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Indicadores de Gestión

Research Proposal · December 2020

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4 authors:

Vanessa Rivera Nathalie Charles

Universidad de Panamá Universidad de Panamá
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Denia Del Carmen Becerra Jorge Martinez

Universidad de Panamá Metropolitan Autonomous University
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 Universidad de Panamá
Facultad de Ingeniería
Licenciatura en Ingeniería en Operaciones Aeroportuarias

Modelo de gestión aeroportuaria

Taller N°6
Indicadores de gestión: herramientas para lograr la competitividad

Estudiantes:
Vanessa Rivera
Nathalie Charles
Denia Becerra

Profesor:
Jorge Martínez

Cuatrimestre:
III- 2020

Fecha de entrega:
Lunes, 30 de noviembre de 2020

1
 Contenido

Introducción

Conceptos
1. Gestión
2. Calidad
3. Eficiencia
4. Productividad
5. Organización
6. Gerencia
7. Evaluación
8. Objetivos
9. Control
10. Estrategia
11. Tolerancia
12. Desempeño
13. Propósitos
14. Supuestos
15. Lógica organizacional
16. Informes de auditoría
17. Función objetivo
18. Gestión de resultados
19. Producción
20. Efectividad organizacional
21. Indicadores
22. Competitividad
23. Indicadores de rentabilidad
24. Indicadores operativos
25. Indicadores cuantitativos
26. Indicadores cualitativos
27. Rendimiento
28. Margen
29. Métrica
30. Toma de decisiones
Indicadores de gestión: herramientas para lograr la competitividad
 ¿Qué es un indicador de gestión?
 Características de los indicadores de gestión
 Ventajas

2
 Desventajas
 Importancia de los indicadores de gestión
 ¿Cómo se determinan los indicadores de gestión?
 Principales indicadores de gestión
 Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión
 ¿Cómo se establecen los indicadores en una organización?
 Matriz de evaluación de indicadores
o Construcción de una matriz de indicadores
 Identificación del problema
 Propósito
 Fin
 Componentes
 Actividades
 Supuestos
 Verificación de la lógica vertical
 Indicadores
 Medios de verificación
 Verificación de la lógica horizontal
 Indicadores típicos de las áreas de la organización
o Indicadores de suministros
 Rotación de inventario
 Ejemplo
o Indicadores para el área de recursos humanos
 Productividad de mano de obra
 Ejemplo
 Índice de suministro laboral
 Ejemplo
o Indicadores de estructura de financiera
 Punto de equilibrio
o Ejemplo
o Indicadores de productos y servicios
o Indicadores para los medios de producción
 Efectividad de mantenimiento
 Indicadores de planeamiento estratégico
o Característica de un indicador de planeamiento estratégico
 Indicador de procesos
o Característica
o Tipo de indicador de proceso
 Ejemplo de los indicadores de gestión
o Indicador de control
 Ejemplo
o Indicador de eficacia
 Ejemplo

3
 o Indicador de eficiencia
 Ejemplo
o Indicador estratégico
 Ejemplo
o Indicador de resultado
 Ejemplo

Conclusiones
Recomendaciones
Referencias bibliográficas

4
 Introducción

En el desenvolvimiento del presente taller n°6, que guarda relación a los indicadores
de gestión, como primer punto vamos a resaltar las consideraciones generales que
abarca todo lo relacionado a qué es un indicador, sus ventajas, desventajas,
características e importancia. De igual manera, se explicará la manera en que se
determinan los indicadores de gestión y cuáles son los principales indicadores.
Luego, se establecerán las metodologías de los indicadores. Como segundo punto,
se justificará cómo se establecen los indicadores en una organización. También, se
presentarán los indicadores de planeación estratégica y cinco ejemplos del mismo.
En tercer punto, se precisará de manera concisa los indicadores de proceso,
presentando un ejemplo de cinco de ellos. Por otro lado, se hará énfasis en la matriz
de evaluación de indicadores. Por consiguiente, se mencionará los indicadores
típicos de la organización. Cabe resaltar que, se especificaran de forma general 30
conceptos generales incluye tanto indicadores como palabras que tienen conexión
con el desarrollo de este tema.
Finalmente, se presentarán las conclusiones personales de cada integrante con sus
respectivas recomendaciones enfocadas a los indicadores de gestión.

5
 Conceptos

1. Gestión: es asumir y llevar a cabo las responsabilidades

sobre un proceso, esto puede ser empresarial o
personal, lo que incluye: la preocupación por la
disposición de los recursos y estructuras necesarias
para que tenga lugar y la coordinación de sus
actividades (y correspondientes interacciones) y sus
semejantes.

2. Calidad: es traducir las necesidades futuras de los

usuarios en características medibles, solo así un
producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará.

3. Eficiencia: es la utilización correcta y con la menor

cantidad de recursos para conseguir un objetivo o
cuando se alcanza más objetivos con los mismos o
menos recursos.

4. Productividad: es la relación entre la cantidad de

productos obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción o
también puede ser conocido como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, más productivo es el sistema.

6
5. Organizaciones: son estructuras administrativas y
sistemas administrativos creadas para lograr metas u
objetivos con el apoyo de las propias personas, o con
apoyo del talento humano o de otras características
similares.

6. Gerencia: es la acción, o el conjunto de empleados, que

se encargan de dirigir, gestionar y coordinar una
determinada empresa, organización o institución.

7. Evaluación: es la determinación sistemática del mérito,

el valor y el significado de algo o alguien en función de
unos criterios respecto a un conjunto de normas. A
menudo se usa para caracterizar y evaluar temas de
interés en una amplia gama de las empresas humanas,
incluyendo las artes, la educación, la justicia, la salud,
las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, los
gobiernos y otros servicios humanos.

8. Objetivos: son metas que se pretenden conseguir o

lograr o el fin último al que se pretende llegar. Se trata
de la última motivación por la que una persona realiza
una acción y pretende hacer una pauta de actividades
para llegar a una meta.

9. Control: consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

7
10. Estrategia: es un plan para dirigir un asunto y está
orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de
actuación, la cual se compone de una serie de acciones
planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir
los mejores resultados posibles.

11. Tolerancia: si no se logra la meta, hay un límite de

tolerancia que muestra el nivel de gravedad del
resultado. Los valores fuera de este intervalo de
tolerancia indican que el progreso del proceso es crítico
y debe tomarse alguna acción.

12. Desempeño: es la capacidad de la organización que

armoniza los resultados individuales grupales y de la
propia organización; que estimula el rendimiento; reconoce
las percepciones de los trabajadores; y expresa las
características de las competencias que ésta posee.

13. Propósitos: constituye la razón de existir de una

organización, por qué de las cosas; debe reflejar las
motivaciones ideales de las personas que trabajan en la
organización.

14. Supuestos: es una premisa, una declaración, o una

interpretación documentada o soportada de un hecho que
se espera no cambie o asuma ciertos parámetros durante
la ejecución del proyecto.

15. Lógica empresarial: es la encargada de organizar los

procesos internos de una empresa a través de gestión,
planificación y organización de tareas que hacen posible
el desarrollo del negocio.

8
16. Informes de auditorías: es un informe realizado por un
auditor externo donde expresa una opinión no vinculante
sobre las cuentas anuales o estados financieros que
presenta una empresa.

17. Función objetivo: se refiere a un resultado final

deseado, como la maximización de los ingresos o del
margen de contribución, o la minimización de los costes.

18. Gestión de resultados: una forma de administrar el

negocio que pretende priorizar los resultados en todas
las acciones de todos profesionales que en él actúan,
objetivando la elevación del desempeño organizacional.

19. Producción: es cualquier actividad que aprovecha los

recursos y las materias primas para poder elaborar o
fabricar bienes y servicios, que serán utilizados para
satisfacer una necesidad.

20. Efectividad organizacional: es el grado de congruencia

entre los objetivos de una empresa y los resultados que
se obtienen. Una organización es efectiva en la medida
que cumple con los objetivos que se ha trazado.

21. Indicadores: es un dato o un conjunto de datos que nos

ayudan a medir objetivamente la evolución del sistema de
gestión. Los indicadores deben poseer la mayor precisión
posible, tener pertinencia con el tema a analizar, deben
ser sensibles a los cambios, confiables, demostrables, y
ser datos fáciles de obtener.

9
22. Competitividad: es la capacidad de una organización
con o sin fines de lucro para competir. Las mismas
proporcionan el alcance de una posición
socioeconómica agradable para la empresa.

23. Indicadores de rentabilidad: son una serie de pasos que

sirven a una empresa para medir la capacidad que tienen de
obtener beneficios, principalmente a través de los fondos
propios disponibles o del activo total con el que cuenta la
empresa.

24. Indicadores operativos: están estrechamente

vinculados a los procesos y la operación de la
empresa en su conjunto. Los indicadores operativos
se asignan a los equipos de trabajo o a las personas
directamente, involucrando a cada empleado de la
empresa de tal manera que contribuyan activamente
a los objetivos estratégicos de la organización.

25. Indicadores cuantitativos: se refiere a los que tienen

en cuenta tanto el tiempo como la cantidad. Estos
indicadores se pueden utilizar con la intención de
medir el nivel de productividad de distintas áreas del
negocio. Se valoran dos factores y se hace una media
entre ellos: el tiempo que se ha utilizado para llevar a
cabo una tarea y la cantidad representativa del trabajo
realizado.

26. Indicadores cualitativos: cuando se hace mención de

indicadores cualitativos se refiere a aquellos que están
relacionados con el nivel de calidad que se está
proporcionando en el tipo de servicio o producto que se
ofrece a los clientes. En este sentido no se toma en
cuenta la cantidad relacionada con este proceso, pero
sí la eficiencia y el nivel de productividad que hace acto
de presencia.

10
27. Rendimiento: es la rentabilidad que se obtiene después
de una inversión, se expresa en forma de porcentaje. En
un sentido amplio, la palabra rendimiento refiere el
producto o la utilidad que rinde o da una persona o cosa.

28. Margen: son los fondos que se necesitan para abrir y

mantener una posición de trading con apalancamiento.
Es la diferencia entre el valor total de la posición y los
fondos que han siso prestados por un proveedor de
operaciones con apalancamiento.

29. Métricas: son aquellos valores que se expresan

numéricamente, en donde su objetivo es alcanzar el
rendimiento de un proceso dentro de una organización,
pero, para lograrlo se necesita medir y comparar
aquellos valores.

30. Toma de decisiones: consiste en una actividad que exige inteligencia, racionalidad,
responsabilidad y creatividad. La toma de decisiones
en una empresa es un proceso mediante el cual se
elige la alternativa más adecuada entre varias
opciones. Se lleva a cabo con el fin de lograr un
propósito o llegar a un estado deseado y considerando
la limitación de recursos para llevar a cabo la
alternativa elegida.

11
 Indicadores de gestión: herramientas para lograr la
competitividad

¿Qué es un indicador de gestión?

Un indicador de gestión se utiliza para poder administrar un negocio o una empresa.
En otras palabras, es un resultado medible de una actividad realizada. Los
indicadores son aquellos que se encargan de aportar información relevante para
poder medir aquellos procesos y estrategias que posee una organización. Los
mismos se encargan de corroborar si se está cumpliendo con las medidas para
llegar a alcanzar los objetivos que se establecen en una gerencia. Se enfatiza en
cuanto a la toma de decisiones para mejorar el desempeño organizacional, de modo
que, si hay una desviación, se toman acciones preventivas o correctivas.

Características de los indicadores de gestión

a. Nombre: se identifica y se concreta el indicador además de su objetivo y utilidad.
b. Forma de cálculo: se debe tener muy claro la fórmula matemática para el
cálculo de su valor, lo cual indica la identificación exacta de los factores y la
manera de relacionarse.
c. Unidades: se expresa de forma final el indicador y vienen dadas por las
unidades las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
d. Glosario: el indicador debe encontrarse documentado en términos de
especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo.
e. Patrón de comparación: permite establecer comparaciones y relaciones con
las actividades de benchmarking o las actividades de aprendizaje y de
reingeniería.
f. Periodicidad: se establecen periodicidad de su medición para garantizar la
efectividad del enfoque que se está llevando a cabo. Es decir, que es favorable
que se evalúe la información anual, semanal o mensual de lo que se está
llevando a cabo y en qué momento.

12
Ventajas
• Reduce la falta de seguridad, de la intranquilidad y la parcialidad, de acuerdo con
el aumento de la eficiencia de la organización y el bienestar de los trabajadores.
•Incentiva a los miembros del equipo de una organización a obtener metas, y
originar un proceso de mantenimiento constante que haga que su proceso sea líder.
• Acciona y promueve la participación del trabajo en equipo.
• Coopera con el desarrollo y crecimiento personal del equipo dentro de la
organización
• Dispone de una herramienta de información sobre la gestión del negocio para
determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
• Identifica fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para
reforzar comportamiento proactivo.

Desventajas
Una de las desventajas radica en que puede haber falta de comprensión por parte
de los trabajadores sobre el conocimiento de los indicadores una vez que sean
implementados en una organización. Es por ello que, es muy importante que se
capacite de forma clara y precisa a todos los colaboradores, en donde se les
explique qué son, para qué sirven, sus resultados y cómo se puede trabajar
aplicando nuevas estrategias para tener
resultados eficientes, de tal manera que, ellos
puedan identificar las causas o errores que se
cometan. De igual manera, conlleva mucho gasto
de dinero con la compra de software y tiempo
porque toda la información que se va a emitir
debe ser digitalizada a un medio informático.

13
Importancia de los indicadores de gestión
Es importante contar con indicadores de gestión para conocer la eficiencia de las
acciones de la empresa, de igual manera, para identificar los puntos débiles de la
organización para poder hacer énfasis en ello y mejorarlo. También, para reconocer
cuáles son las fortalezas y hacer una ventaja competitiva en el mercado, y subsanar
problemas que se enfrenten tomando medidas drásticas para reducirlas. Para toda
empresa es fundamental que se trabaje con los indicadores de gestión ya que los
mismo van a garantizar que las acciones se estén cumpliendo con los objetivos
trazados. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar
resultados óptimos en cualquier actividad que se realice.

¿Cómo se determinan los indicadores de gestión?

Los indicadores de gestión permiten determinar si un proyecto o una organización
están siendo exitosos. juegan un papel fundamental en las organizaciones.
Cualquier empresa exitosa quiere cumplir con éxito sus objetivos organizacionales,
pero eso es más fácil decirlo que hacerlo. Para ello debe formular unos objetivos
estratégicos valiosos y seleccionar los indicadores de gestión más apropiados para
su industria. Dichos indicadores deben tener la complejidad necesaria para medir
las metas del Plan Estratégico.
En la determinación de los indicadores se debe cumplir los siguientes pasos:
1. Identificar la intención de la medición y lo que se quiere medir: al momento
de medir los objetivos, el resultado debe ser concreto, entendible y rápido.
2. Revisar las alternativas de medición: es aquí donde se debe visualizar de qué
manera se pueden medir los resultados.
3. Seleccionar las medidas correctas para cada objetivo estratégico: en esta
parte se debe erradicar las medidas de los pasos anteriores y se selecciona
aquellas medidas en donde se vio el desempeño de la organización.
4. Definir los indicadores de gestión compuestos: Los índices compuestos son
útiles cuando una sola medida (indicador) no es significativa por sí misma o no
proporciona una imagen completa del rendimiento, en un resultado previsto u
objetivo estratégico.

14
5. Establecer la línea base y la meta del indicador de gestión: es importante
obtener el valor del indicador, que se fija como punto de partida para hacer el
seguimiento y evaluarlo; a lo que se denomina línea base. La línea base se
define utilizando la información dentro del proceso en un periodo anterior. Esto
permite determinar el avance y el desempeño de los indicadores de gestión.

Principales indicadores de gestión

a. Indicadores de cumplimiento: Los indicadores de cumplimiento están

relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas o
trabajos.
b. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que
se obtiene de una tarea, trabajo o proceso.
c. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
de recursos.
d. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas o trabajos.

Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión

a) Contar con los objetivos y estrategias: las organizaciones deben establecer
los objetivos que sean entendibles, cuantificables y concretos con estrategias
para lograrlo. De modo que, es indispensable el establecimiento de patrones que
cumplen un papel importante en la verificación de los objetivos. Por ejemplo:
 Atributo: es el que identifica la meta.
 Escala: unidad de medida que especificará la meta.
 Status: es el punto de partida.
 Umbral: es el valor máximo que se pretende alcanzar.
 Horizonte: lapso que se requiere alcanzar el umbral.
 Fecha de iniciación: fecha de inicio del horizonte.
 Fecha de finalización: fecha final del horizonte.

15
  Responsable: persona encargada de alcanzar el logro o ejecución de la
meta.
b) Identificar factores críticos de éxito
Esta parte, se requiere que la organización tenga
claro los factores críticos para poder monitorearlo
con el fin de tener un control íntegro y equilibrado
en sus funciones y operaciones.
c) Establecer indicadores para cada factor
crítico de éxito
En esta etapa es importante que se determine la
capacidad de gestión y si hay recursos disponibles
para poder desarrollar las actividades. Una vez,
establecido, los indicadores deben obrar de
principio a fin para la ejecución de los procesos.
d) Determinar para cada indicador: Estado, Umbral y rango de gestión
 Estado: en este paso se debe implantar el valor inicial del indicador, ya sean
de datos actuales o anteriores. Cuando no tenemos el valor inicial, es
recomendable utilizar el valor N/A.
 Umbral: es el valor que se desea llegar o mantener.
 Rango de gestión: en este, se determina el rango de valores de mínimo y
máximos que el indicador pueda tomar. Esto sucede porque el indicador es
cambiante y es conveniente para poder lograr tomar decisiones efectivas y
productivas.
e) Diseñar la medición: consiste en que la fuente de información debe ser
específica y fácil para que la persona encargada de cumplir con el indicador lo
pueda hallar sin complicaciones. Estas fuentes pueden ser los estados
financieros, informes de producción, cuadro de costos y reportes de gestión.
f) Determinar y asignar recursos: la medición debe ser integrada al desarrollo
del trabajo por la persona encargada. En los recursos del desarrollo del trabajo,
también se deben tomar los recursos para llevar a cabalidad la medición.
g) Medir, aprobar y ajustar el sistema de indicadores de gestión: en una
organización los ajustes de medición no se pueden establecer inmediatamente,
cuando se implementan los indicadores, es ahí cuando necesario.
h) Estandarizar y formalizar: es aquí cuando se efectúa la documentación,
difundir e integrar los sistemas de medición de los indicadores de gestión en las
empresas.
i) Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestión deben
ajustarse al entorno cambiante que se da en las organizaciones. De tal manera
que, los objetivos deben ser revisados para que la información sea adecuada
cuando se tomen decisiones.

16
¿Cómo se establecen los indicadores en una organización?
En el diseño de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de
actualidad, capacidad y potencialidad, ya que ayudan a observar el comportamiento
en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo visualizar qué sucede en el tiempo
bajo ciertas circunstancias si se mejora el comportamiento actual bajo restricciones
particulares:
 Actualidad: valor fluctuante, basado en la medición de lo que se hace en el
presente con los recursos y restricciones existentes.
 Capacidad: es un valor fijo, significa lo máximo que podría hacerse con los
recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante hacer
explícitos los recursos y restricciones que se relacionan con la capacidad
máxima.
 Potencialidad: es lo máximo que se puede obtener si se desarrollan los recursos
y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.
Para evaluar adecuadamente la gestión de una organización, es necesario,
previamente, definir su misión, formular los objetivos a corto, mediano y largo plazo;
su accionar y establecer metas de productividad y de gestión. La evaluación de la
gestión debe constituirse en un proceso permanente, que permita medir el logro de
resultados, según parámetros previamente establecidos y acordados por todos sus
miembros, para derivar de allí los proyectos,
medidas y transformaciones que sean
pertinentes.
Es necesario determinar la calidad y
cantidad de información que se necesita
procesar para evaluar la gestión. En este
sentido es útil elaborar un catastro con la
información disponible en el servicio,
distinguiendo aquélla que es posible
generar en forma relativamente sencilla, de
la que requerirá un trabajo específico para
su obtención.
Para que se dé una buena construcción de un indicador de gestión, es de suma
importancia tomar en cuenta los siguientes aspectos:
 Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un
proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso se convierta en
un líder.
 Estimular y promover el trabajo en equipo.
 Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de
la organización.
 Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

17
 Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de
los negocios.
 Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio para
determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
 Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para
reforzar comportamientos proactivos.
 Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
 Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
 Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves
de la organización y la gestión general de las unidades del negocio con respecto
al cumplimiento de sus metas.
 Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.
Pero para que todo este proceso de establecer los indicadores de gestión se realice
de manera correcta, es necesario tener presente lo siguiente:
 Contar con objetivos y planes: es fundamental contar con objetivos claros,
precisos, cuantificados y tener establecida las estrategias. Eso nos da las
características del resultado esperado.
 Identificar factores críticos de éxito: se entiende por factor crítico de éxito aquel
aspecto que es necesario mantener bajo control, para lograr el éxito de la
gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar.
 Establecer indicadores para cada factor crítico: después de identificar los
factores críticos de éxito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad, etc.
es necesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo antes del
proyecto, durante y después de la ejecución del proceso respectivo.

Matriz de evaluación de indicadores

Es una herramienta de planeación que en forma resumida, sencilla y armónica
establece con claridad los objetivos de un proyecto, incorpora los indicadores que
miden dichos objetivos y sus resultados esperados; identifica los medios para
obtener y verificar la información de los indicadores e incluye los riesgos y
contingencias que pueden afectar el desempeño del proyecto.
La matriz está compuesta por filas y columnas. Las filas de la matriz presentan
información acerca de cuatro distintos niveles de objetivos llamados fin, propósito,
componentes y actividades, mientras que las columnas registran la información
sobre los objetivos del proyecto, los indicadores, las fuentes de información y los
factores externos o supuestos cuya ocurrencia es importante para el logro de los
objetivos.

18
 Filas

Columnas

En la primera columna de la matriz se presenta el resumen narrativo, el cual

contiene los objetivos que persigue el proyecto en cuatro distintos niveles
denominados fin, propósito, componentes y actividades. En la segunda se muestran
los indicadores de dichos objetivos; en la tercera, los medios de verificación; y en la
cuarta, los supuestos por nivel de la matriz. En estas tres últimas columnas, la
información corresponde a cada uno de los niveles de objetivo definidos en la
columna de resumen narrativo.
-La casilla superior de la columna del resumen narrativo corresponde al fin y
establece el objetivo de desarrollo u objetivo de la dependencia o entidad al que el
proyecto busca contribuir para su solución en el mediano o el largo plazo.
-La segunda casilla corresponde al propósito y presenta el resultado directo o
cambio esperado sobre la población objetivo derivado de la intervención del
proyecto, a consecuencia de la utilización de los bienes y servicios producidos o
entregados. Es la aportación específica del proyecto a la solución de una
problemática identificada.
-La tercera casilla concierne a los componentes, es decir, los bienes y servicios que
entrega el proyecto para cumplir con su propósito.
-La cuarta casilla tiene que ver con las actividades, que deberán ser las principales
tareas a cumplir para la producción y entrega de cada uno de los componentes del
proyecto.

19
Columna indicadores
En esta columna se expresan los conceptos relevantes a medir de cada uno de los
cuatro niveles de objetivo en forma de indicadores. Éstos deben ser precisos para
que puedan ser medidos de manera objetiva por sujetos ajenos a la operación del
proyecto.

Columna medios de verificación

En esta columna se señalan las fuentes de información a las cuales recurrir para
obtener los indicadores. Dichas fuentes deben ser públicas y deben permitir que
sujetos ajenos a la operación del proyecto puedan replicar los indicadores.

20
Columna supuestos
Los supuestos se establecen como las condiciones externas a la ejecución del
proyecto que deben cumplirse para alcanzar los objetivos planteados en el resumen
narrativo. Para ello, es preciso identificar los riesgos ajenos a la gestión del proyecto
que tiene que afrontar éste para tener éxito.

Los elementos antes descritos integran las dos partes medulares de la MIR: la lógica
vertical y la lógica horizontal.

Lógica vertical: corresponde a la causalidad de cada uno de los niveles de objetivos del proyecto
y está compuesta por las columnas de resumen normativo y de supuestos.

21
 La lógica horizontal corresponde a los elementos de monitoreo y evaluación del proyecto, que
hacen posible determinar si éste cumple con sus objetivos. Se integra de las columnas resumen
narrativo, indicadores y medios de verificación. Estos últimos señalan las fuentes de las que se
obtiene la información para construir los indicadores, los cuales permiten medir el avance y
cumplimiento de los objetivos del resumen narrativo.

Construcción de una matriz de indicadores

1
Identificación del problema
El origen de un proyecto se da a partir del reconocimiento y de la existencia de un
problema que juzga como público y que, por tanto, debe ser resuelto. Para
identificarlo, hay diferentes metodologías; como el árbol del problema y objetivos.
Árbol del problema
Para su diseño y construcción se debe tener claro cuál es el problema que se tiene
que resolver.
Una vez definido el problema, se identifican los efectos que éste provoca y se
plantean en un esquema.
Primero, se dibuja un recuadro, dentro del cual se escribe el problema. Luego, se
trazan sobre éste otros recuadros en los cuales se escriben los efectos directos del
problema.
Posteriormente, se identifican las causas que originaron el problema; para ello, se
responde la pregunta ¿qué ha llevado a la existencia del problema?
¿cuáles son las consecuencias de que exista
dicho problema?

Se examina cada uno de los efectos anotados y de nuevo, a partir de la pregunta

¿qué consecuencia tuvo la existencia de este efecto?, se identifican los efectos de
los efectos. Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable de desglose.
Posteriormente, se identifican las causas que originaron el problema, ¿qué ha
llevado a la existencia del problema? Las respuestas se escriben en la parte

22
inmediata inferior de este y se unen con flechas de abajo arriba, siguiendo la
relación causa-efecto.
¿Qué ha llevado a la existencia de dichas causas? La respuesta se anota en un
segundo nivel inferior, unida por flechas de abajo arriba a las causas más directas.
La unión de las causas y los efectos da origen al árbol del problema

Árbol de objetivos
Es una representación de la situación esperada en el caso de que el problema fuese
resuelto.
Para construirlo, se parte del árbol del problema y se busca para cada causa y efecto
planteado la situación contraria, es decir, todo lo negativo se expondrá de forma
positiva.
Al realizar este cambio, el problema se convierte en el objetivo principal del
proyecto; los efectos que generaba el problema ahora serán los fines que se

23
 persiguen con la solución de éste, y las causas se convertirán en los medios para
solucionar el problema.

2 Propósito.
Es el cambio esperado en la población objetivo como resultado de recibir los bienes
o servicios que produce el proyecto. En el árbol de objetivos, el propósito
corresponde al objetivo central.

¿Qué cambio deseo lograr en la población objetivo?

Para construir el propósito, es necesario identificar a la población objetivo y expresar

la situación deseada como algo ya logrado y no como algo por lograr. La estructura
para redactar el propósito es= población objetivo + el efecto obtenido.
Iniciar la definición del propósito con un verbo es incorrecto, ya que éste denota
acción y así no se estaría representando como algo ya logrado. Al redactarlo de
esta forma se hace hincapié en que lo importante es resolver el problema de la
población objetivo, además de que permite identificar la población en la cual se debe
medir el resultado buscado.
3 Fin.
Establece el objetivo de desarrollo u objetivos estratégicos de la dependencia o
entidad al que el proyecto busca contribuir para su solución en el mediano o el largo
plazo. Para identificar el fin, se toma como punto de partida el propósito y se

24
 responde a la pregunta ¿para qué se busca lograr el objetivo principal del proyecto
(propósito)?

4 Componentes.
Son los bienes y servicios que deberán ser producidos o entregados por medio del
proyecto a la población objetivo para cumplir con el propósito.
Para poder seleccionar los bienes y servicios que se van a entregar, es importante
tener en cuenta el marco institucional del proyecto, ya que los medios identificados
dentro de las atribuciones del proyecto se convertirán en los componentes de la
matriz. Asimismo, los componentes deben ser los necesarios y suficientes para
alcanzar el propósito del proyecto. Necesarios, en el sentido de que todos los
componentes deben aportar a la realización del propósito. Suficientes, en términos
de que una vez que todos los componentes han sido implementados, siempre que
se cumplan los supuestos, el propósito del proyecto debe lograrse.
5 Actividades.
Son las principales acciones que se deben realizar para producir o entregar los
componentes.

¿Qué se necesita hacer para producir el bien o servicio que se le entrega a la

población objetivo?

Se recomienda que las actividades se inscriban en una lista en orden cronológico,

agrupadas por cada componente y señaladas por un número o código que permita
identificar a qué componente está asociada cada actividad.
6 Supuestos.
Son los factores externos que están fuera del control del proyecto, pero que
inciden en el logro de los objetivos de éste.
Para la construcción de los supuestos, es necesario que los riesgos se expresen
como situaciones que tienen que cumplirse para que se alcance el siguiente nivel
en la jerarquía de objetivos.
7 Verificación de la lógica vertical.
La combinación de las relaciones de causalidad entre los cuatro niveles de objetivos
y los supuestos se conoce como lógica vertical del proyecto.

25
 Es muy importante que antes de avanzar hacia la construcción de la lógica
horizontal de la MIR (indicadores y medios de verificación), la lógica vertical sea
consistente y que los objetivos del resumen narrativo sean lo suficientemente claros
para que faciliten la construcción de indicadores.
la lógica vertical del resumen narrativo de un proyecto debe permitir responder:
 ¿Cuál es el problema de desarrollo o el objetivo estratégico de la dependencia
o entidad al cual se contribuye, en el mediano o el largo plazo, con la ejecución
del proyecto? El fin.
 ¿Qué cambio se espera alcanzar en la población objetivo como resultado de que
reciban los bienes o servicios del proyecto? El propósito.
 ¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos o entregados a la población
objetivo para lograr el propósito? Los componentes.
 ¿Qué tareas o acciones se deben aplicar para producir o entregar los
componentes? Las actividades.
 ¿Qué factores externos, fuera del control del proyecto, inciden en el
cumplimiento de los objetivos? Los supuestos.

8 Indicadores.
Herramienta que permite medir el avance en el logro de los objetivos y proporciona
información para monitorear y evaluar los resultados del proyecto.
Se establecen como una relación entre dos variables:

Marco de
Objetivos referencia contra
alcanzados por el el cual se compara
proyecto. el desempeño del
proyecto.

26
Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo
(expresadas en calificativos); sin embargo, para el cálculo de los indicadores, las
variables cualitativas deben ser convertidas a una escala cuantitativa.

Es necesario integrar en la MIR los indicadores que permitan medir aspectos

relevantes de los cuatro niveles de objetivo planteados (fin, propósito, componentes
y actividades):
 En el fin se mide la contribución del proyecto a la solución de un problema de
desarrollo o a la consecución del objetivo estratégico de la dependencia o
entidad. Por lo general, este resultado conocido como el impacto que tiene el
proyecto sólo puede ser observado en el largo plazo.
 En el propósito se mide el cambio generado por el proyecto en la población
objetivo. Por lo general, este resultado puede ser medido en el mediano plazo.
 En los componentes se mide la provisión de los bienes o servicios por parte del
proyecto. Debe considerarse al menos un indicador para cada componente y,
pueden medirse con mayor frecuencia de manera mensual, trimestral, semestral
o anual.
 En las actividades se miden los procesos que se llevan a cabo para la producción
de los componentes y su medición puede hacerse con una periodicidad menor
que la de los indicadores de los otros niveles de objetivo.

27
 Etapas para definir los indicadores:

Identificar los
Agregar metas y
factores relevantes a Formular los Establecer una línea
frecuencia de
medir para cada indicadores base
medición
objetivo.

9 Medios de verificación.
Corresponden a las fuentes de información que se utilizarán para calcular los
indicadores. ayuda a identificar fuentes existentes de información para calcular los
indicadores, o bien, si éstas no están disponibles, permite incluir en el diseño del
proyecto actividades orientadas a recolectar la información requerida. Facilita que
cualquier persona ajena al proyecto verifique el cálculo de los indicadores al estar
identificadas las fuentes de información.
Se consideran como medios de verificación válidos las siguientes fuentes de
información:
 Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los
indicadores del proyecto.
 Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los
objetivos del proyecto.
 Inspección a cargo de algún especialista. Para verificar el logro de los
componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas
veces a la visita de un experto que califique el tipo de bienes o servicios que el
proyecto genera.
 El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Éstas
pueden haberse realizado con otro fin o ser ejecutadas específicamente como
una actividad del proyecto.
 Los informes de auditorías y registros contables del proyecto son medios de
verificación que ayudan al cálculo de indicadores de costos y eficiencia.
1
0
Verificación de la lógica horizontal.
El conjunto objetivo–indicadores–medios de verificación forma lo que se conoce
como lógica horizontal de la MIR, la cual permite tener una base objetiva para
monitorear y evaluar el comportamiento del proyecto.
La lógica horizontal está construida de manera adecuada si se responde
afirmativamente a las siguientes preguntas:

28
 ¿Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para
obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores?
 ¿Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y
evaluar adecuadamente el logro de los objetivos?

Indicadores típicos de las áreas de la organización

En toda organización se presentan indicadores que influyen en ciertas áreas
específicas o en todas las áreas de la organización que involucren resultados, en
suministro, producción, finanzas, productos y servicios y medios de producción.
A. Indicadores de suministros.
Rotación de inventario
Es una indicación de que tan frecuente una compañía vende sus productos físicos.
La tasa de rotación le indica a la empresa si un producto se venda rápida o
lentamente.
La rotación de inventario puede ayudar a la compañía si:
 El precio del producto debe ser ajustado
 Las agendas de compra deben ser cambiadas
 Los volúmenes de fabricación deben cambiar
 La promoción es necesaria para vender el inventario
Fórmula:
Materia prima empleada en el mes
Rotación de inventario =
Inventario de materia prima

Ejemplo:
Un empresario tiene una tienda de calzados que vende sólo un tipo de zapatillas. A
principio de mes, su inventario cuenta con 100 pares. Pasada una semana, se venden
50 pares. Para reponer, el empresario compra otros 50 pares. En el transcurso de las
siguientes tres semanas, repite esa operación tres veces, con lo que cuenta con un total
de 200 pares de zapatillas vendidos y con otros 100 en el inventario.
Si sumamos el total de los productos vendidos, 200, y lo dividimos por el promedio del
inventario durante el mes, 100, el empresario encontrará una rotación de inventario igual
a 2.

inventario inmovilizado
Indicador de inmovilización =
ventas anuales

29
 Inventarios
Movilidad de inventario =
Capital contable

Costo de la materia prima y materiales

Importancia de los suministros =
Costo de fabricación

B. Indicadores para el área de recursos humanos.

Productividad de la mano de obra
Se entiende como la cantidad de Horas Hombre a utilizar para la ejecución de una
unidad productiva de determinada actividad. Cuando hacemos referencia al control
de productividad de la Mano de Obra, lo que buscamos es que, durante la ejecución
del proyecto, se lleguen a las ratios estimados /definidos en la etapa de propuesta,
para así asegurar que, en la práctica, realmente se consuma la cantidad de horas
hombre que se presupuestó gastar.
Fórmula:
Producción
Productividad de la mano de obra =
Horas − hombre trabajadas

Ejemplo:
La empresa Sweetness, cuya actividad es la elaboración de chocolate, tenía en el año 2003
una plantilla de 80 trabajadores. La producción del año fue de 850.000 kilogramos de
chocolate, empleándose 1.920 horas de mano de obra por trabajador. Durante el año 2004,
la empresa ha tenido que reducir su plantilla en un cincuenta por ciento. La producción del
año ha sido de 910.000 kilogramos y el número de horas de mano de obra por trabajador
fue el mismo que el año anterior. Con los datos anteriores se pide: Calcular el valor de la
productividad de la mano de obra de Sweetness en los dos años.
Salidas
Productividad =
Entradas

-Productividad de la mano de obra (MO) en el año 2003.

850,000
Productividad MO = 5.53 kg. hora − hombre
80 x 1,920
-Productividad de la mano de obra en el año 2004.
910,000
Productividad MO = 11.85 kg. hora − hombre
40 x 1,920

30
Índice de ausentismo laboral
Es una medida de valor que nos indicara cuantitativamente las ausencias del
personal a su puesto de trabajo en un lapso de tiempo determinado. El indicador
de ausentismo es un KPI de gestión operativa que nos permite medir la cantidad de
inasistencias que presentan los trabajadores en periodo determinado.
El indicador de Ausentismo Laboral se puede medir por días se ausencia y por horas
de ausencia.
% de horas de ausencia: la cantidad de horas ausente con relación a las horas de
conexión planificadas. (cuantas horas se ha ausentado de las horas que tenía que
haber asistido).
% de días ausente: la cantidad de días ausentes con relación a los días de
asistencia planificados. (cuantos días se ha ausentado de los días que tenía que
haber asistido).
Fórmula:
Horas − hombre ausentes
Índice de Ausentismo = 𝑥100
Horas − hombre trabajadas

Ejemplo:
Un negocio que tiene 7 empleados que trabajan 8 horas por día, de martes a domingo.
Vamos a considerar que trabajan, en promedio, 25 días por mes. En este mes, uno de ellos
tuvo que viajar debido a una emergencia y faltó durante 3 días. Un problema con las líneas
de ómnibus hizo que 3 de ellos llegaran atrasados 1 hora, durante 3 días seguidos.
Finalmente, uno de ellos volvió 2 horas más temprano a su casa, un día en el mes por
motivos personales.
Solución:
Número Total de Horas Planificadas = 7 x 8 x 25 = 1,400
Horas de faltas: 3 x 8 = 24
Horas de atrasos = 3 x 1 x 3 = 9
Horas de salidas anticipadas = 2
Número Total de Horas Ausentismo = 24 + 9 + 2 = 35
Substituyendo en la fórmula:

Horas − hombre ausentes

Índice de Ausentismo = x100
Horas − hombre trabajadas
35
I. A = x100 = 2,5%
1,400

31
 Salarios pagados a obreros
Índice de tipos de salarios =
Salarios pagados a supervisores
Total de trabajadores retirados
Índice rotación de trabajadores =
Número promedio de trabajadores
Total horas extra
Índice horas extras en el período =
Total horas trabajadas
Ventas totales
Indicador ventas − trabajador =
Número promedio de trabajadores

C. Indicadores de estructura financiera.

Punto de equilibrio
Es el nivel de actividad que tiene que conseguir una empresa para que pueda cubrir
exactamente todos sus costes, tanto los fijos como variables.Es una herramienta
estratégica clave para determinar si el negocio es solvente y rentable.
Fórmula:
Gastos fijos
Punto de equilibrio =
Margen en porcentaje

Ejemplo:

La Sra. Vanessa desea empezar su negocio de comercialización fajas reductoras, para ello presupuesta
sus costos de operación de la siguiente manera, el arriendo del local $1 200 000 mes, contratar a una
persona que le ayude en las funciones secretariales y de ventas $1 150 000 mes, el pago de servicios
será de $150 000 mes. Convino con un productor y fabricante de fajas reductoras y el costo será de $90
000 por cada faja. Vanessa piensa vender cada faja a $100 000. Calcular el PEQ mensual.

Paso 1: clasificar costos

Costos Fijos

Arrendamiento: $1 200 000

Salarios: $1 150 000

Servicios: $150 000

Costos fijos Totales: $2 500 000

Costos Variables

Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100 000

Paso 2: aplicar fórmula del punto de equilibrio

M. C. U = precio de venta − costo variables unitario

M. C. U = $100 000 − $90 000 = $10 000

32
 Gastos fijos totales 2 500 000 mes
PEQ = = = 250 unidades x mes
Margen de contribución unitario 10 000 unidades

El punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250 fajas reductoras mensuales
para que los ingresos sean iguales a los costos; por lo tanto, a partir de la venta de 251 fajas reductoras,
recién se estaría empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 249 fajas reductoras o de un
número menor significaría pérdidas.

Capital contable
Independencia financiera =
Activo total
Reserva de capital
Autofinanciamiento =
Capital social

D. Indicadores de productos y servicios.

Margen
Rentabilidad por producto =
Total ventas
Margen individual
Contribución por producto =
Margen total
Total productos sin defectos
Nivel de calidad =
Total productos elaborados
Venta producto
Índice de comercialidad =
Ventas totales
Total productos con defecto “x”
Participación de defectos =
Total productos con defectos

E. Indicadores para los medios de producción.

Producción
Productividad maquinaria =
Horas máquina
Costo de mantenimiento
Indicador mantenimiento − producción =
Costo de producción
Efectividad de mantenimiento
El objetivo de Mantenimiento es asegurar la competitividad de la Empresa, en esa
medida es necesario aumentar la Confiabilidad de los equipos; es decir disminuir la

33
cantidad de fallas que generan interrupciones no programadas, de manera de poder
entregar la disponibilidad requerida por operaciones, asegurando los niveles de
Calidad, Seguridad y Medioambiente.
Está determinado por:
 Confiabilidad de Equipos.
 Mantenibilidad de Equipos.
 Confiabilidad Humana.
 Confiabilidad de Procesos.
Fórmula:
RPS + PRD + HMP
Efectividad de mantenimiento =
RPR + MNT + DSP + HMO

 RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.

 PRD: Costo de producción obtenida con las máquinas.
 HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
 RPR: Costo total de reparaciones.
 MNT: Costo de mantenimiento preventivo.
 DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las
reparaciones.
 HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura,
mantenimiento y reparaciones.

Indicadores de planeamiento estratégico

Los indicadores estratégicos son una selección de los indicadores de programa que
sirven para medir la evolución del entorno respecto a las metas establecidas en los
Programas. En este sentido, proporcionan información cuantificada de la situación
socioeconómica sobre la que se va a actuar con valores de referencia y fuentes
oficiales y reflejan el valor objetivo que se pretende alcanzar en el programa.
Por ello, cada programa operativo tiene sus propios indicadores estratégicos en
función de sus prioridades y los esfuerzos financieros previstos. No obstante, el
limitado peso relativo que los Programas de los Fondos Estructurales y de Cohesión
van a tener, en general, en el conjunto del gasto público regional y nacional,
restringirá su impacto individual. Sin embargo, el enfoque estratégico de la

34
programación hará que las actuaciones cofinanciadas sean sinérgicas con aquellas
otras correspondientes a las principales políticas públicas.
La función de los indicadores
estratégicos es permitir analizar el
grado de consecución de los
objetivos de la estrategia de cada
programa operativo en los
diferentes ámbitos específicos. En
consecuencia, se encuentran
integrados en los programas
operativos a nivel de eje prioritario,
fijan unos valores particularizados
por programa operativo a alcanzar desde 2010 a 2013 y para su cuantificación se
han considerado fuentes estadísticas oficiales, disponibles a nivel nacional y
regional, que establecen un valor de referencia como punto de partida. No obstante,
debe destacarse, por un lado, que se trata de previsiones orientativas que pueden
sufrir variaciones en los próximos años en función de la evolución socioeconómica
de cada región, y por otro, que algunas CCAA y/o algunas Ciudades Autónomas
han incorporado indicadores estratégicos específicos que proporcionan información
de alcance regional debido a las particularidades de sus Programas Operativos.
La información proporcionada por los indicadores estratégicos se utilizará para:
 Medir la contribución de la política de cohesión al Plan Nacional de Reformas
(PNR).
 Elaborar los informes de ejecución anual de los programas operativos como
información de contexto.
 Contrastar los avances nacionales y regionales en relación a las principales
políticas públicas, cuando se redacten los informes estratégicos preceptivos en
2009 y 2012.
 Revisar los valores previstos a alcanzar en 2010 y 2013.
 Elaborar informes o llevar a cabo el ejercicio de evaluación continua.
Características de un indicador de planeamiento estratégico
 Relevancia: deben aportar información imprescindible para la toma de
decisiones, contribuyendo directamente al cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
 Objetividad: los datos deben ser auditables, es decir, debe existir la posibilidad
de ser verificados independientemente de forma externa.
 Ser inequívocos: su análisis no debería permitir interpretaciones ambiguas o
contrapuestas.

35
 Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas
las posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta
captar.
 Sensibilidad: deben ser capaces de reflejar las acciones y esfuerzos del
individuo o la unidad que realiza la gestión, es decir, deben basarse sobre
variables que la unidad pueda controlar.
 Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los
beneficios que reporta la información que brindan.

Indicador de procesos
Se puede definir como un indicador de
desempeño que representa datos que muestran
el estado de una actividad. Se encargan de
medir alguna característica específica y
observable con el fin de mostrar los cambios y
el progreso que se está llevando a cabo. Se
centran en cómo se realiza la tarea, midiendo
su desempeño y si logran ciertos objetivos. Este
indicador debe ser calculado por un índice
(generalmente representado por un número) que retrate el progreso del proceso en
su conjunto o en parte.
Un indicador de proceso debe:
 Ser definido en términos claros, precisos y no ambiguo.
 Describir clara y exactamente lo que se está midiendo.
 Dar una idea relativamente buena de los datos necesarios para su cálculo.
 Identificar cada cuánto tiempo debe calcularse y de la población entre la cual se
medirá el indicador.
 Existir por cada resultado relacionado al proyecto o proyecto que se está
ejecutando.
Características
Un indicador de proceso debe contener las siguientes características:
 Válido: la medición exacta de un comportamiento, práctica, tarea, que es el
producto o resultado esperado de la intervención.
 Confiable: consistentemente medible a lo largo del tiempo, de la misma forma,
por diferentes observadores.
 Preciso: definido en términos operacionalmente claros.
 Medible: cuantificable usando las herramientas y métodos disponibles.
 Oportuno: aporta una medida a intervalos relevantes y apropiados en términos
de las metas y actividades del proyecto.

36
 Importante programáticamente: vinculado al proyecto o a la consecución de
los objetivos del proyecto.
Tipos de indicadores de proceso
1. Indicadores de eficiencia: es la relación entre los resultados obtenidos y los
recursos utilizados: hacer la mejor manera utilizando la menor cantidad de
recursos.
2. Indicadores de eficacia: es la relación entre los resultados obtenidos y los
resultados deseados: hacer de la mejor manera, es decir, lograr los resultados
esperados.
3. Indicadores de capacidad: Relación entre la cantidad que se puede producir y
el tiempo para que esto ocurra.
4. Indicadores de productividad: Relación entre las salidas generadas por un
trabajo y los recursos utilizados para ello.
5. Indicadores de calidad: Relación entre el total de las salidas (todo lo que se
produjo) y las salidas apropiadas para uso, es decir, sin defectos o
inconformidades.
6. Indicadores de lucro: Relación porcentual entre el lucro y las ventas totales.
7. Indicadores de rentabilidad: Relación entre la ganancia y
la inversión realizada en la empresa.
8. Indicadores de competitividad: Relación de la empresa con respecto a la
competencia.
9. Indicadores de efectividad: es la combinación de la eficacia con la eficiencia.
10. Indicadores de valor: Relación entre el valor percibido cuando se recibe algo
(un producto, por ejemplo) y la cantidad gastada efectivamente para obtener lo
que se recibió.

Ejemplo de los indicadores de gestión

1. Indicador de control
Un indicador de control es la función que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas, donde se implica medir el desempeño contra las metas
y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas. Ejemplo de indicador de control:

37
Ratios para el análisis de balance
 Ratios de la estructura económica: expresa el peso del activo corriente respecto
del activo total.
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

 Ratios de la estructura financiera: representa el porcentaje de recursos

financieros que proviene de terceros con respecto al total del recurso financiero
y con respecto al total de recursos propios, el porcentaje de pasivo a devolver a
corto plazo con respecto a la totalidad de recursos financieros, el porcentaje de
pasivo exigible a devolver a largo plazo con respecto a la totalidad de recursos
financieros y representa el peso de los recursos propios respecto del total de los
recursos financieros.
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 + 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 + 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 + 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝐴𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚í𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒

2. Indicador de eficacia
El indicador de eficacia, teniendo en cuenta que gestión, tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo de un
indicador de eficacia:
Cantidad de artículos entregados: con esto nos referimos a que una empresa se
ponga una meta de entregar cierta cantidad de productos al día y esta deber ser
cumplida para poder mantener su eficacia, por ejemplo: armar 10 cajas de con
botellas de agua en un día, ya que como vemos, se está relacionando la cantidad

38
de productos que podemos poner a la venta y el periodo de tiempo necesario para
alcanzar esa cantidad.

3. Indicador de eficiencia
El indicador de eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a
cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Miden el nivel de ejecución
del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Ejemplo de un indicador de eficiencia:
Análisis costo-beneficio
Se expresa como una relación entre los beneficios obtenidos y los costos incurridos
y utiliza como unidad de medida el dinero. En general, en este tipo de análisis se
busca una relación beneficio-costo mayor a uno, justamente cuando los beneficios
son mayores que los costos.
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑠𝑜 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝑥100
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
Dentro del análisis costo-beneficio se utiliza el indicador conocido como: Retorno de
la Inversión (ROI) para medir el rendimiento de las inversiones que realizan las
empresas en capacitación.
Dentro de los costos se incluyen: pagos a los docentes, salario de los trabajadores
separados de sus funciones mientras atendían el curso, el costo de utilizar las
instalaciones y el de los demás insumos identificados. Como beneficios se toman la
disminución de accidentes laborales, la reducción de productos imperfectos, la
disminución de accidentes laborales, la mejora en productividad.
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑅𝑂𝐼 = 𝑥100
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Los beneficios y los costos son traducidos a un valor monetario por los interesados
en su medición. Normalmente es fácil calcular estos valores, pero en algunos casos
se requiere acuerdo, por ejemplo, sobre cómo medir la variación en la productividad
y sobre qué base valorarla.
Una vez sumados los valores de beneficios y costos se pueden optar por
compararlos directamente o por calcular su valor presente neto si el tiempo de
análisis lo amerita.

39
4. Indicador estratégico
El indicador estratégico es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a
realizar. Permite monitorear y evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos
estratégicos y metas de gestión establecidos en el plan estratégico y operativo
respectivamente. Ejemplo de un indicador estratégico:
Margen de rentabilidad
El margen de rentabilidad es el porcentaje de incremento del costo con el cual se
obtiene el precio de venta de los productos. Para determinarlo se debe seguir los
siguientes pasos:
 Dividir el ingreso por los costos o el margen bruto esperado.
 Al valor resultante le restas la unidad (1).
 Finalmente, multiplicas el ejemplo anterior por 100, para convertirlo a
términos porcentuales.
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜
𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ( − 1) 𝑥100
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜

5. Indicador de resultado
El indicador de resultado es un enfoque administrativo basado en lo que las
instituciones quieren lograr, pudiendo basarse en metas, objetivos y hasta la misión
institucional, para poder lograrlo. Ejemplo de un indicador de resultado:
Tomando en cuenta la variación del número de horas para la formación de una
persona dentro de la empre, podemos tomar en cuenta la siguiente formula:
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠 − 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑥100
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Esta relación se da porque se interconectan los bienes y servicios generados por la
acción de formación, las cuales resultan de las actividades de transformación de los
insumos y generan un incremento en los productos aplicables a la formación.

40
 Conclusiones

De acuerdo al desarrollo de este trabajo, se pueden destacar las siguientes

conclusiones:
 Los indicadores de gestión seguirán formando parte de las empresas, ya que
sus datos cualitativos y cuantitativos ayudan a reflejar las consecuencias que se
dan con respecto a las acciones que se toman en un proceso, dependiendo de
el plan que la empresa haya planteado. Pero, no se debe dejar a un lado que,
para que estos indicadores reaccionen a las acciones que se emiten, es de suma
importancia que estén formado por elementos críticos, que sean puntos claros y
precisos, y que puedan ser comparativos, para que así sean funcionales a la
hora de la recopilación de la información que se necesita.
 Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un
sistema de medición de desempeño por eso, el principal objetivo de los
indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros
establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un
lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Podemos afirmar que la
matriz de evaluación de indicadores basada en resultados no sólo es una forma
de presentar información; contribuye también a asegurar una buena
conceptualización y diseño de los proyectos. Si esta matriz ha sido preparada
correctamente, se tendrá la seguridad de que no se están ejecutando actividades
innecesarias ni insuficientes para completar el proyecto. Asimismo, se sabrá que
los bienes y servicios que proporciona el proyecto son los necesarios y
suficientes para solucionar el problema que le dio origen. También se tendrá
conciencia de los riesgos que podrían afectar el éxito del proyecto.
 Los indicadores sin duda alguna son muy importantes para las organizaciones,
ya que como su nombre lo menciona, es aquel que nos va a indicar si una
empresa está avanzando o retrocediendo en el cumplimento de los objetivos. De
igual manera, nos proporcionan información crítica de la organización de tal
forma que se puede accionar ante algún cambio que se presente. Cabe resaltar
que, si los objetivos no están identificados no se podrá efectuar los indicadores
porque ellos se encargaran de determinar las metas de la organización y velar
por el mismo.

41
 Recomendaciones

Luego de haber destacado las conclusiones por el desarrollo de este trabajo,

podemos mencionar las siguientes recomendaciones:
 Para que el uso de los indicadores se dé de manera efectiva dentro de la
empresa es necesario que todos los empleados conozcan sobre el manejo de
estos en los modelos de gestión, por lo que implementar capacitaciones dentro
de los lugares de trabajo podría traducirse a una mayor eficacia para la empresa,
ya que los trabajadores sabrán cómo manejar las diversas situaciones que se
puedan presentar en el entorno laboral.
 Entre las recomendaciones, podemos establecer que una matriz de evaluación
constituye una herramienta importante para el desempeño de una organización
al presentar la viabilidad de sus indicadores por eso, al elaborar un matriz de
indicadores esta debe ser producto del consenso entre los principales
involucrados en la ejecución y el seguimiento del proyecto y constituye un
resumen de la información más importante del proyecto, pero no es por sí sola
suficiente para garantizar una acertada toma de decisiones respecto del
proyecto o para controlar su ejecución.
 Se debe complementar los indicadores de gestión en nuestra carrera, es decir,
que no demos este tema por encima, sino que se profundice, de modo que,
cuando ya estemos en el campo laboral podamos actuar inmediatamente ante
cualquier situación que repercute el aeropuerto, de este modo poder aplicarlos
a la industria de la aviación ya que el flujo de pasajeros es constante y evitar
complicaciones, por ejemplo, en el retraso de maletas. Cuando se presente esa
situación, los mismos indicadores nos desglosaran en dónde se ha fallado

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 Referencias bibliográficas

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