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Operaciones
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Gestión de la cadena
de suministro
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Gestión de la cadena
de suministro
5. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO......................................................... 04
5.1. LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)....................................... 04
5.1.1. LA CADENA DE SUMINISTRO Y SU IMPORTANCIA ESTRATÉGICA............. 04
5.1.2. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS COMO RESPUESTA
ESTRATÉGICA.................................................................................................... 06
5.1.3. INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE SUMINISTRO EN LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA................................................................................................... 07
5.2. ECONOMÍA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.................................................. 10
5.2.1. PRODUCCIÓN O COMPRA....................................................................... 10
5.2.2. EXTERNALIZACIÓN (OUTSOURCING)........................................................ 11
5.3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO...................................................... 12
5.3.1. OBSTÁCULOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS INTEGRADA.................. 13
5.3.2. EL EFECTO LÁTIGO................................................................................... 13
5.3.3. OPORTUNIDADES EN LA CADENA DE SUMINISTROS INTEGRADA............ 14
5.4. RETOS EN LA GESTIÓN MODERNA DE LA CADENA DE SUMINISTRO............... 15
5.4.1. LOS PROCESOS DE FLUJOS FÍSICOS: MERCANCÍAS Y PRODUCTOS.......... 15
5.4.2. LOS PROCESOS DE FLUJOS FINANCIEROS: LA LIQUIDEZ........................... 16
5.4.3. LA SOSTENIBILIDAD................................................................................. 16
5.4.4. LA VULNERABILIDAD............................................................................... 16
5.4.5. LA GESTIÓN DEL TALENTO....................................................................... 17
5.4.6. LONGITUD DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO......................................... 17
5.4.7. COLABORACIÓN..................................................................................... 18
5.4.7.1. MODELO SCOR..................................................................................... 18
5.4.7.2. MODELO CPFR...................................................................................... 20
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5. Gestión de la cadena de
El riesgo asociado a la interrupción del aprovisionamiento se ha desplazado hacia la in-
certidumbre de sincronizar los cambios en los usos y consumos.

suministro Se ha incrementado la preocupación por el medio ambiente.

“La cadena de suministros (Supply Chain), es la red de servi-
cios, materiales y flujos de información que vincula los proce-
sos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y las re-
laciones con los proveedores de una empresa con los procesos
de sus proveedores y clientes.”
Mayor seguimiento a los factores que repercuten en la responsabilidad social de las or-
ganizaciones.
Algunos países – mercados son más sensibles a los aspectos logísticos.
La respuesta a estos cambios requiere que las organizaciones diseñen estrategias compe-
titivas basadas en la agregación valor.

La dirección de la cadena de suministro es la integración de las actividades de aprovi-

sionamiento de materiales y servicios, los transforman en bienes intermedios y productos
finales y los distribuyen a los clientes.
5.1. La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)
La dirección de la cadena de suministros supone determinar: 1) proveedores de trans-
5.1.1. La cadena de suministro y su importancia estratégica porte, 2) créditos y transferencia de efectivo, 3) proveedores, 4) distribuidores y bancos,
5) cuentas por pagar y cobrar, 6) almacenaje y niveles de inventario, 7) cumplimiento de
La dinámica competitiva actual ha modificado de manera considerable las estrategias
pedidos, y 8) compartir información de clientes, previsiones y producción. En la figura 1,
respecto al abastecimiento de los productos. Para contextualizar la moderna gestión de
se aprecian los elementos a considerar en una cadena de suministro.
la cadena de suministro, resaltamos aquellos aspectos del entorno que han afectado el
comportamiento de la demanda lo que a su vez, ha impactado en el abastecimiento de
productos y servicios:

Cambios en las expectativas de los clientes

Las TIC1 han reducido la velocidad de los pedidos y de la transacción financiera.

Se ha incrementado la velocidad con la que los productos se vuelven obsoletos, es decir

el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto.

Los costes del producto físico han cambiado, ya que disponer de productos puede ser más
costoso que la fabricación.

Los mercados se han fragmentado, con la consecuente proliferación de nichos.

La competencia se basa en el tiempo, el lead time es un factor crítico.

Las demandas son más volátiles y variables.

Las técnicas de pronóstico de la demanda para la planificación han dejado de ser eficaces.

1 TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación

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La importancia estratégica de la cadena de suministro reside en la necesidad de construir

una cadena de proveedores que se centre en maximizar el valor para el cliente final. La
competencia ya no tiene lugar entre empresas sino entre cadenas de suministros.

Así pues, la moderna gestión de las operaciones de una compañía se encuadran dentro
del concepto de SCM (Supply Chain Management) que es una de las piezas angulares
de todas las empresas pues permite flexibilizar y optimizar los procesos de negocio de las
mismas, desde la obtención de las materias primas hasta su entrega al consumidor final.

De acuerdo con Friedmann2 (2005) las nuevas tecnologías acercan a los pueblos, hacien-
do posible una mayor personalización en los productos y servicios, ya no se atiende sola-
mente a los mercados de masas, sino ofreciendo opciones más rentables en los productos
y servicios.

Un servicio rentable se mira a través de los servicios logísticos, ¿qué quiere decir esto?
la supervivencia de un negocio depende en gran parte, de que cada uno de sus clientes
repita la compra del bien o servicio ofrecido. Lo que está detrás es el resultado de la cola-
boración de un número considerable de agentes, proveedores, fabricantes, transportistas,
distribuidores, administraciones públicas como aduanas, entre otros más. Parafraseando
a Chistopher (2011), actualmente, se puede decir que son las cadenas de suministro las
que compiten y no las empresas.
El objetivo principal de la Planificación Integrada de la cadena de suministro es inte-
grar las distintas funciones de una empresa, tanto internamente como externamente con
clientes y proveedores. Para conseguir tal fin es necesario diseñar, implantar y mejorar
continuamente una serie de procesos que abarquen e involucren varias funciones de ma-
nera que los objetivos específicos de cada función estén alineados con los objetivos glo-
bales de toda la organización.
5.1.2. Gestión de la cadena de suministros como respuesta estratégica
La cadena de suministros3 (Supply Chain), es la red de servicios, materiales y flujos de
información que vincula los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y
las relaciones con los proveedores de una empresa con los procesos de sus proveedores
y clientes.
5.1.3. Integración de la Estrategia de Suministro en la Estrategia Corporativa
En apartado anterior, hablamos de la importancia de la gestión de la cadena de suminis-
tro, para el logro de ventajas competitivas sostenibles. A continuación indagamos sobre
¿Cómo se integra la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia global de la
organización?, también, estudiamos la importancia del alcance de la misma estrategia a
lo largo de la cadena de suministro.
La Gestión de la Cadena de Suministro4 es una respuesta estratégica vinculada con la
estrategia competitiva5 de la empresa. Mediante la estrategia competitiva las empresas
definen qué acciones deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de
los negocios en lo que participan. Por supuesto esta definición tiene relación con los com-
petidores y los clientes, esto determina qué es lo que hace la empresa para satisfacer las
necesidades de sus clientes y qué la distingue de la competencia. En el caso de Wal-Mart,
por ejemplo, sus acciones se encaminan a proveer a sus clientes alta disponibilidad de
una variedad de productos de una calidad razonable a bajo precio.

La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management SCM) consiste en

formular una estrategia competitiva para una organización, implica controlar y motivar
a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y materiales dentro de la cadena
de suministros. En la tabla 1, se exponen las decisiones de la cadena de suministros que
afectan la estrategia.
4 (Chopra S., and Meindl P.; 2007: 37)

2 Cdo. (Álvarez; Díaz y Larrinaga; 2011: 531) 5 De acuerdo con Porter (1997), tiene relación con la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector
industrial, es la arena fundamental en donde ocurre la competencia; se trata de establecer una posición provechosa
3 (Krajewski y Malhotra; 2008: 393) y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector.

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El alineamiento de la estrategia competitiva y la estrategia de la cadena de suministro En general las necesidades están segmentadas de acuerdo con los siguientes atribu-
se lleva a cabo a través de las metas de la organización, es decir, son las acciones que se tos:
llevan a cabo para satisfacer las necesidades de los consumidores y la capacidad que la
cadena de suministro ayuda a construir. En la figura 2, se representa esta alineación. • La cantidad de producto que se necesita en cada lote

• El tiempo de respuesta que los consumidores pueden tolerar

• La variedad de productos que necesita

• El nivel de servicio requerido

• El precio del producto

• El grado de innovación del producto

Con base en lo anterior es posible diseñar la arquitectura de la cadena para dar sopor-
te a la estrategia competitiva del negocio.

2. Entender las capacidades de la cadena de suministro: Hay muchas clases de cadenas

de suministro y cada una está diseñada para diferentes tareas.

3. Diseñar la estrategia adecuada: si hay un desfase entre lo que la cadena desempeña

bien y lo que necesita el consumidor, significa que la cadena de suministro debe rees-
tructurarse.
Los factores determinantes para lograr una adecuada arquitectura en la cadena de su- En la figura 3 se representan tres cadenas de suministro de Coca Cola en Japón, el esque-
ministro. De acuerdo con Sunil Chopra (2007) se pueden distinguir tres aspectos que se ma muestra cómo se han segmentado las necesidades de los consumidores y la respuesta
deben tener en cuenta para alinear la estrategia competitiva con la gestión de la cadena estratégica desde el punto de vista del diseño de las cadenas de suministro para satisfacer
de suministro. los tres segmentos.
1. Entender al consumidor y la incertidumbre asociada en la cadena de suministro:
Antes que nada una empresa debe entender las necesidades de su cliente objetivo,
identificar segmentos de necesidades y la incertidumbre que enfrenta la cadena de
suministro a la hora de satisfacerlas. La identificación de necesidades permite definir
los costes y los requerimientos de servicio. Por ejemplo si comparamos dos tiendas, Dato importante
Seven-Eleven y la tienda de descuento Sam’sClub (de Wal-Mart), cuando los consu- La dirección de la cadena de suministro es la integración de las actividades de
midores van a Seven-Eleven a comprar un detergente acuden por conveniencia, no aprovisionamiento de materiales y servicios, los transforman en bienes intermedios
buscan necesariamente precios bajos. En cambio, el cliente que va a Sam’sClub busca y productos finales y los distribuyen a los clientes.
una gran paquete de detergente a precio bajo, puede tolerar menos variedad pero
puede adquirir paquetes grandes de detergente a bajo precio. Ambos consumidores
pueden comprar detergente en ambas tiendas, pero cada uno tiene necesidades dife-
rentes.

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5.2. Economía de la cadena de suministro
5.2.1. Producción o compra
Como hemos venido trabajando se otorga gran importancia a la cadena de suministros
por que forma parte integral de la estrategia de la empresa y además es la actividad más
cara para la mayoría de las organizaciones. Dado que una elevada parte de los ingresos se
destinan a la cadena de suministros es importante desarrollar una estrategia eficaz.
¿Hasta qué punto deben ser rápidas las cadenas de suministro?, ¿Qué tan buenas pueden
ser?, en el caso de las cadenas de abastecimiento de alimentos y flores deben ser espe-
cialmente rápidas y buenas. En la industria de las flores, el tiempo y la temperatura son
aspectos fundamentales, ya que las flores son perecederas.
Las flores tienen que moverse rápido y además se deben mantener frescas, a una tempera-
tura constantes de 33 y 36 grados F, se les debe suministrar agua tratada con conservado-
res durante el transporte. Las rosas son especialmente delicadas, frágiles y perecederas.
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El 70 por ciento de las flores que se venden en Estados Unidos llegan por avión de zonas
rurales de Colombia y Ecuador. La red de suministro se extiende desde los cultivadores
que las cortan, clasifican, agrupan, envuelven y envían a los importadores. Al entrar al
país se ponen en cuarentena mientras el departamento de Agricultura las inspecciona y
autorizan a los agentes de aduanas quienes despachan y etiquetan a los mayoristas que
las distribuyen a las floristerías donde se arreglan y venden al cliente. Cada minuto que
pasa se está deteriorando el producto, la sensibilidad al tiempo y a la temperatura requie-
re sofisticación y reglas perfectas en la cadena de suministros.
La decisión de producir o comprar esta determinada por la elección de los productos que
se pueden obtener ventajosamente en el exterior, en lugar de producirse internamente.
En la tabla 2 se resumen las consideraciones a tener en cuenta para tomar la decisión de
producir o comprar.
Independientemente de la decisión que se tome, el rendimiento de la cadena de suminis-
tro debe revisarse periódicamente.
5.2.2. Externalización (Outsourcing)
La externalización o contratación externa o subcontratación u outsourcing6, es la trans-
ferencia de las actividades de una empresa, que tradicionalmente se han hecho interna-
mente. Con la externalización no es necesario que haya un producto tangible también
funciona para los servicios, en este sentido el outsourcing permite a la empresa centrarse
en lo que realmente sabe hacer.
6 Para profundizar en el tema ver el material complementario: 1) Espino Rodríguez (2003) “El outsourcing y su
influencia en los objetivos” y, 2) Outsourcing nuevas presiones para quedarse en casa, documento que sirve de base
de discusión en el foro.
11
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El término outsourcing se relaciona con la desintegración vertical, que responde a la de-
cisión de hacer o comprar Ford, y Farmer (1986), en este caso hace referencia a la decisión
de comprar.
De acuerdo con Espino7 (2003), la propensión a externalizar depende de los objetivos
operacionales: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la flexibilidad y la
mejora del servicio.
5.3. Gestión de la cadena de suministro
En la medida en que las decisiones sobre la cadena de suministro se mueven hacia la in-
tegración, es posible lograr eficiencias considerables. El ciclo de los materiales a medida
que fluye desde los proveedores, a producción, a almacenes, a distribución y al cliente,
tiene lugar entre diferentes empresas. Estas interacciones pueden dar lugar a graves in-
eficiencias. El éxito de la gestión de la cadena de suministros comienza con un acuerdo
mutuo sobre los objetivos, además de la confianza mutua y una relación positiva entre las
culturas organizativas participantes.
Acuerdo mutuo sobre los objetivos: Los socios que forman parte de la cadena de sumi-
nistro integrada, va más allá de los aspectos contractuales implica la comprensión de que
la única entidad que aporta dinero es el cliente. Por eso es imperativo el entendimiento
mutuo sobre la misión, la estrategia, los objetivos de las empresas participantes. La cade-
na integrada busca añadir valor económico y maximizar el contenido total del producto
o servicio.
Confianza: La confianza es fundamental para el éxito ya que los miembros de la cadena
deben interactuar para compartir información, riesgos y ahorro en costes.
Culturas organizativas compatibles: para tener una ventaja competitiva se requiere que
la cultura organizacional de cada uno de los participantes sea compatible.
La colaboración entre los miembros de la cadena de suministro es importante en la me-
dida en que:
• Incrementa la lealtad de los clientes al percibir una mejor respuesta en la presta-
ción del servicio y la adaptación de los productos
• Permite reducir el ciclo de desarrollo de nuevos productos
• Incrementa la velocidad y la flexibilidad en la cadena de suministro
• Genera mayor visibilidad para la gestión de la demanda y su impacto en la gestión
de inventarios
7 (Espino R. ; 2003: 6)
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5.3.1. Obstáculos en la cadena de suministros integrada
Son tres los factores que suponen un reto en la gestión eficiente de la cadena de suminis-
tros integrada: la optimización local, los incentivos y los grandes lotes.
La optimización local: los miembros de la cadena tienden a centrarse en la maximización
de beneficios local o en reducir al mínimo los costes, basándose en su limitado conoci-
miento de toda la cadena. Por esta razón cualquier fluctuación se magnifica, es así que
por ejemplo, ligeros repuntes en la demanda con compensados con exceso por que nadie
desea quedarse sin existencias. De la misma manera, una ligera caída en la demanda se
sobrecompensa por que nadie quiere encontrarse con demasiado inventario sin vender.
Incentivos: los incentivos de ventas, descuentos por cantidad, cuotas y promociones. Es-
tas acciones generan fluctuaciones que al final, resultan caras para todos los miembros
de la cadena.
Grandes lotes: en general hay una tendencia a adquirir grandes lotes por que los mismos
conducen a la reducción de los costes unitarios. Un sistema de suministros bien gestio-
nado necesita basarse en la información exacta sobre qué cantidad de productos deben
reponerse realmente en la cadena, es decir, cuál es la realidad de la demanda. La impreci-
sión en la información no es algo intencional, pero provoca distorsiones y fluctuaciones
en la cadena de suministros y provoca lo que conocemos como el efecto látigo (bullwhip).
5.3.2. El efecto látigo
El efecto látigo implica la creciente fluctuación de los pedidos que se suele producir a
medida que éstos se mueven por la cadena de suministro. En la medida en que los pedi-
dos se van transmitiendo de los minoristas, a los mayoristas y éstos a los fabricantes, las
fluctuaciones aumentan en cada secuencia.
Las fluctuaciones “látigo” en la cadena de suministros aumenta los costes de inventario,
transporte, envío y recepción, al mismo tiempo disminuye el servicio al cliente y la ren-
tabilidad.
Las causas del efecto látigo son:
• No existen procesos para gestionar la demanda.
• Procesamiento por órdenes, que suponen tiempos en el suministro de pedido y el
síndrome de fin de mes.
• Oferta racionada, lo que produce riesgo de abastecimiento y falta de confianza y
transparencia.
• Variaciones de precios, fluctuaciones provocadas.
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5.3.3. Oportunidades en la cadena de suministros integrada
Para lograr una gestión eficaz8 en la cadena de suministro es posible identificar los si-
guientes factores de éxito:
• Información de arrastre (pull) exacta: generar información de arrastre que se
comparte desde, 1) los puntos de venta (point-of-sales, POS) de forma que cada
miembro de la cadena pueda hacer una programación eficaz y, 2) sistemas de pedi-
dos asistidos por computadora (Computer-Assisted Ordering, CAO). Esto supone
que hay que utilizar sistemas de punto de venta para recopilar datos sobre ventas
y, ajustar esos datos en función de factores del mercado, inventario existente y
pedidos extraordinarios. A continuación se envía un pedido neto directamente al
proveedor que es responsable del mantenimiento del inventario de productos ter-
minados.
• Reducción del tamaño de los lotes: se reduce el tamaño de los lotes mediante una
gestión agresiva, que incluye, 1) desarrollo de envíos económicos de lotes inferio-
res a la carga de un camión; 2) oferta de descuentos en función del volumen anual
total en función del tamaño de envíos individuales, y 3) reducción del coste de
los pedidos mediante técnicas de pedidos abiertos y diferentes formas de compra
electrónica.
• Control de abastecimiento en una única etapa: implica fijar la responsabilidad
de supervisar y gestionar los inventarios. El control puede estar en manos de: 1) un
minorista sofisticado que comprenda los patrones de demanda; 2) un distribui-
dor, que gestiona el inventario para una determinada área de distribución y, 3) un
fabricante, que tiene un sistema de previsiones, producción y distribución bien
gestionado.
• Inventario gestionado por el proveedor: implica recurrir a un proveedor local
(normalmente un distribuidor) para mantener los inventarios de un fabricante o
minorista. El proveedor entrega el producto directamente al departamento corres-
pondiente del comprador, en lugar de a un muelle de recepción o almacén.
• Aplazamiento: implica retrazar toda modificación o personalización del producto
(manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible.
• Canal de montaje: es una variante del aplazamiento que envía al distribuidor
componentes individuales y módulos, en lugar de enviar el producto terminado.
El distribuidor ensambla, prueba y expide. El canal de montaje trata a los distribui-
dores más como si fueran socios de fabricación que como distribuidores. Con esta
estrategia se reduce el inventario de productos terminados, ya que los productos
se montan en función de una previsión más exacta.
8 (Heizer y Render 2009: 17)
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• Drop Shopping (tramitación de pedidos virtuales) y embalaje: implica enviar
directamente desde el proveedor hasta el cliente final, en lugar de hacerlo a través
de un vendedor, ahorrando costes de tiempo y reenvío.
• Pedidos abiertos: compromiso de compra a un proveedor a largo plazo de artícu-
los que se van suministrando contra solicitudes de envío a corto plazo.
• Estandarización: reducir el número de variaciones en los materiales y en los com-
ponentes, para contribuir en la reducción de costes.
• Pedido electrónico y transferencia de datos: Las transacciones de documentos
consisten en pedidos de compras, lanzamientos de compras, albarán de recepción
de mercancías, autorizaciones para pagar una factura y, la emisión de cheques. El
pedido electrónico reduce el papeleo y agiliza el largo ciclo de aprovisionamiento
tradicional. Las transacciones entre empresas utilizan el intercambio electrónico
de datos (EDI: Electronic Data Interchange), es un formato de transmisión de
datos normalizado para las comunicaciones informatizadas entre las organizacio-
nes.
Una ampliación de EDI es el aviso anticipado de expedición (ASN; Advanced Shipping
Notice), aviso de envío que el suministrador entrega directamente al comprador.
5.4. Retos en la gestión moderna de la cadena de suministro
En una cadena de suministro, se llevan a cabo dos funciones: crear productos y servicios,
por un lado, y posibilitar el intercambio con los clientes y proveedores, por el otro. Los
autores Álvarez; Díaz y Larrinaga (2011), analizan los retos que enfrenta la gestión moder-
na de las cadenas de suministro, en esta unidad revisamos los desafíos que enfrentan las
empresas en la gestión de las cadenas de suministro.
5.4.1. Los procesos de flujos físicos: mercancías y productos
Los conceptos de producir, productividad, eficiencia recobran interés, el resurgimiento
de lo productivo coloca a la gestión logística o de cadena de suministro en la agenda de
todas las empresas bajo dos puntos de vista.
Punto de vista hacia el interior, es decir, la búsqueda de la eficacia y eficiencia en los pro-
cesos relacionados con el aprovisionamiento interno, producción, expedición y retornos
de productos y servicios, así como toda la información relacionada con estos procesos.
Punto de vista externo, en este se considera a la empresa como un nodo más en una red
de empresas que prestan un servicio o suministran un producto a un cliente final. Son
cadenas o redes logísticas.
15
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5.4.2. Los procesos de flujos financieros: la liquidez
Hay un cambio de paradigma sobre la forma de ver los procesos de gestión logísticos,
ahora es posible verlos como fuentes adicionales de fondos. Según los autores, la cadena
de suministro surge como potencial fuente de efectivo9.
5.4.3. La sostenibilidad
La sostenibilidad, es ya un nuevo flujo dentro de la cadena de suministro: la trazabilidad
de los componentes empleados en la fabricación, la reutilización de materias primas, la
eficiencia energética en los procesos, el tipo de envasado de los productos, la localización
de almacenes y el propio diseño de la cadena logística comienzan a verse afectados por
la necesidad de valorar los pros y contras de la huella ecológica que dejan, estos son los
nuevos elementos a tener en cuenta el la gestión de la cadena de suministro.
La sostenibilidad se constata en el último reporte sobre las Top 25 Cadenas de Sumi-
nistros emitido por la empresa consultora AMR10 (2010), a la sostenibilidad se suma la
integración vertical, como nuevos parámetros de medición en la selección de las mejores
cadenas de suministros.
De acuerdo con el Supply Chain Top 25, Apple mantiene, por tercer año consecutivo, la
primera posición, seguida por Cisco en 2º lugar, 3º Wal-Mart Stores; Dell y Procter & Gam-
ble, 4º y 5º respectivamente.
Dato importante es el ingreso por primera vez al Top25, de empresas como: Research in
Motion (RIM), Amazon.com, Mc Donalds, Microsoft e Inditex.
5.4.4. La vulnerabilidad
De acuerdo con Álvarez; Díaz y Larrinaga (2011), ante cualquier externalidad las empresas
deben contar con un plan B, ya que la mayor interrelación, trae al mismo tiempo fortaleza
y vulnerabilidad, el efecto contagio es un riesgo, un elemento imprevisible, como un hura-
cán puede llevar a grandes problemas en una cadena de suministro. Si la reputación de un
miembro de una red logística se encuentra en entredicho, la cadena se puede ver afectada.
9 Es el ciclo cash to cash, medida de cuanto se financia la empresa mediante sus clientes, misma que guarda
relación entre la gestión logística y las finanzas. Esto se relaciona directamente con la gestión de los inventarios, la
calidad de servicio al cliente (que está dispuesto a pagar algo más o en menor tiempo por una mejor calidad y coor-
dinación con el aprovisionador) quien ofrece precios más ventajosos si la relación con su cliente es más transparen-
te y con menores fluctuaciones. (Álvarez; Díaz y Larrinaga: 2011 :532)
10 https://www.gartner.com/doc/1379613/amr-supply-chain-top#a1821310901
16
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5.4.5. La gestión del talento
Dado que el principal recurso de las empresas es el talento, hay que buscarlo y cuidarlo.
En el informe de AMR (2010)11, la autora resalta la necesidad de las empresas de enfocarse
en la búsqueda y adquisición de talento para hacerlo crecer y retenerlo en la organización.
5.4.6. Longitud de las cadenas de suministro
El efecto de la mundialización de las cadenas de suministro sustenta la longitud en las
cadenas logísticas, lo cual tiene un impacto en tiempo y costes Chistopher (2010)12. En
este contexto realmente se justifica la cooperación entre empresas para sobrevivir. Esta
cooperación supone una mejor sincronización frente a las numerosas barreras tecnológi-
cas, personales y culturales entre sectores y empresas.
Sirva como ejemplo, el artículo: La democratización de la moda: William Fung y Vera
Wang y las implicaciones de la globalización13. Este artículo nos lleva a reflexionar sobre
las implicaciones de la globalización sobre la administración de las cadenas de suminis-
tro. Resulta interesante ver cómo lo hace una empresa como Li & Fung dentro del sector
tan cambiante como el de la moda.
De acuerdo con uno de los fundadores de esta empresa, William Fung: “El mayor desafío
que tenemos hoy en día es atender al mercado [...] Tenemos que estar al corriente de las
tendencias, no sólo de la moda, sino también de la cultura: es preciso saber qué están vis-
tiendo las personas cuando van al café, a la discoteca, y cómo lidiar, por ejemplo, con un
fabricante que está a miles de kilómetros de distancia en algún lugar de Asia”.
Los aspectos que cobran interés para las empresas tienen relación con la determinación
de la estrategia para hacer más eficiente su cadena de abastecimiento, preguntarse sobre
el alcance global de la firma, la determinación del grado de “customización” de sus pro-
ductos, entre otras cuestiones.
11 Debra Hofman, CEO de Gartner.
12 (Christopher; 2011: 243)
13 Artículo presentado en el foro de discusión CEUPE
17
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5.4.7. Colaboración
La mayoría de los estudios del tema coinciden en definir los retos que enfrenta la mo-
derna gestión de la cadena de suministro los cuales tienen relación con tres objetivos: 1)
reducir significativamente el lead time a lo largo de la cadena de valor completa; 2) me-
jorar los mecanismos de sincronización entre la demanda y la producción y 3) compartir
información estandarizada y flexible en tiempo real.

Los tres objetivos tienen como elemento unificador la colaboración en cuanto al manejo
de los flujos de información, la misma se logra a través de:

• La identificación de la información a compartir entre los diferentes integrantes de

la cadena de suministro.

• Mejorar las relaciones con clientes y proveedores mediante mecanismos como los
que proponen Álvarez, Díaz y Larrinaga (2011), soluciones automáticas en tiem-
po real ante excepciones o eventos que se pueden clasificar de acuerdo con Shen
(2004)14 clasificados como: 1) internas a la empresa; 2) en la relación con los provee- A su vez estos procesos se enfocan en tres niveles:
dores y 3) en la relación con los clientes.
• Nivel 1, se dirige a la gerencia, permite tomar decisiones sobre la estrategia de la
• La flexibilidad en la búsqueda de soluciones ante eventos inesperados que afecten cadena.
o retrasen las tareas asignada a otra planta o subcontratante. Si el objetivo de la
cadena de suministro es la maximización de beneficios, entonces es preciso garan- • Nivel 2, apunta a la manera de estructurar y gestionar la cadena.
tizar el flujo de información entre sus miembros, en calidad y en tiempo.
• Nivel 3, se enfoca en cada uno de los procesos llevados a cabo en la cadena.
Actualmente se cuenta con modelos que miden y ayudan en la colaboración a lo largo de
la cadena de suministro. Brevemente mencionamos algunos: Se agrega un nivel 4, el cual tiene relación con el aprendizaje de la empresa y cómo se
aplica a las prácticas específicas de la empresa. Este nivel está fuera de la medición del
5.4.7.1. Modelo SCOR modelo SCOR, por ser una tarea específica de cada empresa.

Este modelo identifica cinco procesos clave: aprovisionamiento (Source), producción o SCOR es una herramienta de diagnóstico que permite establecer de dónde se parte y
fabricación (Make), distribución (Deliver), devoluciones (Return) y planificación (Plan), hacia dónde se debe dirigir la empresa para conseguir buenos resultados en la colabora-
como se muestra en la figura 1. ción, poniendo énfasis en la sincronización de los procesos más allá de solamente en la
observación de la información.

14 Cdo. (Álvarez, Díaz y Larrinaga: 2011: 536)

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CEUPE Módulo. Dirección de Operaciones
Centro Europeo de Postgrado Unidad 05. Gestión de la cadena de suministro

5.4.7.2. Modelo CPFR

El modelo Collaborative Planning and Forescating and Replanishment CPFR, ofrece
un esquema general donde comprador y vendedor colaboran para satisfacer mejor al
cliente. Este modelo liga las mejores prácticas de ventas y marketing con la planificación
de la cadena de suministros para elevar la disponibilidad, disminuyendo los costes logís-
ticos de transporte e inventarios.

CEUPE
Centro Europeo de Postgrado

En la figura 2, se muestra la idea del Modelo CPFR, el mismo tiene como misión la crea- Web
www.ceupe.com
ción de relaciones colaborativas (ganar – ganar) entre proveedores y clientes a través
del alineamiento conjunto de planes de negocio e intercambio de información, es decir, E-mail
se ligan las mejores prácticas de marketing y ventas a la planificación de la cadena de info@ceupe.com
suministro con idea de incrementar la disponibilidad, reduciendo los costes logísticos
de transporte e inventarios. En Cederlund (2007), se estudia la implementación de este
modelo en la empresa Motorola antes de que fuera adquirida por Google.

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