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ESTRUCTURA MATRICIAL

En qu consiste?
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as,
equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Cmo es la organizacin?, cmo est dividida?
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de
proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en
curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos
compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos
permanece en su rea funcional de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente
funcional.
Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente del
proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una vez que
estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del
proyecto durante el perodo del proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional.
El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes
funcionales determina si estamos hablando de una organizacin matricial fuerte o dbil.
Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisin con respecto al uso del
tiempo de los recursos del proyecto. Dbil: si los gerentes funcionales tienen ms peso en
ese tipo de decisiones.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la
cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados
con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin
entre las funciones y proyectos.
Ventajas y Desventajas
Ventajas

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una


jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o


elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los


equipos.

Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional.


Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
Desventajas
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a 2 Jefes.

Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.

No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la


utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Qu empresas se adoptan mejor a esta estructura?

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

Se necesita contar con buen capital.


Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Ejemplo real de una organizacin que haya implementado la estructura matricial

1. Coxito S.A.S

Coxito S.A.S. es la red ms grande de comercializacin de bateras, autopartes,


eficiencia energtica, equipos de diagnstico automotor y prestacin de servicios de
mecnica automotriz rpida en Colombia.
Actualmente opera bajo un esquema de organizacin matricial, en cabeza de una
Gerencia General a la que le reportan cinco unidades de negocio:
Unidad de Ventas Mayor y Telemercadeo
Unidad de Centros de Servicio
Unidad Industrial
Unidad de Compras, Distribucin y Logstica
Unidad de Cartera y Servicios Administrativos.

2. Grupo Vidrala

El grupo Vidrala se dedica a la venta y fabricacin de envases de vidrio para


alimentacin, principalmente botellas y tarros.
Su estructura central cuenta con cinco direcciones, bajo la coordinacin de un Director
General, que constituyen el Comit de Direccin. Por su parte, cada centro productivo
tambin cuenta con su propio equipo directivo, liderado por un Director de Planta que a la

vez forma parte del Comit de Direccin Ampliado del grupo junto con el Director de
Explotacin y el de Supply Chain.
El Grupo Vidrala es una organizacin que pas de ser una empresa local pequea,
estable, de lenta evolucin a una multinacional de crecimiento acelerado y a moverse
en un ambiente cambiante y con incertidumbre.
Adems de ese crecimiento, hubo tambin un cambio en los factores de gestin: De ser
tangibles (producto, volumen, mano de obra) a intangibles (servicio, conocimiento y
creatividad, innovacin, comunicacin, estrs, emociones)
El objetivo comn: Una sola organizacin cohesionada con una cultura comn (mismos
objetivos, Valores, procedimientos, conocimiento y mismo Equipo), que se enriqueciera de
la diversidad de todas sus plantas y para eso tena que encontrar una estructura que lo
posibilitara.
Se decidi que la estructura elegida sera la matricial.
Caractersticas:
Integracin en proyecto nico superando el modelo jerrquico
Doble dependencia jerrquica y funcional
Control de procesos en matriz
Autonoma operativa en plantas
Integracin transversal de expertos funcionales
Permite el sentimiento de pertenencia al proyecto, la implicacin y el compromiso
Facilita el desarrollo profesional (vertical y transversal)
Permite la integracin de conocimientos y experiencias (best practices)
Hace posible un modelo de control integrado de resultados (reporting)
Dificulta la definicin de responsabilidades, y divide el compromiso individual
Absoluto control central de las operaciones
Total autonoma-responsabilidad en la ejecucin tcnica
No hay integracin transversal de reas funcionales
Resultados del modelo elegido:
Los resultados del modelo elegido, que era bsicamente MATRICIAL:
Doble dependencia: orgnica / funcional
Integracin no jerrquica
Liderazgo central fuerte (Dr. General-Funcional).
Modelo complejo de toma de decisiones: Frmulas participativas de anlisis y resolucin
Amplio margen de autonoma operativa en Planta
Sistematizar frmulas de cooperacin horizontal y transversal (Gestin del conocimiento
y la innovacin: mejores prcticas mediante la colaboracin y grupos transversales de
trabajo).
Organigrama

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo
%203/cap3_b_b.htm
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructuraorganizacion/estructura-matricial.htm
http://pyme.lavoztx.com/las-ventajas-de-una-estructura-organizacional-matricial-4227.html
http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/iaap/3018-organizacionesmatriciales
http://elpuntogordo.blogspot.com/2011/01/blog-post.html Ejemplo vidrala
http://www.vidrala.com/es/home
http://www.coexito.com.co/index.php?
option=com_content&view=article&id=1&Itemid=11&lang=es ejemplo Coxito
http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema4/Estructura_empresa_II.pdf
http://www.globalvalue.cl/?q=node/5