AMBIENTE DE MARKETING

Estos factores externos hay que estudiarlos detenidamente y en forma cons-

tante, porque no son controlados por las gerencias y direcciones de marketing
de las empresas. Un cambio repentino de rumbo de ellos, tiene incidencia
en los negocios, en la manera de brindar el enfoque de marketing en las
empresas. Por ejemplo, cuando los países pasan a un régimen políticamente
de izquierda, el enfoque de su economía cambia radicalmente, como ha su-
cedido en algunos países suramericanos, cerrando las fronteras a la inversión
extranjera y privatizando empresas, creando incertidumbre en las empresas y
en esos mercados.

Estudiaremos los factores de cada uno de estos entornos, sobre los cuales se
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basan las investigaciones de marketing.

FACTORES DEL ENTORNO INTERNO

Comenzamos con el análisis de las fuerzas o factores del entorno interno, que
abarca: la empresa, los proveedores, los intermediarios, los competidores y
público en general.

La empresa

Al realizar un estudio y análisis interno de la empresa debemos partir de la

evaluación de la Planeación Estratégica General, que debe haber planteado,
desarrollado e implementado la empresa para competir con éxito en el merca-
do. Cabe anotar que en el contexto suramericano y en el colombiano especial-
mente, en el total de empresas, las pymes representan un 96% y generan un
76% de empleos (http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articulo-
285125-un-pais-de-pymes), según datos a julio del 2011, pero no todas desa-
rrollan un plan estratégico como herramienta de planeación, implementación
y control para sus empresas. Son empresas de núcleos familiares, que han ido
creciendo con esfuerzo a través del tiempo y con el tesón de sus dueños. Aun
faltando el establecimiento de la planeación estratégica como herramienta, lo
han hecho con dedicación, intuición y empíricamente, logrando ser exitosas.

Si se parte de que la empresa tiene un plan estratégico establecido, como aca-

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démicamente se recomienda, este debe ser revisado periódicamente, porque

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todos los factores que presionan los entornos ya sea, interno, externo o el de
los clientes, son dinámicos, y más en este siglo, que con las telecomunicacio-
nes y la era digital, se trabaja en tiempo real. Ahora bien, lo primero que debe
hacer una empresa que desea incursionar en un mercado, es hacer un autoa-
nálisis de sus recursos, capacidades, oportunidades, fortalezas, debilidades,
amenazas y aspectos por mejorar, para tener un norte claro a donde dirigirse.
Entendemos por recursos, aquellos imprescindibles para competir, como son
los fi nancieros, humanos, administrativos, logísticos y de marketing, para
tener el máximo de certeza con que cuenta la empresa, y su capacidad de
respuesta frente a los mercados.

Esta planeación estratégica debe estar acorde con la fi losofía de la cultura

organizacional de la empresa, porque será la base para que la Dirección de
Marketing pueda establecer e implementar su Plan Estratégico Integral de
Marketing, el cual debe ser un refl ejo del plan general de la empresa. Allí
debe estar establecido de manera clara la función del marketing y la sinergia
con otras áreas de la empresa sobre la base de los valores, la ética y los princi-
pios que rigen el comportamiento y el trabajo de cada uno de los funcionarios
de la empresa. De ahí partirá el enfoque de la organización a los mercados: si
a las ventas o a los clientes.

Evaluación
de los
recursos

Capacidades
internas de la
empresa

Tenemos un caso interesante en Suramérica con la aerolínea Avianca, antes de

accionistas colombianos, y desde 2004 de propiedad de Synergy Group, cuya
fi losofía de empresa se enfoca a la satisfacción de sus clientes tanto abordo
como en tierra, haciendo la diferencia con la competencia. Con este pilar de
servicio, para y por el cliente, ha logrado cambios significativos en el servicio,
en la recordación de los viajeros, fidelidad de los mismos, en el incremento de

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las ventas y en consecuencia el crecimiento sostenido en utilidades, después

de varios años de pérdidas.

Proveedores

Son parte fundamental para las empresas porque de ellos dependen los recur-
sos e insumos para la manufactura de los productos a tiempo y con calidad,
dentro de la cadena logística de producción y entrega de los productos a los
clientes. Más importante, aun para el área de marketing, cuyo vínculo es de
suma significación para la entrega de los productos o servicios a los clientes
con los estándares de calidad y en el momento requerido es la disponibilidad
de materias primas o insumos y el costo de los mismos. Una escasez o un
retraso pueden traer consecuencias negativas en la entrega de los productos
y un alza en los costos, que se reflejaría en un alza en el precio de ventas, pu-
diendo afectar de manera directa el cumplimiento de la proyección de ventas
de la empresa.

Las alianzas con los proveedores se logran con mucha comunicación a fin de
sintonizarlos con la filosofía del área de marketing, enfocada a la satisfacción
de los clientes, para que los insumos que proporcionan estén encaminados
a la manufactura de unos productos con alta calidad y con creación de va-
lor, superando las expectativas de los consumidores. Alianzas, que deben ser
planteadas a largo plazo, con beneficios económicos para ambas partes. Con
proveedores satisfechos, las empresas producirán con mayor calidad y a menor
costo, lo que se traduce en más clientes satisfechos e incremento en ventas
con rentabilidad.

Intermediarios

Se entiende como intermediarios de marketing, aquellas empresas que pro-

mueven, venden y distribuyen los productos o servicios de una empresa, a los
consumidores finales. Son los puentes entre los productores y los consumi-
dores. Se pueden clasificar como distribuidores, agencias comerciales, empre-
sas de logística, agencias de investigaciones de marketing e intermediarios
financieros.

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Los distribuidores son empresas dedicadas a las ventas, al por mayor o mi-
norista. Compran y venden productos y hacen las ventas a gran escala (al
por mayor) o al detal (minorista). Mayorista compra grandes volúmenes y
distribuye al menudeo. El minorista compra por volumen para vender por
unidad, como por ejemplo: las tiendas de barrio, los supermercados, los hi-
permercados. Establecer relaciones duraderas con ellos, no es tarea sencilla,
teniendo en cuenta que la competencia no se detiene, y son pocos los distri-
buidores exclusivos en los mercados de hoy, a menos que sean marcas muy
reconocidas y de alta rotación, donde las empresas que tienen ese poder, para
decidir quién es el mejor prospecto para la distribución. Hay que analizar la
reputación comercial del distribuidor en su región y sus años de experiencia,
para estar seguro que será una alianza duradera en el tiempo.

Las agencias comerciales son aquellas que hacen los contactos entre las em-
presas que están interesadas en vender sus productos y los compradores in-
teresados en comprar sus productos. Las agencias no facturan ventas de los
productos, al contrario de los distribuidores que sí lo hacen. Su comisión será
basada sobre recaudo de ventas, simplemente son el enlace de contacto. El
agente inteligentemente debe establecer un contrato de agencia comercial
con la empresa productora, para que se le garanticen sus comisiones durante
un período de tiempo, dado su conocimiento del mercado, que es su capital.

Por ejemplo, las manufactureras deben enfocarse en sus fortalezas de produc-

ción y subcontratar el almacenamiento y transporte de sus productos hasta los
clientes a empresas dedicadas a brindar estos servicios logísticos de distribu-
ción de mercancías. Las empresas han analizado que estos servicios no son el
giro de su negocio. Estos servicios, lo que ocasionan es desvío de la atención
del negocio principal. Deben los gerentes y directores de marketing hacer un
cuidadoso examen de estas empresas de servicios logísticos para escoger una
que se convierta en un aliado para la entrega a tiempo de los productos y con
los cuidados que se requieran.

Así mismo, si la empresa no cuenta con un equipo de marketing enfocado a

los estudios de mercados, investigaciones e inteligencias de los mismos, debe
contar con una agencia de amplia experiencia y prestigio para que lo haga
para la empresa y el comportamiento de sus productos. Por último, no deben
faltar los aliados en el sector financiero para hacer transacciones ágiles y se-

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guras, de los clientes con la compra de los productos. También es importante

que tanto las empresas como sus productos terminados y materia prima estén
aseguradas con compañías de seguro y en algunos casos, dependiendo del
monto, lograr reaseguros con compañías en el exterior para cubrir los riesgos.

Competidores

Del análisis de la competencia se desprenderá información valiosa como in-

fluencia de los competidores en el mercado, segmentos o nichos del mercado
que tienen conquistados, fortalezas y limitaciones de sus productos frente
a los de la empresa, niveles de ventas, situación financiera, volúmenes de
producción, servicios de distribución y servicio al cliente. En este último as-
pecto, el servicio al cliente cobra valor como elemento diferenciador frente a
los competidores, porque como lo sostiene José Jany en su libro: El servicio no
es una diferencia competitiva, es la diferencia (Jany, 2009). Ventas sin servicio al
cliente son incompletas. Los clientes exigen calidad y buen servicio, incluso
hay que impactarlos yendo más allá de sus expectativas.

Toda esta información debe ser tenida en cuenta para que las empresas pro-
yecten su participación en el mercado, política de precios de sus productos,
proyecciones de ventas, recurso humano a contratar y planes de crecimiento
futuro.

Deben enfocarse las empresas, como se señaló al comienzo de este capítulo,

en la satisfacción de los clientes, pero incluso ir más allá, cumplir con las
expectativas esperadas y las no esperadas por estos, lo cual se logra con inves-
tigaciones de mercados e innovación constante, generando más beneficios de
los productos, lo que redundará en la creación de valor. Para competir en los
mercados de hoy, las empresas deben definir cómo diferenciarse de la compe-
tencia, que puede ser vía producto o vía servicios ligados a este producto, o
los dos al mismo tiempo, lo que demandará más esfuerzos y recursos. Lo an-
terior, con el fin de fidelizar a los clientes en un mercado con tantas opciones
de compra de productos.

Para competir, es necesario plantear y desarrollar las estrategias del Plan Es-
tratégico de Marketing, dependiendo del tamaño de la empresa y del lugar

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que ocupa en el mercado. Las grandes compañías desarrollan estrategias que

no pueden desarrollar las medianas ni las pequeñas, pero para cada tamaño
de empresas hay estrategias que implementar y llevar a cabo. Ser grande no
garantiza el éxito; las empresas tienen que focalizarse en sus fortalezas y opor-
tunidades, y trabajar en forma constante en los riesgos.

Públicos

El entorno interno de las empresas también comprende los diferentes pú-

blicos que existen en los mercados. Se entiende por público “todo grupo de
individuos que tiene un interés o impacto real o potencial en la capacidad de
una organización para alcanzar sus objetivos” (Kotler & Armstrong, 2012).

Las empresas deben responder desde su interior a los diferentes públicos, que
son grupos de interés (stakeholders), que la impactan. Elllos son: las ligas de
consumidores, que están alerta para detectar cualquier tipo de novedad en
los productos, novedades positivas o negativas; los medios de comunicación,
que transmiten todas las noticias, ya sean orales, escritas, televisivas o por
internet; las redes sociales, que juegan un papel destacado de proliferación de
información desde y hacia los clientes, a las cuales, hay que hacer seguimien-
to mientras, si se tienen las propias, ser cuidadosos con la información que
se escribe sobre la empresa o sobre los productos. Lo considero un punto de
alta vulnerabilidad, porque hay línea muy fina entre lo que se debe publicar
y el impacto que puede causar entre los consumidores de un producto. Debe
administrarse milimétricamente.

Otro público importante a tener en cuenta son los llamados grupos ambien-
talistas, que están atentos al cumplimiento de la normatividad ambiental
de los países. La fuerza adquirida por estos grupos en el mundo unida a las
certificaciones de calidad en esta materia, actualmente repercuten de manera
definitiva en la fabricación de productos amigables con el medio ambiente.
Estos grupos defienden la preocupación creciente por el calentamiento global
y el cambio climático.

Por último, el público en general constituye un excelente laboratorio para co-

nocer las reacciones, la recordación y la imagen de los productos. Sin embar-

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