Gestión de Procesos en la

Cadena de Suministro

© Instituto Europeo de Posgrado

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 Gestión de Procesos en la Cadena de Suministro
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Índice

1 Gestión de Procesos en la Cadena de Suministro ........................................................................... 3

2 El Problema de los Silos Funcionales ..................................................................................................... 7
3 Caso de éxito de Cadena de Suministro: Lenovo ........................................................................... 12
4 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 13
5 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 14

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Objetivos
 Conocer los ocho (8) procesos de negocio principales a ser tratados por la
cadena de suministro.

 Entender la importancia de una gestión por procesos, en el desarrollo de una

cadena de suministro exitosa.

 Comprender el impacto negativo de la gestión organizacional estructurada

mediante silos funcionales.

 Reconocer la simplicidad que aporta a la Cadena de Suministro, una organización

que tiene procesos y procedimientos interrelacionados y una cultura de
comunicación y colaboración interna.

1 Gestión de Procesos en la Cadena de Suministro

La gestión integral eficiente y eficaz de procesos asociados al abastecimiento, la planeación

“Considerando que la atención al cliente final
es el propósito principal de la SCM, se de demanda, la producción y la distribución, se convierte en un objetivo primordial en la
vuelve necesario el procesamiento de la gestión de la cadena de suministro. La lógica de la cadena nos remite, a una secuencia de
información, de forma precisa y en el procesos y actividades ejecutadas en un orden bien definido, el entendimiento de estos
momento justo, para que se pueda
procesos y su alcance, permitirá al gerente de Cadena de Suministro acotar el alcance de su
responder adecuadamente a las demandas
de ese cliente final”
gestión, y definir claramente la cobertura de procesos y dinámicas que debe optimizar.

Lambert y Cooper de la Ohio State University, en Estados Unidos, desarrollaron un modelo

de Cadena de Suministro que enfatiza preferentemente la naturaleza interrelacional de la
SCM y la necesidad de trabajar a través de varias etapas para concebir y gestionar con éxito
una Cadena de Suministro. El esquema propuesto consiste en tres elementos bastante
interrelacionados, que son la estructura de la cadena de suministro (o network structure), los
procesos de negocio de la cadena de suministro y los componentes directivos de la SCM. En
forma resumida, la estructura consiste en las empresas miembros de la cadena y sus
interconexiones y los procesos de negocio consisten en las actividades que producen un
específico output de valor para el cliente. Los componentes directivos son las variables de
gestión a través de las cuales los procesos de negocio se integran y administran a lo largo
de la cadena de suministro (Pires, 2007).

La principal cuestión a tratar ahora es cuáles de los procesos de negocio deberían ser
tratados en forma conjunta a lo largo de la cadena, seleccionados bajo la perspectiva de la
empresa focal. Una SCM efectiva requiere de un cambio en cuanto al modelo de gestión de
los procesos de negocio clave de la propia cadena. Integrar y gestionar una cadena de

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“La gestión de la relación con los clientes
y la gestión del servicio al cliente, donde
los procesos que representan el impacto
de la cadena de suministro, frente al
grupo de mayor interés: el consumidor”
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suministro exige un continuo flujo de información, el cual resulta fundamental para mejorar
el flujo (físico) de los materiales. Considerando que la atención al cliente final es el propósito
principal de la SCM, se vuelve necesario el procesamiento de la información, de forma
precisa y en el momento justo, para que se pueda responder adecuadamente a las
demandas de ese cliente final. Muchas empresas ya han constatado que no es posible
mejorar el flujo de los materiales (productos) sin implementar una adecuada gestión de sus
procesos de negocio clave.
El modelo aquí presentado destaca ocho procesos de negocio clave a lo largo de una
cadena de suministro, los cuales aparecen descritos sucintamente a continuación (Pires,
2007):
Gestión de la Relación con los Clientes (Customer Relationship Management) Este es el
proceso que nos proporciona la estructura para el desarrollo y mantenimiento de la relación
con los clientes. Generalmente son identificados los clientes clave y los grupos de clientes
para los cuales son establecidas metas (targets). Existen equipos que trabajan pensando en
la satisfacción del cliente en el sentido de mejorar los procesos, contener la variación de la
demanda y eliminar actividades que no agregan valor al producto. Al mismo tiempo, se
redactan informes para medir la rentabilidad que cada uno de estos clientes clave
proporciona para la empresa en consideración.
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“Actualmente, una buena gestión de la
demanda usa datos de los puntos de venta
y de los clientes clave para reducir
incertidumbres y conseguir un flujo
homogéneo de materiales a lo largo de la
cadena de suministro”
“En muchos mercados, este proceso ya
se ha constituido en un importante
elemento dentro del campo de acción de
la SCM y también en una potencial fuente
de ventajas competitivas”
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Gestión del Servicio al Cliente (Customer Service Management) Se trata del proceso que
representa la propia cara de la empresa frente al cliente ofreciendo informaciones en
tiempo real, sobre disponibilidad de productos, prometiendo las fechas de expedición, etc.,
en otras palabras, viabilizando la interconexión directa entre los clientes y áreas funcionales
de la empresa como manufactura o logística.
Incluye también la asistencia al cliente en todos los estadios de la atención, o sea, desde la
pre-venta hasta la post-venta.
Gestión de la Demanda (Demand Management) Este es el proceso de negocio clave para
una SCM eficaz, ya que busca equilibrar las necesidades de los clientes con la capacidad de
la empresa proveedora. Actualmente, una buena gestión de la demanda usa datos de los
puntos de venta y de los clientes clave para reducir incertidumbres y conseguir un flujo
homogéneo de materiales a lo largo de la cadena de suministro. El principal objetivo es
gestionar la demanda y el stock de forma integrada en todos los eslabones clave de la
cadena de suministro.
Atención de los Pedidos (Order Fulfillment) Es otro proceso de negocio clave de la SCM que
se encarga de atender las necesidades de los clientes en las distintas variables posibles
(cantidad, plazo, calidad, etc.) que son incorporadas en los pedidos. Su realización efectiva
requiere la integración de actividades de diversas áreas de la empresa, así como el
desarrollo de acuerdos de cooperación con los miembros clave de la cadena de suministro
(como proveedores, distribuidores y operadores logísticos). El objetivo es proporcionar una
atención al pedido de la manera más efectiva posible. Para esta finalidad, las informaciones
de la situación actual de la SCM se convierten en una pieza fundamental.
Gestión del Flujo de Manufactura (Manufacturing Flow Management) Tradicionalmente, las
empresas que producen para el stock lo hacen basándose en previsiones de venta
(valiéndose de datos históricos) y “empujan” sus productos a los canales de distribución.
Comúnmente, se verifica después, en el momento de la venta, que se produjo una
combinación y/o volumen mayor o menor a la demanda real, lo que genera un exceso o
falta de stock, desajustes en los procesos logísticos y costos productivos en general.
Gestión de la Relación con los Proveedores (Supplier Relationship Management) Es este el
proceso que define cómo la empresa interactúa con sus proveedores, y puede ser
considerado como una “imagen reflejo” de la gestión de las relaciones con los clientes. De
esta forma, la empresa debe desarrollar relaciones de cooperación con los proveedores
clave con la finalidad de dar soporte a los procesos de negocio como los de gestión del
flujo de manufactura, desarrollo de productos y comercialización.
Generalmente, los proveedores se clasifican basándose en factores como grado de
contribución e importancia para la empresa, y las relaciones de cooperación de largo plazo
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son desarrolladas tan sólo con un grupo selecto de ellos. El objetivo es construir relaciones
de mutuo beneficio (win-win) e integrar a los proveedores clave desde la fase inicial de la
concepción de los productos.

Desarrollo de Productos y Comercialización (Product Development and Commercialization)

Se trata del proceso que trabaja en forma conjunta sobre clientes y proveedores con la
finalidad de reducir el tiempo de lanzamiento de un producto (time-to-market). Conviene
recordar que, efectivamente, los ciclos de vida de los productos se han reducido, por lo que
el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en períodos cada vez menores se ha
vuelto un imperativo para poder mantenerse competitivo. Este proceso tiene también una
interfaz importante con otros procesos, utilizados por ejemplo, para identificar las
necesidades de los clientes (gestión de la relación con los clientes), para seleccionar
materiales y proveedores (gestión de la relación con los proveedores) y desarrollar
tecnología de producción (gestión del flujo de manufactura).

Gestión de los Retornos (Returns Management) Es éste el proceso que se encarga de los
flujos de retorno de materiales y productos en general. Es también el único proceso entre
los ocho del modelo presentado como un flujo en el sentido inverso o hacia el proveedor
original (ascendente). En muchos mercados, este proceso ya se ha constituido en un
importante elemento dentro del campo de acción de la SCM y también en una potencial
fuente de ventajas competitivas. La perspectiva es que a medio plazo ésta se convierta es
una verdadera necesidad competitiva. En muchos países industrializados este proceso ya
está sometido a una importante y creciente influencia por parte de las normas legales
relacionadas con el tema de la no-agresión al medio ambiente.

En forma general, podemos considerar los ocho procesos de negocio propuestos por el
modelo como una buena referencia central, un buen punto de partida para trabajar en
situaciones reales o, incluso, en proyectos académicos dentro del área.

Para comprender el tema es importante considerar los muchos participantes que necesitan
coordinar el trabajo en una cadena de suministro convencional. Los pasos mencionados de
planeación, selección de proveedores, manufactura, entrega y devoluciones son
adecuados para la manufactura y también para numerosos procesos donde no intervengan
movimiento y producción discretos de piezas. En el caso de una compañía de servicios,
como un hospital, los suministros suelen llegar diario por conducto de proveedores de
medicamentos o equipo médico, y se requiere coordinación entre fabricantes de
medicamentos, operaciones locales de almacenes, y servicios locales de entrega y
recepción en hospitales. Es necesario programar a los pacientes en los servicios que presta
el hospital, como operaciones y pruebas sanguíneas. También es necesario que otros
campos de actividad, por ejemplo, salas de urgencias, cuenten con personal para dar

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servicio según la demanda. La coordinación de todas estas actividades es de importancia

esencial para brindar un servicio de buena calidad con un costo razonable. (JACOBS, 2014).

2 El Problema de los Silos Funcionales

En todas las empresas hay silos funcionales. No son necesariamente malos, porque sirven
de fundamento de profundos conocimientos y experiencias y de vehículo para la
responsabilidad en la empresa El problema surge cuando se transforman en barreras al
logro de la excelencia de la cadena de suministro. En la elaboración de una estrategia para la
excelencia, lo verdaderamente importante es saber hasta qué punto pueden ser
impermeables los silos funcionales a una cadena de suministro que opere sin problemas
(Slone, 2011).

Las principales dificultades que se presentan en la búsqueda de alcanzar cadenas de

“La colaboración se dificulta aún más si
suministro más y mejor integradas para responder de forma ágil a los cada vez más
a esto se suma que a menudo las
métricas y los objetivos no están
comunes cambios en la demanda, es encontrar puertas cerradas adentro de cada
correctamente alineados entre las áreas organización. Los problemas de integración inter-funcional no son nuevos pero siguen siendo
funcionales” habituales y cuanto más grande es la estructura organizacional de una compañía, mayores
son las posibilidades de sufrirlos. Los silos funcionales existen, en mayor o menor medida,
en todas las organizaciones. El diseño de la estructura organizacional por funciones tiene la
finalidad de facilitar la ejecución de actividades para alcanzar la excelencia en cada función,
pero no favorece la conexión entre las diferentes áreas. La colaboración se dificulta aún más
si a esto se suma que a menudo las métricas y los objetivos no están correctamente
alineados entre las áreas funcionales o, peor aún, lleva a sectores de una compañía a
competir unos con otros (Gutman, 2014).

Esta historia de conflictos entre funciones puede que resulte vieja entre Ventas/Marketing y
Operaciones. Pero los problemas de alineamiento de objetivos e indicadores de gestión
existen también dentro del área de cadena de suministro. El siguiente es un ejemplo clásico:
persiguiendo objetivos de costos los sectores de Compras o Producción pueden buscar la
reducción del costo unitario de materias primas o manufactura a través de lotes de
producción más grandes, mientras que el área de planeación posiblemente busque la
reducción del inventario de materias primas y producto terminado planificando lotes más
pequeños.

Cuando la integración inter-funcional dentro del área de cadena de suministro se quiere

llevar al plano operativo, se pone de manifiesto la necesidad de contar con herramientas de
soporte que faciliten esta colaboración. Sigue siendo muy común la falta de sistemas
integrados que brinden sustento a la planeación y la ejecución, incluso en compañías

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“Las iniciativas que ayudan a fomentar la
integración inter-funcional necesariamente
comienzan en la decisión de la alta dirección
de romper con los silos funcionales”
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operando con los mejores ERPs que se encuentran en el mercado. Esto lleva a utilizar el
Excel como principal herramienta, mucho más allá de lo recomendable. Otro factor de gran
relevancia que dificulta romper con los silos funcionales es el cultural. En organizaciones
con bajo nivel de colaboración entre áreas, habitualmente se observa en procesos de
negocio inter-funcionales una excesiva influencia de un área funcional por sobre otras. O
peor aún, el proceso que por diseño debiera ser inter-funcional se desarrolla
exclusivamente dentro de un solo sector de la organización, obteniendo pobres resultados.
Las iniciativas que ayudan a fomentar la integración inter-funcional necesariamente
comienzan en la decisión de la alta dirección de romper con los silos funcionales. Como
resultado de esta decisión se debe formalizar y poner foco en los principales procesos de
negocio. Aquí formalizar significa establecer roles y responsabilidad en cada caso y definir
con claridad los objetivos y las métricas del proceso, los que deben ser compartidos por
todos los actores del mismo. De esta forma, los indicadores de desempeño de cada función
quedarán alineados a las métricas de los procesos inter-funcionales. Por otro lado, la
colaboración debe materializarse a través de generar visibilidad y transparencia,
compartiendo información de formar oportuna a lo largo de todo el proceso. Pero para que
esto se convierta en realidad y aporte verdadero valor se debe definir con claridad qué
información relevante será suministrada, por quién y en qué momento.
Por último, la toma de decisiones en el marco de un proceso de negocio como el descrito
debe contar con participación inter-funcional. Logrando alinear correctamente métricas,
objetivos y un marco de decisión del que participen las diferentes funciones involucradas,
obteniendo como resultado iniciativas enfocadas en la optimización de costos y/o margen
total de la organización en lugar del habitual foco en la optimización de costos y/o margen
funcional que existe cuando se está dentro un silo.
Un fabricante de productos de papel se encontró con el clásico conflicto entre ventas y
producción por motivos logísticos. Esta compañía producía y vendía una variedad de
productos de papel kraft, del que se usa para fabricar bolsas de comestibles, empaques y
envolturas comerciales, y pañuelos higiénicos y servilletas. Las ventas se generaban a
menudo en grandes cantidades de pedidos que incluían, para un cliente, hasta 30 vehículos
llenos. A nivel de su organización, la compañía se orientaba alrededor de las tareas de
marketing y producción. Debido a la falta de coordinación entre marketing y producción,
normalmente los vendedores prometían a los clientes la entrega cuando éstos la querían,
con poca consideración hacia los programas de producción. Si las fechas importantes de
entrega no se cumplían, ventas presionaba a producción para la terminación del pedido. La
filosofía era sencilla: "Exprima la uva lo suficientemente fuerte y la semilla saltará." Por otra
parte, a menudo producción se veía presionada por los pedidos que recibía en su propio
lugar después de la fecha prometida de entrega, y por los frecuentes cambios en los
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“La gestión exitosa de la cadena de
suministro, depende en gran medida de
la aplicación de la gestión por procesos”
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programas de producción que provocaban costosas puestas en marchas de las máquinas y
mayores retrasos en algunos de los pedidos menos urgentes. La mala coordinación entre la
demanda y el suministro estaba causando un creciente número de quejas y amenazas de
los clientes de buscar otras fuentes de suministros.
La gestión exitosa de la cadena de suministro, depende en gran medida de la aplicación de la
gestión por procesos, ya que toda actividad, como la gestión de los retornos, de los pedidos,
o la gestión de la demanda, son procesos que tienen que interactuar como un proceso
interfuncional que interactúa no solo frente a información, procedimientos y tecnologías
específicas, sino también como un proceso intrafuncional con otras áreas y procesos de la
compañía y también con otras entidades externas, como lo son el cliente, los proveedores,
los operadores logísticos, las aseguradoras, etc.
(Perez, 2004)
Gestión por Procesos: Desarrollo de una Cadena Interna
Dentro de las principales ideas que se pueden llevar a cabo para romper con los silos
funcionales, que tanto afectan de forma negativa a la cadena de suministro, está la
implementación de una gestión por procesos, que en muchas compañías se puede inclusive
convertir en una certificación de un sistema integrado de gestión.
La filosofía sobre lo que es un buen manejo de la logística y la cadena de suministro, y del
diseño organizacional resultante, ha ido evolucionando con los años. Bowersox y Daugherty
han señalado tres etapas distintas de desarrollo. La etapa I, que pudo observarse a
principios del decenio de 1970, representó un agrupamiento de las actividades que eran
importantes para alcanzar las compensaciones de costos inherentes a la administración de
la logística. Las actividades de transportación se administraban en concierto con las
actividades de inventario y procesamiento de pedidos, con el fin de lograr los objetivos de
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costos de la distribución física y del servicio. Las compras, la transportación de entrada y los
inventarios de materias primas se unían, para su coordinación, bajo una forma única de
organización. El reconocimiento de las actividades relevantes de la distribución física y del
suministro físico, y la necesidad de su cuidadosa coordinación ya estaban ahí a principios de
ese decenio, pero las estructuras organizacionales eran bastante débiles. Muchas empresas
confiaban en los acuerdos informales, como la persuasión, y en los coordinadores de
personal para equilibrar los intereses entre las áreas de actividad. Dado que el cambio del
diseño organizacional parece ser más un proceso de evolución que de revolución, los
primeros intentos de organización logística se llevaron a cabo sin cambio radical en la
estructura organizacional "en el lugar".

En la etapa II, la organización estaba dirigida hacia estructuras formales, en las que se
colocaba a un ejecutivo de alto nivel a cargo de las actividades logísticas relevantes,
normalmente las de suministro físico o distribución física, pero no ambas. Esto daba un
control directo sobre la coordinación de las actividades logísticas. Este fue un paso
evolutivo, en cuanto a que los beneficios de una buena administración logística llegaron a
ser mejor entendidos y apreciados entre las empresas. Compañías como Kodak y Whirlpool
fueron los primeros líderes de este tipo de estructura formalizada. Sin embargo, en 1985,
empresas más grandes (42%) permanecían en la etapa I o habían pasado a la etapa III (20%).
En la etapa III, la estructura de la organización se refería a la total integración de las
actividades de la logística, alcanzando tanto al suministro físico como a la distribución física.
“La integración total de las actividades de la
La integración total de las actividades de la logística, y de la estructura organizacional con el
logística, y de la estructura organizacional propósito de coordinarlas se volvieron más populares. La integración total fue dirigida por la
con el propósito de coordinarlas se filosofía de los sistemas justo a tiempo, la respuesta rápida y la reducción de tiempo, que
volvieron más populares”
requerían una coordinación precisa entre todas las actividades de toda la empresa. Además,
los activos compartidos (como la flota de camiones o los almacenes) que eran usados tanto
en actividades de suministro físico como de distribución física, también requerían de una
cuidadosa coordinación para alcanzar su máxima utilización (Chopra, 2008).

Micro-Kits vendía uno de sus productos (cajas de herramientas portátiles para reparaciones
de equipos de computadora) en tres canales de mercado: 1) tiendas minoristas; 2) clientes
por catálogo, y 3) clientes mayoristas. Compraba los componentes a sus proveedores y los
enviaba a una planta para su ensamblaje. Los bienes terminados se enviaban a un centro de
distribución, desde el cual se levantaban los pedidos de venta. Se propuso un sistema "justo
a tiempo" que pudiera mejorar, principalmente, el desempeño de la operación en el canal
físico de suministros y en la producción. Todo el canal de logística y de producción fue
modelado usando simulación por computadora. Los resultados mostraron que el sistema
justo a tiempo provocaría una mejora sustancial comparada con las actuales operaciones.
Es decir, el margen de utilidad se incrementaría 106%, el coeficiente de rotación de
inventarios aumentaría 7.2 a 7.8:1, y el tiempo intermedio desde que se recibiese un pedido

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“la gestión por procesos proporciona
la estructura para que la cooperación
exceda las barreras funcionales”
Gestión de Procesos en la Cadena de Suministro
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hasta que fuese entregado se reduciría de 24.2 a 13.7 días. Sin embargo, a esta idea le
faltaba perspicacia. Era posible una mayor mejora planificando todo el canal de modo
integrado, en el que la distribución física y el suministro físico fueran planeados
conjuntamente. Los márgenes de beneficio se podrían incrementar en 6% adicional, el
coeficiente de rotación de inventarios de 7.8 a 16.3:1, y el tiempo de entrega del canal se
podría reducir de 13.7 a 8.9 días.
Este tipo de beneficio resultante de la planeación integrada es el que también está llevando
a la estructura de la organización a cubrir ambas actividades, tanto del suministro físico
como de la distribución física.
Ventajas de una Gestión por Procesos (Perez, 2004):
 Orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de la empresa,
apoyando el correspondiente cambio cultural, orientado a una cadena de
suministro altamente eficiente.
 En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen
las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de recursos con criterios de
eficiencia global versus eficiencia local o funcional.
 Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de suministro)
y de sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso
que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e
importante potencial de mejora.
 Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión de la cadena, al facilitar
la identificación de los costos innecesarios debidos a los problemas de flujo de
información entre las actividades internas (sin valor añadido).
 Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación
de limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los
errores suele estar en los procesos; su identificación y corrección garantiza que
no se volverán a repetir.
 Y por encima de todo, la gestión por procesos proporciona la estructura para
que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales
barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos
interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.
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“Construir confianza es la palabra de
moda más grande de gestión de la
cadena de suministro de todos los
tiempos”
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3 Caso de éxito de Cadena de Suministro: Lenovo
(Supply Chain Solutions Perú, 2016):
La Cadena de suministro de Lenovo ha estado constantemente ubicada en la parte superior
de la lista de “Supply Chain Top 25” por la investigación y asesoramiento de la firma Gartner
Inc. por más de 4 años consecutivos. Sin embargo, la mayoría de los casos de estudio de la
cadena de suministro de Lenovo se centran en el uso de sistemas de información y los
beneficios de la adquisición del negocio de PC de IBM. Mostraremos 7 elementos de la
cadena de suministro de Lenovo del libro “El Camino de Lenovo: La gestión de una
compañía global para un rendimiento óptimo”.
1. Vacíe su copa: cuando las personas creen que saben mucho, tienden a dejar de escuchar
nuevas ideas. Si uno se comporta como si fuera una taza vacía (por lo que se puede llenar
con más conocimiento), siempre habrá espacio para el aprendizaje y el desarrollo. Dentro
de Lenovo, este principio se llama “Zero Mindset”. Si sólo se aferran al logro pasado, nunca
aprenderán algo nuevo o perderán su motivación por completo.
2. Observe y haga: se trata de un método científico básico. Tienes que ver lo que pasa a tu
alrededor y hacer preguntas. En Lenovo, hacer preguntas como “¿por qué?, ¿por qué no?,
¿qué pasa si?” es parte del proceso de innovación. Según ellos, valoran las maneras de
hacer las cosas de manera diferente y hacer preguntas los ayuda a identificar las causas
fundamentales de los problemas. Los productos pueden racionalizarse y las operaciones y
los servicios mejorarse.
3. Aclare la Cultura Corporativa: ellos creen que la Cultura Corporativa debe ser algo
recurrible, no sólo una vaga documentación. Luego traducen la Cultura Corporativa en 4
acciones claves: Planificar, Performance, Priorizar y Práctica. Estas cuatro P´s sirven como
hoja de ruta para la integración interna.
4. Fomente la confianza: otra manera de mejorar la integración interna es, por supuesto, la
construcción de la confianza. Como ustedes saben muy bien, “Construir confianza” es la
palabra de moda más grande de gestión de la cadena de suministro de todos los tiempos.
Sin embargo, este principio es más fácil decirlo que hacerlo. Para generar confianza, el
camino de Lenovo que dejan claro que:
 Las personas deben declarar sus intenciones antes de presentar y comunicar
nuevas ideas (en las reuniones).
 Sea respetuoso con aquellos que no pueden asistir a las reuniones.
 Conflictos interdepartamentales deben mantenerse dentro del equipo de
liderazgo.
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 Las presentaciones deben tener objetivos claros y deben ser enviados a otras
personas 24 horas antes de las reuniones.

5. Evite la jerga: Lenovo considera que el uso extensivo de la jerga, términos técnicos y
abreviaturas entre equipo multifuncional hace que la comunicación sea menos efectiva. Por
ejemplo, la gente en el departamento de contabilidad puede no estar familiarizados con las
palabras utilizadas en el equipo de ventas como DOI, FGI, APLA. Luego, crean una lista de
términos comunes que la gente pueda compartir el mismo entendimiento.

6. Utilice Lean Six Sigma: para mejorar la eficiencia operativa y reducir el tiempo de
comercialización, ellos implementan el concepto Lean Six Sigma.

7. Simplifique los KPI´s: después de la adquisición del negocio de PC de IBM, Lenovo se

enteró de que IBM tiene más de 100 indicadores claves de rendimiento para realizar un
seguimiento de manera regular. Luego se reducen los KPI a 5, los cuales son: costo, calidad,
entrega, funcionamiento y ciclo de conversión de efectivo. Estas métricas de alto nivel son
monitoreadas y controladas por un equipo multifuncional, con un alto enfoque hacia la
integración interna de la compañía de cara al éxito de su cadena de suministro.

Finalmente, ¿Cree que la integración interna puede utilizarse para mejorar su cadena de
suministro?

4 Conclusiones

 La gestión integral eficiente y eficaz de procesos asociados al abastecimiento, la

planeación de demanda, la producción y la distribución, se convierten en
objetivos primordiales en la gestión de la Cadena de Suministro.

 Los procesos de negocio que deberían ser tratados en forma conjunta a lo largo
de la cadena son:

- Gestión de la Relación con los Clientes (Customer Relationship Management)

Gestión del Servicio al Cliente (Customer Service Management)

- Gestión de la Demanda (Demand Management)

- Atención de los Pedidos (Order Fulfillment)

- Gestión del Flujo de Manufactura (Manufacturing Flow Management)

- Gestión de la Relación con los Proveedores (Supplier Relationship

Management)

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- Desarrollo de Productos y Comercialización (Product Development and

Commercialization)

- Gestión de los Retornos (Returns Management)

 La colaboración interna, lograda a través de un cambio cultural, y orquestada a

través de procesos de negocio debidamente interconectados, generan mejores
canales para que los flujos de la cadena de suministro, puedan ser integrados al
interior de la compañía de una forma mucho más eficiente y eficaz.

5 Bibliografía

 Chopra, S. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. México: Pearson.

 Gutman, U. (25 de 08 de 2014). http://www.logisticasud.enfasis.com. Obtenido

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http://www.logisticasud.enfasis.com:
http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/70412-romper-los-silos-
funcionales

 JACOBS, R. (2014). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. PRODUCCIÓN Y

CADENA DE SUMINISTROS. México: McGraw Hill.

 Perez, J. A. (2004). Gestión por Procesos. Madrid: ESIC.

 Pires, S. a. (2007). Gestión de la Cadena de Suministros. España: McGraw -Hill .

 Ríos, F. D. (2014). Optimización de la Cadena Logística. Madrid: Editorial CEP CL.

 Silva, J. d. (2016). La cadena de suministro como motor de crecimiento. Harvard

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 Slone, R. (2011). Transformando la Cadena de Suministro. Barcelona: Profit.

 Supply Chain Solutions Perú. (13 de Septiembre de 2016). http://scs.com.pe.

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de-suministro-lenovo/

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