Diagnóstico Empresarial Palmeras Santa Helena Entrega Final Modificaciones

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PALMERAS SANTA HELENA
TUTOR:
MAURICIO MARTINEZ
PRESENTADO POR:
ALVAREZ BETANCUR JADER ALEXANDER CODIGO: 1221600207

BALAGUERA ANGARITA SANDRA YAMILE CODIGO: 1311830194
BUITRAGO DELGADO RICARDO ELIAS CODIGO: 1321480108
MUNZA CUERVO NELSON ENRIQUE CODIGO: 1311830195
PINEDA ANA ELISA CODIGO: 1721982856
UNIVERSIDAD POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
MODALIDAD VIRTUAL
JUNIO 25 DE 2019
1 RESUMEN
Este documento es el resultado de una consultoría científico técnica realizada a la
empresa Palmeras Santa Helena enfocada en identificar una estrategia competitiva que define el
plan de acción a seguir durante los próximos 5 años, la cual, busca generar mayor valor a la
compañía y mejor posicionamiento en el mercado; partiendo de la información suministrada por
la empresa y la información investigada sobre el comportamiento del mercado del fruto de la
palma, se realizó el análisis interno y externo de la compañía a través de matrices de insumos,
matrices de adecuación y matrices de decisión, en adición a el análisis de los indicadores VAN y
TIR. Se plantea la propuesta para facilitar la toma de decisiones del empresario, garantizando el
crecimiento de la empresa.
Palabras clave: Estrategia Empresarial, PORTER, PESTEL, DOFA, SPACE, BSC, MPC
Contenido
1 RESUMEN ..................................................................................................................................... 2
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 5
2 Diagnóstico empresarial Palmeras de Santa Helena ..................................................................... 6
2.1 Descripción de la empresa ........................................................................................................ 6
2.1.1 Reseña histórica de la compañía .................................................................................... 6
2.1.2 Sector .............................................................................................................................. 7
2.1.3 Principales clientes ......................................................................................................... 7
2.1.4 Ventas de la industria y del líder.................................................................................... 8
2. Metodología.................................................................................................................................. 12
3. Resultados .................................................................................................................................... 14
2.1.5 Tabla 1 Matriz MEFI. Elaboración Personal ................................................................... 14
2.1.6 Tabla 1 Matriz MEFE. Elaboración Personal .................................................................. 15
2.1.7 Gráfica 1 SPACE. Elaboración Personal ......................................................................... 17
2.1.8 Tabla 3 cuadro resumen SPACE. Elaboración Personal................................................... 17
2.1.9 Tabla 4 cuadro resumen MCP. Elaboración Personal ...................................................... 19
2.1.10 Tabla 5 cuadro resumen MCP. Elaboración Personal ...................................................... 19
4. Conclusiones ................................................................................................................................ 20
2.1.11 Tabla 6 TIR Y VPN. Elaboración Personal ..................................................................... 20
REFERENCIAS .................................................................................................................................. 26
Anexos .................................................................................................................................................. 27
Anexo 1 Tabla PESTEL .................................................................................................................... 27
Anexo 2 Tabla Fuerzas de PORTER .................................................................................................. 29
Anexo 3 Ranking de factores críticos de éxito externos ...................................................................... 31
Anexo 4 Ranking de factores críticos Internos.................................................................................... 32
Anexo 5 Matriz MEFI ....................................................................................................................... 35
Anexo 5 Matriz MEFE ...................................................................................................................... 36
Anexo 6 Matriz MPC......................................................................................................................... 37
Anexo 7 Matriz DOFA ...................................................................................................................... 38
Anexo 8 Matriz SPACE ..................................................................................................................... 39
Anexo 9 Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica ...................................................................... 40
Anexo 10 Matriz BSC ....................................................................................................................... 43
1. INTRODUCCIÓN
Esta investigación va encaminada a la aplicación de una consultoría realizada a la
empresa Palmeras Santa Helena enfocada en identificar una estrategia competitiva que define el
plan de acción a seguir durante los próximos 5 años.
Esto se realizó por medio de un análisis de diversas matrices que apuntaron hacia un
análisis interno y externo de la organización, que se materializa en el cuadrante estratégico a
profundizar revisando estrategias de este cuadrante. Las más relevantes son la productividad
potencial de los terrenos de cultivo de la compañía, la necesidad de implementar el SG-SST para
estar acorde con la normatividad y nuevas tecnologías de crecimiento y reproducción de la
palma. En las que pueden crearse nuevas estrategias.
Implementando un cuadro integral de mando para poder crear acciones específicas con
relación a pasos a seguir para generar mayor valor a la compañía y mejor posicionamiento en el
mercado.
Las principales acciones propuestas fueron encaminadas a aumentar la productividad y
generar una mayor penetración de mercado.

2 Diagnóstico empresarial Palmeras de Santa Helena
2.1 Descripción de la empresa
PALMERAS SANTA HELENA S.A. es una empresa dedicada a la siembra, cultivo y
comercialización de palma africana y todos sus derivados y subproductos, legalmente constituida
el 6 de febrero de 2004. Su actividad principal, código 0126 Cultivo de palma para aceite (Palma
Africana) y otros frutos Oleaginosos, esta es una empresa que realiza las actividades de siembra,
cosecha y venta de los frutos generados por la Palma de aceite a sus clientes potenciales
(Extractoras), obteniendo un porcentaje representativo en sus ingresos, actualmente llevan 14
años en el proceso de cosecha y se encuentra ubicada en Granada – Meta.
2.1.1 Reseña histórica de la compañía
Palmeras Santa Helena S.A nace de la idea de siete empresarios Llaneros que aman su tierra,
se reúnen con la propuesta interesante de unos de ellos que ya tenía experiencia en una Palmera
pequeña les vende la propuesta del negocio de invertir en el cultivo de palma africana.
Después de esta reunión cuatro de ellos aceptan la propuesta y nace la Empresa Palmeras
Santa Helena, realizan la compra de 1.400 hectáreas en el municipio de San Juan de Arama
apalancándose con una línea de crédito en el Banco Agrario llamado Agro Ingreso Seguro
incentivada por el Gobierno Nacional través del Ministerio de Agricultura en el año 2005, línea
de crédito destinada a proyectos agropecuarios con bajas tasas de interés.
De estas 1400 hectáreas, 500 se conservan como bosque nativo, otras hectáreas dedicadas
para el ganado.
Por ser una inversión tan alta la inversión del cultivo de palma se arranca con la siembra de
500 hectáreas en la cual los cuatro primeros años (2004-2007) se hace el pre-vivero y a partir del
año 5 empieza la producción del fruto de palma.

2.1.2 Sector
A pesar de ser una Empresa tan joven en el sector palmicultor ha logrado mantenerse en el
mercado y es pretendida por su producción de fruto de palma por las extractoras, esto debido a
las buenas prácticas de sanidad, fitosanitarias y ambientales, ya que en los inicios de su cultivo la
inversión en los abonos fue bastante importante.
La principal enfermedad que afecta el cultivo de palma africana es la pudrición del cogollo
(PC), esto conlleva a efectos directos de la producción y la rentabilidad de la empresa. Palmeras
Santa Helena se destaca por sus buenas prácticas lo que la ha llevado a tener intervenciones en el
cultivo de forma oportuna con excelentes estrategias lo que ha llevado a que cuando se les ha
presentado esta enfermedad el impacto ha sido mínimo, muy controlable.
En algunos departamentos de los llanos orientales ha sido una zona con alto impacto en
temas de orden público como guerrilla, paramilitarismo, extorsión lo cual ha alcanzado algunos
coletazos a esta zona de entrada al llano, la Empresa está generando empleo en el sector,
apoyando la economía de estos hogares, aportando su grano de arena a la educación y bienestar
de la gente de la región.
2.1.3 Principales clientes
Palmera Santa Helena S.A. actualmente tiene dos clientes finales conocidas en el sector cómo
plantas extractoras, estas son Entrepalmas S.A. es una compañía colombiana que desde 1.992 se
dedica a la extracción y comercialización de aceite de palma africana, ubicada en la Vereda la
Castañeda del municipio de San Martin, cuenta con unidades de Procesamiento, de compostaje,
de Biogás, de servicios y de asistencia, la otra es Agropecuaria la Riviera Gaitán S.A.S. es una
compañía colombiana que desde 2.012 se dedica al cultivo, la extracción, elaboración de aceites
y grasas de origen vegetal y animal, ubicada en la Trocha 9, Kilómetro 3 Vereda la Esperanza

del municipio de Granada, cada una con una participación del 50% de la producción de Palmera
Santa Helena S.A.
2.1.4 Ventas de la industria y del líder
VENTAS EN MILES DE
EMPRESAS COMPETIDORAS
PESOS 2017
ENTREPALMAS S.A $ 78.101.024
GRADESA $ 71.017.636
PLANTACIONES UNIPALMA DE LOS LLANOS $ 55.961.487
PALMAR EL BORREGO INVERSIONES EL BORREGO S.A $ 17.465.897
COPALMA SAS $ 12.703.685
PALMASOL S.A $ 8.543.582
PALMERAS DEL CARMEN $ 4.704.273
PALMERAS SANTA HELENA S.A $ 3.444.844
PALMERAS DE SAN ANTONIO $ 1.215.182
PALMERA LA COMBA LTDA $ 953.121
Tabla 2. Ventas de compañías
VENTAS EN MILES DE PESOS 2017

$90.000.000
$80.000.000
$70.000.000
$60.000.000
$50.000.000
$40.000.000
$30.000.000
$20.000.000
$10.000.000
$-
Gráfica 1. Ventas de compañías

Analizando los resultados de ventas en las empresas encontramos como líder en el sector
de cultivo de palma de aceite en Colombia en la zona Oriental a ENTREPALMAS S.A con una
diferencia importante en su resultado, arrojando 814% de diferencia a partir de Palmasol S.A,
esto debido a la zona de cultivo, tecnología utilizada y número de empleados de la empresa.
Sin embargo, se puede evidenciar que Palmeras Santa Helena S.A fue creada en el año 2004 y a
pesar de los inconvenientes que han presentado de orden público, estudios de suelos, entre otros
está generando un crecimiento importante, brindando oportunidades de empleo en la región,
buscando mejoras y factores de éxito para su empresa.
1.1. Análisis de la Empresa
A continuación, se abordarán las diferentes matrices diagnosticas aplicadas a la empresa.
Empezaremos por la matriz PESTEL que nos permite dar un contexto inicial externo
En términos económicos podríamos decir que: Permite identificar que a momento hay un
gran número de competidores y actualmente se evidencia el mayor potencial productivo, lo que
hace que los palmicultores se consoliden en el mercado mundial, esto es favorable. Por otra
parte, la productividad potencial de un sitio específico la que puede ser obtenida cuando todas las
prácticas de manejo agronómico de campo son implementadas correctamente y la productividad
es limitada solamente por factores fuera del control del agricultor (precipitación, radiación solar
y la temperatura). (Ditschar; 2016).
Adicionalmente, La utilización de un regulador de crecimiento para sustituir la aplicación
de polen es una gran oportunidad. Esto ha dado como resultado que el número de racimos
incremente entre un 15% y 20% para producción del cultivo y la tasa de extracción de aceite de
palma aumente también. “Es un ahorro de por lo menos un 33% en mano de obra (…) Estamos
logrando tasas de extracción de incluso hasta 10 puntos más, lo que en el panorama mundial
representa cada punto miles de millones de pesos” (AGRONEGOCIOS; 2018)
Por otra parte, Se requiere de mayor espacio entre las palmas de aceite, esto puede
hacerse mediante siembra en doble hilera lo cual ha demostrado que no produce ningún efecto
adverso en el rendimiento de las palmas, permitiendo una mayor producción.
La siembra de cultivos comerciales rentables en los periodos de inmadurez y madurez, y
la introducción de animales de cría tales como ganado, cabras, pollos, etc. durante el periodo de
madurez, han demostrado ser factibles técnica y económicamente para el suelo. (FEDEPALMA;
2007)
En adición, Oil World estima que el consumo de aceite de palma creció 7,4% al pasar de
65,25 millones de toneladas en el 2017 a 70,09 millones de toneladas para 2018, donde la
participación del aceite de palma en el consumo mundial del total de los ocho principales aceites
y grasas tuvo un incremento, pasando de 35,8% en 2016/2017 a 36,9% en 2017/2018.
(MINAGRIULTURA;2018)
Otra ventaja de carácter legal es las certificaciones de sostenibilidad de aceite de palma
en el país genera un gran impacto social y ambiental llevando a las empresas a aplicar practicas
sostenibles para el cultivo de palma africana que no amenacen la biodiversidad, el medio
ambiente y los recursos naturales. Estas certificaciones se aplican a nivel internacional. (ISCC;
SF)
Por otro lado, otra potencial amenaza La implementación del Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) para este 2019 debe encontrarse funcionando y
desarrollando sus actividades en este momento. La no implementación genera una sanción de
500 SMMLV. (ACTUALÍCESE;2018)

Ahora bien, entrando en el análisis PORTER entrando a los elementos críticos podemos
decir que en la compañía existe, excelencia en el producto, según las negociaciones con las
extractoras de palma se divide la producción para evitar monopolizar con una de ellas y así
mantener un punto de equilibrio en las ventas. Por otra parte, la realización inadecuada de las
prácticas agronómicas por escasez de recursos: bajas fertilizaciones, propagación de plagas, etc.
hace que la calidad del producto se pierda, disminuya la producción del mismo e incluso la
perdida de proveedores para la empresa.
En adición se evidencia cierta inestabilidad en el sector. La producción del sector palmero
(aceite de palma crudo y almendra de palma) registró una contracción del 9% al pasar de $3,7
billones en 2017 a $3,4 billones en 2018, resultado que afectó la liquidez y rentabilidad de los
productores (FEDEPALMA; 2018)
La economía a escala para la industria de palma en diversas etapas de cultivo y en la
extracción del aceite de palma, así como la factibilidad financiera de desarrollar nuevas siembras
de palma de aceite organizadas y a gran escala, con la participación de grandes, medianos y
pequeños propietarios o productores. (EL TIEMPO; 1998) De manera las posibilidades en este
sector son altas y de alto valor.

2. Metodología
La metodología que guía la elaboración de la consultoría toma como base las siguientes
matrices de diagnóstico:
Se realizó el análisis del macroentorno a través de la matriz PESTEL identificando quince
factores críticos de éxito e igualmente la matriz PORTER con 15 factores críticos de éxito del
microentorno. A través de ellos se generó un ranking de los veinte factores más importantes tanto
internos como externos calificados con la mayor magnitud de impacto.
Ya con estos factores se realizaron las matrices MEFI: Con fortalezas y debilidades del
ranking interno; MEFE: Con oportunidades y amenazas del ranking externo. A las cuales se les
asignaron un peso y calificación para dar como resultado una puntuación.
Posteriormente se realizó la matriz MPC con el fin de identificar como está la Empresa en
relación con sus principales competidores analizando factores internos comunes entre las mismas
calificándolos igualmente en forma de ranking de acuerdo con la puntuación asignada.
Luego de estos análisis, se elabora la matriz DOFA la cual nos trae los 16 principales
factores internos y externos, construidos a partir de las fortalezas, debilidades oportunidades y
amenazas más relevantes identificadas. Y por medio de cruzarlas, se crean las estrategias para la
empresa en cuatro cuadrantes estratégicos: Agresivo, competitivo, conservador o defensivo.
Posteriormente la matriz SPACE, determina qué tipo de estrategia debe adoptar la
compañía analizando la posición financiera y posición competitiva y a la vez la estabilidad del
ambiente (PESTEL) y fuerza de la industria (PORTER) realizando la calificación la cual nos
genera una gráfica que nos define el cuadrante en el cual está la compañía y las estrategias que se
deben trabajar.
Se Cierra la matriz cuantitativa de planeación estratégica en la cual calificamos las 4
estrategias que vienen del gráfico de la matriz Space, la cual hace relación a todos los factores
críticos de éxito (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). En donde La que genere
mayor puntuación será la estrategia que a implementar en la Empresa.
Ya con este resultado, se plantea la implementación de la estrategia elegida a través del
Cuadro de Mando Integral, el cual da una a seguir en la implementación, la cual está proyectada
a cinco años.
Por medio del mapa estratégico desde la estrategia que genera mayor valor para la
compañía, se construye la nueva visión y misión para la compañía y a la vez estableciendo los
objetivos de las diferentes perspectivas como lo son Finanzas, Clientes, Procesos Internos y
Crecimiento y aprendizaje.
De allí se generan las metas y los planes tácticos que son propuestas a los líderes de la
organización, a través de una evaluación financiera por medio del cálculo de indicadores de
evaluación de proyectos como la TIR y el VPN.

3. Resultados
A continuación, se procederá a analizar la matriz MEFI, MEFE y MPC. En donde se
cruzaron las diferentes variables de análisis de manera interna y externa.
2.1.5 Tabla 1 Matriz MEFI.
MEFI
FORTALEZAS
Calificación Puntuación
# FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO
Tipo #
1 Manejo y cuidado sanitario 0,09 Fortaleza Mayor 4 0,36
2 Comercialización del fruto de palma 0,08 Fortaleza Mayor 4 0,32
3 Imagen positiva de la Compañía 0,08 Fortaleza Mayor 4 0,32
4 Uso de Residuos Orgánicos como fertilizante 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
5 ROE 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
6 ROA 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
7 La Compañía da seguridad financiera a sus empleados 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20
8 Mantenimiento vías internas de la hacienda 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
implementación de Certificación Roundtable For Sustainable
0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
9 Palm Oil (RPSO)
Salud, seguridad, medio ambiente y calidad (HSEQ) Health,
10 Safety, Environment and Quality
0,02 Fortaleza Mayor 4 0,08
11 Alianzas Estratégicas
12 Endeudamiento
SUBTOTAL FORTALEZAS 2,35
DEBILIDADES
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO
Tipo Número
1 Producción del cultivo 0,08 Debilidad Mayor 1 0,08
2 Nutrición del cultivo 0,08 Debilidad Mayor 1 0,08
3 Pasivo Corriente 0,07 Debilidad Mayor 1 0,07
4 Endeudamiento con proveedores 0,06 Debilidad Menor 2 0,12
Asesoría a la Empresa por parte de la Administradora de
0,05 Debilidad Mayor 1
5 Riesgos Laborales 0,05
6 Página de internet desactualizada 0,02 Debilidad Menor 2 0,04
Certificación de Sostenibilidad Internacional y de
0,02 Debilidad Menor 2
7 Carbono (ISCC) 0,04
8 La estructura organizacional de la empresa 0,01 Debilidad Menor 2 0,02
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,50
TOTAL 1,00 2,85

Elaboración Personal
Análisis Matriz MEFI
De acuerdo al puntaje total de la matriz MEFI se encontró que la empresa Palmeras Santa
Helena tiene una posición interna fuerte con un resultado del 2.85. Se puede evidenciar que sus
fortalezas representan un 61% apalancando así sus debilidades del 39% que presenta en este
momento. Entre sus principales fortalezas están el manejo fitosanitario de sus cultivos igual que
sus indicadores financieros, dentro de sus debilidades importantes están poder aumentar su
capacidad de producción y fortalecer la aplicación de fertilizantes más efectivos para el cultivo.
2.1.6 Tabla 1 Matriz MEFE.

MEFE
OPORTUNIDADES
Tipo #
1 Crecimiento de la demanda mundial 0,10 Respuesta Superior 4 0,40
0,09 Respuesta Superior 4 0,36

2 Líder en América y cuarto a nivel mundial en producción
3 Margen de Rentabilidad 0,08 Respuesta Superior a la Media 3 0,24
Nueva tecnología de Cenipalma para frenar pudrición de 0,08 Respuesta Mala 1 0,08
4 Cogollo en la palma de aceite
Implementación de las Certificaciones Sostenibilidad
Internacional y de Carbono (ISCC) Y Roundtable For 0,06 Respuesta Media 2 0,12
5 Sustainable Palm Oil (RPSO).
6 Economías de escala 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
7 Consumo de aceite de palma y productos sustitutos 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
8 Implicación con el producto 0,02 Respuesta Superior 4 0,08
9 Variación de Precios 0,02 Respuesta Mala 1 0,02
Cultivo de palma en la sustitución de cultivos ilícitos e 0,02 Respuesta Superior a la Media 3 0,06
10 importante contribuyente del PIB Agropecuario
11 Firma acuerdo de voluntades entre Colombia y los Paises Bajos 0,01 Respuesta Media 2 0,02
SUBTOTAL OPORTUNIDADES
1,65
AMENAZAS
Tipo #
1 La crisis ecológica del aceite de palma en el mundo 0,09 Respuesta Media 2 0,18
2 Buenas prácticas Agronómicas 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
3 implementación del SG- SST. 0,06 Respuesta Superior 4 0,24
4 Calidad del producto 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
5 Costos de salida 0,05 Respuesta Mala 1 0,05
6 Competidores directos 0,04 Respuesta Media 2 0,08

7 Indicador de posicionamiento y reconocimiento 0,03 Respuesta Media 2 0,06
9 Competencia Desleal 0,01 Respuesta Media 2 0,02

SUBTOTAL AMANEZAS 1,11
TOTAL 1,00 2,76
Elaboración Personal
Análisis Matriz MEFE
En esta matriz se hizo el análisis de los factores externos (críticos de éxito), como mayor
oportunidad se identifica el Crecimiento de la demanda mundial con un peso de 0.10 y una
puntuación de 0.40, de igual forma se identificó la Crisis ecológica de aceite de palma en el
mundo como la amenaza más fuerte para la empresa con un peso de 0.09 y una puntuación de
0.18, en el resultado total de 2.76 es evidente que al encontrarse por encima del 2.5 se puede
definir que Palmeras Santa Helena está bien preparada para afrontar estos factores externos.
Análisis Matriz MPC
En esta matriz se hizo el análisis de los principales competidores de Palmeras Santa
Helena, con lo cual encontramos que la empresa referente en el sector y con mayor participación
es Plantaciones Unipalma de los llanos con una calificación del 3.7, seguida de Gradesa con una
participación de 3.26 en el segundo lugar y Santa Helena como la tercera con una participación
de 2.80.
Es importante resaltar que el tiempo que lleva Santa Helena en el sector y en el mercado
es inferior a las de estas dos grandes empresas, por lo cual se concluye y se espera un
crecimiento importante de la empresa en la región.

2.1.7 Gráfica 1 SPACE.
GRÁFICO SPACE
6
Conservador Agresivo
0
-6 -4 -2 0 2 4 6
-2
-4
Defensivo Competitivo
-6
Elaboración
Personal
2.1.8 Tabla 3 cuadro resumen SPACE.

FUERZA FINANCIERA (FF) 3,75 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 2,75
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -3,38 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -3,17
0 0
EJE X 0,38 EJE Y -0,42
Elaboración personal
Análisis matriz y gráfico SPACE
Se puede observar el grafico de la matriz SPACE, donde se identifica que vector
direccional junto a las propuestas, deben salir del cuadrante competitivo, la Integración en las
dinámicas del mercado y desarrollo del producto cuenta con mayores fortalezas que
debilidades, las condiciones del mercado son atractivas para la empresa, se puede observar que
esta tendencia está también corroborada por las matrices MEFI y MEFE, en las cuales las
fortalezas y oportunidades son mayores a las debilidades y amenazas, respectivamente. El éxito
de esta herramienta de análisis y planificación depende de una correcta identificación de los
factores relevantes internos y externos, por esta circunstancia se debe ser prudente y emplearse
en forma cautelosa como ayuda en el proceso para la toma de decisiones y tener una mayor
integración a las dinámicas del mercado
Esta matriz da como resultado una posición estratégica ubicada en el cuadrante de ventaja
competitiva (VC) con un puntaje de -3.17 y Estabilidad del ambiente (EA) con un puntaje de
-3.38, lo cual nos da como resultado las siguientes cuatro estrategias a trabajar en la empresa
Palmera Santa Helena:
 La primera se enfoca en lograr una mayor producción del fruto de palma de aceite
reforzando el cuidado del cultivo con mejores manejos fitosanitarios, para lograr
una producción eficiente por hectárea.
 La segunda, es implementar métodos de mejoramiento en la calidad del producto
para obtener un diferencial con los competidores directos en la región, en
búsqueda de la sostenibilidad en el mercado.
 La tercera es, mantener la buena imagen de la Empresa por su excelente producto
de fruto de palma, obteniendo un buen posicionamiento y reconocimiento en el
mercado impactando de manera positiva sus indicadores financieros como el ROA
y ROE.
 La cuarta es obtener las certificaciones de RPSO e ISCC en la empresa de tal
manera que cumpla con las normas exigidas internacionalmente para el cuidado
del medio ambiente.
2.1.9 Tabla 4 cuadro resumen CPE.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
Lograr una mayor Mantener la buena imagen de la
producción del fruto de Implementar métodos de Empresa por su excelente Obtener las certificaciones de
palma de aceite reforzando mejoramiento en la calidad del producto de fruto de palma, RPSO e ISCC en la empresa de tal
el cuidado del cultivo con producto para obtener un diferencial obteniendo un buen manera que cumpla con las
mejores manejos con los competidores directos en la posicionamiento y reconocimiento normas exigidas
fitosanitarios, para lograr región, en búsqueda de la en el mercado impactando de internacionalmente para el
una producción eficiente sostenibilidad en el mercado. manera positiva sus indicadores cuidado del medio ambiente.
por hectárea. financieros como el ROA y ROE.
6,57 6,08 5,97 5,53
Análisis matriz CPE
La matriz CPE permite analizar las cuatro estrategias de forma simultánea y tomar
decisiones de acuerdo a su puntuación total; cabe resaltar que este puntaje ya ha considerado las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de cada estrategia; de acuerdo a lo obtenido
por la matriz se determina que la estrategia más apropiada es la estrategia número uno con un
puntaje superior de 6,57; las demás estrategias obtuvieron un puntaje total de 6,08; 5,97 y 5,53;
la primera estrategia es más atractiva y tiene condiciones de riesgo más aceptables que las
demás.
2.1.10 Tabla 5 cuadro resumen MCP.
ESTRATEGIA
Nuestra estrategia es obtener una mayor producción del fruto de palma de aceite reforzando el cuidado del cultivo con mejores técnicas
fitosanitarias y agronómicas para lograr una producción más eficiente por hectárea en los primeros cinco años.
MISIÓN VISIÓN
Ser una empresa con un enfoque claro en el mercado y sector Para el año 2024 ser una organización líder en la producción de fruto
económico logrando ser reconocidos por la calidad en sus de palma de aceite, generando oportunidad de empleo a más
productos, satisfacción de los clientes, contribución con el cuidado habitantes de la región, contar con 150 hectáreas más en la siembra
ambiental, buen ambiente laboral con cada uno de sus empleados de palma, ofreciendo a nuestros clientes una mayor productividad
y colaboradores. cumpliendo con las exigencias y tendencias del sector.
Perspectiva Objetivos
Finanzas Aumentar el EBIDTA Reducir el Endeudamiento
Clientes Crecimiento y Liderazgo en Mercados Satisfacción de Clientes

Procesos Certificación de Sostenibilidad
Aumento de producción Mantenimiento del cultivo
Internos Internacional y de Carbono (ISCC)
Crecimiento y
Productividad de los cosecheros Capacitación al personal
aprendizaje
2.1.11 Tabla BSC Objetivos
Cuantificación del
PERSPECTIVA OBJETIVOS PLAN TÁCTICO Responsable
Objetivo
Aumentar el EBIDTA en
Aumentar los clientes
Aumentar el EBIDTA 10% en los próximos 5 Gerencia Financiera
nuevos en 1% trimestral
años
Finanzas
Reducir el
Establecer políticas de
Reducir el endeudamiento total en
pronto pago para los Gerencia Financiera
Endeudamiento 10% en los próximos 5
clientes nuevos y actuales
años
Incrementar la
producción por hectárea
del fruto para obtener
Crecimiento y Liderazgo Crecimiento de las ventas mayores ingresos por
Jefe de Campo
en Mercados en un 70% a 2024 ventas generadas a las
plantas extractoras y
mayor participación en el
mercado.
Crear un método de
Clientes
seguimiento y fidelización
de los clientes al 100%,
buscando disminuir el
Fidelizar al 100% de los porcentaje de quejas y
Satisfacción de Clientes Asistente Administrativa
clientes para el año 2024 reclamos tanto de
producto como de
servicio ubicándonos
cómo una de las mejores
empresas en el mercado.
Implementar la
consultoría de una
empresa especializada en
Aumento de producción cultivo, mantenimiento y
por hectárea pasando de producción en palma de
Aumento de producción Gerente y jefe de campo
18 a 25 toneladas por año aceite, para diagnosticar
a 2024. e identificar las medidas
requeridas para obtener
la producción y
proyección estimada.
Lograr un crecimiento en Realizar un recorrido por

las hojas del cultivo de 9 algunas hectáreas de la
metros por medio de la plantación y evaluar el
Mantenimiento del
aplicación adecuada de estado agronómico Jefe de campo
cultivo
Procesos fertilizantes y nutrición revisando el
Internos para el cultivo en los mantenimiento, sanidad,
próximos 4 años. nutrición y producción.
Contratar una empresa

para la asesoría y
certificación de la
compañía en la gestión
responsable en el manejo
Certificación de Obtener la certificación
de residuos, la
Sostenibilidad de sostenibilidad
implementación de Gerente y Jefe de campo
Internacional y de internacional y de
mejores prácticas en el
Carbono (ISCC) carbono (ISCC) en 2022.
cuidado y respeto por el
medio ambiente, la
diversidad biológica, la
mejora de la calidad de
vida de los habitantes en
las comunidades de
influencia y la garantía de
sostenibilidad integral en
todos los procesos de
cultivo y producción de
aceite de palma.
Incentivar a los
cosecheros para que su
recolección diaria sea
Aumentar a 13.000
Productividad de los superior de 3.5 toneladas.
toneladas recolectadas Administrador General
cosecheros Se pagara el 30% del valor
para el año 2024.
de la alimentación
mensual ($300.000,oo) al
Crecimiento y mejor cosechero del mes.
Aprendizaje Alcanzar la capacitación
de 240 horas hombre en Se tendrá (1) hora de
diferentes temas capacitación mensual a
administrativos y de 20 empleados, los cuales
Capacitación al personal Administrador General
producción del fruto de serán multiplicadores de
palma por medio de los conocimientos
FEDEPALMA, para el año adquiridos.
2024.
2.1.12 Tabla 6 TIR Y VPN. Elaboración Personal
Puntualmente se puede ver en la siguiente tabla de valoración financiera en el escenario
optimista.
Periodo 1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA LIBRE -217.860.000 115.603.301 173.201.239 151.814.845 188.114.158 234.311.565
VPN 343.897.700 98.168.977 128.210.618 99.440.534 110.600.494 125.337.077

TIR 63.10%
RBC 2.58
Periodo 1 2 3 4 5
FLUJO CAJA ACCIONISTA -130.716.000 86.468.839 142.815.779 119.878.148 154.253.927 198.066.152
VPN 325.705.750 74.710.358 108.045.969 79.795.083 90.692.592 103.177.748

TIR 84.35%
RBC 3.49
ANÁLISIS TIR Y VPN
 La tarea de los directivos es maximizar el VPN. No les interesa para nada los gustos
personales de los accionistas
 Como el VPN calculado es mayor que cero, lo más recomendable sería aceptar el
proyecto, pero se debe tener en cuenta que este es solo el análisis matemático y que
también existen otros factores que pueden influir en la decisión como el riesgo
inherente al proyecto, el entorno social, político o a la misma naturaleza que circunda
el proyecto.
 El costo de oportunidad del capital varía en el tiempo, dado que la tasa de descuento
puede variar en el periodo donde surge el problema de con qué tasa comparamos, si
se compara la TIR obtenida que es igual a 63,10% en el flujo de caja libre con el
84,35% del flujo de caja accionista es evidente que la TIR es mayor, lo que quiere
decir que se acepta el proyecto debido a que está generando más de lo que le cuesta
financiarse con deuda y patrimonio

4. Conclusiones
 El sector agroindustrial tiene una gran importancia dentro de la economía colombiana,
particularmente la producción de palma de aceite debido al crecimiento a nivel interno y
externo del producto.
 Palmeras Santa Helena se destaca en la región del llano por ser una Empresa sólida en su
posición interna lo que le permite sobresalir por sus fortalezas en el sector de la
producción y su parte financiera.
 El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de control dentro del proceso
administrativo que permite dar un seguimiento a las estrategias y medirlas no solamente
de forma cualitativa sino también cuantitativa.
 Al analizar los factores críticos de éxito internos de la compañía nos lleva a interpretar
que Palmeras Santa Helena se destaca en su región aun siendo una Empresa pequeña su
proyección a 5 años se puede materializar con un buen pronóstico.
 Los resultados de las matrices MEFE y MEFI permiten identificar que la empresa cuenta
con un ambiente interno y externo favorable, donde las oportunidades y fortalezas son
mayores que las debilidades y amenazas.
 Es importante resaltar que la empresa está generando empleo en el sector, apoyando la
economía de estos hogares, aportando su grano de arena a la educación y bienestar de la
gente de la región.
 El entorno económico de la compañía, a través de los planteamientos de políticas
energéticas a partir de biocombustibles, hacen que el sector del cultivo de aceite de palma
sea uno de los motores que impulsan el campo en Colombia.

 La empresa cuenta con características que la hacen líder en el mercado, incluyendo
solidez financiera, capacidad de pago a acreedores y proveedores y suficiente capital de
trabajo.
 El endeudamiento de la compañía alcanza niveles inferiores a las principales empresas
del sector, y está basado en deudas a largo plazo, beneficios a los empleados y
apalancamiento con proveedores.

REFERENCIAS
AGRONEGOCIOS (2018) NUEVA TECNOLOGÍA PARA FRENAR LA PUDRICIÓN DEL

COGOLLO EN LA PALMA DE ACEITE retomado de
https://www.agronegocios.co/tecnologia/nueva-tecnologia-de-cenipalma-para-frenar-la-
pudricion-del-cogollo-en-la-palma-de-aceite-2776292
ACTUALÍCESE (2018) “Multa por incumplir SG-SST puede llegar hasta los 500 smmlv”
Ditschar, B. (2016). Buenas prácticas de manejo en el cultivo de palma de aceite en América

Latina. Palmas 37(Especial Tomo I), pp. 53-62.
EL TIEMPO (1998) ECONOMÍAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN DE ACEITE DE PALMA
FEDEPALMA (2007) Desarrollo Tecnológico: futuro de la agroindustria de la palma de aceite.

Palmas Volumen 28. Colombia
FEDEPALMA (2018) Informe de gestión 2017.
ISCC(SF)Certificación Internacional de Sostenibilidad y Carbono (ISCC) de la Producción de

Biocombustibles. Retomado de:
https://www.scsglobalservices.com/files/brochures/onesheet_iscc_v1.3_spanish.pdf
MINAGRIULTURA (2018) INFORME DE RENDICIÓN DE CUENTAS 2016-2017: “El

renacer del campo” retomado de:
http://www.agronet.gov.co/capacitacion/Documents/RENDICION%20DE%20CUENTAS%20-
%20INFORME%202016-2017.pdf
Anexos
Anexo 1 Tabla PESTEL
# Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Magnitud del Ranking

impacto
1 Económico Líder en América y Permite identificar que hay un gran número de competidores y actualmente se evidencia el mayor potencial OPORTUNIDAD 3 6
cuarto a nivel mundial productivo, lo que hace que los palmicultores se consoliden en el mercado mundial.
en producción
2 Económico Crecimiento de la Oil World estima que el consumo de aceite de palma creció 7,4% al pasar de 65,25 millones de toneladas OPORTUNIDAD 3 5
demanda mundial en el 2017 a 70,09 millones de toneladas para 2018, donde la participación del aceite de palma en el
consumo mundial del total de los ocho principales aceites y grasas, tuvo un incremento, pasando de 35,8%
en 2016/2017 a 36,9% en 2017/2018
http://www.agronet.gov.co/capacitacion/Documents/RENDICION%20DE%20CUENTAS%20-
%20INFORME%202016-2017.pdf
3 Ecológico Buenas prácticas La productividad potencial de un sitio específico la que puede ser obtenida cuando todas las prácticas de AMENAZA 3 1
Agronómicas manejo agronómico de campo son implementadas correctamente y la productividad es limitada solamente
por factores fuera del control del agricultor (precipitación, radiación solar y la temperatura).
http://web.fedepalma.org/sites/default/files/files/Fedepalma/Memorias%20de%20la%20XVIII%20Confere
ncia%20Internacional%20sobre%20Palma%20de%20aceite/P_%201_2_%20Buenas%20pr%C3%A1cticas
%20de%20manejo%20en%20el%20cultivo.pdf
4 Económico Margen de Rentabilidad El desarrollo de la economía de palma es una economía de escala teniendo en cuenta que para obtener una OPORTUNIDAD 3 8
alta rentabilidad se requiere de una mayor producción complementado con los cuidados Agronómicos
necesarios para lograr una mayor productividad.
5 Legal Implementación del SG- La implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) para este 2019 AMENAZA 3 3
SST. debe encontrarse funcionando y desarrollando sus actividades en este momento. La no implementación
genera una sanción de 500 SMMLV. https://actualicese.com/actualidad/2018/11/19/multa-por-incumplir-
sg-sst-puede-llegar-hasta-los-500-smmlv/
www.mintrabajo.gov.co
6 Legal Implementación de las Las certificaciones de sostenibilidad de Aceite de Palma en el país generan un gran impacto social y OPORTUNIDAD 3 4
Certificaciones ambiental llevando a las Empresas a aplicar practicas sostenibles para el cultivo de palma africana que no
Sostenibilidad amenacen la Biodiversidad, el medio ambiente y los recursos naturales. Estas certificaciones se aplican a
Internacional y de nivel internacional. www.iscc-system.org www.fedepalma.org
Carbono (ISCC) Y
Roundtable For
Sustainable Palm Oil
(RPSO).
7 Legal Resolución 909 de 2008 Resolución que establece normas y estándares admisibles de contaminantes al aire por fuentes fijas, adopta OPORTUNIDAD 1 15
del Ministerio del Medio mediciones para las emisiones y reglamenta convenios de reconversión a tecnologías limpias.
Ambiente y Desarrollo
Sostenible (MADS).
8 Ecológico Convenios para reducir Son convenios promovidos por la Tropical Forest Alliance (TFE 2020) de la cual hacen parte los gobiernos OPORTUNIDAD 1 13
la reforestación de Colombia, Estados Unidos, Reino Unido, Holanda, empresas privadas y organizaciones no
gubernamentales, estos con el fin de tener cadenas productivas agropecuarias y de la industria de los
alimentos que generen mínima huella ambiental, sobre todo cero deforestaciones.
https://m.portafolio.co/economia/gobierno/convenio-para-prevenir-deforestacion-de-palmas-512109
9 Ecológico La crisis ecológica del Es el aceite más utilizado en el mundo, tanto en la industria alimenticia como en la cosmética. Activistas AMENAZA 3 7
aceite de palma en el denuncian sistemáticamente las consecuencias sociales y ecológicas del cultivo y uso de este aceite en
mundo diferentes países, especialmente en Indonesia.
https://es.calameo.com/read/0034401140be8c07cf019
10 Tecnológic Optimización del uso del Se requiere de mayor espacio entre las palmas de aceite, esto puede hacerse mediante siembra en doble OPORTUNIDAD 1 14
o suelo hilera lo cual ha demostrado que no produce ningún efecto adverso en el rendimiento de las palmas. La
siembra de cultivos comerciales rentables en los periodos de inmadurez y madurez, y la introducción de
animales de cría tales como ganado, cabras, pollos, etc. durante el periodo de madurez, han demostrado ser
factibles técnica y económicamente para el suelo.
https://publicaciones.fedepalma.org/index.php/palmas/article/download/1243/1243/
11 Tecnológic Nueva tecnología de La utilización de un regulador de crecimiento para sustituir la aplicación de polen. Esto ha dado como OPORTUNIDAD 3 2
o Cenipalma para frenar resultado que el número de racimos incremente entre un 15% y 20% para producción del cultivo y la tasa
pudrición de Cogollo en de extracción de aceite de palma aumente también. “Es un ahorro de por lo menos un 33% en mano de
la palma de aceite obra (…) Estamos logrando tasas de extracción de incluso hasta 10 puntos más, lo que en el panorama
mundial representa cada punto miles de millones de pesos”
https://www.agronegocios.co/tecnologia/nueva-tecnologia-de-cenipalma-para-frenar-la-pudricion-del-
cogollo-en-la-palma-de-aceite-2776292
12 Social Iniciativa de Con la sostenibilidad Social del sector colombiano a través de esta busca brindar herramientas OPORTUNIDAD 1 11
responsabilidad Social fundamentales para implementar los componentes sociales como son: los derechos humanos, prácticas
Empresarial. laborales, comunidades y cadenas de valor sostenibles y el gobierno corporativo. (Fedepalma, 2016) Guía
Básica para la Gestión de la Responsabilidad Social de los Cultivadores de Palma de Aceite. Págs. 7-81.
13 Social Beneficios de empleo en De acuerdo con estudios realizados se identifican los niveles de formalidad de los trabajadores del sector OPORTUNIDAD 1 12
el Sector Palmicultor Palmero, se logra evidenciar de acuerdo con sus ingresos y calidad de vida que reciben mayores beneficios
en comparación con personas vinculadas a otros sectores agropecuarios. (Escobar D, 2018) ESTUDIO DE
CARACTERIZACIÓN DEL EMPLEO EN EL SECTOR PALMERO COLOMBIA. Unión Temporal
Fedesarrollo – IQuartil.
14 Político Firma acuerdo de La Federación Nacional de Cultivadores de Palma de Aceite (Fedepalma), la Industria de Aceites y Grasas OPORTUNIDAD 2 10
voluntades entre de los Países Bajos (MVO), Solidaridad Network y la Iniciativa de Comercio Sostenible (IDH) firmaron un
Colombia y los Paises acuerdo de voluntades para aumentar de manera paulatina la producción y el comercio internacional de
Bajos aceite de palma sostenible, así mismo acompaña la ambición de utilizar aceite de palma 100% sostenible
en Europa para el año 2021. https://www.agronegocios.co/agricultura/fedepalma-firmo-acuerdo-
internacional-para-aumentar-produccion-de-aceite-2815739
15 Político Cultivo de palma en la El ministro de Agricultura, Andrés Valencia Pinzón, destacó, al igual que lo hizo el presidente Duque, el OPORTUNIDAD 2 9
sustitución de cultivos papel del cultivo de palma en la sustitución de cultivos ilícitos. Agregó que la palma es un importante
ilícitos e importante contribuyente del PIB agropecuario, con un 6,3%.
contribuyente del PIB https://www.larepublica.co/economia/palmeros-apuestan-por-la-productividad-y-sostenibilidad-2775645
Agropecuario
Anexo 2 Tabla Fuerzas de PORTER
Factor Factor Crítico de Descripción DOFA Magnitud Ranking

Éxito del impacto
Poder de Negociación de Implicación con Excelencia en el producto, según las negociaciones con las extractoras de palma OPORTUNIDAD 3 5
Clientes el producto se divide la producción para evitar monopolizar con una de ellas y así mantener
un punto de equilibrio en las ventas.
Poder de Negociación de Indicador de Teniendo en cuenta la trayectoria de la empresa, hace aproximadamente 10 años AMENAZA 3 8
Clientes posicionamiento y empezó su etapa de producción, su posicionamiento y reconocimiento es bajo
reconocimiento en comparación con sus competidores directos que llevan más de 25 años en el
mercado palmicultor.
Poder de Negociación de Crecimiento de la El comportamiento del rendimiento potencial productivo con que cuenta el OPORTUNIDAD 2 15
Clientes empresa sector palmero colombiano hace que la empresa pueda consolidarse como un
jugador destacado en el mercado mundial de la palma y así ser socio de nuevas
empresas.
Rivalidad entre Poder de Las importaciones de palma de otros países hacen que el mercado palmicultor AMENAZA 2 13
Competidores negociación de Colombia se vea afectado, no solo en las distorsiones existentes en el
mercado local sino en las precarias condiciones de venta de estos productos
cuando son enviados.
Rivalidad entre Competidores De acuerdo con los resultados de ventas de los competidores directos AMENAZA 3 9
Competidores directos encontramos como líder en el sector de cultivo de palma de aceite en Colombia
en la zona Oriental a ENTREPALMAS S.A, seguido de dos competidores
(GRADESA, PLANTACIONES UNIPALMA DE LOS LLANOS). Esto debido
a la zona de cultivo, tecnología utilizada y número de empleados de la empresa.
Amenaza de Nuevos Calidad del En algunos casos, la realización inadecuada de las prácticas agronómicas por AMENAZA 3 1
Competidores Entrantes producto escasez de recursos: bajas fertilizaciones, propagación de plagas, etc. hace que
la calidad del producto se pierda, disminuya la producción de este e incluso la
perdida de proveedores para la empresa.
Amenaza de Nuevos Variación de De acuerdo con el Balance económico del sector palmero colombiano en el OPORTUNIDAD 3 10
Competidores Entrantes Precios tercer trimestre de 2018, tuvo un decrecimiento del 3% en la parte productiva y
en su precio de acuerdo con lo presentado en los meses anteriores del año.
http://web.fedepalma.org/sites/default/files/files/Fedepalma/20122018_BET_DI
CIEMBRE_2018_WEB_Final.pdf
Amenaza de Nuevos Competencia En el mercado actual el aceite de palma tiene varios competidores con las AMENAZA 3 6
Competidores Entrantes Desleal características similares a nuestro producto, esto es una amenaza porque se
puede presentar una competencia desleal de precios entre los palmicultores más
grandes hacia los pequeños.
Poder de Negociación de Política Decisiones de política pública relacionadas con regulación del biodiesel, AMENAZA 3 11
Proveedores gubernamental dificultad que limita el negocio. FEDEPALMA, J. D. (DICIEMBRE de 2017).
WEB.FEDEPALMA.ORG. Obtenido de WEB.FEDEPALMA.ORG:
http://web.fedepalma.org/informes-de-gestion-fedepalma
Poder de Negociación de Costos de salida La producción del sector palmero (aceite de palma crudo y almendra de palma) AMENAZA 3 2
Proveedores registró una contracción del 9% al pasar de $3,7 billones en 2017 a $3,4
billones en 2018, resultado que afectó la liquidez y rentabilidad de los
productores. http://web.fedepalma.org/informes-de-gestion-fedepalma
Amenaza de Nuevos Facilidad para De acuerdo con los productos sustitutos como son los aceites de girasol, aceites AMENAZA 2 14
Productos Sustitutos encontrar vegetales, aceites de animales, pueden ser una amenaza no solo en términos de
productos precio sino en la calificación del producto en el mercado hacia el consumidor
sustitutivos final.
Amenaza de Nuevos Economías de Permite confirmar la posibilidad de lograr economías de escala en diversas OPORTUNIDAD 3 3
Productos Sustitutos escala etapas de cultivo y en la extracción del aceite de palma, así como la factibilidad
financiera de desarrollar nuevas siembras de palma de aceite organizadas y a
gran escala, con la participación de grandes, medianos y pequeños propietarios
o productores. https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-
809589
Amenaza de Nuevos Consumo de Oil World estima que el consumo de aceite de palma creció 7,4% al pasar de OPORTUNIDAD 3 4
Productos Sustitutos aceite de palma y 65,25 millones de toneladas en el 2017 a 70,09 millones de toneladas para 2018,
productos donde la participación del aceite de palma en el consumo mundial del total de
sustitutos los ocho principales aceites y grasas tuvo un incremento, pasando de 35,8% en
2016/2017 a 36,9% en 2017/2018.
http://www.agronet.gov.co/capacitacion/Documents/RENDICION%20DE%20
CUENTAS%20-%20INFORME%202016-2017.pdf
Amenaza de Nuevos Variación de La productividad de la mano de obra es muy baja y no crece, en tanto que el AMENAZA 3 7
Productos Sustitutos Precios costo de la mano de obra (salario real) aumenta de manera sostenida. Todo esto,
aunado al retraso en infraestructura y el difícil panorama tributario, aspectos
que configuran un elevado costo en el país. www.fedepalma.org
Rivalidad entre Uso de la No estar a la vanguardia en la tecnología, permitiendo la afectación de plagas, AMENAZA 3 12
Competidores tecnología marchitez, pudrición, entre otros factores que afecten la producción.
FEDEPALMA, J. D. (DICIEMBRE de 2017). WEB.FEDEPALMA.ORG.
Obtenido de WEB.FEDEPALMA.ORG: http://web.fedepalma.org/informes-de-
gestion-fedepalma
Anexo 3 Ranking de factores críticos de éxito externos
RANKING DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Factor Factor Crítico de Éxito DOFA Ranking
Económico Crecimiento de la demanda mundial OPORTUNIDAD 1
Económico Líder en América y cuarto a nivel mundial en producción OPORTUNIDAD 2
Ecológico La crisis ecológica del aceite de palma en el mundo AMENAZA 3
Económico Margen de Rentabilidad OPORTUNIDAD 4
Ecológico Buenas prácticas Agronómicas AMENAZA 5
Nueva tecnología de Cenipalma para frenar pudrición de
Tecnológico OPORTUNIDAD 6
Cogollo en la palma de aceite
Legal Implementación del SG- SST. AMENAZA 7
Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes Calidad del producto AMENAZA 8
Poder de Negociación de Proveedores Costos de salida AMENAZA 9

Legal Internacional y de Carbono (ISCC) Y Roundtable For OPORTUNIDAD 10
Sustainable Palm Oil (RPSO).
Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos Economías de escala OPORTUNIDAD 11
Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos Consumo de aceite de palma y productos sustitutos OPORTUNIDAD 12
Poder de Negociación de Clientes Implicación con el producto OPORTUNIDAD 13
Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes Variación de Precios OPORTUNIDAD 14
Rivalidad entre Competidores Competidores directos AMENAZA 15
Poder de Negociación de Clientes Indicador de posicionamiento y reconocimiento AMENAZA 16
Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos Variación de Precios AMENAZA 17
Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes Competencia Desleal AMENAZA 18
Cultivo de palma en la sustitución de cultivos ilícitos e
Político OPORTUNIDAD 19
importante contribuyente del PIB Agropecuario
Firma acuerdo de voluntades entre Colombia y los Paises
Político OPORTUNIDAD 20
Bajos
Anexo 4 Ranking de factores críticos Internos
Factor Crítico de Magnitud

No Factor Descripción DOFA Ranking
Éxito del impacto
El potencial del cultivo es muy alto y se deben
corregir las principales limitantes (física y química de
Producción del
Producción suelos – poda – nutrición) para incrementar el DEBILIDAD 3 1
cultivo
rendimiento cerca a las 25 toneladas por hectárea.
1 Fuente propia Palmeras Santa Helena S.A.
La nutrición del cultivo es buena pero no la mejor, a
pesar de realizar aplicación de fertilizante en los
últimos años, se observa un retraso vegetativo de las
Nutrición del
Producción plantas, las hojas miden aproximadamente 6 a 7 DEBILIDAD 3 2
cultivo
metros de largo y el potencial se encuentra en un
promedio de 9 metros. Fuente propia Palmeras Santa
2 Helena S.A.
El manejo sanitario implementado en la plantación es
Manejo y muy bueno, no se observan problemas severos o
Producción FORTALEZA 3 3
cuidado sanitario limitantes con plagas ni enfermedades hasta el
3 momento. Fuente propia Palmeras Santa Helena S.A.
Uso de compost (Producto obtenido a partir de
residuos orgánicos de la palma) proveniente de la
planta extractora, esta práctica es muy buena ya que
Uso de Residuos
mejora la
Producción Orgánicos como FORTALEZA 3 10
estructura física, química y biológica del suelo, la
fertilizante
eficiencia de la fertilización es más productiva con
esta práctica. Fuente propia Palmeras Santa Helena
4 S.A.
La Plantación presenta unas condiciones de
mantenimiento excelente, no se observa competencia
Mantenimiento de malezas en las calles del cultivo, el mantenimiento
Producción vías internas de de vías es muy bueno al interior de la plantación, esto FORTALEZA 3 15
la hacienda facilita la logística y aumenta el rendimiento en todas
las labores del cultivo. Fuente propia Palmeras Santa
5 Helena S.A.
Actualmente Hacienda Santa Helena se encuentra en
Implementación
el proceso de implementación en la certificación
de Certificación
RPSO con el objetivo de promover la producción y
Administración Roundtable For FORTALEZA 2 16
uso de aceite de palma con criterios de sostenibilidad
Sustainable Palm
ambiental, social y económica. Fuente propia
Oil (RPSO)
6 Palmeras Santa Helena S.A.
Esta es una de las certificaciones solicitadas para las
Certificación de empresas productoras de palma con el fin certificar y
Sostenibilidad controlar la Biomasa sostenible para la producción de
Administración Internacional y Biocombustible y Bioenergía en cada nivel de cadena DEBILIDAD 3 11
de Carbono de suministro. Actualmente Santa Helena no cuenta
(ISCC) con ella y es vital para reforzar su posición en el
7 mercado. Fuente propia Palmeras Santa Helena S.A.
La empresa no cuenta con una misión y visión
definida, actualmente en su página web encontramos
Misión y Visión un concepto generado por un aprendiz del SENA.
Administración DEBILIDAD 2 27
de la empresa Fuente propia Palmeras Santa Helena S.A. y página
Web https://palmerasantahelenasa.es.tl/P%E1gina-de-
8 inicio.htm
Salud, seguridad, Proporciona los recursos incluyendo proveer de
medio ambiente personal, ayuda financiera, equipo, información,
y calidad instrucciones y el entrenamiento a toda la
Administración (HSEQ) Health, organización en HSEQ para la implementación y el FORTALEZA 2 17
Safety, mejoramiento continuo del sistema. Fuente
Environment and https://palmerasantahelenasa.es.tl/Politicas-de-
9 Quality calidad.htm
La empresa identifica, evalúa, controla los peligros y
Responsabilidad los riesgos que tengan el potencial de causar
de la comunidad incidentes o accidentes para sus empleados,
Administración FORTALEZA 2 28
de trabajo y del contratistas e infraestructura física. Fuente
medio ambiente https://palmerasantahelenasa.es.tl/Politicas-de-
10 calidad.htm
Actualmente cuenta en su zona de influencia con dos
plantas extractoras, teniendo una relación beneficiosa
Comercialización para ambas partes suministrando producto de calidad
Mercadeo del fruto de y así mismo obtener un precio de compra adecuado FORTALEZA 3 7
palma por cada tonelada de fruto de palma. Producción
actual al año de 18 a 20 toneladas. Fuente propia
Cuenta con Alianzas donde le suministran estudios,
proyecciones de innovación de desarrollo sostenible
Alianzas
Mercadeo ligados a la agroindustria de la palma, así mismo con FORTALEZA 2 18
Estratégicas
las agremiaciones del sector como lo son Fedepalma y
12 Cenipalma. Fuente propia Palmeras Santa Helena S.A.
La empresa para los años 2016 a 2018 presenta
pasivos corrientes superiores al 90% del pasito total, si
bien ha logrado mantener las ganancias en estos
Finanzas Pasivo Corriente DEBILIDAD 3 4
periodos analizados, es una debilidad tener tantas
cuentas por pagar en un periodo de un año. Fuente
13 estados financieros Palmeras Santa Helena S.A.
El ROE de la compañía es del 5.38% para el año
2017, superior a los reportados por los principales
competidores. Lo cual indica que la compañía es más
Finanzas ROE FORTALEZA 3 12
eficiente para generar valor respecto a su patrimonio.
Fuente estados financieros Palmeras Santa Helena
14 S.A.
El ROA de la compañía, en los años analizados se ha
mantenido superior al 3%, lo cual implica que genera
valor en relación con los activos de la compañía. De la
misma manera hay que tener en cuenta que mantuvo
Finanzas ROA FORTALEZA 3 13
el ROA positivo, pese a que en el periodo de 2016
algunos competidores tuvieron este valor negativo.
15 S.A.
La empresa mantiene el endeudamiento inferior al
30%, mientras que los competidores tienen este valor
por encima del 31%. Esto es una fortaleza debido a
Finanzas Endeudamiento FORTALEZA 2 19
que tiene deudas similares a las de sus competidores.
16 S.A.
La empresa contó con un endeudamiento del 30%
para el año 2017, mientras que para 2016 fue de 29%,
Endeudamiento
Finanzas lo cual implica que aumento la deuda, principalmente DEBILIDAD 3 5
con proveedores
con proveedores. Fuente estados financieros Palmeras
17 Santa Helena S.A.
Palmeras Santa Helena es una Empresa solida
financieramente que le permite en la región del Llano
destacarse por ser una de las muy pocas Empresas que
La Compañía da
contratan a su personal con un contrato a término
seguridad
Talento Humano indefinido con todos los beneficios de Ley, teniendo FORTALEZA 3 14
financiera a sus
así los empleados una estabilidad laboral. La mayoría
empleados
de "cosecheros" en la zona son vinculados por un
contrato a destajo. Fuente propia: Palmeras Santa
18 Helena S.A.
La Empresa cuenta con un organigrama en
construcción que requiere ajustes importantes en la
La estructura
delegación de niveles de autoridad y de funciones
Talento Humano organizacional DEBILIDAD 2 20
debido a carga laboral en uno de ellos y la necesidad
de la empresa
de una nueva contratación. Fuente propia: Palmeras
19 Santa Helena S.A.
Sistema de En este momento la Empresa se encuentra en un
Gestión de trabajo fuerte implementando este Decreto para
Seguridad y mejorar las condiciones laborales y mantener el
Talento Humano Salud en el bienestar social, físico y mental de los empleados. FORTALEZA 2 21
Trabajo, Además como requisito principal para poderse
(Decreto 1443 de certificar en La RSPO. Fuente propia: Palmeras Santa
20 2014) Helena S.A.
Se realiza una reunión mensual, la cual es el canal de
comunicación entre el administrador y el Jefe de
Campo, el Jefe de Cosecha, el Jefe de Sanidad y el
Canales formales Ingeniero Agrónomo, donde se garantiza que todos los
Talento Humano de Comunicación empleados conozcan la información dada y reuniones FORTALEZA 2 24
Interna extraordinarias que se dan de acuerdo a visitas
técnicas de entidades como el SENA, Bomberos y las
extractoras. Fuente propia: Palmeras Santa Helena
21 S.A.
Asesoría a la La Empresa está evaluando la posibilidad de cambiar
Empresa por la ARL que tiene en este momento por falta de
parte de la acompañamiento en la asesoría técnica, factor
Talento Humano DEBILIDAD 3 6
Administradora importante para la Compañía por los altos niveles de
de Riesgos riesgos profesionales que presentan estas compañías.
22 Laborales Fuente propia: Palmeras Santa Helena S.A.
La producción de fruto de palma de la Empresa
Palmeras Santa Helena es muy cotizada en la región
Imagen positiva
Mercadeo por su alta calidad, lo que le permite dentro de los FORTALEZA 3 8
de la Compañía
productores del Llano ser un referente positivo para el
23 sector. Fuente propia: Palmeras Santa Helena S.A.
Se implementan dispositivos de fácil uso para el
manejo de residuos líquidos con el fin de garantizar
Manejo de
Tecnología una sostenibilidad ambiental en donde estos FORTALEZA 2 22
residuos líquidos
implementos tienen una vida útil 3 hasta 7 años.
Se utiliza un mecanismo en la recolección de la hoja
para realizar el reciclaje de la misma, de esta manera
Manejo de la
Tecnología mantener el suelo húmedo para aquellas épocas en FORTALEZA 1 29
hoja de palma
donde el suelo sufre de estrés hídrico. Fuente propia
Se utiliza un penetrómetro para medir los centímetros
y así confirmar que el suelo se encuentra fuertemente
Mantenimiento
Tecnología compactado, para así evitar riesgo de perder el FORTALEZA 2 23
de los Cultivos
fertilizante y evitar el retraso en el desarrollo de la
26 palma. Fuente propia Palmeras Santa Helena S.A.
Uno de los principales medios de difusión y
comercialización en la actualidad son las páginas de
Página de internet de las compañías, es por ello que una empresa
Mercadeo internet que no tenga página de internet, o que la tenga DEBILIDAD 3 9
desactualizada desactualizada, está dejando de difundir la
información de su empresa. Fuente página Web
27 https://palmerasantahelenasa.es.tl
Se manejan equipos tecnológicos (laptops, tablets,
equipos, implementos de computo para la recolección
Equipos de de información, guardar los resultados de los estudios
Tecnología FORTALEZA 1 30
Tecnología realizados a los suelos, a la producción, inventarios,
estadísticas, manejo de información de nómina.
Falta de presencia en las redes sociales para dar a
conocer la empresa, productos, servicios y
responsabilidad ambiental ante la deforestación, que
Mercadeo Redes Sociales ante el consumidor es de vital importancia en el DEBILIDAD 2 26
cuidado del medio ambiente y consumo del producto
final. Fuente página Web
29 https://palmerasantahelenasa.es.tl
Por medio del uso de equipos agrícolas, no se
observan problemas severos o limitantes con plagas ni
Control de
Tecnología enfermedades, para la sostenibilidad de la producción FORTALEZA 2 25
Plagas
de la palma de aceite en la hacienda. Fuente propia
Anexo 5 Matriz MEFI
MEFI
FORTALEZAS
Tipo #
1 Manejo y cuidado sanitario 0,09 Fortaleza Mayor 4 0,36
2 Comercialización del fruto de palma 0,08 Fortaleza Mayor 4 0,32
3 Imagen positiva de la Compañía 0,08 Fortaleza Mayor 4 0,32
4 Uso de Residuos Orgánicos como fertilizante 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
5 ROE 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
6 ROA 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
7 La Compañía da seguridad financiera a sus empleados 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20
8 Mantenimiento vías internas de la hacienda 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
implementación de Certificación Roundtable For Sustainable
9 Palm Oil (RPSO)
Salud, seguridad, medio ambiente y calidad (HSEQ) Health,
10 Safety, Environment and Quality
11 Alianzas Estratégicas 0,02 Fortaleza Mayor 4 0,08

12 Endeudamiento
SUBTOTAL FORTALEZAS 2,35
DEBILIDADES
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO
Tipo Número
1 Producción del cultivo 0,08 Debilidad Mayor 1 0,08
2 Nutrición del cultivo 0,08 Debilidad Mayor 1 0,08
3 Pasivo Corriente 0,07 Debilidad Mayor 1 0,07
4 Endeudamiento con proveedores 0,06 Debilidad Menor 2 0,12
Asesoría a la Empresa por parte de la Administradora de
0,05 Debilidad Mayor 1
5 Riesgos Laborales 0,05
6 Página de internet desactualizada 0,02 Debilidad Menor 2 0,04
Certificación de Sostenibilidad Internacional y de
0,02 Debilidad Menor 2
7 Carbono (ISCC) 0,04
8 La estructura organizacional de la empresa 0,01 Debilidad Menor 2 0,02
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,50
TOTAL 1,00 2,85

Anexo 5 Matriz MEFE
MEFE
OPORTUNIDADES
Tipo #
1 Crecimiento de la demanda mundial 0,10 Respuesta Superior 4 0,40
0,09 Respuesta Superior 4 0,36

2 Líder en América y cuarto a nivel mundial en producción
3 Margen de Rentabilidad 0,08 Respuesta Superior a la Media 3 0,24
Nueva tecnología de Cenipalma para frenar pudrición de 0,08 Respuesta Mala 1 0,08
4 Cogollo en la palma de aceite
Internacional y de Carbono (ISCC) Y Roundtable For 0,06 Respuesta Media 2 0,12
6 Economías de escala 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
7 Consumo de aceite de palma y productos sustitutos 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
8 Implicación con el producto 0,02 Respuesta Superior 4 0,08
Cultivo de palma en la sustitución de cultivos ilícitos e 0,02 Respuesta Superior a la Media 3 0,06
10 importante contribuyente del PIB Agropecuario
11 Firma acuerdo de voluntades entre Colombia y los Paises Bajos 0,01 Respuesta Media 2 0,02
SUBTOTAL OPORTUNIDADES
1,65
AMENAZAS
Tipo #
1 La crisis ecológica del aceite de palma en el mundo 0,09 Respuesta Media 2 0,18
2 Buenas prácticas Agronómicas 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
3 implementación del SG- SST. 0,06 Respuesta Superior 4 0,24
4 Calidad del producto 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
5 Costos de salida 0,05 Respuesta Mala 1 0,05
6 Competidores directos 0,04 Respuesta Media 2 0,08

7 Indicador de posicionamiento y reconocimiento 0,03 Respuesta Media 2 0,06
9 Competencia Desleal 0,01 Respuesta Media 2 0,02

SUBTOTAL AMANEZAS 1,11
TOTAL 1,00 2,76
Anexo 6 Matriz MPC
PRINCIPALES
COMPETIDORES
GRADESA
PLANTACIONES
UNIPALMA DE
LOS LLANOS
PALMERAS DE
SAN ANTONIO
MATRIZ MPC
PLANTACIONES
PALMERAS SANTA
GRADESA UNIPALMA DE LOS PALMERAS DE SAN ANTONIO
HELENA S.A.
LLANOS
FACTOR CRITICO CALIFICACIÓN PUN. CALIFICACIÓN PUNT. CALIFICACIÓN PUN CALIFICACIÓN PUNTAJE
# PESO
DE ÉXITO
Tipo # Tipo # Tipo # Tipo Número
Reconocimiento de
1 marca (últimos 10 años) 0,08 Fortaleza Menor 3 0,24 Gran Fortaleza 4 0,32 Gran Fortaleza 4 0,32 Debilidad Menor 2 0,16
Certificaciones RSPO y
2 ISCC 0,15 Fortaleza Menor 3 0,45 Fortaleza Menor 3 0,45 Gran Fortaleza 4 0,60 Gran Debilidad 1 0,15
Volumen de ventas
3 últimos 2 años 0,13 Debilidad Menor 2 0,26 Gran Fortaleza 4 0,52 Gran Fortaleza 4 0,52 Debilidad Menor 2 0,26
4 Endeudamiento 0,12 Gran Fortaleza 4 0,48 Gran Debilidad 1 0,12 Debilidad Menor 2 0,24 Fortaleza Menor 3 0,36
Eficiencia en procesos
5 agronómicos 0,18 Fortaleza Menor 3 0,54 Gran Fortaleza 4 0,72 Gran Fortaleza 4 0,72 Debilidad Menor 2 0,36
Ganancias en los
6 últimos 2 años 0,11 Debilidad Menor 2 0,22 Fortaleza Menor 3 0,33 Gran Fortaleza 4 0,44 Gran Debilidad 1 0,11
Responsabilidad social
7 empresarial 0,07 Fortaleza Menor 3 0,21 Fortaleza Menor 3 0,21 Gran Fortaleza 4 0,28 Fortaleza Menor 3 0,21
Implementación
tecnológica en el
8 proceso de producción 0,05 Fortaleza Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15 Gran Fortaleza 4 0,20 Fortaleza Menor 3 0,15
Ubicación cercana a
9 Plantas Extractoras 0,07 Fortaleza Menor 3 0,21 Gran Fortaleza 4 0,28 Gran Fortaleza 4 0,28 Fortaleza Menor 3 0,21
Página Web
información
10 empresarial 0,04 Gran Debilidad 1 0,04 Gran Fortaleza 4 0,16 Gran Fortaleza 4 0,16 Gran Debilidad 1 0,04
1,00 2,80 3,26 3,76 2,01

Anexo 7 Matriz DOFA
MATRIZ DOFA
PORTADA FORTALEZAS DEBILIDADES
Número Factor Critico de Éxito Número Factor Critico de Éxito
SIGUIENTE 1 Manejo y cuidado sanitario 1 Producción del cultivo

2 Comercialización del fruto de palma 2 Nutrición del cultivo
3 Imagen positiva de la Compañía 3 Pasivo Corriente
4 Uso de Residuos Orgánicos como fertilizante 4 Endeudamiento con proveedores
Asesoria a la Empresa por parte de la Administradora de
5 ROE 5 Riesgos Laborales
6 ROA 6 Pagina de internet desactualizada
Certificación de Sostenibilidad Internacional y de Carbono
7 La Compañía da seguridad financiera a sus empleados 7 (ISCC)
8 Mantenimiento vías internas de la hacienda 8
Implementacion de Certificación Roundtable For
9 Sustainable Palm Oil (RPSO) 9
10 10
11 11
12 12
OPORTUNIDADES Implementar una consultoría con una firma especializada
Número Factor Critico de Éxito Reforzar el cuidado del cultivo con mayores cuidados para identificar las falencias y riesgos a los que se encuentra
1 fitosanitarios, de sanidad de tal manera que se logre la 1 expuesta la empresa al no contar con una producción
producción máxima del cultivo a 25 toneladas por hectárea eficiente por hectarea que a futuro puede causar un impacto
1 Crecimiento de la demanda mundial negativo en el margen de rentabilidad.
Obtener las certificaciones ISCC sostenibilidad Colombia al ser el lider referente en América y cuarto a nivel
2 Lider en America y cuarto a nivel mundial en producción internacional y de carbono, RPSO Roundtable For mundial en producción, es indispensable que la compañía
3 Margen de Rentabilidad 2 Sustainable Palm Oil, para la optima comercialización del 2 gestione la certificación de Sostenibilidad Internacional y de
Nueva tecnología de Cenipalma para frenar pudrición de producto y una imagen positiva de la compañía a nivel Carbono (ISCC), de acuerdo a la importancia del cuidado del
4 Cogollo en la palma de aceite mundial. medio ambiente y manejo forestal.
Implementacion de las Certificaciones Sostenibilidad Con la nueva tecnología que está implementando Efectuar un manejo eficiente en la nutrición del producto en
Internacional y de Carbono (ISCC) Y Roundtable For Cenipalma para frenar la pudrición de Cogollo, Palmeras busca del mejoramiento del retraso vegetativo de las
5 Sustainable Palm Oil (RPSO). 3 Santa Helena al implementarla evitará que su producción 3 plantas, debido a que las hojas miden aproximadamente 6 a
6 Economías de escala se vea afectada por esta plaga, con un buen manejo y 7 metros de largo y el potencial se encuentra en un
7 Consumo de aceite de palma y productos sustitutos cuidado sanitario en el sector. promedio de 9 metros.
8 Implicación con el producto
Desarrollar la pagina de internet con el fin de retroalimentar
9 Variación de Precios Mantener un margen de rentabilidad adecuada por medio
al consumidor los beneficios del consumo de aceite de
de la implementación del uso de residuos orgánicos como
4 4 palma, productos sustitutos, información de la compañía,
abono y fertilizante, lo que permite una disminución de
certificaciones, responsabilidad social empresarial y calidad
costos y gastos aportando a la economía de la empresa.
del producto.
10
11
12
AMENAZAS Lograr una mayor producción del fruto de palma de aceite Implementar la certificación de Sostenibilidad Internacional
Número Factor Critico de Éxito reforzando el cuidado del cultivo con mejores manejos y de Carbono (ISCC) logrando un impacto positivo al medio
1 1
fitosanitarios, para lograr una producción eficiente por ambiente y a la imagen de la compañía, en el manejo de la
1 La crisis ecológica del aceite de palma en el mundo hectárea. deforestación y la conservación de los bosques nativos.
2 Buenas prácticas Agronómicas Implementar métodos de mejoramiento en la calidad del
Fortalecer los cuidados y las buenas prácticas agronómicas en
3 Implementacion del SG- SST. producto para obtener un diferencial con los competidores
2 2 la producción del fruto de palma de aceite, para una mejor
directos en la región, en búsqueda de la sostenibilidad en
calidad del producto.
4 Calidad del producto el mercado.
5 Costos de salida Mantener la buena imagen de la Empresa por su excelente
Desarrollar nuevos cultivos de palma haciendo uso de
6 Competidores directos producto de fruto de palma, obteniendo un buen
terrenos improductivos, obteniendo una mayor producción y
3 posicionamiento y reconocimiento en el mercado 3
participación en el mercado palmicultor de la región
impactando de manera positiva sus indicadores financieros
Oriental.
7 Indicador de posicionamiento y reconocimiento como el ROA y ROE.
8 Finalizar la implementacion del Sistema de Gestion de
9 Obtener las certificaciones de RPSO e ISCC en la empresa Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) evitando sanciones
4 de tal manera que cumpla con las normas exigidas 4 económicas para la empresa, así mismo contar con una
internacionalmente para el cuidado del medio ambiente. asesoría técnica y profesional por parte de la compañía de
10 ARL.
Anexo 8 Matriz SPACE
MATRIZ SPACE (PEYEA)
POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
# Factor Calif. # Factor Calif.
1 Pasivo Corriente 2 1 Crecimiento de la demanda mundial -1
Líder en América y cuarto a nivel mundial en
Endeudamiento con proveedores 1 2 -1
2 producción
La crisis ecológica del aceite de palma en el
ROE 6 3 -5
3 mundo
4 ROA 6 4 Margen de Rentabilidad -2
5 5 Buenas prácticas Agronómicas -6
Nueva tecnología de Cenipalma para frenar
6 -3
pudrición de Cogollo en la palma de aceite
6
7 7 implementación del SG- SST. -6
implementación de las Certificaciones

8 Sostenibilidad Internacional y de Carbono (ISCC) -3
Y Roundtable For Sustainable Palm Oil (RPSO).
8
PROMEDIO 3,8 PROMEDIO -3,38
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
# Factor Calif. # Factor Calif.
1 Producción del cultivo -4 1 Calidad del producto 2
2 Nutrición del cultivo -4 2 Costos de salida 1
3 Manejo y cuidado sanitario -1 3 Economías de escala 5
asesoría a la Empresa por parte de la Administradora de
-5 4 Consumo de aceite de palma y productos sustitutos 5
4 Riesgos Laborales
5 Comercialización del fruto de palma -1 5 Implicación con el producto 6
6 Imagen positiva de la Compañía -1 6 Variación de Precios 1
7 Página de internet desactualizada -6 7 Competidores directos 1
8 Uso de Residuos Orgánicos como fertilizante -2 8 Indicador de posicionamiento y reconocimiento 1
Certificación de Sostenibilidad Internacional y de Carbono
-6 9
9 (ISCC)
10 La Compañía da seguridad financiera a sus empleados -2 10
11 Mantenimiento vías internas de la hacienda -3 11
Implementación de Certificación Roundtable For Sustainable
-3 12
12 Palm Oil (RPSO)
PROMEDIO -3,2 PROMEDIO 2,8
Anexo 9 Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estratégica 4

Mantener la buena imagen de la
Empresa por su excelente
Lograr una mayor producción del Implementar métodos de Obtener las certificaciones de
producto de fruto de palma,
fruto de palma de aceite reforzando mejoramiento en la calidad del RPSO e ISCC en la empresa
obteniendo un buen
el cuidado del cultivo con mejores producto para obtener un diferencial de tal manera que cumpla con
posicionamiento y
manejos fitosanitarios, para lograr con los competidores directos en la las normas exigidas
reconocimiento en el mercado
una producción eficiente por región, en búsqueda de la internacionalmente para el
impactando de manera positiva
hectárea. sostenibilidad en el mercado. cuidado del medio ambiente.
sus indicadores financieros
como el ROA y ROE.
OPORTUNIDADES PESO Clasificación Punt. Clasificación Punt. Clasificación Punt. Clasificación Punt.
# Factores Clave Tipo # Tipo # Tipo # Tipo #
Crecimiento de la demanda Razonablemente Razonablemente
0,10 3 0,30 No Atractiva 1 0,10 Poco Atractiva 2 0,20 3 0,30
1 mundial Atractiva Atractiva
2 Líder en América y cuarto a Razonablemente Razonablemente Razonablemente
0,09 Muy Atractiva 4 0,36 3 0,27 3 0,27 3 0,27
nivel mundial en producción Atractiva Atractiva Atractiva
Razonablemente Razonablemente
0,08 Muy Atractiva 4 0,32 3 0,24 Muy Atractiva 4 0,32 3 0,24
3 Margen de Rentabilidad Atractiva Atractiva
Nueva tecnología de Cenipalma Razonablemente
para frenar pudrición de Cogollo 0,08 Muy Atractiva 4 0,32 Muy Atractiva 4 0,32 3 0,24 NA 0 0,00
Atractiva
4 en la palma de aceite
implementación de las
Certificaciones Sostenibilidad
Internacional y de Carbono 0,06 Muy Atractiva 4 0,24 Muy Atractiva 4 0,24 Muy Atractiva 4 0,24 Muy Atractiva 4 0,24
(ISCC) Y Roundtable For
Razonablemente
0,05 3 0,15 Poco Atractiva 2 0,10 Poco Atractiva 2 0,10 Poco Atractiva 2 0,10
6 Economías de escala Atractiva
Consumo de aceite de palma y
0,04 Muy Atractiva 4 0,16 Muy Atractiva 4 0,16 Poco Atractiva 2 0,08 Poco Atractiva 2 0,08
7 productos sustitutos
0,02 Poco Atractiva 2 0,04 Muy Atractiva 4 0,08 3 0,06 3 0,06
8 Implicación con el producto Atractiva Atractiva
Razonablemente
0,02 Poco Atractiva 2 0,04 3 0,06 Poco Atractiva 2 0,04 Poco Atractiva 2 0,04
9 Variación de Precios Atractiva
Cultivo de palma en la
sustitución de cultivos ilícitos e
0,02 Poco Atractiva 2 0,04 No Atractiva 1 0,02 No Atractiva 1 0,02 NA 0 0,00
importante contribuyente del
10 PIB Agropecuario
Firma acuerdo de voluntades Razonablemente
entre Colombia y los Paises 0,01 3 0,03 No Atractiva 1 0,01 No Atractiva 1 0,01 No Atractiva 1 0,01
Atractiva
11 Bajos
Subtotal Oportunidades 0,57 2,00 1,60 1,58 1,34
AMENAZAS
# Factores Clave
La crisis ecológica del aceite de
0,09 No Atractiva 1 0,09 Poco Atractiva 2 0,18 Poco Atractiva 2 0,18 Poco Atractiva 2 0,18
1 palma en el mundo
2 Buenas prácticas Agronómicas 0,07 Muy Atractiva 4 0,28 Muy Atractiva 4 0,28 Muy Atractiva 4 0,28 Muy Atractiva 4 0,28
0,06 3 0,18 Poco Atractiva 2 0,12 3 0,18 Muy Atractiva 4 0,24
3 Implementación del SG- SST. Atractiva Atractiva
4 Calidad del producto 0,06 No Atractiva 1 0,06 Muy Atractiva 4 0,24 Muy Atractiva 4 0,24 Muy Atractiva 4 0,24
Razonablemente
0,05 No Atractiva 1 0,05 3 0,15 No Atractiva 1 0,05 Poco Atractiva 2 0,10
5 Costos de salida Atractiva
Razonablemente
0,04 3 0,12 Muy Atractiva 4 0,16 Muy Atractiva 4 0,16 Muy Atractiva 4 0,16
6 Competidores directos Atractiva
Indicador de posicionamiento y
0,03 Muy Atractiva 4 0,12 Muy Atractiva 4 0,12 Muy Atractiva 4 0,12 Muy Atractiva 4 0,12
7 reconocimiento
Razonablemente
0,02 Poco Atractiva 2 0,04 3 0,06 No Atractiva 1 0,02 NA 0 0,00
8 Variación de Precios Atractiva
9 Competencia Desleal 0,01 No Atractiva 1 0,01 No Atractiva 1 0,01 No Atractiva 1 0,01 NA 0 0,00
Subtotal Amenazas 0,43 0,95 1,32 1,24 1,32
FORTALEZAS
# Factores Clave
1 Manejo y cuidado sanitario 0,09 Muy Atractiva 4 0,36 Muy Atractiva 4 0,36 Muy Atractiva 4 0,36 Muy Atractiva 4 0,36
Comercialización del fruto de
2 palma
3 Imagen positiva de la Compañía 0,08 Muy Atractiva 4 0,32 Muy Atractiva 4 0,32 Muy Atractiva 4 0,32 Muy Atractiva 4 0,32
Uso de Residuos Orgánicos Razonablemente
0,06 Muy Atractiva 4 0,24 Muy Atractiva 4 0,24 3 0,18 Muy Atractiva 4 0,24
4 como fertilizante Atractiva
Razonablemente
0,06 Muy Atractiva 4 0,24 Poco Atractiva 2 0,12 3 0,18 Poco Atractiva 2 0,12
5 ROE Atractiva
Razonablemente
0,06 Muy Atractiva 4 0,24 Poco Atractiva 2 0,12 3 0,18 Poco Atractiva 2 0,12
6 ROA Atractiva
Razonablemente
La Compañía da seguridad 0,05 Muy Atractiva 4 0,20 Poco Atractiva 2 0,10 3 0,15 Poco Atractiva 2 0,10
Atractiva
7 financiera a sus empleados
Mantenimiento vías internas de Razonablemente
0,04 Muy Atractiva 4 0,16 3 0,12 NA 0 0,00 Poco Atractiva 2 0,08
8 la hacienda Atractiva
implementación de Certificación
Roundtable For Sustainable 0,03 Muy Atractiva 4 0,12 Muy Atractiva 4 0,12 Muy Atractiva 4 0,12 Muy Atractiva 4 0,12
9 Palm Oil (RPSO)
Salud, seguridad, medio
ambiente y calidad (HSEQ)
Health, Safety, Environment and
10 Quality
Razonablemente
0,02 Muy Atractiva 4 0,08 Muy Atractiva 4 0,08 3 0,06 NA 0 0,00
11 Alianzas Estratégicas Atractiva
Razonablemente
0,02 3 0,06 Poco Atractiva 2 0,04 Poco Atractiva 2 0,04 NA 0 0,00
12 Endeudamiento Atractiva
Subtotal Fortalezas 0,61 2,42 2,02 1,99 1,86
DEBILIDADES
# Factores Clave
Razonablemente
0,08 Muy Atractiva 4 0,32 Muy Atractiva 4 0,32 Muy Atractiva 4 0,32 3 0,24
1 Producción del cultivo Atractiva
Razonablemente
0,08 Muy Atractiva 4 0,32 Muy Atractiva 4 0,32 3 0,24 Muy Atractiva 4 0,32
2 Nutrición del cultivo Atractiva
3 Pasivo Corriente 0,07 Poco Atractiva 2 0,14 Poco Atractiva 2 0,14 Poco Atractiva 2 0,14 Poco Atractiva 2 0,14
Razonablemente
0,06 3 0,18 Poco Atractiva 2 0,12 Poco Atractiva 2 0,12 No Atractiva 1 0,06
4 Endeudamiento con proveedores Atractiva
Asesoría a la Empresa por parte Razonablemente Razonablemente
de la Administradora de Riesgos 0,05 Poco Atractiva 2 0,10 Poco Atractiva 2 0,10 3 0,15 3 0,15
Atractiva Atractiva
5 Laborales
6 Pagina de internet desactualizada 0,02 Poco Atractiva 2 0,04 Poco Atractiva 2 0,04 Muy Atractiva 4 0,08 NA 0 0,00
Certificación de Sostenibilidad
Internacional y de Carbono 0,02 Muy Atractiva 4 0,08 Muy Atractiva 4 0,08 Muy Atractiva 4 0,08 Muy Atractiva 4 0,08
7 (ISCC)
La estructura organizacional de Razonablemente
0,01 Poco Atractiva 2 0,02 Poco Atractiva 2 0,02 3 0,03 Poco Atractiva 2 0,02
8 la empresa Atractiva
Subtotal Debilidades 0,39 1,20 1,14 1,16 1,01
TOTAL 2,00 6,57 6,08 5,97 5,53

Anexo 10 Matriz BSC
Promedio
de la
Resultado
Concepto (proceso o Industria Porcentaje Porcentaje
Unidad de del
Perspectiva Objetivos Cuantificación del Objetivo Indicador elemento se debe Meta Resultado (Si no se de Avance de Avance Semáforo
Medida Último
gestionar) tiene Esperado Real
Periodo
colocar
ND)
Margen Ebitda Incremento de ventas 0,02 0,03 Porcentaje ND ND 46% 150% 3,3
Aumentar el Aumentar el EBIDTA en 10%
EBIDTA en los próximos 5 años Reducción Producto
Porcentaje 0,04 46% #¡VALOR!
ROA no conforme
Finanzas
Reducir el endeudamiento Endeudamiento Reducción de Pasivo
Reducir el 0,02 Porcentaje 0,30 46% 0% 0,0
total en 10% en los próximos Total financiero
Endeudamiento
5 años -1% #¡VALOR!
Crecimiento en
Crecimiento y 0,70 Porcentaje 0,31 89% 0% 0,0
Crecimiento de las ventas en ventas Ventas
Liderazgo en
un 70% a 2024 Índice de
Mercados 0,70 Porcentaje ND 89% 0% 0,0
ventas cerradas Ventas
Ventas por
Clientes Satisfacción de Fidelizar al 100% de los 1,00 Porcentaje ND 89% 0% 0,0
cliente Fidelización
Clientes clientes para el año 2024
Reclamaciones Reclamaciones 0,10 Porcentaje ND 89% 0% 0,0
-1% #¡VALOR!
0 0
-1% #¡VALOR!
Rendimiento Incremento
25,00 Toneladas ND 89% 0% 0,0
Aumento de producción por del proceso Producción
Aumento de
hectárea pasando de 18 a 25 Índice de
producción
toneladas por año a 2024. cumplimiento Cumplimiento de 20,00 Porcentaje ND 89% 0% 0,0
de proyectos Proyecto
Lograr un crecimiento en las Metros 6 Metros 89% #¡VALOR!
hojas del cultivo de 9 metros
Mantenimiento por medio de la aplicación Cuidado y
Procesos
del cultivo adecuada de fertilizantes y Rendimiento mantenimiento -1% #¡VALOR!
Internos
nutrición para el cultivo en del proceso preventivo
los próximos 4 años.
Certificación Porcentaje ND 89% #¡VALOR!
de
Obtener la certificación de
Sostenibilidad Índice de
sostenibilidad internacional y
Internacional y cumplimiento Certificación de -1% #¡VALOR!
de carbono (ISCC) en 2022.
de Carbono de proyectos Sostenibilidad ISCC
(ISCC)
Cumplimiento de la 13.000,00 0,30 Toneladas 8.000,00 90% 0% 0,0
Productividad Aumentar a 13.000 Recolección meta de recolección
de los toneladas recolectadas para anual por de fruto anual por
cosecheros el año 2024. trabajador trabajador -1% #¡VALOR!
Alcanzar la capacitacion de -1% #¡VALOR!

240 horas hombre en
Crecimiento diferentes temas
y Capacitacion al administrativos y de
Aprendizaje personal producción del fruto de Obtener el total de 48,00 Hora 180,00 90% 0% 0,0
palma por medio de Cumplimiento horas de capacitación
FEDEPALMA, para el año de horas de presupuestado por
2024. Capacitación año.
-1% #¡VALOR!
-1% #¡VALOR!

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PALMERAS SANTA HELENA

ALVAREZ BETANCUR JADER ALEXANDER CODIGO: 1221600207

UNIVERSIDAD POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

Este documento es el resultado de una consultoría científico técnica realizada a la

compañía y mejor posicionamiento en el mercado; partiendo de la información suministrada por

la empresa y la información investigada sobre el comportamiento del mercado del fruto de la

palma, se realizó el análisis interno y externo de la compañía a través de matrices de insumos,

matrices de adecuación y matrices de decisión, en adición a el análisis de los indicadores VAN y

Esta investigación va encaminada a la aplicación de una consultoría realizada a la

plan de acción a seguir durante los próximos 5 años.

análisis interno y externo de la organización, que se materializa en el cuadrante estratégico a

potencial de los terrenos de cultivo de la compañía, la necesidad de implementar el SG-SST para

estar acorde con la normatividad y nuevas tecnologías de crecimiento y reproducción de la

palma. En las que pueden crearse nuevas estrategias.

Las principales acciones propuestas fueron encaminadas a aumentar la productividad y

generar una mayor penetración de mercado.

2.1 Descripción de la empresa

PALMERAS SANTA HELENA S.A. es una empresa dedicada a la siembra, cultivo y

comercialización de palma africana y todos sus derivados y subproductos, legalmente constituida

(Extractoras), obteniendo un porcentaje representativo en sus ingresos, actualmente llevan 14

años en el proceso de cosecha y se encuentra ubicada en Granada – Meta.

2.1.1 Reseña histórica de la compañía

de crédito destinada a proyectos agropecuarios con bajas tasas de interés.

año 5 empieza la producción del fruto de palma.

inversión en los abonos fue bastante importante.

(PC), esto conlleva a efectos directos de la producción y la rentabilidad de la empresa. Palmeras

presentado esta enfermedad el impacto ha sido mínimo, muy controlable.

apoyando la economía de estos hogares, aportando su grano de arena a la educación y bienestar

2.1.3 Principales clientes

dedica a la extracción y comercialización de aceite de palma africana, ubicada en la Vereda la

de Biogás, de servicios y de asistencia, la otra es Agropecuaria la Riviera Gaitán S.A.S. es una

y grasas de origen vegetal y animal, ubicada en la Trocha 9, Kilómetro 3 Vereda la Esperanza

Santa Helena S.A.

2.1.4 Ventas de la industria y del líder

ENTREPALMAS S.A $ 78.101.024

PLANTACIONES UNIPALMA DE LOS LLANOS $ 55.961.487

PALMAR EL BORREGO INVERSIONES EL BORREGO S.A $ 17.465.897

COPALMA SAS $ 12.703.685

PALMASOL S.A $ 8.543.582

PALMERAS DEL CARMEN $ 4.704.273

PALMERAS SANTA HELENA S.A $ 3.444.844

PALMERAS DE SAN ANTONIO $ 1.215.182

PALMERA LA COMBA LTDA $ 953.121

Tabla 2. Ventas de compañías

VENTAS EN MILES DE PESOS 2017

Gráfica 1. Ventas de compañías

diferencia importante en su resultado, arrojando 814% de diferencia a partir de Palmasol S.A,

esto debido a la zona de cultivo, tecnología utilizada y número de empleados de la empresa.

está generando un crecimiento importante, brindando oportunidades de empleo en la región,

buscando mejoras y factores de éxito para su empresa.

1.1. Análisis de la Empresa

A continuación, se abordarán las diferentes matrices diagnosticas aplicadas a la empresa.

gran número de competidores y actualmente se evidencia el mayor potencial productivo, lo que

prácticas de manejo agronómico de campo son implementadas correctamente y la productividad

y la temperatura). (Ditschar; 2016).

Adicionalmente, La utilización de un regulador de crecimiento para sustituir la aplicación

representa cada punto miles de millones de pesos” (AGRONEGOCIOS; 2018)

adverso en el rendimiento de las palmas, permitiendo una mayor producción.

La siembra de cultivos comerciales rentables en los periodos de inmadurez y madurez, y

y grasas tuvo un incremento, pasando de 35,8% en 2016/2017 a 36,9% en 2017/2018.

Otra ventaja de carácter legal es las certificaciones de sostenibilidad de aceite de palma

sostenibles para el cultivo de palma africana que no amenacen la biodiversidad, el medio

desarrollando sus actividades en este momento. La no implementación genera una sanción de