Martha Alles Cap.

6 Evaluación de desempeño

los gerentes y jefes que deben evaluar a sus colaboradores recelan acerca de cómo otros evalúan a sus
subordinados, y no son objetivos ellos mismos. Los juicios previos, que deben ser dejados de lado, no lo
son por la falta de un conocimiento acabado sobre cómo evaluar a las personas.

El resultado: sistemas que sólo son burocráticos y no se convierten en herramientas de gestión

organizacional. La solución a esta problemática se alcanza mediante un diseño adecuado de la
herramienta de evaluación, considerando la cultura organizacional y las reales necesidades de cada
organización. La evaluación debe estar alineada con los objetivos organizacionales, y luego de asegurarse
que la herramienta es la adecuada comenzará el entrenamiento al cliente interno, que debe ser de
carácter continuo. El área de Recursos Humanos será -fundamentalmente- un asesor de sus clientes
internos. El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar,
dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de
colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de
los recursos humanos. Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de
mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se
satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados. Habitualmente se cree que las evaluaciones de
desempeño se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quiénes hay que despedir. Esto
puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y
tiene otras implicaciones en la relación jefe-empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y
los empleados. En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:

• Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.

• Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en
relación con el trabajo.

• La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen
la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento

La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas

La evaluación de desempeño es un elemento fundamental entre las buenas prácticas de Recursos

Humanos y se relaciona con otros subsistemas. En primer lugar con las descripciones de puestos, ya que
no es posible evaluar el desempeño de un colaborador si primero no se definieron las características del
puesto que ocupa, se le comunicaron al colaborador los alcances del mismo y se definieron los objetivos a
alcanzar en el año.

Los resultados de la evaluación de desempeño se relacionan con otros subsistemas: Remuneraciones y

beneficios, como se verá al final de este capítulo, y dos subsistemas vinculados con el desarrollo de
personas: Desarrollo y planes de sucesión y Formación.

Analicemos el cuadro. Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del
puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en relación con lo que se espera de
ella en el puesto. Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una
relación entre ambos, lao adecuación persona-puesto. A partir de allí será posible evaluar el desempeño"
el potencial, y definir cuáles son las estrategias de formación necesarias para una más correcta
adecuación persona-puesto.

En la actualidad, más que un derecho del empleador la evaluación de desempeño es considerada un

beneficio para el' empleado: que sus jefes le digan cómo está haciendo su trabajo.
Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño

Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o problemas frecuentes en
su puesta en marcha, desde métodos anárq\lÍcos, donde cada gerente o jefe aplica su propio criterio,
hasta herramientas bien diseñadas que no son bien implementadas, por ejemplo, al dar una
retroalimentación inadecuada. Los problemas más comunes son:

• carencia de normas; • criterios subjetivos o poco realistas; • falta de acuerdo entre el evaluado y el
evaluador; • errores del evaluador; • mala retroalimentación; • comunicaciones negativas.

Para evitar estos problemas

• Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un instnlctivo. •

Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y el instructivo, pero
esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una correcta y profunda
capacitación sobre cómo utilizarla.

, El entrenamiento de evaluadores (cliente interno)

Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, y también cuando
nuevos evaluadores se incorporan a la tarea, por ejemplo al promover a una persona, al incorporar un
nuevo gerente o supervisor, etc.

• Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área de Recursos Humanos
puede ejercer una cierta supervisión, no es la "dueña" o responsable de las evaluaciones. • Los
evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas que utilizarán. • Deben evaluar en formajusta y
objetiva. El éxito del programa depende de ellos.

Pasos de una evaluación de desempeño

• Definir el puesto (Capítulo 3). Como se dijo al inicio del capítulo, la evaluación de desempeño se
relaciona con otros subsistemas, en primer con el de Análisis y descripción de puestos. El primer paso es
la definición del modelo de competencias (Capítulo 2), para luego describir los puestos de la zación.
Algunas sugerencias al respecto: asegurarse que el supervisor y el su;bordinado estén de acuerdo en las
responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. Como ya se dijo, una evaluación sólo puede
realizarse en relación con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su
contenido. • Evaluar el desempeño en función del puesto: para ello se sugiere fJjar criterios objetivos de
evaluación con una escala que sea previamente conocida por el empleado. • Retroalimentación:
comentar el desempeño y los progresos del subo~·dinado.

El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a su vez tres momentos díferentes:

L Una etapa inicial de fJjación de objetivos, en la que se establecen los objetivos principales del puesto y
los prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe materializarse en una reunión donde estos objetivos se
establezcan. 2. intermedias o de evaluación del progreso. A.Iltes de llegar al período final de evaluación -
generalmente un año- es aconsejable establecer con cierta periodicidad -por ejemplo cada tres meses,
cada cuatro o cada seis- una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese
ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos. 3. Al final del período, reunión final de
evaluación de los resultados. Si por alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias -por
ejemplo, un consultor que en el año lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefes diferentes-, será
evaluada por los dos jefes; si el empleado es transferido durante el año de área, de plaza o ciudad, deberá
segmentarse el período y será igualmente evaluado por los diferentes jefes.
Como se muestra en el gráfico, en base a la descripción del puesto y de las conductas observadas
(comportamientos) es factible realizar la evaluación de desempeño, proceso en el cual son muy
importantes la comunicación y el registro no.sólo de la evaluación en sí misma -habitualmente se utiliza
un forrnulario-, sino también del resultado de la entrevista de evaluación.

Pasos de la reunión de retroalimentación

entrevista de retroalimentación, como toda reunión, debe ser planificada adeen especial si se debe
comunicar un desempeño no favorable o se que la podría no estar de acuerdo con el resultado de la
evaluación. Antes de la reunión de retroalimentación se sugiere tener muy en claro los cona tratar, y
llevar un registro de los comportamíen tos positivos y para fael diálogo. En la reunión, finalmente, se
deberá explicar con fundamentos los motivos por los cuales el empleado fue evaluado de una manera
determinada. Algunos consejos para el momento de la reunión:

• Saludo cálido para distender la entrevista. • Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de
que el comprende la forma en que fue evaluado. • Tratar primero los puntos fuertes y a continuación los
débiles. • Darle al empleado la oportunidad de expresar sus sentimientos. • Modificaciones en la
compensación: anunciar el nuevo salario y la fecha en que será efectivo, si mereció un aumentO. •
Excepto en caso de que el desempeño del evaluado sea en forma global muy malo, cerrar la reunión con
una frase positiva.

Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias

Cuando el 'resultado no es favorable y el evaluado fue un buen empleado durante mucho tiempo, con
evaluaciones positivas anteriores, o en el caso de personas que están pasando un mal momento personal;
en suma, para situaciones especiales, se puede implementar un programa especial de mejora del
rendimiento. Para lograrlo, tienen que "comprar la idea" en primer lugar el supervisor del empleado en
cuestión, y en segundo lugar el empleado mismo. Luego, es importante acotar los tiempos, es decir, el
programa debe tener un plazo definido, por ejemplo seis meses. Un plan de mejora del rendimiento debe
incluir:

• instrucciones y orientaciones verbales; • comentarios y sugerencias frecuentes; • conversaciones

formales e informales; • reportes de evaluación del rendimiento; • entrenamiento; • advertencias
verbales y por escrito.

Para una correcta implementación, debe prepararse un plan de acción con fecha de inicio, fechas de
revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del área.
¿Cómo confeccionar un plan de acción?

• analizar el de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la situación; • pensar medidas
realistas que podrían ayudar a rectificar el problema; • posibles ideas: ~ ¿necesita entrenamiento? ¿en
qué? ~ ¿necesita repasar la descripción del puesto? ~ ¿tiene dudas sobre las políticas o los
procedimientos?

Si una empresa trabaja con esquemas de ment01ing, la persona que cubra la función de mentor puede
ser la indicada para aconsejar, a quien está transitando por un programa de mejora del rendimiento.
¿Qué sucede si el empleado no su rendimiento de acuerdo con lo e-~'n"')"'l-::l(1 Posibles instancias:

• Realineamiento de carrera, ofreciéndole otra posición acorde c'on su nuevo estándar de rendimiento. ..
Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos. • Desvinculación.

U n comentario sobre la nota final

Una pregunta que todo aquel que diseñe una herramienta de evaluación se formulará es cómo combinar
los objetivos y las en la nota finaL Los escenarios posibles son:

• Asignar la nota final sólo en función del cumplimiento de objetivos; y en relación con las competencias
confeccionar un de desarrollo. • Establecer una relación porcentual entre ambas variables; por ejemplo,
70% en relación con el cumplimiento de objetivos y 30% en relación con competencias.

En cualquiera de las opciones que se elija lo más importante será que se conozca de antemano cómo se
asignará la nota final, y que el de cálculo sea claro.

Una forma de garantizar el éxito

Trabajar bajo la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre ellas, objetiviza los
procedimientos a través de evaluar por un lado los objetivos y su grado de cumplimiento, y las
competencias y su grado de desarrollo. Las competencias necesarias, como se 'vio en el Capítulo 2, son
fijadás para la empresa, prescindiendo de las personas que circunstancialmente ocupan los puestos, y por
ello la evaluación del desempeño por competencias un proceso objetivo.