Manual del usuario

Copyright© Cesim Oy 2000-2022

1. Presentación de la plataforma de simulación

1.1. Opciones generales de la interfaz de usuario
1.2. Inicio
1.3. Lista de decisiones
1.4. Decisiones
1.5. Resultados
1.6. Calendario
1.7. Equipos
1.8. Materiales
1.9. Foros
2. Introducción
2.1. Introducción al mercado
2.1.1. Empresa
2.1.2. Productos
2.1.3. Mercados
2.1.4. Canales de distribución
2.1.5. Segmentos de clientes
2.2. Demanda
2.2.1. Tamaño total del mercado
2.2.2. Cuotas de mercado de las empresas
2.3. Criterio ganador
2.4. Flujo exitoso de toma de decisiones
2.5. Mejores prácticas para un buen trabajo en equipo
3. Condiciones
4. Productos
4.1. Portafolio de productos
5. Mercados
6. Investigación y desarrollo
7. Gestión de ventas
7.1. Cantidad de personal de ventas
7.2. Tácticas de gestión de ventas
7.2.1. Planificación
7.2.2. Desarrollo de RRHH
7.2.3. Compensación
8. Estimaciones
8.1. Cuenta de resultados
8.2. Hoja de balance
8.3. Ratios
8.4. Información específica del segmento
9. Resultados
9.1. Resumen
9.2. Estudio de mercado
9.2.1. Informes de estudios de mercado
9.3. Conocimiento específico del mercado, Intenciones y Ventas
9.3.1. Conciencia/Ventas
9.3.2. Intenciones/Ventas
9.4. Panorama del mercado
9.5. Estados financieros
9.5.1. Cuentas de resultados
9.5.2. Hoja de balance
9.6. Gestión de ventas
1. Presentación de la plataforma de
simulación

1.1. Opciones generales de la interfaz de usuario

1. Mi Perfil - Aquí puede cambiar su correo electrónico, contraseña y

agregar una imagen personal que se mostrará en varias partes de la
interfaz de usuario. También puede cambiar el idioma y la zona horaria y
determinar las notificaciones automáticas por correo electrónico que desea
recibir. Favor ingrese una dirección de correo electrónico válida para
evitar perder información importante de su instructor o compañeros de
equipo. También lo necesitará si necesita utilizar la función "¿Olvidó su
contraseña?".
2. Soporte - Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim
cuando tenga problemas o preguntas relativas a las funcionalidades del
simulador. Tenga en cuenta que para cualquier pregunta relacionada con el
contenido, debe contactar a su instructor.
3. Salir - Clique este botón para cerrar la sesión.

1.2. Inicio
 1. Resultados - Estas gráficas muestran su desempeño en relación a su
competencia. Verá esto después de completar la Ronda 1 (o la Ronda de
práctica 1).
2. Actividad - Esta sección muestra las actividades recientes, incluido el
historial de decisiones enviadas y los plazos de las rondas.
3. Tareas - Si su instructor ha asignado una prueba o una evaluación por
pares a su curso, lo encontrará aquí. En caso de que deba subir un
documento (s) a la plataforma, el enlace se mostrará en esta sección.
4. Mensajes - Las publicaciones del foro se mostrarán aquí.

1.3. Lista de decisiones

La Lista de decisiones muestra todas las decisiones tomadas en el juego.
Muestra tanto el área de decisión del equipo como las áreas ide decisión de
cada miembro del equipo. Cada miembro del equipo tiene un área de toma
de decisiones, donde puede ingresar cualquier cifra y ver los efectos que
tienen en los resultados proyectados. De forma predeterminada, los
estudiantes siempre entran a su propia área de decisión cuando ingresan en
su juego. Cuando cierra el plazo de la ronda, los resultados de la ronda se
calcularán basándose únicamente en el Área de decisión del equipo.

La Lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar el proceso

de toma de decisiones:
 1. Menú desplegable basado en la ronda - Use el menú desplegable para
seleccionar la ronda que desea ver. Puede seleccionar las rondas anteriores
para revisar las decisiones tomadas durante esas rondas, aunque no podrá
realizar modificaciones.
2. Leyenda - Los diferentes colores de las celdas le ayudarán a identificar el
área de decisión que está activa y si se han realizado cambios en las
decisiones.
3. Ir - Este botón le permite a un jugador ver el Área de decisión de otro
compañero de equipo. Cualquier modificación será registrada
automáticamente en su área respectiva. Cualquier modificación realizada
en el Área de decisión del equipo se utilizará como decisión final cuando
finalice la ronda, en caso de que no se tomen otras medidas. Tenga
cuidado al confiar en las modificaciones directas al área de decisión del
equipo. Si algún miembro del equipo sustituye (copia como las decisiones
del equipo) las decisiones existentes en el Área de decisión del equipo con
las suyas propias, no hay respaldo para las decisiones sobrescritas. Tomar
decisiones en su propia área de decisión garantiza que las decisiones son
seguras, ya que sus compañeros de equipo no pueden sobrescribir las
decisiones en su propia área con un solo clic.
4. Copiar como decisiones del equipo - Este botón copia las decisiones de un
jugador desde el área de decisión del estudiante al área de decisión del
equipo. Una vez copiada, el conjunto anterior de decisiones no se puede
recuperar. Las decisiones se pueden copiar del Área de decisión del
estudiante al Área de decisión del equipo tantas veces como sea necesario
antes de la fecha límite de la ronda. Si las decisiones se toman
directamente en el Área de decisión del equipo, no es necesario tomar
medidas adicionales, ya que se utilizarán automáticamente para calcular
los resultados cuando finalice la ronda.
5. Importar - Este botón transfiere las decisiones tomadas en el área de
decisión del estudiante o del equipo al área de decisión del estudiante que
realiza la importación. Una vez importadas, las decisiones originales del
jugador que hace la importación no se pueden recuperar. Las decisiones
del participante del cual se "importa" no sufrirán ninguna variación.

1.4. Decisiones
Las Decisiones se dividen en subcategorías (por ejemplo, Demanda,
Producción, etc.). Algunas áreas deben llenarse primero, ya que afectan a
otras áreas.
 Hay dos tipos generales de celdas para ingresar decisiones:

1. Celdas de decisión - Las celdas de decisión pueden aparecer como celdas

de entrada, menús desplegables, casillas de verificación o botones.
2. Celdas de estimación - Las celdas de estimación son donde puede ingresar
las estimaciones de ventas, la rotación de personal, etc. Estas estimaciones
sirven de base para los presupuestos que se muestran en el sistema.
El sistema actualiza automáticamente los presupuestos y cálculos a medida
que toma decisiones y / o estimaciones.

1.5. Resultados
Los resultados de la ronda se calculan cuando finaliza el plazo, utilizando
los conjuntos de decisión en el área de decisión de cada equipo. Los
resultados de las rondas anteriores, incluidas las posibles rondas de práctica,
son accesibles y también puede descargar los resultados en un archivo de
Excel o como una presentación en diapositivas de los principales
indicadores.
 1. Menú desplegable por universo - Le permite elegir cualquier universo en
el curso. Un universo es un grupo de equipos en competencia.
2. Menú desplegable por ronda - Esto le permite elegir los resultados de la
ronda que desea ver.
3. Excel - Aquí puede descargar un archivo de Excel que muestra los
resultados de la ronda elegida.
4. Imprimir - Este botón le permite imprimir los resultados de la ronda.
5. Diapositivas - Este botón le permitirá ver una presentación de los
indicadores clave de la ronda.

1.6. Calendario

En Calendario puede ver la cantidad de rondas establecidas para el juego,

así como las fechas/horas de cierre de cada una. Los resultados se calculan
 tan pronto como el plazo de la ronda pasa. A menos que sea restringido por
el instructor, las decisiones se pueden tomar en cada ronda tan pronto como
se cierre el plazo de la ronda anterior.

Un instructor puede elegir tener hasta tres rondas de práctica para un curso.
Una vez que la (s) ronda (s) de práctica haya terminado, el juego volverá a
la situación inicial del mercado. Además, las rondas de práctica no tienen
efecto en los resultados de las rondas de juego reales.

1.7. Equipos

La página de Equipos le permite ver los detalles de los jugadores y equipos

en todos los universos del curso. En esta página, también puede editar la
información de su propio equipo, como el nombre del equipo, el eslogan y /
o la descripción del equipo.

Al inicio del juego, cuando no haya pasado ninguna fecha límite, puede
unirse a cualquier equipo que tenga un espacio vacío. Simplemente haga
clic en el botón Unirse al equipo. Una vez que ha pasado la primera fecha
límite, solo el instructor puede mover a los participantes entre los equipos.

1.8. Materiales
 Esta sección contiene todos los documentos que los participantes deben leer
y comprender para disfrutar del juego. Los materiales de lectura genéricos
incluyen este Manual del usuario y una Descripción del caso. Los
instructores también pueden subir materiales adicionales aquí.

La Descripción del caso proporciona información sobre el caso de negocios

que está siendo usado en el curso. Es una descripción general de la empresa,
la industria, las tendencias y los desafíos futuros.

1.9. Foros

Los foros son un excelente medio para que los participantes se pongan en
contacto con sus instructores o compañeros de juego, especialmente en
situaciones en las que el tiempo cara a cara es limitado o no es posible.

Hay un Foro del equipo, un Foro del universo y un Foro del curso. El Foro
del equipo permite a los miembros de tu equipo ver publicaciones y
responderlas. El Foro del universo solo existe si hay varios universos en el
curso, y todos los jugadores pueden verlos en los universos respectivos. El
Foro del curso está disponible para todos los jugadores registrados en el
curso.

Los instructores pueden ver y responder a las publicaciones del foro en las
tres secciones. Como tal, el Foro del curso es un buen lugar para hacer
preguntas de las que todos los participantes pueden beneficiarse, mientras
que el Foro del equipo es el lugar ideal para discutir temas delicados
relacionados con el equipo.

Se notificará a los jugadores por correo electrónico cada vez que se

publique algo en el área del foro de su equipo (a menos que elijan desactivar
esta función en la sección Mi Perfil).
2. Introducción
Los siguientes capítulos lo guiarán en un recorrido por los productos desde
la creación hasta el usuario final. Su trabajo es evaluar cuál es la mejor
configuración para sus productos y su empresa.

2.1. Introducción al mercado

La siguiente imagen ofrece una descripción general de la cadena de
suministro de la empresa.

2.1.1. Empresa

La simulación comienza en el primer año de operaciones de la empresa

recién establecida. La oferta de productos consiste en medicamentos con
una variedad de características. Los productos que se venderán se ordenan a
una empresa de producción del grupo y, por lo tanto, las decisiones de
producción no son parte de esta simulación.

2.1.2. Productos

La empresa puede ofrecer un portafolio de productos de hasta 6 productos

diferenciados. Los productos pueden tener una selección variable de
atributos, diseño físico y características adicionales.

2.1.3. Mercados

La empresa puede operar en dos mercados geográficamente separados. Los

mercados son de diferente tamaño y tienen diferentes tasas de crecimiento.
Con cada producto el equipo puede decidir si se venderá en un mercado
 genera mayores economías de escala con respecto al ahorro, pero el
posicionamiento podría ser insuficiente para los productos que se ofrecen a
una clientela más grande y más heterogénea.

2.1.4. Canales de distribución

La empresa utiliza tres canales de distribución diferentes: farmacias,

farmacias sociales y hospitales. Las empresas pueden asignar sus esfuerzos
a la visibilidad y presencia en cada tipo de canal. Los canales de
distribución son similares para ambos mercados, pero se pueden priorizar
por separado para cada oferta de productos.

2.1.5. Segmentos de clientes

Hay cuatro segmentos de clientes: clientes habituales, clientes ocasionales,

niños (a través de los padres) y hospitales. Los segmentos reaccionan con
diferentes sensibilidades al precio, las características y la publicidad a las
decisiones que usted toma. Además, cada uno de ellos favorece diferentes
canales de distribución para comprar productos. Los segmentos de clientes
son similares para ambos mercados, pero se pueden priorizar por separado
para cada oferta de productos.

2.2. Demanda
Las decisiones de una empresa afectan los resultados de todas las empresas
en el mercado. Los productos que son muy similares disminuyen sus
respectivas cuotas de mercado. En otras palabras, productos muy similares
se canibalizan entre sí, ya que existe una superposición significativa con
respecto a sus bases de clientes. La publicidad y el gasto de inversión en
canales tienen una influencia a largo plazo en la demanda, pero esto
disminuye con el tiempo.

2.2.1. Tamaño total del mercado

El tamaño total del mercado depende de los siguientes cuatro factores.

Tasas de crecimiento del mercado

Nivel de precio promedio en el mercado
Nivel promedio de publicidad
Cantidad de productos diferenciados disponibles
La capacidad de una sola empresa de afectar la demanda total de un
mercado es mínima en comparación con su capacidad de afectar su propia
participación de mercado.

2.2.2. Cuotas de mercado de las empresas

Las cuotas de mercado dependen de:

 El nivel relativo de precios
El nivel relativo de la publicidad
El nivel relativo de las inversiones en el canal
Atributos del producto

2.3. Criterio ganador

El objetivo de la simulación es maximizar el precio de la acción al final del
juego. El precio de la acción se ve afectado principalmente por el nivel de
ganancias, así como por las actividades de I + D y la capacidad del equipo
directivo. Las inversiones razonables en I + D son una señal de un favorable
crecimiento futuro. La capacidad de la gerencia se evalúa por su desempeño
a largo plazo en términos de poder tomar decisiones sensatas en diferentes
situaciones. Por lo tanto, todas las rondas tienen un impacto en el precio de
la acción.

La distribución de las ventas entre los segmentos y los mercados tiene un

leve efecto en el precio de la acción. Las posiciones sólidas en segmentos o
áreas de mercado de rápido crecimiento se contabilizan positivamente. Sin
embargo, los mercados asociados con un potencial de crecimiento
significativo tienden a ser más riesgosos debido a varias incertidumbres. El
precio de la acción también se ve afectado en cierta medida por las
comunicaciones de marketing. La publicidad tiene un efecto a largo plazo
en el éxito, ya que aumenta el conocimiento del mercado de sus productos.
Del mismo modo, las inversiones en los canales de un equipo pueden
mejorar la cobertura del canal a largo plazo. Por lo tanto, los inversores
tienden a favorecer a las empresas que se comprometen a un gasto adecuado
a largo plazo para las comunicaciones de marketing.

2.4. Flujo exitoso de toma de decisiones

Estas instrucciones lo ayudarán a medida que avanza por la herramienta de
toma de decisiones por primera vez. Cuando esté más familiarizado con el
modelo, puede tomar las decisiones como prefiera.

El análisis de los resultados de la ronda anterior es una parte integral del

proceso de toma de decisiones. Cuando tome decisiones para la primera
 Puede encontrar todos los resultados para cada ronda en la sección
Resultados. Recuerde revisar los presupuestos periódicamente para ver los
efectos de sus estimaciones y decisiones presupuestarias.

2.5. Mejores prácticas para un buen trabajo en equipo

Para cada ronda, designe un "CEO" que sea responsable de coordinar el
esfuerzo del equipo y presentar las decisiones finales. Cambie el rol de
CEO de una ronda a otra.
Preste especial atención al tiempo. Cada miembro del equipo debe trabajar
de forma independiente, pero es importante coordinar los esfuerzos para
lograr la máxima sinergia.
Use el Foro del equipo para intercambiar ideas sobre estrategia y toma de
decisiones. El foro almacenará su correspondencia para que pueda
consultarla más adelante mientras decide cómo implementar su estrategia.
Establezca una fecha límite interna para cada ronda, momento en el cual
cada miembro del equipo habrá tomado sus propias decisiones y realizado
sugerencias. Este plazo debe dejar suficiente tiempo para que el equipo
seleccione la decisión óptima antes del plazo real.
Use la Lista de decisiones para inspeccionar y seleccionar las decisiones
finales del equipo. Aquí puede ver las decisiones de todos los miembros
del equipo una al lado de la otra. También puede acceder al Área de
decisión del estudiante de cada miembro del equipo, si su instructor lo ha
habilitado.
3. Condiciones

1. Condiciones
Es esencial leer las “Condiciones” antes de comenzar a
tomar decisiones. Contiene información importante sobre las
tendencias actuales del mercado y posibles desarrollos
futuros.

2. Estimación del tamaño total del mercado

El crecimiento esperado de la demanda y el tamaño total del
mercado se muestran en un formato gráfico. Hay un gráfico
separado para ambas áreas de mercado.

3. Parámetros
Los parámetros de la simulación se presentan aquí. Algunos
de ellos son específicos del mercado, mientras que la parte
inferior de la tabla representa los parámetros globales. Puede
aprovechar esta información cuando sea apropiado, como al
lanzar un nuevo producto o actualizar uno existente.

Para reflexionar

La información presentada en la página incluye pronósticos para el

año, que tienden a ser precisos. Sin embargo, los tamaños de
mercado son imposibles de pronosticar con toda precisión ya que
otros factores, como las ofertas de productos y los precios de las
empresas, afectarán la demanda.
4. Productos

Los atributos del producto son importantes determinantes de la demanda.

Las decisiones con respecto al portafolio de productos son un reto porque
diferentes segmentos de clientes responden de diferentes maneras a los
atributos del producto. Los productos se diseñan en la página Productos.

4.1. Portafolio de productos

Hay seis espacios de productos disponibles para cada equipo. La cantidad
de productos ofrecidos por un equipo es uno de los aspectos más
importantes de un portafolio de productos exitoso. Se recomienda aumentar
gradualmente la cantidad de productos en su portafolio a medida que los
mercados evolucionan. Sin embargo, una estrategia más agresiva podría
funcionar en algunas situaciones. La decisión de (re) lanzar un producto o
retirar uno existente se toma alternando los botones del mercado. Puede
seleccionar uno de los mercados, ambos o ninguno de ellos. Si no ha
seleccionado ningún mercado, el producto no estará disponible para ser
vendido.
1. Productos competidores
Esta sección proporciona una descripción general de cómo
los productos para cada área de mercado se movieron entre
sí en la ronda anterior. Puede seleccionar un producto
individual para inspeccionarlo con más detalle.

2. Diseño
El diseño no afecta los costos, pero juega un papel
importante en la diferenciación del producto ya que los
gustos de los segmentos de clientes difieren entre sí. Por lo
tanto, revise los resultados cuidadosamente después de cada
ronda e intente descubrir las últimas tendencias.

3. Nombre del producto

Se le puede poner un nombre a cada producto para una fácil
identificación. El nombre no tiene efecto sobre la demanda o
el costo.

4. Mercados
Los mercados donde desee comercializar los productos se
deciden haciendo clic en el mercado respectivo. Puede
colocar el producto en ambos mercados seleccionando
ambas áreas de mercado.

5. Actualización del producto

No tiene que modificar las características del producto para
cada ronda. Cuando se modifican los productos, la línea de
producción incurrirá en costos de ajuste adicionales. Si está
satisfecho con ciertos productos que se ofrecieron durante la
ronda anterior, se recomienda mantener los mismos atributos
del producto. Esto evitará incurrir en costos adicionales de la
línea de producción. Puede evitar hacer cambios accidentales
seleccionando la opción Antigua, con lo que aplicará las
características del producto de la ronda anterior.

6. Características adicionales
Use los íconos de características para implementar hasta
cinco características para cada producto. Los iconos
resaltados indican características seleccionadas. Recuerde
que los diferentes segmentos tienen diferentes sensibilidades
con respecto a las características y agregar nuevas
características inevitablemente aumentará los costos. La
selección de características también limita los niveles
máximos de efectividad y variedad para ese producto.

7. Atributos del producto: Efectividad y Variedad

Diferentes segmentos de clientes aprecian los atributos del
producto de diferentes maneras. Sin embargo, es seguro
decir que, "ceteris paribus", todos los segmentos prefieren
productos con un mayor efectividad y variedad. Por otro
l d t l f ti id d l i d d
 equilibrio entre el nivel de atributos y el costo unitario
apropiado.

Los atributos se pueden establecer en el nivel máximo

dictado por la capacidad de la empresa, que a su vez se
indica mediante los índices de competencia. El nivel inicial
de los índices de competencia es 100 para ambos atributos.
Las cifras de índice superiores a 100 representan
medicamentos más eficientes con mayor variedad. Al
invertir en investigación y desarrollo, las empresas pueden
lanzar productos con índices de efectividad y variedad que
superan los 100.

8. Uso de la capacidad
Las concesiones (trade-offs) están presentes en la
planificación de un producto. Cada una de las características
afecta la complejidad química del producto. Como resultado,
la máxima eficacia medicinal que se puede implementar en
un producto disminuye de acuerdo con el índice de
competencia de la empresa a medida que agrega más
características. Además, cada característica requiere métodos
de producción especializados y afecta la variedad en la que
se puede ofrecer. Por lo tanto, la variedad máxima
alcanzable disminuye cada vez que decide implementar una
nueva característica.

El indicador de uso de la capacidad muestra el nivel actual

de implementación de la capacidad como un porcentaje del
máximo teórico (100%). Si el índice de uso de la capacidad
es cercano a 100 y desea agregar una nueva característica,
debe disminuir los atributos del producto para implementar
nuevas características. Alternativamente, es posible que deba
eliminar otras características adicionales.

El sistema continuamente calcula el índice de uso de la

capacidad y no permite decisiones que resulten en un uso de
capacidad inalcanzable.

9. Costos fijos de producción

La presencia en un área de mercado crea una cantidad
constante de costos fijos de administración por cada área de
mercado. Además, los costos fijos adicionales dependen de
la cantidad de productos ofrecidos en un mercado, con un
monto constante incurrido para cada producto. En resumen,
cuantos más productos ofrezca en un área de mercado,
incurrirá en más costos administrativos.

Lanzar un producto nuevo, o alterar un producto existente,

requiere ciertos ajustes en las fábricas y en los procesos de
producción. En esta simulación estos ajustes generan ciertos
costos fijos que se denominan costos de línea de producción.
Puede evitar estos costos manteniendo los mismos atributos
del producto de la ronda anterior. Por lo tanto, los planes a
largo plazo, con respecto al portafolio de productos, a
menudo ayudan a las empresas a ahorrar dinero.
5. Mercados
Después de diseñar un portafolio de productos, se recomienda continuar con
la estrategia de comunicación de marketing. Al hacer clic en la pestaña
Mercados, puede acceder a la comunicación de marketing y las decisiones
de fijación de precios.
1. Selección del producto
La página de Productos permite seleccionar un conjunto
diferente de productos para cada mercado. Si un producto en
particular se ofrece en ambos mercados, puede tener
diferentes decisiones en lo relacionado a precios, inversiones
en publicidad y en los canales para los dos mercados. En
otras palabras, si la empresa elige un portafolio completo
para ambos mercados, aún deben tomarse decisiones para las
12 ofertas de productos.

2. Información del producto

Los atributos de producto más importantes se muestran en
esta sección. La interfaz actualiza automáticamente la
información a medida que toma decisiones con respecto a
los productos.

3. Gráficos
La simulación brinda información útil que lo ayudará en la
toma de decisiones. La información se muestra en tres
pestañas.

4. Precios
La empresa puede fijar los precios de todos sus productos en
ambas áreas del mercado. Por lo tanto, el mismo producto se
puede vender a diferentes precios en diferentes mercados.
Nota: La sensibilidad de los precios puede variar entre
diferentes mercados y segmentos.

5. Pronóstico de ventas
Un pronóstico de ventas es una estimación en lugar de una
decisión real. Las estimaciones de ventas desempeñan un
papel crucial con respecto al presupuesto. Cuanto más
precisa sea la estimación de la demanda, mejor será su
posición para tomar otras decisiones.

Además de proporcionar una estimación, el pronóstico de

ventas tendrá un leve efecto en el costo unitario de los
productos. Esto es atribuible al hecho de que también es una
base para el pedido realizado a la fábrica. Naturalmente, la
fábrica ajusta su producción para que coincida con la
demanda. Sin embargo, cuanto mayor sea la diferencia entre
la demanda estimada y la real, mayor será el aumento en los
costos unitarios como resultado de los ajustes de última hora.

6. Publicidad
La empresa establece un presupuesto publicitario para cada
mercado, producto y segmento. La publicidad que se
establece en un segmento siempre se extenderá a otros
segmentos. La publicidad es una forma de pull marketing
dirigida directamente a los clientes finales. El gasto
publicitario tiene un efecto a largo plazo en la demanda.
 Al tomar decisiones con respecto a la publicidad, preste
atención al margen de ventas que se espera que se genere
para el producto en cada mercado específico.

7. Inversiones en los canales

Las inversiones en los canales se asignan para cada producto
en los tres canales de distribución disponibles. Las
inversiones en los canales son ejemplos de push marketing
que están dirigidos a los canales de distribución para lograr
una cobertura de tienda más amplia y una mayor motivación
de venta. Al igual que la publicidad, las inversiones en los
canales tienen un impacto a largo plazo en la demanda.
6. Investigación y desarrollo
La investigación y el desarrollo juegan un papel importante en la simulación
como un factor determinante respecto al nivel de sofisticación en sus
productos. Además de verse afectados por las inversiones en I + D para la
ronda actual, los índices de competencia responderán a los índices de
competencia específicos de la empresa de la ronda anterior, así como al
nivel promedio de competencia en los mercados. Siempre es menos costoso
desarrollar una competencia de mercado preexistente que crear una
competencia completamente nueva.

1. Inversiones en I + D del equipo

Aquí puede decidir sobre la inversión en I + D para esta
ronda. Al invertir en I + D, la competencia de cada atributo
de producto se puede aumentar por separado. Los fondos
asignados generarán ganancias de la próxima ronda y en
adelante, cuando las mejoras estén disponibles para las
líneas de producción.

2. Cambio en las competencias de los atributos del producto

Este gráfico le brinda información sobre los cambios en los
índices máximos de competencia de su equipo y de los otros
competidores. Es importante planificar una estrategia a largo
plazo y analizar el comportamiento de inversión de la
competencia.

3. Inversiones en I + D en el mercado
Este gráfico presenta los gastos acumulados en I + D de su
equipo y los competidores. Si bien no le informa
explícitamente la dirección de su desarrollo, proporcionará
una estimación aproximada de su tendencia general de gasto.
Para reflexionar

Las inversiones en investigación y desarrollo son de naturaleza

muy estratégica y es difícil aplicar un método de cálculo de
inversión exacto. En el mejor de los casos, los cálculos incluyen
grandes suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, al considerar
las inversiones en I + D, debe tener en cuenta la cantidad de
productos que necesitaría vender para recuperar el dinero que se
gasta en desarrollo. Es fácil perder cantidades sustanciales de
dinero con gastos descuidados de investigación y desarrollo.
7. Gestión de ventas

7.1. Cantidad de personal de ventas

La gestión de ventas juega un papel importante en esta simulación. La
primera decisión es asignar representantes de ventas para cada producto en
la página de Mercados. Los productos tienen clientes únicos que prefieren
diferentes canales de venta, y los equipos deben ajustar su asignación de
personal en consecuencia. En la parte inferior de la pantalla, el equipo
selecciona el número deseado de personal de ventas para cada producto y
canal de ventas. El costo salarial asociado se muestra junto con la decisión
del personal.

7.2. Tácticas de gestión de ventas

Las decisiones de gestión de ventas que afectan la eficiencia de la fuerza de
ventas se encuentran en la página de gestión de ventas. La gestión de ventas
incluye tres factores diferentes que el equipo debe considerar: planificación,
desarrollo de recursos humanos y compensación. Las decisiones de gestión
de ventas son comunes para todo el personal de ventas a menos que se
especifique lo contrario Tenga en cuenta que "seleccionar todo" nunca es el
 enfoque óptimo. El equipo necesita determinar qué inversiones valen la
pena.

7.2.1. Planificación

La página de Planificación es donde el equipo decide sobre las inversiones

en desarrollo de ventas y qué tipo de capacitación poner a disposición de su
personal de ventas. Las buenas decisiones de desarrollo y capacitación
aumentan las habilidades de la fuerza de ventas. Los costos estimados de las
inversiones en desarrollo y capacitación se muestran en la primera columna.
Además, los costos estimados pueden variar a lo largo de la simulación a
medida que cambia el tamaño de la organización.

1. Inversiones en desarrollo de ventas

Estas inversiones afectarán las funciones generales del
equipo de ventas.

2. Procesos de venta
A medida que las empresas crecen, es importante mantener
los procesos actualizados. Esto se puede hacer cambiando la
cantidad de dinero dedicada anualmente a las inversiones de
gestión de procesos, así como invirtiendo en innovaciones de
procesos de ventas.

3. Capacitación en ventas
Estos programas de capacitación afectarán las habilidades de
ventas a nivel individual.

7.2.2. Desarrollo de RRHH

La página de Desarrollo de RRHH es donde los equipos pueden ajustar la

asignación de recursos y políticas de personal de la empresa.
 1. Liderazgo y participación de la gerencia
Estas decisiones determinan la asignación de tiempo de los
gerentes. Las decisiones se dan como un porcentaje del
tiempo total empleado trabajando y suman hasta el 100%.

2. Composición de la fuerza de ventas

Estas decisiones determinan qué tipo de enfoques de ventas
se prefieren para el equipo de ventas. Las decisiones se dan
como un porcentaje del personal total de ventas y suman
hasta el 100%.

3. Reconocimiento
Aquí el equipo puede establecer políticas de reconocimiento
dando reconocimientos específicos a los mejores empleados
y equipos de ventas.

7.2.3. Compensación

La página Compensación es donde los equipos deciden sobre el nivel

deseado de compensación total para los empleados, los niveles objetivo de
ventas y la priorización de los antecedentes del personal.
1. Compensación total
Los niveles de compensación total se deciden por separado
para los empleados educados y sin educación en ambos
mercados. Además, el equipo recibe información sobre los
niveles salariales de mercado de la última ronda y esto debe
usarse como guía para atraer y retener al mejor personal de
ventas.

2. Desglose del personal de ventas

Esta sección ofrece una descripción general del personal de
ventas y un cálculo estimado del costo total de la gestión de
ventas. El número de personas que abandonan la empresa se
ve afectado por el nivel salarial de la empresa y también por
el nivel de soporte de ventas que recibe el personal. El
equipo estima el porcentaje de renuncia para esta ronda,
después de lo cual se mostrará el número esperado de
empleados para ser reclutados y / o despedidos durante esta
ronda. El equipo puede necesitar reclutar y despedir
empleados simultáneamente si, por ejemplo, aumenta la
necesidad de empleados educados. Finalmente, el costo total
estimado de la gestión de ventas se muestra en la última fila.

3. Objetivos de ventas
En esta sección, el equipo puede establecer los niveles
objetivo de ventas y definir la estructura de compensación
entre bonos y salarios fijos.

4. Antecedentes de la fuerza de ventas

Estas áreas de decisión permiten al equipo priorizar la
composición deseada de los antecedentes del equipo de
ventas. La primera decisión a tomar es con respecto al nivel
de educación preferido, mientras que la priorización
secundaria determina el campo de educación deseado.
8. Estimaciones
Puede acceder fácilmente a las estimaciones desde cualquier página de toma
de decisiones seleccionando el botón Estimaciones en la esquina superior
derecha de la página. Se actualizan continuamente a medida que toma
decisiones o estimaciones y forman los resultados proyectados para la
ronda. Los resultados reales calculados en la fecha límite diferirán debido a
que las estimaciones nunca serán del todo precisas. Las estimaciones se
dividen en cuatro secciones principales: cuenta de resultados, hoja de
balance, ratios e información específica de cada segmento.

8.1. Cuenta de resultados

Aquí puede seguir la rentabilidad estimada del equipo, tanto en su conjunto

como para cada área individual. Cualquier pérdida de rondas anteriores se
traspasan según el principio de "arrastre de pérdidas". Por lo tanto, incluso
las grandes pérdidas pueden nivelarse durante rondas posteriores, ya que los
ingresos futuros incurren en impuestos más bajos. Los impuestos diferidos
no caducan; por ejemplo, las pérdidas potenciales realizadas durante la
primera ronda continuarán deduciéndose de los impuestos hasta que se
cubran todas las pérdidas.

8 2 Hoja de balance
 El área de decisión "Plazo de pago" permite al equipo establecer el período
de pago que será aplicable a todos los segmentos de clientes y áreas de
mercado. Un período de cobro más largo tiene un pequeño efecto positivo
en la demanda, pero también aumenta la cantidad de Cuentas por cobrar.
Las cuentas por cobrar y por pagar se calculan automáticamente como un
porcentaje de los costos de ventas y de producción. Los préstamos se toman
automáticamente si la empresa no tiene suficiente liquidez para ejecutar
operaciones.

Para reflexionar

Su objetivo en la simulación es maximizar el valor para el

accionista. Con esto en mente, debe tratar de dirigir la empresa con
una hoja de balance lo más ajustada posible, sin poner en peligro
las ganancias actuales y las oportunidades de crecimiento futuro. Si
puede generar el mismo beneficio pero con una hoja de balance
más ligera, ha utilizado sus activos de manera más efectiva y, por lo
tanto, necesita menos dinero de los inversionistas.

8.3. Ratios
 La página Ratios muestra cifras financieras clave que el equipo puede usar
para evaluar la efectividad de las operaciones de la empresa.

8.4. Información específica del segmento

Las informaciones específicas del segmento proporcionan un resumen de

los productos ofrecidos, con una pestaña separada para cada segmento de
mercado, así como una pestaña para un resumen combinado de todos ellos.
Puede ver el diseño de cada producto y las cifras principales para el cálculo
del margen.
9. Resultados
Cuando pasa la fecha límite de cada ronda, los resultados se calcularán
sobre la base de las decisiones de los equipos y se dividirán en diferentes
áreas de interés. Los siguientes capítulos darán más información sobre estas
secciones.

9.1. Resumen

Se ha seleccionado un conjunto de cifras financieras clave para dar a los

participantes un rápido panorama del desempeño. El cálculo de los ratios
financieros se basa en las siguientes ecuaciones conocidas.

La página Resumen proporciona a los participantes información sobre los

índices de competencia de las empresas. Como se mencionó anteriormente,
las inversiones en investigación y desarrollo afectan los índices de
competencia con un retraso de un período. Por lo tanto, se muestran los
índices de competencia de las rondas anteriores y siguientes.
9.2. Estudio de mercado
Los informes de estudio de mercado describen el desempeño en cada área
geográfica con respecto a las ventas y las características del producto.
Además, hay una presentación gráfica de los vínculos entre el conocimiento
del producto, las intenciones de compra y las ventas finales.

9.2.1. Informes de estudios de mercado

El informe de estudio de mercado se puede ajustar de acuerdo con sus

requisitos utilizando las herramientas de filtrado en la primera página de
estudio de mercado. Después de configurar los filtros deseados, presione
Comparar para pasar a una vista más detallada. Al presionar Comparar
cuando no hay filtros configurados, se mostrarán todos los detalles.

Los siguientes detalles del producto se presentan en estos informes.

 1. Caracteristicas del producto
La información detallada sobre las características del
producto permite a los equipos analizar los factores clave de
éxito con cada segmento y área de mercado objetivo.

2. Precio
Si bien las características del producto ayudan a aumentar el
interés del cliente, un precio mal establecido puede deshacer
todo el buen trabajo.

3. Ventas
Además de las ventas totales, también se presenta la
composición de las ventas por segmento. Recuerde que los
números de ventas altos no necesariamente significan un alto
rendimiento. También se requiere un precio adecuado.

4. Cuota de mercado
La cuota de mercado del producto se presenta por separado
para cada segmento.

9.3. Conocimiento específico del mercado, Intenciones

y Ventas
Esta sección proporciona gráficos para comparar la posición general de los
productos del equipo frente a sus competidores en cada área del mercado.

9.3.1. Conciencia/Ventas
 La cifra de ventas es la cifra de ventas real (o demanda, ya que son
equivalentes). La conciencia se mide y se representa en la misma escala, lo
que significa que un punto de conciencia indica que una persona conoce el
producto.

El ratio se ve afectado por la publicidad. En promedio, las cifras de

conciencia son aproximadamente cinco veces mayores que las cifras de
ventas. La conciencia se ve afectada por los mismos esfuerzos publicitarios
que se utilizan para calcular la demanda real de productos. Cuanto mayor es
la cifra de conciencia, más probable es que el beneficio marginal de la
publicidad sea negativo. No hay una posición óptima en el gráfico.

9.3.2. Intenciones/Ventas

Las intenciones se miden y se representan en la misma escala que las

ventas, lo que significa que un punto de intención indica que hay una
persona que tiene la intención de comprar el producto dado.

El ratio intenciones / ventas se ve afectado por las inversiones del canal. En

promedio, las intenciones son un 12% más altas que las ventas, lo que
significa que hay más de los que eventualmente no compran el dispositivo
que aquellos que pretenden comprar otra cosa. Las intenciones se ven
afectadas por las mismas decisiones que las ventas, a excepción de las
inversiones del canal. Las intenciones pueden verse como un tipo de
demanda y las inversiones del canal hacen que la demanda se convierta en
ventas. Cuanto más bajas son las inversiones del canal, mayor es el ratio
intenciones a ventas. Cuanto mayor sea el índice de intenciones a ventas,
más probable es que el beneficio marginal de la inversión en el canal sea
positivo. Las ventas pueden exceder las intenciones si las inversiones en el
canal del producto son altas y otros productos generados por la demanda no
están disponibles en los canales debido a las bajas inversiones en el canal
por parte de los competidores. No hay una posición óptima en el gráfico.

9.4. Panorama del mercado

Las páginas de Panoramas proporcionan información gráfica simple sobre
las operaciones de las empresas, así como algunas características generales
de cada área de mercado. Las páginas se dividen en cuatro secciones:
Productos más vendidos, Cuotas de mercado, Precios promedio por
segmento y Ventas y beneficios.
 La sección de Productos más vendidos muestra los productos disponibles
en el área de mercado y sus unidades de ventas para cada segmento.
La sección Cuotas de mercado combina las ventas unitarias de cada
segmento y muestra la cuota relativa de cada equipo en el área de
mercado.
La sección de Precios promedio por segmento combina todos los
productos vendidos en el área de mercado y calcula sus promedios para
cada segmento.
La sección Ventas y beneficios proporciona el volumen total de ventas, así
como el beneficio operativo promedio para el área de mercado.

9.5. Estados financieros

Los estados financieros se muestran a través de las Cuentas de resultados y
Hoja de balance. Las Cuentas de resultados se presentan en tres variaciones
diferentes: una Cuenta de resultados consolidada y dos Cuentas de
resultados específicas para cada área de mercado. La Cuenta de resultados
 resultados específicos por área de mercado entran en detalles con respecto a
los niveles de producto.

9.5.1. Cuentas de resultados

Hay tres cuentas de resultados diferentes: uno para cada área de mercado y
otro para los resultados combinados. Los informes pro forma, llamados
"Cuenta de resultados, Mercado 1" y "Cuenta de resultados, Mercado 2"
proporcionan información sobre el desempeño financiero en cada área
geográfica separada. "Cuenta de resultados, total", por otro lado, representa
el desempeño a nivel de grupo con ambas áreas geográficas combinadas.
Los informes pro forma para los mercados individuales proporcionan a los
participantes detalles complementarios y el desempeño real a nivel de grupo
no es necesariamente observable directamente por ellos. Por ejemplo,
ciertos gastos a nivel de grupo no se asignan a las áreas de mercado y, como
resultado, solo aparecen en la cuenta de oficial del grupo.
1. Ventas de productos
Las ventas de productos muestran los ingresos totales por
ventas de la empresa en el mercado. Este es un indicador
directo del tamaño de la empresa. El precio y el
posicionamiento son los principales factores que influyen en
las ventas del producto. En términos generales, el mayor
gasto en publicidad y las inversiones en canales también
generan mayores ventas.

Se pueden tomar diferentes estrategias en la simulación. En

primer lugar, una estrategia dirigida al volumen, basada en
economías de escala en la producción, permite precios más
bajos. Las empresas que seleccionan este enfoque estratégico
adoptan la postura de que los precios bajos se compensan
por completo con un alto volumen de ventas y que, como
resultado, se puede lograr una rentabilidad satisfactoria. Por
otro lado, las empresas también pueden seleccionar precios
premium que dependen del lanzamiento de nuevos productos
con características avanzadas. Esta posición predice que el
mayor nivel de precios cubre los altos costos de producción
a pesar de los volúmenes de ventas relativamente bajos. Cuál
de estas dos estrategias, o cualquier estrategia intermedia, es
más exitosa, depende de la implementación y el desarrollo
del mercado. La diferencia de sensibilidades de precios en
relación con el tamaño del segmento es un determinante
especialmente importante del éxito estratégico.

2. Costos variables
Los costos variables de producción, es decir, los costos
unitarios para cada producto, forman la mayoría de los
costos variables totales. Los costos unitarios están sujetos a
economías de escala, de modo que cuanto mayor sea el
volumen de producción de un producto, menor será el costo
unitario. Por lo tanto, las empresas pueden beneficiarse si un
producto se puede vender en ambos mercados. Las
estimaciones de ventas iniciales son una base para el pedido
realizado a la empresa de producción. La empresa de
producción finalmente ajusta su producción para que
coincida con la demanda total. Cuanto mayor sea la
diferencia entre las previsiones de ventas y la demanda real,
mayor será el aumento en el costo unitario debido a los
necesarios ajustes de volumen de último minuto por parte de
la empresa de producción. Cabe señalar, sin embargo, que el
efecto de las malas estimaciones sobre el costo unitario no es
muy dramático; algunos puntos porcentuales como máximo.

3. Administración
La presencia en un área de mercado crea una cantidad fija de
costos administrativos por área de mercado. Costos fijos
adicionales dependen de la cantidad de productos ofrecidos
en un mercado, con un monto constante cobrado por cada
producto. En resumen, cuantos más productos ofrezca en un
4. Costos de la línea de producción
Lanzar un nuevo producto y / o alterar un producto existente
requiere ciertos ajustes en las instalaciones de fabricación y
los procesos de producción. En esta simulación, estos ajustes
incurren en ciertos costos fijos llamados costos de la línea de
producción. Puede evitar estos costos manteniendo los
atributos del producto sin cambios desde el período anterior.
Por lo tanto, los planes a largo plazo con respecto a su
portafolio de productos a menudo lo ayudan a ahorrar
dinero.

5. Publicidad
El gasto en publicidad está completamente bajo el control de
la gerencia. El monto gastado en publicidad debe estar en
línea con el volumen de ventas y el beneficio bruto. Una útil
y práctica regla es:

Presupuesto publicitario = Margen unitario antes de la

publicidad x Ventas totales de unidades x Elasticidad
publicitaria estimada

Si, por ejemplo, la elasticidad publicitaria oscila entre 0.1 y

0.3 dependiendo del segmento y el área de mercado, un
gasto razonable en publicidad debería promediar 10-30% del
margen de contribución del producto. Sin embargo, las
estrategias alternativas también pueden dar resultados
favorables dependiendo del desarrollo del mercado. Por
ejemplo, las empresas exitosas pueden adoptar una estrategia
agresiva e invertir sumas relativamente grandes en
publicidad al lanzar nuevos productos. Esto puede ayudar a
crear una imagen positiva del producto que tenga un efecto a
largo plazo en la mente de los clientes. A pesar del impacto a
largo plazo, todos los gastos de publicidad se cargan durante
el período en que se realiza la inversión.

6. Inversiones en los canales

Al igual que con la publicidad, las inversiones en los canales
están completamente bajo el control de la administración.
Las inversiones en los canales deben estar en línea con la
visión de la gerencia y la estrategia elegida. A pesar de que
las inversiones en los canales tienen un impacto a largo
plazo en la demanda, las políticas contables prudentes
indican que estas se cargan completamente durante el
período en que se realiza la inversión.

7. Investigación y desarrollo
En esta simulación, todos los costos de investigación y
desarrollo se cargan a la cuenta de resultados en el año en
que se realizan las inversiones. La I + D es una inversión a
largo plazo en la naturaleza, pero también es arriesgada con
un retorno incierto. Siguiendo un enfoque conservador de la
contabilidad, la empresa decidió cargar las inversiones de
inmediato Como consecuencia las ganancias del año
 pueden fluctuar dependiendo de la intensidad de la
investigación y el desarrollo.

8. Estudio de mercado
Este es un costo fijo que no se puede evitar. Las empresas se
comprometen a incurrir en este costo para recibir informes
de estudios de mercado.

9. Ingresos por intereses

Las empresas obtienen ingresos por los intereses que
generan sus cuentas de efectivo depositadas en los bancos.

10. Gastos por intereses

El capital de deuda, es decir, préstamos de instituciones
financieras, da como resultado pagos de intereses anuales.
La tasa de interés de los préstamos afecta directamente los
pagos de intereses y la tasa vigente es visible en la página de
Condiciones.

11. Beneficio operativo

El beneficio operativo, o ganancias antes de intereses e
impuestos (EBIT), es indicativa de la eficiencia operativa de
la empresa. En general, el equipo que tiene el mayor
beneficio operativo en relación con el capital empleado se
desempeña mejor en la simulación. Sin embargo, debe
tenerse en cuenta que a corto plazo, es decir, uno o dos
períodos, las diferencias en los gastos de marketing e
investigación y desarrollo afectan en gran medida el
beneficio operativo. Las fluctuaciones causadas por estos
factores tienden a suavizarse hacia el final del juego a
medida que las empresas maduran.

12. Impuestos directos sobre los ingresos

Las empresas multinacionales generalmente están sujetas a
numerosos códigos y tasas impositivas. En general,
diferentes países gravan a las empresas en función de las
operaciones ubicadas dentro de sus fronteras. En realidad,
las convenciones internacionales y el principio general de
evitar la doble imposición aumentan la complejidad. Sin
embargo, Cesim Marketing es una simulación, y hemos
decidido que las ganancias a nivel de grupo solo están
sujetas a una tasa impositiva única. Esto simplifica la
información financiera.

Otro factor que afecta los impuestos sobre la renta es el

arrastre de pérdida tributaria. Esto significa que si una
empresa ha tenido pérdidas en años anteriores, solo pagará
impuestos después de alcanzar un nivel positivo de
beneficios acumulados.

13. Beneficio de la ronda

 El beneficio de la ronda se calcula al restar los gastos
financieros netos y los impuestos sobre los ingresos del
beneficio operativo.

9.5.2. Hoja de balance

Uno de los informes financieros es una hoja de balance consolidado que

combina la información de ambas áreas del mercado. El balance permite a
los participantes observar la solvencia de las empresas y el desarrollo de la
estructura de capital. La información financiera simplificada aplicada en
esta simulación de marketing significa que solo se presentan los elementos
necesarios y relevantes.
1. Cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar es la cantidad que los clientes le
deben a la empresa. También conocidas como cuentas por
cobrar comerciales, se clasifican como activos corrientes o
circulantes. Para registrar un asiento de diario para una venta
a cuenta, uno debe debitar una cuenta por cobrar y acreditar
una cuenta de ingresos. Las empresas pueden afectar el ítem
ajustando el plazo de pago.

2. Efectivo y equivalentes de efectivo

El efectivo y sus equivalentes de efectivo definen la liquidez
de la empresa. La empresa lleva al menos un nivel mínimo
de efectivo en el balance en todo momento. Las empresas
obtienen ingresos por intereses sobre estos fondos líquidos.
La tasa de interés es la misma para todas las empresas en los
mercados.

3. Capital social
El monto del capital social reportado en los balances de cada
empresa solo representa el monto inicial por el cual los
accionistas originales compraron las acciones de la empresa
emisora. Obviamente, no se incluyen las diferencias de
precios derivadas de la apreciación o depreciación de los
precios en los mercados secundarios, es decir, los
movimientos de los precios de las acciones. El número de
acciones es fija en esta simulación y, por lo tanto, el capital
social permanecerá sin cambios durante toda la simulación.

4. Ganancias acumuladas
Los beneficios de períodos anteriores son visibles aquí. Los
altos ingresos acumulados son una clara señal de
rentabilidad a largo plazo.

5. Beneficio
El beneficio es simplemente el resultado final en la cuenta de
resultados del mismo período. Los altos beneficios, a su vez,
son un signo de rentabilidad a corto plazo.

6. Préstamos
El sistema automáticamente obtendrá préstamos para
mantener la liquidez y fortalecer la posición financiera si los
ingresos de efectivo de las operaciones son débiles.
Naturalmente, estos pasivos devengan intereses.

7. Cuentas por pagar

Cuentas por pagar es un archivo o cuenta que muestra la
cantidad de dinero que una empresa debe a los proveedores.
Todas las empresas realizan sus compras de acuerdo con los
mismos términos.
El informe de gestión de ventas proporciona una vista rápida de cómo la
competencia gestiona sus respectivas divisiones de ventas de la empresa.
Esto incluye las decisiones relacionadas con las políticas y su impacto en las
finanzas y el canal de ventas.