M3 - Compras y Aprovisionamiento

Área: Tecnología
Compras y aprovisionamiento
M3 Gestión de proveedores
Módulo: 3
Curso: Compras y aprovisionamiento
Mapa de Contenido
Gestión de Proveedores
Búsqueda, selección Gestión de la

Conceptos Negociación con
y evaluación de relación con
generales proveedores
proveedores proveedores (SRM
Personalidad del Mirada de gestión

Proceso de evaluación
negociador versus tecnología
Evaluación de Fases del proceso de Gestión por categorías

proveedores negociación versus proveedores
Tipos de estrategia de la
gestión de suministros
Estrategia de evolución
de la gestión de
suministro
Tipos de SRM
Módulo: 3
Índice
Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 4
1. Conceptos Generales ...................................................................................................................................................................................... 5
1.1 Definiciones ....................................................................................................................................................................... 5
1.2 Tipos de proveedores ........................................................................................................................................................ 6
1.3 Segmentación de proveedores .......................................................................................................................................... 7
1.3.1 Factores que determinan el tipo de segmento .......................................................................................................... 7
1.3.2 Tipos de segmentos ................................................................................................................................................... 8
2. Búsqueda, selección y evaluación de proveedores ............................................................................................................................ 9
2.1 Proceso de evaluación y selección .................................................................................................................................... 9
2.2 Evaluación de proveedores ............................................................................................................................................. 14
3. Negociación con proveedores .................................................................................................................................................................. 16
3.1 Personalidad del negociador ........................................................................................................................................... 16
3.2 Fases del proceso de negociación ................................................................................................................................... 18
4. Gestión de la relación con proveedores (SRM) .................................................................................................................................. 21
4.1 Mirada de gestión versus tecnología ............................................................................................................................... 21
4.2 Gestión por categorías versus proveedores .................................................................................................................... 22
4.3 Tipos de estrategia de la gestión de suministros ............................................................................................................ 23
4.4 Estrategia de evolución de la gestión de suministro ....................................................................................................... 25
4.5 Tipos de SRM ................................................................................................................................................................... 27
4.6 Tipos de SRM versus análisis de portafolio (Kraljic) ........................................................................................................ 28
4.7 Tipos de SRM versus análisis de preferencia del proveedor ........................................................................................... 30
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 31
Módulo: 3
Resultado de aprendizaje
Relaciona e identifica la importancia de la gestión de proveedores, en el proceso de compras, en una

organización.
Introducción
La planificación de las compras y el aprovisionamiento pueden resultar una declaración de buenas
intenciones si no se ha analizado y planeado adecuadamente el tipo de relacionamiento que necesitamos
tener con los proveedores. Más aún, reconoceremos que no todos los proveedores pesan lo mismo, por
lo que tendremos que segmentarlos para definir ese tipo de relacionamiento. Sin suministro no hay
negocio, por lo tanto es una tarea delicada y de la cual se desea maximizar el valor que los proveedores
puedan entregarnos.
En este módulo veremos que se abre un espacio a las relaciones humanas, tanto en el
día a día como en los momentos en que estemos negociando un contrato con los
proveedores, por lo que la personalidad del comprador debe adaptarse al momento
y a la categoría de compra. El proceso de negociación es para algunos un arte y para
otros una ciencia. La experiencia nos dice que es una mezcla de ambos, pues hay un
sello personal que el comprador puede darle a una metodología que ha sido abordada
ampliamente, siendo una disciplina extensa y compleja, de la cual nos quedaremos
con una idea introductoria. En su vida profesional como ingenieros industriales, la negociación será una
de las tantas habilidades que les serán exigidas, por lo que este módulo es una invitación a profundizar
esta disciplina.
La evaluación de proveedores es una instancia relevante también, y se usa en dos momentos: cuando
seleccionamos un proveedor en un procesos de licitación y cuando evaluamos el desempeño de los
proveedores durante un período de tiempo. La demostración que veremos ilustra el primer caso, donde
se reforzarán algunos conceptos tales como el costo total de la propiedad (TCO). En particular
introduciremos el concepto de evaluación legal, que es una recomendación que nace de la experiencia
práctica, y que no aparece en los textos de compras en la forma que será abordada. Importante es
destacar que se evitan sesgos en la evaluación, cuando equipos diferentes toman sólo la información que
le son propias a su función.
Finalmente, veremos cómo la gestión de categorías vista en detalle en el módulo uno, se relaciona
estrechamente con la gestión de la relación de los proveedores (SRM), al combinarla con el análisis de
portafolio y el análisis de preferencia del proveedor, lo que refuerza la idea que el relacionamiento lo
debe liderar el equipo de compras estratégicas.
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1. Conceptos Generales
Previo a desarrollar este módulo, es conveniente hacer definiciones de conceptos que se usarán en el
curso de éste dado que, como vimos anteriormente, abundan diferentes versiones según los autores que
sean leídos.
1.1 Definiciones
a. Proveedor
Es una persona o empresa que proporciona materias primas, o bien productos o servicios ya terminados
a otra empresa, que luego los usa para producir otros bienes y/o servicios, o simplemente para su reventa.
Nótese que no necesariamente el proveedor es el productor o fabricante de lo que compramos, pues
puede tratarse de un intermediario (mayorista, distribuidor).
b. Base de suministro
Es el conjunto de proveedores que han sido seleccionados por la empresa, para adquirir de ellos los
productos y/o servicios que se requieran para su operación.
c. Gestión de la relación con proveedores

Conocida también en inglés, como SRM (Supplier Relationship Management), es el conjunto de decisiones
estratégicas y de planificación que determinan, definen y ponen en práctica el óptimo relacionamiento
con los proveedores, con el propósito que puedan agregar valor al negocio.
Algunos autores, como O’Brien (2012a)1, hacen la distinción entre SM (Supplier Management) y SRM
(Supplier Relationship Management), en que la segunda sólo se concibe para un grupo muy pequeños de
proveedores. En nuestro caso no haremos esa distinción durante el desarrollo del módulo, usando ambos
términos como equivalentes, o simplemente como gestión de suministro.
1
O’Brien, J. (2012a). Category Management in Purchasing. Second Edition. London, Philadelphia, New Delhi: KoganPage. (pp. 236)
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1.2 Tipos de proveedores

Atendiendo al tipo de suministro, la clasificación usual es la siguiente:
a. Proveedor de bienes
Nos referimos específicamente a elementos físicos, que se transporta y se almacenan, tales como materias
primas, maquinarias, computadores, alimentos, etc. Dependerá del giro del negocio el tipo de producto
que se defina, como por ejemplo, para un supermercado la distinción es entre productos perecibles, no
perecibles y non food.
b. Proveedor de servicios
Son aquellos que proveen servicios profesionales (vigilancia, selección de personal, publicidad,
organización de eventos, etc.), servicios tecnológicos (Internet, comunicaciones, datacenter, etc.),
servicios básicos (agua, electricidad, gas, TV, etc.), servicios especializados (seguridad informática,
exámenes médicos, comercio exterior, etc.), entre muchos otros. A diferencia de los proveedores de
bienes, a los proveedores de servicios no se puede evaluar su calidad sino hasta que el servicio se ha
prestado.
Una distinción importante de proveedor de servicio lo vimos en el módulo uno, cuando mencionamos a
los contratistas y subcontratistas, para lo cual existe una regulación que cubre este tipo de prestaciones.
c. Proveedores de recursos financieros
Se refiere a entidades financieras que proveen de recursos económicos a una empresa para operar su
negocio, como complemento al financiamiento propio. Esta distinción se usa muy poco en compras y
aprovisionamiento, salvo que el financiamiento vaya empaquetado con la venta de los productos de la
empresa con foco en los clientes finales.
Saber más
Existen otras clasificaciones, como por ejemplo:
▪ Temporalidad: habituales, esporádicos, puntuales, etc.

▪ Localización: locales, regionales, nacionales, internacionales, globales.
▪ Tipo de actividad: agrícolas, ganaderos, mineros, pesqueros, forestales, comerciales,
artesanales, industriales, etc.
▪ Mercado objetivo: minorista (a cliente final), mayorista/distribuidor (intermediario entre el
fabricante y el canal de venta), para consumidores (personas, hogares) y para corporaciones
(empresas de todo tamaño).
▪ Naturaleza jurídica: públicos y privados.
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Módulo: 3
1.3 Segmentación de proveedores

La segmentación de proveedores consiste en dividirlos en grupos de acuerdo
con su grado de importancia y entonces determinar las acciones necesarias para
manejar cada grupo. El principal propósito es separarlos para buscar
fundamentalmente ayuda para la creación de valor estratégico para el negocio
y adoptar una adecuada respuesta a la manera en que estos proveedores
responden a la gestión e interacción con ellos. Para que la segmentación sea efectiva, debe haber un
balance y priorización del esfuerzo de la empresa para su gestión.
La perspectiva es enfocar este esfuerzo en proveedores específicos, quienes podrían proveer muchos
productos o servicios y por lo tanto podrían operar en más de un mercado y con ello proveer múltiples
categorías. Lo usual en el área de compras es contar con pocas personas, por lo que el relacionamiento
debe enfocarse a esos pocos que agregan valor al negocio.
Por otra parte, la idea es gestionar nuestra base de suministro considerando la relación entre todas
nuestras categorías y los proveedores involucrados y adoptar acciones que gestionen al proveedor con
todas sus categorías a nivel de toda la organización. En este sentido, debemos tener presente que algunos
proveedores usan la estrategia “dividir y conquistar” con el que el buscan tener varios puntos de contacto
y así evitar el apalancamiento de negociaciones cruzadas. Esto es usual en empresa multinacionales, que
manejan diferentes divisiones de venta y líneas de producto, de modo que un proveedor puede tener
diferentes vendedores, para cada categoría de compra. En este caso se debe buscar un único punto de
coordinación y negociación.
1.3.1 Factores que determinan el tipo de segmento

Para determinar qué tipo de segmento, y luego el tipo de relacionamiento, que debemos asignar a un
proveedor, debemos tener en cuenta los siguientes factores:
a. Considerar la(s) categoría(s) que éste provee (análisis de portfolio)

Obviamente no tiene la misma importancia un proveedor de una categoría estratégica que uno de una
categoría rutinaria.
b. Gasto total
Un proveedor puede serlo de múltiples categorías, por lo que se abre una oportunidad de apalancar
negociaciones cruzadas o establecer un relacionamiento de largo plazo.
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Módulo: 3
c. Grado de riesgo
Naturalmente un proveedor de una categoría cuello de botella o estratégica merece especial atención
para asegurar la continuidad del suministro.
d. Criticidad y dificultad de cambio

Qué tan crítico es el proveedor para el negocio (nivel de dependencia) y si contamos con condiciones de
mercado o habilidad para poder cambiar de proveedor fácilmente.
e. Oportunidades de negocio futuras

El potencial que este proveedor presenta para nuestro negocio futuro y en el logro de nuestras metas y
objetivos. Este es el factor que podría catapultar un pequeño proveedor con poco gasto para pasar a ser
estratégico, si cuenta con alguna capacidad especial o innovación que genere gran beneficio al negocio.
En este caso puede incluso evaluarse su adquisición.
1.3.2 Tipos de segmentos

Podemos distinguir tres tipos de segmentos:
a. Proveedores estratégicos:
Es un pequeño grupo de proveedores críticos que pueden agregar un valor significativo de largo plazo,
o bien cuando hay un riesgo de negocio o criticidad alta. Usualmente se trata de proveedores de
categorías estratégicas y cuello de botella. Es un grupo muy pequeño, que requiere relaciones estrechas
con un responsable asignado para contar con y gestionar un acuerdo contractual.
b. Proveedores gestionados:
Son proveedores importantes que son seleccionados, gestionados y medidos positivamente. Se les asigna
un responsable cuando sea necesario resolver problemas y realizar revisiones. Es un grupo que varía entre
10 y 100 proveedores, dependiendo del tamaño de la empresa, y usualmente se trata de proveedores de
categorías palanca.
c. Proveedores transaccionales:
Corresponde a un gran número de proveedores que representan el menor valor para la empresa. Se trata
de mantener una mínima o ninguna intervención con ellos, salvo acuerdos vía órdenes de compra y/o
con términos y condiciones estándares solamente. Es un número que va entre los 100 y 10.000
proveedores, dependiendo del tamaño de la organización, y usualmente se trata de proveedores de
categorías rutinarias.
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Módulo: 3
2. Búsqueda, selección y evaluación de proveedores

En la disciplina de compras no hay un solo proceso para seleccionar y evaluar proveedores, cada empresa
define el suyo. Sin embargo, para todas ellas el objetivo debiera ser el mismo, es decir, reducir el riesgo
de las compras y maximizar el valor que puede obtenerse de los proveedores. El esfuerzo asociado estará
muy relacionado a la criticidad de las categorías de compra que están en juego.
2.1 Proceso de evaluación y selección

En general, un proceso de este tipo debiera contener los pasos presentados en la figura 1 (Giunipero,
2009a)2
1. Reconocer la
necesidad de
selección de un
proveedor
7. Seleccionar el 2. Identificar los

proveedor y alcanzar requerimientos clave
un acuerdo de suministro
6. Aplicar un método
3. Determinar la
de evaluación y
estrategia de
selección del
suministro.
proveedor
4. Identificar
5. Precalificación potenciales fuentes
de suministro.
Figura 1: Proceso de evaluación y selección de proveedores
2
Giunipero, L., Handfield, R., Monczka, R. & Patterson, J. (2009a). Purchasing & Supply Chain Management. Fourth Edition. USA: South-
Western CENCAGE Learning. (pp. 237)
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a. Reconocer la necesidad de selección de un proveedor
Cuando el equipo de compras participa en etapas tempranas de desarrollo de nuevos productos o en la

formulación de un proyecto futuro, entonces podría reconocerse la necesidad de buscar proveedores
que satisfagan especificaciones preliminares, de bienes o servicios. Con esta información ya es posible
iniciar el proceso de búsqueda.
b. Identificar los requerimientos clave de suministro
Estos requerimientos son determinados usualmente por los clientes internos y externos, dentro de la
cadena de valor, y puede diferir mucho de un ítem a otro en términos de calidad, costo y tiempos de
entrega.
c. Determinar la estrategia de suministro
Cada categoría tiene su afán, no hay una sola estrategia para todas ellas como vimos en el módulo 1,
cuando revisamos la gestión por categorías. La decisión de la estrategia de suministro se debe adecuar a
las condiciones de mercado, a las preferencias de los clientes internos y externos, y a los objetivos
corporativos. Estas decisiones incluyen por ejemplo lo siguiente:
▪ Un proveedor versus múltiples proveedores.
▪ Contratos de compra de corto o largo plazo.
▪ Seleccionar proveedores que incorporan apoyo en el diseño versus aquellos que no cuentan
con esta capacidad.
▪ Proveedores sólo de servicios versus proveedores de servicios y bienes empaquetados.
▪ Proveedores nacionales versus extranjeros.
d. Identificar potenciales fuentes de suministro
Como vimos en el primer módulo, nuestras fuentes de información son internas y externas, y en ellas
podemos conseguir referencias de proveedores que pudieran incorporarse a la base de suministro.
▪ Fuentes internas
Una de las fuentes más importantes es la fuerza de ventas de la empresa. Los vendedores
conversan con sus clientes y a partir de la identificación de los competidores es posible indagar
acerca de proveedores bien calificados, que permiten a la competencia diferenciarse frente a
nuestra oferta.
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▪ Fuentes externas
Para conocer proveedores internacionales, lo más práctico es recurrir a las Cámaras de Comercio
que son más activas en Chile, como la china, norteamericana (AMCHAM), coreana, y alemana
entre otras. Usualmente estos organismos coordinan visitas de negocio, ya sea mediante
delegaciones que visitan nuestro país como viajes a sus países. Otra alternativa es la asistencia a
ferias especializadas en el exterior, donde es posible conocer múltiples proveedores, con
exposición de sus productos y servicios.
Para proveedores nacionales, se puede recurrir a organismos gremiales, tales como las Cámaras
de Comercio, SOFOFA, ASEXMA, ACTI, etc.
Por otra parte se puede recurrir a publicaciones especializadas por industrias. Estas subscripciones
no tienen costo y pueden ser impresas o accederse vía Internet.
e. Precalificación
Del total de potenciales proveedores se eliminan los que no cumplen algunos requerimientos básicos o
fundamentales (ej. certificaciones, cobertura geográfica, etc.). En base a una RFI es posible contar con
más antecedentes para filtrar y reducir el número de empresa invitadas a una licitación. Claramente enviar
un RFP/RFQ a cientos de proveedores es un pérdida de tiempo, por lo que se escoge un número
razonable (depende de la categoría, pero entre 5 y 8 como máximo).
f. Aplicar un método de evaluación y selección
La selección de proveedores nace, usualmente, frente a un proceso de licitación, cuando toca escoger a
los participantes de este proceso competitivo. Podemos optar por empresas que son actualmente
proveedoras y por incorporar nuevos oferentes. A continuación se presentan los pasos más usados
cuando hay una RFP/RFQ, sin embargo en caso de que no la hubiese, se puede partir desde la segunda.
Evaluación (Presentaciones):
a. Primera evaluación: RFP/RFQ

▪ Los proveedores han tenido la oportunidad de hacer preguntas para aclarar sus dudas.
▪ Entregan en un día y hora determinada, su oferta.
▪ Mediante un puntaje asignado previamente, se evalúan las ofertas desde el punto de vista
comercial, técnico y legal.
▪ Recordemos que la evaluación económica se realiza comparando el TCO de cada oferta.
▪ Se escoge una lista corta (típicamente 2-3) para proceder con el proceso de negociación.
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b. Segunda evaluación: Presentaciones

Se realizan las presentaciones de proveedores de sus propuestas y, preferiblemente una tras otra, a un
equipo de evaluadores representantes de los tomadores de decisión o bien éstos mismos. La agenda
debe contener al menos lo siguiente:
▪ Resumen de los requerimientos y el proceso: esto permite asegurarse que entendieron las
bases y están alineados con las expectativas de la empresa.
▪ Resumen de la propuesta del proveedor: lo esencial, donde están los diferenciadores, su

propuesta de valor.
▪ Cómo el proveedor planea implantar su solución: presentar el equipamiento, materiales,

servicios, etc. que la componen.
▪ Estructura del equipo responsable de la cuenta: ejecutivo de cuentas, servicio técnico y

postventa, soporte en línea, etc.
▪ Propuesta comercial: precios, descuentos, montos únicos, montos recurrentes en el horizonte

del contrato.
▪ Ronda de preguntas y respuestas.
c. Tercera Evaluación: Due Diligence
▪ El objetivo es asegurarse que el proveedor potencialmente adjudicado sea quien dice ser y que
sea capaz de hacer lo que dice saber hacer.
▪ Se revisa su capacidad organizacional, sistemas informáticos de apoyo, acuerdos con sus
proveedores, procesos de fabricación y control de calidad, etc.
▪ Se chequea con referencias que ha entregado el proveedor, es decir, otros clientes que no tengan
conflicto de interés con nosotros (ej. no son competidores). Estas visitas se programan con el
proveedor, pero éste no está presente en esas reuniones.
▪ Complementariamente se puede llevar a cabo una auditoria a sus plantas, validar sus
acreditaciones, certificaciones y/o antecedentes financieros.
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Módulo: 3
g. Seleccionar al proveedor y alcanzar un acuerdo
El proceso de selección en una licitación no termina sin antes verificar que se salvan las condiciones
contractuales y no se generan puntos en disputa que frenen la negociación. Peor aún, algún proveedor
podría ocupar esta fase como una táctica para retroceder en el proceso y abortarlo, porque ha sido lento
o es insostenible de alguna manera poder asumir un compromiso. Para evitar esta situación se
recomienda solicitar al proveedor una Boleta de Garantía por Seriedad de la Oferta junto con su oferta.
Conviene, por lo tanto, mantener en reserva los otros proveedores de la lista corta, hasta que
efectivamente se firme el contrato entre ambas partes.
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2.2 Evaluación de proveedores

En la literatura a menudo se hace referencia a dos tipos de evaluaciones que se realizan al
seleccionar un proveedor, la primera usualmente en un proceso competitivo (licitación) para
decidir una adjudicación y posterior negociación del contrato, y la segunda, la evaluación de
la calidad de la base de suministro en régimen, es decir, de la totalidad de proveedores vigentes en un
período de tiempo dado.
a. Evaluación en un proceso de selección competitivo
En la evaluación de proveedores (del punto g. seleccionar al proveedor y alcanzar un acuerdo),

particularmente durante las visitas, el Due Dilligence y en la revisión de las propuestas técnicas de
licitación, hay una lista de aspectos que pueden revisarse, como por ejemplo:
1. Capacidades de gestión.
2. Capacidades de los empleados.
3. Estructura de costos y precios.
4. Políticas de descuento.
5. Gestión Total de la Calidad (TQM).
6. Capacidades técnicas.
7. Capacidades de operación y programación de la producción.
8. Fortaleza financiera.
9. Relaciones humanas (clima laboral, relación con sindicatos, equipo que atiende la cuenta)
10. Capacidades de e-Commerce o e-Procurement.
11. Sofisticación tecnológica y eficiencia del equipamiento.
12. Certificaciones ISO.
13. Calidad del personal de supervisión e inspección.
14. Evidencias de buena gestión y prácticas de limpieza.
15. Tipos de sistemas de inventario.
16. Características de las áreas de recepción, almacenamiento y envío.
17. Filosofía del control de calidad.
18. Cumplimiento de regulaciones medioambientales.
19. Cumplimiento de regulaciones laborales, seguridad e higiene.
20. Gestión de la innovación.
Pág. 14
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b. Evaluación de la calidad de la base de suministro
Como se indica en Lobato et. al (2010)3, para poder conocer el nivel de calidad de un proveedor o de un
conjunto de proveedores que forman parte de la base de suministro, la ISO define un conjunto de KPIs,
siendo los más usados los siguientes:
▪ Grado de aceptación de pedidos

Es la proporción de pedidos que han sido aceptados por los proveedores, del total que les han
sido enviados. La razón de rechazo debe indagarse, pues puede ser a causa de cambios en las
especificaciones técnicas sin previo aviso, órdenes de compra mal emitidas, incapacidad del
proveedor de cumplir con el pedido, etc. Es razonable que supere el valor 0,9 (es decir 90%).
▪ Proveedores con certificación de calidad

Mide la proporción de proveedores con certificación de calidad respecto del total de la base de
suministro. Mientras más cercano a 1 mejor es el indicador (es decir 100%).
▪ Plazo de respuesta
Es el tiempo real (días) que tardan en promedio los proveedores es responder a su cliente, dividido
por el tiempo esperado o acordado (usualmente, en un contrato) para recibir una respuesta del
proveedor. Se espera que supere el valor 0,9 (es decir 90%).
▪ Flexibilidad en los envíos

Es la proporción de modificaciones aceptadas en relación con el total de modificaciones
solicitadas. Es deseable que supere el valor 0,5 (es decir 50%).
▪ Relación de precios
Es la relación entre el precio propuesto por el proveedor versus el precio mínimo de mercado.
Mientras más cercano a 1 mejor es el indicador (es decir 100%).
Para determinar el nivel de calidad global, se suman los cinco indicadores. Como cada uno de ellos no
supera el valor 1, la suma total no puede superar el valor 5. Por lo tanto, la calidad de los proveedores de
la empresa es alta mientras más cerca del valor 5 se encuentre el valor de la calidad global.
3
Lobato, Francisco, and Fernando Villagrá. Gestión logística y comercial, Macmillan Iberia, S.A., 2010. Pp. 107
Pág. 15
Módulo: 3
3. Negociación con proveedores

3.1 Personalidad del negociador
La mayoría de los textos de negociación están orientados a las ventas. Los principios son los mismos pero
para un comprador se necesita algunos elementos adicionales. Importante es el tipo de personalidad del
negociador del equipo de compras cuando no es competitivo, es decir, un individuo orientado a los
resultados, como a menudo ocurre en el caso de un vendedor. Por lo tanto, la adecuada planificación
permite compensar alguna debilidad en la personalidad del comprador a cargo del proceso:
Atención
▪ Un comprador agresivo puede conseguir lo que desea, mezclando su personalidad con una
selección de tácticas asertivas. Otro comprador podría ser naturalmente colaborativo y
empático y ser adverso a enfadar a otros.
▪ En algunos casos se requiere un estilo asertivo y duro para negociar.
▪ En otros se requiere diplomacia y colaboración.
Se debe planear la negociación evaluando primero la fortaleza de su posición relativa de poder respecto
del proveedor, en función de los objetivos que se desea cumplir, las palancas de valor con que se cuenta,
y dónde el proveedor tiene una ventaja.
El análisis de portafolio o matriz de Kraljic (Figura 2) permite también determinar el tipo de personalidad
en cada caso:
▪ Para una categoría palanca, el agresivo se siente en su casa, pero cuando se trata de cuello de
botella, donde el proveedor tiene a su favor el balance de poder, la negociación puede terminar en
un desastre. En este caso se requiere de diplomacia, para mitigar riesgos trabajando cercanamente
con el proveedor.
▪ Si no se cuenta con un comprador adecuado en cada cuadrante, al menos éstos deben entender
la diferencia y desarrollar estrategias para evitar o reforzar ciertos comportamientos.
Pág. 16
Módulo: 3
Figura 2: Tipo de personalidad del negociador según categoría (O’Brien, 2012b)4
4
O’Brien, J. (2012b). Category Management in Purchasing. Second Edition. London, Philadelphia, New Delhi: KoganPage. (pp. 221)
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Módulo: 3
3.2 Fases del proceso de negociación

La mejor manera de entender la interacción entre compradores y vendedores en un proceso de
negociación, es verlo como uno compuesto de cinco fases (Giunipero, 2009b)5.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Identificar o Determinar si es Planear la Conducir la Ejecutar el acuerdo
anticipar al necesaria una negociación negociación
requerimiento de negociación
compras
Requerimiento de ¿Es adecuada una Identificar Realizar Proveer
compras licitación? participantes hallazgos de realimentación
hechos acerca del
desempeño
Recuento de ¿Hay muchos temas Definir Receso si es Construir sobre el
inventario no relativos a objetivos necesario éxito de la
precios? negociación
Desarrollo e ¿Es un contrato Analizar Trabajar para
nuevos productos grande? fortalezas y acercar
debilidades diferencias
Nuevas oficinas o ¿Los requerimientos Recopilar Gestionar las
plantas técnicos son información presiones de
complejos? tiempo
¿Involucra planta y Reconocer las Mantener
equipamiento? necesidades de atmósfera
la contraparte informal
¿Implica una Identificar Periódicamente
relación como socio hechos y resumir los
estratégico? problemas progresos
¿El proveedor Establecer
realizará actividades posiciones Emplear tácticas
de valor agregado?
¿Hay alto riesgo e Desarrollar Mantener
incertidumbre? estrategias y relaciones
tácticas positivas
Practicar la
negociación.
Cuadro 1: Proceso de negociación de 5 fases
5Giunipero, L., Handfield, R., Monczka, R. & Patterson, J. (2009b). Purchasing & Supply Chain Management. Fourth Edition. USA: South-
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Módulo: 3
Fase 1 Identificar o anticiparse al requerimiento de compras
El ciclo se inicia cuando se recibe un requerimiento de compra o si anticipamos que éste pudiera venir,
en la fase de diseño de nuevos productos, o si la empresa va a ampliarse físicamente, ya sea en las
localizaciones actuales o nuevas plantas y oficinas.
Fase 2 Determinar si es necesaria una negociación
No todas las compras requieren la conducción de una negociación. Podrían estar vigentes contratos con
proveedores donde se establecieron precios y especificaciones estándares por un determinado tiempo.
Usualmente nace la necesidad de negociar cuando surgen requerimientos que son complejos en sus
especificaciones, con impacto directo en costos y precios; si los montos de compras son muy elevados;
cuando el suministro pudiera tener riesgo e incertidumbre respecto a su continuidad; si surgen exigencias
no asociadas a precios que deben definirse y acordarse; si se necesita algún tipo especial o colaborativo
de relacionamiento; cuando se requieren actividades de valor agregado, tales como diseño de productos,
pruebas o gestión de inventario.
Fase 3 Planear la negociación
Cada negociación tiene su afán. A mayor complejidad, mayor será el tiempo necesario para prepararla,
pudiendo llegar a meses. En particular, debe tenerse en cuenta cómo se abordarán las reuniones con los
proveedores, si en línea, presencialmente o ambos. También debe tenerse en cuenta los eventuales viajes
que deban llevarse a cabo dentro y fuera del país. Con el uso de las nuevas tecnologías de comunicación
de video y datos, el proceso puede llevarse con costos bien acotados, reservando viajes sólo en etapas
finales del proceso de negociación, si fuese el caso.
Planear también implica ponerse de acuerdo internamente respecto a los requerimientos de negocio,
para que éstos conduzcan la discusión. Con estos elementos, debe definirse previo a la negociación:
▪ El resultado más deseable, y

▪ El resultado menos deseable.
La diferencia entre ambos representa el área de compromiso o transacción que se asume dentro del
proceso.
Pág. 19
Módulo: 3
Recuerda
Por otra parte, siempre debe tenerse un plan B, conocido como BATNA (la Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado), que será el camino a seguir en caso de que la negociación falle y no se consiga
el acuerdo buscado. Éste facilita enormemente el enfoque en la negociación.
También debe tenerse en cuenta que los proveedores buscan tener varios contactos dentro de la empresa
cliente, para conseguir información que pueda ser usada a su favor en el proceso. Por eso es muy
importante alinear al equipo al interior de la empresa, definiendo los mensajes a transmitir, las vías de
comunicación oficiales y formales, los roles de cada miembro dentro del equipo negociador, etc. Resulta
muy útil realizar juegos de roles, para ensayar varios escenarios posibles.
Fase 4 Conducir la negociación
El área de compras estratégicas es usualmente la responsable de conducir el proceso de negociación,

dentro de los plazos previamente conocidos. Por lo tanto habrá presión interna para cumplir con fechas
y con satisfacer los requerimientos de negocio de los clientes internos y stakeholders.
El proceso de negociación tiene su propias técnicas y tácticas, y por ser una disciplina compleja, no se
desarrollará en este módulo. Sin embargo, el mensaje es que no se puede improvisar, debe tenerse en
cuenta el estilo y personalidad adecuados a la categoría de compras, recurrir a los compradores más
experimentados, recoger lecciones de negociaciones pasadas, etc.
Fase 5 Ejecutar el acuerdo
El proceso no termina con la firma del acuerdo. Debe subirse el contrato a los sistemas de gestión
correspondientes y capacitar al cliente interno en la adecuada lectura del texto legal que es el contrato.
Entre los anexos más importantes mencionamos:
▪ Precios: se indican precios de lista y la mecánica de aplicación de descuentos.
▪ Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA): cuál es el desempeño esperado por parte del
proveedor, plazos de entrega, escalamiento, contactos, atención postventa, servicio técnico y
la aplicación de penalidades.
Pág. 20
Módulo: 3
4. Gestión de la relación con proveedores (SRM)

4.1 Mirada de gestión versus tecnología
En Mettler & Rohner (2009)6 se hace un resumen a partir de varios autores, haciendo una distinción desde
el punto de vista de la gestión y la tecnología de la definición, lo que se resume en el siguiente cuadro.
Vista orientada a la gestión Vista con foco en la tecnología
Fundamentos ▪ Teoría de las redes sociales. ▪ Costo de transacción

▪ Teoría de la relación. económica.
conceptuales
▪ Rediseño de procesos.
▪ Desarrollo proactivo de la ▪ Coordinación del proceso de
relación entre una adquisición y monitoreo de la
organización y sus consistencia de calidad de
proveedores. diferentes proveedores.
▪ Diseño, implementación y ▪ (Técnicamente) Integración de
control de relaciones proveedores en procesos de
Focos interorganizacionales con adquisición
proveedores. ▪ Análisis y control continuo de
principales
▪ Darle continuidad a la los procesos de adquisición y el
asociación (partnership) con desempeño del proveedor.
los proveedores ▪ Automatización de todas las
estratégicos. actividades de adquisición entre
▪ Intercambio de ideas de la empresa y el proveedor.
mejora entre comprador y
proveedor.
▪ Mejora de la cooperación y ▪ Mejor control de riesgos a través
la calidad de los flujos de de mejores flujos de
información. información.
▪ Seguridad del suministro y ▪ Procesos ajustados y
apalancamiento mediante la consolidación de la base de
negociación de mejores suministro.
Objetivos clave
acuerdos con proveedores. ▪ Reducción de tiempos y costos
▪ Mejora continua con los de proceso y mejor relación
proveedores fomentando la calidad-precio (TCO)
innovación. ▪ Mejora de la calidad del
▪ Cumplimiento de contratos y proceso.
regulaciones.
6
Mettler, T. & Rohner, P. (2009). Supplier Relationship Management: A Case Study in the Context of Health Care. Journal of Theorical and
Applied Electronic Commerce Research, 4, 58-71.
Pág. 21
Módulo: 3
4.2 Gestión por categorías versus proveedores

Cuando se ha implementado la gestión por categorías, es apropiado elaborar una estrategia de gestión
de la relación de los proveedores que sea consistente con el Plan Estratégico de Compras.
Ambas disciplinas son usualmente tratadas por separado, sin embargo de la figura 3 podemos advertir
que en algún momento se van a cruzar, particularmente cuando un mismo proveedor puede satisfacer
las necesidades de varias categorías de compra simultáneamente. Esto es muy relevante, pues se pueden
apalancar negociaciones que nos saquen de zonas incómodas y llevarnos a cuadrantes de la matriz de
Kraljic en que el poder de negociación se inclina a nuestro favor, por ejemplo, cuando una de esas
categorías es del tipo cuello de botella.
Figura 3: Categorías versus proveedores
Del dibujo se puede ver que con el proveedor B se podría apalancar un descuento por volumen, que
beneficie a todas las categorías. Por otra parte, supongamos que el proveedor B sólo nos vende la
categoría 6 y en su matriz de preferencias del proveedor nos tiene calificado como explotable o incluso
como fastidio, claramente podríamos pasar a central al unirlas con otras categorías que le son más
atractivas para su negocio.
Pág. 22
Módulo: 3
4.3 Tipos de estrategia de la gestión de suministros

La empresa puede usar una variedad de estrategias, que podría ser única para cada categoría. A
continuación se presentan las más comúnmente usadas:
a. Optimización de la base de suministro
Es el proceso en que se determina una cantidad y mezcla apropiada de proveedores que deben
mantenerse vigentes. Usualmente se entiende como una reducción en el número de ellos. Mas aún, luego
de continuas evaluaciones de desempeño, aquellos con más baja calificación se van eliminado de la base
de suministro, privilegiando aquellos que buscan un nivel de clase mundial. Esta evaluación es continua
porque la empresa está en constante cambio de cara al mercado que le toca atender.
b. Gestión del riesgo de suministro
El objetivo es contar con fuentes alternativas de suministro en caso de disrupción repentina del flujo de
productos, reduciendo así el impacto negativo que pueda tener sobre la rentabilidad de la empresa. Esta
situación se ha hecho más crítica y evidente en los casos en que las empresas compran productos y/o
servicios desde países del Asia, como China e India respectivamente. También los desastres naturales
pueden afectar el suministro local.
El riesgo no se reduce exclusivamente a la continuidad del suministro, sino también a degradaciones de
la calidad, empobrecimiento de las comunicaciones entre ambas partes, escasez de partes y piezas, etc.
Por lo tanto, es mandatorio elaborar planes de contingencia para enfrentar este riesgo.
c. Suministro global
En esta estrategia se considera que las fuentes de suministro de productos, componentes y servicios
pueden ser entregados desde cualquier parte del mundo. Esto puede ser usado para alcanzar nuevos
mercados o para acceder a proveedores que ayudan a las compañías globales a ser más competitivas.
Esta opción se justifica cuando se consiguen mejoramientos inmediatos y agresivos en términos de costo
y calidad, accediendo a procesos y tecnologías de clase mundial. Una limitación importante para abordar
esta estrategia es no contar con el personal experimentado en negociaciones internacionales, con
idiomas y culturas diferentes.
Pág. 23
Módulo: 3
d. Relaciones de largo plazo con proveedores
Se refiere a establecer relaciones con proveedores críticos por un largo período de tiempo (ej. 3 o más
años). Hay una tendencia creciente a este tipo de contratos, con proveedores que tienen un desempeño
excepcional o un dominio tecnológico único. Puede darse el caso de acuerdos que incluya el desarrollo
conjunto de productos, con una compartición de los costos de dicho proceso así como de la propiedad
intelectual.
e. Involucramiento temprano del proveedor en el diseño
Se ocupa cuando se necesita que los proveedores clave participen desde un inicio en el prediseño o
concepto en el desarrollo de nuevos productos. Esta estrategia considera que los proveedores tienen
mucho más que entregar que solo productos que cumplen determinadas especificaciones técnicas,
tomando ventaja de su ingeniería y capacidades de diseño.
f. Desarrollo de proveedores
En algunos casos los compradores pudieran encontrar que las capacidades de algún proveedor no son
lo suficientemente altas para satisfacer las actuales o futuras expectativas, pero que no quieren eliminar
de la base de suministro. Esto podría deberse a que hay altos costos de cambio y/o hay un potencial de
mejor desempeño. Una solución es estos casos es trabajar en conjunto para facilitar el mejoramiento que
necesita. La idea es que el beneficio de este mejoramiento se consiga para ambas partes en el largo plazo.
g. Costo Total de Propiedad (TCO)
Este es el proceso en que se identifican todos las consideraciones de costos más allá del precio unitario,
transporte, herramientas, repuestos, etc. Se trata de cuantificar los costos asociados a entregas atrasadas,
calidad deficiente u otras maneras en que un pobre desempeño del proveedor se ve reflejado.
h. Subastas electrónicas inversas

Es una licitación en línea y en tiempo real, entre una organización compradora y un grupo precalificado
de proveedores, quienes compiten entre sí, para ganar un negocio de suministro de bienes y servicios
que han sido claramente definido en términos de diseño, cantidad, calidad, tiempos de entrega y otros
términos y condiciones. Usualmente se usa un software especializado, en que se suceden continuas
ofertas hasta una hora determinada.
Pág. 24
Módulo: 3
4.4 Estrategia de evolución de la gestión de suministro

La gestión del suministro tiene etapas de maduración y sigue la secuencia mostrada en el Cuadro 3, de
acuerdo con lo expuesto en Giunipero (2012c)7:
Cuadro 2: Etapas de la evolución de la gestión de suministro
a. Principiante básico
Esta etapa se caracteriza por un soporte de bajo nivel de cara al cliente, con miradas usualmente de corto
plazo, y como reacción a quejas de los clientes internos, por entregas tardías, baja calidad o costos altos.
Las medidas de desempeño se enfocan en medidas asociadas a la eficiencia y reducción de precios. A los
proveedores se les ve más como contrincantes que como socios.
El foco de los responsables de compras es la consolidación de la base de suministro y la calidad del
proveedor, más que otras estrategias.
7
Giunipero, L., Handfield, R., Monczka, R. & Patterson, J. (2009c). Purchasing & Supply Chain Management. Fourth Edition. USA: South-
Pág. 25
Módulo: 3
b. Desarrollo moderado
Esta etapa comienza usualmente cuando la organización comienza a centralizar la coordinación y el

control de parte de la cadena de suministro, con múltiples localizaciones regionales o globales. El
propósito básico es negociar en base a volúmenes consolidados a nivel compañía para obtener
descuentos por volumen. También se empiezan a armar los primeros equipos de trabajo multifuncionales
(multidisciplinarios), así como a usar subastas electrónicas que permiten ahorros desde 15% a 30%. Los
compradores inician acuerdos de compra estratégicos, estableciendo mejores relaciones con sus
proveedores críticos. Ahora los proveedores pasan a ser vistos como recursos, con algunas integraciones
funcionales informales entre ingenierías, manufactura, marketing y contabilidad.
c. Integración limitada
En esta etapa, las estrategias de gestión de suministro son integradas tempranamente en la etapa de
diseño del producto, siendo los proveedores estratégicos involucrados activamente en estas decisiones.
La gestión del suministro es evaluada en base a la contribución estratégica, pasando a ser un actor clave
con un fuerte foco en el cliente externo. Por lo tanto, las medidas de desempeño se enfocan en este tipo
de cliente.
d. Cadena de suministro totalmente integrada

Es el momento en que la gestión del suministro ha asumido una orientación estratégica, con reporte
directo a la gerencia general, con un foco evidente en el cliente externo. Todas las actividades que no
agregan valor, tales como la emisión y seguimiento de órdenes de compra, han sido automatizadas. La
organización demanda de los proveedores estándares muy altos de desempeño. Se seleccionan
actividades de gran valor para ser desarrolladas al interior de la empresa (insourcing) y se delegan aquellas
que pueden desempeñarse mejor a través de terceros (outsourcing). Pocas empresas han llegado a esta
etapa, donde se consiguen beneficios tangibles e intangibles, tales como:
▪ Reducciones de precio de 5-25% en todas las líneas de productos.

▪ Mejoramiento de la calidad, costo y tiempos de entrega en el rango de 75-98% en seis a ocho
meses, y
▪ Una mejor base de suministro que la competencia.
Pág. 26
Módulo: 3
4.5 Tipos de SRM

En O’Brien(2012c)8 y Gartner (2014)9 se presentan dos modelos de gestión de proveedores que tienen en
común el uso del análisis de portafolio o matriz de Kraljic como referencia. Se sugiere el número más
pequeño posible, para reducir posteriormente la complejidad de alinear a los stakeholers dentro de la
organización. Como criterio, la idea es enfatizar o balancear el riesgo/criticidad versus solamente el gasto.
A continuación, en la figura 4, se presenta un modelo de gestión que integra a ambas perspectivas, de
acuerdo con cada segmento definido en 1.3.2.
Figura 4: Segmentación de proveedores y estrategia a seguir
a. Alianza/Valor
En este tipo de relacionamiento se busca conseguir valor para el negocio, en un grupo muy reducido
de proveedores. En base a contratos de largo plazo, se pueden elaborar acuerdos estratégicos, en
que tanto proveedores como la empresa se comprometen mutuamente a explorar oportunidades de
8 O’Brien, J. (2012c). Category Management in Purchasing. Second Edition. London, Philadelphia, New Delhi: KoganPage. (pp. 239)
9 Gartner (2014). Supply Management Essentials: Reduce Costs and Drive Value Through Foundational Supplier Relationship Management.
Pág. 27
Módulo: 3
negocio, alinear el desarrollo de productos pensando en el cliente final, invertir en investigación y

desarrollo, integración de las cadenas de suministro, etc.
b. Avanzado
En este caso se busca mantener la fluidez y eficiencia de las actividades del día a día, asegurando el
compromiso y desempeño adecuado por parte del proveedor. Se establecen relaciones que no son
de exclusividad, sino más bien, de proveedor preferente. Se busca el mejoramiento continuo, la
gestión del desempeño del proveedor (SPM, supplier performance management), inventario
administrado por el proveedor/fabricante, planificación de la continuidad de negocio.
c. Transaccional
Aquí el enfoque es evitar el relacionamiento personal, buscando automatizar las transacciones entre
la empresa y los múltiples proveedores asociados. La gestión del desempeño del proveedor se centra
en métricas transaccionales.
4.6 Tipos de SRM versus análisis de portafolio (Kraljic)

En la figura 5 se presenta una superposición entre el tipo de SRM y el tipo de categorías que éstos proveen
a la empresa.
Figura 5: Tipo de gestión de relacionamiento con proveedores y sus categorías.
Pág. 28
Módulo: 3
En la medida que se avanza por el eje diagonal de izquierda a derecha, se puede apreciar que el SRM
transaccional está muy asociado a la categoría rutinaria, y en algunos pocos casos pudiera abordar cuello
de botella y palanca. A continuación el SRM de tipo avanzado se asocia principalmente a las categorías
palanca, cuello de botella y alianza/valor. Finalmente, el tipo alianza/valor está asociado principalmente
a la categoría estratégica, y en algunos pocos casos a las categoría palanca y cuello de botella.
La figura 6 (“Tipo de segmento de proveedor, tipo de SRM o enfoque típico y foco estratégico”) asocia,
para cada tipo de categoría, las tres dimensiones: segmento de proveedor más representativo; el tipo de
SRM o enfoque típico; y el foco estratégico.
Palanca Estratégico
Mínima intervención para la mayoría, Relaciones estratégicas para mantener o
Grado de impacto en la rentabilidad
posible relacionamiento para áreas con “balancear” posición con el proveedor. Alto
muy alto impacto en gasto/rentabilidad. grado de colaboración y trabajo conjunto
Relacionamiento inclinado más a con planes acordados de mejoramiento.
“explotar” más que a “balance”.
Segmentación: estratégico/ gestionado
Segmentación: gestionado/ transaccional. Foco: mejoramiento de valor
Foco: costos Enfoque típico: Avanzado, Alianza/Valor.
Enfoque típico: Avanzado
Rutinario Cuello de botella
Mínima intervención para la mayoría, Posible relacionamiento para gestionar el

Cuestionar cualquier relacionamiento más riesgo y trabajar con más categorías para
allá de una transacción vía orden de hacer que la cuenta sea más atractiva al
compra. proveedor.
Segmentación: transaccional. Segmentación: estratégico/ gestionado

Foco: automatizar el acuerdo, costos. Foco: minimizar riesgo.
Enfoque típico: Transaccional Enfoque típico: Avanzado, Alianza/Valor
Grado de dificultad del mercado

Figura 6: Tipo de segmento de proveedor, tipo de SRM o enfoque típico y foco estratégico .
Pág. 29
Módulo: 3
4.7 Tipos de SRM versus análisis de preferencia del proveedor

Como vimos en el primer módulo, todo análisis por categoría debe incluir la perspectiva del proveedor,
respecto a cómo nos ve como clientes. Ese análisis se conoce como de preferencia del proveedor. Sin esa
mirada, sólo contamos con un análisis parcial, que nos puede conducir a erradas conclusiones. En la figura
7 se presenta, para cada cuadrante de dicho análisis, algunas recomendaciones de cómo abordar el
relacionamiento con los proveedores, dependiendo de la categoría de compras que nos proveen. Se
excluye la categoría rutinaria, pues habiendo muchos proveedores posibles y siendo fácil reemplazar uno
por otro, tiene poca importancia la evaluación que haga el proveedor de la empresa cliente.
Cuando el proveedor nos califica como explotable o fastidio, es la oportunidad de evaluar si dar
continuidad o no a la actual relación con éste. Cuando se decide si realizar o no una licitación (RFP/RFQ),
esta es una de la razones para hacerlo, y con ellos iniciar el proceso de selección y evaluación de
proveedores.
Figura 7: Tipo de segmento de proveedor, tipo de SRM o enfoque típico y foco estratégico
Pág. 30
Módulo: 3
Cierre
La primera parte del módulo ha presentado los conceptos más relevantes
usados, tomando en cuenta, como se ha indicado anteriormente, que no hay
definiciones estándares en la literatura. Junto con ello hemos definido los tipos
de proveedores y cómo se segmentan, tomando en cuenta el tipo de categoría
de compras.
A continuación recorrimos el proceso de evaluación y selección de proveedores,

siendo un caso particular cuando se corre un proceso de licitación. En la
demostración nos hemos familiarizado con los conceptos de evaluación económica, técnica y legal
aplicado para el caso de compra de un proyecto que contiene bienes y servicios. Aquí hemos vuelto a
reforzar la importancia de usar la herramienta de costos total de propiedad (TCO) para poder comparar
adecuadamente las ofertas de precios de los proveedores. Muchos compradores no la usan, y pueden
conducir a la empresa a una muy mala decisión. También hemos introducido la idea de la evaluación
legal, que nace de la experiencia práctica y resulta recomendable cuando el contrato es crítico.
A continuación dimos una mirada al proceso de negociación, en particular a la personalidad del

negociador, de acuerdo con la categoría de compra, y el proceso de 5 fases de la negociación, donde
notamos que no siempre ésta es necesaria.
Luego profundizamos en el concepto de gestión del relacionamiento con proveedores (SRM), partiendo
con su relación con la gestión por categorías. Recorrimos los tipos de estrategia, donde podríamos
destacar la optimización de la base de suministro, la gestión del riesgo de suministro y el desarrollo de
proveedores. Hacemos evidente que el SRM tiene etapas de madurez, que se van recorriendo en el
tiempo hasta llegar a una cadena de suministro completamente integrada con la de los proveedores
clave. Posteriormente vimos que no aplica un solo tipo de SRM a todos los segmentos, sino que hay tres,
siendo el más importante el enfoque de alianza/valor.
Finalmente cerramos el módulo revisando cómo la gestión de la relación de los proveedores (SRM), se
combina con el análisis de portafolio y el análisis de preferencia del proveedor, lo que refuerza la idea
que el relacionamiento lo debe liderar el equipo de compras estratégicas.
Pág. 31

M3 - Compras y Aprovisionamiento

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Área: Tecnología

Búsqueda, selección Gestión de la

Personalidad del Mirada de gestión

Evaluación de Fases del proceso de Gestión por categorías

Relaciona e identifica la importancia de la gestión de proveedores, en el proceso de compras, en una

c. Gestión de la relación con proveedores

1.2 Tipos de proveedores

Existen otras clasificaciones, como por ejemplo:

▪ Temporalidad: habituales, esporádicos, puntuales, etc.

1.3 Segmentación de proveedores

1.3.1 Factores que determinan el tipo de segmento

a. Considerar la(s) categoría(s) que éste provee (análisis de portfolio)

d. Criticidad y dificultad de cambio

e. Oportunidades de negocio futuras

1.3.2 Tipos de segmentos

2. Búsqueda, selección y evaluación de proveedores

2.1 Proceso de evaluación y selección

7. Seleccionar el 2. Identificar los

Figura 1: Proceso de evaluación y selección de proveedores

a. Reconocer la necesidad de selección de un proveedor

Cuando el equipo de compras participa en etapas tempranas de desarrollo de nuevos productos o en la

b. Identificar los requerimientos clave de suministro

c. Determinar la estrategia de suministro

d. Identificar potenciales fuentes de suministro

f. Aplicar un método de evaluación y selección

a. Primera evaluación: RFP/RFQ

b. Segunda evaluación: Presentaciones

▪ Resumen de la propuesta del proveedor: lo esencial, donde están los diferenciadores, su

▪ Cómo el proveedor planea implantar su solución: presentar el equipamiento, materiales,

▪ Estructura del equipo responsable de la cuenta: ejecutivo de cuentas, servicio técnico y

▪ Propuesta comercial: precios, descuentos, montos únicos, montos recurrentes en el horizonte

▪ Ronda de preguntas y respuestas.

c. Tercera Evaluación: Due Diligence

g. Seleccionar al proveedor y alcanzar un acuerdo

2.2 Evaluación de proveedores

a. Evaluación en un proceso de selección competitivo

En la evaluación de proveedores (del punto g. seleccionar al proveedor y alcanzar un acuerdo),

b. Evaluación de la calidad de la base de suministro

▪ Grado de aceptación de pedidos

▪ Proveedores con certificación de calidad

▪ Flexibilidad en los envíos

3. Negociación con proveedores

▪ En algunos casos se requiere un estilo asertivo y duro para negociar.

▪ En otros se requiere diplomacia y colaboración.

Figura 2: Tipo de personalidad del negociador según categoría (O’Brien, 2012b)4

3.2 Fases del proceso de negociación

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Cuadro 1: Proceso de negociación de 5 fases

Fase 1 Identificar o anticiparse al requerimiento de compras

Fase 2 Determinar si es necesaria una negociación

Fase 3 Planear la negociación

▪ El resultado más deseable, y

Fase 4 Conducir la negociación

El área de compras estratégicas es usualmente la responsable de conducir el proceso de negociación,

Fase 5 Ejecutar el acuerdo

▪ Precios: se indican precios de lista y la mecánica de aplicación de descuentos.

4. Gestión de la relación con proveedores (SRM)

Vista orientada a la gestión Vista con foco en la tecnología

Fundamentos ▪ Teoría de las redes sociales. ▪ Costo de transacción

4.2 Gestión por categorías versus proveedores

Figura 3: Categorías versus proveedores

4.3 Tipos de estrategia de la gestión de suministros

a. Optimización de la base de suministro

b. Gestión del riesgo de suministro