Balanced Scorecard

Control de gestión y formulación de indicadores

Modelo de gestión Balanced Scorecard
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En la Unidad 1, definimos los objetivos y estrategias de la

organización, paso 1 del Sistema de Gestión en Seis Etapas.

En esta Unidad comenzaremos a desarrollar el paso 2

“Traducir la Estrategia”

Una vez que tenemos la estrategia, la analizamos detenidamente para definir la

factibilidad de su implementación.

Cabe destacar, que en una publicación de la revista Fortune del año de 1999, se presentó
un estudio realizado por los Sres. Ram Charam y Geoffrey Colvin, en el cual se señala que
9 de cada 10 estrategias no son ejecutadas efectivamente y que en la mayoría de los
casos el problema real no es una mala estrategia, sino una mala ejecución.

Por su parte, Kaplan y Norton identifican 4 barreras para la implementación de la

estrategia.

 La primera es que solo el 5% de los colaboradores conoce y comprende la estrategia,

tal vez porque la alta gerencia no ha logrado divulgarla de manera efectiva y menos que
se internalice.

Una reflexión, ¿cómo podemos pedirle a nuestros

colaboradores que nos ayuden si ellos, no saben
a dónde vamos?

 La segunda barrera nos indica que la alta gerencia está dedicando mucho tiempo a los
temas operativos, al día a día. Tal vez se dedican a estar resolviendo crisis y muy poco al
futuro y las estrategias de la organización.

 La tercera barrera nos señala que en la formulación presupuestaria tradicional, se

estiman los ingresos, costos, gastos e inversiones, pero no se asignan recursos para la
ejecución de la estrategia o presupuesto estratégico.

¿Cómo podemos entonces implementar las estrategias si

no disponemos de recursos para su logro?

 La cuarta barrera nos indica que deben revisarse los sistemas de incentivo muy
orientados a los resultados del corto plazo y no a la creación del futuro de la organización.

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En otro estudio realizado por la Universidad de Wharton se identificaron algunos de los

elementos que explicarían por qué no se logran ejecutar de manera efectiva las
estrategias:

El sistema de gestión de seis etapas desarrollado por Kaplan y Norton es una metodología
muy poderosa para ayudar a las organizaciones a implementar sus estrategias y alcanzar
sus objetivos de manera efectiva y así superar estas barreras.

Kaplan y Norton llegaron en los años 80 a la conclusión de que las organizaciones

básicamente utilizaban como el principal instrumento para la toma de decisiones, los
estados financieros, lo cual estaba bien, pero limitaba el tener una gestión efectiva.

Plantearon que era posible alcanzar los resultados financieros esperados a expensas de no
hacer mantenimiento, no mejorar los procesos, no capacitar al talento humano.

A manera de ejemplo, veamos qué nos dicen los estados financieros del cliente.

Básicamente si los ingresos están logrando cumplir con el presupuesto. Pero poco nos
dicen de aspectos tales como: participación de mercado, satisfacción del cliente,
lanzamiento de nuevos productos por parte de los competidores.

En segundo lugar, qué dicen los estados financieros de los procesos.

Cuando adquirimos un activo, se inicia en la contabilidad la depreciación del mismo, pero

nada nos informa de obsolescencia tecnológica, por ejemplo.

Finalmente el único renglón en los estados financieros que habla de nuestros

colaboradores es cuando se refriere a la partida gastos de personal, pero nada se indica
acerca de clima organizacional, capacitación y desarrollo de talento, motivación, clima
organizacional.

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La conclusión a la que llegaron Kaplan y Norton, es que había que balancear la gestión
mirando simultáneamente las 4 perspectivas. De esto nace el Balanced Scorecard.

Una manera sencilla de entender el modelo es a través de la visualización de las 4

perspectivas.

A continuación detallaremos cada una de ellas.

Miremos a nuestras organizaciones bajo la perspectiva del accionista o también conocida

como financiera y hagámonos la siguiente pregunta, ¿qué esperan nuestros accionistas
como resultados de la gestión?

Algunas respuestas serían: Rentabilidad, crecimiento, imagen, sustentabilidad.

Miremos ahora a la organización desde la perspectiva del cliente, éste desea satisfacción
de sus necesidades y expectativas, calidad, precio y servicio. Pudiera suceder que una
organización tenga unos resultados financieros muy buenos, pero ¿está el cliente
satisfecho?, ¿están los competidores lanzando nuevos productos o ganando participación
de mercado?

Y lo contrario, tenemos un cliente satisfecho pero a la empresa no le va bien

financieramente. ¿Podría esta organización ser sostenible en el tiempo?

Por otra parte, imaginemos que tenemos un cliente satisfecho y unos resultados
financieros muy buenos, pero los procesos de negocio se están volviendo obsoletos,
ineficientes, ineficaces, poco productivos.

Si se analiza esta situación las consecuencias en el mediano plazo serán que la satisfacción
de cliente se verá afectada y no se lograrán los resultados financieros.

Una primera reflexión es que si queremos lograr rentabilidad y tener un cliente satisfecho
hay que trabajar en la mejora de los procesos.

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Finalmente, podríamos tener las 3 perspectivas anteriores funcionando muy bien pero los
colaboradores no tienen sentido de pertenencia, no existe compromiso, no existe un buen
clima laboral, el personal no tiene las competencias para gestionar sus procesos de
manera efectiva.

¿Dónde cree que se va a reflejar? Sin duda en los procesos, éstos ya no operarán de
manera eficiente ni productiva, como consecuencia el cliente se sentirá insatisfecho y
obviamente no se alcanzarán los resultados financieros.

En conclusión, si una empresa quiere ser sustentable debe trabajar simultáneamente en

mejorar el desempeño de las 4 perspectivas. Imaginen una balanza con cuatro platillos,
estos deben estar balanceados para tener una gestión efectiva.

Las organizaciones pudiesen cambiar el nombre a las perspectivas y personalizar el

modelo, por ejemplo en una Alcaldía o Gobernación no se habla de perspectiva del
accionista, en este caso es típico llamarla perspectiva de las dirección o finanzas públicas,
asimismo la perspectiva del cliente puede cambiarse por ciudadanos, sociedad, usuarios,
comunidades.

En Venezuela, por ejemplo es bastante común cambiar la perspectiva del aprendizaje y

crecimiento por gente, talento humano o colaboradores.

A continuación se fortalecen los conceptos del significado de cada perspectiva y se indican

los objetivos estratégicos que típicamente se asocian a cada una.

Al mirar a nuestras organizaciones bajo estas perspectivas del cliente tenemos que
hacernos las siguientes preguntas: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas, qué debemos
hacer para satisfacer sus expectativas? Las medidas del desempeño financiero indican si la
estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo con los
resultados esperados.

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“Para maximizar el valor a nuestros accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos

alcanzar?”

Con respecto a la perspectiva del cliente nos preguntamos ¿Cómo ve el cliente a la

organización? ¿qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
En esta perspectiva, se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que
competirá la empresa.

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad,

debemos satisfacer?”

Con respecto a la perspectiva de los Procesos internos nos preguntamos ¿cuáles son
los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente para lograr sus
objetivos? Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y que
contribuirán a satisfacer las expectativas de los rendimientos financieros de los accionistas.

“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra
cadena de valor debemos ser excelentes?”

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Con respecto a la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento nos preguntamos

¿cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro? En esta
perspectiva, la empresa identifica los recursos: humanos, tecnológicos e infraestructura
que debe construir y desarrollar para garantizar el mejoramiento continuo y el crecimiento
a largo plazo.

Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué recursos (personas, tecnología, activos fijos y
alianzas) cuenta? y ¿cómo debemos aprender, innovar y crecer?”

A continuación podemos observar los 2 componentes del Balanced Scorecard.

Cada una de las perspectivas debe medirse a través de unos objetivos estratégicos y estos
a su vez con un conjunto de indicadores.

A manera de ejemplo tomemos la perspectiva del cliente, un objetivo estratégico podría

ser “Mejorar la Satisfacción del Cliente” y los indicadores serían “Índice de Satisfacción” y

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Tiempo de Entrega” con lo cual se estarían desarrollando los tableros o cuadros de mando
(Dashboard) que nos permitirán medir la gestión.

En el ejemplo se muestra un tablero modelo desarrollado en Excel.

A continuación realizaremos nuestra segunda aplicación con el ejemplo de Novartis.

En la Unidad 1 derivamos los objetivos estratégicos de Novartis. Estos contemplaban:

• Descubrir y desarrollar
• Exitosamente comercializar
• Productos Innovadores
• Prevenir y curar enfermedades
• Mejorar la calidad de vida
• Rentabilidad
• Rendimiento excepcional (Precio por Acción)
• Recompensar

Ahora vamos a asociar los objetivos estratégicos derivados de la visión de Novartis a las
perspectivas del Balanced Scorecard con lo cual estaríamos “balanceando” la gestión
(Tenemos objetivos para cada perspectiva).

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¿Qué nos estaría faltando para poder realizar el control de gestión? La medición de dichos
objetivos a través de los indicadores de gestión, elementos que trabajaremos en la Unidad
4.

El Balanced Scorecard ayuda a las organizaciones a transformar sus estrategias en

objetivos operativos, que permiten alinear los esfuerzos de sus miembros y el disponer de
un sistema para el control efectivo de la gestión

Por otra parte, al identificar las principales barreras que impiden una ejecución exitosa de
la estrategia, se podrán implementar las medidas necesarias para superarlas.

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