La Disponibilidad Estratégica de los Activos Intangibles

Robert Kaplan y David P. Norton

En algunas compañías, las habilidades de los empleados, los sistemas de IT y la cultura organizacional
son bastante más valiosas que los activos tangibles. A diferencia de los activos físicos y financieros, los
activos intangibles son difíciles de imitar por los competidores, lo que los convierte en una poderosa
fuente de ventaja competitiva sostenible. Si los gerentes encontraran la manera de estimar el valor de
sus activos intangibles, podrían medir y gestionar la posición competitiva de su empresa de forma más
fácil y precisa. Pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo. A diferencia de los activos financieros y
físicos, los activos intangibles tienen diferente valor para diferentes personas. Las inversiones en IT por
ejemplo, tienen muy poco valor a menos que se complementen con el entrenamiento de los recursos
humanos y los programas de incentivos.

Y recíprocamente, muchos de los programas de Recursos Humanos tienen muy poco valor a menos que
se complementen con herramientas tecnológicas modernas. Las inversiones en Recursos Humanos y IT
deben ser integradas y alineadas con la estrategia corporativa si es que la organización desea
aprovechar al máximo su potencial.

Lo que es más, los activos intangibles raramente afectan la performance financiera directamente. En
cambio, funcionan indirectamente a través de complejas cadenas de causa y efecto. El entrenamiento de
los empleados en Total Quality Management y Six Sigma, por ejemplo debería mejorar el proceso de
calidad. Esa mejora debería incrementar la satisfacción del cliente y la lealtad y además generar algún
exceso en la capacidad de los recursos. Pero sólo si la empresa puede transformar esa lealtad en una
mejora en las ventas y márgenes y eliminar o re-colocar ese exceso en los recursos, esa inversión en
entrenamiento se recuperará.

Sin embargo estas características hacen imposible valuar los activos intangibles de forma independiente,
además apuntan a un nuevo enfoque para cuantificar como los activos intangibles agregan valor a la
compañía. Mediante el entendimiento de los problemas asociados a la valuación de los activos
intangibles, aprendemos que la medición del valor que crean los intangibles está inserta en el contexto
de la estrategia que la organización está persiguiendo. Compañías tales como Dell, Wal-Mart o Mc
Donalds que siguen una estrategia de bajo costo obtienen valor del entrenamiento en TQM y Six Sigma
porque sus estrategias son predicadas en un proceso de mejora continua.

Desde este punto de vista, se hace evidente que medir el valor de los activos intangibles se trata en
realidad de estimar con que precisión esos activos están alineados a la estrategia de la compañía. Si la
empresa tiene una estrategia sólida y si los activos intangibles están alineados con esa estrategia,
entonces los activos crearan valor para la organización. Si los activos no están alineados con la
estrategia o si la estrategia es defectuosa, entonces los activos intangibles crearán poco valor, aún
cuando se invierta importantes sumas de dinero en ellos.

Definición de la Disponibilidad Estratégica

Al desarrollar el modelo del Balanced Scorecard, hace más de una década, identificamos en la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tres categorías de activos intangibles esenciales para
implementar cualquier estrategia.

● Capital Humano: Las competencias, talentos y conocimientos que los empleados de una
compañía.
● Capital de Información: las bases de datos, los sistemas de información, redes e infraestructura
tecnológica.
● Capital Organizacional: la cultura de una compañía, su liderazgo, cuan alineada está su gente
con los objetivos estratégicos y la habilidad de los empleados para compartir conocimiento.

Para relacionar estos activos intangibles con el desempeño y la estrategia de una compañía,
desarrollamos una herramienta llamada “mapa estratégico”.

Cómo muestra el mapa estratégico, los activos intangibles influyen en el desempeño de una compañía al
resaltar los procesos internos más críticos para la creación de valor para los clientes y accionistas. Las
empresas construyen sus mapas estratégicos de abajo hacia arriba, empezando por sus objetivos
financieros a largo plazo y luego determinando la propuesta de valor que entregará el crecimiento en los
ingresos determinado en esos objetivos, identificando los procesos más críticos para la creación y
entrega de esa propuesta de valor y finalmente, determinando el capital humano, de información y
organizacional que esos procesos requieren.

Este artículo se focaliza en la base del mapa y mostrará como los activos intangibles realmente
determinan el desempeño de los procesos internos críticos.

Una vez que la relación se ha establecido, se hace fácil enlazar los pasos hacia atrás del mapa para ver
exactamente como los activos intangibles se correlacionan con el desempeño y la estrategia de la
compañía. Eso hace posible alinear esos activos con la estrategia y medir su contribución a la misma. El
grado en el cual cada conjunto de objetivos contribuye o no al desempeño de los procesos internos
determina la Disponibilidad de aquellos activos y por lo tanto de su valor para la organización.

La Disponibilidad estratégica para cada tipo de intangible puede ser planteada de la siguiente manera:

● Capital Humano

En el caso de capital humano, la Disponibilidad Estratégica es medida en consideración si los

empleados tienen el adecuado nivel y categoría de competencias para ejecutar los procesos
internos críticos en el mapa estratégico. El primer paso para estimar la Disponibilidad del Capital
Humano, es identificar la familia de puestos estratégicos, que son las posiciones en las cuales
los empleados con las habilidades, talentos y conocimientos correctos tienen el mayor impacto
sobre los procesos internos críticos.

El próximo paso es apuntar el conjunto de competencias específicas necesarias para ejecutar

cada uno de los objetivos estratégicos. La diferencia entre los requerimientos necesarios para
llevar a cabo estos trabajos efectivamente y las capacidades actuales de la empresa representan
un “gap de competencia” que mide la Disponibilidad del Capital Humano de la organización.

● Capital de Información

La disponibilidad estratégica del capital de información es un indicador de la medida en que el

portfolio estratégico de IT de la compañía en cuanto a infraestructura y aplicaciones, apoyan a
los procesos internos críticos. La infraestructura comprende hardware – tales como servidores
centrales y redes de comunicación- y la calidad de la gestión – tales como los standards, planes
de contingencia, y la seguridad – requeridos para entregar y usar las aplicaciones efectivamente.

Las aplicaciones basadas en esta infraestructura pueden ser o no aplicaciones

transformacionales, que son las que cambian el modelo de negocio predominante en la empresa.
Levi’s usa una aplicación transformacional para adaptar los jeans a clientes individuales. Home
Shopping Network también usa una de estas aplicaciones para medir “los beneficios por
segundo” que están siendo generados por la mercadería que se está ofreciendo en el momento.
Las aplicaciones transformacionales tienen el mayor impacto potencial sobre los objetivos
estratégicos y requieren el mayor grado de cambio organizacional para entregar sus beneficios.

● Capital Organizacional

El Capital Organizacional es quizás el menos entendido de los activos intangibles y la tarea de

medirlo es igualmente difícil. Pero observando las prioridades estratégicas de las compañías en
nuestra base de datos de implementaciones Balanced Scorecard, usadas para su objetivos de
capital organizacional, encontramos un panorama consistente. Las compañías exitosas tienen
una cultura en la que la gente tiene profundo conocimiento e internalización de la misión, la
visión y los valores necesarios para ejecutar la estrategia. Estas compañías se esmeran por un
excelente liderazgo en todos los niveles, esa clase de liderazgo que moviliza la organización
hacia la estrategia. Ellas se esfuerzan por lograr una clara alineación entre los objetivos
estratégicos de la organización y los objetivos individuales, de equipos y departamentales, y los
incentivos. Finalmente, estas empresas promueven el trabajo en equipo, especialmente el
compartir el conocimiento estratégico a través de la organización.

Para determinar la Disponibilidad del Capital Organizacional, concluimos que deberíamos

primero identificar los cambios en el capital organizacional requeridos por la nueva estrategia – lo
 que llamamos “ la agenda de cambio organizacional”- y luego separadamente , identificar y medir
el estado disponibilidad de los objetivos culturales, de liderazgo, de alineación y de equipo.

La disponibilidad estratégica está relacionada al concepto de liquidez, que usan los contables para
clasificar los activos financieros y físicos en la hoja de balance de una compañía. Los contables dividen
los activos de una firma en diversas categorías, tales como efectivo, cuentas por cobrar, inventario,
propiedades, plantas, equipamiento e inversiones a largo plazo. Estas se ordenan jerárquicamente de
acuerdo a la facilidad y velocidad en la cuales pueden ser convertidos en efectivo, o en otras palabras de
acuerdo a su grado de liquidez. Las cuentas por cobrar son más liquidas que el inventario, y tanto las
cuentas por cobrar como el inventario son clasificados como activos de corto plazo ya que normalmente
pueden ser convertidas en efectivo dentro de 12 meses, más rápido que el ciclo de recuperación de
efectivo de los activos no líquidos como la fabrica y el equipamiento. La disponibilidad estratégica es casi
lo mismo para los activos intangibles – cuanto más alto sea su nivel de disponibilidad, más rápido
contribuirán a la generación de efectivo.