $1.89 x 30 días = $ 56.70
Mes 11 2.41 x $.80 = $1.93 x 30 días = $ 57.90
Mes 12 2.48 x $.80 = $1.98 x 30 días = $ 59.40
Total por animal con sorgo $ 613.15
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Resultados Obtenidos de la Intervención
Tal y como se esperaba, los animales con mejor crecimiento fueron los alimentados con el alimento comercial
+ sorgo + pastoreo. El peso promedio ganado por los animales alimentados con el alimento comercial +
sorgo + pastoreo, fue de 56.50 kg, con el silo fue de 24.63 kg
Al realizar el análisis de costos de la alimentación se pudo observar que la opción D1 (intervención) alimento
comercial + sorgo + pastoreo, aparentemente es más costosa que la D2 (antes) sorgo + pastoreo, sin
embargo, la D1 permite llegar al promedio requerido para la venta de los animales en un período menor de
tiempo a diferencia de la otra opción en la cual se necesita un plazo mayor, por lo que al agregarle a ambas
opciones los otros conceptos que integran el costo de producción (mano de obra de $10,000.00 mensuales en
promedio y otros indirectos de fabricación de $2,500.00 mensuales en promedio) resulta más redituable
(menos costosa) la D1 que la D2 (ya que el total del costo de producción durante los 4 meses para la D1 es de
$52,469.70 contra los $150,613.15 del costo total de producción durante los 12 meses de la D2), esto permite
una mayor ganancia sobre todo para los grandes ganaderos que son los que tienen al menos 1000 cabezas de
ganado ya que se obtiene un ahorro de $98,143.45.
La alimentación de los animales con sólo pasto es una alternativa mejor, dado el bajo costo que esta
representa, sin embargo la disponibilidad de alimento está sujeta a las condiciones climáticas por lo que
representa un riesgo para el productor debido a que en época de seca los animales podrían morir.
Esto comprueba que la aplicación de la filosofía lean genera valor agregado tal y como se presentó en la
intervención realizada, lo cual permitirá a los ganaderos ser más eficientes en el costo del producto, lo cual
coincide con lo establecido en dicha filosofía, la cual fue mencionada en la parte del marco teórico.
La filosofía lean permitirá a los productores de carne de ganado bovino evitar la muda o las actividades que
no generan valor, ya que genera procesos eficientes que repercuten en el producto final, sin embargo tal y
como la filosofía señala, cada proceso siempre podrá ser mejorado con el día a día lo cual dará como
resultado una cadena de valor con actividades que realmente generen valor agregado.
Se recomienda, aplicar de manera continua metodologías en los procesos operativos y administrativos como
la filosofía Lean con el fin de generar valor agregado en los productos. Igualmente apoyar en lo económico
así como con la disponibilidad de información y de tiempo a instituciones o universidades para futuras
investigaciones que mejoren las condiciones de la ganadería bovina en Yucatán.
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1166
La calidad como factor determinante
de la competitividad de la Pyme veracruzana
Autor
Joaquín Perea Quezada

Profesor Investigador de la Universidad Paccioli de Córdoba
joaquinperea@yahoo.es, pereajoaquin@gmail.com
Resumen
El 95.5% de empresas micro ocupa al 53.04% de trabajadores del Estado de Veracruz, aportan a la producción
estatal el 7.82% y pagaban el 11.85% del total de remuneraciones del Estado. Las empresas grandes representan
el 0.1%, ocupan al 16.63% del personal, aportan el 73.22% a la producción estatal y pagan el 58.86% de las
remuneraciones en el Estado. El objetivo del presente trabajo es analizar la calidad como factor determinante de
la competitividad de la Pyme Veracruzana. Después de analizar las evidencias primarias se probó que la calidad
representa un factor determinante de la competitividad de la Pyme veracruzana. Se prueba que existe validez y
confiabilidad de los factores que determinan el modelo y que si se manipulan las cantidades indicadas en los
coeficientes de cada variable como el número de trabajadores, el género, el nivel de estudios, la edad del
empresario, antigüedad, competitividad del recurso humano, competitividad de los sistemas de información y un
manejo adecuado en el abasto y aprovisionamiento de materiales se podrán mejorar los resultados alcanzados
hasta ahora por las micro, pequeñas y medianas empresas.
Palabras clave: Competitividad, Calidad, Pymes
I. Introducción
En los últimos años las autoridades gubernamentales y las instituciones de desarrollo, argumentando, como
estrategia, evitar la discriminación de las empresas intensivas en mano de obra frente a las empresas macro, las
han estratificado de uno a 10 trabajadores como micro, mas de 10 trabajadores y hasta 50 como pequeñas,
mas de 50 y hasta 250 como medianas y a las que cuentan con una plantilla de personal superior a 250
trabajadores como macro (DOF 30 de junio 2009).
El Estado de Veracruz contaba al año 2009 con un total de 225 mil 825 empresas, atendidas por 946 mil
428 trabajadores, una producción de 606 mil 140 millones de pesos y una nómina de 48 mil 142 millones
de pesos.
1167
El 95.5% está representado por empresas micro que ocupan el 53.04% de trabajadores del Estado de
Veracruz, aportan a la producción estatal el 7.82% y pagan el 11.85% del total de remuneraciones del Estado.
Las empresas pequeñas representan el 3.73%, ocupan al 22.1% de la mano de obra, producen el 10.54% y
aportan a las remuneraciones el 19.25%.
El 0.1% de empresas grandes ocupan al 16.63% del personal, aportan el 73.22% a la producción estatal y
cubren el 58.86% de las remuneraciones en el Estado (Censos Económicos INEGI 2009)
La remuneración promedio de las empresas micro por trabajador es equivalente a 0.6 veces el salario mínimo1
al año, las empresas pequeñas pagaban 2.34 salarios mínimos, las medianas 3.276 y las grandes 9.5 veces el
salario mínimo (Censos Económicos INEGI 2009).
En las 2 mil 685 empresas del sector 11, agricultura, cría y explotación de animales, forestal, pesca y caza, se
ocupan 15 mil 140 personas (1.92%), que ganan en promedio el equivalente a 0.20 veces el salario mínimo
fijado para el estado.
En la actividad industrial (sector 31-33) el 10.46% del total de unidades económicas del estado ocupan el
10.85% del personal, con una remuneración promedio equivalente a 1.46 veces el salario mínimo fijado para
el estado.
El comercio (sector 46) con 102 mil 615 establecimientos, ocupa al 35.64% del personal laboral, con un
salario promedio equivalente a 0.78 veces el salario mínimo fijado para el estado (Censos económicos
INEGI 2009)
El sector 72, Alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas, representa el 13.25% de los
establecimientos del estado, da empleo al 13%, de los trabajadores del estado con una remuneración
promedio equivalente a 0.8 veces el salario mínimo.
Al identificar en el mapa del Estado de Veracruz la ubicación de los municipios más dinámicos se observa
que la actividad se concentra en los siguientes corredores:
1. Veracruz Boca del Río,
2. Xalapa Perote Coatepec,
3. Córdoba Ixtaczoquitlán Orizaba,
4. Tuxpan Poza Rica Martínez de la Torre,
5. Coatzacoalcos, Cosoleacaque y Minatitlán
En 10 de los 213 municipios del Estado de Veracruz se realizan más de las tres cuartas partes de la actividad
económica estatal. El 44.8% del total de establecimientos ocupa al 58.98% de la población trabajadora. El
personal ocupado recibe remuneraciones por 37 mil 692 millones 090 mil pesos (78.29%) y genera una
producción bruta total por 483 mil 897 millones 074 mil pesos equivalentes al 79.83%(Censos Económicos
INEGI 2009).
El objetivo del presente trabajo es realizar un diagnóstico sobre el impacto que tiene la calidad como factor
determinante de la competitividad de la PYME Veracruzana.
1 Salario mínimo general anual 2015 zona C = 68.28(365) = 24922.20
1168
Situación problemática
• El 95.5% de empresas micro ocupa el 53.04% de trabajadores del estado y aporta el 7.82% a la
producción estatal.
• El 0.1% de empresas grandes ocupan al 16.63% del personal y aportan el 73.22% a la producción
estatal.
• La remuneración promedio de las empresas micro por trabajador es equivalente a 0.6 veces el salario
mínimo al año, las empresas pequeñas pagaban 2.34 salarios mínimos, las medianas 3.276 y las grandes
9.5 veces el salario mínimo.
• Las 15 mil 140 personas contratadas por las 2 mil 685 empresas del sector 11, dedicadas a la agricultura,
cría y explotación de animales, forestal, pesca y caza, ganan en promedio el equivalente a 0.20 veces el
salario mínimo fijado para el estado.
• El comercio (sector 46) ocupa al 35.64% del personal laboral, con un salario promedio equivalente a
0.78 veces el salario mínimo.
• El sector 72, Alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas, da empleo al 13%, de los
trabajadores del estado con una remuneración promedio equivalente a 0.8 veces el salario mínimo.
• En 10 de los 213 municipios se genera el 79.83% de la producción bruta total del Estado de Veracruz.
Marco teórico
Competitividad nacional. La competitividad se puede determinar por la capacidad que tiene una nación de
participar con sus productos en los mercados internacionales en condiciones favorables que le permitan
vender con márgenes razonables de ganancia. Esta ventaja también se fortalece para los mercados internos al
permitir parcialmente la competencia de productos extranjeros con pocas posibilidades de éxito en el control
de los mercados domésticos.
Samuelson y Nordhaus (2006) consideran que la competitividad se refiere al grado en que los bienes de un
país pueden competir en el mercado. Esta capacidad depende de los precios relativos de los productos
nacionales y extranjeros.
Balaam y Veseth, (2005, p. 159) afirma que las devaluaciones hacen más competitivas las exportaciones y
menos atractivas las importaciones para los consumidores nacionales.
Según M. Porter (1990) para que una nación sea competitiva debe integrar el diamante nacional que
comprende cuatro elementos: El uso y la dotación de factores; la competencia y rivalidad entre las empresas;
la formación de la demanda interna, y los sectores de apoyo y conexos.
Porter (noviembre 2007) afirma que aún a la fecha no existe un concepto definido sobre competitividad
nacional. A nivel macroeconómico se puede definir como un fenómeno impulsado por variables como el tipo
de cambio, las tasas de interés y el déficit fiscal.
Competitividad empresarial. Para la creación de valor se debe trabajar en las actividades primarias que
tienen que ver con la fabricación y marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo,
Recursos humanos e infraestructura de la compañía. (Porter 1990), (Hill y Jones, 1996)
El BID propone el Mapa de competitividad elaborado por el (CDEE), Centro de Desarrollo del Espíritu
Empresarial de la Universidad ICESI. Es una herramienta de diagnóstico que se aplica al interior de la
1169
empresa y permite conocer su estado inicial frente a la competitividad, identificando áreas fuertes y débiles
que permitan desarrollar planes de acción que conduzcan al mejoramiento de la empresa.
El mapa representa en forma gráfica los rasgos y características de la empresa de acuerdo a las áreas que la
conforman como planeamiento estratégico, producción y operaciones, aseguramiento de la calidad,
comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información.
La calificación de cada una de las sub áreas, se hace a partir de una serie de preguntas relacionadas con cada
área. Las preguntas se califican en un rango de 1 a 5, teniendo en cuenta que la mínima calificación es 1 y la
máxima es 5.
Calidad. Algunos de los teóricos que han hecho aportaciones a la calidad son los siguientes:
Edward Demming (1982) (Citado en Schroeder 1992. p. 637), Vivió la evolución de la calidad en Japón y de
esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de
productividad y competitividad. Joseph M Jurán (Diciembre 1978, 1988), (Citado en Schroeder 1992. p.
647-649), en su libro “El Liderazgo para la calidad” desarrolla su trilogía sobre la administración de la
calidad: en planeación, control y mejora continua en todos los aspectos de la calidad de los productos.
GenichiTaguchi (citado por Ranjit 2001. p 336-363) Se ocupa de la reducción de la variabilidad, concepto que
da origen al interés por la calidad a través del concepto de función de pérdida mediante el diseño de
productos que sean lo suficientemente robustos para que funcionen satisfactoriamente a pesar de las
variaciones en la línea de producción.
Para fines de la presente investigación se utilizará el mapa de competitividad del BID.
Metodología de la investigación
Objetivo general
Realizar un diagnóstico sobre la calidad como factor determinante de la competitividad de la PYME

Veracruzana”
Justificación
El objetivo del presente trabajo es dar a conocer las oportunidades que ofrecen las empresas veracruzanas a
los trabajadores activos y a los nuevos candidatos como un compromiso de la sociedad y del Estado para
retener a los nuevos valores.
Aportar a la investigación parte de lo que ofrece el Estado de Veracruz y promover el interés de otros
investigadores y autoridades para impulsar un mejor uso de los recursos naturales y humanos.
Problema de investigación
Se tienen identificados los problemas de competitividad que sufre la Pyme Veracruzana y se conocen las
características que presentan las empresas que se encuentran en el mercado, sin embargo, se desconoce si
cumplir con la calidad como variable determinante de la competitividad es suficiente para que las Pymes se
mantengan en el mercado.
1170
Preguntas de investigación:
• ¿Si la Pyme Veracruzana produce con calidad será competitiva?

• ¿Si la Pyme veracruzana es competitiva permanecerá en el mercado?
• ¿Si las empresas grandes son competitivas ocuparán los espacios no atendidos por las Pymes?
Alcance de la investigación
El tipo de investigación a realizar es explicativa. Tiene como finalidad identificar la calidad como factor
determinante de la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas que se encuentran en los
municipios más dinámicos del Estado de Veracruz. El objetivo de estudiarlos y evaluarlos es considerar las
medidas más convenientes en favor de la conservación de organizaciones con alta capacidad de generación de
empleo (Danhke, 1989).
Hipótesis general de investigación
La competitividad de la Pyme Veracruzana está en función de la calidad de sus procesos internos.
Hipótesis de estudio
Se espera probar:
‣ Que la calidad es factor determinante de la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas
en el mercado.
‣ Ho o hipótesis nula de que las variables independientes explican el comportamiento de la variable
dependiente con un margen de error del 6%.
‣ H1 o hipótesis alternativa de que las variables seleccionadas no explican la capacidad competitiva de las
Pymes y los resultados generados se encuentran fuera del área de aceptación.
Variable dependiente
La competitividad de la Pyme Veracruzana
Variables causales e indicadores de la competitividad empresarial.
Calidad de los procesos internos.
Diseño de investigación
La investigación a realizar será no experimental donde se podrá observar el comportamiento de las Pymes tal
y como se da en su contexto natural sin alterar variables, para después analizarlas (Kerlinger 2002, p.40). La
información que se obtenga será de tipo transeccional, al recolectar datos en un solo momento y en un
tiempo único, con el propósito de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
1171
determinado. Las variables analizadas serán de tipo correlacional causal donde las causas y los efectos ya
ocurrieron o están ocurriendo durante el desarrollo del estudio. Se observará la información de las empresas
tal como se presenta y se analizará sin intervenir ni manipular los datos obtenidos. (Hernández R, Fernández
C., Baptista L. 2003, p.270-276)
Horizonte temporal
Los cuestionarios se aplicarán a 277 empresas establecidas en los municipios de Boca del Río, Coatzacoalcos,
Córdoba, Cosoleacaque, Minatitlán, Orizaba, Veracruz y Xalapa en un espacio de tiempo no mayor a 4 meses
Horizonte espacial
Las empresas a ser entrevistadas se ubican dentro de cada uno de los municipios seleccionados y que en
conjunto suman 277. Fueron estratificadas por ocupación con una contratación de 10 o menos empleados
para las empresas micro, de 11 a 50 para las pequeñas, de 51 a 250 para las medianas y de más de 250
trabajadores para las empresas grandes. En relación a la actividad se tomaron las dedicadas a la industria, el
comercio y los servicios, clasificadas de acuerdo al sector de su ocupación.
Universo
El universo se integra de 86 mil 358 empresas distribuidas en los 8 municipios más poblados de los que
destacan Veracruz, Xalapa y Coatzacoalcos.
Tamaño de muestra
Si se aplica la fórmula para poblaciones finitas propuesta por Scheaffer R. (1987) con un margen de error del .
06 al total de empresas de los 8 municipios seleccionados del Estado de Veracruz, se tendrá una muestra de
277 empresas calculadas de la siguiente forma:
1172
Las organizaciones a entrevistar se ampliaron de 277 a 295 al incluir 13 empresas grandes, 170 micros, 72
pequeñas y 40 medianas.
Sujetos de investigación
Los sujetos de investigación serán las personas a cargo de las empresas seleccionadas, calificadas para dar la
información que consideren conveniente de acuerdo a los cuestionamientos planteados por cada uno de los
colaboradores que participan en el trabajo de campo.
Instrumentos de medición
El Instrumento de medición comprende dos etapas, la primera incluye información general de la empresa
como el nombre, giro, domicilio, nombre de quien responde la encuesta, puesto o cargo, nivel máximo de
estudios, edad, número de trabajadores, fecha de inicio de operaciones, si se trata de persona física o moral, si
es familiar, y si la empresa exporta.
La segunda etapa se forma de diferentes cuestionarios de acuerdo al tamaño de las empresas en micro,
pequeñas y medianas y por su rama de actividad en industriales, comerciales y de servicios.
El procedimiento para aplicar cuestionarios fue incorporar a los ítems respuestas cualitativas que
podían ser calificadas con un valor numérico máximo de (5) si el interesado señalaba que la actividad en
favor de la competitividad se realizaba “siempre”, o el valor de (1) si las tareas sobre la competitividad
nunca se realizaban.
Medición de validez
Las “evidencias que se presentan pueden estar relacionadas con el contenido, si se comparan con un criterio
externo estándar bajo el cual se juzga y con el constructo” de la investigación. Wiersma (1999) (cita
Hernández et al. 2003, p.347). La validez del constructo establece y especifica la relación entre el marco
teórico y la variable definida. Correlaciona y analiza cuidadosamente su relación e interpreta la evidencia
empírica de acuerdo con el nivel en el que clarifica la validez de su medición.(Carmines y Zeller, 1988, Serie
Quantitative Applications in the social Sciences Vol. 17).
La validez de la presente investigación se realizará con el procesamiento y análisis de datos de cada uno de los
ítems que integran las variables del modelo, con el apoyo del paquete estadístico SPSS (Statistical Package for
the Social Sciences) versión 19 para las ciencias sociales.
Medición de la Confiablidad
Como una forma de probar si el instrumento utilizado para la recolección de datos es fiable y consistente
con la homogeneidad de las respuestas de cada ítem se utilizará el coeficiente Alfa de Cronbach (Cronbach,
Lee J., 1951), administrado una vez para toda la población, sin necesidad de dividirla.
1173
I. Resultados
Los cuestionarios de “competitividad” y “datos generales” se aplicaron a 282 empresas Pymes y 13 empresas
grandes. Después de procesar los datos, los resultados obtenidos del trabajo de campo fueron los siguientes:
• La competitividad global promedio para todas las empresas de la muestra incluidas las empresas grandes
es de 62.98%.
• La competitividad promedio para cada empresa micro es del 56%, para las pequeñas 70%, las medianas
el 76% y las grandes el 79%.
• De las 295 empresas el 58.3% son atendidas por el género femenino y el 41.7% por el género masculino.
• Por sus aptitudes y características el 71% de la población trabajadora se encuentra entre los 21 y 40 años
de edad. El 21% entre 41 y 60. El 5% con 20 años o menos y el 3% con 60 o más.
• El 47.5% del capital aportado a las empresas es familiar y el 52.5% es no familiar.
II. Análisis
Total de empresas
El análisis de la información generada con el total de cuestionarios (295)al aplicarles el paquete IBM SPSS
Statistics para medir el impacto de la competitividad de la calidad en las empresas, de acuerdo a su tamaño
generará los siguientes resultados:
1174
Donde:
C = Se define como la medición de la competitividad de las PYMES
b1 = Mide el impacto de la calidad en la competitividad cuando todas las variables tienen valor de cero.
bi = Se define como los coeficientes de cada variable y miden el impacto en la competitividiad que tendrá cada
variable cuando esta se mueve en una unidad y las restantes permanecen constantes (2<=bi<=9)
Trab = El número de trabajadores ocupados
Gen= El género de la persona encargada o responsable de la empresa
Est= El nivel de Estudios que incluye sin educación, educación primaria, secundaria, preparatoria,
universidad, maestría y doctorado.
Edad = Edad del empresario
Antig= La antigüedad de la empresa ofreciendo sus servicios.
R.H. = Competitividad del recurso humano
Aprov = Competitividad en aprovisionamiento de materiales
S.I.= Competitividad en sistemas de información
R2 = la varianza de los valores explicados por la ecuación del modelo de regresión respecto a la varianza de
los valores reales de la información de campo. El valor de estará más cercano a +1 o -1 si los datos la
ecuación estimada se ajusta con mayor precisión a los datos reales comprendidos en el modelo.
F = La prueba F mide el número de veces que representa la varianza de los errores no explicados por el
modelo respecto a la varianza de los valores explicados por el modelo.
El análisis de la información generada con el total de cuestionarios (295) al aplicarles el paquete IBM SPSS
Statistics para medir el impacto de la competitividad de la calidad en las empresas, de acuerdo a su tamaño
generó los siguientes resultados:
Si el valor de todas las variables es cero la competitividad de las empresas veracruzanas tendrá una calificación de
8.251. Si el Recurso Humano califica con una unidad mas y las variables restantes permanecen constantes la
competitividad aumentará en 0.362 puntos. Si el aprovisionamiento de materiales califica con una unidad mas, la
competitividad aumentará en 0.378 puntos. Si se aumenta el número de trabajadores en una unidad, la
competitividad disminuirá en 0.003 puntos.
Empresas Micro
Las 170 empresas de la muestra con 10 trabajadores o menos alcanzaron una correlación moderada sustancial con
una R2 = .525 y una F = 22.281 superior a la F de tablas de 1.98.
1175
De acuerdo a la competitividad de las empresas micro, se observa en la ecuación generada , que la ordenada al
origen (b1) es de 15.187 interpretándose como mayor independencia de la competitividad de las variables
independientes, que la que presenta la competitividad global para todas las empresas. El género del dirigente de
la empresa, la edad y su nivel de estudios tiene un impacto negativo en la competitividad cuando su calificación
se incrementa en una unidad.
Empresas Pequeñas
Las 72 empresas de la muestra con mas de 10 y 50 o menos trabajadores alcanzaron una correlación moderada
sustancial con una R2 = .576. Los resultados de una prueba F = calculada de 10.693 es superior a la F de tablas
de 2.10.
De acuerdo a la competitividad de las empresas pequeñas, se observa en la ecuación generada , que la ordenada al
origen (b1) es de -9.586 puntos, interpretándose como mayor dependencia de la competitividad de las variables
independientes,. El número de trabajadores y la antiguedad del negocio tiene un impacto negativo en la
competitividad cuando su calificación se incrementa en una unidad.
Empresas Medianas
Las 40 empresas de la muestra con mas de 50 y 250 o menos trabajadores alcanzaron una correlación moderada
sustancial con una R2 = .634 y una F = 6.718 superior a la F de tablas de 2.18
De acuerdo a la competitividad de las empresas medianas, se observa en la ecuación generada , que la ordenada al
origen (b1) es de 15.690 interpretándose como mayor independencia de la competitividad de las variables
independientes. Únicamente la edad del dirigente tiene un impacto negativo en la competitividad cuando su
calificación se incrementa en una unidad.
1176
Empresas Grandes
Las 13 empresas de la muestra con mas de 250 trabajadores alcanzaron una correlación marcada alta con una R2
= .852 y una F = 2.879superior a la F de tablas de 2.40.
De acuerdo a la competitividad de las empresas grandes, se observa en la ecuación generada, que la ordenada al
origen (b1) es de -6.579 interpretándose como mayor dependencia de la competitividad de las variables
independientes. El número de trabajadores, la edad y el género del dirigente de la empresa, tienen un impacto
negativo en la competitividad, cuando la calificación de cada una de estas variables se mueve en una unidad y las
demás permanecen constantes.
Prueba de Confiabilidad
La matriz de correlación de datos para los 295 cuestionarios y las 9 variables del modelo de competitividad
generó un coeficiente Alfa de Cronbach de 0.9615
Si se utiliza la matriz de coeficientes de correlación construida con la información de los 295 cuestionarios de
datos generales para las 9 variables seleccionadas, el índice de confiabilidad Alfa de Cronbach es de 0.7131.
En ambos casos los resultados son aceptables afirmando que existe confiabilidad en el modelo al generarse
valores superiores a 0.7.
Conclusiones
• La competitividad global promedio para todas las empresas de la muestra incluidas las empresas grandes
es de 62.98%.
1177
• La competitividad promedio para cada empresa micro es del 56%, para las pequeñas 70%, las medianas
el 76% y las grandes el 79%.
• Las empresas micro alcanzan en promedio una antigüedad de 10.9 años, las pequeñas 14.5 años, las
medianas 22.9 años y la grande 23.5 años.
• El modelo de regresión alcanza una mayor explicación en la medida que las empresas crecen en tamaño
con una R 2 = 0.525 para una micro a una R 2 = 0.852 para una empresa grande.
• Las pruebas F operan en forma contraria, de una F = 22.281 para empresas micro a una F = 2.879 para
empresas grandes al reducirse el número de empresas entrevistadas.
• El incremento en el número de trabajadores es importante en empresas micro. A mayor tamaño de las
empresas la contratación deja de ser importante o afecta la competitividad en la calidad en forma
negativa.
• El género tiene impacto positivo en empresas pequeñas y medianas no así para empresas micro y
grandes.
• Con excepción de las empresas micro, el nivel de estudios impulsa el crecimiento de las empresas
pequeñas, medianas y grandes.
• La edad del empresario tiene un impacto poco significativo en las empresas pequeñas y negativo en las
micro, medianas y grandes.
• La antigüedad de la empresa es poco significativa, sin embargo, la competitividad en los recursos
humanos, Sistemas de Información y Aprovisionamiento son variables clave en la competitividad de la
calidad para todas las empresa
• La matriz de correlación de datos para los 295 cuestionarios y las 9 variables del modelo de
competitividad generó un coeficiente Alfa de Cronbach de 0.7131. Los resultados son aceptables
afirmando que existe confiabilidad en el modelo al generarse valores superiores a 0.7
Recomendaciones
Empresas Micro. Contribuye a incrementar la competitividad si se trabaja con el recurso humano, se vigila
el aprovisionamiento de materiales, se utilizan en sus procesos sistemas de información y se incrementa el
número de trabajadores.
Empresas Pequeñas. Diferentes factores contribuyen a la competitividad de la calidad como: cambiar el
género del trabajador, aumentar el nivel de estudios, elevar la competitividad del recurso Humano, trabajar en
los sistemas de Información y vigilar el aprovisionamiento de materiales de la empresa.
Empresas Medianas. Los coeficientes que muestran un impacto positivo son: el cambio de género, el
nivel de estudios, la competitividad de los recursos humanos, sistemas de información y
aprovisionamiento de materiales.
Empresas Grandes. Contribuyen a elevar la competitividad de la calidad en las empresas grandes el
aumento en el nivel de estudios, la competitividad en los recursos humanos, los sistemas de información y
el aprovisionamiento de materiales. Les afecta cambiar de género e incrementar la edad del empresario.
1178
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1179
Hacia la Gestión Financiera Integral
en Mipymes de Navojoa, Sonora (México)
Autores
Carlos Eduardo Castaño Ríos

Universidad de Antioquia (Colombia)
eduardo.castano@udea.edu.co
Jesús Pedro Miranda Torres

Universidad de Sonora (México)
jesuspedrot@hotmail.com
Jaime Andrés Correa García

Universidad de Antioquia (Colombia)
jaime.correa@udea.edu.co
Resumen
En México, como en muchos países latinoamericanos, las micro, pequeñas y medianas empresas aportan en una
medida considerable a la economía del país. Para el caso de la ciudad de Navojoa, Sonora, se tienen cifras de la
existencia de alrededor de 6257 de estas empresas, de las cuales se tomaron 67 y se les aplicó una encuesta con 30
preguntas basadas en el modelo de gestión financiera integral propuesto por Correa, Castaño y Jaramillo (2014).
Con el fin de contribuir en la sostenibilidad y desarrollo de éstos negocios, el objetivo de esta investigación es
presentar el modelo de gestión integral para MIPYMES. Los principales hallazgos permiten establecer que a) es
necesario buscar un concepto unificado de lo que se entiende por MIPYME para promover políticas globales en
un mismo lenguaje, b) las actuales prácticas financieras de las MIPYMES de Navojoa son bastantes limitadas y se
ciñen en el cumplimiento de normas más no en el verdadero valor agregado de una gestión financiera integral y
c) el modelo de gestión financiera integral propuesto puede facilitar caminos hacia la creación de valor agregado
que va desde la planeación estratégica hasta el seguimiento de los resultados.
Palabras clave: MIPYMES, gestión financiera integral, gerencia basada en el valor, continuidad empresarial,
creación de valor.
1180
1. Introducción
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) en México y en la mayoría de países del mundo
representan un rol importante en el desarrollo y crecimiento de la economía. En México, su participación es
mayor al 99,5% de las empresas del país, se encuentra que realizan un fuerte aporte en la producción nacional
y permiten la generación constante de empleo, con un aporte cercano al 50% del PIB nacional y una
contratación de mano de obra mayor que la de las grandes empresas, mirando desde una perspectiva global a
estos grupos de empresas.
Esta ponencia tiene como objetivo presentar el modelo de gestión financiera integral para MIPYMES,
buscando a través de éste un aporte significativo en la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo de estas
empresas que se convierten en la base de la economía nacional y abre el camino para un país mucho más
equitativo en la medida que se distribuyen los rendimientos de la producción y prestación de servicios en
mayor cantidad de empresas.
El desarrollo del documento parte de la definición de MIPYME en comparación con distintos criterios que
existen a nivel Latinoamericano y de algunos otros países representativos del orden mundial. Dicha
comparación es importante ya que se requiere comprender el contexto a falta de una definición universal de
MIPYME, puesto que en general, cada país de los estudiados cuenta con su propia clasificación de empresas,
algunos basados en los ingresos, otros en la cantidad de empleados, en los activos, pero que difieren en sus
medidas.
Posteriormente se contextualiza sobre la importancia y representatividad de las MIPYMES en diversos países,
para luego llegar a la situación mexicana. Esta secuencia permite tener un panorama claro de la importancia
de estas organizaciones a nivel internacional. De esta forma, se abre el espacio para reflexionar acerca de la
gestión financiera llevada a cabo en este tipo de empresas y presentar algunos de los resultados de la
investigación acerca de la gestión financiera en las MIPYMES de Navojoa, Sonora (México) llevada a cabo
entre los años 2014 y 2015.
Más adelante, se presenta el Modelo de Gestión Financiera Integral, con aportes para mejorar las prácticas de
gestión financiera en este tipo de entidades en aras de promover su continuidad, crecimiento y desarrollo. Por
último, se realizan algunas consideraciones finales derivadas de las reflexiones acerca de lo que implica la
importancia de las MIPYMES en la economía de los países y el propósito de una adecuada gestión financiera
en este tipo de organizaciones.
2. Definición de MIPYME
Entre los criterios que se encuentran en el orden internacional para la definición de una MIPYME, se
destacan los más generales como ventas, trabajadores y activos totales; sin embargo no se encuentra un
consenso general que prime, dado que cada país cuenta con una norma que clasifica a sus empresas. Esto
hace que se dificulten los estudios que sobre dicho grupo de empresas se están realizando, pues no se
puede determinar bajo un mismo estándar cuántas empresas corresponden a dicho conglomerado y su
influencia en las economías. Sumado a esto, se obstaculiza la labor de entidades internacionales que tienen
como fin buscar el desarrollo de estas organizaciones debido a su importancia para el crecimiento y
desarrollo de las economías.
1181
Para Latinoamérica, se encuentra diversidad de criterios para la clasificación de las empresas. Zeballos (2007)
en su obra “Restricciones del entorno a la competitividad empresarial en América Latina”1 , presenta la
información de 8 países de la región latinoamericana en lo referente al tema de los criterios y definiciones que
cada país ha diseñado (ver tabla 1).
Tabla 1. Criterios y definiciones por estratos empresariales en países de América Latina
País Criterio Micro Pequeña Mediana Gran
Argentina 1 Ventas Anuales Hasta 1.8 Hasta 10.4 Hasta 86.4 Más de 86.4
Bolivia 2 Empleo Hasta 10 Hasta 20 Hasta 49 Más de 49
Chile 3 Ventas Hasta 2400 Hasta 25000 Hasta 100000 Más de 100000
Colombia 4 Empleo Hasta 10 Hasta 50 Hasta 200 Más de 200
Costa Rica 5 Fórmula Si P ≤ 10 10 < P ≤ 35 35 < P ≤ 100 P > 100
El Salvador 6 Empleo Hasta 4 Hasta 49 Hasta 99 Más de 99
Ingresos
Panamá 7 Hasta 0.15 Hasta 1.0 Hasta 2.5 Más de 2.5
brutos anuales
Venezuela 8 Empleo Hasta 4 Hasta 20 Hasta 100 Más de 100
Fuente: Zeballos (2007, p. 17)
Después de observadas dichas clasificaciones en latinoamérica, el mismo Zeballos (2007) realiza algunas
precisiones con el fin de dar mayor claridad a la información que aparece en la tabla anterior, las cuales se
presentan a continuación:
1 En millones de pesos. Definición para industria y minería. Además hay otras para el sector agropecuario, comercio,
servicios y construcción, también en ventas anuales. Fuente: www.sepyme.gov.ar
2 Existen otros criterios adicionales: por ventas y activos. Para establecer la definición es necesario contar con dos de
los tres parámetros establecidos. Los otros dos criterios se establecen por salarios mínimos. Resolución Ministerial
325/01 del Ministerio de Trabajo y Microempresa.
3 En unidades de fomento (UF). Una UF equivale aprox. a 33 dólares (junio2006). También existe otra definición
por empleo.
4 Existe otra definición por activos (que se mide en salarios mínimos), complementaria a la de empleo. Ley 905 de
2004 que modifica la ley 590 del año 2000.
5 Donde P se define de la combinación de las siguientes variables: personal empleado, valor de las ventas anuales,
valor de los activos fijos, valor de los activos totales. COSTA RICA, Ley de Fortalecimiento de las Pequeñas y
Medianas Empresas.
6 Las definiciones oficiales son por empleo y por activos (Conamype)
7 En millones de dólares. Paridad uno a uno entre el dólar y el balboa.

8 Definición únicamente para industria. No hay definiciones para el comercio o los servicios. (p. 17)
1 Estudio apoyado por FUNDES INTERNATIONAL (Fundación para el Desarrollo Sostenible en América Latina)
1182
FUNDES (2002), presenta información sobre los criterios de clasificación de empresas de algunos países
latinoamericanos, que permiten identificar los elementos que se deben tener en cuenta en cada país para
determinar el tamaño de una empresa. La tabla 2 muestra estos criterios.
Tabla 2. Criterios de clasificación de empresas en algunos países Latinoamericanos
Criterios de clasificación de empresas
País Empleo Ventas Activos Otros
Argentina X
Bolivia X X X
Chile X X
Colombia X X
Costa Rica X X X X
El Salvador X X
Guatemala X
México X
Panamá X
Venezuela X X X
Fuente: FUNDES (2002)
Por otro lado, para el caso colombiano, la clasificación de las empresas se encuentra en la Ley 905 del 2004,
donde el criterio que prima al momento de realizar la clasificación es el de los activos, tal cual como se venía
aplicando en la Ley 590 del 2000 (artículo 2º, parágrafo 1º) y no el número de trabajadores. Dicha
clasificación se resume en la siguiente tabla.
Tabla 3. Clasificación de las empresas en Colombia
Tipo No. de Empleados Activos totales [SMLMV]
Microempresa ≤ 10 ≤ 500 (excluida la vivienda)
Pequeña 11 – 50 501 – 5.000
Mediana 51 – 200 5.001 – 30.000
Gran > 201 > 30.001
Fuente: Ley 905 de 2004
Esta clasificación es importante para identificar las empresas que encajan en las políticas emanadas por el
gobierno nacional frente al desarrollo del país, ya que no se debe olvidar que las MIPYMES juegan un papel
muy relevante para la creación de nuevos empleos y la generación de valor agregado a través de la innovación
y el ingreso a nuevos mercados, lo que en sumatoria se configura en desarrollo económico nacional.
1183
En el caso de Colombia, también se debe tener en cuenta en términos de clasificación de las empresas, la Ley
1151 de 2007 (Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010) y la Ley 1450 de 2011 (Plan Nacional de Desarrollo
2010-2014), que presenta un nuevo criterio de clasificación para las empresas de este país, las ventas anuales
considerando inclusive la actividad económica empresarial para distinguir los tamaños; sin embargo, en la
actualidad no se han establecido las cuantías para dicha clasificación.
En el entorno internacional, la clasificación de las empresas, varía de acuerdo a los criterios utilizados, así por
ejemplo, para el caso de Brasil las empresas se encuentran clasificadas de la siguiente manera:
Classificação das Empresas por Porte:
Microempresa: na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas;
(...) Pequena empresa: na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas;
Média empresa: na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, de 50 a 99 pessoas ocupadas;
Grande empresa: na indústria, acima de 500 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, acima de 100 pessoas
ocupadas. (Observatório SEBRAE, 2007, p. 10)
En la tabla 4 se puede observar mejor la clasificación anterior.
Tabla 4. Clasificación de empresas en Brasil
Industria Comercio
Tamaño
(Trabajadores) (Trabajadores)
Microempresa < 19 < 10
Pequeña 20-99 10-49
Mediana 100-499 50-99
Gran ≥ 500 ≥ 100
Fuente: Observatório SEBRAE 2007
Entre tanto, para el caso de México se encuentra una clasificación de empresas siguiendo como norma el
número de empleados en la entidad pero considerando también la actividad económica de la empresa tal
como se evidencia en la tabla 5.
Tabla 5. Clasificación de empresas en México
Manufactura Comercio Servicios

Tamaño
(Trabajadores) (Trabajadores) (Trabajadores)
Microempresa 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Gran > 250 > 100 >100
Fuente: INEGI. Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. Censos Económicos 2004
1184
Los Estados Unidos cuentan con una clasificación que también parte del número de empleados, tal como se
observa en la tabla 6.
Tabla 6. Clasificación de empresas en Estados Unidos
Tamaño Número de empleados
Micro < 10
Pequeña 10-99
Mediana 100-499
Gran ≥ 500
Fuente: World Bank (2007). Micro, Small, and Medium Enterprises: A Collection of Published Data.
En la Unión Europea se encuentra la recomendación de la Comisión Europea del 6 de Mayo de 2003, la cual
comenzó a regir a partir del 1 de Enero de 2005 (ver tabla 7).
Tabla 7. Clasificación de empresas para la Unión Europea
Microempresa Pequeña Mediana Gran
Número
< 10 ≥ 10 y < 50 ≥ 50 y < 250 ≥ 250
Trabajadores
Volumen de Más de 50 Millones

Límite: 2 Millones de € Límite: 10 Millones de € Límite: 50 Millones de €
Negocio de €
Más de 43 Millones
Balance general Límite: 2 Millones de € Límite: 10 Millones de € Límite: 43 Millones de €
de €
Fuente: Recomendación de la Comisión de Comunidades Europea (2003)
De la clasificación anterior, se resalta que la propia Comisión de Comunidades Europeas pone de manifiesto
en su recomendación del 6 de Mayo de 2003 que el criterio principal de clasificación es el número de
trabajadores, pero éste debe ir acompañado de un criterio financiero que puede ser el volumen de negocio o
Balance General. También es importante señalar que las empresas que se cataloguen como asociadas o
vinculadas, tienen un criterio diferente para su clasificación y no son tomadas como MIPYMES.
Además, se debe tener en cuenta que para determinar el número de trabajadores, el artículo 5 del anexo de la
recomendación anteriormente mencionada dispone lo siguiente:
Los efectivos corresponden al número de unidades de trabajo anual (UTA), es decir, al número de personas que
trabajan en la empresa en cuestión o por cuenta de dicha empresa a tiempo completo durante todo el año de que se
trate. El trabajo de las personas que no trabajan todo el año, o trabajan a tiempo parcial, independientemente de la
duración de su trabajo, o el trabajo estacional, se cuentan como fracciones de UTA. En los efectivos se contabiliza a
las categorías siguientes:
a) asalariados;
b) personas que trabajan para la empresa, que tengan con ella un vínculo de subordinación y estén asimiladas a
asalariados con arreglo al Derecho nacional;
1185
c) propietarios que dirigen su empresa;
d) socios que ejerzan una actividad regular en la empresa y disfruten de ventajas financieras por parte de la empresa.
Los aprendices o alumnos de formación profesional con contrato de aprendizaje o formación profesional no se
contabilizarán dentro de los efectivos. No se contabiliza la duración de los permisos de maternidad o de los
permisos parentales.
Para continuar mostrando la problemática que existe a nivel mundial a fin de lograr una definición estándar de
lo que es una MIPYME, se presenta información de distintos países en el mundo que muestra la diversidad
para las clasificaciones (ver tabla 8). Cabe anotar que la fuente es el Banco Mundial, quien se encarga de tomar
esta información para diseñar sus políticas de fomento del crédito y desarrollo del sector MIPYME. Para su
lectura, se debe aclarar que las definiciones que allí aparecen están dadas en número de trabajadores con
excepción de Chile que se encuentra clasificado por ventas anuales. Además aparece una composición
sectorial que representa el porcentaje de participación de las micro, pequeñas y medianas empresas dentro del
propio sector MIPYMES como un 100%, pues no se tienen en cuenta a las grandes empresas.
Tabla 8. Definición de MIPYMES en algunos países
Composición del sector

Fuente de Definición
MIPYMES (%)
País Año
información
Micro Pequeña Mediana Micro Pequeña Mediana
Colombia 2003 DANE 1-9 n/a n/a 100 n/a n/a
Argentina 1999 IAMC n/a n/a n/a
Brazil 2002 IADB 0-9 10-49 50-99 93,9 5,6 0,5
Spain 2005 INE 0-9 10-49 50-199 94,1 5,2 0,7
t< t = $75,000-
Chile 2004 BCz t >$750,000 81,5 15,1 2,4
$75,000 $750,000
Mexico 2004 OECD 1-10 11-49 50-199
United States 2004 USCB 0-9 10-99 100-499 78,8 19,7 1,5
Venezuela 2000 FUNDES 0-10 11-50 51-100 76,9 23,1
Japan 2004 SBJP 1-4 5-19 20-299 61,7 29,9 8,4
Para el caso específico de México, se puede observar que el Banco Mundial no presenta información de una
composición empresarial de MIPYMES por lo cual, aún siendo una entidad que debería contar con este
detalle de información para elaborar sus políticas dirigidas a este tipo de entidades, no tiene conocimiento
cierto sobre dicha información.
Se encuentra también que no se presenta información acerca de Argentina y que para el caso de Chile se toma
un tipo de clasificación diferente al de número de trabajadores, información que aparece en la tabla 9. Por
otro lado, los criterios de clasificación que desarrolla el Banco Mundial no son en muchos casos los mismos
que se manejan al interior de cada país, ya que por ejemplo, para el caso colombiano sólo aparece
información sobre número de empleados, y no se referencia el criterio del total de activos, el cual prima sobre
el otro criterio, así como establece que el 100% son microempresas, dato que no es real.
1186
3. Participación de las MIPYMES en algunos países
En lo referente a la participación de las MIPYMES en las economías, se encuentra un estudio realizado por el
Banco Mundial que se resume en la tabla 9.
Tabla 9. Participación de las MIPYMES en la economía
Participación en la economía
País MIPYMES por cada Empleo generado por las
MIPYMES
1000 habitantes MIPYMES (%)
Colombia 664.000
Argentina 894.169 24,5 80,6
Brazil 4.903.268 27,4 67,0
Spain 3.168.735 73,0
Chile 700.000 43,9 95,0
Mexico 2.891.300 27,9 71,9
United States 5.868.737 20,0 50,9
Venezuela 11.314 0,5
Japan 5.712.191 44,7 88,0
Para el caso mexicano se estableció que las MIPYMES generan cerca del 72% de empleos en el país, lo que abre
importantes debates sobre su relevancia. También, se puede observar la gran importancia para la generación de
empleos en países como Chile, Argentina y Japón. Además, de los países aquí expuestos, se encuentran gran
cantidad de empresas del conglomerado en países como Estados Unidos, Brasil, España y México.
Otra información sobre la participación de las empresas en algunos países de Latinoamérica, dada en
cantidades de empresas por cada tamaño, es presentada por Zeballos (2007) y se resume en la tabla 10.
Tabla 10. Número de empresas en algunos países de Latinoamérica
Año de la
País Micro Pequeña Mediana Gran TOTAL
información
Argentina 1 1994 814.400 69.500 7.400 5.200 896.500
Bolivia 2 1995 500.000 1.007 326 234 501.567
Chile 3 2005 570.544 105.524 14.577 6.868 697.513
Colombia 4 1990 657.952 26.694 821 685.467
Costa Rica 5 2000 58.620 14.898 1.348 74.866
El Salvador 6 1998 464.000 12.398 502 316 477.216
Panamá 7 1998 34.235 5.601 1.149 1.239 42.224
Venezuela 8 2000 n.d. 8.701 2.613 776 n.d.
Fuente: Zeballos (2007, p. 18)
1187
Al respecto el autor hace las siguientes aclaraciones para dar mayor claridad a lo observado en la tabla 10:
n.d. = No disponible
1 Son 903,995 incluyendo las denominadas empresas auxiliares. Datos del INDEC, Censo Nacional Económico, con
datos de 1993.
2 Estimación del Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario (CEDLA).
3 Datos de Chile Emprende con información del Servicio de impuestos Internos (SII).
4 Datos del DANE, Censo Económico. Sin embargo, otras fuentes señalan que para 1991 había casi un millón de
empresas (Econometría Ltda.). Sin embargo, otras estimaciones (solo para PYMES) señalan que cerca de 48 mil al
año 2001.
5 No hay desglose entre pequeña y mediana empresa. Datos de Castillo & Chaves, Obstáculos al Desarrollo de las
PYMES, FUNDES.
6 Solo industria, comercio y servicios. Datos del Ministerio de Economía y CONAMYPE, Encuesta económica
anual y encuesta microempresarial. En el 2004, la DIGESTYC, en la “Encuesta de Seguimiento Sectorial”, presentó
una estadística de 512 mil empresas, de las que 15,780 se clasificaban como pequeña empresa.
7 Datos del Directorio de Establecimientos, Contraloría de la República.
8 Solo empresas industriales. Datos del Instituto Nacional de Estadística (antes OCEI). No hay información oficial
de microempresas o empresas comerciales y de servicios. Existe una estimación de del programa Bolívar de
alrededor de 480 mil empresas en OBSERVATORIO pyme, Estudio de la pequeña y mediana empresa en Venezuela,
CAF, Caracas, abril del 2001.
Para el caso Navojoense se encuentra que sólo el 0.28% de las empresas son grandes, el 8% son PYMES y el
91.7% son micro (INEGI, 2014), lo que demuestra en cierta manera la importancia que tiene el sector de las
MIPYMES para un país como México. El gráfico 1 presenta esta situación.
Gráfico 1. Participación de las empresas por tamaño en Navojoa
Fuente: elaboración propia con base en el INEGI (2014)
El Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), presenta información sobre la

cantidad de establecimientos por tamaño de empresa definidos en toda la Repubica Mexicana, de igual
manera, dicha información encontrada nos arroja datos acerca de la participación de las empresas por tamaño
en la ciudad de Navojoa, Sonora, donde encontramos que el 92% de las empresas son Microempresas, un 8%
son Pymes y un 0.28 son grandes.
1188
Gráfico 2. Años de funcionamiento de las empresas
Fuente: Miranda, González y Moroyoqui (2014).
Frente a la información que se presenta en el gráfico 2, se presenta la continuidad en el tiempo de las

MIPYMES, a pesar de que las estadísticas mencionan que la duración de estas empresas es apenas de un 80%
dentro de los dos primeros años, en la ciudad de Navojoa, la formalidad que se da en este tipo de negocios
permite conservar su continuidad en el mercado y proyectar a través de esto la generación de empleos
directos en empresas que se consolidan con el tiempo.
Gráfico 3. Tasas de rentabilidad en los negocios de Navojoa, Sonora
Fuente: Miranda, González y Meza (2014).
Otro punto importante a considerar, es si los propietarios de los MIPYMES conocen la tasa de rentabilidad
de sus negocios, en este tema se observa (ver gráfico 3) que el 89.33% de los empresarios identifica que tan
rentable es negocio, mientras el 10.67% no lo sabe; cabe mencionar que solo el 25.33% de estos, percibe que
la tasa de rentabilidad es de 20% o más.
4. Metodología de la investigación
El estudio realizado sobre la gestión financiera de MIPYMES en Navojoa fue de carácter descriptivo y
transversal, pues se tomó información de estas entidades durante el mes de enero de 2015 aplicando una
encuesta con 30 preguntas. Las preguntas se basaron en el modelo de gestión financiera integral propuesto
por Correa, Castaño y Jaramillo (2014) con ocho (8) preguntas dicotómicas y 22 preguntas de opción
múltiple, en torno a aspectos administrativos, legales, de comercio internacional, técnico-operativo y contable
y financiero, las cuales se le realizaron a empresarios y contadores públicos de 67 MIPYMES.
1189
Una metodología similar fue aplicada en los trabajos de Castaño y Correa (2010) para el caso de Colombia y
por Álvarez, López y Mejía (2014) para el municipio de Rionegro (Antioquia-Colombia).
Con los datos obtenidos, se procedió a tabular los mismos y se analizaron para elaborar un informe sobre las
características actuales de las prácticas de las MIPYMES en torno a la gestión financiera integral, cuyo
principal fundamento es la búsqueda de la creación de valor financiero.
A continuación se presentan los resultados sobre algunos aspectos claves de esta gestión financiera y se
propone un modelo en aras de promover mejoras en las prácticas financieras de estas entidades.
5. La gestión financiera en las MIPYMES
La gestión en las MIPYMES es un tema bastante amplio, ya que se deben reconocer las diversas limitantes y
barreras culturales, tecnológicas, financieras, familiares, entre otras, que restringen la administración en este
tipo de organizaciones. En términos generales, se puede expresar que a medida que incrementa el tamaño de
la organización, algunas de las limitantes van disminuyendo, ya que la administración de la organización se
torna mucho más dispuesta al cumplimiento de las funciones de gestión delegando en otros funcionarios las
actividades operativas y de apoyo.
De este modo, se puede manifestar que a nivel de gestión financiera en específico, también se encuentran
algunas barreras, tal como lo plantea Beltrán (2004):
• Las PYMES tienen gran debilidad estructural.

• Les falta estrategia y planeación, lo que se convierte en un limitante para la inserción en el contexto internacional y
pone en riesgo su continuidad en el mercado nacional.
• Es difícil el acceso a líneas de crédito y por lo tanto no es posible la inversión en tecnología, capital de trabajo y
conocimiento.
• La gestión administrativa, financiera, contable y operativa es muy informal y de manera intuitiva.

• No existe un plan estratégico que permita desarrollar una gestión gerencial a mediano y largo plazo.
• La contabilidad no se utiliza, por lo tanto no sirve para tomar decisiones.

• Financieramente el empresario no proyecta la empresa a mediano y largo plazo, debido al desconocimiento de las
herramientas para llevar a cabo esta labor. (citado en Correa y Jaramillo, 2007, p. 99)
Lo anterior deja en evidencia las debilidades que enfrentan estas organizaciones y que deben ser tenidas en
cuenta al momento de pensar en aportar estrategias a nivel financiero que aporten a la gestión integral de este
tipo de entidades y que apunten a la solución de dichas problemáticas.
En la misma línea, y como producto de la investigación que se enunció en apartados anteriores, se encuentra
que al indagar con los empresarios sobre los estados financieros que se construyen en la empresa, 49%
respondió que elabora los principales estados financieros, mientras que el 51% respondió que no los elaboran.
Esta situación evidencia algunas problemáticas de los microempresarios para comprender el concepto de
estados financieros, ya que por organización y estrategia empresarial, estos empresarios deberían conocer los
resultados de sus empresas a través de los estados financieros. Por otro lado, la norma comercial también
expresa que los comerciantes están obligados a llevar contabilidad, lo cual conllevaría a la elaboración de estos
informes. No obstante, influye sobre este resultado que algunas de las empresas están iniciando operaciones y
por tal motivo todavía no habían elaborado los estados financieros respectivos.
1190
Tabla 11. Estados financieros que preparan
Estado financiero Porcentaje
Estado de resultados 96%
Balance general 100%
Estado de flujos de efectivo 75%
Estado de cambios en el patrimonio 49%
De las empresas que elaboran estados financieros (49%), la gran mayoría se concentra en la preparación del
balance general (ver tabla 11), siendo éste el estado financiero que acumula la mayor cantidad de participación
con un 100% del total de las MIPYMES que elaboran estados financieros. Este resultado se torna extraño ya
que para elaborar el balance general se hace necesaria la información que surge del estado de resultados que
cuenta sólo con un 96% de participación, lo que puede evidenciar cierto desconocimiento de los empresarios
acerca de los estados financieros, el sistema de información contable y en términos específicos, sobre el
proceso contable para obtener los estados financieros. Es de anotar que la mayoría de empresarios se
encuentran enfocados en conocer sólo la información de la posición financiera de la organización. Otro
aspecto a tener en cuenta es que en muchas ocasiones se hace referencia a la dificultad para la elaboración de
estados financieros como el estado de flujos de efectivo, lo que conlleva a que no sea elaborado, tal como lo
evidencia su participación en las cifras de la investigación con un 75% dejando de lado la utilidad que
presenta la información arrojada por este en términos del impacto de las decisiones en la organización en el
flujo de efectivo sobre la misma.
Por otro lado se indagó acerca de las proyecciones financieras que se llevan a cabo en las MIPYMES. De aquí
se obtuvieron los siguientes resultados: el 57% cuentan con proyecciones financieras de la organización y el
43% no realizan este tipo de proyecciones.
Gráfico 4. Elaboración de proyecciones financieras
El gráfico 4 deja entrever la falta de planeación de las MIPYMES a nivel financiero, lo cual deja en evidencia
la visión cortoplacista que desde hace muchos años se les ha endilgado a los pequeños empresarios en el afán
de obtener resultados del día a día sin pensar en el crecimiento de la empresa.
Los resultados observados en la investigación, evidencian que la información de carácter financiero que
manejan estas empresas es bastante baja, lo cual conlleva consigo una deficiente gestión financiera en las
1191
MIPYMES. Principalmente, existe un gran problema de planeación y tal como se ha planteado, la
información contable no se utiliza en el proceso de toma de decisiones (Jaramillo y Correa, 2007).
6. Modelo de gestión financiera integral para MIPYMES
La gestión financiera integral se entiende como “el proceso mediante el cual las organizaciones son
direccionadas al cumplimiento de sus objetivos, resaltando la importancia de las variables constitutivas de los
procesos financieros empresariales, pero con un enfoque integrador de los demás componentes que hacen
parte de la gestión organizacional, tales como: las estructuras administrativas, de procesos, el sistema
productivo, los recursos humanos y los sistemas de calidad, entre otros” (Correa, Ramírez y Castaño, 2009, p.
191). Así las cosas y dadas las diversas necesidades que surgen en las MIPYMES, es necesario plantear un
modelo de gestión financiera integral armonizado a sus características.
Se propone bajo este esquema que las MIPYMES se orienten a través de sistemas de gestión direccionados
hacia la generación de valor, ya que “la razón por la cual toda empresa debería concentrar su atención en la
creación del valor es que obtendría una información más completa sobre los alcances del negocio” (Jaramillo,
2010, p. 51). De esta forma, a partir de las investigaciones realizadas (Correa, Ramírez y Castaño, 2009;
Miranda, González y Castaño, 2015), se visualiza desde el punto de vista de las aplicaciones financieras, el
denominado “Modelo de gestión financiera integral para MIPYMES (MGFI)”, cuya dinámica sistémica
permite llevar a estas organizaciones en vías hacia la perspectiva propuesta.
El modelo generado (ver gráfico 5), parte de unas entradas de información que devienen del sistema de
información contable de la organización y que surgen del denominado balance de prueba2, a partir del cual se
estructura la información financiera de la organización con el fin de llegar a los denominados estados
financieros básicos. Plantear esta situación, requiere de la implementación de un sistema de información
contable en la empresa, lo cual permite un mejor control en la organización y genera elementos de base para
el proceso de toma de decisiones.
Asimismo, en el modelo se tiene en cuenta que el direccionamiento estratégico con sus procesos de
planeación, son importantes para las organizaciones que buscan su permanencia en el mercado. Desde esta
perspectiva, el modelo asume una interrelación básica que suministra información para dichas actividades de
gestión y a la vez presenta el impacto que generan dichas decisiones en el corto, mediano y largo plazo.
Algunas herramientas que integran el modelo para suministrar información para la toma de decisiones son el
diagnóstico financiero, los estados financieros proyectados, el cuadro de mando integral y la valoración de la
empresa. Lo anterior se configura como el medio para la Gerencia Basada en el Valor (GVB), a través de la
cual se busca establecer el impacto del direccionamiento estratégico sobre el valor de la empresa. De este
modo, es posible establecer algunos inductores de valor que permitan llegar a las MIPYMES hacia el
cumplimiento del objetivo básico financiero (OBF) 3.
Entre tanto, comprender la situación financiera de la empresa y las políticas y decisiones de gestión
organizacional4, permite la construcción de los estados financieros proyectados, en los cuales se incluye el
Flujo de Caja Libre (operacional y financiero) y permiten tener una visión a futuro de los resultados de la
empresa, eliminando de este modo una de las limitaciones que tanto han acompañado a los empresarios de las
2El balance de prueba es un informe contable “que muestra todas las cuentas del libro mayor con sus saldos débito y crédito” (Aguiar y otros,
1998, p. 28).
3 OBF: “es la maximización de la riqueza del propietario, o lo que es lo mismo: la maximización del valor de la empresa” (García, 1999, p. 5).
4 Decisiones que desde la perspectiva financiera, se encaminan hacia las decisiones de Inversión, financiación y reinversión (distribución de
utilidades).
1192
MIPYMES como lo es la perspectiva de corto plazo e inmediatez. Además, también se debe tener en cuenta
que una adecuada organización de la información puede abrir el camino hacia la financiación de terceros que
vean en la empresa una posibilidad de generación de flujos de caja futuros gracias al orden y definición de
rutas encaminadas hacia la sostenibilidad.
En esta línea, el modelo básico desarrollado se complementa con el cuadro de mando integral (CMI) 5
que presenta las cuatro perspectivas que se definieron desde su diseño básico que son: procesos
internos, innovación y aprendizaje, clientes y financiera. La construcción de indicadores en las diferentes
perspectivas para las MIPYMES, les facilita el contraste de los efectos logrados por las políticas de
gestión y de la obtención de los objetivos organizacionales, donde a nivel financiero se encuentra el
llamado OBF.
Además, el modelo presenta como uno de sus resultados la valoración de la empresa a través del método de
Flujos de Caja descontados, ya que las MIPYMES no cotizan en la bolsa de valores y por ende no aplican los
diversos modelos basados en información del mercado y por otro lado, los tradicionales métodos basados en
información contable son bastantes limitados frente al potencial de estas organizaciones.
Lo planteado hasta el momento, se materializa en el gráfico 6 que aparece a continuación y representa el
MGFI con las diversas interrelaciones que se generan a nivel interno del modelo. No obstante, se debe
reconocer que se integra al sistema de información organizacional con las diversas relaciones que se
establecen en la organización y con el exterior, a modo de recoger información importante que asegure el
cumplimiento de forma permanente de los objetivos de la empresa.
Gráfico 5. Modelo de Gestión Financiera Integral para MIPYMES
Fuente: Correa, Ramírez y Castaño (2009, p. 198).
5 También conocido como Balance Scorecard (BSC): “es una herramienta de gestión integral mediante la cual se busca traducir la planeación
estratégica de una compañía en objetivos medibles y controlables a diferentes niveles de la organización. El BSC plantea en su concepción la
visión de la empresa de enfoques o perspectivas mínimas que permiten monitorear el cumplimiento de los propósitos organizacionales y
determinar cursos de acción de manera oportuna” (Correa, 2005, p. 190).
1193
De esta forma, la gestión financiera integral que se plantea, ha de ser materializada a través del modelo
propuesto para MIPYMES como un propulsor de la creación de valor en las organizaciones y un mecanismo
para la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo de estas organizaciones que tanto aportan para el desarrollo de
los diferentes países.
Además, es importante reconocer que los sistemas de información juegan un papel importante en las diversas
organizaciones. Es por ello, que la información que proviene de sistemas, como el sistema de información
contable, puede permitir cambios importantes a nivel de estrategia en las organizaciones. En este sentido, y
según lo expresan Castaño y Ramírez (2009):
El carácter estratégico de la contabilidad en estas organizaciones, también lo fundamenta la gestión integral

que permite esta disciplina al interior de la organización con un impacto muy representativo hacia el exterior,
dado que aquellas MIPYMES que tienen acceso a la información contable de su empresa (realidad
económica) tienen ventajas frente a aquellas que no pueden acceder a ésta, por no poseer un sistema contable
o porque simplemente éste no es adecuado a sus requerimientos. Además, todos los elementos que provee el
sistema de información contable, se convierten en las bases para mejorar la gestión de la empresa a través de
la implementación de sistemas de costos, indicadores financieros, control interno, presupuestos, entre otras
actividades que ayudan al logro de los objetivos estratégicos de la organización. (p. 30)
Así pues, se integra a el sistema de información contable lo propuesto a través del MGFI, fortaleciendo de
esta forma el sistema de información empresarial con herramientas de gestión que como se ha mencionado
buscan imprimirle mayor estrategia a las MIPYMES en aras de su continuidad.
7. Consideraciones finales
La amplia participación de MIPYMES en la economía de países como México, requiere una mayor y mejor
atención a sus necesidades. En este sentido, se debe recurrir a potencializar su capacidad de aporte a la
economía a través de herramientas que tengan presentes sus limitaciones en los procesos de toma de
decisiones. Surge de esta forma el MGFI como una propuesta que tiene en cuenta la falta de planeación y
organización en las MIPYMES, sin olvidar, que el tamaño de la organización es también otro aspecto que ha
de ser tenido presente al momento de diagnosticar problemas en estas organizaciones, ya que una mediana
empresa dispondrá de mayores recursos (económicos, financieros y tecnológicos) que una micro empresa al
momento de diseñar estrategias y tener un seguimiento sobre los resultados.
Por otro lado, también se evidencia la falta de criterio en el contexto internacional para concebir lo que
implica una MIPYME, ya que se tienen elementos como los activos, ingresos y número de trabajadores, sin
establecer una medida universal que permita hacer comparaciones entre países de los resultados de este
tipo de organizaciones. A través de las investigaciones, se puede establecer que el criterio que debería
primar para determinar el tamaño de una empresa es el de ingresos, ya que el verdadero valor de una
organización está en la capacidad de generar flujos de efectivo futuros y de este modo, empresas tales
como aquellas que se centran su operación en el conocimiento con pocos activos y talento humano
limitado, pueden clasificarse de una forma adecuada en grandes empresas, asimismo, empresas con gran
cantidad de activos que ya no pueden generar ventas y flujos de caja se tendrán como pequeñas empresas
en la economía. Todo ello a fin de entender que el verdadero aporte de las organizaciones a la economía
depende de su productividad.
Entre tanto, entender las problemáticas que aquejan a las MIPYMES es el primer paso hacia la
generación de aportes significativos que protejan la continuidad de estos entes económicos. Además, se
requiere entender el contexto que rodea a estas organizaciones en temas como el cultural, político,
1194
competencia, tecnología, entre otros, lo que implica estudios interdisciplinarios para una mejor
comprensión de sus problemas. Es de resaltar, que estas organizaciones son un medio para las
economías de los países a través de las cuales se redistribuye la riqueza y se pueden emplear mucho más
mano de obra, ya que las grandes empresas concentran gran parte de las ventas de un país, generan
excelentes resultados, no obstante, no requieren de mucha mano de obra dado que sus procesos y
posicionamiento en el mercado así lo dispone.
Es por lo anterior, que promover el MGFI entre las MIPYMES es una forma de construir bases firmes
para empresas que busquen la generación de valor. De este modo, las MIPYMES deben apostar por
implementar la gerencia basada en el valor, lo cual se inserta en la cultura organizacional y diseño de
estrategias que no sólo piensen en la generación de utilidades sino que apunten a la real creación de valor y
maximización de la riqueza.
Vale la pena destacar, que a diferencia de los trabajos desarrollados con anterioridad por Castaño y
Correa (2010) y Álvarez, López y Mejía (2014), las MIPYMES de Navojoa, Sonora (México), no
presentan tantos problemas de informalidad en la administración de su información financiera, no
obstante, comparten dificultades como la limitada comprensión de su utilidad y el poco valor agregado
que los empresarios encuentran en los reportes contables, los cuales son elaborados frente al
cumplimiento de las normas.
Además, como resultado de este trabajo, también es importante enfatizar en la necesidad de propiciar
espacios para fomentar la planeación financiera de este tipo de empresas, incluso antes de su creación, a
través del diseño de planes de negocio que permitan proyectar los negocios a futuro, generando una
mentalidad más gerencial y estratégica en temas financieros para los empresarios que aparecen en escena
como emprendedores (Correa, Ramírez y Castaño, 2010).
Por último, se propone el estudio de alternativas de solución desde ópticas integradoras de las diversas
disciplinas del conocimiento para que las MIPYMES sean las propulsoras del desarrollo nacional.
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1197
La relación entre la gestión del conocimiento
y la actividad innovadora
con el posicionamiento estratégico
de las Pymes manufactureras
Autores
Martha González Adame (autora corresponsal)

Universidad Autónoma de Aguascalientes, México
Jorge Antonio Rangel Magdaleno

Luis Aguilera Enríquez

Resumen
El presente trabajo de investigación presenta un estudio empírico sobre la influencia de la gestión del
conocimiento y la actividad innovadora en la estrategia empresarial de las Pymes manufactureras del Estado de
Aguascalientes, México. Para lo anterior se aplicaron 150 encuestas dirigidas a los responsables de la
administración de este tipo de organizaciones empresariales. Con los datos obtenidos se llevó a cabo un Análisis
de Fiabilidad para cada una de las escalas utilizadas, así como Modelos de Regresión Lineal Múltiples con la
finalidad de medir la correlación entre las variables utilizadas. Lo anterior arrojó resultados que permiten
presumir una relación positiva entre el tipo de estrategia empresarial con la gestión del conocimiento y la
actividad innovadora de las entidades económicas sujetas a estudio.
Palabras clave: Gestión del Conocimiento, Innovación, Estrategia Empresarial, Pymes.
The relationship between knowledge management and innovative activity

with strategic positioning of manifacturing SMEs
1198
Abstract
This research presents an empirical study on the influence of knowledge management and innovation activities
on strategic positioning of manufacturing SMEs in the State of Aguascalientes, Mexico. For this, we applied 150
surveys aimed to those responsible of the administration of this type of organizations. The data analysis was
conducted through Analysis of Reliability of each of the scales and Multiple Linear Regression Models were
conducted in order to evaluate the correlations between the variables used. The results obtained allow pursuing a
positive relationship between the knowledge management and innovation activities with the type of strategic
positioning of economic entities under study.
Keywords: Knowledge Management, Innovation, Business Strategy, SMEs.
Introducción
La literatura muestra basta evidencia sobre la existencia de una importante relación entre la gestión del
conocimiento y la actividad de innovación. Además, esto es apoyado por varios estudios sobre el tema que
han revelado que la innovación y la gestión del conocimiento afectan al posicionamiento estratégico en
empresas que participan en diferentes industrias así como en diferentes entornos geográficos.
En la literatura se pueden encontrar aportaciones que abordan los recursos y capacidades clave en el éxito de
las estrategias empresariales. Aún en la actualidad, no abundan los estudios que se enfoquen en el caso
particular de las Pymes, debido a que la mayoría se enfocan principalmente en grandes organizaciones,
dejando de lado su importancia en empresas de menor tamaño. La literatura destaca diversos recursos y
capacidades estratégicos que han tenido un papel crítico en el desempeño competitivo de pequeñas y
medianas empresas.
Dentro de estos recursos y capacidades se consideran la gestión del conocimiento y la innovación, de tal
manera que surja la necesidad de estudiar la relación de estos dos aspectos con el tipo de estrategia
empresarial de las Pymes de la industria manufacturera del Estado de Aguascalientes.
La estrategia en las empresas juega un papel determinante en el proceso de alcanzar la posición competitiva
deseada por los administradores de las empresas. La formulación del camino a seguir por la organización
empresarial debe consistir en un proceso consciente de la realidad tanto de la propia empresa hacia su interior
como de su entorno en el cual se desempeña, además de analizar posibles escenarios futuros para, en la
medida de lo posible, adelantarse a los cambios que se puedan presentar en el mercado y alcanzar una mejor
posición competitiva.
La importancia de la estrategia empresarial no es ajena en el caso particular de las empresas de pequeño y
mediano tamaño (Pyme) que, por sus características pueden encontrarse en desventaja frente a la dinámica
competitiva cada vez más especializada y global.
De esta manera, en el presente trabajo de investigación, utilizando un enfoque cuantitativo, empírico y
correlacional, se busca medir la relación entre la gestión del conocimiento y la innovación con la
estrategia empresarial. Para esto, se realizó un muestreo probabilístico aleatorio simple de las Pymes del
Estado pertenecientes a esta industria arrojando una muestra de 150 entidades a las cuales se les aplicó,
durante el periodo comprendido entre septiembre – noviembre de 2013, un instrumento de medición
tipo encuesta dirigida a los gerentes o responsables directos de la administración de estas
organizaciones.
1199
Gestión del conocimiento
En la literatura se ha definido a la gestión del conocimiento como el intercambio de conocimientos entre los
individuos con la finalidad de poder construir un sistema de información el cual permita, una vez que se
tenga un cúmulo de información (Bernal, Turriago y Sierra, 2010), genere un beneficio a la organización, en
especial para la Pyme manufacturera puesto que estas en todo momento buscan tener mejor desempeño y ser
más competitivas (Andreu, Baiget y Salvaj, 2004; Crnjar, 2006).
La gestión del conocimiento en las organizaciones pretende ser un elemento clave cuyo objetivo sea el de
coadyuvar a mejorar los sistemas empresariales para tener con ello organizaciones más competitivas a pesar
contar con un entorno dinámico y agresivo que se presenta hoy en día en el mundo de los negocios
(Bergeron, 2003; Andreu et al., 2004). Y en este sentido, es importante resaltar que los empresarios deben
tener presente que el conocimiento que se genera por parte de los individuos, es sustancial para el
cumplimiento de los objetivos empresariales y desde luego para facilitar que la información adquiera un
sentido a través de procedimientos y técnicas que los individuos requieran aprender para realizar de mejor
forma sus actividades (Črnjar, 2006).
Desde un punto de vista empresarial y de negocios, la Gestión del conocimiento es una actividad en la cual a
través de integrar elementos como estrategias, políticas, técnicas y procedimientos específicos (Earl, 2001), se
puede tener un sistema de operatividad con un enfoque en el cual además de contar con objetivos
empresariales, los responsables de la dirección de empresas, puedan tener resultados en los cuales se pueda
dimensionar el desempeño y nivel de competitividad que tendría la Pyme manufacturera y para ello la
aportación que se tenga por parte de los individuos tendrá un beneficio para las organizaciones (Bernal,
Fracica y Frost, 2012; Aguilera, Sandoval, Torres y Rodríguez, 2013).
La Gestión del conocimiento desde un punto de vista estratégico, requiere de inter relacionar el conocimiento
implícito y el explícito en toda actividad intelectual y de aprendizaje que permita a los individuos encontrar y
hacer uso de un conocimiento con sentido grupal y colaborativo en aras de que las organizaciones se vean
beneficiadas con este tipo de acciones por parte de los individuos (Bernal et al., 2012). Y desde el punto de
vista de muchas empresas, la Gestión del conocimiento es la estrategia de negocios intencional y sistemática
en la cual el capital intelectual se integra a las actividades empresariales con una finalidad de tener
aportaciones al desempeño y competitividad de las organizaciones (Bergeron, 2003; Črnjar, 2006).
Actividad Innovadora
En la actualidad, el crecimiento en las organizaciones requiere entre otras opciones, de fortalecer su actividad
innovadora (Jiménez, 2006), y para ello, es importante resaltar que las organizaciones con la influencia de la
actividad innovadora, requieren tener una mayor competitividad y en especial en la Pequeña y Mediana
Empresas (Pyme) Manufacturera (Valentinavičius, 2005). Pavón y Goodman (1981), consideran en sus
trabajos de investigación, que la actividad innovadora debe tener una influencia en las empresas de tal manera
que esta debe verse reflejada en los resultados empresariales y en el incremento gradual de su competitividad
(Brunnermeier y Cohen, 2003).
Hadjimanolis (2000) señala que la mayoría de los estudios sobre innovación se han concentrado en empresas
grandes, que por su estructura organizacional y su carácter de orientación al mercado, son por naturaleza
innovadoras. A pesar de que las grandes empresas, por poseer más medios financieros y humanos, pueden
1200
parecer más propensas a realizar innovaciones, algunos trabajos muestran que no se trata de un factor de
éxito exclusivo de este tipo de empresas (Aguilera, et al., 2013).
Estadísticas económicas evidencian que las Pymes son las principales promotoras del crecimiento en los
niveles de innovación de los países (Camisón et al., 2004; Lloyd, Müller y Wall, 2002). Schumpeter (1912)
menciona que la innovación consiste en la utilización productiva de algo nuevo (bienes con nueva calidad,
nuevo método productivo, nuevo mercado, nuevas fuentes de materias primas o nuevos esquemas de
organización). Al respecto Sutton (1980) indica que la innovación es un proceso que implica la elaboración de
productos y servicios con cierto grado de novedad para quien los adopta. También Frenkel (2003) indica que
la innovación faculta a las empresas para operar más eficientemente y mejorar su habilidad para ofrecer
productos al mercado, resaltando el importante rol de la información y el conocimiento en el cambio de
procesos y tecnología.
Administradores de empresas que han tenido un crecimiento acelerado han señalado que la innovación es,
más que cualquier otro atributo, un aspecto diferenciador que les ha brindado una ventaja frente a sus
competidores más cercanos (PricewaterhouseCoopers, 2002). La transformación de ideas en nuevos
negocios, productos, servicios y soluciones se sustenta en la comprensión de las sinergias e interacciones
entre las diferentes tecnologías, productos y conocimientos de la empresa y el establecimiento de una
adecuada organización interna. Desde esta premisa, parte de la competitividad de la empresa se puede
explicar a partir del potencial innovador que la creación, transferencia, integración y aplicación de
conocimientos aportan a la organización.
Estrategia empresarial
Las Pymes que participan en la dinámica del mercado actual deben fortalecer factores como la estrategia
empresarial para cubrir una demanda más exigente y global, además de una mejor integración con otras
empresas del sector, puntualizando en la necesidad de implementar estrategias de mejora constante para
poder ampliar sus horizontes competitivos en otros mercados, lo cual les permita hacer frente a competencia
de cualquier tamaño empresarial (Mosquera, 2010).
De cualquier manera, independientemente del tamaño de la organización, la estrategia empresarial juega un
papel determinante en su desempeño. Para tener éxito en una economía cada vez más globalizada y con un alto
nivel de competitividad, las empresas necesitan desarrollar estrategias empresariales orientadas a aprovechar las
oportunidades de negocio que genera el mercado y ser más competitivas. (Achrol y Kotler, 2005)
En este sentido, la literatura sobre estrategia empresarial, en gran medida se ha enfocado a desarrollar
clasificaciones de estrategias empresariales genéricas (Miles y Snow, 1978; 1986; Porter, 1980). Una estrategia
genérica puede ser vista como una amplia categorización de opciones estratégicas con una amplia
aplicabilidad en todas las industrias y formas de organización (Herbert y Deresky, 1987).
En este estudio, se adoptó la tipología propuesta por Miles y Snow (1978) para relacionar las estrategias
competitivas con las finanzas y la competitividad de las Pymes manufactureras. Estos autores han producido
una clasificación de estrategias competitivas, proponiendo que las empresas en general desarrollan patrones
relativamente estables de comportamiento estratégico con el fin de lograr una buena alineación con las
condiciones ambientales percibidas. Su tipología involucra cuatro tipos estratégicos: defensoras, exploradoras,
analizadoras y reactivas.
Diferentes estudios que han considerado la tipología de Miles y Snow para estudiar el comportamiento de las
Pymes, han demostrado que es factible analizarlas mediante esta clasificación obteniendo resultados fiables y
válidos. Tal comportamiento se ha medido a través de la gestión del conocimiento y la innovación,
1201
encontrando así, relaciones estadísticamente significativas entre el tipo de estrategia empresarial adoptada y
estos aspectos, de tal manera que se plantean las siguientes hipótesis: (Smith, Guthrie y Chen, 1986; Slevin y
Covin, 1987; Rodríguez, 2012)
H1: La gestión del conocimiento influye significativamente en el posicionamiento estratégico.
H2: La innovación influye significativamente en el posicionamiento estratégico.
Metodología
El presente estudio se llevó a cabo con un enfoque cuantitativo y de tipo empírico y correlacional, a través del
planteamiento de Modelos de Regresión Lineal Múltiple. La base de datos 2013 del Directorio de Empresas
del Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) en el Estado de Aguascalientes (Secretaría de
Economía, 2013) sirvió como referencia para el desarrollo de este estudio, en el cual se encontraban
registradas 5,209 empresas, de las que 793 pertenecen al sector manufacturero y de estas 250 son Pymes. Para
la determinación de la muestra se realizó un muestreo aleatorio simple con un nivel de confianza del 95% y
un margen de error del 5%. El instrumento de investigación fue una encuesta aplicada a los encargados de la
administración de 150 Pymes del sector industrial manufacturero de Aguascalientes.
Tabla 1: Ficha Metodológica
Indicador de Estudio Descripción
Pequeño y medianas empresas en el sector de la fabricación que

Universo
tienen entre 11 y 250 empleados
Ámbito geográfico Aguascalientes, México
Tamaño de la población 250 Pymes
Tamaño de la muestra 150 Pymes
Procedimiento de muestreo Muestreo probabilístico aleatorio
Muestreo de error +/- 5
Nivel de confianza 95%; Z = 1,96; p = q = 0,5
Periodo de realización del trabajo de campo Septiembre-noviembre de 2013
Desarrollo de Medidas
El instrumento de medición utilizado, se conformó mediante una adaptación de los siguientes tres
bloques: Gestión del conocimiento, Innovación y Estrategia. Con respecto a la gestión del conocimiento
se consideraron las cuatro dimensiones propuestas por Bozbura (2007): 1) entrenamiento de los
empleados, medido a través de una escala de 5 ítems y adaptada de Bontis (2000) y la OECD (2003); 2)
políticas y estrategias de gestión del conocimiento medida con una escala de 13 ítems y adaptada de
1202
Bozbura (2004, 2007); 3) creación y adquisición de conocimiento externo, medido con una escala de 5
ítems y adaptada de la OECD (2003) y de Bozbura (2007); y 4) efectos de la cultura organizacional en la
Gestión del conocimiento, medido con una escala de 4 ítems y adaptada de la OECD (2003) y de
Bozbura (2007).
Para el análisis del segundo bloque de reactivos denominado Innovación se utilizó la escala propuesta por la
OCDE y Eurostat (2005) que cuenta con siete elementos medidos con escala Likert del 1 al 5 desde “Total
desacuerdo” hasta “Total Acuerdo”, separándolos por tipo de innovación: dos ítems para la innovación en
productos, dos ítems para la innovación en procesos, dos ítems para la innovación organizacional y un ítem
para la innovación en marketing.
Para el análisis estadístico del último bloque de preguntas denominado Estrategia, se utilizaron cuatro
elementos para medir cada uno de los cuatro tipos de estrategias empresariales de Miles y Snow (1986), dando
un total de 16 elementos medidos con escala Likert del 1 al 5 con descripciones desde “Totalmente en
desacuerdo” hasta “Totalmente de acuerdo”.
Resultados
Los análisis de confiabilidad se realizaron con el fin de evaluar la fiabilidad de las escalas de medición
utilizadas se realizó. Para ello, el programa estadístico IBM SPSS Statistics versión 21.0 proporciona valores
por encima de 0.70 para los coeficientes Alfa de Cronbach en las diferentes escalas que miden las variables
independientes y la variable dependiente, por lo que se puede interpretar que el estudio es fiable (Nunnally y
Bernstein, 1994).
Tabla 2. Fiabilidad de Estadística
Variable El alfa de Cronbach Número de objetos
Gestión del Conocimiento 0.921 27
Actividades de Innovación 0.884 7
Los resultados de los análisis de fiabilidad en todas las escalas arrojan valores Alfa de Cronbach por encima
de 0.70 superando el valor mínimo aceptable para las ciencias sociales (Nunnally y Bernstein, 1994), con lo
que se establece que las escalas de medida cuentan con fiabilidad suficiente.
Posteriormente, para el método estadístico de Análisis de Regresión Lineal ejecutado a través del programa
informático SPSS, se llevó a cabo en dos fases. La fase inicial fue a través de una Regresión Lineal
considerando la variable independiente de Gestión del conocimiento con la variable dependiente de
Estrategia. La segunda fase consistió en realizar otro Análisis de Regresión Lineal tomando ahora como
variable independiente la Innovación y la misma variable dependiente de Estrategia.
Con un nivel de confianza del 95%, los resultados del Modelo de Regresión Lineal Múltiple se resumen en las
tablas 3 y 4:
1203
Tabla 3. Resumen de R2
Variable Exploradora Analizadora Defensora Reactiva
Gestión del
0.005 0.021 0.015 0.063
conocimiento
Innovación 0.225 0.224 0.197 0.272
Fuente: Elaboración propia. Se resaltan en negritas los valores significativos a un nivel de confianza del 95%.
Tabla 4. Coeficientes Beta
Variable Dimensión Exploradora Analizadora Defensora Reactiva
Entrenamiento a los empleados -0.003 -0.075 -0.045 -0.147
Políticas y Estrategias 0.024 -0.014 -0.019 -0.015

Gestión del
conocimiento Conocimiento externo 0.024 0.043 -0.066 0.096
Efectos de la cultura
0.033 0.102 0.051 0.168
organizacional
Productos 0.311 0.307 0.222 0.359
Procesos 0.016 -0.021 0.030 -0.162

Innovación
Organizacional 0.208 0.187 0.167 0.222
Marketing -0.091 -0.157 -0.001 -0.107
Fuente: Elaboración propia. Se resaltan en negritas los valores significativos a un nivel de confianza del 95%.
Con los resultados mostrados en la tabla anterior se determinan las siguientes fórmulas de regresión para la
variable dependiente por cada tipo de estrategia empresarial: (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1995)
1204
Las ecuaciones de regresión permiten identificar aquellas variables que aportan validez a la misma, además de
determinar qué variables tienen mayor impacto en las variables de respuesta; lo anterior facilita la
presentación de los resultados para dar respuesta a las hipótesis establecidas.
Con relación a la H1, los resultados sobre los valores de R2 presentados en la Tabla 3 indican que la gestión
del conocimiento no influye de manera significativa en el posicionamiento estratégico de la Pymes estudiadas.
Además, ninguna dimensión de la gestión del conocimiento resultó con valores Beta significativos en los tipos
de estrategias exploradora, analizadora y defensora. De esta manera se rechaza el planteamiento establecido
en la primera hipótesis.
Por otro lado, para la H2, los resultados permiten observar que hay una influencia significativa de la variable
innovación en el posicionamiento estratégico de las empresas encuestadas. Los resultados obtenidos para R2
señalan que la innovación influye significativamente en cada uno de los tipos de estrategia empresarial. En
este sentido, se acepta la segunda hipótesis destacando que los tipos de innovación que influyen mayormente
en el posicionamiento estratégico son la innovación en productos y organizacional.
Conclusiones
En un entorno cada vez más global, es muy importante estar prepararse para enfrentar los retos que ofrece
un mercado dinámico e incluso inestable. Aspectos como la gestión del conocimiento y la innovación,
representan factores de envergadura en el posicionamiento estratégico de las organizaciones empresariales, las
cuales, considerando los factores señalados pueden encarar con mayor efectividad los desafíos que demanda
el ambiente externo.
Los resultados observados en la sección anterior permiten determinar que el modelo teórico propuesto en
este documento tiene la fiabilidad estadística suficiente a un nivel de confianza del 95%. Por otra parte, sobre
la base de esta evidencia empírica, se evaluaron las dos hipótesis planteadas, rechazando la hipótesis 1 “la
gestión del conocimiento influye significativamente en el posicionamiento estratégico” y aceptando la
hipótesis 2 “la innovación influye significativamente en el posicionamiento estratégico”, lo cual permite
incrementar el conocimiento acerca de la relación existente entre la gestión del conocimiento y la innovación
con cada Posicionamiento Estratégico de la Pyme manufacturera del Estado de Aguascalientes.
Por otra parte, cabe mencionar que los resultados despiertan interés particular acerca de la gestión del
conocimiento resultando no significativo para ninguno de los posicionamientos estratégicos adoptado por las
empresas estudiadas, contrastando lo que aportan estudios realizados en el tema, e incluso en Aguascalientes
(Maldonado, Martínez y García, 2012).
Los gerentes de estos organismos deben estar más conscientes de la importancia de la generación y
consolidación del conocimiento en las diferentes funciones y procesos de la empresa, permitiendo motivar a
los trabajadores para que las innovaciones que se desarrollen se conviertan en conocimiento útil para la
organización, además de transmitirlo a los demás compañeros en dirección ascendente, descendente,
horizontal y diagonal, sin dejar de lado el traslado a los nuevos integrantes quienes pueden facilitar el
adiestramiento a sus funciones y su incorporación a la empresa.
Es pertinente destacar la necesidad de establecer mecanismos, a través de políticas y programas que
faciliten e incentiven la generación y desarrollo del conocimiento con el objetivo de asegurar que éste se
consolide en la empresa y promover que el personal que lo posee tenga permanencia y, en caso de retirarse,
el conocimiento generado continúe y se siga desarrollando en la empresa influyendo en el posicionamiento
estratégico de la empresa.
1205
Finalmente la innovación ha despertado mayor interés en los investigadores considerándola como parte de
sus estudios, mismos que han reafirmado que es determinante en el desempeño empresarial, influyendo en su
posicionamiento estratégico en donde la Pyme manufacturera de Aguascalientes comparte esta realidad,
además de tener una estructura y magnitud menos compleja que una empresa de gran tamaño, es más
propensa a ser flexible de acuerdo a las demandas que exige el mercado actual.
En este sentido, se demuestra que todos los tipos de estrategias que adoptan las empresas (Miles y Snow,
1978) se ven repercutidos de manera significativa por las actividades de innovación, particularmente la
innovación en productos y organizacional.
En este sentido, trabajos como los de Lloyd et al. (2002) y Vossen (1998) mencionan que la ventaja
competitiva en innovación para las Pymes descansa en la menor complejidad organizativa y en los bajos
niveles de burocracia, la comunicación más fluida y directa entre los diversos departamentos y entre la
gerencia y el personal y, sobre todo, en el contacto más cercano con el mercado, lo que les permite realizar
actividades de marketing más efectivas impactando favorablemente su desempeño competitivo.
Los resultados encontrados concuerdan con estudios realizados con Pymes de Aguascalientes indican que la
innovación implica el desarrollo e implementación de aspectos como la introducción y el desarrollo de
nuevos productos, nuevos métodos de producción, apertura de nuevos mercados o la reorganización de la
empresa, son determinantes en su nivel de competitividad y en su posicionamiento estratégico (Aguilera et al.,
2013; Rodríguez, 2012; Hernández, 2012).
Limitaciones y futuras líneas de investigación
Dentro de las limitaciones, se puede destacar que las encuestas fueron contestadas desde el punto de vista de
los gerentes de las empresas, lo cual se puede prestar a subjetividades. Futuras investigaciones podrán evaluar
la posibilidad de ampliar el universo de estudio considerando a empresas de otras dimensiones, a su vez de
que se puede realizar un análisis comparativo de la industria con otras áreas geográficas y/o sectores
productivos para poder incrementar la validez del modelo teórico utilizado. Finalmente se sugiere establecer
nuevos constructos con las variables utilizadas para ampliar los resultados y compararlos con las conclusiones
enunciadas en el presente artículo.
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MESA 8.
MERCADOTECNIA
Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis de población de la Zona Metropolitana
de Guadalajara como mercado potencial para
la oferta de productos y servicios de turismo rural
en la Ribera del Lago de Chapala, Jalisco
Autores
Dra. Irma Livier De Regil Sánchez

livier.dregil@univa.mx
Mtro. Miguel Gómez Cruz

miguel.gomez@univa.mx
Lic. Rodrigo Villavicencio García
Universidad del Valle de Atemajac, Campus Guadalajara
Mesa: Mercadotecnia y comercialización
Resumen
Se presenta un acercamiento cuantitativo, no concluyente, a la población de 25 a 34 años de NSE C y C+ de la

zona metropolitana de Guadalajara. El objetivo del estudio fue analizar las características de dicha población
como mercado potencial para la oferta de productos y servicios propios del turismo rural en la región de la
Ribera del Lago de Chapala, Jalisco. Se aplicó un cuestionario estructurado a 128 personas, validado con un
coeficiente alfa de Cronbach de 0.7621 para 20 reactivos. Mediante el análisis de frecuencias se logra la
descripción de las preferencias del turista, se aplicó la prueba t para evaluar hipótesis y la prueba chi cuadrado
para evaluar la relación entre algunas variables. Los resultados muestran un alto potencial al presentar una
intención de compra del 86.15%, principalmente la población del municipio de Tlajomulco de Zúñiga. Los
encuestados indican que el destino representa una opción para vacacionar dada su ubicación, vías de acceso,
servicios de comunicación, variedad en oferta de servicios de restauración y actividades, sin embargo, planean
visitas de regreso a su lugar de origen el mismo día. Se obtuvieron tres escenarios, el más óptimo pronostica una
derrama de 1,144 millones de pesos anuales, los cuales divididos proporcionalmente entre los siete municipios
que conforman la zona, significaría un ingreso de 3.143 millones de pesos semanales para cada municipio.
Palabras Clave: Demanda turística, Intención de compra, Turismo Rural, Ribera del Lago de Chapala.
1210
Introducción
A mediados de la década de los 50´s la experiencia turística en los diferentes destinos resultaba monótona, el
turista inició una búsqueda hacia formas de descanso, placer y diversión más diversas, deseaban una oferta
diferente al turismo de masas. Nació una nueva perspectiva, tanto en destinos como en experiencias, con el
firme propósito de reafirmar la legítima intención de evadir la rutina de los lugares de origen (Juárez Sánchez
y Ramírez Valverde, 2011, p.13.).
De acuerdo a Dachary (2011), en las últimas décadas el turismo alternativo ha cobrado sentido como una
nueva forma de hacer turismo aunque discrepa del turismo de sol y playa, entre sus modalidades se encuentra
el turismo rural, como una alternativa o complemento al turismo convencional. Sin embargo, en la actualidad
no resulta suficiente la estancia en un espacio rural para satisfacer las expectativas de los turistas, por ello se
hace necesario implementar iniciativas específicas para diferenciarlo del turismo de masas o tradicional (p. 4).
Otro aspecto de esta tipología del turismo es que se presenta como una herramienta para combatir la pobreza
en zonas rurales, siempre y cuando sea afín y congruente con la noción de “desarrollo regional sustentable”,
el cual se define como el “proceso que busca lograr un equilibrio entre el aprovechamiento de los recursos
naturales (sustentabilidad ambiental), el crecimiento económico (sustentabilidad económica) y la equidad
social (sustentabilidad social), tomando como base de acción espacios subnacionales” (Wong, 2000, citado
por Salido Araiza, et al., 2010, p.5).
México es un destino turístico atractivo a nivel mundial y el estado de Jalisco uno de los más destacados en el
país al ser generador de símbolos emblemáticos como el tequila, el mariachi y la charrería. Entre sus atractivos
naturales se encuentra el lago de Chapala, el cual se ubica a 45 minutos de Guadalajara, la capital del estado.
En la ribera del lago se localizan los municipios de Jamay, Ocotlán, Poncitlán, Chapala, Jocotepec, Tuxcueca y
Tizapán, concentrándose el mayor flujo de visitantes en el municipio de Chapala. Los orígenes de algunas de
sus comunidades son indígenas y por su tamaño, actividad y ubicación, se consideran rurales. La Secretaría de
Turismo del Estado propone implementar acciones para el desarrollo del resto de los municipios mediante la
generación de productos y servicios turísticos, mejora de las instalaciones con el objetivo de lograr la
satisfacción de los visitantes a las proximidades del Lago; algunos proyectos contemplados son una zona
residencial con villas y condominios, un club hípico, parque deportivo, marina y malecón, por mencionar
algunos. (CEURA, 2009, p.IX-23).
Planteamiento del problema
El Centro de Estudios de Urbanismo y Arquitectura S.A. de C.V. (CEURA, 2009) presentó el “Programa de
Desarrollo Turístico de Tonalá, Tlajomulco de Zúñiga, Región del Lago de Chapala y La Manzanilla de La
Paz, Jalisco” presentado por la Secretaría de Turismo del Estado, el cual tenía como objetivo impulsar el
desarrollo ordenado y sostenible de la actividad turística de la región, a través de actividades y servicios
turísticos acordes a los requerimientos del mercado y a las expectativas de la población, estableciendo
estrategias, acciones e inversiones en el corto, mediano y largo plazos, que contribuyeran a la implementación
de proyectos turísticos integrales y al desarrollo regional sustentable. (pp.1-3). Aunque en 2012 el gobierno
cambió de gestión, en 2013, la Secretaría General de Gobierno del Estado de Jalisco (2013) de la gestión
actual, publicó el “Plan Estatal de Desarrollo, Jalisco 2013-2033” en él se presenta la propuesta de desarrollar
un clúster regional de turismo en la región de la Ciénega, donde se ubica la Ribera del Lago de Chapala.
Al no encontrar un estudio reciente, se presentan los resultados del estudio realizado en 2011; en este año la
Ribera de Chapala recibió 877,282 turistas nacionales y 178,785 turistas extranjeros (83% y 17%
respectivamente). De acuerdo al género el 54.5% son hombres y el 45.5% mujeres, 30.3% tienen entre 16 y 25
1211
años y el 27% entre 26 y 35 años; el 55.4% son casados y el 33.9% solteros; el 49.7% viaja en familia, el 25%
realiza el viaje con amigos y el 14% solos. En cuanto al mercado nacional durante 2011, la Ribera de Chapala
fue visitada por 877 mil turistas, destacando con el 64.5% a los procedentes del interior del Estado y el 10.3%
del Distrito Federal, en tercer lugar se ubican los procedentes de Michoacán con el 6.3%. En cuanto al
mercado internacional que se registró durante 2011 en la Zona de la Ribera de Chapala, este fue de 178 mil
visitantes, 64% procedentes de los Estados Unidos, 27% de Canadá y el 4% de Sudamérica. Destaca la
opinión favorable y la “confianza” por parte de los turistas nacionales y extranjeros hacia la seguridad y
señalización en el destino, sin embargo, ambos mercados señalan como áreas de oportunidad la limpieza, la
infraestructura urbana y el transporte público. En resumen, los visitantes tanto nacionales como extranjeros
expresaron su satisfacción ya que consideran la Zona Ribera de Chapala, en un 97.5% de las menciones,
como “excelente y buena” para vacacionar y descansar (SETUJAL, 2011, pp. 39 y 40).
Dada la información anterior se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿Qué potencial presenta la
población de 25 a 34 años de Nivel Socio-Económico (NSE) C, C+ de la Zona Metropolitana de Guadalajara
como mercado para la oferta de productos y servicios de turismo rural en la Ribera del Lago de Chapala?
Objetivo
Analizar a la población de 25 a 34 años de NSE C, C+ de la Zona Metropolitana de Guadalajara como mercado

potencial para la oferta de productos y servicios de turismo rural en la Ribera del Lago de Chapala, Jalisco.
Marco conceptual y teórico
La Organización Mundial del Turismo (OMT) define turismo como “actividades que realizan las personas
durante sus viajes a lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior
a un año con fines de ocio, por negocios y otros motivos” (Serra, 2002, p. 21.). El turismo presenta diversas
modalidades, tal como se mencionó anteriormente, siendo una de ellas el turismo alternativo, que a su vez se
subdivide en eco-turismo, turismo de naturaleza y turismo rural, por mencionar algunos.
La Secretaría de Turismo define el turismo rural como “viajes que tienen como fin realizar actividades de
convivencia e interacción con una comunidad rural, en todas aquellas expresiones sociales, culturales y
productivas cotidianas de la misma”. El turismo rural se fundamenta en el aprovechamiento del espacio
geográfico y sus productos, representados por su paisaje, grutas, templos y sitios arqueológicos, así como
en el conocimiento de la cultura campesina, de las actividades agropecuarias, de sus tradiciones,
gastronomía y estilo de vida. En donde el turista convive e interacciona con los habitantes de una
comunidad” (CEURA, 2009).
Kotler (2004) destaca la aplicación del marketing de destinos, como una parte primordial en el desarrollo y
mantenimiento de la popularidad de un destino. Sin embargo, con frecuencia los planificadores de turismo se
centran únicamente en su desarrollo sin prestar atención al mantenimiento y conservación de aquellos
atributos que realmente atraen al turista. Para ello se requiere de un análisis de las caracterísitcas de la
demanda turística, esto significa que habrá de considerarse el conjunto de turistas actuales y potenciales que
desean, pueden y están dispuestos a disfrutar de las facilidades, atractivos, actividades, bienes y servicios
turísticos. De acuerdo a Rigol Madrazo, Pérez Campdesuñer, Noda Hernández, et al. (2009), la demanda
turística se divide en dos, en demanda efectiva, es decir, el número de personas que participan actualmente en la
actividad turística como compradores de servicios y tienen los medios y voluntad para hacerlo”, y en demanda
latente, formada por personas que no participan en la actividad turística (no viajan) por algún motivo. A su vez,
1212
en esta última se distinguen dos grupos, la demanda potencial, aquella que no ha viajado por un motivo
determinado pero podrían hacerlo en el futuro; y la demanda diferida, que no ha podido viajar por algún
problema relacionado con el entorno o causada por problemas de la oferta.
La selección que el turista efectúa entre distintos destinos para vacacionar depende en realidad de un juicio
subjetivo que el realiza con base en una serie de factores. Uno de estos es la percepción que el turista tiene de
cada uno de los destinos, en cuanto a la capacidad de estos para satisfacer sus expectativas de viaje. Se
entiende por percepción, al proceso mediante el cual el turista selecciona, organiza e interpreta la información
que recibe de los destinos la cual le permite formar una imagen mental de ellos. La percepción que el turista
genera sobre un determinado lugar, puede influir en la atracción que siente por este como destino turístico.
Dos aspectos que influyen en dicha atracción son, primeramente, los atractivos propios del lugar y, segundo,
la distancia a la cual se encuentre el destino desde el lugar de origen del turista; este aspecto influye sobre el
tiempo y el costo del viaje (Acerenza, 2011, pp.11-13).
Metodología
Se consideraron tres segmentos de los cuales se desconoce su potencial, siendo estos los que están
comprendidos en los rangos de edad entre 18-24, 25-34 y 35-44 años. Al considerar el resultado del estudio
de 2011 donde determina que un 27% de los visitantes a la Ribera del Lago se ubica en el rango de edad entre
26 y 35 años, se decidió el presente estudio fuera exploratorio, para obtener resultados previos que indicaran
si el mercado dentro del rango de edad de 25 a 34 años representaba un mercado a considerar como
demandante de la oferta de turismo rural de la Ribera del Lago de Chapala para, ulterior a este procedimiento,
completar la muestra y generar resultados representativos.
La población estuvo compuesta de hombres y mujeres de la ZMG dentro de 25 a 34 años, con un nivel
socioeconómico C y C+ (clase media, media alta) que viven en los municipios de Zapopan, Guadalajara,
Tonalá, Tlaquepaque y Tlajomulco de Zúñiga. De acuerdo al INEGI (2010) el total de población dentro de
este rango de edad son 687,890 personas; mediante un muestreo estratificado por municipios con un nivel de
confianza del 95% y probabilidad del 5% (se utilizó un error del 8% sólo para generar la muestra, sin
pretender representatividad) la muestra fue la siguiente:
Tabla #1 “Muestreo estratificado”
Muestra
MUNICIPIO POBLACION % del total Muestra real
estratificada
TOTAL 687,890 100% 128 128
Zapopan 199,544 25% 38 47
Guadalajara 231,545 30% 44 36
Tonalá 79,009 12% 15 14
Tlaquepaque 98,415 18% 19 18
Tlajomulco de Zúñiga 79,377 15% 15 13
Por tanto, el presente estudio presenta un primer acercamiento cuantitativo, descriptivo, no concluyente,
mediante la aplicación de una encuesta a la muestra estratificada de 128 personas distribuidas, como lo señala
1213
la tabla 1, entre los municipios de Zapopan, Guadalajara, Tonalá, Tlaquepaque y Tlajomulco de Zúñiga, entre
noviembre y diciembre del 2013. Se utilizó un cuestionario estructurado, construido a partir de la herramienta
utilizada en el trabajo de tesis titulado “Análisis de los factores turísticos de Punta Pérula, Jalisco, como
determinantes de viabilidad para el desarrollo de un puerto turístico en la zona” de agosto 2013. El
instrumento incluyó 36 reactivos, validado con un coeficiente alfa de Cronbach de 0.7621 para 20 reactivos en
escala de Likert, lo que se considera aceptable. Dicho cuestionario está dividido en tres partes: datos
sociodemográficos, preferencias del turista sobre destinos turísticos, incluyendo el de “Ribera del Lago de
Chapala”, e intención de compra. En la tabla 2 se muestra la operacionalización de las variables. La
descripción de las preferencias se realizó mediante el análisis de las frecuencias.
La hipótesis de investigación planteada fue “la población de 25 a 34 años de NSE C, C+ de la Zona
Metropolitana de Guadalajara es un mercado con alto potencial para la oferta de productos y servicios de
turismo rural en la Ribera del Lago de Chapala al presentar una intención de compra alta”. Estadísticamente
la hipótesis se determina de la forma siguiente al considerar los valores de la escala del 1 al 5 donde 1 indica
“definitivamente no lo consumiría” y 5 indica ”definitivamente lo consumiría”:
_ _
HA X => 4, siendo la hipótesis nula HO X =< 3
Para la comprobación de la hipótesis se utilizó la prueba “t” por contar con muestras pequeñas, es decir, no
sólo se aplicó a la muestra total, sino también a la muestra de cada municipio. Se aplicó la prueba de chi
cuadrado para evaluar la relación entre algunas de las variables.
Tabla #2 “Operacionalización de las variables”
Variable Conceptualización Indicador
Características sociales y actuales de la población en

Perfil sociodemográfico del turista el sector grupal que conforma al turismo atendiendo Municipio, edad, género, NSE
a las variables sexo, edad, entre otros.
Tipo de destino y turismo
Tipo de compañía
Motivaciones
- Facilidades, atractivos, actividades, bienes y Tiempo de estadía

servicios turísticos que desean, pueden y están Presupuesto
dispuestos a disfrutar los turistas actuales y
potenciales (Kotler, 2004) Infraestructura (vías de acceso,
Preferencias del turista sobre destinos
- Factores que satisfacen sus expectativas de viaje comunicación, transporte público)
turísticos y “Ribera del Lago de
(Acerenza Miguel, 2011)
Chapala” Servicios de hospedaje y alimento
- Atractivos propios del lugar y distancia a la cual se
encuentre el destino desde el lugar de origen del Servicios exclusivos o de lujo
turista; este aspecto influye sobre el tiempo y el
costo del viaje (Acerenza Miguel, 2011) Servicios de salud y bienestar
Actividades en pueblos (ecológicas,
culturales, históricas, entretenimiento
rutas)
Comercialización de productos
Intención de compra del turista sobre
el destino “Ribera del Lago de Intención de compra
Chapala”
1214
Para el procesamiento de datos se utilizó en software estadístico DYANE v.4 y el método de análisis de los
mismos fue deductivo, de análisis y síntesis.
Resultados
El análisis descriptivo de los resultados arroja la siguiente información:

55.4% de los entrevistados prefieren estancias vacacionales de tres a cinco noches, el 33.9% prefiere hacerlo
en hoteles, el 11.5% en hostal y 10% en alojamientos tipo Bed & Breakfast. El presupuesto destinado a las
vacaciones es hasta de 10,000 pesos en la mayoría de los casos.
Sobre la frecuencia con la que visita o vacacionan en la Ribera del Lago de Chapala, el 53% va dos o más
veces al año, esto en contraste con el 47% que ha ido una vez al año, cada dos años o más, a pesar de
encontrarse a una distancia cercana a la zona metropolitana de Guadalajara.
Los municipios que dicen conocer de la Ribera son Chapala en un 43% de los entrevistados y Jocotepec en
un 19.2%. Los menos conocidos son Jamay con un 2.3% de las menciones y Tizapán el Alto con 1.5%. El
23.1% menciona su interés por visitar el municipio de Poncitlán. Sólo el 4.6% de los entrevistados no
mostraron interés en ninguna opción. Ocotlán es el municipio no considerado como parte de la Ribera del
Lago de Chapala.
El motivo por el cual la gente desea acudir a alguno de estos poblados es porque son pueblos típicos,
económicos y con atractivos naturales. El 66.92% de los encuestados está de acuerdo o totalmente de acuerdo
en que los pueblos rurales de la Ribera del Lago de Chapala son una opción para vacacionar dada la distancia
y el tiempo que existe desde su ciudad de origen hasta el destino. Al 26.2% estas características le son
indiferentes. El 83.08% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que dichos pueblos son una opción para
vacacionar porque cuentan con fáciles y rápidas vías de acceso.
Sobre las características de los servicios ofertados que harían de los pueblos rurales de la Ribera del Lago de
Chapala, una opción como destino para vacacionar, el 76.16% comenta que no es relevante la existencia de
transporte público para su elección; el 79.23% porque pueden encontrar diferentes tipos de servicios de
hospedaje campestre, como hostales, hoteles y bed & breakfast; el 90% de los entrevistados dice que es una
opción porque cuentan con ofertas diversas de lugares para comer o consumir bebidas como restaurantes,
fondas, bares y cafeterías; y para el 76.15% no es relevante que el destino no cuente con hoteles, restaurantes
lujosos y actividades exclusivas (campos de golf o club de yates) para elegirla. El 77.69% elegiría a los pueblos
rurales de la Ribera del Lago de Chapala como destino vacacional por contar con servicios de comunicación
como internet, telefonía móvil y teléfono.
El 93% de los entrevistados ven en los pueblos de la Ribera del Lago de Chapala una opción para vacacionar
porque ofrece una amplia gama de actividades para el esparcimiento como cosechas, paseos en lancha,
cabalgatas, talleres artesanales, talleres gastronómicos, tour por los pueblos, entre otras; el 82.31% por contar
con diversas actividades culturales, entre ellas las fiestas patronales o tradicionales, corridas de toros y
recorridos históricos; el 97% por ofrecer como actividades nocturnas las fogatas, veladas bohemias,
recorridos sobre mitos y leyendas, entre otros; el 90.77% por contar con servicios de salud alternativa,
relajación y descanso como spa, temazcal, que hagan de su estancia una experiencia placentera.
El 78.46% lo vería como una opción vacacional por encontrar espacios para practicar deportes populares y
extremos como rapel, tirolesa, kayaks, bici de montaña; el 87% por contar con espacios para practicar
actividades ecológicas y de naturaleza como la pesca, el senderismo o acampar; el 90% lo ve como opción por
tener la opción de salir a pasear por las tardes, caminar por las calles, plazas y malecones; y el 93% por
1215
encontrar tiendas y galerías que vendan productos típicos de la región como artesanía, ropa típica, comida,
entre otros.
Respecto a la intención de compra del producto destino, es decir, de planear unas vacaciones en los pueblos
rurales de la Ribera del Lago de Chapala, el 49.2% definitivamente lo haría y el 36.9% probablemente lo haría,
siendo un total de 86% de los entrevistados los que presentan una intención de compra del destino.
El 46.9% planearía una estancia de ida y vuelta el mismo día, es decir, sólo como visitantes; el 35.4% la
planearía de una a dos noches, es decir, el equivalente a un fin de semana y sólo el 17.69% planearía una
estancia de tres a seis noches, es decir, en una temporada vacacional. El presupuesto que destinaría es de
menos de 5,000 pesos en un 65.4% de los entrevistados; y de entre 5,000 y 10,000 pesos en un 33.08%. Solo
dos personas están dispuestas a gastar entre 10 y 20 mil pesos en su estancia.
Se aprecia que existe una relación significativa entre la variable municipio y el hecho de que el destino cuente
con lugares donde adquirir productos para consumo como artesanías, souvenires, por mencionar algunos; los
municipios de Zapopan y Guadalajara tienden a responder que están de acuerdo con más del 68% de sus
entrevistados, mientras que cercano al 50% de los entrevistados de Tonalá, Tlaquepaque y Tlajomulco están
totalmente de acuerdo, esto considerando un Ji cuadrado con 16 grados de libertad igual a 29.6827 y un valor
p de 0.0197, es decir, que la probabilidad de que los turistas de Tonalá, Tlaquepaque y Tlajomulco busquen
puntos de venta para adquirir los productos de la región versus los turistas de Zapopan y Guadalajara es de
más del 95%.
Sobre la duración de la estancia vacacional, los entrevistados de Zapopan la planean con una duración de 3 a
7 noches, mientras los de Guadalajara, Tonalá y Tlaquepaque la planea de 1 a 5 noches, los entrevistados de
Tlajomulco las planean de 3 a 5 noches. Estos resultados considerando un Ji cuadrado con 12 grados de
libertad igual a 23.1260 y un valor p de 0.0267, es decir, que la probabilidad de que los turistas de Zapopan y
Tlajomulco tengan una estancia de 3 o más días versus los turistas de Guadalajara, Tonalá y Tlajomulco que
pueden tener estancias desde 1 día es de más del 95%.
Esto indica que el mercado del municipio de Tlajomulco de Zúñiga es el más atractivo de la zona
metropolitana de Guadalajara, ya que son los que planean permanecer varios días y comprar los productos de
la región.
Para evaluar las hipótesis se utilizó la prueba “t” obteniendo los resultados presentados a continuación a partir
_ _
del supuesto estadístico HA X => 4, siendo la hipótesis nula HO X =< 3 para la muestra total y para las
muestras independientes:
a) En la zona metropolitana de Guadalajara se obtuvo una media aritmética de 4.3203 en 128 casos y un error
estándar de 0.0718; el valor “t” es de 18.38, es decir, se rechaza la hipótesis nula. (El valor considerado en la
tabla “t” es de 1.660 para n=100 y de 1.653 para n=200).
b) En el municipio de Zapopan se obtuvo una media aritmética de 4.2128 en 47 casos y un error estándar de
0.1358; el valor “t” es de 8.93, es decir, se rechaza la hipótesis nula. (El valor considerado en la tabla “t” es de
1.676 para n=50).
c) En el municipio de Guadalajara se obtuvo una media aritmética de 4.4167 en 36 casos y un error estándar
de 0.1283; el valor “t” es de 11.04, es decir, se rechaza la hipótesis nula. (El valor considerado en la tabla “t”
es de 1.690 para n=35).
d) En el municipio de Tonalá se obtuvo una media aritmética de 4.2857 en 14 casos y un error estándar de
0.1253; el valor “t” es de 10.2616, es decir, se rechaza la hipótesis nula. (El valor considerado en la tabla “t” es
de 1.761 para n=14).
1216
e) En el municipio de Tlaquepaque se obtuvo una media aritmética de 4.2778 en 18 casos y un error estándar
es de 1.734 para n=18).
f) En el municipio de Tlajomulco se obtuvo una media aritmética de 4.5385 en 13 casos y un error estándar
es de 1.771 para n=13).
Por tanto, siendo la hipótesis nula la siguiente: “la población de 25 a 34 años de NSE C, C+ de la Zona
Metropolitana de Guadalajara no es un mercado con alto potencial para la oferta de productos y servicios de
turismo rural en la Ribera del Lago de Chapala al presentar una intención de compra baja” se rechaza de
acuerdo a los resultados de la prueba “t” así como se rechaza en cada una de las muestras independientes, es
decir, por municipio.
Discusión
Para efectos de la investigación, se observa el potencial de mercado como una oportunidad para el
proyecto de turismo rural en la zona de la Ribera del Lago de Chapala. Kotler (2004) destaca la
importancia de realizar un análisis sobre las características de la demanda turística, lo que soporta el
presente trabajo en el cual se analizaron las preferencias sobre destinos turísticos y el destino “Ribera de
Chapala” en la población de la zona metropolitana de Guadalajara obteniendo resultados que permiten,
como destaca Acerenza (2011), identificar los factores considerados durante la emisión de un juicio
subjetivo del turista en la selección del destino para vacacionar. El mercado demanda hoteles campestres,
no le es relevante que los servicios sean de lujo o exclusivos, ni que se cuente con transporte público en un
pueblo rural, sin embargo, es importante la existencia de servicios de comunicación. El turista percibe al
destino sólo para visitas de un día, no para pernoctar.
De acuerdo a los conceptos de la Secretaría de Turismo sobre turismo rural, se identificaron las preferencias
del mercado sobre actividades en los pueblos de la región, así como comercialización de productos y oferta
de servicios. Acerenza (2011) señala la influencia de dos aspectos en la atracción hacia un destino los cuales
fueron considerados en la encuesta, estos son los atractivos propios del lugar y la distancia desde el lugar de
origen ya que repercute en tiempo y costo del viaje. En este tenor, el destino “Ribera de Chapala” es una
opción turística por su distancia y tiempo de viaje, por contar con vías rápidas y de fácil acceso, además
perciben una variedad en servicios de restauración y diversas actividades de entretenimiento, deportivas,
ecológicas, culturales, históricas y propias de las zonas rurales.
Kotler (2004) y Rigol Madrazo, Pérez Campdesuñer, Noda Hernández, et al. (2009), sugieren estudiar a turistas
cautivos que conforman la demanda efectiva, así como a la demanda latente, es decir, aquellas personas que por
algún motivo no viajan pero cuentan con poder adquisitivo y presentan una intención de compra. Para efectos
del presente estudio, se consideraron ambos tipos de demanda, ya que la zona metropolitana de Guadalajara es
geográficamente cercana a la Ribera del Lago de Chapala por lo que es de fácil acceso a la población y es un
destino que se ajusta a cualquier presupuesto económico. De este modo, se prosigue a pronosticar la demanda
del producto destino mediante la utilización de una fórmula matemática, esto para confrontarla contra la
capacidad de carga del lugar, es decir, la capacidad que tiene de recibir a un determinado número de turistas.
Ulrich y Eppinger (2013) presentan una fórmula para determinar la demanda de un nuevo producto en la que
considera como variables la cantidad de personas, la fracción de personas que tendrá acceso al producto destino
y la fracción de población que presenta una intención de compra.
1217
Al considerar los resultados previos generados en este acercamiento, se generan los siguientes supuestos que
habrán de comprobarse con el estudio completo. De las 687,890 personas de 25 a 34 años de NSE C, C+ de
la zona metropolitana de Guadalajara, 198,938 personas tendrían intención de consumir el producto rural de
la región de la Ribera del Lago de Chapala; se presenta como panorama mínimo de la demanda a 33, 864
personas y como escenario óptimo 232,851 personas. En el supuesto de que un 53% de la población está
dispuesta a ir una vez o más al año y el 47% cada uno o dos años, se sugiere realizar una planeación para
generar y distribuir la demanda entre los diferentes municipios y las diferentes fechas en las que el turista
planearía ir, es decir, entre los 52 fines de semana. El presupuesto aproximado que el mercado estudiado
pretende destinar a sus vacaciones en la región es de 5,000 pesos en un 65.4% de los entrevistados y de entre
5,000 y 10,000 pesos en un 33.08%, en el mejor de los escenarios, se habla aproximadamente de una derrama
de 1,144 millones de pesos anuales, lo que significaría un ingreso cada fin de semana de 22 millones de pesos
que pueden distribuirse entre los siete municipios, es decir, que si se logra distribuir la demanda
equitativamente, serían ingresos de 3.143 millones de pesos semanales por municipio, los cuales deben llegar a
sus diferentes comunidades, para que un desarrollo económico equilibrado se pueda dar.
Conclusiones
El objetivo principal del estudio realizado fue analizar a la población de 25 a 34 años de NSE C, C+ de la
Zona Metropolitana de Guadalajara como mercado potencial para la oferta de productos y servicios de
turismo rural en la Ribera del Lago de Chapala, Jalisco, obteniendo como resultado que la población analizada
presenta un alto potencial de consumo, principalmente la del municipio de Tlajomulco de Zúñiga, ya que son
los que planean permanecer varios días y comprar los productos de la región. Tal resultado representa una
oportunidad aprovechable para lograr el crecimiento socio-económico de las poblaciones rurales y
semirurales de la zona.
Se identificaron las preferencias del segmento respecto a destinos turísticos y, en específico, al de la región, del
cual se encontró que la percepción es positiva, sin embargo, no lo contemplan para estancias de más de 24
Hrs, es decir, lo consideran sólo para visitar en un día y regresar a su lugar de origen.
Este primer acercamiento permitió estimar los ingresos a generar para las comunidades y sus
emprendimientos, además se encontró que existe interés por parte del segmento para consumir los productos
y servicios turísticos propios de las poblaciones rurales, así como una intención de compra ya que están
dispuestos a planear unas vacaciones en los poblados de la Ribera de Chapala. Por tanto, la hipótesis de
investigación planteada fue comprobada ya que la población de 25 a 34 años de NSE C, C+ de la Zona
Metropolitana de Guadalajara es un mercado con alto potencial para la oferta de productos y servicios de
turismo rural en la Ribera del Lago de Chapala al presentar una intención de compra alta del 86.15%.
Cabe destacar lo siguiente, el estudio de mercado de la Secretaría de Turismo de Jalisco (2011) indica un 27%
de turistas de la Ribera de Chapala entre 26 y 35 años, así como un 64.5% procedentes del interior del Estado;
comparado esto con los resultados de la presente investigación donde se muestra un interés del 86.15% en el
mercado de 25 a 34 años de NSE C, C+ de cinco municipios de la zona metropolitana de Guadalajara, los
cuales por su cercanía geográfica al destino hace suponer que son los proveedores de turismo en la región, se
llega a la conclusión de que la oferta de productos y servicios en la región no está aprovechando la
oportunidad que representa dicho mercado, requieren del diseño e implementación de estrategias eficaces en
desarrollo de productos turísticos rurales y promoción para cautivarlo.
Se recomienda completar la muestra para la realización del estudio concluyente con resultados
representativos del mercado, de este modo será posible realizar análisis correlacionales entre variables y
generar un pronóstico certero para facilitar la toma de decisiones sobre la oferta turística de la región,
1218
determinar el tipo de empresas que se deben desarrollar y su cupo, de tal forma que sea posible cubrir
satisfactoriamente la demanda.
Se sugiere difundir en una campaña a los municipios que conforman la Ribera del Lago de Chapala, para dar
a conocer de forma integrada las características de su oferta y motivar el turismo a los municipios menos
visitados como Jamay y Tizapán. Habrá de considerarse la mejora de servicios de comunicación como
internet, telefonía móvil y teléfonos ya que resulta para los entrevistados un aspecto importante para
contemplarlo como una opción para vacacionar. Otro aspecto es la preferencia del segmento por hospedarse
en hoteles grandes, para lo cual habrá de aprovecharse la infraestructura, los entornos naturales e históricos
de cada lugar para hacer de los pueblos completos un espacio que cobije, brindándoles una experiencia única
que sólo sea posible vivir en el ámbito rural.
Referencias
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Centro de Estudios de Urbanismo y Arquitectura S.A. de C.V. (2009). Programa de desarrollo turístico de
Tonalá, Tlajomulco de Zúñiga, región del Lago de Chapala y la Manzanilla de la Paz, Jalisco.
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Dachary, A. C. (2011). Presentación. En Juárez Sánchez, J.P. y Benito Ramírez Valverde (Ed.). Turismo Rural en
México, Complemento o Exclusión en el Desarrollo Territorial Rural. México: Altres Costa-Amic Editores
INEGI, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (2010). Censo de Población y Vivienda
2010 [En línea]. Recuperado de http://www.inegi.org.mx/
Juárez Sánchez, J. P., & Ramírez Valverde, B. (Edits.). (2011). Turismo Rural en Mexico. Puebla, Puebla,
Mexico: Altres costa- Amic.
Kotler. (2004). Marketing para Turismo (3ra ed.). Madrid, España: Pearson.
Rigol Madrazo, L. M., Pérez Campdesuñer, R., M.E. y González Ferrer, J. (Enero-marzo, 2009)
Conceptualización de la demanda turística. Ciencias Holguín, 15 (1), 1-8. Centro de Información y
Gestión Tecnológica de Santiago de Cuba Holguín, Cuba. Disponible en: http://www.redalyc.org/
Salido Araiza, P., Flores, N., Escalante, D., Paz, E., Manrique, A., Caracuda, A., et al. (2009). El patrimonio natural y
cultural como base para estrategias de turismo sustentable en la Sonora Rural. (Spanish). Estudios Sociales:
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Secretaría General de Gobierno del Estado de Jalisco. (2013). Plan Estatal de Desarrollo, Jalisco 2013-2033.
Jalisco: Oficialía Mayor de Gobierno. Dirección de Publicaciones del Gobierno del Estado de Jalisco.
Serra, A. (2002). Marketing Turístico. Madrid: Piramide.
Ulrich, K.T. y Eppinger, S.D. (2013). Diseño y desarrollo de productos. Enfoque multidisciplinario (5ª ed.).
México:Mc Graw Hill.
1219
Diferencia con relación al género
en el consumo de productos orgánicos
Autores
Dra. Milka Elena Escalera Chávez (autora corresponsal)

Unidad Académica Multidisciplinaria Zona Media
UASLP. México.
milkaech@uaslp.mx
Dr. Arturo García Santillán

Universidad Cristóbal Colón
Boca del Río, Veracruz, México
agarcias@ucc.mx
Resumen
Actualmente, hay una tendencia a consumir productos orgánicos. México no está excluido, produce alrededor de
750 toneladas por año de estos productos, el 94% se producen a pequeña escala. Este contexto deja ver que hay
un nicho de mercado para que las pequeñas y medianas empresas puedan comercializar este tipo de productos.
El objetivo de esta investigación es comprobar si existe una diferencia con relación al género entre los factores
que influyen en el consumo de productos orgánicos en Boca del Río, Veracruz. El estudio es cuantitativo, no
experimental transaccional, de diferencia de medias. El instrumento utilizado está diseñado por 12 preguntas
en una escala Likert y se aplicó a 200 consumidores de Boca del Río, Veracruz. La técnica estadística
utilizada fue Ecuaciones Estructurales. Los resultados indican un buen ajuste del modelo X2 (39) = 49.804;
CFI = 0.978; RMSA = 0.037, C.R. = 3.210 y dan evidencia que hay diferencia entre los consumidores con
relación al género.
Palabras Claves: Productos Orgánicos, genero, pequeñas y medianas empresas.
1220
Abstract
Nowadays, there is a tendency to consume organic products. Mexico is not excluded; the country produces about
750 tons per year of these products, 94% produced on a small scale. This context reveals that there is a niche
market for small and medium enterprises which are capable of marketing these products. The objective of this
research is to determine whether there is a difference in relation to gender among the factors influencing the
consumption of organic products in Boca del Río, Veracruz. The research is quantitative, not experimental
transactional, and of means difference. The instrument used is a questionnaire composed of 12 questions on a
Likert scale and it was applied to 200 consumers of Boca del Río, Veracruz. The statistical technique used was
Structural Equation. The results indicate a good fit of the model X2 (39) = 49.804; CFI = 0.978; RMSA = 0.037,
C.R. = 3.210 and give enough evidence that there is a difference among consumers in relation to gender
Key Words: consume organic products, to gender, small and medium enterprises.
Introducción
Actualmente, se ha observado un incremento a nivel mundial en la predilección por los productos

orgánicos. Naranjo (2013) alude que México no está excluido de esta tendencia, genera alrededor de 750,000
toneladas al año de este tipo de productos, de los cuales un porcentaje alto (94%), se producen a pequeña escala.
Como resultado, México se ha colocado en tercer lugar a nivel mundial como productor, sin embargo,
en lo que respecta al consumo local son pocos los consumidores, sólo el 15% de la producción, se compra y
utiliza en este país y el remanente, 85% se comercializa en países como Estados Unidos, Canadá y Japón, en
donde las ventas han aumentado de 10,000 millones de dólares en el año 1997 hasta 20,000 millones de
dólares en el año 2000. A nivel mundial se estima que se ha incrementado de 15 mil millones de dolores a
$100 millones de dólares en el periodo comprendido del año 1997 al año 2010 (Willer y Yussefi, 2001:28-29,
citado por Gómez, Gómez Schwentesius, 2002).
Las ideas expuestas dejan ver que hay un nicho de mercado para los productos orgánicos ya que los
volúmenes de venta son bajos, por ejemplo en los países como Estados Unidos, Canadá, Alemania, Japón se
cubrió solamente el 2.5 % de la venta y en los países en desarrollo, como México, este porcentaje es mucho
menor. Además, estos productos se ofrecen únicamente en determinados establecimientos y los
consumidores los consideran de difícil acceso (Gómez, Gómez y Schwentesius, 2002).
De acuerdo con el Consejo Nacional de Producción Orgánica, en México hay más de 128 mil
productores de alimentos orgánicos y algunas empresas pequeñas han avanzado innovado en la producción o
comercialización de estos productos La gran mayoría de estas estas empresas, utilizan la publicidad de boca
en boca y el canal de distribución es directo, de la empresa al consumidor. Los empresarios están apostando a
comercializar este tipo de producto debido a la preferencia de los consumidores, estos empresarios señalan
que han logrado tener de 100 a 500 clientes y esperan que esta tendencia se incremente, ya que cada vez es
mayor la importancia de estos productos (Alcántara, 2014).
Ante las ideas expuestas, se vuelve fundamental conocer los factores que influyen en la conducta del
consumidor de productos orgánicos. Numerosos estudios (e.g. Chen, 2007; de Magistris & Gracia, 2008;
Haghiri, Hobbs, & McNamara, 2009; Honkanen, Verplanken, & Olsen, 2006; Magnusson, Arvola, Hursti,
Åberg, & Sjödén, 2003; Michaelidou & Hassan, 2010; Schifferstein & Oude Ophuis, citados por Padilla,
Cordts a, Schulze and Spiller, 2013) explican que los factores socio-demográficos: (edad, género e ingresos) y
económicos (precio) juegan un papel importante en la elección del consumidor de este tipo de productos.
Sin embargo los resultados varían considerablemente, algunos investigadores Li, Zepeda, y Gould,
(2007) sostienen que los aspectos altruistas, como la conciencia ambiental y el bienestar son las razones más
1221
importantes que determinan el consumo de alimentos ecológicos. En cambio, otros autores (Buder, Hamm,
Bickel, Bien, & Michels, 2010, citados por Padilla, Cordts a, Schulze and Spiller, 2013) establecen que los
aspectos individuales, tales como la salud, nutrición, seguridad alimentaria, sabor de los alimentos y la
frescura del producto, son los principales factores para el consumo orgánico.
Atendiendo a estas consideraciones cabe preguntarse, ¿en los consumidores de Boca del Río,
Veracruz, existe una diferencia entre los factores que influyen en el consumo de productos orgánicos con
relación al género? La pregunta expuesta lleva a plantear el siguiente objetivo de investigación: comprobar si
existe una diferencia con relación al género entre los factores que influyen en el consumo de productos
orgánicos en Boca del Río, Veracruz.
La comercialización de productos orgánicos es una área de oportunidad fructífera para las pequeñas y
medianas empresas (Pymes) en México, ya que el valor de mercado de estos productos ha tenido un gran
incrementado, en el año 2013 fue de 242.2 millones de dólares y se espera un incremento de un 73 % (418
millones de dólares) para el año 2018. Además, se tiene como meta exportar un 60% de este producto a la
unión Europea.
Dentro de este marco, es importante señalar que lo resultados de esta investigación servirán para que
las pequeñas y medianas empresas que comercializan estos productos y, las que aún no han ingresado a este
nicho de mercado, consideren las características del consumidor sustentable, de tal forma que puedan realizar
actividades destinadas a lograr la fidelidad de este segmento o bien incursionar en este mercado. Aun cuando
la Pymes de este tipo de productos se centra en solamente en algunos estados, están en proceso de iniciar la
comercialización en todo el país.
Por otra parte, la investigación contribuiría a contrastar y conocer con mayor medida si las variables
que componen el modelo de segundo orden propuesto por Escalera (2014) -a partir del modelo de Salgado y
Beltrán (2011)- con relación al consumo sustentable, se comportan de la misma forma cuando se evalúan con
la variable género, en los consumidores de Boca del Rio Veracruz.
Comportamiento del consumidor
Algunos estudios realizados por diferentes autores (Shepherd et al. 2005, Aertsens et al., 2011; Hsieh
y Stiegert, 2011), destacan que los consumidores muestran una actitud positiva hacia los productos
ecológicos, pero aun cuando los consumidores tienen conciencia de la importancia de estos productos, por su
calidad y lo saludable (ya que se producen sin pesticidas y fertilizantes químicos) no muestra ninguna
evidencia que la actitud positiva infiera en la compra de este tipo de producto.
Estudios en EE.UU. y Reino Unido muestran evidencias de los factores que influyen en la decisión
de compra, y dejan ver que si la empresa es responsable social y ambientalmente, los consumidores adquieren
los productos (Gómez, M., Gómez, L. & Schwentesius, 2002). En este mismo sentido, Dahm, Samonte, y
Shows, (2009) han encontrado que el comportamiento del consumidor se debe a una actitud responsable
ante el medio ambiente. Sobre el asunto, Fischerlehner (1993, citado por Salgado y Morales 2010) mencionan
que hay una relación entre lo emocional y la naturaleza, debido al amor o deseo que las personas sienten por
conservarla y por este motivo adquieren estos productos, y se transforman en consumidores sustentables.
En cambio, otros autores (Horrigan et al. 2002, citado por Salgado y Morales, 2010) han vinculado la
conducta del consumidor de productos orgánicos con la salud y mencionan que muchas de las enfermedades
del ser humano se debe al consumo de productos que han sido tratados con pesticidas o herbicidas, por ello
las personas cambian su estilo de vida por una más saludable y en consecuencia adquieren estos productos.
Por otra parte, Salgado, Subirá y Beltrán (2009) mencionan que las empresas en los últimos años, se han
1222
enfocado a concientizar al consumidor sobre el consumo sustentable, su importancia y los efectos que tienen
para el ambiente y la salud.
Tipos de consumidores
Hartman y Wright (1999) identifica tres tipos de consumidores: 1) Los ambientalistas obstinados
sobre conservar el medio ambiente, 2) un grupo de personas de edad madura y con solvencia económica,
interesados en su salud, 3) un grupo de jóvenes preocupados por el medio ambiente, que actúan por
influencia y conveniencia de las corrientes actuales sobre el medio ambiente, estos grupos se torna más
viables a adquirir este tipo de productos. En cambio, Gómez, Gómez Schwentesius, (2002) menciona que en
Estados Unidos, Canadá y Alemania se distinguen dos tipos de consumidores: 1) compradores fuertes que
consumen regularmente este tipo de producto y 2) consumidores ligeros que adquieren este producto por lo
menos, una vez a las semana.
Por su parte, la Organización Mundial de Comercio (OMC) y la Organización de las Naciones Unidas
para la Agricultura y la Alimentación (FAO) ha dado a conocer que el tipo de consumidor de estos productos
son personas caracterizadas por sus altos ingresos. De igual manera (Padel and Foster, 2005; Stobelaar et al,
2006, citados por Ayuni, y Rennieb, . 2012) manifiestan que las variables demográficas, así como el estilo de
vida y actitudes ambientales definen el perfil del consumidor orgánico ya que los consumidores que adquieren
regularmente alimentos orgánicos tienden un alto nivel educativo, buena solvencia económica y son de clase
social alta.
Aun cuando parece que hay consumidores específicos, actualmente esta diferenciación se va haciendo
menos evidente, porque los consumidores buscan productos con características determinadas, las cuales se
encuentran en estos productos y por fortuna su producción se ha incrementado de tal forma que puede
satisfacer la demanda de los nuevos consumidores con precios accesibles.
Factores influyentes en el comportamiento de los consumidores
El crecimiento actual del consumo de productos orgánicos se debe, en realidad, a un movimiento

sociopolítico que propugna la defensa de la naturaleza a través de un cambio en los estilos de vida del
consumidor. Algunos factores claves comúnmente identificados como influyentes en la decisión de compra
son la salud, la calidad y el sabor (Cunningham 2001; Davies et al 1995; Lakin y Shannon 1999; Makaroni
2001, citador por Lockie et al.2002).
Por otro lado Caanal, Gricel, Ascenci, y Pérz, (s/f)) señalan que la decisión de comprase ve
influenciada por el precio, ya que el consumidor considera que los productos orgánicos son más caros que los
convencionales y únicamente, las personas con altos recursos económicos o bien que buscan mejorar su salud
pueden sufragarlos, los autores además señalan que son más costosos que los productos convencionales
porque cuesta más producirlos y aun cuando el precio es un factor determinante, la tendencia de los
consumidores es comprar estos productos..
En este mismo sentido, Gómez, Gómez y Schwentesius, (2002) reportan los resultados de las
encuestas realizadas en Estados Unidos y Canadá sus resultados revelan que los consumidores de
productos orgánicos son aquellos que tienen una mejor preparación académica y no necesariamente
quienes tienen un mejor ingreso. A su vez, resaltan que los consumidores son padres jóvenes, interesados
en la salud de sus hijos y en la calidad de su alimentación, los cuales creen que estos productos cumplen
con ambas características.
1223
Por otro lado, Thogersen y Zhou (2012) mencionan que en China el tipo de consumidor se caracteriza
por contar un alto de nivel educativo y de ingresos, en este país el consumidor adquiere los productos por la
creencia ligada a que son más sanos, tienen mejor precio y son mejores para el ambiente A estos elementos, se
unen los hallazgos reportados por Padilla,et, al. (2013) los cuales indican que los motivos altruistas son los
principales factores que afectan a la actitud del consumidor pero consideran que las variables
sociodemográficas no tienen mucha relevancia.
También es importante destacar la relación entre género y consumo orgánico. La mujer es más
probable que consuman alimentos orgánicos porque buscan una sana alimentación para sus hijos (Lawrence
et al. 2001). En este mismo sentido, Montes (2007), señalan que este tipo consumidores son mujeres
profesionistas, bien informadas y amas de casa que está interesadas en el cuidado de su salud y la de su
familia. Además Montes(2007 ) ha identificado que la edad es un actor preponderante que se observa en este
tipo de consumidor y menciona que hay dos tipos población que compra estos productos los que tienen
entre 31 y 40 años y las personas que se encuentran entre los 16 y 30 años.
En México, el principal obstáculo para que la población consuma estos productos son: 1) Escasa
disponibilidad en establecimientos convencionales, 2) elevados precios de venta, porque las personas no
están dispuestas a pagar un precio más alto y 3) Consumidor poco informado ya que hay poca promoción de
los mismos ( Montes, 2007). En cuanto a los motivos de porque si adquirir estos productos sobresalen la
compra por salud y la contribución ecológica (Orozco, Cortes, González y Gracia, 2003).
Llama la atención las evidencias de los autores Slagado Beltan (2011) las cuales hacen patente que el
comportamiento del consumidor (la salud), y los aspectos demográficos (escolaridad) ejercen un efecto
positivo y significativo en el consumo sustentable. Así, se demuestra que se requerirá mayor esfuerzo en las
estrategias de marketing (comunicación ecológica y precio) de los productos orgánicos para la incentivación
de un consumo sustentable.
Fundamento teórico
Salgado y Beltrán en el año 2011 proponen un modelo teórico que permite hacer inferencias sobre los
factores que intervienen en un consumo sustentable, un esbozo del modelo se muestra en el gráfico 1.
Gráfico 1 Modelo de Consumo sustentable de Salgado y Beltrán (2011).
1224
Anteriormente, Escalera, et., al (2014) examinaron en la población de Boca del Rio Veracruz probando
si los consumidores consideraban que el consumo sustentable podría ser explicado por el modelo propuesto
por Salgado y Beltrán; 1) las características del consumidor, 2) estrategias de mercadotecnia 3) Gobierno y 4)
Aspectos demográficos. Se ha demostrado a través de un análisis factorial confirmatorio que el modelo se
ajusta únicamente a tres factores: estrategias de mercadotecnia (0.89), comportamiento del consumidor (0.93)
y características demográficas (0.59).
Sin embargo, los ítems que constituyen cada factor difieren del modelo propuesto, en cuanto a las
estrategias de mercadotecnia se considera las estrategias 1, 2 y 3 que corresponde: comprar un producto
orgánico si tuviera un precio similar al convencional, además comprar un producto orgánico si tuviera un
precio más alto y finalmente se compraría el producto si se encuentra información sobre en el producto sobre
el beneficio que causa al ambiente. Referente al constructo del comportamiento del consumidor lo ítems que
constituyen este factor son principalmente comprar productos por salud y por la inclinación al medio
ambiente. En lo que concierne a las características demográficas lo ítems que se albergan en este constructo
son: edad, ingreso y escolaridad.
Material y método
El estudio es no experimental transaccional, de contraste de diferencia de medias porque es de interés

en esta investigación, probar si las media de la variable observable (consumo sustentable) de los dos grupos
(hombres y mujeres) son estadísticamente diferentes uno del otro. Es transversal teniendo en cuenta que la
obtención de datos se da sólo una vez durante un tiempo determinado.
Para esta investigación, el instrumento utilizado está diseñado por 12 preguntas en una escala Likert,
siendo 5 muy de acuerdo y en desacuerdo 1. Lo anterior, dado que se trata de una encuesta, que busca
identificar la relevancia de las variables: Comportamiento del consumidor, estrategias de marketing, gobierno
y aspectos demográficos, consideradas en el modelo teórico propuesto de consumo sostenible (Salgado y
Beltrán, 2011)
El instrumento se aplicó a 200 consumidores de la tienda Wal-Mart localizada en Jardines de Virginia
en Boca del Río, Veracruz. Para procesar los datos, se utilizó el software AMOS v 21. La técnica estadística
utilizada fue Ecuaciones Estructurales, La taba 1 describe cada uno de los indicadores, su concepto y su
codificación.
Tabla 1. Indicadores del Modelo propuesto
Indicadores Nombre Código Ítems

• Edad Edad
Aspectos Demográficos • Ingreso Ingr.
• Escolaridad Esco.
• Precio Similar de un producto orgánico. MKT1
• Precio más alto a pagar por un producto orgánico que uno
MKT2
convencional
Mercadotecnia • Encuentra Información sobre daños ambientales en el 1,2,3,4
MKT3
producto
• Información de la publicidad ecológica ayuda a tomar
MKT4
decisiones de compra
1225
• El sistema de reciclaje es eficiente. GOB1
Gobierno • Considera que las campañas de incentivo ecológico son 5,6
suficientes. GOB2
• Acostumbra a separar los materiales para su reciclaje CONS1
• Compra productos principalmente por salud. CONS2
• Pasar mucho tiempo con la naturaleza le produce afecto CONS3
Comportamiento del • Se interesa por aprender sobre la naturaleza CONS4 7,8,9,10,
consumidor 11,12,
• Indignación por el consumo innecesario de recursos
CONS5
naturales.
• Cree que al comprar un producto orgánico contribuirá con
CONS6
el daño ambiental
Fuente: Datos tomados de Salgado y Beltrán, (2011).
Hipótesis de investigación
La hipótesis de investigación se da a partir del modelo de consumo sustentable teórico el cual puede
ser explicado por tres factores de primer orden: Estrategias de Mercadotecnia, comportamiento del
consumidor, aspectos demográficos y un factor de segundo orden: consumo sustentable. La representación
gráfica del modelo se presenta en la gráfico 2.
Así, la hipótesis de investigación de investigación se plantea de la siguiente forma: existe una
diferencia con relación al género entre los factores que influyen en el consumo de productos orgánicos en
Boca del Río, Veracruz.
Gráfico 2. Modelo de segundo orden Consumo Sustentable
1226
Para comprobar la veracidad y certeza de la hipótesis planteada, se llevó a cabo un análisis multigrupo
de medias y estructuras de covarianza (Sorböm. 1974). Este tipo de metodología permite la estimación
conjunta de a diferencia de medias entre variables latentes, así como la estructura de covarianza del modelo,
con lo que supera los métodos de comparación de medias comúnmente utilizados, al corregir la media del
constructo por el error de medida en un contexto de relaciones causales.
Para realizar el análisis factorial confirmatorio de grupos múltiples (AGCM) se utilizó el programa
AMOS 22. El análisis AGCM examina si las estimaciones de los parámetros del modelo se mantuvieron
invariable en todos los grupos (Kline, 2005). Un requisito previo para medir la invarianza entre grupos es
medir en primer lugar el modelo sin ninguna restricción, posteriormente como menciona Byrne (2008) se
asigna restricciones al modelo.
En este sentido, Steenkamp y Baumgartner (1998) mencionan que hay diferentes formas de invarianza
en la medición, entre ellas se encuentran: la invarianza en el modelo, la invarianza métrica y la invarianza de
error. Por lo tanto, el análisis inicia con el ajuste del modelo sin restricción, analizando cada grupo por
separado. El análisis multigrupo de medias y estructura de covarianza permite obtener resultados más fiables
e interpretaciones más adecuadas al tener en cuenta el error en la medición de los constructos latentes a la
hora de indicar la magnitud de las diferencias encontradas.
En el modelo se fija el peso de una regresión en 1 y la media de la variable no observada en cero. No
es posible estimar los valores de la media para ambos grupos, sin embargo, Sörbom (1974) mostró que, al fijar
el valor de la media a un grupo e imponer restricciones apropiadas relativas a los pesos de regresión y a las
intercepciones, es posible obtener estimaciones significativas de la media de factores para todos los dos
grupos, en este trabajo se fijó en cero el factor de la media del grupo de mujeres y eliminar las restricciones en
el grupo de los hombres.
Resultados
En primer lugar se muestra en la tabla 2 la correlación de los datos de entrada para el análisis y se
observa que todas las variables tienden a uno.
Tabla 2. Correlación de las variables del modelo
Variable MKT1 MKT2 MKT3 CONS8 CONS9 Edad Grado ingreso
MKT1 1.000 .374 .254 .387 .378 .247 .418 .345

MKT2 1.000 .468 .319 .238 .314 .388 .334
MKT3 1.000 .214 .258 .292 .143 .141
CONS8 1.000 .420 .258 .382 .353
CONS9 1.000 .281 .280 .260
Edad 1.000 .466 .662
Grado 1.1000 .751
Ingreso .1000
1227
Para demostrar la invariancia del modelo, en primer lugar se probó el número de factores que mejor
representa los datos como no hay restricciones de igualdad que se impongan, se seleccionó como criterio la
bondad de ajuste del modelo (gráfico 1) como única forma estadística.
Gráfico 1. Modelo de segundo orden
A este respecto, se encontró que el modelo tiene un buen ajuste para modelar los datos utilizando
varios grupos (X2(13)= 22.094; CFI= 0.983; RMSA=0.059; TLI=.957; GFI=.971. AGFI=0.975). Una vez
verificado el ajuste del modelo se procedió a determinar el ajuste del modelo considerando ambos grupos
(hombres y mujeres) como se muestra en el gráfico 2.
Gráfico 2. Modelos de consumo sustentable, hombre y mujeres
Los resultados proporcionan evidencias de un modelo con buen ajuste (X2 (32) = 35.3844; CFI =
0.990; RMSA=0.046; TLI=.953; GFI=.952: AGFI=.900). Posteriormente, para probar la invariancia entre
grupos se establecieron restricciones de igualdad entre los grupos como se muestra en el gráfico 3.
1228
Gráfico 3. Modelos que explica la diferencia de medias.
El factor de la media no es posible fijarlo a cero para analizar ambos grupos, sin embargo, Sörbom
(1974) mostró que, si se fija un solo grupo y colocando restricciones adecuadas en los pesos de regresión es
posible obtener estimaciones significativas. Con base en esto, se fijó en el grupo de las mujeres el factor cero.
Las estimaciones de la media de los peso factoriales entre los consumidores de productos orgánicos de Boca
del Rio, Veracruz, se muestran en la tabla 3 y refleja un buen ajuste. Además la tabla 3 muestra que hay una
diferencia entre el consumidor de productos orgánicos, entre hombres y mujeres, ya que la media del grupo
de las mujeres tiene un valor critico positivo y mayor de 1.96 (3.20) indicando que es estadísticamente
significativo. Es decir hay una diferencia significativa entre los hombres y mujeres en el consumo de
productos orgánicos.
Además la tabla 3 muestra que hay una diferencia entre el consumidor de productos orgánicos, entre
hombres y mujeres, ya que la media del grupo de las mujeres tiene un valor critico positivo y mayor de 1.96
(3.20) indicando que es estadísticamente significativo. Es decir hay una diferencia significativa entre los
hombres y mujeres en el consumo de productos orgánicos.
Tabla 3. Valores de la diferencia de medias
Modelo DF X2 CFI RMSA TLI GFI AGFI
Consumo sustentable 39 49.804 .978 .037 .952 .951 .909
Parámetros de la variable latente
Variable Estimación S.E. C.R. P
Consumo sustentable .293 .091 3.210 .001
En la tabla 4 se muestra los resultados de la covarianzas de ambos grupos y se observa que uno de los
valores de críticos -en uno y otro grupo- es menor de 1,96, también se observa que hay diferencia entre la
covarianza, en las mujeres la covarianza con el valor menor de C.R. corresponde a F2 <--> F14; en cambio
en los hombres, la covarianza con menor valor de C.R.es la que pertenece a F2 <--> F3.
1229
Tabla 4. Covarianza Mujeres-Hombres
Mujeres
Covarianza Estimación S.E. C.R. P
F3 <--> F14 1.458 .574 2.542 .011
F2 <--> F3 .382 .093 4.121 ***
F1 <--> F15 .113 .046 2.472 .013
F2 <--> F15 .136 .068 1.997 .046
F2 <--> F14 .423 .568 .744 .457
Hombres
F3 <--> F14 1.351 .528 2.557 .011
F2 <--> F3 .061 .072 .839 .401
F1 <--> F15 .121 .076 1.591 .112
F2 <--> F15 .143 .078 1.828 .068
F2 <--> F14 1.241 .559 2.220 .026
Los gráficos 4 y 5 muestran el modelo con las estimaciones de cada uno de los parámetros.
Gráfico 4. Estimación de los valores en hombres
1230
Gráfico 4. Estimación de los valores en hombres
Conclusiones
Los resultados de este trabajo permiten dar respuesta al objetivo planteado comprobar si existe una
diferencia con relación al género entre los factores que influyen en el consumo de productos orgánicos en
Boca del Río, Veracruz.
En los modelos desarrollados para evidenciar y comprobar el objetivo, lo resultados muestran de
forma certera y clara que hay una diferencia entre hombres y mujeres cuando deciden utilizar comestibles u
otros bienes de tipo orgánico, y demuestra que las mujeres, pueden pagar un precio más alto por este
producto conforme aumenta su edad, a diferencia de su contraparte que compraría este producto a un precio
más alto de los productos convencionales siempre y cuando encontrara información sobre su impacto.
Los resultados de esta investigación son coherentes con los Caanal, Gricel, Ascenci, y Pérz, (s/f ) que
señala que el precio no es determinante para adquirir el producto, en esta investigación tanto hombres como
mujeres pueden pagar un precio más elevado dependo de la edad en caso de las mujeres y en caso de los
hombres siempre que el producto presente información del efecto positivo hacia el medio ambiente.
Por otra parte, los resultados presentados por los autores (Caanal, Gricel, Ascenci, y Pérz, (s/f) y
Montes, 2007) son coherentes con esta investigación; únicamente en lo referente a que las mujeres compran
productos orgánicos, pero las razones difieren a la de los autores (Caanal, Gricel, Ascenci, y Pérz, (s/f), estos
autores señalan que las mujeres compran los productos por los beneficios que proporcionan a la salud y en
esta investigación, los productos los compran las mujeres de edad más avanzada . En cambio, los resultados si
son consistentes con los reportados por Montes, (2007) que identificaron que la edad es un factor
determinante para el consumos productos orgánicos.
Las conclusiones derivadas de este estudio brindan elementos precisos para que las pequeñas
empresas que comercialicen estos productos enfoquen sus estrategias de mercado hacia las personas de
mayor edad y que tengan en cuenta que el producto que comercialicen cuente con la certificación pertinente.
Además, las pequeñas empresas pueden aprovechar que México es un gran productor y que hay ofertantes de
1231
estos productos, ya que son pocas las empresas que están en este ramo y puede ser un área de oportunidad de
crecimiento para ellas, además de contribuir al medio ambiente.
Al contrastar esta investigación con los estudios previos, se revela algunas similitudes pero también
algunas diferencias, dejando vacíos y oportunidades potenciales para la investigación futura en la investigación
en la micro y pequeña empresa que dese innovar con este tipo de productos.
Una limitante en este estudio fue que únicamente se abordó a los consumidores de una sola entidad,
es importante abordar otras entidades para conocer con exactitud los factores que contribuyen al consumo
susténtale porque quizá el entorno pueda influir en los consumidores adquirir este tipo de producto.
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1233
Factores que inciden en la imagen del mercado
municipal de la ciudad de Tulancingo, Hidalgo,
para la renovación y sustentabilidad
Autoras
Dra. Liliana de Jesús Gordillo Benavente (autora principal)

Universidad Politécnica de Tulancingo
liliana.gordillo@upt.edu.mx
Dra. Benedicta María Domínguez Valdez (coautora)

benedicta.dominguez@upt.edu.mx
Mtra. Claudia Vega Hernández (coautora)

claudia.vega@upt.edu.mx
Resumen
Debido a los constantes cambios globales y tecnológicos cada día las empresas tienen que ser competitivas y
crear estrategias que le permitan permanecer en el mercado, aunado a ello también las exigencias del sector
social, por lo que este estudio consistió en determinar factores que logren el cambio de imagen del Mercado
Municipal de Tulancingo Hidalgo, por lo cual se utilizó la herramientas del Merchandising visual, siendo una
investigación mixta, de la cual primero se presenta la parte cualitativa a través de la planeación participativa, así
como la parte cuantitativa que presenta la estadística descriptiva apoyada con el programa estadístico SPSS. El
objetivo general fue proponer al mercado municipal los factores de Merchandising visual que tienen importancia
para el cambio de la imagen del mercado, esto es con la finalidad de lograr una renovación y sustentabilidad al
mismo, debido a las exigencias del sector social. Los resultados mostraron que las variables que tuvieron mayor
importancia para lograr este cambio hacia la renovación y sustentabilidad del mercado municipal fueron: la
iluminación, la limpieza los olores, el vitrinimos, el acomodo de locales, el espacio entre locales, el acomodo de
1234
los productos, la variedad de los productos, y las promociones, por lo que si se toman en cuenta el cambio de
éstas variables se logrará un mercado competitivo y sustentable.
Palabras claves: Cambio de Imagen, Factores de Merchandising, Sustentabilidad.
Introducción
Ante los nuevos retos que presentan las organizaciones, nuevas tendencias económicas, nuevas tendencias de
información, la globalización y las exigencias del sector social ante un cambio a las condiciones ambientales
que se traduce en sustentabilidad y cambios sociales, además de la competencias inherentes a cualquier
organización, se tiene la imperiosa necesidad de no quedarse atrás y ser competitivo y principalmente
conseguir una supervivencia en el mundo laboral. Todo esto en la búsqueda por lograr tener ventajas
competitivas en el mundo cada día más cambiante, es necesario que las empresas y todos los sectores
económicos de un país, estén evolucionando y manteniendo las condiciones que demanda la sociedad.
Por todo lo antes mencionado y teniendo dentro del marco de las organizaciones a los mercados municipales
que son patrimonio del Estado, también hay que tomar en cuenta que necesitan evolucionar y más que
evolucionar enfrentar nuevos retos que demanda la sociedad, y uno de los principales es la sustentabilidad del
Mercado. El objetivo de esta investigación se da a partir de las necesidades sociales, así como de las
necesidades del sector económico y principalmente el sector comercio, dando como entendido al mercado
municipal Gilberto Gómez de la Ciudad de Tulancingo Hidalgo, como objetivo principal es proponer una
mejora al mercado municipal que coadyuve a contar con un mercado posicionado, atractivo, así como
sustentable; razón por la cual se llevó a cabo esta investigación, todo esto se dio aunado a las problemáticas
que enfrenta el mercado descrito con anterioridad y proponiendo estrategias que permitan lograr tener un
mercado competitivo ante las empresas de autoservicio que cada día se vuelven más aguerridas al tener
establecidos campos de acción que permitan la supervivencia de éstos.
Esta investigación parte de un taller de planeación participativa donde se da a conocer a nivel general las
problemáticas del sector comercio, una vez identificado los problemas y principalmente los que tiene el
mercado municipal de Tulancingo, se lleva a cabo en investigar con la sociedad de aquellos retos que enfrenta
el mercado y poder proponer un cambio que origine la sustentabilidad, sin descuidar las estrategias para que
sobrevivan ante este mundo cambiante.
Literatura revisada y marco teórico
En todo el mundo desde hace siglos, la compra y venta de los alimentos se han realizado en los mercados
públicos. Un mercado público es cualquier lugar donde los compradores y vendedores de alimentos se
reúnen regularmente para el comercio. Los mercados públicos han existido bajo todo tipo de circunstancias, y
en todo tipo de instalaciones, fueron alguna vez un canal primario de distribución de alimentos en las
ciudades, tanto en Estados Unidos como en el extranjero (Zade, 2009).
El estudio realizado en Madrid, España por Alonso (2010), abordó a los mercados municipales como
mercados inteligentes, donde la mayor preocupación es tener un modelo de mercado moderno, sin perder de
vista al consumidor final, y proponiendo que los mercados minoristas inteligentes deben desarrollar su
orientación empresarial hacia el consumidor con la idea de establecer una asociación recíproca de intereses
por la cual el consumidor obtenga una satisfacción de sus necesidades racionales, para adquirir los productos
frescos y cotidianos; sociales de convivencia y emocionales.
1235
El autor citado señala que no es imposible de lograrlo debido a que los pequeños comercios tienen una gran
ventaja con la proximidad y la potencial aplicación de las nuevas tecnologías. Así los mercados municipales
deben pensar que la cercanía o proximidad con el consumidor, conjuntamente con una oferta definida, una
amplitud de horarios, unas buenas ofertas y unas adecuadas promociones son elementos decisivos para que el
consumidor apueste a este formato comercial. Así mismo mencionan que un mercado inteligente es un lugar
donde la tecnología y tradición se dan la mano, transformando los mercados en un completo centro de
servicios sostenibles, accesible y eficaz. Los mercados minoristas inteligentes deben pensar en buscar y
generar constantes impactos de compra en el consumidor.
Concluyendo que se trata por lo tanto de innovar en la creación de nuevos espacios comerciales y
nuevos puntos de venta. Innovación aplicable al diseño de paradas, a la presentación del producto, a la
presencia de la tecnología y de ambiente. Desde la arquitectura interior del mercado, con disposición de
paradas modernas y funcionales, muebles y equipamiento ergonómicos y con diseño, presencia
innovadora de luces, tipo LED y de diferentes tipos o elementos de comunicación visual, música e
iluminación ( Alonso, 2010).
Por su parte Fuentes, Jiménez, Benítez, (2009) realizaron un estudio sobre Modelo de Planeación
Estratégica de Marketing que permita alcanzar la Competitividad del Mercado Municipal de Santa Rosa de
Lima, La Unión, donde dan a conocer una serie de problemáticas que aqueja este mercado municipal como
la falta de higiene de los productos que se ve perjudicada por la exposición a las condiciones ambientales,
la falta de atención y servicio brindados a los consumidores, las vías de acceso que se encuentran
obstaculizadas, no cuentan con infraestructura adecuada, falta de publicidad, falta de estrategias
mercadológicas como promociones, descuentos, precios especiales, falta de capacitaciones del cliente
interno en el desarrollo de sus actividades, y falta de conocimiento y aplicación de medidas sanitarias para
la manipulación de alimentos entre otras, lo que convierte al mercado a una organización poco
competitiva. Los autores concluyen la necesidad de establecer un plan estratégico de marketing que incluya
el desarrollo de estrategias con respecto a la publicidad, es así que recomiendan los medios más idóneos
para promover el mercado municipal, utilizar las relaciones públicas como herramienta para fortalecer la
imagen del mercado municipal e implementar métodos promocionales que motiven a los usuarios a realizar
sus compras.
Zavala (2013), destaca la importancia de las intervenciones contemporáneas en los mercados municipales
representativos de Cataluña y Valencia, construidos a finales del siglo XIX y principios del XX, así mismo
menciona que deben transformarse y evolucionar para que se adapten a las nuevas necesidades de servicio, sin
embargo, al ser edificios que forman parte de la memoria y de la identidad cultural, es indispensable analizar
su historia y sus transformaciones para poder conservar esa memoria construida y evitar su desaparición. Por
ello cabe hacer un análisis de estas acciones para saber cuáles han sido las últimas tendencias y criterios de
intervención, cuáles son las necesidades actuales, a qué usos se han destinado estos edificios, qué elementos se
han agregado, qué elementos han sido eliminados y por qué.
Un estudio realizado por de Pádua, Benavides, Telxeira, Machado y Tijous (2012), destacan la
importancia de la práctica del turismo gastronómico como estrategia de supervivencia de los mercados
centrales o municipales, se centran en el mercado central de Santiago (chiles) y el Mercado Municipal de
São Paulo (Brasil). Se identificaron estrategias a partir de las representaciones sociales, entendiendo que
este sería el camino viable ya que se trabajó con dos organizaciones complejas constituidas por diversas
empresas familiares.
Así mismo señalan los autores, que las empresas están formadas por sujetos que interactúan y perfeccionan
sus prácticas a partir de las interrelaciones establecidas en el espacio común. Por lo que concluyeron que el
eje estratégico utilizado fue el turismo gastronómico, el motivador de transformaciones en las
1236
representaciones de los comerciantes. Una investigación reflexiva, sobre el pro y contras de las tácticas
emprendidas, principalmente en el Mercado Central de Santiago, permitirá un mejor desarrollo de esa
práctica estratégicas.
De acuerdo a Sánchez (2011), abordan la problemática del mercado municipal del Comisariado de
San Andrés en Quito, abordando la herramienta de Merchandising para la decisión de compra,
mencionando la problemática que actualmente tiene dicho mercado entre las que se puede citar: La
desorganización de las perchas, stand publicitarios, agrupación de productos, arquitectura deficiente
debido a que no satisfacen al 100% la demanda del cliente, la falta de personal capacitado para
optimizar el espacio en su mobiliario, y la comunicación interior y exterior, así como la imperfecta
ubicación de las distintas familias de productos y la circulación tiene lugar de una forma aleatoria y
únicamente es apreciable un cierto orden en la situación de los productos en general. Por lo que
abordaron al Merchandising visual para hacer más atractivo el mercado municipal y poder tener
ventaja competitiva.
Vale la pena señalar que los mercados municipales deben de adaptarse a los cambios que actualmente
emergen, por lo que es necesario considerar factores que propicien a un mercado con sustentabilidad y poder
lograr que la sociedad esté a gusto y reactivar la economía.
De acuerdo a Covarrubias, Ojeda, y Cruz (2011) mencionan que la sustentabilidad se origina con el
crecimiento incesante del mercado lo que se tradujo a intensificación del ritmo de depredación de la
naturaleza y de generación de desechos contaminantes, hasta llegar al momento en el que se percibió la
amenaza que el daño causado a la naturaleza representaba para la preservación del sistema social. Como se
puede apreciar, esta manera de preocuparse por el medio ambiente es un fenómeno histórico reciente, pues
las fuerzas productivas nunca habían sido capaces de causar un daño a la naturaleza que pusiera en peligro a la
humanidad misma.
La sustentabilidad de la que tanto hablan los gobiernos nacionales y los organismos internacionales no es
otra que la sustentabilidad del régimen capitalista; el “desarrollo sustentable” es el desarrollo del régimen
capitalista y no el desarrollo que retorna a la naturaleza originaria. Por eso la Comisión Nacional de Medio
Ambiente y del Desarrollo de la Organización de las Naciones Unidas estableció en 1988 la definición
oficial del desarrollo sustentable como “el desarrollo que satisface las necesidades de una generación
presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades” (Alfie, 1996: 263)
La imagen del negocio se ha convertido en uno de los intangibles más valorados de las empresas, de las
marcas, de los productos. Incluso en el mundo de la política. Los líderes políticos, en las sociedades
democráticas, apenas si pueden relacionarse con sus votantes. Sus votos, más bien, reflejan el acuerdo o
desacuerdo con la imagen que sus votantes se ha hecho de ellos a través de los mensajes que han recibido.
Las instituciones, por su parte, también han incorporado este intangible a sus valores. Aunque no quieran
una respuesta comercial por parte de los públicos, sí que buscan el aprecio de los mismos a través de la
generación de una imagen corporativa adecuada. De tal manera que la imagen corporativa se ha convertido
en la piedra angular de todo el proceso comunicacional de empresas e instituciones. Todo proceso de
comunicación corporativa se inicia porque se quiere generar una determinada imagen corporativa: de una
empresa, de un producto, de una marca, de una persona, etc. Por tanto, la imagen corporativa, como causa
final de todo el proceso, va a determinar el contenido de los mensajes, las estrategias, los objetivos, …
Incluso puede llegar a modificar la propia identidad, transformándola para hacerla más adecuada a la
consecución de una imagen corporativa deseada (Galán, 2008).
1237
Si bien es cierto la imagen del negocio es muy importante e impactante ante los ojos de los consumidores
finales, es por eso necesario tener una imagen adecuada en el negocio que permita que los clientes lleguen y
se sientan a gusto por lo que ven tanto en el sentido del establecimiento así como de los productos que se
exhiben, y por eso es imperiosa la necesidad que se dé el cambio de imagen en los negocios cuya debilidad
está muy cimentada.
Para el cambio de imagen del Mercado Municipal se puede citar los factores del Merchandising, la
globalización de los mercados, la creciente competencia, la poca diferenciación, el auge de las
marcas, los cambios en el comportamiento del consumidor y el desarrollo de nuevas tecnologías, hizo
del Merchandising una fuerte y necesaria técnica en todo proceso mercadológico de las empresas. A
partir de este momento el producto pasa de tener un papel pasivo sobre la estantería a ser el
protagonista frente al consumidor, quien ahora cuenta con más alternativas a la hora de decidir sus
compras (Prieto, 2006).
Hoy en día los productos se encuentran totalmente solos en el interior de las tiendas y ya no cuentan
con el apoyo que anteriormente recibían por parte de los vendedores, por lo que se les debe dotar de
todos los elementos necesarios para hacer frente a la competencia que enfrentan entre ellos dentro del
punto de venta y ser seleccionados por el consumidor; en otras palabras, los productos se deben
vender por sí mismos y esto se logrará otorgándoles un papel activo dentro del punto de venta. El
surgimiento del autoservicio ha originado cambios en los niveles de producto, productor, distribuidor
y consumidor, dando lugar al origen y el desarrollo del Merchandising tal y como se concibe hoy en
día (Valencia, 2006).
Para Pinzón (2000), el Merchandising es “el conjunto de técnicas de atracción al cliente mediante la
adecuada distribución de secciones, la adaptación permanente del surtido y la exposición apropiada de los
productos con el fin de incrementar la rentabilidad con una mayor rotación de inventario y una mejor
imagen comercializadora.
Palomares (2001) reconoce las principales funciones del Merchandising diferenciando entre aquellas que
afectan a los fabricantes y a los distribuidores. Así se puede observar un elemento fundamental que es el
diseño del empaque de los productos para hacerlos más llamativos, atractivos y persuasivos que capten la
atención de los consumidores, además también la forma de cómo se acomodan los productos en el punto
de venta debido a que esto propicia de una forma más productiva la compra, otro aspecto fundamental es
la publicidad en el punto de ventas, una de las funciones importantes es mantener las buenas relaciones
con los distribuidores, debido a que éstos son factores fundamental al momento de la venta, así mismo
señala la creación de un ambiente propicio para provocar la venta por impulso, generalmente las ventas son
por impulso y esto lo propicia el acomodo de los productos, el ambiente agradable que se vive en los
mercado, el surtido de los productos en cualquier mercado es una función muy importante debido a que se
puede captar más clientes, la rotación de los productos es algo muy importante para poder incrementar las
ventas por eso es indispensable que los productos se vayan actualizando y cuidando las fechas de
caducidad, algo muy fundamental es la estructura arquitectónica del mercado tanto en la parte inferior
como la parte exterior del mismo, hablando de imagen hay que cuidar los aspectos del mercado, todas estas
funciones se muestran en la figura 2.
1238
Figura 2. Principales funciones del merchandising del fabricante y del distribuidor
Fuente: Palomares, R. (2001).
Elementos del Merchandising

De acuerdo a (Palomares, 2002) algunos de los elementos utilizados en el Merchandising son:
• Ubicación preferente de producto. Se trata de situar el producto en lugares donde aumentan las
posibilidades de ser adquirido por el consumidor. En supermercados y superficies de libre servicio son
las cabeceras de góndola, los estantes a la altura de los ojos y las zonas cercanas a las cajas.
• Pilas y exposiciones masivas de producto. Dan sensación de abundancia y suelen provocar un positivo
efecto en los compradores.
• Cubetas. Contenedores expositores descubiertos. Si los productos están desordenados dan sensación
de ganga.
• Extensiones de lineal. Son disposiciones extensibles de la estantería destinada a hacer sobresalir un
producto del resto.
• Mástiles. Son carteles rígidos sostenidos por un asta en los que se anuncian ofertas o productos.
• Carteles. Son mensajes anunciadores que se cuelgan en las paredes, el mobiliario o el techo del
establecimiento.
• Señalizadores. Son indicadores como flechas o líneas en el suelo que sirven para dirigir el tráfico y la
atención de los consumidores.
• Publicidad en el lugar de venta o PLV. Son expositores o presentadores de producto de carácter
permanente o temporal; cajas expositoras y displays.
• Demostraciones y degustaciones. Suelen tener mucha aceptación en los establecimientos y provocar
importantes incrementos de venta. Las demostraciones se realizan para productos de uso como
electrodomésticos y las degustaciones para alimentos y bebidas.
• Animación en punto de venta. Conjunto de acciones promocionales que se celebran en un
establecimiento durante un tiempo determinado con motivo de un acontecimiento particular. Por
ejemplo: Semana fantástica, Vuelta al cole, Día de San Valentín, etc.
1239
Clasificación del Merchandising
Merchandising Exterior: Consiste en la gestión del entorno de la tienda. El objetivo es lograr que
nuestro establecimiento resulte atractivo y de fácil acceso, será un éxito si logra enviar al consumidor el
mensaje de que en este lugar disfrutará de momentos lúdicos y placenteros. Sin creer que hablamos de
convertir nuestra tienda en un establecimiento "sólo para adultos", es importante recordar que la compra es
un acto lúdico y que el 55% de las compras son impulsivas (Martínez, 2005):
✓ Accesibilidad y entrada: es importante este factor porque cuantos más clientes entren en nuestro local
más posibilidades de venta. Además de atender a la accesibilidad física necesitamos generar en los
clientes la sensación de que el paso al establecimiento es fácil, la accesibilidad psicológica. Una puerta
negra de hierro frena la entrada, mientras que una cristalera nos invita a estar dentro.
✓ Fachada: podemos utilizarla para diferenciarnos del resto de los establecimientos.
✓ Publicidad exterior: que guíen el tráfico de consumidores hacia la entrada, facilitan el acceso y
"empujen" con sus mensajes hacia la tienda.
✓ Escaparates: es un medio bien conocido para diferenciarnos, mostrar la personalidad de la tienda y
atraer clientes.
Merchandising Interior: Es en el interior del establecimiento donde se da la mayor parte del

merchandising. Según Palomares (2002) los objetivos son:
✓ Facilitar la venta impulsiva, unida preferentemente a los productos de margen alto.
✓ Establecer un flujo de circulación atractivo y cómodo que despierte los deseos de compra durante todo
el recorrido.
Martínez (2005) menciona que dado que el campo de acción del Merchandising es muy amplio se
presentan los aspectos a cuidar:
• Provocar que el cliente recorra todo el establecimiento con el itinerario que deseemos: de esta forma
lograremos que una gran cantidad de productos puedan "asaltarle" y lograr promover su compra. Las
herramientas con las que contamos para provocar este recorrido son la señalización -carteles, flechas,
líneas-, mobiliario, accesos, elementos de confort - música ambiental, lugares de descanso- e
información. Además, se tiene en cuenta los siguientes factores:
• Aprovechar el movimiento natural de los clientes: está suficientemente comprobado que los clientes
tienen la tendencia a circular siguiendo un giro en el sentido contrario a las agujas del reloj, por lo que es
conveniente situar la entrada a la tienda en la parte derecha.
• Incentivar las zonas frías: dado el movimiento natural de los clientes el triángulo bajo-izquierda del
establecimiento es una zona de poca circulación natural por lo que hay que provocar el flujo de
consumidores, colocando artículos de compra necesaria y reflexiva -razón por la que nunca
encontramos el azúcar en el supermercado-, ofertas anunciadas por megafonía, secciones de llamada
como los lácteos o refrescos, organizar ofertas especiales en ciertas zonas de la tienda, colocar
productos que atraen a los consumidores, organizar un evento o espectáculo especial, realizar
agrupaciones de productos.
1240
• Aprovechar los "Puntos Calientes": son aquellos que reciben mayor afluencia de clientes y por tanto,
los de mayores oportunidades de venta. Estos puntos son básicos y permiten situar en sus
inmediaciones productos de compra por impulso, como son los complementos en el caso de tiendas
de ropa. Estos puntos pueden ser naturales -la proximidad de las cajas, el cruce de pasillos, el
emplazamiento de productos de gran venta, entorno de las secciones donde hay que esperar o
provocados mediante las técnicas de implantación antes mencionadas, como zonas de ofertas y
animaciones, estrechamiento de pasillos.
• Optimizar la velocidad de circulación y el tiempo de permanencia: La duración idónea de estancia es

aquella que permite comprar y quedar satisfecho del tiempo empleado. Si el tiempo es muy corto la
compra es pequeña y si es muy largo probablemente se genere aglomeración. Es necesario facilitar la
circulación, disminuir las obstrucciones y los retrocesos, para ello podemos servirnos de distintas
herramientas como la música ambiental o la iluminación. Una iluminación cálida y una música relajada
incrementan el tiempo de permanencia y por tanto las compras. Si deseamos agilizar el proceso de
decisión podemos utilizar una música más animada.
• Manejar el surtido de los productos de forma eficiente: El surtido es el conjunto de referencias y

artículos que existen en el establecimiento. La elección del surtido es el factor fundamental de la
vocación del establecimiento y de la imagen que ofrece. Se consideran cinco elementos en el surtido: la
longitud del surtido o número total de referencias, la amplitud o número de líneas de productos que se
venden, profundidad o referencias que existen dentro de cada línea de productos, la coherencia o
equilibrio entre los dos anteriores criterios y la homogeneidad o grado de complementariedad de los
distintos productos. El surtido debe adaptarse como indicábamos, a la vocación de la tienda y a las
necesidades de nuestros clientes.
• Colocación del producto según la rentabilidad del mismo: Dado que el espacio de exposición es limitado
su mejor aprovechamiento redunda directamente en los beneficios del negocio. Este punto es muy
estudiado en los hipermercados. Para su control, se manejan conceptos como: lineal desarrollado,
número de facing, o superficie de venta dedicada. También se tiene en cuenta la diversidad de marcas,
las referencias por marcas y las marcas por familias. Un concepto interesante es la densidad de
ocupación, nos proporciona la sensación de agobio que percibe el cliente a la hora de comprar.
La norma general es partir de la ubicación de productos por familias, para facilitar la localización de los
mismos por parte del comprador y dentro de cada familia, elegir el criterio que sea más racional y atrayente.
En cuanto a las modalidades de implantación se puede elegir entre implantación horizontal o vertical que
consiste en colocar el mismo producto en todos los niveles de la estantería del mueble, ocupando el mismo
espacio en vertical en cada una de ellas. Esta tendencia es la más frecuente porque su apariencia es más
ordenada, proporciona la visión de un mayor número de productos porque el ojo se desplaza más fácilmente
de izquierda a derecha que de arriba abajo. (Lerma, 2001).
Metodología
La metodología utilizada en esta investigación fue con un enfoque cuantitativo, y un diseño de investigación
de tipo no experimental, dentro de los transaccionales o transversales, utilizando la estadística descriptiva,
Hernández, Fernández, y Baptista (2010), y las variables que se determinaron fueron y tuvieron mayor
1241
incidencia para la imagen del mercado son: el vitrinismo, el acomodo de los productos, la variedad de los
productos, la iluminación, la exhibición de los productos, la ubicación de los puestos, las promociones, los
colores, la música o ambientación del mercado, el acceso a los locales, pasillos despejados, la limpieza, y los
olores, lo que se buscó con las variables fue analizar cuáles son las variables que inciden en la imagen del
mercado municipal, aquellas que tienen mayor importancia para los clientes, esto con la finalidad de mejorar
el aspecto interior del mercado.
Instrumento de medición
En esta investigación se diseñó un instrumento para la metodología cuantitativa dirigido a clientes del
mercado municipal de Tulancingo Hidalgo. El cuestionario se estructuró por preguntas cerradas con varias
opciones y se midieron a través de escalas tipo Likert, para el cual se utilizaron 14 reactivos que miden el
grado positivo de cada enunciado y se utilizó una escala con valores de 1 hasta el 5 y representa lo siguiente:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Sujetos de Investigación
Los sujetos de investigación fueron los clientes reales del mercado municipal de Tulancingo Hidalgo.
Muestra
Para esta investigación la selección de la muestra se eligió tomando en cuenta un grupo representativo. El
marco muestral toma en cuenta a los clientes sin importar género, edad, estado civil y demás factores
demográficos. La población total de Tulancingo, Hgo de 151,584 (INEGI,2010). La cual se aplicó la fórmula
para determinar la muestra dando un total de 322 sujetos de investigación.
Análisis de resultados
Para el análisis de resultado se utilizó el paquete estadístico SPSS, a través de la estadística descriptiva que
permitió identificar los factores que inciden en la imagen del mercado municipal de Tulancingo Hidalgo que
propicie la renovación y por ende la sustentabilidad. Es muy necesario señalar que las variables estudiadas
son variables del Merchandising interno, debido a que el Merchandising externo se trabajará en otra
investigación pero para el objeto de este estudio solo se utilizó el Merchandising interno. Los clientes
consideran que el mercado debe de tener un cambio que permita la sustentabilidad y tener más
competitividad, de acuerdo a las variables que se incluyeron en el Merchandising interno en el marco teórico
solo se presentan las variables que tuvieron de mayor incidencia en la imagen del mercado y se acomoda de
mayor a menor importancia como a continuación se menciona:
Debido a que se utilizó bajo un enfoque cuantitativo, se mencionan los resultados a través de la
estadística descriptiva a través del análisis de las medias.
1242
El Vitrinismo es la variable que tiene mayor impacto debido a que tiene una media de 4.25 y está
sesgado a Totalmente de acuerdo, lo que indica que los clientes quieren que los productos que se venden
en el mercado municipal se exhiban en vitrinas para tener una mejor percepción de los productos. De
acuerdo a la variable acomodo de los productos tiene una media de 3.89 lo que está sesgada a totalmente
de acuerdo, por lo que es otra variable de mayor impacto y se requiere que se acomoden mejor los
productos en todo el mercado. Otra de las variables que tiene mayor impacto es la variedad en los
productos , esta variable es muy importante debido a que si existen todos los productos que requieran los
clientes podrán ir cada vez al mercado y lograr una mejor rentabilidad la media para esta variable es de 3.79
sesgada a totalmente de acuerdo.
Otro de los factores que inciden es la iluminación con una media de 3.77, lo que implica que esta
sesgado a totalmente de acuerdo, lo que un mercado bien iluminado es más atractivo a la vista del cliente. Una
variable de mayor impacto es la de Exhibición de los productos ya que estos si no están exhibidos
adecuadamente provocaría que no se encontraran los productos, esta variable tuvo una media de 3.69 lo que
está sesgado a totalmente de acuerdo.
Otro de los factores de mayor impacto es la ubicación de los puestos deben de estar despejados por lo
que tiene una media de 3.67 significa que está sesgado al totalmente de acuerdo por lo que esta variable
representa una oportunidad para el mercado. Las promociones son importante para los clientes por lo que el
mercado municipal debe de utilizar promociones para que cautiven más a los clientes por lo que esta variable
tiene una media de 3.64 lo que está sesgada a de acuerdo.
La variable color es muy importante para los clientes por lo que tiene una media de 3.60 para lo cual
para tener un mercado atractivo es muy importante los colores para éste. La variable música o ambientación
del mercado es de suma importancia de los clientes ya que de repente la música que hay no permite lograr
entender las promociones de los productos y ni escuchar adecuadamente a los clientes esta variable tiene una
media de 3.48 lo que está sesgada en de acuerdo. En lo que respecta a la variable acceso a los locales del
mercado es de suma importancia para los clientes ya que estos permitirán transitar de forma adecuada por lo
que tiene una media de 3.41 la que está sesgada en de acuerdo. La variable pasillos despejados también es de
suma importancia para los clientes, debido a que en la actualidad no permite el tránsito de los clientes ya que
invaden los pasillos esta variable resultó con una media de 3.34 lo que está sesgada en de acuerdo. Dos
variables esenciales que se deben de tomar en cuenta para la sustentabilidad del mercado son: la limpieza
dentro del mercado y los olores que se perciben en el mercado se considera otras dos variables muy
importantes por lo que tienen una media de 3.19 y 3.05 respectivamente.
Discusión y conclusiones
El presente estudio aporta una visión diferente para el mercado municipal, si bien es cierto todo evoluciona,
los mercados municipales deben también hacer frente a este cambio global y universal, si los empresarios no
están dispuestos a cambiar el mercado municipal de Tulancingo se verá afectado en su totalidad así como la
competitividad del mismo, lo que se busca y se logra con este estudio es analizar todas las variables o factores
que tienen mayor importancia para los clientes, para que apoyado en éstas se puedan generar cambios
positivos y lograr la sustentabilidad del mercado municipal.
Actualmente se ha detectado en el mercado municipal de Tulancingo que han disminuido las
ventas, así mismo en las instalaciones del inmueble existen varios factores que perjudican al mercado, tales
como: las entradas principales se encuentran llenas de vendedores ambulantes, esto implica que no se tenga
una buena accesibilidad al inmueble, los pasillos dentro del mercado que son áreas para el cliente también
están invadidos de ambulantes e incluso por algunos locatarios que exceden de las dimensiones en sus
1243
puestos; la iluminación dentro del mercado es deficiente así como es necesaria la rehabilitación del
inmueble (conservación de azoteas, domos y bóvedas fracturadas, instalaciones de gas, mantenimiento
adecuado de drenajes).
La distribución no adecuada de las mercancías influye en la decisión del cliente a la hora de la compra;
el estacionamiento también es un problema que enfrenta el mercado municipal ya que es un elemento crucial
en la decisión de compra. Aunado a esto la problemática interna que vive el mercado con sus locatarios es la
resistencia al cambio, los malos hábitos de atención al cliente y la falta de capacitación en nuevas estrategias
de comercialización que ayude a incrementar las ventas. A partir de 1995 llega el primer supermercado a la
ciudad de Tulancingo llamado Gigante, después Bodega Aurrera y SAMS y en los últimos años Bodegas
Comercial Mexicana causando un fuerte impacto en las ventas del mercado municipal (J. F. Tenorio, entrevista
personal, 7 de agosto de 2014).
Por lo anterior expuesto, fue lo que originó el desarrollo de esta investigación, por lo cual se concluye
que para que un mercado sea sustentable objeto de nuestro estudio hay que considerar la opinión de los
clientes del Mercado debido a que con las opiniones de éstos se puede detectar y poner frente a las
problemáticas del mercado municipal.
Así mismo se concluye que los factores de mayor importancia para la sustentabilidad del mercado
municipal de Tulancingo Hidalgo son: exhibir los productos del mercado en vitrinas debido a que tienen una
mayor visibilidad e higiene para los productos, el acomodo de los productos es algo muy importante porque es
una estrategia incluso para cautivar al cliente y poder visualizar cada uno de los productos para poder escogerlos
de la mejor forma, la variedad de los productos algo muy importante debido a que si buscas cualquier producto
dentro del mercado no tendrás que desplazarte a los centros comerciales que han invadido actualmente a la
Ciudad de Tulancingo, la iluminación algo importante para el mercado municipal porque se evita incluso el
accidente de los clientes y evita robos dentro del mercado, por lo que tener todo el mercado iluminado es uno
de los factores que coadyuven a sobre salir al mercado municipal, la ubicación de los puestos de repente los
clientes no entran al mercado por el poco acceso que tienen, por lo que es necesario que hayan mejores acceso
en el mercado, así mismo las promociones que ofrece el mercado y que va directamente ligado con una de las 4
ps., si bien es cierto aunque haya promociones de repente en el mercado no se visualizan o bien no se exhiben al
público en general por lo que es necesario respetar todas las promociones que existen en el mercado porque es
un atractivo para los clientes. Otra de la variables que mayor incidencia tuvo son los colores del mercado esta
variable es muy importante ya que resulta atractiva para los clientes, por lo que es importante mencionar que
actualmente la pintura del mercado municipal están en condiciones precarias.
Actualmente en el mercado hay poca limpieza lo que se traduce en poca higiene y se perciben malos
olores, si bien es cierto se detectó que los pisos del mercado son antiguos, y sobre el piso existe mucha
suciedad, desde que no barren, hasta el escurrimiento del agua de las florerías, por lo que no se logra que el
mercado sea sustentable, si se cambian las antiguas costumbre por los locatarios y están conscientes de la
problemática sabrán que un cambio en cada una de las variables estudiadas se logrará un mercado moderno y
sustentable y por ende se lograrán aumentar las ventas.
Por lo que es importante cada una de las variables estudiadas, y la incidencia que tuvieron en la opinión de
los clientes, si se toman en cuenta el cambio de éstas variables se logrará un mercado competitivo y sustentable.
En la actualidad se les dio a conocer a los líderes del mercado municipal la opinión de los clientes
encuestados así como los resultados de las variables estudiadas, para poder dar un giro al modelo del mercado
que actualmente se tiene, por lo que realizaron un proyecto con el Programa de Competitividad en Logística y
Centrales de Abasto (Prologyca), para poder empezar con la adaptabilidad el mercado municipal y lograr un
cambio social.
1244
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1246
Escenarios de mercado para la gestión
a consumidores. Un análisis de sus
procesos de aprendizaje organizacionales
Autores
Ma. Cruz Lozano Ramírez

Facultad de Turismo y Mercadotecnia
Universidad Autónoma de Baja California, Campus Tijuana
Calz. Universidad No. 14418, Mesa de Otay
C.P. 22390, Tijuana, Baja California, México
ma.cruz.lozano.ramirez@uabc.edu.mx
Ricardo Verján Quiñones

Facultad de Turismo y Mercadotecnia
Universidad Autónoma de Baja California, Campus Tijuana
Calz. Universidad No. 14418, Mesa de Otay
C.P. 22390, Tijuana, Baja California, México
ricardoverjan@uabc.edu.mx
Resumen
Este estudio presenta una construcción teórica preliminar de los escenarios de mercado para la gestión a
Consumidores (Turistas) en organizaciones del sector servicios con actividad económica de Hospedaje. El
objetivo será identificar los escenarios para una óptima gestión por parte de los prestadores de servicios
(Hoteles) y determinar los procesos de aprendizaje que mejor contribuyan a su eficiencia. El diseño de
investigación será no experimental y el estudio explicativo correlacional aplicado a unidades de análisis (Hoteles)
de 4 y 5 estrellas, ubicados en el Mpio. de Tijuana, B.C., Méx., y sujetos con funciones de gestión administrativa.
Los resultados del presente, explican que la base jurídica bajo la cual están normadas las relaciones entre
Consumidores (Turistas) y Prestadores de servicios (Hoteles), demanda el monitoreo permanente a sus sistemas
administrativos y de gestión a consumidores para fortalecer su posición en el sector.
Palabras clave: Consumidores, Gestión de Mercado, Procesos de Aprendizaje.
1247
Abstract
This study presents a theoretical construct preliminary scenarios for managing market Consumers (tourists) in
service sector organizations with economic activity Accommodation. The aim is to identify scenarios for optimal
management by service providers (hotels) and determine the learning processes that contribute to better
efficiency. The research design is not experimental and explanatory correlational study applied to units of
analysis (Hotels) of 4 and 5 star, located in the Municipality of Tijuana, Mex., and subject to administrative
management functions. The results of this, explain the legal basis under which are regulated relations between
consumers (tourists) and service providers (hotels) , demand permanent monitoring their administrative and
management systems to consumers to strengthen its position in the sector.
Keywords: Consumers, Market Management, Learning Processes.
Introducción
Los Hoteles, tienen como objetivo la comercialización de servicios de hospedaje, alimentos y bebidas,
bar, servicio a cuartos, eventos especiales, banquetes, centro nocturno, Spa, estacionamiento, casino,
transportación, etc. En función de su operación, estos servicios generan ingresos que apoyan su
rentabilidad, Lara, (2005) y futura posición en el mercado. Empero, la operación cotidiana, aunado a
la ausencia de supervisión en las áreas involucradas propicia fallas en los procesos que pueden situarse
en listas de precios obsoletas, modificación de horarios, información confusa o desactualizada en el
sitio web, apatía y desmotivación del recurso humano, Höchsmann, (2014), cancelación de
reservaciones, cobro de servicios no solicitados, desaparición de objetos de valor o accidentes en las
instalaciones, Nieto, (2011). En estos contextos, los índices de satisfacción se ven afectados y se
reflejan las áreas de oportunidad sobre características de productos y servicios, precios, garantías,
plazos de entrega, (LFPAC, 2014), publicidad, cobros, registros fiscales, Olavarrí, (2014), soporte
técnico, Isea (2011) o reclamaciones, DÁIessio IROL (2008) que deberán considerarse por parte de
los prestadores de servicios (Hoteles) ya que en ambos se asumen derechos y responsabilidades,
Trivelli (2011) y la necesidad por una operación eficiente, cuyas acciones resulten preventivas de
prácticas y procesos de comercialización, (CEYCC, 2015); Mollá (2006) fundados en estrategias de
largo plazo, Lozano (2014), enfocadas al fortalecimiento de sus procesos, Kumari, Usmani y Husain
(2013) y entorno.
Objetivo de investigación. Evaluar los escenarios para la gestión a Consumidores (Turistas) por parte de
Prestadores de servicios (Hoteles) de 4 y 5 Estrellas ubicados en el Mpio. de Tijuana, B.C., Méx., e identificar
las prácticas más eficaces para determinar los procesos de aprendizaje que mejor contribuyan al sector.
Pregunta de investigación. ¿De qué manera los escenarios para la gestión a Consumidores (Turistas),
permiten identificar las prácticas más eficaces y los procesos de aprendizajes más consistentes?.
Justificación de la investigación. Este estudio explicará los escenarios de mercado en Hoteles de 4 y 5

Estrellas y determinará los procesos de aprendizaje que mejor contribuyan a la eficiencia de su gestión y el
establecimiento de alianzas con otros Prestadores de servicios (Hoteles) para mejorar su posición con los
grupos de interés.
1248
Marco teórico.
Escenarios para la gestión de procesos de aprendizaje organizacionales.
La incertidumbre y el cambio, son las principales constantes de los mercados. En esta dinámica, la eficiencia
se vuelve una necesidad que no siempre es atendida por las organizaciones aunque represente oportunidades
para la optimización de su desempeño, Thabit & Khaled (2012). Es por ello que las organizaciones debieran
transitar hacia modelos cuyas capacidades apoyen la generación de conocimientos (exploración) y la
incorporación de procesos que mejor reflejen su desempeño (explotación), Garzón y Fisher (2007); Mondy y
Noe (2005). En este nivel, los Directivos asumen el rol de agentes de cambio (Senge, 1990ª cit. por
Vikineswaran, 2013) y suministran escenarios para la adquisición de habilidades y la construcción de
competencias empresariales requeridas en el sector, Ronquillo (2006). Como proceso de aprendizaje, las
técnicas y habilidades, Reig et al (2003), Atehortua (2005), Siliceo (2006), Padilla & Juárez (2006),
conocimientos o competencias, Lozano (2008); Lin et al (2011), favorecen estratégicamente el cumplimiento
de objetivos en sus planes de mediano y largo plazo, Rodríguez (2007), mejoran su productividad y
condiciones laborales, Reza (1995); Valencia (2002), para un óptimo desarrollo del factor humano, Curós et al
(2005); Arias & Heredia, (2004) a futuro, Bingham y Davis (2012). Por ende, la detección de actividades que
las organizaciones deben suministrar debe ser es minuciosa, orientada a la eficiencia de sus funciones y
basarse en la productividad, el fortalecimiento o la consolidación permanente de sus capacidades de
comercialización en el entorno, Mendoza (1998); Mertens (2000); Mercado (2004).
Escenarios de Mercado para la gestión a Consumidores (Turistas).
Las organizaciones reportan cotidianamente deficiencias en sus procesos de comercialización, Lozano, (2014).
Este comportamiento implica consideraciones profundas acerca de su gestión a Consumidores (Turistas) y la
contribución como Prestadores de servicios (Hoteles) en el mercado. Por tanto, asumir que el primero,
adquiere un producto para disfrutarlo y obtener beneficios como destinatario final (LFPC, 2013); Rivera &
De Garcillán (2007), Rivera et al (2009) y que el segundo es responsable de proporcionar toda la información
para que esas necesidades sean satisfechas, implica la observancia de marcos jurídicos motivadores de las
relaciones para que los derechos y obligaciones de ambos, sean protegidos y el mercado no se vea afectado.
Por tanto, la difusión de principios sobre el consumo, precios, riesgos, publicidad, seguridad en transacciones
electrónicas, uso de datos o libertad de asociación y protección, deben ser prerrogativas asimiladas por
ambos, (LFPC, 2014). Así, un eficiente desempeño, refleja prácticas basadas en programas administrativos de
recursos humanos, financieros, de comunicación y mercadotecnia o de seguridad industrial. Por lo tanto, un
destino turístico, será más competitivo en la medida en que sus sistemas evolucionen y dominen su gestión. Si
ambos consideran que el desplazamiento por parte de los Consumidores (Turistas) de su residencia habitual,
Rodríguez, (2010), involucra el consumo y suministro de servicios de transporte, alimentación,
entretenimiento, hospedaje, etc., entonces, entenderíamos que en la medida en los Prestadores de Servicios
(Hoteles) desarrollen acciones preventivas para una eficiente gestión, se vuelven responsables socialmente y lo
reflejan en su infraestructura y nivel de conformidad. A la vez, la obsolescencia de estructuras administrativas
afectaría la cadena de suministro y debilitaría sus esquemas de operación. Como prácticas, deberán evaluar la
infraestructura interna (instalaciones, accesibilidad, tarifas, publicidad, seguridad y calidad, comprobantes de
compra, puntualidad, reservaciones, transportación, compensaciones o cancelaciones, (PROFECO, 2013).
Con esto, podrían rediseñar sus procesos y retomar sus estándares para competir exitosamente, Kumari,
Usmani y Husain (2013). En cuanto al Marco normativo de estas relaciones, los prestadores de servicios
tienen la responsabilidad de avisar sobre los lugares de acceso a las instalaciones, domicilio fiscal, datos del
1249
representante legal para la presentación de quejas, información sobre precios, tarifas, condiciones,
características y costo total de los servicios, comprobantes de cobros efectuados por el servicio prestado,
difundir los servicios ofrecidos en español, como primer lengua, (LFTA58, 2009). Para los consumidores
(Turistas), recibir información anticipada de las características, requisitos, términos de contratación, calidad y
cantidad de los servicios, es un derecho que involucra la observancia de responsabilidades en los tiempos
pactados, (LFTA61-61, 2009).
Los Prestadores de Servicios (Hoteles).
Los hoteles, son establecimientos que proporcionan alojamiento, Milio, (2003); (Planificación y organización del
trabajo, 2008), de manera habitual a cambio de un precio con la posibilidad de ampliar la estancia, (Gestión de
hoteles, 2008). En cuanto a la valoración de sus servicios, existen diversas clasificaciones entre ellas, el número
de estrellas que los califica en función de la cantidad y la calidad de los servicios como Hoteles de gran lujo
con instalaciones y servicios, excepcionales, (Gestión de hoteles, 2008). Así como Hoteles de Playa o Centro
Vacacional, Rural, Pueblo Mágico y Reserva, (SCHM), Hoteles de Ciudad (zonas con elevados estándares de
comercialización), para eventos (salones con amplia capacidad de alojamiento), Hoteles Boutique (menos de 30
habitaciones, orientados al turismo de esparcimiento), además de los Hoteles Express, (motivos de viaje de
empresa y negocios) y de Playa/Vacacionales, (tiempo libre y recreación). Aunado a estas clasificaciones, el
abordaje puede ser desde su geografía, destino y producto turístico, Sectur. (s.f.), ver tabla 1
Tabla 1. Vocaciones de hoteles
Playa o centro
Uso Ciudad Rural Pueblo Mágico Reserva
vacacional
Negocios Negocios Express Carretera Ciudad
Esparcimiento Boutique Sol y playa Hacienda Boutique Ecológico
Histórico, casco
Cultural Hacienda Cama y desayuno Ecológico
histórico
Salud y familia Ciudad Boutique
Fuente. Tomado de Sistema de Clasificación Hotelera.
Algunas consideraciones serían que el hotel cuente con al menos 10% de sus habitaciones, Salón Privado
(Suite), Área Comercial, Estética, Lavandería, Restaurantes con amplia oferta Gastronómica, (Gestión de hoteles,
2008). Además del número de habitaciones, que indicaría otra clasificación en Pequeños, Medianos y Grandes,
(Planificación y organización del trabajo, 2008).
El Municipio de Tijuana, B.C.
El Municipio de Tijuana, pertenece al Estado de Baja California, su cabecera municipal es la Ciudad del
mismo nombre y está ubicado a 32° 31' 30" de latitud norte y a 117° de longitud oeste. Geográficamente,
colinda con el Condado de San Diego, California, al sur con los Municipios de Playas de Rosarito y Ensenada,
al este con el Municipio de Tecate y al oeste con el Océano Pacífico. Su extensión territorial es de 1.239,49
km², incluidas las Islas Coronado, ubicadas frente a las costas del municipio, en el Océano Pacífico. Su lema es
"Aquí empieza la patria" y es conocido como: “La esquina de México” y “La puerta de México”. Para satisfacer la
1250
demanda de servicios por parte de los Consumidores (Turistas), se analizó el alojamiento en el Municipio y se
identificó que cuenta con una oferta de 20,133 habitaciones, destacando los hoteles de 3 y 4 Estrellas,
principalmente, (Inteligencia de Mercados, 2015), ver figura 1.
Para realizar el abordaje a las unidades de análisis, fueron documentados los hoteles que clasificaran en 4 y 5
Estrellas en el Municipio de Tijuana, B.C., y luego se codificaron para proteger su identidad, ver tabla 2.
Tabla 2. Códigos asignados a las Unidades de Análisis
Clave Estrellas Hoteles por Número de Estrellas
HMT5 5
HL5 5 4
HPA5 5
GHT5 5
HCET4 4
HLM4 4
HCETI4 4
HHDM4 4
HFIT4 4
HHIT4 4 12
HPA4 4
HFT4 4
HHDR4 4
HGDFI4 4
HCRT4 4
HBWPRC4 4
Fuente. Elaboración propia.
1251
Del análisis anterior, encontramos que 16 establecimientos cumplen con los criterios especificados para el
estudio, correspondiendo 12 a establecimientos de 4 Estrellas y el resto a 5 Estrellas. Un análisis de los
mismos, documentó que la propuesta de servicios es muy diversa, destacando los servicios de Gimnasio,
Internet, empresariales, estacionamiento, atención a habitaciones, Bar/Salón, sala de conferencias, suites, acceso para
silla de ruedas y Casino, (Tripadvisor, 2015), ver tabla 3.
Tabla 3. Servicios ofrecidos en Hoteles de 4 y 5 Estrellas.
Hoteles de 4 Estrellas Hoteles de 5 Estrellas

Servicios
**** *****
Hotel para no fumadores. 3 2
Gimnasio. 9* 3
Servicios empresariales. 8* 2
Internet. 9* 4*
Restaurante. 6 2
Aire acondicionado. 4 3
Conserje. 4 2
Wi - Fi gratis. 7 4*
Transportación aérea. 4 2
Sala de conferencias. 7 4*
Suites. 5 3
Casino. 0 1
Estacionamiento gratis. 9* 3
Habitaciones para PMR. 1 2
Desayunos gratis. 4 1
Acceso para silla de ruedas. 8 4
Bar / salón. 6 6*
Spa. 1
Servicios a las habitaciones. 9* 3
Piscina. 7 3
Método. Este estudio forma parte del proyecto de investigación denominado: Procesos de aprendizaje
organizacionales en las prácticas de gestión a Consumidores (Turistas) en empresas del sector servicios en la actividad turística del
Mpio. De Tijuana, B.C., México, Clave: 306/974. El diseño de investigación será no experimental y el estudio
explicativo y correlacional, aplicado a 16 unidades de análisis del sector servicios con actividad de hospedaje y
rangos de 100 empleados en adelante. La selección de sujetos se basó en las posiciones laborales de gestión
administrativa vinculadas a Consumidores (Turistas). La Hi se determinó como: Los escenarios para la gestión a
Consumidores (Turistas) definen los procesos de aprendizaje más consistentes al sector. Para la operacionalizar las variables
e identificar los escenarios de mercado para la gestión a Consumidores (Turistas), se diseñó un cuestionario
con 51 preguntas de las cuales, 10 correspondientes a la dimensión Geografía Organizacional, en las cuales se
explora la edad, el género, el Estado Civil, la Escolaridad y la Posición laboral, ver tabla 4.
1252
Tabla 4. Operacionalizacion de variables
Variable Tipo Categoría Descripción Indicador
Cuantitativo-
Edad. Rangos de edades Años cumplidos %
discontinuo
Edad en la posición Cuantitativo- Años de antigüedad en el desempeño

Rangos de edades %
laboral. discontinuo de la posición laboral.
Edad en la Cuantitativo-
Rangos de edades Años de antigüedad en la organización %
organización. discontinuo
Género. Cualitativo Masculino/Femenino %

• Casado.
• Soltero.
Estado civil Cualitativo Status legal. %
• Divorciado.
• Otro.
% por nivel de
Escolaridad Cualitativo-ordinal Estudios básicos Último grado de estudios.
escolaridad
Posición en la estructura Funciones inherentes a la posición Nivel de

Posición laboral Cualitativo-ordinal
organizacional laboral. responsabilidad
Asimismo, 13 preguntas miden la variable Procesos de Aprendizaje organizacionales y 19 la variable Prácticas de

gestión a Consumidores (Turistas), ver tabla 5.
Tabla 5. Operacionalización de variables.
Variable Definición Tipo Dimensión Escala
Procesos que suministran

conocimientos, técnicas, Si (6)
Procesos de habilidades Reig et al (2003), En la mayoría de las ocasiones SÌ. (5)
Información a
aprendizaje Atehortua (2005), Siliceo (2006), Cuantitativa- Ocasionalmente. (4).
Consumidores (Turistas)
organizacionale Padilla & Juárez (2006) y Ordinal En la mayoría de las ocasiones No. (3)
P11- P23
s. competencias, Lozano (2008); No. (2)
Lin et al (2011) para un óptimo Desconozco del tema. (1)
desempeño.
Actividades desarrolladas por Derechos básicos de los Si (6)

Prácticas de las organizaciones para Consumidores (Turistas). En la mayoría de las ocasiones SÌ. (5)
gestión a satisfacer las necesidades de Cuantitativa- P24 – P30 Ocasionalmente. (4).
Consumidores Consumidores (Turistas) por Ordinal Información para En la mayoría de las ocasiones No. (3)
(Turistas). medio de sus productos y Consumidores (Turistas) No. (2)
servicios. P31 - P43 Desconozco del tema. (1)
Conclusiones y discusión
Los escenarios de mercado demandan eficiencia, flexibilidad y capacidad de adaptación al entorno. Estas
necesidades implican la evaluación de las debilidades en la gestión y la incorporación de sistemas para reducir
los índices de quejas. En este caso, las unidades de análisis participantes, operan estructuras de recursos
1253
humanos superiores a los cien empleados y antigüedad en el mercado por encima de los 5 años. Con ello, se
esperaría un elevado nivel informativo y un amplio dominio de sus sistemas administrativos. Sin embargo, los
litigios legales, reflejan lo contrario y destacan la necesidad para los prestadores de servicios (Hoteles) por la
inserción de procesos internos de aprendizaje individual y grupal por área para que los conocimientos y
habilidades, repercutan favorablemente en el desempeño de los puestos. De lo anterior, la pertinencia de esos
conocimientos de cara a los consumidores (Turistas), podría apoyar su continuidad en el sector.
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1257
MESA 9.
INSEGURIDAD,
DELINCUENCIA Y CORRUPCIÓN
Impacto de los delitos
en el municipio de Guadalajara,
durante el periodo 2006 a mayo de 2015.
Avance de resultados
Autores
Rosana Ruíz Sánchez

rossana@redudg.udg.mx
Carmen Julia Prudencio González

carmen_pru@hotmail.com
Mesa: Inseguridad, delincuencia y corrupción
Resumen
Este documento es parte de una investigación que se está llevando a cabo por académicos y estudiantes de la
Licenciatura en Seguridad Ciudadana del Sistema de Universidad Virtual de la Universidad de Guadalajara, en donde
su enfoque es identificar el modelo policial que trabaja la Secretaría de Seguridad Ciudadana del H. Ayuntamiento
de Guadalajara, sin embargo, resulta necesario conocer además el estado de fuerza de dicha Secretaria y el estado
que guarda el municipio de Guadalajara, con relación a los delitos de alto impacto en dicho municipio, con el fin de
realizar propuestas de gestión de políticas públicas que contribuyan a mejorar Guadalajara.
Palabras Clave: Estado de Jalisco, Municipio de Guadalajara, población, colonias, urbanismo, (zona
metropolitana) estado de fuerza policial, delitos de alto impacto, victimización y percepción ciudadana.
Contexto de la Investigación
La ciudad de Guadalajara, es la capital de Jalisco, la cual forma parte de la Zona Metropolitana, en donde se
integran San Pedro Tlaquepaque, Tonalá, Zapopan, Tlajomulco de Zúñiga, El Salto, Juanacatlán, Ixtlahuacán
de los Membrillos y el citado Guadalajara.
1259
Esta zona Metropolitana de Guadalajara, se ubica en la parte del centro del Estado de Jalisco, que tal y como
se señaló en el párrafo que antecede se conforma de ocho municipios de los cuales seis son los centrales
quedando afuera Juanacatlán e Ixtlahuacán de los Membrillos
El municipio de Guadalajara cuenta con una extensión territorial de 15,141 hectáreas, con una densidad
poblacional promedio de 99 habitantes por hectárea. Se divide en siete zonas, de las cuales la VII Cruz del Sur
representa el 21.2% de la población del municipio, seguida de la I Centro con el 17.6% de la población. Las
zonas con mayor densidad de habitantes por hectárea son la VI Tetlán con 132 y la I Centro con 1141.
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), publica las siete zonas por las cuales se encuentra
dividido en municipio de Guadalajara, precisan el número de habitantes, extensión y densidad:
1. Densidad poblacional por zona en Guadalajara
Zona Habitantes Extensión (Ha) Densidad (hab/Ha)
Centro 263,223 2,300 114
Minerva 167,347 2,141 78
Huentitán 204,717 2,201 93
Oblatos 155,022 1,862 83
Olímpica 209,733 2,031 103
Tetlán 178,514 1,357 132
Cruz del Sur 316,633 3,249 97
TOTAL 1,495,189 15,141 99
Fuente: Elaboración propia con base en el INEGI, 2010.
Anteriormente era el municipio más poblado y urbanamente desarrollado de todo el Estado de Jalisco, sin
embargo, a inicios de los años 90 el municipio se ha trasformado, en virtud de que quienes radicaban en el
municipio, han decidido cambiar de otros municipios cercano en este proceso de expansión urbana,
saliéndose de la zona conurbada, además de la modernización nueva en los otros municipios, en los que
encuentran redes de infraestructuras, servicios públicos y sistema vial nuevos, por lo que el municipio ha
sufrido el despoblamiento, reactivándose el municipio de Guadalajara, Jalisco, en actividades fuertes en el
comercio, industria manufacturera, servicios personales, servicios públicos entre otros.
A continuación se presenta un cuadro elaborado con la información estadística de la población que ha
emitido del municipio el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Censo General de Población
y Vivienda 2010, a partir del año de 1995: 2
1Decreto que aprueba el Plan Municipal de Desarrollo Visión 2030 y Plan de Gestión Institucional 2012-2015 para el Municipio de Guadalajara,
publicado en la Gaceta Municipal. Suplemento. Tomo II. Ejemplar 9. Año 96. 26 de marzo de 2013.
2 221 Indicadores principales del Banco de Información INEGI, disponible en: http://www.inegi.org.mx/
1260
2. Población del Municipio de Guadalajara
Año Población
1950 380,226
1960 740,394
1970 1,199,391
1980 1,626,152
1990 1,650,205
1995 1,633,216
2000 1,646,319
2005 1,600,940
2010 1,495,189
2015 1,443,369
Fuente: Elaboración propia con base en el INEGI, 2010.
Por otro lado, para poder hablar de la problemática y el índice de delitos en el Municipio de Guadalajara,
resulta necesario, resaltar que el municipio de Guadalajara que compone de 449 Colonias, con una población
de 1,484,825 en los que 711,141 son personas del sexo masculino y 771,017 corresponden al sexo femenino,
para lo anterior, elabore un cuadro, en el que arroja información de la población por colonia y por el sexo,
siendo la siguiente: 3
3. Colonias que integran el municipio de Guadalajara
Colonia Hab Colonia Hab Colonia Hab

Obreros de la
1 Altavista 624 151 Habitación Popular 2,320 301 548
Construcción
2 18 de marzo 7,376 152 Habitat 2001 1,561 302 Observatorio 349
3 1° de mayo 3,389 153 Hacendarios 303 Olímpica 234
5 de Mayo 1a y 2da Hacienda La Joya
4 16,297 154 153 304 Oro 287
Sección (irregular)
Heliodoro Hernández
5 8 de julio 3,393 155 19,028 305 Orozco 48
1ª y 2da Sección

6 Aarón Joaquín 7,644 156 Hemuda 6,931 306 Pablo Valdéz 2,534
Academia de Policía Hermosa Provincia y

7 628 157 6,226 307 Palomera Colomos 285
(Irregular) 2da Sección

Paniagua Sánchez
8 Agraria 245 158 Hernández Romo 411 308 181
Deborah

3 Elaborado por la Unidad Sociodemográfica del Instituto Geográfica del Estado de Jalisco, con base en el Instituto de Información y Estadística
y Geografía. Sistema de consulta de información sociodemográfica por colonias de Jalisco, 2010. Publicado en la página web http://
iit.app.jalisco.gob.mx/coepo/colonias/
1261
Panorámica 1ª y 2da
9 Agustín Yañez 4,088 159 Higuerillas 2,678 309 4,725
Sección
10 Álamo Industrial 4,362 160 Hípico Tapatio 201 310 Panteón 208

11 Alcaráz 1,043 161 Hogares Guadalajara 636 311 Parque Agua Azul 1

Huentitán el Alto 3ª y Parque Ávila
12 Aldama Tetlan 14,435 162 7,177 312 197
4ta Sección Camacho
Parque de los
13 Aldrete 631 163 Huentitán el Bajo 9,731 313 1,517
Colomos
14 Altamirano 66 164 Ibarra y Moldoom 319 314 Parque de San Pedro 600
Impulsora Parques del Nilo y

15 Altavista 624 165 102 315 4,842
Circunvalación 2da Sección
Americana Oriente Parques del
16 3,703 166 Independencia 14,846 316 518
y Poniente Zoológico
Independencia Paseos
17 Américas Colomos 439 167 585 317 2,892
Infornavit Independencia
Independencia
Oriente 2ª y 3ra
18 Amparo de Dios 140 168 13,823 318 Patria 2,999
Sección, Poniente y
Sur
Antigua Penal de
19 6,551 169 Industrias 571 319 Patria Nueva 6,650
Oblatos
20 Antonio Plaza 283 170 Inmobiliaria Casa S.A. 215 320 Planetario 1,471

Apartamentos
21 536 171 Inmobiliaria Colomos 695 321 Planetario (Infonavit) 1,644
Acueducto
22 Arandas 6,142 172 Inmuebles Turquesa 339 322 Plaza Country 198

Instituto de Bienestar
23 Arboledas del Sur 4,475 173 Social (Enrique Díaz 90 323 Plutarco Elías Calles I 5,336
de León)

Insurgentes y 2a
24 Arcos Sur 803 174 12,211 324 Polanco Oriente 4,854
Sección
Arcos Vallarta y 2da

25 1,277 175 Insurgentes La Presa 3,925 325 Polanquito 3,182
Sección

26 Arcos Vallarta Sur 102 176 Italia 758

326 Popular No. 9 275
Arregui (Fresno
27 555 177 Italia Providencia 1,181 327 Popular San Martín 4,705
Poniente)

Jardín de los
28 Artesanos 2,745 178 224 328 Potrero Alto 2,351
Escritores
Jardín de los
29 Atemajac 1,565 179 4,260 329 Praderas del Paraíso 2,513
Historiadores
30 Atlas 9,674 180 Jardín de los Poetas 2,504 330 Prado Alegre 72

31 Atlas 2da Sección 250 181 Jardines Alcalde 10,196 331 Prados del Nilo y II 3,233

1262
32 Atlas Poniente 2,478 182 Jardines Atemajac 1,632 332 Prados Providencia 4,922

Presidente Benito
33 Aurora 726 183 Jardines de Atemajac 111 333 1,040
Juárez
Jardines de
34 Autocinema 2,601 184 1,636 334 Progreso 6,215
Guadalupe
Avenida Jardines de la Prolongación

35 102 185 1,871 335 33
Universidad Barranca Avenida de las Rosas

Jardines de la Cruz 1ª, Promotora San

36 Ayuntamiento 1,309 186 11,428 336 792
2a y 3ra Sección Jacinto

Balcones de
Providencia 1ª, 2da,
37 Oblatos 1ª y 2da 17,742 187 Jardines de la Paz 5,785 337 13,460
3ra y 4ta Sección
Sección
Jardines de la Paz
38 Balcones del Cuatro 5,247 188 644 338 Quinta Velarde 4,477
Norte
Balcones y Prados Jardines de la Paz San Ramón López

39 2,284 189 237 339 1,407
de Huentitan Rafael Velarde

40 Barajas Villaseñor 2,727 190 Jardines de la Victoria 711 340 Rancho Blanco 2,055

Barragán y Jardines de los Arcos Rancho Blanco

41 396 191 3,503 341 1,955
Hernández y 1a. Sección Álamo

Jardines de la Plaza
42 Barranquitas 11,015 192 466 342 Rancho Nuevo 16,239
del Sol
Barranquitas Jardines de Rancho Nuevo
43 4,339 193 321 343 1,272
Mezquitán Providencia (Infonavit)
Jardines de San
44 Barrera 845 194 3,679 344 Real 3,570
Francisco
Batallón de San Jardines de San
45 177 195 586 345 Reforma y UH 4,568
Patricio Ignacio
Residencial de la
46 Beatriz Hernández 7,132 196 Jardines de San José 4,298 346 207
Barranca
Jardines de Santa
47 Becerra 210 197 3,609 347 Residencial de la Cruz 4,340
Isabel
Belisario Jardines del Bosque, Residencial del

48 7,933 198 4,904 348 480
Domínguez y (UH) Centro y Norte Bosque

Belisario Residencial del
49 960 199 Jardines del Country 8,524 349 715
Excedencia Parque
Jardines del Nilo
Benito Juárez
(Irregular) y 3ra Residencial San
50 (Miravalle), 2da y 3,988 200 9,944 350 1,167
Sección, Sur e Rafael
3ra Secc
Historiadores
Bertha Cuervo de
51 0 201 Jardines del Rosario 2,576 351 Revolución 4,079
Jarero
Blanco y Cuellar 1ª, Jardines del Sur 1ª.

52 16,159 202 7,674 352 Revolucionaria 967
2da y 3ra Sección Sección

Bosques de la Rinconada de
53 1,258 203 Jardines del Valle 1,959 353 53
Cantera Huentitán
1263
Bosques de la Rinconada de la
54 2,969 204 Jardines El Sauz 2,357 354 464
Victoria Arboleda
Bosques del Jardines Rinconada de la
55 4,516 205 152 355 244
Boulevard Independencia Victoria
Campo de Polo Rinconada de Santa
56 345 206 Jarero 1,699 356 1,094
Chapalita Rita
57 Cantarranas 4,121 207 Javier Mina 2,605 357 Rinconada de Valle 119

Rinconada del Agua
58 Capilla de Jesús 4,981 208 Jesús García 262 358 203
Azul
Josefina López de Rinconada del
59 Cartolandia 101 209 1,208 359 411
Isaac Bosque
Rinconada del
60 Carvallo 144 210 Juan Diego 230 360 517
Planetario
Rinconada San
61 Casa Amarilla 425 211 Juan Manuel 1,225 361 1,021
Andrés
Rinconada San
62 Centro 3,976 212 Juan Ramírez Bedoy 105 362 625
Andrés Poniente
Centro Regional de
63 0 213 La Aurora 4,634 363 Río Verde Oblatos 4,575
Distribución

Rojas Ladrón de
64 Cerro (Irregular) 270 214 La Campesina 3,747 364 1,872
Guevara
65 Chapalita 5,434 215 La Cantera 869 365 Sagrada Familia 3,449
Chapultepec
66 4,099 216 La Divina Providencia 3,652 366 Sagrado Corazón 4,184
Country
Chapultepec San Andrés. 3ra y 4ta

67 346 217 La Esperanza 5,658 367 14,788
Country Club Sección
68 Circunvalación 148 218 La Federacha 10,697 368 San Andrés Gigantes 816

Circunvalación
69 10,754 219 La Florida 1,431 369 San Antonio 2,436
Belisario
Circunvalación
70 234 220 La Huerta 5,971 370 San Bernardo 5,991
Guevara
Circunvalación La Jicamera (Puerto
71 1,071 221 534 371 San Carlos 2,890
Metro Melaque)
Circunvalación
72 4,164 222 La Joya 1,858 372 San Elías 1,906
Oblatos
Circunvalación
73 1,134 223 La Joyita 317 373 San Eugenio 6,797
Vallarta
74 Clemente Orozco 1,731 224 La Loma 8,002 374 San Felipe 10,558

Colinas de
75 323 225 La Natividad 3,136 375 San Francisco 976
Huentitan
Colinas de la
76 5,153 226 La Nogalera 4,192 376 San Isidro 4,902
Normal
Colinas de San
77 1,639 227 La Paz 3,432 377 San Jacinto 558
Javier
Colomos
78 920 228 La Perla y Zona 5 9,927 378 San Joaquín 5,451
Providencia
1264
79 Colón 2,538 229 Ladrón de Guevara 2,502 379 San Jorge 196

80 Colón C.R.O.C. 1,611 230 Lafayette 1,869 380 San José Río Verde 5,448

81 Colón Industrial 5,198 231 Lagos del Country 779 381 San Juan Bosco 3,407
Lagos de Oriente y
82 Colón Infonavit 2,950 232 37,673 382 San Juan de Dios 4,348
2da sección
Colonial Lagunillas (Pensiones

83 2,109 233 719 383 San Lucas 461
Independencia del Estado)

San Marcos Oriente y

84 Comercial Abastos 12 234 Las Américas 1,124 384 13,879
Poniente

Conjunto Pablo San Martín, 2ª. y 3ª.
85 383 235 Las Arboledas 6 385 16,106
Valdéz Sección
Constructora San Miguel de

86 Modelo de 526 236 Las Conchas 3,249 386 Huentitán 1ª y 2da y 11,654
Guadalajara 3ra Sección

San Miguel de
87 Cortés 44 237 Las Huertas 2,599 387 2,067
Mezquitán
Las Lomas
88 Country Club 545 238 2,113 388 San Rafael 393
Independencia
89 Country Plaza 381 239 La Piedrotas 306 389 San Rafael Ayala 2,835

90 Cuauhtémoc 5,127 240 Las Torres 1,926 390 San Ramón 3,921
Cuauhtémoc
91 2,758 241 Lázaro Cárdenas 9,692 391 San Vicente 9,767
Popular
Santa Cecilia 1ª, 2da y

92 De Analco 8,974 242 Lerma Huentitán 154 392 25,729
3ra Sección

Libertad y Excedencia
93 De Mexicaltzingo 2,573 243 9,207 393 Santa Eduwiges 1,708
I
Libertador Miguel Santa Elena Alcalde,

94 De Mezquitán 4,007 244 5,121 394 10,275
Hidalgo Oriente y Poniente

Santa Elena de la
95 De San Antonio 2,932 245 Licenciado Figueroa 341 395 Cruz 1ª y 2da. 8,833
Sección
Del Fresno, 2da

96 16,516 246 Loma Bonita 3,159 396 Santa Elena Estadio 3,082
Secc y Oriente

97 Del Parque 415 247 Loma Linda 6,671 397 Santa María 5,659
98 Del Periodista 799 248 Lomas de Guevara 3,474 398 Santa María del Silo 3,368

Lomas de Huentitán
99 Del Sur 6,774 249 179 399 Santa Rosa 3,913
(perinorte)

100 División del Norte 5,445 250 Lomas de la Pradera 153 400 Santos Degollado 240

1265
Doctor Atl 3ª. Lomas de Oblatos 1ª
101 68 251 6,581 401 Santuario 2ª. Sección 4,305
Sección (irregular) y 2a. Sección

102 Dyrsa Inmobiliaria 496 252 Lomas de Polanco 18,583 402 Simón Bolivar 308

Echeverría 1ª, 2a y Sin nombre de

103 22,529 253 Lomas de Revolución 3,659 403 529
3ra Sección Colonia 1

Lomas de San
104 El Barro 628 254 532 404 SUTAJ 3,173
Eugenio
Lomas de San Talpita Oriente y
105 El Bethel (Ejidal) 5,349 255 153 405 4,424
Francisco Poniente
106 El Carmen 5,021 256 Lomas de San Pedro 847 406 Tepopote 4,183

El Dean, Marisa y
107 1,956 257 Lomas de Santa Rita 86 407 Terranova 833
Obrera

108 El Hormiguero 1,968 258 Lomas del Country 1,722 408 Tetlan, I y II 10,787

109 El Jagüey 2,333 259 Lomas del Gallo 7,237 409 Tetlan Río Verde 5,288
110 El Laurel 414 260 Lomas del Paradero 6,352 410 Tierrra Chica 662

Lomas del Paraíso 1ª,

111 El Manantial 1,702 261 2a, 3ra, 4ta y 5ta 38,778 411 Tivoli 553
Sección

112 El Mirador 4,357 262 Lomas del Pedregal 1,665 412 Tránsito 98

El Mirador
113 897 263 Lomas del Río Verde 7,330 413 Unidad Deportiva 1,722
(Calzada)
El Paraíso Rústico
114 196 264 Lomas del Sur 469 414 Unidad Modelo 1,335
(irregular)

115 El Parián 1,023 265 Lomas del Valle 440 415 Unidad Olímpica 1,762
116 El Porvenir y UH 3,763 266 Lomas Independencia 4,987 416 Universitaria 2,861

117 El Refugio 2,140 267 Lomas Providencia 1,035 417 V.G.F 590

Valentín Gómez
118 El Retiro 6,115 268 López de Legaspi 4,525 418 4,064
Farías
López Portillo 1ª y
119 El Rocío 746 269 7,293 419 Vallarta Country 456
2da Sección
120 El Rosario y UH 3,559 270 Los Arrayanes y UH 1,557 420 Vallarta Cuauhtémoc 898

121 El Santuario 4,641 271 Los Camichines 39 421 Vallarta Norte 993
122 El Sauz 10,108 272 Los Colomos 437 422 Vallarta Poniente 912

El Verde
123 1,501 273 Los Colorines 2,905 423 Vallarta San Jorge 1,939
(Infonavit)
Los Conejos
124 El Zalate 10,271 274 345 424 Vallarta Sur 1,017
(Irregular)
1266
Los Hornos y los
125 Electricistas 1,747 275 2,788 425 Valle de la Primavera 1,025
Caños
126 Emiliano Zapata 3,232 276 Los Mártires 5,636 426 Valle del Álamo 2,202

Enclavamiento en Vecindad Jardines del

127 213 277 Magaña (Medrano) 431 427 534
Jardines de la Cruz Bosque

128 Escuelas 711 278 Margal 337 428 Veracruz 220
Margarita Maza de Verde Valle, 2da y 3ra
129 Estadio Infonavit 4,937 279 3,660 429
Juárez Sección 2,101
Medrano 1ª. 2ª.
130 Estadio Ponente 928 280 430 Versalles 570
Sección 2,858
131 Esteban AlaTorre 1,312 281 Mercado de Abastos 155 431 Vicente Guerrero 2,600

132 Eulogio Parra 170 282 Mezquitán 5,424 432 Víctor Sahagún 149
Ex Hacienda de
133 697 283 Mezquitán Country 2,486 433 Victoria 650
Oblatos
134 Expo Guadalajara 176 284 Miguel Galindo 546 434 Villa de los Robles 1,111

Fábrica de Villa Vicente
135 755 285 Mirador Dr. Atl 3,083 435 6,528
Atemajac Guerrero
136 Federalismo 4,636 286 Mirador El Álamo 269 436 Villahermosa 4,070

137 Ferrocarril 7,286 287 Miraflores 1,566 437 Villas de Guadalupe 7,609

Miravalle 1ª, 2da, 3ra,
Ferrocarriles del
138 132 288 4ta, 6ta, 8va, 9va 18,433 438 Villas de la Cantera 1,320
Pacífico
Sección
Moderna 1ª y 2da
139 Ferrovejeros 1 289 4,516 439 Villas de la Cruz 213
Sección
Villas de San Juan,

140 Fidel Velázquez 1,786 290 Monraz 2,015 440 3,099
UH y 1a. Sección

141 Flamingos 6 291 Monumental 7,644 441 Villas del Jardín 517
142 Flores Magón 2,074 292 Morelos 2,418 442 Villas del Nilo 869
143 Fovissste Estadio 4,414 293 Moreno Padilla 909 443 Villaseñor y UH 17,469

144 Francisco Villa 2,550 294 Navarro Orozco 257 444 Vistas del Nilo 1,026
Fray Antonio
145 662 295 Niños Héroes 2,046 445 Vistas del Sur 775
Alcalde
Zona de Industrias
146 General Real 5,024 296 Nueva España 1,964 446 Uno, Dos y Tres 1,560

Zona Federal
147 Godoy Luna 494 297 Nueva Santa María 2,686 447 1,993
(irregular)
Zona Industrial, Sur,
148 González Gallo 1,329 298 Obelisco 3,134 448 Sur (I.B.S.) y Sur 4,602
(I.B.S.2)
Guadalajara Oblatos 1ª, 2da y 3ra
149 5,293 299 29,071 449 Zoológico y UH 3,303
Oriente Sección
150 Guadalupana 5,648 300 Obrera 460
1267
Urbanismo
Por otro lado, es importante señalar que el municipio de Guadalajara, en su trazado urbano, la ciudad
representa el componente más importante de los ocho municipios que integran la Zona Metropolitana de
Guadalajara, para el movimiento de la vialidad de personas y vehículos.
El trazado urbano es el principal activo económico de Guadalajara, ya que representa aproximadamente
el 30% de la superficie total del territorio y aloja todos los sistemas de infraestructura y transporte, pero
por su diseño, configuración y dimensiones determina las formas de circulación; es decir la circulación
principal o de paso y los accesos a las propiedades y los espacios para el movimiento peatonal. El mapa
refleja nítidamente la baja densidad del trazado a lo largo del eje central oriente-poniente de la ciudad y
la saturación que acusa en el anillo que lo rodea, con excepción del entorno de la zona industrial y una
pequeña porción territorial en el extremo norte, donde colinda con la Barranca. Constituye el sistema de
comunicación terrestre más importante de la metrópoli, integrado por 256 kilómetros de vías
principales. 4
4. Mapa. Trazado urbano del Municipio de Guadalajara
4Decreto que aprueba el Plan Municipal de Desarrollo Visión 2030 y Plan de Gestión Institucional 2012-2015 para el Municipio de Guadalajara,
publicado en la Gaceta Municipal. Suplemento. Tomo II. Ejemplar 9. Año 96. 26 de marzo de 2013.
1268
Estado de Fuerza Policial
Como tendencia, en otras ciudades y estados5, como en el contexto local, a partir de marzo de 2010 la
entonces Dirección General de Seguridad Pública de Guadalajara, cambió su nombre a Secretaria de
Seguridad Ciudadana de Guadalajara 6.
La Secretaría de Seguridad Ciudadana del Municipio de Guadalajara, se integra por 2,593 elementos policiales,
de los cuales de una investigación que se está llevando a cabo con estudiantes y académicos de la Academia
Policial de la Licenciatura en Seguridad Ciudadana, pudieron obtener que sólo 1,641 elementos de la policía
de seguridad ciudadana de dicho municipio, se encuentran patrullando y realizando la vigilancia en las 449
Colonias de Guadalajara, esto en virtud de que 952 policías presentan la siguiente situación:
5. Elementos policiales del municipio de Guadalajara Comisionados
No. de
Lugar de adscripción
elementos
123 Comisionados a la Fuerza única Operativa
212 Centro de Comunicación y Observación Electrónica(Cecoe) y al Grupo Zeus
Comisionados a dependencias del Ayuntamiento (algunos con actividades propias de escolta o

87
asistencia persona)
14 Oficina de SUBSEMUN
24 Unidad de Análisis e Inteligencia
279 Oficialía de Cuartel con labores de custodia de edificios
Elementos presentan dictamen de incapacidad parcial permanente y otros más fueron dados de baja
213
por no acreditar los exámenes de control de confianza
952 Total
Fuente: Elaboración propia con base a la información proporcionada por las diversas dependencias
de la Secretaría de Seguridad Ciudadana del Municipio de Guadalajara.
5 Secretaria de Seguridad Ciudadana del Gobierno del Estado Querétaro. (SSC), se crea el 1 de enero del 2004, se reforma a propuesta del
Gobierno del Estado al poder legislativo en el último trimestre del 2013.
Secretaría de Seguridad Ciudadana Gobierno del Estado de México. (SSC) se instituye el 18 de octubre del 2011, publicado en el Periódico Oficial
del Gobierno del Estado, mediante Decreto No. 359 de la H. LVII Legislatura del Estado de México.
Secretaría de Seguridad Pública y Tránsito Municipal Unidad Preventiva del Municipio de Culiacán. Aunque no cuenta con un nombre, su modelo
es tendiente a una de seguridad ciudadana pero en un esquema por objetivos, sin embargo es similar a un modelo de seguridad pública.
Dirección de Seguridad Pública y Protección Ciudadana del Gobierno del Estado de Chiapas.
Fuerza Civil, la Nueva Policía de Nuevo León dependiente de la Secretaria de Seguridad Pública de Nuevo León, sus indicadores de confianza
están despertando el interés nacional de este modelo de Policía, por la novedad de sus estrategias de profesionalización tendientes a la proximidad
al ciudadano.
Con periódico oficial no. 063 de fecha 18 de noviembre de 1998, se crea la Subsecretaría de Seguridad Pública para ejercer funciones en materia de
seguridad pública y protección ciudadana adscrita a la Procuraduría General de Justicia del Estado de Chiapas.
Dirección General de Seguridad Ciudadana y Vial de Ecatepec de Morelos, municipio del Estado de México.
Secretaría de Seguridad Pública y Protección a la Comunidad.
6 Sesión del Ayuntamiento de Guadalajara del 26 de marzo de 2010, en la cual, con la mayoría de votos a favor se aprueba la iniciativa de
ordenamiento municipal con dispensa en los términos del artículo 75 del Reglamento del Ayuntamiento de Guadalajara, que crea el nuevo
Reglamento de la Administración Pública Municipal de Guadalajara a propuesta del entonces Presidente Municipal.
1269
Situación de la Seguridad
En el tema de la seguridad, el Municipio de Guadalajara es el que presenta mayores niveles de delitos del
fuero común por cada mil habitantes dentro de la ZMG, ya que esta tasa se ha ido incrementado desde 2008
al pasar de 15.9 delitos por cada mil habitantes en ese año, para llegar hasta 19.4 para el año 2012.
Delitos de Alto Impacto
Sin embargo antes de abordar las estadísticas de los delitos de alto impacto en el municipio de Guadalajara, se
considera oportuno llevar a cabo un revisión retrospectiva en cuanto a que identificar, la fecha y las
autoridades que determinaron cuales delitos se les consideraría de “alto impacto” y las razones por las cuales.
El 30 de junio de 2011, de conformidad con lo dispuesto por el Consejo Nacional de Seguridad Pública, en
su XXX sesión ordinaria celebrada por autoridades del Gobierno Federal, los Gobiernos de los Estados de la
República y el Gobierno del Distrito Federal, acordaron entre otras cosas realizar un esfuerzo conjunto y
coordinado para reducir la incidencia delictiva en delitos de alto impacto, en donde las autoridades antes
mencionados redoblarán esfuerzos en materia de prevención y combate de los delitos de secuestro, extorsión,
trata de personas, robo a casa habitación y/o negocio con violencia, robo de vehículo, robo en carreteras y
venta y transporte de armas7 .
El 12 de octubre de 2011, mediante un comunicado de prensa, del Secretariado Ejecutivo del Sistema
Nacional de Seguridad Pública (SENSP), hizo pública la primera base consolidada de incidencia delictiva a
escala municipal e informó que las 32 entidades del país cumplieron con la obligación legal de proporcionar la
información correspondiente. En el párrafo séptimo del presente comunicado señala que la información se
pone a disposición de especialistas y de la ciudadanía en general relativa a los delitos de alto impacto, como
son los homicidios, el secuestro, la extorsión y los robos, entre otros8 .
El 13 de enero de 2015 en el Diario Oficial de la Federación, se publicó por parte del Sistema Nacional de
Seguridad, el Acuerdo 05/XXXVII/14, denominado “Criterios de distribución, fórmulas y variables para
la asignación de los recursos del Fondo de Aportaciones para la Seguridad Pública de los Estados y del
Distrito Federal (FASP) que serán aplicados en el ejercicio fiscal 2015”, en dicha convocatoria se establecen
criterios conforme a los cuales se distribuirán recursos del FASP, pero para la parte que aquí interesa
respecto a los “delitos de alto impacto”, en el apartado 3 de la convocatoria denominado “Fórmula de
Distribución”, en el inciso “b) Formulas y variables del criterio de combate a la delincuencia (B)”, establece
lo que textualmente se señala9:
“El resultado de la aplicación de las fórmulas y variables del criterio de Combate a la Delincuencia se obtiene a
través de los indicadores siguientes:
7 Comunicado de la Dirección de Comunicación Social del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad pública, de fecha 16 de
agosto de 2011, en el boletín de prensa 40/2011, visible en la página web http://secretariadoejecutivo.gob.mx/work/models/
SecretariadoEjecutivo/Resource/81/1/images/40_SESNSP_Conago_16_ago.pdf.
8 Comunicado de la Dirección de Comunicación Social del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad pública, de fecha 12 de
octubre de 2011, en el boletín de prensa 57/2011, visible en la página web http://www.secretariadoejecutivo.gob.mx/work/models/
SecretariadoEjecutivo/Resource/81/1/images/boletin_57.pdf
9 Acuerdo 05/XXXVII/14, denominado “Criterios de distribución, fórmulas y variables para la asignación de los recursos del Fondo de
Aportaciones para la Seguridad Pública de los Estados y del Distrito Federal (FASP) que serán aplicados en el ejercicio fiscal 2015”. Publicado en
la página web http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5378384&fecha=13/01/2015
1270
I. Incidencia delictiva.- Se refiere a los delitos de alto impacto social relativos a homicidios dolosos,
secuestros, extorsiones y robos(1) denunciados, y refleja la proporción de que representan en la entidad
federativa con respecto al total nacional considerando los últimos datos oficiales de referencia disponibles,
ponderando al treinta (30) por ciento, y
II. Disminución de delitos.- considera la disminución de delitos de alto impacto social relativos a homicidios
dolosos, secuestros, extorsiones y robos denunciados de un año a otro considerando los últimos datos oficiales
de referencia disponibles, ponderado al setenta (70) por ciento.
…”
Por lo anteriormente mencionado debemos de concluir que los delitos considerados como de “alto impacto”
son homicidios dolosos, secuestros, extorsiones y robos, entre otros, esto en virtud del alto índice de la
comisión de delitos, la forma de su comisión (dolosa) y el mayor impacto de la percepción de seguridad del
ciudadana.
Una vez identificado los delitos de “alto impacto”, este trabajo tiene como finalidad conocer como en el
municipio de Guadalajara, el número de delitos que se han cometido a partir del año 2006 a la fecha,
realizando una perspectiva histórica y analítica de cada na de las conductas ilícitas a que nos hemos referido:
Homicidio
El Código Penal del Estado de Jalisco (CPEJ), define el homicidio a la persona que prive de la vida a otra 10.
6. Gráfica de incidencia delictiva de Homicidio Doloso

en el municipio de Guadalajara
Fuente: Elaboración propia con base a la información proporcionada por la Fiscalía General del Estado de Jalisco
10 Artículo 213 del CPEJ, pero además establece que se impondrán una pena de prisión de doce a dieciocho años, pero cuando el homicidio sea
calificado, la sanción será de veinte a cuarenta años de prisión y las calificativas se encuentran previstas en el numeral 219 del citado ordenamiento legal.
1271
La gráfica nos muestra que de enero de 2006 a diciembre de 2011 el índice de homicidios, iba en aumento,
en el año 2012, 4 homicidios hicieron la diferencia a la baja, sin embargo el comportamiento a partir de
ese año, se registró a la baja, no obstante que el número de homicidios han sido mayor que en los años
2006 al 2009, además que de conformidad con la estadística de la Fiscalía General a mayo de 2015, se han
perpetrado 58 homicidios.
Robo
Comete el delito de robo el que se apodera de una cosa ajena mueble, sin derecho y sin consentimiento de la
persona que pueda disponer de ella con arreglo a la ley. Se tendrá por consumado el robo, desde el momento
en que el activo tenga en su poder lo robado, aún cuando lo abandone o lo desapoderen de él.11
Robo a Bancos
Sin embargo el delito de robo se considera calificado, cuando se realice dentro de un establecimiento
bancario12.
7. Gráfica de incidencia delictiva de Robo a Bancos en el municipio en Guadalajara
Fuente: Elaboración propia con base a la información proporcionada

por la Fiscalía General del Estado de Jalisco
Respecto al robo a bancos, se advierte que os años 2011 al 2013, existió un gran número de robos a
instituciones bancarias en el municipio de Guadalajara, disminuyendo en más de un 50% el índice de delito,
sin embargo a cinco meses del año 2015, estamos en ese 50% de delitos que se cometieron en el año 2014.
11 Artículo 233 del Código Penal del Estado de Jalisco.

12 Artículo 233, en relación con el 236, fracción XVI del Código Sustantivo en Materia Penal del Estado de Jalisco
1272
Robo a carga pesada y vehículos particulares
Se comete el delito de robo calificado cuando el desapoderamiento recaiga sobre vehículos automotores y que
esto se realice mediante violencia física o moral y sin derecho y sin consentimiento de quien legalmente
puede disponer de el con arreglo a la ley13.
8. Gráfica de incidencia delictiva de Robo a carga pesada en el municipio en Guadalajara
En cuanto al delito de robo a vehículos automotores de carga pesada, nos percatamos que del año 2006 al
2010, la comisión de este tipo de figuras ilícitas aumento en gran medida, sin embargo, a partir del 2011, se
percibe que el delito va a la baja con excepción al año 2012.
9. Gráfica de incidencia delictiva de Robo de vehículos particulares en el municipio en Guadalajara
13 Artículo 233, en correlación con el 236, fracción IX del Código Penal del Estado de Jalisco
1273
En cuanto al delito de vehículos automotores a particulares, los años 2006 y 2007, se mantuvieron con
similares número de denuncias, en tanto que en los años 2008 al 2013, con excepción al año 2010, aumento el
número de robo a vehículos en aproximadamente (600 a 700 vehículos en la ciudad de Guadalajara),
afortunadamente en el año 2014, se recibieron menos denuncias, pero un tanto similar a 2006 y 2007.
Robo a negocio
En esta forma de la comisión del delito, se realiza en la mayoría de los casos con violencia física, con
utilización de armas, con la participación de tres o más sujetos, llevándolo a cabo mediante fractura, o
forzándolo de cualquier manera, horadación, excavación o escalamiento; lo cual representa para el propietario
(sujeto pasivo del delito) un detrimento patrimonial.
10. Gráfica de incidencia delictiva de Robo a negocios en el municipio en Guadalajara
En cuanto a la comisión de este tipo de delitos de robos cometidos a negocios con distintitas circunstancias
del modus operandi de los sujetos activos del delito, vemos que los robos que se han denunciado no tienen
estándares similares, ya que en unos años representan un alto índice de denuncias y en otros menos, pero a
partir del año 2010, el número de delitos no ha bajado de los 1300, esto sin tomar en consideración las
personas que han dejado de denunciar y lo que hemos conocido como la cifra negra” (delitos nunca
denunciados o reportados).
Robo a Casa Habitación
Los delitos que se comente en lugar cerrado o en edificio, vivienda, aposento o cuarto que estén destinados para
habitación, se encuentran considerado por la norma penal como delito de robo calificado, el cual también el bien
jurídico que tutela esta figura ilícita es el patrimonio14.
14 Artículo 233, en relación al 236, fracción IV del Código Penal del Estado de Jalisco.
1274
11. Gráfica de incidencia delictiva de Robo a casa habitación en el municipio en Guadalajara
Respecto a la estadística que emite la Fiscalía General, podemos concluir que el índice de comisión del delito
de robo calificado cometido en casa habitación, ha ido en aumento, y sin dejar de pensar el número real
delitos cometidos pero de los que la ciudadanía no ha denunciado ante las instancias correspondientes por la
pérdida de tiempo y la pérdida de la confianza ante las autoridades, para que lleven a cabo la investigación.
Robo a personas
Este tipo de delitos del orden patrimonial, se lleva a cabo como un robo simple o con violencia física o moral,
que se convierte en un robo calificado en sus diferentes modalidades previstas en el numeral 236 del Ley
Sustantiva del Ramo Penal del Estado de Jalisco.
12. Gráfica de incidencia delictiva de Robo a personas en el municipio en Guadalajara
1275
La comisión de este delito, por el número reflejado en este gráfico, de 2006 a 2012, ha tenido un ligero
aumento, sin embargo en el año 2013, tuvo un incremento de un más del 200% de aumento delitos de robo a
casa habitación, bajando de manera considera en el año 2014.
Violación
Comete el delito de violación cualquier persona que por medio de la violencia física o moral, tenga cópula con
persona mayor de edad, cualquiera que sea su sexo15.
Algunos autores, han mencionado, que lo que el Legislativo pretendió al configurar esta acción como delito,
es proteger el bien jurídico que es la libertad sexual.
13. Gráfica de incidencia delictiva de Violación en el municipio en Guadalajara
Para el municipio de Guadalajara, el número que informa la Fiscalía General, es muy alto, sin embargo la
línea nos marca que en este tipo de conductas va disminuyendo.
Secuestro
En los últimos años, este tipo de conductas ilícitas, han resultado para el país un gran reto, toda vez que a
través de la privación ilegal de la libertad de una persona, sujetos activos del delito obtienen recursos
económicos o cualquier beneficio, para realizar la entrega de la persona privada de la libertad
La Fiscalía General del Estado de Jalisco, en su página web, tiene reportado que en el año 2006, hubo 2
secuestros y en el 2007 se cometió un secuestro, del 2008 a la fecha, no se cuenta con registros del número
de denuncias presentadas de secuestros ocurridos en el municipio de Guadalajara.
15 Art. 175 del Código Penal del Estado de Jalisco.
1276
Victimización y Percepción
En este contexto, es de destacarse que de acuerdo con los resultados de la Encuesta Nacional de
Victimización y Percepción de sobre Seguridad Pública 2013 (ENVIPE) se estimó que la “Cifra Negra” a
nivel nacional asciende a 92.1% de los delitos ocurridos en los cuales no hubo denuncia o no se inició
averiguación previa durante 2012.16
En Jalisco la ENVIPE, registra un incremento del 19.9% en la tasa de víctimas por cada 100,000 habitantes17
del el año 2012 (31,861 víctimas) con respecto al 2011 (25,505 víctimas).
De conformidad con los resultados de la ENVIPE18, en el año 2012 el 61% de la población del estado de
Jalisco, percibió como insegura la entidad federativa en donde vive, mientras que un 75.9% se sintió inseguro
en el año 2013, mostrando un cambio negativo considerable en la percepción de la población respecto de la
seguridad.
Respecto al desempeño de las instituciones de seguridad Pública en el país, de conformidad con los datos
publicados por la ENVIPE19, la Policía Preventiva Municipal ocupa el segundo lugar en el nivel de
percepción de la población sobre la corrupción en las autoridades, en este sentido, se presenta una
disminución porcentual significativa en el año 2013 (67.9%) con respecto al 2012 (71.3%).
La Comisión Estatal de Derechos Humanos Jalisco20 informó que respecto de las quejas de los ciudadanos
hacia a la Secretaría de Seguridad Ciudadana de Guadalajara, se registraron en el periodo 2007 al 2013 un total
de 2, 439 siendo el año 2009 con mayor número de registros, con un promedio de 2.8 quejas al día.
Conclusiones
• El Municipio de Guadalajara, cuenta con una Secretaría de Seguridad Ciudadana del Municipio de
Guadalajara, encargada de la Seguridad Pública, la cual se integra con 2,593 elementos policiales, de los
cuales 952, se encuentran comisionados y realizando diversas actividades tal y como quedó precisado en
el cuerpo del presente documento. Luego entonces 1,641 elementos policiales, se encuentran patrullando
y realizando la vigilancia en el municipio de Guadalajara.
• El Municipio de Guadalajara, cuenta con una extensión territorial de 15,141 hectáreas, luego entonces
a cada policía activo (1,641), le correspondería aproximadamente 1 hectárea de extensión territorial de
vigilar.
• Si se cuenta con 449 Colonias, luego entonces correspondería cuidar por colonia 4 elementos, pero si
nos vamos a la tabla que se realizó por colonias veremos que algunas, la población son de 66 pero otras
son de 12,265, por lo anteriormente señalado podemos concluir que el número de elementos policiales
no es el suficiente para cuidar el municipio de Guadalajara.
• La población de Guadalajara es de 1,443,369, por lo que le correspondería a cada policía cuidar a 879
habitantes del municipio.
16 Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), Encuesta Nacional de Victimización y Percepción de sobre Seguridad Pública
2013.Disponible en: http://www.inegi.org.mx/
17 Tasa de Víctimas por cada 100,000 habitantes para la población de 18 años y más, por entidad federativa, 2011 y 2012.
18 Porcentaje de población de 18 años y más que percibe como insegura la entidad federativa donde reside
19 Desempeño institucional. Con respecto a la percepción de corrupción en autoridades a cargo de la seguridad pública, seguridad nacional,
procuración e impartición de justicia, 77.8% de la población de 18 años y más considera que la Policía de Tránsito es corrupta, seguida de la
Policía Preventiva Municipal con 67.9%.
20 Comisión Estatal de Derechos Humanos de Jalisco, disponible en http://cedhj.org.mx/.
1277
• El municipio de Guadalajara cuenta con 256 kilómetros de vías principales que por su trazado urbano
conecta a los ocho municipios que integran la Zona Metropolitana de Guadalajara, lo que representa un
alto movimiento de vialidad y de personas.
• Además de lo anterior, no se debe de perder de vista que debido a las actividades fuertes en el comercio,
industria manufacturera, servicios personales, servicios públicos entre otros, se tiene población
fluctuante diariamente que realiza diversas actividades.
• La formulación de políticas públicas tendientes a prevenir la comisión de delitos;
• Mayor seguridad pública, es decir contar con más elementos policiales, se realice más patrullaje y cuenten
con mejor equipo para realizar sus funciones.
• Promover el liderazgo de la Ciudad en la economía del conocimiento a nivel nacional, con estrategias y
proyectos de alto impacto que fortalezcan nuestras cadenas de valor en diversos sectores de vanguardia,
como es el caso de las industrias creativas y digitales, partiendo no solamente de desarrollar la
infraestructura y el equipamiento necesarios sino sobre todo de formar, retener y aprovechar el talento
de las jóvenes generaciones.
• Fortalecer a las MIPYMES a través de su vinculación con el sector productivo para generar condiciones
de cooperación y de inversión local y desincentivar la informalidad.
• Aplicar el Reglamentación Municipal en materia de inspección de giros, comercio informal y
estacionamientos para generar orden y promover la actividad económica legal.
• Consolidar la transformación del modelo policial
• Establecer programas de proximidad social y prevención del delito en las colonias, para que la ciudadanía
partícipe en la solución de los problemas asociados a la inseguridad.
• Realizar un proyecto en el municipio donde se instalen cámaras para realizar una Vigilancia permanente
de la seguridad.
• Finalmente, si la Secretaria de Seguridad Ciudadana del H. Ayuntamiento de Guadalajara, no cuenta con
el suficiente personal, para realizar las funciones que le corresponden difícilmente el índice de delitos
disminuirá.
Bibliografía
Gaceta Municipal Suplemento Tomo II. Ejemplar 9. Año 96. 26 de marzo de 2013. Decreto que aprueba el
Plan Municipal de Desarrollo Visión 2030 y Plan de Gestión Institucional 2012-2015 para el municipio
de Guadalajara.
Decreto que aprueba el Plan Municipal de Desarrollo Visión 2030 y Plan de Gestión Institucional 2012-2015
para el Municipio de Guadalajara, publicado en la Gaceta Municipal. Suplemento. Tomo II. Ejemplar 9.
Año 96. 26 de marzo de 2013.
221 Indicadores principales del Banco de Información INEGI, disponible en: http://www.inegi.org.mx/
Sistema de consulta de información sociodemográfica por colonias de Jalisco, 2010, elaborado por la Unidad
Sociodemográfica del Instituto Geográfica del Estado de Jalisco, con base en el Instituto de
Información y Estadística y Geografía.. Publicado en la página web http://iit.app.jalisco.gob.mx/
coepo/colonias/
1278
Comunicado de la Dirección de Comunicación Social del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de
Seguridad pública, de fecha 16 de agosto de 2011, en el boletín de prensa 40/2011, visible en la página
web http://secretariadoejecutivo.gob.mx/work/models/SecretariadoEjecutivo/Resource/81/1/
images/40_SESNSP_Conago_16_ago.pdf.
Comunicado de la Dirección de Comunicación Social del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de
Seguridad pública, de fecha 12 de octubre de 2011, en el boletín de prensa 57/2011, visible en la página
web http://www.secretariadoejecutivo.gob.mx/work/models/SecretariadoEjecutivo/Resource/81/1/
images/boletin_57.pdf
Acuerdo 05/XXXVII/14, denominado “Criterios de distribución, fórmulas y variables para la asignación de
los recursos del Fondo de Aportaciones para la Seguridad Pública de los Estados y del Distrito Federal
(FASP) que serán aplicados en el ejercicio fiscal 2015”. Publicado en la página web http://
www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5378384&fecha=13/01/2015
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), Encuesta Nacional de Victimización y Percepción de
sobre Seguridad Pública 2013.Disponible en: http://www.inegi.org.mx/
Tasa de Víctimas por cada 100,000 habitantes para la población de 18 años y más, por entidad federativa,
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Comisión Estatal de Derechos Humanos de Jalisco, disponible en http://cedhj.org.mx/
Código Penal del Estado de Jalisco
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página web http://infopublicafge.jalisco.gob.mx/Transparencia_PGJEJ/Estadisticas_PGJEJ/
estadisticas_pgjej.htm
1279
El crimen transnacional organizado
y su impacto a las economías nacionales (MIPYMES):
un análisis desde una perspectiva compleja1
Autores
Dr. Mario Cruz Cruz

UAEH
mario_cruz10096@uaeh.edu.mx
Mtro. Jorge Alejandro Góngora

UDG
jorgealejandro.gongora@gmail.com
Dr. Roberto Estrada Bárcenas

UAEH
robertoestradabar@hotmail.com
Resumen
La violencia en nuestro país mantiene un ritmo de crecimiento más o menos homogéneo, concentrado en
algunas regiones del norte y del centro del territorio nacional. Pero, ¿por qué la violencia y los delitos
relacionadas con el crimen organizado van en aumento?, ¿estamos a merced de organizaciones que diversifican
sus fuentes de ingreso para asegurar su renta criminal?
Distintas son las estrategias y enfoques que se han implementado para contener, prevenir y sancionar las
actividades ilícitas que dejan multimillonarias ganancias a las organizaciones criminales. Sin embargo, frente a una
trasnacionalización del delito y la debilidad jurídico-institucional en nuestros país, se han generado vacíos de
poder que las organizaciones criminales han aprovechado fortalecer su presencia (política y económica),
1 Este artículo se financió con recursos PRODEP 2015 en el marco del proyecto La percepción de corrupción e inseguridad y sus efectos en las
redes de comercio. El caso de los municipios hidalguenses de Tizayuca, Mineral de la Reforma y Mixquiahuala.
1280
diversificando sus actividades, o llevando a cabo controles institucionales (captura del Estado) o sociales que
poco a poco se vuelven parte del ideario colectivo del mexicano o de lo mexicano.
Palabras claves: Crimen transnacional organizado, redes delictivas, economías ilegales, captura del estado y
políticas públicas.
México frente a la complejidad del crimen transnacional organizado
El crimen transnacional organizado no sólo se refiere a la actividad ilícita en sí, si no a una serie de factores
multinivel que influyen en su creación, dinámica actual y evolución. Incluso, se puede indicar que su
comportamiento está estrechamente vinculado a razones del orden geopolítico, debido a que los delincuentes
generan acciones prospectivas para definir dónde producir y crear los mecanismos para colocar sus
mercancías o prestar sus servicios.
Es decir, su dinámica de operación depende del tipo de mercancía que quiera vender, las características
geográficas de las regiones, el grado de eficiencia institucional en la procuración e impartición de justicia, los
mercados de consumo potenciales y los reacomodos internos de las propias organizaciones. En suma, se trata
de un sujeto ilegal complejo, que se transforma, reconstruye y legitima de acuerdo al espacio y momento histórico.
En el ámbito teórico, la complejidad de los modos de operar del crimen transnacional organizado nos obliga
hacer uso de categorías de análisis que permitan aprehender esta realidad con mayor precisión, desmarcarnos
de definiciones moralistas que sólo nos lleva a sancionar una conducta, desconocer contextos
socioeconómicos, geográficos e históricos involucrados.
Las mercancías ilícitas, a diferencia de los productos legalmente producidos, no siguen la misma ruta desde su
producción hasta su consumo. Se trata entonces de productos que aun cuando pudieran responder a las leyes
de la oferta y la demanda conceptualizadas por los economistas clásicos, son intervenidos por intereses
económicos de las organizaciones, por la disputa intestina y por el control global de los mercados. En
consecuencia, al no tratarse de un mercado clásico tradicional, cada organización (sujeto ilegal complejo)
imprime su particular modo de operar, por lo que para explicar el fenómeno en su conjunto hace falta
integrar estas variables desde una perspectiva integral.
Por ejemplo, en el mercado de la cocaína se pueden identificar las características geoeconómicas que deben
cubrir los países para cubrir el ciclo del producto ilegal : producción, en América del Sur; almacenamiento/
trasiego, en México y, consumo en los Estados Unidos de América y Europa. No hay ninguna aleatoriedad
en los canales de distribución de las mercancías ilegales. Las rutas aéreas más activas en territorio mexicano
que han reportado las autoridades mexicanas se originan en Lima, Perú; Caracas, Venezuela; Sao Paulo, Brasil;
y Bogotá, Colombia, con destino a Cancún, Quintana Roo y Ciudad de México, principalmente. Cada trazo
territorial cubre algún requerimiento (hueco institucional) que facilita las operaciones de la delincuencia.
Por su parte, la ruta para el tráfico de marihuana tiene una lógica más localista en México, derivada de la
conformación histórica de los grupos de traficantes mexicanos. No es ninguna casualidad que 88% de la
mariguana erradicada se concentre en los estados de origen de los principales traficantes del país: Sinaloa,
Durango; Chihuahua; Michoacán y Oaxaca.
En lo referente al mercado ilegal de armas ocurre un fenómeno complementario a los mercados de
mariguana y cocaína. La regulación más laxa en los estados fronterizos de los Estados Unidos con México
convierte a las armerías en un importante suministrador de armamento para la delincuencia organizada. Esta
postura ha beneficiado directamente a las actividades de la delincuencia organizada en México, al tiempo que
ha fortalecido los vínculos comerciales y de complicidad entre estas organizaciones y las armerías fronterizas
de los EUA.
1281
Bajo el contexto de estos mercados ilícitos resulta difícil de abordar y estudiar el crimen transnacional
organizado en nuestro país, incluso en sociedades pequeñas, tal como las bandas delincuenciales organizadas
que solo operan en determinadas regiones o en comunidades, pero que cuentan con filiales o “sucursales” de
organizaciones con presencia nacional o internacional, para ello se deben considerar una serie de factores,
entre ellos los destacados por la Red Centroamericana de Centros de Pensamiento e Incidencia2.
• La ausencia de método holístico, sistémico o complejo para abordar de manera apropiada y completa un
fenómeno que opera en la clandestinidad y que disfraza sus operaciones utilizando las tecnologías de la
globalización.
• Existen graves problemas de información, dando lugar a que muchos datos no son sistematizados: 3 una
gran cantidad de cosas suceden y no se reportan (cifra negra del delito). Además, los Estados – Nación
cuentan con información muy reducida, cada país tiene un sistema muy distinto de registrar los hechos
delictivos, los denomina de manera distinta, y cuando cambia la denominación lo hace sin ningún aviso.
De igual forma existe una desconfianza entre la cooperación institucional debido sospechas de
corrupción por parte de las autoridades.
• Cada país identifica sus propias amenazas, y tiene un determinado enfoque de cómo abordar el problema
y lo define como tal. Por ejemplo, en Centroamérica el problema son las maras y pandillas, o bien
guerrillas asociadas al narcotráfico, en México nuestra tendencia a definir al crimen organizado está
basado en el narcotráfico, pero en América del Norte la tendencia está orientado hacía el terrorismo.
• No hay una definición simple sobre crimen organizado que sea aceptada por la comunidad académica.
• Existe una ausencia de consenso sobre todas aquellas manifestaciones que entran en la categoría de lo
que puede ser considerado como crimen organizado o delincuencia organizada.
• Las acciones del gobierno mexicano en materia de seguridad han ocasionado que los grupos de
delincuencia organizada amplíen y diversifiquen sus modos de operar, involucrándose en otros delitos
(no necesariamente transnacionales).
• El crimen organizado en nuestro país comienza a ser mucho más sofisticado en su manera de actuar, sin
que ello signifique un menor empleo de la violencia. Para sobrevivir en un entorno cada vez más hostil,
están compartimentalizando sus actividades y empiezan a subcontratar a otros grupos (outsourcing
delincuencial) para tareas específicas.
Frente a estas consideraciones, hace falta acordar qué entendemos cuando hablamos de crimen organizado o
delincuencia organizada. Al respecto, existen variados enfoques, algunas coinciden y otras divergen de modo
significativo, debido a que no existe una sola posición o consenso ni en la doctrina internacional ni en el
derecho. A lo que se suma la ausencia de una única definición que sea aplicable a todos los países y una visión
uniforme del delito.
No se tiene como objetivo entrar en un debate doctrinario sobre la definición del crimen transnacional
organizado y delincuencia organizada transnacional, así que para este trabajo las utilizaremos como
sinónimos, pues se busca entender el fenómeno y reducir sus impactos en la seguridad ciudadana, pública y
nacional; así mismo, se tomará como base la definición pragmática que propone la Convención de las
Naciones Unidas Contra la Delincuencia Organizada Transnacional del 2000, conocida como la “Convención
2 Las problemáticas anteriores son adaptados para México con base al texto elaborado por la Red Centroamericana de Centros de Pensamiento e
Incidencia, 2011.
3 La cifra oficial en materia de delitos del fuero federal en México la concentra el Centro Nacional de Planeación Análisis e Información contra la
Delincuencia (CENAPI), órgano desconcentrado de la Procuraduría General de la República, instancia que no ha aclarada la metodología de
recopilación de información.
1282
de Palermo”, como el marco legal para el combate internacional de delitos organizados; la cual concibe a un
grupo delictivo organizado como:
Un “grupo estructurado de tres o más personas que exista durante cierto tiempo y que actúe concertadamente con el propósito de
cometer uno o más delitos graves o delitos tipificados con arreglo en la presente Convención con miras a obtener, directa o
indirectamente, un beneficio económico u otro beneficio de orden material” (ONU,2000).
El Crimen Organizado como amenaza a la estabilidad económica, política, social y cultural tanto de los países
en desarrollo como los ya desarrollados apunta a que la Convención de Palermo haya señalado seis
fenómenos respecto a esta figura delictiva: (Navas, 2007) 4
1. El acuerdo de dos o más personas para, de forma estructurada, cometer delitos sancionados con una
pena de prisión de al menos cuatro años (delito grave);
2. Que éstos guarden relación directa o indirecta con la obtención de un beneficio económico u otro
beneficio de orden material;
3. El desarrollo de la actividad delictiva en zonas geográficas pertenecientes a varios Estados;
4. La legitimación de capitales provenientes de aquellos delitos;
5. La corrupción de funcionarios públicos; y,
6. La obstrucción a la justicia.
Finalmente, es importante subrayar que el crimen organizado, debido a su evolución y perfeccionamiento, hoy
en día, tiene una fuerte cohesión interna con altos grados de especialización y sofisticación. Cabe resaltar que
el crimen organizado hasta el momento no es ideológico y pareciera que no busca el poder político como tal;
lo que busca es influenciar las decisiones de los agentes del Estado, con independencia de la ideología que
estos exterioricen, para beneficiar sus redes y operaciones de negocio, o para lograr y/o consolidar los
espacios de impunidad que sus negocios necesitan.
El crimen organizado no solo surge y se consolida, sino que al mismo tiempo trabaja para imponer sus reglas
sobre la sociedad, formando alianzas con liderazgos que sirvan a sus propósitos y hasta patrocinando
movimientos políticos que favorezcan sus intereses.
El crimen organizado no se conforma solo con obtener grandes sumas de dinero, sino que precisan del poder
político para controlar las decisiones gubernamentales y modificar la legislación, rodeándose de un ambiente
que les permita delinquir con menos riesgos.
La evolución del crimen transnacional organizado ha sido de forma sofisticada, un estudioso del tema ha sido
Phil Williams, quien resalta el debate la tradicional idea de que las organizaciones de crimen transnacionales
son esencialmente jerárquicas y señala que esta idea tuvo su clímax en 1967 con motivo del informe del
presidente de la Comisión de Agencias de Investigación del Delito y Administración de Justicia, Donald
Cressey, cuando esta comisión investigó las operaciones de la mafia “Cosa Nostra” en los Estados Unidos.
Este reporte provocó una serie de estudios que rechazaban la idea de una estructura corporativa racional en el
crimen organizado y que en su lugar, además, había que tomar en cuenta las operaciones en red del tipo
patrón-cliente que se asocian con grupos de poder político y económico.
Estas operaciones en red han evolucionado y se han hecho adaptables al mercado cambiante globalizado ya
que los hacen más eficientes, reducen los costos de transacción y proveen más oportunidades para
compradores y vendedores, lo que les da cierta cualidad “plástica” o “flexible” que equivale a su capacidad de
adaptarse.
4 Artículo 2, inciso a) de la Convención referida, aprobada por los Estados miembros en 2002, y que entró en vigencia el 29 de septiembre de 2003.
1283
Las redes se originan y operan para obtener beneficios financieros a través y con motivo de actividades
ilícitas; el enfoque del análisis de redes sociales, que se sustenta en el intercambio de materiales y “servicios”
entre los nodos; el de redes empresariales, que se caracterizan por comunicaciones ágiles y flexibles, intereses
compartidos en obtener ingresos, conexiones con otras organizaciones, la necesidad de responder ágilmente a
retos y desafíos, la capacidad para analizar el entorno de la organización y la toma rápida de decisiones y la
capacidad de aprender adaptarse.
Las variadas dimensiones o tipos de redes criminales pueden presentar formas que conviven con
estructuras jerárquicas tradicionales o formar red de redes, constituirse en redes creadas para un propósito
(redes dirigidas) o pueden formarse espontáneamente para agregar valor al mercado (red transaccional)
(Carrasco, 2011).
Además, las redes pueden tomar asociaciones a nivel local o más allá de fronteras nacionales y mover bienes
lícitos e ilícitos e incluso formarse por miembros que compartan cierto origen étnico o ciertas cualidades; y,
crearse más informalmente.
Las características típicas de las redes criminales son poseer un núcleo, que consiste en un grupo de densas
conexiones entorno a ciertos individuos que imprimen a la organización dirección y arbitraje de disputas; y,
una periferia, que consiste en una zona caracterizada por la reducción de vínculos densos y más informales
pero que permiten a la organización operar a grandes distancias y obtener inteligencia de su entorno. Estas
cualidades les procuran diversidad de medios, flexibilidad, permanencia y bajo perfil.
Usualmente, las organizaciones criminales, al igual que los seres vivos, poseen mecanismos de defensa o
resistencia, o en su caso resiliencia (Garay y Salcedo, 2012). Éstos consisten en establecer nodos de vínculos
que actúan como filtros o aislantes entre la zona periférica de la organización y el núcleo. Además, se acude a
la compartimentación de información relativa a la organización para dificultar la labor de investigación de las
agencias de la ley. En otros casos estas organizaciones se aprovechan de su origen étnico o del idioma para
crear códigos o formas de protección, pero esto no es obstáculo para la cooperación entre organizaciones
cuando les beneficia y que da lugar a las llamadas alianzas estratégicas (Carrasco, 2011).
Esto les permite incursionar en el mundo legal a través de relaciones con los sectores de poder político,
económico y social, doblegando los sistemas de seguridad y justicia, cooptándolos y capturándolos de diversas
formas para facilitar, fortalecer y proteger sus actividades, lo que origina la corrupción.
En cuanto a la resiliencia, las organizaciones criminales pueden ser de dos tipos: fuertemente resilientes o
poco resilientes. Las primeras tienen mayor riesgo porque un golpe a alguna de sus partes puede
desencadenar efecto dominó. En cambio, las que tienen vínculos menos fuerte o formales pueden hacer
frente a amenazas con mayor tiempo, recursos o alternativas.
La renta criminal y su impacto a las economías nacionales
Aproximadamente existen 189 mil personas que mueren por consumir drogas en el mundo y 9 mil más que
están bajo tratamiento por el abuso en su consumo.
La tasa de homicidios promedio en el mundo se sitúa en el 6,2 por 100.000 habitantes, pero en el sur de
África y América Central se registraron más de cuatro veces ese número (30 y 26 víctimas por cada 100.000
habitantes, respectivamente), la más alta del mundo(Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el
Delito, 2012).
En 2009 se estimó que el crimen trasnacional organizado generó 870 miles de millones por año, lo que
equivale al 1,5% del PI B mundial. Es más de seis veces de la cantidad de asistencia oficial para el desarrollo
1284
correspondiente a ese año, y equivale a casi el 7% de las exportaciones mundiales de mercancías (Oficina de
las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito, 2011).
Cada año va en aumento la incontable cantidad de víctimas que pierden la vida por de la delincuencia
organizada. Problemas sanitarios relacionados con las drogas y casos de violencia, muertes provocadas por
armas de fuego así como métodos y motivos inescrupulosos de los perpetradores de la trata de personas y el
tráfico ilícito de migrantes: todo eso forma parte del fenómeno. El tráfico de drogas sigue siendo la forma
más lucrativa de negocio para los delincuentes, ya que tiene un valor anual estimado en 320.000 millones de
dólares (UNODC, 2005).
La trata de personas es un delito mundial en el que los hombres, las mujeres y los niños son tratados como
productos con fines de explotación sexual o del trabajo. Si bien las cifras varían, la trata de mujeres y niños,
principalmente, con fines de explotación sexual genera 3.000 millones de dólares por año y el tráfico ilícito de
migrantes es un negocio bien organizado que moviliza a las personas alrededor del mundo por conducto de
redes y grupos delictivos y a lo largo de diversas rutas de tráfico. Los grupos delictivos organizados pueden
ofrecer a los migrantes un “paquete de viaje” en el que el trato que reciben a lo largo de la ruta corresponde
al precio que pagan a los traficantes. En el proceso de tráfico sus derechos suelen ser violados y es posible
que los roben, los violen, los secuestren o incluso los dejen morir en algunos casos, cuando los riesgos
aumenten demasiado para los traficantes. A muchos de los traficantes no les importa si los migrantes se
ahogan en el mar, mueren de deshidratación en el desierto o fallecen sofocados en un contenedor. Ese
comercio está avaluado en miles de millones de dólares por año. En 2009 se generaron aproximadamente
6.600 millones de dólares del tráfico ilegal de 3 millones de migrantes de América Latina a América del Norte
(UNODC,2010).
El tráfico ilícito de armas de fuego genera de 170 a 320 millones de dólares por año (UNODC,2010). y pone
en manos de delincuentes y pandillas armas cortas y rifles de asalto. Es difícil calcular el número de personas
que caen víctimas de esas armas ilícitas; no obstante, en algunas regiones (por ejemplo en América) existe una
firme correlación entre los índices de homicidios y el porcentaje de homicidios perpetrados con armas de
fuego (Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito, 2011).
El tráfico ilícito de recursos naturales abarca el contrabando de materias primas, entre ellas diamantes y
metales raros (con frecuencia desde zonas de conflicto). Este ilícito genera ingresos anuales por valor de
3.500 millones de dólares (UNODC,2010). Además de financiar grupos delictivos, esa clase de actividad
clandestina en última instancia contribuye a la deforestación, el cambio climático y la pobreza rural.
En nuestro país el impacto económico de los delitos asociados a la delincuencia organizada es difícil
cuantificarlos y desagregarlos por actividad, aunque se sabe que la violencia asociada a la actividad de grupos
organizados de delincuentes no muestra signos de disminuir. El Instituto de Economía y Paz(Institute for
Economic Peace, 2014), ha dado datos a conocer que el costo económico de contener, prevenir y hacer frente
a la violencia de los grupos de la delincuencia organizada, el cual alcanzó el año pasado el equivalente a 173
mil millones de dólares, prácticamente una décima parte del valor de la economía mexicana. Visto de otra
forma, mil 430 dólares, unos 19 mil pesos, por cada uno de los habitantes del país, incluyendo a los menores
de edad.
El gasto por habitante para la contención de la violencia en México es uno de los más altos del mundo,
estimado en dólares del poder de compra, para el 2013 con mil 430 dólares por habitante, mucho mayor al de
Irak, donde se calcula aproximadamente mil 350 dólares; al de Siria, de mil 160; Libia, mil 280; y Botsuana, de
mil 425 dólares por persona, de acuerdo con el informe.
1285
Los niveles de paz y tranquilidad en el territorio mexicano son bastante bajos, caracterizados por la
intensificación de la respuesta militar, la aparición de grupos de autodefensas en respuesta al conflicto del
tráfico de drogas y la delincuencia organizada respectivamente.
En términos comparativos, los 173 mil millones de dólares que cuesta a México contener y prevenir la
violencia, suma que equivale a 9.4 por ciento del producto interno bruto en datos del Instituto de Economía y
Paz, multiplicada por 2.3 del saldo de la deuda externa del gobierno de la república, que en abril pasado
alcanzó 73 mil 509 millones de dólares, de acuerdo con datos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
En México, la institución que se ha aproximado a los costos del delito de manera más certera es el INEGI
con la Encuesta de Victimización de las empresas. La ENVE (2014) indica que cerca del 34% de las unidades
económicas en el país fueron víctimas de delito (véase Gráfica 1).
Gráfica 1. Porcentaje de victimización de unidades económicas en México 2011-2013
Fuente: ENVE (2014)
En esta misma encuesta se señala que los cinco estados de la República Mexicana que más unidades
económicas victimizadas en el 2013 fueron Nuevo León (4, 870), Baja California (4, 486), Puebla (4, 286),
Estado de México (4, 102) y Guerrero (3, 929) (véase Tabla 1).
Tabla 1. Prevalencia delictiva 2011-2013 (por cada 10 mil unidades económicas).
Fuente: ENVE (2014).
1286
El costo promedio que realizaron las empresas por ser víctimas del delito, considerando medidas de
protección y pérdidas a consecuencia del delito, ascendió a 55, 738.00 pesos al 2013 por entidad federativa,
distribuyéndose como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2. Costo promedio del delito por entidad federativa
Fuente: ENVE (2014).
En suma, se puede indicar que el sector más afectado por el delito en México fue el comercio concentrándose
el delito en las grandes empresas. Aunado a estas cifras, la ENVE 2014 señala que cerca del 88% de las
unidades que fueron victimizadas no realizaron ninguna denuncia, debido a que no hay confianza hacía las
autoridades responsables de la procuración de justicia.
Sumadas a las pérdidas económicas, nuestro país está perpetrando miles de homicidios. De acuerdo con datos
del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública, en los primeros meses del 2014 se
habían registrado, 6 mil 90 homicidios, pero no solo este delito se ha intensificado, también las extorsiones y
los secuestros, este último uno de los más lacerantes en la sociedad, el cual para el primer semestre de 2014 se
incrementó 56 por ciento respecto al mismo periodo del año pasado, que de acuerdo con cifras oficiales de
enero a junio contabilizó mil 766 secuestros, mientras en 2013 hubo mil 130.
Asimismo, indicó que en lo que va de la presente administración se han cometido 4 mil 609 secuestros, de los
cuales 4 mil 92 se registraron en averiguación previa (La Jornada, 2014).
No obstante, la base de personas desaparecidas a causa de la violencia sigue sin estar actualizada, se estima
que durante el sexenio del expresidente Felipe Calderón (2006 – 2012) desaparecieron más de 27 mil
personas, ahora con una depuración del gobierno de alternancia se estima que son 13 mil las personas
desaparecidas aproximadamente (Merino & Zarquin, 2014), por supuesto sin datos certeros y mucho menos
estrategias para esclarecer esta incertidumbre que agobia a las familias de los desaparecidos.
Uno de los grupos criminales a los que más se les atribuye la violencia generada en México, es al grupo
criminal de los “Zetas”, que siguiendo las teorías expuestas anteriormente, han diversificado y globalizado sus
mercados ilícitos y sus redes criminales hasta convertirse en una amenaza “híbrida”, donde no solo incursionó
en el tráfico de drogas, si no que ahora también estableció redes en el control de las rutas de migrantes, la
trata de personas en distintas regiones del país, el control del robo a vehículo en varias ciudades de la
1287
república, así como el secuestro y la venta de “piratería”, pero además estableció redes ilícitas con
organizaciones criminales fuera del país, como en Italia, España, Centro América, América del Sur y Asia.
Este grupo criminal perfeccionó su estrategia del negocio criminal que los convirtió en un punto de
referencia. No son la única organización criminal violenta o militarizada pero son la única que ha logrado
expandirse a 405 municipios de México, Guatemala y Centroamérica.
Sus tácticas de posicionamiento de mercado son diversas y complejas. El terror5 es una de ellas, a través de
mensajes públicos y cuerpos decapitados se apoderaron de mercados ilícitos locales, incluyendo a su
estructura a narcomenudistas, asaltantes, pandilleros y bandas dedicadas al robo de vehículos. Ellos fueron
quienes cambiaron el paradigma de lo que era un territorio propicio para el crimen. Buscaron mercados en
áreas que no tenían un rol significativo en el narcotráfico, y diversificaron su portafolio de actividades
criminales (Ríos, 2013).
Gran parte de su éxito se debe a que comprendieron que no era necesario ser narcotraficantes para ser de su
empresa criminal sea rentable. Su trabajo es subcontratar. Aterrorizan o convencen a otros actores criminales
de que les den una parte de sus ganancias a cambio de protección o bien son aniquilados bajo técnicas
operativas de instrucción militar. El grupo “Z” es una marca de terror, y como tal, la población responde a
ella, como cualquier actor de poder que pude manipular la voluntad de los demás actores a fin de que hagan o
dejen de hacer los que su voluntad les indica y los medios para conseguirlo son distintos, a través de la
extorsión a pequeños narcotraficantes, traficantes de personas, ladrones y contrabandistas.
Con ello la expansión territorial de este grupo criminal obedece a una lógica distinta, que se enfoca menos en
qué mercados de drogas son rentables y más en cuáles son estratégicos para lo ilegal. Guatemala, por ejemplo,
es el cuello de botella para los cargamentos de cocaína: un área ideal para controlar las rutas de mercado ilegal
que van al norte. Los Zetas tratan de crear un corredor de Tampico a Durango, y de Nuevo Laredo a Jalisco
donde sean líderes en extorsión ( Ríos, 2013).
Su estrategia está basada en asumir riesgos y consolidarse. A diferencia de otros grupos que tienden al control
un municipio solo para la operación y trasiego de drogas temporalmente, ellos llegan para quedarse, incluso su
visión les permite coludirse con la política, a fin de cooptar instituciones y personajes en sus redes ilícitas.
De igual forma innovaron por su estrategia en el reclutamiento, entre ellos migrantes, pandillas, personas sin
oportunidades de trabajo, todos fueron entrenados y convertidos en zetas. En su modelo de negocio no
quedó espacio para sólo reclutar a parientes o miembros cercanos al cártel, como lo hacen tradicionalmente
las organizaciones criminales, si no que reclutaron talento, no parentesco.
La expansión de esta organización se explica menos por sus técnicas terroristas y destreza militar, y más por
su singular enfoque de negocios: estratégico, diversificado, pragmático, riesgoso y tendiente a la búsqueda del
“talento criminal”. Es con estas técnicas se ha expandido en el mundo criminal con una vertiginosidad sin
precedentes (Coscia, 2012).
Estado capturado vs alertas tempranas para la prevención del delito
Los vacíos de Estado y las graves fallas regulatorias constituyen un factor primordial para explicar el deterioro
de cualquier sistema de seguridad ciudadana, pública o nacional, en un sentido integral. Actores no estatales:
empresas monopólicas, cacicazgos, terroristas, insurgentes y grupos de delincuencia organizada siempre
disputarán con violencia y corrupción los vacíos que deja un Estado.
5 Se trata de una pedagogía del delito (Cruz y Espinoza) que tiene por objetivo construir en el imaginario social la idea de que la violencia funciona
como terror concentrado, tal como lo explica Gonzalo Sánchez (2004), al describir las características de La Violencia (1945-65) en Colombia.
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Lo que vive nuestro país en el terreno de la violencia puede considerarse como el preámbulo para la
configuración de un estado capturado, el cual se caracteriza por la existencia de instituciones débiles para
combatir el delito o, en el peor de los casos, por su connivencia con el mismo. Es decir, se trata de
grupos de interés de diversa índole, incluyendo organizaciones ilegales que someten al estado a sus
propios intereses.
En este contexto las empresas criminales compiten por todos los medios de violencia para ocupar estos
vacíos de Estado, con mayores niveles de violencia, corrupción de autoridades y la evasión de la justicia de
todos los participantes que genera impunidad.
Una política integral para el combate de la delincuencia deberá de tomar en cuenta todas las nociones bajo las
que se estructura este fenómeno: su dimensión operativa armada, la estructura de las organizaciones; su base
política, empresarial, social y sus vínculos institucionales.
La delincuencia transnacional es un fenómeno global, social y económico indeseable, pero no por ello se
debe trasladar al plano militar para su prevención y mucho menos hacerle frente a través de una represión
sistemática. Como manifestación económica, la delincuencia organizada crece y se alimenta de las fallas
regulatorias de los Estados (Buscaglia, 2013), obtiene ganancias en aquellos mercados con excesos de
complejidad o ausencia de marcos regulatorios como México. Esto da cuenta que una empresa criminal
ofrece todo lo que un Estado, que por sus fallas o su ausencia no pude ofrecer a sus gobernados. En
México el narcotráfico es ya la quinta fuente de empleo, según un estudio realizado por la cámara de
diputados de la LXII legislatura, por encima ya de Petróleos Mexicanos (La Jornada, 2013).
Si uno de los poderes de la Unión en México reconoce esta problemática tan desagradable, ¿por qué el resto
de los poderes, empresarios y sociedad civil no reconocen esta problemática?, ¿por qué no reconocer las fallas
de la regulación y los vacíos de poder que alimentan la presencia económica de los grupos criminales?.
Uno de los cambios podría ser el poner en marcha políticas preventivas que cuenten con un consenso social,
no políticas en las que el estado “determina la necesidad de la población”, estas políticas deben ser
coordinadas interinstitucionalmente y geográficamente focalizadas a los sectores más vulnerables socialmente,
en lo laboral, lo económico, de salud y educación, que hagan más difícil que los grupos de delincuencia
organizada se enquisten en el tejido social y formen su base operativa. Se trata de aplicar esquemas de alerta
temprana que prevenga el delito, refiriéndose a un instrumento de prevención de escenarios de violencia
basado en la aplicación sistemática de procedimientos que alerten a los centros de decisión política y se evite
el estallido de la violencia, extensión o intensificación.
La tarea no es fácil, para ello el Estado debe generar acuerdos y consensos sociales, a través de mecanismos
que permitan una buena gobernanza y gobernabilidad, que legitimen sus políticas, primero atacando la
corrupción como cáncer social, y segundo con políticas públicas incluyentes y operativas que permitan
recuperar el tejido social.
Debemos importar los principios y buenas prácticas de los Estados fuertes que han erradicado la violencia y
contrarrestado la presencia de las organizaciones criminales, que cuentan con políticas y mecanismos de
control eficaces y esto genera que nunca hacen frente al Estado de igual a igual, como si ocurre en el caso
mexicano, sino que lo realizan de forma sigilosa y casi siempre con delitos económicos, como casas de
apuesta, fraudes o “piratería”.
En cambio en los Estados débiles, las empresas criminales regionales, nacionales o transnacionales compiten
por medio de la violencia, ocupando los vacíos de poder que el Estado ha dejado, como la falta del estado de
derecho, la presencia en el territorio y en sus políticas sociales.
1289
El adecuado estado de derecho y las políticas sociales, son bienes y servicios públicos que los Estados hacen
llegar a sus gobernados para que cuenten con un adecuado desarrollo y calidad de vida, pero también deben
existir controles tanto institucionales como para los funcionarios y sociedad en general, a lo cual el
investigador Edgardo Buscaglia llama mecanismos “inmunológicos” (Buscaglia, 2010). Esta propuesta es para
que las sociedades y los Estados no sean presas de los actores no estatales dedicados a cometer delitos
organizados y consiste en (Buscaglia, 2013):
• Controles Judiciales, que prevean el adecuado ejercicio de los derechos humanos y las funciones de los
operadores de las instituciones de seguridad y justicia;
• Controles patrimoniales, a través de unidades de inteligencia en red, autónomas del poder ejecutivo y
vigilado por las comisiones de los poderes legislativos federales y estatales;
• Controles de corrupción; que rigen la vida institucional de los municipios y autoridades centrales o
federales regulando y limitando la discrecionalidad de sus acciones.
• Controles sociales, que operan en varios estratos (social, familiar, comunitario, laboral, salud y educativo)
y que previenen que más ciudadanos sean reclutados a las filas de la delincuencia organizada.
Los gobiernos deben comprometerse activamente a generar socios en los sectores privados y cívicos que les
permita hacer frente en desmantelar y detener estas redes ilícitas que atentan contra nuestra seguridad y
prosperidad para ello un enfoque de coproducción de seguridad que defina el rol de cada uno de los actores
como puede ser:
• La adaptación de las instituciones: Que las instituciones participantes se consideren como
responsables de la búsqueda de soluciones de los problemas, pero también como elementos
constitutivos del problema mismo.
• Privilegiar un enfoque participativo y flexible: La coproducción como la aceptación de que las
políticas de seguridad no son privativas desde el punto de vista institucional, si no a partir de la
demanda y de las exigencias de los ciudadanos a los cuales responden las instituciones y sus
propuestas político – sociales.
Conclusiones
La violencia sistémica es un fenómeno recurrente en nuestro país, la cual genera costos económicos y sociales
de gran calado. Esto obliga a nuestras instituciones encargadas de la prevención del delito y de impartición de
justicia replantear sus protocolos de actuación a la luz de un sujeto delictivo complejo, dinámico, cambiante y
de avanzadas estrategias de legitimación social.
A nadie conviene un país convulso por el delito en general, en consecuencia se deben generar políticas
públicas integrales orientadas en el diseño de alertas tempranas, que involucre a todos los sectores sociales, que
identifique la naturaleza del delito y realice acciones prospectivas para que lo contengan.
El reto es complejo y el camino es arduo, existe mucho trabajo por hacer tanto por las instituciones
como para los ciudadanos. Hace falta mayor participación ciudadana, acciones de gobernabilidad y
gobernanza que prevenga y evite la presencia del crimen trasnacional organizado. Evitemos que la
delincuencia organizada decida los modos de organización y convivencia social, no esperemos que estas
organizaciones impongan la violencia como el lenguaje identitario de los mexicanos. Los universitarios y
el pensamiento científico comprometido tienen una deuda social para repensar los caminos que
1290
debemos tomar frente a esta coyuntura social que vive nuestro país. Es urgente y es necesario, no por
moda, sino por estrategia de sobrevivencia.
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1292
La percepción de inseguridad:
impacto en las Mipymes mexicanas
Autores
Lce. Edgar Jair Chávez Morales

UAEH
jairchavezmorales@gmail.com
Dr. Mario Cruz Cruz

UAEH
mario_cruz10096@uaeh.edu.mx
Resumen
De acuerdo a datos de la Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública (ENVIPE)
en el año 2013 y 2014 dentro de sus principales resultados, lo que aquejo más aqueja las personas fue la
inseguridad y delincuencia, con un 57.8% en el 2013, elevándose a 58.1% en 2014.
El objetivo primordial de este articulo es el de analizar el fenómeno de la percepción de inseguridad para que
permita identificar el impacto que ha tenido en el desarrollo de las micro, pequeña y mediana empresa en México.
El artículo se divide en dos secciones. En el primer apartado se hace una revisión teórica del concepto
“percepción de inseguridad” analizándolo desde el punto de vista como un fenómeno social. En el segundo
apartado se retomaran los resultados de la ENVIPE 2014 para conocer las estadísticas de la percepción de
inseguridad que tienen las personas en México, al igual que la Encuesta Nacional de Victimización de
Empresas (ENVE) 2014 que complementa la ENVIPE en el ámbito empresarial. Por último a manera de
conclusión se identificaran las principales afectaciones que ha producido la percepción de inseguridad en el
ámbito empresarial, así como hacer una aproximación de un modelo que permita identificar los cálculos
directos e indirectos a las Mipymes mexicanas, abonando a diferencia de otras encuestas, la percepción como
tema principal.
Palabras clave: Percepción de inseguridad, victimización, encuestas de percepción, prevención del delito,
unidades económicas.
1293
Construcción Teórica de la Percepción de Inseguridad:
A pesar de que el problema de la seguridad es de amplio espectro, todavía son insuficientes las investigaciones
que se aproximen a la creación de una metodología para los calcular los costos directos e indirectos que la
percepción de inseguridad causa en las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.
La percepción de inseguridad de acuerdo a Jasso (2013), es considerado un fenómeno social relativamente
nuevo que se ha comenzado a estudiar por distintas disciplinas en las ciencias sociales, en las que se solo se
han realizado investigaciones basadas en la experimentación, las cuales han permitido que se elaboren
hipótesis y teorías sobre las causas y consecuencias que tienen dentro de una sociedad.
La percepción de inseguridad según Vilalta (2009) lo define como ¨la perturbación angustiosa del ánimo
que se deriva de la diferencia entre el riesgo percibido de ser víctima de un crimen y la victimización de
hecho es decir la percepción que una persona tiene de ser víctima de un delito, independientemente de la
probabilidad de serlo”.
Más específicamente, en sociología del crimen, la ciencia que tiene por objetivo el estudio del delito, así como
el de los factores sociológicos que intervienen en su producción, la percepción de inseguridad se define como
¨la respuesta emocional a la percepción de símbolos relacionados con el delito” Kessler (2009), es decir, se
configura a partir de las percepciones individuales o colectivas sobre el delito.
Kessler señala que la percepción de inseguridad es una emoción que requiere una base cognitiva y un juicio
axiológico en el sentido de que se debe considerar que lo temido es algo peligroso o amenazante por ciertas
razones. En este contexto, ¨la base cognitiva, aunque es socialmente compartida, no necesariamente es homogénea¨
Kessler (2009), y la temporalidad es central, a partir de que la emoción de miedo ¨no es fija, sino dinámica y
resignifica hechos del pasado”. Se tiene miedo a algo que se considera una amenaza y nos hace sentir vulnerables
ante el riesgo; sin embargo, no es una estructura socialmente homogénea, y se transforma de un individuo a otro.
La percepción de inseguridad también se define como un sentimiento. Al respecto, Stanko, (1995) considera
que ¨representa el sentimiento individual de peligro, por haber sido maltratados físicamente o por violencia
criminal”, es decir, lo remite a una experiencia relacionada con el delito.
Sobre esta referencia a la experiencia con el delito o victimización, es relevante señalar que la percepción del
delito no es exclusiva, ni se manifiesta únicamente en quienes han sido víctimas de éste. Muchas personas se
sienten inseguras y refieren sentir temor de ser víctimas de determinados tipos de delitos a pesar de que
nunca hayan sido víctimas y de que las probabilidades de que esto ocurra no sean significativas.
Respecto a la percepción de inseguridad que puede ser independiente de la victimización, Stanko señala que
también está relacionada con un sentimiento que hace sentir vulnerables a los individuos. Afirma que se
asocia con “la preocupación por estar fuera de la casa, probablemente en una zona urbana, solo y
potencialmente vulnerable a daños personales”, es decir, el simple hecho de estar fuera de casa, hace sentir a
los individuos más vulnerables e incluso hay lugares en los que definitivamente las personas se sienten
potencialmente vulnerables.
La noción de la percepción de inseguridad como una emoción o sentimiento, puede ser riesgosa en términos
del análisis social, puesto que “la existencia de un sentimiento de inseguridad puede resultar peligrosa si se
produce un efecto contagio a otros fenómenos sociales, como ocurre señaladamente en el caso de la
inmigración”. Urbina (2006)
También se ha asociado a factores culturales, jurídicos y políticos. Al respecto, Yarwood y Gardner señalan
que Ël crimen es una construcción cultural, que se define como penal y se desplaza histórica y
políticamente” Yarwood & Garden (2000). En ese mismo sentido, la percepción de inseguridad también está
ligada a una construcción cultural que se desplaza históricamente en el tiempo y el contexto. En esta misma
1294
lógica, Hollway & Jefferson (1997) coinciden en que la percepción de inseguridad es una construcción
cultural y afirman que ës un rasgo genérico de las sociedades desarrolladas”, haciendo que incluso el riesgo
ha sido utilizado como herramienta analítica de las ciencias sociales.
Por su parte, Walklate (1998) contrapone el concepto de confianza para definir la percepción de inseguridad, y al
respecto arguye que ésta se define como ausencia de mecanismos en las sociedades en las que no se confía en
nadie más, lo que genera espacios para el miedo. Afirma que ¨la cuestión de confianza es de mayor valor para
poner de relieve quién sí y quién no tiene miedo al delito” Walklate (1998). Sin embargo, no podemos decir que
la percepción de inseguridad sea únicamente desconfianza, pues este fenómeno es multifactorial.
En esta concepción de la percepción de inseguridad como desconfianza, tendríamos que contextualizar y
preguntarnos qué es lo que genera estos mecanismos en las sociedades en las que cada vez es más difícil
confiar. Si justamente la gente no confía en los otros porque se siente inseguro, o si se siente inseguro a partir
de la ausencia de mecanismos de confianza, como argumenta Walklate (1998).
La percepción de inseguridad puede concebirse como tal, una percepción, en cuanto a que la persona se sitúa
frente a las circunstancias y emite un juicio sobre las posibilidades de ser víctima de un delito, basado en sus
conocimientos y sus actividades cotidianas, así como en lo que refieren los medios de comunicación, o lo que
se discute en las conversaciones con otros interlocutores.
También puede considerarse como una estructura insertada en las personas. Inácio, (2004), explica que “las
personas que se sienten más vulnerables tienden a desarrollar una arquitectura del miedo que alienta a algunas
personas a retirarse tras puertas cerradas y reduciendo así sus lazos sociales” Ésta arquitectura del miedo se
asienta en las personas y vulnera sus emociones alterando su vida cotidiana.
De acuerdo a Jasso (2013), hay diversas aristas a través de las cuales se ha estudiado la percepción de inseguridad y
han generado sus propios conceptos y categorías para su análisis. Sin embargo, es prudente mencionar que este
fenómeno, más allá del debate académico, se concibe como un problema público de suma importancia analizar.
¿Cómo se analiza la Percepción de Inseguridad en México?
En México, como en otras partes del mundo, se utilizan las encuestas de victimización como la principal
herramienta para medir y conocer la percepción de inseguridad que sienten las personas en los lugares más
frecuentados, o dejaron de frecuentar. 1
Es muy probable que desde la iniciativa privada o gubernamental existan algunas encuestas de victimización y
percepción de la inseguridad que se hayan aplicado previamente. Sin embargo, los resultados no son públicos.
En este sentido, el primer esfuerzo que permitió conocer la percepción de inseguridad de los mexicanos fue
realizado por la sociedad civil, específicamente por el Instituto Ciudadano de Estudios Sobre la Inseguridad
(ICESI) que desde el 2002 realizó las Encuestas Sobre Inseguridad (ENSI).2
1 Es importante mencionar que también se han desarrollado otras metodologías de orden cualitativo para analizar esta percepción, como “la
técnica del uso del color para medir percepción de inseguridad en el espacio urbano” de José Luis Cisneros. “El color del miedo bajo el desorden
del paisaje urbano en la Ciudad de México y la zona metropolitana”, en Criminalidad, vol. 53, núm. 1, enero-junio 2011, Colombia, pp. 275-292.
2 Las primeras ENSI del ICESI “no tuvieron un muestreo estrictamente probabilístico y tienen diferencias metodológicas con las siguientes
encuestas. Para evitar comparaciones inadecuadas por parte de usuarios, el Consejo Técnico determinó que no se difundan tales bases” (ICESI).
Las encuestas 3 y 4 sólo fueron aplicadas en ciudades y por lo tanto tampoco son comparables con las encuestas nacionales. La ENSI-5 contó con
una muestra de 44 977 cuestionarios, representativa de los hogares particulares y sus integrantes de 18 años o más residentes en la República
mexicana, y recabó información del año 2007. La ENSI-6 tuvo un tamaño de muestra de 71 730 viviendas con representatividad urbana y rural de
las 32 entidades federativas y 16 zonas urbanas, con periodo de referencia 2008. La ENSI-7 se aplicó en 73 324 viviendas de las 32 entidades
federativas de la República mexicana y 17 áreas urbanas (se agregó la ciudad de Morelia), con información referente al año 2009.
1295
Las ENSI tenían como objetivo “aportar información que contribuya a mejorar los niveles de seguridad
ciudadana en la República mexicana” y para ello presentaban información que “permite estimar las
características de la prevalencia y la incidencia delictivas, los porcentajes de delitos no denunciados y no
registrados (cifra negra), la magnitud y características de la victimización, la percepción de los ciudadanos
sobre la inseguridad y sobre la actuación de sus autoridades”, ICESI (2010)
Posteriormente, a partir de 2011, las encuestas de victimización y percepción se realizaron por el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), con el nombre de Encuesta Nacional de Victimización y
Percepción sobre Seguridad Pública (ENVIPE) y Encuesta Nacional de Victimización de Empresas (ENVE),
donde los objetivos son similares a los definidos por el ICESI.
Metodología 2014:
Para 2014 el INEGI hizo un análisis de los tabulados básicos de “Percepción de Inseguridad” de la Encuesta
Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública 2012 (ENVIPE) cuyo levantamiento se
llevó a cabo del 3 de marzo al 25 de abril de 2014.
En principio se realiza un análisis estadístico descriptivo para conocer la percepción de inseguridad de los
mexicanos, los lugares que les resultan más inseguros, la tendencia a futuro, etc. Posteriormente, se
presentó el análisis de la relación existente entre la percepción de inseguridad y la política pública, se realiza
un análisis estadístico-descriptivo, y se grafican espacialmente los resultados en la demarcación territorial
de la República mexicana.
En ambas partes se enfatiza en los resultados a nivel estatal para comparar una entidad con otra y así conocer
las diferencias existentes a nivel nacional.
Percepción de Inseguridad en México
La ENVIPE estima a nivel nacional que el 58.1% de la población de 18 años y más considera la Inseguridad y
delincuencia como el problema más importante que aqueja hoy en día en su entidad federativa, seguido del
Desempleo con 46.1% y el Aumento de Precios con 37.7%, por lo tanto se puede obtener la primer conclusión, la
inseguridad y el desempleo están ligados, al haber mayor desempleo y aumento de los precios las personas se
ven en la necesidad de cometer algún delito debido a que no tienen la posibilidad de obtener ingresos que les
permitan mantener a sus familias.
Como se muestra en la gráfica 1 la inseguridad, pobreza e impunidad fueron los únicos rubros que
aumentaron para el 2014 en comparación con el 2013, por lo que las grandes inversiones hechas por el
gobierno federal para el combate de la inseguridad y el desempleo no se han aplicado de forma correcta y no
se está considerando el desempleo como el detonante de otras variables.
1296
Gráfica 1: Percepción de Inseguridad en México
Fuente: Principales Resultados (ENVIPE) 2014
En la primera parte de este trabajo se argumentó que el miedo al delito es contextual y puede variar de un
lugar a otro. En este sentido, los resultados de la ENVIPE muestran que las personas se perciben muy
vulnerables en algunos lugares y poco vulnerables en otros. El lugar en el que las personas se sienten más
inseguras a nivel nacional es el cajero automático situado en la vía pública (probablemente la percepción
cambie si el cajero está situado en otro lugar, por ejemplo un centro comercial), seguido del banco y el
transporte público.
Gráfica 2: distribución porcentual de la población que manifiesta sentirse

insegura en algún espacio público o privado
Se ha referido que la percepción de inseguridad es un problema público y que como tal vulnera la calidad de
vida de las personas. En el caso de los mexicanos, la ENVIPE refleja que las personas han dejado de hacer
algunas actividades de su vida cotidiana por temor a ser víctimas de un delito.
La actividad que un mayor porcentaje ha dejado de hacer dejar salir a los niños a la calle. Sin embargo,
también hay otras actividades que están relacionadas con el encierro de las personas, por ejemplo no usar
joyas, o salir de noche. Asimismo, se registran otras actividades que inhiben el esparcimiento de las personas,
como ir al teatro, salir a comer o cenar, e ir al estadio. El dejar de hacer todas estas actividades no permite que
los establecimientos crezcan como lo deberían de hacer, es decir frenan su crecimiento.
1297
Gráfica 3: Distribución porcentual de la población que ha dejado de realizar
alguna actividad por miedo a ser víctima de un delito
Los niveles de confianza en autoridades a cargo de la seguridad pública, seguridad nacional, procuración e
impartición de justicia. El 84.4% de la población de 18 años y más identifica a la Marina como la autoridad
que mayor confianza le inspira con “Mucha o Alguna”, seguido del Ejército con 80.7%, en cuanto se puede
ver que las policías del orden municipal son en las que se tienen mayor desconfianza, junto con los policías de
tránsito, es decir con las corporaciones policiacas con las cuales se tiene el contacto día a día.
Gráfica 4: niveles de percepción de confianza

que la sociedad manifiesta respecto a las autoridades
1298
Hablando de empresas la ENVE es la encargada de medir la percepción de inseguridad que tienen las empresas,
para 2013 estimo que 33.6% de las unidades económicas del país fue víctima de algún delito, es decir, 1.3
millones de unidades económicas víctimas de un total de 3.8 millones de unidades económicas en el país.
A partir de la ENVE se estima que durante 2013 se generaron 2.5 millones de delitos asociados a 1.3 millones
de unidades económicas víctimas. La tasa de prevalencia del delito más alta corresponde al robo hormiga con
1,199 unidades víctimas por cada 10,000 unidades económicas. Esto representa una tasa de concentración de
2 delitos por unidad económica víctima.
Gráfica 4: Víctimas por delito
Los costos del delito que la ENVE estimo en 2013 como consecuencia de la inseguridad y el delito en
unidades económicas representó un monto de 110 mil millones de pesos, es decir, 0.66% del PIB, por lo que
Las medidas preventivas representaron un gasto estimado para las unidades económicas que asciende a los
48.9 mil millones de pesos, es decir 44.5% del gasto que genera la inseguridad.
El Costo promedio del delito por unidad económica a consecuencia del gasto en medidas de protección y de
las pérdidas a consecuencia del delito durante el 2013 ascendió a 55,738 pesos, por entidad federativa, según
lugar de ocurrencia del delito.
Gráfica 5: Costos del delito
1299
La cifra que es más alarmante en este tema es el de la cifra negra del delito, en 2013 solo se denunció el 15.3%
de los delitos, de los cuales 78.3% llevó al inicio de una averiguación previa en el Ministerio Público. Del total
de delitos se inició averiguación previa en el 11.9% de los casos. Lo anterior, representa un 88.1% de delitos
en donde NO hubo denuncia o NO se inició averiguación previa, esto se debe a la poca confianza que tienen
los establecimientos en las corporaciones policiacas.
Gráfica 6: Cifra negra
A manera de conclusión:
La percepción de inseguridad es un problema público que vulnera la calidad de vida de las personas, y el caso
de los mexicanos no es la excepción. En México, más de la mitad de las personas se sienten inseguras en la
entidad en la que habitan, y esto ha repercutido en que las personas dejen de realizar actividades cotidianas
que inciden en limitar el esparcimiento social, e inhiben la posibilidad de generar cohesión social, y en algunos
casos genera otros problemas públicos de mayor envergadura.
Las encuestas de victimización y percepción de inseguridad deben consolidarse como una herramienta de
análisis fundamental para el diseño e implementación de política pública de prevención del delito que incida,
tanto en la disminución de la incidencia delictiva, como en la percepción de inseguridad.
En los resultados de la ENVIPE, hemos encontrado que la percepción de inseguridad se agudiza en algunos
lugares, es decir, es contextual. A partir de esto es posible diseñar políticas públicas que incidan
específicamente en los lugares en los que las personas declaran sentirse más inseguras y, paralelamente, ir
midiendo el impacto con las mismas encuestas. De manera tal que en algún momento se encuentre que la
política pública incide en la percepción de inseguridad.
A partir de la medición y conocimiento de la percepción de inseguridad se podrán tomar decisiones
informadas para el diseño de políticas públicas que logren revertir este problema público que aflige a los
mexicanos.
La propuesta que se tiene es el diseño de una propuesta metodológica para el análisis del delito y su impacto
económico en el comercio, incluyendo otras variables que no han sido consideradas por los estudios
realizados en la materia, como por ejemplo la “cifra negra del delito” y los costos indirectos derivados de la
percepción negativa de la seguridad (inversión fallida de los empresarios y temor de la población de salir a
espacios públicos a riesgo de ser víctima del delito.
1300
Construir un modelo de la incidencia delictiva en el comercio México, dicho modelo contempla
elaboración de algoritmos sobre incidencia y prevalencia del delito en las regiones seleccionadas,
georeferenciar las regiones y asociarlas a otras variables del orden sociodemográfico a fin de elaborar
“mapas geopolíticos de la violencia”.
Esto permitirá establecer propuestas de solución que coadyuven a resolver la problemática detectada. Es
decir, que la metodología generada se convierta en una herramienta que facilite la toma de decisiones para la
generación de políticas públicas en la materia.
El estudio concluye que la percepción de inseguridad es un problema público que vulnera la calidad de vida
de las personas y empresas, y el caso de los mexicanos no es la excepción. En México, ha repercutido en que
las personas dejen de realizar actividades de la vida cotidiana, lo que resulta en la limitación del esparcimiento
social, diminución de la inversión a pequeñas y medianas empresas, inhibe la posibilidad de generar cohesión
social y, en algunos casos, genera otros problemas públicos de mayor envergadura.
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1302
Costos del delito al sector comercial
en Tula de Allende, Hidalgo
Autores
Alejandro Sharad Olivera Martínez

UAEH
sharad.olivera@gmail.com
Dra. María Soledad Espinoza Lozano

UAEH
solresistencia_05@yahoo.com.mx
Dra. Yolanda Sánchez Torres

UAEH
yolasato08@hotmail.com
Resumen
Este trabajo aborda el tema de la incidencia delictiva y sus consecuencias en el ámbito comercial de la zona de
Tula de Allende, Hidalgo. Para ello parte de la concepción básica del delito y un breve análisis social, geográfico,
histórico y cultural de la región que permite al lector construir un panorama que servirá de referencia para el
posterior análisis.
Continúa con un análisis comparativo de los diferentes indicadores sobre incidencia delictiva en la zona con una
base de datos hemerográfica para corroborar dichos datos permitiendo un mejor análisis de los mismos y
logrando determinar la mayor época de incidencia y el delito más recurrente; así como la disparidad entre ambas
estadísticas.
Posteriormente se analiza la relación de los delitos cometidos con el comercio y las consecuencias directas e
indirectas que esto genera al crecimiento económico de la región. Por último a manera de conclusión se puede
decir que el municipio de Tula de Allende, Hidalgo es uno de los municipios más peligrosos del país y simboliza
una gran amenaza para el sector comercial del estado de Hidalgo.
Palabras clave: Incidencia delictiva, Tula de Allende, sector comercial.
1303
La inseguridad es un problema que afecta a la sociedad mundial y sobre todo a los países en vías de
desarrollo, también denominados del tercer mundo, debido a los múltiples factores negativos que en dichas
sociedades imperan como lo es la opresión política y económica, las desigualdades sociales y gobiernos
autoritarios de carente legitimidad, es por ello que América Latina comparte más que un pasado y se
posiciona como una de las regiones con los más altos niveles en incidencia delictiva.
Jean-Jacques Rousseau decía que el hombre era bueno por naturaleza pero que a medida que avanzaba y más
poseía más deseaba, por lo cual generaba ciertos recelos entre los demás, surgiendo la necesidad de
“Encontrar una forma de asociación que defienda y proteja con la fuerza común la persona y los bienes de
cada asociado, y por la cual cada uno, uniéndose a todos, no obedezca sino a sí misma y permanezca tan libre
como antes...” (Rousseau, 1762) es así como se puede describir que todo individuo que decida vivir en
sociedad necesita de un Estado de Derecho que le permita asegurar las libertades para poder convivir.
Actualmente los Estados se enfrentan ante un gran abanico de delitos que perseguir es por eso que el
mantener la seguridad de la población es todo un reto, mismo que en el caso mexicano no es logrado en
su totalidad.
Las consecuencias que ocasionan los delitos pueden ser cuantificadas de diversas formas una de ellas es “medir
el costo por años de vidas perdidos, un cálculo complejo permite estimar por cada país cuántos meses de vida se perdieron por
exceso de homicidios, una cifra que se multiplica por la población del país, lo cual se ve reflejado en un decrecimiento en el
PIB” (Bergman, 2013); otra forma de cuantificar los costos es realizando cálculos contables de los gastos
directos e indirectos que la población realiza para mantener su seguridad.
En México específicamente “las estadísticas oficiales ofrecen una imagen tan distorsionada de la realidad, que
no pueden ser usadas para explicar el fenómeno delictivo, ya que no existe en nuestro país un marco de
referencia que permita diagnósticos precisos sobre la delincuencia.” (Arango, 2003), esto es debido a que no
existe la sistematización de ciertos datos (por ejemplo datos de la víctima), no existe una clasificación
homogénea de los actos, existen entidades que no llevan un registro (policía interbancaria) y existen muchos
casos que no son denunciados fomentados por el tratamiento de delincuente que se le da la víctima cuando
acude a las autoridades pertinentes.
Tula de Allende es un municipio que se encuentra en el Estado de Hidalgo, colindante con el Estado de
México al oeste y perteneciente a la región conocida como el Valle del Mezquital, cuenta con una extensión
de 305.80 Kms2 y una población aproximada de 93,296; fue esta ciudad la que vio nacer una de las más
importantes y grandes civilizaciones mesoamericanas, la tolteca.
Los toltecas sentaron allí su ciudad principal fundando Tollan, que significa “junto al tular”, eran magníficos
artesanos, constructores y guerreros gracias a estas cualidades en la actualidad podemos apreciar una zona
arqueológica majestuosa donde destacan las colosales esculturas de los atlantes que simbolizan a los guerreros
toltecas conocidas a nivel mundial, por lo cual la actividad turística en la región es alta posicionando a la
ciudad como el principal destino turístico del Estado.
Actualmente al decir Tula, la mayoría de las personas relacionan a esta ciudad con la zona arqueológica
homónima, pero cabe señalar que dicha región es también referente para la industria que se ubica allí.
No es de extrañarse que Tula haya sido elegida por un gran número de industrias, es considerada un punto
geoestratégico muy importante en el país debido su cercanía con la capital de la República y a que a su
localización central permite una conexión rápida y eficaz entre la zona Norte y Sur del país ya que en ella
convergen las principales autopistas federales, esto es un hecho que vislumbró el gobierno desde hace
muchos años atrás y por ello se encuentra la refinería Miguel Hidalgo, una de las más importantes a nivel
nacional y la termoeléctrica Francisco Pérez Ríos ambas pertenecientes a las paraestatales Pemex y CFE
respectivamente y se lleva a cabo la construcción de un puerto seco.
1304
De igual forma la región que comprende el municipio de Tula de Allende es rica en materia prima para la
industria cementera por lo cual las dos cementeras más importantes del país tienen sus fábricas localizadas en
dicha ciudad, Cruz Azul y Cemex así como múltiples industrias importantes de la rama textil, agroindustrial,
alimenticia, etc.
Debido al gran número de fábricas en la zona se considera una de las ciudades más contaminadas a nivel
nacional e incluso mundial. La Refinería Miguel Hidalgo es la principal contaminadora de la zona con cerca
del 70% del total debido a que procesa 325,000 barriles por día.
Por otra parte contaminación en su río principal “Tula”, el cual recibe la gran mayoría de las aguas residuales
del centro del país.
Debido a la contaminación atmosférica, lluvia ácida y el desahogo de las aguas residuales del Valle de México,
que afectan el municipio de Tula de Allende se reportan diversos problemas de salud, desde enfermedades
diarreicas, problemas de piel y ojos en gran parte de la población e incluso se ha registrado como la zona del
estado con mayor número de casos de cáncer y malformaciones congénitas.
Actualmente y debido a la gran contaminación de las aguas provenientes del Valle de México se construye la
Planta de Tratamiento de Aguas Residuales, la cual es la más grande en el mundo debido a sus características
de proceso, con lo que se espera corregir y mejorar la calidad ambiental y por ende la calidad de vida de los
pobladores de la región.
Para poder entender la incidencia delictiva, se debe hablar en primera instancia del delito, y es este término el
que es necesario para la aplicación de un Derecho Penal, ya que no existe sanción sin delito, es por ello que a
continuación se analizarán diversos conceptos propuestos a lo largo de la historia y desde diversos entornos
para poder determinar un concepto concluyente.
Desde el punto de vista del padre del psicoanálisis “el delito es producto de la inadaptación social a causa de
los complejos entre otros de Edipo, de Electra...” (Citado por Carrancá y Trujillo, s.f.)
Por otra parte el afamado criminalista Ferri nos añade un interesante elemento penal ya que “solo podemos
referirnos al delito en cuanto es violación de aquél mínimum de disciplina social establecido por las normas
penales” (Ferri, 1928), es decir nos indica que el hombre es responsable por el hecho de vivir en sociedad y
no por una responsabilidad moral como lo establecían anteriormente la Escuela Clásica.
Mientras que Francesco Carrara nos dice que “el delito es una infracción, ofensa, crimen, acto delictivo,
infracción de la ley del Estado, promulgada para proteger la seguridad de los ciudadanos y que resulta de
un acto externo del hombre, positivo o negativo, moralmente imputable y políticamente
dañoso” (Carrancá, 1983)
Por último me parece interesante citar al criminólogo francés René Garraud quien nos indica que “el delito
implica una acción o inacción del hombre, un movimiento voluntario del cuerpo o una omisión sin
movimiento, destinada a producir un cambio en el mundo exterior” (Garraud, 1881)
Pero, ¿Qué dice el Código Penal del Estado de Hidalgo? En el artículo 12º indica que “el delito es el acto u
omisión que sancionan las leyes penales”. (Poder Legislativo del Estado de Hidalgo, 1990)
Por lo que se puede concluir que el delito es una ofensa, infracción, acción o inacción que produce un cambio
en el mundo exterior, penado moralmente por la sociedad al no ser compatible con las disposiciones de
disciplina previamente establecidas por ésta y el cual es castigado penalmente por el Estado con la finalidad
de proteger la seguridad de los ciudadanos.
La teoría del delito es un “sistema de categorización por niveles conformado por el estudio de los
presupuestos jurídico – penales de carácter general que deben concurrir para establecer la existencia de
1305
un delito, es decir, permite resolver cuando un hecho es calificable de delito”. (Muñoz Conde & García
Arán, 2004)
En esta teoría podemos distinguir históricamente dos corrientes: la causalista y la finalista y para poder
diferenciarlas claramente debemos conocer su principal diferencia en la base de la estructura de todo delito: la
conducta humana.
Los causalistas aseguran que la acción es un movimiento voluntario, físico o mecánico, que produce un
resultado previsto por la ley penal sin que sea necesario tener en cuenta la finalidad que acompañó a
dicha acción.
Los finalistas consideran que cualquier conducta humana se rige por una voluntad cuya manifestación
exterior no puede dejar de ser tenida en cuenta a la hora de valorar el hecho delictivo.
Es decir, la teoría causalista atiende, principalmente, a los elementos referidos al desvalor del resultado, es
decir, a la lesión o puesta en peligro de un bien jurídico; mientras que la teoría finalista pone más énfasis en el
desvalor de la acción, es decir en el reproche sobre el comportamiento del delincuente, sea este intencionado
o negligente.
A la persona que comete el acto ilícito penal se le conoce como Sujeto activo; mientras que a quien sufre el
delito se le denomina Sujeto pasivo y a su vez este sujeto puede denominarse Sujeto pasivo impersonal
cuando se trata de una persona moral o jurídica (por ejemplo una empresa) o Sujeto pasivo personal cuando
se trata de una persona física.
Cabe señalar que existe otra clasificación para los sujetos pasivos y esta hace referencia a las consecuencias
directas (Sujeto pasivo de la conducta) o indirectas (Sujeto pasivo del delito) que conlleva la acción realizada
por el Sujeto activo.
Para el causalismo el dolo comprende el conocimiento de los hechos, es decir el conocimiento de que lo que
se está realizando está penado por la ley, mientras que para el finalismo solo abarca el conocimiento de los
hechos pero no que está proscrito por el derecho penal.
Se puede clasificar al dolo en:
• Dolo Directo. Cuando el sujeto tiene el total control mental, sabe lo que plantea realizar y lo comete,
aunque no de los resultados esperados.
• Dolo de Primer Grado. Cuando predomina la voluntad.
• Dolo de Segundo Grado. Cuando predomina el conocimiento.
• Dolo Indirecto. Cuando el sujeto presenta el hecho como necesario o inevitable para lograr su finalidad.
• Dolo Eventual. Cuando el sujeto se representa el resultado de su acción como posible.
La culpa individualiza una conducta pero esta no se concibe sin voluntad y a su vez la voluntad no se concibe
sin finalidad; no individualiza por la finalidad sino porque en la forma en que se obtiene esa finalidad se viola
un deber de cuidado.
Existen diversas formas de culpa.
• Imprudencia: Tomar riesgos innecesarios.
• Negligencia: No realizar una actividad por lo que se produce un daño.
• Impericia: Realizar una actividad sin contar con los conocimientos técnicos especiales necesarios.
1306
El comercio se puede denominar como una actividad socioeconómica que consiste básicamente en el
intercambio de bienes y/o servicios, es decir es una transacción con la finalidad de comprar o vender un
producto; por consiguiente a la persona física o moral que realiza dicha acción y ésta constituye su sustento
de vida se le denomina comerciante.
El medio de intercambio actualmente en el comercio suele ser el dinero, dándose en menor caso el trueque, es
decir el intercambio de un producto por otro.
De igual forma el término comercio puede ser utilizado para denominar al negocio, tienda o local comercial.
No es tan tradicional el pensar en que ambos términos mantengan una relación directa pero la realidad es que
la incidencia delictiva puede ocasionar beneficios o desventajas para el sector comercial.
El realizar un delito es considerado por algunos autores como una actividad económica alternativa a la vía
legal, por ejemplo el Premio Nobel de Economía de 1992 Gary Becker en su teoría de la disuasión considera
a los delincuentes “personas racionales, maximizadoras de ganancias que antes de obrar analizan costos y
beneficios del delito” (Becker, 1968) lo cual describe la relación entre la economía y el delincuente.
Es indudable que cuando ocurre un delito existe una contraparte que recibe las consecuencias negativas, en
un gran número de casos los delitos tienen una relación completamente directa al comercio ya que atentan
específicamente contra la actividad y contra el comerciante.
Por otra parte hablamos de una relación positiva que ocurre cuando la población al verse afectada por la
inseguridad recurre al consumo de productos y/o servicios con la finalidad de prevenir y reprimir el delito
incrementando por ende las ventas de comerciantes dedicados a este rubro.
Sin lugar a dudas no hay empresa que este inmune a sufrir un acto delictivo, inclusive las dedicadas a ofrecer
productos o servicios para la seguridad, es por ello que, actualmente la relación tiene una tendencia
completamente negativa y son estas consecuencias las que se intentan estudiar en este trabajo ya que los
daños ocasionados al comercio son traducidos en daños a una región debido a que no puede haber un gran
crecimiento económico si se poseen altos índices delictivos, es una relación completamente inversa.
Uno de los proyectos impulsados por el Subsistema Nacional de Información de Gobierno, Seguridad
Pública e Impartición de Justicia (SNIGSPIJ) es la Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre
Seguridad Pública mejor conocida por sus siglas ENVIPE el cual es coordinado por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI).
Dicho proyecto tiene como objetivo recolectar información nacional y estatal que permita estimar la
incidencia delictiva que afecta a las personas integrantes del hogar, características del delito, las víctimas y el
contexto de la victimización. De igual manera pretende obtener información acerca de la percepción de la
seguridad pública y sobre el desempeño y experiencias con las instituciones a cargo de la seguridad pública y
la justicia.
El contenido de las encuestas fue declarado en el 2011, de interés Nacional por la Junta de Gobierno del
INEGI, por lo que es de carácter oficial y de uso obligatorio para la Federación, los estados, el Distrito
Federal y los diferentes municipios.
Realiza estimaciones sobre: robo total o parcial de vehículos, robo en casa habitación, asalto en calle o
transporte público, fraude, extorsión, amenazas verbales, lesiones, secuestros y delitos sexuales.
El proyecto tiene una periodicidad anual, por lo que a la fecha de elaboración de este ensayo solo se cuenta
con información perteneciente a los años 2011, 2012 y 2013 y es pertinente señalar que algunos delitos como
narcotráfico, delincuencia organizada y el tráfico de indocumentados, no son susceptibles de medirse en una
encuesta de victimización.
1307
La encuesta indica que el incremento en la tasa de delitos en los años 2012 y 2013 se debe, en mayor medida,
al aumento de los delitos más frecuentes, tales como el robo o el asalto en la calle o en el transporte público,
la extorsión y el robo total o parcial de vehículo.
Que el nivel de delitos no denunciados o que no derivaron en averiguación previa en el país durante el 2012
fue de 92.1% cifra que incremento a 93.8% para el 2013 y dentro de los motivos que orillaron a las víctimas a
no denunciar en el 2012 es que consideran en un 61.9% que denunciar es una pérdida de tiempo y desconfían
en la autoridad cifra que de igual manera incremento para el 2013 a 65.6%.
La percepción de inseguridad fue del 72.3% para ambos años debido a que un 33.9% de los hogares
mexicanos tuvo, al menos, una víctima de delito durante el 2013 cifra que ha ido en aumento desde el 2011.
A nivel nacional los delitos que más se presentaron fueron el Robo en la calle o transporte público, la
extorsión donde más del 90% de los casos fue vía telefónica y el Robo total o parcial de vehículo mismo
ranking que coincide en el Estado de Hidalgo.
La ENVIPE permitió estimar que para el 2013, el costo total a consecuencia de la inseguridad y el delito en
hogares representó un monto de 213.1 mil millones de pesos, es decir, 1.27% del PIB. Lo cual equivale a
5,560 pesos por persona afectada por la inseguridad y el delito. A continuación se detalla en una tabla la
descripción de dichos gastos.
(INEGI, 2014)
No podemos solo cuantificar las consecuencias que ocasionan los delitos en un ámbito económico o vidas
pérdidas, también existen muchas consecuencias en el comportamiento de la población, a nivel nacional existe
un gran porcentaje que percibe su entorno como inseguro y es por esto que se adaptan y dejan de realizar
actividades cotidianas con la finalidad de preservar su seguridad.
Entre ellas se encuentra que la población manifestó principalmente mente un cambio al no permitir que sus
hijos menores salieran, dejar de usar joyas, de salir de noche y de llevar dinero en efectivo o tarjetas bancarias
consigo y en menor medida viajar por carretera con destino a otro Estado, es interesante observar dicha
información que se presenta a continuación en una gráfica comparativa de los años 2012 y 2013, en dónde en
todos los casos el cambio en la conducta de la población incrementó.
1308
(INEGI, 2014)
Sin lugar a dudas elaborar este trabajo representó un reto, debido a que actualmente, y desde hace algunos
años, el tema principal es un tema delicado en el país, por lo cual se carece de información 100% confiable ya
que no existe la sistematización de ciertos datos (por ejemplo datos de la víctima), no existe una clasificación
homogénea de los actos, existen entidades que no llevan un registro (policía interbancaria) y existen muchos
casos que no son denunciados fomentados por el tratamiento de delincuente que se le da la víctima cuando
acude a las autoridades pertinentes.
El Estado de Hidalgo ocupa uno de los más bajos lugares en niveles de incidencia delictiva y esto no es
halagador ya que es consecuencia de ocupar, a su vez, un lugar alto en el ranking de la Cifra Negra (delitos no
denunciados).
Al comparar los datos obtenidos por la prensa nacional, estatal y local con la cifras oficiales se pudo
corroborar que sigue existiendo poco manejo de los delitos por los medios es decir, de cubrirlos ya que se
trata de delitos considerados graves mientras que los delitos menores si son expuestos, el claro hecho fue que
no se le prestó la atención necesaria a los feminicidios hasta que el octavo cadáver hizo aparición.
Otro hallazgo importante de la investigación fue que el mes con menor cobertura de delitos fue diciembre
y julio meses que se caracterizan por su temporada vacacional y que la mayoría de los robos registrados no
eran violentos.
El delito más recurrente en la prensa fue el asalto a comercios por lo cual podemos concluir que el sector
comercial de la región de Tula de Allende, está siendo gravemente afectado de una forma directa y eso explica
el lento desarrollo económico de la región pese a la gran cantidad de industrias que se encuentran allí.
Por otra parte si hablamos de delitos que afectan de manera indirecta son los homicidios y los delitos de
genero los principales ya que crean un efecto de psicosis entre la población que ocasiona cambios en su
conducta habitual y por ende un bajo consumo en los comercios locales.
Habiendo analizado toda la información puedo llegar a la plena conclusión que la denominación de
“Comunidad Segura” en el 2014 por parte de Cisalva a la ciudad de Tula, carece de toda legitimidad y
representa una burla para la población ya que, no son sino los mismos datos oficiales presentados por el
gobierno federal los que contradicen todos los beneficios en materia de seguridad que se le adjudican.
1309
Es por ello que puedo decir con seguridad que, el municipio de Tula de Allende, Hidalgo es uno de los
municipios más peligrosos del país y simboliza una gran amenaza para el sector comercial.
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1311
La justicia social y el desarrollo de la pequeña
y mediana empresa frente a la corrupción:
una mirada latinoamericana
Autores
Jesús Gallegos Olvera

Centro de Relaciones Internacionales, FCPyS-UNAM
jesusgallegos1978@hotmail.com
María Soledad Espinoza Lozano

solresistencia_05@yahoo.com.mx
Resumen
Este documento presenta un examen sobre la justicia social con una concepción que responda a los desafíos
liberales del mundo contemporáneo, entre los que destacan la consolidación democrática, la igualdad de derechos
frente a la corrupción. Asimismo, en la propuesta inmediata establece la continuidad de pensar y actuar
«glocalmente», como compromiso irrenunciable que permite compartir experiencias innovadoras y analizar los
retos que ofrecen, por caso, la desigualdad, la exclusión social, la ausencia de trabajo decente y salario digno. En
definitiva, repensar las divergencias procesales y sus resultados en el mundo permite identificar las fortalezas del
universalismo y el garantismo frente a focalismo y el asistencialismo selectivo para el desarrollo de políticas
públicas que promueven el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa.
Palabras Clave: justicia social, corrupción
1312
Introducción
«En los últimos treinta años hemos hecho una virtud de la

búsqueda del beneficio material hasta el punto de que eso es todo
lo que queda de nuestro sentido de un propósito colectivo» 1
Tony Judt
Expuesto en un orden mundial de contrastes con tendencia a polarizarse, el análisis de la justicia social requiere
identificar sus fortalezas frente a sus debilidades, sus alcances frente a sus límites y definir las tareas
pendientes para señalar un punto de equilibrio posible, viable no ideal, en el marco de una globalización
caracterizada por la pugna entre la razón de mercado (economicista, empresarial, individualista y elitista) y la
razón de Estado (politicista, principista, colectivista y humanista). Así, la continuidad de este conflicto o la
ausencia de mecanismos compensatorios para cada una de las perspectivas dominantes permiten afirmar la
permanencia de tendencias que aumentan la desigualdad y la exclusión social, con sus correlatos de pobreza y
marginación, hoy intolerables.
Desarrollar espacios para la reflexión y el diálogo de ambas perspectivas permite el intercambio de
experiencias que en su aritmética básica den como resultado opciones que contribuyen a construir un mundo
menos desigual e incluyente. El orden del documento presenta, de inicio, algunas de las múltiples visiones
sobre la realidad de la justicia social en los albores del siglo XXI, por lo que tiene como base no sólo un
abordaje expositivo de un diagnóstico conceptual e histórico, también se incluye una revisión internacional
que va del enfoque minimalista (establecido por instituciones como el Banco Mundial a través de las doctrinas de
sus gurús economicistas) al enfoque integralista (promovido, entre otros, por académicos y especialistas a través
del fortalecimiento de la sociedad civil). El anclaje con una u otra visión da como resultado un entendimiento
divergente sobre la justicia social, que se desarrolla en un mundo lleno de disparidades, asimetrías y con una
agenda internacional que va a diferentes velocidades y múltiples sentidos, en función del interés y las
capacidades de cada actor en el escenario global. Esta es una problemática innegable que exige respuestas
innovadoras, creativas y, principalmente, realizables.
En función de lo anterior, entender y superar los retos que la exclusión y la desigualdad social
exponen se presentan como imperativos insoslayables. Para ambos, las respuestas se ubican en los contornos
que establecen el fortalecimiento de la cohesión social, el institucionalismo y el Estado de derecho, que en su
conjunto permiten edificar gradualmente una cultura de equidad y pertenencia social. No obstante,
comprender que este proceso gradualista se enfrenta a la persistencia de profundas desigualdades que en
algunos casos, como el de comunidades indígenas de América Latina, se asumen como naturales conlleva a
segmentar los esfuerzos y generar políticas públicas que se distinguen por la cuestionable continuidad de
programas caracterizados por la constante de resultados aislados y temporales. Esta situación se ubica en el
centro del debate entre universalización o focalización de las políticas públicas destinadas a abatir la exclusión
y la desigualdad social a partir del desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa, pilares de la economía y del
empleo en esta región del mundo.
En una esfera particular, aunque concatenada con lo arriba señalado, la evaluación de las condiciones
laborales y el impulso para desarrollar el trabajo decente y salario digno como elementos primarios de la
justicia social sugiere tener presente las tendencias de la economía mundial vis a vis el desarrollo del Estado de
derecho. Premisas que traen a discusión la revisión de la libertad y la defensa de la propiedad ante la igualdad
y la distribución racional de la riqueza. Esta situación también comprende la reflexión sobre la preeminencia
del individualismo ante colectivismo y/o viceversa. En otros términos, defender el interés privado o el interés
1 Tony Judt, Algo va mal, Taurus Ediciones, México, 2010, pp. 224.
1313
público. Puesta en ese orden, la discusión para marcar los límites y el respeto de reglas de convivencia exige
un Estado acorde a aquellas dinámicas, ni librecambismo ni intervencionismo total.
En la misma frecuencia se ubica el examen de las condiciones del seguro social. Ejemplo constante
de las políticas asociadas al Welfare State, el seguro social precisa de una base económica sólida asociada a
un modelo de desarrollo que permita conjuntar prosperidad y estabilidad, crecimiento y competitividad.
Sin embargo, en el cuadro del librecambismo dominante en la actualidad se observan resultados adversos a
los proyectados hace algunas décadas. La tendencia a disminuir la cobertura de la seguridad social en el
mundo se justifica tanto por las condiciones establecidas por las crisis económicas recurrentes como por el
crecimiento desmedido de la población mundial. Por supuesto, hay más elementos a considerar entre los
que destaca el desmantelamiento progresivo de las capacidades del Estado bienestarista, llevado a cabo por
actores que se conducen a nivel «interméstico», condición desarrollada en el espectro de las sinergias de la
globalización económica. 2
En definitiva, y a manera de conclusión, afirmar que en este contexto más justicia social es posible sólo
es razonable en la media en que se tienen respuestas sobre el tipo de Estado que esa exigencia presenta.
Situación nada sencilla porque abre el debate sobre el poder y su distribución en el marco de una corriente
neocontractualista que trata de establecer las mejores propuestas y condiciones para el desarrollo de la
humanidad, en el plano del respeto universal de los derechos humanos y la promoción de la democracia como
el modelo de organización política por excelencia. He ahí los principales vaivenes del mundo en el siglo XXI,
para los que la visión progresista ofrece algunas respuestas.
I. Justicia Social: Visión y Realidad al Inicio del Siglo XXI
En el marco que la democracia establece en el mundo, con su multiplicidad de interpretaciones y variedad de

presentaciones, la justicia social es una práctica política que se desarrolla entre visiones y modelos no unificados
y, por el contrario, divergentes por sus resultados. Esta situación se traduce en expresiones heterogéneas de la
justicia social que van desde su concepción como una reivindicación social legitima, ante las condiciones de
opresión histórica generadas por grupos gobernantes en diferente momentos de la historia y latitudes
geográficas, hasta una obligación irrenunciable e inalienable del Estado democrático. En medio de ambas, se
presenta la consideración del derecho que acompaña tanto a gobernantes como a gobernados para establecer
las condiciones que permitan el desarrollo de la justicia social. Éstas deben partir del referente constitucional en
cada país, del contractualismo original que establece todo proyecto de nación.3 Sin embargo, la interconexión
de las economías nacionales y sus dinámicas expansivas e invasivas ha generado una fuerza que al promover
una estandarización –y no una armonización– de los marcos legales nacionales e internacionales a favor del
libre comercio, también ha modificado los referentes constitucionales en muchos países que directamente han
desarticulado los parámetros originalmente concebidos para promover y fortalecer la justicia social. En México,
por ejemplo, este hecho se muestra con las reformas constitucionales realizadas en los últimos 20 años a los
artículos 3 y 123.
Al plantear el objetivo de establecer las condiciones óptimas para superar los resultados
contradictorios del desarrollo científico y tecnológico, expuestos en la concentración del conocimiento y el
monopolio de la información por parte de algunos sectores industriales en todos los países del mundo, no
puede dejarse de lado que otros daños colaterales a este hecho son el desarrollo exponencial de la pobreza,
2 El término «interméstico» establece una relación inseparable entre lo internacional y lo doméstico.

3 Por caso, en los artículos 1, 3, 25, 26, 28 y 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos se presentan algunas de las bases
contractuales para el desarrollo de la justicia social.
1314
la desigualdad y la concentración de la riqueza. Por supuesto, el reconocimiento y más aún la comprensión
integral de esta problemática requiere de interresponsabilidad, que vaya tanto en sentido horizontal como
vertical, del plano nacional al mundial. Así, un Estado responsable requiere como contraparte una sociedad
con la misma característica. Ahí se encuentra el interés por edificar una cultura de la responsabilidad
compartida que trascienda fronteras, físicas y temáticas. No se intenta con ello presentar medidas paliativas
a través de subsidios o de experiencias irrepetibles en la mayoría de los casos, como resultado de los
aspectos particulares de cada país; por el contrario, se trata de fortalecer visiones de largo plazo, duraderas
no sólo en sus propósitos también en sus aspectos prácticos. Es en ese sentido que la cooperación
internacional y el reconocimiento de un mundo interdependiente establezca el impulso del enfoque glocal.
Es decir, pensar globalmente, actuar localmente. Por tanto, el desarrollo de la política nacional debe
corresponderse con un proyecto de alcance global, de solidaridad universal que permita eliminar
gradualmente la desigualdad y los aspectos negativos de las políticas librecambistas. El cambio inmediato
no es posible, presentarlo como la opción sólo es característico de gobiernos que hacen del populismo el
denominador común de sus acciones.
En consecuencia, la inserción de las acciones que pretenden abatir la pobreza y la desigualdad se da en
un mundo de relaciones globalizadas, que guardan relación práctica no con lo trascendental, sino con lo
inmediato. Es en este punto donde converge el debate en torno a los criterios que deben regir la ruta de
acción. Aquellos que pueden definirse como minimalistas –y que buscarían el desarrollo de la justicia social a
través de esquemas jerárquicos entre capacidades y necesidades– y en otro sentido los criterios integralistas –
que hacen del malabarismo circense el ejemplo de su propuesta. Quizá esta situación comprende un falso
dilema entre eficiencia y equidad, ya ampliamente debatido pero no consensado por los promotores de la
justicia distributiva y sus matices; que pueden hallar en las ideas y obras de Bentham, Rawls, Walzer y Sen
algunos de los puntos nodales para tejer la red analítica y comprensiva de esta discusión. Al final de cuentas,
en ningún caso se propone la desaparición del mercado liberal, sino la recomposición de estrategias para
mejorar la distribución, que vaya de un aspecto preventivo a otro reinventivo.
En este último punto destaca la experiencia de la socialdemocracia alemana que enfatiza el
entendimiento de la justicia social como una lucha democrática, en la cual la responsabilidad principal recae en
los actores nacionales y no las acciones globales desdibujadas por la multiplicidad de actores convencionales y
no convencionales. El problema de orientar la justicia social en la actualidad alemana se ubica en la forma en
que ésta se reinventa ante el desarrollo de capitalismo especulativo, también llamado capitalismo de casino.
Ahí, pues, la experiencia alemana reconoce no sólo la desigualdad imperante en los mercados globales,
también hace énfasis en lo fundamental de la política como mecanismo para la realización de una justicia de
oportunidades, que se expresa a través de promover: 1) igualdad de géneros, ejemplificable a través del pago igual
por las mismas actividades desarrolladas por hombre y mujeres; 2) igualdad entre generaciones, expuesta en el
fortalecimiento de las condiciones de un sistema de pensiones flexible y duradero; 3) igualdad de necesidades,
revisada transversalmente desde lo local hasta lo global; y 4) igualdad de rendimiento y producción, que establece la
necesidad de recompensar por actividades indispensable para el desarrollo social, como la educación de los
niños en casa o el cuidado de adultos mayores.
Finalmente, en la actualidad las principales amenazas y desafíos de la justicia social se ubican en
encaminar su revisión y renovar su discusión, que pase de un debate de minorías a un debate de mayorías en
el que la formación de la agenda pública, nacional e internacional, se presente incluyente para los jóvenes, las
mujeres y todos aquellos grupos históricamente excluidos. Ahí están las claves para compatibilizar problemas
con respuestas y superar las paradojas que van de la reflexión amplía a las respuestas limitadas. Difundir
experiencias, no modelos, y recuperar lo mejor de cada una.
1315
II. Exclusión y Desigualdad Social: Retos y Respuestas
En América Latina, en particular, y en el mundo, en general, la transición a la democracia y su consolidación

se presentan como procesos que frecuentemente convergen con el aumento de la exclusión y la desigualdad
social. 4 Situación que abre un debate porque contradice el discurso democratizador en función del cual las
condiciones para el desarrollo y la prosperidad se encuentran favorecidas con la mayor participación de la
sociedad en la elección de sus gobernantes, lo que no se traduce en automático en mayor incidencia en la
toma decisiones. Así, ante aquellas tendencias negativas que afectan la justicia social algunas respuestas leales al
impulso democratizador sugieren que son las condiciones establecidas por la economía global y sus crisis
recurrentes, como la 2008, las que inciden en los resultados señalados. Es decir, por un lado se afirma que las
causas tienen su origen en la dimensión internacional, no en el ámbito doméstico, y por otro lado se sugiere
que un régimen democrático «débil» es más propenso a sufrir este tipo de efectos nocivos. En cualquier caso,
democracias «fuertes» o «débiles», «jóvenes» o «maduras», no están exentas de aquellas tendencias.
El toma y daca de lo nacional y lo internacional en el plano de las relaciones políticas –con su impulso
democratizador– y las relaciones económicas –con su ímpetu liberal– establece un balance que da cuenta de
los saldos negativos de la globalización. Asimismo, son muestra del carácter ubicuo de la exclusión y la
desigualdad social. Esto es evidencia, por un lado, de la condición mundial de la inequitativa distribución de la
riqueza y, por otro lado, de la ausencia de estados con una consolidación democrática, potencialmente
propensos a resultados adversos.
En este contexto, la pobreza y la marginación, como corolarios de aquel cuadro, se presentan como
fenómenos más persistentes que, paradójicamente, se encuentran ubicados en una tendencia global que
establece la institucionalización programática de su tratamiento. Ejemplo de lo anterior son los programas
sociales que en muchos países se instrumentaron a la par de la democratización de su sistema político. 5 Sin
embargo, al no estar destinados a resolver problemas estructurales, en muchos casos de larga data y con un
margen de recursos variable y, por tanto, muchas veces insuficiente, estos programas fluyen entre su
aplicación universal o su suministro focalizado. Al final de cuentas, el resultado sólo expone una
administración de las problemáticas indicadas y no elimina las causas de su existencia.
Este orden de variables constituye lo que puede identificarse como la base para desarrollar una cultura
de la desigualdad y la exclusión, que se caracteriza por: 1) la aceptación social, hoy global, de mayorías pobres;
2) la persistencia de profundas asimetrías multidimensionales: y 3) la tolerancia social hacia esta situación.
Triunvirato que termina por cuestionar la preeminencia del Estado como garante del bienestar común de las
sociedades, pero que en una condición cercana a la esquizofrenia social demanda fortalecer su existencia para
atender con mayor eficiencia y prontitud las demandas de justicia social. A lo que se añaden «nuevos
4 Sobre este punto, algunos documentos internacionales que exponen enfoques sobre relaciones entre democracia y desarrollo, democracia y
desigualdad, etc., son los publicados por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Por ejemplo, en el documento Profundizar la
democracia en un mundo fragmentado, de 2002, se apunta «[p]ara que las políticas y las instituciones políticas promuevan el desarrollo humano y
protejan la libertad y la dignidad de todas las personas, se ha de ampliar y consolidar la democracia», revisar http://hdr.undp.org/en/reports/
global/hdr2002/chapters/spanish/. De igual forma, el documento La cooperación internacional ante una encrucijada: ayuda al desarrollo, comercio y seguridad
en un mundo desigual, de 2005, en particular en el Cap.2 se sigue este argumento, ver http://hdr.undp.org/en/reports/global/hdr2005/chapters/
spanish/. En ambos, se revisan «las posibilidades e imperativos de la renovación democrática para construir socialmente las bases de la justicia
distributiva». Finalmente, por lo que refiere en específico a América Latina, el PNUD, en 2004, publico el informe La democracia en América Latina.
Hacia una democracia de ciudadanas y ciudadanos en el que revela que «[en el 2002, más de la mitad de los latinoamericanos y latinoamericanas, un 54,7
% preferiría un ‘régimen autoritario’ a uno democrático, si le ‘resolviera’ sus problemas económicos». En el mismo documento se indica que «la
primera generación de latinoamericanos y latinoamericanas que ha alcanzado la mayoría de edad en las democracias vigentes prácticamente no ha
experimentado crecimiento del ingreso per cápita y se registran disparidades sin precedentes en la distribución del ingreso nacional. En 2003, la
región contaba con 225 millones de personas cuyos ingresos se situaban por debajo de la línea de pobreza», consultar http://www.undp.org/
spanish/proddal/idal_completo.pdf
5 Entre otro, en México destaca el programa Oportunidades, en Brasil el programa Bolsa Familia, en Perú el Programa Nacional de Asistencia
Alimentaria (PRONOAA), y en Ecuador el Programa Operación Rescate Infantil (ORI).
1316
problemas», como la violencia que se expande en diversos países impulsada por la actividad de organizaciones
criminales que operan allende las fronteras nacionales.
En definitiva, el escenario descrito permite establecer tres conclusiones preliminares para continuar la
discusión y, por lo mismo, desarrollar respuestas:
1. La justicia social no implica afrontar solamente carencias o necesidades de ingreso, sino atender y hacer
efectivo un conjunto amplio de derechos sociales, acorde a los cambios estructurales en sociedades
heterogéneas.
2. Avanzar desde visiones minimalistas de la protección social hacia abordajes amplios que den sustancia
a un enfoque de derechos de correlación de fuerzas sociales, políticas y económicas exige un carácter
gradual flexible y constante.
3. Reconocer los incipientes avances hacia la conformación de sistemas integrales de protección social,
que en su insuficiencia tienen la mayor debilidad.
Al participar de la aceptación de la existencia de la ola democratizadora en América Latina, el interés
de los gobernantes en la región se ve condicionado a responder a criterios maximalistas, expansivos, por lo
que su disyuntiva se encuentra, dadas la precariedad de la mayoría de las economías, entre distinguir lo
urgente de lo importante y atender lo primero. De nueva cuenta, en estas condiciones se presenta
invariablemente la búsqueda de respuestas que fluyen entre políticas universalistas y políticas focalizadas.
Además, al revisar las tendencias regresivas caracterizadas por el aumento de la exclusión y la desigualdad
social, se afirma que no es posible desarrollar modelos arquetípicos de los cuales abreven respuestas para
todos los interesados en todas partes. Situación que, irónicamente, fortalece la heterogeneidad de la región en
términos de los alcances de cada respuesta pero que es homogénea en sus orígenes.
Por último, en América Latina la cooperación internacional vinculada con la problemática indicada
tiene relación con el conflicto que al interior de cada país puede existir, que se engarza con los diversos
avances democráticos sugeridos líneas arriba. En consecuencia, en función de la aparente imposibilidad de
definir un rumbo estratégico consensuado por los múltiples actores que en cada caso existen –quienes a
través de arreglos institucionales formales e informales establecen la pertinencia y/o relevancia para
desarrollar una oferta programática multisectorial que considere, entre otros elementos, las posibles
herramientas de gestión y los recursos humanos para llevar a cabo su proyecto– la exclusión y la desigualdad
social siguen en aumento y, aparentemente, sin la posibilidad inmediata de encontrar respuestas sólidas.
III. Trabajo Decente y Salario Digno
En la actualidad, el mercado laboral en el mundo presenta una frágil y muy variada recuperación. En este
sentido, la Organización Mundial del Trabajo (OIT) en su informe Tendencias mundiales del empleo 2011: el desafío
de la recuperación del empleo, establece:
El número de desempleados se situó en 205 millones en 2010, prácticamente invariable respecto del
año anterior y 27,6 millones superior a la cifra registrada en 2007, y existen pocas esperanzas de que a
corto plazo vuelva a los niveles anteriores a la crisis. La tasa mundial de desempleo fue de un 6,2 por
ciento en 2010, frente al 6,3 por ciento de 2009, y sigue muy por encima de la tasa del 5,6 por ciento
registrada en 2007.6
6 Para revisar el resumen de las múltiples referencias estadísticas dadas a conocer en los últimos meses por la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), visitar el sitio web http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@dcomm/@publ/documents/publication/
wcms_150445.pdf
1317
Estas cifras ejemplifican la tendencia al alza del desempleo mundial que contrastan con la mejora de
diversos indicadores macroeconómicos, entre los que destacan el PIB mundial, la inversión y el comercio
global. 7 A lo anterior debe añadirse el incremento poblacional concentrado en países considerados en vías de
desarrollo. La conclusión preliminar no sólo establece que en muchas economías nacionales no existe una
correspondencia entre oferta y demanda laboral, también sugiere que existen tendencias negativas, porque en
un mundo de jóvenes con rápido crecimiento en su incorporación formal a la vida laboral cada vez son
menos las oportunidades para que éstos obtengan empleo con una remuneración digna acorde a sus
necesidades. En definitiva, esta situación genera desequilibrios que, sin ser deterministas, son causa de otros
problemas internacionales, como la migración y/o el incremento de la violencia social.8 Finalmente, la
revisión de estadísticas e informes permiten afirmar la vulnerabilidad laboral que domina la escena
internacional, que incide en la oferta de trabajo decente y salario digno. En este sentido, «la estimación actual
del número de trabajadores en situación de empleo vulnerable en el año 2009 es de 1.530 millones, cifra que
corresponde a una tasa mundial de empleo vulnerable del 50,1 por ciento. La incidencia del empleo
vulnerable se mantuvo más o menos uniforme entre 2008 y 2009, frente a la disminución media constante y
sustancial registrada los años anteriores a la crisis». 9
Con relación a América Latina la OIT establece que «los indicadores de corto plazo del mercado de
trabajo apuntan a que se está produciendo una recuperación en muchos países de la región. Sin embargo, la
crisis económica dio lugar a un aumento de la proporción de empleo vulnerable en 2009, el primer aumento
registrado en la región desde 2002. Las perspectivas para 2011 auguran un crecimiento constante del PIB,
pero a un ritmo menor del 4 por ciento, junto con un ligero descenso en la tasa de desempleo de la región». 10
En función de este escenario voces desde Brasil, Ecuador o México establecen la urgencia y preeminencia de
fortalecer al Estado para que pueda participar con una mayor regulación de la economía como respuesta a los
intereses de las mayorías pobres. Así, el Estado se constituye, nuevamente, como el vehículo para la
distribución de la riqueza, lo que no deja de entrar en conflicto con la perspectiva vigente de algunos sectores
empresariales de permitir que sea el mercado y sus dinámicas quienes se encarguen de realizar esta tarea.
Sobre la base de un periodo de crecimiento económico sostenido, la experiencia brasileña presenta
una disminución de la pobreza que se sustenta en el diseño e instrumentación de programas transversales, de
largo plazo, cuya continuidad es independiente al cambio de gobierno, situación que ha sido clave para
presentar saldos positivos. Sin embargo, los rezagos sociales son muy significativos y se presentan como un
riesgo permanente para el Estado brasileño. En ese sentido, el reconocimiento de la utilidad de políticas
públicas focalizadas con posibilidad a su universalización ha sido la característica más destacada en las
estrategias llevadas a cabo hasta ahora. En este caso, el reto se encuentra, al menos para Brasil, en transitar de
la focalización a la universalización de los programas que fortalecen la justicia social, con base en la ampliación
del trabajo decente y salario digno.
7«Tras la contracción sufrida en 2009, en 2010 la economía mundial creció a un ritmo acelerado de un 4.8 %. Se prevé que la recuperación prosiga
en 2011, aunque a un ritmo más moderado, 4.2%», Ídem.
8 Ídem. El informe de la OIT establece que «[a] escala mundial, la relación empleo-población, que indica si la capacidad de generación de empleo
de un país o región va en aumento o está disminuyendo, decreció del 61,7 de 2007 a un 61,2 en 2009, y se calcula que en 2010 se sitúe en un 61,1
por ciento». Un aspecto que merece particular interés es la relación entre empleo/desempleo y jóvenes. Con base en la información proporcionada
por la OIT, «el número de jóvenes (15 a 24 años) desempleados ha disminuido, pasando de 79,6 millones en 2009 a 77,7 millones en 2010, aunque
estas cifras siguen siendo superiores a los 73,5 millones registrados en 2007. La tasa de desempleo de los jóvenes fue de un 12,6 por ciento en
2010, superior al 11,8 por ciento de 2007, aunque ligeramente inferior al 12,8 por ciento de 2009». Por si fuera poco, « las tasas de desempleo no
reflejan la gravedad en que la crisis ha afectado a los jóvenes, cuya participación en la fuerza de trabajo se ha visto fuertemente afectada. En 56
países sobre los que se dispone de datos, el mercado de trabajo cuenta con 1,7 millones de jóvenes menos de lo previsto sobre la base de las
tendencias observadas a más largo plazo, reflejo de que el desánimo entre los jóvenes ha aumentado considerablemente. Estos jóvenes
desalentados no están incluidos en las cifras relativas a los desempleados porque no están buscando trabajo activamente».
9 Ídem.
10 Ídem.
1318
Por su parte, la experiencia ecuatoriana enfatiza el carácter fundamental del trabajo decente como
elemento vertebral de la protección social. Para ello ha sido indispensable partir de un dialogo amplío,
incluyente y propositivo entre los representantes del gobierno, los empresarios y los trabajadores. Así, en
Ecuador en el marco de la Constitución política que entro en vigor en 2008, con base en el consenso de
múltiples actores políticos, económicos y sociales, se ha establecido el interés por desarrollar las condiciones
de un sistema universal que garantice el cumplimiento de derechos fundamentales para consolidar la justicia
social en su nación.11 Sin embargo, entre los retos más inmediatos se encuentra llevar a la práctica alguna de
sus principales propuestas, como la protección al desempleo o la revisión de las condiciones de la
contratación colectiva.
En México el mejoramiento del empleo y los salarios supone: 1) un pacto social amplío, 2) una
reforma fiscal integral (que permita una sustantiva ampliación de la base tributaria con un carácter
progresivo; 3) una nueva política industrial que fomente la competencia (que limite gradualmente la
concentración económica) y la articulación de un clúster empresarial; y 4) establecer remuneraciones
salariales en función de la productividad de cada sector. Una de las consecuencias de este proyecto es la
definición de un campo estratégico de acción para disminuir la pobreza y la exclusión a través de escudos
legales y políticos. No obstante, el cambio en las condiciones sociales no se refleja aún. Por el contrario, las
mediciones existentes con relación a los salarios demuestran con sólo la inexistencia avances con relación a
la última década, además exponen que ha habido una regresión hacia condiciones vividas a inicios de los
años ochenta del siglo pasado, caracterizado por la caída real y amplía del poder adquisitivo. He ahí algunos
retos en el caso mexicano.
Finalmente, sin importar si se trata de una revisión particular o global, lo indiscutible es la lenta y
dispersa recuperación que caracteriza el estado actual de la economía mundial, que incide en la baja de una
oferta en el mercado laboral, que a su vez repercute en materia de salud porque muchos sistemas de seguridad
social están asociados a la dinámica del trabajo formal. Por lo tanto, la persistencia y expansión de los efectos
enunciados afectan no sólo a las actuales generaciones, su principal amenaza se encuentra en el largo plazo.
En función de éste y sin perder de vista el presente es que resulta esencial diseñar las estrategias para la
generación de empleo. Sin duda es un difícil juego ocular, pero el intercambio de experiencias a través de un
diálogo trans, inter y multinacional se presenta como una herramienta que permite resolver algunos de los
problemas enunciados.12
11 La nueva constitución de Ecuador tiene 444 artículos y 30 disposiciones transitorias. Entre los artículos que conviene resaltar con referencia
directa a fortalecer el empleo decente y el salario digno están los siguientes:
Art. 326.- 1. El Estado impulsará el pleno empleo y la eliminación del subempleo y del desempleo.
2. Los derechos laborales son irrenunciables e intangibles. Será nula toda estipulación en contrario.
Art. 327.- La relación laboral entre personas trabajadoras y empleadoras será bilateral y directa. Se prohíbe toda forma de precarización,
como la intermediación laboral y la tercerización en las actividades propias y habituales de la empresa o persona empleadora, la contratación
laboral por horas, o cualquiera otra que afecte los derechos de las personas trabajadoras en forma individual o colectiva. El incumplimiento
de obligaciones, el fraude, la simulación, y el enriquecimiento injusto en materia laboral se penalizarán y sancionarán de acuerdo con la ley.
Art. 328.- La remuneración será justa, con un salario digno que cubra al menos las necesidades básicas de la persona trabajadora, así como
las de su familia; será inembargable, salvo para el pago de pensiones por alimentos. El Estado fijará y revisará anualmente el salario básico
establecido en la ley, de aplicación general y obligatoria.
12 Ídem. «Los países en desarrollo que para su crecimiento han dependido de las exportaciones necesitan fortalecer las fuentes internas de
demanda. Como por lo general las economías en desarrollo han experimentado una recuperación más rápida del crecimiento, sustentada en un
espacio fiscal comparativamente mayor y en unos fundamentos macroeconómicos estables, cuentan con una base sólida para emprender una
reorientación del crecimiento hacia el consumo interior. El aumento de la protección social es fundamental para mejorar la seguridad económica y
promover un mayor consumo. Las políticas de mercado de trabajo destinadas a mejorar la relación entre el aumento de la productividad de la
mano de obra y el aumento de los salarios reales también son primordiales, y deben verse respaldadas por el diálogo social entre trabajadores,
empleadores y gobiernos».
1319
IV. Hacia un Seguro Social Universal
La viabilidad de los sistemas de salud está en función tanto de la constancia como de la administración con
carácter social del crecimiento económico. Esta relación sugiere no sólo evaluar las características y
objetivos de los programas que garanticen –en lo particular– los servicios de salud o –en lo general– la
consolidación de los múltiples elementos que conforman la justicia social, también establece la importancia
de una administración acorde a las condiciones de la economía en sus múltiples niveles y/o ámbitos. Si
bien el financiamiento de la seguridad social se asocia a las condiciones económicas de un país o región,
también guarda relación imperativa con algunas de las partes de todo sistema económico; ahí destaca el
ámbito fiscal. De hecho, la correspondencia entre el sistema fiscal y la seguridad social es evidencia de las
condiciones que uno y otra exponen en la mayoría de los países en el mundo. Es decir, si existe un
adecuado, amplio, transparente y, en suma, consolidado sistema fiscal estas características se hallarán
también en el sistema de seguridad social de un país y viceversa, si las características son negativas en uno
también lo serán en el otro. De ahí que en muchos países, como México, el debate sobre una reforma fiscal
integral debe considerar una inclinación hacia lo social, de manera que se puedan destinar los recursos
obtenidos a través de la fiscalización a programas sociales, que permitan mejorar –por sólo citar un par de
ejemplos– la educación o la salud de la sociedad.
Por supuesto, la participación social es medular en el desarrollo de los sistemas de seguridad social. En
consecuencia, correlativo al grado de desarrollo que tenga la ciudadanía de cualquier país también podrá
observarse un nivel equivalente en el tipo de seguridad social que se provee a través del Estado y sus
instituciones. Del mismo modo, importa considerar el contexto general que se presenta en la heterogeneidad
de casos existente en el mundo. En América Latina hay ejemplos, Colombia y México, de situaciones con
gobiernos caracterizados por su visible militarización como respuesta a altos índices de inseguridad, violencia
y/o corrupción de las instituciones civiles, a los que se suman la presencia de grupos vinculados a la
delincuencia organizada. También es posible hallar en la región algunos ejemplos, como Uruguay, en el que se
ha incrementado significativamente la participación ciudadana para influir en el ejercicio de toma de
decisiones. En cualquiera de los casos mencionados, la relación entre fiscalización y seguridad social tiene una
vigencia indiscutible.
Por el tamaño de su economía, Colombia ocupa el cuarto lugar en América Latina, detrás de Brasil,
México y Argentina. No obstante, los rezagos históricos y temas que a mediano plazo estarán exponiendo
problemáticas significativas, como la transición demográfica a la baja, ejercen una presión visible en las
decisiones encaminadas a establecer políticas públicas con carácter social. Cabe destacar la inexistencia de un
seguro por desempleo, que ha sido ampliamente demando en una economía que se caracteriza por la lenta
creación de empleo decente y salario digno.
En lo que refiere a México el énfasis en la responsabilidad del Estado para proveer de seguridad social
a su población establece criterios que demandan su carácter universal, que a su vez es considerado parte
medular de las reformas pendientes para garantizar un desarrollo económico con equidad. Si bien desde la
perspectiva de la oposición política al gobierno federal –expuesta por militantes y simpatizantes de grupos
políticos como el Partido de la Revolución Democrática– esta necesidad de universalizar la seguridad social es
una deuda histórica, cada vez mayor, es pertinente mantener la reserva que para llegar a ello no sólo es el
imperativo por universal el que debe estar entre las características de esas políticas sociales, también es
indispensable revisar su carácter integral con base en el estado de las finanzas y la seguridad públicas.
En Uruguay la experiencia y la madurez de la oposición política son elementos básicos para revisar el
desarrollo de la seguridad social. En este sentido, desde su fundación hace más de cuatro décadas y su
transitar hacia el ejercicio de gobierno a nivel nacional, el Frente Amplio entiende la seguridad social como la
1320
forma de satisfacer las condiciones laborales mínimas para el desarrollo individual, con condiciones
contributivas que amplían la recaudación fiscal. En este sentido, se han establecido cotizaciones mínimas para
generar derechos, entre los que destacan la seguridad en el ámbito de la salud. Por otro lado, la atención a
grupos minoritarios se hace a través de «transferencias vinculadas» que actúan a la par del desarrollo de
cooperativas sociales que tienen por objetivos garantizar la obtención de trabajo por parte de sus miembros y
la continuidad de un diálogo permanente con los representantes del gobierno. En este sentido, la herramienta
indispensable es la participación ciudadana que impulse la obtención de resultados favorables a sus intereses a
partir de la negociación.
Por lo anterior y con base en el dominante carácter pragmático de las decisiones económicas, la
importancia de la protección social se encuentra al mismo nivel que las medidas contra cíclicas –como el
impulso a la obras para crear infraestructura– que tienen por objetivo hacer viable el crecimiento y la
competitividad de un país, especialmente en tiempos de crisis. Por ende y a manera de principio a discutir, no
es posible el crecimiento y el desarrollo de un país sin una protección social al mismo ritmo y nivel. Esto
sugiere, en otros términos, que en cualquier país en la actualidad no es viable o posible su crecimiento y
desarrollo si no se encuentra acompañado de un sólido sistema fiscal. En este sentido, lo urgente no es
generar programas que expongan por objetivo vertebral la seguridad social, si lo es el desarrollar y consolidar
las reformas fiscales con anclaje en lo social. Esta es una propuesta para una nueva comprensión y
concepción de la seguridad social, que en su desarrollo pueda transitar del asistencialismo deseable al
garantismo sostenible.
Conclusiones
«El estilo materialista y egoísta de la vida contemporánea no es

inherente a la condición humana. Gran parte de lo que hoy nos
parece ‘natural’ data de la década de 1980: la obsesión por la creación
de riqueza, el culto a la privatización y el sector privado, las crecientes
diferencias entre ricos y pobres. Y, sobre todo, la retórica que los
acompaña: una admiración acrítica por los mercados no regulados, el
desprecio por el sector público, la ilusión del crecimiento infinito.
No podemos seguir viviendo así».13
Tony Judt
Las razones y la necesidad para repensar la justicia social tienen pertinencia tanto por las enseñanzas que el
siglo XX ofrece como por los saldos negativos vigentes en la primera década del siglo XXI, ejemplificados
en las tendencias al alza de la exclusión y la desigualdad social. De aquellas destacan los éxitos y fracasos
del llamado Estado benefactor angloamericano o Estado providencialista por su acepción francesa,
caracterizadas por la amplia intervención del Estado en la organización y regulación de la economía, como
contrapeso al dominio de los intereses privados y el liberalismo impulsado por la razón de mercado. No
obstante, serán las condiciones dadas por el triunfo del pensamiento liberal occidental a finales de los años
ochenta del siglo pasado y sus corolarios expuestos en la promoción global de la democracia y el
fortalecimiento de liberalismo económico que obligan a preguntar en el momento actual de la realidad
global qué tipo de Estado se requiere para afrentar los múltiples desafíos vigentes en la economía, la
política y, principalmente, los de carácter social.
13 Tony Judt, op. cit., p. 18.
1321
La respuesta no es obvia ni sencilla. Los promotores del neocontractualismo presentan tendencias
diversas, algunas encaminadas en la ruta trazada por John Rawls a partir del establecimiento de condiciones
institucionales de igualdad a la par del reconocimiento de la desigualdad innata entre los seres humanos. Otras
más siguen el sendero marcado por las enseñanzas de Robert Nozick que sostienen como justificable
moralmente la desigualdad si se permite, por un lado, que los desfavorecidos en el mundo alcance su mejor
situación posible y que, por otro lado, exista el consentimiento de los individuos del patrón de distribución de
los bienes materiales. Así, en general, el tipo de problemas que derivan de estas propuestas se ubican en: 1) la
definición del tipo de régimen político acorde a cada una; 2) establecer el grado de desarrollo esperado; y 3)
identificar su alcance y sus desafíos en el plano global. La lectura entre líneas de estas propuestas termina por
cuestionar la distribución del poder, ya en su expresión política o en su expresión económica. Es en este
punto que la reflexión sobre la justica social esta invariablemente ligada a un cálculo sobre el poder, sobre sus
formas y las consecuencias de su distribución. Que en cada caso, en América Latina o en alguna otra latitud,
tiene como imperativo identificar a sus principales actores, sus fortalezas, sus debilidades y, particularmente,
revisar sus relaciones y compromisos a la luz de su propia historia nacional.
La noción de la justicia social en el marco del momento postbienestarista alude a una pregunta de índole
tautológica, ¿cómo hacer el como de la justicia social? En otras palabras, si la justicia social se establece como la defensa
de los derechos de las mayorías pobres a tener una mejor calidad de vida en el marco de un mundo donde la
distribución de la riqueza expone condiciones que fomentan la desigualdad y la exclusión social, cómo se puede
lograr ese objetivo. Algunas propuestas consideran que globalizar la democracia geográfica y culturalmente es un
elemento útil para ese propósito, porque no sólo la democracia permite –al menos en la visión de su doctrina
contemporánea– condiciones para fortalecer la estabilidad política, sino que habilita la inclusión de todos los
miembros de una sociedad en la toma de decisiones al otorgarles el derecho de participar en la configuración de
su clase política a través de la elección de sus gobernantes. Además, en democracia éstos tienen la obligación de
transparentar el ejercicio de sus funciones y rendir cuentas a partir de lo cual podrán recibir el apoyo a su
proyecto político a través del voto a su favor en las jornadas electorales y viceversa, de no responder
satisfactoriamente a las demandas del electorado pueden no beneficiarse de la aprobación de su continuidad en
el ejercicio de gobierno con resultados electorales negativos. No obstante esta revisión es esquemática y
mecánica, la realidad marca como límite a la democratización el momento en que ésta ya no responde a las
necesidades sociales y queda en manos de un grupo minoritario, con todas sus variantes conocidas hasta ahora
en la historia contemporánea, entre las que destaca el autoritarismo con sus evocaciones en ascenso expuestas
en encuestas o informes como el publicado en 2004 por el PNUD. En este sentido, la convergencia entre el
interés político y las necesidades sociales sugiere que su armonización es posible en condiciones de prosperidad
económica. Situación nada sencilla por la experiencia de las crisis cíclicas de las últimas décadas. Sin embargo, la
comunión de intereses y necesidades es sólo una pauta para generar programas que institucionalicen la mecánica
del desarrollo económico, ese es el caso de Chile en América Latina.
No sin altibajos, las voces disidentes en un país encuentran respuesta no sólo a través del discurso
democratizador también lo hacen en función de su inclusión institucional en la toma de decisiones a través de
su representación en los foros políticos y legislativos. Ahí es donde el debate sobre el poder encuentra un
espacio favorable para su desarrollo. En México, por ejemplo, es en la revitalización del actuar del Poder
Legislativo, con el fortalecimiento de su autonomía y el ejercicio responsable, profesional e informado de las
funciones de sus integrantes que se pueden generar condiciones políticas y prácticas para atacar la desigualdad
y la exclusión social. Sin embargo, la polarización «ideológico-política» y el «estancamiento legislativo» son dos
de los muchos desafíos ante el reavivamiento, por un lado, de las «deudas históricas» entre sus miembros y,
por otro lado, los compromisos que establece el contexto geográfico y las múltiples coyunturas, que
prefiguran un camino incierto para el país, en compañía de los insuficientes buenos propósitos universalistas
que expresan algunos de sus actuales representantes, sin diferenciar su origen partidista.
1322
De esta manera, otro de los retos constantes al desarrollo de la justicia social es la elección entre
acciones focalizadas o acciones universales. Esta situación adquiere mayor complejidad si se incorporan como
variables de control de unas u otras los indicadores entorno al estado de las finanzas públicas y/o las
condiciones de la economía en sus múltiples dimensiones. Sin rigor analítico, hay quienes desde la oposición
política en México descartan que la focalización o la universalización de las acciones para desarrollar la justicia
social dependan de las condiciones materiales y monetarias del Estado, sino que obedecen al grado de
organización, madurez y eficiencia de sus instituciones (desacierto que evidencia buenas intenciones pero no
resuelve la problemática para su aplicabilidad práctica e inmediata). Independiente a la preeminencia de una u
otra perspectiva la discusión obliga a considerar tanto la forma en que se provee el Estado de los recursos
monetarios para llevar a cabo sus obligaciones como las formas en que éstos serán utilizados para cumplir
con sus objetivos.
En este sentido, es tan importante el eficiente ejercicio fiscal como las políticas encaminadas a proveer
la seguridad social en un país. Sin embargo, el orden para llevar a cabo uno y otro acto es una decisión que no
puede considerarlos por separados y tampoco ayudan las visiones de un eficienticismo cortoplacista. Si la
visión progresista ha de percibirse en estas decisiones las mismas no pueden alejarse del gradualismo y su
consistencia con perspectivas de largo plazo para hacer de sus intenciones una realidad duradera. Para
desarrollar políticas que articulen inclusión social, igualdad, mejor distribución de la riqueza, trabajo decente,
salario digno y seguridad social no basta el importar modelos y tener buenas intenciones, los primeros sirven
de referente, pero han de adecuarse a las condiciones nacionales y las otras se acompañan de conocimiento
sólido y responsabilidad duradera. Tampoco se trata de establecer derechos a través de una revolución jurídica
que presenta el objeto del deseo y carece del objeto material, se trata de establecer un contraste entre realismo
y discurso político con responsabilidad y rendición de cuentas. He ahí que más justicia social es posible en
función del equilibrio y desarrollo de los fundamentos y las ideas expuestos en estas líneas. Al final si la duda
es por dónde iniciar, sólo basta mencionar que para un progresista «no importa lo rico que sea un país, si no
lo desigual que sea».
Fuentes de consulta
Judt, Tony, Algo va mal, Taurus Ediciones, México, 2010, pp. 224.
Organización Internacional del Trabajo (OIT), http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/
@dcomm/@publ/documents/publication/wcms_150445.pdf
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) La democracia en América Latina. Hacia una democracia
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1323
MESA 10.
GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO
Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Análisis de factores que influyen
en el comportamiento de trabajadores mexicanos
para no seguir los sistemas de calidad
en una empresa del sector automotriz
Autores
Fermín Moreno L.
luis.moreno@udec.edu.mx
Sergio Méndez Valencia

smendez@udec.edu.mx
Mesa: Gestión del talento humano y comportamiento organizacional
Resumen
Las empresas micro, pequeñas y medianas que proveen de componentes a las grandes compañías que fabrican
automóviles se encuentran hoy ante un gran riesgo de sustentabilidad cuando estas tienen un problema de calidad
que ponga en riesgo la seguridad de los pasajeros. En el año 2014 la compañía Ford Motor Company llamó a
revisión 40 millones de autos para cambiar una pieza con problemas de calidad, estresando la cadena de
proveedores. La presente investigación es de tipo mixta y habla sobre una empresa proveedora de primer nivel que
presento 166 problemas de calidad en el periodo de estudio de los cuales la mitad fueron causados por
comportamiento de las personas y se desprende la pregunta de investigación “¿Cuáles son los factores que influyen
en el comportamiento de los operadores de producción a no respetar los sistemas de calidad?”, la investigación se
realizó utilizando el modelo explicativo secuencial DEXPLIS tomado de Hernández, Fernández y Baptista (2010).
Este artículo explica la fase cuantitativa y su liga con la cualitativa, en el proceso se analizaron diferentes variables
(indicadores de desempeño, datos históricos, etc.) de la empresa relacionadas con el comportamiento de las
personas dando como resultado la creación de una matriz que relaciona los datos cuantitativos y la construcción
del instrumento cualitativo, así como la precisión para la selección de los entrevistados, áreas y cantidades de
trabajadores a aplicar los instrumentos cualitativos.
Palabras clave: calidad, comportamiento organizacional, industria automotriz, comportamiento hacia la calidad.
1325
Abstract
Micro, small and middle companies that supply components to the big automotive enterprises are under a big
sustainability risk when a quality problem occur and is related to the safety of the passengers. In 2014 Ford
Motor Company called 40 million vehicles to change a part with quality issues; as a result of this situation the
supplier chain will be stressed. This research is mixed type and speaks about a tier one company that during the
period of study presented 166 quality problems, half of these caused because of the behavior of the operators,
from here the deployment of the research question “witch are the factors that influence the production
operators behavior to not respect the quality systems?”, research was performed utilizing the sequential
explanatory model DEXPLIS from Hernández, Fernández y Baptista (2010).
The current article explains the quantitative phase and how is linked to the qualitative one, during the process
different variables from the company (key performance indicators, historical data, etc.) related to people behavior
were analyzed giving as a result a matrix that relationship the quantitative data and the construction of the
qualitative instrument and the precision to select the type of operator to interview, quantity and areas where the
qualitative instrument will be applied.
Keywords: quality, organizational behavior, automotive industry, behavior towards quality.
Introducción
Durante los últimos dos años, los fabricantes de automóviles en el mundo han cambiado su visión respecto a
la calidad debido a los problemas de seguridad y pérdida de vidas originadas por un mal funcionamiento de
alguna de las partes del auto.
El sector automotriz, gracias a la extensa cantidad de opciones de compra de un vehículo, se ha vuelto un
mercado de alta competencia, esto origina presiones por producir más piezas a mayor velocidad y menor
costo, la Administración Nacional de Seguridad Vial (NHTSA en sus siglas en inglés) reportó en el mes de
junio del 2015, ochenta casos de llamadas a servicio para reparar o cambiar algún componente del auto que
potencialmente pone en riesgo la vida de los pasajeros (NHTSA, 2015). Un ejemplo es el caso de la compañía
Takata (proveedora de bolsas de aire) la cual involucró hasta el 2015, a 36 millones de vehículos de diferentes
países por un error de calidad. En la investigación de porque las bolsas de aire fallaban, surgieron testimonios
que incluyen la “preocupación de los gerentes sobre trabajadores que violaron las reglas de calidad para
aumentar la producción” (CNN, 2014).
La industria automotriz mexicana registró 674 mil 908 trabajadores al primer semestre de 2014, 8.9 por ciento
más respecto a los registrados en igual periodo del año anterior (2013) de acuerdo a la información
proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (El Financiero, 2015). Estos empleos se
generaron con los fabricantes de equipo original OEM (original equipment manufacturer), los proveedores de
primer nivel (Tier 1) y los de segundo y tercer nivel (Tier 2, Tier 3), en estos dos últimos niveles se encuentran
las micro, pequeñas y medianas empresas. Cuando una compañía fabricante de autos hace un llamado a
servicio por un problema de calidad en ese momento la cadena de proveeduría sufre un alto impacto ya que
es necesario fabricar partes para la atender la producción actual y en adición partes para sustituir aquellas
potencialmente defectuosas provocando problemas graves de producción, materias primas, sobre costos,
utilización excesiva de tiempo extra para los trabajadores y un nivel de estrés muy alto en la organización.
Este articulo refiere el estudio de los problemas de calidad de una empresa proveedora de primer nivel (tier 1)
que en el periodo de enero de 2012 a diciembre de 2014 presentó 166 problemas de calidad con los clientes
fabricantes de equipo original OEM, de los cuales el 51.2 por ciento fue ocasionado por temas relacionados
con el comportamiento de los operadores de producción al no seguir los sistemas de calidad.
1326
Por lo tanto la investigación está dirigida a entender las causas por las cuales los operadores de producción no
siguen los sistemas de calidad.
El estudio realizado es de tipo mixto y se utilizó el modelo explicativo secuencial DEXPLIS tomado de
Hernández, Fernández y Baptista (2010), que consta de cinco etapas, de las cuales el presente artículo se
refiere a las dos primeras etapas relacionadas con la recolección de datos cuantitativos y su análisis. En la
primera parte se presenta una propuesta de recolección de datos históricos incluyendo indicadores que se
manejan en el sector como el índice de clima laboral, ausentismo, rotación, etc., en la segunda etapa se realizó
un análisis de la información capturada, que posteriormente se utilizó para el diseño del instrumento de
recolección de datos de la etapa cualitativa.
Calidad
Hablar de calidad y el tratar de describirla puede resultar una tarea difícil, ya que solamente reconocemos la
ausencia de calidad cuando experimentamos problemas, frustración y pérdida de tiempo (Sallis, 2002). La ISO
(International Organization for Standardization, 2005) define la calidad como el grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos.
Todas la compañías que proveen de partes a los fabricantes de automóviles deben estar certificados con la
norma ISO/TS 16949:2009 (ISO TS 16949, 2009) que define los requisitos del sistema de gestión de calidad
para el diseño y desarrollo, la producción y, en su caso, la instalación y servicio de productos relacionados con
la industria automotriz. Esta especificación técnica promueve la adopción de un enfoque de procesos en el
desarrollo, implementación y mejoramiento de la efectividad de un sistema de administración de calidad, para
mejorar la satisfacción de los clientes, cumpliendo con sus requerimientos.
Seguridad
Así como la calidad, la seguridad vial es un tema de suma importancia e interés, no sólo para el sector
automotriz, sino de todo el mundo, la Asamblea General de las Naciones Unidas (2015) proclamó el Decenio
de Acción para la Seguridad Vial del 2011-2020.
Como resultado de esta necesidad los Estados Unidos de Norteamérica ya que desde 1970 formó la
Administración Nacional de Seguridad Vial (NHTSA en sus siglas en inglés) cuyo objetivo es alcanzar los más
altos estándares de excelencia en los vehículos de motor y seguridad vial, buscando reducir muertes, lesiones y
pérdidas económicas causadas por accidentes automovilísticos (NHTSA, 2015).
Durante el 2014, por ejemplo, se llamaron a revisión a más de 40 millones de vehículos de la empresa Ford
Motor Company, un poco más de 16 millones de General Motors y de Toyota 4 millones y medio, entre otras
compañías del sector. Otro ejemplo es el número de reclamos a la empresa Takata la cual produce bolsas de
aire para diferentes empresas del sector automotriz, cuyas fallas han involucrado a más de 36 millones de
vehículos de más de 10 fabricantes diferentes, incluyendo modelos de los años del 2000 al 2008 (NHTS,
2015), esto costó hasta el 2015, seis vidas y más de 150 heridos alrededor del mundo. Entrevistas con
trabajadores, ex trabajadores y consultores de Takata, así como presentaciones y correos electrónicos a los
que accedió Reuters1 revelan la presión al interior del proveedor japonés para aumentar la producción y bajar
1 Agencia de noticias con sede en el Reino Unido
1327
los costos de fabricación. A su vez surgieron testimonios que incluían la preocupación de los gerentes sobre
trabajadores que violaron las reglas de calidad para aumentar la producción (CNN, 2014).
El sector automotriz, al igual que muchos otros sectores de la actualidad, pertenece a un sistema abierto, el
cual se caracteriza por tener mecanismos de entrada, producción y salida. Es por ello que, al igual que en el
ejemplo de Takata, al haber un problema, no sólo se ve afectada la misma empresa de manera aislada, sino
que el problema afecta a las micro, pequeñas y medianas empresas.
El estado de Guanajuato cuenta con un total de 792 proveedores registrados del sector en los ramos de
productos y servicios, estos pertenecen a la clasificación de segundo y tercer nivel (Tier 2, Tier 3) los cuales
se verían seriamente afectados si surgiesen problemas de calidad. En la figura 1 podemos observar tres niveles
de proveeduría del sector que se están estrechamente relacionados y cuyos resultados y supervivencia es
dependiente.
Figura 1. Ciclo de un problema de calidad
Esto nos deja ver que los problemas de calidad en el sector automotriz cuestan a las empresas proveedoras y
ensambladoras millones de dólares en revisiones, investigaciones, reparaciones, gastos de seguros, sobre
costos de producción, etc., poniendo en riesgo la existencia de las empresas micro, pequeñas y medianas,
además de la pérdida potencial de vidas y salud de los usuarios de los vehículos.
Factores del comportamiento
Hablar de factores o aspectos que influyen en el comportamiento de los individuos, es referirse a un sin fin de
elementos a analizar. Podemos hablar de aspectos psicológicos, sociales, culturales, situacionales, etc. Es por
ello que es necesario definir para cada estudio, cuál de estos permite o permiten responder a la problemática
principal que enfrenta cada organización.
Un estudio similar al de factores del comportamiento de trabajadores mexicanos es el de “Yo tengo la
camiseta (I have the shirt on)” (Douglas et al, 2003), el cual refiere que el compromiso hacia la organización
viene de una creencia fuerte hacia las metas y valores de la empresa, una disposición a esforzarse por la
organización y un enorme deseo por mantener su posición dentro de la misma (Modway, Porter and Steers,
1328
1982). De acuerdo a Angle and Lawsan, (1993) hay antecedentes del comportamiento que pueden ser
divididos en características personales como edad género, tiempo de permanencia en la empresa y factores
situacionales que incluyen variables como el tipo y situaciones de trabajo y las experiencias en su trabajo.
A su vez la teoría del Comportamiento y el Desarrollo Organizacional se orientan hacia datos específicos de
las ciencias de la conducta, mientras que otras, como la de la Organización requerida, hacen hincapié en los
sistemas como principal fuente de influencia. A continuación se mencionan dos teorías ambivalentes que
sugieren enfoques distintos para modificar el comportamiento.
Comportamiento Organizacional y estudios del comportamiento
Una de las teorías que permite analizar a profundidad los diversos factores que influyen en el
comportamiento es el Comportamiento Organizacional (CO); ya que no sólo investiga el efecto que tienen
los individuos, sino también los grupos y la estructura dentro de las organizaciones. El objetivo principal del
análisis del CO es aplicar tal conocimiento para mejorar la efectividad de las mismas (Robbins, 2013). Uno de
los temas más importantes de acuerdo con Robbins (2013) es la diversidad dentro de una organización es
decir, los aspectos característicos de los individuos que los diferencian de los demás tales como edad,
antigüedad, género, escolaridad, las actitudes, la satisfacción laboral, los valores y la percepción, entre otros.
La edad y la antigüedad son altamente valoradas en la sociedad mexicana, estudios realizados de trabajadores de
empresas en México, tanto el de Harrison y Hubbard (1998) y Douglas et al (2003) mencionan que conforme la
edad y la antigüedad aumenta, al igual aumenta el compromiso organizacional. También los trabajadores en
México muestran ciertas actitudes las cuales dan importancia y valor a la edad y está relacionado con las raíces
culturales. Trabajadores de edades mayores comúnmente son llamados “Don o Doña”, lo cual es una forma de
mostrar el respeto por la experiencia y la ocupación que tienen. (Douglas, et al 2003).
Al igual Harrison y Hubbard (1998) y Douglas et al (2003) afirman que trabajadores en México, tanto
hombres como mujeres son igualmente comprometidos. Sin embargo, todavía en nuestros días, el género de
acuerdo al rol, continúa afectando la percepción de la gente, tanto en México como alrededor del mundo. La
escolaridad muestra para Douglas et al (2003) una correlación significativa que pudiera predecir el grado de
compromiso ya que los empleados de puestos administrativos, quienes cuentan con un significativo nivel
superior a los operativos, muestran menos compromiso a largo tiempo en la empresa que los operativos
debido a que perciben mayores oportunidades de encontrar empleo en alguna otra empresa.
En referencia a la satisfacción laboral se puede definir como el sentimiento positivo respecto del puesto de
trabajo propio, que resulta de una evaluación de las características de este (Robbins, 2013). Una revisión de
300 estudios afirma que la correlación entre satisfacción y desempeño es bastante alta (Judge et al, 2001).
Las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos
empleados satisfechos.
Organización requerida
Por otro lado existe la teoría de: La organización requerida (el adjetivo "requerida" que forma parte del
nombre de la teoría es traducción del inglés requisite), este término significa "requerido por la naturaleza de las
cosas”. A diferencia del Comportamiento Organizacional trata de mejorar las organizaciones y resolver los
problemas humanos, directamente modificando los sistemas y no actuar sobre la psicología de los individuos,
de modo que cambiando los sistemas los mismos individuos modifiquen su comportamiento de modo
drástico e inmediato (Jaques, 1989).
1329
El Problema
El universo de estudio de esta investigación se refiere a 1538 operadores de producción que trabajan en las
instalaciones de manufactura de una empresa proveedora de la industria automotriz de nivel uno (Tier 1)
situada en México. La empresa cuenta con dos plantas, la primera se dedica en su totalidad a maquinar
componentes mediante diversos procesos de manufactura, cuenta con un total de 1142 operadores y los
productos se envían a la segunda, en esta planta se fabrica uno de los componentes y se ensamblan tanto los
componentes que llegan de la planta uno como el que se fabrica en planta dos cuenta con un total de 396
operadores; al terminar la operación de ensamble los productos son enviados a los diferentes clientes situados
en México y Estados Unidos. En planta uno se producen los productos denominados A, B, C, D, E, F, G H,
K mientras que en la planta dos se fabrican los productos I, J.
La estructura organizacional de la empresa es a través de pequeñas organizaciones o unidades de negocio, a
estas unidades se les llama cadena de valor, la cual integra las funciones de producción, logística mejora
continua, calidad, seguridad, medio ambiente, mantenimiento, e ingeniería de manufactura; que le permiten
trabajar como un pequeño negocio dentro de una gran empresa.
Para definir la causa de cada uno de los problemas citados en el periodo de análisis, la empresa utiliza técnicas
de solución aprobadas y aplicadas con la supervisión de personal calificado en el uso de estas, cada problema
es analizado de manera individual, para cada uno de estos se determina la causa raíz del problema, las técnicas
de análisis de solución de problemas que la empresa utiliza la empresa y el sector son el A3 (Shook, 2009) y
Ocho disciplinas (Aldana, et al 2010).
Como resultado de la aplicación de las técnicas de solución de problemas se determinó la causa raíz de cada
uno de los 166 problemas registrados en el periodo, esto nos llevó a dos tener dos clasificaciones:
- El problema en cuestión se debió a que no se respetó el sistema de calidad.
- El problema en cuestión se debió a problemas técnicos.
Derivado de la clasificación de causas llegamos a que el 51.2 por ciento de los problemas fue ocasionado
por temas relacionados con el comportamiento de los operadores de producción al no seguir los sistemas
de calidad.
Pregunta de Investigación
Dados los elementos mencionados anteriormente se propone la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles
son los factores que influyen en el comportamiento de los operadores de producción a no respetar los
sistemas de calidad?
Metodología
El objetivo del presente estudio es el análisis de datos históricos relacionados con la pregunta de
investigación, indicadores y aspectos característicos de la empresa que pudieran estar relacionados con el
comportamiento de las personas y que sirvan como un apoyo en el diseño del instrumento de recolección de
datos cualitativos del modelo propuesto de investigación donde se ahondara en aspectos como la
capacitación, la fatiga, liderazgo, reconocimiento, etc.
La presente investigación muestra el desarrollo y resultados de las dos primeras etapas que corresponden a la
fase cuantitativa, la metodología utilizada de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010), es la del
1330
diseño es explicativo secuencial (DEXPLIS) que se caracteriza por una primera fase donde se recaban y
analizan los datos cuantitativos, recolectados de diversas fuentes, seguida de otra donde se recogen y evalúan
los datos cualitativos. Esto permite realizar un complemento de información de manera que proporcione
datos más específicos y le dé a la organización una mayor dirección para diseñar estrategias de mejora. A su
vez el modelo mixto permite que los datos cuantitativos iniciales orienten la recolección de los datos
cualitativos. Finalmente los descubrimientos de ambas etapas se integran en la interpretación y elaboración
del reporte de estudio.
Figura 2. Modelo Explicativo Secuencial (DEXPLIS)
Fuente: Hernández, et al 2010
Etapa 1. Recolección de Datos Cuantitativos.
En esta fase se recolectaron registros de indicadores de la empresa y características demográficas de la

muestra correspondiente a un periodo de dos años: del 2012 al 2014, para su análisis y su relación con el
comportamiento hacia el sistema de acuerdo a la tabla 1.
Tabla 1. Resumen de datos cuantitativos a recolectar
Instrumento para
Datos Históricos DEXPLIS datos cuantitativos
recolección
Número de problemas de calidad Registros
Problemática Distribución de problemas de calidad por planta Registros
Clasificación de los problemas de calidad Registros
Clima laboral Registros
Índice de rotación Registros, AON
Indicadores Índice de ausentismo Registros
Reportes de disciplina Registros
Capacitación Registros
Escolaridad Registros
Característicos Bono demográfico Registros
Antigüedad Registros
1331
Etapa 2. Análisis de los datos cuantitativos
En esta etapa se analizaron los indicadores citados en la tabla 1 de manera independiente:
Problemática
En el periodo de enero de 2012 a diciembre del 2014, la empresa experimentó 166 problemas de calidad
con cliente.
Se observó que el 43.4 por ciento de los problemas ocurrieron en la planta uno y el 56.6 por ciento en la
planta dos, de acuerdo a lo mostrado en el siguiente gráfico.
Gráfico 1. Distribución de problemas por planta
En cada uno de los 166 problemas registrados en el periodo de análisis la empresa utilizó técnicas de solución
de problemas aprobadas y aplicadas por la supervisión de personal calificado en el uso de estas. Las técnicas
de análisis de solución de problemas son:
• A3 (Shook, 2009)
• Ocho disciplinas (Aldana et al, 2010)
Sobre la base de datos de los problemas registrados se analizó la totalidad de los problemas referidos al
periodo de estudio y se realizaron dos clasificaciones:
a) El problema en cuestión se debió a que no se respetó el sistema de calidad: Se refiere a que el problema
pudo ser contenido antes de llegar a las instalaciones del cliente si los sistemas de calidad hubiesen sido
respetados.
b) El problema en cuestión se debió a problemas técnicos: En esta categoría se contabilizan aquellos casos
que el sistema de calidad no pudo detectar y fueron causados por un problema técnico de una máquina
o sistema de medición de las partes manufacturadas
Gráfico 2. Categorización de los problemas de calidad
1332
Con este análisis se reafirma la necesidad de trabajar sobre el comportamiento de los operadores de
producción en relación con el respeto a los sistemas de calidad de la empresa.
Gráfico 3. Clasificación de problemas planta uno
Gráfico 4. Clasificación de problemas planta dos
A través del análisis de los datos históricos en relación a los problemas de calidad, se concluyó que la planta
dos es la que presenta el mayor número de problemas por no respetar el sistema de calidad en el periodo de
estudio con un 56.6 por ciento, este dato se requerirá para la recolección de información de la fase cualitativa.
Indicadores
Gráfico 5. Índice de clima laboral plantas uno y dos.
En relación con los indicadores que se analizaron, el primero corresponde al clima laboral. La empresa realiza
un ejercicio mensual, donde una muestra aleatoria de la población evalúa el índice de clima laboral, a través de
un instrumento de 16 reactivos, siendo el objetivo de la empresa llegar al valor tres. El instrumento es
1333
institucional, y no se proporcionó información sobre su diseño a los investigadores. Sin embargo se observó
una estabilidad en el promedio en un periodo de tres años.
Sin embargo, los resultados indicaron reactivos específicos a considerar con una calificación relativamente
más baja en comparación a los demás, los cuales correspondían a: el nivel de confianza entre empleados y
dirección, reconocimiento, retroalimentación sobre ideas de mejora y oportunidades profesionales.
Estos resultados se tomaron en cuenta para el diseño del instrumento cualitativo.
Gráfico 6. Índice de rotación de personal planta uno y dos
Gráfico 7. Índice de ausentismo planta uno y dos
El índice de rotación mostró una tendencia favorable decreciente en los tres años de estudio, a diferencia
del ausentismo el cual mostró una tendencia negativa en el mismo periodo de tiempo. A pesar de la
tendencia desfavorable del ausentismo, el indicador fue significativamente mejor que el promedio del
sector en el país, debido a esto no fue considerado como una variable significativa que responda a la
pregunta de investigación.
Gráfico 8. Total de reportes disciplinarios en planta uno 2014
1334
Gráfico 9. Total de reportes disciplinarios en planta dos 2014
Gráfico 10. Causas de reportes disciplinarios planta uno
A. Violación a normas y sistemas F. Uso de equipo multimedia

B. No respetar el sistema de calidad G. Desobedecer instrucciones
C. Acumulación de faltas H. Quedarse dormido
D. Abandono de trabajo I. Uso de palabras altisonantes
E. Acumulación de retardos J. Platicar en horario de trabajo
Gráfico 11. Causas de reportes disciplinarios planta dos
A. No Respetar sistemas de calidad

B. Violación a normas y sistemas
C. Acumulación de faltas
D. Uso de equipo multimedia
1335
Gráfico 12. Distribución de reportes disciplinarios por planta
Gráfico 13. Distribución de reportes disciplinarios por componente
En el análisis de los reportes disciplinarios por planta y por componente se observó que las personas que
trabajan para fabricar el producto J en planta dos tienen el porcentaje más alto de reportes por no seguir el
sistema de calidad seguido por los operadores de las áreas donde se fabrican los productos E y B, en planta
uno con un 19 por ciento y un 15 por ciento de problemas respectivamente. En resumen, se observó que a
pesar de que la mayoría de los reportes se encuentran en planta uno, el porcentaje más significativo de
reportes se encuentra en planta dos, ya que se trata únicamente de dos componentes, mientras que en planta
uno se trata de nueve componentes.
Capacitación hacia la calidad

Cada uno de los operadores de la empresa recibe en su etapa inicial 76 horas de entrenamiento en tres grupos
de temas:
• Orientación hacia la organización
• Seguridad y Calidad
• Introducción a su puesto de trabajo
De las 76 horas se identificó que solo 5 son dedicadas a enseñar a los operadores los procedimientos
específicos del sistema de calidad.Por otro lado la empresa realiza dos veces por año un reforzamiento de los
procedimientos relacionados con el sistema de calidad.
En el análisis de este punto podemos decir que el entrenamiento sobre los procedimientos del sistema de
calidad todos los operadores han recibido capacitación, sin embargo la empresa no cuenta con un
mecanismo de evaluación de la efectividad de esta por lo que será necesario tomar en cuenta este punto en
la fase cualitativa.
1336
Característicos
Gráfico 14. Bono demográfico planta uno y dos
Gráfico 15. Nivel de escolaridad planta uno y dos
Gráfico 16. Antigüedad en la empresa planta uno y dos
En relación a los datos de escolaridad, bono demográfico y antigüedad del personal de ambas plantas, fueron
utilizados para el diseño del instrumento de recolección de datos cualitativos.
Con la información de la problemática, indicadores y características se construyó la siguiente matriz que hace
el puente entre la fase cuantitativa y cualitativa, esta se vuelve muy importante en los siguientes pasos del
DEXPLIS de Hernández, Fernández y Baptista (2010), ya que permitió al investigador mejorar la precesión
del diseño del instrumento cualitativo ya que le deja ver a este por ejemplo los grupos de personas a aplicar el
instrumento, las áreas, el tipo de pregunta, etc.
1337
Figura 2. Matriz de relación para el estudio cualitativo
Datos Consideraciones de datos cuantitativos en el

Sección Resultados
cuantitativos diseño cualitativo
43.4 por ciento en planta uno y 56.6 por Dado el porcentaje de problemas en las dos plantas
Distribución de
ciento en planta dos el instrumento cualitativo se aplica en toda ambas
problemas de
Históricos empresas, sin embargo se muestra una tendencia de
"no respeto a los
mayor frecuencia en planta dos, específicamente del
sistemas"
producto J y de planta uno el producto E y B.
En el periodo enero 2012 a diciembre Será importante ahondar en los tópicos donde se
2014 obtuvo un promedio de 2.8, siendo registraron valores más bajos, como lo son el nivel
su objetivo el 3 de confianza entre empleados y dirección, los
Clima laboral valores de la empresa son demostrados en todos
los niveles de dirección, etc.
En el periodo enero 2012 a diciembre Sólo se ahondará sobre este punto si representa
2014 obtuvo un promedio de 6.9 por una respuesta significativa dentro del ejercicio
Rotación
ciento en comparación con la industria cualitativo.
automotriz del 11. 4 por ciento
En el periodo enero 2012 a diciembre Será importante tomar en cuenta para ahondar en
Indicadores 2014 obtuvo un promedio de 1.1 por las preguntas de acontecimientos históricos, como
Ausentismo
ciento son los cambios, etc.
El 85 por ciento de los reportes por Se ahondara en este punto a través de entrevistas
indisciplina en ambas plantas en el individuales a personal con reportes disciplinarios,
Reportes periodo enero 2012 a diciembre 2014 fue tomando en cuenta los puntos anteriores.
disciplinarios por no respetar los sistemas de calidad
La empresa no cuenta con un sistema Es importante incluir y ahondar en este punto en la

Capacitación para evaluar la efectividad del fase cualitativa
entrenamiento
El 48 por ciento de la población tiene Es importante que las preguntas sean claras,
preparación técnica simples y entendibles, evitar tecnicismos. En el caso
Escolaridad
del cuestionario que las instrucciones sean
entendibles y la presencia de un instructor.
El 54 por ciento de la población Dentro del instrumento cualitativo se debe incluir

Bono
pertenece a la edad de entre 18 y 30 años durante el rapport dinámica para minimizar el
Característicos demográfico
efecto generacional.
Por ser una organización en crecimiento, Sólo se ahondará sobre este punto si representa
tiene un promedio de antigüedad de seis una respuesta significativa dentro del ejercicio
Antigüedad años, de lo cual la organización cualitativo.
considera como antiguos aquellos que
tienen más de cuatro años de antigüedad.
1338
Conclusiones
En la actualidad, tener cero problemas de calidad que pongan en riesgo la vida de los pasajeros es una de las
prioridades más altas de las empresas fabricantes de automóviles. Es importante que los proveedores de
primer, segundo y tercer nivel estén estar alineados con la misma visión de calidad, la sustentabilidad de estas
micro, pequeñas y medianas empresas depende en gran manera en no enviar a los usuarios de automóviles
partes que puedan poner en riesgo la vida de los pasajeros.
Como resultado en el estudio de factores que influyen en el comportamiento (etapa cuantitativa) nos deja dos
conclusiones, la primera es que el análisis descriptivo de las variables presentadas como bono demográfico,
ausentismo, clima laboral, etc., permitió entender que existen condiciones laborales estables en la empresa y
que las personas que ahí laboran están comprometidos y satisfechos con su trabajo, sin embargo el análisis
cuantitativo no arrojó información suficiente en este momento para contestar la pregunta de investigación e
identificar aquellos factores que hacen que los operadores de producción no respeten los sistemas de calidad,
por ello es necesario continuar con el desarrollo del modelo de investigación para poder concluir las fases
restantes y finalmente entender la parte del comportamiento de las personas hacia la calidad. Como una
segunda conclusión el estudio en la fase cuantitativa permitió a los investigadores realizar un diseño de un
instrumento de recolección cualitativo más preciso, direccionado y eficiente a través del desarrollo de la
matriz de relación para el estudio cualitativo y formar un puente entre ambas metodologías.
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1340
Estudio comparativo de las prácticas
de responsabilidad social y gobierno corporativo
en las medianas empresas de los Valles
de Tundama y Sugamuxi en Boyaca - Colombia
Autores
José Javier González Millán

Magister en Administración Universidad Nacional de Colombia
Profesor Asistente Escuela de Administración de Empresas
Facultad Sede Sogamoso, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Coordinador grupo de investigación Management
javier.gonzalezmillan@uptc.edu.co
Miryam Teresa Rodríguez Díaz

Magister en Administración Universidad Nacional de Colombia
Profesora asistente Escuela de Administración de Empresas,
Investigadora grupo de investigación Management
miryamteresa.rodriguez@uptc.edu.co
Óscar Ulises González M.

Magíster en Salud y Seguridad en el Trabajo Universidad Nacional de Colombia
Profesor asistente Escuela de Ingeniería de Minas
Investigador grupo de investigación GEAM
oscar.gonzalez02@uptc.edu.co
Resumen
En el mundo moderno, las diferentes corrientes empresariales se han venido humanizando, teniendo como
precepto la mejora en las prácticas empresariales, en tal sentido se han puesto en boga las nuevas
concepciones de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y Gobierno Corporativo (GC), por tal motivo,
1341
el presente paper hace alusión a los resultados del proyecto de investigación intitulado “ESTUDIO
COMPARATIVO DE LAS PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y
GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DE LOS VALLES DE TUNDAMA Y
SUGAMUXI EN EL DEPARTAMENTO DE BOYACA”, presentando en él, las prácticas más
representativas y los procesos más relevantes de cada uno de estos dos ítems, para alcanzar estos objetivos,
se aplicaron 324 encuestas (182 para el valle de Sugamuxi y 142 para el de Tundama) a los grupos de interés
asociados a estas empresas. En lo que tiene que ver a la metodología, el tipo y método de estudio fue el
descriptivo – explicativo; la técnica estadística utilizada propuesta es el análisis descriptivo, por último, la
investigación da cuenta de una baja cultura de la RSE y GC, con carencia de prácticas reales y desarrollo de
una cultura de Responsabilidad Social Empresarial y Gobierno Corporativo, igualmente queda plenamente
estipulado que una de las variables altamente marginada es la parte ambiental y la de incentivos a los
clientes internos.
Palabras claves: Responsabilidad Social, Gobierno, Pymes, corporativo
Abstract
In the modern world, the different business streams have been humanizing, with the precept improving
business practices in this regard have been in vogue the new concepts of Corporate Social Responsibility
(CSR) and Corporate Governance (CG) by this reason, the present paper refers to the results of the research
project entitled "COMPARATIVE STUDY OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY PRACTICES
AND CORPORATE GOVERNANCE OF THE MEDIUM ENTERPRISE OF THE VALLEY IN
TUNDAMA AND SUGAMUXI, IN THE BOYACA STATE," presenting it The most representative
practices and most relevant for each of these two items, processes to achieve these goals, 324 surveys were
applied (to the valley of Sugamuxi 182 and 142 for Tundama valley) to stakeholders associated these
companies. As concerns methodology, the type and method of study was descriptive - explanatory; The
statistical technique used is descriptive analysis proposal, finally, research reveals a low culture of CSR and
GC, with lack of actual practices and developing a culture of Corporate Social Responsibility and Corporate
Governance, also is fully stipulated that one of the highly marginalized environmental variables is part and
incentive to internal customers.
Key words: Social Responsibility, Government, medium enterprises, corporate
Introducción
Debido a los cambios empresariales generados por la globalización, han surgido corrientes empresariales
tocantes a la gestión moderna y a la competitividad, en dicho sentido, la Responsabilidad Social
Empresarial y el Gobierno Corporativo se vuelven indicadores de una gestión transparente, social y
lógicamente éticas ante los diferentes sectores que tocan a las organizaciones modernas, de tal suerte que la
RSE refiere a los diferentes grupos de interés y el G.C. hace alusión a las diáfanas prácticas de las juntas
directivas de las entidades, por tal motivo, es importante medir en qué nivel de aplicación se hayan las
prácticas de estos dos temas en relación con las medianas empresas de los valles de Tundama y Sugamuxi
en el departamento de Boyacá.
Con base en lo antes enunciado, se pretende con el presente artículo, presentar los resultados de la
investigación en las medianas empresas en mención, haciendo una medición de las prácticas de
Responsabilidad social y gobierno corporativo, para obtener dicho fin, se aplicaron 324 encuestas
estructuradas aleatorias (distribuidas entre los grupos de interés de cada entidad), tomando algunos elementos
básicos de las líneas que sobre responsabilidad social establece la norma ISO 26000. Para alcanzar este
1342
objetivo, se llevó en primer lugar, una revisión conceptual acerca del tema; en segundo lugar, la identificación
de las prácticas de RSE existentes en las Medianas empresas objeto de estudio; en tercer lugar, se realizó la
identificación de las prácticas de GC de éstas con el propósito de encontrar las variables importantes que
permitan identificar las practicas existentes en esta compañías en torno a la Responsabilidad Social y el
Gobierno Corporativo.
1. Planteamiento del problema de investigación.
1.1 La Responsabilidad Social y el Gobierno Corporativo en el Departamento de Boyacá.
La RSE se ha convertido al igual que el GC en dos temas de mucha resonancia en el ambiente empresarial,
pero en la actualidad por ser la norma ISO 26000 una guía de como las empresas y organizaciones pueden
operar de una forma socialmente responsable, es de acotar que muy similar a otras normas, que suelen ser de
carácter no obligatorio, se evidencia que estas dos practicas están sujetas a la buena voluntad de los gerentes o
de los dignatarios de las juntas directivas, pues para el caso boyacense, estas guías no han tenido la debida
repercusión y seriedad para asumirlas como parte de una estrategia corporativa para hacer más competitivas a
las empresas (sean estas de cualquier renglón económico), por tanto las unidades empresariales adscritas al
sector primario no son la excepción de esta tendencia gerencial.
En relación a las Medianas empresas de estos valles, se ha logrado identificar una serie de condiciones
precarias de seguridad y del ambiente laboral, puesto que los propietarios consideran que su actividad consiste
únicamente en la función económica, de tal suerte que los temas de RSE y GC son prácticamente vedados y
generan un sobrecosto que representa un gasto y no una inversión en los Stakeholders. (González, González
y Rodríguez, 2014)
De igual manera, es importante aclarar que la responsabilidad social incluye a muchos actores como son
los clientes externos, los cliente internos, la comunidad, el Estado, los asociados, la sociedad y el medio
ambiente, entre otros, es por esto que la presente investigación pretende entre otras cosas identificar cuáles
son las prácticas de RSE y GC presentes en estas compañías, de igual manera la presente investigación
podría servir de modelo para estudios futuros en relación al tema. Con base en lo anterior, es claro que las
entidades que sepan integrar adecuadamente la RSE en su estrategia y posteriormente en el nivel operativo,
tendrán grandes posibilidades de conseguir ventajas competitivas que les facilitará un mejor
posicionamiento estratégico.
Complementario a lo antes expuesto, el Gráfico 1, permite complementar lo hasta aquí expuesto
demostrando que existe un sinnúmero de necesidades a suplir en términos de la RSE, las cuales son
presentadas por Caroll (1991), en las que ponen de manifiesto que en el primer nivel de la escala aparecen las
económicas, que refieren a las utilidades u ganancias de las organizaciones, seguidas por las legales, que hacen
alusión a cumplir con la normatividad y mandatos propios que debe cumplir la entidad, para luego ascender a
las de corte ético, que se orientan a las prácticas de honestidad y moral para con los diferentes grupos de
interés, hasta culminar con las filantrópicas, que se orientan a ser contribuir con actividades sociales,
empresariales y humanas.
1343
Gráfico 1. Pirámide de Caroll
Fuente: Caroll (1991)
1.2 La problemática empresarial boyacense.
Al hacer un recuento del estado del arte a cerca de investigaciones sobre los estudios de problemática
empresarial Boyacense, se encuentra en primer lugar a González, Cerón y Alcázar (2010), quienes concluyen
que las empresas de los Valles de Sugamuxi, y Tundama emplean modelos tradicionales de administración,
desconocen el estado actual de sus colaboradores, adolecen de falta de organización, carencia de modelos de
gestión acordes al exoambiente, omisión de esquemas de dirección estratégica, bajacapacidad gerencial y perfil
emprendedor de los actuales gerentes o administradores de las mismas.
En segunda instancia, González, Rodríguez y Duarte (2011), expresan que aspectos valiosos como la asesoría
y la consultoría, en áreas gerenciales, presentan una notable resistencia al cambio y un desconocimiento
amplio en torno al tema de la gestión estratégica, dichos fenómenos conllevan a que, no exista capacidad de
adaptación y mejora en términos de innovación y creatividad, no solo en productos, sino también en el
ámbito de los servicios.
De la misma manera, el anquilosamiento de las empresas con modelos de gestión tradicionales, hacen que al
no estar preparadas para el manejo empresarial responsable, con prácticas apropiadas, y con un proceso de
adaptabilidad y transformación frente al cambio, sean presa fácil de la competencia. Como complemento a lo
antes sustentado, es importante resaltar, la falta de desarrollo productivo e investigativo en el departamento
de Boyacá, hecho que repercute notoriamente en la economía regional, impactando el Producto Interno
Bruto (PIB) departamental. (Granados, 2012)
En tercer lugar, aparecen, González, Rodríguez y Moreno (2014), quienes esbozan que los aportes no
superan el 2,7% en relación con el (PIB) nacional; hecho preocupante, puesto que, aunque existen buenas
empresas, los métodos de manejo para el cambio, la adaptabilidad, la innovación y la creatividad cada vez
son menores, pues se convierten en procesos cíclicos repetitivos que no propenden por el cambio y la
eficiencia productiva de las organizaciones del departamento, en especial, las del corredor industrial del
valle de Sugamuxi.
De lo antes expuesto, se puede concluir que las empresas exitosas y, por tanto, competitivas a nivel mundial,
son las que alcanzan y mantienen el nivel de excelencia. Sin embargo, muchas no logran pasar por todos los
estadios, pues se quedan estancadas en alguno de ellos o simplemente desaparecen debido a que dejan de ser
rentables en el mercado globalizado. Así las cosas, la dificultad que se presenta en la asimilación de la
1344
tecnología, prácticas responsables y la gestión empresarial acordes a un entorno globalizado, hecho que se
debe, por lo general a que no se entiende el proceso de buenas prácticas de gerencia y de competitividad en
un modelo mundializado, además de la escasa visión directiva en pro de los grupos de interés, pues se ha
centrado primordialmente en indicadores económicos, desconociendo los elementos que el proceso
administrativo, el diseño estratégico y la desactualización en las nuevas tendencias del desarrollo del
empresarial. (Orengo, Graw y Peiro, 2002)
Complementario a esto, es de resaltar que la economía boyacense viene registrando, en los últimos años, una
recomposición de su estructura productiva; hecho que privilegia el sector de servicios, dejando atrás la
vocación agrícola de antaño. A la par de esta reestructuración económica, se ha evidenciado un crecimiento
económico lento que repercute en la baja capacidad del ingreso personal de la población del departamento. A
pesar de esto, el sector industrial continúa rezagado de la dinámica empresarial, con un excedente financiero
significativo, pero que se filtra fuera del departamento, mientras que el comercio ha venido destacándose
como el sector jalonador de Boyacá. En esta misma línea, importantes estudiosos como González, Cerón y
Alcázar (2010), ponen de manifiesto que, el estereotipo de antaño no se ha modificado, pues la mayor parte
de los sectores tradicionales se encuentran en declive y no se observa sectores emergentes capaces de inducir
a un crecimiento económico regional.
Finalmente, queda claro, que la generación de ventajas competitivas, por parte de las empresas Sugamuxista y
Tundamenses, estan condicionadas, en gran parte, por las personas que conforman la organización, pues son
quienes presentan sus iniciativas en la nueva formulación de alternativas empresariales, máxime si se considera
que son estas (directivos y gerentes) las que con sus conocimientos, experiencias, habilidades y olfato podrán
echar a andar la máquina de la innovación para aumentar la competitividad organizacional y, por supuesto,
crear más desarrollo empresarial socialmente responsable.
2. Marco teórico
2.1 Referentes de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
En la actualidad tanto la responsabilidad social como el gobierno corporativo ocupan cada vez más un lugar
primordial en el mundo empresarial, ya que las organizaciones al pasar el tiempo han creado mayor conciencia
de la importancia de trabajar de forma socialmente responsable, reconociendo y respondiendo por los daños
e impactos negativos ocasionados por sus actividades de producción, así como la responsabilidad de llevar
una excelente gestión, realizando control interno.
Para ampliar un poco más el tema es necesario conocer los antecedentes que dieron origen a la
Responsabilidad Social Empresarial, pasando por las concepciones, examinando algo de la teoría de los
stakeholders, y finalizando con los enfoques de la RS, para empezar a tratar la temática del Gobierno
Corporativo.
2.1.1 Antecedentes
Para hablar de Responsabilidad Social Empresarial, inicialmente es necesario mencionar algo de los
antecedentes que dieron origen a este tema; por tanto es relevante conocer en primera instancia que el
término de “Responsabilidad Social Empresarial” es de origen Anglosajón, y que se ha usado desde mediados
de la década de los setenta, aunque al principio no era un expresión muy conocida.
1345
No obstante en la década de los años noventa se hace mucho más recurrente y familiar debido a la
globalización, es así como la Responsabilidad Social Empresarial no solamente empieza a hacer parte de la
empresa privada sino también de la empresa pública. La génesis de esta se remonta a los años cincuenta del
siglo XX, identificando dos formas de comprender la economía del mercado, y las razones que originaron el
modelo de dicha economía, así como los argumentos que dieron origen a la cesante preocupación de las
empresas por el comportamiento socialmente responsable.
Con el tiempo algunas iniciativas internacionales han creado importantes avances para la consolidación del
tema, teniendo en cuenta los ámbitos económicos, sociales, y medioambientales; entre estas instituciones se
destacan el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el Libro Verde, y las Líneas Directrices para Empresas
Multinacionales de la OCDE, a nivel internacional se encuentra la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) y el Global Compact para aumentar la formación y sensibilización de las organizaciones (Camacho,
2015: pp. 7-8).
Todas estas organizaciones hacen parte fundamental de la Responsabilidad Social, ya que se esfuerzan por
crear pautas o directrices que contribuyen a la mejora de los diferentes aspectos que componen el tema
social, entre estas los principios y derechos fundamentales en el trabajo, la justicia social, el desarrollo
humano, entre otros.
2.1.2 Principales concepciones de la Responsabilidad Social Empresarial
Ahora bien, ya examinando un poco de los antecedentes u orígenes que dieron inicio a la Responsabilidad
Social Empresarial, es coherente destacar algunos de los conceptos que se han implementado por algunos
autores para referirse a este tema.
En primera instancia, Amato (2015: p.1), asume la Responsabilidad Social Empresarial como “el proceso por
el cual las empresas negocian su rol en la sociedad, lo que implica que es la sociedad en su conjunto con todos
sus stakeholders quien termina decidiendo si una organización es o no socialmente responsable”; todo esto
enmarcado bajo términos de equidad y justicia social, teniendo en cuenta a cada uno de sus grupos de interés.
A su vez, Crouch (2006: p.1533) menciona a la RSE “como un comportamiento por el cual las empresas
asumen voluntariamente las externalidades producidas por su accionar” y responden por los daños e
impactos negativos ocasionados por las actividades que realizan las empresas. Por su parte la Norma ISO
26000 (2015: p.1) considera que “la responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones
y actividades (productos, servicios y procesos) ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un
comportamiento ético y transparente”, es decir que las organizaciones en general deben asumir y
responsabilizarse por cada daño causado a la sociedad y el medio ambiente, a través de una conducta ética.
En segunda instancia, aparece la percepción de Business for Social Responsability (BSR) (2000) citado en
López & Contreras (2010), para la cual, la RSE como un plus valor de la organización donde se superan las
expectativas de índole filantrópico, comercial, legal, societal y de clientes tanto internos como externos,
consecuentemente con esta percepción el Banco Interamericano de Desarrollo, referenciado por Taquia
(2006: p.39), define la RSE “como las prácticas empresariales que constituyen parte de la estrategia
corporativa pero son complementarias al negocio, las cuales evitan efectos negativos o generan beneficios
para los grupos participantes como los clientes, empleados, accionistas, comunidad y entorno”, lo que se
entiende como el compromiso que tiene o debe tener cualquier tipo de empresa u organización pública o
privada, evitando daños o remunerando de alguna forma a los stakeholders, haciéndose de forma voluntaria y
no impuesto por leyes o regulaciones especiales.
1346
Coherente con lo anteriormente dicho, Taquia (2006), continua su argumento manifestando que la
Responsabilidad Social es muy diferente a la filantropía y a la inversión social, ya que existen aspectos como la
motivación, los objetivos y los resultados que hacen parte de cada uno de estos términos como se muestra en
la tabla N° 1.
Tabla N° 1. Diferencias conceptuales sobre filantropía, inversión social, y RSE.
FILANTROPÍA INVERSIÓN SOCIAL RSE
Motivación: obtener beneficios a Motivación: beneficios para los

Motivación: altruista
corto plazo trabajadores, familias y comunidad
Impacto externo e interno (impacto

Objetivo: lograr beneficios de
Impacto fuera de la organización en el exterior pero con influencia en la
mediano y largo plazo.
empresa)
Búsqueda de la calidad de vida de la

Produce satisfacción del empresario Mejora la imagen de la empresa sociedad interna y externa a la
empresa
Fuente: Taquía (2006)
2.1.3 Teoría de los Stakeholders
El concepto de stakeholder aparece a nivel empresarial y se podría definir como aquellos grupos sociales e
individuos que son afectados de una y otra forma por la existencia, actividades y procesos realizados por la
empresa, con un interés legítimo, directo e indirecto, por la marcha de ésta, que influyen a su vez en la
consecución de los objetivos marcados y la supervivencia (Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas, 2004).
Es así como el origen de los stakeholders se relaciona directamente con la preocupación manifestada por
autores especializados en gestión empresarial, ya que se dieron cuenta de la importancia de las obligaciones
que tienen las compañías con respecto a los accionistas, proveedores, clientes, colaboradores, sociedad y
medio ambiente o cualquier otro que haga parte fundamental en términos económicos (Argandoña, 1998).
Por tal motivo, a nivel empresarial se empezó a tomar conciencia de la relevancia que tiene cada grupo de
interés, ya que cada uno de ellos hace parte primordial y necesaria para el normal desarrollo de las funciones
que realiza cualquier compañía.
En tal sentido, es significativo mencionar el papel que juegan los grupos de interés en las empresas, ya que a
pesar de que gran parte de la literatura se centra en el contexto empresarial, son varias las investigaciones que
describen y estudian la relevancia de los estos en las empresas para comprender las necesidades de los
individuos participantes y ajustarlas a los objetivos de la organización, y así proveer a los empresarios una
visión mucho más amplia del desarrollo de la empresa al evidenciar las relaciones entre empresa y sus grupos
relacionados en la gestión estratégica de la compañía, por último, ya examinando la importancia que tiene los
stakeholders dentro del tema de la Responsabilidad Social Empresarial, es prudente hablar de los enfoques
existentes, y las características de cada uno de ellos.
1347
2.1.4 Enfoques de la Responsabilidad Social Empresarial
Dentro de la Responsabilidad Social Empresarial se hallan seis enfoques principales, cada uno con
características especiales, filosofías, principales actores, entre otros, como se muestra a continuación: (Tabla 2)
Tabla N° 2. Enfoques de la Responsabilidad Social Empresarial.
ENFOQUES / FINALIDAD DE OBJETIVO DE LA PRINCIPALES

FILOSOFÍA
CARACTERÍSTICAS LA EMPRESA RSE ACTORES
La RSE no tiene cabida Atender las necesidades La responsabilidad de

Obtener beneficios
MACROECONÓMICO ya que los agentes son sociales implica pérdida de la empresa sólo es
económicos
racionales y amorales competitividad con los Accionistas
Incrementar Realizar inversiones Considera a todos los

Mejorar la imagen
beneficios económicos filantrópicas hasta el punto grupos de interés
interna y externa de la
MICROECONÓMICO a través del equilibrio en el que sea redituable (capital intelectual)
organización
accionistas y sociedad (análisis costo-beneficio)
Incrementar
La empresa debe atender
beneficios económicos
COSTOS DE Mejorar la relación con los asuntos sociales y Considera a todos los
a través del equilibrio
TRANSACCIÓN los grupos de interés ambientales para evitar grupos de interés
entre accionistas y
incrementar sus costos de
sociedad
transacción
Obtener beneficios Satisfacer las demandas

Los intereses de la
económicos tomando de la sociedad para Considera a todos los
sociedad forman parte de
ADMINISTRATIVO en cuenta los intereses lograr la continuidad de grupos de interés
los objetivos de la empresa
de la sociedad la organización
La RSE es un elemento de
Obtener beneficios Disminuir los efectos autorregulación
TEORÍA DE LA Considera a todos los
económicos sin afectar negativos que la
REGULACIÓN grupos de interés
a la sociedad empresa ha causado a la
sociedad.
Obtener beneficios
El desarrollo sustentable Considera a todos los
económicos
DESARROLLO Lograr el desarrollo implica aspectos grupos de interés.
asegurando la
SUSTENTABLE sustentable. económicos, ambientales y
sustentabilidad
sociales.
corporativa.
Fuente: López & Contreras (2010: p.12), el concepto Responsabilidad Social Empresarial desde diversos enfoques teóricos.
De otra parte y relacionado con el tema de la Responsabilidad Social, la cual se considera uno de sus
principios (Iberola, 2015), se encuentra el Gobierno Corporativo; por tal motivo es relevante y necesario
conocer algunos de los conceptos sobre esta importante temática.
1348
2.2 El Gobierno Corporativo
De acuerdo a González, Rodríguez y González (2015), La temática del gobierno corporativo ha sido objeto
de investigación de diversos tratadistas (Lefort, 2003; Pineda y Torres, 2005; Longinos, Arcas, Martínez y
Olmedo, 2009; García, Cortez y Rodríguez, 2009), quienes lo han referido como un conjunto de funciones
que sirven para controlar a una organización, teniendo por fin ajustar sus relaciones entre dueños de la
entidad, la alta dirección y los grupos de interés, atendiendo a una actitud ética. Igualmente los precitados
autores (González, Rodríguez y González, 2015), coinciden en que que existen otras posturas en relación al
tema, tales como las de Castro, Báez y Brown (2009), Ganga y Vera (2008), Fernández (2012), González
(2012), quienes apuntan a inferir que es indudable el número de beneficios que generan las buenas prácticas
de Gobierno Corporativo, dentro de las cuales se destacan: Incrementar el valor de la sociedad, Facilitar su
acceso al capital, Contribuir para su perennidad, Facilitar el acceso a un mayor volumen de financiamiento
externo. Asi tambien, la cartilla de Cartilla Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Colombia (2009),
propone, que el gobierno corporativo se basa en reducir o administrar de la mejor manera los conflictos de
agenda que se presenten en la empresa con los diferentes grupos de interés. Principalmente reduce y mitiga la
desalineación de intereses entre los Accionistas y administradores, Accionistas mayoritarios y minoritarios y la
Empresa y sus grupos de interés.
2.2.1 Principales concepciones sobre Gobierno Corporativo
El gobierno corporativo es básicamente un conjunto de relaciones que son creadas entre los miembros de
una empresa u organización y sirve para garantizar que cada persona o individuo reciba lo que es justo; sin
embargo y para comprender mejor el tema del Gobierno Corporativo a continuación se describen algunas de
las definiciones dadas por diferentes autores.
De acuerdo con (Ruiz & Steinwascher, 2007, p.40) “los mecanismos de gobierno corporativo se entienden
como los métodos mediante los cuales se establece orden en las empresas para asegurarse que se tomen
decisiones y para que los intereses grupales estén representados”, es decir es utilizado para que las funciones,
actividades, procesos, entre otros, se desarrollen de forma eficaz y eficiente favoreciendo a los miembros
involucrados.
A su vez Rivero (2005: p. 29), manifiesta que el Gobierno Corporativo “es algo más que una simple respuesta
a los problemas causados en el mundo empresarial por los escándalos financieros y se convierte en un medio
que pretende establecer una situación de equilibrio entre los diferentes grupos de interés de la organización,
de la misma manera, Tamborino (2011), considera que el control interno es una cuestión de responsabilidad
social, puesto que el gobierno corporativo es la manera en como las empresas o compañías responden a ese
tipo de responsabilidad y el control interno es uno de los grandes pilares del gobierno corporativo.
Lo anterior indica que la responsabilidad social va muy ligada al gobierno corporativo, ya que el llevar un
buen control a nivel interno intrínsecamente se está hablando de responsabilidad con la compañía y con los
integrantes de esta.
2.2.2 Principios del Gobierno Corporativo
Como es de conocimiento, el gobierno corporativo cuenta con algunos principios que lo hacen ser un
elemento imprescindible en las organizaciones, los cuales se relacionan a continuación:
1349
1. La estrategia en materia de gobierno corporativo.
Las organizaciones en general deben buscan el interés social tomando en cuenta los demás intereses legítimos
que pueden ser públicos o privados, y que coinciden en su actividad empresarial, y especialmente los de
aquellas comunidades en los que actúa la sociedad, los proveedores, los trabajadores, y en general todos los
grupos de interés. En el marco de esta estrategia, la visión de las compañías es la de buscar integrar los
ámbitos social, económico, y medioambiental de la sostenibilidad.
2. La relación con los accionistas
La relación entre accionistas y empresa es muy importante en las compañías, y debe basarse en la transparencia,
protegiendo el derecho de tener la información los accionistas, bajo el principio de igualdad de trato de todos los
que estén en situaciones similares, para que exista participación informada en la Junta de Accionistas, generando
mayor dinámica y recogiendo practicas avanzadas a nivel internacional (Ibedrola, 2015).
3. El Consejo de Administración de la Sociedad
El Consejo de Administración es creado con el fin de optimizar su adecuación a las necesidades que tienen
los distintos negocios y por ende los mercados en los que opera la organización. Este consejo favorece que su
renovación se haga de forma escalonada, estableciéndose como objetivo que cada año se someta a votación
por parte de la Junta de Accionistas, bien sea el nombramiento o la reelección según el caso, de
aproximadamente una cuarta parte de sus miembros.
4. La estructura societaria y de gobierno
Respecto a la estructura societaria y de gobierno, se puede decir que debe estar conformada por la empresa,
las sociedades subholding y por las sociedades cabeceras de los negocios.
La sociedad encargada de las funciones de holding es aquella entidad tenedora de las participaciones de las
sociedades subholding, esta ultimo tipo de sociedad agrupa las sociedades principales de los negocios en
general que se desarrollan y centraliza la prestación de diversos servicios de las sociedades, de acuerdo con lo
reglamentando.
5. Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa tiene como objetivo formar una cultura a nivel global que contribuya a
mejorar en gran medida el bienestar de las personas, así como impulsar el desarrollo económico y social de la
comunidad circundante y crear valor sostenible para cada uno de los accionistas, inversores, socios
trabajadores, clientes, proveedores y demás grupos involucrados (Ibedrola, 2015).
2.2.3 Estructura del Gobierno Corporativo
Ya conociendo los principios que rigen el gobierno corporativo, es momento de hablar de la estructura, y los
elementos que lo componen como son los estatutos sociales, las políticas corporativas, las normas internas,
los códigos restantes y procedimientos internos, como se muestra en la tabla N° 3.
1350
Tabla N° 3. Estructura del Gobierno Corporativo.
ESTRUCTURA
Constituyen la norma básica de la Sociedad de conformidad con la ley y con los principios
LOS ESTATUTOS SOCIALES
generales de gobierno corporativo.
Desarrollan los principios sobre los que se sustenta el Sistema de gobierno corporativo y
contienen las pautas que rigen la actuación de la Sociedad y de las sociedades integradas en
su Grupo, así como de sus administradores, directivos y profesionales.
LAS POLÍTICAS
Las Políticas corporativas se estructuran, a su vez, en tres categorías:
CORPORATIVAS
I. Políticas de gobierno corporativo y cumplimiento normativo.
II. Políticas de riesgos.
III. Políticas de responsabilidad social.
Abordan las regulaciones exigidas por disposiciones legales o reglamentarias de carácter

general o derivadas de recomendaciones de buen gobierno.
LAS NORMAS INTERNAS DE
Comprenden el Reglamento de la Junta General de Accionistas, el Reglamento del Consejo
GOBIERNO CORPORATIVO
de Administración, el Reglamento de la Comisión de Auditoría y Supervisión del Riesgo, el
Reglamento de la Comisión de Nombramientos, el Reglamento de la Comisión de
Retribuciones y el Reglamento de la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa.
LOS RESTANTES CÓDIGOS Y Son regulaciones internas exigidas o recomendadas por disposiciones de carácter sectorial o
PROCEDIMIENTOS dictadas en desarrollo de las normas anteriores, aprobadas por los órganos competentes de
INTERNOS la Sociedad.
Fuente: Elaboración propia, (2015) a partir de Sistema de Gobierno Corporativo (p. 6), y de Iberdrola (2015).
3. Metodología
3.1 Tipo y método de investigación
Para alcanzar el objetivo propuesto en la investigación, fue necesario acudir a un estudio de carácter
descriptivo-explicativo de acuerdo con Méndez (1998). El estudio permitirá realizar una interpretación de las
variables, objeto de investigación, mediante la sistematización y análisis de la información, tarea que conducirá
a una mejor descripción de las diferentes características propuestas en el estudio. (Camacho, 2003)
3.2 Fuente y técnica de recolección de información
Como fuentes primarias y de acuerdo con Tamayo (2002), se aplicaron encuestas a los gerentes o
administradores y a trabajadores y grupos de interés. Para la recolección de información, se utilizó como
técnica la encuesta estructurada, la cual adapto por parte de los autores, teniendo en cuenta los algunos
lineamientos sugeridos por el Instituto Argentino de Responsabilidad Social (2005), y la encuesta de Fenalco
-Autodiagnóstico Consultores Empresariales (2008). Para las fuentes secundarias se acudió a estudios previos
realizados en otras regiones de Colombia y del mundo. Además, se realizó la consulta de material documental
sugerida para fuentes secundarias.
1351
3.3.3. Población, muestra, tipo de muestreo y tratamiento de la información.
Se realizó una muestra de 324 encuestas distribuidas en 182 para Sugamuxi y 142 para Tundama (distribuidas
en los Satkeholders asociados distribuidos en numeros de 10 aproximadamente).
3.2.4. Ficha técnica propuesta.
En la Tabla 4, se presenta la ficha técnica que resume los elementos relevantes del diseño muestral:
Tabla 4. Ficha técnica tentativa del muestreo.
FICHA TÉCNICA
Fecha de realización encuesta: Agosto- Diciembre de 2014.
Institución UPTC – Sogamoso
Facultad Sede Sogamoso
Escuela Administración de Empresas
Departamento Boyacá
Zona de aplicación Valles Tundama y sugamuxi
Población Stakeholders
Tamaño de la población 324 encuestas
Procedimiento de recolección Muestra
Sistema de procesamiento SPSS™ (v. 20)
Encuesta. Cuestionario Escrito (Fenalco, 2008;Instituto Argentino de

Metodología:
Responsabilidad Social, 2005 ).
gerentes, trabajadores y stakeholders de medianas

Unidad de análisis:
Empresas
Realizador del estudio Investigadores del proyecto.
Se aplicaron un total de 20 encuestas, distribuidas así: 10 en Tundama y 10 en

Prueba piloto
sugamuxi a representantes de grupos de interés.
4. Hallazgos del estudio
En relación al estudio, este punto se analizó bajo una perspectiva de información sobre prácticas de
responsabilidad social empresarial y una de gobierno corporativo, abordándose un total de 324 medianas
empresas (182 para el valle de Sugamuxi y 142 para el de Tundama).
1352
4.1 Caracterización de las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial de las medianas
empresas de Sugamuxi y Tundama.
En ese orden de ideas, se indagó sobre la prohibición las prácticas ilegales (como corrupción, extorsión,
coima, doble caja) para la obtención de ventajas comerciales Sugamuxi (94,37%), expresaron que si existe la
prohibición, en tanto que en Tundama la respuesta correspondió a un 93,41%. (Gráfico 2)
Gráfico 2. Existencia código de ética que prohiba prácticas ilegales.
Fuente: Autores
De igual manera se indagó sobre si en las entidades se presentaban prácticas de competencia desleal, ante lo
cual más del 75% afirmaron que en los tres últimos años no han recibido denuncias por este tipo de
conducta, así mismo se preguntó por el derecho de sindicalización y representación colectiva de los
trabajadores, así como el derecho a la negociación colectiva, manifestando los encuestados que si en un
78,17% (Tundama) y un 68,13% (Sugamuxi), lo cual demuestra que en su mayoría respetan y mantienen unas
buenas relaciones con la asociación sindical. (Tabla 5).
Tabla 5. Relaciones con el Sindicato.
EMPRESAS DEL TUNDAMA EMPRESAS DEL SUGAMUXI
SI A VECES NO TOTAL SI A VECES NO TOTAL
111 19 12 142 124 25 33 182
78,17% 13,38% 8,45% 100% 68,13% 13,74% 18,13% 100%
Fuente: Autores
A la pregunta relacionada con el compromiso con el porvenir de los niños, el 78,87% de los stakeholders de
las pymes de Tundama dijeron que dichas empresas tienen políticas donde se expresa la prohibición de
contratos para mano de obra infantil, mientras que en la provincia del Sugamuxi fue el 87,36%. Esto
demuestra claramente que esta modalidad de contratación se ha venido aboliendo paulatinamente en estas
pymes. (Gráfico 3)
1353
Gráfico 3. Existencia de políticas contra trabajo infantil
Fuente: Autores
También se inquirió sobre las políticas de no discriminación (de raza, genero, edad, religión, orientación
sexual, discapacidad, o para personas con edad superior de 45 años) en la política salarial, en la admisión, en la
promoción, en el entrenamiento y en el despido de empleados, respondiendo la mayoría de los encuestados
de las dos Provincias (76,37% Sugamuxi y 57,04% en Tundama), logrando establecer que estas empresas
poseen políticas donde se expresa la no discriminación a la hora de hacer la contratación, aunque preocupa
como un 26,06% de la Provincia del Tundama afirman que no, dejando entrever que no es totalmente clara la
política para este grupo de empresas. (Tabla 6)
Tabla 6. Existencia de políticas antidiscriminación.
81 24 37 142 139 20 23 182
57,04% 16,90% 26,06% 100% 76,37% 10,99% 12,64% 100%
Fuente: Autores
En lo relacionado a la garantía de medidas de seguridad y prevención del riesgo al interior de la

organización, la mayoría de los encuestados de las empresas del Tundama y Sugamuxi (82,39% y
85,16%,)afirman que las empresas garantizan las medidas de seguridad y prevención del riesgo, aunque el
15,49% y el 13,19% respondieron que a veces, lo que resulta preocupante ya que para este tipo de negocios
lo ideal sería que en todos los niveles de la organización se garantice y se tenga conocimiento de dichas
medidas. (Gráfico 4)
1354
Gráfico 4. Garantía de medidas de seguridad y prevención del riesgo
Fuente: Autores
En lo referente al papel social, con relación a los pasantes y jóvenes profesionales, en el sentido de si la
entidad ofrece a ellos buenas condiciones de trabajo, aprendizaje y desarrollo profesional y personal en sus
respectivas áreas de estudio y con el debido acompañamiento, se encontró que tan solo el 12,09% y el 16,90%
de los encuestados de las empresas del Sugamuxi y Tundama respectivamente, respondieron que las empresas
no ofrecen buenas condiciones de trabajo a los aprendices o jóvenes profesionales. (Tabla 7)
Tabla 7. Condiciones de trabajo a pasantes y practicantes
A A
SI NO TOTAL SI NO TOTAL
VECES VECES
97 21 24 142 122 38 22 182
68,31% 14,79% 16,90% 100% 67,03% 20,88% 12,09% 100%
Fuente: Autores
Un punto muy importante que se averiguó hizo referencia si la entidad posee política, programa y procesos
específicos de conservación ambiental para actuar en áreas protegidas o ambientalmente sensibles, a lo cual el
81, 87% de los encuestados de las empresas del Sugamuxi aseguran que si poseen políticas y programas para
la conservación ambiental, mientras que en el Tundama tan solo el 57,75 afirmaron que sí. Dicho aspecto
demuestra a ciencia cierta en esta última provincia hay pocas empresas en procesos de certificación ambiental
(ISO 14001), pero además de esto se logró establecer que a nivel de estas pymes es poca la consciencia y
cultura ambiental. (Gráfico 5)
1355
Gráfico 5. Compromiso con el medio ambiente.
Fuente: Autores
En esta misma línea se preguntó si la organización desarrolla periódicamente campañas internas de reducción
del consumo de agua y energía, ante lo valor del 65,93% para las pymes del Sugamuxi aseguran que si
desarrollan periódicamente campañas internas de reducción del consumo de agua y energía, mientras que en
el Tundama tan solo el 45,77% afirmaron que sí. A fin de corroborar lo antes expuesto, se preguntó también
sobre si la pyme posee un programa de gerenciamiento de residuos con la participación del cliente, y para la
recolección de materiales tóxicos o el reciclaje post-consumo, lográndose establecer que tan solo un poco más
de la mitad (56,59%) de los encuestados de la provincia del Sugamuxi respondieron que sus empresas poseen
un programa de esta índole, descubriendo que la provincia del Tundama tan solo lo posee el 42, 25%, hecho
que permite corroborar el bajo interés de las empresas por las actividades ambientales propias de la
clasificación en la fuente y el reciclaje de los residuos industriales.
En relación a otro de los grupos de interés, se quiso averiguar si la empresa incluye entre sus proveedores a
individuos o grupos de la comunidad, tales como cooperativas, asociaciones de barrio y organizaciones con
proyectos de generación de renta para grupos comúnmente excluidos (poblaciones indígenas, personas con
discapacidad, etc.), identificando que el 43,66% de organizaciones de la provincia de Tundama no apoya a este
tipo de proveedores, mientras que en Sugamuxi tan solo el 29,12% manifestó no apoyar a este grupo, del
anterior comportamiento se puede extractar que existe una clara política de exclusión fundamentada en base a
la idiosincrasia propia del boyacense que tiende a ser muy poco asociativa y muy individualista.
En lo atinente al stakeholder de clientes, un interrogante clave lo constituyó si la empresa ofrece Servicio de
Atención al Cliente (SAC) u otra forma de servicio especializado para recibir sugerencias, opiniones y
reclamos relativos a sus productos y servicios, y adicionalmente realiza mediciones constantes de satisfacción
de estos, arrojando como resultado que la mayoría de los encuestados de ambas provincias (71,13% para
Tundama y 76,92% para Sugamuxi) afirman que las empresas ofrecen dicho servicio, aunque la cifra es
alentadora, debería prestarse al 100%, teniendo en cuenta que el cliente es la razón de ser de la organización
empresarial. En este punto también se quiso indagar sobre la protección de datos, mostrando como resultado,
que la mayoría de los encuestados de ambas provincias (72,54 en Tundama y 68,13% en Sugamuxi) afirman
que las empresas manejan in sistema de gestión para el manejo de la información privada de sus clientes y
consumidores.
Por último, se averiguo sobre un importante grupo de interés que lo constituye la comunidad aledaña, allí se
interrogo si la pyme realiza en la comunidad, en conjunto con organizaciones locales, campañas educacionales
y/o de interés público, y prevención de la contaminación, identificándose que tan solo el 32,39% para
1356
Tundama y el 41,21% para Sugamuxi, realizan de manera esporádica dichas acciones con las comunidades, lo
cual demuestra la poca inversión en las regiones circunvecinas a las pymes, preocupa mucho el caso de la
primer provincia, donde más de la mitad (52,11%) de los encuestados manifiesta que no se ponen en práctica
estas tareas filantrópicas. (Gráfico 6)
Gráfico 6. Relaciones con las comunidades aledañas
Fuente: Autores
4.2. Prácticas de Gobierno Corporativo de las medianas empresas de Tundama y Sugamuxi.
Una segunda variable considerada en esta investigación correspondió a las prácticas más relevantes de
Gobierno Corporativo, ante lo cual, se indagó en primer lugar sobre si la entidad cuenta con valores
institucionales escritos en un documento o medio de difusión corporativo, hallándose que en Sugamuxi el
84,07% de las empresas cuentan con estos, mientras que en Tundama, el 72,54% demostrando con esto que
hay un compromiso por parte de las juntas directivas en esta práctica. (Tabla 8)
Tabla 8. Valores institucionales Formalizados
103 7 32 142 153 11 18 182
72,54% 4,93% 22,54% 100% 84,07% 6,04% 9,89% 100%
Fuente: Autores
Un segundo elemento de análisis dentro de esta valiosa perspectiva, lo configura el tema de la prohibición de
las prácticas corruptas al interior de la entidad, labor en la cual se destaca un poco más la provincia del
Sugamuxi (93,93%), frente a la provincia de Tundama (89,44%), este hecho confirma la tendencia de los
dueños de la entidad a eliminar cualquier tipo de estos comportamientos para sus compañías. En esta misma
línea de investigo, si tiene la compañía un código de Ética aprobado por la junta?, encontrándose de manera
preocupante en la provincia del Tundama, tan solo un poco más de la mitad (60,56%) de las organizaciones la
poseen, mientras que en Sugamuxi (87,91%) la tendencia es mucho mejor, aunque el dato parece alentador, el
código de ética debería en el mejor de los escenarios poseerse en un 100% para todas las entidades.
Un tercer acápite de esta sección correspondió en términos de la gestión, así la junta directiva presenta
periódicamente un informe sobre control de riesgo. En tal sentido, tan solo el 52,82% de las entidades del
1357
Tundama afirman que sí, mientras que en Sugamuxi el 80,77% expresan que su presentación de estos
informes, es de examinar en este acápite por qué las juntas directivas en especial las de Tundama pareciera
que tienen una animadversión a los mecanismos propios del control y la rendición de cuentas. En este mismo
punto se quiso averiguar si esporádicamente los miembros de la junta contacto directo con clientes,
proveedores, y empleados, para conocer la imagen de la compañía?, manifestando el 70,33% de los
encuestados de la provincia de Sugamuxi que las empresas manejan un contacto directo con clientes,
proveedores y empleados esporádicamente, mientras que en la provincia de Tundama fue el 57,73% que
respondieron que sí, igualmente preocupa la percepción típica del Boyacensismo centrada en la poca
asociatividad y poca pertenencia con sus grupos de interés.
Para concluir se inquirió en relación al control de gestión, si se presentan a la junta indicadores de gestión
que le permitan establecer si se están alcanzando las metas fijadas en la estrategia, hallándose de manera
equitativa que si lo hacen (78,17% para Tundama y 78,02% para Sugamuxi), hecho que muestra que las
personas encargadas de la administración de la empresa cumplen en alto grado con las solicitudes formuladas
desde la junta directiva de la misma, logrando alcanzar las metas fijadas en la estrategia. De la misma manera
fue importante establecer si se hace a nivel de junta, al menos una vez al año, una evaluación cualitativa y
cuantitativa, de los directores y del equipo directivo. Quedando claro que la mayoría de los encuestados de las
provincias del Tundama (78,11%) y Sugamuxi (78,02%) dicen que las empresas presentan una evaluación
cualitativa y cuantitativa de los directores y del equipo
5. Conclusiones generales
Del presente documento, queda claro que las medianas empresas de los valles de Tundama y Sugamuxi se
encuentran comprometidas en mediano grado con las políticas de responsabilidad social Empresarial, en
tanto que en Gobierno corporativo el compromiso es mucho mejor, pues en términos generales las
organizaciones cumplen con los mínimos de RSE y de G.C.
Queda claro en relación al primer ítem analizado (RSE), que existe una prohibición institucional en torno a
las prácticas ilegales para ambos valles empresariales; igualmente en lo relacionado a la prohibición de
actividades de índole ilegal quedo claro que existe una seria prohibición (78% Tundama y 68% Sugamuxi)
para las medianas empresas.
De la misma manera, las prácticas de explotación al trabajo infantil mantienen una tendencia media a proteger
el provenir de los niños, evitando prácticas de explotación al trabajo infantil equivalente a las dos terceras
partes de los encuestados, de la misma manera, se denotó que existe una tendencia hacia la discriminación
centrada un poco más en las entidades adscritas al valle de Tundama (57%), mientras que el rechazo en
sugamuxi (76%) es mucho mejor.
Por otro lado, el medio ambiente es uno de los factores más relegados, puesto que la mitad de las medianas
empresas interrogadas no cumple con las medidas de conservación del medio ambiente (Tundama con
57,75%), en este punto, Sugamuxi cumple un poco más (81,8%), de la misma manera, en lo atinente a las
campañas de ahorro de agua y de energía, dichas entidades no cumplen cabalmente con estas medidas, pues
en algunos casos, ni siquiera alcanzan el 50% de cumplimiento, es concluyente como aspectos básicos como
cultura y formación ambiental se ven opacadas por la visión gerencial y económica de las administraciones.
Cabe acotar en este punto, que se tiende a cumplir con los requisitos mínimos como son campañas, y
generación de cultura, más no inversión económica en obras de medio ambiente, pues ni siquiera las
campañas de reciclaje y de selección en la fuente se presentan con frecuencia en estas organizaciones, ni
siquiera mediante mecanismos de formalización.
1358
Por último, un elemento que a nivel de clientes externos es muy descuidado es el nivel de satisfacción de
éstos, pues el estudio arrojó que en promedio tan solo el 70% las organizaciones promueven procesos de
reclamos y atención a solicitudes de los clientes, por su parte, en lo que tiene que ver con las comunidades
aledañas, es muy poco lo que se hace por colaborar y evitar proceso como la contaminación, en tal sentido,
escasamente se alcanzó un valor máximo del 40%, esto quedo claro al investigar sobre las medidas
filantrópicas donde la participación de estas empresas es el mínimo posible, pues no rebaso el 50% de
aplicación por parte de ellas.
Un segundo aspecto analizado correspondió al gobierno corporativo, en donde es claro que no se presentan
políticas corruptas, ni tampoco inexistencia de valores que propendan por la posición ética y moral correcta,
así también se concluyó que este sector no es permisivo con prácticas de publicidad engañosa para con la
competencia, a su vez, se respeta la competencia sin llevar a cabo actos de competencia desleal.
En este mismo punto quedó claro que al interior de la organización existe la institucionalización de los
valores corporativos por parte de las juntas directivas, igualmente el gobierno corporativo posee un código de
ética aprobado y puesto en práctica, claro está que algunas entidades restringen y poco presentan el control de
riesgo, ni mucho menos un contacto con clientes y proveedores de una forma adecuada. Para concluir este
punto del G.C., la entidad cumple en grado medio en lo concerniente a indicadores de gestión e informes de
evaluación cuantitativa y cualitativa.
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s c r i p t = s c i _ a r t t e x t & p i d = S 0 7 1 7 - 6 8 2 1 2 0 0 3 0 1 2 0 0 0 0 0 2 & l n g = e s & t l n g = e s. 1 0 . 4 0 6 7 /
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1361
La estructura organizativa
y la administración de Recursos Humanos
en las Mipyme del estado de Guanajuato
Autores
Francisco Javier López Chanez

francisco.lopez@itcelaya.edu.mx
Alicia Casique Guerrero

alicia.casique@itcelaya.edu.mx
Julián Ferrer Guerra

julian.ferrer@itcelaya.edu.mx
Docentes del Instituto Tecnológico de Celaya
Resumen
La presente investigación, forma parte de un estudio más amplio que se llevó a cabo de mayo del 2014 a febrero
de 2015; por lo tanto solo se reportan parte de los resultados obtenidos de dos de las variables consideradas. La
metodología empleada corresponde a un estudio descriptivo, comparativo, no experimental, expost - facto y
transversal, cuyo principal objetivo fue identificar las funciones de recursos humanos en las Mipyme del estado
de Guanajuato y su estructura organizativa.
Para la recopilación de la información se empleó una escala diseñada ex profeso para la presente; integrada por
29 ítems, quedando pendiente el proceso de validación, aunque en esta primera etapa se calculó el Alpha de
Cronbach obteniéndose un coeficiente de 0.886 y su análisis sugirió la eliminación y reestructuración de varios
de sus ítems. Con posterioridad se realizará la validación correspondiente, empleando para ello un modelo de
ecuaciones estructurales.
Para el proceso de la información se recurrió al “SPSS”, versión 18 para Windows; basándose en el cálculo de
estadística descriptiva.
1362
Los resultados permiten identificar las semejanzas y diferencias entre las micro, pequeñas y medianas empresas
con relación a las funciones de administración de recursos humanos empleadas como parte de sus programas de
trabajo y el porcentaje de utilización de las mismas como se muestra en síntesis a continuación: integración de
personal 66 %, administración de sueldos y salarios 60 %, capacitación y desarrollo 60 %, Gestión de prevención
de riesgos 68 %, relaciones laborales 62 % y Prestaciones 76 %.
Palabras clave: recursos humanos, estructura organizativa, Mipyme
Introducción
La estructura organizacional y más específicamente los departamentos que la integran, juegan un papel
fundamental en el logro de los objetivos y metas de las empresas. En este sentido, existen diferentes
investigadores y académicos que consideran que la estructura organizativa de las Mipyme en buena medida
define niveles de desempeño, logros, líneas de desarrollo, dinámica del modelo de producción, programas de
cooperación interempresarial, proyectos de colaboración con organismos gubernamentales, instituciones
educativas, centros de investigación públicos y privados; así como los alcances de la interacción con sus
clientes y proveedores. Por tanto, el éxito de las estrategias de las Mipyme depende de distintos factores, uno
de ellos –quizá el más importante es la estructura organizativa, la cual permite una diferenciación e
integración de todas las actividades de la empresa, facilitando o limitando el alcance de las actividades
productivas y sus resultados (Martínez, Maldonado, García y Pinzón, 2013).La administración del recurso
humano, es tan importante como necesaria en la micro, pequeña y mediana empresa; además de ser uno de
los factores que en combinación con otros, se suma a las causas de mortandad y fracaso de las Mipyme, o
bien al éxito de las mismas.
El entorno económico actual, caracterizado por factores como la globalización y los cambios
estratégicos rápidos, orientados a la competitividad, crean un escenario propicio para que la administración de
los recursos humanos se torne más compleja; su eficiencia y eficacia se pueden reflejar en el logro de los
objetivos de las Mipyme. No basta sólo, con los recursos tecnológicos, financieros, y modernas estructuras
organizativas ya que todos estos factores pueden estar presentes, sin que la empresa logre los niveles de
resultados planeados. Uno de los factores que determinan realmente que una pequeña organización sea
diferente, es su personal. Las competencias, el nivel de compromiso, la responsabilidad, la satisfacción y la
lealtad son algunos de los elementos dignos a considerar. Todos ellos dependen del modelo de administración
de recursos humanos adoptado.
En las empresas mexicanas el modelo empleado de administración de recursos humanos, depende del
perfil profesional del dueño, único o responsable, entre otros importantes factores. La práctica común de que
el propietario dirija la organización, en muchos de los casos crea una condición que limita la gestión de los
recursos humanos a la ejecución de actividades administrativas, limitándolas únicamente al control de
asistencia, rotación de turnos, nóminas, contratación y despido; así como la realización de trámites ante el
Instituto Mexicano del Seguro Social y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dejando de aplicar técnicas
de administración, lo que podrían dar a tales empresas una ventaja competitiva.
Por otro lado, los programas de formación de profesionales en las diferentes áreas de la administración se
orientan en su mayoría a la preparación para una práctica profesional en las grandes empresas; sin considerar
las demandas de profesionistas y los requerimientos laborales que demandan la Mipyme para su
consolidación, proyección y óptimo desarrollo.
1363
Marco Teórico
La Estructura Orgánica de las Empresas
El modelo de organización en la Mipyme es importante porque de él depende la dinámica, productividad

y flexibilidad, así como los niveles de autoridad, definición de actividades, cargas de trabajo y capacidad de
respuesta ante las demandas cambiantes del mercado y los hábitos de consumo.
Anzola (1997) define la organización como la coordinación de actividades que se realizan en la empresa
para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación; es decir, que todas las áreas de la empresa
(producción, mercadotecnia, finanzas y personal) unan sus esfuerzos para lograr las metas.
Gómez (1994) La organización implica la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles, actividades, los recursos materiales, tecnológicos e informáticos de una empresa, con el
fin de lograr la eficiencia organizacional.
Este mismo autor define la estructura organizacional como la forma en que están ordenadas las unidades
administrativas de un organismo, la relación entre ellas, así como la definición de niveles jerárquicos, área de
responsabilidad y autoridad.
Weihrich y Koontz (2007) menciona que la estructura organizativa puede entenderse como un conjunto
de relaciones entre los distintos componentes o partes de una organización, y determina en gran medida no
únicamente la relación entre los diversos departamentos o áreas funcionales de las empresas –especialmente
de las Mipyme–, sino también las relaciones presentes y futuras entre los directivos, trabajadores y empleados
de la organización.
Ibarra (1997) menciona la importancia de planear el crecimiento de la organización, citando las fases
siguientes: inicio, crecimiento, madurez y seguimiento, mismas que a su vez se pueden darse en forma
horizontal, vertical, o en ambos sentidos.
Cuando una empresa crece horizontalmente aumenta el número de departamentos (unidades
organizativas) de la organización las cuales tienen que ser coordinadas, lo que permite hacer más difícil la
comunicación entre ellas y repercutir en sus costos de operación. En el caso de la Mipyme, el crecimiento
organizacional debe darse de acuerdo con un esquema planeado que evite el surgimiento de trámites
burocráticos, así como la proliferación de actividades que contribuyan muy poco al logro de las metas
relevantes de la organización y el surgimiento de puestos sin un propósito definido.
Administración de Recursos Humanos
La administración de los recursos humanos coadyuva con la dirección general y con las demás áreas
funcionales de la empresa a través del desarrollo de diversas acciones, las cuales varían dependiendo del
tamaño, giro, complejidad y modelo administrativo que se haya en operación.
El objetivo de la administración de los recursos humanos consiste en desarrollar y administrar políticas,
programas y procedimientos para definir una estructura administrativa-organizativa eficiente, junto con
mecanismos para la integración cuantitativa y cualitativamente pertinentes de personal, que contribuyan a
alcanzar las metas de la organización. Para lograrlo, el área de la administración dispone de técnicas orientadas
a la planeación, organización, dirección y control del factor humano.
El área de recursos humanos surge en una organización por diversos motivos entre los cuales destacan:
a) la demanda se hace evidente ante el proceso normal de crecimiento de la organización, b) las necesidades
1364
de gerentes y administradores de otras áreas funcionales, quienes no están preparados para realizar actividades
de integración, control y organización de los recursos humanos y c) cuando en la organización aparecen
indicadores que señalan la conveniencia de desarrollar programas específicos para resolver problemas de
capacitación, satisfacción, asignación de sueldos y salarios, así como seguridad e higiene y relaciones laborales,
entre otras.
En el momento de su creación, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser pequeña, y se
ubica en un nivel medio dentro de la jerarquía de la organización. En este caso, su función principal es el
control de registros de los empleados, tales como verificar el cumplimiento de los requisitos legales, asistencia,
puntualidad, pago de tiempo extra, percepciones, vacaciones e incapacidades, entre otras. A medida que crece
la organización y su demanda, el área de recursos humanos adquiere más importancia y complejidad, puesto
que hay que cuidar la integración, satisfacción, compromiso y desarrollo del personal, entre otros factores
claves del éxito en la administración de los recursos humanos y de la organización.
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

Todo proceso de gestión de personal debe tener propósitos; Werther y Davis (2008) reconocen la
importancia de los objetivos dentro de la administración de recursos humanos, a los cuales clasifican en las
categorías: corporativos, funcionales, sociales y personales, mismos que a continuación se explican
brevemente:
• Objetivos corporativos. La administración de los recursos humanos postula como objetivo básico contribuir
al éxito de la empresa, por medio de los planes estratégicos que impulsen el uso óptimo del talento y
contribuyan a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa.
• Objetivos funcionales. Consisten en mantener la contribución del departamento en un nivel apropiado a las
necesidades de la organización, lo que representa una prioridad absoluta.
• Objetivos sociales. Se orientan a la responsabilidad que debe adoptar el departamento a nivel ético y social,
de atender los desafíos que presenta la sociedad en general.
• Objetivos personales. El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas, por lo que debe
promover el desarrollo de programas que faciliten el logro de dichas metas.
Los propósitos anteriormente descritos, pueden corresponder también a la Mipyme, debido a que cada
vez se observa con mayor frecuencia que el modelo de desarrollo de un negocio no consiste solamente en
aumentar el tamaño físico de su estructura organizacional, sino que replicarla exitosamente puede resultar
una mejor opción; de este modo se puede llegar a contar con varias Mipyme en lugar de una mediana o
gran empresa.
El Papel del Departamento de Recursos Humanos en las Organizaciones
Durante muchos años este departamento fue visto como una función de servicio. El servicio puede
definirse como “la realización de una labor orientada al beneficio de los demás”. Ulrich (1997), lo que refleja
una postura subordinada a los requerimientos de los otros; de este modo dejaba sin fines propios al área
especializada en el personal y convirtiéndola en ejecutora de tareas rutinarias de apoyo a otros departamentos.
Afortunadamente esta concepción errónea ha caído en desuso y ha sido sustituida por la concepción de
“socio”, resultando mucho más apropiada puesto que el área de recursos humanos, es realmente
corresponsable, junto con el resto de la organización, sobre aspectos tan relevantes como el mantenimiento
1365
constante de la operación productiva, la elaboración de planes y programas estratégicos, así como del logro de
las metas de la empresa. La concepción del área de recursos humanos como “socio”, implica que dos o más
entidades organizativas se vean en condiciones de igualdad cooperando a favor de un objetivo común, sin
perder de vista sus propios fines y responsabilidades.
Azzolini y Lingle, citados por Fitz-enz (1999) comentan que la administración del recurso humano
deberá desarrollar las siguientes acciones para mejorar el trabajo que en sociedad debe desarrollar con las
demás áreas organizativas de la empresa:
• Elaborar y desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en curso y la estrategia empresarial.
• Evaluar a los clientes, al personal y a los proveedores para localizar áreas de oportunidad que
impacten favorablemente en los resultados de la empresa.
• Alinear los procesos, estructura, sistemas, cultura y capacidades de trabajo, con la estrategia
empresarial y las expectativas de los clientes.
• Garantizar el compromiso definiendo claramente los papeles y las responsabilidades.
• Proporcionar mejora continua de la actuación por medio de la comunicación.
• Establecer medidas para el seguimiento y control de la prestación del servicio.
Fitz-enz (1999) identifica las principales diferencias entre apoyo y socio; indica que en el primer caso, el
cliente frecuentemente desconoce lo que quiere y, en consecuencia, tampoco sabe el tipo de ayuda que
requiere, ni cómo solicitarla. En el caso de socio, ambos departamentos trabajan de manera conjunta para la
solución de problemas y el logro de las metas compartidas e individuales.
En la actualidad, los departamentos de recursos humanos están siendo objeto de cambios fuertes en su
estructura; a veces ocurre incluso sin comprender su naturaleza, funciones y potencial de contribución tanto
en el tiempo moderno, como en el porvenir. Por ello, en algunas organizaciones han reducido su tamaño,
plantilla de personal, acotado sus funciones o bien, se opera un programa de subcontratación como estrategia
administrativa afectando algunas de sus funciones vitales, o aún peor, se opta por un modelo basado en su
desintegración. En este último caso, se acostumbra delegar sus funciones a los otros departamentos
pulverizando los planes y programas sustantivos y atomizando los procesos básicos que con tal esquema se
vuelven repetitivos perdiendo su sentido integral.
En el caso de la Mipyme es relevante que las funciones de personal, desde que se van integrando al
programa de administración de recursos humanos, sean concebidas como acciones estratégicas y no como
simples trámites, que se concentren en una sola área y persona, siempre analizando su nivel de contribución al
logro de los objetivos de la organización.
Otra de las tendencias que sigue la administración del recurso humano, consiste en que los directivos de
empresas están buscando personas enérgicas, pragmáticas y con talento, quienes puedan desarrollar
programas de trabajo que agreguen valor a los resultados de la organización al tiempo que generan una
dinámica que potencie el nivel de desempeño y los resultados generales de la empresa.
La integración de las funciones de recursos humanos en las organizaciones dependerá en gran parte de la
situación organizacional, la tecnología, las políticas, la filosofía administrativa, de la cantidad y calidad del
personal, así como del liderazgo y dominio de las Tecnologías de la Información y la comunicación [Tic´s] del
responsable de la función.
1366
Funciones Básicas de la Administración de Recursos Humanos
A continuación se presentan las propuestas planteadas por una serie de autores sobre las principales
funciones que deben desarrollarse en relación con la administración de los recursos humanos.
• Arias y Heredia (2006): Reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, salarios y la valuación de
puestos, relaciones trabajadores y dirección, seguridad e higiene, servicios y prestaciones.
• Bohlander, Snell y Sherman (2008): Planeación de recursos humanos, reclutamiento y proceso de empleo,
capacitación y desarrollo, compensación, beneficios y relaciones laborales.
• Byars y Rue (2004): Planificación, reclutamiento y selección, desarrollo de recursos humanos,
remuneración y prestaciones, seguridad e higiene, relaciones laborales e investigación de recursos
humanos.
• Chiavenato (1995): Planeación de recursos humanos, reclutamiento y selección de personal,
compensación, higiene y seguridad, relaciones laborales, capacitación, desarrollo de personal y auditoría
de recursos humanos.
• Chruden y Sherman (2005): Empleo, entrenamiento, sueldos y salarios, seguridad y medicina, investigación
de personal y servicios a empleados.
• Dessler (2001): Reclutamiento y selección de personal, capacitación y desarrollo, compensación y
motivación, relaciones laborales, higiene y seguridad industrial.
• Fitz-Enz (1999): Planificación del personal, sistemas de retribución y prestaciones, relaciones con los
empleados, formación y desarrollo.
• Flippo (1990): Empleo, entrenamiento, sueldos y salarios, asuntos legales, seguridad, servicios a
empleados.
• Heneman (1993): Compensaciones e incentivos, reclutamiento y selección, seguridad e higiene industrial,
relaciones laborales, prestaciones, entrenamiento y desarrollo.
• Ivancevich (2004): Proceso de empleo, remuneración al recurso humano, desarrollo de los recursos
humanos, relaciones obrero-patronales, seguridad e higiene de los recursos humanos.
• Mondy y Noe (2005): Planeación, reclutamiento y selección, desarrollo de recursos humanos,
compensaciones y prestaciones, seguridad e higiene, relaciones laborales e investigación de recursos
humanos.
• Sikula (1999): Planeación de recursos humanos, investigación y valuación, entrenamiento y desarrollo,
administración de sueldos y salarios, prestaciones y servicios, salud y seguridad, relaciones laborales e
investigación de personal.
• Strauss y Sayles (1995): Selección de personal, salarios e incentivos, salud y seguridad, adiestramiento y
capacitación, relaciones laborales y prestaciones laborales.
• Werther y Davis (2008): Reclutamiento y selección, compensaciones, capacitación y desarrollo, seguridad
industrial y relaciones industriales.
Como se puede observar, existen coincidencias en cuanto a las funciones que proponen los diferentes
autores citados; ello permite concluir que las funciones que con mayor frecuencia se proponen como
características del departamento de recursos humanos son:
1367
• Integración de personal (planeación, reclutamiento y selección, empleo)
• Administración de sueldos y salarios (remuneración, compensaciones, retribución)
• Capacitación y desarrollo (entrenamiento, adiestramiento)
• Seguridad e higiene (salud, medicina)
• Relaciones laborales (relaciones con empleados, asuntos legales)
• Prestaciones laborales (servicios a empleados, beneficios)
El proceso de análisis realizado sobre las funciones básicas propuestas por los autores citados se puede
continuar hasta llegar al nivel de sub-funciones, actividades y tareas que deben desarrollarse con el fin de
cumplir con su objetivo; sin embargo, en la Mipyme, el tamaño de su estructura, la cantidad de personal que
en ellas labora, y la concepción del responsable, en muchas ocasiones se considera innecesario realizar algunas
de las actividades y funciones, por ello no se aplican algunas técnicas. Esto repercute en los niveles de
contribución que puede tener la administración de los recursos humanos en la organización.
Metodología
La administración del recurso humano, es tan necesaria en las grandes, como en las micro, pequeña y
medianas empresas. Muy probablemente uno de los factores que se suma a las causas de mortandad y fracaso
de las Mipyme, es la falta de un programa estratégico de gestión del capital humano orientado a potenciar los
resultados de la organización, con independencia de su tamaño o giro.
Tradicionalmente en las Mipyme mexicanas el modelo empleado de gestión de recursos humanos,
depende del perfil profesional del dueño único o responsable. Esta práctica común y condición limita la
ejecución de actividades administrativas, únicamente al control de asistencia, rotación de turnos, nóminas,
contratación y despido; así como la realización de trámites ante el Instituto Mexicano del Seguro Social y la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social; dejando de aplicar técnicas de gestión de los recursos humanos,
que muy bien podrían dar a éstas empresas una ventaja competitiva.
Por otro lado, debemos considerar que en nuestro país no se forman con la cantidad requerida
administradores Mipyme, ya que los planes de estudio de las instituciones de educación superior, se orientan a
la formación de profesionales para las grandes empresas; ignorando las demandas e importancia de las
Mipyme; sin considerar que éstas representan el 99.7 % de las empresas, contribuyen con el 72% a la creación
de empleos y con poco más del 50 % a la generación del producto interno bruto del país; de ahí la necesidad
de generar profesionistas especialistas en la gestión, para que éste tipo de empresas logren su consolidación,
proyección y óptimo desarrollo.
Preguntas de Investigación
¿Cuáles son las funciones que caracterizan las prácticas de la administración de recursos humanos en las
Mipyme del estado de Guanajuato?
¿Qué departamentos o áreas integran la estructura organizativa de las Mipyme?
1368
Objetivo
Identificar las funciones que definen las prácticas en administración de los recursos humanos en las
Mipyme del estado de Guanajuato.
Justificación
Los elementos que sirven de base para la justificación de este estudio son los siguientes: a) En la
bibliografía reciente, se dispone de muy pocos trabajos realizados sobre el tema, b) A nivel Latinoamérica se
dispone de los estudios realizados y coordinados por FAEDPYME (2013), en los cuales el estado de
Guanajuato no había sido considerado, c) El interés de los investigadores por caracterizar funciones y
prácticas de la administración de los recursos humanos de las Mipyme del estado de Guanajuato y su utilidad
como referente para promover el desarrollo de programas orientados a superar la sub-gestión que predomina
e) El poder disponer de información actualizada y confiable de las prácticas a fin de poder desarrollar
programas de apoyo e intervención orientados al aprovechamiento de las áreas de oportunidad detectadas y f)
Generar evidencia empírica que sirva de base para la reestructuración de los programas de estudio por de
algunas de las materias de la licenciatura en administración e ingeniería en gestión administrativa.
Tipo de Estudio
El desarrollo de la investigación corresponde a un estudio descriptivo, comparativo, no experimental,

expost - facto y transversal.
Diseño de la Muestra
Con la finalidad de estimar la población y definir el diseño de la muestra de estudio, se recurrió al Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas [DENUE] versión (DENUE 03/2011) DE INEGI.
Estableciéndose los siguientes criterios de exclusión:
a) Empresas con menos de cinco o más de 250 trabajadores.
b) Sector Gobierno (actividades legislativas, gubernamentales, de impartición de justicia y organismos
internacionales y extraterritoriales)
c) Empresas cuyo sector al que pertenecen no estuviera identificado, de acuerdo con la base de datos
DENUE.
Como resultado de la aplicación de los criterios anteriores se logró estimar una población de 24,520
Mipyme; determinando un error muestral del 3 % y un nivel de confianza del 95 %; lo que reportó una
muestra de 1,034 Mipyme a estudiar.
Considerando que la distribución de las empresas se concentra en forma heterogénea entre los
municipios, se consideró conveniente recurrir a un muestreo estratificado que considerara el giro
(manufactura, construcción, comercio y servicios), tamaño (Micro de 5 a 10 trabajadores, pequeña de 11 a 50
trabajadores, y mediana de 51 a 250 trabajadores); por el mercado que abarcan: exportadoras y no
exportadoras; por el tiempo de operación: jóvenes y maduras. Con los criterios anteriores de la población se
elaboró una matriz, que sirvió de base para el cálculo de cada uno de los estratos que formaron parte de la
muestra estudiada; estos datos se muestran en el cuadro 1.
1369
El cuadro 1 presenta en cada fila la cantidad de Mipyme que formaron parte de la muestra de estudio.
En la primera, el giro en el cual se aprecian las muestras: manufacturera, construcción, comercio y servicios
estuvieron integradas respectivamente por 525, 109, 201 y 199 Mipyme; la fila del tamaño las muestras de
empresas: Micro, Pequeñas y Medianas se integraron les correspondieron 412, 439 y 183 elementos; para
tiempo de operación las muestras quedaron integradas por empresa Jóvenes 357 y Maduras 677; finalmente
con base en el mercadeo: no exporta 837 y si exporta 197. Obteniéndose en todas las categorías que
integraron los estratos la cantidad de 1,034 Mipyme.
Cuadro 1. Porcentajes por giro, tamaño, tiempo de operación y mercado de las Mipyme que integraron la
muestra estudiada.
Manufactura Construcción Comercio Servicios Total

Giro
525 109 201 199 1,034
Micro Pequeña Mediana Total

Tamaño
412 439 183 1,034
Tiempo de Jóvenes Maduras Total

operación 357 677 1,034
No exporta Si exporta Total

Mercado
837 197 1,034
Instrumento
La construcción del instrumento se realizó a partir de los resultados de la revisión bibliográfica; para
ello, se consideraron los siguientes modelos propuestos por: Rubio y Aragón (2006), citados por Saavedra
(2014), sostienen que la clave de la competitividad son los siguientes: Recursos tecnológicos, de innovación,
mercadológicos, humanos, organizacionales y financieros; De la Cruz, Morales y Carrasco (2006) sostienen
que el desarrollo de las capacidades de la organización que determinan su competitividad son: comerciales,
financieras, tecnológicas, logísticas, laborales (recursos humanos), estructura organizacional y de producción.
Por su parte Solleiro y Castañon (2005) señalan que el desempeño competitivo de la empresa, está en función
de su capacidad para administrar sus elementos internos entre los cuales mencionan: la tecnología, la
organización interna, proyectos de investigación, calidad, recursos humanos, mercadotecnia, financiamiento y
costos de administración. Finalmente Quiroga (2013) propuso un modelo matemático para determinar la
competitividad de la Pyme, para lo cual determinó los factores y las variables que se mencionan a
continuación: administración, finanzas, métodos de producción, talento humano, investigación y desarrollo,
calidad, organización y tecnología entre otros. Como puede apreciarse en todos los modelos mencionados se
considera a los recursos humanos y a la estructura de la organización.
Así mismo el instrumento utilizado se elaboró considerando lo antes señalado, además de las
propuesta hechas por FAEDPYME, cuya metodología ha sido utilizada con éxito en diferentes estudios
los cuales consideraron a 30 países de Iberoamérica (Martínez, Maldonado, García y Pinzón, 2012).
Además de considerar las experiencias obtenidas por Saavedra (2014) quien reporta resultados del macro
1370
proyecto realizado en varios países de América Latina, cuyo propósito fue determinar la competitividad de
la Pyme en Latinoamérica.
Finalmente para la parte que del estudio que aquí se reporta administración de recursos humanos y
estructura organizativa se basó en las propuestas citadas en el marco teórico de la presente ponencia.
La parte del instrumento que se empleó para la obtención de los datos que aquí se presentan recaba
información acerca de las funciones que caracterizan la administración de los recursos humanos y las
unidades organizativas que integran la estructura organizacional de las Mipyme; además de considerar algunos
datos generales como: giro, tamaño, madurez y municipio donde se ubica.
Es conveniente señalar que la presente ponencia es resultado de una investigación más amplia –como
ya se comentó- que consideró otros factores y variables, por lo tanto, ésta se centra exclusivamente en los
recursos humanos y la estructura organizativa de las Mipyme; por ello solo reporta las partes
correspondientes a estos factores en el planteamiento del problema, la revisión bibliográfica, la metodología
y los resultados.
El instrumento fue una escala integrada por 29 ítems entre los cuales se pueden citar los siguientes: a)
Giro de la empresa b) Número de empleados; c) Años de estar operando; d) exportadora o no; e) funciones
de recursos humanos (Integración de personal, gestión de sueldos y salarios, gestión de prevención de riesgos,
relaciones laborales, capacitación y prestaciones entre otras); f) estructura organizativa. Los ítems referentes
de ésta última parte, solicitaban al contestante que calificara, -en una escala del uno al cinco- el nivel de
aplicación de cada función, según correspondiera.
Se calculó el Alpha de Cronbach, obteniéndose un coeficiente de 0.886; después de eliminar algunos
ítems; quedando pendiente la validación del instrumento empleando alguno de los modelos de ecuaciones
estructurales
Para el proceso de la información se recurrió al cálculo de estadística descriptiva, por la naturaleza de
la investigación y las características de las variables consideradas en el estudio. Los resultados encontrados se
validaron a través del cálculo del correspondiente nivel de significancia, los datos se procesaron empleando
Excel y el SPSS versión para Windows 18.
Resultados
En los siguientes apartados se muestran los gráficos y tablas con los resultados obtenidos de los
distintos departamentos o áreas funcionales, así como los procesos de recursos humanos que se llevan a cabo
en el estudio realizado en la Mipyme del estado de Guanajuato.
Departamentos que integran las Mipyme
En la Gráfica 1, se muestran las unidades organizativas que están diferenciadas en la Mipyme del
estado de Guanajuato. En un mayor porcentaje son las de “contabilidad/ finanzas” (79%), “operaciones/
compras” (71%) y la de “comercialización/ventas” (67%). Por el contrario el departamento de I+D sólo lo
tienen diferenciado en la estructura un 24% de empresas y los de recursos humanos y de calidad 51% y el
52% respectivamente.
1371
Gráfica 1. Departamentos que integran las Mipyme
La Gráfica 1 permite observar claramente las prioridades de los microempresarios en relación con la
administración de los recursos estratégicos de la empresa, lo cual se manifiesta en términos
organizativos, a fin de poder realizar actividades de planeación, organización, dirección y control.
Respondiendo a esta lógica se aprecia que los departamentos identificados para la mayoría de las
microempresas -estudiadas son los departamentos de contabilidad y finanzas, operación y compras, así
como comercialización y ventas; a diferencias de otros departamentos como calidad, administración de
recursos humanos e innovación y desarrollo.
En la Gráfica 2, se muestra la cantidad de departamentos con que cuenta la estructura organizativa de la
Mipyme, identificando con un cero al porcentaje que no cuentan con una organización departamental (0)
cuando en su organización no se identifica un departamento con funciones propias o especializadas en un
área determinada; con un uno (1) se identifica el porcentaje de microempresas que sólo cuentan con un
departamento claramente identificado por sus funciones y así sucesivamente hasta llegar al número seis (6)
donde se indica el número mayor de departamentos identificados por sus funciones especializadas en un área
de la administración ; obteniéndose una media de 3.44 departamentos en la Mipyme.
Gráfica 2. Porcentaje y número promedio de departamentos de la Mipyme
Número promedio de departamentos (3.44)

1372
De los datos presentados en la Gráfica 2, se puede deducir que el 30 % y 61 % de la Mipyme
estudiadas tienen respectivamente dos y cuatro departamentos diferenciados o identificados por sus
funciones especializadas en cierto tipo de recursos o procesos.
Departamentos en la Mipyme Según el Tamaño
A medida que el tamaño de las empresas es mayor, éstas tienen a diferenciar más sus unidades
organizativas. Así, en el Cuadro 2 se observa que en las empresas medianas hay un 85.8% que muestra
diferenciado el departamento de recursos humanos, mientras que sólo se encuentra en el 30.3% de las
microempresas; Con relación al departamento de comercialización y compras, las empresas medianas lo tiene
diferenciado en el 93.4 % en contraste con el 50.2 % de las micro. Con el departamento de calidad ocurre
algo parecido el porcentaje de diferenciación es del 79.8 % en las empresas medianas; mientras que en las
micro es de solo el 31.3 %.
Cuadro 2. Departamentos que integran la Mipyme según tamaño
Micro Pequeñas Medianas Sig.
Comercialización / ventas 47.8 76.3 88.0 ***
Recursos humanos 30.3 55.8 85.8 ***
Investigación + desarrollo 13.1 24.1 48.6 ***
Operaciones / compras 50.2 81.5 93.4 ***
Contabilidad / finanzas 62.4 87.2 97.3 ***
Calidad 31.3 59.2 79.8 ***
Chi-Cuadrado de Pearson. Diferencias estadísticamente significativas: (*): p<0.1; (**): p<0.05; (***): p<0.01.
Como se observa en el Cuadro 2, con independencia del tamaño de las empresas las unidades
organizativas con los porcentajes más altos de diferenciación son: contabilidad y fianzas, operaciones y
compras, y comercialización y ventas; por ser las áreas estratégicas de todo tipo de organización.
Departamentos en la Mipyme según su antigüedad
También se logró comprobar que, a medida que las empresas tienen más tiempo de estar operando y
se consolidan más en el mercado, no necesariamente, en todas ellas, su estructura organizativa evolucione,
integrando o especializando más sus departamentos.
En el Cuadro 3 se observa que las empresas maduras superan en mayor porcentaje a las empresas
jóvenes, salvo el caso de los departamentos de contabilidad/finanzas y calidad en el que se tiene una
mínima diferencia.
1373
Cuadro 3. Departamentos de la Mipyme según antigüedad
Jóvenes Maduras Sig.
Comercialización / ventas 64.4 68.4
Recursos humanos 47.9 52.6 *
Investigación + desarrollo 19.6 26.4 ***
Operaciones / compras 68.6 72.5
Contabilidad / finanzas 78.7 79.3
Calidad 50.1 52.6
Como se observa el tiempo de estar operando en el mercado, no necesariamente reporta diferencias

significativas en la estructura de todas las áreas organizativas.
Departamentos en la Mipyme Según el Sector
Los resultados obtenidos con relación a los departamentos con mayor relevancia por sector son:
Contabilidad y Finanzas, operaciones y compras, y comercialización y ventas para las actividades económicas:
industria, construcción, comercio y servicios. Resultados que se pueden apreciar en el Cuadro 4.
Cuadro 4. Departamentos de la Mipyme según sector
Industria Constr. Comerc. Serv. Sig.
Comercialización / ventas 71.0 53.2 71.1 59.8 ***
Recursos humanos 48.8 55.0 50.7 54.8
Investigación + desarrollo 24.6 24.8 19.9 26.6
Operaciones / compras 71.4 72.5 69.7 71.4
Contabilidad / finanzas 76.6 85.3 79.6 81.9
Calidad 54.3 55.0 43.8 51.3 *
En el cuadro anterior se puede apreciar como el departamento de comercialización y ventas los sectores
comercial (71.1%) e industrial (71%), en contraste con los giros servicios 59.8 % y construcción 53.2 %.
Un departamento que podría representar una ventaja competitiva como el de investigación y desarrollo
representa los porcentajes más bajos, con independencia del giro. Los departamentos de recursos humanos y
calidad concentran porcentajes alrededor del 50 %; muy bajos, si consideramos que la falta de un sistema de
1374
calidad representa costos y pérdida de oportunidades para las empresas y el recurso humano carente del perfil
y compromiso laboral, puede repercutir en los costos y en la calidad.
Es conveniente señalar que los resultados sobre las prácticas de recursos humanos se muestran de
acuerdo con el siguiente orden: en primer lugar el promedio general de aplicación, seguido por las funciones
que realizan en forma más detallada por: tamaño, giro y tiempo de operación -jóvenes y maduras-.
Prácticas de Recursos Humanos en la Mipyme
En la Gráfica 3 se muestran los promedios obtenidos sobre el nivel de aplicación de cada una de las
principales funciones desempeñadas en la Mipyme que integran la población estudiada.
Gráfica 3. Promedios obtenidos del nivel de aplicación

de las funciones de R. H. en las Mipyme
Como puede observarse, todas las técnicas consideradas tienen un nivel de aceptación por encima de 2.5,
lo cual refleja la realización de funciones y tareas relacionadas con éstas. Asimismo, las técnicas con grado
mayor de aplicación son la administración del personal (controles de asistencia, puntualidad, rotación de
turnos, vacaciones y nóminas, entre otras), seguida por la gestión y prevención de riesgos, la evaluación del
desempeño, las relaciones laborales, el reclutamiento y la selección y diseño de puestos, todas ellas básicas
para la adecuada administración del personal y el mantenimiento de la operación productiva.
Prácticas de Recursos Humanos en la Mipyme según el tamaño
Los resultados que se muestran en el Cuadro 5 permiten apreciar cómo los promedios de aplicación
de las técnicas de administración de recursos humanos reportados son más altos a medida que las empresas
son de mayor tamaño; es decir, existe una clara relación entre el tamaño de la empresa y la realización de
funciones relacionadas con la administración del personal.
En relación con la significancia estadística de los datos, se puede observar que para todas las técnicas
son significativos al nivel de P<0,01.
1375
Cuadro 5. Aplicación de las prácticas de Recursos Humanos según tamaño
Micro Pequeñas Medianas Sig.
Planificación de personal 2.46 2.90 3.54 ***
Diseño de puestos de trabajo 2.76 3.24 3.61 ***
Reclutamiento y selección de personal 2.73 3.18 3.94 ***
Formación 2.73 3.03 3.48 ***
Desarrollo de carreras profesionales 2.78 3.05 3.47 ***
Evaluación del desempeño 3.08 3.38 3.63 ***
Política retributiva 2.75 3.08 3.46 ***
Administración de personal (contratos. …) 3.14 3.62 4.07 ***
Relaciones laborales (convenio colectivo. …) 2.86 3.27 3.70 ***
Gestión de prevención de riesgos laborales 3.03 3.39 3.83 ***
En una escala de 1 = nunca a 5 = siempre

Diferencias estadísticamente significativas: (*): p<0.1; (**): p<0.05; (***): p<0.01.
La relación entre el promedio más alto de aplicación de las técnicas de administración de los recursos
humanos y el tamaño de la organización, responde a una lógica muy sencilla, a medida que crece una empresa
y demanda de mayor cantidad de personal, cobra más importancia la gestión de este tipo de recursos.
Prácticas de Recursos Humanos en la Mipyme según la madurez
Los resultados que se presentan en el Cuadro 6 permiten apreciar, en los promedios obtenidos y las
pequeñas diferencias entre las empresas clasificadas como jóvenes y las catalogadas como maduras; con base
en el nivel de aplicación de las distintas técnicas de administración de recursos humanos. Para la clasificación
de las empresas como jóvenes o maduras, se consideró un tiempo de mayor o igual a cinco años de operación
ininterrumpido para considerarse madura.
En relación con la significancia estadística de los resultados, solo se observaron diferencias significativas
en la aplicación de las técnicas y funciones desempeñadas de: administración de personal, relaciones laborales
y gestión y prevención de riesgos de P<0,05.
Lo anterior está asociado a procesos de aprendizaje por los que tienen que pasar las organizaciones
jóvenes y sus respectivos gerentes de recursos humanos, con el fin de adquirir las competencias y desarrollar
las estrategias necesarias para administrar exitosamente dichas técnicas.
Como se puede apreciar en el Cuadro 6, no se encontraron diferencias significativas en la aplicación de
las técnicas de administración de recursos humanos siguientes: planificación, diseño de puestos,
reclutamiento y selección de personal, formación, desarrollo de carreras profesionales, evaluación del
desempeño y política retributiva, debido a que entre las empresas jóvenes y maduras las prácticas
administrativas son muy semejantes.
1376
Cuadro 6. Promedio de las prácticas
de recursos humanos según su antigüedad
Jóvenes Maduras Sig.
Planificación de personal 2.82 2.84
Diseño de puestos de trabajo 3.07 3.14
Reclutamiento y selección de personal 3.06 3.18
Formación 2.97 3.00
Desarrollo de carreras profesionales 2.95 3.05
Evaluación del desempeño 3.27 3.32
Política retributiva 2.90 3.07 **
Administración de personal (contratos,…) 3.39 3.57 **
Relaciones laborales (convenio colectivo, …) 3.10 3.22
Gestión de prevención de riesgos laborales 3.21 3.38 **

Los resultados obtenidos y mostrados en el cuadro anterior indican que no hay diferencias en las
prácticas de recursos humanos entre las empresas jóvenes y las maduras. Probablemente un estudio más
detallado podría reportar diferencias en términos cualitativos, basados en los enfoques y modelos.
Prácticas de Recursos Humanos en la Mipyme según el sector
Los resultados que se presentan en el Cuadro 7 permiten apreciar que los promedios obtenidos del nivel
de aplicación de las técnicas de administración de recursos humanos se encuentran asociados al giro o
actividad de las empresas; y que las medias más altas corresponden a la Mipyme de los giros construcción y
servicios.
En relación con la significancia estadística de los datos se puede observar que para la mayoría de las
técnicas de administración de recursos humanos son significativos al P<0,01; con excepción de las funciones
correspondientes a la gestión y prevención de riesgos cuya significancia hallada fue de P<0,05.
1377
Cuadro 7. Promedio de las prácticas de recursos humanos por sector
Industria Constr. Comerc. Serv. Sig.
Planificación de personal 2.66 2.85 2.84 3.30 ***
Diseño de puestos de trabajo 2.98 3.06 3.05 3.57 ***
Reclutamiento y selección de personal 2.95 3.28 3.16 3.54 ***
Formación 2.82 3.20 2.89 3.42 ***
Desarrollo de carreras profesionales 2.83 3.28 2.91 3.46 ***
Evaluación del desempeño 3.19 3.31 3.24 3.67 ***
Política retributiva 2.90 3.09 2.98 3.31 ***
Administración de personal (contratos…) 3.39 3.76 3.50 3.69 ***
Relaciones laborales (convenio colectivo…) 3.05 3.24 3.13 3.54 ***
Gestión de prevención de riesgos laborales 3.26 3.38 3.25 3.53 **

Los resultados obtenidos y reportados en el cuadro anterior, pueden ser interpretados como
contradictorios, debido a que la lógica nos sugiere que en el sector industrial, es en donde se aplican con
mayor nivel de penetración y desarrollo las técnicas de administración de recursos humanos, lo cual
probablemente es cierto pero solo válido para la gran empresa.
Conclusiones
Conclusiones de la Estructura Organizativa de la Mipyme
Los resultados encontrados en relación con la estructura organizativa de las Mipyme demuestra que
las prioridades de los microempresarios se traducen en la diferenciación de los departamentos que ellos
consideran clave para el éxito y conservación del negocio; así como en las funciones estratégicas sobre las
cuales ellos deben mantener un mayor control como los departamentos de contabilidad y finanzas,
operación productiva y compras, comercialización y ventas. Asimismo se observa que en un sector
importante de la Mipyme la diferenciación de funciones, la especialización de áreas organizativas y la
agrupación de tareas basada en su propia naturaleza aún no adquiere la importancia debida; ello se
manifiesta en que el 30% de las Mipyme estudiadas solo cuenta con dos departamentos claramente
diferenciados y que los departamentos de comercialización y ventas tienen una mayor relevancia para la
Mipyme de los sectores industrial y comercial, a diferencia del departamento de calidad que es más
relevante para la Mipyme dedicadas a la construcción.
1378
Conclusiones de la Administración de los Recursos Humanos
Los resultados obtenidos permiten confirmar que en la Mipyme las técnicas y funciones básicas y
tradicionalmente señaladas (como planificación, diseño de puestos, reclutamiento y selección de personal,
formación, desarrollo de carreras profesionales, evaluación del desempeño y política retributiva, seguridad e
higiene y relaciones laborales) son conocidas y aplicadas en un porcentaje importante de la Mipyme
estudiadas. Se encontraron algunas diferencias significativas relacionadas con el tamaño y giro de la Mipyme,
no así entre las prácticas empleadas entre las empresas jóvenes y las maduras, cuyas prácticas administrativas
son muy semejantes.
En relación con la significancia estadística de los resultados solo se observaron diferencias significativas
en la aplicación de las técnicas y funciones desempeñadas de administración de personal, relaciones laborales
y gestión y prevención de riesgos.
La Mipyme debe disponer de un modelo de administración de recursos humanos, que incluya el uso de
tecnologías de la información y la comunicación, para la ejecución de ciertos procesos y una disposición
permanente del personal al cambio, la calidad y la mejora continua, además de la toma de decisiones
fundamentada en evidencias. A fin de que los beneficios puedan reflejarse en indicadores concretos, claros y
en directas repercusiones para la empresa.
Los resultados encontrados son consistentes con los hallados en el estudio realizado por Borjas, Olivia y
Ortiz (2009).
La administración de los recursos humanos es un área básica de la administración en general, y en
consecuencia tendrá que evolucionar en busca de nuevos modelos que permitan eficientar sus resultados.
Las funciones básicas de recursos humanos de los últimos años, se han enriquecido con la integración de
nuevas técnicas como el teletrabajo, la subcontratación, la recolocación, el benchmarking, la calidad, la
administración por competencias, la mejora continua, el balanced scorecard, la intensificación de las tecnologías
de la información y la comunicación en la sistematización y optimización de actividades y procesos de gestión
de recursos humanos, entre otras así; como con la aplicación de un nuevo marco legal, identificado como la
nueva reforma laboral. Todo esto seguramente influirá en el proceso de evolución de la administración de los
recursos humanos. No obstante, el análisis y las propuestas teóricas no son suficientes para generar el cambio
en la práctica profesional de los especialistas, ni garantizan la aplicación de las nuevas técnicas; por ello, se
hace necesario confrontar más el desarrollo conceptual con la investigación de campo. Lo anterior, con el fin
de recabar evidencia empírica sobre el nivel real de aplicación y cómo se caracteriza la administración de los
recursos humanos en el estado de Guanajuato, la región de Bajío y en el resto del país, así como el uso de
indicadores como base para la evaluación del impacto de la administración de recursos humanos en las demás
áreas de la organización.
Definitivamente, el conjunto de técnicas y principios que integran esta área de la administración, deberá
cubrir las expectativas de la Mipyme, así como realizar actividades que contribuyan con valor agregado
significativo al desarrollo de las funciones estratégicas y el logro de las metas y objetivos propuestos. Por
ahora con base en los resultados obtenidos, se observa que aún hay mucho trabajo pendiente por realizar.
Finalmente, debemos reconocer que la estructura organizativa y la administración de los recursos
humanos en la Mipyme, independientemente de su giro, tamaño o antigüedad, presentan áreas de
oportunidad que deben ser aprovechadas por lo siguiente:
a) Representan pérdida de competitividad, costos y falta de control para el micro empresario que aún no
toma conciencia de la importancia fundamental que tiene la organización y estructuración de las
actividades productivas para la Mipyme.
1379
b) Para el especialista que tiene ante sí una fuente de empleo y un área de oportunidad para desarrollarse
profesionalmente, aportar al desarrollo de la administración especializada en este tipo de
organizaciones.
c) Para los organismos empresariales e instituciones de apoyo a la Mipyme, las cuales, con base en estudios
diagnósticos, pueden detectar áreas de oportunidad para el desarrollo de programas de apoyo,
capacitación y desarrollo de competencias para el microempresario.
d) Instituciones de educación superior que pueden retroalimentar y actualizar sus planes y programas de
estudio con el fin de formar profesionistas con las competencias necesarias para atender este tipo de
áreas de oportunidad, además de ofertar programas de capacitación y desarrollo de microempresarios.
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1381
Gestión del talento humano
en la expatriación y repatriación
y su relación con la cultura emprendedora
en las MiPyMEs que se internacionalizan1
Autores
Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez

Instituto Tecnológico de Aguascalientes
maricarmen_inv@yahoo.es
María de los Ángeles Silva Olvera

Instituto Tecnológico de Aguascalientes
msilvaomx@yahoo.com.mx
Ricardo Aguilar Mercado

Instituto Tecnológico de la Costa Grande
aguilaram04@msn.com
Resumen
El objetivo general de este estudio fue identificar la relación entre las prácticas de gestión del talento humano
(GTH) que se realizan en la expatriación y repatriación de personal, con la cultura emprendedora en las
MiPyMEs que se internacionalizan en Aguascalientes, México. Para ello se diseñó un estudio exploratorio,
descriptivo, correlacional y multivariado, con una muestra no probabilística, de 26 MiPYMEs, durante el período
de recolección de datos de abril a julio de 2014, generaron 1853 empleos, de los cuales 27 corresponden a las
microempresas, 256 las pequeñas y 1570 a las medianas empresas. Se desarrolló un cuestionario con 136 ítems,
obteniendo confiabilidad con método Alpha de Cronbach, con valores superiores a 0.830. Entre los principales
resultados se acepta la hipótesis nula al no existir correlación significativa entre las prácticas de GTH que se
aplican en la expatriación y repatriación de personal y la cultura emprendedora. Sin embargo se muestra
1 Derivado del Proyecto 5001.13-P Registrado y financiado por la DGEST del Tecnológico Nacional de México, concluido en diciembre de 2014.
1382
evidencia empírica de las prácticas mencionadas, identificando la necesidad de integrar en las prácticas de
administración internacional, la de seguimiento y control y la de reestructuración de los expatriados y repatriados.
Además, se genera evidencia de las MiPyMEs que se internacionalizan y de los factores de la cultura
emprendedora predominantes.
Palabras clave: Gestión del talento humano, expatriación, repatriación, cultura emprendedora, MiPyMEs,
internacionalización.
Human Resource Management on Expatriation and Repatriation and its relationships

with the entrepreneurial culture that internationalize
Abstract
The main objective of this study was to identify the relationship between the practices of talent management
(GTH) done in expatriation and repatriation of staff, with an entrepreneurial culture that internationalize in
MSMEs in Aguascalientes, Mexico. addition to describing the profile demographic manager and prevailing
domestic context. To do an exploratory, descriptive, correlational, multivariate study was designed with a non-
probabilistic sample of 26 MSMEs during the data collection period from April to July 2014, they generated
1853 jobs; on which 27 correpond to micro, 256 jobs small and 1570 jobs in médium enterprises. A
questionnaire with 136 items was developed, obtaining reliability with Cronbach Alpha method, with values
greater than 0.830. Among the key results the null hypothesis the absence of significant correlation between
GTH practices that apply in expatriation and repatriation of personnel and the entrepreneurial culture is
accepted. However empirical evidence of such practices are shown, identifying the need to integrate the practices
of international administration, monitoring and control and restructuring of expatriates and repatriates. In
addition, evidence that internationalize MSMEs and the predominant factors entrepreneurial culture is generated.
Keywords: Human Resource Management, Expatriation, Repatriation, entrepreneurial culture, MSMEs,
internationalization
Introducción
En esta era del conocimiento, con la apertura de mercados y tratados de libre comercio, las empresas buscan
ubicarse en mercados locales, regionales, nacionales, y actualmente en mercados internacionales y globales
con la finalidad de ser más productivas. En este entorno dinámico y con demasiada incertidumbre, surge la
necesidad de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) de mejorar su productividad y
competitividad, que de acuerdo con Arechavala-Vargas (2014, p. 15), según el Instituto Mexicano de
Desarrollo (IMD), en el 2010, México se ubicaba en el lugar 47 en competitividad y el 51 en productividad y
eficiencia. Además, Arechavala-Vargas, argumenta “que ha sido prácticamente nulo el crecimiento de la
productividad laboral en los pasados veinte años” (p.13). Por ello, las MiPyMEs, para hacer frente al entorno
global, buscan la internacionalización de sus empresas, debido a que si la empresa no es competitiva, puede
provocar su salida del mercado. En este trabajo se presenta primeramente la argumentación teórica y
empírica de las variables gestión del talento humano, expatriación, repatriación, cultura emprendedora e
internacionalización en el contexto de las MiPyMEs, se plantea el problema definiendo objetivos, pregunta de
investigación, hipótesis de estudio, la importancia de la internacionalización, procesos de expatriación y
repatriación de personal, la cultura emprendedora y los factores que la integran, metodología aplicada, análisis
de la información, y las conclusiones de este estudio.
1383
Fundamento teórico
Gestión del talento humano
Los talentos son construcciones humanas, individuales y colectivas, que son susceptibles de modificarse,
fortalecerse y mantenerse, así como de desvanecerse y extinguirse en el tiempo. De acuerdo con Tejada
(2003), los modelos más representativos y relevantes actualmente para la gestión humana, son la gestión del
talento, del conocimiento y por competencias, que se han considerado fuentes fundamentales de desarrollo
organizacional. El modelo de GTH busca reconocer al individuo y sus potencialidades que pueden
desarrollarse en beneficio de sí mismos y de su entorno.
Para Jaramillo (2005, p.107), la GTH “es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o
recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas,
evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar”, que Liquidano-Rodríguez (2010), ha definido
como prácticas de GTH y las ha conceptualizado como:
Las funciones que realizan los responsables o encargados de la gestión de recursos humanos para atraer,
integrar, mantener y retener al personal talentoso que reúne rasgos y competencias necesarios para mejorar la
competitividad, mantener la ventaja competitiva de la empresa, desarrollando y generando sus competencias,
transmitiendo y difundiendo su conocimiento dentro de la organización. (p.225).
La GTH que se desarrolla en ámbitos locales, regionales y nacionales, ha sido definida como un sistema, que
se conforma de varios subsistemas integrados por varias prácticas o funciones complejas (Chiavenato, 2002),
quien considera a la empresa como un sistema abierto, que es influenciada para su crecimiento y desarrollo,
por factores internos y externos. En cambio, para Dessler (2001), son “las políticas y prácticas que se
requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo”, por
lo que independientemente de la denominación: procesos, subsistemas, funciones o prácticas, tienen
similitudes en su clasificación. En la Tabla 1 se muestran la formas en que se han clasificado las prácticas de
GTH por cuatro autores, como son Dessler (2001), Chiavenato (2002), Jaramillo (2005) y Liquidano-
Rodríguez (2006).
Tabla 1. Clasificación de prácticas de gestión del talento humano
Liquidano-Rodríguez
Dessler (2001) Chiavenato (2002) Jaramillo (2005)
(2006)
*Reclutamiento y selección
*Análisis de puestos *Admisión de personas *Entrada
de personas
*Planificar necesidades
*Descripción y análisis de *Permanencia, desarrollo y
laborales y reclutar *Aplicación de personas
cargos satisfacción laboral
candidatos
*Compensación de *Proceso de inducción y

*Seleccionar candidatos *Planeación
personas entrenamiento del personal
*Orientar y capacitar a *Controles administrativos y

*Desarrollo de personas *Proceso de capacitación
los nuevos empleados estratégicos
*Administrar sueldos y *Mantenimiento de *Prácticas de GTH ante la

*Proceso de compensación
salarios personas globalización
1384
*Brindar incentivos y *Proceso de evaluación del
Monitoreo de personas Prácticas de salida
prestaciones desempeño
*Proceso de salud y
*Evaluar el desempeño Prácticas de dirección
seguridad ocupacional.
*Comunicar
*Capacitar y desarrollar
Fomentar el compromiso
entre los empleados
Fuente: Integrado con base a Dessler (2001), Chiavenato (2002), Jaramillo (2005) y
Liquidano-Rodríguez (2006)
Actualmente las empresas mexicanas en sus mercados nacionales se enfrentan con empresas altamente
competitivas que se han internacionalizado y globalizado antes de que México tuviera la apertura comercial,
con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari
(1988-1994) y con el Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea (TLCUE), en el sexenio de Ernesto Zedillo
(1994.2000), quienes buscaron en primer lugar la estabilización macroeconómica y en segundo lugar una
reforma estructural en México, (Schiavon y Ortiz, 2001). Con las reformas estructurales comerciales, se
generaron cambios económicos que afectaron a las empresas y sus áreas de responsabilidad, y una de las
áreas, fue la de GTH, que además se vio influenciada por cambios rápidos, como: el avance tecnológico, el
interés de reducir costos y generar mayores beneficios empresariales, lo que hace necesario que las empresas
adopten políticas y prácticas de gestión de recursos humanos, una de ellas es la internacionalización, que
busca desplegar a sus directivos en entornos globales, lo que Dessler (2001) denominó la administración de
personal global.
De acuerdo con Carpenter, Sanders y Gregersen (2001), el capital humano internacional o global, constituye
un activo estratégico y es fuente de ventaja competitiva sostenible para las organizaciones multinacionales.
Una vez que toman la decisión de internacionalizarse es imprescindible que inicien las prácticas de integración
del personal a través del reclutamiento, la selección y la contratación del mismo.
Según el enfoque de Perlmutter (1969), las empresas pueden tomar en cuenta cuatro enfoques para cubrir los
puestos: el etnocéntrico, que es cuando se manda personal del país de origen de la empresa, es decir dirigiendo
las empresas internacionales enviando directivos expatriados del país de origen; el policéntrico, cuando se
contrata personal nativo del país donde su ubicará la empresa, es decir gestiona sus subsidiarias en el
extranjero con el talento humano de los países destino; el geocéntrico, cuando se asigna a la persona más
adecuada en cada caso, no importando su nacionalidad, es decir asignando los directivos más competentes, y
por último el enfoque regional, tomando en cuenta el perfil del personal ajustado a una región concreta donde
se desempeña o realizará las funciones. El enfoque considerado para este estudio fue el etnocéntrico, partiendo
de la premisa de que la empresa mexicana transfiere a las subsidiarias en el extranjero a su personal y aplica las
prácticas de gestión del talento humano que requiere cubrir para que el personal realice sus funciones
objetivamente, esté satisfecho y motivado. Además requiere conocer los aspectos legales obligatorios en cada
país donde se ubique una subsidiaria, conocer y cuidar los factores culturales, porque esas diferencias afectan
las políticas y prácticas de recursos humanos, destacando la religión, el idioma, actitudes hacia el trabajo, entre
otros aspectos.
1385
Internacionalización de las empresas
Se considera internacionalización de la empresa cuando ésta toma la decisión estratégica de crecer,

incursionando en el mercado internacional, y esta salida de la empresa al exterior, generalmente “es
fuertemente influenciada por la globalización de la economía y el avance de las comunicaciones” (Medina,
2005, p. 50). El proceso de internacionalizar la empresa puede ir desde la exportación, pasando por la relación
contractual con el exterior hasta la inversión externa. El enfoque de aproximación ecléctica, integra y explica
los motivos de la internacionalización de la empresa, tomando en cuenta tres enfoques: el decisional de Hirsch
(1976 en Medina, 2005, p.56), quien analiza los motivos de exportación de una empresa integrando una ventaja
comparativa dinámica a través del costo de comercialización de la exportación; ventaja específica de la empresa
asociada a la retención de una ventaja organizacional, tecnológica o comercial, y la ventaja del costo de
internalización, que compara del costo de internalización del país de origen con el costo de internalización de la
actividad exterior. El segundo enfoque es el ecléctico de Dunning (1979,1988 y 1994 en Medina, 2005, p. 57),
quien plantea tres factores: ventaja específica, ventaja de internalización y la ventaja de localización. Y el último enfoque
ecléctico es el de la ventaja competitiva, que se encuentra dentro de la “teoría sobre competencia imperfecta y
surge de la consideración de las características propias de la empresa, su ventaja competitiva, y las
imperfecciones de los mercados.” (p.58).
Las empresas suelen internacionalizarse debido a “la globalización económica, cambios tecnológicos,
presencia de competidores en lugares foráneos, posibilidad de abrir nuevos espacios e incluso de la
oportunidad de aprovechar ventajas fiscales”. (Mirabal y Zapata, 2009, p.22). La internacionalización no solo
es una estrategia de las grandes empresas, “sino que medianas empresas, firmas consultoras, centros
educativos y de investigación, organizaciones sin fines de lucro y eventualmente pequeñas y medianas
empresas, procuran incrementar su nivel de competitividad transfiriendo personal a sus subsidiarias.” (p.22).
La teoría de la internacionalización se originó a partir de Coase (1937), al explicar que el costo de la
utilización del mercado podría ser evitado o reducido mediante la internacionalización de transacciones como:
investigación, comercialización y contratación. Al disminuir estos costos, se daría la expansión del tamaño de
las empresas, sin embargo surge el fenómeno del born global también llamado internacionalización rápida,
implica que las empresas nacen siendo globales o que se introducen a mercados extranjeros durante sus dos
primeros años de vida, esto se ha visto principalmente en empresas de alta tecnología y de actividades
artesanales. (Madsen y Servais, 1997).
Entre los enfoques teóricos de internacionalización estudiados por Vázquez y Vázquez, (2007, p. 6),
mencionan: seis líneas de investigación acerca de la internacionalización:
1. Enfoque teórico de las fases, procesos y ciclo de vida de las empresas que se internacionalizan, que se
centran en el estudio del proceso;
2. El de las redes y relaciones, el cual consiste en el estudio de la interacción y negociación de la empresa
con otras empresas que le servirán de apoyo para internacionalizar sus operaciones;
3. El enfoque estratégico que comprende el estudio de las operaciones en el nivel internacional como
fuente de ventaja competitiva de la empresa;
4. El enfoque de recursos, conocimientos y la información que básicamente se centra en el
aprovechamiento y gestión del conocimiento e información para mejorar la eficiencia de la empresa;
5. El enfoque de la cultura y multinacionalidad, el cual se centra en el estudio del entorno de la empresa y
6. El enfoque de la inversión extranjera directa y crecimiento económico, el cual pretende identificar
aspectos de carácter macroeconómico que dan origen a la inversión de empresas en el extranjero. (p.6).
1386
Este estudio se centra en el primer enfoque: el de las fases, proceso y ciclo de vida. Se tomó el modelo
Uppsala (Johanson y Vahlne, 1997), considerado como el más idóneo para explicar el comportamiento de las
PyMEs, al describir que realizan la internacionalización paso a paso, en un proceso gradual. A este modelo
también se le conoce como Escuela Nórdica y predice que la empresa incrementará de forma gradual el
compromiso de sus recursos humanos en otro país, a medida que ésta adquiera mayor experiencia en las
actividades que se realicen en ese mercado, mayor grado de internacionalización tendrá. (Johanson y
Wiedersheim-Paul, 1975), por lo que se considera un proceso de naturaleza evolutivo.
Expatriación
La expatriación es un proceso derivado de la internacionalización empresarial, y se genera cuando la empresa

recurre a la transferencia del personal a sus subsidiarias, empresas afines o instituciones con las que
mantienen acuerdos por determinados períodos de tiempo. (Mirabal y Zapata, 2009). De acuerdo con
Suutari,y Breewster (2003 en Pascual y Escalera, 2006), la expatriación es:
Un elemento muy importante de la internacionalización de las empresas en la transferencia de los individuos y

en ocasiones de sus familias, más allá de las fronteras de sus países, por períodos limitados de tiempo, de tal
manera que puedan trabajar para la misma organización desde otro país. (p.2).
Se considera expatriado, a la persona o empleado, que es destinado para realizar actividades profesionales,
viviendo en el extranjero por un tiempo determinado, debiendo desarrollar de manera estable su vida
personal, familiar y social, para después regresar a su país de origen. Por ello la empresa para poner en marcha
el proceso de expatriación, requiere llevar a cabo una serie de requisitos previos necesarios y requiere de una
planificación adecuada en aspectos tales como: financiamiento, fiscalización y legislación laboral de los
diferentes países o la política de administración de RH del personal desplazado (Álvarez-Novoa y Gómez,
2013, p. 4).
Para Álvarez-Novoa y Gómez (2013), la expatriación es un proceso que se compone de tres fases: la previa o
inicio que incluye los temas a tratar antes de la partida del profesional al país destino, de selección y diseño de la
propuesta, que comprende todo aquello relacionado con el desarrollo de la expatriación en sí misma, y por
último la de repatriación, que consiste en planificar el retorno del expatriado, su adaptación, y evaluación final
de su asignación en el extranjero. Desde su perspectiva estos autores analizan el proceso de expatriación e
integran las siguientes dimensiones: Gestión y control de la expatriación, selección, preparación, retribución,
seguimiento y desarrollo profesional del expatriado, repatriación, evaluación general y contexto actual.
Para Gómez y Fernández (2005), “la incorporación de profesionales expatriados en una empresa es un reto
para los departamentos de recursos humanos, que tienen que dejar de lado su trabajo habitual para respaldar
la adaptación del trabajador” (p. 29), asumen responsabilidades como: gestiones administrativas, logísticas y
burocráticas de la expatriación y repatriación, que necesitan conocimientos sobre leyes fiscales, laborales
porque requieren obtener el permiso de trabajo, liquidar impuestos, cotizar la seguridad social, integración de
la familia en el país destino, búsqueda de vivienda, entre otros aspectos, y como el costo de gestionar
internamente es muy alto, buscan subcontratar los servicios de empresas consultoras especializadas en
gestionar este tipo de trámites. (p.29). En la selección aplican la auto-evaluación del empleado, así como la
evaluación del responsable directo, buscando su opinión sobre las características y capacidades de la persona y
su impresión sobre la disposición real del candidato a ser expatriado. (p.30). Además en las empresas que se
internacionalizan utilizan la Intranet para dar a conocer las vacantes existentes en todos los países del mundo
donde están presentes.
1387
En la contratación, establecen las condiciones en las que estarán en el país destino, la duración de la
expatriación, aspectos económicos que cubrirán en la empresa, como: la retribución, prima de expatriación,
(compensación por el cambio de retorno), prima de adaptación del índice del costo de vida, complementos de
vivienda, impuestos e incentivos diversos que se le proporcionarán al personal seleccionado. (Gómez y
Fernández, 2005, p. 33-36). Es importante además que la empresa de seguimiento a la adaptación profesional,
personal y familiar del expatriado, y puede realizarlo por teléfono Intranet de la empresa, correo electrónico,
videoconferencia o en las revistas corporativas.
Repatriación
Se considera la fase final de la expatriación, cuando el profesional retorna a su país de origen. Esta fase se
considera la más compleja, tanto para las empresas como para los expatriados. Hodgetts y Luthans (2003) la
definen como “El regreso de un expatriado al país de origen de la asignación internacional”, es una
experiencia compleja, con algunos problemas de adaptación dentro del nuevo entorno laboral y social al que
se enfrenta el personal. Según Sánchez, et al., (2004-2005), la adaptación del expatriado puede ser: adaptación al
puesto de trabajo, adaptación a sus compañeros de trabajo, a la gente en general, adaptación al entorno y a las condiciones de vida
en el país de origen. Gómez y Fernández (2005) argumentan que la repatriación “es el aspecto más complicado
de las asignaciones internacionales” (p. 57).
Black, Gregersen, Mendenhall y Stroh (1999), en su modelo de adaptación del repatriado contemplan dos
fases. En la primera, adaptación previa: creación de expectativas, los factores que se toman en cuenta son las
fuentes de información sobre el país nacional y la adaptación previa. En la segunda, adaptación al país
nacional, los factores importantes son: los individuales, los laborales, organizativos, otros factores, que
determinan la adaptación y por consecuencia el desempeño o rotación del empleado.
En el estudio realizado por Sánchez, Barba y Sanz (2004-2005), reconocen la importancia de que el proceso
se gestione para evitar los efectos negativos que tiene para la empresa, el que el trabajador repatriado
experimente problemas de adaptación, y pusieron de manifiesto la importancia del papel que desempeñan las
prácticas de gestión de repatriados.
De acuerdo a Gómez y Fernández (2005), la empresa necesita planear el proceso de repatriación desde el
inicio de la expatriación; sin embargo en la práctica lo realizan hasta que el ejecutivo regresa a su país de
origen. Entre las prácticas de repatriación que casi no se aplican, pero son importantes, se requieren: “Feed-
back de los repatriados que permita a la empresa mejorar la gestión de sus políticas en este tema. Ayuda al
cónyuge en su recolocación en el mercado laboral de origen, encuentros con familias que ya han sido
repatriadas con anterioridad y entrevistas periódicas para comprobar la correcta adaptación del repatriado y
su familia al volver” a su país de origen. (p.62).
Cultura emprendedora
El concepto cultura se vincula con la historia de las organizaciones, y ha sido analizada por la sociología con
un “enfoque comprensivo la sociedad, con énfasis en la historia y las particularidades de las
sociedades” (Rodríguez, 2006, p. 137).
El concepto cultura organizacional definido por Schein en 1988 como las “presunciones y creencias básicas
que comparten los miembros de una organización, operan en forma inconsciente, definen la visión que los
miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno” (Rodríguez, 2006, p. 138).
1388
Por otro lado el término cultura emprendedora deriva del anglosajón: entrepreneur, el cual alude a la acción de
‘emprender’, es decir comenzar una cosa (Funda-Pro, 2005, citado en Martínez, 2008). Para González (2004
en Martínez, 2008), la cultura emprendedora es “el conjunto de conocimientos relacionados con el
emprendedor y la creación de sus empresas”. Ha sido estudiada desde el siglo XVIII y continúa siendo
objeto de estudio en especial en empresas que comercializan con el exterior (Herbert y Link, 1989).
En este sentido Smircich (1983 en García-Álvarez, 2005, p. 165), identifica tres tipos de metáforas para
comprender la cultura organizacional: como una variable externa, como variable interna y como metáfora
raíz. La cultura emprendedora es definida por Liquidano-Rodríguez, Carlos-Ornelas y Silva-Olvera (2014, p.
3), a partir de los tres tipos de metáforas propuestas por Smircich (1983 en García-Álvarez, 2005, p. 165):
Como un fenómeno conceptualizado que surge de la combinación de los tres tipos de cultura en que la ha
clasificado Smircich (1983), es externa, porque es un fenómeno nacional que busca dar soluciones al
desempleo, con el propósito de obtener “el bienestar nacional a través del crecimiento y desarrollo
económico empresarial”, de igual manera es una cultura interna porque reúne “un conjunto de valores,
símbolos, actitudes, creencias y habilidades de creatividad e innovación, aceptación de riesgos, planeación y de
gestión de proyectos, que poseen las personas” (Jiménez, Liquidano-Rodríguez, Jiménez y Silva-Olvera, 2014,
p. 5) y es una metáfora raíz, porque es algo que las organizaciones son.
Es importante señalar que una cultura emprendedora impulsará la identificación de nuevas oportunidades
comerciales, búsqueda de recursos adicionales, mayor grado de adaptación a las demandas del mercado
cambiante. Galindo y Echavarría (2011), incorporaron como componentes de la cultura emprendedora:
espíritu emprendedor, consideración del riesgo, creatividad e innovación, generación de valor, proactividad y
búsqueda de información.
Micro, pequeña y medianas empresa (MiPyME)
MiPyME es una abreviatura que es comúnmente utilizada para definir a la micro, pequeña y mediana
empresa, existen características que hacen que se diferencien una de otra, como es el número de personas que
laboran en ella, las ventas netas del año, el mercado que cubre, el volumen de producción, entre otras más.
En América Latina, las micro y pequeñas empresas además de representar el mayor número de unidades
económicas en los países, ofrecen un porcentaje que va del 37.4% al 80.5% de generación de empleos, siendo
los países con mayor porcentaje, Bolivia (80.5%), Chile (74.4%), Nicaragua (73.9%), Colombia (66.4%)
Uruguay (64.4%).y México (50.8%). Alburquerque (2003, p. 6). Siendo el promedio de los empleos que
generan, el 56.5%). Sin embargo México requiere mejorar.
Importancia de las MiPyMEs en México
Las MiPyME son vitales para la economía del País, pues “representan el 99.7% de las unidades económicas y
tienen el 79.1% del personal ocupado” (García, 2004 en Molina-Sánchez, 2014, p. 12). El término “pyme”
tiende a utilizarse como una categoría de unidades económicas que
habrían de tener comportamientos afines, en realidad sus formas de actuar responden a muy diversos factores
y dinámicas, dependiendo del tamaño, del grado en el que son empresas familiares, de su formalización, de los
giros en los que operan, de la visión y los objetivos de sus fundadores (Arechavala-Vargas, 2014, p. 19)
1389
La PyME Gacela – “Es una organización compleja con un fuerte liderazgo de sus directivos capaces de
administrar la improvisación, una orientación al mercado, alta inversión en investigación y desarrollo, y una
compleja red de subcontratación” (Julien, 2001, p. 154, en Molina-Sánchez, 2014, p. 40)
Para determinar el tamaño de las micros, pequeñas y medianas empresas se tomó en consideración la
clasificación la establecida en el DOF del 30 de junio de 2009, (INEGI, 2011), de acuerdo a la Tabla 2.
Tabla 2. Estratificación de empresas en México.
Ventas Ventas
Sector / tamaño Ventas Anuales
Personal Anuales Personal Anuales Personal
(mdp)
(mdp) (mdp)
Industria 0-10 $4 11 a 50 De $ 4.01 -$100 51 a 250 $ 100.1 - $ 250
Comercio 0-10 $4 11 a 30 De $ 4.01 -$100 31 a 100 $ 100.1 - $ 250
Servicios 0-10 $4 11 a 50 De $ 4.01 -$100 51 a 100 $ 100.1 - $ 250
Fuente: INEGI (2011, p. 12).
Por otro lado Molina-Sánchez (2014, p. 81) considera que:
Las Pymes siguen necesitadas de fundamentos operativos que, de forma continua, pongan de manifiesto su
problemática y sus estrategias al objeto de facilitar la toma de decisiones, tanto desde un punto de vista de
política interna de la empresa para su gestión, como de política regional o estatal, para determinar y fijar
programas de actuación acertados y con suficiente tiempo de anticipación.
Además las MiPyMEs “de acuerdo al INEGI, constituyen el 99% del total de unidades económicas del país,
representan alrededor del 50% del PIB y contribuyen a generar más del 70% de los empleos en
México” (Palafox-de-Anda, 2001 en Molina-Sánchez, 2014, p. 84).
En el contexto de Aguascalientes, se puede argumentar que aproximadamente desde hace tres décadas el
gobierno estatal ha implementado sucesivamente políticas económicas tendientes a mejorar los sectores
agrícola/artesanal hacia la industria y los servicios. De acuerdo al Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM, 2009), en los últimos 30 años Aguascalientes ha recibido más de 240 empresas procedentes
de otros países, principalmente originarias de Japón, lo que ha desarrollado la economía de la región.
De acuerdo con Arechavala-Vargas (2014), en México:
Han sido pocos los casos en los que las pequeñas y medianas empresas han incursionado en mercados
internacionales; la tendencia prevaleciente ha sido más bien apegarse a la explotación de conocimientos
transmitidos de una generación a otra, limitando su alcance a los mercados domésticos y a su explotación.
Aquellas empresas que han incursionado en el mercado foráneo han seguido, por lo general, los procesos de
internacionalización que corresponden más bien al modelo Uppsala (Johanson y Vahlne, 2009; Johanson y
Wiedersheim-Paul, 1975; Ochoa Díaz, Ríos Millán y Solano Castillo, 2011, Schewizer, 2012, en Arechavala-
Vargas, 2014, p. 80), creciendo hacia mercados extranjeros sólo cuando sus capacidades se han fortalecido en
el mercado local, y prefiriendo mercados próximos cultural y geográficamente. (p. 80). Recientemente puede
identificarse una tendencia creciente de pequeñas y medianas empresas de base tecnológica provenientes de
economías de desarrollo, que comienzan procesos acelerados de internacionalización prácticamente desde su
nacimiento…es posible denominarlas como empresas “nacidas globales” (p.80).
1390
Planteamiento del problema
La GTH es uno de los modelos más representativos de la gestión humana y busca reconocer al individuo y
sus potencialidades. La GTH se desarrolla a través de prácticas como el reclutamiento, la selección,
contratación, inducción, capacitación, desarrollo, remuneraciones, compensaciones, evaluación del
desempeño, entre otras, en los ámbitos: local, regional y nacional; sin embargo en los procesos de
expatriación y repatriación existe poca evidencia de las prácticas que se aplican. Además se conoce que la
cultura emprendedora, influye positivamente en el crecimiento de las organizaciones, pero se desconoce si
sucede en las MiPyMEs, por lo que surge la pregunta de si ¿existe relación significativa entre las prácticas de
gestión del talento humano en la expatriación y repatriación de personal con la cultura emprendedora en las
MiPyMEs de Aguascalientes?
Objetivo General
El Objetivo general de esta investigación fue: Identificar la relación que existe entre las prácticas de gestión
del talento humano aplicadas en la expatriación y repatriación de personal y la cultura emprendedora de las
MiPyMEs de Aguascalientes.
Objetivos específicos:
• Describir las prácticas de GTH que se aplican en la expatriación y repatriación del personal.
• Identificar los factores de la cultura emprendedora que están asociados al tamaño de las MiPyMEs de
Aguascalientes.
• Determinar el contexto de las MiPyMEs que se internacionalizan.
• Establecer la relación que existe entre las prácticas de gestión del talento humano en la expatriación y
repatriación del personal y la cultura emprendedora que impera en empresas de Aguascalientes que se
internacionalizan.
Pregunta de investigación.
¿Cómo es la relación que existe entre las prácticas de gestión del talento humano aplicadas en la expatriación
y repatriación de personal y la cultura emprendedora que impera en las MiPyMEs de Aguascalientes que se
internacionalizan?
Hipótesis planteadas:
Ho1 No existe relación alguna entre las prácticas de gestión del talento humano aplicadas en la expatriación y
repatriación de personal y la cultura emprendedora de las MiPyMEs de Aguascalientes que se
internacionalizan.
H1 Existe alguna relación entre las prácticas de gestión del talento humano aplicadas en la expatriación y
repatriación de personal y la cultura emprendedora de las MiPyMEs de Aguascalientes que se
internacionalizan.
En la Figura 1, se presenta el Modelo conceptual definido para este estudio
1391
Figura 1. Modelo conceptual de la relación entre las prácticas de GTH en la expatriación
y repatriación y la cultura emprendedora definido para este estudio.
Metodología
El estudio desarrollado fue exploratorio, descriptivo, correlacional y multivariado El proceso exploratorio o

primera parte del estudio, se realizó a través de entrevistas video-grabadas a un directivo y un técnico
especializado, de una empresa de manufactura, esto, con el fin de conocer cuáles eran las prácticas de gestión
del talento humano que se realizaban en la expatriación y repatriación, y la segunda parte, se desarrolló
mediante un diseño cuantitativo, de corte transversal, no experimental, y con muestreo no probabilístico, en
base al criterio de los investigadores, tomando como prioridad la disponibilidad de los respondientes. Los
datos se obtuvieron aplicando las técnicas de cambaceo y bola de nieve, logrando una muestra de 26
MiPyMEs como unidad de análisis, durante el período de abril a julio de 2014. La fuente de información
fueron los administradores o personas que realizan funciones en el área de recursos humanos o en su caso,
trabajadores calificados con alguna asignación internacional. Para esta investigación se desarrolló un
cuestionario, que fue auto-administrado.
Medición de las prácticas de gestión del talento humano en la expatriación y repatriación.
En la primera fase del análisis exploratorio se realizaron entrevistas video-grabadas a un directivo y un

ingeniero de una empresa de alto prestigio en Aguascalientes, siendo las prácticas que predominan en la
expatriación: la selección, la contratación, remuneraciones y compensaciones, evaluación del desempeño,
beneficios y los procesos para salir del viaje. En cuanto a la repatriación destacan las prácticas de
contratación, remuneraciones y compensación, la capacitación y los procesos de preparación del viaje para
retornar al país de origen. (Liquidano-Rodríguez, Mora-Chávez y Silva-Olvera, 2014).
Una vez identificadas las prácticas, se procedió a integrarlas de acuerdo a las dimensiones generadas por
Liquidano-Rodríguez (2006), clasificándolas como prácticas de gestión del talento humano para la
expatriación y repatriación tomando en cuenta las dimensiones: prácticas de entrada, prácticas de
permanencia, prácticas ante la globalización: administración internacional del talento humano. Para la
medición se utilizó la de Likert que va desde totalmente de acuerdo (5) a totalmente en desacuerdo (1). Las variables
fueron categóricas ordinales, con un total de 90 ítems, 45 para prácticas de GTH en la expatriación y 45 en
la repatriación. Los resultados del análisis de confiabilidad por el Método Alpha de Cronbach, se detallan
en la Tabla 3.
1392
Tabla 3. Análisis de confiabilidad de la variable Prácticas de Gestión del Talento Humano
en la expatriación y repatriación
Expatriación Repatriación
Dimensiones Sub-dimensiones
Ítem Alpha Ítem Alpha
Prácticas de Entrada de
Selección y contratación 5 0.970 5 0.976
GTH
Capacitación 4 0.981 4 0.988

Prácticas de
Evaluación del desempeño 3 0.973 3 0.959
Permanencia
Sueldos y salarios 4 0.932 4 0.943
Gestión del expatriado / repatriado 5 0.950 5 0.956
Prácticas ante la Plan de vida y carrera 7 0.954 7 0.928

globalización:
Gestión Internacional Seguimiento y control 6 0.964 6 0.952
del talento humano
Reestructuración del expatriado / repatriado en
11 0.973 11 0.962
la organización
Total 45 45
Medición de cultura emprendedora
La medición de la cultura emprendedora fue a través de cinco dimensiones: creación de empresas,

consideración de riesgo, creatividad e innovación, comportamiento dinámico y creativo y adaptabilidad. Los
datos se recogieron a través de un cuestionario con un total de 22 ítems, y en base a la escala de Likert
poniendo como máximo valor 5(totalmente de acuerdo y un mínimo como 1 (totalmente en desacuerdo). Los
resultados del análisis de confiabilidad se presentan en la Tabla 4.
Tabla 4. Análisis de confiabilidad de la variable Cultura Emprendedora
Ítems Alpha Ítems Ítems Alpha

Dimensiones de Cultura emprendedora
iniciales previo eliminados finales final
Creación de empresas 4 0.608 0 4 0.608
Consideración al riesgo 4 0.429 0 4 0.429
Creatividad e innovación 7 0.587 1 6 0.660
Comportamiento dinámico y creativo 5 0.639 0 5 0.639
Adaptabilidad 4 0.615 1 3 0.754
Total cultura emprendedora 24 0.830 0 22 0.830
1393
Medición del contexto organizacional interno de las MiPyMEs
Para tal evaluación se consideraron las siguientes dimensiones:

• Las características internas como tamaño, giro, edad de la empresa, unidad estratégica del negocio y origen
de capital.
• En el contexto de la mercadotecnia, se consideró para la medición, el mercado que atiende, posición en el
mercado, participación en el mercado, así mismo se tomó en cuenta el enfoque competitivo, la
dimensión organización, tomando en cuenta el nivel jerárquico del área que realiza las funciones de
recursos humanos y la denominación del área. Respecto a la dimensión de tecnología y ambiente, se
consideró el uso de la tecnología y la incertidumbre ambiental. Las variables fueron categóricas
nominales y ordinales.
• Internacionalización de las empresas, se consideró si el respondiente ha sido expatriado con anterioridad,
países a los que ha sido expatriado, duración, ¿con quién ha viajado? Y para la empresa, el porcentaje
aproximado de ventas anuales de exportación.
Análisis, resultados e interpretación
Con la finalidad de describir las prácticas de GTH que se aplican en la expatriación y repatriación de personal
de las MiPyMEs de Aguascalientes, se realizó un análisis descriptivo de frecuencias y se aplicó además un
análisis Cross-Tabs o Tablas de Contingencia, empleando la prueba X2 de independencia de variables, usando
el software SPSS, versión 20, obteniendo los resultados que se muestran en la Tabla 5.
Tabla 5. Resultados descriptivos de las Prácticas de GTH

aplicada en la expatriación y repatriación en MiPyMEs de Aguascalientes
Expatriación Repatriación Expatriación Repatriación

Prácticas de GTH Prácticas de GTH
EF % EF % EF % EF %
Entrada Permanencia
Selección y Contratación Capacitación
-Realiza proceso selección 4 46.2% 5 53.8% -Capacita al expatriado / 5 34.6% 5 30.8%
-Contratación en calidad 5 38.5% 5 38.5% repatriado
Exp/Rep -Proporciona un tutor 5 30.8% 4 34.6%
-Celebra Convenio Nacional 4 34.6% 4 42.3% encargado seguimiento
en el extranjero para regular -El tutor se encarga de velar por 4 34.6% 4 34.6%
condiciones laborales los intereses del trabajador
-Celebra contrato para 4 42.3% 4 38.5% exp /rep
puestos técnicos -El exp / rep ha podido aplicar 4 30.8% 4 42.3%
su conocimiento
1394
Permanencia Permanencia
Evaluación del Remuneraciones
desempeño 5 42.3% 5 42.3% (Sueldos/ Salarios)
-Contempla la evaluación del -Contempla un sistema de 4 34.6% 4 38.5%
desempeño del Exp. /Rep. 5 34.6% 5 38.5% remuneraciones como
-La empresa valora los condiciones contractuales de la
conocimientos y exp. /rep.
experiencias adquiridos por 5 46.2% 5 46.2% -Se ofrece algún % de 4 50% 4 57.7%
exp. /rep. incremento salarial al trabajador
-La empresa considera que la exp. /rep.
experiencia internacional -Ofrecen diversos tipos de 4 26.9% 4 26.9%
enriquece la carrera paquetes de prestaciones de
profesional del exp./ rep. acuerdo a la duración de la
asignación internacional o del
retorno a su país.
-Contempla sistemas de 4 34.6% 4 34.6%
beneficios en la expatriación
(puestos directivos, técnicos)
oportunidades de preparación.
Gestión Internacional del Gestión Internacional del

Talento Humano Talento Humano
(Ante la Globalización) (Ante la Globalización)
Gestión del Exp / Plan de vida y carrera
Repatriado -Si no existiera vacante 2 30.8% 2 34.6%
-Procesos para la 4 26.9% 5 26.9% disponible al regreso rep/ se
preparación de viaje previo designa un puesto que no se
para conocer asignación adecúe a sus expectativas, exp.
internacional 4 19.2% 5 30.8% -Si no existiera vacante 2 23.1% 2 19.2%
-Preparación del viaje de ida disponible se le ofrece otro
al país destino y regreso al proyecto de expatriación
país de origen 4 19.2% 4 26.9% -Si no existiera vacante 4 15.4% 1 26.9%
-Planifica la repatriación 4 30.8% 4 30.8% disponible, se alarga su estancia
-Los costos de la en el país en que se encuentra.
expatriación/ repatriación -Si no existiera vacante, debe per- 2 11.5% 1 42.3%
los realiza la empresa 4 34.6% 4 38.5% manecer en el país destino y perder
-La empresa respalda al las condiciones de la expatriación.
expatriado / repatriado 4 34.6% 5 38.5% -Si no existiera vacante al
-El DRH se encuentra en regresar, ¿el repatriado 1 23.1% 4 50%
disponibilidad del exp / rep renunciaría a la empresa?
para aclarar dudas. -La expatriación supone un
ascenso para el expatriado. 4 26.9%
Gestión Internacional del Gestión Internacional del

Talento Humano Talento Humano
(Ante la Globalización) (Ante la Globalización)
Seguimiento y control Reestructuración Exp /Rep
-Da seguimiento y 4 38.5% 3 26.9% en la Organización.
supervisión al expatriado en -Durante la asignación 4 34.6% 4 26.9%
el país destino y al repatriado internacional se realizan.
a su regreso al país de reestructuraciones que causan
origen. 3 26.9% 3 19.2% complicaciones en el exp /
-Da seguimiento y repatriado.
supervisión a la familia del -Debido a la evolución del 3 30.8% 1 19.2%
expatriado en el país destino expatriado, la reubicación de
y a su regreso. 4 26.9% 4 19.2% funciones y responsabilidades es
-El seguimiento y complicada.
supervisión del expatriado/ -El repatriado conserva el 4 34.6% 4 26.9%
repatriado se realiza por 4 30.8% 4 15.4% puesto que tenía antes de la
teléfono. asignación internacional.
-El seguimiento y -Al regresar de la asignación se 3 23.1% 3 23.1%
supervisión del expatriado/ 5 26.5% 4 23.1% le asigna un puesto distinto al
repatriado se realiza por que tenía antes de la misma.
Internet. -El repatriado tiene un puesto 4 26.9% 5 34.6%
-El seguimiento y 4 30.8% 3 23.1% de trabajo al regresar a su país.
supervisión del expatriado / -El puesto se adapta a las
repatriado se realiza por características del repatriado / 5 30.8% 4 30.8%
correo electrónico. expatriado.
-El seguimiento y -El puesto actual es superior al 4 34.6% 4 26.9%
supervisión del expatriado se que tenía antes de la expatriación.
realiza por videoconferencia. -El puesto actual es inferior al
que tenía. 1 15.4% 1 19.2%
-Al regreso del exp. Adquiere
más independencia en la toma 4 42.3% 4 19.2%
de decisiones
-Al regreso del exp. Adquiere
más responsabilidad. 4 38.5% 4 42.3%
Notas: EF = Escala de frecuencia. 1 = Totalmente en desacuerdo 2 = En desacuerdo 3 = Indiferente

% = Porcentaje 4 = De acuerdo 5 = Totalmente de acuerdo
1395
Los resultados de la Tabla 5, aportan evidencia empírica de las prácticas de gestión del talento humano
que se aplican en los procesos de expatriación y repatriación de personal como la selección y
contratación, capacitación, evaluación del desempeño, plan de vida y carrera; sin embargo hay tres
prácticas más que son necesarias mantener durante estos procesos una de ellas, el seguimiento y control, la
gestión del expatriado y repatriado y la reestructuración en la organización, como parte de la administración
internacional del talento humano.
Para identificar los factores de la cultura emprendedora que predominan en las MiPyMEs de Aguascalientes, se
realizó un análisis descriptivo de frecuencias aplicando SPSS versión 20, aplicando análisis crosstabs, con la
prueba X2, para conocer si había relación entre el tamaño y las características predominantes de las
dimensiones de la cultura emprendedora, identificando independencia de variables, en cuanto a la dimensión:
creación de empresas, en los tres tamaños de las MiPyMEs consideran que tienen habilidades y cualidades
necesarias para dirigir y llevar bien su empresa, afirman que montaron su empresa aún a riesgo de fracasar,
considerar a su empresa una alternativa para asegurar su futuro y se observan preparados para llevar a su
empresa a un nivel superior.
Con relación a la dimensión consideración de riesgo, argumentan que siempre calculan el riesgo ante cualquier
situación. El tamaño de la empresa está asociado a la definición de acciones a seguir ante cualquier situación
de riesgo y a evaluar las diferentes alternativas que se establecen.
En la dimensión creatividad e innovación, en los tres tamaños de las MiPyMEs se incita a enfrentarse de forma
creativa al entorno cambiante y globalizado y cuando enfrentan dificultades buscan soluciones alternativas,
siempre están pensando en hacer cosas nuevas, suelen tener ideas que no se les ocurre a otras personas, se
anima a las personas a generar nuevas ideas, se planean ideas nuevas sobre productos y procedimientos y
están dispuestos a emprender nuevos proyectos.
En la dimensión Comportamiento dinámico y creativo, la mayoría considera que es fácil conseguir información
sobre oportunidades de negocio, si alguien tiene una nueva idea se patrocina para seguir con ella, consideran
que después de un error son capaces de levantarse y comenzar nuevamente. Les resulta fácil encontrar
soluciones a un problema. Por último en la dimensión adaptabilidad, argumentan que la forma de hacer las
cosas es fácil y flexible de cambiar, se responde de manera positiva a los cambios en el entorno, se adoptan de
manera continua las mejores formas de hacer las cosas, y la mayoría de los empleados a menudo aportan
propuestas para introducir cambios.
Para identificar el contexto interno de las MiPyMEs de Aguascalientes que se internacionalizan,
primeramente se realizó un análisis descriptivo sobre ventas de la empresa y exportaciones de la misma.
Así también, para los respondientes, conocer si habían sido expatriados con anterioridad, duración,
países donde viajó y con quién viajó. Posteriormente para identificar por el tamaño y giro, se realizó un
análisis descriptivo por tablas de contingencia, con prueba X2, obteniendo los resultados que se reflejan
en la Tabla 6.
1396
Tabla 6. Resultados del contexto interno de las MiPyMEs que se internacionalizan
MiPyMEs Respondientes
Cantidad aproximada de % de ventas anuales de Países en lo que ha sido

¿Ha sido expatriado?
Ventas exportación expatriado
90% 3.8%
60% 3.8%
0 a 1 millón 11.5% 50% 7.7%
2 a 5 millones 7.7% 35% 3.8% USA 23.1%
6 a 10 millones 11.5% 30% 3.8% Si 42.3% China 3.8%
11 a 15 millones 3.8% 25% 3.8% No 57.7% Canadá 11.5%
16 a 20 millones 38.5% 19% 3.8% Otro 11.5%
Más de 20 millones 26.9% 15% 3.8%
10% 7.7%
0% 57.7%
Duración de la
Sólo el 42.3% Realiza exportaciones ¿Con quién ha viajado?
expatriación
1 a 6 meses 23.1% Cónyuge 7.7%

Exportaciones por
Exportaciones por Giro 7 meses a 1 año 23.1% Hijos 3.8%
Tamaño
4 a 5 años 3.8% Otros 3.8%
Manufactura 11.5% Mediana 34.6%

Comercio 23.1% Pequeña 3.8%
Servicios 7.7% Micro 3.8%
Con base en los resultados de la Tabla 6, se argumenta que en esta muestra de MiPyMEs de Aguascalientes,
solo realiza exportaciones el 42.3% de ellas, y destaca que son las medianas las que han tenido mayor
participación, en empresas comerciales y de manufactura preferentemente.
De los responsables del área de RH o los que realicen funciones, solo el 42.3% ha tenido experiencia en
expatriación, viajando a Estados Unidos de América con 23.1%, seguido de Canadá.
En la Tabla 7 se dio cumplimiento al objetivo de determinar el contexto de las MiPyMEs que se
internacionalizan en Aguascalientes, México, analizando cuatro aspectos: características de la empresa,
contexto de mercadotecnia, el uso de la tecnología y el ambiente en que se desarrolla la empresa, y la
organización del área de gestión del talento humano.
Tabla 7. Determinación del contexto de las MiPyMEs que se internacionalizan
Características de la empresa
Tamaño % Giro % Edad de la empresa %
0 a 5 años 3.8%
Micro 19.2% Manufactura 38.5% 6 a 10 años 3.8%
Pequeña 23.1% Comercio 50.0% 11 a 20 años 34.6%
Mediana 57.7% Servicios 11.5% 21 a 30 años 23.1%
31 ó más 34.6%
1397
Países donde proviene el
UEN % Origen de capital %
capital
15.4%
Sucursal Estados Unidos de América. 11.5%
69.2% Nacional 84.6%
Empresa Japón
3.8% Extranjero 7.7%
Oficina general Otros 3.8%
11.5% Mixto 7.7%
Matriz México 11.5%
Contexto de mercadotecnia
Participación en el
Mercado que atiende % Posición en el mercado % %
Mercado
Local 38.5% Líder del mercado

3.8%
Regional 11.5% Sostenible 42.3% Principal competidor
11.5%
Nacional 34.6% Fuerte 53.8% Empresa seguidora
19.2%
Internacional 11.5% Dominante 3.8% Ocupante de nichos de
65.4%
Global 3.8% mercado
% Uso de tecnología y ambiente

Enfoque competitivo
Uso de tecnología % Incertidumbre Ambiental %
34.6%
Diferenciación por calidad
Diferenciación por
30.8%
eficiencia operacional y Con certidumbre 15.4%
Baja 7.7%
precio Baja incertidumbre 53.8%
Media 38.5%
Diferenciación por Mediana incertidumbre 26.9%
15.4% Alta 53.7%
innovación Alta incertidumbre 3.8%
Diferenciación por
adaptabilidad con el cliente
19.2%
Organización del área de Gestión del Talento Humano
Nivel jerárquico % Denominaciones del área %
Área específica de GTH 19.2%

Directivo 11.5%
Áreas distintas que realizan 53.8%
Mandos medios 65.4%
funciones de RH
Operativo 11.5%
Dueño del negocio 11.5%
Empleado sin jerarquía 7.7%
Sin denominación 15.4%
Como resultado de la Tabla 7, el perfil dominante de las MiPyMEs de este estudio, se describe como: empresa de
giro comercial, mediana, con antigüedad en el mercado de11 a 20 años y de 31 o más. Con origen de capital
nacional, que atiende preferentemente el mercado local, seguido del mercado nacional, con posición fuerte
del mercado y participa como ocupante de nicho de mercado, que compiten con diferenciación de sus
productos por la calidad, seguido de la eficiencia operacional y el precio. Usan tecnología alta a media y se
desenvuelven en un ambiente de baja incertidumbre. En la organización del área de GTH, son áreas distintas
de RH, que realizan esas funciones, y ocupa el nivel jerárquico ejecutivo o mandos medios.
En relación al perfil de los respondientes predomina el género masculino, de 25 a 35 años, casado, con estudios de
licenciatura, de 11 a 15 años de antigüedad en la empresa, que ocupan el puesto de gerentes, seguido de
propietario dirigente y trabajador calificado; la mayoría posee experiencia en la dirección empresarial de
mercados internacionales, predomina la experiencia en asignación de recursos a exportar, dominan el idioma
inglés, y están dispuestos a residir en otro país, y un poco más del 40% ha sido expatriado a Estados Unidos
de América, predomina la permanencia de corta duración y máximo de un año en el extranjero, un poco más
del 20% ha viajado con su familia y un poco más con su cónyuge.
1398
Para probar la hipótesis planteada, se realizó la prueba Rho de Spearman por ser variables categóricas
ordinales. Se obtuvieron índices a través de los promedios por dimensión y se sometieron al análisis utilizando
el software SPSS, versión 20, los resultados obtenidos favorecen el aceptar la hipótesis nula de que no existe
correlación entre las prácticas de gestión del talento humano en la expatriación y repatriación y la cultura
emprendedora. Sólo se identifica en las prácticas de GTH aplicadas en la expatriación, una correlación
negativa baja en la dimensión creación de empresas de la cultura emprendedora y las prácticas de evaluación del desempeño
(-.401*) y sueldos y salarios (-.409*). Los resultados que aparecen se interpretan que cuando se realizan las
prácticas de evaluación del desempeño en el expatriado y repatriado, que se valoren sus conocimientos y
experiencia adquiridos y que la empresa considere que la experiencia internacional enriquece la carrera
profesional del expatriado así como que incremente su remuneración, disminuirán los aspectos de tener
habilidades y cualidades necesarias para dirigir y llevar bien su empresa, considerar a su empresa una
alternativa para asegurar su futuro y el pensar que está preparado para llevar a su empresa a un nivel superior,
en todas las demás dimensiones se acepta la hipótesis nula.
En el análisis de correlación entre las prácticas de GTH que se aplican en la repatriación y la cultura
emprendedora, se identifica una limitada correlación significativa positiva entre las variables de evaluación del
desempeño con el comportamiento dinámico y creativo (0.410*), así como la adaptabilidad (0.523*), lo que
significa que cuando se evalúa el desempeño, se valora su conocimiento y experiencia adquiridos y que la
empresa considera que su experiencia internacional adquirida enriquece la carrera profesional del repatriado;
así como contemplar un sistema de remuneraciones y compensaciones (0.452*) en las condiciones
contractuales, ofrecer algún porcentaje de incremento a los repatriados, ofrecer diversos tipos de paquetes de
prestaciones de acuerdo a la duración de la asignación, y contemplar sistema de beneficios en la expatriación,
más fácil será conseguir información sobre oportunidades de negocios existentes, mejorar el patrocinio de
ideas nuevas, se les facilitará encontrar soluciones a los problemas.
Discusión y conclusiones
Los resultados de este análisis proporcionan evidencia empírica de acuerdo con Arechavala-Vargas (2014), de
que son pocas las PyMEs que han incursionado en los mercados internacionales, prefiriendo los mercados
locales a pesar de que el gobierno del estado de Aguascalientes ha implementado políticas económicas para
ello (SIEM, 2009), y es la mediana empresa la que tiene mayor participación con empresas comerciales y de
manufactura, siendo pocas las empresas de servicios.
Se muestra evidencia empírica de que la internacionalización también es una estrategia de las medianas
empresas y eventualmente las pequeñas y las micros, como lo argumentan Mirabal y Zapata (2009).
A diferencia de Álvarez-Novoa y Gómez (2013), que mencionan que el proceso de expatriación se
compone de tres fases, la previa o inicio, la selección, diseño y desarrollo y la repatriación; se genera la
propuesta para que se integre en la fase de desarrollo el seguimiento y control y la reestructuración organizacional
del expatriado y repatriado.
Se argumenta con evidencia empírica que se realizan prácticas de GTH en la expatriación y repatriación del
personal de las MiPyMEs, pero únicamente de Aguascalientes, por lo que se sugiere replicar este estudio en la
República Mexicana, ya que la incorporación de profesionales expatriados a la empresa, sigue siendo un reto
para el área de GTH al igual que lo indican Gómez y Fernández (2005).
Se aporta evidencia empírica de la cultura emprendedora en las MiPyMEs de Aguascalientes.
1399
Limitaciones del estudio
Poca participación empresarial para dar respuesta al cuestionario. Se requiere fortalecer la vinculación con las
instituciones de educación superior (IES) – empresa para que haya más disponibilidad empresarial. Hacer
otros tipos de análisis estadísticos como el ANOVA para obtener diferencias significativas entre los tamaños
de empresa.
Sugerencias para otras investigaciones
Se sugiere continuar con réplicas de las prácticas de GTH en la expatriación y repatriación en el ámbito
internacional. Otras de las líneas de investigación identificadas son los motivos de tomar la decisión de las
empresas de internacionalizarse y conocer el enfoque predominante, principalmente los eclécticos.
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1402
Análisis factorial de la comunicación integral
en la hotelería de Puerto Vallarta
Autores
Dr. Manuel Ernesto Becerra Bizarrón

Centro Universitario de la Costa
mabebi9@hotmail.com
Mtra. Elba Martina Cortes Palacios

cortes_elba@hotmail.com
Mtra. Miriam del Carmen Vargas Aceves

mvargas6@hotmail.com
En la ciudad de Puerto Vallarta, a septiembre de 2015
Resumen
La industria hotelera, es sin duda, una de las más importantes del sector turístico desde el punto de vista de su
contribución a la producción bruta y a la creación de empleo, reconociéndose de él un liderazgo de responsabilidad
social. La presente investigación aborda prioritariamente el ámbito turístico pero enfocado en el sector hotelero,
por ello el desglose de la siguiente problemática. Específicamente en la hotelería, el cliente es sin duda, uno de los
indicadores con los que se es capaz de medir la calidad de la organización. Esta industria presenta áreas de mejora
como la alta rotación de personal, el ausentismo, la falta de compromiso, la mala comunicación interna, la
desmotivación de los empleados, la mala organización del trabajo, la incompetencia como líderes de los directivos
(Muñoz, 2010). El propósito del presente articulo es analizar los factores de la comunicacion interna de la industria
Hotelera de Puerto Vallarta, Jal., a través de la técnica de análisis factorial exploratorio.
Palabras Clave: Comunicación interna, Industria hotelera.
1403
1. Introducción
De acuerdo a la Secretaría de Turismo 2012- 2013, nuestro país fue reconocido mundialmente por sus
destinos de sol y de playa, ocupa el tercer lugar en biodiversidad, el cuarto en oferta cultural turística, se
sitúa entre los cinco países del orbe con mayor número de sitios considerados patrimonio de la
humanidad. Cuenta con una amplia capacidad instalada en aeropuertos, carreteras, hospedaje,
transportación y servicios conexos.
En términos nominales, el Distrito Federal, Estado de México, Nuevo León, Jalisco, Veracruz de Ignacio de la
Llave, Campeche, Guanajuato, Tabasco, Coahuila de Zaragoza y Puebla generaron el 63.4% del PIB nacional
a precios básicos en 2012. Por ende Jalisco es parte sustancial para el crecimiento económico del país. Estado
que integra un gran conglomerado de municipios, principalmente la capital jalisciense: Guadalajara, que hoy
día es considerada una gran metrópoli. Además la biodiversidad es también uno de los principales atractivos
de Jalisco, pues dentro de su territorio se encuentran destinos internacionales de playa como Puerto Vallarta,
montañas nevadas, zonas semidesérticas, bosques abundantes, selvas de diversos tipos y el lago de Chapala
que es el más grande de México.
En el sector hotelero el factor humano es clave ya que forma parte del “servicio”. Los recursos humanos son
los valores intangibles que mejor conforman la “experiencia turística” que demanda el cliente actual. La
diferenciación basada en atributos tangibles cada vez se hace más complicada lo que provoca la necesidad de
contar con trabajadores cualificados y profesionales (Talón , González , & Figueroa, 2007).
De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo, los trabajadores en el sector hotelero, por lo
general, se caracterizan por factores como: empleos en pequeños hoteles, la mano de obra principalmente es
joven de modo que la mayor parte de trabajadores tiene carencia de experiencia del sector hotelero.
El 75 % de los trabajadores del sector turístico no han sido calificados en la educación formal de hotelería o
turismo –en cualquier nivel- lo cual nos permite inferir que un gran caudal de trabajadores se ha formado por
otras vías como la educación no formal o la adquisición de habilidades en la experiencia laboral. En promedio
y en términos cuantitativos se estima que la distribución porcentual de los puestos requeridos en la hotelería
son: nivel operativo entre 72 y 75 %; nivel supervisión entre 15 y 23% y nivel directivo entre 5 y 9%, aunque
varía dependiendo de la categoría del hotel y del país.
El sector hotelero, por ejemplo, tiene grandes dificultades para cubrir con personal cualificado los
puestos operativos y aquellos que están en contacto con el cliente. Esto es debido justamente a la
escasez de personal apto para esos puestos, por lo que aquí se identifica una gran brecha: mientras mas
se necesita,el sector hotelero personal capacitado para estos puestos, las instituciones educativas están
instruyendo recursos humanos de manera generalistas para puestos de supervisión y de dirección
(formación que se ha identificado también que, en general, es poco apropiada para estos puestos)
(UNWTO, Tecnitur, 2013)
Los cambios que en el mundo contemporáneo se están suscitando, están determinando las actitudes que los
nuevos y viejos hoteles están tomando para permanecer así en el competir diario. Tales fenómenos como la
globalización, el recurso humano, las tecnologías, la comunicación interna y la diversidad cultural que visita un
hotel, entre otros que se muestran, conforman un inevitable conjunto de situaciones que afectan a la industria
hotelera. Sin duda, la estrategia que mejor empata para la supervivencia de este sector, se denomina
“competitividad”. La Tabla 1 muestra los problemas en la hotelería.
1404
Tabla 1. Problemas en la hotelería.
Núm. PROBLEMA
1 Exceso de turistas en el alojamiento
2 Mala comunicación interna
3 Desmotivación de los empleados
4 Incompetencia como líderes de los directivos
5 Mala organización del trabajo
6 Desconfianza de los jefes hacia los empleados
7 Deficiente distribución de tareas
8 Salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual
9 El conformismo o apoltronamiento de los empleados
10 La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional
11 Clima laboral
12 Recurso humano incapacitado
13 Mal manejo de tecnologías
14 Carencia de estrategias
15 Globalización
16 Alta rotación del personal
17 Falta de compromiso
Insatisfacción en la administración por costos elevados en capacitación al
18
personal
19 Carencias de actitud, aptitud y conocimiento
20 Falta de calidad en los servicios
En referencia al conglomerado anterior, la presente investigación tomará como factor principal para el
incremento de la productividad en los hoteles, la comunicación interna. Por ello, será de vital importancia
conocer las definiciones y teorías de la misma, los modelos y posibles estrategias que se buscan para que la
industria hotelera cuente con mejores oportunidades de responder a las exigencias de la demanda actual.
Por lo anterior surgió la siguiente pregunta de investigación ¿cuáles son los factores que explican la varianza
de la comunicación interna de la industria hotelera de Puerto Vallarta Jalisco? con base en esta incógnita el
objetivo de la presente investigación fue determinar qué factores de la comunicación interna son los que se
atenderán para desarrollar posibles estrategias de mejora.
2. Metodología.
El tipo de Investigación que se utilizó en el presente estudio fue el No experimental o el x post-facto, porque
este tipo de investigación observa los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos, es decir, no se construye ninguna situación, sino que se observan las situaciones ya existentes.
Se seleccionó un muestreo no probabilístico, por conveniencia de los investigadores, integrando tres hoteles
de cinco estrellas. La encuesta se aplicó a todos los empleados que integran la operación de los hoteles, 620
colaboradores operativos de tres hoteles de cinco estrellas de Puerto Vallarta, Jalisco, con la finalidad de
recabar información y poder realizar el análisis factorial exploratorio. La medición de la comunicación interna,
1405
se midió con 11 factores que fueron: integración, actitud, herramientas, equipo, contribución, coordinación,
apoyo, motivación, barreras, rumores y desempeño, con un alfha de cronbach general de .608.
3. Marco Teórico.
La comunicación es parte crucial en el individuo ya que por naturaleza el hombre es un ente social, que en
conjunto con el otro es capaz de expresar sus ideas, emociones y necesidades. El verbo comunicar proviene
de la voz latina “comunicare”, puesta o poner en común. En su acepción más general, comunicación es
acción y efecto de hacer a otro, participe de lo que uno tiene, escribir, manifestar o hacer saber a uno alguna
cosa, consultar, conferir con otros un asunto, tomando su parecer (de comunicatione o comunicationis).
“Es el proceso mediante el cual se transmiten significados de una persona a otra”, en tanto que para Berelson
y Steiner “es la trasmisión de la información, ideas, emociones, habilidades, por medio del uso de símbolos,
palabras, cuadros, figuras, gráficas…” (Flores & Orozco, 1993).Por lo tanto, la comunicación resulta
imperiosa dentro de las empresas para el flujo adecuado de información, generando con ello una base
inquebrantable que dará fruto a la competitividad con las demás organizaciones. En este sentido, es
fundamental considerar que la estructura interna del sector hotelero tiene el compromiso de mantener esa
base firme y contribuir con ello al bienestar de la comunidad en la que este se sitúa.
Figura 1. Proceso de la comunicación
Fuente: (Kotler & Armstrong, 2007)
Todos estos elementos antes mencionados en la figura 1 que forman parte del proceso de comunicación, son
indispensables para el equilibrio de convivencia entre individuos y sobre todo el flujo adecuado de información.
Asimismo la clave para el mantenimiento de una organización, radica en la comunicación, como se
mencionan a continuación:
La comunicación es uno de los factores fundamentales de las empresas hoteleras, un elemento clave en el
mantenimiento de la organización. En los últimos años se han multiplicado los objetivos y responsabilidades
atribuidos a la comunicación interna, y se ha reconocido su papel en el funcionamiento de las organizaciones.
La efectividad de los procesos hoteleros así como su calidad dependen en gran medida de la comunicación:
de la participación de los trabajadores en las acciones y toma de decisiones de la empresa, de la salud de la
comunicación informal, de las habilidades de comunicación de los directivos, de la información que fluye
(Frías , Smith, Milenys , & González, 2014).
En esta teoría se menciona que la comunicación es la clave para conseguir que los trabajadores se comporten
de la manera que los directivos esperan y con ello generar resultados favorables tanto para la empresa como
para sí mismos al relacionarse y trabajar en conjunto con los elementos de las demás áreas.
1406
La comunicación interna es una necesidad estratégica y una condición básica para que la empresa o
institución pueda afrontar con garantías su funcionamiento. Mejora la gestión de las organizaciones, potencia
la calidad de los procesos productivos y favorece el clima de innovación. La imagen de las corporaciones
depende, cada vez más, del trato que reciba sus empleados y de su vinculación con la sociedad en la que
desarrollan su labor. Sin comunicación no hay crecimiento posible (Alvárez, 2007).
Para que una organización, en este caso el hotel de una buena imagen y refleje esa calidez y confort, el
personal que labora debe también sentirse en sintonía. Es por ende que el clima laboral está vinculado con la
productividad de cada empresa, y mientras no exista una comunicación favorable internamente, al exterior
tampoco lo existirá. El fenómeno de la comunicación está vinculado estrechamente con el proceso de
estructuración general de las actividades, que delimita la cantidad, calidad y dirección de los flujos de
comunicación internos de la organización. La finalidad básica que persigue la comunicación es hacer llegar la
información allí donde sea necesario y en el momento más oportuno (Rodríguez F. A., 2004).
Por último, Berceruelo (2011) nos dice que la motivación, la comunicación y la productividad es un todo incluido
para la mejora de una empresa; es decir, sin estas tres piezas claves la competitividad será imposible de lograr.
En la actividad de una empresa, la comunicación interna responde a la necesidad específica de las empresas
de motivar e integrar a sus empleados en un entorno empresarial que a veces es cambiante. Desde este punto
de vista, se trata de una herramienta que permite trasmitir los objetivos a toda la organización, difundir sus
políticas y construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y de motivación. Es, además, un
agente de cambio, ya que apoya y facilita la introducción de nuevos valores o pautas de gestión y la alineación
de los empleados con los objetivos empresariales.
A menudo la productividad está ligada a la innovación y, para el crecimiento de ambas, suele resultar muy útil un
empleo inteligente de la comunicación interna y sus mecanismos de adhesión a los objetivos de la empresa.
La comunicación interna- como herramienta empresarial- debe gestionarse pensando que uno de sus
objetivos es retener en el seno de las compañías a todas las personas que son decisivas para lograr el éxito.
Porque es evidente que todo cuanto contribuya a mejorar el aprovechamiento del potencial del empleado y la
gestión de su talento, a la larga y de manera objetiva, redundará en una mayor productividad y en un mayor
beneficio empresarial. (Berceruelo, 2011)
4. Resultados.
Una vez recabada la información se procedió al tratamiento de los datos utilizando la prueba de esfericidad
de Bartlett, dando resultaldo significativos los resultados con un valor de significancia de ,000 lo que indica
que si existen correlaciones entre los factores de la comunicación interna y también la medida de adecuacion
muestral de Kaiser Meyer-Olkin que muestran .888, y es un indicador para continuar con el análisis factorial y
proceder a la reducción de factores, así como se muestra en la tabla 2:
Tabla 2. KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,888
Chi-cuadrado aproximado 2321,988
Prueba de esfericidad de Bartlett gl 190
Sig. ,000
1407
De igual manera se puede observar que existe la reducción de factores de 11 a 5 que son los muestran el
66.52% de la varianza explicada de la comunicación interna, y se procede a analizar la matriz de componentes
rotados para la agrupación de los 5 factores quedando de la siguiente manera.
Tabla 3. Matriz de componentes rotadosa
Componente
1 2 3 4 5
En mi contratación me dieron un curso de inducción del hotel, donde me
explicaron Misión y Visión del hotel, Objetivos generales y particulares del hotel, ,241 -,082 ,706 ,018 ,161
metas del hotel y metas de mi departamento
La interacción empleado - jefe (comunicación vertical descendente) en el
,170 ,451 ,680 ,099 -,182
departamento es óptima.
La interacción jefe - empleado (comunicación vertical descendente) en el
,103 ,392 ,679 ,128 -,135
departamento es optima.
La interacción entre las áreas de trabajo (horizontal) del hotel es óptima. ,154 ,187 ,527 ,512 ,116
En el hotel en su conjunto, se vive un ambiente de apoyo mutuo entre
,154 ,140 ,292 ,769 -,026
compañeros de trabajo para el cumplimiento de los objetivos comunes.
Mi jefe me motiva para realizar mi trabajo con eficiencia. ,119 ,522 ,467 ,319 -,172
Considero que hay información que no circula de la manera adecuada, afectando
-,011 -,066 ,100 ,218 ,782
actividades laborales.
En el hotel suelen originarse comunicados relacionados con la organización no
,058 ,124 -,181 -,386 ,650
legitimados o confirmados por medios no formales, es decir rumores.
Mi jefe directo se toma la molestia de explicarme los procedimientos del hotel. ,275 ,733 ,150 ,075 -,009
El hotel realiza evaluaciones por escrito sobre el desempeño laboral. ,208 ,419 -,175 ,497 ,099
Mi jefe directo se toma el tiempo de explicarme qué hecho bien o qué hecho mal
,160 ,859 ,097 ,101 -,021
en mi trabajo.
Mi jefe se toma el tiempo de explicarme qué es lo que tengo que mejorar de mi
,164 ,808 ,088 ,247 ,121
trabajo.
Mi jefe directo me orienta cada vez que detecta alguna deficiencia en mi
,312 ,804 ,256 ,055 -,017
desempeño de manera que se pueda corregir lo mas pronto posible
Me gusta el trabajo que hago? ,815 ,023 ,218 ,027 -,001
Considero que mi trabajo me da la sensación de logro? ,749 ,171 ,111 ,058 ,102
Considero que estoy orgulloso(a) de trabajar en este hotel? ,780 ,239 ,071 ,159 -,109
El hotel me proporciona todas las herramientas de trabajo necesarias para el
,541 ,257 ,119 ,352 -,042
óptimo desempeño de mis funciones.
Considero que tengo la habilidad para trabajar con otras personas, de entenderlas
,767 ,162 ,168 -,062 ,070
y apoyarlas?
Considero que la buena comunicación en el interior de la empresa influye
,719 ,247 ,052 ,289 ,028
positivamente los objetivos y metas de la organización?
Considero que la comunicación es positiva dentro del hotel. ,586 ,282 ,006 ,511 -,097
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
a. La rotación ha convergido en 7 iteraciones.
Fuente: elaboracion propia.
1408
5. Conclusión
Como conclusión se puede mencionar que la comunicación medida por 11 factores (Integración, Actitud,
Herramientas, Equipo, Contribución, Coordinación, Apoyo, Motivación, Barreras, Rumores y Desempeño)
una vez que se realiza el análisis factorial y considerando solo a los que arrojan autovalores mayores a la
unidad y que además explican el 66.53% de la varianza, solo se agrupan en 5 factores que por sus cargas en la
tabla 3 de componentes rotados y agrupados, quedando solo 5 factores: trabajo en equipo agrupando 7
reactivos, motivación agrupando 6 reactivos, integración agrupando 4 reactivos, apoyo mutuo con un
reactivo y rumores con solo 2 reactivos, factores que según el análisis factorial se deberán considerar para
formular estrategias que permitan mejorar la comunicación interna de los tres hoteles muestra de 5 estrellas,
de Puerto Vallarta, Jalisco.
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1409
IV CONGRESO INTERNACIONAL
CIMIPYME 2015
Septiembre de 2015

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IV CONGRESO INTERNACIONAL

Libro electrónico del IV Congreso Internacional CIMIPYME 2015

PBRO. LIC. FRANCISCO RAMIREZ YAÑEZ

DRA. ANA LETICIA GASPAR BOJÓRQUEZ

DR. LUIS SALVADOR CERVANTES CERVANTES

PBRO. ARMANDO GONZÁLEZ ESCOTO

MTR. ALFREDO ZEPEDA LOMELÍ

MTRO. LUIS IGNACIO ZÚÑIGA BOBADILLA

LA EMPRESA SUSTENTABLE Y SU COMPROMISO SOCIAL

MESA 1. EMPRESA FAMILIAR............................................................................................................................................12

Estructuras para la supervivencia de empresas familiares. Casos en México ....................................................................42

Reconstrucción teórica y perspectivas de estudio de la Responsabilidad Social en la empresa familiar........................95

Análisis de la empresa familiar y su desempeño financiero en la Industria de Imprenta y Comunicación Gráfica en

MESA 2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..............................................................................................................165

Responsabilité Sociale de l’Entreprise: création de sens et sensibilisation des entrepreneurs.........................................166

Retos de constructoras pequeñas en Durango .......................................................................................................................215

MESA 3. POLÍTICA PÚBLICA Y DESARROLLO REGIONAL .................................................................................273

Desarrollo regional, las cooperativas como alternativa de nuevas oportunidades ............................................................305

La gobernabilidad y su repercusión en las MIPYMES de la Zona Metropolitana de Morelia .......................................370

Microempresa, exportación e importación en México .........................................................................................................389

Estrategia y mecanismos de aprendizaje en procesos de internacionalización de empresas de base tecnológica

El papel de Alquería en la estrategia de internacionalización de Danone ..........................................................................441

Reflexión sobre el proceso de implementación de (NAI) para Grupo 2, en Colombia...................................................469

Evidencias de auditoría, un análisis desde las NIA’s y NAGA’s ...........................................................................................499

El empresario de la mediana empresa industrial: conductas emprendedoras que lo caracterizan..................................530

Ecosistema emprendedor de la industria del software en Yucatán: un análisis comparativo .........................................571

El personal branding como concepto clave para el emprendimiento .................................................................................588

La eficiencia de los recursos públicos invertidos en los viveros de empresas en Galicia.................................................600

Propensión emprendedora de los estudiantes del estado de Hidalgo .................................................................................624

MESA 6. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA......................................................................................................................635

Innovación y desarrollo sustentable en la empresa rural ......................................................................................................636

Estudio de necesidades de información empresarial en las Pymes de Tundama y Sugamuxi ........................................669

Inteligencia estratégica sustentable para las Pymes hidalguenses ........................................................................................761

MESA 7. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD ........................................................................................................790

La dinámica y su efecto paradoxal en la construcción de estrategias en las Pyme ...........................................................843

Las relaciones colaborativas y la Mipyme: la descripción de un polo de competitividad francés ...................................859

Las prácticas actuales de la contabilidad de gestión como factor de competitividad .......................................................893

La Pyme desde una perspectiva evolutiva................................................................................................................................907

La Gestión de la Competitividad en la MIPYME poblana: diagnóstico empírico desde la Gestión del

La Gestión de la Calidad y su impacto en la Gestión de Mantenimiento en empresas manufactureras del estado de

Estudio de la competitividad de microempresas, salones de belleza en la Av. Juárez de la ciudad de Ensenada,

Programa de capacitación en Responsabilidad Social Empresarial para Empresarios (MIPyME) y Emprendedores en la

La filosofía Lean y la generación de valor agregado en la ganadería bovina en Yucatán, México..................................1155

La calidad como factor determinante de la competitividad de la Pyme veracruzana .......................................................1167

Hacia la Gestión Financiera Integral en Mipymes de Navojoa, Sonora (México) ............................................................1180

MESA 8. MERCADOTECNIA Y COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................1209

Diferencia con relación al género en el consumo de productos orgánicos ........................................................................1220

Escenarios de mercado para la gestión a consumidores. Un análisis de sus procesos de aprendizaje

MESA 9. INSEGURIDAD, DELINCUENCIA Y CORRUPCIÓN ................................................................................1258

La percepción de inseguridad: impacto en las Mipymes mexicanas ....................................................................................1293

Costos del delito al sector comercial en Tula de Allende, Hidalgo .....................................................................................1303

MESA 10. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ..............1324

Análisis factorial de la comunicación integral en la hotelería de Puerto Vallarta .............................................................1403

Mtro. Luis Ignacio Zúñiga Bobadilla

LAE. Grace Kelly Ávila Peña

Mtra. Elba Martina Cortés Palacios

Dr. Manuel Ernesto Becerra Bizarrón

Mesa: Empresa familiar.

En la Ciudad de Puerto Vallarta, a 25 septiembre de 2015

Gráfica 1. Disgustos entre padres e hijos.

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 3. Sucesión inadecuada o inexistente.

Fuente: Elaboración propia.