APROXIMACIÓN A LA SEGURIDAD CIUDADANA

2.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE SEGURIDAD

CIUDADANA
La convivencia es uno de los factores que fundamentan la necesidad humana de
seguridad ciudadana, pues fija su centro en la premisa que la define como “la
condición para que las personas puedan ejercer sus opciones de forma libre y
segura, con una relativa confianza en que las oportunidades de hoy no
desaparezcan mañana" . Por lo anterior, se puede afirmar y concluir que la
seguridad de una comunidad está alimentada directamente de la capacidad de
convivencia, pero que no es el único elemento que requiere para asegurar su
consolidación, ya que depende en gran manera de la satisfacción de sus
necesidades.

El término “convivencia” hace referencia según el Diccionario de la Real Academia

Española, a la capacidad de vivir en armonía con otros a pesar de sus posibles
diferencias y la expresión “convivencia ciudadana”, tiene que ver más con la
prevención del delito y con programas a largo plazo cuyos efectos suelen ser más
duraderos, pues mejora la comunicación entre las partes y admite cualquier forma
de resolver el conflicto que las partes elijan, siempre que no sea el uso de la fuerza.

En Colombia, el accionar de los grupos al margen de la ley, ha acelerado los

procesos de movilización de población rural hacia el área urbana. Esto genera un
incremento muy importante de los habitantes en las principales ciudades y con ello
el alza de los índices delincuenciales; controlar estos fenómenos es un imperativo
constante del gobierno en todos sus niveles, para lo cual, se han implementado
estrategias que buscan mejorar los niveles de convivencia en ese complejo
conglomerado social, pero que para ser realmente efectivas en su propósito
requieren acciones que mejoren las condiciones de las personas que conforman la
sociedad.

Se tiene entonces en este punto la convergencia de los dos términos propuestos: el

primero, la seguridad, que aparece dimensionada en su sentido más ajustado a la
realidad nacional, pues en el caso colombiano al igual que en el resto del mundo
con excepción del caso en Medio Oriente, la amenaza no proviene de otro Estado,
sino que es producto de tensiones internas y el segundo término, la convivencia
como factor fundamental que nutre los propósitos y objetivos de la seguridad
ciudadana, ya que sin una buena convivencia entre ciudadanos, difícilmente se
puede pensar en seguridad dentro del mismo contexto e igualmente sin condiciones
generales que satisfagan las necesidades del conglomerado ciudadano apenas se
podría hablar de convivencia.

La seguridad ciudadana en su esencia parte de las nuevas definiciones globales

derivadas de la doctrina internacional, particularmente de la seguridad humana, que
a través de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), en su informe del
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), de 1994 estableció:
“…está centrada en el ser humano. Se preocupa por la forma en que la gente vive
y respira en sociedad, la libertad con que se pueden ejercer diversas opciones, el
grado de acceso al mercado y las oportunidades sociales, y a la vida en conflicto y
paz; la seguridad humana significa que la gente puede ejercer esas opciones en
forma segura y libre”.

Este concepto se alinea perfectamente con la definición moderna de

seguridad, que tiene en cuenta el tránsito de las amenazas tradicionales
hacia otras nuevas que se expresan en diversos entornos socioculturales y
que afectan directamente al individuo, por consiguiente la seguridad
ciudadana se convierte en una necesidad que requiere ser resuelta por el
Estado y su cuerpo de policía como dinamizadores y articuladores de la
relación entre autoridades y comunidad.

Para que la seguridad ciudadana sea un espacio integrador propicio para la

actuación política, doctrinal e institucional de las autoridades, esta debe ser:

• Integral: comprende dimensiones preventivas y proactivas en las cuales se

garanticen las necesidades de libertad, desarrollo social y proyección humana del
individuo en todos los entornos de interacción. Además, debe abarcar la actuación
articulada de las autoridades en todo nivel para garantizar estadios plenos de
convivencia y seguridad.

• Flexible: proporciona estados de adaptabilidad frente a la transformación de la

amenaza, ponderar y concentrar esfuerzos en los factores críticos que afectan la
seguridad ciudadana, reconocer la diversidad de nichos sociales, culturales y de
interacción del individuo, otorgando respuestas oportunas a las exigencias de la
comunidad.

• Dinámica: genera cambios en el entorno y las instituciones para impactar

positivamente los factores que determinan condiciones óptimas de seguridad
ciudadana.

• Efectiva y eficiente: resuelve las necesidades ciudadanas de seguridad de manera

objetiva, oportuna, preventiva, restaurativa con calidad, apegadas a la ley y con un
alto grado de satisfacción que motive y construya confianza.

• Preventiva e investigadora: tiene en cuenta, que los conflictos de alta previsibilidad

propios de los anteriores modelos de seguridad han sido reemplazados por una
conflictividad que integra diferentes elementos del desarrollo humano para hacerla
preventiva ante las nuevas amenazas que afectan a la comunidad.

Por consiguiente, la seguridad ciudadana debe entenderse como el conjunto de

acciones jurídicas y materiales a cargo de las autoridades político-administrativas,
con atribuciones ordinarias de policía, tendientes a garantizar con el apoyo de la
Fuerza Pública, el normal ejercicio de los derechos y libertades de las personas
para el logro de la convivencia pacífica de los habitantes del territorio nacional.
La Comisión Andina de Juristas, en la I Reunión Técnica sobre “Seguridad
Ciudadana y Democracia” en agosto de 1998, precisa la existencia de algunos
elementos centrales en la noción de seguridad ciudadana.

En primer lugar, la protección de los ciudadanos debe darse dentro de un

marco de respeto de la Constitución y de las leyes. En este sentido, la
seguridad ciudadana se constituye en un marco central para el desarrollo
de los derechos humanos.
En segundo lugar, la seguridad ciudadana no se limita exclusivamente a la
lucha contra la delincuencia, sino que busca crear un ambiente propicio y
adecuado para la convivencia pacífica de las personas.
En tercer lugar, los aspectos señalados permiten ver que la seguridad
ciudadana sobrepasa la esfera de la acción policial, demanda la
participación coordinada de otros organismos e instituciones tanto del
Estado como de la sociedad civil.
En cuarto lugar, la seguridad ciudadana define la Policía como un servicio
de naturaleza civil orientado a la comunidad, antes que hacia el Estado.
Es claro que la aplicación de las políticas públicas en seguridad adoptadas
por el Gobierno Nacional ha ubicado al país en un camino irreversible hacia
un escenario de pacificación que imprescindiblemente exige de la Policía
Nacional un servicio polivalente, con enfoque preventivo, dirigido a la
protección del ciudadano y con capacidad de respuesta efectiva que la
mantenga como eje dinamizador de la convivencia y la seguridad de los
colombianos.

El término seguridad ha tenido varias connotaciones a lo largo del tiempo y estas

han evolucionado constantemente de acuerdo con los fenómenos históricos de la
humanidad. La más reciente, enfoca la seguridad humana como una contemplación
de las necesidades del ser humano y partiendo de allí de las necesidades del
Estado, entendiendo que al satisfacer las necesidades de seguridad de cada ser
humano se fortalece a sí mismo el Estado. En esta misma línea encontramos que
la convivencia es uno de los factores que alimentan esta necesidad humana de
seguridad ciudadana (entre personas de una comunidad) pues fija su centro en la
premisa “la condición para que las personas puedan ejercer sus opciones de forma
libre y segura, con una relativa confianza es que las oportunidades de hoy no
desaparezcan mañana”. Por lo anterior se puede concluir que la seguridad de los
seres humanos de una comunidad, está alimentada directamente de la capacidad
de convivencia de sus integrantes, pero que no es el único elemento que requiere
para asegurar su consolidación, ya que depende en gran manera de la satisfacción
de las necesidades de sus integrantes.
2.2 CONCEPTO DE SEGURIDAD CIUDADANA

Si bien se entiende que la seguridad ciudadana es una necesidad

que requiere ser resuelta por el Estado, con los cuerpos de
Policía como dinamizadores y articuladores, donde se madura la
relación entre autoridades y comunidad, la cual se caracteriza
por ser integral, flexible, dinámica, efectiva, eficiente y
por privilegiar la prevención y la investigación, es importante
establecer que la seguridad ciudadana en el marco del servicio de Policía
debe entenderse como el conjunto de acciones jurídicas y materiales a cargo
de las autoridades político-administrativas, con atribuciones ordinarias de
Policía, tendientes a garantizar con el apoyo de la Fuerza Pública, el normal
ejercicio de los derechos y libertades de las personas para el logro de la
convivencia pacífica de los habitantes del territorio nacional.

2.3 CONCEPTO DE CONVIVENCIA CIUDADANA

Se entiende por convivencia la condición y circunstancia de vivir con “otros” en una

relación armónica, entre distintos miembros de una Comunidad. Comparten
costumbres, acciones y reglas mínimas que generan sentido de pertenencia,
facilitan la vivencia urbana-rural y conducen al respeto del patrimonio común y al
reconocimiento de los derechos y los deberes ciudadanos. La convivencia demanda
una comunicación permanente y la expresión de sentidos y saberes que, al ponerse
en escena, y al ser desarrollados procesos de conciliación, conduzcan a una
relación armónica entre los distintos miembros de la Comunidad.

La convivencia tiene una estrecha relación con la interacción social, la cual es

cualquier forma de encuentro social entre los individuos, es decir, a lo largo de
nuestra vida nosotros entramos en contacto permanente con otras personas,
contactos que tienen distintas características como la duración, la intensidad, la
extensión, la importancia, etc. Existen varias clases de interacción,
la primera es la llamada interacción focalizada la cual se da
entre individuos que participan en la misma actividad y que
tienen un encuentro directo, por ejemplo, los encuentros que
se dan en una calle, en un teatro o en una fiesta. Por otra
parte, la interacción no focalizada es la que se produce entre
personas que se encuentran en un determinado escenario pero
que no interactúan directamente.

2.4 ACTORES DE LA CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA.

En un sistema de Derecho, democrático y participativo cada uno de los actores

disfruta de derechos y cumple con deberes, los cuales están debidamente
documentados. Es decir, el cumplimiento de los fines del estado
se da en un ambiente de corresponsabilidad de los distintos
actores, relacionados con cada situación. En este marco las
instituciones han sido creadas para garantizar los derechos de
los ciudadanos a cargo del Estado, según las normas
establecidas para satisfacer las demandas sociales, para el
caso de la Policía Nacional, son las relacionadas con la
convivencia armónica y la seguridad de la vida y bienes de los
habitantes del país.

En consecuencia, la Policía Nacional cumple con una misión otorgada por la

Constitución Nacional, opera bajo la directriz del Poder Ejecutivo y su servicio está
destinado a la protección de las libertades individuales y la protección de los
derechos humanos de los ciudadanos colombianos. Así, entonces, la Policía por sí
sola y para sí no tiene razón de ser, es un sistema dependiente y los resultados de
su gestión están condicionados a sus buenas acciones con las autoridades civiles
y la ciudadanía en general.

El Estado exige alrededor de la participación de las autoridades locales, la Policía

Nacional y de la sociedad, se involucren activamente en el tema de la seguridad y
actúen en coordinación con la acción de la fuerza pública. No debemos olvidar que
por mandato constitucional los gobernadores son agentes del Presidente de la
República para el mantenimiento del orden público y los alcaldes son la primera
autoridad en la materia en sus respectivas regiones.

También los mandatarios locales saben hoy más que nunca que es su obligación
saber de seguridad y eso hace más asertiva la labor de gobernar. Sólo trabajando
juntos podemos tener ciudades y campos libres de violencia, pero no basta con que
haya una adecuada cooperación entre autoridades locales y de policía para
garantizar la seguridad ciudadana, involucrando a la comunidad; volviendo a las
épocas de los buenos vecinos, de los amigos de la cuadra que se cuidaban unos a
otros y se alertaban al detectar cualquier actividad sospechosa.

2.4.1 AUTORIDADES E INSTITUCIONES.

Las autoridades e instituciones ejercen un nivel de influencia sobre un colectivo.

También tienen un prestigio ganado gracias a su calidad o a la competencia de
cierta materia, suelen estar asociada al poder del estado. Por ello tienen la
responsabilidad de participar en todos los procesos y procedimientos de
transformación de la sociedad y sus entornos entre otros, encaminados a conservar
la seguridad y convivencia ciudadana dentro de las comunidades.

2.4.2 COMUNIDAD.

Es un grupo de personas que comparten un mismo espacio o ubicación geográfica,

costumbres. En estos espacios de participación es de vital importancia el
reconocimiento de los entes sociales y las comunidades en general ya que nuestros
esfuerzos desde lo público buscan la satisfacción de las necesidades y
requerimientos ciudadanos motivando su participación en la implementación de
estrategias para solución de problemáticas identificadas. Teniendo siempre
presente que la esencia de la institución policial es la COMUNIDAD.

2.4.3 POLICÍA.

Los griegos usaron la palabra Polis. Derivada de politeia, conjunto de instituciones

que integran la ciudad, involucra la función que procura una vida cómoda y tranquila
de los ciudadanos. La expresión pasó al latín bajo la forma de politia, de donde se
derivó el término castellano de Policía. Aquí notamos la importancia del principio de
la corresponsabilidad Policía, comunidad y autoridades e instituciones.

Hoy en día existen instituciones Policivas en todos los países del orbe,
especialmente de tipo preventivo como la de nuestro país; algunas son de carácter
civil y otras son de corte militar, pero todas son dedicadas exclusivamente a la
función policial. Sus integrantes son seleccionados y se forman en escuelas
policiales en las que se instruye con amplio sentido profesional de modo que sus
actuaciones se enmarquen dentro de la norma del derecho y constituyan una
garantía de seguridad personal y colectiva.
2.5 CONCEPTO DE PREVENCIÓN

Es todo esfuerzo, acción o gestión que realiza la Policía Nacional con el propósito
de intervenir, mitigar o reducir las causas facilitadoras y los factores que originan y
generan riesgo.

Las acciones de prevención se abordan por medio de la ejecución de proceso y

procedimientos Institucionales, planteando estrategias para advertir lo probable y lo
posible con el fin de generar soluciones reales ante la problemática que amenaza
la armonía social. Asimismo, se puede ejecutar luego de conocer perfectamente el
fenómeno o problema, sin actuar sobre este en forma directa, sino sobre sus causas
y factores en forma corresponsable.

La idea tradicional de prevención hoy ha dado un viraje hacia la prevención

proactiva y ofensiva, lejos de la concepción de un policía pasivo. Cumpliendo solo
con hacer presencia, actualmente, el policía proyecta su servicio referenciado en
los avances del conocimiento y la tecnología, anticipándose a la ocurrencia de
hechos violentos. Los resultados se dan a mediano y largo plazo.

2.5.1 CLASES DE PREVENCIÓN

Prevención Social.

La prevención social actúa sobre factores de riesgo personales o psicológicos y

sociales, éstos últimos muchas veces de carácter estructural como son la pobreza
y marginalidad. Estas iniciativas pueden estar dirigidas a grupos de alto riesgo social
y van desde el ámbito familiar (prevención temprana de la violencia intrafamiliar)
hasta la educación (mediación de conflictos en la escuela) o la salud (programas de
nutrición infantil). La prevención social puede ser un tanto inespecífica en su
dimensión de seguridad, debido a que la seguridad sería un efecto a largo plazo del
esfuerzo concertado de diversas políticas públicas.

Prevención Situacional

La prevención situacional actúa sobre factores de proximidad o ambientales en

estrecha relación con las situaciones desencadenantes de la violencia y la actividad
delictual. Ellos cubren el ámbito urbano (recuperación de espacios públicos, mejor
iluminación), los programas de desarme y de vigilancia, y pueden beneficiar a la
población en general como estar dirigidos a grupos específicos. La prevención
situacional opera anticipándose al razonamiento del agresor, estableciendo
mayores dificultades para su accionar, como, por ejemplo, la utilización de rejas y
alarmas. Sin embargo, el accionar del agresor es siempre dinámico, buscando las
formas de sortear los obstáculos, por lo que las medidas situacionales deben estar
en constante revisión y actualización.
Prevención Comunitaria

La prevención comunitaria combina elementos de ambos ámbitos, el social y el

situacional, y su característica más definitoria ha sido la participación local,
especialmente definida como el barrio. Se incluyen, por ejemplo, las experiencias
de policía comunitaria, la creación de comités de vigilancia, así como el
involucramiento en proyectos de corto alcance enfocados a la prevención social o
situacional.

Enfoques de prevención de la violencia y la delincuencia

No hay una receta única frente a la inseguridad y el aumento de las tasas de delitos
en ningún territorio. Hay que trabajar en varios frentes a la vez, complementando
estrategias de control con iniciativas preventivas. El control y el castigo ante la
transgresión de la ley tienen un efecto preventivo en cuanto disuaden al potencial
transgresor. Resulta más iluminador evaluar el carácter preventivo de las iniciativas
por sus efectos observables en conductas futuras que por el tipo de soluciones que
implican en el corto plazo. En este sentido, las medidas preventivas toman más
tiempo en objetivar sus resultados, entre 5 a 10 años, y por lo general se evidencian
en cambios culturales que pasan necesariamente por aprendizajes a nivel familiar
y social más próximo.

Líneas de acción:

Próxima y permanente de la Policía en la comunidad, para la

disuasión y el control del delito, y apoyo a la ciudadanía
a. Fortalecer en los municipios, que para tal efecto se
prioricen, y en particular en las comunas, localidades y zonas
de mayor criminalidad, el Plan Nacional de Vigilancia
Comunitaria por Cuadrantes (PNVCC), con la flexibilidad
requerida en razón de la especificidad de cada ciudad.

b. Focalizar operativos y patrullajes en áreas identificadas

como de alta criminalidad en las zonas priorizadas, con el
propósito de garantizar la seguridad y convivencia ciudadana
en el marco del Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por
Cuadrantes.

c. Modernizar y unificar los sistemas de comunicación de la

Policía para informar y consultar en línea la identidad de los
ciudadanos, sus antecedentes delictivos y comportamientos
contrarios a la convivencia, facilitando así la labor policial,
en particular en las zonas priorizadas.

d. Impulsar, en el marco del Sistema Integrado de Emergencias

y Seguridad (Sies), de manera estratégica y gradual en los
municipios priorizados, el número único nacional 123, y
promover su uso responsable por la ciudadanía y una respuesta
institucional aún más efectiva.

e. Revisar los requisitos y procedimientos de expedición de

permisos para la tenencia y porte de armas y su identificación
balística, evitar la excarcelación por el porte ilegal de las
mismas, crear un registro único nacional de armas con acceso
en línea por parte de las autoridades y un seguro de porte
contra terceros.

f. Propugnar el establecimiento de tiempos mínimos de

permanencia de comandantes de policía, efectivos y policía
judicial, en especial en municipios con alta criminalidad, en
la medida en que las normas internas de la Policía Nacional y
las necesidades urgentes del servicio lo permitan.

g. Impulsar el programa Departamentos y Municipios Seguros

(DMS) para elevar la conciencia de las autoridades en los
niveles nacional y territorial, de quienes aspiren a cargos de
elección popular y de la ciudadanía sobre la importancia de la
seguridad y la PNSCC.

h. Precisar y reforzar mecanismos de comunicación, construcción

de confianza y servicio permanente a la comunidad por la
Policía Nacional, fortaleciendo la credibilidad de la
institución y de sus efectivos en razón de su conducta ética y
eficiente. Despliegue estratégico y focalizado para la
reducción de crímenes de alto impacto, de acuerdo con una
priorización nacional y territorial.

i. Fortalecer los mecanismos e instrumentos de inteligencia de

la Policía Nacional en los centros urbanos para combatir el
crimen, en especial la delincuencia organizada, las expresiones
urbanas de las BACRIM y los grupos armados ilegales.

j. Asignar e incrementar los efectivos de la Policía Nacional

según criterios de priorización municipal y requerimientos
específicos en razón de la criminalidad por contrarrestar, y
sin perjuicio del fortalecimiento estratégico del Plan Nacional
de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes.

k. Realizar, en coordinación con la Fiscalía General de la

Nación, acciones estratégicas contra grupos urbanos de
delincuencia organizada, y las manifestaciones de las bandas
criminales (redes o estructuras) y los grupos armados
ilegales.
Tercer eje: justicia, víctimas y resocialización

La justicia es un componente esencial de la seguridad y la convivencia ciudadana.

Es garantía del respeto al ordenamiento legal y de los derechos individuales y
colectivos en el marco de un Estado social de derecho. Un sistema judicial
independiente y efectivo es fundamental para la democracia, el progreso y la
reducción de la violencia. En ese orden de ideas, es necesario contribuir a fortalecer
las instituciones encargadas de garantizar el cumplimiento de las normas y la
aplicación efectiva de la ley penal para adultos y el Sistema de Responsabilidad
Penal para Adolescentes (SRPA), fortalecida con una resocialización efectiva, el
impulso a mecanismos alternativos de aplicación de justicia y la orientación y apoyo
a las víctimas del delito.

l. Crear grupos especializados contra la extorsión y la microextorsión, con el apoyo

de la Fiscalía General de la Nación, para desarticular sus organizaciones y redes
delictivas, sobre todo en las ciudades donde el fenómeno se ha afianzado o
amenaza con hacerlo.

m. Avanzar en la ejecución de acciones especializadas contra el tráfico y la

compraventa de sustancias psicoactivas, específicamente para erradicar las redes
y organizaciones de microtráfico y micromenudeo, con el apoyo de la Fiscalía
General de la Nación y demás autoridades del Estado.

n. Llevar a cabo operativos de control y desarme, en particular en áreas críticas;

fortalecer la interdicción al mercado y el tráfico ilegal de armas y municiones, y
profundizar en el estudio independiente del mercado de armas y municiones, legales
e ilegales, en el país.

o. Impulsar mecanismos estratégicos, regulados y excepcionales, de incentivos por

información precisa y efectiva que conduzcan a la identificación de victimarios
recurrentes, así como al desmantelamiento de redes y organizaciones
delincuenciales y de carácter criminal.

El enfoque epidemiológico de la violencia

Este tema ha inspirado diversos trabajos en prevención, basándose en conceptos y

metodologías de la epidemiología y la salud pública. La violencia se entiende como
un problema de salud pública, cuya génesis es multicausal y sobre el cual
intervienen una serie de factores de riesgo. Consecuentemente, al focalizarse en
dichos factores es posible disminuir la ocurrencia de la violencia y de la actividad
delictual.
Los factores de riesgo pueden clasificarse en:

Estructurales

• Factores como la pobreza y la marginalidad se consideran de carácter estructural

o mediato y sus modificaciones son de largo plazo. El trabajo sobre ellos aumenta
las posibilidades de integración a la vida productiva y disminuye la percepción de
privación y frustración, reduciendo las probabilidades de conductas violentas en el
futuro.

De proximidad

• El porte de armas o la ingesta de alcohol actúan como eventos contingentes que

gatillan o instigan a la violencia, de modo inmediato. El trabajo sobre este tipo de
factores de proximidad implica medidas de control directas. Al igual que la salud, la
seguridad es un aspecto fundamental de la calidad de vida, por lo que hoy se habla
de “comunidades seguras y vigorosas”. Así la prevención tendría un doble sentido:
1) atacar los factores que favorecen la criminalidad y 2) enraizar en la población una
actitud o reflejo preventivo dirigido a buscar causas y soluciones frente a esta
problemática.

Niveles de intervención: Primaria, Secundaria y Terciaria.

Prevención Primaria: dirigida a la población en general y, comúnmente, responde

a necesidades inespecíficas, actuando sobre los contextos sociales y situacionales
que favorecen la violencia.

Prevención Secundaria: dirigida a grupos de riesgo específicos y sus necesidades

(niños, jóvenes o mujeres), que ya han tenido algún problema producto de la
violencia y que requieren tratamiento y apoyo para evitar la revictimización, o bien
para que no se conviertan en futuros victimario.

Prevención Terciaria: va dirigida a grupos específicos de personas que han

cometido infracciones a la ley, que han ingresado al sistema penal, buscando
promover su rehabilitación.

El enfoque epidemiológico identifica estos tres niveles de intervención, de acuerdo

a las características y necesidades del grupo objetivo. En estricto rigor, sólo la
prevención primaria sería prevención propiamente tal, mientras que la secundaria
implica tratamiento y la terciaria, rehabilitación. Sin embargo, las tres implican
efectos futuros preventivos, por lo que deben darse en conjunto.

Para cerrar el presente Modulo es de vital importancia conceptualizar tres términos

que acompañan el trabajo de la Policía Nacional, específicamente en los temas de
convivencia y seguridad. (Percepción, política pública, planeación prospectiva
y la prevención en el marco del MNVCC)
2.6 PERCEPCIÓN, POLÍTICA PÚBLICA, PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y
PREVENCIÓN EN EL MARCO DEL MNVCC

2.6.1 Percepción

La percepción permite establecer las variables que afectan la sensación de

seguridad de los ciudadanos y el nivel de confianza en las instituciones encargadas
del tema en la ciudad. Entre otros factores, permite conocer la percepción de
seguridad en los diferentes tipos de espacios públicos.

La Percepción mide sensación del ciudadano frente a condiciones de seguridad en

su entorno:

• Emocionalidad - Miedo, rabia, ansiedad

• Institucional – desconocimiento, desconfianza

• Heterogeneidad urbana

¿Por qué la percepción de seguridad es un aspecto de la política pública?

Porque afecta positiva y negativamente:

• La calidad de vida

• El comportamiento de los ciudadanos

• El atractivo y la competitividad de la ciudad

• Es una demanda ciudadana como parte del reconocimiento de la gobernabilidad

En la actualidad la percepción es medible a través de encuestas que realizan

empresas, institutos, fundaciones y medios de comunicación; tales como: Invamer
Gallup, Cámara de Comercio, DANE, como vamos, Centro de Estudio y Análisis en
Convivencia y Seguridad Ciudadana (CEACSC) corpovisionarios, entre otras. Sus
resultados, informes y análisis son tan categóricos que incluyen la victimización la
institucionalidad y la convivencia, los cuales le permiten a la Policía Nacional
trabajar de la mano con estas instituciones con el fin de organizar mesas de trabajo
y generar políticas públicas en materia de convivencia y seguridad. Además, estos
análisis son tenidos en cuenta para organizar las políticas institucionales, planes y
procedimientos que permitan mejorar la percepción de la calidad del servicio y la
seguridad de los ciudadanos.
2.6.2 Política Pública de Convivencia y Seguridad

Un conjunto organizado y estructurado de acciones, que buscan generar

situaciones, bienes y servicios públicos para satisfacer las demandas de los
ciudadanos, transformar condiciones de vida, modificar comportamientos, generar
valores o actitudes que se correspondan con la ley, la moral y la cultura propios de
una comunidad.

Una política pública de seguridad ciudadana debe tener los criterios orientadores
para guiar el accionar de las autoridades, dar a conocer el horizonte estratégico de
las estrategias y acciones que se diseñan e implementan y los objetivos del Estado
en la materia, de forma tal, que se diferencie de las políticas sociales y urbanas.

También se puede definir como el conjunto de sucesivas iniciativas, decisiones y

acciones de régimen político frente a situaciones “Socialmente problemáticas” y que
buscan la resolución de las mismas o llevarlas a niveles manejables. Es la
concreción del Estado en acción, en movimiento frente a la sociedad y sus
problemas.

Componentes de una Política Pública

Presupuesto: Para que una idea o estrategia se transforme en política pública

primero, es necesario que tenga viabilidad económica y sea considerada como
factible en términos administrativos.

Previsión: Toda acción estatal posible tiene un referente en términos de un futuro

deseado de la situación problemática hacia la cual se espera que se desplace esta.

Decisión: Por cuanto formular una política pública no es otra cosa que escoger
entre dos o más alternativas o caminos de acción posibles.

Acción: Por cuanto las decisiones anteriores deben materializarse en términos de

acciones (Planes, programas, proyectos o acciones puntuales). Si las decisiones
tomadas no se materializan en términos estrictos no podríamos hablar de Política
Pública sino de un conjunto de intencionalidades o de discursos.

2.6.3 Planeación Prospectiva

Desde el punto de vista etimológico, la palabra prospectiva tiene origen en el latín

del vocablo prospectus que significa lo relativo a la visión, al conocimiento, a la
comprensión, a la mira. El significado más preciso es del verbo prospicere, el cual
significa mirar a lo lejos o desde lejos, mirar más allá, obtener una visión de conjunto
a lo largo y a lo ancho. Godet, uno de los más importantes prospectivistas de todos
los tiempos, la definía como “una reflexión para iluminar la acción presente con la
luz de los futuros posibles”
De acuerdo con estas definiciones, la prospectiva, además de permitir e impulsar el
diseño del futuro, aporta elementos importantes al proceso de planeación y la toma
de decisiones, puesto que identifica peligros y oportunidades de determinadas
situaciones futuras, hace explícitos escenarios o visiones alternativas de futuros
deseados, ofrece políticas y acciones alternativas para poder elegir, proporciona
impulsos para la acción, establece valores y reglas de decisión para alcanzar el
mejor futuro posible. En este sentido, como lo señala Michel Godet en su teoría del
triángulo griego, si el futuro no es producido por los propios actores sociales,
sencillamente no ocurrirá.

Actualmente, al considerar que los cambios de hoy no son el resultado de un

proceso “evolutivo” sino completas rupturas con lo que ocurría en el pasado, se
requiere de un enfoque que no solo distinga tendencias y haga proyecciones, sino
que también puntualice en los acontecimientos y los hechos que orienten el
presente hacia determinados futuros. Esta orientación, es la que hace de los
estudios de futuro algo más que una disciplina descriptiva; permite además de
conocer las fuerzas históricas que pueden orientar las sociedades hacia
determinadas realidades, a plantear tanto los futuros posibles y los probables como
así también lo deseables.

2.7 PREVENCIÓN EN EL MARCO DEL MNVCC

El Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes, establece una

metodología de orientación a la solución de problemas, lo cual conlleva un enfoque
preventivo dirigido a identificar las causas o condiciones en que los delitos y
comportamientos contrarios a la convivencia se producen o facilitan, desarrollar los
mecanismos o actividades que permitan controlarlas o erradicarlas y de esta
manera evitar que la problemática se reproduzca.

Es así como el MNVCC se fundamenta en el desarrollo de un trabajo metódico y de

planeación del servicio orientado a identificar claramente las problemáticas, las
causas que las generan o facilitan, a focalizar y priorizar, a realizar un análisis
detallado del contexto en que se crean problemáticas, al desarrollo de un trabajo
integrado al interior de la institución y al establecimiento de alianzas con entidades
públicas o privadas con quienes se logre la solución del problema identificado.

Si las problemáticas del cuadrante se atienden siguiendo la metodología establecida

en el tomo 2.2 y se trabaja de manera integrada y corresponsable sobre ellas, tales
delitos y comportamientos contrarios a la convivencia serán controlados o no se
repetirán. Bajo esta perspectiva, la prevención en términos policiales es el conjunto
de estrategias y procesos encaminados a identificar, comprender, caracterizar,
priorizar y anticipar los riesgos y amenazas en un territorio, para que la intención
expresa de las actividades de los miembros de la Policía Nacional sea reducir la
probabilidad de ocurrencia de las causas de delitos y comportamientos contrarios a
la convivencia identificadas y priorizadas en una jurisdicción. Por lo tanto, se
entiende que una actividad tiene efectos preventivos cuando contribuye a la no
ocurrencia de un delito o comportamientos contrarios a la convivencia.
2.7.1 Sistema de Prevención y Participación Ciudadana y sus Programas
Asociados.

El contacto con la comunidad es una de las herramientas más efectivas en materia

de prevención y lucha contra la criminalidad. Si la labor policial en los cuadrantes
se desarrolla en un ámbito de confianza y apoyo ciudadano, se generará un flujo de
información y colaboración de inmenso valor para el desempeño de la función
policial en sus distintas especialidades.

Existen diferentes metodologías de aproximación, acercamiento y participación que

pueden ser útiles para la solución de problemáticas específicas.

Es así, como los programas definidos en el sistema de prevención y participación

ciudadana de la policía nacional son preventivos en la medida en que responden a
problemáticas específicas y contribuyen a solucionarlas. Por eso, su realización
depende de un sesudo y detallado análisis de la realidad local por parte de los
comandantes y del CIEPS, lo cual incluye el reconocimiento de las dimensiones
culturales, políticas, económicas y criminológicas de cada jurisdicción.

¿De dónde “provienen” los programas de participación ciudadana en la

Policía colombiana?

Son un mandato constitucional y legal, todas las instituciones del Estado deben
gestionar canales efectivos para que las personas participen. En la policía se crean
a partir de la ley 62 de 1993 y posteriormente normas internas reglamentan su
funcionamiento y disponen su aplicación.

¿Por qué son importantes para el servicio policial?

Son importantes porque permiten un servicio cercano al ciudadano, facilitan

alcanzar nuestras metas como policías, nos dan legitimidad y respaldo, aportan
información útil para acertar en nuestros esfuerzos diarios, nos produce satisfacción
pal profesional de policía del deber cumplido, en suma, nos permite servir
acertadamente.

¿Cómo son valorados estos programas al interior de la Institución?

Cada día cobran mayor valor en la Policía Nacional, basta con revisar las nuevas
metodologías gerenciales que está asumiendo la Institución para evaluar la gestión
policial y nos damos cuenta que el centro de atención son los procesos de servicio
y su impacto en la comunidad. Por ejemplo cobra un gran valor la seguridad
subjetiva que es la opinión de la comunidad sobre su percepción de seguridad, por
lo tanto, la clave es un servicio de calidad volcado por completo a la comunidad.
Vale la pena señalar que los modelos de “policía comunitaria o preventiva” son una
tendencia mundial, vista como la forma más inteligente de hacer policía. ¿Que son
Programas de Participación Ciudadana? Son procedimientos estandarizados que
desarrolla la Policía Nacional para fomentar la participación de todas las
comunidades residentes en Colombia en asuntos de convivencia y seguridad
ciudadana. Estos programas están, definidos y diseñados para atender
necesidades y expectativas de los ciudadanos, lograr su apoyo, recibir sus ideas,
sugerencias y acciones que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida.

Actualmente estos programas, garantizan la participación activa de la comunidad

con la Policía Nacional y por razones de contexto social o político es importante
señalar que estos han sufrido transformaciones a través de los años; sin embargo,
son efectivos y constantemente nos proveen de experiencias exitosas.

Entre los más comunes tenemos:

 Frentes de Seguridad

 Escuelas de convivencia y Seguridad Ciudadana

 Red de Apoyo, Solidaridad y Comunicaciones

 Policía Cívica de Mayores

 Cívica Juvenil

 Campañas Educativas y de Gestión Comunitaria

 Grupo de Apoyo Comunitario  Jóvenes a lo bien- Intervención a comunidades

especificas (pandillas, combos, parches, barras de futbol entre otras

 Acciones Psicosociales y comunicacionales

 Líderes del sector rural y forjadores de paz

 Abre tus ojos

 Programa Departamentos y Municipios Seguros

 Programa Escolarizado para la Prevención del Consumo de Drogas

 Entre otros

Con estas herramientas la Policía Nacional enfoca el servicio de vigilancia, hacia el

Concepto de Convivencia y Seguridad de la ciudadanía, basado en una mayor
interacción con la comunidad, de carácter preventivo, educativo, participativo y
proactivo y en asocio con las autoridades locales se propende a la solución de
problemas de carácter colectivo que tiendan a mejorar la seguridad, la convivencia
y calidad de vida de los habitantes. Lo cual implica cambios de los esquemas
mentales en la organización policial, donde tiene especial prevalencia la iniciativa
personal de sus integrantes y la dinámica que deben imprimir a su servicio.

“Los policías son héroes, no por que hagan cosas espectaculares, sino por
las pequeñas cosas que hacen todos los días, por su constancia. Los policías
me recuerdan mi más grande héroe: mi padre que construyó heroísmo con su
paciencia diaria, sus enseñanzas, su acompañamiento, su ejemplo, su
sonrisa, su buen humor y el amor con que nos educó; nunca fue espectacular
ni figurador, simplemente fue grandioso. Por esa razón mi más grande héroe
es mi padre.”

Frase extraída del Curso Internacional de Policía Comunitaria en Honduras 2003.

 2015
CONVIVENCIA PREVENCIÓN Y
SEGURIDAD CIUDADANA
MODULO DE CONVIVENCIA,
PREVENCIÓN Y SEGURIDAD
CIUDADANA
 Introducción

El presente documento, no solamente es un libro en el cual se plasma de manera clara

la doctrina del servicio de policía frente a la seguridad ciudadana soportada en la
política de Estado “Seguridad ciudadana: una política nacional para la prosperidad
democrática”, sino que se convierte en una herramienta de gestión operacional que
orienta de manera acertada a las unidades desconcentradas de la Policía Nacional,
para que su despliegue y contribución con las políticas institucionales se realicen en el
marco de los principios de calidad.
Inicialmente es importante comprender que la seguridad ciudadana es un bien público,
encaminado a la protección de la integridad física y moral de las personas y la convi-
vencia en democracia, es el desarrollo de habilidades y destrezas sociales necesarias
para el beneficio de la comunidad en su conjunto. Ambas son prerrequisito de la
justicia, la dignidad, el bienestar, la calidad de vida, la solidaridad, los derechos, las
libertades y el desarrollo de las actividades sociales, económicas y políticas1. Por
consiguiente, la Policía Nacional con el fin de garantizar estos principios que enmarcan
su servicio, establece los escenarios de actuación frente a los cuales se debe
desplegar toda la actividad operativa y lidera maniobras que consolidan la seguridad y
convivencia ciudadana en la totalidad del territorio nacional.
Así, las estrategias del servicio de policía planteadas en este documento, desarrollan
la doctrina operacional frente a los procesos misionales de la Institución en seguridad
y convivencia ciudadana, prevención, inteligencia e investigación criminal. Para ello,
adaptan sus estructuras a la nueva realidad, toman en cuenta los recursos financieros
y logísticos de los que dispone y, además, alientan y promueven la tecnificación y
profesionalización que deben alcanzar sus miembros. De esta manera, se garantiza su
posicionamiento como una Institución a la vanguardia en la atención que requieren las
zonas sensibles del país.
Por último, se señalan los mecanismos de soporte que contribuyen al desarrollo del
servicio de policía en materia de seguridad y convivencia ciudadana y su articulación
con las autoridades político-administrativas quienes, como actores fundamentales en
la producción de la seguridad, lideran, coordinan y financian las estrategias planteadas
para apalancar el esfuerzo institucional y generar impacto en la comunidad.
 Génesis y reseña histórica

A partir de la finalización de la segunda Guerra Mundial, la geopolítica internacional se

estructuró sobre dos sistemas económicos y sociales contrapuestos con altos niveles
de armamentismo y generó de esta forma un mundo bipolar. Este período denominado
la guerra fría circunscribió el campo de las relaciones internacionales a la reproducción
de los modelos propios de la teoría realista, reduciendo el concepto “seguridad” a la
protección del territorio contra la agresión del enemigo, la defensa de los intereses
nacionales en política exterior y los esfuerzos tendientes a evitar el holocausto
nuclear2.
De acuerdo con lo anterior, la noción de seguridad que se construyó por más de
cuarenta años fue completamente ajena a la vida de los seres humanos y a las
necesidades de los ciudadanos comunes. Al punto de “dejar de lado las
preocupaciones legítimas de la gente común que procuraba tener seguridad en su vida
cotidiana”3 dando prioridad a las preocupaciones e intenciones que cada estado-
nación tenía según el bloque al que pertenecía.
Pero fue la finalización de la Guerra Fría a finales del siglo XX, la que dio el espacio
para la configuración de una nueva geopolítica internacional y la que a su vez generó
un replanteamiento del concepto de desarrollo y, por consiguiente, de la noción de
seguridad. De esta forma, al reconocer las nuevas problemáticas que afectan a la
humanidad tal es el caso de la pobreza, el subdesarrollo, las crecientes presiones
demográficas y el deterioro ambiental entre otros muchos factores, la Organización de
las Naciones Unidas plantea que la seguridad de los seres humanos “se expresa en
un niño que no muere, una enfermedad que no se difunde, un empleo que no se
elimina, una tensión étnica que no explota en violencia, un disidente que no es
silenciado. La seguridad humana no es una preocupación por las armas: es una
preocupación por la vida y la dignidad de las personas”4
 CONVIVENCIA PREVENCIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA

Objetivos y principios

La Convivencia y seguridad ciudadana se enmarca en los lineamientos de política

pública establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo, en el respeto a los principios
constitucionales, las libertades ciudadanas, el pluralismo y la organización político-
administrativa del Estado.

Objetivo general
Proteger a los nacionales y extranjeros que se encuentren en Colombia, en su vida,
integridad, libertad y patrimonio económico, por medio de la reducción y la sanción del
delito, el temor a la violencia y la promoción de la convivencia.
Este objetivo se logrará mediante la reducción de la incidencia general de la
criminalidad, del número de homicidios, de los delitos y contravenciones
comportamientos relacionados
con la convivencia, del miedo de los ciudadanos a ser víctimas del crimen y del
aumento de la judicialización y condena de los delincuentes violentos.

Objetivos Específicos
Para alcanzar el objetivo general, se han identificado siete específicos, que a su turno
establecen unos lineamientos generales para la implementación:
1. Reducir las probabilidades de inicio de carreras criminales y la reincidencia de los
victimarios, y dificultar la comisión del delito, en especial de alto impacto.
2. Mejorar la presencia y respuesta de la policía, así como su capacidad disuasiva y de
control social, de investigación criminal y desarticulación de redes criminales.
3. Incrementar la judicialización y la condena de los responsables del delito, la
orientación y atención a víctimas de delitos graves, y las resocializaciones viables.
4. Lograr comportamientos sociales colectivos de apego a la ley que favorezcan la
convivencia social y la resolución pacífica de las diferencias y los conflictos.
5. Concientizar a los ciudadanos de sus responsabilidades como miembros de la
sociedad en la lucha contra el delito y su papel activo dentro de la comunidad.

Contexto General de la Seguridad y la Convivencia Ciudadana.

Mejoramiento de la seguridad en los últimos ocho años, en especial dada la reducción

de los Grupos Armados Ilegales (desmovilización, captura y combate). Nuevas
expresiones criminales, en especial vinculadas al narcotráfico y la organización de
nuevas redes criminales que impactan directa o indirectamente las ciudades.
Tendencia a la articulación delictiva y a fenómenos de delincuencia organizada ligados
o no al crimen organizado y a las guerrillas. Alta percepción de inseguridad urbana que
contrasta con los reportes de delitos en algunas ciudades, ligada en ocasiones a actos
delictivos en sectores de opinión. Desafíos asociados al comportamiento ciudadano
como compra de bienes hurtados, comportam.
comisión decont. a la convivencia alta intolerancia e
contravenciones,
incumplimiento de reglas informales de conducta.

c.p a la convivencia
 1. Desafíos de la Política Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana

Respecto de los desafíos que afronta la Política Nacional de Seguridad y Convivencia

Ciudadana, se pueden señalar unos de tipo estructural y otros asociados a la
coyuntura criminal.
En primer lugar, entre los desafíos estructurales se encuentran los relacionados con el
proceso de urbanización del país y sus complejidades, el incremento del mercado de
bienes y servicios y los riesgos que esto implica en cuanto a propiciar el delito, la
existencia –aunque menguada– de grupos armados ilegales y de narcotráfico en sus
diversas manifestaciones –entre éstas su incidencia en patrones culturales y en
grupos etarios, en particular en los jóvenes, y redes delincuenciales y de organización
criminal ligados a ese fenómeno–, y la presencia precaria del Estado en algunos
municipios, a pesar de avances significativos en materia de institucionalidad pública y
privada y sus logros en el mejoramiento de la calidad de vida.Política Nacional de
Seguridad y Convivencia Ciudadana.

A lo anterior se suman factores de riesgo de carácter general como la venta y el

consumo de alcohol y de sustancias psicoactivas y el porte de armas legales e
ilegales, que inciden en ciertos casos en la comisión de un delito u ocasionan el
desenlace violento de éste. El mayor número de casos de homicidio es propiciado con
armas de fuego.
En ese marco estructural, el incremento en los niveles de desarrollo de los centros
urbanos y la mayor interconectividad entre ciudades y mercados han promovido
fenómenos de contagio de los escenarios de violencia y de actividades ilícitas en las
que niños, adolescentes y jóvenes se convierten en el objetivo de redes
delincuenciales. Existe una convergencia entre los índices de violencia, la presencia
de estructuras criminales y los entornos urbanos deteriorados con la existencia de
establecimientos vinculados a la venta de alcohol y sustancias psicoactivas, así como
a personas en situación de prostitución. De esta manera, por ejemplo, los homicidios
afectan tanto a los individuos vinculados a redes delincuenciales y crimen organizado,
como a los ciudadanos que frecuentan esos lugares.
Tal situación, unida a hechos de violencia intrafamiliar y sexual, y una débil inserción al
sistema escolar y al mercado laboral, en especial por parte de jóvenes, hacen más
vulnerables algunos grupos sociales, lo que en ocasiones crea mayor disposición para
convertirlos en objetivo de la criminalidad emergente, bien sea como recurso humano
disponible o como grupo en riesgo de victimización. Así mismo, el proceso de
expansión urbana y el crecimiento económico propio de un sistema de ciudades
intermedias y principales, que concentran capital humano, infraestructura y una mayor
demanda de empleo, presionan la capacidad de los gobiernos locales en materia de
prevención y control de la comisión de delitos y crímenes violentos, prestación de
servicios sociales, regulación del comportamiento ciudadano e integración de los
nuevos habitantes que llegan, principalmente, a estas áreas urbanas.
En segundo término, entre los desafíos recientes se ha identificado que, pese a que la
incidencia de los Grupos Armados Ilegales se ha reducido, persiste su capacidad de
adaptación, aprendizaje y transferencia de prácticas criminales, en especial por medio
de nuevas modalidades de delincuencia organizada que también se expresa a escala
urbana, que oscilan desde acciones de carácter terrorista hasta la operación de
diversas actividades ilegales relacionadas con el narcotráfico, como oficinas de cobro,
lavado de activos, microtráfico de drogas y venta de armas, piratería terrestre, juegos
de suerte y azar, trabajo sexual y préstamos de usura.
Si bien la desmovilización del grueso de las estructuras directivas y militares de los
denominados grupos de autodefensas contribuyó a desarmar y desvincular de la
confrontación armada a miles de sus integrantes hasta reducir su capacidad de hacer
daño, han surgido nuevas expresiones delictivas, incluso con la participación de
algunos integrantes de los mencionados grupos que no se desmovilizaron o lo hicieron
y abandonaron el proceso de reincorporación a la vida civil.
Igualmente, la extorsión directa e indirecta a transportadores, comerciantes formales e
informales, casas y apartamentos, y diversas modalidades de secuestro extorsivo en
centros urbanos –en particular de corta duración– impactan en forma negativa las
condiciones reales de seguridad ciudadana y su percepción.
Hay, además, una serie de desafíos asociados al comportamiento ciudadano y a la
falta de apropiación de los referentes básicos de cultura ciudadana. Entre éstos cabe
señalar la condescendencia y, en ocasiones, la complicidad de miembros de la
sociedad con actividades ilícitas (por ejemplo, la compra de bienes hurtados, piratas o
en sitios de venta ilegal), comportam.
la comisióncont.
de contravenciones,
a la convivencia la intolerancia –que parece
haber aumentado o por lo menos es más visible- y el incumplimiento de reglas
informales de conducta, entre otros, que obligan a una actuación más proactiva del
Estado y de la sociedad en este campo.
En un análisis de la evolución reciente de los principales indicadores de los delitos y
conductas que afectan la seguridad y la convivencia ciudadana se da cuenta de los
retos por afrontar.
Según información de la Policía Nacional, en Colombia se viene registrando una
tendencia descendente en el número de homicidios, al pasar de 28.837 casos en 2002
a 15.459 en 2010, y de una tasa de 69,8 homicidios por cada 100.000 habitantes a
una de 34 en un lapso de ocho años. Haciendo un análisis del 2004 al 2010, se
encuentra que la tasa nacional de homicidios tuvo una variación anual promedio de -
5,4% durante el periodo. Por otra parte, un análisis comparativo entre las tasas de
2004 y 2010 indica que la variación entre estos dos años fue de -28%. En el periodo
analizado, la tasa nacional de homicidios pasó de 48 por cada 100.000 habitantes a 34
en 2010, y el número de homicidios se redujo de 20.209 a 15.459.
A pesar de la mejoría en el comportamiento del indicador, Colombia continúa
ubicándose en los primeros puestos del ranking mundial, junto a países como El
Salvador, Honduras, Guatemala, Venezuela, Trinidad y Tobago y el Congo, entre
otros.
Por su parte, el hurto común, cometido contra personas, residencias y
establecimientos de comercio, presenta una tendencia nacional de ascenso durante
los últimos ocho años que alcanzó su punto máximo en 2008, con 104.409 hurtos. En
el lapso comprendido entre 2004 y 2010 se registró una variación promedio de la tasa
nacional de hurto del 10%. El hurto a personas merece especial atención por cuanto
resulta ser el más frecuente y uno de los que afecta de manera significativa la
seguridad diaria de los colombianos y la percepción de seguridad.
Con respecto a los delitos que afectan la convivencia, en 2009 la tasa nacional de
lesiones personales fue de 307,3 por cada 100.000 habitantes, de acuerdo con los
cálculos realizados a partir de la información del Instituto Nacional de Medicina Legal y
Ciencias Forenses (INMLCF, en adelante Medicina Legal), y de la proyección de
población del Dane para 2009. Por otro lado, en 2010 se registraron en Colombia
5.281 muertes por accidente de tránsito para una tasa de 12 por cada 100.000
habitantes.
 PRINCIPIOS RECTORES DE LA POLÍTICA DE SEGURIDAD CIUDADANA

FUNDADA EN LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO

1.1.1 Eficiencia, eficacia y efectividad
Al resolver las necesidades ciudadanas de seguridad de manera objetiva, oportuna,
preventiva, restaurativa en sus derechos grupales e individuales, con calidad, apegada
a la ley y con un alto grado de satisfacción que motiva desde la ciudadanía estructuras
que promueven progresivamente escenarios de convivencia al construir confianza.
1.1.2 Transparencia
La transparencia como principio, redundará en el fortalecimiento de la Policía Nacional
y, por ende, en mayores niveles de legitimidad y confianza hacia las actuaciones insti-
tucionales por parte de los ciudadanos. De igual forma, permitirá que cada uno de los
policías que intervienen en el proceso de implementación y seguimiento de la
estrategia propenda por el reconocimiento, respeto, protección y cumplimiento de los
derechos humanos.
De igual forma, la cero tolerancia a la corrupción, el fortalecimiento a la cultura de la
legalidad y transparencia en las actuaciones de todos los miembros de la Institución,
se erigen como principios y valores que se imprimen en los procesos internos convir-
tiéndose en el sello de calidad de “una estrategia totalmente confiable”, lo cual
contribuye a crear y sostener altas pautas de credibilidad y realizar acciones que
aseguren la sostenibilidad de la misma.
1.1.3 Centrada en resultados
La seguridad ciudadana se constituye en un reto para garantizar la gobernabilidad del
país, medida a partir de la confianza de los ciudadanos en las instituciones a partir de
su efectividad para combatir la extensión y agravamiento del fenómeno de la violencia
y el delito.
En este sentido, se contará con criterios objetivos y técnicamente adecuados para
evaluar el desempeño de las instituciones del Estado en la consecución de las metas
de esta política.

1.2 DE ALCANCE NACIONAL E IMPACTO LOCAL

1.2.1 Integral
Por cuanto comprende dimensiones preventivas y proactivas, en las cuales se garan-
tizan las necesidades de libertad, desarrollo social y proyección humana del individuo
en todos los entornos de interacción. Abarca la actuación articulada de las autoridades
en todo nivel para garantizar estadios plenos de convivencia y seguridad.
Desde esta perspectiva la política integral de seguridad ciudadana contempla los
siguientes aspectos:

• Importancia del desempeño de las autoridades político-administrativas como primera

autoridad regional y local de Policía, en lo que respecta a su participación en el
diseño de los planes locales de seguridad.
• Diseño de los planes locales de seguridad, de acuerdo con las características del
conflicto de cada zona o región.
• Apertura de espacios para el diálogo, la comunicación y participación con los
jóvenes, sobre la base de que son sujetos pasivos de la violencia y el delito.
• Solución del problema de la impunidad, para modernizar y fortalecer la
administración de justicia y aumentar la capacidad investigativa del Estado.
• Diseño de una política criminal para enfrentar los diferentes agentes generadores de
violencia, de la delincuencia y del terrorismo.
• Fijación de una política de Estado contra el narcotráfico, partiendo de la base que es
un fenómeno universal con incidencias distintas en cada país.
• Definición de una estrategia contra la delincuencia común, dirigida especialmente al
control de los delitos comunes.
1.2.2 Integradora
El fortalecimiento de la seguridad ciudadana está vinculado con el de otros sectores
del Estado y la sociedad, particularmente sistema penal, educación y salud pública, así
como gobiernos locales; implica la reducción de la desigualdad en todos sus ámbitos.
Por esta razón, se considera la institucionalización de una política sectorial específica,
enmarcada en el proyecto político general del Estado, para lo cual, en el caso de la
seguridad, debe reasignar funciones de acuerdo con la misionalidad, estructura y
capacidades de las instituciones, de manera que respondan a las necesidades de
educar, prevenir, controlar o enfrentar los distintos riesgos y amenazas que atenten
contra el sistema democrático y la convivencia ciudadana.
En este sentido, la complementariedad y el trabajo efectivo de las instituciones, deter-
minará el éxito de la política de seguridad ciudadana.
1.2.3 Coordinada
La estrategia de seguridad ciudadana comprende varios componentes entre los que se
cuenta de manera relevante el de coordinación intergerencial. Para la Policía Nacional
resulta imperativo reconocer la importancia de la actuación articulada y participación
de los actores que intervienen en la construcción de una convivencia pacífica, con el
fin de sumar esfuerzos que permitan lograr los objetivos propuestos en términos de
seguridad ciudadana.

1.2.4 Sostenible
Al constituirse en una Estrategia Nacional esta contará con los recursos y medios
necesarios para el desarrollo integral de sus objetivos estratégicos, líneas de acción y
programas garantizando su sostenibilidad en largo plazo. Lo anterior implica la disponi-
bilidad suficiente de fuentes de financiación en los ámbitos seccional y local, de tal
forma que junto con el nivel nacional se cofinancien programas y proyectos en la
materia.
De igual forma, la sostenibilidad está dada por la constante evaluación de las acciones
que se realicen, de forma tal, que se puedan determinar a tiempo los aciertos y
desaciertos. En este orden de ideas, la realización de evaluaciones determinará la
medición de los resultados e impactos de la estrategia.

1.3 CONSOLIDACIÓN DEFINITIVA DE LA POLÍTICA DE SEGURIDAD

DEMOCRÁTICA
En el contexto colombiano la seguridad ciudadana se constituye en uno de los ejes
centrales de la consolidación de la Política de Seguridad Democrática, en el cual se
soportan todos los esfuerzos para proteger a la población colombiana, tanto en
campos como ciudades. Bajo esta óptica, dicha política reconoce el derecho de los
ciudadanos a sentirse seguros y protegidos en su vida cotidiana, a través de un
creciente reconocimiento al marcado impacto que el crimen, el conflicto y la violencia
tienen sobre la democracia y el desarrollo.
Lo descrito, en virtud al cambio sustancial en el patrón de criminalidad que se presenta
en el nuevo escenario de seguridad del país, manifestado en el incremento de delitos
violentos, mayor influencia del crimen organizado y el recrudecimiento de la conflicti-
vidad social.
Por consiguiente, la seguridad ciudadana como parte esencial de la Política de
Consolidación de la Seguridad Democrática (PCSD), enfatiza en la protección de los
individuos, de las comunidades locales y las instituciones democráticas de los desafíos
internos y externos que los afectan, para garantizar con este fin, la participación de los
gobiernos en los niveles nacional y local, así como una visión amplia de la seguridad
para enfrentar las raíces que causan dichos fenómenos de violencia y criminalidad.

1.4 RESPETO POR LOS DERECHOS HUMANOS

La protección de los ciudadanos debe darse dentro del marco de respeto de la Consti-
tución Política y las leyes, en este sentido la seguridad ciudadana se constituye en el
pilar central para el desarrollo de los derechos humanos. La defensa y la protección de
los derechos humanos son la base fundamental de una estrategia de seguridad
ciudadana que actúe sobre las causas de la criminalidad y privilegie la prevención e
investigación del delito.

APROXIMACIÓN A LA SEGURIDAD CIUDADANA

2.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE SEGURIDAD CIUDADANA

La convivencia es uno de los factores que fundamentan la necesidad humana de
seguridad ciudadana, pues fija su centro en la premisa que la define como “la
condición para que las personas puedan ejercer sus opciones de forma libre y segura,
con una relativa confianza en que las oportunidades de hoy no desaparezcan mañana"
6. Por lo anterior, se puede afirmar y concluir que la seguridad de una comunidad está
alimentada directamente de la capacidad de convivencia, pero que no es el único
elemento que requiere para asegurar su consolidación, ya que depende en gran
manera de la satisfacción de sus necesidades.
El término “convivencia” hace referencia según el Diccionario de la Real Academia
Española, a la capacidad de vivir en armonía con otros a pesar de sus posibles dife-
rencias y la expresión “convivencia ciudadana”, tiene que ver más con la prevención
del delito y con programas a largo plazo cuyos efectos suelen ser más duraderos,
pues mejora la comunicación entre las partes y admite cualquier forma de resolver el
conflicto que las partes elijan, siempre que no sea el uso de la fuerza7.
En Colombia, el accionar de los grupos al margen de la ley, ha acelerado los procesos
de movilización de población rural hacia el área urbana. Esto genera un incremento
muy importante de los habitantes en las principales ciudades y con ello el alza de los
índices delincuenciales; controlar estos fenómenos es un imperativo constante del
gobierno en todos sus niveles, para lo cual, se han implementado estrategias que
buscan mejorar los niveles de convivencia en ese complejo conglomerado social, pero
que para ser realmente efectivas en su propósito requieren acciones que mejoren las
condiciones de las personas que conforman la sociedad.
Se tiene entonces en este punto la convergencia de los dos términos propuestos: el
primero, la seguridad, que aparece dimensionada en su sentido más ajustado a la
realidad nacional, pues en el caso colombiano al igual que en el resto del mundo con
excepción del caso en Medio Oriente, la amenaza no proviene de otro Estado, sino
que es producto de tensiones internas y el segundo término, la convivencia como
factor fundamental que nutre los propósitos y objetivos de la seguridad ciudadana, ya
que sin una buena convivencia entre ciudadanos, difícilmente se puede pensar en
seguridad dentro del mismo contexto e igualmente sin condiciones generales que
satisfagan las necesidades del conglomerado ciudadano apenas se podría hablar de
convivencia.
La seguridad ciudadana en su esencia parte de las nuevas definiciones globales deri-
vadas de la doctrina internacional, particularmente de la seguridad humana, que a
través de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), en su informe del Programa
de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), de 1994 estableció: “…está centrada
en el ser humano. Se preocupa por la forma en que la gente vive y respira en
sociedad, la libertad con que se pueden ejercer diversas opciones, el grado de acceso
al mercado y las oportunidades sociales, y a la vida en conflicto y paz; la seguridad
humana significa que la gente puede ejercer esas opciones en forma segura y libre”.

Este concepto se alinea perfectamente con la definición moderna de seguridad, que

tiene en cuenta el tránsito de las amenazas tradicionales hacia otras nuevas que se
expresan en diversos entornos socioculturales y que afectan directamente al individuo,
por consiguiente la seguridad ciudadana se convierte en una necesidad que requiere
ser resuelta por el Estado y su cuerpo de policía como dinamizadores y articuladores
de la relación entre autoridades y comunidad.
Para que la seguridad ciudadana sea un espacio integrador propicio para la actuación
política, doctrinal e institucional de las autoridades, esta debe ser:
• Integral: comprende dimensiones preventivas y proactivas en las cuales se garan-
ticen las necesidades de libertad, desarrollo social y proyección humana del
individuo en todos los entornos de interacción. Además, debe abarcar la actuación
articulada de las autoridades en todo nivel para garantizar estadios plenos de
convivencia y seguridad.
• Flexible: proporciona estados de adaptabilidad frente a la transformación de la
amenaza, ponderar y concentrar esfuerzos en los factores críticos que afectan la
seguridad ciudadana, reconocer la diversidad de nichos sociales, culturales y de
interacción del individuo, otorgando respuestas oportunas a las exigencias de la
comunidad.
• Dinámica: genera cambios en el entorno y las instituciones para impactar positiva-
mente los factores que determinan condiciones óptimas de seguridad ciudadana.
• Efectiva y eficiente: resuelve las necesidades ciudadanas de seguridad de manera
objetiva, oportuna, preventiva, restaurativa con calidad, apegadas a la ley y con un
alto grado de satisfacción que motive y construya confianza.
• Preventiva e investigadora: tiene en cuenta, que los conflictos de alta previsibilidad
propios de los anteriores modelos de seguridad han sido reemplazados por una
conflictividad que integra diferentes elementos del desarrollo humano para hacerla
preventiva ante las nuevas amenazas que afectan a la comunidad.
Por consiguiente, la seguridad ciudadana debe entenderse como el conjunto de
acciones jurídicas y materiales a cargo de las autoridades político-administrativas, con
atribuciones ordinarias de policía, tendientes a garantizar con el apoyo de la Fuerza
Pública, el normal ejercicio de los derechos y libertades de las personas para el logro
de la convivencia pacífica de los habitantes del territorio nacional.
La Comisión Andina de Juristas, en la I Reunión Técnica sobre “Seguridad Ciudadana
y Democracia” en agosto de 1998, precisa la existencia de algunos elementos
centrales en la noción de seguridad ciudadana.
En primer lugar, la protección de los ciudadanos debe darse dentro de un marco de
respeto de la Constitución y de las leyes. En este sentido, la seguridad ciudadana se
constituye en un marco central para el desarrollo de los derechos humanos.

En segundo lugar, la seguridad ciudadana no se limita exclusivamente a la lucha

contra la delincuencia, sino que busca crear un ambiente propicio y adecuado para la
convivencia pacífica de las personas.
En tercer lugar, los aspectos señalados permiten ver que la seguridad ciudadana
sobrepasa la esfera de la acción policial, demanda la participación coordinada de otros
organismos e instituciones tanto del Estado como de la sociedad civil.
En cuarto lugar, la seguridad ciudadana define la Policía como un servicio de
naturaleza civil orientado a la comunidad, antes que hacia el Estado.
Es claro que la aplicación de las políticas públicas en seguridad adoptadas por el
Gobierno Nacional ha ubicado al país en un camino irreversible hacia un escenario de
pacificación que imprescindiblemente exige de la Policía Nacional un servicio poliva-
lente, con enfoque preventivo, dirigido a la protección del ciudadano y con capacidad
de respuesta efectiva que la mantenga como eje dinamizador de la convivencia y la
seguridad de los colombianos.
El término seguridad ha tenido varias connotaciones a lo largo del tiempo y estas han
evolucionado constantemente de acuerdo con los fenómenos históricos de la huma-
nidad. La más reciente, enfoca la seguridad humana como una contemplación de las
necesidades del ser humano y partiendo de allí de las necesidades del Estado, enten-
diendo que al satisfacer las necesidades de seguridad de cada ser humano se
fortalece a sí mismo el Estado. En esta misma línea encontramos que la convivencia
es uno de los factores que alimentan esta necesidad humana de seguridad ciudadana
(entre personas de una comunidad) pues fija su centro en la premisa “la condición
para que las personas puedan ejercer sus opciones de forma libre y segura, con una
relativa confianza es que las oportunidades de hoy no desaparezcan mañana”. Por lo
anterior se puede concluir que la seguridad de los seres humanos de una comunidad,
está alimentada directamente de la capacidad de convivencia de sus integrantes, pero
que no es el único elemento que requiere para asegurar su consolidación, ya que
depende en gran manera de la satisfacción de las necesidades de sus integrantes.

2.2 CONCEPTO DE SEGURIDAD CIUDADANA

Si bien se entiende que la seguridad ciudadana es una necesidad que requiere ser
resuelta por el Estado, con los cuerpos de Policía como dinamizadores y articuladores,
donde se madura la relación entre autoridades y comunidad, la cual se caracteriza por
ser integral, flexible, dinámica, efectiva, eficiente y por privilegiar la prevención y la
investigación, es importante establecer que la seguridad ciudadana en el marco del
servicio de Policía debe entenderse como el conjunto de acciones jurídicas y mate-
riales a cargo de las autoridades político-administrativas, con atribuciones ordinarias
de Policía, tendientes a garantizar con el apoyo de la Fuerza Pública, el normal
ejercicio de los derechos y libertades de las personas para el logro de la convivencia
pacífica de los habitantes del territorio nacional.

2.3 CONCEPTO DE CONVIVENCIA CIUDADANA

Se entiende por convivencia la condición y circunstancia de vivir con “otros” en una
relación armónica, entre distintos miembros de una Comunidad. Comparten
costumbres, acciones y reglas mínimas que generan sentido de pertenencia, facilitan
la vivencia urbana-rural y conducen al respeto del patrimonio común y al
reconocimiento de los derechos y los deberes ciudadanos.
La convivencia demanda una comunicación permanente y la expresión de sentidos y
saberes que al ponerse en escena, y al ser desarrollados procesos de conciliación,
conduzcan a una relación armónica entre los distintos miembros de la Comunidad.
.
La convivencia tiene una estrecha relación con la interacción social, la cual es
cualquier forma de encuentro social entre los individuos, es decir, a lo largo de nuestra
vida nosotros entramos en contacto permanente con otras personas, contactos que
tienen distintas características como la duración, la intensidad, la extensión, la
importancia, etc. Existen varias clases de interacción, la primera es la llamada
interacción focalizada la cual se da entre individuos que participan en la misma
actividad y que tienen un encuentro directo, por ejemplo los encuentros que se dan en
una calle, en un teatro o en una fiesta. Por otra parte la interacción no focalizada es la
que se produce entre personas que se encuentran en un determinado escenario pero
que no interactúan directamente.

2.4 ACTORES DE LA CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA.

En un sistema de Derecho, democrático y participativo cada uno de los actores disfruta
de derechos y cumple con deberes, los cuales están debidamente documentados. Es
decir, el cumplimiento de los fines del estado se da en un ambiente de
corresponsabilidad de los distintos actores, relacionados con cada situación.
En este marco las instituciones han sido creadas para garantizar los derechos de los
ciudadanos a cargo del Estado, según las normas establecidas para satisfacer las
demandas sociales, para el caso de la Policía Nacional, son las relacionadas con la
convivencia armónica y la seguridad de la vida y bienes de los habitantes del país.

En consecuencia, la Policía Nacional cumple con una misión otorgada por la

Constitución Nacional, opera bajo la directriz del Poder Ejecutivo y su servicio está
destinado a la protección de las libertades individuales y la protección de los derechos
humanos de los ciudadanos colombianos. Así, entonces, la Policía por sí sola y para sí
no tiene razón de ser, es un sistema dependiente y los resultados de su gestión están
condicionados a sus buenas acciones con las autoridades civiles y la ciudadanía en
general.

El Estado exige alrededor de la participación de las autoridades locales, la Policía

Nacional y de la sociedad, se involucren activamente en el tema de la seguridad y
actúen en coordinación con la acción de la fuerza pública. No debemos olvidar que por
mandato constitucional los gobernadores son agentes del Presidente de la República
para el mantenimiento del orden público y los alcaldes son la primera autoridad en la
materia en sus respectivas regiones.

También los mandatarios locales saben hoy más que nunca que es su obligación
saber de seguridad y eso hace más asertiva la labor de gobernar. Sólo trabajando
juntos podemos tener ciudades y campos libres de violencia, pero no basta con que
haya una adecuada cooperación entre autoridades locales y de policía para garantizar
la seguridad ciudadana, involucrando a la comunidad; volviendo a las épocas de los
buenos vecinos, de los amigos de la cuadra que se cuidaban unos a otros y se
alertaban al detectar cualquier actividad sospechosa.

2.4.1 AUTORIDADES E INSTITUCIONES.

Las autoridades e instituciones ejercen un nivel de influencia sobre un colectivo.
También tienen un prestigio ganado gracias a su calidad o a la competencia de cierta
materia, suelen estar asociada al poder del estado. Por ello tienen la responsabilidad
de participar en todos los procesos y procedimientos de transformación de la sociedad
y sus entornos entre otros, encaminados a conservar la seguridad y convivencia
ciudadana dentro de las comunidades.

2.4.2 COMUNIDAD.
Es un grupo de personas que comparten un mismo espacio o ubicación geográfica,
costumbres. En estos espacios de participación es de vital importancia el
reconocimiento de los entes sociales y las comunidades en general ya que nuestros
esfuerzos desde lo público buscan la satisfacción de las necesidades y requerimientos
ciudadanos motivando su participación en la implementación de estrategias para
solución de problemáticas identificadas. Teniendo siempre presente que la esencia de
la institución policial es la COMUNIDAD.

2.4.3 POLICÍA.
Los griegos usaron la palabra Polis. Derivada de politeia, conjunto de instituciones
que integran la ciudad, involucra la función que procura una vida cómoda y tranquila
de los ciudadanos. La expresión pasó al latín bajo la forma de politia, de donde se
derivó el término castellano de Policía. Aquí notamos la importancia del principio de la
corresponsabilidad Policía, comunidad y autoridades e instituciones.
Hoy en día existen instituciones Policivas en todos los países del orbe, especialmente
de tipo preventivo como la de nuestro país; algunas son de carácter civil y otras son de
corte militar, pero todas son dedicadas exclusivamente a la función policial. Sus
integrantes son seleccionados y se forman en escuelas policiales en las que se
instruye con amplio sentido profesional de modo que sus actuaciones se enmarquen
dentro de la norma del derecho y constituyan una garantía de seguridad personal y
colectiva.

2.5 CONCEPTO DE PREVENCIÓN

Es todo esfuerzo, acción o gestión que realiza la Policía Nacional con el propósito de
intervenir, mitigar o reducir las causas facilitadoras y los factores que originan y
generan riesgo.

Las acciones de prevención se abordan por medio de la ejecución de proceso y

procedimientos Institucionales, planteando estrategias para advertir lo probable y lo
posible con el fin de generar soluciones reales ante la problemática que amenaza la
armonía social. Asimismo, se puede ejecutar luego de conocer perfectamente el
fenómeno o problema, sin actuar sobre este en forma directa, sino sobre sus causas y
factores en forma corresponsable.

La idea tradicional de prevención hoy ha dado un viraje hacia la prevención proactiva y

ofensiva, lejos de la concepción de un policía pasivo. Cumpliendo solo con hacer
presencia, actualmente, el policía proyecta su servicio referenciado en los avances del
conocimiento y la tecnología, anticipándose a la ocurrencia de hechos violentos.
Los resultados se dan a mediano y largo plazo.1

2.5.1 CLASES DE PREVENCIÓN2

1
Modulo Prevención, Convivencia y Seguridad Ciudadana 2010
2
Documentos de Internet textos de Hugo flruhling, Azún Candina chile.
Prevención Social.

La prevención social actúa sobre factores de riesgo personales o psicológicos y

sociales, éstos últimos muchas veces de carácter estructural como son la pobreza y
marginalidad. Estas iniciativas pueden estar dirigidas a grupos de alto riesgo social y
van desde el ámbito familiar (prevención temprana de la violencia intrafamiliar) hasta la
educación (mediación de conflictos en la escuela) o la salud (programas de nutrición
infantil). La prevención social puede ser un tanto inespecífica en su dimensión de
seguridad, debido a que la seguridad sería un efecto a largo plazo del esfuerzo
concertado de diversas políticas públicas.

Prevención Situacional

La prevención situacional actúa sobre factores de proximidad o ambientales en

estrecha relación con las situaciones desencadenantes de la violencia y la actividad
delictual. Ellos cubren el ámbito urbano (recuperación de espacios públicos, mejor
iluminación), los programas de desarme y de vigilancia, y pueden beneficiar a la
población en general como estar dirigidos a grupos específicos. La prevención
situacional opera anticipándose al razonamiento del agresor, estableciendo mayores
dificultades para su accionar, como, por ejemplo, la utilización de rejas y alarmas. Sin
embargo, el accionar del agresor es siempre dinámico, buscando las formas de sortear
los obstáculos, por lo que las medidas situacionales deben estar en constante revisión
y actualización.

Prevención Comunitaria

La prevención comunitaria combina elementos de ambos ámbitos, el social y el

situacional, y su característica más definitoria ha sido la participación local,
especialmente definida como el barrio. Se incluyen, por ejemplo, las experiencias de
policía comunitaria, la creación de comités de vigilancia, así como el involucramiento
en proyectos de corto alcance enfocados a la prevención social o situacional.

Enfoques de prevención de la violencia y la delincuencia

No hay una receta única frente a la inseguridad y el aumento de las tasas de delitos en
ningún territorio. Hay que trabajar en varios frentes a la vez, complementando
estrategias de control con iniciativas preventivas.
El control y el castigo ante la transgresión de la ley tienen un efecto preventivo en
cuanto disuaden al potencial transgresor. Resulta más iluminador evaluar el carácter
preventivo de las iniciativas por sus efectos observables en conductas futuras que por
el tipo de soluciones que implican en el corto plazo. En este sentido, las medidas
preventivas toman más tiempo en objetivar sus resultados, entre 5 a 10 años, y por lo
general se evidencian en cambios culturales que pasan necesariamente por
aprendizajes a nivel familiar y social más próximo.

Líneas de acción:

Próxima y permanente de la Policía en la comunidad, para la disuasión y el control del

delito, y apoyo a la ciudadanía

a. Fortalecer en los municipios, que para tal efecto se prioricen, y en particular en las
comunas, localidades y zonas de mayor criminalidad, el Plan Nacional de Vigilancia
Comunitaria por Cuadrantes (PNVCC), con la flexibilidad requerida en razón de la
especificidad de cada ciudad7.
b. Focalizar operativos y patrullajes en áreas identificadas como de alta criminalidad
en las zonas priorizadas, con el propósito de garantizar la seguridad y convivencia
ciudadana en el marco del Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes.

c. Modernizar y unificar los sistemas de comunicación de la Policía para informar y

consultar en línea la identidad de los ciudadanos, sus antecedentes delictivos y
contravencionales,
c.c. a la convivencia, facilitando así la labor policial, en particular en las zonas
priorizadas.

Fuente: Policía Nacional

6 Es fundamental el liderazgo territorial en la formulación, desarrollo y evaluación de los planes integrales de seguridad y convi-
vencia ciudadana; los planes maestros de equipamiento en seguridad, convivencia ciudadana y justicia, y los planes viales. Lo
anterior, en el marco del programa Departamentos y Municipios Seguros (DMS), cuyo objetivo es fortalecer la gobernabilidad
local en materia de convivencia y seguridad ciudadana.
7 La Policía Nacional ha priorizado la implementación del Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes en las ocho
unidades metropolitanas, a saber: Bogotá, Valle, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Cúcuta y Pereira.Política
Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana. Parte 1 - Política Nacional 19

d. Impulsar, en el marco del Sistema Integrado de Emergencias y Seguridad (Sies), de

manera estratégica y gradual en los municipios priorizados, el número único nacional
123, y promover su uso responsable por la ciudadanía y una respuesta institucional
aún más efectiva.

e. Revisar los requisitos y procedimientos de expedición de permisos para la tenencia

y porte de armas y su identificación balística, evitar la excarcelación por el porte ilegal
de las mismas, crear un registro único nacional de armas con acceso en línea por
parte de las autoridades y un seguro de porte contra terceros.

f. Propugnar el establecimiento de tiempos mínimos de permanencia de comandantes

de policía, efectivos y policía judicial, en especial en municipios con alta criminalidad,
en la medida en que las normas internas de la Policía Nacional y las necesidades
urgentes del servicio lo permitan.

g. Impulsar el programa Departamentos y Municipios Seguros (DMS) para elevar la

conciencia de las autoridades en los niveles nacional y territorial, de quienes aspiren a
cargos de elección popular y de la ciudadanía sobre la importancia de la seguridad y la
PNSCC.

h. Precisar y reforzar mecanismos de comunicación, construcción de confianza y servi-

cio permanente a la comunidad por la Policía Nacional, fortaleciendo la credibilidad de
la institución y de sus efectivos en razón de su conducta ética y eficiente.

Despliegue estratégico y focalizado para la reducción de crímenes de alto impacto, de

acuerdo con una priorización nacional y territorial,.

i. Fortalecer los mecanismos e instrumentos de inteligencia de la Policía Nacional en

los centros urbanos para combatir el crimen, en especial la delincuencia organizada,
las expresiones urbanas de las BACRIM y los grupos armados ilegales.

j. Asignar e incrementar los efectivos de la Policía Nacional según criterios de

priorización municipal y requerimientos específicos en razón de la criminalidad por
contrarrestar, y sin perjuicio del fortalecimiento estratégico del Plan Nacional de
Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes.
k. Realizar, en coordinación con la Fiscalía General de la Nación, acciones
estratégicas contra grupos urbanos de delincuencia organizada, y las manifestaciones
de las bandas criminales (redes o estructuras) y los grupos armados ilegales.

Tercer eje: justicia, víctimas y resocialización

La justicia es un componente esencial de la seguridad y la convivencia ciudadana. Es

garantía del respeto al ordenamiento legal y de los derechos individuales y colectivos
en el marco de un Estado social de derecho. Un sistema judicial independiente y
efectivo es fundamental para la democracia, el progreso y la reducción de la violencia.
En ese orden de ideas, es necesario contribuir a fortalecer las instituciones
encargadas de garantizar el cumplimiento de las normas y la aplicación efectiva de la
ley penal para adultos y el Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes
(SRPA), fortalecida con una resocialización efectiva, el impulso a mecanismos alterna-
tivos de aplicación de justicia y la orientación y apoyo a las víctimas del delito.
l. Crear grupos especializados contra la extorsión y la microextorsión, con el apoyo de
la Fiscalía General de la Nación, para desarticular sus organizaciones y redes
delictivas, sobre todo en las ciudades donde el fenómeno se ha afianzado o amenaza
con hacerlo.

m. Avanzar en la ejecución de acciones especializadas contra el tráfico y la

compraventa de sustancias psicoactivas, específicamente para erradicar las redes y
organizaciones de microtráfico y micromenudeo, con el apoyo de la Fiscalía General
de la Nación y demás autoridades del Estado.
n. Llevar a cabo operativos de control y desarme, en particular en áreas críticas;
fortalecer la interdicción al mercado y el tráfico ilegal de armas y municiones, y
profundizar en el estudio independiente del mercado de armas y municiones, legales e
ilegales, en el país.
o. Impulsar mecanismos estratégicos, regulados y excepcionales, de incentivos por
información precisa y efectiva que conduzcan a la identificación de victimarios
recurrentes, así como al desmantelamiento de redes y organizaciones delincuenciales
y de carácter criminal.

El enfoque epidemiológico de la violencia

Este tema ha inspirado diversos trabajos en prevención, basándose en conceptos y

metodologías de la epidemiología y la salud pública. La violencia se entiende como un
problema de salud pública, cuya génesis es multicausal y sobre el cual intervienen una
serie de factores de riesgo. Consecuentemente, al focalizarse en dichos factores es
posible disminuir la ocurrencia de la violencia y de la actividad delictual.

Los factores de riesgo pueden clasificarse en:

Estructurales

• Factores como la pobreza y la marginalidad se consideran de carácter estructural o

mediato y sus modificaciones son de largo plazo. El trabajo sobre ellos aumenta las
posibilidades de integración a la vida productiva y disminuye la percepción de
privación y frustración, reduciendo las probabilidades de conductas violentas en el
futuro.

De proximidad

• El porte de armas o la ingesta de alcohol actúan como eventos contingentes que

gatillan o instigan a la violencia, de modo inmediato. El trabajo sobre este tipo de
factores de proximidad implica medidas de control directas.
Al igual que la salud, la seguridad es un aspecto fundamental de la calidad de vida, por
lo que hoy se habla de “comunidades seguras y vigorosas”. Así la prevención tendría
un doble sentido: 1) atacar los factores que favorecen la criminalidad y 2) enraizar en
la población una actitud o reflejo preventivo dirigido a buscar causas y soluciones
frente a esta problemática.

Niveles de intervención: Primaria, Secundaria y Terciaria.

Prevención Primaria: dirigida a la población en general y, comúnmente, responde a

necesidades inespecíficas, actuando sobre los contextos sociales y situacionales que
favorecen la violencia.

Prevención Secundaria: dirigida a grupos de riesgo específicos y sus necesidades

(niños, jóvenes o mujeres), que ya han tenido algún problema producto de la violencia
y que requieren tratamiento y apoyo para evitar la re victimización, o bien para que no
se conviertan en futuros victimario.

Prevención Terciaria: va dirigida a grupos específicos de personas que han cometido

infracciones a la ley, que han ingresado al sistema penal, buscando promover su
rehabilitación.
El enfoque epidemiológico identifica estos tres niveles de intervención, de acuerdo a
las características y necesidades del grupo objetivo.
En estricto rigor, sólo la prevención primaria sería prevención propiamente tal,
mientras que la secundaria implica tratamiento y la terciaria, rehabilitación. Sin
embargo, las tres implican efectos futuros preventivos, por lo que deben darse en
conjunto.

Para cerrar el presente Modulo es de vital importancia conceptualizar tres términos

que acompañan el trabajo de la Policía Nacional, específicamente en los temas de
convivencia y seguridad. (Percepción, política pública, planeación prospectiva y la
prevención en el marco del MNVCC)

2.6 PERCEPCIÓN, POLÍTICA PÚBLICA, PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y

PREVENCIÓN EN EL MARCO DEL MNVCC
2.6.1 Percepción
La percepción permite establecer las variables que afectan la sensación de seguridad
de los ciudadanos y el nivel de confianza en las instituciones encargadas del tema en
la ciudad. Entre otros factores, permite conocer la percepción de seguridad en los
diferentes tipos de espacios públicos.

La Percepción mide sensación del ciudadano frente a condiciones de seguridad en su

entorno:

• Emocionalidad - Miedo, rabia, ansiedad

• Institucional – desconocimiento, desconfianza
• Heterogeneidad urbana

¿Por qué la percepción de seguridad es un aspecto de la política pública?

Porque afecta positiva y negativamente:

• La calidad de vida
• El comportamiento de los ciudadanos
• El atractivo y la competitividad de la ciudad
• Es una demanda ciudadana como parte del reconocimiento de la gobernabilidad

En la actualidad la percepción es medible a través de encuestas que realizan

empresas, institutos, fundaciones y medios de comunicación; tales como: Invamer
Gallup, Cámara de Comercio, DANE, como vamos, Centro de Estudio y Análisis en
Convivencia y Seguridad Ciudadana (CEACSC) corpovisionarios, entre otras.
Sus resultados, informes y análisis son tan categóricos que incluyen la victimización la
institucionalidad y la convivencia, los cuales le permiten a la Policía Nacional trabajar
de la mano con estas instituciones con el fin de organizar mesas de trabajo y generar
políticas públicas en materia de convivencia y seguridad. Además, estos análisis son
tenidos en cuenta para organizar las políticas institucionales, planes y procedimientos
que permitan mejorar la percepción de la calidad del servicio y la seguridad de los
ciudadanos.

2.6.2 Política Pública de Convivencia y Seguridad

Un conjunto organizado y estructurado de acciones, que buscan generar
situaciones, bienes y servicios públicos para satisfacer las demandas de los
ciudadanos, transformar condiciones de vida, modificar comportamientos, generar
valores o actitudes que se correspondan con la ley, la moral y la cultura propios de una
comunidad. 3

Una política pública de seguridad ciudadana debe tener los criterios orientadores
para guiar el accionar de las autoridades, dar a conocer el horizonte estratégico de
las estrategias y acciones que se diseñan e implementan y los objetivos del Estado
en la materia, de forma tal, que se diferencie de las políticas sociales y urbanas
También se puede definir como el conjunto de sucesivas iniciativas, decisiones y
acciones de régimen político frente a situaciones “Socialmente problemáticas” y que

3
ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE CONVIVENCIA Y SEGURIDAD
CIUDADANA- Claudia Patricia
Gómez Rojas
buscan la resolución de las mismas o llevarlas a niveles manejables. Es la concreción
del Estado en acción, en movimiento frente a la sociedad y sus problemas.4

Componentes de una Política Pública

Presupuesto: Para que una idea o estrategia se transforme en política pública
primero, es necesario que tenga viabilidad económica y sea considerada como factible
en términos administrativos.

Previsión: Toda acción estatal posible tiene un referente en términos de un futuro

deseado de la situación problemática hacia la cual se espera que se desplace esta.

Decisión: Por cuanto formular una política pública no es otra cosa que escoger entre
dos o más alternativas o caminos de acción posibles.
Acción: Por cuanto las decisiones anteriores deben materializarse en términos de
acciones (Planes, programas, proyectos o acciones puntuales). Si las decisiones
tomadas no se materializan en términos estrictos no podríamos hablar de Política
Pública sino de un conjunto de intencionalidades o de discursos.

2.6.3 Planeación Prospectiva

Desde el punto de vista etimológico, la palabra prospectiva tiene origen en el latín del
vocablo prospectus que significa lo relativo a la visión, al conocimiento, a la
comprensión, a la mira. El significado más preciso es del verbo prospicere, el cual
significa mirar a lo lejos o desde lejos, mirar más allá, obtener una visión de conjunto a
lo largo y a lo ancho. Godet, uno de los más importantes prospectivistas de todos los
tiempos, la definía como “una reflexión para iluminar la acción presente con la luz de
los futuros posibles”

De acuerdo con estas definiciones, la prospectiva, además de permitir e impulsar el

diseño del futuro, aporta elementos importantes al proceso de planeación y la toma de
decisiones, puesto que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones
futuras, hace explícitos escenarios o visiones alternativas de futuros deseados, ofrece
políticas y acciones alternativas para poder elegir, proporciona impulsos para la
acción, establece valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible. En
este sentido, como lo señala Michel Godet en su teoría del triángulo griego, si el futuro
no es producido por los propios actores sociales, sencillamente no ocurrirá.
Actualmente, al considerar que los cambios de hoy no son el resultado de un proceso
“evolutivo” sino completas rupturas con lo que ocurría en el pasado, se requiere de un
enfoque que no solo distinga tendencias y haga proyecciones, sino que también
puntualice en los acontecimientos y los hechos que orienten el presente hacia
determinados futuros. Esta orientación, es la que hace de los estudios de futuro algo
más que una disciplina descriptiva; permite además de conocer las fuerzas históricas
que pueden orientar las sociedades hacia determinadas realidades, a plantear tanto
los futuros posibles y los probables como así también lo deseables.5

4
4 PROCESOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS EN SEGURIDAD CIUDADANA- Documentos
Dirección de seguridad ciudadana 2010.
5
Tomado y adaptado del Guía Para la Planeación Prospectiva de La Policía Nacional
Grafico 1

En este contexto y de acuerdo al grafico1, la prospectiva aparece como “una disciplina

con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no
sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas), así como
los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la
incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro
aceptable, conveniente o deseado

Actualmente, al considerar que los cambios de hoy no son el resultado de un proceso

“evolutivo” sino completas rupturas con lo que ocurría en el pasado, se requiere de un
enfoque que no solo distinga tendencias y haga proyecciones, sino que también
puntualice en los acontecimientos y los hechos que orienten el presente hacia
determinados futuros.
Esta orientación, es la que hace de los estudios de futuro algo más que una disciplina
descriptiva; permite además de conocer las fuerzas históricas que pueden orientar las
sociedades hacia determinadas realidades, a plantear tanto los futuros posibles y los
probables como así también lo deseables. 6

Los escenarios representan diferentes imágenes de futuro (Futuribles). Disponer de

estas imágenes nos ayuda a comprender cómo las decisiones y las acciones que hoy
tomamos pueden influir en nuestro futuro.

6
RADA, Alejandro «Del desarrollo local al renacimiento rural», en Norma L. Carosio (ed.), Aportes al desarrollo rural
sustentable, INTA, Bs. Aires, 2004
 Gipuzkoa 2020

2.7 PREVENCIÓN EN EL MARCO DEL MNVCC

El Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes, establece una

metodología de orientación a la solución de problemas, lo cual conlleva un enfoque
preventivo dirigido a identificar las causas o condiciones en que los delitos y
c.c convivencia se producen o facilitan, desarrollar los mecanismos o actividades que
contravenciones
permitan controlarlas o erradicarlas y de esta manera evitar que la problemática se
reproduzca.

Es así como el MNVCC se fundamenta en el desarrollo de un trabajo metódico y de

planeación del servicio orientado a identificar claramente las problemáticas, las causas
que las generan o facilitan, a focalizar y priorizar, a realizar un análisis detallado del
contexto en que se crean problemáticas, al desarrollo de un trabajo integrado al
interior de la institución y al establecimiento de alianzas con entidades públicas o
privadas con quienes se logre la solución del problema identificado.

Si las problemáticas del cuadrante se atienden siguiendo la metodología establecida

en el tomo 2.2 y se trabaja de manera integrada y corresponsable sobre ellas, tales
delitos y contravenciones
c.c convivencia serán controlados o no se repetirán.
Bajo esta perspectiva, la prevención en términos policiales es el conjunto de
estrategias y procesos encaminados a identificar, comprender, caracterizar, priorizar y
anticipar los riesgos y amenazas en un territorio, para que la intención expresa de las
actividades de los miembros de la Policía Nacional sea reducir la probabilidad de
ocurrencia de las causas de delitos y contravenciones
c.c convivencia identificadas y priorizadas en
una jurisdicción. Por lo tanto, se entiende que una actividad tiene efectos preventivos
cuando contribuye a la no ocurrencia de un delito o contravención.
compot. contrarios a la convivencia.

2.7.1 Sistema de Prevención y Participación Ciudadana y sus Programas

Asociados.

El contacto con la comunidad es una de las herramientas más efectivas en materia de

prevención y lucha contra la criminalidad. Si la labor policial en los cuadrantes se
desarrolla en un ámbito de confianza y apoyo ciudadano, se generará un flujo de
información y colaboración de inmenso valor para el desempeño de la función policial
en sus distintas especialidades.
Existen diferentes metodologías de aproximación, acercamiento y participación que
pueden ser útiles para la solución de problemáticas específicas.
Es así, como los programas definidos en el sistema de prevención y participación
ciudadana de la policía nacional son preventivos en la medida en que responden a
problemáticas específicas y contribuyen a solucionarlas. Por eso, su realización
depende de un sesudo y detallado análisis de la realidad local por parte de los
comandantes y del CIEPS, lo cual incluye el reconocimiento de las dimensiones
culturales, políticas, económicas y criminológicas de cada jurisdicción.

¿De dónde “provienen” los programas de participación ciudadana en la Policía

colombiana?
Son un mandato constitucional y legal, todas las instituciones del Estado deben
gestionar canales efectivos para que las personas participen. En la policía se crean a
partir de la ley 62 de 1993 y posteriormente normas internas reglamentan su
funcionamiento y disponen su aplicación.

¿Por qué son importantes para el servicio policial?

Son importantes porque permiten un servicio cercano al ciudadano, facilitan alcanzar
nuestras metas como policías, nos dan legitimidad y respaldo, aportan información útil
para acertar en nuestros esfuerzos diarios, nos produce satisfacción pal profesional de
policía del deber cumplido, en suma, nos permite servir acertadamente.

¿Cómo son valorados estos programas al interior de la Institución?

Cada día cobran mayor valor en la Policía Nacional, basta con revisar las nuevas
metodologías gerenciales que está asumiendo la Institución para evaluar la gestión
policial y nos damos cuenta que el centro de atención son los procesos de servicio y
su impacto en la comunidad. Por ejemplo cobra un gran valor la seguridad subjetiva
que es la opinión de la comunidad sobre su percepción de seguridad, por lo tanto, la
clave es un servicio de calidad volcado por completo a la comunidad. Vale la pena
señalar que los modelos de “policía comunitaria o preventiva” son una tendencia
mundial, vista como la forma más inteligente de hacer policía.

¿Que son Programas de Participación Ciudadana?

Son procedimientos estandarizados que desarrolla la Policía Nacional para fomentar la
participación de todas las comunidades residentes en Colombia en asuntos de
convivencia y seguridad ciudadana. Estos programas están, definidos y diseñados
para atender necesidades y expectativas de los ciudadanos, lograr su apoyo, recibir
sus ideas, sugerencias y acciones que contribuyan al mejoramiento de la calidad de
vida.

Actualmente estos programas, garantizan la participación activa de la comunidad con

la Policía Nacional y por razones de contexto social o político es importante señalar
que estos han sufrido transformaciones a través de los años; sin embargo, son
efectivos y constantemente nos proveen de experiencias exitosas. Entre los más
comunes tenemos:

 Frentes de Seguridad
 Escuelas de convivencia y Seguridad Ciudadana
 Red de Apoyo, Solidaridad y Comunicaciones
 Policía Cívica de Mayores
 Cívica Juvenil
 Campañas Educativas y de Gestión Comunitaria
 Grupo de Apoyo Comunitario
 Jóvenes a lo bien- Intervención a comunidades especificas (pandillas, combos,
parches, barras de futbol entre otras
 Acciones Psicosociales y comunicacionales
 Líderes del sector rural y forjadores de paz
 Abre tus ojos
 Programa Departamentos y Municipios Seguros
 Programa Escolarizado para la Prevención del Consumo de Drogas
 Entre otros
Con estas herramientas la Policía Nacional enfoca el servicio de vigilancia, hacia el
Concepto de Convivencia y Seguridad de la ciudadanía, basado en una mayor
interacción con la comunidad, de carácter preventivo, educativo, participativo y
proactivo y en asocio con las autoridades locales se propende a la solución de
problemas de carácter colectivo que tiendan a mejorar la seguridad, la convivencia y
calidad de vida de los habitantes. Lo cual implica cambios de los esquemas mentales
en la organización policial, donde tiene especial prevalencia la iniciativa personal de
sus integrantes y la dinámica que deben imprimir a su servicio.

“Los policías son héroes, no por que hagan cosas espectaculares, sino por las
pequeñas cosas que hacen todos los días, por su constancia. Los policías me
recuerdan mi más grande héroe: mi padre que construyó heroísmo con su paciencia
diaria, sus enseñanzas, su acompañamiento, su ejemplo, su sonrisa, su buen humor y
el amor con que nos educó; nunca fue espectacular ni figurador, simplemente fue
grandioso. Por esa razón mi más grande héroe es mi padre.”

Frase extraída del Curso Internacional de

Policía Comunitaria en Honduras 2003.
Bibliografía

TOMO 0 "Lineamientos generales de política para la Policía Nacional" - Unidad 2

"Alineación de la política estratégica institucional con la política estatal en materia de
convivencia y seguridad ciudadana"

Tomo 2 "gestión del servicio sobre resultados efectivos" Unidad 1 " Principios
doctrinales de los lineamientos de la política operacional de la Policía Nacional"

Tomo 2.2 Actualización del Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes

Tomo 2,3 "Estrategia de la Policía Nacional para la consolidación de la Seguridad

Ciudadana"

Modulo Prevención, Convivencia y Seguridad Ciudadana

Directiva Operativa Permanente N°007 DIPON DISEC del 27/02/2013"Parametros de

actuación policial para el despliegue de la estrategia institucional de convivencia y
seguridad ciudadana"

Instructivo N° 01/03-038 del 24/12/2013 DIPON OFPLA "Trabajo interinstitucional con

las autoridades político administrativas para el fortalecimiento de la seguridad y
convivencia ciudadana"
 ACTUALIZACIÓN
TOMO 2.2

MODELO
NACIONAL
DE VIGILANCIA
POLICÍA NACIONAL
COMUNITARIA
POR CUADRANTES

MNVCC
ACTUALIZACIÓN
TOMO 2.2

Modelo Nacional de Vigilancia

Comunitaria por Cuadrantes

Publicación de la Policía Nacional de Colombia

Dirección General - Dirección de Seguridad Ciudadana

General RODOLFO PALOMINO LÓPEZ

Director General de la Policía Nacional de Colombia

Mayor General LUZ MARINA BUSTOS CASTAÑEDA

Subdirectora General de la Policía Nacional de Colombia

Mayor General YESID VÁSQUEZ PRADA

Inspector General Policía Nacional

Mayor General JORGE HERNANDO NIETO ROJAS

Director de Seguridad Ciudadana
CONTENIDO

PRESENTACIÓN 10

1 INTRODUCCIÓN 11

2 OBJETIVO, PRINCIPIOS Y
DIMENSIONES DEL MNVCC
13

2.1 OBJETIVO 14
2.2 PRINCIPIOS RECTORES 14
2.3 DIMENSIONES DEL MODELO 16
2.3.1 Metodológica 16
2.3.2 Gerencial 16
2.3.3 Operacional 17

3 METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL MNVCC
19

3.1 DEFINICIÓN DE CUADRANTE 20

3.2 DIAGNÓSTICO DE LA JURISDICCIÓN PARA EL 22
DISEÑO DE CUADRANTES
3.2.1 Análisis temporal de la actividad delictiva y 22
contravencional de la jurisdicción
3.2.2 Georreferenciación de la actividad delictiva, 23
contravencional y factores de riesgo de la jurisdicción
 3.2.3 Movilidad y accesibilidad 24
3.2.4 Talento humano y medios logísticos 25
3.2.5 Identificación áreas de influencia de grupos delictivos 26
organizados
3.2.6 Actividad económica 27
3.3 DISEÑO Y REGISTRO DE LOS CUADRANTES 28
3.3.1 Diseño de los cuadrantes 28
3.3.2 Registro del cuadrante 29

4 DESPLIEGUE OPERACIONAL
DEL MNVCC
33

4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO 34

4.1.1 Direccionamiento del MNVCC 34
4.1.1.1 Dirección Nacional 34
4.1.1.1.1 Funciones del Grupo de Direccionamiento Nacional del MNVCC 34
4.1.1.1.2 Jefe del Grupo de Direccionamiento Nacional del MNVCC 35
4.1.1.2 Direccionamiento Local 36
4.1.1.2.1 Funciones del Equipo de Direccionamiento Local del MNVCC 37
4.1.1.2.2 Responsable del Equipo de Direccionamiento Local del MNVCC 37
4.2 PIRÁMIDE DE RESPONSABILIDADES EN LA EJECUCIÓN 39
DEL MNVCC ROLES Y FUNCIONES
4.3 EQUIPO DEL CUADRANTE 44
4.4 ASIGNACIÓN DE RECURSOS PARA LA 45
OPERACIONALIZACIÓN DEL SERVICIO
4.5 COMITÉS DE VIGILANCIA 45
4.6 RESPONSABILIDAD INSTITUCIONAL PARA LA 49
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LOS CUADRANTES
4.6.1 Investigación criminal 49
4.6.2 Inteligencia policial 50
4.6.3 Protección (infancia y adolescencia) 50
4.6.4 Formación, capacitación y actualización 51
4.6.5 Desarrollo técnico y tecnológico 52
4.6.6 Talento humano 52
4.6.7 Infraestructura y movilidad 53
4.6.8 Tránsito y transporte 54
4.6.9 Antisecuestro y antiextorsión 54
4.6.10 Comunicaciones estratégicas 55
LA PREVENCIÓN EN EL MARCO DEL MNVCC 55
 5
METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE
VIGILANCIA COMUNITARIA POR 59
CUADRANTES
5.1 PLANEACIÓN DEL SERVICIO 61
5.1.1 Diagnóstico para la focalización y 61
priorización del servicio
5.1.2 Identificación del problema por resolver 63
5.1.3 Focalización del delito: puntos críticos 65
5.1.4 Análisis causal 66
5.1.5 Comité de vigilancia - toma de decisiones 69
5.2 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN DEL SERVICIO 70
5.2.1 Centro de Información Estratégica Policial Seccional – 70
CIEPS de Metropolitana o Departamento de Policía.
5.2.2 Centro de Información Estratégica Policial Seccional – CIEPS 70
de estación de policía.
5.2.3 Hoja de servicio y TAMIR 76
5.2.4 Protocolo de salida a turno 77

6 GERENCIA DEL MNVCC 79

6.1 RESPONSABILIDADES GERENCIALES EN EL MNVCC 80

6.1.1 Articulación de la oferta institucional para el servicio 80
de policía
6.1.2 Programar y ejecutar comité de vigilancia 80
6.1.3 Verificar diagnóstico y priorización de la 81
problemática
6.1.4 Definir objetivos 81
6.1.5 Identificar capacidades de respuesta 81
6.1.6 Formular plan de trabajo 82
6.1.7 Implementación del plan de trabajo 83
6.2 RETROALIMENTACIÓN Y SUPERVISIÓN 84
6.2.1 Retroalimentación 84
6.2.2 Supervisión 86
6.3 EVALUACIÓN DEL MNVCC 88

BIBLIOGRAFÍA 94
Presentación

El Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes - MNVCC con-

solida una estrategia que demostró con evidencia su efectividad en la reducción
del delito y en promover la prestación de un servicio de policía enfocado en las
problemáticas que más afectan a la ciudadanía. El MNVCC organiza el servicio
de policía a través de la aplicación de procesos, procedimientos y herramien-
tas de planeación, seguimiento y evaluación. Igualmente pone las capacidades
especializadas de la Policía Nacional al servicio de la comunidad, con el fin de
prevenir y contrarrestar los hechos de violencia y criminalidad que más afectan
al ciudadano.

Este modelo orienta el gerenciamiento estratégico, táctico y operacional del servicio

de policía soportado en la administración del talento humano, la aplicación de herramien-
tas tecnológicas y la gestión intra e interinstitucional efectiva.

Es un modelo de trabajo flexible e inclusivo, que tiene en cuenta las características especí-
ficas de cada territorio en el contexto urbano o rural (sociales, económicas,
ambientales, políticas y de seguridad, entre otras). Reconoce la importancia del
establecimiento de alianzas con la sociedad civil y entidades del gobierno, orientadas
al diagnóstico y a la solución de problemáticas priorizadas que amenazan las condi-
ciones de convivencia y seguridad ciudadana.

Este documento fue liderado por la Subdirección General de la Policía Nacional con la
participación de las direcciones operativas y las oficinas asesoras.

General RODOLFO PALOMINO LÓPEZ

Director General de la Policía Nacional de Colombia
1.
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN

Mantener las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas
y asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz, es el precepto constitucional
que impulsa el engranaje de la innovación y el avance al interior de la Policía Nacional.
Las nuevas dinámicas delincuenciales y la evolución de las sociedades han exigido de la
Institución la estructuración de nuevos esquemas de vigilancia que respondan a las demandas
de la comunidad. La consolidación de la seguridad en las ciudades ha sido un proceso
que se ha venido fortaleciendo desde el año 2006, cuando la Dirección de Seguridad
Ciudadana estructuró el modelo de vigilancia urbana y rural, con el que se dio un paso en la
construcción de la cultura de la convivencia ciudadana pasando a un esquema de vigilancia
comunitaria que en el año 2010 se convirtió en el Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria
por Cuadrantes implementandosé en las policías metropolitanas con cobertura en Bogotá,
Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Cúcuta y Pereira.

El objetivo inicial del Plan fue optimizar el servicio de vigilancia que cumplían las unidades
policiales, mediante la orientación estratégica del dispositivo en unidades territoriales
pequeñas (cuadrantes), a partir de una articulación más estrecha con las autoridades locales.
Posteriormente el PNVCC fue relanzado como la estrategia integral de la Policía Nacional
en el marco de la iniciativa del Gobierno del Presidente Juan Manuel Santos, denominada
“Seguridad ciudadana: Una Política Nacional para la Prosperidad Democrática”.

Para el año 2011 el PNVCC se extendió a los 50 municipios priorizados, 10 distritos

especiales y las ciudades de Neiva, Ibagué y Villavicencio.

Los resultados alcanzados con la aplicación del PNVCC han impactado positivamente en la
lucha contra la delincuencia, en la generación de un servicio de policía integral, transparente
y coordinado, en el fortalecimiento del trabajo en equipo, en la solución efectiva de motivos
de policía, en la construcción de confianza y corresponsabilidad con la ciudadanía y las
autoridades locales para responder a necesidades específicas del sector.

Teniendo en consideración la experiencia adquirida con la aplicación del PNVCC y

que la Policía Nacional de Colombia se ha constituido en referente del tema frente a
otros países, el mando institucional presenta la actualización del Tomo 2.2 en el Modelo
Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes, MNVCC, estableciendo un concepto
metodológico innovador para dar solución a las problemáticas de seguridad y convivencia
que se presenten tanto en el sector urbano como rural.

En este documento se describen los objetivos,principios,dimensiones,fases de implementación,

despliegue operacional, responsabilidades, estructura y planeación del servicio según el
Modelo de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes, constituyéndose así en la hoja de ruta
para su implementación.

12
 2. OBJETIVO, PRINCIPIOS Y DIMENSIONES

2.
OBJETIVO, PRINCIPIOS
Y DIMENSIONES
DEL MNVCC
13
2. OBJETIVO, PRINCIPIOS Y DIMENSIONES

DEFINICIÓN:

El MNVCC es la metodología de trabajo del servicio de policía

orientada a la identificación y solución de las problemáticas y
manifestaciones de violencia y criminalidad que atentan contra la
convivencia y seguridad ciudadana en el contexto urbano y rural.

2.1 OBJETIVO

El objetivo general del MNVCC es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad a

través de la solución de las problemáticas de convivencia y seguridad ciudadana que la afectan, establecien-
do relaciones efectivas de coordinación con otras entidades y la ciudadanía.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Reducir los índices delictivos y contravencionales a través de la prestación de un servicio cercano a la comunidad,
orientado a la solución de las problemáticas identificadas en el territorio.
2. Conocer, identificar y analizar las dinámicas delictivas y contravencionales que afectan un territorio específico y las
posibles causas que las generan o facilitan.
3. Priorizar y focalizar los fenómenos de mayor afectación en un territorio.
4. Gestionar el apoyo de las entidades del orden nacional, regional y local, con responsabilidades en materia de convivencia
y seguridad ciudadana.
5. Desarrollar acciones efectivas y coordinadas de prevención y control de delitos y contravenciones conforme a la problemática
identificada.
6. Brindar oportuna respuesta a las demandas y requerimientos ciudadanos.
7.Generar un servicio de policía integral en el cuadrante, a través de la coordinación interagencial, el trabajo en equipo y
la solución de motivos de policía, alcanzando la efectividad e impacto en la lucha contra la delincuencia.
8. Valorar y potenciar el servicio de policía, para responder de manera polivalente a las nuevas demandas sociales de
convivencia y seguridad ciudadana en el país.

2.2 PRINCIPIOS RECTORES

El MNVCC establece una metodología de trabajo flexible que reconoce que el papel de la Policía Nacional
frente a la convivencia y seguridad ciudadana no se limita a enfrentar el delito. Como muchas investiga-
ciones lo prueban, sólo una parte del tiempo del policía se destina a enfrentar problemas de criminalidad1.
El resto lo dedica a orientar personas, resolver o mediar ante conflictos, proporcionar apoyo social de muy
diversa naturaleza y atender hechos de carácter contravencional.

La vigilancia tradicional atendía los incidentes policiales uno a uno. Sin embargo, muchos de ellos tienen causas
comunes y ocurren repetidamente en los mismos o distintos lugares. El MVNCC establece que los unifor-
mados debe realizar la actividad de policía sujeto a las normas legales vigentes, y propender por cambiar
las condiciones que dan lugar a problemas repetidos de violencia y criminalidad en los siguientes principios:
1
Hugo Frühling, “Las experiencias de innovación policial recientes y su aporte al Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por
Cuadrantes de la Policía Nacional de Colombia”, Proyecto: Diseño de metodología de evaluación del Plan Nacional de Vigilancia
por Cuadrantes, Fundación Ideas para la Paz, agosto 2010.

14
 2. OBJETIVO, PRINCIPIOS Y DIMENSIONES

Prevención. Conjunto de estrategias y procesos encaminados a identificar, comprender, carac-

terizar, priorizar y anticipar los riesgos y amenazas en un territorio, para que la intención expresa
de las actividades de los miembros de la Policía Nacional sea reducir la probabilidad de ocurrencia
de las causas de delitos y contravenciones identificadas y priorizadas en una jurisdicción.

Orientación a la solución de problemas. Consiste en un esfuerzo concertado por parte de la

policía, dirigido a diagnosticar e intervenir adecuadamente los problemas de seguridad a nivel lo-
cal, a través de un método reflexivo. Ello permite identificar los problemas prioritarios en un lugar
determinado, luego analizar los elementos que explican la razón por la cual el problema o delito
se presenta en determinadas condiciones de tiempo, modo y lugar. Finalmente, permite diseñar una
respuesta coordinada frente al problema, que genere soluciones sostenibles y evaluar el resultado
del curso de acción tomado2.

Responsabilidad misional. La seguridad ciudadana es el fin primordial de la Policía Nacional.

Es así como todas sus capacidades misionales deben estar alineadas en función de este objetivo
común. Para ello, todas las modalidades y especialidades del servicio de policía se articularán al
MNVCC para comprender, enfocar e integrar sus procesos y procedimientos, y de esta forma
alcanzar resultados específicos a nivel local en materia de convivencia y seguridad ciudadana.

Priorización y focalización. Es el proceso mediante el cual se establece el orden de atención de

una problemática, de acuerdo con su impacto y frecuencia en un territorio específico, con el ob-
jeto de desplegar la capacidad institucional que permita reducir, minimizar o estabilizar la incidencia
delictiva y contravencional a nivel local.

Complementariedad. Consiste en el desarrollo de un trabajo articulado entre cuadrantes para

atender problemáticas compartidas, actuar de manera oportuna frente a la ocurrencia de un
hecho delictivo o contravencional que trasciende el límite de un cuadrante y para prestar apoyo
ante una inminente amenaza en el desarrollo de un procedimiento policial.

Corresponsabilidad. Es la articulación de los esfuerzos de las entidades nacionales y territoriales

del Estado, sector privado, sociedad civil organizada y la ciudadanía en general, en función de la
convivencia y la seguridad ciudadana3.

Para efectos del MNVCC, la corresponsabilidad se traduce en el diseño y ejecución de planes de

trabajo articulados de intervención integral orientados a la solución de problemas específicos que
inciden en la convivencia y seguridad ciudadana.

Polivalencia. La respuesta policial al ciudadano requiere un hombre y mujer policía orientados a la

prevención, con altas calidades humanas y de relacionamiento con la comunidad y que al mismo
tiempo esté en capacidad de aplicar la ley y controlar el delito y la contravención.

Esta se traduce en la competencia integrada que le permite al policía actuar de manera efectiva en la
protección del ejercicio de los derechos ciudadanos, la prevención del delito, el desarrollo de activi-
dades comunitarias, el control de la delincuencia y contravenciones y la comunicación con la ciudadanía.

2
David Weisburd y J.E. Eck, What can police do to reduce crime, disorder, and fear?, en Annals of the Academy of Political and Social
Science, 2004.
3
Alta Consejería Presidencial para la Convivencia y la Seguridad Ciudadana y Departamento Nacional de Planeación- Dirección de
Justicia, Seguridad y Gobierno, Política Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana, agosto 2011.

15
2. OBJETIVO, PRINCIPIOS Y DIMENSIONES

Desconcentración y participación. Se traduce en el involucramiento del personal de todos los

niveles de la organización en el análisis y diseño de estrategias que contribuyan a la acertada toma
de decisiones para solucionar las problemáticas a nivel local, según su responsabilidad.

2.3 DIMENSIONES DEL MODELO

La ejecución del MNVCC exige un análisis del contexto en el cual se va a implementar, de manera que la
aplicación de sus principios, procesos, procedimientos y herramientas respondan a las necesidades y carac-
terísticas de cada territorio urbano o rural.

Su implementación debe tener en cuenta diversas dimensiones que están interrelacionadas y requieren de
seguimiento y socialización permanente de parte del comandante responsable.

2.3.1 Dimensión Metodológica

EL MNVCC establece una metodología de trabajo fundamentada en el conocimiento de las problemáticas,

el análisis de sus causas, la priorización y focalización del problema identificado, la planeación del servicio
de policía, el desarrollo de actividades concertadas con comunidades u otras entidades que apunten a la
solución de la problemática identificada y la evaluación, tal como se detallará en el capítulo 5.

En este orden de ideas, todas las unidades desconcentradas de policía deben implementar el MNVCC
como metodología de trabajo y, de manera gradual, gestionar y generar las demás condiciones requeridas
para su óptima implementación.

2.3.2 Dimensión Gerencial

La implementación del MNVCC exige un estricto direccionamiento organizacional y gerencial por parte de las
direcciones y comandantes de unidades desconcentradas, ajustado al MNVCC que tenga como mínimo los
siguientes elementos:

16
 2. OBJETIVO, PRINCIPIOS Y DIMENSIONES

Liderazgo. El funcionario policial debe velar por que las acciones individuales y colectivas estén
dirigidas a solucionar los problemas de su jurisdicción. Se ejerce liderazgo cuando se piensa en una
estrategia novedosa para enfrentar una actividad delincuencial en un cuadrante específico, cuando
se busca una nueva fórmula para asignar el personal del nivel ejecutivo, cuando se está haciendo un
cambio organizacional o cuando se está en capacidad de desarrollar a cabalidad una tarea asignada a
una persona a cargo, demostrando conocimiento y coherencia entre la doctrina, el discurso y el des-
pliegue del servicio. Son líderes aquellos que van más allá del cumplimiento de actividades rutinarias
y consideran que las cosas pueden hacerse de una mejor manera. En este sentido, las competencias
del liderazgo están estrechamente atadas al análisis crítico de las situaciones, la originalidad y la
movilización de las personas. Un líder inspira, da ejemplo, motiva, desata cambios y genera confianza
alrededor suyo4.

Retroalimentación. Este es un recurso de comunicación entre el comandante y su personal con

el objeto de que este mejore su desempeño, entienda qué hizo bien y qué puede mejorar y las
razones por las cuales se obtuvo o no un resultado de manera correcta. También le permite al
comandante aprender sobre su personal y las condiciones o contextos en los cuales este trabaja
y comprender las razones de los éxitos o los fracasos de los miembros de su equipo, de manera
que incluya la información obtenida del personal para ajustar sus estrategias5.

La implementación del MNVCC requiere retroalimentación cotidiana y facilitar espacios en que

esta pueda desarrollarse. Los comandantes de estación y de CAI deben incorporar el proceso de
retroalimentación en todas las actividades que emprendan con sus colaboradores.

Supervisión. Se orienta a verificar el cumplimiento de objetivos, procesos y procedimientos, así

como el adecuado uso de las herramientas en todos los niveles de la implementación del MNVCC.
La supervisión incluye dirigir las actividades del personal de los cuadrantes con el fin de mejorar el
servicio, hacer un uso óptimo de los recursos que posee cada unidad, potencializar las capacidades
de cada uno de los miembros que conforman las unidades, monitorear las actividades que se en-
cuentran desarrollando y contribuir para que se cree un entorno adecuado para el desarrollo de
tareas y la obtención de las metas.

Quien debe realizar la supervisión en cualquier nivel, tiene responsabilidad sobre los aciertos o
falencias de su personal. Una mala supervisión desembocará en resultados negativos.

Evaluación. Los resultados de la ejecución del MNVCC se fundamentan en comprender que la

criminalidad se transforma de manera permanente y está afectada por variables geográficas, tem-
porales, ambientales y situacionales que pueden atraer oportunidades para que se propicie el
delito. Por lo tanto cada comandante de policía identificará qué funciona, para mejorar el control
del crimen, la prevención, el trabajo con las otras áreas o especialidades, las relaciones con las co-
munidades y con otras entidades del Estado, y generará conocimiento y análisis que contribuya a
que la Institución aumente sus competencias para prevenirlo y reducirlo.

Esto se traduce en que es necesario que los comandantes identifiquen qué estrategias y actividades han
comprobado ser efectivas para detectar, reducir, prevenir y controlar los delitos y contravenciones en cada
caso, y con base en esta evidencia, se repliquen en situaciones en las cuales puedan funcionar de manera
efectiva.
4
Propuesta inicial del Modelo de formación, Proyecto 100, ECSAN-FIP, diciembre 2013.
5
Rafael Ayala, Ideas prácticas para tener una retroalimentación efectiva, junio 2012. Recuperado el 3 de diciembre de 2013, de
http://www.inyes.com.ar/contenidos/2012/03/06/Editorial_4581.php

17
2. OBJETIVO, PRINCIPIOS Y DIMENSIONES

Por lo tanto, la evaluación del modelo se orienta hacia identificar las estrategias y prácticas efectivas, y a
aplicarlas en la solución de las problemáticas de seguridad y convivencia que afectan a la ciudadanía en el
ámbito urbano y rural.

2.3.3 Dimensión Operacional

El MNVCC establece la prestación del servicio bajo los siguientes parámetros, los cuales pueden variar
dependiendo de las condiciones de implementación:

• Asignación de personal con responsabilidades específicas.

• Componente de personal de dos hombres por patrulla.

• Prestación permanente del servicio en tres turnos de ocho horas.

• Despliegue de los cuadrantes a partir de la unidad básica: estación, subestación o CAI según el caso.

• Permanencia del personal asignado al cuadrante de mínimo dos años.

• Cada cuadrante, de acuerdo con la facilidad de acceso, la concentración de la problemática y el con-

texto urbano y rural contará con determinados medios.

Adecuación de los parámetros a condiciones específicas:

El MNVCC es una metodología flexible que responde a las condiciones y especificidades territoriales y delin-
cuenciales. Es así como los parámetros establecidos en términos de patrullaje, turnos de trabajo, número
de integrantes por patrulla, equipo de cuadrante, permanencia y elementos del servicio puede ajustarse
teniendo en cuenta las variables que se relacionan a continuación:

• Recurrencia de hechos de afectación a la seguridad por parte de organizaciones criminales.

• Municipios diferentes a metropolitanas, capitales de departamento, distritos especiales y municipios

priorizados, que por su estructura funcional o problemática no permiten prestar el servicio de policía en
tres turnos de trabajo (disponibilidad y turnos de descanso).

• Unidades policiales de relevo que prestan el servicio con auxiliares de policía y puestos de policía del
Plan Energético Vial – PEV-.

El Sistema de Información de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes – SIVICC- se ajustará a la flexi-

bilidad del MNVCC, teniendo en cuenta la cantidad de personal asignado a la unidad. La ausencia de
personal para asignar tres patrullas por cuadrante no podrá ser impedimento para la conformación del
mismo. La Dirección de Seguridad Ciudadana, DISEC, se encargará de reglamentar, con base en criterios
demográficos y delictivos, los parámetros para la prestación del servicio de vigilancia en la zona rural6.

6
El Departamento Nacional de Planeación entiende por zona rural el espacio territorial comprendido entre el límite de la cabecera
municipal y el límite del municipio.

18
3.
METODOLOGÍA DE
IMPLEMENTACIÓN
DEL MNVCC
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

En el MNVCC, el diseño de los cuadrantes ocupa un lugar central. Este se debe desarrollar teniendo en
cuenta los principios rectores definidos en la sección 2.2, bajo la responsabilidad del comandante de metro-
politana y departamento de policía, con la participación del comandante operativo de seguridad ciudadana,
comandantes de distrito, los comandantes de estación, comandante de CAI, SIJIN, SIPOL, planeación,
talento humano, jefe administrativo y financiero y jefe de telemática, bajo la orientación del equipo de
direccionamiento del MNVCC.

Dado que muchos municipios de la geografía colombiana cuentan con extensas áreas rurales, es preciso
resaltar que la metodología establecida por el MNVCC se desplegará con los ajustes y adaptaciones
necesarias según las características específicas de las zonas rurales. Es así como en todo el territorio
nacional, tanto en lo urbano como en lo rural, se aplicarán las tres dimensiones del modelo: metodológica,
gerencial y operativa, pero con los ajustes operacionales necesarios,conforme con las variables establecidas.

LA METODOLOGÍA SE DESARROLLA EN TRES FASES:

a) Diagnóstico de la jurisdicción en donde se diseñarán los cuadrantes.

b) Diseño de los cuadrantes.
c) Registro del cuadrante en los sistemas de información del MNVCC.

3.1 Definición de cuadrante

Un cuadrante es un sector geográfico fijo que a partir de sus características delictivas, contravencionales,
sociales, demográficas, geográficas y económicas recibe distintos tipos de atención de servicio policial bajo
los principios de responsabilidad misional, priorización y focalización, complementariedad, corresponsabilidad,
polivalencia, desconcentración, participación y orientación a la solución de problemáticas de convivencia y
seguridad ciudadana en el ámbito urbano y rural.

El cuadrante es el escenario de despliegue táctico y operacional en el que confluyen todas las especialidades
del servicio de policía.

De acuerdo con las características delictivas, contravencionales y geográficas, se podrá definir los siguientes
tipos de cuadrantes: urbanos, rurales, viales y fluviales.

20
 3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

CAI PLAZA
Cuadrante 1 Cuadrante 2
Cuadrante 3
e9

Cuadrante 7
Cuadrante 4
t
dran
Cua

Cuadrante 5
Cuadrante 8 Cuadrante 6
C 10

C11

Cuadrante URBANO

Cuadrante
Urbano

Cuadrante
Vial

Cuadrante Rural

Cuadrante
Fluvial

Cuadrantes URBANO, RURAL, FLUVIAL y VIAL

21
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

3.2 Diagnóstico de la jurisdicción para el diseño de cuadrantes

El diagnóstico es el estudio de las condiciones de convivencia y seguridad ciudadana de la jurisdicción,
que contiene la información básica para la planeación del servicio de policía, teniendo como fuentes de
información la memoria local y topográfica7, la apreciación de inteligencia, encuestas de percepción, ob-
servatorios del delito, Centro de Inteligencia CI3 24/7 e información proveniente de entidades estatales,
ciudadanía, población flotante al interior de la jurisdicción, entre otras.

Este diagnóstico debe contener como mínimo los siguientes elementos:

3.2.1 Análisis temporal de la actividad delictiva y contravencional de la jurisdicción

Este análisis identifica el comportamiento delictivo y contravencional a largo plazo (5 años), a corto plazo
(3 meses) y lo corrido del año en curso, para establecer la tendencia de cada uno de los delitos y contra-
venciones de mayor frecuencia e impacto.

Esta descripción se debe desarrollar por frecuencia o por tasa, ejemplo:

1400 45
40

Número de hurtos de vehículos

Número de hurtos a personas

1200
35
1000
30
800 25
600 20
15
400
10
200 5
0 0
Nov

Nov
Oct

Oct
Abr

Abr
Dic

Dic
Ago

Ago
Ene

Ene
Feb

Feb
Sep

Sep
Mar

Mar
Jul

Jul
May

May
Jun

Jun

2011 2012
Hurto a Personas Hurto de Vehiculos

Comportamiento temporal del delito (frecuencia)

El análisis temporal del delito se puede medir en términos reales (frecuencia) o relativos (tasa por cien mil
habitantes), en el cual se pueden observar tendencias crecientes (flechas 2) o decrecientes (flechas 1) de
delitos, así como el cambio de la tasa de un delito de un periodo a otro. La fórmula para calcular una tasa
delictiva en una jurisdicción (municipio o estación de policía), para un solo delito (ejemplo: homicidios), en
un año o periodo de tiempo específico (ejemplo: 2013), se detalla a continuación:

7
La Memoria Local y Topográfica es una herramienta de planeación del servicio descrita en la plataforma institucional Suite Vision
Empresarial, S.V.E.

22
 3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

N° total de homicidios en 2013

Tasa de homicidios x 100.000 hab. en 2013 = x 100.000 hab.
Población total del municipio o
estación de policía en 2013

250

200

150

100

50

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Tasa de homicidio x 100.000 hab.
Tasa de lesiones personales x 100.000 hab.
Tasa de hurto a personas x 100.000 hab.

Comportamiento temporal del delito (tasa)

3.2.2 Georreferenciación de la actividad delictiva, contravencional y factores de ries-

go de la jurisdicción8

En el mapa de la jurisdicción se ubicará el punto preciso de cada uno de los delitos y contravenciones ocur-
ridos en los últimos 24 meses, con base en la información suministrada por el Sistema de Información Es-
tadística Delincuencial, Contravencional y Operacional, SIEDCO, con el acompañamiento técnico del CIEPS.
El objetivo de este proceso es identificar las áreas de mayor concentración delictiva y contravencional en
la zona urbana y rural de la jurisdicción.

Se debe tener en cuenta que ciertos delitos, contravenciones y factores de riesgo no se registran en el
SIEDCO. Por consiguiente, se contemplará el uso de otras fuentes de información tanto internas: Sistema
de Información para Seguimiento y Control de Atención de Casos, SECAD, Sistema 123 CAD, Sistema
de Información Geográfica, SIGPONAL, libro de población; como externas: encuestas de victimización,
Medicina Legal, Fiscalía General, Unidad de Víctimas, Unidad de Restitución de Tierras, ICBF, Inspecciones de
Policía, Secretaría de Planeación Municipal, entre otras. En el mapa de la jurisdicción se ubicarán los puntos
y áreas donde se identifiquen delitos, contravenciones y factores de riesgo que afecten la convivencia y la
seguridad ciudadana.
8
Se entiende por factor de riesgo aquel evento, lugar, o grupo que pueda alterar la convivencia pacífica o facilitar la ocurrencia de
un delito o contravención.

23
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Georeferenciación delictiva y contravencional CAI Plaza - localidad de Kennedy - Bogotá

3.2.3 Movilidad y accesibilidad

Identificar la facilidad y/o dificultad de desplazamiento, comunicaciones, estado de la malla vial, tiempos de
respuesta frente a la atención al motivo de policía terrestre y/o fluvial, restricciones de flujo vehicular, los
accidentes geográficos, entre otros.

Esta información permitirá identificar: la seguridad operacional requerida, modos de patrullaje a ser utiliza-
dos, el medio de transporte idóneo para la prestación del servicio de policía en la zona urbana y rural de
la jurisdicción.

24
 3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

CASTILLA
MARSELLA
N

W E

S
MEBOGPNVCCC03E08000051
MEBOGPNVCCC03E08000050
MEBOGPNVCCC03E08000048
X X
X X
X X
X X
Y

X
X

X
Y
X
X
Y
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X

Y
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X X X
X
X X
X X X
X X
X X
X X X
X X
X X
X X

TECHO
8000099

PLAZA
VCCC03E0

‹ (‹ MEBOGPNVCCC03E08000047
( (‹ (¯‹

(‹
‹( (‹ ¯‹

‹
(‹
(‹
(‹
MEBOGPNVCCC03E08000045

(‹
(‹
(‹
(‹
(‹
‹(
MEBOGPN

MEBOGPNVCCC03E08000046

MEBOGPNVCCC03E08000098
MEBOGPNVCCC03E08000106

MEBOGPNVCCC03E08000105

MEBOGPNVCCC03E08000101
ONEIDA
VILLA CLAUDIA

Leyenda
Vias Principales CAIs_ Kennedy Derrubes/Hundimiento Vias deterioradas Vias temporales
X

Calles_cerradas
Cuadrantes_Plaza Alta_Accidentalidad ‹( Sin señalización Temporalmente Vias de alto tráfico

Mapa de movilidad CAI Plaza localidad de Kennedy - Bogotá

3.2.4 Talento humano y medios logísticos

Para la implementación del MNVCC se requiere que mínimo el 50% del personal que integra la metro-
politana o departamento de policía esté asignado a los equipos de cuadrantes, sin incluir el personal de las
especialidades de la metropolitana o departamento de policía. Adicionalmente, es necesario que cada uni-
dad cuente con un 10% de personal remanente que permita atender las novedades de personal (excusados,
vacaciones, permisos, suspensiones, reubicación laboral, comisiones).

Para atender eventos ordinarios y extraordinarios se conformará una fuerza disponible de acuerdo con las
características de la jurisdicción.

Se deben determinar los medios de unidad (armamento, vehículos, medios de comunicación y medios tec-
nológicos).

25
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

3.2.5 Identificación áreas de influencia de grupos delictivos organizados9

Se identificarán los grupos delictivos organizados; seguidamente, los delitos de mayor impacto que afectan
directamente al ciudadano cometidos por estos grupos. Se debe georreferenciar el área de influencia de
cada uno de ellos.

CASTILLA MARSELLA
N

W E

S
MEBOGPNVCCC03E08000051
MEBOGPNVCCC03E08000050
MEBOGPNVCCC03E08000048
8000099

TECHO
VCCC03E0

PLAZA
MEBOGPNVCCC03E08000045 MEBOGPNVCCC03E08000047
MEBOGPN

MEBOGPNVCCC03E08000046

MEBOGPNVCCC03E08000098
MEBOGPNVCCC03E08000106
MEBOGPNVCCC03E08000105
ONEIDA

MEBOGPNVCCC03E08000101
VILLA CLAUDIA
Leyenda Área influencia
Vias Principales Los duques (Microtrafico/Narcomenudeo) Los limones (Microtrafico/Narcomenudeo) CAIs_Kennedy

Los petetos (Hurto a Personas) Cuadrantes_Plaza Maya Vial

Áreas de Influencia de grupos delictivos organizados CAI Plaza - localidad de Kennedy - Bogotá

9
Los conceptos de grupos delictivos organizados y grupos estructurados se definen de acuerdo con la Convención de Palermo
contra el Crimen Organizado Transnacional (Diciembre, 2000).

26
 3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

3.2.6 Actividad económica

Se identificarán las actividades económicas urbanas y rurales que puedan ser afectadas por la actividad
delincuencial.

MARSELLA
CASTILLA
N

W E

MEBOGPNVCCC03E08000051
MEBOGPNVCCC03E08000050
MEBOGPNVCCC03E08000048

TECHO
8000099

PLAZA
VCCC03E0

MEBOGPNVCCC03E08000045 MEBOGPNVCCC03E08000047
MEBOGPN

MEBOGPNVCCC03E08000046

MEBOGPNVCCC03E08000098
MEBOGPNVCCC03E08000106
MEBOGPNVCCC03E08000105

ONEIDA
MEBOGPNVCCC03E08000101
VILLA CLAUDIA

Leyenda Estrato
Vias Principales CAIs_ Kennedy Discotecas y Bares Residencial Escolar

Cuadrantes_Plaza Malla Vial Industrial Bancaria Comercial Mixto

Actividad económica CAI Plaza - localidad de Kennedy - Bogotá

Zona comercial: bancos, hoteles, plazas de mercado, almacenes, droguerías, teatros, restaurantes,
estaciones de servicio, talleres, discotecas, bares, parqueaderos, prenderías, terminales, joyerías,
entre otras.

Zona rural con producción agrícola, ganadera, extractiva, industrial, forestal.

Adicionalmente, en zonas rurales es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos: procesos de res-
titución de tierras, cultivos ilícitos, minería ilícita, territorios colectivos (comunidades indígenas y afro-
descendientes), infraestructura crítica (oleoductos, gasoductos, plantas de producción, refinerías, infraes-
tructura eléctrica, infraestructura de telecomunicaciones, infraestructura productiva), minas antipersona,
parques y reservas naturales, zonas fronterizas. Esta información rural no afecta el diseño de los cuadrantes
pero es estratégica para la planeación del servicio.

27
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

3.3 Diseño y registro de los cuadrantes

3.3.1 Diseño de los cuadrantes

La implementación del MNVCC es progresiva. En la fase inicial se identificará el número ideal de cuadrantes
requeridos de acuerdo con el diagnóstico de la jurisdicción, definiendo un número inicial de cuadrantes en
función de la disponibilidad de talento humano y medios logísticos. Posteriormente, definirá una ruta que
le permitirá alcanzar el ideal de cuadrantes de la jurisdicción.

La definición del número ideal de cuadrantes10 es un proceso participativo en el cual intervienen coman-
dante, subcomandante, comandante operativo de seguridad ciudadana, jefe SIJIN, jefe SIPOL, jefe SEPRO,
GAULA, dependencias asesoras y administrativas, comandantes de distrito, estación y CAI.

El diseño de los cuadrantes se basa en la información recolectada en el diagnóstico de la jurisdicción y en

los siguientes criterios:

Jurisdicción exclusiva. El nivel de despliegue del cuadrante parte de la unidad básica de policía
que es el CAI. En los casos en que no exista el CAI, el cuadrante pertenecerá a la estación o sub-
estación de policía. Un cuadrante no pertenecerá a más de una jurisdicción policial.

Nota: en caso de considerarse estratégico para el diseño de los cuadrantes, se podrá contemplar el rediseño organizacional
de la estructura orgánica de la unidad.

CASTILLA CASTILLA
N MARSELLA MARSELLA
N
W E
W E
S
MEBOGPNVCCC03E08000051
S MEBOGPNVCCC03E08000051

1
MEBOGPNVCCC03E08000050 MEBOGPNVCCC03E08000050
MEBOGPNVCCC03E08000048 MEBOGPNVCCC03E08000048

TECHO TECHO MEBOGPNVCCC03E08000045

00099

PLAZA PLAZA
CCC03E080

MEBOGPNVCCC03E08000045 MEBOGPNVCCC03E08000047 MEBOGPNVCCC03E08000047

2 MEBOGPNVCCC03E08000046
MEBOGPNV

MEBOGPNVCCC03E08000046
MEBOGPNVCCC03E08000099

MEBOGPNVCCC03E08000098 MEBOGPNVCCC03E08000098
MEBOGPNVCCC03E08000106 MEBOGPNVCCC03E08000106
MEBOGPNVCCC03E08000105 MEBOGPNVCCC03E08000105

ONEIDA MEBOGPNVCCC03E08000101
ONEIDA MEBOGPNVCCC03E08000101
VILLA CLAUDIA VILLA CLAUDIA

Leyenda Leyenda
Cuadrante_Plaza CAIs_Kennedy Cuadrante_Plaza CAIs_Kennedy

CORRECTO INCORRECTO
Errores:
1: Cuadrantes que pertenecen a dos CAI
2: Área del CAI sin cuadrante asignado

Relación jurisdicción cuadrante - CAI / CAI Plaza - localidad de Kennedy - Bogotá

10
El número ideal de cuadrantes es aquel que permita responder de manera efectiva a la problemática de cada jurisdicción y no
necesariamente es un número superior al existente.

28
 3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Focalización y priorización. La concentración de los delitos, contravenciones y factores de

riesgo incide directamente en el tamaño del cuadrante. A mayor actividad delictiva, contravencional
y presencia de factores de riesgo, menor tamaño del cuadrante.

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CASTILLA
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MARSELLA
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8000099

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VCCC03E0

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G !
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Leyenda Delitos Problemática Área de influencia
Cuadrantes_Plaza G Homicidio ! Lesiones Personales Microtrafico/Narcomenudeo Narcomenudeo

CAIs_Kennedy # Hurto Personas Espacio Público

Concentración delictiva y problemáticas CAI Plaza - localidad de Kennedy - Bogotá

3.3.2 Registro del cuadrante

Previa validación por parte de la Dirección de Seguridad Ciudadana, los cuadrantes serán registrados en
los siguientes sistemas de información: SIVICC, SIGPONAL, SIEDCO. Para ello se tendrán en cuenta los
siguientes pasos:

Se registrarán los cuadrantes en el aplicativo SIVICC, en donde se les asignará el código único de identifi-
cación.

29
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

,
1. Se elaborará el shape file11 de los cuadrantes en el CIEPS de la estación de policía y para
ello se debe solicitar el apoyo del CIEPS del departamento y metropolitana de policía.

2. Se enviará el shape file de los cuadrantes a la Oficina de Telemática de la Policía Nacional

(OFITE) para su revisión e ingreso al Sistema de Información Geográfica de la Policía
Nacional (SIGPONAL).

3. El administrador del SIVICC informará a la DIJIN, por medio del CICRI local, la creación
de nuevos cuadrantes con el fin de generar el código de identificación del cuadrante en
el Sistema de Información Delincuencial y Contravencional - SIEDCO. El propósito de esta
actividad es la asignación a nivel de cuadrante de la estadística delictiva, contravencional y
operativa del SIEDCO.

4. Cuando cambien las condiciones delictivas o contravencionales, se podrá subdividir el

cuadrante, previo el cumplimiento de todos los requisitos para la creación del cuadrante. En
el momento en que se divida un cuadrante, el de mayor superficie conservará la codificación
inicial, el número único del cuadrante original, y al cuadrante de menor extensión se le
generará un nuevo código teniendo en cuenta el consecutivo de la jurisdicción respectiva.
Esto con el fin de hacer coincidir el consecutivo de la codificación con el número real
de cuadrantes. La división de un cuadrante se realizará de acuerdo con los pasos de
diagnóstico, diseño y registro de cuadrantes.

MEBOGPNVCCC03E08000050 MEBOGPNVCCC03E08000050
N MEBOGPNVCCC03E08000051 MEBOGPNVCCC03E08000051
N

W E W E

00107
S S
MEBOGPNVCCC03E08000107

MEBOGPNVCCC03E08000045

MEBOGPNVCCC03E08000046 MEBOGPNVCCC03E08000046
MEBOGPNVCCC03E08000047 MEBOGPNVCCC03E08000045

00045
00045
MEBOGPNVCCC03E08000098 MEBOGPNVCCC03E08000098
MEBOGPNVCCC03E08000105 MEBOGPNVCCC03E08000105

Leyenda
Leyenda
Cuadrantes_Inicial Cuadrantes_Actualizado

Cuadrantes iniciales y actualizados CAI Plaza - localidad de Kennedy - Bogotá

El código único del cuadrante es la asignación alfanumérica que se da a cada cuadrante, teniendo en cuenta
diferentes elementos que lo hacen único. Los siguientes son los objetivos de la codificación de los cuadrantes:

• Permite precisión en la identificación de un cuadrante.

• Mantiene actualizado el inventario de los cuadrantes.
• Alimenta la base de datos del Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes.
11
De acuerdo con el Manual del usuario ArcGIS – 2010 (software SIG), el shape file es un formato creado por medio de geomet-
rías básicas como puntos, líneas o polígonos. Estos archivos están acompañados por la definición de atributos que complementan la
información de ubicación e identificación.

30
 3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

DETOL MNVCC D1 E1 0005

SIGLA UNIDAD POLICIAL TIPO DISTRITO ESTACIÓN NÚMERO DE CUADRANTE

Corresponde a las Modelo nacional de Corresponde al Obedece a la sigla que Obedece al número
siglas de las vigilancia comunitaria número del se le asigna a cada de cuadrantes
metropolitanas y por cuadrantes. distrito o comando estación en las implementados en las
departamentos de operativo donde se metropolitanas o metropolitanas,
policía, municipios y encuentre la estación departamentos. departamentos de
direcciones operativas policía, distritos y
a codificar. municipios. Se debe
a nivel nacional. tener en cuenta que
la numeración de los
cuadrantes debe
iniciarse en 0001 y
así sucesivamente
hasta completar el
número total de
cuadrantes de
la estación.

Sigla de unidad policial: Corresponde a las siglas de las metropolitanas y departamentos de

policía.

Distrito de policía o comando operativo de seguridad ciudadana: Corresponde al núme-

ro del distrito o comando operativo donde se encuentre la estación a codificar.

Estación: Obedece a la sigla que se le asigna a cada estación en las metropolitanas o departamentos.

Número cuadrante: Obedece al número de cuadrantes implementados en las metropolitanas,

departamentos de policía, distritos y municipios. Se debe tener en cuenta que la numeración de
los cuadrantes debe iniciarse en 0001 y así sucesivamente hasta completar el número total de
cuadrantes de la estación.

31
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

32
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.
DESPLIEGUE
OPERACIONAL
DEL MNVCC
33
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.1 Estructura organizacional del servicio

4.1.1 Direccionamiento del MNVCC

La ejecución del MNVCC contará con un proceso de asesoría y acompañamiento permanente que garantice
el ajuste de las unidades a los principios y metodología establecidos en este documento y a las directrices
impartidas por la DISEC. El direccionamiento se desarrollará en dos niveles:

• Direccionamiento a nivel nacional

• Direccionamiento a nivel local: regiones, metropolitanas y departamentos de policía

4.1.1.1 Direccionamiento nacional

La Dirección de Seguridad Ciudadana contará con un grupo encargado de direccionar, liderar, monitorear,
gestionar y evaluar el desarrollo del MNVCC en todos los niveles de la Institución y a nivel nacional.

El grupo estará conformado por un jefe del Grupo de Direccionamiento Nacional del MNVCC, oficiales
superiores, mandos medios y personal de apoyo. El objetivo de este grupo será asegurar que el MNVCC
sea ejecutado a nivel nacional, supervisar su desarrollo en todas las unidades desconcentradas, articular las
direcciones, áreas de la Institución y su nivel de despliegue con el modelo, y demás acciones y estrategias
que se requieran para que se ejecute de conformidad con lo establecido en el presente documento y en
las normas o reglamentaciones que se expidan.

El Grupo de Direccionamiento Nacional del MNVCC velará porque la integridad del modelo se mantenga
y por ello deberá aprobar cualquier propuesta o iniciativa que pueda alterarlo o modificarlo sin perjuicio
de la dependencia de la cual surja. Como producto del monitoreo y evaluación permanente que el grupo
de direccionamiento desarrollará, este deberá sugerir los cambios o ajustes que se consideren necesarios
para que todos los elementos del modelo respondan de manera efectiva a las necesidades de convivencia
y seguridad de la ciudadanía.

4.1.1.1.1 Funciones del Grupo de Direccionamiento Nacional del MNVCC

Las responsabilidades del grupo de direccionamiento nacional en el despliegue, seguimiento y evaluación

del MNVCC son las siguientes:

• Ejecutar el plan de acción para la ejecución del MNVCC a nivel nacional.

• Supervisar y apoyar al personal para que oriente su trabajo hacia la focalización y solución de los
problemas de los cuadrantes, dando correcta aplicación al MNVCC.

• Administrar los sistemas de información de convivencia y seguridad ciudadana a nivel nacional.

• Monitorear la articulación de investigación criminal, inteligencia, GINAD, seguridad rural, antiextorsión

y antisecuestro, seguridad vial y antinarcóticos a la prestación del servicio de vigilancia según los
diagnósticos y las problemáticas identificadas a nivel local.

• Monitorear la articulación de DINAE, DIRAF, DITAH, DIBIE, OFITE, OFPLA a la prestación del servicio
de vigilancia según los diagnósticos y las problemáticas identificadas a nivel local.

34
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

• Monitorear la calidad del trabajo de los CIEPS y proponer medidas para su fortalecimiento permanente.
• Monitorear el ajuste al MNVCC de los comités de vigilancia, salidas a turno y otros escenarios
relacionados con la planeación del servicio.

• Apoyar a los equipos locales en la comprensión del modelo, búsqueda de soluciones y gestión de
personal, medios logísticos y tecnológicos.

• Monitorear los procesos de capacitación al personal.

• Retroalimentar, supervisar y evaluar el desempeño de los equipos de direccionamiento local en terreno.

• Desarrollar actividades orientadas al fortalecimiento de los equipos de direccionamiento local.

• Monitorear el avance de los indicadores cuantitativos y cualitativos para el seguimiento y evaluación

del MNVCC.

4.1.1.1.2 Jefe del Grupo de Direccionamiento Nacional del MNVCC.

El grupo de direccionamiento tendrá un jefe de grupo en el grado de oficial superior. Su rol será liderar
el equipo de direccionamiento nacional, con el objeto de asegurar que el MNVCC se ejecute en todas las
unidades desconcentradas, articular las direcciones, áreas de la Institución y su nivel de despliegue con el
modelo y demás acciones y estrategias que se requieran para que el MNVCC se ejecute de conformidad
con lo establecido en el presente documento y en las normas o reglamentaciones que se expidan.

El jefe de grupo de direccionamiento nacional tendrá las siguientes responsabilidades:

• Establecer el plan de acción para la ejecución del MNVCC a nivel nacional.

• Liderar, gestionar, direccionar, supervisar y evaluar la ejecución del MNVCC a nivel nacional y
desarrollar las herramientas pertinentes.

• Diseñar los indicadores cuantitativos y cualitativos para el seguimiento y evaluación de impacto del
MNVCC, y establecer planes de mejora para las unidades.

• Establecer directrices que orienten el trabajo de las unidades hacia la focalización y solución de los
problemas de los cuadrantes y desarrollar las herramientas pertinentes.

• Diseñar los parámetros para el fortalecimiento de comités de vigilancia, salidas a turno y otros
escenarios relacionados con la planeación del servicio.

• Direccionar y dinamizar los procesos, programas y procedimientos asociados al proceso de

prevención de la Policía Nacional.

• Administrar los sistemas de información de prevención, convivencia y seguridad ciudadana a nivel nacional.

• Liderar y concertar el establecimiento de los CIEPS y asegurar la capacitación de su personal.

• Identificar prácticas exitosas, documentarlas, analizarlas e impulsar su replicabilidad y difusión.

35
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

• Proponer al comité de direcciones y oficinas asesoras, directrices y orientaciones metodológicas que

articulen el trabajo entre las mismas.

• Identificar las necesidades de capacitación de la vigilancia, proponer contenidos y concertar con

DINAE la ejecución de los planes de capacitación específicos que requiera el servicio de vigilancia para
una efectiva prestación del servicio.

• Identificar las necesidades en materia de talento humano y logístico de las unidades y proponer líneas
de acción.

• Supervisar, evaluar el desempeño y diseñar estrategias para el fortalecimiento de los equipos de

direccionamiento nacional y local y formular planes de mejoramiento.

• Identificar oportunidades de alianzas estratégicas con organizaciones públicas y privadas orientadas a

la atención de problemáticas de convivencia y seguridad.

• Proyectar la expansión MNVCC, actualizarlo cuando sea el caso y articularlo con las necesidades de
convivencia y seguridad ciudadana.

• Concertar con las áreas responsables la proyección del modelo a nivel internacional.

DIRECCIÓN SUBCOMANDANTE
NACIONAL MNVCC DE METROPOLITANA
O DEPARTAMENTO
DISEC

COORDINACIÓN JEFE DE GRUPO

RESPONSABLE DEL EQUIPO
JEFE GRUPO DIRECCIONAMIENTO
NACIONAL MNVCC METODOLOGÍA DIRECCIONAMIENTO
DIRECCIONAMIENTO MNVCC
METODOLÓGIA MNVCC LOCAL
LOCAL

EQUIPO
GRUPODEDE DIRECCIONAMIENTO
GRUPO DE DIRECCIONAMIENTO DIRECCIONAMIENTO
GRUPO MNVCC
NACIONAL MNVCC MNVCC MNVCCLOCAL
LOCALLOCAL

NIVEL CENTRAL NIVEL LOCAL

4.1.1.2 Direccionamiento local.

Dependiendo de cada Subcomandante de Metropoli-

tana o Departamento de Policía, se conformará un
grupo de direccionamiento del MNVCC a nivel local.
Estará conformado por un oficial superior, mandos
medios y personal policial de apoyo. El objetivo de
este grupo será asegurar la ejecución del MNVCC
en la respectiva metropolitana o departamento
brindando el apoyo, asesoría y capacitación que las
estaciones requieran. Estos grupos coordinarán su
trabajo en los aspectos metodológicos, con el equipo
de direccionamiento nacional.

36
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.1.1.2.1 Funciones del Equipo de Direccionamiento Local del MNVCC

Este equipo tendrá las siguientes responsabilidades:

• Ejecutar un plan de acción para la implementación del MNVCC en todas las unidades de la jurisdicción.

• Supervisar y apoyar al personal para que oriente su trabajo hacia la solución de los problemas de los
cuadrantes, dando correcta aplicación al MNVCC.

• Retroalimentar y supervisar a nivel de estación, subestación, CAI y puesto de policía para la efectiva
ejecución del MNVCC.

• Apoyar, retroalimentar y verificar la calidad de la planeación del servicio y de sus instancias y herramientas
tales como comités de vigilancia, salidas a turno, diagnósticos, hojas de servicio/TAMIR entre otros.
• Apoyar, retroalimentar y verificar la calidad de los procesos de acercamiento a la comunidad como el
puerta a puerta y la atención al número del cuadrante.

• Formular y hacer seguimiento a los planes de mejora.

• Entrenar, cuando sea necesario, al personal de la unidad para una mejor comprensión de la doctrina y
aplicación de las herramientas del MNVCC.

• Revisar y retroalimentar los planes de acción de los comandantes de estación.

• Asesorar y apoyar el montaje y puesta en marcha del CIEPS.

• Impulsar y supervisar los procesos, programas y procedimientos asociados al proceso de prevención

de la Policía Nacional.

4.1.1.2.2 Responsable del Equipo de Direccionamiento Local del MNVCC

El responsable del equipo de direccionamiento local asumirá las siguientes tareas:

• Establecer el plan de acción para la ejecución del MNVCC a nivel local de acuerdo con las directrices
de la DISEC.

• Supervisar y retroalimentar al personal para que oriente su trabajo hacia la solución de los problemas
de los cuadrantes, dando correcta aplicación al MNVCC.

• Liderar, coordinar, supervisar y evaluar las actividades de los CIEPS de las estaciones.

• Liderar, direccionar, monitorear, gestionar y evaluar la ejecución del MNVCC a nivel local.

• Realizar gestiones ante las gobernaciones y alcaldías para la identificación, focalización y priorización de
problemáticas y gestionar intervenciones integrales que contribuyan a la erradicación de los problemas
de los cuadrantes.

37
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

• Identificar oportunidades de alianzas estratégicas con organizaciones públicas y privadas orientadas a

la atención de problemáticas de convivencia y seguridad.

• Proponer los comandos situacionales requeridos para solucionar problemáticas priorizadas en los
cuadrantes.

• Identificar y gestionar la ejecución de los planes de capacitación específicos que requiera el personal
para una efectiva prestación del servicio.

• Identificar las necesidades en materia de talento humano y logístico de la unidad, gestionar su atención
y proponer su reorganización cuando sea el caso.

• Diseñar y aplicar indicadores de avance de la ejecución del MNVCC. Realizar supervisión permanente
y establecer planes de mejoramiento.

• Identificar prácticas exitosas y documentarlas.

• Impulsar, supervisar y apoyar el establecimiento y correcto funcionamiento de los CIEPS en las

estaciones de policía y gestionar la capacitación de su personal.

• Liderar, desarrollar y establecer los planes de mejoramiento del grupo a su cargo.

• Entrenar, cuando sea necesario, al personal de la unidad para la comprensión de la doctrina y aplicación
de las herramientas del MNVCC.

• Supervisar y establecer correctivos para el fortalecimiento de comités de vigilancia, salidas a turno y

otros escenarios relacionados con la planeación del servicio.

• Direccionar y dinamizar los procesos, programas y procedimientos asociados al proceso de prevención

Los grupos de direccionamiento local estarán integrados de acuerdo con los siguientes parámetros:

UNIDAD GRADO DEL JEFE N° MÍNIMO DE

OBSERVACIONES
DE GRUPO LOCAL FUNCIONARIOS

MEBOG Coronel 14 Cada equipo contará

con oficina, medios
Coronel técnicos, tecnológicos
OTRAS
oTeniente
Tenientecoronel
Coronel 10 y de movilidad, para el
METROPOLITANAS o coronel
direccionamiento del
servicio de policía, en
DEPARTAMENTOS Teniente Coronel
Mayor o función del MNVCC
DECUN, DEANT, o Mayor 8
DEBOY,DEVAL
Teniente coronel

OTROS
DEPARTAMENTOS
Mayor 6

38
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.2 Pirámide de Responsabilidades en la Ejecución del MNVCC Roles

y Funciones

Comandante de
Región de Policía

Comandante de
Metropolitana y Departamento

Subcomandante de Metropolitana
y Departamento de Policía

Comandante Operativo

Comandante de Distrito

Comandante Estación

Subcomandante Estación

Jefe CIEPS

Comandantes de CAI

Patrulla

39
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Las responsabilidades asociadas a la ejecución del MNVCC son:

Comandante de Región de Policía

Supervisar y controlar la correcta implementación del MNVCC de acuerdo con la metodología
y herramientas establecidas en este documento, en la jurisdicción a su cargo.

Comandante de Metropolitana y Departamento

Ejecutar el MNVCC en toda su jurisdicción generando sinergia institucional con las unidades de
policía especializadas, dirigiendo los recursos disponibles hacia la solución de los problemas de
convivencia y seguridad ciudadana identificados.
Liderar el diagnóstico, análisis y atención de los fenómenos y problemáticas complejas en su jurisdicción.
Liderar el establecimiento de alianzas con instituciones públicas y privadas, con el objeto de
intervenir conjuntamente problemáticas específicas identificadas.
Evaluar el impacto del MNVCC en términos de la solución de los problemas de convivencia
y seguridad de la jurisdicción, la calidad del servicio a la ciudadanía y la percepción ciudadana.
Realizar y liderar el comité de vigilancia estratégico.

Subcomandante de Metropolitana y
Departamento de Policía

Conformar el equipo local de direccionamiento del MNVCC y el equipo operador del CIEPS.
Supervisar su desarrollo y desempeño, realizar retroalimentación y garantizar su permanencia
de acuerdo con lo establecido en este documento.
Direccionar y supervisar la ejecución del MNVCC en la jurisdicción garantizando su orientación
hacia la solución de los problemas de los cuadrantes de acuerdo con las directrices de la DISEC.
Garantizar los medios logísticos y tecnológicos requeridos para la ejecución del MNVCC, de
manera que el equipo de direccionamiento y las unidades cuenten con los elementos necesarios
para su ejecución.
Articular la investigación criminal, inteligencia, infancia y adolescencia, seguridad rural, policía
ambiental, antiextorsión y antisecuestro, seguridad vial y antinarcóticos a la prestación del
servicio de vigilancia según los diagnósticos y las problemáticas identificadas a nivel local.
Articular las dependencias asesoras al MNVCC, de manera que sus recursos se orienten de
acuerdo con las prioridades del servicio de vigilancia.

40
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Identificar las necesidades en materia de talento humano y logístico de la unidad y proponer

estrategias de acción.
Identificar las necesidades de capacitación de su personal, gestionar las actividades requeridas
y monitorear su desarrollo.
Direccionar y dinamizar los procesos, programas y procedimientos asociados al proceso de
prevención de la Policía Nacional en su jurisdicción.
Evaluar la ejecución del MNVCC de acuerdo con los indicadores cuantitativos y cualitativos
establecidos por DISEC.

Comandante Operativo

Establecer el plan de acción para la ejecución del MNVCC en la jurisdicción, supervisar la

actualización del diagnóstico y proyectar el número de cuadrantes requerido para prestar un
efectivo servicio a la ciudadanía.
Supervisar el desarrollo y desempeño de comandantes de distrito de policía, realizar
retroalimentación y garantizar su permanencia.
Con base en el plan de acción para la ejecución del MNVCC en la jurisdicción, deberá actualizar
el diagnóstico y proyectar el número de cuadrantes requerido para prestar un efectivo servicio
a la ciudadanía.
Administrar los sistemas de información de convivencia y seguridad ciudadana a nivel local.
Identificará problemáticas complejas y coordinará intervenciones integradas e interinstitucionales
orientadas a solucionar la problemática identificada.
Direccionar la ejecución del MNVCC en la jurisdicción garantizando su orientación hacia la
solución de fenómenos y problemáticas estructuradas.
Coordinar con investigación criminal, inteligencia, infancia y adolescencia, seguridad rural,
policía ambiental, antiextorsión y antisecuestro, seguridad vial y antinarcóticos para la solución
de fenómenos y problemáticas estructuradas.
Realizar y liderar el comité de vigilancia táctico.
Monitorear el ajuste al MNVCC en los comités de vigilancia, salidas a turno y otros escenarios
del servicio.
Identificar prácticas exitosas de problemáticas solucionadas en los cuadrantes y documentarlas.

Comandante de Distrito
Identificar problemáticas complejas y coordinar intervenciones integradas e interinstitucionales
orientadas a solucionar la problemática identificada.

41
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Direccionar la ejecución del MNVCC en la jurisdicción garantizando su orientación hacia la

solución de fenómenos y problemáticas estructuradas.
Supervisar el desempeño de los comandantes de estación y brindarles retroalimentación
orientada al mejoramiento del servicio, garantizando que en todos los espacios de diálogo con
los comandantes de estación exista una formación y crecimiento continuos.
Supervisar la ejecución de los procesos, programas y procedimientos asociados al proceso de
prevención de la Policía Nacional.

Comandante de Estación
Distribuir el talento humano y los medios logísticos que estén a su disposición de acuerdo con
las necesidades de los cuadrantes de su jurisdicción, en busca de tener una respuesta oportuna
y rápida frente a los niveles de riesgo existentes en cada cuadrante.
Determinar en el comité de vigilancia operacional, conjuntamente con el subcomandante de
estación y comandantes de CAI, el plan de trabajo de su unidad, las hojas de servicio y las tablas
de acciones mínimas requeridas (TAMIR), para cada cuadrante.
Supervisar el desempeño de los comandantes de CAI y brindarles retroalimentación orientada
al mejoramiento del servicio, garantizando que en todos los espacios de diálogo con los
comandantes de CAI y patrullas exista una formación y crecimiento continuos.
El comandante de estación es el responsable de direccionar la salida y entrega de turno de las
patrullas de los cuadrantes de su jurisdicción.
Identificar, relacionar y atender puntos críticos, motivos de policía, requerimientos ciudadanos
y posibles problemáticas, coordinando intervenciones integradas e interinstitucionales
orientadas a solucionarlos.
Efectuar el seguimiento y control de los puntos críticos, motivos de policía, requerimientos
ciudadanos y problemáticas identificadas en su jurisdicción.
Entrar en contacto con las autoridades públicas y privadas del municipio, que puedan ejercer
influencia o reducir determinadas dinámicas delictivas o contravencionales en la jurisdicción,
promoviendo así un trabajo interinstitucional coordinado que permita garantizar la seguridad
ciudadana.
Identificar necesidades de medios logísticos, tecnológicos, de talento humano y de capacitación
del personal para la ejecución del MNVCC en su estación.
La planeación del servicio a cargo del comandante de estación está basada en el correcto
funcionamiento del CIEPS. El comandante velará por la calidad de la información, análisis y
planeación del CIEPS, supervisará al equipo del CIEPS y su permanencia en el cargo.
Evaluar el impacto de la metodología del MNVCC en su estación, ajustando las acciones que
se requieran en desarrollo del mismo.
Desarrollar los procesos, programas y procedimientos asociados al proceso de prevención de
la Policía Nacional, de acuerdo con las problemáticas identificadas en la jurisdicción.
Realizar y liderar el comité de vigilancia operacional.

42
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Subcomandante de Estación

Verificar el estado del talento humano y los medios logísticos asignados a la unidad.
Determinar con el comandante de estación y comandantes de CAI, el plan de trabajo de la
unidad.
Orientar y supervisar los aspectos disciplinarios de los comandantes de CAI y de las patrullas.
Participar en la identificación, relacionamiento y atención de puntos críticos, motivos de
policía, requerimientos ciudadanos y posibles problemáticas.
Desarrollar las funciones de jefe del CIEPS salvo cuando por las características de la
jurisdicción, esta responsabilidad esté asignada a otro funcionario.

Jefe CIEPS
Orientar estratégicamente la planeación operacional y gestión del servicio de policía a través
del empleo de los sistemas de información para la seguridad ciudadana12.
Orientar el trabajo del operador CIEPS y del analista de convivencia y seguridad ciudadana.
Coordinar y validar los productos operacionales que sean elaborados para la planeación del
servicio de policía (diagnóstico, hoja de servicio y TAMIR).
Validar la información que suministra el SIEDCO frente a los casos presentados en la
jurisdicción de la unidad.
Coordinar la elaboración de los insumos para la realización de los comités de vigilancia.
Preparar la información para la salida de los turnos de vigilancia.
Supervisar y retroalimentar el cumplimiento de las actividades relacionadas en la TAMIR para
cada uno de los cuadrantes y patrullas que lo componen.

Comandante de CAI
Liderar la recolección de la información proveniente de las patrullas del cuadrante.
Con base en la información recolectada, debe realizar un diagnóstico exhaustivo de la
problemática de los cuadrantes bajo su responsabilidad, para definir y orientar las actividades
durante el servicio.
Apoyar y orientar a las patrullas frente a la actividad de policía y la atención de motivos de
policía.

12
SIVICC, SECAD, SUNAMI, SIEDCO.

43
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Supervisar el cumplimiento de las actividades de la TAMIR.

Informar sobre novedades y problemáticas de mayor complejidad de manera oportuna al
comandante de estación, con el fin de poder definir la planeación del servicio a tiempo en los
cuadrantes a su cargo.

Patrulla

Es la unidad básica del servicio dentro del cuadrante. Sus actividades están enmarcadas en los
reglamentos y normatividad vigente. Sus principales funciones son:
Mantener una comunicación fluida y de proximidad con la comunidad: suministrar el número
telefónico o celular de contacto con la comunidad y realizar campañas puerta a puerta para
su presentación.
Brindar una atención y respuesta oportuna a los requerimientos de la ciudadanía.
Conocer las actividades económicas, sociales, culturales y políticas del sector asignado (tomar
como referencia el diagnóstico de la jurisdicción y la memoria local y topográfica).
Conocer y contribuir en la definición de la problemática delictiva y contravencional del
cuadrante: la patrulla debe fijar su atención en los puntos críticos en el cuadrante.
Con base en una planeación conjunta del servicio, la patrulla del cuadrante desarrollará tareas
y acciones preventivas, disuasivas o reactivas de acuerdo con el diagnóstico y la planeación
del servicio definida en el cuadrante al cual se encuentra asignada, teniendo en cuenta los
requerimientos de la ciudadanía, y los motivos de policía. La finalidad del servicio, y en
particular, las actividades a desarrollar por la patrulla, estarán plasmadas en la TAMIR.
Mantener contacto permanente con diferentes organismos gubernamentales y no
gubernamentales de la jurisdicción: establecer redes de apoyo comunitarias, desarrollar
programas comunitarios, campañas de cultura ciudadana, entre otras actividades planeadas
que contribuyan a la reducción del delito y la contravención en la jurisdicción.

4.3 Equipo del cuadrante

El equipo del cuadrante esta conformado por el subcomandante de estación, el comandante de CAI, el
personal del CIEPS, el funcionario de información y el conductor.

El comandante de CAI ejerce el liderazgo de las patrullas que hacen parte

del cuadrante (en los tres turnos de vigilancia). Estas desarrollan actividades
preventivas, disuasivas y reactivas de acuerdo con el diagnóstivo del cuadrante a
su cargo. La retroalimentación al trabajo de las patrullas por parte del comandante
de CAI resulta indispensable para su desempeño y motivación. Los momentos en
que el comandante de CAI dirige a su equipo deben ser valorados como valiosos
espacios de formación y educación continúa.

El CAI es el primer nivel de despliegue del MNVCC, seguido por la subestación y por la estación de policía.

44
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.4 Asignación de recursos para la operacionalización del servicio

El MNVCC se ejecutará en todo el territorio nacional según las fases de implementación establecidas por
la DISEC. La metodología establecida en este documento se pondrá en práctica en el día a día del servicio
en zonas urbanas y rurales. La adecuación en materia de personal y medios será gradual, proyectada y
gestionada por las unidades hasta lograr contar con la dotación mínima y según las características de la
jurisdicción, alcanzar el ideal, tal como se describe a continuación:

4.5 Comités de Vigilancia

La Institución cuenta con un espacio diseñado para abordar discusiones estratégicas sobre los fenómenos
que afectan las condiciones de seguridad y convivencia ciudadana de cada metropolitana, departamento,
distrito y estación de policía: el comité de vigilancia. Este se traduce en reuniones que deben contar con
la participación activa de todos los actores internos y externos a la Policía Nacional, cuya gestión se
encuentra relacionada con las causas asociadas a las problemáticas que fueron identificadas en el proceso
de diagnóstico.

45
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Aspectos a tener en cuenta para el desarrollo de los comités de vigilancia:

1. Convocatoria: El responsable del comité

de vigilancia (estratégico, táctico, operativo y
extraordinario) convoca a los participantes,
definiendo previamente el objetivo y la agenda
de la reunión del mismo.

2. Apertura, reglas de la reunión y

revisión de los compromisos anteriores:
El responsable del comité presenta el propósito
de la reunión del comité, los resultados
esperados y la agenda de la misma. Define
el tiempo asignado para cada tema, invita a
los asistentes a participar, controla el tiempo
de las intervenciones e inicia revisando el
cumplimiento de los compromisos adquiridos
durante la sesión anterior.

3. El comité utilizará diferentes

insumos para fortalecer el análisis de
las problemáticas y la planeación del
servicio según sea el caso, por ejemplo:
apreciación de inteligencia de la jurisdicción,
mapa georreferenciado y análisis temporal
de la actividad delictiva y contravencional,
herramientas actualizadas del diagnóstico
de la jurisdicción que permitirán verificar el
desempeño policial y la efectividad de las
estrategias y actividades desarrolladas frente
a los delitos y contravenciones.

4. Compromisos: al final de la sesión se

asignarán responsabilidades orientadas a
prevenir y controlar el delito mediante la
aplicación de la metodología establecida en
este documento y buscar la solución efectiva a
las problemáticas identificadas estableciendo
por lo menos: actividades, gestiones, metas
específicas, responsables y tiempos para
cumplir compromisos definidos.

46
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

De acuerdo con lo anterior, se debe involucrar activamente aquellas especialidades del servicio de
policía y seccionales, cuyo accionar sea pertinente para la focalización y la solución de las problemáticas
diagnosticadas. De forma análoga, se espera también contar con la participación activa de otras instituciones,
organizaciones, grupos o personas responsables o en capacidad de gestionar parte de la solución propuesta.
En ese orden, se establece la siguiente estructura:

Recolectar, identificar y analizar

los incidentes o conjunto de
incidentes que afectan a cada
uno de los cuadrantes de la
jurisdicción haciendo énfasis
en las problemáticas, áreas
y cuadrantes más críticos.
Identificar posibles relaciones o
patrones de comportamiento
delictivo y contravencional y se
diseñan estrategias preventivas
y de control.

Identificar, analizar y hacer

seguimiento a problemáticas
complejas y sus causas definidas o
no en comités estratégico, táctico
u operacional. Definir planes,
programas y acciones, asignar
responsabilidades
plasmadas en un plan
de trabajo resultado del comité,
y establecer mecanismos de
retroalimentación y seguimiento.

47
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

CARGO/
RESPONSABLE ESCENARIO PARTICIPANTES PERIODICIDAD PROPÓSITO

Comandante, subcoman- Identificar y analizar las

Identificar complejas
problemáticas y analizar las
y sus
dante de metropolitana y problemáticas
posibles causascomplejas
que afectan y sus
la
departamento de policía, posibles jurisdicción.
causas que afectan la
comandante de seguridad Definir estrategias,
jurisdicción.quiénes
ciudadana, jefe de área de En función del participan,
Definir tanto internos
estrategias, quiénes
Comandante de
Comité de fuerza de control territo- contexto / y externos)tanto
participan, coordinación
internos y
metropolitana y
vigilancia rial y apoyo operativo, dinámicas de interagencial);
externos asignar
(coordinación
departamento responsabilidades
estratégico comandantes o jefes de seguridad interagencial); asignar
de policía plasmadas en un plan
seccionales de policía. ciudadana. responsabilidades
Para el caso de la MEBOG de trabajo resultadoy delestablecer
comité
mecanismos de seguimiento.
y establecer mecanismos de
asistirán los comandantes Establecer mecanismos
seguimiento y plazos paradeel
operativos de seguridad seguimiento y plazos para el
desarrollo
ciudadana de la estrategia
desarrollo de la estrategia.

Identificar yy analizar
Identificar analizar loslos incidentes
incidentes
ooconjunto
conjunto de de incidentes
incidentes que que
afectan la jurisdicción.
afectan la jurisdicción.
Identificar posibles relaciones de
Comandantes o jefes de Identificar
patronesposibles relaciones de
de comportamiento
seccionales de policía, patrones
delictivo de comportamiento
o contravencional y
comandantes de distrito, delictivo
diseñar y contravencional
estrategias preventivas yy
comandantes o diseñar estrategias
de control. preventivas y
Comandante Comité de subcomandantes de de control.
Operacionalizar la estrategia
operativo de vigilancia estación, jefe de definida en el comité
Operacionalizar de vigilancia
la estrategia
Quincenal estratégico con losdegrupos
seguridad táctico prevención y educación definida en el comité vigilancia
ciudadana ciudadana, otros policías operativos ycon
estratégico especializados
los grupos
que tengan relación con cuandoyseespecializados
operativos requiera.
Asignar responsabilidades
la problemática a tratar e cuando se requiera.
plasmadas en un plan
invitados especiales. deAsignar
trabajo responsabilidades,
resultado del comité
yestablecer
establecermecanismos
mecanismosde de
seguimiento
seguimiento yy plazos
plazos para el
desarrollo
desarrollo de de lala estrategia.
estrategia

48
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.6 Responsabilidad institucional para la solución de problemas en los

cuadrantes
Todas las especialidades y oficinas asesoras y sus niveles de despliegue a nivel local se articularán al MNVCC
según su misionalidad. Para ello ajustarán, focalizarán y direccionarán su capacidad para alcanzar resultados
específicos a nivel local, urbano y rural según la complejidad de las problemáticas identificadas en materia
de seguridad y convivencia ciudadana.

Se resalta que la prestación de un servicio integrado no requiere la conformación de cuadrantes para

servicios especializados, sino que cada uno de ellos se integrará al modelo establecido en este documento,
tal como lo establece el principio de responsabilidad misional.

A continuación se establecen los criterios de integración al MNVCC que deben observar algunas de las
direcciones, sin perjuicio de que las restantes formulen y ejecuten sus planes de acción con relación al
mismo:

4.6.1 Investigación criminal

El proceso misional de investigación criminal en el nivel desconcentrado (regionales y seccionales

de investigación criminal, grupos de policía judicial de las direcciones operativas y unidades básicas de
investigación criminal-UBIC) se concentrará en la investigación de los fenómenos delincuenciales
identificados y su ocurrencia en los cuadrantes y orientará las investigaciones judiciales en contra de los
grupos delictivos organizados, afectando la integridad de la cadena criminal que soporta su permanencia
en el cuadrante.

A continuación se presentan los criterios que orientan la prestación del servicio de investigación criminal
integrado al MNVCC, a nivel local:

• Participación en el proceso de diagnóstico de las problemáticas de la jurisdicción a partir de los análisis

estadísticos y criminológicos realizados por el CICRI, de la información recolectada por el equipo del
cuadrante y del proceso de georreferenciación y análisis desarrollado en el CIEPS.

• Por medio del análisis estadístico-criminal se

determinarán los fenómenos de mayor afectación
y se procederá a la priorización y focalización de
acuerdo con lo establecido en este documento.
IN SIJIN
SIJ
• Para la atención de las problemáticas a nivel local, la
SIJIN se articulará con el CIEPS de las metropolitanas,
departamentos y estaciones de policía.

• La SIJIN, a través del CICRI, proporcionará todo la información delictiva y contravencional a nivel
de cuadrantes al CIEPS de las estaciones de policía, con el objeto de que estos desarrollen el análisis
criminológico necesario para la planeación del servicio. Asimismo, y cuando sea el caso, desarrollarán
herramientas de análisis criminológico que faciliten a los comandantes la planeación del servicio de
vigilancia y la toma de decisiones.

• La SIJIN y las UBIC liderarán y gestionarán la consecución de la información requerida para ser

49
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

analizada en el comité de vigilancia. Esta permitirá dar inicio a las investigaciones judiciales, las cuales
estarán priorizadas y focalizadas a contrarrestar las personas y grupos delictivos organizados que tienen
mayor porcentaje de participación en los fenómenos delincuenciales definidos, y serán asumidas por el
grupo investigativo del servicio de investigación criminal que por competencia le corresponda.

• Los resultados de los procesos investigativos serán evaluados teniendo en cuenta los siguientes
criterios:
o Que la investigación sea producto de la priorización, evaluación y análisis realizados en el comité
de vigilancia estratégico, tendiente a contrarrestar los fenómenos delincuenciales que afectan la
convivencia y seguridad ciudadana de la unidad policial.
o Que se afecte la cadena criminal.
o Que la desarticulación de los grupos delictivos organizados conlleve a una reducción medible de
los índices delincuenciales.

4.6.2 Inteligencia policial

El proceso misional de inteligencia policial en el nivel desconcentrado (regionales y seccionales de

inteligencia policial, grupos de inteligencia policial de las direcciones operativas y unidades básicas de
inteligencia) se concentrará en la producción de conocimiento oportuno y con un alto nivel de efectividad,
que dé respuesta a las manifestaciones que afectan la convivencia y seguridad ciudadana y que contribuya
a perjudicar la cadena criminal.

La inteligencia policial contribuirá a la comprensión de los fenómenos de nivel local y a la producción de

inteligencia preventiva y anticipativa que responda a los requerimientos ciudadanos.

A continuación se presentan los criterios que orientan la prestación del servicio de inteligencia policial
integrado al MNVCC, a nivel local:

• Participación en el proceso de diagnóstico de las problemáticas de la

jurisdicción a partir de la información interna y externa disponible.

• Asesorar la toma de decisiones en los niveles estratégico, táctico y

operacional, con base en la comprensión analítica de las dinámicas que
desestabilizan la seguridad.

• Asesorar y guiar al equipo de cuadrantes en el proceso de recolección

y análisis de información a nivel de cuadrantes.

• Producir inteligencia preventiva y anticipativa que permita desarrollar a los equipos de cuadrantes
acciones efectivas de prevención del delito en los cuadrantes.

4.6.3 Protección (Infancia y Adolescencia)

Infancia y adolescencia se concentrará en priorizar y focalizar sus intervenciones de acuerdo con las
problemáticas identificadas en los cuadrantes y dirigir su acción de manera puntual en términos espaciales
y poblaciones.

Desarrollar herramientas e intervenciones de tipo preventivo e investigativo enfocadas a las problemáticas

identificadas en los cuadrantes y ejecutarlas de manera puntual en términos espaciales y poblacionales.

50
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Participar en los escenarios de planeación del servicio, tal como establece este documento.

Las actividades de infancia y adolescencia deberán contemplarse en los planes de acción de las unidades
y su desarrollo responderá exclusivamente a la prevención y atención a las problemáticas identificadas
en los cuadrantes, y estarán orientadas a prevenir y mitigar el riesgo de que los menores de edad estén
involucrados en delitos y contravenciones.

Infancia y adolescencia deberá medir el impacto de sus intervenciones.

4.6.4 Formación, capacitación y actualización

La DINAE garantizará que los docentes asignados a la formación, capacitación y entrenamiento del personal
asignado al servicio de vigilancia cuente con la experiencia y competencias necesarias para brindar una
formación profesional y ética que promueva la toma de decisiones informadas en situaciones complejas
de acuerdo con el nivel de responsabilidad y motive al personal para prestar el servicio de policía en el
marco de MNVCC. Según el caso, la DINAE desarrollará los procesos de formación de formadores que
se requieran para que los docentes estén actualizados y en capacidad de realizar procesos efectivos de
formación, capacitación y desarrollo.

La DINAE, en concertación con la DISEC y las demás direcciones operativas, identificará las competencias
y conocimientos policiales y técnicos que requiere el personal de la vigilancia para la efectiva ejecución del
MNVCC a nivel urbano y rural.

En los planes de estudio se especificarán los objetivos en términos de competencias (habilidades,

conocimientos y actitudes) a desarrollar, las metodologías de enseñanza acordes con las
competencias y los mecanismos de evaluación de las competencias desarrolladas.

Como soporte al proceso de enseñanza se desarrollarán

herramientas pedagógicas novedosas y prácticas,
fundamentadas en mejores prácticas nacionales e
CÓDIGO CUADRANTE MEBOGPNVCCC03E08000106
FECHA DE ELABORACION HS 20 de agosto de 2013
ESTACIÓN DE POLICÍA Nombre PARA LA SEMANA 35
GR APELLIDOS Y NOMBRES CHALECO No. ARMA MOTO ESPOSAS INDICATIVO
PT PERALTA LOPEZ MIGUEL 180978 5792
18034 NORUEGA
PT MELO RODRIGUEZ NELSON 180910 8652
Estadís ca entre las semanas 31 y 34
T o t al A p o rt e
SEM SEM SEM SEM T o t al
DELITOS 31 32 33 34
cud r ant
est ació n
a
e est ació HOMICIDIO HURTO PERSONAS RIÑAS
HOMICIDIO 2 1 0 1 4 20 20% 9
HURTO PERSONAS 5 8 2 7 22 45 49%
8
RIÑAS 2 4 7 2 15 78 19%
7

internacionales, tanto para los procesos de formación,

OTRAS PROBLEMATICAS SEM 3 1 SEM 3 2 SEM 3 3 SEM 3 4
6
CONSUMO ESTUPEFACIENTES PARQUES 5 2 4 5 5
4
3

Resultados opera vos (capturas, incautacione

2
SEM 3 1 SEM 3 2 SEM 3 3 SEM 3 4
recuperaciones) 1
CAPTURAS 1 0 2 1 0
INCAUTACIONES ESTUPEFACIENTES 200 300 150 200 SEM 31 SEM 32 SEM 33 SEM 34

Análisis estadís co delincuencial por días entre las semanas 31, 32, 33 y 34 comprendidas entre el 27/8/2012 y el 2/9/2012
DELITOS LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO TOTAL

como de actualización. Incluirán metodologías activas

HOMICIDIO 0 2 0 1 0 1 0 4 02/0
HURTO PERSONAS 4 2 5 3 1 4 3 22

3 2 4 2 2 2 0 15
RIÑAS

Análisis estadís co delincuencial por horas entre las semanas 31, 32, 33 y 34 comprendidas entre el 27/8/2012 y el 2/9/2012
CANTIDAD DELITOS 00:00 a 03:59 04:00 a 07:59 08:00 a 11:59 12:00 a 15:59 16:00 a 19:59 20:00 a 23:59 TOTAL

HOMICIDIO 0 1 0 1 0 2 4
HURTO PERSONAS 2 4 6 4 3 3 22

1 2 4 2 3 3 15
RIÑAS

Georreferenciación de la ac vidad delic va y ubicación de puntos crí cos desde enero del 2013 a la fecha

como análisis de casos, juegos de roles, prácticas de

terreno supervisadas y retroalimentadas, desarrollo
de proyectos, mentorías, simulaciones, herramientas
Georeferenciación Delictiva y Contravencional CAI Plaza - Localidad de Kennedy - Bogotá

Entregada a: PERALTA LOPEZ MIGUEL

Fecha de entrega: 19 DE AGOSTO 2013
Hora de entrega: 09:00

TC. Luis Aníbal Gómez Baez

Comandante Estación de Policía Kennedy

multimedia, herramientas interactivas, entre otras

herramientas que se ajusten al nivel de responsabilidad
del personal y al contexto en el que se desempeña.

La DINAE diseñará herramientas de educación

continuada de acceso permanente para todos los
niveles de responsabilidad, en formatos no presenciales como: materiales escritos, material multimedia y
herramientas interactivas entre otras.

La DINAE evaluará la calidad de la capacitación y usará esta información como insumo para mejorar sus
procesos de formación. Esta incluirá la evaluación de los docentes y de sus materiales y metodologías de
enseñanza, usando encuestas a estudiantes y apoyándose en entidades externas. Así mismo, evaluará los
resultados de los procesos de formación con pruebas de competencias para los estudiantes formados. La
DISEC evaluará el impacto de la formación en la prestación del servicio e informará a la DINAE sobre

51
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

los resultados, de tal manera que la DINAE pueda usarlos para el mejoramiento de los procesos de
formación.

La DINAE incluirá en el plan anual de capacitación los cursos, talleres y seminarios, presenciales o virtuales
que desarrollen las temáticas identificadas, los cuales estarán soportados en materiales pedagógicos para
docentes y estudiantes.

4.6.5 Desarrollo técnico y tecnológico

La Oficina de Telemática integrará su plan de acción con las prioridades de convivencia y seguridad ciudadana
establecidas por la DISEC, en el marco del MNVCC.

En consenso con la DISEC, desarrollará y actualizará las herramientas tecnológicas que faciliten la planeación
del servicio de policía, el control del personal y de los medios, la oportuna respuesta a los requerimientos
del ciudadano, la calidad de la prestación del servicio y demás prioridades que requiera la ejecución del
modelo.

La Oficina de Telemática integrará los sistemas de información en materia de

convivencia y seguridad ciudadana disponibles en la Institución. Con base en
el análisis de requerimientos de información de la DISEC, como responsable
funcional de las herramientas tecnológicas asociadas al MNVCC, esta
dirección indicará a la Oficina de Telemática las aplicaciones informáticas
requeridas.

El diseño de estas herramientas informáticas de apoyo al MNVCC se

caracterizará por facilitar consultas sencillas, reflejadas en equipos de
tecnología móvil que apoyen el servicio de policía, que provean información
real y directa del cuadrante (consolidación y diaria actualización de la
información a nivel nacional).

La Oficina de Telemática acompañará el procesamiento de la información resultante de los sistemas de

información, en los formatos y tiempos que la DISEC solicite.

El grupo de telemática de los departamentos y metropolitanas de policía formulará un plan de acción, que
garantice la conectividad y el acceso a los sistemas de información de toda la jurisdicción y brindará el
soporte tecnológico requerido para una óptima prestación del servicio de vigilancia.

La Oficina de Telemática debe tener actualizado el diagnóstico de necesidades tecnológicas de las unidades
a nivel nacional, diseñar los proyectos de adquisición y proyectar su cofinanciación.

4.6.6 Talento humano

La Dirección de Talento Humano administrará la información por cuadrantes en cuanto al control y el

traslado de personal, garantizando mínimo 2 años de permanencia en la unidad.

La asignación de personal para el servicio de vigilancia obedecerá exclusivamente a las necesidades

específicas de cada unidad, teniendo en cuenta la complejidad de la misma, la experiencia del funcionario,
sus competencias específicas, habilidades técnicas, condiciones físicas y otros elementos que permitan
adecuar las características del personal a las necesidades de la jurisdicción.

52
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

Toda asignación de personal a las unidades será consultada previamente con la DISEC, de manera que las
decisiones respondan a las necesidades reales de las unidades, de acuerdo con las prioridades de ejecución
y proyección del MNVCC.

La Dirección de Talento Humano definirá los lineamientos para el plan vacacional, teniendo en cuenta
la complejidad de la unidad, el personal mínimo requerido para garantizar la prestación del servicio de
acuerdo con lo establecido en este documento y el cumplimiento de planes o estrategias establecidas.

Esta Dirección alineará la evaluación de desempeño

con el MNVCC, asociando los incentivos y beneficios
a los principios y objetivos del MNVCC, destacando
la solución de problemas y prácticas exitosas, los
resultados colectivos (equipo del cuadrante o grupo
interfuncional que soluciona un problema en un
cuadrante o jurisdicción) y el trabajo preventivo
que conlleva al control del delito y a la mejora de la 2 AÑOS
percepción de seguridad, la creatividad en la solución
de problemas, el reconocimiento comunitario o de
la administración local, entre otros. La DITAH y la
DISEC diseñarán estímulos para premiar a los comandantes y las patrullas que mantienen bajos o nulos
niveles de contravenciones y delitos en la jurisdicción.

Los grupos de Talento Humano de las unidades asesorarán al subcomandante del departamento y
metropolitana en la administración ideal frente a las novedades de personal, con el fin de garantizar la
prestación del servicio de acuerdo con lo establecido en este documento y el cumplimiento de planes o
estrategias establecidas.

4.6.7 Infraestructura y movilidad

La Dirección Administrativa y Financiera, DIRAF, atenderá las necesidades de las

unidades con base en el plan maestro de infraestructura presentado por la
DISEC.

La DIRAF formulará un plan de acción que garantice la cobertura en materia de

infraestructura y movilidad en las unidades, atendiendo las priorizaciones
indicadas por la DISEC.

La DIRAF actualizará el diagnóstico de necesidades de las unidades a nivel nacional,

diseñará los proyectos de diseño, construcción, adecuación o reconstrucción de
infraestructura y proyectará su financiación o cofinanciación.

La DIRAF hará los planes de adquisición para la dotación de vehículos, armamento

y demás medios logísticos para el servicio, que le permitan a las unidades
desarrollar las actividades establecidas para la prevención y control en materia
de convivencia y seguridad ciudadana, teniendo en cuenta las necesidades de las
unidades para la ejecución y proyección del modelo.

La Oficina de Planeación, OFPLA, garantizará los recursos presupuestales

necesarios para la ejecución del MNVCC, considerando la disponibilidad
presupuestal y las prioridades institucionales.

53
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.6.8 Tránsito y Transporte

El nivel desconcentrado (regionales, seccionales y unidades de intervención y

reacción) de la Dirección de Tránsito y Transporte dispondrá de manera coordinada
sus actuaciones y procedimientos policiales, de tipo preventivo y de control, de
acuerdo con las problemáticas identificadas en los cuadrantes, dirigiéndolos de
manera puntual en términos espaciales y poblacionales.

En el desarrollo de sus funciones, las cuales van dirigidas a evitar y mitigar el

riesgo de la accidentalidad en las vías nacionales y urbanas, mejorar la seguridad y
movilidad de los usuarios de la red vial nacional y controlar el tránsito en las áreas
urbanas, DITRA se articulará al servicio de vigilancia por cuadrantes, priorizando y
focalizando sus intervenciones teniendo en cuenta el comportamiento delictivo de
la jurisdicción en términos de seguridad ciudadana, concentrándose en el lugar del
delito y en el desplazamiento del agresor.

Para la atención de la problemática a nivel local y regional, DITRA se articulará con

el CIEPS de las metropolitanas, departamentos y estaciones de policía. En materia
de convivencia y seguridad ciudadana, DITRA debe priorizar y focalizar su accionar
en los puntos de los cuadrantes donde por infracciones a las normas de tránsito
o alta congestión vehicular, sean propicios para la ocurrencia de delitos. DITRA
participará en los escenarios de planeación del servicio, tal como establece este
documento.

4.6.9 Antisecuestro y Antiextorsión

La Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión, a través de sus unidades

desconcentradas (grupo prevención, GAULA y GOES) orientará su experticia
operacional y de investigación criminal e inteligencia alrededor de las diferentes
modalidades de los delitos de secuestro y extorsión, hacia el trabajo articulado
y coordinado con el servicio de vigilancia, en los niveles estratégico, táctico y
operacional, cuando este tipo de fenómenos delincuenciales se manifiesten en los
cuadrantes, en zonas urbanas o rurales.

DIASE y sus unidades desconcentradas participarán en el proceso de diagnóstico

de las problemáticas que atentan contra la libertad individual y que son una
fuente de financiación de las actividades del crimen organizado y las bandas
criminales. La recolección e identificación de información sobre la problemática
de la microextorsión resulta indispensable para el proceso de georreferenciación y
análisis desarrollado en el CIEPS de las estaciones, metropolitanas y departamentos
de Policía, teniendo en cuenta los bajos niveles de denuncia de este delito. Para este
fin, las unidades DIASE asesorarán y guiarán al equipo de cuadrantes en el proceso
de recolección y análisis de información a nivel de cuadrantes.

Las labores de inteligencia de este proceso misional se concentrarán en la

producción de conocimiento oportuno y con un alto nivel de efectividad que
permitan comprender las diversas formas de extorsión y secuestro y su cadena
criminal, de manera que los equipos de cuadrantes puedan desarrollar acciones
efectivas de prevención de estos delitos.

54
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

4.6.10 Comunicaciones Estratégicas

La Oficina de Comunicaciones Estratégicas desarrollará campañas de

divulgación relacionada con el servicio de vigilancia por cuadrantes a nivel
nacional, de acuerdo con las prioridades de establecidas por la DISEC.

La información, las piezas gráficas y herramientas visuales que se divulguen

a través de los medios institucionales y para los medios de comunicación
y la opinión pública acerca del MNVCC, contribuirá al acercamiento de la
comunidad con la Institución; registrará y difundirá las historias y buenas
prácticas de solución de problemas a través de la aplicación del MNVCC, el
impacto en la reducción de delitos producto de la aplicación del modelo y los
avances en materia de la prestación del servicio de vigilancia y la percepción
ciudadana.

Los productos de comunicación de la Policía Nacional relativos a la vigilancia

comunitaria por cuadrantes tendrán un único formato para todas las
metropolitanas y departamentos de Policía y deben ser aprobados por la
DISEC.

4.7 La prevención en el marco del MNVCC

El MNVCC establece una metodología de orientación a la solución de problemas, lo cual conlleva un
enfoque preventivo dirigido a identificar las causas o condiciones en que los delitos y contravenciones se
producen o facilitan, desarrollar los mecanismos o actividades que permitan controlarlas o erradicarlas y
de esta manera evitar que la problemática se reproduzca.

Es así como el MNVCC se fundamenta en el desarrollo de un trabajo metódico y de planeación del servicio
orientado a identificar claramente las problemáticas, las causas que las generan o facilitan, a focalizar y
priorizar, a realizar un análisis detallado del contexto en que se generan problemáticas, al desarrollo de
un trabajo integrado al interior de la institución y al establecimiento de alianzas con entidades públicas o
privadas con quienes se logre la solución del problema identificado.

Si las problemáticas del cuadrante se atienden siguiendo la metodología establecida en este tomo y se
trabaja de manera integrada y corresponsable sobre ellas, tales delitos y contravenciones serán controlados
o no se repetirán.

Bajo esta perspectiva, la prevención en términos

policiales es el conjunto de estrategias y procesos
encaminados a identificar, comprender, caracterizar,
priorizar y anticipar los riesgos y amenazas en un
territorio, para que la intención expresa de las
actividades de los miembros de la Policía Nacional
sea reducir la probabilidad de ocurrencia de las
causas de delitos y contravenciones identificadas
y priorizadas en una jurisdicción. Por lo tanto, se
entiende que una actividad tiene efectos preventivos
cuando contribuye a la no ocurrencia de un delito
o contravención.

55
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

El contacto con la comunidad y la confianza ciudadana en los cuadrantes es una de las herramientas más
efectivas en materia de prevención y lucha contra la criminalidad. Si la labor policial en los cuadrantes se
desarrolla en un ámbito de confianza y apoyo ciudadano, se generará un flujo de información y colaboración
de inmenso valor para el desempeño de la función policial en sus distintas especialidades.

Existen diferentes metodologías de aproximación, acercamiento y participación que pueden ser útiles
para la solución de problemáticas específicas13. Es así, como los programas definidos en los sistemas de
prevención y participación ciudadana de la policía nacional son preventivos en la medida en que responden
a problemáticas específicas y contribuyen a solucionarlas. Por eso, su realización depende de un sesudo
y detallado análisis de la realidad local por parte de los comandantes y del CIEPS, lo cual incluye el
reconocimiento de las dimensiones culturales, políticas, económicas y criminológicas de cada jurisdicción.

Por lo tanto, la prevención en el MNVCC se evalúa por la efectividad de actividades, planes y programas
desarrollados, la solución de problemáticas y el consiguiente impacto en los indicadores de convivencia y
seguridad ciudadana y de percepción y no mediante el conteo de las actividades o programas realizados o
personas vinculadas a ellos.

13
Para mayor detalle ver Sistema de Prevención Policía Nacional, y Subsistema Institucional Sistema de Participación Ciudadana
en Definición y Desarrollo de los Sistemas de Seguridad y Convivencia Ciudadana (2SC) y de Prevención (SP), “Corazón Verde”
(PIPSC-CV), Policía Nacional, julio 2012.

56
 4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

ESTRUCTURA DEL SERVICIO DE POLÍCIA

GRADO DE SERVICIO SOPORTE AL

NIVELES
COMPLEJIDAD DE POLICÍA SERVICIO
DE PLANEACIÓN
DEL PROBLEMA INTEGRADO DE POLICÍA

Comité de
ANTIEXTORSIÓN Y ANTISECUESTRO-S.VIAL- ANTINARCÓTICOS

OFPLA
DEPARTAMENTO
Vigilancia
METROPOLITANA
Fenómenos y Estratégico
1. CRIMINAL-INTELIGENCIA-GINAD-S.RURAL

problemáticas

OFITE
complejas

DIBIE
Comité de COSEC
Fenómenos y
problemáticas Vigilancia
Táctico COSEC

DINAE
estructuradas DISTRITO

Supervisión y control

DITAH
Puntos críticos/
motivos de policía
ESTACIÓN / CIEPS
y requerimientos Comité de CAI
DIRAF
ciudadanos Vigilancia
Operacional
Cuadrantes

PIPSC-CV / EICOS

57
4. DESPLIEGUE OPERACIONAL DEL MNVCC

ARTICULACIÓN PIPSC-CV - MNVCC

ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Fenómenos y Narcotráfico
problemáticas Bandas Criminales DIRAN
complejas
Infancia y
Adolescencia DIPRO Terrorismo DIPOL
DIPOL

Contrabando Población
POLFA vulnerable INSGEINSGE
Secuestro y Delitos informáticos
Extorsión DIASE Microtráfico DIJIN
Microextorsión Hurto a celulares DIJIN
Seguridad vial Restitución de Tierras
DITRA Seguridad Rural DICAR
Minería Ilegal

Fenómenos y
problemáticas EICOS
estructuradas
Corresponsabilidad Estrategias focales
DMS Planes especiales
liegue del se
Desp rvic
io
4
3
Aná
Retr ervesió ón y

a la s
lisis y ución d orienta
oalimentaci
n

COMITÉS DE
ol
planeación

VIGILANCIA
sup

ESTACIÓN / CIEPS
e pro

CAI
blem a

5
as

Puntos críticos/
d

Cuadrantes
motivos de policíaía D ia
gn ós ció n 2
y requerimientos Problemática tico j uris dic
1
identificada cuadrantre
ciudadanos

58
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

5.
METODOLOGÍA DEL SERVICIO
DE VIGILANCIA COMUNITARIA
POR CUADRANTES

59
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

La Policía Nacional, comprometida con la prestación de un servicio policial efectivo a la ciudadanía, ha

ajustado su metodología de trabajo incorporando los conceptos de vigilancia comunitaria, solución a
problemas, focalización de puntos críticos o hot spots14.

La prestación del servicio de vigilancia parte del conocimiento profundo de las características de los
cuadrantes y de la adecuación del servicio a las condiciones y retos particulares de cada zona. La actividad
policial se orientará en especial a prevenir la ocurrencia de delitos y contravenciones. Es así como los
niveles delictivos tienen una relación con las oportunidades que brinda un espacio físico deteriorado, una
comunidad desorganizada y la carencia de cultura ciudadana. Aunque parezca que es poco lo que el policía
puede hacer en estas circunstancias, en realidad sí es posible incidir en los factores y las situaciones que
facilitan la ocurrencia de delitos y contravenciones.

Al analizar un problema de violencia, un delito o una contravención y explorar las posibles actividades
para contrarrestarlo, resulta necesario observarlo igualmente desde el punto de vista del delincuente o
contraventor: "...el estudio de las organizaciones criminales deja de ser un conjunto de juicios morales y
se convierte en el análisis del trabajo de personas especializadas en la comisión sistemática de delitos"15.
Se requiere entender la razón por la cual se comete la infracción, no enfocarse en las causas sociales o
económicas, sino entender qué anima al delincuente a cometer un delito y qué beneficios espera obtener.
Es necesario entender que la gente no delinque por su “idiosincrasia” sino porque espera un beneficio de
cualquier tipo (económico, político, poder, control, etc…). En los contextos donde hay fuerte presencia de
organizaciones criminales, estas "responden a la probabilidad de captura y judicialización; dicha probabilidad
depende de la capacidad de planeación de la Policía. La planeación y análisis de la organización policial
compite con la planeación y análisis de las organizaciones criminales"16.

Entender las condiciones en que la violencia, los delitos o contravenciones se cometen es fundamental en la
solución de problemas. Se requiere un profundo conocimiento del modus operandi (condiciones de tiempo,
modo y lugar) en que se produce un hecho violento, un delito o una contravención. Aprender cómo los
infractores actúan es tan importante como entender la razón que los impulsa17.

14
“El control policial de puntos críticos (Braga 2001; Sherman y Weisburd 1995; Weisburd y Braga 2003) representa un nuevo mé-
todo importante para el control de la delincuencia que es un ejemplo de las nuevas técnicas aplicadas a nuestra segunda dimensión,
el nivel de enfoque. Exige que la policía identifique sitios específicos de su jurisdicción en donde se concentra la delincuencia y
por lo tanto, tienen que desplazar recursos a esos emplazamientos”, en David Weisburd y John E. Eck, “¿Qué puede hacer la policía
para reducir la delincuencia, los disturbios y el miedo?”, The Annals of the American Academy, 2004, p. 46. Los segmentos de calle
con mayor frecuencia de crímenes a lo largo del tiempo se denominan “puntos calientes” o “puntos críticos”. De acuerdo con la
investigación de Weisburd, Groff y Yang, “Comprender y controlar puntos calientes del crimen: La importancia de las variables so-
ciales formales e informales”, publicada en Prevention Science (Vol. 14 No. 1, 2013), realizada durante 16 años, en cerca de 24.000
segmentos de calle en la ciudad de Seattle, se identificó un patrón de comportamiento del crimen orientado al lugar: tan solo el 1%
de los segmentos de calle se relaciona con el 23% de los crímenes de la ciudad.
15
Isaac De León Beltrán y Eduardo Salcedo Albarán, El crimen como oficio. Universidad Externado de Colombia. Bogotá. 2007; Isaac
De León Beltrán, Aprendizaje Criminal. Ediciones de la U & Ingeniería Jurídica. Bogotá. 2013.
16
Ibídem.
17
“Paso 10. Siempre piense como ladrón. Siempre que analice un problema delictivo o piense en sus posible soluciones, intente
verlo desde la perspectiva de delincuente”, en Ronald V. Clarke y John E. Eck, Análisis Delictivo para la Resolución de Problemas en
60 pequeños pasos, COPS- Office of Community Oriented Policing Services, U.S. Department of Justice, agosto 2005, p. 53.

60
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

El MNVCC integra y articula las capacidades institucionales para la prestación efectiva del servicio de
vigilancia a la ciudadanía. Se fundamenta en el concepto de que el servicio de policía es más efectivo si
todas las direcciones y su nivel de despliegue administrativo y operacional, se focalizan en la solución de
problemas específicos y en brindar respuestas preventivas a los riesgos identificados.

Según la complejidad y las características de cada uno de los problemas, su atención será responsabilidad
del equipo del cuadrante, de las unidades especializadas o requerirá un trabajo conjunto entre estos.

La implementación del MNVCC implica un trabajo de planeación detallado, orientado a identificar

claramente la problemática, realizar un análisis histórico y profundo de las causas del problema y de los

En los casos en los cuales la complejidad y características del problema identificado requieran la participación
de otras entidades del Estado, el sector privado y de la sociedad civil, se suscribirán los acuerdos o planes
de trabajo orientados a la prevención, control y solución de la problemática.

La aplicación de esta metodología, al incrementar la capacidad general de respuesta policial, fortalece

también la atención de requerimientos ciudadanos y motivos de policía que la Institución atiende de manera
rutinaria en el desarrollo del servicio. De esta forma, la policía será más eficaz en proteger a la ciudadanía,
reducir la delincuencia e impulsar actividades de prevención.

A continuación se describe cada paso, se precisan los responsables de recolectar y analizar la información
y se aclara el producto resultante de la actividad.

5.1 Planeación del servicio

5.1.1 Diagnóstico para la focalización y priorización del servicio.

Bajo la responsabilidad del comandante de la unidad mínima de la estructura orgánica de la estación de

policía, con el aporte del equipo CIEPS y las patrullas de los cuadrantes, se deberá mantener actualizado el
diagnóstico de la jurisdicción, el cual se llevará a cabo mediante las siguientes actividades:

Identificar la tendencia al alza o a la baja de delitos y contravenciones que más afectan el cuadrante
HOMICIDIO HURTO PERSONAS RIÑAS

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
SEM 31 SEM 32 SEM 33 SEM 34

Total Total Aporte a

DELITOS SEM 11 SEM 12 SEM 13 SEM 14 cuadrante estación estación

Hurtos a personas 1 5 8 4 18 35 51%

Hurto a vehiculos 1 1 6 1 9 27 33%
Porte, tráfico o consumo
2 4 9 10 25 77 32%
de estupefacientes

61
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Establecer los delitos de mayor afectación.

Identificación de puntos críticos de delitos y

contravenciones, problemáticas denunciadas,
población flotante, presencia de habitante de
calle u otros factores que afecten las condiciones
de convivencia y seguridad ciudadana.

Identificar el nivel de organización social (juntas

de acción comunal, líderes comunitarios, etc.),
oferta institucional del estado y del sector privado.

Identificar los días de la semana, horas y lugares

en que ocurren delitos y contravenciones.

Identificar las vías, ríos, puentes, caminos veredales,

corredores viales, tipo de comunicación requerida,
entre otros.

Identificar los grupos delictivos organizados y

su accionar delictivo en el cuadrante.

Conocer a profundidad las actividades económicas

que son afectadas por la actividad delincuencial,
teniendo en cuenta las variables rurales listadas
para el diagnóstico de la jurisdicción.

En la ejecución de las actividades de la patrulla durante el turno de vigilancia, se produce información

indispensable para la actualización permanente del diagnóstico del cuadrante. Para ello se tendrán en
cuenta los siguientes métodos o fuentes de recolección:

Recorrido del cuadrante: son patrullajes que los policías del equipo del cuadrante realizan
para reconocer direcciones y sitios representativos del sector (iglesias, alcaldías, centros culturales,
centros de salud, entre otros), donde la patrulla se presenta a los ciudadanos e intercambia
números telefónicos. Los recorridos deben tener un alto contenido de comunicación con el
ciudadano, indistintamente si se hace a pie o en vehículo motorizado.

Identificación de líderes sociales en el cuadrante (amigos y padrinos del cuadrante):

es la acción en la que la patrulla debe tomar contacto con las autoridades y líderes de organizaciones
sociales, comunitarias, religiosas, partidos políticos, grupos deportivos, asociaciones de padres de
familia, agremiaciones, movimientos estudiantiles, sindicatos, ONGs e instituciones públicas con
injerencia directa o indirecta en la seguridad y convivencia ciudadana.

Observación directa: identificación de situaciones cotidianas y novedosas en la comunidad.

Alteración en los horarios de funcionamiento de los establecimientos comerciales, cambio en
las rutas de transporte público, circulación de personas, población flotante, variaciones en el
consumo por parte de las personas y hogares, acontecimientos culturales, eventos recreacionales,
cambios en los comportamientos sociales y cambios en el entorno físico.

62
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

¿Quién recolecta la información? Esta información parte del diagnóstico

de la jurisdicción, a partir del cual la unidad diseñó los cuadrantes (sección
3.2) y será actualizada y detalla por el comandante de estación, subestación
o CAI, el equipo del cuadrante y el CIEPS.

¿Quién procesa y analiza la información? El comandante de estación,

subestación o CAI y el CIEPS.

Resultado esperado: Diagnóstico actualizado a nivel del cuadrante

que contenga todas las especificidades en términos delictivos (tiempo y
espacio), movilidad y accesibilidad, actividad económica y demás información
relevante para la planeación del servicio.

5.1.2 Identificación del problema a resolver

Motivo de policía (incidentes): Son todos aquellos comportamientos positivos o negativos que
favorecen o afectan la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo y coadyuvan o alteran la seguridad,
la tranquilidad, la moralidad y el medio ambiente. Las patrullas del cuadrante dedican gran parte de su
tiempo a la atención de motivos de policía, entre ellos se incluyen la atención a hurtos, conflictos, riñas,
accidentes de tránsito, problemas entre vecinos, espacio público, conflictos por linderos entre otros. Estos
ocurren durante un turno de vigilancia y pueden quedar resueltos en el mismo, o requrir varios días para
su resolución (ej: judicialización).

Problemas: Los problemas son un conjunto de motivos de policía o de requerimientos ciudadanos

(incidentes) similares, relacionados o recurrentes que afectan las condiciones de convivencia y seguridad
en uno o varios cuadrantes o zonas rurales. Estos pueden tener en común el delincuente, contraventor o
agresor, el tipo de víctimas, los lugares, el día o la hora en que ocurren, las condiciones en que se producen,
entre otros.

Un problema también es una preocupación o una circunstancia externa que afecta a la comunidad y que
de no atenderse puede perturbar la convivencia y la seguridad. Algunas veces los motivos de policía, los
requerimientos ciudadanos y los problemas pueden estar conectados. Las patrullas de vigilancia también
dedican parte de su tiempo a entender las condiciones del entorno que generan o facilitan las problemáticas
o a disuadir su ocurrencia. Los siguientes son ejemplos de actividades que los policías deben ejecutar
cuando no están atendiendo motivos de policía o requerimientos ciudadanos: analizar las características
del lugar en que se produce el evento, identificar puntos críticos, comunicarse con la comunidad de la
zona para mejorar la comprensión del problema, aumentar el patrullaje en el lugar de ocurrencia, impulsar
un programa de participación ciudadana, desarrollar procedimientos policiales y otras actividades que se
consignan en la TAMIR.

En conclusión, los motivos de policía, requerimientos ciudadanos y los problemas asociados a la violencia
o criminalidad son atendidos por los equipos de cuadrantes, o las unidades policiales especializadas, pero
aplicando estrategias y procedimientos diferentes y articulados según el tipo de evento. Si diversos eventos
aislados no son atendidos y analizados adecuadamente, pueden generar una problemática compleja y de
difícil solución.

63
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

A continuación se explicará cómo orientar el servicio de policía hacia la solución de problemas y cómo
la correcta atención y documentación de los motivos de policía o requerimientos ciudadanos genera un
insumo invaluable para la identificación y solución de problemas.

Motivos de policía, requerimientos ciudadanos y problemas del cuadrante

Para la identificación de los principales motivos de policía, requerimientos ciudadanos y problemas del
cuadrante es conveniente recolectar una información completa y detallada que permita determinar las
condiciones de tiempo, modo y lugar en que el hecho se produce.

Esta información es de vital importancia para el análisis que realiza el comandante de CAI con el CIEPS y
que se traduce en la planeación del servicio. En la identificación del hecho es necesario tener en cuenta18:

¿Quién está siendo afectado por el problema, violencia, delito o contravención?

¿Qué tipos de factores contribuyen o facilitan el problema?

¿Qué tan a menudo ocurren estos eventos?

¿Dónde y a qué hora se produce el problema, delito o contravención?

¿Qué caracteriza al sitio donde se produce el problema, delito o contravención?

¿Cuáles son las características de la población víctima del problema, delito o

contravención?

¿Quiénes y cuáles son las características de los que generan la violencia, delito o
contravención?

¿La violencia, delito o contravención se desplaza dentro o fuera de la jurisdicción a un

lugar distinto, durante las horas del día o entre los días de la semana?

¿Cómo reacciona la comunidad ante la actuación policial?

¿En qué se parecen los eventos ocurridos?

¿Quién recolecta la información? El responsable de recolectar

esta información es quien atienda el motivo de policía o requerimiento
ciudadano. En la mayoría de los casos será la patrulla del cuadrante en su
condición de primer respondiente. Si algún otro miembro del equipo de
cuadrante, por ejemplo el comandante de estación, subestación o CAI,
actúa como primer respondiente, éste la deberá recolectar en cuanto
sea pertinente.

18
Ibíd., p. 66.

64
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

¿Quién procesa y analiza la información? Todos y cada uno de los

eventos que suceden en el cuadrante son registrados en los sistemas
de información, libros de población o cualquier otro medio de registro
disponible en la unidad. La información recolectada será analizada por el
comandante de estación, subestación o CAI según el caso y el CIEPS, quien
tiene la información histórica de lo ocurrido en todos los cuadrantes de la
jurisdicción, de manera que puedan identificar las posibles relaciones entre
los eventos ocurridos en los cuadrantes.

Resultado esperado: Identificar con claridad si el hecho o los hechos son

eventos aislados o constituyen una problemática.

5.1.3 Priorización y focalización del delito: puntos críticos

Un buen ejercicio de priorización permite ordenar gradualmente las problemáticas a contrarrestar, en
función de diversos parámetros objetivos como la urgencia en la atención del caso, la intensidad delictiva
verificable en la estadística, la conexidad entre delitos y contravenciones, o la percepción de la ciudadanía,
según la importancia que se le otorgue a determinadas problemáticas, de acuerdo con las características
del incidente. Paralelamente, contempla el contexto o diagnóstico de la unidad policial, sin dejar de lado las
variables subjetivas de cada nivel de mando.

Una buena parte de la actividad delictiva ocurre en unos pocos cuadrantes y dentro de un cuadrante,
en lugares o zonas determinadas. A estos lugares o zonas se les denomina puntos críticos o hot spots.
Identificar los puntos exactos donde ocurren los delitos o contravenciones y las circunstancias que los
rodean, es indispensable para entender los incidentes y las problemáticas y para desarrollar acciones
efectivas.

No todos los puntos críticos constituyen una problemática, pues en un solo punto pueden presentarse
diversos hechos que no están conectados entre sí. Cuando existen relaciones entre los eventos ocurridos
en los puntos críticos, posiblemente se enfrenta una problemática. Las características de los puntos críticos
determinan el tipo de actividad policial más efectiva para su intervención y manejo.

Algunos puntos críticos son los siguientes19:

Puntos críticos que generan oportunidades

para cometer infracciones: son lugares
de afluencia masiva de personas que proveen
oportunidades a los infractores para encontrar
a sus potenciales víctimas a una hora y en un
lugar que facilitan la comisión de un delito.
Por ejemplo: conciertos, eventos deportivos,
transporte público, zonas comerciales,
protestas y manifestaciones, entre otros.

Puntos críticos que atraen a los

infractores: son lugares donde tradicionamente
se concentran un gran número de oportuni-
dades delictivas conocidas por los infractores.
19
Ibíd., p. 77.

65
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

En estos lugares se arraigan actividades irregulares y los infractores se desplazan hasta ellos a desar-
rollar sus actividades ilícitas. Por ejemplo, zonas de venta de drogas y prostitución.

Puntos críticos facilitadores de infracciones: se presentan cuando existe una débil o carente
reglamentación del uso del espacio público o de la regulación del comportamiento ciudadano. Por
ejemplo, estacionamiento e invasión del espacio público, ventas ambulantes, deficiencias en alumbrado
público, parques en mal estado, presencia de escombros, deterioro urbano, entre otros.

¿Quién consolida la información? El CIEPS consolida la información

suministrada por los comandantes de estación, subestación, CAI, las patrullas, las
unidades policiales especializadas y la registrada en los sistemas de información,
libros de población o cualquier otro medio de registro disponible en la unidad.
Esta información se georreferencia y posteriormente se llevan a cabo los
análisis espaciales del comportamiento del delito.

¿Quién analiza la información? El comandante de estación, subestación y

CAI y las unidades especializadas junto con el CIEPS caracterizan y analizan
la violencia, delitos y contravenciones de los puntos críticos, definiendo si
los hechos ocurridos son incidentes aislados o constituyen una problemática
de convivencia o seguridad ciudadana, la cual debe ser atendida de manera
integrada e interinstitucional.

Producto esperado: Identificación georreferenciada de puntos críticos y su

caracterización detallada.

5.1.4 Análisis causal.

El análisis causal consiste en identificar los factores, elementos o circunstancias que generan, facilitan
o promuevan la ocurrencia de las problemáticas identificadas, sobre los cuales la policía pueda incidir,
directamente por medio de su oferta institucional20, o indirectamente por medio del trabajo articulado con
otras entidades o con la comunidad.

Solucionar los delitos y contravenciones exige un detallado análisis de sus posibles causas. Por ello es
necesario formular supuestos basados en la experiencia, la teoría y los datos que se tengan disponibles para
entender a profundidad la causa del problema. Determinando la posible causa se establece qué información
adicional es necesario recolectar y cómo interpretar los resultados del análisis. El análisis causal se inicia
con preguntas, supuestos o hipótesis amplias, que en un proceso de descarte se convierta en un conjunto
de preguntas acotadas que apunten a posibles respuestas.

Algunas veces la misma información puede servir para encontrar soluciones de intervención sobre la
cadena de causas para erradicarlas y prevenir que se presenten en el futuro.

Para realizar un análisis de atribución causal existen diversas técnicas como la espina de pescado o los cinco
porqués, entre otros, que se encuentran explicadas en detalle en la guía para la mejora continúa código
1MC-GU-0006.
20
Estrategias, procesos, programas, procedimientos, estrategias focales y planes especiales, PIPSC-CV, etc...

66
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

A continuación se presentan algunos ejemplos:

Concentración
de bares
Presencia de
habitantes de calle
Expendios
Venta de de estupefacientes
bebidas alcohólicas
Tráfico de
estupefacientes
en vía públicaX
en la mañana y
Parque la noche
abandonado

Falta de
alumbrado público Concentración
de consumidores
de estupefacientes
Acumulación de basuras Presencia de
por restaurantes bandas

Deterioro del
espacio público

Ejemplo espina de pescado -Tráfico de estupefacientes

Zona de alta afluencia

de personas
Presencia de
habitantes de calle
Presencia de una
banda delincuencial

Hurto a
personas en
corredor X, entre
oficinas y paraderos
Falta de
alumbrado público

Andenes
en mal estado

Falta de medidas de protección por Deterioro del

parte del ciudadano espacio público

Ejemplo espina de pescado - Hurto a personas

67
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Un análisis como el anterior permite explorar las posibles causas de la ocurrencia de un hecho delictivo
en el cuadrante. Nótese cómo los supuestos se relacionan con eventos sobre los cuales la policía puede
intervenir de manera directa o indirecta, realizando un trabajo coordinado con otras direcciones, con
otras entidades del Estado o con la comunidad. En este caso se explora cuál puede ser la causa que genera,
estimula o facilita el delito. Entendiendo la causa hay una alta probabilidad de que las actividades que se
desarrollen logren controlar o erradicar el delito de manera efectiva. Igualmente ocurre cuando se realiza
el análisis de los cinco porqués, como lo muestra la siguiente gráfica.

Hurto
Motos
1er. Porqué
Alta demanda de repuestos usados

2 do. Porqué
Bajos precios repuestos de segunda

3 er. Porqué
Bajo control de establecimiento
que venden repuestos

4 to. Porqué
Difícil identificar repuestos legales
usados de los hurtados

5 to. Porqué
No hay identificación en las partes

Ejemplo 5 porqué - Hurto de motos

Un correcto análisis causal permite focalizar las acciones y estrategias de manera efectiva orientadas a
mitigar o erradicar el origen del problema y sus efectos asociados. Así mismo permite optimizar el talento
humano y los medios logísticos con los que se cuente.

68
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

¿Quién recolecta y procesa la información? La información para

la elaboración del análisis causal se debe recolectar en cada nivel de la
organización, según la complejidad del problema. El proceso se inicia en
el CIEPS con la información proveniente del cuadrante o las fuentes de
información mencionadas anteriormente.

¿Quién realiza el análisis? El análisis causal es realizado por el

comandante de estación, subestación o CAI, en conjunto con el CIEPS,
con base en las fuentes de información mencionadas anteriormente. Si la
complejidad del problema y sus causas ameritan una intervención integrada
o especializada, será puesta en conocimiento del nivel estratégico de la
metropolitana o departamento de policía.

Resultado esperado: Identificación y priorización de las casusas que

generan, facilitan o promueven la ocurrencia de las problemáticas identificadas,
sobre las cuales la policía pueda incidir, directamente por medio de su oferta
institucional, o indirectamente por medio de trabajo conjunto con otras
entidades o con la comunidad.

5.1.5 Comité de vigilancia – toma de decisiones

El comité de vigilancia es el escenario en el cual se adoptan las decisiones estratégicas, tácticas y operacionales
del servicio de policía en las metropolitanas y departamentos de policía. La toma de decisiones es un proceso
participativo en el cual se definen las actividades orientadas a solucionar las problemáticas priorizadas. De
acuerdo con el nivel de responsabilidad del comité de vigilancia, estas se reflejan en planes de trabajo
conjuntos especificando responsabilidades de las unidades especializadas de policía, estrategias y planes
específicos, y en las hojas de servicio y TAMIR de los equipos de cuadrantes.

Adicionalmente, tanto en los planes de trabajo como en la HS/TAMIR, deben reflejarse las estrategias y
tareas de los Planes Integrales de Seguridad y Convivencia Ciudadana, las intervenciones interinstitucionales
y las actividades que desarrollan las estrategias del sistema de prevención de la policía, orientadas a la
problemática identificada.

69
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

5.2 Herramientas para la planeación del servicio

5.2.1 Centro de Información Estratégica Policial Seccional – CIEPS de Metropolitana
o Departamento de Policía.

Es la dependencia estratégica de la Metropolitana o Departamento de Policía bajo la reponsabilidad del

Comando Operativo de Seguridad Ciudadana, encargada de alimentar y actualizar las bases de datos
cartográficos y el Sistema de Información Geográfico Estratégico Policial (SIGEP), mediante procedimientos
de recolección sistematizados que evitan distorsión en los datos y proveen información relevante y
georeferenciable para establecer dinámicas geográficas de los comportamientos delictivos en las respectivas
jurisdicciones municipales del departamento o del área metropolitana. Los productos de esta dependencia
son de vital importancia para la toma de decisiones.

CICRI DEPARTAMENTO SIVICC

¿Cómo trabaja el CIEPS?

CIEPS DEPARTAMENTO
Comunidad O METROPOLITANA O METROPOLITANA

Flujo de Información cualitativa, Flujo de información

delictiva y contravencional cuantitativa,
delictiva y contravencional
CIEPS

Analista de
convivencia y
Anális is
Operador CIEPS
seguridad ciudadan a
interdisciplinar de
información Supervisión de comandante y subcomandante de estación

Resultados esperados que se deben a ctualizar, evaluar y a los cuales se les debe hacer s eguimiento continuamente

Diagnóstico jurisdicción Comité de Vigilancia Hoja de Servicio TAMIR Salida a Turno

5.2.2 Centro de Información Estratégica Policial Seccional – CIEPS de estación de policía.

El Centro de Información Estratégica Policial Seccional – CIEPS es el espacio estratégico del orden
operacional de la estación de policía, bajo la dirección del subcomandante de estación, en el cual se desarrolla
el análisis de la información para la planeación, orientación, evaluación y retroalimentación del servicio de
policía, dirigido a la solución de las problemáticas que afectan la convivencia y seguridad de la jurisdicción.

Roles en el CIEPS de la estación de policía

Operador CIEPS: responsable de administrar, procesar y analizar la información de la

estación en el CIEPS, dirigida a la planeación estratégica del servicio de policía, para lo cual,
debe poseer unas competencias específicas y cumplir determinadas responsabilidades.

Competencias

Conocimiento básico en informática y herramientas “Office”.

Conocimiento básico en análisis estadístico.
Construcción e interpretación de mapas.
Manejo básico de sistemas de información geográfica (geocodificación o georreferenciación, entre
otras).
Manejo de bases de datos.
Competencias básicas en análisis criminológico.

70
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Responsabilidades

Alimentar en forma permanente el Sistema de Información de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes

“SIVICC”.

Consultar la herramienta espacial de análisis delictivo “HEADE” en forma continua.

Aportar la información para los comités de vigilancia.

Consultar las apreciaciones de inteligencia y demás fuentes de información.

Consultar y verificar la información del Sistema de Información de Estadística Delincuencial, Operativa

y Contravencional (SIEDCO), a través del Centro de Investigaciones Criminológicas (CICRI).

Aportar información para el planeamiento de las operaciones, integrando las capacidades institucionales.

Validar la información estadística con la información recolectada por el analista de convivencia y

seguridad ciudadana para la construcción conjunta de los productos del CIEPS.

Apoyar al comandante de estación y al jefe CIEPS en el análisis de la problemática de su jurisdicción

con base en información estadística y georreferenciada, para el desarrollo del comité de vigilancia, y la
construcción de la hoja de servicio y la TAMIR.

Identificar los sectores, días y horarios de mayor afectación delincuencial y contravencional dentro de
la jurisdicción para cada uno de los cuadrantes.

Recopilar la información suministrada por las patrullas de vigilancia a través de sistema de radio, avantel
o vía telefónica, como fuente de información alterna que le permita validar los datos del SIEDCO y
registrar problemáticas o factores de riesgo.

Responder por la administración de la información y realizar un análisis operativo y cuantitativo con

la información delictiva específica relacionada con las problemáticas identificadas, con el fin de generar
una planeación estratégica del servicio.

Actualizar permanentemente el diagnóstico de la jurisdicción a nivel de cuadrante, la información

cartográfica y la memoria local y topográfica de la unidad, contemplando la información suministrada
por las patrullas de los cuadrantes y del analista de convivencia y seguridad ciudadana.

Analista de convivencia y seguridad ciudadana: responsable de administrar la información y realizar un

análisis operativo y cualitativo con la información delictiva específica relacionada con las problemáticas
identificadas, con el fin de generar una planeación estratégica del servicio. Adicionalmente, apoyará al
comandante en la orientación, seguimiento y retroalimentación de las patrullas del cuadrante, la coordinación
de las actividades de prevención y acercamiento a la comunidad, y en la coordinación de las actividades
orientadas a la solución de la problemáticas del cuadrante.

El analista administrará la información del CIEPS, con el fin de desarrollar un análisis operacional y planear líneas
de acción e intervención encaminadas a la prevención, convivencia y seguridad ciudadana, frente a la ocurrencia
de comportamientos que las puedan afectar, en el marco de la corresponsabilidad y la gestión interinstitucional.

71
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Competencias

Análisis criminológico (priorización y focalización delictiva, análisis de tendencias, correlación delictiva).

Trato con la comunidad.

Liderazgo y supervisión de grupos.

Comunicación efectiva.

Orientación a la solución de problemas.

Responsabilidades

Realizar análisis de los fenómenos que afectan la seguridad y convivencia de las jurisdicciones o cuadrantes,
mediante el cruce de fuentes de información como SIJIN (estadística delincuencial y contravencional),
observatorios del delito, medicina legal, universidades, cámaras de comercio, secretarías de gobierno,
alcaldías, entre otras, para formular las líneas de trabajo de los equipos de cuadrantes.

Apoyar la preparación de las hojas de servicio y las tablas de acciones mínimas requeridas TAMIR, de
acuerdo con las líneas de acción establecidas por el comandante de estación, teniendo en cuenta la
priorización y focalización realizada.

Solicitar a la seccional de inteligencia, la apreciación de inteligencia de la jurisdicción o cuadrantes de

mayor afectación, con el objetivo de orientar la toma de decisiones, ante fenómenos perturbadores del
orden público, que afecten la convivencia y seguridad ciudadana.

Orientar al comandante de estación y equipo del cuadrante en la operacionalización de los programas

y procedimientos asociados al proceso de educación y participación ciudadana, de acuerdo con las
problemáticas identificadas.

Asesorar al comandante de estación en situaciones excepcionales que se presenten en las jurisdicciones

o cuadrantes que conforman la estación de policía, y requieran desarrollar acciones coordinadas con
la comunidad o un manejo especial para asegurar la solución de las problemáticas sensibles en ella.

Participar en la focalización, orientación y retroalimentación a cada una de las patrullas en relación con
la prestación del servicio de policía.

Construir conjuntamente con el operador CIEPS los productos a su cargo (insumos comité de
vigilancia, diagnóstico, hoja de servicio y TAMIR).

Orientar la implementación de las estrategias y planes con el fin de dirigir el servicio hacia el manejo
de los factores que afectan la seguridad ciudadana con orientación hacia la solución de problemas.

Participar en la construcción de las relaciones de corresponsabilidad con las entidades públicas y

privadas que tienen relación o afectación con las problemáticas de la jurisdicción.

72
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Facilitar la comunicación entre la comunidad y la policía, sobre los factores de riesgo que afectan la
convivencia y seguridad ciudadana, que no están registrados en la estadística de SIEDCO. Coordinar
las actividades enmarcadas en el sistema de participación ciudadana en la jurisdicción de la estación.

Nota: Teniendo en cuenta la importancia de estos cargos en la ejecución de la metodología de solución a problemas,
el operador y analista del CIEPS no deben desarrollar actividades diferentes a las descritas anteriormente.
El horario de trabajo del CIEPS será de 06:00 a 23:00 horas. El comandante distribuirá su personal de acuerdo
con las necesidades del servicio. En los casos en que sea necesario, según las problemáticas identificadas, se podrán
asignar tunos de 22:00 a 07:00.

Personal requerido en el CIEPS

En la siguiente tabla se indica la cantidad mínima de personal que debe estar asignado al CIEPS, obedeciendo
al número de cuadrantes que conforman cada estación de policía.

CUADRANTES EN NÚMERO DE NÚMERO DE

PROMEDIO POR ESTACIÓN OPERADORES ANALISTAS

Entre 1 a 5 cuadrantes 1 1

Entre 6 a 15 cuadrasntes 1 2

Entre 16 a 40 cuadrantes 2 3

Más de 41 cuadrantes 3 4

73
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Elementos logísticos y tecnológicos que componen el CIEPS

A continuación se presenta la relación de los elementos que debe tener un CIEPS para su adecuado
funcionamiento, tanto en su concepto mínimo como ideal, lo cual permite que los procesos de planeación
del servicio se realicen de manera más efectiva.

Elementos tecnológicos

ELEMENTO MÍNIMO IDEAL

Computador de escritorio
(por funcionario en servicio)

Computador portatil

UPS

Video wall

Video beam

Impresora multifuncional

Cámara web

Micrófono para pc

Parlantes para pc

Diadema para pc

Cámara fotográfica digital

Conectividad

ELEMENTO MÍNIMO IDEAL

Punto de red (internet) - Polired

Correo Outlook

Office comunication

Aplicativos policiales

74
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Licencias de Software

ELEMENTO MÍNIMO IDEAL

ARC-GIS

Microsoft Office (Windows)

Sistema operativo

Elementos de Logística

75
5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

Adecuación de la infraestructura física y distribución del CIEPS

El CIEPS debe contar con la infraestructura y espacio adecuado para albergar de forma cómoda al número
de policías que cotidianamente salen al servicio, teniendo en cuenta que en este escenario reciben la
retroalimentación para el despliegue de la actividad de policía en los cuadrantes (ver ejemplo).

Sala de Juntas Espacio de instrucción para el servicio

Pto de trabajo analistas Pto de trabajo Jefe

del CIEPS del CIEPS

5.2.3 Hoja de servicio y TAMIR

La hoja de servicio (HS)/TAMIR es la herramienta que guía el desarrollo del servicio de vigilancia. Indica al
equipo del cuadrante cómo desplegar las actividades orientadas a prevenir o controlar las problemáticas
identificadas.

La HS/TAMIR responde a las problemáticas registradas en el diagnóstico de los cuadrantes. Cada una de
las actividades programadas tendrá la intención expresa de atender las problemáticas identificadas en los
cuadrantes y será el resultado del proceso de priorización y focalización por parte de comandantes y CIEPS.

Esta herramienta consta de dos partes: 1) La hoja de servicio muestra los límites del cuadrante y presenta
un resumen de la situación delictiva del cuadrante, con el objeto de que el personal comprenda mejor las
condiciones de seguridad y convivencia de la jurisdicción en el cual presta su servicio a la ciudadanía. 2) La
TAMIR es la herramienta en la cual se establecen las actividades detalladas que la patrulla deberá desarrollar
durante su turno de vigilancia. Estas actividades tendrán una relación directa con las problemáticas y las
condiciones de tiempo, modo y lugar descritas en la hoja de servicio.

En la HS/TAMIR y durante el turno de vigilancia, no se programan metas relacionadas con incautaciones

o capturas. Estos resultados provienen de las actividades focalizadas en los puntos críticos, las cuales se
orientarán hacia la prevención y la solución de las problemáticas de los cuadrantes.

La HS/TAMIR se elaborará de manera semanal pero se supervisará al final de cada turno de vigilancia. Las
actividades definidas en la TAMIR serán propuestas y aprobadas en el comité de vigilancia.

Las unidades llevarán un estricto control del nivel de cumplimiento y efectividad de las actividades
programadas en la TAMIR y del desempeño de las patrullas frente a las actividades programadas.

76
 5. METODOLOGÍA DEL SERVICIO DE VIGILANCIA COMUNITARIA POR CUADRANTES

5.2.4 Protocolo de salida a turno

En cada una de las unidades de policía, el comandante de estación es el responsable de la salida a turno.
Luego de haber definido las horas de la salida a los diferentes turnos de vigilancia, el comandante, reunido
en la sala CIEPS con el personal que conforma las patrullas de sus cuadrantes, durante un tiempo razonable
previo al inicio del turno, debe asegurase de verificar novedades de personal, armamento y vehículos (por
cada cuadrante), el estado anímico del personal y la buena presentación y uniformidad del mismo.

Posteriormente, teniendo en cuenta los insumos del Centro de Información Estratégica Policial Seccional,
así como la información del personal que acaba de terminar el turno, el comandante debe impartir
instrucciones específicas a cada una de las patrullas de los cuadrantes, concentrándose en aquellos donde
se presentan las problemáticas más críticas –apelando al principio de priorización y focalización-, prestando
especial atención a la TAMIR de estos cuadrantes y de los cuadrantes vecinos.

Durante la salida a turno, el comandante de estación entrega la hoja de servicio a cada una de las patrullas
de los cuadrantes, con valiosa información dirigida a la solución de la problemática presentada en los
análisis delictivos y contravencionales de cada uno de los cuadrantes; y al mismo tiempo se hace entrega
de la TAMIR asociada, que orienta a cada una de las patrullas del cuadrante en el desarrollo de su servicio,
además de las consignas especiales del comandante, subcomandante de estación y equipo CIEPS.

Una vez finalizado el servicio de vigilancia y realizado el relevo en cada uno de los cuadrantes, el comandante
de la unidad debe comprobar la entrega en buenas condiciones de aseo y mantenimiento de los elementos
para el servicio (armamento, vehículos). A continuación, debe reunir a las patrullas de los cuadrantes en
el CIEPS de la estación de policía, con el fin de constatar novedades, recibir las hojas de servicio de cada
una de las patrullas de los cuadrantes, recibir y revisar el cumplimiento de las TAMIR de cada cuadrante y
sus anexos (soporte documental de las actividades desarrolladas en el marco del servicio); enterarse de
situaciones especiales sucedidas durante el turno, con el fin de realizar una nueva planeación del servicio de
la unidad, analizar la información recolectada por cada patrulla de los cuadrantes junto con los funcionarios
del CIEPS y dar el trámite pertinente a cada uno de los informes de policía generados en la prestación del
servicio.

Finalmente, con los insumos recolectados durante las salidas y entregas de turnos de la semana, el
comandante debe preparar de manera semanal el comité de vigilancia que contribuya a la planeación del
servicio y complementariedad de los diferentes equipos de cuadrantes de la estación.

77
3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

78
 6. GERENCIA DEL MNVCC

6.
GERENCIA
DEL MNVCC
79
6. GERENCIA DEL MNVCC

6.1 Responsabilidades gerenciales en el MNVCC

En todos los niveles y en especial a nivel de las estaciones, los comandantes requieren desarrollar un tra-
bajo cuidadoso y detallado que le permita liderar la prestación del servicio policial, contar con personal
competente y comprometido y asignar de manera eficiente los medios requeridos para alcanzar las metas
propuestas.

Por ello son responsables de las condiciones en las cuales se presta el servicio, para lo cual desarrollarán
las siguientes actividades:

6.1.1 Articulación de la oferta institucional para el servicio de policía

A partir del diagnóstico y priorización de la problemática, requerimientos de orden ciudadano, autoridades o

instituciones competentes, órdenes institucionales, directrices estratégicas, objetivos propios de la unidad
policial, entre otros, el comandante y su equipo articulará toda la oferta institucional (procedimientos, es-
trategias, programas y actividades) para reducir la probabilidad de ocurrencia de delitos y contravenciones
en una jurisdicción, a través de planes de trabajo.

¿Quién articula?
Corresponde la articulación del servicio a:
• Comandante de metropolitana y departamento de policía.
• Comandante operativo de seguridad ciudadana.
• Comandante de distrito de policía.
• Comandante de estación de policía.
• Comandante de subestación de policía.
• Comandante de CAI.

En este proceso los comandantes tendrán en cuenta las políticas en materia de convivencia y seguridad
ciudadana nacional y local, planes de desarrollo local, los instrumentos para la gestión territorial de la con-
vivencia y la seguridad ciudadana, las políticas o programas nacionales y locales y demás instrumentos de
gestión que establezcan las prioridades del gobierno nacional y local.

Como se explicó atrás, la Institución cuenta con un espacio diseñado para abordar discusiones estratégi-
cas sobre las problemáticas que afectan cada metropolitana, departamento, distrito y estación de policía:
el comité de vigilancia. En este escenario se debe contar con la participación activa de todos los actores
internos y externos a la Policía Nacional, cuya gestión se encuentra relacionada con las causas asociadas a
las problemáticas que fueron identificadas en el proceso de diagnóstico.

6.1.2 Programar y ejecutar comité de vigilancia

El comité vigilancia se establece como una herramienta para la planeación efectiva del servicio tal como se
describe en los numerales 4.4 y 5.1.5 de este documento.

80
 6. GERENCIA DEL MNVCC

EJECUCIÓN DEL COMITÉ DE VIGILANCIA

Verificar asistencia
del personal convocado
Apertura de comité
Lectura y aprovación
del acta del comité Apreciación de
anterior, seguimiento inteligencia de la
a los compromisos jurisdicción
adquiridos

Análisis del comportamiento

Mapa de
georreferenciación
delictiva y contravencional
Análisis de las actividades
preventivas y operativas
delictivo histórico de la
semana, mes y del año
Focos de delincuencia
anterior (cuadrante por
cuadrante y discriminar los
más afectados y los
mejores)

Revisión de los resultados
de encuestas de percepción
Disponibilidad de
recursos y tiempo de
Diagnóstico de la respuesta para atender Diseño de
jurisdicción los delitos, contravenciones planes de
y requerimientos trabajo
de la comunidad

6.1.3 Verificar diagnóstico y priorización de la problemática

Con el producto del diagnóstico y priorización de las problemática, se identifican las líneas de acción, se
programan las actividades de los planes de trabajo y se diseñan las tablas de acciones mínimas requeridas,
TAMIR.

6.1.4 Definir objetivos

Frente a las problemáticas identificadas y a las líneas de acción o actividades planeadas, es necesario que el
comandante y su equipo definan las metas específicas por alcanzar. Estas metas no solamente están relacionadas
con resultados estadísticos u operativos sino también con los resultados asociados a la solución de los proble-
mas que afectan al ciudadano, la gestión ante otras entidades y con la comunidad. Estas metas deben llevar
a un efectivo control o solución de la problemática.

6.1.5 Identificar capacidades de respuesta

El comandante -y su equipo- requiere evaluar las posibilidades que tiene para dar respuesta y enfrentar
las causas de la problemática priorizada, de acuerdo con la oferta institucional existente. Para ello tendrá
en cuenta las herramientas que brinda la doctrina institucional y que le permiten a la unidad identificar la
mejor opción para responder al reto diagnosticado.

81
6. GERENCIA DEL MNVCC

6.1.6 Formular plan de trabajo

El plan de trabajo es una herramienta que permite determinar la ruta de acción frente a la problemática o fenómeno
a intervenir, teniendo en cuenta las causas y factores de riesgo, las actividades a desarrollar de forma concertada
con los policías, con otros actores institucionales o con la comunidad, dentro de un término establecido. Desde los
comandos de policías metropolitanas o departamentos de policía, hasta la expresión mínima de la estructura de
unidad policial, contarán con un plan de trabajo orientado a la solución de las problemáticas identificadas.

En el plan de trabajo se determina la ruta a seguir en los cuadrantes frente a cada una de las problemáticas identifi-
cadas, teniendo en cuenta que se deben articular las distintas especialidades y seccionales responsables del servicio
de policía.

El plan de trabajo contará con los siguientes componentes:

Objetivo del plan de trabajo: Es la meta que se traza el comandante con el propósito de dis-
minuir o controlar la ocurrencia de delito o contravención, en jurisdicciones focalizadas.

Problemática identificada y su causa principal: Fenómeno generador de delitos y contra-

venciones, identificado y priorizado en el diagnóstico, al cual se le proyectan actividades de inter-
vención. Deben estar ubicadas en orden de priorización.

Jurisdicciones focalizadas: Corresponde al punto geográfico de mayor afectación por la pro-

blemática identificada en el diagnóstico y donde se concentran las actividades por desarrollar.

Línea de acción: Estrategia identificada para dar respuesta oportuna a la problemática, en
relación con las capacidades de respuesta.

Actividades: Acciones que permiten el cumplimiento de la línea de acción.

Responsables: Policiales que lideran el desarrollo de las actividades.

Actores corresponsables: Instituciones, entidades o personas que pueden contribuir al logro

del resultado. Pueden ser públicas, privadas o de la sociedad civil.

Tiempo de ejecución: Fechas proyectadas, (dd/mm/aa) que se fijan para el cumplimiento o

avance de las actividades, las cuales permiten visualizar el estado y desarrollo de la estrategia o
línea de acción.

Tiempo total estimado: Sumatoria de los tiempos de ejecución de cada una de las actividades.

Resultados esperados de gestión: Logros que se esperan alcanzar con el desarrollo de las
actividades.

Evidencia: Documentos físicos o magnéticos que dan constancia del desarrollo de las actividades.

Nota: El plan de trabajo es el insumo para definir la tabla de acciones mínimas requeridas TAMIR, donde se
plasma el trabajo a desarrollar por el equipo del cuadrante en cada turno de vigilancia.

82
 6. GERENCIA DEL MNVCC

6.1.7 Implementación del plan de trabajo

El plan de trabajo formulado por el comandante es el in-

sumo para definir las acciones de los niveles de despliegue
de las especialidades y las tablas de acciones mínimas re-
queridas que ejecutará el equipo del cuadrante. Estas son
establecidas en el Centro de Información Estratégica Poli-
cial Seccional CIEPS.

Una vez a la semana, posterior a la realización del

comité de vigilancia, el CIEPS, en cabeza del sub-
comandante de estación (o en su defecto el segundo
al mando en el nivel jerárquico de la estación) y en
concertación con los comandantes de subestación y
CAI, deberán proponer las acciones mínimas requeri-
das para cada cuadrante en los siguientes 7 días y
se pondrán a consideración del comandante de es-
tación en el comité de vigilancia. Estas acciones se
registrarán en la TAMIR.

La Tabla de Acciones Mínimas Requeridas, TAMIR, constituye la ruta de acción del equipo del cuadrante,
la cual se construye con base en los aportes realizados por las patrullas de los cuadrantes en el comité
de vigilancia y sus actividades deben responder a la priorización de la problemática realizada en el plan de
trabajo. En otras palabras, la TAMIR debe tener una relación directa con los diagnósticos de los cuadrantes.
Los elementos que componen la Tabla de Acciones Mínimas Requeridas TAMIR son (ver 5.2.2):

Código del cuadrante: Referente a la asignación de una codificación alfa numérica por el aplica-
tivo SIVICC que identifica al cuadrante.

Fecha de elaboración: Fecha en la cual se elabora la TAMIR.

Periodicidad: Periodo de tiempo de ejecución de las actividades (semanal).

Problemáticas del cuadrante: Aspectos a tener en cuenta a partir de la priorización del diagnóstico
y hoja de servicio del cuadrante, como punto de partida para definir las actividades.

Problemáticas priorizadas: Afectación específica por solucionar en la jurisdicción del cuadrante.

Integrantes de la patrulla del cuadrante: Corresponde a la descripción del grado, nombres y

apellidos de los integrantes del equipo del cuadrante.

Indicativo del cuadrante: Identificación del cuadrante para las comunicaciones con el CAD y el 123.

Actividades por turno de vigilancia: Son las acciones a ejecutar para resolver la problemática
priorizada, indicando lugar y hora exacta.

Días de la semana: Periodo de tiempo designado para el cumplimiento de las actividades definidas.

Cumplimiento: Evidencia de la ejecución de las actividades.

83
6. GERENCIA DEL MNVCC

6.2 Retroalimentación y supervisión

Una tarea fundamental de los comandantes responsables del servicio de vigilancia es brindar retroalimen-
tación a su personal y ejercer supervisión sobre la prestación del servicio a la ciudadanía. De la calidad
de la retroalimentación y supervisión depende en gran parte la motivación del personal, la orientación al
logro de resultados y el fortalecimiento de la disciplina, confianza y legitimidad. A continuación se explican
algunos elementos para su desarrollo.

6.2.1 Retroalimentación

La retroalimentación es un recurso de comunicación entre los oficiales, suboficiales, mandos ejecutivos o

cualquier funcionario que tenga personal subalterno a su cargo. Tiene por objetivo reflexionar sobre los
aciertos o deficiencias de su equipo o subordinado, con el propósito de que se mejore el desempeño, com-
prenda qué hizo bien, qué puede mejorar, y las razones por las cuáles se obtuvo un resultado de manera
correcta o no se obtuvo un resultado.

Es una práctica que contribuye de manera efectiva en el desarrollo y crecimiento del personal y comple-
menta la labor de entrenamiento, capacitación y formación impartida en los programas académicos que
desarrolla la DINAE. Puede realizarse de manera individual o colectiva según se requiera.

La retroalimentación le permite al comandante aprender sobre sus subordinados y las condiciones o con-
textos en los cuales estos trabajan, y así comprender las razones de los éxitos o los fracasos de los miem-
bros de su equipo, de manera que la información obtenida de sus colaboradores contribuya para ajustar
sus estrategias.

La retroalimentación en el MNVCC es un proceso que debe darse en cada contacto con la patrulla o sub-
alterno. No obstante, existen unos espacios diseñados especialmente para facilitarla de manera colectiva
como es la salida, llegada del turno y el comité de vigilancia. En ellos el personal tiene la oportunidad de par-
ticipar y escuchar las experiencias de sus compañeros y las reflexiones del comandante sobre las mismas.
RETROALIMENTACIÓN

Espacios diseñados
especialmente Comité de
para realizarla de vigilancia
PNVCC

manera colectiva
EN M

Debe darse en
cada contacto con Salida a
la patrulla turno

84
 6. GERENCIA DEL MNVCC

Una retroalimentación bien ejecutada tiene las siguientes características21:

Práctica constante. La retroalimentación debe ser un proceso cotidiano y constante. El personal de

vigilancia requiere un aprendizaje permanente dados los cambios de las condiciones de las jurisdicciones
y de los ajustes en las estrategias y planes de trabajo. Ello facilita que también los resultados sean
constantes tendiendo siempre a la mejora.

Los comandantes o quien tenga personal a su cargo, incorporarán prácticas de retroalimentación

en las actividades que emprenda con sus subalternos. Quien recibe la retroalimentación debe
entender que es una oportunidad de aprendizaje y por lo tanto escucha, anota y decide cómo
incorporarla en el desarrollo de su trabajo para mejorar su desempeño, no para dar explicaciones
o justificarse.

Basada en hechos. La retroalimentación debe estar basada en hechos concretos y la utilización

de ejemplos evita caer en juicios subjetivos.

Personal. Es preferible realizar la retroalimentación de manera presencial, ya que el contacto

visual genera mayor efectividad al proceso. El contacto personal refuerza la relación comandante-
subalterno en la cual el subalterno responde por una tarea asignada por el comandante o el jefe y
este último ofrece una descripción objetiva de los aciertos y desaciertos encontrados, con el fin
de que estos se superen.

Cambios factibles. La retroalimentación debe

ser dada sobre aspectos que el subalterno puede Debe ser un proceso frecuente
cambiar. El objetivo es generar aprendizaje y
mejorar los resultados individuales y colectivos,
y por ello la retroalimentación gira en torno a Debe ser cotidiana
Retroalimentación

las situaciones sobre las cuales el subordinado

puede modificar.
No es un debate
Personal presente. La retroalimentación se
refiere a personas que están presentes dado
Debe estar basada en hechos
que es un proceso orientado al aprendizaje.

Oportuna. La retroalimentación debe ser oportuna. Debe ser preferiblemente

Preferiblemente se debe hacer en
Entre más pronto se realice la retroalimentación de manera presencial
persona
después del desarrollo de la actividad, mucho
mejor. Esta práctica pierde utilidad si no se habla Debe ser dada sobre aspectos que
de una actividad reciente. la otra persona puede cambiar

Se debe dar sobre quiénes están

Orientada a ayudar. La retroalimentación
presentes
tiene la intención de ayudar, no de sancionar.
Por ello debe ser planeada y desarrollarse sobre
los aspectos específicos que se van a resaltar y Debe ser oportuna
que están afectando el desempeño positivo o
negativo del subalterno. Siempre se debe tener
Debe tener la intención de
presente que el objetivo de la retroalimentación
ayudar, no de castigar
es el aprendizaje, no debe buscar culpables.
21
Ayala, op. cit., en http://www.inyes.com.ar/contenidos/2012/03/06/Editorial_4581.php no decastigar

85
6. GERENCIA DEL MNVCC

6.2.2 Supervisión
La supervisión se orienta a verificar el cumplimiento de los planes de trabajo, las actividades establecidas en la
HS/TAMIR, las actividades que se establezcan en todo nivel y la disciplina necesaria para la efectiva prestación del
servicio a la ciudadanía. Una buena supervisión se traduce en que el comandante dirija las actividades de su equipo
con el fin de mejorar el servicio, hacer un uso óptimo de los recursos que posee cada unidad, potencializar las
capacidades de cada uno de los miembros que conforman su equipo, monitorear las actividades que se encuentran
desarrollando y contribuir para que se cree un entorno adecuado para el desarrollo de tareas asignadas. Quien
supervisa tiene la obligación de mantener el equipo motivado, enseñar y guiar el desarrollo de un trabajo de alta
calidad para ciudadanía22.

La supervisión no se limita a exigir resultados. Se traduce en un monitoreo continuo de las actividades del personal
a cargo, que garantice el logro de los objetivos establecidos en términos estratégicos, tácticos u operacionales. Una
deficiente supervisión afecta de manera directa el desempeño del personal y desembocará en resultados negativos
para el equipo y para la unidad, y acarrea consecuencias en términos de reducción del delito y percepción de se-
guridad.

Una buena supervisión exige que el comandante o jefe conozca en detalle el trabajo que se desarrolla en la unidad
o equipo a su cargo. Esto implica conocer los diagnósticos, planes de trabajo, problemáticas y características de la
jurisdicción, herramientas de planeación y operativas, así como los riesgos a los que se enfrenta su personal, entre
otros factores.

Quien supervisa debe tener claras las responsabilidades de cada miembro del equipo de manera que las actividades
que se asignen se ajusten a la metodología de trabajo establecida. Así mismo, es necesario conocer las responsabi-
lidades y el radio de acción de entidades externas, con las que se pueda trabajar conjuntamente en la solución de
una problemática.

Algunas de las actividades que se deben desarrollar para ejercer una supervisión efectiva son:

Planificar su trabajo: Para realizar una supervisión es preciso contar con un plan de trabajo frente al
cual realizar la supervisión. Por ejemplo, un comandante de estación realiza la planeación de su servicio
con base en su plan de trabajo, el cual se refleja en las herramientas de planeación del servicio estableci-
das en el MNVCC, para brindar un servicio efectivo a la comunidad. De igual forma, la planeación debe
responder a las condiciones del contexto, a la problemática que va a enfrentar y a los medios con los que
cuenta para realizar su tarea.
22
La supervisión y la organización. (s.f.) Recuperado el 3 de diciembre de 2013, de http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.
shtml#SUPERV

86
 6. GERENCIA DEL MNVCC

Verificación del cumplimiento de objetivos,

planes y programas específicos

Dirigir las actividades del equipo para

mejorar el servicio

Hacer un uso óptimo de los recurso que

posee cada unidad

Potencializar las capacidades de cada uno

de los miembros que conforman su equipo

Monitorear las actividades que se

encuentran desarrollando

Asignar roles y tareas: Para realizar una supervisión efectiva es necesario asignar con claridad
las tareas que se van ejecutar de manera clara, completa, complementaria y con plazos definidos.
Es necesario que en la asignación de las tareas se tenga en cuenta las competencias y capacidades
particulares del personal, de manera que se aprovechen las fortalezas y habilidades para la presta-
ción de un servicio de alta calidad.

Control de calidad en la prestación del servicio: La supervisión debe ser una práctica per-
manente y cercana a quienes ejecutan las tareas. Involucra también un componente de control
sobre el personal en materia del cumplimiento de las actividades asignadas, la calidad con la que se
desarrolla el trabajo, la disciplina requerida para generar un resultado de calidad para la ciudadanía
y los resultados obtenidos como consecuencia del desarrollo de una actividad. Es así como si
evaluada una tarea o intervención específica, se observa que no genera los resultados esperados,
es necesario replantear el proceso y formular una nueva estrategia.

Una tarea fundamental de los comandantes es la retroalimentación y supervisión de sus equipos de trabajo. En la
calidad de esta supervisión se juega la motivación del personal, la orientación al logro y el establecimiento de una
relación de exigencia, confianza y legitimidad. Igualmente permite comprender las razones de los éxitos y los fraca-
sos de los miembros del equipo de trabajo, de manera que incluya la información obtenida de sus colaboradores
para ajustar sus estrategias.

¿Quién la realiza?

Todos los uniformados que ejercen roles de liderazgo o tienen personal a su cargo.

¿Qué deben hacer?

Contribuir a que el equipo de trabajo esté en condiciones físicas y emocionales óptimas, y que tengan ab-
soluta claridad sobre qué tienen que hacer, cuál es su rol e importancia dentro del equipo y su labor en el
desarrollo del MNVCC.

El desarrollo y crecimiento de los integrantes de su equipo de trabajo es independiente al entrenamiento,

capacitación y formación impartida en los pénsum académicos definidos por DINAE.

87
6. GERENCIA DEL MNVCC

La retroalimentación consiste en la recopilación de las inquietudes, recomendaciones y dudas de los inte-

grantes de los cuadrantes frente a las acciones adelantadas en el marco del plan de trabajo. Debe ser un
proceso frecuente, participativo y tendiente a la mejora en el servicio, permitiendo de esta manera el logro
de los objetivos propuestos; es un escenario de construcción y de diálogo, más no de imposición.

La supervisión se orienta a verificar el cumplimiento de las actividades formuladas en el plan de trabajo,

haciendo uso óptimo de los recursos, potencializando las capacidades de los integrantes de las patrullas,
monitoreando los avances y contribuyendo para que se cree un entorno adecuado para el desarrollo de
las tareas.

Nota: La evaluación de la implementación de los puntos anteriores estará a cargo del equipo de direccionamiento
del MNVCC de los niveles central y local.

6.3 Evaluación del MNVCC

La evaluación integral del MNVCC está a cargo de la DISEC, la cual ejerce el principio de mando y control.
El MNVCC se enfoca en la prestación de un servicio de policía sensible a las problemáticas de seguridad y
convivencia que más afectan a la comunidad. El MNVCC busca que se solucionen o controlen las problemáti-
cas de los cuadrantes identificadas en los diagnósticos o detectadas en los sistemas de información de la
Institución, erradicando o controlando las causas que las originan o facilitan. En cada nivel de responsabilidad
se tendrán en cuenta las soluciones efectivas a las problemáticas de los cuadrantes.

Teniendo en cuenta que un trabajo orientado a la solución de problemas muchas veces requiere inter-
venciones al entorno, la DISEC evaluará la gestión de las unidades para el desarrollo de intervenciones
integrales y sostenibles en los cuadrantes. Esta gestión se realizará ante gobernaciones, alcaldías, alcaldías
menores, entidades del orden distrital o municipal y entidades del orden nacional según el nivel de respon-
sabilidad y la complejidad del problema. Las gestiones orientadas a generar intervenciones multisectoriales
se deben reflejar en convenios, acuerdos o planes de acción que se ejecuten y que efectivamente con-
tribuyan a la reducción o erradicación del problema y las causas que lo generan.

El servicio de policía involucra a todas las áreas,

direcciones operativas, administrativas y oficinas
asesoras de la Policía Nacional y por tanto la DISEC
evaluará su grado de integración y su nivel de
despliegue en la solución de los problemas de los
cuadrantes; esto es lo que se denomina integralidad
de las soluciones. No solo se trata del número de
problemas resueltos, sino del trabajo en equipo
desarrollado por las seccionales y direcciones
de soporte para generar una solución integral y
sostenible para la ciudadanía.

Los criterios para evaluar la implementación y el desempeño del personal responsable de la prestación del
servicio de policía a la ciudadanía se fundamentan en los principios, procesos y herramientas establecidas
por el MNVCC. A continuación se establecen los criterios que guiarán la concertación y la evaluación de
la gestión de todos los funcionarios responsables de la ejecución del MNVCC.

88
 6. GERENCIA DEL MNVCC

Calidad del diagnóstico para el diseño de los cuadrantes y del diagnóstico

para la focalización y priorización del servicio. Las unidades deben realizar un
diagnóstico de calidad para el diseño de los cuadrantes y un diagnóstico de calidad para
la focalización y priorización del servicio. Los diagnósticos serán usados para formular acciones
orientadas a la solución de los problemas identificados y priorizados de la jurisdicción.

Calidad de la focalización y priorización del servicio. La solución de las problemáticas

delictivas de los cuadrantes exige una clara localización espacial y una caracterización
detallada que se refleje en planes de acción y enTAMIR enfocadas en problemáticas específicas.
Se evaluará la calidad y efectividad del proceso de focalización y priorización de manera que
conduzca a la solución efectiva de las problemáticas que más afectan a la comunidad del
cuadrante.

Calidad de la planeación del servicio. La planeación del servicio es un criterio de

evaluación porque permite saber cuándo las acciones ejecutadas y los resultados obser-
vados se basan en el diagnóstico de la jurisdicción. La planeación del servicio debe usar
la información consignada en el diagnóstico, es decir, las actividades planeadas se deben
basar en la evidencia y esto es válido en cada uno de los niveles de responsabilidad.

Calidad del comité de vigilancia estratégico. La calidad del comité de vigilancia

estratégico se observa en el análisis de los fenómenos y problemáticas complejas. Los
problemas complejos demandan sinergia institucional de las dependencias asesoras y las
unidades especializadas. Son dos los resultados esperados evaluables del comité de vigilan-
cia estratégico: a) problemáticas complejas identificadas y resueltas en plazos definidos, b)
asignación de responsabilidades, actividades, recursos y tiempos a cada uno de los actores
involucrados23. El comité de vigilancia estratégico será presidido por el comandante de de-
partamento o metropolitana, el cual le prestará especial atención a las normas que exigen
coordinación con los mandatarios locales24.

Calidad del comité de vigilancia táctico. La calidad del comité de vigilancia táctico
se observa en: a) el análisis de problemáticas estructuradas, b) solución de las problemáti-
cas estructuradas, c) asignación de responsabilidades, actividades, recursos y tiempos a
cada uno de los actores involucrados en la solución de la problemática estructurada, c)
la ejecución de actividades asignadas en el comité de vigilancia estratégico25. El comité
de vigilancia táctico es coordinado por el comandante operativo o por el comandante de
distrito y en su respectivo nivel deberán cumplir con los mismos criterios de calidad.

23
En el Reglamento de supervisión y control de servicios para la Policía Nacional (Resolución 03514 de 2009) se encuentran las
responsabilidades del comandante del departamento y metropolitana de policía en relación con sus responsabilidades en el comité
de vigilancia estratégico: “Artículo 12. [El comandante de departamento o de policía metropolitana…] Gerencia los procesos,
políticas, planes y programas, dirigidos a satisfacer las necesidades de seguridad y tranquilidad pública, fundamentadas en la preven-
ción, investigación y control de delitos y contravenciones, que generen condiciones para que los ciudadanos ejerzan sus derechos
y libertades públicas.”
24
Para efectos de evaluar la calidad del comité de vigilancia estratégico será tenida en cuenta la evaluación del Alcalde contemplada
en el Capítulo 5, artículo 29, literal b, numeral 4, Ley 1551 de 2012 que establece lo siguiente: “El Director de la Policía Nacional
deberá solicitar al final de cada vigencia fiscal a los alcaldes, un informe anual del desempeño del respectivo comandante de policía
del municipio, el cual deberá ser publicado en la página web de la Policía Nacional”.
25
En el Reglamento de supervisión y control de servicios para la Policía Nacional se asignan las siguientes responsabilidades al
Comandante Operativo de Seguridad Ciudadana en relación con el comité de vigilancia que él preside:“Artículo 14. [El comandante
operativo de seguridad ciudadana…] Organiza, lidera y supervisa los comités de vigilancia semanalmente y hace seguimiento a los
planes y programas, resultado del análisis de la problemática local en materia de seguridad y convivencia ciudadana.”

89
6. GERENCIA DEL MNVCC

Calidad del comité de vigilancia operacional. La calidad del comité de vigilancia

operacional se observa en: a) diagnóstico para la focalización y priorización del servicio
en los puntos críticos de la jurisdicción, dicho diagnóstico estará a cargo del CIEPS; b)
conocimiento de los motivos de policía y requerimientos ciudadanos más frecuentes con
el fin de atenderlos oportuna y satisfactoriamente; c) participación y concertación de las
líneas de acción por parte de los funcionarios de policía de la jurisdicción, con el fin de
concentrar el servicio en los puntos críticos, y en los requerimientos ciudadanos y motivos
de policía más frecuentes; d) la ejecución de actividades asignadas en el comité de vigi-
lancia táctico26.

Calidad de la hoja de servicio y la TAMIR. La hoja de servicio y la TAMIR son la hoja

de ruta del equipo del cuadrante. Las acciones consignadas en las TAMIR de cada una de
las patrullas del cuadrante deben estar coordinadas con el fin de solucionar los proble-
mas de la jurisdicción. Las acciones ejecutadas en un turno deben ser complementarias
con las acciones del siguiente turno ya que sólo de esta manera se puede mantener un
esfuerzo sostenido de prevención en el cuadrante. La TAMIR se elabora para cada una de
las patrullas del cuadrante teniendo en cuenta el trabajo a ejecutar por cada una de las
secciones de vigilancia; no es correcto elaborar una TAMIR de un cuadrante aislada de la
TAMIR de otras secciones y otros cuadrantes anexos.

Calidad de la salida a turno. Las instrucciones que se dan a cada una de las sec-
ciones de vigilancia deben corresponder a los resultados del proceso de participación
y concertación de la gestión que se produjo en el comité de vigilancia operacional. Las
instrucciones se deben concentrar en los cuadrantes focalizados y priorizados. Se debe
prestar especial atención a la TAMIR de los cuadrantes en donde hay una mayor inci-
dencia de problemáticas priorizadas y los correspondientes cuadrantes anexos, con el fin
de impartir consignas útiles para el personal de vigilancia. El comandante de estación es
responsable de direccionar la salida a turno.

En el Reglamento de supervisión y control de servicios para la Policía Nacional se leen las siguientes funciones del Comandante
26

de estación en relación con los comités de vigilancia: “Artículo 16. [El comandante de estación…] Realiza los comités de vigilancia
de la Estación, a fin de trazar las pautas de los servicios de su jurisdicción.”

90
 6. GERENCIA DEL MNVCC

Calidad de la entrega del turno. El comandante de estación es responsable de recibir

a las patrullas que entregan el turno. El personal debe formar para entregar el turno. En
la entrega del turno se debe: a) verificar el estado anímico de las patrullas, b) verificar la
entrega del armamento y los equipos; c) recolectar información, junto con la sala CIEPS,
relevante para el relevo del servicio.

Calidad de la retroalimentación. Los comandantes deben hacer una retroalimen-

tación con mínimo las siguientes características: a) oportuna, b) basada en hechos, c) debe
tener la intención de ayudar y no de castigar.

Impacto de la ejecución del MNVCC sobre delitos y contravenciones. Las

unidades deben disminuir o controlar los delitos y contravenciones en la jurisdicción poli-
cial. Se espera que las actividades ejecutadas disminuyan o controlen el número de casos
de delitos y contravenciones que se manifiestan en motivos de policía y requerimientos
ciudadanos. La disminución o control de estos eventos se debe medir a partir del número
real de casos, no sólo usando el número de delitos y contravenciones aparentes, es decir,
aquellos que son registrados después de una denuncia ciudadana. En algunos delitos la
cifra real tiende a coincidir con la cifra aparente, tal es el caso de los homicidios y el hurto
de vehículos. Sin embargo, hay delitos y contravenciones en donde los casos que realmente
ocurren son mucho mayores que los casos registrados; un ejemplo de esto son las lesiones
personales y los hurtos a personas.

Comparación de la unidad consigo misma. Cada unidad opera en un entorno

político, económico y social que tiene unas características únicas y por lo tanto el primer
criterio de análisis consiste en comparar la unidad consigo misma. En especial, se espera
que la unidad mejore su desempeño con el paso del tiempo en cada uno de los criterios
de evaluación. El tiempo de comparación será definido por la DISEC y puede ser: semanal,
mensual, trimestral, semestral y anual.

91
6. GERENCIA DEL MNVCC

Permanencia del personal. El comandante de la unidad es responsable de garantizar

la permanencia del personal de los cuadrantes, de acuerdo con las instrucciones de la
DISEC.

Establecimiento de metas diferenciales. Cada comandante, según su nivel de respon-

sabilidad, establecerá metas diferenciadas para controlar o disminuir las problemáticas
priorizadas y focalizadas en su jurisdicción. Ello implica la planeación de metas y resul-
tados diferenciados a nivel de departamento o metropolitana, distrito, estación, CAI y
cuadrante. Este ejercicio se debe hacer en cada uno de los niveles de despliegue:

• DISEC establecerá metas diferenciales para cada delito y para cada departa-
mento y metropolitana de policía.
• El comité de vigilancia estratégico establecerá metas diferenciales para cada
uno de los delitos y contravenciones, y para cada uno de los distritos o comandos
operativos.
• El comité de vigilancia táctico establecerá metas diferenciales para cada uno
de los delitos y contravenciones, y para cada una de las estaciones.
• El comité de vigilancia operacional establecerá metas diferenciales para cada
uno de los delitos y contravenciones, y cada una de las jurisdicciones de los CAI.
• El comandante de CAI establecerá metas diferenciales para cada uno de los
delitos y contravenciones, y cada uno de los cuadrantes.

Criterio de compensación. Los resultados alcanzados en cada uno de los niveles de

despliegue recibirán un puntaje en la evaluación del comandante, en su formulario de
seguimiento, dependiendo de los cambios en los indicadores de delitos y contravenciones,
en comparación con las metas diferenciales fijadas. El puntaje adicional y el puntaje
demeritorio serán proporcionales en relación con las metas fijadas. La aplicación de este
principio aclara los aspectos correspondientes al Decreto 1800 del 14 de septiembre de
2000.

Criterio de centralidad de la seguridad ciudadana. Todas las unidades especiali-

zadas son responsables de la implementación del MNVCC. Esto implica que los cambios
en los indicadores de delitos y contravenciones afectarán el formulario de seguimiento de
todos los funcionarios de las especialidades y áreas de soporte, según su responsabilidad
misional frente a la problemática del cuadrante.

La DISEC aplicará los anteriores criterios para definir indicadores que permitan evaluar la calidad del
servicio de vigilancia, a diferentes niveles de mando y herramientas de la metodología.

92
Bibliografía

ALTA CONSEJERÍA PRESIDENCIAL PARA LA CONVIVENCIA Y LA SEGURIDAD CIUDADANA y DEPAR-

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Crime: The Importance of Formal and Informal Social Controls. En: Prevention Science. 2013. Vol. 14 No. 1.
Dirección y conceptualización

Mayor General JANIO LEÓN RIAÑO

Jefe Oficina de Planeación

Coronel JESÚS RODOLFO DÍAZ SECZON

Jefe Grupo Estrategia Subdirección General

Coronel GUSTAVO FRANCO GÓMEZ

Jefe Oficina Comunicaciones Estratégicas

Elaboración y redacción

Teniente Coronel JORGE HERNANDO MORALES VILLAMIZAR. OFPLA-CEMPO

Teniente Coronel VELQUIZ MARINA PINTO CARO. DISEC
Mayor FRANKLIN OLIVOS GONZÁLEZ. SUDIR
Mayor CARLOS ALBERTO ROJAS BAÑOL. OFPLA-CEMPO
Capitán JADER ALBERTO LLERENA RIVAS. DISEC
Capitán HÉCTOR GERARDO DAZA NARVÁEZ. OFPLA-CEMPO
Intendente ARMANDO GONZÁLEZ CORTES. DISEC

Diagramación

Impresión
Imprenta Nacional