Sumaq Peluquería Spa

Por Christian Aste

El sector de salones de belleza en Perú es sumamente dinámico. De acuerdo con el INEI

existen más de 35 mil peluquerías en el país y éstas se caracterizan por la presencia
negocios tipo ‘mom & pop’ (pequeños, familiares e independientes) Por su naturaleza
presentan una baja inversión en tecnología y son muy poc0s los establecimientos que
buscan mantener en alto los estándares de calidad y garantizar la uniformidad del servicio.

Sumaq contaba con 23 locales en la ciudad de Lima, siendo la tercera cadena en términos
de número de locales y cuarta en facturación. Se propuso el objetivo expandirse hacia
otras ciudades y alcanzar un liderazgo nacional. Todo plan de expansión iba a requerir
replantearse la estrategia comercial y, sobre todo, de relacionamiento con sus clientas
(Customer Relationship Management).

I. Problemática de marketing relacional

La estrategia comercial de Sumaq estaba centrada en una excelente atención al público
sin embargo, esto no sería suficiente. Se implementó un plan de comunicación,
principalmente soportado en e-mailings y en redes sociales. Esta estrategia se traducía en
un plan de publicaciones semanales tanto en la red social Facebook como Instagram, así
como e-mailings enviados de forma masiva.

La estrategia empezó a dar resultados. A las 8 semanas de haber iniciado el plan de

comunicación las consultas sobre los servicios se incrementaron en 26% y las visitas a
los locales se elevaron en un 12%. Sin embargo, rápidamente se presentaron dos grandes
problemas:
▪ Las clientas que visitaban lo hacían por la acción promocional ofrecida, por lo que
la rentabilidad sólo tuvo un incremento de 2% durante la campaña.
▪ El incremento en clientes nuevos fue únicamente de 4%. Y peor aún, sólo una de
cada diez clientes regresaba dentro de aquellos dos meses.
Las campañas no estaban contribuyendo a fidelizar clientes, y menos a generar
rentabilidad.

II. Diagnóstico previo

Se llevó a cabo un diagnóstico de la estrategia de marketing relacional con el objetivo de
proponer un nuevo curso de acción en términos de fidelización de clientes. Durante 6
semanas se entrevistó al personal, se revisaron procesos y se identificaron las principales
falencias que podrían dificultar una estrategia de fidelización. Las conclusiones del
informe fueron:

▪ El sistema para el registro de clientes (visitas al local) ya tenía más de 10 años y

únicamente consistía en un software de facturación donde se podían registrar
datos básicos (número de documento, nombre, datos demográficos del cliente
como el género o fecha de la visita). Sin embargo, cada local trabajaba de manera
aislada. Si bien contaba con la tecnología mínima para registrar clientes, los
locales no se integraban entre sí.
▪ Se entrevistó a gerentes de tienda, personal administrativo y personal de atención
concluyendo que la principal fortaleza de la marca estaba relacionada a un
 particular esmero en el trato al cliente. Pero los resultados variaban de un local a
otro.
▪ También se investigó acerca de las percepciones y atributos del negocio valorados
por las clientes. Las conclusiones fueron sorprendentes: Efectivamente el trato
preferente, la disposición y el cuidado en el servicio eran los atributos más
valorados. Sin embargo se evidenció en un gran porcentaje que las consumidoras
sentían incomodidad cuando no encontraban al personal que las atendía
habitualmente. Una vez que esto sucedía debían explicar qué servicios se harían
o qué cuidados se debía tener. Más aún las consumidoras manifestaron que los e-
mailing que recibían de Sumaq eran básicamente promociones genéricas. Ninguna
comunicación parecía conocer los servicios más habituales que éstas tomaban.
Finalmente, aseguraban no recibir ningún incentivo para premiar su lealtad.

3. Manos a la obra: construyendo relaciones duraderas con los clientes.

A partir del diagnóstico realizado se implementaron dos pilares estratégicos:

a. Gestión estratégica de la información

Con el objetivo de integrar todas las fuentes de información relevantes era
necesario que cada uno de los 23 locales esté conectado, de tal manera que la
experiencia sea la misma sin importar el local o la fecha.
Se adquirió un nuevo software de clientes que integraría el sistema de facturación,
aprovisionamiento, stocks e información financiera relevante. El nuevo aplicativo
de gestión de clientes permitiría incorporar campos abiertos para registrar
preferencias específicas por cada uno. De tal forma que fue mucho más sencillo
para el personal de atención registrara los comentarios u otros datos relevantes
como edades o nombres de sus hijos.

b. Implementación de estrategia Customer Relationship Management

Esta se dividió en cuatro etapas:

1. Identificación de clientes. Gracias a que ahora todos los locales estaban
interconectados se podía identificar la frecuencia de visitas y los servicios
tomados, no sólo en un local en particular sino en cualquier tienda de Sumaq.
Toda esta información era guardada en una única base de datos. Las
preferencias, comentarios o retroalimentación ingresadas permitirían conocer
mejor a las clientes.
2. Diferenciación por valor. Como consecuencia del cambio en el soporte
tecnológico ahora se tenía una inmensa cantidad de información. Ya no era
eficiente realizar campañas a todos los clientes con una misma promoción. Fue
necesario diferenciar a los clientes por el valor que le significaban a la
organización. Así que mediante un análisis de facturación y frecuencia media
de visitas se identificaron los clientes más rentables.
3. Aprendizaje vía interacción.- Ahora que sabían quiénes eran las clientes más
habituales y qué servicios utilizaban, el esfuerzo consistía en acercarse
mediante llamadas, encuestas o mensajes para seguir aprendiendo de sus
preferencias. No era necesario hacerlo para todos sino para aquellas más
valiosas.
4. Personalización.- Todo quedó listo. Atrás quedaron las estrategias de e-
mailings masivos con promociones que destruyen la rentabilidad. Ahora se
 procedió a personalizar la estrategia de relacionamiento con los clientes con
base en dos pilares:
▪ A partir de ahora todas las campañas de comunicación tenían un
componente de personalización. Gracias a la etapa de interacción, se ha
reconocido los servicios más frecuentes, por lo que no era necesario dar
beneficios económicos (descuentos) en todas las promociones. Se
identificó que algunas clientes valoraban más el trato y la conversación
que un descuento en dinero.
▪ La principal fortaleza, soportada en la atención al cliente, sería ahora
imparable. Cuando una cliente cruza la puerta de cualquier local de Sumaq
y se identifica, el personal front office reconoce si ésta es habitual, su
última visita, cuál fue el último servicio y quién la atendió. Con toda esta
información el trato al cliente y el servicio realizado podía ser sumamente
personalizado.

Sumaq siempre quiso destinar un porcentaje de su presupuesto a realizar eventos para

engreír y fidelizar a sus mejores clientes, pero nunca lo había hecho porque no contaba
con la información necesaria. Gracias a esta metodología de trabajo no sólo se sabe con
nombre y apellido quiénes son, sino que cuáles son los gustos y preferencias. Luego del
cambio el índice de recompra, se incrementó de 10% a 27% y la rentabilidad, en 7%.

Bibliografía
• Peppers, D., & Rogers, M. (2001). CRM Series marketing 1 to 1. Makron Books.

• Club Franquicia (2019). Sector Belleza. Lima, Perú. Recuperado de

http://clubfranquicia.pe/noticia/en-crecimiento-y-con-mayor-rentabilidad