Ingeniería en gestión empresarial

Gestión de la producción II
M.C.E. María Guadalupe Riquer Heredia
Docente

Tema 3
Sistemas de producción esbelta y
“Justo a tiempo”.
 Criterios de evaluación
Instrumentos de
Tema 3 TOTAL Valor evaluación

Resolución de problemas referente

al sistema justo a tiempo (Equipo) 35%
Sistemas de Rubrica para evaluar el
producción Describir la naturaleza de un alcance de la actividad
esbelta y justo a sistema kanban, mediante un
tiempo. mapa mixto (Individual)

15%
Cuestionario para evaluar
EXAMEN 50% conocimientos
TOTAL 100%
 Introducción
La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT, por las
siglas en inglés de Just In Time) comenzó a utilizarse en Japón (en
especial en la empresa automotriz Toyota Motor Company) a mediados
de los años setenta, en respuesta a la crisis mundial del petróleo que se
vivió en aquella década. Como Japón prácticamente no posee recursos
naturales (excepto su población), a lo largo de su historia siempre se ha
visto en la necesidad de importar gran cantidad de productos. Toda vez
que en esa época la crisis energética provocó escasez y aumento de
precios en muchos artículos, la nación nipona tuvo que volverse muy
ahorrativa para seguir siendo competitiva en el mercado mundial.
3.1 conceptos fundamentales
• La escasez energética sirvió como catalizador para el desarrollo
ulterior del método JIT original, que se enfocaba en la reducción de
desperdicio en distintos rubros: desperdicio de desplazamiento, de
tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente.
La única manera en que una operación sería capaz de enfocarse
eficazmente en todas esas formas de desperdicio, consistía en
rediseñar el proceso utilizado en la producción y, en consecuencia,
muchas veces el diseño mismo de los productos. En general, se
comprendió que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la forma
de desperdicio más visible: el exceso de inventario) se encontraba en
incertidumbres del sistema, como las siguientes:
Incertidumbres del sistema que dan origen al exceso de Mejoras al aplicar el método JIT
inventario

Reducción de tiempos de espera:

Un tiempo de espera significativamente
más corto implica que podemos
comenzar la producción mucho más
cerca de la fecha comprometida para
entregar el pedido al cliente. (mediante
la aplicación del sistema kanban)

Análisis y mejora de procesos:

Minimizar los desperdicios sobre todo
el que tiene que ver con la calidad
a través de la administración de la
calidad total (conocida también como
TQM por las siglas de Total Quality
Management).
Incertidumbres del sistema que dan origen al exceso de Mejoras al aplicar el método JIT
inventario

Parte del esfuerzo TQM se enfocó en la

calidad del diseño. muchos productos se
diseñaron de manera que cualquier
opción o característica especial podía
añadirse en las etapas finales del
proceso de fabricación, lo que permitía
más estabilidad en la primera parte del
flujo de la operación.

A prueba de errores: Tanto los

diseños de procesos como los de
productos se desarrollaron con la
intención de que fueran “a prueba
de errores” (por lo menos en lo
posible).
• Base de datos imprecisos: Cuando una
persona no tiene certeza de cuál es el
contenido real de un inventario por
contar con datos históricamente
deficientes, su respuesta típica será
aumentar la producción “por si acaso.
• Problemas de equipo: Si existe una
alta probabilidad de que una pieza
del equipo no pueda operar con la
calidad apropiada, el inventario extra
servirá como respaldo.
Producir a partir de una menor cantidad de
recursos: contribuyó a corregir los
problemas de precisión de la información,
reducir las actividades de seguimiento
necesarias y un contenedor estándar con
capacidad para un número estándar de
unidades permitieron la fácil obtención de
datos.
El enfoque aquí es muy simple de
explicar: sin excepción se lleva a cabo
un programa integral de mantenimiento
preventivo.
Los canales de comunicación se
fortalecen:
Con el establecimiento de mejores
canales de comunicación, el
inventario total puede reducirse
esto dio lugar a una reducción de
los costos relativos a la elaboración
de órdenes de compra.
En general, la transformación de los procesos y sistemas tuvo por objetivo:

• Reducir o eliminar perturbaciones.

• Flexibilizar el sistema.
• Reducir los tiempos de configuración y de entrega.
• Minimizar las necesidades de inventario

Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas, cada uno de los cuales cae en una —o en
varias— de estas tres categorías. Cada concepto hace su propia contribución, pero en conjunto constituyen
un sistema de producción totalmente nuevo. Las tres categorías son:

1. Reducción directa de desperdicios.

2. Reducción de aquellas incertidumbres involucradas en el proceso que ocasionan desperdicios,
generalmente como respaldo.
3. Determinación de métodos más efectivos para manejar las incertidumbres de proceso que no se pueden
eliminar.
 3.2 Impactos en la capacidad

En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el

fabricante tiende a administrar los requerimientos de capacidad en “tiempo
real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en
forma de inventario.

la capacidad de respaldo no tiene que ser excesiva. Sin embargo, es preciso que
se le planifique de manera cuidadosa.
 3.1 El sistema jalar-jalar (pull).
El sistema pull fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado push, y
no se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino en reaccionar
ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los requerimientos de
operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo
únicamente cuando sea necesario.
Modelo estándar de los sistemas JIT : Cantidad económica de pedido (CEP)
Los dos costos principales involucrados en su implementación son conocidos y relativamente fijos:
• Costo de mantenimiento de inventario
• Costo de pedido o de orden

Modelo básico de la cantidad económica de pedido (CEP

 ¿Formulas para calcular la cantidad económica de pedido?
1.- Debemos calcular la cantidad óptima de pedido. Bastará con reemplazar los valores de demanda, ordenar y
mantener sobre la fórmula del EOQ.
2𝐷𝑺
Q* = Q* = Cantidad óptima, D= demanda. S= costo por
𝐻
orden y H= Costo anual de mantener por unidad
2.-Con el EOQ calculado, ya podemos obtener la cantidad de veces que debemos ordenar en el año, dividiendo demanda
𝑫
entre Q*. 𝑵=
𝑸∗

3.-Un dato que debemos tener son los días de trabajo por año. Si dividimos este dato sobre la cantidad de veces que
debemos hacer un pedido, obtendremos el lead time o el tiempo entre una orden y otra.
𝑫ⅈ𝒂𝒔 ⅆ𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒂ñ𝒐
𝑳=
𝑵

4.- Para calcular el punto de reorden, antes debemos calcular la demanda promedio. Esto no es más que dividir la
demanda anual sobre el número de días de trabajo. El resultado lo multiplicaremos por el lead time.
𝑫
R= ∗𝑳
𝑫í𝒂𝒔 ⅆ𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒂ñ𝒐
5.-Calculamos los costos de ordenar, mantener y el costo total reemplazando los datos con base en la
formula.
D
Costo a ordenar = 𝑠
𝑄

Q∗
Costo de mantener = 𝐻
2

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 = D ( S) + Costo de ordenar + Costo de mantener

 ACTIVIDAD SUMATIVA 1

Resolver un ejercicio para determinar el costo total de la cantidad óptima a pedir. Y

aplicar las 5 formulas de las diapositivas anteriores.

El ejercicio está en la plataforma Moodle.

 3.4 EL SISTEMA
KANBAN
En virtud de que la meta constante de los sistemas JIT consiste en reducir los tiempos de espera, es preciso contar
con un mecanismo que nos indique cuándo se alcanza el punto de reorden. En lugar de tener que depender de un
método formal y estructurado al que le podría tomar más tiempo reaccionar, los desarrolladores del concepto JIT
utilizaron un sencillo sistema de tarjetas llamado kanban, un término japonés que significa—en una traducción más
o menos libre— “tarjeta” o “boleto”.

El sistema funciona de manera muy simple. La señal kanban (que muchas veces es tan sólo un pedazo de cartón)
enumera las características clave del material al cual está anexada. Casi siempre estos datos incluyen:

• Número e identificación del componente

• Ubicación dentro del almacén
• Tamaño del contenedor (en caso de que el material está almacenado en un contenedor)
• Centro de trabajo (o proveedor) de origen.
KANBAN DE PROCESO
 Alternativas a las tarjetas kanban.

A partir del desarrollo e implementación exitosa de los sistemas kanban, muchas fábricas
han creado sus propias alternativas; por ejemplo:
• Sistemas de tarjetas únicas. En ellos se utilizan únicamente tarjetas de producción,
y el contenedor vacío sirve como señal de desplazamiento.
• Códigos de color en los contenedores. Cada color designa un artículo.
• Espacios de almacenamiento específicos. Funcionan limitando la cantidad que será
almacenada, e indicando de manera visible cuando se necesita más.
• Sistemas de cómputo. Muchas veces incluyen códigos de barras en el contenedor,
que sirven como generadores de señal.
 Número de tarjetas kanban

Existe un método relativamente sencillo para determinar el número de tarjetas que se

deben utilizar en el sistema. La fórmula es:

y = DT(1 + %VD)
C

Donde: y = número de tarjetas kanban

D = demanda por unidad de tiempo
T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor
%VD = factor de seguridad (expresado como decimal;
C = tamaño del contenedor (cantidad de piezas que contiene) o bien número de ubicaciones
de los almacenes.
 Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar

Existen una serie de factores que deberán considerarse al momento de seleccionar

el contenedor de cada referencia, algunos de ellos son:
• Tamaño de las unidades.
• Peso del contenedor lleno.
• Capacidad de carga de los operarios.
• Equipos de manutención disponibles.
• Espacio disponible.
• Ergonomía del contenedor
 Calcular el número de contenedores
• La fórmula para determinar el número de contenedores es muy sencilla, para ello es preciso
conocer la capacidad de los contenedores:

ITR
𝑁𝐶 =
𝐶
En donde :
NC=Número de contenedores.
ITR= Inventario total requerido
C= Tamaño del contenedor

Nota: Determine el número de contenedores para efectos de la practica que venimos manejando,
suponiendo que se decida llevar el inventario de una sola ubicación a un con tenedor cuyo tamaño
sea de 20 piezas.
 3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Debido a que el sistema kanban (cuando se le aplica correctamente) permite un inventario controlado de
contenedores relativamente pequeños, existe una gran posibilidad de usarlo para promover la mejora
continua de procesos. De manera específica, siempre que el proceso trabaje sin dificultades durante un
periodo amplio, existe la posibilidad de que se presente demasiado inventario en el sistema. A menudo se
utiliza la analogía de un río. Si el nivel del agua es lo suficientemente alto, cubrirá todas las rocas del río y
parecerá que corre con fluidez sin ninguna obstrucción. En la analogía, el agua es el inventario y las rocas
son los problemas del proceso: falta de calidad, habilidades de los trabajadores, descomposturas del equipo,
etcétera.

Aquí es donde el tamaño de lote pequeño que utilizan los sistemas kanban constituye una ventaja. Al retirar
una tarjeta kanban se eliminará un contenedor y, como los contenedores son pequeños, el impacto de la
eliminación también será reducido.

Lo importante de esto es que tarde o temprano surgirán algunos problemas en el proceso, mismos que
señalarán el siguiente blanco de los esfuerzos de mejora de procesos de JIT.