INTRODUCCIÓN

El sistema empresarial global, se desarrolla y se desempeña en el mercado laboral

con la implementación de estrategias, empleo de tecnologías y contratación de
personal con perfiles de alto nivel y competencia académica, eso contribuye a un
impulso de mercadeo de alta demanda por la calidad de servicios que se ofrece.

El caso que se presenta a continuación trata sobre el nacimiento y funcionamiento

de una empresa en medio de una ideología más tradicional y ortodoxa, centrada en
la calidad del producto que ofrecen, dejando a un lado las comodidades del
personal, remuneración de acuerdo a esfuerzo realizado, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo son de lo más precario que había.

El tiempo extra sin remuneración, era una característica laboral de los

colaboradores que les impedía la socialización con sus seres queridos, sin
embargo, había una concentración en el desarrollo de las actividades y los
productos que se entregaban a los clientes eran de calidad.
 ANTECEDENTES

Design, Inc., una academia de arte comercial de éxito es "el niño mimado" de su
fundador, Paul Klee. Su lema, escrito en un cartel en la recepción, también es el
lema personal de Klee: "La perfección o la muerte." Design Inc. fue fundada en
1979 por Klee. "Ahora estoy interesado en el lanzamiento de un estudio gráfico",
dijo Klee a sus colegas. "Quiero fundar una academia donde los jóvenes artistas
y los diseñadores con talento puedan perfeccionar sus habilidades”. “Trabajar en
Diseño Inc. Será un privilegio, yo no voy a ofrecer trabajo a la gente, pero sí una
experiencia educativa única”.

Y como Klee era una figura bien conocida en el sector y tenía fama de ser un
perfeccionista, sus aspiraciones fueron tomadas en serio en muchos sectores.
La forma de seleccionar a los profesionales de la academia era poco ortodoxa.
En lugar de prometer altos ingresos a los candidatos, prefirió hacer hincapié en
las exigencias del trabajo. "Usted no va a ganar mucho dinero con nosotros como
lo haría en otras partes", dijo Klee a un diseñador y "no va a trabajar en una
oficina lujosa, pero realizará el trabajo más satisfactorio que ha hecho en su vida,
porque yo exijo perfección”. El diseñador impresionado, aceptó la oferta de Klee,
y los meses siguientes, otros prometedores candidatos siguieron el ejemplo. Así,
Klee fue capaz de reunir en poco tiempo un equipo talentoso y entusiasta.

Los potenciales clientes eran tratados de manera similar. "En este estudio no
tenemos instalaciones", dijo Klee a un cliente, al que pedía que se sentara en
una silla de madera bastante incómoda. "Si quieres lujo, o simplemente quieres
a alguien que coma de tu mano, será mejor que busques otra empresa. Pero si
quieres un diseño de calidad y los mejores gráficos de esta ciudad, llegó al lugar
correcto".

En unos pocos meses construyó un nicho de mercado próspero. El personal con

un gran nivel de estusiasmo al principio, con el paso del tiempo se volvió cada
vez más entregado con la visión de perfección de Klee. Es cierto que no estaban
ganando tanto como sus colegas en otros negocios más ortodoxos, pero tenían
un ideal a seguir y las recompensas intrínsecas que obtenían iban mucho más
allá del dinero.

Al menos eso es lo que la mayoría de ellos argumentaron, cuando hablaban con

sus colegas mejor pagados. A veces, estas conversaciones se tornaban
desagradables y la amistad que les unía a muchos de ellos desde hacía mucho
tiempo se resintieron fruto de estas diferencias. Los empleados de otras
compañías no aceptaban muy bien la idea de que su obra se considerara por los
empleados de Design como de menor calidad. Por otra parte, los diseñadores de
Design Inc. no se quedaban contentos cuando la superioridad de su trabajo se
ponía en duda por personas de fuera, sobre todo porque era difícil demostrar de
forma rotunda y objetiva que el trabajo que realizaban en Design era mucho
mejor. ¿Quién ha dicho que su trabajo es tan bueno? "Se convirtió en una
pregunta frecuente, a la que respondian:" Nuestro trabajo es mejor, porque nos
lo tomamos más en serio".

Con el tiempo, los empleados de Design Inc pasaban su rato de ocio juntos,
discutiendo asuntos relacionados con el trabajo, reafirmando su compromiso con
la excelencia en su área de especialidad. Muchos de los lemas de Klee - "No hay
compromiso con la mediocridad", "La muerte o lo mejor", "La perfección es
nuestra única preocupación" - se convirtieron en parte del vocabulario de la
mayoría del personal. Los empleados de Design Inc. trabajaban muchas horas,
llegando temprano y saliendo tarde. Klee era omnipresente, dando consejos
sobre el diseño de un trabajo, aportando nuevas sugerencias u opinando acerca
de los colores. Cosas que se hacían en tres o cuatro intentos en otros estudios
(revisión de trabajos artísticos, por ejemplo), se repetían hasta una docena de
veces en el Design, Inc., para desesperación de los empleados que consideraban
que todos los detalles del trabajo eran perfectos. Nada se dejaba atrás en la
búsqueda de la excelencia.

Estas horas extras reducían aún más la vida social de los empleados, que
pasaban cada vez más horas en compañía unos de otros. Unos 18 meses
después de la creación de Design Inc., su mejor diseñador, David, que se vio
obligado a elegir entre su carrera en la empresa y su vida familiar, dejó el estudio
de Klee por otro trabajo. Su marcha fue manejada con elegancia, preparándole
incluso una fiesta de despedida.

Klee buscó un nuevo diseñador para sustituirlo. Puso anuncios en los periódicos
y en los estudios de artes gráficas. Con el lema "Uno para todos y todos para
uno", decidió que la selección del nuevo miembro tenía que realizarse entre todos
los miembros del personal. Como dijo Klee, "vamos a pasar más tiempo con el
que viene, que con nuestras familias." Todos coincidieron en que el nuevo
miembro debería estar entusiasmado con la misión formativa de Design y tendría
que demostrar un compromiso inequívoco con la perfección en su trabajo.

Un gran número de personas muy cualificadas respondieron, pero ninguno

parecía ajustarse exactamente al perfil definido. Uno de ellos tenía una familia
 joven y expresó sus dudas sobre su capacidad para trabajar todos los fines de
semana, si fuera necesario. Una segunda candidata fue rechazada debido a que
uno de los empleados percibió que no tenía espíritu de equipo. Un tercero no se
aceptó, dado que muchos trabajadores pensaban que no tenían la actitud
correcta. Después de varios meses, todos los candidatos habían sido
entrevistados y por una razón u otra, habían sido rechazados.

Durante este tiempo, debido a responsabilidades adicionales, Klee comenzó a

descuidar su misión de formación. El estudio seguía funcionando, pero sólo como
una empresa y no como una academia. Todos estuvieron de acuerdo que era
una condición transitoria. Desing Inc. volvería a ser un lugar de aprendizaje.

En sus momentos a solas Klee, de vez en cuando, se pregunta si su estudio es

justo lo que él había querido que fuera. Parecía que algo de su sueño original se
había perdido. Pero, la compañía estaba funcionando bien financieramente, y él,
como propietario, sintió una cierta comodidad al respecto.

Aproximadamente un año después de irse, David fue a visitar a sus antiguos

compañeros. Klee se encontraba, sin embargo, desempeñando sus funciones.
Sus antiguos colegas todavía hablaban de compromiso con la excelencia y le
aseguraban que se acercaba el día en que Design Inc. volvería a ser una
academia, una escuela de artistas. David sintió un cierto vacío en esas
afirmaciones. Parecía que los ex compañeros estaban menos seguros de su
misión y tenían menos confianza sobre el futuro de lo que querían creer. Poco a
poco sus excompañeros se fueron marchando hacia otras empresas y
sustituyéndose por nuevo personal que ya no tenía en su cabeza la misión
original.

DIAGNÓSTICO

Existe un concepción impositiva de la filosofía (escueta, dicho sea de paso) de la

empresa, con la que los colaboradores puedan enérgicamente identificarse, hablar
de ella, compartirla con el resto de los elementos e impregnar a los grupos donde
resultan como figuras de influencia.

La institución no fomenta ni valora la expresión de ideas, el debate fundamentado

y reflexivo entre la manera en que se llevan a cabo los proyectos o estrategias de
trabajo, tiene escases de métodos que promueven la participación de todo el equipo
de trabajo a través del funcionamiento efectivo del liderazgo.
La institución no cuenta con un programa de promoción de cultura organizacional,
de comunicación y habilidades en la resolución de conflictos, desde afuera se
observa como un trabajo excesivamente individualizado.

PLAN DE ACCIÓN

La propuesta del plan de acción gira en torno a fomentar el funcionamiento y

crecimiento de la organización mediante la promoción de un entorno amigable y
fresco para los colaboradores, caracterizado por la integración y valoración de la
participación de cada uno.

Las áreas de trabajo harán que esta intervención se divida en dos secciones

INTERVENCIÓN ESTRATÉGICA

Se reforzará la transmisión al equipo, de los valores, la misión, visión, y objetivos

de la empresa. Así mismo, se abordarán estrategias para alinear los objetivos
funcionales y personales de los colaboradores.

INTERVENCIÓN ESTRUCTURAL

Se refiere a todo el proceso estructural de la empresa, como son: métodos,

procedimientos, herramientas y formas de trabajo que eficientizarán los procesos y
favorecerán la expansión de la organización.

EL PLAN DE ACCIÓN

Contempla 4 ejes de estrategias debidamente planificadas que en ejecución

armónica buscan incrementar la efectividad tanto de la empresa como de cada uno
de sus integrantes a todos los niveles jerárquicos. En ese sentido, potencializa
diversos elementos dentro de la organización.

EJE 1: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

El trabajo en este eje, se enfoca en la búsqueda de objetivos antes que en

rendimientos específicos del día a día o cumplimiento de tareas concretas. De esa
manera la gestión del rendimiento y su evaluación suele ser más sencilla.
Derivando en beneficios en cuanto a productividad, sentido de pertenencia y
gestión de tiempo.
EJE 2: REUNIONES DE CALIDAD

El eje consiste en llevar a cabo reuniones semanales para evaluar inconvenientes

y propiciar soluciones. Realizar un círculo de confianza dentro de la empresa. Se
conformarán grupos de confianza, entre cinco y diez participantes para propiciar su
dinamismo.

EJE 3: FORTALECIMIENTO DEL EQUIPO

La integración laboral implica que los diversos componentes de la organización,

pese a sus diferencias, puedan enfocarse y trabajar por un bien común.

Con la ejecución de estas actividaes de “team building” es más sencillo analizar el

clima laboral, pensar y activar medidas necesarias con el objetivo de fomentar las
dinámicas de trabajo en equipo y el apoyo entre los empleados.

EJE 4: PROCESO DE CONSULTA

Estar en constante diálogo y monitoreo con los colaboradores es conveniente

porque se puede fomentar una relación de cuidado y atención, así se sentirá
valorado.

Por eso las consultas son importantes. Además, a través de ellas, se tiene un
feedback directo con los responsables y cada trabajador puede comunicar sus
opiniones y necesidades. Pensando en el futuro, la organización se acerca a los
intereses del colaborador y puede cultivar su progreso en la empresa a través de
un plan de formación.
Las áreas de trabajo harán que esta intervención se divida en dos secciones:
Plantilla para FODA del Caso DESIGN INC
Fortalezas
● Figura conocida
● Equipo talentoso y
entusiasta
● Trato hacia los clientes
de igual forma similar
● Confianza en el trabajo a
realizar
● Mercado próspero
● Fidelidad del equipo de
trabajo
Debilidades
● Empresa Ortodoxa
● Prepotencia del líder
● Valora la experiencia,
más que la remuneración
económica.
● Encargado de la
empresa autoritario.
● Horas extras sin
remuneración.
Oportunidades
● Clientes fieles
● Empresa tipo escuela de
aprendizaje.
● Afianzar el trabajo y campo de
acción laboral desde la visión
original.
● Poder promoverse como una
alternativa eficaz en medio de
una competencia un tanto
estancada o poco promovida.
Amenazas
● Espacios incómodos
● Desconfianza de la
competencia en el trabajo
que se desempeña.
● Poca vida social de los
empleados
● Líder autocrático
● Perfeccionista
● Migración de personal
 MISIÓN Y VISIÓN

MISIÓN

Somos una agencia de publicidad que a parte de desarrollar servicios de diseño

gráfico, diseño páginas web, marketing y comunicación, somos impulsores de
cambios que generen bien común. Con un espíritu inconformista abierto a una
nueva realidad más humana, sostenible y comprometida con la excelencia.
Trabajamos en base a unos códigos éticos de honestidad y responsabilidad con las
personas y el medioambiente.

VISIÓN

Ser reconocidos por nuestros clientes y por el mercado como la principal agencia
regional en la generación de valor a través del marketing y el uso de la última
tecnología, gracias a la permanente incorporación de empresas con talento y
soluciones especializadas para consolidar un verdadero y diferenciado porfolio
innovador, que permanentemente aporte valor medible y auditable a nuestros
clientes.

● VANGUARDIA Renovamos los conceptos buscamos como valor añadido el

bien común y la sostenibilidad. Dotamos de sentido y significado a todos
nuestros proyectos.
● ALTRUISMO Desarrollamos proyectos sin ánimo de lucro, estamos
comprometidos con la conciencia y los valores.
● APERTURA Partimos de la sensibilidad y capacidad de escucha.
Concebimos nuestra empresa como una nueva forma de hacer las cosas.
● SENTIDO COMÚN Creemos firmemente que todos estamos conectados.
Lo que yo hago afecta por eso fomentamos la propia responsabilidad y la
ajena.

OBJETIVOS

· Conseguir una comunicación eficaz : solucionar un problema de un cliente de

forma visual para llegar al público objetivo o target al que va destinado.

· Hacer un análisis y estudio previo de las empresas clientes, el mercado,

su competencia directa e indirecta para responder a las necesidades de
las mismas.

· Controlar los elementos básico del diseño y estandarizar los servicios,

pero que al mismo tiempo puedan presentarse como servicios flexibles a
las características de los clientes.
 · Dar resultados únicos y creativos que ayuden a una diferenciación en el
mercado.

· Cumplir los presupuestos marcados

· Cumplir el timming de los productos o servicios ofrecidos a otras

empresas y clientes.

· Guardar los archivos de forma segura, para que cada cliente pueda gozar
de que su marca y los diferentes elementos unidos a ella, estén a salvo.

PROPUESTAS

Posterior al análisis del FODA, se ha determinado abordar particularmete el

Desarrollo Organizacional (DO), ya que para esta empresa, es necesario reforzar
el conjunto de estrategias y cambios planificados, en donde el pilar principal es el
elemento humano. Éste debe de estar acompañado de herramientas, prácticas y
objetivos. Estos van a ayudar a equilibrar la calidad de vida, el sentido de
pertenencia, así como alinear los objetivos de DESIGN INC y de los colaboradores
para aumentar su productividad, pero también para lograr mejorar la armonía y el
bienestar interno.

JUSTIFICACIÓN

Teniendo en cuenta la importancia de hacer creíble, sostenible y funcional para las

organizaciones, es de suma importancia y evidentemente lo es para DESIGN INC,
el planteamiento de estrategias organizacionales bajo la implementación de
programas de desarrollo organizacional donde el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia, el propietario, y el resto del equipo enfatice al capital humano,
satisfaciendo necesidades y ofrecimiento calidad de vida, que lleva a todos los
miembros de la organización a la dinamización de los procesos, creando un estilo
y señalando un norte que les permite el fortalecimiento y crecimiento reciproco con
la organización.
 PLANIFICACIÓN

Para poder lograr una propuesta de mejora efectiva, en el apartado de planificación se

contempla un plan de intervención de desarrollo de la organización, tomando en cuenta cuatros
ejes de estrategias planificadas con el objetivo que la ejecución de lo planteado se realice de
una forma armónica, buscando incrementar la efectividad de la empresa como de cada una de
las personas que la integran y futuras personas colaboradoras se sientan interesados de formar
parte del equipo, haciendo un lugar propicio en donde los integrantes puedan sentirse seguros
laboralmente en sus diferentes niveles jerárquicos, en este sentido, potencializando los
diversos elementos dentro de la organización. Los ejes planteados para la ejecución de mejora
son la dirección por objetivos, reuniones de calidad, fortalecimiento del equipo y procesos de
consulta.

Dirección por objetivos: El trabajo de éste eje, se enfoca en la búsqueda de objetivos antes
que en rendimiento específico del día a día o cumplimiento de tareas concretas para cada
uno de los colaboradores de la empresa. Para hacer más efectivo el aporte con relación al
primer eje, la gestión de rendimiento y evaluación suele ser más sencilla, enfocados en
objetivos que generen bienestar en común velando por intereses individuales y colectivos
al momento de hacer énfasis en la productividad y enfoque de la empresa, derivando
beneficios en cuanto a la productividad, sentido de pertenencia y gestión del tiempo.

Reuniones de Calidad: Este eje consiste en planificar y ejecutar reuniones periódicamente

para evaluar alcances y limitaciones, con el objetivo de fortalecer y propiciar soluciones a
inconformidades que puedan estarse generando en el ambiente laboral. El eje de reuniones
permite crear un vínculo de confianza dentro de la empresa, mejorando el ambiente laboral,
el espacio será oportuno para la creación de grupos de confianza, con un limitado grupo
de participantes en cada uno de ellos y los cuales periódicamente será reconstruidos para
que todos puedan convivir de forma armónica sin grupos de conveniencia o por afinidad.

Fortalecimiento del Equipo: La integración del equipo de trabajo o grupos laborales implica
que los diversos componentes del presente plan de acción de mejoramiento de la empresa,
pese a sus diferentes enfoques individuales o diferencias, puedan enfocarse y poder
trabajar por un bien en común. Con la ejecución de estas actividades de team building es
más sencillo analizar el clima laboral, pensar y activar medidas necesarias con el objetivo
de fomentar las dinámicas de trabajo en equipo y el apoyo entre los colaboradores de la
empresa.

Procesos de Consulta: Estar en constante diálogo y monitorear con los colaboradores es

conveniente porque puede fomentar una relación de cuidado y atención, así se sentirán
cómodos en un ambiente laboral, en donde su opinión, ideas y aportes son importantes
para alcanzar con los objetivos de la empresa y aporten al crecimiento y productividad. Por
eso las consultas son importantes, a través de las consultas, se tiene un feedback directo
con los responsables y cada trabajador puede comunicar sus opiniones y necesidades. El
fin de éste objetivo es visualizar de forma futura a la empresa, acerca de los intereses y
competitividad de los colaboradores lo cual puede impactar positivamente a la empresa a
través de un plan de formación.
En la siguiente descripción se presenta la propuesta por sesiones de trabajo que abarcan
los cuatro ejes de intervención anteriormente descritos:

En la sesión número uno, eje estratégico por objetivos: La Dirección por Objetivos (DPO)
es un enfoque estratégico para mejorar el desempeño de una organización. Es un proceso
donde las metas de la empresa son definidas y transmitidas por la gerencia a los miembros
de la organización con la intención de lograr cada objetivo. Establecer objetivos no solo es
fundamental para el éxito de cualquier empresa, sino que también sirve para una variedad
de propósitos. Los objetivos marcados por los supervisores son provisionales, basados en
una interpretación y evaluación de lo que la empresa puede y debe lograr en un tiempo
determinado.

En la sesión número dos, eje estratégico dirección por objetivos grupales:La Dirección por
Objetivos (DPO) con enfoque GRUPAL, no dista mucho de la esencia descrita en la
estrategia anterior, evidentemente en esta estrategia, los objetivos, las metas están
alineadas y compartidas por todos, es decir, este tipo de estrategia implica trabajo
compartido hacia un mismo lugar. Establecer objetivos individuales, separados,
personalizados, matiza muy bien el desempeño de cada colaborador, pero, dinamizar los
objetivos de manera grupal provocará beneficios directos y más notables para cada
departamento, y en consecuencia para toda la organización.

En la sesión número tres, eje estratégico reuniones de calidad: Durante una reunión se
debaten los indicadores del trabajo diario y se intenta mejorarlos constantemente a partir
de sugerencias de todos los empleados de un departamento o área. A pesar de que
algunos gerentes vean las reuniones como improductivas y como una pérdida de tiempo y
por lo tanto costosas, también entienden que sus organizaciones no pueden funcionar sin
este mecanismo de comunicación.Las reuniones potencian la tarea básica de un equipo,
que es poner en común los diferentes niveles de análisis y provocan que se alcancen
mejores ideas, planes y decisiones, que de manera individual. Puede ser también el
recurso por excelencia para compartir información, desarrollar el compromiso con la tarea
y motivar.

En la sesión número cuatro, eje estratégico procesos de consulta: Durante el proceso de

consulta se debe tomar en cuenta aspectos importantes siempre con el enfoque de hacer
crecer la empresa, uno de ellos es el proceso de consulta interno que se refiere al constante
diálogo y monitoreo con las personas que integran el grupo de trabajo dentro de la
empresa, en donde se hace conveniente fomentar un ambiente de relación de autocuidado
y atención haciendo así sentir valorado a quienes integran los grupos asesores. Es
importante tomar en cuenta la sugerencia de todos los empleados por departamento o
área, otro proceso de consulta es el externo, tomando en cuenta que nuestro principal
enfoque es el crecimiento por lo tanto solicitar los servicios de marketing y asesoría externa
sería conveniente para hacer crecer la empresa.

En la sesión número cinco, eje estratégico de team building: La integración de un equipo

puede definir el éxito de una empresa, por eso es tan importante estar pendiente de este
aspecto. Después de un año con tantos retos y dificultades, es normal que los empleados
se sientan desanimados.Las actividades de Team Building aparecen, entonces, como una
herramienta capaz de generar un impacto positivo no solo para los colaboradores sino
también para la empresa.Estas actividades permiten a los empleados salir del modo
automático de trabajo y socializar con otras personas. Todo esto es sumamente positivo
para el desempeño de un empleado, que al final del día tiende a sentirse mucho más
motivado para producir más y mejor, fomenta el desarrollo de habilidades.
ANEXOS
PLAN DE
ACCIÓN
 Accón #1

EJE: ESTRATÉGICO
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Descripción
La Dirección por Objetivos (DPO) es un enfoque estratégico para
mejorar el desempeño de una organización. Es un proceso donde las
metas de la empresa son definidas y transmitidas por la gerencia a
los miembros de la organización con la intención de lograr cada
objetivo.
Establecer objetivos no solo es fundamental para el éxito de cualquier
empresa, sino que también sirve para una variedad de propósitos. Los
objetivos marcados por los supervisores son provisionales, basados ​en
una interpretación y evaluación de lo que la empresa puede y debe
lograr en un tiempo determinado.

Espacios / Materiales /
Distribución / Responsables
La mejor forma de trabajar una sesión en la
Tiempo
Sala de reuniones
DPO es distribuir a la organización por
Salas ventiladas y cómodas
departamentos, ya que cada uno tiene Guías o agendas con los puntos o
peculiaridades y tareas diferentes. La sesión es estaciones a trabajar
recomendable que sea dirigida por los Establecer un punto para un coffee
break
encargados de cada departamento.
Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo

Paso 1: Convocar y agendar con anticipación la reunión.
Es altamente recomendable que una reunión estratégica de DPO sea agendada para
las mañanas, ya que es el momento de mayor lucidez física y mental de los
colaboradores.

Paso 2: Una vez que los empleados están informados sobre los objetivos generales, el plan y las
estrategias a seguir, los encargados de departamentos pueden comenzar a trabajar con
sus subordinados para establecer sus objetivos personales. Al inicio pueden ser muy
generales y paulatinamente pasar a los objetivos individuales dentro de la empresa.
Es importante resaltar a los colaboradores que los objetivos deben cumplir características
de medición, como tiempo, límites, expectativas previas y resultados esperados.

Paso 3: Esta será una discusión uno a uno donde los colaboradores les informarán a sus líderes
sobre sus objetivos y qué objetivos pueden lograr dentro de un tiempo específico y con
qué recursos. Luego, pueden compartir algunas ideas tentativas sobre los objetivos que la
organización o el departamento pueden considerar factibles.
Paso 4: Aunque es una sesión que puede iniciarse de manera grupal y luego, sub-grupal. Un factor
imprescindible durante el desarrollo de una sesión DPO es el -Seguimiento Continuo- del
desempeño y el progreso
Aunque el enfoque de gestión por objetivos es necesario para aumentar la eficacia de los
encargados de los departamentos, es igualmente esencial para monitorear el desempeño y
el progreso de cada colaborador en la organización.

Paso 5: Es necesaria para la sesión de DPO la puesta en común del trabajo individual y grupal de los
colaboradores.
Las áreas clave de resultados planificadas son específicas para cada empleado, en función
de su interés, calificación educativa y especialización.
Aquí es donde monitorear se vuelve imprescindible, ya que las áreas clave de resultados
planificadas son específicas para cada empleado, en función de su interés, calificación
educativa y especialización. Si lo que fruto del auto-análisis es menor de lo esperado, es el
momento en que el líder redirige al colaborador a objetivos más claros, más alcanzables,
más concretos.
También es en este punto en el que los líderes de departamentos ayudan a garantizar que
las metas de los subordinados estén relacionadas con los objetivos de la organización.

Paso 6: Habiendo presentado y reenfocado (cuando resulte necesario) debe establecerse un

tiempo de ejecución (que incluya tiempos máximos y mínimos de alcance) y también
acordar una reunión de revisión del desempeño de los objetivos, con la que se aclaran los
progresos hacia los mismos y lo que mejora también una la retroalimentación.

Resultados esperados:
Con la implementación de esta estrategia de DPO se garantiza que los empleados comprendan
claramente sus roles y responsabilidades, junto con las expectativas, para que puedan comprender la
relación de sus actividades con el éxito general de la organización.

Proporcionar a los empleados una comprensión clara de lo que se espera de ellos. Los supervisores
establecen metas para cada miembro del equipo y cada colaborador recibe una lista de tareas únicas.

La DPO facilita la retroalimentación continua sobre los resultados y objetivos, ya que permite a los
colaboradores rastrear y corregir sus acciones.

El enfoque de DPO generalmente resulta en un mejor trabajo en equipo y comunicación.

 Acción #2

EJE: ESTRATÉGICO
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS GRUPALES

Descripción
La Dirección por Objetivos (DPO) con enfoque GRUPAL, no dista
mucho de la escencia descrita en la estrategia anterior,
evidentemente en esta estrategia, los objetivos, las metas están
alineadas y compartidas por todos, es decir, este tipo de estrategia
implica trabajo compartido hacia un mismo lugar.
Establecer objetivos individuales, separados, personalizados, matiza
muy bien el desempeño de cada colaborador, pero, dinamizar los
objetivos de manera grupal provocará beneficios directos y más
notables para cada departamento, y en consecuencia para toda la
organización.

Espacios / Materiales /
Distribución / Responsables
La mejor forma de trabajar una sesión en la
Tiempo
Sala de reuniones
DPO es distribuir a la organización por
Salas ventiladas y cómodas
departamentos, ya que cada uno tiene Guías o agendas con los puntos o
peculiaridades y tareas diferentes. La sesión es estaciones a trabajar
recomendable que sea dirigida por los Establecer un punto para un coffee
break
encargados de cada departamento.
Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo

Paso 1: Convocar y agendar con anticipación la reunión.
Es altamente recomendable que una reunión estratégica de DPO sea agendada para
las mañanas, ya que es el momento de mayor lucidez física y mental de los
colaboradores.

Paso 2: Antes de sumergir al grupo en un plan de acción, hay que tener una cosa en mente: no
todos planean de la misma manera, por lo que es importante se tengan las pautas claras de
que esta no es una planeación individual, sino inminetemente grupal.
La claridad en este paso es fundamental para el establecimiento de objetivos profesionales
grupales y quizás sea la cualidad más importante para lograr el éxito.

Paso 3: El siguiente paso del plan de acción son los objetivos. Los objetivos son esencialmente las
metas grupales que ayudan a que cada departamento o área, pueda acercarse a la visión
organizacional. Pueden ser parte de un objetivo global más grande asociados a una
empresa o departamento.
Paso 4: La siguiente etapa consiste en marcar fehacientemente las iniciativas estratégicas que
deben tener lugar para transitar el espacio desde la planificación hasta la materialización de
los objetivos. Se puede considerar que estas estrategias o iniciativas establecen la
dirección general de una meta.
La clave para planificar una iniciativa efectiva es garantizar que esté orientada a la acción.
Más específicamente, indicar claramente qué va a hacerse y cómo vas a hacerse, lo que
ayudará a lograr los objetivos.
Paso 5: Estes uno de los más importantes pasos. Consiste en establecer las tácticas: los
programas, ideas y acciones específicas que dan vida a la iniciativa estratégica y permiten
su implementación concreta.
Se sugiere que cada iniciativa estratégica tenga al menos tres tácticas. De esa manera, se
puede abordar la iniciativa desde todos los ángulos.
Debe asegúrase que cada táctica incluya una fecha límite para su ejecución. Hacerlo
agregará un sentido de urgencia y compromiso.
(Por ejemplo, si se está tratando de mejorar la productividad, una táctica para hacerlo sería
acortar las reuniones con los clientes a 10 minutos por los próximos tres meses.
Buscar hacer reuniones lo más breves posibles con los equipo de trabajo y clientes ya que
eso ayudará a asignar una porción prioritaria del tiempo a la consecución de las metas y
cubrir con éxito todos los hitos que se han detallado en el plan de acción.)

Paso 6: Es importante celebrar los éxitos de los departamentos o equipos en cada paso del
camino. Recuerdemos que, esto se trata tanto del viaje como del objetivo final.
Recompensar por todas esas pequeñas victorias profesionales que los equipos van
sumando y cuando se alcance un hito importante, es muy importante tomar el tiempo para
reconocerlo.

Resultados esperados:
Con la implementación de esta estrategia se hará uso al mismo tiempo de herramientas efectivas para
motivar a los colaboradores a desarrollarse, liderando con el ejemplo: el plan de acción empuja a todo el
equipo a modificar su cultura de trabajo, a considerar el pensamiento a largo plazo, extender su
motivación y crear su propio plan de este tipo.
Un plan de acción dirigido por objetivos grupales ayudará a establecer pasos realistas y mantendrá en el
sendero que lleva a la deseada meta final, que es ver la realización entera de la visión empresarial.

La DPO gupal enseña que los objetivos no se alcanzan de la noche a la mañana, por lo que deja en los
participantes la lección de persistencia, constancia y sacrifio para disfrute de la realización como grupo.
 Acción #3

EJE: ESTRATÉGICO
REUNIONES DE CALIDAD

Descripción
Durante una reunión se debaten los indicadores del trabajo diario y se intenta
mejorarlos constantemente a partir de sugerencias de todos los empleados
de un departamento o área. A pesar de que algunos gerentes vean las
reuniones como improductivas y como una pérdida de tiempo y por lo tanto
costosas, también entienden que sus organizaciones no pueden funcionar sin
este mecanismo de comunicación.
Las reuniones potencian la tarea básica de un equipo, que es poner en común
los diferentes niveles de análisis y provocan que se alcancen mejores ideas,
planes y decisiones, que de manera individual. Puede ser también el recurso
por excelencia para compartir información, desarrollar el compromiso con la
tarea y motivar.

Espacios / Materiales /
Distribución / Responsables
La mejor forma de trabajar una reunión de
Tiempo
Sala de reuniones
calidad puede trabajarse de manera subgrupal,
Salas ventiladas y cómodas
es decir por departamentos o áreas y también Guías o agendas con los puntos o
puede trabajarse a nivel grupal. estaciones a trabajar
Establecer un punto para un coffee
break
Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo

1.1.Determinar si es necesario efectuar una reunión.
Propósito: Tener una razón que justifique la realización de una reunión: motivo, recursos y tiempo
invertido.
Oportunidad: Evaluar el contexto en términos de clima interno, disponibilidad de la información, efectos
en las personas, entre otras.
En definitiva, responde a lo oportuno del momento en que se efectúa la reunión.

2.Seleccionar tipo de reunión

Seleccionar el tipo de reunión a realizar de acuerdo al tema y objetivo a alcanzar: Planificación y
Evaluación, Control de Gestión, Información, Participación o Negociación, y Consultiva. Puede haber
una combinación de los tipos indicados.

3.Preparación de la reunión
Participantes.
Agenda.
Citaciones
Espacio físico y materiales
3.1 Participantes:

Identificar a los asistentes necesarios. Citar sólo a aquellas personas que resultan necesarias de
acuerdo al tipo de reunión, por el rol que desempeñan o porque pueden hacer una contribución efectiva
a ella, ya sea por sus conocimientos, experiencias, o capacidad de análisis. En caso de ser necesario,
anticipar cómo va a reaccionar el equipo de trabajo ante los contenidos de la reunión y defina cómo
plantearlos para que lo anterior no obstaculice el logro de los objetivos de la reunión.

3.2 Asignación de Roles Puede asignar roles entre los asistentes, con el propósito de fomentar la
participación y poder concentrarse en su papel de líder.
Estos roles podrán rotar con la frecuencia que el líder estime conveniente.

a) Apoyo Administrativo: resuelve aspectos prácticos para el éxito de la reunión, tales como asegurar la
participación de los convocados, disponibilidad de lugar y materiales a utilizar.

b) Registro de Acta y Control de Avance: lleva registro de los temas tratados, las decisiones y
compromisos. Según el tipo de reunión, este rol ayudará a que los asistentes tengan una idea clara del
reporte que deberán hacer en la próxima reunión.
c) Expositores: surge cuando se ha decidido abordar un tema en profundidad y se invita a un relator
externo o a uno o más miembros del equipo a exponer.

d) Moderador: en algunos casos, cuando los equipos están en una etapa de madurez, el líder podrá
incluso asignar un rol de moderador a otra persona, ya sea porque quiere tener la oportunidad de
observar y escuchar en perspectiva a su equipo, o porque quiere preparar a los participantes en la
conducción de reuniones, etc.

3.3 Agenda: Revisar las Actas previas, si se trata de una reunión de continuidad. Preparar tabla de
reunión.

Objetivo o propósito de la reunión.

Hora de inicio y término.
Temas a tratar y orden de prioridad
Tiempo asignado a cada uno de los temas.
Responsable por tema.

Organizar los temas por grupo genérico (asuntos similares a fin de que se traten de forma consecutiva).
Considerar tiempo para generar ideas, debatir, tomar decisiones o lograr consensos, cerrar el debate.
Se sugiere iniciar con un tema que unifique e integre al grupo, después incorporar los asuntos más
difíciles y delicados, los que provocan discusión, diferencias, etc.; y finalizar con otro tema que los
integre.

3.4 Citaciones: Evitar fijar las reuniones en horarios inconvenientes (lunes a primera hora, viernes por la
tarde o cualquier otro día muy avanzada la tarde, etc.) Convocar a los asistentes con anticipación.
Indicar lugar, fecha, hora de inicio y término. Difundir agenda entre los participantes. Solicitar a los
participantes que asistan con papel, lápiz y su propia agenda para definir tiempos y compromisos.

3.5 Espacio físico y materiales:

Coordinar espacio físico para la reunión: lugar ordenado, ventilado e iluminado, disposición de las sillas
(cara a cara). Preparar material escrito si es necesario. Preparar equipos de proyección y/o audio en
caso que fuera necesario.
En caso de utilizar presentaciones:

Definir un formato y estructura única de presentaciones para todos los expositores, acotando el N° de
páginas al tiempo disponible.
Explicitar los objetivos del tema que aborda la presentación.
Escribir sólo los puntos principales en párrafos cortos.
Recurrir a gráficos, diagramas o representaciones visuales sintéticas.
Establecer conclusiones o resumen.
DURANTE LA REUNION
Puntualidad: Iniciar puntualmente la reunión.
Ambientación: Agradecer la puntualidad de los asistentes.
Conversar informalmente con los participantes para distender el ambiente en un momento inicial.

1.3 Revisión de agenda:

Exponer objetivos y resultados esperados de la reunión.
Repasar agenda para evaluar con el equipo si es necesario añadir o eliminar algún punto o modificar los tiempos
estimados.
Entregar material de apoyo para consulta o lectura durante la reunión si fuese necesario y pertinente.

1.4 Definición de normas de la reunión:

Respetar agenda y tiempos por tema.
No salirse del programa.
Silenciar los celulares.
Aplazar para otra reunión los temas que no se relacionen con la agenda.
Dar y pedir la palabra. Sólo una persona habla a la vez.
Las personas deben hacer uso de la palabra solo para referirse al tema que se discute.
Solicitar que los comentarios y discusiones sean sobre temas, asuntos e ideas y no sobre personas.
Solicitar que los participantes permanezcan durante la reunión.

CONDUCCION DE LA REUNION
2.1 Registro de acta:
Contar con una persona que tome nota para generar un acta de reunión (puede ir rotando) es importante que no
sea el conductor de la misma.
Se deberá registrar: ü Puntos tratados ü Acuerdos adoptados ü Responsabilidades asignadas ü Plazos
establecidos

2.2 Fomento de la participación:

Crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se admita y respete la
discrepancia y se fomente el debate sin descalificación.
Otorgar un papel relevante al equipo en la toma de decisiones y medidas.
Atender y escuchar de manera explícita, con una actitud empática. Mirar a los ojos a todos los participantes.
Invitarlos, a su vez, a dirigirse a todos los participantes cuando hablan y a comunicarse de manera asertiva.
Fomentar que el equipo analice los temas planteados.
Estimular a los que no participan: Preguntar directamente a cada uno solicitando respuestas en lugar de limitarse
a lanzar preguntas al aire.
Impedir que alguien monopolice la discusión: Prestar atención para interrumpir en el momento oportuno y
reconducir el tema, reconociendo el valor de lo aportado por el funcionario.
Mantener una actitud flexible frente al grupo y a los temas discutidos.

2.3 Focalización en los objetivos de la reunión:

Informar al equipo cuando el tiempo asignado para un punto está próximo a terminar.
Evitar diálogos o conversaciones que hagan perder la atención en los objetivos de la reunión o que excluyan a los
demás asistentes.
Evitar la introducción de algún tema que, aunque vinculado con la agenda de trabajo, no interesa esencialmente a
los fines de la reunión.
Evitar continuar la discusión después de haber llegado a una conclusión acerca de un tema de la tabla.

CIERRE DE LA REUNION
Recapitulación:
Efectuar cierre formal mediante resumen de acta o minuta.
Efectuar, o solicitar a algún participante, resumen de los acuerdos, pasos a seguir, fecha tentativa de próxima
reunión, y monitoreo de los acuerdos pactados.
Preparar agenda siguiente.

Manejo del estado de ánimo al cierre de la reunión:

Dependiendo del tipo de reunión:
Entregar feedback al equipo de su participación en la reunión, para resaltar los aportes y/o fomentar actitudes de
atención, compromiso y contribución.
Recoger opinión de los miembros: cómo fue el trabajo en equipo, cómo se sintieron los participantes durante la
reunión.
Entregar reconocimiento por los avances que estas reuniones han permitido.
Favorecer estados de ánimo favorables al trabajo.
 Acción #4

EJE: ESTRATÉGICO
PROCESOS DE CONSULTA

Descripción
Durante el proceso de consulta se debe tomar en cuenta aspectos importantes
siempre con el enfoque de hacer crecer la empresa, uno de ellos es el proceso de
consulta interno que se refiere al constante diálogo y monitoreo con las personas
que integran el grupo de trabajo dentro de la empresa, en donde se hace
conveniente fomentar un ambiente de relación de autocuidado y atención haciendo
así sentir valorado a quienes integran los grupos asesores

Es importante tomar en cuenta la sugerencia de todos los empleados por

departamento o área, otro proceso de consulta es el externo, tomando en cuenta
que nuestro principal enfoque es el crecimiento por lo tanto solicitar los servicios
de marketing y asesoría externa sería conveniente para hacer crecer la empresa.

Espacios / Materiales /
Distribución / Responsables
La mejor forma de trabajar una reunión de
Tiempo
Sala de reuniones
calidad puede trabajarse de manera subgrupal,
Salas ventiladas y cómodas
es decir por departamentos o áreas y también Guías o agendas con los puntos o
puede trabajarse a nivel grupal. estaciones a trabajar
Establecer un punto para un coffee
break
Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo

1.Procesos de consulta

1.1.Identificar a quienes consultar

Los procesos de consulta con relación al tipo de consulta que se realizará, es nuestro caso el tipo de
consulta es para poder hacer crecer la empresa, por lo tanto es importante tomar en cuenta la
consulta del equipo de trabajo con quienes ya se cuenta y por otro lado adquirir servicios de marketing
y asesorías de otros profesionales externos.

2.Seleccionar los procesos de consulta

Para poder realizar este proceso de consulta se debe de tomar en cuenta el nivel de impacto que se
quiere causar por lo tanto se deben enmarcar otros aspectos como lo son procesos de Planificación y
Evaluación, Control de Gestión, Información, Participación o Negociación, y Consultiva. Dentro del
proceso de consulta se debe de identificar quienes puedan aportar al cambio que se quiere lograr.
1. Participantes de proceso de consulta

Se debe de tomar en cuenta a profesionales que forman parte actualmente de nuestra empresa y
profesionales fundadores de la idea principal de la empresa, esto con el objetivo de socializar que
cambios se quiere realizar y que tipo de impacto empresarial queremos lograr, tomando en cuenta que
somos una empresa nueva.

Los participantes en el proceso de consultar aportarán en la determinación de qué tipo de profesionales

se contratarán de forma externa y quienes serán los encargados de promover y realizar trabajo de
marketing y medición de alcances de nuestra empresa, cada consultor será encargado de entrega de
productos de tiempo definido.

Dentro del proceso de consultar se apoyará de procesos fomentar la participación de los participantes
del proceso de consulta, procesos administrativos para asegurar la participación constante de los
profesionales convocados, toma de decisiones y adquisición de compromisos. La participación de los
profesionales convocados a procesos de consulta será de forma periódica

2.DURANTE EL PROCESO DE CONSULTA

Durante el proceso de consulta se tomarán la metodología más adecuada para la elaboración de un

manual de proceso de consulta periódica en que se pretende señalar la actuación y orientación de un
escenario que permita como empresa lograr un crecimiento desmedido y continuo, en un futuro en que
implica un proceso sistemático de continuo análisis, evaluación y diagnósticos de la situación de la
empresa. El objetivo de implementar esta metodología es de una forma racional poder definir y marcar
las actuaciones que como empresa permita mejorar y superar la situación actual dando respuesta a los
retos marcados.

La manera en la que como empresa podemos implementar esta estrategia es a través de planes
estratégicos apoyados de otros ejes que conforman la empresa, con estos instrumentos y de forma
ordenada, coherente y sistematizada nos permitirá que la empresa pueda crecer analizando y
reflexionando la realidad actual y la futura lo cual se pretenden en los objetivos planteados de la
empresa, con líneas de intervención claras.

3.EJE DE PROCESO DE CONSULTA

La intervención a través del proceso de consulta es apoyándose con otros profesionales que aporten
de forma significativa a la empresa, con el objetivo en común que es expandir los servicios a otras
empresas contratantes de servicios , a través de procesos de consultas internos y externos que
permitan llegar a otras empresas que contraten los servicios profesionales que se ofrecen. La forma de
llevar a cabo el proceso de consulta es hacer valer las sugerencias de quienes forman parte del equipo
de trabajo, contratando servicios de marketing y de otros profesionales que aporten significativamente
a lo que como empresa se quiere lograr, apegándose a lineamientos internos, normas, leyes de país y
metodologías de intervención internas.

4.Evaluación del proceso de consulta

La evaluación del proceso de consulta será de forma permanente y bajo la responsabilidad de los
profesionales fundadores de la empresa, quienes desde un principio conocen los alcances
empresariales que se quieren lograr.
 Acción #5

EJE: ESTRATÉGICO
TEAM BUILDING

Descripción
La integración de un equipo puede definir el éxito de una empresa, por eso es tan
importante estar pendiente de este aspecto. Después de un año con tantos retos y
dificultades, es normal que los empleados se sientan desanimados.
Las actividades de Team Building aparecen, entonces, como una herramienta capaz
de generar un impacto positivo no solo para los colaboradores sino también para la
empresa.
Estas actividades permiten a los empleados salir del modo automático de trabajo y
socializar con otras personas. Todo esto es sumamente positivo para el
desempeño de un empleado, que al final del día tiende a sentirse mucho más
motivado para producir más y mejor
Fomenta el desarrollo de habilidades

Espacios / Materiales /
Distribución / Responsables
El team building peude ser dirigido por
Tiempo
Espacios abiertos
diferentes responsables, preferiblemente los
Salas ventiladas y cómodas
que se encargan del área de recursos Materiales varios de acuerdo a las
humanos, pero no limita a que otros puedan actividades elegidas
participar igualment en la dirección de la Establecer un punto para un coffee
break
misma.
Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo

El equipo de RH es el responsable de organizar las actividades de formación para los colaboradores, a
menudo lo planifican junto a los patrones de cara área. Estas actividades deben seguir un plan acorde
con las necesidades y cultura de la empresa.
Es importante que las actividades también se desarrollen fuera del entorno laboral, para que la
desconexión sea mayor. Invierte en actividades divertidas y desafiantes que permitan que los
trabajadores se sientan relajados. La planificar y organización de estas actividades es fundamental para
sean un éxito!

A continuación, enumeramos algunos pasos esenciales para que puedas elegir y aplicar las mejores
actividades de team building en tu empresa.
El team building, por tanto, resulta ser una gran estrategia para el Employer Branding de las empresas.
Puede ser beneficioso para que los colaboradores de tu empresa puedan conocer y compartir el
conjunto de valores de la empresa.

1. Identificar las necesidades dentro de la empresa

Para ello, es importante evaluar algunos aspectos internos de la organización y, si es posible, realizar
encuestas de opinión antes de empezar a promover las actividades. También, para que las acciones
tengan sentido es fundamental escuchar a los empleados.
Por otro lado, antes de empezar a realizar actividades de formación de equipos, es importante considerar las
siguientes preguntas:
·¿Qué valores hay que trabajar?
·¿Qué equipos necesitan más estas dinámicas?
·¿Las actividades están alineadas con los valores y la cultura de la empresa?
·¿Cómo los promocionaré?
·¿Tenemos la capacidad, el tiempo y los recursos para promover estas actividades? ¿O vale la pena
contratar a alguien para eso?
·¿Qué tiene más sentido para el momento actual de la empresa?
·¿Los empleados están interesados ​en estas actividades?
·¿Cuál es mi presupuesto disponible para invertir en la formación de equipos?

2. Planifique lo que se hará

La planificación es fundamental para lograr los resultados esperados. Por tanto, en base a la valoración
anterior, defina algunos puntos de las actividades que se realizarán. Siga la lista a continuación para
cada uno para que no se quede nada fuera:
·¿Cuánto tiempo va a durar?
·¿Cuándo será?
·¿Qué se hará?
·¿Dónde estará?
·¿Quién participará?
·¿Quién se encargará de realizar la actividad?

3. Cuente con el liderazgo

Es muy importante tener a los patrones comprometidos con las actividades para que suceda lo mismo
con los empleados. Si los líderes fomentan la participación de sus equipos o, mejor aún, también
participan en actividades de team building, ¡las posibilidades de éxito son aún mayores!

4. Analizar los resultados de las actividades de team building

No tiene sentido invertir en actividades de team building si después de todo esto no se analizan los
resultados de las acciones. Por lo tanto, al final de cada actividad es fundamental idear formas de
evaluarlas. Algunas formas de hacerlo son enviando encuestas a los empleados y mediante
retroalimentaciones en el mismo momento en que se están llevando a cabo las actividades.