FUNDAMENTO DE LA TEORIA DE
LAS RESTRICCIONES
1.1. Principios y comprensión de
la teoría de restricciones.
Muchas veces se utiliza la analogía —
ilustrada por el diagrama— de que la
producción que atraviesa el proceso
operativo es igual a un líquido que fluye
a través de una tubería. Cada proceso
tiene una capacidad definida,
representada en la analogía por el
diámetro de la tubería asociada.
El concepto fundamental en que descansa la teoría de restricciones (en cuanto a su impacto sobre la planificación y el control) es que toda planificación hacia la generación de un producto o servicio
1.2. Mejora de los procesos
mediante los principios de la
teoría de restricciones.
Si un método de TDR se considera
apropiado para ayudar a mejorar un
sistema de negocio, se recomienda
seguir un procedimiento de cinco
pasos para implementarlo.
Los cinco pasos se resumen a
continuación:
1. Identificar la restricción
Esto implica la necesidad de analizar
el proceso completo para
determinar qué proceso limita el
rendimiento. El concepto no
restringe este análisis únicamente a
los procesos operativos.
2. Explotar la restricción.
Esto se refiere a encontrar métodos
para maximizar la utilización de la
restricción con el objetivo de
obtener un rendimiento productivo.
consiste, básicamente, de una serie de procesos vinculados.
1.3. Impactos sobre la estrategia
de operación.
El conocimiento de la teoría de
restricciones puede influir de varias
maneras en la estrategia de
operación de la empresa. Los
siguientes podrían ser algunos de
los impactos sobre la estrategia:
Para un tipo y una mezcla de
productos determinados, la
administración puede decidir
conscientemente en dónde
debería localizarse la restricción,
y proceder entonces al desarrollo
de la estrategia operativa en
torno a la restricción
seleccionada.
1.4. Tipos generales de factores
restrictivos
Las fuentes de restricción se pueden
clasificar de varias maneras. La más
común es la que las divide en
restricciones políticas, restricciones
de capacidad y restricciones de
marketing.
POLÍTICAS:
• Las políticas de fijación de
precios, que pueden afectar la
demanda.
• El enfoque incorrecto en la
comisión de ventas (vender el
producto equivocado).
• Medidas de producción que
inhiben el buen desempeño de la
producción.
1.5. Logística y la teoría de
restricciones.
La logística implica el movimiento
físico del material a lo largo del
proceso de producción. La teoría de
restricciones dedica algunos puntos
específicos a la logística, e incluye
ciertos métodos para hacer
eficiente el desplazamiento.
Casi todos los sistemas están
compuestos por una serie de
eventos dependientes,
una sucesión de pasos específicos
que deben seguirse en el orden
apropiado para
completar un trabajo. Esto implica
que cualquier demora en una etapa
inicial del proceso podrá afectar de
manera negativa sus últimas etapas.
1.6. Múltiples amortiguadores de
tiempo.
El sistema de programación
desarrollado por la teoría de
restricciones tiene su propio
método específico, a pesar de que
está estrechamente relacionado con
un sistema pull inherente a la
producción esbelta; dicho método
suele denominarse tambor-
amortiguador- cuerda:
Tambor. El tambor del sistema se
refiere al “ritmo de tambor” o ritmo
de producción. Esencialmente,
representa el programa maestro
para la operación, el cual se enfoca
alrededor de la tasa de rendimiento
que define la restricción.
amortiguador. Dada la importancia
de evitar que una restricción esté
“hambrienta” por falta de
inventario, muchas veces se
establece antes de ella un
amortiguador de “tiempo”.
1.8. Principales pasos en el uso del
1.7. Puntos de control y lotes
Un punto de control es el momento
del proceso en que se hacen las
mediciones y se toman decisiones
con base en ellas. Los puntos típicos
de control para la TDR incluyen:
• La restricción – evidentemente
éste es el punto de control más
importante, y necesita ser
programado cuidadosamente con
base en las ventas.
• La primera operación (o
compuerta) – es muy importante
liberar al sistema el material
apropiado en el tiempo propicio, de
manera que llegue a la restricción.
Ésta es, en efecto, la “cuerda” del
sistema tambor-amortiguador-
cuerda.
método tambor-amortiguador-
cuerda
Los siguientes pasos
generalmente se presentan
como un resumen de la
utilización del método tambor-
amortiguador-cuerda para
planificar y controlar una
operación bajo los principios de
la TDR:
1. Identificar la restricción en la
operación.
2. Analizar las opciones y
seleccionar el método preferible
para explotar la restricción.
3. Desarrollar un diagrama de Gantt
para la operación de restricción (vea
la sección de programación de
diagrama de Gantt en el capítulo 8).
4. Calcular el tamaño apropiado de
los amortiguadores (de envío, de
ensamblaje y de restricción) con
base en el tiempo necesario para
trasladar el material de la operación
a esas áreas de respaldo.

Una restricción es, en términos
generales, cualquier factor que
limita a la compañía para alcanzar
su objetivo. En el caso de casi todas
las empresas, ese objetivo es hacer
dinero, lo que se manifiesta en un
incremento del rendimiento, lo cual
se logra gracias a las ventas, no sólo
a la producción.
Los principios de la TDR señalan que
sólo las ventas deben contar como
rendimiento operacional.
Otra implicación contable es el
propio costo de mano de obra. Casi
todos los sistemas contables
tradicionales consideran la mano de
obra directa como un costo
variable.
 los principios de la TDR afirman que
en el corto plazo todos los costos
operacionales —excepto los de
materia prima directa— son fijos en
su mayor parte y, por lo tanto, se
“aglutinan” en el
gasto operativo general.
3.-Subordinar todo a la restricción.
La utilización efectiva de la
restricción es lo
más importante. Todo lo demás es
secundario.
4. Elevar la restricción.
Esto significa, esencialmente,
encontrar formas de incrementar.
las horas disponibles de la
restricción, incluyendo su propio
aumento.
5. Una vez que la operación deja de
ser restrictiva, encontrar la nueva
restricción y repetir los pasos.
Al incrementarse la utilización
eficaz de la operación restrictiva,
ésta puede dejar de ser una
restricción, pero aparecerá otra a lo
largo del proceso.
Marketing y ventas pueden estar
vinculados estrechamente a la
restricción. De manera
específica, es posible realizar un
análisis para determinar la
mezcla de productos que debe
venderse para maximizar la
utilidad, y también es posible
vender más productos que no
utilicen la restricción
La ingeniería y otras actividades
de mejora de procesos pueden y
deben enfocarse en lograr que el
proceso restrictivo sea más
eficiente y efectivo.
Si la compañía puede decidir en
dónde se ubica la restricción en
el proceso, la dirección podría
optar por colocarla en una etapa
inicial del proceso. De esta
manera minimizaría el respaldo
requerido para proteger la
restricción contra el
“agotamiento” de material.
CAPACIDAD:
Casi todas las actividades presentan
• Políticas de inversión,
incluyendo métodos de
justificación, horizonte de
implica que los tiempos de actividad
planificación y disponibilidad de
fondos.
• Políticas de recursos humanos.
• Regulaciones
gubernamentales.
• Sistemas tradicionales de
medición.
RESTRICCIONES DE MARKETING:
• Políticas de “nicho” de
producto.
• Sistemas de distribución.
• Capacidad percibida contra
demanda real.
Cuerda. Este término se debe a una
analogía: la cuerda “jala” la
fluctuaciones estadísticas
producción hacia la restricción para
inherentes a su operación. Esto
que se realice el procesamiento
necesario. Si bien esto puede
no son deterministas, y que
implicar un sistema pull de tipo
existirán desviaciones de la media.
kanban, se puede llevar a cabo
El método TDR sugiere que son
mediante una liberación —bien
estas fluctuaciones estadísticas las
coordinada y en el momento
que hacen imprácticos los métodos
apropiado— del material en el
tradicionales de balance de la línea sistema.
de ensamblaje.
• Puntos divergentes – estos puntos
se ubican donde una parte común
puede procesarse en diversas
opciones diferentes. Deben ser
manejados para garantizar que el
material, especialmente el material
restrictivo, se utilice de manera
apropiada para la manufactura del
ensamblaje correcto.
• Puntos convergentes – en realidad
se trata de operaciones de
ensamblaje en las que el material
proveniente de operaciones no
restrictivas se combina con el
material restrictivo para producir un
ensamblaje o un sub-ensambles.
5. Desarrollar un programa de
liberación de materia prima para
apoyar el plan de
restricciones, y también la
liberación de ensamblajes de otras
partes no restrictivas, en especial
para la manufactura de partes
restrictivas.
6. Determinar la fecha de envío de
producto. En el caso de los
productos que no utilizan la
restricción, las fechas de envío
suelen basarse únicamente en la
solicitud del cliente. El principal
problema en este sentido es no
cargar las áreas no restrictivas hasta
el punto en que puedan convertirse
en restricciones temporales.
7. En cuanto a los centros de trabajo
que no han sido identificados como
punto de control, el trabajo se
puede volver a realizar tan pronto
como haya disponibilidad.