Southwestern Manufacturing Company

Ramona Ortega dejó su remolque en el estacionamiento del hotel Loew’s Anatole de Dallas y suspiró con alivio por haber
terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo México. El remolque venía repleto de muestras de muñecas indias
estadounidenses hechas a mano en su fábrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres días siguientes en las ferias de arte y
muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitación, recordó muchos de los tiempos difíciles que ella y su marido,
Héctor Ortega, habían vencido durante los últimos tres años.

En primer lugar, la productividad de la fábrica había sido menos de lo que creían que debía ser. Habían contratado
trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo había diseñado un sistema de pago para los obreros. Había explicado
cuidadosamente el sistema y había ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que
muchos de los trabajadores nunca habían hecho muñecas, no hicieron preguntas. Su única petición fue que se les pagara un
salario base por hora. Aunque los Ortega habían pensado que un sistema de incentivos estimularía a los obreros para que fueran
más productivos, finalmente acordaron pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las
muñecas eran similares, así que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa.
Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hábitos laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un día se
encontraron con que ninguno de los obreros se había presentado a trabajar. Pronto supieron que era el primer día de la temporada
de caza del venado y que muchos lo tomaban como día feriado. Como después les explicaron los trabajadores, era una tradición
tomarse el día.

Héctor Ortega sabía que había un mercado potencial para otros productos elaborados a mano por los indios
estadounidenses, así que había tenido una reunión el mes anterior con varios de los empleados para examinar la
posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de muñecas es por temporadas (especialmente antes
de las fiestas y del Día de las Madres) creía que los obreros podían trabajar en otros productos, como tambores pequeños, en
otras temporadas. Este enfoque incrementaría la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon
sus sugerencias, pero explicaron que sólo sabían cómo hacer muñecas. Decidió no impulsar la idea sino hasta que él y su
esposa pudieran encontrar la clave de por qué los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los
Ortega sabían que la competencia de otras compañías con el tiempo haría necesario que sus trabajadores aprendieran
nuevas habilidades para la manufactura de otros productos.

Habían surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general, éstos involucraban a
algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los altercados fue serio o prolongado,
pero contribuyeron a una tensión subyacente entre los trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega había estado en la
fábrica cuando Rosa González se quejó de que Carla Lightfoot y Paul Jiménez se burlaban de ella. Cuando Héctor Ortega le
preguntó a González lo que habían dicho, ella no supo decírselo, porque hablaban en tewa, idioma que ella desconocía. Él
estaba en plena negociación de un gran contrato con Toys “R” Us y no le era posible dejarla pendiente para arreglar la situación.
Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que debía hacer, porque ella tampoco sabía tewa.

Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que habían fracasado los esfuerzos de
los Ortega para desarrollar un líder de equipo. Ramona había asistido durante una semana a un seminario para
propietarios de pequeños negocios en Albuquerque, enfocado en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los
empleados. Cuando regresó a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas técnicas. Por ejemplo, comenzaron a
formar a los trabajadores en equipos que consistían de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricación de
muñecas. Después de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Héctor Ortega pidió a los equipos que vieran la
forma en que podían cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a él o a Judith Ramírez en una
semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos los equipos dijeron que no habían logrado tener ideas
respecto de cómo podían cooperar entre sí. Cuando él les preguntó más específicamente lo que habían discutido, se enteró
de que los equipos ni siquiera se habían reunido, mucho menos analizado alguna cosa.

Entonces los Ortega decidieron nombrar un líder para cada equipo. En esta ocasión se les dio a los trabajadores un mes para
que se reunieran informalmente e informaran los avances del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se
reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie había analizado el trabajo en equipo y la cooperación. Los
Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener
el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y así hacer que la compañía tuviera más éxito.

Preguntas
1. ¿Cuáles fueron los dos problemas de liderazgo más importantes que enfrentaban los Ortega?
2. ¿Cuáles son sus recomendaciones para resolver o reducir estos problemas de liderazgo?
3. ¿cuál es su diagnóstico de la situación? ¿Qué estilo de liderazgo sugeriría a los Ortega?