Univ. de Flores, Fac.

de Psicología

Materia: CONSULTORIA LABORAL Y ORGANIZACIONAL

Docente a cargo: Lic. Graciela A. Adam
Módulo IV: Proceso de Selección de Personal

SELECCIÓN DE PERSONAL:
PROCESO INTEGRAL PARA UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA

I. INTRODUCCIÓN
Las empresas argentinas están enfrentando el desafío de transformarse en esta época de grandes
cambios tecnológicos, científicos y económico-sociales. Tienen que modernizar sus estructuras,
generar otras y actualizarse a fin de responder con eficiencia a sus objetivos dentro del contexto
actual. Para ello, deben propiciar modalidades de interacción más participativas y creativas, tanto de la
dinámica interna de su empresa, como en su articulación con las otras fuerzas sociales y la comunidad
entre sí.

A partir de esta situación, podemos preguntarnos qué aportes brinda la selección de personal, en
relación al ingreso y reposicionamiento de los Recursos Humanos de la organización productiva,
tendientes al mejoramiento integral de la calidad de vida de todos sus miembros.

La gestión de los recursos humanos en la empresa tiene como tarea primordial, proporcionar las
capacidades humanas requeridas por la organización y –también- desarrollar habilidades y actitudes
del sujeto para que esté más satisfecho consigo mismo y con su medio. Es sabido que la organización
depende para su funcionamiento y evolución –primordialmente- del factor humano con el que cuenta,
pudiendo decirse que una institución es “el retrato de sus miembros” tal como plantea F. Arias
Galicia.

Uno de los pilares de la gestión es la Selección de Personal, ya que es la que provee los colaboradores
requeridos por la Organización.

El presente escrito aborda los aspectos esenciales del Proceso científico de Selección de RR.HH.;
plantea el marco conceptual y la metodología específica que consideramos importantes para una
efectiva intervención.

El recorrido del mismo se desarrolla a partir de las siguientes preguntas:

A. ¿Qué es la Selección de Personal? ¿Cuáles son las características de la evaluación psicolaboral

tradicional y por competencias?
B. ¿Cuáles son los aportes que le brinda a la Organización?
C. ¿Se puede seguir eligiendo en forma intuitiva o incorporar personas sólo por ser recomendadas?
D. ¿Qué costos le puede generar a la Empresa el no invertir en un proceso de selección?
E. ¿El Psicólogo puede hacerse cargo de un proceso de Selección?.

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 A. ¿QUE ES LA SELECCION DE PERSONAL?

La definición tradicional plantea que la Selección de Personal es el proceso mediante el cual se

determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado.

Se trata de un procedimiento con técnicas derivadas de un marco teórico, en el que se resalta la

importancia de no realizar una evaluación inespecífica de la persona (“Que sea inteligente y
trabajadora”), ni tampoco generalizar el puesto (“Mándeme una secretaria”). Sino que plantea la
necesidad de evaluar a las personas en relación con un puesto definido con claridad.

Consideramos necesario amplificar ese enfoque para poder operar de manera más efectiva en la
selección de personal, ya que es importante tomar en consideración los distintos niveles que
conforman la situación a abordar: individual, grupal, institucional, social.

2018

Por lo que proponemos una definición contextuada:

La Selección es un proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación de

aquellas personas que mejor se adecuen a los requerimientos particulares: de un
puesto específico, que se desarrolla en una Empresa determinada y en un momento
histórico particular del país.

El proceso de Selección de Personal podemos plantearlo como:

(1) La Selección es un proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación de

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aquellas personas que mejor se adecuen a los requerimientos particulares: de un puesto
específico, que se desarrolla en una Empresa determinada y en un momento histórico
particular del país.

(2) Es un proceso científico de comparación y toma de decisión constante, que implica

concretar diferentes fases articuladas entre sí, con la implementación de técnicas
específicas y metodología científica que permite asesorar a los responsables de la
empresa de manera más objetiva y confiable; con el fin de que concreten la elección final
del candidato. Esta intervención profesional la planifica y concreta un equipo
interdisciplinario.

(3) La finalidad última que orienta este proceso es lograr un adecuado nivel de
satisfacción recíproca en el trabajo, que propenda al crecimiento compartido del hombre y
la organización contribuyendo así a una mejor calidad de vida laboral.

En los siguientes ítems iremos desarrollando los ejes enunciados:

A.1) SELECCIÓN COMO PROCESO INTEGRAL

El proceso de selección es integral porque:

I. Se planifican y concretan una serie de pasos articulados, fases concatenadas que se hallan
intrínsecamente relacionadas y conforman un todo, en donde se toman distintas decisiones;
abarcando el conocimiento del puesto y de la empresa, la búsqueda de candidatos en
diferentes fuentes, su evaluación y presentación de finalistas.

II. En su desarrollo, se implementa un enfoque que abarca los distintos niveles de integración:
Individuo, Grupo, Institución, Sociedad.

III. Se evalúa a las personas en su unidad bio-psico-social; considerando sus diferentes áreas de
manifestación de la conducta (de la mente, del cuerpo, del mundo externo); sus competencias y
sistema de valores y motivos que impulsan a trabajar (talento y talante).

IV. Es una intervención profesional que se enriquece por la planificación y concreción en equipo, en
especial con el aporte de diferentes disciplinas psicológica-sociales, y con la activa participación de
los integrantes de la empresa.

V. Se relaciona profundamente con las otras intervenciones de RR.HH., se nutre de ellas y las
enriquece.

VI. Su metodología y enfoque puede ser implementado en todo movimiento de personal y

en las distintas etapas de vinculación de la persona con la empresa , (no sólo en la
incorporación de RR.HH.).

En el enfoque planteado en los puntos I, II, III nos basamos en que la Psicología
Laboral aborda el campo con distintos niveles de amplitud de enfoque, denominados ámbitos:
Psicosocial (individual); Sociodinámico.
(grupal), Institucional y Social. En cada intervención que se concrete, se focaliza en alguno de ellos,
pero sin dejar de considerar que coexisten los otros niveles.

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J. Bleger, en “Psicología de la Conducta”, plantea que toda conducta se da siempre en un campo (con
delimitación en el espacio y en el tiempo del fenómeno que se estudia). El campo se refiere a la
totalidad de los elementos que interactúan en un tiempo dado, pero puede ser tomado para su estudio
con una amplitud variable; lo que determina los diferentes ámbitos.

Otra particularidad del ámbito es que no se refiere ni abarca todos los elementos y funciones, sino que
se refiere a la amplitud de los sucesos y vínculos humanos. En cuanto a la división del ámbito según la
extensión o amplitud con la cual se estudia un fenómeno; Bleger los define como:

Psicosocial: es aquel que incluye un solo individuo, que es estudiado en sí mismo,

autónomamente; a través de todos sus vínculos o relaciones interpersonales (centrado en el
individuo).

Sociodinámico: el estudio está centrado sobre el grupo, tomado como unidad y no sobre
cada uno de los individuos que lo integran, como era en el anterior.

Institucional: la relación de los grupos entre sí y las instituciones que los rigen
constituyen en este caso el eje de la indagación.

A los que nosotros agregamos el nivel:

Social: que se centra en el conjunto de la sociedad argentina, abierta al mundo.

Es fundamental, tomar en cuenta que los cuatro ámbitos no son excluyentes, sino que “a la inversa,
todo estudio completo debe abarcarlos a todos, en su unidad y su interjuego o -por lo menos- no
tomar a uno de ellos como la totalidad o confundir y superponer indiscriminadamente los fenómenos
que tienen lugar en uno y en otro. Se trata, en rigor de un solo y único ámbito, en el cual el estudio se
puede centrar sobre el individuo, el grupo, la institución” (Bleger) y la sociedad.
Trataremos de tomar siempre en consideración los distintos ámbitos coexistentes y de ampliar nuestro
marco referencial, a fin de poder comprender este complejo campo de acción que es el área de vida
laboral.

En cuanto al tema específico de Selección, partimos de la base que para el desarrollo de las tareas de
cada puesto o funciones designadas se requiere un Perfil humano distinto, el que implica
condiciones específicas: psicológicas (aptitudes, intereses, características personales, competencias,
entre otras); físicas (sensoriales, de salud, etc.) etc. Se refieren al talento requerido para ser
competente para el puesto.

Pero no alcanza con contar con dichas condiciones, también es imprescindible que la persona se halle
motivada para querer invertir sus energías para la consecución de los objetivos: el talante; por lo que
además se incluye en el perfil los motivos laborales más adecuados para el puesto (por ejemplo,
tendencia al logro si se trata de funciones que implican el interés por organizar metas y cumplirlas).

Un buen empleado además de contar con el talento y el talante necesarios para desempeñar el
puesto, tiene que poseer la cualificación requerida para el mismo; es decir los conocimientos para
poder concretar adecuadamente las funciones que se le encomiendan.

Por otra parte, se consideran las potencialidades de la persona que pueden ser de interés de la
empresa; condiciones que el sujeto puede llegar a desarrollar a partir de las posibilidades que le
brinde la organización (a través de desafíos, capacitación, etc).

Además estas funciones se desarrollan en un determinado grupo, con compañeros que tienen

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determinadas características, con una forma particular de organización del trabajo y con una dinámica
propia de dicho equipo, el que es coordinado por un líder que le imprime su estilo.

Dichas funciones se desarrollan en un ambiente característico de esa empresa, con su propio modo
de ser y de hacer las cosas y con expectativas particulares sobre lo que desea de su personal, junto
con lo que le ofrece al mismo (filosofía, identidad y cultura de la Empresa, organización actual y
futura, políticas de personal). Asimismo, tiene implementado un sistema motivacional determinado y
en ella se vive un clima laboral de satisfacción o insatisfacción, con cierto grado de incertidumbre o
confianza.

Además esa empresa se encuentra en determinado contexto histórico, con cierto posicionamiento
en el mercado; con relaciones con competidores, clientes y proveedores de determinadas
características; con un proceso de cambio implementado con condiciones particulares y en una etapa
de evolución.

De modo tal que, aunque las tareas sean similares si se hacen en distintas empresas o aún, en
distintos sectores de la misma empresa, el puesto es diferente; siendo muy frecuente que una persona
pueda fracasar en el desarrollo de las funciones porque no logra adaptarse a las condiciones de
trabajo, de la empresa o a las del equipo.

Por lo antedicho, el perfil del Hombre ideal para ese puesto, debe incluir -también- las
características necesarias para lograr una adecuada adaptación a la vida Institucional.

El no tomar suficientemente en cuenta estos aspectos, es uno de los principales motivos del fracaso
en la elección del personal. No basta con que tenga las mejores condiciones para “un puesto
imaginado”; hace falta que el cargo sea visto en su contexto y el hombre sea -también- el que mejor
se adapte activamente a esa institución, en base a su enfoque personal y su interrelación con los
objetivos, expectativas y cultura de la Organización.

Por ejemplo, para un puesto de Atención de Cliente, es necesario saber si la persona cuenta con las
capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto, un perfil de empleado que
tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, fluidez verbal, control de sus reacciones
emocionales, flexibilidad, comprensión, adaptación al otro, entre otras. También se requiere que
valore la relación con otros y prestarle un servicio, con tendencia a la búsqueda de la calidad en los
vínculos.

Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido por la Empresa
y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional, su folklore. Por ejemplo, por el momento
especial de cambio que está pasando esa Empresa, puede requerir que una persona enfrente los
desafíos con buena predisposición, que sea proactivo, que tolere ambigüedades, que no se involucre
demasiado afectivamente ante situaciones de confusión, entre otros. Se complementa con el
conocimiento y la habilidad para el manejo de PC y el utilitario que utilizan en esa oficina.

Por ello, el primer paso de un proceso de Selección efectivo, es el Conocimiento del puesto con sus
competencias críticas y el de la Empresa con su estilo particular de vida; para a partir de los
requerimientos de ambos, elaborar el Perfil del Hombre Ideal o Profesiograma.

Es imprescindible, en este momento inicial y en todas las fases, tomar en cuenta el contexto más
amplio ya que la situación económica-social del país incide tanto en las condiciones de la
Empresa, como en el estado emocional de los participantes de la búsqueda.

Por lo que tenemos que evaluar con mayor precisión que nunca si, por ejemplo, algunas conductas de

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tipo depresivo o de ansiedad son constantes y propias de ésta persona o son “reactivas” a la situación
de desempleo en la que se encuentra; lo que indicaría que desaparecen en la medida en que deja de
existir el estímulo que las provoca.

Además, con mucha frecuencia, se detecta una importante brecha entre el perfil requerido por
las empresas y el perfil de los postulantes del mercado, lo que dificulta el proceso de selección.
Finalmente, la valoración del puesto en ese momento en el mercado, es decir, su demanda también va
a condicionar la búsqueda de candidatos, la posibilidad de atracción de postulantes y el ritmo de
respuesta que podamos dar al pedido de la empresa.

Por ejemplo, los puestos de vendedores se encuentran entre los más solicitados, por lo que si la
institución necesita incorporar varios, con un perfil complejo o exigente, y además con condiciones de
trabajo que no resultan muy atrayentes, sabemos que será complicado el proceso y puede extenderse
más en el tiempo. En este tipo de situaciones es importante nuestra función de asesoramiento para
que la empresa haga un ajuste entre sus expectativas y la realidad, tanto en función del proceso de
selección, como en relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que la empresa puede
ofrecer.

En base a lo expuesto, podemos plantearnos que la Selección de Personal para ser confiable y
operativa debe comprender al Hombre, la Organización y el Medio y asesorar sobre aquellas personas
que mejor se adecuan a los requerimientos de un determinado puesto y mejor se pueden adaptar
psicosocialmente en una empresa específica, en este determinado momento histórico-social del país.

Además, a través de este proceso se transmiten la filosofía y creencias culturales sostenidas por la
empresa y lo que espera ella de su gente. Por ejemplo, si eligen a su personal con un sistema objetivo
que brinda igualdad de posibilidades y en base a las condiciones personales dando preferencia a la
autodeterminación, los empleados sabrán que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y –
también- qué expectativas deben satisfacer para lograrlas.

El enfoque propuesto plantea distintos niveles de amplitud:

 Nivel macrosocial: situación del mercado laboral actual (oferta, demanda, desempleo, etc.),
nuevas formas de contratación y condiciones de trabajo; brecha entre perfil requerido y los
del mercado; globalización, regionalización; flexibilización; tecnificación. Repercusión de estas
variables en el estado anímico de la población. Tipos de ocupaciones y su incidencia en la
salud integral del trabajador.
 Nivel institucional: aspectos de la identidad y de la cultura de la empresa, políticas de
personal, sistema de motivación, de comunicación, de capacitación, de desarrollo de carrera,
de anticipación de riesgos ocupacionales, etc. Proceso de cambio organizacional y clima
laboral.
 Nivel sociodinámico: características del supervisor y del grupo laboral en el que se
desarrollan las funciones.
 Nivel psicosocial: características de los postulantes al puesto:
a. Motivaciones e intereses hacia la empresa y su posibilidad de compatibilizar
sus condiciones personales con la identidad y la cultura de la organización.

b. Aspectos psicosociales, condiciones físicas, de capacitación, de

experiencia, etc; evaluados en comparación con el perfil psicosocial del puesto en cuestión.

En el punto IV. PLANIFICACIÓN Y CONCRECIÓN EN EQUIPO, CON LA ACTIVA

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PARTICIPACIÓN DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA, también el Proceso de
Selección es planteado como integral, porque es una intervención profesional que se enriquece por
la planificación y concreción en equipo, en especial con el aporte de diferentes disciplinas
psicológica-sociales, y con la activa participación de la empresa.

A fin de asesorar con la mayor objetividad y precisión posible es que se apoya la intervención en
un marco teórico-referencial complejo y se utilizan las técnicas que se derivan de él. Además, se
propicia un trabajo participativo con la empresa e interdisciplinario en el equipo de profesionales,
lo que garantiza el logro de los objetivos, ya que cada persona aporta información diferente y
complementaria.

Es fundamental que desde el comienzo mismo de la actividad, se de una marcada interacción con
los miembros de la empresa (responsables de alto nivel, de RR.HH. y de la línea), si somos
consultores externos o, en caso formemos parte del plantel de RR.HH, con los responsables del
Área y el líder que coordinará a la persona que se incorpore.

Según las características de la empresa y la importancia que le confieran al puesto, será el grado
de participación que les interese sostener en el proceso; pero es imprescindible que se sientan
partícipes, no sólo para efectuar aportes concretos sobre el puesto y la Organización, sino -
también- para que se comprometan más con la elección de la persona y le faciliten la adaptación
psicosocial una vez producida la incorporación o traslado del sujeto.

Podemos esquematizar las relaciones interpersonales importantes para el proceso de selección

que sostienen los miembros del equipo con otras personas, áreas o instituciones:

* Con los responsables de la empresa y el Area de Recursos Humanos (si se concreta el proceso como selector
externo), en la medida en que intervienen en la Planificación Estratégica de los Recursos Humanos de la
empresa; aportando información sobre su motivación, su cultura y su identidad; el sistema de capacitación y de
desarrollo que tienen establecido; además proveen información sobre las exigencias de formación, y otras
competencias y potencialidades que resultan de interés para la empresa.

* Con el Jefe directo del postulante, en función de la determinación de la descripción del Puesto a cubrir y de las
características del Grupo de trabajo donde se integrará el candidato.

* Con Fuentes de Reclutamiento externas, internas, o mixtas, según la cultura de la empresa y las características
del puesto.

* Con Medicina del Trabajo, Clínica, Obra social, etc., por exámenes pre-ocupacionales, en la detección de
enfermedades pre-existentes y en la habilitación del estado de salud del postulante con relación al puesto de
trabajo a cubrir.

* Con Higiene y Seguridad de la empresa, previendo los riesgos del puesto de trabajo, sistemas de protección,
probabilidad del surgimiento de enfermedades profesionales, inclusión en ART, etc.

En relación al ítem V. ARTICULACIÓN CON LAS OTRAS INTERVENCIONES DE

RR.HH. se plantea que la Selección de Personal se nutre de información aportada por otras
intervenciones de RR.HH. y, a su vez, produce un feedback confirmando o no los datos y aportando
nueva información que enriquece a las otras funciones.

La empresa definida como sistema abierto, nos permite comprender que cualquier modificación en
alguno de sus subsistemas o elementos repercutirá en la totalidad de la organización. Por lo que,
cuando concretamos una intervención, según cómo la llevemos a cabo, según sus resultados, la
historia, la identidad y cultura de la Empresa, entre otros, repercutirá en todos los niveles de la
Institución e incidirá en otras intervenciones.

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La incorporación o reposicionamiento de sus miembros, produce por sí mismo, repercusiones en toda
la organización: se generan procesos de adaptación psicosocial Persona-Equipo-Organización; la
capacitación o entrenamiento para el puesto y la interacción operativa a partir de los aportes que la
persona concrete.

Además, a través del proceso de selección se transmiten la filosofía y creencias culturales sostenidas
por la empresa y lo que espera ella de su gente. Por ejemplo, si eligen su personal con un sistema
objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dando
preferencia a la autodeterminación y aprendizaje continuo; los empleados confiarán en que tienen
equitativas posibilidades de desarrollo y -también- tendrán claras qué expectativas de la empresa
deben satisfacer para lograr sus metas personales.

Por otra parte, otras intervenciones nutren al proceso de selección y, a su vez, éste provee
información valiosa para la concreción de aquellas.

Es fundamental, sostener un enfoque complementario entre las diferentes intervenciones,

considerando que si bien se focaliza en ciertas variables para poder operar, otros aspectos
institucionales, grupales e individuales existen y condicionan nuestro actuar; así como también son
condicionados por nuestra intervención en forma directa o indirecta. Por lo que es imprescindible que
nuestro enfoque sea integrador.

A continuación plantearemos la articulación de Selección de Personal con otras

intervenciones en RR.HH.:

1- Cultura e identidad de la empresa: la Selección se nutre de ellas para determinar el perfil psicolaboral
requerido y las refuerza tanto al incorporar personas que se identifiquen con ellas y que -por ende- logran adaptarse
con facilidad a la institución, como al transmitir valores y creencias a partir de un proceso que brinda oportunidades
a aquellos que cuentan con determinadas condiciones.

2- Equipos de trabajo y conducción: la Selección se nutre de ellos para determinar el perfil psicolaboral
requerido y brinda información para que se facilite la integración al grupo, mientras que el líder puede conocer cómo
promover el desarrollo y motivar mejor al ingresante.

3- Motivación empresaria: la Selección se nutre de ella para determinar el perfil psicolaboral requerido y puede
convertirse en una condición motivante si el proceso es considerado que sigue los principios de equidad (es visto
como un método justo que da igualdad de oportunidades), expectativas (las personas piensan que si hacen tal
esfuerzo pueden cumplir las metas) y de control por parte de los empleados (juicio de atribución que considera que
el centro de poder para que ocurran los acontecimientos -también- depende de los trabajadores)

4- Desarrollo de Carrera: la Selección se nutre de la información sobre planes de desarrollo de los RR.HH. en esa
empresa y el nivel de movilidad existente a fin de determinar la adecuación de los candidatos al puesto (en especial,
si tienen muy buen potencial o sus condiciones exceden al cargo actual) y brinda información sobre el potencial y las
expectativas del sujeto para el sistema de desarrollo de la empresa.

5- Capacitación: Selección se nutre de la información sobre el interés de la empresa por el aprendizaje y sobre el
nivel de formación y calificación requeridos para el puesto y brinda información sobre las necesidades de
capacitación de la persona y su tendencia a aprovecharla.

6- Prevención de accidentes y riesgos ocupacionales: Selección se nutre de la información sobre el riesgo del
área, ó del tipo de tareas que va a desarrollar la persona en ese puesto; mientras que informa sobre la tendencia a
accidentarse del candidato y los modos de minimizarlo, además de prevenir posible sufrimiento y malestar psíquico.

7- Adaptación psicosocial a la vida institucional: Selección recaba información sobre la forma de vida en la
organización y facilita la temprana integración a partir de la incorporación de una persona afín a ella y -también-
puede reforzarla con el asesoramiento sobre el plan de inducción en la empresa (diversas técnicas para favorecer la
incorporación a la institución, líder, equipo, tareas).

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 8- Remuneraciones e Incentivos: Selección se nutre de esta información para efectuar la búsqueda de
candidatos tomando en cuenta este factor motivacional, y también aporta información sobre cómo repercute en la
persona este tipo de condiciones de la empresa.

En el proceso de selección se puede brindar toda la información que hemos expuesto, dependiendo
del interés de la organización y de sus posibilidades de utilizar dichos datos, el que se incorporen al
informe de los candidatos finalistas o que sólo se incluyan en éste los aspectos específicos de su
adecuación al puesto (pueden excluirse 4, 5, 7 y 8). Si el cargo o el área en que va a desarrollar las
tareas son riesgosos, se incluye necesariamente el ítem 6.

En cuanto al punto VI. LAS DISTINTAS ETAPAS DE VINCULACIÓN DE LA PERSONA

CON LA EMPRESA, se sostiene que este proceso, con algunas características diferenciales, se
aplica en las distintas etapas de vinculación de la persona con la empresa: incorporación,
ascensos, pases horizontales, desarrollo de carrera, desvinculación, rotaciones, reconversión de
personal.

Es más común relacionar Selección de Personal con incorporación de personas a la empresa; pero la
metodología que se implementa y el enfoque en sí es aplicable para cualquier movimiento de
personas dentro de la organización. Por lo que, cuando queremos conocer el potencial de los RR.HH.
con los que cuenta la empresa, o cuando se plantea un movimiento ascendente u horizontal, se
requiere un proceso que implica los mismos pasos que el de incorporación en cuanto a conocimiento
de las variables institucionales, sociales, grupales y de los puestos y la evaluación de las personas. Se
modifican las fuentes de búsqueda, se incorporan otras evaluaciones de los empleados vinculadas
con su historia en la institución, como por ejemplo, la evaluación de su desempeño, y -también- se
incluyen otras técnicas específicas relacionadas con la planificación de personal.

Del mismo modo, cuando se lleva a cabo el asesoramiento para una mejor desvinculación de
personal, se incluye la evaluación psicolaboral para conocer el perfil ocupacional de cada sujeto con
sus fortalezas y aspectos a mejorar y -también- el conocimiento del mercado en cuanto a exigencias
y oportunidades. Incorporándose, además, técnicas de reflexión para facilitar el desprendimiento de
la organización y la búsqueda de una nueva ubicación laboral (en relación de dependencia o
emprendimiento personal) y otras técnicas específicas para el establecimiento de canales de
búsqueda de oportunidades, de desarrollo personal y de presentación de servicios.

A. 2) SELECCIÓN COMO PROCESO CIENTÍFICO DE COMPARACIÓN

DECISIÓN
Es un Proceso científico de comparación y toma de decisión constante, a
partir de concretar diferentes fases articuladas entre sí, con la
implementación de técnicas específicas en cada una de ellas. Lo que
permite asesorar a los responsables de la empresa de manera más
objetiva y confiable para que concreten la elección final del candidato.

I. ES UN PROCESO CIENTÍFICO
II. DE COMPARACIÓN Y DECISIÓN A PARTIR DE DISTINTAS FASES CON SUS
TÉCNICAS.
III. ASESORAMIENTO A LOS RESPONSABLES DE LA EMPRESA.
IV.

En relación al punto I. ES UN PROCESO CIENTÍFICO, el factor humano es el elemento que da

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sentido y significado a los otros recursos de la empresa (técnicos y materiales) en el logro de los
objetivos organizacionales, tornándose más decisivo aún en situaciones de ardua competencia como
la actual. De allí la importancia de seleccionar y desarrollar al personal de la manera más efectiva
posible.

En base a las condiciones actuales, las empresas requieren de un perfil más exigente de personal
para responder “ya” a circunstancias “complejas y cambiantes”; de lo que se desprende la necesidad
de economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas a través de una selección de personal a
cargo de especialistas. Los puestos pueden ser designados de diferentes maneras:

 Por ser dueño: se auto asigna.

 Por ser familiar del dueño o de un responsable de la Empresa: la condición primordial es

la pertenencia al sistema familiar; con la superposición de roles de ambos ámbitos.

 Por ser recomendado: lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a la Empresa

u otras de confianza.

 Por antigüedad (en caso de ascenso): la condición es la permanencia, motivo no vinculado con
características personales, ni con la eficiencia en los objetivos.

 Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a través de

los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a ojo”.

 Por selección científica: evaluación más objetiva a través de técnicas válidas y confiables.

Las Empresas que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no
científicas, pueden considerar innecesario delegar esta función en profesionales; por lo que pueden
plantear el interrogante de si no será conveniente elegir “como siempre” y “probar” en el trabajo
mismo si se adapta o no esta persona.

Si no se realiza una correcta evaluación, el trabajo puede convertirse en fuente de frustraciones y

puede dañar la salud anímica del postulante; afectando, a su vez, negativamente a la organización. La
selección implica, pues, una gran responsabilidad.

Ante esto, consideramos imprescindible tomar en cuenta que la elección de candidatos a través de
métodos no científicos, en forma intuitiva, basándose solamente en observaciones y datos subjetivos,
presenta un alto porcentaje de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona,
en el grupo y en la empresa.

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Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones
(ser dueño, familiar, conocido de alguien, o haber permanecido en la empresa) no se vinculan con las
características personales necesarias para ser eficiente en la concreción de las tareas, ni tampoco
garantizan una buena adaptación psicosocial en la nueva posición. Por lo que si bien puede aportar
alguna información sobre el postulante, esta es subjetiva e insuficiente.

Por otra parte, la persona que aspira a ser incorporada o ascendida, se va a esforzar en mostrar los
aspectos que considere más positivos y ocultar aquellos que cree que lo pueden perjudicar. Esto
determina una tendencia a “dar la mejor imagen posible”, encubriendo características personales que
el sujeto considere puedan resultar negativas para cumplir con su meta.

Por lo que trata de prepararse para la entrevista laboral y trae “armado” (consciente o
inconscientemente) cierto perfil que intenta “vender”. A mayor experiencia en búsquedas, suele darse
mayor elaboración de una imagen que oculta o distorsiona información; existiendo ciertas
ocupaciones que hacen más propicia aún esta construcción (por ejemplo, los vendedores).

Asimismo, puede intentar prepararse para “manejar la entrevista” o para “burlar los tests”, recurriendo
a libros o a “asesoramiento profesional”.

En este sentido, es fundamental contextuarse en la situación especial en la que la persona realiza el

estudio, ya que no demanda tratamiento, ni tampoco forma parte de una demanda judicial. Debe
realizarlo para acceder a una empresa o ascender en la misma, o planificar un futuro dentro de ella;
su autoestima está en juego, junto con la posibilidad de satisfacer -quizás- necesidades de
supervivencia.

Además, es frecuente -más en estos momentos del país- que las personas presenten un estado de
ánimo con características depresivas y/o un alto nivel de ansiedad, como conductas reactivas a la
situación de desempleo o a las inadecuadas condiciones de trabajo; las que promueven sufrimiento
psíquico y estrés ocupacional.

Por otra parte, muchas características humanas (aptitudes, intereses, motivación, personalidad, etc.)
no son apreciables a simple vista; mientras que otras puede ser que las muestre hoy y que no las
mantenga mañana.

Además, la subjetividad nos hace -muchas veces- elegir lo que más se adecue a nuestros gustos, lo
que no significa que sea realmente operativo para el puesto; con frecuencia nos dejamos guiar por
nuestros afectos de simpatía, lástima o rechazo. Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y
generalizar una característica positiva; por ejemplo podemos creer que porque la persona es
agradable, es adecuada para el puesto.

En cuanto al ítem II. PROCESO DE COMPARACIÓN Y DECISIÓN A PARTIR DE

DISTINTAS FASES CON SUS TÉCNICAS, se refiere a que la selección científica implica la
continua comparación entre el Perfil del Hombre Ideal para el puesto y los perfiles de los distintos
candidatos. En dicho proceso se toman distintas decisiones a partir de la implementación de técnicas
específicas que permiten conocer de manera objetiva y confiable el puesto, la empresa y los
candidatos.

Las técnicas por sí mismas no son efectivas, es necesario que las administren y evalúen profesionales
especialmente capacitados para ello.

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Acordamos con F. Arias Galicia en que es “menester que las decisiones que se adopten estén
fundamentadas en técnicas lógicamente estructuradas, a través de un procedimiento científico. Las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para
que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana”.

La metodología elaborada por diversas disciplinas humanístico-sociales (Psicología, Sociología, Trabajo

Social, Relaciones Industriales, Medicina, entre otros) permite realizar con precisión y de la manera
más objetiva posible la selección de Personal.

La determinación de la metodología a utilizar y su implementación, se enriquece en la medida en que

el equipo es interdisciplinario y se integra a los distintos representantes de la empresa. A partir de la
elaboración conjunta de diversos aspectos del proceso, se genera un mayor compromiso por parte de
los integrantes, dado que no es un proceso externo impuesto; sino una tarea específica para esa
organización y que responde a sus características. El personal interviniente, se compenetra en el
proceso y se convierte en facilitador de la etapa de adaptación psicosocial posterior al ingreso o
reposicionamiento producido.

Entonces la selección es un proceso de comparación y decisión, al servicio de asesorar sobre la

elección del personal. Se realiza con la interacción constante del equipo profesional y los responsables
de la empresa, lo que habla de otro aspecto que hace integral a este proceso.

Este proceso implica la comparación constante:

Entre cada postulante y el Perfil de la Persona Ideal para el puesto (elaborado a partir de
los requerimientos de la empresa y del puesto).

Entre los distintos candidatos entre sí; para seleccionar los que mejor se adecuan al perfil
solicitado.

Se va desarrollando en diferentes fases; las que se van desplegando en forma interrelacionada con el
contexto y a lo largo de un período variable de tiempo. Cada fase se concreta mediante técnicas
específicas que se realimentan entre sí, a través de recurrencias, convergencias, feed back
informativo, entre otros.

El conocimiento del puesto se logra a través de técnicas de Análisis de la Empresa y Descripción del
Puesto, lo que conlleva a la elaboración del perfil del Hombre Ideal. El conocimiento de los candidatos
se logra con técnicas específicas de Evaluación Psicolaboral de las personas: Grafología; Entrevista;
Batería de Tests Psicolaborales; Assessment Centre; Estudio Socioambiental; Antecedentes Laborales;
Evaluación de los conocimientos; Examen preocupacional; entre otros.

A partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas por los
postulantes; se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están en condiciones de
desempeñarlo. Luego se pasa a comparar entre sí a los candidatos que resultaron con un grado de
ajuste adecuado; para, por último, determinar los candidatos finalistas (generalmente una terna) que
se recomiendan ante los responsables de la Empresa para que adopten la decisión final.

Es decir que el proceso de selección puede considerarse como una serie de decisiones; algunas, a ser
tomadas por el equipo profesional, con el objetivo de determinar qué se recomienda hacer con los
individuos que participan. No obstante, la decisión definitiva corresponde que sea adoptada por la
empresa, dándole – también- participación al que será el supervisor directo del ingresante.

En cuanto a las personas propuestas a la empresa, son aquellas que se adecuan más exactamente

12
al perfil. En el caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las condiciones
requeridas, es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo tiene esa persona a mediano
plazo en la Empresa; ya que si a ésta le interesa pertenecer a la Institución, quizá pueda tolerar
satisfactoriamente durante un período de tiempo desarrollar funciones que no son para las que está
realmente capacitado.

Entonces la selección puede considerarse como un proceso de comparación, ya que se comparan dos
variables: los requisitos del cargo (características de distinta índole necesarias para desempeñarlo
adecuadamente) y las características de las personas que se presenten.

(X) (Y)
Requisitos Características
exigidos por del
el cargo candidato

Análisis y Técnicas
descripción de
del cargo selección

Esta comparación para que sea confiable debe realizarse sobre bases científicas y estadísticamente
definidas. Se recomienda aquellas adecuaciones en las que las dos variables son muy semejantes, ya
que si las condiciones del postulante (variable Y) no coinciden con lo requerido por el cargo (variable X)
aquél no podrá desempeñarlo satisfactoriamente.

Si la persona no cuenta con las aptitudes o características solicitadas, o no alcanza el nivel necesario en
ellas, no logrará desarrollar las tareas adecuadamente y se sentirá sobre exigido. Del mismo modo, si
sus condiciones exceden las requeridas por el cargo –también- repercutirá negativamente en el sujeto,
el grupo y en la organización en sí.

Esta última cuestión, suele no ser valorada suficientemente, cayéndose a menudo en la errónea
creencia que hay que incorporar “al hombre más capaz”. Enunciación genérica que de llevarse a cabo,
promueve frustración en aquel individuo, que siente desaprovechadas sus posibilidades de realizarse a
través de una actividad, con la desmotivación y malestar consecuente.

El proceso de comparación será diferente según la modalidad de selección elegida (colocación,

adecuación, clasificación), según el enfoque de gestión (tradicional o por competencias) y según el
objetivo de la intervención: para seleccionar candidatos para ocupar un puesto o para evaluar el
potencial de los integrantes de la empresa y planificar su desarrollo.

A continuación esquematizaremos el proceso de comparación únicamente con el enfoque

tradicional:

1. Comparación del Perfil de los postulantes con el Perfil Psicolaboral requerido para ese
puesto en esa empresa: modo de Selección por adecuación, con enfoque Tradicional (es el que
estamos desarrollando hasta aquí).

Puesto Persona

Persona 13
2. Comparación del Perfil del Candidato con los perfiles requeridos para diferentes
puestos; a partir de lo que se determina en cuáles se desempeñaría mejor: método de Selección por
clasificación, enfoque tradicional.
Puesto

Persona
Puesto

3. Comparación del Perfil de varios Candidatos con los perfiles requeridos para diferentes
puestos; este enfoque situacional implica que hay varios candidatos que pueden cubrir diferentes
vacantes, asesorándose en cuáles de ellos puede resultar más adecuado el desempeño de cada uno.

Persona Puesto

Puesto
Persona
Persona Puesto

4. Comparación del Perfil del Candidato con el perfil requerido para un puesto: método de
Selección por colocación (existe un puesto y sólo un candidato), enfoque tradicional.

Persona Puesto

5. Comparación del Perfil de características y potencial de los empleados con los Perfiles
de las Familias de Puestos (línea de puestos afines y que implica un orden de complejidad
creciente) y la Empresa, posibilidades de desarrollo (Desarrollo de Carrera Sistema
tradicional).

Características Persona
Psicolaborales Características
Generales para la actuales y
Empresa y la potencialidades
familia de
puestos

En el caso de Selección para ingresos o ascensos, luego, se efectúa la comparación entre los
postulantes, se determinan los finalistas y se informa a la empresa.

En el caso de Desarrollo de Carrera se integra la información al sistema implementado y se

asesora sobre las posibles técnicas para el desarrollo de los sujetos.

En relación al tema III. ASESORAMIENTO A LOS RESPONSABLES DE LA EMPRESA,

se plantea que el Proceso de Selección puede considerarse como una serie de decisiones;
algunas, a ser tomadas por el equipo profesional, con el objeto de determinar qué se recomienda

14
hacer con los individuos que participan. No obstante, la decisión definitiva, corresponde que sea
adoptada por la Empresa dándole también participación al que será el supervisor directo del
ingresante.

Es importante considerar la temática de quién es el que tiene que tomar la decisión final. Algunos
autores plantean que debe hacerlo el selector o el Area de RR.HH. en caso de que sea un profesional
externo a la empresa el que concrete la selección, sosteniendo que implica compromiso con la tarea.

Consideramos que no resulta conveniente esa modalidad ya que el grado de compromiso lo viene
demostrando el profesional a partir de concretar las otras decisiones; el responsable de línea es quien
va a trabajar con la persona y es necesario que sea quien adopte la decisión final ya que tiene que
integrarlo y favorecer su desempeño en las funciones concretas, evidenciándose un mayor nivel de
implicación personal en la medida que activamente lo ha elegido.

Al tiempo que si es el área de RR.HH. la encargada de determinar quién entra a la empresa o

asciende, adquiere mucho poder frente a los demás integrantes de la empresa y se convierte
fácilmente en el “chivo expiatorio” de las situaciones conflictivas. Por eso es que planteamos que la
función de los profesionales de selección es la de asesorar, mientras que la de la línea es la de decidir
quién va a ocupar el puesto, incorporándolo, motivándolo y preparándolo para lograr un buen
desempeño laboral.

En base a lo expuesto, la Selección es un proceso de comparación y decisión, al servicio de asesorar

sobre la elección del personal; el que se concreta, como ya dijimos, con la interacción constante
del equipo profesional y los responsables de la Empresa.

La importante participación de los miembros de la Empresa durante el proceso, facilita la función de

inducir al ingresante al grupo y a la Empresa, fundamentalmente en la etapa de Adaptación Psicosocial
posterior al ingreso o al reposicionamiento producido.

En el ítem IV. se describen las diferentes FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

15
FASE 1: INVESTIGACION DE LA VACANTE

A) Conocimiento del contexto.

B) Conocimiento de la empresa
C) Conocimiento del cargo
D) Elaboración del perfil del Hombre Ideal

A) Conocimiento del contexto

El primer nivel a abordar es el contexto en el que vamos a desarrollar el proceso de selección; a fin de
analizar su incidencia en la búsqueda de los candidatos y en el estado emocional de los mismos.

Así como también, es necesario evaluar la repercusión de las condiciones del contexto en la
Organización y los modos de adaptación que ésta se encuentra implementando.

Además, es importante conocer la situación del mercado laboral en relación al tipo de puesto que se
busca cubrir (nivel de demanda, condiciones de contratación, remuneración, etc.).

A partir del conocimiento antedicho, se está en condiciones de efectuar un contrato realista con la
empresa y se puede organizar de manera más operativa el proceso a concretar.

Para recabar la información necesaria, tenemos que actualizarnos constantemente sobre estas
temáticas a través de revistas o publicaciones especializadas, medios de comunicación masivos,
entrevistas y encuestas con la empresa, técnicas específicas de evaluación de estrés y de
afrontamiento de los candidatos.

B) Conocimiento de la empresa

Se trata de la evaluación de la organización en sí, detectando las características centrales de su

carácter y aspectos culturales más importantes a través de: la observación directa (del espacio físico,
comportamiento de las personas y grupos, etc.); de análisis del material impreso, de entrevistas y/o
encuestas en distintos niveles de personal entre otros.

Asimismo la política de personal en vigencia, es una buena vía para captarlos; ya que al explicitar
éstas las decisiones permanentes y los medios elegidos para administrar los recursos humanos,
muestran más concretamente el modelo de hombre que sostienen y las expectativas que quieren
transmitir. Por ejemplo, la tendencia a requerir acciones con el control constante por parte del
supervisor, se vincula con la idea de “Hombre Económico”, que sólo es motivado por las recompensas
o castigos materiales; éste no tiene autodeterminación y –por ende- debe ser controlado por la línea
jerárquica.

A través de las políticas podemos inferir –también- los objetivos de la organización, que marcan la
dirección hacia el perfil de institución deseada (fines de la organización, aspiraciones supremas).
Asimismo, resulta importante el estudio del Organigrama Funcional (el que opera en el momento del
proceso de selección) a fin de conocer: la estructura formal, características e importancia de las
distintas áreas, interrelaciones, modalidad de trabajo y coordinación, entre otras.

Si la organización cuenta con un Organigrama de Reemplazo (con los datos de aquellas personas que
podrán reemplazar a los actuales responsables de los cargos) o un Inventario de Personal, es
imprescindible su evaluación a fin de asesorar sobre el proceso de búsqueda (fase 2).

16
C) Conocimiento del cargo

El puesto es la unidad básica del trabajo, es donde se concretarán las labores para cumplir con la
tarea primaria que hace a la existencia de la organización. Puede considerárselo como un conjunto de
operaciones, decisiones, responsabilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo que integran esta
unidad específica e impersonal.

 DEFINICIÓN DE PUESTO DE TRABAJO:

 "Es el conjunto de acciones organizadas que realiza un empleado o colaborador

de una organización
 En una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas,
 Con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización.
 Mediante la consecución de una serie de Áreas de Resultados específicos,
 Siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías -generalmente,
preestablecidas- dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia
organización.
 Utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen
a la misma".

El análisis de los puestos es un aspecto esencial en el proceso de selección ya que según su contenido
y sus características específicas, permitirán –luego- determinar las condiciones necesarias para su
adecuado desempeño.

Consiste en implementar distintas técnicas para estudiar en forma independiente los elementos
componentes del puesto (factores humano, instrumental, ambiental y organizacional) y –también- las
relaciones existentes entre ellas. Luego, se establecen comparaciones con los otros puestos de la
empresa y se evalúa la interrelación que sostienen.

Comprende una minuciosa descripción de las funciones y tareas (organización, tipo, importancia,
frecuencia, cronología, etc.); además, se discriminan distintos factores de esfuerzo, presión de trabajo,
riesgo, posición del puesto dentro del grupo (marginal, central, de conducción), la modalidad de
supervisión recibida y desarrollada y la interacción de ese grupo de trabajo. Se complementa con las
condiciones ambientales en las que se “instala” el puesto.

El análisis del puesto nos sólo es imprescindible para el reclutamiento y la selección objetiva del
personal; además resulta operativo para elaborar programas de Capacitación y Desarrollo, la
Evaluación de Desempeño, la Evaluación de Puestos, la estructuración sistemática de Higiene y
Seguridad y de Incentivos, para orientar la contratación de personas, entre otras.

Análisis Relevamiento por

en el entrevistas a jefes y/o
mercado empleados
que lo desempeñan
ANÁLISIS
Información de DEL
empleados PUESTO Observación directa
Introspección de funciones
Cuestionarios

17
 Incidentes
Existen distintos enfoques sobre la amplitud críticos de su contenido; algunos incluyen
la determinación de las aptitudes y características personales
deseables para desempeñar el cargo. Consideramos que el tratamiento por separado del estudio del
Puesto, de la elaboración del Perfil del hombre Ideal para desempeñarlo, permite mayor precisión y
objetividad.

La descripción del puesto se puede concretar desde el enfoque tradicional o el de competencias. La

diferencia fundamental es que el segundo enfoque implica una descripción minuciosa y detallada de
comportamientos observables, de cada uno de los ítems componentes del puesto.

Cuando se trabaja desde el enfoque de competencias, recordemos que:

 Qué es una competencia?

- Es la condición que hace que una persona pueda realizar mejor que otras personas determinada
tarea.
- Se apoya en características, aptitudes y conocimientos del sujeto y se desarrolla a partir de
experiencias desafiantes.
- Se la describe a través de conductas concretas y observables.
- Se determinan niveles de exigencia, según el grado de complejidad e importancia de las tareas
que permite resolver. Suelen ser cuatro: siendo 1 el más bajo y 4 el más alto. Esta información se
transmite en el Diccionario de Competencias que define la empresa.

La noción de competencia que se refiere a "un conjunto de propiedades en permanente modificación

que se actualizan en la capacidad de resolución de problemas concretos, en situaciones de trabajo,
con cierto margen de incertidumbre y complejidad técnica".

En esa definición se plantea tanto un conjunto de propiedades, con su permanente cambio, vinculado
con la posibilidad de resolver problemas en un clima de incertidumbre y complejidad; variables que
hacen que nos podamos ajustar mejor a las situaciones que se viven en la actualidad.

Las competencias son, entonces, repertorios de comportamiento que algunos individuos manejan
mejor que otros; lo que los hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son
observables y medibles en la realidad diaria del trabajo y pueden ser evaluados –también- en
situación de prueba.

Despliegan de manera integrada: las aptitudes, las características de personalidad y los conocimientos
incorporados; por lo que representan un trazo de unión entre las características individuales y las
cualidades necesarias para concretar diferentes misiones profesionales.

El comportamiento observable de acuerdo al modelo del iceberg tiene como base en la que se apoya
los distintos tipos de competencias:

1. Conocimientos: información y comprensión necesarias para cumplir con las responsabilidades.

2. Habilidades: experiencia adquirida necesaria para cumplir con las responsabilidades.

3. Actitudes: habilidad natural que prepara a la persona para cumplir con sus responsabilidades.

18
 Comportamientos: la cabeza visible del iceberg

Atributos aprendidos: habilidades, conocimientos:

- Técnico, negocios, comercial, computación, idiomas.
- Comunicación, liderazgo, trabajo en equipo
- Organización, toma de decisiones.

Características personales: actitudes, rasgos:

Flexibilidad, valores.
Iniciativa personal, asertividad, escucha activa.
Independencia, energía, persistencia.

En el análisis de las competencias de las personas se evalúa :

1. El grado de cualificación, es decir de pericia y conocimiento: lo que saben.

2. El talento para el quehacer: habilidades, destrezas, capacidades. aptitudes, características

personales, rasgos, competencias y potencialidades.

3. El talante ante sí mismos, ante los demás, ante las exigencias y retos laborales: voluntad,
deseos, gustos, valores.

La persona tiene que contar con las competencias requeridas para que pueda
desempeñar una tarea o función en forma excelente; por lo se determina Cuál-Cuáles
competencia-s son necesarias y en qué nivel, cambiando la exigencia de la misma según las tareas a
concretar.

Hablaremos de dos tipos de competencia, según la facilidad para ser modificada por efecto del
aprendizaje en la Empresa: Las Competencias Duras son los comportamientos propios de las
personas y los de más difícil modificación mediante acciones de entrenamiento, ya que dependen de
capacidades personales o de rasgos de personalidad; por ejemplo un empleado con características de
alta dependencia y que se pretende transformar en autopropulsado.

Las Competencias Blandas son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir mediante
entrenamiento, aunque su incorporación está condicionada por las "facilidades naturales" de la
persona; por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma inglés.

Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los
candidatos en el proceso de selección; si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la
competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la
segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.

No tenemos que confundir Competencia con Desempeño o logro de metas, ya que además
de contar con las condiciones necesarias para el desempeño del puesto, hace falta la voluntad de
hacerlo bien; es decir que, la persona se sienta impulsada a concretarla a partir de su motivación.
Es decir que, el poseer las competencias necesarias para un desempeño excelente, no garantizan por
sí un desempeño excelente; lo tendrá si “realmente quiere tenerlo”.

19
Esa voluntad depende del interés de la persona , acorde a las circunstancias propias de su vida en ese
momento; del sistema motivacional de la empresa; del grado de ajuste de éste con la escala de
motivaciones del empleado.

MODELO DE DESCRIPCION DEL PUESTO DESDE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS:

I. Datos generales del puesto: nombre, unidad de trabajo, motivo del análisis, fecha, responsable....

II. Datos de posición en la estructura: Organigrama funcional, Localización geográfica, Número de integrantes.

III. Aspectos Organizativos:

- Horario normal esperado: horario, jornada, turno, dedicación especial, total horas. Modalidad.
- Viajes: frecuencia, destino, medios de transporte.
- Retribución aproximada bruta anual.

IV. Formación Requerida:

- Instrucción formal básica: conocimientos generales requeridos (secundaria, universitaria, posgrado).
- Formación Técnica: Saberes concretos de tipo profesional; su grado de desarrollo.
- Idiomas: Cuáles y qué nivel.

V. EXPERIENCIA: En puestos similares o no; aprendizaje cualitativo y cuantitativos adquiridos por la práctica
profesional (más allá del tiempo transcurrido) y niveles requeridos.

VI. RESPONSABILIDAD: ° Relaciones interpersonales, su frecuencia, tipo y alcance (Superiores, colegas,

colaboradores, clientes, proveedores, otros).° Su Finalidad ( Informar, colaborar, controlar, convencer).

VII. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL: Circunstancias y características más sobresalientes del entorno
del trabajo. Con respecto a: Jefe inmediato; clientes más frecuentes; colegas y compañeros de trabajo;
proveedores más importantes.

VIII. ASPECTOS EJECUTIVOS: Toma de decisiones que se deben concretar: tipo y alcance (frecuencia,
importancia, en base a normas, responsabilidades patrimoniales y por seguridad personal).

IX. CONTENIDO DEL PUESTO DE TRABAJO:

- Misión u objetivo del puesto (sentido y razón de ser).

- Descripción de Tareas: Acciones específicas.
- Areas de Resultados: Finalidad de las tareas, resultados más importantes para alcanzar.

 Situaciones críticas para alcanzar los resultados esperados:

- Cada Area de Resultados implica la resolución adecuada de un conjunto de situaciones
profesionales, en las que se tiene que concretar un objetivo específico.
- Entre todas las situaciones planteadas, se determinan las que son críticas.
- Se las clasifica según una tipología determinada, relacionada con las diferentes
capacidades, conocimientos, experiencias, técnicas, requeridas para la concreción de la situación.
- Además se las categoriza en cuanto a las personas que pueden participar: individuales (I),
duales (D) o grupales (G).

Area de resultados Esperados Situaciones críticas para Participan

alcanzar estos resultados
1. I- D- G
2. I- D- G
Etc.

X. OTRAS OBSERVACIONES

20
Factores del perfil de requerimientos motivacionales:

 Se determinan a partir de observación y análisis.

 Algunas preguntas críticas:

Ej.: Existe acentuada presión en los resultados a corto plazo? Hay que asumir riesgos
profesionales en el desempeño de este puesto? (orientación al logro).
Se requiere alta capacidad para establecer contactos interpersonales? Incluye
frecuentes tareas para resolver conflictos? (orientación a la afiliación).

ASPECTOS MOTIVACIONALES DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

 Las variables más importantes que componen el impulso para trabajar son:

 Energización hacia la tarea: "me gusta la tarea".

Le interesan las tareas y las ve como posibilidad de satisfacción de sus necesidades de logro, afiliación o influencia.

 Satisfacción organizacional: "me siento bien en esta empresa".

Cuando la persona no está integrada en la institución por un mediano plazo; sólo tenemos en cuenta la expectativa de
promoción y la expectativa de desarrollo.

 Autoconfianza: "me siento capaz de realizar estas tareas".

 Compromiso: "creo que la tarea es importante..."

 En los requerimientos del puesto, es importante analizar los diferentes componentes

motivacionales: “constelación de oportunidades motivacionales” que puede ofrecer la empresa a los postulantes.

 Considerando que el perfil motivacional de una persona se constituye de una serie de aspectos
a evaluar:

 Motivaciones principales:

 Expectativas Retributivas: interés por la recompensa económica que obtenga por su cumplimiento.
Lo que se asocia con la satisfacción de necesidades básicas, además de la posibilidad de obtención de beneficios
secundarios.

 Satisfacción Organizacional: interés por sentirse bien en la empresa e identificarse con ella.

 Necesidad de Logro: búsqueda de retos y desafíos personales y/o profesionales que requieran poner en
juego de manera exigente sus habilidades, conocimientos y energía. Que impliquen cierto nivel de riesgo en el
proceso de ejecución de las tareas y con margen de acción para adoptar decisiones sobre cuáles caminos críticos
adoptar.

Está asociado con la necesidad de reconocimiento de su valor personal y de su creatividad, capacidad de organización
y planificación de acciones tendientes a lograr el objetivo (puestos comerciales; de investigación).

 necesidad de afiliación: interés en establecer y mantener relaciones interpersonales estables y

enriquecedoras con otros individuos de distintos círculos sociales; para dar y recibir afecto y lograr aceptación social,
además de establecer vínculos satisfactorios y permanentes. Está asociado con la necesidad de ser aceptado y de
aceptar a los demás (coordinador de equipos de trabajo; personal de RR.HH.)

 Necesidad de influencia: interés de obtener reconocimiento y prestigio social; conseguir que se

implanten sus ideas, imponerse en las discusiones, ejercer el mando sobre otros. Se asocia a la necesidad de ser
reconocido en un status superior a los demás y ejercer el poder sobre los demás de manera directa o indirecta.

 Otras variables del impulso al trabajo:

21
  Autoconfianza: nivel en que la persona se siente íntimamente segura que puede alcanzar el éxito en los
resultados de las tareas.

 Compromiso personal con la tarea: está relacionado con la importancia relativa que la persona le
otorgue a las funciones, sus objetivos y al puesto mismo; en comparación con los otros puestos, funciones y
objetivos.

 Expectativas de promoción: interés por la propia progresión profesional en la empresa; forma

(progresiva, a saltos), período de espera .

 Expectativas de desarrollo profesional: interés por el propio desarrollo y formación profesional en

relación a la mejora de sus habilidades, experiencias y conocimientos; vinculándolo con el nivel de esfuerzo requerido.
se incluye también la percepción de “techos”.

D) Elaboración del Perfil del Hombre Ideal

A partir del Análisis del Puesto y de las condiciones de la empresa implementamos distintas técnicas
para evaluar qué condiciones personales debería reunir el Hombre Ideal para el mismo, es decir, se
determinan las variables personales que son predictivas (elementos necesarios) de un buen
desempeño, elaborándose así el perfil humano específico, que contempla:

 Exigencias generales (edad, sexo)

 Condiciones de formación, capacitación, entrenamiento
 Exigencias de experiencia (tipo y tiempo)
 Características psicofisiológicas (discriminación cromática, destreza manual, coordinación
óculo-manual)
 Características psico-sociales: área intelectual (memoria, atención, capacidad
intelectual, comprensión mecánica, etc); área afectivo-social (dinamismo, equilibrio emocional,
capacidad de venta, cooperación grupal), características generales de personalidad.
 Competencias requeridas para la empresa y el puesto.
 Motivación requerida.

Desde el enfoque tradicional, por rasgos, se determinan cuáles son las condiciones de formación,
aptitudes, capacidades intelectuales, características de personalidad y de relaciones interpersonales y
de motivaciones necesarias para el ejercicio del puesto ; además de determinar el nivel de exigencia
requerido en cada uno, es decir, cuál es el rango que tiene que alcanzar la persona en esa condición
en relación al resto de la población.

De este modo, el rasgo capacidad intelectual, puede ser solicitado tanto para un puesto de Secretaria
como para el Gerente al que asiste, pero el tipo de inteligencia y el nivel serán distintos en cada caso;
podría ser, por ejemplo, término medio para el primero y superior al término medio en el segundo. La
representación gráfica del perfil Psicolaboral se denomina Profesiografía.

El perfil así elaborado configura el Hombre Ideal para que lo desempeñe; a partir del mismo y según
las necesidades y características de la organización, se planifican las técnicas de evaluación específicas
que permiten evaluar mejor las exigencias mencionadas en la profesiografía.

Cuando evaluemos a cada candidato, lo comparamos con este perfil, sabiendo que –como esquema
ideal- es imposible hallar alguien que reúna todos los requisitos: así será más adecuado el que
responda en mayor medida a los exigidos por el Perfil. Es importante utilizar este esquema
aprovechar los beneficios de la sistematización, pero, finalmente tenemos que adoptar una visión
general y dinámica tanto del puesto como del Hombre Ideal para el mismo.
El perfil del Hombre Ideal para el puesto desde el enfoque de competencias.
22
Las competencias tienen que estar adecuadamente definidas, ser observables y medibles. Por lo que,
para cada puesto o categorías de puestos de trabajo se determinan competencias claves (en términos
de comportamientos, habilidades y conocimientos), así tendrán un inventario de herramientas que
colocan a una persona en mejores condiciones de desempeñar las tareas.

Cuando se trata de armar un modelo de competencias se tiene que focalizar en el objetivo de que la
gente lo utilice en la actividad cotidiana; articulándose las competencias entre ellas y apoyándose
entre sí. Por ejemplo, si es una persona que acepta los desafíos y el emprendimiento y la empresa
quiere implementar un cambio, puede apoyarse en esta competencia para propulsarlo.

En caso de que la persona no cuente con esta competencia, pero sí está muy orientada hacia la
empresa, la organización sabe que va a participar del cambio a partir de un esfuerzo, con el fin de
seguir perteneciendo a ella.

Cuando hablamos de competencias claves genéricas , se trata de aquellas que se asocian a los valores
de la empresa; determinándose sólo una serie de competencias necesarias.

Algunos modelos de perfil psicolaboral por competencias describen las diferentes competencias
requeridas para el puesto en base a conductas observables de acuerdo al nivel de exigencia requerido
por las tareas y luego ordenan las competencias según el grado de importancia (criticidad).

Cada organización es importante que elabore su propio diccionario de competencias, aunque

existen diccionarios generales, es conveniente que elaboren uno específico, siguiendo las siguientes
condiciones:
 Sean competencias relevantes para el negocio y acordes con su estrategia.
 Mensurables.
 Posibles de desarrollar.
 Es definido por un Comité.

Los pasos son:

Plantean las competencias que consideren importantes para cada posición que supervisan (número

23
amplio de competencias, alrededor de 100 /150); las que se obtienen por diferentes medios de
recolección de información.

- Luego, el Comité las clasifica en categorías (5 a 7 agrupamientos). Se eliminan: las que no son
importantes; las que se aplican a pocas posiciones, los requerimientos demandados comunes a todas
las organizaciones; y se asimilan las que tienen significados muy semejantes.

- Las competencias definidas, por lo general, se aplican a los diferentes tipos de empleados;
determinándose 60/70 competencias específicas de esa empresa con su particular cultura.

Definición de las competencias:

El Comité da una definición breve para cada competencia (una o dos líneas); apuntando a dejar en
claro el significado que se le da a ella en esta Empresa. Las competencias pueden ser comunes a
otras empresas, pero el modo en que se las vincula y defina es único para cada institución.

Atención al cliente: "Detectar las necesidades y demandas del cliente hacia la empresa y ser capaz
de darles satisfacción adecuada con el menor coste posible" (Definición).
Atención al cliente: Conductas específicas
 Desarrollar y ofrecer productos diferentes .
 Escuchar y darle importancia a los pedidos de los clientes, a fin de darle respuesta.
 Estar atento para resolver problemas, antes de que los reclamen.
 Comunicar al cliente campañas internas y/o externas.
 Brindar servicios específicos al cliente y asesorarlo.
 Captar errores.
 Anticiparse a las complicaciones.
 Procurar distintos canales de comunicación para que los incidentes o problemas sean atendidos
con rapidez y efectividad.
 Generar procesos de trabajo para que el cliente sea atendido en el tiempo más corto posible.
 Concretar cursos para el personal para que aprendan a tratar mejor a los clientes.
 Generar sistemas de información al cliente en los que incluyan la solución de problemas
concretos.

Definición de escalas de competencias:

Cada competencia se desglosa en una escala de diferentes niveles del 1 al 5 los que definen
conductas con diferentes grados de competencia requerido. Siendo 5: el nivel mayor, marca los más
altos requerimientos posibles en la Empresa para determinada competencia.

La diferencia entre un nivel y otro se plantea a partir de la definida diferencia en los requerimientos,
en base a: complejidad, alcance, plazos, impacto, etc. El nivel 1, permanece en blanco, se utiliza para
la evaluación de las personas que no alcanzan el nivel mínimo requerido por la Organización.

Definición de competencia y nivel de posesión:

Título TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIÓN

Definición Capacidad para trabajar eficazmente con el propio equipo y/o con personas de otras áreas
para alcanzar los resultados. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea
miembro de un grupo que funcione como un equipo. Aquí debe valorarse como miembro y
no como líder del mismo.

24
Nivel de Posesión 1
Coopera tratando de
desarrollar de forma activa
las actividades conjuntas en
que participa.
Nivel de posesión 2
Coopera, brinda
Informaciones y participa de
forma voluntaria, desarrollando
las actividades conjuntas en
que colabora.
Nivel de posesión 3
Está siempre disponible.
Coopera intercambiando
Información y desarrollando
las actividades conjuntas en
que colabora.
Nivel de posesión 4
Está siempre disponible
Coopera y se hace
Responsable por los
Productos del equipo.

Trata de estimular
a sus colaboradores.
Trata de ser receptivo hacia
las ideas y las propuestas de
los demás.
Expresa expectativas Comparte en forma activa Anima y capacita a los demás
positivas del equipo. los problemas del grupo y Haciéndoles sentirse fuertes
Habla bien de los demás miembrosparticipa en su resolución e importantes en el
del grupo. Es Solidario. Grupo.
Muestra respeto por las Invita a los demás a expresar Solicita opiniones al resto del
habilidades y por los aportes ideas y propuestas , fortaleciendo del equipo a la hora de tomar
de los miembros del equipo. el espíritu de grupo. decisiones o hacer planes.

Trata de mantener un clima
de cordialidad en el grupo,
promoviendo una comunica-
ción fluida entre los
integrantes
Mantiene un clima de
cordialidad y transparencia
en el grupo a través de una
comunicación fluida entre
los integrantes.
Mantiene un clima óptimo Celebra reuniones y crea
de cordialidad y transparencia símbolos de identidad en el
en el grupo , con comunica- grupo, logrando un clima
ción fluida y resolución inmediata óptimo de cordialidad y
de las situaciones transparencia.
conflictivas.

A partir del diccionario de competencias:

 Se evalúan las competencias requeridas para cada puesto de la Organización, elegidas entre
las que se hallan definidas en el Diccionario.

 Los gerentes de línea determinan entre 20 y 25 competencias que consideran relevantes para
una posición específica.

 Luego le otorgan un valor/peso a cada una, el que indica la importancia relativa que la
Empresa le asigna a dicha competencia, ponderándola (en el modelo propuesto) con alguno de los
tres niveles: alto, medio, bajo.

 Resulta conveniente la distribución equilibrada en los tres niveles; tercio para cada opción.

Competencias requeridas para un puesto de Nivel de importancia otorgado por la empresa

vendedor de la empresa xx
1. Bajo 2. 3.
Medio Alto
 Habilidades Operativas 1
º Comunicación verbal X
º Autoorganización X
º Sentido de la urgencia X
º Facilitar/participar en reuniones X
º Atención al detalle X

 Metahabilidades 2
º Análisis de los problemas X
º Energía X
º Resolución X
º Tolerancia al Estrés X
º Aprendizaje X

 Betahabilidades 3

25
 º Creatividad X
º Orientación al logro X
º Ambición Profesional X
º Conocimiento del entorno X

 Habilidades Interpersonales X
º Atención al cliente X
º Capacidad de negociación X
º Escucha Activa X
º Persuasión X
ºColaboración/Trabajo en equipo

 Habilidades Directivas
º Visión X
º Liderazgo de grupo X

1 Habilidades de eficacia y eficiencia en la tarea en sí.

2 Sonde tipo elemental, básicas y preparatorias para el posterior desarrollo profesional con un
adecuado desempeño.
3 Imprescindibles para la adaptación de la persona a la vida de una Organización estructurada y para desarrollo de

carrera; posibilita el despliegue de aptitudes específicas.

Es decir que a partir del diccionario de competencias se realizan las siguientes

focalizaciones para el análisis de competencias:

 Primera: se precisa cuáles son las competencias que se consideran más importantes para la
empresa.

 Segunda: se concreta al limitar a 20/25 competencias claves para cada puesto.

 Tercera: se pondera (otorga valor) cada una de esas competencias, en relación con las
prioridades estratégicas de la empresa.

 Cuarta: se utilizan las definiciones de la escala del Diccionario para determinar el nivel de
exigencia necesario, otorgando un valor de 1 a 5 a cada competencia solicitada

Técnicas para determinar el perfil de competencias

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las «competencias requeridas»
encontramos el panel de expertos, las entrevistas, y las entrevistas focalizadas.

El panel de expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y
estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores sociopolíticos,
económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño
exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las
funciones y de las actividades que en general deben acometerse no sólo en un determinado puesto
sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así
como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de
determinar -atendiendo a estos factores- cuáles son las competencias que realmente permiten a los
individuos un desempeño superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes
críticos de una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método

26
inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho
puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro
grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60% y 40% del total de la muestra,
respectivamente). Por otra parte, debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las
características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que
serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede
recurrir a elementos en contraste, existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos
(objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la
evaluación del desempeño, la trayectoria profesional, entre otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas, sesgan el
proceso haciéndolo menos eficaz.

Como ventajas de este método se destaca el hecho de que permite una identificación empírica de
competencias, superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una
precisión de lo que son las competencias y de la forma en que éstas se concretan en un puesto de
trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del
cual podemos obtener la adecuación persona- puesto, tanto a través de un proceso de selección
externa, como de promoción interna.

La entrevista focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el método
de incidencia crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland había
desarrollado durante más de treinta años en sus estudios de motivación.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles
de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una
estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el
evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas
que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y
deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.

Ahora, por una parte, al determinar cuáles son las «competencias requeridas » por la otra, éstas no
cobrarían un sentido si no conocemos a través de la evaluación, cómo las mismas se presentan en los
distintos individuos, detectando necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de
acciones que propicien su perfeccionamiento.

UN MODELO DE PERFIL PSICOLABORAL

REQUERIMIENTOS DE COBERTURA DEL PUESTO DE TRABAJO.

27
 I. DATOS FORMALES: Nombre del puesto; unidad de trabajo; Fecha de la descripción del puesto; nombre del
analista, motivo del análisis.
II. REQUERIMIENTOS OBJETIVOS: Edad, nacionalidad, sexo, estado civil.
III. ASPECTOS ORGANIZATIVOS: Disponibilidad, dedicación especial, vehículo propio, permiso de conducir.
Retribución bruta total anual.
IV. FORMACIÓN REQUERIDA:Formación básica requerida: Naturaleza y alcance de los conocimientos
generales requeridos para el puesto. Tipo de formación. - formación Técnica requerida: Naturaleza y alcance.
Grado de desarrollo.-Idiomas requeridos: Cuáles y niveles.
V. EXPERIENCIA REQUERIDA POR EL PUESTO: Tipo y grado de desarrollo.
VI. RESPONSABILIDAD: Describir las relaciones (tipo, frecuencia y alcance) que debe hacer desarrollado o
que debe poseer aptitudes para desarrollar.
Si es un puesto de mando: número de integrantes del equipo que coordinó y características del trabajo que desarrollaban.

VII. REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL: Describir las características que tiene que contar el candidato para
adaptarse al entorno en forma exitosa: al jefe inmediato superior, a los clientes más frecuentes, a los
compañeros, a los proveedores importantes.

VIII. ASPECTOS EJECUTIVOS: Describir las características de comportamiento que tiene que reunir el postulante en
función de los procesos de tomas de decisión: frecuencia, importancia, en base a normas, responsabilidades
patrimoniales y seguridad de personas y bienes.

IX. COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Definir las competencias necesarias para concretar las situaciones críticas y
alcanzar un resultado positivo. Se señalan sólo las competencias imprescindibles para cumplir con el área de
resultados y se determina el nivel de exigencia de cada una de ellas.

X. PERFIL MOTIVACIONAL REQUERIDO: Elementos del Perfil Motivacional y su grado de exigencia

- Necesidad de logro; necesidad de afiliación; necesidad de influencia.
- Grado de autoconfianza; grado de compromiso profesional.
- Expectativas de promoción; de desarrollo profesional.
- RETRATO INTEGRAL: Describir las características que debe reunir el Perfil del postulante.

FASE 2 : DETERMINACIÓN DE LAS MODALIDADES DE RECLUTAMIENTO Y

EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS

Una vez que los responsables de la empresa aprobaron la Descripción del Puesto y el Perfil elaborado,
se asesora sobre las modalidades de búsqueda de candidatos y las fuentes a las que se puede
recurrir, con sus costos.

- Fuentes Internas

Ante la existencia de una vacante puede primero consultarse el inventario de Recursos Humanos con
los que ya cuenta la empresa. Este es un sistema que permite conocer las experiencias, habilidades,
conocimientos, intereses, características personales, trayectoria laboral y capacidades, entre otras, de
cada uno de los miembros de la Organización de modo tal que, ante la necesidad de cubrir un puesto,
se evalúe si reúnen los requisitos mínimos solicitados.

Asimismo facilita el planeamiento de los cursos de entrenamiento necesarios para responder a las
necesidades y expectativas presentes y futuras de la institución.

Las posibilidades de selección interna, sea por Inventario o por simple Publicación en la cartelera u
otro medio de comunicación de la empresa, disminuye el período de entrenamiento y adaptación
psico-social necesario y –además- contribuye a aumentar la motivación del personal ya que, cada
vacante, significa una posibilidad de ascenso.

Otra modalidad, también llamada interna, consiste en recurrir a amistades o familiares del propio

28
personal. Esta alternativa plantea algunos interrogantes sobre posibles situaciones conflictivas, sino se
acepta su incorporación o si el empleado considera que la persona a la que le liga ese afecto no es
tratada como cree que le corresponde.

No obstante, su implementación y eficacia dependerán de las características de la empresa en

cuestión.

- Fuentes Externas

Permite elegir el mejor personal disponible en el mercado de trabajo. Se trata de consultoras, agencias
de empleo, bolsas de trabajo, medios publicitarios, universidades, entre otros.

Se trata de diferentes fuentes: publicaciones en diarios, revistas, bolsa de trabajo de universidades,

organizaciones intermedias (de colectividades, fundaciones, etc.), base de Candidatos de la
Consultora, páginas de internet, avisos en televisión, etc.

La elección del tipo de reclutamiento depende de la cultura de la institución (por ejemplo, si es una
empresa familiar, quizás prefiera las fuentes internas) y del momento evolutivo que esté atravesando,
por ejemplo, si se halla en una etapa de importantes transformaciones, algunas empresas prefieren
fuentes externas para que el personal que se incorpore encarne los nuevos ideales y sea el motor del
cambio.

Del mismo modo, se les plantea los pasos recomendados para el proceso y sus técnicas , con su valor
económico.

A partir de entrevistas con los responsables, se determinan tanto los medios a utilizar como las
personas encargadas de llevarlo a cabo (por ejemplo, la empresa puede decidir que ellos se hacen
cargo de la evaluación técnica de los candidatos o su evaluación médica preocupacional).

Características y
necesidades de la Perfil
Organización Determinación de la
Psicolaboral:
metodología de:
Características. Nivel
A. Búsqueda

Análisis del
Puesto B. Evaluación de las
Personas

FASES 3 : BÚSQUEDA DE CANDIDATOS

En la concreción de la búsqueda existen dos aspectos básicos, uno de ellos es la elección de los
medios de divulgación (para que se dirija a la franja poblacional deseada), lo que fue determinado en
la fase 2 y los criterios para que el contenido transmitido sea lo más claro y definido posible; lo que
redundará en que se acerquen –mayormente- aquellas personas que potencialmente estarían en
condiciones de incluirse en la búsqueda por contar con los requisitos mínimos.

Asimismo, se suele pedir que envíen C.V. , carta manuscrita, foto y remuneración pretendida. Es muy
valiosa la utilización de la carta manuscrita, para evaluarla como producto de esta persona y/o
estudiarla desde el punto de vista grafológico y de un currículum vitae detallado que nos permita
aproximarnos a su historia laboral, formación y características personales.

29
Del mismo modo, la foto enviada nos permitirá realizar hipótesis sobre ciertas condiciones de la
persona; no sólo de presencia, sino de actitudes, modalidades de contacto, ajuste al ambiente, etc.

Mientras que la remuneración pretendida, indica un nivel mínimo de remuneración con el que la
persona puede sentirse satisfecha para comprometerse en el trabajo.

El análisis de dichos elementos permite efectuar una preselección simple, cuando el número de
candidatos es excesivo. Asimismo, puede complementarse con una Entrevista Inicial.

FASE 4: EVALUACIÓN DE CANDIDATOS

El proceso de la evaluación psicolaboral implica un encuentro interpersonal que se despliega en

diferentes fases en las que interactúan múltiples variables; se trata de un conjunto de procedimientos
que se articulan y que van permitiendo la elaboración de un Perfil Psicolaboral (con sus competencias,
potencialidades, motivaciones laborales, etc.) a través de una situación dinámica e interactiva.

A. La evaluación psicolaboral en Selección de Personal y en Desarrollo de RR.HH.

su especificidad en relación con otras evaluaciones psicológicas.

La evaluación psicolaboral en procesos de incorporación y de planificación de los RR.HH. tienen sus

características específicas que planteamos en los ítems anteriores y que la diferencian de otras
evaluaciones psicológicas; dado sus objetivos y utilización en diferentes intervenciones en la
dimensión laboral.

Es imprescindible tener en cuenta las Características específicas de la Evaluación Psicolaboral en

relación con las otras áreas de la vida de la persona: en cuanto al objetivo por el que viene la
persona, al margen de determinación personal de concurrir, el tipo de información que se requiere
obtener y la utilización de la misma, con que otros profesionales o interesados se concreta.

En la evaluación psicolaboral, siempre se evalúa a la persona en relación con las actividades

laborales: de determinados puestos, familias de puestos, múltiples funciones, en general.

Asimismo, es fundamental contextuarse en la situación especial de la persona a evaluar, ya que no

demanda tratamiento, ni tampoco forma parte de una demanda judicial. Debe realizarlo para acceder
a una empresa o ascender en la misma, o planificar un futuro dentro de ella, por que su autoestima
está en juego, junto con la posibilidad de satisfacer, quizás, necesidades de supervivencia.

Esto determina una tendencia a “dar la mejor imagen posible”, encubriendo características
personales que el sujeto considere puedan resultar negativas para cumplir con su meta; asimismo,
puede intentar prepararse para manejar la entrevista o para burlar los tests, recurriendo a libros o a
“asesoramiento profesional”.

Además, es frecuente –más en estos momentos del país- que las personas presenten un estado de
ánimo con características depresivas y\o un alto nivel de ansiedad como conductas reactivas a la
situación de desempleo o por inadecuadas condiciones de trabajo que promueven sufrimiento
psíquico y estrés ocupacional.

En base a las condiciones planteadas es primordial que:

30
 - Se plantee un adecuado encuadre con claridad, al tornar fijas ciertas variables (espacio,
tiempo, roles, objetivos) se permite la disminución de ansiedades de los participantes (tanto del
profesional como de la persona a evaluar) y se facilita la configuración de un campo de tarea.
Se determina un espacio adecuado para concretar el proceso de evaluación (semejante a las
condiciones requeridas para cualquier tipo ), un tiempo del proceso que está determinado y que
tiene que ser breve, y un objetivo que se explicita y determina dos roles en el momento mismo
de la evaluación: profesional evaluador y evaluado.

- Se favorezca un buen rapport con el sujeto, a fin de que el evaluado pueda desplegar su
repertorio de conductas y se pueda concretar el proceso de manera operativa; en donde el
profesional adopte conductas de comprensión y distensión, sin confundir el rol, ni entrar en
actuaciones (por ejemplo, querer calmar al evaluado diciéndole que es una charla).

- Los aspectos de ética profesional, se refieren a no transmitir datos de la vida privada de la

persona o características íntimas de ella o su familiar, que no incidan en el desempeño de las
actividades laborales o de la adaptación psicosocial a la empresa. Asimismo, tiene que preservar
la confidencialidad de la información ante personas que no sean las imprescindibles para que
adopten decisiones organizacionales.

B. La evaluación psicolaboral contextuada

La efectiva evaluación psicolaboral de los postulantes para el ingreso o de los integrantes de una
organización laboral, tiene que ajustarse al complejo y cambiante contexto de la Argentina actual.

La evaluación psicolaboral se lleva a cabo con el objetivo de contribuir a la concreción de las diferentes
intervenciones atinentes a la Psicología laboral (Selección, Desarrollo de Carrera, Capacitación,
Anticipación de riesgos, etc). Pero podemos plantear que tiene como objetivo último la prevención y
promoción de la salud de las personas y de la institución, a partir de la vinculación entre salud y
trabajo.

Es decir que, tiene como finalidad inmediata una aplicación práctica, ya que permite la adopción de
decisiones laborales; lo que va a incidir en la salud y bienestar de la persona (en cuanto a desarrollo
de las potencialidades, aumento o disminución de la autoestima, satisfacción de diferentes motivos
laborales, refuerzo o pérdida de identidad, sufrimiento o promoción de salud) y en la salud, madurez y
efectividad de la Organización.

Al mismo tiempo el profesional -como el tercer factor interviniente en la relación entre la

empresa y las personas evaluadas- también tendrá múltiples repercusiones según el desempeño y la
experiencia profesional alcanzados, a través de la intensa y compleja interacción que mantiene.
Estableciéndose un contrato psicológico-social que puede promover o no la satisfacción de
expectativas recíprocas y el crecimiento compartido.

El proceso de la evaluación psicolaboral implica un encuentro interpersonal que se despliega

en diferentes fases en las que interactúan múltiples variables; se trata de un conjunto de
procedimientos que se articulan y que van permitiendo la elaboración de un Perfil Psicolaboral (con
sus competencias, potencialidades, motivaciones laborales, etc.) a través de una situación dinámica e
interactiva.

Este proceso necesariamente implica el nivel de integración institucional ya que la evaluación de

cada persona se concreta a partir de la comparación de su Perfil con el Perfil Psicolaboral Ideal de la
empresa; conformado éste por las competencias, valores y motivos requeridos para desempeñar
determinado puesto en un equipo con ciertas características y con un estilo de liderazgo y ,también,

31
para adaptarse psicosocialmente y crecer en esa empresa en particular, en este momento de su
historia.

El procedimiento de comparación permite evaluar el grado de ajuste entre ambos; a partir de lo cual
se deterrmina si la persona se adecua satisfactoriamente o no a las expectativas y condiciones, y,
además, se definen alternativas de acción para minimizar la brecha existente entre ambos.

En algunas intervenciones (selección, desarrollo de carrera, etc.) se procede luego a comparar entre sí
los perfiles de las diferentes personas que se adecuaron al Perfil Ideal; a fin de asesorar sobre
aquellas que se consideren más competentes.

Asimismo, la evaluación psicolaboral se desarrolla en un contexto socio-cultural-

económico específico que condiciona tanto a los distintos participantes, como al proceso en sí; por lo
que resulta muy diferente concretar una evaluación en estos momentos del país que en otros
anteriores. Por lo que resulta fundamental evaluar su incidencia en:

1. Los distintos momentos del proceso: fijación de objetivos, planificación de los pasos y
determinación de técnicas de evaluación, integración con otras intervenciones o técnicas;

2. El momento de la evaluación de la persona (a fin de arribar a informaciones confiables sobre

características centrales y reactivas) y

3. El asesoramiento constante a la empresa y las personas.

En base a lo expuesto, considero importante efectuar una evaluación psicolaboral contextuada,

tomando en consideración las condiciones de los tres niveles de integración:

- Condiciones de la Persona a evaluar: Estrés Personal, Familiar y Ocupacional por

desempleo o por insatisfactorias condiciones de empleo; Perfil Psicolaboral y su grado de ajuste y
calificación con relación al nuevo perfil requerido por la mayoría de las empresas; Distorsiones en la
información que transmiten, enmascaramientos, forzamientos por la necesidad imperiosa de trabajar
(Ananqué). Se requiere amplificar nuestro enfoque y evaluar no sólo competencias, sino también
potencialidades; junto con el nivel de estrés y los recursos de afrontamiento; los valores culturales
más afines a la persona y los motivos laborales predominantes. Es imprescindible la implementación
de una amplia batería de tests que integren técnicas cuantitativas y cualitativas, ajustadas a nuestra
población y que no sean de fácil adquisición en el mercado; complementada con entrevistas profundas
y específicas que permitan “ir más allá de la imagen preparada”; con la posibilidad de incorporar
(según el puesto y la empresa) técnicas de simulación, dinámicas grupales, assessment Centre, etc.

- Condiciones de la empresa: Procesos de cambio profundos y vertiginosos, modalidades;

estado de incertidumbre y clima laboral; Cambios de paradigmas en RR.HH con mayor compromiso y
participación en las responsabilidades, interactividad; prejuicios y contradicciones; Sistema
motivacional e Idea de Hombre que sostienen en contradicción o coherencia con las expectativas de
la empresa y el nuevo perfil requerido; Estrés por las condiciones de trabajo; creación de nuevos
puestos y mayor flexibilidad en las fronteras de los cargos, polifuncionalidad; mayor trabajo en equipo
y liderazgo participativo y de compromiso; etc.

Resulta fundamental la implementación de técnicas que permitan evaluar en forma mas objetiva el
puesto y las características de identidad y cultura de la organización y las condiciones de vida laboral.
Asimismo, es necesaria la función de asesoramiento sobre el cambio de enfoque de RR.HH. alineado
con los objetivos de la empresa, que tenga en cuenta la importancia de la calidad de vida y el

32
favorecimiento del desarrollo de los RR.HH. a fin de propiciar el crecimiento compartido, que es el
único verdaderamente sostenible.

Asimismo, cambia nuestra relación con la empresa tanto por la modalidad de vinculación
( tercerización, contrato de servicios, dependencia), cada vez más inestable; como por un mayor nivel
de interacción necesario para lograr una intervención más efectiva, con personas responsables de la
empresa que –también- tienen un alto nivel de variabilidad.

- Contexto socio-cultural-económico en el que se instala la evaluación psicolaboral:

Estrés social y Ocupacional por alto nivel de desempleo; flexibilización y precarización de las relaciones
laborales; nuevas formas de trabajo; impacto de la tecnología; nuevas formas de competencia entre
empresas; regionalización, globalización; caída de valores; importante brecha entre los postulantes
del mercado de trabajo y el perfil psicolaboral requerido por las empresas, etc. Resulta necesario,
conocer la mayor cantidad de fuentes de reclutamiento a fin de evaluar a mayor cantidad de personas;
concretar el Asesoramiento ocupacional a los desempleados o empleados que quieran cambiar su
posición, en el que se incluya la evaluación de su perfil, correlacionado con las posibilidades del
mercado y la reflexión sobre las diferentes variables que intervienen en la situación de búsqueda de
empleo; tener en cuenta los elementos de contexto y cómo pueden incidir en la empresa y en las
personas a fin de enfocar adecuadamente el proceso de evaluación y para poder proponer alternativas
de acción profesional.

En la evaluación psicolaboral resulta imprescindible la implementación de una serie de técnicas que

permitan evaluar las competencias y potencialidades requeridas por el perfil Psicolaboral. Estas
aportarán información que será correlacionada a través de los principios de la evaluación psicológica,
determinando convergencias y recurrencias; a partir de la confirmación e integración de datos, se
elabora el Perfil del candidato en relación el Perfil Ideal.

C. Evaluación psicolaboral tradicional por rasgos y por competencias.

La evaluación Psicolaboral científica que se concreta con los candidatos del proceso de Selección
de Personal para el ingreso y con los empleados de la empresa para su Desarrollo de Carrera
de los RR.HH. permite la búsqueda, incorporación , planificación y desarrollo de los RR.HH. de
manera más objetiva y con igualdad de oportunidades para todos los sujetos.

Esto es así porque se asesora a los responsables de la empresa sobre: las personas que mejor se
adecuan a los requerimientos del Perfil psicolaboral requerido para “Ese puesto” en esa institución
(Selección ingreso o ascenso) o sobre el potencial de las personas para desempeñarse en las
“Familias de Puestos”, o “Polifunciones” o Perfil General requerido por esa Empresa (Planificación y
desarrollo de RR.HH.) , en ese particular momento histórico de la Organización que se halla en íntima
vinculación con las condiciones del contexto.

El enfoque tradicional en la evaluación psicolaboral se basa en el cuerpo de conocimientos

psicológicos conformado por diferentes líneas y el aporte de otras disciplinas; por ejemplo, al evaluar a
un sujeto se parte de los conceptos, es decir de cierto nivel de abstracción y se hace una inferencia
acerca de cómo se puede comportar en las relaciones y en la concreción de las tareas. Hay un salto de
un nivel de abstracción a uno concreto.

En el enfoque por competencias se completa el paso intermedio, dado que se trata de trabajar con
conductas concretas y observables, que sean el resultado de experiencias dominadas por el sujeto a
partir de las aptitudes, conocimientos y los rasgos de personalidad. Esas condiciones que ha
desarrollado en base a enfrentar desafíos son las que le permiten realizar las tareas en forma exitosa.

33
Las técnicas tradicionales que se implementan en el proceso de evaluación psicolaboral, se enriquecen
con el aporte de la gestión por competencias. Estas últimas son más detalladas y buscan las conductas
concretas que puedan ser evaluadas por varios evaluadores.

En el Enfoque tradicional o de Rasgos

El Planteamiento básico es :

- Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un
puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:

- Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que
unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal de tozudez o de valentía.
En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos
objetivamente.

-No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una variable

(rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra
(realización de las tareas propias de su trabajo).

- Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener
relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros,
culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la
formación académica, no predicen el éxito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quién rendirá
más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto más
cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias.

En el Enfoque de Competencias:

Planteamiento básico de la evaluación psicolaboral por competencias: Se estudian los

comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el
puesto en función de los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el

empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización.

En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir

objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las
personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación conductual),
más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito
en el mismo.

Otros aportes del enfoque de competencias:

 Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque también hay
quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente satisfactorio.

34
 Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado,
es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la
posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con
posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de
los individuos.

 Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera de
cada uno: qué competencias y qué resultados.

 ¿Cómo se está aplicando?

El enfoque de competencias no sólo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su elevado
potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora
personal y profesional de los individuos.

Se analiza el perfil de condiciones psicolaborales del candidato en relación a los tres aspectos
mencionados: cualificación, talento y talante ; considerando tanto las competencias como las
potencialidades. Luego se efectúa la comparación entre este perfil y el Ideal del puesto en esa
empresa y se evalúa el grado de correlación entre ellos, con la detección de fortalezas, debilidades y
potencialidades del sujeto en relación con lo requerido.

A partir de esta evaluación, si se trata de: un proceso de selección, se definen distintos niveles de
adecuación de cada persona al puesto; determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se
ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupará el puesto.

Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la Empresa, una vez
detectadas las brechas entre los perfiles de los puestos y los de las personas, (es decir entre las
competencias actuales y las requeridas para el futuro: "gaps"), se elaboran: planes de capacitación
individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; se identifican las potencialidades del
personal clave, estableciendo bases más objetivas para las promociones, traslados y otros
movimientos de los RR.HH.

D. Técnicas de evaluación psicolaboral

La actividad laboral de una persona es primordial para el equilibrio y desarrollo psicológico del sujeto y
también para el grupo y la institución en la que trabaje; por lo que consideramos necesario realizar
una evaluación científica de personal, con métodos específicos que permitan evaluar con mayor
profundidad y objetividad a cada una de las personas participantes.

Las técnicas por sí mismas no son efectivas, es necesario que las administren y evalúen profesionales
especialmente capacitados para ello. Acordamos con F. Arias Galicia en que es “menester que las
decisiones que se adopten estén fundamentadas en técnicas lógicamente estructuradas, a través de
un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a
los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y
humana.

La Selección de las técnicas dependen del perfil específico del puesto y de la empresa; pero también
es importante tener en cuenta el marco teórico del evaluador y de su “enamoramiento “ con
determinadas técnicas, que se vinculan con su estilo profesional.

35
Ansorena Cao plantea como Problemas relativos a la identificación de capacidades y
características en los candidatos que deben considerarse:

"Saber qué buscar y dónde". Como primera dificultad, nos solemos encontrar con el llamado
"efecto Cristóbal Colón" ya que, como éste, a veces, durante el proceso de selección, no sabemos
realmente qué estamos buscando -nuestras -Indias Occidentales" particulares pueden estar demasiado
ocultas o ser demasiado evidentes como para identificarlas-ni dónde buscarlo-ya que una determinada
característica del comportamiento puede ocultarse pertinazmente a nuestros ojos, o ser demasiado
compleja como para dejarse ver en una conducta concreta-y, en ocasiones, como le sucedió al gran
navegante, después de encontrar aquello que buscamos, no sabemos que ya lo hemos encontrado.....

En efecto, saber con precisión el tipo de manifestaciones específicas que debemos tratar de identificar
y en qué circunstancias estas manifestaciones serán indicadores significativos de un rasgo o
característica del comportamiento es una primera dificultad por superar.

Una conducta esporádica o anecdótica no constituye, en sí misma, una tendencia de respuesta

consolidada; sin embargo, en los procesos de evaluación, debemos tomar como referencia de nuestras
decisiones y apreciaciones conductas específicas y singulares que, por su especial significación, nos
indican un comportamiento típico del candidato...

¿Cómo diferenciar lo que es significativo de lo que no lo es?

¿Cómo determinar las muestras de conducta en las que concentraremos nuestra investigación del
proceso?

¿Cómo decidir la significación que otorgaremos a cada una de estas manifestaciones?..”

La Evaluación de las personas se realiza en base a: análisis de CV, Carta y Foto; entrevista
psicolaboral tradicional y por competencias; Assessment Centre; Dinámicas grupales; estudio
socioambiental; estudio vecinal; antecedentes personales, laborales, judiciales y comercial; Batería
de tests.

La Selección de las técnicas dependen del perfil específico del puesto y de la empresa; pero también
es importante tener en cuenta el marco teórico del evaluador y de su “enamoramiento “ con
determinadas técnicas, que se vinculan con su estilo profesional.

Existen diferentes técnicas de evaluación, a continuación se incluyen las

siguientes:

1) La Entrevista (inicial y profunda)

2) La Batería de Tests Laborales
3) Técnicas de Simulación
4) Otras técnicas de evaluación en selección.

1) Entrevista de evaluación en Selección

La entrevista es un instrumento clave en la selección. Podemos sucintamente enunciarla como una

forma de comunicación interpersonal a través de la cual se proporciona y –fundamentalmente- se
recaba información sobre las características personales, en vinculación con el o los puestos a cubrir.

El análisis se realiza a partir de la información obtenida por los distintos canales de comunicación:
verbal (lo que dice, los temas que omite y cómo dice, entre otros), gestual (expresiones), postural
(a través de movimientos del cuerpo), interaccional (qué hace en relación con nosotros en el

36
momento de la entrevista).

Existen dos tipos de entrevista de evaluación psicosocial, según la profundidad y la amplitud que se le
imprima: Preliminar y de Selección propiamente dicha; ambas tienen objetivos específicos y
requieren de un determinado procedimiento: información previa, un ambiente y tiempo determinado.

a) Entrevista inicial o preliminar

El objetivo es detectar en un encuentro breve los aspectos más evidentes de la persona y su relación
con los requisitos del puesto. Entre otros: aspecto físico, fluidez verbal, facilidad para relacionarse con
las personas.

Apunta a conocer al candidato personalmente, contrastar el C.V., eliminar simuladores, motivar,

identificar habilidades conductuales, transmitir datos de la propuesta, etc. Alguna de las técnicas
utilizadas son: descripción de la historia profesional; dar información del puesto y observar
reacciones.

Por otra parte, se le informa sobre las características y condiciones de trabajo para que decida si le
interesa participar en el proceso de Selección.
Si reúne los requerimientos mínimos y si la persona permanece interesada, continúa con el paso de
evaluación siguiente.

b) Entrevista profunda o de Selección propiamente dicha

El objetivo es detectar con distintos niveles de profundidad, según el puesto, el abanico de

posibilidades de respuesta del entrevistado.

Se evalúan las competencias, rasgos, conocimientos, habilidades, y motivaciones requeridas por el

puesto; a partir de la revisión de experiencias concretas, descripciones ideales que se le pidan (por
ej.: ¿cómo sería su jefe ideal?), resolución de situaciones que se le planteen, etc.

Estas conductas son las que despliega la persona en la situación de entrevista y es función del
entrevistador crear un buen clima y promover la aparición de todas las informaciones posibles sobre
las distintas áreas de su vida que influyen sobre su despliegue laboral, profesional , formación,
relaciones interpersonales, salud y antecedentes, esparcimiento, proyectos.

A partir del análisis del material obtenido, respondemos a: Salud física y anímica. Características y
capacidades personales. Modalidad en las relaciones interpersonales e institucionales y roles a
desempeñar. Expectativas e intereses. En cada uno de estos rubros, se especifican los ítems
requeridos por el profesiograma.

La entrevista es un proceso de interacción personal, en el que el entrevistador conduce la entrevista y

observa al entrevistado, por lo que el accionar del entrevistador influye en lso resultados del
encuentro, desarrollando –así- un rol de observador participante. En base a esta característica, es
necesaria una adecuada formación profesional, con adiestramiento específico, para que se evalúe en
la forma más objetiva posible.

2) Batería de Tests Laborales

Se trata de pruebas psicológicas válidas (miden lo que pretenden medir) y confiables (dan el mismo
resultado si se aplican en distintas oportunidades a la misma persona); “creadas para” o “adaptadas
especialmente para” el ámbito laboral.

37
Son pruebas psicológicas diseñadas para el ámbito laboral u otro ámbito pero que brinden
información requerida en dicha actividad y que no invadan la privacidad, que ponderan con precisión
y objetividad una amplísima gama de destrezas, aptitudes cognitivas, características de personalidad,
modalidades interrelacionales , nivel de estrés y consecuencias, aspectos motivacionales.

Una adecuada utilización de las técnicas implica reconocer que son herramientas imprescindibles para
el proceso de selección, pero que no son la panacea, ni pueden sustituir al profesional ni a los otros
instrumentos; más bien proporcionan información valiosa y complementaria a las otras técnicas de
evaluación.

Existe una amplia gama de tests que exploran y ponderan con alto grado de precisión diferentes
condiciones personales:

- Habilidades y Aptitudes Intelectuales (atención, memoria, inteligencia, visualización espacial,

comprensión mecánica, expresión idiomática, juicio, etc.).
- Aptitudes Psicomotrices, Coordinación visomotora, Maduración Motriz.
- Intereses y expectativas (distintos tipos de motivos que orientan al sujeto. Ocupaciones a las
que tiende. Proyectos)
- Características personales (constancia, dinamismo, estabilidad emocional, autodominio, etc.)
- Características de interacción social (tacto y diplomacia, trabajo en equipo, habilidades y tipo
de conducción, aceptación de las pautas, etc.)

En cuanto a los Modos de administración según el tipo de puesto es la índole de las técnicas
que deban utilizarse y la cantidad de postulantes a evaluar. La toma de la batería puede ser:
Individual o colectiva.

En la determinación de la Batería a implementar: Se eligen las técnicas que específicamente

evalúan las aptitudes, rasgos personales y competencias determinados en el Perfil Ideal del Puesto;
incluyendo tests psicométricos(cognitivos y de personalidad) y proyectivos (con distintos estímulo y
distinto tipo de respuesta solicitada).

Existe una amplia cantidad de técnicas que se pueden incluir en la batería psicolaboral, entre las
cuales el profesional debe elegir aquellas : > que considere más ajustadas al Perfil a evaluar y >
para las que esté mejor preparado.

Es importante considerar:

- Es más efectivo administrar una batería de tests integrada por tests psicométricos y
proyectivos, seleccionados según el Perfil específico que se ha determinado evaluar para esa
empresa.

- Se determina la utilización de técnicas de evaluación ajustadas al área Laboral; es

decir que no es conveniente la incorporación de tests que invadan la privacidad del sujeto, por lo –
por ejemplo- está contraindicado utilizar cualquier cuestionario que investigue la vida sexual, como
ser el MMPI.

- Se debe tenerse en cuenta la posibilidad de que los postulantes intenten prepararse para la
administración de los tests; por lo que se recomienda no administrarse en forma permanente
las mismas técnicas y evitar la utilización de tests que se puedan adquirir con facilidad
en el mercado.

38
- Es importante tener presente las normas para concretar un adecuado
psicodiagnóstico y las reglas éticas en la administración y uso de los tests: Material, Baremo,
factor aprendizaje en las técnicas, Preparación del profesional, etc.

- Es relevante determinar la batería específica para cada intervención, no

rigidizarse a partir de administrar siempre la misma batería; lo que señalaría una actitud
defensiva del profesional que no le permite ser operativo.

- Se determina el ordenamiento de las técnicas en base a ciertos parámetros:

~ Condiciones de los tests: De los más estructurados o los menos, de los más objetivos a los
más proyectivos, de los menos ansiógenos a los más ansiógenos o amenazantes, de los que tienen
más influencia del factor atención y fatiga a los que menos
Un ordenamiento esperable es:
 Tests psicométricos cognitivos (primero los de atención);
 tests psicométricos de personalidad laboral;
 tests gráficos (primero el bender si se incluye y después los otros, siempre más de
uno);
 tests verbales (como frases incompletas, mis manos, entre otros);
 tests de láminas (como ser Rorschach; Zulliger; Phillipson; Nego; Rosenzweig; entre
otros);
 Desiderativo;
 alguna técnica de cierre que permita conectarse con la vitalidad (visión futuro;
recuerdo agradable; proyecto; entre otros).
- Se puede registrar las respuestas por escrito, grabador , video, cámara gesell,
en la medida que estén a la vista del sujeto.
Asimismo, para que la información obtenida sea válida y confiable, es importante seguir los
lineamientos de las pautas internacionales para la administración de tests y tener en
cuenta los siguientes ítems:

- Técnicas adaptadas a nuestra idiosincrasia y con baremos (patrón estadístico) actualizados y

realizados -por lo menos- con una población semejante a la argentina.

- Tests laborales: es importante no administrar tests que exploren áreas que no competan al
tema laboral y que puedan ser vivenciadas como intrusivas (por ejemplo, sexualidad), por lo que las
técnicas requieren ser seleccionadas y –en algunos casos- adaptadas para su correcta implementación.

- Tests que no se conozcan en el mercado (en especial, los psicométricos), dada la posibilidad
de que los adquieran y distorsionen, así, la técnica por la previa preparación. Así también es
importante, variar la batería de tests para un mismo puesto, especialmente cuando se evalúan
candidatos que pueden recibir información anticipadamente (por ejemplo, cuando se efectúa el
proceso de evaluación en una empresa en forma constante)

Cabe destacar, que en todos los puestos es necesario implementar una batería completa, ya que aún
para la concreción de tareas no-calificadas y repetitivas, es necesario desplegar cierta energía
psíquica, aptitudes específicas, sentido común, constancia y aceptación de autoridad, entre otras y
tenemos que evaluarlas de la manera más objetiva posible.

39
La administración y evaluación de los Tests psicolaborales incumben al ejercicio profesional de los
Licenciados en Psicología, siendo este un plus que podemos brindarle a las empresas en el Proceso de
Selección, pero para utilizarlos de manera efectiva tenemos que tener una formación sólida y
actualizada.

Partiendo del análisis de los Tests, y siguiendo con una visión Global integrada en base a sus
interrelaciones, se aplican las leyes de la interpretación buscando la convergencia y recurrencia en la
información; llegando a elaborar el perfil de la persona que se postula , con un pronóstico respecto de
su desempeño en la tarea en cuestión.

En síntesis, consideramos conveniente tomar en consideración que:

- Es más operativo que en la batería de tests se presenten tests psicométricos y
proyectivos;
- Se incluyan diferentes tipos de estímulos y en los que se soliciten distintas formas de
respuestas (integrando, por ejemplo, técnicas con presentación de la consigna en forma
verbal, gráfica y con láminas; en las que se solicite diferentes respuestas: verbal, oral y
escrita, gráfica o acciones).
- Las técnicas tienen que contar con baremo actual y afín a nuestra población.
- Se eligen tests poco difundidos en el mercado.
-No se usan siempre las mismas técnicas; deben ajustarse al Perfil Ideal.
- Se administran de acuerdo a las consignas fijadas y con material original.
- Pueden ser utilizados tests creados para otros ámbitos; pero con un adecuado cambio
de enfoque en su evaluación.
-Tener presente que: están contraindicados aquellos tests que exploran abiertamente el
área sexual.
-Se relativiza la importancia de los resultados obtenidos si el baremo (patrón estadístico
que se utiliza para comparar a ese sujeto con el resto de la población y permite decir
que, por ejemplo, "alcanza un nivel medio de capacidad intelectual") utilizado es
antiguo o elaborado con una población muy distinta a la nuestra.
- El evaluador tiene que ser psicólogo y contar con formación específica.
-En la administración: buen clima; límites claros; no copia; ni que distorsionen la
consigna; ni el desorden.
-Se organiza la administración desde la técnica más estructurada y menos ansiógena; a
la menos estructurada y más ansiógena.
- Se evalúan las convergencias y recurrencias intra e intertests.
-Se correlacionan los resultados con los otros tipos de técnicas que se utilicen. se integra
toda la información.

3) Técnicas de Simulación

Se trata de un método de acción. Se solicita a la persona o personas que dramaticen (actúen,

representen escenas, jueguen un rol) la situación que se quiere analizar. Se refiere –generalmente- a

40
algún acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría.

Al actuar la persona, pone en acción los roles que caracterizan su comportamiento individual y la
interacción con los demás. Permite así diagnosticar el esquema de comportamiento del sujeto y
obtener una visión más realista de su desempeño. Por otra parte, el mismo candidato puede verificar
su posibilidad de adecuación al cargo a través de la experiencia realizada.

4) Técnicas de Resolución de Casos:

Se trata de la presentación de situaciones problemáticas e hipotéticas del ámbito laboral que tiene
que resolver; se incluyen las que permitan poner en juego las competencias requeridas.

5) Sistema de Assessment Centre.

El Assessment Centre se trata de un sistema de evaluación que se utiliza en distintas intervenciones

de RR.HH.: selección de personal; evaluación de puestos; ponderación del potencial; capacitación;
etc. Apunta a la identificación del potencial de las personas, fundamentalmente, a través de la
simulación y de ejercicios situacionales que permiten recrear la complejidad de los puestos, de la
manera más cercana posible a la realidad del medio ambiente de trabajo. Se compromete a la línea
en el proceso, a partir de:
1. la definición de los requisitos de la tarea;
2. la definición de perfiles descriptores de conducta;
3. el diseño de las actividades para las situaciones simuladas y
4. el establecimiento de conductas a observar y modos de registro.

Las técnicas grupales que se pueden incluir para conocer a los candidatos son de dos grandes tipos:
las lúdicas (proponen actividades lo más alejadas posibles a la situación laboral; por ejemplo la técnica
del fin del mundo) y las de Simulación (Se solicita a la persona o personas que dramaticen - actúen,
representen escenas, jueguen un rol- la situación que se quiere analizar. Se refiere - generalmente - a
algún acontecimiento, relacionado con las funciones que desempeñará; por ejemplo que venda un
ganchito).

Al actuar la persona, pone en acción los roles que caracterizan su comportamiento individual y la
interacción con los demás. Permite así diagnosticar el esquema de comportamiento del sujeto y
obtener una visión más realista de su desempeño. Por otra parte, el mismo candidato puede verificar
su posibilidad de adecuación al cargo a través de la experiencia realizada.

Ambas son complementarias, por lo que se considera conveniente la integración de ellas cuando se
incorporan dinámicas para la evaluación psicolaboral; lo que resulta necesario -en especial- cuando el
puesto y/o la organización en sí requieren competencias sociales. Tanto las técnicas lúdicas como las
de simulación también pueden administrarse en forma individual.

El sistema de Assessment Centre abarca diferentes técnicas: simulación, lúdicas, entrevistas, batería
de tests, otros estudios. Tiene como características esenciales: las técnicas de simulación y la
participación de la línea en la evaluación; por lo que se trabaja definiendo las competencias a través
de conductas observables.

Apunta a la identificación del potencial de las personas, fundamentalmente, a través de la

simulación y de ejercicios situacionales que permiten recrear la complejidad de los puestos, de la
manera más cercana posible a la realidad del medio ambiente de trabajo. Se compromete a la línea

41
en el proceso, a partir de: 1. la definición de los requisitos de la tarea; 2. la definición de perfiles
descriptores de conducta; 3. el diseño de las actividades para las situaciones simuladas y 4. el
establecimiento de conductas a observar y modos de registro.
Se integran diferentes técnicas, como ser entrevista, situaciones simuladas, técnicas lúdicas y ,con
frecuencia, tests. Lo más característico es la evaluación con pruebas situacionales que recrean las
condiciones del ambiente laboral y proponen tareas semejantes a las que la persona concretaría en
el puesto en cuestión (simulaciones).
Están basadas en habilidades y características específicas, en referencia a conductas criterio
previamente estipuladas; como ya planteamos, se propone la intervención de la línea de mando que
participa en la evaluación, a partir de observar y registrar dichos comportamientos prefijados con
los profesionales a cargo de la coordinación. En la evaluación se incluye el potencial de desarrollo y
no sólo la capacidad actual.
Algunos tipos de simulaciones utilizadas son: juegos de negocios, discusión en grupo, ejercicios de
análisis, ejercicios de presentación, entrevistas simuladas, In-baskets (se presentan al candidato:
cartas, documentos y otros materiales de tipo administrativo; los tiene que ordenar mientras que
llama el teléfono, viene un supuesto cliente...).
A fin de complementar la evaluación psicolaboral de los candidatos se implementan otras técnicas que
aportan información sobre aspectos de la historia y condiciones de las distintas áreas de la vida de la
persona:

6) Otras técnicas de evaluación:

- Estudio Socio-Económico-Ambiental

- A partir de la entrevista en el domicilio con el postulante y su familia, el profesional

concreta la Evaluación Socio-ambiental. En ella se investigan:

Se trata de investigaciones que procuran información sobre:

1) La actividad socio familiar, detectando posibles situaciones conflictivas que repercuten en el

desempeño laboral.

2) Condiciones actuales de vida: situación económica, intereses, organización, entre otras.

3) La veracidad de los datos proporcionados por el sujeto en la solicitud y entrevista. Se verificarán a

través de las opiniones de las personas con las que éste se ha interrelacionado: compañeros de
trabajo, de estudio, vecinos, etc.

4) La actividades laborales anteriores: a fin de conocer la responsabilidad y eficacia que puede tener
en el trabajo.

Este estudio, puede tener distinta amplitud y profundidad según el puesto (por ejemplo: es distinto si
requiere mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores que si es un empleado
administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial) y la política de la organización. En
base a estas condiciones lo puede llevar a cabo: la empresa, una agencia de investigación o un
profesional de las ciencias sociales.

- Estudio vecinal

42
Se mantienen entrevistas profesionales con las personas vecinas del postulante. A partir de las
opiniones vertidas, el profesional realiza su evaluación sobre aspectos personales y -
fundamentalmente - sociales del candidato.

Cabe recordar que las referencias dadas por terceras personas se toman con relatividad ya que
pueden no ser imparciales; por lo que se requiere relevar la información a través de varias personas a
fin de minimizar el efecto de la subjetividad.

- Examen médico pre-ocupacional

Este estudio es -también- básico en la selección, ya que el estado de salud y características físicas, en
general, influyen en la calidad y en la cantidad de producción, así como también en los índices de
puntualidad y ausentismo.

Asimismo, es una medida de protección hacia el grupo de trabajo al que ingresa el sujeto y permite
anticiparse al riesgo de futuras enfermedades profesionales que puedan afectarlo, evitando así
también niveles de costo más elevados.

En relación con el cargo específico, permite evaluar si por su naturaleza y condiciones físicas cuenta
con los requisitos necesarios para desempeñar satisfactoriamente las funciones y para propiciar su
desarrollo al congeniar las capacidades físicas con el tipo de puesto.

- Pruebas de Trabajo / Evaluación Técnica

Se trata de la evaluación que se realiza con el objetivo de comprobar si la persona tiene los
conocimientos y la pericia requerida para concretar determinadas tareas.

Esta Prueba Técnica se organiza y realiza de acuerdo a lo determinado por la Empresa y puede
llevarla a cabo la organización misma o delegarla en forma externa (al selector u otros).

Se realiza con distintas modalidades: prueba tradicional de conocimientos (preguntas y respuestas),

resolución de casos o ejercicios especialmente preparados, ó entrevistas en las que se profundizan
los conocimientos y experiencia en situaciones concretas vividas por la persona y se le plantean
otras hipotéticas a resolver (este último especialmente en puestos altos).

En el caso de niveles gerenciales, asesores o especialistas puede mantenerse sólo una entrevista de
evaluación general.

- Antecedentes laborales

A partir de mantener entrevistas personales o telefónicas o vía mail con los Responsables de las
últimas cuatro empresas de referencias se detectan las competencias desarrollas, se confirma el
recorrido Laboral y conocen otras características de interés para el desarrollo del puesto y la
adaptación a la empresa.

- Los antecedentes policiales, comerciales y judiciales de la persona.

Los antecedentes policiales debe solicitarlos el propio candidato; si realiza el trámite a pedido de una
empresa, consta este dato en el documento y es la organización la que abona el valor del mismo.

43
Los antecedentes judiciales figuran en una oficina específica de Tribunales y los comerciales en una
entidad bancaria.

Los estudios antes planteados pueden tener distinta amplitud y profundidad, incorporarse en su
totalidad o sólo alguno de ellos (especialmente el de antecedentes laborales) según el puesto y la
organización laboral. Por ejemplo, será imprescindible la inclusión de todas si se trata de un puesto
que requiera alta discreción, o si la persona es responsable de valores económicos, o si su accionar
afecta la imagen de la empresa en altos niveles, o si implica repercusiones en la vida familiar por las
propias condiciones de trabajo (viajantes, pilotos, turnos rotativos, trabajo nocturno, etc.) o por el
desarraigo.

Según la envergadura y complejidad del puesto, variará sustancialmente la profundidad y duración del
Proceso de Selección. Es así, por ejemplo, que para un puesto de operario pueden implementarse una
entrevista breve y una batería de tests; la mayoría de los cuales puede administrarse en forma
colectiva. En cambio para niveles Profesionales y Gerenciales, se requieren entrevistas profundas y
una amplia gama de pruebas psicotécnicas.

En el caso de la fuente de reclutamiento interno, en general, estos estudios no se cumplimentan, dado

el grado de conocimiento que se tiene de la persona a lo largo de su historia laboral.

E. Reglas generales para la evaluación de las técnicas

En cuanto a los criterios para el análisis interpretativo del material se considera que no existe
un método convencional para el estudio de la información obtenida; dado que el ser humano es
complejo (no lineal), único, “no mecánico” y –además- se vincula con la situación laboral en donde se
tiene que abordar los otros niveles de integración de manera estructural e dinámica. Acordamos con
Duarte que el análisis descansa, fundamentalmente, en la condición del psicólogo para encontrar e
integrar indicios significativos. Es decir que inciden el marco teórico, su experiencia profesional, sus
características de su personalidad y su estilo cognitivo, además de su etapa de vida personal y
profesional, junto con su inserción sociocultural.
La primera aproximación global al candidato se ve muy impregnada de determinados aspectos
(presentación del sujeto, la disposición hacia la tarea, vínculo entre evaluador-evaluado, etc); los que
plantea Lunazzi que se configuran en supuestos que orientan la interpretación que se elabora de los
fenómenos que aparecen en el dispositivo psicodiagnóstico.
La evaluación de las diferentes técnicas que utilizamos tiene que realizarse en base a las Reglas de
interpretación general que abarcan el nivel manifiesto y latente de la producción obtenida :
1. Existe más riqueza de conclusión cuando hay más cantidad de conductas distintas.
2. Es importante considerar la totalidad de los datos.
3. Es importante centrarnos en lo esencial.
4. Se tiene que tomar en consideración las secuencias dinámicas (del orden de las
respuestas y de los tests).
5. Se tienen que analizar las Recurrencias y convergencias en el material:
Recurrencia es la reiteración de un mismo indicador en la misma técnica o en otra; puede ser
tanto de indicadores formales como de contenido.
Se trata de determinar su significación y establecer si la reiteración es adecuada y habla de un rasgo
esencial para la estabilidad o es excesiva e indica rigidez.

44
Convergencia: reiteración de una secuencia dinámica que se expresa a través de indicadores
diferentes y –a veces- opuestos. La convergencia, por ejemplo en el caso de gráfico sería:
a. Dos modalidades exacerbadas y contrarias de una misma pauta. formal o de
contenido.
b. Dos pautas formales diferentes que convergen.
c. Dos pautas de contenido diferente.
d. Una pauta formal y otra de contenido.
Las convergencias permiten ir conformando gestalten de pautas, a partir de la cual se confirman y
complejizan las hipótesis. Las convergencias se pueden dar dentro de una misma técnica y entre
varias; por lo que facilita la correlación de pautas significativas intra e intertests, además entre los
tests y la conducta durante la administración y entre esta producción y la entrevista u otro tipo de
técnica que se implemente.
Las hipótesis que se van generando tendrán diferentes niveles de profundidad y confianza según las
reglas antes planteadas, además de la validez de las técnicas que se implementen y la relación que
tengan las hipótesis con otras variables de la vida del candidato (historia personal, momento
evolutivo personal y familiar, ubicación social, entre otros).

Los aportes de los tests son utilizados como una de las importantes fuentes para que a través de
una actividad clínica, el Psicólogo logre una descripción psicológica amplia y bien integrada de la
persona. Cuando se trata de una Evaluación Psicolaboral, se requiere que –además- se traduzcan en
conductas concretas a desplegar en la Organización y con la tarea.
Finalmente, es fundamental tener en cuenta el contexto en que se concreta la evaluación y
el motivo por el que se implementa; ya que al tratarse de una evaluación dentro del área laboral
, que tiene como objetivo para la persona el “llegar a un puesto de trabajo” se espera un mayor
cuidado de la imagen que transmite y control de sus respuestas. Por lo que hace significativo la
aparición de respuestas desajustadas a ese contexto (por ejemplo dibujar personas desnudas o en
situación de intimidad).
A fin de integrar mejor la información obtenida en cada técnica, pueden sistematizarse
los datos en un cuadro de doble entrada; en donde, por ejemplo, en un eje se ubiquen las
condiciones del Perfil Psicolaboral y en el otro se ubiquen las diferentes técnicas
En la evaluación psicolaboral de las personas se requiere primero abordar cada técnica por sí
misma, luego correlacionar su información con las demás técnicas administradas; para
poder determinar el grado de ajuste del candidato en cada condición requerida por el perfil
Ideal del puesto, arribando a una conclusión general (adecuación al puesto) y –finalmente-
llegar a una consideración global de la persona, vista de manera dinámica e integral.
A posteriori, se realiza la comparación y decisión entre los diversos postulantes, hasta concluir en la
determinación de una serie de personas que serán recomendadas para su ingreso o ascenso en la
empresa.

F. Perfil de puestos comparado con perfil de personas: Adecuación al puesto

Se analiza el perfil de competencias de cada persona, en relación al perfil específico del puesto. Se
efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado de correlación entre ellos, con la
detección de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo requerido por la
empresa.

- Ejes de adecuación al puesto.

45
 El proceso de evaluación de candidatos, consiste en el conocimiento del perfil de la persona y en su
comparación con el perfil del Hombre Ideal para ese puesto en esa empresa. Para en una segunda
etapa, proceder a la comparación entre los candidatos que se adecuan satisfactoriamente; para luego
presentar una terna finalista a la empresa.

Los ejes a tener en cuenta en la adecuación de cada candidato al puesto son:

1. Evaluación entrevista y tests por separado. Recurrencias y convergencias intra-técnica.

Evaluación en general y, en especial, según los ítems del perfil psicolaboral.

2. Correlación entre las diferentes técnicas, recurrencias y convergencias inter-técnicas.

cuadro de doble entrada (por ej. capacidad intelectual: DAT- persona bajo la lluvia- Wartegg- dec-
tro).

3. A partir de las características y capacidades evaluadas, preguntarse qué conductas va a

desplegar la persona.

4. Ver si en cada ítem se ajusta a lo solicitado por el perfil. si se ajusta= se marca en el

nivel requerido para el puesto; puede ser que no alcance, que cuente con esa condición , pero en un
nivel ligeramente inferior o que sea marcadamente inferior al solicitado ; o que exceda lo requerido
ligeramente o marcadamente (dispersigrama con 5 posiciones).

5. Evaluar los ítems por debajo y por encima de lo requerido en relación a la importancia
para el puesto y para la empresa.

6. Evaluación global: debilidades y fortalezas, agrupamiento por áreas. agregar otras

condiciones requeridas (conocimientos, experiencias, etc). Decisión de si se adecua, se adecua con
limitaciones o no se adecua. tomar en cuenta las expectativas de la empresa en cuanto a permanencia
en el puesto y posibilidad de movilidad.

7. Se adecua con limitaciones: se recomienda apoyo de la jefatura ante determinadas

circunstancias, capacitación; también si excede los requerimientos y se recomienda la posibilidad de
desarrollo de carrera en un corto o mediano plazo.

8. No se adecua porque no alcanza o excede y la persona no tolerancia a espera o la

empresa no prevé un posible movimiento en corto o mediano plazo.

ADECUACIÓN AL PUESTO

Condiciones del candidato en relación a los niveles requeridos por 1 2 3 4 5

el puesto, que figuran como 3.
1 Capacidad de organización X

2 Capacidad de planificación X

3 Recibir, elaborar y transmitir información con claridad X

4 Percepción de la realidad X

5 Adaptación a presiones excesivas X

6 Rapidez mental X

7 Reacción ante imprevistos X

46
 8 Tolerancia a la frustración X

9 Criterio X

1 Facilidad de expresión X
0
1 Responsabilidad en sus tareas X
1
1 Nivel de concreción X
2
1 Nivel de inteligencia X
3
1 Nivel de adaptación X
4
1 Relación con sus superiores X
5
1 Relación con pares X
6
1 Capacidad de negociación X
7
1 Capacidad de resolución de problemas X
8
1 Capacidad de liderazgo X
9
2 Capacidad de priorizar X
0
1 Capacidad para trabajar en equipo X

NIVELES ALCANZADOS EN RELACIÓN CON EL PUESTO: (Representado

como nivel 3).

EXCELENTE : 5 PUNTOS
MUY BUENO : 4 PUNTOS
BUENO : 3 puntos
REGULAR : 2 PUNTOS

Síntesis:

El Sr. XX se adecua al puesto en cuestión con las siguientes fortalezas:

Por otra parte, presenta determinadas condiciones a desarrollar:

Si se trata de un proceso de selección, se definen distintos niveles de adecuación de cada persona

al puesto; determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los
responsables eligen el que ocupará el puesto.

Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la Empresa,
una vez detectadas las brechas entre los perfiles de los puestos y los de las personas, (es decir entre
las competencias actuales y las requeridas para el futuro: "gaps"), se elaboran: planes de
capacitación individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; se identifican las
potencialidades del personal clave.

47
 FASE 5: ORIENTACIÓN

- El rol de asesorar a los responsables de la empresa para que adopten la decisión

final.

El Proceso de Selección puede considerarse como una serie de decisiones; algunas, a ser
tomadas por el equipo profesional, con el objeto de determinar qué se recomienda hacer con los
individuos que participan. No obstante, la decisión definitiva, corresponde que sea adoptada por
la Empresa dándole –también- participación al que será el supervisor directo del ingresante.

Consideramos que el responsable de línea es quien va a trabajar con la persona y es necesario que
sea quien adopte la decisión final ya que tiene que integrarlo y favorecer su desempeño en las
funciones concretas, evidenciándose un mayor nivel de implicación personal en la medida que
activamente lo haya elegido.

Al tiempo que si es el área de RR.HH. la encargada de determinar quien entra a la Organización o

asciende, adquiere mucho poder frente a los demás integrantes de la empresa y se convierte
fácilmente en el “chivo expiatorio” de las situaciones conflictivas. Por eso es que planteamos que la
función de los profesionales de selección es la de asesorar, mientras que la de la línea es la de decidir
quien va a ocupar el puesto, incorporándolo, motivándolo y preparándolo para lograr un buen
desempeño laboral.

En base a este enfoque es que es imprescindible que establezcamos un vínculo sostenido e

interactivo con los responsables y que les informemos con la mayor claridad posible las condiciones
de los finalistas, para que ellos puedan decidir de la mejor manera posible.

- Proceso de comunicación y participación:

El proceso de Selección, planteamos en su definición, es integral -entre otras cuestiones- porque

requiere la participación constante del cliente que nos contrata como Consultores externos
(Cliente externo) o los responsables de áreas si nos desempeñamos como Profesionales Staff de una
empresa. (cliente interno). Esta comunicación y activa interacción favorece la eficacia del proceso,
ya que permite aprovechar los encuentros como oportunidades de formación para desarrollar en el
Cliente conceptos y capacidades de análisis y observación que pueden implementarse luego en el
desarrollo del trabajo.

Esta formación es la mayoría de las veces de carácter informal (excepto cuando trabajamos por
competencias), y se constituye en un factor crítico de éxito tanto en el proceso de selección
específico , como en la calidad y durabilidad de la relación del Cliente con el profesional selector.

De modo tal que el proceso de comunicación y devolución de información es constante y comienza

desde el inicio de las actividades. No obstante, en la etapa se concreta la presentación de la terna
finalistas y es un momento clave para facilitar la interacción entre estos candidatos y el Cliente.

- Problemas en la presentación de los finalistas:

Nos preguntamos cómo será el primer encuentro de los responsables de la empresa o del área con
los finalistas; se podrán comunicar adecuadamente, se generará una relación interpersonal positiva
que permita fundar un vínculo fructífero para trabajar.

Existen dos cuestiones importantes a tener en cuenta en esa etapa:

48
 Luego de un proceso científico de Selección, se da entre los candidatos y la empresa -
generalmente en los primeros momentos de su relación- un “enganche” especial; reacción a la que
se ha denominado "química", dada su similitud con las reacciones que producen las combinaciones
de determinados compuestos (puede ser de catalizador para acelerar un proceso, de amalgama, de
generación de compuestos nuevos de gran valor añadido, de rechazo o de mezcla explosiva).

El selector puede intervenir para tratar de favorecer la química, a través de un buen relevamiento
previo de características consideradas favorecedoras para el vínculo por parte del Cliente y luego
analizar detenidamente las condiciones del candidato. Además es importante que prepare el
encuentro entre ambos, concretando una presentación en la que remarque los aspectos positivos del
candidato (la venta activa de los candidatos al "cliente") y transmita las debilidades de manera tal
que puedan ser aceptadas, a fin de prevenir efectos negativos de la primera impresión que pueden
hacer fracasar el proceso.

Asimismo puede ser operativo presentar candidatos que tengan estilos diferentes y que aporten un
valor añadido diferencial para el Cliente.

 El Perfil Ideal que hemos elaborado para el puesto en esa empresa, no se alcanza
nunca. Siendo muy frecuente que las características de los candidatos no coincidan plenamente con
las expectativas que el "cliente" sostenía originalmente.

Por ello, es importante la presentación previa de la candidatura al cliente de manera realista y

sensible a las reacciones; la que será utilizada para regular las expectativas sobre los finalistas y así
evitar que el “choque” influya negativamente o introduzca un sesgo en su juicio global sobre el
finalista.

Asimismo, puede ser necesario redefinir, las características de perfil Ideal a la luz de los resultados
obtenidos en el proceso.

En determinadas ocasiones (poca claridad en los límites del puesto, alto nivel de cambio
organizacional, no puesta de acuerdo entre diferentes autoridades, etc. ) es necesario hacer esta
presentación de candidatos en una etapa intermedia del proceso y no al final par poder ajustar
mejor nuestra búsqueda y evaluación.

- La información del proceso de Selección de Personal

a. En relación a la empresa

En cuanto a la empresa se le transmite en forma escrita y - frecuentemente - también verbal, la

adecuación laboral de las personas finalistas en relación al puesto.

El informe de evaluación psicológica se desarrolla en las diferentes áreas de

especialización, teniendo en cada una de ellas características diferenciales. Asimismo, dentro de
área laboral se concretan para las distintas intervenciones
*Selección de personal para el ingreso.
*Capacitación, entrenamiento y coaching.
*Promociones y ascensos.
*Re- ubicaciones y traslados del personal.

49
*Desarrollo de Carrera
* Minimización de riesgos de enfermar y de accidentarse.
* Sistema motivacional.
En la elaboración del informe tendremos en cuenta: el objetivo que se persigue, a quien está dirigido
y las condiciones para la adecuada utilización de la información transmitida.

Se elaboran informes y se mantienen entrevistas como modo de transmitir la información necesaria

para que los responsables de la organización adopten la decisión final.

Se explicitan - exclusivamente- aquellas características personales que inciden directamente en el

medio laboral (las fortalezas y debilidades en relación al Perfil Ideal) tanto en la tarea como en su
relación interpersonal con los otros empleados y con la empresa ; así como también, cuáles son las
condiciones de entorno que facilitarán y cuáles las que complicarán su identificación y adaptación
activa a la vida organizacional. Además, puede proveerse información para alimentar los otros
subsistemas de administración de RR.HH.

Por otra parte, también se puede mantener una entrevista con el jefe directo de la persona
ingresante a fin de favorecer el vínculo interpersonal entre ellos, facilitando su integración a la
institución.

La modalidad de orientación (escrita, oral, mixta; diferentes formas de informe escrito;

participación de miembros de la empresa; etc) dependerá de las características del puesto y de la
empresa (importancia que le otorguen a la información; modo preferido de comunicación; grado de
confianza en que sabrán guardar reserva de la información; etc) . Las formas de informe escrito
pueden ser:

PERSONALIZADOS Adecuaciones GRÁFICAS ELENCAMIENTOS SISTEMATIZADOS

Informes detallados y
profundos de aptitudes
cognitivas y ,características
de personalidad, que
explicitan modalidades de
funcionamiento de los
postulantes en relación a la
tarea, al grupo y la
Empresa.
y/Ó
De competencias y (Ranking).
potencialidades.
Informes gráficos que Informes que consisten Informes predeterminados
ilustran cómo se dan las en el ordenamiento de con definiciones que
distintas condiciones de los candidatos a un requieren que el profesional
marque con una cruz el
los postulantes respecto puesto según su grado
nivel que corresponde en
de las requeridas para el de adecuación al mismo
cada condición.
puesto. Modalidad en (desde el más adecuado o
base a dispersigrama, al menos), o de los Con áreas y posibilidades
con mínima redacción. distintos puestos para determinadas que el
un mismo candidato. profesional completa en
forma descriptiva.

En ocasiones, es conveniente integrar la información combinando dos o más de las anteriores formas.
El Informe escrito, como ya dijimos, conviene que sea acompañado por una entrevista personal que
le permitirá aclarar conceptos y ahondar en algunas temáticas específicas.

Asimismo, se provee información para alimentar los otros sistemas de administración de Recursos
Humanos de esa empresa y para el banco de candidatos que posiblemente sean considerados para
las próximas vacantes. Por otra parte, también se puede mantener una entrevista con el jefe directo
de la persona a fin de favorecer el vínculo interpersonal entre ellos, facilitando su integración a la
institución.

50
- Contenido y Forma de organización:

En la actualidad existen diferentes ítems incluidos y formas de organización de los informes.

Weigle propone que parte de una descripción de los observables en cuanto lo que se refiere a la
presencia y conducta del postulante ante el psicólogo y las técnicas. Se trata de describir la
modalidad de fachada del sujeto, como parte de sí mismo puesta en juego en muchas otras
circunstancias.

Luego se realiza el abordaje directo a los puntos del perfil en lo que se refiere a la modalidad de
trabajo con un análisis claro, preciso, coherente y si es necesario, ejemplificado. Posteriormente
se aborda la modalidad de vinculación en el medio de trabajo: con los pares, con los superiores,
con los subalternos. Son aspectos más profundos que no aparecen en el primer contacto pero
posibles de anticipar.

Por último, como síntesis, una apreciación valorativa de aquellos aspectos favorables y menos
favorables según nuestro criterio, de acuerdo al perfil solicitado.
Ansorena Cao plantea una modalidad más estructurada, con forma de ficha que sigue los
mismos ejes planteados en la Descripción del Puesto y el Perfil Psicolaboral; cuyo modelo se
anexa a continuación.
Aspectos más sobresalientes del rendimiento esperado del candidato, apuntando las hipótesis
sobre:

 Tipos de situaciones en que será más eficaz: Puntos fuertes.

 Tareas en las que prefiere para trabajar.

 Áreas en las que necesitará más apoyo.

 Expectativas que condicionaran su satisfacción organizacional.

 Tipo de mando que requiere para un rendimiento motivado.

 Tipo de mando que ejercerá sobre los colaboradores.

 Áreas de riesgo en su desempeño: Puntos débiles.

 Áreas en que requerirá más desarrollo.

 Posible evolución de su potencial personal: aspectos a perfeccionar.

 Posible evolución de la carrera .

En cuanto al Contenido y forma de organización, proponemos:

- Datos de identificación del Informe: nombre de la persona, del puesto y de la empresa

para la que se lo evaluó; fecha de realización y profesional que lo realizó.

- Datos formales de candidato, conocimientos y experiencias realizadas.

51
- Area de condiciones intelectuales y destrezas.
- Area de relación con la tarea.
- Area de características personales y de contacto con otros.
- Area Motivacional.
- Aspectos favorables y desfavorables.
- Síntesis y Grado de Adecuación.
- Recomendaciones para su adaptación a la empresa y el desarrollo de funciones.
- Otras informaciones complementarias:
-Necesidades de Capacitación
-Potencial de desarrollo y medios más adecuados.
- Anticipación de riesgos.
- Integración con las diferentes informaciones obtenidas en los otros estudios (medicina
preocupacional, antecedentes, técnico, etc.) y adecuación final.

- Recomendaciones sobre la transmisión de información en forma escrita:

Se recomienda determinar la modalidad de informe según las características de la empresa
y del puesto, el grado de confidencialidad y adecuada utilización de la información, las condiciones y
características de los destinatarios.
Además tomar en consideración para su elaboración la importancia de:
 Utilizar términos comunes, corrientes y precisos; con un lenguaje coloquial y que
remita a un significados fácilmente consensuados para que no genere dudas o malos entendidos en
los empleadores.
 Expresarse de manera concisa y clara; describiendo conductas concretas pudiendo mostrar al
postulante en acción y no a través de inferencias.
 No incluir agrupamientos de indicadores (“hay indicadores seguros de
organicidad”, por ej.), ni el etiquetamiento nosográfico (“neurosis”, características “psicopáticas”) .
 No incluir valores estadísticos.
 No explicitar los tests utilizados, menos aún adjuntar los protocolos al informe.
 Redactar de manera impersonal, sin dirigirse directamente al lector y evitando
procesos" perceptuales o cognoscitivos propios (He visto, Yo sé, etc.).
 Incorporar oraciones planteadas de manera afirmativa; aún cuando a veces suele
ser instructivo que se excluya alguna característica especial, para transmitir una imagen más
contundente del candidato.
 Transmitir datos que respondan al perfil del sujeto elaborado de la forma más
objetiva posible; no utilizados para complacer o para expresarle hostilidad a alguien.
 Evitar términos simplificados (Apto, no apto, apto o relativo), si no van acompañados
de la descripción correspondiente.
 Evitar planteos taxativos, dogmáticos e inflexibles; siendo conveniente la utilización
de expresiones como: tiende a…, por lo general….
 Ajustarlo al contenido del perfil psicolaboral. Nunca deberá incursionar en aspectos
de la intimidad afectivo-sexual, o incluso transgresiones que no impliquen al perfil laboral; siendo
respetuoso hacia la persona.
 Integrar la información de manera tal que quede claro su comportamiento,

52
relacionando diferentes aspectos de la persona (por ej. El postulante puede aplicar un buen criterio a
las situaciones y detectar distintas alternativas de solución para los problemas; pero le cuesta
adoptar la decisión sobre cuál de ellas implementar cuando tiene que responder rápido y en
circunstancias presionantes”) . Es decir que además del abordaje más pormenorizado de las
condiciones requeridas en el Perfil Ideal , es importante dar una apreciación globalizadora del sujeto.
 Ponerse en el lugar del que va a recibir el informe, como modo de evaluar la
posibilidad de que pueda ser bien comprendido por el otro; lo que implica descentrarse y desarrollar
la competencia de comprensión.
 La forma de presentación sea prolija (en PC, hojas tamaño carta o A4), generalmente
a un solo color; con buen orden y títulos que permitan abordar más sistematizadamente el contenido
incluido.

b. En relación a las personas no seleccionadas para el ingreso:

En cuanto a los participantes de la búsqueda, la devolución de información es un tema

controversial, existiendo en un alto porcentaje de los participantes una acentuada resistencia o
desinterés por llevarlo a cabo, dado que no vinieron a “conocerse mejor” (objetivo probable en la
especialidad terapéutica) sino “a lograr el puesto “.

Por otra parte, existen fuertes limitaciones para concretarlo por parte del Profesional, ya que a
pesar de los beneficios que podría brindarle a la empresa en cuanto a la imagen interna y externa
,en general, no están interesadas en que se concrete; por lo que si intervenimos como consultores
externos tendremos que evaluar cuándo, cómo y a quienes consideramos necesario brindarles una
orientación a nuestro costo.

Nos parece imprescindible darles a conocer - como mínimo – los pasos del proceso, el estado del
mismo y su posición en él; avisándoles individualmente cuando concluye su participación o la
búsqueda en sí, a aquellos que hayan participado más en el proceso. Asimismo, se concreta la
incorporación de las personas en el banco de datos de la consultora o profesionales a cargo, a fin de
contar con una fuente importante para la Búsqueda de Postulantes en puestos futuros.

En la práctica resulta muy difícil configurar un espacio para concretar la Orientación a los candidatos,
dado que con mucha frecuencia la empresa se opone a transmitir a los postulantes la causa de su no
incorporación. En otros casos no les preocupa este tema, pero no están dispuestos a invertir ni en el
candidato elegido para incorporarse a la empresa, mucho menos en los que no ingresan. Quedaría a
cargo del Selector sostener esta actividad, lo que resulta imposible cuando realiza búsquedas
abiertas de personal; ya que en cada una de ellas pueden participar muchas personas (a veces
cientos).

Lo que es realizable es mantener abiertos los canales de comunicación para que las personas estén
bien informadas sobre el avance de la búsqueda. Mientras que puede concretar asesoramiento a
determinadas personas que especialmente determine como necesario (por ej. Si la persona insiste en
buscar cierto tipo de puestos que puede ser perjudicial para su salud).

A nivel de las normas éticas, no está contemplada como obligatoria la devolución de información en
el ámbito laboral. Pero desde el primer momento del proceso, el candidato tiene que contar con la
información necesaria sobre la posibilidad laboral y sobre el proceso de selección; a fin de que pueda
decidir su participación.

53
c. En relación a los ingresantes a la empresa:

Es importante considerar que cuando ingresa una persona a la organización se producen una serie de
tensiones, tanto en él como en el grupo de trabajo; lo que puede traer –también- repercusiones en el
nivel organizacional. La persona pasa por una etapa de adaptación psico-social, en la que debe
comprender las normas, políticas y costumbres que le son extrañas. Si se produce un impacto
negativo, se perjudica su eficiencia y satisfacción en el trabajo.

Por ello, es necesario que la empresa organice planes y programas que faciliten este proceso. Así
podemos diseñar un programa de Inducción que brinde toda la información necesaria y efectúe
distintas actividades, como ser: transmitirle amplia información sobre sus obligaciones,
contraprestaciones que recibe, estabilidad y otras condiciones de trabajo.

- Entrevista de devolución de información

Se mantiene con aquellas personas ingresantes o reposicionadas que así lo requieran o bien aquellas
a quienes el equipo profesional considere necesario proponérselo, en la entrevista se comentan las
habilidades y características detectadas, así como también se esclarecen distintos aspectos que hacen
a la incorporación y despliegue de la futura actividad laboral.

- Calificación de méritos / Ponderación de desempeño

Se evalúa mediante medios más objetivos la actuación del ingresante durante el período inmediato
posterior a su ingreso (alrededor de tres meses);a fin de considerar su adaptación laboral y ver los
modos de optimizar su vinculación con la tarea, el grupo y la empresa.

- Algunas consideraciones éticas

No se debe incluir en los informes o entrevistas datos que no influyan directamente en el desempeño
en el puesto y en esa empresa. El foco es lo laboral y de acuerdo al perfil ideal requerido.
Se debe especificar desde el encuadre inicial de qué manera se transmitirán los resultados y a
quiénes. Todo el abordaje evaluativo debe realizarse bajo un marco de privacidad; tomando en
consideración que todos los materiales de prueba y los informes se consideran datos confidenciales,
por lo que deben estar resguardados y fuera del alcance de otras personas. Si por las características
de la empresa no consideramos que esté garantizado el buen uso y reserva del informe, es preferible
transmitir la información en forma oral.
Por otra parte, debemos mantener la confidencialidad con respecto a los datos de la empresa que no
quiera que sean transmitidos; así como también cumplir con los diferentes aspectos que hemos
establecido de común acuerdo.
La evaluación psicolaboral y el informe concretados en base a los conceptos planteados en el
presente escrito, permiten arribar a una satisfactoria presentación de finalistas y favorecer la toma de
decisión de los responsables de la empresa. Resulta , pues, una etapa clave para fortificar el
vínculo con el cliente y fidelizarlo; al mismo tiempo que permite generar un vínculo de
confianza con los candidatos, pudiendo contar con una base de postulantes interesantes a los
que poder incluir –también- en otras búsquedas.

FASE 6: CONTROL DEL PROCESO DE SELECCION

Luego de la incorporación del personal, se trata de evaluar el grado de predicción alcanzado por la
evaluación del sujeto; en caso de no verificarse las consideraciones efectuadas, se analiza la situación
e introducen –de ser necesario- los cambios correspondientes en el proceso.

54
Una técnica muy utilizada es la comparación entre la evaluación psicolaboral con la Ponderación del
Desempeño, realizada tanto por la jefatura como por la misma persona. Si no coinciden las dos
evaluaciones, deberán evaluarse las distintas variables que pueden incidir en dicho resultado:
persona – tarea – grupo – supervisión – organización – proceso de selección.

Evaluación de
Candidatos:
Investigación Determinación Búsqueda / Comparación y Orientación. Control del Realimentación del
de la Vacante. de Metodología. Reclutamiento Desiciones. Proceso. Proceso.

A. Empresa A. Búsqueda Interna: A. Psicológica A. A la Elaboración o

Personal. empresa Actualización
Familiares o de patrones
Conocidos Comparación estadísticos
B. Socio - del de los tests.
desempeño

Determinación
de Finalistas
Económica - B. A las con la
personas no
B. Puesto Externa integrantes
Ambiental

Evaluación Revisión o
Bio - actualización
B. Evaluación C. Médica del perfil
C. A los Psicosocial
ingresantes psicolaboral
del puesto.
Grupo
de trabajo D. Técnica

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

B) ¿QUÉ APORTES BRINDA LA SELECCIÓN DE PERSONAL?

La finalidad última que orienta este proceso es lograr un adecuado nivel

de satisfacción recíproca en el trabajo, que propenda al crecimiento
compartido del hombre y la organización contribuyendo -así- a una mejor
calidad de vida laboral.

La Selección de Personal concretada de manera científica permite alcanzar metas prácticas e

inmediatas vinculadas con el alineamiento del aporte de los RR.HH. con los objetivos empresarios.
Pero tiene como finalidad última la prevención y promoción de salud de los diferentes integrantes del
Proceso de Selección (Organización-Personas evaluadas-Profesional); a partir de generar un contrato
psicológico social que favorezca el crecimiento compartido, apuntando a mejorar la calidad de vida
laboral para hacer posible la vinculación trabajo-salud.

La selección técnica de los recursos humanos plantea como tarea principal asesorar en la elección del
hombre y la vacante, para mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal;
adoptando esta decisión con la mayor objetividad y precisión posible. Según Chiavenato: Si todos los
individuos fueran iguales y rindieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección
podría depreciarse. Sin embargo, hay una enorme gama de diferencias individuales. Las personas
difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma
después del aprendizaje. El proceso selectivo debe proporcionar no sólo un diagnóstico, sino
principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables.

55
Asimismo, en esta intervención profesional (como en cualquier otra que desarrollemos con los
recursos humanos de una empresa) es imprescindible tener presente que podemos favorecer la
integración de los individuos a ella, si tomamos como consignas que:

* La calidad de la interacción puede ser mejorada para beneficio mutuo

* La responsabilidad por ese mejoramiento le pertenece a ambos (individuo-empresa)
* Los fenómenos de la vida organizacional nunca son incidentes aislados, repercuten en todos los
niveles
* El trabajo en la organización se desarrolla dentro de un sistema social y esto puede utilizarse para
el interés mutuo
* Existen múltiples fenómenos institucionales en los distintos tipos de organizaciones y gran variedad
de situaciones culturales
* El desarrollo conjunto de individuo y organización es una necesidad y un objetivo
* Las ciencias humanísticas pueden facilitar el mejoramiento, tanto de la calidad en la experiencia en
el trabajo con personas, como en la productividad del trabajo en las empresas.

Es imprescindible recordar la importancia de la actividad laboral para la salud de las personas,

teniendo en cuenta que la finalidad última es promover salud y prevenir riesgos de enfermar.

Lls objetivos concretos e inmediatos que se alcanzan con una selección de personal científica
vinculados con el alineamiento del aporte de los RR.HH. con los objetivos empresarios.

Se ha visto la estrecha vinculación entre el proceso de selección y la Cultura organizacional, de

manera tal que la Selección se nutre de ella y –a su vez- la refuerza, al tener en cuenta y transmitir
sus valores y creencias primordiales.

Asimismo, la selección se integra con otras intervenciones, en un todo coherente que permite
concretar una Política de Personal orientada al desarrollo del individuo y el grupo, en armonía con la
tarea primordial de la empresa. Así, la persona conoce con claridad las oportunidades y condiciones
de crecimiento en la organización (pautas, exigencias y expectativas), es evaluado en la forma más
objetiva posible y –además- la empresa le brinda distintos medios para desarrollar su potencia
(incentivos, capacitación, entre otros).

Ambos aspectos, Cultura fuerte y cohesiva y Administración de Recursos Humanos que impulse el
crecimiento recíproco, repercuten positivamente, tanto dentro como fuera de la organización y
constituyen los dos pilares esenciales para lograr un buen nivel de motivación en el personal, ventaja
competitiva de las organizaciones eficientes.

Dado que en el mundo cambiante de nuestros días casi nada permanece estático; más aún en
momentos de profunda transformación como la que se está produciendo en el país, con
privatizaciones y nuevas alianzas entre empresas, nuevos productos y nuevas técnicas que aparecen
día a día con nuevas conflictivas (adicciones, SIDA) y con un nivel de ardua competencia.

Este cambio constante exige maleabilidad en las personas, disposición para enfrentar las
transformaciones y capacidades de respuestas innovadoras. Un cambio institucional fracasa si las
personas no están preparadas; si no poseen creatividad, flexibilidad, expectativas, conocimiento, etc.
adecuados para tal modificación. Por eso la organización debe planear tanto en relación a los
recursos materiales y a los técnicos como los recursos humanos, ya que de no ser así, puede
presentarse un conflicto crucial al no coincidir los requerimientos generados por las necesidades
futuras de la organización con su potencial humano.

Del mismo modo, es imprescindible realizar una ajustada selección tanto sea para instalar o

56
reorganizar la empresa, implementar un sistema de calidad total, optimizar su estado actual o realizar
cualquier otro cambio importante.

Además, a partir de la selección puede preverse que la persona seleccionada se identificará con los
objetivos organizacionales y a su vez, la empresa estará en condiciones de contemplar sus
expectativas personales, al no existir evidentes contradicciones entre los objetivos de ambos. Lo que
sienta las bases para establecer el contrato psicológico – social de reciprocidad.

B) 1. El proceso Los objetivos directos de la intervención de Selección de

Personal:

 La optimización del desarrollo de las funciones laborales, a partir de incorporar o ubicar

personas que se adecuen satisfactoriamente a las condiciones exigidas para el desempeño.

 El favorecimiento de equipos de alto rendimiento, dado que la persona ingresante cuenta

con características psicosociales necesarias para integrarse a su grupo e interactuar
satisfactoriamente con otros; compartiendo modalidades de relación y objetivos semejantes.

 El reforzamiento de valores y creencias culturales, dada la estrecha vinculación entre éste

proceso y la cultura organizacional, la Selección se nutre de ella y “a su vez” la refuerza al transmitir
aspectos vitales de la misma a través del modo en que se concreta la búsqueda y la elección.
Sería muy contradictorio y desmotivante que la Organización plantee -por un lado- la importancia de
que el empleado participe y desarrolle sus condiciones personales, mientras que -por otro- para
incorporar o ascender al personal utilice sólo el método de recomendación, antigüedad o ser familiar
de los dueños.

 La concreción de una gestión de recursos humanos integral, orientada al desarrollo del

individuo y del grupo en armonía con la tarea primordial de la Empresa a partir de la integración de la
Selección con las otras intervenciones profesionales en un todo coherente en la gestión de los
Recursos Humanos.

Así, la persona conoce con claridad las oportunidades y condiciones de crecimiento en la

Organización (pautas, exigencias y expectativas), es evaluado de la forma más objetiva posible y -
además- la Empresa le brinda distintos medios para desarrollar su potencial (incentivos, capacitación,
entre otros).

 El fortalecimiento de un buen nivel de motivación en el personal a partir de los dos

aspectos mencionados: Una cultura fuerte y cohesiva y la gestión de recursos humanos que
impulsa al crecimiento recíproco; éstas repercuten positivamente tanto dentro como fuera de la
Organización y constituyen los dos pilares esenciales del motor de la Empresa que representa la
ventaja competitiva de las organizaciones eficientes.

 El favorecimiento del proceso de cambio: en el mundo cambiante de nuestros días, casi

nada permanece estático; más aún en momentos de profunda transformación como los que se están
produciendo en el país. Este cambio constante exige maleabilidad en las personas, disposición para
enfrentar la incertidumbre y capacidad de respuestas innovadoras. El cambio institucional fracasa si
las personas no están preparadas; si no poseen creatividad, flexibilidad, expectativas, conocimientos,
etc. adecuados para tal modificación. Por eso, la Organización debe planear tanto sus Recursos
Materiales y Técnicos como sus Recursos Humanos, ya que de no ser así puede presentarse un
conflicto crucial al no coincidir los requerimientos generados por las necesidades futuras de la
Organización, con el potencial humanos con el que cuenta.

57
 El fortalecimiento de la identificación de la persona con la Empresa (“ponerse la
camiseta”) ya que puede preverse que la persona seleccionada se identifique con los objetivos
organizacionales y, a su vez, la Empresa está en condiciones de contemplar sus expectativas
personales al no existir evidentes contradicciones entre los objetivos de ambos. Lo que sienta las
bases para establecer un contrato psicológico-social de confianza y de reciprocidad; a través del cual
el empleado confía en que a partir de sus aportes él contribuirá con la Empresa y a su vez ésta le
satisfacerá sus necesidades.

 El facilitamiento del desarrollo de la función social de la Empresa; es sabido que el

crecimiento de la Empresa es real y duradero si es armónico con el de su personal, si cumple la
función social que la legitima y si contribuye al desarrollo económico social del país. La utilización de
metodologías científicas de Selección y Desarrollo para planificar, Organizar y llevar a cabo los
movimientos del personal, con el correspondiente control posterior, garantiza la participación eficiente
del principio de equidad e igualdad de oportunidades.

 El favorecimiento de la mejor calidad de vida, a partir de la generación del contrato

psicológico-social, se convierte el trabajo en fuente de realización personal y social; mientras que la
vida institucional impulsa al crecimiento compartido. Se logra así, una mejor calidad de vida a través
de una convivencia saludable, que implica a todos los participantes, incluyendo - por ende- a los
profesionales que forman parte del proceso.

¿PARA QUE?
Desarrollar adecuadamente las
funciones laborales.

Optimizar las relaciones

interpersonales.

Reforzar valores y creencias

de la empresa.

Mantener un buen nivel de

motivación del personal.

Promover un cambio efectivo.

Propiciar la identificación
con la empresa.

Satisfacción Recíproca,
con crecimiento compartido.

Mejor Calidad de Vida

Es imprescindible comprender la importancia que tiene la actividad laboral para la persona y su salud,
a fin de que podamos cumplir con la finalidad de prevención y promoción de salud en el trabajo. El
contar con un adecuado marco referencial, con un esquema conceptual sólido y con conciencia sobre
la propia ideología y pautas éticas, brinda al profesional la posibilidad de operar de manera más
objetiva y saludable; reforzándose esta alternativa con la pertenencia a un equipo en el que se
reflexione y potencien los recursos personales.

B) 2. El proceso de Evaluación Psicolaboral para el Plan de desarrollo de los

colaboradores

Este proceso planteado de Selección de Personal, con algunas características diferenciales, se aplica
en las distintas etapas de vinculación de la persona con la empresa: incorporación, ascensos,

58
pases horizontales, desarrollo de carrera, desvinculación, rotaciones, reconversión de personal. Es
más común relacionar Selección de Personal con incorporación de personas a la empresa; pero la
metodología que se implementa y el enfoque en sí es aplicable para cualquier movimiento de
personas dentro de la organización.

Por lo que, cuando queremos conocer el potencial de los RR.HH. con los que cuenta la empresa, o
cuando se plantea un movimiento ascendente u horizontal, se requiere un proceso que implica los
mismos pasos que el de incorporación en cuanto a conocimiento de las variables institucionales,
sociales, grupales y de los puestos y la evaluación de las personas. Se modifican las fuentes de
búsqueda, se incorporan otras evaluaciones de los empleados vinculadas con su historia en la
institución, como por ejemplo, la evaluación de su desempeño, y –también- se incluyen otras técnicas
específicas relacionadas con la planificación de personal.

Del mismo modo, cuando se lleva a cabo el asesoramiento para una mejor desvinculación de
personal, se incluye la evaluación psicolaboral para conocer el perfil ocupacional de cada sujeto con
sus fortalezas y aspectos a mejorar y –también- el conocimiento del mercado en cuanto a exigencias
y oportunidades. Incorporándose, además, técnicas de reflexión para facilitar el desprendimiento de
la organización y la búsqueda de una nueva ubicación laboral (en relación de dependencia o
emprendimiento personal) y otras técnicas específicas para el establecimiento de canales de
búsqueda de oportunidades, de desarrollo personal y de presentación de servicios.

En relación con la evaluación, planificación y desarrollo de los RR.HH., se concreta cuando la

empresa decide crear capacidades en las personas que ya colaboran en ella; la organización se
constituye como espacio facilitador del desarrollo de las potencialidades y del incremento de las
competencias de los integrantes. El que puede implementarse desde diferentes modelos:
1. Planificación del Personal tradicional/ Desarrollo de Carrera: Perfil Ideal de la Empresa -
organigrama funcional, nominal y de Reemplazo; Descripción de tareas por familia de puestos.
Elaboración del Perfil Psicolaboral de la familia de puestos. Evaluación del Potencial de los empleados;
otras evaluaciones.
2.Modelo por Competencias: plan de desarrollo de acuerdo a competencias claves de la empresa,
sistema de coaching, tutorías, actividades que fomenten la autoconfianza, etc.

1. Ante la necesidad de contar con RR.HH. ajustados al nuevo Perfil se puede implementar un
Proceso de Reconversión del Personal de la empresa y un programa de Desarrollo de
Carrera; estrategia planificada y concretada en forma objetiva, que permite brindar las más amplias
condiciones de igualdad de oportunidades frente al cambio; disminuir el nivel de Estrés, así como
también elevar la motivación de los RR.HH. Estos aspectos inciden positivamente en la imagen de la
Empresa, tanto interna como externa y optimizan la gestión de la organización.

El proceso de Reconversión del personal se trata de la evaluación , ajuste y desarrollo del personal
con el ya cuenta la empresa; es una estrategia que no sólo puede ser más económica, sino que
también resulta motivante para el personal, ya que éste percibe la importancia que le confiere la
empresa al evaluar sus potencialidades y disponer de medios para el desarrollo de las mismas, a fin
de que sean competentes en relación con las nuevas funciones necesarias para el crecimiento de la
empresa.

La evaluación psicolaboral es uno de los ejes principales de este sistema:+ Cuál-Cuáles son las
mejores posiciones para cada persona: se determina la adecuación del Perfil personal con los Perfiles
Ideales de los diferentes puestos, pudiendo resultar adecuado el postulante para varias posiciones
(método de clasificación). Determinándose, luego, las personas que mejor se adecuen a cada puesto
en cuestión.

59
+ Qué necesidades de desarrollo tiene cada participante y , en base a la información general:

- Qué necesidades de Capacitación existen: en base a su determinación, se elaboran planes, se

plantean cursos y se concretan a fin de aumentar la calificación requerida , favorecer el
acercamiento a las nuevas tareas y desarrollar aptitudes y actitudes necesarias para su mejor
desenvolvimiento; así como también se organizan para favorecer las condiciones para enfrentar el
cambio de manera efectiva .

+ Qué otras técnicas de Desarrollo es necesario implementar: coaching, rotación y otras actividades
que favorezcan la adquisición de experiencia y aprendizaje a fin de facilitar la aparición o el
reforzamiento de determinadas actitudes o aptitudes requeridas.

2. En cuanto al Plan de desarrollo de potencialidades y revisión de puntos

débiles de cada persona, se fundamenta en que sólo las experiencias sobre el terreno permiten
construir competencias.

 La empresa puede facilitar a sus integrantes experiencias que les ayuden a desarrollar su
potencial y a rever sus puntos débiles a partir de situaciones: que comporten dificultades, cambios de
responsabilidad, retos; que sean aprovechadas, en especial mediante un análisis de las situaciones,
de los comportamientos adoptados y de sus resultados; que desarrollen esta capacidad de aprender a
aprender; que la naturaleza de las experiencias y de las situaciones concuerde con el estilo cognitivo
propio.

 Mientras que las Técnicas generales orientadas a estimular el desarrollo del Personal son:
capacitación – remuneraciones, beneficios y motivación- mejores condiciones de trabajo - Evaluación
del Desempeño.

C. ¿SE PUEDE SEGUIR ELIGIENDO EN FORMA INTUITIVA O INCORPORAR A PERSONAS

SÓLO POR SER RECOMENDADOS?

El proceso de selección implica una serie de decisiones que pueden afectar la vida futura del
postulante. Si no se realiza una correcta evaluación, el trabajo puede convertirse en fuente de
frustraciones y puede dañar a su salud y la de su entorno familiar; afectando, a su vez,
negativamente a la organización. La selección implica, pues, una gran responsabilidad profesional;
por lo que consideramos necesario realizar una selección científica de personal con métodos
específicos.

Si aceptamos que cualquier cambio que se realice en la empresa repercute en todo el sistema y exige
un costo de adaptación en sus distintos elementos (persona, grupo, institución en sí y medio) y que
éste –también- puede repercutir negativamente en la realización de las tareas; no es conveniente
recurrir al método por “ensayo y error” para la Selección de personal, aunque se establezca una
relación contractual de corta duración.

En esos casos, el contrato Psicológico- social, aunque con algunas diferencias, se debe establecer
igual; necesitando también contar con los medios suficientes como para confiar en que aunque
transitorio será un vínculo de satisfacción mutua y –por ello- motivante.

Es sabido que el crecimiento de la empresa sólo es real y duradero si es armónico con el de su

personal, si despliega su función social que la legitima y si contribuye al desarrollo económico-social
del país. La utilización de metodología científica de Selección y Desarrollo para planificar, organizar y

60
llevar a cabo los movimientos de personal con su correspondiente control posterior, garantiza la
participación eficiente del principio de equidad e igualdad de oportunidades, facilitando el desarrollo
de la función social.

Se favorece –de este modo- la generación del contrato psicológico-social, convirtiéndose el “trabajo”
en fuente de realización personal y social; mientras que la vida institucional impulsa el crecimiento
compartido. Logrando así, una mejor calidad de vida a través de una convivencia saludable que
implica a todos los participantes; incluyendo –por ende- a los mismos profesionales que forman parte
del proceso.

La actividad laboral de una persona, como ya vimos, es primordial para el equilibrio y desarrollo
psicológico del sujeto y también para el grupo y la institución en la que trabaje; por lo que
consideramos necesario realizar una selección científica de personal, con métodos específicos que
permitan evaluar con mayor profundidad y objetividad a cada una de las personas participantes.
Tenemos que considerar que las técnicas por si mismas no son efectivas, es necesario que las
administren y evalúen profesionales especialmente capacitados para ello.

Algunas de las causas de resistencia más frecuentes para utilizar un proceso científico son:

• Les cuesta delegar un supuesto poder en otros (caso común el dueño de alguna empresa PyME
que es Gerente, Selector y ...)
• Se remiten a elecciones exitosas pasadas realizadas por ellos (“siempre las hice yo y me fue
bien”).
• Minimizan las repercusiones de una inadecuada elección.
• Creen facilitada la búsqueda ante el aumento de la flexibilización laboral y de la mayor oferta de
personas en el mercado.
• Consideran el costo del proceso de selección como un gasto y no como una inversión.

En las épocas actuales, con tan alto nivel de desafíos para las empresas, con ritmos vertiginosos, con
cambios profundos y continuos; en los que se requiere nuevos paradigmas de gestión (mayor
tecnificación, mayor participación, búsqueda continua de la calidad, flexibilidad) y un perfil de
RR.HH. cada vez más exigente, resulta menos aconsejable aún llevar a cabo una elección de personal
sin recurrir a metodología científica.

Además de ser riesgoso por la alta probabilidad de incorporar a alguien que no pueda responder a las
necesidades de la empresa; también, este tipo de selección no es compatible con valores como
aprendizaje continuo, autosuperación, igualdad de oportunidades, posibilidad de desarrollo, lo que
incide negativamente en la posibilidad de aceptar las creencias institucionales (ya que las percibe
como negadas a partir de la acción de la misma empresa) y en la motivación de los RR.HH., al
disminuir las expectativas que si se esfuerzan, pueden crecer dentro de la empresa; junto con la
vivencia de poca equidad de la empresa al no dar igualdad de reconocimientos en relación con
igualdad de aportes .

En nuestro país, ha ido aumentando -a lo largo de las últimas décadas- el interés empresario por la
selección de personal efectuada de manera más objetiva y confiable; siendo en la actualidad, la
intervención del área de Recursos Humanos que registra mayor demanda en la dimensión laboral.

Esta tendencia creciente se refuerza por el rol que le confieren al personal las empresas ante los
complejos cambios organizacionales que tienen que concretar. Las instituciones laborales, enfrentan
los complejos y profundos cambios socio-económicos, a partir de reestructuraciones, cambio en su
organización, en las estrategias empresarias, en la tecnificación, en la forma de competitividad, etc.
Lo que promueve una redefinición de los paradigmas en la gestión de los Recursos Humanos y en el

61
perfil psicolaboral requerido para concretar los procesos que la empresa necesita desarrollar; sea
para instalarse, crecer en el mercado local, posicionarse en la región, y en el mundo globalizado y
virtual.

De modo tal que se ha complejizado el perfil de los empleados y se requiere un gerenciamiento cada
vez más profesionalizado de los RR.HH. centrado en el desarrollo de las potencialidades y la retención
o incorporación de talentos. Reconociéndose como necesaria- en un considerable porcentaje de
empresas- la evaluación científica para seleccionar al personal. Más aún cuando se detecta una
importante brecha entre el perfil de los candidatos del mercado laboral y el perfil definido como
necesario para desempeñar adecuadamente el puesto en una particular institución, dentro de las
condiciones del contexto.

D. ¿QUÉ COSTOS LE PUEDE GENERAR A LA EMPRESA EL NO INVERTIR EN UN PROCESO

DE SELECCION?

Consideramos absolutamente erróneo el planteo de “probar” por ensayo y error para incorporar o
ascender a las personas a fin de “economizar” el costo de lo que abonaría en el Proceso de Selección
de Personal; ya que no invertir en él trae como consecuencias más costos.

En general, es difícil medir la contribución, el éxito y -también- el impacto negativo que los Recursos
Humanos promueven; motivo por el que suele resultar costoso descubrir cuál es el valor agregado de
su gestión. Mientras que, resulta mucho más fácil efectuar cálculos y mediciones sobre los recursos
materiales o productos más concretos de la Empresa. Por ello puede ser más costoso valorar
adecuadamente el impacto negativo de ciertas condiciones sobre la conducta del personal y -por
ende- sobre la dinámica laboral y sobre su efectividad en las funciones.

No obstante, consideramos importante plantearnos las consecuencias de la incorporación de un

individuo que por distintas cuestiones no se adecue a las funciones o a la vida empresarial; aunque
sea minimizando los riesgos: que permanezca sólo algunos días, no se le hayan asignado tareas
cuyas consecuencias sean importantes, cuyos errores se detecten a corto plazo, con supervisión
constante, por contrato...

Algunas repercusiones de una mala elección son:

• La persona es “la cara” de la Empresa frente a los clientes y el medio en general, durante el
tiempo que permanezca; pudiendo promover un impacto negativo en la imagen corporativa.

• El equipo debe adaptarse a la inclusión del “nuevo”: acomodarse al ritmo y la forma de

realización de las tareas; así como también realizar el trabajo de integrar emocionalmente al miembro
que se incorpora, con el consecuente gasto de energías y tiempos personales y grupal.

• El ingresante puede “chocar” con la cultura de la Empresa o puede generar conflictos por sus
características personales en los distintos niveles de la Organización.

• La persona puede adaptarse bien y afectivamente, pero no ser eficiente en la tarea,

complicando - además- el proceso operativo de otros.

• El responsable de adiestrar o capacitar al nuevo integrante invierte energías sin resultados

positivos, sea porque fue infructuoso su empeño con ese sujeto o porque debe repetir con distintas
personas el intento, con la consecuente frustración personal y pérdida de tiempos.

62
• La permanencia breve de los
relación a los costos. En base a las
de empleados adecuados para el
regulares), pero con una relación
compañías no resulta satisfactorio.
trabajadores en el puesto puede promover bajos beneficios en
investigaciones de Shari Caudron la evaluación costo - beneficio
puesto y con sueldos bajos (en relación a los trabajadores
temporaria con la empresa, en un importante porcentaje de

La eficiencia en función de los costos no es tan simple de calcular; ya que no depende únicamente de
los sueldos a pagar, sino de factores como la productividad, los gatos de capacitación o
entrenamiento y el tiempo requerido para la realización de una tarea determinada.

La relación gastos - beneficios en la contratación de personal por un período breve es variable según
la tarea, duración de las asignaciones y características de la Empresa; por lo que la eficacia no solo
varía de Empresa a Empresa, sino también puede variar de departamento a departamento.

Stanley Nollen sugiere para calcular los beneficios que dan, concretar los siguientes pasos:

1) Comparación de haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales

2) Comparar la productividad de ambos
3) Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de acuerdo con la
productividad.
4) Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios
5) Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma, a partir de determinar el
valor del volumen de producción generado por el trabajador temporario y comparándolo con la
cantidad de dinero pagado en los haberes y beneficios de dicho empleado.

“El problema es que si afronta los gastos de capacitación al principio tendrá que esperar a obtener la
amortización con el tiempo”.
Arriba a la conclusión que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es
demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitación y -por ende- la relación costo -
beneficio no resulta conveniente para la Empresa.

Partimos de los principios que cualquier cambio que se realice en la Empresa:

• Repercute en todo el sistema y exige un costo de adaptación de sus distintos elementos

(personas, grupo, institución en sí y medio).

• Puede repercutir negativamente en la realización de las tareas.

• Estos impactos se agudizan cuando el cambio implica enfrentar situaciones conflictivas.

• A lo antedicho se suma una insatisfactoria relación costo - beneficios por tareas mal
concretadas o escaso tiempo de amortización de los gastos de entrenamiento o capacitación.

• Por lo expuesto consideramos que no resulta conveniente recurrir al método de “ensayo y

error” para la selección del personal, ni siquiera cuando se establezca una relación contractual de
corta duración.

En esos casos el contrato psicológico-social aunque con alguna diferencia, se debe establecer igual;
por los que si existe una buena adecuación persona - puesto - institución, se cuenta los medios
suficientes como para confiar en que aunque transitorio será un vínculo de satisfacción mutua y -por
ello- motivante; lo que redunda en la mayor productividad y compromiso con los objetivos de la
Empresa.

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Al tiempo que los integrantes de la Organización pueden concentrar sus energías en las distintas
funciones y en la integración de personas que pertenezcan a la Empresa por lo menos por un
mediano plazo; sin tener que adaptarse constantemente a situaciones nuevas.

COSTOS DE NO INVERTIR EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.

• Resultar poco operativo y eficiente en sus tareas y perturbar el proceso productivo.

• Dar una mala imagen corporativa.
• Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresantes.
• Puede “chocar” con la cultura de la Empresa y generar conflictos.
• Perder energía y tiempo de los supervisores y responsables de capacitación/
entrenamiento, con la frustración consecuente.
• Tener bajos beneficios en relación a los costos por la breve permanencia en
relación a: productividad, capacitación, entrenamiento y tiempo escaso de amortización.
• Obtener un bajo compromiso e identificación con la Empresa, con la consecuente
limitación en la motivación de las personas.

La inversión que realiza la Empresa en un proceso de Selección de Personal le permite contar con
personal “aggiornado”, y hacer la diferencia con los competidores, al satisfacer y fidelizar a los
clientes; promoviendo -así- el desarrollo de la Organización.

En la Era de la Globalización y de la centralización en el cliente, los cambios que enfrentamos son

diversos y muy complejos, cada vez más veloces y radicales; por lo cual se torna necesaria una
permanente actualización de la Empresa en todas sus áreas y recursos.

Frente a este cuadro de situación, las Empresas Argentinas se encuentran con la necesidad de
redefinir políticas, reorganizarse, establecer alianzas y -fundamentalmente- optimizar la atención a los
clientes a fin de satisfacerlos, deleitarlos y fidelizarlos. En este proceso, el Personal es un elemento
decisivo para el éxito empresario.

Sólo contando con personal adecuado, puede enfrentar este Desafío y lograr sus Metas, dado que el
Recurso Humano es un aspecto que obstaculiza o ayuda al cambio. Es promotor de crecimiento si
cuenta con las competencias necesarias, está identificado con la transformación y está
adecuadamente motivado para ella.

En el momento actual es muy difícil encontrar la persona que se ajuste al Perfil de Competencias que
la Organización necesita. Por lo que, resulta imprescindible invertir en un proceso de selección
científico de personal para hallar a la Persona Adecuada para ese puesto específico en la Empresa, al
tiempo que se refuerzan las creencias culturales y motivacionales necesarias en los RR.HH para
conformar organizaciones efectivas.

E.2. EL DESAFIO DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La compleja situación planteada en nuestro país con las empresas y sus RR.HH, configura un
auspicioso campo de ejercicio profesional para el Psicólogo. Pero también implica un fuerte desafío
profesional para desarrollar una práctica específica dentro de la dimensión laboral; la que implica
abordar diferentes ámbitos y finalidades de intervención múltiples (diagnóstico, prevención y
promoción de salud). Enfoque que lleva a desarrollar una metodología específica con multiplicidad de
técnicas.

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Los Psicólogos, con frecuencia, manifiestan serias dificultades para concretar operativamente el
proceso de selección de personal, lo que, fundamentalmente, podemos vincular con los siguientes
ejes: escasos conocimientos sobre la temática; excesiva centración en aspectos patológicos de la
persona; enfoque exclusivamente individual, con limitaciones para comprender la Organización
creada para la producción; abordaje “testista”; escaso interés por la actividad, a la que sólo se vincula
con satisfacciones económicas; confusión de la dimensión laboral, en especial con la terapéutica;
acciones poco operativas por funcionar desde el “prejuicio” o los “mitos”.

Consideramos imprescindible, contextuarnos en la dimensión laboral: para evitar extrapolaciones de

otras dimensiones; para no manifestar respuestas rígidas y parcializantes, por no lograr amplificar
nuestro enfoque profesional para comprender la complejidad del campo y la de nuestro desempeño
profesional; para no manifestar respuestas demasiado “laxas” que -generalmente- implican evitar
situaciones que no se pueden comprender y abordar operativamente.

Por lo que planteamos que el buen ejercicio profesional requiere: ampliar el enfoque y el marco
conceptual referencial; conocer técnicas propias de la dimensión; y replantearse la identidad
profesional cuando se desarrolla esta especialidad.

Sabemos que la identidad profesional es dinámica, específica y que se construye a partir de la praxis;
siendo imprescindible tener en cuenta: la finalidad de la intervención, cuáles son sus funciones
explícitas e implícitas; cuáles son los requerimientos que se reciben; cuáles son las competencias
personales que se ponen en juego a diferencia de otras especialidades; cuáles son los supuestos
básicos para desarrollar estrategias de intervención (información sólida, formación eficaz, actitud
psicológica); mitos y estereotipos sobre la especialidad; ubicación como personal staff o externo a la
empresa; aspectos éticos y responsabilidad social que conlleva el ejercicio profesional de dicha
especialidad.

E.3. MARCO CONCEPTUAL QUE PERMITE ABORDAR MÁS EFECTIVAMENTE EL

PROCESO DE SELECCIÓN

Nos basamos en la teoría Psicoanalítica para abordar el nivel de los procesos humanos en la
organización en sus aspectos inconscientes. Pero ésta resulta insuficiente para abarcar la dimensión
laboral, dado que sólo aborda las aspectos institucionales como relaciones sociales inconscientes, no
como relaciones sociales de producción.

Por lo que en el marco conceptual integramos -también- aportes de la teorías psicológicas que
permiten el abordaje de los distintos aspectos manifiestos implicados en la organización laboral, el
grupo, la persona y la tarea que los nuclea: Psicología Social, Institucional o de Organizaciones,
Preventiva, Sistémica y Comunicacional. Así como también integramos conceptos de otras disciplinas
como ser: Estadística aplicada, Sociología del Trabajo, Sociología de la Organización, Administración
de Empresas, Relaciones del trabajo, Administración de Personal, de Higiene y Seguridad, entre
otros.

Proponemos una intervención de Selección de Personal con especificidad psicológica, pero

enriquecida con aportes interdisciplinarios.

Concebimos el marco referencial como un constante juego de teoría y práctica, el que aunado a
aspectos éticos y características personales del profesional, promueve la construcción de un esquema
personal que permite operar de manera efectiva en el ejercicio profesional.

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E.4. LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ADECUADA IDENTIDAD ES LA BASE PARA LA
EFECTIVIDAD

El Psicólogo en la medida que conozca la especialidad y la intervención específica de selección, se

considere capaz de concretarla de manera satisfactoria, valore los aportes que se concretan desde
la actividad profesional y haga el cambio de enfoque imprescindible hacia el área de trabajo (desde
la formación tradicional terapéutica), se enfrente con los prejuicios de la sociedad, de la comunidad
de Psicólogos, los suyos propios sobre el ejercicio profesional en la empresa, puede hacerse cargo
de manera efectiva y gratificante del proceso de selección. Desde una identidad profesional
integrada y que se va desarrollando desde la praxis.

De no ser así, si sólo se trabaja por necesidad económica y se descalifica la intervención, el

profesional no invierte su deseo en la práctica y no se desarrolla una adecuada identidad; muy
comúnmente -entonces- se trabaja con una pseudoidentidad, concretando las actividades como las
hace otro, como si no fueran de él, sufriendo las mismas consecuencias que cualquier otro
trabajador que realiza una ocupación que no lo gratifica, lo desvía de su funcionamiento mental, o
lo hace entrar en desarmonía con su Ideal.

Es importante plantearse el recorrido de los Psicólogos en la Selección de Personal a lo largo de

historia en nuestro país, vivimos un importante cambio: desde una primer época en donde “no
éramos psicólogos” por no ejercer sólo la especialidad terapéutica; o descalificados por ser
supuestamente “adaptacionistas”; o “herejes” por no considerar como única línea la psicoanalítica, o
“testistas” porque evaluábamos a través de la utilización de los tests. Épocas en que era muy bajo el
porcentaje de psicólogos que se dedicaban a esta especialidad, y en la que mayormente nos
encargábamos de la evaluación psicolaboral, con poca incidencia en el proceso de selección y en
las otras intervenciones.

Luego cada vez más fue ganando espacio y prestigio esta especialidad junto con una mayor
amplitud de enfoque conceptual y de funciones, desempeñándose tanto como personal staff dentro
de una empresa, como consultores externos. En el momento actual sigue la tendencia antedicha,
pero ante los cambios planteados, cada vez es mayor la necesidad de ampliar nuestro enfoque
como Psicólogos laborales y como evaluadores del Perfil Psicolaboral; lo que implica enriquecer el
marco conceptual, explorar nuevas metodologías y técnicas que nos permitan abordar
efectivamente esta compleja y trascendental área de la vida. Exigente momento de la historia que
nos pide formación generalista y especialista a la vez, avances y alternativas, crisis y creatividad.

Finalmente, nuestro desafío actual como Psicólogos laborales en la función de Selección de Personal
es que el trabajo sea salud para las personas evaluadas, las organizaciones y el profesional; que sea
la técnica vital que mejor nos contacte con la realidad, nos permita poner en juego nuestras
condiciones y desarrollarlas, nos facilite el establecimiento de vínculos enriquecedores, nos sitúe y
haga sentir valiosos socialmente.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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