¡BIENVENIDO!

ESCUELA SUPERIOR
TÉCNICA - SENCICO
MARZO 2022
 INNOVACION TECNOLOGICA.
Ing. José Alfredo Rolando Céspedes Deza

ESCUELA SUPERIOR TÉCNICA ZONAL CHICLAYO

2022
Conocer e interpretar las necesidades de los mercados,
como punto de partida, permitirá definir la manera de
satisfacerlos integralmente. El análisis profundo de los
deseos insatisfechos de los consumidores llevará a una
propuesta que solucione los problemas de
consumidores y empresa. La capacidad argumentativa
de una adecuada ingeniería de mercados nos permitirá
actuar convincentemente y en dos vías: dentro de la
empresa al ser aceptada su propuesta, y al exterior de
ella, cuando de presentarla a los mercados se trate.
La ingeniería de mercados debe actuar en tres escenarios bien diferentes que
corresponden a los tres escenarios en que se mueve el sujeto de su acción. El
conocimiento de los mercados, para interpretarlos, lo hará con el marketing
estratégico, en donde lo que necesitará será buscar información, procesarla e
interpretarla, basándose en un sistema que se desarrolla alrededor de la
concepción moderna del denominado Data Base Marketing. Esto le permitirá
proponer soluciones con las que deberá impactar al mercado, a través de la
planeación del marketing y su posterior operación.

Se tratará de concebir, desarrollar y utilizar modelos que le facilitarán la

comprensión de los difíciles mercados del Siglo XXI para darles respuesta
ordenada, oportuna y eficiente. Identificar problemas a través de la investigación,
recopilar información, buscar soluciones creativas y desarrollarlas, realizar
diseños preliminares de las soluciones encontradas, seleccionar las óptimas,
preparar informes y planear y echar a andar el proceso que le permitirá llegar a la
satisfacción de los mercados.
El ingeniero de mercados diseña y utiliza modelos
que permiten tomar decisiones en problemas
complejos relativos a los intercambios de
satisfactores, tangibles o no, de beneficio mutuo
entre empresa y mercado.

Asimismo, estará en la capacidad de contribuir a la

solución de los problemas del mercado mediante
decisiones que reducen el riesgo implícito en cada
una de ellas.
La ingeniería de mercados se desarrolla en por lo menos tres actividades y
cuya mejor concepción se observa en la figura:
La ingeniería de mercados “es el
arte y la ciencia de desarrollar y
usar modelos computarizados de
toma de decisión, adaptables e
interactivos para analizar,
planear e implementar estrategias
y tácticas de marketing”
 CONCEPTO DE
MERCADOTECNIA
¿QUÉ ES EL MARKETING?
El marketing, más que ninguna otra función empresarial, se ocupa de los clientes.

El marketing es la gestión de relaciones rentables con el cliente. El doble objetivo

del marketing consiste en atraer a nuevos clientes generando un valor superior y
en mantener y hacer crecer el número de clientes actuales proporcionándoles
satisfacción.

Definido de forma amplia, marketing es un proceso social y directivo por el que

los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean mediante
la creación de intercambio de valor con los demás. En un contexto empresarial
más estricto, el marketing incluye la construcción de relaciones de intercambio
rentables con los clientes, lideradas por los determinantes del valor. Por tanto,
definimos marketing como el proceso por el que las empresas crean valor para
los clientes y construyen fuertes relaciones con los mismos para obtener valor de
ellos a cambio.
La Figura muestra los principales elementos de un sistema de marketing moderno. En la
situación habitual, el marketing consiste en atender a un mercado de clientes finales en
competencia con otros. La empresa y los competidores transmiten sus ofertas y sus
mensajes a los clientes, ya sea directamente o a través de los intermediarios de
marketing. Todos los agentes del sistema están afectados por las principales fuerzas del
entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político/legales y
socioculturales).

EL PROCESO DE MARKETING
 COMPRENSIÓN DEL MERCADO Y DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
Como primera etapa, los profesionales de marketing tienen que
comprender las necesidades y deseos del cliente y del mercado
en el que actúan. Los cinco conceptos principales sobre el cliente
y el mercado son:

1) Necesidades, deseos y demandas;

2) Ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias);
3) Valor y satisfacción;
4) Intercambios y relaciones; y
5) Mercados.
 NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS DEL
CLIENTE
El concepto más básico que subyace al marketing es el de las necesidades humanas.
Las necesidades humanas son estados de privación percibida. Éstas incluyen
necesidades físicas básicas de alimentación, vestido, calor y seguridad; necesidades
sociales de pertenencia y afecto; y necesidades individuales de conocimientos y
expresión personal. Estas necesidades no han sido creadas por los profesionales de
marketing, son una parte básica de la constitución humana.

Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas al ser conformadas por
la cultura y la personalidad individual. Los deseos están conformados por la sociedad a
la que pertenecemos y se describen en función de los objetos que satisfacen esas
necesidades. Cuando existe poder adquisitivo, los deseos se convierten
en demandas. Dados sus deseos y recursos, la gente exige productos con ventajas que
ofrecen el máximo valor y satisfacción.
 OFERTAS DEL MERCADO: PRODUCTOS, SERVICIOS Y
EXPERIENCIAS

Las necesidades y deseos de los clientes se satisfacen mediante una oferta

del mercado: cierta combinación de productos, servicios, información o
experiencias ofrecida en un mercado para satisfacer una necesidad o
deseo. La mayoría de las ofertas del mercado no se limitan a productos
físicos. También incluyen los servicios, las actividades o los beneficios
ofrecidos en la venta, que son esencialmente intangibles y no dan lugar a la
propiedad de nada. Los ejemplos incluyen los servicios bancarios, las
compañías aéreas, los hoteles, la preparación de la declaración fiscal y los
servicios de reparaciones para el hogar. En términos más generales, las
ofertas del mercado también incluyen a otras entidades como personas,
lugares, organizaciones, información e ideas.
Muchos vendedores cometen el error de prestar más
atención a los productos concretos que ofrecen que
a las ventajas y experiencias ofrecidas por estos
productos. Estos vendedores padecen de una
miopía de marketing. Están tan concentrados en sus
productos que sólo se centran en los deseos
existentes y pierden de vista las necesidades
subyacentes de los clientes. Se olvidan de que un
producto sólo es una herramienta para resolver un
problema del cliente.
 VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN
Los clientes suelen tener a su disposición una amplia gama de productos y
servicios que pueden satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo eligen entre
estas numerosas ofertas del mercado? Los clientes se crean expectativas sobre
el valor y satisfacción de las diversas ofertas del mercado y compran en
consecuencia. Los clientes satisfechos vuelven a comprar y hablan a otros de su
buena experiencia. Los clientes insatisfechos suelen pasarse a la competencia y
critican los productos ante los demás.
Los profesionales de marketing deben tener cuidado cuando establecen el nivel
adecuado de expectativas. Si definen unas expectativas muy bajas, pueden
satisfacer a los que compran pero no consiguen atraer a suficientes
compradores. Si elevan demasiado las expectativas, los compradores se sentirán
decepcionados. El valor y la satisfacción del cliente son componentes clave del
desarrollo y de la gestión de las relaciones con los clientes.
 INTERCAMBIOS Y RELACIONES
El marketing se produce cuando la gente decide satisfacer las
necesidades y deseos mediante relaciones de intercambio. Un
intercambio es el acto de obtener un objeto deseado de una
persona ofreciendo algo a cambio. En el sentido más amplio, el
especialista en marketing intenta lograr una reacción ante
determinada oferta del mercado. La reacción puede ser algo más
que la simple compra o intercambio de productos y servicios.
Por ejemplo, un candidato político quiere votos, una iglesia quiere
parroquianos, una orquesta desea mayores audiencias y un grupo
de acción social quiere que se acepte determinada idea.
Marketing consiste en las acciones emprendidas para
crear y mantener relaciones de intercambio, con públicos
objetivo, relativas a un producto, servicio, idea u otro
objeto.

Más allá de atraer sencillamente a nuevos clientes y crear

transacciones, el objetivo consiste en conservar a los
clientes y hacer que aumenten sus negocios con la
empresa. Los profesionales de marketing quieren crear
fuertes relaciones proporcionando al cliente de forma
consistente un valor superior.
 MERCADOS
Los conceptos de intercambio y de relaciones nos conducen al concepto de mercado.

Un mercado es el conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto.

Estos compradores comparten una necesidad o deseo particular que se puede

satisfacer mediante relaciones de intercambio.

Marketing significa que se gestionan los mercados para generar relaciones rentables
con los clientes. Sin embargo, la creación de esas relaciones requiere esfuerzo. Los
vendedores tienen que buscar a compradores, identificar sus necesidades, diseñar
buenas ofertas para el mercado, fijar los precios de dichas ofertas, promocionarlas,
almacenarlas y proveerlas. Las actividades como el desarrollo de los productos, la
investigación, las comunicaciones, la distribución, la fijación de precios y los servicios
posventa son actividades principales de marketing.
Cada elemento del sistema añade valor al próximo nivel. Todas las flechas representan
relaciones que hay que desarrollar y gestionar. Así pues, el éxito de una empresa para
crear relaciones rentables depende, no sólo de sus propias acciones, sino también de lo
bien que todo el sistema atienda las necesidades de los clientes finales. Wal-Mart no
puede cumplir su promesa de ofrecer precios bajos salvo que sus proveedores
proporcionen las mercancías a costes reducidos.
 DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING ORIENTADA AL CLIENTE
Cuando comprende perfectamente a los clientes y al mercado, la dirección
de marketing puede diseñar una estrategia de marketing orientada al
cliente. Definimos la dirección de marketing como el arte y la ciencia de
elegir los mercados objetivo y crear relaciones rentables en los mismos. El
objetivo del director de marketing consiste en encontrar, atraer, mantener y
hacer crecer a los clientes objetivo creando, proporcionando y
comunicando un valor superior para el cliente.
Para diseñar una estrategia de marketing ganadora, el director de
marketing debe responder a dos preguntas importantes: ¿a qué clientes
vamos a atender (cuál es nuestro mercado objetivo)? y ¿cómo podemos
atender mejor a estos clientes (cuál es nuestra propuesta de valor)?
 ELECCIÓN DE LOS CLIENTES A LOS QUE SE
VA A ATENDER
La empresa debe decidir primero a quién va a atender. Lo hace dividiendo
el mercado en segmentos de clientes (segmentos del mercado) y eligiendo
los segmentos a los que quiere atender (selección de segmentos objetivo
de marketing). Algunas personas creen que la dirección de marketing
consiste en encontrar al mayor número de clientes posibles y hacer que
aumente la demanda. Sin embargo, los directores de marketing saben que
no pueden atender a todos los clientes de todas las formas posibles. Al
intentar atender a todos los clientes, es posible que no atiendan a ninguno
de forma rentable. Por ejemplo, las tiendas de Nordstrom sirven de una
forma rentable a profesionales con un gran poder adquisitivo; las tiendas de
Family Dollar atienden con rentabilidad a familias con ingresos más
modestos.
Es posible que algunos responsables de marketing intenten
atender incluso al menor número de clientes y reducir la demanda.
Por ejemplo, muchas empresas eléctricas tienen problemas para
satisfacer la demanda durante los periodos punta. En éstos y
otros casos de exceso de demanda, las empresas pueden hacer
uso del desmarketing para reducir el número de clientes o
modificar temporal o permanentemente su demanda.

Así pues, los directores de marketing deben decidir cuáles son los
clientes a los que quieren atender y el grado, el momento y la
naturaleza de su demanda. Dicho de forma sencilla, la dirección
de marketing es la gestión de los clientes y la gestión de la
demanda.
 ELECCIÓN DE UNA PROPUESTA DE VALOR
La empresa también tiene que decidir cómo va a atender a sus clientes objetivo: cómo
se va a diferenciar y posicionar en el mercado. La propuesta de valor de una empresa
es el conjunto de beneficios o valores que promete proporcionar a sus clientes para
satisfacer sus necesidades.

Propel Fitness Water de Gatorade está “hecho para los cuerpos en movimiento”. La
bebida energética Red Bull, por su parte, ayuda a combatir la fatiga mental y física.
Captura el 70 por ciento del mercado de las bebidas energéticas prometiendo: “Red Bud
te da aaaalaaaaaaaas”.

Estas propuestas de valor diferencian a una marca de otra. Responden a la pregunta del
cliente “¿Por qué debería comprar su marca y no la de su competidor?” Las empresas
deben diseñar fuertes propuestas de valor que otorguen la mayor ventaja en sus
mercados objetivo.
 ORIENTACIONES DE LA DIRECCIÓN DE
MARKETING
La dirección de marketing quiere diseñar estrategias que crearán
relaciones rentables con los clientes objetivo. Pero, ¿qué filosofía
debería guiar a estas estrategias de marketing? ¿Qué importancia
habría que dar a los intereses de los clientes, de la organización y
de la sociedad? A menudo, estos intereses chocan entre sí.

Hay cinco enfoques alternativos bajo los cuales las

organizaciones diseñan y aplican sus estrategias de marketing:
los enfoques de producción, producto, venta, marketing y
marketing social.
 ENFOQUE DE PRODUCCIÓN
El enfoque de producción sostiene que los clientes preferirán productos disponibles y
muy asequibles. Por tanto, la dirección debe centrarse en mejorar la eficiencia de la
producción y la distribución. Este concepto es una de las orientaciones más antiguas
que guían a los vendedores.

El concepto de producción sigue siendo una filosofía útil en algunas situaciones. Por
ejemplo, el fabricante de computadoras Lenovo domina el mercado chino de PCs, un
mercado muy competitivo y sensible al precio debido a unos reducidos costes laborales,
una gran eficiencia en la producción y una distribución masiva. Sin embargo, aunque es
útil en algunas situaciones, el enfoque de producción puede provocar miopía de
marketing.

Las empresas que adoptan esta orientación corren un gran riesgo de enfocarse
demasiado en sus propias actividades y perder de vista el objetivo real: satisfacer las
necesidades del cliente y crear relaciones con él.
 ENFOQUE DE PRODUCTO
El enfoque de producto sostiene que los clientes preferirán los productos que ofrezcan
más calidad, mayor rendimiento y características innovadoras. Según este concepto, la
estrategia de marketing se ocupa de la continua mejora del producto.
La calidad del producto y la mejora son partes importantes de la mayoría de las
estrategias de marketing. Sin embargo, el basarse únicamente en los productos de la
empresa también puede provocar miopía de marketing. Por ejemplo, algunos
fabricantes creen que si pueden “construir una mejor trampa para ratones, el mundo
entero se precipitará y llamará a sus puertas”. Pero normalmente se llevan una sorpresa
muy desagradable: es posible que los compradores estén buscando una solución mejor
al problema de los ratones, pero no necesariamente una mejor trampa para ratones. La
mejor solución podría ser un producto químico, un servicio de exterminación de plagas o
algo que funcione mejor que una trampa para ratones. Además, una mejor trampa para
ratones no se venderá salvo que el fabricante diseñe, embale y fije un precio atractivo,
lo coloque en los canales de distribución adecuados, atraiga la atención de aquellos que
lo necesitan y convenza a los compradores de que es un producto mejor.
 ENFOQUE DE VENTAS
Muchas empresas aplican el enfoque de ventas, que sostiene que los clientes no
comprarán suficientes productos de la empresa salvo que ésta realice importantes
esfuerzos de promoción y venta a gran escala. El concepto se suele practicar con
bienes que no son buscados: aquellos en los que los compradores no suelen pensar en
adquirir, como por ejemplo, seguros o donaciones de sangre. Estos sectores deben ser
capaces de buscar a los clientes potenciales y venderles los beneficios del producto. Sin
embargo, esta venta agresiva conlleva riesgos elevados puesto que se ocupa de crear
transacciones de ventas más que en relaciones rentables a largo plazo con el cliente.

El objetivo suele consistir en vender lo que fabrica la empresa, en vez de fabricar lo que
desea el mercado. Presupone que los clientes a los que se convence para que compren
el producto estarán contentos con él o, si no les gusta, que posiblemente se olviden de
su percepción y lo vuelvan a comprar más adelante. En general, estos no suelen ser
buenos supuestos de partida.
 ENFOQUE DE MARKETING
Sostiene que la consecución de las metas de la organización depende de que se conozcan las
necesidades y deseos de sus mercados objetivos y de ofrecer la satisfacción que buscan sus
clientes de una mejor forma de lo que lo hacen los competidores. Bajo este enfoque, la atención
orientada al cliente y al valor son los caminos para lograr las ventas y los beneficios. En vez de
una filosofía de “producir y vender” enfocada al producto, el enfoque de marketing es una
filosofía de “observar y responder”, basada en el cliente. No se trata de encontrar a los clientes
adecuados para nuestro producto, sino de encontrar los productos adecuados para nuestros
clientes.
El concepto de ventas adopta una perspectiva ”desde dentro hacia fuera”. Comienza en la
fábrica, se centra en los productos existentes de la empresa, y requiere unas intensas
actividades de promoción y venta para lograr beneficios. Su elemento fundamental es la
conquista del cliente: lograr ventas a corto plazo sin preocuparse demasiado de quién está
comprando ni el porqué. Por el contrario, el enfoque de marketing adopta una perspectiva
”desde fuera hacia adentro”. Este concepto parte de un mercado bien definido, se basa en las
necesidades del cliente e integra todas las actividades de marketing que afectan a los clientes.
Los beneficios se obtienen mediante la creación de relaciones duraderas basadas en el valor
para el cliente y en la satisfacción.

La implementación del enfoque de marketing suele implicar algo más que la mera respuesta a
los deseos declarados y a las necesidades evidentes. Se analizan en profundidad a los clientes
actuales para: examinar sus deseos, recopilar ideas de nuevos servicios y productos, y poner a
prueba las mejoras de los productos propuestos. Este marketing orientado al cliente suele
funcionar bien cuando existe una clara necesidad y cuando los clientes saben lo que quieren.

Estas situaciones requieren un marketing orientado al cliente: comprender las necesidades del
cliente incluso mejor que ellos mismos, y crear productos y servicios que satisfagan las
necesidades existentes y latentes, actuales y a futuro.
 ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL
El enfoque de marketing social sostiene que la
estrategia de marketing debería proveer valor
a los consumidores de forma que mantenga o
mejore tanto el bienestar de sus clientes como
el de la sociedad. Al satisfacerse los deseos
de los consumidores a corto plazo, con gran
éxito, pueden estar perjudicando la salud del
consumidor y provocando problemas
ecológicos a largo plazo.
Las empresas deben encontrar el equilibrio
entre tres consideraciones para definir sus
estrategias de marketing: beneficios de la
empresa, deseos de los consumidores e
intereses de la sociedad.
 PREPARACIÓN DE UN PLAN Y PROGRAMA DE MARKETING INTEGRADO
La estrategia de marketing de una empresa indica cuáles son los clientes a los que va a
atender y cómo va a crear valor para ellos. A continuación, se desarrolla un programa de
marketing integrado que proveerá el valor buscado a los clientes objetivo. El programa
de marketing crea relaciones con los clientes transformando la estrategia de marketing
en acción. Se compone del marketing mix de la empresa, el conjunto de herramientas
de marketing que utiliza para implementar su estrategia.
Las principales herramientas del marketing mix se clasifican en cuatro grandes grupos,
denominados las cuatro “pes” del marketing: producto, precio, distribución o lugar
(plaza) y promoción. Para proveer su propuesta de valor, la empresa debe crear
primero una oferta de mercado (producto) que satisfaga una necesidad, debe decidir
cuánto va a cobrar por esa oferta (precio) y cómo va a hacer que la oferta esté
disponible para sus consumidores objetivo (lugar). Finalmente, debe comunicar a los
clientes objetivo su oferta y persuadirlos de sus ventajas (promoción). La empresa debe
combinar todas estas herramientas del marketing mix en un programa de marketing
integrado exhaustivo que comunica y provee el valor buscado a los clientes elegidos.
Publicidad y medios
 CONDICIONANTES
DEL
COMPORTAMIENTO
DEL CONSUMIDOR
 CONDICIONANTES
DEL
COMPORTAMIENTO
DEL CONSUMIDOR
 Necesidades

CONDICIONANTES DEL
COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
 GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE
La gestión de relaciones con el cliente (GRC) es, tal vez, el concepto
más importante del marketing moderno. Hasta hace poco, la CRM se
ha definido de forma limitada como la acción de gestionar las bases de
datos sobre el cliente. En esta definición se incluyen la gestión de
información detallada sobre clientes individuales y una cuidadosa
gestión de los “puntos de contacto” de los clientes para maximizar su
fidelidad.
De forma amplia, la gestión de relaciones con el cliente es el proceso
global de construir y mantener relaciones rentables con los clientes
mediante la entrega de un valor superior y una mayor satisfacción. Se
ocupa de todas las etapas de captación, conservación y desarrollo de
los clientes.
BLOQUES CONSTITUYENTES DE LA RELACIÓN: VALOR Y
SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR
La clave para crear relaciones duraderas con los clientes consiste en crear un valor y
una satisfacción superiores para ellos. Es más probable que un cliente satisfecho sea un
cliente leal y dé a la empresa una mayor cuota de su demanda.

VALOR PARA EL CLIENTE

Puede resultar muy difícil captar y conservar a los clientes. Con frecuencia, éstos se
encuentran frente a una sorprendente gama de productos y servicios entre los que
elegir. Así, un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido: la
evaluación que hace el consumidor de la diferencia entre todas las ventajas y todos los
costes de una oferta del mercado respecto a las ofertas de la competencia.

Con frecuencia, los consumidores no estiman los valores y costes de un producto de

forma precisa u objetiva. Actúan en función del valor percibido.
 SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR
Depende del desempeño percibido del producto respecto a las expectativas del
comprador.
Si el desempeño del producto es inferior a las expectativas, el consumidor estará
insatisfecho. Si el desempeño es igual a las expectativas, el consumidor estará
satisfecho. Si el desempeño supera las expectativas, el consumidor estará muy
satisfecho o encantado.

Las empresas con un marketing sobresaliente hacen todo lo posible para mantener
satisfechos a los clientes importantes. La mayoría de los estudios demuestra que un
elevado nivel de satisfacción del consumidor puede generar una mayor lealtad del
mismo lo que, a su vez, genera un mejor rendimiento de la empresa. Las empresas
inteligentes intentan satisfacer a los clientes prometiendo únicamente lo que pueden
cumplir, y después proveen más de lo que han prometido. Los clientes encantados no
sólo repiten, sino que se convierten en “clientes evangelistas”, que comentan con otros
sus buenas experiencias con el producto
 HERRAMIENTAS Y NIVELES DE RELACIONES CON LOS
CLIENTES
Las empresas pueden crear relaciones con los clientes a muchos niveles, dependiendo
del carácter del mercado objetivo. Por un lado, una empresa con muchos clientes que le
generan bajos márgenes financieros puede intentar desarrollar con ellos relaciones
básicas. En el otro extremo, en los mercados con pocos clientes pero que le generan
márgenes elevados, los vendedores tienen que crear una colaboración total con los
clientes clave.

Entre estas dos situaciones extremas, hay otros niveles de relaciones con los clientes
que resultan adecuados.
Hoy en día, la mayoría de las empresas líderes está desarrollando programas de
retención y lealtad de los clientes. Más allá de ofrecer de forma consistente un valor y
una satisfacción elevados, los profesionales de marketing pueden utilizar herramientas
concretas de marketing para desarrollar vínculos más fuertes con los clientes.
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES
Se están produciendo cambios radicales en la forma en que las empresas se relacionan con sus
clientes. Mientras las empresas de ayer se basaban en una estrategia de marketing de masas
dirigida a todos los consumidores a su alcance, las empresas actuales están creando relaciones
más duraderas y directas con clientes que se eligen con más cuidado.
Relaciones con clientes cuidadosamente seleccionados
Hay pocas empresas en la actualidad que siguen practicando el auténtico marketing de masas,
es decir, la venta normalizada a cualquier consumidor que se cruce por el camino. Hoy en día, la
mayoría de los profesionales de marketing son conscientes de que no quieren relaciones con
todos los clientes. Por el contrario, las empresas están buscando ahora menos clientes, pero
que sean más rentables. En un sistema llamado gestión selectiva de relaciones, muchas
empresas utilizan actualmente un análisis de la rentabilidad del cliente para descartar a los
clientes que producen pérdidas y para mantener a los que producen beneficios y mimarlos en
consecuencia. Una vez que han identificado a los clientes rentables, las empresas pueden crear
ofertas atractivas y un trato especial para captar a estos clientes y ganarse su lealtad.
Relaciones a largo plazo

De la misma manera que las empresas están siendo más selectivas con los clientes a los que
deciden atender, están atendiendo a los clientes elegidos de una forma más profunda y
duradera. Las empresas actuales van más allá del diseño de estrategias para atraer a nuevos
clientes y crear transacciones con ellos. Están utilizando la gestión de relaciones con los clientes
para retener a los clientes actuales y crear relaciones a largo plazo con los que les sean
rentables. El nuevo enfoque es que el marketing es la ciencia y el arte de captar, mantener y
hacer crecer el número de clientes rentables.

Relaciones directas

Más allá de conectar en profundidad con sus clientes, muchas empresas están conectando
también de forma más directa. De hecho, el marketing directo está en expansión. Los
consumidores pueden comprar en la actualidad cualquier producto sin ir a una tienda: por
teléfono, por catálogos, por correo, en quioscos y online. Los agentes de compra de las
empresas compran de forma rutinaria en Internet todo tipo de artículos, desde material de
oficina habitual hasta equipos informáticos de alta tecnología y a precio elevado.
 CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES ADECUADAS CON LOS
CLIENTES ADECUADOS
La empresa puede clasificar a los clientes en función de su rentabilidad potencial y de su lealtad
prevista, debiendo gestionar sus relaciones con ellos en consecuencia. Cada grupo requiere una
estrategia de gestión de relaciones distinta.
▪ Los “desconocidos” tienen poca rentabilidad y una escasa lealtad prevista. La estrategia de
gestión de relaciones con estos clientes es sencilla: no invierta nada en ellos.
▪ Los clientes “mariposa” son rentables pero no leales. La empresa debería disfrutar de ellas
mientras están ahí y utilizar artilugios promocionales para atraerlos, efectuar transacciones
satisfactorias y rentables y después dejar de invertir en ellas hasta la siguiente ronda.
▪ Los “amigos de verdad” son tanto rentables como leales. La empresa debe hacer inversiones
continuas en la relación para maravillar y nutrir a estos clientes, conservarlos y hacerlos
crecer.
▪ Las “lapas” son muy leales, pero no rentables. Si no se puede hacer que sean rentables, hay
que “despedirlos”.
Los distintos tipos de clientes requieren distintas estrategias de gestión de relaciones.
 CRECER INNOVANDO EN PRODUCTOS,
SERVICIOS Y EXPERIENCIAS
Las empresas modernas saben que no innovar significa estancarse. Una
empresa que no innova se queda anticuada para sus clientes,
distribuidores y proveedores, y ella misma se sentirá anticuada. El
entusiasmo abandonará a sus integrantes.

Todos conocemos la expresión «renovarse o morir». El conflicto que esta

máxima conlleva es que si nos renovamos, si innovamos, la mayoría de las
veces nos saldrá mal. Algunas empresas así lo asumen y actúan
convencidas de que una gran innovación compensará los fracasos de
intentos anteriores. La solución está en las cifras. Obviamente, la mejor
solución es innovar de manera inteligente y no fracasar.
Las empresas que han integrado la innovación en su ADN estableciendo
una cultura corporativa que fomenta y premia la innovación, han
desarrollado procedimientos, roles, procesos, incentivos y herramientas
para asegurar que sus empleados innoven de manera inteligente y saben
encontrar el equilibrio entre riesgos y beneficios.

Hay que asumir que para que una empresa sea innovadora debe ser
creadora (por lo que a ella se refiere) y destructora (para las otras
empresas), porque la empresa que pueda salir perjudicada con una
innovación determinada, responderá defendiéndose rápidamente. Es
importante que el innovador se anticipe a esa reacción. No tiene sentido
innovar para un mercado de masas si las demás empresas al defenderse
pueden evitar que la innovación triunfe.
 ¿POR QUÉ INNOVAR?
Supongamos que, aunque tu empresa funciona bien y registra buenos
resultados, empiezan a darse muchos cambios en el mercado, entre los clientes,
los competidores, los proveedores o los canales de distribución. La competencia
fabrica sus productos en China a un coste inferior, por ejemplo, o quizá empiezan
a entrar competidores chinos en el país. Te das cuenta de que los competidores
están creando nuevos y atractivos productos y observas cambios rápidos en
tecnología.
Todo esto convierte cada vez más incómoda la situación de tu empresa, porque
no se ha formalizado un proceso de innovación. Y entonces es cuando te das
cuenta de que no hacerlo pone a tu empresa en peligro: «el riesgo por no innovar
es mayor que el que supone innovar». Debes empezar a plantearte cómo animar
a los empleados y colaboradores (distribuidores, minoristas, proveedores, etc.)
de tu empresa, e incluso a los clientes, a pensar de manera más innovadora.
 ¿CÓMO SE PUEDE VALORAR EL NIVEL Y
CALIDAD DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA?
La innovación rompedora es algo que anhelan fervientemente la mayoría de las
empresas, pero que en muy pocos casos se consigue. Una transformación de ese nivel
no se consigue con un mero cambio de diseño o utilizando materiales diferentes. Son
cambios que habitualmente quedan plasmados en la invención de una nueva
plataforma, como ha ocurrido con el iPad, con iTunes o con los coches híbridos. Una
plataforma como estas puede impulsar el lanzamiento de múltiples productos nuevos.
Hemos sido testigos de grandes innovaciones radicales que se han producido en
distintos sectores gracias a la imaginación de personas visionarias. Ejemplos:
• Steve Jobs: Apple. • Bill Gates: Microsoft. • Michael Dell: Dell Computer.
• RayKroc: McDonald’s. • Walt Disney • Tom Monaghan: Domino’s Pizza.
• Akio Morita: Sony. • Soichiro Honda: Honda.• LesWexner: Victoria’s Secret.
• Sanders: Kentucky. • Ingvar Kamprad: IKEA. • Howard Schultz: Starbucks.
• PhilipKnight: Nike. • Leonard Riggio: Barnes & Noble bookstores, etc.
Pero hay algo más que aprender sobre este tipo de reinvenciones:
deben tener un ciclo de vida limitado. Toda innovación termina
enfrentándose a la irrupción de nuevas tecnologías. Barnes & Noble
es un modelo de distribución atrapado en unos magníficos locales en
la era de la venta de libros por Internet, mercado liderado por Amazon
y enfrentado a la irrupción tecnológica de los libros electrónicos. La
marca ya ha perdido la batalla de los libros electrónicos contra el
Kindle de Amazon y sus márgenes siguen reduciéndose. ¿Puede la
empresa cambiar su modelo actual de negocio para adaptarse a los
nuevos tiempos o correrá la misma suerte que la cadena de librerías
Borders o los videoclubs Blockbuster? Incluso sistemas de distribución
tan innovadores como IKEA, Walmart y Toys ‘R’ Us tienen que estar en
alerta permanente ante la posible irrupción de sucesivas innovaciones.
 GRANDES INNOVACIONES EN MARKETING, HISTÓRICAS Y NUEVAS
• Venta por catálogo y correo directo.
• Autoservicio en comercios minoristas.
• Tarjetas de crédito, reembolsos, financiación sin intereses.
• Venta a plazos.
• Programas de cliente habitual.
• Cupones.
• Cheques regalo.
• Utilización de una marca única como plataforma (Virgin).
• Productos personalizados.
• Venta de productos en un programa de televisión en directo al que los clientes llaman para hacer su
pedido.
• Círculo de lectores, club del queso o de vinos y otros modelos de venta periódica.
• Hipermercados con una gran variedad de productos a precios bajos (Carrefour, Costco).
• Tiendas especializadas en una categoría de producto (Petsmart, Toys ‘R’ Us).
• Tipos diferenciados de tiendas dentro de una misma cadena (Best Buy).
• Líneas exclusivas de mercancías (Target, Michael Graves).
• Garantías y seguros.
• Comercio electrónico.
• Groupon y otros servicios de ofertas especiales.
 ¿CÓMO SE PUEDE IMPLANTAR UNA FILOSOFÍA MÁS
INNOVADORA EN LA EMPRESA?
Lo primero es conseguir que el consejero delegado se pronuncie sobre el papel de la
innovación en la empresa, considerándola un elemento estratégico esencial para el
crecimiento planificado por la misma, concepto que el consejero delegado debe,
además, transmitir a la junta directiva y los máximos responsables de la empresa.
Puede que consiga convencerlos para invertir por una vez en alguna nueva tecnología.
Por supuesto, será más difícil convencerles de que la innovación continua –y solo este
tipo de innovación– será la única esperanza de la empresa para seguir siendo rentable
en un mundo que cambia tan rápido.

Si el consejero delegado lo logra, el siguiente paso es implantar esa nueva cultura de

innovación en la empresa. Para eso no basta con asignar a una persona con
experiencia la responsabilidad de un cargo como director de nuevos productos, director
de innovación o director de negocios. La empresa debe instaurar una serie de
procedimientos, procesos e incentivos para que esta nueva conducta se asiente.
Empresas como Google, Apple y 3M Company recurren a toda una variedad de
incentivos, entre ellos dinero (en bonos, subidas de sueldo o promociones), o
beneficios tales como tiempo libre para dedicar a investigación, grandes
descuentos en productos Apple, más vacaciones, reconocimientos o premios por
innovación, ferias de ideas y competiciones de investigación. La empresa de
telecomunicaciones Nokia admite en su Club 10 a aquellos ingenieros que
solicitan al menos 10 patentes y organiza anualmente una ceremonia de premios,
presentada por el consejero delegado de la compañía, en la que se reconocen
esos méritos.
Una empresa que penaliza a sus empleados innovadores cuando algo les sale
mal solo conseguirá desanimarlos y hacer que no asuman riesgos. El fracaso es
una parte inevitable del proceso de innovación, y es vital que aprendamos de él.
David Kelley, fundador de la casa de diseño IDEO, anima a sus empleados a
«fracasar pronto y a menudo». Incluso en una empresa brillante como Procter &
Gamble, hasta el 80% de los productos nuevos terminan en una decepción.
Está claro que el director de innovación de cualquier empresa debería estudiar
los métodos de innovación que han utilizado otras compañías para mejorar la
creación, el flujo y el éxito de nuevas ideas. Un director de innovación no se
puede limitar a animar a sus empleados, debe analizar cómo otras empresas de
éxito han conseguido implantar una mentalidad innovadora. Si bien no hay una
única manera correcta para hacerlo, podrá beneficiarse de la experiencia previa
de esas otras empresas observando los diferentes pasos que dieron.

Estas son cuatro vías que han tomado distintas empresas para instaurar una
filosofía innovadora en su organización:
1. Formar a la plantilla en técnicas creativas.
2. Reclutar a nuevos empleados con un perfil más creativo.
3. Ofrecer a los empleados una oportunidad periódica para presentar ideas a los
altos directivos de la empresa.
4. Externalizar la creatividad a través de otras empresas.
FORMAR A LA PLANTILLA EN TÉCNICAS CREATIVAS
La primera opción, formar a los empleados para que sean creativos, es perfectamente viable
porque, en contra de lo que piensa mucha gente, la creatividad sí se puede enseñar y
desarrollar. Whirlpool Corporation se esforzó en el año 2000 para estimular una mayor
innovación en su organización. La empresa seleccionó a 400 empleados de distintos
departamentos entre su plantilla, para formarlos en una serie de métodos de innovación que
denominaban métodos ideation. Debían continuar haciendo su trabajo pero tratando de innovar.
Desde entonces, Whirlpool ha pasado de introducir cada año algunos productos nuevos a lanzar
en ese mismo plazo decenas de novedades entre ellas la exitosa línea Gladiator de nuevos
electrodomésticos, bancos de trabajo y sistemas de almacenamiento para garajes.
Es cierto que, como ocurre con los deportes, el arte u otras disciplinas, hay personas con mayor
capacidad o potencial innato que otras. Pero aun así, en un elevado porcentaje de la población
se pueden encontrar los niveles mínimos de creatividad necesarios para innovar, y así ocurre
prácticamente en cualquier persona que haya recibido una educación superior. Lo que la gente
necesita, además de un proceso de innovación que defina con claridad la función y el alcance
de la creatividad, son técnicas y herramientas eficaces para generar ideas. Las buenas técnicas
de creatividad y las herramientas para generar ideas pueden ayudar a que cualquier persona
sea más creativa.
RECLUTAR A NUEVOS EMPLEADOS CON UN PERFIL MÁS CREATIVO.

La segunda opción es contratar a personas con un perfil altamente creativo. Un buen ejemplo de
esta vía es Samsung Electronics, que abrió su centro Value Innovation Program (VIP) Center en
1998. En el centro hay varios equipos interdisciplinarios que trabajan para mejorar las ofertas
estratégicas de Samsung. Uno de esos equipos trabaja continuamente para mejorar la oferta de
televisores de Samsung, otro está especializado en telefonía móvil. En 2003, el centro llevó a
cabo 80 proyectos. Además, la compañía organiza un congreso anual, Value Innovation
Conference, en el que premia las mejores innovaciones del ejercicio. En estos momentos es la
primera marca por volumen de ventas del sector tecnológico.

¿Cuál es exactamente el perfil de una persona creativa?

Para afrontar la falta de personas creativas en la organización o para identificar a quienes sí lo

son, necesitamos tener una idea de qué tipo de perfil estamos buscando. ¿Cómo podemos
saber cuándo alguien tiene potencial para llegar a ser creador en el proceso de innovación?
Aunque puede haber diferencias en algunos aspectos específicos, la siguiente lista nos puede
ayudar a tener una idea bastante clara de cuáles son las características, cualidades y recursos
más comunes de las personas creativas.
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
▪ Flexibilidad (van más allá de lo evidente).
▪ Fluidez (generan muchas ideas para solucionar cada problema).
▪ Capacidad analítica (consideran todas las facetas de la tarea).
▪ Tolerancia ante la ambigüedad (se enfrentan bien al conflicto).
▪ Capacidad para ver el todo (aplican un enfoque sistemático).
▪ Inquietud (se interesan en múltiples disciplinas).
▪ Empatía (comprenden las necesidades de otros).
▪ Curiosidad (les interesa «jugar» con las cosas).
▪ Independencia (aportan sus propias ideas).
▪ Capacidad de reflexión (piensan sobre aquello que ven y oyen).
▪ Orientación a la acción (van más allá del pensamiento y de las ideas para actuar).
▪ Capacidad de concentración (trabajan de manera sistemática).
▪ Persistencia (no se rinden fácilmente).
▪ Compromiso (se implican en las cosas).
▪ Sentido del humor (saben reírse de las cosas y utilizan el humor para poner todo en
perspectiva).
CUALIDADES PERSONALES
▪ Fluidez verbal.
▪ Alto cociente intelectual.
▪ Imaginación.
▪ Capacidad para influir en los demás y en su entorno.
▪ Capacidad para asumir riesgos y tendencia a hacerlo.
▪ Interés en definir con precisión los problemas que deben resolver.

RECURSOS COMUNES DE LAS PERSONAS CREATIVAS:

▪ Utilizan metáforas.
▪ Utilizan imágenes.
▪ Utilizan la lógica.
▪ Se suelen preguntar a sí mismos el porqué de cuanto observan.
Sentimientos
Las personas creativas son apasionadas en todo lo que hacen y no se
desaniman con facilidad a causa de las dificultades. Conscientes de que su
tiempo es finito, explotan al máximo su potencial y energía. Para ellos, la
creatividad es una experiencia que les permite olvidar pasado y futuro, para
sumergirse en un presente atemporal que los coloca en un estado de
autorrealización.

Manifestación
Podemos decir que una persona es creativa cuando tiene la capacidad de
proponer combinaciones y síntesis originales. La creatividad se manifiesta
en la capacidad de una persona de asociar y combinar ideas de maneras
nuevas y diferentes. La creatividad también consiste en diseccionar
cualquier área para analizar sus componentes.
OFRECER A LOS EMPLEADOS UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA PARA
PRESENTAR IDEAS A LOS ALTOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA.
Esta tercera opción proporciona una oportunidad a los empleados para presentar
formalmente sus ideas ante la alta dirección. En 1996, Shell Oil lanzó un programa para
asignar un presupuesto de 20 millones de dólares a ideas rompedoras que se originaran
en cualquier departamento de la compañía. Una vez al año, los directivos de mayor
antigüedad en la empresa actúan como público para empleados que se ofrecen
voluntarios para presentar alguna idea innovadora. Cada empleado realiza una
presentación de 10 minutos, con el apoyo de transparencias en Power Point, y a
continuación dedica 15 minutos a responder a las preguntas de los directivos. El grupo
de directivos se reúne después de todas las presentaciones y seleccionan las mejores
ideas. Las ideas a las que se dé luz verde reciben una cantidad que oscila entre los
100.000 y 600.000 dólares para que sus creadores las perfeccionen. En 1996, cuatro
equipos de los doce que participaron recibieron seis meses de financiación para
desarrollar la siguiente fase de su idea. Cuatro de los cinco mayores éxitos de
crecimiento de Shell en 1999 empezaron como ideas presentadas con anterioridad en
estas reuniones.
EXTERNALIZAR LA CREATIVIDAD A TRAVÉS DE OTRAS EMPRESAS.

Apple tiene una excelente reputación por su creatividad. Pero también recurre a fuentes
externas de ayuda para algunas fases de sus procesos. Cuando se diseñan los
productos, trabajan en estrecha colaboración con la premiada empresa de diseño IDEO.
Si bien la compañía podría haber desarrollado todo el diseño de sus productos de forma
interna, sabían que nunca podrían llegar al nivel de capacidad de IDEO en este campo.
La clave del éxito de iPhone e iPad es la externalización de aplicaciones.

Una empresa también puede externalizar parte de sus procesos de manera

colaborativa, estableciendo una red de agentes externos para la generación continua de
ideas. Procter & Gamble formó varias redes externas de innovadores para que
aportaran ideas que luego la empresa desarrollaría de manera interna. Entre estas
redes están NineSigma, que vincula a empresas con científicos de laboratorios privados
y universidades, o del Gobierno; YourEncore Inc., que conecta a científicos e ingenieros
retirados con empresas y Yet2.com Inc., un mercado por Internet de propiedad
intelectual.
¿DÓNDE PODEMOS ENCONTRAR BUENAS IDEAS INNOVADORAS?

Una empresa puede adoptar dos puntos de vista diferentes sobre la forma de obtener nuevas ideas:
▪ El primero postula que las ideas surgirán en el curso normal de la actividad de la empresa. La
compañía puede pedir sugerencias a sus clientes o analizar los problemas que estos se
encuentran, los empleados pueden aportar ideas novedosas, o quizá la empresa cuente con un
laboratorio de I+D que trabaja en algunos proyectos. El equipo comercial también recopila ideas
en sus visitas a los clientes, y los directivos de mayor antigüedad y responsabilidad en la empresa
podrán aportar conceptos o averiguaciones como resultado de su lectura de la prensa
especializada o de artículos sobre gestión.
▪ El segundo punto de vista defiende que las ideas no surgen así sin más; la empresa debe
implantar un sistema formal de recopilación y evaluación de nuevas ideas.

Una empresa podría beneficiarse enormemente contando con dos departamentos de marketing: un
gran grupo táctico que trabaje para vender la producción actual, y un pequeño grupo estratégico con
libertad para concentrarse en los próximos cinco años sin tener que preocuparse por vender lo de
hoy. Este pequeño departamento tendría una única misión: pensar en cómo será el mercado dentro
de tres o cinco años y utilizar esa información para averiguar qué oportunidades ofrece un mercado
así a la empresa.
Ninguna empresa FUENTES INTERNAS FUENTES
debería cometer el EXTERNAS
error de confiar la
obtención de Departamento de Clientes
nuevas ideas de investigación de marketing
modo exclusivo o
preferente a los Personal de I+D Distribuidores
integrantes de la Equipo comercial Competidores
organización,
también deben Sugerencias de los Proveedores
observar las empleados
necesidades y
tendencias Departamento de Gobierno y ONG
existentes desde desarrollo de negocio
fuera.
PRINCIPALES FUENTES DE NUEVAS IDEAS
 CONCLUSIONES
El mundo está cambiando demasiado rápido como para que las
empresas no lo hagan con él. Toda organización debe evolucionar de
acuerdo a los tiempos y para ello es necesario desarrollar nuestra
capacidad de innovación. Por supuesto, el riesgo es elevado tanto si
innovamos como si no lo hacemos. La mayoría de las empresas no
serán capaces de lograr una innovación permanente, pero aun así
necesitarán introducir algunos cambios en sus productos, servicios,
precios, distribución y promoción. Todas deben formar a algunos de
sus empleados no solo para que piensen de forma innovadora, sino
también para que sientan la libertad de intentarlo hasta fallar. Como ya
sabemos, castigar a quien falla supone la muerte segura de la
innovación.