Clase Nº2:

La venta estratégica: Conectando acciones de corto

plazo con desempeño de largo plazo
Curso: Venta estratégica y manejo de cuentas claves
Clase Ejecutiva UC

Profesor

Rodrigo Guesalaga Trautmann, PhD

Clase Nº2
La venta estratégica: Conectando acciones de corto
plazo con desempeño de largo plazo

Contenido

1. Introducción............................................................................................................................................. 3
2. Alinear ventas y estrategia ....................................................................................................................... 3
2.1 Comunicar los objetivos estratégicos ............................................................................................... 3
2.2 Asegurar un sitial en el directorio para ventas ....................................................................................... 4
2.3 El rol de los incentivos ........................................................................................................................... 5
3. Gestionar clientes, proceso de venta, y capital humano............................................................................. 6
3.1 Gestionar clientes .................................................................................................................................. 6
Midiendo el desempeño con clientes ....................................................................................................... 6
3.2 Gestionar proceso de venta ................................................................................................................... 8
3.3 Gestionar capital humano ...................................................................................................................... 9
4. Roles y dilemas estratégicos del líder de ventas ....................................................................................... 10
4.1 Los roles del Sales Manager ................................................................................................................. 10
4.2 Principales dilemas de los líderes de venta .......................................................................................... 14
5. Conclusión ................................................................................................................................................. 17
6. Bibliografía ................................................................................................................................................. 17

© Rodrigo Guesalaga Trautmann

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 1. Introducción

Un argumento clave en la discusión del rol estratégico de Ventas es que existe una tensión entre los objetivos
de corto plazo y los de largo plazo. Dodd & Favaro indican que el 55% de las empresas NO logra alinear
desempeño de corto y largo plazo. Complementando esta estadística, en una entrevista al Director de Global
Accounts de una empresa farmacéutica, este comentó que “un gran desafío es encontrar el balance entre
objetivos de corto y largo plazo, y las acciones correspondientes.”

Para que la gestión de ventas sea estratégica, es necesario identificar métricas, actividades, y procesos que
ayuden a las empresas a conectar la gestión de corto plazo con el desempeño de largo plazo.

En esta sesión, discutiremos cómo lograr que la gestión de ventas tenga un rol estratégico y nos ayude a
alinear las acciones de corto plazo con los objetivos de largo plazo. Nos centraremos en 2 aspectos
principales:

• Alinear ventas y estrategia

• Gestionar clientes, proceso de venta, y capital humano

2. Alinear ventas y estrategia

2.1 Comunicar los objetivos estratégicos

La evidencia es preocupante.

Según el estudio The Greatness Gap: The State of Employee Disengagement, más del 60% de los empleados
NO conoce la misión, visión o valores de su empresa. Por su parte, Booz & Co. indica que el 56% de los
ejecutivos tiene como mayor desafío tomar decisiones y asignar recursos de manera que esté en línea con la
estrategia de la empresa.

Esta evidencia es sin duda preocupante, y nos invita a buscar formas de resolver esta incongruencia y falta
de comunicación interna de las empresas.

Ante esta situación, y dado que el foco de este curso es cómo lograr una gestión estratégica de las ventas, es
válido preguntarse cómo andamos por casa. ¿Saben sus ejecutivos de venta cuáles son los principales
objetivos estratégicos de su empresa? Preguntarse también: ¿tienen los ejecutivos de venta alguna
participación en la determinación de los objetivos estratégicos? Si la respuesta es NO en una o ambas de
estas preguntas, habría que preocuparse.

Y una última pregunta: ¿Será que los altos gerentes de la empresa sí tienen claros estos objetivos
estratégicos?

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Estudio de objetivos compartidos

En la siguiente figura se muestra el resultado de un estudio sobre alineamiento de objetivos entre los altos
ejecutivos de 125 empresas.

A cada uno de los 10 ejecutivos top de las empresas del estudio se le preguntó, individualmente, cuáles eran
los 5 objetivos más importantes de su compañía. Por lo tanto, el rango de respuestas está entre 5 – si hay
total acuerdo entre los 10 ejecutivos, y 50 – si hubiera total discrepancia en las respuestas.

Bueno, el resultado indica que la mediana es de 35. Es decir, en promedio, los altos ejecutivos declaran 35
objetivos como los 5 más importantes, lo que claramente indica una falta importante de alineamiento
interno.

En el estudio también se quiso averiguar si el nivel de alineamiento de objetivos entre altos ejecutivos se
asociaba con el desempeño de la empresa. Y encuentran que en las 40 empresas más rentables de la muestra
el rango de objetivos estaba entre 6 y 12, mientras que en las 40 empresas menos rentables este rango
estaba entre 26 y 43. Es decir, a mayor alineamiento de objetivos, mayor desempeño financiero.

La recomendación en este ámbito es comunicar de manera efectiva los objetivos estratégicos de la empresa
a la fuerza de ventas.

2.2 Asegurar un sitial en el directorio para ventas

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¿Quién de estas personas es Chief Sales Officer?

Supongamos le preguntan quién de estas personas Chief Sales Officer, es decir el alto ejecutivo y miembro
del directorio a cargo de Ventas.

¡Hagan sus apuestas! Alguien podría intentar adivinar en base a cómo se viste la persona, o la actitud que
muestra. Pero lo cierto es que probablemente no sea ninguna de estas personas.

En el artículo de Chuck Reaves (2014) “What is a Chief Sales Officer?” se plantea que, a pesar de la creciente
importancia estratégica de Ventas, son pocas las empresas que tienen un Chief Sales Officer en el directorio.

El problema es que, si queremos lograr un buen alineamiento entre Ventas y Estrategia, necesitamos una
buena representación de Ventas en el directorio. Una opción es tener un Chief Sales Officer, por cierto. Pero
otra alternativa es asegurarse que bien el Chief Executive Officer (CEO) o el Chief Marketing Officer (CMO)
tengan una experiencia significativa en ventas y lo consideren una prioridad estratégica.

2.3 El rol de los incentivos

Ahora nos preguntamos qué rol juegan los incentivos en alinear Ventas y Estrategia, conectando los esfuerzos
de corto plazo con los resultaos de largo plazo.

En primer lugar, las empresas deberían considerar el uso de incentivos de largo plazo. Según un estudio de
The Alexander Group, el 31% de las empresas tiene algún tipo de incentivo de largo plazo, y en la práctica
solo un 10% de los ejecutivos elegibles recibe este incentivo. Por lo tanto, no está funcionando bien y el
desafío es justamente tener algún componente de incentivo variable de largo plazo que sea efectivo. Largo
plazo puede ser 3 a 5 años, y el incentivo tiene como objetivo contribuir a retener el talento en ventas.
Ejemplos de incentivos de este tipo son los stock options, es decir la opción de acciones, o un bono por cierto
nivel de crecimiento sostenido de clientes estratégicos en 3 años.

En segundo lugar, incluso los incentivos de corto plazo pueden diseñarse de tal forma que motiven
comportamientos que son necesarios para el crecimiento de largo plazo.

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En esta figura se muestran 2 tipos de incentivo: los basados en comportamiento y los basados en resultados.
La mayoría de las empresas establecen incentivos por aquellos de resultados, tales como las metas en ventas,
precio promedio, o rentabilidad. Sin embargo, son menos las empresas que integran como parte del sistema
de evaluación de desempeño en Ventas incentivos de comportamiento, tales como visitas a clientes, o el
desarrollo de propuestas comerciales y análisis de clientes.

La recomendación es no solamente tener métricas de resultados, sino que también de comportamiento,

eligiendo aquellas que más nos ayudan a construir un desempeño de largo plazo.

3. Gestionar clientes, proceso de venta, y capital humano

3.1 Gestionar clientes

Midiendo el desempeño con clientes

Un elemento importante en una gestión estratégica de clientes es tener indicadores de desempeño con alta
persistencia. ¿A qué nos referimos? Si tomamos como ejemplo el vino, una característica de un buen vino es
la persistencia, que se refiere a que el sabor se mantenga largo rato luego de haber ingerido el vino. Lo mismo
ocurre con los indicadores de desempeño: hay ciertos indicadores que tienen más persistencia, es decir que
en la medida que logro un buen desempeño en ellos, me da ciertas garantías de un buen desempeño futuro.

Dos de estos indicadores, con especial relevancia, son la lealtad del cliente y el valor de vida del cliente.

La lealtad es un indicador de cierta complejidad que se relaciona tanto con actitudes como con
comportamientos de cliente hacia un proveedor: comprar de forma estable, ampliar el mix de productos,
recomendar al proveedor, perdonar al proveedor que se equivoca, ser fiel a un proveedor a pesar de haber
otros competidores con precios más bajos.

Por otro lado, está el valor de vida del cliente, que es una proyección de la rentabilidad futura esperada de
la relación con un cliente. Si solo miráramos la rentabilidad actual o de corto plazo, podemos ser héroes un
año, pero fácilmente pasar a ser villanos, por no saber cómo mantener altos niveles de rentabilidad en el
tiempo. Medir el valor de vida de un cliente, en cambio, nos obliga a entender en profundidad e modelo de
negocio del cliente, sus planes futuros, y pensar en las posibles inversiones que ambas empresas pueden
realizar en un esfuerzo mutuo de colaboración en busca de un mayor crecimiento de largo plazo.

La experiencia del cliente

Otro elemento clave es la medición y gestión de la experiencia del cliente. Tiene que ver con todos los puntos
directos e indirectos de contacto del cliente con nuestra empresa.

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En el contexto business-to-business, este estudio realizado por Lemke, Clark y Wilson muestra que los
principales factores que influyen en la experiencia de los clientes son el grado de contacto personal, la
flexibilidad, la comprensión implícita de necesidades, y la proactividad, entre otros.

Ciertamente que esta lista de factores podría variar en distintos tipos de industria, pero dan algunas pautas
importantes a considerar.

Luego tenemos otro estudio realizado por Accenture, con 1350 ejecutivos de 10 países y 16 sectores, en el
contexto B2B.

El 86% considera la experiencia del cliente una prioridad estratégica, pero un 32% dice no tener los recursos
y capacidades para mantener altos niveles de experiencia de clientes.

Las mayores barreras para lograrlo son la falta de compromiso de la alta dirección, la informalidad del
proceso, la falta de colaboración entre áreas funcionales, la poca claridad en cuanto al retorno sobre la
inversión, que en base a un estudio que yo mismo realicé constituye la principal razón de resistencia por
parte de los directores de Finanzas, y en algunos casos la falta de capacidad analítica y otras competencias.

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3.2 Gestionar proceso de venta

Análisis de oportunidades

Un primer elemento del proceso de ventas que nos puede ayudar a potenciar una gestión estratégica de
ventas en el análisis de oportunidades. El objetivo es ser selectivo en las oportunidades que buscamos, tanto
desde la perspectiva de key accounts y segmentos de clientes, como de las licitaciones y oportunidades de
venta compleja.

Si queremos construir un crecimiento sostenible de largo plazo, necesitamos alimentar relaciones con
clientes estratégicos en base a un compromiso mutuo de inversión y colaboración. Esto es muy difícil de
lograrse con una base amplia de key accounts, o con la totalidad de segmentos de clientes identificados. Los
detalles de cómo seleccionar key accounts y oportunidades de venta compleja se cubrirán en otra sesión. Por
ahora destacamos la importancia de ser selectivos.

Desarrollo de soluciones a clientes

El segundo elemento del proceso de ventas tiene que ver con desarrollar soluciones adecuadamente, es decir
como un proceso relacional de co-creación con el cliente.

Investigaciones han revelado que una causa importante en el fracaso que experimentaron muchas empresas
en el desarrollo de soluciones a clientes es el concebir una solución simplemente como una agrupación de
productos y servicios. Para los clientes, en cambio, una solución significa mucho más que eso; debe ser un
proceso relacional, en que primero de hace un buen levantamiento de necesidades, recién después de esta
etapa se diseña la solución como tal, para luego implementar la solución y dar apoyo al cliente.

Y muy importante, este proceso debe ser siempre promoviendo la colaboración y la co-creación de valor con
el cliente. Esta idea y las actividades que deben realizarse en cada etapa del desarrollo de soluciones se
representa en la siguiente figura.

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3.3 Gestionar capital humano

Coaching a ejecutivos de venta

En la gestión de capital humano destacamos la importancia del coaching hacia los ejecutivos de venta, de
parte de sus supervisores y líderes de equipo.

Uno de los enfoques más utilizados es el modelo GROW, representado en la siguiente figura:

La idea es que el líder de ventas acompañe y apoye al ejecutivo de ventas en este proceso, de manera que
sea este último quien vaya avanzando hacia las etapas posteriores, hasta lograr resolver la situación. Algo
muy importante: el supervisor no debe utilizar un liderazgo directivo, de decirle al ejecutivo lo que debe
hacer.

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Con esta metodología, lo que se busca no solamente es apoyar la resolución de problemas o la toma de
decisiones, sino también motivar a los ejecutivos y aportar una dimensión de liderazgo transformacional en
que se demuestra la preocupación por la persona y su desarrollo.

Motivar y retener el talento

Otro elemento de gestión de capital humano que apoya un crecimiento de largo plazo es motivar y retener
el talento.

Primero, el cómo motivar a los ejecutivos de venta. Si lo que buscamos es retener el talento, debiéramos dar
mucha importancia a fuentes de motivación intrínseca, tales como asegurarse que los ejecutivos tengan un
trabajo interesante, que disfruten y del cual aprendan. Y consecuentemente la forma de compensación no
debería estar cargada hacia un fuerte componente de comisiones, sino pensar en un paquete de
compensación que se conecte con las necesidades particulares de la persona.

Segundo, existen estudios que muestran que un factor que influye significativamente en el compromiso
organizacional, la retención y la satisfacción de los ejecutivos es la identificación con la marca y la compañía.
En especial, el sentir una conexión con el propósito de la organización y los valores que representa la marca.
Este es un aspecto que se puede medir durante el proceso de selección de candidatos a trabajar en ventas,
y que también se puede reforzar durante el trabajo en el día a día.

Conclusiones:

Las ventas tienen un rol estratégico y es la responsabilidad del equipo de ventas de realmente ejercerlo,
alineando los objetivos de corto plazo y los de largo plazo para un crecimiento futuro.

4. Roles y dilemas estratégicos del líder de ventas

Otro factor que influye en cómo está cambiando la gestión de ventas y las relaciones con cliente tiene que
ver con las características de la nueva fuerza de ventas.

4.1 Los roles del Sales Manager

Los roles del Sales Manager se dividen en 3 grandes categorías: Gestión de Negocios, Gestión de Clientes, y
Gestión de Personas.

La Gestión de Negocios tiene que ver con cómo el sales manager contribuye de dos maneras. Por un lado,
alineando la función de ventas con la estrategia de la empresa, con su misión y visión, y con las otras áreas
funcionales de la compañía. Por otro lado, alineando los procesos de venta de la empresa con las necesidades
del mercado y la situación competitiva.

La Gestión de Clientes se refiere a cómo el sales manager apoya el desarrollo de la cartera de clientes y cómo
se involucra directamente en la interacción con clientes.

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La Gestión de Personas tiene que ver con cómo el sales manager apoya la gestión de su equipo de
vendedores, seleccionando el talento, desarrollando, liderando, motivando, y evaluando el desempeño.

A continuación, revisaremos las principales actividades que un sales manager normalmente debiera realizar
en cada una de estas 3 categorías.

Sales Manager como gestor de negocios

a) Dentro de la compañía:
• Obtener y gestionar recursos; por ejemplo, presupuesto para actividades de venta.
• Interactuar con otras áreas funcionales; por ejemplo, con Marketing para coordinar esfuerzos en
campañas con clientes o para analizar segmentos de clientes. O con el área de Logística, para
solucionar un problema d gestión de la entrega a clientes.
• Alinear Ventas y Estrategia; asegurándose de conocer los objetivos estratégicos de la compañía, así
como su misión y visión de negocios.
• Adoptar cultura y políticas de la compañía; por ejemplo, promover dentro del equipo de ventas una
cultura de colaboración y trabajo en equipo.
• Involucrar a la alta gerencia; por ejemplo, influyendo proactivamente para que Ventas tenga un
espacio relevante dentro de las discusiones de la alta dirección.

b) Frente al mercado:
• Potenciar inteligencia de mercado; por ejemplo, capturando información de mercado a través del
equipo de ventas, de manera consistente.
• Analizar posición competitiva; por ejemplo, desarrollando benchmarks de indicadores de
desempeño de la compañía frente a aquellos de sus principales competidores.
• Identificar oportunidades; por ejemplo, evaluando y proponiendo el desarrollo de una nueva línea
de negocios para segmentos emergentes de clientes.
• Captar necesidades tecnológicas; participando en ferias de aplicaciones de inteligencia artificial en
ventas y proponiendo a la alta gerencia la incorporación de tecnología en los procesos de venta.
• Adaptar estrategia de ventas; por ejemplo, estableciendo o adaptando programas de key account
management para lograr un mejor ajuste a las necesidades del mercado.

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Sales Manager como gestor de clientes

• Gestionar cartera de clientes; por ejemplo, estimando el valor de vida de cada cliente y sugiriendo
un nuevo esquema de segmentación.
• Apoyar manejo de cuentas claves; por ejemplo, participando activamente y de manera coordinada
con el key account manager, de negociaciones con clientes.
• Gestionar experiencia del cliente; por ejemplo, identificando junto al equipo de ventas los principales
touchpoints con clientes, y los factores que más influyen en la calidad de su experiencia.
• Seleccionar oportunidades de venta; por ejemplo, estableciendo los criterios de evaluación de
licitaciones de productos y servicios.
• Interactuar y co-crear con clientes; por ejemplo, colaborando en el desarrollo de planes conjuntos
para enfrentar una nueva amenaza de mercado.
• Facilitar comunicación top-to-top; por ejemplo, organizando reuniones de negocios o sociales junto
a altos ejecutivos de ambas empresas, cliente y proveedor.
• Determinar necesidades de uso de tecnología; por ejemplo, proponiendo la adopción de alguna
plataforma específica usada por un número significativo de clientes.

Sales Manager como gestor de personas

• Seleccionar ejecutivos de venta; por ejemplo, desarrollando en conjunto con el área de Recursos
Humanos los perfiles de candidatos, de acuerdo a la realidad cambiante del mercado.
• Conocer necesidades del equipo; manteniendo contacto frecuente con los ejecutivos e indagando
sobre sus necesidades, intereses, aspiraciones y preocupaciones.
• Apoyar desarrollo de personas; por ejemplo, dando visibilidad al buen trabajo de sus ejecutivos,
frente a la alta gerencia y, en general, fomentando el desarrollo integral de las personas a su cargo.
• Gestionar coaching y mentoring; por ejemplo, organizando redes internas de apoyo a ejecutivos que
recién ingresan a la compañía. También siendo un coach activo y constante con el equipo de ventas.
• Liderar y apoyar trabajo en equipo; por ejemplo, coordinando la colaboración entre los miembros
del equipo para compartir sus mejores prácticas de ventas.
• Clarificar rol/cargo y expectativas; estableciendo claramente qué se espera de cada integrante del
equipo en cuanto a sus labores y resultados esperados.
• Motivar intrínsecamente; por ejemplo, contribuyendo a que el trabajo de los ejecutivos de venta sea
interesante, o involucrándolos en la toma de decisiones de asuntos estratégicos.
• Evaluar desempeño y dar feedback; idealmente de manera frecuente, y mostrando un interés
genuino por apoyar el trabajo del ejecutivo.

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¿En qué se capacita a los sales managers?

En la siguiente figura se muestran los resultados de un estudio realizado en Estados Unidos por la Sales
Management Association y Vintage Point Performance, en que encuestaron a ejecutivos de venta de diversos
cargos, de 140 empresas. La pregunta es: “¿En qué se capacita a los sales managers?”.

¿Qué es importante para los sales managers y cómo les va?

Acá hay un segundo estudio, también de la Sales Management Association, de Estados Unidos, con las
respuestas de sales managers pertenecientes a 104 empresas de distintas industrias. Se le preguntó cuáles
son sus actividades más importantes, y luego se les pidió que evaluaran su desempeño en cada una.

El eje vertical del gráfico mide la importancia de cada actividad. El eje horizontal mide el desempeño en cada
actividad. Las líneas discontinuas en rojo indican la importancia promedio y el desempeño promedio.

Entonces podemos analizar el cuadro en base a 4 cuadrantes:

• Cuadrante inferior izquierdo: actividades que los sales manager consideran relativamente menos
importante y en las cuales además tienen un desempeño menor al promedio.
• Cuadrante inferior derecho: actividades que se consideran relativamente menos importante y en las
cuales los sales managers consideran que tienen un desempeño por sobre el promedio.
• Cuadrante superior derecho: actividades que cumplen con ser importantes y además realizarse con
un desempeño por sobre el promedio.
• Cuadrante superior izquierdo: actividades que, siendo más relativamente importantes, los sales
manager reconocen tener un desempeño por debajo del promedio.

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La siguiente figura muestra las actividades que se encuentran en cada uno de estos cuadrantes.

4.2 Principales dilemas de los líderes de venta

A continuación, quiero compartir los resultados de un estudio que realicé junto a mi colega Dr Javier Marcos
en el Reino Unido. Quisimos saber cuáles son los principales dilemas estratégicos que enfrentan los líderes
de ventas, y cómo los enfrentan. Para esto realizamos entrevistas en profundidad a directores de venta de
diversas industrias.

Hay 2 tipos de dilemas: aquellos que se relacionan con liderar el negocio como tal, y aquellos que tienen que
ver con liderar a las personas. La siguiente figura muestra los dilemas encontrados en cada categoría.

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Liderando el negocio:

1. Poner más foco en el crecimiento en ventas o en rentabilidad. A veces estos objetivos se

contraponen. Las inversiones que a veces se requieren para crecer podrían ser cuestionadas si es
que atentan contra los objetivos de rentabilidad de corto o mediano plazo.
2. Poner más esfuerzo en potenciar los negocios actuales, es decir productos y servicios actuales, y
clientes actuales, o bien poner más esfuerzo en captar clientes nuevos, y vender nuevos productos
y servicios.
3. Focalizarse en intentar concretar negocios más pequeños, pero más seguros, o bien poner más
energía en los negocios grandes, pero más difíciles de lograr y más inciertos.
4. Poner más énfasis en la eficiencia, usando tecnología para automatizar procesos y estandarización
en los servicios, o por el contrario potenciar la efectividad a través de, por ejemplo, propuestas
diferenciadas a clientes.
5. Buscar la estabilidad versus el cambio. Un ejemplo de esto es si usar un proceso de venta estándar,
controlado y conocido por todos, o dar espacio a la experimentación para que los ejecutivos
puedan probar distintos enfoques de venta.

Liderando las personas:

1. Al momento de contratar un vendedor, ¿debiéramos buscar alguien con bastante experiencia, pero
sin tanto potencial de desarrollo, o sería mejor contratar a un ejecutivo, probablemente más joven
y menos experiencia, pero con mayor potencial de desarrollo?
2. ¿Debiéramos tratar a todos los ejecutivos por igual, por ejemplo, en las oportunidades de
capacitación, o el tiempo u otros recursos dedicados? ¿O debiéramos reconocer que cada persona
es distinta y por lo tanto diferenciar el tratamiento?
3. Dar mayor autonomía a los ejecutivos de venta, o mantener un mayor control. Y por supuesto esta
decisión va acompañada de cómo debiera evaluarse a los ejecutivos.
4. Promover la competencia entre los ejecutivos de un equipo de ventas, o la colaboración.
5. Focalizarnos más en el desempeño de los vendedores, o en su aprendizaje, entendiendo que a
veces el foco en el aprendizaje podría retardar el desempeño.
6. Luego de analizar estos dilemas y conversar con muchos líderes de ventas, concluimos que hay un
dilema transversal a todos o la mayoría de ellos, y que es si poner más foco en el CORTO PLAZO o
en el LARGO PLAZO.

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¿Cómo enfrentar estos dilemas?

Existen 3 estrategias principales de enfrentar estos dilemas, que se muestran en la siguiente figura.

CONSISTENCIA: tomar una posición y mantenerse fiel a esta, como por ejemplo buscar siempre la eficiencia.
Y para ser justos, la consistencia es algo que en general se valora, por ejemplo, en ciertas industrias los
clientes esperan una total consistencia en la forma en que los vendedores de sus proveedores les presentan
la información. También la consistencia facilita la comunicación de la postura de la empresa a sus ejecutivos.
Aristóteles decía: “La excelencia no es un acto, sino que un hábito.”

CONTINGENCIA: tomar una opción, pero con la posibilidad de cambiar a la otra opción dependiendo de la
situación. Por ejemplo, podemos decidir mantener bastante control sobre las actividades que realizan los
vendedores, pero esta decisión podría cambiar 2 años después si los ejecutivos han terminado un nuevo plan
de capacitación de la empresa, con lo cual ahora se les daría mayor autonomía.

CONCILIACIÓN: intentar equilibrar e integrar ambas opciones. Por ejemplo, tener como política de
contrataciones un equilibrio entre ejecutivos con experiencia y aquellos con mayor potencial de desarrollo.

Las 2 primeras estrategias de CONSISTENCIA y CONTINGENCIA son del tipo “una u otra” mientras que la
estrategia de CONCILIACIÓN es del tipo “ambas”.

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5. Conclusión

La función y los procesos de venta tienen un rol estratégico en las empresas, al ser normalmente la principal
fuente de ingresos y crecimiento, y al tener una posición privilegiada de cercanía con los clientes. Sin
embargo, muchas empresas fallan en lograr alinear las metas de corto plazo con aquellas de largo plazo.

En esta sesión se presenta un esquema de análisis que ayuda a las empresas a conectar las acciones de corto
plazo con los resultados de largo plazo. Por un lado, es importante alinear Ventas y Estrategia. Por otro lado,
se requiere una adecuada gestión de clientes, procesos de venta, y capital humano. Además, el o la sales
manager debe cumplir con éxito un rol triple, como gestor de negocios, clientes y personas. Finalmente, se
presentan recomendaciones para enfrentar los dilemas estratégicos que muchos líderes de venta enfrentan,
y que se pueden abordar mediante estrategias de consistencia, contingencia o conciliación.

6. Bibliografía

Achievers (2015). The Greatness Gap: The State of Employee Disengagement.

Dodd, D., & Favaro, K. (2006). Managing the right tension. Harvard Business Review, 84(12), 62-74.

Guesalaga, R., & Kapelianis, D. (2015). When do salespeople pursue and win deals? a two-stage model of
sales opportunity outcomes. Journal of Business & Industrial Marketing.

Guesalaga, R., & Marcos, J. (2018). Sales leadership paradoxes. Cranfield KAM & Strategic Sales Forum report
(March), 1-21.

Lemke, F., Clark, M., & Wilson, H. (2011). Customer experience quality: an exploration in business and
consumer contexts using repertory grid technique. Journal of the academy of marketing science, 39(6), 846-
869.

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